Systém vyvážených ukazatelů (Balanced Scorecard) jako základna pro komunikaci a

Jak řídit týmy a asociace dle sociální trojčlennosti?

Systém vyváženýchukazatelů (BalancedScorecard) jako základnaprokomunikacia základnaprokomunikaciařízení prokomunikaciařízení týmůaasociací

© TRILOGIUM, www.trojclennost.cz Referát na setkání ředitelů, 2008 Balanced Scorecard - nástroj pro řízení týmů a asociací

1

© TRILOGIUM www.trojclennost.cz

Balanced Scorecard = strategický nástroj, využívající základní manažerská pravidla Cíl = vytvářet hodnotu pro všechny zúčastněné 1. Chceme přežít nyní i v budoucnu, proto chceme řídit efektivně 2. Chceme přežít nyní i v budoucnu, proto se chceme zlepšovat 3. Co nemohu měřit, to nemohu dobře řídit 4. Co nemohu měřit, to nemohu dobře zlepšovat 5. Co nemohu měřit, to nemohu dobře hodnotit (a případně také spravedlivě odměňovat) Balanced Scorecard - nástroj pro řízení týmů a asociací

2


Balanced Scorecard Co nemohu měřit, to nemohu dobře řídit

Řízení podle - příkazů („přines, podej“) - direktivní, nebo - cílů („dávám ti správcovství“) - participativní

Stanovení ukazatelů, stanovení cílů, jejich porovnávání s dosahovanou skutečností, reakce na odchylky a tvorba předpovědí na základě trendů (pro lepší řízení budoucnosti), je základem controllingu. Nejen ve finančních parametrech! Balanced Scorecard - nástroj pro řízení týmů a asociací

3


Balanced Scorecard Stanovit cíl a cestu, sledovat správné parametry na cestě

Lewis Caroll 1872: Alenka v říši divů a za zrcadlem: Alenka: Kocour: Alenka: Kocour:

"Jakou cestou se mám vydat?" "To záleží na tom, kam chceš dojít." "Já ale nevím, kam chci dojít." "V tom případě je úplně jedno, jakou cestou se vydáš."

Balanced Scorecard - nástroj pro řízení týmů a asociací

4


Balanced Scorecard Model vyvážených ukazatelů cesty k naplnění vize VIZE A ROVNOVÁHA ČTYŘ OBLASTÍ

Vize Finanční Zákazníci a trhy Interní Učení a růst Source : Kaplan / Norton


5


Řetěz příčin a následků v systému vyvážených ukazatelů

Finanční oblast

Zde můžeme odměňovat Následné indikátory

Zákazníci a trhy

Výnosnost kapitálu

Nadšení zákazníka Včasná dodávka

Oblast vnitřních procesů

Zde můžeme působit

Vědomosti, inovace a růst Balanced Scorecard - nástroj pro řízení týmů a asociací

6

Kvalita procesu

Průběžné časy (Lead time)

Příčinné indikátory Zaměstnanecké Know How © TRILOGIUM www.trojclennost.cz

Systém vyvážených ukazatelů „Tělo“ vyvážených ukazatelů

Vize

Strategie

Finance a hodnoty

Zákazníci a trhy

Interní procesy

Inovace a vědomosti


7


Systém vyvážených ukazatelů Příklad analýzy „vyváženosti“ v mezinárodním koncernu 1994

Projekt : Analýza systému "Balanced Scorecard" >>> 2 organizační jednotky ( 1 Prodejní jednotka & 1 Závod ) Jsou opatření v souladu se strategií? Pokrývají zákaznické, finanční, interní a vzdělávací cíle?

Strategie

Finanční

Zákaznické

Strategie

Finanční

Zákaznické

Interní

Vzdělávací

Výsledek analýzy Interní

Prodejní jednotka "X"

Vzdělávací


8

Závod "Y" © TRILOGIUM www.trojclennost.cz

Provázanost příčin a následků v BSC – příklad

FINANCIAL

Improve Profitability

CUSTOME R

To stay low cost champion

Distribution cost optimalization

INTERNA L

IT technology utilization

CSP

Conversi on Cost reduction Material Cost reduction

Increase Turn rate

LEARNING & GROWTH

Process Simplificatio n

Scrap reduction

Ext / Int Benchmarking Evolve Team work and roles

Efficienter Use of Sources

Implementati on of Total Quality

New quality trends

Increase of productivit y

BOB improving

Continual quality improvement Minimize of claims

TEEP curing improvin g Reduction of setting time

Increase motivation Improve of information flow


9

Profitable Growth of Business

Eliminatio n of wasting

Introduction of New Sizes and Products in Time

Production system Barum losses reduction

Improve off-take process

Flexible working time introduction

Extension of qualification employee matrix

Improve of planning/ scheduling

Increase production capacity to 13 mio PCT

Lay-out preparatio n Work-out High-Tech tires conception Build –up new warehouse

Efficient business trips Implementatio n New Basics

Keep up Accident rate


Postup stanovení cílů a měření výkonu Mysli způsobem „výhra - výhra“ Společné stanovení cílů (Top-Down, Bottom-Up) je výhodné pro obě strany SMART cíle = Specifické - Měřitelné - Ambiciózní Realizovatelné - Termínované

Balanced Scorecard (BSC) Balanced Control Panel (Management Cockpit) „Co chci mít na svém „kontrolním panelu“?


© TRILOGIUM

10

www.trojclennost.cz

Stanovení ročních cílů a jejich sledování Strategie skupiny/vlastníků Roční plán/Budget Podniková vize Podniková strategie

Podnikový BSC

BSC útvaru výroby

Komunikační plán

Business Team BSC Business Team BSC BSC Business Týmů

Personal BSC Personal BSC Osobní BSC

Kontrolní panely -sledování úkolů (= známý jednostránkový přehled KPI v BSC)


© TRILOGIUM

11

www.trojclennost.cz

Největší problémy jsou se stanovením ukazatelů v oblasti „Učení a růst, inovace a vědomosti, lidé „

Ukazatele by měly zahrnovat: Inovace - výrobků, technologií, zařízení, postupů Kreativita - využití schopností zaměstnanců přispět ke zlepšení Zaměstnanecké know-how (jak se učíme z tradice, z úspěchů, i ze svých chyb) Budování dalších schopností zaměstnanců, trénink Zavádění nových metod Zda máme motivované zaměstnance (zda máme dobrý motivační systém) Týmová práce


© TRILOGIUM

12

www.trojclennost.cz

Balanced Scorecard Podpora moderních organizačních struktur - maticové, hybridní, satelitní, home-office, atd. FUNKČNÍ

PROCESNÍ

MATICOVÉ

Nové, nezvyklé a složité organizační struktury lze dobře řídit pouze s pomocí dobrého systému měření, provázaného vertikálně i horizontálně Balanced Scorecard - nástroj pro řízení týmů a asociací

© TRILOGIUM

13

www.trojclennost.cz

Meziútvarové Business Týmy Osobní Balanced-Scorecard • Principy odměňování jsou v zásadě shodné u všech týmů a jejich členů: vyvážení týmové premie + osobní zodpovědnosti 70% nepodmíněný základní příjem, podle vykonávané funkce 15% týmová odměna (týmové úkoly, přesně měřitelné) 15% individuální premie (osobní úkoly a hodnocení) – „volnost“ mezi BSC a odměňováním •

Hodnotící rozhovory, trénink s externím poradcem

•

Pravidelná čtvrtletní setkání mezi čtyřma očima

•

Není to jen papír, ale nástroj pro komunikaci


© TRILOGIUM

14

www.trojclennost.cz

BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. OTROKOVICE Personální divize

OSOBNÍ BALANCED - SCORECARD Pracovník Business team (název, číslo)

(pro skupinu hodnocených C a D )

Kovařík Václav

Útvar

LISOVNA OR PNEU - 40800

Datum zpracování

Divize výroba I. 20.11.1998

STRATEGIE BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. - Naplnění dlouhodobé strategie koncernu s cílem uspokojit zákazníky v množství a kvalitě - Koncentrace na spokojenost vlastníků, zaměstnanců i regionu - Zachování pozice výrobce s nejnižšími náklady v koncernu Continenal - Vybudování nejlepšího výrobního systému v České republice, založeného na týmové práci

CÍLE DIVIZE OSOBNÍ PNEU 1999 >Zajistit plné využití všech nových kapacit nejméně na 90% v úzkém místě >Zajistit 100% splnění CSP ve výši 117506000 Kč >Snížit % vadné výroby pod úroveň r.1998 >Zajistit transfer nových výrobků v požadovaném sortimentu >Rozvíjet dále výrobní systém Barum KLÍČOVÉ OBLASTI VÝKONNOSTI FINANČNÍ > Výroba plánovaného množství > Konverzní náklady (Kč/StdT) > Cost Saving Program (úspora Kč) ZÁKAZNÍK

ÚKOLY TÝMU

Osobní BSC vedoucího provozu

LISOVNA OR - 40800

( Podrobné definování úkolů je na zadní straně formuláře.) 1. Dosáhnout kapacity ke 3/99 = 31 800 ks/den 2. Zvýšit produktivitu provozu o 10% proti r. 1998 3. Snížit vadné pod: PP=0,15%, NU=0,08%, NM=0,09%, 4. Rozšířit "bezpostřikové lisování" na: 6/99=50%, 12/99=70% výroby 5. K "bezpostřiku" a úpravě memrán využít ilmbergry (úspora inv.)

INDIVIDUÁLNÍ ÚKOLY PRACOVNÍKA

hodnoc.

Změnami v organizaci práce SVT a využitím stroj.zařízení zvednout produktivitu provozu o 10% Realizovat bezpostřik na stávající zařízení Udržet mzdové náklady na úrovni r. 1998 Důslednými a preventivními opravami forem snížit % výskytu radiálních přetoků

> Zavádění nových výrobků > Restrukturalizace INTERNÍ PROCESY > Kvalita > ESŘ a úrazovost > ESŘ a úrazovost UČENÍ A RŮST

Podílet se na zavedení čarového kódu na 100% výroby Spolupracovat na realizaci BOB s cílem dosáhnout 7,1min/100ks u stříkání a 21,5min/100ks u lisování Rozšířit bezpostřik až na 70% výroby Spolupracovat na realizaci JOB-ROTATION na provoze-zavedení Spolupracovat na ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ

> Výrobní systém Barum > Vzdělávání a personální práce Osobní hodnocení : - Proaktivní postoje - Využití času - Podpora změn - Vztahy se spolupracovníky ( Bodování 1 až 10, 10 = velmi efektivní ) Komentář spolupracovníka :

Spolupracovat na projektu"Nová role manažera v I.linii - uplatnění a realizace vytvořeného standardu.

Komentář hodnotitele :

Známkování individuálních úkolů : 1 = předpokládané cíle nejsou dosaženy 3 = předpokládané cíle dosaženy 5 = předpokládané cíle překročeny

Podpis pracovníka :

Podpis přímého nadřízeného :

Balanced Scorecard - nástroj pro řízení rozvoje týmů: a asociací Plán osobního

15

1. Jazyky (N) 2. Manažerské znalosti a dovednosti 3. Moderní metody průmyslového inženýrství

Podpis ved. business týmu :

Další kontrola :


BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. OTROKOVICE Personální divize

OSOBNÍ BALANCED - SCORECARD Pracovník Business team (název, číslo)

(pro skupinu hodnocených C a D ) Útvar

Kobylík František

Divize výroba I.

Datum zpracování

LISOVNA OR PNEU - 40 800

29.11.1998

Osobní BSC mistra

STRATEGIE BARUM CONTINENTAL SPOL. S R.O. - Naplnění dlouhodobé strategie koncernu s cílem uspokojit zákazníky v množství a kvalitě - Koncentrace na spokojenost vlastníků, zaměstnanců i regionu - Zachování pozice výrobce s nejnižšími náklady v koncernu Continenal - Vybudování nejlepšího výrobního systému v České republice, založeného na týmové práci

OSOBNÍ PNEU 1999 CÍLE DIVIZE >Zajistit plné využití všech nových kapacit nejméně na 90% v úzkém místě >Zajistit 100% splnění CSP ve výši 117506000 Kč >Snížit % vadné výroby pod úroveň r.1998 >Zajistit transfer nových výrobků v požadovaném sortimentu. >Rozvíjet dále výrobní systém Barum OBLAST VÝKONNOSTI/METODA MĚŘENÍ 1.Výkon - kapacity /% 2.Produktivita

/ zaved.organizace

3.Kvalita

/%

4.Kvalita

/ spokoj.zákazníka

5.Nové technologie

/%

6.Rozvoj SVT

/ dosažení

7.Zlepšování procesů

/ úspora kč.

8.Nové přístupy

/ zlepšení

Osobní hodnocení : - Proaktivní postoje - Využití času - Podpora změn - Vztahy se spolupracovníky ( Bodování 1 až 10, 10 = velmi efektivní ) Komentář spolupracovníka :

ÚKOLY TÝMU

LISOVNA OR - 40 800

1. Využít kapacity provozu min. na 91% K 31.3. Dosáhnout kapacity lisovny 31 800ks/den 2. Zvýšit produktivitu o 10% proti r.98 3. Dosáhnout hodnot kvality: PP=0,15%; NU=0,08%; NM=0,09% 4. Rozšířit bezpostřik na 70%,zajistit lep.čár.kódů na 100% výr. 5.Rozvíjet dále,,Výrobní systém Barum"(SVT,TPM,Rychlé změny.)

INDIVIDUÁLNÍ ÚKOLY PRACOVNÍKA

hodnoc.

Zlepšit využití lisů na směně na průměr 91%. V souvislosti s bezpostřikem zvládnout nárust výr. u postř. strojů ve 4-čl.osádce a tím pomoct splnit úkol provozu. Splnit cíle kvality na směně preventivním seřiz.lisů, týmovým řešením problémů a rychlou reakcí na vývoj vadného. Preventivní kontrolou, odstavováním a opravou lisů a forem omezit pláště s přetoky. Závést 100% výroby s lepením čárových kódů s max.0,1% chyb. Koordinovat a podporovat SVT směny tak, aby dosáhly 2.kroku. Vést týmy, aby v každém čtvrtletí podaly 2 zlepšení procesů včetně standartní dokumentace. Zlepšit stav v TPM u postřik. strojů a údržbu převést do oblastí prevencí. Komentář hodnotitele :

Hodnocení individuálních úkolů : 1 = předpok ládané cíle nejsou dosaženy 3 = předpokládané cíle dosaženy 5 = předpok ládané cíle překročeny

Podpis pracovníka :

Podpis přímého nadřízeného :

Plán osobního rozvoje :

Zvládnutí nástrojů a standartního postupu Balanced Scorecard - nástroj pro řízení 1.týmů a základních asociací

16

na zlepšování procesů dle metodiky Interquality. 2. Školení mistrů na změnu role mistra.

Podpis ved. business týmu :

Další kontrola :


OSOBNÍ HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ "D" VE VÝROBĚ JMÉNO: PŘÍJMENÍ: Č. ODDĚLENÍ: DATUM HODNOCENÍ:

DATUM NAR.: OSOBNÍ ČÍSLO: V PODNIKU OD: PŘÍŠTÍ ROZHOVOR:

Elomil PODIZNA 40 413 1.6.1996

31.2.1975 821150 1995 1.9.1996

OSOBNÍ KVALIFIKAČNÍ MATICE: KÓD OPERACE / ZNALOST OPERACE ->

I.

441 313 ohřívání taiguma a zásobování 441 314 odkládání běhounů

X

V JINÉM PROVOZE:

I.

L E G E N D A: (ZNALOST OPERACE)

II.

III.

IV.

V.

III.

IV.

V.

Osobní BSC dělníka

X

II.

I. = POUZE ZÁKLADNÍ ZNALOST, T.J. MÁ PROBLÉMY S PLNĚNÍM KVALITY NEBO VÝKONU II. = DOBRÁ ZNALOST OPERACE, T.J. SAMOSTATNĚ PLNÍ KVALITU I VÝKON III. = II. + UMÍ ZAŠKOLIT DALŠÍ SPOLUPRACOVNÍKY IV. = III. + ROZEZNÁ CHYBY V PROCESU A UMÍ NAVRHNOUT ŘEŠENÍ V. = IV. + PROŠEL VÝCVIKEM V TPM A PROVÁDÍ TPM

HODNOCENÍ AKTIVITY ZA POSLEDNÍ OBDOBÍ A. - ZODPOVĚDNOST A DISCIPLINA B. - SPOLUPRÁCE A PRÁCE V TÝMU C. - SPOLUÚČAST NA ÚKOLECH PROVOZU

CELKEM:

(ROZMEZÍ 0-5;

100%= 3)

(ROZMEZÍ 0-5;

100%= 3)

BODŮ: 1 1 1

(ROZMEZÍ 0-10; 100%= 4)

3

(ROZMEZÍ 0-20; PRŮMĚR = 10 BODŮ)

(PODKLAD PRO VYPLACENÍ INDIVIDUÁLNÍ PRÉMIE)

ÚKOLY NA DALŠÍ OBDOBÍ (VÝSLEDKY DISKUZE S PRACOVNÍKEM - KONKRÉTNÍ ÚKOLY, NAPŘ.: ZLEPŠENÍ EFEKTIVITY PRACOVIŠTĚ, SPOLUÚČAST NA ÚKOLECH PROVOZU, PÉČE O NOVÉ SPOLUPRACOVNÍKY, SPOLUPRÁCE SE ZÁKAZNÍKEM)

ÚKOLY = CO, JAK, S JAKOU PODPOROU

1. Zlepšit pracovní činnost tak, aby plnil samostatně výkon i kvalitu 2. Snížit reklamace své práce na max. 2 za měsíc 3. Prohloubit znalosti P.I. č. 2504-01 a 2506-01 4. Zlepšit pořádek na pracovišti 5. Dodržovat B.P. č. V/6 - 31

TERMÍN 1.9.1996 1.9.1996 1.9.1996 trvale trvale

DALŠÍ PERSPEKTIVA A OSOBNÍ ROZVOJ PRACOVNÍKA (ZAUČOVÁNÍ NA DALŠÍCH OPERACÍCH, KURZY, ŠKOLENÍ, ATD.):

1. Absolvovat kurz řidičů motorových vozíků, do 15.12.96 2. Zaškolit se na pracovní operaci 441 312 - zásobování VL 5 PŘEDNOSTI A SILNÉ STRÁNKY PRACOVNÍKA, PŘÍPADNÉ VYTÝKANÉ NEDOSTATKY (PORUŠOVÁNÍ PRACOVNÍ KÁZNĚ, PŘI OPAKOVÁNÍ MŮŽE BÝT DŮVODEM K VÝPOVĚDI DLE §46, ODST .1, PÍSM. f , ZÁKONÍKU PRÁCE) :

učitasociací se dává pracovníkovi šanci na dobré zařazení do týmu v budoucnosti Balanced Scorecard - nástroj pro řízení Ochota týmů a

17

Vytýkám porušování kázně: pozdní příchody a předčasné odchody z pracoviště porušování BP (odpojené bezp. vypínání na kalandru) nepozornost při nastavování údajů a parametrů profilu


Pozor na nejasné definice 1. Manažerský styl: „Kvalita především!“ VYRÁBĚJTE RYCHLEJI, LEVNĚJI A KVALITNĚJI!

JAK „LEVNĚJI“? JAK RYCHLE JE "RYCHLEJI"?

ANO, ŠÉFE ! VYRÁBĚJTE RYCHLEJI, LEVNĚJI A KVALITNĚJI!


© TRILOGIUM

18

www.trojclennost.cz

Pozor na individuální efektivitu a potlačení týmu 2. Styl: „Každý se řítí za svým cílem!“

SNÍŽÍME NÁKLADY O 18% !! ZVÝŠÍME PRODUKTIVITU O 23% !!

KAŽDÝ VÍ, CO MÁ DĚLAT! TAK PROČ TO POŘÁD NĚKDE VÁZNE..? NEJDE TO ŠÉFE! ZASE NÁM TO DODALI POZDĚ!


© TRILOGIUM

19

www.trojclennost.cz

Balanced Scorecard – týmová koordinace 3. Styl: „Parta do každého počasí!“

JEDEN ZA VŠECHNY, VŠICHNI ZA JEDNOHO!

DOSÁHLI JSME SPOLEČNĚ 100% NAŠICH CÍLŮ V TOMTO ROCE!

JSME PŘIPRAVENI NA VŠECHNO! ANI POVODEŇ NÁS NEROZHÁŽE! Balanced Scorecard - nástroj pro řízení týmů a asociací

© TRILOGIUM

20

www.trojclennost.cz

BSC a odměňování Víme přesně, co chceme odměnit? Odměna za zastávání určité pozice (profese, operace, pracovní činnost) Odměna za kvalifikaci, znalosti a dovednosti Odměna za výkon (zisk, kvalita, produktivita, čas, využití zařízení, počet kusů) Odměna za chování (snaha, zodpovědnost, nízká nemocnost, pomoc, loyalita, zaškolování druhých)

Odměňování = posilování chování

Co neměřím, nemohu řídit

Co neměřím, nemohu správně odměnit


© TRILOGIUM

21

www.trojclennost.cz

Odměňování dle TOC (teorie omezení) individuální výkony podřízeny celkovému výkonu Odměna za individuální výkon versus odměna za týmový výkon Odměna za místní výkon/zlepšení versus odměna za výkon/zlepšení celého řetězu (podniku, provozu, skupiny...)

Identifikovat úzké místo Podřídit odměňování potřebám úzkého místa Provázat odměňování vertikálně i horizontálně Sledovat vliv na výkon celého řetězu


© TRILOGIUM

22

www.trojclennost.cz

Dělník 3. tisíciletí v podnicích světové třídy = rovnováha technické a týmové inteligence kvalifikovaná práce, rozšířená a obohacená o řadu nových prvků

(seřizování, TPM, kontrola kvality, samostatné řešení problémů, rychlé změny sortimentu, atd.) - učení se novým věcem týmová práce, s rotací na pracovních místech, s prvky samostatného skupinového podnikatelského chování v oblasti snižování nákladů, zvyšování produktivity, tvorby přidané hodnoty v týmu disciplina při dodržování technologie a předpisů, versus kreativita při zlepšování procesů a podávání námětů na zlepšení vysoká flexibilita ve vyráběném množství, sortimentu, využití strojů

Nový mzdový systém musí tento vývoj podporovat, ne mu bránit a vytvářet bariéry proti těmto trendům


© TRILOGIUM

23

www.trojclennost.cz

Mzdový systém pro dělníky musí řešit : nepodmíněný základní příjem, umožňující osvobození od finančních

tlaků spravedlivá odměna za skutečně vykonanou práci (spravedlnost v rámci celého podniku a jeho okolí) spravedlivá kompenzace nepříjemné práce o víkendech podpora týmové práce, rotace v týmu, společné zodpovědnosti podpora individualit v týmu při práci navíc, zavádění nových podpora flexibility a multifunkčnosti

metod,

udržení nebo snížení mzdových nákladů na výrobek motivace pro zvyšování produktivity, spolehlivá kontrola mzdových nákladů

je nutno kombinovat několik metod odměňování, je nutno vyvážit týmovou a individuální odměnu


© TRILOGIUM

24

www.trojclennost.cz

Gainsharing a účast na zisku Tomáš Baťa Scanlonův plán (USA) nejen podíl na zisku, ale i na ztrátách a riziku! metoda „odložené odměny“, dlouhodobé motivace připoutanost k podniku pomocí penzijních fondů (Japonsko), nebo podnikových akcií? využití odložené odměny pro financování podniku (finanční páka, daňový štít)


© TRILOGIUM

25

www.trojclennost.cz

Systém vyvážených ukazatelů (Balanced Scorecard) jako základna pro komunikaci a

Recommend Documents