Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení výkonnosti zvoleného podnikatelského subjektu

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení výkonnosti zvoleného podnikatelského subjektu

Diplomová práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

doc. Ing. Dana Martinovičová, Ph.D.

Bc. Martina Škulibová

Brno 2012

Poděkování

Chtěla bych poděkovat doc. Ing. Daně Martinovičové, Ph.D., za odborný dohled nad celou prací, cenné rady a připomínky. Dále můj dík patří zástupcům společnosti UNISTAV, a. s.; především PhDr. Marku Navrátilovi, Ph.D. MBA, Ing. Josefu Březinovi, Ing. Jiřímu Lády a Ing. Adamu Koňaříkovi a Ing. Romaně Kidoňové, kteří mi věnovali svůj čas, poskytli nezbytné materiály a bez jejichž konzultací by nebylo možné tuto diplomovou práci napsat. Speciální poděkování patří mé rodině a přátelům, kteří mě po celou dobu studia podporovali finančně a především morálně.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně pouze s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu použité literatury.

V Brně dne 21. května 2012

Abstract Škulibová, M. Balanced Scorecard as a tool for evaluating the performance of the selected company. Diploma thesis. Brno, 2012 The diploma thesis is focused on the evaluation of the productivity of the company UNISTAV, Ltd. using a method Balanced Scorecard. Theoretical part explains the concept of Balanced Scorecard, its core and use and outlines the basic perspective with which the Balanced Scorecard works. The practical part of the diploma thesis deals with a strategic and financial analysis. From these analysis are deduces strategic targets of the perspectives. Measures with values of 2014 are assigned to the strategic targets. A determination of the strategic actions leads to accomplishing the strategic targets. The end of the thesis deals with a time schedule of the basic framework of the Balanced Scorecard with calculation of the costs caused by the implementation of the strategic actions and placement of the model of Balanced Scorecard in the company UNISTAV, Ltd. Keywords Balanced Scorecard, strategic analysis, financial analysis, evaluation of the company’s performance, strategy, strategic management

Abstrakt Škulibová, M. Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení výkonnosti zvoleného podnikatelského subjektu. Diplomová práce. Brno, 2012 Diplomová práce je zaměřena na hodnocení výkonnosti společnosti UNISTAV, a. s. pomocí metody Balanced Scorecard. Literární část objasňuje pojem Balanced Scorecard, jeho podstatu i využití a nastiňuje základní perspektivy, se kterými Balanced Scorecard pracuje. Praktická část diplomové práce se věnuje strategické a finanční analýze, z nichž jsou následně odvozeny strategické cíle pro jednotlivé perspektivy. Ke strategickým cílům jsou přiřazena měřítka s cílovými hodnotami roku 2014. Následně jsou stanoveny strategické akce, které povedou ke splnění cílů. Na závěr je zobrazen časový harmonogram vytvoření základního rámce Balanced Scorecard a také vyčíslení nákladů na realizaci strategických akcí a zavedení Balanced Scorecard do společnosti UNISTAV, a. s. Klíčová slova Balanced Scorecard, strategická analýza, finanční analýza, hodnocení výkonnosti podniku, strategie, strategické řízení

Obsah

Obsah 1

ÚVOD.................................................................................................................................. 7

2

CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE A ZVOLENÉ METODY JEJÍHO ZPRACOVÁNÍ ...... 9

3

LITERÁRNÍ REŠERŠE ................................................................................................... 11 3.1 3.1.1

Měření výkonnosti podniku ................................................................................ 12

3.1.2

Tradiční ukazatelé výkonnosti podniku .............................................................. 13

3.1.3

Moderní měřítka výkonnosti podniku................................................................. 15

3.2

Úvod do problematiky Balanced Scorecard......................................................... 15

3.3

Balanced scorecard jako manažerský systém....................................................... 17

3.3.1

Finanční perspektiva ........................................................................................... 18

3.3.2

Zákaznická perspektiva ....................................................................................... 21

3.3.3

Perspektiva interních procesů ............................................................................. 24

3.3.4

Perspektiva učení se a růstu................................................................................ 26

3.3.5

Bariéry a omezení metody BSC........................................................................... 29

3.4 4

Výkonnost podniku ................................................................................................. 11

Implementace Balanced Scorecard ........................................................................ 31

VLASTNÍ PRÁCE ........................................................................................................... 38 4.1

Profil společnosti UNISTAV, a. s. .......................................................................... 38

4.2

Analýza současného stavu odvětví stavebnictví ................................................. 40

4.3

Strategická analýza společnosti UNISTAV, a. s................................................... 42

4.3.1

Analýza vnějšího prostředí ................................................................................. 42

4.3.2

Analýza oborového prostředí............................................................................... 46

4.3.3

Analýza vnitřních zdrojů podniku...................................................................... 49

4.3.4

SWOT analýza.................................................................................................... 51

4.4

Finanční analýza společnosti UNISTAV, a. s. ...................................................... 53

4.5

Shrnutí provedených analýz................................................................................... 58

4.6

Návrh základního rámce Balanced Scorecard ..................................................... 60

4.6.1

Mise a vize společnosti ........................................................................................ 60

4.6.2

Vyjasnění strategie a odvození strategických cílů............................................... 62

4.6.3

Vytvoření „Strategy map“.................................................................................. 65

4.6.4

Vybudování měřítek a určení cílových hodnot.................................................... 68

4.6.5

Strategické akce ................................................................................................... 75

4.6.6

Shrnutí nákladů na realizaci strategických akcí ................................................. 82

Obsah

4.7

Rozšíření modelu Balanced Scorecard – roll-out................................................. 84

4.8

Časový harmonogram tvorby základního rámce BSC ....................................... 85

4.9

Náklady na tvorbu modelu BSC ............................................................................ 87

5

DISKUSE VÝSLEDKŮ................................................................................................... 88

6

ZÁVĚR .............................................................................................................................. 94

7

PŘEHLED INFORMAČNÍCH ZDROJŮ .................................................................... 96

8

SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ ............................................................................... 101

9

SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 102

10 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................ 103

1 Úvod Počátek 21. století přinesl do řady zemí velké ekonomické změny. Po několika desetiletích se ekonomický růst vyspělých států světa zastavil a hospodářský cyklus se v mnoha státech z konjunktury přehoupl do recese. Spojení „finanční a hypoteční krize“ či „ekonomická krize“ se najednou začalo skloňovat ve všech pádech. Původně finanční krize s počátkem na amerických finančních trzích se od roku 2008 postupně stala ekonomickou krizí a rozšířila se téměř do celého světa s výjimkou zemí postrádající kapitalismus a demokratické uspořádání. Česká republika je malou otevřenou ekonomikou a právě velká závislost na exportu zapříčinila zpomalení ekonomiky také v naší zemi. Vývojem ekonomiky od roku 2008 bylo zasaženo mnoho odvětví a ještě více podniků, které na okamžitý propad poptávky nedokázaly flexibilně reagovat a zkrachovaly. Stavebnictví patří mezi odvětví, která byla krizí nejvíce zasažena. Stavební společnosti zažily zejména v roce 2008 obrovský boom, kdy se stavěly všechny typy staveb pozemního stavitelství, počínaje bytovou výstavbou, přes obchodní centra, aquaparky až po kancelářské prostory, dále inženýrské stavby i dopravní stavby. Vlivem dlouhodobě uzavřených smluv se krize ve stavebnictví naplno projevila až v roce 2009 či 2010, o to hlubší a delší však je její průběh s trváním až do dnešních dnů. Soukromí investoři i stát dramaticky snížili objem investic do výstavby i počet vypsaných tendrů, zejména z důvodu nastavení politiky plošných úspor. Podniky, realizující svou činnost ve všech typech staveb, v současné době musejí hledat nové možnosti a východiska z krize, nové způsoby jak být konkurenceschopnými firmami a přežít na trhu. Společnost UNISTAV, a. s., která patří mezi středně velké hráče na stavebním trhu, prošla nutnou revitalizací ve formě snížení počtu zaměstnanců a omezení zbytečných nákladů a nyní stojí před otázkou jak dál zajistit budoucí existenci podniku. Jednou z cest jak obstát mezi největšími konkurenty v odvětví, udržet si zákazníky a budovat dobré jméno společnosti, je soustředit se na výkonnost podniku. V diplomové práci je jako nástroj hodnocení výkonnosti podniku zvolen model Balanced Scorecard, jehož počátky se datují kolem 90. let 20. století. Tento nástroj v současné době, kdy podniky hledají nové pohledy na svou výkonnost, nabírá na důležitosti. Balanced Scorecard je systém vyvážených ukazatelů, kteří souvisle hodnotí výkonnost podniku. Finanční ukazatelé již neposkytují dostatečnou zpětnou vazbu, jejíž pomocí by podnik hodnotil svou sílu či slabé stránky. Existuje nespočet jiných měřítek, jejichž důležitost je stejná, ne-li větší než u finančních ukazatelů a jejichž

plněním podnik může posílit přežití na trhu. Aby každý podnik v současné době byl schopen přežít, nestačí mu zaměřit se na tvorbu zisku; neméně důležité je také budování loajality zaměstnanců prostřednictvím dobrých vztahů s nimi, zvyšování jejich kvalifikace, získávání nových zákazníků a sledování jejich spokojenosti, prohlubování vztahů mezi obchodními partnery či důslednější zkoumání interních procesů v podniku – zaměření se na hodnototvorné faktory, které vedou i k tvorbě zisku a snaha o eliminaci ztrátových činností. Kaplan a Norton, tvůrci modelu Balanced Scorecard, si při studii amerických podniků všimnuli, že strategické plány a jejich vlastní realizace často nejsou plně kompatibilní. Proto Balanced Scorecard zdůrazňuje nutnost propojení realizace veškerých cílů se strategií podniku a stává se tak plnohodnotným nástrojem strategického řízení v podniku. Nejlepším způsobem jak zjistit, zda daná strategie vyhovuje potřebám implementace Balanced Scorecard, je provést strategickou analýzu, znovu se zamyslet nad posláním podniku, identifikovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby současnosti a definovat možné změny strategie podniku. Teprve po fázi poznání sebe sama může podnik začít přemýšlet o změnách v jednotlivých oblastech, jimž se Balanced Scorecard věnuje. Komplexním pohledem na problematiku lidských zdrojů, zákazníků

a

vnitropodnikových

procesů

podpořeným

finančními

ukazateli

a následným propojením všech těchto dílčích částí se strategickým řízením a controllingem podnik dosáhne efektivnějšího plnění cílů a zvyšování výkonnosti.

2 Cíl diplomové práce a zvolené metody jejího zpracování Cílem diplomové práce je prostřednictvím metody Balanced Scorecard zhodnotit výkonnost zvoleného podnikatelského subjektu a výsledky začlenit do budoucí strategie podniku. Naplnění cíle diplomové práce vychází z jednotlivých fází implementace Balanced Scorecard, kterými jsou: -

zpracování strategické analýzy a objasnění strategie podniku,

-

posouzení finanční situace podniku z let 2006 – 2010,

-

odvození strategických cílů, vybudování vztahu příčin a důsledků,

-

výběr měřítek a stanovení požadovaných hodnot v roce 2014,

-

návrh strategických akcí, vedoucí k dosažení strategických i finančních cílů,

-

stanovení časového harmonogramu na tvorbu Balanced Scorecard,

-

určení nákladů na tvorbu modelu Balanced Scorecard.

Diplomová práce se skládá ze dvou základních částí – literární rešerše a vlastní práce. Úvod kapitoly literární rešerše objasňuje základní, mnohokrát v diplomové práci skloňovaný pojem – výkonnost a vytyčuje zásadní rozdíl v klasickém a moderním přístupu k měření výkonnosti. Stěžejní část kapitoly se věnuje vysvětlení pojmu Balanced Scorecard, objasnění jeho přínosu v podnikové praxi a také určení čtyř základních perspektiv, na kterých je tato metoda založena. Literární přehled završuje představení pětifázového modelu autora Pétera Horvátha, který zahrnuje vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci, vyjasnění strategie, tvorbu Balanced Scorecard, rozšíření modelu a zajištění plynulého nasazení na systémy řízení v podniku. V diplomové práci bude zpracována pouze první fáze implementace Balanced Scorecard v podniku – vytvoření základního rámce. Základem úspěšné implementace Balanced Scorecard je vymezení podnikové strategie. Veškeré operace prováděné v podniku, by měly být vztaženy právě ke strategii podnikatelské jednotky, protože jen tak lze zajistit dlouhodobý efekt i u krátkodobých cílů. Nejprve bude provedena analýza odvětví stavebnictví s důrazem na jeho důležité zastoupení v ekonomice České republiky. V této části je analyzován stav odvětví v minulosti, současný vývoj poznamenaný ekonomickou krizí a nastíněna je také predikce vývoje stavebnictví v následujících letech.

Strategická analýza bude identifikovat, analyzovat a hodnotit všechny relevantní faktory, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Analýza makroprostředí v rámci vnějšího prostředí se soustředí na základní vlivy v okolí podniku a identifikuje možné příležitosti a hrozby. Analýza mikroprostředí v rámci oborového prostředí bude představena pomocí Porterova modelu pěti hybných sil. Následující analýza vnitřních zdrojů podniku identifikuje silné a slabé stránky, se kterými podnik musí být schopen reagovat na příležitosti a hrozby v okolí. Výstupem z obou analýz je matice SWOT, která shrnuje příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky podniku, a která určí základ pro tvorbu Balanced Scorecard. Výchozím bodem pro stanovení výkonnosti podniku z finančního pohledu je provedení finanční analýzy. Pomocí metod elementární analýzy bude podnik zkoumán z několika úhlů. Stěžejní ukazatelé finanční analýzy jsou ukazatele zadluženosti, aktivity, likvidity a rentability. Finanční analýzu doplní ukazatel ekonomické přidané hodnoty, který zkoumá zhodnocení prostředků pro vlastníky. Z důvodu lepší interpretace výsledků budou některé ukazatele srovnány jak s oborovým průměrem, tak i s konkurenčním podnikem SYNER, s. r. o. Finanční analýza jako jeden z tradičních nástrojů hodnocení výkonnosti podniku zmapuje hospodaření podniku v letech 2006 až 2010 a nastíní možné „strategické oblasti“, na něž by se podnik měl v budoucnosti zaměřit. Ze strategické a finanční analýzy budou dále odvozeny strategické cíle jednotlivých perspektiv. Strategické cíle budou následně uskupeny ve formě strategické mapy, ve které budou pomocí metody dedukce naznačeny vztahy příčiny a důsledku mezi jednotlivými cíli při respektování pravidla nadřazenosti v mapě výše uvedeného cíle. Následně ke každému cíli budou přiřazena měřítka, spolu se současnými hodnotami roku 2010 a cílovými hodnotami pro rok 2014. Konečně strategické akce vymezí plnění konkrétního cíle spolu s uvedením časového intervalu a útvaru, který bude zodpovědný za dosažení výsledku. Strategické akce s sebou ponesou vznik jistých nákladů, které je potřeba v práci také vyčlenit. V závěru kapitoly vlastní práce bude uveden časový harmonogram průběhu tvorby základního rámce Balanced Scorecard v podniku a vyčíslení nákladů, potřebných pro zavedení této metody.

3 Literární rešerše Teoretická východiska diplomové práce nastiňují problematiku výkonnosti a způsoby jejich měření. Významná část kapitoly je pak věnována představení modelu Balanced Scorecard, jeho základní identifikace a uvedení nejdůležitějších aspektů, na kterých je vystavěn. Závěr kapitoly se věnuje návrhu implementace metody Balanced Scorecard v podniku dle modelu Horváth & Partners.

3.1 Výkonnost podniku Pojem výkonnost podniku je používán v souvislosti s vymezením samotné podstaty existence podniku v tržním prostředí, jakož i jeho úspěšnost a schopnost přežít v budoucnosti. Existence podniku je spojena s tzv. transformací, tedy přeměnou vstupů na výstupy tak, aby hodnota výstupu byla vyšší, než hodnota vstupu. Vyšší hodnotu výstupů lze získat prodejem výkonů (výrobků a služeb) zákazníkům, v objemu a kvalitě odpovídající požadavkům na trhu.1 V souvislosti s měřením výkonnosti podniku je velká pozornost věnována vypovídající schopnosti hodnotových (peněžních) kritérií měření výkonnosti, která vycházejí z účetních informací. Kromě hodnotových kritérií lze využít i kritéria naturální či vhodné kombinace obou.2 Jelikož není možné nebo účelné měřit výkonnost činnosti z více uživatelských pohledů (z důvodů špatné konkretizace rozdílných pohledů vlastníků) je nejvhodnější měřit a posuzovat výkonnost činnosti ve vztahu ke strategickým cílům organizace, tj. z hlediska způsobu a rozsahu, v jakém se daná činnost přibližuje strategickým cílům.3 Uživatele informací o výkonnosti podniku lze dělit na interní a externí podle toho, zda jsou vykonavateli či spoluvykonavateli činnosti, jejíž výkonnost je předmětem měření, nebo zda se jedná o subjekty, které se nacházejí vně této činnosti (tj. v okolí). Mezi interní uživatele patří zejména subjekty vykonávající správu a řízení organizace (manažeři

1

FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI. 2005, str. 11

2

FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI. 2005, str. 14

3

WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing,2009. str. 23

podniku) na všech manažerských úrovních.

Externími uživateli, kteří využívají

informace o výkonnosti, jsou následující: •

Iniciátoři založení organizace - subjekty, které poskytly kapitál na založení a rozvoj společnosti a nesou důsledky pozitivního či negativního vývoje výkonnosti podniku;

•

poskytovatelé

práce,

tedy

pracovníci

na

pozici

manažerů

a výkonných

pracovníků; •

dodavatelé ostatních zdrojů – suroviny, komponenty, služby;

•

příjemci výsledků činnosti společnosti – odběratelé, zákazníci, klienti;

•

konkurence – přímá konkurence, ale i subjekty oslovující stejné skupiny zákazníků, tedy podniky vyrábějící substituty k produktům daného podniku;

•

subjekty veřejné správy – např. na úrovni státní správy se jedná zejména o finanční a statistické úřady, obce;

•

subjekty občanské společnosti třetího sektoru – např. nevládní organizace zaměřující se na ochranu lidských práv a životního prostředí či o udržitelný rozvoj.4

3.1.1

Měření výkonnosti podniku

Obecně lze chápat kritérium efektivnosti jako vyjádření míry dosažení očekávaných záměrů a cílů. Měření efektivnosti podniku tedy odpovídá na otázky, jak vyjádřit a hodnotit přínos z existence podniku a dosažení cílů subjektů, které jsou s existencí podniku zájmově propojeny.5 Správně nastavený systém pro monitorování, měření a hodnocení výkonnosti by měl v co nejvyšší míře umožnit: •

poskytnutí reálné zpětné ekonomické, finanční a hodnotové vazby především vrcholovým manažerům,

•

podpořit

slučitelnost

cílů

jednotlivých

organizačních

složek

podniku

s celkovými cíli podniku, •

podpořit osobní iniciativu a motivaci,

4

WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing. 2009. str. 54

5

FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI. 2005. str. 31

•

preferovat dlouhodobý pohled na manažerská rozhodnutí před krátkodobým pojímáním,

•

podpořit a případně zavést dlouhodobě efektivní systémový přístup ve všech manažerských aktivitách,

•

zavést koncepci neustálého konkurenčního zlepšování,

•

nastavit a rozvíjet efektivní podnikový benchmarking.6

3.1.2

Tradiční ukazatelé výkonnosti podniku

Mnoho podniků stále využívá pro měření výkonnosti podniku pouze tradiční ukazatele, mezi které patří zejména ukazatelé ziskovosti, hotovostních toků (cash-flow) a ukazatelé rentability. Ukazatelé ziskovosti patří mezi často používané absolutní měřítko. Zisk jako takový je srozumitelnou a akceptovanou základní ekonomickou veličinou, která je dobře zjistitelná a rychle dosažitelná z každého účetního systému.7 Další skupina ukazatelů představuje peněžní toky v podniku, kde podstatou sledování cash-flow je změna stavu peněžních prostředků. Kategorii cash-flow lze využít kromě finanční analýzy také v jiných oblastech, např. při krátkodobém plánování peněžních příjmů a výdajů, při hodnocení výkonnosti a oceňování podniku, či při posouzení efektivnosti investičních variant.8 Ukazatelé rentability poměřují konečný efekt dosažený podnikatelskou činností k určitému vstupu (aktivům – majetku, kapitálu – vlastní kapitál, či k tržbám). Nejčastěji používanými ukazateli jsou rentabilita vloženého kapitálu (ROI), rentabilita vložených aktiv (ROA), rentabilita vlastního kapitálu (ROE) či rentabilita tržeb – ROS.9 Za klíčový ukazatel rentability bývá obvykle považována rentabilita vložených prostředků, protože poměřuje dosažený efekt z majetku, který byl zapojen do podnikatelské činnosti.10 Finanční analýza podniku je často vnímána jako metoda hodnocení finančního hospodaření podniku, při které se získaná data třídí, agregují, poměřují mezi sebou 6

PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční řízení firmy. 2. přeprac. vyd. Praha: Grada Publishing. 2009, str. 224

7

PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční řízení firmy. 2. přeprac. vyd. Praha: Grada Publishing. 2009, str. 225

8

PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005. str. 20

9

PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde. 2005, str. 22

10

KISLINGEROVÁ, E. Oceňování podniku. 2. přeprac. vydání. Praha: C. H. Beck. 2001, str. 55

navzájem, hledají se příčinné souvislosti mezi daty a určuje se jejich vývoj z důvodu zvýšení vypovídací schopnosti zpracovávaných dat a získání větší informační hodnoty.11 Jiná literatura uvádí, že finanční analýza patří mezi významné nástroje finančního řízení, hodnotí minulý a současný vývoj hospodaření z různých pohledů a dává tím podklady pro budoucí rozhodnutí. Finanční analýza je nedílnou součástí finančního řízení – působí jako zpětná vazba o tom, čeho podnik v jednotlivých oblastech dosáhl, zda se mu podařilo splnit předpoklady. Výsledky finanční analýzy mohou poskytnout cenné informace pro vlastní potřebu podniku i pro externí uživatele.12 Finanční analýza se opírá převážně o informace, které čerpá z účetní závěrky podniku. Účetní závěrku v podvojném účetnictví tvoří: rozvaha, výkaz zisku a ztráty a příloha k účetní závěrce.13 Kritika tradičních ukazatelů výkonnosti podniku Většina tradičních ukazatelů je založena především na účetním výsledku hospodaření. Je tedy zcela abstrahováno od vlivu rizika, inflace, nákladů obětované příležitosti, neklade se důraz na časovou hodnotu peněz. Výsledek hospodaření může být ovlivněn mnoha aspekty v rámci přijaté účetní politiky podniku (metodami oceňování majetku, tvorbou rezerv a opravných položek, způsobem odpisování, časovým rozlišením nákladů a výnosů); dále může výsledek hospodaření obsahovat výnosy a náklady, které nevznikly v souvislosti s provozní činností podniku či jsou výsledkem mimořádné události. Význam pro podnik mají nehmotná aktiva typu dodavatelskoodběratelských vztahů či kvalifikované pracovní síly, které jsou však velmi obtížně vyčíslitelná. Také hodnoty ukazatelů rentability nelze brát jako výchozí ukazatel pro další rozhodování. Nejsou v nich totiž obsaženy náklady obětované příležitosti, riziko podnikání i riziko používání cizích kapitálu. Často se tradiční ukazatelé výkonnosti neobejdou bez dodatečných informací zahrnující vývoj likvidity, zadluženosti, vztahu majetkové a finanční struktury či využití aktiv podniku.14

11

SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku, 2007. Brno: Computer Press, str. 3

12

PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde. 2005, str. 24

13

Účetní závěrka - §18 odst.1 563/1991 Sb., zákona o účetnictví v platném znění

14

PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005, str. 23

3.1.3

Moderní měřítka výkonnosti podniku

Kritika klasických ukazatelů pro hodnocení výkonnosti podniku nastínila oblasti, v nichž se účetní a ekonomický pohled na výkonnost rozcházejí. Zde jsou uvedena nejdůležitější kritéria, které by měl moderní ukazatel splňovat: •

vykazovat co nejužší vazbu na hodnotu akcií (shareholder value),

•

umožňovat využití co nejvíce informací a údajů poskytovaných účetnictvím,

•

překonávat dosavadní námitky proti účetním ukazatelům postihujícím finanční efektivnost – kalkulovat s rizikem a rozsahem vázaného kapitálu,

•

umožňovat hodnocení výkonnosti a zároveň také ocenění podniků,

•

podporovat řízení hodnoty,

•

umožňovat jasnou a přehlednou identifikaci vazeb ukazatele na všechny úrovně řízení.15

3.2 Úvod do problematiky Balanced Scorecard Z předchozích podkapitol zřetelně vyplývá, že tradiční systém měření výkonnosti podniku je již plně nedostačující, a proto je pro každý podnik přínosné seznámit se s fungováním metody vyváženého skóre – Balanced Scorecard. Základní myšlenkou Balanced Scorecard (dále BSC) je převedení poslání a strategie podniku do srozumitelného souboru měřítek výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování jeho strategie a systému řízení. BSC klade důraz na dosahování finančních výsledků, zahrnuje ovšem také „hybné síly“, pomocí nichž lze těchto výsledků dosáhnout. BSC kromě sledování finančních výsledků zkoumá, jak jsou podniky schopny zajišťovat a získávat nehmotná aktiva, potřebná k budoucímu růstu.16 Původní myšlenka BSC spočívá ve sledování takových parametrů výkonnosti podniku, které vypovídají o výsledné výkonnosti mnohem více, než nabízí souhrnná hodnota rentability.17 Koncepce BSC přináší změnu v podobě rozšíření a propojení měření výkonnosti podniku z finančních (hodnotových) ukazatelů na měřítka i z dalších 15

MAŘÍKOVÁ, P., MAŘÍK, M. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. Praha: Ekopress, 2005, str. 12

16

KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. Praha: Management Press, 2007, str. 28

17

WAGNER, J. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing, 2009, str. 230

5.

průřezů – tzv. perspektiv činností podniku. Pojem perspektiva znamená pohled z různých úhlů na jednu věc – na podnik, jeho řízení a strategii. Správně sestavený model BSC by měl konkretizovat cíle v různých perspektivách tak, aby bylo možno je nejen vyjádřit a měřit, ale zejména sledovat jejich provázanost, aby mohly být řízeny a ověřovány. BSC tedy má za úkol popsat posloupnost hypotéz o vztazích příčiny a důsledku mezi vstupními měřítky (syntetickými finančními ukazateli) a jejich hybnými silami (finančními a naturálními ukazateli).18 Systém BSC je založen na 4 základních oblastech (perspektivách). Úkolem perspektiv BSC již před procesem hledání strategie je určit model uvažování, který zajistí, že budou promyšleny všechny důležité aspekty činnosti podniku ve vyváženém poměru. Čtyři

perspektivy

BSC

umožňují

stanovit

rovnováhu

mezi

krátkodobými

a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a jejich hybnými silami. Balanced Scorecard zabraňuje izolaci jednotlivých perspektiv, protože je jasně formuluje a pohlíží na ně jako na vzájemně související vyvážené perspektivy. Toto vyvážené komplexní uvažování v rámci všech perspektiv pomáhá při vytvoření konzistentního systémů cílů.19 Obrázek č. 1 znázorňuje, že vize a strategie se musí promítnout do všech oblastí podniku. Dojde-li ke změně vize či strategie v jedné oblasti, musí se tato změna projevit také v ostatních oblastech. Všechny oblasti jsou si rovnocenné a je nepřípustné preferovat jen jednu.20

Obrázek 1 Základní názorné schéma metody BSC

Finanční perspektiva

VIZE Perspektiva interních A STRATEGIE FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení aprocesů měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI, 2005,

Zákaznická perspektiva 18

str. 45 19

HORVÁTH P. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2002, str. 24

20

VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Perspektiva Praha: Profess Consulting, 2004, učenístr.se20

a růstu

Zdroj: Vysušil, 2004, str. 18

3.3 Balanced scorecard jako manažerský systém Většina velkých podniků dnes pracuje s finančními i nefinančními měřítky, avšak nefinanční měřítka jsou používána pouze pro místní zlepšení, při práci se zaměstnanci a zákazníky. Tyto podniky využívají oba druhy měřítek jen jako taktickou zpětnou vazbu a k řízení krátkodobých operací. BSC naproti tomu zdůrazňuje, že finanční i nefinanční měřítka musí být součástí informačního systému dostupného pro zaměstnance na všech podnikových úrovních. BSC by měl převést poslání a strategii podniku do plánů a měřítek, které jsou hmatatelné. Měřítka představují rovnováhu mezi vnějšími měřítky – pro akcionáře a zákazníky – a vnitřními měřítky kritických procesů, učením se a růstem nebo také mezi výstupními měřítky – výsledky minulého úsilí – a měřítky hybných sil výkonnosti v budoucnosti.21 Jiná literatura uvádí, že hodnotové cíle tvoří základ, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC. Hodnotová (výstupní) měřítka odrážejí společný cíl. Mezi hodnotová měřítka patří především ziskovost, podíl na trhu, spokojenost zákazníků, kvalifikace zaměstnanců a tyto ukazatele souhrnně nazýváme zpožděnými indikátory. Hybné síly výkonnosti představují jedinečné předstižné indikátory, jsou sestaveny vždy pro konkrétní podnikatelskou jednotku a musí odpovídat její strategii. Hybné síly výkonnosti jsou odrazem jedinečnosti podnikatelské jednotky. Systém BSC musí obsahovat provázanost obou těchto skupin.22

21


5.

22

FIBÍROVÁ J., ŠOLJAKOVÁ L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Praha: ASPI, 2005, str. 46

Balanced Scorecard jsou nejlépe definovatelné pro strategické podnikatelské jednotky (SBU – Strategic Business Units). Nejvhodnější SBU zahrnuje aktivity v celém hodnotovém řetězci: inovace, provoz, marketing, distribuci, prodej a servis. Tato jednotka vyrábí vlastní produkty, má své zákazníky, marketing, distribuční kanály, výrobní zařízení a především dobře definovanou strategii. Jakmile podnik vyvine pro podnikatelskou jednotku BSC, stává se základem pro BSC jejích konkrétních oddělení a funkčních jednotek. Poslání a strategie takových oddělení jsou formulovány v rámci jejich BSC, což umožňuje manažerům vytvořit BSC odpovídající tomuto poslání a strategii. Jsou-li podnikatelské jednotky příliš odlišné, s různými zákazníky i strategiemi, je jednodušší vytvořit BSC pro každou jednotku zvlášť než pro podnik jako celek. Pokud se podnik rozhodne vytvořit BSC na celopodnikové úrovni, pak BSC tvoří jakýsi obecný rámec, šablonu pro hlavní směry a vize, které je nutno implementovat do BSC všech strategických podnikatelských jednotek. Podnikový BSC určuje, jak podnik vytváří hodnoty nad rámec součtu hodnot nezávislých strategických jednotek.23

3.3.1


BSC zachovává finanční perspektivu, protože finanční měřítka jsou důležitá při sumarizaci snadno měřitelných ekonomických důsledků již realizovaných akcí. Finanční perspektiva zachycuje, zda byl realizován cíl veškerého hospodaření podniku – dosažení dlouhodobého ekonomického zisku.24 Měřítka z finanční perspektivy ukazují, ve kterých fázích zavádění a následné realizace strategie podniku dochází k zásadnímu zlepšení. Mezi nejčastěji používané finanční cíle patří ukazatel rentability dlouhodobě investovaného kapitálu, nebo ukazatel ekonomické přidané hodnoty, dále to mohou být ukazatele růstu prodeje nebo tvorby cash-flow. Tato perspektiva BSC umožňuje managementu definovat nejen metodu, podle níž se bude posuzovat úspěšnost podniku z dlouhodobého hlediska, ale také hybné síly, které je potřeba přizpůsobit odvětví, konkurenčnímu prostředí a podnikové strategii.25

23


24

HORVÁTH, P. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2002, str. 24

25


5.

5.

Finanční cíle a měřítka plní dvě role: jednak definují finanční výkonnost očekávanou od strategie a jednak slouží ke zhodnocení cílů a měřítek ostatních perspektiv BSC. Cíle a měřítka ve finanční oblasti se mohou v jednotlivých fázích životního cyklu SBU lišit. Růstová strategie vyžaduje velký růstový potenciál. Cíle jsou tedy zaměřeny na růst prodejů na nových trzích, novým zákazníkům, které jsou doprovázeny přiměřenými náklady na vývoj produktů, systémů, rozšíření výrobní kapacity, infrastruktury a distribučních sítí, vzdělávání zaměstnanců a budování vztahů se zákazníky.26 Podnikatelské jednotky ve fázi udržení stále přitahují investice do již zavedeného sortimentu a je od nich vyžadována vysoká návratnost investovaného kapitálu. Investiční projekty jsou zaměřeny na zvýšení kapacit a neustálé zlepšování. Ve fázi udržení se finanční cíle odráží od klasických finančních metod – ROCE, provozní a hrubý zisk, někdy se využívá ukazatel EVA.27 Následující fáze – sklizeň – vyvíjí tlak na cash-flow a snaží se o maximalizaci toku hotovosti z dříve uskutečněných investic zpět do podniku. Předpokládá se, že podnik je již plně vybaven investičně i personálně. Měřítka ROI, EVA a provozní zisk nejsou již tak průkazná, protože největší investice byly vynaloženy v předchozí fázi. Obecnými ukazateli této fáze jsou tedy provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál.28 Obrázek č. 2 představuje návrhy strategií podnikatelské jednotky v jednotlivých fázích životního cyklu. Obrázek 2 Měření hybných sil finanční oblasti Hybné síly finanční oblasti Růst obratu a mix výrobků / služeb

Snižování nákladů / zvyšování produktivity

Využití zdrojů

26


27

Tamtéž.

28


5.

5.

Růst

Obrat na zaměstnance

Investice (portfolio prodejů) Výzkum a vývoj (procento prodejů)

Zrání (udržení)

Podíl na cílových zákaznících a účtech Křížový prodej Procento obratu z nových aplikací výrobků Ziskovost zákazníků a výrobní linky

Náklady v porovnání s konkurencí Míra snížení nákladovosti Nepřímé výdaje (procento prodejů)

Míra pracovního kapitálu (cyklus cash-to-cash) ROCE podle klíčových kategorií aktiv Ukazatele využití zdrojů

Sklizeň

Strategie podnikatelské jednotky

Míra růstu prodejů podle segmentu Procento obratu z nových výrobků, služeb a zákazníků

Ziskovost zákazníků a výrobní linky Procento neziskových zákazníků

Jednicové náklady (na jednotky výstupu, na transakci)

Doba návratnosti Výkonnost (propustnost)

Zdroj: Solař (2003), str. 51

Každé strategii – růstu, udržení a sklizně – odpovídají tři podporující finanční oblasti: •

Růst obratu a marketingový mix se týkají rozšiřování nabídky výrobků a služeb, získávání nových zákazníků a trhů, změny mixu výrobků a služeb a nové stanovení cen.

•

Cílem snižování nákladů a zvyšování produktivity je snaha o snížení přímých nákladů výrobků a služeb, snížení nepřímých nákladů a sdílení zdrojů s ostatní strategickými podnikatelskými jednotkami.

•

V oblasti využití zdrojů se manažeři pokoušejí snížit potřebu pracovního kapitálu, potřebného k podpoře objemu a mixu obchodních případů. Dále je snahou manažerů lepší využití stálých aktiv získáváním nových zakázek pro kapacitně nevyužité zdroje, efektivnější spotřeba nedostatkových zdrojů a naopak likvidace těch zdrojů, které nepřinášejí dostatečné výnosy.29

Zavedení a sledování cyklu cash-to-cash Cyklus cash-to-cash je určen součtem hodnoty prodaného zboží v zásobách a doby splatnosti pohledávek, od kterých je odečtena doba splatnosti závazků. Systém pracuje

29

SOLAŘ, J., BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2003. Vyd. 2. přeprac. Brno: Zdeněk Novotný, str. 51

na následujícím principu: kapitál je vázán v zásobách od nákupu zboží do prodeje výrobků. Z toho může být odvozena doba od nákupu materiálu, vynaložení práce a jiných výrobních zdrojů do platby za nákup materiálu. Délka splatnosti pohledávek představuje dobu potřebnou k přeměně plateb dodavatelům za vstupy do okamžiku plateb obdržených od zákazníků. Cash-to-cash tedy představuje dobu potřebnou k přeměně plateb dodavatelům za vstupy na platby od zákazníků. Tento cyklus by měl být nulový či záporný. Zkrácení cyklu je prostředkem zvýšení efektivnosti pracovního kapitálu.30 Obrázek 3 Cyklus cash-to-cash Nákup surovin nebo nákup zboží od dodavatelů

Prodej výrobku

Počet dnů ve skladu

Splatnost závazků

Splatnost pohledávek

Cyklus cash-to-cash

Platba dodavateli

Příjem hotovosti od zákazníka

Zdroj: Kaplan, Norton (2007), str. 57

3.3.2

Zákaznická perspektiva

V zákaznické perspektivě BSC jde o identifikaci zákaznických a tržních segmentů, ve kterých budou manažeři podnikat. Klíčová výstupní měřítka zahrnují spokojenost a loajalitu zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků apod. Kritickými faktory udržení, resp. ztráty zákazníka jsou hybné síly klíčových výstupů zákaznických měřítek v tržním sektoru, kterými mohou být např. rychlé a včasné dodávky. Současným trendem většiny podniků je orientace na zákazníky. Chce-li SBU dosáhnout dlouhodobé finanční výkonnosti, musí dodávat výrobky a služby, které zákazníkům poskytnou určitou přidanou hodnotu.31

30


5.

31

KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. Praha: Management Press. 2007. str. 61

5.

V této perspektivě je důležitým úkolem manažerů převést strategické poslání do konkrétních, tržně a zákaznicky orientovaných cílů, což lze provést pomocí segmentace trhu. Potencionální zákazníci nejsou homogenní; mají tedy různé preference a také různě hodnotí vlastnosti výrobku či služby. BSC by měl v rámci podnikové strategie určit zákaznické síly každého cílového segmentu. Není žádoucí obsluhovat veškerý trh a všechny požadavky zákazníků. Smyslem strategie je určit co dělat a také co nedělat, odhalit různé tržní a zákaznické segmenty a jejich preference pokud jde o cenu, kvalitu, image, funkčnost, pověst, vztahy a servis. Po stanovení cílových segmentů se určí cíle a měřítka.32 Podíl na trhu může být vyjádřen v počtu zákazníků, utracených finančních prostředků či v objemu prodaných položek. Měřítko tržního podílu, založené na výši uskutečněných obchodů s těmito zákazníky (podíl na obratu) bude ovlivněno celkovým objemem obchodů, které se v daném období nabízejí. Podniky mohou měřit „zákazník po zákazníkovi“ nebo „segment po segmentu“, kolik zakázek z celkového objemu zákazníků či tržních segmentů získávají.33 Ukazatel udržení zákazníka sleduje míru, s jakou si podnikatelská jednotka uchovává mimořádné vztahy se zákazníky a jak o ně pečuje. Podniky, které mohou své zákazníky snadno identifikovat (vydavatelé novin a časopisů apod.) si mohou za každé období změřit, zda počet svých zákazníků udržel nebo ne. Mimoto lze měřit také loajalitu zákazníků procentem růstu objemu zakázek, které s nimi uzavřely.34 Usiluje-li podnik o růst objemu obchodů, bude jeho cílem zvýšení počtu zákazníků v cílových segmentech. Ukazatel získávání nových zákazníků měří absolutní nebo relativní míru, s jakou podnik získává nové zakázky nebo zákazníky. Lze ji měřit počtem nových zákazníků nebo celkovými prodeji novým zákazníkům v cílových segmentech.35

32


5.

33


5.

34


5.

35

Tamtéž.

Měřítko spokojenosti zákazníků poskytuje podniku jakousi zpětnou vazbu o úrovni podniku. Žádný podnik by neměl podceňovat péči o spokojenost zákazníků, přičemž pouze „základní“ spokojenost zákazníka není zárukou opětovného nákupu výrobku či služby. Je důležité, aby podnik správně definoval u výrobků a zákazníků pojem mimořádné spokojenosti a také aby byl schopen spokojenost adekvátně změřit.36 Ukazatel ziskovosti zákazníků měří čistý zisk, který zákazník nebo tržní segment přinášejí po odečtení zvláštních výdajů na podporu zákazníka. I přes úspěchy v prvních čtyřech výše zmíněných zákaznických oblastech není zaručeno, že zákazníci budou pro podnik ziskoví. Podnik může svou cenovou politikou (zavedením velmi nízkých cen) mít mnoho spokojených zákazníků, ne všichni budou ale ziskoví. Noví zákazníci, mohou v budoucnu představovat velké zisky, a proto by měl podnik právě na ně upírat svou pozornost.37 Hodnotové výhody zákazníka přestavují ty vlastnosti výrobku či služby, které budují loajalitu a spokojenost zákazníka v cílových segmentech. Hodnotové výhody lze rozdělit do tří skupin: • vlastnosti výrobku/služby, • vztahy se zákazníky, • image a pověst podniku.38 Hybné síly spokojenosti zákazníka v oblasti zákaznické perspektivy mohou být např.: • čas – rychlost s jakou je zákazník plně uspokojen, • kvalita – možnost spolehnutí se na dobré fungování výrobku, • cena – kombinací nákupní ceny a provozních nákladů výrobku.39

36

VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku, 2004. Praha: Profess Consulting. str. 57

37


5.

38


5.

39


3.3.3

Perspektiva interních procesů

V perspektivě interních procesů hledají manažeři kritické interní procesy, ve kterých podnik bude dosahovat dobrých výsledků, a které umožní splnit zákaznické a akcionářské cíle.40 Cíle interních procesů BSC kladou důraz na ty procesy, které ještě nemusejí vůbec fungovat, ale jsou pro úspěch podnikové strategie nejdůležitější. Hybné síly dlouhodobého finančního úspěchu vyžadují nové výrobky a služby, které uspokojí současné i budoucí zákazníky. Všechny podniky chtějí zlepšovat jakost, zkracovat dobu cyklu, zvýšit výnosy a snížit režijní náklady, nicméně tato opatření provádějí pouze u stávajících procesů. Dokud podnik nebude schopen překonat konkurenci v těchto oblastech, bude moct na trhu pouze přežit, nicméně není schopen získat a využít konkurenční výhodu.41 Pro tvorbu BSC se doporučuje definovat úplně nový interní hodnotový řetězec, který začíná odhalením současných a budoucích potřeb zákazníků a vývojem nových způsobů řešení těchto potřeb (inovační proces), pokračuje dodávkou existujících výrobků a služeb existujícím zákazníkům (provozní proces) a končí nabídkou služeb po uskutečnění prodeje, které přidávají nakoupeným výrobkům a službám další hodnotu (poprodejní proces).42 Obrázek č. 4 zobrazuje průběh hodnotového řetězce interních podnikových procesů. Obrázek 4 Obecný model hodnotového řetězce Inovační proces Zjištění potřeba zákazníka

Určení trhu

Vytvoření nabídky výrobku/ služby

Provozní proces

Vytvoření výrobku/ služby

Poprodejní proces

Dodání výrobku/ služby

Poskytnutí servisu

Uspokojení potřeby zákazníka

Zdroj: Kaplan, Norton (2007), str. 89

40


5.

41


5.

42


5.

V inovačním procesu SBU zkoumá nové nebo skryté potřeby zákazníků a následně přetváří výrobek či službu podle požadavků a přání zákazníků. V současné době je více ceněn podnik, který je dostatečně rychlý a efektivní více než ten, který má bezchybný každodenní provozní proces. Inovační proces vytváří nové výrobky a služby pro nové trhy a zákazníky a pro uspokojování nových potřeb. V této fázi si management klade dvě otázky: jaké výhody budoucího produktu zákazník ocení a zda lez s využitím inovací a uvedením těchto výhod na trhu předběhnout konkurenci.43 Provozní proces nastupuje v okamžiku, kdy jsou výrobky a služby již vytvořeny a dodány zákazníkům. Tento proces představuje krátkodobé vytváření hodnoty v podnicích, kdy začíná objednávkou od zákazníka a končí dodáním výrobku nebo služby. Tyto procesy byly vždy sledovány a řízeny pomocí finančních měřítek rozpočtů a odchylek.44 Poprodejní proces neboli služba zákazníkovi po prvotním prodeji či dodávce výrobku a služby zahrnuje záruční i nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů a zpracování plateb.45 Měřítka výkonnosti poprodejního procesu a nástroje, potřebné k jejich dosažení mohou být následující: • jakost servisu, tj. dokonalé provedení po stránce hmotné i po stránce osobního jednání se zákazníkem, lze dosáhnout zavedením bezplatných servisních prohlídek po prodeji, • čas, tj. rychlost servisu, pomocí níž se snižuje nebezpečí ztrát na straně zákazníka, lze uplatnit dodáním stejného náhradního výrobku po dobu servisu; ten se pak vrátí zpět.46

43


5.

44


5.

45


5.

46


3.3.4

Perspektiva učení se a růstu

Podniky by nebyly schopny dosáhnout svých dlouhodobých cílů v oblasti zákaznické perspektivy a perspektivy interních procesů a ani se účinně bránit globální konkurenci, kdyby využívaly současné technologie a schopnosti. Učení se a růst vycházejí ze základních zdrojů, kterými jsou lidé, systémy a podnikové procedury. Předchozí tři perspektivy obvykle odhalí rozdíly mezi současnými schopnostmi lidí, systémů a procedur a tím, co je třeba vyžadovat, aby se výkonnost podniku neustále zvyšovala. Proto je nutná investice do rekvalifikace zaměstnanců, zlepšování informačních technologií a systémů.47 V jiné literatuře se tato perspektiva nazývá „Perspektiva potenciálů“, protože zajišťuje, aby se při odvození cílů zvažovaly všechny, dnes i v budoucnu potřebné potenciály a aby byl lépe zohledňován vztah k aktuální strategii.48 Klíčová výstupní měřítka zaměstnaneckých cílů Měření

spokojenosti

zaměstnanců

odráží

pracovní

morálku

a spokojenost

se

zaměstnáním, což je v dnešní době považováno za velmi důležitý aspekt. Spokojení zaměstnanci jsou základním nástrojem pro zvyšování produktivity, odpovědnosti, zlepšování kvality a zákaznického servisu. Podniky obvykle provádí měření spokojenosti zaměstnanců jednou ročně, prostřednictvím dotazníků, při nichž je náhodně vybráno a dotazováno určité procento zaměstnanců. Měřítko udržení zaměstnance je směrodatné pouze pro ty zaměstnance, na nichž má podnik dlouhodobý zájem. Stálí, loajální zaměstnanci jsou nositeli hodnot podniku, know-how provozních procesů i vnímavosti k potřebám zákazníků. Udržení zaměstnance lze měřit procentem obratu klíčových zaměstnanců. Měření produktivity zaměstnance lze charakterizovat jako výstupní měřítko vlivu zvyšování dovedností a pracovní morálky zaměstnanců, inovací, zlepšování interních procesů či uspokojení zákazníků. Nejčastěji se produktivita měří pomocí zisku na jednoho zaměstnance, problémem ovšem je, že nezahrnuje náklady spojené s tímto ziskem. Jinou možností zvyšování míry obratu na zaměstnance je outsourcing, který umožňuje udržet stejnou úroveň výstupu s menším počtem interních zaměstnanců.49

47


48


49

KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. Praha: Management Press, 2007, str. 115 - 116

5.

5.

Rekvalifikace pracovní síly Chtějí-li podniky dosáhnout svých zákaznických cílů a cílů interních podnikových procesů, musí na sebe jejich zaměstnanci převzít úplně nové závazky. Obrázek č. 5 znázorňuje, že na rekvalifikaci zaměstnanců lze pohlížet ze dvou dimenzí: stupně požadované rekvalifikace a pracovní síly, která ji vyžaduje (vyjádřeno v procentech).50 Obrázek 5 Měření učení se a růstu – rekvalifikace

Úroveň rekvalifikace (mezera v pokrytí pracovních míst)

Vysoká Strategická rekvalifikace

Masivní rekvalifikace

Zlepšení kompetencí Nízká

Vysoká Procento pracovní síly

Zdroj: Solař (2006), str. 91

Strategická rekvalifikace představuje školení nejvyšších kádrů nejlepšími odborníky. Jedná se o velmi drahou metodu, nicméně naprosto nutnou pro přechod od operativního

myšlení

ke

strategickému.

Masivní

rekvalifikace

popisuje

všech

zaměstnanců, které přináší: • obnovu dosavadních dovedností na současném stupni potřeb, • získání nových dovedností, souvisejících s inovacemi, • školení, které obrátí myšlení k pochopení strategického řízení a ztotožní se s ním. Specializovaná rekvalifikace (zlepšení kompetencí) představuje zlepšení základních dovedností zaměstnanců, potřebných pro zastávání jejich místa. I v tomto stupni rekvalifikace je nezbytná výchova k pochopení strategie podniku a následné ztotožnění se s ní. 51

50


5.

51


Možnosti informačního systému Metoda Balanced Scorecard v této oblasti navrhuje měřit aktuální dostupnost potřebných informací vhodnými měřítky, jako jsou např.: podíl procesů, kde výměna a zpracování informací probíhá online; % zaměstnanců, k nimž mají zákazníci on-line přístup; rychlost zpětné vazby o vzniku nákladů a výnosů a v neposlední řadě také dobu trvání, potřebnou pro získání informací.52 Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Tento nástroj cílů učení se a růstu je zaměřen na vytvoření prostředí, které podporuje motivaci a iniciativu pracovníků a je koncipován do třech oblastí. V prvním případě – motivace – se využívá stupnice hodnot zaměstnance, přičemž za vrchol se považuje potřeba seberealizace. Má-li zaměstnanec jistotu zaměstnání a adekvátní mzdu, lze využít různých prostředků k probuzení, podchycení, udržení a rozvíjení tvůrčí iniciativy u každého zaměstnance. Těmito prostředky mohou být: i. zveřejňování a neustálí zviditelňování úspěšných iniciativ, ii. přesné vymezení toho, čeho se dosáhlo aplikací tvůrčích námětů zaměstnanců, iii. spravedlivé odměnění iniciativy.53 V oblasti angažovanosti se sleduje, jak dalece se podařilo u jednotlivců a oddělení sladit jejich dílčí cíle s celopodnikovými. Je-li cílem podniku přejít k aplikaci všech požadavků metody Balanced Scorecard, pak je možné sledovat: • procento vrcholových pracovníků, zapojených do zavádění BSC, jejichž osobní cíle jsou sladěny s cíly BSC, • procento zaměstnanců zapojených do zavádění BSC, jejichž osobní cíle jsou sladěny s cíly BSC.54

52


53


54


3.3.5

Bariéry a omezení metody BSC

BSC – na rozdíl od finanční analýzy, manažerského účetnictví a controllingu – nemá přesně definovaná měřítka výkonnosti. Zejména v zákaznické nebo zaměstnanecké perspektivě mohou být jako alternativa použita přesně definovaná memoranda – jedno až dvoustránkové zprávy, zpracované klíčovými manažery. Je třeba mít na paměti, že nejprve se musí stanovit cíle a až potom měřítka. Každý podnik je unikátní, proto není možné použít univerzální měřítka.55 Už ze samotného názvu Balanced Scorecard vyplývá, že není žádoucí upřednostnění měřítek zejména z finanční perspektivy nad jinými. Vyváženost spočívá také ve vyrovnání „tvrdých“ (číselných) a „měkkých“ (verbálních) strategických měřítek.56 Dalším omezením je absence konkrétních měřítek, zejména v perspektivě učení se a růstu. Ačkoliv v mnoha podnicích existují fungující rekvalifikační a vzdělávací programy, nejsou většinou propojovány s dosažením strategických cílů. Podniky dnes mají stovky či tisíce diagnostických měřítek, které mají signalizovat neobvyklou událost a kontrolovat chod podniku. Využitím těchto měřítek management provádí řízení podle odchylek. Počet strategických měřítek hybných sil mezi 25 až 30 – jak je doporučováno v literatuře – je plně dostačující, vzhledem k tomu, že všechna slouží jako nástroj pro jednu zvolenou strategii.57 Problémy vývoje a formulování strategie, které jsou zásadním způsobem odděleny od jejího zavádění, vykrystalizovaly ve čtyři bariéry efektivní implementace strategie v tradičních systémech strategického řízení. 1. Bariéra - Neuskutečnitelná vize a strategie Není-li dosaženo konsensu o způsobu realizace vize a strategie, dochází k dělení sil – různé skupiny managementu prosazují různé přístupy k realizaci strategie v závislosti na jejich chápání vize a strategie. Proces BSC naopak vytváří shodu a klima týmové práce mezi vrcholovým managementem; vizi a strategii přeměňuje do jasné

55


56


57


a srozumitelné formy, která může být komunikována se všemi úrovněmi organizační struktury podniku. 58 2. Bariéra - Nepropojení strategie s cíli útvarů, týmů a jednotlivců Není-li v podniku rozpracována vertikální struktura ukazatelového měřícího systému pak každé oddělení, středisko, tým v útvaru i zaměstnanec sleduje v prvé řadě své vlastní zájmy a cíle, většinou zaměřené na dodržování finančních rozpočtů bez vazby na strategické cíle podniku. Tyto cíle jsou propojeny s dosahováním krátkodobých a taktických cílů na úkor rozvoje schopností, které umožní dosažení dlouhodobých a strategických cílů.59 3. Bariéra - Nepropojení strategie s alokací zdrojů V plánovacích systémech mnoha podniků není propojena tvorba ročních plánů a rozpočtů se systémem strategického plánování. Pozornost by měla být soustředěna zejména na následující činnosti: • stanovení dlouhodobých, měřitelných a jasných cílů ukazatelů měřícího systému, • určení strategických iniciativ – investičních a akčních programů – a stanovení zdrojů, které umožní dosažení dlouhodobých záměrů strategických ukazatelů, • koordinaci plánů a iniciativ napříč podnikatelskými jednotkami, • stanovení krátkodobých milníků, které propojují dlouhodobé záměry BSC s krátkodobými rozpočtovými měřítky.60 4. Bariéra - Zpětná vazby je taktická, nikoliv strategická Většina současných manažerských systémů podniku poskytuje zpětnou vazbu jen o krátkodobé provozní výkonnosti ve formě finančních ukazatelů, čtvrtletních a měsíčních plánů a jejich plnění. Protože v manažerském systému zpravidla chybí informace o strategii a postupu její realizace, nemohou manažeři získat zpětnou vazbu,

58


59


60


tolik důležitou pro ověření správnosti a reálnosti strategie jakožto i rozvinutí procesu učení se zaměřeného na zdokonalení strategie.61

3.4 Implementace Balanced Scorecard Model BSC má vždy jako konečný cíl vybudování nového systému strategického řízení podniku, jehož rámcem je BSC. Samotná tvorba a implementace modelu BSC zahrnuje dvě základní etapy: •

1. etapa: Budování základního rámce BSC jako strategického systému měření výkonnosti podniku. Tato etapa trvá cca 4 – 6 měsíců.

•

2. etapa: Využití základního rámce BSC jako základny pro vytvoření nového systému strategické řízení podniku. Druhá etapa trvá přibližně 2 roky.62

Společnost Horváth & Partners vytvořila pětifázový model pro implementaci Balanced Scorecard, jehož dílčí části budou dále v této kapitole rozepsány a také praktická část diplomové práce se bude odvíjet od jejich doporučení. Hlavní fáze implementace Balanced Scorecard jsou uvedeny na obrázku č. 6.

Obrázek 6 Fáze implementace Balanced Scorecard Fáze

Popis činnosti

1. fáze

Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci

2. fáze

Objasnění strategie

3. fáze

Tvorba Balanced Scorecard

4. fáze

Postup při procesu rozšíření – roll-out

5. fáze

Zajištění kontinuálního nasazení Balanced Scorecard

Zdroj: Horváth & Partners (2002), str. 51

1. Fáze - Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci Je nutné definovat koncepční pravidla, která budou platit pro všechny jednotky, ve kterých má být BSC zavedena – tedy stanovit perspektivy a rozhodnout o tom, pro které organizační jednotky a úrovně podniku má být BSC vytvořena. Zde je potřeba dbát na zásadu „čím více podnikových jednotek je s pomocí BSC strategicky řízeno, tím lépe

61

Tamtéž.

62

SOLAŘ, J., BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2003. Vyd. 2. přeprac. Brno: Zdeněk Novotný, str. 124

mohou být důležité cíle nadřazených úrovní rozloženy na úrovně následující“. Dalším předpokladem pro bezproblémový průběh projektu jsou pravidla týkající se zajištění řízení vlastního projektu, mezi které patří: organizace projektu, průběh projektu, zajištění potřebných informací a komunikace, standardizace používaných metod a určení kritických faktorů úspěchu. Důležitým hlediskem při tvorbě organizačních předpokladů je také výběr perspektiv.63 Existují dvě možnosti jak zajistit, aby koncepce BSC přinesla podniku očekávanou přidanou hodnotu: • informační akce pro top management, kde se na základě workshopů určí klíčové oblasti, ve kterých je potřeba okamžitě jednat, • analýza kompetencí při realizaci strategie s pomocí dotazníků a strukturovaných rozhovorů (nutnost provedení průzkumu, zda mají zaměstnanci jasnou představu o podnikové strategii).64 2. fáze - Objasnění strategie Balanced Scorecard je koncepcí pro realizaci již existujících strategií, nikoliv na tvorbu nových strategií. Stávající strategické zaměření se v Balanced Scorecard konkretizuje a převádí pomocí vhodných cílů v oblasti zákazníků, procesů a potenciálů do reálné podoby. Ve fázi objasnění strategie je zejména nutné zaměřit se: • na strategickou analýzu příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek, fází životního cyklu a kritických faktorů úspěchu, • na určení hlavních strategických zaměření na základě strategické analýzy.65 Zda je strategie připravená na realizaci poznáme podle toho, jestli mezi vedoucími pracovníky odpovědnými za strategii panuje jednotné pochopení a shoda o strategii podniku. Podniky většinou přepracovávají své strategie pomocí BSC spolu s úsilím spojit tento model se sjednanými cíli a rozvojem organizace.66 3. Fáze - Tvorba Balanced Scorecard

63


64


65


66


Ve třetí fázi vzniká Balanced Scorecard pro konkrétní organizační jednotku (divizi, podnik, obchodní jednotku). Poté co jsou vytvořeny organizační předpoklady, objasněny strategie a určeny perspektivy BSC probíhá několik dílčích kroků: a) Odvození strategických cílů Úkolem první fáze tvorby BSC je redukovat počet potenciálních strategických cílů a vybrat pouze ty cíle, pro podnik významné. Odvozováním strategických cílů se fakticky konkretizuje strategie a cíle se přiřazují jednotlivým perspektivám. V této fázi jsou na místě intenzivní interní diskuse, protože účastníci hodnotí význam a skutečných stav jednotlivých cílů velmi rozdílně.67 Pravidla pro způsob odvození strategických cílů jsou následující: • pro zachování přehlednosti by každá perspektiva měla obsahovat 4 – 5 cílů, • verbální výroky je snazší komunikovat a připomínkovat, proto musí být cíle popsány slovně, • soustředění se na cíle, které mají pro podnik strategický význam – jen tak se může podnik odlišit od konkurence, • konkretizovat dané cíle, používat akční formulace a neomezovat se na měřitelnost cíle.68

b) Vybudování vztahů příčin a následků Strategie je souborem hypotéz o příčině a důsledku, které mohou být vyjádřeny posloupností výroků jestliže-potom. Tímto způsobem lze objasnit oboustranné efekty při dosahování cílů. Správně nastavený měřící systém, by měl vztahy (hypotézy) mezi cíli (a měřítky) v různých perspektivách přesně vyjádřit, aby mohly být řízeny a ověřovány.69 Největšího efektu při analýze příčin a důsledků dosáhnout grafickým znázorněním systému cílů – tzv. „strategy maps“.70 Zahraniční literatura uvádí, že „Strategy map“ přidává k jednoduchému čtyřperspektivnímu modelu BSC druhou vrstvu, která znázorňuje časovou základnu 67


68


69


70


5.

dynamiky strategie a napomáhá jasnějšímu a přehlednějšímu zaměření. Přesto, že dnes existuje mnoho způsobů formulace strategie, právě způsob propojení ve „strategy map“ poskytuje jednotný a konzistentní způsob popisu strategie tak, aby cíle a měřítka byly snadno stanoveny a řízeny. „Strategy map“ představuje chybějící článek mezi formulováním strategie a vlastní realizací.71 Strategická mapa musí být vytvořena na základě několika principů. Strategie vyvažuje protichůdné síly Nejdůležitějším cílem v soukromém sektoru je zajištění a růst hodnoty pro vlastníky, což s sebou samozřejmě nese dlouhodobý závazek. Na druhé straně je cílem každé organizace vykazovat zlepšení výsledků v krátkodobém horizontu. Již na začátku je tedy nutné sladit krátkodobé finanční cíle s dlouhodobými cíli.72

Strategie je založena na zákaznické hodnotě Spokojený zákazník je zdrojem udržitelného vytváření hodnoty. Strategie by měla odrážet požadavky zákazníků v cílových segmentech, aby následně její realizace přispívala k růstu hodnoty pro zákazníka.73 Hodnota je vytvořena pomocí interních podnikových procesů Finanční a zákaznická perspektiva popisují výstupy, kterých chce podnik dosáhnout (zvyšování hodnoty pro vlastníky pomocí zvyšování tržeb, sledování spokojenosti, rentability zákazníky, míry udržení a získání nových zákazníků). Nicméně stěžejní perspektivou je oblast učení se a růstu a perspektiva interních procesů; popisují totiž proces implementace strategie v podniku. Efektivně sladěné podnikové procesy určují, jak bude hodnota v podniku vytvořena a udržena. Podnik se musí zaměřit na několik klíčových interních procesů, které dodávají diferencovanou hodnotu pro zákazníka a jsou nejdůležitější pro zvyšování produktivity a zachování provozu podniku.74

71

KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Strategy maps : converting intangible assets into tangible outcomes. 2nd ed. Boston: Harvard Business School Press, 2004, str. 9

72


73


74


Realizace strategie určuje hodnotu nehmotných aktiv Hodnota nehmotných aktiv perspektivy učení se a růstu (lidský kapitál, informační kapitál a organizační kapitál) není měřena nezávisle a odděleně. Hodnota je dána schopností tohoto druhu majetku pomoci podniku při implementaci strategie. Podniky obvykle investují značné prostředky do oblasti lidských zdrojů a IT bez skutečné vazby na cíl.75 c) Výběr měřítek Měřítka slouží k jasnému a jedinečnému určení strategických cílů a zároveň také umožňují sledování úrovně dosažení cílů. Pro zachování jednoznačnosti, ve smyslu posuzování míry dosažení strategického cíle, je žádoucí, aby pro jeden strategický cíl bylo definováno ideálně jedno měřítko, maximálně však tři. Pro proces zajištění implementace měřítek bylo identifikováno pět kritérií jako např.: existence měřítka, náklady měření, akceptování měřítka, možnost formalizace měřítka či určení frekvence, s jakou má být měřítko zjišťováno.76 Definování strategického cíle bez stanovení jeho cílové hodnoty by bylo zcela chybné. Cílové hodnoty mají být náročné, ctižádostivé, ale také věrohodné a dosažitelné. Strategické cíle finanční oblasti často obsahují konkrétní cílové zadání ze strategického plánování nebo benchmarkingu, které se zcela jistě stanou součástí BSC. Pro ostatní strategické cíle je potřeba určit i cílové hodnoty měřítek buď analyticky simulačním nástrojem, nebo interaktivně v rámci diskuse managementu. Časový horizont cílových hodnot se pohybuje stejně jako u strategického plánování mezi 3 až 5 roky.77 d) Určení strategických akcí Strategickými akcemi mohou být interní projekty, či jiné činnosti nad rámec každodenní práce zaměstnance, které kladou další nároky na důležité zdroje (odborné know-how, finance). Mezi takové „nadstandardní“ činnosti patří např. zavedení nového informačního systému či zpracování smlouvy o kooperaci s konkurentem. Strategické akce také tvoří základnu pro efektivní rozdělení prostředků v rámci realizace strategie, protože vyžadují porovnání cílových představ s disponibilními zdroji. Účinnost strategické akce lze zajistit přiřazením zodpovědnosti. Balanced

75


76


77


Scorecard, který je součástí systému řízení slouží jako filtr pro přijímání návrhů dalších projektů. Je-li přijata strategie na základě BSC a jsou-li všichni srozumění s tím, jakým směrem se má podnik ubírat, dochází k výraznému snížení počtu návrhů projektů, definovaných mimo určený strategický koridor. Rovnováha v BSC znamená zaměření se na realizovatelné a dosažitelné cíle, ve shodě s podnikovými zdroji.78 4. Fáze - Postup při procesu rozšíření – roll-out Ve čtvrté fázi implementace BSC se provádí rozšíření tzv. roll-out, který slouží k zajištění realizace vizí a strategií v celém podniku. Existují dvě možnosti rozšíření – shora dolů (doporučováno jako ideální) nebo zdola nahoru. Rozšíření Balanced Scorecard vede často ke zvýšení kvality celopodnikového strategického řízení, protože: • dojde k tzv. vertikální integraci cílů, kdy cíle a strategické akce z organizačně nadřazených jednotek se přenesou do BSC podřízených organizačních jednotek, čímž lze zvýšit pravděpodobnost dosažení strategických cílů nejen v podniku, ale i v jednotlivých obchodních oblastech, • díky Balanced Scorecard mohou být lépe sladěny cíle a strategické akce jednotek také na horizontální úrovni – zde hovoříme o tzv. horizontální integraci cílů.79 Je-li BSC vytvořená pro více SBU, které se podílejí na společné tvorbě hodnot, je nutné společné odsouhlasení strategie a BSC. Tím lze zabezpečit včasnou identifikaci případných slabých míst ve strategii nebo jiné nesrovnalosti.80 Řízení kvality a dokumentace výsledků Cílem řízení kvality je provádění obsahové a procesní kontroly postupu zavádění, včasné odhalení případných nesrovnalostí a provedení korekce. Řízení kvality zabezpečuje, aby data při převádění do informačního systému byla ve shodě s požadavky, které na ně klade strategické řízení. Týmová součinnost umožňuje diskusi ohledně různých variant řešení a v neposlední řadě také snazší dosažení vzájemné shody. Aby nedocházelo ke ztrátě obsahu diskuse a dosažené závěry byly lépe sdělitelné, je nutné všechny kroky (určení strategických cílů, vztahy příčina/důsledek) důsledně zaznamenávat. Nejlepším řešením v dané situaci je IT podpora a on-line dokumentace podstatných bodů diskuse během workshopu.81 78


79


80


81


5. Fáze - Zajištění kontinuálního nasazení Balanced Scorecard Aby mohl být naplněn jeden z klíčových cílů BSC – vytvořit organizaci, která se bude flexibilně přizpůsobovat strategii – je nutné BSC propojit s manažerskými systémy řízení. Pro propojení Balanced Scorecard se stávajícími systémy řízení je zapotřebí: • controlling, který sleduje realizaci strategických akcí stanovených v BSC, • integrace

BSC

do

strategického

a

operativního

plánování

za

účelem

přizpůsobování nové strategie a převedení operativních cílů a strategických akcí do ročních plánů a rozpočtů, • integrace do systému řízení lidských zdrojů, které začlení strategické akce a operativní cíle do osobních cílů, • integrace do systému reportingu, z důvodů průběžného sledování dosahování cílů.82 Posledním úkolem implementace Balanced Scorecard je vytvoření vhodné IT podpory, která má význam klíčového faktoru pro kontinuální využívání BSC. Po ukončení této fáze se Balanced Scorecard stává koncepcí řízení s vytvořenými předpoklady pro fungování strategicky zaměřené organizace.83

82


83

Tamtéž.

4 Vlastní práce Kapitola Vlastní práce obsahuje představení společnosti UNISTAV, a. s., provedení strategické a finanční analýzy a aplikaci kroků, doporučených poradenskou společností Horváth & Partners Gbm.

4.1 Profil společnosti UNISTAV, a. s. Společnost UNISTAV, a. s. (dále jen UNISTAV) patří mezi patnáct největších stavebních společností v České republice, čímž zaujímá významné místo na tuzemském stavebním trhu. Společnost za dobu svého působení na stavebním trhu postavila více než 170 staveb v generální dodávce na území celé České republiky. UNISTAV byl založen skupinou českých podnikatelů v roce 1990 a do dnešního dne disponuje výhradně českým kapitálem. Současným majoritním vlastníkem, předsedou představenstva a generálním ředitelem je Ing. Miroslav Friš. Strategie rozvoje společnosti je postavena tak, aby rozhodující akcionáři byli zároveň osobně i pracovně zainteresováni ve společnosti. V roce 2010 bylo ve společnosti 335ks akcií na jméno o jmenovité hodnotě 140 000 Kč. Společnost již od počátku usiluje o reinvestování veškerého zisku do svého dalšího rozvoje. V posledních dvou letech se většina nerozděleného

výsledku

hospodaření

proplácí

zaměstnancům

ve

formě

zaměstnaneckých akcií, kterých bylo v roce 2010 celkem 4 400ks o jmenovité hodnotě 1 000 Kč. Společnost UNISTAV má široké spektrum činností, kterými se zabývá. Hlavní činností společnosti je funkce generálního dodavatele staveb v oblasti pozemního stavitelství. UNISTAV sídlí v Brně, má pobočku v Praze a dále organizační složky na Slovensku a Rusku. Společnost realizuje stavby všeho druhu, tedy od obytných komplexů a rodinných domů, přes průmyslové objekty, hypermarkety a zdravotnické zařízení, až po rekonstrukce historických objektů. Společnost je schopna realizovat zakázky v objemu od 30 mil. Kč do 1.000 mil. Kč, zakázek o objemu 80-300 mil. Kč má společnost nejvíce. Drobnější zakázky v rozsahu 10 až 30 mil. Kč nebývají konkurenceschopné, vzhledem k výši režií společnosti. U těchto zakázek může být rozhodujícím faktorem pro její realizaci následující skutečnost: -

snaha dostat se do povědomí nového investora, u kterého se předpokládá další spolupráce,

-

realizovaná stavba bude mít návaznost na další etapu, jež bude investičně rozsáhlejší (např.: rekonstrukce jednotlivých částí zdravotnických zařízení), zkušenosti získané při této realizaci mohou otevřít cestu k dalším zakázkám, hlavním cílem je v podstatě seznámení se se spoluprací nebo se specifickými podmínkami, které byly dosud neprozkoumané,

-

stavba je svou realizací jednoduchá (např. zateplení bytového domu) a není časově náročná (délka výstavby je cca 3 měsíce),

-

stavba se nachází v Brně nebo blízkém okolí,

-

stavba je památkově chráněná, je na seznamu kulturních památek, seznamu památek UNESCO atd., což je důležité nejen z hlediska image firmy, ale také z důvodu možnosti účastnit se zakázek podobného charakteru, kde je nutné splnit určitý počet realizovaných staveb v daném časovém období.84

U zakázek nad 700 mil. Kč společnost naráží – především u státních zakázek – na nedostatek referencí obdobného rozsahu, kapacitní omezení, nedostatek zkušeností s řízením těchto rozsáhlých investičních celků, finanční limity poskytovaných garancí a pojistek finančními institucemi. Stavby nad 1 mld. Kč jsou pro podnik již velkým rizikem související s tím, že jakákoliv takto nedokončená nebo nezdařilá, nezaplacená, rozestavěná stavba by pro podnik mohla mít likvidační následky. Souvisí s tím i zkušenosti z minulých let, kdy stavby v tomto objemu nebyly pro podnik tak ziskové, jak se očekávalo.85 Dlouhodobým sledováním bylo zjištěno, že společnost není schopna na jediné zakázce za rok provést vyšší obrat než zmíněnou miliardu korun. V současné době je UNISTAV společností, jejíž stavby pravidelně sklízejí ocenění v celorepublikových soutěžích. Např. v roce 2011 byla oceněna jako stavba roku školská část Univerzitního kampusu Masarykovy Univerzity, v roce 2008 Moravský zemský archiv, v roce 2007 Arcidiecézní muzeum Olomouc, v roce 2005 Provozně ekonomická fakulta Mendelovy univerzity v Brně. Společnost realizuje technologicky náročné celky a poohlíží se po zahraničním trhu, především ve státech bývalého sovětského bloku.

84

LÁDY J., KOŇAŘÍK A., KOZÁČEK P. Písemná práce k modulu Business Environment - Strategická analýza UNISTAV a.s, 2010, str. 7

85

LÁDY J., KOŇAŘÍK A., KOZÁČEK P. Písemná práce k modulu Business Environment - Strategická analýza UNISTAV a.s, 2010, str. 8

V rámci diplomové práce bude zkoumána pouze hlavní činnosti společnosti UNISTAV a to je generální dodávka staveb. Tento druh činnosti je velmi specifický, neboť se jedná o stavební výrobu realizovanou z velké části formou subdodávek. Podnik však není zcela závislý na subdodavatelích a disponuje také vlastními středisky – např. středisko monolitických konstrukcí, středisko hlavní stavební výroby a přidružené stavební výroby (jehož úkolem je především operativně řešit výpadky na stavbách či reklamace), stavební dvůr s vlastní mechanizací apod. Generální dodávka staveb – pro účely této práce posuzovaná jako SBU (Strategic Business Unit) – činní cca 80% obratu celé společnosti.86 Mezi jiné významné činnosti podnikání společnosti UNISTAV patří zejména: • developerská činnost – společnost realizuje především luxusnější projekty na jedinečných místech v Praze a Brně; • správa budov – zejména těch, které byly společností již dříve vybudovány především v developerské činnosti (např. International Business Centrum Brno na příkopě – sídlo společnosti, Dům Pánů z Lipé, bytové domy); • okrajové činnosti – vlastní autoservis, mycí linka, pneuservis, čerpací stanice pohonných hmot.

4.2 Analýza současného stavu odvětví stavebnictví Ve stavebnictví již třetím rokem klesá poptávka po produkci, rentabilita podnikání se snižuje, zvyšuje se převis nabídky nad poptávkou. Pokračuje trend, kdy stavební podniky ztrácejí zásobu práce v důsledku poklesu zakázek. Dochází ke zpomalení tempa růstu soukromých investic i k poklesu stavebně náročných průmyslových investic a zpomalení výstavby nákupních center způsobené současnou celosvětovou krizí. Díky redukcím státních výdajů v rozpočtu je ohrožena i oblast dopravních staveb, naopak vodohospodářské stavby (kanalizace, vodovody, čistírny odpadních vod) by měly být díky rozsáhlým finančním prostředkům z evropských fondů i nadále atraktivní.87

86

Obrat společnosti za rok 2010 činil 2,5 mld. Kč

87

Budoucnost profesí. Stavebnictví. Budoucnostprofesi.cz [online]. © Národní vzdělávací fond, o.p.s. [cit. 2012-04-14].

Na počátku roku 2010 se stavebnictví podílelo 6,5% na tvorbě HDP. Došlo k meziročnímu poklesu zaměstnanosti o 3%, ve stavebnictví pracovalo 9% pracujících, což představuje cca 450 tisíc osob. Průměrný evidenční počet zaměstnanců v podnicích s 50 a více zaměstnanci ve stavebnictví se v prosinci 2011 meziročně snížil o 7,5 %, tedy zhruba na 375 tisíc pracujících v tomto odvětví. Podpora stavebnictví vede k podpoře domácí ekonomiky, což dokazuje multiplikační efekt stavebnictví na zaměstnanost, který se pohybuje mezi 3,2 a 3,5. Snížení investic do stavebnictví má negativní dopad na zaměstnanost. Studie ukázaly, že ztráta jednoho pracovního místa ve stavebnictví vyvolá ztrátu zaměstnání 2,2 až 2,5 pracovníků v přidruženém odvětví.88 Tabulka 1 Vývoj stavební produkce v letech 2010 až 2011 Leden – říjen 2011

Leden – říjen 2010

Počet

Počet

Index v %

Směr výstavby Mil. Kč

Mil. Kč

Počet

Mil. Kč

POZEMNÍ STAVBY

1 382

31 186

1 387

37 249

99,6

83,7

Z toho: Občanská infrastruktura

1 187

28 680

1 183

33 100

100,3

86,6

195

2 506

204

4 149

95,6

60,4

1 524

69 207

1 775

58 395

85,9

118,5

562

22 182

606

20 337

92,7

108,9

962

47 025

1 169

38 018

82,3

123,7

2 906

100 393

31 620

95 644

91,9

105,0

Bytové stavby INŽENÝRSKÉ STAVBY Z toho: Dopravní infrastruktura Technická infrastruktura CELKEM Zdroj: SMART stavebnictví, 2011

V roce 2011 klesla stavební produkce meziročně o 3,1 %, ve srovnání s konjunkturním rokem 2008 klesla o 10,8 %. Hlavním přispěvatelem bylo inženýrské stavitelství, které pokleslo v roce 2011 o 8,7%. Produkce pozemního stavitelství téměř stagnovala – oproti roku 2010 poklesla pouze o 0,3%.89 Stavební úřady vydaly o 1,4 % stavebních povolení více a jejich orientační hodnota klesla o 14,8 %. Celková hodnota nově uzavřených stavebních zakázek v tuzemsku meziročně klesla o 12,2 %. V roce 2011 bylo zahájeno o 2,1 % bytů méně než v roce 2010, dokončeno bylo o 21,4 % bytů méně.90 Výraznějším poklesem prošlo doposud zejména pozemní stavitelství (o 13,8% 88

KOLEKTIV AUTORŮ. Deloitte. Vývoj stavebnictví do roku 2012 [online]. [cit. 2012-02-25] 2010.

89

CEEC RESEARCH. Studie stavebnictví. Kvartální analýza českého stavebnictví. Výzkum potenciálu stavebnictví v zemích střední a východní Evropy. [online]. 2012, no.1 [cit. 2012-03-17]

90

ČSÚ – Stavebnictví - prosinec 2011. In: Český statistický úřad [online]. Únor, 6, 2012. [cit. 2012-02-10].

oproti roku 2008). Inženýrské stavitelství díky dlouhodobým zakázkám bylo zasaženo později, o to hlubší je však současný propad (v porovnání s rokem 2008 došlo k poklesu jen o 3,3%). Pozitivní výsledky za prosinec roku 2011 jsou do velké míry ovlivněny příznivým počasím, díky kterému se na stavbách mohla pracovat bez jakéhokoli omezení. Studie, provedená CEEC research a společností KPMG, potvrzuje, že oživení stavebnictví nenastane ani v roce 2012: „V roce 2012 dojde podle naprosté většiny ředitelů stavebních společností k další eskalaci krize v českém stavebnictví. Propad by měl být výraznější než v minulém roce. Návrat k růstu neočekávají představitelé firem ani v roce 2013“.91

4.3 Strategická analýza společnosti UNISTAV, a. s. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a zhodnotit všechny relevantní faktory, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Základními fázemi strategické analýzy jsou analýza vnějšího prostředí a analýza vnitřních zdrojů a schopností.

4.3.1

Analýza vnějšího prostředí

Makroprostředí společnosti bude zkoumáno pomocí PESTE analýzy, která posuzuje politicko-právní, ekonomické, sociální, technologické a ekologické vlivy. P – politicko-právní vlivy Současná politika vlády ČR se pro stavebnictví nevyvíjí příliš příznivě. Vláda Petra Nečase, prezentovaná jako rozpočtově odpovědná svými úspornými opatřeními ztěžuje oživění stavebnictví. Škrty na všech ministerstvech a omezování většiny investic jen potvrzují neustále přítomné dopady ekonomické krize. Již od roku 2009 má hodnota veřejných zakázek zadaných státem klesající tendenci. V prosinci 2011 klesla celková hodnota zadaných zakázek o 38,3% (ve srovnání se stejným obdobím předchozího roku), z toho u zakázek na pozemní stavby o 40,3% a u zakázek na inženýrské stavby o 37,5%.92 Tento výpadek se projeví v příštích dvou letech poklesem stavební produkce a zvýšením nezaměstnanosti.93 Podporu projektů ze strany státu lze

91

CEEC RESEARCH. Studie stavebnictví. Kvartální analýza českého stavebnictví. Výzkum potenciálu stavebnictví v zemích střední a východní Evropy. [online]. 2012, no.1 [cit. 2012-03-18]

92

MPO – Statistika stavebnictví, údaje za listopad/prosinec 2011. In: Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. Leden, 20, 2012, [cit. 2012-03-10].

93

DELOITTE. SMART Stavebnictví. [online]. 2011, no.12.[cit. 2012-02-14]

dlouhodobě očekávat v oblasti úspor energií a náhradě klasických zdrojů energie obnovitelnými. Předpokládají se investice do oblasti rekonstrukce a modernizace bytových fondů, v oblasti podpor udržitelnosti výstavby. V současné době nejsou propracovány zásady aplikace jednotné státní koncepce do konkrétní praxe.94 Kromě investic ze strany státu je možné získat dotace z fondů Evropské Unie. Z hlediska legislativy je pro každý podnik důležitý Zákoník práce, ve kterém od 1. ledna 2011 nastaly výrazné změny. K lednu 2012 platí výraznější postih za zaměstnávání na tzv. Švarcsystém.95 Zákon o dani z příjmů právnických osob vymezuje daňové zatížení hospodářského výsledku každého podniku. Pro rok 2012 stejně jako předešlý rok platí sazba 19%. S možnou změnou vlády za dva roky lze předpokládat zvýšení korporátní daně. Za zcela klíčový zákon v sektoru stavebnictví je považován Zákon č. 137/2006 Sb. o veřejných zakázkách. Letos vláda schválila rozsáhlou novelu zákona o veřejných zakázkách, která má několik zásadních bodů.96 E – ekonomické vlivy I přes dopady ekonomické krize na soukromé i veřejné investice, zůstává stavebnictví nadále jedním z nejvýznamnějších odvětví české ekonomiky. Ekonomika v druhém pololetí roku 2011 výrazně zpomalila; v roce 2012 se očekává stagnace ekonomiky. Příčinou je pravděpodobný hospodářský pokles v Eurozóně, jehož oživení se očekává v druhé polovině roku 2012.97 94

NAVRÁTIL, M., ŘEHŮŘEK M. Implementace konceptu učící se organizace za podmínky společnosti UNISTAV, 2011, str. 62

95

Švarcsystém je označení pro způsob ekonomické činnosti, při které osoby vykonávající pro zaměstnavatele běžné činnosti nejsou jeho zaměstnanci, ale formálně vystupují jako samostatní podnikatelé. Zaměstnanci může být uložena pokuta až 100 000Kč, zaměstnavateli až do výše 10 mil. Kč. (www.ipodnikatel.cz)

96

Dojde ke snížení hodnoty veřejné zakázky malého rozsahu (s účinností k 1. lednu 2014) na 1 000 000 Kč u veřejných zakázek na dodávky a služby a na 3 000 000 Kč u veřejných zakázek na stavební práce. Upraven je rovněž limit pro použití zjednodušeného podlimitního řízení u veřejné zakázky na stavební práce, který je stanoven pro zakázky do 10 000 000 Kč. Nad tuto hranici musí pak zadavatelé zvolit otevřené nebo užší řízení. Za jedno z nejpodstatnějších protikorupčních opatření v rámci novely se považuje odstranění možnosti počet vhodných zájemců, kteří splnili kvalifikační předpoklady podle předem daných kritérií a stanoveného počtu. Zadávací dokumentace u zakázek na stavební práce popisuje obsah a rozsah příslušené projektové dokumentace a soupis stavebních prací, dodávek a služeb a koriguje obchodní podmínky. Nově zadavatel nesmí v rámci referenčních zakázek požadovat doklady o jejich provedení, je-li hodnota zakázky vyšší než 50% hodnoty zadávané zakázky. Transparentnost zadávacího řízení je zaručena změnou v systému otevírání obálek, které se nyní koná ihned po ukončení lhůty pro podání nabídek (Časopis Stavebnictví 01/2012).

97

KOLEKTIV AUTORŮ. Ekonomická prognóza za leden 2012. In: Česká bankovní asociace [online]. Leden, 1, 2012 [cit. 2012-02-20].

K lednu 2012 se zvýšila snížená sazba DPH z 9% na 14%. K 1. 1. 2012 také nabyla účinnosti právní úprava režimu přenesení daňové povinnosti (tzv. reverse charge), při poskytnutí stavebních nebo montážních prací, zakotvená v § 92 zákona č. 235/2004 Sb. Nově platí daň na výstupu za uskutečněné zdanitelné plnění příjemce plnění, nikoliv poskytovatel.98 Nezaměstnanost činila 9,2% a aktuální míra inflace je 2,1%. Stavební výroba zaznamenala meziroční pokles o 5,3%. Zvýšení DPH se projeví v několika oblastech, např. v cenách energií a režií, stavebních materiálů apod. Příznivým faktorem oboru stavebnictví jsou nízké úrokové sazby investičních hypotečních úvěrů, které přímo podporují stavební výrobu zejména v soukromém sektoru investorů bytové výstavby. Průměrná

úroková

sazba

z hypotečních úvěrů v lednu 2012 činila 3,59%, což činí tento typ financování výstavby stále velmi výhodným.99 S – sociální faktory Zvyšující se životní úroveň obyvatelstva přinesla mimo jiné vyšší kupní sílu obyvatel a větší ochotu utrácet za kvalitní bydlení. V důsledku toho vzrostla stavební výroba, v letech 2000 – 2007 o 43,5%, kdežto v EU-27 to bylo jen o 11,5%. Průměrná mzda ve stavebnictví za říjen 2010 byla 29 194,- Kč. Ve stejném období roku 2011 se průměrná mzda zvýšila na 29 851,- Kč.100 Tato fakta potvrzují, že dochází k zásadní změně v personální politice ve stavebních podnicích. Podniky preferují ponechání základního kmene kvalifikovaných zaměstnanců (často za cenu zmrazení mezd)a propouštějí ty pracovníky, bez kterých se v období recese obešly. Vývoj má pro podniky i pozitivní důsledky v podobě nižních nároků zaměstnanců na platy a benefity.101 Demografické vlivy ovlivní stavebnictví v budoucnu zásadním způsobem. Vzhledem k nízké mzdové úrovni, nízké porodnosti v 80. a 90. letech 20. století a malému zájmu

98

SLADKOVSKÝ, Otakar. Informace GFŘ a MF k režimu přenesení daňové povinnosti na DPH ve stavebnictví - § 92e zákona o DPH. In: Ministerstvo finanční České republiky [online]. Listopad, 9, 2011. [cit. 2012-04-15].

99

REDAKCE. Sazby hypoték v lednu mírně vzrostly, zdražování developerů zůstalo přáním. Rostou investiční nákupy. In: Patria Online [online]. Únor, 22, 2012, 11:26, [cit. 2012-02-25].

100

ČSÚ – Vývoj tržeb ve stavebnictví v České republice, 2012. In: KurzyCZ [online]. Leden, 15, 2012. [cit. 2012-02-25].

101

NAVRÁTIL, M., ŘEHŮŘEK M. Implementace konceptu učící se organizace za podmínky společnosti UNISTAV, 2011, str. 58

o uplatnění ve stavebnictví ze strany mladých lidí lze očekávat silný odliv pracovních sil. Stavebnictví trpí nedostatkem kvalitních řemeslníků, což je způsobeno všeobecným poklesem zájmu o učňovské obory. Mezi nové a nedostatkové profese budou patřit např. pracovníci se znalostmi v oblasti elektrotechniky, automatizační techniky a orientací v nových trendech stavebního trhu (inteligentní budovy, úspory energií) a také zaměstnanci se znalostí cizího jazyka.102 T – technologické Stavebnictví je otevřeným trhem, na který plynule přicházejí inovační technologie. Hlavním cílem tohoto sektoru je spolu s technologiemi uspořit náklady a dostát závazkům udržitelného rozvoje. Výrobci čím dál častěji přichází na trh s ucelenou nabídkou a celkovým systémovým řešením, snahou je zjednodušovat a zefektivňovat jejich zabudování do staveb. Další vývoj nových, progresivních materiálů a změna stavebních prvků povede k tlaku na vývoj a využívání nových technologií. V současné době roste počet zákazníků, kteří se snaží výrazně odlišit od ostatních. Tomuto trendu se přizpůsobilo i stavebnictví a svými technologiemi se zaměřuje např. na chlazení stropů, exotické materiály, výrobky ze skla apod.103 E – ekologické vlivy Z hlediska předpokládaného vývoje se v dlouhodobém horizontu změní struktura poptávky po stavebních pracích. Zvýší se podíl energetických staveb – jaderných elektráren a lokálních alternativních zdrojů, vytvoří se zásobníky plynu a plynovody. Zahájí se více staveb souvisejících s klimatickými a meteorologickými změnami a ochranou životního prostředí. V souladu s cíli EU budou podporovány energeticky efektivnější stavby s cílem snížení emisí a zlepšení životního prostředí. Plánována je i výstavba energetických staveb.104 Vzhledem k negativnímu ovlivnění životního prostředí stavební činností se očekává zvyšování nákladů a kroků orgánů státní správy v těchto oblastech: • snižování hlučnosti stavebních strojů a mechanismů, • omezování prašnosti, • ochrana spodních vod zamezením úniků kapalin, olejů,

102

Budoucnost profesí. Stavebnictví. Budoucnostprofesi.cz [online]. [cit. 2012-04-14].

103

NAVRÁTIL, M., ŘEHŮŘEK M. Implementace konceptu učící se organizace za podmínky společnosti UNISTAV, 2011.

104

KOLEKTIV AUTORŮ. Deloitte. Vývoj stavebnictví do roku 2012 [online]. [cit. 2012-02-25]

• nakládání s odpady aj.105

4.3.2

Analýza oborového prostředí

Porterův model pěti hybných sil výkonnosti hodnotí atraktivitu odvětví z pohledu zákazníků, dodavatelů, odběratelů, substitutů i konkurenčních sil v daném odvětví. Vyjednávací síla zákazníků V současné době je díky velké konkurenci a nepříznivým ekonomickým podmínkám vyjednávací síla zákazníků obrovská. V důsledku převisu nabídky nad poptávkou si může zákazník diktovat všechny ostatní podmínky kromě ceny, tj. termín výstavby, sankce, garance, záruky a jiné. Je nutné rozlišit dvě skupiny zákazníků, kteří se vyskytují ve stavebnictví: stát a soukromý sektor. Státní zakázky106 jsou zadávány dle zákona a zadavatelem mohou být kraje, obce, města, nemocnice, školy. Veřejné zakázky tvoří zhruba 50% všech zakázek a jsou podnik důležité z hlediska vyšší ziskovosti, garance platební morálky či nižší záruky. U soukromých zakázek je díky tlaku na cenu a termín vyjednávací síla zákazníků mnohem vyšší. Investor sám stanovuje podmínky celého výběrového řízení.107 Mezi nejvýznamnější zákazníky v soukromém sektoru společnosti UNISTAV patří: • TESCO Stores a.s. – UNISTAV zde realizuje výstavbu obchodní center a nájemních jednotek, • Moravská stavební Invest, a. s. – developerská společnosti stavící byty na území Prahy a Brna, • PDCZ, a. s. – developerská společnosti se zaměřením na výstavbu bytů v Brně a Plzni, • AT Development, a. s. – developerská společnost, která staví byty v Praze a okolí, • UNION Ocel Kopřivnice – výrobní podnik, pro kterou UNISTAV realizoval již tři objekty ve skladovacím areálu v Kopřivnici. 108 105

NAVRÁTIL, M., ŘEHŮŘEK M. Podnikatelské prostředí společnosti UNISTAV, a. s. 2008

106

Nejčastějšími zadavateli UNISTAVu jsou: vysoké školy (VUT Brno, Mendelova Univerzita, Masarykova Univerzita), nemocnice (Masarykův onkologický ústav, Nemocnice Břeclav), vojenská a ubytovací správa (Letecká základna Náměšť nad Oslavou), magistráty jednotlivých měst, obce, krajské úřady (sportovní centra, rekonstrukce budou apod.)

107

LÁDY J., KOŇAŘÍK A., KOZÁČEK P. Strategická analýza UNISTAV a.s. 2010, str. 33

108

LÁDY J., KOŇAŘÍK A., KOZÁČEK P. Strategická analýza UNISTAV a.s., 2010. str. 34

Vyjednávací síla dodavatelů Vzhledem k vysoké konkurenci je vyjednávací síla dodavatelů relativně nízká. Většinou vítězí nejnižší cena, což vyjednávací sílu značně snižuje a dodavatelé se musí přizpůsobit podmínkám objednavatele (záruční doba, splatnost faktur, bankovní záruky apod.). Současný trend nutí podniky přijímat velmi tvrdé podmínky (splatnost 90 dní, pozastávky, vícepráce v ceně, poplatek za zařízení staveniště, nízká cena mnohdy na úrovni vlastních nákladů). Snaha stlačit náklady co nejníže nutí generální dodavatele přenášet zodpovědnost na své subdodavatele. Proto je v současnosti velmi žádoucí věnovat zvýšenou pozornost přípravným fázím - výpadek nebo jakákoliv jiné selhání subdodavatele může způsobit zdražení oproti původní ceně. Nejvyšší vyjednávací pozici mají v období „stavební sezóny“ kdy je na trhu málo volných kapacit a tím mohou zvyšovat své ceny. Má-li dodavatel přímý kontakt na investora, stává se z něj tzv. garantovaný dodavatel a neprochází již výběrovým řízením.109 Dodavatelé se v UNISTAVu dělí na dvě skupiny. První skupina dodavatelů zajišťuje pouze materiál, pronájem stavebních strojů, mechanizaci nebo jen vlastní práci bez dodávky materiálu. Tento způsob získání dodavatele klade velkou náročnost na koordinaci na stavbě, dozor nad spotřebou materiálu a kvalitou provedených prací. Druhá skupina dodavatelů – ve společnosti preferovaná – provádí ucelenou část díla včetně zajištění materiálu, dokumentace, dopravy a montáže. V poslední době se podařilo UNISTAVu získat subdodavatele ze zahraničí – Polska, Rakouska a nejvíce ze Slovenska.110 Hrozba vstupu do odvětví Vstup nového subjektu je velice složitý a finančně náročný. V posledních letech bylo na stavebním trhu v České republice spíše patrné snižování počtu středně velkých a velkých hráčů. Za určitý typ hrozby lze považovat vstup menších stavebních podniků, které se zúčastnily velkých stavebních zakázek do „první ligy“ za předpokladu, že budou podpořeny zahraničním vlastníkem. Bariérou vstupu do odvětví mohou být např. požadavky na kvalitu (ISO normy), reference, či bankovní garance. Největšími konkurenty jsou METROSTAV, SKANSKA a Strabag, giganti

109

NAVRÁTIL, M., ŘEHŮŘEK M. Implementace konceptu učící se organizace za podmínky společnosti UNISTAV, a. s., 2011, str. 65

110

LÁDY J., KOŇAŘÍK A., KOZÁČEK P. Strategická analýza UNISTAV a.s., 2010, str. 35.

v odvětví, kteří v současnosti upírají svou pozornost na zakázky v nižší hodnotě (kolem 100 mil. Kč), čímž se stávají přímými konkurenty UNISTAVu.111 Hrozba substitutů Hrozbu substitutů lze ve stavebnictví považovat za minimální. Dle slov Ing. Ládyho z technicko-obchodního útvaru může být stavebnictví ohroženo tzv. prefabrikovanými domy, jež jsou vyrobeny v továrnách a na stavbu jsou pouze přivezeny a smontovány. Tento typ staveb se týká především okrajových částí měst, přičemž současným trendem je bydlení ve městě. Jistou formou substitutů mohou být podniky nabízející tzv. projektové řízení staveb. Tento typ výstavby svého času používal podnik Bovis Lend Lease, který získanou zakázku rozdělí do několika menších zakázek, na něž jsou vypsána výběrová řízení pro specializované firmy. Většinou lze dosáhnout lepších cenových podmínek, než v případě generálního dodavatele, avšak přenesení zodpovědnosti týkající se garance, záruky a reklamace jsou převedeny na investora, skýtá velká úskalí. Tento způsob řízení staveb, nemá nyní v České republice velké uplatnění.112 Konkurenční rivalita v odvětví Stavebnictví lze považovat za obor s vysokou mírou rivality. Vysokou konkurenci a stlačování cen investory dolů lze očekávat i v budoucnu. Přežijí pouze ty nejsilnější podniky, ty menší, s drobnými finančními problémy mohou snadno zaniknout. Konkurenci UNISTAVu lze rozdělit do tří kategorií: • Stejně velké společnosti s obratem kolem 2,5 až 6 miliard Kč zabývající se pozemním stavitelstvím, se stejnou cenovou politikou – nemožnost financování ztráty z pozemního stavitelství ziskem z dálničních staveb. Patří sem zejména IMOS Brno a.s., PSJ Jihlava, GEMO Olomouc, Syner Liberec a jiné. Do budoucna je zde možnost připojit se do sdružení velkých společností a díky tomu snazší financování a garance u vyhrané veřejné zakázky o velkém objemu. • Největší společnosti na stavebním trhu v ČR, které se kromě pozemního stavitelství orientují i na inženýrské a dopravní stavby. Tyto podniky jsou kapitálově mnohem lépe vybavené a mohou tak přesouvat záměr své činnosti dle

111

LÁDY J., KOŇAŘÍK A., KOZÁČEK P. Strategická analýza UNISTAV a.s., 2010, str. 31

112


aktuální situace na trhu. Patří sem METROSTAV, SKANSKA, STRABAG, OHL ŽS. • Menší stavební společnosti, které se specializují pouze na určitou činnost v oblasti pozemního stavitelství (např. rekonstrukce budov). Tyto podniky mají nižší fixní a provozní náklady, flexibilnější řízení menších staveb a především se liší od UNISTAVu tím, že velkou část prací provádí vlastními pracovníky. Patří sem KALÁB, s. r. o., Outulný, a. s., ESOX, ŽSD, STAVOS. 113

4.3.3

Analýza vnitřních zdrojů podniku

Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k vymezení strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na příležitosti a hrozby vznikající v jeho okolí. Zpracovaná analýza je základem k určení specifických předností podniku jako základu konkurenční výhody.114 Faktory vědecko-technického rozvoje Ve zkoumané společnosti jsou inovace jednou z konkurenčních výhod na trhu. Podnik vlastní např. unikátní know-how systému suchého zdění bez použití spojovacího materiálu (UNISTAV BLOCK). Kromě finanční a časové úspory nabízí systém snížení pracnosti cca o 40%. Nelze opomenout ani trendy energetické úspornosti budov a ochrany životního prostředí, jak již bylo zmíněno v ekologických a technologických faktorech analýzy vnějšího prostředí.115 Marketingové a distribuční faktory Společnost investuje do marketingových aktivit zhruba 1% z celkových tržeb ročně. Společnost se prezentuje zejména včas dokončenými zakázkami, referencemi a oceněními, která získala za realizované projekty. Vztahy se zákazníky jsou řízeny pomocí systému CRM, který zajišťuje obchod (databáze potenciálních i stávajících zákazníků,

příležitostí,

aktivity),

marketing

(inzerce,

komunikace

s cílovým

segmentem) a servis (záruční a pozáruční). Velký význam má referenční reklama.116

113


114

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ E., Podniková ekonomika, 5. přeprac. a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2005, str. 171

115


116


Faktory výroby a řízení Nejdůležitějším faktorem je hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby a řízení kvality. Důležité je také efektivní nakládání s materiálem, zdroji, řízení prací, technologické návaznosti apod. Společnost vlastní certifikáty norem ISO, které garantují dodržování jistých postupů. Úroveň výrobních nákladů podniku dosahuje, díky propracovanému systému výběru subdodavatelů, téměř stejné výše jako u konkurence. Problémem může být relativně velký počet reklamací.117 Faktory lidských zdrojů Z faktorů analýzy interních zdrojů patří právě lidské zdroje mezi nejdůležitější díky inženýrskému způsobu řízení staveb. Společnost nemá stroje a zařízení ani rozsáhlý stavební dvůr. Z tohoto důvodu pracovníci (především THP) jsou pro společnost zdrojem zisku. Zaměstnanci ve společnosti jsou maximálně ceněni. Mohou se účastnit různých školení a jsou také společností motivováni k získání dalšího univerzitního vzdělání.

Zaměstnanci

jsou

současně

také

manažery

podniku

a

pomocí

zaměstnaneckých akcií, které vlastní, se prakticky každý spolehlivý zaměstnanec podílí na řízení podniku. V posledních letech byla společnost vystavena ekonomické krizi, která vyústila v propuštění zaměstnanců.118 Vývoj počtu zaměstnanců ukazuje graf č. 1. Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2006 až 2010 491

496

500 400

343

Zaměstnanci

304

310

300 200 100 0 2006

2007

2008

2009

2010

Zdroj: Zpracováno autorem dle interních výkazů společnosti UNISTAV

Finanční zdroje

117 118

Tamtéž. NAVRÁTIL, M., ŘEHŮŘEK M. Implementace konceptu učící se organizace za podmínky společnosti UNISTAV, a. s., 2011, str. 69

Společnost UNISTAV nemá vážné finanční problémy. Účetní období společnosti začíná 1. 4. a končí 31. 3. Dlouhodobým cílem společnosti je dodržovat dohodnuté doby splatností závazků vůči subdodavatelům, což se také daří. Oproti konkurenčním společnostem, jejichž platební morálka není tak disciplinovaná, se UNISTAVu daří posilovat svoji vyjednávací pozici vůči dodavatelům. Obrat i zisk společnosti v posledních deseti letech vykazuje stabilní výsledky, společnost dlouhodobě posiluje vlastní kapitál.119 Analýza finanční situace společnosti bude podrobněji provedena v podkapitole Finanční analýza.

4.3.4

SWOT analýza

SWOT analýza rekapituluje nejpodstatnější vlivy z vnějšího prostředí a také jak silné či slabé jsou zdroje podniku, pomocí nichž je podnik schopen reagovat na okolní vlivy. Obrázek 7 Silné stránky společnosti UNISTAV Ekonomická stabilita společnosti Dobrá platební morálka Databáze výběru dodavatelů Certifikáty ISO norem Dobré jméno podniku, dlouholeté zkušenosti Kvalifikovaní a loajální zaměstnanci Vývoj nových technologií (UNIBLOCK systém) Zdroj: Zpracováno autorem

Společnost UNISTAV se prezentuje jako stabilní společnost bez větších ekonomických výkyvů a s dobrou platební morálkou. Společnost je držitelem několika certifikátů, čímž se stává důvěryhodnější pro veřejnost a zákazníky. Zaměstnanci představují pro společnost velmi cenný atribut. UNISTAV jim nabízí nová a nová školení a podporuje i jiné formy získání kvalifikace, za což se zaměstnanci odměňují loajálností a příslušností k podnikové kultuře. Společnost nezaostává v současných trendech a vyvíjí vlastní stavební materiály dle nejnovějších technologií. Obrázek 8 Slabé stránky společnosti UNISTAV Orientace především na pozemní stavitelství Menší zdroje v porovnání s konkurencí (finanční, kapacitní, zaměstnanci) Orientace převážně na tuzemský trh

119


Nedostatečná jazyková vybavenost zaměstnanců Výběr subdodavatelů Kvalita = nárůst reklamací Zdroj: Zpracováno autorem

Společnost UNISTAV se ještě nedávno zaměřovala výhradně na stavby pozemního stavitelství, které v posledních třech letech bylo výrazně zasaženo ekonomickou krizí a prošlo výrazným propadem. V současné době se podnik zaměřuje již i na inženýrské stavby. UNISTAV patří mezi středně velké hráče na stavebním trhu, což mu znemožňuje získat velké a lukrativní zakázky, na které nemá dostatečné zdroje. Většina zakázek je realizována v Brně a Praze, některé i v Polsku, na Slovensku a v Rusku. Vstup na ostatní zahraniční trhy může být blokován jazykovou nepřipraveností zaměstnanců. Současné nastavení podmínek výstavby jde ruku v ruce se snižováním kvality a nárůstem reklamací. Obrázek 9 Příležitosti společnosti UNISTAV Velká konkurence mezi subdodavateli Subdodavatelé ze zemí Evropské Unie Sdružení podniků pro účast v tendrech Nižší úrokové sazby hypotečních úvěrů Vodohospodářské stavby Získávání nových zákazníků Investice do výzkumu a vývoje nových technologií Zdroj: Zpracováno autorem

Subdodavatelé UNISTAVu jsou pod neustálým tlakem na snižování cen a včasné termíny, což společnosti umožňuje vybrat si subdodavatele s nejnižší cenou. Jednou z možností je získat zahraničního subdodavatele, který kromě výhodného poměru cena-kvalita může poskytnout nové netradiční materiály nebo nabídnout současné trendy a novinky v oblasti technologie. V současné době se hojně spekuluje o možnosti sdružení stavebních společností o stejné velikosti a síle za účelem získání veřejné zakázky velkého objemu. Spojení může mít výhodu ve snazším financování, poskytnutí garancí apod. Společnosti UNISTAV při realizacích napomáhají relativně nízké úrokové sazby z hypotečních úvěrů, které tak podněcují výstavbu rodinných domů a bytů.

Obrázek 10 Hrozby společnosti UNISTAV Sílící konkurence v odvětví Dozvuky ekonomické krize Sílící tlak investorů Politika vlády ČR Legislativa Nedostatek kvalifikovaných pracovních sil Zdroj: Zpracováno autorem

Soukromí investoři mají obrovskou vyjednávací sílu a jimi zadané šibeniční termíny nutí stavební společnosti stavět rychle (v horizontu jednoho roku) a levně, často za cenu nižší kvality. Zvyšování daní, omezování investic na ministerstvech dopravy, průmyslu nebo ministerstvu pro místní rozvoj ztěžuje oživování stavebnictví. Novela o veřejných zakázkách má zprůhlednit celé výběrové řízení. Cenou však budou další průtahy v jednání a další nutná dokumentace. Hrozbou v celém stavebnictví je počínající nedostatek kvalifikovaných pracovních sil, který se projeví v nekvalitně provedených pracích, následných reklamacích apod.

4.4 Finanční analýza společnosti UNISTAV, a. s. Posouzení finanční situace podniku dle finanční analýzy poskytne základnu pro tvorbu Balanced Scorecard. Finanční analýza je provedena za období roku 2006 až 2010. Pro účely této práce nebylo možno do finanční analýzy zahrnout rok 2011, protože účetní závěrka ověřená auditorem za rok 2011 bude k dispozici nejdříve v srpnu 2012.

Analýza rozdílových ukazatelů

Analýza rozdílových ukazatelů je zastoupena ukazatelem čistý pracovní kapitál, který vyčísluje rozdíl mezi oběžnými aktivy a krátkodobými závazky. Tabulka 2 Čistý pracovní kapitál Ukazatel / rok Čistý pracovní kapitál (v tis. Kč)

2006

2007

2008

2009

2010

-244 195

-147 017

-28 015

262 162

423 570

Zdroj: Zpracováno autorem dle údajů poskytnutých společností UNISTAV

Z uvedené tabulky je zřejmé, že podnik dosahoval v prvních třech sledovaných obdobích záporných hodnot pracovního kapitálu. Výše krátkodobých závazků i krátkodobých bankovních úvěrů byla v těchto letech vyšší než v roce 2009 a 2010.

Analýza poměrových ukazatelů

V analýze poměrových ukazatelů jsou vypočítány ukazatele zadluženosti, aktivity, likvidity a rentability. Ukazatele zadluženosti Zadluženost podniku je zkoumána z pohledu celkové zadluženosti, krátkodobé a dlouhodobé zadluženosti, úrokového krytí a dluhu, připadající na vlastní kapitál. Tabulka č. 3 shrnuje vývoj ukazatelů zadluženosti v letech 2006 až 2010. Tabulka 3 Ukazatelé zadluženosti Ukazatel / rok

2006

2007

2008

2009

2010

Celková zadluženost v %

75,24

76,04

65,32

65,67

64,46

Krátkodobá zadluženost v %

72,68

70,90

61,89

51,50

49,04

Dlouhodobá zadluženost v %

2,55

5,14

3,43

14,17

15,41

Dluh na VK

3,24

3,43

2,27

2,08

1,94

Úrokové krytí

4,91

3,44

6,58

8,91

18,35


Celková zadluženost podniku se snižovala z hodnoty 75% v roce 2006 až k 65% v roce 2010. Optimální hodnota zadluženosti by se měla pohybovat kolem 50%. Ačkoliv cizí kapitál jako zdroj financování je levnější než vlastní kapitál, měl by UNISTAV zabránit dalšímu zvyšování zadluženosti (zejména z titulu krátkodobých závazků neúročeného charakteru), které by mohlo vést k ztrátě důvěryhodnosti ze strany věřitelů. O zadluženosti společnosti vypovídá také ukazatel, který měří podíl dluhu na vlastní kapitál. V roce 2010 připadlo na 1 Kč vlastního kapitálu 1,94 Kč dluhu, přičemž ukazatel v letech postupně klesal. Ukazatel úrokového krytí měřící kolikrát zisk převyšuje placené úroky a informuje věřitele, jak budou zajištěny jejich nároky v případě likvidace podniku. Hodnoty by se měly pohybovat v intervalu 3 až 6120, čehož podnik s hodnotami 3,44 – 18,35 plně dosahuje. Ukazatele aktivity

120

SEDLÁČEK, J., Finanční analýza podnik. Brno: Computer Press, 2007, str. 64

Ukazatelé aktivity měří obratovost a dobu obratu jednotlivých složek aktiv. V tabulce č. 4 jsou uvedeny vybrané ukazatele aktivity. Tabulka 4 Ukazatelé aktivity Ukazatel / rok

2006

2007

2008

2009

2010

Obrátka aktiv

1,63

1,51

1,40

1,04

1,21

Obrátka DM

5,05

5,30

3,62

3,01

4,10

84,98

61,69

3 257,73

13,82

4 668,78

Obrátka pohledávek

3,22

3,24

2,97

2,26

2,32

Obrátka závazků

2,24

2,08

2,26

1,68

2,06

223,28

241,45

261,22

351,04

301,30

4,30

5,92

0,11

26,41

0,08

Doba obratu pohledávek (dny)

113,46

112,62

122,82

161,48

157,45

Doba obratu závazků (dny)

163,18

175,41

161,73

217,67

176,91

Obrátka zásob

Doba obratu aktiv (dny) Doba obratu zásob (dny)

Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů společnosti UNISTAV

Z tabulky č. 4 lze vyčíst, kolikrát se jednotlivé druhy aktiv v podniku obrátí za kalendářní rok. Ve sledovaném období na 1 Kč aktiv připadlo průměrně 1,358 Kč tržeb a doba obratu aktiv se průměrně pohybovala kolem 276 dní. Počet obrátek zásob vykazuje značné rozdíly. V letech 2008 a 2010, kdy se podnik zbavil veškeré nedokončené výroby a polotovarů vlastní výroby a tudíž zásoby byly velmi malé, bylo 3258 potažmo 4669 obrátek za rok. Doba obratu pohledávek i závazků je příliš dlouhá, což vychází z charakteru odvětví121. Obchodní deficit (rozdíl mezi dobou obratu pohledávek a závazků) je kladný a pohybuje se mezi 19 a 63 dny, což znamená, že podnik má k dispozici peníze dřív, než je nucen je hradit svým dodavatelům. Graf 2 Srovnání doby obratu pohledávek a závazků 230

Splatnost ve dnech

200 170 140 110 80 50 2006

2007 Doba obratu pohledávek

121

2008

2009

2010

Doba obratu závazků

Ve společnosti UNISTAV je doba splatnosti faktur 60 nebo 90 dní. V tomto časovém horizontu se splatí 90% pohledávky či závazku. Dalších 5% se splatí cca ½ roku po kolaudaci stavby, zbylých 5% pak po uplynutí záruční doby, která u staveb činí 60 měsíců.


Ukazatelé likvidity Ukazatelé likvidity měří schopnost přeměny různých forem oběžného majetku na likvidnější formu. V tabulce č. 5 jsou uvedeny ukazatelé běžné, pohotové a okamžité likvidity ve sledovaných obdobích. Tabulka 5 Vybraní ukazatelé likvidity Ukazatel / rok

2006

2007

2008

2009

2010

Běžná likvidita

0,83

0,90

0,98

1,26

1,42

Pohotová likvidita

0,80

0,87

0,98

1,12

1,42

Okamžitá likvidita

0,14

0,24

0,29

0,26

0,43


Z tabulky č. 5 lze vyčíst, že optimální hodnoty ukazatele likvidity třetího stupně (hodnota 2) se nepodařilo dosáhnout v žádném sledovaném období. I ve srovnání s odvětvím má podnik likviditu třetího stupně o poznání nižší.122 Pohotová likvidita, která je očištěna od nejméně likvidní položky aktiv – zásob, by se měla pohybovat mezi 1,1 až 1,5. Vzhledem k zanedbatelné výši zásob v podniku (zejména v letech 2008 a 2010) se hodnota pohotové likvidity od té běžné příliš neliší. Podnik se blíží ke spodní hranici ukazatele. Ukazatel měřící okamžitou likviditu má doporučené hodnoty 0,2 až 0,6. S výjimkou roku 2006, kdy měl podnik nejvíce krátkodobých pasiv a nejméně krátkodobého finančního majetku oproti ostatním obdobím, jsou hodnoty likvidity prvního stupně uspokojivé. Graf č. 3 sleduje vývoj ukazatelů likvidity. Graf 3 Ukazatelé likvidity v letech 2006 až 2010 1,8

Hodnota

1,5 1,2 0,9 0,6 0,3 2006

2007 Běžná likvidita

2008 Pohotová likvidita

2009

2010

Okamžitá likvidita


122

Hodnota ukazatele běžné likvidity za rok 2009 činila 1,59 za rok 2010 1,67 (Finanční analýza v podnikatelské sféře, 2010)

Ukazatelé rentability Ukazatelé ziskovosti neboli rentability jsou zastoupeny ukazatelem rentability vlastního kapitálu (ROE), rentability vložených aktiv (ROA) a rentability dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE). Tabulka č. 6 uvádí vybrané ukazatele ziskovosti společnosti UNISTAV, v tabulce č. 7 jsou uvedeny ukazatele rentability za odvětví a konkurenční podnik SYNER. Tabulka 6 Ukazatelé rentability společnosti UNISTAV Ukazatel / rok

2006

2007

2008

2009

2010

ROE v %

6,605

7,928

13,506

8,164

10,081

ROA v %

3,911

4,694

3,580

6,040

6,367

ROCE v %

6,598

7,920

13,494

6,036

7,644


Tabulka 7 Ukazatelé rentability v odvětví a v podniku SYNER Ukazatel / rok

2006

2007

2008

2009

2010

ROA odvětví v %

8,420

7,660

7,920

8,820

5,930

ROE odvětví v %

17,860

15,720

16,970

18,390

12,460

ROA podniku SYNER v %

9,360

12,172

7,622

9,073

8,478

ROE podniku SYNER v %

26,199

50,867

34,299

26,758

14,098

Zdroj:

Zpracováno autorem dle účetních výkazů společnosti SYNER (dostupné z www.justice.cz), Finanční analýza průmyslu a stavebnictví za rok 2006, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2008, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 (dostupné z www.mpo.cz)

Pozn.:

CZ-NACE je klasifikace ekonomických činností, stavebnictví má písmeno F

Ukazatel rentability vlastního kapitálu má rostoucí tendenci. Společnosti se i přes ekonomickou krizi podařilo udržet kladný hospodářský výsledek po zdanění. Ukazatel rentability aktiv je v porovnání s odvětvím celkově nižší. V roce 2009 a 2010 vykázal podnik ROA vyšší než je průměr v odvětví (konkrétně v oboru Výstavby staveb123), kde hodnota ROA dosáhla pouze hodnot 6,58% v roce 2009 a 3,39% v roce 2010. V roce 2010 připadlo na 1 Kč vlastního kapitálu pro věřitele 10ha čistého zisku. V tabulce č. 8 je uveden ziskový účinek finanční páky, který sleduje, zda přispívá zvyšující-se zadluženost podniku k vyšší rentabilitě vlastního kapitálu.

123

MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [online]. [cit. 2012-04-20]

Tabulka 8 Účinek finanční páky Ukazatel / rok

2006

2007

2008

2009

2010

Finanční páka (A/VK)

4,44

4,72

3,67

3,35

3,30

EBT/EBIT

0,80

0,71

0,85

0,89

0,95

Ziskový účinek finanční páky

3,53

3,35

3,11

2,98

3,12

Zdroj: Pozn.:

Zpracováno autorem dle účetních výkazů společnosti UNISTAV Je-li ziskový účinek finanční páky >1 => použití cizích zdrojů zvyšuje rentabilitu vlastního kapitálu.

Z tabulky je zřejmé, že zadluženost podniku přispívá k zvýšení rentability vlastního kapitálu (ukazatel je ve všech sledovaných obdobích vyšší než 1).

4.5 Shrnutí provedených analýz Stavebnictví v České republice prochází již od roku 2009 zásadní krizí a zlepšení stávajícího stavu se neočekává ani v horizontu dvou let. V rámci zemí střední Evropy se očekává obrat k lepšímu v Maďarsku a na Slovensku a to již v roce 2013. Situace ve vnějším prostředí není pro stavebnictví příliš příznivá. Současná ekonomická situace i nastavení politiky úspor a škrtů výrazně brání oživění stavebnictví. Předpokládají se spíše investice do výstavby domů a bytů (i energeticky úsporných), čemuž pomáhá také nízká úroková sazba z hypotečních úvěrů. Velkým problémem celého odvětví je nedostatek kvalifikovaných pracovních sil. Vzhledem k současnému trendu, kdy jsou střední školy upřednostňovány před učilišti, se velké změny očekávat nedají. Jiným problémem v oblasti pracovníků je zaměstnávání skrz tzv. Švarcsystém, který má povětšinou za následek snížení kvality provedených prací, nejasné vymezení odpovědností za vzniklé škody apod. Nynější trendy stavebnictví se dají popsat slovy: stavět energeticky úsporné stavby s ohledem na životní prostředí a s použitím materiálů, které snižují pracnost a celkově zvyšují efektivitu prováděné výstavby. Současný vývoj stavebnictví je příznivější pro inženýrské stavby, které jsou ziskovější než pozemní stavby. Budoucnost lze vidět ve vodohospodářských stavbách typu kanalizace, čističek odpadních vod apod. Jinou možností je vstoupit na trh s dopravními stavbami, kde je však velká konkurence a podnik se svými současnými možnostmi by na tomto trhu pravděpodobně neuspěl. V odvětví stavebnictví je již mnoho velkých hráčů, kteří se profilují ve třech oblastech: ti, kteří se zabývají pozemním stavitelstvím i inženýrskými stavbami, společnosti podnikající v oblasti pozemního stavitelství, a nejmenší část podniků, orientující se na specializované činnosti ve stavebnictví. Podniku se nabízí možnost stát se součástí koncernu sdružující velké stavební společnosti a mít tak možnost realizovat stavbu či

její část za lepších podmínek. Odvětví stavebnictví je relativně uzavřené a v poslední době se spíše snižoval počet podniků ve stavebnictví. Při výběru stavebního podniku zákazník klade velký důraz na reference, zkušenosti se zakázkami a plnění certifikátů norem ISO, jež jsou jakousi zárukou kvalitně provedené práce. Soukromí investoři požadují šibeničně krátké termíny, což jde samozřejmě ruku v ruce s klesající kvalitou. Společnost UNISTAV má jen málo pravidelných zákazníků, což je dáno charakterem celého odvětví. Jednou z možností získání nových zákazníků je proniknutí na zahraniční trhy (kromě Polska a Slovenska se nabízí také Maďarsko). Podnik může v zahraničí hledat také své subdodavatele, kteří mohou vyplnit výpadek tuzemského subdodavatele či být pro podnik přínosem díky lepšímu poměru cena vs. kvalita. Analýza vnitřních zdrojů ukázala, že se společnost UNISTAV snaží vyvíjet své nové technologie (např. UNIBLOCK systém), díky nimž se může stát konkurenceschopnější i v budoucnu. Jedním z předpokladů nového výzkumu, vývoje a inovací jsou kvalifikovaní zaměstnanci. Společnost se snaží různými motivačními programy stimulovat zaměstnance k lepším výkonům a vychovávat z nich loajální pracovníky, kteří cítí příslušnost k podniku a hlásí se k jeho kultuře. K problematice faktorů řízení a výroby lze říci, že se společnost snaží nepodcenit přípravné fáze, hospodárně využívat materiál a řídit práce tak, aby zajistila plynulou realizaci stavby. Vzhledem k častým nečekaným výpadkům na stavbách je však společnost nucena řešit některé záležitosti velmi operativně. Pochybení ve fázi příprav může mít za následek nárůst reklamací a následné zhoršení image podniku v očích zákazníka. Finanční analýza zhodnotila společnost UNISTAV v rámci let 2006 až 2010. Dozvuky ekonomické krize, které přetrvávají do dnešních dnů, měly ve společnosti UNISTAV velký dopad. Největší pokles zaznamenaly tržby, jež klesly v roce 2010 o více než 20% oproti roku 2007. Společnosti se však podařilo snížit náklady zefektivněním celého procesu výstavby a především snížením počtu zaměstnanců, přičemž stávajícím zaměstnancům se snížil úvazek na 95%. Z analýzy rozdílových ukazatelů vyplynulo, že podnik má v posledních dvou letech dostatek pracovního kapitálu – tedy zásoby peněz, která slouží ke krytí běžných potřeb podniku, zejména díky nárůstu likvidních položek aktiv a poklesu krátkodobých bankovních úvěrů. Zadluženost podniku (kolem 70%) je ve srovnání s odvětvím, kde činí 46% mnohem vyšší. Doplňkový ukazatel finanční páky potvrdil, že zadluženost přispívá k růstu rentability vlastního kapitálu. I přes relativně vysokou zadluženost nemá UNISTAV problémy se splácením úroků z úvěrů, jak nastínil ukazatel úrokového krytí. V celém odvětví stavebnictví je velkým problémem lhůta splácení faktur, která se pohybuje kolem 60 dní, což

potvrdily také ukazatele doby obratu složek aktiv ve společnosti UNISTAV. Konkurenční podnik SYNER měl dobu obratu pohledávek 103 dní a dobu obratu závazků 94 dní. Obecně platí, že odběratelé stavebních podniků platí často s velkým prodlením, jelikož 5% pohledávky je splatných až po kolaudaci a dalších 5% až po uplynutí záruční lhůty 60 měsíců. Ukazatelé likvidity nevykázali příliš uspokojivé výsledky, většinou se hodnoty nacházejí pod optimem. Nicméně v posledních dvou letech se zvýšil objem krátkodobého finančního majetku a naopak poklesly krátkodobé bankovní úvěry, což pomohlo ke zlepšení hodnot ukazatelů likvidity. Podniku se po celé sledované období dařilo udržet kladný výsledek hospodaření. Díky prodeji cenných papírů v roce 2008 se podařilo dosáhnout nejvyššího výsledku hospodaření ve sledovaných obdobích. Od výsledku hospodaření se odvíjejí hodnoty rentability vlastního kapitálu, celkového kapitálu a rentability aktiv, které lze hodnotit jako uspokojivé. Hodnoty ukazatelů rentabilit v odvětví stejně jako v konkurenčním podniku SYNER jsou však vyšší. Ukazatel ekonomické přidané hodnoty byl ve všech sledovaných letech záporný – podnik tedy ničil hodnotu pro vlastníky.

4.6 Návrh základního rámce Balanced Scorecard Po vytvoření organizačních předpokladů a základních východisek pomocí strategické a finanční analýzy lze vytvořit základní rámec Balanced Scorecard. Nejprve je nutné vyjasnit strategii, která vychází z mise a vize společnosti. Další dílčí kroky diplomové práce budou rozpracovány v souladu s modelem, doporučený německou poradenskou společností Horváth & Partners, který obsahuje: odvození strategických cílů, vybudování vztahu příčiny a důsledku mezi cíli, výběr měřítek, stanovení cílových hodnot měřítek a určení strategických akcí.

4.6.1

Mise a vize společnosti

Mise vyjadřuje smysl nebo důvod existence podniku. Naproti tomu vize představuje budoucí (velmi vzdálený) stav, kterého chce podnik dosáhnout.124 Rozdíl mezi misí a vizí spočívá dle zahraničních autorů125 v tom, že mise je více spojena se současností, má charakter žádoucích způsobů chování společnosti, kdežto vize míří do budoucnosti a připomíná velmi dlouhodobé, ale relativně konkrétní cíle.

124

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Vyd. 2. Praha: C. H. Beck, 2006, str. 22

125

WIT DE B., MEYER R. Strategy—process, content, contex. 4th Edition. South-Western Cengage Learning, 2010, str. 598

Slogan „Unistav – spolehlivý dodavatel vašich staveb“ naznačuje ústřední misi, která je v podniku již od zrodu podnikatelské činnosti až do dnešních dnů – a tou je spolehlivost. Spolehlivost a garance patří mezi dva základní atributy, vyžadované zákazníky. Směrem k zaměstnancům společnosti přibyl v roce 2005 slogan nový: „Unistav team, jež je výrazem důrazu a podpory kooperace jako klíčové firemní hodnoty.“ Naplnění mise společnosti je podporováno směry a cíli, které si UNISTAV126 stanovil. Týmová práce Organizovanost společnosti je založena na otevřeném a pružném systému úsekového uspořádání – koncepce na bázi cílů, kde je kladen důraz na součinnost, spolupráci a informovanost. Společnost se řídí heslem „Je třeba nejen pracovat, ale i spolupracovat“. Osobní zájmy nesmí předčit zájmy celku. Lidé ve společnosti Společnost UNISTAV vidí obrovský potenciál v lidech, protože úspěch podniku závisí více na lidech než na formální organizační struktuře v podniku. Společnost usiluje o zařazení do kolektivu lidí tvořivé, houževnaté, flexibilní a obětavé pracovníky. Jen tak je možno dosáhnout kvality a efektivnosti práce. Pracovní kolektiv je tvořen z velké části zaměstnanci, kteří mají ke své profesi také vlastnický vztah. Orientace na zákazníka Náš zákazník = náš partner. Společnost se snaží neustále zvyšovat důvěru a budovat dobré a dlouhodobé vztahy se svými zákazníky. Dvoustupňový organizační model společnosti zajišťuje a sleduje snadnou komunikaci všech pracovníků s klienty společnosti. Kvalita – „UNISTAV a. s. je spolehlivý dodavatel Vašich služeb“ Tento slogan je neustále uplatňován všemi pracovníky společnosti. Veškeré aktivity společnosti jsou založeny na neustálém procesu zdokonalování, rychlosti, solidnosti a dlouhodobé jistotě pro zákazníka. Výkon Dalším důležitým cílem společnosti je neustále zvyšovat výkonnost a s tím související obratovost a přesvědčení zákazníka o přednostech společnosti UNISTAV. Zvyšující se 126

Profil společnosti: www.unistav.cz

obrat společnosti jen dokazuje, že společnosti se daří přesvědčit zákazníky o jejích kvalitách.

4.6.2

Vyjasnění strategie a odvození strategických cílů

Moderní definice strategie dle odborné literatury říká, že strategie je připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro plnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.127 Podnikatelská strategie ve společnosti UNISTAV představuje převedení mise a vize do konkrétních cílů. Každá strategie by měla být zaměřena na získání konkurenční výhody na trhu. Jako hlavní strategie společnosti UNISTAV je uplatňována strategie costleadership. Podniky s touto strategií usilují o dosažení nejnižších nákladů v rámci odvětví – stávají se lídry, nabízející své produkty za nízkou cenu, kterou jsou schopni stanovit na základě nízkých nákladů. Pro podnik však tento závazek – mít co nejnižší náklady na trhu – může být likvidační. Snaha o realizaci zakázky v daných podmínkách

za

nízkou

cenu

se

může

obrátit

v rostoucí

počet

reklamací

a nespokojených zákazníků. Na tomto místě budou odvozeny strategické cíle pro každou z perspektiv modelu Balanced Scorecard.

Cíle finanční perspektivy

Zvýšení výsledku hospodaření Dosahování kladného výsledku hospodaření je základní myšlenkou podnikání u každého podnikatelského subjektu. V UNISTAVu je většina zisku určena k reinvesticím. V posledních dvou letech podnik využívá nerozdělený výsledek hospodaření

(po

úhradě

příspěvků

do

fondů)

k vyplácení

dividend

ze

zaměstnaneckých akcií. Zajištění finanční stability Dosažení finanční stability pomáhá vytvářet dobrou image podniku v očích věřitelů. Současná zadluženost podniku je stále příliš vysoká v porovnání s odvětvovým průměrem. Cizí zdroje jsou levnější než ty vlastní pouze do určité výše a to za

127

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001, str. 1

předpokladu, že funguje efekt finanční páky a zadluženost tedy přispívá k růstu rentability vlastního kapitálu. Růst tržeb Klesající tržby společnosti jsou největším důsledkem ekonomické krize posledních let. Od roku 2006, kdy tržby dosahovaly výše přes 3 mld. Kč, došlo k postupnému snižování až na hodnotu 2,5 mld. Kč v roce 2010. Cílem je zajistit jejich trvalý růst, protože tržby slouží k financování mnoha činností v podniku, např. marketingu. Snížení nákladů Hlavní strategie podniku stanovuje ceny na úrovni nákladů. Podnik by se měl snažit optimalizovat náklady tak, aby po přičtení marže byl ziskový a zároveň aby takto stanovené ceny nebyly pro podnik likvidační. Stanovení cenové nabídky na úrovni nízkých nákladů může pro UNISTAV být velkou konkurenční výhodou při získávání zakázek.

Cíle zákaznické perspektivy

Získání nových zakázek Zákazníci v odvětví stavebnictví jsou velmi specifickou skupinou. U státních zakázek se většinou jedná o jednorázové kontrakty, není tedy mnoho prostoru pro vybudování dlouhodobého a opakujícího se vztahu se zákazníky. Vzhledem k současné ekonomické situaci a preferencím investorů je v zájmu podniku získat více zakázek v oblasti inženýrských staveb. Nabízí se také možnost expanze na zahraniční trhy, kde je očekáván rychlejší růst stavební produkce než v České republice. Zvyšovat spokojenost zákazníků Reference od zákazníků jsou pro podnik důležitou zpětnou vazbou a také jednou z možností, jak oslovit budoucí potenciální investory. Společnost UNISTAV má na trhu dobré jméno s mnoha referencemi. Vhodným nástrojem zkvalitnění procesů lze zvýšit spokojenost zákazníků a pokusit se nenucenou formou zviditelnit se u potenciálních zákazníků. Zlepšit vnímání společnosti veřejností Společnost UNISTAV má dobré jméno mezi svými obchodními partnery, nicméně by mělo být vyvinuto větší úsilí, aby se společnost stala odpovědnou firmou. Ve stavebním odvětví je takřka samozřejmostí dodržování certifikátů norem ISO, které

jsou pro zákazníka zárukou kvality. Jejich udržení může přispět k lepšímu obrazu společnosti mezi zákazníky.

Perspektiva interních procesů

Zvýšit kvalitu procesů Je nezbytně nutné, aby interní procesy byly maximálně efektivní. Doba od získání zakázky do začátku samotné realizace je příliš krátká na to, aby se v tomto čase tzv. „ladily“ drobné nedostatky. Na tomto stupni je důležitá efektivní kooperace a komunikace napříč všemi odděleními. Změnit přístup k výběru dodavatelů Výběr subdodavatelů v podniku je řízen pomocí interního databázového systému, vypracovaného na velmi vysoké úrovni. Společnost musí eliminovat výběr špatného dodavatele, který způsobí mnohdy vysoké dodatečné náklady a naopak zviditelnit dodavatele, se kterými má vybudované dlouholeté vztahy na základě dobrých zkušeností. Využívat nejmodernější technologie Pomocí využití moderních technologií lze předcházet nepříznivým vlivům snižování kvality celé stavby již v jejím průběhu. Nejrůznější technologické přístroje dokážou identifikovat i skryté vady s velkým časovým předstihem, čímž se stávají přímým nástrojem pro zajištění spokojenosti zákazníka. Realizovat projekty v termínech Podnik musí mít řízeny interní procesy tak, aby byl schopen dostát termínu pro dokončení zakázky. Při realizaci zakázky po termínu stanoveném investorem se společnosti účtují vysoké pokuty a penále. Pozdní realizace je také pro ostatní potenciální zákazníky signálem, že podnik není schopen dostát svým závazkům.

Cíle v perspektivě učení se a růstu

Udržení kvalifikace zaměstnanců Neustálé inovace a moderní technologie si vyžadují také prohloubení znalostí zaměstnanců. Lidské zdroje jsou nejpodstatnějším kapitálem v každém podniku. U stavebního podniku, který zaměstnává špičkové odborníky, to platí dvojnásob. Jelikož v současné době je v podniku výtečně vypracován systém vzdělávání, bude cílem v této oblasti udržení stávajícího stavu.

Navázat spojení s učňovským školstvím Pro společnost UNISTAV je klíčovým atributem zaměstnanců jejich odbornost. Cílem společnosti v budoucnosti bude prostřednictvím vhodné oboustranné komunikace získat mladé, flexibilní a nadšené pracovníky z řad učňů středních škol se zaměřením na stavebnictví. Z takto získaných pracovníků podnik může vychovat loajální profesionální pracovníky do budoucna. Zvýšit spokojenost zaměstnanců Zaměstnanci, jejichž spokojenost v zaměstnání je v souladu s loajalitou vůči podniku, jsou nástrojem úspěchu UNISTAVu v budoucnosti. Společnost se musí i nadále zaměřovat na zaměstnance a různými motivačními programy je vhodně odměňovat. Odchod špičkového zaměstnance může pro společnost znamenat obrovskou ztrátu.

4.6.3

Vytvoření „Strategy map“

Obrázek č. 11, který zobrazuje mapu strategických cílů a vzájemné vztahy mezi jednotlivými cíli, je uveden na další straně. Nastíněná strategická mapa zobrazuje 14 strategických cílů a 20 vazeb mezi nimi. Ke každé perspektivě jsou uvedeny příslušné cíle a pomocí vazeb je nastíněna propojenost cílů jednotlivých perspektiv. Vybudování vztahu příčiny a důsledků, stejně jako předchozí krok – výběr cílů – vyžaduje zapojení všech členů podniku, kteří se podílejí na tvorbě BSC. Obrázek 11 Strategická mapa


Zvýšení výsledku hospodaření

Růst tržeb

Udržení finanční stability

Zákaznická perspektiva Získání nových zákazníků

Zvýšení spokojenosti zákazníků

Snížení nákladů

Zlepšit vnímání společnosti veřejností

Perspektiva interních procesů Lepší využívání technologií Realizace projektu v termínu

Změna přístupu k výběru dodavatelů

Zvýšení kvality procesů

Navázání spojení s učňovským školstvím

Zvýšení spokojenosti zaměstnanců


Udržení kvalifikace zaměstnanců

Zdroj: Zpracováno autorem

Vybudování vztahu příčiny a důsledků, stejně jako předchozí krok – výběr cílů – vyžaduje zapojení všech členů podniku, kteří se podílejí na tvorbě BSC. Při odvozování

vazeb mezi cíli je nutné se ptát, které cíle jsou nadřazené a pomocí kterých cílů je zajištěno plnění nadřazeného cíle. Zvyšování výsledku hospodaření lze označit za nejdůležitější cíl podniku. Plnění toho cíle je podporováno ostatními cíli z finanční perspektivy; dosažení růstu tržeb, snižování nákladů a zajištění finanční stability podniku. Snížení nákladů lze dosáhnout pomocí několika cílů. Za nejpodstatnější dílčí cíl považuji zvýšení kvality procesů. V podniku jsou velmi dobře vybudovány vnitřní směrnice, týkající se procesů dílčích částí realizace stavební zakázky. Přesto podnik může zapracovat na zlepšení stávajících procesů, především v oblasti kontroly. Problémem stavebnictví je nedostatek řemeslníků, kteří ať už jako zaměstnanci UNISTAVu nebo jako zaměstnanci subdodavatele jsou podstatnou složkou pro zajištění kvalitní realizace stavby. Podnik se proto bude snažit intenzivněji se zapojovat do zatraktivnění učňovských oborů. Interní procesy lze zlepšit také kvalitnějším výběrem subdodavatele. Správně vybraní subdodavatelé jsou zárukou pro včasnou a bezproblémovou realizaci projektu, která přímo zvyšuje spokojenost zákazníka. Pomocí využívání nejmodernějších technologií při samotné realizaci staveb lze předejít mnoha vadám a reklamacím, čímž tento dílčí cíl přímo stimuluje snižování nákladů. Bude-li podnik nadále plnit standardy dané certifikáty a bude-li se snažit získat nové, přispěje tím ke zlepšení vnímání společnosti veřejností a prostřednictvím udržování kvality může přispět ke snížení nákladů. Růstu tržeb lze dosáhnout pomocí získání nových zákazníků a zakázek v oblasti inženýrského stavitelství. Zlepšení péče o zákazníky pomáhá vytvořit profil spokojeného zákazníka, který je zdrojem tržeb. Růst tržeb lze zajistit také využíváním technologicky vhodných pomůcek na stavbě, které odhalí úskalí stavby a mohou tak zajistit spokojené zákazníky. V rámci vnímání společnosti veřejností podnik bude usilovat o udržení norem ISO, čímž garantuje zákazníkovi kvalitu provedeného výkonu. Zapojením do sponzoringu organizací si podnik buduje dobré jméno a možnosti získání nových zákazníků. Získáním adekvátní kvalifikace mohou zaměstnanci využívat nejmodernější techniku a přispět tak k docílení spokojenosti zákazníka. Finanční stabilitou je myšleno uspokojení vlastníků a věřitelů, které může být provedeno skrz zvýšení rentability, udržení stabilní míry zadluženosti či zajištění solventnosti podniku tak, aby byl podnik v očích věřitelů stále dobrým partnerem

s dobrým jménem. Bude-li podnik mít spokojené zaměstnance a zákazníky – nejdůležitější články pro růst tržeb a zisku – snadněji také dosáhne adekvátní finanční stability.

4.6.4

Vybudování měřítek a určení cílových hodnot

Pro zpřesnění strategických cílů a také pro zajištění kontroly jejich realizace je nutné stanovit cílová měřítka. Výchozím obdobím je rok 2010128, ke kterému jsou přiřazeny skutečné hodnoty daných měřítek. Plánovaná hodnota, již má být dosaženo je pak vztažena k roku 2014. Poslední část tabulky zobrazuje frekvenci zjišťování. a)

Měřítka finanční perspektivy

V tabulce č. 9 jsou uvedena měřítka finanční perspektivy, plánované hodnoty měřítek pro rok 2014 a frekvence zjišťování. Tabulka 9 Měřítka finanční perspektivy Strategický cíl

Zvýšení výsledku

Měřítko

ROA (za podnik)

Skutečná

Plánovaná

hodnota

hodnota

2010

2014

6,37%

8%

Pololetní

EVA > 0

Pololetní

2 598 519 000 Kč

3 000 000 000 Kč

Měsíční

0,98

0,90

Čtvrtletní

65%

50%

Roční

Frekvence zjišťování

hospodaření EVA (za podnik)

Růst tržeb


Finanční stabilita

Výnosy Nákladovost (náklady / tržby) Celková zadluženost

-15 012 000 Kč


Zvýšení výsledku hospodaření lze dosáhnout pomocí zvýšení rentability vložených aktiv. Současná hodnota ROA se v roce 2010 vyšplhala k 6,37%, což znamená, že 1Kč vložených aktiv přinese podniku pouze 6,37ha provozního výsledku hospodaření. Hodnoty rentability v odvětví, stejně jako konkurenčního podniku jsou většinou (s výjimkou roku 2010) vyšší než v UNISTAVu. Cílem pro rok 2014 je dosažení hodnoty rentability aktiv ve výši 8%, tedy takové, jaké bylo dosaženo průměrně v odvětví za první čtyři sledovaná období. Podnik může stimulovat růst rentability 128

Údaje za rok 2011 nebyly v době zpracování k dispozici.

růstem provozního výsledku hospodaření, kterého lze dosáhnout pomocí zvýšení výnosů či snížení nákladů. Graf 4 Vývoj rentability aktiv 14 12 Hodnota

10 8 6 4 2 0

2006

2007

2008

2009

2010

ROA v odvětví

8,42

7,76

7,92

8,82

5,93

ROA podniku SYNER

9,36

12,17

7,62

9,07

8,48

ROA podniku

3,91

4,69

3,58

6,04

6,37

Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů společnosti UNISTAV a SYNER (dostupné z www.justice.cz), Finanční analýza průmyslu a stavebnictví za rok 2006, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2008, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 (dostupné z www.mpo.cz) Pozn.:


Provozní výsledek hospodaření

Graf 5 Vývoj provozního výsledku hospodaření 2006 až 2010 104 066

120000 100000 80000

79 822

100 881 80 774

64 659

60000 40000 20000 0 2006

Zdroj:

2007

2008

2009

2010

Zpracováno autorem dle účetních výkazů společnosti UNISTAV

Podnik se doposud zabýval pouze účetními náklady. Zcela tak byly opomíjeny náklady na vlastní kapitál, které jsou ve většině případů vyšší než náklady na cizí kapitál. Hodnota ekonomické přidané hodnoty, která měří zhodnocení bohatství pro vlastníky, byla ve všech sledovaných obdobích záporná. Tabulka č. 10 zobrazuje vývoj ukazatele EVA v podniku i v odvětví spolu s hodnotami průměrných vážených nákladů na kapitál (WACC). Cílem pro rok 2014 je dosáhnout alespoň kladné přidané hodnoty. Toho lze docílit růstem provozního výsledku hospodaření a snížením

WACC. Detailní výpočet průměrných vážených nákladů na kapitál je uveden v příloze. Snížení WACC lze dosáhnout zvýšením úročených cizích zdrojů, které prostřednictvím pozitivního efektu finanční páky snižují náklady na cizí kapitál. Tabulka 10 Ukazatel EVA Ukazatel / rok

2 006

2 007

2 008

2 009

2 010

EVA podniku v tis. Kč

-24 400

-45 903

-84 278

-28 904

-15 012

EVA odvětví v tis. Kč

4 504

2 642

2 724

2 599

-1 528

WACC podniku

12,80

WACC odvětví

.

13,46 10,02

17,12

12,53

10,67

10,92

.

.

Zdroj:

Zpracováno autorem dle účetních výkazů společnosti UNISTAV, Finanční analýza průmyslu a stavebnictví za rok 2006, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2008, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 (dostupné z www.mpo.cz)

Pozn.:


Vysv.:

.

údaj není dostupný

Růst tržeb lze měřit pomocí růstu výnosů podniku. Hodnota měřítka v roce 2014 je nastavena na 3 mld. Kč. Tato výše výnosů zaokrouhleně odpovídá průměru za sledovaná období. Dosažení plánované hodnoty na rok 2014 znamená roční růst výnosů ve výši 3,65% ročně. Z podnikové strategie UNISTAVu vyplývá orientace na nízké náklady, jelikož finální cena se od výše nákladů odvozuje (viz strategie Costleadership v kapitole 4.6.2. Vyjasnění strategie). Vývoj nákladovosti podniku potvrzuje nutnost prosazení cíle snížení nákladů, jež v některých letech byly vyšší než tržby. Cílová hodnota pro rok 2014 je stanovena na úrovni nejnižší dosažené nákladovosti z roku 2006. Tabulka 11 Vývoj nákladovosti podniku Ukazatel / rok Nákladovost (náklady / tržby)

2006 0,91

2007 1,16

2008 1,05

2009 1,06

2010 0,98


Vývoj zadluženosti podniku naznačuje, že v UNISTAVu jsou ve větší míře používány cizí zdroje financování, zejména hodnota neúročených cizích zdrojů je příliš vysoká. Naproti tomu úročené cizí zdroje tvořily v roce 2010 pouze 13% z celkové zadluženosti. Z výpočtů ukazatele WACC jednoznačně vyplynulo, že zvýšení úročených cizích zdrojů není pro podnik zásadním problémem díky pozitivnímu efektu finanční páky. Snížit by se naopak měly krátkodobé závazky, zejména závazky z obchodního styku, jejichž výše dosahuje téměř 1 mld. Kč. Vzhledem k míře zadluženosti, která je běžná

v odvětví129 doporučuji celkovou zadluženost snížit alespoň na 50% se zvýšenou pozorností na redukci neúročených cizích zdrojů. V grafu č. 6 je uveden vývoj cizích zdrojů v podniku.

Výše cizích zdrojů

Graf 6 Cizí zdroje podniku 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0

2006

2007

2008

2009

2010

Cizí zdroje neúročené 1 069 564 1 408 432 967 845 1 143 703 1 152 931 Cizí zdroje úročené Celkové cizí zdroje

392 157

238 557

300 703

125 763

173 609

1 461 721 1 646 989 1 268 548 1 269 466 1 326 540


b) Měřítka zákaznické perspektivy V tabulce č. 12 na další straně jsou uvedena měřítka zákaznické perspektivy, plánované hodnoty měřítek pro rok 2014 a frekvence zjišťování. Současné investice již nesměřují tolik do pozemních staveb (výstavby bytů je výrazně omezena), proto je žádoucí orientovat se na jiný typ staveb, např. vodohospodářské stavby. Společnost již v roce 2010 získala vodohospodářskou zakázku „Projekt ochrany vod povodí řeky Dyje – II. etapa“, část E – Žďársko, kterou se podařilo úspěšně realizovat.

129

V roce 2010 byla míra zadluženosti dle CZ-NACE odvětví stavebnictví 46% (Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010)

Tabulka 12 Měřítka zákaznické perspektivy Strategický cíl

Měřítko

Získání nových

Vodohospodářské

zakázek

stavby

Zvýšit spokojenost

Počet vyřešených

zákazníků

reklamací


Skutečná

Plánovaná

hodnota

hodnota

2010

2014

1

4

Ročně

45 / týden

60 / týden

Měsíčně

Podpora neziskových organizací Počet certifikátů

0

3

1 % z výsledku hospodaření


Pololetně

4

Ročně


Zvyšovat spokojenost zákazníků je u společností jakou je i UNISTAV velmi náročné. Jak již bylo několikrát zmíněno, stavebnictví se potýká s mnohdy jednorázovými zakázkami, které nicméně mají několikamilionovou hodnotu. Každý zákazník musí po ukončení zakázky vyplnit tzv. referenční list, ve kterém je UNISTAV hodnocen. Na každou stavební zakázku je dána záruka 60 měsíců. V této záruční době řeší UNISTAV nespočet reklamací, které jsou odrazem zjevných i skrytých vad na dokončené stavbě. V roce 2010 průměrně pracovníci oddělení kvality a reklamací vyřídili 45 reklamací týdně. Cílem je urychlit vyřízení reklamací, a zajistit tak spokojenost zákazníka. Vyřídíli každý pracovník reklamačního oddělení průměrně 65 reklamací týdně, nebudou zbývat téměř žádné reklamace do dalších týdnů. Posledním cílem zákaznické perspektivy je zlepšit vnímání společnosti veřejností, čehož lze dosáhnout pomocí podpory sdružení a neziskových organizací. Formou sponzoringu podnik podpoří svou image na veřejnosti a zviditelní se před svými zákazníky. Společnost UNISTAV je držitelem certifikátů ČSN EN ISO řad 9001:2009, 14001:2005 a certifikát OHSAS 18001:2008 a certifikátu EMAS (viz příloha). Společnost je také držitelem osvědčení o ochraně utajovaných skutečností do a včetně stupně utajení – důvěrné. Dodržování postupů těchto standardů může přispět ke snížení nákladů. Nově by se společnost mohla pokusit získat certifikát, který potvrzuje, že podnik dodržel podmínky „Systému certifikovaných stavebních dodavatelů“. c) Měřítka perspektivy interních procesů V tabulce č. 13 jsou uvedena měřítka perspektivy interních procesů, plánované hodnoty měřítek pro rok 2014 a frekvence zjišťování.

Tabulka 13 Měřítka perspektivy interních procesů Strategický cíl

Měřítko

Zvýšení kvality

Počet kontrolorů na

procesů

stavbě

Změna přístupu výběru dodavatelů Využívání technologií

Průměrná známka Pracovníci, využívající termokameru

Realizace projektu v

Kontroloři

termínech

dokumentace

Skutečná

Plánovaná

hodnota

hodnota

2010

2014

2

4

Měsíční

5 – black list

1 – gold list

Čtvrtletně

2

4

Ročně

0

2

Měsíčně



Současné nastavení kontrolních mechanismů průběhu stavby v podniku není dostačující. Celou oblast staveb, které se nacházejí na Moravě, kontroluje pouze jeden člověk, popř. má externího pomocníka. Plán do roku 2014 je zvýšit hodnotu kontrolujících pracovníků minimálně na 4 zaměstnance. Zvýšení počtu kontrolorů může pomoci také zkvalitnit a zrychlit celý průběh prováděných kontrol a přispět k cíli snížení nákladů. Výběr subdodavatelů je pro zkvalitnění procesní perspektivy zcela klíčový. Podnik má v současné době velmi dobře vyvinutou databázi, která obsahuje cca 5000 subdodavatelů. Předmětem hodnocení jsou většinou subdodavatelé, se kterými není podnik spokojen a penalizuje je za jimi provedenou práci. Tito subdodavatelé se pak dostávají na listinu tzv. Black list. Mnohem větší pozornost by měla být zaměřena na nejlepší subdodavatele, kteří provádí kvalitní práce již dlouhou dobu a které může společnost UNISTAV oslovit také při vyskytnutí výpadků stavebních prací na projektu. Výběrem kvalitního subdodavatele podnik lépe uspokojí svého zákazníka a může také předejít chybám a reklamacím. Technologie a inovace mohou zjednodušit, případně zkvalitnit prováděné stavební práce. Např. díky používání termokamer bylo na rozpracovaných stavbách odhaleno již mnoho nedostatků, které se díky tomuto systému mohly téměř okamžitě vyřešit. Včasným odhalením slabých míst na stavbě podnik zamezí některým případným reklamacím a dokáže tak zachovat si spokojeného zákazníka, který přispívá k růstu tržeb a zlepšení hospodářského výsledku.

U každého projektu je důležité plnění termínů daných investorem. Přestože společnost UNISTAV je povětšinou schopna dostát svých závazkům z hlediska časového, lze i tento proces zefektivnit. V podniku v současné době neprobíhá žádná kontrola kvality projektové dokumentace, která je pro úspěšné dokončení projektu z hlediska času a kvality stěžejní. Na rok 2014 je naplánováno mít minimálně 2 pracovníky, kteří jsou v podniku nejzkušenější, co se interních záležitostí kontroly týče. Tito pracovníci budou mít odborný dohled nad celou dokumentací projektu se snahou zabránit zjevným vadám, které se v průběhu mohou vyskytnout. d) Měřítka perspektivy učení se a růstu V tabulce č. 14 jsou uvedena měřítka perspektivy učení se a růstu, plánované hodnoty měřítek pro rok 2014 a frekvence zjišťování. Tabulka 14 Měřítka zaměstnanecké perspektivy Strategický cíl

Udržení kvalifikace zaměstnanců Zvýšení spokojenosti zaměstnanců

Měřítko

Vzdělávání a rozvoj

Dotazník

Lepší komunikace Počet studentů na s učňovským praxi v UNISTAVu školstvím Zdroj: Zpracováno autorem

Současná

Plánovaná

hodnota

hodnota

2010

2014

Max. vzdělání a


Zachovat

Čtvrtletně

neměřeno

0,95

Pololetně

0

6

Čtvrtletně

rozvoj

V současné době v podniku UNISTAV probíhají nejrůznější školení od zákonem stanovených školení (referenční zkoušky, autorizovaní inženýři) přes školení „tvrdých“ a „měkkých“ dovedností, až po nadstandardní vzdělávání, jež je zaměstnanci hrazeno při „upsání se“ podniku na určitou dobu. V roce 2009 byla společnosti schválena žádost o podporu projektu Efektivní vzdělávání, osobnostní rozvoj a zvýšení adaptability zaměstnanců. V horizontu dvou let by mělo být provedeno proškolení zaměstnanců v celkové výši 5 138 370 Kč. V roce 2010 společnost z těchto prostředků vyčerpala 1 199 777 Kč. Plánem do budoucna v souvislosti se zvyšováním kvality procesů je zaškolování pracovníků, kteří se podílejí na kontrolách stavby a využívají k tomu nejmodernější technologie typu termokamer. Dle slov Ing. Březiny z útvaru kvality a reklamací ovládají termokameru pouze dva zaměstnanci. Při plánovaném zvýšení počtu zaměstnanců, provádějících kontrolu, je potřeba provést školení i u těchto pracovníků. Proškolení zaměstnanci jsou schopni osvojenými

poznatky přispívat ke zvyšování kvality procesů v podniku potažmo zvyšovat spokojenost zákazníka. Společnost UNISTAV potřebuje pro realizaci staveb také část dělníků ze svých řad. Protože řemeslníků je obecně málo, doporučuji zintenzivnit komunikaci a navázat kontakt s učilišti.130 Cílem bude probuzení zájmu budoucích studentů o stavebnictví, přiblížení problematiky jednotlivých kroků práce na stavbě a jiné aspekty, týkající se práce stavebního dělníka. Výhodou pro studenty může být získání praxe ve společnosti s dobrým jménem na trhu a také osvojení si znalostí předaných špičkovými odborníky. Společnost pak vhodně uzavřenou smlouvou se střední školou může získat schopné pracovníky, jejichž dovednosti bude mít již předem ověřené.

4.6.5

Strategické akce

Převedení strategie do akce – to je další krok modelu Horváth & Partners při zavádění BSC do podniku. Teprve až se stanovením strategické akce (s plným respektováním daných měřítek) mohou být naplněny strategické cíle v podniku. Ke každému cíli bude přiřazena strategická akce, která konkretizuje daný cíl. V podkapitole 4.6.6. Vytvoření „Strategy map“ bylo naznačeno, že při vysvětlení vztahu příčiny a důsledku mezi cíli je žádoucí začít v opačném pořadí, tedy perspektivou učení se a růstu, přes perspektivu interních procesů a zákaznickou perspektivu. Pomyslný vrchol tvoří perspektiva finanční, k jejímuž naplnění přispívají cíle všech ostatních.


Na obrázku č. 12, který je uveden na další straně, jsou zobrazeny strategické akce perspektivy učení se a růstu, které povedou k naplnění daných strategických cílů. Společnost získala roku 2009 nemalé finanční prostředky z Evropského sociálního fondu na podporu vzdělávání svých zaměstnanců. Kromě podnikového vzdělávání a školení jsou zaměstnanci odměněni také za svou vlastní aktivitu. Odměna náleží každému zaměstnanci za získání dalšího univerzitního vzdělání či získání certifikátu z cizího jazyka, tolik potřebného při expanzi společnosti na zahraniční trhy.

130

Např. Střední škola Polytechnická, Brno; Střední odborná škola a Střední odborné učiliště stavební, Brno

Obrázek 12 Strategické akce perspektivy učení se a růstu Strategický cíl

Udržení kvalifikaci zaměstnanců

Zvýšení spokojenosti zaměstnanců

Lepší komunikace s učňovským školstvím

Strategická akce

Odpovědné středisko

Pokračování ve vzdělávání

Personální útvar

Proškolení v oblasti technologií

Personální útvar

Zavedení nových benefitů

Personální útvar

Pravidelná zpětná vazba

Personální útvar

Pravidelné přednášky

Personální útvar

Prezentace oboru stavebnictví (na veletrzích)

Reklama a marketing


V podniku funguje systém osobního ohodnocení, v jehož rámci náleží pracovníkům zvýšení příjmu při splnění jistých kritérií. Nově bych zavedla proškolení v oblasti technologie (zejména použití termokamer). Toto školení by prováděl jeden až dva pracovníci, kteří již s tímto výrobkem umí zacházet. Školení, které proběhne ve dvou fázích, by se účastnili reklamační technici, kteří budou nově tento prostředek při své práci využívat. Společnost UNISTAV v současné době svým zaměstnancům poskytuje některé formy zaměstnaneckých výhod. Zaměstnancům, kteří vlastní akcie na jméno, jsou vypláceny dividendy (v posledních dvou letech činila výše vyplacených dividend 15 000 000 Kč v každém roce). Většina pracovníků má výkonný počítač; stavbyvedoucí vlastní služební mobilní telefon a automobil. Společnost také přispívá zaměstnancům na stravování formou stravenek. Nově navrhuji společnosti zavést příspěvky na soukromé životní pojištění a penzijní připojištění, které je pro zaměstnavatele i zaměstnance velmi výhodné. Od daně jsou osvobozeny příspěvky na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění do výše v úhrnu 24 000 Kč na jednoho zaměstnance (tj. při poskytnutí příspěvku max. 2 000 Kč měsíčně). Mezi další navrhované benefity patří také příspěvek na úhradu (nebo úhrada) kulturních či sportovních aktivit ve formě poukázek na masáže, koncerty, rekreaci včetně zájezdů a jiné. Tyto formy odměn navrhuji sloučit do jedné skupiny, kde si zaměstnanci sami zvolí právě ty, které nejvíce preferují. Zavedením cafeteria systému poskytování benefitů by zaměstnanci sbírali body za své pracovní výkony, za které by jim potom byly nabídnuty zajímavé benefity. Pro zaměstnavatele tato forma příspěvku hrazená ze

sociálního fondu je daňově uznatelným nákladem. Podnik může zvážit také outsourcing poskytování benefitů. Výdaje spojené s poskytnutím benefitů i možnost outsourcingu jsou vyčísleny v kapitole 4.6.6 Shrnutí nákladů na realizaci strategických akcí. Společnosti navrhuji získávat pravidelnou (2x ročně) zpětnou vazbu ohledně spokojenosti zaměstnance na pracovišti. Návrh dotazníku je uveden v příloze. Zajištění oboustranné komunikace mezi společností UNISTAV a střední školou, zaměřenou na stavebnictví může probíhat skrz několik činností. Pro první kontakt s potenciálními studenty doporučuji účast společnosti UNISTAV na veletrhu Středních škol, který se uskuteční 23. – 24. 11. 2012, kde by podnik měl společný stánek s konkrétní střední školou (pokud by to nebylo možné, doporučuji alespoň vytvořit letáky nebo jiné propagační materiály, které představí společnost UNISTAV studentům). Dalším krokem, který povede k navázání kontaktu mezi společností a střední školou je vytvoření povědomí o společnosti ve škole. Zde navrhuji pravidelné (1x/měsíc) přednášky, zaměřené na přiblížení práce ve stavebním podniku studentům, názorné ukázky staveb a dílčích částí její realizace, současné trendy ve stavebnictví. Cílem těchto přednášek bude zatraktivnit pohled na stavebnictví mezi studenty. Praxe studentů, realizovaná smlouvou mezi UNISTAVem a střední školou by byla pro studenty bez nároku na mzdu, protože by sloužila především pro získání prvotního kontaktu

s praktickou

realizací

stavební

zakázky.

Na

základě

oboustranné

spokojenosti lze studenta zařadit do vytvořené databáze studentů, které pak může UNISTAV poptávat a zapojovat do stavebních prací na základě sjednaného pracovního poměru (DPČ, DPP). Jinou možností je pořádání soutěží mezi studenty, přičemž nejlepší mohou být zapojeni do realizací staveb ve společnosti UNISTAV.

Perspektiva interních podnikových procesů

Na obrázku č. 13 na další straně jsou uvedeny strategické akce perspektivy interních podnikových procesů, které povedou k naplnění daných strategických cílů. Strategického cíle zvýšení kvality procesů lze dosáhnout zvýšením počtu i frekvencí prováděných kontrol a zapojením více zaměstnanců do procesu kontroly. Zvýšení počtu kontrolorů na stavbě podniku nepřinese velké dodatečné výdaje, protože tito lidé budou vybráni z řad zaměstnanců. Počet kontrolorů, kteří budou mít na starost všechny stavby tak vzroste na čtyři. Kontrola bude prováděna minimálně 1x měsíčně.

Obrázek 13 Strategické akce perspektivy interních procesů Strategický cíl

Strategická akce


Zvýšení kvality procesů

Zvýšení počtu prováděných kontrol

Oddělení controllingu

Motivující smlouvy pro dodavatele v „Gold list“

Obchodní divize

Změna software v hodnocení dodavatelů

Útvar informatiky

Pravidelné návštěvy veletrhů a výstav

Reklama a marketing

Průběžná kontrola projektové dokumentace

Technická divize

Zvýšení pravomocí kontrolorů

Oddělení controllingu

Změna přístupu výběru dodavatele

Využívání technologií

Realizace projektů v termínech Zdroj: Zpracováno autorem

Stejné změny se týkají i kontrolorů, kteří by měli na starost projektovou dokumentaci, což je strategická akce plnící cíl realizace projektu v termínu. Jejich pravomoci musí být upraveny, protože právě jejich práce bude klíčová pro naplnění strategického cíle. Nově by jejich postavení v organizační struktuře podniku mělo být na úrovni technického ředitele, z důvodu možnosti zavedení rychlé nápravy při nalezení pochybení v dokumentaci. Jen tak bude jejich práce smysluplná a může přinést adekvátní výsledky. Bez důsledné kontroly projektové dokumentace může snadno přijít ke zjištění nových skutečností, které mohou vážně ohrozit ziskovost projektu. Společnost by měla pravidelně získávat informace ohledně nových technologických trendů. Doporučuji proto účast na Mezinárodním stavebním veletrhu a Mezinárodním veletrhu technických zařízení budov. Podnik zde může získat navázat nespočet nových partnerských vztahů a především načerpat inspirace z hlediska techniky a technologie. Náklady na účast na veletrzích jsou vyčísleny v kapitole 4.6.6. K problematice hodnocení subdodavatelů bude postačující pouhá změna v databázi výběru subdodavatelů. Deset nejlepších subdodavatelů budou zařazeni do tzv. „Gold list“, při výběru budou vybíráni přednostně a budou jim nabízeny výhodnější smlouvy než ostatním partnerům společnosti. Tímto krokem si UNISTAV udrží nejlepší a nejspolehlivější subdodavatele, čímž lze zamezit dodatečným nákladům za špatně provedenou práci.

Strategické akce zákaznické perspektivy

Na obrázku č. 14 jsou uvedeny strategické akce zákaznické perspektivy, které povedou k naplnění daných strategických cílů. Obrázek 14 Strategické akce zákaznické perspektivy Strategický cíl

Strategická akce


Účast na veletrhu

Reklama a marketing

Změna internetových stránek

Reklama a marketing

Splnění cílů ostatních perspektiv

Obchodní divize

Social responsibility corporate

Reklama a marketing

Udržení certifikátů

Útvar kvality a reklamací

Získání nového certifikátu

Útvar kvality a reklamací

Získávání zakázek

Zvýšení spokojenosti zákazníků



Podnik se může dostat do podvědomí potenciálních zákazníků různými způsoby. Za jeden z nejdůležitějších považuji účast na veletrzích. Společnost UNISTAV dlouhá léta patřila k pravidelným vystavovatelům na BVV Veletrhy Brno. V rámci úsporných opatření však společnost na tomto veletrhu přestala vystavovat. Doporučila bych se na veletržní prezentaci znovu zaměřit, z mého pohledu je to aktivita, která může podniku pomoct zviditelnit se a navázat kontakty s budoucími obchodními partnery. Dále doporučuji zkvalitnění internetových stránek společnosti, zejména co se týče části Public Relations. Společnost v současné době nemá na stránkách uvedeny instituce, které podporuje formou sponzorských darů (divadla, sportovní celky aj.). Sponzoring patří mezi výrazné nástroje, které napomáhají k zviditelnění společnosti, a proto by UNISTAV měl o takových akcí veřejnost informovat na svých webových stránkách. Další sekcí, která dle mého názoru na internetových stránkách UNISTAVu chybí, jsou základní finanční ukazatele, hodnotící hospodaření podniku v posledních letech. Doporučuji zveřejnit základní údaje jako je hospodářský výsledek, výše aktiv, počet zaměstnanců, obrat společnosti apod. Dále společnosti doporučuji prezentovat se na veřejnosti jako společensky odpovědná firma. Společnost má vytvořenou politiku integrovaného manažerského systému, která zahrnuje odpovědnost firmy z hlediska ekonomického i ekologického a vzhledem k zaměstnancům, nicméně z mého pohledu zde není dostatečně rozpracována část

sociální ve vztahu k veřejnosti. Podnik by měl podporovat sportovní a kulturní akce v Brně a okolí formou sponzorských darů nemocnicím, nadacím a jiným neziskovým organizacím. Tyto aktivity pomohou zlepšit vnímání společnosti veřejností a udržení dobrého jména podniku, což je pro budoucnost podniku velmi důležité. Zvýšení spokojenosti zákazníků lze dosáhnout splněním ostatních strategických cílů. Bude-li podnik mít kvalitně nastaveny kontrolní procesy (kontrola na stavbě, kontrola projektové dokumentace), lze dosáhnout snížení počtu reklamací a tedy lepšího uspokojení zákazníka. Také použitím moderních technologií lze proces kontroly výstavby zlepšit se snahou minimalizovat reklamace, které jsou zdrojem dodatečných nákladů. Udržení stávajících certifikátů podnik dává najevo svým zákazníkům jak kvalitním partnerem pro ně je. Získáním nového certifikátu může podnik utvrdit zákazníky o tom, že jím provedené práce splňují dané kvalifikační požadavky. Navrhuji společnosti získat certifikát, který potvrzuje, že podnik splnil předpoklady pro začlenění do „Systému certifikovaných stavebních dodavatelů“131, jehož získání společnosti může přinést nové zakázky.

Strategické akce finanční perspektivy

Na obrázku č. 15 jsou uvedeny strategické akce finanční perspektivy, které povedou k naplnění daných strategických cílů.

Obrázek 15 Strategické akce finanční perspektivy Strategický cíl

Strategická akce


Zvyšování výsledku hospodaření


Finanční divize

131

Jestliže si dodavatel zvolí, že použije certifikát vydaný certifikačním orgánem pro kvalifikaci jako důkaz o své způsobilosti, je zadavatel veřejné zakázky povinen přijmout tento certifikát jako odpovídající dokumentaci a nesmí zpochybnit informace, které z něj vyplývají. Certifikát je tedy obdobou Osvědčení, které bylo vydáváno podle zákona č. 40/2004 Sb., v Národním kvalifikačním a klasifikačním systému. Osvědčení nahrazovalo průkaz o splnění kvalifikace v plném rozsahu, který byl klasifikován podle stupně plnění jednotlivých kritérií s vyznačením třídy A–G. Certifikát dle nového zákona je dokladem o docílené kvalifikaci v rozsahu v něm uvedeném, tj. konkrétně zjištěných a uvedených hodnot. Na základě toho Svaz podnikatelů ve stavebnictví v ČR vytvořil Systém certifikovaných stavebních dodavatelů (SCSD). Ten stanovuje, za jakých podmínek může stavební dodavatel ucházející se o veřejnou zakázku certifikát získat. (Časopis Stavebnictví, 02/2007)


Růst tržeb


Finanční divize

Provést benchmarking

Finanční divize


Obchodní divize

Provést benchmarking

Obchodní divize

Pravidelná finanční analýza

Finanční divize

Motivace odběratelů

Obchodní divize

Zajištění finanční stability


Zvýšení výsledku hospodaření, snížení nákladů a růstu tržeb podnik dosáhne tím, že budou realizovány strategické akce ve všech ostatních perspektivách. Zvýšení výsledku hospodaření lze dosáhnout pomocí růstu tržeb, zajištění spokojených zákazníků či získání nových. Cíle snížení nákladů lze dosáhnout pomocí zvýšení kvality procesů v podniku, lepším využíváním technologií, získáním kvalitnějších pracovníků apod. Benchmarking, metoda založená na pravidelném srovnávání podniku s jiným podobným podnikem, se v podniku neprovádí. Srovnání s konkurenčním podnikem společnosti UNISTAV může pomoci odhalit své vlastní slabé stránky a naopak určí, ve kterých oblastech je společnost dostatečně silná. Pomocí benchmarkingu se podnik „učí“ od ostatních jak neustále zlepšovat vztahy se zákazníky i své vlastní interní procesy.

Nalezení

partnera

pro

benchmarking

je

však

obtížné;

z důvodu

konkurenčního boje nechtějí podniky zveřejňovat o svých interních záležitostech více než je nutné. Benchmarking by se měl stát pravidelným kontrolním mechanismem finančních ukazatelů.

Obrázek 16 Ukázka benchmarkingového systému dle MPO

Zdroj:

Ministerstvo průmyslu a obchodu

Strategickou akcí pro zajištění finanční stability podniku může být pravidelné provádění finanční analýzy. Finanční analýza je nástroj, který zpětně hodnotí výkonnost podniku. Lze jej tedy využít jako nástroj pro kontrolu plnění finančních cílů. Pravidelně

prováděná

finanční

analýza

odhalí

vývoj

zadluženosti,

likvidity

i rentability a zhodnotí, jak se podařilo stanovených cílů ve finanční oblasti dosáhnout. Finanční divize by se měla zaměřit zejména na snižování zadluženosti a zvyšování likvidity. Plánování projektů, které mají být realizované, zahrnuje také plánování zdrojů, které mají být pro financování užity. Doporučuji vyšší užití vlastního kapitálu jako zdroje financování. Podnik může zajistit finanční stabilitu také motivací odběratelů k dřívějšímu placení pohledávek, které mají příliš dlouhou dobu splatnosti.

4.6.6

Shrnutí nákladů na realizaci strategických akcí

Realizace strategických akcí vyvolá přítomnost jistých nákladů, jak již bylo naznačeno výše. Zda se podnik rozhodne aplikovat všechny navrhované akce je otázkou do diskuse pro vedení společnosti. Z hlediska perspektivy učení se a růstu patří mezi navrhované strategické akce zavedení nových benefitů zaměstnancům. Jelikož tato akce je jednou z nejnákladnějších, doporučuji čerpat prostředky pro vyplácení benefitů ze sociálního fondu. Pro zavedení systému benefitů tzv. cafeteria, navrhuji měsíční příspěvek na zaměstnance min. 500

Kč. Proto navrhuji příspěvek do sociálního fondu ve výši 3% z výsledku hospodaření132; tato výše zajistí každému z celkového počtu 310 zaměstnanců roční fond ve výši 6 100 Kč. Pokud společnost uzná, že zavedení cafeteria systému poskytování benefitů je pro ni administrativně a softwarově příliš náročné, může provést outsourcing této služby např. u společnosti Cafeteria Systems, jejíž ceny jsou uvedeny v příloze. Dalším navrhovaným benefitem je kompenzace zkrácené pracovní doby zaměstnanců (a tedy i zkrácené mzdy) poskytnutím příspěvku na soukromé životní pojištění (popř. penzijní připojištění). Provedeným dotazníkovým šetřením podnik zjistí, zda a v jaké výši mají zaměstnanci o tuto formu benefitů zájem. Navrhuji příspěvek minimálně ve výši 500 Kč na jednoho zaměstnance. Daňové zvýhodnění při poskytnutí tohoto benefitu pro zaměstnavatele činí 2 100 Kč měsíčně (viz příloha). Navrhované akce perspektivy interních procesů nejsou pro podnik nákladné. Podnik na navrhovaných školení ušetří nemalé částky díky tomu, že zaměstnává špičkové pracovníky a odborníky ve svém oboru. Školení, jež proběhne v prostorách podniku, povedou pracovníci oddělení kvality a reklamací a bude se týkat reklamačních techniků, kteří budou nově používat termokamery a také kontrolorů, kteří budou dohlížet průběh stavby. Dalšími navrhovanými pozicemi jsou dva pracovníci kontroly projektové dokumentace. U těchto osob nebudou školení nutná; tito nejzkušenější pracovníci oboru budou vybráni z vlastních řad podniku. Protože obsazení těchto pozic vyžaduje velké zkušenosti a také velkou zodpovědnost, navrhuji odměnu pro kontrolora ve výši 500 Kč měsíčně a pro pracovníka kontroly projektové dokumentace odměnu 1 000 Kč měsíčně. Z hlediska zákaznické perspektivy je nejvíce nákladnou strategickou akcí účast na stavebním veletrhu BVV Veletrhy Brno. Společnost by měla investovat do tohoto druhu propagace, protože tímto způsobem může oslovit nové zákazníky, dostat se do podvědomí nových investorů, najít nové subdodavatele. Náklady na každoroční čtyřdenní Mezinárodní stavební veletrh v Brně se vyšplhají k částce 300 000 Kč a jsou rozčleněny na jednotlivé komponenty v příloze. Další strategickou akcí v zákaznické perspektivě je snaha podniku stát se společensky odpovědnou firmou. Tato akce může být realizována prostřednictvím poskytování darů nemocnicím, nadacím, podporou kulturních či sportovních akcí nebo osob. Navrhuji podniku vyčlenit na tyto aktivity částku, která se stanoví ve výši 2% z výsledku hospodaření.

132

V roce 2010 činil výsledek hospodaření po zdanění 63 030 tis. Kč

Tabulka 15 Roční náklady na realizaci strategických akcí Položka

Náklady (v Kč)

Příděl do sociálního fondu 3% z HV

1 890 900

Příspěvek na životní (penzijní) pojištění 500Kč / 1 zam.

1 860 000

Odměna kontrolorům (4 prac. x 500 Kč x 12 měsíců)

24 000

Odměna kontrolorům projektové dokumentace (2 prac. x 1000 Kč x 12 měsíců)

24 000

Účast na veletrhu IBF Sponzoring, dary : 2% z HV Outsourcing benefitů Celkové roční náklady

300 000 1 260 600 13 090 5 372 590


4.7 Rozšíření modelu Balanced Scorecard – roll-out Rozšíření metody BSC v podniku vertikálním způsobem shora dolů se obecně považuje za ideální. Nicméně navrhuji rozšíření horizontální a to z důvodu toho, že v podniku existuje dvoustupňový organizační model řízení, kdy pracovníci jsou podřízeni pouze ředitelům jednotlivých útvarů, neexistují tedy manažeři středního stupně a dělníků má podnik velmi málo. Samotné rozšíření je prováděno pomocí tzv. workshopů (pracovních seminářů). Tým, který se bude workshopu účastnit, bude složen z generálního ředitele (popř. zástupce generálního ředitele), vedoucího controllingu, personálního ředitele, obchodního ředitele, technického ředitele, ředitele IT, pracovníka útvaru kvality a reklamace a výrobního ředitele. Externí poradce bude mít za úkol proškolit tým ve třetím týdnu prvního workshopu. Tento tým pak bude celý projekt vést. Podnik sám určí členy implementačního týmu a zaškolí pracovníky. Je nutné již dopředu zajistit softwarovou podporu modelu BSC. Podnik může využít software SAP, se kterým běžně pracuje, nebo využít nákupu software od společnosti, která bude realizovat celé školení.

Obrázek 17 Rozšíření BSC Fáze

Popis činnosti

1. workshop

Představení metody BSC

Plán projektu BSC (časový harmonogram, náklady projektu) Proškolení vedení společnosti Určení organizační jednotky (dodávka staveb) Strategická analýza + diskuse Vyjasnění strategie podniku Určení perspektiv BSC

2. workshop Návrhy strategických cílů v perspektivách + diskuse Výběr strategických cílů Vybudování vztahu příčiny a důsledku mezi vybranými cíli

3. workshop

Návrhy a výběr měřítek ke strategickým cílům + diskuse Stanovení cílových hodnot pro měřítka Určení strategických akcí

4. workshop

Sladění cílů a akcí Přiřazení zodpovědnosti za realizace akcí Propojení se stávajícími systémy řízení (controlling, plánování, rozpočty)

5. workshop

IT podpora projektu Dokončení plánu implementace


4.8 Časový harmonogram tvorby základního rámce BSC První fáze při zavádění Balanced Scorecard - vytvoření základního rámce – bude trvat 20 týdnů, během nichž proběhne všech pět workshopů. Je zde vytvořena také jistá časová rezerva pro podněty k diskusím, čas na promyšlení každého kroku. Je nutné také brát v úvahu, že vedoucí pracovníci nemohou věnovat workshopům celou část svého pracovního dne.

Tabulka 16 Časový průběh tvorby základního rámce BSC Týden

Akce 1

2

1. Workshop Představení metody BSC Plán projektu BSC Proškolení vedení společnosti Určení organizační jednotky Strategická analýza Diskuse 2. Workshop Vyjasnění strategie Určení perspektiv Návrhy strategických cílů Výběr cílů 3. Workshop Řetězec příčiny a důsledku Návrhy a výběr měřítek Stanovení hodnot měřítek Diskuse 4. Workshop Určení strategických akcí Sladění cílů a akci Přiřazení zodpovědnosti Diskuse 5. Workshop Propojení se systémy řízení IT podpora Dokončení plánu implementace Zdroj: Zpracováno autorem

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

4.9 Náklady na tvorbu modelu BSC Úvodního veřejného školení se zúčastní zástupce generálního ředitele, ředitel IT, výrobní ředitel, ředitel controllingu. Toto školení bude mít za úkol přiblížit účastníkům pojem Balanced Scorecard. Poté bych navrhla školení v sídle společnosti UNISTAV, které by provedl externí specialista. Školení by probíhalo v několika fázích. Nejprve by se procvičila problematika a uvedl by se konkrétní příklad zavedení systému BSC v podniku. Poté by účastníci získali informace, kterými procesy je potřeba se v rámci implementace zabývat a které klíčové ukazatele jsou vhodné pro stavební podniky. Závěrem externista navrhne nástroje pro realizaci BSC – software (SAP). Tohoto třídenního školení by se účastnili mimo zmíněných 4 osob také personální ředitel, ředitel obchodní divize, pracovník útvaru kvality a reklamací a technický ředitel. Návrhy cen dvou společností, které nabízejí školení na implementaci BSC v podniku, jsou uvedeny v následující tabulce. Přikláním se ke společnosti LBMS, jejíž přístup je profesionálnější, vstřícnější a je zde možnost provést školení v sídle UNISTAVu. Tabulka 17 Náklady na školení Ceník společnosti LBMS, a. s. Položka

Cena

Úvodní školení (7 500Kč x 4 osoby) * 20% DPH

36 000 Kč

Kurz Praktický Balanced Scorecard pro 8 účastníků

69 670 Kč

Cestovné

4 000 Kč

Ubytování 1500 Kč / 1 den

4 500 Kč

Poskytnutí slevy při počtu osmi účastníků

- 8 670 Kč

Cena bez daně

69 500 Kč

DPH 20%

13 900 Kč

Cena s daní

83 400 Kč

CELKOVÉ NÁKLADY

119 400 Kč

Ceník České společnosti pro jakost, o. s. Položka Školení v Praze 3 dny - ( 7 060 Kč x 8) + 20% DPH Doprava Ubytování cca 1 500 Kč / 1 den

Cena 67 776 Kč 3 760 Kč 36 000 Kč

Celkové náklady 107 536 Kč Zdroj: Zpracováno autorem, cenová nabídka dle společnosti LBMS, s. r. o. Ceník dle České společnosti pro jakost, o. s., České dráhy, a. s.

5 Diskuse výsledků V rámci diplomové práce byla výkonnost společnosti UNISTAV zhodnocena prostřednictvím modelu Balanced Scorecard. Vzhledem k charakteru společnosti i rozsahu práce byla zkoumána pouze hlavní část podnikání společnosti – generální dodávka staveb. V diplomové práci je nastíněn základní rámec modelu Balanced Scorecard, jehož zavedení v podniku trvá 20 týdnů, jak je naznačeno v časovém harmonogramu. Druhá etapa – zajištění kontinuálního nasazení Balanced Scorecard na systémy strategického řízení – je dlouhodobou záležitostí v horizontu minimálně dvou let. Společnost UNISTAV má splněn jeden ze základních předpokladů implementace Balanced Scorecard – důraz na strategické řízení. Hlavní podniková strategie „costleadership“ značí, že se podnik snaží minimalizovat náklady a od nich následně odvodit cenu a realizovat zisk. Costleadership není strategií, která by byla ve stavebnictví výjimečnou, většina konkurentů stanovuje také ceny na základě nákladů. Cíle společnosti, které rozpracovávají poslání a misi, jsou směřovány do několika oblastí. Lze říci, že pro společnost jsou nejdůležitější lidé, tedy zaměstnanci a zákazníci. Společnost si uvědomuje, jaké bohatství pro ni pracovníci představují a tak se snaží formou příjemného pracovního klimatu a relevantního ohodnocení špičkové pracovníky v podniku udržet. Směrem k zákazníkům je pro společnost důležité budování dobrých vztahů, které umocňuje nabízenou kvalitou svých produktů. O tom, že se společnost zaměřuje na neustálé zvyšování výkonu, svědčí roční obrat, který na počátku založení společnosti činil 30 mil. Kč, v roce 2010 to již bylo 2,5 mld. Kč. Strategická analýza společnosti naznačila, které faktory vnějšího a vnitřního prostředí podnik nejvíce ovlivňují. Za nejpodstatnější hrozbu považuji restrikce a úsporná opatření ze strany vlády, které zabraňují oživení stavebnictví, stále se zmítající v červených číslech a také minimální snaha státu podporovat učňovské školství, které již delší dobu skomírá. Naopak největší příležitostí pro společnost je orientace na jiný typ staveb (vodohospodářské stavby) a možnost získání zákazníků z jiných trhů. Porterova analýza pěti hybných sil výkonnosti podniku odhalila, že největší příležitosti má podnik ve výběru špičkového dodavatele; konkurence mezi dodavateli je obrovská, což je nutí tlačit ceny dolů. Podnik svou velikostí patří mezi středně velké hráče na stavebním trhu, nicméně vzhledem k současné stagnaci odvětví je ohrožen také giganty trhu, kteří jsou nyní ochotni realizovat menší zakázky než dřív.

Analýza finanční situace podniku zhodnotila finanční stránku společnosti zpětně za období let 2006 až 2010. Společnost se dokázala vyhnout ztrátě, která se stala v mnoha podnicích napříč odvětvími přirozeným důsledkem ekonomické krize. Nejvíce poznamenané byly tržby, které klesly od roku 2006 o více než 20%. Podniku se však výrazně podařilo snížit náklady. Nejdůležitější opatření, které podniku pomohlo zachovat kladný výsledek hospodaření, bylo propuštění zaměstnanců a snížení pracovního úvazku zaměstnancům. Společnost již v roce 2008, kdy ještě o ekonomické krizi téměř nikdo nehovořil, snižovala počet pracovníků (od roku 2006 až doposud klesl počet pracovníků o téměř 40%) z důvodu malého počtu nových zakázek. Ukazatelé likvidity naznačili nedostatek oběžných aktiv, což je dáno charakterem odvětví. Oběžná aktiva tvoří z velké části pohledávky v hodnotě kolem 1 mld. Kč. V podniku byly z 65% využívány cizí zdroje financování, což činí podnik více zadlužený než je tomu v odvětví. Ukazatelé rentability naznačili, že vlastní kapitál i aktiva jsou v podniku zhodnocována, nicméně jejich hodnoty byly většinou nižší než hodnoty v odvětví. Ekonomická přidaná hodnota – ukazatel, který měří zhodnocení prostředků vložených vlastníky – byla ve všech letech záporná. Strategická a finanční analýza se staly výchozím bodem pro určení cílů čtyř základních perspektiv modelu Balanced Scorecard. Cíle finanční perspektivy stojí na vrcholu pomyslné pyramidy, neboť na jejich splnění přímo závisí budoucí existence podniku. Vytvořená strategická mapa vazeb mezi jednotlivými cíli naznačuje provázanost cílů a perspektiv. Chce-li podnik prosperovat, musí mít vzdělané špičkové pracovníky, od kterých se vše odvíjí – přes perspektivu interních procesů jsou schopni lépe využívat technologie, zkvalitňovat podnikové procesy a realizovat projekty v termínech, což povede k zvýšení spokojenosti zákazníka a získání nových potenciálních zákazníků, prostřednictvím nichž podnik dosáhne vyšších tržeb, finanční stability, snížení nákladů a zvýšení výsledku hospodaření. Podnik se již v minulosti začal zaobírat myšlenkou navázání spojení se středními odbornými školami se stavebním zaměřením. Jelikož počet kvalifikovaných řemeslníků je již alarmující, měl by podnik co nejdříve začít s kampaní na podporu atraktivity tohoto oboru. Počet studentů, které by podnik mohl zaměstnávat v rámci praxe, jsem stanovila na 6 osob. Zapojení více studentů najednou bych pro začátek nedoporučovala, podnik sám zjistí, zda je toto opatření pro něj výhodné po vyhodnocení samotné spolupráce. Dalším navrženým opatřením je sledovat spokojenost zaměstnanců formou pravidelného dotazníku. Návrh dotazníků, týkající se také zaměstnaneckých benefitů je uveden v příloze. Benefity ve formě, kterou

navrhuji, jsou relativně nákladnou záležitostí, proto doporučuji dle výsledků dotazníku zmíněnou výši upravit a poskytovat pouze ty benefity, o který je skutečně zájem. Většina benefitů patří do skupiny daňově uznatelných nákladů. Vzdělaný a spokojený zaměstnanec přispívá také k plnění cílů v perspektivě interních podnikových procesů. Zde jsou nejpodstatnějšími cíli realizace projektu v termínech, lepší využívání technologií, změna přístupu k výběru dodavatelů a podle mě nejpodstatnější cíl – zvýšení kvality procesů. Podnik má velmi dobře stanovené jednotlivé fáze procesu výstavby a pomocí dodržovaných standardů se mu daří realizovat zakázku v takové formě, jak byla zadána. Problémem jsou nedostatečné a nepravidelné kontroly, díky kterým vznikají zbytečné reklamace, výpadky apod. Cílem tedy musí být zajištění stabilního počtu kontrolujících pracovníků, kteří pravidelně kontrolují předepsané náležitosti, a kterým jsou přiděleny dostatečné pravomoci pro včasný zásah při odhalení závady. Pro včasnou realizaci projektu je podstatné zaměření se na pravidelnou kontrolu projektové dokumentace a v tomto směru podstatné zvýšení pravomocí kontrolorů na úroveň technického ředitele. Motivačním prvkem pro zaměstnance nebude pouze odměna za dokončený projekt a zvýšenou pravomoc, ale také za mnohem vyšší zodpovědnost. Podnik se může snažit snížit náklady na reklamaci lepším využíváním technologií, které odhalí závady ještě před kolaudací, čímž si zajistí spokojenost zákazníka. Jinou možností je motivovat pracovníky, kteří se na odstranění reklamací podílejí. Čerpání inspirací o nových technologiích z veletrhů, výstav, nebo odborných časopisů, by mělo být podpořeno jejich aplikací při výstavbě (především technologie pro pracovníky kontroly) a zařazeno do pravidelného školení pracovníků. Cíle perspektivy interních procesů jsou zaměřeny především na snížení nákladů a zefektivnění celého procesu. Prostřednictvím uspokojení zákazníka slouží také jako nástroj pro růst tržeb či zajištění finanční stability. Získání nových zákazníků je ve stavebnictví mimořádně obtížné. Ziskovost zakázek je velmi obtížné naplánovat. Ačkoliv podnik má stanovenu minimální výši zisku ze zakázky, mohou se na stavbě objevit nečekané komplikace (např. archeologické nálezy) a z původně ziskové zakázky se rázem může stát ztrátová. Podnik se může snažit získat zakázky na vodohospodářské stavby i energeticky úsporné stavby a to formou masivnější propagace. Doporučuji podniku vrátit se na BVV Veletrhy Brno jako vystavovatel i jako pravidelný návštěvník a dostat se tak do širšího povědomí těch investorů, kteří o podniku nemají mnoho informací. Také jistá změna internetových

stránek může podniku pomoci získat nové zákazníky. Doporučuji investici do sponzoringu s odkazem na internetových stránkách a dále základní přehled o ekonomických výsledcích podniku za uplynulé období zveřejněných také na stránkách UNISTAVu. Každý podnik se snaží budovat dobrou image a být dobře vnímán veřejností. Společnost UNISTAV v tomto směru deklaruje dodržování standardů norem ISO, kterými se zavazuje plnit závazek kvality. Společnost vlastní certifikát EMAS, který potvrzuje správnost dat použitých v prohlášení o stavu životního prostředí. K tomu, aby společnost byla plnohodnotnou „Corporate Social Responsibility“ jí dle mého názoru chybí naplnění sociálního aspektu směrem k veřejnosti. Proto doporučuji část výsledku hospodaření věnovat neziskovým organizacím typu charit, nadací, na podporu kulturních a sportovních akcí, nebo přispět nemocnicím formou daru. Tímto způsobem se společnost zviditelní i mezi obyčejnými občany, podpoří budování dobrého jména, její logo se objeví na jiných místech než doposud a možná získá i nové zákazníky, protože být společensky odpovědnou firmou je v současnosti nezbytné. Strategické cíle převedené do akcí jednotlivých perspektiv jsou zaměřeny na naplnění strategických cílů finanční perspektivy. Budou-li naplněny cíle jednotlivých perspektiv, lze předpokládat, že budou zvýšeny tržby a sníženy náklady (především provozního charakteru). Větší rozdíl mezi tržbami (výnosy) a náklady zajistí vyšší hospodářský výsledek, který je přímým stimulem pro zvýšení rentability celkových vložených aktiv (ROA) či zajištění nezáporné hodnoty pro vlastníky (prostřednictvím ukazatele ekonomická přidaná hodnota) – tedy splnění hodnot měřítek finanční perspektivy. V rámci finanční oblasti by podnik měl pečlivě a pravidelně kontrolovat výsledky hospodaření a základní ukazatele obsažené ve finanční analýze. Společnost může také motivovat odběratele k rychlejšímu splácení faktur a tak si prostřednictvím vyšší likvidity zajistit finanční stabilitu. Po stanovení strategických akcí všech perspektiv byly vyčísleny náklady, vyvolané navrhovanými opatřeními. Pokud by se podnik rozhodl realizovat všechny navržené akce, vyšplhají se náklady na cca 5 372 590 Kč. Vzhledem k velikosti podniku, počtu zaměstnanců, obratu 2,5mld. Kč a hospodářskému výsledku po zdanění ve výši 63 030 tis. Kč (oba za rok 2010) si myslím, že tyto náklady jsou pro podnik přijatelné. Díky realizaci zmíněných návrhů se podniku mohou vrátit značné prostředky prostřednictvím

tržeb

zaměstnanců i zákazníků.

a

také

v nefinančním

vyjádření

formou

spokojených

Hodnocení výkonnosti prostřednictvím metody Balanced Scorecard lze doplnit také pravidelným

srovnáním

podniku

s konkurencí

i

celým

odvětvím

pomocí

benchmarkingu. Tento nástroj je v současnosti velmi oblíbeným prostředkem podnikové sebereflexe; zjištění silných a slabých stránek a následné učení se od nejlepších. Společnost UNISTAV se může pokusit navázat kontakt a provádět benchmarking se společností SYNER, která má podobnou výši aktiv i počet zaměstnanců. Hodnocení finančních výsledků podniku umožní benchmarkingový diagnostický systém finančních ukazatelů INFA Ministerstva průmyslu a obchodu. Díky tomuto systému může podnik provést srovnání výsledků finančních ukazatelů s celým odvětvím nebo s nejlepším podnikem v odvětví. Je vhodné, aby projekt Balanced Scorecard byl blíže představen vrcholovým představitelům společnosti. Z tohoto důvodu jsem navrhla školení, kterého se představitelé účastní nejprve v sídle školící organizace (jako součást veřejného školení) a poté se zapojením externisty bude provedeno školení šité na míru společnosti UNISTAV. Byly vytvořeny dvě cenové nabídky školení. Přikláním se k nabídce společnosti LBMS, s. r. o., za jejíž největší pozitivum považuji ochotu provést školení v průběhu 4 dnů v sídle UNISTAVu, přizpůsobit obsah školení potřebám stavebního podniku, poskytnout materiály apod. Absolvování školení je nezbytným odrazovým bodem pro úspěšný počátek vnímání metody Balanced Scorecard jako nástroje hodnocení jeho výkonnosti. Implementace metody Balanced scorecard v podniku přinese několik pozitiv. Hlavním přínosem je odlišný pohled na strategické řízení v podniku. Balanced scorecard začíná u strategie a z ní jsou odvozeny všechny cíle a strategické akce, protože jen tak lze docílit posílení strategie. Podnik může lépe kontrolovat klíčové oblasti výkonnosti, bude přesně znát jádro vzniku každého problému i určení odpovědnosti za něj. Pomocí nastavených měřítek může kontrolovat dodržení plánu. Balanced scorecard by měl být nedílnou součástí strategického řízení a strategického plánování. Ve společnosti UNISTAV existuje strategické řízení i plánování nicméně chybí zde vazba na jednotlivé prvky a propojení perspektiv s danou strategií. Podniku může pomoci změna pohledu od ryze finančních ukazatelů výkonnosti po ukazatele, kteří hodnotí úroveň vztahů se zákazníky, obchodními partnery i širokou veřejností. Právě tito ukazatelé jsou skutečnými „hybnými silami“, protože určují odlišnost podniku od konkurence. Společnost UNISTAV velmi dobře zná své interní procesy, nicméně jejich

propojením s ostatními perspektivami, vztažením veškerých operací ke strategii podniku může dosáhnout jejich kvalitnějšímu využívání. Za největší překážku při implementaci metody Balanced Scorecard považuji malou zainteresovanost pracovníků na změnách v systému řízení a důraz na individuální cíle. Zaměstnanci obecně nejsou příliš nakloněni velkým změnám v podniku. Velké stavební společnosti se vyznačují velmi individualistickými osobnostmi, kde většinu tvoří muži. Existence sta různých názorů od sta různých pracovníků je velkým přínosem zejména v té fázi Balanced Scorecard, kde bude potřeba prostřednictvím brainstormingu nalézt co největší počet myšlenek, cílů, postřehů. Nicméně po tomto kroku nastává fáze, ve které pracovníci musí odsunout stranou své osobní zájmy a hledat možnosti úspěchu podniku jako celku. Nebudou-li zaměstnanci dostatečně angažováni na plnění celopodnikových cílů, nemá tento model šanci ve společnosti UNISTAV uspět. Při stanovování měřítek a plánovaných hodnot byla zachována zásada opatrnosti. Navrhované cílové hodnoty pro rok 2014 byly odvozeny většinou z minulých let, pokud se jednalo o finanční ukazatele, byla vybrána hodnota z odvětví, ke které se podnik může pokusit přiblížit. Jistým nedostatkem při stanovení hodnot je časové zpoždění všech návrhů. Nacházíme se v roce 2012, nicméně výchozí bod, ze kterého vzešly všechny analýzy, byl rok 2010. Podnik se v současné době může již nacházet jinde, je možné, že jeho tržby, náklady a hospodářský výsledek vykazují vyšší či nižší hodnoty, než jak bylo naznačeno v této práci. Snahou však bylo ukázat podstatu a užitek metody Balanced Scorecard a to se, myslím, podařilo.

6 Závěr Většina stavebních společností v České republice, v Evropě i ve světě, byla zasažena ekonomickou krizí. Omezení poptávky zasáhlo každý podnik ve stavebnictví a stavební společnosti musely přehodnotit svůj postoj do budoucna. Změna situace se dotkla také společnosti UNISTAV, která patří mezi patnáct největších stavebních společností současnosti. Krize ve stavebnictví však přinesla nejméně jednu pozitivní věc – donutila podniky různých velikostí přemýšlet o své prosperitě, výkonnosti a faktorech, které ji ovlivňují, o možnostech snížení nákladů a jiných opatření, která by vedla k přežití, udržení tržního podílu a získání konkurenční výhody. Cílem diplomové práce bylo zhodnotit výkonnost zvoleného podnikatelského subjektu (společnosti UNISTAV) pomocí metody Balanced Scorecard a výsledky začlenit do budoucí strategie. Společnost UNISTAV byla založena roku 1992 jako společnost s ryze českou kapitálovou účastí a profiluje se jako středně velká společnost, která je schopna realizovat zakázky v oblasti pozemního stavitelství v objemu od 30 mil. Kč do 1 000 mil. Kč. Obrat společnost v roce 2010 činil 2,5 mld. Kč a k roku 2010 společnost zaměstnávala 310 zaměstnanců. Hlavní strategickou podnikatelskou jednotkou, která byla v rámci Balanced Scorecard analyzována, je generální dodávka staveb, která tvoří cca 80% obratu společnosti. Dále se společnost zabývá developerskou činností, provádí opravy a rekonstrukce. Společnost také vyvíjí vlastní technologie, např. systém suchého zdiva UNIBLOCK systém. Společnost UNISTAV sklízí mnoho ocenění v soutěži Stavba roku. V roce 2011 získala ocenění za realizaci části Univerzitního kampusu Masarykovy Univerzity v Brně. Provedená analýza současného stavu stavebnictví odhalila, jako moc bylo odvětví krizí zasaženo a také naznačila, že zlepšení nelze do roku 2014 očekávat. Následná strategická a finanční analýza se již plně věnovaly společnosti UNISTAV. Pro Balanced Scorecard, jakožto nástroj strategického řízení, je kvalitně provedená strategická analýza důležitým atributem. Byly identifikovány faktory makroprostředí, Porterova analýza oborového prostředí i analýza vnitřního prostředí podniku. Výstupem provedených analýz je SWOT analýza, která slouží jako základna pro odvození strategických cílů – přímo ze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb musí strategické cíle vzejít. Zhodnocení finanční analýzy ukázalo, zda je podnik na implementaci Balanced Scorecard dostatečně ekonomicky a finančně silný. Ukázalo se,

že podnik má příliš nízkou likviditu, vysokou zadluženost (zejména podíl neúročených cizích zdrojů) a ne příliš uspokojují hodnoty rentability. Ve všech sledovaných obdobích byla v podniku záporná ekonomická přidaná hodnota, která dává signál vlastníkům o znehodnocení jimi vložených prostředků do podnikání. Z výsledků finanční analýzy byly identifikovány cíle finanční perspektivy – zvyšování výsledku hospodaření, snížení nákladů, růst tržeb a zajištění finanční stability. Na tyto cíle navázaly cíle zákaznické perspektivy, které jsou zaměřeny především na získání nových zákazníků a zvýšení spokojenosti stávajících zákazníků. Tyto cíle jsou podpořeny cíli v perspektivě interních procesů, mezi něž patří zvyšování kvality procesů, využívání technologií, změna ve výběru subdodavatelů a včasná realizace projektu. Konečně základem každého úspěchu jsou vzdělaní, spokojení a loajální zaměstnanci, které si podnik musí hýčkat, ale také je získat z nových zdrojů, vychovávat a dostatečně motivovat. Cíle všech perspektiv byly propojeny ve strategické mapě tak, aby byla naznačena závislost jednotlivých cílů a také to, které cíle přispívají k splnění nadřazeného cíle. Dále byla k jednotlivým cílům přiřazena měřítka, kterých má být dosaženo a také frekvence sledování. Nejpodstatnější částí bylo vytvoření strategických akcí, které dané cíle konkretizují a přímo určují, jak lze cíl realizovat. Strategické akce vyvolaly náklady, které spolu s náklady na zaškolení týmu pro implementaci tvoří cca 5 491 990 Kč, což při stávající finanční situaci podniku považuji za únosné. Vytvoření základního rámce Balanced Scorecard potrvá 5 týdnů, kdy se představitelé společnosti seznámí s metodou a pomocí externího specialisty se zaměří na klíčové faktory úspěchu ve společnosti. Po vytvoření základního rámce následuje implementace modelu do systémů plánování, controllingu, reportingu a plánování zaměstnanců s pomocí Balanced Scorecard. Přestože odvětví stavebnictví je velmi specifické, stejně jako společnost UNISTAV, jsem toho názoru, že by se Balanced Scorecard měl v podniku implementovat. Záleží jen na zaměstnancích a vedení společnosti jak moc budou usilovat o změnu v pohledu na strategické řízení a jak moc budou této změně nakloněni a v ní angažováni. Podniky soustavně používající Balanced Scorecard mají vyšší šanci na to být konkurenceschopní a udržet se na trhu. Znají totiž sebe sami, své procesy a potenciály a vědí, které oblasti jsou zdrojem jejich síly.

7 Přehled informačních zdrojů Budoucnost profesí. Stavebnictví. Budoucnostprofesi.cz [online]. © Národní vzdělávací fond, o.p.s. [cit. 2012-04-14]. Dostupné z: CEEC RESEARCH. Studie stavebnictví. Kvartální analýza českého stavebnictví. Výzkum potenciálu stavebnictví v zemích střední a východní Evropy. [online]. 2012, no.1 [cit. 2012-0317] Dostupné z: ČSÚ – Stavebnictví - prosinec 2011. In: Český statistický úřad [online]. Únor, 6, 2012. [cit. 2012-02-10]. Dostupné z:< http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/csta020612.doc> ČSÚ – Vývoj tržeb ve stavebnictví v České republice, 2012. In: KurzyCZ [online]. Leden, 15, 2012. [cit. 2012-02-25]. Dostupné z: DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4 DELOITTE. SMART Stavebnictví. [online]. 2011, no.12.[cit. 2012-02-14]. Dostupné z: FIBÍROVÁ Jana, Libuše ŠOLJAKOVÁ. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2005. 263 s. ISBN 80-7357-084-X HORVÁTH Péter. Balanced Scorecard v praxi. Vyd. 1. Praha: Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 80-7259-018-9 IPODNIKATEL.CZ. Švarc systém aneb zaměstnání „na živnosťnák“ [online]. ©2011 [cit. 2011-03-26].Dostupné z:

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Strategy maps : converting intangible assets into tangible outcomes. 2nd ed. Boston: Harvard Business School Press. 2004. 454 s. ISBN 159139-134-2 KAPLAN, Robert S; NORTON, David P., přeložil Marek ŠUSTA. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Vyd. 5. Praha: Management Press, 2007. 267 s. ISBN 978-80-726-1177-5 KEŘKOVSKÝ Miloslav, VYKYPĚL Oldřich. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Vyd. 2. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8 KISLINGEROVÁ, Eva. Oceňování podniku. 2. přeprac. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 366 s. ISBN 80-7179-529-1 KOLEKTIV AUTORŮ. Deloitte. Vývoj stavebnictví do roku 2012 [online]. [cit. 2012-0225] 2010. Dostupné z: KOLEKTIV AUTORŮ. Ekonomická prognóza za leden 2012. In: Česká bankovní asociace [online]. Leden, 1, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z: LÁDY Jiří, Adam KOŇAŘÍK, Petr KOZÁČEK. Strategická analýza UNISTAV a.s. Brno, 2010. Písemná práce k modulu Business Environment. The Nottingham Trent University. B.I.B.S., a. s. Brno MAŘÍKOVÁ, P., MAŘÍK, M. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku: ekonomická přidaná hodnota, tržní přidaná hodnota, CF ROI. Přeprac. a rozš. vydání. Praha: Ekopress, 2005. 164s. ISBN 8086119610 MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [online]. MPO,©2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Finanční analýza průmyslu a stavebnictví za rok 2006. [online]. [cit.2012-03-05] Dostupné z:

MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Finanční analýza podnikové sféry za rok 2008. [online]. [cit.2012-03-05] Dostupné z: MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010. [online]. [cit. 2012-03-05] Dostupné z: MPO – Statistika stavebnictví, údaje za listopad/prosinec 2011. In: Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. Leden, 20, 2012, [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: NAVRÁTIL, Marek, Martin ŘEHŮŘEK. Podnikatelské prostředí společnosti UNISTAV, a. s. Brno, 2008. The Nottingham Trent University. B.I.B.S., a. s. Brno. NAVRÁTIL, Marek, Martin ŘEHŮŘEK. Implementace konceptu učící se organizace za podmínky společnosti UNISTAV, a. s. Brno, 2011. Disertační práce. The Nottingham Trent University B.I.B.S., a. s. Brno. PAVELKOVÁ, Drahomíra a Adriana KNÁPKOVÁ. Vyd. 1. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005. 302 s. ISBN 978-80-86131-85-6 PETŘÍK, Tomáš. Ekonomické a finanční řízení firmy. 2. přeprac. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 735 s. ISBN 978-80-247-3024-0 REDAKCE. Sazby hypoték v lednu mírně vzrostly, zdražování developerů zůstalo přáním. Rostou investiční nákupy. In: Patria Online [online]. Únor, 22, 2012, 11:26, [cit. 2012-02-25]. Dostupné z: SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007. 154 s. ISBN 978-80-251-1830-6

SMOLA Michael. Systém certifikovaných stavebních dodavatelů. Časopis stavebnictví [online]. 2007, roč. 1, no. 2, s.14. [cit. 2012-04-15]. ISSN 1802-2030. Dostupné z: SLADKOVSKÝ, Otakar. Informace GFŘ a MF k režimu přenesení daňové povinnosti na DPH ve stavebnictví - § 92e zákona o DPH. In: Ministerstvo finanční České republiky [online]. Listopad, 9, 2011 [cit. 2012-04-15]. Dostupné z: SOLAŘ Jan, Vojtěch BARTOŠ. Rozbor výkonnosti firmy. Vyd. 2. přeprac. Brno: Zdeněk Novotný, 2003. 173 s. ISBN 80-214-2515-6 SYNEK, Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ, Podniková ekonomika. 5. přeprac. a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3 UNISTAV. Profil společnosti. Unistav.cz [online]. ©2012 [cit. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.unistav.cz/profil-spolecnosti.htm UNISTAV. Výroční zpráva 2006. Unistav.cz [online]. ©2012 Dostupné z: UNISTAV. Výroční zpráva 2007. Unistav.cz [online]. ©2012 Dostupné z: < http://people.unistav.cz/vz2007/> UNISTAV. Výroční zpráva 2008. Unistav.cz [online]. ©2012 Dostupné z: < http://people.unistav.cz/vz2008/> UNISTAV. Výroční zpráva 2009. Unistav.cz [online]. ©2012 Dostupné z: < http://people.unistav.cz/vz2009/> UNISTAV. Výroční zpráva 2010. Unistav.cz [online]. ©2012 Dostupné z: < http://people.unistav.cz/vz2010/> VRBKA, Petr. Novela zákona o veřejných zakázkách. Časopis stavebnictví [online]. 2012, roč. 6, no. 1, s.22. [cit. 2012-04-15]. ISSN 1802-2030. Dostupné z: < http://www.casopisstavebnictvi.cz/online/dokumenty/pdf/stavebnictvi_2012_01.pdf>

VYSUŠIL, Jaroslav. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Vyd. 1. Praha: Profess Consulting, 2004. 120 s. ISBN 80-7259005-7 WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2009. 248 s. ISBN 978-80-2472924-4 WESTCOM. O nás. Webnode.cz [online]. ©2008-2011 [cit. 2011-04-26]. Dostupné z: WIT DE B., MEYER R. Strategy: Process, Content, Context. 4th Edition. South-Western Cengage Learning, 2010. ISBN 978-1-4080-1902-3 Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví v plném znění

8 Seznam obrázků a grafů Obrázek 1 Základní názorné schéma metody BSC ............................................................... 1 Obrázek 2 Měření hybných sil finanční oblasti.................................................................... 19 Obrázek 3 Cyklus cash-to-cash ................................................................................................ 1 Obrázek 4 Obecný model hodnotového řetězce.................................................................... 1 Obrázek 5 Měření učení se a růstu – rekvalifikace................................................................ 1 Obrázek 6 Fáze implementace Balanced Scorecard ............................................................ 31 Obrázek 7 Silné stránky společnosti UNISTAV................................................................... 51 Obrázek 8 Slabé stránky společnosti UNISTAV.................................................................. 51 Obrázek 9 Příležitosti společnosti UNISTAV....................................................................... 52 Obrázek 10 Hrozby společnosti UNISTAV .......................................................................... 53 Obrázek 11 Strategická mapa ................................................................................................. 65 Obrázek 12 Strategické akce perspektivy učení se a růstu................................................. 76 Obrázek 13 Strategické akce perspektivy interních procesů ............................................. 78 Obrázek 14 Strategické akce zákaznické perspektivy......................................................... 79 Obrázek 15 Strategické akce finanční perspektivy.............................................................. 80 Obrázek 16 Ukázka benchmarkingového systému dle MPO .............................................. 1 Obrázek 17 Rozšíření BSC....................................................................................................... 84 Graf 1 Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2006 až 2010………………………………50 Graf 2 Srovnání doby obratu pohledávek a závazků…………………………………..55 Graf 3 Ukazatelé likvidity v letech 2006 až 2010………………………………………. 56 Graf 4 Vývoj rentability aktiv…………………………………………………………….. 69 Graf 5 Vývoj provozního výsledku hospodaření 2006 až 2010……………………… .69 Graf 6 Cizí zdroje podniku……………………………………………………………….. 71

9 Seznam tabulek Tabulka 1 Vývoj stavební produkce v letech 2010 až 2011………………………………..41 Tabulka 2 Čistý pracovní kapitál……………………………………………………………53 Tabulka 3 Ukazatelé zadluženosti…………………………………………………………..54 Tabulka 4 Ukazatelé aktivity………………………………………………………………...55 Tabulka 5 Vybraní ukazatelé likvidity……………………………………………………...56 Tabulka 6 Ukazatelé rentability společnosti UNISTAV………………………………..…57 Tabulka 7 Ukazatelé rentability v odvětví a v podniku SYNER…………………………57 Tabulka 8 Účinek finanční páky……………………………………………………………..58 Tabulka 9 Měřítka finanční perspektivy…………………………………………………....68 Tabulka 10 Ukazatel EVA……………………………………………………………………70 Tabulka 11 Vývoj nákladovosti podniku…………………………………………………...70 Tabulka 12 Měřítka zákaznické perspektivy……………………………………………….72 Tabulka 13 Měřítka perspektivy interních procesů………………………………………..73 Tabulka 14 Měřítka zaměstnanecké perspektivy…………………………………………74 Tabulka 15 Roční náklady na realizaci strategických akcí……………………………..84 Tabulka 16 Časový průběh tvorby základního rámce BSC……………………………..86 Tabulka 17 Náklady na školení……………………………………………………………...87

10 Seznam příloh Příloha č. 1 Účetní výkazy společnosti UNISTAV, a. s. Příloha č. 2 Vybraní ukazatelé finanční analýzy Příloha č. 3 Seznam použitých vzorců finanční analýzy Příloha č. 4 Struktura tržeb v letech 2006 až 2010 Příloha č. 5 Organizační schéma společnosti UNISTAV, a. s. Příloha č. 6 Certifikáty společnosti UNISTAV, a. s. Příloha č. 7 Návrh dotazníku průzkumu spokojenosti zaměstnanců Příloha č. 8 Benefity Příloha č. 9 Rozpis nákladů na veletržní expozici

Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení výkonnosti zvoleného podnikatelského subjektu

Recommend Documents