Mens, maak(t) verschil…. Waarom is de ene functioneel beheerder succesvoller dan de andere? En als dit een feit is: hoe kunnen we er voor zorgen dat – dankzij succesvolle functioneel beheerders – de afdeling in het geheel verbetert? Door Drs. Michel van Emden Inleiding Bij het uitvoeren van Functioneel en Informatiemanagement is er veel aandacht voor modellen. Zo wordt bijvoorbeeld BISL of het Negenvlaksmodel van Rik Maes gebruikt als kader voor Informatiemanagement. Bij het verbeteren van projectuitvoering wordt vaak Prince II gebruikt. Voor het beheer van Infrastructuur en Applicaties respectievelijk ITIL en ASL. Voor kwaliteitsverbetering CMM et cetera. Wij willen – en kunnen – niets afdoen van het nut van deze modellen voor organisaties en individuen. Uiteraard mits goed toe gepast. Desondanks blijft het resultaat vaak achter bij de verwachting. Als niet de wijze van organiseren van het werk doorslaggevend is voor de kwaliteit van de functioneelbeheerder is, wat dan wel en hoe kan het nog beter? Functioneel beheer en Informatiemanagement In het boek BISL, een framework voor Functioneel beheer en Informatiemanagement (Van Haren Publishing, 2005) beschrijven de auteurs dat er onder Functioneel beheer naast de traditionele werkzaamheden als beheer ook de werkzaamheden van de systeemeigenaar, proceseigenaar, contractmanager en het Informatiemanagement worden verstaan. Enige verwarring ontstaat doordat Functioneel beheer vaak als operationeel component van Informatiemanagement wordt gezien. Waarbij er ook experts zijn die Informatiemanagement zien als het strategische niveau van Functioneel. Wij hanteren in dit artikel het begrip Functioneel in de genoemde brede zin van BISL.
ICT
Applicatie beheer
Technisch beheer Informatie management
Users
Projecten
Business
Figuur 1: herkomst medewerkers Functioneel en Informatiemanagement
Afkomst een issue? Welke mensen werken er op een Functioneel/Informatiemanagement (FB/IM) afdeling, met andere woorden waar komen ze vandaan? Grofweg kan worden gesteld dat de FB/IM afdeling, zie figuur 1, wordt bevolkt door mensen uit: 1. de business, de veelal doorgegroeide superusers, 2. de ICT, hetzij applicatiebeheerders of de meer technische functionarissen. 3. projecten, zowel projectmedewerkers als projectleiders. Medewerkers die werken op het gebied van FB/IM komen dus uit verschillende hoeken van de organisatie. Opvallend is dat – omdat het vakgebied relatief jong is – er nog maar weinig mensen zijn die vanuit een specifieke studie op het vakgebied Functioneel beheer of Informatiemanagement instromen. Zou er een relatie kunnen zijn tussen de achtergrond van de medewerker en de performance? Bepaalt de herkomst, bijvoorbeeld een ICT of een projectmanagement achtergrond de kwaliteit van de medewerker? Voor zover wij kunnen nagaan is er geen relatie tussen herkomst en het succesvol kunnen opereren als medewerker. Onze omgeving bevestigde ons in deze opvatting. De vraag is dan wat dan wel? Waarom is de ene functioneel beheerder succesvoller dan de andere? En als dit een feit is: hoe kunnen we er voor zorgen dat – dankzij succesvolle functioneel beheerders – de afdeling in het geheel verbetert? De rol van de mens Bij het doorvoeren van veranderingen, verbeteringen en vernieuwing is de mens essentieel Een te instrumentele aanpak, lees modelmatige, kan belemmerend zijn bij het behalen van succes. Relevante vraag vanuit managementperspectief en het perspectief van de medewerkers hierbij is: wanneer is een medewerker goed. Met andere woorden wat maakt een medewerker behorende tot die 20 procent van uitzonderlijke krachten? Jim Collins, schrijver van het boek: Good to Great, heeft onderzocht aan welke eigenschappen bedrijven voldoen die zeer succesvol zijn. Het zit volgens hem niet in structuren, technologie of strategie (zolang deze maar uniek is) Het succes van het bedrijf is afhankelijk van de mensen die er werken. Essentieel hierbij is de keuze voor de juiste mensen. Het gaat volgens Collins om het karakter van mensen. Het karakter zoals doorzettingsvermogen, werkethiek en commitment bepaalt in grote mate of men effectief is of niet. Consequentie hiervan is dat er een verschuiving plaats vindt in competenties: attitude wordt de dominante competentie in het succesvol kunnen opereren (zowel op het niveau van personen als op het niveau van organisaties). Ervaring en in minder mate door het verleden opgebouwde kennis wordt minder relevant. Stephen R. Covey gaat nader in op de eigenschappen van succesvolle mensen. Hij geeft aan de persoonlijke effectiviteit te maken heeft met 7 specifieke gedragseigenschappen. Effectieve mensen zijn volgens Covey proactief, dat wil zeggen nemen initiatief en verantwoordelijkheid voor hun handelen. Tevens kunnen deze mensen zich heel goed een voorstelling maken waar ze naar toe willen of hoe het eind resultaat er uit moet zien. Een derde belangrijke gave van deze toppers is dat ze goed in staat zijn te prioriteren. Dat wil zeggen zich met de werkelijke belangrijke zaken bezig te zijn ipv van de dringende maar niet
belangrijke zaken. Ook kunnen ze goed delegeren, dit betreft dan niet alleen werk maar ook verantwoordelijkheden. De vierde eigenschap heeft te maken met het streven naar het beste in een overeenkomst, dus het kunnen creëren van een win-win situatie. Hiervoor moeten mensen in staat zijn problemen van meerdere invalshoeken te bezien en door te vragen om achter het werkelijke probleem te komen en naar een oplossing te zoeken waar iedereen mee uit de voeten kan. Een vijfde belangrijke eigenschap is goed kunnen luisteren, de situatie analyseren en begrijpen alvorens een diagnose af te geven. Empathie is hierbij een belangrijke voorwaarde voor succes. De zesde eigenschap heeft betrekking op het vermogen zaken aan elkaar te verbinden en synergie tot stand te brengen. En als laatste zijn effectieve mensen instaat zich zelf te vernieuwen. Ze kunnen dus los komen van bestaande paradigma’s.
7 eigenschappen voor effectief leiderschap: 1.Proactief
2.Voorstelling maken
3.Prioriteren en delegeren
4.Win-win
5.Luisteren en begrijpen
6.Verbinden, synergie
7.Vernieuwen Naar Covey, 2008
Figuur 2: 7 eigenschappen voor effectief leiderschap Collins en Covey kunnen ons duidelijk maken waarom de ene functioneel beheerder succesvoller is dan de andere. Of waarom teams al dan niet meer succesvol zijn. Bij Achmea wordt dit thema actief op gepakt. Zo is er een cultuurprogramma ontwikkeld gericht op het veranderen van het gedrag van het individu en daarmee het ontwikkelen van een meer effectiever cultuur. In dit programma komen een aantal van de eigenschappen van Covey terug. Er wordt gewerkt met de term: Prestatie Motivatie. Van medewerkers wordt verwacht dat zij de volgende kenmerken ontwikkelen: prestatiegerichtheid, enthousiasme, zelfstandig denken, eigen doelen stellen, analytisch, onderzoeken van alternatieven, vooruit kunnen denken en plannen kunnen maken en doordringen tot de kern van de zaak. Het ontwikkelen hiervan geschiedt door cultuursessies, voorbeeldgedrag en metingen. Maar ook door ludieke acties zoals het organiseren van evenementen die in het teken staan het bedenken van het slimste idee. FB/IM, de afdeling als geheel
We hebben het specifiek over de rol van de mens gehad. Samen vormen ze de afdeling. De effectiviteit van de afdeling wordt niet alleen bepaald door de een optelsom van de medewerkers. Wil de FB/IM afdeling effectief zijn dan gelden principes van Covey ook voor de FB/IM afdeling als geheel. Zo is het bijvoorbeeld van belang dat de FB/IM afdeling initiatieven toont om de business te helpen en te verbeteren, het liefst nog voordat zij daar zelf om vragen. Hierbij is een duidelijke positiebepaling van de FB/IM afdeling ten aanzien van de Business en ICT van groot belang. Rik Maes liet in zijn column in de MAB van juni 2005 dit geluid ook al horen. Een FB/IM afdeling die tussen Business en ICT in is gepositioneerd is volgens hem van allebei een beetje en van allebei niets. De afdeling die tegen de ICT afdeling hangt loopt een groot risico dat informatie wordt terug gebracht tot bitjes en bytjes en dus tot ICT problemen. De business en FB/IM afdeling hebben de meeste baat bij de positionering dicht tegen elkaar aan. Bij Achmea wordt hierbij goede stappen gemaakt. Zo is de Informatiemanager als lijnmanager van de FB/IM afdeling lid van het MT van de Business. Ook wordt in de businessplannen bij elk hoofdstuk aan gegeven wat de rol van informatiemanagement hierbij is. Deze paragraven vormen samen het fundament voor het Business Informatie Plan (BIP) Vervolgens staat het BIP weer aan de basis van de projecten kalender.
Figuur 3: de 7 eigenschappen in de FB/IM afdeling De kwaliteit van het BIP is een graadmeter voor de tweede eigenschap van Covey, namelijk de mate waarin de FB/IM afdeling in staat is een voorstelling te maken van hoe zij kan bijdragen aan het realiseren van de business doelstellingen. Het opstellen en doen uitvoeren van een projectenkalender maar ook het hebben van een systeem om calls te kunnen registreren en prioriteren levert ook een bijdrage aan de toegevoegde waarde van de FB/IM afdeling. Een andere belangrijke factor die bepaalt of de afdeling effectief is bestaat uit het vermogen om zaken gerealiseerd te krijgen naar de tevredenheid van alle betrokkenen. Bij
Achmea spreken we in dit kader over het hebben van executiekracht. Naar mate de organisatie waar de FB/IM afdeling en de business onderdeel van uit maakt, complexer wordt, dreigt het gevaar van afnemende executiekracht. De FB/IM afdeling dient om effectief te zijn en te blijven voldoende specialisten in huis te hebben die de business met al haar producten en processen begrijpt. Zij moet zo georganiseerd zijn dat de business gehoord wordt en moet daarbij in staat zijn de behoeften te analyseren en te vertalen in een oplossing. Aangezien veel grote bedrijven in units zijn opgesplitst die veel onderlinge afhankelijkheden kennen zal een effectieve FB/IM afdeling ook in staat moeten zijn de samenhang tussen de verschillende organisatie onderdelen, processen en systemen te onderkennen. En verder?… De effectiviteit van een FB/IM afdeling wordt niet bepaald door welke specifieke methode afdeling gebruikt. Noch wordt deze bepaald door de herkomst van de medewerkers of scholingsachtergrond. Nee, ze wordt bepaald door de kwaliteit van de medewerker. Op dit vlak wijkt de FB/IM afdeling niet af van enige ander organisatieonderdeel. Een effectieve FB/IM manager of medewerker onderscheidt zich vooral in de mate dat zij in staat is de 7 eigenschappen van Covey toe te passen in het dagelijks functioneren van de afdeling. Hierop kan actief worden gestuurd. De slagkracht ofwel executiekracht van de FB/IM afdeling kan namelijk actief worden vergroot door o.a. de volgende maatregelen: 1) Werving en selectie. Stel een karakterprofiel op van welke soort mensen de organisatie zoekt. Bij werving en selectie is het van belang om te selecteren op deze karakter eigenschappen (Drive). Nadere onderzoek naar iemands achtergrond, hobby’s en levenshouding is hierbij relevant. Collins hanteert hierbij de slogan: “People are not your most important asset. The right people are”. Bovenstaande impliceert dat alle mensen in de organisatie die zich bezig houden met de aanname van mensen dit beseffen en hiernaar handelen. 2) Trainingsprogramma’s dienen gericht te zijn op het in dienst nemen van de juiste mensen. Dus selectie op karakter. Tevens kan de organisatie winst behalen door leidinggevende te trainen in: a. Daadkracht bij het inhuren en ontslag van de niet juiste mensen b. Het herkennen van talent c. Het creëren van een klimaat (openheid) waarbij vragen gesteld worden, discussies gevoerd worden en fouten gemaakt kunnen worden zonder vinger wijzigingen 3) Outplacement. Het succes is afhankelijk van de juiste mensen. Durf mensen die niet de juiste zijn of niet in dienst te nemen of te over te plaatsen naar plekken in de organisatie waar ze beter tot hun recht komen.. 4) Maak duidelijke afspraken met leveranciers, lees ICT afdeling 5) Spreek partners aan op naleven van de afspraken en het kunnen nemen van maatregelen (geen lame duck) 6) Zorg voor vertegenwoordiging in afstemmingsgremia waar de besluitvorming plaatsvindt 7) Positioneer de FB/IM afdeling zo dicht mogelijk tegen de business 8) Benoem de juiste leider, dat wil zeggen een die beschikt over talent, passie en executiekracht. Ontwikkel zijn talent via MD trajecten, stimuleer zijn passie en faciliteer zijn acties. Hij is een belangrijke cultuurdrager. 9) Zorg voor voldoende mandaat van de business om zaken te doen namens hen met de verschillende stakeholders waaronder de ICT leverancier.
Voor bovenstaande is geen methode of specifieke managementfilosofie nodig, Met de juiste attitude en inzet en toepassen van bovenstaande maatregelen kan het Functioneel en Informatiemanagement worden verbetert alsmede de mensen die er werken.
Over de auteur Michel van Emden (
[email protected]) is zijn loopbaan gestart bij KEMA als consultant kwaliteitszorg. Daarna is hij in dienst getreden bij Logica CMG waar hij werkte op het snijvlak van de businessprocessen en ICT. Bij Zorgverzekeraar VGZ en recentelijk bij Achmea heeft Michel zich gespecialiseerd in Functioneel en Informatiemanagement. Literatuur: Jim Collins, Good to Great, Radom House, Inc London 2001 Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Business Contact 2004 Rik Maes, Informatiemanagement een provocatieve interpretatie, Maandblad voor Accountancy & Bedrijfseconomie, juni 2005 Michel van Emden en Joep Janssen, Sneller informatie verspreiden met BISL, Computable 20 februari 2009, pagina 16- 17 Trendbreuk.com, Dick-Jan Abbringh, Adaptive Services BV, 2006 BISL, een framework voor functioneel beheer en informatiemanagement, Remko van der Pols e.a., Van Haren Publishing, 2005
