MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Analýza faktorů úspěchu hotelu Voroněž společnosti OREA HOTELS a.s.
Autor: Vitulová Petra
Vedoucí práce: Ing. Tomáš Pyšný, Ph.D.
BRNO 2009
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „faktory úspěchu“ vypracovala samostatně, s využitím pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury.
V Brně dne 28. prosince 2009 ………………………….
2
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D. za pomoc, odborné vedení, užitečné rady při zpracování bakalářské práce.
3
Abstrakt
Bakalářská práce se zabývá určením klíčových faktorů úspěchu společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. a analýzou silných a slabých stránek . Cílem práce je charakterizovat a analyzovat vnitřní prostředí a na základě provedeného hodnocení identifikovat faktory úspěchu hotelu Voroněž společnosti OREA HOTELS a.s., vyhodnotit a navrhnout využití případně eliminaci silných a slabých stránek vymezeného hotelu. Teoretická část je zaměřena na charakteristiku prostředí managementu, definování jednotlivých přístupů ke klasifikaci vnitřního prostředí a faktorů úspěchu. Praktická část se věnuje popisu společnosti, rozebírá jednotlivé faktory úspěchu společnosti, zabývá se finanční analýzou. Jsou identifikovány a vybrány nejdůležitější faktory úspěchu. Společnost je na závěr práce zhodnocena, popsány silné a slabé stránky a určena některá vhodná doporučení.
Abstract Bachelor’s work deals with determination of key factors success of INTERHOTEL VORONĚŽ company and analysis of its strong and weak points. The aim of this work is to characterize and analyse inner background and on the basis of executed evaluation to identify factors of Voroněž hotel OREA HOTELS company success, to evaluate and suggest use possibly elimination of strong and weak points of defined hotel. Theoretical part is focused on characterization of management’s background, definition of constituent approaches to inner background evaluation and factors of success. Field part is focused
on company’s
description, it dwells on constituent elements of company’s success, it deals with financial analysis. The most important factors of success are identified and picked out. The company is evaluated in conclusion of the work, the strong and weak points are described and proper suggestions are recommended.
4
OBSAH 1
ÚVOD .................................................................................................................... 6
2 LITERÁRNÍ PŘEHLED............................................................................................ 8 2.1 2.2 2.3 2.4
Prostředí managementu .......................................................................................... 8 Vnitřní prostředí ..................................................................................................... 8 Faktory úspěchu ..................................................................................................... 8 Finanční analýza................................................................................................... 11
3 CÍL A METODIKA PRÁCE ................................................................................... 15 3.1 3.2
Cíl práce ............................................................................................................... 15 Metodika............................................................................................................... 15
4 VLASTNÍ PRÁCE................................................................................................... 17 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Představení hotelu ............................................................................................ 17 Profil společnosti.............................................................................................. 17 Cíle společnosti ................................................................................................ 20 Struktura společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s..................................... 21 Lidské zdroje, organizační struktura .................................................................... 25 Propagace, marketing ........................................................................................... 31 Analýza vnitřního prostředí.................................................................................. 33 Finanční analýza................................................................................................... 36 Faktory úspěchu ................................................................................................... 42
5 DISKUSE ................................................................................................................. 50 6 ZÁVĚR..................................................................................................................... 52 7 POUŽITÁ LITERATURA....................................................................................... 55 8 SEZNAM TABULEK............................................................................................... 56 9 SEZNAM OBRÁZKŮ .............................................................................................. 56
5
1 ÚVOD Existují desítky definicí pojmu cestovní ruch. Zřejmě nejdůkladnější definice je ve výkladovém slovníku Cestovní ruch autorů doc. Zelenky a Ing. Páskové, který byl vydán s podporou Ministerstva pro místní rozvoj.
V podstatě statistickou definici Světové
organizace turismu (WTO), kde cestovní ruch je definován jako souhrn aktivit osob cestujících do místa mimo jejich obvyklé prostředí nebo pobývajících v těchto místech po dobu kratší než jeden souvislý rok, a to za účelem trávení volného času, podnikání nebo jinými účely rozšiřují tak, že do cestovního ruchu zahrnují i souhrn procesů budování a provozování zařízení služeb pro účastníky cestovního ruchu včetně aktivit osob, které tyto služby nabízejí a zajišťují, aktivit spojených s využíváním a ochranou zdrojů pro cestovní ruch a dále souhrn politických a veřejně právních aktivit a reakci místní komunity a ekosystémů na uvedené aktivity. Stručně řečeno zahrnují do pojmu cestovní ruch i tak zvaný průmysl cestovního ruchu a další složky. Obecně se cestovní ruch definuje jako krátkodobý přesun lidí na jiná místa, než jsou místa jejich obvyklého pobytu, za účelem pro ně příjemných činností. Definice zní jednoduše, ale není zcela výstižná. Definice nezahrnuje například lukrativní oblast služebních cest, kde hlavním smyslem je práce, nikoli zábava. Mnozí lidé nepovažují cestovní ruch za samostatné odvětví, ale za činnost, která je výsledkem služeb jiných odvětví, jako jsou ubytování, stravování a doprava. Cestovní ruch, stravování a ubytování patří v dnešní době k nedílné součásti trhu a je součástí národohospodářských ekonomik států. Při současných podmínkách na trhu, kde převažuje nabídka nad poptávkou a neustále roste konkurence, je pro firmy stále složitější a obtížnější na něm obstát a dlouhodoběji na tomto trhu zakotvit. Je to způsobeno především vysokou dynamikou změn na trhu a stále větší globalizací trhu. Zákazníci kladou stále větší požadavky na kvalitu poskytovaných služeb a ceny, mohou si vybírat z různých nabídek a porovnávat. Proto bychom se měli neustále snažit udržovat vysoký standard, neustále se zdokonalovat a přizpůsobovat novým požadavkům. Základní strategií hotelového managementu je vytvoření a udržování konkurenční výhody. V sektoru služeb je tento úkol mnohem těžší vzhledem k tomu, že služby nelze bez problémů chránit patenty, a proto je možnost kopírování a napodobování. Hotelové podnikání je velmi citlivé na změny na trhu, je vysoce závislé na lidském faktoru a velmi náročné na vybavení.
6
V zájmu každé organizace je sledovat změny na trhu, včas na ně reagovat a zahrnou do svých strategických cílů a plánů. Chce-li firma v dnešním tvrdém konkurenčním boji obstát, musí neustále sledovat vývoj a situaci ve vnějším prostředí a přizpůsobit tomu vnitřní prostředí a činnosti společnosti. Každá organizace má své vlastní specifické vnitřní prostředí charakterizované svými silnými a slabými stránkami, které určují její úspěch či neúspěch. Podnikový management by měl být schopen tyto silné a slabé stránky identifikovat a na základě zjištěných informací včas zvolit vhodnou strategii, která by vedla k dosažení podnikových cílů a splnění plánů.
7
2 LITERÁRNÍ PŘEHLED 2.1
Prostředí managementu
Prostředí managementu je pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci.[4] Základní prostředí managementu : Vnější prostředí Prostředí managementu
Makroprostředí
Mezinárodní prostředí Národní prostředí Regionální prostředí
Oborové prostředí
Vnitřní prostředí Obr. 1: Prostředí managementu Zdroj : [4]
2.2
Vnitřní prostředí
Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Pro jeho pochopení je účelné podnik definovat jako sociálnětechnický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. [4] Vnitřní prostředí je charakteristické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více pohledů na klasifikaci a charakteristiku vnitřního prostředí.
2.3
Faktory úspěchu
Mezi základní úkoly managementu patří zabezpečení dlouhodobé prosperity organizace. Za tímto účelem jsou podle Pošváře hledány a charakterizovány faktory, kterým musí management věnovat pozornost, aby organizace dlouhodobou prosperitu dosahovala. Všeobecně je známo, že dochází k vzájemnému ovlivňování vnějších a vnitřních faktorů.
8
Empirické přístupy se zaměřují převážně na faktory vnitřní a označují je jako „faktory úspěchu“ nebo jako „kritické faktory úspěchu“ organizace [4] Podle jiné teorie se faktory úspěchu rozdělují na klíčové a kritické, přičemž za kritické faktory úspěchu považujeme ty , které mohou ohrozit úspěch, prosperitu podniku, zatímco klíčové faktory jsou ty, na nichž lze založit budoucí úspěch [1] Členění faktorů úspěchu nalezneme i u Vebera. Kritické faktory úspěchu navíc označuje za úzká místa, která musí být odstraněna. Také zdůrazňuje, že kritickým faktorem může být prvek jak vnitřního, tak i vnějšího charakteru. Klíčové faktory představují všechny momenty, skutečnosti a prvky, na nichž organizace může založit svůj úspěšný vývoj. [6] Jiné pojetí nerozděluje faktory úspěchu na kritické a klíčové, ale zdůrazňuje důležitost tzv. „klíčových kvalifikací“. Klíčové faktory úspěchu jsou dle této teorie takové aspekty strategie, ve kterých musí organizace vynikat pro překonání konkurence a jsou přitom podloženy klíčovými kvalifikacemi ve specifických aktivitách nebo v řízení vztahů mezi aktivitami. [3]
Mc Kinsiho model „7S“ Koncepce „7S“ je produktem činnosti velké konzultační a poradenské firmy Mc Kinsey. Charakterizuje 7 nejdůležitějších kritických faktorů podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. [4]
Strategie
Schopnosti
Struktura Sdílené hodnoty
Systémy řízení
Styl Spolupracovníci
Obr. 2: „7S“ poradenské firmy Mc Kinsey Zdroj : [4]
9
Další přístupy ke kritickým faktorům úspěchu se často inspirují výše zmíněnými modely, např. model „7 dynamických S“, který považuje koncepci „7S“ od McKinsey za příliš statickou a navrhuje proto svých nových dynamických 7 S, které na sebe logicky navazují (spokojenost akcionářů, strategické předvídání, rychlé akce, překvapení konkurence, ovlivňování spotřebitelů, narušení rovnováhy trhu a sdílené hodnoty) [4] Mezi jiné známé koncepce patří dále vnitřní faktory prosperity (kde nejdůležitějšími prvky jsou struktura, strategie a kultura organizace) a model EQA, který rozlišuje dvě skupiny faktorů úspěšné organizace – předpoklady, neboli hnací síly a faktory hodnocení výsledků. Jako
předpoklady
jsou
označeny
faktory,
které
mají
zabezpečit
výkonnost,
a prosperitu organizace. Patří sem vedení ( chápané jako vůdcovství ), politika a strategie, pracovníci, partnerství a zdroje, procesy. Faktory hodnocení výsledků vyjadřují úroveň uspokojení zájmů a očekávání těch, kteří jsou na chodu a existenci organizace zainteresováni. Tyto faktory zahrnují čtyři faktory výsledků : výsledky u zákazníků, výsledky u pracovníků, výsledky ve společnosti a hlavní výsledky činnosti. [4] Novější přístupy, které navrhují klasifikovat faktory na principu hodnotového řetězce definují a rozlišují činnosti (procesy), jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk. Na principu hodnotového řetězce klasifikuje faktor vnitřního prostředí, např. model Portera, Eschenbacha a model Kaplana a Nortona [4] Nejznámější z těchto zmíněných modelů je Porterův hodnotový řetězec, který identifikuje tzv. hodnototvorné činnosti, jež se dělí na primární (řízení vstupních operací, výroba a a
provoz,
řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby)
podpůrné (obstaravatelská činnost, technologický rozvoj, řízení pracovních sil,
infrastruktura podniku), viz Obr. 2. [5]
Infrastruktura podniku Řízení pracovních sil Technický rozvoj Obstaravatelská činnost Řízení vstupních operací
Výrobní a provozní operace
Řízení výstupních operací
Marketing a odbyt
Obr. 3: Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj : [5]
10
Servisní služby
Jiný přístup ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace představuje tzv.princip klíčových faktorů, který považuje za klíčové 1. Lidské zdroje 2. Výzkum a vývoj 3. Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování 4. Marketing 5. Organizační úroveň a image organizace
Další přístup tzv. Princip faktorů (potenciálů) úspěchu vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, má vlastní specifické potenciály úspěchu a manažeři je mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu , resp. oblasti , kde je třeba hledat nedostatky jsou zpravidla:
1. Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing 2. Uspokojování potřeb zaměstnanců 3. Neznámá rizika a nebezpečí 4. Nahromaděné neřešené problémy 5. Finanční situace
2.4
Finanční analýza
Úkolem finanční analýzy je globální posouzení finanční pozice podniku. Je sice pohledem do minulosti, ale současně i základem, od něhož se odvíjí podnikatelské záměry pro příští období. Tyto záměry jsou pak dále rozpracovávány ve finančních plánech. Z hlediska řídícího cyklu je finanční analýza spojovacím článkem mezi finančním účetnictvím, ze kterého přebírá potřebné informace a finančním plánováním, které zobrazuje budoucí předpokládaný vývoj podniku. Průběžná znalost finanční situace firmy umožňuje manažerům správně se rozhodovat při získávání finančních zdrojů, při stanovení optimální finanční struktury, při alokaci volných peněžních prostředků. Pravidelné provádění finančních analýz je nesmírným přínosem pro všechny typy podniků, neboť může s předstihem upozornit na problémy v hospodaření firmy, jsou-li včas rozpoznány signály nastupující finanční krize. Je však třeba vzít v úvahu, že finanční analýza je pouze prostředkem k poznání stavu podniku, není prostředkem ke změně tohoto stavu. Nelze očekávat, že pouhé užití metod
11
finanční analýzy přinese očekávané výsledky. Bez kvalifikovaného a komplexního ekonomického posouzení a správné interpretace jsou výsledky finanční analýzy bezcenné, dokonce lze na základě jejich chybné interpretace přijmout chybná rozhodnutí ve finančním řízení firmy, a tím prohloubit její finanční problémy. Pro posouzení jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku jsou užívány ukazatele, které podle toho, o které oblasti finančního hospodaření podniku vypovídají, jsou rozčleněny do pěti základních skupin:
ukazatele zadluženosti ukazatele platební schopnosti ukazatele aktivity ukazatele rentability ukazatele tržní hodnoty firmy. Finanční stabilita podniku je posuzována jednak z pohledu dlouhodobého, kdy je zkoumána struktura kapitálu pomocí ukazatelů zadluženosti a jednak z pohledu krátkodobého, kdy je analyzována platební schopnost podniku pomocí ukazatelů likvidity. Výnosnost podniku vypovídá o efektivnosti využívání majetku podniku, a je posuzována pomocí ukazatelů rentability a aktivity. Kapitálový potenciál podniku vypovídá o tržní hodnotě firmy a je odvozován z údajů o kapitálovém trhu. Odlišností zkoumání této oblasti finančního hospodaření podniku je to, že součástí analýzy jsou i vstupy mimoúčetního charakteru. Finanční analýza je zpracována podle Živělové I.. [7] Ukazatelé zadluženosti Měří rozsah, v jakém je firma financována cizími finančními zdroji. Hodnotí v podstatě kapitálovou strukturu podniku a zahrnují řadu ukazatelů, které porovnávají vlastní a cizí zdroje. Ukazatele získáme za pomocí následujících vzorců :
celková zadluženost = (celkové závazky / aktiva celkem) * 100% dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky + BÚ dlouhodobé) / celková aktiva * 100% krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky + běžné BÚ) / celková aktiva * 100% míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100%
12
dluh na vlastním kapitálu = (krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + BÚ) / vlastní kapitál úrokové krytí = zisk před zdaněním úroky / nákladové úroky ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva
Ukazatelé platební schopnosti Měří schopnost podniku hradit včas své závazky, neboť tato schopnost je jednou ze základních podmínek existence podniku v tržním prostředí. Pravděpodobnost zachování platební schopnosti je tedy logicky součástí globální charakteristiky finančního stavu podniku. Pokud je ukazatel vyšší než jedna, přesahují likvidní aktiva krátkodobé závazky. Nejnižší hodnoty vykazuje likvidita hotovostní, nejvyšší hodnoty likvidita oběžná. Setkáváme se s těmito ukazateli likvidity :
běžná likvidita = oběžná aktiva / (krátkodobé závazky + běžné BÚ) pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásob ) / krátkodobé závazky hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky Ukazatele aktivity Měří efektivnost, s jakou podnik řídí svůj majetek. Představují většinou ukazatele relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách majetku, proto bývají označovány i jako ukazatele relativní vázanosti kapitálu. Sledujeme šest ukazatelů aktivity :
obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby / DHM v zůstatkových cenách obrat zásob = tržby / zásoby doba obratu zásob = 365 / obrat zásob obrat pohledávek = tržby / pohledávky doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek obrat závazků = tržby / závazky doba obratu závazků = 365 / obrat závazků
13
Ukazatele rentability Měří celkovou účinnost řízení podniku. Vycházejí z různých forem míry zisku, který je všeobecně akceptován jako vrcholový ukazatel efektivnosti podniku. Ukazatele rentability zahrnují vliv platební schopnosti, řízení aktiv i řízení dluhů na zisk firmy, proto jsou užívány jako vrcholové ukazatele při hodnocení firmy pomocí pyramidových soustav ukazatelů. Mezi hlavní ukazatele výnosnosti patří :
rentabilita celkového vloženého kapitálu = Z + U (1 – d)
* 100 %
CA rentabilita vlastního kapitálu = ( zisk po zdanění / vlastní kapitál ) rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu = Z + U (1 – d)
* 100 %
DZ + VK Z
- zisk po zdanění
U - úrok z použitých úvěrů d
- sazba daní z příjmů
CA - celková aktiva DZ - dlouhodobé závazky, včetně bankovních úvěrů VK - vlastní kapitál
Ukazatele tržní hodnoty firmy Jsou odrazem tržního, tedy reálného ocenění podniku. Ukazují, jak vysoce firmu hodnotí investoři. Zahrnují ukazatele vycházející z údajů kapitálového trhu a jsou převážně užívány pouze u akciových společností.
14
3 CÍL A METODIKA PRÁCE 3.1
Cíl práce
Cílem práce je určit, popsat vnitřní prostředí a určit
klíčové faktory úspěchu
INTERHOTELU VORONĚŽ a.s., společnosti OREA HOTELS a.s. Hotel patří k hotelovému řetězci OREA HOTELS a.s., ovšem v této bakalářské práci se budu zabývat pouze samostatnou analýzou INTERHOTELU VORONĚŽ a.s.. Na základě zjištěných informací budu charakterizovat silné a slabé stránky podniku, posoudím situaci. Určím
faktory úspěchu společnosti. Součástí práce bude provedení
finanční analýzy. V závěru práce budou uvedena doporučení, která by měla vést k eliminaci slabých stránek, a tím ke zlepšení a upevnění pozice na trhu. A naopak budou vyzdviženy silné stránky.
3.2
Metodika
Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí, na teoretickou část a praktickou část. Teoretická je zpracována na základě prostudované odborné literatury, která je uvedena v seznamu. Praktickou část jsem zpracovala pomocí přístupu ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace. Podle
tzv. principu klíčových faktorů, který považuje
za klíčové 1. Lidské zdroje 2. Výzkum a vývoj 3. Finanční situaci a plánování 4. Marketing 5. Organizační úroveň a image organizace. Na začátku práce představím společnost, charakterizuji její činnost, uvedu hlavní cíle. Dále se budu zabývat popisem jednotlivých faktorů úspěchu a určím silné a slabé stránky hotelu. Na závěr provedu finanční analýzu a zhodnotím, jak si společnost stojí z hlediska finančního. Zvolila jsem faktory, které jsou pro hotel klíčové, poté jsem je ohodnotila na stupnici –2 až 2. Faktor s číslem –2 je velmi slabý a hotel by mu měl věnovat pozornost a snažit se o jeho zlepší. Naopak faktor s číslem 2 je velmi silný, je pro společnost konkurenční výhodou. Hotel by se měl snažit udržet jeho stávající kvalitu a vysokou úroveň. Pro tuto stupnici jsem zvolila Weckterovu metodu. Ve svém hodnocení jsem se zaměřila hlavně na komplex hotelů Voroněž 1 (V1), Voroněž 2 (V2) a Moravské chalupy (MCH), jelikož se na celkovém obratu společnosti Interhotel Voroněž a.s. podílejí v součtu 83,4 %. Hotel Santon, který ve sledovaném období byl a patřil společnosti Interhotel Voroněž a.s. a podílí se na celkovém obratu 16,1 %, 15
zhodnotím méně podrobně. Hotel Santon má odlišnou klientelu, zaměřuje se na odlišný segment trhu, má zcela jinou polohu než komplex hotelů V1, V2, MCH. Každý z těchto hotelů je specifický, některé rysy jsou společné , některé odlišné. Organizační struktura a finanční analýza jsou zpracovány jako celek pro společnost INTERHOTEL VORONĚŽ a.s., neboť v těchto oblastech se jedná o jednu společnost.
16
4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1.1 Představení hotelu
Firma : Sídlo firmy : Telefon : Fax : E-mail : Webové stránky : IČ : Právní forma : Den zápisu
INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. Křížkovského 458/47 Brno 60373, Přístavní 38 Brno-Bystrc 635 00 +420 543 141 111 +420 543 212 002
[email protected] [email protected]; www.orea.cz/voronez www.orea.cz/santon 27375668 akciová společnost 1. října 2005
Obr. 4: Logo firmy Zdroj: [8] [9]
4.1.2 Profil společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. působí na trhu již 30 let. Hotel Voroněž byl postaven v letech 1977 –1979. Plný provoz byl zahájen v září roku 1979. Od počátku roku 1989, kdy došlo k rozpadu Interhotelu Voroněž, prošel podnik celou řadou organizačních změn. Akciová společnost Interhotel Voroněž byla založena k 1. 5. 1992 Fondem národního majetku České republiky na základě schváleného privatizačního projektu v rámci 1. vlny privatizace. V roce 1996, díky veřejné obchodní soutěži, získala
akciovou společnost
INTERHOTEL VORONĚŽ a.s akciová společnost C-akciový fond, a.s.
INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. tvoří integrovaný komplex tří budov – hotel Voroněž 1 s označením H**** (provoz zahájen v roce 1979), hotel Voroněž 2 s označením H*** ( provoz zahájen v roce 1980 ) a Moravská chalupa (provoz zahájen v roce 1987).
17
Od 1. 7. 1999 společnost převzala provozování hotelu Santon s označením H** na Brněnské přehradě na základě nájemní smlouvy s G:E:N:, a.s..Hotel Santon byl po opravě a modernizaci v roce 2001 zařazen do kategorie H*** Dne 22. 9. 2000 společnost Interhotel Voroněž a.s. odkoupila od společnosti G.E.N.,a.s. nemovitost – hotel Santon. K 1. 1. 2001 došlo k začlenění Interhotelu Voroněž do hotelového řetězce OREA Hotels na základě franchízingové smlouvy. Zároveň je Interhotel Voroněž a.s. součástí mezinárodního řetězce TOP Hotels, který umožňuje provádět rezervace z celého světa. Společnost byla v roce 2001 členem faktického koncernu CIMEX GROUP. V druhé polovině letošního roku 2009 dochází ve společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. ke kombinovanému rozdělení. Jediný akcionář rozhodl o přeměně společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s., a to kombinací rozdělení odštěpením, se vznikem jedné nové obchodní společnosti a rozdělení odštěpením sloučením; část obchodního jmění rozdělované společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. včetně práv a povinností z pracovněprávních vztahů přechází na existující nástupnickou společnost OREA HOTELS a.s. a část obchodního jmění přechází na nově vzniklou společnost SANTON s.r.o.
Hotelový komplex
V1, V2 a Moravská chalupa je umístěn v těsné blízkosti
Brněnských veletrhů a výstav (BVV). Hlavní obchodní aktivity jsou spojovány s poskytováním služeb účastníkům kongresové turistiky a účastníkům veletržních akcí. Jsou vyvíjeny obchodní aktivity k pořádání prezentací firem, pro které lze využít prostory kongresového sálu. Dalším významným segmentem cestovního ruchu, na který se hotel zaměřuje, je skupinová turistika. V této oblasti bal zaznamenám pozitivní vývoj. Dalším neméně důležitým a významným segmentem, ve kterém byl zaznamenám posun směrem dopředu, je individuální turistika. Nárůst těchto dvou segmentů se pozitivně projevil ve využití ubytovací kapacity. Velkou pozornost rovněž hotel zaměřuje na oblast gastronomie a na aplikaci nových trendů v tomto oboru. Hospodářské výsledky společnosti jsou významně ovlivňovány pořádanými akcemi na BVV. Významnou aktivitou, která se pozitivně odráží na vytíženosti, je skupinová turistika, a to především zásluhou nárůstu objemu asijských skupin. Další velmi významnou aktivitou, která se podílí na hospodářském výsledku, jsou konference velkých firem, lékařské kongresy, školení, semináře, prezentace firem, cateringy a rauty. Každoročně také probíhají plesy a firemní večírky. Zákazníci, kteří se do hotelu opakovaně vrací, jsou nedílnou součástí
18
obchodní politiky, ale je nutné se i nadále zaměřovat na získávání nových klientů a hledat na trhu nevyužité možnosti tržních segmentů. Hotel Santon je umístěn na břehu Brněnské přehrady. Obchodní činnost je zaměřená na konference, školení, svatby, promoce, rodinné oslavy. Hotel Santon disponuje nově zbudovaným, moderním welness centrem. Mezi zákazníky společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. patří řada významných obchodních společností. Společnost také spolupracuje s mnoha profesionálními obchodními partnery, kteří mají v regionu své stálé místo.
Základní kapitál: 6 184 972,2 Kč Splaceno : 100% Jediný akcionář: Philibert International Group N.V.1077 Amsterdam, Strawinskylaan 1143 C-11 Nizozemské království, Zapsána u Obchodní komory pro Amsterdam, pod číslem spisu 28088536.
Organizační složky, které se v roce 2008 podíleli na obratu: hotel Voroněž 1
62,6 %
hotel Voroněž 2
16,2 %
Moravská chalupa
5,1 %
Hotel Santon
16,1 %
Předmět podnikání: Hlavním předmětem podnikání společnosti Interhotel Voroněž a.s. je poskytování ubytování a stravovacích služeb. ubytovací služby hostinská činnost masérské, rekondiční a regenerační služby výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona
19
Hlavní investice během let 2007 a 2008 celková rekonstrukce restaurace Atrium celková rekonstrukce vstupní haly celková rekonstrukce Lobby baru prosklený výtah na Hotelu Voroněž 1 zbudována nová restaurace A-la Carte rekonstrukce restaurace Pálava na V2 včetně klimatizační jednotky na recepci V1 a Lobby baru výměna vzduchotechniky na V1 a V2 proběhla digitalizace TV systému, pořízen nový systém WiFi Na hotelu Santon výměna televizorů za LCD a digitalizace Na Santonu byla dokončena celková rekonstrukce wellnes centra Na Santonu opraven střešní plášť a provedena výměna chladících boxů
Jednalo se o zásadní rekonstrukce, které radikálně změnily vzhled interiérů a měly pozitivní ohlasy u hostů. Samozřejmě se tím i zvýšila konkurenceschopnost Interhotelu Voroněž a.s.
4.1.3 Cíle společnosti Strategické cíle Udržet dominantní postavení v regionu v oblasti kongresové turistiky Orientace na přímý prodej a individuálního zákazníka Rozšíření portofolia klíčových partnerů Zkvalitnění a rozšíření nabídky služeb Zvýšení efektivnosti provozu s cílem maximalizace zisku Rozšíření a zkvalitnění technické vybavenosti Udržení zavedeného certifikovaného systému ISO 9001:2000 Udržet
si
osobní
spolupráci
s nejvýznamnějšími
firmami
v rámci
Brna
,
Jihomoravského kraje a celé ČR Pokračovat ve spolupráci s významnými cestovními kancelářemi a agenturami Hledání nových potenciálních obchodních partnerů, včasná reakce na vývoj výstavby nově vznikajících center mezinárodních firem a navázání úspěšné spolupráce Dále pokračovat v přípravách a následné realizaci zbudování wellnesscentra v areálu hotelu Voroněž, a to v nejkratší možné době
20
Cíle v oblasti kvality služeb Pokračovat v úspěšně započaté linii kongresových akcí Dále zvyšovat úroveň poskytovaných služeb Nadále budovat pozitivní image a dobré jméno firmy Zajišťovat pravidelné školení personálu Cíle v oblasti ekonomických výsledků Eliminace dopadu nepříznivé ekonomické situace Úsporná opatření v oblasti nákladů Zvyšování produktivity práce Zvyšování využití kapacity hotelu Prodloužení průměrné délky pobytu hostů Zvyšování efektivnosti provozu s cílem maximalizace zisku
4.1.4 Struktura společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. Voroněž 1 Ubytovací část – hotel 10 pater,692 lůžek v 369 pokojích - jednolůžkové, dvoulůžkové, suite a business suite, koupelna, WC, vysoušeč vlasů, telefon s přímou volbou, přípojka pro PC,
minibar,
barevná TV se satelitem, Pay TV, Pokoje třídy superior: klimatizace a privátní sejfy. Bezpečnost hostů zajišťuje vstup na magnetické karty, dveřní kukátka a kouřové detektory v pokojích i ve veřejných prostorách. Odbytová střediska Restaurant A la carte Špičková
italská
a
středomořská
kuchyně,
široká
nabídka
nádherných
vín
z nejvýznamnějších vinařských oblastí celého světa, jižní Moravu nevyjímaje. Restaurace umístěná na prvním nadzemním podlaží s výhledem směrem k výstavišti je přístupná
21
z hotelové haly s možností použít speciální prosklený výtah. Atraktivní, moderní interiér se 40 místy u stolu. Restaurace Atrium Bohatá nabídka snídaňového menu pro ubytované hosty, kvalitní stravovací služby pro účastníky konferencí a pro skupinovou turistiku. K restauraci náleží 4 salonky. Grill bar Gurmet Specializovaná restaurace v sousedství hotelové haly nabízející příjemné prostředí pro setkání s přáteli a obchodními partnery. Ideální podmínky pro stravování účastníků významných společenských akcí, kongresů a konferencí při propojení s kongresovou halou A,B,C nebo D. Lobby bar Ideální místo pro krátká setkání s obchodními přáteli a hotelovými hosty. Výborná příležitost ochutnat tradiční české pivo nebo vybrat si z nabídky lákavých nápojů a koktejlů v prostředí s moderním designem a koutem s plazmovou TV. Kongresové, konferenční služby Konferenční kapacity hotelu: Kongresová hala A, B, C
až 700 osob
Konferenční sál D
až 180 osob
5 salonků
10 – 40 osob
Voroněž 2 Ubytovací část – hotel
4 patra , 220 lůžek ve 110 pokojích, pokoj s bezbariérovým řešením koupelna, WC, vysoušeč vlasů, telefon s přímou volbou, barevná TV se satelitem, kouřové detektory
22
Odbytová střediska Restaurace "Pálava" Dva salónky. Jídla lokální a mezinárodní kuchyně podávaná v příjemném domácím prostředí. Hotelové služby Voroněž 1, Voroněž 2 sekretářské služby, fax, fotokopie, Internet terminál informace, vstupenky, jízdenky, směnárna fax, fotokopie, Internet terminál praní - čištění prádla hotelové parkoviště, půjčování aut, taxi sauna, masáže, kadeřnictví kuželky (v Moravské chalupě)
Restaurace Moravská chalupa (100 m od hotelu) Je atypickým specializovaným střediskem umístěným v selském stavení, v bezprostřední blízkosti OREA HOTELU Voroněž V pivnici s kuželnou, kde je 120 míst u stolu, jsou nabízena typická jídla moravské a české kuchyně spolu s nejznámějšími druhy piv. Ve vinárně s 80 místy u stolu jsou na jídelním lístku vynikající jídla naší i mezinárodní kuchyně a široká nabídka moravských vín. Tyto atraktivní prostory jsou často využívány pro konání rautů, koktejlů a jiných společenských akcí. Moravská chalupa je mezi vybranými restauracemi České republiky v projektu : Ochutnejte Českou republiku
23
Catering Společnost Interhotel Voroněž a.s. se zabývá zajišťováním gastronomických akcí mimo provozy hotelů. Pro tyto účely je vybavena mobilním zařízením a s chladícím vozem. V této oblasti
společnost
zajišťovala
již
řadu
prestižních
akcí
pro
významné
firmy.
Santon Ubytovací část – hotel 105 dvoulůžkových pokojů ,1 pokoj pro handicapovanou osobu , 5 apartmánů Všechny pokoje jsou vybaveny kompletním příslušenstvím (koupelna, WC), telefony a TV . Každý pokoj má lodžii s výhledem do rekreační oblasti s lesnatým okolím. Odbytová střediska Restaurace Panorama Kapacita restaurace 120 míst , kapacita letní terasy 100 míst. Příjemná restaurace umístěná ve 2. patře s prostornou terasou a výhledem na přehradní jezero nabízí široký výběr jídel jak české, tak i mezinárodní kuchyně včetně venkovního grilování a přípravy specialit v udírně.
Denní bar Kapacita 40 míst. Místo vhodné pro různá obchodní jednání, realizaci pracovních pohovorů, neformální setkání a mnoho dalšího. Zdarma je k dispozici internetové připojení. Vybrat si můžete ze široké nabídky káv a míchaných nápojů.
Hotelové služby hotelu Santon Směnárna, doplňkový prodej 2 velké parkovací plochy bez poplatku multifunkční hřiště – tenis ( umělá travnatá antuka), volejbal, nohejbal, stolní tenis, petanque wellness centrum ( relaxační bazén, finská sauna, parní lázeň, privátní whirlpool, odborné masáže, fitness centrum s kardio-zónou, solární studio - vertikální solária) dětský koutek, elektronické šipky, auta na dálkové ovládání
24
Kongresové, konferenční služby Konferenční sál – pro 250 osob Školící prostory pro 20 – 60 osob ( salonky Špilberk, Svratka, Svitava, Veveří a Morava )
Relax & Wellness relaxační bazén finskou saunu, tropickou saunu parní lázeň privátní whirlpool odborné masáže fitness centrum s kardio zónou ( osobní trenér ve fitness, specializace na fyziofitness ) solární studio - vertikální solária privátní solnou oxyterapii
4.2
Lidské zdroje, organizační struktura
4.2.1 Lidské zdroje Cestovní ruch je bezprostředně závislý na kvalitě lidských zdrojů. Lidé jsou základním faktorem ovlivňujícím kvalitu služeb. Úspěch závisí na vhodném výběru lidí jak ze strany zaměstnanců, zejména u zaměstnanců v 1. linii, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníkem, tak i ve smyslu řízení zákaznického mixu, tedy vhodného výběru zákazníků. Je neustále nutné mít na zřeteli, že pohostinství a cestovní ruch je odvětvím lidí. Je to podnikání lidí poskytující služby dalším lidem (zákazníkům). Společnost se podle počtu zaměstnanců řadí mezi velké podniky. Zaměstnává v průměru 290 pracovníků. Ti jsou umístěni do jednotlivých středisek a provozů hotelu. Počet zaměstnanců Celkem Vedoucí a řídící pracovníci Administrativní pracovníci Pracovníci ve službách a obchodě Pomocné provozy Tab.1: Vývoj počtu zaměstnanců
2005 290 20 32 175 63
25
2006 287 20 31 176 60
2007 2008 299 283 20 17 31 30 192 180 56 56 Zdroj: vlastní práce
V letošním roce 2009 došlo v hotelu Voroněž k výraznějšímu snížení počtu zaměstnanců, což souvisí s vývojem na trhu a současnou finanční krizí. Nutné úspory vedou i k úsporám v oblasti mzdových nákladů a k zefektivňování produktivity práce. Interhotel Voroněž využívá k zajištění hlídací služby - služby portier a noční služby - externí dodavatele. Hotelu to přináší jisté výhody, ale i značné nevýhody, které plynou hlavně z nepřímé možnosti řídit tyto pracovníky. Významným prvkem je spolupráce s hotelovými školami a SOU Charbulova v Brně. SOU Charbulova má zřízeno v hotelu středisko odborné praxe. Studenti jsou na pracovišti pod vedením mistra odborného výcviku, který spolupracuje s vedoucími středisek a studenty podle potřeby obsazuje na jednotlivé úkoly. Učni pracují v restauracích a kuchyních. Hotelu to přináší výhodu v podobě vykonaných prací, které mohou studenti provádět bez zatím obdržené kvalifikovanosti, ale již se znalostí některých věcí z oboru, finanční úsporu v podobě mzdových nákladů a také možné budoucí zaměstnance s odpovídajícím vzděláním a znalostí prostředí. Interhotel Voroněž a.s., dále spolupracuje s hotelovou školou v Havířově a nově s hotelovou školou ve Slavkově. Studenti těchto hotelových škol se střídají na pracovištích ve sledu po sobě navazujících turnusech o délce 1 - 4 týdny. Na mimořádné a objemnější akce přijíždí studenti z hotelové školy ve Velkém Meziříčí a z Bzence. Tento prvek lidských zdrojů je pro společnost z mého pohledu také významný a pozitivní. Hotel tak může zajistit objemnější akce brigádníky, kteří mají již zkušenosti a alespoň teoretické znalosti v oboru
2005 2006 Zaměstnanci podle vzdělání 44 42 Základní 136 137 Vyučen 18 19 Vyučen s maturitou 84 80 SŠ s maturitou, vyšší odborné 8 9 Vysokoškolské Tab. 2 : Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání
2007 2008 40 43 136 124 24 22 81 81 12 13 Zdroj : vlastní práce
2005 Zaměstnanci podle pohlaví 109 Muži 181 Ženy Tab. 3: Struktura zaměstnanců podle pohlaví
2007 2008 117 110 182 173 Zdroj : vlastní práce
26
2006 109 178
4.2.2
Organizační struktura
Valná hromada: INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. má jediného akcionáře Philibert International Group N.V.1077 Amsterdam, Strawinskylaan 1143 C-11
Nizozemské
království, který vlastní 100 % akcií a je vrcholovým orgánem společnosti. Představenstvo: Jednat jménem společnosti a zavazovat ji je oprávněn předseda představenstva samostatně nebo dva členové představenstva společně. Činí-li tyto osoby jménem společnosti písemné úkony, podepisují je tak, že k napsané nebo razítkem otištěné firmě společnosti připojí svůj podpis. Představenstvo tvoří 2 členové. Dozorčí rada: Zajišťuje vnitřní kontrolu hospodaření. Skládá se ze 3 členů.
Generální ředitel společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. kontroluje činnost v hotelu V1, V2, v Moravské chalupě a na hotelu Santon. Pomocí odpovědných ředitelů řídí jednotlivé úseky a provozy. Pod jednotlivé ředitele jsou umístěna střediska, na některých střediscích jsou dále určeni vedoucí , kteří jsou odpovědní řediteli úseku. U středisek, u kterých není vedoucí, jsou jednotliví zaměstnanci odpovědní přímo řediteli úseku. Na úseku zásobování není funkce ředitele , ale funkce vedoucího zásobování Obchodní oddělení. Hlavním úkolem tohoto oddělení je získávání nových klientů, prodej produktů, aktivní nabídka, spolupráce se stálými zákazníky, vyhledávání nových klientů. Obchodní zástupci informují zákazníky o cenách a možnostech, vše administrativně zpracovávají a předávají na ostatní střediska. Spolupracují téměř se všemi provozy hotelu. Pod toto oddělení spadá také marketingové oddělení a oddělení pro styk s veřejností. Toto oddělení slouží pro hotely V1,V2, Moravskou chalupu. Na hotelu Santon se nachází samostatné obchodní oddělení, které má svého vedoucího. F&B neboli stravovací úsek. Patří sem výrobní střediska ( kuchyně ), odbytová střediska (restaurace) a cenové oddělení (kalkulace). Tento úsek se zabývá gastronomií. Mezi aktivity také patří, kromě samotné přípravy a servisu jídel a nápojů, příprava jídelních a nápojových lístků, kontrola jakosti surovin od dodavatelů, sestavování menu k různým příležitostem, skladba rautů, coffe breaků aj. Spolupracuje úzce se zásobováním. Ubytovací úsek. Ředitel tohoto úseku zajišťuje chod recepce, má na starosti pokojské, rezervační oddělení a spadá sem i masér. Hotel V1, V2 mají vedoucí recepce, která spolupracuje s ředitelem ubytovacího úseku. Ekonomický úsek. Zaznamenává a kontroluje výsledky hospodaření, sleduje platby závazků a pohledávek. Vydává
a zveřejňuje účetní závěrky a rozvahy. Spolupracuje s externím
27
auditorem. Toto oddělení je rozděleno na úseky bilance a rozbory, mzdová účtárna, inventarizace, finanční účtárna, pokladna a fakturace. Technický úsek. Zaměstnanci pracující na údržbě, provádí drobnější opravy v hotelu. K technickému úseku patří také správce počítačové sítě, technici, kteří mají na starosti technické vybavení kongresového sálu. Dále zahradníci, kteří se starají o vzhled zeleně v interiéru hotelu i exteriéru hotelu. Připravují aranžmá na rauty a tematicky podle období zajišťují výzdobu v hotelu. Zásobování. Vedoucí zásobování jedná s dodavateli, ale také s vedoucími jednotlivých středisek ohledně druhu a množství zboží. K tomuto úseku náleží skladníci, ale také pomocné provozy (umývárna bílého a černého nádobí, přípravna zeleniny). Personální oddělení a právník společnosti jsou přímo odpovědní generálnímu řediteli. Na hotelu Santon jsou na každém středisku zajištujícím chod hotelu (Food & Beverage Manager, recepce, provoz, hospodyně, údržba, kuchyně, restaurace, bar) zvoleni vedoucí, kteří jsou odpovědní řediteli provozní jednotky hotel Santon a ten je pak přímo odpovědný generálnímu řediteli INTERHOTELU VORONĚŽ a.s.. .
Generální ředitel Sekretariát
Personální oddělení Právník
Ekonomický ředitel
Technický ředitel Ředitel stravovacího úseku
Ředitel ubytovacího úseku V1
Vedoucí zásobování
Ředitel PJ Moravská chalupa
Obr. 5: Liniová řídící struktura
Ředitel PJ hotel Voroněž 2
Obchodní ředitel Ředitel PJ hotelu Santon
Zdroj: Vlastní práce
28
Generální ředitel
Ředitelé jednotlivých úseků
Vedoucí technického oddělení
Vedoucí středisek stravovacích úseků
Vedoucí středisek MCH
Ekonomický ředitel
Vedoucí zásobování
Obchodní ředitel
Vedoucí ubytovacího úseků
Vedoucí středisek hotelu V2 a Santon
Obr. 6: Liniová řídící struktura
Zdroj: Vlastní práce
Výběr a přijetí zaměstnanců Na základě zjištěné potřeby chybějících zaměstnanců zveřejní personální oddělení inzerát na Úřadu práce, na internetu, v inzertních novinách a v denním tisku. Volba umístění inzerce je zvolena dle hledané pracovní pozice. U nižších pracovních pozic do pomocných provozů probíhá osobní selekce s personalistkou a s odpovědnou vedoucí, pro který úsek je pozice vypisována. Na všech pozicích jsou zájemci seznámeni s popisem pracovní funkce. Na ostatní pozice probíhá výběr na základě životopisu, uchazeči musí splnit požadovaná kriteria,
dále následuje výběr s vedoucím střediska
a s ředitelem úseku. U manažerských pozic probíhá několik výběrových kol a vždy osobní pohovor s generálním ředitelem Interhotelu Voroněž a.s.. Vzdělávání Ze zákona probíhají školení pro technický úsek, školení pro účetní, školení v oblasti zákonů a vyhlášek. Ve společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. probíhají manažerské semináře, semináře pro obchodní oddělení, semináře pro recepční, someliérské kurzy a jiné odborné kurzy, většinou určené pro vybrané pracovníky. Školení a přednášky pro výrobní střediska.
29
Probíhají také jazykové kurzy, které jsou pouze na dobrovolné úrovni a částečně hrazeny zaměstnanci. Bohužel podle počtu účastníků v kurzech je ze strany zaměstnanců o tyto kurzy menší zájem, přitom větší část zaměstnanců společnosti přichází se zahraničními hosty do styku téměř každý den. V neposlední řadě zmíním ještě podporu rekvalifikačních kurzů. V dnešní době je důležité své zaměstnance neustále kvalifikovat a prohlubovat jejich znalosti v oboru, neboť to může být značnou konkurenční výhodou. Je dobré je samotné k takovéto aktivitě motivovat, aby měli zájem o sebevzdělávání. Nutno konstatovat, že změny a úspory se promítly i v oblasti vzdělávání zaměstnanců a dochází k výraznému snižovaní počtu kurzů a seminářů. Tento dočasný problém by se dal částečně řešit za pomoci dotace ze strukturálních fondů, kde lze v určitých projektech čerpat prostředky na vzdělání. Není nutné ovšem věnovat část úsilí na vypracování projektu, který je k žádosti o dotaci nezbytný. Zaměstnanecké výhody Interhotel Voroněž přispívá zaměstnancům na penzijní připojištění. Zaměstnanci mohou využít výhod v rámci řetězce OREA HOTELS a.s., například levnější ubytovaní v hotelích řetězce a sleva na stravovaní v restauracích řetězce. Zaměstnanci mají možnost koupě vitamínů se slevou 30%, mohou se stravovat za velice příznivou cenu v závodní jídelně. Hotel poskytuje zaměstnancům jednotné pracovní oblečení. V části středisek se stará o jeho údržbu. Většina zaměstnanců tyto benefity využívá a z dotazníku vyplývá, že jsou s nimi spokojeni. Odměňování Jedním z nejdůležitějších motivačních faktorů bývá pro zaměstnance zpravidla finanční odměna za vykonanou práci. Interhotel Voroněž a.s. odměňuje své zaměstnance fixní měsíční mzdou. Na základě hospodářského výsledku společnosti jsou pak vypláceny měsíční odměny za práci a 13. plat. Zaměstnancům dále náleží příplatek za služby konané v sobotu a neděli, procentuelní příplatek ze mzdy za práci konanou ve státem uznaný svátek a
příplatky
za noční práci. Ke zvyšování platů dochází zpravidla pro jednotlivé zaměstnance na základě pracovních výsledků a hodnocení nadřízeného. Zaměstnanci nejsou se systémem zvyšování mezd a odměňování spokojeni. Systém odměňování není pevně stanoven, záleží na každém řediteli úseku a dále na generálním řediteli, jak a kdy zvýšení mzdy proběhne. Pozitivně hodnotí odměnu v podobě 13-tého platu,
30
ale zde vidí nevýhodu, že dopředu nevědí, zda bude a v jaké procentní výši bude tato odměna vyplacena. Na rozhodnutí čekají zpravidla až do konce roku.
Kariérní postup Kariérní postup ve společnosti Interhotel Voroněž a.s. je vcelku možný. Pozice ve středním a vyšším managementu jsou ustálené. Možnosti postupu se naskýtají na pozicích nižšího managementu, jedná se zpravidla o pozice vedoucích jednotlivých středisek, např. restaurace, kuchyně, pomocných provozů .
4.3
Propagace, marketing
Společnost INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. má v rámci obchodního oddělení úsek marketingu a úsek styku s veřejností. Marketingové oddělení se zabývá segmentací trhu , zpracovává podrobné členění segmentu, zabývá se podílem jednotlivých segmentů trhu na obratu a tzv. room nigt (vytíženosti pokojů). Ve sledovaném období 2005-2008 se na celkovém obratu a vytíženosti pokojů podílely nejvíce tři nejdůležitější segmenty trhu, a to kongres, corporate (individuální) klientela a vzrůstá podíl skupinové turistiky. V roce 2008 se nejvýznamnější segmenty na vytíženosti pokojů podílely takto: kongres 13%, corporate 29% a skupinová turistika 24%, zbylá procenta připadají na drobnější segmenty. Dále pak podíl segmentů na obratu: kongres 12%, corporate 30%, skupinová turistika 12%. Vzrůstající tržní podíl má prodej za snížené ceny tzv. SBA ceny, jedná se zejména o tzv. last minute. Jako průzkum trhu používá společnost INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. dotazníky na hotelových pokojích, které následně zpracovává. Nevýhodou těchto dotazníků je malá návratnost. Další formu sběru informací o spokojenosti používá hotel po skončení jednotlivé akce, a to formou rozhovoru s pořadatelem a vyhodnocení spokojenosti. Dále se pak na ubytovacích portálech
sleduje hodnocení jak samotného hotelu Voroněž , tak
konkurenčních hotelů. Jedná se např. o stránky cestovního poradce, kde se nachází tipy na cestu, hodnocení hotelů. Hotel se snaží motivovat své hosty k vyplnění těchto dotazníků. Hotel pro své zviditelnění používá hlavně přímý marketing např.u příležitosti konání veletrhů a výstav, kontaktuje jednotlivé vystavovatele, oslovuje svými nabídkami jednotlivé zprostředkovatele (cestovní kanceláře, operátory). Roste podíl prodeje přes zprostředkovatele na internetu, prodejní kanály, nevýhodou je vysoká marže, provize (IDS – internetový distribuční systém). Cílená propagace pro firmy, které dokáže vytipovat, těm pak rozesílá své 31
nabídky formou e-mailu. Orientuje se na přímou klientelu formou reklamy v dopravních prostředcích a billboardy, ale pouze v omezeném množství, se zaměřením spíše na gastronomii a k různým příležitostem, jako bylo např. letošní 30ti-leté výročí, nebo každoroční zážitková gastronomická akce Dary a plody moří a oceánů. Reklamní činnost je zaměřena hlavně na gastronomii v regionálním měřítku. Rozsáhlá celostátní reklama není finančně možná a také by nebyla zcela účelná. Na dálnicích , silnicích jsou umístěny směrové informační cedule. OREA HOTELS a.s. má velmi mnoho kladných referencí . Prezentuje se v odborných časopisech : Menu, Czech Travalague (vydáváno také v cizích jazycích pro zprostředkovatele), COT Bussines (pro management cestovního ruchu), Všudybyl. Hotel poskytuje hostům slevu na hotelovou legitimaci (slevu v restauraci pro ubytované) Dále jsou vydávány slevové karty pro významné a stálé hosty, jak na ubytování, tak na stravování, tyto karty využívají hosté spíše na stravovaní, neboť držiteli jsou převážně hosté z Jihomoravského kraje a města Brna. Pro dlouhodobě ubytované hosty je používaný benefit tzv. upgrade na vyšší kvalitu pokoje (za cenu levnější pokoje bydlí host v lépe vybaveném, dražším pokoji). Je vydávána zvýhodněná nabídka vystavovatelům na BVV při včasné rezervaci pokojů. V rámci celé společnosti OREA HOTELS a.s. nabízí hotel věrnostní programy pro seniory, studenty, zvýhodněné balíčky služeb. Věrnostní programy jsou uvedeny na webových stránkách společnosti OREA HOTELS a.s. V minulých letech byla v některých regionálních tiskovinách zveřejňována upoutávka na hotelové služby s přiloženým slevovým, kuponem. Odezva a reakce na tuto aktivitu byla velice malá, tudíž od ní hotel upustil. Od prospektů letáků se rychle upouští, nepracuje se s nimi. V dnešní době patří mezi nejdůležitější zviditelnění prezentace na www stránkách s aktuálními informacemi. INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. má webové stránky v rámci celé společnosti OREA HOTELS a.s., které jsou hodnoceny velmi kladně. Dále spravuje samostatné stránky týkající se cateringu (www.catering-brno.cz). Nevýhodou pro samotný hotel Voroněž je jeho špatné samostatné
zobrazení
na
některých
vyhledávačích.
zprostředkovateli.
32
První
pozice
jsou
obsazeny
4.4
Analýza vnitřního prostředí
4.4.1
Silné stránky
Silné stránky provozní jednotky V1, V2, MCH Tradice a zkušenosti hotelu Tradice a zkušenosti bezesporu patří mezi silné stránky hotelu. Hotel v letošním roce 2009 oslavil již 30 let své existence na trhu cestovního ruchu. Za tuto dobu získal obrovské zkušenosti v poskytovaní služeb v oblasti ubytování, stravování, konferencí a v posledních letech také sbírá zkušenosti v oblasti cateringu. V této oblasti se také velice rychle zařadil mezi špičkové poskytovatele této služby. Za své 30tiletého působení uspořádal nespočet velkých a prestižních akcí a hostil velkou řadu velice významných a známých osobností. Image hotelu Díky vysoké a stálé kvalitě poskytovaných služeb má společnost velkou regionální image, která vyplívá také z historie společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. Kvalita stravovacích služeb Mezi silné stránky hotelu nutno zahrnou také vysokou gastronomickou úroveň. Hotel neustále sleduje trendy ve stravování a snaží se jim co nejvíce přizpůsobovat. Zaměstnance výrobních středisek pravidelně školí. Je známý a vyhledávaný pro své gastronomické kvality. Držitel certifikátu a ocenění Hotel vlastní certifikáty, které dokazují vysokou kvalitu poskytovaných služeb. Společnost je držitelem certifikátu jakosti ISO 9001:2000. Striktně dodržuje podmínky HACCP. Je členem Asociace hotelů a restaurací České republiky. Na svých www stránkách poskytuje centrální rezervační systém. V časopise Brno Bussines byl Interhotel Voroněž a.s. umístěn v letech 2005, 2006, 2008 v žebříčku TOP 100 na prvním místě. Kapacita hotelu Hotel disponuje velkou ubytovací kapacitou a velkou kapacitou konferenčních místností. Toto spojení můžeme považovat jako silnou stránku hotelu, Neboť při pořádání konferencí různého typu je vše „pod jednou střechou“ Ubytování, kongresový sál a stravování. V tomto ohledu převyšuje svoji konkurenci v Brně dvojnásobně až 2,5 násobně. Konferenční sál Konferenční sál je silnou stránkou hotelu. Poskytuje hotelu a zákazníkům široké možnosti využití. Předností je jeho variabilita, skládá se ze 4 částí , které jdou společně s restaurací
33
Grill bar propojit v jeden velký prostor a mohou tím poskytnout prostor pro 700 - 1000 lidí. Je vybaven variabilním nábytkem, který umožňuje různé uspořádání podle druhu konané akce a je vybaven moderním technickým zařízením. Součást řetězce OREA HOTELS a.s. Společnost je v souladu se smlouvou členem hotelového řetězce OREA HOTELS a.s. Toto uskupení přináší hotelu nesporné výhody, jako je například centrální rezervační systém, společné marketingové akce, standardy kvality, rozvojové programy, školení zaměstnanců. Společnost má a od roku 2008 podepsanou smlouvu o poradenství a koordinaci se společností CIMEX INVEST a.s., která vykonává poradenskou a koordinační činnost v rámci faktického koncernu CIMEX GROUP a.s. Finanční situace Interhotel Voroněž a.s. má, i přes momentální globální finanční situaci, která sebou přináší negativní důsledky i pro hotel a výrazné úvěrové zatížení, které plyne z rozdělení závazků společnosti CIMEX PRAHA a.s, stále stabilní finanční základnu.
4.4.2
Slabé stránky
Nabídka relaxačních a odpočinkových služeb Mezi slabé stránky je nutné určitě zařadit absenci zařízení typu „Wellnes centrum“, a to u hotelu V1, V2, kde by si hosté mohli po náročném dni dopřát chvíli odpočinku. Zvláště v dnešní době jsou zařízení tohoto typu vyhledávanou součástí hotelových komplexů. Lidé žijí ve stresu a hledají odpočinek po celodenní práci. Zvýšila by se komplexnost poskytovaných služeb. Takovéto zařízení se nenachází ani v blízkosti hotelu Voroněž 1. Vedení společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. o této své slabé stránce ví, v minulých letech byla snaha o vyřešení a eliminaci této slabé stránky. Bohužel současná finanční situace neumožňuje hotelu realizaci projektu na výstavbu welness centra. Otázkou je také umístění takovéto budovy. Jako jedna z možností by byl prostor, na kterém se v současné době nachází hlídané parkoviště. Toto parkoviště by se muselo stát součástí centra, neboť při využití této parcely k zastavění, by nebyl prostor pro parkování hostů hotelu. Parkování Hotel sice disponuje velkým a hlídaným parkovištěm, ale obrovskou nevýhodou je, že toto parkoviště se nachází za hotelem cca 200m od hlavního vchodu do budovy. Pro hosty to přináší značné nepohodlí (hosté musí doslova „za každého počasí“ tuto vzdálenost překonat). Před hotelem je vyhrazeno pouze několik míst, které kapacitně nedostačují. 34
Lidské zdroje I když má hotel velké množství stálých a kvalitních pracovníků, dochází v poslední době ke zvýšené fluktuaci na některých střediscích. Přináší to sebou negativní dopady spojené s proškolováním nových zaměstnanců a jejich seznámením se s novým prostředím. Slabou stránkou managementu je mnohdy autokrativní styl řízení, malá motivace zaměstnanců a neochota přijímat názory, popř. návrhy na změny ze stran zaměstnanců. Zaměstnanci se cítí být málo ohodnoceni, a to nejen po finanční stránce. Jelikož ve službách jsou zaměstnanci a personál velice důležitou součástí, neboť většina z nich přichází do přímého kontaktu se zákazníky, je nezbytné aby se zaměstnanci cítili co nejlépe. Vysoké provozní náklady Rostoucí spotřeba energií, materiálu a mzdových nákladů. Vzhledem ke své velikosti má hotel vysoké provozní náklady na spotřebovanou energii a materiál. Bohužel spotřebu ze strany ubytovaných hostů nelze ovlivnit, ale je nutná spolupráce se zaměstnanci na úsporách energií a jejich zbytečném plýtvání. Dále efektivní využívání středisek v době menší obsazenosti hotelu. Ovšem vysokou a těžko ovlivnitelnou položkou v nákladech je platba za pronájem pozemků, na kterých se hotel nachází. Jedná se o velkou finanční položku, která se vyskytuje jako dohadná položka, neboť částky za pronájem jsou předmětem jednání a splatné zpětně. Úspory se objevují také v nákladech na propagaci hotelu. Restaurace A-la Carte V současné době bych také mezi slabými stránkami hotelu viděla provoz nově zbudované špičkové restaurace A-la Carte. Restaurace vykazuje dlouhodoběji vyšší náklady na provoz než tržby. Je zde nedostatečná propagace této restaurace u hostů, kterým je určena. Také nestálost personálu ve výrobním středisku s sebou nese negativní dopad na chod restaurace. Restaurace není dostatečně viditelná, nachází se v 1.patře.
35
4.5
Finanční analýza
Položky z rozvahy (v tis.Kč) Aktiva celkem Dlouhodobý majetek DNM DHM DFM Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Časové rozlišení Tab. 4: Položky z rozvahy
2005 529 761 376 349 2 650 322 995 50 704 150 035 5 078 39 9 987 134 931 3 377 529 761 445 782 83 617 20 972 22 555 35 096 4 994 4 994 362
2006 773 810 578 375 1 450 526 216 50 709 191 865 4 725 39 89 419 97 682 3 570 773 810 653 515 119 766 0 72 394 37 872 9 500 9 500 529
2007
2008
624 298 515 807 248 488 922 26 637 105 055 4 753 39 36 872 63 391 3 436 624 298 117 734 498 330 0 450 854 31 006 16 470 16 470 8 234
635 410 484 962 0 472 915 12 047 148 346 4 123 39 94 106 50 078 2 102 635 410 121 622 505 495 0 453 006 40 724 11 765 7 059 8 293
Zdroj: [11]
2006 Položky z výkazu zisku a ztrát (v tis. Kč) 2005 228 936 248 845 Celkové tržby 2094 2193 Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 226 842 246 652 164 286 Tržby za prodej DHM a materiálu 0 0 Tržby za prodej cenných papírů 20 575 20 120 Odpisy nehmotného a hmotného majetku 0 0 Zúčtování rezerv 401 177 Nákladové úroky 57146 65 945 HV před zdaněním 43665 49 818 HV po zdanění Tab. 5: Položky z výkazu zisku a ztrát
36
2007
2008
258 838 2 358 256 425 55 0 32 678 0 27 104 1 660 7 895
264 014 2 343 261 652 19 0 32 523 0 31 282 1 553 - 1 852
Zdroj: [11]
4.5.2
Ukazatele zadluženosti
2005 15,78 5,2 7 84,15 0,14 143,5 1,24
Ukazatel Celková zadluženost (%) Dlouhodobá zadluženost (%) Krátkodobá zadluženost (%) Míra samofinancování (%) Dluh na vlastním kapitálu Úrokové krytí Ukazatel podkapitalizování Tab.6: Ukazatele zadluženosti
2006 2007 2008 15,48 79,82 79,55 10,58 74,86 72,47 4,89 4,97 7,15 84,45 18,86 19,14 0,18 4,23 4,16 373,57 1,06 0,94 1,25 1,10 1,19 Zdroj: vlastní práce
Ukazatele zadluženosti
Hodnoty v %
90 75 60
Celková zadluženost
45
Dlouhodobá zadluženost
30
Krátkodobá zadluženost
15 0 2005
2006
2007
2008
Rok
Obr. 7: Ukazatele zadluženosti
Zdroj: Vlastní práce
Celková zadluženost udává kolik korun závazků připadá na korunu celkových aktiv. Z tabulky a grafu vidíme, že se celková zadluženost v letech 2007 a 2008 výrazně zvýšila. Je to důsledek procesu rozdělení společnosti CIMEX PRAHA a.s., která rozdělila své závazky mezi jednotlivé členy, v poměru podle velikosti a výkonnosti hotelů. V současné době INTERHOTEL VORONĚŽ a.s.. zatěžuje platba úroků z tohoto úvěru a snižuje hospodářský výsledek. Splatnost jistiny je v jednání. Dlouhodobá zadluženost vzrostla v letech 2007 a 2008 na základě již zmiňovaného převedení závazků. Jedná se o dlouhodobé závazky. Krátkodobá zadluženost nevykazuje ve sledovaném období žádné výraznější změny Míra samofinancování je procentuální poměr vlastního jmění a celkových aktiv. I tento ukazatel se v letech 2007 a 2008 díky převzatým závazkům výrazně změnil oproti předchozím rokům Dluh na vlastním kapitálu udává , kolik cizích zdrojů připadá na jednotku vlastního kapitálu. Z tabulky je zřejmé, že v letech 2005 a 2006 dosahoval velmi nízkých hodnot. V letech 2007 a 2008 jsou hodnoty naopak vysoké. Na 1Kč vlastního kapitálu připadá 4 Kč cizích zdrojů. 37
Úrokové krytí porovnává hospodářský výsledek před odečtením úroků a daní s celkovým ročním úrokovým zatížením. Ukazatel informuje o tom, kolikrát celkový efekt reprodukce převyšuje úrokové platby. I na tento ukazatel má značný dopad již zmiňované převzetí dlouhodobého závazku. Ukazatel podkapitalizování udává, jak podnik používá ke krytí dlouhodobých aktiv dlouhodobý kapitál. Hodnoty ukazatele nesmí být menší než 1. Ve sledovaném období podnik dosahuje hodnot vyšších než 1. Nedochází tedy k podkapitalizování, dlouhodobý majetek je optimálně kryt dlouhodobým kapitálem. 4.5.3
Ukazatele platební schopnosti
2005 Ukazatel 4,28 Běžná likvidita 4,13 Pohotová likvidita 3,84 Hotovostní likvidita Tab. 7: Ukazatele platební schopnosti
2006 5,07 4,94 2,58
2007 2008 3,39 3,64 3,24 3,54 2,04 1,23 Zdroj: vlastní práce
Ukazatele platební schopnosti 6
Hodnoty
5 4
Běžná likvidita
3
Pohotová likv.
2
Hotovostní likv.
1 0 2005
2006
2007
2008
Rok
Obr. 8: Ukazatele platební schopnosti
Zdroj: Vlastní práce
Běžná likvidita udává , kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku proměnil všechna svá oběžná aktiva v hotovost. Nedostatkem tohoto ukazatele je, že zahrnuje i některá aktiva, která jsou těžko přeměnitelná na peníze ( např. pohledávky, zásoby ), tedy jejich likvidita je skoro nulová. Optimální hodnota je 2, tedy taková, kdy na každou korunu krátkodobých závazků připadají 2 koruny oběžných aktiv. Z tabulky je zřejmé, že ve sledovaném období hodnoty vždy dostatečně tuto hranici 2 překračují. Nejlepší výsledek byl dosažen v roce 2006.
38
Pohotová likvidita již z oběžných aktiv vylučuje zásoby. Poměřuje pouze pohotová oběživa. Lépe vystihuje platební schopnost podniku. Optimální hodnota je 1- 1,5. Hodnoty převyšující 1,5 znamenají pro podnik nevyužití finančních prostředků. Z tabulky je vidět, že podnik optimální hodnotu každý rok překračuje a plně nevyužívá své finanční prostředky. Hotovostní likvidita nejlépe vypovídá o skutečné platební schopnosti podniku. Optimální hodnota
je 0,2 –0,5. Podle tabulky podnik tuto hodnotu ve sledovaných letech
překračuje.Ovšem hodnoty mají klesající tendenci. 4.5.4
Ukazatele aktivity 2005 0,43 0,71 45,12 8,1 22,85 16 3,97 91,85
Ukazatel Obrat celkových aktiv Obrat DHM Obrat zásob Doba obratu zásob Obrat pohledávek Doba obratu pohledávek Obrat závazků Doba obratu závazků Tab.8: Ukazatele aktivity
2006 0,32 0,47 52,73 6,92 2,79 131,06 2,26 161,55
2007 2008 0,41 0,42 0,53 0,56 54,46 64,03 6,7 5,7 7,01 2,8 52,05 126,95 0,54 0,53 679,49 682,58 Zdroj: vlastní práce
Počet dnů
Ukazatele aktivity 800 700 600 500 400 300 200 100 0
Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků
2005
2006
2007
2008
Rok
Obr. 9: Ukazatele aktivity
Zdroj: Vlastní práce
Obrat celkových aktiv udává efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Obrat celkových aktiv ukazuje kolik tržeb vyprodukuje 1 Kč aktiv. Nejlepšího výsledku hodnoty 0,43 podnik dosáhl v roce 2005. Obrat dlouhodobého hmotného je ukazatelem efektivnosti a intenzity využívání zejména stálých aktiv. Udává kolikrát za rok se obrátí hodnota DHM. Udává jaká částka byla vyprodukována z 1 Kč DHM Z tabulky je patrné, že DHM se neobrátí ani jednou, z čehož vyplývá neefektivnost využití dlouhodobého hmotného majetku.
39
Ukazatel obratu zásob je definován jako poměr tržeb a průměrného stavu zásob všeho druhu. Udává, kolikrát se přemění zásoby v ostatní formy oběžného majetku, až po prodej hotových výrobků a opětovný nákup zásob. Z tabulky je patrné, že zásoby se přemění na ostatní formy oběžného majetku, až po opětovný nákup zásob v průměru 54krát , průměrně za 6,9 dní. Ukazatel obratu pohledávek udává v podobě počtu obrátek, jak rychle jsou pohledávky přeměňovány v peněžní prostředky. Hodnoty ukazatele by měla být co nevyšší. Doba obratu pohledávek je doba , kterou musí podnik v průměru čekat, než zákazníci uhradí své závazky vůči němu. Naopak hodnota tohoto ukazatele by měla být co nejnižší. Z tabulky vyplývá, že obrat pohledávek a zároveň doba obratu pohledávek dosahují nejlepších hodnot v roce 2004. Doba obratu činila 16 dní a hodnota obratu 22,85 obrátek. Z tabulky je také patrné, že doba úhrad pohledávek ze stran věřitelů má vzestupnou tendenci. Ukazatel značí, za jak dlouho jsou pohledávky v průměry spláceny. Nedodržování platební morálky ze stran věřitelů může znamenat pro mnoho podniků finanční potíže. Splatnost faktur je 14 dní. Obrat závazků udává v podobě počtu obrátek jak rychle jsou závazky přeměňovány v peněžní prostředky.
4.5.5
Ukazatele rentability
Ukazatel Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) Tab. 9: Ukazatele rentability
2005 8,298
2006 6,455
2007 4,564
2008 3,598
9,795
7,623
6,70
-1,522
9,29
6,79
4,87
3,77
Zdroj: vlastní práce
40
Hodnoty v %
Ukazatele rentability 12 10 8 6 4 2 0 -2 -4
(ROA) (ROE) (ROCE)
2005
2006
2007
2008
Rok
Obr. 10 : Ukazatele rentability
Zdroj: Vlastní práce
Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. Bývá považována za klíčové měřítko rentability. Poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financovány a vyjadřuje tedy celkovou efektivnost podnikání. Udává, kolik korun zisku přinese 1Kč vloženého kapitálu. Z tabulky plyne, že podnik dosahoval nejlepšího výsledku v roce 2005, kdy na 1 Kč aktiv připadl zisk 8,3 haléřů. V dalších letech však hodnoty klesají. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) zobrazuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky. Nejlepší hodnoty podnik dosahoval opět v roce 2005 kdy výnosnost na 1Kč vlastního kapitálu byla 9 haléřů. Nejhorší výsledek firma dosáhla v roce 2008, kdy hospodařila se ztrátou a ukazatel nabývá záporné hodnoty – 1,522 % Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE) posuzuje výnosnost dlouhodobě investovaného kapitálu. Ukazatel má stejně jako předešlé ukazatele klesající tendenci. Nejlepší výsledek opět v roce 2005 a nejhorší v roce 2008.
41
4.6
Faktory úspěchu 4.6.1 Zhodnocení faktorů úspěchu
V tabulce je hodnoceno celkem 35 faktorů úspěchu. Faktory jsou hodnoceny na stupnici –2 až 2 jako velmi slabý faktor až silný faktor. V tabulce byli faktory úspěchu označeny následovně : 2 faktory (6%) velmi slabé, jde o možnosti relaxace v hotelu a parkování u hotelu. 8 faktorů (23%) jako slabé, jedná se o okolí hotelu, vzhled budovy, styl řízení, firemní klima, motivace personálu, náklady, globální ekonomická situace a úvěrové zatížení 10 faktorů (28%) jako středně silné, jsou to: umístění hotelu, tok informací v hotelu, přístup personálu, kvalifikace personálu, péče o zaměstnance, prezentace na www stránkách, podpora prodeje, rozsah reklamní činnost, ostatní služby, finanční situace 8 faktorů (26%) jako silné : dopravní dostupnost, struktura poskytovaných služeb, jednoznačné cíle, vybavení hotelu, vymáhání pohledávek, vlastnické vztahy, reakce na požadavky klienta, ubytování. 7 faktorů (20%) jako velmi silné : vzhled veřejných prostor, BOZP, image hotelu, zkušenosti hotelu, kapacita hotelu, gastronomie, konference.
Faktory úspěchu
6%
20%
23%
23% 28%
Velmi slabý
Slabý
Středně silný
Obr. 11: Rozdělení faktorů úspěchu podle %
Silný
Velmi silný
Zdroj: Vlastní práce
42
Faktory úspěchu
29% 42%
29%
Slabé
Středně silné
Silné
Obr. 12: Rozdělení faktorů úspěchu podle %
Zdroj: Vlastní práce
Z grafického znázornění je vidět, že ve společnosti INTERHOTEL VOPRONĚŽ a.s. převládají silné faktory úspěchu nad slabými. V prvním grafu je podrobnější rozdělení, ve druhém jsou společně velmi slabé a slabé faktory a velmi silné a silné faktory úspěchu.
- 2 - 1
0 x
Velmi silný
Negativní nevhodné neatraktivní odpudivý nevýhodná špatná odpudivý autokrativní nekonkrétní váznoucí nevraživé malá rutinní malá nedodržuje nízká malé zastaralé nízká
Silný
Hotel Umístění hotelu Okolí hotelu Vzhled budovy Dopravní dostupnost Struktura poskytovaných služeb Vzhled veřejných prostor Styl řízení Jednoznačné cíle Tok informací v hotelu Vztahy v organizaci Motivace personálu Přístup personálu Péče o zaměstnance BOZP Image hotelu Zkušenosti hotelu Vybavení hotelu Kapacitní velikost hotelu
Středně silný
Faktor ovlivňující úspěch podniku
Slabý
Identifikace a ohodnocení faktorů úspěchu
Velmi slabý
4.6.2
1
2
x x x x x x x x x x x x x x x x x
43
Pozitivní vhodné atraktivní přitažlivý výhodná dobrá přitažlivý liberální konkrétní plynulý příjemné vysoká vstřícný velká dodržuje vysoká velké moderní vysoká
Možnosti parkování Možnosti relaxace v hotelu Náklady Finanční situace Ekonomická situace (globálně) Úvěrové zatížení Vymáhání pohledávek Vlastnické vztahy Prezentace na www stránkách Podpora prodeje Rozsah reklamní činnosti Reakce na požadavky klienta Gastronomie Ubytování Konference Ostatní služby
špatné nedostačující vysoké nestabilní zhoršující se vysoké neúspěšné nestabilní neinformující nedostatečná nedostatečná nepružná nízká úroveň nízká úroveň nízká úroveň nedostatečné
x x x x x x x x x x x x x x x x
Tab. 10: Identifikace faktorů úspěchu
dobré dostačující nízké stabilní zlepšující se nízké úspěšné stabilní informující dostatečná dostatečná pružná vysoká úroveň vysoká úroveň vysoká úroveň dostatečné
Zdroj: Vlastní práce
Umístění hotelu hodnotím na stupnici číslem 0. Hotel má strategickou polohu vzhledem k poloze BVV a ke vzdálenost dálnice D1, ale promítá se zde nevhodné umístění vzhledem ke vzdálenosti centra Brna, dostupnosti MHD, vzdálenost hlavního vlakového a autobusového nádraží, vzdálenost letiště. Okolí hotelu je neatraktivní, nenachází se v blízkosti žádného kulturního, historického, nákupního, odpočinkového centra. Hosté jsou z velké části odkázáni pouze na prostory hotelu a vlastní dopravu. Budova hotelu je panelového typu, již 30let stará, čemuž odpovídá její zastaralý a nemoderní vzhled. Dobrá dostupnost D1, která je nejdůležitější silniční tepnou v ČR. Spojuje hlavní město Prahu s Brnem. Dále se na kladném hodnocení tohoto faktoru podílí dostupnost dálnice Brno – Bratislava, Brno – Wien. Na hlavních dopravních tepnách a po městě Brně jsou účelně rozmístěny cedule informující o vzdálenosti do hotelu a směru, kterým se k hotelu dostanete.
Strukturu poskytovaných
služeb hodnotím jako dobrou, hotel se zaměřuje na kongresovou turistiku a hostům může nabídnout vše pod jednou střechou, ubytování, sály, a kvalitní gastronomii. I u toto hodnotícího kriteria se promítá chybějící welness centrum. V roce 2007 a 2008 probíhaly ve spolupráci s architektem na hotelu rekonstrukce a modernizace vstupních prostor, které byly pro hotel výraznou změnou co se týká vzhledu veřejných prostor. Styl řízení je hodnocen jako více autokrativní, je zde menší prostor pro diskuse se zaměstnanci. I ze strany zaměstnanců je tento faktor přijímán negativně. Hotel má stanoveny konkrétní jednoznačné cíle, s kterými je spokojený a stálý zákazník, prosperita hotelu, udržení kvality a dobré pozice na trhu. Mezi těmito cíli není zahrnout spokojený zaměstnanec.
Tok informací v hotelu
hodnotím na stupnici –2 až 2 jako neutrální. Hotel vydává pravidelné zápisy z porad, hodnotí vývoj tržeb vzhledem k plánu, hodnotí vývoj počtu zaměstnanců atd. Na neutrálním
44
hodnocení 0 se ale podílí váznoucí komunikace a informační tok mezi jednotlivými středisky, obchodním oddělením. Vztahy v organizaci jsou vzhledem k současné finanční situaci, na které se podílí i současná finanční krize na světovém trhu, horší. Na základě dotazování vyplývá, že se zaměstnanci cítí být málo motivováni. Z největší části jim chybí finanční motivace, ale také osobní ohodnocení, také ve stylu vedení chybí prostor pro diskusi. Mnohdy autokrativní styl řízení vede k rutinnímu a nesamostatnému přístupu personálu. Zaměstnanci mají menší prostor pro samostatné rozhodování a seberealizaci. Hotel se snaží vytvořit zaměstnancům příjemné pracovní prostředí s některými výhodami. Nevýhodou je pracovní doba, která se odvíjí od potřeby zajistit služby během větší vytíženosti v hotelu, služby o sobotách a nedělích a ve svátky. Zaměstnanci poté vykonávají práci přesčas s delší pracovní směnou. Hotel působí na trhu cestovního ruchu již 30 let a za tuto dobu nasbíral díky své dlouhodobě silné pozici na regionálním trhu bohaté zkušenosti. Hotel se snaží neustále modernizovat, lépe vybavovat a přizpůsobovat novým potřebám své prostory, ať už se jedná o prostory určené pro hosty, tak například výrobní střediska, pomocné provozy, sklady a prostory určené personálu. Proto tedy vybavení hotelu hodnotím číslem 1. Jde o hotel s největší nabídkou ubytovacích kapacit jak v brněnském regionu, tak i mimo něj. K hotelovému komplexu V1, V2 a MCH náleží nedostatečná kapacita parkovacích míst ve vytíženějších obdobích a umístění centrálního hlídaného parkoviště za hotelem s sebou přináší značné nepohodlí pro hosty. Celkové možnosti relaxace v hotelu hodnotím vzhledem k tomu, že se v hotelu nebo v jeho blízkosti nenachází žádné odpočinkové centrum záporným číslem –2. Náklady hotelu jsou ovlivňovány vysokou částkou, kterou společnost platí za pronájem pozemků, na kterých se nacházejí budovy hotelu. Některé náklady jsou těžko ovlivnitelné, celkově je snaha o minimalizaci těch nákladů, které lze alespoň částečně ovlivnit. Jedná se zejména o materiál a energie. Snižování nákladů se také projevuje ve snižování mzdových nákladů. Finanční situace je i přes výsledek hospodaření po splnění daňové povinnosti roce 2008 relativně stabilní. Globální ekonomická situace má negativní dopad i na společnost IHV. Úvěrové zatížení je poté, co byl na společnost převeden dluh společnosti CIMEX PRAHA a.s., vysoké a společnost se musí potýkat s placením úroků z tohoto úvěru. Společnosti IHV se daří úspěšně vymáhat své pohledávky, nemá řádného dlouhodobějšího dlužníka. Vlastnické vztahy jsou stabilní, společnost IHV má jediného akcionáře. Prezentace na www stránkách je v rámci celé společnosti OREA HOTELS a.s., stránky jsou pravidelně aktualizovány, výhodou je rezervační on-line systém. OREA, stránky jsou hodnoceny kladně. Nevýhodou prezentace na www stránkách je špatné zobrazení samotného hotelu. Špatná optimalizace pro vyhledavače. Reklamní činnost se zaměřuje 45
převážně na gastronomii, a to hlavně v oblasti Jihomoravského kraje. Reklama pro celý hotel, např. v celostátních denících, by byla finančně nákladná.
Hotel poskytuje k různým
příležitostem zvýhodněné akční nabídky, což-lze z marketingového pohledu hodnotit kladně . Navíc jsou v rámci celé společnosti OREA HOTELS a.s. nabízeny věrnostní programy. Strategií hotelu je včas a pružně reagovat na požadavky klientů. Hotel dbá na BOZP, zaměstnanci procházejí pravidelným školením, jsou seznámeni s manipulací se zařízením, navštěvují závodního lékaře.
4.6.3
Dílčí hodnocení faktorů úspěchu
Ubytování Vybavení pokojů Stav pokojů Vybavení a stav ostatních prostor Kvalita služeb recepce Kvalita služby portier Kvalita služeb prádelna Kvalita služeb etážový servis Kvalita služeb pokojských Respektování potřeb hostů Úroveň ceny a kvality
Negativní - 2 - 1 špatné špatný špatné nízká nízká x nízká nízká x nízká špatné neodpovídá
Tab. 11: Hodnocení ubytování
0
1 x x
2
x x x x x x
Pozitivní Dobré Dobrý Dobré vysoká vysoká vysoká vysoká vysoká Dobré odpovídá
Zdroj: Vlastní práce
Všechny pokoje proběhly rekonstrukcí. Všechny pokoje jsou kromě standardního vybavení vybaveny Tv, přípojkou na internet, minibarem, vysoušečem vlasů, základními hygienickými potřebami. Negativem je, že klimatizací jsou vybaveny pouze pokoje typu superior, které mají vyšší cenu. Klimatizace by měla patřit k základnímu vybavení pokoje i vzhledem k tomu, že veškeré ostatní prostory hotelu jsou klimatizovány. Stav pokojů je velice dobrý. O čistotu pokoje je neustále staráno, jsou pravidelně uklízeny, závady jsou co nejrychleji odstraněny. Ostatní prostory jsou příjemné, čisté, osvětlené, klimatizované a odpovídají kategorii hotelu. Na základě dotazníků , které jsou umístěny na pokojích hostů je recepce hodnocena kladně, vstřícné jednání, jazyková vybavenost, ochota. Službu portier zajišťuje pro hotel externí firma, tato služby je hodnocena méně kladně, ne vždy je služba k dispozici na svém místě, pracovníci jsou také málo jazykově vybaveni. Je to služba, se kterou se host potká dá se říci jako s první a měla by ihned zapůsobit profesionálním dojmem. Prádelna je v případě potřeby hostům k dispozici. Zaměstnanci prádelny hostům vyperou, vyžehlí v případě potřeby jejich osobní věci. Nedostatkem je , že je v provozu pouze v omezenou denní dobu. Ve večerních hodinách je již uzavřena. Zúžený etážový lístek nabízí hostům možnost objednat si občerstvení na pokoj. Nevýhodou služby je,
46
že není poskytována po 24hodin denně a také při větší vytíženosti střediska, které službu právě zajišťuje, je dlouhá čekací doba. Pokojské se každodenně starají o čistotu pokojů, doplňují hygienické potřeby, mění ručníky. Stravování Struktura stravovacích služeb Výrobní střediska Personál výrobních středisek Vzhled restaurací Respektování potřeb hostů Personál Jazyková vybavenost personálu Kvalifikovanost personálu Kvalita jídel HACCP Restaurace Atrium (služba celkově) Restaurace Grill-bar (služba celek) Lobby bar (služba celkově) Restaurace A-la Carte (služba celek) Moravská chalupa (služba celkově) Restaurace Pálava (služba celkově) Catering (služba celkově)
Negativní špatná nemoderní nekvalifiko odpudivý nízké neochotný špatná nízká nízká nedodržov. nekvalitní nekvalitní nekvalitní nekvalitní nekvalitní nekvalitní neprofesio.
Tab. 12: Hodnocení stravování
-2
-1
0
1 x
2 x x x
x x x x x x x x x x x x x
Pozitivní Dobrá moderní kvalifikovaný přitažlivý vysoké ochotný Dobrá vysoká vysoká dodržovaný kvalitní kvalitní kvalitní kvalitní kvalitní kvalitní profesinální
Zdroj: Vlastní práce
Struktura stravovacích služeb je bohatá, hotel nabízí několik různých restaurací, v každé z těchto restaurací je jiná nabídka jídelního lístku. Dále zajišťuje na vysoké odborné, gastronomické úrovni rauty, coffe breaky, cateringy, občerství pro konference, firemní obědy a mnoho dalšího. Hotel pořádá tematicky zaměřené gastronomické akce. Ve výrobních střediscích, kuchyních je kvalitní nerezové vybavení odpovídající hygienickým požadavkům. Zaměstnanci se účastní školení, seminářů. Restaurace jsou čisté, moderní, většina z nich prošla v nedávné době rekonstrukcí. Hotel ve své firemní strategii dbá na co největší respektování potřeb hostů. Personál by měl co nejvíce vyhovět hostovu přání a jeho potřebám. I zde se ovšem objevuje lidský faktor a jednání personálu se může odvíjet od každého jednotlivce. Personál je oděn do jednotného pracovního oblečení, které poskytuje zaměstnavatel, je seznámen s nabídkou a možnostmi. Hotel se snaží zaměstnávat ve výrobních a odbytových střediscích pouze kvalifikované zaměstnance. Jazyková vybavenost - v tomto ohledu je vždy možné zlepšení. Většina zaměstnanců restaurací se ze zahraničními hosty v základních oblastech dorozumí ohledně nabídky jídel a nápojů, ovšem při řešení problémů či poskytování informací jsou zde mezery. Kvalifikovanost personálu odpovídá přidělené pracovní pozici. Kvalita jídel je vysoká. Hotel dbá na čerstvost a jakost surovin, ze kterých připravuje pokrmy. Při výrobě jídel jsou dodržovány kalkulace a postupy.
47
Hotel striktně dbá na dodržování normy HACCP (certifikace systému zdravotní nezávadnosti). Restaurace Atrium neslouží k podávání jídel formou A-la Carte. Je určena pro snídaně, firemní a skupinové obědy, rauty a jiné. Je nově zrekonstruovaná tak, aby sloužila k plnění svého účelu. Má velice atraktivní vzhled. Restaurace Grill-bar je univerzálním střediskem s širokými možnostmi využití. Má kvalitní kuchyni A-la Carte. Dá se propojit s kongresovou halou. Vzhled restaurace bych doporučila zmodernizovat. I tato restaurace slouží plně svým účelům. Lobby bar je moderní, nově zrekonstruovaný. Personál je stálý, dobře jazykově vybavený. Nevýhodou je vzduchotechnika, která kapacitně nedostačuje při plném využití střediska. Restaurace A-la Carte. Nevýhodou je umístění restaurace v 1. patře, malá propagace této restaurace, malá návštěvnost. Personál ve výrobním středisku této restaurace je nestálý. Restaurace je moderní, nově zbudovaná, luxusní. Tržby restaurace nepokryjí její náklady. Moravská chalupa, tradiční středisko vybavené v selském stylu . Rozdělena na část pivnice a vinárnu. Jídelní a nápojový lístek odpovídá stylu restaurací. Toto středisko je také výhodné svojí variabilitou. Pivnice i vinárna se dají vzájemně propojit a Moravská chalupa pak tvoří jeden celek, který lze využít k různým firemním akcím. Restaurace Pálava se nachází na hotelu V2. Slouží k celodennímu provozu, patří k ní 2 salonky. Vzhled restaurace by bylo vhodné zmodernizovat. Hotel nabízí službu Catering, zajišťovaní gastronomických akcí konaných mimo prostory hotelu. K těmto účelům vlastní dostatek mobilního inventáře, vlastní chladící vůz. Pro tuto oblast má vytvořené samostatné internetové stránky. Konferenční služby Kapacita konferenčních sálů Variabilita konferenčních sálů Vybavení konferenčních sálů Technika Cena za pronájem Služby On-line konfigurátor
Negativní malá nízká špatné zastaralá neadekvátní částečné neužitečný
-2
Tab. 13: Hodnocení konferencí
-1
0
1
x x x x x
2 x x
pozitivní Velká vysoká Dobré moderní adekvátní komplexní užitečný
Zdroj: Vlastní práce
Hotel výrazně převyšuje svojí konferenční kapacitou ostatní konkurenční hotely. Kapacita dosahuje až 700-1000 míst, proto ji hodnotím číslem 2. Velkou výhodou konferenčního sálu je jeho variabilita a možnost rozdělení posuvnou stěnou na různé sekce s možností úpravy kapacity. Je zde možné vzájemné propojení až 4 hal i s restaurací . Vybavení konferenčních sálů nabízí různé možnosti uspořádání podle druhu 48
konané akce. Nábytek i parket jsou
variabilní. Hala má moderní technické vybavení, tlumočnické kabiny a
zařízení
pro
videokonference. Ceny za pronájem jsou stanoveny hodinově nebo denní sazbou, cena se také odvíjí od druhu , velikosti konané akce. Nevýhodou je, že nejsou uvedeny alespoň informativní ceny na www stránkách hotelu.
Hotel poskytuje komplexní konferenční
služby, které bych doplnila o možnost odpočinku pro hosty konferencí, které trvají delší počet dnů. Na www stránkách hotelu lze spustit on-line konfigurátor, který nabízí možnost prohlédnout si konferenční prostory v různém uspořádání. Není zde uvedena cena pronájmu. Doplňkové služby Sportovní zařízení Relaxační zařízení Zábavná zařízení Nákupní možnosti Nabídka ostatních služeb
Negativní chybějící chybějící chybějící špatné nízká
-2 x x x
-1
0
x x
Tab. 14: Hodnocení doplňkových služeb
1
2
pozitivní vyskytující se vyskytující se vyskytující se Dobré vysoká
Zdroj: Vlastní práce
Vysokým záporným číslem -2 hodnotím sportovní, relaxační a zábavná zařízení, a to vzhledem k jejich absolutní absenci v hotelu. Nevýhodou je také roztříštěnost, vzdálenost a špatná dostupnost těchto center od hotelu
Nákupní možnosti v hotelu jsou malé a opět
špatná dostupnost a vzdálenost nákupních možností. Jako ostatní služby nabízí hotel praní a žehlení prádla v případě potřeby, směnárnu, wi-fi připojení k internetu, kadeřnictví, zajištění vstupenek do divadel, kin, půjčovnu aut.
49
5 DISKUSE Domnívám se, že management každé společnosti by měl sledovat vývoj svého vnitřního prostředí, komunikovat se zaměstnanci. Analyzovat své silné a slabé stránky a své faktory úspěchu. Na základě těchto analýz volit vhodná opatření. Management nabízí mnoho pohledů jak tyto své výhody a nevýhody identifikovat. Společnost si může vybrat mezi jednotlivými přístupy sloužícími k analyzování svého vnitřního prostředí. Pro svoji práci jsem použila metodu určení klíčových faktorů úspěchu, kterými jsou: Lidské zdroje, Výzkum a vývoj, Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování, Marketing, Organizační úroveň a image organizace Cílem práce bylo zhodnocení vnitřního prostředí společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. a určení faktorů úspěchu. Výchozí informace byly získány z interních informací o hotelu, z řízených rozhovorů s vybranými zaměstnanci managementu, a s částí zaměstnanců společnosti. Jednotliví manažeři společnosti by měli být schopni tyto faktory nejen určit a popsat, ale navrhnou i některá možná řešení problémů. Vzhledem ke struktuře, velikosti organizace a počtu manažerů se mi nepodařilo provést mezi nimi podrobnější zjišťování, které by vedlo k přesnějším výsledkům. Také jsem se zde jako externí uživatel setkávala s obavou odpovídat na některé položené otázky. Proto by se zde možná lépe uplatnil smíšený systém dotazování, který spočívá v dotazování pomocí strukturovaného dotazníku. Ten bych volila jako anonymní, odpovídající by se cítili bezpečněji a méně identifikovatelní, a v následném přímém dotazování již na konkrétní otázky vyplívající z dotazníku. Ke konkrétnějšímu a podrobnějšímu popisu faktorů úspěchu podle zvolené metody, by bylo vhodné oslovit také všechny zaměstnance, nejen ty na pozicích managementu. Zvláště v oblasti poskytování služeb, kde jsou lidské zdroje důležitým faktorem, bychom se z takového dotazníku mohli dozvědět spoustu důležitých informací. Vzhledem k počtu a struktuře zaměstnanců nebylo možné provést podrobnější průzkum mezi zaměstnanci. Osobní rozhovor se všemi zhruba 290 zaměstnanci by byl z časového a technického hlediska velice náročný. V úvahu přichází rozeslání dotazníků mezi všechny zaměstnance. Domnívám, že návratnost a vypovídací schopnost u pracovníků na některých úsecích by byla velmi malá. I přes to jsem na základě dostupných informací, literatury a řízených rozhovorů s částí zaměstnanců identifikovala, popsala a ohodnotila jednotlivé faktory úspěchu, které se váží ke struktuře poskytovaných služeb společnosti.
50
Na základě analýzy, kterou jsem provedla lze konstatovat, že silné stránky převažují nad slabými. Společnost má silné postavení na trhu a je schopná obstát v konkurenčním boji. Doporučuji, aby společnost INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. prováděla pravidelné hodnocení svého vnitřního prostředí, sledovala vývoj. Aby volila vhodná opatření a kontrolovala, zda dochází ke zlepšení u slabých stránek.
Společnost by ale měla i u stránek, které jsou
označeny jako silné sledovat i jejich následující průběh, aby zde nedocházelo ke zbytečným výkyvům a tím ke snižování kvality. Myslím, že zvolenou metodou k určení faktorů úspěchu, lze za předpokladu dostatečného množství věrohodných informací, dojít k získání finálního výsledku, který poskytuje hotelu informaci o jeho úrovni a kvalitě vnitřního prostředí.
51
6 ZÁVĚR Cílem mé bakalářské práce bylo stanovit silné a slabé stránky vnitřního prostředí a na závěr provést finanční analýzu. Identifikovat a určit klíčové faktory úspěchu společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. Na základě určení klíčových faktorů úspěchu a zhodnocení vnitřního prostředí společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. lze konstatovat, že silné stránky převažují nad slabými. Společnost má silné postavení na trhu a je schopná obstát v konkurenčním boji. I přesto by mělo být snahou společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. eliminace slabých stránek a neustálé sledování vývoje na trhu.
Pro komplexnější zhodnocení by bylo nutné získat podrobnější informace. Ovšem zde narážíme na nedostatečnou ochotu firmy sdělovat podrobnější interní informace. Také struktura společnosti, její současná situace, kdy dochází k rozdělení a odštěpení hotelu Santon, nedovoluje prostudovat společnost INTERHOTELU VORONĚŽ a.s. hlouběji.
I přesto jsem na základě rozhovorů a dostupných zdrojů identifikovala a popsala faktory úspěchu. Označila jsem silné stránky, které jsou pro hotel konkurenční výhodou a slabé stránky, které by měl hotel co nejvíce eliminovat. Z analýzy vyplynula převaha silných stránek nad slabými. Hotel má stabilní pozici na trhu, dlouholetou zkušenost, působí na trhu již 30 let, má dobré jméno. Poskytuje špičkové služby v oblasti gastronomie, kapacitou ubytování a konferenčních prostor se řadí mezi největší hotelový komplex v Brně a blízkém okolí. Bohužel současná finanční situace nedovoluje eliminovat jednu z nejslabších stránek hotelu, což je chybějící welness centrum. Hotel má z minulosti vypracované některé projekty na zbudování tohoto centra. Hotel Voroněž pro rozvoj svých služeb po průzkumu trhu vyhodnotil jako zajímavé propojit hotel s provozem wellness na špičkové úrovni. Provoz takového zařízení by měl být zajišťován externím provozovatelem na tržním principu. Bylo uvažováno s provozováním následujících funkcí: bazén, sauna, masáže, solárium, whirpool, fitness. Jednalo by se o dvou podlažní budovu relaxačního centra, postavené na stávajícím parkovišti za hotelem Voroněž 1. S budovou hotelu by pro hotelové hosty bylo spojení tzv. krčkem a rovněž by byl samostatný vstup pro klienty z ulice. Předpokládané náklady by byly 32 až 35 mil.Kč. Realizace této akce byla v současné době pozastavena. Konkrétnější 52
čísla a podobu projektu pro svoji práci nemám k dispozici, neboť management hotelu považuje tuto informaci za interní záležitost. Vedení hotelu o této své slabé stránce ví a bude snahou, ji co nejdříve to bude možné eliminovat. I přesto by měl hotel řešit jednotlivé dílčí slabé stránky, jako je například provoz restaurace A-la carte, zaměřit se na lepší komunikaci se zaměstnanci, neboť i včasné vyřešení zdánlivě menších problémů může vést k posílení pozice na trhu.
Společnost INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. nemá ve svém regionu konkurenta, který by disponoval takovou kapacitou ubytování a zároveň velikostí kongresového centra v propojení se špičkovou gastronomií. Hotel provedl také velkou modernizaci vstupního prostoru, restaurací, recepce aj., zatraktivnil tak vzhled svých prostor, což je také významné pro boj s konkurencí. Hosté se zde cítí lépe. Hotel by měl těchto velice silných stránek využít, zaměřit se na propagaci a nabídku pro uspořádání firemních akcí, kongresů a podobně . Měl by se snažit o maximální využití těchto kapacit. I vzhledem ke snižujícímu se významu Brněnských veletrhů a výstav, na kterých byl hotel hlavně v předchozích letech závislý, bych doporučila zaměřit se na tento tržní segment kongresů a firemních akcí. Měl by pokračovat v započaté linii rostoucího objemu skupinové turistiky, zvláště pak v měsících, kdy dochází k výpadku zájmu o kongresy, jedná se zejména o letní období a období na konci roku. Další velice silnou stránkou hotelu je kvalitní gastronomie. Vybavení výrobních středisek je moderní, čisté, splňující veškeré normy. Hotel by si měl udržet stávající kvalitu stravovacích služeb, při propagaci hotelu tuto její silnou stránku zdůrazňovat. Sledovat i nadále vývoj a trendy v moderní kuchyni. Měla by zde fungovat dostatečná komunikace mezi šéfkuchařem a vedením hotelu.
Jak již bylo několikrát zmíněno, mezi velice slabé stránky řadím chybějící zábavní a relaxační centrum. V návaznosti na komplexnost služeb, lze říci, že se jedná o velice negativní faktor. Bohužel současná finanční situace nedovoluje společnosti, aby samostatně zbudovala takovéto centrum, společnost INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. jedná s městem Brnem o určitých možnostech v této oblasti. Jako další slabou stránku uvedu motivaci zaměstnanců, jelikož v oblasti poskytování služeb je lidský faktor jedním z nejdůležitějších. Doporučila bych více se zaměřit na motivaci zaměstnanců, spolupráci se zaměstnanci. Manažeři by měli pracovat na celkovém zlepšení vztahů v organizaci. Představy zaměstnanců bývají zpravidla odlišné od představ vedení hotelu. Je potřeba větší otevřenost v komunikaci mezi managementem a zaměstnanci. 53
Spokojený a loajální zaměstnanec je poté v konkurenčním boji silným faktorem. Dále v souvislosti se zaměstnanci uvedu vzdělávání zaměstnanců, kterému by měl podnik věnovat svoji pozornost. Vyškolený a profesionální zaměstnanec přináší firmě pozitivní dopad v ohledu na spokojeného a dobře obslouženého zákazníka. S tímto souvisí hotelová služba portier, která nedosahuje kvalit. Doporučuji tuto službu, i přes některé výhody outsourcingu, obsadit vlastními zaměstnanci, které si hotel může sám vybrat na základě požadovaných kriterií. Hotelu bych doporučila zaměřit se na propagaci a zviditelnění restaurace A-la Carte, která je velice málo navštěvovaná. Restaurace, která skýtá 40 míst, není samozřejmě stěžejním střediskem hotelu. Ovšem byli zde vynaložené náklady na zbudování tohoto střediska, které se prozatím hotelu nenavrací. Také samotný provoz střediska s sebou nese náklady. Prostory jsou nové, moderní a je škoda středisko nechávat v nečinnosti. Doporučila bych zaměřit marketingovou nabídku na gastronomické akce a oslovit přímou klientelu. Zhodnotit obsazenost hotelu např. v době konání veletrhů a nabídku přímo zacílit. Restaurace je vhodná také pro firmy, které chtějí pozvat svého významného obchodního partnera na oběd . Hotel by mohl rozesílat e-mailem konkrétně vytipovaným firmám své nabídky. Před samotnou marketingovou činností doporučuji zkvalitnit a posílit obsazenost výrobního střediska této restaurace.
Ze zhodnocení finanční situace vyplývá, že hotel má i přes současný rozdělený závazek společnosti CIMEX stále stabilní finanční základnu. Dodavatelské vztahy jsou dobré, hotel platí své závazky včas. Vymáhání pohledávek je také úspěšné, hotel nemá dlouhodobější dlužníky. Významnou položkou jsou náklady, se kterými hotel pracuje, snižuje hlavně náklady na materiál energii, v současné době dochází i k úsporám v oblasti mzdových nákladů. Vysokou a těžko ovlivnitelnou položkou je cena za pronájem pozemků, na kterém se nachází budovy společnosti INTERHOTELU VORONĚŽ a.s.. Společnost INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. má i přes to, že v roce 2008 po splnění daňové povinnosti vznikla ztráta, relativně stabilní finanční základnu. Významný vliv byl vidět ukazatele ROE. Bohužel se také u této společnosti projevují dopady současné světové ekonomické situace a také společnost musí čelit úvěrovému zatížení od společnosti CIMEX PRAHA a.s., a CIX INVEST a.s. Společnost je nucena platit úroky z tohoto převzatého úvěru, což
značně
ovlivňuje
výsledek
jejího
hospodaření.
Finanční
a dlouhodobá zadluženost tudíž v letech 2007 a 2008 výrazně vzrostl.
54
ukazatel
celková
7 POUŽITÁ LITERATURA [1] BERÁNEK, J., G., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Grada Publishing,1998, 151 s., ISBN 80-7169-726-5 [2] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P, ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001, 642s., ISBN 80-85839-45-8 [3] JOHNSOON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Computer Press, 2000, 803 s., ISBN 80-7226-220-3 [4] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. Brno: MZLU v Brně, 2002 155s., ISBN 807157-633-6 [5] PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. Praha Victoria Publishing, a.s., 1996, 626 s., ISBN 80-85605-12-0 [6] VEBER, J. kol., Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000, 700 s., ISBN 80-7261-029-5 [7] ŽIVĚLOVÁ I., Finanční řízení podniku I. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2003, 103s., ISBN 80-7157-339-6
Internetové zdroje : [8]
INTERHOTEL
VORONĚŽ
a.s.
[online].
[cit.
2009-10-05].
Dostupné
z:
[9]
Hotel
SANTON
[online].
[cit.
2009-10-05].
Dostupné
Firemní zdroje: [10] Účetní závěrka INTERHOTELU VORONĚŽ a.s. 2005, 2006, 2007, 2008 [11] Výroční zpráva INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. 2008
Jiné zdroje: Řízený rozhovor s : [12] Ekonomickou ředitelkou společnosti INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. [2009-12-03] [13] Personalistkou INTERHOTEL VORONĚŽ a.s. [2009-10-05] [14] Pracovníkem marketingového oddělení INTERHOTELU VORONĚŽ a.s. [2009-12-03]
55
z:
8 SEZNAM TABULEK Tab. 1: Počet zaměstnanců ………………………………………………………..…………25 Tab. 2: Zaměstnanci podle vzdělání………………………………………………………….26 Tab. 3: Zaměstnanci podle pohlaví …………………………………………………………..26 Tab. 4: Položky z rozvahy …………………………………………………………………...36 Tab. 5: Položky z výkazu zisku a ztrát ………………………………………………………36 Tab. 6: Ukazatele zadluženosti ………………………………………………………………37 Tab. 7: Ukazatele platební schopnosti ……………………………………………………….38 Tab. 8: Ukazatele aktivity ……………………………………………………………………39 Tab. 9: Ukazatele rentability …………………………………………………………………40 Tab. 10: Identifikace faktorů úspěchu ………………………………………………………..44 Tab. 11: Hodnocení ubytování ……………………………………………………………….46 Tab. 12: Hodnocení stravování ………………………………………………………………47 Tab. 13: Hodnocení konferencí ………………………………………………………………48 Tab. 14: Hodnocení doplňkových služeb …………………………………………………….49
9 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Prostředí managementu ……………………………………………………………….8 Obr. 2: „7S“ poradenské firmy Mc Kinsey ……………………………………………………9 Obr. 3: Hodnotový řetězec podle Portera …………………………………………………….10 Obr. 4: Logo firmy …………………………………………………………………………...17 Obr. 5: Liniová řídící struktura ………………………………………………………………28 Obr. 6: Liniová řídící struktura ………………………………………………………………29 Obr. 7: Ukazatele zadluženosti ………………………………………………………………37 Obr. 8: Ukazatele platební schopnosti ……………………………………………………….38 Obr. 9: Ukazatele aktivity ……………………………………………………………………39 Obr. 10 : Ukazatele rentability ……………………………………………………………….41 Obr. 11: Rozdělení faktorů úspěchu podle % ………………………………………………..42 Obr. 12: Rozdělení faktorů úspěchu podle % ………………………………………………..43
56
