familiebedrijf De waarde(n) van het

De waarde(n) van het

familiebedrijf

Familiebedrijven zijn het fundament van de Nederlandse economie. De waarden die zij hanteren vormen een onschatbare waarde voor de BV Nederland. Dit boek belicht die waarden en laat bekende en minder bekende familiebedrijfondernemers aan het woord over hoe zij deze waarden vertalen in waarde.

Inhoud De waarde(n) van familiebedrijven: Openingsinterview

1. Strategische continuïteit

04 08

Geval & getal Van Bommel

2 Maatschappelijke inbedding

18

Geval & getal Van Wijhe Verf

De waarde(n) van het familiebedrijf is een uitgave van Van Lanschot, TiasNimbas en Management Team.

3 Stabiele financiering

28

Geval & getal Roompot

4 Voorbeeldgovernance

38

Geval & getal Sligro Food Group Hoofdredactie Ewald Smits Teksten Djaja Ottenhof Eindredactie Lilian Polderman Fotografie Peter Arno Broer Artdirection Nicoline Caris Druk Roto Smeets Weert Lithografie Djeeks NOVEMBER 2012

5 Verrassend innovatief

48

Geval & getal Peteri BV

6 Rentmeesterschap als focus Geval & getal Terberg

58

‘Een inkijkje in de verborgen wereld van het familiebedrijf’

“Familiebedrijven hebben een grote maatschappelijke waarde. Ze vormen de hoeksteen van de economie. De grote kracht van deze groep ondernemingen ligt in de specifieke verbondenheid van familie, bedrijf en eigendom. Uit diverse activiteiten van Van Lanschot spreekt onze grote betrokkenheid bij familiebedrijven. Als er één waarde is waar leiders in het bedrijfsleven zich op richten is het continuïteit. Voor een familiebedrijf betekent dit dat een ouder op een bepaald moment de onderneming wil doorgeven aan de volgende generatie. Het is de voorbereiding op deze overdracht waar wij als Van Lanschot al tientallen, zo niet honderden jaren goed in zijn. Onze bankiers zijn mensen die de taal spreken van de ondernemer. Dat is niet iedere bank gegeven. Het aardige is dat als je de overdracht goed begeleidt, je het vrijvallende vermogen als vanzelfsprekend in beheer krijgt. Maar continuïteit is uiteindelijk maar een van de waarden van het familiebedrijf. Daarom hebben wij met de redactie van Management Team nog vijf waarden geïdentificeerd en beschreven. Om de theorie tot leven te brengen, hebben we zes familiebedrijven hun verhaal laten vertellen. Ik denk dat wij u zo een inkijkje geven in de grotendeels verborgen wereld van het familiebedrijf, en ik wens u veel leesplezier.”

Floris Deckers Voorzitter van de raad van bestuur van Van Lanschot N.V.

De waarde(n) van het familiebedrijf

‘Familiebedrijven Familiebedrijven zijn een stabiliserende factor in de economie, maar dragen door hun sympathieke bescheidenheid te weinig uit hoe goed ze het doen. Een helpende hand van de overheid bij het opleiden van adviseurs en stimulering van de innovatie – ‘het familiebedrijf is supermodern’ - zou geen overbodige luxe zijn.

4

Interview

dieselen gewoon door’

W

ie de economiepagina’s leest krijgt de indruk dat het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit een honderdtal beursgenoteerde bedrijven, enkele hele grote namen die eigendom zijn van investeringsfondsen en een leger zelfstandigen. Het familiebedrijf blijft grotendeels onbelicht. Dat is vreemd, want Nederland herbergt heel veel schitterende familiebedrijven die ook nog eens een cruciale rol spelen in de economie. Volgens Lucien Claessens (links), directeur van de DGA-desk van Van Lanschot Bankiers, verdient het familiebedrijf dan ook beter. “Ze zijn verantwoordelijk voor 50 procent van de werkgelegenheid. Ze outperformen niet als er sprake is van een hoogconjunctuur, maar blijven wel heel stabiel als het minder gaat zoals in het huidige tijdsgewricht en zijn daarmee een stabiliserende factor in de economie. Ze dieselen gewoon door.” Maar wetenschap en overheid hebben weinig oog voor de unieke eigenschappen en behoeftes van familiebedrijven. “Het mooiste voorbeeld is dat er in Spanje tien leerstoelen op dit gebied zijn. In Nederland is er bij publieke universiteiten niet een.” Van Lanschot is zelf ook ooit begonnen als familieonderneming. De bank is nu beursgenoteerd en er zitten geen Van Lanschots meer in de directie, maar de familie heeft nog wel een belang van ongeveer 10 procent. Om een vinger aan de pols te houden van de Nederlandse ondernemende families peilt Van Lanschot elk halfjaar de stemming onder deze doelgroep > 5


‘Bedrijfsoverdracht is veel meer dan een transactie. Het is de afronding van een emotioneel proces’ met de Van Lanschot Familiebedrijven Barometer. Daarnaast is samen met TiasNimbas, de businessschool van de Universiteit van Tilburg, de Academie voor Bedrijfsoverdracht opgezet, die overdragers en opvolgers bij het opvolgingsproces begeleidt. En dat is volgens Claessens hard nodig. “Bedrijfsoverdracht is veel meer dan een transactie. Het is de afronding van een emotioneel proces. Ik heb veel overdrachtstransacties niet zien doorgaan omdat de verkoper afhaakte omdat hij er niet aan toe was.” En zelfs als de wisseling van de wacht doorgaat, gebeurt het vaak dat de oude ondernemer het bedrijf niet kan loslaten. “De opvolger moet zich dan invechten omdat het personeel ook de omslag niet maakt. Bedrijfsoverdracht is een proces van loslaten.”

Rol overheid Claessens pleit er daarom voor dat adviseurs die het overdrachtsproces begeleiden veel beter getraind worden op dit soort aspecten. De overheid kan daar een rol bij spelen. “De overheid kan faciliteren dat er onderzoek en onderwijs komt. Dat er gecertificeerde adviseurs worden opgeleid die verder kunnen kijken dan alleen die transactie.” Een goede adviseur is volgens de bankier in staat om het onuitgesprokene bespreekbaar te maken. “Een voorbeeld: een zoon wil overnemen, maar die kan het gewoon niet. Ga jij dan als vader maar eens uitleggen, ook aan de moeder: die zoon van mij is een goede jongen, maar dat kan hij niet. Dan is het toch handig als je een professionele adviseur hebt die 6

dat voor je doet. Die het objectiveert zonder dat de verhoudingen verzuren.” Een ander belangrijk punt waar een rol is weggelegd voor de overheid is innovatie. “Veel familiebedrijven zijn supermodern. Met hun korte lijnen hebben ze een voorsprong op de concurrentie. De time to market kan daardoor heel kort zijn”, legt Jurgen Geerlings uit. Hij is academisch directeur bij TiasNimbas en partner bij MESA-FBC, een adviesbureau voor het familiebedrijf. Maar uit de barometer van Van Lanschot blijkt dat familiebedrijven voor onderzoek en ontwikkeling relatief weinig gebruik maken van door de overheid in het leven geroepen regelingen. “Het blijkt dat een heel groot deel van de bedrijven de regelingen niet kent. Nog ernstiger is dat daar waar men ze wel kent, er geen gebruik van gemaakt wordt omdat men geen trek heeft in bureaucratie”, aldus Claessens.

Centraal loket De lange doorlooptijd van aanvragen en onduidelijkheid waar bedrijven zich moeten melden, spelen hierbij een grote rol. Claessens pleit ervoor dat er een centraal loket komt voor subsidieaanvragen. Nog beter zou het zijn als de politiek in het kabinet een speciale bewindspersoon aanstelt voor het familiebedrijf en er aparte registratie van familiebedrijven plaatsvindt. Registratie van bedrijven gaat nu op basis van kwantitatieve ordeningsprincipes (Kleinbedrijf, MKB, Grootbedrijf), terwijl registratie op basis van kwalitatieve principes beter recht zou doen aan de

Interview

specifieke kenmerken van het familiebedrijf. Alleen dan is een toegespitst beleid voor familiebedrijven realiseerbaar. Slechts een focus op MKB-bedrijven als gemene deler voor familiebedrijven en niet-familiebedrijven, is voor familiebedrijven onvoldoende. Er wordt dan voorbijgegaan aan de verbondenheid van familie, bedrijf en eigendom, terwijl daarin juist de kracht ligt voor deze groep van ondernemingen. Een punt waarop het familiebedrijf zich sterk onderscheidt, is het bestuur. Volgens Geerlings bestaan er tussen familiebedrijven grote verschillen in de manier waarop ze worden aangestuurd. “Je hebt bedrijven waar weinig familieleden in de organisatie zitten. Die zijn heel anders dan familiebedrijven waar alle familieleden in het bedrijf zitten. Ook verschilt het sterk of de familie wel of geen leden in de raad van commissarissen of raad van toezicht heeft.”

Dwingende code Vanuit de politiek gaan desondanks stemmen op om het MKB en familiebedrijven meer regels op te leggen, bijvoorbeeld met een code. In België bestaat iets dergelijks al. De code Buysse II geeft richtlijnen hoe bedrijven om moeten gaan met stakeholders zoals werknemers, afnemers en overheidsinstanties. “Het feit dat men hier denkt aan een verplichte code vind ik een belediging voor het familiebedrijf en een bevestiging dat men er geen hout van snapt. De eigenheid van het familiebedrijf is juist dat men fatsoenlijk omgaat met zijn partners”, zegt Claessens. Het is symptomatisch voor het gebrek aan begrip voor en kennis van het familiebedrijf. Maar het is ook aan het familiebedrijf zelf om de aandacht voor zich op te eisen. “Veel familiebedrijven zijn gesloten bastions. Ze leggen een bescheidenheid aan de dag die ze siert. Je kunt heel goed presteren, maar als je het niet laat zien en uitdraagt weet niemand het.”

Het familiebedrijf en de economie Nederland telt naar schatting van Nyenrode 260.000 familiebedrijven, ofwel 69 procent van het totaal. Deze bedrijven zijn samen goed voor ongeveer 53 procent van het bruto binnenlands product. Dat komt neer op ongeveer 320 miljard euro per jaar. De definities van wat wel en wat niet een familiebedrijf is, lopen uiteen. De Europese Commissie hanteert de volgende definitie:

« De meerderheid van de zeg-

genschap is in handen van een natuurlijk persoon of de familie

« Tenminste één familielid is

formeel betrokken bij het bestuur van de onderneming

« Bij beursgenoteerde bedrijven: tenminste 25% van de zeggenschap is in handen van de familie.

Bron: R. Floren, L. Uhlaner, M. Berent-Braum, Nyenrode Business Universiteit (2010)

7

1

Strategische continuïteit


Termen als ‘stabiel’ en ‘solide’ typeren familiebedrijven, dankzij hun focus op continuïteit. Van snelle ontslagen zijn ze niet, evenmin als van investeren in lagelonenlanden. Met hun anticyclische gedrag ondersteunen ze de hele economie.

De familie en het bedrijf zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Voor hun inkomen, vermogensopbouw of pensioen zijn familieleden vaak afhankelijk van de onderneming. Hierdoor ontstaat soms de gedachte dat de onderneming ten dienste van de familie staat. Maar vermogen opbouwen is juist ook iets van de lange adem en heeft te maken met het creëren van waarde. Dit gebeurt door allereerst te richten op het voortbestaan en floreren van de onderneming op de lange termijn, oftewel het streven naar continuïteit. Voor familiebedrijven is niets belangrijker dan continuïteit. Natuurlijk speelt ook welbegrepen eigenbelang in de vorm van vermogensopbouw en -behoud daarbij een rol, maar het gaat verder. Familiebedrijven proberen juist ook invulling te geven aan het begrip rentmeesterschap. Dat wil zeggen: het idee dat wat is opgebouwd moet worden behouden en beschikbaar moet zijn voor komende generaties.

« Stabiliteit staat voorop Het maken van winst op de korte termijn ten koste van de lange termijn past dan ook niet in deze gedachte. Familiebedrijven zien winst veeleer als een middel om de onderneming te laten groeien. Het stabiel en solide houden van de financiën van het

bedrijf voor de volgende generatie is wat uiteindelijk vooropstaat. Werk uitbesteden naar lagelonenlanden is een voorbeeld waarbij continuïteit vaak boven winst gaat. Uit recent onderzoek van de Nyenrode Business Universiteit (Nyenrode Business Universiteit, 2011, Met het familiebedrijf de crisis door!) blijkt dat familiebedrijven hier relatief terughoudend mee zijn geweest. Overigens stellen bedrijven die wel gekozen hebben voor outsourcing zich de vraag of dit op de lange termijn wel zoveel voordelen oplevert. Familiebedrijven die het niet gedaan hebben, lieten in ieder geval een relatief snel verdiend kostenvoordeel lopen ten bate van continuïteit voor werknemers. De toekomst zal leren of dit zich ook alsnog positief uitbetaalt.

« Terughoudend met ontslag Over het algemeen geldt voor familiebedrijven dat zij, zelfs in crisistijd, terughoudender zijn met het ontslaan van werknemers. Ja, ook familiebedrijven moeten bezuinigen als de economie tegenzit, maar in vergelijking met bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven zijn ze voorzichtiger met het snijden in de kosten. Dit werkt natuurlijk twee kanten op. Enerzijds geeft de focus op de continuïteit werkne-> 9


‘Het is makkelijker met loyalisten een oorlog te winnen dan met huurlingen’ mers zekerheid. Anderzijds weet de onderneming dat als de economie weer aantrekt, ze de kennis en kunde nog steeds in huis hebben om snel te kunnen handelen. Bovendien kweekt de loyaliteit van het bedrijf aan het personeel, andersom ook weer loyaliteit van de werknemers richting bedrijf. En het is makkelijker om met loyalisten een oorlog te winnen dan met huurlingen. “Deze houding ten opzichte van personeel rechtvaardigt de versoepeling van het ontslagrecht waar al jaren om wordt gevraagd,” zegt Lucien Claessens, directeur van de DGA-desk van Van Lanschot Bankiers. “Los van het feit dat jongeren tegenwoordig niet meer uitgaan van life time employment, kan de flexibele schil dan als het ware beter meeademen met de conjunctuur.”

« Bestaansrecht over twintig jaar Denken op de lange termijn betekent dat directie en eigenaren zichzelf voortdurend de vraag stellen of de activiteiten van de onderneming over twintig jaar nog steeds bestaansrecht hebben. Is dat niet zo, dan moet het roer tijdig om. Aangezien familiebedrijven meestal langdurig door dezelfde mensen worden geleid, bestaat het gevaar dat een koerswijziging niet snel gemaakt wordt. Toch zijn veel familiebedrijven frappant genoeg juist heel goed in staat om op tijd bij te sturen. Het denken als eigenaar, juist bij de leiding, speelt daarbij een belangrijke rol. 10

« Anticyclisch gedrag Dankzij hun focus op continuïteit vervullen familiebedrijven ook binnen de totale economie een stabiliserende rol. Wanneer de economie door het dak gaat, investeren ze over het algemeen nu eenmaal minder agressief. Deze terughoudendheid leidt vaak tot de kritiek dat familiebedrijven kansen laten lopen. Maar in een hausse zullen ze ook niet snel veel kapitaal op een verkeerde manier inzetten en bijdragen aan het ontstaan en vervolgens ook weer klappen van een zeepbel. Daarnaast geldt ook het tegenovergestelde: als de economie tegenzit en iedereen zijn investeringen terugschroeft, zijn het juist de familiebedrijven die geneigd zijn meer te investeren. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van Nyenrode dat minimaal de helft van de familiebedrijven in de huidige crisis extra investeert in innovatie. Een achterliggende oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat personeel vaak minder werk heeft. De extra beschikbare tijd kunnen ze vervolgens mooi gebruiken voor productontwikkeling. En zo heeft deze extra innovatie het gunstig bijeffect dat personeel bezig blijft en minder snel ontslagen wordt. Het familiebedrijf steunt uiteindelijk met zijn anticyclische gedrag de economie in tijden dat deze het goed kan gebruiken. Het familiebedrijf staat hiermee niet alleen in dienst van de familie, maar ook ten dienste van de hele maatschappij.


Geval & getal « Nog geen vijfde van « Voor de helft van de

VDL Groep blijft in Nederland VDL Groep is een familiebedrijf dat zeer terughoudend is met het verplaatsen van productie naar lagelonenlanden. Topman Wim van der Leegte vindt het behoud van de Nederlandse maakindustrie heel belangrijk en laat niet na ervoor te pleiten dat de overheid een veel actiever industriebeleid moet gaan voeren. In de geest van deze ideeën heeft het bedrijf onlangs de Limburgse autofabriek NedCar overgenomen, waardoor 1.500 productiebanen in het Limburgse Born behouden blijven.

de eigenaren van een familiebedrijf ziet de onderneming als vehikel om geld te genereren en vermogen op te bouwen. Bron: Nyenrode Business Universiteit (2011)

familiebedrijven komt winstbehoud niet op de eerste plaats als doel in de crisis. Bron: Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrĳven van Baker Tilly Berk (2011)

« Bijna een derde van de familiebedrijven heeft een ceo die al twintig jaar aan het roer staat.

Bron: T. Compernolle (2011)

Wat vindt het familiebedrijf? Continuïteit vóór winst en groei Wat zĳn de ondernemingsdoelstellingen voor uw bedrĳf? 1 = hoogste belang; 6 = laagste belang

Continuïteit Winst/rendement op eigen vermogen Groei/expansie Werkgelegenheid Mens, maatschappĳ en milieu Innovatie

2,2 2,7 3,4 3,8 4,3 4,5

Bron: Van Lanschot Familiebedrĳven Barometer, december 2011

11

‘Het maffe is dat we er nog talent voor hebben ook’

12

familiebedrijf Van Bommel

13


Schoenfabriek Weduwe JP Van Bommel

Op de foto Reynier, Frans, Floris en Pepijn Familie Van Bommel Plaats Moergestel Omzet 2011 +/- 40 miljoen Opmerkelijk Vader probeerde zijn drie zoons bij het bedrijf weg te houden, toch kozen alle drie voor het vak van schoenmaker

14


Er is nog maar 1 schoenfabriek in Nederland en dat is Van Bommel, geleid door de negende generatie. Drie broers die alle drie toch wat per ongeluk in het vak rolden, en het zelfs tot hun eigen verbazing maar niet zat raken om op elkaars lip te zitten.

H

et klinkt romantisch. Drie broers die samen de negende generatie vormen in een familiebedrijf dat altijd van vader op zoon is overgegaan, een icoon van continuïteit. Maar het was helemaal niet vanzelfsprekend dat Reynier, Floris en Pepijn van Bommel bij de schoenenfabriek zouden gaan werken. “Mijn broers en ik hebben hier zelfs nooit vakantiewerk gedaan”, zegt algemeen directeur Reynier van Bommel. “Toen ik hier kwam werken was ik hier misschien vier keer geweest. Mijn ouders zijn doelbewust buiten het dorp gaan wonen om ons niet op jonge leeftijd in contact te brengen met het bedrijf. Mijn vader heeft bijna geprobeerd om ons hier weg te houden. En toch zijn we hier alle drie gaan werken.” Ongeveer een vijfde van het productiewerk doet Van Bommel nog in Moergestel. De binnen- en buitenzool worden ingekocht. De schacht, oftewel de jas, van de schoen laat Van Bommel op basis van zijn eigen ontwerpen in lagelonenlanden als India of Tunesië produceren. Ongeveer tachtig medewerkers zetten de schoenen in Moergestel in elkaar. Daarbij wordt voor een heel groot deel gewerkt vol-

gens de zogenaamde Goodyear-productiemethode, genoemd naar de machine waarmee de schoen wordt gemaakt. Dit is een heel arbeidsintensief en ingewikkeld proces. Er zijn bijna 280 handelingen voor nodig om een schoen te maken. “Als je loodgieter bent, en dan ben je volgens mij verrekte handig, heb je nog steeds een tot anderhalf jaar nodig om de handelingen en het bedienen van de machine onder de knie te krijgen. Daar zit wel het specialisme.”

De enige schoenfabriek Omdat een opleiding tot schoenmaker in Nederland niet meer bestaat, moet het bedrijf zijn mensen zelf opleiden. “Wij zijn de enige schoenfabriek in Nederland. Toen mijn vader hier eind jaren zestig kwam werken waren er 226 schoenfabrieken, nu is dat er nog één. Er zijn nog meer bedrijfjes die schoenen maken, maar die hebben allemaal minder dan vijftig man in dienst of het zijn bedrijven die maatschoenen maken. Het is allemaal weg, alles.” De werknemers komen voor een groot deel uit de directe omgeving. Lange tijd waren er twee schoenfabrieken in het dorp, Van Bommel en AvanG. Tussen de twee fabrieken en de werknemers van de > 15


‘Er is iets wat ervoor zorgt dat dit bedrijf al negen fabrieken was altijd sprake van rivaliteit. “Op het kerkhof heb je twee kanten. Eén waar mensen van Van Bommel begraven zijn en één waar mensen van AvanG liggen. Er zijn ook nog steeds twee voetbalverenigingen die zijn opgezet door de medewerkers van de schoenenfabrieken.”

Bijna crisis Het had niet veel gescheeld of ook Van Bommel was tijdens de crisis van de jaren tachtig verdwenen. “Mijn vader is daar bijna aan onderdoor gegaan. Als wij hier nu 8 procent minder schoenen verkopen zeg ik tegen mijn Portugese fabrikanten: ‘jongens, het is dit jaar wat minder’. Maar in de jaren tachtig zat 100 procent van de productie in Moergestel. Dan moet je 8 procent van je mensen naar huis sturen.” Frans van Bommel kocht toen zijn vader en ooms uit en werd enig eigenaar van het bedrijf. Het bedrijf overleefde en in 2002 stopte hij met werken. Oudste zoon Reynier trad toen toe tot de directie en de oude zakenpartner van vader Frans werd algemeen directeur. Na verloop van tijd bleek het geen werkbare constructie te zijn. “Op een gegeven moment was het zo dat Floris en ik met z’n tweeën beleidszaken zaten te bespreken en dat ik het uitwerkte om het daarna aan hem te presenteren. Dan is het al te laat. Je moet hem daarbij willen hebben. Het kan niet zo zijn dat je als commercieel directeur met de 16

creatieve man beleidszaken gaat zitten bespreken, die opschrijft en dan naar je algemeen directeur gaat en zegt: zo gaan we het doen.” Reynier van Bommel stapte naar de Raad van Advies en de algemeen directeur werd uit zijn functie gezet. Dat betekende ook dat er een punt werd gezet achter het tijdperk van hun vader bij het bedrijf. “Het gaat nog een stap verder. Met afscheid van deze algemeen directeur zijn er nog andere mensen uit dit bedrijf verdwenen met als gevolg dat we een jaar na zijn vertrek een compleet nieuw managementteam hadden.” Terugkijkend was een van de oorzaken dat het niet klikte, volgens Reynier van Bommel, dat de relatie puur zakelijk was. Dit in tegenstelling tot de band tussen de drie broers. “We zijn onlangs nog een weekend naar Maastricht geweest voor het veertigjarig huwelijk van mijn ouders. Dan zitten we ook op elkaars lip. We gaan samen naar de film, de kroeg. Nog gekker, mijn vrouw en de vriendin van Pepijn beginnen samen een lunchzaak.”

Creatiever design Tot midden jaren negentig was Van Bommel vrij behoudend in zijn ontwerpen. Het bedrijf richtte zich vooral op het maken van schoenen die goed passen. “Omdat wij al negen generaties schoenen maken, weten we hoe de gemiddelde voet eruitziet. Daar zit ons specialisme. We waren een bedrijf dat klassieke


generaties lang van vader op zoon is doorgegeven’ ‘dressed’ schoenen verkocht, schoenen voor onder een pak.” Het bedrijf concludeerde dat het tijd was om met een creatiever design aan de slag te gaan. Er werd geprobeerd om ontwerpen met een jongere uitstraling op de markt te brengen. Maar het bleek dat winkels hier niet op zaten te wachten. “Seizoen op seizoen werden nieuwe schoenen ontwikkeld en iedere keer kwamen onze vertegenwoordigers terug met de boodschap; ze willen het niet, want Van Bommel is een klassieke schoen.” Toen het ontwerpteam weer een nieuwe schoen had ontwikkeld, kwam iemand op het idee om een nieuw merk in de markt te zetten. “Er was een stagiair die in marketingboekjes had gelezen dat je een merk met een dubbele naam moest hebben zoals Ralph Lauren, of Tommy Hilfiger. Ze zijn toen het lijstje afgegaan. Mijn vader heet Frans, dat vonden ze niet flitsend. Toen kwamen ze bij mij, Reynier, dat vonden ze ook niet flitsend. Toen kwam Floris en dachten ze ‘ja, dat klinkt wel leuk’ - Floris van Bommel.”

Merk Floris Op het moment dat zijn naam werd ingezet voor een nieuw merk, werkte Floris zelf nog niet in het bedrijf. “Floris studeerde in Amsterdam en wist helemaal niet of hij hier wilde komen werken. Hij heeft bij mijn ouders in de huiskamer een aantal keer zijn naam opgeschreven. Er stonden tien schoenen klaar voor

de nieuwe collectie. Daar hebben ze het logo in geplakt. Dat hebben ze gepresenteerd aan onze klanten en vanaf dat moment is het gaan lopen. En nu is het 55 procent van onze omzet.” Eind jaren negentig besloot Reynier dat hij in het familiebedrijf wilde komen. Hij ging twee jaar naar het buitenland om het vak van schoenmaker te leren. Anderhalf jaar later besloot Floris dat hij ook in het bedrijf aan de slag wilde. Drie jaar geleden volgde Pepijn. “Het is allemaal vanzelf gegaan. Zonder dat iemand van bovenaf aan het stuur heeft gezeten. Met de kennis van nu geloof ik wel dat er iets is wat ervoor zorgt dat dit bedrijf al negen generaties lang van vader op zoon is doorgegeven. Een vriend van mij is chirurg, zijn vader was huisarts, zijn grootvader ook. Het maffe is dat we er nog talent voor hebben ook, wij alledrie.” Roos van Bommel, de dochter van Reynier, is nog geen jaar oud, maar is de oudste van de volgende generatie. Het zou voor de jonge vader bijzonder zijn als zijn dochter ooit aan het roer komt te staan van een bedrijf dat genoemd is naar een vrouw, de weduwe JP van Bommel. “Na de Eerste Wereldoorlog is de Kamer van Koophandel opgezet en moest je je bedrijf een naam geven. Dat werd Wed. JP van Bommel. Sindsdien is er nooit meer een vrouw aan de leiding geweest. Het zou grappig zijn als mijn dochter de 10e generatie wordt.” 17


2

Maatschappelijke inbedding


Borden langs het veld van de lokale voetbalclub en spandoeken bij de braderie. Dat is misschien het beeld dat we hebben van de maatschappelijke betrokkenheid van het lokale bedrijfsleven. Maar familiebedrijven dragen op veel meer en belangrijkere manieren bij aan de regio waar ze zijn gevestigd.

« Economische motor in het achterland

Opvallend is dat veel familiebedrijven in the middle of nowhere, in het achterland gevestigd zijn. Maar zo gek is dat niet. Hier zit hun achterban. Hele dorpen en regio’s draaien op familiebedrijven. Er is een sociale infrastructuur om de bedrijven heen gebouwd. Zij zijn vaak met afstand de grootste werkgever in de nabije omgeving. Werknemers werken generatie op generatie voor het bedrijf. Daarnaast zijn deze bedrijven ook als opdrachtgever en klant voor toeleveranciers en het lokale MKB van belang. Lokale installatiebureaus leveren diensten voor het beheer van de gebouwen, de lokale cateraar verzorgt de lunch in de bedrijfskantine. Bedrijven in de maakindustrie hebben vaak een netwerk van toeleveranciers in hun directe omgeving. Deze toeleveranciers zijn op hun beurt ook weer belangrijke spelers in de lokale economie. Familiebedrijven zijn zich er heel sterk van bewust dat het de achterban is die ze groot heeft gemaakt.

Werknemers worden niet zomaar aan de kant gezet, leveranciers niet zomaar ingewisseld. En als stakeholders, zoals belangrijke klanten of toeleveranciers, in hun directe omgeving hulp nodig hebben, zijn familiebedrijven vaak bereid om een handje toe te steken. Het is voor heel veel families ook ondenkbaar dat ze ooit weg zouden trekken uit hun eigen regio. Ze zijn een motor van de lokale economie. Dit cultiveren van de directe omgeving van de onderneming en het feit dat het bedrijf en de familie oog moeten hebben voor de belangen van anderen, heeft natuurlijk te maken met welbegrepen eigenbelang. Maar hierbij speelt ook vaak het gevoel iets terug te moeten doen voor de maatschappij waar ze zoveel profijt van hebben gehad.

« Grote filantropen Iets terug doen gaat natuurlijk verder dan het steunen van lokale maatschappelijke organisaties. Volgens onderzoek van McKinsey & Company (McKinsey & Company, 2010, The five attributes of enduring family businesses) komen de meeste filantropische > 19


Familiebedrijven lopen vaak net even voor als het gaat om MVO organisaties dan ook voort uit vermogen dat met een familiebedrijf is opgebouwd. Van de twintig grootste Amerikaanse goede doelen zijn er dertien voortgekomen uit kapitaal opgebouwd in wat oorspronkelijk een familiebedrijf was. Het opzetten van een apart fonds of een aparte stichting voor het beheer van de filantropische activiteiten van de familie, is een manier om familieleden die geen arbeidsrelatie hebben met het bedrijf betrokken te houden. Terwijl de ene neef in de directie zit en een andere het onroerend goed van de familie beheert, houdt een derde zich bezig met de goede doelen. Ook een volgende generatie die nog niet zover is om de leiding over te nemen kan op deze manier wel al in een vroeg stadium betrokken worden bij het beheer van het familiekapitaal.

« Sociaal investeren Een trend op het gebied van weldoen, waar ook familiebedrijven actief op inspelen, is sociaal investeren, in het Engels ‘impact investing’ genoemd. Het gaat hierbij om het doen van investeringen in activiteiten die normaal gesproken niet, of moeilijk gefinancierd kunnen worden. Sociale investeerders accepteren dat ze een stukje rendement moeten inleveren, in ruil voor het bereiken van een maatschappelijk doel. Denk bijvoorbeeld aan investeringen in goedkope woningen, of scholen in achterstandswijken. 20

Een andere vorm van sociaal weldoen is dat men investeert in projecten waarvan de uitkomst onzeker is en die daardoor een hoger rendement zouden rechtvaardigen dan de investeerders vragen. Denk daarbij aan microfinanciering van projecten in economisch onderontwikkelde landen.

« Duurzaam MVO Familiebedrijven lopen bovendien vaak net even voor als het gaat om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). De manier waarop veel familiebedrijven hun rol als werkgever invullen is daar een bekend voorbeeld van. Maar ook als het gaat om het nemen van maatregelen die het milieu of het klimaat ten goede komen, loopt het familiebedrijf vaak voorop. Net wat eerder dan de concurrentie besluit een familiebedrijf zuinige vrachtwagens te kopen. Wat MVO-beleid van veel familiebedrijven onderscheidt van dat van bijvoorbeeld beursgenoteerde ondernemingen is dat het een langere horizon heeft. De continuïteit die een familie brengt, maakt dat de strategie en daarmee ook het MVO-beleid niet wordt omgegooid als er een nieuwe ceo aantreedt. Het MVO-beleid van veel familiebedrijven is over het algemeen duurzamer in de letterlijke zin van het woord dan van hun niet-familiale tegenhangers.


Geval & getal

Filantropische Ford Foundation Een van de grootste filantropische organisaties van de VS is de Ford Foundation, in 1936 opgezet door Henry Ford, de oprichter van de gelijknamige autoproducent, en zijn vrouw. Na de dood van het echtpaar hield de stichting een groot belang in de autobouwer. Inmiddels zijn die banden gevierd; Ford is nu nog deels in handen van de familie en voor de rest beursgenoteerd. Maar de Ford Foundation beschikt nog immer over een vermogen van 10 miljard dollar.

« 44,3 procent van de

« Dertien van de

twintig grootste goede doelen in de VS komen voort uit een familiebedrijf. Bron: C. Caspar, A. K. Dias, H. Elstrodt; McKinsey & Company (2010)

familiebedrijven deelt de opvatting dat het behoud van werkgelegenheid het belangrijkste doel is in de crisis. Bron: Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrĳven van Baker Tilly Berk (2011)

Wat vindt het familiebedrijf?

Werkgevers voelen zich verantwoordelijk Werkgever is verantwoordelĳk voor de werkgelegenheid van werknemers.

geen mening

35% oneens

11%

Werkgevers hebben ook een functie m.b.t. sociaal zwakkeren.

geen mening

eens

54%

41%

eens

42%

oneens

17%

Bron: Van Lanschot Familiebedrĳven Barometer, juni 2011

21

‘Zonder innovatie geen duurzame toekomst’ 22

familiebedrijf Van Wijhe Verf

23


Van Wijhe

Op de foto Marlies, moeder, vader en Marijke Familie Van Wijhe Plaats Zwolle Omzet circa 45 miljoen euro per jaar Opmerkelijk Marlies van Wijhe werd gekozen tot zakenvrouw van het jaar in 2010.

24


Verf roept bij veel mensen de geur van terpentine op. Voeg daarbij de associatie met chemisch afval en het woord duurzaamheid komt niet direct bij je op. Toch is Van Wijhe Verf, bekend van onder meer Wijzonol Bouwverven, een grote naam op het gebied van duurzaam ondernemen.

O

nlangs lanceerde Wijzonol Bouwverven de eerste latex op basis van zetmeel. Dit gebeurde onder leiding van Marlies van Wijhe, alweer de vierde generatie die aan het roer staat bij het familiebedrijf. Toen Van Wijhe in 2010 werd uitgeroepen tot zakenvrouw van het jaar benoemde ze innovatie en duurzaamheid als de speerpunten in het beleid van het bedrijf, dat teruggaat tot 1916. De passie voor wat nu duurzaam ondernemen heet, zat onder vader Dick van Wijhe al in de onderneming. “Ik heb voortgezet wat hij al had ingezet. Mijn vader was er in zijn tijd, op zijn manier, ook al mee bezig”, vertelt Marlies van Wijhe. Ze kwam onlangs een boekje tegen dat haar vader een keer als relatiegeschenk had uitgedeeld. “Het was een van die Thieme natuurgidsen over bossen. Daarin had hij een voorwoord staan waarin hij aangaf dat we voorzichtig moeten zijn met de natuur. En dat was begin jaren negentig.” Van Wijhe werkte toen aan de ontwikkeling van verf op waterbasis en high solidlak, verf met minder oplosmiddelen. Maar de markt bleek hier nog niet klaar voor te

zijn. “Je kunt dingen ook te vroeg doen. We waren met die ‘high solid’ te vroeg, dat werd gewoon niet geaccepteerd. There is a right time for everything. Ik denk dat er nu zeker het momentum is om daar veel meer energie in te steken en dat er dan ook rendement uit komt.” Want hoewel duurzaamheid bij het bedrijf hoog in het vaandel staat, moet de onderneming natuurlijk wel winstgevend zijn om te kunnen blijven bestaan.

Langere levensduur Van Wijhe denkt dat het hele bedrijfsleven, niet alleen familiebedrijven, er uiteindelijk niet aan zal ontkomen zich met duurzaamheid bezig te houden. “Als je niet duurzaam bent, kun je niet zo lang bestaan. Toen ik die prijs won heb ik een aantal thema’s benoemd. Duurzaamheid en innovatie hoorden daar bij. Die twee horen wat mij betreft bij elkaar. Zonder innovatie geen moderne duurzame toekomst.” Naast het beeld dat de verfbranche niet duurzaam kan zijn, hebben ook veel mensen het idee dat de industrie weinig innovatief is. Ten onrechte, aldus Van Wijhe. “Heel veel van onze innovaties zijn naar buiten toe niet zichtbaar. Maar als ik vertel dat wij > 25


‘Wij hebben meer mensen op het lab rondlopen meer mensen op het lab hebben rondlopen dan in de productie kan ik mijzelf niet wijsmaken dat we niet innovatief zijn.” Als voorbeeld noemt ze verlenging van de levensduur van een laag verf. “Onze Wijzonol LBH hoogglanslak was in het jaar 2000 na zes jaar overschilderbaar, dat is nu al acht jaar. Als je het minder vaak hoeft aan te brengen heb je minder product nodig. Dat vinden wij zeker een vorm van duurzaamheid en innovatie. Dat wordt dan voor kennisgeving aangenomen, terwijl ik zie wat voor bloed, zweet en tranen er aan te pas komen.”

Slimme marketingtruc Een ander voorbeeld is een revolutionair kleurenmengsysteem dat onder Dick van Wijhe werd ontwikkeld. Hiermee kon op basis van twee basisverven elke denkbare kleur worden gemaakt, terwijl andere fabrikanten veel meer basisverven nodig hadden. “Onze concurrenten hadden wel tien basisverven. Die ontwikkeling was natuurlijk gigantisch. Het betekende dat mijn vader de omvang van zijn magazijn kon halveren. Het is niet alleen voor het ruimtebeslag, maar ook voor het kapitaalbeslag heel goed.” Begin 2000 introduceerde Marlies van Wijhe dit mengsysteem op zo’n slimme manier op de interieurmarkt dat ze zo zelfs een marketinginnovatie realiseerde. In plaats van volle verfblikken in verschillende kleuren op het schap te zetten, plaatste Van 26

Wijhe lege blikken in het schap met een verwijzing naar het mengsysteem. “Zo konden we toch op de winkelvloer komen zonder dat de detaillist daarmee veel risico liep. Het is de start geweest van de blikken die uit de winkel verdwenen en de kleurenwanden die erin kwamen.”

Chemische hoek Van Wijhe is sinds de oprichting in 2010 betrokken bij Nudge, een organisatie die het denken over duurzaamheid van onderop dieper wil verankeren in de Nederlandse maatschappij. “Ik ben lid van het stichtingsbestuur. Ik vond dat echt zo’n ontzettend leuk initiatief. Ik wil me daar graag betrokken bij voelen. Ik zit toch in de chemische hoek en vond dat wel een hele mooie combinatie: chemie en de link naar duurzaamheid leggen die niet altijd door iedereen gezien wordt.” Onlangs is een aantal jonge medewerkers van Van Wijhe naar een seminar van Nudge geweest. “Ik heb drie van mijn jongens daarheen gestuurd. Die kwamen ontzettend enthousiast terug. Ze liepen echt te stuiteren door de gang. Door dat weekend zien zij ook hoeveel we er al aan doen. Dat vond ik een hele aangename conclusie.” Dit is voor Van Wijhe ook een manier om het enthousiasme voor duurzaamheid in het bedrijf verder op te porren. “Ik vind het belangrijk dat we in het bedrijf een aantal ambassadeurs hebben die enthousiast


dan in de productie’ blijven op dat vlak. Dat motiveert mijn andere medewerkers ook weer.”

Zwols in hart en nieren De binding van het bedrijf en de familie met de regio Zwolle is groot. “We bestaan hier al bijna 100 jaar. Ik ben een geboren en getogen Zwollenaar. Ik ben trots op mijn stad. We zijn een Zwols bedrijf in hart en nieren.” Het bedrijf steunt dan ook de verschillende onderwijsorganisaties in de regio. Er is contact met de schildersopleiding en de Hogeschool Windesheim, waar ook onderzoek wordt gedaan naar familiebedrijven. En het bedrijf is sinds kort deelnemer aan het Polymer Science Park, een open innovatiecentrum voor coating- en kunststoftechnologie. Zo stimuleert het bedrijf ook de ontwikkeling van betaonderwijs. “Daar ben ik zeker een voorstander van. Aan de ene kant beta, aan de andere kant natuurlijk ook vrouwen in de technische richting.” Daarnaast is het bedrijf soepel als het gaat om het steunen van lokale initiatieven. Onder meer het theater, Museum de Fundatie en PEC Zwolle kunnen op het bedrijf rekenen. “Maar ook als hier marathons worden georganiseerd doen we mee. We zijn toch een bekend bedrijf hier in de regio, dus we worden veel benaderd.” Een ander voorbeeld is de productie van een glossy magazine over de middeleeuwse theoloog Thomas à Kempis die een groot deel van

zijn leven in Zwolle woonde. “Dat is dan iets waar mijn vader veel mee heeft.” Dick van Wijhe is overigens nog steeds betrokken bij de bedrijfsvoering als adviserend commissaris.

Andere kijk Toen ze in 2000 het roer overnam van haar vader adviseerde hij Marlies om haar eigen managementteam om zich heen te verzamelen. Dat advies heeft ze opgevolgd, hoewel de wisseling van de wacht geleidelijk is gegaan. Ondanks de frisse blik ziet Van Wijhe veel continuïteit in de marktbenadering. Maar als ze terugkijkt, zijn er voor elke generatie wel ontwikkelingen aan te wijzen waarmee het bedrijf een grote stap vooruit zette. “Mijn opa heeft het zogenaamde 1-pot-systeem ontwikkeld. Grondverf en lak ineen, een dekkende beits. Dat heeft ons een enorme boost gegeven in de jaren vijftig. Mijn vader kwam met zijn kleurenmengsysteem en twee overnames. Ik heb met het legeblikkenconcept het een en ander gedaan. Nu met die duurzame latex verwacht ik ook dat we een stap hebben gezet. We hebben groothandels overgenomen en voorwaartse integratie gerealiseerd.” “Je staat er niet meer zo bij stil wat er in het verleden is gebeurd. Ik ben geneigd naar voren te kijken en niet naar achteren. Je hebt als familiebedrijf veel aan je historie maar continuïteit, waar het allemaal om draait, ligt naar voren en niet naar achteren.” 27


3

Stabiele financiering

28


De cfo mag een beetje conservatief zijn. De financiële crisis heeft korte metten gemaakt met de mythes van het snelle geld. Veel bedrijven zijn inmiddels bezweken onder hun torenhoge schuldenlast. De kredietkraan staat nu minder ver open en leverage is uit de mode.

De meeste familiebedrijven groeien bij voorkeur met eigen vermogen. Met afgunst wordt dan ook veelal gekeken naar de conservatief gefinancierde familiebedrijven. Uit onderzoek van McKinsey & Company blijkt dat de hoeveelheid schuld van familiebedrijven naar verhouding gemiddeld veel lager is dan van andere ondernemingen.

« Lagere rentelasten, geen afhankelijkheid van de bank De kredietexplosie van het vorige decennium ging dan ook voor een groot deel aan familiebedrijven voorbij. De verhouding tussen schuld en eigen vermogen steeg in de zeepbel bij Amerikaanse niet-familiebedrijven van 20 tot bijna 40 procent. Bij familiebedrijven ging de verhouding van 15 tot iets meer dan 20 procent. Een belangrijk voordeel van het hebben van minder schulden is goedkopere financiering. Volgens McKinsey ligt de rente die familiebedrijven betalen gemiddeld 0,3 procentpunt lager dan de rente die niet-familiebedrijven moeten ophoesten.

Emotie speelt wel een rol bij de terughoudendheid ten aanzien van externe financiering. Het idee om geld te lenen, staat veel families tegen. ‘Wij willen niet afhankelijk zijn van de bank’, is het devies. Eigenaren en directeuren van familiebedrijven hebben het intuïtieve besef dat het aangaan van schulden gelijk staat aan het nemen van risico. De kans failliet te gaan is nou eenmaal groter naarmate de externe financiering groter is. Daarnaast heeft men vaak geen zin in ‘pottenkijkers’. Om een lening te krijgen, moet de kredietverstrekker inzicht krijgen in de boeken en dat is vaak een tijdrovend proces.

« Juist nu grijpen familiebedrijven kansen De conservatieve financiering komt de stabiliteit van de onderneming ten goede. Geen enkele ondernemer wil bij de afdeling bijzonder beheer van de bank terecht komen. Maar ook als het niet zo ver komt kunnen schulden al leiden tot een verlies van autonomie. Rentebetalingen en aflossingen kunnen de keuzevrijheid van een ondernemer sterk inperken.> 29


Het idee om geld te lenen staat veel families tegen

Een bedrijf met weinig schulden hoeft met niemand anders te overleggen en houdt optimale flexibiliteit. De terughoudendheid in tijden van economische voorspoed, schept ruimte in tijden van crisis, als zich juist de kansen voordoen. In plaats van saneren, kan een stabiel gefinancierd familiebedrijf de gelegenheid aangrijpen om te investeren. Veel familiebedrijven doen dat dan ook. Met de gedachte ‘na regen komt zonneschijn’ in het achterhoofd stomen zij de onderneming klaar voor een toekomst waarin de economie weer aantrekt.

« De familie staat klaar om bij te springen

Bij veel familiebedrijven kan een beroep worden gedaan op het familievermogen om investeringen te financieren. Een voorwaarde is wel dat dit kapitaal er is. Maar in de meeste familiebedrijven bouwen de oprichters vermogen op buiten de onderneming. Daarnaast zijn veel families bereid af te zien van dividend om groei van de onderneming mogelijk te maken. Uit onderzoek van de Nyenrode Business Universiteit uit 2006 blijkt dat dit voor meer dan 70 procent van de familiebedrijven geldt. Nog geen 10 30

procent van de bedrijfsfamilies wijst het afzien van dividend voor groei af. De gedachte dat de familie zijn eigen vermogenspositie zal laten prevaleren boven de groei van de onderneming kan daarmee de prullenbak in. Eerder dan het bedrijf uit te melken, hebben familie-eigenaren de neiging hun geld in het bedrijf te laten zitten, zelfs als dat niet nodig is. Overigens wil het onttrekken van middelen aan de onderneming helemaal niet zeggen dat het bedrijf wordt leeggetrokken. Een onderneming die financieel te ruim in zijn jas zit, biedt zeker geen garantie voor succes, misschien zelfs het tegenovergestelde. Als het familiekapitaal op een goede manier beheerd wordt buiten de onderneming, kan het, als het nodig is voor bijvoorbeeld investeringen ook weer terug het bedrijf in.


Geval & getal

Jumbo is niet vies van vreemd vermogen Dat niet elk familiebedrijf vies is van vreemd vermogen blijkt wel uit het handelen van Jumbo. Het supermarktbedrijf van de familie Van Eerd heeft de afgelopen jaren twee spectaculaire overnames gedaan die voor een groot deel zijn gefinancierd met bankleningen. Topman Frits van Eerd zei onlangs overigens wel dat hij af en toe nog wel eens wakker ligt van de grote schuld van zijn bedrijf.

« Familiebedrijven beta- « Ruim de helft (55 len gemiddeld 0,3 procent minder rente dan vergelijkbare andere bedrijven.

« De gemiddelde ver-

houding tussen schuld en eigen vermogen bedroeg aan het begin van de financiële crisis in 2008 bij Amerikaanse bedrijven bijna 40 procent; voor familiebedrijven was het iets meer dan 20 procent.

procent) van de familiebedrijven maakt liever geen gebruik van externe financiering. Bron: R. Flören & J. Geerlings, Nyenrode Business Universiteit (2006)

Bron: C. Caspar, A. K. Dias, H. Elstrodt; McKinsey & Company (2010)

Wat vindt het familiebedrijf? Financiën goed geregeld

weet niet

Bĳ mĳn plotseling overlĳden weet ik zeker dat mĳn nabestaanden goed verzorgd achterblĳven.

6% nee

9% ja

85%


31


‘Het is een onderneming, geen kind’

32

Strategische continuiteit

familiebedrijf Roompot

33


Roompot

Op de foto Henk Familie Van Koeveringe Plaats Kamperland Omzet 2011 250 miljoen euro Opmerkelijk Henk van Koeveringe is niet van plan het bedrijf over te dragen aan zijn kinderen.

34


Roompot mag dan begonnen zijn als familiebedrijf, de man die de onderneming groot maakte met vreemd vermogen, Henk Van Koeveringe, piekert er niet over om Roompot over te dragen aan zijn toch zeer capabele kinderen.

W

ie wel eens een ‘dagje Deltawerken’ heeft gedaan en bij de Oosterscheldekering is geweest, kent de vaargeul Roompot. De geul dankt zijn naam naar verluidt aan de Romeinen, maar is zelf weer naamgever van een in Kamperland op Noord-Beveland gevestigde vakantieonderneming. Het was de plaats waar de schoonvader van Henk van Koeveringe in de jaren zestig een camping begon die zou uitgroeien tot het grootste recreatiebedrijf van Nederland. Van Koeveringe ging begin jaren zeventig op de camping aan de slag. Samen met zijn schoonvader bouwde hij het bedrijf uit. Roompot heeft nu 36 vakantieparken in Nederland en 6 in Duitsland. Daarnaast heeft het bedrijf een reeks aanpalende activiteiten ontwikkeld. Via Roompot Reizen verkoopt het vakanties naar het buitenland. Met de in 2010 overgenomen dochteronderneming Hogenboom Vakantieparken doet Roompot verhuurbemiddeling.

Dynastieke lijn Eind jaren negentig was de onderneming bijna volledig in handen van bestuursvoorzitter Van Koeve-

ringe. Lokale investeerders die er eerder in zaten heeft de directeur-grootaandeelhouder uitgekocht. “Dat is het moment dat je je moet bedenken: ‘ik heb iets en wat wil ik daar nu mee? Ik heb een bal en nu moet ik ook gaan voetballen.’ Dat je bedenkt: zie ik voor mijzelf een dynastieke lijn, dat mijn dochter of mijn zoon dit later ook moet gaan doen, of zie ik dat anders?” Van Koeveringe en zijn vrouw besloten dat ze het anders zien. “Mijn vrouw en ik hebben van begin af aan het idee gehad dat het geweldig is om je kinderen te helpen maar dat wij niet wensen dat zij in onze voetsporen treden. Dat is mede ingegeven door familiebedrijven die minder succesvol zijn, of waar het in de derde generatie fout gaat.” Dat had niets te maken met de kwaliteiten van de kinderen, de directeur is ervan overtuigd dat zijn kinderen het zouden kunnen. “Maar wij denken dat het zeer de vraag is of de ambities en wensen die ik dertig jaar geleden had, dezelfde zijn als die van mijn kinderen. Het zou kunnen, maar het is niet waarschijnlijk.” Van Koeveringe koos er daarom voor een groot deel van zijn aandelen in Roompot te verkopen en een deel van zijn vermogen, dat vast zat in het bedrijf contant te maken.> 35


‘Als we morgen ergens vier miljoen euro in willen dan komt Externe financier Van Koeveringe vond een externe financier in de vorm van investeringsfonds Bencis. Dat kreeg een meerderheidsbelang in het bedrijf. In 2005 nam AAC Capital, onderdeel van ABN Amro, het stokje over van Bencis. In 2011 ging het belang naar Gilde Invest. Investeringsfondsen hebben dus al ongeveer tien jaar formeel de controle bij het bedrijf. “Zij zijn de baas. Zij zijn de meerderheidsaandeelhouder. Maar ik heb niet het idee dat de strategie van Roompot ooit gewijzigd is, en dat heeft natuurlijk te maken met het vakmanschap van de man die er zit.” Het overleg met de grootaandeelhouder is grotendeels geformaliseerd, vertelt Van Koeveringe. Hij praat ze vier keer per jaar bij en het investeringsfonds is net als de oprichter vertegenwoordigd in de raad van commissarissen. Private equity, zoals dit soort investeringsfondsen ook wel worden genoemd, sturen er over het algemeen op aan dat het management van de bedrijven waar ze geld in steken in grote mate betrokken is, ook financieel. Van Koeveringe legt uit waarom hij de ideale partner voor een durfinvesteerder is. “Ik heb de ervaring, ik heb een groot minderheidsbelang, ik heb er veel geld in zitten, ik kan morgen niet weglopen en ons track record is dat we in ieder geval niet onsuccesvol zijn.” Roompot heeft in zijn geschiedenis, deels uit nood geboren, altijd veel met vreemd vermogen gewerkt, 36

vertelt Van Koeveringe. “Wij zijn begonnen met niks, met nul. Als je met nul begint, kun je niet met een groot eigen vermogen werken. Wij hebben heel ons leven gewerkt met vreemd vermogen.” Met de komst van private equity is dat bovendien meer geworden. Het bedrijf is scherper aan de wind gaan zeilen en voor Roompot geldt zeker niet, wat vaak van familiebedrijven wordt gezegd, dat het conservatief gefinancierd is. “Door de komst van die partijen is het vreemd vermogen in de onderneming wel toegenomen, dat kan ik niet ontkennen. Maar het heeft de onderneming geen kwaad gedaan. Het betekent dat zaken als kosten en risicoafwegingen, scherper bekeken worden. Als je alles met eigen vermogen doet hoef je dat niet zo nauwkeurig te doen. Dat kun je doen, maar niemand dwingt je daartoe.”

Vermogen standby Het privévermogen van Van Koeveringe staat standby. Als het bedrijf onverhoopt moeite zou hebben om te voldoen aan afspraken met de bank, maar ook als zich een kans voordoet. “Als we morgen ergens vier miljoen euro in willen stoppen, dan komt dat geld van thuis mee en doen we die zaak. Dat maakt dat je snelheid van handelen niet ingeperkt is. Zo werken ondernemers. Die zijn niet bang van een beetje risico. In die zin blijven we opereren als familiebedrijf.” Uiteraard wel in overleg met Gilde.


stoppen, dat geld van thuis mee en doen we die zaak’ Het geld dat Van Koeveringe vrijmaakte door een groot belang in het bedrijf te verkopen, stelt hem in staat eigen, andere activiteiten te ontplooien. Hij is grootaandeelhouder van een reeks aan Roompot aanpalende bedrijven die buiten de overeenkomst met Gilde vallen. Het gaat onder meer om projectontwikkeling en het opzetten en beheer van vastgoedfondsen. Maar de ondernemer gebruikt het vermogen ook om de activiteiten van de generatie na hem te ondersteunen. De activiteiten van zijn kinderen zijn heel divers. Een dochter heeft een eigen investeringsfonds, een schoonzoon importeert spullen uit het Verre Oosten, zoals meubels, textiel en fietsen. Twee dochters hebben samen een belang in een onderneming die actief is in de zorg. Als Van Koeveringe investeert in de ondernemingen van familie doet hij dat wel altijd onder commerciële, duidelijk vastgelegde voorwaarden. “Dat is logisch. Je wilt niet het ene kind bevoordelen boven het andere. Dat wordt ook gewoon open besproken. Dochter x of dochter y heeft de wens om enig vermogen hier of daar in te stoppen. Dat gaat vader doen en dat gaat onder de volgende voorwaarden. Als jij ook aan de beurt wil komen weet je wat de voorwaarden zijn en dan hoor ik het wel.” De betrokkenheid van Van Koeveringe reikt ook niet veel verder dan het geven van een lening of het

nemen van een belang. “Hooguit wil ik een keer als commissaris optreden. We proberen elkaar te ondersteunen en we zullen elkaar altijd de bal toespelen. Maar iedereen heeft zijn ding, zijn eigen zaken.”

‘Family office’ Zo ontstaat het beeld van een ondernemende familie die niet samen in het familiebedrijf werkt, maar wel intensief met elkaar in zaken zit. Van Koeveringe noemt het een ‘family office’. “Het is een complex van bedrijven. Er is vermogen van de senioren en van wat de kinderen zelf opbouwen en wat ze best goed doen. Dat probeer je te combineren zodat business en ervaring weer tot nieuwe successen leiden.” Hij geeft een voorbeeld. “Mijn ene dochter die in private equity zit doet geen onroerend goed. Mijn andere dochter doet wel onroerend goed. Dus als in een transactie van mijn ene dochter onroerend goed zit, belt ze de andere met de vraag: is dat wat voor jou?” Van Koeveringe is dan ook niet bang voor een leven zonder Roompot. Een verkoop van zijn resterende belang sluit hij ook zeker niet uit. “Ik heb nooit de opa willen zijn die wil meepraten over de onderneming van zijn kleinkinderen. Hoewel ik ongelooflijk veel van Roompot hou, heb ik mezelf altijd ingeprent: het is wel een onderneming, geen kind. Als er voor Roompot een betere toekomst is, dan moeten we dat doen en ga ik wel weer wat anders doen.” 37


4

Voorbeeld governance

38

Voorbeeldgovernance

Senior die al veertig jaar aan de top staat. Junior die vers van de universiteit een directiefunctie krijgt. Werknemers die tegen een plafond aanlopen, omdat ze geen familielid zijn. Familieverhoudingen die doorsijpelen in het bedrijf waardoor falen niet afgestraft wordt. Dit is het clichébeeld van de bestuur- en beslisstructuur binnen het familiebedrijf. Uit de praktijk blijkt desondanks dat familiebedrijven vaak opvallend goed bestuurd worden. Daarbij speelt het begrip rentmeesterschap, of stewardship, een cruciale rol. Daaruit komt voort dat voor familiebedrijven geldt dat vertrouwen in grote mate het handelen van de betrokkenen drijft. Terwijl veel beursgenoteerde ondernemingen zich laten leiden door het gegeven: ‘vertrouwen is goed, controle is beter’, geldt voor veel familiebedrijven precies het omgekeerde.

« Formele structuren ontbreken Die grote mate van vertrouwen uit zich in het ontbreken van formele structuren. Bij familiebedrijven die een raad van commissarissen hebben, is het bijvoorbeeld vaak zo dat deze alleen op papier bestaat. De raad heeft geen echte toezichthoudende functie. Het instellen van een RvC, of een raad van advies, wordt desondanks gezien als een belangrijk instrument om de kwaliteit van bestuur bij familiebedrijven te verbeteren. Een adviesraad, waarin externen zitten die misschien zelfs de meerderheid hebben, kan het bestuur helpen om afstand te nemen van de operationele gang van zaken en te zorgen voor een

kruisbestuiving van ideeën. Daarnaast kan een dergelijk orgaan een rol spelen bij opvolgingskwesties of andere zakelijke problemen die voor een familie zelf lastig zijn om op te lossen.

« Het familiecontract als bindmiddel Een belangrijk en uniek onderdeel in de governance bij familiebedrijven is het familiecontract. Dit regelt de verhoudingen tussen de familieleden onderling en tussen de familie en het bedrijf. In het familiecontract staan onder meer afspraken over toetreding en uittreding van familieleden, over communicatie en last but not least de gezamenlijke visie van de familie op de toekomst van het bedrijf. De letters op papier zijn een ding, maar zomogelijk nog belangrijker is het proces van totstandkoming, of aanpassing van het familieprotocol. Hierbij moeten de individuele familieleden samen komen tot een gemeenschappelijke koers. Het is dit proces, het opstellen van het protocol, dat de individuele familieleden tot een blok kan smeden. Het zorgt ervoor dat de neuzen dezelfde kant op staan en dat de familie een gezamenlijke visie ontwikkelt over welke kant het bedrijf op moet.> 39


Familieleden kunnen de beste aandeelhouders zijn die een onderneming zich kan wensen « Familielid als ambassadeur Het zijn van mede-eigenaar van een familiebedrijf is veel meer dan alleen het jaarlijks bezoeken van een aandeelhoudersvergadering en het instemmen met benoemingen en jaarrekeningen. Als de bestuurs- en eigendomsverhoudingen goed geregeld zijn, zijn familieleden de beste aandeelhouders die een onderneming zich kan wensen. Ze hebben dan het gevoel bij te mogen en moeten dragen aan het floreren van de onderneming op de lange termijn. Ook familieleden die geen rol spelen in de dagelijkse bedrijfsvoering voelen een extra verantwoordelijkheid om de onderneming vooruit te helpen. Een voorbeeld hiervan is dat familieleden hun netwerk inzetten om leads te genereren waar het bedrijf mee aan de slag kan. Een van de belangrijkste eisen aan governance is dat deze is aangepast aan de levensfase van het bedrijf. Een net startende onderneming zal in grote mate op basis van vertrouwen werken, terwijl een bedrijf dat al enkele generaties bestaat behoefte zal hebben aan meer formele controlestructuren.

40

« Geen keurslijf Er wordt regelmatig gedebatteerd of er nu ook voor niet-beursgenoteerde bedrijven meer dwingende governanceregels zouden moeten komen. Een voorbeeld hiervan is de code Tabaksblat over goed ondernemingsbestuur. Of dit ook zinvol en haalbaar is voor familiebedrijven is de vraag. Elke onderneming en zeker elk familiebedrijf is weer anders. Dit uit zich ook in de verschillende bestuursvormen. Neem de bedrijven met een derde generatie directeurgrootaandeelhouder of bedrijven waar de familie wel nog eigenaar van is, maar die worden gerund door bestuurders van buiten. Of bedrijven met een familie die nog maar de helft van de aandelen bezit. De variatie is groot. Voor veel governanceregels geldt dat ze zijn opgesteld vanuit de agencytheorie. Deze gaat ervan uit dat formele structureren nodig zijn om te voorkomen dat bestuurders van bedrijven misbruik maken van hun positie ten opzichte van de kapitaalverschaffers van een onderneming. Voor familiebedrijven geldt juist dat de stewardshiptheorie op hen van toepassing is. De op vertrouwen gebaseerde governance maakt familiebedrijven uniek en geeft ze zelfs een competitief voordeel. Het lijkt daarom twijfelachtig of een vanuit de agencytheorie opgesteld keurslijf voor de bestuurlijke structuur zinvol is voor dergelijke bedrijven.

Voorbeeldgovernance

Geval & getal

Google’s duale structuur Dat het niet zinvol is te proberen met regels de governance-verhoudingen te beïnvloeden, blijkt uit de manier waarop internetgigant Google wordt bestuurd. Bij de beursgang in 2004 is door middel van een aandelenconstructie geregeld dat oprichters Larry Page en Sergey Brin de controle over het bedrijf behouden, ook al is de meerderheid van de aandelen in handen van beleggers. Zo heeft Google een duale structuur die het bedrijf de stabiliteit van een familiebedrijf moet geven terwijl het wel een beursnotering heeft.

« Het overgrote deel van « Het aanwezig zijn van de MKB-familiebedrijven (69 procent) heeft geen toezichthoudend orgaan zoals een raad van advies.

een bestuursorgaan heeft geen relatie met het presteren van de onderneming. Bron: I. Matser, Christelĳke Hogeschool Windesheim (2010)

Wat vindt het familiebedrijf?

Eigen mensen worden serieus genomen

Tabaksblat ongewenst

Mĳn personeel is mĳn belangrĳkste asset

Een code Tabaksblat is niet nodig in het familiebedrĳf.

geen mening

30% oneens

geen mening

eens

64%

45%

eens

43%

6% oneens

12% Bron: Van Lanschot Familiebedrĳven Barometer, juni 2011

41


‘Slippens en Sligro gaan hand in hand’ 42


familiebedrijf Sligro

43


Sligro

Op de foto Koen Familie Slippens Plaats Veghel Omzet 2011 2,42 miljard euro Opmerkelijk Dit oer-Brabantse bedrijf heeft roots in Friesland

44

Voorbeeldgovernance

De vader van Koen Slippens ging als enige van de zoons van Sligro-oprichter Abel Slippens niet in het bedrijf aan de slag. Nu, een generatie verder, is zijn zoon Koen de enige Slippens die nog werkt in het bedrijf dat nog voor een derde in handen van de familie is. Toch is het beursgenoteerde groothandels- en supermarktbedrijf in de kern nog steeds een familie-onderneming.

S

ligro Food Group is in de woorden van bestuursvoorzitter Koen Slippens een ‘beursgenoteerd familiebedrijf’. Dit is volgens hem geen paradox. Hij ziet in de fusie tussen de twee modellen juist een hele sterke combinatie. “Een familiebedrijf heeft een heleboel mooie waarden zoals loyaliteit, commitment, een langetermijnvisie, respect voor mens, maatschappij en milieu.” Maar het loopt altijd het gevaar in bepaalde typische valkuilen te trappen. In sommige familiebedrijven laat men het bijvoorbeeld na om problemen tijdig te benoemen omdat ze elkaar te goed kennen. “Daar helpt die beurs bij. Want dan heb je de verplichte rapportages, je hebt de structuur, de tucht van de beursspelregels, de raad van commissarissen. Ik zie dat de governance die de beurs verlangt, helpt om de dingen die in het ‘model familiebedrijf’ een valkuil zijn, te vermijden.” De aanwezigheid van de familie als grote minderheidsaandeelhouder, heeft volgens Slippens als bijkomend voordeel dat het gelijkgestemde investeerders aantrekt. “Je hebt 33 procent familieaandeelhouders en die trekken ook weer ander partijen aan die daar wat mee hebben. Je krijgt daardoor andere

aandeelhouders aan wie de stabiliteit, de focus op de lange termijn en dat commitment aanspreekt.” In de praktijk betekent het dat de aandeelhouders bereid zijn de belangen van andere stakeholders, zoals werknemers, mee te wegen zoals ook een familieeigenaar dat zou doen. Slippens haalt als voorbeeld een storting van 6 miljoen euro in het pensioenfonds aan. Sligro Food Group deed deze storting begin 2011 om de dekkingsgraad van het fonds een beetje op te krikken. “Ik denk dat er ook wel bedrijven zijn waar aandeelhouders dan zeggen: joh waarom doe je dat nou? Er was geen enkele verplichting, maar wij vonden dat we dat gewoon netjes moesten doen voor en met onze mensen. Ik vind het hartstikke mooi dat onze aandeelhouders dat een hele logische stap vonden.”

Geen uitzondering De familie heeft geen uitzonderingspositie ten opzichte van andere aandeelhouders van Sligro Food Group. Koen Slippens praat zijn familieleden in zijn rol als directievoorzitter een keer per jaar bij. Daarnaast organiseert hij jaarlijks een evenement om familieleden van de volgende generatie bij het bedrijf > 45


‘Bij Sligro is elke werknemer aandeelhouder’ te betrekken. Dat betekent niet dat de familie toegang heeft tot informatie die andere aandeelhouders niet krijgen. “Het zijn gewoon professionele investor relations. Mijn familie wordt ook pas op het moment dat een persbericht de deur uit gaat geïnformeerd over een overname, de winst, of halfjaarcijfers. Dat moet ook wel, anders ben je gewoon strafbaar.” De aandelen van alle familieleden zijn ondergebracht bij een stichting administratiekantoor. Elke tak van de familie Slippens heeft één persoon in het bestuur van de stichting, Koen Slippens zelf zit er niet in. De stichting neemt de vertegenwoordiging van deze groep aandeelhouders voor haar rekening. Het gaat hier om normale aandelen, die gelijk zijn aan alle andere aandelen in het bedrijf. Er is bewust voor gekozen om niet te werken met preferente aandelen die de familie de mogelijkheid zouden geven bepaalde besluiten te blokkeren. Als een familielid zijn belang in het bedrijf van de hand wil doen, kan dat eenvoudig, vertelt Slippens. Hij of zij doet een verzoek om de aandelen vrij te geven uit de stichting en kan deze dan verkopen op de beurs of via de bank. Een aanbiedingsplicht aan andere familieleden is er niet. “Het is als het ware een gevangenis met de deur open. Mensen kunnen doen wat ze willen en zijn daardoor aandeelhouder omdat ze zich daar prettig bij voelen en niet omdat het onmogelijk is om eruit te stappen.” Volgens Slip46

pens is het resultaat dat het zelden voorkomt dat een familielid zijn belang verkoopt. Bij sommige familiebedrijven is de waardebepaling van het bedrijf nog wel eens een struikelblok als een van de familieleden besluit dat hij wil verkopen. Dankzij de beursnotering zal een dergelijke discussie volgens Slippens bij Sligro Food Group nooit ontstaan. “De beurskoers staat gewoon ‘s ochtends in de krant en als iemand dat niet goed genoeg vindt, moet hij vooral niet verkopen. Vindt hij het wel goed genoeg, dan moet hij het vooral wel doen.”

Eén lid per staak In de tweede generatie werd het bedrijf geleid door drie ooms van Koen. In 1980 nam neef Abel Slippens als eerste van de derde generatie het roer over. In die periode maakte Sligro de switch van een groothandel voor kleinere supermarkten, naar een voor de horeca, zoals het bedrijf nu vooral bekendstaat. In die tijd werd ook de regel ingevoerd dat elke staak van de familie één lid van de volgende generatie mocht leveren. Dit moest voorkomen dat er te veel neven en nichten binnen het bedrijf zouden komen. “We hebben altijd de cultuur gehad dat een familielid doet wat hij kan en daarvoor betaald krijgt wat een ander ook verdient. We zijn geen bedrijf waar de directie vol zit met familieleden en het bijna onmogelijk is om er als niet-familielid doorheen te komen.”

Voorbeeldgovernance

Van de drie neven die oorspronkelijk in het bedrijf kwamen werken, is nu echter niemand meer over. Een neef kwam vroeg te overlijden, een tweede zocht een carrière buiten Sligro Food Group en de derde, Abel Slippens, zette na bijna twintig jaar aan het roer te hebben gestaan een punt achter zijn loopbaan binnen Sligro.

Gecommitteerde stap De huidige voorman van het bedrijf werkte bij Unilever toen de mogelijkheid voorbij kwam om alsnog toe te treden. Het was voor hem niet vanzelfsprekend dat hij het zou doen. “Ik heb niet meteen gehapt. Als je als familielid instapt in het familiebedrijf moet je drie keer nadenken. Je gaat niet na vier jaar zeggen: ze bieden me bij Albert Heijn een leuke job aan, ik ben weg.” Hij wil ook mensen om zich heen hebben met dezelfde mentaliteit. “Als ik een nieuw iemand zoek, is een van de criteria dat hij of zij past bij de cultuur en daar hoort zitvlees bij. Commitment voor de lange termijn gaat niet over lifetime employment, maar wel dat je van dit bedrijf een succes wil maken en zo het bedrijf in de volgende levenscyclus wil brengen. Dat is heel iets anders dan jouw eigen carrièrestap goed volbrengen. Wij willen mensen die 100 procent voor de stap gaan en zeggen: dit is de route en ik ga van dit bedrijf een succes maken.”

De familie Slippens heeft Friese wortels. Grootvader Abel verruilde de noordelijke provincie in de jaren dertig om in Veghel bij DMV (De Meijerij Veghel, het latere Campina) te gaan werken. Hier besloot hij uiteindelijk om voor zichzelf te beginnen. Nu is Sligro Food Group een bedrijf dat diep geworteld is in Noord-Brabant. Koen Slippens denkt dat het kweken van zitvlees iets is wat bij de Brabantse cultuur past. Sligro heeft de beloningsstructuur zo ingericht dat werknemers gestimuleerd worden om naar de lange termijn te kijken. Elke werknemer is medeaandeelhouder van het bedrijf. “Iedereen die bij Sligro werkt krijgt een stukje winstdeling. Ruim 3 procent van de aandelen staat uit bij personeelsleden. Dat is toch 30 miljoen euro aan aandelenkapitaal.” Inmiddels is de in de vorige generatie ingevoerde beperking op het aantal familieleden dat in het bedrijf kan komen werken niet meer aan de orde. Maar dat heeft niet geleid tot een grote instroom van vierde generatie Slippens. Koen (net als zijn voorganger Abel derde generatie) is op 10.000 man de enige met zijn achternaam. “Uiteindelijk werkten wij de afgelopen vijftien jaar met maximaal drie familieleden aan boord. Kwantitatief hebben we de strijd allang verloren. Kwalitatief leeft de Slippens-cultuur nog volop en gaandeweg is er een Sligro-cultuur naast gekomen en dat is een goede zaak. Zo blijven Sligro en Slippens hand in hand gaan.” 47


5

Verrassend innovatief

48


Een bedrijf waar dezelfde familie van generatie op generatie aan het roer staat, lijkt op het eerste oog bepaald niet innovatief. Familiebedrijven zijn in het stereotypische beeld patriarchaal en hebben een gesloten cultuur die geen ruimte biedt voor nieuwe ideeën en werkwijzen.

Toch is het familiebedrijf juist verrassend innovatief. Uit een studie van Ernst & Young uit 2010, (Flexibel, gefocused en toekomstgericht. Hoe een onderscheidende bedrijfsbenadering familiebedrijven tijdens de neergang ondersteunt), blijkt dat familiebedrijven meer investeren in innovatie dan vergelijkbare andere ondernemingen. Meer dan de helft van de ondervraagde familiebedrijven denkt ook dat ze een competitief voordeel hebben als het gaat om innovatie. Waar komt dit voordeel vandaan?

ook door ervaring ontwikkelde inzichten in de markt spelen een sleutelrol. Door langer vast te houden aan hun mensen met al hun vaardigheden kunnen familiebedrijven hun innovatiekracht op peil houden. De familie zelf beschikt uiteraard ook over veel kennis; over de markt, producten, concurrenten en klanten. Kennis die bij wijze van spreken ‘via de moedermelk’ van generatie op generatie wordt overgedragen.

« Kennisbehoud juist in mindere tijden

Familiebedrijven staan bekend om de korte communicatielijnen. Voor veel werknemers zijn die korte lijnen en het snel kunnen schakelen (ontstaan vanuit de jarenlange band tussen werknemers en onderneming) een belangrijke reden om bij een familiebedrijf te willen blijven werken. De voorbeelden van bedrijven waar de eigenaren al hun werknemers kennen en de werknemers de directeur met zijn voornaam aanspreken zijn legio. Dit is echter ook een must voor innovatie. Bedrijven die snel kunnen inspelen op veranderde marktomstandigheden en nieuwe technologie, hebben een voorsprong als het gaat om innovatie. >

Familiebedrijven hebben hun focus op de lange termijn. Dit leidt ertoe dat ze terughoudend zijn met het afscheid nemen van werknemers als het economisch tegen zit. Zo blijft kennis behouden voor het bedrijf. Van een werknemer wiens vader 45 jaar bij het bedrijf werkte, neem je niet zomaar afscheid. Niet alleen krijg je de kennis en competenties van die man of vrouw niet zomaar terug, ook is die persoon, met zijn of haar geschiedenis en band met de onderneming, voor altijd voor het bedrijf verloren. Innovatie draait niet alleen om technische kennis,

« Korte lijnen, snel schakelen

49


« Vertrouwen in plaats van contracten

Een ander belangrijk punt waarop familiebedrijven zich onderscheiden van het grote bedrijfsleven is dat ze graag werken op basis van vertrouwen. Contractuele afspraken, de norm bij de grote multinationals, zijn in de wereld van het familiebedrijf minder belangrijk. Hier gaat het om de relaties. Ondernemers werken nu eenmaal graag met ondernemers. En ondernemende families werken graag met andere ondernemende families. Dit schept ruimte voor co-creatie, voor samenwerking aan innovatie. Zo kan ook soms met maar weinig middelen toch veel bewerkstelligd worden. Innovatieve kracht gaat om ook veel meer dan alleen geld steken in onderzoek en ontwikkeling (R&D). De laatste jaren is er veel research gedaan waaruit blijkt dat hogere R&D-uitgaven niet hoeven te leiden tot meer succesvolle innovaties. Innovatie komt in vele vormen en is sterk afhankelijk van de bedrijfscultuur. Als deze niet open is en er geen ruimte is voor nieuwe ideeën, wordt het lastig.

te vernieuwen. Jonge mensen stromen binnen, bekijken het bedrijf met een frisse blik en zullen bereid zijn zaken anders aan te pakken. Het is de kunst voor de oudere generatie om dit niet als een bedreiging te zien, maar als een verrijking. Succesvolle familiebedrijven vinden een antwoord op de vraag hoe de volgende generatie het goede uit het verleden behoudt en koestert, maar daar tegelijkertijd op voortbouwt en vernieuwt. De opvolging is een van de grootste existentiële issues voor het familiebedrijf. Maar als ze in goede banen wordt geleid, is het juist een grote kans voor vernieuwing van de cultuur en om ruimte te scheppen voor innovatie.

Wat vindt het familiebedrijf? Bijna 40 procent bezit patenten

oneens

Bezit uw bedrĳf ook intellectueel eigendom zoals (merk)rechten, patenten of octrooien?

20%

« Opvolgen en uitbouwen Het risico bestaat dat een familiebedrijf, waar al enkele decennia een generatie aan het roer staat, een gesloten cultuur krijgt. Dit is een bedreiging, maar tegelijkertijd ook een grote kans. Op een bepaald moment komt de opvolging aan de orde. De komst van een nieuwe generatie biedt de mogelijkheid om 50

62% Nee

18%

Nee

Ja, één of enkele (merk)rechten, patenten of octrooien

Ja, meerdere (merk) rechten, patenten of octrooien


Geval & getal « Bij 41 procent van

Bavaria: innovatief met bier Veel innovatieve ondernemingen in de industrie en technologie zijn familiebedrijven. Maar dat ook een familiebedrijf dat bier maakt innovatief kan zijn, laat Bavaria zien. Het bedrijf lanceerde onlangs ‘Bavaria 0.0 procent Gold’ een alcoholvrij bier dat bitterder is dan andere alcoholvrije biertjes. Dat bovendien creatieve marketing zijn handelsmerk is, toonde Bavaria nog eens haarfijn door de eens aan alcohol verslaafde Hollywood-acteur Charlie Sheen in te huren voor een reclamespot voor alcoholvrij bier.

de familiebedrijven neemt het bestuur de beslissingen over het innovatieproces. Bron: Van Lanschot Familiebedrĳven Barometer (2011)

« 50 procent van de

familiebedrijven heeft de crisis gebruikt voor innovaties. Bron: Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrĳven van Baker Tilly Berk (2011)

Klanten wekken innovatie op Welke externe partĳen zĳn belangrĳk om innovaties in uw bedrĳf van de grond te krĳgen?

82%

Klanten 55%

Toeleveranciers Collega-ondernemers Brancheorganisatie Universiteiten/hogescholen/kennisinstituten

44% 42% 41%

Overheid

37%

Vermogensverschaffers

36%

Externe adviseurs/consultants

33%


51


‘De Quooker is lid van het gezin’

52


familiebedrijf Quooker

53


Quooker

Op de foto Niels, Walter, en aanstormend talent Familie: Peteri Plaats Ridderkerk Omzet 2011 26 miljoen euro Opmerkelijk Niels Peteri neemt jaren na dato de uitvindersrol van zijn vader over en maakt van diens keukenkraan een succes

54


Kokend water stroomt door de aderen van de familie Peteri met een vader die in de kelder als uitvinder aan de Quooker-kraan knutselde en zijn zoon Niels, bijgestaan door broer Walter, die zijn innovatieve vondst jaren later toch nog winstgevend wist te maken.

I

n de showroom van de fabriek van Quooker in Ridderkerk laat Niels Peteri zien wat het werkterrein van zijn bedrijf is. “Het gaat ons om dit stukje. We hebben heel veel ideeën hoe we dat kunnen veranderen”, zegt hij terwijl hij op een aanrechtblad met zijn armen de spoelbak en de kraan afbakent. Op het aanrecht staat een ‘Quooker Fusion’, de laatste innovatie van het bedrijf, een keukenkraan die water tot 100 graden levert. De directeur van Peteri BV is officieel de tweede generatie bij Quooker, maar eigenlijk kan hij ook rustig tot de eerste generatie gerekend worden. In de jaren tachtig ging hij na een studie rechten in Groningen de kelder van zijn ouderlijk huis in om een kwijnende uitvinding, waar vader Henri meer dan tien jaar aan had gewerkt, nieuw leven in te blazen. “Door het werk van mijn vader was ik gewend om te lassen en achter een draaibank te staan, dat vond ik mooi. Dat wist ik al voor ik ging afstuderen. Dus toen was voor mij de keuze om met de Quooker aan de gang te gaan snel gemaakt.” Het werd een zaak van de lange adem. Vader Henri werkte op het pensioen dat hij had opgebouwd in een lange carrière bij Unilever. Niels leefde eerst van

een studententoelage en betaalde zichzelf daarna jarenlang het minimumloon. Jongere broer Walter kwam erbij om een impuls te geven aan de vercommercialisering van de vinding. Maar het duurde nog tot begin deze eeuw voordat het bedrijf echt winstgevend werd. Dit jaar maakt het bedrijf 50.000 Quookers. De kraan wordt verkocht in tien Europese landen en genereert in 2012 26 miljoen euro omzet. En Quooker groeit hard. Peteri wil over tien jaar een jaaromzet van 100 miljoen euro bereiken.

Uitvoerig beschermd Zo eenvoudig als het klinkt, een kraan maken waar kokend water uit komt, zo lastig is het om het technisch voor elkaar te krijgen. Ter illustratie: de technologie achter de kranen is met 42 patenten beschermd en er lopen nog eens 40 patentaanvragen. Concurrenten die in de door Quooker gecreëerde markt willen springen, hebben het dus niet makkelijk. “Het zijn Amerikanen, of ze komen uit Australië en weet ik waar allemaal vandaan. Het zijn allemaal apparaatjes die water leveren dat bijna kookt.” De sleutel tot het succes is de enorme focus die het bedrijf heeft. “Ons terrein is de particuliere keuken.> 55


‘We bieden een product dat niet eens begrepen Daar weten we alles van en daar kunnen we een product voor bieden dat op dit moment nog niet eens begrepen wordt door degenen die ons proberen na te doen.” De focus betekent dat Peteri eventuele kansen op samenwerking bij aanpalende producten laat lopen. “Als mensen langskomen met zonneboilers en vragen of we daar wat mee kunnen, zeg ik: ik zou het vast kunnen maar ik ga het niet doen.”

Schroeven in Ridderkerk Om het innovatief vermogen en daarmee de continuiteit van het bedrijf op peil te houden is het volgens Peteri cruciaal dat de ontwikkeling en productie dicht bij elkaar zitten. Quooker doet een groot deel van de assemblage, het in elkaar schroeven van de apparaten, dan ook in Ridderkerk waar het bedrijf sinds begin jaren negentig is gevestigd. “Als je werkelijk innovatief bezig wilt zijn, moeten de ontwerpers vlakbij de productie zitten. Zij kunnen alleen maar vernieuwende producten ontwikkelen als ze zich met het totale product kunnen bemoeien.” Hij ziet dan ook niets in het verplaatsen van productie naar lagelonenlanden zoals China wat veel bedrijven, ook in de maakindustrie, hebben gedaan. Daarbij speelt ook dat Peteri een maatschappelijk belang wil dienen: de werkgelegenheid in Nederland. “Dat idee dat we in een kennisland als Nederland alleen slimme dingen moeten doen, is een illusie. 56

Bovendien ga je dan een heel eenzijdige beroepsbevolking creëren terwijl hele groepen in de samenleving daar helemaal de kwaliteiten niet voor hebben. Die kunnen veel beter iets met hun handen maken dan dat ze achter een beeldscherm zitten. Ik kan ook 300 Chinezen aan het werk zetten, maar ik denk dat het voor Nederland beter is dat het 100 Nederlanders zijn. In Nederland zal je meer automatiseren, waardoor je met minder mensen werkt.” Hij verzet zich tegen het beeld dat fabriekswerk volledig geautomatiseerd is. “Je hebt natuurlijk de auto-industrie. Je ziet op televisie volledig onbemande straten met robotarmen. Maar de auto-industrie is anders. Wij maken dit jaar 50.000 Quookers, dat is lang niet wat een autofabriek maakt. In huishoudelijke apparaten of sanitair gaat altijd heel veel handwerk zitten. Er worden gewoon schroefjes ingedraaid. Dat is ook waarom China zo succesvol is, vanwege dat handwerk.” De langetermijnvisie die familiebedrijven meestal hebben, is volgens hem een goede match met de maakindustrie. Het najagen van targets om bonussen te halen, of het verschuilen achter een hoofdkantoor wat managers bij grote ondernemingen zouden doen, gebeurt niet zo snel bij een familiebedrijf. “Dat soort redeneringen zal je als eigenaar nooit hebben. Maakindustrie is iets voor de lange termijn doordat het zo moeilijk op te bouwen is. Het is lastig dingen


wordt door degenen die ons na doen’ te maken. Er zijn gewoon veel resources en knowhow voor nodig.” Die knowhow zit vooral bij de werknemers. Om te illustreren hoe loyaal en gedreven zij zijn vertelt Peteri over een personeelsreis naar Londen voor de viering van het 25-jarig jubileum. “We hebben op de foto van het 20-jarig jubileum in Denemarken gekeken. Op de foto van die club stonden vijfendertig personen. Vijf jaar later waren er daar maar drie van vertrokken. Ik denk dat dat veel zegt over de loyaliteit van de mensen naar het bedrijf toe. Mensen die het ergens niet naar hun zin hebben, hebben in Nederland zo veel keus dat ze ergens anders gaan kijken.” De meeste personeelsleden hebben zelf thuis ook een Quooker, ondanks dat ze het apparaat tegen kostprijs moeten kopen. Bij de lancering van de ‘Quooker Fusion’ werd het personeel ook ingezet om de nieuwe vinding bij keukenzaken te introduceren. “In twee weken tijd hebben we met meer dan dertig medewerkers uit het hele bedrijf, van de gereedschapsmakerij tot jongens die normaal op een heftruck zitten vijfhonderd dealers bezocht. Het was een enorm succes. Dealers vonden het heel bijzonder omdat ze een ander verhaal kregen dan waar ze aan gewend waren. Een productiekracht vertelt natuurlijk een heel authentiek verhaal. Andersom zei ons personeel: tjonge, nou heb ik pas gezien wat we eigenlijk doen en wat een groot merk we zijn in keukenland.

En weet je wat er zo mooi was? Wij hoefden niets aan briefing te doen. Er is zo’n begeestering over het product.”

Zeven hypotheken Toch is het de familie Peteri waar het kokend water uiteindelijk echt door de aderen stroomt. In de jaren zeventig toen Henri Peteri begon met zijn werk aan de Quooker werd het in de woorden van Niels Peteri, ‘een lid van het gezin’. Al het geld ging naar het werk in de kelder. Op een bepaald moment had Henri zeven hypotheken op het huis. De andere gezinsleden vonden het schitterend toen Niels besloot het project vlot te trekken. “Wij hebben een heel hecht gezin. Mijn oudste broer werkt hier ook, mijn zus heeft net freelance geholpen om het evenement voor het jubileum te organiseren. Mijn andere zus is advocaat en zit onwillige debiteuren achterna. Er is heel veel betrokkenheid.” De derde generatie is nog te jong om na te denken over een rol in het bedrijf. Maar de broers, Niels en Walter, zouden Quooker graag doorgeven als de tijd rijp is. “We gaan vaak in het weekend hiernaartoe. De kinderen vinden het prachtig om door die grote hallen te skaten. Mijn oudste zoon is 9 en hij vraagt mij: pappa, wat doe je nou eigenlijk? Hij is daar mee bezig en heeft misschien wel het toekomstperspectief dat hij dat misschien ook wil. Het zou kunnen.” 57


6

Rentmeesterschap als focus

58


Als er een woord is dat het familiebedrijf karakteriseert dan is het wel rentmeesterschap. Maar wat betekent deze term eigenlijk? En hoe geven familiebedrijven er invulling aan?

Het Britse Institute for Family Business (IFB) hanteert in de ‘Family Business Stewardship’ uit 2011 de volgende definitie voor het Engelse stewardship: ‘Actief en verantwoordelijk beheer van toevertrouwde middelen nu en op de lange termijn, om deze in een betere staat door te geven.’ Het gaat hierbij nadrukkelijk niet alleen om het laten voortbestaan van het bedrijf. Het draait juist ook om het verder uitbouwen van wat er al is, daarbij ook denkend aan de volgende generatie. Dit gaat veel verder dan het begrip continuïteit, het gaat om het erfgoed van de familie.

Maar volgens het IFB gaat het kapitaal dat rentmeesterschap beoogt te behouden en te vergroten om meer dan alleen financieel kapitaal. Een familiebedrijf bezit volgens het Britse instituut namelijk nog twee andere soorten kapitaal: familiekapitaal en menselijk kapitaal. Rentmeesterschap betekent dat al deze drie vormen worden aangewend om ze in de toekomst zo goed mogelijk door te geven.

Het familievermogen speelt uiteraard een grote rol als het gaat om rentmeesterschap. Families moeten voor zichzelf helder de vraag stellen hoe zij zullen omgaan met het bestaande vermogen. Hoeveel houden ze collectief aan en hoeveel vermogen kunnen zij individueel verdelen? Hier zit een belangrijk spanningsveld. Het kan immers heel goed gebeuren dat het bedrijf de familie, en in het bijzonder het familiekapitaal, nodig heeft om te groeien, of soms zelfs om te kunnen overleven.

Met familiekapitaal wordt de emotionele binding van de familie met het bedrijf bedoeld. De familie is de hoeder van de visie en de waarden van de onderneming. Door de familie wordt de cultuur van het bedrijf generatie op generatie doorgegeven. Dit maakt dat familiebedrijven erg sterk zijn in het managen van geleidelijke verandering. Het risico hiervan is wel dat familiebedrijven soms traag zijn in zich aanpassen aan snel veranderende omstandigheden. >

« Familiekapitaal:

emotionele binding

59


Elke generatie zal moeten accepteren dat haar rol beperkt is « Menselijk kapitaal: sterk netwerk

Menselijk kapitaal gaat niet alleen om de kennis en vaardigheden van werknemers van het bedrijf, maar vooral ook om de relaties met andere stakeholders. Denk daarbij aan relaties met leveranciers, klanten, investeerders en de maatschappij als geheel.

« Financieel kapitaal: lange investeringshorizon

Met financieel kapitaal worden de bezittingen van het bedrijf bedoeld waardoor het in staat is zijn eigen koers uit te stippelen. Van familiebedrijven wordt vaak gezegd dat ze een investeringshorizon van maar liefst 30 jaar, oftewel een generatie, hebben, ook als het gaat om de financiën. Tekenend is dat de ondernemingswaarde voor familiebedrijven vaak niet relevant is. De firma wordt niet verkocht, dus het doet er eigenlijk niet toe wat deze nu precies waard is.

« Goed geregelde opvolging is cruciaal

Binnen het familiebedrijf is de opvolging een cruciaal moment. Alleen als dat naar behoren geregeld is, kunnen de drie vormen van kapitaal in goede staat doorgegeven worden. Wanneer de opvolging echter niet goed is voorbereid of doordacht kan een familie60

bedrijf ten onder gaan aan mismanagement of strijd in de familie. Het is dan ook de grootste bedreiging voor de continuïteit. Hoewel het onderwerp steeds meer op de agenda is gekomen, zijn er toch nog veel bedrijven waar de opvolging niet goed is geregeld. Zo bleek uit de Van Lanschot Familiebedrijven Barometer in 2010 dat arbeidsongeschiktheid of het overlijden van bestuurders of ondernemers door familiebedrijven als de grootste bedreiging wordt gezien. Vooral als het onderwerp onverhoopt onverwacht op de agenda komt, kan dat leiden tot grote problemen. Er blijkt geen geschikte opvolger te zijn, of er ontstaat een machtsvacuüm met strijd in de familie als mogelijk gevolg. Maar zelfs als er wel een opvolger is, is het nog niet zo makkelijk om de wisseling van de wacht soepel te laten verlopen. Vaak vereenzelvigt de ‘overdrager’, degene die het roer uit handen moet geven, zich met het bedrijf. Dit speelt helemaal een belangrijke rol als de overdrager ook oprichter van de onderneming is. Uiteindelijk zal elke generatie bij een familiebedrijf moeten accepteren dat haar rol in de tijd beperkt is. Zoals de bijbel in Leviticus ook voorschrijft dat elk vijftigste jaar een jubeljaar is, een moment voor een nieuwe start, zo zou ook een generatie die al enkele decennia aan het roer staat plaats moeten maken voor de volgende.


Geval & getal

Van Eeghen: veertiende generatie Een van de oudste familiebedrijven van Nederland is Van Eeghen. Bij dit bedrijf dat ooit begon als handelshuis (en dat nog steeds is) staat inmiddels al weer de veertiende generatie aan het roer. De huidige topman Willem van Eeghen stond begin jaren tachtig op het punt naar de VS te vertrekken om daar zijn heil te zoeken toen hij door zijn vader werd gevraagd in het familiebedrijf te komen. Verantwoordelijkheidsgevoel maakte dat hij besloot de stap te zetten.

« Bijna alle familiebe- « Twee derde van de drijven zijn van mening dat het goed is om bij overdracht een externe adviseur in te schakelen. Negen op de tien doet dit ook echt.

familiebedrijven wil het liefst overdragen binnen de familie.

« Bijna 40 procent van de familiebedrijven geeft aan dat continuïteitsproblemen een issue zijn bij overdracht.

Bron: onderzoek bedrĳfsoverdracht KPMG (2012)

Wat vindt het familiebedrijf? Over opvolging wordt nagedacht

Als ik plots zou overlĳden dan is nu al duidelĳk wie mĳn rol in mĳn bedrĳf overneemt.

nee

41%

weet niet

4%

ja

55% Bron: Van Lanschot Familiebedrĳven Barometer, december 2011

61


‘Natuurlijk investeer je terug daar waar je je roots hebt’

62


familiebedrijf Terberg

63


Terberg Group

Op de foto George en Godfried Familie Terberg Plaats IJsselstein Omzet 2011 Ongeveer een half miljard euro Opmerkelijk Hoe een smederij zich zomaar kan ontpoppen tot onder meer terminaltrekkersexpert.

64


Zo internationaal als Terberg ook is, de wortels van de fabrikant van speciale voertuigen zitten diep in de regio Utrecht. George Terberg ziet zijn onderneming dan ook als bindmiddel voor de lokale omgeving. ‘Je brengt structuur in zo’n gemeenschap.’

J

ohannes Bernardus Terberg start in 1869 een smederij in het Utrechtse dorp Benschop. Het bedrijf groeit in de eerste decennia van zijn bestaan langzaam: er komen een benzinepomp en rijwielhandel bij. Pas na de Tweede Wereldoorlog maakt de onderneming een grote sprong. Inmiddels heeft de Terberg Group negentien werkmaatschappijen en een jaaromzet van ongeveer een half miljard euro. De vierde generatie staat aan het roer en de familie is vast van plan het bedrijf door te geven aan de vijfde generatie. Het Nederlandse publiek kent de naam Terberg vooral van de leasemaatschappij Terberg Leasing. Maar het bedrijf doet veel meer. Het is internationaal een grote speler in enkele nichemarkten op het gebied van transport en distributie. “Mijn vader en zijn broers en zussen hebben die smederij helemaal omgebouwd. Ze zijn Amerikaanse legervoertuigen gaan opkopen en aanpassen voor het lokale transport. Zo zijn we in de transportwereld terechtgekomen”, vertelt George Terberg, de huidige bestuursvoorzitter. De divisie Special Vehicles van Terberg bouwt zogeheten terminaltrekkers. Deze worden bijvoorbeeld gebruikt in havens voor het verplaatsen van trailers

met containers en in de industrie voor zwaar transport. In deze nichemarkt is Terberg de nummer twee. Havens over de hele wereld, van België tot Brazilië en Egypte tot Maleisië, gebruiken de voertuigen. Een andere belangrijke nichemarkt en pijler van de Terberg Group is de ontwikkeling en bouw van beladingssystemen voor de afvalverwerking.

Lokale wortels In de tijd dat George Terberg voor het bedrijf heeft gewerkt, is een flinke internationaliseringsslag gemaakt. Vanaf het eind van de jaren tachtig werden eigen vestigingen in het buitenland opgezet. Inmiddels zit circa een derde van het personeelsbestand, dat in totaal ongeveer duizend man groot is, in het buitenland. Toch is Terberg nog diep geworteld in Nederland en in het bijzonder de regio Utrecht. De smederij van Johannes Terberg stond in Benschop, het hoofdkantoor staat nu in IJsselstein, circa 6 kilometer verderop. “Onze wortels liggen hier. De helft van de werknemers is in de regio gestationeerd.” George Terberg ziet in zijn onderneming een bindmiddel voor de lokale gemeenschap. “Mensen vinden hier hun werk en ontmoeten collega’s. Je 65


‘De tijden dat het zoontje van de baas automatisch brengt structuur in zo’n gemeenschap. Als Terberg als werkgever zou wegvallen, denk ik dat dat een behoorlijke impact zou hebben.” Het bedrijf vult de verantwoordelijkheid ook in door het lokale maatschappelijke leven te steunen, van sport- en cultuurverenigingen tot de kerken. “Als wij sponsoren, doen we dat met name hier in de regio. Ik vind het logisch dat je teruginvesteert waar je je roots hebt en waar je mensen vandaan komen.”

Met passie naar het werk Terberg opereert in nichemarkten waar het een sterke positie heeft, maar dat betekent niet dat het bedrijf achterover kan leunen. “Je moet je constant aanpassen in een snel veranderende, globaliserende wereld. De smid in Benschop had vroeger ook niet kunnen denken dat zijn concurrenten heden ten dagen uit China en de Verenigde Staten zouden komen.” George Terberg is ervan overtuigd dat het personeel zich dit realiseert en met zoveel passie naar het werk komt dat het bedrijf de voorsprong kan houden. “We staan dicht bij de mensen en weten veel van wat er leeft in de families. Door die sterke band kun je net dat stukje extra leveren dat nodig is om het verschil te maken.” De loyaliteit blijkt over en weer uit het geringe verloop in het personeelsbestand. “We hebben families 66

die al generaties lang bij ons werken. Van sommige families is de derde generatie bij ons aan het werk.” De directievoorzitter herinnert zich een oud-werknemer die tijdens de recessie in 2009 langskwam om te kijken hoe de zaken ervoor stonden bij zijn oude werkgever. “Die man is indertijd met mijn vader en ooms begonnen. Die zegt dan: ‘wij hebben ook moeilijke tijden meegemaakt. Kom op, ertegenaan, er komen vanzelf weer andere tijden.’ Het is heel mooi die betrokkenheid zo te ervaren.” Tijdens de recessie is Terberg zeer terughoudend geweest met het ontslaan van personeel. Een van de werkmaatschappijen is gesloten, wat circa 45 banen heeft gekost, maar dit stond volgens George Terberg los van de economische neergang. “Goede mensen maken wel het verschil. Je doet er alles aan om die erbij te houden. We hadden best meer mensen af kunnen laten vloeien, maar dat hebben we bewust niet gedaan. Je hebt geïnvesteerd in die mensen en daar hoop je op termijn weer gebruik van te kunnen maken. Het is ook heel moeilijk om aan bekwaam personeel te komen, daar neem je dan niet makkelijk afstand van. We zijn achteraf heel blij dat we iets verder gekeken hebben en bewust mensen aan boord gehouden hebben.” De schaarste op de arbeidsmarkt ziet hij ook als een van de grootste bedreigingen voor Terberg op


in het bedrijf kwam, zijn voorbij’ de lange termijn. De onderneming heeft een grote behoefte aan technisch geschoold personeel, mensen met een diploma HTS Autotechniek of een universitaire opleiding. “Je kunt daardoor gedwongen worden om mensen uit het buitenland aan te trekken, of activiteiten naar het buitenland te brengen. Maar ik hou de kennis en ervaring liever hier. Dan ben ik er veel zekerder van dat het niet in verkeerde handen terecht komt.”

Gepokt en gemazeld George Terberg kwam in 1978 bij het familiebedrijf. Na een korte carrière bij Mercedes en Peugeot ging hij vrachtwagens voor de Nederlandse bouwwereld verkopen. “Dat was een keiharde leerschool. Maar ik ben daardoor wel gepokt en gemazeld en weet hoe het er in de praktijk aan toe gaat.” De bestuursvoorzitter en zijn neef Godfried die ook in de raad van bestuur zit, zijn in feite de bouwers geweest van twee van de drie belangrijkste pijlers waar Terberg nu op drijft. George bouwde de internationale distributie en serviceorganisatie voor de speciale voertuigen, de trekkers, uit. Zijn neef deed hetzelfde voor de divisie Environmental Equipment, die de systemen voor afvalverwerking maakt. De grote vraag is natuurlijk wat de bijdrage van de volgende generatie zal worden. Het moment dat de

vijfde generatie, op het moment nog maar tussen de 10 en 25 jaar oud, het roer overneemt, is nog redelijk ver weg, maar de voorman van de vierde generatie is er duidelijk over. “Er is uitdrukkelijk de wil aanwezig het bedrijf in handen van de familie te houden. Niet verkopen, incasseren en ergens gaan rentenieren.” Het begrip rentmeesterschap speelt een cruciale rol. “Je hebt een verantwoordelijkheid richting familieleden, aandeelhouders, werknemers en andere stakeholders. Mijn insteek is de business zo goed mogelijk te laten renderen, mogelijk uit te bouwen en zo goed mogelijk over te dragen aan de volgende generatie.” In het familiestatuut zijn eisen vastgelegd waaraan familieleden moeten voldoen die bij Terberg carrière willen maken. Het gaat onder meer om een opleiding op HBO- of WO-niveau en enkele jaren ervaring in een leidinggevende functie buiten Terberg. Maar dat is niet genoeg. “Je moet het besef bijbrengen; ‘ja, jongen, of meisje, als je hier komt werken betekent dat je er voor 200 procent tegenaan moet gaan, dat je je best zal moeten doen en het een grote verantwoordelijkheid meebrengt.’ Je hebt te maken met concurrentie die alleen maar toeneemt. Je zal straks leiding van goed kwaliteitsniveau moeten hebben om de continuïteit te kunnen waarborgen. De tijden dat het zoontje van de baas automatisch in het bedrijf kwam, zijn voorbij.” 67

familiebedrijf De waarde(n) van het

Recommend Documents