MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta
DIPLOMOVÁ PRÁCE
OBCHODNÍ STRATEGIE SPOLEČNOSTI GRANT, s. r. o.
Brno 2006/07
Martin Žalmánek
1
list zadání
2
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci psal samostatně, na základě vlastních poznatků z praxe a s použitím zdrojů, které jsou uvedeny v závěru práce.
V Brně, dne 20. 5. 2007 Martin Žalmánek
3
Poděkování Děkuji paní prof. Ing. Janě Stávkové, CSc. za nekonečnou shovívavost při dokončování této práce.
V Brně, dne 20. 5. 2007 Martin Žalmánek
4
ABSTRAKT Žalmánek, M. Obchodní strategie společnosti Grant. Diplomová práce. Brno 2007.
Společnost Grant, s. r. o. působí na trhu poradenských firem v oblasti evropských dotací. Je jednou z mnoha společností v tomto oboru a protože je mladou společností a konkurence zde velmi sílí, je zapotřebí vypracovat takovou obchodní strategii, která by ji odlišila od ostatních hráčů na poli dotačního poradenství a zajistila příliv zákazníků a tím i určité postavení na trhu. Před samotnou formulací strategie je zapotřebí provést analýzu vnějšího prostředí, oborovou analýzu, analýz konkurence i SWOT analýzu, které jsou předpokladem pro odhalení rizik, která mohou společnost postihnout a ohrozit tak její činnost. Tomu by mělo být předejito právě vhodným sestavením obchodní a marketingové strategie. Prováděcím dokumentem této strategie je potom obchodní manuál, použitelný pro všechny zaměstnance společnosti Grant, s. r. o.
Klíčová slova: obchodní strategie, marketing služeb, analýza, obchodní manuál
ABSTRACT Žalmánek, M. Business strategy of the Grant company. Diploma thesis. Brno 2007.
The Grant company´s activity is to provide consultancy in the field of European funds and grants. In this branch there are a lot of similar consulting companies. The Grant company is very young and the competition in this field is very strong, that’s why it is necessary to make a business strategy, that helps the Grant competition to diversify itself from the other consulting firms, to ensure enough clients and a firm position on the market. Before we formulate the business strategy we have to make external environment analysis, sector analysis, competition analysis and the SWOT analysis. These are important for recognizing risks, that can threaten the Grant company. If we want to eliminate these risks, we must create the business and marketing strategies. The activities, that go from the strategies, are written up in a business manual. The business manual should be used by every employee in the Grant company. Key words: business strategy, marketing of services, analysis, business manual
5
OBSAH 1. ÚVOD
8
2. CÍL
9
3. TEORETICKÁ ČÁST
9
3.1 Strategie
9
3.2 Strategické analýzy
10
3.2.1
Analýza vnějšího prostředí
11
3.2.2
Odvětvová analýza
12
3.2.3
Analýza konkurence
15
3.2.4
SWOT analýza
16
3.3 Marketing poradenských služeb
17
3.4 Marketingový mix
17
3.5 Segmentace
19
4. METODIKA
22
5. VLASTNÍ PRÁCE
24
5.1 Deskripce společnosti
24
5.1.1
Obecné informace
24
5.1.2
Historie
24
5.1.3
Činnost
24
5.1.4
Organizační struktura
25
5.2 Strategické analýzy
26
5.2.1
Analýza vnějšího prostředí
26
5.2.2
Odvětvová analýza
29
5.2.3
Analýza konkurence
31
5.2.4
SWOT analýza v návaznosti na konkurenci
34
5.3 Marketing a obchod
35
5.3.1
Popis marketingového a obchodního oddělení
35
5.3.2
Personalistika
36
5.3.3
SWOT analýza firmy
37
5.3.4
Komunikační nástroje
40
5.3.5
Navrhovaná strategie obchodního oddělení
42
5.4 Obchodní manuál
45
5.5 Obchodní workflow
58 61
6. ZÁVĚR 6
SEZNAM LITERATURY SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK PŘÍLOHY
7
1. ÚVOD
Každá firma bez ohledu na svoji velikost či svoji činnost musí mít ujasněno, jakým způsobem bude svoji aktivitu realizovat. Jak osloví potenciální zákazníky, jak je přesvědčí, aby se jejími zákazníky stali, jakým způsobem přiměje obchodní partnery ke spolupráci, jak se odliší od konkurence, jaké služby bude nabízet, v jaké šíři a v jaké kvalitě. Zkrátka se fungování společnosti neobejde bez určení své strategie, a to jak obchodní, tak s ní související marketingové. Přestože mnozí drobní podnikatelé tuto terminologii odmítají, konají stejné kroky jako manažeři velkých firem, jež si potřebu formulování takovýchto strategií uvědomují. Drobný podnikatel nemusí strategii vytvářet, jen o ní přemýšlí a uvědomuje si ji, přestože ji tak nenazývá. Formulace obchodních strategií a cílů společnosti si žádá zejména fakt, že ji vytváří úzký okruh manažerů, ale seznámeni s ní musejí být všichni zaměstnanci společnosti. Musejí tuto strategii nejen znát, ale také jí porozumět a ztotožnit se s ní, aby se v souladu s ní mohli pracovat. Proto je zapotřebí ji institucionalizovat. Tato práce je tedy jakýmsi souhrnem veškerých činností směřujících ke stanovení obchodní strategie a vytvoření obchodního manuálu. Jejím obsahem je analýza potřebných dat, která směřuje k vyvození závěrů, jež jsou podkladem pro správné nastavení procesů a cílů, které by měla firma dodržovat. Na stanovení obchodní strategie má vliv spousta faktorů, jedná se o faktory týkající se jak vnitřního prostředí samotné společnosti, tak i faktorů mapujících okolí firmy (konkurence, vývoj oboru, v němž působí, ekonomické, právní, kulturní, sociální prostředí). V rámci této práce je tedy provedena i marketingová strategie, o kterou se opírám při formulaci strategie obchodní. Aby se práce nepohybovala jen v rovině vizí a strategií, je jejím obsahem i obchodní manuál, který již blíže popisuje mnou navržené aktivity a přesné procesy i jejich postupy, které by mělo obchodní oddělení ukázkové firmy činit. Práce má tedy význam nejen teoretický, ale je také praktickým návodem pro obchodní manažery poradenských firem.
2. CÍL
Cílem práce je formulovat obchodní strategii firmy, jejímž předmětem činnosti je poradenství v oblasti financování projektů. Této formulaci však předchází řada kroků, které jsou samy o sobě dílčími cíli práce, tak aby celkem byla analýza vnějšího i vnitřního prostředí 8
společnosti, která může být podkladem nejen pro stanovení obchodní strategie, ale i dalších strategií, taktik či kroků, které by měly managementu společnosti usnadnit rozhodování o tom, jakým směrem se dále ubírat. Vzhledem k tomu, že chápu velice úzce souvislost mezi obchodní a marketingovou strategií, považuji za jeden z dílčích, ale nikoli podřadných cílů určení marketingové strategie, a to využitím analýzy jednotlivých marketingových nástrojů či položek marketingového mixu a návrhem na jejich optimální nastavení. Výstupem tedy bude provedená SWOT analýza firmy, segmentace zákazníků, analýza vnějšího prostředí, analýza konkurence, marketingový mix a na základě těchto analýz bude zformulována marketingová strategie, která podepře hlavní cíl práce – formulace obchodní strategie. Aby měla práce praktický dopad nejen pro management, ale i pro zaměstnance poradenské firmy a měla nějaký hmatatelný výstup, budou v této práci poznatky zde získané uceleny a doplněny o praktické návody jak postupovat při oslovení klienta, při obchodním jednání a jak celou obchodní fázi optimalizovat. To vše vyústí v obchodní manuál, který bude základním vodítkem pro zaměstnance na obchodních pozicích.
3. TEORETICKÁ ČÁST
Tato kapitola obsahuje teoretické vymezení pojmů a problematiky související s dalším obsahem práce. Je tak nezbytnou podporou pro pochopení dalšího výkladu a navrhovaných strategií. Pojmy se vždy týkají oblastí, které jsou analogicky rozebrány ve vlastní práci. Nejedná se však o prosté vysvětlení teoretických termínů, ale i o jejich implementaci na problematiku obchodní strategie poradenské společnosti, čímž se teorie přibližuje praxi a již v této části práce se stává její aktivní součástí.
3.1 Strategie
Strategie – definice „Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).“ 9
O strategii lze také říci, že je určitým „herním plánem“, který má k dispozici management, aby dokázal firmu umístit ve vybrané tržní aréně, aby mohla úspěšně konkurovat, uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých podnikatelských výsledků.
Tato slova demonstrují to, co můžeme nazvat základními složkami úspěšné strategie: •
jednoduché, konzistentní a dlouhodobé cíle,
•
důkladné porozumění konkurenčnímu prostředí,
•
objektivním zhodnocení zdrojů. [7]
Dle Mintzberga je strategie formulována pomocí 5 P: •
Plan (strategie jako plán) - pojetí, které chápe strategii jako záměrnou (plánovanou), posloupnost akcí směřující do budoucnosti (cestu, jak se dostat „odsud tam“).
•
Pattern (strategie jako vzor, šablona) - „zásadové“ pojetí, které naznačuje ve strategii shodu chování v čase, ať toto chování je nebo není záměrné.
•
Position (strategie jako pozice) - pojetí, pro něž je ve strategii důležité „umístění“ organizace ve vztahu k prostředí, v němž organizace působí.
•
Perspective (strategie jako perspektiva) - pojetí, které hledá zásadní a integrované cesty jak se mají věci dělat (vize…).
•
Ploy (strategie jako finta, lest) - pojetí, pro které je strategie specifickým manévrem, jak přelstít konkurenta nebo oponenta. [4]
3.2 Strategické analýzy
Provedení strategických analýz Účelem provedení strategických analýz není poskytnout odpovědi, ale pomoci pochopit problém. Mnohé z analytických technik jsou jednoduše rámcem k identifikaci, klasifikaci a pochopení zásadních faktorů, které ovlivňují strategická rozhodnutí. Mezi strategické analýzy provedené v této práci patří: •
analýza prostředí,
•
analýza odvětví,
•
analýza konkurence,
•
swot analýza. [1]
10
3.2.1 Analýza prostředí
Podnikatelské prostředí organizace se skládá ze všech vnějších vlivů, které působí na rozhodování firmy a její výkonnost. Problémem tedy je, jak mohou manažeři monitorovat či samostatně analyzovat podmínky v prostředí?
V souvislosti s analýzou prostředí (i v marketingu) se často používá rámec PEST (STEP). Jde o uvědomění si politických, ekonomických, sociálních, technologických a stále také častěji ekologických (PESTE) faktorů, které ovlivňují vnější prostředí podniku. Mohou to být např. faktory uvedené v následující tabulce.
Tab. 1 Faktory PEST analýzy Politické faktory (např.)
Ekonomické faktory (např.)
•
Antimonopolní regulace
•
Trendy GNP
•
Ochrana životního prostředí
•
Úroková míra
•
Daňové právo
•
Nabídka peněz
•
Bariéry zahraničního obchodu
•
Míra inflace
•
Přístup k zahraničním investorům
•
Míra nezaměstnanosti
•
Stabilita vlády
•
Devalvace/revalvace
•
Regulace mezd
•
Změny v životním stylu
Sociálně-kulturní faktory (např.)
Technologické faktory (např.)
•
Kariérová očekávání
•
Výdaje na výzkum a vývoj
•
Spotřebitelská aktivita
•
Zaměření na technologie
•
Počet uzavíraných manželství
•
Patentová ochrana
•
Věkové rozvrstvení
•
Automatizace
•
Míra porodnosti
•
Transfer technologií
•
Regionální rozdělení obyvatelstva
Tato tzv. PEST analýza přispívá k celkové strategické analýze čtyřmi způsoby: •
Lze ji použít jako kontrolního seznamu.
•
Může pomoci identifikovat určitý počet klíčových vlivů v prostředí.
•
Může napomoci identifikovat dlouhodobé hybné síly či spouštěče změny.
•
Pomáhá zkoumat různý dopad externích vlivů na organizaci.
11
V rámci PEST analýzy si manažeři mohou klást řadu otázek. Např. •
Které faktory prostředí ovlivňují naši organizaci?
•
Které z těchto faktorů jsou nejdůležitější v současnosti?
•
Které faktory budou nejdůležitější v několika příštích letech?
Faktory, které působí na organizaci ve vnějším prostředí představují pro organizaci zdroj příležitostí nebo hrozeb. [2]
3.2.2 Analýza odvětví
Za účel strategie lze považovat to, aby pomohla firmě přežít a vydělat peníze. Výchozím bodem analýzy odvětví tedy je otázka „Co (které faktory v odvětví) předurčuje úroveň ziskovosti v odvětví?“
Zisk dosažený firmami v odvětví je určen třemi faktory: •
hodnotou výrobku nebo služby pro zákazníka,
•
intenzitou konkurence,
•
relativní vyjednávací silou na různých úrovních dodavatelského řetězce.
Velmi široce používaným rámcem pro klasifikaci a analýzu faktorů působících v odvětví je Porterova analýza 5 konkurenčních sil. Každá z pěti sil je tím větší, čím je silnější daný rozhodující činitel/faktor. Těchto pět sil je reprezentováno: •
hrozbou vstupů nových konkurentů do odvětví,
•
vyjednávací silou (schopností) dodavatelů,
•
vyjednávací silou (schopností) kupujících,
•
hrozbou substitutů (náhradních produktů),
•
intenzitou konkurenčního boje uvnitř odvětví.
Rozhodujícími činiteli z hlediska hrozby vstupů nových konkurentů jsou: •
ekonomika rozsahu (úspory z velkovýroby),
•
absolutní nákladová výhoda (nízké náklady),
•
požadavky na kapitál (potřeba investic),
12
•
odlišení produktů,
•
přístup k distribučním kanálům,
•
právní bariéry a politika vlády,
•
očekávaná odvetná opatření.
Rozhodujícími faktory z hlediska vyjednávací síly dodavatelů jsou: •
koncentrace dodavatelů,
•
diferenciace vstupů,
•
náklady na přechod k jinému dodavateli,
•
existence náhradních (substitučních) vstupů,
•
důležitost objemu dodávek pro dodavatele.
Rozhodujícími faktory z hlediska vyjednávací síly kupujících jsou: •
cenová citlivost,
•
náklady na produkt vůči celkovým nákladům,
•
konkurence mezi kupujícími,
•
odlišení produktů,
•
motivace těch, kdo rozhodují o nákupu,
•
vyjednávací síla,
•
koncentrace kupujících vůči koncentraci dodavatelů,
•
náklady na přechod k jinému dodavateli,
•
informovanost kupujících,
•
schopnost integrace s prodávajícími (zpětná integrace),
•
existence substitutů.
Rozhodujícími činiteli při hrozbě substitutů jsou: •
náklady na přechod k novému (substitučnímu) výrobku,
•
ochota (sklon) přejít na substituční produkt,
•
relativní výše cen substitutů.
Rozhodujícími faktory ovlivňujícími intenzitu konkurenčního boje jsou: •
růst odvětví,
•
rozdíly mezi produkty (odlišení), 13
•
koncentrace konkurence,
•
rozmanitost konkurentů,
•
nákladové podmínky,
•
bariéry výstupu (odchodu) z odvětví,
•
občasný přebytek kapacity.
Primárním účelem Porterovy analýzy (modelu) je analyzovat atraktivnost odvětví, aby bylo možné předvídat ziskovost v odvětví. Hlavní kritika Porterova modelu se týká jeho teoretických základů a také toho, že konkurování je dynamický proces, v němž nikdy není dosaženo rovnováhy. Neustále se tedy mění i struktura odvětví. [8]
Vytvářející se odvětví •
Odvětví v ranné, formující se fázi. Firmy začínají, nabírají lidi, uvádí do chodu zařízení, snaží se rozšířit distribuci a získat zákazníky. Je třeba pracovat na návrhu produktů a řešení technologických problémů. Může se uplatnit široká paleta strategických přístupů, protože ještě nejsou ustanovena „pravidla hry“.
„Rychlé trhy“ •
Charakterizované překotnými technologickými změnami, krátkými životními cykly produktů, vstupy nových konkurentů, akvizicemi a fúzemi, stále novými požadavky a očekáváními zákazníků („kyber aréna“).
Zralá odvětví •
Charakterizované zpomalením růstu.
Roztříštěná odvětví •
Odvětví s velkým množstvím malých a středních firem (stovky až tisíce), většinou privátních, bez podstatného podílu na celkovém prodeji v odvětví. Chybí odvětvoví vůdci a firmy s velkým podílem na trhu (knihkupectví…). [6]
14
3.2.3 Analýza konkurence
K porozumění pozici organizace na trhu je nezbytné prozkoumat její postavení vůči konkurentům nebo rivalům. Nejprve je tedy nutné určit, kdo je konkurentem a kdo ne, poté vybrat hlavní konkurenty a provést analýzu např. z hlediska následujících oblastí. •
Konkurenční rámec - Jaký je záměr konkurenta z hlediska působení na trhu?
•
Strategický záměr - Jakou strategii z hlediska působení v odvětví konkurent uplatňuje?
•
Cíl z hlediska podílu na trhu - Jaké cíle má konkurent z hlediska podílu na trhu a způsobu jeho dosažení?
•
Konkurenční pozice/situace - Jaká je současná pozice konkurenta v odvětví?
•
Strategické vystupování - Jak konkurent vystupuje navenek (jak se jeho vystupování jeví)?
•
Konkurenční strategie - Jaká je konkurenční strategie konkurenta? [6]
3.2.4 SWOT analýza
SWOT analýza je důležitou pomůckou při vytváření celkové firemní strategie, zejména pak dílčích strategií navazujících na obchodní a marketingové cíle. Jedná se o analyzování vnitřního stavu organizace – určení jeho silných a slabých stránek, ale také o monitoring okolí této instituce – nalezení příležitostí a hrozeb.
Pro hledání jednotlivých ukazatelů je zapotřebí si nejdříve stanovit kritéria, která jsou pro určení slabých, silných stránek, příležitostí a hrozeb klíčová. Těmito kritérii mohou být: •
šíře nabízených služeb
•
kvalita hlavní služby,
•
kvalita doplňkových služeb,
•
reference, certifikace
•
dostupnost služby
•
marketingová činnost,
•
atraktivnost odvětví,
•
míra konkurence,
15
•
schopnosti managementu,
•
politická situace,
•
situace na poli dotací,
•
podnikatelské prostředí,
•
investiční nadšení,
•
vývoj kurzu EUR/CZK,
•
a další.
Stanovením jednotlivých položek do výše uvedených čtyř skupin by ale SWOT analýza skončit neměla. Na základě shromáždění a uvědomění si těchto položek by měli manažeři vybrat 5 – 7 položek z každé skupiny a jejich kombinací sestavit strategie, které by jim měly ukázat cestu budoucího vývoje společnosti. [9]
3.3 Marketing poradenských služeb
Marketing služeb je zvláštní oblastí marketingu, neboť je třeba u jeho aplikace zohlednit veškerá specifikace spojená s pojmem ,,služby“ a s jejich poskytováním. A zde chápeme pod pojmem služba poskytování poradenství.
Služba je definována jako produkt, jehož hlavními rysy, které jej oddělují od výrobku, jsou nehmotnost, nedělitelnost, neskladovatelnost, heterogenita, nemožnost vlastnictví a zničitelnost. S tím jsou spojeny následující problémy zákazníka: •
obtížně hodnotí konkurující služby,
•
obává se rizika při nákupu služby,
•
klade důraz na osobní zdroje informací,
•
jako základ pro hodnocení kvality služby používá cenu,
•
je spolu-producentem služby,
•
musí cestovat na místo produkce služby,
•
nemusí vždy obdržet totožnou kvalitu služby,
•
obtížně vybírá mezi konkurujícími službami,
•
musí se často podrobit pravidlům pro poskytování služby tak, aby byla zachována konzistence její kvality,
16
•
služba se obtížně reklamuje,
•
zákazník vlastní pouze právo na poskytnutí služby nikoli službu samotnou,
•
služba je přinášena krátkými distribučními kanály.
Z toho vyplývají mnohé specifické požadavky na reakce managementu organizace poskytující služby, a to: •
omezení složitosti poskytování služby,
•
zdůraznění hmotných podnětů,
•
usnadnění ústní reklamy (doporučení),
•
zaměření se na kvalitu služby,
•
snaha o oddělení produkce a spotřeby služby,
•
řízení vztahů zákazník – producent,
•
zdokonalení systému dodávky služby,
•
stanovení norem kvality chování zaměstnanců,
•
výchova, motivace zaměstnanců,
•
výběr a plánování procesů poskytování služeb,
•
plánování poptávky a využití kapacit,
•
pečlivý výběr zprostředkovatelů.
Na základě těchto atributů je jasné, že je třeba přistupovat k marketingu služeb citelně a zvláštní pozornost věnovat některým nástrojům marketingové komunikace. [9]
3.4 Segmentace
Proto, abychom nejlépe zvolili formu komunikace a prezentace dané organizace navenek, musíme nejprve definovat, komu je služba, kterou poskytujeme, určena. To znamená, že je zapotřebí si nejdříve vytyčit cílové skupiny, které by mohly mít zájem na trhu o náš produkt. Rozdělení potenciálních zákazníků do skupin provádíme tzv. segmentací trhu, kterou lze učinit na základě různých kritérií. •
geografická segmentace – organizace se zaměřuje na obsluhu menších či větších územních celků – obcí, regionů atd.,
17
•
demografická segmentace – cílové skupiny jsou vytvářeny na základě kritérií jako věk, pohlaví, příjem, vzdělání, (toto kritérium nepoužijeme, protože našimi zákazníky nejsou „lidé“, ale organizace, firmy, municipality apod.)
•
psychografická segmentace – trh je rozdělen na segmenty, které se vyznačují stejným společenským vzděláním, shodnými preferencemi, určitým životním stylem,
•
časová segmentace – segmenty jsou vytvořeny na základě sezónních výkyvů a jejich návyků během různého období.
•
dle předmětu činnosti – zemědělství, průmysl, služby…,
•
dle formy – FO, podniky, státní správa, apod.
Segmentace trhů tedy slouží k vytvoření stejnorodých skupin zákazníků, které je pak snadnější oslovit a kterým je třeba vytvořit služby, cenu, způsob prodeje a propagaci na míru. Na základě takové snadnější komunikace má organizace větší šanci na úspěch. Dobře provedená segmentace je tedy nutnou podmínkou pro úspěšné fungování každé firmy/organizace a měla by mít tyto rysy: •
zvolený segment trhu by měl být stejnorodý a jeho složky by měly reagovat na marketingové stimuly podobným způsobem,
•
měl by být dostatečně velký,
•
měl by být snadno dosažitelný běžnými komunikačními prostředky,
•
jeho tržní potenciál by měl být natolik velký, aby umožňoval dosažení potřebného zisku.
Po provedení segmentace zákazníků, je zapotřebí si stanovit, které segmenty jsou pro společnost prioritní, dále které jsou zajímavé, nebude je společnost odmítat, ale nebude svoji strategii na ně směřovat (ať z důvodu drahého oslovení nebo malého potenciálu tohoto segmentu), a dále které segmenty nebude brát v potaz vůbec (teritoriální hledisko, nesolventnost, vyžadující speciální službu atd.) [5]
18
3.5 Marketingový mix
Standardními nástroji marketingového mixu jsou produkt, cena, místo (distribuce) a propagace. V případě rozboru marketingových aktivit podniku poskytujícího služby je třeba rozšířit tento seznam o další položky, a to lidé, procesy a materiální prostředí. Dalším důležitým nástrojem marketingového mixu je partnerství, které skýtá mnoho prostoru pro zajímavou spolupráci a nabízí nové možnosti komunikace s okolím. Zároveň se dnes stává významným prvkem při oslovování nových klientů, vhodné partnerství je chápáno jako formy garance.
Položky marketingového mixu:
A. Produkt Produkt je v podstatě předmětem nabídky dané firmy či instituce, ať se jedná o hmotné produkty (výrobky) či nehmotné produkty (služby).
Vlastnosti služby:
Nehmotnost – je nejcharakterističtější vlastností služeb, od které se odvíjejí další kritéria určující službu. Nehmotnost se projevuje nemožností fyzického zachycení produktu, nelze jej předem vyzkoušet, ohmatat a rozhodnout se tak o jeho koupi.
Neoddělitelnost – nelze oddělit výrobu od spotřeby. Služba je produkována v přítomnosti zákazníka, který se tak stává součástí výrobního procesu. Podílí se na službě samotné a přispívá k její kvalitě.
Heterogenita – každý moment poskytování služby je jedinečný a neopakovatelný. Nelze dva procesy provést naprosto stejně, neboť se mění mnohé parametry.
Neskladovatelnost – souvisí s nehmotností. Službu nelze koupit a upotřebit později nebo neprodanou službu uskladnit a prodat později. Klade to vysoké nároky na sladění nabídky s poptávkou.
19
Nemožnost vlastnictví – souvisí s nehmotností a neskladovatelností. Při nákupu služby na zákazníka nepřechází právo produkt vlastnit, ale právo na to, aby mu služby byla poskytnuta. [9]
B. Cena Cena je prvek marketingového mixu, který představuje zisk. Přestože ostatní složky jsou také zdrojem příjmů (sekundárně), představují primárně náklady. Položka „cena“ zahrnuje nejen stanovení její výše, ale celkové určení cenové politiky včetně platebních podmínek. Stanovení ceny služeb je obtížnější než u hmotných produktů a mimo jiné zohledňuje: •
náklady na tvorbu služby,
•
vnímanou hodnotu služby zákazníkem,
•
cenu konkurence,
•
zákazníkův čas, neboť zákazník může využít svůj čas strávený vyhledáváním služby jinak,
•
fyzické úsilí poskytovatelů služeb,
•
psychické úsilí poskytovatelů služeb. [7]
C. Distribuce Smyslem distribuce je dopravit zboží, resp. poskytnout službu v pravý čas na správné místo. Distribuční cesty zboží vedou často přes několik zprostředkovatelů, u služeb je počet distribučních mezičlánků omezen na minimum (přímé distribuční cesty), neboť kdo službu vyrábí, ji zároveň poskytuje, což vyplývá z vlastnosti neoddělitelnosti služby.
Výhody přímých distribučních cest: a. přímý kontakt a komunikace se spotřebitelem, b. vytvoření a hodnocení zpětných vazeb, c. pružné přizpůsobování se přání zákazníka, d. nižší náklady díky absenci nadbytečných mezičlánků.
Součástí distribuce služeb je osobní kontakt. Z toho vyplývá, že poskytovatel služby je svým působením omezen na určitou geografickou oblast (spádovou oblast). [4]
20
D. Propagace Zahrnuje veškeré aktivity, které se snaží vzbudit zájem klientů o dané produkty. Kromě reklamy, podpory prodeje, PR, osobního prodeje a direkt marketingu zahrnuje i podpůrné aktivity, na jejichž základě se potom uskuteční realizace komunikační strategie firmy. Mezi podpůrné činnosti patří sběr dat o trhu, znalost konkurence, znalost vlastního výrobku, stanovení cílových skupin atp.
Propagace zahrnuje celou škálu aktivit:
Reklama - outdoor reklama, webová prezentace, inzerce v tisku, v médiích, 3D reklama.
Podpora prodeje - kupony a certifikáty, vzorky zdarma, rabaty, prémie, cenově výhodná balení, soutěže, předvádění výrobků, dárky, výstavy a veletrhy.
PR - stanovení komunikační politiky, sponzorství, firemní identita, firemní materiály, komunikace s veřejností, sponzory, donátory, státními orgány, pořádání akcí, tiskových konferencí, publicita, vztahy s médii.
Osobní prodej - osobní kontakt, využití zejm. u B2B, zvl. druh osobního prodeje je multilevel marketing.
Direkt marketing - poštovní styk, telemarketing, e-shopy, katalogový prodej, televizní či rozhlasová inzerce s přímou odezvou, tiskoviny doručované přímo do schránek. [9]
E. Lidé Zejména při poskytování služeb hrají důležitou roli lidé – poskytovatelé služby. Na jejich schopnostech a chování k zákazníkům nejvíce závisí, zda se zákazník v budoucnu vrátí či nikoli. Personál organizace poskytující služby by měl být nejen profesionální ve svém oboru, ale měl by být také vyškolen v oblasti vztahu se zákazníky. [5]
21
F. Partnerství Partnerství je důležitým faktorem fungování firmy či organizace. Posiluje dobré jméno, zvyšuje komplexnost služeb, kvalitu poskytovaných služeb, poskytuje know-how, snižuje náklady, buduje si vztahy s budoucími pracovníky. Partnerství může být s jinými firmami, státními institucemi, školami, zahraničními firmami či institucemi, s výzkumnými ústavy atd.
Další složky marketingového mixu jsou např. programming, packaging, processes, participants, personalities, které nejsou uváděny mezi hlavními prvky marketingového mixu, ale je zapotřebí se jim také věnovat a nepodceňovat jejich význam. [4]
4. METODIKA Metodika mé práce spočívala, nejprve, v analýze vnějšího prostředí, které jsem zformuloval na základě sběru potřebných informací ke každé oblasti této analýzy. K tomu jsem využil internetové stránky českých ministerstev, České národní banky, obchodních a právních serverů. Poté jsem přistoupil k Porterově analýze, kde jsem zkoumal faktory mající zásadní vliv na dané odvětví. Zde jsem čerpal z osobní praxe a z rozhovorů s představiteli dotačněporadenských společností a potenciálními klienty dotačních služeb. Analýzu konkurence jsem zpracoval na základě stanovených kritérií, která jsem si definoval a poté prošetřoval na vzorku dvaceti-dvou poradenských firem v oblasti dotačního poradenství. Informace o konkurentech společnosti Grant, s. r. o. jsem získal zejména z webových prezentací jednotlivých firem a také prostřednictví mystery shoppingu, který jsem provedl. Mystery shopping spočíval v oslovení testovaného vzorku firem po emailu s konkrétním dotazem vztahující se k podnikání v cestovním ruchu. V dotazu jsem se taktéž zajímal o cenu služby. Samotný dotaz i odpovědi je možné nalézt v příloze této práce. Snahou bylo získat nejen informace, ale otestovat i rychlost odpovědi či vůbec odpověď na mou otázku. Nutno též zmínit, že v této emailové komunikaci jsem vystupoval pod fiktivním jménem „Svoboda“, přes emailový účet vytvořený na portálu Seznam.cz. Vlastní krátkodobé působení ve společnosti Grant, s. r. o. mi umožnilo pozorovat samotné dění uvnitř firmy, což jsem zhodnotil výstupem v podobě analýzy vnitřního prostředí firmy a zejména ve SWOT analýze, v níž jsem skloubil výsledky analýzy vnitřního i vnějšího
22
prostředí firmy. Zde bych podotkl, že krátké působení mi umožnilo vidět firmu bez takzvané profesní slepoty a tudíž se dají mnou prezentovaná data považovat za objektivní. Na základě provedených analýz a zhodnocení marketingových aktivit společnosti Grant, s. r. o. jsem navrhnul kroky, které by měla společnost v oblasti marketingu a obchodu učinit. Tyto kroky by měli především vést ke zvýšení konkurenceschopnosti. Následná doporučení jsem zformuloval do podoby obchodní strategie. V práci jsem zhodnotil i své dlouhodobé působení ve vzdělávací společnosti, kde jsem prošel výukou obchodních a manažerských technik, a sepsal jsem pro společnost Grant, s. r. o. obchodní manuál, který by mohl být metodickou příručkou pro zaměstnance firmy Grant, zejm. pro ty, kteří vykonávají pozici obchodníka. Manuál by měl být zároveň prováděcím dokumentem formulované obchodní strategie. V závěru práce jsem pouze krátce popsal obchodní workflow společnosti a popsal kritické body pro její jednotlivé fáze. Krátký pohled jsem věnoval budoucnosti firmy.
23
5 VLASTNÍ PRÁCE
5.1 Deskripce společnosti
5.1.1 Obecné informace Obchodní firma:
GRANT, s.r.o.
Sídlo:
Brno
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
5.1.2 Historie společnosti GRANT, s.r.o.
Společnost GRANT, s.r.o. byla založena v roce 1999, přičemž v nedávné minulosti prošla výraznou změnou svého profilu. GRANT je mladá, dynamicky se rozvíjející firma s celorepublikovou působností, jejíž management má zkušenosti v oblasti dotačního poradenství a právního servisu v oblasti výběrových řízení. V jejím vedení stojí dva společníci firmy, kteří jsou zároveň i zakladatelé firmy.
Společnost poskytuje komplexní služby zaměřené zejména na dotační poradenství, dotační projektování, správu dotace a dotační servis. Mezi další služby patří finanční, ekonomická analýza a kompletní zajištění provedení výběrového řízení.
5.1.3 Zaměření činnosti
Divize dotací Divize dotací se dále člení na jednotlivá oddělení dle svého zaměření: existuje zde Oddělení dotací pro průmysl a podnikatelské subjekty, Oddělení dotací pro malé obce (do 500 obyvatel), Oddělení pro ostatní obce (nad 500 obyvatel) a města, Oddělení dotací pro životní prostředí (jehož náplní jsou například projekty výstavby ČOV), Oddělení pro zemědělskou oblast a od roku 2007 i Oddělení pro neziskovou sféru a vzdělávání. Trochu jinak je postaveno Oddělení dotací pro cestovní ruch, které obhospodařuje projekty z oblasti cestovního ruchu jak pro města, tak pro obce či podnikatele. Tyto projekty spadají pod dva dotační programy, proto zde dochází k prolínání mezi oddělením pro obce
24
i města, primárním klíčem rozdělení klientely je zde ale právě předmět projektu, kterým musí být podpora cestovního ruchu. Všechna oddělení zpracovávají v převážné míře žádosti o dotace z Evropských fondů, a to pro všechny typy subjektů. Portfolio služeb je tedy omezeno, šíře klientely ovšem nikoli.
Divize veřejných zakázek Divize veřejných zakázek byla vyčleněna z divize dotací, a to z důvodu organizování výběrových řízeních i mimo rámec dotačních programů. V týmu pracují tři lidé. Jeden nadřízený, který vykonává funkci vedoucího divize, a dva podřízení v pozici asistentů zmíněného manažera. Realizují se zde výběrová řízení pro veřejnou sféru, které ukládá povinnost činit výběrové řízení zákon, a podnikatelské subjekty v návaznosti na získání dotace.
5.1.4 Organizační struktura
Obr. 1 Organizační struktura společnosti Grant, s. r. o.
Ředitel společnosti
sekretariát
Útvar ředitele
Divize dotací
obchodní oddělení
odd. pro průmysl
personální oddělení
odd. pro obce 1
oddělení interní účtárny
odd. pro obce 2
odd. speciál. projektů a analýz
odd. pro cestovní ruch
odd. ekonomických analýz
odd. pro NNO a vzdělávání odd. pro zemědělství odd. pro projekty ŽP
25
Divize veřejných zakázek
Útvar ředitele přímo podléhá řediteli firmy. Je rozdělen na obchodní oddělení, personální oddělení, oddělení interní účtárny. Zvláštním oddělením svojí náplní i svým postavením v organizační struktuře je oddělení speciálních projektů a analýz, jež nespadá pod divizi dotací. Jsou zde realizovány, přímo pod vedením ředitele, tzv. VIP projekty. Z personálního hlediska je oddělení speciálních projektů a analýz sestavováno z divize dotací dle zaměření příslušného projektu, ovšem s tím, že funkci hlavního manažera zakázky vykonává sám ředitel společnosti.
Společnost GRANT, s.r.o. má v současné době 9 kmenových zaměstnanců, kteří mají mnohaleté zkušenosti v oblasti dotační politiky ČR a EU a v oblasti administrace výběrových řízení a dalších 14 vázaných expertů.
Obchodní ředitel Obchodní ředitel je pozice přímo podřízená řediteli společnosti. Na starosti má obchodní a částečně i marketingové řízení firmy. Je zodpovědný za vedení obchodních případů od prvotního oslovení až po uzavření smlouvy. V jeho popisu práce je i dodržování kontroly následné péče o klienta.
Ředitel firmy Pozice ředitele nemůže být blokována realizací projektů, ekonomik apod. Této pozici přísluší řešení problémů, nastavování konceptů a vytváření širšího pojetí firmy (kontakty, lobbing, prezentace firmy apod.). Z interních záležitostí pak zejména nastavování interního fungování a řešení problémů. Ředitel se účastní aktivně marketingu a obchodních jednání (zejména u významných klientů), ne však trvale a systémově.
5.2 Strategické analýzy
5.2.1 Analýza vnějšího prostředí
Abychom lépe identifikovali rizika, kterým musí společnost Grant předejít, a na základě toho správně definovali firemní, resp. obchodní strategii, musíme začít analyzovat relevantní faktory z vnějšku. Provedená analýza vnějšího prostředí na úrovni státu je odrazovým 26
můstkem k dalším krokům, které hlouběji zkoumají problémové body, jež mohou zásadně ovlivnit fungování společnosti Grant.
Politické faktory Z různých politických faktorů, které byly uvedeny v teoretické části této práce, se mi jeví jako nejdůležitější ve vztahu ke zkoumané organizaci následující: -
nejistá politická situace,
-
dlouhodobá neschopnost sestavení vlády, ⇒ to vedlo k odsunu přípravy znění operačních programů jednotlivými ministerstvy a také k jejich špatnému zpracování z důvodu nejasných priorit a neznalostí problematiky jednotlivých střídajících se krátkodobých ministrů, výsledkem je skluz v čerpání dotací, neboť programy nejsou stále schváleny, navíc nejsou pořád k dispozici potřebné informace o možnostech pro nové dotační období, což brzdí poradenské společnosti v práci a snižuje to jejich kredit u klientů,
-
politické zájmy, ⇒ to vede k nutnosti solidarity s chlebodárci,
-
nastavení dotačních period – nyní dotační období potrvá 7 let, a to od roku 2007 do roku 2013, ⇒ obava z toho, že v dalším období bude již podpora výrazně omezena a tudíž bude přebytek dotačních poradenských firem na českém trhu, nebudou mít náplň, možný zánik tohoto odvětví.
Právní faktory Z oblasti legislativy bych zmínil tyto problémy, které přímo ovlivňují výsledky firmy: -
nejasná legislativa, jejíž mezery se objevují právě při výkladu některých omezení v oblasti dotací,
-
nedostatečná znalost a odbornost státních úředníků,
-
nedokonalost propojení institucí (řídících orgánů dotací, finančního úřadu atd.), ⇒ to má za následek možné špatné vyložení znění dotačních titulů poradců a úředníků nebo poskytnutí špatných informací úředníkem, čímž může dojít ke snížení úspěšnosti.
27
Ekonomické faktory Ekonomické faktory mající dopad na podnikání společnosti Grant jsou tyto: -
kolísání kurzu Kč/eur,
-
daňové zatížení firem,
-
výše úrokových měr a dostupnost úvěrů,
-
nabídka a dostupnost různých forem financování (Public-private-partnership – PPP, Business Angels, další…), ⇒ tyto faktory ovlivňují zvýšení či snížení zájmu o získání dotací z EU a tudíž i zájem o služby společnosti Grant.
Socio-kulturní faktory Z oblasti sociologické a kulturní bych vyzdvihl asi tyto aspekty, jejichž nerovnováha ovlivní zájem o služby společnosti Grant: -
zvyky obyvatel – touha po penězích – nadmíra zájmu o získání podpory za každou cenu,
-
obecná nedůvěřivost českého národa vůči poradcům, ⇒ to jsou protichůdné aspekty podnikání v oblasti dotačního poradenství na českém trhu.
Technologické faktory Přestože společnost není výrobní, dotýkají se jí i technologické faktory, a to z následujícího hlediska: -
technologický pokrok – zájem firem/státu investovat do nových technologií a jejich vývoje,
-
nutná podpora, ⇒ nemůže ohrozit fungování firmy, neboť ona sama nestojí na technologiích, ale na znalostech zaměstnanců, ovlivňuje to jen zájem o využití dotační podpory těchto organizací a tím i o službu společnosti Grant.
Ekologické faktory -
existující ekologická legislativa,
-
zvyšující se podpora řešení ekologických problémů ze strany státu,
-
ekologická problematika začleněna do všech dotačních programů v podobě jednoho z horizontálních témat, 28
⇒ v poslední době je na problematiku životního prostředí kladen stále větší důraz, proto i přísnější legislativa a splňování přísných kritérií firem, které o dotaci žádají, negativně ovlivňují realizaci mnohých projektů, které by mohly být zdroji příjmů pro společnost Grant.
5.2.2 Odvětvová analýza sektoru dotačního poradenství
Porterova analýza Strategická pozice firmy působící v určitém odvětví, resp. na určitém trhu, je především určována působením pěti základních činitelů: 1. vyjednávací silou zákazníků, 2. vyjednávací silou dodavatelů, 3. hrozbou vstupu nových konkurentů, 4. hrozbou substitutů, 5. rivalitou firem působících na daném trhu.
Vyjednávací síla zákazníků Zákazníci v této branži očekávají profesionální a odborný přístup. Vzhledem k silné konkurenci v této branži je vyjednávací pozice zákazníků velmi silná. Především v oblasti podnikatelů, kde zpracování dotační žádosti je relativně nejjednodušší, vznikla silná konkurence.
Sektor zákazníků společnosti GRANT •
Veřejnoprávní a neziskové subjekty
•
Města a obce
•
Průmysl, podnikatelé
•
Zemědělství
U spotřebitelů jsou při rozhodování o nákupu důležité následující faktory: •
dostupnost – ačkoliv se může zdát, že v době moderních komunikačních nástrojů nehraje vzdálenost roli, není tomu tak vždy a zcela. V oblasti poskytování služeb tohoto typu má osobní kontakt své místo. Proto, někdy podvědomě, dají klienti
29
přednost firmě, jež má své sídlo v místě jejich podnikání či zde mají alespoň svou pobočku. •
ceny – cenová politika sehrává svou pozici, pokud se klient rozhoduje mezi stejnými či podobnými nabídkami. Čím méně chápe samotný přínos služby, tím více bude citlivý na cenu.
•
kvalita – kvalita v nehmotných produktech je před nákupem ověřitelná pouze z referencí a doporučení. Proto je důležité této části věnovat velkou pozornost.
•
reputace – dobré jméno společnosti se buduje těžko a velmi dlouho. Ztratit se však může velmi rychle. Jméno společnosti buduje každý člověk ve firmě. Klient si případnou chybu někoho z týmu představí jako chybu celé firmy.
•
záruky a servis – zárukou při poskytování služeb může být kvalitní smlouva, která dává klientovi prostor vymáhat plnění, uplatňovat sankce. Servis v podobě následných služeb dává poskytovateli služby větší naději na věrnost zákazníka.
Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů je nízká. I z toho důvodu, že jde o sektor služeb, kde není problém změnit u většiny služeb dodavatele ze dne na den.
Hrozba vstupu konkurentů do odvětví Protože se jedná o sektor služeb, není vstup nové firmy do tohoto odvětví vázán na potřebu většího množství kapitálu. Založit a rozjet firmu v tomto odvětví znamená však mít reference, silný lidský kapitál, know-how. To znamená, že firma s těmito parametry má silnou konkurenční výhodu oproti svým konkurentům.
Sektor konkurentů Z analýzy konkurence vyplívá, že firem, které se věnují dotačnímu poradenství, respektive projektování, je velmi mnoho. Vzhledem k tomu, že není problém s logistikou produktu, oblast působnosti, které firmy obsáhnou, je celorepubliková.
Hrozba substitutů Hrozba substitutů není pravděpodobná. Získání dotace nelze nahradit podobným statkem. Lze rozdělit dotace na dotace státní a evropské (dotace z fondů Evropské Unie).
30
Konkurenční rivalita v odvětví Rivalita v tomto odvětví je velice silná, což je způsobeno charakterem nabízených služeb a zejména silnou vazbou na osobu poskytovatele těchto služeb. Pokud je výrobní společností uveden na trh zmetek, přisuzuje se to selhání stroje, nekvalitnímu materiálu, chybě v technologii, ovšem pokud je uváděna na trh nekvalitní práce ze strany poradenské společnosti, je to vždy problém osobní, a to nízké kvality poradců. Poškodit jméno určité osoby je mnohem snazší než jméno celého podniku a taky to má pro danou poradenskou společnost velmi negativní dopad. Proto se společnosti snaží zařadit si do svých týmů experty na proto je také mezi poradci z různých společností vyšší rivalita, jde o jejich vlastní jméno. Dalším důvodem vysoké rivality je získání přízně vysoce postavených činitelů ve státní správě. Pak vítěz získává vše. V tomto odvětví tedy záleží nikoli jen na odbornostech, ale i na osobních vztazích, které jsou velmi křehké a jsou právě terčem silného konkurenčního boje.
5.2.3 Analýza konkurence společnosti Grant, s. r. o.
Zhodnocení současné situace
Firma GRANT, s.r.o. se pohybuje v oblasti poradenství se specializací na dotační poradenství, dotační projektování a dotační management (správa dotací) a s tím související služby. Jde například o pořádání výběrových řízeních, ekonomické poradenství a další.
V současnosti existuje na našem trhu (Česká republika) již mnoho firem, které se stejnou či podobnou činností zabývají. Cílem analýzy konkurence je zmapovat současný stav a najít cesty, jimiž by se měla společnost GRANT ubírat do budoucnosti. Pro analýzu jsem si vybral dvaadvacet firem z celé České republiky.
Sídlo firmy a pobočky Sídlo firmy, dle prvotního zjišťování, nehraje významnou roli. Většina firem je z Prahy (50 %, celkem 11 firem), dále následují města Brno a Ostrava. Některé společnosti využívají regionálních zástupců (zástupci firmy, fyzické osoby bez vlastní kanceláře) či mají ještě jednu pobočku v dalším městě. Je zajímavé, že jde o firmy se sídlem v Brně, které mají druhou kancelář v Praze (jde například o firmu Eurovision, Raven či MBK). Důvodem je zřejmě
31
určitá prestiž či móda mít kancelář v hlavním městě. Pro oblast poskytování služeb, nejen v oblasti dotačního poradenství, však může sehrát určitou roli psychologický faktor pro umístění sídla či pobočky v Praze. A to buď negativní či pozitivní. Větší roli v tomto případě sehrává síť regionálních zástupců pokrývající celou Českou republiku. Jedná se především o časové hledisko, být nablízku u klienta. Neméně důležité je i nákladové hledisko z pohledu poskytovatele služby. Většina firem se soustřeďuje na oblast celé České republiky. Několik společností však svou působností přesahuje hranice našeho státu. Nutno podotknout, že nejde o dotační poradenství, nýbrž o poradenství jako takové (akvizice, investice), popřípadě nabízejí lobbing jako součást svých služeb. Jde především o tyto subjekty: Finespa CZ, s.r.o., Cross Czech a.s., Enterprise plc, s. r. o., Berman Group, Interel, s.r.o.
Počet zaměstnanců Žádná ze zjišťovaných firem neuvádí na svých webových stránkách celkový počet zaměstnanců. Z pohledu klienta nejde většinou o klíčovou hodnotu. Potenciální zákazník upřednostňuje kvalitní tým lidí. V této oblasti poradenství se danému partnerovi (poskytovateli služby) svěřuje se svými strategickými plány, s citlivými finančními údaji. Svého partnera, firmu, se kterou bude spolupracovat, chce brát především jako experta – zde by bylo možné porovnání s lékařem, jenž pomůže svému pacientovi vyřešit daný problém. Také se od něj očekává expertní řešení a také jsou mu svěřovány citlivé informace, je tedy nutné získat si důvěru klienta. V našem případě se však jedná o získání dotace.
Pokud firmy uvádějí svůj tým na svých prezentacích, jde většinou o klíčové zaměstnance. Vždy je zde uveden ředitel společnosti, dále pak šéfové sekcí či oddělení, následují odborníci pro danou oblast. Počet těchto osob se v aritmetickém průměru pohybuje kolem šesti.
Služby Všechny analyzované firmy vystupují jako poradenské společnosti. Některé si přibraly dotační poradenství jako vedlejší aktivitu k již fungující poradenské činnosti. Ostatní berou dotační poradenství jako hlavní náplň svého podnikání (jde například o RPA, Eurovision). Většina firem správně vycítila, že může rozšířit své portfolio služeb o další činnosti, jež jsou více či méně na dotační poradenství navázané. Jde o organizační a ekonomické poradenství, pořádání seminářů (nejčastěji na témata spojená s Evropskou unií, respektive s dotacemi 32
z EU). Další méně častou činností je investiční poradenství, akviziční činnost nebo poradenství v mezinárodním obchodě.
Cenová politika Dle analýzy webových stránek jednotlivých společnosti vyplynulo, že firmy nezveřejňují svoji cenovou politiku či ceník služeb na internetu. Proto jsem uskutečnil dotaz prostřednictvím emailu, kde jedna z otázek směrovala i na cenu služeb. Z osmi odpovědí pouze polovina detailně popsala svou cenovou politiku. Zde uvádím ukázky z emailů _ odkaz na přílohu.
Více o samotném dotazu či odpovědích naleznete v příloze této studie. Odpovědi jsou ponechány v původní formě bez jakýchkoliv úprav, kromě změny fontu. Z odpovědí se dá vyčíst, že firmy rozdělují oblast dotačního poradenství jako celku do tří oblastí. První oblastí je samotná konzultační činnost, jež je zpoplatněna hodinovou sazbou. Druhou oblastí je odměna za zpracování projektu. Poslední oblastí je odměna za přiznání dotace žadateli. Zde vybočuje pouze firma YALEPERRY - EU Projekt a.s., jež svou odměnu ponechává pouze v první oblasti. Snižuje tak samozřejmě své riziko, ale i případný výnos z úspěšných akcí. Navíc to nemusí budit dobrý dojem u potenciálních zákazníků, pokud si srovnají konkurenci.
Síťování Většina ze zkoumaných firem se snaží propojit svoji činnost s ostatními subjekty na trhu pro získání buď dalších přidaných služeb nebo pro získání většího počtu potenciálních zákazníků. Nejčastějšími partnery jsou obce, mikroregiony, hospodářské a jiné komory, vzdělávací společnosti, firmy poskytující právní poradenství či poradenské společnosti z různých oborů. Je zarážející, že kromě jedné firmy, a to firmy RAVEN Consulting, jsem u zbylých jednadvaceti nenašel odkaz na finanční dům, bankovní či nebankovní subjekt. Právě zde vidím jednu z příležitostí pro firmu GRANT.
33
5.2.4 SWOT ANALÝZA v návaznosti na analýzu konkurence
Silné stránky (S) •
Cenová politika společnosti GRANT ve srovnání s konkurencí.
•
Reference (bohužel nejsou na www stránkách).
•
Portfolio služeb.
•
Komunikace směrem ven z firmy (email, telefonát).
Slabé stránky (W) •
Chybějící kvalitní a aktualizované www stránky firmy. o Formulář pro dotazy. o Aktuality, newsletter. o Reference, umístěné na webu firmy.
•
Síťování směrem na mediální firmy: vydavatelství, internetové časopisy atd.
Příležitosti (O) •
Využít kooperace s bankovním či finanční domem.
•
Zkusit navázat spolupráci s některým, alespoň internetovým, vydavatelstvím.
•
Rozšířit portfolio služeb o další činnosti – snížení rizika podnikání, příprava na konec tohoto dotačního období.
Hrozby (T) •
Může hrozit cenová válka, podbízení se s cenami ze strany konkurence.
•
Omezení činnosti firmy „vyschnutím přílivu“ dotací po roce 2013.
Závěry SWOT analýzy
Laik vnímá většinu firem z tohoto oboru stejně. Nedokáže se vyznat v úrovních jednotlivých služeb. Většina klientů, převážně z oblasti podnikatelské, se orientuje pouze podle ceny a referencí. Existuje však několik klíčových bodů, které mohou rozhodnout ve prospěch společnosti GRANT (pomineme jiné vlivy, jež mohou vést k získání zákazníka, jako jsou VIP
34
kontakty, politický vliv atd.). Velmi důležitým aspektem je schopnost firmy dát o sobě vědět. Smyslem ale není jen prostá informace o tom, že společnost existuje, nýbrž ukázat se v nejlepším světle. Proto je důležitá tvorba PR, posílení komunikace směrem ven a jedním z nástrojů může být i zveřejnění děkovných dopisů, fotografie z akcí (nákup stroje, získání přístroje pro nemocnici apod.) nebo články v místních denících o činnosti a konání společnosti. Důležité je přesvědčit klienta, že společnost GRANT je solidní společnost, která je jediným vhodným partnerem pro spolupráci. Toho se dá dosáhnout právě referencemi, přehlednou komunikací, jednotným vystupování firmy navenek. Pozitivní je například i deklarace hodnot, za kterými si firma stojí (viz například morální kodex firmy MBK Consulting).
5.3 Marketing a obchod
5.3.1 Popis obchodního a marketingového oddělení
Obchodního oddělení má v rámci společnosti obtížnou a prozatím i nepříliš jasně definovanou pozici. Mělo by být obslužným oddělením všech ostatních oddělení, což klade vysoké nároky na znalosti dané problematiky obchodníků, není ale možné zajistit, aby obchodníci měli natolik detailní informace o produktech, aby mohli zodpovědět klientům jakýkoliv dotaz. Řešením je, že by každé oddělení mělo svého obchodníka a tudíž i specialistu na svoji oblast. To ovšem není realizovatelné z důvodu potřeby vyššího počtu obchodníků, což by momentálně znamenalo pro firmu vysokou mzdovou zátěž. Obchodní oddělení tedy nyní funguje na hybridní fázi, kdy zajišťuje pouze podnikatelskou klientelu, čímž se množství informací, které musí obchodník obsáhnout, sníží na přijatelnou úroveň. Obchod se tedy stále řeší napříč organizační strukturou, a to zejm. manažerskými posty.
Marketingové oddělení Marketingové oddělení je prozatím součástí obchodního oddělení. Účinná marketingová komunikace velmi zvyšuje pravděpodobnost úspěchu na trhu. Měla by procházet celou firmou a měli by se s ní ztotožnit všichni zaměstnanci firmy. Marketing by měl přebírat náměty od obchodního oddělení, přesto si však zachovat určitý nadhled a odstup od obchodního stylu komunikace.
35
5.3.2 Personalistika Personální oddělení zatím zastává ředitel firmy spolu s vedoucími jednotlivých oddělení. Statistická data a mzdové údaje zpracovává oddělení interní účtárny. Firma zatím nemá jednotný postup v oblasti personalistiky. Především hrubá data převažují nad daty měkkými, tedy mzdové výměry nad hledáním motivace a strategie v oblasti HR.
Motivace zaměstnanců Motivace zaměstnanců je především finanční. Protože jde zatím o mladou firmu (myšleno datem založení firmy), stále zde spíše funguje nadšení, tolik nezbytné pro vysoký výkon a efektivitu, jako hlavní motivátor. Toto nadšení však postupně vyprchává nejen ze strany zaměstnanců, ale také ze strany společníků firmy. Časem bude potřeba nastavit hodnotící a motivační systém založený na dlouhodobějších vizích, které budou uchopitelné i pro řadové zaměstnance, a nejen na finančním ohodnocení. Problémem zde může být také počet společníků firmy, respektive složení podílů. Zkušenosti říkají, že je-li více než jeden společník (nebo alespoň společník s majoritním podílem), přicházejí po určité době, cca 2 až 3 roky, neshody v pohledu na styl řízení firmy a na její strategii. Tomu to se dá vyhnout přísnou morálkou samotných společníků.
Nábor zaměstnanců Nábor zaměstnanců probíhal až doposud dosti neorganizovaně a dalo by se říci živelně. Souvisí to s věkem firmy, kdy je prozatím na nižším vývojovém stupni ohledně nastavení určitých procesů a souvisí to i s faktem, že neexistuje personální oddělení, které by se této činnosti systematicky věnovalo.
Komunikace ve společnosti (na pracovišti) Komunikace mezi jednotlivými divizemi i v rámci jednotlivých divizí se uskutečňuje převážně prostřednictvím osobního kontaktu a emailové pošty. Dvakrát za měsíc se uskutečňují porady vedoucích zaměstnanců, které vede ředitel společnosti a rovněž si sám provádí zápisy z těchto porad. Minimálně jednou za půl roku se schází všichni společníci podniku a jednají o budoucím postupu a strategiích společnosti. V případě potřeby se společníci scházejí častěji. Ve společnosti se začíná vlivem nárůstu zaměstnanců a současně zachováním stávajícího systému komunikace projevovat špatná informovanost jak zaměstnanců o krocích, které chce vedení podnikat, tak vedení o činnosti a potřebách
36
zaměstnanců. Měla by tedy být posílena jak komunikace shora dolů, tak zdola nahoru. Vlivem prostorového uspořádání firmy, kdy každé oddělení má samostatnou kancelář, začíná také docházet k omezování kontaktu mezi pracovníky těchto oddělení, přestože jsou na stejné pracovní pozici a mohli by se vzájemně informovat o postupech práce či problémech, které řeší. Na základě výše uvedeného bych doporučil minimálně dvakrát do roka formálněneformální výjezdy mimo sídlo firmy, které by spočívaly jednak v uspořádání celofiremní porady, kde by ředitel přednesl všem zaměstnancům, nikoli jen malému okruhu vedoucích své požadavky, představy, problémy atd. a kde by mohl vypozorovat i zpětné reakce řadových zaměstnanců. Ti by se pak cítili více zapojeni do dění ve společnosti, což by pro ně bylo motivací, která jim dle mého soudu chybí. Po formální části by byl prostor pro neformální zábavu, jejímž cílem je sblížit členy kolektivu. To se velmi pozitivně projeví na pracovišti a dojde k efektivnějšímu přenosu informací a lepší spolupráci.
Školení zaměstnanců Školení zaměstnanců se prozatím provádí nesystémově dle potřeb jednotlivých oddělení či konkrétních osob. Především jde o odborná školení vedoucí k prohlubování znalostí nutných či potřebných pro výkon poradenské činnosti. Většina zaměstnanců, včetně vedení společnosti, působí na některé z vysokých škol jako odborní asistenti. Rezervy vidím v malém zájmu o prohlubování soft skills, čili měkkých dovedností. Především u manažerů firmy je tento nedostatek velmi citelný.
5.3.3 SWOT analýza sledovaná kritéria: -
marketing společnosti
-
personálie
-
portfolio služeb
-
obchod
Silné stránky -
odbornost klíčových zaměstnanců, zkušenosti,
-
kvalita nabízených služeb,
-
přístup ke klientům, komunikativnost, 37
-
nízké provozní náklady vzhledem k malému množství zaměstnanců,
-
prezentace na seminářích,
-
konferenční servis,
-
firma se pružně přizpůsobuje potřebám klientů,
-
nové sídlo na frekventovaném místě,
-
konexe.
Slabé stránky -
krátká historie,
-
absence zveřejněných referencí,
-
není pobočka nebo regionální poradce, pak omezený dosah klientů,
-
omezené finance na expanzi firmy,
-
nejasná marketingová strategie, slabá propagace,
-
monotónní webová prezentace,
-
slabá propagace služby administrace výběrových řízení,
-
nevyhraněná služba, která by firmu odlišovala od konkurence nebo nevyhraněné portfolio klientů,
-
gramatická nečistota webové prezentace,
-
nejasná organizační struktura uvnitř firmy, nejasné kompetence a dělení úkolů.
Příležitosti -
zavedení nové služby (PPP, spisová služba),
-
vyhranit se oproti jiným společnostem nějakou nadstandardní službou nebo specifickou oblastí v rámci již poskytovaných služeb,
-
partnerství se specializovanou firmou, která bude stát za námi v případě specifických zakázek,
-
vybrat neobsazené regiony,
-
partnerství se spolky, kde má firma možnost oslovit více subjektů naráz,
-
dostat se do povědomí prostřednictvím seminářů – vyjednat výhradní účast na určitých konferencích za oblast dotací, veřejných zakázek,
-
získání nových klientů na základě doporučení jiných.
38
Hrozby -
konkurence specializující se na určitou oblast, pak si klient pro svoji oblast vybere odborníka než univerzální společnost,
-
nejasná situace ve znění a vyhlášení dotačních programů na nadcházející období,
-
nedostatek evropských financí k rozdělení na konci dotačního období, a tudíž nemožnost provozovat svoji činnost,
-
fluktuace zaměstnanců,
-
ztráta potenciálních klientů z důvodu malé kapacity firmy,
-
názorová nejednotnost majitelů firmy.
Z výše uvedeného bych doporučil společnosti, aby více prezentovala schopnosti a zkušenosti svých klíčových zaměstnanců, aby i nadále držela vysokou laťku komunikace se zákazníky, neboť díky tomu získává náskok před konkurencí, jejíž služby jsou obvykle pomalejší. Zároveň bych však nedoporučoval další přijímání zaměstnanců, aby se společnost nedostala do špatné platební morálky, co se mezd týče, neboť se nyní vyskytuje v mrtvém období zapříčiněném skluzem v přípravách dotačních programů. Ty nejsou v běhu a společnost tak nemůže vytvářet projekty a fakturovat částky za práci. Pro nové zaměstnance bych doporučil zajistit školení v obchodních dovednostech a posílit momentálně akviziční činnost, která se v moment spuštění programů přemění na činnost projektovou. Zároveň bych doporučoval využít konexí společnosti a navázat díky tomu nejen potřebná partnerství pro účast v různých tendrech, ale také navázat kontakty s významnými společnostmi a získat je jako zákazníky. S ohledem na problematickou oblast dotací bych doporučoval posílit i jiné služby a hlavně zaměřit se na činnost, která by zajistila stálé cash flow a zároveň odlišila firmu od ostatních podobně zaměřených poradenských společností. Zároveň bych společnosti vytkl malou propagaci. Vzhledem k tomu, že má za sebou mnoho úspěchů a dobrý tým, bylo by zapotřebí o nich více komunikovat. O tom bude pojednávat následující kapitola.
39
5.3.4 Komunikační nástroje
Analýza www stránek firem
WWW stránky společností, které se pohybují v tomto oboru, jsou na různé úrovni. Od velmi kvalitních a profesionálních stránek, jakým je například web firem Eurovision či RPA, přes průměrné, jako jsou stránky společnosti Optimus, až po vyloženě zastaralé (designem či aktuálností), jako jsou stránky firmy EPC.
Pro získání či udržení klienta jsou často používány tyto aplikace:
a) newsletter – pravidelné či nepravidelné zasílání novinek z oblastí činností firem. Otázkou zůstává, jak často a v jaké kvalitě toto testované firmy využívají. Zasílání novinek však může udržet v povědomí potencionálního klienta.
b) uživatelská (klientská) sekce – bonus pro klienty firmy. Zde by se měli dozvědět, v jaké fázi se nachází jejich záměr/projekt, kdo je kontaktní osoba, se kterou jednají.
c) formulář pro odeslání dotazu či přímo záměru. Ideálně funguje-li i jednodušší varianta dotazníku, neboť někteří uživatelé neradi ztrácí čas vyplňováním mnoha políček. Navíc zde hrozí nejistota ze strany uživatele (potenciálního klienta) o zneužití informací.
Také detaily, které nepovažujeme za důležité, mají svůj význam, a to zejména tehdy, rozhoduje-li se velmi náročný klient mezi několika obdobnými nabídkami. Nemělo by se podceňovat ani následující: •
GPS souřadnice firmy na www stránkách.
•
Fotografie klíčových osob.
•
Členství v organizacích, fotografie certifikátů .
•
Reference, ideálně děkovné dopisy.
40
Webové stránky jako moderní nástroj komunikace
Toto souvisí s marketingovou činností firmy. Je zásadní srozumitelně klientovi představit co poskytujeme, proč to poskytujeme a jak to poskytujeme. Web společnosti se může stát moderním nástrojem obchodní strategie. Důležité je si uvědomit cíl internetové prezentace, tj. k čemu bude sloužit. K tomu je potřeba si položit několik zásadních otázek. Přinese nám webová prezentace skutečný obchodní efekt, nové zákazníky, zvýšení tržeb či snížení nákladů? •
Existuje realistický, pravdivými údaji podložený obchodní plán, který zaručuje návratnost investice? Kolik bude stát vytvoření, provoz a propagace webové prezentace a kolik nám naopak přinese?
•
Jakou cílovou skupinu má naše prezentace oslovit? Jak velká je tato skupina, co očekává, jak se chová, podle čeho se rozhoduje?
•
Jakou poptávku hodláme uspokojit? Jak je veliká a existuje vůbec, nebo ji bude nutno teprve vytvořit?
•
Které produkty či služby hodláme na webu nabízet?
•
Kdo je naše konkurence, co nabízí, jak to nabízí?
•
Jak dostat na náš web klienty a čím je poté přesvědčit, aby si koupili či objednali služby nebo jinak naplnili obchodní cíle webu?
•
Jak zajistit provoz stránek personálně? Interně či raději outsourcingem?
Komunikace emailem
Udělal jsem test, jenž spočíval v oslovení firem prostřednictvím emailu. Buď jsem oslovil konkrétní uvedenou osobu, která má na starost příslušnou oblast, v tomto případě cestovní ruch, nebo jsem využil příslušný formulář. Až v poslední řadě jsem využil celo firemní email. Z dvaceti dvou dotázaných odpovědělo do čtyř pracovních dnů pouze osm firem. Tedy více než třetina. Znění mých dotazů i odpovědí od dotyčných společností je umístěno v příloze této práce.
Nejčastěji se v odpovědích vyskytovaly gramatické a stylistické chyby, například oslovení „pane Svoboda“ místo „pane Svobodo“, někde oslovení chybělo zcela. Taktéž se
41
vyskytovaly rozdílné odpovědi co do obsahu či velikosti sdělení. Zde by mělo platit pravidlo zlaté střední cesty. Jedna z otázek byla na cenu služeb. Pět firem z osmi mi odpovědělo srozumitelně. Ostatní na tuto otázku vůbec nereagovaly.
Celkový pohled
Z pohledu obchodu a marketingu je oblast zprostředkování dotací ideálním místem. Neboť není potřeba klienta přesvědčovat, zda-li dotaci chce či nikoliv. Tedy zda-li naši nabízenou službu chce či nikoliv. Většinou ji chce. Stěžejním faktorem je množství informací a byrokracie, které se kolem dotace vytvořilo. To nahrává firmám, které se na tomto poli umí pohybovat. S příchodem konkurence, jež vycítila velké možnosti v této oblasti, se vyostřuje konkurenční boj o zákazníka. Společnost GRANT může uspět, pokud bude nadále posilovat své silné stránky, zmírní riziko stránek slabých a využije příležitosti, jež se jí naskýtají.
5.3.5 Návrh strategie pro obchodní (marketingové) oddělení
Provádět marketingový průzkum I přestože je v kompetenci marketingového manažera provádět marketingový průzkum, tento průzkum prováděn není. Průzkum by firmě přinesl informace o aktuálních přáních zákazníků, stavu konkurence, o vývoji trhu a další. Veškeré tyto informace jsou pro fungování organizace nezbytně nutné. Firma se musí udržet v kontaktu s trhem a přání zákazníků, proto je velmi důležité dělat statistiky a zkoumat trendy a změny, které na trhu probíhají.
Aktivně získávat informace o konkurenci Firma získává informace o konkurenci pouze z internetu. Bylo by potřeba častěji provádět mystery calling a mailing. Dělat rešerše tiskových zpráv.
Aktivně sledovat změny v přáních zákazníků a zaměřit se na aktuální potřeby zákazníků Vedení společnosti respektuje přání zákazníků a jejich přání se snaží realizovat. Nicméně se nové trendy a přání zákazníků nijak nepromítnou do marketingové propagace. Navrhuji, aby se podnik zaměřil na aktuální potřeby zákazníků a zdůraznil je v propagaci. 42
Cílený marketing Firma by neměla spoléhat na přenos informací mezi klienty, ale snažit se oslovit zákazníka vlastními propagačními nástroji.
Návrh motta Navrhuji firmě zaměřit se na výstižné motto firmy, které by bylo zákazníkům stále připomínáno a které by si zákazníci, in ti potencionální, okamžitě spojili s danou firmou. Návrh motta: „DOTACE NA DLANI“
Závěr Celkově je přístup marketingového oddělení velice laxní. Doporučujeme větší dravost a lepší informovanost, především více vlastní iniciativy, nečekat na nabídky reklamních služeb, ale vyhledávat je a být tak v předstihu před konkurencí.
Strategie v obchodním oddělení, obchodní strategie
Při pronikání do vzdálenějších oblastí a zvyšování tržního podílu by nezanedbatelnou úlohu mohla sehrát přeměna právní formy podnikání ze stávající společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. Tato přeměna by mohla být oním pověstným „jazýčkem na vahách“ při zadávání důležitých zakázek.
Výhody právní formy a. s.: •
rozložení rizika podnikatelské činnosti na větší počet partnerů (princip akciové společnosti je založen na akumulaci poměrně malých kapitálů od velkého počtu osob, což v konečném důsledku vede ke shromáždění velkého množství finančních prostředků),
•
zvýšení vlastního kapitálu,
•
rozšíření
možnosti
získat
cizí
kapitál
(navýšení
základního
kapitálu
na
několikamilionovou částku zvýší důvěryhodnost firmy a její vyjednávací pozici vůči bankovním ústavům), •
důslednější oddělení role vlastníků a manažerů,
43
•
psychologický efekt (v očích zákazníků – zejména při výběrových řízeních na větší projekty – má firma, která má za svým názvem dodatek a.s. a v rozvaze v položce základní kapitál několikamilionovou částku, vyšší „cenu“ než firma – byť zavedená a dobře fungující již tucet let – která má za svým názvem dodatek s. r. o.).
Cenová strategie Tato strategie musí být vypracována obchodním oddělením a musí být schválena ředitelem společnosti. Jediná vhodná metoda, jak stanovit cenu produktu, je metoda akceptované hodnoty (perceived value); jinými slovy to znamená „co zákazník snese“. Prodejní cena založená na výrobních nákladech bez ohledu na to, jaká je míra zisku, je chybná a nikdy bychom ji neměli brát v úvahu. Hodnota produktu na trhu se nerovná výrobním nákladům plus zisk. Hodnota je to, kolik je zákazník ochoten zaplatit. Samozřejmě musíme brát v úvahu své náklady, abychom zjistili, za jakou nejnižší cenu lze ještě službu prodávat. Obvykle to není dobrá myšlenka pokoušet se vstoupit na nový trh nabídnutím nižší ceny. V případě vysoce kvalitních výrobků a služeb může mít nízká cena přímo obrácený účinek na prodej. Celkovým cílem dlouhodobé cenové politiky by měla být maximalizace zisku tím, že se uvedou v činnost takové cenové mechanismy, které vyústí v nejlepší kombinaci objemu prodeje i ceny a nákladů, a současně budou odpovídat také celkovému "image" podniku.
Rozpočty tržeb a nákladů Tyto rozpočty jsou klíčové pro kontrolu vlastní činnosti. Taktický plán by měl mít měsíční rozpočet. Je nutné brát v úvahu sezónní výkyvy v obchodě.
Zodpovědnost, sledování výsledků, korekce Je potřeba vědět, kdo co dělá. V taktickém plánu by se měly upřesňovat akce, které by měly provádět jednotlivé osoby podle časového harmonogramu. Je užitečné sestavit si tabulku KDO - CO - KDY. Výsledky a výdaje by měly být sledovány každý měsíc a srovnávány s rozpočtem. Odchylky, pozitivní i negativní, musí být vysvětleny. Jestliže musíme podniknout nápravné akce, je třeba, aby za ně byl někdo zodpovědný.
Nejdůležitější zákazníci, plány segmentů trhu Největší zákazník nebo zákazníci si zaslouží, aby měli zvláštní místo v taktickém plánu. Je třeba shrnout obecné cíle (strategii), analyzovat zákazníkovu organizaci a proces rozhodování. Je důležité vědět, kdo jsou lidé, kteří budou ovlivňovat rozhodování v dané firmě. Nebývají to 44
většinou nutně ti nejvyšší v podniku. Dobrá metoda je udělat si tabulku organizace a označit si lidi, kteří budou klíčoví při rozhodování o koupi služby. Pro rozhodování je nejdůležitější osoba, která bude se službou přímo pracovat. Pro zdar obchodu bude daleko důležitější než ředitel firmy. Hlavní segmenty trhu si také zaslouží speciální místo v taktickém plánu. Je důležité analyzovat potřeby, rozdělit zodpovědnost mezi lidi, kteří budou při realizaci programů pomáhat. Rozdělení KDO/CO/KDY zajistí, že program bude fungovat. Plán by měl také určovat spoluzodpovědnost. Jestliže je potřebná pomoc od technického, projekčního nebo systémového oddělení, mělo by to být zaneseno do programu a příslušná oddělení musí poskytnout podporu. Podnikání je kolektivní úsilí; každé oddělení kromě svých vlastních funkcí, má podpůrnou spoluzodpovědnost za důležitou část podnikání – za prodej. Každý si musí dávat pozor, aby se neuzavíral; měl by si být vědom toho, že i jeho plat a vybavení je závislé na zisku z prodeje. Uznání a ocenění kompetencí a zásluh navzájem, dobrá vůle a dosažené výsledky jsou nezbytné pro zdravé ovzduší v podniku.
Strategická doporučení: •
vytvořit správný motivační systém zaměstnanců pomocí jasně stanovených a srozumitelných pravidel ⇒ soulad růstu nákladů na práci a produktivity práce,
•
expanze na východ od ČR, doporučoval bych země, které teprve nedávno dosáhli členství v unii(například Bulharsko či Rumunsko).
Výše uvedené kroky jsou směsí strategického a taktického plánování a jejich aplikace vyžaduje soulad a důkladnou přípravu.
5.4 Obchodní manuál
Obchodní jednání Obchodní jednání je velice důležitá a náročná činnost. Dobrý obchodník používá všech svých technických, lidských a psychologických zkušeností, aby motivoval zákazníka ke koupi. Efektivní prodávání začíná pochopením toho, že úkolem obchodníka je řešit zákazníkův problém. Zkušený obchodník se připravuje na každé obchodní jednání. Při obchodním jednání musí mít na paměti:
45
•
co chce zákazník,
•
čeho chceme docílit,
•
jaké jsou zákazníkovy námitky,
•
jak se my můžeme stát přednostním dodavatelem.
Čeho chceme docílit. Nebudeme-li mít při obchodním jednání na mysli cíle, kterých chceme dosáhnout, nemůžeme jich dosáhnout. Zákazník bude zmatený a nebude vědět, proč jsme ho navštívili. Musíme předem „vypracovat domácí úkol“ – musíme se dovědět o zákazníkově podniku, o jeho rozhodování, o organizační struktuře, konkurenční situaci, o cenách. Zároveň by to měla být pro zákazníka příjemná zkušenost. Uvolněná a přátelská atmosféra je mnohem efektivnější než atmosféra napjatá. Dobrý dojem nedělá, když zákazníka zahrnujeme technickými expertizami a předvádíme mu svou bystrost. Musíme mít na paměti, že zákazník nemusí obhajovat svou důvěryhodnost, on přece provozuje obchod. Co chce zákazník. Nezkušený obchodník si připraví prezentaci zboží bez ohledu na to, co chce nebo co říká zákazník. Zkušený obchodník naopak podřídí svou prezentaci zákazníkovým přáním a postojům. Osoba, která momentálně bojuje s problémy v podniku, nebude mít čas ani chuť poslouchat zdlouhavé prezentace; chce spíš mluvit o svých problémech. Jestliže má zákazník chuť mluvit o své dovolené, není vhodné jej přerušovat jen proto, že předmětem jednání je něco jiného, důležitějšího. Jaké jsou zákazníkovy námitky. Při obchodním jednání se nepochybně setkáme s nejrůznějšími námitkami. Ryzí námitky vyvstanou tam, kde je nesporná neshoda mezi tím, co prodáváme, a tím, co chtějí klienti. Ačkoli neuskutečníme prodej, můžeme přesto získat kladný výsledek tím, že pro klienta najdeme řešení jeho problému u jiné firmy. Vyplyne z toho pro nás dlouhodobý zisk v podobě vytvořené důvěry. Někdy příště od nás třeba tento klient koupí něco jiného nebo o nás poví jiným. Může nás také doporučit jiné firmě. Nedorozumění je nejlehčí, co se dá napravit. Pokud však narazíme na mnoho námitek tohoto typu, nejspíš to naznačuje, že s naším celkovým stylem a technikou je něco v nepořádku – je potřeba zjistit, co to je, a zařídit podle toho nápravu. Pokud jsme správně identifikovali klientův problém a jeho motivaci, pokud jsme poskytli správné podněty pro koupi a dobře komunikovali, pak můžeme správně rozeznat veškeré námitky, které klient klade do cesty, jako „falešné“ a nebo „omluvy za to, že nekoupí“. Mohou se a měly by se překonat. Při přípravě obchodního jednání je třeba předvídat tyto námitky a kde je to možné, rovnou je při prezentaci vyvracet dříve, než je zákazník vysloví. Není dobré odmítat námitky jako
46
nerozumné a nelogické, i když takové evidentně jsou. Spor se zákazníkem nelze vyhrát, on nás totiž nemusí přesvědčovat; stačí, aby prostě jenom nekoupil. Mnoho klientů vyzvedává „falešné“ námitky, když mají učinit rozhodnutí, které může ovlivnit jejich úspěch nebo neúspěch u vlastní firmy. Musíme klienta ujistit, že činí to nejsprávnější rozhodnutí. Klíč spočívá v identifikaci a v pochopení osobních motivací daného klienta. Pomůže nám, když budeme vědět, komu se zodpovídá a za co zodpovídá. Jak se stát přednostním dodavatelem. Přednostní dodavatel znamená to, že máme příslušnou službu za dobrou cenu, dobré dodací podmínky a pružný servis. Všechny výzkumy v této oblasti ukazují, že cena není důležitější než kvalita. Kvalita je tedy na prvním místě, dodací podmínky na druhém a cena na třetím nebo na čtvrtém místě, až za servisem. Proto nabízet za nižší cenu málokdy znamená úspěch. Co je do nízké ceny, když kvalita je podřadná a dodávky nejisté.
Obchodní strategie je manuálem každého člověka ve firmě. Nedotýká se tedy jen obchodního oddělení či obchodníka firmy. Každý ve společnosti se podílí na konečném výsledku (produktu) firmy. Tím výsledkem je spokojený zákazník, jenž platí za služby společnosti včas.
Pro lepší pochopení, co znamená kvalitní poskytování služeb, bych citoval z knížky MARKETING MANAGEMENT Philipa Kotlera. Jde o několik otázek, jež by si měl denně položit každý člověk ve firmě, minimálně management společnosti by se jimi měl zabývat. •
Snažíme se dostatečně o to, aby si zákazníci mohli vytvořit realistický obraz o našich službách?
•
Je poskytnutí služby správným způsobem hned napoprvé rozhodující prioritou v naší firmě?
•
Komunikujeme účinně s našimi zákazníky?
•
Snažíme se v procesu poskytování služby zákazníka příjemně překvapit?
•
Chápou naši zaměstnanci problémy vzniklé při poskytování služeb jako příležitost udělat na zákazníka dojem, nebo je to zdroj mrzutosti a problémů?
•
Vyhodnocujeme pravidelně kvalitu poskytovaných služeb ve srovnání s očekáváními zákazníků a zdokonalujeme služby podle výsledku hodnocení? [8]
47
5.4.1 Obchodní manuál společnosti GRANT
Obchodní manuál firmy GRANT vychází z historie společnosti, současnosti a vize její budoucnosti. Cílem je definovat procesy, jež probíhají mezi potenciálním klientem, současným klientem a společností GRANT. Vychází z analýzy konkurence a navazuje na marketingovou strategii firmy.
Trh v oblasti poradenství je trh s nehmotnými statky. Výstupem je služba klientovi, jenž chce uspokojit svou potřebu. V našem případě jde o klienta (podnikatel, firma, město, obec, mikroregion), který chce získat dotaci pro svůj záměr. Důvodem vzniku poradenských firem v oblasti dotačního poradenství a projektování je komplikovanost a časová náročnost procesu získání dotace. Klient musí znát spoustu informací (znalost operačních programů, dotačních titulů), být schopen napsat podnikatelský plán, orientovat se v ekonomických analýzách, mít přehled v zákonech a vyhláškách. Toto vše způsobuje, že klient předává činnosti spojené s žádostí o dotace třetí straně. Musíme si uvědomit, že toto je konkurenční výhoda společnosti GRANT. Přidaná hodnota pro klienta je v úspoře času, peněz a zvýšení efektivnosti při podávání žádosti.
Pokud tuto výhodu firma GRANT ztratí, přijde o své klienty. Toho se však není třeba v nejbližší době obávat. Jediným rizikem je snížení náročnosti procesu vyřizování dotace, jež by vedla ke ztrátě jisté části klientů. Přesto, tak jako každá služba, si vždy najde svůj okruh klientů. Důvodem, proč si někteří potenciální klienti tuto službu vyřizují sami, je : •
nepochopení ekonomického přínosu služby,
•
neochota sdílet citlivé informace firmy,
•
špatná zkušenost z minulosti.
Tento obchodní manuál se snaží tyto klíčové body podchytit, popsat a najít k nim řešení.
Získání klienta Náklady na získání klienta se pohybují v násobných částkách oproti nákladům na udržení klienta. Proto by tento proces měl být co nejvíce efektivní. Oslovení klienta může probíhat následujícími postupy: 48
•
doporučení,
•
oslovení prostřednictvím emailu, o cílené, o spam,
•
oslovení po telefonu,
•
osobní návštěva.
Doporučení První způsob je nejlepší a nejefektivnější formou získání nového klienta. Někdy dochází k doporučení na partnery našeho klienta samovolně, tedy aniž bychom si o ně museli říkat. Někdy si musíme o doporučení říci. Pokud je s námi klient spokojen, neměl by to být problém. Pokud se klient přesto zdráhá, budeme muset zjistit pravý důvod takové reakce. Mohou to být špatné zkušenosti, neochota poskytovat doporučení. Pokud důvodem neposkytnutí doporučení je naše odvedená práce, budeme muset projít celou fázi obchodního procesu, abychom analyzovali příčiny.
Oslovení prostřednictvím emailu Komunikace prostřednictvím emailu získává čím dál častěji na svém významu. Výhodou i nevýhodou této komunikace je chybějící emoční stránka komunikace, která hraje významnou roli při sjednávání obchodů. Proto bychom měli emailový kontakt omezit v prvotní a závěrečné fázi. Tedy v prvním představení a v závěrečném tahu na branku – podpis smlouvy. Emailová komunikace by měla sloužit především pro věcnou výměnu dat a informací. Měla by být jednotná v celé firmě co do formy.
Spam Využívání spamu je velmi citlivou záležitostí. Podle zákona nelze zasílat adresátovi jinou než vyžádanou poštu adresátovi. Tedy nejdříve potřebujeme jeho souhlas pro zasílání obchodních sdělení. Toto se dá vyřešit tím, že na stránkách webu společnosti funguje jednoduchý formulář, jenž umožní návštěvníkovi se registrovat například k odběru novinek. Před odesláním formuláře potvrdí souhlas se zasíláním informací na svůj email. Dále lze také využít placených databází firem s emailovými adresami. Jde však stále o citlivou věc. Proto
49
bych doporučoval nejdříve klienta oslovit krátkým sdělením o firmě a možností si objednat odebírání novinek a informací.
Oslovení po telefonu Oslovení po telefonu je stále nejlepší prostředek sjednávání obchodu. Důvodem je schopnost „po drátě“ přenášet emoce. Je důležité vnímat emoce člověka na druhém konci telefonního spojení, zda-li se usmívá, mračí nebo je rozzloben. Toto vše lze dle hlasitosti a zabarvení hlasu poznat. Proto můžeme daleko lépe než prostřednictvím emailu ovlivnit náladu člověka, tedy i ochotu se s námi sejít či jinak vyhovět.
Ukážeme si jednu z možností, jak si sjednat schůzku po telefonu: „Dobrý den u telefonu Martin Žalmánek, obchodní konzultant společnosti GRANT. Chci s Vámi pane Nováku (pane řediteli) hovořit, nezaberu Vám více než minutu Vašeho času“. Většinou uslyšíme tyto typy odpovědí. Tak hovořte, či co pro mě máte atd. Je také možné, že uslyšíme odpověď: „Teď nemám čas“ či „mám jednání“. Buď dotazovaný sám řekne, ať zavolám později nebo mu to předhodíme větou typu: „Dobře, zavolám Vám později. Na shledanou“. Nečekáme na odpověď a položíme telefon. Důležité je zmínit, že veškerá komunikace by měla probíhat na hladině vysokých emocí. Pokud se stane, že člověk na druhém konci je ve špatné náladě či na nás křičí, pak nejlépe funguje, pokud i my „sejdeme“ na úroveň jeho emocí a budeme potvrzovat jeho slova. Klient: „Co po mně chcete?“ Obchodník: „Slyším, že něco není v pořádku. (Někdo Vás naštval.) Mám zavolat později?“ Pokud volaný projevuje negativní emoce, nikdy se nesnažme uzavírat obchod či sjednávat schůzku.
Klasické sjednání schůzky „Dobrý den, u telefonu Martin Žalmánek, obchodní konzultant společnosti GRANT. Můžu hovořit? Nezaberu Vám více než minutu Vašeho času. Jsme expertní firmou v oblasti dotací z Evropské unie. Pomáháme našim klientům získat dotace pro jejich záměry. Mám vážný zájem se s Vámi setkat. Máte čas v úterý či ve středu? Pokud oslovený stále váhá, můžeme položit několik otázek: •
Zajímá Vás oblast dotací?
•
Chcete vědět, jaké dotace jsou pro Vás nachystané?
•
Chcete vědět, jak získat peníze do Vaší firmy? 50
Cílem těchto otázek je získat klientův zájem. Dalším psychologickým faktorem je minimálně dvakrát odpověď ANO, nebo alespoň kladná odpověď. Při třetím a dalším dotazu nám většinou dotazovaný odpoví zase kladně. Je to jedna z možností, jak si získat schůzku s klientem. Nutno podotknout, že je potřeba znát typ klienta (podnikatel, zemědělec, starosta), ideálně známe-li i jeho přibližný věk atd. Tyto skutečnosti nám pomohou lépe se připravit na rozhovor. Vždy oslovujeme volaného jménem či postem nebo titulem. Jménem oslovujeme šéfa malé firmy, živnostníka. Pokud víme, že má volaný post, oslovíme ho pane řediteli, pane předsedo.
Osobní návštěva (bez objednání) Toto vyžaduje již notnou dávku zkušeností a odvahy. Přesto výsledek může být překvapivý. Forma „vzít za kliku“ a jít přímo třeba za ředitelem se nám poštěstí, pokud je za prvé daná osoba přítomna, a za druhé, pokud je i ochotna nás přijmout. Tato metoda se osvědčila spíše u menších firem, kde není potřeba se probojovávat přes různé manažery a sekretářky. Poskytování služeb má jednu výhodu, jež je zároveň i nevýhodou, a to je nehmotnost služby. Klient se při jednání nemá fyzicky čeho chytnout. Proto potřebuje nějakou náhražku. Touto náhražkou se stává sám obchodník. V prvotní fázi nikoliv produkt, ale obchodník je ten, kdo se musí prodat.
Rozdílnost přístupu ke klientovi Tak jako v každém obchodě, je potřeba jednat s kompetentní osobou. Kompetentní osoba je pro nás ta, která může rozhodovat ve strategických věcech, o financích. Společnost GRANT má vytvořeno několik oddělení, která se specializují na různé segmenty. Pro zjednodušení můžeme rozdělit klienty společnosti na představitele a zástupce měst a obcí, podnikatele (majitele, jednatele) a manažery firem.
Starosta, Místostarosta Je nutné ještě rozlišit mezi starostou malé obce či města. Prvně jmenovaný často tuto funkci zastává spolu se svým zaměstnáním. Tedy jeho vnímaní potřeb je realistické a přímé. Naproti tomu starosta větší obce či dokonce primátor je funkce politická. Proto i uvažování je ovlivněnou politikou, zákulisními jednáním. Zde je potřeba získat důvěru takového člověka. Občasné návštěvy, tzv. „na kafíčko“ nám mohou otevřít cestu k získání sympatií dané osoby, k získání potřebných dat pro vytvoření aktuální nabídky.
51
Podnikatel Zde můžeme ještě podnikatele rozdělit na živnostníky, šéfy malých, středních a velkých firem. Toto je podstatné rozdělení, neboť každý potenciální klient vyžaduje jiný přístup. Vycházíme především z těchto údajů: •
je šéf zároveň i majitelem (spolumajitelem),
•
rozhoduje sám či potřebuje souhlas dalších osob?
Manažer Manažer je najatá osoba majiteli firmy k řízení. Jeho zájmy nemusí vždy korespondovat se zájmy majitele. Jeho slabou stránkou může být obava z některých rozhodnutí. Zde je potřeba přesně zjistit, jaké kompetence tento člověk má, zda-li může dělat strategická rozhodnutí. Pokud ne, je zapotřebí zajistit si součinnost kompetentních osob.
Typizované otázky a odpovědi Typizované otázky od klienta, při obchodním jednání, včetně odpovědí na ně.
1. Jak jste dlouho na trhu? „První fondy EU začaly fungovat v ČR v roce 2000. A my jsme byli u toho.“ Naši senior manažeři se pohybují v oblasti dotací již sedm let.“ Důležité je poukázat na fakt, že firma GRANT, respektive její lidé, nejsou v této oblasti nováčci.
2. Kdo jsou Vaši klienti? Ukázat reference. Zmínit TOP klienty. Zmínit úspěšnost v projektech.
3. Jak jste velká firma? Jste česká firma? „Jsme malá, ryze česká firma. Základní tým tvoří dvanáct lidí, dále spolupracujeme s řadou externích specialistů.“
4. Kde sídlíte? „Sídlo firmy je v Brně.“
5. Kde působíte?
52
„Naše působnost je po celé České republice, hlavní naší pozornost však upíráme na Moravu.“ Zmínku o Moravě bych přidal vždy při jednání s klienty z Moravy.
6. Co mne to bude stát? „ Odměna za práci pro Vás nám náleží až poté, co úspěšně zařídíme Vaši dotaci (po závazném přidělení dotace pro klienta). Naše odměna sestává z pevné části za předání díla a jeho přijetí, z větší části pak jako odměna za přidělení dotace, tzv. „success fee“. Žádné zálohy, žádné platby předem.“
Cenová politika je přizpůsobitelná požadavkům klienta (záleží na požadavku přenosu rizika neúspěchu na GRANT – maximalistická verze je 1 Kč základního poplatku, nemůže být zdarma, to by bylo zdaňováno daní darovací, ale pak je procento z dotace vyšší – nebo základní částka pomalu roste a procento klesá). Klient si může vybrat. Procento se vypočítává z dotace, nikoliv z investice (tj. z té menší částky).
7. Musím si srovnat více nabídek. „To je v pořádku, na to máte právo. Přesto si dovolím se Vás zeptat, co je pro Vás (co bude pro Vás) důležité při rozhodování o výběru partnera. Jaké parametry, kvantitativní a kvalitativní, upřednostňujete.“
8. Zatím nevím. Obchodník se musí zeptat: „Můžu Vám nějak pomoci?“ Vždy hledáme s klientem řešení. Odpověď „nevím“ často znamená, že klient neumí říci ne.
9. Musím si to rozmyslet. Typická odpověď. Tato věta je ve všech obchodnických příručkách velice probírána a není potřeba ji zde více rozebírat.
10. Už tady byla vaše konkurence. Již spolupracujeme s firmou XY. Na tuto klientovu odpověď se v podstatě nedá odpověď jinak než odpovědí: „To jste jistě spokojen.“ Často se zde dostaneme k odpovědi, že by to mohlo být lepší.
53
Další otázky směřují ke klientovi s cílem navázat s ním spolupráci, resp. uzavřít smlouvu. Tyto otázky nám mohou pomoci zjistit způsob klientova myšlení a pomoci ho nasměrovat správným směrem. Tedy k uzavření smlouvy.
1. Spolupracujete již s někým? 2. Máte partnera v této oblasti? 3. Co je pro Vás důležité? a. cena, b. reference (doporučení), c. služba – servis, d. úspěšnost. 4. Byl/jste spokojen? 5. Co pro Vás můžeme ještě udělat?
Otázky vedoucí ke zjištění záměru klienta. Ideálně ve spojení s dotazníkem subjektu záměru.
Standardizovaný pohovor s klientem
obchodník: •
představit společnost – kdo je, jaké má divize,
•
popsat činnost, co dělá,
•
zdůraznit, čím je pro klienty přínosem (nikoli jen, že poskytuje nějakou službu, ale v čem tkví výhody pro klienta), co díky spoluprací s firmou klient dělat nemusí,
•
zmínit reference, důležité projekty z oblasti, ve které se klient pohybuje,
•
cenové podmínky,
•
obchodní podmínky, jak funguje spolupráce,
•
znát činnost klienta, aby si připravil, jaké operační programy mu doporučí, které aktivity by asi chtěl klient ze svého portfolia financovat,
•
dávat si pozor na to, aby za společnost podepisovala skutečně osoba k tomu oprávněná,
•
k operačním programům – zmínit konkrétní operační program a jejich mechanismus žádání, aktuální informace o výzvách, finančních prostředcích.
54
dotazy: •
vyslechnout záměr,
•
zjistit, kde, v čem je problém, tj. výchozí stav,
•
zjistit, čeho bude záměrem klienta dosaženo, tj. koncový stav,
•
koho se bude změna týkat (počet studentů, zainteresovaných…),
•
kolik vznikne nových pracovních míst,
•
kolik takovýchto projektů už bylo/je v republice/regionu realizováno,
•
kolik je institucí zaměřujících se na tentýž problém,
•
co klient již podnikl ohledně tohoto projektu (v jaké fázi realizace je),
•
má-li technickou dokumentaci, stavební povolení nebo je ve fázi stavebního řízení,
•
zda-li má zkušenosti s dotacemi (podávali někdy jiný projekt, dostali již dotaci…),
•
kolik bude realizace projektu stát,
•
jak dlouho má projekt fungovat,
•
kolik lidí bude zapotřebí k realizaci projektu,
•
zda proběhne realizace naráz nebo ji radši rozfázovat,
•
zda by klient realizoval záměr i v případě, že by dotaci nezískal.
dále zjistit: •
kolik má klient zaměstnanců,
•
zda je MSP,
•
v jakém regionu má registrované sídlo,
•
v jakém regionu se bude záměr realizovat – tj. lokalita, kde se konají aktivity projektu,
•
na jaký region bude mít projekt dopad – tj. místo, odkud pochází cílová skupina,
•
je-li projekt v souladu s Národním strategickým referenčním rámcem, Programem rozvoje kraje atd.,
•
cíl projektu, dílčí cíle, aktivity s tím související, rizika,
•
kdo je cílová skupina, jaké jsou výstupy projektu,
•
jaké investice budou zapotřebí,
•
kolik je ochoten spolufinancovat.
specifika projektů vzdělávání:
55
•
co klienta trápí (nedostatek nějaké kvalifikace u svých zaměstnanců, nedostatek nějaké profese na trhu, určité specifické dovednosti či znalosti u zaměstnanců, manažerů…)
•
cílová skupina: management, dělníci, noví zaměstnanci…
•
kurzy: odborné, komunikační, jazykové, účetní, obchodní…
specifika projektů průmysl: •
vyjasnit investici bez DPH + termín realizace,
•
vyjasnit, kolik peněz na propagaci a kolik na poradenství,
•
finanční krytí – kolik od banky a kolik vlastní zdroje,
•
kolik procent dotace by chtěl klient dostat,
•
kolik % z celkové produkce dělá převažující OKEČ,
•
jestli měl během posledních 3 let nějakou veřejnou podporu,
•
o kolik se mu díky realizaci projektu zvýší obrat,
•
kolik zaměstnanců přijme k projektu,
•
zda má ISO.
Odbornost Nutno zmínit, že poskytování služeb v oblasti poradenství klade vysoký nárok na odborné znalosti obchodníka. Obchodník by měl mít velmi dobrý přehled o možnostech služby. V určité fázi se stává poradcem, kdy klient předpokládá, že se mu od něj dostane relevantních informací. Zde ovšem dochází ke konfliktu, kdy komunikaci s klientem přebírá specialista na danou oblast a tudíž se vytrácí smysl funkce obchodníka.
Představení produktů Společnost GRANT soustřeďuje svoji hlavní činnost do oblasti dotačního poradenství a projektování. Dalšími aktivitami, které jsou nutnou součástí v průběhu dotačního projektování či následné péče po přidělení dotace, jsou například služby typu ekonomických analýz, výběrových řízeních. Hlavní obchodní činností zůstává dotační projektování, všechny ostatní činnosti jsou víceméně součástí balíčku poskytovaných služeb při dotačním projektování.
Dotace pro všechny: •
Dotace standard (poradenství + dotační dokumentace).
56
•
Dotace extra (poradenství + dokumentace + výběrové řízení na dodavatele dle podmínek dotace).
•
První pomoc při uložení povinnosti vracet dotaci.
Dotační poradenství •
Dotační poradenství je první fází v kontaktu s klientem.
•
Audit dotačních příležitostí.
•
Monitoring dotačních příležitostí.
•
Dotační analýza strategického rozvojového dokumentu obcí a regionů.
•
Dotační konzultační služby.
Dotační projektování •
Zajištění dotace od úvah o dotaci až k finálnímu zúčtování.
•
Kompletní dotační dokumentace.
•
Dotační dokumentace na objednávku.
Individuální dotační služby •
Kompletace dotační žádosti a dokumentace.
•
Kontrola správnosti dokumentace.
•
Přepracování dotační dokumentace neúspěšné žádosti.
•
Výběrové řízení k dotačnímu projektu.
•
Monitoring přidělené dotace („dotační management“).
Finanční analýzy (dotační i běžné provozní) •
Finanční analýza subjektu.
•
Analýza efektivnosti investice.
•
Nákladové analýzy.
•
Studie proveditelnosti.
Výběrová řízení – zadávání veřejných zakázek •
Zadání a organizace výběrového řízení.
•
Metodická pomoc uchazečům o veřejnou zakázku.
57
5.5 Obchodní workflow
Předávání informací je podstatnou částí obchodu. Ať už je jde o malou firmu či o velkou korporaci. Cílem popisu obchodního workflow je uvědomit si, v jakém časovém okamžiku se informace (data) nacházejí, kam směrují, kde končí, co se s nimi děje. Vycházíme ze situace rozdělení firmy na oddělení, divize a jednotlivé posty.
fáze A:
OBCHODNÍ FÁZE – SBĚR OBCHODNÍCH PŘÍLEŽITOSTÍ
fáze B:
VZNIK ZAKÁZKY
fáze C:
ZPRACOVÁNÍ ZAKÁZKY
fáze D:
FAKTURACE
fáze E:
FÁZE PO FAKTURACI – PÉČE O KLIENTA
fáze A:
OBCHODNÍ FÁZE - SBĚR OBCHODNÍCH PŘÍLEŽITOSTÍ
sběr obchodních příležitostí se děje těmito způsoby: •
konference vlastní (pořádaná společností GRANT),
•
konference Regionpartner nebo podobného subjektu (reakce na direct mail),
•
reakce na reklamu,
•
komunikace s již existujícím klientem firmy,
•
obchodní činnost,
•
získání od zprostředkovatele,
•
mezidivizní předání kontaktu.
Proces oslovení potenciálního klienta Akviziční činnost
je nezbytnou součástí obchodní strategie. V době silné konkurence
v oblasti poskytování služeb a poradenství je neustále oslovování potenciálních klientů zárukou, že budeme mít vždy komu poskytovat službu. Proces oslovení potenciálního klienta začíná nalezením kontaktu, následuje zápis do interní databáze firmy. Oslovení klienta se děje několika komunikačními kanály – emailem, telefonem, schůzkou bez ohlášení.
58
Proces schůzky Zápis z jednání je podstatným bodem v procesu schůzky. Zápis z jednání je majetkem firmy a slouží pro další kroky v obchodním jednání.
fáze B:
VZNIK ZAKÁZKY
Smlouva Smlouva je mezníkem v obchodním procesu, kdy se z potenciálního klienta stává klient skutečný. Všechny smlouvy může za společnost podepisovat pouze jednatel firmy. Smlouva musí být oboustranně výhodná, jak pro klienta tak pro dodavatele služeb. Platí, že čím méně sankcí a zákazů, tím lépe. Protože tím již na začátku dáváme najevo naši důvěru v oboustrannou spolupráci. Všechny smlouvy může za společnost podepisovat pouze ředitel firmy. Neboť v tomto typu poradenských služeb neexistuje standart zakázky, a tak se předchází problémům, kdy si jednotlivá oddělení stanovují vlastní pravidla a ceny bez ohledu na cenovou strategii firmy.
fáze C:
ZPRACOVÁNÍ ZAKÁZKY
Zpracování zakázky se děje po uzavření smlouvy. V případě dotačního poradenství se nejčastěji jedná o smlouvu o dílo či mandátní smlouvu.
fáze D:
FAKTURACE
Fakturace následuje po předání díla (buď žádosti o dotaci na příslušný orgán nebo jednotlivých dokumentů, jako je například studie proveditelnosti, přímo klientovi) nebo po poskytnutí služby (v případě organizace výběrového řízení pro klienta). Hlídání splatnosti faktur, tedy platební morálku klientů, má na starost obchodní oddělení. Tématu platební morálky podnikatelů v naší zemi by se dala věnovat celá studie. Stačí snad jen dodat, že platí nepsané pravidlo, že pokud chci mít včas zaplacené faktury, musím sám včas dostát svým závazkům.
fáze E:
FÁZE PO FAKTURACI – PÉČE O KLIENTA
Akce po uzavření smlouvy Význam dalšího kontaktu se zákazníkem spočívá zejména v možnosti odstranění příčin eventuální nespokojenosti, dané rozporem mezi očekávanými a skutečnými vlastnostmi 59
produktu či služby. Tato nespokojenost by totiž mohla být zdrojem následného negativního jednání zákazníka, jež by vedlo k poškození jména firmy (obvykle formou odmítání všech ostatních produktů firmy, stížností prostřednictvím novin a ostatních sdělovacích prostředků nebo tlumočením záporného postoje známým osobám). Zkušenosti zákazníka se zakoupeným produktem či službou jsou rovněž velmi cenným pramenem informací, který může firma využívat při zdokonalování výrobků a služeb.
Servis, hot line Oddělení servisu(horká linka) nebo oddělení styku se zákazníkem, to je místo, kam se zákazník obrací v momentě, kdy má se službou problém. Je to velmi důležitá součást jakékoli prodejní organizace. Servis by měl být podřízen oddělení marketingu a prodeje. Obchodník je jedinou osobou, která může posoudit, jak přednostně, rychle a do jakého stupně má být poskytnut servis. Tato zodpovědnost nemůže být dána lidem, kteří nemají nic společného s odpovědností za prodej, a proto můžou mít jiná měřítka např. na náklady nebo na časový harmonogram a můžou dojít k jiným závěrům. Servisem, při poskytování služeb, je myšleno včasná reakce na klientovi náměty, návrhy a připomínky. Taktéž včasné odstraňování nedodělků.
Modifikace služeb Doporučuje se, aby obchodní oddělení podílelo na všech akcích, kde se uvažuje o nových službách nebo o změnách ve stávajících službách. Na druhou stranu má marketingové a obchodní oddělení povinnost neustále informovat vedení o potřebách a trendech trhu. Podnik by měl systematicky a bez přestání pracovat na zlepšování služeb. Určit, jaké tyto služby budou, je záležitostí společného úsilí marketingu, obchodu a finančního, přičemž marketingové oddělení je hnací silou.
Sledování platebních podmínek Ve spolupráci s ekonomickým úsekem je nutné sledovat platební disciplínu v databázi zákazníků, podíl na tržbách, dluhy. U stálých zákazníků sledovat bonitu a po vyhodnocení všech aspektů obchodní komunikace navrhovat systém slev pro daného zákazníka.
60
Poprodejní kontakty Pro získávání informací k hodnocení služby je potřeba se zákazníky neustále komunikovat. Je nutné umět stručně zaznamenat výsledek obchodního jednání. Zjistit co můžeme pro klienta dále udělat.
6. ZÁVĚR
Vize do budoucnosti Dotace z evropských fondů jednou skončí, respektive objem dotací se v příštím dotačním období rapidně zmenší. Je potřeba již nyní uvažovat o možné budoucnosti firmy GRANT. Mimochodem, právě ty nejúspěšnější firmy na světě mají plány až na dvacet let dopředu. Jelikož se firma zabývá velice sofistikovaným poradenstvím, hlavní kapitál leží v lidech, jež tvoří jádro firmy. Doporučuji, s postupem času, najít nový směr, jímž by se mohla společnost GRANT ubírat. Její současné portfolio klientů, databáze citlivých informací o firmách, tedy i znalost, s čím se klienti potýkají a jaké problémy řeší, mohou firmě GRANT napovědět, jakým směrem se vydat. Bílé místo na trhu poradenských služeb v podstatě neexistuje. Ono bíle místo však spočívá v kombinaci schopných a kreativních lidí, jež poskytují co nejvíce dokonalé služby pro svého zákazníka. Plány a vize budoucnosti jsou budoucí kroky úspěšných firem. K plánům je však potřeba dodat plánování, bez toho jsou veškeré vize k ničemu, respektive zůstanou pouze v hlavách lidí či na papíře.
Aktuální stav společnosti Společnost GRANT se nachází na rozmezí mezi společností, v níž majitelé zároveň vykonávají vícero postů, například ředitel firmy je zároveň šéfem obchodu a marketingu, a společností, v níž jsou posty delegovány na konkrétní osoby, které již většinou nejsou společníky firmy. Toto s sebou nese kromě pozitivních přínosů, jako je uvolnění „rukou“ současných majitelů firmy a přenesení činnosti z operativních věcí na strategické, také negativní situace. Může vzniknout chaos. Neboť motivace, zapálení pro věc a čitelnost činností, tedy proč to vše dělám, u řadových zaměstnanců často chybí. Pozitivem může být, že vedení firmy je si tohoto vědomo a dělá maximum pro to : „sám pochopit, poznat vizi a
61
strategii společnosti, ztotožnit se s ní a být s ní nadšen. V neposlední řadě přenést toto nadšení na všechny okolo sebe. Protože pouze ten co hoří, může zapálit druhé.“
Závěr: V této práci jsem se snažil popsat poradenskou činnost společnosti GRANT a nastínit, skrze doporučení, obrysy obchodního manuálu, který může sloužit jako návod pro všechny členy týmu, kteří mají vliv na spokojenost zákazníka. Na začátku svých seminářů se ptám, kdo je nejdůležitější člověk ve firmě. Dostávám různé odpovědi. Někdo říká, že je to ředitel firmy, jiný, že obchodník. Málo kdy však zazní správná odpověď. Nejdůležitější člověk ve firmě je zákazník. Zákazník dává lidem ve firmě práci, dává jim peníze, které jsou nejlepším měřítkem hodnocení jeho spokojenosti.
62
POUŽITÁ LITERATURA
[1] VEBER, J.; SRPOVÁ J. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada publishing, 2005. ISBN 80-247-1069-2.
[2] SYNEK, M. Manažerská ekonomika. Praha : Grada publishing, 2003. ISBN 80-247-0515X.
[3] SANTLEROVÁ, K. Telemarketing v praxi. Praha : Grada publishing, 2007. ISBN 97880-247-1536-0.
[4] COOPER, J.; LANE, P. Marketingové plánování. Praha : Grada publishing, 1999. ISBN 80-7169-641-2.
[5] FORET, M. Jak komunikovat se zákazníkem. Praha : Computer press, 2000. ISBN 807226-301-3.
[6] TRACY, B. Jak úspěšně řídit firmu. Brno : Computer press, 2004. ISBN 80-251-0175-4.
[7] KOŠŤÁN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie, plánování a realizace. Praha : Computer press, 2002. ISBN 80-7226-657-8.
[8] KOTLER, P. MARKETING MANAGEMENT. Praha : Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-600-5
[9] JANEČKOVÁ, L.; VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha : Grada Publishing, 2000. ISBN 80-7169-995-0.
[10] Oficiální portál pro podnikání a export [online]. CzechTrade : Praha [cit. 2007-04-20]. Dostupné na WWW:
. [11] Česká národní banka [online]. Česká národní banka : Praha [cit. 2007-05-10]. Dostupné na WWW: < http://www.cnb.cz/cz/index.html>.
63
64
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK
a. s.
akciová společnost
BA
business angels
CRM
customs relationship management
CZK
koruna česká – měna ČR
ČOV
čistička odpadních vod
ČR
Česká republika
DPH
daň z přidané hodnoty
EU
Evropská unie
EUR
euro – měna EU
FO
fyzická osoba
GPS
global pozition systém
HR
human resources (lidské zdroje)
ISO
international standard organization
MSP
malý a střední podnik
NNO
nestátní neziskové organizace
OKEČ
odvětvová klasifikace ekonomických činností
PPP
public private partnership
PR
public relations
RPA
regionální poradenská agentura
SEO
search engine optimalization
s. r. o.
společnost s ručením omezeným
VZ
výběrové řízení
ŽP
životní prostředí
65
PŘÍLOHY
Příloha č. 1 Statistické údaje Příloha č. 2 Cenové politiky zkoumaných firem Příloha č. 3 Mystery mailing – odpovědi zkoumaných firem Příloha č. 4 Příklad kodexu poradce zveřejněného firmou MBK Consulting
66
Příloha č. 1 Statistické údaje
Tab. 2 Úspěšnost žádostí podaných společností Grant, s. r. o. STATISTIKA společnosti GRANT Projekt schválen
Projekt neschválen
74,13 %
25,87 %
Celková úspěšnost podaných žádostí Úspěšnost žádostí o dotaci, podávaných firmou GRANT, činí:
74,13 %
Tab. 3 Počet zakázek, objem vyřízených dotací za období 2005-2006 Celkový počet konzultací projektových záměrů Celkový počet zrealizovaných zakázek
570 251
Celkový objem vyřízených dotací (mil. Kč)
321,44
Tab. 4 Struktura žadatelů společnosti Grant, s. r. o. Struktura žadatelů(klientů) společnosti GRANT:
251
Municipální subjekt - obce do 500 obyvatel Municipální subjekt - obce nad 500 obyvatel Podnikatelé: Průmysl Podnikatelé: Zemědělci NNO neziskový sektor
26 34 126 18 45
Hospodářská komora
2
67
Obr. 2 Celková úspěšnost podaných žádostí společností Grant, s. r. o. za období 2005-2006 Celková úspěšnost podaných žádostí
Projekt neschválen 26% Projekt schválen Projekt neschválen Projekt schválen 74%
Obr. 3 Struktura žadatelů – klientů společnosti Grant, s. r. o. Struktura žadatelů společnosti GRANT
18%
1%
Obce do 500 obyvatel, Municipální subjekt 10% 14%
7%
Obce nad 500 obyvatel, Municipální subjekt Podnikatelé: Průmysl Podnikatelé: Zemědělci NNO neziskový sektor
50%
Hospodářská komora
68
Příloha č. 2 Cenové politiky zkoumaných firem
Ai) Cenová politika firmy CTS corp., s.r.o. Pokud jste ochotni přijet za námi a absolvovat konzultační a pracovní schůzky s projektovým manažerem v sídle naší společnosti, nabízíme Vám slevu ve výši 10 % z fixní platby. Naše cenová politika je založena na zcela transparentním a korektním vztahu ke všem našim klientům. Částka, kterou klient za naše služby zaplatí, je rozdělena do tří po sobě jdoucích plateb podle jednotlivých fází práce na projektu. První platba - úhrada zahajovacích prací neboli „startovné“ je splatné po podpisu smlouvy a tato částka kryje naše počáteční výdaje spojené se zahájením prací na projektu. Tato částka je pro nás potvrzením skutečnosti, že klient má opravdu zájem o spolupráci a je ochoten a schopen s námi podstoupit celý proces, který získání dotace předchází. Další částka je fixní platba, která je fakturována po zaregistrování (tzn. po předání) projektu u implementační agentury a schválením tzv. formální správnosti žádosti, což je potvrzením, že jsme naši práci odvedli bezchybně.. Třetí částka „Success fee“ je účtována v okamžiku oficiálního přiznání dotace a je tvořena procenty ze získané dotace. První dvě platby se tedy podílejí na krytí režijních nákladů a případná odměna se generuje pouze ze získané dotace. Tento systém umožňuje rozdělit podnikatelské riziko mezi oba subjekty. Touto politikou vycházíme vstříc požadavkům klientů a moderním trendům v oblastech podnikatelského poradenství.
Aii) Cenová politika firmy Progrant, s. r. o. Dotační poradenství účtujeme pouze v případě úspěchu žádosti o dotaci!
Aiii) Cenová politika firmy European Consulting Institute Druh služby Dotační audit Zpracování kompletní žádosti o poskytnutí dotace, včetně doprovodné povinné dokumentace Jednorázové odborné služby a analytické práce
Cena Cena: 15.000 Kč 4% z celkově požadované finanční dotace + DPH v zákonné výši 1.500 Kč + DPH v zákonné výši/1 hodina práce
69
Příloha č. 3 Mystery mailing – odpovědi zkoumaných firem Znění dotazu: “Dobrý den pane Dvořáku, jsem manažerem hotelu VeCafe v Pohořelicích u Brna. V létě plánujeme rekonstrukci objektu, včetně rozšíření prostor - vybudování vinného sklípku atd. Potřebuji poradit a zeptat se. Zajímá mne, kolik stojí Vaše poradenství, kdy můžeme začít stavět a jaká je dotace? Děkuji za Vaši odpověď.“ Jan Svoboda VeCafe Hybešova 981 691 23 Pohořelice
Odpovědi:
1. Dobrý den, Děkujeme za Váš zájem o služby naší poradenské společnosti. Více o našich aktivitách se můžete dočíst z dokumentu v příloze tohoto e-mailu nebo z našich webových stránek www.eu-projekt.cz Je velice obtížné zaslat Vám cenovou kalkulaci našich služeb, jelikož zatím neumíme odhadnout rozsah provedené práce. Uvítali bychom bližší popis Vašeho projektového záměru. Obecně lze říci, že oblast cestovního ruchu je u předkladatelů projektů velice oblíbená a subjekty se svými projekty narážejí na silnou konkurenci. Cena za zpracování projektů, včetně všech povinných i nepovinných příloh, se pohybuje od 45 000,00 Kč do 250 000,00 Kč bez DPH. Vše záleží na množství odvedené práce a aktuální připravenosti projektového záměru. Pokud by Vás naše portfolio zaujalo, rádi Vám poskytneme nezávaznou schůzku, která není zpoplatněna. Obsahem schůzky by byla konkretizace Vašeho projektového záměru, včetně hrubého nastínění možností jeho financování. Schůzka by proběhla v prostorách naší kanceláře. Schůzka může proběhnout i u Vás, nicméně tento výjezd bude již zpoplatněn. Jednotková cena za senior projektového manažera je 1 100,00 Kč bez DPH. Výjezd odhadujeme na 6 hodin, tedy celkem 6 600,00 Kč bez DPH. Děkuji a těším se na případnou schůzku. Mgr.Vladimíra Molčáková
70
---------------------------------------YALEPERRY - EU Projekt a.s. Španělská 4 120 00 Praha 2 t.č.: 221 590 765 GSM: 602 421 425 www.eu-projekt.cz
2. Dobrý dne, dostala jsem na Vás kontakt od mého kolegy Ing. Čapky, který mi také předal stručný popis Vašeho projektového záměru rekonstrukce hotelu VeCafe v Pohořelicích. Projektový záměr, tak jak ho v e-mailu popisujete, se jeví jako vhodný pro spolufinancování z Regionálního operačního programu NUTS II Jihovýchod (Kraj - Jihomoravský a Vysočina). Jednou z podporovaných aktivit jsou také rekonstrukce a modernizace ubytovacích kapacit za účelem podpory rozvoje cestovního ruchu. Stávající programový dokument je zatím návrhem, který prochází schvalovací procesem v Bruselu, jeho definitivní znění se tedy může dále měnit. Předpokládaný termín schválení je první polovina roku 2007, první výzvy lze tedy očekávat v létě 2007. Některé podmínky jsou však známy již dnes, jedná se především: - žadatel musí splňovat podmínky malého a středního podnikatele, základním znakem je počet zaměstnanců do 250 osob - žadatel musí mít minimálně 2letou historií - projektový záměr musí být rozpracován na úroveň pro územní řízení a musí být vydáno právoplatné územní rozhodnutí (pokud není vyžadováno) doporučuji zpracovat stavební povolení - sledovanými ukazateli je počet nově vytvořených lůžek a nových pracovních míst - udržitelnost 5 let - nemovitost, která bude předmětem projektu musí být ve vlastnictví žadatele nebo v dlouhodobém nájmu (minimálně po dobu 7 let) Naše společnost se zabývá grantovým poradenstvím již od roku 1997 nejenom v oblasti dotací z fondů EU, ale i národních a dalších podpor. Naše poradenské služby zahrnují nejenom vyhledání vhodného dotačního titulu a připravení žádosti, ale i sledování průběhu hodnocení žádosti, přípravu a organizaci výběrových řízení, monitoring projektu a následné reportování. Cena za naše služby je složena ze dvou částí, první část je tzv. paušální částka, která je splatná po předložení žádosti na příslušném kontaktním místě, druhou složku tvoří tzv. paušální část, která je splatná v momentě podpisu smlouvy s poskytovatelem dotace (tedy pouze v případě úspěšnosti projektu). Tímto způsobem se snažíme rozložit riziko mezi žadatele a naši společnost. Další podrobnosti k programu, jeho podmínkách, průběhu naší případné spolupráce a k našim cenovým podmínkám Vám ráda sdělím na osobní schůzce po
71
bližším seznámení s Vaším projektovým záměrem. S pozdravem Ing. Kamila Slabáková konzultant pro regionální rozvoj Eurovision s.r.o. Husova 6, 602 00 Brno tel.: +420 543 235 711 fax: +420 543 235 709 mobil: +420 724 051 185 e-mail:
[email protected] Společnost Eurovision s.r.o. je držitelem Certifikátu jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2001.
3. Vážený pane Svobodo, děkuji, že jste oslovil naši společnost. Váš projektový záměr spadá do Regionálního operačního programu NUTSII Jihovýchod. První výzva k předkládání projektů v tomto programu bude vyhlášena nejspíš v červenci srpnu 2007, v současné době ještě bohužel nejsou známy prováděcí dokumenty programu, avšak pokud bude zachován princip z předcházejícího programovacího období, vznikají uznatelné náklady projektu až po jeho podání - tím odpovídám na Vaši otázku, kdy začít stavět. Pokud bude zachováno současné znění regionální mapy podpory, může podpora dosáhnout až 60% uznatelných nákladů projektu. Naše ceny jsou následující: 1. zpracování projektu včetně všech příloh 50.000,-Kč 2. úspěch (schválení) projektu 2-3% z rozpočtu projektu 3. management realizace projektu (výběrová řízení, monitorovací a závěrečné zprávy, finanční řízení) 2% z rozpočtu projektu. Všechny ceny jsou bez DPH a doposud bylo projektové poradenství ve většině programů uznatelným nákladem projektu, tzn. bylo zahrnuto do rozpočtu projektu. Budete-li mít zájem, zašlu Vám podrobnou nabídku služeb. Těším se na případnou spolupráci. S pozdravem, Bc. Martin Matějovský jednatel společnosti Progrant s.r.o. Vršovická 37, 10100 Praha 10
[email protected] tel: +420 606 787 901 www.progrant.cz
72
4. Dobry den pane Svoboda, obdržel jsem Vas mail ohledne Vašeho dotazu na ziskani dotace na nas projekt. Zatím jedinou moznosti na ziskani dotace pro podnikatelske subjekty je dotace na cestovni ruch, z regionálních operačních programu. Cenu nasich sluzeb nedokuzu sam stanovit, tu stanovuje Mgr. Pavel Rosenbaum, obchodni reditel naší spolecnosti. Jednu otazku, kterou bych mel, budete rozšiřovat i ubytovaci kapacity? Preji pekny den. S pozdravem Ing. Tomáš Hejl konzultant
5. Vážený pane Svobodo. Jsem potěšen Vašim zájmem o naše služby, nicméně Vás musím úvodem informovat o skutečnostech, které pro Vás nebudou asi příliš potěšitelné. Jedná se zejména o skutečnost, že prostředky ze strukturálních fondů pro plánovací období let 2007 - 2013 budou s velkou pravděpodobností dostupné až ve druhé polovině roku, dle názorů některých pesimistů až v listopadu či prosinci. V tomto období druhé poloviny roku 2007 by tedy měly být zveřejněny první výzvy. Dle stávajících pravidel, resp. pravidel let 2004 - 2006 se uznatelnými náklady stávaly ty, které byly vynaloženy nejdříve dnem podáním projektu a žádosti o dotaci. Budete-li chtít využít dotačních prostředků z EU (ve vašem případě by se s největší pravděpodobností jednalo o tzv. Regionální operační program NUTS II Jihovýchod - zde patří kraje Jihomoravský a Vysočina), tak budete muset počítat se zahájením prací nejdříve ve 2. polovině roku. Pokud se jedná o výši dotace tak opět v minulém období platilo obecné pravidlo, že pro podnikatelské subjekty mohla dotace dosahovat výše maximálně 50% uznatelných nákladů projektu. Toto je základní informace k Vašim dotazům. Bližší informace najdete rovněž na adrese http://www.jihovychod.cz/ resp. http://www.jihovychod.cz/Default.aspx?ID=886 kde je ke stažení navržená verze ROPu pro region, kam spadáte. Tento dokument je spolu s ostatními sektorovými (je jich celkem 7) a regionálními (rovněž 7 dle počtu regionů soudržnosti tzv. NUTS II) operačními programy v současné době v Bruselu, kde prochází schvalovacími procedurami. Může tedy ještě doznat určitých změn. Pokud se jedná o poslední Vaši otázku, tedy cenu našeho poradenství, tak zde
73
jsou naše ceny individuální a vycházejí od charakteru činnosti (technická asistence, zpracování projektu a/nebo žádosti o dotaci atd.). Takže jde nyní o to, jaké byste od nás potřeboval služby. S pozdravem
Vladimír Vavrečka Enterprise plc, s.r.o. Jeremenkova 485/13 703 00 Ostrava - Vítkovice Czech Republic Tel.: +420 599 529 930 - 931 Fax: +420 599 529 938 GSM: +420 603 868 544 E-mail:
[email protected],
[email protected] http://www.enterpriseplc.cz, http://www.tourisms.cz
6. Vážený pane Svobodo, oblast rozvoje cestovního ruchu je podporována prostřednictvím Regionálního operačního programu Jihovýchod (kraj Jihomoravský a Vysočina), blíže příloha emailu. Finanční podpora pro podnikatele realizující své aktivity v oblasti cestovního ruchu je cca 50% nákladů. Váš záměr by, dle Vašich stručných informací, podmínkám pro podporu vyhověl. V rámci přílohy tohoto emailu Vám zasílám stručný popis podporovaných aktivit. V současné době je ovšem problematické určení od kdy bude možné podporu na dané aktivity čerpat. Lze očekávat, že první výzvy k předkládání žádostí o dotaci budou v srpnu či září tohoto roku. Tímto datem by poté byly vázány také vaše aktivity, na které by bylo žádáno o dotaci. Co se týká služeb naší společnosti v této oblasti, nabízíme konzultanství v době přípravy projektu vzhledem k dotačním možnostem a následně po otevření možnosti předkládat žádosti o dotaci nabízíme také kompletní zpracování žádosti o podporu. Orientační ceny jsou: Konzultační činnost 350 Kč/hod. Kompletní zpracování žádosti 45 000 Kč + 2 - 6% z přiznané dotace. Tyto ceny jsou pouze orientační a bez DPH, je možná jejich idividuální úprava. V případě jakéhokoliv dotazu nás neváhejte kontaktovat. S pozdravem Otakar Prudil Projektový manager Mobil: +420 737 565 954 Email:
[email protected] Regionální poradenská agentura, s.r.o. Office: Starobrněnská 20, 602 00 Brno Tel.: +420 542 211 083 Fax.: +420 542 210 383 www.rpa.cz
74
7. Vážený pane Svobodo, děkuji za Váš dotaz, nicméně se obávám, že na takto formulovaný dotaz Vám neumím odpovědět přesněji než následujícím způsobem. Naše poradenské služby jsou klientovi účtovány na základy dohody o rozsahu poskytnutých služeb. Buď poskytneme pouze poradenskou konzultaci, která je honorována hodinovou sazbou 450,-Kč/hod. nebo v případě komplexního zpracování projektu pro případnou dotaci jsme honorování odměnou za zajištění podkladů pro dokumentaci jako je například Studie proveditelnosti apod. (cena je dohadována dle rozsahu projektu (45-250tis.Kč) a co se samotné dotace týče jsme odměňováni pouze v případě úspěchu v úrovni cca 7-8% ze skutečně získané dotace. K Vašemu dotazu na začátek realizace rekonstrukce a rozšíření areálu mohu podotknout, že tzv. "uznatelné náklady" pro financování prostřednictvím dotačních prostředků mohou vznikat nejdříve po zaregistrování kompletní žádosti o dotaci u příslušného poskytovatele grantu, v některých případech až po podpisu grantoví smlouvy. NELZE financovat dotací již realizovaný projekt zpětně! U privátního subjektu jakým je předpokládám Vaše společnost je teoreticky možné počítat s podporou ve výši cca 50%, za předpokladu splnění podmínek jako je například pravidlo "de minimis" a dalších. S pozdravem Petr Mlejnek jednatel SCREEN ING s.r.o. Na Pankráci 1618/30 Praha 4 Tel. 603875800 mail:
[email protected]
75
8. Dobrý den pane Svoboda, záleží jaké poradenství potřebujete. Naše společnost se nezabývá zpracováním projektů na klíč. Poskytujeme formální poradenství a jsme schopni Vám zpracovat potřebné podklady například studii proveditelnosti, analýzu nákladů a výnosů apod. Záleží o jaký projekt se jedná a jak je koncipován. V případě, že se zaměřujete na cestovní ruch, byla by možnost získat nějaké finanční prostředky z Regionálního operačního programu vašeho kraje. V současné době jsou tyto programy zaslány Evropské komisi k připomínkování. Reálný předpoklad výzev je léto 2007 nebo spíše později. Ozvěte se a můžeme detaily probrat. S pozdravem Jana Hanušová BermanGroup
9. Dobrý den pane Svobodo, dovolím si reagovat na Váš dotaz týkající se plánované rekonstrukce hotelu v Pohořelicích u Brna včetně jeho rozšíření o vinný sklípek, což pro představený projektový záměr znamená vítané rozšíření nabídky Vašeho subjektu. Váš projekt lze z hlediska dotačních možností zařadit do oblasti rozvoje cestovního ruchu, který je v novém programovacím období řešen v rámci několika operačních programů - záleží na stáří subjektu tj. zda jste zavedený podnikatelský subjekt či začínající podnikatel, umístění nemovitosti, jenž má být předmětem dotace a dokonce i na velikosti obce, kde se projekt bude realizovat. Z dostupných informací zatím předpokládám, že jste subjekt zavedený (s historií déle než 2 roky), obec Pohořelice eviduje cca 12 500 obyvatel. Zatím lze pro Vás tedy specifikovat dotační titul rozvojového operačního programu pro region Střední Moravy, jehož jedna priorita zahrnuje cestovní ruch s podporou investic do soukromých objektů v oblasti rozvoje služeb cestovního ruchu. Podpora bude soustředěna mj. i na výstavbu či rozšíření ubytovacích kapacit, modernizaci a rozšíření stravovacích služeb. Vhodné by bylo projekt navázat např. na návazné služby jako půjčovna sportovních potřeb apod. Jinými slovy bude třeba Váš projekt upravit, aby lépe splňoval indikátory daného operačního programu. V současné době však není možné poskytnout zcela detailní informace, jelikož operační program ještě není ani oficiálně schválen (zatím jen schválen vládou ČR) a konkrétní informace pro klienty žádající dotaci vyplývají nejen z příruček ale především z jednotlivých výzev, které jsou vyhlašovány. Zcela obecně lze říci, že Váš projekt může splňovat kriteria programu, ale je třeba učinit některá opatření pro zvýšení jeho šance na získání dotace. V návaznosti na Váš dotaz o množné výši dotace - dotace pro podnikatelské subjekty zpravidla bývá okolo 50%. Zatím není přesně stanoveno. Z hlediska
76
předfinancování je možné, že bude schváleno ex-ante financování i pro podnikatelské subjekty tzn. vyčerpáte svou část spolufinancování tj. svých 50% a další uznatelné náklady posíláte jako neuhrazené faktury k zaplacení. Pokud toto schváleno nebude, je třeba počítat s předfinancováním celé akce a úhradě po realizaci projektu.
Cena našeho poradenství se odvíjí od Vašich požadavků, příklad: za kompletní vyřízení žádosti včetně všech příloh (zpracování, kompletace, předložení) účtujeme fixní sazbu pohybující se mezi 50tis. až 100tis. (záleží na množství vyřizovaných příloh), zpravidla splatnou ve dvou částech 50% po podpisu smlouvy a 50% poté, co je projekt přijat po formální přijatelnosti k dalšímu hodnocení. Ve smlouvě také lze nabídnout kompletní vyřízení výběrového řízení v rámci celé realizace projektu, v tom případě je cena navýšena o cca 40 tis. Druhou částkou je variabilní odměna, která je stanovena jako %částka z přiznané dotace a je splatná pouze v případě, že je projektu přiznána podpora. Tato %odměna se pohybuje od 2% do 6% dle velikosti projektu, resp. přiznané dotace. Pane Svobodo, doufám, že jsem zodpověděla všechny Vaše dotazy. V případě dalších mě prosím kontaktujte. Možná a vhodná je samozřejmě také osobní schůzka. V příloze zasílám také seznam našich vybraných referencí. Přeji pěkný víkend, PhDr. Miloslava Váňová mobil: 777 833 676 tel: 242 482 051 e-mail:
[email protected] EuroPartners Consulting s. r. o. Máchova 25, 120 00 Praha 2
77
Příloha č. 4 Kodex poradce společnosti MBK Consulting, s.r.o. Posláním poradců společností MBK Consulting, s.r.o. je pomoc a rada klientům v problematice, jejíž řešení je smluvně dohodnuto. Při své každodenní práci se setkávají s důvěrnými, často dokonce strategicky významnými informacemi. Vedení společnosti MBK Consulting, s.r.o. pečlivě dbá na plnou spokojenost svých klientů i na zachování diskrétního přístupu ke všem získaným informacím. K jednoznačnému stanovení postojů a přístupů poradců společnosti MBK Consulting, s.r.o. je vypracován následující Kodex poradce: 1. ODBORNOST - poskytování poradenství je podmíněno úspěšným absolvováním vstupního zaškolovacího programu MBK Consulting, s.r.o. a účastí na vzdělávacích akcích, určených firemním plánem vzdělávání. 2. NEUSTÁLÉ VZDĚLÁVÁNÍ - nepřetržité sledování aktualit v oblasti manažerského poradenství, ekonomické a politické situace ve světě a systematické vyhledávání nových příležitostí k rozšíření odborného přehledu je samozřejmostí. 3. PROFESIONÁLNOST - Poradce vždy používá svoji profesionální dovednost a úsudek, přičemž vždy jedná v oprávněném zájmu stran, kterým je smluvně zavázán, bez ohledu na své osobní zájmy. 4. OCHOTA – poradce ochotně napomáhá klientovi nejen v předmětu poskytovaných služeb, ale projeví-li zájem o poskytnutí odborných rad v oblastech, jež přesahují uzavřený smluvní vztah, pokusí se v rámci svých možností aktivně zprostředkovat kontakt na osoby, které mohou klientovy potřeby uspokojit. 5. OSOBNÍ PŘÍSTUP – poradce se snaží o vytváření dobrých osobních vztahů mezi poradci a klienty, což zvyšuje důvěru klienta a možnosti širšího porozumění. 6. INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP – ke každému zákazníkovi přistupuje poradce vždy individuálně, s poskytováním nabízených služeb "šitých na míru".
78
7. OPATRNOST - v případě řešení problematiky nastolené klientem, jež není poradci přesně známa, je jeho povinností nejprve nastudovat teoretické i praktické informace a teprve poté předat klientovi kvalifikovanou radu. 8. SERIOZNOST - Poradce vždy jedná tak, aby zachoval důstojnost a dobrou pověst své profese. 9. ODPOVĚDNOST VŮČI KLIENTOVI - Poradce se musí vyhýbat úkolům, které mohou vyvolat konflikt zájmů, bez předchozího písemného oznámení o možném konfliktu a schválení všemi stranami. Dále poradce musí svým klientům a zákazníkům poskytnout pouze takové rady, které jsou profesionálně nestranné, relevantní a včasné, spolu s jakýmikoliv případnými námitkami, pochybnostmi a výhradami. 10. ODPOVĚDNOST VŮČI SPOLUPRACUJÍCÍM - Poradce musí věnovat pozornost tomu, aby nezveřejňoval, nebo jiným způsobem nesdělovat neopodstatněnou a přehnanou kritiku jiných účastníků jednání. 11. RYCHLOST - klientovy požadavky jsou plněny v co možná nejkratších časových termínech rychlost splnění úkolů však nesmí být nikdy kompenzována snížením kvality a odbornosti odvedené práce. 12. DISKRÉTNOST – důvěrné informace, přijaté od klienta během konzultací, nebudou sděleny žádné osobě, která není svázána kodexem poradců MBK Consulting, s.r.o., ani žádnému jinému klientovi. 13. NEZÁVISLOST - v zájmu zachování objektivního manažerského poradenství nepřijímají poradci od klientů žádné hodnotné dary nebo výhody. 14. LOAJÁLNOST – Poradce je za všech okolností loajální jak ke společnosti MBK Consulting, s.r.o., tak ke klientovi, kterému poskytuje poradenské služby. 15. TRVALÉ VZTAHY - ukončením aktivní smluvní spolupráce nezaniká dobré jednání s klienty ani vybudovaný osobní kontakt.
79
