Met het familiebedrijf de crisis door!

Met het familiebedrijf de crisis door!

Met het familiebedrijf de crisis door! Een rapport van: Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrijven van Baker Tilly Berk.

Aan dit onderzoek werkten mee: dr. M.M. Berent-Braun mr. C.C. van Dijk drs. E.W.J.A. van Druten RA prof. dr. R.H. Flören Y. van den Hurk S.F. Jansen RA drs. M.M. Meijer RA drs. ing. FJ.M. Morssink RBA RV

Bureauredactie: S. Lettink Fotografie: A. Lettink en Marc Blommaert Photograpy Grafische vormgeving: Crossings

© 2011 Baker Tilly Berk/Nyenrode Business Universiteit

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs. Men dient zich hiervoor te wenden tot Baker Tilly Berk N.V., Postbus 200, 2800 AE Gouda. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3051, 2130 KB). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgaven in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken dient men zich tot Baker Tilly Berk N.V. te wenden.

6

MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR!

Voorwoord De huidige economische situatie in het algemeen en in Nederland in het bijzonder, kan op zijn minst als turbulent worden aangemerkt. Het toenemende aantal faillissementen van ondernemingen heeft verschillende oorzaken en is ook afhankelijk van de branche waarbinnen de ongelukkigen acteerden. Deze ontwikkelingen waren de aanleiding voor het grootste kwalitatieve onderzoek onder familiebedrijven tot op heden. De uitkomst, vastgelegd in dit onderzoeksrapport, is het gevolg van de samenwerking tussen 115 familiebedrijven, Nyenrode Business Universiteit en de familiebedrijfadviseurs van Baker Tilly Berk. Nyenrode Business Universiteit behoort tot de Europese top waar het gaat om academische opleidingsinstituten op het gebied van de bedrijfskunde in het algemeen en ondernemerschap in het bijzonder. Door haar toelatingsprocedure, ‘selectie aan de poort’, ontvangt zij voor haar functie geen overheidsmiddelen. Het kan dan ook niet anders, dan dat ondernemerschap op Nyenrode een tweede natuur is. En dat biedt Baker Tilly Berk al bijna tien jaar de toegang tot wetenschap in onze advisering. Sponsoring van de leerstoel ‘Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht’ geeft ons de mogelijkheid om u als ondernemers vanuit een praktische houding en een pragmatische insteek een extra dimensie te kunnen bieden. Dit onderzoeksrapport is daar weer een voorbeeld van. Voorafgaand aan het onderzoek zijn onze medewerkers op Nyenrode specifiek getraind en hebben zij geassisteerd bij de totstandkoming van de onderzoeksvragen. De onderzoeken bij familiebedrijven, mede aan de hand van de gehouden interviews, zijn door hen verricht. De verwerking van de uitkomsten, het uitvoeren van analyses en het komen tot onderzoeksconclusies zijn verzorgd door wetenschappers van Nyenrode.

VOORWOORD

7

Daarmee zijn kwaliteit en professionaliteit van dit onderzoeksrapport gewaarborgd. Het belangrijkste onderdeel binnen de samenwerking zijn echter de familieondernemers, die ons binnen de kaders van het onderzoek inkijk geven in hun bedrijfskeuken. Wetenschap onderzoekt gedrag en principes, bouwt voort op eerder onderzoek, of tracht te komen tot revolutionaire theorieën. Dat is de abstracte kant. Familieondernemers zorgen echter voor het meest waardevolle element: de praktische toepasbaarheid. De familieondernemingen die aan dit onderzoek hebben meegedaan, zijn daarmee de onmisbare schakel tussen wetenschap en praktijk. De waarde voor u als ondernemer moet blijken uit de vraag, in hoeverre dit rapport u behulpzaam kan zijn bij uw toekomstige afwegingen. Daarnaast zouden uw interne en externe klankborden hiervan kennis kunnen en wellicht zelfs moeten nemen. Hun inzichten in uw onderneming en in u als familieondernemer zouden op zijn minst bevestigd en misschien zelfs vergroot kunnen worden. Naast deskundigheid gaat het namelijk voor een belangrijk deel ook om wederzijds begrip: de toon die de muziek maakt.

Breukelen/Utrecht, 4 november 2011 Roberto Flören, Stefan Jansen

9

INHOUD

Inhoud 1.

Inleiding

8

2.

Het familiebedrijf in Nederland

10

3.

De onderzochte bedrijven

14

4.

Het familiebedrijf in de crisis

18

4.1

Leiderschap

22

4.2

Personeel en goed werkgeverschap

26

4.3

Aandeelhouders en financiering

30

4.4

Kracht familiebedrijf, betrokkenheid familie en binding regio

34

4.5

Innovatie

38

4.6

Continuïteit: maatregelen om de crisis door te komen

42

Casus

Bouwbedrijf Midreth

48

Casus

Keune Haircosmetics

52

5.

De blik vooruit

56

5.1

Kansen en bedreigingen in de komende vijf jaren

62

5.2

De invloed van de crisis op bedrijfsoverdracht

66

5.3

Bedrijfsoverdracht, de mogelijk rol van adviseurs

72

5.4

Toekomst

76

Bijlage

Methodologie

78

10


1. Inleiding “Familiebedrijven zijn de mooiste bedrijven die er zijn en Nederland is dan ook terecht trots op haar familiebedrijven.” Dit citaat uit 2010 van een misschien bevooroordeelde hoogleraar familiebedrijven geeft goed weer hoe de beeldvorming over het familiebedrijf is veranderd. Werd in de jaren ‘80 van de vorige eeuw nog veelvuldig beweerd dat familiebedrijven door emotionele beslommeringen en door onprofessioneel management geen lang leven beschoren zouden zijn, nu wordt het familiebedrijf veelal bejubeld vanwege haar streven naar continuïteit, haar zorg voor werknemers, haar binding met de regio en haar volharding in moeilijke tijden. Dat neemt niet weg dat familiebedrijven in veel opzichten net zo zijn als niet-familiebedrijven. Ook familiebedrijven hebben te maken met barre marktomstandigheden, teruglopend vertrouwen, wegvallende klanten en leveranciers en beperkende overheidsmaatregelen. Een crisis is dan ook net zo lastig voor een familiebedrijf als voor een niet-familiebedrijf. Waar het familiebedrijf zich onderscheidt, is in de reactie op deze economische omstandigheden. Uit onderzoek van Nyenrode in 1999 bleek al dat familiebedrijven minder groei-georiënteerd zijn en ook minder hard groeien dan niet-familiebedrijven, maar ook kwam naar voren dat familiebedrijven ten tijde van een recessie bestendiger zijn en minder hard krimpen. In dit rapport worden resultaten van een grootschalig kwalitatief en kwantitatief onderzoek gepresenteerd om een betrouwbaar beeld te scheppen van de maatregelen die familiebedrijven nemen gedurende een crisis. Hiertoe zijn 115 interviews gehouden met en 106 schriftelijke vragenlijsten ingevuld door directeuren van Nederlandse familiebedrijven. Het rapport is met name gericht op ondernemers in het familiebedrijf en hun aandeelhouders en familieleden. Maar ook directeuren van niet-familiebedrijven, adviseurs en beleidsmedewerkers kunnen leren van de maatregelen genomen door familiebedrijven in moeilijke economische tijden.

HOOFDSTUK 1 INLEIDING

11

Allereerst worden in Hoofdstuk 2 enkele algemene feiten en kerncijfers van het familiebedrijf gepresenteerd zoals die in 2010 bekend zijn geworden uit onderzoek van Nyenrode. Hoofdstuk 3 beschrijft de onderzochte bedrijven. Vervolgens komen in Hoofdstuk 4 allerlei maatregelen aan de orde die familiebedrijven in de afgelopen jaren van economische crisis hebben genomen. Onderwerpen die hierbij aan de orde komen zijn: • • • • • •

leiderschap; personeel en goed werkgeverschap; aandeelhouders en financiering; kracht familiebedrijf, betrokkenheid familie en binding regio; innovatie; continuïteit.

Vervolgens wordt in Hoofdstuk 5 een blik vooruit geworpen. Niet alleen lijkt het erop dat Nederland nog niet uit de economische crisis is geraakt, maar ook past het bij familiebedrijven dat het ondernemerschap in de toekomst eerder centraal staat dan het terugkijken op het verleden. De volgende onderwerpen worden behandeld: • • •

Kansen en bedreigingen in de komende vijf jaar. De invloed van de crisis op bedrijfsoverdracht in het familiebedrijf. De (mogelijke) rol van adviseurs.

Door het gehele rapport worden korte bedrijfsbeschrijvingen uit de praktijk gegeven. Het was niet gemakkelijk om uit alle onderzochte bedrijven een selectie te maken, maar uiteindelijk is gekozen voor die bedrijven waarvan de thematiek het meeste aansloot bij de desbetreffende onderwerpen. Ook wordt tussen Hoofdstuk 4 en 5 uitgebreid ingegaan op twee bedrijven, die duidelijk verschil aantonen tussen familiebedrijven die veel en die nauwelijks last van de crisis hebben.

12


2. Het familiebedrijf in Nederland Uit een grootschalig onderzoek van Nyenrode Business Universiteit onder 1.500 Nederlandse bedrijven uit 2010 blijkt dat 69 procent van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf is (zie Tabel 1). Dit komt neer op ruim 260.000 familiebedrijven. Dit aantal ligt veel hoger dan eerder gepubliceerde aantallen, die maximaal 200.000 familiebedrijven aangeven. Hiermee komt het Nederlandse percentage familiebedrijven meer overeen met dat in andere Europese landen, waar het percentage familiebedrijven veelal boven de tachtig procent ligt. Familiebedrijven in alle sectoren Er zijn ook gegevens bekend over het aantal familiebedrijven per sector in Nederland (zie Tabel 2). Het familiebedrijf is dominant in iedere sector, met uitzondering van de financiële dienstverlening. De sector Landbouw en Visserij is met 87 procent het rijkst aan familiebedrijven. Niet onverwacht, gezien de lange historie van deze bedrijven en de hoge waarde van de bedrijven in relatie tot hun rendementen. Belangrijk voor economie Gebaseerd op deze gegevens is het mogelijk een inschatting te maken van de bijdrage van familiebedrijven aan het Bruto Nationaal Product (bnp) en aan de werkgelegenheid (zie Tabel 3). De nieuwe cijfers betekenen dat het familiebedrijf omstreeks 49 procent van de Nederlandse werkgelegenheid verzorgt, hetgeen neerkomt op ruim 4,3 miljoen werknemers. Tevens is het familiebedrijf verantwoordelijk voor 53 procent van het bnp tegen factorkosten, wat ruim 56 miljard euro behelst.

13

HOOFDSTUK 2 HET FAMILIEBEDRIJF IN NEDERLAND

Tabel 1

Aantal familiebedrijven in Nederland

Werknemers incl. directeur 2–9 10 – 49

Aantal bedrijven

Percentage familiebedrijven

Aantal familiebedrijven

304.418

72,9

221.921

58.046

56,0

32.506

50 – 99

6.939

49,7

3.449

100 – 199

3.407

44,8

1.526

200 of meer Totaal

2.348

27,6

648

375.158

69,3

260.050 Bron: Flören et al. (2010)

Tabel 2

Percentage familiebedrijven per sector

Sector

% familiebedrijven

Landbouw en Visserij

87%

Industrie

65%

Bouwnijverheid

69%

Handel

79%

Horeca

76%

Vervoer en communicatie

77%

Financiële dienstverlening

43%

Zakelijke dienstverlening

55%

Overige dienstverlening

86% Bron: Flören et al. (2010)

Tabel 3

Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie

Indicator

Bijdrage familiebedrijven

Bijdrage familiebedrijven

Werkgelegenheid

49%

4,3 miljoen werknemers

Bruto Nationaal Product (factorkosten)

53%

56 miljard euro Bron: CBS Statline, 2008; Flören et al. (2010)

14


Het succes van het familiebedrijf Zonder twijfel zijn de Nederlandse familiebedrijven de laatste twintig jaar in een positiever daglicht komen te staan. Voorheen werd vaak verwezen naar familiebedrijven als klein, saai, stoffig en niet professioneel. Nu blijkt dat familiebedrijven succesvoller zijn dan niet-familiebedrijven, niet alleen financieel, maar ook bestaan familiebedrijven langer en is het personeel tevredener. Er zijn vele verklaringen voor het succes van het familiebedrijf. Deze zijn in 2010 beschreven door Flören en Jansen in hun boek De stille kracht van het familiebedrijf. Hieruit komt onder meer naar voren dat familiebedrijven meer gericht zijn op de lange termijn en rentmeesterschap hoog in het vaandel hebben. Ook is de betrokkenheid van aandeelhouders bij het bedrijf een belangrijke verklaring voor het succes.

Citaat rentmeesterschap door Boer (2008):

“Maar wat hij beheert, is wel geleend en moet dus ongeschonden, liefst met opslag, aan de eigenaar worden geretourneerd of doorgegeven aan een nieuwe generatie. Een goede rentmeester is een specialist in duurzaam beheer.” Langetermijnvisie Hoe groter de betrokkenheid van de eigenaren van de onderneming, des te eerder zij bereid zijn om langdurig kapitaal in het bedrijf te investeren. Aandeelhouders in het familiebedrijf kunnen gekarakteriseerd worden als houders van aandelen, niet als handelaren in aandelen. Voorts is het aantal aandeelhouders bij familiebedrijven lager dan bij niet-familiebedrijven (zie Tabel 4). Een groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijkheid om in goed overleg met de kleine groep eigenaren een echte strategie voor de langere termijn uit te stippelen. Door de korte lijnen, de stabiele bedrijfscultuur, de open structuur en de daadkracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen. Tevens is de kans zeer klein dat de aan aandeelhouders verstrekte informatie bij de concurrentie terecht komt.

15

HOOFDSTUK 2 HET FAMILIEBEDRIJF IN NEDERLAND

Op eigen kracht Ook de financiering van familiebedrijven is een onderdeel van de verklaring van het succes van het familiebedrijf. Uit het onderzoek van Nyenrode blijkt dat ruim de helft van alle familiebedrijven een solvabiliteit heeft van meer dan veertig procent. Bij zeventien procent van de familiebedrijven wordt het bedrijfsvermogen vrijwel geheel gefinancierd vanuit de winstreserveringen terwijl geen vreemd vermogen meer noodzakelijk is. Hoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor het buitensluiten van externe financiers.

Tabel 4

Aantal eigenaren van bedrijven in Nederland (exclusief zzp’ers)

Aantal eigenaren

Percentage alle bedrijven

Percentage familiebedrijven

Percentage nietfamiliebedrijven

1

38,9

47,2

20,6

2

42,2

41,9

41,4

3 – 10

13,7

9,2

24,4

11 – 50

0,7

0,6

2,3

51 – 100

0,1

0,5

0,1

Meer dan 100

4,3

1,6

11,1

16


3. De onderzochte bedrijven De aan het onderzoek deelnemende familiebedrijven zijn zeer divers, maar kunnen niet volledig representatief worden genoemd voor alle familiebedrijven in Nederland. Grotere en oudere familiebedrijven zijn namelijk oververtegenwoordigd in vergelijking met de kleinere familiebedrijven. Hiervoor is bewust gekozen omdat deze bedrijven met een ruime historie en een groot aantal personeelsleden, een goed inzicht kunnen geven in de wijze waarop de grote en middelgrote familiebedrijven omgaan met de crisis. Andere bedrijven, ook de kleinere en jongere bedrijven, kunnen van deze ervaringen leren. Uit Tabel 5 blijkt dit ook. Ruim een derde van alle deelnemende bedrijven heeft tussen de 11 en 50 werknemers, terwijl ook meer dan een derde van de familiebedrijven minimaal 100 werknemers heeft. Het grootste deelnemende familiebedrijf heeft ruim 1.500 werknemers in dienst. Al sinds... Familiebedrijven staan bekend om hun lange historie. Uit onderzoek blijkt dat familiebedrijven gemiddeld langer bestaan dan niet-familiebedrijven. De aan dit onderzoek deelnemende familiebedrijven bevestigen die lange historie. Gemiddeld zijn de deelnemende bedrijven 79 jaar geleden opgericht, waardoor zij veel ervaring hebben met het omgaan met crises. Vier van de deelnemende bedrijven behoren tot de Top 12 oudste familiebedrijven die in 2010 door Baker Tilly Berk en Nyenrode zijn gepresenteerd op de 14e Dag van het Familiebedrijf. Deze bedrijven zijn meer dan 300 jaar oud, terwijl 18 procent van de deelnemende bedrijven minimaal 100 jaar bestaat (zie Figuur 1). Het jongst deelnemende bedrijf is in 1998 opgericht. Generatie op generatie De lange historie van de familiebedrijven heeft ook zijn invloed op het aantal generaties dat het familiebedrijf al in handen is van de familie. Van het oudste familiebedrijf in Nederland is bekend dat de eigendom al voor de 14e generatie in handen is van dezelfde familie. Drie deelnemende familiebedrijven worden door minimaal de tiende generatie geleid, terwijl bijna de helft minimaal de derde generatie heeft bereikt (zie Tabel 6).

17

HOOFDSTUK 3 DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN

Tabel 5

Aantal werknemers bij deelnemende bedrijven

Aantal werknemers

Aantal bedrijven

Percentage bedrijven

8

7,5

1-10 11-50

37

34,9

51-100

24

22,6

101-200

20

18,9

201 of meer

17

16,0

106

100,0

Aantal bedrijven


A8

7,5

Totaal

Figuur 1

Tabel 6

Aantal jaren dat deelnemende bedrijven bestaan

11 - 20

51 - 100

21 - 50

101 en ouder

Generatie aan de leiding bij deelnemende bedrijven

Omzet (in miljoen euro) 1e 2e

42

39,6

3e

32

30,2

4e

13

12,3

5e of latere generatie

7

6,6

Niemand van de familie

4

3,8

106

100,0

Totaal

18


Conform de historie en de grootte van de bedrijven is ook de omzet van de deelnemende familiebedrijven bedrijven relatief hoog. Bijna 40 procent heeft een omzet tussen 10 en 50 miljoen euro (zie Tabel 7). De maximale omzet van de deelnemende familiebedrijven is 450 miljoen euro. De deelnemende bedrijven zijn mooi verdeeld over de verschillende branches (zie Tabel 8). De meeste bedrijven komen uit de bouw (23 procent) en de groot- en detailhandel (20 procent). Relatief weinig deelnemende familiebedrijven komen uit de financiële en zakelijke dienstverlening, hetgeen ook de branches zijn waar relatief weinig familiebedrijven in voorkomen.

Citaat directeur familiebedrijf over lange historie van bedrijf:

“Een aandeelhouder sprak mij onlangs aan over de crisis. Hij zei dat wij het in de oorlog echt moeilijk hadden, dat was volgens hem pas echt een crisis. Ik dacht dat hij het over de Tweede Wereldoorlog had, maar hij bleek de Tachtigjarige Oorlog te bedoelen.”

19

HOOFDSTUK 3 DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN

Tabel 7

Omzet bij deelnemende bedrijven

Omzet (in miljoen euro)

Aantal bedrijven


Minder dan 1

A8

7,8

1-10

37

35,9

11-50

41

39,8

51-100

5

4,9

12

11,7

103

100,0

Aantal bedrijven


Meer dan 100 Totaal

Tabel 8

Branches waarin deelnemende bedrijven actief zijn

Branche Landbouw en visserij

6

5,7

Groot- en detailhandel

21

20,0

Vervoer en communicatie

14

13,3

Zakelijke/financiële dienstverlening

6

5,8

Industrie

14

13,3

Bouw

24

22,9

3

2,9

Horeca Overig

17

16,2

Totaal

105

100,0

20


4. Het familiebedrijf in de crisis Het is niet verbazingwekkend dat familiebedrijven ook te maken hebben gehad met de huidige crisis. Ruim 70 procent van alle familiebedrijven geeft aan dat zij de laatste twee jaar last hebben gehad van de crisis, waarbij ruim 27 procent zelfs zeer ernstig last (zie Figuur 2). Zij kampten bijvoorbeeld met omzetdalingen van 20 tot 40 procent, een sterke en snelle terugval van de vraag naar de producten en diensten of het wegvallen van één of meer grote afnemers. Moeilijke tijden Bij een aantal van deze ondernemingen was de financiële buffer beperkt of waren de financiële gevolgen dusdanig dat substantiële ingrepen noodzakelijk bleken. De meeste ondernemingen moesten in gesprek met hun bankier dan wel werden, al dan niet op eigen verzoek, bij de afdeling Bijzonder Beheer geplaatst. Kostensaneringen en ontslag van werknemers waren veelal onvermijdelijk. Vaak werden ook de overheadkosten sterk teruggebracht. Een van de getroffen ondernemers stelde dat er ‘schoon schip werd gemaakt’. Ook blijkt dat in deze omstandigheden de relatie met de bankier op zeer gespannen voet komt te staan. Een van de ondernemers constateert ‘een wantrouwen tussen banken, bedrijven en afnemers’. Een grote middengroep van 43 procent van de familieondernemers zegt in meer of mindere mate last te hebben gehad van de crisis. Deze familiebedrijven kregen te maken met een sterke vermindering van de vraag bij klanten en ondervonden dat de marges door de scherpe prijsconcurrentie onder druk kwam te staan. In sommige branches (bijvoorbeeld bouw, transport, horeca, automotive en architecten) waren de gevolgen direct merkbaar. In andere branches, zoals elektrotechniek, waren de gevolgen pas veel later merkbaar. Deze familiebedrijven ervaren de gevolgen van de crisis in financiële zin, maar geven aan niet in substantiële financiële problemen te zijn gekomen. Wel hebben deze ondernemers maatregelen moeten nemen, maar zij hebben de crisis ook in belangrijke mate aangegrepen voor beleidswijzigingen en innovatie.

HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS

Figuur 2

Het bedrijf heeft de laatste twee jaar last gehad van de crisis

“De crisis geeft mij weer de gelegenheid om ondernemer te zijn.”

21

22


Stevig in het zadel Overigens is het opvallend dat 18 procent van de familiebedrijven juist aangeeft niet of nauwelijks last van de crisis te hebben gehad (zie Figuur 2). De branche waarin het familiebedrijf zich begeeft, is zeker van invloed op de mate waarin het bedrijf last heeft van de crisis. Tussen Hoofdstuk 4 en 5 worden twee voorbeelden gegeven van bedrijven die juist in sterke mate of in het geheel geen last van de crisis hebben gehad. Een aantal ondernemers geeft als verklaring de goede naam en betrouwbare reputatie van het bedrijf, de goede contacten, het kwalitatief hoogstaande product en de reeds voor de crisis in gang gezette verbetering van kwaliteit en organisatie. Daarentegen worden ondernemers in deze groep ook met belangrijke bedreigingen geconfronteerd. Voorbeelden hiervan zijn de stijging van grondstof- en brandstofprijzen die niet zijn door te belasten aan de afnemer, de toegenomen kritische houding van klanten, langere betalingstermijnen en de prijsdruk. De concurrentie de baas Ondanks het feit dat veel familiebedrijven tot nu toe al last hebben gehad van de crisis, zijn de directeuren redelijk positief over hun eigen bedrijf in vergelijking met andere bedrijven. Zo stelt bijna de helft van de directeuren van de familiebedrijven (48 procent) dat hun bedrijf minder last van de crisis heeft gehad dan concurrenten (zie Figuur 3). Minder dan 24 procent van de directeuren vindt juist dat hun bedrijf meer last van de crisis heeft gehad dan hun concurrenten. Al met al kan dus gesteld worden dat directeuren van familiebedrijven in Nederland van mening zijn dat hun bedrijf in vergelijking met hun concurrenten goed door de crisis heen komt.

23


Figuur 3

Het bedrijf heeft minder last gehad van de crisis dan de concurrenten

4,7%

17,9%

29,2%

36,8%

11,3%

24


4.1 Leiderschap

Vooral in tijden van crisis is er een grote behoefte aan leiderschap binnen organisaties. Juist bij familiebedrijven is de leider zeer herkenbaar. In korte tijd kan de leider ingrijpende veranderingen bewerkstelligen, die hun uitwerking hebben op het bedrijf, de familie en de eigendom. Uit het onderzoek komen verschillende argumenten naar voren die verklaren waarom het leiderschap in familiebedrijven zo effectief kan zijn gedurende de crisis: • • • •

Voorbeeldfunctie van ondernemer. Korte lijnen, ondernemer benaderbaar voor iedereen en snelle besluitvorming. Langetermijnvisie stimuleert rust, focus en innovatie. Bedrijfsbelangen staan voorop.

Voorbeeldfunctie van ondernemer Sinds de ‘integriteitscrisis’ aan het begin van het vorige decennium, is vanuit de wetgevers meer nadruk komen te liggen op integriteit en transparantie. “Corporate corruption has to be stopped”, aldus toenmalig president Bush. Op 30 juli 2002 heeft hij het startsein gegeven voor verscherpt toezicht, door invoering van de ‘Sarbanes Oxley act’. In het verlengde daarvan is voor het Nederlandse bedrijfsleven in 2004 de ‘Code Tabaksblat’ ingevoerd. De code zelf regelt de relatie tussen bestuur en toezichthouders van beursgenoteerde ondernemingen. Zij tracht het zelfreinigend vermogen van ondernemingen te stimuleren. In het vervolg daarop worden deze ondernemingen geconfronteerd met de verplichtingen rond ‘transparantieverslagen’. Feitelijk is een dergelijk verslag de bevestiging van inzicht in en doorzicht van ondernemingen. Vertaald naar de familiebedrijven die aan het onderzoek hebben deelgenomen, houdt dit zoveel in als: de normen en waarden van en binnen een familiebedrijf worden bepaald door de houding van de directieleden-eigenaren. Hoge mate van betrokkenheid van de bedrijfsfamilie is verreweg de meest genoemde kracht geweest, die de geïnterviewden hebben genoemd. Het feit dat ‘kwaliteit van leiding en management’ ook vaak worden genoemd, bevestigt dat het met de voorbeeldfunctie van ondernemers in familiebedrijven wel goed zit. Niets is immers in tijden van crisis zo belangrijk, als het geven van het goede voorbeeld.

“Onze concurrenten zijn geen familiebedrijf. Door onze snelheid van beslissen, zijn wij ze ver voor en blijven wij voor hen een luis in de pels.”


Korte lijnen, ondernemer benaderbaar voor iedereen en snelle besluitvorming Leiders in familiebedrijven kenmerken zich door het in stand houden van een platte organisatiestructuur. Iedereen weet voor wie hij werkt en veelal is de ondernemer benaderbaar voor alle medewerkers zonder al te veel rekening te moeten houden met ‘politieke consequenties’. Door deze korte lijnen komen goede ideeën snel door bij de ondernemer, die slechts met weinigen hoeft te overleggen alvorens tot een besluit te komen. Juist in crisissituaties heeft de voor familiebedrijven typerende platte organisatie met haar snelle besluitvormingsproces een grote commerciële waarde. Langetermijnvisie stimuleert rust, focus en innovatie De familiebedrijven kenmerkende langetermijnvisie vindt haar oorsprong bij de eigenaren en het management. Veel familiebedrijven geven aan dat juist een crisis een uitgelezen moment is voor uitbreiding door overnames en investeringen in innovaties. “Houd de focus op de lange termijn en tracht in plaats van slechts te snijden in kosten ook tijd en geld te investeren in innovatie”. Familiebedrijven kunnen zich door hun langetermijnvisie, zelfs als het op de korte termijn tegenzit, onderscheiden door uit te gaan van hun eigen kracht en het goede voorbeeld te geven. Toewijding, klantgerichtheid en het verlenen van extra service kunnen daarbij het verschil maken ten opzichte van concurrenten. Deze elementen dragen bij aan de continuïteit voor de lange termijn en creëren rust voor werknemers en eigenaren. Bedrijfsbelangen staan voorop In tijden van crisis staan de bedrijfsbelangen voorop. Uit de voorbeelden van de oudste familiebedrijven van Nederland blijkt al dat de bedrijfsfamilies tijdens crises alles, maar dan ook echt alles, offerden om het bedrijf voort te laten bestaan. Ook nu geven veel familiebedrijven aan dat in voorkomende situaties de keuze altijd moet zijn ten gunste van het familiebedrijf en niet ten gunste van de bedrijfsfamilie. Over het geheel is sprake van een ‘no nonsense mentaliteit’. Een ondernemer stelt zelfs: “de bedrijfsbelangen moeten altijd voorop staan en het ondernemen in een familiebedrijf zal zeven dagen per week en vierentwintig uur per dag doorgaan”. Hier zou men bijna gaan vrezen voor de privésituatie van de ondernemer, maar het citaat geeft wel duidelijk blijk van de toewijding die bij veel familiebedrijven duidelijk naar voren is gekomen.

25

Casus: Elektromotoren Bracke Elektromotoren Bracke B.V. is opgericht in 1967 door de heer W.J. Bracke. Hij heeft op de huidige locatie in Clinge een start gemaakt met het repareren van elektromotoren. Na enige tijd werd, naast het repareren en reviseren van motoren, begonnen met de reparatie van aanverwante artikelen en de verkoop en reparatie van (elektrisch) handgereedschap.

“Onze kracht is vooruit kijken en risicobeheersing.”

27

CASUS ELEKTROMOTOREN BRACKE

Productengamma Elektromotoren Bracke B.V. vormt samen met Bracke Elektro N.V. de EB-GROEP. Het productengamma bestaat hoofdzakelijk uit elektromechanisch onderhoud (repareren van motoren, pompen en reductoren), industriële automatisering en levering van producten voor de elektromechanische aandrijving. Opvolging Vader Bracke is in 1967 voor zichzelf begonnen met de gedachte: “wat mijn baas doet kan ik beter.” In 2001 is Bracke jr. als werknemer in het familiebedrijf gestart. Er werd een carrièreplan opgesteld met als doel dat jr. op termijn de onderneming van diens vader zou overnemen. Die situatie veranderde begin 2001 door acute gezondheidsproblemen bij vader, zodat Bracke jr. eerder dan bedoeld het familiebedrijf moest gaan leiden.

Kracht van het bedrijf In de onderneming probeert men te anticiperen op ontwikkelingen en mogelijke risico’s vroegtijdig te signaleren. Geïnitieerd door de heer Bracke vormt dit een tweede natuur bij het personeel. Door haar directe stijl van leiding geven is de directie dagelijks in detail geïnformeerd en anderzijds in staat om op hoofdlijnen te sturen.

Een grote groep afnemers vindt contact met de ondernemer zelf een belangrijke meerwaarde. Als naamgever van de onderneming is het dan logisch dat de heer Bracke hen desgewenst te woord staat. Alhoewel de uitvoering van opdrachten in hoge mate is gedelegeerd aan het personeel, is de heer Bracke altijd in detail op de hoogte. Daardoor kan hij het verwachtingspatroon bij zijn afnemers, als leider van de onderneming, ook adequaat invullen.

28


4.2 Personeel en goed werkgeverschap

Waarom zijn familiebedrijven zo succesvol? Misschien wel de belangrijkste reden is de binding tussen het bedrijf en het personeel. Het overgrote deel van de geïnterviewde ondernemers geeft aan dat met name de binding met het personeel een belangrijk voordeel is voor een familiebedrijf. De inzet van hun werknemers is bovengemiddeld. “Iedereen moet onze naam uitdragen. Doordat iedereen dit beseft, heb ik extra vertegenwoordigers rondlopen.” Citaat directeur familiebedrijf:

”Onze medewerkers zijn op één of andere manier bekenden van ons. Onze inzet voor de onderneming straalt af op de medewerkers. Dit gecombineerd met de werkethos in deze streek brengt loyaliteit.” Zorg om de mensen Tijdens het onderzoek is specifiek ingegaan op wat de belangrijkste doelen van het familiebedrijf zijn ten tijde van een crisis. Waar een vorige crisis onder meer was veroorzaakt door het eenzijdige denken aan het maximaliseren van aandeelhouderswaarde bij beursgenoteerde bedrijven, bestond al langer de indruk dat winstmaximalisatie en waardemaximalisatie geen doel op zich zijn voor directie en eigenaren van familiebedrijven. Veeleer komt naar voren dat familiebedrijven gericht zijn op continuïteit en betrouwbaarheid naar alle betrokkenen, waaronder dus ook het personeel. Uit dit onderzoek blijkt dat veel directeuren van familiebedrijven aangeven (ruim 44 procent) dat het behouden van de werkgelegenheid het belangrijkste doel was tijdens de crisis, terwijl 30 procent het hiermee oneens is (zie Figuur 4). Geen filantropische instelling Uit eerder onderzoek was bekend dat familiebedrijven eerder zouden interen op hun eigen vermogen dan dat zij hun personeel zouden ontslaan. Belangrijk hierbij is dat veel familieondernemers aangeven dat er geen sprake is van filantropie, maar van een bedrijfseconomisch gezonde kijk op de markt in het algemeen en op de eigen onderneming in het bijzonder. Uiteraard betekent het niet dat familiebedrijven geen personeel ontslaan in tijden van crisis, alleen gemiddeld minder snel dan niet-familiebedrijven. Het te lang aanhouden van personeel ten koste van het eigen vermogen kan zelfs ongewenste bijeffecten hebben. Sommige familiebedrijven hebben zo lang gewacht met maatregelen dat zij er (bijna) aan ten onder zijn gegaan.

29


Goed werkgeverschap Zowel ‘personeel’ als ‘goed werkgeverschap’ komen veelvuldig voor in de door de familiebedrijven benoemde top drie van krachten van hun bedrijf. De meeste werknemers waarderen het informele karakter van het bedrijf en het werken in kleine, hechte teams. Daarnaast wordt de persoonlijke relatie met de directeur op prijs gesteld. Vaak wordt ‘de grote baas’ door iedereen met de voornaam aangesproken. Werknemers worden met respect behandeld en krijgen de mogelijkheid om hun ambities vorm te geven. Zij weten dat zij niet slechts een onderdeel zijn van een anonieme instelling. De familieondernemers combineren een zekere mate van perfectionisme kennelijk met het vermogen om goede mensen ruimte te geven voor het dragen van verantwoordelijkheden. Dit neemt niet weg dat de familieondernemer uiteindelijk wel nadrukkelijk alle touwtjes in handen heeft. Het is tenslotte zijn/haar onderneming en dus ook zijn/haar geld waarmee wordt gewerkt.

Figuur 4

Het behouden van werkgelegenheid is het belangrijkste doel tijdens de crisis

3,8%

26,4%

25,5%

41,5%

2,8%

Casus: Zwaans van den Heuvel Tankvaart Bert Verschure, eigenaar van Zwaans van den Heuvel Tankvaart, vertegenwoordigt de vierde generatie Verschures die actief is in de binnenvaart. Zijn overgrootvader vervoerde al stukgoederen met een zeilschip tussen Rotterdam en Antwerpen. De opa van Verschure voer op zijn rijnaak tot hij in 1927 verongelukte op dat schip. Hierna heeft zijn vader op diezelfde rijnaak gevaren tot halverwege de Tweede Wereldoorlog.

”Goed personeel en goed werkgeverschap zijn twee zaken die voor mij hand in hand gaan.”

CASUS ZWAANS VAN DEN HEUVEL TANKVAART

31

Eind jaren vijftig heeft zijn vader samen met twee broers en een zwager een binnentankvaartbedrijf opgericht: Zwaans van den Heuvel Tankvaart. Met een aantal eigen schepen werden olieproducten zoals benzine en dieselolie vervoerd. Vanaf 1982 heeft de huidige eigenaar de onderneming gefaseerd overgenomen van zijn vader en ooms. Momenteel vervoert het bedrijf voor Shell en andere olieconcerns bijproducten van het raffinageproces over de Europese binnenwateren.

Kracht van het bedrijf Over de vraag wat de drijvende kracht is achter zijn bedrijf hoeft hij niet lang na te denken. Bert Verschure: “Goed personeel en goed werkgeverschap zijn twee zaken die voor mij hand in hand gaan. Die combinatie is mijns inziens hét sterke punt van Zwaans van den Heuvel Tankvaart en ligt aan de basis van het succes van de onderneming. Ik denk dat dit meer generiek ook de kracht is van het Nederlandse familiebedrijf in het algemeen.”

Familie van belang voor bedrijf Als voorbeeld van de hechte relatie tussen het familiebedrijf en het personeel noemt hij de familie Visser. Bert Verschure: “Op dit moment zijn er 8 mensen van de familie Visser actief op verschillende schepen van Zwaans van den Heuvel Tankvaart. Zij vertegenwoordigen alweer de derde generatie Vissers in het familiebedijf. In totaal zijn al meer dan 20 mensen uit deze familie werkzaam geweest voor de onderneming.”

32


4.3 Aandeelhouders en financiering

Een van de belangrijkste verklaringen van het succes van het familiebedrijf tijdens een economische recessie is gelegen in het feit dat de eigenaren echte aandeelhouders zijn. Dit in tegenstelling tot de aandeelhandelaren die bij beursgenoteerde bedrijven veelvuldig voorkomen. Daar waar de aandeelhandelaren bij wijze van spreken dagelijks hun eigendom kopen en verkopen om het maximale persoonlijke rendement te behalen, blijken de eigenaren van familiebedrijven nauwelijks geïnteresseerd in het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Veelal houden zij hun bezit gedurende een gehele generatie of zelfs tot hun dood aan. Geduldig kapitaal Hierdoor creëren de aandeelhouders in familiebedrijven een stabiele omgeving voor de leidinggevenden, zodat deze niet bij iedere kwartaalpublicatie van concerncijfers angstig moeten kijken naar de invloed hiervan op de beurskoers. Welnee, in plaats van het aankondigen van de zoveelste reorganisatie teneinde de beurskoers nog maar enigszins op peil te houden, kunnen bestuurders in familiebedrijven vertrouwen op ‘geduldig kapitaal’ dat door de aandeelhouders wordt verschaft. Veel directeuren geven dan ook aan dat zij in deze tijd geen druk van de aandeelhouders ervaren. De onderzoeksresultaten ondersteunen deze beperkte druk. Slechts een minderheid van 27 procent van de directeuren van familiebedrijven geeft aan dat het behouden van winst het belangrijkste doel is tijdens de crisis, terwijl 50 procent het hiermee oneens is (zie Figuur 5). Eigen vermogen op peil Dat neemt niet weg dat een crisis voor het bedrijfsleven, en dus ook voor de directeuren en eigenaren van familiebedrijven, moeilijk is. Uit het bovenstaande en uit paragraaf 4.2 is gebleken dat familiebedrijven eerder interen op hun eigen vermogen dan dat zij personeel zouden ontslaan. De huidige crisis laat voor een aanzienlijk deel van de familiebedrijven een somber beeld zien. Ruim 33 procent van alle directeuren geeft aan dat het bedrijf heeft ingeteerd op het eigen vermogen (zie Figuur 6). Echter een meerderheid van 51 procent van de directeuren is het oneens met deze stelling. Deze familiebedrijven zijn in staat gebleken om niet in te teren op hun eigen vermogen.

33


Financieringsstructuur Veel familieondernemers stellen dat zij de wijze waarop zij de onderneming hebben gefinancierd als een belangrijke kracht beschouwen. Vaak is een groot deel van het familiekapitaal geïnvesteerd in de onderneming en wordt er beperkt gebruik gemaakt van externe financieringen. Niet het rendement op korte termijn, maar juist continuïteit op lange termijn is de belangrijkste drijfveer voor familieondernemers. Veelal nemen zij genoegen met een reële arbeidsbeloning en wordt het resterende rendement weer belegd in de familieonderneming. Door het maar beperkt onttrekken van middelen aan de onderneming ontstaat er ‘vet op de botten’. Dit zorgt ervoor dat familieondernemingen in tijden van economische teruggang in staat zijn ‘de storm uit te zitten’. Hoge solvabiliteit Over de rol van de banken en hun houding in de crisis ten opzichte van familiebedrijven zijn de meningen behoorlijk verdeeld. Een groot deel van de familieondernemers heeft vanwege hun hoge solvabiliteit geen negatieve ervaring met de banken, terwijl anderen aangeven die illusie van het voordeel van het zijn van een familiebedrijf met de kenmerkende hoge solvabiliteit helemaal kwijt te zijn. Deze laatste groep vindt dat ze zo veel mogelijk weg moeten blijven van de banken.

Figuur 5

Het behouden van winst is het belangrijkste doel tijdens de crisis

7,5%

42,5%

22,6%

24,5%

Figuur 6

Tijdens de crisis heeft het bedrijf ingeteerd op het vermogen

2,8% 17,9%

34,0%

15,1%

22,6%

10,4%

34

Casus: Sollas In 1948 is de oprichter begonnen met een elektrotechnisch bedrijf, service en onderhoud. Het was qua opdrachten heel druk of rustig (rennen of stilstaan). Met een eigen product zou de vraag constanter zijn. Vandaar dat de eerste generatie van het familiebedrijf Sollas begonnen is met de productie van kleine verpakkingsmachines.

“Als er geen geschikte opvolger zou zijn, dan een externe. Je hebt immers ook de verantwoordelijkheid over het personeel.”

35

CASUS SOLLAS

Door de vraag naar bijzondere, grotere machines is de focus verschoven naar volinslag- en banderolleermachines. Deze machines worden gebruikt in diverse industrieën, zoals cosmetica en parfum, farmacie, papier, digitale media en tabak en voedingsmiddelen. Internationaal actief Vanuit het hoofdkantoor in Wormer worden alle nationale en internationale activiteiten gecoördineerd. De productie is ondergebracht in Oldenzaal. Verder beschikt Sollas over eigen verkoopkantoren in Frankrijk, Duitsland en Engeland. De hele Sollas-organisatie bestaat uit zo’n 100 personeelsleden. Opvolging De heer Pieter Oly, tweede generatie, is 69 jaar en heeft de directiefunctie inmiddels overgedragen aan zijn zoon Floris. Wel bezit hij nog de meerderheid van de aandelen. De twee minderheidsaandeelhouders zijn twee zussen van de heer Pieter Oly. Van de twee kinderen van Pieter Oly is de oudste zoon niet actief in het bedrijf. Hij vormt de raad van commissarissen tezamen met een van de minderheidsaandeelhouders (de oudste zus).

Ondanks de voorkeur van de heer Oly voor een overname binnen de familie staart hij zich hier niet blind op. De continuïteit van de onderneming is erg belangrijk voor hem. Op de vraag waar de voorkeur naar uitgaat, opvolging binnen of buiten de familie, zegt de heer Oly: “Als er geen geschikte opvolger zou zijn, dan een externe. Je hebt immers ook de verantwoordelijkheid over het personeel”.

36


4.4 Kracht familiebedrijf, betrokkenheid familie en binding regio

Tijdens de 14e Dag van het Familiebedrijf in 2010 hebben Baker Tilly Berk en Nyenrode het boek De stille kracht van het familiebedrijf gepresenteerd. In dat boek staan vele redenen beschreven waarom familiebedrijven zo succesvol zijn. Ook tijdens een crisisperiode kunnen familiebedrijven deze kracht van het familiebedrijf goed gebruiken. De directeuren van de Nederlandse familiebedrijven onderkennen dit ook. Zo stelt 85 procent van alle directeuren dat één van de sterke punten van het bedrijf is dat zij een familiebedrijf zijn, terwijl minder dan 4 procent het oneens met deze stelling is (zie Figuur 7). Mocht een vergelijkbare stelling aan niet-familiebedrijven worden voorgelegd, dan zouden weinig van de directeuren stellen dat hun kracht is gelegen in het feit dat zij geen familiebedrijf zijn. Betrokkenheid van familie Een van de krachten die zeer duidelijk naar voren komt uit de onderzoeksresultaten is de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf. Maar liefst 85 procent van de directeuren is het met de stelling eens dat de betrokkenheid van de familie één van de grote krachten van het bedrijf is, terwijl minder dan 3 procent het oneens is met deze stelling (zie Figuur 8). De betrokkenheid en zichtbaarheid van de familie zorgt voor rust en straalt betrouwbaarheid uit. Hiermee wordt een bedrijfscultuur in stand gehouden, waarbinnen de werknemers zich prettig en tot op zekere hoogte geborgen voelen. Ook relaties zoals klanten en leveranciers stellen de beschikbaarheid en aandacht van de familie zeer op prijs. Hierdoor worden langdurige samenwerkingsverbanden in stand gehouden. Regionale functie Ook draagt de betrokkenheid van de familie bij aan de regionale functie van het familiebedrijf. Veel directeuren van familiebedrijven geven namelijk regelmatig aan, dat de regionale functie die het desbetreffende familiebedrijf bekleedt niet onderschat mag worden. Kennelijk verliezen veel familieondernemers de sociale functie die zij in hun regio verwacht worden te vervullen niet uit het oog.

37


Betrouwbare werkgever Uiteraard wordt er kritisch gekeken naar het nut en de noodzaak van de kosten van leveranciers. Toch wordt het uitwijken naar ‘lagelonenlanden’ slechts zelden door familiebedrijven als middel tot kostenbeheersing gegeven. Het internationale grootbedrijf stelt zich inmiddels de vraag, of het onderbrengen van delen van front- of backoffice naar landen met aanzienlijk lagere uurtarieven voor de lange termijn tot voordelen leidt. Familiebedrijven hebben wellicht niet geprofiteerd van een tijdelijk kostenvoordeel uit het onderbrengen van productie of diensten naar andere landen. Anderzijds betekenen zij daarmee meer rust en stabiliteit voor de Nederlandse arbeidsmarkt. Misschien dat niet-familiebedrijven hiervan kunnen leren. Het nastreven van financieel gewin op de korte termijn lijkt misschien een verstandige keuze, maar leidt op de lange termijn tot ongewenste effecten die van substantiële invloed kunnen zijn op het bedrijf, zoals onzekerheid bij personeel, klanten en leveranciers en verlies van het eigen innovatief vermogen.

Figuur 7

Een van de sterke punten van het bedrijf is dat het een familiebedrijf is

0%

3,8%

11,3%

58,5%

Figuur 8

De betrokkenheid van de familie is één van de krachten van het bedrijf

26,4% 0%

2,9%

12,4%

57,1%

27,6%

Casus: Geurts Conservenfabriek De enige jamfabriek die Nederland nog rijk is bestaat al sinds 1888. Het van oorsprong fruitbedrijf groeide, wat betreft assortiment, door de handelsgeest van oprichter Arie Geurts al snel enorm uit.

Dit blijkt onder meer uit ‘Het Vruchtenblaadje’. Met een oplage van 6.000 stuks bracht Geurts al in 1915 dit reclameblad uit met 4 pagina’s gezonde eetwaar. Uiteindelijk is Geurts zich met name gaan toeleggen op de productie van honderden soorten jam en appelmoes. Vanuit de fabriek in Dodewaard vinden de producten, voor het merendeel onder private label, hun weg naar landen binnen en buiten Europa. Hoewel de grondstoffen uit alle windstreken komen en de producten tot ver over de grenzen van ons land gaan, hoort een jamfabriek in een door fruit gedomineerde omgeving als de Betuwe.

39

CASUS GEURTS CONSERVENFABRIEK

Innovatie Sinds een jaar of tien maakt de heer Vondel als eerste niet-Geurts onderdeel uit van de directie. Inmiddels is hij algemeen directeur en leidt hij samen met de vierde generatie met groot enthousiasme deze innovatieve onderneming. Want dat laatste is meer dan nodig in de private label markt. Door voorop te lopen op technologisch gebied en alert te zijn op bewegingen in de markt, kan het bedrijf anno 2011 succesvol opereren. Een wandeling door de fabriek laat een vergaand geautomatiseerd en hygiënisch proces zien.

“De Betuwe is fruit en fruit is Geurts.” Kracht van het bedrijf Last van de crisis hebben zij de afgelopen jaren zeker niet gehad. Naast de hiervoor genoemde succesfactoren geeft Geurts hoog op van het personeel. “De voorbeeldfunctie van de familie gecombineerd met de werkethos van de mensen uit de regio heeft zeker een positief effect op het familiebedrijf.” Door de soms lange dienstverbanden (de heer Vondel meer dan 40 jaar!), zijn werknemers bijna familie.

Geurts geeft de regio ook graag iets terug. In het lokale verenigingsleven is Geurts onder meer als sponsor zeer actief. Dit varieert van toneel en schaken tot voetbal en motorrace, waarbij deze laatste plaatsvindt in samenwerking met Stichting Racen Tegen Kanker. Geurts is een begrip in de Betuwe en hoopt dat nog lang te blijven.

40


4.5 Innovatie

Conflicten in een relatie hoeven niet altijd slecht te zijn. Hetzelfde kan gelden voor het bedrijfsleven: een crisis kan ook een positieve invloed op de toekomst van een bedrijf hebben. Tijdens economisch goede tijden kunnen directies wel eens moeilijke beslissingen voor zich uit schuiven. Dit kan een familiebedrijf zich in een crisis echter niet veroorloven. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat 40 procent van de directeuren van familiebedrijven van mening is dat de crisis goed is geweest voor hun bedrijf (zie Figuur 9). Deze directeuren hebben de crisis tot nu toe vooral gebruikt voor de innovatie van productietechnieken, producten, diensten en voor innovaties op het gebied van procesbesturing. En natuurlijk hebben zij ook gekeken naar overtollig vet op de botten van de verschillende bedrijfsprocessen. Aan de andere kant geeft ruim 28 procent van de directeuren van familiebedrijven aan dat de crisis juist niet goed geweest is voor hun bedrijf. Investeren in innovatie Juist een crisis is het moment dat ondernemers en ondernemerschap naar boven kunnen komen. Zo kan tijdens een crisis door een bedrijf extra aandacht worden besteed aan innovaties. Het is kenmerkend voor het ondernemerschap van familiebedrijven, dat 50 procent van alle directeuren aangeeft dat zij daadwerkelijk de crisis hebben gebruikt voor innovaties (zie Figuur 10). Dit is een enorm hoog percentage. Voorbeelden die tijdens het onderzoek naar voren komen, zijn onder meer: investeringen in duurzaamheid en milieu, het uitbreiden van het productassortiment en product/marktcombinaties, innovatie van het machinepark en productielijnen, het bundelen van inkopen, het samenwerken met branchegenoten en het opstarten van webshops en ‘voordeelshops’. Tevens geven veel ondernemers aan kritisch naar de eigen organisatie te hebben gekeken. Hierbij kan gedacht worden aan het verbeteren van de efficiency van bedrijfsprocessen, het samenvoegen van vestigingen, het verkorten van productie- en doorlooptijden, het afstoten of stoppen van verlieslatende bedrijfsonderdelen en het verbeteren van de marketing- en commerciële inspanningen.

“Houd de focus op de lange termijn en tracht in plaats van slechts te snijden in kosten ook tijd en geld te investeren in innovatie.”

41


Klaar voor betere tijden Slechts 27 procent van de directeuren van Nederlandse familiebedrijven is het oneens met de stelling dat zij de crisis heeft gebruikt voor innovaties. Dit is een opvallend onderzoeksresultaat. Waar veel buitenstaanders denken dat een crisis wordt gebruikt om van personeel af te komen en dat bedrijven tot stilstand komen, blijkt duidelijk uit dit onderzoek dat minimaal de helft van alle familiebedrijven een crisis gebruikt voor innovatie. Hun ondernemersgeest en diepste drijfveren komen hierbij duidelijk naar boven. Dit is wederom een van de kenmerkende krachten van het familiebedrijf, waardoor deze bedrijven beter in staat zijn om na een crisis direct concurrerend hun slag kunnen slaan. Overheidsbeleid De overheid maakt zich zorgen over de positie van Nederland op de toonladder van innovativiteit. Zij wil de drang naar innovatief vermogen onder het Nederlandse bedrijfsleven vergroten. Er zullen dus, meer nog dan nu, op dat vlak stimulerende maatregelen verwacht mogen worden. In dat licht is de uitkomst van het onderzoek niet alleen opmerkelijk, maar zelfs bijzonder verheugend: veel familiebedrijven gebruiken de crisis voor innovaties. Het is dan ook raadzaam als de overheid meer kennis vergaart over innovatie in het familiebedrijf en haar innovatiebeleid meer inricht op het familiebedrijf in Nederland.

Figuur 9

De crisis heeft het bedrijf goed gedaan

6,6%

21,7%

31,1%

34,0%

Figuur 10

Het bedrijf heeft de crisis gebruikt voor innovaties

6,6%

6,6%

20,8%

22,6%

37,7%

12,3%

Casus: Vonk en Co Vonk en Co B.V. is een vervoerder in de wit- en bruingoedsector, die zowel transport als open overslagdiensten aanbiedt. Wat ooit begon als een eenmansbedrijf met één vrachtwagen, is ondertussen doorgegroeid tot een grote onderneming die zowel nationaal als internationaal actief is.

“Beter goed samenwerken en allemaal een goede boterham, dan elkaar kapot concurreren.”

43

CASUS VONK EN CO

Investeren in nieuwbouw Directeur Eef Vonk staat aan het hoofd van dit Betuwse familiebedrijf, dat door zijn vader in 1947 is opgericht. Over de vraag of de kredietcrisis invloed heeft gehad op de onderneming hoeft hij niet lang na te denken. Hij vertelt: “De kredietcrisis is zeker niet ongemerkt voorbij gegaan. Vooral de extra financieringslasten van het nieuwe pand, in combinatie met de afnemende omzet, heeft onze resultaten flink onder druk gezet.” In 2009 is de onderneming namelijk verhuisd naar een splinternieuw pand dat in opdracht van Vonk is gebouwd. En juist in die periode begon de economische crisis duidelijk zichtbaar te worden.

Samenwerking Wel vindt Vonk dat de veranderende economische omstandigheden nieuwe kansen hebben gebracht. Waar vroeger nauwelijks samengewerkt werd, wordt nu regelmatig contact gezocht met andere collega-vervoerders. Vooral door het gunnen en uitruilen van (retour)vrachten gaat samenwerken met andere bedrijven verder dan vroeger. “Beter goed samenwerken en allemaal een goede boterham, dan elkaar kapot concurreren”, zo vindt Vonk.

Boeiende branche Daarnaast ziet Vonk voor de transportbranche ook wel bedreigingen. Zo is het steeds lastiger om aan personeel te komen. “De charme van het beroep is langzaam aan het verdwijnen door toenemende weten regelgeving. Denk maar aan de strikte voorwaarden van het rijtijdenbesluit. Of boetes voor onbenullige dingen zoals parkeerboetes bij het laden en lossen omdat men er 10 minuten vroeger staat dan officieel is toegestaan”, aldus Eef Vonk. “Maar de transportwereld blijft boeiend, en staat nooit stil. Gelukkig maar.”

44


4.6 C ontinuïteit: maatregelen om de crisis door te komen

Naast een focus op innovatie en beleidswijzigingen geeft een groot aantal familieondernemers aan, in de afgelopen drie jaren ook andere maatregelen te hebben genomen. Zij waren enerzijds gericht op directe beperking van schade. Anderzijds zijn zij gericht op versterking van de onderneming, met de blik naar de toekomst. Menselijk kapitaal In nagenoeg alle situaties waar de familiebedrijven de effecten van de crisis nadrukkelijk in haar bedrijfsportemonnee voelen, wordt aangegeven dat niet-familiebedrijven op een eerder moment het besluit tot sanering genomen zouden hebben. Familiebedrijven zien hun personeel nu juist als een belangrijk element voor de continuïteit van het familiebedrijf. Beursgenoteerde ondernemingen worden beloond in de koersontwikkeling voor aangekondigde besluiten tot saneringen en het doorvoeren daarvan. Voor familiebedrijven zal de beloning pas op termijn blijken, als blijkt dat zij aan het einde van de huidige crisis de langste adem gehad hebben. Familieondernemers realiseren zich impliciet de kosten voor het ontslaan van personeel in slechte tijden en het werven van hun vervangers, zodra de markt weer aantrekt. Dit is nog afgezien van de emotionele barrière die wordt veroorzaakt door het feit, dat familieondernemer en werknemer elkaar doorgaans goed kennen. Uit het onderzoek wordt onder andere het volgende adagium duidelijk: “als het licht schijnt aan het einde van de tunnel, dan hebben wij door het behoud van goede mensen alle troeven in handen om te profiteren van de aanstaande groei”. Daarbij moet worden aangetekend, dat alleen onafhankelijke familiebedrijven zich een dergelijke houding kunnen veroorloven. Daar waar bijvoorbeeld externe financiers een belangrijke rol spelen, verliest de onderneming de autonomie in het naleven van haar strategische doelen.

“De klant staat weer centraal.”


45

Kam door personeelsbestand Toch is meer dan de helft van de familiebedrijven niet ontkomen aan inkrimping van het personeelsbestand. Daarbij komen diverse variaties naar voren, zoals het niet verlengen van tijdelijke arbeidscontracten, het terugdringen van de inzet van extern personeel, deeltijdww, arbeidstijdverkorting en varianten hierop, zoals het inleveren van over- en vakantie-uren. In bijvoorbeeld de transportbranche werd daarnaast gezocht naar een kostenbesparend alternatief, door de inhuur van buitenlandse, veelal Oost-Europese, chauffeurs. Hand op de knip Daarnaast worden voorgenomen investeringen uitgesteld of afgeblazen en wordt ‘cash flow management’ een modern begrip. Bijzondere aandacht gaat hierbij uit naar de grip op en financiering van onderhanden projecten, het incassobeleid rond debiteuren, het oprekken van betalingstermijnen bij handelscrediteuren en het terugbrengen van voorraadvolumes. Ook het terugdringen van marketing- en advieskosten is een veel gebruikte maatregel. ‘Hand op de knip’ is immers ook een vorm van kasstroombeheer. Efficiencyslag in bedrijfsprocessen Een aantal ondernemers heeft het eigen vermogen willen beschermen, door geen dividend uit te keren. Tevens zijn sommigen van hen bereid, omwille van het rendement het eigen salaris te verminderen. Ook hebben velen kritisch naar de eigen organisatie gekeken. Dit leidt tot efficiencyverbeteringen in bedrijfsprocessen, het samenvoegen van vestigingen, het verkorten van productie- en doorlooptijden, het afstoten of stoppen van verlieslatende bedrijfsonderdelen en het verbeteren van klantrelaties. Als toch wordt geïnvesteerd, dan wordt dankbaar gebruik gemaakt van stimuleringsregelingen.

Casus: Menken Orlando Menken Orlando B.V. ontwikkelt foodconcepten op maat voor retail- en foodserviceklanten in heel Europa en richt zich op drie gebruiksmomenten: het borrelmoment, het culinaire moment (het verrijken van de maaltijd) en zoete tussendoortjes. Het bedrijf wil een betrouwbare leverancier zijn, die de supplychain voor de klant probleemloos beheerst. Menken Orlando vindt zijn oorsprong in 1952 en wordt nu geleid door de tweede generatie, Robert en Peter-Paul Menken.

“Onze kracht is de langetermijnvisie en de open en eerlijke communicatie.”

47

CASUS MENKEN ORLANDO

Kracht van het bedrijf Kenmerkend voor het familiebedrijf is volgens Robert Menken de langetermijnvisie en de open en eerlijke communicatie. Bij Menken Orlando is sprake van korte lijnen en een zeer beperkte bureaucratie, waardoor ze snel kunnen schakelen en inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Invloed crisis Robert Menken vertelt dat de crisis slechts in beperkte mate impact heeft gehad op Menken Orlando. Een lichte daling van de omzet en een stijging van de grondstofprijzen hebben de brutomarge echter wel onder druk gezet. Menken Orlando heeft dit aangegrepen om de kosten nader onder de loep te nemen.

Door bedrijfsprocessen heen Door middel van een gestructureerde aanpak heeft Menken Orlando de operationele kosten met 10 procent weten te verminderen. Deze besparing is onder andere gerealiseerd door nutteloze (voorraad) buffers weg te halen en de foutenkans in het productieproces te reduceren. Daarnaast zijn de productielijnen efficiënter opgezet, waardoor één werknemer in het proces minder nodig is. De productiehandelingen vinden logistiek meer geconcentreerd plaats, waardoor de beschikbare productieruimte ook efficiënter wordt benut. Conclusie is dat het familiebedrijf de crisis heeft aangegrepen om interne processen kritisch tegen het licht te houden, waardoor het bedrijf er ‘strakker’ bijstaat.

48


Casus: Bouwbedrijf Midreth Een inherent streven van alle onderzochte familiebedrijven betreft de continuïteit voor de lange termijn. In Hoofdstuk 4 zijn maatregelen daartoe belicht, die in het teken staan van ‘gisteren en vandaag’. Hoofdstuk 5 gaat vervolgens over ‘de dag van morgen’. Als verbinding tussen deze beide hoofdstukken is een tweetal casusposities in dit onderzoeksrapport opgenomen.

CASUS BOUWBEDRIJF MIDRETH EN KEUNE HAIRCOSMETICS

49

Casus: Keune Haircosmetics Voor Bouwbedrijf Midreth is de crisis voortijdig geëindigd in een faillissement. Daarentegen heeft Keune Haircosmetics geen last en zelfs voordelen bij de huidige economische omstandigheden. Waar de heer Leliveld inzicht geeft in de achteraf ongelukkige keuzen voor Bouwbedrijf Midreth, laten de heren Keune zien, waardoor hun familiebedrijf volgens hen in staat is om een strategisch ‘slimme koers’ te volgen.

50


Casus: Bouwbedrijf Midreth “Er zijn ondernemers daar heb ik niets mee, maar Joop Leliveld is daar niet één van. Zo’n man gun je niet, wat hem is overkomen. Joop is een voorbeeld voor veel ondernemers: een man, een man, een woord, een woord.” Dit is een veel gehoorde opmerking onder ondernemers in de branche. Wat is er dan misgegaan? Joop Leliveld is in verschillende opzichten een ondernemer ‘pur sang’, ook al loopt hij daar niet mee te koop. Als tiener vond hij school en leren minder interessant dan voetballen. Dat is begrijpelijk, want hij was in de jeugd een veelscorende spits bij Stormvogels, totdat hij op zijn vijftiende een keer tussen de palen ging staan. Men zocht namelijk een keeper voor het tweede. Die vond men niet in Joop, want hij werd na die ene wedstrijd op zijn vijftiende al keeper van het eerste elftal. Zijn talenten werden ook door Elinkwijk en FC Utrecht ontdekt; Joop werd de vaste nummer 1 in Zuilen en later van Galgenwaard, totdat hij een aantal jaren later om medische redenen werd afgekeurd voor betaald voetbal. Wie Joop beter kent, merkt dat sport in het algemeen en voetbal in het bijzonder zijn leven hebben bepaald. Het vinden en vormen van een goed team, het aanstellen van aanvoerders en scheidsrechters, zijn de ingrediënten die ook het karakter van Bouwbedrijf Midreth hebben gevormd. Niet voor niets is de slogan: ‘Midreth, De Sportieve Bouwers’. Subtiel is het gebruik van het meervoud. “Het oppakken van een project doe je samen; goed gepland, goed uitgevoerd en met een tevreden klant. Want als de klant tevreden is en je hebt er zelf ook wat aan verdiend, dan heb je dus samen de wedstrijd gewonnen.” Na het behalen van het LTS-diploma ging Joop Leliveld als vijftienjarige, naast voetballen, werken in de bouw. Om hogerop te kunnen komen, was extra opleiding nodig. In de avonduren rondde hij daarom eerst de opleiding tot calculator af, gevolgd door het aannemersdiploma. “Ik ben denk ik geen geschikte werknemer, daarom zijn mijn compagnon Co Voorbij en ik in 1972 voor onszelf begonnen. Wij vulden en voelden elkaar bijzonder goed aan.” Deze succesvolle combinatie zorgde voor een sterke groei van het gezamenlijke bedrijf. Er waren perioden waarin gemiddeld vier nieuwe werknemers per maand werden aangenomen. Een hecht team, korte communicatielijnen en snel in de ‘omschakeling’. Dat gebeurde ook in 1988 toen Co diens aandeel in de onderneming aan Joop aanbood. Joop’s reactie: “Ik vind het niet leuk dat je weg wilt, maar heb begrip voor je argumenten. Dit is mijn financiële voorstel en het is 30 seconden geldig.” En minder dan een minuut later gaven beiden elkaar de hand op de zojuist gesloten deal.

CASUS BOUWBEDRIJF MIDRETH

51

Ook onder de eenhoofdige leiding van de heer Leliveld, ontwikkelde Bouwbedrijf Midreth zich steeds verder. Wat niet veranderde, was de filosofie: opdrachtgever, architect, constructeur en aannemer moeten telkens het gevoel hebben dat zij samen het team vormen, dat de klus moet doen. En binnen het aannemingsbedrijf is er dan de taakverdeling tussen uitvoerder, voorlieden en de overige uitvoerenden; mensen uit de eigen onderneming en soms ook geleverd door onderaannemers. De uitvoerder is de aanvoerder en de projectleider is de scheidsrechter die de uitvoering binnen de afgesproken spelregels bewaakt en zo nodig bijstuurt. “Je moet gemaakte afspraken nakomen en waarmaken wat je belooft. Dat geldt voor de kwaliteit, de tijdigheid en de prijs. Het levert trouwe klanten en loyale leveranciers op. En het draagt bij aan een goede naam in de markt.” Al betrekkelijk kort na de start van het bouwbedrijf richtte de onderneming zich ook op projectontwikkeling. Gestreefd werd naar de combinatie van bouw voor derden en projecten in eigen beheer in een verhouding van circa 70:30. In perioden waar de opdrachten van derden duidelijk afnamen, werd meer nadruk gelegd op het bouwen van ontwikkelingen in eigen beheer. “Daardoor zorgden wij er ook in perioden dat het werk buiten wat dun werd voor, dat onze mensen aan het werk bleven.” In die tijd zag men, hoe de beide activiteiten onder één dak elkaar versterkten. In 2004 werd de heer Leliveld door een grote collega-bouwondernemer benaderd met de vraag, of het niet tijd werd om de onderneming te verkopen. “Ik heb twee schatten van dochters, twee schoonzoons die mijn vrienden zijn en inmiddels ook vijf kleinkinderen. Helaas zijn geen van allen bouwvakkers en dus ook geen opvolgers voor het bouwbedrijf. Maar door die opmerking was ik op dat moment op mijn tenen getrapt. Waarom zou ik moeten verkopen? Wat is er mis met nog een aantal jaren doorgaan? Ik houd van mijn werk, van mijn mensen en van mijn bedrijf. Ik wilde in een periode van een jaar of zes rustig werken aan opvolging vanuit het bedrijf, door middel van een management buy-out. Kort nadat ik het aandeel van mijn compagnon Co eind 1988 had overgenomen ging het een tijdje een stuk slechter in de bouw. Daarom nam ik mij voor om het moment van een buy-out zorgvuldig te kiezen. Dit moest gebeuren in een economisch stabiele periode en met een goed gevulde orderportefeuille voor de drie jaren na overname. Als je eigenaar wordt krijg je al genoeg sores. Daar moet niet nog eens de acute zorg voor meer dan 200 werknemers bij komen.” Op 6 oktober 2007 vierde Bouwbedrijf Midreth haar 35-jarige jubileum. Alle werknemers en hun partners werden uitgenodigd voor een groot en groots feest in het stadion Galgenwaard. Het spreekt vanzelf, dat iedereen die kon komen er ook was. Later zou blijken dat dit feest de afsluiting van een bijzonder succesvolle periode is geweest. In de vijf jaren van 2004 tot en met 2008 is de onderneming verdubbeld in omvang naar een jaaromzet van € 270 miljoen. Het zichtbare eigen vermogen volgens de jaarrekening bedroeg ultimo 2008 circa € 71 miljoen. Maar de groei in die jaren werd vooral veroorzaakt door prestigieuze projecten, die erg ingewikkeld waren. Zowel uitgedrukt in tijd en geld waren zij daardoor moeilijk te plannen en uit te voeren. Toen de recessie in 2010 ook bij Midreth toesloeg, bleek dit een fatale samenloop.

52


“Natuurlijk hebben we fouten gemaakt, maar de combinatie van factoren zorgde als het ware voor een kettingreactie: • We hebben in Rotterdam een project neergezet van 45 luxe appartementen; een complex van meer dan 100 meter hoogte. En hoe hoger je bouwt, des te meer word je afhankelijk van weer en wind. Bij toenemende hoogte stijgen dus de bouwkosten per vierkante meter en daar houd je niet altijd voldoende rekening mee. • Een voorbeeld van een project waar we onvoldoende rekening hebben gehouden met de lokale omstandigheden, betreft een complex van meer dan 100 appartementen in het noordelijk havengebied van Amsterdam. Door ruimtegebrek ter plaatse stonden de materiaalloodsen, schaftlokalen en andere voorzieningen op circa 10 minuten loopafstand van de bouwplaats. Als je dan met meer dan 100 man telkens die afstand moet overbruggen, gaat daar aardig wat tijd in zitten. Daarmee houd je niet altijd rekening en dan kan zo’n opdracht wel eens wat meer kosten dan gedacht. Je moet dan op tijd aan de bel trekken bij de opdrachtgever. Met alle goede bedoelingen was dat niet gedaan en zo kon het project mede hierdoor niet winstgevend worden afgesloten. • Verder hebben we soms pech gehad met de situatie van onze opdrachtgevers. Hoe het met het Scheringamuseum is afgelopen, is algemeen bekend. Een grote som aan bouwtermijnen bleef door het faillissement van DSB onbetaald. • De opdrachtgever van een groot complex in Rotterdam ging tijdens de bouw failliet. We hebben toen het project in eigen beheer voortgezet. Achteraf bezien hadden we dat beter niet kunnen doen. • Ondertussen hadden we ook het oude AZ-stadion gekocht, waar een appartementencomplex zou worden gerealiseerd. Met het faillissement van DSB waren wij onze financier daarvoor kwijt. De verkoop van appartementen verliep in eerste instantie goed, totdat de crisis intrad en de verkoop stagneerde. De helft van de appartementen bleef onverkocht. • Tot slot zijn wij als aannemer in enkele situaties ook gewoonweg te naïef geweest. Tijdens de renovatie van stadion Galgenwaard in Utrecht stevende de plaatselijke FC af op een faillissement. Wij hebben toen in overleg met de Gemeente Utrecht besloten om het stadion te kopen en de renovatie af te ronden. Met de Gemeente werden afspraken gemaakt over compenserende maatregelen, die echter nog steeds niet zijn nagekomen en afgehandeld. • Een vergelijkbare situatie gaat over de renovatie van het Stedelijk museum in Amsterdam. We waren bijzonder trots dat Bouwbedrijf Midreth de opdracht werd gegund. Toen we tijdens graafwerkzaamheden echter zo ongeveer de hele Tweede Wereldoorlog onder het maaiveld tegenkwamen, moesten we eerst saneren. Dat meerwerk kregen wij later niet betaald. Ook in deze situatie hadden we beter de bouw kunnen stilleggen, de saneringskosten moeten factureren en incasseren en afspraken moeten maken over de voortzetting van de opdracht. Maar uit een gevoel van trots en ons geloof in opdrachtgevers, gingen we echter door met het werk.

CASUS BOUWBEDRIJF MIDRETH

53

De verliezen uit onderhanden en afgeronde opdrachten hebben wij in onze cijfers over 2008 en 2009 verwerkt. Het bouwbedrijf was gesaneerd en in haar kern weer heel gezond. Wat ons echter sinds de tweede helft van 2010 opbrak, was de grote hoeveelheid eigen geld die in grondposities, maar vooral ook in de hiervoor genoemde bouwprojecten was gaan zitten.” In oktober 2010 raakte de heer Leliveld de controle over zijn familiebedrijf volledig kwijt. Herfinanciering van de onderneming door middel van leningen, maar ook met risicodragend kapitaal, ging gepaard met de overdracht van zeggenschap. Het uitblijven van verkopen van projecten legde steeds meer druk op de liquiditeit van de onderneming. Aflossingsafspraken konden door marktomstandigheden niet worden nagekomen. De vroeg en lang intredende winter in december 2010 was de nekslag voor het bedrijf. Het was geen kwestie van solvabiliteit; volgens de tussentijdse cijfers ultimo september 2010 beschikte de onderneming immers nog over een eigen vermogen van circa € 58 miljoen. Maar ga dan in die tijd maar eens van stenen snel weer geld maken. Daar moet je voldoende tijd en gelegenheid voor krijgen en daar zat hem nou net het probleem. Lopende verplichtingen uit bouwprojecten en een afnemend geloof van de financiers in het bedrijf zorgden ervoor, dat de liquiditeitskrapte niet meer opgelost werd. Na een periode van 38 jaren, waarin Bouwbedrijf Midreth vele kleine en grote projecten realiseerde en uitgroeide tot een van de grootste werkgevers in Mijdrecht en omstreken, viel op 14 februari 2011 het doek. “Wie ben ik, om tips aan andere ondernemers te geven. Van een aantal zaken heb ik wel geleerd. Hoe het met mijn bedrijf is afgelopen, is mijn verantwoordelijkheid. Het is veel te makkelijk om naar derden te wijzen. Wij hadden vooral bij grotere projecten vooraf duidelijkere en schriftelijke afspraken moeten maken over contractvoorwaarden en eventuele onvoorziene omstandigheden. Verder hadden we beter op moeten letten en waar nodig bijtijds de bouw moeten stilleggen. Je moet niet altijd alle problemen zelf willen oplossen en soms moet je gewoon durven te stoppen en je grenzen stellen. Het is daarbij raadzaam om ruggespraak te houden en op tijd te luisteren naar adviseurs. Ondernemers moeten ervoor zorgen, dat zij aan de zaak, hun mensen, maar ook aan zichzelf denken. Een ander doet dat niet voor je. En het opbouwen van pensioen in eigen beheer is een prima investeringsvehikel in goede tijden. Maar als het eenmaal echt fout gaat, heb je ook niets meer over.”

54


Casus: Keune Haircosmetics Als je het hoofdkantoor van Keune Haircosmetics in Soest nadert, dan ontstaat een gevoel van spanning. De uitstraling is strak, maar niet sober. De kleuren zijn eenvoudig, maar niet saai. Het lijkt wel, alsof op elk detail is gelet. Het begint met de bewegwijzering en aanduiding voor parkeergelegenheid. Van buitenaf is een grote ultramoderne kapsalon te zien. Dat wil zeggen, als ze in deze omvang ‘in het echt’ zouden bestaan. De posters in het pand moeten wel opvallen. Het is verbluffend, wat de producten Keune nog aan de uitstraling van de prachtige dames op de banners kunnen toevoegen. En omdat niets ‘over the top is’, is er dus harmonie en is direct sprake van een hoge attentiewaarde bij de bezoekers. Dit is weer een voorbeeld van de vele prachtige familiebedrijven, die in de schaduw van het beursgenoteerde grootbedrijf iedere dag elke uitdaging op hun gebied aangaan. Zij zorgen voor stabiliteit en zekerheid in goede en in moeilijke tijden. Wat zijn de drijfveren van de familie Keune? Toen Jan Keune, scheikundige, op 6 januari 1922 zijn eigen bedrijf in Amsterdam startte, wist hij ongetwijfeld niet, dat zijn initiatief zou uitgroeien tot een speler van wereldformaat op het gebied van haarcosmetica. De oprichter stond door zijn technische toewijding aan de wieg van de ’permanent’; de daarvoor benodigde vloeistof werd in diens fabriekje in Amsterdam in 1923 ontwikkeld. Dit product is in de loop van de jaren daarna doorontwikkeld. In 1951 startte Jan’s zoon George in de onderneming. Ook de heer George Keune heeft zich nadrukkelijk bezig gehouden met productontwikkeling. Van zijn hand zijn verschillende ‘hairsprays’ en nieuwe producten als ‘haarmousse’ en ‘haargel’. Onder leiding van zoon George, George Sr., werd echter ook nadrukkelijk de focus op het buitenland gericht. In 1986 is George Jr., de oudste zoon van de derde generatie, in de onderneming gaan werken. Hij richt zich met name op de ondersteuning en de uitbouw van de export. Inmiddels exporteert Keune naar 63 landen over de gehele wereld. Senior en Junior zijn elkaars klankbord, altijd in het belang van de gezamenlijke onderneming. Onder leiding van de beide eigenaren zijn inmiddels 225 personen in de onderneming werkzaam. Keune beschikt over eigen vestigingen in Nederland, Frankrijk, België en de Verenigde Staten. Er zijn joined ventures in Zwitserland en in Kroatië. Productontwikkeling en marketing spelen een dominante rol in de onderneming.

CASUS KEUNE HAIRCOSMETICS

55

Marktbenadering Recent is Keune begonnen met het sponsoren van tv-programma’s als ‘Look of Love’ en ‘Koffietijd’. Keune heeft een relatief grote naamsbekendheid bij het publiek in Nederland als professioneel merk. Dit najaar sponsort Keune het nieuwe televisieprogramma ‘Next Hair Guru’ dat vanaf 1 november te zien zal zijn op NET5. Keune richt zich in haar verkoop alleen op kapperszaken. Dan is het ook logisch om minder geld uit te geven aan grote en wervende reclamecampagnes. Waar de concurrenten, multinationals als L’Oréal en Procter & Gamble, scherp letten op de kostprijs van hun producten, redeneert Keune exact omgekeerd: “laat onze R&D-afdeling de nieuwe concepten die wij bedenken eerst maar eens uitwerken, voordat we gaan stoeien over prijs. Onze afnemers zijn kappers; dat zijn kunstzinnige en bijzonder kritische mensen. Die nemen geen genoegen met minder dan het beste.”

Internationalisatie Een onderneming die exporteert naar een zo grote hoeveelheid landen, is veel minder kwetsbaar dan een bedrijf met een relatief kleine afzetmarkt. En omdat sprake is van spreiding over nagenoeg alle continenten, kan ook worden geprofiteerd van economische ontwikkelingen en conjuncturele schommelingen in de desbetreffende gebieden. Keune realiseert zich daarbij wel, dat het in contact blijven met je klanten een voorwaarde voor structureel succes is.

56


Kwaliteit ’De kwaliteit van onze producten moet voldoen aan de hoogste eisen die de markt zou mogen stellen. Onze afnemers zijn loyaal, maar dat komt volgens ons omdat zij blind kunnen vertrouwen op de producten die wij ontwikkelen en maken.’ En om de kwaliteit en het assortiment telkens te toetsen, is er veel contact met kappers over de gehele wereld. Zij worden bekend gemaakt met nieuwe of vernieuwde producten en worden geïnformeerd over de mogelijkheden en toepassingen daarvan.

Merkbeleving Iedere dag de beste producten willen maken, heeft geleid tot de huidige technische perfectie. Dat is volgens de heren Keune één van de voorwaarden voor een sterk en betrouwbaar merk. Daarbij past ook een stijlvolle en herkenbare verpakking. Zwart en zilver zijn al vele jaren de bedrijfskleuren en het logo is ook al vele jaren hetzelfde. Dat komt de herkenbaarheid van het merk ten goede. Niet alleen merken als Apple hebben last van ’kennisdiefstal’. De procedure rond de iPhone is alom in de media geweest, omdat het hier een product betreft dat over de hele wereld bekend is. Ook Keune heeft echter last van kennisdiefstal. Gedurende korte tijd stonden hun producten bij een Nederlandse drogisterijenketen in het schap. Om de kappersexclusiviteit te waarborgen wordt tegen dergelijke ontwikkelingen vanuit Soest scherp opgetreden.

Productie Filosofie van de familie Keune is, om de productie in Nederland te blijven doen. Voor de ondersteuning van dit proces maakt zij daarom, uit overweging van kosten en voor de continuïteit van de productie, gebruik van een ultramodern en deels gerobotiseerd machinepark. Vanwege haar maatschappelijke bewustheid worden ook medewerkers vanuit de sociale werkplaats ingezet. Dat geeft naast hoogopgeleide werknemers in de productontwikkeling een heel bijzondere dynamiek. Om de basis van de eigen producten nog meer stabiliteit te geven, wordt onder ’private label’ ook voor derden geproduceerd.

Kansen en bedreigingen Is het in de bijna 90 jaren historie altijd ‘hosanna’ gegaan? Nee, want medio jaren ’70 van de vorige eeuw heeft de onderneming het zwaar gehad. Aangetrokken adviseurs gaven zelfs het advies tot een snelle verkoop van het bedrijf. Wellicht dat die aansporing tot nog meer passie binnen de ondernemersfamilie heeft geleid: “inmiddels zijn zo’n beetje alle met ons vergelijkbare ondernemingen opgeslokt door bedrijven als Unilever. Wij willen echter zelfstandig en dus baas over onze eigen producten blijven. Zoals de familie er elke dag voor het bedrijf is, is het bedrijf er nu en ook in de toekomst voor de familie.” Het was een bijzondere constatering om vast te stellen, dat de firma Keune nauwelijks conjunctuurgevoelig is. Gebleken is dat juist in perioden van oorlog en armoede, mensen zo lang mogelijk extra letten op hun verzorging. In de tweede wereldoorlog groeide de omzet van het

CASUS KEUNE HAIRCOSMETICS

57

bedrijf. In gebieden als Sarajevo en Libanon steeg de omzet van de Keune-producten in de recente tijden van onlusten en oorlog. Kennelijk is de onderneming op subtiele wijze in staat om in te spelen op wensen en behoeften van mensen, in tientallen landen en bij tienduizenden kappers in deze wereld. De wens is om in de toekomst een ‘wereldspeler’ te worden. De onderneming zal daarbij haar bedrijfswaarden wel trouw blijven en vanuit de huidige ‘niche’ blijven opereren. Bij Keune werkt men ook steeds aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het imago van haar merk is immers uiteindelijk de belangrijkste reden voor de overtuiging dat de onderneming ook over bijvoorbeeld 25 jaren nog bestaat. Ook bestaat een deel van het personeel uit verstandelijk gehandicapten, de zogeheten Keune-groep. Zij werken iedere dag met veel plezier in de fabriek.

Adviezen aan andere ondernemers “Wij richten ons liever op ons eigen bedrijf, dan dat we anderen vertellen wat ze zouden moeten doen.” Toch zijn er enkele impliciete raadgevingen: • Autonomie van de onderneming is de basis voor alles. Keune is daarom volledig met eigen geld gefinancierd. Ook inmenging van buitenaf stelt men niet op prijs. • Het hebben van korte communicatielijnen wordt door relaties gewaardeerd. Het feit dat de eindverantwoordelijke leiding in handen van de heren Keune is en dat zij haar afspraken nakomt, maakt, dat derden al snel contact met ’de baas’ hebben. Dat is voor leveranciers en afnemers een belangrijke reden om zich aan Keune te binden. • Het goede voorbeeld geven, wordt door de familie vertaald als: er ’s morgens als eerste zijn en ’s avonds al laatste naar huis gaan. In een onderneming waar werken en plezier samengaan, is dat ook geen opgave. • Gedetailleerde kennis van de eigen producten en contact met afnemers zorgen ervoor, dat waar nodig snel bijgestuurd kan worden. Succes komt niet vanzelf; dat is ook bij Keune Haircosmetics zo. “Als hard werken gepaard gaat met plezier, dan is dit harde werken geen opgave maar een voorrecht”, aldus de inmiddels 82-jarige George Keune Sr. Een bezoeker van het bedrijfscomplex begrijpt deze opmerking na een eerste kennismaking met de onderneming. Dat komt zeker niet alleen door de mooie dames die er werken en door de prachtige banners aan de muren. Eeuwige jeugd bestaat niet, maar naast dames is er nu ook voor heren nog hoop: Keune heeft voor één van haar groeimarkten producten ontwikkeld: haarcosmetica voor mannen…

58


5. De blik vooruit Tijdens de voorbereiding van dit onderzoek in september 2010 was de algemene verwachting, dat het Nederlandse bedrijfsleven het zwaarste gedeelte van de economische crisis sinds medio 2008 zou hebben doorstaan. Sindsdien is de ‘bankencrisis’ echter gevolgd door een ‘landencrisis’, waardoor het consumentenvertrouwen verder onder druk is komen te staan. Inmiddels hebben ‘we’ in Nederland met elkaar meer dan € 200 miljard gespaard, in plaats van te besteden aan huizen, verbouwingen, huisraad, kleding en andere consumptieve uitgaven. Overheidsmaatregelen als de tijdelijke verlaging van de overdrachtsbelasting, blijken niet effectief te zijn. Nu een nieuw huis kopen en straks de hypotheekrenteaftrek kwijt zijn: “denken ze in Den Haag nu echt, dat onze klanten naïef zijn?”, aldus een gedupeerde dienstverlener in die sector. Conjunctuurbeweging Elk decennium in de achterliggende vijftig jaren kent wel haar crisis. De beide hiervoor genoemde crises werden aan het begin van dit millennium voorafgegaan door de ‘integriteitscrisis’ rond 2003 en het barsten van de ‘internetbubbel’ relatief kort daarvoor. Grote ondernemingen als KPN wisten ternauwernood een ramp te voorkomen, die het gevolg was van de veel te positieve verwachtingen rond gekochte ‘umts-frequenties’. Aan het begin van de jaren ’90 was sprake van economische teruggang. Deze was voor een deel te verklaren uit de hoge kosten voor de ‘Duitse eenwording’ sinds 1989 en de gevolgen in 1993 van het uiteenvallen van de Sovjet-Unie. 1973 kende de oliecrisis, in een periode waarin het kabinet Den Uyl maatregelen voorbereidde om naar de mening van het kabinet bovenmatige bedrijfswinsten te kunnen afromen. In die tijd werd sterke winstgevendheid van ondernemingen gezien als asociaal gedrag over de ruggen van werknemers. “De problemen waarin wij nu verkeren, zouden echter wel eens erger kunnen worden als de situatie rond 1982. Zij zouden daarmee de diepste crisis sinds de jaren ’30 van de vorige eeuw kunnen worden”, zo stelt een familieondernemer. Het begin van de jaren ’80 was een periode van economische teruggang met ontslaggolven bij veel ondernemingen als gevolg. Herfinanciering van ondernemingen was gecompliceerd. De terughoudendheid van banken was in die tijd aanzienlijk minder dan thans, maar de marktrente lag ver boven 10 procent. In die periode konden op kortstondige deposito’s rendementen van meer dan 15 procent op jaarbasis worden behaald. ‘Vreemd geld’ was dus bijzonder duur. Dergelijke rentepercentages in de huidige periode zouden voor de Nederlandse en wellicht zelfs voor de mondiale economie desastreuze gevolgen hebben.

HOOFDSTUK 5 DE BLIK VOORUIT

59

Waakzaamheid geboden Wat kan een ondernemer met dergelijke bespiegelingen? Opportunisme dient in de meeste gevallen plaats te maken voor waakzaamheid. En dat is een belangrijke handreiking bij het nemen van maatregelen voor de toekomst: de huidige economische malaise en de daarmee gepaard gaande sentimenten in Nederland zullen nog een heel aantal maanden aanhouden. Voor grote groepen familieondernemers zullen toekomstgerichte investeringen pas over meer dan een jaar effect hebben. Kritische heroriëntatie op beoogde of al gemaakte beleidskeuzen is op haar plaats. De crisis is goed geweest voor het bedrijf Deze vraag als onderdeel van de interviews, is niet bedoeld geweest om het masochisme onder Nederlandse familiebedrijven te meten. Het is dan ook geruststellend om vast te stellen, dat veel ondernemers hier kanttekeningen bij plaatsen. De argumenten hiervoor variëren van “dalende rendementen”, “belangrijk deel van de markt is verdwenen”, tot “we zijn bijna ten onder gegaan”. Deze ondernemers doelen daarmee op de financiële gevolgen van de achterliggende drie jaren. Tijdens de 13e Dag van het Familiebedrijf heeft grootindustrieel en spreker, de heer Jan Zeeman al aangegeven, dat de ingetreden crisis een zuiverende werking zal hebben op het Nederlandse bedrijfsleven. “De graaicultuur onder beursgenoteerde ondernemingen en hun bankiers, zal plaats moeten maken voor bescheidenheid, inkeer en terugkeer naar ondernemerschap. Dat is de voorwaarde voor het herstel van de Nederlandse economie.” Aan de hand van de nadien voorgestelde en vaak ook uitgekeerde bonussen aan bestuurders moet helaas worden afgeleid, dat bij dergelijke ondernemingen het langetermijngeheugen lijdt onder de druk van het ‘short term memory’. Dergelijke ondernemingen werken niet mee aan het herstel van het consumentvertrouwen. Als tegenhanger zou de houding van familieondernemers prominenter getoond mogen worden. Interen op het eigen vermogen, om personeel aan te houden, geeft aanzienlijk meer stabiliteit in een tijd die dat nodig heeft.

60


Crisis bevordert ondernemerschap Volgens een grote groep familiebedrijven is de crisis niet goed geweest voor het eigen bedrijf. Uit Figuur 11 blijkt evenwel, dat meer dan 40 procent van de ondervraagden van mening is, dat de crisis tot nu ook haar voordelen kent. Zo wordt verscheidene malen genoemd, dat door de crisis ondernemers ‘wakker zijn geschud’. Enerzijds heeft de crisis voor een financiële aderlating gezorgd, maar het heeft anderzijds in veel gevallen scherpte, creativiteit en zelfs ondernemerschap bevorderd. Eén ondernemer zegt letterlijk: “de crisis gaf mij weer gelegenheid ondernemer te zijn”. Een ander ondernemer stelt: “de sector, het bedrijf en ikzelf hebben veel geleerd van de crisis en hebben hiermee voldoende bagage om vooruit te kunnen”. Stabiele factor in Nederlandse economie Het huidige economische klimaat heeft nagenoeg alle sectoren hard tot zeer hard geraakt. In de stellige overtuiging van vele familieondernemers ‘zijn we er nog lang niet’. Hierbij is geen sprake van overdreven pessimisme of van het misleiden van concurrenten. De kracht van familiebedrijven is de stabiele factor, die zij voor het Nederlandse bedrijfsleven zijn. De inherente zwakte van vele ondernemers en ondernemingen is daardoor, dat zij lang hebben gewacht met het treffen van maatregelen. En langer wachten impliceert vaak ook dieper snijden. Het algemene sentiment is, dat een crisis van de huidige omvang niet nodig moet zijn, om de eigen onderneming kritisch te beoordelen. Dit zou een routinematig proces moeten zijn dat telkens na het verstrijken van enkele jaren plaatsvindt. Daarmee is niet a priori gezegd, dat op dat moment van alle leveranciers afscheid genomen wordt. Wel is het goed om de vertrouwensrelatie jaarlijks in een open dialoog met elkaar te bespreken. Dat voorkomt teleurstellingen en zorgt anderzijds voor een efficiënte en effectieve eigen onderneming.

61


Figuur 11

De crisis heeft het bedrijf goed gedaan

6,6%

21,7%

31,1%

34,0%

6,6%

“Crisis…. ach innoveren hadden we anders toch wel gedaan.”

62


Familiebedrijf versus niet-familiebedrijf Twee jaren geleden heeft Nyenrode Business Universiteit onderzoek gedaan onder directeuren. Uit dit onderzoek komt naar voren dat directeuren in familiebedrijven meer verantwoordelijkheden hebben, meer binding met het bedrijf voelen en daardoor ook met meer trots over ‘hun’ bedrijf spreken. Die conclusie kan het niet-familiebedrijf dus ‘in haar zak steken’. Vanuit die optiek kunnen de gevoelens van de familieondernemers ook veel minder als zelfingenomen worden gekwalificeerd. Uit de gesprekken komt immers naar voren, dat niet-familiebedrijven snijden in eigen vlees, zonder aanziens des persoons. ‘Men heeft niet die binding met de mensen, als wij in ons familiebedrijf’. Daarmee wordt de ‘stille kracht van het familiebedrijf’ volgens het gelijknamige boek nog maar eens onderstreept. Gezonde kijk op markt en eigen bedrijf 60 procent van de familiebedrijven meent, dat de directie van een niet-familiebedrijf andere maatregelen had genomen. Als de overige 40 procent kritisch wordt geëvalueerd, dan blijkt dat zelfs meer dan 80 procent feitelijk die mening heeft. In de meeste situaties wordt als reden gegeven, dat familiebedrijven een veel langere horizon hebben. Daarnaast zijn zij in moeilijke tijden eerder en langer bereid om in te teren op hun eigen vermogen. Een grote groep geeft aan, dat daarbij geen sprake is van filantropie, maar van een bedrijfseconomisch gezonde kijk op de markt in het algemeen en op de eigen onderneming in het bijzonder. Ook speelt het eigen ego in familiebedrijven geen dan wel een ondergeschikte rol. In de ogen van de familieondernemers hebben directeuren van niet-familiebedrijven dus niet alleen een prominent aanwezig ego, maar daardoor ook een imagoprobleem. Geen enkele directeur is op de lange termijn immers belangrijker dan het bedrijf dat hij of zij dient.

“Het is survival of the fittest, en wij zijn the fittest.”


63

Overeind blijven “Ooit hadden we binnen onze sector een appeltaart te verdelen en daar hadden wij minder dan een kwart van. Inmiddels pakken we de helft van het puddingbroodje.” Ondernemers die ’de lange adem hebben’, zien hun kansen groeien in een sector waar de crisis het kaf van het koren scheidt. In branches waar sprake is van een langdurige en wellicht zelfs duurzame krimp, zijn het de goed gestructureerde en behoudend gefinancierde familiebedrijven, die overeind blijven. “We hadden last van gierende financiële pijn, maar op onze bank hoefden we niet te rekenen. Om het tekort aan liquiditeit te overbruggen hebben we enkele kroonjuwelen van de toekomst moeten verkopen tegen een in onze ogen te lage prijs. Dat geeft ons minder kans om te profiteren van het onvermijdelijke economische herstel. Maar we zijn bereid om dit offer te brengen, om er straks überhaupt nog te zijn.” Belangrijke pilaar In paragraaf 4.5 is al geconstateerd, dat de helft van de onderzochte familiebedrijven de crisis niet alleen heeft gebruikt voor maatregelen die zijn gericht op kostenbeheersing. Deze groep heeft daarnaast vooral geïnvesteerd in innovatie. Dit moet muziek zijn in de Nederlandse overheidsoren. Zij maakt zich immers zorgen over onze oplopende achterstand ten opzichte van landen als India en China. Wellicht is het moment aangebroken dat diezelfde overheid zich realiseert, dat zij het familiebedrijf als belangrijkste pilaar onder het Bruto Nationaal Product letterlijk ook ziet staan.

64


5.1 Kansen en bedreigingen in de komende vijf jaren

Iedere crisis kent haar einde; voor de één het einde van een lijdensweg en voor de ander de start van een nieuwe periode van herstel en groei. Daarmee is de brug geslagen naar de toekomst en is de blik naar voren gericht. Hierbij kan worden opgemerkt dat uit de 115 interviews meer bedreigingen naar voren komen dan kansen. Zo valt op dat relatief veel ondernemers van mening zijn, dat het hebben en behouden van goed personeel de grootste bedreiging zal zijn in de komende jaren. Dat is opvallend, omdat het aanhouden van datzelfde personeel in economische tegenspoed immers als één van de belangrijkste stille krachten in familiebedrijven wordt genoemd. Wat blijft er over van de stabiele factor in onze Nederlandse economie bij een kerend tij? Veel genoemde argumenten zijn: • kwalitatief goed personeel is nu al schaars; • in een aantrekkende markt is extra personeel nodig; • overdracht van kennis en ervaring door oudere aan jongere werknemers verloopt moeizaam; • de instroom van studenten is beperkt; • jongeren kiezen eerder voor ‘sexy’ business; • ontslagbescherming van personeel is te groot. Naast ‘personeel’ wordt ‘regelgeving’ als bedreiging genoemd. Niet alleen de complexiteit van de regelgeving en het kostenplaatje als gevolg hiervan, maar ook de doorlooptijd van procedures in bijvoorbeeld situaties van ontslagen, vergunningen en subsidiemogelijkheden worden genoemd. Ten slotte wordt de onzekerheid over toekomstige wetgeving gezien als een belangrijke onzekere factor. Als voorbeeld wordt meerdere malen de hypotheekrenteaftrek genoemd.


65

Ondernemers zouden geen ondernemers zijn, als zij niet ook kansen zouden zien. Onder het motto: ‘al regent het pijpenstelen, morgen schijnt de zon’, zien zij de komende vijf jaren mogelijkheden op verschillende gebieden: • •

• •

Zij zullen slimmer inspelen op een veranderende en soms zelfs blijvend krimpende marktvraag dan concurrenten. De focus op kwaliteit van de producten en nog hogere klantgerichtheid zullen maken, dat nieuwe toetreders tot het marktgebied en ‘verticale integratie’ worden ontmoedigd. Excellente procesbeheersing zal gepaard gaan met slimmer werken op grond van innovatieve ideeën die worden geïmplementeerd. Er zal nog meer nadruk worden gelegd op service en nazorg bij geleverde producten en diensten.

Het slagveld overziend lijkt het wel, alsof een langere periode van economische voorspoed luiheid, maar in ieder geval verminderde waakzaamheid in de hand werkt. Kennelijk is niet geluisterd naar bezorgde adviseurs, die riepen: “je moet het dak repareren als de zon schijnt”. Anderzijds maakt de mentale veerkracht van familieondernemers, dat zij door hun wil om te slagen en de korte communicatielijnen die hun ondernemingen kenmerken, in staat zijn om succesvol te investeren in de toekomst.

“Al regent het pijpenstelen, morgen schijnt de zon.”

Casus: Van Vijfeijken Van Vijfeijken Handelsonderneming B.V. is reeds meer dan 15 jaar actief in de nationale en internationale handel van gebruikte trucks, trailers en machines. De vader van Frans van Vijfeijken, Noud van Vijfeijken, begon in 1994 met de verkoop van personenauto’s. Sinds 2001 wordt het bedrijf samen door vader en zoon geleid.

“Mijn vader is zeer gepassioneerd voor het bedrijf en zet zich met hart en ziel in.”

Crisis De kredietcrisis sloeg in de transportbranche zeer vroeg toe. De afgelopen jaren heeft Van Vijfeijken veel last ondervonden van de afnemende vraag. In maart en april 2008 zakten de markten geheel in. De voorraden moesten ineens met 40 tot 60 procent worden afgewaardeerd. Hierdoor zijn in 2008 en 2009 aanzienlijke verliezen geleden.

67

CASUS VAN VIJFEIJKEN

Benodigde maatregelen De onderneming heeft een aantal maatregelen genomen zodat de verliezen beperkt bleven: inkrimping van het personeelsbestand, inzetten voor continuïteit van de handel, en slimme deals maken met leasemaatschappijen, banken en grote transportbedrijven. De marges stonden onder druk, maar de kasstromen waren verzekerd. Frans van Vijfeijken: “Door het nemen van gecalculeerde risico’s heeft de onderneming kunnen blijven bestaan.”

Samenwerken met familie De familiaire banden kwamen in deze periode regelmatig onder druk te staan. Frans van Vijfeijken: “Mijn vader is zeer gepassioneerd voor het bedrijf en zet zich met hart en ziel in. En juist omdat het een familieband betreft worden discussies en knelpunten snel opgelost, aangezien verschillen van mening en visie van elkaar altijd worden geaccepteerd”.

Licht aan de horizon Vanaf april 2010 begon de markt weer langzaam aan te trekken, en na de zomer schommelde de onderneming weer op een break-even punt. Het jaar 2011 is weer een uitzonderlijk goed jaar tot en met heden. De verliezen die zijn ontstaan in de voorgaande jaren, zijn in de eerste zes maanden van 2011 grotendeels goedgemaakt.

68


5.2 De invloed van de crisis op bedrijfsoverdracht

Familiebedrijven in Nederland zorgen voor 49 procent van de werkgelegenheid en voor 53 procent van het Bruto Nationaal Product. Omdat deze cijfers het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie aantonen, is ook de continuïteit van deze groep een kwestie die serieuze aandacht verdient. Steeds vaker wordt gesproken en geschreven over de noodzaak tot opvolging van de huidige generatie ondernemers. Maar hoe kan men verlangen, dat zij hun geesteskind zonder meer vrij geven voor adoptie? Tijdige opvolging in het belang van continuïteit In het licht van de voortzetting van de onderneming is een tijdige opvolgingsplanning van belang. Wat de familieondernemers doen om teleurstellingen in dit beoogde proces te voorkomen? Niemand leeft eeuwig, dus zeker ondernemers moeten tijdig stilstaan bij het risico dat zij in het harnas sterven. Op een dergelijk moment staat de continuïteit van hun levenswerk vaak op het spel. 10 procent van alle faillissementen bij familiebedrijven is het gevolg van het plotselinge wegvallen van de ondernemer, terwijl in de opvolging niet was voorzien. Een nog grotere groep ondernemingen heeft vaak een lange periode nodig, om van deze klap te herstellen. Voor een deel van de familieondernemers speelt opvolging thans niet. Meer dan 75 procent van de directeuren van familiebedrijven stelt echter, dat naderende opvolging een aandachtspunt is. Uit Figuur 12 blijkt dat 84 procent van hen voortzetting in de volgende generatie van de familie tot voorkeur heeft.

“Dat de onderneming binnen de familie blijft is geen onderwerp van discussie.” De ondernemer waarmee het interview werd gehouden, is geboren op de plek waar nu het kantoor van de onderneming is en waar het interview plaatsvond.

69


Figuur 12

Directeur is van plan om de leiding over te dragen aan een familielid

5,8%

9,6%

45,2%

26,0%

13,5%

Daarbij sluit 19 procent van diegenen overdracht aan derden niet uit. Voor alle ondernemers geldt, dat de continuïteit van de onderneming voorop staat. Opvolgers moeten voldoen aan drie criteria: willen, kunnen en mogen. Zij moeten de passie voor het bedrijf hebben, aantoonbaar capabel zijn om de functie te gaan bekleden en ook door eigenaren, personeel, afnemers en leveranciers als zodanig worden herkend en erkend. De reacties van familieondernemers onderstrepen deze zienswijze.

“Als er geen geschikte opvolger binnen de familie zou zijn dan zoeken wij extern. Je hebt immers de verantwoordelijkheid tegenover 100 man personeel.” ”Ik zou graag het bedrijf overdoen aan het personeel middels een ‘management buy out’. Mijn kinderen hebben geen interesse om het over te nemen en ik wil graag iets terugdoen voor het personeel dat altijd goed voor mij is geweest.”

70


Opvolging in de volgende generatie, door wie? Een van de grote dilemma’s waar familiebedrijven mee te kampen krijgen, is de vraag wie van de familieleden de kans moet krijgen om het bedrijf voort te zetten, allemaal of wordt er voorgesorteerd? Directeuren van familiebedrijven zijn hierbij in drie gelijke groepen te verdelen. Een derde van de ondernemers geeft aan dat dit nu geen punt van aandacht is. Wederom een derde is van mening dat in de volgende generatie alle kinderen mede-eigenaar moeten worden, terwijl een nagenoeg even grote groep vindt, dat het familiebedrijf de volgende generatie in één hand moet blijven. Sommige ondernemers hebben bewust een voorkeur voor het in de familie houden van het bedrijf, maar dan wel bij één familielid. Veelal hebben zij zelf ervaren dat ‘verschillende kapiteins op één schip’ niet altijd werkt.

”Alle kinderen geeft alleen maar gedoe. Er zijn namelijk familieleden die de kar trekken en familieleden die meeliften. Ik heb op dat gebied te veel meegemaakt.” In deze uitgesproken situaties waarin geopteerd wordt voor één opvolger, hebben ondernemers doorgaans echter wel oog voor behoud van rechtvaardigheid:

“Kiezen voor één opvolger is een bewuste keuze om problemen binnen ons familiebedrijf te voorkomen. Wel zoeken wij naar compensatie op enige wijze voor ons andere kind.”

71


Het is mogelijk dat de crisis de ideeën over opvolging van de directeuren van familiebedrijven heeft veranderd. Echter uit Figuur 13 blijkt, dat slechts 11 procent van de ondernemers door de huidige situatie twijfelt, of voortzetting binnen de familie wenselijk is.

“Ondernemen betekent 24 uur per dag met de zaak bezig zijn. Dit wil ik mijn kinderen niet adviseren.” Figuur 13

Heeft de crisis de ideeën omtrent bedrijfsoverdracht veranderd?

25%

64%

11%

Deze kleine groep familieondernemers vindt dat het op zo’n turbulent moment onverstandig is de onderneming over te dragen. Dit staat in hun ogen los van de persoon of groep van personen die zal opvolgen. Bij beoogde overdracht binnen de familie speelt deze gedachte met name bij de ouder die zich afvraagt: “wat doe ik mijn kinderen aan”. Centraal bij het thema bedrijfsoverdracht is de beoogde continuïteit van de eigen onderneming. Ondernemers zien graag, dat het familiebedrijf ook de volgende generatie in handen van diezelfde familie blijft. Ook al is de vraag niet specifiek gesteld; veel ondernemers gaven spontaan aan, dat de beste man of vrouw de klus moet gaan overnemen. Wel zullen in die situatie heldere en schriftelijke afspraken gemaakt moeten worden tussen de familie-aandeelhouders en de externe, en dus geen familie zijnde, directie.

Casus: Vendrig In 1960 werkte de heer Gerard Vendrig als magazijnchef bij Terberg in Benschop. Het gebeurde regelmatig dat de poetsdoeken niet op tijd schoon terug kwamen. De heer Vendrig besloot toen zelf de poetsdoeken voor Terberg te gaan wassen. Al snel kwamen er meer klanten. Zoals dat toen nog was, werden alle elf kinderen van het gezin, zodra ze iets konden doen, ingezet. In 1962 werd de eerste chemische reinigingsmachine aangeschaft. Daarna is de onderneming langzaam uitgebreid en zijn er andere ondernemingen overgenomen.

“Door de crisis heb ik me nogmaals gerealiseerd dat je nooit klaar bent wanneer je een familiebedrijf hebt.”

CASUS VENDRIG

73

Familie De familie is altijd nauw verbonden geweest met het bedrijf. Voor de opvolging kwamen als eerste de oudere zoons in aanmerking. Uiteindelijk hebben van de 11 kinderen, twee broers het overgenomen. De vader en oom van de huidige eigenaar. Van de in totaal vijf kinderen van deze derde generatie, had alleen Rudolf Vendrig interesse. Hij heeft aan zijn neef (Patrick Vlooswijk) gevraagd de samenwerking met hem aan te gaan. Over de vraag of de crisis impact heeft gehad over de gedachtegang over bedrijfsopvolging, zegt de heer Vendrig: “Mijn kinderen zijn nu 3 en 5 jaar oud. De kinderen van mijn neef (Patrick) zijn 0, 4 en 6 jaar. Wij vinden het allebei belangrijk dat de kinderen zelf kiezen of zij het bedrijf zouden willen overnemen. Door de crisis heb ik mij nogmaals gerealiseerd dat je nooit klaar bent wanneer je een familiebedrijf hebt. Je hobbelt voor het eerst in je leven achteruit in plaats van vooruit. Je moet leren schakelen.” Opvolging “Daarnaast wordt het door een crisis pijnlijk duidelijk wat het kan betekenen als een bedrijf wat minder goed gaat lopen. Het zet je aan het denken: Gun ik dat mijn kinderen? Er komen wel veel verplichtingen op je af. Inmiddels zijn we goed door de crisis gekomen, de goede keuzes zijn gemaakt. De keuze voor de vierde generatie schuiven we nog even voor ons uit. Natuurlijk moet je als familiebedrijf aan generatieplanning doen maar voor onze kinderen is dit nog lang niet aan de orde. Zij moeten eerst maar lekker gaan spelen en leren lezen en schrijven.”

74


5.3 Bedrijfsoverdracht, de mogelijke rol van adviseurs

In eerder onderzoek op Nyenrode is vastgesteld, dat wanneer ondernemers zich in hun bedrijfsvoering en bij opvolging laten bijstaan, in 75 procent van de situaties de accountant die rol invult. Wat blijkt uit het huidige onderzoek over het verwachtingspatroon van een klant bij hetgeen een accountant voor hem of haar kan betekenen? Voor een eerste positiebepaling is het goed om vast te stellen, wat met het begrip accountancy wordt bedoeld. Volgens de ‘Dikke van Dale’ is een accountant: ‘iemand die zich bezighoudt met het inrichten, bijhouden en controleren van de boekhouding van ondernemingen’. Veel te winnen op gebied van advisering Kortom een mond vol met inhoud, maar hoe denken klanten eigenlijk over de accountant en zijn of haar kantoor? Wat is het echte verwachtingspatroon dat bij een relatie aanwezig is? Figuur 14 geeft een even duidelijk als ontluisterend antwoord. In 35 procent van de situaties verwacht de ondernemer op het vlak van advisering helemaal niets van diens accountant. Het goede nieuws voor adviserend Nederland is, dat er dus nog veel te winnen valt. Dat is overigens afhankelijk van de toekomstige standpunten van het kabinet en van de Europese commissie. Er wordt immers steeds nadrukkelijker gesproken over een scheiding van controleen adviesdiensten. Wordt de zuiverende werking van de crisis wellicht van bovenaf opgelegd?

“Een accountant is het slimste jongetje van de klas, dat zich op een reünie later niemand meer herinnert.”

75


Vertrouwenspersoon Het is de vraag of familieondernemers zitten te wachten op twee accountants voor één functie. Eén voor de controle van de boeken en één voor het geven van adviezen vanuit diezelfde boeken, klinkt niet efficiënt. En is er niet de rol van vertrouwd verlengstuk van familiebedrijf en bedrijfsfamilie, die de desbetreffende accountant zich zou moeten aanmeten? Afhankelijk van de omvang van de desbetreffende onderneming, of van de daar aanwezige functies, kunnen ondernemers daar zeer verschillend over denken. ”Een accountant heeft weinig toegevoegde waarde. Wij hebben zelf relatief veel verstand van de cijfers en van ontwikkelingen in onze branche. Wij zijn natuurlijk ook de hele dag met de onderneming bezig en zien in principe alles.”

“Naast het jaarwerk moet de accountant een stuk begeleiding en advisering verzorgen. Met ons meedenken, proactief adviseren, naast ons staan, maar niet mee-ondernemen.”

Figuur 14

Verwachtingspatroon van een ondernemer bij een accountant

35%

65%

76


Zeer deskundig Accountants kunnen enige troost putten uit het feit, dat familieondernemers van mening zijn, dat hun accountant op diens vakgebied zeer deskundig is. Zonder al te veel achterdocht te koesteren, schuilt in deze op zich positieve conclusie toch een impliciete waarschuwing. Zoals één ondernemer het zeer treffend zei: “Een accountant is het slimste jongetje van de klas, dat zich op een reünie later niemand meer herinnert”. Vijf tips voor adviseurs Kennelijk helpt het, als een goed accountant ook enige zelfspot heeft. Feit is, dat het kennen en toepassen van regelgeving en het evalueren van de kwaliteit van de interne organisatie van onderzochte ondernemingen, in de ogen van de opdrachtgever maar een klein deel van de gewenste functie van diens accountant is. Het afstemmen van dit verwachtingspatroon kan cruciaal zijn om tot een vruchtbare en goede samenwerking te komen en te blijven houden. Voor de adviseurs die zich toch als klankbord voor familieondernemers bij overdrachtssituaties willen opwerpen, is in dit rapport een vijftal tips opgenomen: 1. Voorkom teleurstellingen Vroegtijdig overleg met de ondernemer over diens opvolging betekent dat gesprekken het beste minstens zeven tot tien jaren voor de overdracht kunnen worden gestart. Daarbij wordt een eerste inventarisatie gemaakt van mogelijke opvolgers en hun ambities om al dan niet de leiding van de onderneming voort te zetten. Dit kan opvolging binnen het familiebedrijf betekenen, maar ook een management buy-out of verkoop aan derden zijn opties. 2. Geen onnodige tijd verliezen De capaciteiten van de opvolger(s) moeten worden getoetst. Toetsing door derden (“assessment”) is wenselijk, omdat daaruit ontwikkelpunten voor de opvolger door een objectieve en deskundige derde naar voren zullen komen. Coaching van geschikte kandidaten, wellicht liefst niet door de ondernemer zelf, helpt in dit proces.


77

3. Toekomstige structuur van de onderneming Bouwen aan de gewenste personele structuur maakt het voor opvolgers mogelijk om in de toekomst de leiding over te nemen. Om het effect van verschillende ondernemingsactiviteiten of vestigingen te kunnen meten, moet sprake zijn van een adequate bedrijfseconomische en financiële structuur van het bedrijf. Verder zal beoordeeld moeten worden welke bedrijfsonderdelen voortgezet en ook overgedragen moeten worden. Dit vergt beoordeling van de juridische en fiscale structuur van de onderneming. Teneinde niet tegen vervelende fiscale gevolgen aan te lopen, kan de beoogde structuur het beste tenminste zes jaren voor de voorgenomen overdracht gerealiseerd zijn. 4. Financieringsstructuur van de overdracht Veel ondernemers zijn van mening: “de zaak is mijn pensioen”. Het is op zijn minst wenselijk om te beoordelen, hoe hoog dit pensioen zal zijn. Waardering van de onderneming enkele jaren voor de geplande overdracht objectiveert de wens van de ondernemer en maakt de overname voor de opvolger inzichtelijk en waarschijnlijk ook betaalbaar. En omdat opvolgers in de meeste gevallen veel arbeid en vlijt meebrengen, maar doorgaans weinig geld, is tijdige planning van de financieringsconstructie een middel om teleurstellingen op dat vlak te voorkomen. 5. Keuze voor voortzetting in leiding buiten de familie In een complexere samenleving worden ook steeds hogere eisen gesteld aan het management van ondernemingen. Waar de huidige generatie nog regeert vanuit het aanzien dat zij binnen en buiten de onderneming bezit, is dat voor de opvolgers geen wet van meden en perzen. Waar in die situatie gekozen wordt voor invulling van de directiefunctie(s) door derden, is het wenselijk om duidelijke en heldere afspraken te maken over inhoud, verantwoordelijkheid en beloning van de functie. Daarnaast moeten ook de wensen van de aandeelhouders over bevoegdheden, verantwoordingsplicht en verantwoordingswijze zijn vastgelegd. En tot slot moet in het geval van beëindiging van de samenwerking ook de ‘exit’ al bij aanvang zijn geregeld.

78


5.4 Toekomst

In tijden van een crisis is het veelal lastig verder dan drie maanden vooruit te kijken. Veel ondernemers leven en ondernemen van dag tot dag en van week tot week. Toch hebben wij tijdens het onderzoek de directeuren van de Nederlandse familiebedrijven gevraagd of zij ervan overtuigd zijn dat hun familiebedrijf over 25 jaar nog bestaat (zie Figuur 15). Overtuigd van voortbestaan Wat de continuïteit betreft van de Nederlandse familiebedrijven zit het wel goed. Maar liefst 81 procent van de directeuren is ervan overtuigd dat hun familiebedrijf in 2036 nog steeds bestaat. Dus ondanks de bedreigingen van de huidige crisis is nu al ruim vier vijfde van de ondernemers van mening dat hun familiebedrijf er over 25 jaar nog is; slechts 3 procent van alle familiebedrijf-ondernemers is het hiermee oneens. Met deze overtuiging is het natuurlijk ook gemakkelijker om een langetermijnbeleid te voeren. Voor deze ondernemers is het vanzelfsprekend dat zij perioden van economische recessies en groei tegenkomen. Opvolging op de agenda De meeste ondernemers zullen over 25 jaar niet meer de leiding hebben over het familiebedrijf. Zij zullen dus moeten worden opgevolgd, hetgeen een van de lastigste perioden is een familiebedrijf. Desalniettemin zien zij dus de toekomst vol vertrouwen tegemoet. Het is voor de directeuren in ieder geval geen uitgemaakte zaak dat de leiding aan een familielid wordt overgedragen. Slechts 40 procent is het ermee eens dat de leiding wordt overgedragen aan een familielid, terwijl 15 procent het hiermee oneens is (zie Figuur 16). Voor veel directeuren is het waarschijnlijk nog te vroeg om hierop te antwoorden.

Citaat kleinzoon:

“Als ik later groot ben, hoop ik in de zaak te komen, zodat we later koninklijk kunnen worden…”

79


Figuur 15

Over 25 jaar bestaat het bedrijf nog steeds

0%

Figuur 16

2,9%

16,2%

46,7%

34,3%

Directeur is van plan om de leiding over te dragen aan een familielid

5,8%

9,6%

45,2%

26,0%

13,5%

80


Bijlage: Methodologie Dit onderzoeksproject is ontstaan uit een samenwerking van Baker Tilly Berk met het Center for Entrepreneurship van Nyenrode Business Universiteit. De belangrijkste vragen die het onderzoek probeert te beantwoorden zijn: • • •

Hoe doorstaat het familiebedrijf een economische crisis? Welke maatregelen nemen familiebedrijven tijdens een economische crisis? Wat kunnen andere (familie)bedrijven hiervan leren?

Bij aanvang van het onderzoek was te weinig bekend over het reilen en zeilen van het familiebedrijf tijdens een recessie. Daarom is in september 2010 besloten om onderzoek te doen naar het gedrag van het Nederlandse familiebedrijf tijdens een crisis. In die periode ging bijna iedereen er vanuit dat de economische crisis op zijn eind liep. De meeste economische indicatoren wezen de goede kant op: economische groei, groeiend consumenten- en productenvertrouwen, afnemende werkloosheid en een groeiend aantal uitzendkrachten. Het onderzoek zou zich dan ook richten op hoe de Nederlandse familiebedrijven zich tijdens de crisis hebben gered en welke maatregelen zij gedurende de crisis hebben genomen. Doel hiervan was om andere familiebedrijven en ook niet-familiebedrijven te laten leren van de onderzoeksresultaten ten einde dit in toekomstige crises te gebruiken. Maar gedurende het onderzoek bleek dat de internationale schuldenlast van steeds meer landen dermate grote consequenties had, dat het vertrouwen in de wereld en ook in Nederland sterk afnam. De economische crisis bleek helemaal niet voorbij. Sterker nog, als wij sommige economen mogen geloven hebben wij het ergste nog niet gehad. Tijdens het onderzoek en de rapportage is dan ook rekening gehouden met het huidige, instabiele klimaat. Zowel voor ondernemers en eigenaren in het familiebedrijf kunnen de resultaten van waarde zijn. Maar hetzelfde geldt voor betrokkenen bij niet-familiebedrijven, beleidsmakers en adviseurs.

BIJLAGE METHODOLOGIE

81

Het onderzoek is geleid door de Adviesgroep Familiebedrijven van Baker Tilly Berk in samenwerking met wetenschappers van Nyenrode. Tijdens het onderzoek zijn verschillende onderzoeksmethoden gebruikt. Omdat relatief weinig bekend is over het gedrag en beleid van familiebedrijven tijdens een economische crisis is gekozen voor het afnemen van interviews. Er is hierbij gebruikt gemaakt van semi-gestructureerde vragenlijsten, waarbij wordt aangegeven dat wel enkele onderwerpen aan de orde moeten komen, maar waar ook ruimte is voor andere onderwerpen. Deze interviews zijn met name geschikt omdat de geïnterviewde de mogelijkheid heeft om vrijuit te praten, ook over onderwerpen en maatregelen waar de onderzoekers misschien vooraf niet aan hadden gedacht. Aan het eind van het interview is de directeur van het familiebedrijf gevraagd om ook een korte schriftelijke vragenlijst in te vullen om een betere indruk te krijgen van alle deelnemende bedrijven. Voorafgaand aan de start van het onderzoek heeft de leiding van het onderzoek de 40 deelnemers aan de cursussen familiebedrijven op Nyenrode gevraagd om een bijdrage te leveren aan het onderzoek. Hiertoe zijn twee bijeenkomsten georganiseerd om alle onderzoekers te informeren over het onderzoeksproces. Vervolgens hebben de onderzoekers zelf afspraken gemaakt met directeuren van familiebedrijven. In totaal zijn er 115 interviews gehouden en 106 schriftelijke vragenlijsten ingevuld. De interviews werden bijna altijd door twee onderzoekers afgenomen en zij duurden gemiddeld 1,5 uur. Door de gekozen onderzoeksmethode en de selectie van familiebedrijven kan niet worden gesteld dat de onderzoeksresultaten algemeen geldend zijn voor alle familiebedrijven in Nederland. Er is namelijk geen aselecte steekproef genomen, daar de onderzoekers zelf een keuze hebben gemaakt welk bedrijf zij uitnodigden voor het onderzoek. Dit is ook nooit de intentie geweest. Het doel is namelijk om te leren van handelswijzen van familiebedrijven tijdens een crisisperiode. Waarbij de aanpak van een minderheid misschien kan leiden tot goede adviezen voor andere bedrijven. Echter het aantal van 115 interviews is enorm hoog. Vaak volstaan dergelijke kwalitatieve onderzoeken met 10 tot 15 interviews. Dit onderzoek is dan ook voor zover ons bekend, het grootste onderzoek naar familiebedrijven in Nederland dat gebruikt heeft gemaakt van interviews.

82


Thuis in het familiebedrijf Baker Tilly Berk is sinds de oprichting in 1914 uitgegroeid tot een organisatie met 18 vestigingen en 850 medewerkers. Als een van de grotere accountants- en belastingadvieskantoren van Nederland zijn we dé landelijke specialist in de begeleiding van familiebedrijven. Dat blijkt uit ons klantenbestand: ongeveer zestig procent is een familiebedrijf. Door onze brede ervaring kennen wij de mogelijkheden en de uitdagingen van het familiebedrijf. Daarnaast kunnen wij onze praktijkervaring verrijken met de wetenschappelijke kennis die wordt opgedaan door onze samenwerking met Nyenrode Business Universiteit. Als hoofdsponsor van de leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht organiseren we gezamenlijke activiteiten, waaronder de jaarlijkse Dag van het Familiebedrijf en publicaties zoals dit onderzoeksrapport. Meer informatie? Kijk op www.bakertillyberk.nl/familiebedrijven en lees meer over wat wij kunnen betekenen voor familiebedrijven. U vindt daar ook onze contactgegevens.

83

84


Wij adviseren www.bakertillyberk.nl

Met het familiebedrijf de crisis door!

Recommend Documents