MENEDZSMENT I. Stratégiai menedzsment
Prof. Dr. Herczeg János CSc. Intézetigazgató, egyetemi tanár Vezetés–szervezési és Marketing Intézet
Rohamosan fejlődő ázsiai országok
Időszak\Jellemzők
90-es évek
21.század eleje
A környezet megismerhetősége
a környezet – különösen a kisebb és gyengébb szereplők számára – egyre kiismerhetetlenebbé válik
a környezetben jelentős átrendeződések zajlanak, amelyeket gyakran az erős szereplők irányítanak, a kisebb szereplők pedig sokkszerűen élnek meg. Általános az instabilitás, az események, helyzetek kiszámíthatatlansága és félreérthetősége.
A változások sebessége
gyorsuló és kiszámíthatatlanná váló változások
a változások radikálisak, hektikusak, és nagy sebességűek
A jövő megismerhetősége
a jövő megismerhetőségének esélye romlik, nő a meglepetések esélye
a globalizáció gyorsul, a verseny tovább éleződik, a „szocialista tábor” felbomlik, A piacok jellemzői ami új piacokat és olcsó erőforrás lehetőségeket teremt stratégiai partnerség keveredés, A stratégiaalkotás összeolvadások, felvásárlások, hangsúlyai költségcsökkentés, minőség képességépítés, benchmarking, balanced Tipikus módszerek a scorecard, TQM, laposabb szervezetek, hatékonyabb működés, stratégiai tervezésben folyamatszemlélet, reengineering
a jövő megismerhetőségének esélye, főleg a gyengébb és a kisebb szereplők számára, tovább romlik a globalizáció gazdasági visszaeséssel párosulva folytatódik, csökkenő kereslet, cégcsődök, a nagy cégek monopolhelyzeteket harcolnak ki maguknak különleges képességek építése, tudás és információ alapú verseny, a kapcsolatok növekvő fontossága változásmenedzsment, kreatív módszerek, tudásmenedzsment, hálózatszervezetek, az eltérő nemzeti kultúrákra építő versenyelőny keresése
Vállalkozás stratégia A stratégia olyan írásban rögzített és kinyilvánított koncepció, amely a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit és szándékait rögzíti. A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel. Összefüggő akciók együttese, amely a versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a cég pozícióját és gondoskodik az erőforrások elosztásáról. A stratégia kidolgozása szükséges: - mert irányt mutat, - összehangol - sokoldalú fejlesztési programot határoz meg, - veszélyek elhárításának összegét csökkenti, - vezetői irányítási rendszert ad.
STRATÉGIA 1. Koncepció
1. Folyamat
2. Tartalom
1.1 A stratégiai
1.2. A cég stratégiai
tervezés
terve /elképzelt stratégia/
2. Cselekvés
2.1. A stratégiai
2.2. A stratégia
menedzsment
megvalósítása
/stratégiai vezetés/
/stratégiai akciók/
Területek Termék/Szolgáltatás
Vevők/Piacok
Technológia
Termelés
A fókusz képzés területei a stratégiában
Jellemzők A stratégia adott termékeket, szolgáltatásokat helyez középpontba. Ezek esetében a vállalat általában versenyelőnnyel rendelkezik. Az új termékek/szolgáltatások is kapcsolódnak a meglévőkhöz
A vállalat a vevők egy csoportjára összpontosít. Igényeiket folyamatosan vizsgálja. Olyan termékeket fejleszt, amelyek ezen vevőkör igényeit elégítik ki. A sikert azzal méri, hogy ez a vevőkör mennyire elégedett és mennyire marad hű a vállalathoz. A vállalat arra összpontosít, hogy egyedülálló és értékes technológiai képességeket fejlesszen ki és tartson fenn. Az új teremékek a technológiai képességekre alapozva születnek. Az újabb és újabb technológiai újításokhoz kötődnek az új termékek, mint technológiai alkalmazások. A gazdaságos sorozatgyártásban való termelésre összpontosítva ér el a vállalat egységköltség csökkentést és profit növelést. A vállalat arra helyezi a hangsúlyt, hogy a termelési rendszer teljes kapacitáskihasználással működjön. A vállalat a termelés olyan megszervezésére koncentrál, amely a lehető legjobb minőséget és zérus hibát eredményez.
A vállalati szint: A vállalat távlati fejlődésével, a rendelkezésre álló források felosztásával, a vállalat küldetésével, a gazdaságban és a társadalomban elfoglalt helyzetével kapcsolatos célok, módszerek, értékek összessége. A stratégiai üzleti egységek szintje: Minden vállalat felbontható olyan alapvető egységekre, amelyek a fogyasztó számára közvetlenül eladható terméket állítanak elő. Ezek az egységek a stratégiai üzleti egységek (SÜE), amelyekre a vállalat legfontosabb stratégiai döntései vonatkoznak. A funkcionális stratégia szintje: Az egyes SÜE-ken belül a különböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok, fejlesztési irányok, módszerek és eszközök (marketing, befektetési K+F, emberi erőforrás stb.) alkotta stratégiák. A stratégiai üzleti egységek a vállalat azon részei, amelyek az erőforrások jól körülhatárolt csoportjával a fogyasztók meghatározott köre számára állítanak elő sajátos terméket vagy szolgáltatást.
A stratégiai vezetés feladata az üzletágak szintjén, hogy garantálja a sikeres működést, meghatározza, hogyan kell viselkedni adott versenyhelyzetben. Olyan kérdésekre keresi a választ, mint pl.: - Hogyan javítható az üzletág versenypozíciója? - Milyen üzleti területekre célszerű a jövőbeli fejlesztéseket koncentrálni? - Hogyan fejleszthetők ki olyan tevékenységek, amelyek legjobban illeszkednek az előzőkhöz, és megfelelő profitot eredményeznek? Az üzletágakon belüli funkcionális vezetés szintje. Vállalati funkciók: pénzügyek; anyaggazdálkodás; marketing ; termelésirányítás; kutatás és fejlesztés; munkaerő-gazdálkodás; személyzeti munka A vezetők feladata a hatáskörükbe tartozó stratégiai változók értékelésének helyes beállítása. Jellemzők: a funkcionális vezetők közelebb vannak az operatív feladatokhoz egy-egy helyi erőforrást képviselnek a funkcionális szervezetek közötti széleskörű együttműködés és koordinálás
A stratégiai vezetés szintjei
Miért van szükség a stratégiai gondolkodás-váltásra? Melyek azok a környezeti kihívások, amelyek ezt a váltást szükségessé tették? Mi a stratégiai vezetés szemlélet és filozófia lapja? Hogyan épül fel a stratégiai vezetés rendszere? Részleteiben hozzákezdünk a stratégiai vezetési rendszer megalapozó fázisának tárgyalásához, a stratégiai elemzés kérdésköréhez
A stratégia mindenekelőtt sajátos szemléletmód, amely az elmúlt évtizedben vált a vállalatvezetés egyik legdivatosabb kérdésévé.
A stratégia összehangoló szerepe
Múlt
Jövő
Állandóság
Változékonyság
Kiszámíthatóság
Bizonytalanság
Nemzeti méret
Globális jelleg
Termelésközpontú
Marketingközpontú
Tőkeközpontú
Ismeretközpontú
Tekintélyelvű
Részvételen alapuló
„Laissez faire"-elvűt
Társadalmi felelősséget vállaló
Hierarchiákon nyugvó
Hálózatokra épülő
HAGYOMÁNYOS SZEMLÉLET
STRATÉGIAI SZEMLÉLET
A vállalatra összpontosít
A környezetre összpontosít
A múlt eredményeinek értékelésére épít
A piac és a verseny értékelésére épít
A trendek folytatást tűzi ki célul
Versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul
A stratégia a viselkedés vezérfonala vetélkedő és együttműködő partnereinkkel kapcsolatos akciónk meghatározásakor, amelynek homlokterében az előretekinthető, ésszerű és megelőző reagálás áll.
A stratégiai vezetés a vállalat vezetésének jövőbe mutató nélkülözhetetlen funkciója. Célkitűzése és feladata: - a szervezet alapfeladataira és hosszú távú jövőjére koncentrálva, - a szervezeti folyamatok és szervezeti magatartás korlátait kijelölve, - az erőforrások felhasználásában, szervezeti struktúrában, a vállalati kultúrában olyan változásokat hajtson végre, amelyek megalapozzák a szervezet változó környezetéhez való tudatos, célorientált és rugalmas alkalmazkodását.
A stratégiai vezetési folyamat kapcsolata a vállalati teljesítménnyel
A külső környezet és a cég erőforrásai
Akciók, cselekedetek, változtatások kidolgozása és megvalósítására való kiválasztása
Megvalósítás: vezetési rendszerek, szervezeti és szervezési megoldások, ellenőrzési és ösztönzési rendszerek
A CÉG TELJESÍTMÉNYE
Jövőkép, misszió, érték, filozófiák, célok, társadalmi kapcsolatok
VÁLLALATI KULTÚRA
A stratégia menedzsment alappillérei és blokksémája
- Egyének - Csoportok - Vállalat
ADMINISZTR ATÍV RENSZEREK - Tervezés - Irányítás - Ösztönzés - Vezető kiválasztása - Kommunikáció
A vállalati stratégia
SZERVEZETI STRUKTÚRA
kidolgozás és megvalósítása az ábrán bemutatott kapcsolatrendszer szerint alkotja a stratégiai menedzsmentet.
1. A vállalat missziója, célrendszere
4. Stratégiai akcióváltozatok
2. Környezetelemzési lehetőségek, veszélyek
Felső vezetés: a stratégia irányítója (stratégiai funkció és felelősség)
5. Az akciók várható eredményeinek átfogó értékelése
3. A vállalat átfogó értékelése: erős és gyenge pontok 7. Erőforrás és akciótervezés. egységek stratégiai, funkcionális stratégiák
8.Szervezetfejlesztés 6.Összehasonlítások és döntések
9. A stratégia megvalósítás emberi feltételei, vállalati kultúra építés
Az elvégzendő stratégiai feladatok folyamata
Jövőkép, misszió, célkitűzés
Szükség szerinti módosítás
Elemzések és előrejelzések végzése
Változások nyomon követése, feltételezések ellenőrzése
Akciók tervezése, összevetése és választás
Kell-e változtatás? Új akciók indítása, korábbiak módosítása
Akciók végrehajtás, a stratégia megvalósítása
Kell-e változtatás? Javítás, változtatás
A végrehajtás ellenőrzése, teljesítményértékelés, javítómódósító lépések
A stratégia elemzés fázisa „Egy vállalkozást nem a neve, a jogi statusa és a szervezete határoz meg, hanem a küldetés és a vásárlói."
Célok és érintettek Külső érdekcsoportok
Belső érdekcsoportok
- tulajdonosok - hitelezők - megrendelők - beszállítók - szakszervezeti szövetségek - önkormányzat - állami szervezetek - parlamentek - egyetemek, kutatólaboratóriumok - média - környezetvédő csoportok - az iparági vállalatok lobbi csoportja - civil mozgalmak
- igazgatótanács - felső vezetés - középvezetés - funkcionális osztályok - fejlesztés - kereskedők - mérnökök - szakmunkások - vidéki részlegek, egységek - „pénzügyesek" - minőségbiztosítás - szakszervezetek - belső ellenőrzés
Lehetséges tulajdonosok sorrendben)
Meghatározó érdekeik, céljaik (fontossági
kis magántulajdonos
osztalék és vagyon-növekedés
intézményi tulajdonos
vagyonnövekedés és osztalék
bank
hitelnyújtás és vagyon-növekedés
másik vállalat (beszállító)
tartós gazdasági kapcsolat, osztalék
állam
adó, foglalkoztatás és osztalék
önkormányzat
foglakoztatás, adó és támogatás
a vezetés és dolgozók
foglalkoztatás és osztalék
Elsődleges kapcsolatok (termelés, szolgáltatás, eladás)
Másodlagos kapcsolatok (áttételes társadalmi hatások)
tulajdonosok
+ helyi közösségek
foglalkoztatottak
+ önkormányzatok
hitelező
+ külföldi kormányok
bészállítók
+ társadalmiaktivista csoportok
kereskedők
+ tömegkommunikáció
vevők, fogyasztók
+ üzleti szövetségek
versenytársak
+ közvélemény
Hatalom/érdek-mátrix Elhanyagolható számukra érdekeik érvényesítése Nem rendelkeznek különösebb hatalommal érdekeik érvényre juttatására Jelentős hatalommal rendelkeznek érdekeik érvényre juttatására
Nagyon fontos számukra a vállalattal kapcsolatos érdekeik érvényesítése
NÉZŐK MELLÉKSZEREPLŐK Csak minimális erőfeszítést Fejleszd velük a kell tenned, de fordíts rájuk kapcsolatot, informáld őket, is figyelmet, mert szavuk igyekezz elnyerni a néha igen fontos lehet! jóindulatukat! VENDÉGMŰVÉSZEK Folyamatosan fejleszd velük a kapcsolatot, vedd figyelembe az érdekeiket, használd ki hatalmukat mások meggyőzésére!
KULCSSZEREPLŐK Erődhöz mérten befolyásold nézeteiket, maximálisan vedd figyelembe az érdekeiket!
Kockázatviselők Kik a cég kockázatviselői? A cég kockázatviselői azok az egyének vagy csoportok, akik, illetve amelyek saját céljaik elérése érdekében kapcsolódnak a céghez, és akik, illetve amelyek számára fontos, hogy a cég jól működjék. A cég szintén függ a kockázatviselőitől. Tipikus kockázatviselők: - a tulajdonosok, - a vásárlók, - a munkavállalók, - a beszállítók, - a bankok és - a társadalom.
A kockázatviselők – normális működő piacgazdaságban – jelentős hatással lehetnek a cégek működésére. Például előfordulhat, hogy vásárlói csoportok szervezetten és tudatosan bojkottálják egy cég termékeit, ha az szennyezi a környezetet, vagy veszélyezteti munkavállalói egészségét, esetleg megsérti emberi méltóságukat vagy korlátozza jogaikat. Ez jelentős problémákat okozhat a cégeknek. Éppen ezért a cégeknek is érdeke, hogy kockázatviselőik érdekeire is tekintettel legyenek. Elméletileg ezt úgy lehetne megközelíteni, hogy egy cégnek legalább annyi értéket kell kínálnia a kockázatviselőknek, mint amennyit versenytársai kínálnak, figyelembe véve azt is, hogy milyen költségeket okozna a kockázatviselőknek, ha a jelenlegi cégtől a versenytársakhoz pártolnának át. Hosszú távon jó üzlet a cégnek az, ha el tudják nyerni kockázatviselőik lojalitását.
Előfizetők Előfizetők NGO-k: NGO-k: nem nem kormányzati kormányzati érdekcsoportok érdekcsoportok
Kormányzó Kormányzó testület testület
A BBC kockázatviselői
VéleményVéleményformálók formálók
Parlament Parlament
Beszállítók Beszállítók
Munkavállalók Munkavállalók
Kormány Kormány
Szabályzó Szabályzó testületek testületek
Mit értünk üzleti etikán? Etikai kérdésekről három szinten beszélhetünk: - a társadalom, - a cég és - az egyén szintjén. A társadalom szintjén az üzleti etika kérdése két témakör köré csoportosítható: az egyik az, hogy mi is a cég szerepe a társadalomban, milyen legyen a cég mint üzleti vállalkozás és a társadalom kapcsolatrendszere.
Megoszlanak a vélemények arról, hogy milyen hatékonyan képes az erkölcs befolyásolni az emberek viselkedését. Egy azonban nyilvánvaló: egyre terjed a vállalati etika alkalmazása és azok, akik komolyan veszik, jól képesek kihasználni a benne rejlő lehetőségeket. Alkossunk meg példaként egy hipotetikus vállalati „tízparancsolatot". 1. Minden kapcsolatunkat a becsületesség es a bizalom jellemezze. 2. Legyünk megbízhatóak felelősségi körünkben és vállalásainkban. 3. Az igazság es a pontosság vezessen abban, amit mondunk, vagy leírunk. 4. Legyünk együttműködők és konstruktívak minden munkánkban. 5. Megfontoltak és igazságosak legyünk minden társadalmi kapcsolatunkban. 6. Cselekedeteinkkel tartsuk be a törvények szellemét és betűit. 7. Legyünk elkötelezettek, hogy minden feladatunkat a lehető legmagasabb szinten hajthassuk végre. 8. Okosan gazdálkodjunk a vállalat erőforrásaival. 9. Szenteljük magunkat a vállalat szolgálatának és a bennünket körülvevő világ folyamatos javításának. 10. Hirdessük és gyakoroljuk az egyenlő jogokat vállalati kapcsolatainkban.
A cég felelősségvállalása A cég felelősségvállalása jelenti azt a magatartást, amellyel minimalizálni igyekszik a társadalomra gyakorolt negatív hatásokat, és maximalizálni a társadalom számára nyújtott szolgáltatásokat és értéket. Parker szerint a cégek társadalmi felelősségvállalásának négy szintjét különböztethetjük meg: - profitmaximalizálás és a társadalommal szembeni felelőtlen viselkedés, - profitmaximalizálás és egy morális minimum betartása, - a fő cél a profitmaximalizálás, de emellett a cég a társadalomnak és általában a kockázatviselőknek is nyújtani akar valamit, - a profitmaximalizálás csak az egyik cél, a másik pedig az, hogy a cég a társadalom felelősségteljes tagja, polgára is legyen.
DeGeorge pedig úgy gondolja, hogy a globalizáció szükségessé tenné egy globális üzleti etikai kódex kidolgozását, amelynek a következő hét alapelvet kellene tartalmaznia: A cégek: 1. ne okozzanak szándékosan kárt abban az országban, ahová részlegeiket telepítik, 2. igyekezzenek több hasznot hajtani az adott országnak, mint amennyi problémát okoznak, 3. járuljanak hozzá tevékenységeikkel az adott ország fejlődéséhez, 4. tartsák tiszteletben munkavállalóik emberi jogait, 5. tartsák tiszteletben a helyi értékeket, normákat és kultúrát, ezekkel harmóniában és ne ellentétben működjenek, 6. tisztességesen adózzanak, 7. dolgozzanak együtt az adott ország vezetőivel az intézmények tisztességes demokratikus és korrupciómentes működése érdekében.
Donaldson véleménye ezzel szemben az, hogy a cégek a világban mindenhol a legmagasabb szintű etikai normáknak megfelelően kellene viselkedniük. Ez azt jelentené, hogy nemcsak a jogot tartanák be, de felelősen viselkednének a kockázatviselőkkel és általában a társadalommal szemben is. A szerző szerint ugyanis hosszú távon ez feltétele is lesz a sikeres üzleti működésnek. Igaz, ezzel szöges ellentétben lévő vélemények is vannak. Például Drucker szerint: „az üzleti etika egy olyan trójai faló, amelynek segítségével támadni lehet a cégeket”. Végül nem érdektelen elolvasni, hogy hogyan fogalmazott II. János Pál pápa a „Centesimus Annus” enciklikában: „A profit az üzleti élet szabályozója, de nem az egyedüli, egyéb emberi és morális tényezőket is figyelembe kell venni. Ezek ugyanis hosszú távon legalább olyan fontosak a cég életében.”
Kennedy így ír erről: „A közben a hajsza közben, amely azért folyik, hogy minél több profitot lehessen tenni a tulajdonosok zsebébe, más legitim érdekek durván sérülnek: régi, megbízható szakembereket küld el a cég, vagy kényszerít idő előtt nyugdíjba. Régi beszállítókat szorongat meg, hogy egyre többet nyújtsanak, egyre kevesebbért. Sőt még a vevők érdekei is háttérbe szorulnak, amikor a cégek kidobják a kínálatból a régi, bevált és keresett termékeket és csak a legnyereségesebbeket tartják meg, ezeket pedig olyan agresszív árstratégiákkal árulják, hogy az utolsó filléreket is ki lehessen húzni a vevők zsebéből.”
A vállalat és a dolgozó közötti érdekellentét megítélése Nem megengedett ajándék elfogadása Szexuális zaklatás Indokolatlan kifizetés A dolgozó magánéletének megsértése Környezetvédelmi kérdések A vállalati etika és a külföldi „szokások" eltérése Munkahelyi biztonság A hirdetések tartalma A termékek biztonsági szabványai A tulajdonosok érdeke A vállalat társadalmi célokhoz való hozzájárulásai A dolgozók elbocsátása Politikai szempontok tekintetbevétele az üzletben Üzemek bezárása A vallási csoportok által felvetett kérdések Egyenlő bérezés (férfiak és nők fizetése) Termékek ára A felső vezetés fizetése
91% 90% 85% 84% 84% 82% 77% 74% 74% 74% 68% 64% 62% 59% 55% 47% 43% 42% 37%
A társadalmi felelősség mellett szóló érvek A társadalmi elvárás: A társadalom támogatja a vállalatok felelősségvállalásával kapcsolatos nézeteket.
A társadalmi felelősség ellen szóló érvek A profitmaximalizálás veszít hatékonyságából: Az értékes vállalati erőforrásokat a vállalat számára közömbös társadalmi programokra szórják szét.
A kedvező társadalmi kép: Az üzlet társadalmi felelősségének kinyilvánításával javítani lehet a vállalko7ísokról kialakított társadalmi képet. A felelősség és a hatalom jobb egyensúlya: Kétségtelen, hogy az üzletnek nagy hatalma van a társadalomban, tehát a felelőssége is ezzel összemérhető kell, hogy legyen.
A költségek: A társadalmi kötelezettségek teljesítése igen költséges lehet a vállalat számára.
Az üzletnek vannak forrásai: Az üzletnek megvannak a megfelelő anyagi és szellemi forrásai
A szükséges szakértelem hiánya: Ez a terület nem az üzlet szármára adatott, nem ért ehhez, megoldásai szükségképpen hibásak lesznek.
A problémák megoldása esetleg kifizetődő lehet: Az etikai és a társadalmi hatásokkal számoló megközelítés hasznot is hozhat.
A közvetlen felelősség hiánya: Az üzletnek nincs olyan kapcsolata, ahol közvetlen társadalmi fele1ősséggei tartozna a közösségnek, nem bölcs dolog ilyen felelősségi vonalakat kialakítani
Túl nagy hatalomra tesz szert az üzlet: Az üzletnek már így is túl nagy hatalma van, nem szükséges, hogy még újabb területek felett vegye át az ellenőrzést.
A kiterjedt viták ellenére napjainkban már kialakultak azok a területek, amelyek elfogadják a társadalmi felelősség fontosságát: A környezetvédelem és ökológia - a környezetszennyezés megakadályozása - az ipar által szennyezett területek megtisztítása - a föld újrahasznosítása, parkosítás, szépítés A fogyasztó védelme - becsületesség a hirdetésben, a hitelezésben és az üzletben - a termékcsere biztosítása és javítási szolgáltatások - a veszélyes termékek ellenőrzése A közösség szolgálata - a vállalati eszközök használata a helyi közösség problémáinak megoldás - segítségnyújtás, különös tekintettel az egészségügyre és az oktatásra - önkéntes csoportok segítése
Kisebbségek és hátrányos helyzetű csoportok támogatása - munkanélküliek tovább- és átképzése - az egyenlő jogok politikájának megvalósítása - irodák és üzemek telepítése kisebbségi térségekbe - kisebbségi vállalkozóktól való vásárlás Vállalati kapcsolatok - a foglalkoztatottak egészségügyi és munkavédelmi helyzetének javítása - bölcsődék és óvodák létesítése - a rugalmas munkaidő feltételeinek a megteremtése Tulajdonosi kapcsolat - az igazgatótanácsi üléseken való részvétel biztosítása - folyamatos pénzügyi beszámoló - a kisebbségi tulajdonosok érdekelnek védelme Vállalati „filantrópia " - a művészetek és a kultúra támogatása - különleges ösztöndíjak létesítése és az oktatási intézmények támogatása - a bejegyzett jótékonysági intézmények pénzügyi támogatása
Vizsgáljuk meg, milyen cégtevékenységek sorolhatók a társadalmi felelősségvállalás témakörébe: A fogyasztókkal kapcsolatos tevékenységek - a cég nem gyárt és nem értékesít egészségre ártalmas, veszélyhelyzeteket okozó termékeket, - nem alkalmaz megtévesztő, félrevezető reklámokat, - reklámjaival nem ösztönzi a fogyasztókat számunkra veszélyes fogyasztási szokásokra. A munkavállalókkal kapcsolatos tevékenységek - a cég nem alkalmaz a dolgozók egészségét károsító technológiákat, - nem alkalmaz olyan munkabeosztást, amely a munkavállalók túlzott megterhelésével és ennek hatására, hosszabb távon egészségkárosodásával jár, - a cég biztosítja a munkavállalók számára az étkezési és pihenési lehetőségeket, - a cég biztonságos munkakörülményeket teremt és rendelkezésre bocsátja a munkavállalók számára a szükséges védőfelszereléseket, - nem alkalmaz sem a felvételnél, sem pedig a bérezésnél diszkriminációt - nem alkalmaz gyermekeket munkavállalóként. A környezettel kapcsolatos tevékenységek - a cég se hulladékaival, kibocsátott anyagaival, sem pedig zajjal nem szennyezi környezetét, - nem vág ki tömegesen fákat és nem épít a környezetében élők számára esztétikailag elfogadhatatlan épületeket. A beszállítókkal kapcsolatos tevékenységek - a cég nem használja ki beszállítóit, nem kényszeríti azokat kíméletlen versenyre.
Stratégiai célok hierarchiája A fogalom Küldetés
Stratégiai cél
Konkrét cél
Poltika
Programok
Meghatározás Ez a szervezet létezésének indoka, vagyis az a cél, amelyet az alapítók a szervezet elé tűztek. A misszióban megfogalmazódó elvárások, szándékok teljesítésének módszere, stílusa, jellege, iránya.
Szervezeti,példa Nyereséget termelni a tulajdonos számára és terjeszteni a számítógépes kultúrát. „Felhasználóbarát” személyi számítógépet kifejleszteni és könnyen használható programokkal ellátni.
Amit egy adott időszakban a Az új szövegszerkesztő szervezet konkrétan el akar érni. programot ez év októberében a piacra bocsátani és az eladást 50%-kal emelni. Viselkedést meghatározó írott A fogyasztói szolgáltatások vagy íratlan szabályok egy-egy magas színvonalának meghatározott területen. biztosítása útján magasan tartani a nyereséghányadot. Konkrét akciók a stratégia és a Árengedményes célok megvalósítására. számítógépek és programok biztosítása főiskolai hallgatók számára.
Személyes példa Egészséges legyek, és jól nézzek ki. Diétázni és rendszeresen sportolni.
Jövő januárig leadni legalább 6 kg-ot.
Beiratkozni egy fitnesstanfolyamra, több gyümölcsöt enni és venni egy szobabiciklit. Elhagyom az édességeket és mindennap úszom.
Példák a jól és rosszul megfogalmazott célokra
Nem megfelelő célmeghatározás
Jó célmeghatározás
A céla profit maximalizálása.
A profitcél ebben az évben 125 millió Ft elérése. Célunk, hogy növeljük az eladás mértékét és az Ebben a pénzügyi évben az eladásból származó abból származó bevételt. bevételt 98 millió Ft-ról 112 millió Ft-ra kell növelni úgy, hogy közben az egységárnak el kell érnie a 240 Ft/db-ot. Célunk, hogy 15%-kal növeljük a hirdetési Célunk, hogy a hírdetési kiadások 15%-os kiadásokat. növekedésével piaci részesedéüket 12%-ról 19%-ra növeljük a jövő év végéig. Célunk, hogy az iparág legnyereségesebb Két éven belül el akarjuk érni, hogy az iparág véllalata legyünk. legjövedelmezőbb vállalatai között legyünk, 12%-os adózás utáni vagyonarányos nyereséggel. Figyelő, 1995. dec. 7. (19.o.)
A vállalat által követett célok Megtérülés A kifizetett osztalék mértéke A piaci részarány növekedése Az új termék aránya
Fontosság az USA-ban 1. 2. 3. 8.
Fontosság Japánban 2. 9. 1. 3.
A vállalati küldetés rendszere
A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy mi a létezésének indoka, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz és mit tekint megkülönböztető jellemvonásnak. A vállalat által megfogalmazott küldetésnek bizonyos formai és tartalmi követelmé-nyeknek kell eleget tennie ahhoz, hogy valóban hatékonyan szolgálja a stratégiát és a vállalati célokat. A vezetéselméleti szakirodalom a következő szempontok figyelembevételét javasolja: - A küldetés legyen jövőbe mutató és viszonylag hosszú távon változatlan. - Tisztázza a szervezet alapcéljait, létezésének indokát. - Írja le a szervezet meghatározó tevékenységeit. - Határozza meg azt a helyzetet, amelyet az iparágon belül el kíván foglalni. - Rögzítse a tulajdonosokra és dolgozókra vonatkozó alapértékeket. - Legyen rövid, világosan megfogalmazott. - A dolgozók úgy tekintsenek rá, mint ami kihívást jelent, de elérhető.
A küldetés kidolgozásával a szervezetek az alábbi célokat akarják elérni: - Biztosítani a törekvések és a célok azonosságát a szervezet egészében. - Világos alapot teremteni az erőforrások elosztásához. - Létrehozni a szervezet általános légkörét, a viselkedést meghatározó beállítódást. - Igazodási pontként szolgálni az egyének számára a szervezeti célokat és fejlődési irányokat illetően. - Megkönnyíteni az egyéneknek, hogy az általános célokat saját viselkedésük és felelősségük meghatározására lefordítsák.
IRÁNYADÓ ELVEK A minőség az első: ahhoz, hogy kivívjuk fogyasztóink elégedettségét, termékeink minőségét elsődlegesnek kell tekinteni. A fogyasztó áll mindannak a középpontjában, amit csinálunk: minden munkánkban a fogyasztó érdeke vezet, az, hogy a versenytársaknál jobb terméket és szolgáltatást nyújtsunk. A folyamatos tökéletesítés a siker fontos feltétele: a kiválóságra való törekvés kell hogy meghatározza cselekedeteinket, ezt kell tükröznie termékeink biztonságosságának és értékének, szolgáltatásainknak, az emberi kapcsolatoknak, versenyképességünknek és nyereségességünknek. A dolgozók bevonása életstílusunk: mi egy csapat vagyunk. Tanítjuk, képezzük egymást, bízva egymásban, becsülve egymást. Beszállítóink és kereskedelmi vásárlóink a partnereink: a vállalatnak fenn kell tartania a kölcsönösen előnyös kapcsolatot a beszállítókkal, vásárlókkal és egyéb üzleti partnerekkel. A tisztességgel kapcsolatban nem kötünk kompromisszumot: miközben a vállalat szerte a világon tevékenykedik, ezt oly módon teszi, hogy a társadalmi felelősség, a személyiség autonómiájának elismerése és a közösséghez való hozzájárulás követelménye vezeti. Az ajtók nyitva állnak minden férfi és nő előtt, bármiféle megkülönböztetés nélkül.
ÉRTÉKEK Azt a módot, ahogyan megvalósítjuk a küldetésünket, éppen olyan fontosnak tekintjük, mint magát a küldetést. A vállalat sikerét a következő alapértékek biztosítják: Emberek: minden siker forrásai a dolgozók. Ők testesítik meg a vállalati intelligenciát, meghatározzák a cég hírnevét és életképességét. A vezetésbe való bevonásuk és a csapatmunka központi értékeink. Termékek: termékeink közös erőfeszítéseink végeredményei, és a világ bármely fogyasztója számára a legjobb szolgáltatást kell hogy biztosítsák. Ahogyan termékeinkre tekintenek, úgy tekintenek ránk. Nyereség: a nyereség a végső mértéke annak, milyen hatékonyan vagyunk képesek kielégíteni vásárlóink igényeit. A nyereség biztosítja a vállalat túlélését.
„A Ford Motor Co. a világ egyik vezetője az autóiparban, az ezzel összefüggő termékek és szolgáltatások piacán, valamint olyan iparágakban, mint az űrkutatás, a telekommuni-káció és a pénzügyi szolgáltatások. Küldetésünk, hogy fogyasztóink érdekében folyama-tosan tökéletesítsük termékeinket és szolgáltatásainkat, biztosítva ezáltal, hogy üzletünk fejlődjék, és elfogadható megtérülést biztosítson tulajdonosainknak.” „A Levi Strauss Co. a farmernadrágoknak és farmeralapú ruházati termékeknek a Levi Strauss márkanéven történő eladásával nyereséges és társadalmi felelősségtől áthatott tevékenysége révén kíván kereskedelmi sikert elérni. Megfelelő egyensúlyt kíván teremteni a kimagasló nyereségesség, a befektetések meg-térülése, a vezető piaci pozíció és a magas minőségű termékek előállításának céljai között. Etikailag is kifogástalanul kívánja folytatni az üzletet, állandóan demonstrálva elkötele-zettségét az ilyen viselkedés mellett. A vállalat olyan munkakörülményeket teremt, amely egyszerre kellemes és termelékeny, amelyet a dolgozók igazságos kezelése, a csapat- munka, a nyitott kommunikáció, a személyes felelősség és az egyének előtt álló növekvő lehetőségek jellemeznek."
MATÁV Küldetésünk, hogy fogyasztóink, befektetőink és munkatársaink igényeinek kiszolgálása érdekében a közép-és keleteurópai térség legjobb szolgáltatójává váljunk. Számunkra első a fogyasztó, mércénk az ő elégedettsége. A munkatársak jelentik a MATAV Rt. Legfőbb értékét, a társaság sikere az ő sikerük. Célunk, hogy a távközlés eszközeivel javítsuk az életminőséget, és maradéktalanul kielégítsük az emberek, vállalkozások és intézmények igényeit. Eredményünk forrása a jövedelmezőség és a minőség. Céljainkért dolgozva szolgáljuk Magyarországot, hogy csatlakozhassék a fejlett Európához.
„A Szent Pál-székesegyház célja, hogy egy nagyszerűen megépített és szép természeti környezetben lévő épületben a férfiak, a nők és a gyermekek figyelmét a lélek dolgaira rá- irányítva - az angol egyház gyakorlata és hagyományai szerint -, terjessze a keresztény szellemiséget.”
Szervezet és környezet 1. szint: Tág környezet – gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet 2. szint: Iparági környezet – beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak
3. szint: Működési környezet: a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb. 4. szint: Maga a szervezet (belső környezet) pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb.
A környezetelemezés területei
A környezet állapotváltozása 1990-től Állandó vagy lassan változó környezet
Gyorsan változó környezet
Kevés elemből álló, egyszerű, kevéssé kölcsönható szervezet
STABIL Kiszámítható meglepetések nélküli jövő
DINAMIKUS A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran szükséges az elemzést elvégezni
Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet
KOMPLEX A jövő előrelátása nehéz, mert sok, korábban a vállalkozásra nem ható tényező befolyásolja.
TURBULENS A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős.
A vállalatok környezetének elemzése az úgynevezett tág környezet bemutatásával kezdődik. Az elemzés elkészítését a PEST-modell könnyíti meg. A PEST-elemzés a valóságban nem modell, mindössze igen hasznos szemléleti keret a vizsgálatokhoz. A modell konkrét alkalmazásánál különös tekintettel kell lenni két kérdéscsoport elemzésére: 1. Melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják az adott szervezet viselkedését, amelyek ténylegesen hatnak tevékenységére? 2. Hogyan változik ezek szerepe, milyen hatást fejtettek ki a múltban, milyet jelenleg, és hogyan változik szerepük a jövőben?
POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZŐK A törvényhozás és a parlament működése, a versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok tevékenységének szabályozása stb. TÁRSADALMI (KULTURÁLIS) TÉNYEZŐK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, vallási csoportok, meghatározó véleményformáló csoportok stb. GAZDASÁGI TÉNYEZŐK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és struktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmének alakulása, az energia- és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése stb. TECHNOLÓGIAI TÉNYEZŐK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiatranszfer meghatározó módjai, szerepe, a társadalom innovativitása, a licenc-forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra stb.
A funkcionális stratégiák koordinálása
Környezeti hatás mátrix
A makrokörnyezet elemzése Milyen tényezők vizsgálandók a makrokörnyezetben? A teljesség igénye nélkül nézzünk néhány példát: Nemzeti/ nemzetközi gazdasági helyzet - A gazdasági helyzet általános alakulása: fellendülés, recesszió, stagnálás jellemzi a hazai és a világgazdaságot, ill. azon belül az egyes országokat, - Hogy alakul a nemzeti jövedelem, - Mekkora az infláció, - Milyenek a bérek, - Mekkora a foglalkoztatottság szintje, - Milyen a megtakarítási ráta, - Milyen az ország, a vállalatok illetve az egyének eladósodottsága. Technológia, tudás - Milyen kutatások folynak és milyen technológiai áttörések várhatók? - Milyen a technológia-átterjedés (technology transfer) gyorsasága országok és iparágak között? - Milyen technológiák megszűnése várható? - Milyen új tudásfajták iránt nő meg az igény?
Kormányzati politika - Várhatók-e változások a kormány összetételében, fő irányában? - Milyen pártok megerősödése várható? - Azoktól milyen gazdaságpolitika várható? - A külföldi vagy a hazai befektetőket fogják-e majd preferálni? - Milyen adó-, pénz-, beruházás-politika várható a kormányzattól? - Nő vagy csökken a kormány részvétele a gazdaságban? Társadalmi helyzet, struktúrák, demográfia - Demográfiai változások, - Várható élettartam alakulás, - Népesség alakulás, - Életszínvonal és a gazdagság eloszlása, - Lakásviszonyok, - Társadalmi mobilitás, - Korrupció általánossága, - Kábítószer és bűncselekmények elterjedtsége
Fenyegetés az új piacra lépők részéről
Beszállítók alkuereje
Vevők alkuereje
Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről
A Porter-modell öt tényező hatását emeli ki: Az iparágon belüli fő versenytársak A fő kérdés, milyen éles a verseny az adott iparágban. A következő tényezők elemzése lehet meghatározó: - a növekedési ütem, - a piacon versengő cégek száma, - a termék-megkülönböztetési lehetőség, - a piacra lépési korlát. A potenciális piacra lépők A fő kérdés, milyen könnyű egy új cégnek a piacra lépés. A következő tényezők elemzése fontos: - az iparágra jellemző economies of' scale elemzése, - milyenek a belépéshez szükséges befektetési források, - az elosztási hálózathoz való hozzáférés, - a műszaki és piaci ismeret megszerzésének ára.
A beszállítók A fő kérdés, milyen mértékű a beszállítók alkuereje. A legfontosabb elemzési kérdések: - sok vagy kevés a beszállító, - erősen megkülönböztetett-e a termék, vagy homogén, - könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, részegységek, - mennyire fontos az adott iparág a beszállítók számára. A fő vásárlók A fő kérdés, milyen mértékű a vevők alkuereje. A legfontosabb elemzési kérdések: - sok vásárló van-e, vagy csak kevés monopolhelyzetű, - van-e teljes információjuk a költségekről es a keresletről, - mennyire fontos a minőség, - mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót. A helyettesítő terméket, szolgáltatást nyújtók A fő kérdés, milyen mértékben nyomja le a helyettesítő termék gyártója az adott iparágban a profitot. A legfontosabb elemzési kérdések: - milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai, - tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést, - milyen mértékű a helyettesíthetőség, - milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között.
A belső helyzet elemzése A belső helyzet elemzése a SWOT-elemzés SW része, vagyis a cég erős és gyenge pontjainak vizsgálata. A belső helyzetelemzést el lehet kezdeni két egyszerű kérdés felvetésével: - KIK VAGYUNK MI? - KIK A VÁSÁRLÓINK? A gyakorlatban, meglepő módon, erre a két kérdésre nem is biztos, hogy a cég különböző vezetői, illetve munkatársai egyformán válaszolnak. A helyzet még bonyolultabbá válik, ha ennél több dologról érdeklődünk, és ráadásul nem csak a jelen helyzet, de a jövő is érdekel bennünket.
LEHETŐSÉGEK ++++++++++++
- Kik vagyunk? - Kiket szolgálunk? - Mit csinálunk? - Hogyan vélekednek rólunk azok, akik fontosak nekünk? - Milyen a jellegünk, személyiségünk, arculatunk, kultúránk?
- Kivé, mivé akarunk válni? - Kiket kellene szolgálunk? - Mit kellene tennünk? - Mit szeretnénk, hogyan vélekedjenek rólunk azok, akik fontosak nekünk? - Milyen jelleget, személyiséget, arculatot, kultúrát szeretnénk kifejleszteni?
ERŐS és GYENGE pontjaink
VESZÉLYEK -----------
Az erőforrások elemzése Az erőforrás elemzés módszerei jelentősen eltérnek aszerint, hogy konkrét vagy absztrakt erőforrásokról van-e szó. A konkrét erőforrások értékelése egyszerűbb Felhasználhatók hozzá a vállalat pénzügyi és számviteli dokumentumai.
Az erőforrás-audit a vállalat rendelkezésére álló erőforrásokról valamiféle „pillanatfel-vételt" ad. Ám a tulajdonosok számára nem az erőforrások megléte, hanem azok érték- és jövedelemtermelő képessége a fontos. A fogyasztó a létrehozott - és a versenytársakkal összevetve érzékelhető - hozzáadott érték alapján minősíti a vállalatot. A fogyasztó által érzékelt érték a vállalat technológiai láncán áthaladva kerül bele a végtermékbe. Az érték-lánc vizsgálata azért fontos, mert segít tudatosítani, hogy a vállalat több mint bizonyos eszközök és kapacitások, gépek, emberek és pénzügyi források véletlenszerű halmaza. Ezek a források úgy nyerik el értelmüket, ha értéket előállító rendszerbe szerveződnek, és minél több értéket hoznak létre a potenciális fogyasztó számára.
Értéklánc Az értéklánc azokat a cégen belüli és cégen kívüli, de egymáshoz kapcsolódó tevékenységeket tartalmazza, amelyek mentén a végtermékekben, illetve szolgáltatásokban megtestesülő értékek keletkeznek. Eredetileg az értékelemzés gondolata a számviteli elemzésekben jelent meg. Az elemzők arra próbáltak fényt deríteni, hogy a termelési folyamat egymásra épülő elemei mennyibe kerülnek, illetve értéket hoznak létre, azzal a céllal, hogy a költségeket csökkenteni, az értéktermelést pedig növelni lehessen.
A termelés átalakító technológiái: Azok a műveletek, amelyek során az inputokból elkészül az output, a végtermék, vagy a szolgáltatás. A termelésen kívül idetartozik a csomagolás és a minőségellenőrzés is.
Külső logisztika: Ebbe azokat a tevékenységeket értjük bele, amelyek során a termék, vagy szolgáltatás a vevőkhöz eljut.
Marketing és eladás:
Elsődleges tevékenységek: Elsődlegesnek azokat a tevékenységeket nevezzük, amelyek közvetlen kapcsolatban vannak a termék, vagy a szolgáltatás előállításával, vagy azok vevőkhöz juttatásával.
Belső logisztika: Ezeknek a tevékenységeknek a körébe a céghez beérkező anyagok, félkész termékek és egyéb inputok szállítását, kezelését és raktározását soroljuk.
Azokat az eljárásokat tartalmazza, amelyek megismertetik a vevőkkel a kínált termékeket és szolgáltatásokat, illetve amelyek segítségével a vevők ténylegesen birtokába juthatnak a termékeknek és szolgáltatásoknak.
Szolgáltatások: Jelentik a cég mindazon eladás utáni tevékenységeit, amelyek segítenek megőrizni, illetve helyreállítani a vásárolt termékek és szolgáltatások értékét és minőségét. Idesoroljuk a lakáson történő beüzemelést, a termék használatát segítő képzést, meghibásodás esetén pedig a javítást, vagy a cserét is.
Műszaki és technológiai fejlesztés: Ezek közé tartoznak a cégnél alkalmazott műszaki megoldások, továbbá a termék- és technológiatervezés és folyamatirányítás rendszerei. Emberi erőforrás menedzsment: Ezek tartalmazzák a munkavállalók kiválasztásával, felvételével, képzésével és továbbképzésével, motiválásával és ellenőrzésével kapcsolatos valamennyi tevékenységet.
Beszerzés:
Támogató tevékenységek A szervezet infrastruktúrája: Ebbe nagyon sok minden tartozik bele a tervezési, ellenőrzési, döntési rendszertől kezdve az információs és kommunikációs rendszeren keresztül a szervezeti felépítésig és kultúráig.
Ezeken azokat a folyamatokat értjük, amelyek segítségével az elsődleges tevékenységek elvégzéséhez szükséges inputok a cégbe bekerülnek.
Ritka az az eset, amikor valamennyi tevékenység az adott cég kapuin belül zajlik. Ezért azt mondhatjuk, hogy a cégek általában egy szélesebb, a cégen kívüli szereplőket is magába foglaló értéklánc részei. A cégek képességeit és az ezekre épülő versenyelőnyöket a teljes értéklánc mentén kell elemezni.
A vállalat rendelkezésre álló erőforrásokat hagyományosan a következőképp szokták csoportosítani Források Pénzügyi források
Fizikai források
Emberi erőforrások
Fő jellegzetességek Fő indikátorok a cég hitelképessége, hitelezési kapacitása, a adósság/vagyon hányados, hitelbesorolás belső források likviditása, jövedelemtermelő stb. képessége méret, telephely, műszaki színvonal, a az állandó tőke értéke, a berendezések technológia biztosította rugalmasság, a használt korszerűsége, a meglevő berendezések alapanyagok elérhetősége, a telephelyi alternatív hasznosításának lehetősége, a korlátozottságok, a melléktechnológiák műszakkihasználtság színvonala a dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata, rugalmasan hasznosítható képességei, a foglalkoztatottak tanulási képessége, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása
képzettség, végzettség, a munkahelyi képzés, bérköltségek, összevetve a versenytársakkal, munkaügyi viták száma, hiányzások mértéke, kilépők aránya
a termeléshez szükséges technológia megléte, a találmányok száma, a K+F kiadások Technológiai szükséges minőség-ellenőrzési rendszerek, mértéke, a K+F dolgozók aránya az összes erőforrások szabadalmak, licencek, találmányok, az foglalkoztatotthoz, az évenként bevezetett innováció szervezeti, tudományos kapcsolatok új termékek aránya a fogyasztói kapcsolatok színvonala, a márkatermékek aránya, a vállalat és termékeinek a márkatermékek aránya, árkülönbözet a Hírnév, ismertsége és megítélése, a beszállítók es a verseny - termékéhez viszonyítva, díjat elismertség vevők általános megítélése, a cég elleni jogi nyert termékek, a visszavásárlási ügyek
Az erőforrások és képességek okos kombinálása tehát különleges versenyelőnyöket teremthet. Az erőforrások okos és innovatív összehangolása és hasznosítása viszont nagymértékben függ a vezetési képességektől és az alkalmazott módszerektől. Az erőforrások sikeres kombinálását és hasznosítását segítő legfontosabb vezetési módszerek a következők: - jövőképalkotás, - motiváció - kooperáció és csoportépítés, - kommunikáció, - kultúraépítés, - a hatalom „átruházása”, - stratégiai ellenőrzés, - elkötelezettségépítés.
Az erőforrás-elemzés két szintje: erőforrások és képességek
A kompetenciák sajátos képességek: tapasztalatok, tudás és egyéb különleges jellemzők együttesei, kombinációi. Ilyen kompetenciák alakulhatnak ki a következő elemek kombinációiból: - különleges képességű szakemberek együttműködő csapatai, - rugalmas szervezet, - kreatív, vállalkozó szellemű szervezeti kultúra, - elkötelezett munkavállalók, - a cégről alkotott kép, a cég reputációja vevői és kockázatviselői körében, - a cég beszállítóival, vevőivel vagy más cégekkel kiépített stratégiai partneri kapcsolatai, - a vevők lojalitása a cég termékei, szolgáltatásai iránt.
A kompetenciákat két csoportba szokták osztani: - kulcskompetenciákra és - megkülönböztető kompetenciákra.
Kulcskompetenciákon értjük a cég azon sajátos képességeit, amelyekkel piaci sikereit jelenleg eléri. A megkülönböztető kompetenciák pedig azok a különleges képességek, amelyek megkülönböztetik a céget fő versenytársaitól. Ezek tehát a cég azon képességei, amelyekkel versenytársai ma még nem rendelkeznek. Tartós sikerre számíthat az a cég, amelynek megkülönböztető kompetenciái egybeesnek kulcskompetenciáikkal.
A kapcsolatok menedzselése Már említettük, hogy a cég egyes belső erőforrásait és tevékenységeit jellemző erősségeket a versenytársak könnyen lemásolhatják. De nehezebb utánozni a képességek, erősségek egymást támogató, összefüggő rendszerét. Néhány példa az ilyen tevékenységekre: - a cég egyes részlegeinek harmonikus együttműködése, különös tekintettel a termelési tevékenységekre és az egyes funkciókra. Különleges, versenytársak által nehezen lemásolható erős pont például egy jól együttműködő termelő-fejlesztő-értékesítő csapat; - vertikális integráció: amikor a cég – például részbeni vagy teljes tulajdonosként – befolyásolni tudja a beszállítói, illetve az értékesítő-elosztó hálózatot; - TQM – minőségközpontú vezetési rendszer bevezetése, bevonva a beszállítókat és az értékesítőket is. Ennek keretében közös tervezés, ellenőrzés és folyamatos fejlesztés; - stratégiai szövetségek kötése: az előző ponthoz hasonlóan kölcsönös érdekeltségi, együttműködési és támogatási rendszer kiépítése az értéklánc meghatározó szereplői között.
A konkrét erőforrások legfontosabb fajtái – mint már láttuk – a következők: - gépek - épületek - pénz - szabadalmak, újítások száma
- berendezések - technológiák - munkaerő nagysága és képzettsége
Értékelésüket három szempont szerint lehet elvégezni: - milyen az erőforrások mennyisége és minősége a versenytársainkéhoz viszonyítva, - lehetne-e, és ha igen, hogyan az egyes erőforrásokat jobban hasznosítani a jelenlegi termelés keretei között, - lehetne-e az erőforrásokat jobban hasznosítani akkor, ha mást termelnénk. Az absztrakt erőforrások a számviteli, pénzügyi szakemberek számára láthatatlanok, érdeklődésüket nem keltik fel. A vállalat értékének számításánál általában nem veszik ezeket figyelembe. Pedig hosszabb távon a versenyelőnyök építése szempontjából az absztrakt erőforrások szerepe nagyobb, mint a konkrétaké. Éppen ezért nagyon félrevezetők a csupán számviteli és pénzügyi eszközök segítségével végzett vállalati értékelések, mivel a vállalat valós értékének jelentős alul- vagy túlértékeléséhez vezethetnek. Eladás esetén különösen félrevezető, ha az érték meghatározásánál megfeledkeztünk az absztrakt erőforrások figyelembevételéről. Az absztrakt erőforrások két csoportba oszthatók: az emberekhez kapcsolódókra és nem kapcsolódókra. Az emberek, mint erőforrások sokkal többet jelentenek, mint a munkaerő létszámát és végzettségét, amely adatok egyébként könnyen mérhetők. Jelentik többek között az emberek értékrendjét, munkamorálját, a cég iránti elkötelezettségét, kapcsolatait, kreativitását.
Látható és rejtett versenyelőnyök Termékek Technológiák Piacok Pénz
Kulcskompetenciák Megkülönböztető kompetenciák
„A jéghegy csúcsa”: Látható versenyelőnyök
Rejtett versenyelőnyök
KÜLSŐ TÉNYEZŐK (a piaci pozíció /vonzerő/ tényezői az adott SE-re vonatkoztatva) A: A KERESLET VOLUMENE (a belföldi piaci nagysága) 5: A belföldi fogyasztás túlnő a lehetőségeken4: A belföldi fogyasztás meghatározó 3: A belföldi fogyasztás jelentős 2: A belföldi fogyasztás nem meghatározó 1: Belföldi fogyasztás (gyakorlatilag) nincs B: A KERESLET VÁLTOZÁSA 5: A fogyasztók száma dinamikusan növekszik 3: A fogyasztók száma stagnál 1: A fogyasztók száma rohamosan csökken C: SZEZONÁLIS (konjunktúra) ÉRZÉKENYSÉG 5: Stabil kereslet minden időszakban 4: Változó nagyságú állandó kereslet 3: Visszatérő (ciklikus) szezonális kereslet 2: Váratlan tényezőktől függő szezonális kereslet 1: Egyszeri szezonális kereslet
4: A fogyasztók száma növekszik 2: A fogyasztók száma csökken
KÜLSŐ TÉNYEZŐK
D: KONKURENCIA-ÉRZÉKENYSÉG (versenytársak) 5: Nincs olyan versenytárs, amely a piaci részesedét veszélyeztetné 4: A piacon néhány versenytárssal osztozzunk 3: Számos (több) versenytárs jelen van (állandó mozgásban) 2: Ú versenytársak megjelenése várható 1: Erős versenytársak bármikor piacra léphetnek E: HELYETTESÍTHETŐSÉG („kiválthatóság” más termékekkel) 5: Nem lehetséges 4: Jelentős hátrányok vállalásával 3: Tulajdonságok, paraméterek kompromisszuma mellett 2: Tulajdonság, paraméterek figyelembevételével 1: Szabadon helyettesíthető („kiváltható”) F: SZÁLLÍTÁSI RÁDIUSZ (távolság) BEFOLYÁSA 5: Korlátlan (költség-érzéketlen) 4: Költségkihatása nem jelentős 3: Nem korlátozó, de számottevő költséges 2: Nagyobb távolságban korlátozó 1: Korlátozó már kis távolságban is
KÜLSŐ TÉNYEZŐK
G: ÁLLAMI (önkormányzati) SZABÁLYOZÁSOK (intézkedések, adózás, szubvenciók stb.) 5: Különleges kedvezményekkel inspiráló 4: Támogató 3: Nem érezteti hatását 2: Visszaszorító 1: Drasztikusan korlátozó H: PIACI ÁRTREND (változása) 5: Gyorsuló vagy ugrásszerű árnövekedés 4. Lineáris növekedés 3: Stabil ár 2: Lineáris áresés 1: Exponenciális vagy ugrásszerű árcsökkenés I: PIACI KOCKÁZAT 5: Kockázat nélküli 4: Kedvező 3: Átlagos 2: Nagy 1: Szélsőségesen nagy
J: ÁRPOLITIKA MOZGÁSTERE 5: Kényszeríthető 4: Manipulálható 3: Kiegyensúlyozott (kereslet-kínálat) 2: Korlátozott KÜLSŐ 1: Kötött (diktált) TÉNYEZŐK
BELSŐ TÉNYEZŐK (a versenyképesség, ill., „termelőképesség” tényezői; az adott SE-re vonatkoztatva) A: GYÁRTÁSI KAPACITÁS (az adott SE-re vonatkozóan) 5: Jelentősen a (piaci) kereslet fölött 4: összhangban a piaci kereslettel 3: Időszakonként (esetenként) a piaci kereslet alatt 2: Tartósan a piaci kereslet alatt (ellátási feszültség) 1: A gyártás megszüntetése várható B: A TERMELÉS TÖMEGSZERŰSÉGE (termelési volumen, sorozatnagyság) 5: Optimális 4: Optimálist megközelítő 3: Közepes 2: kicsiny 1: Elenyésző C: TECHNIKAI FELSZERELTSÉGE (az adott SE előállítására vonatkozóan) 5: teljes 3: közepes 1: Nagyon alacsony
4: hiányos 2: Alacsony
BELSŐ TÉNYEZŐK
D: A TERMELÉS RUGALMASSÁGA (állíthatósága, konvertálhatósága) 5: Széles határok között rugalmas, konvertálható kapacitás áll rendelkezésre 4: Kisebb arányú beruházással bővíthető, konvertálható 3: Kisebb arányú beruházással bővíthető, elenyésző részben konvertálható 2: Arányos beruházással bővíthető, csökkentés csak veszteséggel („álkapacitás”) 1: Rögzített, nem változtatható E: ALAPANYAG- és ENERGIA-IGÉNYESSÉG 5: Saját vállalati bázisból biztosítható 4: Nem igényes könnyen rendelkezésre álló, hazai 3: Különleges 9gényt nem támaszt, importja egymásra átváltható, vagy hazaira kiváltható 2: Igényes, csak széles beszerzési bázisból biztosítható 1: Nagyon igényes, csak nagy erőfeszítéssel biztosítható F: SZAKMAI IGÉNYESSÉG (humánerőforrás-ellátás) 5: Szakmai ismeretek nélküli 4: Nem igénye, de szakmai ismereteket igényel 3: Nem igényes, de szerteágazó ismereteket igényel 2: Speciális, de csak egy szakmai ágú ismereteket igényel 1: Különlegesen igényes és széleskörű (sokféleségű)
BELSŐ TÉNYEZŐK
G: FEJLESZTÉSI HÁTTÉR (innováció-képesség, K+F színvonala) 5: Saját kutató-fejlesztő bázissal, kiterjedt kutatási háttérhálózattal rendelkezik 4: Saját kutató-fejlesztő bázissal széleskörűen biztosított 3: Saját fejlesztéssel is biztosított 2: Csak a technológiai korszerűsítés biztosított 1: Nincsen, csak a külső (licenccel) biztosítható H: PIACI AKVIZÍCIÓ (reklám, vevőszolgálat stb.) 5: Saját kereskedelmi cégszervezet bonyolítja 4: kiterjedt hálózattal rendelkező saját szervezet 3: Kereskedelmi általános szakvállalat bonyolítja 2: Eseti megbízás alapján bonyolítja 1: Nincsen megszervezve
BELSŐ TÉNYEZŐK
I: A KOOPERÁCIÓ FEJLETTSÉGE (kooperációs készség- fegyelem-kiterjedtség) 5: Széleskörűen kiterjedt 4: Jelentős 3: Közepesen fejlett 2: Gyenge, alacsony színvonalú 1: Kialakulatlan J: A BESZÁLLÍTÓK SZÁLLÍTÓKÉSZSÉGE 5: A prompt megrendeléseket azonnal teljesít 4: A prompt megrendeléseket negyedéven belül teljesíti 3: A tárgynegyedév előtt 50 nappal feladott megrendeléseket tárgynegyedév végéig teljesíti 2: Az előzőek szerinti megrendelések teljesítése is bizonytalan 1: A megrendeléseket vissza sem igazolja, a teljesítés abszolút bizonytalan
BELSŐ TÉNYEZŐK
„Az igazi kérdés nem az, mennyit javultál tegnapi önmagadhoz képest, hanem hogy milyen jól teszed a dolgot versenytársaidhoz képest.”
A stratégia a külső környezet és a belső erőforrások, valamint a tulajdonosok szándék között keresi a megfelelő összhangot. A stratégiai döntésekhez ezért a legfontosabb hozzájárulást. a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavétele, a szervezet stratégiai helyzetének elemzése adja. Ennek az összetett feladatnak a megoldásában játszik fontos szerepet a SWOT(strengths, weakness, opportunities, threats) elemzés készítése. SWOT- elemzés keretében összefoglaljuk a korábbi vizsgálatokat, és ezeket olyan formában hozzuk, amely kézenfekvővé és szemléletessé teszi a döntést. Az eredmények bemutatására a SWOT- mátrixot használjuk. Ennek két reprezentációja ismert. Az egyik egy egyszerűsített 2x2-es mátrix, a másik, amely a szóba jöhető stratégiai akciókat is bemutatja kiterjesztett 3x3-as mátrix.
STRENGHTS (S)
WEAKNESSES (W)
ERŐSSÉGEK (E)
GYENGESÉGEK (GY)
Azok a belső tényezők, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye lehet a piacon
Azok a belső tényezők, amelyek a vállalatot hátrányba hozzák a piacon
OPPORTUNITIES (O)
THREATS (T)
LEHETŐSÉGEK (L)
VESZÉLYEK (V)
A külső környezetnek azok a tendenciái, amelyek kedvező piaci pozíció elérését teszik lehetővé a vállalat számára
A külső környezetnek azok a tendenciái, amelyek kedvezőtlenek a vállalat számára
Erősségek/ Gyengeségek Analízise Az analízis végrehajtásának lépései múltbeli Siker
múltbeli Sikertelenség
múltbeli Siker oka
múltbeli Sikertelenség oka
jövőbeni Siker
jövőbeni Sikertelenség
Kulcselemek a Potenciálanalízis végrehajtásához 1. Extern piaci sikertényezők
2. Intern vállalati képességek
• • • • • • • •
• • • • • • • • • •
Márka ismertsége Termékminőség Termékportfolió Értékesítési rendszer Nemzetközi piaci jelenlét Értékesítési fok a kereskedőknél Logisztikai rendszer Termék keresettsége
Szerviz Értékesítés szervezettsége Költségkímélő termelés Rugalmas automatizáltság Pénzügyi háttér Know-how Kutatás és fejlesztés Humánerőforrás Menedzsment Vállalati klíma
A SWOT- mátrix felrajzolása a belső környezet elemzésének összefoglalásával kezdődik. A belső környezet elemzése ad választ arra, melyek a vállalat erős és gyenge pontjai. Erősségek: azok a vállalat fejlődése során felhalmozott tényezők, erőforrások, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye van legfontosabb vetélytársaival szemben, pl. •a fejlett technológia, •jól képzett munkaerő, •a fejlődést segítő vállalati ku1túra, •biztos pénzügyi helyzet, •új termék, •különleges szolgáltatás, •rugalmas technológia, •kiterjedt piaci hálózat, •a közvéleményben kedvező vállalati kép, •összetartó vállalati kollektíva, •magas nyereség stb.
Gyengeségek: azok a vállalaton belüli tényezők, amelyekben az adott vállalatnak versenyhátránya van főbb vetélytársaival szemben. Gyakorlatilag ugyanazok az erőforrások, kapacitások, képességek és készségek, amelyeket mint versenyelőnyt említettünk, szerepelhetnek gyengeségként, amennyiben a vállalat versenytársaihoz. képest gyengén ellátott ezekből, vagy rossz hatékonysággal alkalmazza.
A külső környezet elemzése ad képet a vállalat előtt álló lehetőségekről és a őt érő fenyegetésekről. Lehetőségek: azok a vállalaton kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak, pl. •gyorsan bővülő piac, •jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, •javuló gazdasági helyzet az iparágban, •gazdasági növekedés és csökkenő infláció, •fogyasztói igények növekedése, •bővülő nemzetközi kereskedelem leépülő akadályokkal, stb.
Fenyegetések: azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják, korlátozzák a szervezet fejlődését, amelyeket tehát le kell győzni, el kell hárítani, pl. •piac telítődése, •fogyasztói igények változása, •demográfiai eltolódás, •versenytársak előnye a piacismeretben, •politikai bizonytalanság, •kereskedelmi politika kedvezőtlen változása, •növekvő infláció, stb.
A Glasunion Kft SWOT-analízise az edzett üveg értékesítéséről ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK Magyarországon
•kitűnő személyes kapcsolat a vevőkkel •rugalmas és gyors alkalmazkodás a megrendelésekhez •visszacsatoló jellegű, termelésbe beépülő minőségellenőrzési rendszer •termékfőcsoportok szerinti szervezet •a kereskedők által közvetített árinformációk gyors feldolgozása miatt naprakész ár-és engedmény-kalkulációk lehetségesek •készletezés hatékonysága pénzügyileg jól finanszírozhatóvá teszi a termelést •szállítókkal való hosszú távú kiegyensúlyozott, kölcsö-nös előnyökön nyugvó kapcsolatok •vezetőség fiatal, dinamikus, jól motiválható •csapatmunka és cégért való elkötelezettség figyelhető meg a felső és a középvezetés szintjein LEHETŐSÉGEK •új technológiák a minőség-javításra •enyhe növekedés a beruházási-építési piacon csökkentheti a berendezések kapacitásának kihasználatlanságát •a piaci keresletbővülő termékskálát igényel •megfelelő műszaki háttér az információs rendszer to-vábbfejlesztéséhez •vevő képviseleti hálózat kiépítése •értékesítési lánc rövidítése a végső felhasználók közvetlen megkeresése útján
•nincs új piacok megszerzését szolgáló előkészület •szállítási hiányosságok miatt sokszor sérül a szállított áru minősége •reklámtevékenység alacsony színvonala •lassú ügyintézés és párhuzamos tevékenységek •gyártó egységek nem érdekeltek az árbevétel alakulásában •magas a kinnlevőségek aránya •barterügyletek kívánatosnál alacsonyabb szintje •likviditási gondok •nyelvismeret és külkereskedelmi gyakorlat nem megfelelő
VESZÉLYEK •belföldi piacon egyre nagyobb arányban jelennek meg az import-termékek •piacvesztés külföldön •a hosszabb fizetési határidőt nyújtó konkurencia felértékelődik a vevők szemében •fajlagos karbantartási költségek növekedése a technológiák öregedése miatt •előnytelen szerződések a piacvesztés elkerülése érdekében •megbízhatatlan, leinformálhatatlan, "alkalmi" vevőpartnerek fizetési kockázata
Erősségek: •emberi tényező, szakértelem, lojalitáspiaci igényekhez igazodó termékválaszték •minőségfejlesztés •innováció •szigorú költséggazdálkodás •szervezeti kultúra fejlesztés a hagyományok megtartásával •rendelés állomány egyenlőtlensége
Gyengeségek: •elavult termelési technológia, rugalmatlan gyártórendszer •a marketing tevékenység alacsony színvonala •a menedzsment illetve szakember utánpótlás biztosítása •alacsony nyereségráta •külföldi versenytársaknál lényegesen alacsonyabb termelékenység és költségtakarékosság •a logisztikai rendszer fejletlensége •a környezetkímélő technológiák és termékek és ökotudatos gondolkodás hiánya •tőkehiány és likviditási problémák a magyar befektetők által működetett cégeknél •általános probléma az alkalmas informatikai rendszerek alkalmazásának hiánya Lehetőségek: Veszélyek: •korszerű környezetkímélő alkalmazhatóság •jogszabályi környezet hiánya, újabb versenytársak megjelenés a •korszerű környezetkímélő technológiák piacon beszerezhetősége •bútor gyártók számára szállítói monopolhelyzet kialakulása az •kiterjedt export lehetőségek alapanyaggyártásban •elsősorban az irodabútor szakterületen lassú, •nagykereskedelemi monopólium kialakulása (FOTEX, DOMUS) de folyamatos piacbővülés •diktátumszerű szerződések kizsigerelik a gyártókat •cégek közötti hagyományos koncepciók •reálbérek stagnálása bevezetése •külföldi tulajdonosok stratégiaváltása tulajdonosváltás negatív •(franchise rendszer koncepció) hatásai •cégek közötti kooperáció hiánya
Lehetőségek: 1.gyorsan fejlődő technológia 2.növekvő megrendelések 3.több versenytárs csődje 4.jó nemzetközi kapcsolatok 5.kormányzati tenderek
Fenyegetések: 1.egyre több versenytárs 2.a megrendelők növekvő fizetőképtelensége 3.egyre több cég önellátó 4. elmaradás a műszaki fejlődéstől 5.növekvő infláció, magas kamatok okozta problémák
Erősségek: 1.magas műszaki színvonal 2. rugalmas csapat 3. egyértelmű érdekeltség 4.széles szakmai kapcsolat 5.jó szakmai hírnév Lehetőség-Erősség Stratégiák: (Használd ki az erősséget, hogy bővítsd a lehetőséged!) 1.átvenni a csődbe kerültek helyét 2.új rendszereket kifejleszteni 3.vegyes vállalatot alapítani 4.külön csoportot létrehozni a tenderekre Fenyegetés-Erősség Stratégiák: (Használd ki az erősséged, hogy elkerüld a fenyegetéseket!) 1.a jó szakmai hírnévre alapozva reklámkampány új fogyasztók megnyerésére 2.„ráépülni” néhány nagy szervezetre 3.megrendelőkkel finanszíroztatni a termelést
Gyengeségek: 1.gyenge infrastruktúra 2.tőkehiány 3.vezetési ismeretek hiánya 4.kialakulatlan szervezet 5.rivalizálás a vezetésen belül Lehetőség- Gyengeség Stratégiák: (Építs a lehetőségekre, hogy ellensúlyozd a gyengeséged!) 1.kormányzati megrendeléssel pénzügyi stabilitás 2.külföldi tőkebevonás 3.külföldi partnertől know-how Fenyegetés- Gyengeség Stratégiák: (Csökkentsd a gyengeséged, hogy elkerüld a fenyegetést!) 1.a belső vitákat rendezni 2.külső szakértők segítségével szervezetfejlesztést megvalósítani 3.a veszteséges üzletágakat bezárni
Erősségek/ Gyengeségek Analízise Erősségek /Gyengeségek profil Vizsgálati kulcselemek Súlyozás % Termékminőség
10
Termékportfolió Vállalati klíma
5 12
3
2
1
0
…
Összesen
100%
Erősségek / Gyengeségek portfolió Fontosság
Figyelj rá
Csak így tovább
Hanyagold
Ne pörögj túl
Teljesítményszint
1
2
3
A tapasztalatok szerint a sikeres stratégiát mindig a vállalat erősségeire és a lehetőségekre kell építeni. A sikert tehát nem annyira a fenyegetésekkel szembeni védekezés, hanem inkább a lehetőségek kiaknázása alapozza meg. Ennek alapján a SWOT - elemzéseknél az alábbi szempontokat és általános iránymutatásokat célszerű, tekintetbe venni a stra-tégia meghatározásakor: Építs a meglevő erősségeidre úgy, hogy kapcsold össze őket a külső környezetből fakadó lehetőségekkel! Fejleszd tovább meglevő erősségeidet úgy, hogy megfelelőbben illeszkedjenek a kí-nálkozó lehetőségekhez! Használd fel erősségeidet, hogy ellensúlyozd a külső környezetből fakadó fenyege-téseket! Használd fel erősségeidet, hogy ellensúlyozd a belső gyengeségeidet! Kerüld el a versengést azokon a területeken, ahol fenyegetésekkel vagy erőforrásaid hi-ányával kell szembenézned! Használd ki a veled versengő vállalatok belső gyengeségeit! Kerüld el a versengést a veled kapcsolatban levő vállalatokkal azokon a területeken, ahol erősségeik meghatározók!
A stratégiai térkép egy kétdimenziós ábrázolás, amely megrajzolja a vállalatok el-helyezkedését az adott iparágban zajló verseny két legfontosabb összetevője mentén. Ezek az összetevők azok a jellemvonások, amelyek szerint különböznek, vagy legalábbis különbözhetnek az egymással versengő vállalatok: - a termékek vagy a szolgáltatások különbözőségének mértéke, - a vállalatok által lefedett terület kiterjedése, - a vállalat által kiszolgált piaci szegmensek száma, - a vállalatok által használt elosztási csatorna, - a márkanév használatának elterjedtsége, - a marketing területén tett erőfeszítések mértéke, - a vertikális integráció kiterjedtsége, - a termék, szolgáltatás minősége, - a technológiai kiválóságra való törekvés (vezető vagy követő) - a K+F kapacitások, a kutatás szerepe.
A vállalat egészének fejlődési lehetőségeit csak az egyes SÜE-k elemzése által tárhatjuk fel. A portfoliómodellek - ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk - alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: •A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereségcentrumok, fő termékek) verseny képességének, nyereségtermelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. •Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez (core competence), az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése •A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? •Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatási mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? •A szűk keresztmetszetek elemzése.
A portfolió-elemzés a portfoliót alkotó SÜE-k részben saját versenytársaihoz (vagyis a más vállalatok azonos terméket kibocsátó SÜE-eihez), részben a saját vál-lalat más SÜE-eihez viszonyított elemzését jelenti. A portfolió-elemzések szolgáltatnak ismereteket az SÜE-k közötti erőforrásátcsoportosítással kapcsolatos döntések megalapozásához. Az SÜE-k a vállalatok „természetes" struktúraképző elemei: •Általában mint önálló részleget irányítják, amelynek vezetője az igazgatótanácsnak van alárendelve. •Saját céljuk és stratégiájuk van. •Egy sor szoros kapcsolatban lévő terméket állítanak elő, közel azonos technológiával és hasonló termelési folyamatban. •Termékeiket hasonló vagy viszonylag szorosan kapcsolódó piaci szegmens számára adják el. •A termékeknek jól meghatározott versenytársak ellenében kell a piacon helytállniuk. •Minden stratégiai üzleti egység bizonyos mértékig függetlenül működik a többi üzleti; egységtől.
BCG mátrix A körök átmérője az adott üzleti egység nyereségével arányos. Megmutatja tehát, hogy az egyes üzleti egységek milyen mértékben járulnak hozzá a vállalat nyereségéhez. A BCG-mátrix arra a feltételezésre épül, hogy a SÜE-ek stratégiai helyzetét ez a két té-nyező egyértelműen meghatározza. A piaci növekedési ütem a külső környezet kedvező vagy kedvezőtlen hatásait koncentráltan fejezi ki.
Fontossága mellett szól, hogy: - a növekedési ütem pontos mértéke a termékéletgörbének, amely meghatározza a termék lehetőségeit; - a gyors növekedés tartománya viszonylag könnyen megnyerhető fogyasztókat jelent; - a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását; - a gyors növekedés eredményeként megnyert nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni; - a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot; - ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.
A piaci részarány, amely a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője, hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: - a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását; - a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét; - a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.
General Electric vállalati versenyhelyzet/iparági potenciál mátrixa
A kritikus tényezők kijelölése A General Electric-McKinsey-féle megközelítés a versenypozíciót meghatározó tényezőket két csoportba osztja, annak függvényében, hogy azok a tervező által milyen mértékben befolyásolhatóak. A piac (illetve a vállalkozás működési terét jelentő iparág) vonzerejét olyan külső tényezők határozzák meg, amelyek a stratégiát készítő által nem (vagy csak kis mértékben) befolyásolhatók, mint •a piac mérte, növekedési üteme, ciklikussága • a verseny struktúrája •a piacra lépés korlátai •az elérhető jövedelmezőség •a szokásos technológia •az infláció, állami beavatkozás •a munkaerő kínálat, szociális kérdések •környezetvédelmi kérdések •politikai és jogi kérdések stb.
A versenypozíciót befolyásoló tényezők másik csoportja belső változó. Ezek a döntéshozó által jobban befolyásolhatók, a stratégiai terv kidolgozása során a változók értéke viszonylag könnyebben alakítható. Leghelyesebb, ha ezeket a tényezőket a piac domináns résztvevőjéhez, a legerősebb versenytárshoz viszonyítva értékeljük. Ily módon az értékelés kevésbé lesz bizonytalan, mint a piaci vonzerő esetén. Ezek a kritikus tényezők határozzák meg a vállalkozás versenyképességét, a v vállalkozás erejét, mint •az elért piaci részesedés •a marketing tevékenység színvonala •szervizhálózat, elosztóhálózat •K+F kapacitás •gyártás, a gyártóvonalak rugalmassága •minőség, megbízhatóság •pénzügyi források •image •vezetési színvonal stb.
Vállalati versenyhelyzet - a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés - a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés - nyereséghányad a versenytársakhoz képest - a kiegészítő szolgáltatások mértéke - piaci és technológia fejlettsége - a vezetés színvonala Hosszú távú potenciál - a piac mérete és növekedésének üteme - az iparági nyereséghányad és várható hozzáférés alakulása - a verseny erőssége - szezonális és ciklikusság - technológiai és tőkekövetelmények - társadalmi és környezetvédelmi megszorítások - a piacra lépés és a kilépés korlátai
PIACI VONZERŐ = legkevésbé vonzó - kevésbé vonzó 0 közömbös + mérsékelten vonzó § rendkívül vonzó
VERSENYKÉPESSÉG PONT = súlyos versenyhátrány 1 - mérsékelt versenyhátrány 2 0 azonos versenypozíció 3 + enyhe versenyelőny 4 § jelentős versenyelőny 5
Ötfokozatú értékelési skála
Profildiagram a vállalkozás minősítésére
Piaci vonzerőversenyképesség mátrix szerkezete
Magas iparági attraktivitás Kedvező vállalati l-es térrész Ruházz be, és versenyhelyzet tartód a „tétet!" A befektetés célja,, hogy ellensúlyozva a környezet kedvezőtlen hatásait, saját pozíciód erózióját megállítsd. Közepes váll a la ti versenyhelyzet
Gyenge vállalati versenyhelyzet
l-es térrész Ruház. be és építsd újra pozíciódat! A korábban „lefölözni" kijelölt szegmensen a beruházás célja: újraépíteni a piaci pozíciót. 2-es térrész Szelektíven ruházz be! A cél: megerősíteni bizonyos pozíciót, egy másik meggyengülését elfogadva.
Közepes iparági attraktivitás 1-es térrész Ruházz be, és növeld részesedésedet! A befektetés célja az agresszív behatolás, akár a jövedelmezőség rovására is.
Alacsony iparági attraktivitás 2-es térrész Szelektíven ruházz be! Acél: megerősíteni bizonyos pozíciót, a másik meggyengülését elfogadva.
2-es térrész Szelektíven ruházz be! A cél: megerősíteni egy bizonyos pozíció:, egy másik meggyöngülését elfogadva.
3-as térrész Csak kicsit ruházz, be! Készítsd elő a kivonulást, csak a minimálisát ruházd be, és vond ki a termelődő forrásokat!
3-as térrész Csak kicsit 3-as térrész Vonulj ki és ruházz be! vond ki a tőkédet! Készítsd elő a kivonulást, Add el vagy számold fel az csak a minimálisai ruházd be' üzletet'
GE-mátrixhoz kapcsolódó döntési tábla
Uralkodó, ha a vállalat képes ellenőrizni versenytársai viselkedését. Erős, ha a vállalat képes önálló viselkedésre anélkül, hogy veszélyeztetné helyzetét. Kedvező, ha a vállalat rendelkezik bizonyos fajta önállósággal, de viselkedését verseny társaihoz kell igazítania. Tartható, ha a vállalat teljesítménye kielégítő, de viselkedését erősen befolyásolják versenytársak. Gyenge, ha a vállalat teljesítménye nem kielégítő, viselkedése teljes mértékben verse nyársaitól függ.
Iparági életgörbe Iparági fejlődés/piaci pozíció
INDULÁS
NÖVEKEDÉS
ÉRETTSÉG
HANYATLÁS
NÖVEKEDÉS
Lassú
Gyorsuló
Stagnáló
Hanyatló
ELADÁS
Kevés
Növekvő
Hanyatló
EGYSÉGKÖLTSÉG
Magas
Csökkenő
Csúcson lévő Alacsony
Alacsony
Növekvő
Magas
Csökkenő
VERSENYTÁRSAK
Veszteség es Kevés
Növekvő
Sok
Csökkenő
BELÉPÉSI KORLÁT
Technológi a
Indulási költség
Versenytárs ak
Kapacitástúlkínálat
NYERESÉG
Születő
Növekvő
Érett
Hanyatló
Ruházz be némileg gyorsabban, mint azt Ruházz be, hogy fenn tudd Újra fektesd be, ami Újra fektess be annyit, Uralkodó a piac diktálja! tartani a növekedésedet! termelődött! amennyi szükséges! Ruházz be, hogy fenn tudd tartani a növekedési Ruházz be olyan Minimálisan fektess gyorsan, ahogyan azt ütemet, vagy javíthasd a Újra ruházz be annyit, be újra, vagy csak a piac diktálja! pozíciódat! Erős amennyi szükséges! tartsd fenn a helyzetet!
Kedvező
Szelektíven ruházz be!
Nagyon szelektíven Tartható ruházz be!
Gyenge
Stratégiai döntés: befektessünk-e, vagy hagyjuk az egészet?
Ruházz be szelektíven, hogy tartani tudd a helyzetedet!
Minimálisan, vagy szelektíven ruházz be!
Minimálisan fektess be, tartsd a helyzetet vagy vonulj vissza!
Szelektíven ruházz be!
Csak minimálisan ruházz be, vagy kezdd meg a kivonulást!
Vonulj ki és számold fel a beruházást!
Stratégiai döntés: befektessünk-e, vagy hagyjuk az egészet?
Szelektíven ruházz be, vagy vonulj ki!
Vonuli ki!
Befektetési tanácsok
Indulás Marketing a figyelem felkeltése és a termék elfogadtatása Termelés termék- és technológiaiszabványok kialakítása Pénzügy nagy készpénzigényt és veszteségeket tervezni Emberi a megfelelő erőforrás munkaerő biztosítása, állandó képzés átképzés és Kutatása fejlesztőknek a fejlesztés „piacra” kell fejleszteni A stratégia műszaki fő célja fejlesztés és a piacra való behatolás
Növekedés a márkanév elfogadtatása és a piaci rések felkutatása termékváltozatok kifejlesztése, a termelés központosítása a gyors növekedés finanszírozásának megalapozása és némi nyereség a gyorsan növekvő termelés megfelelő munkaerővel való ellátása,, képzés és motiváció az egymást követő termékváltozatok kifejlesztése minél magasabb piaci részesedés elérése
Érettség agresszív promóció és védekező jellegű árképzés
Hanyatlás a termék kifutásának megtervezése
a termékek korszerűsítése és a költségek csökkentése
a termelő gyártósorok leszűkítése
a megtermelődő jelentős mennyiségű nettó nyereség újraelosztása a munkaerő-szükséglet csökkentése munkaszervezéssel és a technológia fejlesztésével költségcsökkentés és minőségfejlesztés
a szükségtelen eszközök eladása
a termelés hatékonyságának állandó javítása
leépíteni és átirányítani az embereket. a változások levezénylése befejezni a termék fejlesztését. gyors kivonulás és „lefölözés”
A sikeres, feltörekvő faipari ( bútoripari ) cég főbb ismertető jegyei: •stratégiai gondolkodás és a versenyhelyzet tudata; •folyamatos innováció; •új termékek rendszeres megjelenése a piacon; •rendszeres piackutatás; •a vevőreklamációk gyors elintézése; •a vásárlói elvárásoknak megfelelő minőség és szolgáltatások; •lojális, lelkes, támogató alkalmazottak; •rugalmas, a környezeti változásokra érzékeny szervezeti struktúra; •az emberi tényezőt mozgásba hozni, érdekeket összehangolni képes vezetési stílus; •a sikertényezők tudatosítása; •támogató jellegű kontrolling tevékenység; • pénzügyi stabilitás és folyamatos likvidítás; •megfelelő logisztika; •jól megfelelő információs rendszer;
A sikertelen, állandó problémákkal küszködő faipari ( bútoripari ) cég főbb ismertető jegyei: •csökkenő piaci részesedés (a jelentősebb bútorgyártók piaci részesedése); •alacsony nyereségráta, csökkenő eladások; •elavult termékek és gyártási technológiák; •elégedetlen vásárlók – gyakori vásárlói reklamációk; •folyamatos minőségi problémák; •sok kintlevőség; •rossz, előnytelen kooperációs kapcsolatok; •hátrányos szállítói és vevő szerződések; •merev, valóságtól elrugaszkodott, a változásokhoz alkalmazkodni képtelen vezetés; •kiszámíthatatlan, motivációra, érdekek összehangolására, az emberek megnyerésére képtelen vezetési stílus és támogató szervezeti kultúra hiánya;
A benchmarking lényege A benchmarkingra különböző meghatározások léteznek. Chang és Kelly szerint a benchmarking lényege „útra kelés oda, ahova elérni akarunk”. Ezt úgy is megfogalmazhatnánk, hogy a benchmarking segítségével választjuk meg azt a legjobb utat, amelynek követésével céljainkat el akarjuk, és el is tudjuk érni. Watson a benchmarkingot elsősorban a minőségközpontú vezetéshez, a TQM-hez közel álló módszernek tartja, és úgy fogalmaz, hogy a benchmarkingnak az a célja, hogy ismereteket gyűjtsünk ahhoz, hogy üzleti folyamatainkat és ezáltal versenyképességünket javítani tudjuk.
A benchmarking tehát egy olyan módszer, amelynek segítségével megismerhetjük a legkiválóbb és legsikeresebb vállalatok eredményeinek okait, és az általuk alkalmazott, sikerre vezető azon gyakorlatokat, amelyeket teljesítményünk javítására mi is hasznosítani tudunk. Figyelembe véve mindkét meghatározást, a továbbiakban benchmarking lényegét a következőképpen fogjuk értelmezni: A benchmarking a mienknél lényegesen jobb megoldások állandó, folyamatos keresése és alkalmazása versenyképességünk javítása érdekében.
a
A benchmarkinggal kapcsolatos tévhitek és a valóság Tévhitek
Valóság
1. A benchmarking egyszerű másolás.
A benchmarking megfigyelés, összehasonlítás, tanulás másoktól.
2. A benchmarking az élvonalbeli cégek pénzügyi eredményeinek figyelemmel kísérése és törekvés ezen eredmények elérésére.
A benchmarking sokkal több, mint pénzügyi mutatók elemzése. Célja a kiváló eredmények okainak megismerése.
3. A benchmarking legfontosabb célja a termelési folyamatok „karcsúsítása”.
A benchmarking a cég valamennyi folyamatának hatékonyabbá tételét segíti. A cél a lehető legjobb gyakorlatok megkeresése, elemzése és lehetőség szerinti hasznosítása
4. Ha sikerült megismerni a legjobb gyakorlatot, akkor hosszú ideig nincs mit tennünk.
A benchmarking nem egyszeri feladat, hanem folyamatosan végzendő elemzőmunka.
A benchmarking folyamata és kapcsolata a változtatásmenedzsment-módszerekkel Melyik területre, folyamatra végezzük?
Folyamatos javításra törekvés: TQM
Mit mérjünk, hogyan mérjünk?
TANULÓVÁLLALAT
Kihez, mihez hasonlítsunk? Más hogyan csinálja: adatgyűjtés, elemzés Mit kezdjünk az eredményekkel: célok, akciók Megvalósítás: változtatás
Folyamatos: lépésenkénti
Drámai: reengineering
Célkitűzés a benchmarking elemzés segítségével
A javítási lehetőségek vizsgálata Nagy
? !
Kicsi
Mekkora felfordulást hoz a változás?
Nagy
Kicsi Mekkora teljesítményjavulás várható a változtatástól?
A stratégiai tervezés és környezete legfontosabb fejlődési szakaszai Időszak/ jellemzők
50-60-as évek
70-es évek
80-as évek
90-es évek
XXI. század eleje a környezetben jelentős a környezet átrendeződések zajlanak, különösen a amelyeket gyakran az erős nő a tovább nő a kisebb és A környezet szereplők irányítanak, a kisebb környezeti környezeti gyengébb megismerhe könnyű szereplők pedig sokkszerűen bizonytalans bizonytalans szereplők tősége élnek meg; általános az ág ág számára - egyre instabilitás, az események, kiismerhetetleneb helyzetek kiszámíthatatlansága bé válik és félreérthetősége A a változások gyorsuló és a változások radikálisak, változások lassú gyorsulása kiszámíthatatlann nő hektikusak és nagy sebességűek sebessége jelentős á váló változások részben becsülhető a a jövő jövő, de nő megismerhetőség a jövő megismerhetőségének A jövő tapasztalat- becsülhető a váratlan, ének esélye esélye, főleg a gyengébb és megismerhe ok alapján veszélyek és kisebb szereplők számára, romlik, nő a előre nem tősége könnyű lehetőségek tovább romlik meglepetések látható események esélye aránya
Időszak/ jellemzők 50-60-as évek
A piacok jellemzői
újjáépítési láz, javuló életszínvonal, növekvő kereslet, bővülő piacok
70-es évek növekvő infláció, lassuló gazdasági növekedés, erősödő verseny
tevékenységsz A diverzifikáció, űkítés, vissza a stratégiaa növekedésmened "kulcstevékeny lkotás zselés, ségek"-hez, a hangsúly bonyolultá váló piaci ai szervezetek részesedés növelése egyszerű Tipikus előrejelzések: módszere trendszámítás, ka regresszióelemzé stratégiai s, pénzügyi tervezésb tervezés, a en SWOT-elemzés kezdetei
portfólióelemz ések: BCGmátrix, GEmátrix, szcenáriómode llek, SWOT
80-as évek
90-es évek a globalizáció gyorsul, a verseny a globalizáció tovább éleződik, a hatására nő a "szocialista tábor" külföldi cégek felbomlik, ami új szerepe a hazai piacokat és olcsó piacon, intenzívebbé erőforrásváló verseny lehetőségeket teremt iparági szerkezetelemzés, a stratégiai verseny szereplőinek partnerség-keresés, elemzése, összeolvadások, versenyelőny és felvásárlások, megkülönböztető költségcsökkentés, kompetenciák minőség építése képességépítés, benchmarking, 5 piaci erő modell, balanced értékláncelemzés; a scorecard, TQM, stratégiamegvalósítá laposabb sának tervezése: a szervezetek, 7S-modell folyamatszemlélet, reengeneering
XXI. század eleje a globalizáció gazdasági visszaeséssel párosulva folytatódik, csökkenő kereslet, cégcsődök, a nagy cégek monopolhelyzeteket harcolnak ki maguknak
különleges képességek építése, tudás és információ alapú verseny, a kapcsolatok növekvő fontossága változtatásmenedzsment, kreatív módszerek, tudásmenedzsment, hálózatszervezetek, az eltérő nemzeti kultúrákra építő versenyelőny keresése
Stratégiai alternatívák A következőkben a megvalósítani kívánt stratégia kiválasztására szolgáló három kérdésre keresünk választ: - Milyen versenyelőny kiaknázására törekszik a vállalat? - Milyen irányokban akarja fejleszteni a tevékenységét, és konkrétan hogyan valósítja meg? - Milyen módon hajtja végre a fejlesztést?
Versenyelőny: alacsony költség
Versenyelőny: megkülönböztetés
Széles versenyterület (egyszerre sok szegmens)
KÖLTSÉGVEZETŐ STRATÉGIA A vállalat a termelés méreteinek növeléséből fakadó előnyök kihasználásával a lehető legalacsonyabbra szorítja le a költségeket. így az iparági átlagot elérő árai viszonylag magas nyereséget biztosítanak.
MEGKÜLÖNBÖZTETŐ STRATÉGIA A vállalat minden lehetséges módon megkülönbözteti termékét, és a fogyasztó szemszögéből egyedinek tünteti fel. Bár ráfordításai magasabbak, mint a költségvezetőé, a fogyasztókkal cl tudja fogadtatni magas árait. Nyeresége így meghaladja az iparági átlagot.
Szűk versenyterület (egy-két szegmens)
KÖLTSÉGVEZETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI STRATÉGIA A vállalat egyetlen vagy csak néhány szegmensre összpontosítva, döntően a költségvezető stratégiát valósítja meg, és így ér cl az ipán átlagnál nagyobb nyereséget.
MEGKÜLÖNBÖZTETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI STRATÉGIA A vállalat egyetlen vagy néhány piaci szegmensre összpontosítva, megkülönböztető stratégiát valósít meg, és ez biztosít számára az iparági átlagnál nagyobb nyereséget.
Költségvezető stratégia A cél: minél alacsonyabb költséggel termelni és ezáltal az iparági átlagnál magasabb nye-reséget elérni. E stratégia alapelemei a következők: A termelés hangsúlya: mindenkinél olcsóbban. A marketing hangsúlya: a legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzéért. A termelési kultúra: semmi cicoma, „egyszerű, de nagyszerű", szerény kivitelezés. Az economies of scale kihasználása a termelésében, a beszerzésben és az eladásban. Technológiai fejlesztés a költségek lecsökkentése érdekében, a magas termelékenység biztosítására. Az árcsökkentés támadó és védekező fegyver a piaci részesedés magas szinten tartása érdekében. Alacsony nyereségrés a nagy eladási mennyiség érdekében („sűrű fillér helyett a ritka forint").
Ha egy vállalat egy ilyen stratégia megvalósítását tűzi ki célul, az alábbi módszerek áll-nak rendelkezésére: •cicoma nélküli termék/szolgáltatás nyújtása, •olyan design, amely lehetővé teszi az alacsony költségű termelést, •az alapanyag költségének alacsony szinten tartása, •alacsony költségű elosztási módszerek, •a telephely költségtakarékos megválasztása, •kis költségű berendezések használata, •csökkentett rezsiköltségek, •a termelés méreteinek növeléséből fakadó előnyök kihasználása, •a tanulási görbe használata. Maga a stratégia világossá válik, ha néhány példán végiggondoljuk működésének lényegét.
A megkülönböztető stratégia A cél, megkülönböztetni magunkat a vetélytársaktól, és az árban elfogadtatni a vevőkkel, hogy valami egyedi, senki más által nem kínált előnyt nyújtunk. A megkülönböztető stratégia alapelemei a következők: A termelés hangsúlya: senki nem tudja jobban. A marketing hangsúlya: tudatosan különbözni a versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni. Termelési kultúra: sok kiegészítő tartozék „opció", a lehető legnagyobb választék kíná-lása, mindenkinek valami egyedit nyújtani. A termékinnováción nagy a hangsúly: mindig valami újjal kilépni. Magas árral ellensúlyozni a megkülönböztetés magas költségeit. Intenzív hirdetés és az eladás erőteljes ösztönzése. A megkülönböztető stratégia megvalósítását nagyon sokféle tényező szolgálhatja: pl. a minőség fejlesztése.
• a márka iránti megkülönböztetett figyelem kialakítása, • a márka iránti hűség megteremtése, • erős fogyasztói kapcsolat kialakítása, • egyedi termék kifejlesztése, • különleges, személyre szabott szolgáltatás nyújtása, • széles körben elismert műszaki kiválóság, • saját elosztási csatorna.
Ez a stratégia nagyon sokféleképpen megvalósítható és ahány vállalat, annyiféle az általuk alkalmazott versenyelőny. Emlékezzünk csak a „delfinbarát” konzervre, amely ilyenfajta megkülönböztetést céloz meg. Lássunk néhány példát a megkülönböztetési stratégia alkalmazóira: Apple Macintosh Polaroid kamera Johnson & Johnson bébitermékek Rolls Royce autó Rolex óra Duracell akkumlátor Sony
„felhasználóbarát” működési mód azonnal elkészülő kép megbízhatóság, kiváló minőség egyedi jelleg, hírnév egyedülálló minőség, teljesítmény tartósság technológiai vezető szerep
Összpontosítási stratégiák A cél: a piac egyetlen vagy néhány szegmensére összpontosítva, az előző két stratégia va-lamelyikére támaszkodva, egyedi előnyöket kínálni, a magas nyereséghányad elérése érdekében. A stratégia alapelemei a következők: A termelés hangsúlya: „Mi éppen az ön igényeire igazítjuk a terméket. A marketing hangsúlya: „Mi kizárólag önnel törődünk." Specializáció: fogyasztói szegmens, régió, végső felhasználó alapján, és abban a szegmensben elismerten a legjobbnak lenni. A kiaknázott versenyelőny: a megkülönböztetés vagy a költségvezetés.
Az összpontosító stratégiák alternatívái: •a technológiai sor meghatározott szakaszaira összpontosítani, •egyetlen szegmenst megcélozni, •lehatárolni, a földrajzi területre koncentrálni a tevékenységeket, •a piacnak a versenytársak által viszonylag elhanyagolt területeire összpontosítani.
A fejlesztési stratégiák választéka Jelenlegi termék
Új termék
Jelenlegi piac
A piaci behatolás stratégiája - növelni a piaci részarányt - növelni a termék használatát - növelni a használat gyakoriságát - növelni a használat minőségét - új alkalmazásokat bevezetni
A termékfejlesztés stratégiája - tökéletesíteni a terméket - új terméket kifejleszteni ugyanarra a piacra - a termékvonal kiterjesztése
Új piac
A piacfejlesztés stratégiája - kiterjeszteni a már létező termék piacát - földrajzi terjeszkedés - új piaci szegmens meghódítása
A diverzifikáció stratégiája - vertikális integráció - előreirányuló integráció - hátrairányuló integráció - az eddigi tevékenységgel kapcsolatos diverzifikáció - az eddigi tevékenységgel nem kapcsolatos diverzifikáció
Diverzifikáció A diverzifikáció a vállalatok azon fejlesztési tevékenysége, amikor a vállalat, eltávolodva a már jól ismert piactól és hagyományos termékeitől, egyidejűleg lép új piacra kifejlesztett vagy átvett új termékeivel.
Diverzifikációs stratégiák Stratégia
Meghatározás
Példa
Koncentrikus diverzifikáció
A vállalat jelenlegi portfóliójához újabb, de kapcsolódó terméket illeszt.
Konglomerációs diverzifikáció
A Graboplast ZRt. Termékválasztéka bővítése céljából megvásárolta a Soproni szőnyeggyár részvénytöbbségét. A Daimler-benz többségi
A vállalat jelenlegi portfóliójához olyan újabb tulajdont szerzett a Cap terméket illeszt, amely eltér Gemini Sogeti francia a vállalat eddigi számítógépes cégben. tevékenységétől.
Horizontális diverzifikáció
A vállalat jelenlegi portfóliójához új, nem kapcsolódó terméket illeszt a meglévő fogyasztók igényeinek kielégítése érdekében.
A Ford Motor felvásárolt egy pénzügyi szolgáltató céget, hogy hatékonyabban bonyolíthassa vásárlóinak hitelügyleteit.
Erős vállalati versenyhelyzet
Gyenge vállalati versenyhelyzet
Gyorsan növekvő piac
Stagnáló, lassan növekvő piac
1.térrész piacfejlesztés piaci behatolás termékfejlesztés előre irányuló integráció hátra irányuló integráció horizontális integráció koncentrikus diverzifikáció 2. térrész piacfejlesztés piaci behatolás diverzifikáció termékfejlesztés horizontális integráció tőkekivonás felszámolás
4. térrész koncentrikus diverzifikáció horizontális diverzifikáció konglomerátumdiverzifikáció közös vállalat létrehozása
3. térrész „szűkítés" koncentrikus diverzifikáció horizontális diverzifikáció konglomerátum-diverzifikáció tőkekivonás felszámolás
Az alapstratégiák választéka Az alapstratégia a vállalati szinten megfogalmazott stratégia, amely a vállalat szerteágazó tevékenységeinek (termékeinek, piacainak) és kultúrájának a megújítását célozza, amely irányt ad a vállalat stratégiai akcióinak, és keretet jelent a SÜK-ek számára. Az alapstratégiát a szervezeti egységek céljaira bontják le.
Intenzív stratégiák STRATÉGIA
Meghatározás
Példa
Piaci behatolás
,A vállalat nagyobb piaci részarány elérésére törekszik, a jelenlegi termék intenzívebb marketingjével a jelenlegi piacon.
Az. Opel Hungária 18%-kal többet költött hirdetésekre a hazai piacon, és ezzel részesedését 16%-ról 23%-ra emelte.
Piac fejlesztés
A vállalat a meglevő termékeket felkínálja új piaci szegmens számára.
Az Arrow orvosi műszereket gyártó cég képviseletet létesített Budapesten, hogy behatoljon a kelet-európai piacra eladásainak növelése céljából.
Termékfejlesztés
A vállalat célul tűzi ki a/ eladások növelését a meglevő termékek/szolgáltatások tökéletesítése útján.
A Compaq új notebookot fejlesztett ki, hogy a felső vezetők alkotta piaci rést meghódítsa
Integrációs stratégiák Stratégia
Meghatározás
Példa
Előre irányuló integráció
A vállalat tulajdont vagy megnövekedett ellenőrzési lehetőséget szerez az elosztó, a kiegészítő szolgáltatásokat nyújtó vagy a kereskedő felett.
Az Albacomp megvásárolta a SZÜV-öt, hogy saját tulajdonban lévő kereskedelmi hálózatot alakíthasson ki.
Hátrafele irányuló integráció
A vállalat tulajdont vagy megnövekedett ellenőrzést szerez a vállalat beszállítói lelett.
A Black and Decker megvásárolta egyik részegység-beszállítóját, hogy biztosítsa a minőséget és a szállítási pontosságot.
Horizontális integráció
A vállalat tulajdont vagy ellenőrzést szerez a versenytársak felett, és/vagy egyesíti az erőforrásokat.
Az Elektrolux a piaci expanzió érdekében felvásárolta a Lehel Hűtőgépgyárat.
Integrációs stratégiák
Diverzifikációs stratégiák
Piaci behatolás
Előre integrálás
Koncentrikus diverzifikáció
Közös vállalat
Piacfejlesztés
Hátrafelé integrálás
Horizontális diverzifikáció
„Szűkítési" program
Termékfejlesztés
Horizontális integrálás
Konglomerációs diverzifikáció
Intenzív stratégiák
Védekező stratégiák
Tőkekivonás; Felszámolás; Vállalatfelvásárlás
Védekező jellegű stratégiák Stratégia Közös vállalat létrehozása
Meghatározás Két vagy több cég közös célok érdekében önálló vállalkozást hoz létre.
„Szűkítési" program
A vállalat meglevő eszközeinek és költségeinek csökkentésével megfordítja a hanyatló eladást és nyereséget. A vállalat eladja eszközeinek egy részét, egy meghatározott divízióját, és kivonul bizonyos üzletágakból.
Tőkekivonás
Felszámolás
Összeolvadás és egyesülés
A vállalat meghatározott részének minden vagyontárgyát eladja, és felhagy az adott tevékenységgel. Két vállalat egyesíti eszközeit és kultúráját.
Példa A McDonell Douglas and LTV Corp. közös vállalatot hozott létre az USAlégirerő következő generációjú harci gépének kifejlesztésére. Az IBM több mint 20 000 munkatársát bocsátotta el, és eladta egyik nyomtatógyártó részlegét. A Goodyear kivonta minden tőkéjét (mintegy 1,3 milliárd USD-t) a gépkocsiabroncs-gyártással kapcsolatban nem levő területekről. A Graphisoft Rt. a szoftver-fejlesztésre összpontosítva, felhagyott az Apple gépek forgalmazásával, és eladta üzletét. A Kereskedelmi Bank és az. IBUSZ Bank 1995 végén egyesült.
A közös fejlesztés (stratégiai szövetség kialakítása) A vállalat fejlődésének meghatározott szakaszán szükségképpen kerül előtérbe a külső partnerrel való együttműködésen alapuló közös fejlesztés módszere. Ezen belül a stratégiai szövetségek kialakítása különösen népszerűvé vált a 70-es évektől. A stratégiai szövetség az a fajta kapcsolat, amikor két vállalat legalább részben egyesíti hozzáadott értéket termelő tevékenységeit, vagyis értékláncát annak érdeké-ben, hogy a piacon mindkettőjük versenyelőnyre tegyen szert a versenytársakkal szemben.
A vállalatfelvásárlás (akvizíció) A piacgazdaság logikája elsősorban azon alapul, hogy itt minden áru, beleértve magukat a vállalatokat is. Ezt az árut a vállalatok piacán adjákveszik. A 80-as és a 90-cs évtized leggyorsabban fejlődő üzletágát éppen a vállalatfelvásárlások (akvizíció) képezik. A vál-lalatfelvásárlások három legfontosabb motívuma: 1.a termékportfólió hiányosságainak megszüntetése, 2.nyereség befektetése, 3.a meghatározott SÜE megerősítése.
A túlélés igénye a vállalati tőke-struktúra romlása elleni vedelem
Védekezés Diverzifikáció Előny szerzése piaci veszteség ellen a gazdasági piaci pozíciójavítása ciklikusság kivédése és a részarány növelése
a technológiai elavulás elleni védelem
a versenytársak alacsonyabb árai ellen
a szezonális technológiai előny ciklikusság kivédése szerzése
a nyersanyag a versenytársak hozzáférhetőségének innovációja ellen romlása
nemzetközi tevékenység beindítása
pénzügyi konszolidáció és biztonság
a piaci helyzet romlása
eddigi kultúrától eltérő új terület meghódítása
vezetési képesség és kapacitás
a nem várt és fenyegető vállalatfelvásárlás elleni védelem
A hagyományos és az értékinnováción alapuló közelítés eltérései A stratégia öt fő dimenziója
Hagyományos közelítés
1. Feltételezések az iparágról Az iparági feltételek adottak.
Értékinnováción alapuló közelítés Az iparági feltételek megváltoztathatóak.
2. A stratégia alkotás központi kérdése
A cél a versenyelőnyök építése oly, módon Nem elég állandóan a hogy ezek segítségével a versenytársak versenytársakhoz mérni magunkat. A legyőzhetőek legyenek. tartós sikerhez radikális, gyors és eredeti lépések kellenek.
3. Vevők
A meglévő vevőket úgy kell megtartani, illetve újakat úgy kell szerezni, hogy igyekszünk jobb dolgokat, olcsóbban kínálni.
Minél több vevőt kell elérni nem csupán jobb és olcsóbb, de más termékekkel és szolgáltatásokkal.
4. Erőforrások és képességek A cél az, hogy a meglévő erőforrásokat és Nem szabad a meglévő képességeket minél jobban használjuk ki. erőforrásokat és képességeket korlátnak tekinteni. Állandóan abból kell kiindulni, hogy mi újat tehetnénk a meglévő korlátok nélkül. 5. A termékek és szolgáltatások jellege
Az iparág határai kijelölik, hogy mit termelhetünk. Ezeknek a termékeknek és szolgáltatásoknak az előállítását kell optimalizálni.
Abból kell kiindulni, hogy a vevők milyen megoldásokat keresnek problémáikra. Ha ezek kívül esnek az iparág határain, akkor nekünk is ki kell lépnünk az iparágból.
A stratégiaalkotás szemléletének változása ( a meglévő piacokon folytatott verseny erősítése helyett új piacok teremtése*) A verseny dimenziói
A hagyományos, a meglévő piacokon folytatott verseny jellemzői
Az iparág
Az iparágon belüli versenytársakra összpontosítja a figyelmét
A stratégiai vállalatcsoport
A stratégiai vállalatcsoporton belüli versenypozíció javítására való törekvés
Vevői csoportok
A meglévő vevői csoportok jobb kiszolgálása A meglévő termékek és szolgáltatások által kínált érték növelése
Termék- és szolgáltatás portfólió A termékek, szolgáltatások funkciói, arculata
Verseny új piacok teremtésével Kilép az iparágból: lehetőségek keresése az iparágon kívül, a helyettesítő termékek iparágában Kilép a stratégiai vállalatcsoportból: a különböző stratégiai vállalatcsoportok versenyelőnyeinek kombinálása Új vevői csoportok keresése Kapcsolódó, illetve új termékek, szolgáltatások kínálása
A meglévő funkciók és arculat mellett A funkció és az arculat megváltoztatása az árak és a teljesítmény (használati érték) arányának javítása Az idő A környezeti változásokhoz való minél Részvétel a környezeti változások jobb idomulás alakításában * W. Chan Kim (Boston Consulting Group) és Reneé Mauborgne (INSEAD) előadása alapján. Stratégiai Vezetési Társaság Konferenciája, Berlin 1999. október 3-6.
Értékinnováció az iparágból való kilépéssel Az iparágból való kilépésre a helyettesítő termékek kínálta lehetőségek saját termékbe építésére jó példa az Intuit nevű amerikai cég, amely olyan számítógépes programot dobott piacra, amely lehetővé tette a magánembereknek és a kisvállalkozók számára egyaránt, hogy egyszerűen és olcsón oldják meg pénzügyi elszámolásaikat. Mire jött rá ez a cég? Alapítója, Scoot Cook így fogalmazott: „rájöttünk arra, hogy a legnagyobb versenytársaink nem a számítógépes területen vannak. Ugyanis legerősebb versenytársunk a ceruza.” Miért? Azért mert a ceruza olcsó, és elvégezhetőek vele a legfontosabb alapműveletek.
A vázolt jellemzőket összefoglalva arra a következtetésre juthatunk, hogy minél inkább képes egy cég arra, hogy az innováción alapuló stratégiai gondolkodást kövessen, annál nagyobb az esélye arra, hogy tartós növekedést érjen el. Éppen ezért kívánatos és hasznos, hogy ha a hagyományos portfólió elemzés helyett vagy amellett a cégek rendszeresen vizsgálják termékszerkezetüket a szerint is hogy az egyes termékek, illetve szolgáltatások milyen vállalati, illetve nyereségnövekedést tesznek lehetővé. A vizsgálatot az alább szemléltetet logika segítségével lehet elvégezni. Újdonságok: értékinnovációt jelentő termékek Termékek értéknövekedéssel
a gyors növekedés
Megállapodott termékek: a versenytársakhoz hasonló termékek
útja
Jelenlegi portfólió
Tervezett portfólió
Termékportfólió növekedési potenciálja
Ugyanakkor a piacon lévő legolcsóbb pénzügyi elszámolási program is legalább 300 dollárba került. Igaz, nagyon sok többlet lehetőséget kínált, de ezekre általában a vevőknek nem volt igazán szükségük. Ráadásul megtanulása és használata sem volt túl egyszerű Ezért a cég kifejlesztett egy olyan programot, amely egyszerűen kezelhető, gyors, megbízható és olcsó volt. Ezzel olyan új értékekkel jelent meg a piacon, amelyekkel sem a drága programok, sem az olcsó, de lassú és nem hatékony munkát lehetővé tevő ceruza nem tudott versenyezni. Vagyis hogyan is lépett ki az iparágból az Intuit cég?
ceruza
MAGAS
drága szoftverek
KÖZEPES az új termék
ALACSONY ÁR
A HASZNÁLAT EGYSZERŰSÉGE
TÖBBLETLEHETŐSÉGEK
GYORSASÁG
A termék legfontosabb jellemzői
PONTOSSÁG
Értékinnováció a termék funkciók és a cég arculatának megváltoztatásával A meglévő arculat és a funkciók megváltoztatására jó példa a Body Shop cég esete. A vállalat a kozmetikai iparágban a hagyományos versenystratégia feladásával óriási sikert vívott ki magának. Köztudott, hogy a kozmetikai ipar fő jellemzője a ragyogás, a szépség, a fiatalság, és a remény ígérte. Ezeket az álmokat közvetíti a csomagolás, a reklám és a magas árak is. Nem véletlen, hogy a kozmetikai termékeket gyártó cégek költségeinek átlagosan 85%-át a csomagolás és a reklámköltségek teszik ki. Ezzel szemben a Body Shop versenystratégiájában a termékek természetes alapanyagait és az egészséges életmóddal való kapcsolatát hangsúlyozta.
A csomagolásra keveset költ: legtöbb termékét, műanyag palackban árulja és lehetőséget kínál az utántöltésre is. A cég reklámra is keveset költ, így az olcsóbb csomagolási megoldásokkal együtt jelentős költségmegtakarítást tud elérni, amely lehetővé teszi árai csökkentését is. Ezzel az új versenystratégiával jelentős vevői réteget csábított el a hagyományos kozmetikai cégektől, de az új piacokat is sikerült teremtenie. Nézzük, hogyan is változtatta meg a Body Shop termékei arculatát és funkcióit a kozmetikai ipar átlagos viselkedéséhez képest!
MAGAS
A kozmetikai ipar termékei
KÖZEPES
A Body Shop termáékei
ALACSONY ÁR
CSOMAGOLÁS ÉS REKLÁM
RAGYOGÓ, REMÉNYT KELTŐ ARCULAT
TERMÉSZE TES ALAPANYA GOK
KOZMETIKAI KAPCSOLAT TUDOMÁNYON AZ ALAPULÓ EGÉSZSÉGES ALAPANYAGOK ÉLETMÓDDAL
Termékfunkciók és az arculat megváltoztatása
Kreatív stratégiák A nemzetközi hírű pszichológus, Csíkszentmihályi Mihály így fogalmaz egyik könyvében: „Ha nem irányítjuk életünk menetét, akkor azt a külső erők, saját céljaik szerint fogják mozgatni.” Ez az állítás nemcsak az egyénekre, hanem a cégekre is igaz. Egy korábban magyar, ma már nemzetközi cég így tette fel magának a kérdést stratégiaalkotás menetében: •Kreatív stratégiát kövessünk? •Elégedjünk meg a középmezőnybeli helyezéssel? •Vagy csak bérmunkások- azaz mások beszállítói- legyünk?
A három lehetséges stratégiai irányt a cég vezetői így jellemezték: 1.A bérmunkás – beszállítói – szerep csak a „részvételre”, a „futottak még” helyezésre jogosít 2.A középmezőnyben haladás esetén a cég erős piaci szereplő is lehet, de leszakadásra is van esélye. Ez a helyzet az „üldözőboly”-ba tartozást jelenti. 3.A kreatív stratégiát követő cégnek jó esélye van arra, hogy „sztáratlétaként” extraprofitra tegyen szert.
A „bérmunkás” cég nem tudja többlet értékké átalakítani saját szellemi termékeit és piacismereteit és a „reputációs tőkét” sem tudja kamatoztatni. A középmezőnyben lévő –követő stratégiát folytató – cégek előtt még több választási lehetőség is nyitva áll. Előreléphetnek a kreatív stratégia irányába, vagy visszacsúszhatnak a bérmunkásállapotba. Mindez azon múlik, hogy képesek-e többletteljesítményekre, erős pontok kiépítésére, továbbá olyan sajátos erőforrások megszerzésére, amelyekkel kizárólagosan rendelkeznek. A kreatív stratégiákat pedig igényli korunk, amelyet Carl Stern, a „Boston Consulting Group” egyik vezetője így jellemzett egy nemzetközi konferencián: „Olyan időket élünk, amikor minden mozog, ami nincs leszögezve.”
Kreativitás – idézetek
A kreativitás annyit jelent, mint Kreatívnak nevezek rendet teremteni a káoszban. minden ötletet vagy A világon minden csak egy Georg Stefan Troller tevékenységet, amely szerencsés ötleten és egy szilárd életünket elhatározáson múlik. megváltoztatja, Johann Wolfgang von Goethe illetve azt a módot, Minden emberben ahogyan a világot megvan az adottság, hogy szemléljük. Senki nem tud alkotót munkát Csíkszentmihályi szándékosan eredeti végezhessen, csak a Mihálya lenni. legtöbben nem veszik William Somerset Nem sok mindent észre. tudni, hanem sok Truman Capote dolgot összekapcsolni A kreativitás az egymással: ezen az egyéniség legmagasabb alkotóképesség első rendű kifejezési lépcsőfok. formája. William Blake Gerhard Uhlenbruck A kreativitás belépőjegy a jövőben. Aki valóban új dolgokat akar Norbert Stoffel felfedezni, az sosem lehet elég őrült. Niels Bohr
Az iparág legfőbb sikertényezőjét (key success factor) két szempont határozza meg: mit kívánnak a fogyasztók, mit tekintenek a legfontosabb értéknek, és hogyan képes a cég helytállni a versenyben, milyen módon képes a fogyasztó igényét kielégíteni.
Iparág
Mit akar a fogyasztó?
Hogyan képes a cég
Legfőbb sikertényezők
helytállni a versenyben? Acélipar
A fogyasztók rendkívül árérzékenyek. Fontosnak tartják az állandó minőséget, a pontos szállítást és a megbízható partneri kapcsolatot. Igényeiket műszakilag nagyon pontosan meghatározzák. Az igény nagyon széttagolt,
Divat iparágak, stílusok, minőség cikket és szín stb. szerint. A gyártó textil-ipar fogyasztó hajlandó magas
árat fizetni a divatért, a exkluzivitásért és a minőségért. A kereskedők megbízható és gyors ellátót keresnek. Alacsony ár. Kényelmes Élelmiszer elérhetőség. Széles kereskedel termékskála. Megfelelő kiszerelés és csomagolás. -em
A verseny döntően az árakon alapul. Intenzitása a fogyasztás visszaesése, a magas fix költségek és az alacsony importárak miatt igen éles. A belépési és kilépési korlátok magasak, erős a szakszervezetek alkupozíciója. A szállítási költségek magasak. Az economies of scale fontos tényező. A belépési és kilépési korlát alacsony. Az eladók koncentrációja alacsony. Kevéssé használható ki az economies of scale. A nemzetközi verseny erős. A kereskedők alkupozíciója erős. Az ár-, minőség- és divatverseny igen éles.
Költség hatékony működés az economies of scale kihasználásával, az alacsony költségű működési terület kiválasztásával, a kapacitások magas szintű kihasználásával, illetve gyors adaptálásával és a munkabér-költségek leszorításával.
A hatásos megkülönböztetési stratégiát az alacsony költségű működéssel kell kombinálni. A megkülönböztetés döntő tényezői: a gyors reagálás a divat változására, a stílus, a minőség, a megbízhatóság, a bevezető", márkanév. Az alacsony bérek és a rezsiköltségek fontosak, kivéve a kevésbé ár érzékeny területeken. A piac lokalizált, de a koncentráció A költségvezetési stratégia alacsony általában magas. A fogyasztok működés; költséget, hatékony árérzékenysége éles árversenyt vált raktározást, nagybani bevásárlást, a ki. A verseny résztvevői gyakran vásárlás: potenciál maximalizálását es élnek alkuerejükkel íz ennek alapján az alkuerő kihasználását, árversenyben. A méretekből fakadó valamint alacsony bérköltséget jelent. A előnyöket kihasználják megkülönböztető stratégia alkalmazása működtetésében és a hirdetésben. széles termékválasztékot, nagy eladói teret, kényelmes elérhetőséget, parkolási lehetőségeket követel meg.
Közmondások és szólások: A kreativitás bátorság, hogy olyasmit tegyünk, amit előttünk senki még csak meg sem próbált. A kreativitás az utánzás ellentéte. A kreativitás erőteljes képesség. A kreativitás az egyetlen kimeríthetetlen erőforrás.
A stratégiai döntés A stratégiai alternatívák kiértékelésének szempontjai három csoportba oszthatók: •megfelelőség, •megvalósíthatóság, •elfogadhatóság.
A megfelelőség megítéléséhez az alábbi kérdéseket kell vizsgálni: •A javasolt stratégia épít-e a vállalat erősségeire (pl. magas színvonalú K+F tevékenység), vagy kihasználja-e a környezet kínálta lehetőségeket? •A stratégia választ ad-e, és milyen mértékben, az elemzés által feltárt "problémára” (mint pl. az erőforrások hiányosságai, illetve az ebből fakadó gyengeségek vagy a környezetből kiinduló fenyegetések)? •Mennyiben felel meg az adott stratégia a tulajdonosok elvárásainak, a szervezet küldetésének (pl. javítja-e a tőkemegtérülési mutatókat, segít-e kedvezőbb társadalmi kép alakításában)?
Megvalósíthatóság •Finanszírozható-e a stratégia megvalósítása? •Képes-e a szervezet a kívánt teljesítményszint elérésére (biztosítható-e a minőség, a szolgáltatások megfelelő szintje stb.)? •Rendelkezésre áll-e a szükséges marketingismeret, amellyel elérhető a kívánt piaci pozíció? •Képes-e a vállalat megfelelően válaszolni a versenytársak valószínű reakcióira?Megvan-e a szervezetben a megfelelő ismeret és készség (mind az alaptevékenység,mind pedig a vezetés szintjén)? •Rendelkezésre áll-e, vagy megszerezhető-e minden készség, ismeret és technológia a stratégia megvalósításához? •Hozzáférhetőek-e a szükséges alapanyagok és részegységek?
Elfogadhatóság •Milyen lesz a vállalat nyereségessége a stratégia megvalósításának eredményeképpen? •Hogyan fog változni a likviditás, és hogyan alakul a kockázat? •Hogyan fog hatni az új stratégia a vállalat meglevő tőkestruktúrájára és szervezetére? •Hogyan ítélik meg a változást a szervezeten belüli csoportok? •Lesz-e olyan fontos, vállalaton belüli stakeholder-csoport, amely nagyon kedvezőtlen helyzetbe jut? •Hogyan hat a vállalaton kívüli csoportokra az új stratégia által létrehozott változás? •Hogyan hat a stratégia megvalósítása a környezetre, jelent-e kihívást az önkormányzatok vagy a kormányzat számára?
Stratégia
Megfelelőség
Újraformáló stratégia
A szolgáltatások jelenlegi rendszere csupán az állami monopólium történelmi hagyatéka. A hatékony és célorientált szolgáltatások a legmegfelelőbben egy részben állami tulajdonú holding formájában valósíthatók meg.
Konszolidációs stratégia
Az állami tulajdon legfontosabb feladata, hogy olyan helyeken is nyújtson szolgáltatást, ahol a szabadpiaci erők egyébként nem tennék azt nyereségessé. A kiadások megtakarítását a költségcsökkentés útján lehet elérni.
Megvalósíthatóság
Elfogadhatóság
1. (+) A befektetők megvásárolnák a 1. (+) Megtakarítható az vasút egyébként nyereséges adófizetők több mint 400 millió üzletrészeit (pl. az Inter-City). DM-ja, amelyet eddig 2. (-) Az üzletet fel kell bontani egy támogatásként kapott meg a magra, ahová azok a szolgáltatások Bundesbahn. . tartoznak, amelyeket mindenáron 2.(-) Csökkennek a nyújtani kell; és egyéb szolgáltatások, különösen a szolgáltatásokra, amelyeknek vidéki területeken. nyereségesnek kell lenniük ahhoz, két tényező valóságos hatását hogy foglalkozzék velük a vállalat. nehéz felbecsülni. Különösen nehéz a politikai következmények mérlegelése. 1. (+) Az állami vasutak 1. (+) Az állampolgár tulajdonában van az infrastruktúra, szemében megmarad a amely így védve van a versenytől. „közösségi szolgáltatás" képe, 2. (-) Mint minden közösségi szemben a nyílt szolgáltatásnál, a profitérdekeltséggel. költségmegtakarítás valóságos 2. (-) Számítani lehet arra, eredményei nehezen becsülhetők hogy a sajtó széles körben fel. tárgyalja majd a gyenge minőségű szolgáltatásokat és a problémákat.
Döntések – szólások, közmondások Inkább hibázz, mint habozz. Aki minden útra rálép, A legrövidebb válasz a tett. végül nem talál haza. Szenegáli Régebben határozatlan Míg a bölcsek töprengenek, voltam, de ma már nem az ostobák elfoglalják a vagyok annyira biztos várat. Szerencsés Horvát magamban. grafiti nap az, amelyen Aki nem tud dönteni, nem is elhatározod akar dönteni. magad. Ha alaposan átgondolod, Angol Japán minden egyszerű lesz. Az állhatatlanság mindent bonyolulttá tesz. A tett akkor a legjobb, ha Kínai azonnal teszed. Arab
Döntések – idézetek
Aki a pillanatot megragadja, férfi a javából. Kevesen gondolkodnak, Johann Wolfgang von Goethe mégis mindenki dönteni A döntések messzebbre akar. hatnak, mint ítéleteink. Nagy Frigyes Immanuel Kant Ha bizonytalan vagy, dönts helyesen. Karl Kraus Inkább nem kell a siker, de A műszaki szabadon dönthessek. tudományok Ha valakit megfosztottál Martin Kessel ban egyedül attól, hogy fontos Az igazi jellem a tények döntéseket hozzon, szereti a döntést és döntenek. fontosnak kezd tartani tetteivel áll ki Eugen Diesel minden döntést, melyet mellette. egyáltalán még Cyril Northcote meghozhat. Parkinson Ernst R. Hauschka Azok számára, akik örökké csak várnak, minden túl A világ nem vitafórum. Döntésekből él. későn jön. Alfred Herrhausen Elbert Hubbard
A stratégiai nyilatkozat elkészítése A stratégiai nyilatkozat tartalmi elemei:
Környezetelemzés
Jövőkép, misszió, célok
SZAKADÉK
Akciók a szakadék áthidalásá ra
Belsőhelyzetelemzés
Akciótervezés
Mit értünk stratégiai akción? A stratégiai akciók azok a konkrét cselekedetek, amelyek segítségével: - a vállalat a célok elérésén keresztül a jövőkép felé halad, - a környezeti lehetőségek kihasználhatók, - a környezeti veszélyek elkerülhetők, - a versenyelőnyök és a környezeti lehetőségek kombinálhatók, - az erőforrások és képességek folyamatosan fejleszthetők, - a versenyelőnyök fenntarthatók és megújíthatók.
A stratégiai akciók változást jelentenek a vállalat életében. Megvalósításuk időt vesz igénybe, amelynek hossza az akciók jellegétől függ. Az akció sikerének feltétele a végrehajtásért felelős egyén(ek) kijelölése és az erőforrások rendelkezésre állása. A kritériumok hálóján kieső, nem megvalósítandónak ítélt akciók „tartalékként”, ötletként szolgálnak arra az esetre, ha a keletkező többletforrások újabb akciók indítását tennék lehetővé, vagy a már beindított akciókat bármilyen ok miatt le kellene állítani.
Mit jelent ez a stratégia irányultsága, a stratégiai akciók jellemzői szempontjából? A hagyományos közelítés szerint a stratégiaalkotás lényege a következő: „Válassz egy vonzó iparágat, építsd fel benne a szükséges versenyelőnyeidet, és próbálj ezek alapján jobb eredményeket elérni, mint versenytársaid.” Ezzel szemben az új megközelítés lényege így hangzik: „Tágítsd ki az iparág hagyományos fogalmát, keress és teremts új piacokat, és ezzel lépj ki abból a szorítóból, amelyben a korábbi körülmények között küzdöttél.” Ez nem más, mint az „egyre hatékonyabban” és „egyre olcsóbban” szemlélet helyett a „mást, az újat, a kreatívat” keresés vezetői filozófiája. Az új szemlélet másképpen közelíti az értékteremtést is. A nagyobb értéket az új szemlélet szerint az újdonság, a különlegesség és az egyediség teremti. Ezt a szemléletet, az irodalom egyébként „értékinnováción alapuló gondolkodás”-nak nevezi.
Az akciók kidolgozása kreativitást igénylő feladat. A folyamatba a dolgozók minél szélesebb körét kell bevonni azért, hogy tudásuk, ötleteik, javaslataik gazdagíthassák az „akciógeneráló” folyamatot. Fontos szerep jut az akciók előállításának folyamatában az igazgatótanács tagjainak is. A stratégiai akciók típusai iparág-, piac- és vállalattípus-függőek. Általában az akciók: - termelési - kutatás-fejlesztési - piaci - szervezetfejlesztési - erőforrás-bővítési - képzési, - marketing- és - szövetségkötési akciók lehetnek.
A stratégia megvalósítása A stratégiai vezetés a tervezés és a megvalósítás együttes folyamata. A stratégiai tervezés során kialakított jövőkép és célrendszer elérésének legfontosabb eszközei az előző pontban bemutatott stratégiai akciók. A változtatásokat a cég életébe a stratégiai akciókon keresztül lehet bevinni. Ezt érzékelteti az alábbi. A stratégiai akciók és a velük járó változtatások sikeres megvalósításának sok feltétele van. Többek között szükség van támogató szervezetre, kultúrára és megfelelő humánstratégiai módszerekre. STRATÉGIAI VEZETÉS STRATÉGIAI AKCIÓK VÁLTOZTATÁS CÉLOK ELÉRÉSE, TELJESÍTMÉNYJAVÍTÁS
A stratégiai akciók és a változtatás
A McKinsey tanácsadó cégnél kifejlesztett 7S-modell a stratégiai akciók és ezeken keresztül a vállalati stratégia egészének sikeres megvalósítását a 46. ábrán látható 7 terület harmonikus együttműködésében látja. Mit is foglalnak magukban ezek a területek? Stratégia: a jövőkép elérését segítő stratégiai akciók együttese, a versenyelőnyük fenntartásához és megújításához szükséges erőforráseloszlás alapja. Szervezet: a szervezeti felépítés, a szervezeti diagram, a munkaköri leírások együttese.
Stratégia (Strategy) Szervezet (Structure)
Rendszerek (Systems) Közös értékek (Shared values) Képességek (Skills)
Viselkedési formák, stílus (Style) Munkatársak (Staff)
7S-modell
Mit ért a Galbraith ezeken az elemeken? Stratégia: a jövőkép, a célok, az értékrend, a misszió és a megvalósítandó akciók együttese. Meghatározza a cég termékeit és szolgáltatásait, a kiszolgálandó piacokat, az értékteremtés módját és a versenyelőny forrásait. A többi elemnek úgy kell működnie, hogy segítse a stratégia sikeres megvalósítását. Szervezet: Kijelöli a hatalmi-döntési pontokat, a cég felépítését, a munkamegosztás és az együttműködés módját és kereteit. Folyamatok: magukban foglalják a működés elveit és gyakorlatát, az inputtól a gyártáson át az outputig – a termék, illetve a szolgáltatás vevőhöz jutásáig – tartó folyamatokat. Ezek a folyamatok átmetszik a szervezeti kereteket, és ezek mentén történik az értékteremtés.
Rendszerek: a cégnél meglévő formális és informális folyamatok együttese a döntési, ellenőrzési, értékelési rendszereken át a kommunikációs rendszerig. Viselkedési formák: ezt esetenként „stílusnak” is nevezik, és azt írják le, hogy egy cégnél a vezetés mit tart fontosnak, milyen példát mutat, és hogyan viselkedik különböző helyzetekben, különösen krízishelyzetekben. Közös értékek: azt mutatja meg, hogy a cégnél mi számít „jónak” és mi „rossznak”. Mire büszke a cég, illetve mire szeretne büszke lenni. Ki a sikeres, mit becsül meg és mitől tartózkodik a vállalat. (Például egy kozmetikai cég nem végez állatokon kísérleteket.) Más szóval ezt az elemet szervezeti kultúrának is nevezhetnénk. Munkatársak: a cég valamennyi munkavállalója demográfiai jellemzőikkel, tudásukkal, tapasztalataikkal és a cég iránti elkötelezettségükkel. Képességek: magukban foglalják a cég erős pontjait, kompetenciáit és a rendelkezésre álló erőforrások mennyiségét és minőségét.
Motiváció: célja, hogy az egyének és a szervezet céljait összekapcsolja. Eszközei a béreken kívül a különböző juttatások, mint például a részvényhez jutási lehetőség, továbbképzési és üdülési lehetőségek, továbbá a különböző úgynevezett erkölcsi elismerések: dicséretek, kitüntetések. Emberek: a cég rendelkezésére álló szakemberállomány, annak tudása, cég iránti elkötelezettsége, rugalmassága, tanulási-változási képessége. Galbraith idesorolja továbbá a cég kultúráját is, hiszen azt az emberek testesítik meg.
A SZITA-modell és a 3K A SZITA-modell négy elemből épül fel, amelyek a következők: - Szándékok - Igények - Töréspontok és korlátok - Ambíciók Szándékok: a szándékok leírják a környezetben lévő szereplők (a versenytársak és potenciális versenytársak, valamint a kockázatviselők) várható mozgásait és céljait. Igények: az igények összefoglalják a vevők jelenlegi igényeit és azok változásait, továbbá azt, hogy számukra mi jelent értéket.
Töréspontok: a töréspontok a várható technikai-technológiai és egyéb jelentős változásokat, valamint a cég korlátait mutatják. Ambíciók: az ambíciók a tulajdonosok, a vezetők és a munkatársak értékeit, kockázatvállaló hajlamát, vagyis a „humán tőke” racionális és analitikus módszerekkel nem elemezhető jellemzőit tartalmazzák. Például azt is, hogy a cégre inkább az aktív, a „kinyújtózkodó” típusú szemlélet-e a jellemző. A kidolgozott akciókat ezen szempontok szerint is végigelemezve valószínűleg jobb döntést hozhat a cég arról, hogy mely akciók megvalósításába érdemes belefognia a stratégiai tervezési időhorizonton.
Az akciók megvalósításáról hozott döntést nem kell, hogy hátráltassa, ha ma a cég nem rendelkezik a megvalósításhoz szükséges valamennyi képességgel és erőforrással. Ezek megszerzése a stratégiai vezetési folyamat megvalósítási szakaszának a feladata. A megvalósítást pedig az ún. „3K”-rendszer alkalmazása segíti. A „3K” jelenti a: - Kapcsolatokat, - Kompetenciákat - Kontrollt.
Az öregedő vállalatok megfiatalítása Ezzel a témával viszonylag kevés szakember foglalkozik. A témában a legnagyobb sikert arató könyvet Stopford és Baden-Fuller írták. Szerintük az öregedő cég megfiatalításának lehetősége elsősorban vezetőinak kreatív akcióitól függ. A „fiatalításhoz” a következő négy lépést javasolják: - „galvanizálás” – felvillanyozás: hozzunk létre egy olyan felső vezetői csapatot, amely elkötelezett a megújulás mellett, és tudja is, hogy hogyan valósítható az meg. - „egyszerűsítés”: vizsgáljuk át a cég „minden porcikáját”, keressük meg a felesleges tevékenységeket. - „építés”: keressünk új, sikert ígérő tevékenységeket, és fejlesszünk ki új képességeket az emberekben és a cégben egyaránt. - „rögzítés”: az eredmények általános elterjesztése és meggyökereztetése.
A cégek által használt egyik konkrét módszer a reengineering, vagyis a folyamatok újratervezése, amelyet elsősorban az „egyszerűsítés” szakaszban alkalmaznak. A másik módszer a „benchmarking”, vagyis a kiváló gyakorlatok keresése. Ez a módszer minden szakaszban alkalmazható, de különösen hasznos lehet az „építés” szakaszban. Végül a „megfiatalítás” után, a negyedik lépcsőben, illetve azután a tanulóvállalat kiépítését, a folyamatos fejlődést, valamint az állandó minőségorientáltságot az igényességet biztosító TQM-módszer bevezetését javasolják a szakértők.
A stratégia megvalósítás hatékonyságának értékelése A stratégia megvalósítási rendszer elemei Motivációd rendszer -bérek -jutalmak -előrelépési lehetőségek A szervezeti rendszer -átláthatóság -rugalmasság -együttműködés -információáramlás -tudásteremtés -stb. Folyamatok -átláthatóság -szervezettség -költségek -értékteremtés -stb. Emberek -végzettség, tudásszint -elkötelezettség -rugalmasság
Jó
Működésük hatékonyság Közepes Rossz
Elérendő hatékonyságszint
Teendők
A stratégia sikeres megvalósításának feltételei
A felelősségi központok típusai A központ típusa
Példa
Mi felett jelent
Tipikus
eladási osztály
ellenőrzést? a realizált
szabályozási cél az eladások
Költségközpont
adminisztratívosztályok és termelési részlegek
jövedelem a különböző jellegű költségek és a teljes kiadás
Nyereségközpont
a belső
a. költségek és
mennyisége részletes költségvetés vagy a termékek költségeinek szabványai nyereség -veszteség;
szolgáltatások, a termékdivíziók vagy a leányvállalatok leányvállalat, amely befolyásolni képes kiadásait és bevételeit
a bevételek különbségeként értelmezett nyereség a befektetett tőke megtérülése
Bevételközpont
Befektetési központ
beszámoló
teljes pénzügyi beszámoló
Az ellenőrzés és a visszacsatolás 1. A stratégiai feltételezések ellenőrzése 2. A stratégia megvalósulásának ellenőrzése 3. A tág környezet folyamatos nyomon követése 4. Vészjelzés
A stratégia megvalósításának kérdési Látható, tudatos, racionális, nyilvánosan hirdetett
A szervezet – a stratégiai vezetés számára – a közös cél által meghatározott emberi kapcsolatok rendszere, amelynek funkciója az emberi közösség összeszervezett és célirányos működésének biztosítása. Rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló, nyilvánosan sokszor tagadott
Szervezeti struktúra Célok, stratégia, szerepek, szabályok Technológia, ellenőrzési rendszerek Munkamegosztás, felelősség, adminisztratív szabályok Informális hatalmi struktúra Baráti kapcsolatok Egyéni és csoportvélemények Érzelmek, vágyak, elvárások Egyéni szerepfelfogások, normák Értékek, előítéletek, ellen- és rokonszenvek
Funkcionális szervezet
Ügyvezető igazgató
Pénzügy
Funkcionális szervezet
Fejlesztés
Termelés
ELŐNYÖS VONÁSOK Specializált ismeretek halmozódnak fel. Világos a karrierút a szervezeten belül. Az erőforrásokat hatékonyan használják fel. Könnyű a koordináció a funkciókon belül. A felelősségeket világosan meghatározzák.
Marketing
HR
HÁTRÁNYOS VONÁSOK Lassú a válasz a változásokra. A komplex döntések „felcsúsznak". Hiányzik a világos szervezeti kép. A stratégiai kérdések háttérbe szorulnak. A funkciók közötti koordináció nehéz.
Divizionális szervezet
Ügyvezető igazgató
Nagy rendszerek
Divizionális szervezet
PC-k
Hálózatok
ELŐNYÖS VONÁSOK A környezeti kihívásokra gyorsabb választ ad. Egyszerűbb a koordináció a funkciók között. Erős a fogyasztói és piacorientáció. A teljesítménymérés a szervezet egészéhez igazodik. A stratégiaközpontúság erős. Segíti a vezetők kiemelkedését.
Szoftverek
Nyomtatók
HÁTRÁNYOS VONÁSOK Az egyes divíziókon belül megkettőződnek a funkciók, ezért nagyok a költségek. Nem alakul ki a specializált ismeret. Felerősödik a divíziók közötti versengés. Az információ és a tapasztalat nehezen terjed a divíziók között. Összezavarodhat a felelősség a divíziók és a szervezet egésze között.
Mátrix szervezet Ügyvezető igazgató
Pénzügy
Fejlesztés
Termelés
Marketing
ALFA projekt BÉTA projekt Mátrix szervezet
ELŐNYÖS VONÁSOK A döntéshozás decentralizálódik. Erős a projekt-termék központúság. Gyors választ ad a környezeti változásokra. Az emberi erőforrásokat igen rugalmasan használják a szervezeten belül. Hatékonyan használják a kisegítő rendszereket is.
HÁTRÁNYOS VONÁSOK Magas az adminisztrációs költség. Állandó az összeütközés a felelősség és a hierarchia között. Felerősödnek a szervezeti konfliktusok. Túlhangsúlyozódik a csoportos döntés szerepe. Szervezeti zűrzavar keletkezik.
Holding szervezet
Anyavállalat
A vállalat (100% tulajdon)
Holding szervezet
B vállalat (100% tulajdon)
C vállalat (60% tulajdon)
ELŐNYÖS VONÁSOK Alacsonyak a központi költségek. Kiegyenlítődnek az egyedi üzletek veszteségei. Viszonylag olcsó a finanszírozás az egyedi üzletek számára. A kockázat megoszlik az egyes üzletek között.
D vállalat (32% tulajdon)
E vállalat (20% tulajdon)
HÁTRÁNYOS VONÁSOK Az egyéni befektető számára kockázatot jelent, ha a holding kivonul az üzletből. Többnyire hiányoznak az egyedi üzletek. Gyakori, hogy a szándékokkal ellentétben hiányoznak a szinergikus hatások. . Nehezen valósítható meg a központi
A stratégia másik lényeges kérdése, hogy milyen tényezők befolyásolják a szervezi felépítést. A legfontosabbak ezek közül a következők: •a környezet jellege (gyorsan változó vagy lassú, kiszámítható), •a választott stratégia (növekedésre orientált vagy védekező jellegű), •a meghatározó technológia (egyedi gyártás vagy tömegtermelés), •a szervezeti életciklus aktuális szakasza (induló, érett vagy hanyatló szakasz), •az emberi erőforrás jellegzetességei (alacsonyan vagy .magasan kvalifikált munkaév •a vállalat mérete és a tevékenység kiterjedtsége (nagy és diverzifikált, illetve kicsi egytermékes vállalat).
Formális és informális szervezetek néhány jellegzetessége Jellegzetesség
Formális szervezet
Informális szervezet
a struktúra eredete és jellege
tervezett és racionális
spontán módon létrejött és érzelmektől átitatott
a struktúra változékonysága
stabil, merev
dinamikus, változékony
előírt munkakör
elvárt szerep
az ellenőrzési mechanizmus
írott normákon alapuló fenyegetés vagy ösztönzés
fizikai és szociális szankciók
a kommunikációs csatorna
formális, tudatosan kiépített, hierarchikus
véletlenszerűen létrejött hálózat
jól meghatározott és lassú
meghatározatlan, véletlenszerű és gyors
a feladatkör és pozíció által meghatározott
a személyiség által meghatározott
lojalitás
csoportösszetartás
a pozíció leírása
az információáramlás iránya és sebessége az emberi kapcsolatok alapjai az „odatartozás" alapja
ELŐNYÖS VONÁSOK
HÁTRÁNYOS VONÁSOK
Hatékonyabbá teszi a szervezet működését. Nemkívánatos rémhíreket kelt. Megkönnyíti a munka elvégzését.
Támogatja a negatív viselkedést
Segít a kooperáció fenntartásában.
Ellenáll a változásoknak.
Kipótolhatja a vezetés hiányos ismereteit.
Felerősíti a szervezeti konfliktusokat.
Javíthatja a dolgozók megelégedettségét.
Gyengítheti a motivációt és a lojalitást.
Javíthatja a kommunikációt.
Felerősítheti a szerepkonfliktusokat.
Biztonsági szelepet jelenthet.
Megerősítheti a konformitás
1. Ne feladatok, hanem folyamatok köré szervezd a vállalatot. A funkcionális és termelő részlegek elkülönítése helyett építsd a szervezetet néhány „alapfolyamat" köré. Tűzz ki egyedi teljesítménycélokat, és nevezz ki „tulajdonost" minden egyes folyamathoz. 2. Lapítsd le a piramist. Ahhoz, hogy a minimálisra csökkenthesd az irányítást, kapcsold össze az elszigetelt feladatokat, szüntess meg minden olyan munkát, amely nem tesz hozzá értéket a kibocsátott termékhez, és minden folyamaton belül csökkentsd minimálisra a tevékenységeket. 3. Alapozz mindent teamekre. Tedd a teameket a szervezet építőkockáivá. Csökkentsd minimálisra a felügyeletet, bízd rájuk, hogy vezessék önmagukat. Fogalmazd meg a csoportok számára létezésük céljait, feltételeit és fő feladatukat, majd tedd felelőssé őket az elérhető teljesítménycélok eléréséért.
4. Legyenek a fogyasztók azok. akik megítélik a teljesítményt. A részvényárfolyam és a nyereségesség helyett a fogyasztói elégedettséget tedd a meghatározó mozgató érdekké, objektíven mérd az ebben megmutatkozó teljesítményt. Ha a fogyasztó elégedett, a pro-és a részvényárfolyam nőni fog. 5. Jutalmazd a csoportteljesítményt. Változtasd meg az értékelési és ösztönzési rendszert úgy, hogy középpontjába a csoportteljesítmény kerüljön. Támogasd az emberek igényeit, hogy minél több szakmában és munkaterületen szerezzenek jártasságot. Ne a szűk specializációt, hanem a széles szakmai ismeretet jutalmazd. 6. Bővítsd minden dolgozó kapcsolatát a beszállítókkal és a fogyasztókkal. Segítsd elő,hogy a dolgozók közvetlen és rendszeres kapcsolatba kerüljenek az üzleti partnerekkel. A szállítók és vevők képviselőit mint teljes értékű teamtagokat vond be a házon belüli elemzési munkákba.
7. Állandóan informáld és képezd az összes dolgozót. Ne „kávéskanállal'' adagold a dolgozók számára az információkat, hanem bocsásd rendelkezésükre mindazt, amit tudsz. Tanítsd meg őket arra, hogyan szerezhetik meg maguk is a számukra szükséges információt
Stabilizáló vezető
Transzformációs vezető
irányultsága
múlt, tradíciók
jövő, küldetés
kommunikációja
csak a közvetlen feladathoz
az egész vállalkozáshoz illően
magyarázata
gyakorlati részletek
víziók, széles összefüggések
szervezése
minden részletre kiterjedő, aprólékos
a teljes kép megragadása és sok rugalmasság
problémamegoldása
múltbeli tapasztalatot alkamaz
szeret új módon szemlélni
hierarchiához való viszonya
elfogadja, és „otthon van" benne
nem tiszteli, és megkérdőjelezi
jutalmazási elvárása
státusz és formális elismerések
a teljesítmények elismerése
viszonya a változáshoz
nem szereti, ellenáll
üdvözli és elfogadja
kockázatvállalása
szeret biztosra menni
vállalja a kockázatot
A vállalati kultúra A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, érzések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája. A vállalati kultúra három összefüggése nagyon fontos a stratégia szempontjából: 1.iránya (milyen mértékben támogatja az adott kultúra a célok elérését), 2.átható volta (mennyire terjedt el az ismerete a szervezet tagjai között), 3.erőssége (annak mértéke, mennyire fogadják el a szervezet munkatársai).
Magas szintű centralizáltság
Alacsony szintű centralizáltság
Magas szintű formalizáltság Szerepkultúra modellje: görög templom mintája: bank, biztosító vagy egy állami szervezet a hatalom gyakorlója egy hierarchia tetején helyezkedik el Feladatkultúra modellje: egy hálózat mintája: hirdetési ügynökség vagy szoftverfejlesztő cég a hatalom az ideiglenes csoporthoz tartozik
Alacsony szintű formalizáltság Hatalomkultúra modellje: pókháló mintája: kisvállalkozás vagy nagyvállalat erős egyszemélyi vezetővel a hatalom gyakorlója a középpontban áll Személykultúra modellje: problémamegoldó team mintája: ügyvédi munkaközösség a hatalom az egyes személyekhez kötődik
1. Hatalmi távolság Milyen mértékben fogadja el az adott társadalom a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben? 2. Bizonytalanságtűrés Milyen mértékben ösztönzi a társadalom a kockázatvállalást és tűri a bizonytalanságot? 3. Individualista/kollektivista jelleg Mire helyezi a társadalom a fő hangsúlyt, az egyéni vagy a közösségi értékekre? 4. „Férfi/női" jelleg Mennyire hangsúlyozza a társadalom az önérvényesítést vagy ellenkezőleg, az emberi kapcsolatok fontosságát?
Hagyományos kultúra
A 90-es években kialakuló korszerű kultúra
Mindenkinek kijelölt helye van a szervezetben.
Mindenki saját hálózatának a középpontjában van.
A főnöktől való függés.
A problémamegoldó csoporttól való függés.
Törekvés egyértelmű viszonyokra és pozíciókra.
Szélesebb mozgástér és a kapcsolatok szélesítésének biztosítása.
A hangsúly a külső ellenőrzésen van.
A hangsúly az elkötelezettségen alapuló ellenőrzésen van.
A szavak és a tettek gyakran eltérnek.
Egyenes beszéd.
„Mért akarja ön ezt?”
„Hogyan segíthetek önnek?”
A szervezeti határok szentek és sérthetetlenek.
Szabad a kommunikáció és a vezetési szintek és szervezeti egységek között
A hatalom alapja: a beosztottak száma.
A hatalom alapja: a kapcsolat és a kommunikáció kiterjedtsége.
A British Petrol az 1980-as években sikertelenül törekedett arra, hogy hatékonyságát növelje. Rendkívül merev hierarchia jellemezte, és gazdasági teljesítménye messze elma-radt a tulajdonosok elvárásaitól. A vezetés ezért döntött úgy, hogy sok próbálkozás után' megkísérli a vállalati kultúra átalakítását. A kultúraváltás folyamata a következők szerint zajlott. A régi kultúra
Az új kultúra
Hierarchiák Határok, válaszfalak Merev szervezet „Elfojtás”, visszafogás Mögöttes gondolat feltételezése Parancs és ellenőrzés Átható bizalmatlanság Félelem a hibáktól
Lapos szervezet Kapcsolatok, hálózatok Teamekre való felruházás Hatalommal való felruházás Nyitottság Támogatás Bizalom Átgondolt kockázatvállalás
A BP kultúraváltásának alapgondolata a nyitottsággal kapcsolatos. A nyitottság a követ-kezőket jelentette a vállalat számára: 1. Nyitott gondolkodás: bátrabbnak lenni gondolkodásunkban, kezdeményezéseinkben. 2. Személyes felelősségvállalás: mások befolyásolása személyes példamutatás útján, és mások szükségleteinek, törekvéseinek elismerése. 3. Hatalommal való felruházás: a készségek, lehetőségek bővítése és az elkötelezettség növelése a szervezet minden szintjén. 4.Hálózatok kifejlesztésére való ösztönzés: megosztani a rendelkezésre álló ismereteket annak érdekében, hogy elérjük céljainkat.
A NYUGATI „PRIVATIZÁLÓ" KULTÚRÁJA Modern vezetési és szervezeti struktúra
A MAGYAR „PRIVATIZÁLÓ" KULTÚRÁJA Túlcentralizálás és hierarchikus szervezet. Vállalaton belüli munkanélküliség
Az emberi erőforrások hatékony hasznosítása A fogyasztó és a minőség mindenekelőtt
Az ellátási felelősség és a méretbeli változások által vezérelt növekedés Parancsvégrehajtásra orientált vezetés
Rugalmas és kezdeményezésre építő vezetés
Hivatkozás a körülményekre és kibúvók keresése
A pozitív gondolkodás meghatározó szerepe
Egyenlősítő elvek és az irigység továbbélése
Modem ösztönzési elvek és gyakorlat
A megtérülés és a folyamatos likvidálás hátrasorolt, sokadrendű szempont
A megtérülés lényeges szempont, a pénzügyi korlát hatékony.
A változás-menedzsment HAGYOMÁNYOS SZERVEZET A célokat és a valódi szándékokat csak a legfelső vezetés ismeri.
„Mi volt az utolsó brontoszaurusz utolsó szava? - Akkor sem változom!" ISMERETLEN SZERZŐ
TELJESITMÉNYKÖZPOTÚ SZERVEZET A célok általánosan ismertek és elfogadottak.
A problémákat, konfliktusokat elhanyagolják, es A problémákat, konfliktusokat felvállalják, időben senki nem kezdeményezi megoldásukat. feltárják, és szerepüknek megfelelően foglalkoznak velük. A pozíció a meghatározó, és elvárt a főnökök Kevesebb a formalitás, a vezetőknek jelentős udvarias kezelése. kihívással kell szembenézniük. A döntések rendre „felcsúsznak' . és ez túlterhelné A döntéseket mindig a megfelelő szinten hozzák. teszi a legfelső vezetést. A vezetők magukra vannak hagyva a döntések A csoportmunka jellemzi a szervezetet, és a meghozatalában. döntései lehetőséget megosztják. Féltékenység és bizalmatlanság jellemző.
Együttműködés és bizalom jellemzi a szervezetet.
Ragaszkodnak a tradíciókhoz, a már bevált megoldásokhoz
Az innovációt támogatják, dicséretes dolog új megoldásokkal kísérletezni.
A változást ösztönző tényezők
Ellenállást kiváltó hatások
A szervezet dinamikusabb fejlődése Sokszemélyes konfliktus Teljesítménnyel arányos jövedelmek Éles csoporton belüli viták Gyorsabb előmenetel lehetősége Nagyobb bérkülönbségek Nagyobb kereset
Nagyobb csoportteljesítmény
A főnökök növekvő hatalma A csoport gyengülő összetartása
Egyéni „kiugrás” lehetősége Rosszabb munkahelyi légkör
Tagadás: Ilyen velem nem történhet meg. Hitetlenség: Egyszerűen nem hiszem el, hogy ez bekövetkezhet. Depresszió: Rohadt ez a világ, nekem soha sem volt szerencsém. Reményvesztés: Nincs remény, nincs kiút, elvesztem. A valóság elfogadása: Valahogy élni kell. Az új viselkedés kipróbálása: Talán meg tudom csinálni, miért ne sikerülne. Alkalmazkodás: Úgy tűnik, menni fog, képes vagyok rá. Az elsajátítás: Tulajdonképpen élvezem is ezt, úgy tűnik, jobb, mint a régi
ELFOGADÁS SEMLEGES BEÁLLÍTÓDÁS PASSZÍV ELLENÁLLÁS AKTÍV ELLENÁLLÁS
lelkesedés együttműködés együttműködési hajlandóság a változás elfogadása passzív beletörődés érdektelenség apátia csak azt csinálni, amit parancsolnak visszahúzódás beszűkülő viselkedés a tanulás visszautasítása a lehető legkevesebbet megtenni tiltakozás a szabályok bürokratikus betartása lassítani a folyamatokat szándékos hibázás károkozás szabotázs
1. A változást mindig egy „megrázó" esemény indítja el. Ez az esemény cselekvésre készteti a tulajdonosokat és a vezetést, de gyakran megbénítja a dolgozókat. 2. A változás mindig „szabadjára engedi" a szervezetben dolgozók rendkívül kusza érzéseit. Ezek az érzések a többségben ellenállást váltanak ki. 3. A hagyományos vezetési stílus, amely gyorsan és kevés változással szeretne eredményt elérni, gyakran csak a helyzet romlásához vezet. A változás tehát átalakítja a szervezet hatalmi viszonyait. Ugyanakkor a változás felté-telezi, hogy egy vezető maga is éljen a hatalommal a változás megvalósítása során. A hatalom képesség mások viselkedésének befolyásolására, különböző eszközök, módszerek alkalmazásával.
1. A feloldás szakasza: a változás elkerülhetetlenségének bizonyítása. •Segíteni az embereknek azt felismerni, hogy a jelenlegi viselkedés nem hatékony. •Meggyőzni őket arról, hogy csak a változás jelentheti a jövőt. •Arra törekedni, hogy a változással szembeni ellenállás a minimálisra csökkenjen. 2. A változás szakasza: világos terv és határozott döntések a változás végig\vitelére. •Az új viselkedés kialakítása, a megfelelő változások megvalósítása. •Lehetőséget teremteni mindenkinek a képzésre és a gyakorlatban való tanulásra. •Támogatni azokat, akik változni kezdtek, és másokat elindulásra bátorítanak. 3. A rögzítés szakasza: folyamatosan megerősíteni az új struktúrákat. • A változások megszilárdulását támogató mechanizmusok rendszerét kell kialakítani. •Elismerni azokat, akik sikeresen változtattak és vagy változtak. •Képezni, informálni és bevonni mindenkit a változásokba.
A pozícióhoz kapcsolódó tényezők
Személyhez kapcsolódó tényezők
Azokon a dolgokon alapszik, amelyet a vezető fel tud kínálni az embereknek.
Az embereknek a vezetőkhöz való viszonyulásán alapszik.
Jutalom
Szakértelem
Ha azt teszed. ami; mondtam, jutalmat kapsz.
Követlek, mert bízom a szakértelmedben.
Fenyegetés
Példakép
Ha nem teszed, amit mondtam, megbüntetlek.
Követlek, mert olyan akarok lenni, mint te.
Legitimitás
Információ
Tedd. amit mondtam. én vagyok a főnök!
Követlek, mert te rendelkezel a megfelelő információval.
