MENDELOVA UNIVERZITA V BRN. Návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o

MENDELOVA UNIVERZITA V BRN Ústav podnikové ekonomiky

Návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Michaela Beranová, Ph.D.

Vypracovala: Bc. Hana Jarošová

Brno 2010

-1-

ZADÁNÍ

-2-

Pod kování: Tímto bych cht la pod kovat vedoucí diplomové práce, Ing. Michaele Beranové, Ph.D., za metodické vedení a cenné p ipomínky p i zpracování této diplomové práce a také vedení spole nosti Siemens Electric Machines, s.r.o. Drásov, za poskytnuté informace, materiály a as strávený konzultacemi.

-3-

Prohlášení: Prohlašuji, že tuto diplomovou práci na téma: „Návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o.“ jsem vypracovala samostatn s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Ku imské Nové Vsi dne 24. kv tna 2010

……………………………………… Bc. Jarošová Hana

-4-

ABSTRAKT Tato diplomová práce se zabývá nákladovým controllingem vybrané spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Hlavním cílem práce je navrhnout systém nákladového controllingu dané organizace na základ analýzy stávajícího stavu nákladového controllingu v podniku. Práce je rozd lena na dv ásti. Teoretická ást shrnuje nejd ležit jší poznatky z oblasti controllingu. Vlastní práce se pak zam uje p edevším na sou asný stav nákladového controllingu. Na základ zjišt ných nedostatk systému nákladového controllingu jsou navrhnuty ešení t chto problém a doporu ení na zm ny v oblasti nákladového controllingu pro spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. Výsledkem této práce je ucelený návrh systému nákladového controllingu, který m že být p ínosem nejen pro spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. ale i pro jiné podnikatelské subjekty. ABSTRACT This thesis deals with the cost controlling of the selected company Siemens Electric machines s.r.o. The main object of thesis is to make a proposal of the cost controlling system of the given organization on the basis of an analyses of a current state in the company. The thesis is divided into two parts. The theoretical part includes the most important knowledge from an area of controlling. The own part of the thesis is focused first of all on the current state of the cost controlling. On the grounds of found shortcomings in the cost controlling system are proposed solutions of these problems and recommendations for changes in an area of the cost controlling system for the company Siemens Electric Machines, s.r.o. The result of this thesis is an integrated proposal of the cost controlling system which can be beneficial not only from Siemens Electric Machines s.r.o. but also for other enterprise subjects.

-5-

OBSAH 1 2 3

Úvod a cíl práce....................................................................................................8 Metodika.............................................................................................................10 Literární rešerše..................................................................................................11 3.1 Základní koncepce controllingu .................................................................11 3.2 Druhy controllingu .....................................................................................13 3.3 Controller....................................................................................................14 3.4 Postupy controllingu...................................................................................15 3.5 P edpoklady použití controllingu ...............................................................17 3.6 Za len ní controllingu................................................................................18 3.6.1 Zavedení controllingové organiza ní struktury..................................18 3.6.2 Zavedení proces controllingu ...........................................................21 3.7 Kalkulace náklad ......................................................................................23 3.7.1 Evidence náklad podle druh ...........................................................23 3.7.2 Evidence náklad podle nákladových st edisek.................................24 3.7.3 Kalkulace nositele náklad .................................................................24 3.7.4 P edb žná a výsledná kalkulace .........................................................25 3.8 Podnikové plánování ..................................................................................28 3.8.1 Plánování nákladového controllingu ..................................................29 3.9 Nákladový controlling................................................................................30 3.10 Po íta ová podpora v rámci controllingu...................................................31 4 Vlastní práce.......................................................................................................33 4.1 Siemens Electric Machines s.r.o.................................................................33 4.1.1 Cíle a poslání Siemens Electric Machines s.r.o..................................34 4.2 Odd lení controllingu (SEM CA) ..............................................................36 4.3 Stávající situace v oblasti nákladového controllingu .................................40 4.3.1 Nákladová st ediska a jejich struktura................................................40 4.3.2 Kalkulace náklad ..............................................................................43 4.3.3 Plánování ............................................................................................49 4.3.4 Reporting ............................................................................................51 4.3.5 Softwarová podpora controllingu.......................................................51 4.3.6 Silné a slabé stránky stávajícího systému nákladového controllingu.52 4.4 Návrhy na zlepšení systému nákladového controllingu .............................54 4.4.1 Nedostate ná podpora informa ního systému....................................54 4.4.2 Nedostate ná analýza náklad a využívání nástroj controllingu......58 4.4.2.1 Vybrané ukazatele spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o...58 4.4.2.2 Controllingové metody odd lení prodeje .......................................65 4.4.2.3 Analýza kritický bod (bod zvratu)................................................66 4.4.2.4 Target Costing ................................................................................70 4.4.2.5 Life cycle accounting (LCC)..........................................................74 4.4.2.6 Benchmarking ................................................................................79 4.4.3 Sankce a prémie za pln ní podnikových plán ..................................81 4.4.4 Neexistence stanovených toleran ních mezí pro odchylky................83

-6-

5 6 7 8

4.4.5 Špatné plánování náklad v zákaznických zakázkách .......................84 4.4.6 Nedostate né provád ní propo t o ekávané budoucnosti................86 4.4.7 asné sestavení operativního plánu ...................................................87 4.4.8 Strategické plánování na úrovni mate ské spole nosti.......................88 4.4.8.1 PESTE analýza ...............................................................................88 4.4.8.2 Porter v konkuren ní model ..........................................................90 4.4.8.3 Analýza p íležitostí a hrozeb..........................................................91 4.4.8.4 Analýza silných a slabých stránek..................................................92 4.4.9 Neexistence sm rnice pro postupy nákladového controllingu ...........93 4.4.10 Návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti ..................94 Diskuse a záv r...................................................................................................97 Seznam použité literatury...................................................................................99 Seznam schémat, tabulek,graf a obrázk .......................................................101 P ílohy ..............................................................................................................103

-7-

1 Úvod a cíl práce Tato diplomová práce se zabývá problematikou controllingu a je zam ena p edevším na vytvo ení systému nákladového controllingu pro vybranou spole nost. V sou asné dob je pojem nákladový controlling velmi astý a jeho význam pro podniky neustále stoupá. V minulosti došlo ke zm n myšlení v oblasti ízení podniku, které je tvo eno p edevším plánováním, výrobou, financemi a marketingem. P estože neexistuje p esná definice controllingu, lze íci, že v dnešní dob je nedílnou sou ástí každého podniku. Controlling je dopl ující a podporující systém ízení v sou asných podnicích. Moderní controlling propojuje plánování, koordinaci a kontrolu a orientuje se na budoucnost. P ispívá tak k pln ní podnikových cíl , zabra uje p ekvapením a v pravou chvíli upozor uje na nebezpe í. Základními pilí i controllingu jsou systémová vytvá ení, aplikace a systémová komunikace controllingových nástroj , metod a technik analýzy a v prvé ad zm na postoj a myšlení podniku. Každý podnikatelský subjekt se s menší i v tší ástí zabývá procesy plánování a kontroly. Podniky mají k dispozici informa ní systémy a jsou uspo ádány do ur ité organiza ní struktury, která popisuje prostor a chování jednotlivých útvar i úsek spole nosti, v etn d lby pravomocí a odpov dností. Dovednosti úsp šného podnikatele záleží p edevším na správnosti jeho jednání. Jednou z ástí celkového controllingu je nákladový controlling, který je t eba zavést nejd íve, teprve potom je možné za adit další projekty controllingu jako je nap . finan ní, investi ní, zásobovací apod. Po átek systému nákladového controllingu znamenal intenzivní zlepšení ekonomického ízení, a to takové, že d íve ztrátová divize se stala ziskovou a dosažení nižších odbytových cen umožnilo dobýt zp t již tém ztracené evropské trhy.

-8-

V pr b hu let se ukázalo, že nákladový controlling je využitelný i v jiných než výrobních oblastech a vyvolal zájem všech podnik . Nákladový controlling je velmi d ležitý pro existenci a konkurenceschopnost všech podnikatelských subjekt . Hlavním úkolem nákladového controllingu je vytvo it nový systém plánování za ú elem uskute n ní cíl v budoucnosti. Tento systém vyhodnocuje a porovnává realitu s plánem v p ehledné a srozumitelné form a proto umož uje nalézt ešení, které by vedlo k odstran ní a minimalizaci odchylek skute nosti od plánu. V této diplomové práci se budu zabývat systémem nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o.1 Podnik je dce inou spole ností spole nosti SIEMENS AG se sídlem v Mnichov a Berlín a jeho hlavní hospodá skou inností je výroba motor , generátor a komponent pro tyto stroje. Spole nost se snaží efektivn ídit podnik ve všech oblastech. V podniku existuje základní controllingový systém. Cílem mé diplomové práce je vytvo it návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. s využitím disponibilních dat a konzultacemi se zástupcem dané spole nosti, který by napomohl zlepšit sou asnou situaci systému nákladového controllingu. Díl ím cílem diplomové práce je zhodnocení stávající situace v oblasti nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. a definování jeho nedostatk . Pozornost bude zam ena p edevším na jednotlivé kroky a postupy nákladového controllingu a také na informa ní podporu, kterou controllingový útvar poskytuje formou svých zpráv manažer m podniku.

1

V této práci bude používána zkratka SEM pro spole nost Siemens Electric Machines s.r.o.

-9-

2 Metodika Tato diplomová práce na téma „Návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o.“ má dv ásti, a to ást teoretickou a vlastní práci, které jsou dále len ny do kapitol. Teoretická ást shrnuje nejd ležit jší poznatky z odborné literatury. První podkapitolou je shrnutí základní koncepce controllingu, kde je pozornost zam ena p edevším na obecnou definici controllingu, jeho cíle, funkce a druhy. Dále na uplatn ní controllingu, jeho postupy a p edpoklady použití. Další podkapitola je soust ed ná na náklady, jejich len ní a kalkulace. ást práce je také v nována plánování spole nosti. Poslední ohlednutí pat í nákladovému controllingu. Teoretická ást zdaleka nepopisuje celou problematiku controllingu, ale zam uje se p edevším na ty oblasti, které jsou st žejní pro zpracování praktické ásti. Vlastní ást se zabývá controllingem ve vybrané spole nosti. Úvod této ásti je v nován p edstavení spole nosti, poslání, vizí a také seznámení s odd lením controllingu podniku. V dalším kroku je zhodnocena stávající situace nákladového controllingu, kde je postupn rozebráno len ní náklad , nákladová st ediska, plánování náklad a také reporting a softwarová podpora. Na základ zjišt ných skute ností jsou v práci definovány silné a slabé stránky sou asného systému nákladového controllingu. Ze slabých stránek pak vychází poslední podkapitola, která je zam ena na zformování návrh na zlepšení stávající situace nákladového controllingu. V praktické ásti jsou použity r zné metody k dosažení kvalitn jšího systému nákladového controllingu. Mezi tyto metody lze za adit analýzu kritických bod , Target Costing i benchmarking. V této ásti jsou také použity r zné zp soby výpo t vybraných ekonomických ukazatel . Tyto techniky jsou vysv tleny v jednotlivých kapitolách práce. Pro p ehlednost a jednoduší pochopení jsou v této práci použity r zné tabulky, schémata, grafy a obrázky, jejichž seznamy jsou uvedeny na konci diplomové práce. Podrobn jší informace k n kterým kapitolám jsou uvedeny v p ílohách.

- 10 -

3 Literární rešerše 3.1 Základní koncepce controllingu V pr b hu posledních dvaceti let se controlling neustále vyvíjel a stal se tak nepostradatelnou sou ástí každého moderního podniku. Controlling je velmi asto a myln srovnáván s kontrolou, ale tento pojem znamená mnohem více. Podle odborné literatury (Horváth & Partners, 2004) jde o koncepci ízení zam ená na výsledek, která p ekra uje hranice funkcí a koordinuje plánování, kontrolu a informa ní toky. Prvotní význam anglického slova „to control“, je „ ídit“. eským ekvivalentem tohoto pojmu je ozna ení „ekonomické ízení“. (Hermann, Lazar, 1999) V N mecku neexistuje odpovídající slovo se stejným významovým obsahem, a proto byl pojem controlling p evzat do n mecké slovní zásoby. Rolf Eschenbach (2004) uvádí t i hlavní výkladové vzory controllingu, controlling jako: • porovnání plánu se skute ností; • jednota plánování a kontroly; • ovliv ování chování. Je d ležité rozlišovat mezi controllingem jako funkcí a controllerem jako nositelem funkce. Odborná literatura (Horváth & Partners, 2004) poukazuje na controlling jako na proces a zp sob myšlení vznikající v týmu za spolupráce manažera a controllera a je znázorn n jako pr nik obou množin. Toto spojení mezi managerem, controllingem a controllerem znázor uje schéma 1 na stran 12. Controlling je speciální innost využívaná p i ízení podniku zam eného na tvorbu zisku. Využívá systému pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cíl , zabra uje p ekvapením a v as upozor uje na nebezpe í vyžadující p íslušná opat ení v ízení podniku. (Vollmuth, Vysušil, 1998)

- 11 -

Schéma 1: Controlling jako pr nik množin odpov dností manažera a controllera

Zdroj: Horváth & Partners, 2004, s. 6

Cíle controllingu jsou: • Získat informace o možných rizikách a p íležitostech. • Analyzovat informace tak, aby pomáhaly rozhodování odd lení managementu. • Navrhnout varianty ešení. • Informovat management o dosažených výsledcích. (Interní materiál SEM) Schéma 2: Cíle controllingu

Zdroj: Interní materiál SEM

- 12 -

Na schématu 2 na stran 12 jsou graficky znázorn né cíle controllingu, které vyplývají z pot eb podnikatelských subjekt . Z cíl controllingu vyplývá jeho hlavní funkce a to je dodávání informací. Mimo výb ru správných informací, jejich set íd ní, analýze a shrnutí, je pot eba základní informace doplnit o návrhy ešení a poskytnout je ve správné form a ve správný as na správné místo. (Interní materiál SEM) Podle Rolfa Eschenbacha (2004) existují t i hlavní funkce controllingu a ty lze odvodit z funkcí ízení podniku (plánování, rozhodování, koordinování, motivování, informování, kontrolování atd.) a) Koordinace Úlohou controllingu je vytvá et p edpoklady pro koordinaci v systému ízení. Zahrnuje vývoj jednotlivých podsystém ízení, vytvá í struktury systému a proces , formuje a usm r uje ob oblasti v souladu s požadavkem koordinace. b) Inovace Inova ní funkce controllingu se odvozuje z pot eby podniku pr b žn p izp sobovat a inovovat.

se

c) Informace Každý postup vytvá ení cíle a rozhodování je stanoven p edcházejícími informa ními procesy. Zajiš ování informací se nedá redukovat na samotný popis. Pro pestrost informací je nutné vybrat informace pro ízení nebo je zpracovat a shrnout do vlastního informa ního systému ízení.

3.2 Druhy controllingu Podle autorky Živ lové (2007) se v controllingu vyvinuly dva hlavní sm ry a to controlling strategický a operativní. Strategický controlling (dlouhodobé ízení) je zam en na zajišt ní dlouhodobé rentability podnikání. P edm tem plánování a kontroly jsou tzv. strategické veli iny, tj. nap . technologie, výrobní program, podíl na trhu, systémy ízení, investice, výzkum a vývoj apod.

- 13 -

Operativní controlling (krátkodobé ízení) se zam uje p edevším na optimalizaci v cných, asových a hodnotových parametr podnikových aktivit v rámci daného ziskového potenciálu podniku. Dále lze controlling d lit nap . na finan ní, nákladový, investi ní, zásobovací, controlling podniku, personální controlling, controlling sortimentu i plochy. Z toho pouze nákladový controlling je p edm tem této diplomové práce.

3.3 Controller Controlling, jak už bylo zmín no v p edchozí kapitole, p edstavuje soubor úkol , které jsou pln ny jednotlivci nebo samotným obchodním vedením, a p itom není nutné, aby byl n kdo ozna ován za „controllera“. Zejména v malých a st edních podnicích vykonává funkci controllera samotné vedení podniku nebo vedení ú etního odd lení. Ve v tších spole nostech (nad 200 zam stnanc ) nar stá po et controller odpov dných za úkoly controllingu. (Hofmeister, Stiegler, 1992) Controller zabezpe uje, aby odd lení managementu provád lo plánování a kontrolu s ohledem na výsledek podniku, a také zajiš uje pro tuto innost pot ebné informace. Úloha controllera spo ívá v koordinaci díl ích plán a organizaci celého procesu plánování. (Horváth &Partners, 2004) Controller v tšinou sám neplánuje ani nekontroluje tím se zabývá management dané spole nosti. Povinnosti a odpov dnost controllera jsou srozumiteln vymezeny v popisu controllera IGC (Internatonal Group of Controlling). IGC p edstavuje mezinárodní sdružení organizací inných v oblasti controllingu. Hlavní cíle IGC jsou profilování práce controller , rozvoj spole né terminologie controllingu, transparentnosti trhu a standard kvality v controllingovém vzd lávání. Popis innosti controllera Podle IGC controlle i tvo í a sledují proces ízení hledání cíle, plánování a ízení a jsou tak spoluodpov dní za dosažení cíl . • Controlle i dbají o transparentnost strategie, výsledku, financí a procesu. Pomáhají tak k vyšší hospodárnosti. • Controlle i uvád jí v soulad díl í cíle a díl í plány a organizují výkaznictví p esahující rámec podniku a zam ené na budoucnost.

- 14 -

•

• •

Controlle i moderují a tvo í proces ízení hledání cíle, plánování a ízení takovým zp sobem, aby každý nositel rozhodovacích pravomocí mohl cílen jednat. Controlle i zabezpe ují pot ebné služby p i zabezpe ení provozn hospodá ských dat a informací. Controlle i vytvá ejí a udržují systémy controllingu. (Horváth &Partners, 2004)

V sou asnosti se controlling nevykonává pouze za pomocí controllera, ale nejlépe a nejefektivn ji samotnými zam stnanci podniku. Práce controllera se zam uje na nejd ležit jší sou ásti systému ízení, kterými jsou systém plánování a kontroly a systém zásobování informacemi.

3.4 Postupy controllingu V sou asné dob asi neexistuje pr myslový podnik, který by nem l controllera nebo odd lení controllingu. Z t chto d vod vznikl dojem, že controlling má smysl pouze v pr myslu, ale p edevším v posledních letech se ukázalo, že opak je pravdou. Controlling proniká tém do všech podnik , není odkázán jen pr mysl. Dokázal se adaptovat do r zných profil organizací a oblastí jako nap . obchodní podnik, pojiš ovnictví, banky, ve ejná správa, neziskové organizace, zdravotnictví. Také se mluví o zavedení controllingu i v podnicích, ve kterých jeho majetku nebyla v novaná pozornost, nap . divadla nebo televize. (Horváth &Partners, 2004) Aby bylo možné dosáhnout všech cíl controllingu, je nutné provést kroky, které jsou graficky prezentovány na schématu 3 na stran 16. Toto schéma znázor uje postup controllingu v p ti krocích. (Interní materiál SEM) 1. Stanovení cíl – tyto cíle musí být realistické a operativní. Musí pro n být stanoveno a vymezeno: • Obsah cíl (nap . zisk, rentabilita, likvidita, produktivita); • Rozsah cíl (cílová hodnota a toleran ní meze); • asový horizont platnosti (rok, tvrtletí, m síc, pop . konkrétní termín). 2. Zjišt ní skute nosti – p edevším jde o zjiš ování m itelných hodnot. Pro jasnost, srozumitelnost a srovnatelnost údaj je podstatné ur it m ící metody (nap . m ící body, postupy zjiš ování údaj apod.)

- 15 -

3. Analýza odchylek – provádí se pouze, když jsou p ekro eny stanovené toleran ní meze. Úkolem je zjistit a vysv tlit p í iny vzniklých odchylek. Rozbor je podkladem pro rozhodování a provedení pot ebných opat ení. 4. Plánování opat ení – se vztahuje ke všem odchylkám krom toleran ní meze. Existuje n kolik pravidel: • Opat ení musí zasahovat p ímé p í iny odchylek. • K provád ní opat ení je nutné navrhnout zodpov dné osoby a termíny provedení. • Opat ení je posuzováno z hlediska o ekávaných náklad a p ínos . 5. Sd lení výsledk – Posledním krokem cyklu controllingu je výkaznictví, tj. zobrazení výsledk ve form zprávy (výkazu, sestavy) a jejich ší ení k ídícím pracovník m, kte í z t chto podklad rozhodují. Tím je uzav en regula ní okruh controllingu Schéma 3: Postup controllingu


Pokud vedení podniku souhlasí s pot ebou m nit cíle, pokra uje se šestým krokem, tj. tvorbou nových plánovacích hodnot. Tento krok je zárove prvním krokem cyklu.

- 16 -

3.5 P edpoklady použití controllingu Nejd ležit jším zdrojem informací je ú etnictví. Hlavní sou ástí systému plánování a kontroly je rozpo tování. Podle odborné literatury (Horváth & Partners, 2004) jde p i tvorb informa ního systému o zjišt ní pot eby informací, získání informací, jejich zpracování (prost ednictvím ú etnictví) a poskytnutí informací v rámci výkaznictví. Nap íklad jde o rozhodnutí, jaký má být použit systém kalkulace náklad nebo otázky týkající se tvorby systému plánování a kontroly. P i plánování se vychází ze zadaných hodnot veli in, v protikladu systému sb ru informací, který se zam uje na sb r a zp es ování veli in. Toho to je využito p i porovnávání plánu se skute ností. Plánovaná ísla jsou porovnávána se skute n dosaženými hodnotami. Následn je nutné zjistit p í iny odchylek pro p ípadnou opravu chyb nebo pro p ijetí nápravných opat ení. (Hofmeister, Stiegler, 1992) Odchylky vznikají zm nami uvnit podniku nebo zm nami vn jších podmínek. Tyto odchylky se tedy nesm jí stát d kazem o pochybení nebo nedbalosti zam stnanc , jsou pouze podkladem pro další opat ení. Controlling a jeho komponenty slouží jako celek managementu, ten je v rámci plánovacího systému využívá k tvorb konkrétního plánu a zpracovává controllerem p ipravené informace. Nástroje controllingu jsou postaveny na databázovém systému, jenž zhodnocuje základní informace z nákladového ú etnictví, kalkulace výrobk , výsledovky atd. a je dopln n informacemi o trhu a strategii. Další d ležité informace pro controllera jsou kalkulace investic a rovn ž tvorba a použití ukazatel a systému ukazatel . Nástroje jsou využity p i plánování, ízení a kontrole. (Eschenbach, 2004) Odborná literatura (Horváth & Partners, 2004) popisuje proces jako sou innost systému tok informací a plánování. Jednotlivé úseky plánují samostatn a podrobn podle globálního zadání vedení podniku. Tyto plány jednotlivých úsek jsou na vyšší úrovni shrnuty a navzájem slad ny.

- 17 -

3.6 Za len ní controllingu Pod pojmem zavedení nebo za len ní controllingu se obvykle rozumí vytvo ení vhodné controllingové organiza ní struktury nebo organizace pr b hu proces .

3.6.1 Zavedení controllingové organiza ní struktury Úkoly controllingu m že p evzít specializované odd lení controllingu nebo jiná organiza ní jednotka (nap . odd lení ú etnictví, plánu, ízení podniku nebo odd lení vedoucích úrovní apod.), která má i jiné úkoly. Uplatnilo se však pravidlo, že controlling musí být za azen co nejvýše v hierarchické struktu e ízení. Vytvo ením organizace controllingu je vybudován celkový systém controllingu. (Vollmuth, Vysušil, 1998) Schéma 4: Jednotlivé kroky postupu zavedení organiza ní struktury controllingu

Zdroj: Horváth & Partners, 2004, s. 247

- 18 -

Odborná literatura (Horváth & Partners, 2004) poukazuje na to, že vhledem k mnohostranným vnitroprovozním a mimoprovozním faktor m, které p sobí na organizaci podniku, nemohou existovat všeobecn platná tvrzení o správné organizaci controllingu. Faktory ovliv ující systém controllingu podle odborné literatury (Horváth & Partners, 2004) jsou faktory interní, externí a personální. Mezi interní faktory pat í zejména: • Velikost podniku; • Program výkon ; • Technologie produkce výkon a zpracování informací; • Právní forma a vlastnické pom ry. Mezi externí faktory pat í zejména: • Celková hospodá ská situace; • Trh práce a kapitálový trh; • Trh nákupu a odbytu; • Konkuren ní pom ry; • Technologická dynamika. Mezi personální faktory pat í zejména: • Stupe vzd lání, odborná zkušenost; • Podnikatelské myšlení zam stnanc a p ipravenost p evzít odpov dnost; • Vázání na podnikání. Na základ empirických výzkum se jeví jako nejd ležit jší faktory ovliv ující organizaci controllingu velikost podniku a dynamika prost edí. Vliv velikosti podniku na organizaci controllingu lze sledovat nap íklad v malých a st edních podnicích, kde funkci controllingu p ebírá vedení podniku nebo vedoucí ú etního odd lení, naopak ve velkých podnicích p ebírají funkci controllingu specializovaní pracovníci, odd lení i controllingové funkce v p edstavenstvu. (Hofmeister, Stiegler, 1992) Ú inek dynamiky prost edí lze spat ovat v tom, že u podnik ve stabilním prost edí se úkoly controllingu omezují pouze na rutinní innosti, v tomto p ípad je controller

- 19 -

ozna ován jako registrátor. V omezen dynamickém prost edí plní controller funkci tzv. navigátora, kde poskytuje plánovací a kontrolní pomoc. V extrémn dynamickém prost edí roste po et problém k ešení, zde p sobí controller jako inovátor, který se spolupodílí na procesu ešení problém . (Horváth & Partners, 2004) Pro integraci controllingu do podnikové hierarchie je nutné zjistit, zda veškeré funkce controllingu mohou být p id leny již existujícím instancím i se mají z ídit pozice controllera nebo odd lení controllingu. Podle Eschenbacha (2004) je v rámci zásad controllingu, z hlediska organiza ní struktury, t eba dbát p edevším na nezávislost. Toto je spln no za p edpokladu, že se controller nachází na první nebo druhé hierarchické úrovni. Pokud by obsadil nižší hierarchickou polohu, musí: • Mít možnost provád t úlohy objektivn a nezávisle. • Mít bezprost ední p ístup k podnikovému vedení a pravidelný kontakt s ním. • Být vybaven nezbytnou pravomocí, aby mohl plnit vedoucí funkce, které mu jsou p id leny. V praxi p evažuje umíst ní na druhé a t etí úrovni. Controlling prostupuje celým podnikem. Z hlediska organiza ní struktury controllingu je ve v tších podnicích ešena struktura tak, že vedle centrálního controllingu jsou v ástech podniku z ízena decentralizovaná místa. (Eschenbach, 2004) Eschenbach (2004) uvádí existenci t ech možných kombinací centrálních a decentralizovaných míst controllingu a s nimi související otázky zp sobu spolupráce: • Decentralizovaný controlling je pod ízen centrálnímu controllingu. • Decentralizovaný controlling je pod ízen vedoucímu ur ité podnikové oblasti. S centrálním controllingem probíhá pouze vým na informací. • Princip p erušované áry: Decentralizovaný controlling je disciplinárn pod ízen vedoucímu ur ité podnikové oblasti, oborov je ale pod ízen centrálnímu controllingu

- 20 -

3.6.2 Zavedení proces controllingu Protože controlling má informovat o m itelných hodnotách a je zam en na tvorbu zisku jsou jednotlivé stupn zavád ní controllingu charakterizovány p edevším sledovaností plánovaných a skute ných náklad a výnos . P ehled o stoupajících úrovních inností controllingu v etn nazna ení asové náro nosti znázor uje následující schéma 5. (Interní materiál SEM) Schéma 5: Stupn zavád ní controllingu


Jednotlivé stupn zavád ní controllingu jsou následující: • Diferencování nákladových druh ; • Zavedení specifické soustavy ú etnictví; • P i azování náklad výnos m; • Sestavení ro ního plánu; • Rozd lení plánu na díl í plány a p ezkoumání stanovených cíl ; • Rozd lení ro ního plánu na plány kratších období; • Sestavení výsledné kalkulace. (Interní materiál SEM)

- 21 -

Diferencování nákladových druh V tomto základním stupni se v rozd lují náklady na kategorie p ímé, nep ímé a fixní a variabilní. Sou asn se také rozhoduje, do které kategorie náklad jednotlivé položky pat í. Zbylé nákladové položky jsou shrnuty do kategorie ostatní p ímé (nep ímé, fixní) náklady. Zavedení specifické soustavy ú etnictví Celkové výkony vytvá ené podnikem a s nimi spojené náklady je výhodné sledovat v len ní umož ujícím posuzovat jednotlivé ásti podnikání. Pak je možné informovat vedení o výsledcích jednotlivých ástí podniku, druh výrobk , teorií i zákazník . Jakékoliv ú etní len ní musí zajistit, aby sou et jednotlivých ástí z kteréhokoliv pohledu len ní odpovídal výsledku podniku jako celku. P i azování náklad výnos m Podle zvoleného len ní jsou náklady p i azovány k jednotlivým druh m výnos . Sestavení ro ního plánu Ro ní plán vyjad uje cíle podniku pro daný rok v m itelné podob . K sestavní plánu se mohou používat r zné metody. Základní metoda je založena na úprav posledních známých výsledk pro následující rok. Posuzují se jak výnosové, tak nákladové položky. Úkolem je hodnoty v plánu upravit tak, aby v následujícím období bylo dosáhnuto požadovaného hospodá ského výsledku. Rozd lení plánu na díl í plány a p ezkoumání stanovených cíl V tomto kroku je ro ní plán p ezkoumán z odborných hledisek. Jsou stanovovány plány za jednotlivé skupiny výrobk , zákazníky, teritoria a odpov dnostní okruhy. T mito plány je napl ován základní plán a jsou stanovovány díl í cíle. Rozd lení ro ního plánu na plány kratších období Controlling srovnává plán se skute ností, analyzuje a navrhuje ešení. Ro ní období je p íliš dlouhé a díl í výsledky nelze asto srovnávat s pom rnou ástí ro ního plánu kv li p sobení sezónnosti. asto používaným obdobím d lení ro ního plánu je tvrtletí. M sí ní len ní plánu se užívá po úsp šném zvládnutí tvrtletního len ní, p i emž se sledují zpo átku pouze vybrané ukazatele. Volba len ní samoz ejm vychází z charakteru podnikání a zahrnuje konkrétní specifika innosti. Pokud jsou v plánu zahrnuta rizika nem la by být azena do posledních plánovacích období.

- 22 -

Sestavení kalkulace Kalkulaci je možné sestavit pokud jsou dostupné informace o podstatných nákladových druzích v len ní dle výrobkových skupin. Kvalitní kalkulace slouží k plánování pot eb zdroj , výsledku hospoda ení a neexistují-li informace o tržních cenách tak asto ke stanovení prodejní ceny. Nejdokonalejším stavem controllingu je existence výsledné kalkulace, tady schopností informovat, jak který výrobek, zákazník, zástupce i teritorium p isp lo k tvorb podnikového zisku.

3.7 Kalkulace náklad Informace nákladového ú etnictví tvo í pro controllera podstatný pracovní podklad. Odborná literatura (Horvath & Partners, 2004) d lí systém kalkulace náklad na jednotlivé fáze a to na evidence náklad podle druh , evidence náklad podle nákladových st edisek a kalkulace nositele náklad .

3.7.1 Evidence náklad podle druh Evidence náklad podle druh zachycuje všechny náklady vznikající p i produkci. Toto ú tování zachycuje pouze primární náklady. Primární náklady vznikají u zboží a výkon , které jsou po ízeny mimo podnik (nap . materiálové náklady, odpisy, stroj , mzdy a platy). Sekundární náklady se vztahují k výkon m produkovaných podnikem, které nejsou zhodnoceny v míst jejich vzniku, ale jsou využity jinou organiza ní složkou podniku (nap . p i vlastní výrob energie). (Horvath & Partners, 2004) Primární náklady se dále mohou lenit podle druhu výrobního faktoru (nap . náklady na hmoty, osobní náklady a strojní náklad). Podle konkrétních struktur náklad , pot eby informací v podniku a hledisek hospodárnosti se ur í druh náklad . Se vzr stajícím len ním druh náklad na jednu stranu roste informa ní hodnota, ale na druhou stoupají i náklady spojené s realizací tohoto postupu. Výsledek stanovení druh náklad je zakotven v osnov druh náklad . (Fibírová, 2003) P i dalším zú tování náklad se rozlišuje mezi jednicovými náklady a nep ímými náklady. Jednicové náklady jsou p ímo zaú továny na ú et nositele náklad .

- 23 -

Nep ímé náklady jsou na rozdíl od jednicových nejd íve zaú továny na ú et nákladového st ediska. (Fibírová, 2003) Dále lze náklady rozd lit podle jejich povahy p i jejich vzniku na fixní a variabilní. Fixní náklady vznikají bez ohledu na objem výkon ve stále stejné výši (nap . úroky z cizího kapitálu). Variabilní náklady se m ní podle objemu výkonu (nap . materiálové náklady podle množství spot ebovaného materiálu). (Horváth&Partners, 2004)

3.7.2 Evidence náklad podle nákladových st edisek Nákladová st ediska p edstavují místa vzniku náklad . Umož ují odpov d t na otázku, kde a jaké náklady a v jaké výši náklady vznikají. V prvé ad se v nákladových st ediscích zachycují primární náklady. Zú tování nákladových st edisek slouží k zú tování vnitropodnikových výkon (sekundární náklady) a p enesení nep ímých náklad na jejich nositele. (Horváth & Partners, 2004) Hlavní pom ckou ú tování nákladových st edisek je provozní zú tovací dotazník. V n m jsou vertikáln uvedeny druhy náklad a horizontáln nákladová st ediska podle sledu procesu produkce výkonu. Nákladová st ediska mají vlastní odpov dnost ve vztahu ke vznikajícím náklad m, a proto zde dochází ke kontrole náklad s cílem ídit hospodárnost.

3.7.3 Kalkulace nositele náklad Kalkulace nositele náklad p edstavuje poslední stupe procesu zú tování náklad . Umož uje ur it konkrétní náklady, kterými je výrobek zatížen a pro . Kalkulace nositel náklad m že být provád na na kusy nebo v period . Úkolem kalkulace podle kus je zjistit náklady na polotovary a hotové výrobky. Pro kalkulaci jsou využívány r zné metody založené na p irážkách. asová kalkulace nositelé náklad zachycuje veškeré vzniklé náklady ve definovaném ase a podle okolností rozlišuje tyto náklady na jednotlivé nositele náklad . (Horváth & Partners, 2004)

- 24 -

3.7.4 P edb žná a výsledná kalkulace Náklady se kalkulují na kalkula ní jednici na základ výrobních úkol podnikatelského subjektu. Skute né náklady na kalkula ní jednici se zjiš ují ve výsledných kalkulacích. Slouží ke kontrole hospodárnosti, k mezipodnikovému porovnávání, ke stanovení prodejních cen a ke kontrole p edb žných kalkulací. P i sestavování výsledné kalkulace je t eba nejd íve zjistit skute n vynaložené náklady na celkové množství dokon ených výkon . Podklady poskytuje ú etnictví útvar i úsek podniku. Tato evidence se tvo í tak, aby bylo možno kdykoli sestavit výslednou kalkulaci kteréhokoli podnikového výkonu. Obsah náklad výsledné kalkulace má být srovnatelný s p edb žnou kalkulací. Používají se stejné metody jako v p edb žné kalkulaci. V hromadné výrob se vychází z údaj ú t náklad výrobních st edisek. Úhrny st edisek, ale obsahují celý objem provedených výkon . Tyto náklady se musí opravit o zm nu stavu nedokon ené výroby. Režijní náklady se ve výsledných kalkulacích zjiš ují podle skute né režijní p irážky. K oprav celkových náklad o zm nu stavu nedokon ené výroby dochází jen v p ímých nákladech. (Hermann, Lazar, 1999) Kalkulace úplných a neúplných náklad P evážná ást podnikatelských subjekt používá doposud kalkulaci úplných náklad , provád nou obvykle p irážkovou metodou. Alternativou této kalkulace je kalkulace neúplných náklad provád na pomocí p ísp vku na úhradu fixních náklad a tvorbu zisku. Ob tyto metody se snaží krýt veškeré náklady. (Fibírová, 2003) Kalkulace neúplných náklad Kalkulace neúplných náklad vychází z p edpokladu, že existují náklady závislé a nezávislé na objemu produkce (variabilní a fixní náklady). Obecné a modelové souvislosti vývoje náklad , výnos a zisku lze popsat v tzv. analýze bodu zvratu. (Hermann, Lazar, 1999) Analýza bodu zvratu Z rozdílného chování fixních a variabilních náklad vyplývá i rozdílný zp sob jejich návratnosti. Variabilní náklady výkonu jsou zp sobeny konkrétním výkonem a m ly by být uhrazeny z ceny každého prodaného výkonu. Naproti tomu fixní náklady p edstavují ned litelný celek a prodaný výkon pouze p ispívá ur itou výší na jejich úhradu. (Fibírová, 2003)

- 25 -

Odborná literatura (Hermann, Lazar, 1999) ozna uje rozdíl mezi cenou výkonu a jeho variabilními náklady za marži výkonu neboli p ísp vek na úhradu fixních náklad a tvorbu zisku. Jelikož se fixní náklady nem ní, dojde-li k jejich plné úhrad , vytvá í marže výkonu zisk. Marže výkonu je významným kritériem, jenž controlling využívá pro rozhodování o optimální struktu e sortimentu výkon , pro plánování a kontrolu zisku. Sou tem marží všech prodaných výkon se kvantifikuje celková marže v konkrétním období. Celková marže se proporcionáln zvyšuje v závislosti na objemu výkon . Z celkové marže se nejprve uhradí fixní náklady a teprve potom vzniká zisk. Graf 1: Bod zvratu

Zdroj: Fibírová, 2003, s. 85

V p edchozím grafu jsou použity následující zkratky: - CT = celkové tržby - FN = fixní náklady - VN = variabilní náklady - Q = objem výkon - QBZ, CTBZ = množství, celkové tržby bodu zvratu Základním problémem ekonomického rozhodování podniku je nalezení tzv. bodu zvratu, tedy stanovení minima produkce nezbytného k pokrytí náklad .

- 26 -

U homogenních výkon lze bod zvratu kvantifikovat v naturálních jednotkách (ks, kg, h), tedy vyjád it množstvím bodu zvratu (QBZ). Objem prodeje vyšší než bod zvratu zajiš uje podniku zisk. Bod zvratu lze vyjád it nejen v naturálních jednotkách, ale i hodnotov jako minimální objem tržeb, které pokryjí veškeré náklady. Finan ní vyjád ení umož uje aplikaci bodu zvratu i na nehomogenní výkony za p edpokladu stabilního sortimentu prodaných výkon . Ve finan ním vyjád ení je možno každou jednotku tržeb rozd lit na ást, která p edstavuje úhradu variabilních náklad , druhá ást p edstavuje p ísp vek na úhradu fixních náklad a zisku tzv. p ísp vek k tržbám. (Fibírová, 2003) Kalkulace úplných náklad Oblast kalkulací není v sou asnosti legislativn upravena. Záleží na ekonomovi podniku, jak vytvo í vzájemn propojenou soustavu kalkulací, rozpo t , st ediskového hospoda ení a vnitropodnikových cen. Kalkula ní vzorec v kalkulaci úplných náklad m že mít tuto formu (Hermann, Lazar, 1999): P ímý materiál + p ímé mzdy ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ p ímé náklady + výrobní režie ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ vlastní náklady výroby + správní režie ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ vlastní náklady výkonu + odbytová režie ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ úplné vlastní náklady výkonu + zisk ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ odbytová cena Tento vzorec m že mít i jiné podoby a m že být i dále zpodrob ován. V kalkulaci úplných náklad jsou od sebe zdání a skute nost zna n vzdáleny a má spousty nedostatk .

- 27 -

3.8 Podnikové plánování Controlling je úzce spjat s plánováním. Plnou odpov dnost za sestavení plánu p ebírá controller. Kontrolu a plánování lze pokládat za komplex, protože porovnání plánovaných a skute ných hodnot umožní podniku reagovat na p ípadné odchylky. Plánování je nepostradatelný nástroj podniku k jeho úsp šné existenci a také p ispívá ke koordinaci proces . (Vollmuth, Vysušil, 1998) Pod pojmem plánování, podle odborné literatury (Horvath & Partners, 2004), je chápáno uspo ádání budoucnosti nebo také systematicky p ipravené, na budoucnost orientované stanovení cíl , v etn opat ení, cest a prost edk pot ebných k jejich dosažení. Existuje n kolik základních sou ástí plánu a k nim související otázky (Interní materiál SEM): • Cíle – Kam chceme dojít? • Problém – Co musíme ud lat? Pro ? • Zdroje – Co máme k realizaci? • Nositel – Kdo? • Výsledek – Co je dosaženo? • Termíny – Kdy? • Opat ení – Co ud láme? Jak realizovat? • Podmínky – Za jakých podmínek? Plánování je velmi komplexní innost a proto se dále d lí nap . podle lh t a úrovní. Existují r zné veli iny s r znými asovými horizonty, s kterými musí plán po ítat, proto je plán rozd lena na (Interní materiál SEM): • Krátkodobý plán (ro ní, operativní) – velmi konkrétní, vypracovává se pravideln , nejlépe propracovaná metodika, stanovení cíl zajiš ujících úsp ch v daném roce. Jde o plán poskytování a vým ny výkon a plánování optimálního využití zdroj . • St edn dobý plán (dva až p t let, taktický) – mén konkrétní a tedy mén podrobný, v tšinou se nezpracovává pravideln , p epracovává se p i úvahách o v tších investicích, úv rech, organiza ních zm nách apod., cílem je stanovit a jakým zp sobem lze využít existující potenciál. • Dlouhodobý plán (více než p t let, strategický) – mén konkrétn jší a mén podrobn jší jak st edn dobý plán. V pr b hu delšího asového období je

- 28 -

plánován a kontrolován zásadní vývoj podniku. Úkolem je v asné rozpoznání rizik a šancí na jejich odvrácení i využití. Schéma 6: asové úrovn plánování


3.8.1 Plánování nákladového controllingu P i plánování platí zde princip p í iny a místa vzniku náklad , princip odpov dnostních okruh a tzv. druhé roviny výkaznictví. Každá položka plánu musí být podložena konkrétním ú elem erpání. Sestavují se díl í plány. Výsledný plán je sestaven z jednotlivých plán pro p íslušný m síc a st edisko. Každý plán na st edisko musí být sestaven z jednotlivých díl ích plán . (Hermann, Lazar, 1999) P i plánování je nutné ur it, podle odborné literatura . (Hermann, Lazar, 1999), co bude považováno za odpov dnostní okruh a co se p enese do druhé roviny výkaznictví. Existují t i odpov dnostní okruhy, a to: • odpov dnost personální; • odpov dnost výrobku; • odpov dnost trhu. Po zvolení okruhu lze rozhodnout o tom, co bude p eneseno do druhé roviny výkaznictví. Na základ autor Hermanna a Lazara (1999) je doporu eno, aby do oblasti odpov dnostních okruh spadala odpov dnost personální, která se pak d lí do dvou skupin. První skupinou je technicko-technologická skupina, ve které odpov dní

- 29 -

pracovníci definují podmínky uskute n ní výroby. Druhou skupinou je skupina výkonná, ve které vedoucí st edisek odpovídají za erpání nákladových položek a dodržování pravidel hospodárnosti. Do druhé roviny výkaznictví pak p esouvají odpov dnost výrobku a odpov dnost segmentu trhu. Sestavení plán je pro mnoho podnik d ležitou inností a vyžaduje maximální úsilí vedoucích pracovník . P i tak velkém úsilí se poda í sestavit velmi p esný a kvalitní plán.

3.9 Nákladový controlling Nákladový controlling je jen jednou ástí celkového projektu controllingu je, ale nutné ho zavést hned v první fázi. Jedním z d vod zavedení nákladového controllingu je kvalitativní posun podniku na vyšší úrove . Mimo odhalování skrytých míst pro úsporu náklad má adu dalších výstup , které p ispívají k ešení finan ní situace podniku a další oblasti. Zavedením nákladového controllingu za íná probíhat zm na všech inností v podniku a také p ístupu všech odpov dných pracovník . Novému systému musí být p izp sobeno plánování, metodika ú tování, zp soby oce ování, restrukturalizace ú tového rozvrhu, zm ny organiza ní struktury v podniku a také zp sob vyhodnocování dosažené skute nosti s plánem. D ležité je p ijmout rozhodnutí o využívání marketingových pr zkum trhu, ale ve skute nosti se málo využívá. (Leitnerová, 2009) Hlavním cílem nákladového controllingu je tvorba nového systému plánování s úmyslem spln ní cíl v budoucnosti. Tento systém musí umož ovat nejen sestavení plánu, ale i vyhodnocení skute nosti s plánem v p ehledné a srozumitelné form a nabízet tak ešení vedoucí k eliminaci odchylek skute nosti od plánu. Tento systém musí poskytovat výstup pro finan ní plánování, aby bylo možno sestavit plánovaný cash flow a v as p edpovídat p echodný p ebytek nebo nedostatek volných finan ních prost edk . Dalším úkolem tohoto systému je v pravou chvíli upozornit na vzniklé odchylky, vzniklé rozdíly skute nosti od plánu, a vhodn tyto odchylky prezentovat. Systém musí respektovat výsledky marketingových pr zkum trhu a musí um t tyto výsledky vyhodnotit z hlediska ekonomického dopadu podniku. P i konkuren ních bojích musí tento systém dokázat poskytnout spolehlivý podklad pro strategické rozhodnutí s prezentováním p esného dopadu na ekonomiku podniku. Tentýž podklad s prezentací ekonomického dopadu musí systém nabídnout i p i expanzi na nové trhy, nebo posilování pozic na již zpracovaném trhu, kde p sobí

- 30 -

konkurence nebo p i likvidaci konkurence na ur itém segmentu trhu. Tento systém musí být rovn ž nápomocen pro kapacitní propo ty, aby v p ípad zvýšených požadavk mohly být v as dostupné informace vedoucí ke správnému rozhodnutí. (Hermann, Lazar, 1999) P i zavád ní a využívání nákladového controllingu musí sehrát hlavní úlohu vrcholový management spole nosti, který je odpov dný za zavedení controllingu, ale zárove jej musí využít pro ízení podniku a spln ní definovaných cíl . Vrcholový management musí velmi úzce spolupracovat s controllerem, který mu prezentuje vývoj jednotlivých jednotek, je mu nápomocen p i hledání ešení a p ijímá rozhodnutí a prezentuje p ijatá opat ení a jejich dopad. (Horváth & Partners, 2004) Rozhodnout se pro aplikaci nákladového controllingu v podniku znamená hledat systém, který by p et ídil data získaná z ú etnictví.

3.10 Po íta ová podpora v rámci controllingu P i plánování a v ú etnictví jsou zpracovávány a analyzovány velké objemy dat. V sou asné dob si nelze podporu této innosti p edstavit bez informa ních technologií (IT). Informa ní technologie napomáhají controllerovi zlepšovat poskytování informací a ú inn podporovat plánování a kontrolu. Pro podporu ú etnictví pomocí po íta obecn platí, že data jsou po ízena jednorázov podle prvotního dokladu a jsou p edávána jednotlivým oblastem zú tování a vyhodnocování. Je nutné, aby došlo k integraci aplikací ú etnictví do ostatních aplikací IT. (Eschenbach, 2004) Ve vybrané spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. je používán standardní software mySAP Financials spole nosti SAP AG, která je p edním celosv tový producentem provozn hospodá ského software. Základní systém R/3 tvo í integrované ešení celkového množstevního a hodnotového toku v podniku. Tento systém je vhodný pro st ední a velké podniky bez ohledu na obor jejich podnikání. K dispozici jsou také specifická oborová ešení. Jednotlivé moduly základního systému R/3 a dopl ující systémy pro speciální podnikové procesy jsou kompletním ešením pro jednotlivé úkoly podniku. Jsou nabízeny nap . r zné moduly pro ú etnictví s finan ním ú etnictvím, kalkulací náklad , podnikovým controllingem, ízením investic a nemovitostí jako kompletní ešení mySAP Financials. (Horváth & Partners, 2004)

- 31 -

Sou ástí ešení je modul controllingu, který je pln integrován do celkového toku dat jednotlivých systém SAP. Uživatel je pomocí tohoto modulu schopen provád t pr b žný operativní controlling všech funk ních a výkonových jednotek. (Interní materiál SEM) Modul controllingu podporuje: • Zobrazení skute ných výkonových vztah ; • Sledování periodických p í in náklad ; • Zajišt ní hodnocení bez mezer; • Identifikaci efektivních nákladových struktur; • Zobrazení plánu a skute n zaú tovaných výsledk a výsledovky provozní innosti.

podle druhu zboží

P edpokladem je integrované, slad né plánování náklad , výnos a výsledku t ch jednotek provozního výkonového procesu, které mají vliv na úsp ch (nákladová st ediska, zakázka, nositelé náklad ).

- 32 -

4 Vlastní práce Tato ást práce je zam ena na systém nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. v Drásov . Následující kapitoly jsou v novány samotnému podniku, zhodnocení sou asného stavu nákladového controllingu a v poslední ad vyhodnocení tohoto systému a následný návrh systému nákladového controllingu.

4.1 Siemens Electric Machines s.r.o. Roku 1912 byla v obci Drásov na míst , kde se nyní nachází spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. založena továrna na výrobu cihlá ských stroj . Za pár let pozd ji byly innosti továrny rozší eny na opravy elektromotor . V roce 1921 byl závod p evzat organizací Jeník, která zavedla výrobu elektrických stroj a p ístroj . Po ty ech letech odkoupila spole nost Brown-Boveri a.s. a rozší il administrativní i výrobní plochy závodu. Po znárodn ní byl závod za len n do národního podniku MEZ Olomouc. Poté co se závod vy lenil z tohoto podniku byl založen národní podnik MEZ Drásov a ten se p i reorganizaci pr myslu za lenil do nov vytvo eného národního podniku MEZ Brno, který se po n jakém ase stal sou ástí koncernu Závodu silnoproudé elektrotechniky. Závod se osamostatnil v roce 1990 a v íjnu 1994 koupila závod spole nost Siemens Aktiengesellschaft (Siemens AG). Nejvýznamn jším krokem v posledních letech byla realizace vývoje synchronních generátor s využitím dlouholetých zkušeností Siemens v oblasti synchronních stroj . Dne 7. dubna 2001 koupila spole nost SEM Drásov Siemens Electric Machines s.r.o. od Siemens Elektromotory s.r.o. závod Drásov. Na základ rozhodnutí jediného spole níka ze dne 14. ervence 2006 byl k 1. íjnu 2006 zm n n název spole nosti na Siemens Electric Machines s.r.o. Jediným vlastníkem spole nosti je Siemens AG se sídlem v Berlín a Mnichov (podle obchodního rejst íku má spole nost dv sídla). Spole nost provozuje jeden výrobní závod v Drásov , který zabezpe uje samostatn výrobní, obchodní i správní funkce. Hlavní výrobní náplní je výroba asynchronních elektromotor vysokého nap tí, synchronních generátor nízkého a vysokého nap tí a komponent pro výrobu

- 33 -

elektrických stroj . Ú etním obdobím podniku je hospodá ský rok, který je shodný s hospodá ským rokem mate ské spole nosti. Hospodá ský rok za íná 1. íjna daného kalendá ního roku a kon í dnem 30 zá í následujícího roku. Spole nost používá pro kontrolu, plánování, ú tování a jiné innosti integrovaný informa ní systém SAP, kterému bude v této práci také v nována pozornost. Organizace má v sou asné dob okolo 500 zam stnanc .

4.1.1 Cíle a poslání Siemens Electric Machines s.r.o. Celopodnikový závazek týkající se dosahování špi kové kvality je zakotven v podnikatelském cíli spole nosti. Rozhodujícím faktorem úsp chu spole nosti jsou znalosti, um a angažovanost zam stnanc i dalších osob v podniku. Cíl, který si organizace stanovila, odráží zp sob jejího myšlení a jednání a je pro všechny závazný. Spole nost a veškeré systémy (zvlášt systém vedení) se ídí tímto cílem. Podnikový cíl uvol uje sílu, jenž je zapot ebí, aby bylo možno dosahovat zisku. N které další vybrané body podnikatelského cíle jsou následující: • Zákazník p edur uje jednání spole nosti. • Inova ní innosti vytvá ejí budoucnost. • Hospoda it úsp šn znamená: „Vytvo it zisk prost ednictvím zisku“. • Špi kových výkon je dosáhnuto prost ednictvím excelentního vedení firmy. • Vst ebáváním nových poznatk je dosahováno zlepšování. • Spolupráce nezná hranic. • Spole nost je nositel spole enské zodpov dnosti. Uskute n ní podnikatelských cíl je dosáhnuto pomocí výkonné organizace a spolup sobením všech zam stnanc . Všichni zam stnanci Siemens Electric Machines s.r.o. jsou v rámci své p sobnosti povinni svou angažovaností a osobním nasazením udržovat a stále zvyšovat spokojenost zákazník . Posláním spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. je vývoj, výroba, zkoušení, prodej a servis spolehlivých, kvalitních motor a generátor podle požadavk zákazník a nejnov jších poznatk v dy a techniky. Nejv tší d raz je kladen na pot eby a spokojenost zákazník , kterou dosahují neustálým zlepšováním proces a tím i výrobk .

- 34 -

Zám rem spole nosti je nabízet, vyráb t a prodávat se ziskem nejkvalitn jší motory a generátory na sv tovém trhu a dosahovat maximální možné spokojenosti zákazník , zajiš ovat prosperitu organizace, spokojenost a profesní r st zam stnanc . Jakost podnikání K uskute n ní komplexního managementu jakosti se spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. orientuje na vzory Business Excellence a tvo í tak základ pro vynikající výkony prost ednictvím m ení výkon a rozhodnutí o opat eních ke zlepšení. Systém hodnocení je globální p ístup k struktu e a hodnocení jakosti podniku na základ mezinárodn uznávaných kritérií (schéma 7). Hodnocení jakosti podniku obsahuje vstupní faktory podniku v etn vedení, politiky a strategie, orientace zam stnanc , zdroj a proces , a také obsahuje výsledky podniku vzhledem ke spokojenosti zákazník a zam stnanc , k odpov dnosti ke spole nosti a k obchodním výsledk m. Schéma 7: Hodnocení jakosti podniku (podle vzoru European Foundation for Quallity Management)


P i formování a restrukturalizaci pracovních proces platí zásada, že optimalizace procesových et zc stojí p ed optimalizací funkcí. Jakost proces Opat ení pro zajišt ní jakosti proces se stanovují a navazují na sebe tak, aby vznikl úplný a prokazatelný systém ízení jakosti a tím tvo í základ pro úsp šnou spolupráci p esahující hranice funkcí a útvar . K formování pracovních proces se nasazují takové metody a nástroje, které umož ují efektní plánování, kontrolu a zásobení informacemi všech inností vztahujících se k jakosti. Cílem je dostat nositele

- 35 -

odpov dnosti do pozice p im eného plánování proces , v asného rozpoznání odchylek od jakosti a zavedení opat ení k náprav . Vysoká efektivita a ú innost pracovních proces se dosahuje pomocí: • Definice proces - Vývoj, identifikace a dokumentace proces jsou d ležité pro užitek zákazníka a úsp ch podniku. • Vedení proces - Systematické vedení a ízení proces s jasn definovanými odpov dnostmi a dohodou o cílech proces , dokumentace pr b hu proces a ízená správa dokument . • P ezkoumávání proces - Hodnocení výkonnosti proces na základ ukazatel a metrik k pokrokové kontrole a k prokazování úsp ch cílových dohod. • Zlepšování proces - Podpora inovací a tvo ivosti k zvyšování výkonu, zapojení zam stnanc do neustálého zlepšovacího procesu zam stnance, zákazníky a dodavatele. • Trénink a informace - Metodické a technické v d ní k trvalému a plynulému zlepšování pr b h proces . Vedoucí požadují po zam stnancích schopnost a ochotu spolup sobit odpov dn a tvo iv p i zlepšování jakosti. Jakost a bezpe nost produkt Jakost pracovních proces je p edpokladem jakosti a bezpe nosti výrobk a služeb vyvinutých, vyrobených a nebo prodaných spole ností Siemens Electric Machines s.r.o. Vzhledem ke stavu techniky jsou výrobky podniku bezpe né tak, že neohrožují právní majetek t etího ádu, nap . život, zdraví nebo majetek.

4.2 Odd lení controllingu (SEM CA) Úkoly controllingu ve spole nosti p ebírá odd lení ú etnictví a controllingu. Interní zkratkou pro toto odd lení je skupina písmen SEM CA, kde SEM, jak už je zmín no výše, zna í zkratku pro samotnou spole nost Siemens Electric Machines. Písmena CA p edstavují slova Controlling a Accounting, tedy vedení a ú etnictví. Podobn jsou ve struktu e organizace ozna eny i další útvary a úseky jako nap íklad odd lení výroby (SEM P) nebo odd lení ízení kvality (SEM Q). Na schématu 8 na stran 37 je znázorn na struktura celé organizace v etn odd lení SEM CA.

- 36 -

Schéma 8: Organiza ní struktura spole nosti

Zdroj: Vlastní zpracování na základ interních materiál SEM

Úseky ve spole nosti jsou v p edchozím schématu 8 znázorn ny sv tle šedou barvou, jde nap íklad o úsek výroby (SEM P), ízení kvality (SEM Q) nebo úsek obchodní administrativy/controllingu (SEM BA). Naproti tomu útvary jsou ve schématu znázorn ny bílou barvou, nap . útvar technologie (SEM ET), lisovna (SEM P1) nebo útvar kontroly kvality (SEM QC), v p ípad útvaru ú etnictví a controllingu (SEM CA) je bu ka znázorn ná ervenou barvou. Odd lení controllingu a ú etnictví je p ímo zodpov dné obchodnímu editeli spole nosti, který je zastoupen odd lením s ozna ením SEM BA, kde BA znázor uje slova Business Administration tedy obchodní administrativa (správa). Jak už bylo zmín no, odd lení SEM CA se skládá z útvaru ú etnictví a z útvaru controllingu. Jednotlivé útvary mají k dispozici šest zam stnanc , tedy odd lení CA

- 37 -

má celkem 12 pracovník z toho šest samostatných ú etních a šest controller , kte í plní jednotlivé a specifické úkoly. Toto len ní je znázorn no na schématu 9. Schéma 9: Struktura odd lení SEM CA


Úkoly hlavního controllera jsou: • Úkoly související s vedoucím odd lením, nap . personální agenda, jednání s finan ním ú adem a auditory; • Interní analýzy (Kostenaufriss – speciální výsledovka p ipravená na míru spole nosti); • Zjiš ování EBITU (výsledek spole nosti p ed úroky a zdan ním); • Tvorba rezerv a opravných položek, nap . opravná položka k materiálu, rezervy na reklamace, mzdy; • Provád ní m sí ní záv rky (kompletace záv rkových prací); • Vykazování statistik (finan ních a pr myslových ukazatel ); • Plánování, nap . ro ní plán spole nosti, plánování investic; • ízení a vedení inventury (inventura zásob zahrnující materiál, nedokon enou výroba a hotové výrobky, inventura dlouhodobého majetku zahrnující stroje, budovy atd.); • Speciální úkoly, nap . p íprava výro ní zprávy, vypracování da ových p iznaní; • Implementace PCMB – jde o soubor interních kontrol pro ú etnictví a controlling (interní kontrolní systém), Siemens má vlastní regule, které se musí dodržovat a tímto projektem jsou kontrolovány.

- 38 -

Další úkoly jednotlivých controller v útvaru SEM CA jsou: • Vykonávání investi ního controllingu – kontrola odchylek skute nosti od plánu investic; • Vykonávání nákladového controllingu – kontrola odchylek skute nosti od plánu u režijních náklad ( len ní na nákladová st ediska); • P evod m sí ních dat ze SAP do ESPRIT (nástroj pro vytvá ení finan ních výkaz ); • Tvorba kalkula ního regulativu (vytvo ení p irážek k materiálu a mzdám a ostatním službám); • Kalkulace zakázek; • Tvorba UF II – p ecen ní rozpracované výroby; • Sledování úspor podniku v projektu PUMA (sledování úspor náklad ). • Implementace Sarbanes-Oxley Act (zkrácen SOA) - Pomocí SOA je prost ednictvím interního kontrolního systému zajišt na spolehlivost finan ního výkaznictví podniku kotovaných na burze v USA. Realizace požadavku SOA je zavazující a je prov ována externí auditorskou spole ností. Cílem interního kontrolního systému je usilování o v asnou identifikaci a ízení rizik, jakož i o dosažení podnikových cíl . U spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. je interní kontrolní systém celoplošn zaveden. Na základ p ibývajících zákonných požadavk je zapot ebí interní kontrolní systém dále d sledn rozvíjet. Vedoucí útvaru SEM CA nese odpov dnost za: • obchodní plán, pravidla ekonomického ízení a hospoda ení; • ízení a realizaci veškeré ekonomické a finan ní agendy spole nosti; • ízení a realizaci ú etnictví spole nosti; • ízení a realizaci inností, které zabezpe ují vzájemné zapo ítávání pohledávek a závazk a realizaci pohledávek; • vystavení neobratových faktur; • controlling proces ; • evidenci, archivaci, kontrolu stavu projekt programu PUMA v etn výše úspor; • komplexní reporting.

- 39 -

Vedoucí útvaru SEM CA má kompetenci: • k dozoru nad pohledávkami a ke spolupráci p i vyjas ování pohledávek; • ke spolupráci p i vytvá ení nabídek a smluv, p i plánování a porovnávání dosažených výsledk , • k dozoru nad správností dat pro výkaznictví; • zpracovávat speciální vyhodnocení; • spoluur ovat sm ry rozvoje programu PUMA s vedením a s jednotlivými vedoucími útvar .

4.3 Stávající situace v oblasti nákladového controllingu Nákladový controlling ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. je jen jednou ástí z celého projektu controllingu. Spole nost se dále zabývá controllingem investi ním, finan ním a controllingem nákupu. Nákladový controlling má za úkol zajistit sestavení plánu. Krom toho je také nutné vyhodnotit skute nost odlišnou od plánu v p ehledné a srozumitelné form . Nákladový controlling tak nabízí ešení vedoucí k eliminaci odchylek skute nosti od plánu. Spole nost od svého vzniku prošla adou organiza ních zm n. Siemens Electric Machines s.r.o. od svého po átku prosperovala, a proto nebylo za pot ebí provád t ekonomické rozbory a analýzy. Ovšem s nar stající konkurencí bylo t eba hledat opat ení vedoucí k úsporám náklad a také k tvorb podrobných rozbor a analýz. Odd lení controllingu bylo za len no do organiza ní struktury podniku pod kompetenci obchodního editele. V podniku se nákladový controlling provozuje pouze prvním rokem, do té doby se ned laly analýzy až na nákladová st ediska, ale pouze za celý podnik.

4.3.1 Nákladová st ediska a jejich struktura Spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. eviduje náklady podle nákladových st edisek, která p edstavují místa vzniku náklad . Nákladová st ediska umož ují zjistit, kde a jaké náklady a v jaké výši vznikají. Struktura nákladových st edisek vychází z organiza ní struktury podniku.

- 40 -

Schéma 10: Strom rozkladu náklad na nejpodstatn jší nákladová st ediska


Na výše uvedeném schématu 10 je zobrazen rozklad náklad na jednotlivá nákladová st ediska. Vý et nákladových st edisek však není zcela kompletní, jedná se pouze o nejvýznamn jší nákladová st ediska spole nosti. Druhy nákladových st edisek Nákladová st ediska se ve spole nosti d lí na primární nákladová st ediska a na nákladová st ediska pro pracovišt . Primární nákladová st ediska slouží p edevším k ú tování primárních nákladových druh . Nákladová st ediska pro pracovišt slouží k ú tování pouze sekundárních nákladových druh . íslování nákladových st edisek íslování primárních nákladových st edisek vychází z organiza ní struktury podniku. ísla a názvy primárních nákladových st edisek jsou uvedeny v p íloze 1. Každé primární nákladové st edisko má ozna ení ve tvaru ABCD kde zna í: • A = P17 ozna ení pro SEM Drásov • B = íslo úseku

- 41 -

Tabulka 1: Vý et úsek a jim p i azená ísla k ozna ení nákladových st edisek B ÚSEK 1 Podnik, personalistika, ízení kvality 2 Vztahy se zákazníky, ízení projektu, nákup a sklady 3 Technika 4 Výroba 5 Obchodní administrativa 7 Produkty 8 Ostatní Zdroj: Interní materiál SEM

•

C D = po adové íslo primárního nákladového st ediska v úseku

Tabulka 2: P íklady primárního nákladového st ediska Nákladová st ediska Ozna ení Popis SEM QC Kontrola kvality SEM P2 Lisovna SEM CA Ú etnictví a controlling

íslo P17 1 81 P17 4 20 P17 5 10


Z p edchozí tabulky 2 jasn vyplývá, že útvar kontroly a kvality (SEM QC) pat í do úseku 1 v tabulce 1 a proto má ozna ení P17181, kde P17 p edstavuje, že se jedná o spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. Drásov, 1 znamená íslo úseku a íslo 81 p edstavuje po adové íslo primárního nákladového st ediska v úseku. Stejným zp sobem se íslují i ostatní primární nákladová st ediska. íslování nákladových st edisek pro pracovišt vychází z íslování primárních nákladových st edisek, ve kterých jsou nákladová st ediska pro pracovišt obsažena. Každé nákladové st edisko pro pracovišt má ozna ení ve tvaru ABCDEFGH, kde ozna ení ABCD je identické s ozna ením primárního nákladového st ediska kterého je nákladové st edisko pro pracovišt sou ástí, EFGH jsou po adová ísla pracovišt .

- 42 -

Tabulka 3: P íklady nákladového st ediska pro pracovišt : Nákladová st ediska Ozna ení Popis íslo SEM P1 – t žká obrobna Vyvrtáva ka P17411 3481 WHN13A SEM P1 – t žká obrobna Soustruh P17411 4232 SK25 Zdroj: Vlastní zpracování na základ interních materiál SEM

Z výše uvedené tabulky 3 je z ejmé, že první ást ozna ení st ediska pro pracovišt je stejná jako ozna ení primárního st ediska, v t chto p ípadech se jedná o st edisko t žké obrobny (P17411). Další ty i ísla (3481 a 4232) p edstavují po adová ísla pracovišt . Poslední ást ozna ení nákladového st ediska pro pracovišt p edstavuje ozna ení daného stroje (nástroje). Odpov dnost za nákladové st edisko má vedoucí útvaru.

4.3.2 Kalkulace náklad Kalkulace náklad plní d ležitou úlohu p i zjiš ování a ízení rentability výrobního programu, stanovování podklad pro cenová jednání o výrobcích, oce ování interních výkon a vyhodnocování odchylek proti normám spot eby materiálu a as , uvedených v technické dokumentaci. Kalkulace úplných vlastních náklad probíhá ve dvou krocích: 1. kalkulace nákladových druh a kalkulace náklad dle funk ního len ní st edisek, 2. kalkulace výrobk . Kalkulace nákladových druh znamená úplné zaznamenání jednotlivých náklad roz len ných podle druh (mzdové, materiálové, na energii, odpisy, úroky atd.). Struktura náklad pro jednotlivá st ediska je uvedena v p íloze 2. Jednozna n p i aditelné náklady k výrobku dané technickou dokumentací se nazývají jednicové. Ty, které nevykazují p ímou souvislost s ur itým výrobkem se nazývají režijní (spole né). Kalkulace náklad dle st edisek nebo pracoviš (ve výrob ) rozd luje náklady podle st ediska i místa vzniku. Na grafu 2 na stran 44 jsou znázorn ny podíly náklad na výsledku hospoda ení spole nosti. Z tohoto grafu je z ejmé, že nejv tší podíl náklad (51%) na hospodá ském výsledku spole nosti zaujímají náklady na spot ebovaný materiál, tedy náklady pot ebné k produkci výrobk . Druhé místo zaujímají náklady na služby

- 43 -

(20%), do kterých lze za adit nap . náklady na režijní materiál, p epravné, energie i náklady na informa ní technologie další položky zahrnuté do náklad na služby jsou up esn ny v p íloze 2. T etí místo s 19% zaujímají personální náklady, které jsou taktéž uvedeny v p íloze 2. Nejvyšší náklady spole nosti tvo í náklady úseku výroby ozna ené SEM P. Odd lení výroby ídí produkci výrobk ve spole nosti. Krom toho nese odpov dnost za vedení a dodržování vhodného ekonomického a efektivního systému ízení v úseku a plánování pr b hu zakázek ve výrobních útvarech dále má kompetenci rozhodovat o technické, obchodní, investi ní, personální a mzdové politice úseku. Graf 2: Podíl náklad na výsledku hospoda ení Podíl náklad na výsledku hospoda ení 10%

0%

20% 51% 19% Celková spot eba materiálu Služby celkem Celkové ostatní náklady

Celkové personální náklady Celkové kapitálové náklady


Na grafu 3 na stran 45 jsou op t znázorn ny podíly náklad tentokráte v úseku výroby SEM P. V tomto úseku p evažují personální náklady (49%) nad ostatními položkami. Nejv tší ást personálních náklad p edstavují mzdy d lník . Na druhém míst se op t umístily služby (32%) a na t etím míst kapitálové náklady (19%), do kterých se adí odpisy majetku, nájemné i dan a poplatky atd.

- 44 -

Graf 3: Podíly náklad v st edisku SEM P Podíly náklad ve st edisku SEM P

19%

0%

0% 49%

32%

Celková spot eba materiálu

Celkové personální náklady

Služby celkem

Celkové kapitálové náklady

Celkové ostatní náklady Zdroj: Vlastní zpracování na základ interních materiál SEM

Na níže uvedeném grafu 4 je znázorn no len ní celkových personálních náklad bez sociálního a zdravotního pojišt ní. Nejv tší podíly na personálních nákladech celé spole nosti zaujímají mzdy d lník (76%). Graf 4: len ní celkových personálních náklad len ní personálních náklad

23%

1%

76%

Mzdy d lník

Zam stnanci - THP


- 45 -

Ostatní mzdy

Krom kalkulace úplných vlastních nákladu má spole nost ve sm rnici uvedenou kalkulaci mezních náklad na výrobek vycházejících z rozd lení náklad na fixní (FN) a variabilní (VN). Za variabilní náklady se považují ty, které vykazují zm nu i p i malé zm n objemu produkce. Vlivy zm ny objemu produkce na fixní náklady probíhá až p i významných zm nách, nap . zavedení nové výrobkové ady, investice do technologických celk apod., které pak vedou ke skokovým zm nám t chto náklad . Výsledkem kalkulace mezních náklad je ur ení p ísp vku prodejní ceny daného výrobku na úhradu fixních náklad a tvorbu zisku (PÚ). Tato metoda se v sou asné dob ve spole nosti nepoužívá. P ísp vek prodejní ceny daného výrobku na úhradu fixních náklad a tvorbu zisku se ur í na základ následujícího vztahu: PÚ = PRODEJNÍ CENA VÝROBKU - VN = FN + ZISK Rozd lení kalkulací Kalkulace se ve spole nosti Siemens Electric Machines d lí na plánované a skute né kalkulace. Dále se kalkulace d lí podle ú elu použití na: • kalkulace pro rozpracovanou výrobu; • kalkulace pro nabídky; • kalkulace p ijatých zakázek (plánované). Kalkula ní schéma Kalkula ní schéma podniku je sestaveno v souladu s obchodní sm rnicí. Struktura kalkula ního schématu je uvedena v tabulce 4 na stran 47. Tarif pro ocen ní mezd a režijních náklad výroby je stanoven individuáln pro každé pracovišt na základ plánovaných režijních náklad a hodinové mzdové sazby, která odpovídá pracovní t íd stanovené pro konkrétní pracovišt . Tarif pro ocen ní mezd a režijních náklad výroby je stanoven pro každé pracovišt a to jak pro p ípravný as, tak i pro vlastní výrobní as. Konkrétní výše t chto tarif a procentních p irážek pro stanovení celkových i variabilních náklad jsou upraveny vnitrními p edpisy organizace vydávaných v stníkem.

- 46 -

Tabulka 4: Struktura kalkula ního schématu používané v SEM íslo ádku Popis položek kalkula ního schématu

4.

9. 11.

15.

1. 2. 3. (1 - 3) 5. 6. 7. 8. (4 - 8) 10. (9 - 10) 12. 13. 14. (11-14)

Materiál Materiálová režijní p irážka Tarif pro ocen ní mezd a výrobní režie Výrobní náklady Tarif pro ocen ní konstruk ních hodin P irážka na zpracování zakázky P irážka na vícenáklady P irážka na správu Výrobní náklady v etn p irážek . 5 - 8 Kapitálové náklady výroby Vlastní náklady výroby Kapitálové náklady ostatní Odbytové náklady Náklady na výzkum a vývoj Vlastní náklady spole nosti

Zdroj: Interní materiály SEM

Kalkula ní vzorec je tvo en na základ plánovaných náklad organizace pro následující rok. U zm nového ízení po období p íprav a výpo tu kalkulace je nutné nastavit platnost zm n až po datu uvoln ní kalkulace (nap . platnost zm n od 1.10. pro p ecen ní k 1.10). Kalkulace musí být nov vypo teny, ozna eny a p ipraveny pro uvoln ní k 1.10. (k za átku nového obchodního roku). Za výpo et kalkula ních tarif a p irážek zodpovídá útvar controllingu a ú etnictví (SEM CA). Nov vypo ítané kalkula ní tarify pro ocen ní mezd a stanovení výrobní režie a kalkula ní p irážky schvaluje útvar obchodní administrativy SEM BA. Po jejich odsouhlasení se provede vložení nov vypo tených tarif pro ocen ní mezd a režijních nákladu výroby pro každé pracovišt do informa ního systému SAP. Za vložení tarif do systému SAP a jejich p ekontrolování zodpovídá útvar controllingu a ú etnictví SEM CA. Vložení nových kalkula ních p irážek v požadované struktu e zajistí útvar controllingu Siemens Norimberk (útvar zajiš uje IT podporu) na základ podklad p edaných útvarem SEM CA. Pro kalkulaci polotovaru, nedokon ené výroby se použije kalkula ní schéma, které je uvedeno v tabulce 4 do úrovn ádku 9. Pro kalkulaci zákaznických zakázek se

- 47 -

použije totéž kalkula ní schéma do úrovn ádku 15 (vlastní náklady obchodní jednotky). Pro kalkulaci interních zakázek je ur eno kalkula ní schéma, které odpovídá sou tu ádk 4 a 8 v kalkula ním schématu v tabulce 4 na stran 47. Kalkulace plánovaných náklad výrobních zakázek Plánované náklady výrobních zakázek jsou vypo teny systémem automaticky p i otev ení a schválení výrobní zakázky. Takto vypo tené plánované náklady se uloží a jsou pak porovnávány se skute nými nab hnutými náklady p i zp tném hlášení pracovních postupu a materiálu. P irážky za skute né náklady jsou stanoveny p i ú etní záv rce. Porovnání plánovaných a skute ných náklad na výrobní zakázku lze provést v systému SAP pomocí transakce, která zobrazí výrobní zakázky. Kalkulace standardní ceny u materiálu vytvo eného vlastní inností Kalkulace standardní ceny u materiálu vytvo eného vlastní inností se provádí na základ kalkula ního vzorce uvedeného v tabulce 4 na stran 47 a to do úrovn 9. V informa ním systému SAP se kalkula ní schéma nazývá ABAS. Pomocí této kalkula ní varianty jsou kalkulovány všechny materiály, eventuáln výrobky z kusovníku, ocen né V-cenou (pohyblivá pr m rná cena) u materiálu, S-cenou (standardní cena) u výrobk , normovanými asy z pracovních plán k termínu spušt ní, které jsou ocen ny mzdou a výrobní režií, p ípadn tarify a p irážkami podle p íslušných sm rnic. Takto zjišt né náklady se uloží do systému jako S-cena (standardní cena) v kmenovém záznamu materiálu. Kalkulace za ú elem stanovení standardní ceny polotovar a hotových výrobk na sklad se provádí zpravidla jednou ro n , a to na za átku obchodního roku, nebo pr b žn b hem obchodního roku, v p ípad nových polotovar a hotových výrobk . Kalkulaci polotovar a hotových výrobk provádí útvar SEM CA. Pro zjišt ní aktuálních náklad polotovar (výrobk ) lze použít také kalkula ní variantu denní kalkulace ozna ené v systému SAP jako TAGK, kdy dochází k p ecen ní všech materiál (výrobk ) s aktuálním množstvím z kusovníku cenou podle ízení cen. Výrobky se oce ují aktuáln normovanými asy z pracovních plán mzdou a výrobní režií, v etn p irážky podle sm rnic. Vždy se nov analyzuje a propo ítává. Kalkulace pomocí varianty denní kalkulace TAGK lze uložit, ale neprobíhá aktualizace ceny v kmenovém záznamu materiálu. Plánované kalkulace zakázek pro prodej Pro pot eby vy íslení plánovaných náklad na zakázky pro prodej se vychází z plánované spot eby materiálu a asové náro nosti jednotlivých pracovních operací

- 48 -

pro konkrétní zakázku. Kalkulace se provádí podle kalkula ního schématu uvedeného v tabulce 4 na stran 47 a to do úrovn vlastních náklad obchodní jednotky. Vlastní kalkulace plánovaných náklad se realizují v informa ním systému SAP. V p ípad , že kalkulace je kompletní a nevykazuje neúplné údaje (chyb jící kusovníky, pracovní postupy, chyb jící ú etní statusy materiálu apod.), je tato kalkulace ozna ena a uložena. Pravomocí kontroly dodržování ustanovení o kalkulacích je pov en útvar SEM CA. Odpov dnost za dodržování ustanovení mají všichni zam stnanci spole nosti zabývající se kalkulací výrobku a služeb.

4.3.3 Plánování Podnikové plánování je nástroj pro dlouhodobé, st edn dobé a operativní stanovení cíl spole nosti a jejich nižších útvar . Jde o proces postupn navazujících inností, jak po organiza ních, tak po odborných úrovních. (Oušková, 2007) Z d vodu pot eby plánování budoucího vývoje spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. se vypracovává plán tzv. BUDGET (rozpo et). Dále se vytvá í FORECAST (p edpov ) na zbývající m síce b žného roku a plán na rok následující po budgetu. Spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. každý rok zpracovává st edn dobý plán na dva roky dop edu a operativní ro ní plán. Strategické pánování probíhá pouze v mate ské spole nosti. V operativním plánu jsou jednotlivé oblasti a ásti propracovány až na st ediska. Ve spole nosti se vypracovává plán výkonu (obratu), plán personálních, režijních, kapitálových a ostatních náklad a další. Po vypracování veškerých plán a z toho vyplývajícího hospodá ského výsledku se stavuje finan ní plán a cash flow. Operativní plán se v organizaci za íná sestavovat již v dubnu a ke schválení musí být p ipraven do konce kv tna. Sestavené plány mohou spole nosti dob e sloužit jen tehdy, je-li provád ná pravidelná kontrola, tzn. že skute ný vývoj musí mít trvale zajišt nou zp tnou vazbu. Výsledkem porovnání plán se skute ností jsou odchylky, které mohou mít mnoho p í in jak v oblasti plánování, tak v oblasti realizace. Výsledkem analýzy p í in mohou být jak negativní, tak i pozitivní odchylky. Porovnání plánu a skute nosti má smysl jen tehdy, jestliže se z analýzy odchylek vyvodí pat i né d sledky. Rozhodování nápravných opat ení probíhá na poradách. Ve spole nosti Siemens

- 49 -

Electric Machines s.r.o. se tyto porady konají pravideln jednou za m síc po m sí ní uzáv rce. Pokud se b hem m síce objeví další odchylky, tak se tyto odchýlení eší na individuálních poradách, kterých se zú ast ují odpov dní vedoucí pracovníci. Ve spole nosti je t eba mít nejen fungující systém plánování a kontroly, ale také fungující systém ízení. Fungující ízení umož uje u init v as opat ení, které zajistí, aby vzniklé odchylky byly kompenzovány a bylo dosaženo cíl . Pokud v plánu neplatí výchozí údaj je nutné provést propo et o ekávané skute nosti. Tento propo et vychází z dosavadního skute ného pr b hu a ve spole nosti se provádí jednou za rok, a to od poloviny roku. Za vypracování kone né podoby o ekávané skute nosti je zodpov dný controller. Controlling, jak celkový proces, tak i nákladový controlling spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. má spíše intuitivní charakter, podle pot eb podniku tak, aby byly co nejlépe uspokojeny požadavky vedení spole nosti. Nákladový controlling je v podniku provozován pouze kolem jednoho roku a celá ada nástroj controllingu není ve spole nosti využita. Proces plánování, kontroly, ízení odd lení controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. je znázorn n na schématu 11. Schéma 11: Proces plánování, kontroly, ízení odd lení controllingu


- 50 -

4.3.4 Reporting Reporting, nebo-li výkaznictví je prost edkem pro vyhodnocení vývoje podniku. Finan ní výkazy musí mít požadovanou strukturu, musí být srozumitelné a p ehledné a musí být tak akorát podrobné. Reporting se využívá k vyhodnocení vývoje spole nosti jako celku i jeho díl ích organiza ních lánk . Výkazy jsou uspo ádány podle pot eb jejich uživatel , vedoucích pracovník na jednotlivých úrovních ízení tak, aby poskytovaly pot ebné informace a sloužily jako nástroj rozhodování pro manažery. Podle toho, zda se jedná o pravideln poskytované zprávy, nebo ne se reporting ve spole nosti d lí na standardní a mimo ádný. Standardní reporting poskytuje zprávy pravideln každý m síc. Mezi standardní reporting ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o pat í: • Kostenauffriss analýza, ve které je obsažena skute nost za aktuální m síc a skute nost od po átku roku, skute nosti za minulé roky a jejich odchylky v % a plán za aktuální období; • Asset management (stav investic, zásob, pohledávek, rezerv), výsledkem je stav ob žných aktiv; • Ukazatel EVA; • Obrátka zásob; • Analýza zakázek; • Bilance; • Casf flow; • Produktivita (mzdová a hodinová); • Prémiové ukazatele (podklady pro výpo et prémií). Mimo ádný reporting zhotovuje zprávy na požádání jedná se nap íklad o speciální analýzy.

4.3.5 Softwarová podpora controllingu Jak už bylo zmín no výše spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. využívá standardní software mySAP Financials spole nosti SAP AG (zkrácen SAP), která je p edním celosv tový producentem provozn hospodá ského software. Systém SAP pracuje na stran uživatele systému v prost edí MS WINDOWS. Jeho obsluhu

- 51 -

zvládne každý, kdo umí obsluhovat n kterou z aplikací pod prost edím MS WINDOWS. I když systém SAP pochází z N mecka je v tšina menu p eložena do eského jazyka. innost v systému SAP p edpokládá znalost ovládání základní obsluhy osobních po íta (PC) a jak už bylo zmín no tak i základní znalost inností v prost edí MS WINDOWS. Každý, kdo chce pracovat v systému SAP, musí mít z ízeno uživatelské jméno s heslem a musí mít p id lena p íslušná p ístupová práva do jednotlivých SAP modul a transakcí. P estože spole nost má k dispozici modul Controlling (CO) není p íliš využíván. Hlavním z d vod je ten, že informa ní systém neposkytuje data v pot ebné struktu e, která je specifická pro spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. Jde nap íklad o strukturu náklad jakou používá podnik p i hodnocení nákladového controllingu a proto je nutná úprava dat (tzv. „vyzobávání dat“) a následné kopírování pot ebných údaj do programu Excel, kde jsou provád ny pouze základní analýzy. Tento postup je velmi zdlouhavý a p íliš asu se tráví pouze p episováním ísel, p i kterém nastává v tší pravd podobnost vzniku chyb. Z d vodu následného nedostatku asu jsou provád ny pouze základní analýzy.

4.3.6 Silné a slabé stránky stávajícího systému nákladového controllingu Aby bylo možno navrhnout zlepšení stávajícího systému nákladového controllingu je nutné ur it silné a slabé stránky stávajícího systému ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Za silné stránky stávajícího systému nákladového controllingu lze považovat: • Vhodnou pozici hlavního controllera, který je p ímo zodpov dný obchodnímu editeli spole nosti a spolupracuje s vedoucími všech útvar ; • Zkušenosti a zodpov dnost zam stnanc odd lení controllingu; • Dobrou spolupráci s obchodním editelem spole nosti; • Plánování až na nákladová st ediska; • Kalkula ní vzorec podle pot eb spole nosti; • Strukturu náklad podle pot eb spole nosti; • Existence samocontrollingu, tzn. že ást zejména rutinních, operativních úkol controllera je p evedena na manažery ve vedoucích pozicích (vedoucí výroby, odbytu, vývoje, personálního odd lení atd.);

- 52 -

•

Výkon controllingu ve spole nosti odd lením controllingu, které vzniklo rozší ením odd lení ú etnictví a v sou asnosti jde o jedno odd lení (SEM CA).

Za slabé stránky stávajícího systému nákladového controllingu lze považovat: • Nedostate nou podporu informa ního systému; • ešení nákladového controllingu v prost edí programu Excel; • Nedostate nou analýzu náklad ; • Nedostate né využívání nástroj controllingu; • Nedo ešenou zp tnou vazbu za porušení naplánovaných hodnot a prémie za kladné p ekro ení celoro ního plánu; • Neexistence stanovených toleran ních mezí pro odchylky; • Špatné plánování náklad v zákaznických zakázkách; • Nedostate né provád ní propo t o ekávané budoucnosti; • P íliš brzké provád ní operativního plánování v hospodá ském roce; • Plánování na strategické úrovni provád no pouze mate skou spole ností; • Neexistence sm rnice pro postupy nákladového controllingu. Jak již bylo zmín no nákladový controlling není ve spole nosti zaveden p íliš dlouho a proto má celou adu nedostatk , které jsou ešeny v kapitole 4.4 na stranách 54 až 96. Hlavní nedostatek systému nákladového controllingu spole nosti je p edevším nedostate ná podpora informa ního systému. Sou asný informa ní systém SAP podporuje pouze standardní sestavy nákladového controllingu v plném rozsahu výkazu výsledovky a ztrát ale nelze tuto sestavu p evést do požadované osnovy režijních náklad , které požaduje spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. Z tohoto d vodu je práce odd lení controllingu zdlouhavá, neefektivní a nezbývá as na dostate nou analýzu náklad a p í in odchylek skute nosti od plánu. Dalším závažným nedostatkem je v prvé ad neodpovídající analýza náklad . V druhé ad jde o plánování spole nosti, které se pohybuje pouze na operativní a taktické úrovni plánování. Plán se sestavuje pouze na dva roky a strategické plánování provádí pouze mate ská spole nost.

- 53 -

Z výsledk na grafu 5 je patrné, že v této spole nosti je controlling zcela zam en na operativní ást a úpln chybí ást strategická. Hodnota 1 vypovídá o neexistenci úlohy controllingu, naopak hodnota 6 znázor uje d ležitou úlohu, která je pln na ast ji. Graf 5: Zhodnocení úloh controllingu ve spole nosti 1

2

3

4

5

6

5,8 5,5 4,8 4,3

3

1

4,5

5

6

Kontrola rozpo tu + porovnání plán - skute nost (6) Kalkulace náklad (5,8) Analýza odchylek a p í in (5,5) Reporting (5) Koordinace rozpo tu (4,8) Interpretace zpráv (4,5) Po íta ové zpracování dat (4,3) Použití grafických program (3) Plánování strategie (1) Strategické porovnání plán skute nost (1) Strategická analýza odchylek (1)

Zdroj: Vlastní zpracování dle literatury Eschenbach, 2004, S. 178, na základ interních materiál SEM

4.4 Návrhy na zlepšení systému nákladového controllingu Tato kapitola je v nována návrh m na zlepšení systému nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. a budou zde rozebírány nedostatky tohoto systému formulovaných v p edchozí kapitole.

4.4.1 Nedostate ná podpora informa ního systému Nedostate ná podpora informa ního systému zp sobuje, že práce v odd lení controllingu je neefektivní, zdlouhavá a kv li nedostatku asu stráveného

- 54 -

p episováním ísel nezbývá prostor na podstatné innosti nákladového controllingu jako je nap . analýza náklad i analýzu p í in vzniklých odchylek od plánu. B žné podnikové systémy, tedy i informa ní systém SAP, který spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. využívá, mají pro ú ely analýz dv základní omezení: • Celý systém pokrývá adu podnikových agend (nap . ú etnictví, controlling, marketing apod.). Každá agenda poskytuje pouze svoje p eddefinované sestavy. Z hlediska manažerských analýz jsou ovšem d ležité pohledy, které kombinují informace z n kolika agend sou asn . Tyto p eddefinované sestavy jsou pak neužite né. • B žný informa ní systém poskytuje pouze omezené množství sestav a pot eba jiného, nep ipraveného pohledu se musí ešit pom rn složit a pracn . Podnikový informa ní systém slouží p edevším pro každodenní rutinní vkládání podnikových dat a není primárn ur en ke zpracování analýz. Z informa ního systému lze získat jednoduché sestavy a výpisy, které nejsou vzájemn provázány, nap íklad tabulka obsahující údaje o pohybech na jednotlivých ú tech neobsahuje ísla ú etních doklad , které s t mito pohyby souvisí. ešením pak m že být vzájemné provázání dvou a více tabulek nap íklad v programu Excel a vyhodnocování dat nap . pomocí kontingen ních tabulek. Program Microsoft Excel v tomto sm ru nabízí celou adu možností a funkcí, ale jeho využití v této oblasti je zna n limitováno kapacitou. Pro zpracování v tšího objemu podnikových dat je tedy tento nástroj nevhodný. Další možností pro zefektivn ní práce s podnikovými daty je nástroj na správu rela ních databází Microsoft Access. Tento program umož uje p e erpat data z r zných zdroj , jejich vzájemné provázání pomocí relací a s využitím svých funkcí pak výrazn urychlit možnost vyhodnocování dat a získávání pot ebných informací. Access je vhodný zejména pro menší podnikatelské subjekty, které si nemohou dovolit po ízení nákladn jších manažerských informa ních systém . Zavedení a správné nastavení všech funkcí v programu Access také vyžaduje ur itou úrove znalosti práce s databázemi ze strany uživatele. Tento nástroj také však není vhodný pro tak velkou spole nost, jako v podniku Siemens Electric Machines s.r.o. Nejefektivn jším nástrojem pro vyhodnocování dat a získávání pot ebných informací s tém okamžitou reakcí jsou tzv. datové sklady (data warehouse nebo také DWH).

- 55 -

Datový sklad je zvláštní typ rela ní databáze, která umož uje ešit úlohy zam ené p evážn na analytické dotazování nad rozsáhlými soubory dat.Ve své podstat p edstavují datové sklady speciální databázi, která obsahuje vybraná podniková data, tedy data, která jsou p edm tem dalších analýz. Primárním zdrojem t chto dat je podnikový informa ní systém, p ípadn více informa ních systému. Tato data jsou p e erpávána pomocí speciálního software, tzv. datových pump pravideln , podle velikosti a pot eb podniku. Nap . p i každodenní aktualizaci databáze datových sklad jsou pumpy nastaveny tak, že každou noc dochází k dopln ní dat, takže uživatel pak pracuje s daty maximáln jeden den starými. Pro vlastní práci s daty uloženými v datovém skladu je nutno využít n který z prezenta ních nástroj , tedy prohlíže . Velkou výhodou zde je i to, že práce s prohlíže i je velmi snadná, uživatelsky p ív tivá (uživatelé, v tšinou manage i se nemusejí u it obsluhovat náro né systému, ale k práci s daty v tšinou posta í n kolik tla ítek), výstupy jsou upraveny p esn podle požadavk uživatele ve form p ehledných tabulek a graf . V této souvislosti je vhodné zmínit i technologii On-Line Analysis Processing (OLAP), kdy data jsou umíst na v jakési datové kostce a lze s nimi pracovat podobn jako s kontingen ní tabulkou. Navíc je možné se dostat až na požadovanou úrove detailnosti. Nikoliv bezvýznamnou skute ností je, že v datových skladech je uložena i historie dat, takže lze pro analýzu využít i modelování vývoje dat pomocí asových ad s možností predikce dalšího vývoje. Z hlediska nákladového controllingu je takovýto nástroj velmi vhodný, protože práv ú etní data tohoto druhu bývají objemov velmi náro ná a vzhledem k rozsahu p edm tu analýz také velmi r znorodá. Takový to systém založený na databázi datových sklad je ozna ován jako manažerský informa ní systém (MIS). Doporu ení pro spole nost Siemens Electric Machines s.r.o Spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o doporu uji zavést manažerský informa ní systém. Náklady na zavedení tohoto systému by se jist vynahradily vyšší efektivitou práce a snížením náklad spole nosti. V tabulce 5 na stran 57 jsou shrnuty p ínosy a náklady spole nosti pokud by zavedla manažerský informa ní systém do podniku.

- 56 -

Tabulka 5: P ínosy a náklady zavedení manažerského informa ního systému P ínosy Náklady Okamžitý a jednoduchý p ístup ke všem P íprava dat informacím Automatické generování sestav do Excelu, Instalace a nastavení manažerského informa ního sytému Jednoduchost použití Možnost slou ení dat z libovolných datových Školení technické obsluhy zdroj (aplikací) manažerského systému Možnost postupného rozvoje ešení podle Školení koncových uživatel pot eb a možností organizace Konkuren ní výhoda Vybavení Úspora náklad pot ebné k získání informací Zdroj: Vlastní zpracování

Hlavním p ínosem zavedení datových sklad je okamžitý a jednoduchý p ístup ke všem informacím, nap íklad pro identifikaci problém a zjiš ování jejich p í in, pro podporu strategického rozhodování, pro vytvá ení a hodnocení plán nebo pro b žnou kontrolní innost všech proces . Další užitek pro spole nost plynoucí ze zavedení manažerského informa ního systému je automatické generování sestav do Excelu, tyto sestavy sta í pouze jednoduše nadefinovat a nastavit frekvenci aktualizace. Uživatel má potom k dispozici b žné excelovské sešity, které se mu automaticky plní daty, aniž by musel cokoli spoušt t. Podobným zp sobem lze také aktualizovat intranetové nebo internetové stránky. Využíváním datových sklad poskytuje velkou výhodu v konkuren ním boji, která spo ívá v možnosti rychlého získání a efektivního využití informací. Zavedením manažerského systému spole nost uspo í náklady, které jinak vynaloží na získávání informací. Jedná se p edevším o lidskou práci vynakládanou na vyhledávání a p episování dat a p ípravu podkladových tabulek. Na eském trhu je ada spole ností, které nabízejí technologie pro zavedení databáze datových sklad . Jedná se p evážn o velmi robustní technologie velkých zahrani ních spole ností, jako je Oracle nebo IBM. Tyto systémy jsou v tšinou konstruovány pro americký trh a pro v tšinu eských podnik jsou výkonem p edimenzované a také velmi drahé. Alternativním ešením jsou systémy vyvinuté menšími eskými spole nostmi, které pokrývají všechny technologie pot ebné pro vytvo ení databáze datových sklad a svým výkonem pokryjí i nejv tší eské spole nosti. Implementace tohoto systému je velmi individuální záležitost. Výdaje

- 57 -

vynaložené na realizaci manažerského informa ního systému v podstat náklady, ale spíše investice, které p ináší efektivnost práce.

nejsou

4.4.2 Nedostate ná analýza náklad a využívání nástroj controllingu Ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. je sice zaveden ur itý systém controllingu, ale není zcela využíván tak jak by m l a jak by m l správn fungovat. V podniku je provád na analýza náklad , ale jde pouze o základní formu. Výše náklad má vliv na EBIT spole nosti a proto by jim m la být v nována v tší pozornost a také d sledn jší analýza. Dalším problém je nedostate né využívání nástroj controllingu i z t ch d vod , že pot ebné informace a data pro provád ní r zných analýz a metod zpracovávají jiná odd lení nap . odd lení prodeje a marketingu. V podniku se po ítají ukazatele jako jsou nap . obrat, EBIT nebo ukazatel EVA a další. 4.4.2.1 Vybrané ukazatele spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Obrat Pro získání tohoto ukazatele se shromaž ují data pr b žn b hem výroby produktu. V pr b hu této výroby nabíhají na zakázky položky materiálu, služeb a mezd zam stnanc . T mto položkám se následn p i adí p irážky. Tato zakázka se p evede z rozpracované výroby do obratu, kde podnik p i adí zakázce ur itou marži. Výsledkem t chto postup je získání ukazatele obratu. Všechny ceny výrobk jsou dohodnuty p edem, tudíž je již dop edu jasn daná marže, nap . že se na výrobek narazí marže 7% a není podstatné jaké byly náklady na tento výrobek. Pro srozumitelnost je zde uveden jednoduchý p íklad: Spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. nabízí generátor, který prodá v hodnot 7 milion korun. Když je tento výrobek prodán do eské republiky pak je p ipo tena da z p idané hodnoty (20%). Obrat z tohoto výrobku je potom ástka bez DPH, tedy 7 milion korun. V analýze Kostenaufriss (viz kapitola 4.3.4) je celkový obrat spole nosti vypo ten jako sou et obrat jednotlivých výrobk , které jsou len ny na motory, generátory, komponenty pro Berlín a Norimberk a ostatní. Celkový ro ní obrat je tedy sou tem m sí ních hodnot t chto položek. V grafu 6 na stran 59 je zobrazen ro ní vývoj obrat pro jednotlivé výrobky. Obrat komponent je zde sou tem obrat komponent pro Berlín a Mnichov. Celkový obrat spole nosti má rostoucí charakter. Spole nost

- 58 -

dosáhla v roce 2008/2009 rekordního obratu ve svém vývoji p edevším díky vysokému p íjmu zakázek z p edcházejícího období. Druhá polovina obchodního roku byla siln poznamenána hospodá skou krizí, která m la dopad na rozpracovanou výrobu a vývoj zam stnanosti ve spole nosti. Graf 6: Vývoj obrat výrobk

tis. CZK

Vývoj obrat výrobk 1 1 1 1

600 400 200 000 800 600 400 200

000 000 000 000 000 000 000 000 0 03/04

04/05

05/06

06/07

07/08

08/09

Roky Celkový obrat

Obrat motor

Obrat generátor

Obrat komponent


EBIT Dalším významným ukazatelem pro spole nost je EBIT, tedy výsledek hospoda ení p ed úroky a zdan ním, který je pro spole nost výstižn jším ukazatelem jak hospodá ský výsledek. Pro podnik nejsou úroky podstatné, nebo nemá úv r od bankovních institucí, ale od mate ské spole nosti (tzv. finan ní výpomoc), kde jsou úroky podstatn nižší než u bank. Tento úrok se v sou asnosti pohybuje kolem 1,5%. Vývoj tohoto ukazatele zobrazuje graf 7 na stran 60 a je v posledních šesti letech velmi kolísavý. Na EBIT p sobí celá ada vliv , nap . posilující koruna, nízká zakázková nápl , zvýšení fixních náklad , r st cen materiálu (m , ocel) nebo redukce vícenáklad atd. EBIT je rovn ž sou ástí analýzy Kostenaufriss. Stru ný p ehled této analýzy je uveden v tabulce 6 na stran 60, kde jsou zobrazeny také jednotlivé položky pot ebné k výpo tu EBITu. Tyto položky jsou dále len ny, nap . položka personálních náklad v sob zahrnuje mzdy d lník , mzdy THP, prémie atd. Tyto hodnoty jsou sou tem m sí ních hodnot, které byly získány z podnikového informa ního systému.

- 59 -

Graf 7: Vývoj ukazatele EBIT v % z obratu EBIT 6,00% 4,76%

4,00%

% z obrtau

2,00%

2,90% 1,62% 0,38%

0,00% -2,00%

03/04

04/05

05/06

06/07

07/08

0,19% 08/09

-4,00% -6,00%

-6,37%

-8,00% Roky


Tabulka 6: Postup výpo tu ukazatele EBIT íslo ádku 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Položka

Výpo et

Obrat Zm na stavu rozpracované výroby Aktivace vnit ních výkon P ecen ní Celkový výkon SEM Celková spot eba materiálu Celkové personální náklady Celkové režijní náklady Celkové kapitálové náklady Prodej materiálu, dary, reklamace, inventurní manka a p ebytky Celkové náklady Ostatní náklady Ostatní operativní výnosy Ostatní výnosy Celkové náklady a výnosy Operativní EBIT OP a rezervy EBIT Úroky Odložená da Výsledek

.1 - .4

.11 - .14 .5 + .15 .16 + .17

- 60 -

1 367 629 -105 299 14 608 -9 244 1 267 694 -562 529 -295 748 -300 142 -125 154 7 746

.6 - .10


08/09 (v tis. K )

.18 - .20

-1 275 827 1 119 2 438 14 203 -1 258 067 9 627 21 254 30 881 -24 494 -1602 4 785

V p edchozí tabulce 6 na stran 60 je dán jasný postup výpo tu EBITu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Vzorec pro výpo et tohoto ukazatele lze vyjád it takto: EBIT = Celkový výkon SEM + celkové náklady + ostatní náklady + ostatní operativní výnosy + ostatní výnosy + opravné položky a rezervy EVA Ukazatel EVA (Economic Value Added), tedy ekonomická p idaná hodnota, nebo také p ísp vek k obchodní hodnot podniku je ve své podstat ovliv ován dv ma d ležitými faktory. Prvním faktorem je disponibilní EBIT, tedy výsledný EBIT, který je ponížen o da z p íjm právnických osob. Druhým faktorem jsou kapitálové náklady. Výslednou hodnotu ukazatele EVA pak zjistíme jako rozdíl disponibilního EBITu a kapitálových náklad . Graf 8: Vývoj ukazatele EVA EVA

-500,00

-460,94

-445,72

-214,40

-453,57

plán 10/11

07/08

06/07

05/06 -277,79

-400,00

plán 09/10

-300,00

08/09

tis. CZK

-200,00

04/05

0,00 -100,00

-147,48

-600,00 -700,00 -800,00

-741,42 Roky


Z grafu 8 vyplývá, že hodnoty analyzovaného ukazatele jsou záporné. Je to zp sobeno jednak nízkým EBITem, který se pohybuje kolem nuly, který je navíc zdan ný sazbou dan z p íjm právnických osob a také je to zp sobeno vysokou hodnotou kapitálových náklad . Pokud disponibilní EBIT ponížíme ješt o tyto vysoké kapitálové náklady, jsou výsledné hodnoty ukazatele EVA záporné.

- 61 -

Z výše uvedeného textu vyplývá, že cesta ke zvýšení hodnoty ukazatele vede jednak cestou vylepšení ukazatele EBIT, zisku, což je mimo jiné také hlavní cíl tržn orientované výrobn -obchodní firmy, nebo ponížením obchodního majetku – nap . snížením objemu zásob, prodejem nebo pronájmem stroj a za ízení, které nejsou dostate n využity, efektivn jším ízením pohledávek apod. Postup výpo tu ukazatele EVA ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. V následujících tabulkách 7, 8 a 9 je uveden postup výpo tu ukazatele EVA, který je po ítán podle n meckých pravidel a metodiky Siemens. Veškeré uvedené hodnoty jsou v tisících korun a jsou získány z informa ního systému spole nosti. Tabulka 7: Výpo et EBITu po zdan ní íslo ádku Ukazatel Výpo et 1. EBIT 2. Da z p íjmu právnických osob (20%) 0,2 * . 1 3. EAT .1- .2

2008/2009 30 878 6 176 24 702


Sazba dan z p íjmu právnických osob je v p edchozí tabulce 7 uvedena za rok 2008, kdy inila 20% z p íjmu spole nosti. Tabulka 8: Výpo et kapitálových náklad íslo ádku 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ukazatel

Výpo et

Majetek Zásoby Pohledávky Peníze na pokladn Závazky Rezervy Business Assets (BA) .1 - . 6 Kapitálové náklady (8% z BA) 0,08 * . 8


2008/2009 620 693 356 329 17 379 1 142 -76 545 -24 338 894 660 71 573

Kapitálové náklady v tomto p ípad jsou vypo teny jako 8% z Business Assets (obchodní majetek). Tato sazba (8%) je v podstat da z majetku, která se platí v N mecku.

- 62 -

Tabulka 9: Výpo et ukazatele EVA podle metodiky Siemens íslo ádku Ukazatel EAT 1. 2. Kapitálové náklady 3. EVA

Výpo et

.1- .2


2008/2009 24 702 71 573 -46 871

Ve spole nosti je tedy ukazatel EVA po ítán jako rozdíl EATu a kapitálových náklad . Jak už bylo zmín no výše je výpo et tohoto ukazatele vykazován podle n meckých pravidel. Metodika výpo tu ukazatele EVA podle Siemens je velice specifická a zavád jící, p edevším výpo et kapitálových náklad . Proto je zde ješt uveden vlastní výpo et tohoto ukazatele. Vlastní výpo et ukazatele EVA Ve vlastním výpo tu ukazatele EVA jsou použity hodnoty z interních materiál spole nosti. Jako veli ina zisku je zde použit p edchozí výpo et EAT v tabulce 7 na stran 62. Nedosta ující byl p edevším výpo et veli iny kapitálu. Tyto kapitálové náklady jsou vypo teny jako pr m rné vážené náklady kapitálu (WAAC), které v sob zahrnují velikost kapitálu zapojeného do podnikání a jeho vnit ní strukturu. Nejd íve je nutné zjistit náklady na vlastní a cizí kapitál a strukturu kapitálu. Pr m rné náklady na cizí kapitál se vypo tou jako vážený aritmetický pr m r ze všech náklad na cizí kapitál. Náklady na vlastní kapitál se stanovují obtížn ji za pomocí r zných metod. V tomto p ípad je použita stavebnicová metoda, kdy konkrétní rizika nabývají r zných vah d ležitosti a jsou ohodnocena stupn m rizika a následn p evedena na rizikovou p irážku. Výpo et je uveden v tabulce 10 na stran 64. Z této tabulky 10 vyplývá hodnota náklad na vlastní kapitál a to ve výší 14,29 %. Náklady na cizí kapitál (nCK) jsou stanoveny jako pr m rná hodnota úrokových sazeb z úv r spole nosti ve výši 2,24%. Tato hodnota je pr m rem úrokové sazby, za kterou spole nost Siemens poskytuje finan ní výpomoc podniku Siemens Electric Machines s.r.o.

- 63 -

Tabulka 10: Výpo et náklad na vlastní kapitál Bezriziková výnosová míra

6,00%

Obchodní riziko Rizika oboru Rizika trhu Rizik konkurence Rizika managementu Rizika výrobního procesu Ostatní faktory obchodního rizika

3,59% 0,40% 0,34% 0,67% 0,87% 0,54% 0,77%

Finan ní riziko

4,70%

Riziková prémie celkem

8,29%

Náklady vlastního kapitál (nVK)

14,29%

Zdroj: Vlastní zpracování

V následující tabulce 11 je již znázorn n výpo et pr m rných vážených náklad kapitálu podle níže uvedeného vzorce: WACC = nCK * (1 – d) * CK/K + nVK *VK/K Tabulka 11: Výpo et pr m rných vážených náklad kapitálu Ukazatel 2008/2009 CK/K 0,88 VK/K 0,12 nCK 2,24% nVK 14,29% Sazba dan 20,00% WACC 3,30% Zdroj: Vlastní zpracování

Spole nost má podle rozvahy k 30.9.2009 z 88% cizí zdroje a pouze z 12% zdroje vlastní. Ve spole nosti je malá míra samofinancování a je z ejmé, že financování ve spole nosti je zabezpe eno p edevším z cizích zdroj . Vážené pr m rné náklady na kapitál jsou vypo teny v hodnot 3,30 %. V dalším kroku je proved výpo et ukazatele EVA v tabulce 12 na stran 65 podle níže uvedeného vzorce. EVA = EBIT * (1 – t) – C * WACC

- 64 -

Tabulka 12: Výpo et ukazatele EVA Ukazatel EAT (tis. CZK) C (tis. CZK) WACC EVA (tis. CZK)

Hodnota 24 702 983 404 3,30% -7 750


Z výše uvedené tabulky 12 vyplývá hodnota ukazatele EVA, která dosáhla op t záporné hodnoty, ale je však mnohem nižší než v p ípad výpo tu ukazatele EVA podle metodiky Siemens. P í ina vyšší hodnoty tohoto ukazatele je v nižších nákladech na kapitál. 4.4.2.2 Controllingové metody odd lení prodeje Ve spole nosti Siemens Electric Machines je controlling provád n i jinými odd leními nap . odd lením prodeje, které používá své metody a techniky. Stru ný p ehled t chto metod je uveden níže. •

M ení výkonu z hlediska nákupních klí ových ukazatel : Dodávky bez zpožd ní (LT) - ukazatel pro stanovení, zdali je první potvrzený dodací termín dodržen. Dodávky k požadovanému datu (WT) – ukazatel pro stanovení, zdali je dodržen požadovaný dodací termín. Dodací schopnost (LF) - ukazatel pro stanovení rozdílu mezi prvním potvrzeným termínem dodání a požadovaným termínem dodání.

Každý p íjem zboží je hodnocen dle t chto t í klí ových ukazatel . To znamená, že odchylky jsou v pracovních dnech a stanoveny mezi: • dodacím termínem a prvním potvrzeným termínem (LT); • dodacím termínem a požadovaným termínem (WT); • prvním potvrzeným termínem a požadovaným termínem (LF). •

Výkon dodavatel s 80% nákupním obratem Pro ízení operativního procesu nakupování se zjiš ují relevantní ukazatele až na úrove dodavatel . Vybráni jsou dodavatelé, kte í tvo í 80% nákupní obrat a u t chto dodavatel jsou posuzovány ukazatele jako jsou WT, LT, LF,

- 65 -

ukazatele kvality, vícenáklady a nákladová pozice. Report je vypracováván jednou m sí n a výkon se hodnotí na pravidelné porad . Na této porad jsou stanoveny p í iny a nápravná opat ení, která jsou vyhodnocována a ú innost je sledována. •

Analýza p í in zpož ování kategorií materiálu Aby bylo možné reáln vypracovávat projektové plány, je t eba pro reproduk ní asy zjistit a nastavit hodnoty obvyklé na trhu. Je nutné provád t detailní analýzu p í in pro zpož ování výrobního materiálu. P itom je t eba p edevším podle analýz ABC zjistit, zda lze zpožd ní dodávek omezit na speciální segmenty materiálu nebo dodavatel .

Materiály jsou podle významu pro výrobu len ny do 3 kategorií. Na základ jejich ESN kód jsou vybráni pro aktuální hospodá ský rok dodavatelé kategorie A. Jsou vybrání pouze dodavatelé, kte í mají výkon pod 70%. Report je vypracováván op t jednou za m síc a výkon se hodnotí na pravidelné porad . Doporu ení dalších controllingových metody Další možné metody a analýzy, které by mohla spole nost využívat k zvýšení výkonnosti podniku a k dopln ní metod sou asn používaných nástroj controllingu jsou uvedeny níže. 4.4.2.3 Analýza kritický bod (bod zvratu) Tuto analýzu spole nost Siemens Electric Machines b žn neprovádí. Jde o analýzu, kde jsou v p ehledné podob znázorn ny vztahy mezi obratem, náklady a ziskem. Pro p íklad analýzy bodu zvratu je použít výrobek h ídele 1LA8. M sí n se tohoto výrobku vyrobí asi kolem 25 kus . Hodnoty pro náklady a obrat jsou zpr m rované, protože ve skute nosti je každá h ídel o trochu jiná. Jedná se o m sí ní údaje. Grafické znázorn ní této analýzy je v grafu 9 na stran 67 a jednotlivé položky jsou uvedeny v tabulce 13 taktéž na stran 67.

- 66 -

Graf 9: Analýza bodu zvratu pro výrobek – h ídel 1LA8 Analýza bodu zvratu h ídele 1LA8 7 000 000 6 000 000

CZK

5 000 000

ZISK

4 000 000 3 000 000 2 494 531 2 000 000 1 000 000

ZTRÁTA

20,7

0 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

ks TR

TC

FC

VC


Tabulka 13: Data pro výpo et bodu zvratu výrobku – h Objem v ks TR TC FC 0 0 732 200 732 200 5 603 975 1 158 895 732 200 10 1 207 950 1 585 590 732 200 15 1 811 925 2 012 285 732 200 20 2 415 900 2 438 980 732 200 20,7 2 494 531 2 494 531 732 200 25 3 019 875 2 865 675 732 200 30 3 623 850 3 292 370 732 200 35 4 227 825 3 719 065 732 200 40 4 831 800 4 145 760 732 200 45 5 435 775 4 572 455 732 200 50 6 039 750 4 999 150 732 200 Zdroj: Vlastní zpracování na základ interních materiál SEM

- 67 -

ídele 1LA8 VC ZISK 0 -732 200 426 695 -554 920 853 390 -377 640 1 280 085 -200 360 1 706 780 -23 080 1 762 331 0 2 133 475 154 200 2 560 170 331 480 2 986 865 508 760 3 413 560 686 040 3 840 255 863 320 4 266 950 1 040 600

50

Z p edchozích výpo tu v tabulce 13 na stran 67 a z grafického vyjád ení analýzy bodu zvratu je z ejmé, že spole nost ve výrob tohoto produktu je zisková, protože vyrábí p ibližn 25 ks a s tím je spojen zisk v hodnot 154 200 K . Pokud by podnik vyrobil mén jak 21 ks byl by ve ztrát . Z t chto výpo t tedy vyplývá, že kritickým bodem, který ukazuje, kdy obrat kryje celkové náklady podniku, se nachází v objemu výroby 20,7 ks výrobk , jelikož je nereálné vyrobit takovéto množství tak bude zaokrouhleno na hodnotu 21 ks h ídelí. V tomto bod se rovná zisk nule. S touto analýzou souvisí pojem bezpe ná míra zisku a bezpe nostní koeficient. Bezpe ná míra zisku udává hodnotu, o kterou m že klesnout obrat na úrove kritického bodu. P i dalším poklesu dosáhne podnik ztráty. ím vyšší je bezpe ná míra zisku, tím lepší je situace podniku. Bezpe ná míra zisku se vypo ítá podle následujícího vzorce: Bezpe ná míra zisku = celkový obrat – kritický obrat Bezpe ná míra zisku = 3 019 875 – 2 494 531 = 525 344 Tato hodnota bezpe nostní míry zisku není p íliš vysoká a proto by spole nost mohla zvýšit výrobu t chto h ídelí. Bezpe nostní koeficient udává, o kolik procent m že klesnout obrat, než bude podnik ve ztrát a vypo ítá se podle následujícího vzorce: Bezpe nostní koeficient = (celkový obrat – kritický obrat)/ celkový obrat*100 Bezpe nostní koeficient = 525 344/3 019 875*100 = 17,4 % Obrat m že klesnout pouze o 17,4 % než bude podnik ve ztrát z výroby t chto h ídelí. Tato hodnota není op t p íliš vysoká. V tabulce 14 na stran 69 jsou shrnuty p ínosy a náklady využití této metody. Spole nost získá rozší ením o tuto metodu lepší p ehled o ízení a kontrole podniku.

- 68 -

Tabulka 14: P ínosy a náklady analýzy kritických bod P ínosy Kvalitn jší podklady pro budoucí rozhodování Poskytuje informace o zabezpe ení prosperity podniku Jednoduché prov ení navrhnutých variant Snadný výpo et vlivu r zných zm n na zisk

Náklady Náklady na as strávený sb rem dat a analýzou získaných informací


Tato analýza poskytuje vedení podniku informace pro lepší budoucí rozhodování. Lépe se posuzují možnosti dosažení zisku, také je možné získat informace o budoucím zabezpe ení podniku. Snadno lze vypo ítat jaký vliv na zisk budou mít zm ny na objem prodeje, prodejních cen, variabilních a fixních náklad . Nap íklad kdyby se objem prodeje dvojnásobn zv tšil, tedy vyráb lo by se 50 ks h ídelí m sí n , vzrostl by zisk na 1 040 600 K , tedy až 6,7 krát. Analýza kritických bod poskytuje možnost jednoduchého prov ení r zných navrhovaných variant. Tato metoda m že být použita jak pro celý podnik, tak pro jeho ásti i jednotlivé skupiny výrobk atd. Napomáhá k odhalení silných a slabých stránek t chto oblastí. Náklady na tuto techniku jsou p edevším náklady spojené s asem stráveným sb rem dat a analýzou získaných informací. Ekonomické nástroje p ispívající k p eklenutí mezi strategickým a operativním controllingem Mezi podnikov ekonomické nástroje a metody p ispívající k p eklenutí mezi strategickým a operativním controllingem lze za adit následující metody: • Target Costing ke (strategické) kalkulaci výrobku orientované na trh; • Life-cycle-accouting k víceletému propo tu zisku a náklad p esahujícímu období (uzav ení celé životnosti výrobku nebo podnikové innosti); • Benchmarking k identifikaci potenciál ke zvyšování výkonu a k plánování cíl , orientovaných na konkurenci. Spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. nevyužívá ani jednu z t chto moderních metod controllingu, ale byly by jist p ínosem. V následujícím textu jsou podrobn ji rozebrány výše uvedené metody a jejich p ínosy a náklady pokud by byly zavedeny do spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o.

- 69 -

4.4.2.4 Target Costing Target Costing nebo také esky „metoda cílových náklad “ je soubor manažerských technik využívaných p i vývoji nových výrobk a služeb. Tuto metodu lze však úsp šn použít jen ve spole nostech, které využívají rozpo etnictví a manažerské ú etnictví. Vývoj nového produktu za íná v obchodním nebo marketingovém odd lení nikoliv v technickém i vývojovém odd lení, jak je b žn zvykem u mnoha eských podnik . Podnikatelský subjekt má již od samého po átku kontrolu nad náklady i p íjmy z nového výrobku i služby. Jako první se podnik, který p ipravuje nový produkt zajímá p edevším o cenu a s ní související marže. Tradi ní kalkula ní metody, orientované na kalkulaci skute ných náklad , v p evážné v tšin ur ují položky celkových náklad p edem. Moderní metody se zam ují na kalkulaci cílových náklad . Tradi ní kalkula ní metody lze vyjád it následovn : • Kolik bude produkt stát? Výrobní náklady + požadovaný zisk = prodejní cena Target Costing sm uje opa n a lze jej vyjád it takto: • Kolik smí stát produkt? Prodejní cena - požadovaný zisk = Target Costing Target Costing je ú inný nástroj k nastavení nákladovosti produkt , aby jejich produkce poskytovala ziskovou marži. Tato metoda se b žn využívá ve vysoce konkuren ních odv tvích jako je nap íklad automobilový pr mysl i spot ební elektronika, ale je také využíván i v jiných odv tvích p edevším na trzích citlivých na cenu. Target Costing lze použít v podstat na cokoliv. P ejít na techniku Target Costing je nepochybn obtížné. Lepší pozici mají spole nosti, které jsou schopny p esn odhadnout i vy íslit své náklady na jednotku práce. V praxi je p echod na Target Costing pom rn náro ný proces. Navíc to, že organizace je na Target Costing p ipravená (využívá rozpo etnictví, manažerské ú etnictví, hodinové režijní sazby apod.) ješt neznamená, že se jeho implementace povede. (Zikmund, 2010) Na obrázku 1 na stran 71 je znázorn n postup techniky Target Costing.

- 70 -

Obrázek 1: Postup techniky Target Costing

Zdroj: Zikmund, 2010 2

Pro lepší srozumitelnost a vysv tlení této metody je zde uveden fiktivní p íklad nového výrobku spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Jako p íklad nového produktu spole nosti je použit nový typ h ídele 1LA8, pro který již byla v této kapitole stanovena analýza bodu zvratu. Jde o zcela smyšlený výrobek, ale pro ukázku použití metody Target Costing je posta ující a je považován za nový produkt, který chce spole nost uvést na trh. Specifikace p ipravovaného produktu Novým výrobkem spole nosti je h ídel, což je podlouhlá rota ní sou ást stroj a jsou na ni p ipevn ny další sou ásti, které se spolu s h ídelí otá ejí kolem její osy. Produkt je ozna en jako h ídel 1LA8 a jeho cena v etn 20% sazby DPH je stanovena na 160 tis. K . Dále je však po ítáno s cenou bez DPH, p ípadn i bez dan z p íjmu právnických osob a bez marže, která je požadována. Pro tuto techniku je nezbytné znát marži, kterou chce spole nost dosáhnout a která ur uje kone nou nákladovou cenu. V tomto fiktivním p íklad bude marže ur ena ve výši 6%.

2

Dostupné z http://www.businessvize.cz/organizace/target-costing-kdyz-cena-hraje-hlavniroli?Itemid=95

- 71 -

Cílová nákladová cena se tedy vypo ítá podle následujícího vzorce: Cílová cena = ((definovaná koncová prodejní cena/(1+sazba DPH))/(1+marže)/(1+sazba dan z p íjmu právnických osob)) Dle uvedeného zp sobu výpo tu je cílová cena stanovena na 125 786 K . V tomto konkrétním p ípad není po ítáno se sazbou dan z p íjmu právnických osob, protože v eské republice se sazba dan z p íjmu právnických osob b hem dlouhého životního cyklu výrobku m ní. Dále spole nost musí ur it kolik investuje do tohoto projektu za životní cyklus nového výrobku a také objem prodej v jednotlivých letech. Životní cyklus výrobku je spole ností odhadnut na 4 roky. V následující tabulce 15 je ur en fiktivní objem prodej pro jednotlivé roky životního cyklu výrobku. Tabulka 15: Objem prodej Roky 1.rok

Objem prodeje 0

2. rok 3. rok 4. rok 5. rok Celkem

450 400 350 300 1500


V prvním roce není plánován žádný objem výroby, protože v tomto období dochází k vývoji, testování a zavád ní výroby. Spole nost si naplánovala prodat celkem 1 500 ks h ídelí 1LA8 za 4 roky prodeje s koncovou cenou 125 786 K bez DPH a bez 6% marže. Celkové náklady, které podnik vloží do tohoto fiktivního projektu, jsou vypo teny následovn : Celkové náklady projektu = cílová cena (bez DPH a marže) * Po et prodaných kus za životní cyklus výrobku Dle uvedeného zp sobu výpo tu jsou celkové náklady projektu stanoveny ve výši tém 189 mil. K za 4 roky. Tyto budoucí pen žní toky by spole nost m la dále diskontovat. V dalším kroku se tyto celkové náklady d lí mezi jednotlivé procesy jako je vývoj, výroba a prodej produktu. Každé odd lení dostane ur itou ástku

- 72 -

pen z, se kterou si musí um t poradit se všemi úkoly, kterého ekají. Toto rozd lení sumy pen z pro modelový p íklad je znázorn no v níže uvedené tabulce 16. Tabulka 16: Rozd lení pen z jednotlivým odd lením Odd lení Pen žní ástka Vývoj 9 433 962 K Marketing a prodej 23 584 906 K Servisní odd lení (nap . IT) 4 716 981 K Výroba 150 943 396 K Celkem 188 679 245 K Zdroj: Vlastní zpracování

V p edchozí tabulce jsou rozd leny celkové náklady projektu do jednotlivých odd lení pot ebných pro zavedení nového produktu na trh. Odd lení vývoje dostane z celkové ástky na projekt 5 % tedy ástku tém 9,5 milionu K . Marketingové odd lení a odd lení prodeje má k dispozici 12,5% z celkové ástky, servisní odd lení 2,5 % a zbytek sumy p ipadá na výronu produkt . Nejvýznamn jší vliv na kone nou podobu h ídelí má Target Costing ve výrob , kde ur uje maximální ceny a s tím související technické parametry. ástka, která je ur ena do výroby se ješt dále lení nap . na náklady na materiál nebo investi ní náklady do výrobních za ízení. Target Costing p esn definuje výslednou podobu výrobku a proto je pom rn asov náro ný a tím i drahý. I nerealizovaný produkt tak m že stát spole nost mnoho úsilí i finan ních prost edk . Tato technika se nehodí pro každý typ podnikání. V tabulce 17 na stran 74 jsou zhodnoceny náklady a p ínosy pro spole nost po zavedení metody Target Costing. Z této tabulky vyplývá hlavní p ínos této metody a to je docílení požadovaného zisku pro spole nost. Podnik využitím Target Costing zlepší efektivnost celé organizace. P ínosné je i propojení technických a ekonomických parametr a p edevším spolupráce mezi t mito skupinami. Nejv tší položkou náklad je sb r a zpracování pot ebných informací a údaj pot ebných k další analýze.

- 73 -

Tabulka 17: P ínosy a náklady zavedení Target Costing P ínosy Náklady Pr zkum trhu, získání pot ebných Docílení požadovaného zisku informací Zlepšení ekonomické výkonnosti a celkové optimalizace spole nosti v etn Školení zam stnanc její struktury Propojení technických a ekonomických parametr => spolupráce skupin mezi Mzda nového zam stnance sebou Sdílení znalostí nap í odd leními Vybavení Zdroj: Vlastní zpracování

4.4.2.5 Life cycle accounting (LCC) Metoda life cycle accounting zahrnuje celý životní cyklus výrobku. Jde o techniku, která zaujímá vyšší úrove plánování náklad než p edchozí metoda Target Costing, která je zahrnuta do této techniky. Využívá se p edevším u vysoce specializovaných produkt s vysokými náklady na vývoj a zúženými možnostmi odbytu. Woodward (1997) definuje náklady životního cyklu produktu jako sumu všech náklad vynaložených na podporu produktu od jeho koncepce a výroby p es jeho provoz až do konce jeho ekonomické životnosti. Life cycle accounting je metoda úplného posuzování náklad výrobku od etapy návrhu výrobku až po skon ení jeho životního cyklu. Tato technika umož uje analyzovat b hem jednotlivých fází životního cyklu celoživotní náklady produktu a vzájemné p sobení mezi nákladovými elementy s cílem optimálního výb ru varianty produktu. Zavedení náklad životního cyklu jako parametru do procesu vývoje systému je základním p edpokladem pro zajišt ní ekonomické proveditelnosti produktu. (Freiberg, 2008)

- 74 -

Obrázek 2: Proces metody Life cycle accounting (LCC)

Zdroj: Freiberg, 2008, s.10

Na obrázku 3 jsou znázorn ny hlavní oblasti ízení náklad životního cyklu produktu. Jedná se o náklady podniku, náklady uživatel a náklady spole nosti. Na obrázku jsou znázorn ny také hlavní nákladové položky. Obrázek 3: Oblasti náklad v rámci LCC


Hlavním úkolem kalkulace životního cyklu je maximalizovat užitky produktu p i dodržení náklad výrobce, uživatele a spole nosti. Pro tuto metodu je t eba ur it aktivity nezbytných pro stanovení nákladových cíl a jejich dosažení. Mezi tyto aktivity lze za adit pr b žné provád ní analýzy náklad životního cyklu, tvorba

- 75 -

databáze pro odhady náklad , m ení a reportování výsledk životního cyklu apod.

analýzy náklad

Postup kalkulace náklad životního cyklu produktu Postup kalkulace náklad životního cyklu produktu je zobrazen na níže uvedeném obrázku 4. Obrázek 4: Postup kalkulace náklad životního cyklu produktu


Sledované položky náklad obsahují veškeré náklady vznikající od po ízení výrobku až po konec životnosti produktu. Dále je nutné ur it strukturu náklad , aby bylo možné ur it eventuální vazby mezi položkami s cílem najít optimum náklad životního cyklu. Ú elem posouzení nákladových závislostí je vyjád ení položek náklad jako funkci jedné i více nezávislých prom nných. Tato analýza se používá k vyhodnocení nejvhodn jší alternativy ešení problému. Úsp šnost metody náklad životního cyklu je podmín na dostupností vhodných dat z celé ady oblastí a aktivit. Proces kalkulace náklad životního cyklu lze vnímat jako sekvenci následujících rozhodnutí: • Fáze zd vodn ní výroby produktu a identifikace požadavk klienta; • Fáze tvorby koncep ního návrhu; • Fáze vývoje; • Výrobní fáze; • Provozní fáze; • Fáze konce ekonomické životnosti.

- 76 -

Pro lepší názornost a srozumitelnost této techniky je použit op t fiktivní p íklad, který je zasazen do prost edí spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Jedná se op t o nový produkt spole nosti a to h ídel s ozna ením 1LA8. Kalkulace pomocí této metody je velmi náro ný proces a proto je zde uvedena jen stru ná verze analýzy náklad životního cyklu. 1. fáze kalkulace náklad životního cyklu – zd vodn ní výroby produktu a identifikace požadavk klienta V první fázi je nutné zd vodnit pro je výrobek pot ebný a jaké jsou požadavky zákazník . D ležitost výrobku je vyjád ena pomocí p ínos pro podnik, pot ebného asu a nákladových a kvalitativní pot eb zákazník . Tabulka 18: P ínosy a náklady z nového výrobku pro podnik P ínosy Náklady Zvýšení tržeb podniku Vývoj, testování a zavád ní P ilákání nových zákazník a spokojenost stávajících výroby zákazník Marketing a prodej Zvýšení zam stnanosti (propagace) Pov st podniku Podnik je konkurenceschopn jší (konkuren ní výhoda) Servisní odd lení (nap .IT) Spokojenost zam stnanc Výroba Spokojenost zákazník Zdroj: Vlastní zpracování

Pot ebný as výrobku po celý životní cyklus 1. rok – vývoj, testování, zavád ní výrobku h ídele; 2. rok – propagace, prodej, za átek životního cyklu výrobku; 3. rok – snižování prodeje, 2. rok životního cyklu výrobku; 4. rok – snižování prodeje, 3. rok životního cyklu výrobku; 5. rok – konec životního cyklu výrobku. Pot eby zákazník - vysoká kvalita, p íznivá cena, dostupnost. 2. fáze kalkulace náklad životního cyklu – tvorba koncep ního návrhu V této fázi se vytvá í koncep ní návrh z pot eb a požadavk zákazník . Spole nost rozhodne o pokra ování projektu i o jeho p ípadném zpožd ní nebo zamítnutí. Toto

- 77 -

rozhodnutí provádí na základ p ibližného odhadu náklad náklad životního cyklu a analýzy rizik.

a p ínos , analýzy

Odhad náklad a p ínos výrobku h ídele jsou znázorn ny v tabulce 19. Tyto odhady jsou p evzaty z výše uvedených údaj v p edchozí technice Target Costing. Tabulka 19: Náklady a p ínosy nového výrobku h ídele Náklady Vývoj Marketing a prodej Servisní odd lení (nap . IT) Výroba Celkem

P ínosy 9 433 962 K 23 584 906 K 4 716 981 K 150 943 396 K 188 679 245 K

Marže

11 320 755 K


Další p ínosy pro podnik jsou vyjmenované v první fázi kalkulaci náklad životního cyklu. Jde o p ínosy, které nelze uvést v pen žním vyjád ení, ale jsou p esto významné pro spole nost a její budoucí vývoj. V následujících odrážkách jsou vyjmenovaná n která rizika spojená s výrobou nového typu h ídele. Rizika pro spole nost spojená s výrobou h ídele jsou: • Neuchycení produktu na trhu; • Ztráta zákazník ; • Výrobek se stane prod le ný; • Ztráta dobrého jména spole nosti; • Ohrožení budoucnosti podniku. I p es všechny rizika a náklady se spole nost rozhodne pokra ovat v projektu a p echází tak do další fáze kalkulace. 3. fáze kalkulace náklad životního cyklu – vývoj Ve t etí fázi spole nost vybere nejlepší variantu návrhu. P i tomto rozhodování zohled uje podnik všechny rizika, náklady a finan ní a nefinan ní p ínosy. Požadavky zákazníku na nový výrobek se p etransformují do funk ních požadavk .

- 78 -

4. fáze kalkulace náklad životního cyklu - výroba Ve fázi výroby je ztvárn n produkt v kone né podob i s jeho uživatelskými charakteristikami. V tomto stupni musí být kalkulace náklad životního cyklu dostate n podrobná. 5. fáze kalkulace náklad životního cyklu – provozní V páté fázi spole nost aktualizuje analýzu životních náklad produktu, aby vzala do úvahy nastalé zm ny. Také je t eba aktualizovat rizika spojené s výrobou nového produktu. B hem této fáze se m že prokázat, na základ analýz, že výrobek dosáhl konce svého životního cyklu. Tabulka 20: P ínosy a náklady life cycle accounting P ínosy Náklady Maximalizace užitku výrobku Školení zam stnanc Dodržení náklad spole nosti Mzda nového zam stnance Optimální výb r varianty produktu Vybavení Zvýšení konkurenceschopnosti podniku Sb r a zpracování informací Zlepšení plánování náklad Zdroj: Vlastní zpracování

Základním úkolem life cycle accounting je maximalizace užitku výrobku, jak ze strany výrobce, tak i spot ebitele a celé spole nosti. Výhodou této metody je dodržení náklad spole nosti a to díky velmi kvalitnímu plánování t chto náklad . Op t nejv tší položkou náklad je sb r a zpracování informací. Mnoho organizací i spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. tuto metodu náklad životního cyklu neuznávají. Mezi d vody odmítání této techniky pat í nap . nedostate ná d v ra ve výsledky a úsp šnost techniky, metodologické problémy a limity nebo omezený p ístup ke spolehlivým údaj m. 4.4.2.6 Benchmarking Benchmarking je analytický nástroj, jehož východiskem je srovnávání a u ení se od lepších i nejlepších organizací. Tento nástroj nabízí srovnávání s podniky z oboru a srovnatelné velikosti, se spole nostmi vyráb jící srovnatelný produkt i s organizacemi s podobnými procesy. Benchmarking pomáhá spole nosti s bojem

- 79 -

proti konkurenci, eliminuje zbyte né podnikové aktivity a spole nost se tak m že zam it na hlavní innosti. V eské republice je benchmarking založen na porovnání íselných ukazatel . ást z pot ebných informací jsou v organizacích b žn dostupné, ale zbytek údaj se získává složit jšíma zdlouhav jším procesem. Proces benchmarkingu je znázorn n na níže uvedeném obrázku 5 a zobrazuje posloupnost krok a inností pro provedení benchmarkingu. Proces benchmarkingu trvá dva až t i dny. Obrázek 5: Proces benchmarkingu

Zdroj: Friedel, 2010 3

Na obrázku 5 jsou znázorn ny ty i kvadranty, jenž jsou propojeny procesem shromaž ování a analýzy dat. Položené otázky v každém kvadrantu umož ují ur it co se v t chto ástech d je. Proces benchmarkingu je zahájen sb rem dat, spole nosti pomáhá p i této innosti vyškolený poradce, který má p ístup do on-line benchmarkingové databáze a provádí tak srovnání s vloženými daty. Tyto data jsou analyzována a kone ný výsledek je prezentován vedení spole nosti. Benchmarking umož uje neustálé zlepšování postup a dosahování lepších výsledk spole nosti.

3

Dostupné z http://www.benchmarking.cz/o_benchmarkingu.asp

- 80 -

V tuzemsku se ani tento nástroj p íliš neujal. Malé a st ední spole nosti mají velmi omezené možnosti pro srovnávání, na druhé stran se zase velké podniky uzavírají do sebe. V eské republice je vid t u celé ady organizací jak se snaží p ehnan utajovat informace o podnikových innostech a d sledkem je negativní projev na výkonnost podnikových proces . V následující tabulce 21 jsou zhodnoceny p ínosy a náklady benchmarkingu. Tabulka 21: P ínosy a náklady benchmarkingu P ínosy Lepší informace => kvalitn jší rozhodování Zvýšení spokojenosti zákazník Urychlení proces Úspory náklad Zvýšení výkonnosti

Náklady Školení zam stnanc Mzda nového zam stnance Vybavení Získávání dat, informací


Hlavním p ínosem benchmarkingu je op t zkvalitn ní rozhodování spole nosti v d sledku lepší informovanosti. Procesy v podniku jsou urychleny a optimalizovány a tím jsou také uspo eny náklady. Z p edchozích metod a nástroj , jako je Target Costing, life cycle-accounting a benchmarking, je z ejmé, že v eské republice se používají velmi málo. Jde p edevším o ned v ru v tyto techniky, které by pomáhaly zlepšovat výkonnost spole ností. Mezi tyto ned v ivé spole nosti pat í i Siemens Electric Machines s.r.o. a p ichází tak o možnosti zvýšení výkonnosti podniku.

4.4.3 Sankce a prémie za pln ní podnikových plán Ve spole nosti není ešena odpov dnost za spot ebu náklad v jednotlivých st ediskách. Plánované hodnoty jednotlivých položek náklad pro jednotlivé útvary a úseky mohou být p ekro eny aniž by za tyto odchylky n kdo nesl odpov dnost. Siemens Electric Machines s.r.o. proto do budoucna uvažuje, že se odpov dnost za p ekro ení plánovaných náklad p enese do prémiových cíl . Jinými slovy za nedodržení plánu náklad pro odd lení budou odpov dné osoby sankciovány v podob nep iznání prémií (snížení prémií za p ekro ení náklad ). Tímto postupem by byla zárove ešena i prevence odchýlení se od plánu a vzniklo by tak ú inné preventivní opat ení. V tabulce 22 na stran 82 je uveden návrh postih za p ekro ení stanovených náklad za jednotlivá odd lení.

- 81 -

Tabulka 22: Sankce za nedodržení plánu náklad pro jednotlivá st ediska Rozmezí p ekro ení plánovaných náklad Sankce (snížení ro ních prémií) 0 – 20 % 10 % 20 – 40 % 20 % 40 – 60 % 30 % 60 – 80 % 40 % 80 % a více 50 % Zdroj: Vlastní zpracování

Tyto postihy uvedené v tabulce 22 budou ud leny odpov dným osobám, tedy vedoucím odd leních, kde byly p ekro eny plánované náklady. Uvedené postihy budou ode teny jako procentní ást z p iznaných prémii. Dále by se mohly rozvinout prémiové ukazatele, které by byly vázané na pln ní plán . V p ípad pln ní plánu a jeho pozitivního p ekro ení budou pracovníci náležit odm n ny, ímž vzroste jejich motivace a angažovanost na pln ní podnikových cíl . Navrhovaný systém má podobu procentního rozp tí, kdy kladné p ekro ní ro ního plánu bude odm n no ur itým procentem z platu zam stnance. Toto rozší ení prémiových ukazatel se dále d lí na dv ásti, kde první zahrnuje intervaly pro zam stnance s tarifní mzdou a druhá ást p edstavuje procentní rozp tí prémií pro zam stnance s netarifní mzdou. V níže uvedené tabulce 23 je uveden návrh prémií spjatých s pln ním plán pro pracovníky s tarifní mzdou. Tabulka 23: Návrh prémií pro tarifní mzdy za pln ní ro ních podnikových cíl Spln ní nebo kladné p ekro ení Prémie (% z hrubé mzdy plánu zam stnance) Spln ní plánu na 100 % 3% P ekro ení plánu o 0 – 50 % 3-4% P ekro ení plánu o 50 % a více 4–5% Zdroj: Vlastní zpracování

Za p edpokladu, že spole nost v hospodá ském roce splní nebo p ekro í plánovaný EBIT vyplatí v m síci íjen následujícího obchodního roku všem zam stnanc m s tarifní mzdou prémii stanovenou jako procento z hrubé mzdy zam stnance. Z výše uvedené tabulky tedy vyplývá, že pokud spole nost splní plán vyplatí všem zam stnanc m prémii ve výší 3% z hrubé mzdy zam stnance. P i p ekro ení plánovaného EBITu až o 50% se prémie zvýší pom rn podle procenta p ekro ení

- 82 -

plánu až na hranici 4 % z hrubé mzdy zam stnance a stejný postup je zachován i v p ípad p ekro ení plánu o více než 50 %. Všem zam stnanc m se smluvními platy (netarifní) bude vyplacena prémie podle tabulky 24. Výpo et prémií pro tarifní i netarifní mzdy je shodný s rozdílem interval pro prémie. Tabulka 24: Návrh prémií pro netarifní mzdy za pln ní ro ních podnikových cíl Spln ní nebo kladné p ekro ení plánu Prémie (% ze smluvního platu) Spln ní plánu na 100 % 5% P ekro ení plánu o 0 – 50 % 5-8% P ekro ení plánu o 50 % a více 8 – 10 % Zdroj: Vlastní zpracování

V následující tabulce 25 jsou zhodnoceny p ínosy a náklady návrhu. Tabulka 25: P ínosy a náklady návrhu P ínosy Motivace zam stnanc P íliv nových kvalifikovaných zam stnanc Prevence odchylek od plán Spolupráce zam stnanc na pln ní podnikových cíl

Náklady Náklady na prémie Náklady na zavedení systému Náklady na technické zpracování Náklady na vypracování sm rnice


Náklady t chto navrhovaných opat ení jsou p edevším v p iznaných prémiích pro zam stnance. Všechny vzniklé náklady spojené s tímto návrhem budou jist vykompenzovány p edevším ve zvýšené motivaci pracovník a jejich spolupráci na pln ní podnikových cíl . D sledkem t chto novel m že být i p íliv nových kvalifikovaných zam stnanc .

4.4.4 Neexistence stanovených toleran ních mezí pro odchylky Ve spole nosti neexistuje stanovená toleran ní mez pro odchylky asto vzniklé chybnými p edpoklady plánování. Bez stanovení t chto toleran ních mezích se u každé odchylky musí zvolit korigující opat ení a zavádí se tak pozornost na nepodstatné v ci. Proto by spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. m la zavést toleran ní meze, které budou záviset na významu kontrolovaného p edm tu, to znamená, že ím významn jší p edm t pro podnik bude tím budou meze užší a naopak. Meze by m ly být stanoveny v procentním vyjád ení a ne v absolutních

- 83 -

íslech. Toto ešení poskytuje v krátké dob informace o možných odchylkách. V níže uvedené tabulce je uveden návrh toleran ních mezí pro odchylky základních ukazatel spole nosti. Tabulka 26: Toleran ní meze pro odchylky základních ukazatel Toleran ní meze Ukazatel (negativních odchylek) Obrat 0 – 12% Výkon spole nosti 0 – 15% Celková spot eba materiálu 0 – 15% Celkové personální náklady 0 – 15% Celkové režijní náklady 0 – 15% Celkové kapitálové náklady 0 – 15% Celkové náklady 0 – 12% Ostatní náklady 0 – 30% EBIT 0 – 10% Výsledek 0 – 20% Zdroj: Vlastní zpracování

Tabulka 27: Náklady a p ínosy zavedení toleran ních mezí pro odchylky P ínosy Náklady Zam ení pozornosti na podstatné odchylky Náklady na vypracování sm rnice Náklady na zpracování Rychlejší analýza odchylek informa ními technologiemi Zvýšení efektivnosti práce Zdroj: Vlastní zpracování

Náklady na stanovení toleran ních mezí pro odchylky od plánu nejsou v porovnání s p ínosy podstatné. P ínosy jsou p edevším ve zvýšení efektivnosti práce a úspory asu p i analýze vzniklých odchylek. Spole nost se nemusí zabývat nepodstatnými odchylkami.

4.4.5 Špatné plánování náklad v zákaznických zakázkách P i plánování zákaznických zakázek dochází k tomu, že n které položky náklad nejsou vy ísleny a proto kalkulace zakázky nem že být zcela p esná. V kalkulaci chybí položky jako náklady na dopravu, balné i odbytové náklady. Tyto položky náklad nejsou zrovna zanedbatelné a proto by se p i plánování zakázek m la

- 84 -

zam it pozornost na detailní naplánování všech položek. Také se stává, že plán zakázek je velmi asto podcen n. Plán zakázek se vytvá í v odd lení prodeje. P íklad takového plánu zakázky je v tabulce 28. Problémové položky jsou podbarveny zelen . Tabulka 28: P íklad plánu zákaznické zakázky Skute nost Tržby Spot eba materiálu - nákupy Spot eba materiálu - externí výkony Náklady na odvoz Balné pro centrální sklad Ostatní služby-ostatní Náklady spojené s odb rem certifikace Zm na stavu polotovar Pers.náklady - engineering (konstrukce) Náklady za p ípravný as Náklady za výrobní as P irážka mater.režie P irážka FuE P irážka na zpracování zakázky P irážka na vícenáklady P irážka na správu Odbytové náklady Kapitálové náklady Ostatní kapitálové náklady Zisk Zdroj: Interní materiál SEM

Plán

Absolutní odchylka

4 333 266,00 4 120 851,00 212 415,00 2 231 965,56 515 171,79 1 716 793,77 36 906,80 78 137,25 15 200,00 25 000,00

46 420,00

81 732,49 9 387,14

9 513,20 78 137,25 15 200,00 25 000,00

Relativní odchylka 5,15 333,25 20,49

81 732,49 9 387,14

23 765,20 132 369,07 993 945,08 98 650,46 45 027,77

46 504,02 132 453,53 988 537,50 23 848,10

22 738,82 84,46 5 407,58 74 802,36 45 027,77

48,900,060,55 313,66

297 135,46 155 071,73 42 438,21 47 471,44 293 030,69 10 319,94 284 288,29

147 790,08 72 109,69 25 805,73

149 345,38 82 962,04 16 632,48 47 471,44 293 030,69 10 319,94 284 288,29 2 112 823,42 2 112 823,42

101,05 115,05 64,45

- 85 -

100,00

Doporu ení pro Siemens Electric Machines s.r.o. Plánování by m lo vycházet z p edešlých kalkulací na tento výrobek a nebo jemu podobný, p edešlo by se tak vzniku odchylek, které vznikly v minulé zakázce. Došlo by tak ke zp esn ní kalkulace zakázek a zvýšení pravd podobnosti dosažení plánovaného zisku. V níže uvedené tabulce 29 jsou up esn ny p ínosy a náklady zlepšení plánování zakázek. Tabulka 29: P ínosy a náklady zlepšení pánování zakázek P ínosy Náklady Zp esn ní kalkulace zakázek Náklady na as pot ebný k analýze Dosažení plánovaného zisku ze zakázky p edchozích zakázek Zvýšení celkového zisku spole nosti Zdroj: Vlastní zpracování

Pokud spole nost zkvalitní plánování zakázek jist budou u v tšiny zakázek dosahovány plánované zisky, které napomohou k zvýšení celkového zisku spole nosti. Náklady spo ívají p edevším v asu spot ebovaném na analýzu p edchozích zakázek.

4.4.6 Nedostate né provád ní propo t o ekávané budoucnosti Propo ty o ekávané budoucnosti se provádí pokud v plánu neplatí výchozí údaj. Jde o zp esn ní plánu. Tento propo et vychází z dosavadního skute ného pr b hu a ve spole nosti se provádí pouze jednou za rok, a to od poloviny roku. Tato frekvence propo t je nedosta ující. Doporu ení pro Siemens Electric Machines s.r.o. Propo et o ekávané skute nosti by se m l ve spole nosti provád t každý m síc od poloviny roku. Tím, že se frekvence výpo tu o ekávané budoucnosti zvýší, se dosáhne stále p esn jších p edpov dí výsledk . Toto zp esn ní plánu, by se provád lo pro všechny položky, které jsou obsaženy ve výsledovce a v plánu. Zmenší se tak vznikající odchylky skute nosti od plánu. Tabulka 30: P ínosy a náklady provád ní ast jších propo t o ekávané budoucnosti P ínosy Náklady Zp esn ní plánu Náklady na as pot ebný k propo t m o ekávané budoucnosti Zmenšení vznikajících odchylek Zdroj: Vlastní zpracování

- 86 -

Zvýšením frekvence provád ní propo t o ekávané budoucnosti se zp esní plán a v d sledku toho se zmenší vznikající odchylky od plánu. Náklady jsou op t p edevším ve stráveném asu nad ast jším provád ním propo t o ekávané budoucnosti.

4.4.7

asné sestavení operativního plánu

Operativní plán na následující hospodá ský rok se v podniku za íná sestavovat již v dubnu a ke schválení musí být p ipraven do konce kv tna p edchozího hospodá ského roku. Nový obchodní rok za íná íjnem a proto je plánování ješt dostatek asu. ím d íve se za ne plánovat na p íští obchodní rok tak tím v tší odchylky mohou vzniknout v d sledku nenadálých situací. Doporu ení pro Siemens Electric Machines s.r.o. Pro za átek sestavení operativního plánu je pro spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. vhodný m síc ervenec a dokon ení plánu by m lo prob hnout do konce zá í. Tímto zp sobem se zmenší nesrovnalosti mezi vyhotoveným plánem a budoucí skute ností. Tabulka 31: P ínosy a náklady oddálení sestavení plánu P ínosy Náklady Zp esn ní plánu

Žádné dodate né náklady nevznikají, protože se tato innost již provádí, ale v jiném asovém intervalu.


Oddálením a prodloužením doby na sestavení operativního plánu na následující rok se plán zp esní a nebudou vznikat odchylky, které by vznikly nenadálou událostí nastalou bezprost edn p ed schválením plánu. Náklady na toto opat ení nevznikají, protože tato innost se již provádí, ale v jiném asovém intervalu.

- 87 -

4.4.8 Strategické plánování na úrovni mate ské spole nosti Strategické plánování je v organizaci provád no pouze na úrovni mate ské spole nosti a proto podniku zcela chybí strategické plánování a tím i strategický controlling. Strategické ízení je d ležitý proces pro chod podniku a zabezpe ení vývoje do budoucna spole nosti. Pro názornost jsou zde uvedeny n které strategické metody, které by zhodnotily stav spole nosti a napomohly by tak podniku zam it se na stanovení a pln ní strategických cíl . Jedná se pouze o stru ný nástin t chto technik. Pro podrobnou strategickou analýzu by bylo pot eba získat spousty dalších informací. Doporu ení pro Siemens Electric Machines s.r.o. Spole nost by mohla zavést strategické plánování a s tím spojené strategické metody a analýzy. Pro podporu strategického ízení spole nosti by se mohly zavést další metody a analýzy jako nap íklad strategické analýzy okolí (vn jšího prost edí) a vnit ního prost edí podniku, nap . PESTE analýza, Porter v model faktor konkuren ního prost edí, analýza konkurence, analýza p íležitostí a hrozeb, hodnotový et zec, analýza potenciál , analýza silných a slabých stránek atd. 4.4.8.1 PESTE analýza Politické a právní prost edí Podnik musí dodržovat následující zákony a na ízení: • Zákon o ú etnictví; • Da ové zákony; • Zákoník práce; • Ob anský zákoník; • Obchodní zákoník; • Zákon o ochran spot ebitele; • Na ízení EU; • Podnikové sm rnice a další. Ekonomické prost edí O ekonomickém prost edí vypovídají základní makroekonomické ukazatele. Vývoj t chto ukazatel je uveden v tabulce 32 na stran 89.

- 88 -

Tabulka 32: Vývoj makroekonomických ukazatel v letech Ukazatel 2003 2004 2005 2006 2007 HDP (mld. K )

2008

2009

2 577,1 2 814,8 2 983,9 3 222,4 3 535,5 3 689,0 3 627,2

HDP meziro ní zm na (%)

3,6

4,5

6,3

6,8

6,1

2,5

-4,2

Míra inflace (%)

0,1

2,8

1,9

2,5

2,8

6,3

1,0

Obecná míra nezam stnanosti (%)

7,8

8,3

7,9

7,1

5,3

4,4

6,7

Zdroj: www.czso.cz

Z výše uvedené tabulky 32 vyplývá, že vývoj HDP m l v posledních letech rostoucí charakter, ale již v roce 2008 došlo k výraznému poklesu meziro ní zm ny HDP a v roce 2009 dokonce došlo k poklesu HDP a to o 4,2 oproti p edchozímu roku. Tento jev lze p ikládat k vývoji hospodá ské krize. Ekonomická krize ovlivnila i vývoj spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Spole nost p ízniv p ispívá na zam stnanost v regionu, ovšem obecná míra nezam stnanosti v roce 2009 výrazn vzrostla a v roce 2010 bude dále stoupat (k 30.4.2010 m la míra nezam stnanosti hodnotu 9,2%). Sociální prost edí Spole nost nemá typického zákazníka, který by se dal za adit do ur ité kategorie nap íklad podle v ku i pohlaví. Zákazníkem spole nosti je v tšinou právnická osoba, tedy n jaký podnikatelský subjekt. V tšinu zakázek, tedy 99%, má podnik od spole ností Siemens z r zných evropských zemích. Technické a technologické prost edí Spole nost systematicky hodnotí nové technologie a optimáln využívá výrobní za ízení. Tyto technologie jsou šetrné k životnímu prost edí. Spole nost musí po ítat s investicemi do inovací. Moderní technologií si spole nost zajiš uje p evahu nad konkurencí a p edevším výrobu kvalitních produkt . Ekologické prost edí Spole nost si uv domuje neustále vetší d ležitost životního prost edí. Aktivn p ispívá k trvale udržitelnému rozvoji využíváním technologií a materiál šetrných k životnímu prost edí. Spole nost zavedla a dále rozvijí systém environmentálního managementu podle SN EN ISO 14001 a v prosinci 2006 získala certifikát. Tyto

- 89 -

certifikáty spole nost opakovan obhajuje p i kontrolních a recertifika ních auditech. Certifikáty pokrývají všechny procesy a innosti probíhající ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Pro zvýšení úrovn bezpe nosti, ochrany zdraví p i práci a hygieny práce se vedení spole nosti rozhodlo zavést systém managementu bezpe nosti a ochrany p i práci. 4.4.8.2 Porter v konkuren ní model Na schématu 12 je znázorn n Porter v model p ti konkuren ních sil Schéma 12: Porter v model p ti konkuren ních sil


Stávající konkurenti v odv tví Spole nost vidí konkurenci v oblasti své innosti p edevším ve spole nostech ABB a Hunday. Koncentrace spole ností v oboru je zna ná, naopak míra diferenciace produkt není p íliš velká. Bariery vstupu do odv tví jsou velké z d vodu finan ní náro nosti výroby.

- 90 -

Potenciální noví konkurenti Hrozba je p edevším v nových potenciálních konkurentech, kte í p ijdou na trh s kvalitn jšími výrobky a nižší cenou za vyráb né produkty. Vstup nových konkurent záleží p edevším na velikosti bariér vstupu, které jsou v tomto p ípad zna né. Na vstoupení do odv tví strojírenství jsou pot eba zna né finan ní prost edky. Substituty V oblasti výroby motor a generátor neexistuje náhradní výrobek, který by byl schopen obstát u zákazník . Tyto produkty musí být vyrobeny vždy z kvalitních materiál , aby byly schopny sloužit svému ú elu. Kupující Zákazníci mají vliv na ziskovost spole nosti. V tšina zákazník spole nosti (99%) jsou evropské spole nosti Siemens. Podniky nakupují specializované produkty tudíž mají menší vyjednávající sílu. Silní zákazníci tla í na prodejní ceny sm rem dol . Síla zákazník není v tomto oboru p íliš velká, protože kupující požadují specifický a kvalitní produkt. Dodavatelé Síla dodavatel se chová stejným zp sobem jak síla zákazník . Záleží na specifi nosti dodávaných materiál í produkt . ím více je dodávaný materiál diferenciovaný, specifický a kvalitní, tím mají dodavatelé v tší vyjednávající sílu. Spole nost v sou asnosti odebírá materiál od tuzemských i zahrani ních dodavatel . 4.4.8.3 Analýza p íležitostí a hrozeb V následující tabulce 33 jsou stru n uvedeny p íležitosti a hrozby spole nosti. Tabulka 33: P íležitosti a hrozby SEM P íležitosti Prodávat i jiným zákazník m než spole nostem Siemens Vstoupení na nové trhy R st poptávky Výzkum a vývoj (nová technologie) Rozší ení výrobního programu Zvýšení kvality internetových stránek

Hrozby Nová konkurence Zdražování cen materiál a energií Rostoucí moc zákazník i dodavatel Vládní omezení, omezení EU Ekonomická situace Ztráta dobré pov sti


- 91 -

4.4.8.4 Analýza silných a slabých stránek V následující tabulce 34 jsou stru n uvedeny silné a slabé stránky spole nosti. Tabulka 34: Silné a slabé stránky SEM Silné stránky Nové technologie výroby Dobrý vztah s životním prost edí Kvalifikovaní zam stnanci Kvalitní výrobky Výhodná finan ní výpomoc od mate ské spole nosti Dobrá pov st spole nosti, tradice

Slabé stránky Neexistence strategického rozhodování Nízký EBIT Nízká propagace Nedokonalý systém controllingu Vysoká zadluženost a nízká míra samofinancování Nedostate né využití výrobní kapacity


Provedením vn jších a vnit ních analýz podniku se získají pot ebné informace k odvození postavení podniku v konkurenci s jeho konkuren ními výhodami a nevýhodami. Tyto informace pomohou sestavit strategickou vizi, ur it strategii celého podniku, rozpracovat strategie r zných oblastí a vytvo it tak strategický rozpo et. Následující tabulka 35 shrnuje základní p ínosy a náklady strategického ízení na úrovní dce iné spole nosti. Tabulka 35: P ínosy a náklady zavedení strategického plánování P ínosy Náklady Zjišt ní konkuren ních výhod a nevýhod Náklady na získání informací Sestavení strategie spole nosti Možnost strategického plánování

Náklady na nového zam stnance Náklady na vybavení


Zavedením strategického ízení na úrovní dce iné spole nosti získá podnik možnost strategického plánování a zjiš ování konkuren ních výhod a nevýhod. Náklady s tímto návrhem spojené jsou op t p edevším ve sb ru a zpracování dat.

- 92 -

4.4.9 Neexistence sm rnice pro postupy nákladového controllingu Ve spole nosti neexistuje žádná sm rnice pro controlling ani pro nákladový controlling. Jedná se o problém, který by m l být vy ešen v co nejkratší dob , aby byly jasn stanoveny a vymezeny úkoly controllingu a s tím související adekvátní metody a analýzy pro kvalitní zajišt ní ízení podniku. Úkolem této sm rnice bude poskytnout dokumentaci popisující postupy nákladového controllingu ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. a bude popisovat controllingové procesy a stanovovat pravomoci a zodpov dnost jednotlivých ú astník . Základním podkladem pro tvorbu této sm rnice m že být tato práce. V následujících bodech je stru n controllingu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

vymezený obsah sm rnice nákladového

Ú el sm rnice; Zkratky termíny a definice; Úkoly controllingu; Postupy controllingu; Metody a analýzy používané controllingem; Pravomoc a odpov dnost.

Tabulka 36: P ínosy a náklady vytvo ení sm rnice P ínosy

Náklady

Jasn stanovené a vymezené úkoly controllingu Vymezené postupy controllingu Jasn vymezené používané metody a analýzy P esné ur ení pravomocí a odpov dností

Náklady na sb r a zpracování informací


Vytvo ením sm rnice spole nost jasn stanoví a vymezí úkoly controllingu. V dalších bodech sm rnice jsou jasn vymezeny používané metody a analýzy používané pro controlling spole nosti. Náklady vytvo ení sm rnice spo ívají p edevším ve sb ru a zpracování informací.

- 93 -

4.4.10 Návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti Pokud budou navrhnuté zm ny v systému controllingu provedeny a budou správn využívány nástroje a innosti, které mají být provád ny v rámci controllingu lze o ekávat p ínosy pro celou spole nost Siemens Electric Machines s.r.o.V tabulce 37 jsou shrnuty údaje o nedostatcích sou asné situaci systému nákladového controllingu spole nosti a návrhy na zlepšení tohoto systému. Tabulka 37: Návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti SEM Nedostatky sou asného stavu systému Návrh na zlepšení sou asného stavu nákladového controllingu systému nákladového controllingu Nedostate ná podpora informa ního Zavedení manažerského informa ního systému ( ešení nákladového controllingu systému (datových sklad ) v prost edí programu Excel) Zavedení dalších controllingových Nedostate ná analýza náklad metod (analýza kritických bod , Target a nedostate né využívání nástroj Costing, life cycle accounting, controllingu benchmarking) Zavedení systému sankcí za nedodržení Nedo ešená zp tnou vazba za porušení plánu náklad , zavedení prémiových naplánovaných hodnot a prémie za kladné ukazatel za pln ní ro ních p ekro ení celoro ního plánu podnikových cíl Neexistence stanovených toleran ních Vytvo ení systému toleran ních mezí mezí pro odchylky pro negativní odchylky Plánování by m lo vycházet Špatné plánování náklad v zákaznických z p edchozích kalkulací na stejný nebo zakázkách podobný výrobek Nedostate né provád ní propo t Zvýšení frekvence provád ní propo t o ekávané budoucnosti o ekávané budoucnosti Oddálení za átku sestavení P íliš brzké provád ní operativního operativního plánu a prodloužení doby plánování v hospodá ském roce na jeho p ípravu Plánování na strategické úrovni provád no Zavedení strategických analýz pro pouze mate skou spole ností strategické plánování Neexistence sm rnice pro postupy Vytvo ení sm rnice pro postupy nákladového controllingu nákladového controllingu Zdroj: Vlastní zpracování

- 94 -

Tabulka 38 shrnuje p ínosy a náklady pokud by spole nost Siemens Electric Machines s.r.o. provedla navrhované zm ny v systému controllingu. Tabulka 38: P ínosy a náklady navrhnutého systému nákladového controllingu P ínosy Náklady Náklady na nová pracovní místa Lepší p ehled o nákladech (mzdy, vybavení atd.) Náklady na školení (používání MIS, Lepší plánování a pln ní plán nových metod controllingu aj.) Kvalitn jší kontrola Podpora vedení díky p esn jším informacím V asné odhalení negativních odchylek od plánu Snadný p ístup a slou ení dat z podnikových zdroj Zvýšení výkonnosti a efektivnosti Podnik se stane konkurenceschopn jší Kvalitní p ehled o stavu spole nosti Snížení náklad spole nosti

Náklady na odm ny zam stnanc Náklady na zavedení nových postup (zpracování informa ními technologiemi, as aj.) Náklady na as strávený zavád ním zm n Náklady na as strávený sb rem, zpracováním a analýzou pot ebných informací Náklady na získávání, zpracování a sb r informací a údaj pro nové metody a kvalitn jší ízení (marketingový pr zkum a další)


Výše uvedená tabulka 38 shrnuje spoustu náklad na zlepšení sou asné situace systému nákladového controllingu, ale ješt více p ináší pozitivních d sledk . Tyto kladné p ínosy jist vyváží náklady s tím spojené. Nejd ležit jší zm nu, kterou by m la spole nost Siemens Electric Machines provést je zavedení manažerského informa ního systému, který by zvýšil efektivnost celého controllingu organizace. Controlle i, ale i vedoucí ostatních odd lení í další zam stnanci nebo p ímo vedení spole nosti, by získali kvalitn jší a srozumiteln jší p ehled o nákladech, které jsou p edm tem dalších analýz. Informace, které získají z manažerského informa ního systému jsou ve správné struktu e, kterou si uživatel sám nadefinuje a nemusí složit pot ebná data kopírovat do programu Excel. Tímto zp sobem se ušet í as, který m že být využit lepším zp sobem a p edejde se tak chybám vzniklých p episováním. Další výše uvedené návrhy jsou pot ebné ke

- 95 -

zkvalitn ní a zefektivn ní ízení celé spole nosti. Zavedením t chto návrh spole nost získá p edevším kvalitní informace, které jsou podstatným podkladem pro rozhodování na jakékoli úrovni ízení. Spole nost se stane více konkurenceschopnou, zkvalitní a urychlí procesy a innosti v organizaci. Je jisté, že tato zlepšení mají i své náklady, které je nutno ob tovat ve prosp ch budoucího vývoje spole nosti. Na tyto náklady, nap . na koupi manažerského informa ního systému, vybavení, školení i získávání a analýzu informací, se nelze dívat jako na výdaje, ale spíše jako na investice do budoucího vývoje spole nosti.

- 96 -

5 Diskuse a záv r Cílem mé diplomové práce bylo navrhnout systém nákladového controllingu, který by zlepšil sou asnou situaci tohoto systému ve spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. V literární rešerši byly shrnuty nejpodstatn jší teoretické poznatky pro vyhotovení praktické ásti této práce. Vlastní práce je v úvodu zam ena na p edstavení organizace a jejího zp sobu používání proces pot ebných k ízení a kontrole spole nosti. Jedná se p edevším o zp sob kalkulace na nákladová st ediska a jejich strukturu, plánování i reporting v oblasti nákladového controllingu. Na základ analýzy sou asného stavu nákladového controllingu, který v organizaci není zaveden p íliš dlouho, byly vyhodnoceny silné a slabé stránky tohoto systému. Nedostatky v této oblasti byly základním podkladem pro návrh systému nákladového controllingu. Každý uvedený nedostatek byl podrobn analyzován a na základ tohoto rozboru bylo navrhnuto ešení daného problému, které bylo zhodnoceno a vyjád eno v podob náklad a p ínos zvoleného ešení. Výsledkem je pak celkový návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti. Kvalitní systém nákladového controllingu nespo ívá pouze v kvalitním ízení, kontrole, analýze i plánování, ale jde také o kvalifikované zam stnance a p edevším vedení podniku. Spole nost prošla dlouholetým vývojem a prošla adou organiza ních zm n. S nar stající konkurencí bylo t eba hledat cestu k úsporám náklad . Nákladový controlling se v podniku uplat uje pouze p es rok a spole nost z ídila pro pot eby controllingu celé odd lení, které vzniklo slou ením s ú etním útvarem. Odd lení controllingu bylo za len no do organiza ní struktury podniku pod kompetenci obchodního editele. Nákladový controlling má v Siemens Electric Machines intuitivní charakter, podle pot eb podniku tak, aby byly co nejlépe uspokojeny požadavky vedení spole nosti. Systém nákladového controllingu spole nosti má mnoho nedostatku a už z d vod , že není zaveden p íliš dlouho nebo že vedení spole nosti nepožaduje kvalitn jší informace. Nejzávažn jší nedostatek spat uji v nedostate né podpo e informa ního systému, který neumož uje zobrazení sestav podle p ání a definic uživatele. Zam stnanec tak musí zdlouhavým zp sobem získávat vybrané informace ze stávajícího informa ního systému. ešení tohoto problému je v zavedení manažerského informa ního systému založeného na databázi tzv. datových sklad . Tento informa ní systém umož uje zobrazit p edem nadefinovaná data v pot ebné form , nap . v podob tabulek i graf .

- 97 -

Spole nost dostate n nevyužívá metody a techniky controllingu a proto jsou v návrhu zahrnuty i další metody, které by mohla spole nost využít, jedná se p edevším o analýzu kritických bod , Target Costing, life cycle accounting i benchmarking. Zvýšení motivace zam stnanc a jejich spolupráce na pln ní podnikových cíl je zabezpe eno návrhem na zavedení sankcí a prémií, které jsou vázány na pln ní plán a podnikových cíl . Jedním z nedostatk stávajícího systému je také neexistence stanovených toleran ních mezí. Stanovením toleran ních interval pro odchylky ukazatel se spole nost m že zam it pouze na podstatná odchýlení od plánu a tím se urychlí analýza vzniklých odchylek. Také návrh na zvýšení frekvence provád ní propo t o ekávané budoucnosti a oddálení a prodloužení doby na sestavení operativního plánu na následující rok by p isp l k zp esn ní plánu a tím i zmenšení vznikajících odchylek. Za závažný nedostatek považuji také to, že strategické plánování je provád no pouze mate skou spole ností a proto návrh spo ívá v zavedení strategických metod plánování a analýz, které by napomohly zajistit strategické ízení na úrovni dce iné spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o. Posledním zlepšením, které by spole nost m la provést je sepsání sm rnice, která by jasn stanovila a vymezila úkoly controllingu a s ní spjaté používané metody analýzy. Také by se tímto zp sobem jasn ur ily pravomoci a odpov dnosti zam stnanc v oblasti nákladového controllingu. Výše uvedené návrhy napomohou zlepšit situaci sou asného stavu nákladového controllingu, který má nyní adu nedostatk . Kvalitní systém controllingu je p ínosem pro celou spole nost. V sou asné dob je nákladový controlling d ležitou sou ástí ízení organizací.

- 98 -

6 Seznam použité literatury ESCHENBACH, R. Controlling – Rolf Eschenbach a kolektiv. 2. vydání. Praha: ASPI Publishing s.r.o. 2004. 816 s. ISBN 80-7357-035-1. FIBÍROVÁ, J. Reporting moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnit firmy. 2.vyd. Praha: GRADA Publishing a.s., 2003. 116 s. ISBN 80-247-0482-X. FREIBERG, F. ízení nákladu životního cyklu produktu [online]. Technická Univerzita v Košiciach – Strojnícka fakulta [cit. 2010-05-05]. Dostupné na . FRIEDEL, L. O Benchmarking [online]. Benchmarking. [cit. 2010-05-05]. Dostupné na . HOFMEISTER, R., STIEGLER, H. Controlling. 2. vyd. Praha: BABTEXT, 1992. 160 s. ISBN 80-900178-8-6. HORVÁTH&PARTNERS. Nová koncepce controllingu: Cesta k ú innému controllingu. 1. eské vyd. (p eklad 5. vyd. n meckého originálu). Praha: Profess Consulting, 2004. 288 s. ISBN 80-7259-002-2. LAZAR, J., HERMANN, P. Nákladový controlling. Ostrava: Repronis, 1999. 102 s. ISBN 80-86122-34-4. LEITNEROVÁ, A. Využití controllingu ve vybraném podniku., Bakalá ská práce. Mendelova zem d lská a lesnická univerzita v Brn , 2009. 57 s. OUŠKOVÁ, E. Controlling ve spole nosti Kámen a písek spol. s.r.o. Controlling ro . 2007, .3, s.17-25. ISSN 1801-6251. VOLLMUTH, H. J., VYSUŠIL, J. Controlling – nový nástroj ízení. 2.vyd. Praha: Profess,1998. 136 s. ISBN 80-7225-012-4. WOODWARD, D. G. Life Cycle Costing – Theory, Information Acquisition and Application. International Journal of Project Management, Vol. 15, No 6, pp. 335344, 1997.

- 99 -

ZIKMUND, M. Target Costing – Když cena hraje hlavní roli [online]. Business Vize [cit. 2010-05-05]. Dostupné na . ŽIV LOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zem d lská a lesnická univerzita v Brn , 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. Interní materiály spole nosti Siemens Electric Machines s.r.o.

- 100 -

7 Seznam schémat, tabulek,graf a obrázk Schéma 1: Controlling jako pr nik množin odpov dností manažera a controllera Schéma 2: Cíle controllingu Schéma 3: Postup controllingu Schéma 4: Jednotlivé kroky postupu zavedení organiza ní struktury controllingu Schéma 5: Stupn zavád ní controllingu Schéma 6: asové úrovn plánování Schéma 7: Hodnocení jakosti podniku Schéma 8: Organiza ní struktura spole nosti Schéma 9: Struktura odd lení SEM CA Schéma 10: Strom rozkladu náklad na nejpodstatn jší nákladová st ediska Schéma 11: Proces plánování, kontroly, ízení odd lení controllingu Schéma 12: Porter v model p ti konkuren ních sil Tabulka 1: Vý et úsek a jim p i azená ísla k ozna ení nákladových st edisek Tabulka 2: P íklady primárního nákladového st ediska Tabulka 3: P íklady nákladového st ediska pro pracovišt : Tabulka 4: Struktura kalkula ního schématu používané v SEM Tabulka 5: P ínosy a náklady zavedení manažerského informa ního systému Tabulka 6: Postup výpo tu ukazatele EBIT Tabulka 7: Výpo et EBITu po zdan ní Tabulka 8: Výpo et kapitálových náklad Tabulka 9: Výpo et ukazatele EVA podle metodiky Siemens Tabulka 10: Výpo et náklad na vlastní kapitál Tabulka 11: Výpo et pr m rných vážených náklad kapitálu Tabulka 12: Výpo et ukazatele EVA Tabulka 13: Data pro výpo et bodu zvratu výrobku – h ídele 1LA8 Tabulka 14: P ínosy a náklady analýzy kritických bod Tabulka 15: Objem prodej Tabulka 16: Rozd lení pen z jednotlivým odd lením Tabulka 17: P ínosy a náklady zavedení Target Costing Tabulka 18: P ínosy a náklady z nového výrobku pro podnik Tabulka 19: Náklady a p ínosy nového výrobku h ídele Tabulka 20: P ínosy a náklady life cycle accounting Tabulka 21: P ínosy a náklady benchmarkingu Tabulka 22: Sankce za nedodržení plánu náklad pro jednotlivá st ediska

- 101 -

Tabulka 23: Návrh prémií pro tarifní mzdy za pln ní ro ních podnikových cíl Tabulka 24: Návrh prémií pro netarifní mzdy za pln ní ro ních podnikových cíl Tabulka 25: P ínosy a náklady návrhu Tabulka 26: Toleran ní meze pro odchylky základních ukazatel Tabulka 27: Náklady a p ínosy zavedení toleran ních mezí pro odchylky Tabulka 28: P íklad plánu zákaznické zakázky Tabulka 29: P ínosy a náklady zlepšení pánování zakázek Tabulka 30: P ínosy a náklady provád ní ast jších propo t o ekávané budoucnosti Tabulka 31: P ínosy a náklady oddálení sestavení plánu Tabulka 32: Vývoj makroekonomických ukazatel v letech Tabulka 33: P íležitosti a hrozby SEM Tabulka 34: Silné a slabé stránky SEM Tabulka 35: P ínosy a náklady zavedení strategického plánování Tabulka 36: P ínosy a náklady vytvo ení sm rnice Tabulka 37: Návrh systému nákladového controllingu ve spole nosti SEM Tabulka 38: P ínosy a náklady navrhnutého systému nákladového controllingu Graf 1: Bod zvratu Graf 2: Podíl náklad na výsledku hospoda ení Graf 3: Podíly náklad v st edisku SEM P Graf 4: len ní celkových personálních náklad Graf 5: Zhodnocení úloh controllingu ve spole nosti Graf 6: Vývoj obrat výrobk Graf 7: Vývoj ukazatele EBIT v % z obratu Graf 8: Vývoj ukazatele EVA Graf 9: Analýza bodu zvratu pro výrobek – h ídel 1LA8 Obrázek 1: Postup techniky Target Costing Obrázek 2: Proces metody Life cycle accounting (LCC) Obrázek 3: Oblasti náklad v rámci LCC Obrázek 4: Postup kalkulace náklad životního cyklu produktu Obrázek 5: Proces benchmarkingu

- 102 -

8 P ílohy P íloha 1: Seznam nákladových st edisek

- 103 -


P íloha 2: Struktura náklad Ozna ení Obrat Zm na stavu zásob Interní výkon Výkon "SEM Verze Drásov" P ímý materiál P ímý mat.-výzkum a vývoj, vícenáklady, výroba ná adí Obchodní zboží - tržby z prodeje zboží Materiál - celkem % Výkon Mzdy d lník Zam stnanci - THP Ostatní mzdy Sociální pojišt ní Ostatní sociální náklady - nap . stravné Personální náklady - Suma % Výkon Režijní materiál Ochranné pom cky Kancelá ský materiál Ná adí Náklady na nakoupené výkony - kooperace Ostatní kooperace - na technický rozvoj Ostatní služby Náklady na IT, poštu a telekomunikace Ostraha išt ní

- 104 -

P epravné a balné Náklady na transport - kooperace, materiál Energie Cestovné Údržba budov Údržba stroj Služby celkem Odpisy majetku Dan a poplatky Nájemné Ostatní služby (pojišt ní) Pokuty a penále M na Kapitálové náklady - Celkem Prodej materiálu Dary Vícenáklady Inventura-p ebytek,manko,šrotace Mezisou et náklady/výnosy Prodej majetku Odpisy pohledávek Ostatní náklady - celkem P eú tování náklad - nap . Dolínek (nájem, telefony, energie atd.) Ostatní výnosy - inženýrské výkony Suma Náklady/Výnosy dohromady Nákladová produktivita Operativní EBIT (zisk p ed ode tením úroku a dan ) v % z obratu Rezervy (neoperativní) EBIT Úroky Latentní da Hospodá ský výsledek v % z obratu Zdroj. Interní materiál SEM

- 105 -

MENDELOVA UNIVERZITA V BRN. Návrh systému nákladového controllingu ve spolenosti Siemens Electric Machines s.r.o

Recommend Documents