Op Vermogen door de Crisis

Op Vermogen door de Crisis Een onderzoek naar aanpassingen in het ontwikkelproces van projectontwikkelaars

Masterproof MRE, Evert Meijer, MRE 2007 – 2009 7 oktober 2009

Begeleider:

Prof. Dr. P. Van Gool, Amsterdam School of Real Estate

Interne begeleider AM:

Drs. P.C.M. Krop MRE, hoofddirectie AM

Inhoudsopgave blz. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Inleiding

3

1.1

Onderwerp

3

1.2

Centrale vraagstelling

4

1.3

Deelvragen

5

1.4

Opbouw

6

Van kredietcrisis naar Vastgoedcrisis 2.1

Kredietcrisis

8

2.2

Effecten op de vastgoedsector

11

2.3

Gevolgen voor projectontwikkelaars

16

2.4

Theoretisch kader

18

Knelpunten in de ontwikkelmatrix

21

3.1

Probleemanalyse jaarverslagen

21

3.2

Faillissementen

24

3.3

Probleemanalyse bedrijfsinterviews

26

3.4

Knelpunten in perspectief van de ontwikkelmatrix

32

Oplossingsrichtingen in het ontwikkelproces

34

4.1

Jaarverslagen

34

4.2

Oplossingsrichtingen bedrijfsinterviews

36

4.3

Oplossingen in perspectief van de ontwikkelmatrix

45

Casus Centrumplan Inverdan, Zaanstad

49

5.1

Inleiding

49

5.2

Probleemanalyse deelplannen

50

5.3

Oplossingen Inverdan

53

Conclusies

55

6.1

Beantwoording deelvragen

55

6.2

Beantwoording hoofdvraag

58

6.3

Stellingen

59

Literatuurlijst

60

Bijlage 1, Geïnterviewde personen

64

Bijlage 2, Vragenlijst interviews

65

Bijlage 3, Tijdlijn kredietcrisis

66

2

Hoofdstuk 1. Inleiding – vraagstelling - opzet 1.1 Onderwerp Aanleiding In het kader van de MRE-studie wordt als afronding een masterproof geschreven. Daarin dient een theoretisch kader gekoppeld te worden aan praktisch onderzoek om te komen tot conclusies en aanbevelingen voor een vastgoedvraagstuk. In het dagelijks werk als projectontwikkelaar heeft de financiële crisis en de recessie een grote rol gekregen. Voor veel projecten zijn de mooie vooruitzichten versomberd en doorgeschoven naar de toekomst. De uitdaging in het werk voor de projectontwikkelaar is om toch verder te komen met projecten. Het onderwerp van de masterproof ligt daarom op dit vlak. De analyse betreft de impact op de middellange termijn op de bedrijfsvoering en de koerswijzigingen die ontwikkelaars willen ondernemen om op financieel vermogen, maar ook op innoverend vermogen door de crisis te komen. Daarom de titel: Op vermogen door de crisis. Impact van de crisis Door de kredietcrisis zijn de kapitaalstromen in de wereldeconomie opgedroogd, zowel van banken, investeerders als eindgebruikers. De gevolgen gaan verder dan die van een normale vastgoedcyclus 1 . Ontwikkelaars worden in alle fasen van de vastgoedontwikkeling geconfronteerd met de consequenties: op het vlak van voorverkoop van woningen, voorverhuur van kantoren, verminderde investeringsvolumes bij vastgoedbeleggers en de risicoacceptatie van financiers. De impact op de projecten, de eigen bedrijfsvoering en de resultaten van projectontwikkelaars is groot. Op korte termijn wordt door bedrijven uiteraard crisis management bedreven. Echter, het onderwerp van dit stuk zal zich richten op de (middel)lange termijn. Actualiteit De kredietcrisis en de recessie staan hoog op de maatschappelijke agenda en is in volle hevigheid aanwezig in de economie. Op moment van schrijven- zomer / najaar 2009 - zijn er nog geen solide bewijzen wanneer de storm gaat liggen. Enkele lichtpunten en somberheid wisselen elkaar in de media af, soms zelfs op dezelfde dag. Een allesomvattende analyse van het probleem en de oplossingen is dus niet mogelijk en zoals bij elk actueel onderwerp kunnen de conclusies deels ingehaald worden door actuele gebeurtenissen.

Wheaton en Dipasquale (1996) geven een theoretisch kader voor de vastgoedcyclus aan de hand van een vierkwadrantenmodel

1

3

1.2 Centrale vraagstelling Hoofdvraag - Welke aanpassingen in het ontwikkelproces kunnen projectontwikkelaars doorvoeren tegen de knelpunten die de kredietcrisis heeft blootgelegd in de bedrijfsvoering? Doel hiervan is het voor commerciële projectontwikkelaars analyseren van knelpunten in de bedrijfsvoering die ontstaan of substantieel verergerd zijn door de mondiale kredietcrisis, en het in kaart brengen van maatregelen om te komen tot een rendabele ontwikkeling van vastgoedprojecten binnen acceptabele risicomarges. Begrippen Projectontwikkeling:

Alle activiteiten gericht op het waarde toevoegen aan een locatie door voor eigen rekening en risico nieuw vastgoed te realiseren dan wel functiewijziging van bestaand vastgoed tot stand te brengen 2 . Andere activiteiten komen slechts aan de orde als zij een relevantie voor de projectontwikkeling hebben, zoals vastgoedbelegging, financiering en bouw.

Ontwikkelproces:

Het ontwikkelproces wordt gedefinieerd als de ontwikkelingsmatrix van Van Gool, Brounen, Jager en Weisz (2007) ingedeeld in de fasen initiatie, contractvorming, realisatie en afzet . Er bestaat geen blauwdruk voor dit proces en projecten gaan vaak cyclisch door de matrix. In H. 2.3 wordt dit model behandeld. De relevantie is de systematische indeling van het ontwikkelingsplan en de fasen van het proces, zodat een analyse van ontwikkelprocessen eraan opgehangen kan worden.

Aanpassingen:

Onder aanpassingen worden verstaan het anders opzetten van de fasen van het proces en het anders omgaan met de ontwikkelelementen als zoals marketing, organisatie of risicobeheersing. Denk daarbij aan alternatieve financieringsvormen, faseringen, enz.

Knelpunten kredietcrisis: Knelpunten zijn hier obstakels die de voortgang van projecten door de ontwikkelfasen belemmeren. Deze dienen samen te hangen met de crisis. Daarbij is de grens tussen wel- en niet-crisisgerelateerde knelpunten soms onduidelijk en is de “voortgang van projecten” een relatief begrip: De vastgoedontwikkelingsmarkt is imperfect, met en zonder wereldwijde crisis. Het wegnemen van knelpunten is dus altijd een uitdaging.

2

Nozeman, 2003

4

1.3 Deelvragen I Kredietcrisis en de ontwikkelsector - hoe is de kredietcrisis ontstaan en welke invloed heeft zij op de prestaties van de vastgoedsector in het algemeen en de projectontwikkeling in het bijzonder?

II Impact op ontwikkelproces - Op welke wijze kan het reguliere ontwikkelproces ingedeeld worden teneinde een analysekader te hebben voor de problemen en oplossingen in het ontwikkelproces? - Hoe is de impact op de projectontwikkeling te omschrijven in termen van de ontwikkelmatrix? - Hoe is de impact te omschrijven in de case study Inverdan – Centrumplan van Zaanstad?

III Perspectief voor de toekomst - Welke aanpassingen in hun ontwikkelproces voeren ontwikkelaars door c.q. beoogd men op bedrijfsniveau? - Welke maatregelen worden er genomen en zouden in theorie genomen kunnen worden in de case study Inverdan – Centrumplan van Zaanstad?

5

1.4 Opbouw

Opzet onderzoek Het onderzoek is te typeren als een praktijkgericht onderzoek dat zich richt op het primaire proces van projectontwikkeling en de secundaire processen daaromheen als financiering en risicobeheersing. Het is exploratief van aard zonder ver uitgewerkte hypothesen. De theorievorming die aan bod komt richt zich op de ontwikkelmatrix. Daarnaast is er aandacht voor de kredietcrisis, hetgeen als beschrijvend onderzoek is opgepakt, en dient als decor voor de veranderingen in het ontwikkelproces.

Interviews Het praktijkonderzoek richt zich op de actualiteit van het bedrijfs- en projectniveau. Daarbij is een kwalitatieve benadering gekozen, gevoed met interviews van professionals uit de projectontwikkeling, jaarverslagen en andere schriftelijke bronnen. Er is gekozen voor een brede spreiding van verschillende typen ontwikkelaars, zoals een ontwikkelende aannemer, een ontwikkelende corporatie, een grote winkelontwikkelaar, enz. De geïnterviewden zijn binnen dergelijke organisaties geselecteerd op basis van hun rol in het proces: leiding gevend aan de organisatie ofwel het managen van grote projecten in die organisatie. Er is dus een zodanig niveau vereist dat de functionaris bepalend is voor of tenminste bekend is met de problemen naar aanleiding van de crisis en de strategische koers die gekozen wordt. Om de te interviewen personen te selecteren en te benaderen is een beroep gedaan op het netwerk van de auteur. De reden is dat medewerking aan dergelijke interviews vaak lastig ligt, en men in het eigen relatienetwerk een betere kans op deelname heeft.

Geïnterviewden Type ontwikkelaar Onafhankelijk ontwikkelaar, nieuwe speler Ontwikkelende aannemer, oud familiebedrijf Ontwikkelende belegger, gelieerd aan fondsen Ontwikkelaar binnen groot bouwconcern Onafhankelijke ontwikkelaar, gevestigde orde Winkelontwikkelaar binnen financieel concern Ontwikkelaar gelieerd aan woningcorporatie Gemeente met grote binnenstedelijke centrumontwikkeling

Organisatie DID BV

Naam drs. E. Heijstee MRE

Functie Partner

MBB

ir. D. B.M. Huitink MTD

Directeur

Syntrus Achmea

ir. D. Heule

Projectontwikkelaar

AM

drs. P.C.M. Krop MRE

Groepsdirecteur

Blauwhoed

drs. E. Bouwman

Regiodirecteur

Multi Vastgoed

drs. G. Minks

Ontwikkelingsmanager

Delta Forte

ir. D.P. Harmens

Directeur

Gemeente Zaanstad

ir. R. Baas

Programmamanager Inverdan

Case Study Het laatste niveau richt zich op een case study, het project Inverdan – Centrumplan van Zaandam. Er is gekozen voor een complex binnenstedelijk project omdat daar niet eenvoudig herontwikkeld of gefaseerd kan worden zoals op uitleglocaties. Dat betekent dat de problemen onverdund zichtbaar worden bij het stilvallen van de markt. Er is gekozen voor één case study, omdat dit project diverse deelprojecten kent in verschillende fasen. Deze 6

deelprojecten ondervinden elk op een andere wijze de gevolgen van de crisis. De auteur is bovendien betrokken bij de ontwikkeling, hetgeen het onderzoek en het koppelen van oplossingen aan projecten vergemakkelijkt. Indeling rapport Het rapport is ingedeeld in zes hoofdstukken. Hoofdstuk 1 schept de kaders, geeft de vraagstelling en biedt een leeswijzer. Hoofdstuk 2 gaat chronologisch in op de crisis wereldwijd. Daarnaast wordt aan de hand van de verschillende vastgoedsectoren en actuele probleempunten in de branche aandacht besteed aan de situatie van projectontwikkelaars. Daarnaast wordt in H 2. het theoretisch kader geschetst voor de gebruikelijke werkwijze in de projectontwikkeling. Dit biedt een theoretisch kader voor de analyse. Dit kader wordt vorm gegeven aan de hand van de ontwikkelmatrix. Hoofdstuk 3 gaat in op de knelpunten in de projectontwikkeling en de gevolgen daarvan. Enerzijds sector breed aan de hand van diverse projectontwikkelingsbedrijven en anderzijds concreet geanalyseerd voor het project Inverdan te Zaanstad. Hoofdstuk 4 gaat in op de mogelijke oplossingen in termen van strategieën voor ontwikkelaars en veranderingen in de sector als geheel. De casus Inverdan, centrumplan van Zaanstad wordt behandeld in H.5. H.6 betreft de conclusies uit het onderzoek en de beantwoording van de deelvragen.

7

2. Van kredietcrisis naar vastgoedcrisis 2.1 Krediet crisis 2001 – 2006, de aanloop naar de crisis In de jaren 2001 tot 2006 zorgde een lage rente voor makkelijk en goedkoop krediet voor consumenten en bedrijven. De rente was zo laag, omdat de monetaire politiek na de internetzeepbel gericht was op het voorkomen van een recessie. Makkelijke leenmogelijkheden, zo was de theorie, zou de economie aanjagen en een recessie voorkomen. Naast eenvoudige kredietverstrekking werd ook investeren in de VS laagdrempelig door financiële instrumenten als MBS 3 . Zo konden (internationale) beleggers gemakkelijk in - op het oog - veilige investeringsmogelijkheden op de Amerikaanse hypothekenmarkt stappen. Een deel van deze leningen betrof echter verpakte sub-prime hypotheken, die uiteindelijk helemaal niet veilig bleken te zijn 4 .

2007, het begin van de crisis In de loop van 2007 werd een trendbreuk zichtbaar in de woningvraag in de VS, terug te voeren op een stijgende hypotheekrente en stijgende woonlasten voor woningbezitters. In de zomer van 2007 bleek als gevolg daarvan 15% van de subprime hypotheken betalingsproblemen te kennen. Een scherpe vraaguitval op de woningmarkt trad op. Als gevolg van die ontwikkelingen begon de gemiddelde woningprijs in de VS vanaf 2007 te dalen 5 . Eind 2007 kwam die woningprijs zelfs in een vrije val. Als de blik gericht wordt op de hypotheeksector, dan zijn de Amerikaanse hypotheekverstrekkers in 2007 begonnen met het becijferen van hun mogelijke verliezen. Door de ondoorzichtigheid van de instrumenten en de wirwar van garanties en onderlinge banden in het wereldwijde financiële systeem was dit geen eenvoudige opgave. De situatie bleek zo complex dat er onduidelijkheid ontstond over de omvang van de schade en waar de hardste klappen gingen vallen. Eén van de getroffen banken was Northern Rock, die een run van haar klanten op de spaartegoeden te verwerken kreeg. Daarmee werd de enorme vertrouwenscrisis in de financiële sector manifest. In september kreeg de bank steun in de vorm van leningen van de Bank of England, waarna in de loop van 2007 en vooral 2008 massale steun van overheden en centrale banken noodzakelijk bleek. Commentaar: De renteverlagingen in de VS kwamen in 2007 veel te laat om nog effect te hebben: de risico’s op hypotheken werden als dusdanig hoog beoordeeld door verstrekkers dat de feitelijke hypotheekrente niet meer mee daalde met de monetaire renteverlagingen. In de VS kondigde de overheid tevens restricties voor hypotheekverstrekking aan. Dit was rijkelijk laat uiteraard, want het kwaad was al geschied en de loketten voor hypotheken waren inmiddels door de banken zelf al grotendeels gesloten. Het begrip credit crunch Een credit crunch is een uitbraak van een zich vaker voordoend fenomeen. Dit is te definiëren als een sterke terugval in de beschikbaarheid van leningen of een plotselinge verstrenging van de leningscondities 6 . Vaak zal een

3 MBS staat voor Mortgage Backed security, een schuldpapier dat recht geeft op inkomsten uit een pool van hypothecaire leningen 4 Sub prime hypotheken betreffen leningen met een hoger risico door de omvang van de lening in relatie tot de capaciteit om terug te betalen door de schuldenaar en de te verwachten default rate op basis van ervaringscijfers. 5 In de ASRE Vastgoedlezing 2008 geeft Taco van Hoek een uitgebreide uiteenzetting van de ontwikkeling van de crisis in de VS en Europa. 6 W. Ding, I. Domac en G. Ferri (1998) geven in hun Wereldbank-rapport een wetenschappelijke uiteenzetting van het begrip credit crunch.

8

credit crunch gepaard gaan met stijgende rente, alhoewel het ook mogelijk is dat de rentes gelijk blijven terwijl krediet nauwelijks beschikbaar is. Een credit crunch zal vaak samengaan met een vlucht in risicomijdende investeringen. De redenen kunnen divers zijn, maar hangen vaak sterk samen: het devalueren van onderpanden, opschroeven van reserve-eisen van de banken en zorgen over de solvabiliteit van instellingen in het financiële systeem. 7 R.G. Rajan (2005) beschrijft de oorzaak als een langere periode van ondoordachte en verkeerde leningverstrekking die resulteert in verliezen voor geldverstrekkers en investeerders in schuldpapieren wanneer de leningen niet meer afbetaald kunnen worden en de volle omvang van de schade als gevolg van slechte leningen duidelijk wordt. Het artikel van Rajan dateert van vóór de kredietcrisis en beschrijft in algemene termen de kern van het fenomeen dat 3 jaar later de wereld in zijn greep kreeg.

2008, van hypotheekcrisis naar kredietcrisis In 2007 bleven de problemen aanvankelijk nog beperkt tot de hypotheekmarkt. Echter in de loop van 2008 bleek dat banken elkaar grote risicopremies toerekenen in onderlinge transacties. Er ontstond in het voorjaar van 2008 een krapte op de geldmarkten en door de internationale verwevenheid van financiële instellingen waait de crisis vanuit de VS over naar Europa. De Fed. en de ECB komen in maart 2008 met nieuwe, forse kapitaalinjecties om de krapte op de geldmarkten enigszins te verlichten. De verwarring wordt in april 2008 geïllustreerd door de uiteenlopende prognoses die banken maken van de totale schade van de crisis voor de bankwereld: van € 250 mrd. tot € 1200 mrd.

September 2008, het hoogtepunt van de crisis In september 2008 wordt het hoogtepunt van de financiële storm bereikt met het faillissement van Lehman Brothers, in Nederland het staatsingrijpen bij Fortis-ABN/AMRO en het ontvouwen van het Icesave-drama, waarbij de problemen van de IJslandse bank vele Nederlandse spaarders dupeerde. In september 2008 crashten de aandelenmarkten, en een aantal banken, hypotheekverstrekkers en verzekeraars ging in de weken daarna failliet of werd door overheden in leven gehouden. Het werd duidelijk dat de wereldwijde en ook de Nederlandse economie een enorme klap zou krijgen 8 . Ook de materiële economie begon de schade te voelen: de auto-industrie bleek in grote problemen te verkeren en eind 2008 tekende zich een wereldwijde recessie af. Een volledige tijdlijn van de kredietcrisis is opgenomen in bijlage 4.

2009, ontwikkelingen tot heden Geconstateerd kan worden dat de steunmaatregelen aan banken gecontinueerd worden. Anderzijds wordt er deels ook steun afgelost en garanties afgebouwd bij financiële instellingen die wat licht aan het eind van de tunnel zien. Ondanks deze lichtpuntjes moeten overheden hun koers nog bepalen wanneer en hoe de steunmaatregelen kunnen worden ingetrokken en terugbetaald zullen moeten worden. Over de effecten daarvan tast men nog in het duister, maar voor een aanhouden van de economische malaise wordt gevreesd als de overheden te vroeg en te radicaal de geldkraan dicht draaien. Terwijl aan de institutionele kant van de economie dus vooruit gekeken wordt, is de klap voor de consument nu pas volledig voelbaar: de werkloosheid wereldwijd is hoog en betalingsproblemen op hypotheken bereiken nieuwe records. Anderzijds zijn de prille groeicijfers van de wereldeconomie hoopgevend. Het commentaar moet daarom vooralsnog luiden dat het nog te vroeg is om de conclusies over 2009 te vellen.

7 8

Wikipedia “credit crunch” Volkskrant (2008)

9

Conclusie oorzaken Hoewel er vaak wordt gewezen naar de Amerikaanse huizenmarkt als trigger van de crisis, kan gesteld worden dat het gehele financiële systeem draaide op basis van goedkoop geld 9 , mede gestimuleerd door het Amerikaanse monetaire beleid van lage rentes. Gevolg was een sterke leverage en overspannen verwachtingen van rendementen van bedrijven en financiële instrumenten. Toen de markt begon te haperen door renteverhogingen en betalingsproblemen, werd de zwakte van het systeem zichtbaar: in een wirwar van leningen en garanties vielen met name gestructureerde financiële constructies om. De beschikbaarheid van krediet werkt in deze procyclisch 10 . Overigens wordt in de verklaringen van de kredietcrisis aangegeven dat de monetaire politiek gericht was op het voorkomen van een recessie na de internet-zeepbel en de aanslagen op het WTC. Naast dit monetaire beleid hebben de Amerikaanse Fed en de overheid regelgeving inzake derivaten en financiële instrumenten lange tijd tegengehouden. Als commentaar op deze feiten valt op te merken dat dit beleid de recessie van begin jaren 2000 wellicht minder diep heeft gemaakt, maar uitstel van executie was en de zeepbel verder heeft laten groeien, waardoor de klap uiteindelijk veel harder is aangekomen 11 .

J.Bellamy Foster, 2009 geeft een verklaring van het fenomeen goedkoop geld en de relatie met economische crises in zijn boek. P. Nelisse (2009) beschrijft dit effect uitgebreider en de relatie met woningmarktcrises. 11 Faiola (2009) geeft in een lang artikel in de Washington Post een uiteenzetting over wat er mis ging op weg naar de kredietcrisis 9

10

10

2.2. Effecten op de vastgoedsector

Woningmarkt in de VS De stijgende prijzen in de woningmarkt in de VS zijn aangewakkerd door de lage rentes en makkelijke leningen waar in H.2.1 op in is gegaan. De van oorsprong overheidsgerelateerde hypotheekbanken Fannie Mae en Freddy Mac kennen als doelstelling het verschaffen van liquiditeit, stabiliteit en betaalbaarheid om home ownership bereikbaar te maken voor minder draagkrachtige groepen. Sinds de Clinton-regering is zware druk op de banken gezet om soepeler hypotheken te verstrekken. De ramp die de hypotheekverstrekkers kon treffen in economisch mindere tijden werd al 10 jaar geleden voorzien 12 . Tijdens de housing bubble midden jaren 2000 steeg het aandeel sub prime leningen van 10% van alle afgesloten hypotheken in de periode tot 2004 naar 20% in de booming jaren 2005-2006 en een piek in 2008 van 25% 13 .

Figuur 1, huizenprijzen VS, bron: S&P, Case Shiller index, 2009

Ondertussen tekende zich in de huizenmarkt echter een kentering af van afnemende vraag door onbetaalbaar wordende woningen, renteverhogingen van de Fed en toenemende betalingsproblemen op hypotheken. In de zomer van 2008 was duidelijk dat de vrije val van de huizenmarkt in de VS doorzette en dat MBS producten dramatisch in waarde gedaald waren.

Internationale vastgoedmarkt In de ontwikkeling van de crisis is er een duidelijke verbinding tussen de financiële sector en de vastgoedsector te leggen. De aanleiding van de kredietcrisis ligt deels in de met makkelijk en goedkoop geld opgepompte vastgoedmarkt, en dan met name in de zeepbel van de Amerikaanse huizenmarkt. De wereldwijde economie is vervolgens getroffen door de situatie in de financiële sector, met als gevolg een wereldwijde recessie 14 . Dit heeft op zijn beurt een weerslag op de vraag naar en de prijzen in de vastgoedcyclus 15 . Kijkend naar de statistieken is de impact op vastgoed wereldwijd enorm.

S.A. Holmes, (1999) Joint Center for Housing Studies, Harvard (2008) 14 IMF 2009 15 Van Gool (2009) geeft een verklaring van de verbinding van cycli in de economie en het vastgoed 12 13

11

Figuur 2, Vastgoedinvesteringen wereldwijd, Bron: DTZ 2009

Investeringen in vastgoed dalen zoals de grafiek van figuur 2 laat zien, de opname van nieuwe kantoren daalt, aanvangsrendementen stijgen en huurprijzen dalen 16 . Al met al een dramatisch beeld, dat bevestigd dat de crisis en de recessie hard doorwerken in het vastgoed wereldwijd.

Nederlandse markt voor commercieel vastgoed De markt voor commercieel vastgoed in Nederland is in de periode sinds het begin van de crisis sterk verslechterd. Zo blijkt uit figuur 3 een vergroting van het beschikbare aanbod en een vermindering van de opname in 2009. Dit betekent een verruiming van de markt.

Figuur 3, Opname en aanbod van kantoren in m2 v.v.o. x 1.000 in Nederland, bron: DTZ 2009

DTZ rapporteert medio 2009 nog een stabiele huurprijs van € 150,- / m2 op jaarbasis. Commentaar daarop is dat dit een geflatteerd beeld van de werkelijkheid geeft: er zijn minder transacties en er worden incentives weggegeven om de huurprijs optisch in tact te houden. Een feit is dat de gemiddelde BAR stijgt. Op de Nederlandse vastgoedbeleggingsmarkt kwam het totale beleggingsvolume in de eerste helft van 2009 uit op circa € 1,8 miljard. Dit betekent het laagste beleggingsvolume in het eerste half jaar sinds 2001 en dit blijft ver achter het langjarige gemiddelde van € 4,3 miljard 17 . Voor de winkelmarkt in Nederland is het beeld vergelijkbaar. Figuur 4 toont een dalend transactievolume en een stijgend gemiddeld netto aanvangrendement. Als deze gegevens geïnterpreteerd worden, betekent het voor verkopers (o.a. ontwikkelaars) een daling van de omzet bij een teruglopende verkoopopbrengst, omdat de aanvangsrendementen de prijzen van hun vastgoed onder druk zetten.

16 17

DTZ, Factsheet Nederland Compleet 2009 Jones Lang Lasalle, 2009

12

Figuur 4, winkelmarkt Nederland, netto aanvangsrendement, aantal transacties en transactievolume, bron: JLL, 2009

De bovenstaande ontwikkelingen vinden hun weerslag in de orderportefeuilles voor de bouwers van nieuw vastgoed. De orderportefeuilles in de utiliteitsbouw zijn in 2009 ingestort zoals te zien is in figuur 5 en er komt dus een zeer groot probleem af op deze sector in termen van de omzet, het resultaat en de werkgelegenheid.

Figuur 5, Ontwikkeling orderportefeuilles utiliteitsbouw, januari 2001 - januari 2009, Bron EIB

Nederlandse woningmarkt De Nederlandse woningmarkt reageert duidelijk op de crisis vanaf het moment na de zomer van 2008, toen duidelijk werd dat de problemen niet beperkt bleven tot de VS maar de hele wereld de gevolgen van de crisis zou gaan voelen. Het resultaat was een daling van de transactieprijzen, zoals te zien is in de onderstaande tabel. 260 250 240 230 220 210 200 190 04-II

05-II

06-II

07-II

08-II

08-III

08-IV

09-I

09-II

Figuur 6, Transactieprijzen per kwartaal in € x 1.000,-, gegevens: NVM

13

De dalende trend is in het 2e kwartaal van 2009 tot staan gebracht, maar vergeleken met het 2e kwartaal een jaar eerder vertonen de prijzen nog steeds een daling. Ondertussen gaat de looptijd omhoog en het transactievolume omlaag 18 . In vergelijking met een jaar eerder werden er in het 2e kwartaal 33% minder woningen verkocht. Ook de vrije sector huurmarkt krijgt een daling te verwerken, met in augustus 2009 een 4% lagere huurprijs dan een jaar eerder 19 . Het aantal huishoudens met een betalingsachterstand is volgens de Nationale Hypotheek Garantie in het derde kwartaal van 2009 met 15% gestegen op jaarbasis. Circa 1800 huiseigenaren liggen meer dan 4 maanden achter met de hypotheekbetaling. Daarvan kwamen er circa 700 in het derde kwartaal in de problemen 20 . Commentaar: De ontwikkeling van de woningmarkt in Nederland is niet gunstig, maar vergeleken met de ontwikkelingen in de VS en het VK is de markt hier nog altijd weinig volatiel en de problemen voor huizenbezitters voorlopig nog van beperkte omvang.

Nieuwbouw Kijkend naar de markt voor nieuwe woningen is het beeld voor dit zelfde 2e kwartaal nog dramatischer met een daling van 40% ten opzichte van een jaar eerder 21 . In het 2e kwart van 2009 vertoont wel voor het eerst een matig herstel in vergelijking met het kwartaal ervoor, hetgeen te interpreteren is als een klein lichtpuntje voor de markt.

Figuur 7, Aantal verkochte nieuwbouwwoningen per kwartaal bron: monitor nieuwe Woningen, NEPROM 2009

Voor zover hier gesproken kan worden van herstel richt zich op het goedkopere segment en op eengezinswoningen. Duurdere woningen en appartementen zitten in een diep dal en ontwikkelaars melden tot op heden geen tekenen van herstel. De orderportefeuilles in de woningbouw zijn net als in de utiliteitsbouw sterk en snel afgenomen, zoals blijkt uit figuur 8. Voorlopig bieden de subsidiemaatregelen van het rijk nog geen effect. Wellicht dat hier eind 2009 en begin 2010 verbetering in gaat komen als de eerste woningbouwsubsidies verzilverd gaan worden.

18 19

NVM, 2009 Direct Wonen, 2009

20 21

NHG, 2009

NEPROM, 2009

14

Figuur 8, Ontwikkeling orderportefeuilles woningbouw, januari 2001 - januari 2009, Bron EIB

Het aantal opleveringen in de woningmarkt reageert vertraagd op de dalingen in de nieuwbouwmarkt, aangezien veel plannen nog in aanbouw zijn genomen voor of tijdens het begin van de crisis. Het stokken van de pijplijn wordt daarom pas vanaf 2009-2010 merkbaar in een teruglopend aantal opgeleverde woningen.

15

2.3 Gevolgen voor projectontwikkelaars

Werkvoorraad Zoals ook al uit de behandelde grafieken bleek, heeft het EIB een enorme daling van de bouwproductie becijferd. De bouwproductie in Nederland zal volgens deze prognoses in de jaren 2010 en 2011 met 15% dalen, hetgeen een omzetverlies van € 8 mrd betekent. Daarmee gaat een verlies van 10% van de werkgelegenheid gepaard, oftewel 50.000 banen in de bouw, en bouwgerelateerde bedrijven, waaronder projectontwikkelaars 22 . Liepen in de bouw eerst het aantal vacatures snel terug, 2009 en 2010 zullen volgens het EIB een beeld gaan vertonen van toenemende aantallen ontslagen en faillissementen in de sector. De gevolgen voor de verkopen zijn in 2008 ingezet zoals bleek uit de cijfers van de NEPROM (zie par. 2.2 onder Nederlandse woningmarkt). Commentaar: Projectontwikkelaars hadden in 2008 en 2009 deels nog revenuen over gesloten verkopen uit de periode van voor de crisis. Vele ontwikkelaars moeten nu echter afwaarderingen doorvoeren en zullen over 2009 en 2010 rode cijfers gaan schrijven.

Werkgelegenheid ontwikkelaars Het personeelsbestand van projectontwikkelaars wordt ingekrompen en er zijn al ontslagrondes achter de rug om de kosten terug te dringen. Onder deze partijen zijn alle grote landelijke ontwikkelaars vertegenwoordigd zoals Rabo-Bouwfonds, Heijmans, AM, ING en Blauwhoed. Blauwhoed heeft zijn vaste bezetting ingekrompen van 83 naar ca. 50 man, AM kampt met onderdekking van zijn algemene kosten heeft in twee rondes zo’n 100 banen geschrapt. De massaontslagen bij Heijmans zijn al in 2008 begonnen en blijven niet beperkt tot de bouwbedrijven, ze treffen ook de ontwikkeltak van het bedrijf. Hillen en Roosen en Van Hoogevest zijn in 2009 mede als gevolg van de crisis failliet gegaan. Hier zal in H.3 dieper op ingegaan worden. Commentaar: De vooruitzichten voor de komende jaren zijn evenmin goed, aangezien de ontwikkeling van de vastgoedmarkt altijd na-ijlt op de conjuncturele ontwikkeling. De bouwproductie zal langzaam herstellen en de kost gaat voor de baat uit: de projecten moeten voorbereid worden door investeringen in planvorming en personeel. Zodra er licht aan het eind van de tunnel is zal blijken welke partijen overleven en gesteld staan om bij het glorend herstel snel de gevallen gaten in de markt te vinden. Hard snijden in het personeelsbestand en afstoten van posities kan dus op korte termijn de overlevingskansen verbeteren, maar kan op de lange termijn zorgen voor vertraging in herstel van de activiteiten. Dit pleit er voor zo te blijven investeren in een kernteam van ervaren professionals dat paraat is om de crisis het hoofd te bieden en snel weer om te schakelen als de groei weer inzet. Opvallend is dat in de corporatiesector de ontslagen vooralsnog veel beperkter zijn. De uittocht van tijdelijk ingehuurde arbeidskrachten is ondertussen wel in volle gang in de corporatiesector. De reden voor uitblijvende ontslagen kan zijn dat zij gezien hun sociale gezicht naar de maatschappij eerder geneigd zijn personeel te herplaatsen en ontslagen willen vermijden. Ook heeft men wellicht diverse mogelijkheden voor alternatief werk in termen van renovatieopdrachten en werkgelegenheid bij het beheerbedrijf. Ook zullen de financiële reserves van corporaties in de meeste gevallen groter zijn dan bij pur sang commerciële ontwikkelaars.

22

EIB, 2009

16

Problemen in grondexploitaties De grondexploitaties van projecten vertonen door de crisis een groot probleem. Enerzijds is de afzet van gronden aan ontwikkelaars sterk verminderd en anderzijds zijn de potentiële opbrengsten veel lager. Een raming van Deloitte levert voor Nederlandse gemeenten een strop van honderden miljoenen euro’s op 23 . Hierin zijn de activiteiten en participaties van marktpartijen nog niet meegenomen. Effect van deze problemen zijn oplopende rentekosten, noodzakelijkheid van herfinancieringen waar grondexploitaties een structureel langere looptijd kennen en meerkosten door faseringskosten van bouw- en woonrijp maken. Commentaar: Een aantal grote ontwikkelaars liepen het afgelopen jaar systematisch al hun grondexploitaties door om de risico’s te kwalificeren en kwantificeren. Deze risico’s zijn nu binnen redelijke grenzen ingerekend in de grondexploitaties en opgenomen als voorzieningen in de boeken van de ontwikkelaars. Als in de loop van 2010 de verkopen niet aantrekken en/of de prijsdalingen doorzetten, dan zal een nieuwe ronde van voorzieningen genomen moeten worden om de geprognosticeerde verliezen op te vangen.

Planaanpassingen Een deel van de ontwikkelprojecten is sinds het begin van de crisis succesvol aangepast. Enerzijds door herontwikkeling naar goedkopere woningen, rationalisaties en kostenbesparingen, gunstige aanbestedingen en het knippen van plannen in kleinere, faseerbare onderdelen. Anderzijds worden er nieuwe afspraken gemaakt met overheden over grondafnames, met corporaties en beleggers over verkoop van huurwoningen en kunnen stimuleringsmaatregelen in enkele gevallen projecten verder op weg helpen. Een ander deel van de plannen is moeilijker vlot te trekken. Veelal gaat het om posities die tegen hoge prijzen zijn ingekocht. Een andere risicofactor is dat er weinig mogelijkheid is tot planaanpassing, zowel financieel als planinhoudelijk. Over het algemeen betreft het binnenstedelijke plannen die slecht faseerbaar zijn door functiemening en stapeling en waarbij het halen van voorverkoopdrempels zowel door de markt als de aard van het project momenteel onmogelijk is. Commentaar: In dergelijke binnenstedelijke projecten die stil vallen ontstaan in de praktijk dilemma’s als wachten op betere tijden of toch verkopen tegen een korting. De financiële mogelijkheden spelen daarin ook mee: de financierbaarheid van projecten neemt af. Anderzijds zijn de problemen in sommige gevallen dusdanig dat ook financiers geen baat hebben bij opzegging van de steun aan projecten en bedrijven, omdat dat meer financiële schade zou veroorzaken dan om mee te werken aan uitwegen uit de penibele situaties.

Stand van zaken najaar 2009 De huidige situatie in het najaar van 2009 kent onduidelijke perspectieven. De acute liquiditeitscrisis bij banken lijkt voorbij, maar meer steunmaatregelen aan sommige banken worden wederom noodzakelijk geacht. Op de vastgoedmarkten is er meer activiteit dan een half jaar geleden. In de beleggings- en kantorenmarkt betreft dit echter kleine transacties. De neergaande tendens in de kantorenmarkt blijkt in het derde kwartaal van 2009 door te zetten en ook voor de nabije toekomst wordt geen herstel verwacht 24 . De verkoop van nieuwbouwwoningen trekt medio 2009 nog slechts zeer beperkt aan en het herstel betreft uitsluitend goedkope eengezinswoningen op uitleglocaties. Tegelijk heeft het IMF aangegeven nog een stevige prijsdaling op de Nederlandse woningmarkt te verwachten. Al met al zijn er tekenen van herstel in de economie, maar of en in hoeverre dit op korte termijn doorzet is onduidelijk. In deze situatie is het niet mogelijk aan te geven wanneer de bodem bereikt is en wanneer het herstel krachtig en definitief in zal treden.

23 24

Binnenlands Bestuur, 2009 Dynamis, 2009

17

2.4 Theoretisch kader

Projectontwikkeling Normaliter zal het ontwikkelproces beginnen met een idee samenkomt met een locatie die mogelijkheden biedt tot (her)ontwikkeling. Daarbij zullen zowel de financiële waarden als de fysieke condities ruimte moeten bieden om een nieuw product te vervaardigen dat meerwaarde toevoegt. Die meerwaarde is te vertalen in termen van functionaliteit, toekomstwaarde en schoonheid 25 . In eerste instantie zal de locatie en de (latente) vraag middels een marktonderzoek de opbrengstpotentie van een ontwikkelvisie moeten ondersteunen. De ontwikkeling wordt verder gebracht als de haalbaarheid voldoende is aangetoond, markttechnisch, financieel en procedureel. Na uitwerking van het ontwerp wordt er voorverkocht en bij een voldoende mate van voorverkoop (of –verhuur) wordt er gestart met de bouw. Uiteraard bestaan er vele variaties op dit thema, die hier omwille van de overzichtelijkheid buiten beschouwing worden gelaten.

Theorieën Zoals in H1 werd aangegeven, is de theorievorming van projectontwikkeling de afgelopen periode sterk geëvolueerd. De modellering van projectontwikkeling kenmerkt zich door een focus op de fasen en aspecten van het proces. De beschrijving van de diverse fasen kent accentverschillen en grotere of kleinere stappen, maar komt in grote lijnen neer op een proces met een initiatie-/ideevormingsfase, een fase waarin uitgewerkt wordt, waarna realisatie en beheer volgen. Hier een overzicht van enkele visies op het proces van projectontwikkeling 26 :

Figuur 9, Fasen in het ontwikkelproces, Bron: Nozeman, 2003

25 De termen functionaliteit, toekomstwaarde en schoonheid zijn vrij vertaald uit K. Lynch’s boek The Image of the City, 1960 en werden veel gebruikt, o.a. in het beleid van de Rijksoverheid ten tijde van de grote Nota’s. 26 Nozeman, 2003

18

In deze visies op het proces worden verschillende knippen gelegd. De mate van detaillering verschilt en sommige modellen identificeren de contractering als aparte fase. Overeenstemming bestaat er uiteraard over dat er een initiatief is, dat er gerealiseerd wordt en dat er een exploitatie c.q. beheerfase is. Ergens tijdens dit proces zijn de aspecten contractering en afzet eveneens van belang, met name in relatie tot de financiële crisis en de financiering van vastgoed zijn deze aspecten cruciaal. Ze worden expliciet opgenomen in de ontwikkelingsmatrix van Van Gool c.s. Daarnaast bevat dit model niet alleen fasen, maar ook aspecten van het ontwikkelplan die in die fasen aan de orde zijn. Daarmee ontstaat middels twee assen een matrix, die een veelheid aan aspecten weergeeft en daarmee een fijnmazige analysetool biedt. Derhalve is ervoor gekozen deze matrix als uitgangspunt te hanteren:

Ontwikkelmatrix De ontwikkelmatrix gaat uit van de fasen initiatief, contractering, realisatie en (soms parallel of voorafgaand aan de realisatie) de afzet. De hoofdingrediënten van het ontwikkelplan zijn 1) positie/locatie, product, hetgeen inhoudt een locatie met een beoogd programma 2) de marketing, waaronder we verstaan de analyse van de markt, keuze van de doelgroep en de marktstrategie van het product 3) de organisatie, die zowel betrekking heeft op het project (partnerships, projectteam, procesbeheersing) als op de juridische aspecten zoals contracten en ROprocedures. 4) risicobeheersing in alle fasen en aspecten van het proces en tot slot 5) de financiën, die betrekking hebben op enerzijds het projectbudget en anderzijds de wijze van financieren. In het vervolg zal nader ingegaan worden op de diverse aspecten in de ontwikkelmatrix als deze aan bod komen in de analyse van de oorzaken van, gevolgen voor en remedies tegen de crisis voor de projectontwikkelingswereld.

19

De ontwikkelingsmatrix 27 Ontwikkelingsplan Idee

1 positie en product

2 Marketing

Team

3 Organisatie

project Juridisch

II Contracten Architectenselectie

Concept Artist impression en schetsontwerp Positie Marktverkenning Kwantificering Marktgrootte Identificatie eindgebruikers Identificatie eindbeleggers Opzet expertteam Onderhandelingen grondeigenaren Eigendomssituatie

Voorlopig en definitief ontwerp Aanbestedingsprocedure

Inrichting omgeving

Verhuur/verkoopbeleid Promotie Voorlichting belanghebbenden

Intensiveringscampagne Rondleidingen Vrije publiciteit

Verhuurbeleid Bijstelling tot marktsucces

Partnerships Publiek-private samenwerking Bestemmingswijzigingsprocedures

Procesbeheersing Coordinatie partners Verhuur/verkoopovereenkom sten

Vastgoedbeheer

Bestemmingsplan Bodemvervuiling Intentie-overeenkomsten 4 Risicobeheersing

Samenwerkingsovereenkomsten Vergunningen Verhuur/verkoopovereenkomsten Bouwovereenkomst Opties

Haalbaarheidsstudie Opzet realisatieschema

Geld

5 financiën

Fasen ontwikkelingsproces III realisatie Beperkte aanpassingen

I Initiatie Acquisitie

budget

concept investeringsbegroting Scenario’s Haalbaarheid

financierin g

Inzet eigen/vreemd vermogen groeikapitaal Interesse eindbeleggers

Ontbindende voorwaarden Voorverhuur en –verkoop Definitieve investeringsbegroting Controle bouwoffertes Keuze korte- of lange termijnfinanciering Exitstrategie financier Definitieve financieringsovereenkomst

IV Afzet Bezoekers- en huurdersdiensten

Verhuur/verkoopovereenkomsten Levering

Beheersing bouwkosten

Compromisloze service huurders

Termijnbetalingen Kasstromen Intensivering kostenbewaking Voortgangsrapportages

Nacalculatie Exploitatieresultaat Realisatie eerste huurinkomsten Herfinanciering Verkoop

Interesse financiers Figuur 10, de ontwikkelmatrix

27

Van Gool c.s. 2007 blz. 106

20

3. Knelpunten in de ontwikkelmatrix Voor de knelpuntanalyse is gekozen voor een behandeling per partij. Allereerst zijn een aantal jaarverslagen geanalyseerd, van BAM, Dura Vermeer en Heijmans. Ten tweede komen de faillissementen van Van Hoogevest en Hillen en Roosen aan de orde. Daarna volgen de casussen die uitgewerkt zijn door interviews. De geïnterviewden vertegenwoordigen elk een andersoortige projectontwikkelingsorganisatie. Als conclusie volgt uit de bedrijfscasussen een integraal beeld van de problematiek aan hand van de ontwikkelmatrix, betreffende de aspecten positie/product, marketing, organisatie, risicobeheersing en financiën en de verschillende fasen van het proces. 3.1 Probleemanalyse jaarverslagen Hier wordt aan de hand van de jaarverslagen een beeld geschetst van de problemen die deze ondernemingen ondervinden als gevolg van de crisis. Koninklijke BAM Groep Ontwikkelactiviteiten en de crisis Koninklijke BAM Groep NV is groot multifunctioneel bouwconcern dat eveneens actief is in projectontwikkeling. De ontwikkeling maakt slechts een klein deel van de activiteiten uit. Inzake de crisis constateert het concern dat de vraag naar vastgoed in het algemeen en voor haar activiteiten in het bijzonder de vraag naar nieuwbouwwoningen afzwakt. Als oorzaken ziet zij het afgenomen consumentenvertrouwen, onzekerheid over de waardeontwikkeling van woningen, het op zich laten wachten van stimuleringsmaatregelen door overheden (dd maart 2009, red) en terughoudendheid bij hypotheekverstrekkers. Ook zal de investeringsbereidheid van bedrijven sterk afnemen was de verwachting. Deze ontwikkeling wordt deels gecompenseerd door een op peil blijvend bouwvolume voor de non-profitsector zoals zorg en onderwijs. Gevolgen Gevolg voor de korte termijn voor het bouw- en vastgoedconcern is per saldo dat omzet- en winstdoelstellingen buiten bereik blijven en in de sector Vastgoed schreef het concern over het eerste half jaar van 2009 rode cijfers vanwege voorzieningen 28 . Voor de lange termijn ziet BAM evenzeer gevolgen voor de vastgoedportefeuille, omdat door hogere financieringskosten en het toegenomen risicoprofiel minder woningbouwprojecten vanuit de commerciële projectontwikkeling geïnitieerd worden. Aandachtspunt is de solvabiliteit, die over 2008 onder de 20% lag die het streven is. Balansverkorting is één van de middelen om dit te verbeteren in het lopende jaar. In termen van de ontwikkelmatrix benadrukt BAM dus de problemen in met name in de laatste fase (IV afzet) waar de verkopen achterblijven. Normaliter zou er een bijstelling tot marktsucces komen volgens de theorie van de ontwikkelmatrix. De mate waarin dit kan, gebeurt en een resultaat oplevert vermeldt de bron niet en zal grotendeels nog ongewis zijn. Wel meldt BAM bij de halfjaarcijfers over 2009 dat de verkopen in het goedkope woningsegment aantrekken. De ontwikkelingsportefeuille van BAM omvat zowel BAM Vastgoed als AM, alsmede enkele ontwikkelingsbedrijven in omringende landen en is zeer divers. Ze omvat zowel eenvoudiger bij te sturen uitleglocaties als complexere binnenstedelijke ontwikkelingen en kent ook territoriaal een grote spreiding tussen

28

Konklijke BAM Groep, 2009

21

dynamischer stedelijke gebieden en zwakkere perifere marktgebieden. Naast de vraag wordt er nadrukkelijk genoemd het knelpunt in de eerste fase (I Initiatie) waar de interesse van financiers en de uitkomsten van haalbaarheidsstudies onvoldoende resultaten laten zien.

Dura Vermeer Dura Vermeer is een groot bouwconcern actief op Nederlandse bodem, dat qua profiel en concernorganisatie kan worden getypeerd als een ontwikkelende aannemer. Het bedrijf ziet onder invloed van de crisis op de financiële markten de verkoop van woningen stagneren en opdrachten doorschuiven of afgezegd worden. De financieringsmogelijkheden zijn ook voor Dura Vermeer sterk verminderd en er treedt stagnatie op in de woningmarkt en de doorstroming. Ook het gedaalde producentenvertrouwen wordt genoemd, alsmede de daarmee gemoeide inhaalslag in de utiliteitsbouw die liep tot 2007, en die nu op zijn eind loopt. Dit was voor Dura een belangrijke bron van werk. Verwacht wordt zowel een daling van het op te leveren metrage nieuwe kantoren, als ook een toename van de leegstand van bestaande kantoren. Het gevolg was een resultaat dat negatief beïnvloed is door al uitgegeven ontwikkelingskosten voor vertraagde projecten, verslechtering van bruto aanvangsrendementen op projecten, kosten voor reorganisaties en onvermijdelijke verliesvoorzieningen op projecten. Daarnaast zijn de revenuen op creditstanden verminderd en de kosten voor leningen gestegen. Ondanks deze sombere berichten heeft Dura het jaar met een bescheiden winst afgesloten. Commentaar: De solvabiliteit is duidelijk hoger dan die van concurrenten, hetgeen mede komt door een kleinere grondportefeuille en minder leningen dan collega-bedrijven in de bouw- en ontwikkelingssector. In zware economische tijden kan dit een buffer bieden om klappen op te vangen en de continuïteit te waarborgen.

Heijmans Heijmans is net als BAM en Dura één van de grote bouwconcerns van Nederland. De onderneming signaleert dat de bouwkosten zijn gestegen vanaf medio 2008, terwijl de markt voor koopwoningen sterk verslechterde als gevolg van de financiële crisis. Beide factoren hebben geleid tot erosie van marges op ontwikkelingsprojecten. Het eigen vermogen nam af en het concern dook de rode cijfers in, die ook in de eerste jaarhelft van 2009 doorzetten 29 . Terughoudender kredietverstrekking speelt zowel het bedrijf als haar klanten parten. Zo signaleert Heijmans net als BAM dat consumenten zich bedreigd voelen door ontslagen, pensioenkorting en premieverhoging, hetgeen slecht is voor de koopbereidheid. Overigens profiteerde de Engelse sociale woningbouwdochter van Heijmans - Leadbitter – wel van de kredietcrisis door toenemende orders voor sociale woningbouw. Commentaar: Heijmans kende een reeks tegenvallende prestaties voorafgaand aan de crisis. Deze zijn met name veroorzaakt door duur ingekochte bouwproductie in de jaren 2004-2006. De grote grondportefeuille brengt daarnaast een hoog vermogensbeslag met zich mee, dat voor een groot deel gefinancierd werd met vreemd vermogen. De inkomsten van vastgoedontwikkelingen liepen snel terug en de financieringsratio’s van de onderneming kwamen onder druk te staan toen de effecten kredietcrisis steeds meer tastbaar werden. Zo liep het aantal onverkochte eenheden op en tevens het aandeel ijzeren voorraad 30 .

Heijmans, 2009 Onder “onverkochte eenheden” worden woningen verstaan waarvoor de bouw aangevangen is zonder dat er een koper is, de term “ijzeren voorraad” refereert aan woningen die opgeleverd zijn zonder dat een koper is gevonden.

29

30

22

Conclusie Problematiek Jaarverslagen 3 grote bouw-/ontwikkelconcerns

Financiering De analyse van deze jaarverslagen geeft aan dat de problemen zich met name bevinden in de financiering in relatie tot het inzakken van de verkopen van vastgoed, en dan met name van nieuwbouwwoningen in het geval van de onderzochte bedrijven. De impact die dit heeft blijkt echter te verschillen per bouw-/ontwikkelconcern. Waar in goede tijden veel grondposities een mooie toekomst suggereerden, veroorzaken ze nu financieringsproblemen en drukken toenemende financieringskosten de resultaten. Ook een hoge mate van externe financiering is vaak gezien als een pluspunt voor een bedrijf, omdat dit in de goede tijden een hefboomeffect meebracht. Dura heeft hierin een voorzichtiger balans dan Heijmans.

Continuïteit in relatie tot de balans Een verklaring voor deze andere financiering is dat Dura niet beursgenoteerd is en een familiebedrijf met een behoudender financiële werkwijze. Het forse eigen vermogen en minder posities leek lange tijd ouderwets in vergelijking met snelle groeiers, en zorgde voor een mindere performance van het eigen vermogen. Echter, voor de continuïteit en zelfstandigheid van het bedrijf lijkt het een goede zaak. Het werken aan deleveraging is in mindere mate noodzakelijk. Zo hoeven er geen posities verkocht te worden in mindere tijden tegen slechte voorwaarden of financieringen tegen hoge kosten te worden aangegaan. De hypothese van meer continuïteit door een behoudende balans wordt waarheid bij het lezen van de jaarverslagen van de bouw-/en ontwikkelconcerns. Heijmans had al problemen en ziet deze op de voorspelbare punten verergeren, BAM stond er goed voor maar heeft nu een opgave om de balans te verkorten en de solvabiliteit op peil te krijgen. Dit zou kunnen gebeuren door herfinanciering. Wel zal het rendement voor de aandeelhouders kunnen veranderen door minder hefboomwerking op het eigen vermogen of hogere financieringslasten op het vreemd vermogen. Dura lijkt redelijk gesteld te staan voor de storm in financiële weerbaarheid. Maar Dura heeft een beperkte winstgevendheid, ook in goede jaren, en de vraag is hoe dit in slechte tijden zoals in 2009 en 2010 gaat uitpakken.

23

3.2 Faillissementen Deze paragraaf bevat de bevindingen van desk research naar de faillissementen van Van Hoogevest en Hillen en Roosen. Faillissement Van Hoogevest Feiten en cijfers Tegenslagen en inperking van de financieringsmogelijkheden zijn voor de Amersfoorste Van Hoogevest Groep uitgemond in een faillissement in februari 2009. Circa 250 medewerkers verloren hun baan en slechts een klein deel van het bouwbedrijf (nu genaamd Visscher Amersfoort) en de renovatie-tak van het bedrijf konden gered worden. De onderneming maakte een omzet van ca. € 175 mio. in 2007 en € 110 mio in 2008. In 2007 werd een verlies geleden van ca. € 10 mio, en over 2008 ca. € 11 mio. De huisbankier ABN/AMRO heeft op enig moment de kredietfaciliteiten van het bedrijf bevroren en een noodplan om Van Hoogevest te redden is afgeschoten. Van Hoogevest had een handelsschuld van € 27 mio, en samen met hypotheken en andere leningen kwam het concern op tientallen miljoenen euros’ schuld. Uit de openbare verslagen van maart 2009 blijkt dat een doorstart financieel onmogelijk was volgens de bewindvoerder en dat er geen gegadigde was voor het overnemen van het hele bedrijf 31 . De projecten van Van Hoogevest, ca. 500 in aanbouw zijnde woningen, werden stilgelegd. Ze zijn door tussenkomst van het SWK afgebouwd door BAM. Uit de portefeuille van Van Hoogevest zijn door de curatoren in september 7 beleggingsobjecten verkocht aan particuliere beleggers, 8 overige objecten moeten nog verkocht worden. Oorzaken Het intrekken van de kredietfaciliteit wordt als directe aanleiding genoemd voor het faillissement door de curatoren. Een ex-werknemer, F. van Herk, kwalificeert Van Hoogevest als een hiërarchisch familiebedrijf waarbij vrijwel iedereen rapporteerde aan de DGA 32 . Het bedrijf groeide snel en hard en verdriedubbelde haar omzet in zes jaar tijd. De structuur van de onderneming is echter nooit aangepast, waardoor het overzicht zoek zou zijn geweest, aldus de Van Herk. Hij noemt Van Hoogevest een “Heijmans in het klein”, dat niet zorgvuldig omging met het aannemen van opdrachten en door de stijging van personeels- en materiaalkosten in de problemen kwam. Een diepere oorzaak is nog niet benoemd door de curatoren. Dit kan mede samenhangen met de complexe onder handen werk posities tussen de bouw- en ontwikkeltak en het feit dat een aantal opdrachtgevers de overeenkomsten reeds opgezegd hadden. Het bekijken van onderliggende overeenkomsten, ruimtelijke ordeningsprocedures en de verhoudingen met samenwerkingspartners maken het doorgronden van de situatie en afwikkelen van alle verplichtingen zeer complex, valt af te leiden uit de openbare verslagen. Het definitieve oordeel zal geveld kunnen worden na de volledige afwikkeling van het faillissement.

31 32

Curatoren Van Hoogevest, 2009 curatoren.nl, 2009

24

Faillissement Hillen en Roosen Feiten en cijfers HR leed een verlies van 8,7 miljoen bij een omzet van € 179 mio in 2007. In 2006 was het verlies € 9,7 mio. Het grote probleem volgens HR zelf was het negatieve eigen vermogen, aangezien opdrachtgevers een flinke mate van solvabiliteit verlangen van een bouwbedrijf. Geldschieter Rabobank eiste in februari bij het verlenen van een noodkrediet van € 3 mio. dat gezocht zou worden naar een overnamekandidaat. Dit is niet gelukt. Het faillissement trof 220 van de 270 medewerkers. In juni is zeer kort voor de deadline van curator L. van Eeghen mede door een financiële injectie van ex-directeur P. Smeets een beperkte doorstart gemaakt onder de namen H en R Bouw en HKL Bouw met respectievelijk 30 en 20 medewerkers. Hillen en Roossen (HR) gaf bij haar faillissement in mei 2009 aan dat de crisis de oorzaak is. Echter, evenals bij het in zwaar weer verkerende Heijmans en het failliete Van Hoogevest werden ook voor de crisis al rode cijfers geschreven. Bij HR gebeurde dit al in 2006. In 2007 drukte de afhandeling van de bouwfouten op het Bos en Lommerplein te Amsterdam zwaar op de resultaten met een verliespost van € 14 mio. Oorzaken Als oorzaak wordt genoemd het aannemen van opdrachten op het dieptepunt van de bouwmarkt in 2005, waarna de materiaalkosten en personeelskosten explosief stegen 33 . Ook kende HR in veel projecten een vervlochten rol als bouwer en ontwikkelaar. De verkoop van projecten wilde niet vlotten, zoals op het Gelderlandplein in Amsterdam Buitenveldert, waardoor zowel in de bouw als in de ontwikkeling een negatief resultaat moet zijn geboekt en er onverkochte voorraad ontstond. Daardoor zaten de middelen het bedrijf grotendeels vast in projecten, aldus H. Klein Haneveld, ex-directeur van HR 34 . Over de oorzaak van het faillissement geeft B. Bleumer van FNV Bouw aan dat HR te veel en te grote opdrachten heeft aangenomen gezien de omvang van het bedrijf. Vakbond CNV spreekt van mismanagement en een bestuur dat niet communiceerde en de grote problemen binnenskamers hield. Commentaar faillissementen: De vraag is waarom de banken de steun aan het bedrijf introkken en of de banken de situatie hebben verergerd of hadden kunnen voorkomen. Deze vraag is helaas nog niet te beantwoorden. Wel is het duidelijk dat de explosieve groei middels het aannemen van meerjarige bouwopdrachten op het dieptepunt van de bouwmarkt voor grote problemen heeft gezorgd. Na het stijgen van de bouwkosten tijdens de uitvoering, heeft dit geleid tot verlieslatende bouwactiviteiten. Dit werd gecombineerd met tegenvallende verkoopresultaten in de ontwikkeltak van het bedrijf, die in diverse projecten nauw verbonden was met de bouwtak. De snelle groei van het bedrijf lijkt mede te hebben geleid tot het verliezen van het overzicht over de financiën. Op al deze punten blijkt een opvallende gelijkenis met de casus van Van Hoogevest. De crisis lijkt in beide gevallen de aanleiding en niet de enige oorzaak van het faillissement. Een ongezonde bedrijfsvoering voor de crisis lijkt ook een rol gespeeld te hebben.

33 34

Parool, 2009 curatoren.nl, 2009

25

3.3 Probleemanalyse bedrijfsinterviews In deze paragraaf komen de bedrijfsanalyses aan de orde die zijn opgesteld aan de hand van de interviews. Onafhankelijk ontwikkelaar binnen bouwconcern: AM

Profiel AM AM is een onafhankelijk opererend ontwikkelaar binnen bouwconcern Konklijke BAM Groep. Haar werkterrein is overwegend integrale gebiedsontwikkeling en woningontwikkeling. Ze is eveneens actief in commercieel vastgoed en is een grote speler geworden op de grondmark. Ze heeft een eigen grondbedrijf en is bij vele grootschalige gebiedsontwikkelingen betrokken, zowel in uitleggebieden met een overwegend woonprogramma als multifunctionele binnenstedelijke ontwikkelingen.

Noodgedwongen verkoop aan beleggers Voornaamste problemen die AM signaleert voor haar bedrijfsvoering zijn het wegvallen van de vraag naar koopwoningen en daaraan gerelateerd de financieringsmogelijkheden van de potentiële woningkoper c.q. huurder. Om een start bouw te bereiken is het vaak noodzakelijk woningen aan een belegger te verkopen tegen gereduceerde tarieven. In de visie van AM laat de ontwikkelaar in dit traditionele achtervang-model meerwaarde liggen op verschillende aspecten. Huurwoningen kennen een lagere “huur”grondprijs en de ontwikkelaar moet in de achtervang genoegen nemen met een lage marge. Het probleem is hierbij dat de waardecreatie van huurwoningen als belegging grotendeels plaats vindt nadat AM ze verkocht heeft aan een belegger.

Betrokkenheid tot na oplevering Omdat de ontwikkelaar de partij is die met alle risico’s van dien het project tot stand brengt. is het verzilveren van de gecreëerde waarde uiteraard de ambitie van AM. Die meerwaarde kan eventueel later verzilverd worden als de woningen tijdelijk worden verhuurd en op termijn op de koopmarkt worden uitgepond. Het succes van vastgoedontwikkeling ligt in deze visie besloten in een langere betrokkenheid van ontwikkel- en beleggingsbedrijven in hoogwaardige, langjarige gebiedsontwikkelingen. Commentaar: Locaties waar deze strategie consequent uitgevoerd worden, kennen een huurwoningenvoorraad met een positieve waardeontwikkeling, zoals over meerdere jaren te zien is in het Olympisch Kwartier te Amsterdam en het Ceramique-terrein in Maastricht.

Loan to value woningontwikkeling Niet alleen voor de klant, maar ook voor bedrijven als AM zijn de financieringsmogelijkheden beperkt. Zo zijn de loan to values drastisch bijgesteld. Het voordeel dat AM signaleert is dat de volatiliteit in de woningmarkt een stuk lager is dan in andere ontwikkelsectoren. Zo is een waardevermindering in de woningmarkt van 10%

26

momenteel al een hele schok. Echter in commercieel vastgoed zijn enerzijds hogere BAR’s aan de orde en anderzijds lagere huren met afwaarderingen in projecten van 30-40%. Dit is een probleem dat AM minder heeft gezien haar oriëntatie op de woningmarkt.

Woningcorporatie gerelateerde ontwikkelaar Delta Forte

Profiel Deltaforte Delta Forte is een gedelegeerd projectontwikkelaar van betaalbare huur- en koopwoningen in de Noordelijke Randstad met Amsterdam als uitvalsbasis. Ze werkt voor verschillende opdrachtgevers, maar recente ontwikkelingen tonen een verschuiving naar een sterkere band met woningcorporatie Rochdale en minder nadruk op derden. Ze heeft geen zelfstandige projectenomzet, maar realiseert projecten met de eigen organisatie als feeontwikkelaar voor de woningcorporaties.

Problemen Net als andere partijen ziet Delta Forte dat naar haar nieuwbouwprojecten dramatisch minder vraag is. Boven de € 250.000,- von wordt sinds najaar 2008 vrijwel niets verkocht. Daarnaast is de grote inkomstenbron van woningcorporaties, het uitponden van de bestaande voorraad, het afgelopen jaar sterk afgenomen. Al met al zijn de verkopen met 35% gedaald. Verkoopstimuleringsregelingen van woningcorporaties zelf en de steun van de overheid aan de vraagzijde met hogere NHG-grens bieden weinig effect aldus D. Harmens van Delta Forte. Er melden zich wel particuliere fondsen bij Rochdale en Deltaforte om woningen af te nemen, maar dan wel met de wens tot hoge kortingen. Het hoofdprobleem is volgens Deltaforte de psychologie van de woonconsument, die niet meer wil investeren omdat het vertrouwen weg is. Daarnaast speelt de terughoudende kredietverstrekking door banken aan woningkopers een grote rol. Rochdale en Delta Forte opereren veel in wijken met lage inkomens. Deze minder koopkrachtige doelgroep wordt hard getroffen door de verscherpte eisen van hypotheekverstrekkers.

Productdiversiteit Naast deze problemen kent een corporatie gerelateerde ontwikkelaar ook voordelen. Naar huurwoningen is momenteel meer vraag, en bij Rochdale bestaat er een mogelijkheid woningen die bestemd waren voor de koop in de huur weg te zetten. Omdat veel projecten in het middensegment zijn gepositioneerd bieden ze daar ook de mogelijkheid voor. Daarnaast lopen de opdrachten in de renovatie wel door, zodat er een werkvoorraad blijft bestaan voor Delta Forte.

Winkelontwikkelaar binnen financieel concern Multi Vastgoed

Profiel Multi Vastgoed Multi Vastgoed is een commercieel vastgoedontwikkelaar die zich met name toelegt op binnenstedelijke multifunctionele ontwikkelingen en grootschalige winkelcentra buiten de stad (malls). Ze ontwikkelt in binnen- en buitenland. Kern van de ontwikkelbenadering van Multi is de inzet van haar eigen ontwerpbureau T + T Design, dat in alle projecten aan de basis staat van het stedenbouwkundig of architectonisch concept. Het bedrijf is in

27

2007 opgenomen in financieel concern Morgan Stanley. Morgan Stanley wilde zo dichter bij het vuur zitten en als eerste winkelprojecten in portefeuille kunnen nemen.

Vraag naar winkels Op de algehele trends in de winkelmarkt is ingegaan in H.2. Multi voegt hier aan toe dat de mate waarin nog vraag bestaat naar winkels over het land zal verschillen, gerelateerd aan de kwaliteit van de locaties die de ontwikkelaars in de portefeuille hebben. Op triple A locaties zal altijd nog een goede vraag bestaan en kennen winkelprojecten in potentie nog steeds een hoge upside. Op mindere locaties zijn de down side risico’s vrijwel hetzelfde, alleen is de upside kleiner. Dergelijke projecten zijn daarom minder populair bij ontwikkelaars, en ook minder populair bij beleggers. Daarnaast speelt dat beleggers altijd grote happen en bekende locaties willen en geen kleine winkelstripjes.

Vaste relatie met Morgan Stanley Beleggers stonden lange tijd in de rij om objecten te verwerven. Multi had echter haar afzet gegarandeerd bij Morgan Stanley. Als gevolg daarvan zijn de contacten met de grote Nederlandse beleggers verwaarloosd. Deze rollen zijn nu omgekeerd. Multi zal het zaken doen weer anders gaan benaderen en actief de belegger opzoeken om te zorgen dat er tijdig een partner in een project gevonden wordt. Winkelprojecten zijn in tegenstelling tot woningprojecten nauwelijks te faseren. Voorfinanciering is noodzakelijk, en Multi wil met weinig geïnvesteerd vermogen haar projecten ontwikkelen en realiseren. Tegelijk lopen de financieringskosten op en de mate waarin met vreemd vermogen gefinancierd kan worden terug. Daarnaast zijn beleggers ook kieskeurig momenteel en is de groep gegadigden beperkt. Commentaar: Multi liet haar strategie los bij de overname door Morgan Stanley. Het ontwikkelen met een altijd gegarandeerde afzet is niet gezond. Het fonds is in 2007 gestopt met acquireren. Dit had overigens geen relatie met de kredietcrisis. Achteraf is dit een gelukkig toeval geweest, omdat daardoor de bakens in 2007 / 2008 verzet moesten worden. Het klassieke ontwikkelen, waarbij risico’s afgedekt worden, blijft de hoofdlijn. Vroeg de afnemer erbij halen is cruciaal, in elk geval bij winkels. Ontwikkelen blijft altijd een afweging van lef versus risicomanagement uiteraard, maar ontwikkelen gaat nu weer meer over risico’s afdekken dan over risico’s nemen bij Multi.

Ontwikkelende aannemer / familiebedrijf MBB Profiel MBB is een middelgrote ontwikkelende aannemer met het accent van haar activiteiten op de regio Utrecht. Het is van oorsprong een familiebedrijf, dat zowel bouwt voor derden als haar eigen ontwikkelingen realiseert. Het gaat daarbij om woningen, kantoren en winkels. Daarnaast worden ook voor investeerders plannen ontwikkeld tegen een fee. Ontwikkelportefeuille MBB heeft een beperkte projecten pijplijn die op dit moment geen dure woningtypen bevat. Aangezien de ontwikkelpijplijn van MBB pas weer eind 2009 verkopen zal kennen wordt nu vanuit de bouwactiviteiten de financiële motor van de ontwikkelportefeuille gevoed. De cash flow in woningprojecten is zowel in de bouw- als ontwikkelactiviteiten grotendeels vooraf, terwijl bijvoorbeeld kantoren pas achteraf cash genereren, geeft MBB

28

aan. De woningen die MBB eind 2009 in verkoop neemt zijn starterwoningen in opdracht van een andere investeerder met een fee voor MBB. Financiering MBB financiert van oudsher projecten vrijwel alleen met eigen vermogen. Slechts voor een beperkt aantal projecten is een financiering aangetrokken. In samenwerkingen financiert MBB soms zelfs voor de ontwikkelpartner. Het geld van MBB zit momenteel niet vast in ijzeren voorraden, hetgeen een voordeel is. Ondanks de gezonde eigen vermogenspositie is men wel degelijk kritischer op mogelijke acquisities. Zeker als het een onbekend marktgebied betreft. Commentaar: Continuïteit van de onderneming is een vooraanstaande randvoorwaarde voor veel familiebedrijven als MBB. Dit type bedrijven heeft vaak een conservatievere aanpak van financiering met minder leverage en juist inzet van eigen middelen. MBB heeft als voordeel heeft dat het geen dure producten in de verkoop heeft die nu bij andere ontwikkelaars in de markt hard stagneren. De starterwoningen die in verkoop gaan eind 2009 zijn eveneens een gunstig toeval dat geen relatie met de crisis heeft.

Gevestigde onafhankelijk ontwikkelaar Blauwhoed Profiel Blauwhoed is een onafhankelijk ontwikkelbedrijf dat zich richt op de ontwikkeling van woningen, kantoren en winkelcentra met voor de crisis een jaaromzet van ca. € 200 mio. Het bedrijf heeft een Rotterdamse basis, maar heeft meerdere vestigingen en ontwikkelt door heel Nederland. De woningontwikkelaar van Blauwhoed staat bekend onder de naam Eurowoningen. Het eigendom van Blauwhoed is in private handen. Oorzaken van de crisis Blauwhoed geeft als voornaamste oorzaak van de crisis in het vastgoed het compleet en in onverwacht snel tempo instorten van het consumentenvertrouwen. Dit gebeurde rond september 2008 toen Lehman Brothers failliet ging, aldus regiodirecteur E. Bouwman. Dit moment wordt gezien als keerpunt in de markt. Daarna is de financierbaarheid van zowel consumenten als projectfinancieringen eveneens dramatisch verslechterd. Blauwhoed geeft aan dat er lange tijd overspannen opbrengstverwachtingen geweest zijn bij ontwikkelaars. Men heeft opportunistisch tegen elkaar op geboden met als voornaamste drijfveer overmoedigheid in plaats van rationele afwegingen. Daarbij was financiering nooit een probleem. De ontwikkelaars hebben lange tijd niet willen zien dat er iets fundamenteel veranderde in de markt aldus Blauwhoed. Men heeft oogkleppen op gehad voor de Amerikaanse situatie en gedacht dat de financiële crisis met name een Amerikaans probleem was. Overmoedigheid blijft ook in de toekomst terugkomen, dit is niet te voorkomen, dus in zekere zin zullen de lessen op lange termijn beperkt zijn. Financiering Het voordeel van Blauwhoed zijn haar lange en goede relaties met investeerders, ze heeft altijd met veel financiering gewerkt en dus al in een vroeg stadium van projecten stilgestaan bij de risico’s. Al in een vroeg stadium van de crisis, in de 2e helft van 2007, is ingespeeld op de kredietcrisis. En wel door financieringscontracten open te breken en de looptijden te verlengen. Destijds zijn alle projecten van Blauwhoed langsgelopen en is stelselmatig gepoogd risico’s uit de projecten te halen. Blauwhoed heeft in enkele gevallen genoegen genomen met een lagere winst in ruil voor een achtervang voor de koopwoningen.

29

Binnenstedelijke nichemarkt Ondanks dat Blauwhoed dus wel voorbereid was op de crisis, zijn er projecten waar niet simpel ingespeeld kon worden op de enorme impact ervan. Dit is dit het geval als er reeds posities zijn ingekocht, zoals op een aantal binnenstedelijke locaties. De financieringskosten lopen door, de vraag is weg, en de ontwikkeling laat nu op zich wachten. Grote vraag is hoe dergelijke posities geherfinancierd moeten worden. Het “markt maken” wat Blauwhoed graag doet met vernieuwende producten en specifieke doelgroepen is door de crisis extra lastig gevonden. Niches bevinden zich vaak in hogere marktsegmenten en de vraag is daar nog harder uitgevallen dan gemiddeld. In een slechte markt is er bovendien meer vraag naar standaardproducten met minder afzetrisico waarbij betaalbaarheid voorop staat. Als commentaar is te stellen dat op korte termijn de financierbaarheid uitdaging nummer één is voor Blauwhoed, op de lange termijn speelt de winstgevendheid van de projecten als groot aandachtspunt. Ontwikkelende institutionele belegger Syntrus Achmea Profiel Syntrus Achmea Vastgoed (S.A.) is actief in beleggen, financiering en ontwikkeling van vastgoed met een accent op de eerste twee activiteiten. De portefeuille wordt daarbij actief beheerd door middel van onderhoud, renovatie, afstoten, zelf ontwikkelen en acquisitie van projecten van andere ontwikkelaars. Het bedrijfsonderdeel dat ontwikkelt en nieuwe projecten verwerft, werkt voor meerdere fondsen die elk hun eigen investeringsbeslissingen nemen. S.A. investeert alleen met eigen middelen, noodzaak of wens van aantrekken van vreemd vermogen is er nooit geweest. Effecten van de crisis Gezien de situatie op de financiële markten hebben fondsen achter partijen als S.A. de geldkraan dicht gedraaid. De hele daarop volgende keten van bedrijven loopt daardoor spaak in de visie van S.A.: van ontwikkelaars tot bouwers, makelaars, etc. Er zijn veel faillissementen te verwachten in de sector van allerlei betrokken bedrijven. Beleggers draaien de geldkraan dicht vanwege onzekerheid over de waardeontwikkeling van vastgoed. Het gaat om een vraag waar niemand een antwoord op durft te formuleren: hoe gaan de aanvangsrendementen zich ontwikkelen? Naar ontwikkelaars kijkend zijn de problemen in de sector legio, zo geeft S.A. aan. Er zijn veel partijen die verkeerde producten en verkeerde locaties bezitten; die krijgen daar nu de rekening voor. Anderzijds zijn er ook veel goede projecten op goede plekken van competente ontwikkelaars die nu niet verkopen. Dat is niet te wijten aan de ontwikkelaar, aldus S.A., en zou moeilijk te voorkomen zijn geweest. Als zelfs hoogwaardige producten op goede locaties niet te verkopen zijn is sprake van pech in deze visie.

Gevolgen crisis voor Syntrus Achmea De impact van de financiële crisis op S.A. is beperkt omdat de kern van de activiteiten zich richt op het beheer van de bestaande portefeuille. Nieuwbouw is slechts een klein onderdeel van deze bedrijfsactiviteiten. Er bestaat zeker honger om deals te maken op de werkvloer, en er zijn projecten te verwerven die goed passen bij de strategie van de diverse fondsen van S.A. Echter, zonder geld om te investeren bij de fondsen lag dit aspect van de onderneming enige tijd eind 2008 en begin 2009 geheel stil.

30

De veronderstelde noodzaak om vastgoed af te stoten omdat de ALM-modellen 35 aantonen dat er “teveel” vastgoed in de beleggingsmix zit na de crash van de aandelenmarkten is op zich geen reden voor S.A. om ook te verkopen. De achterliggende fondsen van S.A. oordelen eerder positief over vastgoed omdat de volatiliteit lager is dan in aandelen en meer zekerheid biedt op rendement. Fondsen concentreren zich echter op hun dekkingsgraden en acquisitie van vastgoed is geen prioriteit meer op dit moment. Nieuwe onafhankelijke ontwikkelaar DID Ontwikkelvisie DID BV is een pas opgerichte nieuwe speler in de markt van projectontwikkeling, geleid door vastgoedprofessionals die ervaring opdeden in projectontwikkeling, bouw en detachering bij andere bedrijven. Accent van de ervaringen ligt op complexe, binnenstedelijke herontwikkelings- en herstructureringsopgaven. Reden voor de oprichting van de onderneming waren de legio mogelijkheden die gesignaleerd werden in de regionale markt om locaties te ontwikkelen en daarbij de meerwaarde te bewijzen vanuit een andere benadering dan het traditionele “landjepik”. Daarbij zijn twee van de vier partners in staat en bereid vóór te investeren in ontwikkeltrajecten uit eigen middelen. De andere twee partners brengen tegen zeer beperkte vergoeding kennis en arbeid in. Daarnaast ziet DID andere ontwikkelaars worstelen met complexe opgaven. Veel partijen worden geconfronteerd met tegenvallende resultaten door het niet meer kunnen verkopen van projecten. Dit betekent bijvoorbeeld tegenvallende opbrengsten door achtervangen van beleggers en het zinken van de eenzijdige kurk waar veel projecten op bleven drijven: dure appartementen die niet meer te verkopen zijn en al helemaal niet tegen de prijzen die berekend werden. DID wil hen helpen de kluwen te ontwarren en geeft aan de risico’s inzichtelijk en hanteerbaar te maken in een transparant en overzichtelijk ontwikkelproces. De ontwikkelbenadering van de nieuwe organisatie is gericht op transparantie in de wijze van bedrijfsvoering, en inzet van proceskennis om het project optimaal te organiseren en risico’s te managen. Daarbij ligt er een sterk bestaand netwerk van regionale (zaken)relaties die een basis bieden voor een goede start van de onderneming. Commentaar: Ondanks een vliegende start die DID wil maken zijn de voorbereidingstijden lang en kosten hoog in de vastgoedwereld. De onderneming heeft als starter weliswaar het geluk niet belast te zijn met slechte projecten uit het verleden, maar heeft ze wel degelijk te maken met de uitdagingen die mede worden bepaald door de financiële crisis en recessie in de markt: Ten eerste heeft men te maken met projecten die niet doorgaan of vertragen. Ten tweede is de beschikbaarheid van geld een probleem. Enerzijds in termen van financiering van te nemen initiatieven, anderzijds in termen van onmiddellijke behoefte aan kasinkomsten die elke organisatie heeft. Detachering Onmiddellijke revenuen zijn lastig te genereren voor een startende ontwikkelaar op een andere wijze dan gedetacheerd werken voor anderen, hetgeen in de huidige tijd van personeelsverminderingen ook lastig is. Daarmee hangt dus samen het derde probleem: hoe de mensen aan het werk te houden in deze slechte tijden? Er vallen immers zware klappen bij gevestigde partijen en zij hebben de wens met minder en eigen mensen te werken. Dit zijn belangrijke potentiële partners voor DID en detachering bij hen is momenteel niet aan de orde. DID wil in het proces en de soft skills uitblinken. Ze zoekt graag de samenwerking met grote ontwikkelaars en ontwikkelende corporaties, of corporaties die niet ontwikkelen maar wel een binnenstedelijke opgave hebben liggen. Zo kan de ontwikkelkennis en de proceservaring van DID ingezet worden en gekoppeld worden aan de slagkracht en het politieke gewicht van de grote partijen in de ontwikkelwereld.

ALM-model staat voor asset liability management model, een theoretisch kader dat als hulpmiddel wordt gebruikt om structuur te scheppen in de onderlinge afhankelijkheden van activa en verplichtingen van grote bedrijven en financiële instellingen.

35

31

3.4 Knelpunten in perspectief van de ontwikkelmatrix De problemen waarmee ontwikkelaars worden geconfronteerd worden hier in de diverse fasen van de ontwikkelmatrix geformuleerd. I Initiatie Vanuit lagere marktverwachting inzake verhuur- en verkoopprijzen, hogere financieringskosten en wens tot risicoreductie zijn projecten niet langer financieel haalbaar te krijgen en schuiven door naar de toekomst. Daarin spelen ook de hoge grondprijzen en de vaak nog niet substantieel gedaalde bouwkosten een rol. Grondexploitaties laten daarbij ook oplopende tekorten zien. Zowel ontwikkelaars als beleggers krijgen vooralsnog geen grip op de onzekere toekomstige waardeontwikkeling. De schaarse partijen die nog in de markt zijn voor posities zien vaak nog onvoldoende kortingen in de grondwaarden. Momenteel wordt er weinig aan acquisitie gedaan door projectontwikkelaars. II Contracten De voorverkoop stagneert en als er bereidheid is, dan komen financieringen van zowel aanbieders als afnemers niet rond. De geldkraan van beleggers is grotendeels dicht. Daar waar nog bereidheid bestaat om te investeren, bijvoorbeeld bij nieuwere en kleinere spelers, speelt hen de lange doorlooptijd van projecten zonder kasinkomsten parten. Vastgoed vereist een lange adem, ook als er in crisistijd in theorie kansen liggen. Het goedkoop inkopen van aanneming en adviseurs wordt slechts zijdelings genoemd en kan de projecten vooralsnog niet vlot trekken. Daarbij komt dat financiers en hypotheekverstrekkers zeer terughoudend zijn, ook aan de onderkant van de markt. Dit is juist het segment waar de vraag en de afzetmogelijkheden voor ontwikkelaars nog redelijk goed zijn. Ingenomen posities drukken zwaar op de balansen. Wat ooit een investeringsgoed met winstpotentie was, is nu een blok aan het been. De hoge kapitaalslasten dwingen de ontwikkelaars tot maatregelen om tot balansverkorting te komen. Mogelijkheden zijn herfinancieringen of het verkopen van posities. Het eerste is tegen minder gunstige voorwaarden en het tweede leidt tot lage verkoopprijzen. Waar een onderneming over de hele linie niet tot voldoende middelen komt voor de bedrijfsvoering, resten noodkredieten van banken, claimemissies en private geldschieters als opties. Achteraf kan gesteld worden dat in lopende projecten verplichtingen zijn aangegaan, waarvan de financiële risico’s onvoldoende inzichtelijk waren en de link met de gevraagde premium in onbalans is. Het eindeloos doorextrapoleren van stijgende markten was niet realistisch. III Realisatie De realisatiefase komt nauwelijks aan de orde in de problematiek van de ontwikkelaars door de crisis. Dit is niet de frontlinie van de uitdagingen en acties zo lijkt het. Wel probeert men tijdens de bouw projecten nog aan te passen, hetgeen vaak zeer lastig is en tot hoge kosten leidt. In de woningbouw is er wel een trend te zien naar meer, betere en succesvolle promotie, zoals met een toenemend aantal hoogwaardige modelwoningen bijvoorbeeld. Ook is het management van de kasstroom voor ontwikkelaars en bouwers onderling aangescherpt: geld is overal schaarser dan ooit en allen zitten hier bovenop ter bewaking van enerzijds het eindresultaat, maar vooral ook de broodnodige kasstroom.

32

Tendens is dat de bouwkosten zakken momenteel. Ontwikkelaars maken hier gebruik van om de dalende opbrengsten te compenseren. In een aantal gevallen kan dit projecten vlot trekken. Zoals ook blijkt uit de gegevens van de NEPROM biedt dit vooral aan de onderkant van de markt soelaas, en dan alleen voor eengezinswoningen. IV Afzet Groot probleem door de crisis is het inzakken van de afzet in de woningmarkt, zowel particulier als van beleggers. Voor kantoren geldt dit in extreme mate. De winkelmarkt wordt ook getroffen, waarbij een scheiding te maken is tussen de schaarse A1-locaties, die nog perspectieven bieden, en mindere gebieden, die zeer lastig liggen. Ook in het uitponden van de bestaande voorraad, een voorname inkomstenbron voor ontwikkelende corporaties en beleggers, valt de afzet sterk terug. De huurmarkt loopt tot heden goed, maar ook hier komen de prijzen recent onder druk. Daar waar nog zaken gedaan kunnen worden door ontwikkelaars met beleggers zijn de hoge kortingen die gevraagd worden vaak een probleem. Dit alles veroorzaakt enorme problemen in de exploitatieresultaten en financieringen, nu en ook naar de toekomst.

33

4. Oplossingsrichtingen in het ontwikkelproces 4.1 Jaarverslagen In de onderzochte jaarverslagen worden de volgende punten naar voren gebracht als maatregelen tegen de economische crisis. BAM Op strategisch niveau geeft BAM aan te streven naar een beperking van de conjunctuurgevoeligheid door contracten die een langjarige continue kasstroom kennen, bijvoorbeeld middels PPS-projecten. In de (voor BAM) deelactiviteit vastgoedontwikkeling is het beleid gericht op het laag houden van de onverkochte en onverhuurde voorraad en het beperken van het vermogensbeslag in de projectontwikkeling. Zo wordt een aanzienlijk deel voorverkoop verlangd alvorens wordt gestart met de realisatie. Aandachtspunt is een toename van de solvabiliteit ten opzichte van het garantievermogen naar > 20% (2008 = 16,3%). Dura Vermeer Dura ziet kansen in kostenbeperking en aanpassingen aan bestaande gebouwen voor organisaties die nu niet kiezen voor geheel nieuwe huisvesting en meer opdrachten vanuit de overheid. De solvabiliteit van het garantievermogen van Dura is met 28% aanzienlijk hoger dan van BAM en Heijmans, met resp. 16% en 13%. Heijmans Bouwconcern Heijmans trekt zich terug op haar thuismarkt Nederland en wil de vastgoedontwikkeling met minder kapitaal laten functioneren. In de zoektocht naar voldoende financiële middelen om de crisis het hoofd te bieden werd door Heijmans als financieringsmethode ook gebruik gemaakt van de claimemissie om de schulden aan banken te verlagen 36 . Zowel lopende als nieuwe projecten worden daar waar mogelijk vertraagd en/of herontwikkeld, zowel qua omvang als qua bestemming. Daar waar mogelijk worden de kosten direct in lijn gebracht met de opbrengsten. Lichtpunt dat Heijmans ziet is dat de betaalbaarheid van koopwoningen in 2009 lijkt te verbeteren. Heijmans heeft het personeelsbestand uitgedund, afgeschreven op goodwill en op middellange termijn (2 - 3 jaar) wil ze desinvesteringen doorvoeren om compact en met meer eigen vermogen te opereren. Dit wil Heijmans vorm geven door haar grondposities met een lange looptijd – waar mogelijk met behoud van ontwikkel- en bouwrecht – onder te brengen bij derden, waaronder overheden. Commentaar: De situatie van Heijmans is vergelijkbaar met die van Hillen en Roosen en Van Hoogevest, dat eveneens bouwconcerns zijn die in de jaren voorafgaand aan de crisis te dure bouw- en ontwikkelproductie hebben ingekocht. Reeds voor het uitbreken van de crisis ging het bij alledrie de ondernemingen al niet goed. Groot verschil is de omvang van het bedrijf, waarbij Heijmans circa tien keer zo groot is, waarmee de gemoeide belangen ook evenredig groter zijn. Wellicht heeft dit een rol gespeeld in de tot nu toe succesvolle herstructurering van het concern.

Bij een claimemissie wordt geld opgehaald bij zittende aandeelhouders. Doet een aandeelhouder niet mee, dan zal zijn aandeel verwateren. Heijmans plaatste succesvol een geslaagde claimemissie van € 100 mio waarvan 87% is bij zittende aandeelhouders is geplaatst, het restant is andere aan beleggers verkocht.

36

34

Onder druk van de banken worden de opbrengsten van desinvesteringen uitsluitend gebruikt voor het aflossen van schulden en daarmee verbetering van de vermogenspositie. Heijmans heeft met de banken afgesproken dat alleen dividend uitgekeerd zal worden over 2009 indien de leverage ratio op verschillende ijkmomenten sterk is verbeterd.

35

4.2

Oplossingsrichtingen bedrijfsinterviews

In deze paragraaf worden de oplossingsrichtingen aangegeven per bedrijf die aan de orde zijn gekomen in de diverse interviews. Onafhankelijk ontwikkelaar binnen bouwconcern: AM Onderscheid binnenstedelijk vs. uitleglocaties Voor een succesvolle aanpak van de crisis ziet AM een duidelijke scheiding tussen uitleggebieden en complexe binnenstedelijke ontwikkelingen. Op de uitleglocaties is het eenvoudiger om een voorverkooppercentage te realiseren. En als dat niet lukt zijn projecten gemakkelijker aan te passen of te faseren. Binnenstedelijke projecten kennen vaak meerdere functies en parkeergarages, waardoor fasering moeilijk is. Door de lange bouwtijd is voorverkoop in goede tijden al lastig, maar in slechtere tijden is dit vaak onmogelijk is de ervaring van AM. AM signaleert echter op basis van onderzoek wel een structurele woningvraag. De verwachting is daarom dat de dip op goede locaties tijdelijk is. Zodra de vraag aantrekt moet er dus concreet aanbod komen. Maar aangezien er weinig projecten in aanbouw gaan momenteel, kan het 2 tot 4 jaar duren alvorens de pijplijn hersteld is. Indien een start bouw gegarandeerd kan worden, biedt dit voor alle partijen voordelen: de koper weet dat zijn woning er komt, de ontwikkelaar boekt voortgang, de bouwer heeft productie en gemeenten krijgen grip op de woningproductie.

Fondsbenadering AM is bezig projectgerelateerde fondsen op te zetten, die eigenaar worden van het project tijdens en na de bouw. Dit is de periode waarin maximale waardecreatie optreedt in de visie van AM. De ontwikkelaar stoot de woningen tegen een korting op de marktwaarde af aan het fonds, waarin ze zelf ook participeert. Zo weten aandeelhouders en financiers zeker dat de ontwikkelaar ook naar de grootst mogelijke waardecreatie streeft: zijn kicker zit immers in het fonds. Met een 50-50 deelname in het fonds door AM en private investeerders zit er balans tussen de ontwikkelaar en derden aandeelhouders. Met deze constructie wordt het mogelijk geacht 50% tot 60% extern te financieren, waarmee de totale inbreng op bijvoorbeeld 20-20-60 komt. Op deze wijze wordt AM in een project met 40% a 50% eigen vermogen onafhankelijker van externe financiers. Het fonds is geen primair beleggingsvehikel voor huurwoningen, maar het gaat om koopwoningen die gezien de termijn die nodig is voor optimale waardecreatie tijdelijk verhuurt worden. De premium die ontstaat komt ten goede aan het fonds, met een solide onderpand voor de financier: enerzijds een hoog aandeel eigen vermogen, anderzijds inbreng in het fonds van het ontwikkelvastgoed op 85 a 90% van de marktwaarde. Gezien de constructie kan in slechte tijden langer verhuurt worden, in goede tijden eerder uitgepond. De barrière die er lag gezien de integratieheffing 37 bij huur wordt kleiner gezien recente ontwikkelingen rond het fiscale beleid in Nederland in relatie tot de Europese BTW-richlijn 38 .

Price Waterhouse Coopers, 2009 Op een verlenging van de fiscale termijn in de wetgeving als opgenomen in de projectontwikkelaarsresolutie naar een periode van langer dan zes maanden in geval van tijdelijke verhuur lijkt vooralsnog geen uitzicht te bestaan. Fiscale problemen rond tijdelijke verhuur blijven derhalve bestaan. 37

38

36

Oud model

Ontwikkelaar

voorverkoop met premium

verkoop aan Belegger met discount

verkoop onverkochte woningen

Nieuw model

Ontwikkelaar

verkoop aan fonds tegen discount

tijdelijke verhuur in fonds

uitponden woningen met premium

Ontwikkelfonds verkoop woningen met premium

ontwikkelfase

start bouw

realisatiefase

oplevering

Figuur 11, schematische weergave van het Fonds-model van AM

Voordelen van de fondsbenadering Op deze manier worden dus grote binnenstedelijke ontwikkelingen beter realiseerbaar en wordt de ontwikkelportefeuille minder afhankelijk van conjunctuurschommelingen. Tevens leidt het tot een balansverkorting en daarmee een verbetering van het resultaat, en kan de ontwikkelaar zich profileren naar gemeenten en aannemers als een ontwikkelaar die start. Ook ontstaat zo de mogelijkheid om rendement te bieden aan private equity – vaak beheert door institutionele private vermogensbeheerders - met een lage down side en hoge upside: de ontwikkelaar moet immers succes halen, want hij begint met een korting. Projecttypen van AM Alle mooie constructies ten spijt is de basis volgens AM nog steeds nog steeds het beoordelen van de plek en de ontwikkelkennis om het project succesvol te maken. Als zich de juiste locaties en projecten aandienen zal de financiering al vanaf de acquisitie bepalend zijn voor de vorm waarin een project gegoten wordt. Daarbij zijn drie ontwikkelvormen mogelijk, deze worden weergegeven in figuur 12:

37

Figuur 12, projecttypen van AM

De conclusie is dat de financiering centraal zal staan bij de start van een project. Projecten die niet passen in de hoofdlijnen van deze typologie zullen niet of slechts onder strikte condities aangenomen worden. Commentaar: Er moet blijken in hoeverre particulieren bereid zijn te participeren in projectfondsen van ontwikkelaars. De indruk moet weggenomen worden dat hierin vooral de risicovolle en kwalitatief mindere projecten zouden belanden. De korting die AM wil geven aan zo’n fonds is een sterk argument om een winstpotentie voor derden te creëren. Een hoge korting geven zal wel een uitdaging zijn: voorafgaand aan de start bouw en daarmee de overdracht aan het fonds zijn er ook risico’s waar de ontwikkelaar een risicopremie voor verdient. Opvallend is het starten van projecten zonder voorverkoop, terwijl de huidige markt om risicoreductie lijkt te vragen. Dit is een onorthodoxe benadering tegen de trend in. Gezien de risico’s die gepaard gaan met bouwen op risico is het verdelen van die risico’s verstandig en logisch. Of de theorie van de hogere winstpotentie rond en na oplevering werkt zal in de praktijk moeten blijken. De betrokkenheid na oplevering middels verhuur werpt wel de vraag op hoe een goede exit strategie voor AM en de aandeelhouders gegarandeerd kan worden.

Ontwikkelende aannemer / familiebedrijf MBB

Strategie in crisistijd MBB voelt zich in de huidige, mindere tijd gesterkt in de strategie om met eigen vermogen te financieren. Minder leverage is desalniettemin ook voor MBB onderdeel van de strategie. Ook probeert MBB pas gronden af te nemen bij een onherroepelijke bouwvergunning. Het eerder zoeken van afnemers is in de projecten van MBB niet aan de orde, geeft ze aan: particulieren kopen dan nog niet en de discount die een belegger vraagt in een vroeg stadium vindt MBB te hoog. Fasering is een belangrijk punt voor MBB en ze past dit waar mogelijk toe. Diversiteit in rollen is en blijft een belangrijke focus voor het bedrijf: Het naast ontwikkelactiviteiten ook bouwen voor derden en behalve ontwikkelen voor eigen rekening ook als fee-ontwikkelaar optreden.

38

Meer productdiversificatie ziet MBB niet als een strategie tegen de crisis. Het product dat MBB ontwikkelt wordt met name bepaald door de locatie. Sommige locaties kunnen bijvoorbeeld dure producten aan, andere alleen goedkope. Een goed product op de goede plek zal verkocht worden. Marktomstandigheden hebben daar wel enige invloed op volgens MBB, maar geen bepalende invloed. Goedkoop inkopen? De huidige markt zou kansen moeten bieden om goedkoop ontwikkelproductie in te kopen. De slag om kleine binnenstedelijke locaties is echter nog altijd hevig en van grote kortingen op de grondprijzen in dit segment is volgens MBB helaas nog geen sprake. De inkoop en doorontwikkeling blijft een risicovol en tijdrovend proces voor een kleine ontwikkelaar en het wegnemen van knelpunten in de planontwikkeling is een focus voor MBB voor de komende jaren. Tegelijk worden momenteel wel goede zaken gedaan aan de inkoopkant, en dan met name omdat de prijzen van adviseurs zijn sterk gedaald. Daarom is het nu een gunstige tijd projecten in de pijplijn uit te ontwikkelen om ze in betere tijden op de markt te brengen. Commentaar: Voor MBB biedt de veelzijdigheid in rollen en de spreiding over woningbouw en utilitaire gebouwen een voordeel. De conservatieve financieringsstrategie bereikt in de huidige tijd haar doel: continuïteit ondanks slechte omstandigheden. De vraag voor MBB is hoe lang de crisis gaat duren en hoe de projecten die eind dit jaar uit de pijplijn gaan komen presteren in verkoopcijfers. MBB heeft in elk geval een solide positie om de slechte tijden te overleven. De visie dat de locatie en de marktvraag vrijwel alles bepalend zijn voor productdifferentiatie lijkt risicovol: momenteel is flexibiliteit in plannen noodzakelijk en bieden goedkope producten veel betere kansen dan dure, ook op goede locaties.

Woningcorporatie gerelateerde ontwikkelaar Delta Forte Terug naar sober en doelmatig De beoogde efficiencyslag die zou volgen op de schaalvergroting door de fusie van corporaties moet nog gemaakt worden. Gezien de huidige marktsituatie en de recente ontwikkelingen bij Rochdale is de noodzaak om efficiënt te werken meer dan ooit aanwezig. Dat houdt in meer centraal doen, vestigingen worden kleiner bij de corporatie, er komt meer kostenbewustzijn en men wil terug naar sober en doelmatig. Aangezien Rochdale een tekort presenteerde over 2008 moet er bezuinigd worden en zullen er ook personele gevolgen zijn, allereerst de inhuurkrachten en de kortlopende contracten zoals in H.3 is toegelicht. Financiering Er zal minder sprake zijn van acquisities en het streven is projecten binnen te halen die geen hoge investeringen vooraf vergen. Financiering wordt meer een issue, maar van doelstellingen voor balansverkorting zoals in de marktsector is nog geen sprake van bij corporaties, wat dat betreft is de hele financieringspraktijk nog altijd makkelijker dan bij marktpartijen geeft Deltaforte aan: Gezien de hogere borgingsgrens van het WSW is het ook in deze tijden mogelijk tegen gunstige voorwaarden te financieren. De situatie verschilt uiteraard sterk per corporatie en er zijn in de huidige crisis wel degelijk corporaties die moeite met financiering hebben. Rochdale behoort niet tot de rijke, maar ook niet tot de arme corporaties geeft Deltaforte aan over haar moederbedrijf. Marktvraag Meer realisme, en meer de wens van de consument honoreren is het streven. De afzet moet immers gegarandeerd worden en er is in de toekomst toch met name een kwaliteitsvraag. Met strakke saaie architectuur is de consument niet te verleiden. Er moet meer oog komen voor schoonheid die de klant waardeert. Daarnaast zal duurzaamheid

39

een thema zijn dat niet meer verdwijnt. En na de chaotische en commerciële jaren zal ook de onderlinge relatie, de gun-factor weer van groter belang worden. Commentaar: Talloze ontwikkelende woningcorporaties hebben de afgelopen jaren veel acquisitie gepleegd en ontplooiden nevenactiviteiten waarbij de relatie met de sociaal maatschappelijke volkshuisvestingsdoelstelling ter discussie stond. Veel corporaties hebben mede naar aanleiding van crisis de acquisitie op een laag pitje gezet. Daarnaast heeft minister Van der Laan een beleidslijn voorgesteld om commerciële ontwikkelingen van toegelaten instellingen formeel aan banden te leggen. De toekomst van corporaties kan er dus anders uit gaan zien met meer focus op de kerntaken in de volkshuisvesting. Los van deze beleidslijn trekken sommige woningcorporaties zelf al deze conclusie en nemen grotendeels afscheid van de commerciële vastgoedontwikkeling.

Winkelontwikkelaar binnen financieel concern Multi Vastgoed Zoals aangegeven wil Multi Vastgoed de wat los geraakte banden met beleggers weer aanhalen. Het doel is risicoreductie door voorfinanciering van projecten middels overeenkomsten in een vroeg stadium. Het middel is de belegger in een vroeg stadium feeling te laten opbouwen met het plan, zodat het commerciële concept omarmd wordt door de potentiële eigenaar. In de praktijk streeft Multi al naar voorfinanciering vanaf het voorlopig ontwerp. Naast de verleiding van een goed project is een koopargument dat eerder instappen voor de belegger financiële voordelen kan bieden, zoals een hogere BAR of een kicker in het resultaat van de ontwikkeling. Commentaar: De les voor Multi is duidelijk dat zij terug moet naar haar klassieke ontwikkelmodel waarin eerst een belegger gevonden moet zijn. Door de afnamegaranties van Morgan Stanley was dit naar de achtergrond verdwenen. De dynamiek in waarde na oplevering, zoals AM die ziet voor woningontwikkelingen, is er in winkelprojecten niet. De opbrengsten in winkelontwikkelingen zijn vastgelegd met langjarige huurcontracten waarbij de korte termijn kasstroom voorspelbaar is. Het voordeel is dat de cash flow in winkelprojecten in de eerste jaren eenvoudig te managen is op deze wijze.

Gevestigde onafhankelijk ontwikkelaar Blauwhoed Visie op de ontwikkelsector Als de slechte tijden aanhouden en er een structureel nieuwe werkelijkheid is ontstaan met moeilijke economische omstandigheden en zwakke vraag, dan zullen er minder ontwikkelende partijen overblijven, aldus Blauwhoed. Enerzijds de grote partijen die iets toevoegen door groot te zijn en alle disciplines beheersen. Ze werken met veel vermogen en inzet van talloze disciplines aan grote gebiedsontwikkelingen. Ofwel het zijn kleine partijen die niches bedienen. In de visie van Blauwhoed is te verwachten dat de woningcorporaties terug gaan naar de basis met veel minder projectontwikkeling en nevenactiviteiten. Daarnaast zal ook daar een scheiding komen tussen grote corporaties die zelf een professioneel ontwikkelapparaat hebben en kleinere die niet zelf zullen ontwikkelen en de samenwerking met anderen opzoeken, is de verwachting van Blauwhoed.

Toekomst van Blauwhoed Meer gronden op risico kopen is voor Blauwhoed geen optie. In de huidige markt is dus de vraag: wat is de optimale toegevoegde waarde? Blauwhoed wil in de toekomst kennisbaken en ontwikkelingsvisionair zijn in een markt waarin de kwantitatieve woningbehoefte is opgelost en de behoefte puur kwalitatief is. Locatiespecifiek

40

onderzoek naar ideale doelgroep/product/prijs mix is dan cruciaal. Blauwhoed zal in elk project op zoek gaan naar haar meerwaarde en niet direct focussen op het nemen van risico’s. Ze wil zich toeleggen op vragen in de markt als zorg, het vitaliseren van wijkeconomieën om een compleet voorzieningenaanbod te creëren en het faciliteren van projecten met collectief eigendom, om een aantal voorbeelden te geven. In dergelijke nichemarkten wil Blauwhoed zijn meerwaarde bewijzen en een proces aanbieden aan klanten. Daarin zal zij niet meer de enige risicodragende partij zijn, maar zal ieder beloond worden naar rato van zijn prestatie en genomen risico in het proces.

Financiering Leverage is in de visie van Blauwhoed geen probleem zolang er een markconforme planontwikkeling is met een doordachte kasstroom. Dit betekent dat in principe pas gestart wordt met de bouw als de voorverkoopnorm is gehaald. De grond wordt dan idealiter afgenomen bij start bouw. Door projecten meer te faseren en pas bij 80% voorverkoop of voorverhuur te starten, financiert in feite de eindgebruiker de ontwikkeling. Naast deze vorm van voorfinanciering kiest Blauwhoed vaker voor langlopende leningen in haar financieringsstructuur. Het voordeel is dat het meer zekerheid biedt, maar anderzijds zet dit de marges onder druk. Commentaar: Dat Blauwhoed geen probleem ziet in het begrip leverage tijdens en na de crisis behoeft nuancering. Marktconforme planontwikkeling en een doordachte kasstroom alleen zal niet genoeg zijn om op dezelfde voet door te gaan. Ook Blauwhoed zal te maken krijgen met strengere loan to value normen, hogere opslagen en meer zekerheden.

Flexibiliteit en faseerbaarheid Het ontvlechten van plannen en faseerbaar maken van plannen is integraal onderdeel van de visie op de toekomst van Blauwhoed. Ook het kunnen wisselen van functie en financieringscategorie hoort daar bij. Deze randvoorwaarden hebben te maken met het eerst kunnen starten van een ontwikkeling als er een klant is voor dat betreffende deel. Als er teveel klanten tegelijk gezocht moeten worden, of een plan sluit niet (snel genoeg) aan op de marktvraag, dan kan er geen start geforceerd worden. Commentaar: De vraag is of Blauwhoed vanuit haar visie veel minder risico te gaan nemen en zich te profileren op marktkennis in staat is om een rol van betekenis te blijven spelen in de landelijke projectontwikkeling. Het voordeel in crisistijd is dat Blauwhoed minder grondposities heeft ingenomen dan andere ontwikkelaars als Heijmans, Bouwfonds en AM. De organisatie is drastisch teruggebracht en daarmee lijken de vaste kosten in de hand te zijn. Wel staan er door gewonnen prijsvragen gronden klaar bij gemeenten om afgenomen te worden. De prijsafspraken dateren vaak nog van voor de crisis. Gemeenten blijken niet geneigd ontwikkelaars van hun verplichtingen te ontslaan en houden vast aan gemaakte afspraken. Deze verplichtingen zijn daarom een aanslag op de financieringsruimte en eveneens op toekomstige rendementsverwachtingen van Blauwhoed. Ontwikkelende institutionele belegger Syntrus Achmea Impact van de crisis op S.A. De zware klappen in de ontwikkelwereld raken de ontwikkelende beleggers vaak minder, omdat de core business van het moederbedrijf op het bestaande vastgoed gericht is. Er is minder vermogen gemoeid met de pijplijn omdat een deel van de productie als gereed product wordt gekocht van andere ontwikkelaars. Ook is er door de inkomstenstroom uit huur vaak een langere adem om projecten succesvol te maken. S.A. is minder getroffen dan andere ontwikkelaars die in dit onderzoek aan de orde komen. Ook voor hen zijn er niettemin uitdagingen die

41

naar aanleiding van de crisis groter geworden zijn. Zo moet een verhuurder scherp blijven letten op hoe de klanten optimaal bedient kunnen worden. Dit houdt in dat er meer gekeken moet worden naar markttrends, demografische ontwikkelingen en wat de beste plekken zijn om te investeren. S.A. is enkele jaren zeer gretig geweest in de acquisitie. Alle grote woningbeleggers hebben dat gedaan. Enerzijds had in de huidige markt het vastgoed relatief gunstiger ingekocht kunnen worden. Maar anderzijds voldoen de verworven objecten aan de eisen van de portefeuille, en is het terugkijken met de kennis van nu. Productdiversificatie S.A. geeft aan meer naar productdifferentiatie te kijken in crisistijd. Ook beleggers zullen niet meer automatisch alles kunnen verhuren in de nabije toekomst. Zo is de verschijningsvorm van een gebouw in toenemende mate bepalend of een object in portefeuille genomen wordt: een onderscheidend gebouw met aansprekende architectuur scoort duidelijk beter in de waardering van S.A. Productdifferentiatie krijgt vorm door naast het standaard huurappartement van 90 - 100 m2 gbo ook te werken aan een concept voor kleine huishoudens. Het gaat om compacte plattegronden van 75 - 85 m2 voor alleenstaanden en eenoudergezinnen, waarin de focus ligt op compactheid en betaalbaarheid. Daarnaast zijn seniorenappartementen met zorgaanbod in de naaste omgeving een belangrijke niche aan het worden en is momenteel studentenhuisvesting een nieuwe productgroep voor S.A. Hierin ontstaat veel aanbod door het omzetten van de plannen die oorspronkelijk duurdere woningen kenden, maar door de crisis een alternatieve invulling krijgen. Ook de marktvraag is structureel goed in de visie van S.A.

Omzetten koop naar huur Een mogelijke methode om economische cycli in het vastgoed te dempen is de switch van koop naar huur. In dit kader heeft S.A. in het verleden enkele langjarige overeenkomsten lopen over ontwikkelingen die in goede en slechte tijden ruimte geven aan zowel ontwikkelaar als belegger. Voorbeeld daarvan is een grote grondaankoop met Roosdom Tijhuis, waarbij Roosdom ontwikkelt. S.A. is bij dergelijke projecten betrokken als financier en grondeigenaar en neemt tevens huurwoningen af. In goede tijden kan S.A. tegen redelijke prijzen huurwoningen krijgen en hoeft niet langs de kant te blijven staan vanwege de hoge prijzen in de koopmarkt. In slechte tijden heeft de ontwikkelaar een gegarandeerde afzet en kan voortgang blijven boeken in projecten en zo de continuïteit van haar eigen bedrijfsvoering en die van haar partners ondersteunen. Dergelijke lange termijn afspraken bieden dus zekerheid en werken positief. Ontwikkelaars melden zich regelmatig in dit kader om over samenwerking te praten. Punt is dat op dit moment het geld ontbreekt en het aangaan van langlopende verplichtingen niet op de agenda staat. In die zin blijft de sector meer gedreven door de beschikbaarheid van kapitaal dan de beschikbaarheid van kansen in de markt. De cyclus van het vastgoed is ook niet te voorkomen, partijen redeneren altijd op de korte termijn en dat werkt fluctuaties verder in de hand. Het blijft mensenwerk, zo geeft S.A. aan. Vroegtijdige betrokkenheid Op projectbasis is het zeker de moeite meer flexibiliteit in te bouwen in programma’s en in elk geval de randvoorwaarden te scheppen om meer huurwoningen te kunnen realiseren, zodanig dat er ook vraag naar is vanuit de huurmarkt en daarmee de beleggerskant. Dit vraagt om vroegtijdige betrokkenheid in het proces van de belegger in plaats van achteraf als de woning onverkoopbaar blijkt op de koopmarkt. Die vroegtijdige betrokkenheid ambieert S.A. in grootschalige gebiedsontwikkelingen en binnenstedelijke projecten. Het meegeven van PvE’s aan ontwikkelaars in de startfase van projecten versoepeld de afname van producten aan het eind van de rit, dat blijkt al uit lopende samenwerkingen die S.A. heeft met een aantal partijen.

42

Doorkijk naar de toekomst In een doorkijk naar de toekomst heeft S.A. een plan gemaakt met een horizon van acht jaar. Ze voorziet voor 20010 nog afwaarderingen, in 2011 een stabilisatie en daarna een aantrekken van de markt. Er worden weer meer projecten bekeken en serieus overwogen om aan te kopen. Het betreft daarbij wel kleinere projecten dan in het verleden, uit oogpunt van risicospreiding. Waar het grote projecten betreft zoals winkelcentra, wordt ook overwogen om samen met andere partijen in te stappen uit oogpunt van risicospreiding. Commentaar: De rol van S.A. is meer die van het verlengstuk van een belegger dan die van een pure ontwikkelaar die zijn afzet en financiering in de vrije markt moet organiseren. De vraag voor de nabije toekomst is of beleggers überhaupt een structurele ambitie houden om te ontwikkelen. In de huidige markt bestaan voldoende mogelijkheden om een gereed vastgoedproduct te kopen waarbij alle kosten en risico’s die ontwikkelaars lopen reeds geëlimineerd zijn. Ook de ontwikkeltak van een belegger zou in de toekomst onder interne druk kunnen komen van fondsen die met tegenvallende resultaten kampen, minder gaan acquireren, de kosten willen verlagen en wellicht gaan focussen op kerncomptenties en risicobeheersing.

Nieuwe onafhankelijke ontwikkelaar DID BV Loon naar prestatie Als gezegd worstelen veel partijen met hun concrete opgaven op korte termijn en meerwaarde als bedrijf op de lange termijn, signaleert DID. Moeten ontwikkelaars posities op risico willen kopen? Moeten corporaties wel commercieel ontwikkelen? Heb je bestaansrecht als fee-ontwikkelaar? Op termijn zullen veel partijen een duidelijker focus moeten kiezen hoe ze zaken willen doen en welke meerwaarde ze daarbij denken te bieden. Het makkelijk geld verdienen zoals vaak in de VINEX gebeurde zal niet meer grootschalig aan de orde zijn. Ook het binnenstedelijke wespennest waar veel ontwikkelaars en corporaties te onbezorgd instapten vraagt om een andere benadering. Er zal meer beloond worden naar geleverde prestatie en het ontwikkelen gaat meer om het organiseren en managen van risico's dan om het nemen ervan.

Strategie in crisistijd DID richt haar peilen in termen van productdiversificatie deze mindere tijden ook op opdrachtgevers in de zorg en het onderwijs, partijen die ook in slechte tijden blijven investeren en van groot belang zijn voor de kwaliteit van gebieden. Op het vlak van financiering is een vaste cash flow uit fee-ontwikkelingen de basis voor het bestaan van DID. In termen van fasering ondervindt DID aan den lijve dat niet elk project te faseren is: grote integrale winkelontwikkelingen kunnen vaak slechts in één keer gebouwd worden. Op andere plekken lukt het ook binnenstedelijk wel om binnen bouwkavels verschillende gebouwen neer te zetten die geen onderlinge afhankelijkheid kennen, zoals het ROC in het centrum van Amsterdam Noord, dat op dezelfde kavel gerealiseerd wordt als een sociale huurproject van Ymere. Deze projecten kennen elk een eigen fasering en andere startvoorwaarden binnen dezelfde bouwkavel. Het nieuwe ontwikkelen DID wil graag ontwikkelen voor klanten die mee-ontwikkelen, derhalve deelnemen in het ontwikkelresultaat en tegelijk afnemer zijn. Dit hangt nauw samen met de strategie van DID naar de toekomst. De opgave zal zijn risico's zo te verdelen en te managen dat er hanteerbare projecten te realiseren zijn, waarbij allen worden beloond naar hun inbreng in het proces. Daarbij is transparant werken het motto en het genoegen nemen met een normale beloning. Geld lenen is daarbij soms onvermijdelijk maar geen bewuste strategie: het kan gevaarlijk zijn voor de

43

continuïteit, iets dat DID hoog in het vaandel zal voeren. De basis is financiering met eigen middelen van DID en van de eindafnemer. Daarnaast is het zaak om kritisch te zijn op projecten en risico's. Zo ontstaat een zo dicht mogelijke band tussen ontwikkelaar en klant en liggen de belangen meteen al meer parallel. Ook ontstaat zo een model van voorfinanciering van projecten zonder zwaar extern gefinancierd te zijn. Alles bij elkaar kan dit Het Nieuwe Ontwikkelen genoemd worden, een lijn die DID in de praktijk wil gaan brengen.

Oud model

Ontwikkelaar

voorverkoop met premium

verkoop onverkochte woningen

verkoop aan Belegger met discount

Het nieuwe ontwikkelen

Privaat vermogen van eindgebruiker

financiering bouw door afnemer

Privaat vermogen van eindgebruiker

Oplevering aan eindgebruiker

Eindgebruiker/ eigenaar

Ontwikkelaar Ontwikkelaar

ontwikkelfase

start bouw

realisatiefase

oplevering

Figuur 13, schematische weergave van het Nieuwe Ontwikkelproces, DID, 2009

Commentaar: De benadering van DID kent veel elementen die bekend zijn uit andere bedrijfsvoeringen zoals ontwikkelaars, consultants en projectmanagement- en bouwmanagementbureaus. De ontwikkeling in joint venture met eigenaren is een reële optie, maar of hier voldoende animo voor bestaat om te spreken van Het Nieuwe Ontwikkelen is de vraag: het is een zeer specifiek en hybride model, terwijl het overgrote deel van de potentiële klanten een voorkeur zal hebben voor een scherpe taak- en risicoverdeling. Toch is de strategie om los te komen van de geijkte rollen en contractvormen en de belangen op intelligente wijze transparant te maken en parallel te schakelen een interessant idee. Of het meer is dan een interessant idee en een basis biedt voor een compleet business model moet blijken als DID doorgaat om ook in de praktijk haar hybride karakter waar te maken.

44

4.3 Oplossingen in perspectief van de ontwikkelmatrix De problemen van ontwikkelaars zijn in H.3 beschreven en gestructureerd. De oplossingen die partijen voor ogen hebben, zijn veel meer gericht op de aspecten van het ontwikkelingsplan dan op specifieke fasen. Daarom wordt hier het Ontwikkelingsplan gebruikt, onder te verdelen in positie / product, marketing, organisatie, risicobeheersing en financiën. 1. Positie en product Positie en product worden door de crisis nog belangrijker. Partijen als S.A. en AM geven aan dat de focus zal komen te liggen op economisch sterke marktgebieden en Multi Vastgoed ziet de grootste winstpotenties in (schaarse) projecten op A1-locaties. Het gaat niet alleen om de locatie die nog belangrijker wordt, maar ook om de uitwerking van het product die vitaal is. Deltaforte noemt commercieel sterke architectuur noodzakelijk met meer aandacht voor de beleving van de woning en woonomgeving, die echter tegen concurrerende kostenniveaus te realiseren is. Hieruit kan een trend ontstaan om meer in standaardoplossingen te werken die goede kwaliteit genereren, waarbij moet worden voorkomen dat overal dezelfde projecten komen. Daarom zal voor alle partijen conceptontwikkeling een cruciale discipline blijven om tot goede producten te komen, maar zal in het uitontwerpen en realiseren gezocht worden naar meer rationalisatie en standaardisatie. 2. Marketing Blauwhoed zet sterk in op marktkennis en het identificeren en faciliteren van niches. Dit houdt in meer marktonderzoek en gerichtere analyses naar lange termijn behoeften in de markt. S.A. noemt dit eveneens, met als doel de portefeuille actief te managen. Bij AM speelt de noodzaak tot uitgekiende marketing en productontwikkeling meer dan ooit omdat ze strategisch wil voorinvesteren op risico. AM test in dit verband regelmatig de markt met presale manifestaties om de prijsniveaus te testen alvorens in verkoop te gaan. Beter luisteren naar de klant kan ook inhouden de klant aan tafel halen en bij de hand nemen, een lijn waar Multi naar terug keert, voor Blauwhoed de nieuwe filosofie is en voor het nieuwe DID een essentieel deel van haar bedrijfsmodel. Belangrijk punt is productdiversificatie, waarbij de belegger S.A. hierop het sterkst inzet, weg van de gemiddelde vrije sector huurwoning van 90 m2 en meer op zoek naar grotere en kleinere producten voor speciale doelgroepen. 3. Organisatie Veel ontwikkelaars hebben uit noodzaak hun organisaties gestroomlijnd om kosten te besparen. Waar de commerciële partijen het afgelopen jaar een slag gemaakt hebben, lijken nu de corporaties ook in actie te komen. In termen van interne bedrijfsvoering intensiveert een bedrijf als Dura de kostenbewaking en wil Blauwhoed inzetten op een efficiënter proces met minder overdrachten. Met name kleinere partijen als MBB en DID zijn daarnaast ook duidelijk in voor verschillende rollen in het proces, niet alleen als ontwikkelaar maar ook als feeontwikkelaar. Ook de organisatie van de planvorming wordt anders georganiseerd door de effecten van de crisis. De voorverhuur- en voorverkoopnormen worden opgeschroefd en plannen worden waar mogelijk in kleinere fasen geknipt. Het in een vroegtijdig stadium rekening houden van omzetting naar huurwoningen is een punt dat S.A. benadrukt. Op het vlak van planvorming en procedures is MBB op zoek naar een snellere planvormingsfase in de relatie met gemeenten en stuurt BAM bewust aan op projecten en samenwerkingen met een continue kasstroom. DID en Multi pogen het proces zo te organiseren dat afnemers vroegtijdig deelnemen en daarmee bijdragen in het

45

benodigde vermogen voor de ontwikkeling. AM wil het proces zo organiseren dat er tijdig voldoende financiering en equity aanwezig is om te starten met de bouw. Aspecten als cash management, verdeling van risico’s, terugdringen van adviseurskosten en stroomlijnen van planprocessen zijn in meerdere interviews aan de orde gekomen. Veel aspecten van de organisatie van het proces die genoemd worden hebben te maken met de beheersing van kosten en verdeling van risico’s. Op deze aspecten wordt nader ingegaan onder punt 4. 4. Risicobeheersing Acquisitie De acquisities zullen de komende jaren weer op gang komen, maar minder in pure verwervingen plaats gaan vinden en meer in samenwerkingen en risicodeling. Het te snel groeien en teveel productie tegelijk inkopen, zoals gebeurde bij Heijmans, H & R en Van Hoogevest is een valkuil die (voorlopig) vermeden zal worden. Ook zal er in de initiatiefase meer naar kleine hanteerbare projecten gestreefd worden en naar faseerbaarheid. Risico’s managen en reduceren staat dus meer dan ooit op de agenda bij ontwikkelaars als gevolg van de crisis. Daarbij ziet de ontwikkelaar van de toekomst zichzelf vooral processen managen, niches identificeren, plannen en concepten uitwerken en het project faciliteren voor derden en doen realiseren. Het innemen van posities en zelf risicodragend voorinvesteren uit eigen middelen is momenteel veel minder in trek. De contracten zullen er derhalve in de toekomst anders uit zien en meer uitgaan van samenwerking, risicodeling, fasering en kickers gekoppeld aan diverse doelstelling. Rol van de ontwikkelaar De grote vraag is of ontwikkelaars zo’n rol als procesmanager ook automatisch krijgen en er voor beloond gaan worden. Dit is afhankelijk van of andere partijen in de vastgoedketen zo willen werken met deze “ontwikkelaars nieuwe stijl” of andere wegen gaan bewandelen. Hoe staan grondeigenaren, gemeenten, beleggers en eindgebruikers tegenover een dergelijk product? Hebben ze de keus om hun gronden eenvoudiger te verkopen cq. simpeler en sneller hun projecten te realiseren? De kanttekening is te plaatsen dat een structureel risicomijdende werkwijze het vak van projectmanagementbureaus en consultants is die dergelijke diensten al jaren aanbieden. Dit is onvoldoende core business om van een projectontwikkelaar volgens de gehanteerde definitie te spreken. Een ontwikkelaar als Multi heeft zijn meerwaarde als conceptuele ontwikkelaar op basis van voorfinanciering door beleggers bewezen in het verleden. Momenteel zijn beleggers ook voor hen moeilijk te vinden en de vraag is of zij haar werkwijze van voor de crisis kan continueren in een complexer wordende markt voor winkelprojecten. Vraag naar risicodragende partijen Vanuit de aanbodkant in de vastgoedmarkt zal er altijd een behoefte blijven bestaan aan kopers die zonder voorbehouden, lange planprocessen en onzekere winstdelingen in staat zijn om vastgoed dat (her)ontwikkeld moet worden direct te kopen en af te rekenen. De kans dat deze markt verdwijnt of marginaliseert zijn er zelfs in deze crisistijd niet: er blijft –ondanks substantiële kortingen en minder transacties - dynamiek in de vastgoedmarkt zitten. Vaardigheden zijn dus belangrijk, maar ook het risicodragend investeren zal van belang blijven. 5. Financiën Minder leverage Een veel genoemde randvoorwaarde voor een gezonde bedrijfsvoering in de toekomst is te komen tot balansverkorting, met als doel meer eigen vermogen te creëren en de solvabiliteit te verbeteren. Deze

46

randvoorwaarde ontstaat vanuit de behoefte aan liquiditeit voor de lopende bedrijfsvoering, eisen van banken in relatie tot risico’s op financieringen, en anderzijds vanuit de gewenste continuïteit voor aandeelhouders. Er zal in de toekomst dus meer met eigen of privaat vermogen gewerkt moeten worden en minder met financiering. Verschillen tussen ontwikkelaars Duidelijk is dat alle ontwikkelaars met het fenomeen van moeilijker financiering te maken hebben. De mate waarin per partij. Dura en MBB zijn van oorsprong familiebedrijven met een behoudende financieringsstructuur. De behoefte en prikkel om nieuwe financieringsmodellen toe te passen lijkt daar te ontbreken. Een ontwikkelaar als Blauwhoed ziet een ander ontwikkel- en financieringsmodel als toekomst met meer risicoverdeling tussen deelnemers in het ontwikkelproces waarbij Blauwhoed meer leverancier van kennis is en processen begeleidt. DID gaat in deze richting nog een stap verder en ontwikkelt idealiter ook samen met de eindgebruiker in een risicodeling op het gehele project. Multi Vastgoed wil terug naar haar werkwijze met voorfinanciering. Fondsmodel AM AM heeft een andere markt dan bijvoorbeeld Multi. Ze is gericht op wonen, en ziet in een later stadium eindgebruikers in beeld komen. AM benadrukt de noodzaak van risicomanagement, maar kiest een offensieve strategie. Die financieringsstrategie beoogd binnenstedelijke ontwikkelingen van de grond te trekken waar anderen niet uit de startblokken komen. Als deze strategie slaagt, biedt het de mogelijkheid op termijn te profiteren van de waardestijging van een gebied. Daarbij is de vraag of AM in staat is deze equity daadwerkelijk uit de markt te halen en de resultaten binnen een afzienbare exploitatiehorizon op het vereiste niveau te krijgen. Door te starten op risico zal in theorie een hogere risicopremium vereist zijn. De vraag is dus hoe er tegen het risicoprofiel van dergelijke projecten aangekeken wordt door vermogensverschaffers en financiers. Wordt dit gezien als een kans, of zijn koopwoningprojecten zonder voorverkoop per definitie verdacht? Dit fondsmodel zal alleen in een stijgende markt zal werken, anders is er voor de ontwikkelaar zelf geen mogelijkheid de korting terug te verdienen en voor de deelnemers in het fonds geen winstgevende exitstrategie behalve wellicht langdurig als belegger te gaan optreden.

Conclusie oplossingen Risicobeoordeling Het is duidelijk dat er de komende jaren rationeler gekeken zal worden naar het nemen van risico’s en het verdelen en managen ervan. Deze kritischer houding zal in het gehele proces merkbaar zijn op alle aspecten van locatiebeoordeling, marktonderbouwing, stroomlijning van het proces, en met name in een accent op risicoverdeling, - beheersing, en –acceptatie. Financiering Dit hangt nauw samen met de financiering, die de komende jaren minder uit vreemd vermogen zal bestaan en meer eigen vermogen zal vragen. Eindgebruikers en beleggers zullen eerder en vaker aan tafel zitten met een grotere macht om de inhoud en voortgang van een project te beïnvloeden. Down side scenario’s zullen meer belangstelling krijgen dan in het verleden in relatie tot risico-acceptatie. Daarbij zullen de spelers in de vastgoedmarkt gezamenlijk een nieuwe balans moeten vinden in de financiering en het nemen en verdelen van risico’s.

47

Rol van de ontwikkelaar Hoe de balans gevonden wordt zal per project verschillen, maar een nieuw evenwicht zonder risicodragende ontwikkelaars lijkt in veel gevallen moeilijk voorstelbaar. De ontwikkelaar is immer de spin in het web en moet projecten in beweging krijgen waar andere partijen een afwachtender houding zullen hebben in de ontwikkeling: ze hebben zelf een andere core business en zullen in en vlak na de crisis geen behoefte hebben om de risico’s van anderen te gaan overnemen. De ontwikkelaar die niet of nauwelijks risico’s kan nemen zal zeker in kleinere en zeer specifieke projecten succesvol kunnen zijn, maar de vraag is of het een model is waarmee in de markt een rol van betekenis gespeeld kan worden.

48

5. De Casus Inverdan 5.1 Inleiding Centrumplan Inverdan is de binnenstedelijke vernieuwing die Zaanstad een nieuw hart moet geven. Daarvoor worden nieuwe functies als het gemeentehuis, bibliotheek, busstation en een bioscoop gemengd met nieuwe winkels en woningen in een plan van Sjoerd Soeters. De ambitie is het Zaanse karakter terug te brengen en de barrières van spoor en provinciale weg te slechten middels overbouwingen, die zijn opgehangen aan de nieuwe bebouwing. Programmatisch omvat Inverdan 2500 woningen, 145.000 m2 kantoor en 50.000 m2 winkels en voorzieningen 39 . De diverse bouwkavels zijn onder controle van onder andere de gemeente, NS, Multi, AM en Rochdale. Effecten crisis op Inverdan Het inzakken van de vraag naar vastgoed heeft geleid tot het stagneren van grondafnames en bouwstarts. Het vertrouwen is weg bij financiers, constateerd de projectleider van de gemeente, R. Baas. Voor de gemeente betekent dit dat grondwaarden later komen en lager uitpakken dan gepland. Ook worden er veel meer kleine woningen geprogrammeerd. De vraag rijst of dit wel een kwalitatieve toevoeging aan de woningvoorraad is. Inverdan bestaat uit diverse onderdelen die in verschillende fasen van planvorming en realisatie. De effecten van de crisis zijn dus op verschillende stadia van het ontwikkelproces zichtbaar. In projectonderdelen die al gestart zijn, zoals het NS-station, de bibliotheek en het stadhuis, is de realisatie onomkeerbaar. Ook in plannen die nog niet in bouw zijn maar wel uitontworpen, is er weinig flexibiliteit meer en de ruimte om bij te sturen is beperkt. Voor deelplannen die nog niet of slechts in de studiefase aan snee zijn kan er nog van alles gaan veranderen.

Figuur 14, plattegrond kerngebied van centrumplan Inverdan, Bron: Masterplan Inverdan, Gemeente Zaanstad 1 = Slinger, 2 = Stadhuis, 3 = Bruggebouw, 4 = Kop Noordsche Bos, 5 = Rustenburg, 6 = Gracht

39

Gemeente Zaanstad, 2008

49

5.2

Probleemanalyse deelplannen

Rustenburg Rustenburg is een plandeel uit de eerste fase van Inverdan (zie figuur 14), het heeft een bouwtijd van 3 jaar. AM en Rochdale ontwikkelen de 32 vrije sector huurwoningen en 81 koopwoningen, en Multi Vastgoed de onderbouw met een Mediamarkt, Albert Heijn, bioscoop en horeca. De uitdaging in het plan zit niet zozeer in de winkels en de parkeergarage, deze konden voor de start worden verkocht aan een belegger. De lengte van de bouwtijd en de combinatie van functies maakte het inbouwen van een voorverkoopnorm voor de woningen in de praktijk echter onmogelijk. Om te voorkomen dat een dergelijk ambitieus plan flopt vanwege te hoge prijzen op een slecht marktmoment of de te lange bouwtijd moest de verkoop van de woningen uitgesteld worden. Een methode die nu toegepast wordt om de markt te testen is het houden van een pre-sale, waarbij de prijs-kwaliteitverhouding van de woningen in de markt getest wordt alvorens de definitieve verkoopprijzen te bepalen. De centrale locatie in Inverdan en de kwaliteiten van het plan aan het water en met uitzicht over heel Zaandam heeft AM en Rochdale wel al voor de crisis doen besluiten het plan toch op risico te starten. Commentaar: Dit kan gezien worden als een investerings-fonds-project avant-la-lettre, waarbij echter van tevoren niet gepland was om zo laat tijdens de realisatie pas in verkoop te gaan 40 . De effecten van de crisis die leidden tot een verlate start verkoop en het bijstellen van de opbrengstverwachtingen waren niet in ingecalculeerd. In de financieringsstructuur is daar ook geen rekening mee gehouden. Het resultaat is op dit moment een financiering die groter is en langer doorloopt dan gepland en een opbrengstpotentie uit de verkoop die nog onzeker is.

Figuur 15, Projectdeel Rustenburg met woontoren, winkels en bioscoop, bron: AM Kop Noordsche Bos Gezien de marktsituatie wordt er toch nog gesleuteld aan de Kop Noordsche Bos, die eigenlijk al klaar was. Ontwikkelaars zijn eveneens AM/Rochdale en Multi Vastgoed. Er zouden op de winkels 46 woningen komen. Er wordt gezocht naar de mogelijkheid meer en kleinere woningen te maken en de winkelplint is vergroot om meer 40

De start verkoop staat gepland voor eind september 2009.

50

opbrengsten te kunnen genereren. Dit is een voorbeeld van de beperkte aanpassingsmogelijkheden tijdens het ontwerpproces. Een belegger voor de winkelplint is echter nog niet gevonden. De consequenties van bijsturen zijn meteen merkbaar in het verschuiven van de planning. Er is subsidie toegekend uit de eerste tranche van de rijksstimuleringsmaatregelen om een bouwstart te forceren. Commentaar: Om daadwerkelijk te starten in 2009 is planningstechnisch een grote uitdaging: het ontwerp moet tijdig gereed zijn, alle besluiten moeten genomen zijn en financieringen moet geregeld worden. Daarnaast is een belangrijke vraag of deze subsidie een beslissende rol speelt in de start bouw zonder dat er concreet gebruikers voor het gebouw in beeld zijn: de subsidie betreft een bedrag van 2% van de investeringssom. Dat is een stimulans, maar onvoldoende om het grote vermogensbeslag en rentekosten te dekken als er geen gebruikers zijn. Aangezien de grond afgenomen moet worden en het plan nog aangepast wordt binnen de ontworpen buitenschil, ontstaat er achter de gevel een soort Houdini-act waarbij de vraag is of de ontwikkelaar op tijd het juiste plan weet te tekenen en te verkopen.

Figuur 16, plan Kop Noordsche Bos, Bron: AM

De Slinger In het westelijk deel van Inverdan is de ontwikkeling minder gevorderd. In deelgebied De Slinger is de ontwikkeling gepland van 141 woningen en 7.000 m2 voorzieningen. Gedacht wordt onder meer aan een supermarkt, een buitenschoolse opvang en maatschappelijke dienstverlening. Marktpartijen zijn de gebouweigenaren Van Herk en Bouwbedrijf Van der Gragt. Op deze locatie loopt de planvorming reeds langer, maar is er nog geen overeenstemming bereikt. De overeenkomst voor De Slinger lag in de zomer van 2008 klaar, maar toen Lehman failliet ging in september werd de onzekerheid in de economie dusdanig dat er niet meer getekend werd door de marktpartijen. Een voordeel is wel dat de plannen aangepast kunnen worden. Vervlechting infra in de Slinger Het nadeel van plandeel de Slinger is de grote verwevenheid van de hoofdroutes voor verkeer door het hart van de kavel heen. Daarmee ontstaat een grote complexiteit en budgettaire verbinding die nu remmend werkt op de ontwikkeling. Op dergelijke plekken geeft de gemeente aan dat het zaak is de elementen waar mogelijk weer te ontvlechten: wat moet verbonden blijven en wat kan los is de vraag. Een gedegen krachtenveld analyse is daarin ook belangrijk. En de bereidheid zaken los te laten die vast leken te liggen: het is onmogelijk te veranderen en tegelijk nergens aan te tornen.

51

Woningcorporaties in Inverdan Naast marktpartijen zetten ook woningcorporaties hun plannen niet meer door. Zij hebben posities ingenomen, maar worden nu geconfronteerd met enorme balansconsequenties, constateert de gemeente. Dit valt samen met een verslechterde markt en lastiger te regelen financiering. Corporaties zijn relatieve nieuwkomers zijn in dit vak, aldus de gemeente en dan is het beeld compleet: veel locaties komen niet tot ontwikkeling.

52

5.3

Oplossingen Inverdan

Rustenburg in ontwikkelfonds In het project Rustenburg was als gezegd geen voorverkoop mogelijk in de initiatieffase, voordat de contractfase met de gemeente (grondeigenaar) en Multi (ontwikkelaar van de onderbouw) rond was. AM en Rochdale hadden geen voorverkoopeis voor de woningen ingebouwd in het koopcontract voor de grond. Ze moesten volgens het contract mee in de bouwstart als Multi zou starten met de onderbouw, wat de risicobeheersing verder onmogelijk maakte. Afzet van de woningen aan beleggers zou leiden tot te hoge kortingen. Het eindresultaat hangt dus af van de woningverkoop die in november starten. Tijdelijke verhuur in een fonds zou een optie zijn, aangezien de omgeving een sterke upgrading krijgt. Daarnaast is de complexiteit van het plan als geheel en Rustenburg afzonderlijk al dusdanig dat het na realisatie pas in volle helderheid te bevatten is door de consument/gebruiker. Ook is de crisis nu niet de beste tijd voor een maximale verkoopopbrengst. Daarmee is er een potentiële meerwaarde na oplevering te verwachten.

Beperken vermogensbeslag Toch kleven er ook bezwaren aan een dergelijke oplossing: de commerciële parameters waren niet ingesteld op een crisis van de omvang zoals deze zich nu voordoet. Daarnaast betreft dit project een samenwerkingsverband van AM met Rochdale, die al een aanzienlijk aandeel huurwoningen afneemt en ook in andere projecten met vergelijkbare vraagstukken wordt geconfronteerd. Ook is met de betrokken financier (BNG) een afspraak gemaakt over een bouwfinanciering en niet over een lange termijn betrokkenheid in het project. Herfinanciering zal dus noodzakelijk zijn. Daar komt bij dat de focus van AM en Rochdale momenteel ligt op het niet laten oplopen van vermogensbeslag, waardoor verkoop meer in de lijn ligt op korte termijn. De ontknoping van Rustenburg zal dus liggen op het vlak van afzet en financiering. Rechts onderin de matrix komen deze zaken samen: exploitatieresultaat in relatie tot verkoop-/huurinkomsten en het aspect herfinanciering. Kop Noordsche Bos Kop Noordsche Bos zit een stadium eerder dan Rustenburg: De contracten zijn rond maar de realisatie is nog niet gestart. De nieuwe realiteit van de crisis biedt tussen partijen de ruimte om afspraken te wijzigen na de oorspronkelijke contractfase. Dit brengt ten aanzien van het product de (in de ontwikkelmatrix ook geformuleerde) mogelijkheid van beperkte productaanpassingen. In dit concrete geval naar meer en kleinere woningen, meer winkelmeters en beperkte rationalisaties van het ontwerp. Daarbij wordt middels de rijkssubsidie eveneens een financiële impuls gegeven die enige invloed kan hebben op de investeringsbegroting. Een feit blijft daarbij dat dit vaak niet opweegt tegen de risico’s als de bouw start. Belangrijke push factor hierin is dat de grond op enig moment afgenomen moet worden door de marktpartijen. Voor de winkelplint veranderd daar niets aan, behalve de vertraging van de start van het project die is dit één op één verbonden met het vinden van een belegger. Voor de woningen is de realisatiebeslissing verbonden aan enerzijds de verplichting tot start in samenhang met de winkels en anderzijds door de eigen agenda van (voor)verkoop, risico-acceptatie en financieringsmogelijkheden. Een complicerend aspect binnen Inverdan is dat de realisatie van Kop Noordsche Bos noodzakelijk is voor de aanleg van het openbaar gebied, dat letterlijk opgehangen is aan de diverse gebouwen. Naast de mogelijkheid om

53

het project alsnog snel te starten wordt derhalve gekeken naar de optie alleen de constructie voor het openbaar gebied te maken. De Slinger De Slinger is een plan dat nog in de initiatiefase zat toen de crisis in volle hevigheid los brak. De marktkansen werden daardoor dusdanig slechter dat het concept en de haalbaarheidsstudies opnieuw tegen het licht gehouden moeten worden. De contractfase is daarom niet afgemaakt en de planvorming ligt weer deels open. Er wordt onderzocht hoe de vervlechting die in het plan zit van infrastructuur en bebouwing vereenvoudigd kan worden. Er dient een nieuw en minder vervlochten realisatieschema opgezet te worden waarbij infrastructuur en bouwvlekken minder afhankelijk van elkaar zijn. De oplossing zal voor de Slinger zitten in vereenvoudiging van het concept, het beter aansluiten op de marktsituatie met betaalbare vastgoedproducten naast het genoemde realisatieschema waarin gefaseerd kan worden. In de risicobeheersing en financiering zal waarschijnlijk meer gekeken worden naar de down side scenario’s en zullen voorverkoopnormen en voorfinancieringen gezocht worden waar twee jaar terug nog op deels risico gestart zou zijn. Commentaar: Pluspunt is dat het project Inverdan uit verschillende projectonderdelen bestaat die min of meer los van elkaar gerealiseerd kunnen worden. Nadeel is de grote omvang van de deelprojecten met soms honderden woningen tegelijk, en de vervlochtenheid van de infrastructuur met de gebouwen. Achter gezien zouden de verkeersroutes onafhankelijker aangelegd moeten kunnen worden. Daarnaast zou de gemiddelde omvang van projectonderdelen kleiner gekozen moeten worden

54

6. Conclusies

6.1 Beantwoording deelvragen I Kredietcrisis en de ontwikkelsector * hoe is de kredietcrisis ontstaan en welke invloed heeft zij op de prestaties van de vastgoedsector in het algemeen en de projectontwikkeling in het bijzonder? Het mondiale financiële systeem functioneerde op makkelijk beschikbare, goedkope leningen met als gevolg een sterke leverage van de economie, aangewakkerd door monetair beleid van overheden. Toen de rente in een aantal stappen scherp werd opgetrokken in de VS ontstonden er daar betalingsproblemen met hypotheken. In een domino-effect van gestructureerde producten en garanties is het vertrouwen in de internationale financiële wereld verdwenen en daarmee de kredietverlening tot stilstand gekomen. De wereldwijde en Nederlandse vastgoedsector kregen te maken met een wegvallen van de financierbaarheid van projecten, zowel van projectfinanciers als afnemers. De vraaguitval duwde de verkopen en de productie van vastgoed een diep dal in, met als gevolg forse omzetdalingen en verslechterde resultaten bij alle betrokken partijen in de vastgoedbranche. De ontstane situatie voedt de noodzaak op projectniveau voor uitstel, herfinanciering, fasering of herontwikkeling, terwijl op bedrijfsniveau bij ontwikkelaars reorganisaties, financiële herstructurering en strategische heroriëntaties aan de orde zijn. II Impact op het ontwikkelproces * Op welke wijze kan het reguliere ontwikkelproces ingedeeld worden teneinde een analysekader te hebben voor de problemen en de oplossingen in het ontwikkelproces? Er zijn verschillende theoretische benaderingen, waarbij gekozen is voor de Ontwikkelmatrix, die de cruciale fasen initiatie, contract, realisatie en afzet omvat. Daarnaast bevat de Ontwikkelmatrix de diverse aspecten van het ontwikkelplan, te weten locatie en product, marketing, organisatie, risicobeheersing en financiering. Daarmee ontstaat middels twee assen een matrix, die veel aspecten weergeeft en een fijnmazige analysetool biedt. * Hoe is de impact op de projectontwikkeling te omschrijven in termen van de ontwikkelmatrix? De verslechterde vastgoedmarkt leidt tot lagere opbrengsten, hogere financieringskosten en sterk dalende bedrijfsresultaten bij ontwikkelaars. Vanuit de wens tot risicoreductie te komen zijn veel projecten niet haalbaar en komen tot stilstand. De voorverkoop stagneert en als er bereidheid is, dan komen financieringen van zowel aanbieders als afnemers niet rond omdat de geldkraan van beleggers dicht is en hypotheekverstrekkers terughoudend zijn. Ingenomen posities drukken zwaar op de balansen. De kleinere spelers die wel in de markt zijn hebben weliswaar last van de lange doorlooptijden van projecten, maar zijn vaak minder zwaar gefinancierd en hebben minder posities ingenomen. Over het algemeen zijn verplichtingen aangegaan, waarvan de financiële risico’s door overmoedigheid onvoldoende afgewogen zijn in relatie tot de gevraagde premiums.

55

* Hoe is de impact te omschrijven in de case study Inverdan – Centrumplan van Zaanstad? Inverdan vertoont stagnatie in de afzet van projecten in ontwikkeling en realisatie. Op het deelproject Rustenburg is gezien de lange bouwtijd op risico gestart met de koopwoningen. Het eindresultaat hangt nu af van de onzekere woningverkopen. Tijdelijke verhuur in een fonds leek een optie gezien de potentiële waardestijging van een dergelijk centrumplan, ware het niet dat de commerciële parameters van voor de crisis dit lastig maken. Ook in de contractuele fase is de stagnatie zichtbaar: Op Kop Noordsche Bos bekijken partijen hoe er productaanpassingen binnen de bouwvergunning en de getekende contracten mogelijk is. Hoewel er middels de rijkssubsidie een impuls wordt gegeven, blijft de voorfinanciering en de wens tot risicoreductie een obstakel. De Slinger is een plan dat nog in de initiatiefase zat toen de crisis in volle hevigheid los brak. De marktkansen werden daardoor dusdanig slechter dat het concept en de haalbaarheidsstudies opnieuw tegen het licht gehouden moeten worden. Een ontvlechting van de functies, een vereenvoudiging van het concept en een positionering lager in de markt passend bij de locatie en de doelgroepen in de huidige markt moet nog vorm krijgen. III Perspectief voor de toekomst * Welke aanpassingen in hun ontwikkelproces voeren ontwikkelaars door cq. beoogd men op bedrijfsniveau? Betrekken financiers en gebruikers Om projecten in de toekomst succesvol naar de markt te kunnen brengen, passen ontwikkelaars hun ontwikkelprocessen aan. Daarbij worden investeerders eerder gepolst, worden projecten zo opgezet dat ze aantrekkelijker zijn voor financiers en worden er eerder in het proces contracten gesloten. Ook gebruikers zullen in een eerder stadium betrokken. Behalve het voor de hand liggende argument van risicoreductie is de voornaamste drijfveer het aanboren van alternatieve financieringsbronnen. Deze alternatieven moeten de gaten die vallen in de beschikbare eigen middelen en lastiger te krijgen bankleningen gaan vullen. Enerzijds om de huidige bedrijfsprocessen draaiende te houden, maar anderzijds ook naar de toekomst: hoewel het nu geen prioriteit is zullen er op termijn weer acquisities noodzakelijk zijn om de continuïteit van ondernemingen te waarborgen. Zelfde doelen, andere strategieën Hoewel de strategieën van ontwikkelaars alle deze algemene hoofdlijn vertonen, zijn de uitwerkingen die gekozen worden divers. Multi zet in op het wederom vroegtijdig betrekken van institutionele beleggers, terwijl DID wil ontwikkelen samen met eigenaar-gebruikers. AM kiest voor het aangaan van joint ventures met particuliere investeerders, terwijl een kleinere partij als MBB ook als fee-ontwikkelaar wil optreden voor derden die risicodragend investeren. Bij deze alternatieve financieringsmethoden hoort een gedegen luisteren naar de markt om investeerders mee te krijgen: soms is dit het optimaal bedienen van een eigenaar-gebruiker, soms het onderbouwen van de haalbaarheid met een lange termijn visie op de meerwaarde van hoogwaardige gebieden in relatie tot de structurele marktvraag. Ook kan het gaan om het bij de hand nemen van een belegger en zo vroegtijdig de kracht van het planconcept te kapitaliseren. Of er wordt ingezet op het vinden van specifieke behoeften in niches van de markt die gefaciliteerd kunnen worden. Samenvattend kan gesteld worden dat ontwikkelaars minder binnenshuis hun eigen plan zullen trekken. De ambitie is om het roer om te gooien en dichter op de eindgebruiker en meer in samenwerking met de investeerder te ontwikkelen. Het doel is de risico’s te beheersen, de financiering zeker te stellen en de afzet beter te kunnen managen.

56

* Welke maatregelen worden er genomen cq, zouden in theorie genomen kunnen worden in de case study Inverdan – Centrumplan van Zaanstad? Inverdan is vanuit een full swing in korte tijd vrijwel tot stilstand gekomen. Plannen in de realisatiefase lopen door naar voltooiing en waar de afzet niet geregeld is, rest niets dan focussen op de afzetstrategie in relatie tot de financiering. Fondsvorming is een mogelijkheid die onderzocht kan worden om de potentiële meerwaarde op termijn alsnog te verzilveren in de toekomst en niet met kortingen nu te hoeven verkopen. In de contractfase worden de marges van bestaande afspraken opgerekt, impulsen gegeven middels subsidies en kleine planaanpassingen doorgevoerd. Aangezien dit vooralsnog onvoldoende lucht brengt in de individuele business cases is de voornaamste maatregel om te wachten op betere tijden: zonder klant geen project. De deelplannen die nog op de tekentafel lagen bij het uitbreken van de crisis worden opnieuw tegen het licht gehouden en aangepast. Hier lijkt de beste kans een heroriëntatie naar pragmatische eenvoud die scoort op faseerbaarheid en betaalbaarheid, zonder de ruimtelijke kwaliteit van het Masterplan en toekomstwaarde uit het oog te verliezen.

57

6.2 Beantwoording hoofdvraag * Welke aanpassingen in het ontwikkelproces kunnen projectontwikkelaars doorvoeren tegen de knelpunten die de kredietcrisis heeft blootgelegd in de bedrijfsvoering? Risicomanagement Investeringsbeslissingen moeten minder op emotie en marktverwachtingen gebaseerd worden en meer op rationele afwegingen en down side risico-analyses, om te voorkomen dat overmoedig posities ingenomen worden die in zwaar weer verliezen opleveren en de continuïteit van ondernemingen kunnen bedreigen. Omdat de overmoedigheid in de vastgoedmarkt heeft plaatgemaakt voor voorzichtigheid, zal het accent in projectontwikkeling zal de komende periode liggen op het risico’s reduceren en managen en minder op risico’s nemen. Hoe lang die periode duurt, valt nog te bezien. Betrekken van financiers en afnemers Projecten moeten vanuit de randvoorwaarde van financierbaarheid meer in samenwerking met en afgestemd op financiers worden ontwikkeld en zij moeten eerder en diepgaander aan projecten gecommitteerd worden. De ontwikkelprocessen van ontwikkelaars vinden in toenemende mate hun startpunt in de wijze van financiering en rolverdeling in het proces. De eindgebruiker zal waar mogelijk eerder in beeld komen en vastgelegd worden, en waar dat niet mogelijk is, moet er overtuigend neergezet worden dat er een structurele vraag bestaat naar de geboden producten en kwaliteitsniveaus. Diversiteit in strategieën Er zijn zeer verschillende typen ontwikkelaars onderzocht. Ze worstelen allen met vergelijkbare problemen ten aanzien van terugvallende verkopen, verslechterende resultaten en financieringskwesties in ingenomen posities en onderhanden werk. De oplossingen die zij voor ogen hebben liggen vrijwel altijd op het vlak van het meer en anders betrekken van financiers en afnemers bij projecten. De uitwerkingen daarvan variëren echter sterk. Van de productdifferentiatie van een corporatie die zich op renovatie wil richten tot het richten op nichemarkten van de projectontwikkeling, en van het ontwikkelen samen met eindafnemers tot het juist om op risico starten van de bouw middels projectgerichte fondsen. Nieuwe investeringsallianties De tendens in de markt lijkt dat partijen zich meer gaan richten op hun core business. Beleggers zien minder noodzaak om te ontwikkelen. Woningcorporaties worden door de politiek terug verwezen naar hun sociale kerntaak. Ontwikkelaars zullen hun rol als spin in het commerciële ontwikkelweb waar moeten maken. Maar zij moeten dit gezien hun balansbeperkingen veel meer in samenwerking met financiers en andere partijen gaan doen. De mogelijkheid om te kunnen switchen tussen koop- en (tijdelijke) huurconstructies biedt in theorie meer flexibiliteit en continuïteit in het van de grond krijgen van projecten. Ook gemeenten zullen weer een actievere rol moeten pakken om de doelstellingen op het vlak van ruimtelijke ontwikkeling en woningproductie waar te maken.

58

5.3 Stellingen Tot slot zijn een aantal stellingen geformuleerd naar aanleiding van deze masterproof, die dienen voor verdere discussie: 1. Het verminderen van de vreemd vermogen-component en de extra aandacht voor risicobeheersing onder druk van financiers zijn permanente veranderingen in de ontwikkelwereld. De kans dat binnen enkele jaren alweer met loan to value’s van voor de crisis wordt gewerkt is nihil, omdat grote financiers gebonden worden aan strenge richtlijnen. 2. Alle creativiteit om dichter op de klant en de financier te gaan opereren en minder risico te nemen als ontwikkelaar ten spijt, zullen er in de toekomst toch weer substantieel ontwikkelposities verworven worden op risico. Partijen die dit niet kunnen of willen, zullen geen rol van betekenis spelen in de Nederlandse projectontwikkeling. 3. Ondanks het feit dat noodgedwongen meer met eigen vermogen gewerkt gaat worden en minder met vreemd vermogen, zal de overmoedigheid in de projectontwikkeling terugkeren, omdat de potentiële winsten eenvoudigweg te aantrekkelijk zijn en de branche een kort geheugen heeft. Partijen en individuen die te voorzichtig zijn belanden binnen korte tijd op een zijspoor als de crisis voorbij is. 4. Het verzilveren van ontwikkelpotenties vereist in de toekomst durfkapitaal dat ontwikkelaars zelf niet meer hebben en banken niet mogen of willen verstrekken. Dit beperkt de bewegingsvrijheid van projectontwikkelaars. Grote particuliere investeerders zullen meer in bedrijven en projecten stappen, het risico en de zeggenschap naar zich toetrekken en het marktaandeel van de grote partijen doen slinken. 5. Pogingen om de vastgoedcyclus uit te dempen en lange termijn afspraken te maken tussen ontwikkelaars en beleggers zijn in theorie een zeer goed idee. Echter, ze zullen slechts zeer incidenteel slagen, omdat alle partijen uiteindelijk kiezen voor hun eigen korte termijn belang en winstmaximalisatie als hun kans en tijd gekomen is.

59

Literatuurlijst Bellamy Foster, J., Magdoff, F., (2009), The Great Financial Crisis: Causes and Consequences. Binnenlands Bestuur (2009), Kredietcrisis beïnvloedt grondexploitatie van gemeenten, 3 april 2009 Bouwer, M. (2008), Kredietcrisis en de woningmarkt, Eigen Huis Magazine, november ‘08, blz. 8-13 Brandsma, R.P.C.W.M., Geld, J.A.G. van der, De Vries, R.J. (2009), Fiscaal crisispakket 2009, Voorpublicatie Weekblad fiscaal recht 12 maart Curatoren van Hoogevest, Holland van Gijzen Advocaten en Notarissen, Boers Advocaten, (2009), Openbare Verslagen Faillissement Van Hoogevest, http://curatoren.hoogevest.nl/, 29 september 2009 De Lathauwer, W.H.K., (2005), Vastgoedmarketing, op weg naar marktgerichtheid, Amsterdam School of Real Estate Ding, W., Domac, I., Ferri, G., (1998), Is There a Credit Crunch in East Asia?, Wereldbank Dipasquale, D., Wheaton, W.C. (1996), Urban Economics and Real Estate Markets, Prentice Hall Direct Wonen (2009), Huurmarkt augustus 2009, 5 oktober, http://blog.directwonen.nl/2009/09/17/Huurmarkt+augustus+2009+Nederland.aspx Down, A. (2007), Brookings Institution, Credit Crisis, The Sky is Not Falling, (http://www.brookings.edu/papers/2007/10_mortgage_industry_downs.aspx) DTZ (2009), Money into Property 2009, http://www.dtz.nl/fbi/include/evi_imagebank/img.asp?id=2196&number=1&object_type=0&src=image, juni. DTZ (2009), Nederland Compleet, medio 2009, http://www.dtz.nl/fbi/include/evi_imagebank/img.asp?id=2303&number=1&object_type=0&src=image Dynamis Vastgoedconsultants & Makelaars 2009, Sprekende Cijfers Kantorenmarkten, 1 oktober EIB (2009), Aangepaste ramingen april 2009, http://www.eib.nl/EIB%20aangepaste%20ramingen%20april%202009.pdf Elliott, L., (2008), Credit crisis - how it all began, The Guardian, http://www.guardian.co.uk/business/2008/aug/05/northernrock.banking, 5 augustus Enk, W. van, (2008), PropertyNL Magazine, Crisis zorgt voor jaren vertraging, nr. 17 30 oktober 2008, blz 22-23

60

Ernst & Young (2009), World Wide Fiscal Stimulus, Tax Policy plays a Major Role, A guide to understanding opportunities and challenges in 24 key jurisdictions, 8 mei 2009 Faiola A.,(2008), What went wrong?, Washington Post, http://www.washingtonpost.com/wpdyn/content/article/2008/10/14/AR2008101403343.html?hpid=topnews&sid=ST2008101403344&s_pos=, 15 oktober Fannie Mae (2009), About Fannie Mae, http://www.fanniemae.com/about/index.html, 13 juni. Freddie Mac (2009) Freddie Mac Our Mission, http://freddiemac.com/corporate/company_profile/our_mission/index.html, 13 juni Gebraad, J., (2008), Vastgoedmarkt, Professionele beleggers investeerden vorig jaar 1 miljard euro minder, oktober 2008, blz. 41-55 Gemeente Zaanstad (2007), Actualisatie Inverdan I, 26 september Gool, P. van, (2009), Hoe cycli te verklaren, lessen uit de economische geschiedenis, Real Estate Research Quarterly, april, blz 8 – 12. Gool, P. van, Brounen, D., Jager, P. , Weisz, R., (2007), Onroerend goed als belegging, Amsterdam Hentenaar, R., (2008), PropertyNL Magazine, Banken draaien de kraan dicht, nr. 16, 16 oktober 2008, blz.30-33 Hentenaar, R., (2008), PropertyNL Magazine, Beide benen op de grond, nr. 9, 10 juni 2008, blz. 71-75 Hentenaar, R., (2008), PropertyNL Magazine, Kredietcrisis test case voor vastgoedfinanciers, nr. 16, 16 oktober 2008, blz. 52-55 Heijmans (2009), Jaarverslag 2008, 29 april Hoek, T. van, (2008), Crisis op de Nederlandse woning- en vastgoedmarkt?, De Vastgoedlezing 2008, Amsterdam School of Real Estate Holmes, S.A., (1999), Fannie Mae Eases Credit To Aid Mortgage Lending, The New York Times http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9C0DE7DB153EF933A0575AC0A96F958260, September 30 IMF (2009), Global Recession Triggers Slump in World Trade Volumes, http://www.imf.org/external/pubs/ft/survey/so/2009/NUM012809A.htm, IMFSurvey Magazine: What the numbers show, 14 juni JLL (2009), Dutch Economy, Office Market Update Quarterly On point, http://www.joneslanglasalle.nl/ResearchLevel1/Office_Market_Update_Quarterly%20_Amsterdam_Q1_2009.p df, 14 juni

61

JLL (2009), Dutch Capital Markets Bulletin, Insititutional Investors, http://www.joneslanglasalle.nl/ResearchLevel1/Dutch_Capital_Markets_Bulletin_Institutional_Investors_2009 .pdf, 27 september Joint Center for Housing Studies (2008), The State of the Nations Housing, Harvard University Klaver, G., Boit, D., (2008), PropertyNL Magazine, Markt zet zich schrap, nr. 17 30 oktober 2008, blz 32-35 Klaver, G. Enk, W. van, (2008), Magazine, Ontwikkelen wordt weer core business, nr. 16, 16 oktober 2008, blz.2021 Koninklijke BAM Groep (2009), Jaarrapport 2008, 4 maart Kuznia R. (2009), Case-Shiller Index Shows Continued Home Price Free Fall, http://www.hispanicbusiness.com/finance/homeowner/2009/5/26/caseshiller_index_shows_continued_home _price.htm, 26 mei 2009 Lynch K. (1960), The image of the city, (Cambridge Mass.) MIT Press Luijten, A. (2009), Visies op de kredietcrisis, Neprom Pro, 14/9, blz. 26 - 29 Minister voor Wonen, Wijken en Integratie (2009), Kamerbrief Stimuleringsbudget Woningbouw, 12 juni Moerkamp, J., (2008), Aedes Magazine, Financiële gevolgen kredietcrisis, geld wordt duurder, 23/2008, blz. 3438 Nationale Hypotheek Garantie (2009), Spectaculaire toename NHG-leningen, 5 oktober, http://www.nhg.nl/organisatie/nieuwsoverzicht/nieuws-detailpagina/persbericht-nhg-cijfers-derdekwartaal.html Nelisse, P. (2009), Andere tijden, andere woningmarktcrisis, een vergelijking met het verleden, Real Estate Research Quarterly, april, blz 13 Neprom (2009), Verkoop nieuwbouwwoningen toont licht herstel, Projectontwikkelaars zien nog geen structurele verbetering, 10 juli, http://neprom.nl/nieuws-detail/verkoop-nieuwbouwwoningen-toont-lichtherstel Nozeman, E. (2003), Tabel uit hand-out behorende bij college op 1 september 2003, Amsterdam School of Real Estate NVB (2009), Bulletin Special Maatregelen Kredietcrisis geinventariseerd, april NY Times., (2008), Pressured to Take More Risk, Fannie Reached Tipping Point, 4 oktober 2008 (http://www.nytimes.com/2008/10/05/business/05fannie.html) Parool, (2009), Hillen en Roossen is failliet, 15 mei 2009

62

Pettifor, A., (2008). America’s financial meltdown: lessons and prospects. openDemocracy. http://www.opendemocracy.net/article/america-s-financial-meltdown-lessons-and-prospects. 16 September Price Waterhouse Coopers (2009), Btw-integratieheffing deels strijdig met Europese btw-richtlijn, http://www.nl.pwc.com/extweb/bn/taxnews.nsf/Public/QN12563, 9 juli PropertyNL Magazine, (2008), Projecten in moeilijkheden door de kredietcrisis, november 2008, blz. 7 PropertyNL Magazine, (2008), Top 20 Vastgoedfinanciers op Nederlandse bodem, nr. 16, 16 oktober 2008, blz.34-39 Rajan, R.G., (2005), Has Financial Development Made the World Riskier?, november Ree, M.D. Van der, (2008), Van kredietcrisis naar vastgoedcrisis?, Masterthesis MSRE / ASRE, 29 augustus Researchrecap.com, (2008), Credit Crisis Scaring Off Commercial Real Estate Investors, november 2008, (http://www.researchrecap.com/index.php/2007/11/13/credit-crisis-scaring-off-commercial-real-estateinvestors/) Standard & Poor’s (2009), Nationally, Home Prices Began 2009 with Record Declines According to the S&P/Case-Shiller Home Price Indices, http://www2.standardandpoors.com/spf/pdf/index/CSHomePrice_Release_052619.pdf, 26 mei Volkskrant (2008), Alles komt krakend tot stilstand, 29 november Wiegerinck, E., (2008), VGM Real Estate, JP Morgans analyst Harm Meijer: Don’t sail too close to the wind, september 2008, blz. 26 Wiegerinck, E., (2008), VGM Real Estate, Piet Eichholtz on the credit crunch, september 2008, blz. 27 Wikipedia, (2009), trefwoord “kredietcrisis”, http://nl.wikipedia.org/wiki/Kredietcrisis_(tijdlijn), 12 juni Wit, R. de, (2008), Vastgoedmarkt, Nederlandse ontwikkelaars worstelen om te overleven, november ‘08, blz. 1 + 7 Zuidema, M. Boerkoel, M., (2008), Vastgoedmarkt, Nieuwbouw vereist creatieve oplossingen, november ‘08, blz. 25

63

Bijlage 1, Geïnterviewde personen

1. drs. E. Heijstee MRE – Partner DID BV

2. ir. D. B.M. Huitink MTD – Directeur MBB

3. ir. D. Heule – Projectontwikkelaar, Syntrus Achmea

4. drs. P.C.M. Krop MRE, Groepsdirecteur, AM

5. drs. E. Bouwman, Regiodirecteur Noordwest, Blauwhoed

6. drs. G. Minks, Ontwikkelingsmanager, Multi Vastgoed

7. ir. D.P. Harmens, Algemeen directeur, Delta Forte

8. ir. R. Baas, programmamanager Inverdan, Gemeente Zaanstad

64

Bijlage 2, Vragenlijst interviews

1) Wat zijn in de visie van de geïnterviewde de oorzaken de problemen in de ontwikkelsector in Nederland?

2) Welke lessen kan de ontwikkelsector in het algemeen trekken uit deze crisis?

3) Welke specifieke problemen kent uw organisatie als gevolg van de crisis?

4) Welke lessen kan specifiek uw organisatie trekken uit deze crisis? Denk aan: meer productdiversificatie, minder gebruik leverage, andere financieringsconstructies, meer langlopende leningen, eerder afnemer zoeken / contracteren, minder samenhang in grote projecten maken en meer in onderdelen faseren. 5) Wordt de strategie van uw organisatie aangepast naar aanleiding van de crisis, en zo ja: hoe?

65

Bijlage 3, Kredietcrisis – een tijdlijn dag / maand / jaar 2007 augustus 2007

september 2007

oktober 2007

november 2007 december 2007

2008 januari 2008

februari 2008 maart 2008 april 2008 mei 2008 juni 2008 juli 2008 augustus 2008 september 2008

oktober 2008

november 2008 december 2008 2009 januari 2009

februari 2009 maart 2009 april 2009

gebeurtenis sterke daling aandelenkoersen 15% van de subprime hypotheken kent betalingsproblemen verliezen bij Amerikaanse hypotheekverstrekkers VS kondigt restricties hypotheekverstrekking aan VS onderzoekt effecten securitisatie op hypotheekmarkt de run van klanten op Northern Rock om geld op te nemen veel renteverlagingen en steuninjecties EU en VS dollar op nieuw historisch dieptepunt Banken beginnen grote verliezen te becijferen en af te boeken Banken, hypotheekverstrekkers en overheden proberen in VS executieverkopen te beteugelen Koersen financials zakken scherp weg Scherpste daling huizenprijzen in de geschiedenis van de VS ooit Meer verliezen, afschrijvingen en overheidssteun bij banken Een record van 5,5% van alle Amerikaanse hypotheken kent betalingsproblemen Met € 350 mrd in een maand tijd doet de ECB de grootste steunverlening uit haar geschiedenis De grootste daling van de huizenindex Case-Shiller ooit (- 6,1%), overtreft de maand november Moody’s komt met het bericht dat de mogelijkheid om risico’s te meten sterk was afgenomen De Amerikaanse federale overheid kondigt een steunpakket van € 160 mrd aan AEX onderuit onder dreiging van wereldwijde recessie De G7 ramen de sub prime schade op € 400 mrd Fortis en ABN/AMRO waarderen samen miljarden af op sub prime leningen JP Morgan neemt de praktisch waardeloos geworden zakenbank Bear Sterns over Nog meer krapte op de geldmarkten, nog meer kredietfaciliteiten van de ECB Onduidelijkheid over totale sub prime schade: schattingen lopen uiteen van € 250 mrd tot € 1200 mrd Executieverkopen in de VS stijgen met 60% per maand De Fed houdt rekening met recessie in de VS Huizenmarkt VS daalt nu met 15% op jaarbasis dekkingsgraad Nederlandse pensioenfondsen daalt Engelse woningontwikkelaar Wimpey kondigt massa-ontslag aan na mislukte herfinancieringen SEC publiceert kritisch rapport over rating agencies en verbiedt short selling in bankaandelen omvangrijke herfinancieringen van Fannie Mae en Freddie Mac slagen overheid VS neemt controle over Freddie Mac en Fannie Mae over Barclays neemt het failliete Lehman Brothers over, Bank of America neemt Meryll Lynch over Overheid van België, Nederland en Luxemburg nemen belang in Fortis Nederlandse staat neemt Nederlandse activiteiten ABN/AMRO / Fortis over, neemt aandeel in ING AEX crasht met minus 25% in 1 week Dekkingsgraden Nederlandse pensioenfondsen beneden het vereiste minimum IJslandse banken gaan tenonder, het Icesave drama ontvouwt zich in Nederland Chinese overheid kondigt een stimuleringspakket van € 600 mrd aan Recessies in Japan en Verenigd Koninkrijk Grote steunaanvragen door General Motors, Ford en Chrysler Alle grote Nederlandse pensioenfondsen zitten onder de 105% dekkingsgraad Grote tranche van TARP (Troubled Assets Relieve Program) komt vrij in de VS op verzoek Obama ING draagt slechte hypotheekpaketten over aan Nederlandse overheid VS officieel in recessie China koopt op grote schaal Amerikaanse staatsleningen Grote steunoperatie EU voor Oost-Europese banken ING verzoekt medewerkers bonussen terug te betalen Strengere regels voor hypotheekverstrekking in Verenigd Koninkrijk G20-top op 1 april kent grote publieke protesten tegen het beleid op de financiële sector Goldman Sachs maakt begin met terugbetalingen aan VS overheid Topman Kellerman van Freddie Mac pleegt zelfmoord

66

mei 2009

juni 2009

juli 2009

augustus 2009

september 2009

Overheid VS voert Stress Tests uit op banken, nog eens € 75 mrd moet aangetrokken worden Nederlandse economie krimpt met 4,5% op jaarbasis Grote banken willen TARP-gelden terugbetalen Magna in de race om Opel over te nemen, Fiat neemt assets Chrysler over Duitse Arcandor in surseance Toestemming terugbetaling TARP-gelden voor 10 Amerikaanse banken Krimp van de Europese economieën stopt Prijsdalingen op de huizenmarkten vlakken af Werkloosheid eurozone op hoogste niveau in 10 jaar Banken rapporteren opnieuw verliezen, meer steunmaatregelen zijn noodzakelijk Bonussen in de bankwereld verder aan banden gelegd Aantal Amerikanen die hypotheek niet meer kunnen betalen op recordhoogte Garanties op Merill Lynch worden teruggenomen door de VS iom. Bank of America Nederlandse banken komen met gedragscode voor bonussen Aegon kondigt aan € 1 mrd van de € 3 mrd aan steun te willen terugbetalen

67