MERANCANG PROYEK PERUBAHAN 1. PENJELASAN ROYEK PERUBAHAN
2. MERANCANG PROYEK PERUBAHAN 3. PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN 4. PENJELASAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN
5. SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN
1
I. PENJELASAN PROYEK PERUBAHAN
DIKLATPIM TINGKAT I LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA 2
1. POSITIONING, DESIGNING, BRANDING 2. PEMAHAMAN 3. PROSES PENULISAN 4. TAHAP PENULISAN 5. PENILAIAN 6. LAIN-LAIN 3
Apanya yg aneh, ya? Temukan keanehannya, 10 detik…
4
5
6
7
Kira-kira apa pertanyaannya? Kucing ini berputar ke kanan atau ke kiri
DESAIN DAN PRODUK PEMBELAJARAN DIKLATPIM I
ON-CAMPUS
OFF-CAMPUS Breakthrough I Taking Ownership 5 hari
Gagasan Projek Perubahan & Policy Brief konfirm konfirm
Breakthrough II Lab Kepemimpinan 24 hari
Laporan Hasil Pelaksanaan sebagai bahan seminar
• Proyek perubahan • Policy brief 8
9
BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP)…… 5 HARI • Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan sekaligus menentukan TOPIK nya • Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta • Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yang UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program kerja organisasi . • Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder. • Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkait untuk mendapatkan persetujuan. • Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat struktural LAN dan Widyaiswara) • Identifikasi Stakeholder (calon team work)
10
11
Pemahaman… • Proyek Perubahan adalah salah satu kegiatan pembelajaran pada Diklat Kepemimpinan Tingkat I untuk mewujudkan kompetensi Kepemimpinan Visioner melalui kemampuan berkolaborasi dengan stakeholder dalam penanganan isu strategis Nasional . • Proyek Perubahan adalah kegiatan pembelajaran dimana sebagian besar waktunya non klasikal untuk melakukan terobosan kebijakan
di lingkungan instansinya guna meningkatkan kinerja organisasi.
12
Pemahaman… • Proyek Perubahan merupakan kegiatan pembelajaran
dengan bimbingan para coach dan concelor serta teamwork yang ada di instansinya mulai dengan kegiatan : 1. Diagnose organisasi.
2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan stakeholder. 3. Merancang Perubahan dan membangun Tim. 4. Melaksanakan Proyek Perubahan. 5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar kepemimpinan. 13
JENIS PROYEK PERUBAHAN 1.
INSTANSIONAL
tugas perorangan
Perubahan/terobosan kebijakan instansi utk peningkatan kinerja organisasi
2.
NASIONAL
Tugas kelompok
Isu strategis
Policy Brief
menjawab isu Strategis Nasional yang aktual
14
HIRARKI PROYEK PERUBAHAN 1. Perubahan pada tingkat paradigma (jangka panjang ): Core-values, Etika & Integritas dan Falsafah bangsa 2. Perubahan pada tingkat kebijakan (jangka menengah): Regulasi / sistem ekonomi, politik, sosial-budaya 3. Perubahan pada tingkat manajemen strategis (jangka pendek) : IT, Pengadaan barang & jasa,dll 15
SKALA KEBIJAKAN • Kebijakan Tingkat Nasional. • Kebijakan Tingkat Sektor (antar instansi terlibat) • Kebijakan Tingkat Daerah. • Kebijakan Instansi 16
AREA PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS INSTANSIONAL 1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja. 2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment,
Placement dll. 3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dll. 1. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan efektifitas Program dan Kegiatan 17
AREA PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL 1. BIDANG EKONOMI : Masalah Nilai
Tukar, Perdagangan,Ketahanan Pangan, Industri dll. 2. BIDANG SOSIAL BUDAYA: Masalah Hak Paten, Pariwisata, Basos, dll. 3. BIDANG POLITIK KEAMANAN: Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll. 18 18
RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN 1. Memilih topik 2. Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
perubahan. Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan. Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gap antara yang diinginkan dengan kondisi existing organisasi. Apa saja pilihan kebijakannya. Bagaimana peta stakeholder terkait. Bagaimana strategi pelaksanaannya. Siapa saja tim kerjanya Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya. Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan 19
MEKANISME KERJA •
Perkenalan dengan Coach dan menyusun DESAIN AWAL RENCANA KERJA BERSAMA.
•
Melakukan DIAGNOSE organisasi untuk menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan.
•
Memilih calon KONSELOR yang cocok dan meminta ADVISE untuk memilih alternatip kebijakan perubahan yang feasibel dan implementabel dengan waktu yang tersedia.
•
Membuat PROPOSAL PROJEK dengan bimbingan petugas Coach dan advise dari Konselor.
•
Mengidentifikasi dan memetakan pengaruh STAKEHOLDER terkait.
•
Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkait untuk mendapatkan persetujuan. 20
MEKANISME KERJA
( LANJUTAN )
Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA
PELAKSANAAN yang mencakup : 1. 2. 3. 4.
RENCANA AKSI RENCANA BIAYA. ORGANISASI PELAKSANAAN. SISTIM MONITORING DAN PELAPORAN.
Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselor dan Stake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyek terutama dalam menghadapi kendala yang ada. Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyek perubahan pada Seminar Laboratorium Kepemimpinan. 21
PROSES PENULISAN PROYEK PERUBAHAN
GAGASAN AWAL
PENJELASAN PENYUSUNAN PROYEK PERUBAHAN
• •
• Diagnose masalah & alternatif Terapi. • Desain awal Projek.(Penulisan Proposal) • Pilih Konselor & identifikasi . • Identifikasi Stakeholder (calon Timwork)
Projek Perubahan Instansional terpilih (feasibel&implementable) Isu strategis Nasional terpilih (scope dan content jelas)
PENULISAN rancangan Proyek Perubahan Instansi & Policy Brief
PRESENTASI • Atasan/konselor • Stakeholder • Coach
SEMINAR Proyek Perubahan Instansi dan Policy Brief
Pelaksanaan projek Perubahan Instansi dan Konsultasi seta Penulisan Policy Brief.
Perbaikan Policy Brief dan Evaluasi 22
BEBERAPA TIPS • Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yang masih UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program kerja organisasi . • Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder. • Perubahan Kebijakan yang dipilih sebaiknya masih dalam PROGRAM YANG MASIH BERJALAN sehingga terdapat anggaran pelaksanaannya.
BEBERAPA TIPS ( LANJUTAN )
• TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan: 1.
Punya KOMITMENT yang kuat.
2.
Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB.
3.
Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK.
4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK.
5.
Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para STAKEHOLDER.
6. Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.
FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL • JUDUL : – Judul sebaiknya mencerminkan Area, Ruang lingkup dan isi perubahan kebijakan yang akan dilakukan. • LATAR BELAKANG : – Menjelaskan isu atau situasi problematik dan inti permasalahan yang ada pada instansi peserta serta mengapa diperlukan suatu perubahan atau terobosan arah kebijakan organisasi • PERMASALAHAN (di ambil dari hasil Diagnose): – Analisis Lingkungan strategis eksternal dan Internal. – Masalah inti yang menjadi perhatian utama. – Analisis Kondisi eksisting dan Benchmarking.
FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL (LANJUTAN)
• PERUBAHAN YANG INGIN DIWUJUDKAN: – Menjelaskan out come dan output dari Perubahan yang diinginkan. – Menjelaskan Area,Isi dan Lingkup Proyek Perubahan. – Menjelaskan keuntungan dan kerugian. – Menjelaskan Kendala yang akan terjadi. – Menjelaskan Strategi Pelaksanaan.
FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL (LANJUTAN)
• STAKE HOLDER : – Memetakan PERANAN masing masing Stakeholder. – Memetakan PENGARUH masing masing Stakeholder. – Memetakan FREQWENSI hubungan Stakeholder. • RENCANA AKSI: – Menjelaskan TAHAPAN PELAKSANAAN Proyek Perubahan – Menjelaskan PEMBAGIAN KERJA siapa megerjakan apa dan kapan. – Menjelaskan antisipasi KENDALA dan STRATEGI mengatasinya. • PENUTUP.
FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL • JUDUL: – Judul diharapkan dapat mencerminkan SITUASI PROBLEMATIK ditingkat Nasional yang AKTUAL dan masuk dalam Program Kerja Kabinet sekarang yang sedang berjalan. • SISTEMATIKA PENULISAN : – PENDAHULUAN (Latar Belakang Masalah, Perumusan Masalah,Tujuan & Sasaran,Metode, Usulan Kebijakan,dan Out come) – ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ( Pisau dan cara analisis yang dipakai , dipilih sendiri oleh peserta.) – ARAH KEBIJAKAN NASIONAL yang diusulkan termasuk OUTCOME yang diharapkan. – KESIMPULAN.
FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL (Lanjutan)
• POLICY BRIEF merupakan produk KELOMPOK dan setiap kelompok dapat mengambil salah satu isu KEBIJAKAN dibidang EKONOMI, SOSIAL BUDAYA atau POLITIK dan KEAMANAN. • PEMBENTUKAN KELOMPOK berdasarkan PROFIL PESERTA, yang bidang tugasnya berkaitan langsung dengan ISU yang akan diteliti. • MATERI POLICY BRIEF banyak mengambil manfaat ESENSI materi pembekalan ISU STRATEJIK dari para NARASUMBER. • POLICY BRIEF disusun dengan bimbingan WIDYAISWARA , dengan jumlah halaman maksimum 15 halaman tetapi harus CONSIZE.
FORMAT RENCANA KERJA TAKING OWNERSHIP • BEBERAPA HAL yang perlu dilakukan sebelum TAHAP TAKING OWNERSHIP: – Pembentukan KELOMPOK KERJA penyusunan Policy Brief. – Peserta telah mempunyai pilihan siapa KONSELORnya. – Penyelenggara telah membagi tugas Petugas COACHING. • RENCANA KERJA COACHING DAN KONSELING: – Menyusun jadual dan agenda pertemuan beserta topik dan hasil yang diharapkan dalam pertemuan tersebut.
FORMAT RENCANA KERJA TAKING OWNERSHIP • RENCANA KERJA BIMBINGAN POLICY BRIEF :
– Menyusun jadual bimbingan policy brief bersama Widyiswara. – Menyusun jadual DISKUSI KELOMPOK. – Format Rencana Kerja berisikan Tahapan topik dan materi Diskusi, waktu dan tempat pertemuan dan out put hasil pertemuan yang diharapkan. – Menyusun Laporan hasil Tahap Taking Ownership.
SELAMAT MENULIS PROPOSAL PROYEK PERUBAHAN SEMOGA ANDA DAPAT MENGHASILKAN KARYA TERBAIK ANDA TERIMA KASIH
32
33
II. MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
DIKLATPIM TINGKAT I LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA 34
Merancang Proyek Perubahan a. Deskripsi Singkat Mata Diklat ini memfasilitasi peserta untuk menuangkan hasil belajar yang telah diperoleh ke dalam Proyek Perubahan. Mata Diklat disajikan dengan metode penulisan kertas kerja yang bersifat mandiri. Keberhasilan peserta dinilai dari kemampuannya menyusun Proyek Perubahan. b. Hasil Belajar Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta diharapkan mampu menuangkan kompetensi dalam mengubah arah kebijakan organisasinya ke dalam Proyek Perubahan.
Proyek Perubahan Indikator Hasil Belajar Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta dapat : 1)Menjelaskan area dan cakupan dari arah kebijakan organisasi; 2)Menyusun Proyek Perubahan. Materi pokok untuk mata Diklat ini adalah : 1)Pembimbingan Kertas Kerja (proyek perubahan); 2)Penulisan Kertas Kerja (proyek perubahan). Pengalaman Belajar Untuk menghasilkan Proyek Perubahan, peserta melalui serangkaian pengalaman belajar, yaitu membaca modul Proyek Perubahan, mensintesakan materi-materi Diklat, mendapatkan bimbingan, sampai pada menulis kertas kerja secara mandiri. Di penghujung pembelajaran, peserta menunjukkan kompetensinya melalui Kertas Kerja Proyek Perubahan.
Alur Pikir Proyek Perubahan PROYEK PERUBAHAN PENGALAMAN BELAJAR
Seminar PP
PEMBEKALAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN
BENCHMARKING KE BEST PRACTICE
POLICY BRIEF
Seminar PB
Pengertian … Proyek Perubahan merupakan kegiatan pembelajaran dengan bimbingan para coach dan councelor serta teamwork yang ada di instansinya mulai dengan kegiatan
1. Diagnose organisasi. 2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan stakeholder. 3. Merancang Perubahan dan membangun Tim. 4. Melaksanakan Proyek Perubahan. 5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar kepemimpinan. 38
Hirarki perubahan
PARADIGMA • JANGKA PANJANG • FILOSOFI
KEBIJAKAN • JANGKA MENENGAH • VISI
MANAJEMEN STRATEGIS • JANGKA PENDEK • INSTITUSIONAL
39
HIRARKI PROYEK PERUBAHAN 1. Perubahan pada tingkat paradigma (jangka panjang ): Core-values, Etika & Integritas dan Falsafah bangsa 2. Perubahan pada tingkat kebijakan (jangka menengah): Regulasi / sistem ekonomi, politik, sosial-budaya 3. Perubahan pada tingkat manajemen strategis (jangka pendek) : IT, Pengadaan barang & jasa,dll 40
AREA PERUBAHAN INSTANSIONAL 1.
BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.
2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dll.
3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dll. 4.
BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan efektifitas Program dan Kegiatan 41
RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN 1.
Memilih topik
2.
Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau perubahan.
3.
Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan.
4.
Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gap antara yang diinginkan dengan kondisi existing organisasi.
5.
Apa saja pilihan kebijakannya.
6.
Bagaimana peta stakeholder terkait.
7.
Bagaimana strategi pelaksanaannya.
8.
Siapa saja tim kerjanya
9.
Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya.
10.
Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan 42
PROSES PENULISAN PROYEK PERUBAHAN
GAGASAN AWAL
• Diagnose masalah & alternatif Terapi. • Desain awal Projek.(Penulisan Proposal) • Pilih Konselor & identifikasi . • Identifikasi Stakeholder (calon Timwork)
PENJELASAN PENYUSUNAN PROYEK PERUBAHAN
•
KOMUNIKASI • Atasan/Mentor • Stakeholder • Coach
Projek Perubahan Instansional terpilih (feasibel&implementable)
PENULISAN rancangan Proyek Perubahan Instansi
Pelaksanaan projek Perubahan Instansi
SEMINAR Proyek Perubahan Instansi
43
MEKANISME KERJA Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA PELAKSANAAN yang mencakup : RENCANA AKSI RENCANA BIAYA. ORGANISASI PELAKSANAAN. SISTEM MONITORING DAN PELAPORAN. Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselor dan Stake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyek terutama dalam menghadapi kendala yang ada. Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyek perubahan pada Seminar Laboratorium Kepemimpinan.
44
44
BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP)-5HARI o. Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan sekaligus menentukan TOPIK nya o. Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta o. Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yg UPTODATE dan menjadi Topik Utama dlm program kerja organisasi o. Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder. o. Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkaituntuk mendapatkan persetujuan. o. Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat LAN dan
o. Identifikasi Stakeholder (team work) 45
• Mengisi Formulir Kesepakatan area perubahan Diklatpim I –XXVIII - Deskripsi singkat tugas dan fungsi unit sebagai target area perubahan, contoh : Penetapan reform di bidang pelayanan dan pengaduan melalui pembuatan Website dalam rangka meningkatkan kinerja dan mekanisme pelayanan secara cepat, transparan dan akuntabel - Kasus atau identifikasi permasalahan yang diangkat pada lingkup eselon I atau unit kerja peserta, contoh : Laporan pengaduan masyarakat belum bisa di akses oleh masyarakat dengan menggunakan sarana teknologi informasi, tetapi hanya manual, sehingga masyarakat belum merasa puas. - Area perubahan yang disepakati untuk dilanjutkan sebagai proyek perubahan peserta, contoh : Penerapan teknologi informasi dengan cara membuat WEBSITE yang bisa di akses langsung oleh masyarakat tentang laporan pengaduan yang dilaporkan ke Bidang PROPAM pada POLDASUMSEL - Kegiatan ini harus ditandatangani oleh Atasan Langsung Pejabat dan Peserta Diklatpim I angkatan XXVIII
FORMULIR BAGI MENTOR PADA TAHAP TAKING OWNERSHIP 1. Nama Peserta : 2. Instansi : 3. Topik yang dijadikan Proyek Perubahan 4. Konsultasi dan bimbingan yang dilakukan (selama Breakthrough I )
Hari ke/Tanggal 1………………… 2……………….. 3………………… 4………………… 5…………………
Kegiatan yang dilakukan ………………. ………………. ……………….. ………………. ……………….
Output
Paraf Mentor
……….. ……….. ……….. ……….. ………..
………………. ……………… ……………… ……………… ………………
Peserta Diklatpim I Angkatan XXVIII ……………………………………………..
BEBERAPA TIPS TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan: 1. Punya KOMITMENT yang kuat. 2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB. 3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK. 4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK. 5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para STAKEHOLDER. 6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik. CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF 48
PROJECT CHARTER Dokumen Proyek Perubahan yang menjadi acuan sekaligus kontrak kinerja dengan atasan dan coach mengenai hasil dan langkah langkah serta sumber daya yang digunakan. 1.0
IDENTITAS PROYEK
Nama Deskripsi Sponsor Project Leader
Sumber daya
Sumber daya kunci
Deskripsi 49
MEMILIH TOPIK
SPESIFIK
HOT
PROYEK PERUBAHAN
RELEVAN
TRANSFORMASI 50
Contoh Project Charter MULAI DENGAN TANTANGAN YANG JELAS UNTUK MENCAPAI GAMBARAN IDEAL YANG DIINGINKAN
TETAPKAN APA UKURAN KEBERHASILANNYA
TETAPKAN FOKUS PROYEK (BE SPECIFIFC)
PERJELAS SASARAN YANG AKAN DICAPAI 51
Contoh Project Charter 2.0 LATARBELAKANG (BURNING POINTS)
3.0 TUJUAN
4.0 RUANG LINGKUP
52
Contoh Project Charter 5.0 OUTPUT KUNCI (KEY PROJECT DELIVERABLES) Nama Deskripsi
53
Contoh Project Charter
6.0 PENTAHAPAN (MILESTONES) No TAHAP UTAMA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Waktu
54
Contoh Project Charter 7.0 TATA KELOLA PROYEK STRUCTURE
Deskripsi Steering Committee: Project Leadership Team: Working Team:
Coach:
55
Contoh Project Charter Steering Committee
Project Leadership Team
Consultant Team
Secretariat Working Team
SubTeam
SubTeam
SubTeam 56
Contoh Project Charter 8.0
ANGGARAN
JUMLAH
9.0
Deskripsi
POTENSI MASALAH UTAMA (KEY ISSUES) NO Deskripsi
10.0 No
RESIKO Deskripsi 57
Contoh Project Charter 11.0
KRITERIA KEBERHASILAN (MUST BE MEASURABLE)
12.0
FAKTOR PENDUKUNG KEBERHASILAN
13.0
DISETUJUI
Project Sponsor: Tanggal :
58
59
III. PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN
60
PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN 1. ISU STRATEGIS INSTANSI YANG SUDAH DITUANGKAN KEDALAM PROJECT CHARTER DIASUMSIKAN SEBAGAI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN 2. RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN TERSEBUT HARUS DI-PRESENTASIKAN / DISEMINARKAN 3. SEMINAR RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN DISAJIKAN DALAM BENTUK POWER-POINT DAN WAKTUNYA SETIAP PESERTA 15 – 20 MENIT, DIHADIRI OLEH ATASAN LANGSUNG, COACH, DAN NARA SUMBER 61
62
IV. PENJELASAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN
LABORATORUM KEPEMIMPINAN
IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN • Menerapkan dan menguji kapasitas kepemimpinannya dalam mengeksekusi proyek perubahan • Tahap Laboratorium Kepemimpinan : 3 minggu • Rancanagan Proyek Perubahan (project charter) sebagai acuan
APA YANG PERLU DIPERHATIKAN ? • Fokus pada area perubahan yang telah disepakati • Pentahapan kegiatan yang telah direncanakan (independen versus pre-requisite) • Milestone yang telah dirumuskan • Sinergi Stakeholders & komunikasi • Sumberdaya (waktu, dana, jejaring, dst) • Waktu yang tersedia • Standar atau kriteria keberhasilan versus hasil yang dicapai • Faktor pendukung keberhasilan • Kendala & strategi mengatasi
SIAPA YANG TERLIBAT ? • Struktur pegelolaan proyek perubahan (project charter)
• Stakeholder eksternal • Mentor • Coach
PERAN & TUGAS MENTOR • Sebagai pembimbing dan pengawas peserta; • Memberikan dukungan penuh kepada peserta diklat dalam mengimplementasikan Proyek Perubahan; • Memberikan dukungan kepada peserta dalam mendayagunakan seluruh potensi sumberdaya yang diperlukan dalam melakukan implementasi proyek perubahan; • Memberikan bimbingan kepada peserta dalam mengatasi kendala yang muncul selama proses implementasi berlangsung; • Berperan sebagai inspirator bagi peserta diklat.
TUGAS PESERTA • Melakukan eksekusi keseluruhan tahapan yang telah dirancang dalam project charter dengan mendayagunakan seluruh sumber daya yang dimiliki; • Mengambil inisiatif dalam dialog dengan mentor dan coach. • Melaporkan progress implementasi proyek perubahan kepada coach minimal satu minggu sekali (setiap hari Kamis); • Mengacu rumusan milestones dalam project charter sebagai dasar pencapaian target perubahan;
TUGAS PESERTA (LANJUT) • Menggerakkan seluruh elemen stakeholders terkait (internal & eksternal); • Mengembangkan instrumen monitoring dan melakukan perekaman terhadap setiap progress yang dihasilkan; • Menyusun laporan proyek perubahan ke dalam sebuah deskripsi utuh mulai dari proses penyusunan project charter sampai dengan hasil/capaian dari implementasi proyek perubahan (termasuk deskripsi dan analisis terhadap critical path dan strategi mengatasi kendala yang muncul ).
TUGAS COACH • Melakukan monitoring secara regular terhadap kegiatan peserta selama tahap Laboratorium Kepemimpinan melalui media teknologi informasi (IT); • Memberikan feedback terhadap laporan progress implementasi proyek perubahan yang disampaikan peserta bimbingan minimal seminggu sekali (setiap hari jum’at); • Melakukan intervensi bila peserta mengalami permasalahan selama tahapan Laboratorum Kepemimpinan
TUGAS COACH • Melakukan komunikasi dengan mentor terkait kegiatan peserta selama tahap Laboratorium Kepemimpinan; • Mengembangkan instrumen monitoring dan perekaman terhadap progress yang dilaporkan oleh peserta bimbingan. • Menginformasikan progress yang dicapai peserta kepada penyelenggara diklat
DURASI • 21 Oktober sd 10 November (3 minggu) • Off Campus
LAPORAN PROYEK PERUBAHAN (cakupan) 1. Latar belakang • Deskripsi kondisi Umum (burning platform- PC) • Rasional pemilihan/penetapan area perubahan (dukungan fakta & data) • Keterkaitan area perubahan dengan isu stratejik (arah kebijakan) organisasi
2. Tujuan Proyek Perubahan
3. Skop proyek perubahan 4. Standar/kriteria keberhasilan
LAPORAN PROYEK PERUBAHAN (cakupan) 5. Deskripsi & analisis Pelaksanaan Proyek perubahan: • Pelaksanaan tiap tahapan kegiatan • Analisis Stakeholders internal & eksternal: peran & pengaruhnya • Kendala : internal & eksternal • Strategi mengatasi kendala • Capaian • Instrumen monitoring yang digunakan
LAPORAN PROYEK PERUBAHAN (cakupan) 6. Penutup : kesimpulan & Rekomendasi 7. Lampiran-lampiran pendukung • Project Charter (termasuk persetujuan atasan terhadap area perubahan) • Foto kegiatan, notulen rapat, SK dll
PENYERAHAN LAPORAN PROYEK PERUBAHAN
• 11 November pukul 08.00
BEBERAPA TIPS dan TIPS & TRIK ? TRIK TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan: 1. Punya KOMITMENT yang kuat. 2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB. 3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK. 4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK. 5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para STAKEHOLDER. 6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik. CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF 77
78
PEMBEKALAN IMPLEMENTASI PROYEK DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT I LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
KOMPETENSI VS STRUKTUR PEMBELAJARAN KEPEMIMPINAN VISIONER
TAHAPAN PEMBELAJARAN
1. MENJADI TAULADAN dalam integritas,nasionalisme,moralitas,tang
1.
Perubahan Organisasi).
gung jawab dll.
2. MELAKUKAN KOLABORASI secara
2.
3.
pencapaian tujuan dan visi instansinya.
3. MELAKUKAN INOVASI sesuai bidang
4. MENGOPTIMALKAN POTENSI SDM dalam pencapaian arah kebijakan.
TAHAP MERANCANG PERUBAHAN
DAN MEMBANGUN TIM. 4.
tugasnya guna penetapan arah kebijakan yang lebih efisien dan efektif.
TAHAP TAKING OWNERSHIP (Breakthrough I).
internal dan eksternal dalam mengelola tugas organisasi kearah
TAHAP DIAGNOSA (Kebutuhan
TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN (breakthrough II).
5.
TAHAP EVALUASI.
TUJUAN TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN (BREAKTHROUGH II) • MELATIH DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN PESERTA DALAM MENGAPLIKASIKAN PENGETAHUAN DAN KETRAMPILAN YANG DIPEROLEHNYA dengan harapan PENGALAMAN NYATA yang
diperoleh bisa langsung dirasakan oleh peserta sehingga dapat memicu kemampuan peserta dalam MENGEMBANGKAN KEMAMPUANNYA. • KEMAMPUAN PESERTA dalam hal ini adalah Kemampuan KOLABORASI (kerjasama,saling menghormati,harga -menghargai, percaya-mempercayai,keterbukaan) dan Kemampuan MEMIMPIN Tim work.
STATUS & POSISI PEMBELAJARAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL PROYEK PROPOSAL CONFIRM. INDIKASI STAKEHOLDER UTAMA.
• TAHAP TAKING OWNERSHIP
INOVASI BENCHMARKING. MEMBANGUN TIM MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
•PEMBELAJARAN DIKELAS.(SEKARAN G)
SEMINAR
TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN: FINAL RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN (hasil seminar).TIMWORK BEKERJA.
STATUS &POSISI PEMBELAJARAN POLICY BRIEF PROPOSAL POLICY BRIEF CONFIRM. KELOMPOK POLICY BRIEF CONFIRM.
• TAHAP TAKING OWNERSHIP
DISKUSI KELOMPOK,PENYUSUNAN POLICY BRIEF,SEMINAR POLICY BRIEF.
•TAHAP PEMBELAJARAN DI KELAS . (SEKARANG)
PERBAIKAN POLICY BRIEF
•TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN
MEMIMPIN PERUBAHAN DALAM
ORGANISASI
MUATAN PERUBAHAN PARADIGMA (DASAR FILOSOFI ORGANISASI,GA GASANDAN JIWA ORGANISASI)
BUDAYA ORGANISASI (NILAINILAI,NORMA,H UBUNGAN KERJA,GAYA MANAJEMEN)
VISI,MISI,TUJUA N,KEBIJAKAN,P ROGRAM,STRAT EGI DAN PERANAN ORGANISASI
PROSES/FUNGSI ORGANISASI (STRUKTUR,MA NAJEMEN,TEKN OLOGI,SISTIM PENGHARGAAN ,KOMUNIKASI)
PERUBAHAN DALAM ORGANISASI • PERUBAHAN PADA TATARAN KONSEP DAN BENTUK SERTA NILAI NILAI ORGANISASI.
• PERUBAHAN PADA TATARAN STRUKTUR ORGANISASI. • PERUBAHAN PADA TATARAN OPERASIONAL ORGANISASI (budaya kerja,tata kerja&tata laksana,hubungan kerja,komunikasi kerja dll)
KARAKTERISTIK PERUBAHAN DALAM ORGANISASI SEMAKIN TINGGI TATARAN PERUBAHAN ORGANISASI SEMAKIN LAMA DAN MAHAL PROSES
PERUBAHANNYA. LAMA DAN MAHALNYA PROSES PERUBAHAN ORGANISASI tidak tergantung dari BESAR/KECIL dan
KOMPLEKSITAS ORGANISASI tetapi tergantung utamanya pada KONDISI INTERNAL dan EKSTERNAL ORGANISASI.
FAKTOR PENGARUH PROSES PERUBAHAN ORGANISASI KEKUATAN KEPEMIMPINAN TANTANGAN LINGKUNGAN STRATEGIS TINGKAT KRISIS INTERNAL YANG TERJADI KESEMPATAN DILINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
TINGKAT KESADARAN DAN KEINGINAN UNTUK BERUBAH KEMUDAHAN APLIKASI SISTIM PEMBAHARUAN.
KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN KONDISI YANG MENDUKUNG
KONDISI YANG MEMBERDAYAKAN
KELEBIHAN SUMBER DAYA
DERAJAT TANTANGAN TERHADAP
INTERNAL.
KESIAPAN DAN KEMAUAN
KETAHANAN ORGANISASI. DERAJAT TOLERANSI ANGGOTA
SEBAGIAN BESAR ANGGOTA
ORGANISASI YANG DIPUNYAI
ORGANISASI.
UNTUK SUATU PERUBAHAN.
ADANYA GAYA KEPEMIMPINAN
DERAJAT DAN SIFAT PERUBAHAN
YANG ADAPTIF TERHADAP
YANG AKAN DILAKSANAKAN.
PERUBAHAN
KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN KONDISI YANG MENEKAN:
KONDISI YANG MEMICU:
KECENDERUNGAN ORGANISASI UNTUK
KEJADIAN MALAPETAKA PADA
TUMBUH ATAU KECENDERUNGAN TURUNNYA KINERJA ORGANISASI. ADANYA PERUBAHAN DAN KEYAKINAN & MAKNAYANG DIANUT BERSAMA. ADANYA KETIDAK PUASAN. ADANYA TEKANAN DARI PELANGGAN DAN KOMPETITOR YANG LAIN.
LINGKUNGAN STRATEGIS.
ADANYA KESEMPATAN KESEMPATAN BARU YANG TIMBUL. ADANYA PERUBAHAN BESAR BESARAN PADA TINGKAT PIMPINAN.
ADANYA AKUISI ATAU PENGAMBIL ALIHAN.
SIKLUS PERUBAHAN PERUBAHAN
PERKEMBANGAN:s tabilisasi,Tuneup,pengembangan
TRANSISI:pelatihan ,Mengelola,Proses kemudahan,Pelaksa naan
PENURUNAN & KRISIS: Penolakan,menghinda ri,menghambat,Penun daan,kejadian Pemicu.
TRANSFORMASI: Kesadaran,Meneri ma,Membentuk kembali,Menjalan kan,Komitmen.
PENJELASAN KURVA PERUBAHAN GAMBAR LANGSUNG DI FLIPCHART ATAU DIPAPAN TULIS
KARAKTERISTIK PEMIMPIN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN
Orang yang telah punya gagasan bagaimana suatu sistim seharusnya bekerja.
Visioner dan dapat menjelaskan visi dan misi serta mau memberikan kesempatan untuk berdiskusi. Perilaku digerakan oleh visi dan intuisi yang
berpedoman pada tujuan organisasi. Berperan sebagai Fasilitator,Pengembang,Negarawan.
KARAKTER PEMIMPIN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN Fokus perhatiannya pada Tujuan Organisasi. Toleransi pada proses penundaan sambil menunggu
proses tumbuhnya kesadaran para stakehoder organisasi. Peduli,Mengayomi dan mau membagi Kewenangan. Menggunakan metoda Kolaborasi dan Partnership (Timwork yang efektif)
SYARAT KERJA SAMA TIMWORK YANG EFEKTIF • Adanya kesepakatan dan komitmen bersama ttg tujuan: Apa maksud kerjasama ini ? Mengapa kerjasama diperlukan ? Siapa yang akan memimpin kerjasama ? Bagaimana menyelesaikannya ?
SYARAT KERJA SAMA TIMWORK YANG EFEKTIF • Sama –sama mempunyai hak: Bagaimana anggota Timwork berkata tidak kepada pemimpin
? Dan bagaimana sebaliknya? Bagaimana suara anggota tim bisa didengar pada dialog yang konstruktif.
Bagaimana hak prerogative pemimpin digunakan ? Apabila terjadi kegagalan atas hasil kesepakatan,bagaimana menyelesaikannya.
SYARAT KERJA SAMA TIMWORK YANG EFEKTIF • Akuntabilitas Bersama: Semua akuntabel terhadap outcome.
Bagaimana bentuk Akuntabilitas ?
• Kejujuran dan Intergritas. Apa mekanismenya ? Kebijakan dan Tatalaksana yang bagaimana yang perlu dijalankan ?
AKUNTABILITAS • Setiap anggota Tim mempunyai akuntabilitas terhadap hasil artinya: Setiap anggota Tim mengerti mengapa kita melakukannya. Setiap anggota Tim mengerti apa yang kita Lakukan.
Akuntabilitas setiap anggota Tim sesuai kewenangan masing-masing yang telah disetujui bersama.
MANAJEMEN PELAKSANAAN IDENTIFIKASI KEGIATAN SIAPA MENGERJAKAN APA Daftar seluruh tahapan kegiatan . Klasifikasikan seluruh kegiatan :utama vs pendukung ; berkaitan vs independence ; kegiatan yang saling ketergantungan (berurutan). Identifikasikan kewenangan masing masing stakeholder termasuk para anggota timwork. Tetapkan dengan keputusan bersama siapa mengerjakan apa sesuai kewenangan masing- masing.
MANAJEMEN PELAKSANAAN (LANJUTAN)
JANGKA WAKTU SETIAP KEGIATAN Identifikasi urut urutan kegiatan pada setiap tahapan.
Identifikasi waktu paling awal setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta target berapa lama diselesaikan. Identifikasi waktu paling akhir setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta target berapa lama diselesaikan.
KEGIATAN INDEPENDENCE Tetapkan kegiatan independence yang dapat dilaksanakan secara paralel. Prioritaskan pelaksanaan kegiatan independence yang masuk klasifikasi kegiatan utama.
MANAJEMEN PELAKSANAAN (LANJUTAN)
• KEGIATAN YANG SALING TERGANTUNG. Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang merupakan kegiatan utama dan identifikasi siapa yang punya wewenang. Identifikasi milestone yang menjadi critical succes faktor. Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang bisa dipercepat pelaksanaannya. Perhitungkan jangka waktu pelaksanaan kegiatan yang saling tergantung sampai tercapainya tujuan dan bandingkan dengan benchmark waktu yang ada.
KENDALA & STRATEGI PENYELESAIAN Identifikasi kendala utama: Petakan kendala- kendala utama pada kegiatan mana dan siapa yang berwenang menanganinya. Perhitungkan dampak kendala dari segi urgensi dan keseriusan penanganan. Klasifikasikan kendala dari segi tingkat kesulitan penanganan, kebutuhan waktu penanganan serta
biaya yang diperlukan.
KENDALA DAN STRATEGI PENYELESAIAN Strategi Penyelesaian Konsolidasi Tim work (stakeholder terkait) Identifikasi kapasitas anggota Tim work dalam usaha mengatasi kendala. Sepakati target waktu dan mekanisme penyelesaian kendala. Focus penanganan pada kendala utama yang paling urgen dan berdampak langsung pada pencapaian tujuan Apabila diperlukan dilakukan penundaan pada kegiatan pendukung.
CEKLIST PRAPELAKSANAAN PROYEK Pembentukan Timwork: Apakah dokumen legal udah selesai dan sah (berlaku). Apakah keanggotaan Timwork sudah confirm dan diisi oleh orang-orang yang benar dan tersedia waktunya.
CEKLIST PRAPELAKSANAAN PROYEK Kesiapan Timwork. Komitmen anggota.
Nilai-nilai dan etika yang disepakati. Pedoman Pelaksanaan. Dukungan peralatan dan pendanaan. Sosialisasi. Sistim Akuntabilitas (pelaporan & pertanggung jawaban)
BEBERAPA TIPS UNTUK
PELAKSANAAN PROYEK PERUBAHAN
TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN 1. Perhatian pemimpin harus focus pada tujuan. 2. Pemimpin harus selalu melakukan sosialisasi dan diskusi untuk menanamkan keyakinan kepada seluruh stakeholder akan manfaat perubahan.
3. Pemimpin memberikan toleransi yang cukup atas kesalahan yang dilakukan oleh anggota tim.
TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN ( LANJUTAN)
1. Pemimpin memberi keteladanan dan kosistensi tindakan dengan ucapannya. 2. Pemimpin membuat keputusan stratejik untuk menunda kegiatan yang kurang diperlukan dalam pelaksanaan tahapan projek perubahan.
3. Pemimpin harus selalu memantau dan menjaga soliditas tim-work. 4. Pemimpin selalu menjaga kinerja organisasi selama
pelaksanaan proses perubahan.
TIPS KINERJA TIMWORK • Kepentingan anggota timwork sangat dihormati sejauh tidak menghambat pencapaian tujuan projek perubahan. • Nilai-nilai dan etika bekerja sama selalu dijunjung tinggi
oleh para anggota timwork. • Kesatuan gerak dan sikap perlu terus dijaga. • Konflik diantara para anggota timwork diselesaikan
secepatnya dan secara musyawarah.
TIPS KINERJA TIMWORK ( LANJUTAN )
• Perbedaan pendapat digairahkan sebelum ada keputusan, setelah ada keputusan dilaksanakan oleh
seluruh anggota timwork secara konsekwen. • Kebijakan satu pintu untuk hubungan keluar dari Timwork. • Tolok ukur kinerja setiap anggota timwork terdefinisikan dengan jelas.
TIPS STRATEGI PELAKSANAAN • Kegiatan Timwork diprioritaskan pada kegiatan yang menjadi pendukung utama pencapaian tujuan perubahan.
• Setiap kegiatan utama mempunyai tolok ukur keberhasilan yang jelas. • Perhatian utama ditujukan pada milestone yang
mempengaruhi langsung pencapaian tujuan perubahan. • Tahapan pelaksanaan dapat dilakukan penundaan sambil menunggu dukungan dari lingkungan strategis.
TIPS STRATEGI PELAKSANAAN ( LANJUTAN )
• Manajemen waktu selalu menjadi acuan utama dalam melaksanakan monitoring.
• Manfaatkan sebaik baiknya peluang / kesempatan atau momentum yang ada untuk
keberhasilan projek perubahan. • Adanya kendala perlu diantisipasi dengan baik untuk dicari cara penyelesaian secara efektif.
TIPS SISTIM AKUNTABILITAS • Setiap aktifitas dan hasil perlu didokumentasikan dan diadministrasikan
dengan baik untuk pertanggung jawaban. • Agar pertanggung jawaban jelas, pembagian
tugas dan kewenangan setiap anggota Timwork harus jelas konektifitasnya terhadap tujuan proyek perubahan.
TIPS SISTIM AKUNTABILITAS ( LANJUTAN )
• Sistim pelaporan harus memakai sistim standar pelaporan yang ada. • Diusahakan sistim pelaporan dilaksanakan secara tepat waktu.
115
IMPLEMENTASI DAN EVALUASI KEBIJAKAN/PROGRAM
Service Delivery System (Program Model) Implementation
Input
Other Contributing Factors
Process
Output
Intermediate Outcome Long-term Outcome
Community Impact
Sustainable Implementation requires continuous regeneration
Continuous Self-Assessment Relevance
Valued Outcomes
Priority
Efficacy
Fidelity
Practice Implementation
Effective Practices
IMPLEMENTASI KEBIJAKAN/PROGRAM •
KEBIJAKAN
KEBIJAKAN REGULATIF: kebijakan yang dirancang untuk menjamin terwujud-nya penaatan (compliance) terhadap
ALOKATIF
REGULATIF
serangkaian ketentuan, aturan, ataupun prosedur tertentu yang diwajibkan kepada obyek dan subyek kebijakan,
•
KEBIJAKAN ALOKATIF: kebijakan yang menetapkan
DISTRIBUTIF/ REDISTRIBUTIF UNIT PELAKSANA
kebutuhan masukan/input berupa dana, waktu, personil
(SDM),maupun perlengkapan (termasuk teknologi, mesin, sarana & prasarana
PROGRAM PROYEK/KEGIATAN
IMPLEMENTATION ANALYSIS Analisis implementasi kebijakan mengkajia beberapa faktor yang menghambat atau memperlancar pelaksanaan kebijakan ttt.
1) Siapa dan berapa banyak unsur pelaksana kebijakan ini? 2) Apakah setting atau skenario pelaksanaan ini hanya satu atau ada beberapa? 3) Apakah ketentuan dan petunjuk pelaksanaannya satu atau ada beberapa set ? 4) Bagaimana tingkat konsensus yang berkaitan dengan kebijakan ini? 5) Bagaimana tingkat perubahan yang diharapkan? 6) Seberapa jauh konflik politik pada saat perumusan kebijakan akan berlanjut pada tahap implementasinya? 7) Tehnik apa yang dapat digunakan untuk meramalkan capaian hasil kebijakan? 8) Apakah sumber-sumber yang dibutuhkan telah tersedia, seperti dukungan administratif, kompetensi, budget, ketrampilan teknis, kewenangan, personil, dsb.
FUNGSI PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN •
COMPLIANCE (PENAATAN): Memonitor apakah tindakan administrator program, pimpro, staf, dan para stakeholders mematuhi standar dan prosedur yang telah ditetapkan sesuai kebijakan.
•
AUDITING (PEMERIKSAAN): Memeriksa apakah sumber-sumber dan program yang ditujukan bagi target group dan beneficiaries (individu, keluarga, masyarakat, desa, kab/kota, propinsi,dsb) telah benar-benar sampai atau diterima oleh ybs.
•
ACCOUNTING (PENGHITUNGAN): Memperoleh data dan informasi untuk menghitung perubahan sosial-ekonomi yang diharapkan terjadi dengan ditetapkannya sesuatu kebijakan tertentu.
•
EXPLANATION (PENJELASAN): Memperoleh informasi untuk menjelaskan mengapa hasil atau kinerja kebijakan publik dan program/proyek yang dicapai tidak sesuai rencananya.
CONTOH TABEL KISI-KISI INDIKATOR UNTUK PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN
ISU KEBIJAK AN PENGHA PUSAN KEMISKINAN KELANCARAN LALU LINTAS KRIMINALITAS
TINDAK KEBIJAKAN INPUT
PROSES OUTPUT
KINERJA KEBIJAKAN OUTCOME
BENEFIT IMPACT
KEGAGALAN KEBIJAKAN (POLICY FAILURES) • Program Failures: Kebijakan atau program dapat disebut gagal karena keduanya memang tidak dapat dilaksanakan sesuai rancangan/rencanannya. • Theory Failures: Kebijakan atau Program dapat dilaksanakan sesuai rancangannya, tetapi tidak mampu mencapai hasil yang diharapkan.
Upaya Mencegah Kegagalan Pelaksanaan Kebijakan • Kebijakan tidak bersifat ambigua • Prosedur administratif jelas dan dikomunikasikan secara konsisten • SDM yang terlatih dan well informed tersedia utk melaksanakan kebijakan • SDM memperoleh delegasi wewenang dan insentif untuk melaksanakan kebijakan • Melaksanakan pemantauan dan Review/Evaluasi Pelaksanaan Kebijakan
EVALUASI KEBIJAKAN
• Analisis Ex-ante: Analisis permasalahan (kuantitatif & Kualitatif) sebelum kebijakan/program dirumuskan, mencakup kriteria keputusan, alternatif, pro & kontra, tolok ukur hasil, dan langkah-langkah pelaksanaan dan evaluasinya.
• Evaluasi Kebijakan Ex-post facto: Analisis kuantitatif dan kualitatif untuk menilai tingkat pencapaian tujuan dan
sasaran kebijakan, serta menilai apakah kebijakan tersebut masih layak ataukah memerlukan perubahan atau dihentikan saja.
KARAKTERISTIK EVALUASI KEBIJAKAN
• VALUE-FOCUS
• FACT-VALUE INTERDEPENDENCE • PRESENT AND PAST ORIENTATION
• VALUE DUALITY
Bentuk Evaluasi Kebijakan • Perbandingan Sebelum dan Sesudah Kebijakan
• Perbandingan dengan dan tanpa kebijakan • Perbandingan kinerja nyata dengan rencana
(tolok ukur baku) • Model Eksperimentasi (sampel kontrol) • Model Quasi Eksperimen • Pendekatan Analisis Biaya.
KOMPONEN PROGRAM EVALUASI KEBIJAKAN SEDERHANA • Tersedianya satu set tolok ukur/indikator kinerja yang harus dicapai (Tujuan, Sasaran, dll) • Terumuskannya spesifikasi kebijakan, program ataupun tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai hasil yang diharapkan • Tersedianya metode untuk mengobservasi dan mengukur perubahan kinerja atau hasil • Tersedianya metode untuk membandingkan antara kinerja outcomes (hasil) dengan hasil akhir yang diharapkan dan tersedianya cara untuk merubah kebijakan sesuai dengan hasil observasi/pemantauan.
LANGKAH PROGRAM EVALUASI KEBIJAKAN • Policy-Pogram Specification • Collection of Policy-Program Information • Policy-Program Evaluability Assessment • Feedback of Evaluability Assessment to Users
KRITERIA UNTUK EVALUASI KEBIJAKAN • EFFECTIVENESS • EFFICIENCY • ADEQUACY • EQUITY
• RESPONSIVENESS • APPROPRIATENESS
KRITERIA EVALUASI KEBIJAKAN
• COMPLIANCE : Tingkat ketaatan atas aturan hukum, perundang-undangan, kebijakan, prosedur,
rencana, dsb. • EFFICIENCY : Tingkat produktivitas optimum dari sumber-sumber daya yang digunakan/dikeluarkan. • EFFECTIVENESS : Tingkat pencapaian sasaran yang optimum dari penggunaan sumber-sumber daya sesuai target yang telah ditetapkan
Service Delivery System Cause/Effect Relationships
Inputs
Processes Outputs
Service Efforts Financial Inputs/Outputs = Outputs/Physical Inputs = Inputs/Outcomes
Outcomes
Service Accomplishments Unit Cost Productivity = Cost Benefit and Cost Effectiveness 136
HIERARKHI INDIKATOR KINERJA KEBIJAKAN • DAMPAK (IMPACTS): berkaitan dengan efek jangka panjang yang ingin dicapai secara makro • MANFAAT (BENEFITS): berkaitan dengan nilai tambah yang dapat dirasakan langsung setelah kebijakan/program dilaksanakan • HASIL (OUTCOMES): kondisi yang ingin dicapai secara langsung dari sesuatu kebijakan /program. • KELUARAN (OUTPUTS): kinerja yang dapat dicapai/diwujudkan langsung pada akhir pelaksanaan sesuatu kebijakan atau program • MASUKAN (INPUTS): kinerja yang berkaitan dengan pemenuhan dan pemanfaatan sumber-sumber daya pemerintahan
MODEL INDIKATOR KEBIJAKAN DAMPAK MANFAAT HASIL KELUARAN MASUKAN
Bagaimana dampaknya terhadap kondisi makro yang ingin dicapai berdasarkan manfaat yang dihasilkan ? Bagaimana tingkat kemanfaatan yang dapat dirasakan sebagai nilai tambah bagi masyarakat, maupun pemerintah ? Bagaimana tingkat capaian kinerja yang diharapkan terwujud berdasarkan output kebijakan/program yang sudah dilaksanakan? Bagaimana bentuk produk yang dihasilkan langsung oleh kebijakan atau program berdasarkan inputs yang digunakan ? Bagaimana tingkat atau besaran sumbersumber yang digunakan: SDM, Dana, Material, Waktu, Teknologi dan sebagainya ?
CONTOH INDIKATOR KINERJA: PENGENTASAN KEMISKINAN
DAMPAK MANFAAT HASIL KELUARAN MASUKAN
Meningkatnya kesejahteraan 500 KK penduduk miskin, tingkat kemiskinan secara makro berkurang dengan 500 KK 500 KK penduduk miskin meningkat penghasilannya rata-rata 15% selama tahun berjalan (1 tahun) 500 KK penduduk miskin mampu berusaha dengan tambahan modal kerja Rp.4 juta . 500 KK penduduk miskin mendapatkan bantuan kredit modal usaha @ Rp. 4.000.000,Rp. 2 milyar Dana JPS 2 juta orang penduduk miskin
MODEL KITERIA/TOLOK UKUR KEBIJAKAN (Contoh Pengentasan Kemiskinan) COMPLIANCE
- Tingkat kebocoran dana (korupsi) - Kesesuaian Dana yang diterima KK - Ketepatan prosedur seleksi penerima bantuan
- % penurunan penduduk miskin
berbanding kenaikan anggaran
EFFICIENCY
- % KK meningkat penghasilannya 15% setahun berbanding budget program thn
- Rasio KK gagal menambah penghasilan 15% selama tahun berjalan
EFFECTIVENESS
- Rasio KK gagal mengembalikan kredit usaha
- Tingkat sebaran geografis program
MODEL KITERIA/TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA (Contoh Pembangunan Ekonomi) COMPLIANCE
- Tingkat kesesuaian target & realisasi LPE dan tabungan masyarakat
- Tingkat realisasi laju inflasi - Target & realisasi investasi EFFICIENCY - Rasio APBD terhadap Peningkatan PDRB - Rasio PMA&PMDN dengan APBD - Rasio APBD terhadap IPM EFFECTIVENESS - Rasio APBD dengan Tingkat Penyerapan Naker / Turunnya angka Pengangguran
- Rasio APBD terhadap Angka Kemiskinan - Target dan Realisasi APBD dan PAD
GOOD AND JUST GOVERNCANCE
INOVASI ADMINISTRASI PUBLIK • • •
JIKA SISTEM PELAYANAN PUBLIK BURUK KEADAAN DARURAT & PRIORITAS TINGGI LAYANAN DASAR & PENGENTASAN KEMISKINAN
• •
MENINGKATKAN KUALITAS LAYANAN PUBLIK MEMPERLUAS AKSES PILIHAN PUBLIK (CHOICE & VOICE)
• • •
JIKA MASY. MEMILIKI BANYAK PILIHAN JIKA MITRA PENYEDIA LAYANAN PUBLIK TERSEDIA DI MASYARAKAT JIKA KERAGAMAN DIINGINKAN
PILIHAN STRATEGI REFORMASI ADMINISTRASI PUBLIK COMMAND & CONTROL
DEVOLUTION & TRANSPARENCY
QUASI MARKET & PARTICIPATION
PENGEMBANGAN KAPABILITAS, KAPASITAS, DAN BUDAYA KERJA PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA RANCANGAN ARAH KEBIJAKAN STRATEGIS
PRINSIP REVITALISASI: i.e. REINVENTING GOVERNMENT, etc. CATALYTIC GOV.
COMMUNITYOWNED
COMPETITIVE GOV.
MISSION ORIENTED
RESULT ORIENTED
CUSTOMER DRIVEN
ENTERPRISING GOV.
ANTICIPATORY GOV.
DECENTRALIZED GOV.
PARADIGMA ADMINISTRASI NEGARA OLD PUBLIC ADMINISTRATION (OPA)
NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)
NEW PUBLIC SERVICES (NPS)
TUNTUTAN LAYANAN PUBLIK Tugas Konstitusional Menurut UUD 1945
MARKET ORIENTED
Policy Failure: Mengapa Kebijakan Publik Gagal (1) • Keterbatasan Sumber-sumber • Rumusan dan implementasi kebijakan dengan sengaja atau tidak sengaja dilakukan kurang optimal sehingga dampak potensialnya tidak tercapai. • Permasalahan kebijakan sering disebabkan oleh banyak faktor, tetapi kebijakan publik yang ditetapkan cenderung dibatasi kepada salah satu atau beberapa faktor saja.... Mengapa ...?
Mengapa Kebijakan Publik Gagal ...(2)
• Masyarakat merespon atau melaksanakan kebijakan publik dalam perilaku yang menegasikan pengaruhnya. • Beberapa kebijakan publik cenderung memiliki tujuan yang berbeda, sehingga menimbulkan konflik dan duplikasi di antara
yang satu dengan yang lainnya.
• Kebijakan publik sebagai solusi permasalahan dalam masyarakat mungkin membutuhkan biaya dan
konsekuensi yang lebih besar daripada apa yang dapat diterima/ditanggung/diharapkan oleh masyarakat.
Mengapa Kebijakan Publik Gagal ...(3) • Beberapa permasalahan publik mungkin saja terlalu sulit untuk dipecahkan, atau setidaknya sebagiannya. • Beberapa permasalahan baru mungkin muncul ke permukaan sehingga mengalihkan perhatian dari permasalahan yang sedang dihadapi. • Banyak persoalan dan kebijakan publik pada skala nasional yang sesunguhnya dilaksanakan oleh aparatur pusat maupun daerah, dan bahkan kadang-kadang dirumuskan di daerah. • Dsb.
Bagaimana Tindakan Mengatasi Masalah...? • Melakukan penyesuaian dalam penegakkan/pelaksanaan kebijakan • Penambahan alokasi anggaran ke dalam program pelaksanaan kebijakan publik • Menguji ulang keabsahan hukum dan konstitusional kebijakan publik tertentu • Semata-mata mengabaikan kebijakan publik tertentu yang bermasalah • Menyerahkan/melimpahkan pelaksanaan kebijakan/program tertentu kepada daerah untuk disempurnakan/disesuaikan dengan kondisi lokal sehingga mudah dilaksanakan • Membedah ulang kebijakan yang telah ditetapkan • Beberapa kelompok dalam masyarakat bahkan dalam pemerintahan memanfaatkan tekanan politik (Political Pressure) untuk mendorong keberhasilan implementasi kebijakan publik tertentu • Dll.
Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (1)
•
Apakah mungkin opsi tidak melakukan tindakan akan lebih baik?
– Program perbaikan kawasan perkotaan (Urban renewal) dari berbagai segi dinilai sebagai kegagalan – Tetapi manakala dilakukukan suatu tindakan/kebijakan tertentu; “Mungkin membuktikan bahwa sistem politik tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi, meskipun tanpa didasari pengetahuan
yang memadai, dan terbatasnya instrumen kebijakan yang layak.” •
Perubahan lingkungan bisa menjadi sebab gagalnya suatu kebijakan publik tertentu
•
Kebijakan publik sesungguhnya saling terkait satu sama lain: suatu kebijakan yang tampaknya gagal, “mungkin memfasilitasi kebijakan lain yang lebih tinggi prioritasnya”
Mengapa kegagalan itu sulit jelaskan (2)
Terlalu banyak tuntutan terhadap suatu kebijakan Tuntutan masyarakat yang mendesak pemerintah untuk melakukan
tindakan kebijakan tertentu, sebenarnya bisa mendorong terjadinya kegagalan, karena banyaknya kebijakan dengan tingkat kompleksitas tinggi tak mampu memenuhi target yang diharapkan Pemerintah di sisi lain bisa jadi menggerakkan munculnya tuntutan
dalam masyarakat, dengan menyatakan bahwa Pemerintah memiliki sumberdaya dan instrumen yang tersedia untuk mengimplementasikan kebijakan tertentu, meskipun secara teknis tidak “feasible”.
Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (3) Harapan bahwa suatu kebijakan dapat terealisir Mungkin terlalu besar harapan yang digantungkan kepada pemerintah untuk memecahkan permasalahan tertentu Sebagai contoh: argumen spekulatif terhadap kebijakan program “langit biru” atau program “kali bersih” (“Prokasih”) Apabila ada perkembangan dalam pelaksanaannya, Apakah itu sebuah kegagalan? Bahkan jika capaian tersebut sesungguhnya tidak tepat memenuhi sasaran kebijakan yang sebenarnya?
Kegagalan Suatu Kebijakan Seringkali Disebabkan Oleh Asumsi Kausal Yang Buruk • Kenyataan ini memperburuk kegagalan • Pilihan atas instrumen kebijakan akan
mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu kebijakan.
FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI DALAM PEMERINTAHAN MENOLAK MENGHENTIKAN PROGRAM ATAU MEMBUBARKAN ORGANISASI YG GAGAL
BUDAYA “CARI AMAN”, STATUS QUO, DAN TAKUT RESIKO DALAM BIROKRASI MASIH TERLALU KUAT
TUNTUTAN PENYELENGGARAAN PELAYANAN PUBLIK VS BEBAN TUGAS ADMINISTRATIF
SANGAT TERGANTUNG KEPADA “HIGH PERFORMERS” BAHKAN “TOP LEADER”SEBAGAI SUMBER INOVASI
TEKNOLOGI TERSEDIA, TETAPI STRUKTUR ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA MENGHAMBAT
NIHIL INOVASI
ALOKASI ANGGARAN YANG TERBATAS DALAM SISTEM PERENCANAAN JANGKA PENDEK
TIDAK ADA REWARDS ATAU INSENTIF UNTUK MELAKUKAN INOVASI ATAU UNTUK MENGADOPSI INOVASI
LEMAH DALAM KECAKAPAN (SKILLS) UNTUK MENGELOLA RESIKO ATAU MENGELOLA PERUBAHAN
MASIH BANYAK LAGI FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI DALAM PEMERINTAHAN
In Conclusion... So.... Kompleksitas Dinamika Kebijakan Publik Dalam Dimensi Sosial, Politik, Ekonomi, dan Teknis Dengan Demikian Menuntut Pertimbangan Yang Luas dan Mendalam.
Kegagalan Dalam Melakukannya Karena Alasan Politik atau Pragmatisme Birokrasi Pada Akhirnya Akan Dibayar Mahal Oleh Rakyat Yang Membayar Pajak.
Rakyat Yang Kemudian Merasa Terbebani Akan Dengan Sendirinya Kehilangan Kepercayaan Terhadap Pemerintah ...
MODEL HUBUNGAN ANTARA OTONOMI DAERAH DENGAN PENDAPATAN MASYARAKAT OTONOMI DAERAH
Perubahan Dalam Alokasi Pengeluaran Subsidi Dan Transfer Lainnya
Kebocoran Ekonomi Dari Perubahan Alokasi
Pajak Terhadap Tambahan Pengeluaran Peningkatan PDRB, Kesempatan Kerja, Dan Balas Jasa Sumber Daya
Kebocoran Peningkatan Penerimaan Kotor
Pajak Terhadap Tambahan Pendapatan Peningkatan Disposable Income
Kebocoran Peningkatan Pendapatan Disposable Peningkatan Tabungan Masyarakat
Sumber: Harvey Amstrong & Jim Taylor, Regional Economics and Policy, 1986: halaman 23, dimodifikasi.
MODEL PERMASALAHAN KEMISKINAN (Todaro)
V. SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN
MATERI POKOK : 1. PENYAJIAN PENGALAMAN MEMIMPIN PERUBAHAN 2. IDENTIFIKASI KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN DALAM MEMIMPIN PERUBAHAN
SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN 1. Pengalaman Memimpin Perubahan a. Banyak sekali aktivitas dalam suatu organisasi yang bisa dijadikan pengalaman memimpin perubahan b. Menanamkan nilai dan aturan, serta mengaplikasikannya kedalam organisasi dapat dijadikan sebagai laboratorium pengalaman memimpin perubahan
2. Ciri-ciri Pengalaman Memimpin Perubahan a. Mampu mengoptimalkan seluruh SDM yang ada (1). Melatih dan membina (2). Mengokohkan dan menyalurkan seluruh potensi yang ada untuk kemajuan dan kesejahteraan organisasi (3). Penyiapan SDM yang tangguh, bermartabat, berprestasi dan berakhlak terpuji
b. Mempunyai Life skill dengan keterbatasan sumber daya, sehingga menuntut kepiawaian seorang pemimpin untuk mengambil keputusan dengan bijaksana. c. Memimpin yang bijaksana sehingga bisa mengajak seluruh pegawainya untuk memahami masalah, melakukan musyawarah, dan kompromi.
d. Memimpin harus bisa menentukan arah kebijakan organisasi, menganalisa, memenejemen serta mengambil keputusan yang tepat dengan segala keterbatasan.
e. Memimpin harus bisa mengambil keputusan yang bijaksana dengan mempertimbangkan aspirasi dari lapisan yang paling bawah, memotivasi, mempunyai komitmen yang tinggi, dlsb.
Sedangkan kelemahan dalam memimpin perubahan adalah kegiatan yang bertentangan dengan yang disebutkan diatas. Oleh karena itu peserta yang memimpin perubahan harus dapat menunjukkan kompetensinya melalui kemampuan yang bisa mengidentifikasi kelemahan dan keunggulan dalam memimpin perubahan.
TERIMA KASIH KARYA YANG MEMBUAT KITA BANGGA 163
TAHAPAN PEMBELAJARAN HARI PERTAMA : KAMIS, 10 OKTOBER .... 3 SESI 1. PENJELASKAN CARA PENULISAN MERANCANG PROYEK PERUBAHAN 60 MENIT .. DI KELAS 2. MENJELASKAN PROJECT CHARTER YANG MERUPAKAN CONTOH BAGAIMANA MERANCANG PROYEK PERUBAHAN …75 MENIT …… DI KELAS o. MENJELASKAN MAKSUD DAN TUJUANNYA o. KONSEP DAN DEFINISINYA o. CARA PENGISIANNYA 3. MEMPRAKTEKAN PROJECT CHARTER DENGAN MENUANGKAN ISU STRATEGIS INSTANSI DARI MASING-MASING PESERTA KEDALAM PROJECT CHARTER DILAKUKAN DALAM KELOMPOK …. DIBAGI 3 KELOMPOK SETIAP KELOMPOK : 9 ORANG ……… 2 SESI 164
HARI KEDUA : JUMAT, 11 OKTOBER …. 2 (DUA) SESI 1. DISKUSI MEREVIEW HASIL PRAKTEK PROJECT CHARTER DI KELAS… 1 JAM 2. PESERTA DIMINTA HASIL PRAKTEK PROJECT CHAPTER DI-PRINT DAN DITEMPEL DI MASING- MASING KELOMPOKK DAN SETIAP PESERTA BERKELILING MELIHAT HASIL PESERTA LAINNYA UNTUK MEBANDINGKAN SEKALIGUS MEMPERBAIKI APABILA ADA YANG DIANGGAP SALAH …1 JAM …. DI KELOMPOK 3. MELANJUTKAN MEMPRAKTEKAN DENGAN MENUANGKAN ISU STRATEGIS INSTANSI DARI MASING-MASING PESERTA KEDALAM FORM PROJECT CHARTER DILAKUKAN DALAM KELOMPOK …2 JAM 4. KEMBALI KE-KELAS UNTUK DISKUSI APABILA MASIH ADA YANG PERLU DIPERTANYAKAN DALAM MENUANGKAN KE-FORM PROJECT CHARTER, SELANJUTNYA PESERTA DIMINTA MEMPERSIAPKAN UNTUK SEMINAR MINGGU DEPAN HARI KAMIS 17 OKTOBER. DALAM SEMINAR PESERTA MENYAJIKAN DALAM BENTUK POWER-POINT, WAKTUNYA UNTUK SETIAP PESERTA 15 MENIT DAN DIHADIRI OLEH ATASAN LANGSUNGNYA
165
MEMILIH JUDUL GUNAKAN RUMUSAN P – Q – R , CONTOH : PENINGKATAN
KINERJA PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR (P) … sebagai INPUT MELALUI PENGEMBANGAN INDIKATOR PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR (Q) ….. Sebagai Transformation Process = OUTPUT UNTUK MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN KELAS DUNIA (WORLD CLASS GOVERNMENT)…(R) : OUTCOME Sehingga : Pengembangan Indikator Pembangunan Bidang
Aparatur diyakini dapat Meningkatkan Kinerja Pembangunan Bidang Aparatur yang pada akhirnya terwujud Pemerintahan Kelas Dunia Contoh : Kata-katanya : Q : dapat membangun P dalam
rangka mewujudkan R, peningkatan kinerja pembangunan bidang aparatur ( P ) melalui pengembangan indikator pembangunan bidang aparatur ( Q ) untuk mewujudkan pemerintahan kelas dunia ( R ) 166
JUDUL •
JUDUL ISU STRATEGIS INSTANSI SALAH SATU PESERTA DIKLATPIM I ANGKATAN XXVII :
•
PENINGKATAN
PELAYANAN
(P)…..INPUT….MELALUI
PENGADUAN
MASYARAKAT
TEKNOLOGI
INFORMASI
(Q)…..OUTPUT…GUNA MEWUJUDKAN BIROKRASI YANG BERSIH PADA POLDA SUMATERA SELATAN (R) ….. OUTCOME •
CONTOH : KATA-KATANYA : Q : DAPAT MEMBANGUN P DALAM RANGKA
MEWUJUDKAN
PEMBANGUNAN
BIDANG
R,
PENINGKATAN
APARATUR
(
P
KINERJA )
MELALUI
PENGEMBANGAN INDIKATOR PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR ( Q ) UNTUK MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN KELAS DUNIA ( R )
167
TAHAPAN AKTIFITAS, antara lain : •
1. MELAKUKAN KONSOLIDASI DENGAN STAF DAN PEJABAT STRUKTURAL YANG BERADA DIBAWAH LINGKUNGAN BAPAK/IBU MENGENAI ISU STRATEGIS YANG AKAN DILAKUKAN PERUBAHAN
•
2. MELAPORKAN ISU PERUBAHAN KEPADA ATASAN LANGSUNG SECARA TERTULIS
•
3. MEMBAHAS ISU STRATEGIS PERUBAHAN DENGAN ATASAN LANGSUNG DAN STAKEHOLDER INTERN
•
4. MEMPEROLEH IJIN DARI ATASAN LANGSUNG SECARA TERTULIS ( SURAT PERINTAH )
•
5. MELAKUKAN PEMBAHASAN/SEMINAR ISU STRATEGIS DENGAN STAKEHOLDER INTERN DAN EKSTERN ( LENGKAP DOKUMENNYA : UNDANGAN, STAKEHOLDER INTERN DAN
EKSTERN, DAFTAR HADIR, NOTULEN, DLL) •
6. MEMBENTUK TIM EFEKTIF (INTERN DAN EKSTERN)
•
7. JUDUL YANG DIBUAT, IDENTIFIKASI PERMASALAHAN, METODE ANALISIS, DLL
•
8. DRAFT PAPER ISU STRATEGIS
168
PENJELASAN PERUBAHAN, PEMBAHARUAN, DAN PERCEPATAN
•
ISU STRATEGIS INSTANSI DAN NASIONAL BISA DALAM BENTUK : o. PERUBAHAN DAN PEMBAHARUAN (ADOPSI) : DARI TIDAK
ADA MENJADI ADA o. PERCEPATAN (ADAPTASI) : DARI ADA TETAPI BELUM BAIK/ BELUM CEPAT DILAKUKAN PERBAIKAN MELALUI PERCEPATAN SEHINGGA MENJADI LEBIH BAIK/CEPAT o. PERUBAHAN/PEMBAHARUAN/PERCEPATAN SEMUANYA MENUJU KEARAH PERBAIKAN KEBIJAKAN ORGANISASI
169
