Ma sary kova uni verz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finance
HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU PROSTŘEDNICTVÍM METOD EVA A BALANCED SCORECARD Diplomová práce
Vedoucí práce: Ing. Miroslav Sponer, Ph.D.
Autor: Bc. Dana Blašková, DiS.
Brno, 2013
J mé n o a p ř í j me ní a ut or a:
Bc. Dana Blašková, DiS.
Ná z e v d i pl o mo vé p r á c e :
Hodnocení výkonnosti podniku pomocí metod EVA a Balanced Scorecard
Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně:
Performance of enterprises using methods EVA and Balanced Scorecard
Ka t e d r a:
financí
Ve d o u c í di p l o mové p r á c e:
Ing. Miroslav Sponer, Ph.D.
Ro k ob h a j ob y :
2013
Anotace Předmětem diplomové práce „Hodnocení výkonnosti podniku pomocí metod EVA a Balanced Scorecard“ je analýza ekonomické výkonnosti zvoleného podniku. Teoretická část je věnována přiblížení základů metody ekonomické přidané hodnoty – EVA, včetně způsobu jejího výpočtu a představení strategického systému řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard s uvedením postupu aplikace tohoto systému. V praktické části jsou teoretické poznatky aplikovány na konkrétní podnik. Nejdříve zjišťuji, zda podnik vytváří pro své vlastníky přidanou hodnotu a pak navrhuji postup implementace systému Balanced Scorecard v podniku. V závěru hodnotím výsledky obou metod a jejich přínos a vhodnost pro zvolený podnik.
Annotation The aim of the present diploma thesis, “Evaluation of Business Performance by Means of the EVA and Balanced Scorecard Methods”, is the analysis of business performance of a selected company. The theoretical part outlines the principles of the Economic Value Added (EVA) method, including corresponding calculations; and introduces the Balanced Scorecard system of strategic management of business performance, including the corresponding implementation method. In the practical part, the theoretical findings are applied to a concrete company. Firstly, I ascertain whether the company is generating added value for its owners; then I suggest a plan for the implementation of the Balanced Scorecard system in the company. In the conclusion, I evaluate the results of the two methods and their benefit for the given company.
Klíčová slova Ekonomická přidaná hodnota (EVA), Balanced Scorecard (BSC), Zisk z operační činnosti podniku po zdanění (NOPAT), Čistá operační aktiva (NOA), Průměrné vážené náklady kapitálu (WACC), strategie, strategické řízení, výkonnost podniku.
Keywords Economic Value Added (EVA), Balanced Scorecard (BSC), Net Operating Profit After Taxes (NOPAT), Net Operating Assets (NOA),Weighted average Cost of Capital (WACC), Strategy, strategic management, business performance.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Hodnocení výkonnosti podniku pomocí metod EVA a Balanced Scorecard vypracovala samostatně pod vedením Ing. Miroslava Sponera, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 22. dubna 2013 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Miroslavu Sponerovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě X a panu Ing. Radku Blaško za poskytnuté informace a konzultace.
OBSAH ÚVOD ………………………………………………………………………………………….8 1 EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA - EVA .......................................................... 10 1.1 Výpočet ukazatele EVA .......................................................................................... 10 1.2 Transformace účetních dat na ekonomický model .............................................. 12 1.3 Výpočet jednotlivých složek EVA ......................................................................... 13 1.3.1 Vymezení čistých operační aktiv – NOA ....................................................................... 13 1.3.2 Zjištění velikosti operačního výsledku hospodaření – NOPAT ..................................... 16 1.3.3 Určování nákladů na kapitál ........................................................................................... 19 1.3.3.1 Výpočet WACC pro variantu EVA – entity .......................................................... 19 1.3.3.2 Výpočet WACC pro variantu EVA – equity ......................................................... 24
1.4
Praktické využití ukazatele EVA .......................................................................... 25 1.4.1 Nástroj hodnocení investičních projektů ........................................................................ 25 1.4.2 Nástroj pro stanovení hodnoty firmy .............................................................................. 25 1.4.3 Nástroj řízení a motivování pracovníků ......................................................................... 27
2
1.5 Výhody a nevýhody ukazatele EVA při hodnocení výkonnosti podniku .......... 27 BALANCED SCORECARD – BSC ................................................................................ 29 2.1 Důvody zavádění BSC ............................................................................................ 29 2.2 BSC jako manažerský systém ................................................................................ 30 2.3 Perspektivy BSC ..................................................................................................... 31 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4
2.4
Implementace konceptu BSC................................................................................. 34 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5
3
Finanční perspektiva ....................................................................................................... 31 Zákaznická perspektiva .................................................................................................. 32 Perspektiva interních procesů ......................................................................................... 33 Perspektiva učení se a růstu ............................................................................................ 33 Vytvoření organizačních předpokladů............................................................................ 35 Vyjasnění strategie ......................................................................................................... 35 Tvorba BSC .................................................................................................................... 36 Celopodnikové rozšíření (roll-out) metody BSC............................................................ 37 Zajištění optimálního používání BSC............................................................................. 37
2.5 Výhody a omezení metody BSC............................................................................. 37 ANALÝZA VÝKONNOSTI PODNIKU METODOU EVA ......................................... 38 3.1 Představení společnosti X....................................................................................... 38 3.1.1 Základní údaje o společnosti .......................................................................................... 38 3.1.1 Bližší popis společnosti X .............................................................................................. 38
3.2
Analýza výkonnosti podniku metodou EVA entity ............................................. 39 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4
4
Vymezení čistých operačních aktiv – NOA ................................................................... 39 Vymezení čistého operačního zisku – NOPAT .............................................................. 42 Výpočet nákladů na kapitál – WACC ............................................................................ 44 Výpočet EVA entity a zhodnocení výsledků .................................................................. 45
NÁVRH IMPLEMENTACE BSC .................................................................................. 47 4.1 Porterův model pěti sil ........................................................................................... 47 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5
4.2
Vyjednávací síla zákazníků ............................................................................................ 47 Vyjednávací síla dodavatelů ........................................................................................... 48 Nebezpečí vstupu nových konkurentů ............................................................................ 48 Hrozba substitutů ............................................................................................................ 48 Konkurence na trhu ........................................................................................................ 48
SWOT analýza ........................................................................................................ 49 4.2.1 Silné stránky ................................................................................................................... 49 4.2.2 Slabé stránky .................................................................................................................. 49 4.2.3 Příležitosti ....................................................................................................................... 50
4.2.4 Hrozby............................................................................................................................ 50
4.3
Finanční analýza společnosti X ..............................................................................50 4.3.1 Analýza absolutních ukazatelů ....................................................................................... 50 4.3.1.1 Analýza majetkové struktury společnosti X .......................................................... 50 4.3.1.2 Analýza finanční struktury společnosti X ............................................................. 52 4.3.1.3 Analýza výnosů a nákladů společnosti X .............................................................. 53 4.3.1.4 Analýza vývoje výsledku hospodaření společnosti X ........................................... 54 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů ..................................................................................... 54 4.3.2.1 Analýza zadluženosti společnosti X ...................................................................... 54 4.3.2.2 Analýza likvidity společnosti X ............................................................................ 55 4.3.2.3 Analýza rentability společnosti X ......................................................................... 56 4.3.2.4 Analýza obratovosti společnosti X ........................................................................ 56 4.3.3 Shrnutí výsledků finanční analýzy ................................................................................. 57
4.4
Tvorba konceptu BSC ............................................................................................59 4.4.1 Ujasnění strategie společnosti X .................................................................................... 60 4.4.2 Vztahy příčin a následků - strategická mapa .................................................................. 61 4.4.2.1 Finanční perspektiva ............................................................................................. 63 4.4.2.2 Zákaznická perspektiva ......................................................................................... 64 4.4.2.3 Perspektiva interních procesů ................................................................................ 65 4.4.2.4 Perspektiva učení se a růstu .................................................................................. 66 4.4.3 Přípravná fáze implementace BSC................................................................................. 68 4.4.3.1 Zajištění plynulého nasazení ................................................................................. 69 4.4.3.2 Podpora BSC informačními technologiemi .......................................................... 69 4.4.4 Časový rámec implementace BSC ve společnosti X ..................................................... 70 4.4.5 Předpokládané náklady spojené s implementací ............................................................ 70 4.4.6 Přínosy a rizika implementace ....................................................................................... 72
ZÁVĚR.....................................................................................................................................73 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ ....................................74 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................76 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................77 SEZNAM VZORCŮ ...............................................................................................................78 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...................................................................................80 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................82
ÚVOD Hodnocení ekonomické výkonnosti podniku je běžnou náplní činnosti finančního manažera a je zdrojem důležitých informací pro vedení společnosti. K hodnocení jsou nejčastěji využívány klasické ukazatele finanční analýzy, a to zejména ukazatele absolutní hodnoty zisku, hotovostních toků (cash flow) a ukazatele rentability. Většina klasických ukazatelů však vychází pouze z účetních údajů a z účetního výsledku hospodaření. Ve výsledném hodnocení výkonnosti tak není započítáno například riziko, vliv inflace, časová hodnota peněz ani náklady obětované příležitosti. Z toho důvodu se začaly prosazovat moderní metody finanční analýzy, které při hodnocení ekonomické výkonnosti podniku zohledňují vedle finančních aspektů i aspekty nefinanční. Jednou z nejznámějších je metoda ekonomické přidané hodnoty – EVA. Ekonomická přidaná hodnota je chápána jako ekonomický – mimořádný zisk vykazovaný podnikem po úhradě všech nákladů (a to i nákladů na kapitál).1 Zjištěné výsledky slouží nejen vedení společnosti, ale jsou důležitým zdrojem informací i pro akcionáře firmy, kteří díky nim mohou snadno zjistit, jak se změnila hodnota podniku. Jednou z hlavních výhod moderních metod hodnocení výkonnosti je možnost jejich využití pro vytvoření komplexního systému řízení firmy, díky propojení všech činnosti a procesů v podniku. Tento systém pak v sobě spojuje a využívá široký okruh činností, jako jsou manažerské účetnictví, controlling, procesní řízení, reengineering atd. Lze ho využívat nejen pro hodnocení výkonnosti, ale i jako měřítko výnosnosti, jako nástroj ocenění či jako nástroj řízení a motivování pracovníků. Vedle metod hodnocení ekonomické výkonnosti firmy vycházejících z finanční analýzy, existují i další přístupy řízení výkonnosti firmy. Jedním z nich je strategický systém řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard – BSC, který je oproti ostatním systémům navíc doplněn o podnikové vize a strategie, týkající se jak oblastí financí a interních podnikových procesů, ale i oblasti péče o zákazníky a oblasti zvyšování kvalifikace zaměstnanců.2 Cílem této diplomové práce je zhodnocení ekonomické výkonnosti vybraného podniku pomocí zvolené moderní metody finanční analýzy, konkrétně metody ekonomické přidané hodnoty – EVA a pomocí strategického systému řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard – BSC. Na závěr je provedeno zhodnocení toho, která z uvedených dvou metod je vhodnější pro další rozvoj a směrování konkrétního podniku. Obě metody nejprve přibližuji z teoretického hlediska, přičemž kladu důraz na vysvětlení postupu aplikace těchto metod a na jejich výhody a nevýhody. V druhé části práce teoretické poznatky aplikuji na údaje konkrétního podniku. Nejprve provádím zhodnocení výkonnosti metodou EVA a následně metodou BSC. Tato část je založena na analýze poznatků získaných
1
2
PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 47. VYSKOČIL. J.: Metoda Balanced Scorecard v souvislostech. Praha: Profes Consulting 2004. 105s. ISBN 807259-005-7, str. 17.
8
v teoretické části a jejich aplikaci na konkrétní podnik. V závěru využívám k shrnutí výsledků předcházejících kapitol a celé práce metodu syntézy. Tuto práci jsem rozdělila celkem do čtyř kapitol. První dvě tvoří teoretickou základnu práce, třetí a čtvrtá kapitola pak využívají teoretické poznatky v praxi. V první kapitole se podrobně zabývám teoretickou strukturou metody EVA. Vysvětluji koncepci ekonomického zisku a ukazuji výpočet samotného ukazatele EVA společně s objasněním transformace účetních dat na ekonomický model. V závěru kapitoly uvádím příklady konkrétního využití ukazatele a jeho hlavní klady a zápory. Ve druhé kapitole představuji koncept BSC. Nejprve uvádím hlavní důvody zavádění BSC v praxi a představuji tuto metodu jako manažerský systém. Objasňuji čtyři hlavní perspektivy BSC a postup sestavení strategické mapy. Velkou část této kapitoly věnuji postupu implementace BSC. Na závěr shrnuji přínosy a omezení modelu BSC. Ve třetí kapitole aplikuji získané teoretické znalosti z první kapitoly na konkrétní podnik, společnost X. Tato kapitola je celá věnovaná aplikaci a využití metody EVA v praxi. V první části kapitoly je stručně představena analyzovaná společnost, která si nepřála být jmenována, proto je v celé práci označována jako společnost X a její činnost je shrnuta co nejstručněji. Čtvrtou kapitolu věnuji opět konceptu BSC, konkrétně návrhu jeho implementace v prostředí společnosti X s provedením SWOT analýzy, analýzy vnějšího prostředí firmy pomocí Porterova modelu pěti sil a finanční analýzy společnosti X. Dále sestavuji strategickou mapu společnosti a navrhuji časový harmonogram celkové implementace systému BSC včetně vyčíslení nákladů na implementaci a budoucí využívání systému. Na konci kapitoly analyzuji přínosy a rizika implementace BSC pro společnost. V závěru této práce shrnuji získané poznatky z teoretické i praktické části a vyhodnocuji využití obou metod hodnocení ekonomické výkonnosti pro potřeby konkrétního podniku, včetně jejich přínosu a vhodnosti použití pro další rozvoj a směřování společnosti X.
9
1 EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA - EVA Autory konceptu ukazatele ekonomické přidané hodnoty (EVA – Economic Value Added) jsou Stern a Stewart z americké poradenské společnosti Stern Stewart & Co. Ukazatel byl formulován na počátku 90. let minulého století, jako nástroj pro řízení a oceňování podniku. „Stewart (1991) sám definoval ekonomickou přidanou hodnotu jako provozní zisk snížený o náklady kapitálu použitého pro dosažení tohoto zisku.“3 Ukazatel EVA vychází z konceptu tzv. ekonomického zisku, což je rozdíl mezi ziskem z operační činnosti (NOPAT) a kapitálovými náklady (WACC),4 přičemž je tato hodnota brána jako rozdíl mezi výnosy a náklady z operační činnosti, včetně nákladů na vlastní a cizí kapitál.5 Oproti účetnímu zisku tak ekonomický zisk zahrnuje i náklady obětované příležitosti. „Ukazatel EVA měří, jak společnost za dané období přispěla svými aktivitami ke zvýšení či snížení hodnoty pro svoje vlastníky“.6 Z tohoto vyplývá, že v případě kladné hodnoty ukazatele EVA podnik přispívá ke zvýšení své hodnoty z pohledu vlastníků a naopak. Ukazatel EVA patří mezi moderní měřítka výkonnosti podniku. Je řazen mezi takzvané ekonomické ukazatele, které oproti účetním ukazatelům výkonnosti podniku (např. ukazatele absolutní hodnoty zisku, cash flow a rentability) zohledňují náklady na investovaný kapitál, možné riziko, časovou hodnotu peněz, atd.7 Na rozdíl od klasických ukazatelů lze ukazatel EVA využít nejen jako měřítko výkonnosti podniku, ale i jako prostředek hodnocení investičních projektů, ocenění podniku jako celku nebo jako nástroj řízení a motivování pracovníků podniku. Ukazatel EVA pak může sloužit k propojení celého systému podnikových funkcí na všech úrovních řízení. Hodnota ukazatele EVA by měla být vždy kladná, protože pouze v takovém případě vzniká přidaná hodnota, která zvyšuje původní hodnotu podniku.
1.1 Výpočet ukazatele EVA Existuje několik způsobů výpočtu EVA. Nejčastěji se ukazatel EVA počítá jako rozdíl mezi čistým operačním ziskem a náklady kapitálu.8 – ∗ ,
3
Citováno z BERANOVÁ, M.,BASOVNÍKOVÁ, M., MARTINOVIČOVÁ, D.: Problematické aspekty ukazatele ekonomické přidané hodnoty v podmínkách ČR. Příspěvek na konferenci Mendelova univerzita v Brně, Sborník Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelinae Brunensis. Ročník LVIII, číslo 6, 2010. Str. 59 4 Podrobněji dále 5 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 15. 6 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str.48 7 KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D.: Finanční analýza. Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada 2010. 208s. ISBN 978-80-247-3349-4., str. 150. 8 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 13.
10
kde: NOPAT
=
Net Operating Profit After Taxes - čistý zisk po zdanění,
Capital
= kapitál vázaný v aktivech potřebných k hlavní provozní činnosti podniku,
WACC
= Weighted Average Costs of Capital - průměrné vážené náklady na kapitál.
Uvedený vzorec lze také zapsat pomocí čistých operačních aktiv NOA (Net Operating Assets), které jsou ekvivalentem kapitálu: – ∗ ,
Takto vyjádřený ukazatel také bývá označován jako EVA entity a jedná se o základní metodiku výpočtu. Další možností vyjádření EVA je pomocí rentability čistých operativních aktiv RONA: – ∗ ,
,
Alternativním způsobem výpočtu EVA, jehož výsledek je spíše orientační, je rozdíl mezi rentabilitou vlastního kapitálu a alternativním nákladem vlastního kapitálu vynásobený hodnotou vlastního kapitálu. Tento způsob výpočtu využívá pro hodnocení podniků Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR a bývá nazýván EVA equity.9 Č ∗ ,
kde: ČZ
=
čistý zisk,
re
=
náklady na vlastní kapitál,
VK
=
vlastní kapitál.
Někdy bývá používán následující tvar:
– ∗ ,
kde: ROE =
rentabilita vlastního kapitálu.
Při výpočtu dle této metodiky se vychází z toho, že „v podmínkách České republiky není nutný převod běžných finančních výkazů, jako výstupu z účetnictví, na ekonomické“.10
9
PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 59-60. 10 Citováno z BERANOVÁ, M.,BASOVNÍKOVÁ, M., MARTINOVIČOVÁ, D.: Problematické aspekty ukazatele ekonomické přidané hodnoty v podmínkách ČR. Příspěvek na konferenci Mendelova univerzita
11
V dalším textu se budu dále zabývat základním způsobem výpočtu EVA – entity.
1.2 Transformace účetních dat na ekonomický model Protože základem ukazatele EVA je ekonomický model, je nutné před samotným výpočtem ukazatele převést účetní data z rozvahy a výkazu zisku a ztráty na data ekonomická tak, aby co nejvíce odpovídala ekonomické realitě podniku. Úpravy jsou nutné především proto, že účetnictví neodráží ekonomickou výkonnost podniku. Účetní systémy jsou konstruovány především z pohledu věřitelů a daňových zákonů, vlastníky a manažery firem však kromě schopnosti splácet závazky zajímá i ziskovost a konkurenceschopnost podniku. Pomocí úprav se vyčíslí kapitál, sloužící jako zdroj pro financování aktiv produkujících operativní zisk a vytvoří se ekonomický model řízení podniku za účelem dosažení ekonomického zisku. Tato konverze není zcela jednoduchá, existuje celá řada možných dílčích úprav účetních údajů.11 Prvním krokem tedy je výběr vhodné sady konkrétních úprav. Výběr konkrétních úprav by se měl řídit dle těchto pravidel:12 •
použití úpravy je vhodné vzhledem k rozhodovacímu procesu a ovlivnitelnosti hodnoty vlastnických podílů,
•
jsou k dispozici potřebná data
•
úprava je srozumitelná jak manažerům, tak zaměstnancům a vlastníkům podniku,
•
úprava bude beze změny používána minimálně po dobu 3 let,
•
úprava podstatně ovlivní vypovídající schopnost ukazatele,
•
úpravy se týkají pouze položek, které mohou manažeři ovlivnit.
Konverze by pak měla probíhat v následujících čtyřech krocích:13 Konverze na operační aktiva Ve výsledku hospodaření z účetnictví jsou zahrnuty i položky výnosů a nákladu, které se nevztahují k hlavní – operační činnosti podniku. Tyto položky musí být při transformaci na čistý operační zisk po zdanění – NOPAT odstraněny. Jedná se např. o náklady a výnosy spojené s uložením volných finančních prostředků do cenných papírů. Obdobným způsobem
v Brně, Sborník Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelinae Brunensis. Ročník LVIII, číslo 6, 2010. Str. 62. 11 Stern a Stewart stanovili celkem 164 možných úprav účetních údajů rozvahy a výkazu zisku a ztráty sestavených podle GAAP. V praxi se však ukázalo, že dostačuje mnohem menší počet úprav, pro většinu podniku je to kolem 10 úprav (5-15). - PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. 2005. str. 52. 12 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str.53. 13 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 25 - 26
12
musí být z celkové sumy aktiv v rozvaze odečteny položky aktiv nevyužívané k hlavní činnosti podniku (např. nevyužívané budovy a stroje). Po této úpravě získáme hodnotu čistých operačních aktiv NOA. Konverze finančních zdrojů V tomto kroku je nutné upravit zdroje financování z rozvahy na skutečnou strukturu pasiv. Jedná se především o pronájmy a financování prostřednictvím leasingů, ke kterým se dle Mezinárodního účetního standardu 17 doporučuje přistupovat jako k úvěru získanému na investici a navýšit tak NOPAT o úrok z leasingových splátek. Konverze daňová Při přechodu z účetního na ekonomický model musí dojít i k úpravě daní a to z důvodu rozdílu mezi NOPAT a účetním výsledkem hospodaření. Zároveň je nutné sledovat daňové sazby, které se v ČR poměrně často mění. Konverze akcionářská Tento krok je dán především skutečností, že u výpočtu NOA se do aktiv započítávají i položky, které nejsou v účetnictví obvykle vykazovány (např. výdaje na výzkum a vývoj či na vzdělání). Z důvodu vyrovnání strany aktiv a pasiv je nutné je připočíst i k hodnotě kapitálu. Toto navýšení kapitálu je pak v rozvaze vykazováno jako ekvivalenty vlastního kapitálu.
1.3 Výpočet jednotlivých složek EVA Před samotným výpočtem jednotlivých složek ukazatele EVA je nutné důkladně analyzovat vstupní data z účetních výkazů a vyhodnotit jejich reálnost a použitelnost pro vlastní výpočet ukazatele EVA. Aby bylo možné vypočítat tři základní složky EVA, tzn. čistý operační zisk po zdanění (NOPAT), čistá operační aktiva (NOA) a průměrné vážené náklady na kapitál (WACC), musí nejprve dojít k úpravě dat získaných z účetních výkazů, konkrétně z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Jak již bylo uvedeno výše, počet úprav by měl být přiměřený, jinak by získaný ukazatel EVA ztratil výhodu jednoduchosti a srozumitelnosti.
1.3.1 Vymezení čistých operační aktiv – NOA Údaje pro vymezení čistých operačních aktiv – NOA získáme z rozvahy podniku. Aktiva z rozvahy je v prvé řadě potřeba doplnit o položky, které mezi nimi nejsou uvedeny, ale pro průkaznost ukazatele EVA jsou podstatné, protože představují kapitál potřebný k hlavní operační činnosti a vytváření operačního zisku. Na druhou stranu je nutné z rozvahy vyčlenit aktiva, která nemají operační charakter. Dále je potřeba vyčlenit hodnotu neúročeného cizího kapitálu. Protože při úpravě rozvahy platí, že se každá změna na straně aktiv musí projevit adekvátně i v pasivech, rozdíl v aktivech se promítne přímo do hodnoty vlastního kapitálu v tzv. ekvivalentech vlastního kapitálu. 13
Aktivace položek nevykázaných v rozvaze Mezi položky, které je třeba dodatečně aktivovat, patří např. investice do nových technologií, značky, vzdělávání pracovníků, restrukturalizace podniku, výzkum a vývoj a další položky, u nichž lze předpokládat, že budou přinášet užitek i do budoucna. Další důležitou položkou je majetek, který firma financovala formou finančního leasingu nebo ho má v nájmu. Dle českých účetních standardů se majetek v aktivech nájemce neuvádí, ale v rámci koncepce EVA se doporučuje tento majetek do aktiv zahrnout formou simulace koupě předmětu na úvěr14, protože především u podniků, které mají velký objem takto financovaného majetku, by mohlo dojít ke zkreslení výkonnosti podniku z důvodu zkreslení položky investovaného kapitálu. Platby za leasing pak v nákladech rozdělíme na odpisy z pronajatého majetku a finanční náklady spojené s jeho pořízením. Hodnota předmětu leasingu by měla odpovídat jeho tržní hodnotě. Dále je nutné stanovit implicitní úrokovou míru leasingu.15 Odpisování probíhá standardním způsobem podle předpokládané doby užívání daného předmětu v podniku. Odlišná situace nastává u majetku pořízeného pomocí operativního leasingu. Zde legislativa neumožňuje majetek aktivovat. Odborníci16 však zastávají názor, že operativní leasing i nájem patří mezi způsoby cizího financování podnikové činnosti a proto především u dlouhodobých smluv by i tyto položky měly být aktivovány, aby nedošlo ke zkreslení celého ukazatele. Další okruh, kde by měla být v případě potřeby provedeny úpravy, je oceňování rozdílu u dlouhodobého a oběžného majetku. U dlouhodobého majetku vzniká problém s ocenění z důvodu použití historických cen. Mělo by dojít k jejich úpravě na ceny reprodukční, snížené o reálné opotřebení. U dlouhodobého finančního majetku by pak měly být použity tržní ceny, stejně jako v případě oceňování zásob. V podniku může docházet k úmyslné tvorbě tichých rezerv, např. pomocí rezerv v pasivech či odpisů a opravných položek v aktivech. Úmyslné snižování hodnoty aktiv je nutné vyvážit jejich zpětných zařazením formou ekvivalentů vlastního kapitálu. Při úpravách je třeba se zabývat i hodnotou goodwillu. Goodwill lze v podstatě definovat jako rozdíl mezi účetním a tržním oceněním podniku. Je chápán jako výsledek celkového dlouhodobého působení podniku na trhu. Hodnota goodwillu je ovlivňována například tržním postavením podniku, kvalitou jeho produkce či tradicí. V českém účetnictví se pojem goodwill používá až od roku 2003. Do této doby byla používaná tzv. opravná položka k nabytému majetku,17 která však přesně neodpovídala definici goodwillu, protože do ní bylo
14
PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 53. 15 Jedná se o úrokovou míru, při které se současná hodnota všech plateb spojených s leasingovou smlouvou rovná tržní ceně, za kterou by bylo možné v době podepsání leasingové smlouvy daný předmět zakoupit. 16 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 53. 17 V postupech účtování pro podnikatele byla opravná položka k nabytému majetku definována takto:...účtuje se při nabytí souboru majetku privatizací, koupí nebo vkladem, nejsou-li sjednány či jinak stanoveny ceny jednotlivých složek souboru majetku.
14
možné zahrnout i rozdíly mezi reálnou a účetní hodnotou jednotlivých položek aktiv vykazovaných v účetnictví.18 Pro průkaznost ukazatele EVA je nutné goodwill do výpočtu zahrnout a to v brutto hodnotě. U dobře fungujícího podniku lze totiž předpokládat zachování této hodnoty. Při aktivaci goodwillu dochází k přírůstku ekvivalentů vlastního kapitálu. Vyřazení neoperačních aktiv Pro správnou vypovídající schopnost ukazatele EVA je potřeba z operačního výsledku hospodaření vyloučit aktiva, která nemají operační charakter, tzn. že nejsou nezbytná pro hlavní činnosti podniku. Přezkoumán by měl být především dlouhodobý finanční majetek ve formě dlouhodobých cenných papírů, podílů nebo půjček, nedokončené investice a krátkodobý finanční majetek.19 Kritériem zařazení či nezařazení dlouhodobého finančního majetku do NOA by měl být účel a charakter těchto investic. Pokud se jedná o portfoliové investice, neměly by být v NOA vykazovány. Jestliže však dochází k provázanosti mezi hlavní činností sledované společnosti a společností, do které investice plynou, je vhodné tyto investice do NOA zahrnout, a to nejlépe v tržních cenách. V tomto případě je nutné upravit odpovídajícím způsobem i výši NOPAT. Nedokončené investice jsou sice většinou potřebné k provozu, ale nejsou využívány k hlavní hospodářské činnosti. Proto by jejich hodnota neměla být do NOA zahrnuta. Krátkodobý finanční majetek je tvořen především krátkodobými cennými papíry a peněžními prostředky. Krátkodobé cenné papíry do NOA zahrneme v případě, že je možné je chápat jako operační aktivum. Jestliže jsou drženy jako strategická rezerva, neměl by být součástí NOA. Část peněžních prostředků se z NOA vyloučí tehdy, jestliže jejich výše přesahuje provozně nutnou částku. Dále by z NOA měly být vyloučeny vlastní akcie, které nejsou součástí vlastního kapitálu a jiná aktiva nepotřebná k hlavní činnosti, jako jsou například pozemky, budovy či nepotřebné zásoby. Krátkodobé, explicitně neúročené závazky Na závěr je ještě nutné upravená aktiva snížit o pasiva, která nejsou zatížena nákladem. Jedná se především o krátkodobé závazky, pasivní položky časového rozlišení a nezpoplatněné dlouhodobé závazky. Tento krok je třeba provést z důvodu způsobu výpočtu ukazatele EVA, v němž se od operativního zisku odečítají náklady na kapitál. Tyto položky však náklady nenesou (například u dodavatelských úvěrů jsou náklady vzniklé díky opoždění plateb oproti dodání zboží rozpuštěny do nákupních cen).20
18
MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 45 19 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 26-29. 20 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 56.
15
Všechny kroky související s transformací aktiv z rozvahy na čistá operační aktiva NOA jsou uvedeny v tabulce 1. Tabulka 1 Shrnutí dopadů provedených úprav do rozvahy Změny v aktivech - neoperační dlouhodobý majetek + goodwill (v brutto hodnotě) + dlouhodobý nehmotný majetek z aktivovaných nákladů + zvýšení hodnoty dlouhodobého majetku z přecenění (tiché rezervy) + hodnota pronajatého majetku (leasing) + kumulované neobvyklé ztráty + kumulované neobvyklé zisky - neoperační oběžná aktiva + tiché rezervy z přecenění oběžných aktiv - neúročené krátkodobé závazky Změny v pasivech - vlastní kapitál Změny vyvolané úpravou aktiv - neoperační aktiva + goodwill (v brutto hodnotě) + aktivované náklady (nehmotná aktiva) + tiché rezervy +/- případná úprava VH o náklady spojené s leasingem (kumulovaně) + kumulované neobvyklé ztráty - kumulované neobvyklé zisky Změny ostatní + nákladové rezervy, které nemají charakter skutečných závazků Překontrolovat, zda vlastní kapitál nezahrnuje vlastní akcie. Změny v pasivech - cizí kapitál Změny vyvolané úpravou aktiv - krátkodobé neúročené závazky (včetně časového rozlišení pasivního) + závazky z leasingu Změny ostatní - nákladové rezervy, které nemají charakter skutečných závazků (tj. vyřadíme je z cizího kapitálu a přesuneme do vlastního kapitálu) Zdroj: MAŘÍK, M.,MAŘÍKOVÁ, P. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005, str.48-49
1.3.2 Zjištění velikosti operačního výsledku hospodaření – NOPAT Při zjišťování operačního výsledku hospodaření NOPAT se vychází z výkazu zisku a ztráty. Jelikož operativní zisk vzniká zapojením čistých operačních aktiv do hospodaření podniku, je potřeba při jeho vyčíslení vycházet z aktiv tvořících NOA. Činnosti a jim odpovídající aktiva uvedené v NOA se musí být pomocí výnosů a nákladů projevit i v NOPAT a naopak. Jako základní je pro výpočet NOPAT uváděn následující vztah: !" ∗ # ,
16
kde: EBIT =
provozní zisk před zdaněním,
t
sazba daně z příjmů právnických osob.
=
Při výpočtu NOPAT je třeba se nejdříve rozhodnout, zda se bude vycházet z výsledku hospodaření z běžné činnosti nebo z provozního výsledku hospodaření.
Zjištění NOPAT z výsledku hospodaření z běžné činnosti Obecnějším postupem je využití výsledku hospodaření z běžné činnosti, jehož součástí je i provozní výsledek hospodaření a finanční výsledek hospodaření. V případě tohoto postupu se musí provést především změny a úpravy týkající se placených úroků z finančních nákladů, mimořádných položek, vlivu změn vlastního kapitálu, dlouhodobého a krátkodobého finančního majetku a daní.21 Nejprve je nutné vyloučit z nákladů placené úroky (a to včetně implicitních úroků obsažených v leasingových platbách) jejich přičtením zpět k výsledku hospodaření. Dále se z výsledku hospodaření vyloučí mimořádné položky, které se ve stejné výši již nebudou opakovat jako například odstupné pro větší počet zaměstnanců, jednorázové prodeje dlouhodobého majetku či mimořádné odpisy a tvorbu a čerpání tichých rezerv ovlivňujících výsledek hospodaření. Stejně tak je důležité nezapočítávat náklady na výzkum a vývoj, náklady na vzdělávání zaměstnanců a reklamu. Započítávají se jen odhady odpisů aktivovaných nákladů. V NOPAT se musí projevit i vliv změn vlastního kapitálu uvedených v NOA. Jedná se především o vliv aktivace nákladů investiční povahy (primárně náklady na výzkum a vývoj). Tyto náklady jsou nahrazeny odhadem odpisů aktivovaných nákladů. Další úprava závisí na způsobu zobrazení goodwillu v rozvaze. Je-li goodwill v rozvaze uveden a jsou-li zde uvedeny i odpisy, ale nepředpokládá se změna jeho hodnoty, pak je potřeba odpisy přičíst zpět k výsledku hospodaření. U finančních nákladů a výnosů spojených s dlouhodobým finančním majetkem musíme zvážit, zda se jedná o operační aktivum. V opačném případě je vyloučíme.22 Jelikož NOPAT představuje čistý operační zisk po zdanění, je potřeba upravit výši daně. To se provádí zjištěním tzv. upravené daně.23
21
MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 49-52. 22 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 57. 23 Jedná se o teoretickou daň, která by byla placena z operačního výsledku hospodaření. Citováno z: MAŘÍK, MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 51.
17
Všechny kroky související s úpravou účetního výsledku hospodaření jsou pro přehlednost shrnuty v tabulce 2. Tabulka 2 Shrnutí úprav účetního výsledku hospodaření pro určení NOPAT
1) Výsledek hospodaření za běžnou činnost (před daní) + nákladové úroky - výnosy z neoperačního majetku (zejména finanční výnosy) + náklady na neoperační majetek + odpisy goodwillu + původní náklady s investičním charakterem - odpisy nehmotného majetku vytvořeného aktivací těchto nákladů + leasingová platba (původní náklad na leasing) -odpisy majetku pronajatého na leasing (část leasingové platby připadající na implicitní úroky neodečítáme) - neobvyklé zisky + neobvyklé ztráty 2) Eliminace tvorby a rozpouštění nákladových rezerv 3) Úprava daní na úroveň NOPAT Zdroj: MAŘÍK, M.,MAŘÍKOVÁ, P. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005, str.52-53
Zjištění NOPAT z výsledku hospodaření z běžné činnosti Druhým možným způsobem určení NOPAT je použití postupu vycházejícího z provozního výsledku hospodaření. Tento způsob může být v našich podmínkách přínosnější, protože provozní výsledek hospodaření více koresponduje z výsledným NOPAT a proto lze u běžných průmyslových podniků předpokládat menší počet nutných úprav než u varianty vycházející z výsledku hospodaření z běžné činnosti.24 Pro přehlednost je postup úprav výsledku hospodaření z běžné činnosti uveden v tabulce 3. Tabulka 3 Shrnutí úprav provozního výsledku hospodaření pro určení NOPAT
Provozní výsledek hospodaření - provozní výnosy z neoperačního majetku +finanční výnosy z finančního majetku zahrnutého do NOA + provozní náklady na neoperační majetek + odpisy goodwillu + původní náklady s investičním charakterem - odpisy nehmotného majetku vytvořeného aktivací těchto nákladů + leasingová platba (původní náklad na leasing) -odpisy majetku pronajatého na leasing - neobvyklé zisky + neobvyklé ztráty Eliminace tvorby a rozpouštění nákladových rezerv Úprava daní na úroveň NOPAT Zdroj: MAŘÍK, M.,MAŘÍKOVÁ, P. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005, str. 53.
24
MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 53.
18
Při správném použití by měl být výsledek obou postupů stejný. Druhý postup se zdá být jednoduší především z důvodu, že v provozním výsledku hospodaření nejsou zahrnuty žádné položky výkazu zisku a ztráty, týkající se finanční činnosti. Není proto nutné odečítat finanční výnosy a přičítat finanční náklady.
1.3.3 Určování nákladů na kapitál Poslední složkou vzorce pro výpočet ukazatele EVA jsou průměrné náklady kapitálu – WACC. Tyto náklady určují minimální rentabilitu kapitálu nutnou pro vytváření nových hodnot. Při vytváření podkladů pro výpočet WACC je možné použít tři různé varianty ukazatele EVA: EVA – entity, EVA – equity a EVA – APV.25 V případě varianty EVA – entity do NOPAT započítáváme kromě výsledku hospodaření přínosného pro akcionáře i úroky z cizího kapitálu (výnosy věřitelů). Tomuto postupu pak musí odpovídat i struktura WACC. U varianty EVA – equity se tři základní komponenty pro výpočet EVA vyjadřují pouze z pohledu vlastníků (v případě varianty EVA – entity jsou vyjádřeny pro vlastníky i věřitele), tzn., že do NOA jsou zahrnuta pouze operační aktiv krytá vlastním kapitálem a v NOPAT je vyjádřena pouze část zisku připadající vlastníkům. Poslední variantou je varianta EVA – APV. Jedná se o nejméně častý, spíše teoretický způsob vyjádření, vycházející ze stanovení diskontní míry na úrovni nákladů vlastního kapitálu, přičemž je počítáno s nulovým zadlužením. Tato varianta není v textu podrobněji rozvedena. 1.3.3.1 Výpočet WACC pro variantu EVA – entity Tato varianta je většinou považována za základní. Základ výpočtu spočívá ve stanovení diskontní míry na úrovni průměrných nákladů kapitálu. Vychází se z následujícího vzorce: $% ∗ kde:
& $' ( ∗ # ,
nvk
=
náklad na vlastní kapitál,
nck
=
náklad na cizí kapitál,
VK
=
vlastní kapitál,
CK
=
cizí kapitál,
C
=
kapitál celkem (VK + CK),
t
=
sazba daně z příjmů právnických osob.
25
MAŘÍK, M. a kol.: Metody oceňování podniku pro pokročilé. Hlubší pohled na vybrané problémy. Praha: Ekopress, 2011. 548s. ISBN 978-80-86929-80-4, str. 96-99.
19
Během vlastního výpočtu WACC by měly být postupně provedeny následující čtyři kroky.26 Nejprve je nutné určit váhy jednotlivých složek kapitálu, následně zvlášť vypočítat náklady na cizí kapitál a na vlastní kapitál. Výsledky těchto kroků se dosadí do výše uvedeného vzorce a vypočítá sehodnotu WACC. V případě potřeby se provedou případné další úpravy. Určení vah jednotlivých složek kapitálu Důležitou zásadou při určování vah jednotlivých složek kapitálu (podílu vlastního a cizího kapitálu) je použití tržních hodnot při výpočtu. Při dodržování této zásady však paradoxně narazíme na tzv. cirkulační problém, kdy je pro výpočet WACC nutné znát tržní hodnotu vlastního kapitálu, která je však vlastním výsledkem výpočtu. Řešením může být buď volba cílové struktury kapitálu, která bude plánovaná jako stabilní pro celé plánovací období, nebo použití iterativních propočtů, při nichž dojde k postupnému sladění výchozí a propočtené kapitálové struktury. Vzorec pro výpočet vah:27
kde:
) # & , & ),
E
=
vlastní jmění,
D
=
cizí zdroje,
C
=
celková tržní hodnota daného podniku.
Vyčíslení nákladů na cizí kapitál Pro co nejpřesnější vyčíslení těchto nákladů je nejvhodnější vycházet z tržních údajů, kde můžeme zjistit přesné informace o výnosnosti dluhopisů se stejnou bonitou, jako u analyzovaného subjektu. Druhou variantou je použití údajů z úvěrových smluv. Zde však musíme brát v úvahu skutečnost, že úrokové náklady jsou nižší o hodnotu tzv. daňového štítu, tedy o úspory z daní, které plynou z používání cizího kapitálu. Vyčíslení nákladů na vlastní kapitál U nákladů vlastního kapitálu nebývají dohodnuty žádné fixní platby. Náklady jsou tak vyčíslovány podle dividend či podílu na zisku. Na náklady na vlastní kapitál můžeme pohlížet dvěma způsoby. Buď z pohledu managementu jako na finanční náklad, který u akciových společností zahrnuje např. dividendy či náklady na zvyšování kapitálu nebo pohledem vlastníka (investora) jako na náklady obětované příležitosti. V českém prostředí, kde téměř nedochází k výplatě dividend, není finanční pohled na tyto náklady příliš podstatný.
26
MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 55. 27 KISLINGEROVÁ, E..: Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H. Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. str. 176-177.
20
Při volbě druhého pohledu bychom se měli snažit zjistit možnou výši výnosu investora v případě investici do jiného podniku při zachování stejného rizika. Pro kalkulaci výnosnosti přiměřené riziku je nutné rozložit náklady kapitálu na část odpovídající požadované odměně za odklad spotřeby a část odpovídající výši podstoupeného rizika. Podstoupené riziko můžeme rozdělit na obchodní a finanční. Obchodní riziko spočívá především v případném nestabilním obratu firmy, což může být způsobeno např. výkyvy v poptávce nebo jednáním konkurence. Do tohoto rizika dále zahrnujeme tzv. finanční páku, jež vychází z faktu, že při změnách obratu lze měnit pouze variabilní část nákladů. Výši celkového obchodního rizika lze měřit pomocí rentability zjištěné jako poměr NOPAT a NOA. Finanční riziko zvyšuje obchodní riziko. Základním faktorem finančního rizika je míra zadlužení. Pokud je rentabilita aktiv vyšší než náklady na cizí kapitál, pak s rostoucí mírou zadlužení roste i rentabilita vlastního kapitálu. Protože se zadlužením roste i výnosnost vlastního kapitálu a současně je známo, že rostoucí zadlužení nemůže zvýšit hodnotu firmy,28 předpokládáme, že úměrně roste i riziko investora. Jelikož růst rizika následně vyvolá růst nákladů vlastního kapitálu, hodnota podniku zůstává stejná. Pro samotný výpočet nákladů na vlastní kapitál lze použít různé metody. Mezi nejznámější patří tzv. model CAPM29 – model oceňování kapitálových aktiv a stavebnicová metoda30.
Výpočet WACC pomocí modelu CAPM Výše nákladů je určována dle následujícího vzorce:31 * & + ∗ , - * .,
kde re
=
náklady na vlastní kapitál (očekávaný výnos vlastního kapitálu),
rf
=
bezriziková výnosová míra,
β
=
koeficient beta, vyjadřující systematické riziko,
rm
=
tržní úroková míra,
[rm– rf]
=
tržní riziková prémie (RMP – Risk Market Premium).
28
Dle tzv. Miller – Modiglianovy teorie, čerpáno z Wikipedia, the free encyclopedia – Modigliani – Miller theorem [on-line].[cit. 18.12.2012]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/Modigliani%E2%80%93Miller_theorem> 29 Z anglického Capital Asset Pricing Model, čerpáno z Wikipedia, the free encyclopedia – Capital Asset Pricing Model [on-line].[cit. 18.12.2012]. Dostupné na WWW: < http:// http://en.wikipedia.org/wiki/Capital_asset_pricing_model> 30 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 61. 31 KISLINGEROVÁ, E..: Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H. Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. str. 188-189.
21
Termín bezriziková výnosová míra je ve skutečnosti spíše teoretický. V praxi se doporučuje využívat výnosy z málo rizikových investic, jako jsou investice do státních pokladničních poukázek a státních dluhopisů.32 Koeficient beta udává, jestli je riziko konkrétního aktiva větší (β>1), či menší (β<1) než riziko kapitálového trhu jako celku. Výše tržní rizikové prémie závisí na výši systematického rizika. Tato prémie je obvykle stejná pro všechny firmy, jelikož ji ovlivňují faktory, zasahující všechna aktiva na kapitálovém trhu. Mezi tyto faktory se řadí především neočekávané změny HDP, inflace, zahraničního obchodu a kursu měny.
Výpočet WACC pomocí stavebnicové metody V praxi se ukázalo, že pro malé a střední podniky není model CAPM nejvhodnějším, protože je poměrně složité získat všechny potřebné hodnoty a celkový výsledek pak nemusí být příliš průkazný. Z tohoto důvodu Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR vytvořilo pro malé a střední podniky stavebnicový (ratingový) model pro určování WACC. V tomto modelu jsou WACC počítány jako součet exaktně určených přirážek za různá rizika, zatěžující firemní kapitál.33 V případě, že hodnota cizího úročeného kapitálu podniku je nulová (podnik nemá žádné závazky z leasingu, dluhopisy či úvěry), vypočítá se hodnota WACC dle následujícího vzorce: * & ) & /"0 ! & 1 ,
kde: rf
=
bezriziková sazba,
rPOD
=
riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku,
rFINSTAB
=
riziková přirážka za finanční stabilitu,
rLA
=
riziková přirážka za velikost podniku.
Bezriziková sazba (rf ) je stanovena jako výnos 10letých státních dluhopisů. Riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku (rPOD) pracuje s ukazatelem produkční síly EBIT/Aktiva. Výše této přirážky přímo závisí na hodnotě ukazatele produkční síly. Dále je
32
KISLINGEROVÁ, E..: Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H. Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. str. 191-193. 33 ZIKMUND, M.: Když se řekne WACC aneb kolik musíte nejméně vydělat. [on-line]. 15.8.2011, [cit. 28.2.2013]. Dostupné na WWW:
.
22
ovlivněna také předmětem činnosti podniku. MPO ČR stanovuje každoročně pro jednotlivá odvětví minimální hodnotu rPOD. 34 Při stanovování této přirážky je kalkulováno s ukazatelem X1, jehož hodnota se počítá dle vzorce: 2# kde:
3 ∗ 34,
UZ
= velikost úplatných zdrojů podniku bankovních úvěrů a dluhopisů,
A
=
celková aktiva podniku,
UM
=
úroková míra.
(součet
vlastního kapitálu,
Pokud je hodnota ukazatele EBIT/EVA větší než X1, pak je výše rizikové přirážky rPOD rovna minimální hodnotě rPOD v odvětví. Pokud je hodnota ukazatele EBIT/EVA menší než 0, pak se výše rizikové přirážky rPOD rovna 0. Jestliže je hodnota ukazatele EBIT/EVA větší než 0, ale zároveň menší než X1, pak se hodnota rizikové přirážky počítá dle následujícího vzorce: )
!" 7 6 ∗ 8, # 2#7
52#
Riziková přirážka za finanční stabilitu (rFINSTAB) představuje vztahy životnosti aktiv a pasiv a úzce souvisí likviditou třetího stupně (L3). Riziková přirážka se stanovuje následovně: MPO ČR určuje každý rok pro jednotlivá odvětví hodnotu ukazatelů XL1 a XL2.35 Pokud je hodnota L3 menší či rovna ukazateli XL1, pak je výše rizikové přirážky 10,00%. Pokud je hodnota L3 větší či rovna ukazateli XL2, pak je výše rizikové přirážky 0,00%. V případě, že je hodnota L3 větší než XL1, ale zároveň menší než XL2, pak se hodnota rizikové přirážky počítá dle následujícího vzorce: /"0 !
217 19 7 ∗ 8, # 217 21# 7
Riziková přirážka za velikost podniku (rLA) závisí na velikosti úplatných zdrojů (UZ), které jsou zjišťovány jako součet vlastního kapitálu, bankovních úvěrů a dluhopisů. Pokud je
34
Minimální hodnota rPOD v průmyslu se v roce 2009 pohybovala v intervalu od 2,03% do 9,07% . Čerpáno z Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [on-line].[cit. 2.3.2013]. str.87. Dostupné na WWW:< download.mpo.cz/get/44436/49924/580371/priloha002.pdf > 35 např. pro průmysl v roce 2008 bylo XL1=1,25 a XL2 =1,80. Obecně by hodnota XL1 měla být větší či rovna 1 a hodnota XL2 pak 2,5. Čerpáno z Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [on-line].[cit. 2.3.2013]. str.86. Dostupné na WWW:< download.mpo.cz/get/44436/49924/580371/priloha002.pdf >
23
hodnota UZ menší či rovna 100 mil. Kč, pak výše rLA činí 5,00%. Pokud je hodnota UZ větší či rovna 3 mld. Kč, pak výše rLA činí 0,00%.36 Výše uvedený postup se mi zdá pro analyzovanou společnost nejvhodnější, proto ho využiji v praktické části své práce.
Samotný výpočet WACC V tomto kroku již jde o pouhé dosazení zjištěných hodnot do výše uvedeného vzorce a provedení konečného výpočtu.
1.3.3.2 Výpočet WACC pro variantu EVA – equity U této varianty se náklady kapitálu nestanovují na úrovni průměrných nákladů kapitálu jako v případě varianty EVA – entity, ale na úrovni nákladů vlastního kapitálu při konkrétní úrovni zadlužení. Při výpočtu vycházíme z následujícího vzorce:37 )
# ∗ & ∗ ,
kde: rd
=
náklady na cizí kapitál, tj. úrok,
t
=
sazba daně z příjmů právnických osob,
D (Debt)
=
cizí kapitál (dluhy),
C (D+E)
=
celkový dlouhodobě investovaný kapitál,
re
=
náklady na vlastní kapitál (očekávaná výnosnost vlastního kapitálu),
E (Equity)
=
vlastní kapitál.
Další postup je stejný jako v případě varianty EVA - entity. V praktické části této práce budu vycházet z nejčastěji používané varianty EVA entity.
36
MPO, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [on-line].[cit. 2.3.2013]. str. 84-89 Dostupné na WWW: < download.mpo.cz/get/44436/49924/580371/priloha002.pdf > 37 KISLINGEROVÁ, E..: Manažerské finance. 1. vyd., Praha C.H. Beck, 714s. ISBN 80-7179-802-92004., str. 96.
24
1.4 Praktické využití ukazatele EVA Jak už bylo uvedeno výše, ukazatel EVA má několik možností využití. Kromě toho, že je ukazatelem měření výkonnosti podniku, jej lze využít i jako nástroj hodnocení investičních projektů, nástroj pro stanovení hodnoty podniku a nástroj řízení a motivování pracovníků. 1.4.1 Nástroj hodnocení investičních projektů Pro hodnocení investic a investiční kalkulace se obvykle používá metoda diskontovaného cash flow. Místo této metody je možné využít ukazatele EVA, který umožňuje sjednotit investiční strategie uvnitř celého podniku. Tento postup je výhodný především v případě, že je metoda EVA v podniku využívána jako systém řízení (tzn. k stanovení strategických cílů, k finančnímu řízení a motivování zaměstnanců). Výsledky obou metod by měly být shodné.38
1.4.2 Nástroj pro stanovení hodnoty firmy Ukazatel EVA informuje vlastníky (akcionáře) o výhodnosti investovaní do daného podniku. Jestliže se bude hodnota podniku zvětšovat, budou akcionáři ochotni nadále poskytovat další kapitál na rozvoj podniku. Tvorba hodnot však musí být dlouhodobá. Zvyšování hodnoty ukazatele EVA totiž vždy neznamená zvýšení hodnoty podniku.39 Proto je nutné nejen zjišťovat současnou hodnotu EVA, ale i prognózovat její budoucí vývoj. Stejně jako u zjišťování výkonnosti podniku i při oceňování podniku je možné použít tři varianty ukazatele EVA (EVA - entity, EVA- equity a EVA APV).40 Varianta EVA APV se využívá nejméně, proto se jí nebudu zabývat.
Oceňování podniku variantou EVA – entity (metoda brutto) Pro oceňování touto metodou se používá základní vzorec: :$ 8 & ;
<=>? ? #@A>BB F#
&
<=>CD# A>BB∗ #@A>BB C
BE 8 & >8 ,
vzorec lze rozepsat následovně: :$ 8 & ;
F#
GHI>C? JA>BB∗GH> ?K# GHI>CCD# J A>BB∗GH> C & #@A>BB ? A>BB∗ #@A>BB C
38
BE 8 & >8 ,
PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 70. 39 Ke snížení hodnoty podniku přes současné zvýšení EVA může dojít např. když bylo zvýšení EVA v současné době dosaženo na úkor budoucích nadzisků, pokud je EVA zvýšena při rostoucích nákladech kapitálu nebo pokud nedochází k dostatečné obnově majetku podniku. - MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005. str. 65. 40 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 69-75.
25
kde: Hn
=
hodnota netto, tj. hodnota vlastního kapitálu podniku,
EVAt
=
EVA v roce t počítaná metodou entity,
NOA0
=
čistá operační aktiva k datu ocenění,
NOAt-1
=
čistá operační aktiva ke konci předchozího roku,
NOPATt
=
operační výsledek hospodaření po dani v roce t,
T
=
počet let explicitně plánovaných EVA,
WACC
=
průměrné vážené náklady kapitálu,
CK0
=
hodnota úročeného cizího kapitálu k datu ocenění,
A0
=
ostatní, tj. neoperační aktiva k datu ocenění.
Oceňování touto variantou se využívá především při oceňování jednotlivých divizí podniku, kdy je obtížné rozčlenit konkrétní úvěry na správné divize. Řešením je použít v diskontní míře strukturu kapitálu pro podnik jako celek a divize ocenit na úrovni brutto.41
Oceňování podniku variantou EVA – entity (metoda netto) Při použití metody EVA – equity je celková tržní hodnota podniku vyjádřena součtem investovaného kapitálu a současné hodnoty budoucí EVA. Základní princip výpočtu je shodný jako u varianty EVA – entity. Rozdíl je ve vyjádření základních komponentů NOA, NOPAT a WACC, které jsou vyjádřeny pouze z pohledu vlastníka. NOA zde představuje operační aktiva krytá pouze vlastním kapitálem, NOPAT představuje část zisku připadající vlastníkům (EAT) a WACC se stanovují na úrovní nákladů vlastního kapitálu. Při výpočtu se postupuje podle následujícího vzorce:
:$ 8 & ; nebo také
:$ 8 & M F#
41
<=>?
F# #@L=E
?
&
<=>CD# L=E ∗ #@L=E C
& >8 ,
<>C? L=E ∗ =E ?J# <>CC@# L=E ∗ =E C & & >8 , # & L=E ? L=E ∗ # & L=E C
MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 85.
26
kde: Hn
=
hodnota netto, tj. hodnota vlastního kapitálu podniku,
EVAt
=
EVA v roce t počítaná metodou equity,
VK0
=
hodnota vlastního kapitálu k datu ocenění vypočítaná jako NOA0 – CK0,
VKt-1
=
hodnota vlastního kapitálu ke konci předchozího roku, tj. k počátku roku t,
EATt
=
výsledek hospodaření po daních a úrocích,
T
=
počet let explicitně plánovaných EVA,
nvk
=
náklady vlastního kapitálu,
CK0
=
hodnota úročeného cizího kapitálu k datu ocenění,
A0
=
ostatní, tj. neoperační aktiva k datu ocenění.
1.4.3 Nástroj řízení a motivování pracovníků Podstatou využití ukazatele EVA jako nástroje řízení a motivace je zainteresování zaměstnanců na maximalizaci hodnoty EVA pomocí tzv. bonusů. Hodnota bonusů je odvíjena od celkové výše EVA v konkrétním útvaru a od výše přírůstků EVA. Dále může ještě záviset na doplňkových parametrech, jako je např. procento zmetků nebo na subjektivním hodnocení pracovníků vedoucím. Všem uvedeným parametrům jsou přiřazeny váhy, přičemž váha doplňkových parametrů obvykle nepřekračuje 20%. Výhodou této metody je snadná sledovatelnost a možnost propojení s hodnotou podniku. Z toho vyplývá, že jestliže má zaměstnanec vliv na zvyšování EVA, zároveň se také podílí na růstu hodnoty podniku. Jelikož výše bonusu není obvykle omezená, zaměstnanci jsou motivování k dalšímu zvyšování ukazatele EVA. Na druhou stranu však nemusí existovat ani žádné omezení směrem dolů. Tento problém je řešen většinou tak, že kladný bonus bývá převáděn na bonusový účet zaměstnanců a vyplácí se pouze jeho část. Zbývající suma je vyplácena v následujících letech, v případě dosažení záporného bonusu.42
1.5 Výhody a nevýhody ukazatele EVA při hodnocení výkonnosti podniku Ukazatel EVA se oproti klasickým ukazatelům výkonnosti podniku zaměřuje na tvorbu hodnoty (maximalizaci ekonomického zisku) a přináší tak přesnější informace pro vlastníky (akcionáře) podniku. Čím vyšší jsou hodnoty ukazatele EVA, tím vyšší hodnotu pro akcionáře podnik tvoří.
42
MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 91-93.
27
Ukazatel EVA je v porovnání s ostatními hodnotovými ukazateli jednodušší a snadno pochopitelný. Jak již bylo uvedeno v předcházejícím textu, lze ho použít jako nástroj měření výkonnosti podniku, jako nástroj oceňování podniku, nástroj pro hodnocení investičních projektů a nástroj řízení a motivování zaměstnanců. Mezi nevýhody ukazatele patří skutečnost, že ukazatel vychází z účetních údajů, které je nutné poměrně složitě upravovat a může docházet ke zkreslení. Dalším problémem je fakt, že ukazatel nezohledňuje míru inflace a započítává pouze výsledky podnikání, které se projevily jako náklad či výnos v daném období. Díky absenci očekávaných přínosů v budoucích obdobích, tak ukazatel není možné použít pro hodnocení strategického vývoje podniku. Ukazatel EVA je relativně novým ukazatel, který byl zkonstruován v USA. Proto je jeho použití v podmínkách české ekonomiky poněkud komplikovanější a v praxi je stále ještě používán spíše jako součást finančních analýz, než jako celkový systém řízení podniku.
43
44
Kritikové vidí hlavní problém především v nejasném vyčíslení skutečné hodnoty jednotlivých komponent ukazatele, díky kterému je dle nich možné s hodnotou ukazatele relativně snadno manipulovat.
43
PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 70. 44 BERANOVÁ, M.,BASOVNÍKOVÁ, M., MARTINOVIČOVÁ, D.: Problematické aspekty ukazatele ekonomické přidané hodnoty v podmínkách ČR. Příspěvek na konferenci Mendelova univerzita v Brně, Sborník Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelinae Brunensis. Ročník LVIII, číslo 6, 2010. Str. 65.
28
2 BALANCED SCORECARD – BSC Balanced Scorecard (dále jen BSC) je strategický systém řízení výkonnosti podniku, který využívá finanční i nefinanční měřítka výkonnosti. Oproti ostatním moderním systémům řízení je navíc doplněn o podnikové vize a strategie, týkající se jak oblastí financí a interních podnikových procesů, tak oblasti péče o zákazníky a oblasti zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Koncept BSC jak ho známe dnes, se vyvinul z konceptu Corporate Scorecard Arta Schneidermana ze společnosti Analog Devices.45 Základní myšlenkou tohoto přístupu byla kombinace finančních a nefinančních ukazatelů, z nichž Art Schneiderman v roce 1987 sestavil tzv. Quaterly Perfomance Audit, který můžeme považovat za prototyp současného BSC. Myšlenku A. Schneidermana počátkem 90. let minulého století převzali a dále rozpracovali Robert S. Kaplan a David P. Norton z Harvard Business School. Podle nich „BSC poskytuje manažerům ucelený rámec převádějící strategii a vizi podniku do uceleného souboru měřítek výkonnosti“46
2.1 Důvody zavádění BSC Mezi hlavní důvody pro zavádění konceptu BSC v podniku patří především nutnost prosazení strategie na různých úrovních podniku, kritika klasického systému ukazatelů, nutnost zpřehlednění reportingu, potřeba zjednodušení plánovacího procesu a nutnost zlepšení externího reportingu.47 Nutnost prosazení nové strategie v rámci firmy je pravděpodobně nejčastější důvod zavádění metody BSC. Základem dobré manažerské strategie je nejen její správná formulace, ale především i její rychlá implementace v rámci celé firmy. Informace o výkonnosti podniku získané pomocí klasických ukazatelů (např. ukazatelé likvidity, rentability či zadluženosti) jsou pro mnohé firmy již nedostačující. Z tohoto důvodu dochází k rozvoji moderních metod měření výkonnosti podniku. Nutnost zpřehlednění reportingu souvisí s předcházejícím důvodem. Většina informací pocházejících z účetnictví nepřináší odpověď na otázky týkající se podnikové strategie a vytyčených cílů. BSC je součástí strategického plánování, proto se jeho zavedením tato část plánu prodlouží, ale na druhou stranu většinou dojde k výraznému zkrácení operativního plánování. Celkový
45
VOJTKO, V.: Historie a budoucnost metody Balanced Scorecard [on-line].[cit. 28.2.2013]. Dostupné na WWW:< files.proverbs.webnode.cz/200000020-ee7adef74f/Historie_budoucnost_BSC.pdf> 46 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 32. 47 HORVÁTH,P. & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 807259-018-9, str.
29
plánovací proces je pak proto zpravidla kratší. Posledním uvedeným důvodem je potřeba zlepšení externího reportingu. Průzkumem mezi správci portfolií se zjistilo, že nefinanční měřítka jsou důležitým zdrojem informací při jejich rozhodování o dalších investicích.
2.2 BSC jako manažerský systém BSC je stále častěji využíván jako komplexní strategický manažerský systém, díky němuž dochází k realizaci následujících procesů: •
„k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů,
•
ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek,
•
k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ,
•
ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se.“ 48
Aby byl podnik v dnešním dynamickém tržním prostředí úspěšný, musí mít správně stanovenou vizi a misi, tzn. základní strategický cíl. 49 Vize by měla vystihovat základní představu vývoje firmy v budoucnosti. Jejím cílem je definovat, čeho chce firma dosáhnout v dlouhodobém horizontu. Misi můžeme v podstatě definovat jako poslání firmy. Správně stanovená mise přináší odpověď na otázku, z jakého důvodu je firma na trhu. Fungování BSC jako strategického rámce je znázorněno na obrázku 1. Obrázek 1 BSC jako strategický rámec Ujasnění a převedení vize a strategie • Ujasnění sdílené vize • Dosažení konsensu
Komunikace a propojení vize a strategie • Komunikace a sdílení vize a strategie • Stanovení cílů • Propojení odměn s měřítky výkonnosti
BALANCED SCORECARD
Strategická zpětná vazba a proces učení se • Formulování a sdílené vize • Zajištění zpětné vazby • Posuzování strategie a procesu učení se
Plánování a stanovení záměrů • Stanovení záměrů • Přizpůsobení strategických iniciativ • Alokace zdrojů • Stanovení milníků
Zdroj: Kaplan, R.S., Norton, D.P.:Balanced Scorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku.2005, str. 23.
48
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 21. 49 MAŠÍN, P.: Strategie a vize v moderní době. [on-line]. 10.5.2011, [cit. 16.3.2013]. Dostupné na WWW:< http://masin.blog.vsem.cz/2011/05/10/strategie-a-vize-v-moderni-firme/>.
30
2.3 Perspektivy BSC Výkonnost podniku je v rámci BSC měřena pomocí čtyř perspektiv: 50 •
finanční,
•
zákaznické,
•
interních podnikových procesů,
•
učení se a růstu.
Ke každé perspektivě jsou přiřazeny jednotlivé cíle, vize a strategické akce. Smyslem jejich používání je stanovení rovnováhy mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a procesy nutnými k jejich dosažení a mezi měřítky výkonnosti. Vztahy mezi vizemi, strategiemi a jednotlivými perspektivami jsou zachyceny na obrázku 2. Obrázek dále obsahuje základní otázky, na které se v rámci daných perspektiv hledá odpověď. Obrázek 2 Schéma metody BSC FINANČNÍ PERSPEKTIVA „ Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři?“
ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky?“
VIZE A STRATEGIE
PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ „Abychom uspokojili naše akcionáře a zákazníky, ve kterých podnikových procesech se musíme zlepšit?“
PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU „Abychom naplnili vizi, jak si udržíme schopnost učit se a zlepšovat se?“
Zdroj: Vysušil, J:. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech Implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. 2004, str. 18-19. Vlastní zpracování.
2.3.1 Finanční perspektiva Finanční cíle a měřítka by měly sloužit k definování finanční výkonnosti, kterou má přinést stanovená strategie a zároveň k zhodnocení cílů a měřítek ostatních perspektiv BSC. Podniky
50
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 33.
31
se samozřejmě ve své činnosti snaží především o dosažení a maximalizaci zisku. Proto jsou finanční cíle hlavní perspektivou, se kterou jsou provázány ostatní cíle. Finanční cíle bývají v jednotlivých fázích životního cyklu podniku (fáze růstu, fáze udržení a fáze sklizně) rozdílné. Podniky nacházející se v růstové fázi cyklu zpravidla disponují velkým růstovým potenciálem svých výrobků či služeb. Jako celkový finanční cíl lze v tomto případě stanovit míru růstu obratu a míru růstu prodeje v daných segmentech, zákaznických skupinách a oblastech. Ve fázi udržení se podniky snaží udržet a pokud možno zvýšit svůj tržní podíl. V této fázi jsou obvykle stanovovány finanční cíle zaměřené na zvýšení ziskovosti a návratnosti vynaložených investic. Finančními měřítky používanými v rámci této fáze jsou nejen tradiční finanční metody, jako např. ROCE nebo provozní a hrubý zisk, ale stále častěji i moderní metody, např. EVA. Třetí fází životního cyklu podniku je fáze zralosti. Podniky se v této etapě snaží využít úspěchů dosažených ve dvou předcházejících fázích. Většinou již příliš neinvestují, jejich cílem je maximalizace toku hotovosti. Hlavní pozornost managementu se tak obrací na cash flow. Od všech případných investic v této fázi podnik očekává rychlou a jistou návratnost.51
2.3.2 Zákaznická perspektiva Cílem této perspektivy je identifikace zákaznických a tržních segmentů, ve kterých chtějí firmy působit. Podnik není obvykle schopen efektivně fungovat ve všech tržních segmentech, proto je důležité správně zvolit, na které cílové zákazníky a trhy se zaměří. Vedení podniku si musí ujasnit, komu chce své výrobky či služby nabízet, zda chce např. obsluhovat široký trh zákazníků za nižší cenu (popř. i v nižší kvalitě) nebo se zaměřit na menší množství subjektů požadující kvalitnější služby za odpovídající ceny. Měřítka používaná v rámci této perspektivy můžeme rozdělit do dvou skupin – na základní měřítka a měřítka hybných sil. Do první skupiny řadíme podíl na trhu, udržení zákazníků a získávání nových zákazníků, spokojenost zákazníků a jejich ziskovost. Měřítka hybných sil popisují výhody, které může podnik svým zákazníkům nabídnout a odlišit se tak od konkurence. Patří sem vlastnosti výrobku či služby, vztahy se zákazníky a image a pověst podniku. 52
51
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 48-60. 52 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 61-84.
32
2.3.3 Perspektiva interních procesů Tato perspektiva se zaměřuje na identifikaci procesů, které jsou klíčové pro dosažení zákaznických a akcionářských cílů. Podniky se snaží na základě požadavků zákazníků produkovat výrobky nebo nabízet služby, a to pokud možno s minimálními náklady. Z tohoto důvodu je důležité, aby se podniky zaměřily na procesy, které jim to umožní. BSC se v této perspektivě neomezuje pouze na popis již známých procesů, ale snaží se identifikovat další kritické procesy, jejichž znalost a zvládnutí umožní podniku odlišit se od konkurence a dosáhnout tak lepších výsledků. Přestože má každý podnik vlastní skupinu procesů, na jejichž základě vytváří hodnoty a dosahuje stanovených cílů, lze definovat základní model hodnotového řetězce zahrnujícího tři hlavní procesy: 53 •
inovační proces zkoumající nové potřeby zákazníků, dle nichž pak podnik inovuje své výrobky či služby,
•
provozní proces – v tomto procesu se firmy snaží odstranit poruchy a zmetky a snižovat výrobní náklady,
•
poprodejní servis – v rámci tohoto kroku se firmy snaží nabídnout zákazníkovi další služby (např. servis, školení).
Obecný model hodnotového řetězce je znázorněn na obrázku 3. Tento základní model je možné upravovat a doplňovat dle potřeb konkrétního podniku.
Obrázek 3 Obecný model hodnotového řetězce
Zjištění potřeby zákazníka
Inovační proces Vytvoření Určení nabídky trhu výrobku/ služby
Provozní proces Vytvoření výrobku/ služby
Dodání výrobku/ služby
Poprodejní servis Poskytnutí servisu
Uspokojení potřeby zákazníka
Zdroj: Kaplan, R.S., Norton, D.P.:Balanced Scorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku.2005, str. 89.
2.3.4 Perspektiva učení se a růstu Aby byl podnik ve své činnosti úspěšný, musí mít kvalitní zaměstnaneckou základnu. Přístup k zaměstnancům se v posledních letech mění. Mnohé činnosti jsou automatizovány a řízeny
53
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 89.
33
informačními systémy a od zaměstnanců je očekáván aktivnější přístup. Současně ji však musí být umožněno se rozvíjet a podílet se na činnosti podniku. Mnohé podniky investice do zaměstnanců podceňují. Jsou pro ně nákladem, který lze snadno snižovat, a neuvědomují si budoucí negativní vlivy toho rozhodnutí. „Cíle v perspektivě učení se a růstu jsou hybnými silami pro dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách BSC“. 54 Klíčovými oblastmi této perspektivy jsou schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému a motivace, delegování pravomocí a angažovanost. Schopnosti zaměstnanců Každý zaměstnanec má určité vlastnosti a schopnosti, které mohou být podniku přínosné. Je proto nutné tyto schopnosti vytipovat a dále rozvíjet např. pomocí různých školení či rekvalifikací. Schopnosti informačního systému Aby mohli zaměstnanci správně vykonávat svou činnost, potřebují získávat rychlé a kvalitní informace. Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Rozvíjení zaměstnanců musí být přínosné nejen pro firmu, ale především pro samotného zaměstnance. Je důležité, aby byli zaměstnanci správně motivování a uvědomovali si svou důležitost a sounáležitost s firmou. 55
2.4 Implementace konceptu BSC Implementace BSC podle společnosti Horváth & Partner probíhá v pěti fázích: 56 •
vytvoření organizačních předpokladů,
•
vyjasnění strategie,
•
tvorba samotného BSC,
•
celopodnikové rozšíření (roll-out) metody BSC,
•
zajištění optimálního používání BSC.
54
citováno z KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 112. 55 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 112-129. 56 HORVÁTH,P. & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 807259-018-9, str.55.
34
2.4.1 Vytvoření organizačních předpokladů Aby byla implementace BSC úspěšná, je nutné nejprve určit, jakých jednotek podniku se implementace přesně týká a stanovit pravidla platná pro každou z těchto jednotek. Dále je nezbytné zajistit dostatek kvalitních informací a zabezpečit jejich předávání. Součástí procesu BSC musí být všichni zaměstnanci, nejenom vedoucí management.
2.4.2 Vyjasnění strategie Pro úspěšnou tvorbu a implementaci BSC je nutné, aby měl podnik stanovenou jasnou a jednotnou strategii. BSC se nesnaží najít novou strategii, slouží především k realizaci již existujících strategií. Pro ujasnění a ověření správnosti strategie může firma použít např. SWOT analýzu nebo Porterův model pěti sil.
SWOT analýza SWOT analýza je metoda, která na základě interakcí čtyř svých složek umožňuje získat nové kvalitní informace pro činnost podniku. Těmito složkami jsou: •
silné stránky (angl. Strenghts),
•
slabé stránky (angl. Weaknesses),
•
příležitosti (angl. Opportunities),
•
hrozby (angl. Threats).
Díky znalosti a uvědomění si těchto čtyř složek je možné provést celkové hodnocení fungování firmy a identifikovat hlavní problémy. Autorem tohoto konceptu je Albert Humprey ze Stanfordské univerzity. 57
Porterův model pěti sil Jedná se o nástroj analýzy konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. Autorem tohoto modelu je profesor Michael E. Porter z Harvard Business School. Model vychází z existence pěti základních konkurenčních sil, jimiž jsou konkurenti, odběratelé, dodavatelé, substituty a nová konkurence. Cílem modelu je zjistit sílu konkurence. 58
57
Wikipedia, the free encyclopedia – SWOT analysis [on-line].[cit. 18.3.2013]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis> 58 Wikipedia, the free encyclopedia – Porter five forces analysis [on-line].[cit. 18.3.2013]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_5_forces_analysis>
35
Tvůrce modelu pěti sil chtěl původně svým konceptem nahradit SWOT analýzu, kterou nepovažoval za dostatečně podrobnou. To se mu však nepodařilo a v současnosti se v praxi používají oba postupy a jejich výsledky se pak kombinují.
2.4.3 Tvorba BSC Cílem této fáze je vlastní tvorba BSC pro danou organizační jednotku. Organizační jednotkou může být buď celý podnik či jednotlivá jeho oddělení (tzv. strategické podnikatelské jednotky – Strategic Business Units). U podniků, které nepůsobí v jednom odvětví, je snazší zavést BSC nejprve v jedné jednotce a po úspěšném zavedení pak implementaci rozšířit na zbytek oddělení. 59
Odvození strategických cílů V tomto kroku se ze stanovených cílů vyberou ty s největším předpokládaným přínosem pro podnik a přiřadí se k jednotlivým perspektivám.
Propojení strategických cílů na základě řetězců příčin a následků Je důležité si uvědomit, že jednotlivé cíle neexistují odděleně. Na základě řetězců příčin a následku lze zjistit, jak se jednotlivé cíle navzájem ovlivňují. Pro usnadnění aplikace BSC je vhodné tyto řetězce znázornit v tzv. strategické mapě, která je klíčovým dokumentem pro strategické řízení podniku. Ve strategické mapě jsou pro každou perspektivu uvedena měřítka, jejich plánované hodnoty a hybatelé. Mapa musí být vytvořena tak, aby z ní jasně vyplývalo, co a jak je třeba v které fázi učinit a kdo je za tento krok odpovědný.60
Výběr měřítek Aby bylo možné správně stanovit strategické cíle, je nutné nejprve zvolit měřítka, na jejichž základě budou cíle vymezeny a která zároveň umožní sledovat úroveň jejich plnění.
Stanovení cílových hodnot Tento krok spočívá ve stanovení, jakých cílů chce podnik konkrétně dosáhnout.
59
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 41. 60 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 192-193
36
Stanovení strategických akcí V tomto poslední kroku se určí pouze takové akce, které přímo přispívají k dosažení strategických cílů.
2.4.4 Celopodnikové rozšíření (roll-out) metody BSC Aby byla implementace BSC kompletní a úspěšná, musí být BSC rozšířena v celém podniku či v celé organizační jednotce, již se zavádění BSC týká. V podstatě se jedná o aplikaci kroků z předcházející fáze na ostatní zainteresované jednotky podniku.
2.4.5 Zajištění optimálního používání BSC Aby mohla být implementace konceptu BSC považována za úspěšnou, musí být tento koncept skutečně používán. Je proto nutné propojit manažerský systém řízení tak, aby se operativní i strategické cíle promítaly do ročních plánů a rozpočtů.
2.5 Výhody a omezení metody BSC Hlavní výhoda metody BSC spočívá v propojení tradičních finančních měřítek s moderními měřítky, která pomáhají vytvářet a formulovat firemní strategii. Tato vazba firmám umožňuje implementovat podnikové vize a strategie a dosahovat stanovených cílů. V rámci metody BSC jsou do strategického řízení zapojeni všichni zaměstnanci, což vede ke zvýšení jejich nasazení a růstu loajality. Koncept BSC je komplexním systémem řízení firmy, který propojuje všechny činnosti a procesy v podniku.
Jako každá metoda, i BSC má svoje omezení. Jsou jimi především riziko chybně či nepřesně stanovené strategie, nevhodně zvolené cíle a nepřesná nebo zavádějící měřítka. Předpokladem správně fungujícího BSC je propojení všech jeho prvků. Problémy se často objevují u převádění strategických záměrů do plánu celého podniku a u propojování strategie s dílčími cíly. Často také není správně nastavena zpětná vazba, která by informovala o plnění stanovené strategie. 61
61
VYSKOČIL, J.: Metoda Balanced Scorecard v souvislostech. Praha: Profes Consulting, 2004. 105 s. ISBN 80-7259-005-7, str. 70-73
37
3 ANALÝZA VÝKONNOSTI PODNIKU METODOU EVA 3.1 Představení společnosti X Vzhledem k tomu, že si společnost nepřeje být jmenována, bude v následujícím textu označena jako společnost X.
3.1.1 Základní údaje o společnosti Obchodní jméno:
X
Právní forma:
akciová společnost
Předmět podnikání:
Výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení. Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona
Základní kapitál:
13 283 000 Kč
3.1.1 Bližší popis společnosti X Společnost X působí na trhu podnikových informačních systémů již od roku 1990. Hlavní předmětem činnosti společnosti je dodávka SW řešení na bázi Microsoft Dynamics, jako jsou podnikové informační systémy (ERP) na platformě Microsoft Dynamics NAV, systémy řízení vztahů se zákazníky/partnery (CRM) na platformě Microsoft Dynamics CRM a informační portály a systémy řízení dokumentace (DMS) na platformě Microsoft Sharepoint. Dále dodává integrované systémy managementu (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, atd), které předcházejí či navazují na SW řešení. Zákazníky společnosti X jsou zejména střední podniky. Společnost X se snaží aktivně pronikat i na zahraniční trhy. V současné době má dceřinou společnost na Slovensku (X SK s.r.o. se sídlem v Bratislavě) a v JAR (X SA CC se sídlem v Johannesburgu). Od roku 2002 je X Microsoft Gold Certified Partner. V roce 2008 a 2010 získala prestižní ocenění Microsoft Dynamics President´s Club. Společnost je dále držitelem těchto certifikátů: ISO 9001 (management kvality), ISO 14001:2005 (environmentální management), ISO/IEC 27001:2006 (bezpečnost informací), ISO 20000-1 (management IT služeb) a OHSAS 18001:2008 (bezpečnost práce).
38
V současné době má společnost 23 zaměstnanců. Společnost X vlastní 100% podíl ve společnosti X SK s.r.o. se sídlem na Slovensku a 24% podíl ve společnosti Xy s.r.o. se sídlem v České republice.
3.2 Analýza výkonnosti podniku metodou EVA entity Aby bylo možné vypočítat hodnotu ukazatele EVA a na jejím základě provést analýzu výkonnosti podniku, je nejprve nutné účetní data společnosti X upravit na ekonomický model podle zásad uvedených v teoretické části této práce. K výpočtu ukazatele EVA použiji základní variantu EVA entity. Při výpočtu budu vycházet z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Protože společnost X ve svém účetnictví účtuje v rámci hospodářského roku (vždy od 1.7. do 30.6), budou k výpočtu použity údaje vždy k 30.6. sledovaného období.
3.2.1 Vymezení čistých operačních aktiv – NOA Dlouhodobý finanční majetek Dlouhodobý finanční majetek společnosti X zahrnuje vlastnické podíly ve společnostech X SK, s.r.o. a Xy s.r.o. a půjčky a úvěry poskytnuté těmto společnostem. Protože tyto položky souvisí s operační činností podniku, je vhodné jejich hodnotu v rozvaze ponechat a zahrnout do NOA. Z rozvahy naopak odečtu hodnotu jiného dlouhodobého finančního majetku, který s operační činností společnosti nesouvisí. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 4.
Tabulka 4 Úpravy dlouhodobého finančního majetku (v tis. Kč.) Dlouhodobý finanční majetek
2009/2010 2010/2011 2011/2012
Jiný dlouhodobý finanční majetek Dopad do NOA Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
200
200
9758
-200
-200
-9 758
Nedokončené investice V rozvaze společnosti je uveden nedokončený dlouhodobý majetek, který se však nevztahuje k operační činnosti a musí být proto z rozvahy odečten. V období 2009/2010 vykázala společnost nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek, který představuje přípravu společnosti na certifikaci ISMS62 a v období 2011/2012 nedokončený dlouhodobý drobný nehmotný majetek v hodnotě 6 tis Kč, který prozatím nebyl využit k provozní činnosti. Ve všech sledovaných obdobích v rozvaze figurovala položka nedokončeného dlouhodobého hmotného majetku. Jednalo se o nezprovozněné drobné kancelářské vybavení. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 5.
62
Příprava byla úspěšná a společnost se stala držitelem certifikátu ISO/IEC 27001:2006 – bezpečnost informací.
39
Tabulka 5 Úpravy nedokončených investic (v tis. Kč) Nedokončené investice
2009/2010 2010/2011 2011/2012
Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek
160
0
6
Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek
300
66
57
-460
-66
-61
Dopad do NOA Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
Finanční leasing K 1. 3. 2008 společnost X uzavřela 2 leasingové smlouvy na pořízení 2 osobních automobilů VW Passat. Obě leasingové smlouvy byly ukončeny k 28. 2. 2011. V období 2011/2012 společnost X žádnou leasingovou smlouvu uzavřenou neměla. Pořizovací hodnota obou automobilů celkem byla 1 120 650Kč. Automobily byly lineárně odpisovány po dobu 4 let. V původních výkazech leasing vůbec nebyl zachycen. Při aktivaci jsem hodnotu tohoto majetku přičetla k celkové hodnotě aktiv v zůstatkové ceně, tzn. v pořizovací ceně snížené o kumulované odpisy. Naopak bylo nutné z hodnoty pasiv odečíst kumulované odpisy a úroky a přičíst hodnotu leasingového závazku. Pro přehlednost uvádím i dopad finančního leasingu do NOPAT. Úpravy rozvahy a zisku týkající se finančního leasingu jsou uvedeny v tabulce č. 6. Tabulka 6 Úpravy týkající se finančního leasingu (v tis. Kč) Finanční leasing
2009/2010
Zůst. hodnota pronaj. majetku (NOA+) Výsledek hospodaření z leasingu (odpisy, úroky) kumulovaně (NOA-)
2010/2011
2011/2012
467
187
0
-1 029
-1 356
0
372
0
Leasingový závazek (NOA+) Nové náklady leasingu: odpisy a úroky (NOPAT -)
-376
-327
0
Dopad do NOA
-191
-1 169
0
Dopad do NOPAT Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
-376
-327
0
Krátkodobý finanční majetek Do Noa se nezahrnují finanční prostředky nad úroveň pohotové likvidity.63 Protože v prvních dvou sledovaných obdobích hodnota krátkodobého finančního majetku tuto úroveň převyšovala, musela jsem provést jeho úpravu. Naopak v posledním sledovaném období byla hodnota krátkodobého finančního majetku nižší než požadovaných 30% krátkodobých závazků. Konkrétní hodnoty a jejich dopad do NOA jsou uvedeny v tabulce č. 7.
63
Tzv. provozně nenutný majetek. Tento majetek je tvořen dlouhodobými a krátkodobými CP a peněžními prostředky nad úroveň pohotové likvidity - provozně nutnou úroveň (krátkodobé závazky x 0,3).
40
Tabulka 7 Úpravy krátkodobého finančního majetku (v tis. Kč) 2009/2010
2010/2011
2011/2012
Krátkodobý finanční majetek
13 339
10 625
4 093
Krátkodobé závazky (KZ)
17 197
15 668
17 977
5 159
4 700
5 393
-8 180
-5 929
1 300
Provozně nutná úroveň (KZ x 0,3) Dopad do NOA Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
Přecenění V tomto kroku by mělo být provedeno přecenění oběžných aktiv, především zásob a pohledávek a přecenění dlouhodobého majetku. Pro přecenění zásob bohužel nemám dostatečné informace. Jelikož ale podíl zásob na celkových oběžných aktivech nepřesáhl ani v jednom ze sledovaných období 7% (konkrétně 7% za období 2009/2010; 3% za období 2010/2011 a 5% za období 2011/2012), neměl by tento fakt mít na konečnou hodnotu NOA významný vliv. Pohledávky na rozdíl od zásob tvoří podstatnou část oběžných aktiv společnosti X. V období 2009/2010 byla k 30. 6. 2010 hodnota celkových pohledávek 12 542 tis. Kč (45% hodnoty oběžných aktiv), v období 2010/2011 to k 30. 6. 2011 bylo 15 321 tis. Kč (57% hodnoty oběžných aktiv) a v období 2011/2012 dokonce 21 473 tis. Kč (79,5% hodnoty oběžných aktiv). Téměř polovinu pohledávek přitom tvoří pohledávky po splatnosti delší než 3 měsíce. Firma vytvořila několik opravných položek k nedobytným pohledávkám, které je nutné odečíst od hodnoty celkových oběžných aktiv v rozvaze. Na straně pasiv pak dojde k poklesu hodnoty ekvivalentu vlastního kapitálu. Co se týká dlouhodobého majetku, společnost X vlastní několik osobních automobilů, jejichž aktuální tržní hodnota je výrazně vyšší než ocenění v účetnictví, proto je nutné rozdíl v ocenění přičíst k hodnotě dlouhodobého hmotného majetku v rozvaze. Na straně pasiv se nám tento krok projeví navýšením ekvivalentu vlastního kapitálu, což bude mít za následek růst hodnoty vlastního kapitálu. Souhrn úprav týkající se přecenění oběžných aktiv a dlouhodobého majetku a jejich vliv na NOA je uveden v tabulce č. 8.
Tabulka 8 Přecenění oběžných aktiv a dlouhodobého majetku (v tis. Kč) 2009/2010 Tvorba opravných položek k pohledávkám (NOA-) Přecenění dlouhodobého majetku (NOA+) Dopad do NOA Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
41
2010/2011
2011/2012
-360
-400
-480
400
550
660
40
150
180
Krátkodobé, explicitně neúročené závazky Nyní musím hodnotu aktiv snížit o neúročený cizí kapitál. Jedná se o krátkodobé závazky, mezi něž patří závazky z obchodních vztahů, závazky k zaměstnancům, závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění, daňové závazky a dotace, krátkodobé přijaté zálohy a dohadné účty pasivní. Dále se musí odečíst časové rozlišení – výnosy příštích období. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 9. Tabulka 9 Vyloučení neúročených závazků a ostatních pasiv (v tis. Kč) Krátkodobé, explicitně neúročené závazky
2009/2010
Krátkodobé závazky Časové rozlišení Dopad do NOA Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
2010/2011
2011/2012
17 197
15 668
17 977
8 115
13 616
14 515
-25 312
-29 284
-32 492
Shrnutí úprav provedených v aktivech a výpočet vlastní hodnoty NOA Pro větší přehlednost jsou všechny úpravy provedené v rozvaze, včetně jejich celkového dopadu na hodnotu čistých operačních aktiv v rámci transformace účetních údajů na ekonomický model, shrnuty v tabulce č. 10.
Tabulka 10 Přehled provedených úprav rozvahy s uvedením konečných hodnot NOA (v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Aktiva celkem
40 622
53 240
55 736
(-) Nedokončené investice
460
66
61
(-) Dlouhodobý finanční majetek
200
200
9 758
8 180
5 929
-1 300
467
187
0
1 029
1 356
0
(+) Závazky z finančního leasingu
372
0
0
(+) Přecenění dlouhodobého majetku
400
550
660
(-) Tvorba opravných položek k pohledávkám
360
400
480
(-) Provozně nenutný majetek (+) Aktivace maj. na fin. leasing v zůstatkové ceně (-) VH z leasingu (odpisy, úroky) kumulovaně
(-) Neúročené krátkodobé závazky
17 197
15 668
17 977
(-) Časové rozlišení
8 115
13 616
14 515
NOA Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
6 320
16 742
14 905
3.2.2 Vymezení čistého operačního zisku – NOPAT Při určování NOPAT se vychází z výkazu zisků a ztrát, konkrétně z výsledku hospodaření z běžné činnosti.
42
Vliv finančního leasingu na NOPAT Nejdříve je nutné vyloučit z finančních nákladů placené úroky z finančního leasingu. Konkrétní hodnoty úprav jsou uvedeny v předcházející kapitole v tabulce č. 6.
Finanční výsledek hospodaření V dalším kroku se zaměřím na finanční výsledek hospodaření. Jelikož nesouvisí s hlavní činností společnosti, měly by být finanční náklady a výnosy z NOPAT vyloučeny (viz. tabulka č. 11).
Tabulka 11 Úprava VH o finanční výsledek hospodaření (v tis. Kč) 2009/20010 2010/2011 Finanční výsledek hospodaření -162 29 Dopad do NOPAT 162 -29 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
2011/2012 455 -455
Provozně nepotřebná aktiva Dále je třeba odečíst výnosy z provozně nepotřebných aktiv. Ve společnosti X se jedná především o tržby z prodeje dlouhodobého majetku. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 12.
Tabulka 12 Úpravy VH o prodej nepotřebného majetku (v tis. Kč) 2009/20010 Výnosy z provozně nepotřebných aktiv Tržby z prodeje dlouhodobého majetku 243 Zůstatková cena prodaného DM 34 Dopad do NOPAT -209 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
2010/2011
2011/2012
243 1
209 0
-242
-209
Opravné položky k pohledávkám Nyní je nutné do výsledku hospodaření započítat vytvořené opravné položky k pohledávkám, protože se přímo týkají provozní činnosti společnosti X. (viz. tabulka č. 13)
Tabulka 13 Úprava VH o opravné položky k pohledávkám (v tis. Kč) 2009/2010
2010/2011
2011/2012
Tvorba opravných položek k pohledávkám
360
400
480
Dopad do NOPAT Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
360
400
480
43
Úprava daní Posledním krokem při určování NOPAT je úprava daní pro zjištění tzv. upravené daně. K odvození upravené daně jsem použila skutečnou daňovou sazbu vztaženou k účetnímu výsledku hospodaření. Sazba upravené daně je uvedena v tabulce č. 14.
Tabulka 14 Odvození upravené daně (v tis. Kč) 2009/2010 Výše daní z příjmů z výkazu zisku ztráty Výsledek hospodaření Skutečná daňová sazba Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
2010/2011
2011/2012
23
1 437
-16
316
7 774
175
7,28%
18,48%
-9,14%
Shrnutí úprav účetního výsledku hospodaření a výpočet vlastní hodnoty NOPAT Pro větší přehlednost jsou všechny úpravy účetního výsledku, včetně jejich celkového dopadu na hodnotu NOPAT shrnuty v tabulce č. 15.
Tabulka 15 Přehled provedených úprav s uvedením konečných hodnot NOPAT (v tis. Kč) 2009/20010
2010/2011
2011/2012
VH za běžnou činnost před zdaněním
316
7 774
175
(-) Odpisy majetku finančního leasingu
376
327
0
(-) VH za finanční činnost
-162
29
455
243
242
379
34
1
0
360
400
480
253
7 577
-179
7,28%
18,48%
-9,14%
18
1 400
16
235
6 177
-195
(-) Tržby z prodeje dlouhodobého majetku (+) Zůstatková cena prodaného DM (+) Tvorba opravných položek k pohledávkám 64
NOPBT
Daňová sazba pro NOPAT Daň z NOPAT NOPAT Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování
3.2.3 Výpočet nákladů na kapitál – WACC Poslední složkou ukazatele EVA, jejíž hodnotu je potřeba zjistit, jsou průměrné náklady na kapitál – WACC.
64
NOPAT před zdaněním, z anglického Net Operating Profit Before Taxes
44
Společnost X není veřejně obchodovatelná a nevyplácí podíly na zisku a navíc nemá téměř žádný cizí úročený kapitál.65 Na základě těchto skutečností jsem k výpočtu WACC použila stavebnicovou metodu, při jejíž aplikaci jsem vycházela z metodiky MPO ČR, kdy se náklady na vlastní kapitál počítají jako součet bezrizikové sazby a podnikových přirážek za riziko. Pro výpočet jsem použila následující vzorec z teoretické části této práce: * & ) & /"0 ! & 1 , kde: rf
=
bezriziková sazba,
rPOD
=
riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku,
rFINSTAB
=
riziková přirážka za finanční stabilitu,
rLA
=
riziková přirážka za velikost podniku.
Konkrétní hodnoty bezrizikové sazby a rizikových přirážek za jednotlivá období včetně konečné hodnoty WACC jsou uvedeny v tabulce č. 16. Podrobný postup výpočtu včetně všech vzorců je vysvětlen v teoretické části práce.
Tabulka 16 Hodnoty bezrizikové sazby a rizikových přirážek a konečné hodnoty WACC (v %) 2009/2010 rf
rPOD rFINSTAB rLA
2010/2011
2011/2012
4,67%
3,71%
3,79%
10,00%
3,52%
10,00%
3,42%
2,80%
4,44%
5,00%
5,00%
5,00%
WACC dle MPO ČR 23,09% 15,03% 23,23% Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, MPO – Finanční analýza podnikové sféry se zaměřením na konkurenceschopnost jednotlivých odvětví za rok 2010 a 2011, vlastní zpracování
3.2.4 Výpočet EVA entity a zhodnocení výsledků V tomto kroku jsem zjištěné hodnoty dosadila do vzorce pro výpočet EVA variantou EVA entity:
65
V období 2009/2010 měla společnost závazek z leasingu ve výši 758 tis Kč, v období 2010/2011 to již bylo jen 372 tis. Kč a ke konci období byly leasingové smlouvy ukončeny. V období 2011/2012 byl jediným cizím úročeným kapitálem bankovní úvěr ve výši 268 tis. Kč.
45
– ∗ Konkrétní hodnoty jednotlivých složek EVA za daná období včetně konečné výše EVA jsou uvedeny v tabulce č. 17. Tabulka 17 Výpočet EVA entity 2009/2010 NOA NOPAT WACC EVA vlastní zpracování
2010/2011
2011/2012
6 320
16 742
14 905
235
6 177
-195
23,09%
15,03%
23,23%
-1224,29
3660,68
-3657,43
Z tabulky vyplývá, že společnost X tvořila přidanou hodnotu pro své vlastníky pouze v období 2010/2011. V obou zbývajících obdobích je hodnota ukazatele EVA záporná, znamená to tedy, že v těchto obdobích společnost svou činnosti vlastníkům přidanou hodnotu nepřinášela. Vliv na negativní výsledek má nízká hodnota dílčího ukazatele NOPAT, která je sice v prvním sledovaném období kladná, je však výrazně nižší než hodnota NOA a dále vysoká hodnota WACC. Nejlepších výsledků společnost dosahovala v období 2010/2011, kdy se hodnota NOA oproti předcházejícímu období zvýšila téměř trojnásobně a hodnota NOPAT dosahovala 26násobku hodnoty předešlého období. V této době totiž došlo k výraznému nárůstu dlouhodobého finančního majetku společnosti (trojnásobek oproti předešlému období) a základního kapitálu společnosti, což mělo přímý vliv na růst hodnoty NOA. Hodnotu NOPAT nejvíce ovlivnil pokles osobních nákladů (o 35% oproti 2009/2010 konkrétně o 7 374 tis. Kč). V tomto období se totiž naplno projevilo snížení počtu zaměstnanců, které proběhlo ke konci období 2009/2010. Úbytek počtu zaměstnanců byl částečně kompenzován zvýšeným využíváním služeb externích spolupracovníků, které se projevilo nárůstem výkonové spotřeby. Tento nárůst ale nebyl tak výrazný jako pokles osobních nákladů. Tyto změny měly hlavní vliv na konečný výsledek činnosti společnosti, protože nárůst tržeb nebyl natolik razantní, aby vysvětloval tak výraznou změnu hodnoty ukazatele EVA. V posledním sledovaném období byla hodnota EVA opět záporná a navíc ještě výrazně nižší než v období prvním, protože dílčí ukazatel NOPAT byl v tomto období také záporný a hodnota WACC dosahovala nejvyšší úrovně ze všech sledovaných období. V tomto období sice došlo k dalšímu mírnému poklesu osobních nákladů, naplno se však projevilo najímání externích spolupracovníků, protože výkonová spotřeba narostla oproti období 2009/2010 o 39%. Zároveň došlo k mírnému poklesu tržeb.
46
4 NÁVRH IMPLEMENTACE BSC Před samotným procesem implementace BSC je potřeba správně definovat strategické cíle společnosti. Pro jejich správné stanovení nejprve provedu analýzu firmy pomocí vybraných ukazatelů finanční analýzy a analýzu vnějšího a vnitřního prostředí společnosti pomocí Porterova modelu pěti sil a SWOT analýzy.
4.1 Porterův model pěti sil Obrázek 4 Porterův model pěti sil společnosti X
NEBEZPEČÍ NOVÝCH KONKURENTŮ -V oblasti dodavatelů MS téměř neexistuje, snaha MS dodavatele redukovat - Volný trh v oblasti mimo MS
KONKURENCE DODAVATELÉ - Jediný strategický dodavatel
(Microsoft) jehož politikou je spol. výrazně ovlivňována - Ostatní dodavatelé snadno zastupitelní
- Spol. patří mezi nejvýznamnější dodavatelé ERP spo. Microsoft, ale stále velký odstup od 2 největších dodavatelů (partenrů) MS - Konkurence roste rychleji - Společnost nesleduje dostatečně moderní trendy
ZÁKAZNÍCI - Stabilní portfolio zákazníku - Přecházení zákazníků od konkurence
SUBSTITUTY - Celá řada lokálních ERP systémů,
výrazně levnějších - Levnější dodavatelé stejného řešení jako od Microsoftu - Pokud zákazník investuje, hůře mění ERP
Zdroj: Vlastní zpracování
4.1.1 Vyjednávací síla zákazníků Firma si za léta svého působení vytvořila stabilní portfolio zákazníků, mezi něž patří i velké společnosti jako je například Konica Minolta, E.ON a další. Být dodavatelem těchto zákazníků je na jednu stranu velmi výhodné, na stranu druhou je společnost nucena se přizpůsobovat jejich požadavkům a je pod větším tlakem. Firmě se dále daří získávat nespokojené zákazníky konkurence. 47
4.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů Společnost X má jednoho hlavního dodavatele, kterým je společnost Microsoft. Protože se jedná o velmi silnou a významnou společnost, tak její politika a strategie vůči odběratelům firmu X výrazně ovlivňuje. Mezi další významnější dodavatele se řadí dodavatele řešení pro jednotlivé odvětvové vertikály (např. polygrafie), od kterých společnost odebírá licence k odvětvovým řešením. Ostatní dodavatelé nejsou považováni za strategicky významné a firma je může snadno nahradit.
4.1.3 Nebezpečí vstupu nových konkurentů Společnost X má mezi dodavateli MS stabilní postavení, které je navíc upevňováno snahou MS nerozšiřovat stávající síť svých partnerů. V rámci celého segmentu informačních systému je však společnost pouze jednou z mnoha a nemá žádnou významnou konkurenční výhodu.
4.1.4 Hrozba substitutů Na trhu existuje velká řada lokálních ERP systému, které jsou výrazně levnější, než produkty MS. V případě, že zákazník nehledá licenční řešení MS, jsou pro něj tyto produkty mnohem dostupnější. Navíc i mezi firmami, dodávajícími MS produkty existují výrazně levnější dodavatelé. Pořízení ERP systému je pro firmy poměrně nákladné, proto po zakoupení jednoho systému je pro zákazníka obtížné přecházet k systému jinému. Tuto skutečnost považuje firma X za svou výhodu a snaží se využívat svého postavení i pro prodej ostatních produktů.
4.1.5 Konkurence na trhu Společnost X se sice řadí mezi nejvýznamnější dodavatele ERP systému na platformě Microsoft Dynamics NAV, ale stále si udržuje velký odstup od dvou největších dodavatelů. Společnost podniká v oblasti, která se velmi dynamicky rozvíjí a neustále je zde riziko, že firma tzv. „zaspí“ a konkurence bude na nových trzích úspěšnější. Velkým problémem může být nedostatečné sledování moderních trendů v oblasti IT systémů.
48
4.2 SWOT analýza Obrázek 5 SWOT analýza společnosti X
SILNÉ STRÁNKY Stabilní postavení na trhu Jeden z největších partnerů, dodavatelů ERP systémů společnosti MS Stabilní portfolio zákazníků Zkušenosti ze zahraničních zakázek Stabilní skupina klíčových zaměstnanců
SLABÉ STRÁNKY Nedostatečně definované a pracovníky nedodržované procesy a metodiky Management bez větších zkušeností mimo společnost Ztotožnění zaměstnanců s firemní kulturou Neúplné využívání moderních IT technologií (cloud, SAAS,…)
PŘÍLEŽITOSTI
HROZBY
Rozšiřování produktových skupin a produktová inovace Pronikání na zahraniční trhy (JAR,SK,…) Změny v organizační struktuře a řízení spolenosti
Změny v strategii ERP společnosti MS Neschopnost zefektivnit vnitřní procesy Nereflektování dlouhodobých změn na trhu Rychlejší růst konkurence Problematické a pomalé prosazování změn
Zdroj: Vlastní zpracování
4.2.1 Silné stránky Mezi silné stránky společnosti patří především stabilní postavení na trhu a stabilní portfolio zákazníků. Společnost je jedním z největších partnerů, dodavatelů ERP systémů na platformě Microsoft Dynamics NAV společnosti Microsoft. Produkty společnosti Microsoft jsou všeobecně známé a mnoho firem upřednostňuje toto licenční řešení. Velkým kladem jsou zkušení a vyškolení zaměstnanci (především programátoři) a zkušenosti ze zahraničních zakázek.
4.2.2 Slabé stránky Za slabé stránky považuji nedostatečně definované procesy a metodiky činnosti, které navíc zaměstnanci příliš nedodržují. Jako problém vidím i nízké ztotožnění zaměstnanců s firemní kulturou. Většina členů managementu společnosti nemá zkušenosti z jiné organizace, a proto se ve vedení mohou dopouštět zbytečných omylů. Velkou nevýhodou mohou být i relativně pomalé reakce na poptávku po nových IT technologiích a novinkách a nedostatečná dravost při obsazování volného tržního segmentu. Toto je dle mého názoru způsobeno převážně nevhodnou strukturou obchodního oddělení, způsobenou mimo jiné i tím, že na českém
49
pracovním trhu je nedostatek kvalifikovaných obchodníků, schopných nabízet takto specifické produkty.
4.2.3 Příležitosti Příležitost firmy vidím hlavně v rozšiřování produktových skupin a v produktové inovaci, které by vedly k snižování závislosti firmy na politice společnosti Microsoft. Společnost X má tým zkušených programátorů a IT specialistů, kteří jsou schopni reagovat i na specifické požadavky zákazníka. Další příležitostí je rozvoj obchodních aktiv v zahraničí. V současné době firma vyvíjí obchodní aktivity na Slovensku a začíná s podnikáním v JAR. Tento trend byl poněkud zbrzděn hospodářským útlumem v minulých letech, ale nyní se situace začíná zlepšovat a lze předpokládat významný růstový potenciál.
4.2.4 Hrozby Jednou z hlavních hrozeb je zajisté závislost společnosti na prodeji produktů firmy Microsoft (tržby z prodeje produktů Microsoft činí drtivou většinu příjmů společnosti). Z tohoto důvodu je společnost X silně ovlivňována obchodní politikou této společnosti, která se začíná ubírat směrem nových moderních technologií a ERP systémy se ocitají na okraji jejich zájmů. S tímto problémem souvisí i další hrozby, kterými jsou nedostatečné a pomalé reflektování změn na trhu, problematické prosazování změn ve firmě, bez ohledu na to, zda se týkají produktového portfolia či obchodní strategie. Všechny tyto skutečnosti mohou mít a bohužel i mají za následek zaostávání za konkurencí.
4.3 Finanční analýza společnosti X 4.3.1 Analýza absolutních ukazatelů 4.3.1.1 Analýza majetkové struktury společnosti X Tabulka 18 Analýza aktiv společnosti X Položky Aktiva celkem Dl.majetek Dl. nehmotný majetek Dl. hmotný majetek Dl. finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Pohledávky - dlouhodobé - krátkodobé Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení
Údaje v tis. Kč a v % 2009/2010 40 622 8 892 375 2 789 5 728 27 853 1 972 12 542 153 12 389 13 339 3 877
% podíl 100,00 21,89 0,92 6,87 14,10 68,57 4,85 30,87 0,38 30,50 32,84 9,54
Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování
50
2010/2011 53 240 20 916 355 2 710 17 851 26 781 835 15 321 88 15 233 10 625 5 543
% podíl 100,00 39,29 0,67 5,09 33,53 50,30 1,57 28,78 0,17 28,61 19,96 10,41
2011/2012 55 736 20 594 484 2 050 18 060 26 997 1 431 21 473 68 20 766 4 093 8 145
% podíl 100,00 36,95 0,87 3,68 32,40 48,44 2,57 38,53 0,12 37,26 7,34 14,61
Hodnota celkových aktiv společnosti se ve sledovaném období každoročně zvyšovala, v období 2010/2011 to bylo dokonce o více jak 31% (o 12 618 tis. Kč). V následujícím roce již růst nebyl tak výrazný (necelých 5%). V celém sledovaném období se postupně snižoval poměr oběžných aktiv na celkových aktivech (ze 68,57% v období 2009/2010 na 48,74% v období 2011/2012). Poměr dlouhodobého majetku nejdříve rostl (39,29% v období 2010/2011 oproti minulému období) a pak mírně klesl (36,95% v období 2011/2012). Naopak po celou dobu rostl podíl příjmů příštích období (z 9,54% v prvním sledovaném období na 14,61% v období 2011/2012). Skokový růst celkových aktiv v období 2010/2011 byl dán především výrazným nárůstem hodnoty dlouhodobého finančního majetku (z 5 728 tis. Kč v období 2009/2010 na 17 851 tis. Kč v tomto období). V období 2009/2010 byl podíl dlouhodobého finančního majetku na celkovém dlouhodobém majetku společnosti 64%, v období 2010/2011 to bylo 84% a v období 2011/2012 dokonce 87%. V období 2009/2010 byl dlouhodobý finanční majetek z 26% tvořen podíly v ovládaných a řízených osobách (1 484 tis. Kč) a z 70% půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem (4 044 tis. Kč), zbývající 4% byl jiný dlouhodobý finanční majetek (200 tis. Kč). V období 2010/2011 tvořily podíly v ovládaných a řízených osobách 21% (3 728 tis. Kč) celkové hodnoty dlouhodobého finančního majetku a půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem 78% (13 923 tis. Kč). Hodnota jiného dlouhodobého finančního majetku zůstala stejná, jako v předešlém období. V období 2011/2012 došlo k významné změně struktury dlouhodobého finančního majetku. Jeho celková hodnota sice mírně vzrostla, ale podíly v ovládaných a řízených osobách činily pouze 14% (2 457 tis. Kč)66 a půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem 32% (5 845 tis. Kč). Výrazně totiž stoupla hodnota jiného dlouhodobého finančního majetku, která v tomto období činila 54% (9 758 tis. Kč). Ostatní složky dlouhodobého majetku neměly na změnu celkových aktiv podstatný vliv. Hodnota dlouhodobého nehmotného majetku v období 2010/2011 oproti předcházejícímu období poklesla o 6 % (z 375 tis. Kč na 355 tis. Kč), v následujícím období však o 36% vzrostla (484 tis. Kč). Hodnota dlouhodobého hmotného majetku v celém sledovaném období klesala (z 2 789 tis. Kč v období 2009/20010 na 2 050 tis. Kč v období 2011/2012). Hodnota oběžných aktiv společnosti se ve sledovaném období příliš neměnila, měnil se však jejich podíl na celkových aktivech (68,57% v období 2009/2010; 50,30% v období 2010/2011 a 48,74 % v období 2011/2012) a jejich struktura. V období 2009/2010 byla oběžná aktiva tvořena z 44,5% krátkodobými pohledávkami (12 389 tis. Kč) a z 48% krátkodobým finančním majetkem. Zbývajícími složkami byly
66
V tomto období se snížil podíl společnosti X ve společnosti Xy s.r.o. ze 100% na 24%.
51
zásoby (7% - 1 972 tis. Kč) a dlouhodobé pohledávky (0,5% - 153 tis. Kč). V období 2010/2011 vzrostl poměr krátkodobých pohledávek k celkovým oběžným aktivům na téměř 57%, naopak podíl krátkodobého finančního majetku na celkových oběžných aktivech klesl na necelých 40%. Stejně tak klesl i podíl zásob (3% - 835 tis. Kč) a dlouhodobých pohledávek (0,3% - 88 tis. Kč). V posledním sledovaném období ještě výrazněji vzrostl poměr krátkodobých pohledávek k celkovým oběžným aktivům – na téměř 77%, podíl krátkodobého finančního majetku činil pouze 15% (4 093 tis. Kč). Podíl zásob vzrostl na 5% (1 431 tis. Kč). Hodnota dlouhodobých pohledávek opět klesala (0,25% - 68 tis. Kč).
4.3.1.2 Analýza finanční struktury společnosti X Tabulka 19 Analýza pasiv společnosti X Položky Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Fondy ze zisku Kapitálové fondy Nerozdělený HV z min. let HV běžného období Cizí kapitál Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry - dlouhodobé - krátkodobé Ostatní pasiva
Údaje v tis. Kč a v % 2009/2010 40 622 15 241 11 706 0 265 2 330 293 17 206 69 17 197 0 0 0 8 175
% podíl 100,00 37,52 28,82 0,00 0,65 5,74 0,72 42,36 0,17 42,33 0,00 0,00 0,00 20,12
2010/2011 53 240 23 823 13 283 0 933 2 564 6337 15 801 133 15 668 0 0 0 13 616
% podíl 100,00 44,75 24,95 0,00 1,75 4,82 11,90 29,68 0,25 29,43 0,00 0,00 0,00 25,57
2011/2012 55 736 22 860 13 283 0 -187 8 584 157 18 361 117 17 977 268 268 0 14 515
% podíl 100,00 41,01 23,83 0,00 -0,34 15,40 0,28 32,94 0,21 32,25 0,48 0,48 0,00 26,04
Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování
V období 2009/2010 měl nejvyšší podíl na celkových pasivech cizí kapitál (42,36% 17 206 tis. Kč). Vlastní kapitál tvořil 37,52% hodnoty celkových pasiv (15 241 tis. Kč). Zbývajících 20,12% představovaly výnosy příštích období (8 175 tis. Kč). V období 2010/2011 podíl cizího kapitálu klesl na necelých 30% (15 801 tis Kč), naopak podíly vlastního kapitálu a výnosů příštích období rostly (na 44,75% - 23 823 tis. Kč, resp. na 25,57% - 13 616 tis. Kč). V posledním sledovaném období podíl cizího kapitálu opět mírně vzrostl (na 32,94% 18 361 tis. Kč). Naopak se mírně snížila hodnota vlastního kapitálu (na 41,01% - 22 860 tis. Kč). Výnosy příštích období představovaly 26,04% hodnoty celkových pasiv (14 515 tis. Kč). V období 2010/2011 došlo k navýšení základního kapitálu o 13,5% oproti předcházejícímu období (z 11 706 tis. Kč na 13 283 tis. Kč). Ve stejném období však zároveň došlo k navýšení vlastního kapitálu o 56% (z 15 241 tis. Kč na 23 823 tis. Kč), což ukazuje, že společnost byla zisková. V následujícím období se hodnota základního kapitálu neměnila. Hodnota vlastního kapitálu mírně poklesla (na 22 860 tis. Kč), společnost však i přesto dosáhla zisku.
52
Z analýzy pasiv vyplývá, že společnost není závislá na cizích zdrojích. Pouze v posledním ze sledovaných období čerpala bankovní úvěr, který však činil pouze 1,5% (268 tis Kč) z celkového cizího kapitálu. Hlavní složku cizího kapitálu po celou sledovanou dobu tvořily krátkodobé závazky. Společnost sice měla i dlouhodobé závazky, jejich podíl na celkovém cizím kapitálu však v žádném sledovaném období nepřesáhl 1%. Další důležitou informací, kterou lze z analýzy vyčíst je, že si společnost ponechává své zisky na další rozvoj.
4.3.1.3 Analýza výnosů a nákladů společnosti X Tabulka 20 Analýza výnosů a nákladů společnosti X Položky VÝNOSY Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vl. výr. a sl. -Změna stavu zásob -Aktivace Tržby z prodeje dl. majetku Výnosové úroky Ostatní výnosy NÁKLADY Náklady vynaložené na pr. zboží Výkonová spotřeba Osobní náklady Odpisy dl. hm. a nhm. majetku Změna stavu rezerv a OP Nákladové úroky Ostatní náklady
Údaje v tis. Kč a v % 2009/2010 74 356 15 647 57 905 -3 297 -292 243 31 4 119 73 918 11 619 33 675 21 036 2 511 -23 228 4 872
% podíl 100,00 21,04 77,88 -4,43 -0,39 0,33 0,04 5,54 100,00 15,72 45,56 28,46 3,40 -0,03 0,31 6,59
2010/2011 75 380 14 989 59 058 -1 423 -49 242 478 2085 67 452 10 132 39 614 13 662 1 408 -23 11 2 648
% podíl 100,00 19,88 78,35 -1,89 -0,07 0,32 0,63 2,77 100,00 15,02 58,73 20,25 2,09 -0,03 0,02 3,93
2011/2012 71 475 12 074 56 865 632 -52 379 796 781 70 658 8 831 46 902 12 177 1 673 -160 31 1 204
% podíl 100,00 16,89 79,56 0,88 -0,07 0,53 1,11 1,09 100,00 12,50 66,38 17,23 2,37 -0,23 0,04 1,70
Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování
Z analýzy výnosů a nákladů vyplývá, že výnosy společnosti nejprve mírně vzrostly (o 1,4% oproti období 2009/2010), ale v následujícím období o více jak 5% poklesly. Největší podíl na výnosech mají tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, což zcela koresponduje se zaměřením firmy. Podíl těchto tržeb na celkových výnosech se v celém sledovaném období zvyšoval, protože však v posledním období výnosy klesly, klesla i hodnota tržeb. Po celou dobu mírně klesal podíl tržeb za zboží na celkových výnosech (z 21,04% v období 2009/2010 na 16,89% v období 2011/2012). Náklady společnosti nejprve klesaly, v období 2011/2012 opět vzrostly. Přesto však vždy byla jejich hodnota nižší než výnosy. Nejvyšší podíl na celkových nákladech měla výkonová spotřeba, která zahrnovala platby za všechny služby, včetně energií a plateb dodavatelům licencovaných produktů (především společnosti Microsoft) a plateb externím spolupracovníkům. Hodnota této nákladové položky ve sledovaném období výrazně vzrostla). V období 2009/2010 tvořila 45,56% (33 675 tis. Kč) celkových nákladů, v následujícím období 58,73% (39 614 tis. Kč) a v období 2011/2012 dokonce 66,38% celkových nákladů (46 902 tis. Kč).
53
Další významnou položkou nákladů byly mzdové náklady. Jejich hodnota po celou dobu klesala. Hlavním důvodem byla hospodářská krize, která se ve společnosti projevila s téměř ročním zpožděním oproti průmyslovým podnikům. V prvním sledovaném období tvořily osobní náklady více jak 28% celkových nákladů (21 036 tis. Kč). Během tohoto období ve firmě proběhla restrukturalizace a byla propuštěna téměř třetina zaměstnanců (jejich počet klesl z 30 na 21 osob). Zbývajícím zaměstnancům byly navíc plošně sníženy platy. Tyto opatření se projevily v následujícím období poklesem osobních nákladů o 35% oproti období 2009/2010 (20,25 % celkových nákladů – 13 662 tis. Kč). Klesající trend pokračoval i v období 2011/2012, kdy osobní náklady tvořily 17,23 % celkových nákladů (12 177 tis. Kč). V této době společnost již nepropouštěla, naopak počet zaměstnanců stoupl na 23 osob, změnila však strukturu zaměstnaných osob a začala využívat více služeb externích spolupracovníků, jak je vidět i na výrazně vyšší výkonové spotřebě.
4.3.1.4 Analýza vývoje výsledku hospodaření společnosti X Tabulka 21 Hospodářské výsledky společnosti X (údaje v tis. Kč) Provozní výsledek hospodaření Finanční výsledek hospodaření Mimořádný výsledek hosp. Výsledek hosp. před zdaněním Výsledek hosp. za účetní období
2009/2010 2010/2011 2011/2012 478 7 745 -314 -162 29 455 0 0 0 316 7 774 175 283 6 337 157
Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování
Z analýzy hospodářských výsledků vyplývá, že i když společnost v celém sledovaném období dosahuje kladného výsledku hospodaření, došlo v posledním sledovaném období k výraznému poklesu. V předchozím období (2010/2011) společnost dosáhla provozního výsledku ve výši 7 745 tis. Kč, ale v tomto období byla hodnota provozního výsledku dokonce záporná. To že nakonec nebyl záporný i celkový výsledek hospodaření bylo způsobeno kladným finančním výsledkem hospodaření v daném období, kterého společnost X dosáhla především prodejem 76% svého podílu ve společnosti Xy s.r.o. 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů 4.3.2.1 Analýza zadluženosti společnosti X Tabulka 22 Zadluženost společnosti X Zadluženost společnosti X 2009/2010 Celková zadluženost
2010/2011
2011/2012
42,36%
29,68%
32,94%
Míra zadluženosti
1,13
0,66
0,80
Krytí dl. majetku vlastním kap.
1,71
1,14
1,11
Krytí dl. majetku dlouhodob. zdroji
1,72
1,15
1,13
Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování
Hodnoty ukazatele celkové zadluženosti Společnost X se pohybují na dolní hranici doporučených hodnot, mohu proto říci, že společnost vykazuje poměrně nízkou zadluženost 54
(doporučené hodnoty se pohybují v rozmezí 30-60%). Tento fakt potvrzuje i ukazatel míry zadluženosti, který byl vyšší než 1 pouze v prvním období (konkrétně 1,13), což svědčí o tom, že hodnota cizích zdrojů byla vyšší než hodnota vlastních zdrojů. V tomto případě není znepokojivá ani tak vlastní výše ukazatele jako spíš struktura cizích zdrojů. Většinu cizích zdrojů totiž tvořily krátkodobé závazky, které jsou pro společnost rizikovější. V obou zbývajících obdobích již hodnota vlastních zdrojů výrazně převyšovala cizí zdroje a míra zadluženosti pak byla menší než 1. Dalším ukazatelem zadluženosti je ukazatel krytí dlouhodobého majetku vlastním kapitálem. Protože je hodnota tohoto ukazatele ve všech období vyšší než 1, usuzuji, že společnost X kryje oběžná aktiva vlastním dlouhodobým kapitálem a upřednostňuje tak svou finanční stabilitu před výnosem. Posledním použitým ukazatelem zadluženosti je ukazatel krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji. Tento ukazatel vychází ze zlatého pravidla financování, které říká, že dlouhodobý majetek by měl být kryt dlouhodobými zdroji. V ideálním případě by se tento ukazatel měl rovnat jedné. Ve společnosti X byla jeho hodnota po celou sledovanou dobu vyšší než jedna. V období 2009/2010 to bylo dokonce 1,72. Z této hodnoty lze vyčíst, že společnost byla stabilní a upřednostňovala konzervativní strategii financování, která je sice bezpečná, ale dražší. V následujících letech hodnota ukazatele klesla a pohybovala se mírně nad hodnotou jedna. Společnost zaujala neutrální strategii financování. 67
4.3.2.2 Analýza likvidity společnosti X Tabulka 23 Likvidita společnosti X Likvidita společnosti X 2009/2010
2010/2011
2011/2012
Běžná likvidita ( 3. stupně)
1,62
1,71
1,50
Pohotová likvidita (2. stupně) Okamžitá likvidita (hotovostní, 1. stupně)
1,50
1,65
1,42
0,78
0,68
0,23
Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování
U ukazatelů likvidity jsou obecně stanovené intervaly, kterých by měly firmy dosahovat. U běžné likvidity, která udává, kolikrát pokryjí oběžná aktiv krátkodobé cizí zdroje společnosti, se tato hodnota pohybuje v rozmezí 1,5 – 2,5. Hodnota pohotové likvidity by se měla pohybovat v intervalu 1 – 1,5 a hodnota okamžité likvidity by měla nabývat hodnot v rozmezí 0,2 – 0,5.68
67
PAVELKOVÁ, D., KNAPKOVÁ, A.: Finanční analýza Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3349-4. str. 87. 68 PAVELKOVÁ, D., KNAPKOVÁ, A.: Finanční analýza Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3349-4. str. 90-91.
55
Z tabulky vyplývá, že hodnoty ukazatele běžné likvidity společnosti X se pohybuje v rámci doporučených hodnot. U pohotové likvidity jsou doporučené hodnoty mírně překročeny ve druhém sledovaném období. Znamená to, že hodnota krátkodobých pohledávek a krátkodobého finančního majetku je vyšší než hodnota krátkodobých cizích zdrojů a společnost se nemusí prodávat své zásoby. Hodnoty okamžité likvidity v prvních dvou obdobích přesahovaly stanovený interval. Z toho lze vyvodit, že společnost nevyužívala své finanční prostředky zcela efektivně.
4.3.2.3 Analýza rentability společnosti X Tabulka 24 Rentabilita společnosti X Rentabilita společnosti X 2009/2010
2010/2011
2011/2012
Rentabilita tržeb (ROS)
0,38%
8,53%
0,23%
Rentabilita výnosů
0,42%
10,31%
0,24%
Rentabilita celkového kapitálu (ROA)
0,78%
14,60%
0,31%
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)
0,97%
19,62%
0,42%
Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování
Rentabilita měří, zda je společnost schopna dosahovat zisku prostřednictvím investovaného kapitálu. Z analýzy rentability společnosti X vyplývá, že firma v tomto ohledu byla úspěšná jen v období 2010/2011. Jelikož z tabulky je vidět, že období 2010/2011 bylo velmi výjimečné, porovnala jsem mezi sebou období 2009/2010 a 2011/2012. Hodnoty všech ukazatelů byly v posledním sledovaném období ještě nižší, než v období 2009/2010. Společnost měla velmi nízkou hodnotu ziskové marže. Stejně tak poklesla i hodnota ukazatele ROA, což vypovídá o nedostatečném využívání celkových aktiv. Výrazného pokles lze sledovat i u ukazatele rentability výnosů a ukazatele ROE. Odvažuji se říci, že společnost X dle této analýzy nebyla pro svoje vlastníky úspěšnou investicí.
4.3.2.4 Analýza obratovosti společnosti X Tabulka 25 Obratovost společnosti X Obratovost společnosti X 2009/2010
2010/2011
2011/2012
Obrat celkových aktiv z tržeb
1,82
1,40
1,24
Obrat celkových aktiv z výnosů
1,83
1,42
1,28
653,99
502,33
444,96
Doba obratu pohledávek (dny)
61,18
74,24
112,21
Doba obratu závazků (dny)
83,89
75,93
93,94
Obratovost pohledávek
5,88
4,85
Obratovost závazků
4,29
4,74
3,21 3,83
Doba obratu celkových aktiv (dny)
Zdroj: Výroční zprávy firmy X, vlastní zpracování
56
Poslední poměrový ukazatel se zaměřuje na řízení aktiv společnosti X. Jelikož byl ve všech obdobích obrat celkových aktiv z tržeb vyšší než jedna, lze říct, že společnost nakládala s aktivy efektivně. Přesnější vypovídající hodnotu má však výsledek ukazatele doby obratu celkových aktiv ve dnech. Doporučovaná doba je kratší než 360 dní. Společnost X dosahovala nejlepších výsledků ve třetím období, přesto však byla doba obratu výrazně delší než doporučená. Postupně se zvyšovala i doba potřebná k obratu pohledávek, v období 2011/2012 byla dokonce delší než doba obratu závazků. 4.3.3 Shrnutí výsledků finanční analýzy Společnost X ve všech sledovaných obdobích zvýšila hodnotu svých aktiv. Jejich růst byl způsoben především výrazným nárůstem hodnoty dlouhodobého finančního majetku v druhém období, protože hodnota oběžných aktiv se příliš neměnila a jejich poměr na celkových aktivech společnosti dokonce klesal. Z analýzy finanční struktury společnosti vyplynulo, že od druhého období byly vlastní zdroje společnosti X vyšší než cizí zdroje. Společnost X tak nebyla závislá na cizích zdrojích. Za celou sledovanou dobu čerpala pouze jeden bankovní úvěr ve výši 268 tis. Kč. Dalším důležitým faktem je skutečnost, že společnost nerozděluje svoje zisky a ponechává je na další rozvoj. Hlavní podíl na výnosech společnosti X mají tržby za prodej vlastních výrobků a služeb. Podíl těchto tržeb na celkových výnosech se v celém sledovaném období zvyšoval, protože však v posledním období výnosy klesly, klesla i hodnota tržeb. Výnosy ve všech obdobích převyšovaly náklady. Nejvyšší podíl na celkových nákladech měla výkonová spotřeba, která zahrnovala platby za všechny služby, včetně energií a plateb dodavatelům licencovaných produktů (především společnosti Microsoft) a plateb externím spolupracovníkům. Hodnota této nákladové položky ve sledovaném období výrazně vzrostla. Společnost X byla v rámci hospodářské krize nucena propustit část svých zaměstnanců, což sice vedlo k poklesu osobních nákladů, ale aby byla schopna dál provozovat svou činnost, začala využívat více služeb externích spolupracovníků, což se projevilo právě nárůstem výkonové spotřeby. Ve všech sledovaných obdobích společnost vykazovala kladný výsledek hospodaření, v období 2011/2012 to však bylo jen díky kladnému finančnímu výsledku hospodaření, kterého společnost dosáhla prodejem 76% svého podílu ve společnosti Xy s.r.o. Jinak by výsledek hospodaření byl záporný. Z analýzy ukazatelů zadluženosti vyplývá, že společnost vykazuje nízkou zadluženost. V posledních dvou obdobích byla hodnota vlastních zdrojů společnosti vyšší než hodnota cizích zdrojů. Protože společnost upřednostňuje finanční stabilitu před výnosem, používá ke krytí oběžných aktiv vlastní dlouhodobý kapitál. Společnost se řídí dle zlatého pravidla financování a kryje svůj dlouhodobý majetek dlouhodobými zdroji.
57
V oblasti likvidity se společnost většinou pohybovala v rámci doporučených hodnot. Pouze u okamžité likvidity v prvních dvou obdobích byly hodnoty vyšší. Lze proto předpokládat, že společnost mohla své prostředky využívat lépe. Co se týká analýzy řízení aktiv společnosti, jako problematickou bych viděla především velmi dlouhou dobu potřebnou k obratu celkových aktiv z tržeb. A dále také dobu nutnou k obratu závazku, která byla v posledním sledovaném období nižší než doba obratu pohledávek. Společnost tak byla nucena své faktury hradit dříve, než dostala zaplaceno od svých odběratelů. Výše popsané skutečnosti se naplno projevily v analýze rentability společnosti X. Když pominu výjimečné výsledky z období 2010/2011, uvedené výsledky svědčí o velmi nízké ziskové marži a ne zcela efektivním využíváním celkových aktiv. Při zkoumání výsledků finanční analýzy je nutné mít na zřeteli, že tato analýza není schopna postihnout všechny skutečnosti. Výše uvedené výsledky byly výrazně ovlivněny rozhodnutím vlastníků společnosti co nejvíce pomoci rozvoji a upevnění tržního postavení dceřiných společnosti a to i za cenu horších ekonomických výsledků mateřské společnosti.
58
4.4 Tvorba konceptu BSC Hlavním důvodem, proč chce společnost X kromě celkového zhodnocení ekonomické výkonnosti podniku zavést koncept BSC, je jeho využití jako nástroje, který slouží k řízení vytyčené strategie. Společnost doufá, že se jí podaří díky tomuto konceptu danou strategii implementovat a naplňovat. Správně fungující BSC je schopen poskytovat zpětnou vazbu plnění strategie. Zpětná vazba bude zajištěna pomocí stanovení vhodných cílů a k nim přiřazených měřítek v rámci jednotlivých perspektiv. Stanovení konkrétních strategických cílů v jednotlivých perspektivách by mělo společnosti umožnit soustředit se pouze na cíle, které povedou k naplňování její strategie, a nebude zbytečně plýtvat silami na méně důležité cíle. V rámci implementace BSC bude vytvořena strategická mapa, z které vyplynou nejdůležitější strategické cíle a jejich vzájemné vztahy. Strategická mapa bude zároveň sloužit jako přehledný zdroj informací pro zaměstnance podniku, protože správné pochopení strategie je klíčovou podmínkou pro její úspěšné plnění. Společnost tedy od konceptu BSC očekává především to, že ji umožní ubírat se v jejím podnikání správným směrem, a to co nejpřímější cestou bez zbytečných nákladů a komplikaci. Aby mohl být koncept BSC správně implementován a aby byl pro firmu přínosem, musí společnost splňovat určité podmínky. Především se musí jednat o stabilní společnost, která je schopná definovat svou strategii. I když výsledky finanční analýzy nejsou nejlepší, lze říci, že společnost X je dostatečně stabilní, a je proto vhodným adeptem pro implementace BSC. V rámci implementace BSC se předpokládá, že firma přejde na strategický systém řízení. Aby mohla být metoda aplikována, je nutné využít a provázat poznatky a údaje z manažerské účetnicí a controllingu. Jak již bylo v této práci řečeno, základem konceptu BSC je stanovení strategického cíle či cílů, které by měly být používáním tohoto konceptu dosaženy. K tomu, aby vedení společnosti stanovilo skutečně ten správný strategický cíl, potažmo cíle, je nutné, aby našlo odpověď na tři základní otázky: 69 1. Které cíle jsou pro strategii skutečně významné? 2. Jaká měřítka jsou vhodná na jejich měření? 3. Jakým způsobem dané akce naplánovat, prosadit a následně kontrolovat? Odpověď na ně jsme ve společnosti hledali především za použití brainstormingu členů managementu a vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení. Jako výchozí zdroj informací byly použity poznatky z finanční analýzy, SWOT analýzy a Porterova modelu.
69
HORVÁTH& PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 807259-018-9
59
4.4.1
Ujasnění strategie společnosti X
Celkovou strategií společnosti je dlouhodobé zvyšování její hodnoty, upevnění a udržení pozice na trhu ERP systémů, obsazení nových trhů a rozvoj podnikání na zahraničních trzích. Jako hlavní dlouhodobý strategický cíl si společnost stanovila zvyšování hodnoty podniku, měřené pomocí ukazatele EVA. Společnost patří počtem zaměstnanců spíše k menším podnikům. Z tohoto důvodu se v rámci zachování konkurenceschopnosti na trhu musí snažit udržovat a pokud možno snižovat své náklady. Cílem proto tedy bude zefektivnit procesy uvnitř společnosti tak, aby změny vedly k úspoře nákladů, ale neměli negativní vliv na hlavní operační činnost společnosti a její zákazníky. V rámci jednotlivých perspektiv jsme ve spolupráci se zaměstnanci společnosti stanovili vždy několik variant cílů, z nichž jsme na základě jejich významnosti a možnosti realizace vybrali skupinu strategických cílů, jejichž plnění by mělo vést k dosažení hlavního strategického cíle – vize, kterou je zvýšení hodnoty společnosti. Vybrané cíle jsou uvedených v tabulce č. 26. Tabulka 26 Přehled strategických cílů společnosti PERPEKTIVA
Finanční perspektiva
Zákaznická perspektiva
Perspektiva interních procesů
Perspektiva učení se a růstu
STRATEGICKÝ CÍL Dlouhodobé zvyšování hodnoty společnosti
Růst tržeb podniku
Racionalizace nákladů společnosti
Udržení klíčových zákazníků
Zlepšování péče o zákazníka
Vytvoření optimálního portfolia produktů
Zvýšení úspěšnosti prodeje nových produktů
Zvyšování orientace na zákazníka
Snižování chybovosti v rámci dodávek
Zvyšování kvalifikace a rozvoj stávajících zaměstnanců
Zajištění dostatečného počtu kvalifikovaných obchodníků
Motivace a odměňování zaměstnanců
Zdroj: Vlastní zpracování
60
4.4.2
Vztahy příčin a následků - strategická mapa
Z uvedených strategických cílů jsem sestavila strategickou mapu, která kromě uvedených cílů znázorňuje i vztahy příčina a následků mezi jednotlivými perspektivami. Při sestavování strategické mapy jsem pro odvození řetězců příčina následků použila variantu odvození na základě strategických cílů perspektivy učení se a růstu, při které se strategické cíle vzájemně propojují zdola nahoru (bottom-up).70
Obrázek 6 Strategická mapa společnosti X
Zdroj: Vlastní zpracování
70
HORVÁTH,P. & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 807259-018-9, str. 164
61
Takto vytvořenou strategickou mapu jsem použila k sestavení přehledné dokumentace vztahů příčin a následků, tzv. „Story of the Strategy“ 71, ve které jsou jasně popsány a vysvětleny vazby mezi jednotlivými cíly. Tento dokument slouží k objasnění strategie společnosti.
Story of the Strategy společnosti X Aby mohla společnost vykonávat svou činnost a dosahovat stanovených cílů, musí disponovat portfoliem spolehlivých a vyškolených zaměstnanců, protože činnosti, jimiž se zabývají, jsou specifické a vyžadují hlubší odborné znalosti. Proto je nezbytné neustále prohlubovat a zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců. S tím to cílem úzce souvisí požadavek na zajištění dostatečného počtu kvalifikovaných obchodníků (1). Firma zjistila, že je velmi problematické získat plnohodnotného obchodníka, protože jí nabízené produkty jsou značně specifické a pro jejich prodej je třeba je znát a rozumět jim. Bohužel je těžké najít programátora, který by navíc měl obchodní talent a naopak. Dalším podstatným problémem jsou zde také odměny těmto odborníkům. Proto se firma rozhodla, že se pokusí vychovat vlastní skupinu odborníků, kteří se budou specializovat na prodej firemních produktů. Jejich znalosti pak umožní zvýšit úspěšnost prodeje nových výrobků (3). Zvýšení kvalifikace zaměstnanců zároveň povede ke snížení chybovosti v rámci dodávek (5) a celkovému urychlení procesu dodávek, protože odpadne (případně se alespoň sníží) doba nutná k odstranění závad. Toto se pak významně projeví na snížení celkových nákladů společnosti (8). Kvalitní a pokud možno bezchybné produkty se samozřejmě mnohem lépe prodávají (7) a bude tak mnohem snazší zajistit optimální portfolio výrobků (9) a udržet klíčové zákazníky (10). Zkušený a kvalifikovaný pracovník je také schopen lépe vyhovět i náročnějším potřebám zákazníka, proto toho firma využije a zvýší svou orientaci na zákazníka (4), čímž zároveň přispěje k zlepšení péče o zákazníka (6). Díky lepší péči bude firma mít vyšší procento spokojených zákazníků a nebude pro ni problém si udržet klíčové zákazníky (11). K zlepšení péče přispěje i zvýšení motivace a odměňování zaměstnanců (2). Ve firmě již celkem úspěšně funguje systém tzv. utilizací, které vedou zaměstnance k větší snaze, je však třeba tento systém ještě zdokonalit. V okamžiku, kdy firma bude mít sestavené optimální portfolio produktů a bude disponovat stabilní základnou zákazníků, její tržby porostou (13) a (12) a bude dosahovat dlouhodobého strategického cíle, jímž je zvyšování své hodnoty (15), které navíc podpoří racionalizací nákladů (14).
71
HORVÁTH,P. & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 807259-018-9, str. 171
62
4.4.2.1 Finanční perspektiva Tabulka 27 Strategické cíle finanční perspektivy FINANČNÍ PERSPEKTIVA Současná hodnota
Strategický cíl
Měřítko
Jednotka
Dlouhodobé zvyšování hodnoty společnosti
EVA
Kč (v tis.)
-3 657
Růst tržeb
Meziroční růst tržeb
%
68 890
Výnosnost nákladů
%
1,14%
Racionalizace nákladů Zdroj: Vlastní zpracování
Cílová hodnota -1 224 74 289 (7% nárůst) 2,00%
Dlouhodobé zvyšování hodnoty společnosti Dlouhodobé zvyšování hodnoty společnosti je nejen strategickým cílem finanční perspektivy, ale i celkovým strategickým cílem společnosti, k jehož naplnění by měli směřovat aktivity v rámci ostatních cílů. Tohoto cíle bude dosaženo pomocí maximalizace zisku a racionalizace a minimalizace nákladů. Jako měřítko poslouží hodnota ukazatele EVA. Hodnoty ukazatele EVA byly počítány v předchozí kapitole. V předcházejícím období společnost dosáhla záporné hodnoty ukazatele EVA. Jejím dlouhodobým cílem je kladná hodnota tohoto ukazatele, přičemž v nejbližším období by chtěla dosáhnout alespoň výsledků srovnatelných s obdobím 2009/2010.
Růst tržeb Dalším cílem je růst tržeb společnosti. V období 2011/2012 klesly tržby společnosti oproti předcházejícímu období o více jak 7% (o 5 399 tis. Kč). Společnost by v dalším období chtěla docílit alespoň úrovně tržeb z období 2010/2011, tzn. růstu tržeb o 7%. Klíčem k dosažení tohoto cíle by mělo být vytvoření optimálního portfolia produktů a udržení a rozvoj klíčových zákazníků. Měřítkem bude meziroční nárůst tržeb.
Racionalizace nákladů Největší nákladovou položkou společnosti jsou mzdové náklady, platby za energii a platby za služby (tuto položku tvoří především nájemné za kancelářské prostory, telefony atd. a platby dodavatelům za licencované produkty a platby externím spolupracovníkům). V minulých letech společnost zmenšila plochu pronajímaných kanceláří, což vedlo k úspoře části nákladů za energie a nájem, přesto jsou náklady za služby stále poměrně vysoké. Je nutné provést analýzu všech nákladů a také prověřit, zda jsou hlavní činnosti firmy prováděny efektivně a jednoduše, popř. provést jejich zjednodušení. K racionalizaci nákladů by výraznou měrou mělo přispět i snížení chybovosti zakázek.
63
Tento cíl bude měřen pomocí ukazatele výnosnosti nákladů (výnosy podniku/náklady podniku).
4.4.2.2 Zákaznická perspektiva Tabulka 28 Strategické cíle zákaznické perspektivy ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Strategický cíl
Měřítko
Podíl počtu dlouhodobých klíčových zákazníků ke Udržení klíčových zákazníků všem klíčovým zákazníkům Podíl počtu spokojených zákazníků k celkovému Zlepšování péče o zákazníky počtu zákazníků (dotazník) Podíl tržeb za jiné produkty, než produkty Vytvoření optimálního portfolia produktů spol. MS k celkovým tržbám Zdroj: Vlastní zpracování
Jednotka
Současná hodnota
Cílová hodnota
%
15%
25%
%
_
85%
%
10%
15%
Udržení klíčových zákazníků Společnost X se zabývá nejen prvotním zaváděním systémů, ale nabízí i dlouhodobý servis a údržbu svých produktů a možnost jejich rozšíření o další nadstavbové moduly. Společnost se proto snaží i po úspěšném ukončení dodávky systému zůstat v podvědomí zákazníka a nabízet další své služby. Za dlouhodobého klíčového zákazníka firma považuje takovou společnost, se kterou spolupracujeme alespoň po dobu 2 let. Stálé portfolio zákazníků bude mít vliv na stabilitu firmy a růst jejich tržeb. Měřítkem tohoto cíle je podíl počtu dlouhodobých klíčových zákazníků ke všem klíčovým zákazníkům.
Zlepšení péče o zákazníky Vedení společnosti se uvědomuje, že spokojenost zákazníka s poskytovanými službami je jedním z nejdůležitějších faktorů, které ovlivní setrvání zákazníka u společnosti. Jelikož společnost nepatří k nejlevnějším dodavatelům, je pro ni nezbytné nabízet zákazníkům určitý komfort služeb, který jinde nedostanou. Jedná se například o rychlé zasílání nabídek, předvstupní audity a analýzy, vytvoření dokumentace v češtině, fungující Help desk, rychlé a bezproblémové vyřízení reklamací atd.
64
Kvalitnější péče o zákazníky přímo ovlivní setrvání klíčových zákazníku u společnosti, případně získání zákazníků nových a povede tak k růstu tržeb, potažmo hodnoty celé společnosti. Tento cíl bude měřen podílem spokojených zákazníků na celkovém počtu zákazníků společnosti za dané období a jeho plnění se bude zjišťovat na základě dotazníků, rozeslaných zákazníkům. Dosažení tohoto cíle je v rámci perspektivy interních procesů podpořeno cílem zvyšování orientace na zákazníka.
4.4.2.3 Perspektiva interních procesů Tabulka 29 Strategické cíle perspektivy interních procesů PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ Strategický cíl Zvýšení úspěšnosti prodeje nových produktů na trh Zvyšování orientace na zákazníka
Snižování chybovosti v rámci dodávek
Měřítko Jednotka Podíl skutečně prodaných % nových produktů k celkově nabízeným Podíl počtu spokojených % zákazníků k celkovému počtu zákazníků (dotazník) Podíl počtu reklamací k celkovému počtu uzavřených % zákaznických požadavků
Současná hodnota
Cílová hodnota
20%
30%
-
80%
15%
10%
Zdroj: Vlastní zpracování
Zvyšování úspěšnosti prodeje nových produktů V současné době je společnost závislá na prodeji produktů společnosti Microsoft a tím zároveň i na politice této společnosti. Aby závislost snížila, chtěla by prodávat i jiné produkty a to nejen ERP systémy od jiných partnerů, ale i další podobné produkty a jejich nadstavbové moduly. Neposlední řadě chce rozšířit svou poradenskou činnost a dodávky integrovaných systémů managementu. Dříve tyto systémy dodávala především do výrobních podniků. V posledních letech však o ně stále více projevují zájem zdravotnické organizace, jako jsou třeba nemocnice, léčebny či lázně. Společnost X nyní disponuje zkušeným týmem pracovníků se zaměřením na zdravotnictví, kteří jsou schopni tyto systémy přizpůsobit specifickým požadavkům zdravotnických organizací. Společnost díky tomu má významnou výhodu oproti konkurenci, a měla by ji co nejvíce využít a zajistit si tak optimální portfolio produktů. Měřítkem bude podíl skutečně prodaných nových produktů k celkově nabízeným.
Zvyšování orientace na zákazníka Jelikož je společnost X společností nabízející služby, měla by u ní být orientace na zákazníka samozřejmostí, protože je s ním v podstatě neustále v přímém kontaktu. Cílem společnosti je zvýšit orientaci na zákazníka tak, aby to vedlo ke zlepšení celkové péče o zákazníka. K tomu potřebuje získat především lepší informace o zákaznících a přesnější zacílení na konkrétní skupiny zákazníků. Dále bude přínosné zkrátit proces od oslovení zákazníka po zpracování 65
nabídky. Dosažení tohoto cíle bude podpořeno školením zaměstnanců v oblasti psychologie a jednání se zákazníky. Úspěšnost tohoto cíle bude měřena pomocí dotazování, přičemž oslovování budou i potencionální zákazníci (zákazníci, jimž byla vyhotovena cenová nabídka). Díky tomu, společnost navíc získá zpětnou vazbu od zákazníků, kteří s ní nakonec z nějakého důvodu kontrakt neuzavřou.
Snižování chybovosti v rámci dodávek V rámci tohoto cíle se společnost bude snažit snížit procento reklamací. Jeho dosažení příznivě ovlivní celkové náklady společnosti a spokojenost zákazníků. Dle zkušeností vedení společnosti bývá důvodem k reklamaci nedostatečné pochopení přání a potřeb zákazníků, kdy dodaný modul nevyhovuje přesně jejich požadavkům a je nutné ho předělat či doplnit (což oboje přináší zbytečné vícenáklady. K dosažení tohoto cíle by mělo přispět zvyšování kvalifikace zaměstnanců a především zvyšování orientace na zákazníky, které přinese lepší znalost jejich potřeb. Měřítkem bude podíl počtu reklamací k celkovému počtu uzavřených zákaznických požadavků.
4.4.2.4 Perspektiva učení se a růstu Tabulka 30 Strategické cíle perspektivy učení se a růstu PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU Jednotk Strategický cíl Měřítko a Průměrný počet hodin, Zvyšování kvalifikace a rozvoj počet které zaměstnanec ročně stávajících zaměstnanců hodin stráví na školení Hodnota uzavřených Kč obchodů na dodávku ERP (v tis.) systémů spol. MS na Zvýšení kvalifikace a odborných jednoho obchodníka znalostí obchodníků Hodnota uzavřených obchodů na dodávku Kč ostatních produktů na (v tis.) jednoho obchodníka % Dotazník spokojenosti Motivace a odměňování zaměstnanců % Míra fluktuace Zdroj: Vlastní zpracování
Současná hodnota
Cílová hodnota
48
100
4 000
5 000
800
1 000
-
85%
5%
2%
Zvyšování kvalifikace a rozvoj stávajících zaměstnanců Jelikož společnost podniká v oboru IT technologií, které se neustále a velmi rychle vyvíjí, je nezbytně nutné, aby její zaměstnanci sledovali změny ve svém oboru a byli schopni na ně reagovat. V současné době společnost pro své zaměstnance pořádá ročně několik školení přímo v sídle společnosti a dále posílá vybrané zaměstnance na odborné kurzy a školení. 66
Přesto si uvědomuje, že v této oblasti má ještě relativně vysoké rezervy, proto v příštím období plánuje počet hodin školení víc jak zdvojnásobit. Dále společnost zaměstnancům nabízí možnost hrazených jazykových kurzů, které na jednu stranu slouží jako motivační nástroj, na straně druhé zvyšují šance společnosti uspět na zahraničních trzích.
Zvýšení kvalifikace a odborných znalostí obchodníků S předcházejícím cílem velmi úzce souvisí cíl zvyšování kvalifikace a odborných znalostí obchodníků. Nedostatek kvalitních obchodníků se v minulosti ukázal velmi závažným problémem. Produkty, které společnost nabízí, jsou velmi specifické a poměrně složité, navíc portfolio produktů společnosti kromě IT technologii zahrnuje i systémy managementu kvality. Z těchto důvodů je nutné, aby obchodní zástupce společnosti měl nejen velmi dobré obchodní schopnosti, ale i poměrně široké odborné znalosti a zkušenosti. Společnost se přesvědčila, že je velmi těžké najít zkušeného obchodníka, který by splňoval její požadavky, a mohla si ho dovolit zaplatit. Proto se společnost nyní snaží „vychovat si“ skupinu kvalitních obchodníků. Obchodníci se v rámci svého rozvoje podrobně seznamují se všemi produkty společnosti, zejména s jejich specifiky. Jako měřítko společnost stanovila minimální hodnotu uzavřených obchodů na jednoho obchodníka v rámci jednoho období.
Motivace a odměňování zaměstnanců V rámci tohoto cíle bude společnost sledovat dva ukazatele. Jedním je spokojenost zaměstnanců, kterou bude zjišťovat pomocí dotazníků a druhým pak míra fluktuace zaměstnanců. Společnost k odměňování realizačních zaměstnanců (konzultantů a programátorů) využívá poměrně propracovaného systému ohodnocení na základě utilizací, kdy každá činnost, kterou zaměstnanec provádí, je oceněna určitou předem známou sazbou. Navíc jsou vedoucí projektů zainteresováni na úspěšné realizaci projektu díky odměnám plynoucím z ukončeného projektu. Chybí však stejně propracovaný systém pro odměňování obchodníků. Nyní jsou odměňováni procenty z prodeje, přičemž se ale příliš nekontroluje dosažená marže. Může se tak stát, že je produkt prodáván na hranici ziskovosti. Společnost by také chtěla snížit procento odchodů kvalifikovaných zaměstnanců, především obchodníků, protože do jejich vzdělávání investuje nemalé částky.
67
4.4.3
Přípravná fáze implementace BSC
V okamžiku, kdy je připraven celkový koncept BSC, lze začít s vlastním procesem implementace, který zahrnuje následující kroky: •
celopodnikové rozšíření (roll –out) metody BSC,
•
zajištění plynulého nasazení,
•
podpora BSC informačními technologiemi.
Celopodnikové rozšíření (roll-out) metody BSC Společnost X je podle počtu zaměstnanců malou společností a prozatím se rozhodla, že se proces implementace BSC nebude týkat jejích dceřiných společností. Z těchto důvodů bude proces rozšíření poměrně jednoduchý. Obecně se v rámci projektu BSC doporučuje vybrat člověka, který bude architektem (vedoucím) celého projektu BSC. Touto osobou je většinou někdo z vedení společnosti či manažerů. Další možností je využití externího konzultanta jako kouče. Výhodou této varianty je především možnost využití jeho zkušeností s obdobnými projekty z jiných podniků a neposlední řadě nezatížení vedoucího managementu dalšími úkoly. Dle mého názoru je pro společnost X nejvhodnější kombinace obou variant, protože generální ředitel společnosti má zájem se aktivně podílet na implementaci systému, zároveň je však velmi pracovně vytížen. Úkolem kouče bude připravit potřebnou dokumentaci a pomáhat s celým procesem implementace. Bude se účastnit workshopů s vedením společnosti (generální ředitel a manažeři jednotlivých oddělení) a na jejich základě vytvoří seznam změn, které bude potřeba provést, aby bylo dosaženo zvolené strategie. Jeho úkolem také bude vysvětlit vizi a stanovené cíle všem zaměstnancům společnosti a vést je k aktivní účasti na jejich plnění. Doporučuji přítomnost kouče po celou dobu procesu implementace v rámci předem dohodnutých konzultací, přičemž bude fungovat především jako poradce. Zodpovědnost za jednotlivé aktivity ponesou zaměstnanci společnosti. V případě zájmu a potřeby si společnost může domluvit následné konzultace z důvodu kontroly správného fungování konceptu BSC. Jak již bylo řečeno, zodpovědnost za implementaci bude ležet na zaměstnancích společnosti, proto je nutné určit, kdo konkrétně bude za co odpovídat. Společnost X je vedena generálním ředitelem, kterému jsou podřízeni 4 manažeři jednotlivých oddělení. Protože se generální ředitel chce aktivně účastnit procesu implementace, doporučuji, aby byl hlavním architektem BSC, přičemž je možné že v budoucnu převezme i roli kouče. Za implementaci BSC v jednotlivých odděleních budou zodpovědní jejich manažeři. Za technickou podporu implementace bude zodpovídat vedoucí IT oddělení společnosti X. Dále společnost X počítá s přijetím nového zaměstnance na poloviční úvazek, který bude odpovědný za vedení projektu na straně společnosti X a v budoucnu bude dohlížet na správné fungování BSC.
68
4.4.3.1 Zajištění plynulého nasazení Aby koncept BSC fungoval správně, musí dojít k jeho integraci do systému managementu a řízení. Tímto je myšlena především integrace BSC do systému plánování, vedení zaměstnanců pomocí BSC a integrace BSC do systému reportingu.
Integrace BSC do systému plánování V rámci BSC by společnost měla přejít z operativního plánování na plánování strategickooperativní. V rámci toho by bylo přínosné, aby společnost všechny své plány doplnila o strategické cíle. Tím by mělo dojít k propojení strategických cílů s krátkodobým plánováním.
Vedení zaměstnanců pomocí BSC Zaměstnanci společnosti by měli dané strategické cíle nejen znát, ale hlavně jim rozumět. Dále by měli být schopni se ztotožnit z cíly, které se jich bezprostředně týkají. Jen tak budou schopni kvalitně přispět k jejich realizaci.
Integrace BSC do systému reportingu Vzhledem k tomu, že reporting slouží hlavně ke kontrole plánů společnosti, musí se i do jeho struktury promítnout strategické cíle a akce. Kromě podpory rozhodování a udržování operativního provozu musí aktuální systém reportingu společnosti X zahrnovat i indikátory vycházející ze zvolených měřítek metody BSC. Aby systém fungoval, musí společnost všechny tyto oblasti reportingu propojit.
4.4.3.2 Podpora BSC informačními technologiemi Na trhu v současné době existuje poměrně velké množství speciálních počítačových programů pro podporu BSC (např. QPR-QPR Scorecard či IBM Balanced Scorecard Software), jejich pořízení je však velmi nákladné. Vzhledem k velikosti společnosti a také jejímu zaměření bych doporučovala využít podnikového informačního systému Microsoft Dynamics NAV, kterého společnost využívá jako svého ERP systému. Protože společnost disponuje portfoliem zkušených programátorů, předpokládám, že nebude problém tento program upravit tak, aby vyhovovaly potřebám společnosti. Samozřejmě je nutné určit osobu s dostatečnou kvalifikací, která bude schopna s těmito programy aktivně pracovat a vytvářet v nich potřebné výkazy a reporty.
69
4.4.4
Časový rámec implementace BSC ve společnosti X
Vytvoření konceptu BSC většinou trvá 10 -16 týdnů, v závislosti na době potřebné na workshopy manažerů. Další týdny až měsíce pak zabere vlastní implementace systému. Doporučený časový rámec pro vytvoření a implementaci konceptu BSC ve společnosti X je uveden v tabulce č. 31. Tabulka 31 Časový rámec vytvoření a implementace BSC ve společnosti X Iniciace a koordinace projektu Vytvoření konceptu BSC pro společnost X - Vyjasnění strategie, výběr týmu - Odvození strategických cílů - Vytvoření strategické mapy - Tvorba měřítek - Definice cílových hodnot - Určení strategických akcí Vlastní implementace BSC - Roll-out metody BS ,kontrola implementace - Integrace do systému managem. a řízení - Úprava informačního systému leden
únor
březen
duben
květen
Červen
červenec
Zdroj: Vlastní zpracování
Předpokládaná doba tvorby BSC ve společnosti X je 12 týdnů. V tomto časovém horizontu by měla společnost být schopna vybrat realizační tým, vyjasnit si strategii a strategické cíle. Dále vytvořit strategickou mapu, stanovit měřítka pro měření plnění cílů a definovat cílové hodnoty. Dalších zhruba 16 týdnů pak zabere vlastní implementace BSC. Kolem 10týdnů by měla trvat integrace systému BSC do systému managementu a řízení. Souběžně s touto fází bude upravován informační systém společnosti. V polovině implementace by se mělo začít s roll – out procesem. Posledním krokem je kontrola úspěšnosti implementace. Uvedený časový rámec není závazný a lze ho upravovat.
4.4.5
Předpokládané náklady spojené s implementací
Protože si myslím, že se společnost X nerozhodne zakoupit speciální software pro podporu BSC, budou náklady spojené s implementací tvořeny těmito položkami: •
náklady na externího poradce,
•
školení zaměstnanců,
•
mzdové náklady – přijetí nového zaměstnance (poloviční úvazek),
•
náklady na úpravu informačního systému pro požadavky BSC,
•
interní náklady konzultacemi.
příležitosti
70
–
za
čas
zaměstnanců,
strávený
Náklady na externího poradce Během prvních 12 týdnů tvorby konceptu BSC předpokládám intenzivní spolupráci společnosti X s externím koučem. V této době budou konzultace probíhat 2dny v týdnu (16hodin týdně). Náklady na tu fázi odhaduji na 300 tis. Kč. Během dalších 4 měsíců, kdy bude probíhat implementace systému, se konzultace uskuteční 1x týdně (8hodin týdně). Náklady na tuto fázi odhaduji na 200 tis. Kč. Celkové náklady na externího poradce činí 500 tis. Kč. V této částce jsou zahrnuta i potřebná školení pro zaměstnance.
Školení zaměstnanců Vlastní náklady na školení jsou započítány v nákladech na externího poradce. K této částce je však nutné přičíst interní náklady příležitosti, tzn. náklady vynaložené na zaměstnance za dobu strávenou na školení, kdy nevykonával svou obvyklou činnost. Čas nutný na školení odhaduji na 35 člověkodnů, přičemž interní průměrná nákladová sazba na jednoho zaměstnance je 600Kč/hodina. Interní náklady příležitosti za dobu na školení pak činí 168 tis Kč.
Mzdové náklady spojené s přijetím nového zaměstnance V rámci úspěšnosti přípravy a vlastní implementace konceptu doporučuji přijmout alespoň na poloviční úvazek nového zaměstnance, odpovědného za vedení projektu na straně společnosti X. Předpokládané roční mzdové náklady na tohoto zaměstnance činí 264 tis. Kč.
Náklady na úpravu informačního systému Dalším nákladem, se kterým musí firma počítat, jsou výdaje spojené s úpravou stávajícího informačního systému pro potřeby BSC. Doba potřebná na tuto úpravu je odhadována na 20 člověkodnů. Náklady spojené s touto úpravou dosahují částky 96 tis. Kč.
Interní náklady příležitosti za dobu strávenou na konzultacích Dalším interním nákladem příležitosti jsou náklady za dobu strávenou zaměstnanci na konzultacích. V první fázi odhaduji dobu, kterou zaměstnanci věnují konzultacím, na 72 člověkodnů, ve fázi implementace pak na 64 člověkodnů. Výše celkových interních nákladů příležitosti za dobu strávenou na konzultacích pak činí 653 tis. Kč.
Přehled všech nákladů spojených s implementací včetně celkové částky je uveden v tabulce č. 32.
71
Tabulka 32 Přehled předpokládaných nákladů na implementací BSC ve společnosti X (v tis. Kč) Náklady na externího poradce
500
Náklady příležitosti spojené se školením
168
Mzdové náklady na nového zaměstnance
264
Náklady na úpravu informačního systému
96
Náklady příležitosti za dobu na konzultacích
653
Celkové náklady na implementaci BSC Zdroj: Vlastní zpracování
4.4.6
1 681
Přínosy a rizika implementace
I když implementace BSC je poměrně nákladnou záležitostí, jsem si jistá, že bude pro společnost přínosem. Pokud bude implementace BSC úspěšná, měla by se investice rychle vrátit díky plánovanému růstu tržeb a poklesu nákladů (viz. tabulka č. 27). Jelikož celkové tržby společnosti za minulé období byly 69 318 tis. Kč, dosahují náklady na implementaci BSC ve výši 1 681 tis. Kč pouze 2,5% těchto tržeb. Jestliže bude v příštím období splněn strategický cíl růstu tržeb o 7%, měla by být návratnost investice bezproblémová. Dalším přínosem bude zvýšení vzdělanosti a spokojenosti zaměstnanců, mnohem vyšší znalost potřeb zákazníků a celková znalost trhu. Společnost by si zároveň měla díky růstu spokojenosti zákazníků upevnit svoji pozici na trhu. Zároveň však existují možná rizika, že implementace BSC nebude úspěšná, a to zejména díky chybně či příliš rychle zavedenému systému. Mezi rizikové faktory při implementaci systému BSC patří zejména: • • • • • • •
nesprávně sestavený implementační tým či jeho personální změny během implementace, nesprávná měřítka, příliš obecný strategický cíl, neúčast vrcholového vedení společnosti na procesu implementace, příliš rychlá implementace, zaměstnanci nemají dostatek informací a nejsou ztotožněni se stanovenými cíly, nedostatek finančních prostředků na implementaci BSC.
Myslím, že společnost X si je plně vědoma všech uvedených rizik a bude postupovat dle doporučení zvoleného kouče. V tom případě nevidím důvod, proč by implementace neměla být úspěšná.
72
ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo zhodnocení výkonnosti zvoleného podniku pomocí metod ekonomické přidané hodnoty – EVA a systému řízení BSC. Hodnocení společnosti X jsem provedla na základě všech dostupných firemních materiálů za sledovaná období 2009/2010; 2010/2011 a 2011/2012. V prvních dvou kapitolách jsem shrnula teoretická východiska obou metod, včetně uvedení všech důležitých vzorců a způsobů výpočtu metody EVA a postupu implementace BSC. V praktické části práce nejprve jsem provedla analýzu výkonnosti podniku pomocí ukazatele EVA. K výpočtu tohoto ukazatele jsem použila metodu EVA entity. Z vypočtených hodnot jsem zjistila, že hodnota ukazatele EVA byla kladná pouze v období 2010/2011, kdy tak společnost přinášela svým vlastníkům přidanou hodnotu. V ostatních obdobích byla hodnota ukazatele výrazně záporná. Z výsledků jsou na první pohled patrné velké rozdíly mezi jednotlivými sledovanými obdobími. Tato skutečnost je dle mého názoru dána především tím, že se vlastníci společnosti rozhodli zaměřit v prvé řadě na rozvoj dceřiných společností. Jejich růst a upevnění tržního podílu je pro ně nyní prioritou a to i za cenu horších ekonomických výsledků mateřské společnosti X. O správnosti této úvahy vypovídají i výsledky finanční analýzy provedené v rámci návrhu implementace metody BSC ve společnosti X. Z tohoto důvodu mi metoda EVA nepřipadá jako nejvhodnější metoda pro hodnocení výkonnosti zvolené společnosti. Navíc z diskusí s vedením společnosti vyplynulo, že společnost X má zájem o hodnocení svého strategického vývoje, které však metoda EVA neumožňuje. V další části své diplomové práce jsem navrhla vytvoření konceptu BSC a jeho implementaci ve společnosti X. V rámci návrhu jsem provedla finanční analýzu absolutních a poměrových ukazatelů. Dále jsem sestavila Porterův model pěti sil a provedla SWOT analýzu. Na základě zjištěných informací jsem společně se členy vedení společnosti definovala strategické cíle, měřítka a strategické akce a vytvořila strategickou mapu společnosti X. Po vytvoření konceptu BSC jsem připravila návrh vlastní implementace konceptu BSC ve společnosti X včetně vyčíslení všech předpokládaných nákladů spojených s tvorbou návrhu a implementací BSC ve společnosti. Návrh implementace obsahuje i vzorový časový rámec implementace. Po zhodnocení společnosti metodou BSC mohu říci, že mi tato metoda připadá pro společnost X přínosnější. Její výsledky jsou pro vedení společnosti přehlednější a v případě úspěšné implementace lze předpokládat značný rozvoj společnosti. Metodu EVA bych společnosti X doporučila využívat jako jedno z měřítek pro zjišťování plnění stanovených strategických cílů. Jako poněkud omezující vidím rozhodnutí společnosti prozatím nezavádět koncept BSC v dceřiných společnost, protože si myslím, že by ucelený systém řízení společností vedl k lepší koordinaci činností mezi společnostmi, ke zlepšení komunikace a snížení provozních nákladů. 73
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ Odborné publikace a články: 1) MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha : EKOPRESS, 2005. 164 s. ISBN 80-8611961-0. 2) PAVELKOVÁ, D., KNAPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7. 3) KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Manažerské finance. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2004. 714 s. ISBN 80-7179-802-9. 4) PAVELKOVÁ, D., KNAPKOVÁ, A.: Finanční analýza Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3349-4. 5) NEUMAIEROVÁ, I., NEUMAIER, I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha: Grada, 2002. 214 s. ISBN 80-247-0125-1 6) MAŘÍK, M. A KOL. Metody oceňování podniku pro pokročilé. Hlubší pohled na vybrané problémy. Praha: Ekopress, 2011. 548 s. ISBN 978-80-86929-80-4 7) KISLINGEROVÁ, E.: Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H. Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. 8) KISLINGEROVÁ, E., NEUMAIEROVÁ, I.:Rozbor výkonnosti firmy (případové studie). VŠE v Praze, fakulta podnikohospodářská, skripta, 2000. 112 s. ISBN 80 – 245 – 0027-2. 9) KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 807261-124-0. 10) HORVÁTH& PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 80-7259-018-9 11) VYSKOČIL, J.: Metoda Balanced Scorecard v souvislostech. Praha: Profes Consulting, 2004. 105 s. ISBN 80-7259-005-7 12) BERANOVÁ, M., BASOVNÍKOVÁ, M., MARTINOVIČOVÁ, D.: Problematické aspekty ukazatele ekonomické přidané hodnoty v podmínkách ČR, Příspěvek na konferenci Mendelova univerzita v Brně, Sborník ACTA UNIVERSITATIS AGRICULTURAE ET SILVICULTURAE MENDELIANAE BRUNENSIS, Ročník LVIII, číslo 6, 2010
74
Internetové zdroje: Wikipedia, the free encyclopedia –– Modigliani – Miller theorem [on-line].[cit. 18.12.2012]. Dostupné na WWW:< http://en.wikipedia.org/wiki/Modigliani%E2%80%93Miller_theorem> Wikipedia, the free encyclopedia –– Capital Asset Pricing Model [on-line].[cit. 18.12.2012]. Dostupné na WWW:< http://en.wikipedia.org/wiki/Capital_asset_pricing_model> Wikipedia, the free encyclopedia –– Balanced scorecard [on-line].[cit. 28. 2.2013]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard> VOJTKO, V.: Historie a budoucnost metody Balanced Scorecard [on-line].[cit. 28.2.2013]. Dostupné na WWW: < files.proverbs.webnode.cz/200000020-ee7adef74f/Historie_budoucnost_BSC.pdf> ZIKMUND, M.: Když se řekne WACC aneb kolik musíte nejméně vydělat. [on-line]. 15.8.2011, [cit. 28.2.2013]. Dostupné na WWW:. MAŠÍN, P.: Strategie a vize v moderní době. [on-line]. 10.5.2011, [cit. 16.3.2013]. Dostupné na WWW:< http://masin.blog.vsem.cz/2011/05/10/strategie-a-vize-v-moderni-firme/>. Wikipedia, the free encyclopedia – SWOT analysis [on-line].[cit. 18.3.2013]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis> Wikipedia, the free encyclopedia – Porter five forces analysis [on-line].[cit. 18.3.2013]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_5_forces_analysis> MPO, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [on-line].[cit. 2.3.2013]. Dostupné na WWW: < download.mpo.cz/get/44436/49924/580371/priloha002.pdf > MPO, Finanční analýza podnikové sféry se zaměřením na konkurenceschopnost sledovaných odvětví za rok 2011 [on-line].[cit. 28.3.2013]. Dostupné na WWW: < http://www.kiv.zcu.cz/~novyp/fia/fa-2011.pdf > Dále jsem čerpala informace z internetových stránek společnosti X, z katalogu jejích produktů a výročních zpráv a účetních výkazů.
75
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Shrnutí dopadů provedených úprav do rozvahy ................................................................... 16 Tabulka 2 Shrnutí úprav účetního výsledku hospodaření pro určení NOPAT ...................................... 18 Tabulka 3 Shrnutí úprav provozního výsledku hospodaření pro určení NOPAT .................................. 18 Tabulka 4 Úpravy dlouhodobého finančního majetku (v tis. Kč.) ....................................................... 39 Tabulka 5 Úpravy nedokončených investic (v tis. Kč) ......................................................................... 40 Tabulka 6 Úpravy týkající se finančního leasingu (v tis. Kč) .............................................................. 40 Tabulka 7 Úpravy krátkodobého finančního majetku (v tis. Kč) ......................................................... 41 Tabulka 8 Přecenění oběžných aktiv a dlouhodobého majetku (v tis. Kč) ........................................... 41 Tabulka 9 Vyloučení neúročených závazků a ostatních pasiv (v tis. Kč) ............................................ 42 Tabulka 10 Přehled provedených úprav rozvahy s uvedením konečných hodnot NOA (v tis. Kč) ..... 42 Tabulka 11 Úprava VH o finanční výsledek hospodaření (v tis. Kč) ................................................... 43 Tabulka 12 Úpravy VH o prodej nepotřebného majetku (v tis. Kč)..................................................... 43 Tabulka 13 Úprava VH o opravné položky k pohledávkám (v tis. Kč) ............................................... 43 Tabulka 14 Odvození upravené daně (v tis. Kč) .................................................................................. 44 Tabulka 15 Přehled provedených úprav s uvedením konečných hodnot NOPAT (v tis. Kč) ............. 44 Tabulka 16 Hodnoty bezrizikové sazby a rizikových přirážek a konečné hodnoty WACC (v %)....... 45 Tabulka 17 Výpočet EVA entity .......................................................................................................... 46 Tabulka 18 Analýza aktiv společnosti X ............................................................................................... 50 Tabulka 19 Analýza pasiv společnosti X............................................................................................... 52 Tabulka 20 Analýza výnosů a nákladů společnosti X ........................................................................... 53 Tabulka 21 Hospodářské výsledky společnosti X ................................................................................. 54 Tabulka 22 Zadluženost společnosti X ................................................................................................ 54 Tabulka 23 Likvidita společnosti X ....................................................................................................... 55 Tabulka 24 Rentabilita společnosti X ................................................................................................... 56 Tabulka 25 Obratovost společnosti X.................................................................................................... 56 Tabulka 26 Přehled strategických cílů společnosti ................................................................................ 60 Tabulka 27 Strategické cíle finanční perspektivy ................................................................................. 63 Tabulka 28 Strategické cíle zákaznické perspektivy ............................................................................ 64 Tabulka 29 Strategické cíle perspektivy interních procesů .................................................................. 65 Tabulka 30 Strategické cíle perspektivy učení se a růstu ..................................................................... 66 Tabulka 31 Časový rámec vytvoření a implementace BSC ve společnosti X ...................................... 70 Tabulka 32 Přehled předpokládaných nákladů na implementací BSC ve společnosti X (v tis. Kč) .... 72
76
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 BSC jako strategický rámec..................................................................................................30 Obrázek 2 Schéma metody BSC ............................................................................................................31 Obrázek 3 Obecný model hodnotového řetězce .....................................................................................33 Obrázek 4 Porterův model pěti sil společnosti X ................................................................................47 Obrázek 5 SWOT analýza společnosti X .............................................................................................49 Obrázek 6 Strategická mapa společnosti X ..........................................................................................61
77
SEZNAM VZORCŮ Vzorce pro výpočet ukazatele EVA NOP QRSPT – UVWXYVZ ∗ [PUU
Základní vzorec
NOP QRSPT – QRP ∗ [PUU
Základní vzorec – EVA entity
NOP \RQP – [PUU ∗ U, ]^_ \RQP
Výpočet EVA pomocí RONA
`abcd e
NOP Čf g_ ∗ Oh nebo NOP \RN – g_ ∗ Oh
EVA equity
QRSPT NijT ∗ 1 Y
NOPAT
[PUU lmn ∗
WACC – EVA entity
s
t
op p
& lqn r
ep p
1 & , ]^_ U N & u e
Vzorec pro výpočet vah u WACC
∗ 1 ^
e
gv gw & x ∗ ,gy gw .
Výpočet WACC – model CAPM Výpočet WACC – stavebnicová metoda
[PUU gw & gbat & gz{`|dc} & g~c
Riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku gbat (pro EBIT/EVA> 0, ale zároveň < X1) gbat
Ukazatel X1 pro výpočet gbat
NijT 6 P ∗ 0,1 1
51
1
Riziková přirážka za finanční stabilitu gbaz{`|dc}
gbaz{`|dc}
f ∗ P
2 3 ∗ 0,1 2 & 1 t
[PUU g 1 Y ∗ & gv ∗ e
WACC – EVA equity
s e
Oceňování podniku variantou EVA – entity (metoda brutto) d
QRP & M F
NOPAT WACC ∗ NOAJ NOPAT@ WACC ∗ NOA & CK & A 1 & WACC WACC ∗ 1 & WACC
Oceňování podniku variantou EVA – entity (metoda netto)
:$ 8 & M F#
<>C? L=E ∗ =E ?J# <>CC@# L=E ∗ =E C & & >8 # & L=E ? L=E ∗ # & L=E C
78
Vzorce použité ve finanční analýze Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost
Cizí zdroje/aktiva celkem
Míra zadluženosti
Cizí zdroje/VK
Krytí dl. majetku VK
VK/DM
Krytí dl. majetku dl. zdroji
(VK+DCZ)/DM
Ukazatele likvidity Běžná likvidita (3. stupně)
Oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje
Pohotová likvidita (2. stupně)
(krátkodobé pohledávky + krátkodobý FM)/ krátkodobé cizí zdroje
Okamžitá likvidita (1. stupně)
Krátkodobý finanční majetek/krátkodobé cizí zdroje
Ukazatelé rentability Rentabilita tržeb (ROS)
EAT/tržby
Rentabilita výnosů
EBIT/výnosy
Rentabilita celkového kapitálu (ROA)
EBIT/aktiva
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)
EBIT/(VK+CK)
Ukazatelé obratovosti Obrat celkových aktiv z tržeb
tržby/aktiva
Obrat celkových aktiv z výnosů
výnosy/aktiva
Doba obratu celkových aktiv z tržeb
tržby/aktiva * 360
Doba obratu pohledávek z tržeb
pohledávky/tržby * 360
Doba obratu závazků z tržeb
závazky/tržby * 360
Obratovost pohledávek
tržby/pohledávky
Obratovost závazků
tržby/závazky
79
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK [rm– rf]
tržní riziková prémie (RMP – Risk Market Premium)
A0
ostatní, tj. neoperační aktiva k datu ocenění
BSC
Balanced Scorecard
C
Kapitál
C (D+E)
celkový dlouhodobě investovaný kapitál,
CK
cizí kapitál
CK0
hodnota úročeného cizího kapitálu k datu ocenění
ČZ
čistý zisk
D
Debt - cizí kapitál (dluhy)
E (Equity)
vlastní kapitál
EATt
výsledek hospodaření po daních a úrocích
EBIT
provozní zisk před zdaněním
EVA
Economic Value Added – Ekonomická přidaná hodnota
EVAt
EVA v roce t počítaná metodou entity či equity
Hn
hodnota netto, tj. hodnota vlastního kapitálu podniku
nck
náklad na cizí kapitál
NOA
Net Operating Asset
NOA0
čistá operační aktiva k datu ocenění
NOAt-1
čistá operační aktiva ke konci předchozího roku
NOPAT
Net Operating Profit After Taxes – čistý zisk po zdanění
NOPATt
operační výsledek hospodaření po dani v roce t
nvk
náklad na vlastní kapitál
nvk
náklady vlastního kapitálu
rd
náklady na cizí kapitál, tj. úrok
re
náklady na vlastní kapitál (očekávaná výnosnost vlastního kapitálu)
rf
bezriziková výnosová míra
80
rFINSTAB
riziková přirážka za finanční stabilitu
rLA
riziková přirážka za velikost podniku
rm
tržní úroková míra
ROE
rentabilita vlastního kapitálu
rPOD
riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku
t
sazba daně z příjmů právnických osob
T
počet let explicitně plánovaných EVA
UM
úroková míra
UZ
velikost úplatných zdrojů podniku (součet vlastního kapitálu, bankovních úvěrů a dluhopisů
VK
vlastní kapitál
VK0
hodnota vlastního kapitálu k datu ocenění vypočítaná jako NOA0 – CK0
VKt-1
hodnota vlastního kapitálu ke konci předchozího roku, tj. k počátku roku t
WACC
Weighted Average Costs of Capital – průměrné vážené náklady na kapitál
β
koeficient beta, vyjadřující systematické riziko
81
SEZNAM PŘÍLOH Příloha I
Rozvaha společnosti X za období 2009/2010 – 2011/2012
Příloha II
Výkaz zisku a ztráty společnosti X za období 2009/2010 – 2011/2012
82
Příloha I A. B. B.I. B.I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. B.II. B.II.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. B.III. B.III. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. C. C.I. C.I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. C.II. C.II. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. C.III. C.III. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. C.IV. C.IV. 1. 2. 3. 4. D.I. D.I. 1. 2. 3.
A.
Rozvaha společnosti X za období 2009/2010 – 2011/2012
(v tis. Kč) AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný vlastní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Zřizovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy za dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory mov. věcí Pěstitelské celky trvalých porostů Základní stádo a tažná zvířata Ostatní dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Opravná položka k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách Podíly v účet. jednotkách s podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé CP a podíly Půjčky a úvěry ovl. a říz. os. a učet. jednotkám pod podstatným vlivem Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládající a řídící osob Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky - ovládající a řídící osob Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé CP a podíly Pořizovaný krátkodobý fin. maj. Časové rozlišení Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období (v tis. Kč) PASIVA CELKEM Vlastní kapitál
83
Číslo řádku 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026 027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050 051 052 053 054 055 056 057 058 059 060 061 062 063 064 065 066 Číslo řádku 067 068
2009/2010 2010/2011 2011/2012 40 622 53 240 55 736 8 892 375
20 916 355
20 594 484
201
269
429
14 160
86
49 6
2 789
2 710
2 050
1 869
1 976
1 493
725 300
749 66
557 57
-105 5 728 1 484
-81 17 851 3 728
-58 18 060 2 457
4 044 200
13 923 200
5 845 9 758
27 853 1 972
26 781 835
26 997 1 431
64
632 86
549
741
713
153
88
68
153
88
68
12 389 12 200
15 233 15 227
21 405 20 766
94
1
634
95 13 339 84 13 258
5 10 625 85 10 540
5 4 093 76 4 018
3 877
5 543
8 145
3 877 2009/2010 40 622 15 241
5 543 2010/2011 53 240 23 823
8 145 2011/2012 55 736 22 860
1 423
A.I. A.I. 1. 2. 3. A.II. A.II. 1. 2. 3. 4. A.III. A.III. 1. 2. A.IV. A.IV. 1. 2. A.V. B. B.I. B.I. 1. 2. 3. 4. B.II. B.II. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. B.III. B.III.1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. B.IV. B.IV. 1. 2. 3. C.I. C.I. 1. 2.
Základní kapitál Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-) Změny základního kapitálu (+/-) Kapitálové fondy Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění maj. a záv. (+/-) Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách (+/-) Rezervní fondy, nedělitelný fond a ost. fondy ze zisku Zákonný rezervní fond/Nedělitelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodaření minulých let Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let (-) Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje Rezervy Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchody a podobné závazky Rezerva na daň z přjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládající, řídící osoba Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasivní Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládající, řídící osoba Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňové závazky a dotace Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finannční výpomoci Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období
84
069 070 071 072 073 074 075 076 077 078 079 080 081 082 083 084 085 086 087 088 089 090 091 092 093 094 095 096 097 098 099 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
11 706 11 706
13 283 13 283
13 283 13 283
265 1 577 1 561 -2 873
933 0 1 561 -628
-187 0 1 561 -1 748
647 647
706 706
1 023 1 023
2 330 2 330
2 564 2 564
8 584 8 584
293 17 206
6 337 15 801
157 18 361
69
133
117
69 17 197 13 592
133 15 668 12 506
117 17 977 15 550
1 528 926 959 140
980 615 1 214 240
686 431 205 521
52
103 634 268 268
8 115
13 616
8 115
13 616
14 515 61 14 453
Příloha II I. A. + II. II. 1. 2. 3. B. B. 1. B. 2. + C. C. 1. C. 2. C. 3. C. 4. D. E. III. III.1. III.2. F. F.1. F.2. G. IV. H. V. I. * VI. J. VII. VII.1. VII.2. VII.3. VIII. K. IX. L. M. X. N. XI. O. XII. P. * Q. Q.1. Q.2. ** XIII. R. S. S.1. S.2. * T. *** ****
Výkaz zisku a ztráty společnosti X za období 2009/2010 – 2011/2012
V tis. Kč. Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dl. nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dl. majetku a materiálu Tržby z prodeje dl. majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dl. majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dl. majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a oprav.položek v provoz. oblasti a komp.nakl. příštích období +/Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje CP a podílů Prodané CP a podíly Výnosy z dl. fin. majetku Výnosy z podílův ovl. a řízených osobách a účet. jednot. pod podstat. vlivem Výnosy z ost. dl. CP a podílů Výnosy z ost. dl. fin. majetku Výnosy z krátkodobého fin. majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění CP a derivátů Náklady z přecenění CP a derivátů Změna stavu rezerv a oprav.položek ve finanční oblasti +/Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost -splatná -odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti -splatná -odložená Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům +/Výsledek hospodaření za účetní období +/Výsledek hospodaření před zdaněním
85
2009/2010 15 647 11 619 4 028 54 316 57 905 -3 297 -292 33 675 4 257 29 418 24 669 21 036 15 540 0 5 202 294 88 2 511 243 243
2010/2011 14 989 10 132 4 057 57 586 59 058 -1 423 -49 39 614 2 204 37 410 22 829 13 662 10 103 0 3 330 229 63 1 408 242 243
2011/2012 12074 8831 3242 56865 56285 632 -52 46902 2452 44450 13206 12177 8911
34 34 0 -23 3 444 4 232 0 0 478 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 31 228 675 640 0 0 -162 23 0 23 293 0 0 0 0 0 0 0 283 316
1 1 0 -23 1 534 1 659 0 0 7 745 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 478 11 551 989 0 0 29 1 437 1 373 64 6 337 0 0 0 0 0 0 0 6 337 7 774
0 0 0 -160 303 415 0 0 -314 152 152 0 0 0 0 0 0 0 0 0 796 31 478 989 0 0 455 -16
3052 214 96 1673 379 209
-16 157 0 0 0 0 0 0 0 157 175
