MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

DISERTAČNÍ PRÁCE

VYUŽITÍ SIMULAČNÍCH METOD PRO PODPORU PROCESNÍHO ŘÍZENÍ V SYSTÉMECH INTEGROVANÉHO MANAGEMENTU

Brno 2011

Ing. et Ing. Pavel Šenkýř

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

Ústav managementu

VYUŽITÍ SIMULAČNÍCH METOD PRO PODPORU PROCESNÍHO ŘÍZENÍ V SYSTÉMECH INTEGROVANÉHO MANAGEMENTU

Disertační práce

Autor: Ing. et Ing. Pavel Šenkýř Školitel: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. Studijní program: Ekonomika a management 62 08 V Obor: Řízení a ekonomika podniku

BRNO 2011

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem disertační práci napsal samostatně pod vedením školitele Doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D., s použitím informačních zdrojů uvedených v seznamu použité literatury. Dílčí části disertační práce byly publikované, jak je uvedeno v kapitole vlastní publikační činnost. V Brně, dne 25. 5. 2011

………………………………… Pavel Šenkýř

Poděkování

Za vedení, ochotu, trpělivost, čas a toleranci při četných konzultacích k projektu disertační práce děkuji mému školiteli Doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. Děkuji odborné komisi za cenné rady při obhajobě tezí disertační práce. Za podporu a pomoc při sběru a zpracování informací pro dílčí průzkumy děkuji paní Elišce Ostré. Za poskytnuté informace a spolupráci děkuji zaměstnancům společností SIEMENS s.r.o. a CALYPSA CZ s.r.o. Rovněž děkuji i panu Prof. Ing. Emilu Svobodovi, CSc. za prvotní podnět k započetí doktorského studia.

Abstrakt Obsahem práce je analýza možností a aspektů podpory manažerských funkcí v oblastech integrovaných systémů managementu, za pomoci metod mapování, modelování a simulace procesů. Práce v teoretické části analyzuje aktuální stav problematiky se zaměřením na již uplatňované nebo vznikající standardy a trendy v České republice i ve světě. Popsána je zejména metodologie procesního modelování a přístupy k hodnocení a zdokonalování podnikových procesů. V praktické části práce, u podniků v ČR, zjišťuje úroveň zavedení standardů popsaných v teoretické části, přínosy pro podniky, postoje uživatelů, preferované oblasti využití a odpovědi na další, s problematikou související, výzkumné otázky. Tato část práce rovněž zkoumá případné závislosti mezi zjištěnými hodnotami dat, s cílem získání pomocných závěrů pro oblasti rozvoje využívání zkoumaných nástrojů v manažerské praxi. Následující část práce se zabývá sestavením přehledu vybraných dostupných nástrojů pro mapování, modelování a simulaci procesů. V tomto přehledu jsou nástroje hodnoceny dle praktických kriterií z pohledu uživatele – manažera. Nástroji se pro účely této práce rozumí zejména počítačové softwarové vybavení. V závěru praktické části práce ověřuji, pro potřeby výrobce, distributora i uživatele, možnost nového modelovacího a simulačního nástroje Allclear 2010 při sestavení modelu, simulaci a následné optimalizaci reálného výrobního procesu. Optimalizace vede k doporučení optimální varianty uspořádání výrobního procesu. Výsledky práce jsou shrnuty v jejím závěru, který obsahuje hodnocení dle ekonomických kriterií a popis dalších přínosů.

Klíčová slova Rozhodování, proces, procesní model, procesní mapa, simulace, optimalizace, systém, reingeneering

Abstract The main subject of this thesis consists of analyse aimed on the mapping, modelling and simulation tools for the use in integrated systems of management. The theoretical part of thesis analyses actual subject situation based on the literature research. This part describes mainly used standards and trends, methodology of process mapping, process evaluation, improoving and optimizing. The practical part of thesis includes a model of real manufacturing process and a simulation of its behaviour in the simulation environment Allcelar 2010. The real system is optimized by the use of economic criteria. The thesis employs methods of simulation, modeling and optimization, which are together with the decision making, systems approach, operations research and queuing systems content of the theoretical part. The goal of the submitted thesis is to apply and check gained knowledge for mapping and analyzing of specific business processes followed by the evaluation of its effectiveness and suggestion of its optimization. The area of business processes and process management is described in the theoretical part. Additionally the methodology of business process modeling and methods of process evaluation and process improvement is also described. The practical part is focused on identification of the company's processes, analysis of the innovative processes and evaluation of their effectiveness. The following optimization of the processes is based on the facts found out by the previous research.

Key words Decision making, simulation, optimization, Business Process Management, process analysis, process mapping, process modelling, process effectiveness, Business Process Improovement, Reengineering

Obsah Úvod ............................................................................................................................... 9 1 Současný stav řešené problematiky ................................................................... 11 1.1 Procesní řízení .......................................................................................................... 12 1.1.1 Procesy ............................................................................................................. 15 1.1.2 Workflow .......................................................................................................... 18 1.1.3 Typy procesů .................................................................................................... 23 1.1.4 Vybrané metody řízení podnikových procesů................................................... 26 1.2 Systémy integrovaného managementu..................................................................... 35 1.2.1 Systém managementu jakosti............................................................................ 35 1.2.2 Systém environmentálního managementu ........................................................ 41 1.2.3 Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ........................ 43 1.2.4 Management výrobku ....................................................................................... 43 1.2.5 Postupné zavádění systému integrovaného managementu............................... 44 1.2.6 Integrovaný manažerský systém ....................................................................... 45 1.3 Mapování a modelování podnikových procesů........................................................ 46 1.3.1 Mapování procesů ............................................................................................ 46 1.3.2 Architektura procesů ........................................................................................ 48 1.3.3 Modelování procesů ......................................................................................... 51 1.3.4 Podniková architektura, architektonické rámce, CABE nástroje .................... 52 1.3.5 Dělení modelů .................................................................................................. 55 1.3.6 Tvorba modelu.................................................................................................. 57 1.3.7 Techniky modelování podnikových procesů ..................................................... 60 1.3.8 Soudobé trendy v hlavních oblastech řešené problematiky ............................. 80

2

Cíle a metodika disertační práce...................................................................... 121 2.1 Materiál a metody výzkumu................................................................................... 123 2.1.1 Stanovení výzkumných předpokladů a otázek ................................................ 124 2.1.2 Definice subjektů výzkumu a rozsahu výzkumného vzorku ............................ 125 2.1.3 Pilotní studie a předvýzkum ........................................................................... 126 2.1.4 Návrh dotazníku ............................................................................................. 126 2.1.5 Sběr dat .......................................................................................................... 127 2.1.6 Zpracování dat ............................................................................................... 129 2.1.7 Analýza dat, použité statistické metody.......................................................... 130 2.2 Charakteristika vybraných CABE nástrojů ............................................................ 135 2.3 Ověření poznatků a zkoumaných metod v praxi .................................................... 137 2.4 Etapy řešení disertační práce.................................................................................. 138 2.5 Literatura, zdroje podkladových materiálů ............................................................ 138

3

Výsledky práce................................................................................................... 140 3.1 Výzkumné otázky Q1 – Q9. Vybrané aspekty analýzy procesů metodami MMS. 140 3.1.1 Míra zavedení systému procesního řízení firem v ČR .................................... 140 3.1.2 Uplatňovaná metodika řízení procesů............................................................ 141 3.1.3 Míra využití metod mapování, modelování a simulace pří řízení procesů..... 142 3.1.4 Využití metod MMS ve složkách integrovaných systémů managementu ........ 143 3.1.5 Struktura využití metod MMS dle charakteru produkce................................. 144 3.1.6 Struktura využití metod MMS dle úrovně řízení............................................. 144 3.1.7 Vnímané vlastnosti, pozitiva a negativa, zdroje metodiky MMS.................... 146 3.1.8 Zájem outsourcovat služby MMS ................................................................... 149 3.1.9 Rozdíly vnímání textové a diagramové formy popisu procesu ....................... 150

3.1.10 Ověření výzkumného předpokladu P1............................................................ 152 3.2 Charakteristika vybraných nástrojů CABE ............................................................ 156 3.3 Ověření poznatků a zkoumaných metod v praxi . Chyba! Záložka není definována. 3.3.1 Úvodní operace ............................................. Chyba! Záložka není definována. 3.3.2 Představení podniku ...................................... Chyba! Záložka není definována. 3.3.3 Fáze projektu................................................. Chyba! Záložka není definována. 3.3.4 Tvorba a popis modelu.................................. Chyba! Záložka není definována. 3.3.5 Validace a verifikace modelu ........................ Chyba! Záložka není definována. 3.3.6 Průběh simulace............................................ Chyba! Záložka není definována. 3.3.7 Provedení experimentů.................................. Chyba! Záložka není definována. 3.3.8 Analýza výsledků a návrh řešení ................... Chyba! Záložka není definována.

4

Diskuse................................................................. Chyba! Záložka není definována. 4.1 Vybrané aspekty analýzy procesů metodami MMS................. Chyba! Záložka není definována. 4.1.1 Problematika zadání modelu, interakce prvků, verifikace a propočet..... Chyba! Záložka není definována. 4.1.2 Výsledky testování modelu a jejich analýza .. Chyba! Záložka není definována. 4.1.3 Správa modelu a automatizace zásahů ......... Chyba! Záložka není definována. 4.1.4 Nejistoty (rizika) řešení ................................. Chyba! Záložka není definována. 4.2 Ověření předpokladu P1 - analýza dat ekonomických ukazatelů .....Chyba! Záložka není definována. 4.3 Ověření předpokladu P2 / Q10 – rozdíly ve vnímání formy procesního popisu Chyba! Záložka není definována. 4.4 Ověření předpokladu P3 - outsourcing služeb analýzy procesů metodami MMS Chyba! Záložka není definována. 4.5 Formulace doporučení......................................... Chyba! Záložka není definována.

5

Závěr, výsledky a přínos disertační práce........ Chyba! Záložka není definována. 5.1

6 7 8 9

Ekonomické zhodnocení výsledků práce ............................................................... 157

Použitá literatura a elektronické zdroje informací ........................................ 158 Řešené a podporované práce související s tématem ....................................... 164 Vlastní publikační činnost ................................................................................ 165 Seznam obrázků, tabulek a zkratek ................................................................ 166 9.1 9.2 9.3

Seznam obrázků ..................................................................................................... 166 Seznam tabulek ...................................................................................................... 169 Seznam zkratek ...................................................................................................... 171

10 Summary ............................................................................................................ 172 11 Přílohy................................................................................................................. 173

Úvod Při řešení technicko-ekonomických manažerských úloh se k ověřování navrhovaných a orientačně kalkulovaných výsledků projektů nabízí moderní postupy založené na principu mapování, modelování a simulace procesů. Tento trend je nemalou měrou podpořen standardizací, zaváděním procesního způsobu řízení, zaváděním systémů integrovaného managementu, rozvojem informačních technologií a globalizací tržního prostředí. Vedoucí pracovníci podniků jsou zodpovědní za manažerská rozhodnutí, jejichž kvantita v poslední době vlivem rostoucí konkurence výrazně stoupá současně i s nároky na rychlost a správnost těchto rozhodnutí. Každé takové rozhodnutí může mít zcela zásadní význam pro současnost, ale především budoucnost podnikatelského subjektu. Snaha snížit riziko dopadů nesprávného rozhodnutí a snaha nezakládat důležitá rozhodnutí jen na intuici a empirii vedla od poloviny minulého století k rozmachu podpůrných metod pro rozhodovací proces. Zkušenost a intuice manažerů přestávají být pro vlastníky firem dostačující kompetencí a ke slovu přichází důkladná analýza každého manažerského rozhodnutí doplněná metodami a seznamem případných důsledků. Pro manažery se tak účinnou pomůckou může stát funkční procesní model podniku nebo důležitých procesů který napomáhá k popisu procesů a jejich návazností a na kterém lze důsledky zamýšlených změn simulovat. Procesní mapa nebo funkční model, použitý jako forma procesního popisu, mohou zrovna tak být i užitečnou pomůckou nejen pro manažery, ale pro každého, kdo se v procesu má orientovat. Zkoumané metody však jsou doposud především subjektem zájmu a aktivit IT specialistů a jejich využívání v běžné manažerské praxi nepatří k rozšířeným standardům. Dostupné informační zdroje ke zkoumané problematice jsou zpravidla nekomplexní, zaměřeny na jeden konkrétní produkt, standard nebo část problematiky, dominuje u nich IT pojetí a chybí linie i vazby směřující do praxe. Obsahem práce je analýza možností a aspektů podpory manažerských funkcí v oblastech integrovaných systémů managementu pomocí metod mapování, modelování a simulace procesů (dále MMS) s následným ověřením na reálném výrobním procesu. Práce má přispět k zavádění zkoumaných metod a nástrojů do oblasti zkvalitňování procesního řízení. Disertační práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části, kterou představuje literární rešerše popisující současný stav řešené problematiky, jsem shromáždil dostupné aktuální informace o problematice v ČR i ve světě. První kapitola se postupně zabývá problematikou procesů a procesního řízení, systémy

9

integrovaného managementu, existujícími metodikami pro mapování a modelování procesů, měřením a hodnocením procesů, reingeneeringem procesů, simulací a optimalizací. Praktická část práce sestává ze tří základních složek. Kapitola 3.1 analyzuje aktuální stav, ovlivňující faktory, míru zavedení, postoje uživatelů a další aspekty využívání metod procesního řízení s využitím mapovací a simulační podpory v podnicích ČR. V kapitole 3.2 se práce zabývá přehledem a analýzou vybraných aktuálně mapovacích, modelovacích, simulačních a optimalizačních nástrojů označovaných zkratkou CABE1. Hodnotícími kriterii jsou zde zejména kriteria praktického zavedení a využití z pohledu manažera, nikoliv tedy kriteria z pohledu problematiky informačních technologií a operačního výzkumu. Cílem druhé subkapitoly praktické části disertační práce je mimo vytvoření zmíněného hodnotícího přehledu, i výběr vhodného nástroje pro ověření získaných poznatků na reálném případu výrobního procesu. Vybrané části této subkapitoly byly, v průběhu vzniku disertační práce, publikované – viz kapitola Vlastní publikační činnost. Kapitola č. 3.3, disertační práce, představuje ověření předchozích poznatků při řešení reálného případu optimalizace subdodavatelského výrobního procesu pracovních oděvů společností CALYPSA CZ s.r.o. pro společnost SIEMENS s.r.o. tvorbou mapy procesu, sestavením variant uspořádání procesu, sestavením modelů s použitím simulace běhu výroby a s následnou optimalizací za použití ekonomických kriterií.

1

CABE – Computer Aided Business Engineering. Podrobněji popsáno v kapitole 1.3.4.

10

1 Současný stav řešené problematiky Ověřování budoucích realizačních a funkčních postupů pomocí sestavení simulačního modelu řeší již v roce 1968 například Ackhoff a Sasieni [1]. Sestavení modelového schématu je stále více se uplatňujícím trendem (aktuálním i v novějších procesech – Dlask [10]). V minulosti byly takové postupy limitovány do značné míry technickými prostředky – tento problém však v současnosti odpadá. Obecně je realizovaný proces při tvorbě a vyhodnocování simulačních úloh schématicky zobrazen na obr. 1.1 – tak jak ho uvádí Harmon2. Jako základní krok je provedení identifikace a analýzy procesů, které se v řešené úloze odehrávají (v obr. 1.1 symbolizováno hladinou I.). Následuje sestavení modelu (hladina II.) v prostředí zvoleného nástroje. V rámci tohoto procesu je prováděn sběr dat pro vstupní údaje a řešení vnitřní struktury modelu. Následuje provedení simulačního výpočtu a získání základních výsledků řešení (hladina III.). Jejich analýzou celý proces směřuje k návrhu řídících opatření (hladina IV.), která zajistí realizaci požadavků na výsledné chování zpracovávané úlohy. Řídící zásahy je možné navrhovat v základní podobě formou externích vlivů, intervencí struktury modelu nebo manažerskými vlivy, které se realizují v každé časové periodě.

Obr. 1.1: Struktura modelování úlohy. Zdroj: HARMON, P. Quo vadis BP Trends in 2008. Dostupné z www.bptrends.com/01-11-2008-ADVBPM%20IN%202011-HARMON.pdf . Přepracováno autorem.

2

HARMON, P. Quo vadis BP Trends in 2008. Dostupné z www.bptrends.com/ 01-11-2008-ADVBPM%20IN%202011-HARMON.pdf

11

Rozšířenou formou řízení jsou podmíněné externí vlivy jednoznačně definované limitující událostí – rizika, stabilita a parametrizace. Následující kapitoly literární rešerše tedy budou podrobněji specifikovat základní složky analýzy a výstavby procesního modelu uvedené v obrázku.

1.1

Procesní řízení

Smyslem tzv. procesního způsobu řízení je od počátku 21. století nahradit do té doby převažující způsob – tzv. funkční způsob řízení. Funkční řízení je, např. dle Hamela a Greena [24], tedy takový způsob řízení, kdy se činnosti obdobného charakteru sdružují do organizačních jednotek a tyto jednotky jsou pak odděleně řízeny. Příkladem mohou být Personální oddělení, Zásobování, Prodej, Výroba (typicky dále dělená) apod. Takové řízení umožňuje aplikaci a využití všech výhod principu specializace, nicméně má sklon k vysokým hierarchickým organizačním strukturám. Organizování tímto funkčním způsobem, dle Grasseové [21], řeší především otázku dělby práce v podniku, specializaci pracovníků a jejich kompetencí. Systém funkčního řízení je orientován na dovednosti, které jsou základními kriterii organizačního dělení. Práce je separátně vykonávána v oddělených organizačních jednotkách. Mimo to je v organizačním schématu vyjádřen vztah podřízenosti a nadřízenosti mezi jednotlivými pracovníky a organizačními jednotkami. Vzniká mnoho komunikačních a kompetenčních bariér v důsledku ohraničených organizačních jednotek, což činí tento starší způsob řízení značně nepružným.

Obr. 1.2: Schéma funkčního způsobu řízení. Zdroj: [56, s. 38] - Pekárková

12

Procesní řízení je dle Kovácse [43], protipólem funkčního řízení. Činnosti jsou řízeny podle své návaznosti v procesu zpracování vstupů podniku na výstupy. Procesní způsob řízení tedy vychází ze skutečnosti, že každý produkt (výrobek nebo služba) vzniká určitým sledem činností, tj. procesem. Tomu je přizpůsoben i nový způsob zobrazování organizačních vztahů pomocí procesního diagramu zahrnujícího všechny potřebné činnosti, vazby mezi nimi, jejich souslednost a zodpovědné pracovníky. Tento způsob organizování zahrnuje všechny pracovníky, kteří se na procesech podílejí, tedy i dělníky. Snižuje se také potřeba řídící práce, protože pracovníci jsou organizováni mezi sebou a řešení řady situací je vyznačeno předem. Jsou stanoveny rozhodovací činnosti a pracovníci zodpovědní za jejich řešení. Všechny procesy ale musí tvořit kompaktní nepřerušenou procesní síť3. Žádný proces nesmí mít konec, musí pokračovat dalším procesem, jinak by neměl smysl. Zavedení procesního řízení je v současné době nezbytným předpokladem pro použití progresivních metod řízení (včetně řízení jakosti) a neobejde se bez počítačové podpory.

Obr. 1.3: Schéma procesního způsobu řízení. Zdroj: [56, s. 38] - Pekárková

Systém procesního řízení je, dle Košturiaka a Frolíka4, orientován výhradně na výsledek práce, kterým je produkt. Přechod na procesní způsob řízení obvykle vede ke zvýšení informovanosti o zákaznících a omezení konfliktů mezi jednotlivými odděleními, jakož o prodlev mezi různými kroky celého procesu. Procesní a funkční řízení jsou dva vyhraněné přístupy k řízení podniku, o kterých se nepředpokládá, že by mohly a měly být v organizaci uplatňovány v ryzí podobě. Obvyklé je, že určitá oblast podnikových aktivit je řízena procesně a jiná funkčně, například dle toho, zda

3

HAMMER, M. Reengineering - radikální proměna firmy : manifest revoluce v podnikání. Praha : Management Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261-028-7, s. 132. 4 KOŠTURIAK, J., Frolík, Z. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishong, 2006. ISBN 80-86851-38-9.

13

převažují přínosy aplikování principu specializace a koncentrace nebo přínosy pružné a ploché procesní struktury. Tab. 1.1: Porovnání procesního a funkčního řízení. Zdroj: Fiala [20, s. 22]. Procesní řízení

Funkční řízení

Integrace činností mezi jednotlivými útvary =

Útvary provádějí činnosti autonomně

pružnější a rychlejší spolupráce Optimalizuje se činnost celých procesů, od

Útvary optimalizují svou činnost = lokální optimalizace

počátečního dodavatele po koncového zákazníka

nemusí přispět ke globálnímu zlepšení

Odpovědnost za proces

Odpovědnost za funkční úsek = nízký zájem o ostatní funkce

Měření výkonnosti jednotlivých procesů, tzn.

Měření výkonnosti finančními ukazately, které se sledují

jednodušší identifikace konkrétních problémů

obvykle za celou organizaci

Zaměřuje se více na příčiny jevů (to je dobré pro

Zaměřuje se na důsledky jevů

prevenci = šetří prostředky jinak vynakládané na řešení následků neshod v činnostech) Umožňuje plošší strukturu

Má sklon k vysokým strukturám

Umožňuje lepší sdílení znalostí, podporuje

Komunikace často probíhá přes nadřízené, je komplikovaná

komunikaci Ploché struktury a práce v týmech přináší vyšší

Strmé struktury jsou rigidní

pružnost

Carda s Kunstovou5 a Kovács [38] blíže specifikují některé základní charakteristiky

obou manažerských přístupů. Manažer funkčního přístupu: •

respektuje hierarchickou organizační strukturu,

•

je zpravidla hodnocen podle ekonomických výsledků (produktivita práce, snižování nákladů, rentabilita apod.). .,

•

rozhodnutí či opatření účelově zaměřuje na jednotlivá funkční místa v podnikové hierarchii,

•

místo hledání a řešení vlastních příčin neefektivnosti je jeho přístup často zaměřen pouze na řešení důsledků (tzv. „hašení požárů"),

•

oddělené provádění jednotlivých činností klade důraz zejména na jeho výkon kontrolní funkce.

5

CARDA, A., KUNSTOVÁ, R. Workwlow – řízení firemních procesů. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-247-0200-2.

14

Manažer procesního přístupu: •

vnímá organizační strukturu jako prostředí, které mu nabízí potřebné disponibilní zdroje a vstupy, jenž může následně transformovat na požadované výstupy,

•

respektuje potřeby a přání interních i externích zákazníků a je hodnocen podle přidané hodnoty, které jim přináší,

•

rozhodnutí či opatření zaměřuje na zefektivňování a zlepšování procesů s vysokou přidanou hodnotou, eliminuje ty, které nepřinášejí užitek ani firmě, ani zákazníkům,

•

systematicky měří a reguluje procesy,

•

kromě procesních dovedností uplatňuje ve svém stylu vedení lidí také edukativní funkci, například koučování ke zlepšování výkonu zaměstnanců a převzetí vyšší úrovně autonomie za řízení procesů.

1.1.1

Procesy

Definice pojmu proces se liší zejména dobou vzniku a úhlem pohledu. Definice od Michaela Hammera - spoluzakladatele manažerské teorie BPR (Business Process Reeingeneering), zní: „Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhu vstupů a tvoří výstup, který má hodnotu pro zákazníka“6. Vondrák7 definoval proces takto: „Proces je po částech uspořádaná množina kroků, jež směřuje ke splnění požadovaného cíle opakovatelným způsobem.“ Vztah managementu a pojmu proces charakterizují další vybraní autoři následovně: Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace (Fayol, Aldag, Stearns, 1987). Management je proces, protože jde o soustavu následných aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané.

6

KOCK, N.F. and McQUEEN, R.J. Integrating Groupware Technology into a Business Process Improvement Framework. Information Technology & People, 8(4), pp. 19-34. (1995). Citováno dle: RÁČEK, J. Úvod do procesního řízení - interní studijní materiály k předmětu Procesní řzzení. [online]. 2007 [cit. 2008-03-09]. Dostupný na adrese 7 VONDRÁK, I.: Business Process Modeling and Simulation for Quality Management, European Simulation Multiconference ESM 2000, SCS, Gent 2000, Belgium, ISBN 1-56555-204-0, pp. 375-379. Citováno dle: RÁČEK, J. Úvod do procesního řízení - interní studijní materiály k předmětu Procesní řízení, [online]. 2007 [cit. 2008-03-09]. Dostupný na adrese

15

Je to proces systematický, protože manažer vnáší do svých aktivit řád – Kaplan [36]. Management je proces zaměřený na dosažení cílů, protože aktivity jsou odvozované z cílů [5] - Bělohlávek, Koštan, Šuléř. Z definice pojmu management

Bělohlávka, Koštana

a Šuléře přímo plyne i definice pojmu proces, jakožto soustavy následných a vzájemně provázaných aktivit a úkolů. Ould8 definuje proces velmi obecně – jako „síť obsahující množinu funkcí které vzájemně spolupracují a reagují za účelem dosažení podnikových cílů“. Každý proces má tedy několik základních vlastností. Z výše uvedených definic plyne, že využívá své zdroje, transformuje vstupy na výstupy a skládá se z uspořádaných činností (kroků) - lze jej dekomponovat na subprocesy a aktivity. Dále je možné specifikovat proces jeho jednoznačným začátkem a koncem (včetně návazností na jiné procesy) a rovněž i opakovatelností. Rovněž je možné odvodit, že proces je spouštěn určitým signálem. Každý proces má své parametry, které mohou být měřeny (průběžná doba, včasnost, kvalita, náklady, …). Funkčnost procesů závisí na jejich procedurách a zdrojích, všechny procesy mají interní či externí vstupy či dodavatele a zároveň zákazníky. Každý proces má také svého vlastníka. Vlastník procesu je dle Kovácse [43] pro každý proces právě jedna osoba, která je odpovědná za nastavení procesu, tzn. za způsob provádění procesu, za jednotlivé jeho aktivity a za dodržování uvedených postupů. Vstupem procesu rozumíme objekt, resp. jeho stav před působením zkoumaného procesu. Stává se předmětem působení procesu. Může to být např. přijatá poptávka, faktura, příkaz či plán, polotovar. Výstupem procesu je tento objekt, resp. jeho stav po působení tohoto procesu (uhrazená faktura nebo vrácená faktura, vyskladněný materiál, hotový výrobek, vyškolený pracovník). Definice procesu je jeho reprezentace ve formě, která umožňuje automatizované zpracování procesu, jakým je vykonání pomocí Workflow Management Systemu (WfMS) nebo modelování a simulace. Obsahuje především informace o síti činností a jejich vztahů, kritéria zahájení, přerušení a ukončení činnosti, údaje o účastnících, aplikacích a datech.

8

OULD, M. Business Processes: Modelling and Analysis for Re-Engineering and Improvement. John Wiley, New York, NY, (1995), pp 224. Citováno dle: RÁČEK, J. Úvod do procesního řízení- interní studijní materiály k předmětu Procesní řízení, [online]. 2007 [cit. 2008-03-09]. Dostupný na adrese

16

Definice procesu pak dle Wolfové9 obvykle tvoří souhrnný popis různých entit (objektů): • • • • • •

Proces (popis celého procesu) Činnost (definice činností, z nichž se proces skládá) Přechod (definice přechodů mezi činnostmi) Účastník (deklarace účastníků procesu) Aplikace (deklarace aplikací používaných procesem) Data (deklarace dat procesu)

Vzájemné vztahy entit znázorňuje tzv. Metamodel procesu.

Obr. 1.4: Metamodel procesu. Zdroj: Grasseová [21, s. 75].

Aktivita (Činnost) Aktivita je popis části procesu, který tvoří jeden logický atomický krok v něm. Aktivita může být manuální (tedy taková, která nevyžaduje počítačovou podporu) nebo automatizovaná (workflow). Workflow aktivita vyžaduje lidské a/nebo technické zdroje k pokračování vykonávání procesu. Automatizovaná aktivita je aktivita, která je schopna být automaticky prováděna pomoci WfMS10 v průběhu podnikového procesu, kterého je součástí. Manuální aktivitu naopak není možno automatizovat, proto leží mimo působnosti WfMS.

9

WOLF, C. Business process support. Brisbane. Conference paper. 5th International Conference on Business Proces Management - 2007. 10 WfMS – Workflow Management Systém (česky systém řízení workflow) jsou počítačové systémy, které zajišťují automatizaci workflow.

17

Role Role je dle Grasseové [21] soubor vzájemně se doplňujících dovedností. Role jsou přiřazovány k jednotlivým aktivitám s cílem umožnit jejich plnění v rámci vykonávání procesu. Role reprezentuje skupinu zdrojů, kde zdroj je prostředek nebo skupina prostředků nutných k vykonání aktivity. Zdroje mohou být lidské nebo technické (stroje, zařízení,…) Zdrojem mohou být např. vykonavatel aktivity, výrobní prostředek, informace, jiný proces nebo další vykonavatel. Vykonavatel procesu je ten, kdo provádí aktivity spojené s procesem. Při analýze a popisu procesu musí být jednoznačně identifikován pro různé účely na různých hladinách konkrétnosti. Role tedy definují chování, zodpovědnost a kompetenci jednotlivých osob nebo spolupracující skupiny osob. Jednotlivé lidské zdroje jsou mapovány na požadované role podle toho, jak jsou požadované kompetence slučitelné se schopnostmi těchto osob.

1.1.2

Workflow

Workflow11 je automatizace celého nebo části podnikového procesu, během kterého jsou předávány dokumenty, informace nebo úkoly od jednoho účastníka k druhému dle procedurálních pravidel. Workflow zprůhledňuje existující podnikové procesy a také pomáhá ke zjednodušení, zvýšení efektivnosti a zkrácení průběhu celého procesu. Díky automatizaci ale klade vysoké nároky na přesnost a jednoznačnost specifikace procesu. Rozdíl mezi podnikovým procesem a workflow je v tom, že workflow řídí k tomu určený software (ERP, WfMS). WfMS definuje, vytváří a řídí průběh procesu. Je schopen interpretovat definici procesu, komunikovat s účastníky workflow a v případě potřeby spustit další aplikace. Z technického hlediska WfMS propojuje principy, metodiky a technologie různorodých oblastí informatiky a řízení – koncept klient/server, elektronická pošta,

11

Workflow zatím nemá česky ekvivalent, proto je i v dalším textu používána anglická varianta. Do češtiny by tento výraz mohl být přeložen jako „tok prací“.

18

databázové zpracování, řízení úkolů, dokumentů, znalostí, modelování a monitoring procesů12. Výzvou k implementaci podpůrného počítačového systému jsou v první řadě komplikované soustavy operací nebo transakcí, které je třeba organizovat a koordinovat nejen v závislosti na jejich pořadí, ale i na cílených výsledcích či případných selháních. Právě počítačové modely podnikových procesů specifikují všechny potřebné parametry pro provedení složitých procesů. Těmito parametry jsou jak individuální kroky (např. vložení zákazníka, dotaz v databázi,…), tak stanovení pořadí a podmínek, za nichž mohou být tyto kroky provedeny. Podmínkou může být např. datový tok mezi jednotlivými kroky procesu nebo určení odpovědnosti za krok procesu. Infrastrukturu podniku vytváří kombinace všech jeho procesů. Tedy i těch, které nejsou zdokumentované, neboť jsou zkonstruované a uložené v hlavách zaměstnanců nebo v různých směrnicích, případně mohou být vyžadovány v rámci neformálních pravidel, zvyků apod. Některé postupy jsou tedy předávány mezi zaměstnanci pouze ústně. Jak vidíme, toto je ten nejméně vhodný způsob, jak s infrastrukturou zacházet. Jakýkoli pokus o zlepšení nebo rozšíření této infrastruktury vyžaduje dokumentaci. Jedině tak ji můžeme poznat, mluvit o ní, revidovat a aktualizovat. Také stojí za zmínku rychlost provádění procesů. Moderní řídící postupy kladou do centra pozornosti rychlost jednotlivých podnikových procesů, kterými jsou především vývoj produktu a zásobování. Tedy jde o rozhodující procesy v konkurenčním boji, které ovlivňují rozvoj podnikání. Vždy bychom měli myslet na to, že konkurence již může mít řadu workflow procesů implementovánu, a tím před námi získává náskok nejen v rychlosti zpracování, ale také v kvalitě. Od implementace WfMS lze očekávat zvýšení efektivity práce a snížení nákladů vyplývajících ze zavedení standardních postupů, zjednodušení podnikových procesů, zlepšení organizace a kvality práce, zdokumentování dosud jen v hlavách uložených postupů (což při odchodu zaměstnance výrazně zjednoduší zapracování jeho nástupce). Na základě vyhodnocení zdokumentovaných postupů je také jednodušší navrhovat změny. V každém okamžiku můžeme jednoduše zjistit stav jednotlivých případů, jejichž vyřízení se díky WfMS značně urychluje. Také v oblasti dokumentů má implementace WfMS své výhody – veškeré 12

CAMERON, K. S., WHETTEN, D. A. Developing Management Skills. 5th ed. New Jersey, USA : Prentice Hall, 2002. 654 p. ISBN 0-13-091408-8.

19

změny v dokumentech či datech jsou autorizovány a průběh každého případu je uložen v historii, kterou nelze dodatečně měnit. WfMS samozřejmě podporuje i řízení kvality, které je důležitou složkou v konkurenčním boji.

Typy workflow systémů Rozdělování produktů do skupin se společnou charakteristikou je běžné, pokud chceme získat lepší orientaci v širokém spektru produktů. I WfMS jsou kategorizovány a rozdělovány podle různých hledisek do skupin a typů. Základní dělení WfMS, dle je z hlediska charakteru vykonávaných procesů. Kovács [43], Jablonský [34] a Lehtinen [49] workflow systémy dělí do čtyř základních skupin – produkční, administrativní, kolaborativní a systémy ad hoc (viz obr. 1.5).

Obr. 1.5: Typy WfMS z hlediska charakteru vykonávaných procesů. Zdroj: Kovács [43, s. 66].

Administrativní workflow slouží k vyřizování každodenní agendy. Tento typ zajišťuje rutinní administrativní činnosti, kterými jsou např. vystavení objednávky, vyřízení reklamace, registrace vozidla, ve školství např. žádost o studium apod. V každé organizaci bychom našli spoustu procesů tohoto typu. Ty jsou velmi dobře strukturovatelné, často se opakují, nejsou složité, nemají moc alternativních možností a obvykle jsou vázány na standardizované formuláře. Pro administrativní workflow je typické, že téměř každý je jeho potencionálním účastníkem, z čehož vyplývá důležitost dostupnosti systému pro každého. Také by se mělo pamatovat na to, že účastníci administrativního workflow jsou jen příležitostní, že toto není

20

jejich hlavní náplní. Proto je vhodné administrativní workflow co nejvíce zjednodušovat. Z charakteru tohoto typu workflow vyplývá, že podléhá časovým změnám a také, že se značné liší v jednotlivých organizacích. Příkladem administrativního workflow by mohlo být zpracování žádosti o služební cestu. Ačkoli jde o proces jednoduchý a snadno strukturovatelný, je jeho realizace v různých organizacích odlišná. Kolaborativní workflow podporuje týmovou spolupráci. Typická je v tomto případě přítomnost nějakého dokumentu, pomocí něhož si účastnící vyměňují své poznatky a který je vlastně výsledkem jejich společné práce. Kolaborativní procesy většinou obsahují nějaký opakovaný cyklus několika iterací téhož kroku, dokud se všichni neshodnou. Dokonce může dojít i k návratu do předchozí fáze. Příkladů kolaborativních workflow procesů najdeme v každém podniku několik – může jít o tvorbu dokumentace, propagačního materiálu, změnu designu výrobku, návrh nové služby apod. Jedno mají tyto procesy společné – vždy je jako výstup očekáván dokument, na kterém spolupracuje několik uživatelů a který prochází různými schvalovacími cykly. Další typickou vlastností kolaborativních workflow procesů je jejich značná dynamičnost, tzn. že některé kroky mohou být definovány až na základě průběhu předchozích činností. Pro kolaborativní workflow je typické, že účastníci procesu pracují společně, procesy jsou tak méně rigidní a je pro ně charakteristická dynamická změna definice. Pro dobré řešení je důležité, aby nebylo dotěrné a umožňovalo kreativitu pracovníků. Také musí být pružné, protože kreativní zaměstnanci často využívají předem nedefinované způsoby. Průchodnost těchto systémů nebývá obvykle důležitá. Příkladem kolaborativního workflow může být představení nového marketingového plánu pro uvedení nového výrobku podniku. Základní obrysy takového marketingového plánu dle postupů společnosti poskytuje pro tento případ určená šablona workflow. Marketingový manažer na základě svých znalostí, dostupných zdrojů a omezení zpracuje plán do podrobností. Poté mají manažeři z poboček, kteří mají lepší informace o daném regionu, možnost připomínkovat plán a formulovat své vlastní představy. V daném časovém rámci se pak realizuje globální plán, jehož stav musí být průběžně všem k dispozici. Dalším typem je produkční workflow. Ten podporuje hlavní podnikové procesy, tedy ty, které vytvářejí přidanou hodnotu k finálnímu produktu a na nichž závisí spokojenost zákazníka. Tyto procesy jsou také dobře strukturovatelné, jen jejich struktura může být relativně složitá. Výskyt takových procesů je častý, zaměstnanci jim věnují většinu své pracovní doby. Alternativní průběhy hlavních podnikových procesů jsou předem definovány a jejich počet je omezený. Tyto procesy jsou vlastně jistou obdobou výroby v továrně. Dělníci 21

provádějí řadu činností, ale pouze jediná je hlavní, která charakterizuje jejich zařazení, profesi a definuje jejich úkoly. Podle toho vznikl i název pro tento typ workflow. Produkční workflow je charakteristické tím, že pružnost změn definice procesu není důležitá, neboť jejich výskyt není častý. Navíc změna definice procesu není záležitostí koncových uživatelů, ale specialistů, což znamená, že změna definice procesu většinou souvisí s rozsáhlejšími změnami v celé organizaci. Produkční workflow vyžaduje integraci s dalšími podnikovými aplikacemi. Je zřejmé, že čím kratší je mezi jednotlivými kroky procesu prodleva, tím je celý systém produktivnější. Příkladem produkčního workflow může být zpracování požadavku na pojistné plnění, protože se jedná o často opakované zpracování standardního typu. Posledním typem WfMS z pohledu charakteru procesů je ad hoc workflow. Tento typ je založen na náhodnosti vzniku workflow procesu. Jedná se o procesy, jejichž průběh není předem popsán. Nemohou tak být standardizované, jsou většinou jedinečné, je možné a současně i nutné je definovat v okamžiku jejich vzniku. V jistém smyslu se podobají administrativním workflow, jen s tím rozdílem, že postup definice procesu má tendenci ke zpracování odchylek, výjimek a unikátních situací. Z toho plyne podstatný charakteristický rys těchto typů procesů – zatímco celý proces je unikátní, jeho účastník se obvykle podílí na řadě podobných a opakovatelných podprocesů. Ad hoc WfMS vyžadují od uživatelů vysokou míru samostatnosti. Proto je nutná široká přístupnost workflow produktu a snadná definice workflow procesu. Příkladem ad hoc workflow může být požadavek zákazníka na uživatelsky přizpůsobenou výrobní linku dle vlastních speciálních požadavků. Dalším možným příkladem je odpověď na dotaz zákazníka, zpracování výroční zprávy nebo vyřízení nestandardní reklamace. V následující tabulce 1.2 jsou shrnuty základní charakteristiky těchto čtyř typů WfMS z hlediska strukturovatelnosti, složitosti a opakovatelnosti procesů, které automatizují.

22

Tab. 1.2: Porovnání základních typů workflow. Zdroj: [54, s. 32].

Administrativní workflow •

procesy jsou dobře

strukturované a předem

Kolaborativní workflow •

Produkční workflow

procesy nejsou příliš

strukturovány

•

podrobně

strukturované procesy

definované

•

důležitá je

snadná a rychlá definice procesu

• •

Ad hoc workflow

není požadována

•

důraz je kladen

na zajištění řízené

většina odchylek je

v okamžiku potřeby

předem ošetřena •

taková průchodnost jako

spolupráce účastníků

u produkčních WfMS

procesu

•

procesy jsou složité

koncoví uživatelé

•

•

•

vyžadována rychlá

•

nahodile

důležitá je snadná

procesy definují

existuje

a nepravidelně jsou tyto

dynamická možnost

odezva a vysoká

možnost

procesy využívány

změny procesu

průchodnost

dynamických

•

modifikací procesů

většinou uživatelů • •

procesy jsou

průchodnost procesu

vyžadují integraci s

aplikacemi organizace •

není rozhodující

požadavky na

obvykle spojeny

•

s formuláři nebo jinými

produktivita

nízké

•

•

cílem je vysoká

průchodnost jsou

dokumenty konkrétní procesy

cílem jsou

často využívá pouze

nulové náklady

vymezený okruh

a žádná správa

uživatelů

Hranice mezi jednotlivými typy workflow systémů nejsou zpravidla ostré a jednoznačné. Workflow produkty poskytují vždy do jisté míry funkcionalitu několika z nich.

1.1.3

Typy procesů

Hebíček a Ráček [28] u procesního řízení zdůrazňuje jeho vhodnost pro opakované činnosti, které je možno separovat a následně popsat, tj. vytvořit a popsat model. Pokud tedy připustíme vhodnost procesu na opakované řetězce aktivit (činnosti), mohli bychom vzbudit dojem, že se jedná o primitivní řetězce činností, které jsou vykonávány rutinně, příp. naprogramovanými vykonavateli. To je ale falešný obraz, neboť hledání významných procesů v organizacích je vždy velmi obtížný úkol a přestože máme řadu metodik a postupů, jedná se vždy o sofistikované řešení.

23

Jak již bylo řečeno, proces je sled kroků navržených za účelem vytváření výrobků nebo služby. Některé procesy mohou být plně obsaženy v jediné organizační jednotce firmy, ale většina procesů prochází napříč celou strukturou firmy. Procesy obvykle procházejí napříč funkčním uspořádáním firmy, což ale nezajišťuje jejich optimální řízení. Optimální řízení procesu znamená, že celý proces je řízen, monitorován a vykazován vlastníkem procesu. Ten, řídí proces s cílem naplnění požadavků zákazníka. Procesy mají z definice vždy své zákazníky. Ty můžeme rozdělit do dvou kategorií: • •

externí zákazník - využívá výstupy procesů vně podniku, interní zákazník - využívá výstupy procesů uvnitř podniku a je interním subjektem podniku.

Na základě stanovených cílů procesů a kategorie zákazníků lze procesy ve firmě rozdělit na: •

Řídící procesy - zahrnují v sobě činnosti spojené s definováním strategických cílů firmy a zajištěním realizace těchto cílů v rámci celé firmy. Mezi tyto procesy tedy řadíme stanovení cílů, operativní (krátkodobé) plánování, zpětnou kontrolu, odměňování a alokaci zdrojů.

•

Hlavní procesy - vytvářejí produkt (výrobky a služby), který má hodnotu pro externího zákazníka. Jejich výsledkem je produkování výstupů, které požaduje externí zákazník. Hlavní procesy podporují hlavní podnikatelskou činnost firmy, která představuje naplnění strategických cílů a poslání firmy. Na základě konkrétních vizí a poslání firmy lze podle jejich významu hlavní procesy dále rozložit na klíčové procesy (např. střední strojírenský podnik má 10 až 15 klíčových procesů).

•

Vedlejší procesy - jsou obdobou hlavních procesů, ale nejsou z hlediska poslání a vize firmy důležité natolik, aby se výrazným způsobem podílely na hlavní podnikatelské činnosti firmy. Vedlejší procesy mohou být prováděny souběžně s hlavními procesy nebo sdílenými procesy a jejich výstupy jsou určeny převážně pro externího zákazníka. Jako takové jsou žhavými kandidáty na vyloučení z vlastní činnosti firmy formou outsourcingu. Jako příklad můžeme uvést proces provozu autoškoly v rámci dopravní firmy.

•

Podpůrné procesy - jejich výstupem je tvorba podmínek podporujících funkce hlavních procesů. Jejich charakteristickým rysem je tvorba přidané hodnoty pro externího zákazníka, tj. produktu, který externí zákazník sice nevidí, ale který je nezbytný pro efektivní řízení firmy. Typickým příkladem je kontrola jakosti.

24

•

Sdílené procesy13 (sdílené služby) - vytvářejí podmínky umožňující funkci všech podnikových procesů. Vytvářejí hodnotu pro interního zákazníka, jako například proces fakturace.

Na proces můžeme pohlížet také jako na hodnototvorný řetězec. Každý krok procesu (činnost, aktivita) by měl přidat jistou hodnotu výrobku nebo poskytované službě oproti kroku předchozímu. Rámcový procesní model Tradiční přístupy návrhu, vývoje a optimalizace podnikových procesů předpokládají, že manažeři a vlastníci procesů umí zformulovat své požadavky na budoucí, ještě neexistující proces. Také se počítá s tím, že změny uživatelských potřeb v průběhu vývoje procesu jsou minimální. Praxe ale ukazuje, že právě opak je pravdou. Zpravidla nejvíce požadavků na změny podnikových procesů vzniká teprve až při realizaci samotné optimalizace procesů. Z těchto pozdějších změn mimo jiné plynou zvýšené náklady a zbrždění realizace projektu. Je proto velmi vhodné, resp. nutné zajistit optimální definici požadavků od uživatelů již na začátku projektu optimalizace procesů. Tak může být počet změn v průběhu projektu minimalizován. Způsobem k dosažení tohoto cíle je důkladné zmapování podniku z pohledu procesního řízení, tj. provést podrobnou procesní analýzu. Mezi jednotlivými procesy existují vztahy, které jsou v každém podniku tvořeny jiným způsobem. Obecně ale lze tyto vztahy mezi procesy znázornit pomocí rámcového procesního modelu firmy zobrazeného na následujícím obr. 1.6.

Obr. 1.6: Rámcový procesní model. Zdroj: Kovács [43, s. 49]. 13

Některé prameny neuvádějí pojem „sdílené procesy“. Činnosti spojené s těmito procesy jsou chápány buď jako činnosti v rámci podpůrných procesů (vytvářejí podmínky pro podporu nejen hlavních procesů, ale všech procesů ve firmě), nebo činnosti představované sdílenými procesy neberou vůbec v úvahu. S pojmem sdílený proces v kontextu výše uvedené definice začal jako první v České republice pracovat Václav Kovalský.

25

V zásadě pro vztahy mezi procesy rámcového procesního modelu platí, že: • řídící procesy řídí činnost všech procesů v rámci celé firmy, • v rámci hlavních procesů probíhají procesy klíčové, • podpůrné procesy zajišťují chod hlavních procesů, • sdílené procesy jsou využívány všemi ostatními procesy firmy.

1.1.4

Vybrané metody řízení podnikových procesů

1.1.4.1

Kaizen

Kaizen je metoda která vznikla v 60. letech 20. století, v poválečném Japonsku. V doslovném překladu znamená Kaizen „změna k dobru“ („kai“ – změna; „zen“ – dobro). Hlavním principem Kaizen je neustálý cyklický proces drobného zlepšování pomocí malých změn. Tato metoda předpokládá zapojení do procesu co nejvíce zaměstnanců, a to pokud možno ze všech úrovní řízení a všech oddělení. Zejména participace pracovníků nejnižší úrovně je velmi důležitá, neboť jsou nejblíže místu, kde se tvoří hodnota. Takovéto možnosti zapojení navíc zpravidla u zaměstnanců posilují pocit sounáležitosti s firmou. Kaizen a štíhlá výroba Tyto dvě metody bývají často spojovány, avšak implementace jedné nepodmiňuje druhou. Kaizen ve spojení se štíhlou výrobou znamená zlepšování v oblasti plýtvání (tzv. muda) – jeho neustálá eliminace. Štíhlá výroba (lean management) udává jeden z cílů kaizen – udává směr, kterým by se snaha o zlepšování měla ubírat. Kaizen se však neomezuje pouze na tuto sféru, akční rádius je mnohem větší – zlepšení lze uskutečnit v jakékoliv oblasti firmy: BOZP, parametry vyráběného produktu, spokojenost zaměstnanců či dokonce např. styl řízení. Plýtvání je však jedno z největších míst pro zlepšení. Pět základních elementů Kaizenu •

Týmová práce

•

Osobní disciplína

•

Vysoká morálka

•

Kroužky kvality

•

Zlepšovací návrhy

26

1.1.4.2

Kanban

Metoda kanban je jedna z nejvýznamnějších částí filozofie řízení výroby „Just In Time“ (JIT). Nachází použití především v sériové výrobě. Mezi základní cíle filosofie JIT v řízení zásob patří uspokojení požadavků zákazníků a minimalizace nákladů na zásoby. Metoda „kanban“ byla poprvé v praxi použita v 50-tých letech 20. století v japonské firmě Toyota. Složené slovo kanban znamená v překladu štítek (slovo „kan“) a signál (slovo „ban“). Jednotlivé potřeby mezi pracovními místy byly předávány mezi sebou na kartičkách. Až do roku 1970 bylo využití principu kanban ohraničené na Toyotu a její dodavatele. Od roku 1976 se filozofie řízení JIT spolu s metodou kanban rozšířila v japonských výrobních a obchodních firmách. Do USA začala tato filozofie řízení pronikat po roce 1980. Tento princip se v mnoha výrobních závodech používá dodnes. Systém kanban je založen na tzv. principu pull. Řízení materiálového toku se zakládá na velmi jednoduchém principu: výroba a montáž je rozčleněna na cykly s vlastní regulací a na definování vztahu „dodavatelzákazník“ ve výrobním procesu. Řídící veličinou je velikost zásoby v bufferu (zásobníku, skladu) u zákaznického pracoviště. Je obstaráván, vyráběn či expedován jen ten materiál, který zákazník odebere z bufferu. Neexistuje-li požadavek na materiál, nedojde k žádné činnosti. Kanban obsahuje informace potřebné pro řízení výroby a materiálového toku. Obsahuje informace, co se má vyrábět, kde se má vyrábět, kolik se má vyrábět a kam se má produkt po vyrobení dodat nebo přemístit. Materiál má definovány obalové transportní jednotky (např. palety, boxy, přepravky apod.) a počet kusů v těchto obalových jednotkách. Principem pro kanbanové řízení výroby je to, že nelze vyrábět nebo přemisťovat materiál, pokud neexistuje požadavek v podobě volné kanbanové karty. Tyto karty obíhají v materiálovém toku – v kanbanovém okruhu – v předem definovaném množství. Tím je určeno množství materiálu v okruhu a je tak kontrolována výše zásob v materiálovém řetězci . Počet kanban karet v oběhu Správné stanovení počtu kanbanových karet v oběhu je základem dobře fungujícího kanbanu. Nedostatečné množství karet může způsobit zastavení výrobní linky. Nadbytek karet pak znamená plýtvání v podobě nadbytečných zásob, plýtvání místem na pracovišti výroby, nadbytečnou manipulací způsobenou velkým bufferem atd. Na výši počtu karet v oběhu mají vliv následující faktory:

27

•

charakter výroby,

•

spotřeba materiálu v časovém úseku (průměrná versus maximální),

•

počet dílů prezentovaných jednou kanbanovou kartou,

•

minimální počet dílů na jednu kartu (např. s ohledem na vliv zpětného zaskladnění, třídících kvalitativních akcí apod.),

•

reakční doba dodavatelského pracoviště,

•

transportní doba potřebná pro přemístění materiálu mezi dodavatelským a zákaznickým pracovištěm,

•

kvalita materiálu (přestože se uvádí, že podmínkou pro fungování JIT je 100% kvalita, ne vždy je tento požadavek splněn),

•

pojistná (bezpečnostní) zásoba (zakrývá chyby ve výrobě, ztracené kanban karty, chyby zaměstnanců,…)

•

úroveň zmetků.

Předpoklady pro zavedení kanbanu Systém KANBAN je vhodné implementovat pro opakovanou výrobu stejných součástek s velkou rovnoměrností v odbytu. Pokud není splněný tento předpoklad, je potřebné systém KANBAN aktivně modifikovat či řídit. Ideálním pracoviště řízené systémem kanban je flexibilní pracoviště s pružnou pracovní dobou. V praxi často používáno v kombinaci s úkoly, které není potřeba řešit okamžitě. Hladkému průběhu implementace systému kanban napomáhá splnění následujících předpokladů: •

vysoký stupeň opakovanosti výroby, bez velkých výkyvů v poptávce,

•

vyrovnaná úroveň spotřeby materiálu v procesu,

•

vzájemně harmonizované kapacity,

•

rychlé seřizovací postupy,

•

vyškolený a motivovaný personál,

•

připravenost personálu, v případě změny poptávky přizpůsobit pružně

•

pracovní dobu,

•

rychlé odstranění poruch by měli zvládnout dobře vyškolení operátoři

•

zařízení,

28

•

výkonná kontrola kvality přímo na pracovišti,

•

připravenost managementu delegovat pravomoci na všech úrovních na

•

nižší úrovně,

•

správně navržené uspořádání dílny, s tendencí k linkovému uspořádání.

Při aplikaci systému kanban se často vyskytuje problém zapojení izolovaných procesů do hlavního materiálového toku. Jde například o technologické podmínky, či ekologické důvody, bezpečnost práce apod. Při návrhu materiálových toků je potřebné i takový izolovaný proces zařadit do hlavního proudu. Kanban karta Kanban karta je nástrojem uplatňovaným při řízení výroby, který předává dodavatelskému pracovišti signál k zahájení činnosti. Kanban karta kromě jiného odpovídá na následující otázky: Kdo? – Výrobní nebo dodavatelské místo. Co? – Výrobek, materiál, činnost – popis, identifikační číslo. Pro koho? – Spotřební místo. Kolik? – Množství, velikost dodávky. Kanban karty jsou různé, podle využití v různých regulačních okruzích a podle funkcí, které plní. Při aplikaci v řízení materiálového toku se častokrát nevyužívají klasické plastové kanban karty, ale jako nosič informace slouží například přímo etiketa na balící jednotce. Běžným způsobem přenosu informace jsou například čárové kódy. Dle druhu procesů autoři rozlišují kanban transportní, výrobní,

expresní (při výskytu abnormalit) a kanban tzv.

pomocný (jednorázový).

1.1.4.3

Pokajoke (Poka Yoke)

Shigeo Shingo představil metodu poka-yoke v roce 1961 jako baka-yoke, což znamená „blbovzdorný“. Jelikož tento termín byl ostudný a ofensivní, přešlo se na označení pokayoke. Toto dvouslovné označení pochází z japonštiny, ve které „yoker“ znamená vyhnout se a „poka“ zbytečné chyby. Kromě výrazu poka-yoke se využívá sousloví „mistakeproofing tedy zabraňování chybám či „error-proofing znamenající zabraňování omylů. Poka-yoke je

29

mechanismus, který zabraňuje omylům, většinou způsobených lidským faktorem, během celého procesu a souvisí s uplatňováním filozofie nulových vad. Poka-yoke přitom respektuje inteligenci pracovníků, přičemž je osvobozuje od monotónních prací tak aby podpořila jejich kreativní jednání. Kromě toho je tato metoda zaměřena na prevenci proti úrazům, BOZP, předcházení špatným produktům a poruchám nebo zničení strojů a zařízení a zlepšení samotného procesu. V praxi je možné se setkat s různou podobou zařízení poka-yoke jako mechanické, elektrické, procesní, vizuální, lidské atd. Hlavní výhoda využití metody pokayoke spočívá ve snaze o eliminaci eventuálních vad a chyb již před započetím samotného výrobního procesu, tedy před tím než se vyskytnout nežádoucí chyby, které ovlivňují výslednou kvalitu produktu. Metoda je také aplikována v již probíhajícím procesu kde slouží jako „detektiv“, který má za úkol eliminovat chyby ke kterým již došlo tak, aby z nich nevznikly vady tedy nejakostní produkty. Následně poté je provedena zpětná vazba, která má za cíl korekci lidské chyby a odstranění následného opakování. Identifikace chyb a jejich odstranění dříve než se přemění na vady, tedy v místě vzniku ve výrobě, je mnohem méně nákladná než u zákazníka. Náklady spojené s identifikací a odstraněním vad v různých stádiích životního cyklu výrobku znázorňuje pyramida nákladů na obr. 1.7.

Obr. 1.7: Pyramida nákladů na odstranění vady produktu dle metody Poka Yoke. Zdroj: Clemons, Thatcher, Row.14 Přepracováno autorem.

14

CLEMONS, E. K., THATCHER, M. E., & ROW, M. C. Identifying Sources of Reengineering Failures: A Study of Behavioral Factors Contributing to Reengineering Risks. Journal of Management Information Systems, Vol. 12,

30

Z tohoto důvodu je důležité kontrolovat výskyty vad a jejich odstranění v co nejranějším stádiu výroby, nejlépe již v samotné její přípravě.

Jednotlivé druhy lidských chyb, se kterými je možné se setkat v pracovním systému a kterým má za úkol poka-yoke předcházet, mohou být zařazeny do těchto druhů: • chyby vlivem neznalosti (principů a souvislostí); • chyby ze zapomnětlivosti – vynechání montážního dílu, špatná montáž; • chyby z přehlédnutí (chybná identifikace); • chyby z pomalé reakce na vzniklou situace; • chyby z nepozornosti; • chyby z diletanství (amatérismu); • chyby spojené s akumulací drobných nedostatků; • chyby z nedostatečné standardizace práce; • chyby vlivem ergonomicky nevhodně řešeného pracoviště; • chyby vlivem nevhodné konstrukce výrobku; • chyby záměrné – vynechání montážní operace. Úkolem metody je tedy prevence proti chybám popřípadě jejich okamžitá detekce a náprava.

1.1.4.4

SixSigma

Six sigma je metoda, která byla poprvé použita ve společnosti Motorola. Slouží ke kontrole kvality, přičemž uvádí, nakolik se určitý výrobní proces odchyluje od ideálního stavu. Měří se počet vad na milion příležitostí (DPMO – Defects per milion opportunities). Cílem metody je odchylky v procesu omezovat a tím snižovat variabilitu procesu, což vede ke zvýšení jeho kvality. Hlavní myšlenkou metody SixSima je měření počtu defektů v procesu a následné systematické odstraňování jejich příčin.

31

SiXSigma Využívá DMAIC principu15, což je cyklus pěti kroků, které jsou použity k práci s dotčeným procesem. Define – v tomto kroku se popisuje nalezený problém Measure – používají se různé nástroje ke změření současného stavu Analyze – analýza současného stavu na základě dvou předcházejících kroků Improve – zlepšování procesu v souladu se zjištěními z předchozí analýzy Control – kontrola s cílem trvalého zlepšování zkoumaného procesu

Druhým zásadním prvkem konceptu six sigma je vyuţití metody DFSS (Design For Six Sigma), která slouží k vývoji nových produktů, případně k reengineeringu podnikových procesů. Metoda six sigma se s konceptem štíhlé výroby slučují v manažerském přístupu nazvaném Lean Six Sigma. Tento přístup kombinuje nástroje obou, přičemž díky metodě six sigma se mu daří významně eliminovat defekty ve výrobě, za pomoci štíhlé výrobě zase eliminovat plýtvání. Základním prvkem všech analýz v metodě SixSigma je využití statistických metod.

1.1.4.5

ITIL, COBIT

Metody ITIL (Information Technology Infrastructure Library)16 a COBIT (Control Objectives for Information and relatives Technology), jsou určeny výhradně pro oblast informačních technologií - zejména pro řízení výroby informačních systémů a sw nástrojů. ITIL vznikla na principu „best practice“ v 80. letech minulého století z aktivit britské vládní agentury CCTA (Central Computer and Telecomunication Agency), jako potřeba na standardizaci tvorby IT systémů pro britskou vládu a stala se celosvětově uznávanou a rozšířenou. Dnes je její forma a správa řízena britskou OGC (Office of Government Commerce) ve spolupráci ITSMF (IT Service Management Forum – komunita profesionálů

15

FITZGERALD, G. & SIDDIQUI, F. Business Process Rengineering and Flexibility: A Case for Unifcation [online]. 2008 [cit. 2008-03-05]. The International Journal ofFlexible manufacturing Systems, 14, 73-86, 2002. Dostupný v databázi Blackwell Synergy. 16 http://www.itsmf.com

32

v IT). COBIT metodika vznikla z aktivit nevýdělečného sdružení IT profesionálů – ISACA17. Základním rozdílem mezi oběma přístupy je fakt, že ITIL je nástrojem ICT Managementu neboli řízení ICT oddělení z pozice CIO, kdežto COBIT je metodikou pro ICT Governance, čili metodikou pohledu na ICT z pozice top-managementu. Záběr metodiky COBIT je tedy širší než záběr ITIL. Například ITIL neobsahuje oblast řízení lidských zdrojů, zatímco COBIT ano. ITIL a COBIT se navzájem nevylučují, ale doplňují – řízení procesů dle ITIL je využíváno pro oblast operativního a taktického řízení, zatímco COBIT je používán jako nástroj strategického řízení. Z hlediska základních principů fungují obě metodiky na principu Kaizen – tzn. iteračním principu cyklického opakování procesu s postupným zlepšováním, ale v modifikaci pro oblast IT.

1.1.4.6

British standards

Metodika řízení procesů dle norem BSI18 - konkrétně dle normy British Standard for Information Security Management BS 7799, která byla převzata do norem ISO/IEC i do soustavy norem ČSN jako ČSN BS 7799 - 2. Základním prvkem systému řízení bezpečnosti informací je provedení analýzy informačních rizik a jejich hodnocení. Možným způsobem identifikace a hodnocení rizik je využití procesního přístupu řízení v organizaci, kdy můžeme informační rizika identifikovat přímo v jednotlivých procesech a této identifikace využít v rámci modelování a optimalizace procesů. Hlavním principem je zde tzv. „best practice“ – nejlepší ověřená praxe.

1.1.4.7

Agilní metoda řízení procesů

Metoda vznikla v roce 1986 a jejím autorem je Takeuchi Hirotaka.19 Principy tzv. agilní metodiky řízení procesů jsou podřízeny výhradně zákazníkovi a to bez ohledu na to, zda proces probíhá dle popisu, či nikoliv. Odlišností oproti ostatním metodám je zde zejména aktivní zapojení zákazníka do procesu – resp. do jeho řízení. Tyto metody jsou

17

tedy

http://www.isaca.org/about-isaca/Pages/default.aspx British Standards Institution – www.standardsuk.com. 19 TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. The New New Product Development Game. Harvard Business Review [online]. 1986, January-February, [cit. 2010-04-12]. Dostupný z WWW: . 18

33

využívány zejména v oblastech provozního managementu (služby) a v oblastech výroby nehmotných statků. Hlavní principy agilní metodiky jsou20 : •

nejvyšší prioritou a hlavní metrikou kvality procesu je spokojený zákazník – vše ostatní je podřízené,

•

běh procesu musí být řízen tak, aby mohl reagovat na změny požadavků i v průběhu,

•

tým musí nepřetržitě komunikovat a flexibilně spolupracovat,

•

zákazník je aktivně zapojován do řízení procesů.

1.1.4.8

MMDIS

MMDIS, neboli Multidimensional Management and Development of Information Systems je metodika která původně vznikla pro řízení procesů při vývoji informačních systémů. Tato metodika je od roku 1990 vyvíjena na Fakultě informatiky a statistiky, Vysoké školy ekonomické v Praze. Základním principem této metodiky při návrhu informačního systému je zohlednění všech faktorů (dimenzí), které ovlivňují návrh, zavedení, používání i dalšího rozvoje. Je to tedy metodika globálního pohledu na informační systém při jeho vývoji. Metodika aktuálně vykazuje trend širšího využití než např. COBIT a zaměřuje se i na řízení procesů mimo oblast IT.21

20

SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff. Scrum Basics [online]. Scrum.org, 2010 [cit. 2010-04-12]. Dostupné z WWW: . 21 ZVOLSKÝ, P., ROMLER, J. Konvergence COBIT a MMDIS. Dostupné z: http://nb.vse.cz/~vorisek/FILES/4IT417_materialy_k_predmetu/Vybrane_seminarni_prace/2003_LS/ROMLER_ ZVOLSKY_Konvergence_COBIT_a_MMDIS.ppt

34

1.2

Systémy integrovaného managementu

Dle Hřebíčka a Ráčka [20] se formalizované manažerské systémy objevují ve větším měřítku už od počátku 80.let 20.století. V současné době existují tři hlavní oblasti, pro něž jsou manažerské systémy implementovány. Podnětem pro vznik těchto systémů jsou základní principy udržitelného rozvoje přijaté Evropskou komisí v roce 1995. Jsou to: • management jakosti, • environmentální management, • management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. V historii manažerských systémů se nejdříve objevují systémy managementu jakosti, jež jsou orientovány na výrobek, respektive na jeho kvalitu. Historicky mladší než systémy managementu jakosti jsou systémy environmentálního managementu, jež se zabývají dopadem celého životního cyklu výrobku na životní prostření, z čehož vyplývá, že tyto systémy jsou orientovány především na proces výroby. Nejmladší z uvedené trojice systémů jsou systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, jež se orientují na zaměstnance firmy, tedy na člověka. Jelikož však firmu nelze řídit podle několika souběžných na sobě vzájemně nezávislých systémů řízení, je zapotřebí tyto systémy integrovat. Takovýto systém, jež vznikl integrací více manažerských systémů zaměřených na různé oblasti řízení firmy, se pak nazývá systém integrovaného managementu. 1.2.1

Systém managementu jakosti

Základem filosofie moderního managementu jakosti je poznání, že jakost vzniká při každé činnosti, která se výrobku dotýká a nejen ve vlastní výrobě. Názor, že předcházet vadám je levnější a méně pracné, než vyrábět zmetky, pak je vytřiďovat a opravovat nebo vyhazovat a vyrábět znovu, je hlavní ideou managementu jakosti. Přitom je třeba dbát vyváženosti ve všech činnostech, které se na tvorbě jakosti podílí. Výsledná kvalita výrobku je pak závislá na sledování jakosti po celý životní cyklus výrobku. Proto byly vytvořeny formalizované systémy managementu jakosti, zohledňující všechna tato hlediska.

35

Obr. 1.8: Vývoj systémů řízení jakosti. Zdroj: Hřebíček [26, s. 15].

Na obrázku 1.8. je jako jeden z mezníků uveden rok 1987, označený jako počátek dokumentovaných procesů, což bylo podníceno prvním vydáním norem řady ISO 9000. K této události samozřejmě nedošlo znenadání, ale předcházelo jí přijetí různých oborových a národních norem, na jejichž zkušenostech ISO stavěla. Současný stav je charakterizován širokým využíváním norem řady ISO 9000:1994 a postupným přechodem na normy ISO 9000:2000. Zde nastává změna přístupu. Jestliže systém managementu jakosti podle ISO 9000:1994 byl orientován hlavně na výrobek, novelizovaná řada norem je dána do souladu s normou ISO 14 001:1996 a je zaměřena na systém řízení procesů. Takový přístup, je-li použit v rámci managementu jakosti, zdůrazňuje důležitost: • pochopení požadavků a jejich plnění, • potřeby zvážit procesy z hlediska přidané hodnoty, • dosahování výsledků výkonnosti a efektivnosti procesu, • neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření.

36

Nově formulované zásady managementu tvoří dle Ráčka [28] osm bodů: • • • • • • • •

zaměření na zákazníka, vedení a řízení zaměstnanců, zapojení zaměstnanců, procesní přístup, systémový přístup managementu, neustálé zlepšování, přístup k rozhodování zakládající se na faktech, vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.

V současné době se ve světovém měřítku vykrystalizovaly tři základní koncepce managementu jakosti. Jsou to: • koncepce podnikových (odvětvových) standardů, • koncepce ISO, • koncepce TQM. Evropská unie rozpracovala zavádění evropské koncepce jakosti s cílem posílit jednotný vnitřní trh EU díky rozvoji a podpoře infrastruktury jakosti, jež zahrnuje technické podmínky certifikace, normalizace, metrologie i systémovou oblast managementu jakosti. Základní tezí přístupu EU je, že kvalitnímu zboží nesmí být bráněno v přístupu na vnitřní trh Unie. Všechny výrobky uváděné na trh jsou začleněny do dvou skupin, označovaných jako regulovaná a neregulovaná sféra. Výrobky regulované sféry jsou obecně ty produkty, při jejichž použití by mohlo dojít k poškození zdraví. Pro tuto oblast jsou vypracovány závazné direktivy a normy, které předpisují nejen minimální hodnoty znaků jakosti, ale i povinné metody posuzování shody. Všechny výrobky regulované sféry musí být od 1.1.1995 před uvedením na trhy EU opatřeny značkou CE (evropská shoda). Tato značka je udělována pouze vybranou sítí zkušeben a garantuje, že daný výrobek splňuje stanovené požadavky na bezpečnost, ochranu zdraví, ochranu prostředí a ochranu spotřebitele. Výrobky neregulované sféry jsou pak produkty, u kterých jsou normy pouze doporučující. Udělení značky CE není u výrobků neregulované sféry povinné. Konkrétní hodnoty znaků jakosti i metody jejich ověřování v neregulované sféře jsou věcí dohody dodavatele a odběratele.

37

K posuzování shody s požadavky na jakost byl vypracován tzv.modulární přístup (sedm modulů). Ten umožňuje posuzování shody jak během etapy návrhu výrobku, tak i v průběhu jeho výroby. Tři ze sedmi modulů navíc počítají i s certifikací systému jakosti podle norem ISO (EN/ISO). Harmonizace podmínek nezávislého posuzování shody bude základem vzájemného uznávání výsledků zkoušení výrobků a certifikace tak, aby nebyla blokována výměna zboží uvnitř trhu EU. Podmínkám stanoveným evropskými normami a direktivami EU se musí přizpůsobit i všichni obchodní partneři z nečlenských zemí EU, pokud chtějí dodávat své výrobky a služby na tyto trhy. To vedlo i k rozmachu zavádění QMS podle norem řady ISO 9000 v 90.letech v České republice.

1.2.1.1

Jakost

Norma ISO 9000:2000 obsahující základy, zásady a slovník systému managementu jakosti definuje jakost jako „stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků“. Požadavkem je zde míněna potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné. Management jakosti zahrnuje všechny činnosti vedení podniku, které stanovují politiku jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako je plánování, řízení, prokazování a zlepšování jakosti. Management jakosti je odpovědností všech úrovní vedení, ale musí být řízen vrcholovým vedením. Jeho realizace je věcí všech zaměstnanců organizace. Systém managementu jakosti pak obsahuje organizační strukturu, postupy, procesy a zdroje potřebné pro realizaci managementu jakosti, je navrhován především pro uspokojování interních potřeb vedení podniku a je širší než požadavky určitého zákazníka. Systémy řízení jakosti (QMS) jsou dobrovolným přístupem podniku, který mu má zajistit lepší postavení na trhu, spolehlivost dodávek, shodu výrobků. Zákonné požadavky pro tuto oblast v české legislativě jsou zastoupeny zákonem 22/1997 Sb. ve znění pozdějších předpisů a technickými předpisy pro stanovené výrobky spolu s harmonizovanými normami a také zákonem 102/2001 Sb. o obecné bezpečnosti výrobků.

38

Obdobná ustanovení jsou i v legislativě Evropské unie. Pro systémy managementu jakosti se celosvětově používají normy řady ISO 9000, které postupně nahradily dříve užívané národní normy. V některých odvětvích se nadále používají specifické normy, např. v automobilovém průmyslu. V České republice jsou normy řady ISO 9000 zavedeny Českým normalizačním institutem (ČSNI) jako národní normy ČSN. Dále je legislativně zakotveno v rámci zavádění QMS podle řady norem ISO 9000 fungování Národního akreditačního orgánu v České republice – Českého institutu pro akreditaci, jež je v rámci akreditačního systému ČR je výkonným orgánem, který zabezpečuje i akreditaci certifikačních orgánů provádějících certifikaci QMS organizací. Akreditace je prováděna na základě mezinárodně uznávaných kritérií a pravidel obsažených v (ČSN) EN řady 45000 týkajících se akreditace. Přehled norem ISO v oblasti řízení jakosti je uveden v tab. 1.3.

Tab.1.3: Přehled norem ISO v oblasti řízení jakosti. Zdroj: Hřebíček [28]. Číslo ISO normy

Číslo ČSN

Název

ISO 9000:2000

ČSN EN ISO 9000 (8/2001)

Systémy managementu jakosti – Základy a slovník

ISO 9001:2000

ČSN EN ISO 9001 (8/2001)

Systémy managementu jakosti – Požadavky

ISO 9004:2000

ČSN EN ISO 9004 (8/2001)

Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zvyšování výkonnosti

ISO/DIS 19011 (předpoklad 2002)

Není (předpoklad 2002?)

Směrnice pro audity systémů managementu jakosti a životního prostředí

ISO 10005:1994

ČSN ISO 10005

Management jakosti - Směrnice pro plány jakosti

ISO 10006:1994

ČSN ISO 10006

Management jakosti - Směrnice jakosti v managementu projektu

ISO 10007:1994

ČSN ISO 10007

Management jakosti - Směrnice pro management konfigurace

ISO/DIS 100121:1992

není

Požadavky na zabezpečování jakosti měřicího zařízení. Část 1: Metrologický konfirmační systém pro měřicí zařízení

ISO 10012-2:1993

ČSN ISO 10012-2

Zabezpečování jakosti měřicího zařízení - Část 2: Směrnice pro řízení procesů měření

ISO 10013:1994

ČSN ISO 10013

Směrnice pro vypracování příruček jakosti

ISO/TR 10014:1994

ČSN ISO/TR 10014

Směrnice pro management ekonomiky jakosti

ISO 10015:1994

ČSN ISO 10015

Management jakosti - Směrnice pro výcvik

39

1.2.1.2

Zavádění systému managementu jakosti

Vzhledem ke své větší univerzálnosti a rozšíření je v této kapitole popsán postup zavádění systému managementu jakosti podle norem ISO 9000. Jak již bylo uvedeno, tyto normy nejsou závazné, ale pouze doporučené. Pro daný podnik se však mohou stát závaznými na základě požadavků odběratele. Dosud mohl podnik volit model řízení jakosti podle toho, jakou normu aplikoval. V normě ISO 9001:1994 je uvedeno celkem 20 prvků, které je nutno splnit, aby systém řízení jakosti (QMS) byl funkční a v souladu s touto normou. Alternativou byly modely podle ISO 9002 a ISO 9003, které mají v některých parametrech odlišné požadavky (ISO 9001 je nejkomplexnější).

Obr.1.9: Postup zavádění QMS. Zdroj: Hřebíček [27, s. 86] - přepracováno autorem.

40

K jednotlivým krokům, popsaným v algoritmu na obr.1.14, lze přiřadit prvky normy ISO 9001. Prvky norem ISO 9001:1994 a ISO 9001:2000 se formálně neliší, mají však rozdílný obsah a přístup k řešení. Vzhledem k tomu, že norma ISO 9001:2000 nahrazuje vydání ISO 9001, ISO 9002 a ISO 9003 z roku 1994, je třeba věnovat zvláštní péči požadavkům článku 7.3 ISO 9001:2000 („Návrh a vývoj“), neboť zahrnutí nebo vyloučení tohoto procesu již nebude zřejmé z názvu a čísla normy použité pro účely certifikace. Veškeré požadavky ISO 9001:2000 jsou svojí povahou všeobecné a jsou určeny k uplatnění na všechny organizace. Situace, ve kterých mohou být konkrétní požadavky vyloučeny, jsou jasně definovány v článku 1.2 ISO 9001:2000 („Použití“). Celý postup zavádění je v souladu s Demingovým schématem členěn na přípravnou etapu a další čtyři pravidelně cyklicky se opakující etapy.

Obr.1.10: Neustálé zlepšování systému managementu jakosti. Zdroj Hamel [24, s.58 ] - přepracováno autorem.

1.2.2

Systém environmentálního managementu

Díky tomu, že společnost si uvědomuje význam ochrany životního prostředí a kladně hodnotí snahy podniků o snižování negativních vlivů své činnosti na životní prostředí, získávají podniky, jež uvádí, že se chovají šetrně k životnímu prostředí, jisté výhody. Pro zavádění systémů environmentálního managementu v podnicích existují dva standardy, které lze v současnosti v ČR použít, a to:

41

•

Nařízení Evropského parlamentu a Rady ES č. 761/2001, známé též pod zkratkou EMAS II (z anglického originálu Eco-Management and Audit Scheme). Toto Nařízení je pak závazné jako celek pro vlády všech členských států a je přímo aplikovatelné ve všech členských státech Evropské unie. Vzniklo revizí předchozího Nařízení.1836/1993. Revidované nařízení, tzv. EMAS II, bylo publikováno v Official Journal of European Communities (Věstník) 24.4.2001 a vešlo v platnost o tři dny později pod číslem 761/2001. Česká republika v rámci předvstupních aktivit upravila podmínky pro zavádění EMS podle EMAS stejně jako členské státy EU.

•

Technická norma ČSN EN ISO 14001 “Systémy environmentálního managementu – Specifikace s návodem pro její využití”. Tato norma má celosvětovou působnost a její text byl vypracován v Technické komisi ISO/TC 207 “Environmentální management” ve spolupráci s technickým výborem CEN/CS. Byla přijata v roce 1996, český překlad vyšel v květnu 1997 jako ČSN EN ISO 14 001.

Tab. 1.4: Významné rozdíly v požadavcích normy ISO 14001 a EMAS. Zdroj: autor.

Rozsah Působnost Platnost

Zavedení

Úvodní env. přezkoumání (zhodnocení) Systém řízení

ISO 14001 Celosvětová všechny typy organizací (průmysl, služby, státní správa...) v ekonomicky samostatně oddělené části podniku nebo v celém podniku nevyžaduje se, ale doporučuje Specifikován v normě v kap.4

Veřejné dokumenty

pouze environmentální politika

Environmentální prohlášení Zakončení procesu

není certifikace

Zajištění zakončení procesu

Akreditovaná certifikační organizace nestanovena

Četnost auditu (cyklu auditů)

42

EMAS členské země EU EMAS I průmyslové podniky; v EMAS II stejné možnosti jako u ISO 14 001 v ekonomicky samostatně oddělené části podniku nebo v celém podniku je vyžadováno Využívá systému, specifikovaného v normě ISO 14 001 v kap.4 environmentální politika a environmentální prohlášení je vyžadováno Ověření (verifikace) systému a environmentálního prohlášení, validace dílčích prohlášení mezi externími audity Akreditovaný environmentální ověřovatel Nejdéle tříletý interval

1.2.3

Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

Organizace zavádějí HSMS (HSMS -

Health and Safety Managment System)

z mnoha důvodů, včetně právních pohnutek, etických ohledů, pracovně-právních vztahů a ekonomických aspektů. Zavedení HSMS vede především k omezení nemocí z povolání a pracovních úrazů, při minimalizaci nákladů spojených s nehodami na pracovišti. HSMS rovněž slouží některým organizacím k tomu, aby interně a v některých případech i navenek prokazovaly, že systematicky omezují rizika, resp. nebezpečí, která ohrožují bezpečnost a zdraví všech osob ovlivňovaných činnostmi, výrobky nebo službami organizace. Definice v připravované české normě ČSN 01 0801 pro BOZP říká, že „systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (HSMS) je ta část celkového systému managementu, která zahrnuje organizační strukturu, plánovací činnost, povinnosti, praktiky, postupy, procesy a zdroje pro vývoj, zavedení, naplňování, přezkoumávání a udržování politiky BOZP a tím přispívá k omezení rizik, která jsou spojena s činností organizace“.

1.2.4

Management výrobku

Management výrobku je, dle Hřebíčka [27], nově akcentovanou částí integrovaného manažerského systému. Řízení výrobku je nedílnou součástí QMS a je také možno ho nalézt v literatuře začleněný v systému nazvaném POEMS (Product - oriented EMS). Cílem je zlepšení stavu životního prostředí snižováním dopadů výrobků na životní prostředí v rámci celého jejich životního cyklu. V současné době probíhá v Evropské unii diskuse založená na tzv. Green Paper on Integrated Product Policy (Zelená kniha o integrované výrobkové politice), která by měla vést k přesnější formulaci evropské politiky v této oblasti. Oblast integrované výrobkové politiky se stává v současnosti základním směrem vývoje snižování dopadů na životní prostředí. Je to přístup, který začíná otázkou, jak zlepšit environmentální profil výrobků nejefektivněji z hlediska nákladů. Je založen na zlepšování dopadů výrobků na životní prostředí po celý jejich životní cyklus, počínaje čerpáním přírodních zdrojů, přes užívání výrobků po jejich eventuální odstranění jako odpadu. Je to relativně nový přístup k environmentální politice. Základní rysy nového přístupu jsou: •

správné nasazení cen,

•

podpora poptávky po „zelených“ produktech a posílení „zelené“ výroby.

43

Metodu hodnocení životního cyklu lze stručně charakterizovat jako systematický postup, jehož úkolem je na bázi látkových a energetických toků určit rozsah a velikost negativního dopadu nějakého výrobku na životní prostředí po celou dobu jeho tzv. životního cyklu. V rámci soustavy norem ISO 14 000 jsou této problematice věnovány normy ISO 14 04x. Tyto normy uvádějí základní pravidla a postupy pro provádění jednotlivých etap hodnocení životního cyklu. Komplexní hodnocení dopadů výrobku na životní prostředí po celou dobu jeho života je velmi složité a nákladné, metody posuzování a kriteria hodnocení se stále vyvíjejí.

Obr.1.11: Životní cyklus výrobku. Zdroj: [28, str. 95]. Přepracováno a doplněno autorem.

Výsledky LCA jsou pak vhodným podkladem pro ekodesign, případně výsledky ekdesignu mohou být kontrolovány pomocí LCA. Bývají také podkladem pro udělení označení ekologicky šetrných výrobků (ekolabel).

1.2.5

Postupné zavádění systému integrovaného managementu

Jak již bylo zmíněno dříve, pro úspěšné řízení je nutno jednotlivé systémy managementu propojovat. V zásadě jsou dva možné způsoby - postupné zavádění jednotlivých systémů a jejich následná integrace nebo zavedení integrovaného systému přímo.

44

Obr.1.12: Základní schéma zavádění IMS. Zdroj Hřebíček [27, s. 15] - přepracováno autorem.

Schéma je navrženo jako obecná podoba manažerského systému, založeného na Demingově přístupu a požadavku trvalého zlepšování. Vlastní složení integrovaného systému je pak dáno vyhlášenou politikou, která jasně ukáže, které složky byly integrovány. Další kroky musí přímo navazovat na vyhlášenou politiku, naplánovat cesty jejího plnění, zajistit zdroje pro naplnění plánů a pravidelně přezkoumávat účinnost celého systému. V dalším textu budou popsány obě varianty, postupné zavádění a integrace nebo přímo zavedení integrovaného manažerského systému „na zelené louce“.

1.2.6

Integrovaný manažerský systém

Integrovaný manažerský systém může být kombinací dvou nebo tří základních složkových systémů, management výrobků bývá zahrnut částečně do QMS a částečně do EMS, i v HSMS má svou roli. Obr.1.13 naznačuje, jak jsou propojeny faktické činnosti a nižší vrstvy dokumentace. Dokud nebude vytvořen jednotný certifikovatelný model integrovaného manažerského systému, budou podniky z různých důvodů potřebovat certifikaci separátních systémů, aby se jí mohly prokazovat v obchodním styku. Pro tyto účely proto vytvářejí oddělené příručky řízení jednotlivých systémů. Systém řízení je pak fakticky integrován, ale formálně se vykazují jednotlivé certifikované dílčí systémy.

45

Obr.1.13: Schéma propojení QMS, EMS a HSMS. Zdroj: autor.

1.3

Mapování a modelování podnikových procesů 1.3.1

Mapování procesů

Vyjdeme-li z procesního modelu lze v zásadě vždy identifikovat na jedné straně procesu „dodavatele“ a na druhé straně procesu „zákazníka“ - Fiala [20]. V řetězci procesů je vlastník procesu současně zákazníkem i dodavatelem. Jak externí, tak i interní zákazníci jsou součástí dodavatelsko-odběratelského řetězce, protože žádná práce není izolovanou činností. Práce každého je spíše součástí procesu vstupů, přidané hodnoty a výstupů, které se pohybují po dodavatelsko-odběratelském řetězci. V tomto řetězci jsou pracovníci jeden pro druhého jak zákazníky, tak i dodavateli. Zákazníci zahrnují pracovníky, kteří dostávají a využívají výstup z procesu, jako jsou informace, služby, nebo součástky. Dodavatelé zahrnují pracovníky, kteří poskytují vstup do procesu, jako jsou informace, služby nebo součástky. Pojem „přidaná hodnota“ se vztahuje na úkoly nebo činnosti, které proměňují zdroje na výrobky nebo služby odpovídající požadavkům zákazníka. Úkoly nebo služby nevytvářející přidanou hodnotu lze odstranit. Přesto v očích zákazníka nedojde k žádnému funkčnímu znehodnocení výrobku nebo služby a ke znehodnocení výkonu nebo jakosti.

46

Druhy zákazníků procesů: Externí zákazník Externí zákazníci jsou lidé nebo organizace, kteří dostávají výrobek, služby nebo informace za úplatu. Termíny vztahující se na specifický typ externího a interního zákazníka zahrnují: „Konečného uživatele“ nebo „konečného zákazníka“. Jsou to zákazníci, kteří kupují výrobky/služby pro své vlastní potřeby, dostávají výrobky/služby bez úplaty a kteří nejsou pracovníky, formální či právní součástí organizace dodávající výrobek nebo služby. Tato definice se může uplatňovat také ve vztahu k takovým organizacím, jako jsou zákonné orgány nebo široká veřejnost. Zprostředkující zákazník Jedna skupina zprostředkujících zákazníků zahrnuje distributory, prodejce, výrobce nebo překupníky, kteří kupují výrobky a služby a umožňují, aby byli dostupné pro konečného zákazníka tím, že zboží přebalují, dále ho prodávají, nebo kompletují výrobky ze součástek nebo montážních podskupin. Druhá skupina zahrnuje organizace, které opravují nebo upravují výrobek nebo poskytují služby pro konečného uživatele. Interní zákazník Interní zákazník je pracovník/útvar, který dostává výstup ve formě výrobku, služeb nebo informací od jiného pracovníka/útvaru v rámci organizace. Interní zákazníci byli definováni také jako další osoba v pracovním procesu. Na základě tohoto pojetí lze všechny činnosti organizace spojené s prací považovat za řadu interakcí mezi jejími pracovníky nebo mezi jejími vnitřními zákazníky a vnitřními dodavateli. Zainteresované subjekty Zainteresované subjekty zahrnují pracovníky, útvary a organizace (jako jsou zákonné orgány), kteří mají kapitálovou účast nebo zájem na úspěchu nebo činnostech vykonávaných organizací,

ale

nejsou

přímo

zapojeni

do

dodavatelsko-odběratelského

řetězce.

Zainteresované subjekty kromě zákazníků a dodavatelů zahrnují akcionáře, obchodní partnery, společnost, stát, sdělovací prostředky atd. Důležité je identifikovat různé zainteresované subjekty za účelem pochopit jejich očekávání a možný vliv na proces a zabezpečit, aby jejich potřeby a zájmy byly v příslušném stadiu procesu vzaty v úvahu.

47

1.3.2

Architektura procesů

Postup se skládá z několika na sebe navazujících kroků. Tyto kroky jsou velmi důležité pro úspěšnost zavedení celého systému jakosti orientovaného na procesy: • Tvorba tzv. procesní mapy/sítě Při tomto určení je třeba vzít v úvahu současný stav firmy, ale tento stav nelze pouze popsat jako procesy. Především se musí vzít v úvahu očekávání a zkušenosti zákazníka, vlivy společnosti, dopady na životní prostředí a další vlivy, které působí na firmu zvnějšku a vlivy, kterými působí firma na své okolí. • Sdružení procesů do logických skupin (tzv. rodin procesů) Skupiny procesů je třeba definovat tak, aby výsledek odpovídal požadavkům zákazníků a současně se do této architektury musí promítnout hlavní zásady firmy. Skupiny jsou sdružovány zpravidla s ohledem na funkční strukturu. Pozornost je třeba věnovat rozhraní mezi procesy a útvary. • Identifikace vlastníka procesu (subprocesu) Zde je třeba brát v úvahu začlenění procesu (subprocesu) v rámci celého podnikového procesu a vedle vlastníka procesu identifikovat zákazníka a dodavatele daného procesu. • Popis procesu (subprocesu) Ideální je, když proces popisuje jeho vlastník. Takto pojatý přístup vede ke snižování počtu hierarchických úrovní ve firmě. Po vertikální linii jsou stanovovány pouze hlavní cíle a úkoly, je ponechána daleko větší pravomoc a současně i zodpovědnost na podřízené, kteří jsou vykonavateli jednotlivých procesů. Vztahy mezi firmou a jejím okolím a vztahy mezi jednotlivými skupinami procesů lze zobrazit např. pomocí následujícího schématu:

48

Obr.1.14: Příklad procesního modelu organizace. Zdroj: Řepa [62, s.49].

•

Vymezení subprocesů Jedná se o definování jednotlivých subprocesů, na které se rozpadají hlavní firemní

procesy. Ne všechny hlavní firemní procesy musí nutně obsahovat subprocesy. Pro definování subprocesů platí stejná pravidla jako pro definování hlavních firemních procesů.

SYSTÉ Obr.1.15: Rozpad procesů na subprocesy. Zdroj Řepa [62, s. 50].

49

•

Popis subprocesů Při popisu subprocesu (nebo jakéhokoliv procesu) platí shodné zásady jako u popisu

procesů: • definovat výstup z procesu - požadavky musí být jasně definovány, • definovat vstup do procesu - požadavky na vstup musí být jasně dány, • popsat sled činností, které se v procesu odehrávají, • stanovit veličiny, pomocí kterých se bude měřit účinnost procesu, • stanoit zodpovědnost za jednotlivé činnosti uvnitř procesu, • výstup z procesu musí navazovat na vstup do procesu jiného - nesmí zůstat „viset ve vzduchu“.

•

Mapování procesů

Obr.1.16: Informační tok mezi subprocesy - příklad. Zdroj: Řepa [62, s.70].

Popis procesu nemá být příliš složitý a rozsáhlý, protože se ztrácí přehlednost. Proto je dobré složitější procesy rozdělit na subprocesy tak, aby jednotlivé subprocesy bylo možno přehledně popsat a řídit. Při popisu procesu je nutné zapojit pracovníky, kteří dané činnosti vykonávají. Procesy se nesmí definovat „shora“ a pak jen nařídit jejich plnění - tímto způsobem se snadno docílí odmítavého postoje pracovníků k zavádění systému. Při popisu

50

procesu se doporučuje začít od definování výstupu. Potom se definují vstupy do procesu a po definování vstupů a výstupů se popíše vlastní tělo procesu. • definuje se výstup – tj. co požaduji jako výsledek (např. průvodka s rozhodnutím o typu zakázky, případně omluvný dopis s odmítnutím objednávky) • definuje se vstup – tj. co je potřeba mít k dispozici pro úspěšné zvládnutí činností (např. objednávka od zákazníka včetně definice všech nezbytných náležitostí) • popíše se činnost uvnitř subprocesu včetně stanovení, kdo kterou činnost provádí, rozhoduje případně spolupracuje nebo je informován, • vytvoří se nezbytné formuláře, • stanoví se měřitelné parametry – indikátory úspěšnosti

1.3.3

Modelování procesů

Cílem modelování podnikových procesů je vytvořit abstrakci procesu tak, aby umožňovala pochopit všechny aktivity, vztahy mezi různými aktivitami a rolemi lidí a zařízení zařazených do procesu. Modelování je prostředkem pro porozumění složitým jevům reálného světa, které nás obklopují. Tyto jevy bývají natolik komplikované, že modelování je často dokonce jediným prostředkem, jak lze jejich chování studovat. Modely jsou zjednodušeným obrazem skutečnosti a zachycují jen ty stránky daného jevu, které jsou s přihlédnutím k cíli modelování podstatné. Abstrahují od nepodstatných vztahů a tím umožňují řešit formulovaný problém. Pokud by jsme se snažili vytvořit dokonale přesný model, byl by moc složitý a pravděpodobně by jej nešlo řešit.22 Přestože je model pouze zjednodušeným obrazem reálného systému, má modelování řady výhod. Použití matematických modelů umožňuje strukturalizaci systému a specifikaci všech možných variant stavu systému, kterých může být neomezené množství. Dále modely mohou analyzovat chování systému ve zkráceném čase. Procesy trvající reálně až několik let lze zkrátit simulací na moderní výpočetní technice někdy až na zlomky sekund. S modely lze snadno manipulovat a provádět experimenty změnou jejich parametrů a vyhnout se tak jakýmkoliv zásahům do reálných systémů, které by je mohly ohrozit. I když náklady na realizaci modelu nejsou zanedbatelné, jsou vždy nižší než při experimentování s reálným systémem.23

22 23

BERKA, M. Operační výzkum. 1.vyd. Brno: VUT, 1991. 202 s. ISBN 80-214-0346-2, s.13. JABLONSKÝ, cit. dílo, s. 27

51

1.3.4

Podniková architektura, architektonické rámce, CABE nástroje

Enterprise architecture (Podniková architektura) je v dnešní době již poměrně známým pojmem. Tato disciplína se věnuje modelování a plánování rozvoje informačních technologií a to především ve větších organizacích a firmách. Rozsáhlé vysoce automatizované organizace, které využívají velké množství na sebe vzájemně navázaných systémů a řeší složité komplexní požadavky, jsou nejtypičtějšími uživateli. Proč se podniková architektura zavádí ? Tato otázka souvisí právě s rozsahem a složitostí podniku. Podniková architektura nabývá významu tam, kde je problém udržet celkový koncept fungování podniku v hlavě. Proces tvorby podnikové architektury je velice složitý a komplexní proces, a proto se s ním spojuje role architektonických rámců. Tyto rámce celý proces zjednodušují a urychlují. Architektonické rámce popisují postupy a metody pro návrh podnikové architektury se zaměřením na jednotlivé stavební bloky a řeší, jak tyto bloky vhodně propojit a integrovat24. Nabízejí dvě základní úlohy: poskytovat metodu tvorby architektur a určovat strukturu pro architektonické produkty. Architektonickým produktem je zde myšleno cokoliv, co je výstupem tvorby architektury. Může se jednat o dokument, model, plán, analýzu apod. Tvorba podnikové architektury vzhledem k její složitosti a komplexnosti je bez řádné podpory architektonického rámce téměř nemožná.25 První rámec v této oblasti definoval John Zachman26 v roce 1987. Jeho uvedení bylo velikou inspirací pro ostatní nově vznikající rámce. Na jeho principech dodnes některé rámce staví a vycházejí z něho. Nejedná se o rámec v pravém slova smyslu. Pod architektonickým rámcem si představíme popis procesu. Zachman však popisuje pouze statický pohled na podnikovou architekturu. Jeho struktura se dá nazvat pouze taxonomií pro popis architektonických artefaktů v podniku. Nabízí vysoce strukturovaný pohled na podnik a jeho definici. Nabízí jednoduchou a logickou strukturu pro organizaci a klasifikaci celého podniku. Klade důraz na celistvý pohled, tvorbu takových vztahů, aby se na podnik hledělo jako na komplexní strukturu. Základním prvkem je dvoudimenzionální matice, která vysvětluje celý náhled na systém - podnik. Matice obsahuje šest řádků a šest sloupců. Řádky vyjadřují pohledy na věcné oblasti obsažené v dimenzi druhé. Pohledy na sebe vzájemně navazují.

24

SCHEKKERMAN, J. Enterprise Architecture Standards Overview. Institute For Enterprise Architecture Developments. [Online] [Citace: 10.5.2010] Dostupné z www: . 25 MIKLOŠ, J. Architektonické rámce v podnikové architektuře. [Online] 2008. [Citace: 20.4.2010] Dostupné z www: . 26 Zachman, J.A. The Framework for Enterprise Architecture. [Online] Zachman Institute for Framework Advancement (ZIFA). [Citace: 2.5.2010] Dostupné z www: .

52

Nejvyšší stupeň ukazuje pouze abstraktní rovinu, která přechází na nejnižší plně detailní úroveň. Mezi pohledy patří: plánovač, vlastník, návrhář, stavitel, dodavatel a systém. Mezi věcné oblasti patří: data, funkce, síť, lidé, čas a motivace. Odlišný typ architektonického rámce je vyvíjen skupinou Open Group. Jeho první verze byla představena v roce 1995 pod názvem TOGAF. TOGAF nabízí kompletní přístup k návrhu, plánování, implementaci a řízení podnikové architektury. Důraz klade zejména na samotný proces tvorby podnikové architektury na rozdíl od výše popisovaného rámce Zachman. Skládá se z několika částí. Jeho jádrem je část ADM (Architecture development method), kterou dělí do následujících devíti kroků: předběžná fáze, architektonická vize, byznys architektura, architektury informačního systému, technologická architektura, příležitosti a řešení, plánování migrace, řízení implementace, management řízení změn. Kromě první fáze se ostatní cyklicky opakují, což poukazuje na to, že tvorba podnikové architektury je kontinuální proces.27 Rámec vytvořený na objednávku federálních úřadů USA, pro modelování podnikové architektury federálních úřadů, byl představený v roce 1999. Tvoří a vyvíjí ho americký Úřad správy a rozpočtu (US Office of Management and Budget) pod názvem FEAF. FEAF zakládá na obecných principech a poskytuje standardy pro vývoj a dokumentaci popisu částí federální vlády. Snaží se zjednodušit analýzu a identifikaci duplicitních investic, mezer a příležitostí pro spolupráci. Staví na kvalitním sdílení informací, technologií, zdrojů a podnikových procesů a na redukci nákladů skrz vládní instituce. Skládá se z osmi částí: podněty pro architekturu, strategické cíle, výchozí stav architektury, cílový stav architektury, procesy přechodu, oblasti architektury, modely architektury, standardy. Podobně jak je architektonický rámec důležitý pro tvorbu podnikové architektury, tak je důležitá podpora nějakého specializovaného CABE nástroje. CABE nástroje proces tvorby značně ulehčují. Na tento druh nástrojů jsou kladeny různorodé požadavky. Jedná se zejména o kvalitní správu architektonických produktů, podpora tvorby dokumentace, vizuální modelování, řízení změn a konfigurace, řízení projektů, distribuce informací apod. Existují nástroje obecné, které podporují standardizované funkcionality nebo i nástroje podporující konkrétní architektonického rámce.28

27

The Open Group. TOGAF (The Open Group Architecture Framework), verze 8. [Online] [Citace: 5.5.2010] Dostupné z www: . 28 Council, The Chief Information Officers. FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework), verze 1.1. [Online] 1999. [Citace: 20.4.2010.] Dostupné z www: .

53

Funkcionalita CABE nástrojů Z výše uvedené definice vyplývá, že CABE nástroje by měly podporovat a usnadňovat zejména následující oblasti modelování. •

Modelování cílů a strategie podniku

Cíle organizace jsou zásadním prvkem při rozhodování, jakým směrem se bude podnik ubírat. Jsou odvozeny od strategie firmy, a měly by tedy neustále podnikovou strategii podporovat. Tyto cíle jsou úzce provázány na podnikové procesy, které se snaží definované cíle naplňovat. Samotné cíle a jejich vazby je potřeba nějakým způsobem zaznamenávat a dokumentovat v optimální a srozumitelné formě. Definice cílů s jejich vztahy na procesy včetně metrik měření jsou základním předpokladem pro měření a optimalizace procesu. •

Procesní modelování

Modely vznikající v procesním modelování popisují jednotlivé firemní procesy a jejich vazby. Jsou klíčovým podkladem pro hodnocení naplňování podnikových cílů a vlastní procesní optimalizace. Procesní modelování obsahuje detailní analýzu a modelování podnikových procesů. Klíčovým prvkem je výběr vhodné metodiky a notace. Ne všechny nástroje mohou obsahovat nabídku všech metodik a notací. Od tohoto výběru se odvíjí nabídka možností popisu hierarchie procesu, vazeb na organizační strukturu, definice cílů a metrik procesu. •

Modelování organizační struktury

Každý podnikový proces musí mít svého vlastníka a odpovědnou osobu. Procesy vykonávají zaměstnanci, kteří mají v podniku v rámci organizační struktury podniku své místo. Modely organizační struktury jsou důležitým předpokladem pro propojení zaměstnanců s jednotlivými procesy a definici odpovědností. Základním předpokladem tohoto propojení je udržování jeho konzistentnosti. •

Modelování topologie podniku

Modely topologie podniku zachycují jednotlivé prvky organizace z hlediska jejich geografické struktury a definují vzájemné vazby mezi těmito prvky a prvky okolí podniku.

54

•

Modelování okolí podniku

Modelování okolí podniku se zabývá takovými prvky, které na podnik výrazně působí, ale sám je nemá pod svojí kontrolou, a tudíž je nemůže plně ovlivňovat. Jedná se o snahu tyto externí prvky okolí podniku zachytit a popsat. Tyto prvky jsou často provázány zejména s organizační strukturou podniku a firemními procesy. •

Modelování technologické oblasti, aplikací a systémů

Tyto modely poskytují pohled na jednotlivé technologické prvky podniku technologickou infrastrukturu. Jedná se zejména o geografické umístění a umístění v rámci podniku včetně vzájemných vazeb všech prvků.

1.3.5

Dělení modelů

Modely procesů se nejčastěji dělí dle následující klasifikace:29 Podle fyzické podoby modelů: •

zmenšené repliky reálných aerodynamické zkoušky),

•

analogové modely, tj. funkční obdoby reálných objektů,

•

matematické modely představují oproti výše zmíněným modelům abstraktní systém, formalizují reálný objekt pomocí symbolů, matematických výrazů a vztahů. Jak uvádí Široký 30 tyto modely neumožňují provádět fyzikální experimenty, modely samostatně nejsou schopny podávat informace pro hodnocení zkoumaného děje, ty získáme až řešením modelů na počítači pomocí vhodného softwaru.

objektů

(např.

modely automobilů,

letadel

pro

Na základě očekávaného použití modelů: •

popisné modely vyjadřující základní vztahy v reálném objektu a sloužící jako podklady pro hodnocení jeho úrovně. Jsou základnou pro formulaci modelů vyšší úrovně. Umožňují manažerům snadné srovnávání různých variant řešení problémů.

•

prognostické (statistické) modely používané pro předpověď budoucího vývoje. Často vycházejí ze statistické analýzy vývoje časových řad.

•

optimalizační modely určené pro hledání nejlepší varianty řešení daného problému.

29

JABLONSKÝ, cit. dílo, s. 28 ŠIROKÝ, J. Sylaby pro předmět Modelování a simulace v dopravě [on line]. 2005 [cit. 2008-03-04]. Dostupné na Internetu: . 30

55

Podle tvarů výstupů: •

deterministické modely, u nichž lze stejným vstupům přiřadit jednoznačně stejné výstupy (modely systémů s deterministickým chováním),

•

stochastické modely, u nichž lze zadaným vstupům přiřadit výstupy jen s určitou pravděpodobností (modely systémů se stochastickým chováním).

Z hlediska shody s originálem: •

izomorfní je takový model, který je zrcadlovým zobrazením systému definovaného na reálném objektu, každému prvku jednoho z nich lze jednoznačně přiřadit prvek druhého a naopak,

•

homomorfní je takový model, u něhož je zaměnitelnost prvku ve výše popsaném způsobu pouze jednostranná. 31,32

Z hlediska času: •

statické modely, u nichž platí, že jejich výstup je jednoznačně dán jejich vstupem,

•

dynamické modely, jejichž výstup není dán pouze jejich vstupem, ale závisí i na čase.33

Podle definičního oboru proměnných: •

spojité modely, u nichž proměnné mění svoje hodnoty ve sledovaném čase spojitě. Na rozdíl od diskrétních modelů jsou spojité modely používány na agregované úrovni, tzn. reprezentují agregované stavy systémů a jejich změny v čase (např. stav a změna odráží finanční pozici a výkonnost podniku).34 Spojité modely jsou vhodné tam, kde je studován konzistentní, spojitý tok informací nebo materiálu. Modely jsou reprezentovány diferenciálními, diferenčními nebo algebraickými rovnicemi, které popisují rychlosti změn proměnných v čase.35

•

diskrétní (nespojité) modely, u nichž hodnota proměnných se mění nespojitě v určitých časových okamžicích. Jsou založené na transakcích a slouží především pro modelování konkrétních operací. Lze pomocí nich snížit provozní náklady, sladit potřeby různých pracovišť, zlepšit průtok materiálu výrobou a najít úzká místa. Tyto modely poskytují velmi detailní statistické výsledky a jsou proto vhodné na nižších úrovních podniků, např. při řízení procesů. Nejčastějším příkladem diskrétních modelů jsou aplikace teorie

31

VLČEK, D., CHUCHRNO, J. Modely a modelování. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská, 1999. 207 s. ISBN: 80-707-8621-3, s. 19. 32 JABLONSKÝ, cit. dílo, s. 18 33 LAGUNA, cit. dílo 34 VOJTKO, V. Modelování a simulace v podnikatelských procesech [on line]. [cit. 2008-03-04]. Dostupné na WWW: . 35 KŮS, Z. Teorie simulace [on line]. 2001 [cit. 2008-03-31]. Dostupné na WWW: .

56

hromadné obsluhy. Na strategické úrovni by však taková detailnost byla z více důvodů (zpoždění, neurčitost, nutné investice, technické znalosti aj.) nežádoucí.36

Na závěr tohoto oddílu doplňuji i komplexní dělení modelů podle J. Daňka [9] (viz. obr. č. 1.17).

Obr. 1.17: Komplexní dělení modelů. Zdroj: Daněk [9, s.33] - přepracováno autorem.

1.3.6

Tvorba modelu

Na počátku úvahy o potřebě vytvořit model by mělo být správné vymezení a definice problému. Problém vzniká tehdy, kdy musíme řešit rozpor mezi cílem, kterého chceme dosáhnout, a prostředky, které máme pro jeho dosažení k dispozici a existuje více možností vyřešení daného problému. V podnikové praxi je často tato fáze kritická. Nezřídka se stává, že manažeři jsou schopni pouze specifikovat vnější symptomy problému (např. klesající tržby), ale nejsou již způsobilí s jistotou říci, co daný problém vyvolalo (např. rostoucí konkurence, špatná cenová politika, klesající kvalita výrobků, problémy v distribuci atd.). Pro správné vymezení problému je důležitá i přesná formulace cílů dekomponovaná na nižší stupně řízení -Kůs[47].

36

ŠUSTA, M. Modelování a simulace [on line]. [cit. .

57

2008-03-04]. Dostupné na WWW:

Až poté konceptor (člověk, jehož snahou je poznat popř. změnit objekt) vybírá ty prvky a vazby reálného objektu, které jsou z hlediska řešeného problému významné a definuje systém na reálném objektu. Systémem se rozumí abstraktní objekt, který je účelově zjednodušenou verzí reálného objektu. Definice problému tedy obvykle vyúsťuje ve: •

formulaci cíle, kterého chceme řešením dosáhnout,

•

vymezení hlavních cest dosažení stanoveného cíle,

•

výběr hlavních faktorů působících na řešení problému,

•

určení omezujících podmínek, v nichž se řešení může pohybovat.“37

Další fází je vlastní konstrukce modelu. „Model objektu lze definovat jako systém, který vždy chápeme v souvislosti s objektem, na němž je definován a vzhledem k němuž je zobrazovaný objekt považován za originál.“ Kromě samotného reálného objektu je předmětem modelování i jeho okolí. Z něj konceptor vybírá ty objekty, které podle jeho názoru mají vliv na formulovaný cíl. Tyto objekty mají pak podobu systému a nazývají se souhrnně podstatné okolí objektu.38 Dle Manliga [51]], model při své tvorbě oproti originálu prochází dvojí abstrakcí (viz. obr. č. 1.18). Každý model je určitým stupněm abstrakce reálných objektů. Toto zjednodušení má dva hlavní důvody: •

umožňuje konceptorovi systematicky pozorovat zkoumaný objekt z hledisek, která se mu jeví být důležitá, od řady faktorů a vztahů tedy záměrně abstrahuje,

•

je poplatné schopnostem a znalostem konceptora identifikovat a definovat faktory a vztahy v reálném objektu.

Obr. 1.18: Vznik modelu ze systému objektů. Zdroj: Manlig [51, s.38] - přepracováno autorem.

37

GROS, cit. dílo, s. 17 BAKER, S., TYLER, C.: The discipline of business modelling. BPTrends Journal, July, 2010. Dostupné z: www.bptrends.com 38

58

Jones [35] v této souvislosti zmiňuje rovněž vliv míry abstrakce na přesnost funkcí modelu. Viz obr. 1.19.

Obr. 1.19: Vliv míry abstrakce na přesnost modelu. Zdroj: Jones [35, s.72] - přepracováno autorem.

Před samotným sestavením modelu je, dle Řepy [63], dobré vycházet z jeho grafického znázornění a až následně sestavit první verzi modelu. V modelu se setkáváme s dvěma typy veličin : •

parametry - veličiny, které v průběhu řešení nemění své hodnoty,

•

proměnné - rozdělují se na ovlivnitelné, jejichž velikost může rozhodovatel měnit (představují varianty řešení daného problému – rozhodovací proměnné) a neovlivnitelné, jejichž velikost nelze přímo ovlivnit (např. vnější faktory). Dále při sestavování modelu na podporu rozhodování musíme matematicky

formulovat stanovený cíl jako funkci rozhodovacích proměnných – učelovou (kriteriální) funkci (funkcí může být i více). Je vhodné formulovat i soustavu omezujících podmínek pro navrhovaná řešení (řešením modelu jsou pak tzv. přípustná řešení). Modely, které mají v rámci řešení hledat takové výstupy, které zajistí nalezení minima nebo maxima účelové funkce, se označují jako optimalizační modely. Nalezením takových hodnot rozhodovacích proměnných se dosáhne optimálního řešení. Výsledkem výše popsaného je většinou pořád jen hrubá verze modelu, kterou je potřeba dále konzultovat s odborníky, kteří mají značné zkušenosti s reálným objektem, a model tak dále zpřesňovat do okamžiku, než jeho chování pro naše účely dostatečně přesně odráží reálný objekt. Dle Dlouhého [14] je simulace moderním nástrojem pro analýzu komplikovaných výrobních, zásobovacích, obslužných, komunikačních a dalších podnikových procesů (systémů). Simulace je metodou, která pomocí počítačového modelu podnikového procesu

59

umožňuje manažerům předvídat chování systému při změně vnitřních či vnějších podmínek, optimalizovat podnikové procesy vzhledem k zadaným kritériím (zisk, náklady, spolehlivost), porovnat mezi sebou navrhované alternativy organizace studovaného procesu. Značnou výhodou simulace je fakt, že vše se děje jen v počítačovém modelu, bez nutného zásahu do provozu podniku. Pomocí simulace je možné prozkoumat různé alternativy změn v systému, ověřit dopady a důsledky těchto změn a vybrat takové řešení, které je pro danou situaci nejvhodnější. Riziko chybných rozhodnutí je díky simulačnímu modelování sníženo na minimum, neboť chyba objevená již při experimentech s počítačovým modelem je vždy levnější než chyba, která je odhalena až při realizaci konkrétního, předem nezkoumaného návrhu řešení.

1.3.7

Techniky modelování podnikových procesů

Většina mapovacích a modelovacích technik popisuje proces a jeho aktivity pomocí grafických symbolů (podrobněji o pravidlech a notacích viz. kapitola Standardy pro modelování podnikových procesů). Ke každému procesu či aktivitě mohou být připojeny jejich charakteristiky. Většina těchto nástrojů také nabízí analýzy typu ABC (Activity-Based Costing) nebo také simulační analýzy, což záleží na propracovanosti metodologie, kterou nástroje pro mapování procesů podporují. Tyto nástroje jsou děleny do tří hlavních skupin: •

Nástroje znázornění toků. Tyto pouze „kreslící“ nástroje jsou na nejnižší úrovni a pomáhají popsat procesy přenesením slovního popisu do grafických symbolů. Tyto nástroje poskytují pouze omezené možnosti analýzy. Jejich velký význam však spočívá právě ve schopnosti jednoduchého popisu procesu nebo modelované struktury, což často je pro popis neúměrně mocnější metoda, než popis slovní.

•

CASE39 nástroje, které poskytují konceptuální rámec pro modelování hierarchie procesů a jejich popis. Jsou obvykle založeny na relačních databázích a obsahují funkce, které poskytují možnosti lineární, statické a deterministické analýzy.

•

Simulační nástroje, které poskytují hlubší dynamickou analýzu spojitých nebo diskrétních dat. Umožňují vývojáři zobrazit, jak zákazník či jiný objekt prochází systémem. Simulační nástroje jsou zpravidla součástí dokonalejších nástrojů CASE. Od roku 2005 někteří autoři zavádějí nový společný termín pro výše uvedené nástroje

- „CABE nástroje“ (Computer Aded Business Engineering).40 Tento termín používají i autoři čeští.

39

CASE – Computer Aded Systém Engineering

60

1.3.7.1

Procesní mapa

Procesní mapa popisuje workflow analyzovaného systému ve formě nákresu na papíře nebo počítačového modelu. Je tvořena grafickými symboly spolu s jejich popisy v nejrůznějších formách. Účelem procesní mapy je srozumitelně a správně znázornit prvky a procesy v modelované organizaci. Proto je nutné dbát na její pečlivé zpracování. Obvykle se začíná sběrem a popisem elementárních činností probíhajících v modelovaném objektu. Přesto je nutné mít stále na paměti hierarchickou strukturu, do které se procesy tvořené těmito činnostmi budou řadit při použití různé rozlišovací úrovně. Ve výsledném modelu je na nejvyšší úrovni tzv. hlavní funkce organizace. Ta je v modelovaném podniku pouze jediná a nezastupitelná. Vyjadřuje hlavní smysl existence modelovaného objektu. Např. v podniku automobilového průmyslu by takovou hlavní funkcí bylo „produkovat automobily“. V grafickém vyjádření by byl na této úrovni pouze jeden proces s názvem „Produkování automobilů se vstupy (např. výrobní faktory) a výstupy (např. automobil)“ zobrazený podle zvolené notace. Na další rozlišovací úrovni dekomponujeme tento jediný proces na celou řadu procesů dle potřeby. Např. hlavní proces v automobilce bychom rozložili na procesy „lisování, obrábění, montování, svařování, lakování“. To samozřejmě nebudou jediné procesy v celé organizaci, ale mohou to být na této úrovni všechny procesy v útvaru Výroba. Procesní mapa může nabývat velkých rozměrů a může se stát značně nepřehlednou. V takovém případě se doporučuje použít strukturovanou analýzu procesů, při které se ke zmapování jednoho subjektu používá několik hierarchicky uspořádaných map. Na nejvyšším stupni je tedy použita jen velmi nízká rozlišovací úroveň. To znamená, že procesy jsou velmi zjednodušené. Procesní mapa se na vyšší rozlišovací úrovni stává složitější a komplexnější. Je možné do ní postupně přidávat útvary zabezpečující jednotlivé procesy, definovat spouštěcí mechanismy, vstupy a výstupy z a do okolí modelovaného objektu. Můžeme také rozkládat jednotlivé procesy na subprocesy až na úroveň elementárních procesů, které lze (nebo je účelné) členit už jen do činností. Použitá rozlišovací úroveň záleží na účelu, za kterým je procesní mapa pořizována.

40

Viaene Stijn, Joachim Van den Bergh, Friederike Schröder-Pander and Willem Mertens: Quo vadis – BPM ? Dostupné z: www. http://www.bptrends.com/publicationfiles/TWO%2009-14-10-BPM-Quo%20Vadisvan%20den%20Berghet%20al1.pdf

61

Procesní mapy jsou symbolickou reprezentací procesů a postihují jak produktivní, tak neproduktivní aktivity. Základním vyjádřením procesní mapy je vývojový diagram. Vývojové diagramy mohou mít různé podoby, od rukou kreslených po animované simulace.

transport

kontrola

prodleva

uskladnění

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

D D D D D D D D D D D

▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼

Vyložení suroviny

20

Kontrola kvality Vážení, třídění

100 30

MoUskladnění Čekání na spotřebu ve výrobě

50 360

Transport do lisu

20

Lísování, odšťavňování

15

Uskladnění koncentrátu

20

Mixování s vodou

5

Stáčení do láhví Kontrola

20 30 480

CELKEM

VZDÁLENOST [ m]]

operace

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Popis procesu

ČAS [ min]]

KROK

Datum: 9-5-2008 Pracoviště: MZLU - výroba jablečného moštu

190

Obr. 1.20: Příklad procesní mapy (část procesu výroby jablečné šťávy). Zdroj: autor.

Procesní mapa se dívá na výrobu produktů nebo dodání služeb z vyšší perspektivy. Mapa používá pět standardních symbolů k popisu procesu Operace (Operation), Inspekce (Inspect), Transportu (Transport), Čekání (Delay) a Uložení (Storage).

Obr. 1.21: Značky procesní mapy. Zdroj: Pekárková [56, s.48]

62

Detaily každého procesu nejsou pro tuto mapu nutné, ačkoli často jsou do ní zahrnuty parametry času (trvání procesu) a vzdálenosti mezi procesy. Tím, že procesní mapy obsahují neproduktivní aktivity (inspekce, transport, čekání, uložení) a produktivní aktivity (operace), mohou být využity také k analýze efektivnosti série procesů a doporučit jejich zlepšení. Také poskytují standardizovanou metodu k dokumentování jednotlivých kroků procesu a mohou být použity jako testovací nástroj pro procesy, které se teprve budou zavádět. Procesní mapy mohou být použity k zobrazení jak výrobních procesů, tak procesů poskytování služeb. Jsou také základním nástrojem reengineeringu, stejně jako nástrojem modelování procesu. Na závěr této podkapitoly je uveden příklad podnikového procesu Vyřízení objednávky zboží. Každý účastník procesu má svou „plaveckou dráhu“, do které jsou vloženy jeho činnosti.

Obr. 22: Příklad procesní mapy - Vyřízení objednávky. Zdroj: autor.

1.3.7.2

Diagram datových toků

Diagram datových toků (DFD) je nástroj pro modelování systému, který ho zobrazuje jako síť procesů, které plní jednotlivé funkce a předávají si mezi sebou informace. DFD patří mezi nejrozšířenější nástroje strukturované analýzy. V literatuře jsou používána různá označení pro DFD, jako např. procesní model, workflow diagram, funkční model, bublinový model apod. DFD podává funkčně, resp. procesně orientovaný pohled na systém. Přitom se

63

jedná o poměrně jednoduchý a intuitivní pohled, který lze zpravidla jednoduše vysvětlit zákazníkovi, který v oblasti modelování nemá předchozí znalosti. Tímto způsobem můžeme modelovat nejen toky dat a informací, ale také toky fyzických předmětů (materiálu). Diagramy se skládají ze čtyř základních typů komponent, kterými jsou terminátory, procesy, datové toky a paměti. Terminátor reprezentuje v diagramu externí entitu, se kterou systém komunikuje. Je zdrojem, resp. příjemcem všech informací, které do systému vstupují, resp. z něj vystupují. Terminátory jsou mimo modelovaný systém a mohou jimi být nejen osoby (uživatelé), ale i jiné softwarové systémy nebo hardwarová zařízení. Obsah terminátorů není možné změnit a mezi terminátory na diagramu by neměly být znázorněny přímé komunikační toky, protože tyto se nacházejí za hranicí studovaného systému a nejsou tedy předmětem analýzy. V diagramu datových toků je terminátor graficky znázorněn obdélníkem s názvem terminátoru uvnitř. Proces představuje jedinou část systému, která transformuje data, neboli mění určité vstupy na výstupy. Je vhodné (a některé metodologie to i přímo doporučují), aby byl každý proces označen jednoznačným identifikátorem a výstižně pojmenován. Názvem procesu je zpravidla jedno slovo, fráze nebo jednoduchá věta, jež vyjadřuje podstatu činnosti procesu. Někdy bývá v názvu procesu obsaženo jméno osoby, skupiny osob, oddělení, počítače nebo mechanického zařízení. V takovém případě označuje jméno procesu toho, kdo provádí nějakou činnost (transformaci dat), místo toho, aby vyjádřilo podstatu transformace. Každý proces v diagramu je buď specifikován, tj. existuje pro něj minispecifikace,

nebo je

dekomponován na další úrovni DFD, kde jsou znázorněny jeho subprocesy. Pak vznikají tzv. víceúrovňová DFD. Proces je v diagramu datových toků znázorněn kolečkem (elipsou) s názvem a identifikátorem uvnitř. Datový tok znázorňuje cestu, po které se pohybují data (informační pakety) z jedné části systému do druhé nebo mezi systémem a okolím. Datové toky reprezentují na rozdíl od paměti data v pohybu. V některých případech vyjadřují toky pohyb fyzických materiálů. U reálných systémů mohou být v diagramu zaznamenány současně toky, které vyjadřují pohyb materiálu i dat. Tok je v DFD graficky znázorněn šipkou, která ukazuje směr toku dat a je označena názvem, který je zvolen dle typu přenášených informací. Paměť je pasivní prvek systému, který slouží k uložení dat za účelem jejich pozdějšího zpracování. Modeluje data v klidovém stavu a nejčastěji je implementována

64

souborem, databází či archivem. Jméno paměti je zpravidla voleno jako množné číslo od názvu uložených dat (entit). Čtení z paměti je nedestruktivní, obsah paměti se tedy nemění pokud paket s informací putuje po výstupním datovém toku z paměti. Paměti tedy představují místa, kde jsou po určitou dobu uložena data, aniž by ale byla nějak porušena jejich struktura, a odkud mohou být čerpány informace o nich. Tok vedoucí do paměti může mít význam zápisu, změny nebo zrušení. Může tedy vyjadřovat několik situací: jeden nebo více nových paketů je přidáno do paměti, jeden nebo více paketů je zrušeno nebo jeden či více paketů je změněno. Jejich existence může mít několik důvodů - buď jsou vyžadovány uživatelem (tzn. že se jedná o data předávaná mezi procesy, které pracují v různých časových obdobích), nebo vznikají jako důsledek implementace (tzn. že se jedná o mezivýsledky při postupně transformaci dat). Do každé paměti vstupuje a vystupuje alespoň jeden datový tok. V diagramu je paměť graficky znázorněna dvěma vodorovnými čarami s názvem mezi nimi. Rozšířenou variantou DFD je diagram datových toků s řízením (CDFD – Control Data Flow Diagram). Vedle procesů transformujících data jsou v něm zakresleny i řídící procesy, jejichž účelem je řízení a synchronizace funkcí systému. Pomocí řídících procesů je možné upřesnit podmínky spuštění jednotlivých transformačních procesů. Řídící procesy komunikují s transformačními procesy pomocí vstupních a výstupních signálů, které představují speciální řídící toky. Vstupní signály přenášejí k řídícímu procesu informaci o splnění určité podmínky během transformace, výstupní signály naopak zasílají povely od řídícího k transformačním procesům. Tyto signály jsou na diagramu zakresleny přerušovanou čarou s názvem signálu a šipkou, která udává směr. Řídící proces je znázorněn kolečkem (elipsou) vykreslenou přerušovanou čarou s názvem a identifikátorem uvnitř. Podobně jako je každý proces popsán na nejnižší úrovni DFD minispecifikací, je každý řídící proces v CDFD specifikován pomocí stavového diagramu (STD), případně pomocí sady STD.

Obr. 1.23: Příklad diagramu datových toků s řízením. Zdroj: Pekárková [56, s.68].

65

Popsat procesy v podniku lze jen těžko realizovat pomocí pouze jednoho DFD/CDFD. Proto se pro lepší přehlednost používá reprezentace podniku na více úrovních. Doporučováno je hierarchické zpracování, kde je celý systém reprezentován pomocí stromové struktury, kdy kořenem stromu je nejvyšší úroveň pohledu na podnik. Každý proces na nejnižší úrovni DFD je popsán minispecifikací. Ta popisuje logiku každého procesu. Pro účely komunikace se zákazníkem či manažery a také pro analytickou práci nejsou minispecifikace popisovány programovacím jazykem nebo vývojovým diagramem, ale používá se spíše vybraná množina slov z přirozeného jazyka. I pro minispecifikaci platí několik pravidel: •

každému jednotlivému procesu na nejnižší úrovně DFD odpovídá jedna minispecifikace

•

minispecifikace popisuje proces transformace vstupních dat na výstupní datové toky

•

minispecifikace popisuje postupy a pravidla, kterými se daná transformace řídí, nepopisuje ale implementaci těchto pravidel

Model podnikového procesu Vyřízení objednávky zboží v notaci DFD, který je na obrázku 1.24, obsahuje opět tři účastníky proces. Ti jsou zde zakresleni ve podobě terminátorů, kde jeden je použit dvakrát pro větší přehlednost celého modelu. Jde ale o jednoho a toho samého uživatele, který se podílí na dvou částech procesu.

Obr. 1.24: Proces Vyřízení objednávky zboží znázorněný v DFD notaci. Zdroj: Autor.

66

1.3.7.3

Unified Modelling Language (UML)

Počátky vzniku UML spadají do devadesátých let minulého století. Autorem modelovacího jazyka je OMG (Object Management Group). Prvotním cílem tohoto jazyka byla především podpora vývoje objektově orientovaných (programových) systémů a až později překročilo UML tento rámec a stalo se zcela obecným modelovacím nástrojem. UML je grafický jazyk sloužící k popisu elementů návrhu (zejména) softwaru. Grafická notace je také velmi vhodná pro ujasnění některých detailů, jež by jinak mohly být velmi snadno opomenuty. Dobře se dá také využít při snaze ukázat “bigger picture” (neboli něco jako pohled s odstupem) celého systému. S postupem času se však využití jazyka UML přesouvá spíše k modelem řízenému návrhu systému, kde se grafická notace stává základem pro vývoj softwaru. UML aktuálně využívá pro modelování 13 základních diagramů, které jsou rozděleny do dvou skupin: Diagramy struktury a Diagramy chování. Asi nejčastěji využívanou a nejznámější

skupinou

jsou

Diagramy struktury (Structure

diagrams).

Jedná

se

o diagramy popisující strukturu navrhovaného systému. Dalo by se o nich říci, že jsou to diagramy, které nezahrnují rozměr času. Druhou skupinou jsou pak Diagramy chování (Behavior diagrams), které kladou důraz spíše na časové návaznosti akcí. Jejich podmnožinou jsou pak Diagramy interakce (Interaction diagrams) popisující interakce (tedy například předávání řízení či dat) mezi elementy. Do skupiny Diagramů chování se kromě jiných řadí i Diagram aktivit (Activity diagram – AD, někdy překládáno též jako Diagram činností), který lze velmi dobře využít pro popis podnikových procesů, kdy se často využívá možnost modelovat paralelismus a větvení v rámci konkrétního zpracovávaného procesu. Diagram aktivit je v jazyce UML považován pouze za speciální případ stavového diagramu, který také patří do skupiny Diagramů chování. Rozdíl v přístupu k popisu chování spočívá v tom, že stavový diagram popisuje chování elementu modelu pomocí sekvence stavů (State), kde přechody mezi stavy jsou iniciovány událostmi (Event), zatímco AD pomocí sekvence aktivit (Activity State), kde přechody mezi aktivitami jsou iniciovány dokončením aktivit. To znamená, že pokud se systém nachází v nějakém stavu, je přechod do jiného stavu iniciován nějakou vnější událostí. U aktivity je přechod iniciován ukončením aktivity, přechody jsou vyvolány dokončením akce (jsou synchronní), tj. přechody probíhají automaticky. AD je tedy speciálním případem stavového diagramu, ve kterém všechny (nebo

67

alespoň většina) stavů jsou aktivitami (Activity State) a zároveň všechny (nebo většina) přechodů (Transition) je iniciováno dokončením aktivit. Chování systému je v AD zachyceno ve formě sekvence činností řízených převážně interními událostmi. Pomocí AD modelujeme dynamický tok řízený nikoliv vnějšími událostmi, ale interními podněty. Poměrně elegantním způsobem je možné přiřazovat k jednotlivým aktivitám osoby (resp. aktory), které jsou za provedení patřičné aktivity zodpovědné. AD se nejčastěji používají pro popis implementace operací nebo procesů workflow, avšak lze je využít i pro specifikaci chování tříd, případů užití, atd. Jinak řečeno, používají se pro zápis „business“ procesů (procesů vně vytvářeného systému), scénářů (scénářů komunikace mezi vytvářeným systémem a jeho vnějškem) i libovolných procesů uvnitř i vně systému. Nahrazují do určité míry v jazyce UML neexistující diagramy datových toků a navíc mohou obsahovat symbol „rozhodnutí“. Diagramy aktivit spolu se stavovými diagramy popisují dynamiku vyvíjeného systému a podávají zjednodušený přehled jednotlivých kroků nějaké operace nebo procesu. AD se může skládat z následujících komponent: počáteční a koncový stav, aktivita (případně složená aktivita), přechod, alternativní větvení a spojení, paralelní větvení a spojení, objektový tok a realizátor.

Počáteční a koncový stav Každý AD (včetně diagramů popisujících složené aktivity) obsahuje počáteční a koncový stav. Ve skutečnosti jsou tyto stavy speciálními pseudostavy, jejichž specifikace je omezena pouze na určení názvu. Počáteční stav znázorňujeme jako plné kolečko, pro konečný stav použijeme plné kolečko s bílým okrajem.

Obr. 1.25: Značky počátku a konce procesu v UML notaci. Zdroj: Autor.

68

Aktivita Aktivita je stav, který má specifikovánu určitou činnost spojenou se vstupem do stavu a připojen alespoň jeden přechod implicitně svázaný s událostí danou dokončením aktivity. Aktivita reprezentuje vyvolání operace, krok v podnikovém procesu nebo celý podnikový proces. Aktivita je určena svým názvem. Aktivita, která je atomickým výpočtem, je označována jako akce.V AD se aktivita značí oválem (obdélníkem se zaoblenými rohy).

Aktivita

Obr. 1.26: Značky aktivity během procesu v UML notaci. Zdroj: Autor.

Složená aktivita Vzhledem ke společnému konceptu diagramu aktivit a stavového diagramu je rovněž pro aktivity umožněno zavedení složených aktivit (Subactivity State). Vnořené aktivity a přechody mezi nimi jsou zachyceny vnořeným stavovým strojem, jež je možno zobrazit přímo ve vizuálním elementu aktivity nebo v separátním diagramu aktivit. Složená aktivita (Subactivity State) je dokončena dosažením koncového stavu ve vnořeném diagramu aktivit.

Aktivita A

Aktivita B

Aktivita B1 Aktivita B2

Aktivita C

Obr. 1.27: Diagram složené aktivity procesu v UML notaci. Zdroj: Autor.

Přechod Po dokončení každé aktivity následuje přechod (Transition) na další aktivitu, přičemž touto aktivitou může být i čekání. Přechod je vazba mezi dvěmi aktivitami znázorňující tok

69

řízení (Control Flow). Na rozdíl od přechodu mezi stavy je přechod mezi aktivitami implicitně svázaný s událostí danou dokončením aktivity. Vazba přechodu na událost, která přechod iniciuje, se v diagramu aktivit neužívá. Výjimku tvoří signálové události, které mají v diagramu aktivit zvláštní postavení. Tok řízení je možno větvit a vytvářet tak alternativní nebo paralelní větve. Přechody se v diagramu aktivit značí šipkou ve směru toku dat.

Aktivita A

[podmínka] / akce

Aktivita B

Obr. 1.28: Diagram přechodu mezi aktivitami v UML notaci. Zdroj: Autor.

Alternativní větvení Někdy je potřeba, aby se přechody mezi činnostmi řídily podle určitých podmínek, které se navzájem vylučují. Alternativní větvení je možno realizovat pomocí základních elementů modelu aktivit – aktivit a přechodů, a to přiřazením podmínek (Guard Condition) k přechodům mezi výchozí aktivitou a cílovými aktivitami. Aktivita A

[podmínka 1]

[podmínka 2]

Aktivita B

Aktivita C

Obr. 1.29: Znázornění alternativního větvení procesu v UML notaci. Zdroj: Autor.

Rozhodovací blok Pro explicitní znázornění alternativního větvení lze využít speciálního prvku diagramu, tzv. rozhodovací blok, nebo-li alternativní větvení (Decision Branch). Pro opětovné spojení alternativního větvení je možno využít shodný prvek, avšak ve významu

70

alternativního spojení (Decision Merge). Tento prvek je reprezentován speciálním pseudostavem a podmínky alternativního větvení jsou přiřazeny přechodům mezi tímto stavem a cílovými aktivitami. Podmínka rozhodování se uvádí v hranatých závorkách. Rozhodovací blok označujeme kosočtvercem.

Aktivita A

[podmínka 1]

[podmínka 2]

Aktivita B

Aktivita C

Obr. 1.30: Znázornění rozhodovacího bloku v UML notaci. Zdroj: Autor.

Paralelní větvení Pro realizaci paralelního větvení se používá element modelu paralelní větvení (Fork) a pro spojení paralelního větvení, synchronizaci paralelních toků řízení pak element modelu paralelní spojení (Join). Tyto prvky jsou reprezentovány speciálními pseudostavy. Přiřazením podmínky (Guard Condition) k přechodu mezi paralelním větvením a první aktivitou určité paralelní větve lze vytvářet podmíněná paralelní větvení. Prvky paralelní větvení i paralelní spojení jsou znázorněny silnou plnou čárou. Aktivita A

[podmínka]

Aktivita B

Aktivita C

Aktivita D

Obr. 1.31: Znázornění paralelního větvení procesu v UML notaci. Zdroj: Autor.

71

Objektový tok Zavedení objektových toků umožňuje popsat v diagramu aktivit účast objektů při vykonávání aktivit. Pro objekt je možno specifikovat a v diagramu aktivit znázornit stav, ve kterém se nachází. Je tedy možno popsat změnu stavu objektu související s vykonáváním určité aktivity. Objektový tok spojuje objekt s aktivitou (vstupní tok) a aktivitu s objektem (výstupní tok). V určitých případech objektový tok determinuje tok řízení, který z tohoto důvodu nesmí být explicitně uveden. Vizuální element pro objektový tok je orientovaná přerušovaná čára, kde orientace je vyznačena šipkou ve směru posloupnosti aktivit.

Aktivita A

Objekt [Stav]

Aktivita B

Obr. 1.32: Značky počátku a konce procesu v UML notaci. Zdroj: autor.

Zasílání a přijímání signálů (Send and Receive Signals) Signály jsou abstrakcí asynchronně předávaných podnětů mezi objekty. Signál je na straně přijímajícího objektu zpracován stavovým strojem popsaným stavovým diagramem nebo

diagramem

aktivit

a

může

tak

ovlivnit

chování

objektu.

Zasílání

a přijímání signálů jsou elementy modelu, které explicitně popisují předávání signálů. Signál je určen svým jménem. Elementy modelu zasílání a přijímání signálů se propojují s aktivitami standardními přechody, doplňkově pak s objekty, které jsou zdroji nebo příjemci signálů. Element modelu příjem signálu je reprezentován prázdnou výchozí aktivitou s přechodem do cílové aktivity podmíněným událostí příjem signálu. Element modelu zaslání signálu pak prázdnou cílovou aktivitou s přechodem od výchozí aktivity spojeným s akcí zaslání signálu.

72

Vizuální element pro element modelu zaslání signálu je konvexní pětiúhelník, pro element modelu příjem signálu konkávní pětiúhelník. Vizuální element pro element modelu vazba mezi elementem zaslání nebo příjem signálu a objektem je orientovaná přerušovaná čára, kde orientace je určena šipkou ve směru zaslání signálu. Aktivita A

Objekt A

Signál A

Objekt B

Signál B

Aktivita B

Obr. 1.33: Značky předání signálu v UML notaci. Zdroj: Autor.

Plavecká dráha Diagram aktivit popisuje aktivity systému/podniku z vysokého „business“ pohledu, tj. popisuje tok řízení (a data) při průchodu různými stavy (akčními stavy) procedury (operace, případ užití, …). Podle okolností buď celý diagram aktivit patří jednomu objektu, nebo každý objekt či skupina objektů má svoji „plaveckou dráhu“. Aktivity popisují obecně činnosti v systému a nemusí být vázány přímo k určitým provádějícím objektům. Přiřazení aktivity do plaveckých drah (Swimlane) vyjadřuje jeho kompetenci a zodpovědnost za provedení této aktivity. Prvek plavecké dráhy znázorníme pomocí obdélníku. R e a liz á to r 1

R e a liz á to r 2 : T ř íd a 2

A k tiv ita A

A k tiv ita B

Obr. 1.34: Sdružení aktivit do tzv. swimlanes v UML notaci. Zdroj: autor – vlastní práce.

73

Diagram aktivit je podobný nejen Diagramu stavovému, ale současně se podobá například vývojovému diagramu (obsahuje rozhodovací bloky) nebo diagramu Petriho sítí (obsahuje synchronizační body) – viz. obr. 1.36.

Obr. 1.35: Příklad prvků Diagramu aktivit s využitím „swimlanes“ na zjednodušeném procesu výběru peněz z automatu. Zdroj: autor – vlastní práce.

1.3.7.4

Petriho sítě

Petriho sítě (Petri Nets) označují širokou třídu diskrétních matematických modelů, které umožňují popisovat specifickými prostředky řídicí toky a informační závislosti uvnitř modelovaných systémů. Jejich vznik je datován rokem 1962, kdy německý matematik C. A. Petri ve své doktorské dizertaci zavedl nové koncepty popisu vzájemné závislosti mezi podmínkami a událostmi modelovaného systému. Petriho sítě vznikly za účelem rozšíření modelovacích možností konečných automatů, a to jako přísně formalizovaná metoda, tedy se všemi výhodami i nevýhodami. Konečné

74

automaty popisují změny v modelovaném systému s využitím pojmů stav a přechod mezi stavy. Přínos rozšíření modelovacích možností pomocí Petriho sítí spočívá v tom, že pokud je stav daného procesu dán souhrnem jeho dílčích (parciálních) stavů, v rámci konečných automatů narazíme na problém, protože budeme nuceni vyjádřit každou takovou kombinaci explicitně samostatným prvkem q∈Q, tj. samostatným stavem z množiny stavů. Při složitějším procesu pak velmi rychle roste počet stavů, do kterých se proces může hypoteticky dostat. Tento přístup má ještě jedno omezení, které plyne ze samotného názvu - množina stavů v konečném automatu musí být vždy konečná. Situace, kdy stav procesu je dán jeho dílčími stavy, které jsou obvykle vyjádřitelné nějakými podmínkami a spojení těchto podmínek s událostmi systému, je jádrem modelování s využitím Petriho sítí. Petriho sítě nabízejí jak velmi názorné grafické vyjádření, tak také solidní matematický aparát, který je přínosný při realizaci či ověřování procesů specifikovaných pomocí této metody. Při tvorbě specifikace procesu pomocí Petriho sítě je k dispozici několik základních modelovacích prvků a celý princip je pak založen na přechodech mezi jednotlivými místy, a to v závislosti na rozmístění značek (Tokens) v daných místech celé sítě.

Obr. 1.36: Hlavní modelovací prvky Petriho sítí. Zdroj: autor.

Základními pojmy při popisování změn v modelovaném systému jsou stav a přechod mezi stavy. Globální stav lze rozdělit na dílčí stavy, které jsou často podmíněny určitými podmínkami. Dílčí stavy, graficky zobrazované jako kroužky, se nazývají místa (Places). Události, graficky zobrazované jako malé plné obdélníčky (nebo čtverce), se nazývají přechody a symbolizují provádění dané činnosti. Přechody jsou analogickým prvkem s aktivitou v Diagramech činností. Způsob, jak vyjádřit, zda-li je daná podmínka spjatá s konkrétním místem splněna či nikoliv, řeší v případě Petriho sítí tzv. značení místa. Značením místa rozumíme nezápornou 75

celočíselnou informaci, jež má v grafické reprezentaci svůj obraz v podobě počtu černých teček (značek, tokenů) umístěných v daném místě. Je-li podmínka splněna, potom místo obsahuje značku. Jedno místo může obsahovat libovolný počet tokenů. Tokeny slouží k modelování vlastního průběhu řídícího toku procesu a symbolizuje aktuální stav celého procesu. Událost může nastat, pokud všechna vstupní místa přechodu, který událost modeluje, obsahují značku. Provedení přechodu znamená, že z každého vstupního místa je značka odebrána a zároveň jsou na všechna výstupní místa přechodu značky přidány. Obecně je počet odebíraných

a

přidávaných

značek

dán

ohodnocením

hrany,

která

tato

místa

a přechod spojují. Vztah místa a přechodu je v grafickém vyjádření Petriho sítí reprezentován orientovanou hranou. Vede-li šipka k přechodu, jedná se o vstupní místo přechodu, vede-li ven, jde o místo výstupní. Provedením přechodu, resp. události jsou tokeny ze vstupních míst přesunuty do míst výstupních podle pravidel stanovených pro průchod tokenů Petriho sítí. Mimo tyto základní prvky, které jsou používané ve standardních Petriho sítích, existuje řada dalších rozšiřujících prvků a vlastností. Mezi důležité z nich patří tzv. barevná Petriho síť. Zde jsou jednotlivým tokenům přiřazeny různé hodnoty, resp. barvy. Díky tomu lze mezi jednotlivými tokeny rozlišovat co vyjadřují a provádění přechodů může probíhat na základě informace, která není explicitně vyjádřena v grafu Petriho sítě, ale je ukryta v hodnotách tokenů a v procedurách spojených s prováděním přechodů. To znamená, že na rozdíl od klasických Petriho sítí proveditelný přechod nemusí být proveden, poněvadž hodnota tokenu nesplňuje podmínky jeho provedení. To znamená, že přechody jsou závislé nejen na vlastní existenci tokenů, ale také na jejich typu, resp. barvě. Obdobně přechod nemusí přesouvat tokeny na všechna svá výstupní místa, ale pouze na ta, která jsou určena hodnotou, resp. barvou použitého tokenu a předdefinovanými pravidly provedení přechodu. Dále je možné zavádět speciálně definované přechody, které realizují složitější operace (AND, OR, atd.). Tyto nové notace značení přechodů umožňují nejen lépe modelovat logické spojky, ale také zvyšují čitelnost modelovaných procesů. Model tak lze jednoduše implementovat a také pomocí počítačové simulace ověřit požadované vlastnosti jakými jsou např. dosažitelnost koncového stavu, živost, bezpečnost a podobně. To by u ostatních metod bylo možné řešit jen s obtížemi nebo vůbec. Dalším významným a použitelným rozšířením je zavedení časového aspektu do modelovaného procesu. Toto rozšíření je založeno na tom, že každý token s sebou nese časové razítko, které určuje, kdy může být token z místa odebrán. Přechod tedy může být

76

proveden až v okamžiku, kdy je aktuální čas roven nebo překročil časové razítko tokenu. Díky tomuto principu je jako první proveden ten přechod, jehož proveditelný čas je nejnižší. V případě, že je více přechodů se stejným časem proveditelnosti, je dle principu klasických Petriho síti uskutečněna nedeterministická volba a provede se jeden z nich. Jestliže je přechod proveden a jsou jím vytvořeny tokeny, pak každému z nich je přiřazeno časové razítko rovné nebo pozdější než byl čas provedení přechodu. Přechod tak tokenu může přiřadit zpoždění tím, že časové razítko tokenu bude dáno časem provedení přechodu plus toto zpoždění. Samotný přechod je však proveden okamžitě, tedy nespotřebovává žádný čas. Toto využijeme při modelování činnosti, která trvá určitý časový interval. Pak budou mít tokeny produkované přechodem a reprezentující tuto činnost, nastaveno časové razítko na čas provedení plus hodnota tohoto časového intervalu. Petriho sítě dovolují při modelování systémů i částečné dekompozice, tj. umožňují dekomponovat jen určitou část systému (z důvodu analýzy, znalosti subsystému nebo zjednodušení modelu systému). Model Petriho sítě může být plochý, ale díky parametru úrovně pomáhá hierarchizovat model a vylučovat latentní proměnné. V Petriho sítích můžeme také kromě klasických hran orientovaného grafu (v podobě šipky) použít tzv. zakazovací hranu (inhibitor), která připojuje vstupní uzel k přechodu, u níž je šipka nahrazena kroužkem. Dalším nestandardním prvkem je v Petriho sítích testovací hrana, která opět připojuje vstupní uzel k přechodu a graficky se znázorňuje přerušovanou čárou s šipkou. Zakazovací ani testovací hrany neodebírají tokeny. Lze je tedy velmi dobře využít pomocně jako informační vazby, které přenášejí nějakou informaci (nikoli tokeny). Mají však svůj specifický význam uvedený v pravidlech pro přesun tokenů v Petriho síti. Těmi jsou: •

proveden může být pouze uvolněný přechod

•

přechod je uvolněn tehdy, je-li každé jeho vstupní místo připojené klasickou nebo testovací hranou obsazeno alespoň tolika tokeny, jako je ohodnocení hran mezi vstupními místy a provedeným přechodem

•

přechod je uvolněn tehdy, je-li každé jeho vstupní místo připojené k přechodu zakazovací hranou obsazeno menším počtem jader, než je ohodnocení této hrany

•

přechod je uvolněn tehdy, je-li pro každé jeho výstupní místo rozdíl mezi jeho kapacitou a obsazením jádry roven alespoň ohodnocení příslušné hrany

77

•

vstupním místům před přechodem, propojeným s přechodem klasickou hranou, se při provedení přechodu odebírá tolik tokenů, kolik představuje ohodnocení každé z hran mezi vstupním místem a provedeným přechodem

•

výstupním místům za provedeným přechodem se přidává tolik jader, kolik představuje ohodnocení hrany mezi tímto přechodem a následujícím výstupním místem.

Pro zjednodušení grafického zobrazení můžeme místo násobné hrany použít celočíselné ohodnocení hrany (tzn. jakousi váhu hrany), které určuje počet tokenů, které musíme odebrat ze vstupních a/nebo přidat do výstupních míst při provedení příslušného přechodu mezi nimi. Není-li explicitně uvedeno ohodnocení hrany, hrana je standardně ohodnocena číselnou hodnotou 1. Petriho síť na obr. 1.37 modeluje příklad myčky aut, která postupně umývá auta dle vznikajících požadavků. Vjezd do myčky je podmíněn zaplacením mytí a prázdnou myčkou. Za označení míst p1, p2, p3 a p4 si stačí postupně dosadit podmínky Požadavek mytí, Zaplaceno, Myčka prázdná a Auto umyto. Za přechody t1 a t2 dosadíme činnosti Platba a Mytí. Předpokládáme-li, že počáteční stav procesu mytí auta je dán existencí požadavku na umytí automobilu a podmínkou prázdné myčky, umístíme na místa p1 a p3 značky vyjadřující splnění obou počátečních podmínek.

Obr. 1.37: Příklad Petriho sítě (proces mytí aut v myčce). Zdroj: autor – vlastní práce.

Formální popis Petriho sítí doplňuje názorné grafické zobrazení a umožňuje navíc přesně definovat některé vlastnosti procesů popsaných Petriho sítěmi. Petriho sítě nabízí díky své formální definici celou řadu výhod a možnost vytvářet korektní a ověřené modely podnikových procesů. Z výhod je na prvním místě možnost precizní a přesné specifikace 78

procesu. Lze tak odstranit neurčitost a nejednoznačnost, kterým se nám nemusí podařit vyhnout při použití předchozích metod. Ty sice používají názorné diagramy, ale v případě složitých procesů máme jen malou šanci odhalit případné chyby. Petriho síť je uspořádaná trojice (P, T, F)41, kde: •

P je konečná množina míst (Places),

•

T je konečná množina přechodů (Transitions), kde P∩T=∅

•

F⊆(P×T)∪(T×P) je množina propojení (toková relace). Místo p∈P nazýváme vstupním místem přechodu t∈T právě tehdy, když existuje

propojení místa p do přechodu t. Místo p∈P nazýváme výstupním místem přechodu t∈T právě tehdy, když existuje propojení z přechodu t do místa p. Ačkoliv se může zdát, že Petriho sítě jsou jednak díky formalizaci a jednak díky existenci grafického jazyka nejvhodnější formou modelování podnikových procesů42, není tomu vždy tak. Jejich základní nevýhodou a omezením je právě striktní formalizace a její vazba na grafické znázornění, kdy k pochopení modelu procesu je třeba mít alespoň elementární znalosti Petriho sítí. Ostatní zde uvedené metody lze celkem dobře pochopit i bez předchozích znalostí modelovacího jazyka. Je zřejmé, že pokud modely mají sloužit k použití v praxi, musí v nich umět číst i lidé, kteří neznají dané modelovací prostředí a nemají čas učit se složité a formální definice. Petriho sítě však mohou velmi dobře sloužit pro účely simulací a ověřování podnikových procesů, kdy právě uvedené vlastnosti formalizace a její vazba na grafický jazyk jsou naopak velkou výhodou.

Obr. 1.38: Proces Vyřízení objednávky zboží znázorněný v notaci Petriho sítí. Zdroj: autor – vlastní práce. 41

GAEL, S. Job Analysis Handbook for Business, Industry, and Government. USA : John Wiley & Sons Inc., 1988. 1454 p. ISBN 0471872377. 42 Pro potřeby modelování podnikových procesů pomocí Petriho sítí existuje jejich modifikace. které označujeme jako WF sítě (WorkFlow Nets). Tyto sítě pak zohledňují specifické požadavky kladené na model podnikového procesu (počáteční a koncové místo, spouštění aktivity, apod.) a přitom dodržují formalizmy Petriho sítí jako takových.

79

Jak se zdá, mohlo by být vhodným řešením použít kombinaci různých metod, kdy pomocí jedné dosáhneme jednoduchosti modelu, který pochopí i nezasvěcení, a pomocí druhé metody budeme mít možnost formální kontroly a simulací. Jako velmi vhodné se jeví spojení jazyka UML (Diagram aktivit) a Petriho sítí. V Diagramu aktivit lze model dělit do několika úrovní, kdy nejvyšší úroveň je vlastně intuitivně pochopitelný sled aktivit, rozhodovacích bloků a případně paralelních průběhů. Výhoda tedy spočívá v tom, že jeden podnikový proces lze předvádět zainteresovaným osobám na nejvyšší úrovni abstrakce a pro účely simulace použít konkrétnější verze modelu procesu.

1.3.8

Soudobé trendy v hlavních oblastech řešené problematiky

1.3.8.1

Vývoj standardů pro modelování podnikových

procesů Procesní mapování je podporováno mnoha softwarovými nástroji. Při tvorbě procesních modelů je také možno využít mnoha standardů. Zastřešujícím standardem je zde norma ISO 14258, který definuje základní pojmy a pravidla modelování organizace. Na tuto normu navazuje standard ISO 15704, který definuje potřeby rámců, metodik, jazyků, nástrojů, modelů a aplikačních modulů pro vlastní modelování organizace. Na základě této normy vznikly modelovací jazyky, používané v jednotlivých softwarových aplikacích pro modelování (a případně simulování) podnikových procesů. Mezi ně patří tři provázané normy ISO, dva standardy nezávislých konsorcií BPML a UML, jež se sloučily a další, méně rozšířené standardy (např. IDEFx vyvinuté armádou USA nebo standardy Workflow Management Coalition (WfMC)). Jednotlivé softwarové nástroje mohou podporovat jeden nebo více těchto standardů. Při výběru konkrétního softwarového produktu je také třeba mít na mysli, že může umožňovat modelování procesů v několika rovinách: • • •

Prostý popis – obdoba nakreslení procesní mapy na papír. Model umožňující simulaci procesů. Model umožňující simulaci a optimalizaci procesů. Procesní modelování si samozřejmě vynutilo hledat společné základy a společné

standardy. Existují dvě úrovně těchto standardů: • •

Obecné mezinárodní standardy pro modelování procesů Konkrétnější standardy vybraných modelovacích jazyků a nástrojů

80

Mezi obecné mezinárodní standardy se řadí tři normy:

Standard ISO 14258 (Industrial Automation System – Concepts and Rules for Enterprise Modeling) Tento standard se snaží obecně definovat pojmy a pravidla pro podnikové modely. Doporučuje, jaké elementy bychom měli v modelech využívat a navrhuje způsoby, jak pomocí modelů definovat strukturu, chování i hierarchii v organizaci. Standard je obecný a proto nepopisuje konkrétní modelovací metody, nástroje či jazyky, ale vytváří rámec, který by měli dodržovat tvůrci konkrétních metodik a nástrojů.

Standard ISO 18629 (Process Specification Language) Tento jazyk vznikl hlavně pro podporu výrobních procesů. Proto je zde důležité soustředění se na tzv. „výrobní cyklus“ a zdůrazňuje se spojitost výrobních procesů s vývojem a prodejem. Do jisté míry je standard zaměřen na modelování procesů s cílem jejich postupné automatizace, což u výrobních procesů je často žádoucí.

Standard CEN ENV 12204 Jedná se o evropský standard pod záštitou evropské standardizační komise CEN. Tento standard je již bližší praxi. Podnik je chápán jako systém, který tvoří skupina společně působících podnikových procesů, které jsou určeny k zajištění cílů podniku. Tento standard využívá tzv. konstrukty jako základní nástroj pro modelování. Konstrukty vystihují určité skupiny podobných jevů s obdobnými vlastnostmi. Ve standardu je definováno 12 konstruktů (Podnikový objekt, Objektové view, Stav objektu, Produkt, Instrukce, Organizační jednotka, Zdroj, Činnost, Business process, Vztah, Množina schopností, Událost)

Business Proces Modelling Notation (BPMN) Business process modeling notation (BPMN) představuje současný standard pro modelování podnikových procesů. Jeho správu a další vývoj zajišťuje skupina Object

81

managment Group (OMG)43, tvůrce řady důležitých modelovacích standardů, mezi které patří např. UML (Unified Modeling Language) nebo CWM (Common Warehouse Metamodel). Cílem této kapitoly není vyčerpávající popis normy, ale vysvětlení základních konceptů, které BPMN pro definici procesů nabízí. Podrobnější informace viz [30]. Tento text vychází ze specifikace normy verze 9.14 z 2009-05-22. V notaci BPMN jsou uvedeny tři důležité cíle, o které standard usiluje. Prvním z nich je snaha překlenout nekonzistenci ve způsobu popisu podnikových procesů. Existence různých jazyků a notací výrazně komplikuje práci manažerům a podnikovým analytikům, kteří musejí mít rozsáhlé znalosti a často vytvářejí několik různých popisů stejného procesu. Rovněž modelování interakce procesů ustanovených v rámci různých firem je komplikované. BPMN proto usiluje o spojení odlišných modelovacích přístupů a nabízí jednotnou notaci pro zápis modelu podnikového procesu. Druhý cíl spočívá v důrazu na srozumitelnost a jednoduché používání notace. Podle [30] musí být BPMN dobře pochopitelná a použitelná pro všechny skupiny lidí zabývajících se podnikovými procesy. Výslednému popisu by měli rozumět analytici podnikových procesů, vývojáři technologií zajišťujících provádění procesů stejně jako samotné vedení společnosti. Třetím hlavním cílem normy je podpora transformace BPMN do definice popsané v jiném jazyce, která může být dále využita pro výměnu procesních modelů mezi různými procesními nástroji nebo pro interpretaci modelů pomocí workflow systému za účelem částečné nebo úplné automatizace provádění procesu. BPMN používá pro vyjádření podnikových procesů procesních diagramů (business process diagrams). Tyto digramy jsou složeny z modelovacích prvků, které mají svoji grafickou reprezentaci. Standard rozlišuje dvě sady prvků: Sada základních prvků obsahuje minimální množinu elementů potřebných pro zachycení podnikových procesů. Rozšířená sada prvků slouží pro detailnější popis procesu a umožňuje spolu s negrafickými atributy převod notace do počítačově spustitelného jazyka. Následujícím textu se budeme zabývat pouze výkladem sémantiky základních prvků. Ty můžeme rozdělit do čtyř skupin podle jejich použití v diagramu: 43

www.omg.org

82

plavecké dráhy (swimlanes), elementy toku (flow elements), artefakty (artefacts), spojovací elementy (connections elements). Pro větší názornost demonstruji jejich význam a způsob použití na jednoduchém příkladu reklamačního procesu, popsaný pomocí BPMN – obr. 1.39.

Obr. 1.39: Model procesu reklamace zboží znázorněný v notaci BPMN. Zdroj: autor – vlastní práce.

Skupina plavecké dráhy obsahuje dva elementy - bazén a dráha. Prvky umožňují v podnikovém procesním diagramu zachytit úhel pohledu jednotlivých entit, které se na provádění procesu podílí. Pro vymezení procesu nebo jejich skupiny se používá element bazén. Ten může být dále rozdělen na dvě a více drah, podobně jako v reálném bazénu, které vyjadřují zodpovědnosti jednotlivých aktérů, organizačních jednotek a dalších entit za realizaci příslušných částí modelovaného procesu. Graficky jsou oba elementy znázorněny obdélníkem seskupujícím příslušné prvky diagramu, který obsahuje navíc název entity, jež má k těmto prvkům vztah.

83

Díky plaveckým dráhám lze tedy v diagramu zachytit více procesů a jejich vzájemnou interakci. V analyzovaném příkladě je oproti původní verzi znázorněn navíc pohled zákazníka žádajícího o reklamaci. Jeho proces je ohraničen bazénem s názvem zákazník. Druhý bazén označený reklamační oddělení potom modeluje proces probíhající v rámci oddělení podniku, které reklamaci vyřizuje. Tento bazén obsahuje tři dráhy specifikující aktéry podílející se na procesu. Jedná se o operátora, technika a program zajišťující odesílání zpráv. Elementy toku představují základní stavební kameny procesu, pomocí kterých jsou popsány všechny důležité situace, k nimž během provádění procesu dochází. Do této skupiny modelovacích prvků řadíme elementy události, aktivity a brány. Události (events) slouží v BPMN k modelování skutečnosti, že se proces nachází v určitém stavu, který je podstatný z hlediska jeho řízení. Pomocí tohoto prvku lze vyjádřit pořadí aktivit nebo jejich správné načasování. Element události je graficky znázorněn pomocí kolečka. Podle toho, jestli událost nastává při spuštění procesu, během jeho průběhu nebo vyjadřuje ukončení procesu, rozlišuje norma události počáteční (start), prostřední (intermediate) a koncové (end). Jejich grafická reprezentace je uvedena na obr. 1.40.

Obr. 1.40: Značky událostí v BPMN. Zdroj: [47].

V demonstračním příkladě je tedy zahájení procesu zákazníka vyjádřeno pomocí počáteční události, jeho ukončení po obdržení výsledku reklamace zase pomocí koncové události. Proces reklamačního oddělení začíná počáteční událostí spojenou s obdržením žádosti od zákazníka. Vidíme, že BPMN dovoluje upřesnit typ události pomocí názorného obrázku uvedeného v kolečku události - v tomto případě dopisní obálky. Norma dovoluje ještě další typy událostí, které jsou přehledně popsány v Tab. 1.5. U každého typu je navíc uvedeno, jestli může být použit v kombinaci s událostí počáteční, prostřední nebo koncovou (A = Ano, N = Ne).

84

Tab. 1.5: Typy událostí v BPMN. Zdroj: [47] - přeloženo autorem.

Aktivity (activity) modelují práci prováděnou během procesu. Standard rozlišuje tři typy aktivit - procesy, sub-procesy a úkoly. Celé procesy jsou zobrazeny prostřednictvím elementu bazénu, zbývající dvě potom graficky reprezentuje obdélník se zakulacenými rohy. Sub-proces odpovídá složené aktivitě, která může být popsána vnořeným procesem. Pokud v diagramu není potřeba detailní popis sub-procesu, je možné uvést pouze symbol „+" vyjadřující, že bližší informace jsou skryty. V opačném případě je zakreslen obdélník obsahující model sub-procesu. Úkol potom představuje již dále nedělitelný proces. Posledním důležitým elementem toku jsou brány (gateway), které slouží pro vyjádření místa v diagramu, kde dochází ke spojování/rozdělování větví procesu. Brána modeluje výběr sekvence aktivit, které se dále provedou. V diagramu je její element označen pomocí obrázku diamantu. Ten může podobně jako u elementu události obsahovat speciální symbol vyjadřující typ brány. BPMN definuje bránu pracující jako datový XOR, událostně řízený XOR, OR, AND nebo komplexní bránu. Odpovídající symboly jednotlivých typů uvádí Tab. 1.6. Tab. 1.6: Typy bran v BPMN. Zdroj: [47] - přepracováno autorem.

85

Brána typu XOR se použije v situaci, kdy proces může pokračovat dvěma a více větvemi, z nichž ale pouze jedna bude při provádění procesu vybrána. Standard rozlišuje dva typy XOR brány. Datová XOR brána provádí směrování toku na základě dat procesu. Výběr větve je proveden podle podmínky asociované s elementem brány. V demonstračním příkladu se jedná o podmínku reklamace uznána. Pokud je podmínka pravdivá, pokračuje provádění procesu odesláním zprávy o pozitivním výsledku reklamace, jinak je odesláno zamítnutí reklamace. Standard dovoluje také označit výchozí (default) větev, která se provede, pokud žádná jiná větev nesplňuje podmínku brány. Událostně řízená XOR brána má odlišnou sémantiku, protože všechny potenciálně možné následující aktivity jsou povoleny a očekávají přijetí zprávy. I v tomto případě je ale vybrána pouze jediná větev tím, že nakonec dorazí odpovídající zpráva. Brána typu OR dovoluje na základě dat procesu zvolit jednu nebo více větví, které se provedou. Brána typu AND vyjadřuje paralelní provedení aktivit všech přípustných větví a konečně komplexní brána je využita pro složitější větvení popsané v připojeném výrazu. Další skupinou elementů, které lze v rámci diagramu podnikového procesu použít, jsou tzv. artefakty. Tyto prvky slouží pro specifikování doplňkových informací a podle [30] jejich použití neovlivňuje provádění procesu. Mezi artefakty patří: • Datové objekty - dokumenty (elektronické/fyzické) a další objekty, které jsou používány, vytvářeny nebo modifikovány. V našem příkladu se jedná o poškozený výrobek, který zaslal zákazník. Textové anotace - vysvětlují význam elementů toku, slouží pro dokumentační účely. Skupiny - dovolují označit množinu elementů v diagramu, mají rovněž pouze dokumentační význam. Poslední skupinu elementů spadajících do základní sady modelovacích prvků BPMN představují spojovací objekty. Jejich význam spočívá v propojování elementů toku a artefaktů. Norma definuje tři typy spojovacích objektů uvedených v Tab. 1.7. Tab. 1.7: Typy spojovacích objektů v BPMN. Zdroj: [47] - přepracováno autorem.

86

Sekvenční tok spojuje elementy toků do sekvence, a tak určuje pořadí jejich provádění. V diagramu je znázorněn plnou orientovanou šipkou směřující od zdrojového elementu k cílovému elementu. Asociace se používá pro připojení artefaktů k prvkům diagramu, které popisují. V notaci jsou reprezentovány čárkovanou čárou, případně orientovanou čárkovanou šipkou, pokud je potřeba vyjádřit vztah datového objektu k aktivitě nebo opačně. Posledním důležitým spojovacím objektem je tok zpráv používaný pro popis interakce mezi různými procesy, jejichž účastníci komunikují během spolupráce prostřednictvím zasílání zpráv. Tok zprávy je zobrazen jako orientovaná čárkovaná šipka směřující od aktivity v rámci jednoho procesu k aktivitě nebo události jiného procesu. V našem příkladě reklamačního procesu spojuje tok zpráv aktivitu zaslání žádosti o reklamaci v rámci procesu zákazníka s aktivitou přijetí reklamace obsaženou v procesu oddělení, které vyřizuje reklamace.

P – TRIZ V březnu 2010 zveřejnili Mark Burnett a Howard Smith projekt nové notace Proces – Triz (P-Triz)44. P-Triz má být metodologie pro identifikaci příležitostí reingeneeringu procesů. V metodologii P-Triz je každý model, znázorněný např. v notaci BPMN, doprovázen ve zvláštní „swimlane“ modelem(ly) který znázorňuje a hodnotí směry rozvoje „hostitelského modelu“. Výsledky tohoto submodelu jsou prostřednictvím zpětných vazeb částečně parametrem pro činnost hlavního modelu. Notace předpokládá pouze dva typy vazeb a dva typy aktivit – viz obr.1.41.

44

Smith, H., Burnett, M., “Do you have problems?” The Leading Edge Forum, June 2010, http://lef.csc.com/foundation/library/journal/06_10/433D6B413A68404C52484D575442.pdf

87

Obr.1.41: Grafické symboly notace P-Triz. Zdroj: Smith, H., “From CIO to CPO via BPM,” Computer Sciences Corporation, dostupné z: .

Užitečné funkce jsou znázorněny zeleně, škodlivé funkce červeně. Pravidlem je, že každá užitečná funkce přináší i „škodlivý“ efekt. Např. realizovaný prodej zboží předpokládá i náklady na prodej a nákup zboží. Tuto notaci zatím neobsahuje žádný z dostupných mapovacích a simulačních nástrojů, ale předpokládá se, že notace do budoucna bude přínosem. Tato notace je prozatím ve stádiu teoretického rozvoje a její hlavní význam je do budoucna spatřován v její obecnosti a univerzálnosti.

1.3.8.2

Ukazatele monitorování a měření výkonnosti procesů

Pod monitorováním a měřením výkonnosti procesů chápeme takové aktivity, které poskytují objektivní a přesné informace o průběhu jednotlivých procesů tak, aby tyto procesy mohly být jejich vlastníky průběžně, tzn. operativně řízeny za účelem plnění všech požadavků kladených na procesy a jejich výstupy – Nenadál [53]. Vlastníci procesů - procesní manažeři nebo jimi pověření spolupracovníci - mají provádět ve vhodných intervalech monitorování, měření a hodnocení svých výstupů, způsobilosti procesů, spokojenosti zákazníků a těch položek, které požadují sledovat jiné zainteresované strany. Tato aktivita si vyžaduje kompetence typu zaznamenávání, shromažďování, analyzování, sumarizování a sdělování příslušných údajů potřebných pro zlepšování výkonnosti procesů firmy. Bez zpracování dat o výsledcích měření výkonnosti procesů není možné jejich objektivní řízení.

88

Nenadál [53] a Norton [36] rozlišují dvě skupiny měření: •

Měření technická Jde o stanovení hodnoty takové veličiny, která se vztahuje zejména ke hmotným

výstupům procesů, tj. k výrobkům. Spadají sem měření rozměrů, mechanických a jiných vlastností materiálů. •

Měření systémová Umožňují poznat a definovat chování organizačního systému. Výsledky těchto

míření jsou klíčovými vstupy pro rozhodování na nejrůznějších úrovních řízení procesů. Strukturu a rozsah monitorování a měření vymezuje norma ISO 9004:2000, která uvádí tato základní systémová měření: spokojenost zákazníků, zaměstnanců a jiných zainteresovaných stran, výkonnost procesů, systému managementu jakosti, organizace a výkonnost dodavatelů, měření nákladů vztahujících se k procesům a jejich jakosti (včetně finančních měření), audity a sebehodnocení. Aby se předcházelo extrémům, kdy se ve firmě příliš málo nebo naopak až příliš moc monitoruje a měří, potřebují si vyjasnit procesní manažeři se svými zaměstnanci: Předpoklady monitorování a měření výkonnosti procesů Charakter procesu bude rozhodující proto, jak bude vypadat i samotný postup monitorování a měření. Odborníci v oblasti procesního managementu nacházejí určité předpoklady, které je nutné splnit, pokud si chtějí manažeři vytvořit a realizovat postup pro své procesy. Jedná se o tyto předpoklady: • • •

změna výstupů je závislá na změně výkonnosti procesu, maření výkonnosti procesů je nutno vázat na stanovém cílových hodnot výkonnosti, efektivní měření výkonnosti musí splňovat požadavky, jako jsou validita (platnost), úplnost, dostatečná podrobnost, frekvence, přesnost a správné načasování měření, dále možnost odhalení mezer ve výkonnosti, stálost získaných dat v čase, srozumitelnost informací a odpovědnost za výsledky měření.

Volbu ukazatelů pro monitorování a měření výkonnosti procesů Před samotným monitorováním a měřením potřebují manažeři procesů identifikovat kritéria a cíle, tzn. potřebují znát správné a spolehlivé ukazatele týkající se této výkonnosti.

89

Za tímto účelem by si měli ve spolupráci s řídícím týmem procesů45 amanažerem pro jakost určit (například vygenerovat brainstormingem), které senzory a ukazatele i jaké statistické metody a měřicí nástroje budou potřebovat pro získání a analýzu údajů včetně způsobů ověřování procesních činností a parametrů výsledných produktů či služby46. Důležité je, aby se vybrané statistické metody a nástroje daly na jejich procesy účelně aplikovat a nebyly příliš nákladné. Nenadál [53] doporučuje procesním manažerům dodržovat následující postup pro volbu ukazatelů monitorování a měření výkonnosti procesů: • Přesně definovat, u kterého procesu (na jaké jeho úrovni komplexnosti) má být měřena výkonnost. • Sestavení skupiny zkušených pracovníků a pomocí různých skupinových technik spolupráce je nechat vygenerovat návrh seznamu měřených ukazatelů. • Provedení výběr nejvhodnějších ukazatelů tak, aby jejich aplikace neznamenala neefektivní nárůst pracnosti, ale aby byla zachována jejich maximální vypovídající schopnost o skutečné výkonnosti daného procesu. • Návrh matematicko-statistických a ekonometrických vztahů pro výpočet jednotlivých vybraných ukazatelů výkonnosti procesů. • Z titulu vlastníka procesu stanovit potřebné informační vstupy pro výpočet ukazatelů výkonnosti.

Manažeři makroprocesů a jejich týmy mají tento úkol o něco složitější než jejich kolegové ve výrobních procesech, kde většina ukazatelů již existuje. I když charakter mnohých ukazatelů bude souviset s jedinečností jejich procesů, můžeme říci, že jsou určité ukazatele výkonnosti, které mají univerzální charakter a mohou být používány v celé řadě monitorování a měření.

45

Řídící tým procesů transformuje získané vstupy do svého podnikatelského procesu na tukové výstupy, které při minimálních nákladech na transformační proces zabezpečují dosažení podnikatelských cílů a požadovanou úroveň konkurenceschopnosti, uspokojuje potřeby všech zákazníků. Je to vysoce autonomní tým uvnitř firmy s delegovanou potřebnou pravomocí k provádění vnějších i vnitřních podnikatelských činností a zodpovědností za dosažení požadovaných firemních i zákaznických cílů. Má rozvinuté a vlastníkem procesu koordinované síťové horizontální i vertikální vazby na ostatní týmy ve firmě - CAMERON, K. S., WHETTEN, D. A. Developing Management Skills. 5th ed. New Jersey, USA : Prentice Hall, 2009. 654 p. ISBN 0-13-091408-8. 46

KOVÁCS, J. cit. dílo str. 84

90

Hlavní ukazatele monitorování a měření procesů: a)

Průběžná doba realizace produktu - je čas, který uplyne od okamžiku přijetí

vstupů do procesu až po okamžik odvedení výstupů a obecně47 ji lze vypočítat vztahem:

Tp = Tzpr + Tov + Tman + Tk [časové jednotky] kde: Tp - celková průběžná doba procesu, Tzpr - doba zpracování vstupů, pro kterou platí: Tzpr1 + Topr Tzpr1 - doba prvního zpracování, Topr - doba zpracování při opravách, Tov - doba různých činností ověřování v rámci procesu, Tman - doba manipulace v rámci procesu, Tk - doba klidu (tj. čas, kdy produkty nebo služby leží bez vykonání určité činnosti ve skladech, na stolech apod.).

b) Efektivní využití doby procesu Vef:

Vef =

Tzpr1 Tp

.100

[%]

c) Celkové náklady na proces Np:

Np = Nsp + Nnp

[měnové jednotky]

kde: Nsp - náklady na shodu v procesu, zahrnují například výdaje na posuzování shody u interních (kontrolní činnosti, přezkoumání dokumentace, systémů, IS/IT podpora aj.) i externích procesů (výdaje na schvalování výrobků, certifikace výrobků a služeb, externí služby od dodavatelů aj.), nákup a údržbu měřicích zařízení, výdaje na hodnocení a přezkoumání záznamů o hodnocení aj.,

47

Tento ukazatel se sleduje zejména v rámci výrobní logistiky.

91

Nnp - náklady na neshodu v procesu, zahrnují například výdaje na vady vzniklé při výrobě nebo poskytování služby, nejakost, ztráty z neopravitelných vad, znehodnoceného materiálu, výdaje na opravy, likvidace neopravitelných zmetků aj. d) Efektivní využití nákladů Vefn:

Vefn =

N sp Np

.100

[%]

e) Podíl neshod v procesu:

Pn =

On .100 Oc

[%]

kde: On - objem neshod zjištěných při ověřování procesu, Oc - celkový objem shodných výstupů z procesu za určitý čas.

f) Celková výtěžnost kapacit CVK48: CVK = VK1 . VK2 . VKX . 100

[Kč]

kde: CVK - celková výtěžnost kapacit, vyjadřuje pravděpodobnost, s jakou je daný proces jako celek schopen vyprodukovat zcela shodné výstupy (výrobky nebo služby), VK - výtěžnost jednotlivé kapacity příslušné operace, obecně ji lze vypočítat vztahem: VK = Ops / 100 kde: Ops - pravděpodobný počet shodných produktů na 100 vyprodukovaných jednotek u příslušné operace.

48

MASAAKI, I.: Kaizen. Computer Press. Brno 2004. ISBN 80-2510461-3.

92

Kolektiv autorů Panade, Neuman a Cavanagh [55] upozorňují na další ukazatel výtěžnosti kapacit procesu, a to hrubou výtěžnost kapacit VKh. Je vázána na celkový počet vyprodukovaných jednotek a vyjadřuje míru ztrát, ke kterým skutečně došlo v procesu.

g) Počet registrovaných odchylek v procesu Tento nejjednodušší ukazatel měření výkonnosti procesů umožňuje konstatovat, které odchylky způsobily, že nebylo možné dosáhnout požadované úrovně výkonnosti procesů. Pokud se tyto odchylky podrobí hlubší analýze, například řídící tým je analyzuje pomocí Paretova principu 20/80, pak nám umožní odhalit nejen možné příčiny jejich vzniku, ale také najít i ty z nich, které mají největší podíl na nižší výkonnosti procesů. A to už jsou údaje nesmírně důležité pro zlepšování procesů.

Měření výkonnosti procesů není jediným měřením, na které by se měli vlastníci procesů orientovat. Stejně důležitá jsou i měření tzv. externí výkonnosti systému managementu jakosti. Z celé škály možností, které se v této oblasti nabízejí, se jako vhodné mohou jevit: h) Ukazatel úrovně spokojenosti externích zákazníků [43]]:

uusz =

I rzs .100 I osz

[%]

kde: Uusz - ukazatel úrovně spokojenosti externích zákazníků, Irzs - reálná hodnota indexu spokojenosti zákazníků zjištěná v určitém čase, Iosz - optimální míra spokojenosti externích zákazníků.49

49

Pro posuzování vnímání spokojenosti zákazníků lze použít vícestupňovou Likertovu škálu a je rovněž nutné stanovit závažnost jednotlivých znaků spokojenosti s některou z expertních metod, například metodou párového porovnávání, alokační metodou apod.

93

i) Ukazatel míry loajality externích zákazníků [55]]:

umlz =

u sz1 .100 usz 0

[%]

kde: Umlz - ukazatel míry loajality externích zákazníků, Uszl - ukazatel setrvání zákazníků v období 1, Usz0 - ukazatel setrvání zákazníků v období 0, tj. v období bezprostředně předcházejícím období 1.

přičemž ukazatel Usz lze vyjádřit vztahem:

u sz =

Z kr .100 Z zr

[%]

kde: Zkr - počet zákazníků na konci běžného roku, Zzr - počet zákazníků na začátku běžného roku. Význam ukazatele a interval jeho požadovaných hodnot jsou zřejmé.

j) Ukazatel míry hodnoty pro zákazníka:

uC =

uC 1 .100 uC 0

[%]

kde: uC - ukazatel míry hodnoty pro zákazníka, uC1 - míra hodnoty pro zákazníka zjištěná v období 1, uC0 - míra hodnoty pro zákazníka zjištěná stejným způsobem, ale za období 0, které předchází období 1. Ukazatel uC lze vyjádřit vztahem:

94

[%]

uC = uQ . wQ + up . wC kde:

uQ - ukazatel jakosti vnímaný trhem (přejímá se z profilu jakosti50), wQ - váha prvku jakosti převzatá ze stromu hodnoty pro zákazníka33, up - ukazatel míry cenové konkurenční schopnosti, jež byla definována profilem ceny51 wc - váha prvku ceny podle záznamu ze stromu hodnoty pro zákazníka. Podobně konstruovaný ukazatel lze využít také v organizacích produkujících spotřební zboží nebo poskytujících služby

k) Ukazatel rychlosti vyřizování stížností:

uS =

Ps 48 .100 Psc

[%]

kde: Us - ukazatel rychlosti řešení stížností, Ps48 - Počet vyřešených stížností do 48 hodin od jejich první registrace dodavatelem za určitý čas (dobu 48 hodin je přitom nutné brát pouze jako ilustraci možné cílové hodnoty rychlosti reakcí na stížnosti), Psc - počet celkem zaregistrovaných stížností ve stejném čase. Tento ukazatel se v praxi hlavně zaměřuje na ty stížnosti, které mají charakter reklamací. Pokud by zahrnoval všechny kritické podněty ze strany externích zákazníků, jeho hodnota by byla zřejmě odlišná. Zcela specifické postavení v systému monitorování a měření výkonnosti má metoda označovaná jako „benchmarking". Ten umožňuje vlastníkům procesů nepřetržitě 50

Profil jakosti - nástroj pro analýzu hodnoty pro zákazníka (tabulka zachytávající hodnocení znaků jakosti našeho a minimálně jednoho dalšího konkurenčního produktu). Strom hodnoty pro zákazníka - diagram, jehož účelem je shrnout názory zákazníků na jednotlivé prvky hodnoty (cena, design, jakost, dostupnost, obsluha atd.) pro zákazníka včetně dílčích znaků. 51

Profil ceny - nástroj s analogickým posláním profilu jakosti pouze s tím rozdílem, že jsou zde analyzovány postoje a vnímání zákazníků směrem k ekonomickým znakům definovaným stromem hodnoty pro zákazníka (nákupní cena, náklady na údržbu, pojištění, bonusy, slevy aj.).

95

a systematicky porovnávat a měřit dle vybraných parametrů vlastní výkonnost s těmi kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definování cílů zlepšování vlastních aktivit. l) Ukazatel benchmarkingu52:

ub =

Pv .100 Pk

kde: Ub - ukazatel benchmarkingu, Pv - parametr vlastní výkonnosti, Pk - parametr výkonnosti nejlepšího konkurenta v oboru.

1.3.8.3

Přístupy k optimalizaci podnikových procesů

Výhod plynoucích z prověřování procesů je několik. Můžeme mezi ně zahrnout zlepšení komunikace mezi funkčními jednotkami. Výhodou je také zvýšení úlohy dodavatelů firem při zdokonalování procesů. Především ale eliminujeme procesy, které nepřidávají hodnotu, zjednodušíme workflow, snížíme počet kroků v procesech a zmenšíme odchylky, což povede ke zvýšení jakosti produktů a služeb. V současnosti je známa řada metodik pro provádění zlepšovacích procesů. Ačkoliv se mohou na první pohled zdát odlišné, při hlubším studiu nalezneme společné znaky. Všechny vesměs vycházejí z přesvědčení, že procesy nemohou probíhat chaoticky, ale mají mít určitý řád. Autorství nejznámější metodiky je připisováno W. E. Demingovi53. Tato obecně použitelná metoda je známa pod označením PDCA a dělí proces zlepšování do čtyř základních kroků: Plan, Do, Check a Act.

52

FITZGERALD, G. & SIDDIQUI, F. Business Process Rengineering and Flexibility: A Case for Unifcation [online]. 2008 [cit. 2008-03-05]. The International Journal ofFlexible manufacturing Systems, 14, 73-86, 2002. Dostupný v databázi Blackwell Synergy. 53

William Edwards Deming (14. října 1900 – 20. prosince 1993) - statistik, který proslul svou průkopnickou prací statistického řízení jakosti v japonských automobilkách. Formuloval „7 smrtelných chorob firem“ : nedostatek vytrvalosti, důraz na krátkodobé zisky, hodnocení na základě výkonu, zásluh a každoroční hodnocení výkonu, vrtkavost managementu, řízení firmy jen na základě viditelných čísel, nadměrné náklady na zdravotní péči, nadměrné náklady na záruční opravy.

96

PDCA cyklus zlepšování procesů Model zdokonalování procesů, který je graficky znázorněn na obrázku 1.40, představuje čtyřfázový cyklus PDCA. Ten v sobě postupně zahrnuje činnosti nutné k porozumění procesu, očekávání a plánování změn, jejich zavádění, měření výkonnosti zlepšení a průběžné zdokonalování činností procesu.

Obr. 1.42: Model zdokonalování procesů (PDCA cyklus). Zdroj: autor.

Jednotlivé fáze cyklu podrobněji znamenají:

Plan Plánem se obecně rozumí definice problému, nashromáždění potřebných informací, uspořádání, analýza, identifikace klíčových faktorů (příčin), návrh a volba vhodného řešení. Účastníci zlepšovacího procesu si musí uvědomit, zda vůbec chtějí něco změnit, co to má být, nakolik je to potřebné a efektivní, zda lze najít způsoby řešení a které z nich budou těmi nejlepšími. Po ustanovení řešitelského týmu, který bude mít zlepšení stávající situace na starosti, je třeba přesně definovat problém a stanovit cíle zlepšení. Poté řešitelský tým sbírá informace, které důkladně analyzuje s cílem vygenerovat klíčové faktory (příčiny), které rozhodující měrou ovlivňují stav problému. Všeobecná platnost kauzálního vztahu příčina – následek nás učí, že změníme-li příčinu, změníme i následek. Jen tak je možno dospět k návrhu a přijetí účinných řešení stávajícího problému. Následuje hodnocení návrhů podle předem stanovených kritérií a možných důsledků. Kritérii pro rozhodování o možném řešení by měly být především přínosy pro organizaci, přínosy pro zákazníky, náročnost na zdroje, časový faktor a v neposlední řadě i možná rizika. 97

Do V této fázi se uvádí řešení minulého kroku do praxe, důkladně se sleduje jeho průběh, měří a monitorují dílčí výsledky. Volba varianty řešení ale není nikdy závěrečnou etapou rozhodovacího procesu. Je nezbytné se přesvědčit o správnosti zvoleného opatření. Stanovený realizační tým provádí řešení a pozorně sleduje průběh měřením hodnot stanovených ukazatelů. Nasbíraná data umožní následné srovnání stavu před a po realizaci řešení. Způsob provedení je rozhodující pro dosažení předpokládaných přínosů zvolené varianty. Doporučovaným postupem je nejprve zveřejnit program zlepšování procesu včetně harmonogramu prováděných změn. Poté může přijít na řadu vlastní realizace řešení spolu s měřením a monitorováním jejího průběhu. Check V třetí fázi přichází na řadu vyhodnocení získaných výsledků a ověření, že řešení potvrdilo plánované přínosy, tzn. zjištění, zda byl problém vyřešen, příležitost využita a že vše směřuje k předpokládaným efektům. Právě v tomto kroku by se měla také kontrolovat případná známá rizika. Realizace zlepšení nemusí automaticky znamenat předpokládaný přínos. Záleží na tom, na které příčiny bylo reagováno, zda byly právě těmi klíčovými. Dále záleží i na tom, jak reálně byly odhadnuty efekty. V tomto kroku se ověřuje, zda bylo rozhodnutí správné, zda řešení reagovalo na klíčové příčiny, zda vedlo k plánovaným přínosům. Vyhodnocení však může avizovat i případné další problémy, potvrdit nereálnost praktické aplikace přijatého řešení a iniciovat případné přijetí korekčních opatření či návrat do první fáze, tj. fáze plánování (Plan).

Act Po kontrolní fázi následuje fáze jednání. V tomto kroku dochází k zakotvení osvědčeného řešení do standardních postupů v celé organizaci. To, co se realizovalo a zkontrolovalo v předchozích krocích, je třeba si právě v této fázi trvale osvojit. Tím bude zamezeno

opakování

nežádoucích

situací

v

budoucnosti.

Je

třeba

ocenit

i krátkodobá vítězství. Nyní není jiné cesty, než pokračovat od počátku novými aktivitami, tedy vrátit se do první fáze plánování zlepšení podnikových procesů.

98

CMMI model hodnocení podnikových procesů Před započetím projetu zlepšování podnikových procesů je potřeba určit úroveň procesního řízení v podniku a stupeň vyspělosti konkrétních procesů. K tomuto účelu slouží např. model CMMI (Capability Maturity Model Integrated), který byl vypracován v 90. letech minulého století organizací SEI (Software Engineering Institute). Jedná se o všeobecný model, který lze aplikovat na širokou varietu procesů v různých podnicích. Model CMMI rozeznává 5 stupňů vyspělosti organizace54. Organizace v prvním stupni vyspělosti není závislá na procesech. Jednotlivé věci v organizaci jsou prováděny na základě plánů které vznikají „za letu" (typické je řešení problémů přístupem „ad-hoc"). Tyto organizace většinou fungují díky „heroickým výkonům" jednotlivců. Odpovědi na otázky týkající se délky trvání nějakého úkonu, potřeby zdrojů atd. jsou pouhým odhadem. Neexistuje systematická procedura nebo data poskytující přesné odpovědi na tyto otázky. Na druhé úrovni vyspělosti se organizace snaží definovat své klíčové a nejvíce využívané procesy. Organizace se tedy soustředí na popis pouze specifických procesů, jejichž hranice jsou stanoveny pouze arbitrárně. Organizace na třetí úrovni vyspělosti mají již většinu procesů definovaných. Nemají sice vytvořené modely svých podnikových procesů, ale rozumí tomu, jak funguje řízení a podpora těchto procesů. Z dané procesní architektury lze zjistit jak organizace funguje. V případě vyskytnuvšího se problému lze snadno a rychle identifikovat proces, který by mohl daný problém způsobovat, stejně jako lze zjistit implikace navrhovaných změn. Organizace na čtvrté úrovni vyspělosti mají etapu definování svých procesů dávno za sebou. Tyto organizace mají manažery, kteří sbírají data o výkonnostních charakteristikách procesů a spokojenosti zákazníků a používají tyto data k tvorbě rozhodnutí o optimalizaci procesů, které řídí. Organizace na pátém stupni vyspělosti má procesy vybudované takovým způsobem, který odráží její podstatu. Procesy jsou definovány a řízeny. Navíc existuje systém jejich konstantního postupného zlepšování kdykoliv je to možné. 54

HARMON, P. and WOLF, C. The State of Business Process Management - 2008. [online]. 2008 [cit. 9. března 2008]. Dostupný na adrese

99

Stupně vyspělosti procesu55: 0.

Nekompletní proces (Incomplete) - takto označený proces buď úplně chybí, nebo je prováděn jen částečně. Rovněž účel existence procesu není nijak uspokojivě specifikován.

1.

Vykonávaný proces (Performed) - proces na této úrovni má již definován účel své existence a své místo v celé procesní oblasti. Podporuje nebo umožňuje výkon aktivit směřujících k cílovým výstupům a používá k tomu identifikovatelné vstupy.

2.

Řízený proces (Managed) - jde o proces, který je vykonáván a zároveň je plánován a řízen v souladu se stanovenými požadavky a zvyklostmi (často užívaným označením pro tuto oblast jsou „politiky"). Řízení procesu zahrnuje kromě jeho plánování také provozní monitorování, kontrolování a vyhodnocování výsledků kontrol. Proces je blíže neurčeným způsobem popsán.

3.

Formalizovaný proces (Defined) - řízený proces, který je sestaven dle jednotné metodiky používané v organizaci pro tyto účely. Jde o synchronizaci procesů v organizaci dle předem definovaných konvencí. Procesy tak mohou být řízeny mezi sebou v souladu se stanovenými politikami.

4.

Měřitelně řízený proces (Quantitatively Managed) - takto vyspělý proces splňuje podmínky definované v předchozím stupni a zároveň je k jeho kontrolevyužíváno kvantitativních analytických technik. Pro měření kvality procesu jsou definovány měřitelné cíle, které jsou zároveň používány k řízení výkonu procesu.

5.

Optimalizovaný proces (Optimizing) - nejvyšší stupeň vyspělosti procesů zahrnuje měřitelně řízené procesy, které jsou zároveň měněny a rozvíjeny tak, aby umožňovaly plnění současných i plánovaných obchodních cílů organizace.

1.3.8.4

Vlastnosti přístupů ke zdokonalování procesů

Procesy v každé firmě, jejich poznání, formulace a především jejich průběžné zdokonalování jsou důležité pro míru úspěšnosti dané firmy. V podnikatelském prostředí jsou nástroje podpory analýzy, modelování a simulace procesů téměř výhradně používány pro opakované procesy, které jsou formalizovány pomocí procesních map. Automatizované CASE nástroje podporující procesní analýzu umožňují tvorbu několika variant uspořádání činností procesu. Na základě těchto variant potom lze provádět oddělené propočty různých sledovaných analytických ukazatelů firmy, které mohou mít 55

HARMON, P. and WOLF, C. The State of Business Process Management - 2008. [online]. 2008 [cit. 9. března 2008]. Dostupný na adrese

100

statický nebo dynamický charakter. Analýza dynamických ukazatelů (např. celková doba vyřízení

požadavku,

zahlcení

pracovníků

operativními

aktivitami)

je

umožněna

automatizovanou simulací chování modelu procesu na základě přidělení zdrojů jednotlivým aktivitám procesu. Při optimalizaci podnikových procesů je nutné důkladně promyslet, pomocí „čeho“ a „jakým způsobem“ lze zajistit v podniku skutečný výkonnostní posun vpřed. Žádná z analytických technik či zavedení nejmodernější IS/IT technologie samo o sobě nemůže napravit nedostatky, které jsou hluboce zakořeněny uvnitř stávajících procesů, tj. především těch procesů, které tvoří hlavní náplň činnosti firmy. Obvykle tento způsob zdokonalování procesů vede spíše k opačnému než zamýšlenému výsledku. Dochází k posílení starého a přežitého způsobu myšlení, posílení nefungujícího schématu chování organizace a zakonzervování nesprávných postupů zakořeněných uvnitř organizace pomocí jejich automatizace. Veškeré aktivity v oblasti zavádění nových IS/IT technologií by tedy vždy měly být spojeny s předchozím ověřením, zda jsou aplikovány na zdravě fungující procesy organizace. Uplatňování těsné vazby IS/IT s procesy uvnitř organizace totiž předchází špatným investicím do nákladných projektů, které mají v konečném důsledku zanedbatelný význam na zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti organizace. Strukturou, fungováním a zlepšováním procesů uvnitř organizace se zabývají přístupy označované jako Business Process Reengineering (BPR) a Business Process Improvement (BPI), kterým se budou věnovat další podkapitoly.

1.3.8.5

BPR – Business Process Reengineering

Pojem BPR, nebo také radikální zdokonalování procesů, znamená zásadní přehodnocení a rekonstrukci procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení procesů z hlediska kritických měřítek výkonnosti firmy, kterými jsou např. náklady, kvalita služby nebo rychlost zpracování požadavku. Znamená to tedy dosáhnout jednorázové radikální změny prostřednictvím podstatného skokového nárůstu ve výkonnosti organizace. Tento radikální přístup může pomoci podniku odpoutat se od zažitých zvyklostí a konvencí v případě úspěšného projektu. Na druhou stranu se BPR vyznačuje vysokou mírou rizika

101

neúspěchu projektu, a proto se nedá uskutečnit ze dne na den a vyžaduje náročnou přípravu a důslednou kontrolu projektu realizovaného tímto přístupem. Pro BPR je tedy charakteristické, že se jedná o jednorázové zdokonalení již existujících procesů, jejich obsahové přehodnocení a radikální rekonstrukci. Tento proces se většinou implementuje formou projektu. BPR je vhodný především pro ty podniky, které vyžadují „skokové“ zavedení nových postupů, nového stylu řízení, nebo nové informační technologie.

1.3.8.6

BPI – Business Process Improvement

BPI oproti BPR reprezentuje postupnou inovaci procesů uvnitř firmy při respektování omezení, která mohou představovat existující organizační struktury a cíle firmy. To znamená, že procesy jsou zdokonalovány průběžnou implementací identifikovaných „drobných“ zlepšení stávajících procesů. Pro každý podnik, který chce být dlouhodobě efektivní, by mělo být průběžné zdokonalování procesů základní filosofií. BPI charakterizuje kromě průběžné identifikace a implementace drobných zlepšení stávajících procesů také řízení procesů, které provádí management jako průběžnou, téměř každodenní činnost. Průběžné zdokonalování procesů navíc rozvíjí principy, které jsou použity při zdokonalování systému řízení jakosti podle TQM56 a ČSN ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 a ISO 9004:2000. Příkladem postupného vylepšování procesu jsou např. částečné úpravy firemních předpisů a vyhlášek. Tato vylepšení sice podmiňují inovaci procesu jako takového, avšak zpravidla nemají výrazný dopad na celkový průběh daného procesu.

56

Total Quality Management (TQM) je manažerský přístup původem z Japonského průmyslnictví 50. let 20. století. Jde o popis kultury, přístupu a organizace podniku, jehož cílem je poskytovat (a pokračovat v poskytování) svým zákazníkům produkty a služby, které budou velmi dobře uspokojovat jejich potřeby. Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization - ISO) definovala pojem TQM takto: "TQM je manažerský přístup, který využívají organizace zaměřené na kvalitu, založené na spolupráci všech a která svého dlouhodobého úspěchu dosahuje díky spokojeností zákazníků." V první řadě je TQM orientován na zákazníky, tzn. že uspokojení zákazníka má nejvyšší prioritu. Průběžné zlepšování všech operací a aktivit se tak stalo základním kamenem TQM. Jakmile jednou podnik pozná, že zákazník bude uspokojen pouze vysoce kvalitními produkty, průběžné zdokonalování kvality produktu je jedinou cestou jak uspokojit zákazníky. Stejně jako můžeme vidět propojení mezi kvalitou produktu a uspokojením zákazníka, pomocí TQM zjistíme, že kvalita produktu je výsledkem kvality procesu. Z toho plyne, že zaměření se na průběžné zdokonalování podnikových procesů vede ke kvalitním procesům a tedy i kvalitním produktům a poskytovaným službám.

102

1.3.8.7

Vztah BPI a BPR

Existuje mnoho přístupů k zavádění BPR nebo BPI s cílem zdokonalení procesů uvnitř firmy. Zásadním úkolem dnešních manažerů je nezabývat se problematikou zdokonalování procesů jednorázově, ale průběžně.

Mezi časté omyly managementu při implementaci

přístupů BPR a BPI také patří ztotožňování procesního přístupu s IS/IT a automatizací a/nebo přecenění možností IS/IT z pohledu stávajících procesů uvnitř organizace. Na nástroje procesní analýzy podnikových procesů lze pohlížet ze dvou základních hledisek. Prvním je pohled jako na nástroj podporující vlastní realizaci procesů uvnitř organizace a druhým je pohled jako na prostředek realizace (aktivátora) jejich změny. BPI a BPR představují dva základní vzájemně se doplňující přístupy ke zdokonalování procesů. V okamžiku, kdy je objem vložených prostředků do zdokonalování procesů pomocí přístupu BPI vyšší než získaný výstupní efekt, je vhodné zvolit přístup BPR, který v sobě nese změnu procesu, jenž řeší zásadní a radikální požadavek externího nebo interního zákazníka zpravidla orientovaný na kvalitu poskytovaného produktu nebo služby. Časový interval mezi realizací jednotlivých radikálních změn (BPR) je vyplněn průběžným zdokonalováním procesů (BPI), neboť radikálně zdokonalené procesy je zpravidla nutné nechat ustálit a „dopilovat“ vzniklé chyby nebo odstranit problémy, které se objevily. Tato skutečnost vyvolává řadu drobných změn, které je nutno provádět v podmínkách ustavičně se měnícího prostředí. Vliv obou přístupů ke zdokonalení procesů na výkon firmy je znázorněn na obrázku 1.43. Z dosavadních zkušeností vyplývá, že modifikovat radikálně podnikové procesy (BPR) není vhodné, pokud to není absolutně nutné. V reálných situacích jsou totiž v zemích jakou je např. Česká republika, podnikové procesy skryté v myslích lidí, kteří je vykonávají a jsou založeny na zvládnutých dovednostech. Proto nejsou mnohé informace o procesech známy a zaznamenány v procesních mapách. Vybavují se až při vzniku určité situace, a proto se restrukturalizaci procesu ztratí.

103

Obr. 1.43: Vliv BPR a BPI na výkonnost procesu. Zdroj: Řepa [62].

Studium známých příkladů BPR, dle Řepy [62]], naznačuje, že jistější cesta než radikální BPR je angažování kvalitního manažera. Revoluční změny podnikových procesů totiž často vedou ke zhoršení výsledků. Důvodů selhání restrukturalizace podnikových procesů může být několik. Jak bylo již napsáno, v dlouho existujících organizacích je mnohé založeno na zkušenostech a ty se při reengineeringu ztratí. Navíc nové principy a zásady nemusí být pro danou organizaci vhodné, mohou být příliš jednostranné. Také mohou existovat jisté kulturní bariery nebo zaměstnanci nemusí správně zvládnout nové postupy. To může být způsobeno jak jejich nedostatečnou kvalifikací nebo chybějícími znalostmi, tak neadekvátním školením nebo zvyky. Také zde může figurovat snaha zaměstnanců udržet si své místo, o které by potencionálně mohli přijít, a tak se restrukturalizaci procesů brání velmi efektivně. Z toho vyplývá, že nové procesy nebude možno bez jejich pomoci vůbec implementovat. Rozdílnost jednotlivých přístupů zachycuje tabulka 1.8. Tab. 1.8: Rozdílnost přístupů BPI a BPR. Zdroj: WESKE57 Charakteristika Povaha změny Vstupní bod Frekvence Potřebný čas Směr iniciativy Rozsah Riziko Primární aktivátor

BPI inkrementální existující proces průběžně krátký shora dolů/zdola nahoru úzký střední statistické řízení

Typ změny

kulturní

57

BPR radikální „čistý list“ jednorázově střední až rozsáhlý shora dolů široký vysoké výrazné změny uvnitř/vně organizace kulturní/strukturní

WESKE, M.: Business Process Management - Concepts, Languages, Architectures [online]. 2008 [cit. 200803-21]. The International Journal of Flexible manufacturing Systems, 21, 345-355, s. 350, (2004). Dostupný v databázi Blackwell Synergy.

104

U BPR je možné provést úplnou změnu procesu, což je ale velmi riskantní, nebo uplatnit jemnější variantu BPR. Ta je vhodná tehdy, pokud se jedná o relativně dobře fungující organizaci a je potřeba radikálně zlepšit pouze některé procesy. V tom případě nemusíme restrukturalizovat celou organizaci, ale jednoduše modifikujeme dosavadní procesy, byť fakticky za změnou stojí výkonná optimalizace. Takový typ BPR je levný a málo riskantní. Nelze jej ale uplatnit vždy, protože předpokládá, že po něm následují další postupné modifikace. Na základě charakteristik obou přístupů lze konstatovat, že BPI není totožné s BPR, avšak nejedná se o protichůdné přístupy. Obě metody jsou orientovány na zákazníka a procesy. BPI i BPR vedou podnik stejným směrem ke zvolenému cíli, ale metoda radikálního zdokonalení procesů rychleji za cenu vyššího rizika neúspěchu projektu.

1.3.8.8

Simulace podnikových procesů

Tato kapitola literární rešerše navazuje na problematiku mapování a modelování podnikových procesů a týká se nejvyšších stádií těchto aktivit. Těmito nejvyššími stádii se rozumí realizace simulací variantních změn uspořádání podnikových procesů na sestavených modelech. Simulace podnikových procesů je moderním nástrojem pro analýzu komplexních výrobních, zásobovacích, obslužných, komunikačních a dalších podnikových procesů. Simulace je metodou, která pomocí počítačového modelu podnikového procesu umožňuje manažerům předvídat chování systému při změně vnitřních či vnějších podmínek, optimalizovat podnikové procesy vzhledem k zadaným kritériím (zisk, spolehlivost, rychlost dodání), porovnat mezi sebou navrhované alternativy organizace studovaného procesu. Značnou výhodou simulace je fakt, že vše se děje jen v počítačovém modelu, bez nutného zásahu do provozu podniku. Pomocí simulace je možné prozkoumat různé alternativy změn v systému, ověřit dopady a důsledky těchto změn a vybrat takové řešení, které je pro danou situaci nejvhodnější. Riziko chybných rozhodnutí je díky simulačnímu modelování výrazně

105

sníženo, protože chyba objevená již při experimentech s počítačovým modelem je vždy levnější než chyba, která je odhalena až při realizaci návrhu řešení v praxi58. Simulace má původ v metodě Monte Carlo, od které se postupně oddělila v samostatnou disciplínu. Metodou Monte Carlo rozumíme numerické řešení pravděpodobnostních i deterministických úloh pomocí statistického experimentu. Při této metodě je pro experimentování sestrojena pravděpodobnostní úloha, která má shodné řešení s původní úlohou. Řešení takto získané má pravděpodobnostní charakter, jde o statistický odhad, jehož přesnost roste s počtem pokusů. Za autora metody Monte Carlo je označován Stanislaw Ulam, polský matematik, který během druhé světové války pracoval v USA na vývoji jaderných zbraní. Pravdou je, že metoda jako taková byla známa již v minulosti, ale Ulam, von Neumann a Metropolis navrhli první počítačové algoritmy pro tuto metodu a ukázali převod deterministických úloh na stochastické úlohy a jejich řešení statistickými postupy. Simulaci

lze

definovat

jako

metodu

studia složitých

pravděpodobnostních

dynamických systémů pomocí experimentování s počítačovým modelem (Dlouhý, Fábry, Kuncová, Hladík, 2007). Simulace jako vědní i praktická disciplína úzce souvisí s rozvojem výpočetní techniky, bez níž by nebylo možné rozsáhlé výpočty realizovat. Původně byly simulační

modely

využívány

při

analýze

fyzikálních,

chemických,

biologických

a technických problémů, později se ukázalo, že je možné a přínosné využívat simulační modely i pro analýzu ekonomických a manažerských problémů. Postupně byly vyvinuty specializované simulační jazyky a produkty, které zjednodušují tvorbu simulačních modelů, provádění simulačních experimentů a analýzu výsledků. (např. produkty GPSS, SIMSCRIPT, SIMPROCESS, SIMUL8, WITNESS, ARENA a jiné). Další definice nejznámějších citovaných autorů pro simulaci podnikových procesů (BPS)

jsou

následující:

pravděpodobnostních

„Simulace

dynamických

je

systémů

numerická pomocí

metoda

studia

experimentování

složitých

s počítačovým

modelem. Může být využita pro studium chování složitého reálného systému za pomocí počítačového modelu, analýzu citlivosti řešení na změnu parametrů, optimalizaci systému, nahrazení reálného experimentu, který nelze uskutečnit, experimentem na počítači.“59 Tato definice správně zužuje aplikaci simulace jen na případy, kdy nelze použít analytických metod (nebo by to bylo extrémně náročné). 58

JABLONSKÝ, M. Využití simulace při analýze podnikových procesů. Acta oeconomica Pragensia 6/2010, str.27. 59 DLOUHÝ, cit. dílo, s. 6

106

Podobně definuje simulaci Jiří Löffelmann [50]: „Simulace je výzkumná metoda při níž je realita nahrazena počítačovým modelem. Cílem je aby se model choval stejně jako sledovaná realita. Na vytvořeném modelu se dá pak experimentovat takovým způsobem, který by v realitě nebyl vůbec možný nebo pouze za velmi nevýhodných podmínek (dlouhý čas, vysoké náklady). Pro simulaci a následné vytvoření dynamického modelu se používají speciální modelovací nástroje.“ Gros [22] uvádí ve své definici simulace i výčet cílů experimentů: „Simulace je proces tvorby logicko–matematického modelu reálného objektu, systému na něm definovaného, nebo procesu rozhodování a realizace velkého množství experimentů s ním, jejichž cílem je popis systému, poznání jeho funkce, odhad jeho budoucího chování, nalezení řešení problému, který mnohdy ústí do návrhu a ověření funkce nové struktury systému.“ V manažerské praxi se uplatňuje tzv. počítačová simulace, tj.užití počítače k experimentování na modelu reálného systému. Ta může mít dále podobu číslicové, analogové či hybridní simulace podle použitého typu počítače. V současné době se uplatňuje téměř výhradně číslicová simulace a v označení se přívlastek „číslicová“ již nepoužívá.60. Definice BPS uváděné českými autory jsou zpravidla převzaté od autorů zahraničních bez významné modifikace. Mezi výhody simulace, dle jednotlivých autorů patří: •

vytvoření modelu vede k lepšímu porozumění modelovaného reálného systému (často jsou vzneseny návrhy na zlepšení řízení či struktury výroby již v průběhu tvorby modelu na základě podrobné analýzy reálného systému)61,

•

čas může být v simulaci podstatně zrychlen, roky fungování reálného systému lze zkrátit na sekundy či minuty (někdy je naopak přínosem možnost zpomalit čas příliš rychlých procesů)62,

•

simulace nabízí komplexní pohled na studovaný problém a umožňuje jeho vícekriteriální analýzu sledováním různých parametrů (např. vytížení strojů, průběžné doby, rozpracovanou výrobu)63

•

simulace nenarušuje chod reálného systému,

60

CENDELÍN, J., KINDLER, E. Modelování a simulace. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita, 1994. 230 s. ISBN: 80-708-2165-5, s. 129. 61 DLOUHÝ, cit. Dílo, s. 60 62 HARMON, P. BP Trends in 2011. Dostupné z www.bptrends.com/ 01-11-2011-ADV-BPM%20IN%202011HARMON.pdf 63 MANLIG, F. Počítačová simulace výrobních procesů [on line]. 2000 [cit. 2008-03-04]. Dostupné na WWW: .

107

•

simulační model může být použit jako nástroj tréninku pro získávání zkušeností, např. při školení pracovníků,

•

simulace podávají odpověď na otázky typu „co–když“.

Simulace má i své nevýhody a kritické aspekty. Jsou to zejména: •

neexistující záruka, že model bude s dostatečnou přesností odpovídat reálnému systému a to i tehdy, když se na jeho tvorbu vynaloží značné úsilí a čas,

•

v závislosti na složitosti simulovaného systému, může vytvoření a správa modelu trvat i neúnosně dlouho a být velice finančně nákladné,

•

simulace může být méně přesná než analytické řešení, protože obsahuje prvek náhody, pokud lze daný systém zobrazit matematickým modelem, je jeho použití obvykle lepší než simulace,

•

velice komplexní systémy mohou být příliš hardwarově náročné.

Základní pojmy simulace podnikových procesů: systém – abstraktní objekt, jehož základní funkční vlastností je chování systému (závislost výstupů ze systému na jeho vstupech), část reálného světa, který je předmětem našeho zájmu64 model – je výsledkem definice systému na konkrétním objektu65, jedná se o zjednodušené zobrazení systému pomocí verbálních pravidel, matematických rovnic, obrázků a grafů66 prvek (entita) – dále nestrukturovaná část systému67, může mít podobu dynamického prvku, který se pohybuje v průběhu času systémem (např. zákazník), nebo podobu statickou (zdroj), kdy je využíván dynamickými entitami (např. pokladna)68 standardní atribut – vlastnost přiřazená prvku, může mít hodnotu numerickou (u vlastností měřitelných nebo čitatelných – hmotnost, rozměry, rychlost apod.), boolovskou (tj. ano/ne – např. pro identifikaci poruchy) nebo textovou (např. jméno osoby)69 referenční atribut – vyjadřuje vztah mezi prvky, hodnotami jsou prvky systému (např. vyjádření vztahu – prvek X je vyráběn prvkem Y) vstupní a výstupní proměnné – údaje, pomocí kterých přes vstupní/výstupní kanály komunikuje modelovaný systém s okolím70 64

DLOUHÝ, cit. dílo, s. 6

65

HÁLEK, I., PALATOVÁ, D., ŠKAPA, R., cit. dílo, s. 56

66

DLOUHÝ, cit. dílo, s. 6

67

HÁLEK, I., PALATOVÁ, D., ŠKAPA, R., cit. dílo, s. 20

68

DLOUHÝ, cit. dílo, s. 6-7 CENDELÍN, J., KINDLER, E. Modelování a simulace. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita, 1994. 230 s. ISBN: 80-708-2165-5, s. 130 69

108

stavové proměnné – proměnné popisující v jednotlivých časových okamžicích stav systému71, např. počet kusů určitého výrobku v zásobníku událost – je představována změnou stavu systému72, např. ukončení výrobního cyklu na určitém stroji experiment – činnost, při které nastavujeme různé parametry modelu a zjišťujeme jeho chování73, např. přidáme nový stroj do výrobní linky aktivita – časově ohraničený stav prvku mezi dvěma pro prvek důležitými událostmi74, např. samotná výroba určitého prvku strojem Pro doplnění této kapitoly uvádím, že simulační nástroje nemusí být využívány pouze u podnikových procesů. Obr. 1.44 schematicky znázorňuje zajímavý příklad simulace. Jedná se o simulaci reálného ekonomického cyklu zpracovaný dle modelu R. M. Sollowa75. Model byl zpracován pomocí simulačního nástroje VENSIM v rámci disertační práce vedené Dr. R.M. Sollowem na MIT Sloan School of Management v roce 2009. Úplný funkční model včetně dokumentace a instalačních souborů zkušební verze nástroje VENSIM je obsahem CD v příloze této práce.

Obr. 1.44: Příklad části grafického znázornění simulačního modelu reálného ekonomického cyklu dle R.M.SOLLOWA v prostředí Vensim. Zdroj: MIT Sloan School of Management - Nathan B. Forrester (2009). Upraveno a přeloženo autorem. 70

ŠIROKÝ, J. Sylaby pro předmět Aplikace počítačů při řízení provozu [on line]. 2000 [cit. Dostupné na Internetu: 71 GROS, cit. dílo, s. 381 72 DLOUHÝ, cit. dílo, s. 6 73 Tamtéž, s. 5 74 Tamtéž, s. 7 75 Robert Morton Sollow – nositel Nobelovy ceny za ekonomii v r. 1987.

109

2008-03-05].

1.3.8.9

Principy simulačního modelování

Základní myšlenka simulace je, dle Kůse [47], velmi prostá: napodobit chod reálného podnikového systému pomocí počítačového modelu a poté při experimentování s modelem pozorovat chování systému. Možnosti využití simulace podnikových procesů jsou poměrně široké a různorodé, neboť komplikované podnikové systémy, které mají pravděpodobnostní a dynamické chování, jsou spíše pravidlem než výjimkou. Přitom systémy od určité úrovně složitosti jsou již zcela neuchopitelné alternativními analytickými postupy, jako např. teorie zásob, teorie hromadné obsluhy, matematické programování, řízení projektů. U simulace je tomu naopak, protože čím složitější modelovaný systém je, tím výrazněji vyniknou přednosti simulace. Simulace má dle, Dlouhého [14], dvě základní větve, které se z metodologického hlediska dost významně odlišují: simulaci diskrétních událostí (discrete-event simulation) a systémovou dynamiku (system dynamics). Simulace diskrétních událostí (např. Law, Kelton, 2000, Khoshnevis, 1994) modeluje systémy jako provázanou síť objektů, přičemž změny stavu systému se vyskytují pouze v určitých časových okamžicích. Objekty v simulovaném systému jsou zachyceny jako individuální entity, které mají své charakteristiky (vlastnosti) ovlivňující průchod entity systémem. Cílem je optimalizace studovaného systému za pomocí velmi detailního počítačového modelu. Oproti tomu systémová dynamika (např. Brailsford, Hilton, 2000, Mildeová, Vojtko76, 2003) zobrazuje systém jako provázanou řadu úrovňových a tokových veličin, jejichž změny mají spojitý charakter. Model se nezabývá detailem, ale klíčovými zpětnými vazbami a jejich vlivem na celkový vývoj systému (např. neomezený růst, pokles, cyklický vývoj). Tato práce se zabývá zejména simulaci diskrétních událostí, která je v podnikové praxi mnohem častěji používána. Systémem v simulaci diskrétních událostí chápeme část reálného světa (podniku), která je předmětem zájmu. Může jím být například proces obsluhy zákazníků v bankovní pobočce, zásobování v podniku nebo výrobní linka. Systém se skládá z určitých statických a dynamických prvků, kterými jsou např. obslužná linka, pracovníci, zákazníci, požadavky zákazníků. Simulační model je zjednodušené zobrazení studovaného systému vytvořené v simulačním programu. Struktura simulačního modelu se skládá ze tří základních prvků: entit (transakcí), aktivit a zdrojů. Entita je dynamický objekt, který se pohybuje v průběhu času systémem: vstupuje do systému, vyžaduje provedení určitých činností, dočasně obsazuje 76

MILDEOVÁ, S., VOJTKO, V. Dynamika trhu. Praha: Profess Consulting, 2009. ISBN 978-80-7259-052-0

110

nebo spotřebovává zdroje a nakonec systém opouští. Entitou je například zákazník. Systém se skládá z procesů, což jsou souhrny vzájemně provázaných činností (aktivit), které vytvářejí určitou novou hodnotu ve formě výstupu pro následující procesy a pro konečného zákazníka. U složitých systémů dělíme procesy na procesy nižšího řádu (podprocesy), až nakonec dojdeme k aktivitám (činnostem), což jsou již dále nedělitelné prvky. Činnosti jsou v simulačním programu definovány jako speciální objekty (příchod, odchod, obsluha, dělení entity, spojení entit), ze kterých analytik sestaví počítačový simulační model. Záleží však na úhlu pohledu (úrovni analýzy), takže někdy se na určité reálné činnosti díváme modelově jako na aktivitu, jindy je třeba podrobnější rozbor a danou část reality zachytíme jako proces složený z dílčích aktivit. Tento koncept postupného dělení procesů na aktivity je nazýván hierarchickým modelováním. Analytikovi umožňuje soustředit se pouze na pochopení a zachycení procesů na jedné úrovni a nebýt zbytečně zahlcován detaily, které bude řešit na nižších úrovních. Kromě entit se v systému nacházejí zdroje, které jsou entitami po určitý čas využívány (pracovník, strojní zařízení) nebo spotřebovány (náhradní díly). Základním atributem zdroje je jeho kapacita: počet pracovníků, přepážek, strojů. Entita obvykle žádá přiřazení zdroje při realizaci určité činnosti (např. pokladní je nutná při činnosti „zaplacení nákupu"), případně může obsadit zdroj po dobu realizace celé skupiny činností (např. automobil drží zdroj „stojan na benzínové pumpě" během činností „čerpání paliva", „nákup", „placení").

1.3.8.10 Aplikační oblasti simulace Vytvořený počítačový simulační model nabízí analytikovi výstupy (numerické i grafické) ve formě předem definovaného souboru ukazatelů. Konkrétní podoba souboru ukazatelů závisí na povaze modelovaného systému a samozřejmě na cílech a požadavcích uživatele. Kromě souboru ukazatelů, které popisují výkonové charakteristiky systému, je třeba do přínosů simulace také započítat: získání dat, která byla nezbytná pro simulační model a která dosud nebyla v podniku sledována; vytvoření popisu struktury podnikového procesu, který nebyl před vytvořením modelu k dispozici; vizualizace procesu, což samo o sobě může poskytnout nový náhled na zkoumaný proces; proces „učení se", který nastává u účastníků simulačního projektu během identifikace problémů, formulace cílů, tvorby a interpretace simulačního modelu. V některých případech proces „učení se" při tvorbě modelu přinese tolik nových poznatků, že lze hovořit o sebezničujících simulačních modelech. Změna v organizaci

111

studovaného podnikového procesu totiž díky získaným poznatkům nastane dříve, než je vlastní simulační model dokončen. Již vytvořený simulační model nemusí sloužit jen pro analýzu daného procesu, ale také pro zaškolování pracovníků po zavedení nové organizace práce, pro řízení a zdokonalování procesu v budoucnosti. V kterých aplikačních oblastech lze simulaci využít? Zvyšující se možnosti počítačové techniky a simulačních programů zvyšují atraktivitu simulace, což vede k rostoucímu počtu aplikací ve všech vědních i praktických oblastech, simulaci podnikových procesů nevyjímaje. V přehledu uvádím tradiční aplikace simulace (např. Banks, Dlouhý, Fábry, Kuncová, Fiala):

77

•

Optimalizace výrobních systémů různých typů s cílem zkrátit výrobní proces, minimalizovat náklady, zvýšit produktivitu, připravit projekty nových výrobních systémů, navrhnout dispoziční uspořádání výrobních zařízení v prostoru, zefektivnit přidělování zdrojů (např. Vavrla, 2006). Rozvrhování výroby (např. víceproduktové vsádkové procesy), systémy on-line plánování (přidělování zdrojů, kontrola dodržování termínů).

•

Analýza logistických procesů s cílem snížit nutné zásoby a nedokončenou výrobu, minimalizovat riziko vzniku nepokrytí požadavků. Optimalizace pravidel skladování, např. zlepšit systém manipulace s materiálem či s výrobky, zvýšit propustnost ramp. Systémy řízení zásobovacích procesů dodavatelem v dodavatelských řetězcích (Stefanovic, Radenkovic, 2009).

•

Optimalizace obslužných systémů různého typu, zajištění prodeje a servisu výrobků, organizace zákaznického servisu, provoz call centra. Simulace záchranné zdravotnické služby, využití nemocničních lůžek a drahých zdravotnických technologií.

•

Vnitropodnikové dopravní systémy, železniční, silniční a letecký provoz. Komunikační systémy, počítačové sítě.

•

systémy řízení zásobovacích procesů,

•

rozvrhování výroby,

•

řízení a plánování rozsáhlých projektů,

•

komunikační systémy, pravidla pohybu dokumentů,

•

řízení rizik v BOZP a environmentálním managementu77,

•

finanční plánování.

DLOUHÝ, 2001, s. 8-12

112

1.3.8.11 Typické ukazatele získané simulací podnikových procesů V této kapitole uvádím souhrn autory nejčastěji uváděných ukazatelů získaných simulací podnikových procesů na jejich modelech: • • • • • • • •

Využití výrobních kapacit a zdrojů všech druhů v absolutních i relativních ukazatelích (provoz, porucha, nečinnost). Grafy využití zdrojů v čase. Minimální, průměrné a maximální doby čekání a délky front vznikajíc, u zdrojů s omezenou kapacitou. Identifikace úzkých (kritických) míst. Grafy vývoje front v čase. Spotřeba zásob a periodicita jejich doplňování. Grafy vývoje zásob. Minimální, průměrné a maximální doby trvání jednotlivých činností. Celková doba trvání procesu, cyklu. Počet požadavků (výrobků, služeb, zakázek), které byly obslouženy systémem během simulace. Průměrný počet požadavků, které byly v daném okamžiku v systému. Grafy vývoje počtu požadavků v čase. Počet neobsloužených požadavků, počet závad a reklamací. Statistiky poruchovosti a ztráty tím způsobené. Přímé, režijní a celkové náklady na výrobky, služby, zakázky, procesy, činnosti atd. Variabilita nákladů (minimální, průměrné a maximální hodnoty). Spolehlivost výše uvedených ukazatelů na základě statistické a citlivostní analýzy.

Kromě souboru ukazatelů, které popisují výkonové charakteristiky systému, je třeba do výstupu simulace započítat též: • • • •

získání dat, která byla nezbytná pro simulační model a která dosud nebyla v podniku sledována, detailní popis struktury podnikového procesu, který nemusel být před vytvořením modelu k dispozici, možnost vizualizace procesu, což samo o sobě může poskytnout nový náhled na studovaný proces, těžko měřitelný, ale důležitý proces „učení se“, který nastává u účastníků simulačního projektu během identifikace problémů, formulace cílů, tvorby a interpretace simulačního modelu.

113

1.3.8.12 Dělení simulačních projektů Simulační projekt lze rozdělit na tyto fáze: •

Rozpoznání problému a stanovení cílů,

•

vytvoření konceptuálního modelu. Vytvoření základní představy o modelovaném systému,

•

sběr dat. Data musí být dostatečně vypovídající. Ne vždy jsou k dispozici, pak lze využít rozumných předpokladů o charakteru modelovaného procesu (např. expertní odhady), musí být však tvořeny na reálném podkladu,

•

tvorba simulačního modelu. Touto fází simulačního projektu se zabývá následující kapitola,

•

verifikace a validace modelu. Verifikací modelu se rozumí ověření toho, zda vytvořený model je v souladu s původním konceptuálním modelem. Validací se rozumí ověření, zda počítačový model je ve shodě s realitou. Nejjednodušším způsobem kontroly je srovnání výstupů modelu s reálnými daty. Nelze však očekávat úplnou shodu, model je vždy zjednodušením reality,

•

provedení experimentů a analýza výsledků. V této fázi jsou získány výsledky pro jednotlivé varianty řešení a dochází ke statistické analýze výsledků. Využívá se zde i metody optimalizace,

•

fokumentace modelu. Bez důkladné dokumentace projektu by nebylo možné jeho využití v budoucnu,

•

Implementace.78 Proces vzniku a zavedení simulačního projektu je zobrazen na obr. 1.45.

78

DLOUHÝ, 2001, s. 8-12

114

Obr.1.45: Schéma procesu tvorby simulačního projektu dle Winstona. Zdroj: WINSTON [73] - vlastní překlad a úprava.

1.3.8.13 Modelování variability procesů Podnikové procesy často obsahují prvky variability, které při řešení simulačních projektů mohou být zdrojem závažných chyb vedoucích k nesprávným výsledkům. Wysocki a De Mitcheil [74] uvádějí, že až 94 % proměnných v podnikových procesech je

115

stochastického charakteru. Je tedy nezbytně nutné variabilitu v modelu správně ošetřit pomocí vhodné metody – zpravidla pomocí správně zvoleného deterministického nástroje nástroje. K tomu slouží metody generování náhodných čísel a generování hodnot náhodných veličin.79 Náhodná čísla jsou čísla, která „lze považovat za výsledky navzájem nezávislých náhodných

pokusů. Pravděpodobnost výskytu určité hodnoty v posloupnosti, podmíněná znalostí výskytu předchozích hodnot, je shodná s nepodmíněnou pravděpodobností."80 Náhodná čísla s rovnoměrným rozdělením lze získat: •

použitím tabulky náhodných čísel, jež bývá součástí učebnic statistiky,

•

pomocí mechanických generátorů (např. házení kostkou nebo mincí),

•

využitím fyzikálních generátorů. Spočívá v připojení zařízení, schopného registrovat určité fyzikální pochody náhodného charakteru, k počítači,

•

nebo pomocí v simulaci nejčastěji využívaných aritmetických generátorů. Náhodná čísla získávají pomocí aritmetického výpočtu, lze je proto tedy označit pouze za čísla pseudonáhodná. Je nutné je podrobit testu náhodnosti.81 K testování náhodných čísel lez využít empirických testů, jež k hodnocení využívají

statistických testů (např Frekvenční test nebo Poker test), nebo testy teoretické, které se snaží matematicky zkoumat parametry samotného generátoru.82 Existuje celá řada nejrůznějších metod pro generování spojitých náhodných veličin. Výběr jednotlivých algoritmů závisí na rozdělení, ze kterého chceme generovat, při zohlednění faktorů, jako je přesnost náhodných proměnných a složitost algoritmu. Mezi dvě nejčastěji používané metody patří: Metoda inverzní transformace. Tato metoda se obecně používá pro rozdělení, jejichž kumulativní distribuční funkce lze získat v uzavřeném tvaru. Vygenerováním náhodného čísla r z intervalu (0, 1) a jeho použitím jako vstupního parametru do inverzní distribuční funkce je získána hodnota x. Tato metoda je vhodná např. pro exponenciální, rovnoměrné a trojúhelníkové rozdělení. Zamítací metoda. Tato metoda se obvykle používá pro rozdělení, jejichž hustoty jsou definovány nad konečnými intervaly. Postup této metody spočívá ve vybrání konstanty M

79

DLOUHÝ, 2007, s. 7 SKALSKÁ, 2006, s. 22 81 DLOUHÝ, 2007, s. 21-22 82 Tamtéž 80

116

takové, že M je největší hodnotou F(x) v intervalu (a, b), poté se vygenerují dvě náhodná čísla r1 a r2. K ujištění, že má každý bod intervalu (a, b) stejnou šanci být vybrán, slouží výpočet x* = a + (b - a) r1. Poté dojde k ohodnocení funkce F(x) v bodě x*. Pokud je r2<(F(x*)/M), potom je x* považováno za náhodnou veličinu, jinak je odmítnuto.83 Velmi důležitá je také otázka, z jakého rozdělení generovat náhodné hodnoty. Winston [73] nejdříve doporučuje prohlédnout grafické zobrazení („oční testy") a poté použít statistické testy (např. chí-kvadrát test nebo Kolmogorow-Smirnofův test). Mezi nejčastěji používaná spojitá rozdělení patří: Trojúhelníkové rozdělení. Má tři parametry, pro které platí a < b < c. Hodnota b je nejčastěji nabývaná hodnota, a je minimální a c maximální možná hodnota. Exponenciální rozdělení. Má jeden parametr, často se používá pro generování intervalů příchodů požadavků do systému. Jeho graf lze číst tak, že s velkou pravděpodobností budou tyto intervaly krátké a s malou pravděpodobností budou delší. Normální rozdělení. Má dva parametry, střední hodnotu a rozptyl, bývá používáno pro zachycení chyby v ekonomických pozorováních.84 Na následujícím obrázku jsou uvedeny příklady hustoty pravděpodobnosti těchto rozdělení.

Obr. 1.46: Hustota pravděpodobnosti trojúhelníkového rozdělení Tri(2, 4, 10) (a), hustota pravděpodobnosti exponenciálního rozdělení pro X = 2 (b), hustota pravděpodobnosti normální rozdělení (c). Zdroj: Dlouhý [14, s.55].

83 84

WINSTON, 2004, s. 1162- 1170 DLOUHÝ, 2007, s. 25-34

117

Mezi diskrétní rozdělení patří: Geometrické rozdělení. Má jeden parametr představující nastoupení příznivého jevu p.

Toto rozdělení popisuje počet nezávislých realizací náhodného pokusu s nepříznivým výsledkem dokud nenastane poprvé jev příznivý. Binomické rozdělení. Má dva parametry, počet realizovaných náhodných pokusů n

a pravděpodobnost nastoupení příznivého jevu p. Popisuje rozdělení počtu nastoupení příznivého jevu v n nezávislých realizacích náhodného pokusu. Poissonovo rozdělení. Má jeden parametr X spojující toto rozdělení s rozdělením

exponenciálním. Pokud parametr představuje např. intenzitu příchodů, potom je doba mezi po sobě následujícími příchody požadavků popsána exponenciálním rozdělením se střední hodnotou 1/ X.85 Příklady hustot pravděpodobnosti těchto rozdělení jsou uvedeny na obr. 1.47.

Obr. 1.47: Příklady hustot pravděpodobnosti diskrétních: geometrické (a), binomické (b), Poissonovo (c). Zdroj: Dlouhý [14, s. 55].

85

DLOUHÝ, 2007, s. 25-34

118

1.3.8.14 Simulační optimalizace Optimalizace je „matematická disciplína, ve které hledáme minimum (resp. maximum) dané funkce f(x) na dané množině M. Tato funkce se nazývá účelová či cílová. Množina (nazývá se množina přípustných řešení) bývá typicky popsána nějakými omezeními, nejčastěji soustavou rovnic nebo nerovnic apod."86 Funkce je zobrazení nějaké množiny M do množiny čísel, nebo do vektorů. Funkce tedy každému prvku z M jednoznačně přiřadí nějaké číslo nebo vektor. Minimum je matematická funkce, jejíž funkční hodnota představuje nejnižší hodnotu ze všech vstupních parametrů. Maximum je matematická funkce, jejíž funkční hodnota představuje nejvyšší hodnotu ze všech vstupních parametrů.87 Cílem simulační optimalizace je pomocí experimentování se simulačním modelem najít takovou variantu, která maximalizuje nebo minimalizuje výstupní parametry modelu. Při plánování simulačních experimentů je třeba pokusit se o redukci celkového počtu variant, např. redukcí počtu faktorů (vyřazením méně důležitých), redukcí počtu úrovní faktorů nebo se pokusit přeformulovat spojité faktory na diskrétní.88 Jestliže je počet variant malý (je možné uskutečnit simulaci všech variant a získat hodnoty výstupních parametrů), jedná se o srovnání systémů. V případě velkého počtu variant (není možné prozkoumat všechny varianty) spočívá optimalizace v použití rozumného prohledávacího algoritmu, který najde dobré řešení bez vyzkoušení všech variant. Existují tři možné optimalizační přístupy:

-

Metoda Monte Carlo. Spočívá v náhodném generování hodnot výstupních parametrů, které se porovnávají s dosud nejlepší známou variantou.

-

Metoda postupné jednorozměrné optimalizace. Pomocí převedení vícerozměrné optimalizace na optimalizaci jednorozměrnou se hledá nejlepší hodnota výstupních parametrů vzhledem kjednomu z faktorů, poté se dále pokračuje optimalizací vzhledem k dalšímu faktoru.

-

Metoda plochy odezvy. Pomocí regresního metamodelu zobecňujícího výsledky simulačních experimentů je zachycena transformace faktorů na výstupní parametry.89

86

DLOHÝ, 2008, 143 s Tamtéž 88 DLOUHÝ, 2007, s. 52 89 DLOUHÝ, 2007, s. 52-54 87

119

1.3.8.15 Optimalizace systémů hromadné obsluhy Optimalizace v rámci systémů hromadné obsluhy vede k určení nejvhodnějších charakteristik modelovaného systému a to vzhledem ke zvolenému kritériu. Předpokladem je možnost ovlivňovat některé prvky systému a také formulovat zvolené kriterium, jež odráží výsledky různých možných rozhodnutí z hlediska vytyčeného cíle. 90 V systémech hromadné obsluhy dochází k situacím, kdy se vytváří velká fronta v důsledku malé intenzity obsluhy, nebo kdy je obsluha v určité době nevyužita, i když musí být k dispozici. Při optimalizaci systémů hromadné obsluhy se snažíme učinit taková opatření, jež vedou ke snížení ztrát v důsledku čekání v těchto systémech na minimum. V průběhu optimalizace je třeba brát v úvahu jak zájem zákazníka, tak zájem provozovatele obslužných zařízení. Kriteriální funkce může představovat kritickou hodnotu některé ze základních charakteristik efektivnosti systému obsluhy, kterou nelze překročit (např. stanovení kritické délky fronty), nebo může mít charakter nákladové nebo ziskové funkce. Často se sledují náklady na prostoje obslužného zařízení v hodnotovém vyjádření, náklady čekání na obsluhu, náklady na obsluhu jednoho požadavku za časovou jednotku nebo náklady vyvolané ztrátou jednoho požadavku.91 K řešení problémů v praxi velmi často využívají metody operačního výzkumu výpočetní techniku. Existuje řada softwarových produktů, které: Podporují optimalizační propočty. Sem patří tzv. tabulkové procesory (např. MS Excel)

a systémy pro podporu rozhodování, jež poskytují důležité informace řídícím pracovníkům ve formě dat a modelů. Jsou přímo specializovány na řešení nejrůznějších typů optimalizačních modelů.

Přehledem aktuálně dostupných nástrojů pro mapování, modelování, simulaci a optimalizaci procesů i skupin procesů (podniků) se zabývá praktická část této práce v kapitole 3.2. Nástroje jsou zde hodnocené dle vybraných kriterií která byla zvolena se zaměřením na potřeby manažerů a jsou uvedena v kapitole Metodika.

90

DEREK, M. Process Innovation and Corporate Agility, Balancing Efficiency and Adaptability in a Knowledge-Centric World. Dostupné z: <www.bptrends.com>. 91 Tamtéž

120

2 Cíle a metodika disertační práce Na základě současného stavu řešené problematiky v literárních zdrojích, lze předpokládat, že analýza procesů pomocí jejich mapování a následné simulace by se postupně mohla stát efektivní a rozšířenou metodou pro podporu manažerské organizační funkce a s ní spojených činností. Hlavním cílem této disertační práce je zjištění možností, míry a důležitých aspektů využití nástrojů a metod mapování, modelování a simulace (MMS) při analýze podnikových procesů v systémech integrovaného managementu, s následnou aplikací získaných poznatků a zkoumaných metod při analýze reálného podnikového procesu. Výzkum se týká podniků v ČR. Práce má přispět k přesunu zkoumaných metod z oblasti IT pracovišť na pracoviště manažerů. Práce má být, v teoretické i v praktické části, pomůckou při aplikaci zkoumaných metod do rozhodovací a řídící praxe. Výsledky práce mají rovněž být ekonomickým a organizačním přínosem pro společnost CALYPSA CZ s.r.o., ve které bude aplikace metod provedena. Podrobněji je cílem této práce zjistit, metodami kvantitativního a kvalitativního šetření rozšíření a klíčové determinanty využívání popsaných metod, identifikovat pozitiva, problematické oblasti a porovnat vybrané ukazatele hospodaření šetřených podniků dle úrovně využití zkoumaných metod. Dále je cílem práce sestavení aktuálního přehledu vybraných dostupných nástrojů a jejich vlastností dle kriterií z pohledu manažera a, v souvislosti s tímto, ověřit vhodnost nového nástroje Allclear 2010, případně zvolit jiný vhodný nástroj pro potřeby dalšího postupu. Další dílčí cíl práce představuje ověření zkoumaných metod a teoretických i praktických poznatků z předchozích kroků na vybraném reálném

případu

podnikového

procesu,

s následnou

optimalizací

a ekonomickým

zhodnocením. Ke splnění hlavních cílů práce hodlám dospět řešením níže uvedených výzkumných otázek a předpokladů, které jsou společně, východisky a metodikou řešení popsány níže. Metodika pro řešení cílů práce byla volena tak, aby umožnila naplnění stanovených cílů. Kapitola zahrnuje i stručný harmonogram vypracování disertační práce, popis metod získávání dat a metody jejich vyhodnocování.

121

Průzkum obdobného charakteru byl v ČR ve velmi zúžené formě proveden V. Řepou [63] a byl publikován v roce 2005 na konferenci Systémová integrace. Na Slovensku výsledky obdobného průzkumu publikoval J. Burieta [7] v obdobném rozsahu, rovněž v roce 2005. Výsledky práce budou popsány v příslušných kapitolách a následně shrnuty v kapitolách Diskuse a Závěr. Na základě výsledků bude v diskusi a závěru formulováno srovnání zjištěných výsledků s uvedenými průzkumy Řepy [63] a Buriety [7]. Dále bude formulováno: ekonomické zhodnocení aplikace poznatků na řešeném reálném případu podnikového procesu, doporučení pro aplikaci zkoumaných metod do praxe, popis přínosů práce.

122

2.1

Materiál a metody výzkumu

Výzkum byl započat již provedenou rešerší informačních zdrojů. Následovala analýza situace. Vzhledem k teorii výzkumu a řešené problematice byl výzkum v této části práce realizován dotazníkovým šetřením, které se, v tomto případě, jeví jako nejvhodnější pro získání primárních informací a údajů kvantitativního a kvalitativního typu. Dotazníkové šetření bylo doplněno sběrem sekundárních dat. S ohledem na teorii byl tedy aplikován výzkum na základě smíšeného modelu. Získaná data jsou pak dále zpracovávána v praktické části této disertační práce. S ohledem na teorii je předmět výzkumu a vlastní metodický postup rozdělen do kroků, které jsou shrnuty v tab. č. 2.1. Jednotlivé kroky jsou pak podrobněji popsány v podkapitolách. Tab. 2.1: Kroky výzkumu. Zdroj: autor. Krok výzkumu Název 0

Rešerše informačních zdrojů

1

Stanovení výzkumných předpokladů a výzkumných otázek

2

Definice subjektů výzkumu

5

Pilotní studie a předvýzkum

6

Návrh dotazníku

7

Sběr dat

8

Zpracování a analýza dat

9

Zpracování a interpretace výsledků dotazníkových šetření

10

Testování vybraných dostupných nástrojů

11

Výběr vhodného nástroje pro řešení reálného případu

12

Řešení reálného případu výrobního procesu metodou simulace

13

Zhodnocení a interpretace výsledků

14

Formulace závěrů a doporučení

Dále byly v práci, společně se základními metodami, jako jsou metody analýzy a syntézy, indukce a dedukce nebo komparace, použity tyto vybrané metody: • metoda nestandardního rozhovoru v rámci pilotního šetření, předvýzkumu a při konsultacích s výrobci a uživateli k tématu dostupných CABE nástrojů a jejich vlastností,

123

• metoda elektronického dotazníkového šetření pro sběr primárních dat k výzkumným otázkám Q1 – Q9, •

laboratorní experiment s využitím dotazníku při řešení výzkumné otázky Q10,

•

matematicko-statistické propočty k vyhodnocení dat z dotazníkových šetření,

• metoda mapování, modelování, optimalizace a simulace procesu při řešení reálného případu z výrobní praxe.

2.1.1

Stanovení výzkumných předpokladů a otázek

K první části výzkumu této disertační práce týkající se aspektů využití metod MMS a k dotazníkovému šetření se vztahují níže uvedené základní výzkumné předpoklady P1 – P3 a výzkumné otázky Q1 – Q10: P1: Podniky využívající metody MMS vykazují vyšší hospodářské výsledky. P2: Popis procesů pomocí procesní mapy zvyšuje rychlost a správnost orientace. P3: Trh nabízí volný potenciál pro poskytování služeb specialistů v oblasti modelování a simulace procesů.

Q1:

Jaká je míra zavedení procesního řízení ve firmách ?

Q2:

Jaká je preferovaná metodika řízení procesů ve firmách ?

Q3:

Jaká je míra využití metod mapování, modelování a simulace (MMS) při analýze procesů ?

Q4:

Jaká je míra využití metod MMS dle jednotlivých složek integrovaného systému managementu a dle charakteru produkce ?

Q5:

Jaká je míra využití metod MMS dle úrovně řízení ?

Q6:

Jaké jsou manažery vnímané přínosy využívání metod MMS ?

Q7:

Jaká jsou manažery vnímaná negativa využívání metod MMS ?

Q8:

Jaký je zájem uživatelů outsourcovat služby MMS ?

Q:8

Které nástroje CABE jsou v rámci uplatňování metod MMS nejčastěji využívány ?

Q9:

Jaké jsou hlavní zdroje uplatňované metodiky MMS ?

Q10: Jaký je rozdíl při vnímání procesu popsaného textem a procesu popsaného procesní mapou. Jaká je chybovost při vnímání jednotlivých variant ?

124

2.1.2

Definice subjektů výzkumu a rozsahu výzkumného vzorku

Subjektem výzkumu jsou, s ohledem na princip vhodného úsudku92, firmy působící v České republice po dobu delší pěti roků, s počtem zaměstnanců vyšším než deset. Vzhledem k vlastní dvacetileté praxi v řídící i obchodní činnosti, na manažerských pozicích cizích i vlastních firem v ČR i v zahraničí, byly do výzkumu primárně zařazeny firmy vlastních obchodních partnerů, což , dle mého názoru, zvýšilo úspěšnost dotazování a při tom nijak neovlivnilo kvalitu výsledků. Velikost firem byla posuzována dle počtu zaměstnanců a tržeb. U vzorku bylo předpokládáno normální rozdělení. Rozsah vzorku byl stanoven kombinací výše uvedeného úsudku se statistickou metodou. Nákladové kriterium použito nebylo – vzhledem ke skutečnosti, že dotazník byl šířen elektronicky. V rámci statistického přístupu byl pro daný typ výzkumu použit vztah dle Kozla [45] pro výpočet minimálního rozsahu vzorku – n, který vychází z normálního rozdělení.

(t . p.q ) n≥ 2

∆2

kde: • t2 představuje požadovaný koeficient spolehlivosti (při hodnotě 1 je zaručena minimální pravděpodobnost výsledku tvrzení 68,3 %, při hodnotě 2 pak 95,4 % a při hodnotě 3 - 99,7 %), • p [%] představuje předpokládanou relativní četnost respondentů, z dotazovaného vzorku, znalých zkoumané problematiky – resp. přiklánějících se k jedné variantě (v tomto případě využívajících metody MMS), • q [%] přestavuje relativní četnost respondentů, v dotazovaném vzorku, neznalých problematiky – resp. přiklánějících se k druhé variantě, v případě, že poměr p a q není znám a nemůže být odhadnut, použije se, pro p i pro q, hodnota 0,5 •

a ∆ [%] je maximální přípustná chyba.

Při dosazení hodnot t = 2, p = 0,5, q = 0,5 a požadované maximální chybě ∆ = 5%, získáme údaj o minimálním rozsahu zkoumaného vzorku n = 400 respondentů se spolehlivostí 95 %. Při použití koeficientu spolehlivosti 3, pak získáme údaj o minimálním rozsahu vzorku n = 900. 92

Kontakty na 1188 respondentů – firem, které byly k dispozici (viz úvod této

PUNCH, K. F. Základy kvantitativního šetření. Praha: Portál s.r.o. 1. vydání, 2003. ISBN 978-80-7367-381-9.

125

kapitoly), splňují oba uvedené požadavky. Vzhledem k tomu, že dotazování bylo prováděno hromadně a elektronicky, bylo splněno i nákladové kriterium. Rozsah základního vzorku tedy byl stanoven na 1188 respondentů – firem.

2.1.3

Pilotní studie a předvýzkum

Pilotní studie a předvýzkum byly provedeny iterační metodou. Pilotní studie byla provedena formou nestandardizovaných rozhovorů na malém vzorku patnácti zástupců působících

na

manažerských

pozicích

ve

zkoumaných

firmách.

Cílem

těchto

nestandardizovaných rozhovorů bylo předběžně ověřit zvolené výzkumné předpoklady, upřesnit výzkumné otázky a získat podněty pro sestavení dotazníku. Před samotným šetřením byl proveden předvýzkum na vzorku dalších třiceti firem, kdy následně došlo k reformulaci vybraných otázek a byly upřesněny otázky, jež nebyly vybraným respondentům zcela jasné. Dále bylo na základě předvýzkumu rozhodnuto, že podmínkou pro odpovědi v oblastech používané metodiky řízení procesů nebude vlastnictví certifikátů. Rovněž byly provedeny finální úpravy formy webového rozhraní, umístění tlačítek, odkazů a byly doplněny některé varianty odpovědí. Výsledná forma dotazníku byla použita pro vlastní šetření. Obdobně byly ve dvou cyklech předvýzkumu zpracovány i podklady pro řešení výzkumné otázky Q10.

2.1.4

Návrh dotazníku

Veškerá data nezbytná pro naplnění cílů práce byla získána technikou písemného on-line dotazníkového šetření. Dotazník byl tvořen otázkami, jejichž základ tvořily hlavní výzkumné otázky – viz výše. Tyto hlavní otázky byly doplněny o další – zpřesňující a doplňující otázky. Dotazníkové šetření bylo „zcela anonymní“. Výhodou techniky on-line dotazníkového šetření bylo následné relativně snadné zpracování získaných dat a dále například i redukce zkreslení. Nevýhodou pak, v některých případech, omezenost možností motivace respondentů k vyplnění dotazníku a dále pak nutnost udržet respondentovu pozornost po celou dobu vyplňování dotazníku. Dotazník byl rozčleněn na úvodní část, která obsahovala seznámení s účelem šetření, žádost o spolupráci, motivační část a hypertextový odkaz na vlastní dotazník. Zjišťovací část dotazníků byla zaměřena na hlavní problematiku, byla využita baterie otázek, kdy respondenti volili jednu z několika možných opovědí. V případě, že respondent nechtěl, nemohl odpovědět nebo nevěděl odpověď na nějakou

126

otázku, mohla být daná otázka vynechána a nebo mohl odpvědět zcela volně do prostoru pro poznámku. Při sestavování dotazníku bylo využito otázek uzavřených i otevřených. Uzavřené otázky, které byly použity v dotazníku a které jsou nejčastěji používaným typem otázek, se dále dělí na ditochomické - nabízí dvě varianty odpovědi (většinou ano x ne), trichotomické nabízejí tři varianty odpovědi (ano x ne x nevím) a polytomické - nabízejí více variant odpovědí a tyto se dále dělí podle počtu volených odpovědí na polytomické výběrové - volí se jen jedna odpověď a na polytomické výčtové - volí se jedna nebo více odpovědí. V dotazníku jsou použity i otevřené otázky, které jsou sice náročnější na zpracování, ale dávají respondentovi možnost vlastního vyjádření a mohou tak přinést zajímavé informace. Pro vymezení relevantní skupiny byly využity filtrační otázky, podle daných kritérií. Dotazník v plném znění tvoří přílohu této disertační práce.

2.1.5

Sběr dat

Při on-line šetření bylo elektronickou poštou (e-mailem) osloveno v první fázi 1188 firem. Dotazník byl formou zdvořilé e-mailové zprávy, obsahující příslušný odkaz, směrován na zástupce firem, u kterých byl předpoklad, že budou ochotni ke spolupráci a budou disponovat informacemi potřebnými k zodpovězení dotazníku. Jednalo se zejména o manažery, vlastníky, společníky apod. Tito byli před vlastním zasláním dotazníku osloveni zdvořilou žádostí o spolupráci na výzkumu. S vybranými – zejména vlastníky většího počtu společností – byl proveden příležitostný briefing za účelem vydání pokynu podřízeným ke spolupráci. Z oslovených respondentů daný dotazník vyplnilo 635 respondentů - firem, což představuje úspěšnost oslovení 53,45 %. Z uvedeného počtu odeslaných dotazníků bylo vyčleněno celkem 21 dotazníků pro zásadní neúplnost nebo pro nemožnost doplnit údaje o zveřejněné výsledky hospodaření. Následně byly provedeny testy normality rozdělení a bylo vyřazeno dalších 30 „extrémních“ dotazníků, které by svým zařazením do zpracování znehodnocovaly věrohodnost vypočtených statistických charakteristik. Do výzkumu nakonec bylo zařazeno 584 dotazníků, což představuje 49,15 % z dotázaného počtu. Strukturu respondentů – firem, dle oboru činnosti, obratu a počtu zaměstnanců, znázorňují grafy na obr. 2.1 – 2.3.

127

Alk ohol / Tabák 54; 9,2%

Strojírenstv í 83; 14,2%

Energetika 50; 8,6% Stav ební vý roba 56; 9,6%

Finance 27; 4,6%

IT 48; 8,2%

Služby 41; 7,0%

Reality 57; 9,8%

Potraviny / Zemědělstv í 21; 3,6%

Komunikace 50; 8,6%

Logistik a 55; 9,4%

Konsultace 42; 7,2%

Obr. 2.1: Graf relativních četností oborů činnosti ve zkoumaném vzorku. Zdroj: autor.

Obr. 2.2: Graf rozdělení respondentů – firem, dle tržeb [mil. Kč]]. Zdroj: autor.

Obr. 2.3: Graf rozdělení respondentů – firem, dle počtu zaměstnanců. Zdroj: autor.

128

Do zpracování výsledků pro účely laboratorního experimentu (výzkumná otázka Q10) pak bylo náhodně vybráno 240 respondentů z řad pseudonáhodně oslovených dobrovolníků s tím, že nebyl zkoumán/evidován věk, vzdělání ani pohlaví. V případě, že někdo spolupráci prokazatelně sabotoval, nebo dotazník nevyplnil, byl nahrazen jiným respondentem tak, aby počet kompletních souborů odpovědí byl 240. Skupina respondentů byla rozdělena na dvě části. Obě části dále sestávaly z malých náhodně vybraných skupinek během pětiměsíčního období. První část vzorku o rozsahu 120 respondentů obdržela soubor pěti popisů procesů různé složitosti v textové podobě a pěti popisů jiných procesů v podobě procesní mapy, společně s archem pro odpovědi. Čas odpovědí byl měřen a limit na odpovědi byl dostatečný. Druhá část vzorku, o stejném rozsahu n = 120 respondentů, obdržela stejným způsobem a ve stejném období identické popisy procesů, ale v obrácené formě – text / procesní mapa.

2.1.6

Zpracování dat

Data získaná uvedeným sběrem byla zpracována pomocí nástroje MINITAB 16, u každé jednotlivé otázky byly odpovědi roztříděny a prezentovány v tabulce. Datový soubor je součástí elektronické přílohy této práce. Zjištěné četnosti variant odpovědí u jednotlivých otázek pak byly pro názornost vyjádřeny pomocí grafů – převážně výsečových. K datům zjištěným pomocí dotazníku byly dopočítány nebo sekundárním šetřením zjištěny hodnoty ekonomického ukazatele ROS93 a dále ukazatel přidané hodnoty (EVA) na jednoho zaměstnance94. Skladbu ekonomického ukazatele EVA znázorňuje obr. 2.4. U vybraných otázek bylo provedeno měření statistické závislosti. Jednotlivé otázky jsou zpracovány postupně, s ohledem na vztahy a návaznosti na jiné předešlé nebo následující otázky. Jednotlivé kontingenční tabulky a uvedené charakteristiky jsou prezentovány souhrnně pod vyhodnocením otázek dotazníku.

93 94

ROS – rentabilota tržeb = zisk nebo ztráta po zdanění / celkové tržby EVA / počet zaměstnanců

129

Obr. 2.4: Skladba ekonomického ukazatele EVA. Zdroj: REŽŇAKOVÁ, M. Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada publisching, 2010. ISBN 978-80-247-3441-5. – přepracováno autorem.

2.1.7

Analýza dat, použité statistické metody

V případě dotazníkového šetření bylo použito výběrové šetření, kdy byly použity vybrané jednotky základního souboru (viz kapitola 2.1.5) a na základě jejich charakteristik byly usuzovány základní vlastnosti celého souboru. Hromadnost se projevovala prostým pozorováním většího počtu statistických jednotek. V disertační práci byly využity vybrané statistické metody. Vedle základních charakteristik polohy a variability (které nepovažuji za důležité v této kapitole popisovat), připadá u popsaného výzkumu v úvahu určování míry závislosti mezi zjišťovanými znaky a testování rozdělení. Při měření závislosti mezi dvěmi nominálními znaky byl použit Paersonův koeficient kontingence který vychází z koeficientu čtvercové kontingence χ2 . Čtvercová kontingence se dle Minaříka [52] vypočte jako: r

s

χ =∑∑ 2

(nij − ńij )2

i =1 j =1

ńij

kde ńij je vypočtená četnost, kterou získáme z pozorovaných četností ńij = (ninj) / n. Pearsonovův koeficient korelace se dle Minaříka [52] vypočte jako:

P=

χ2 χ2 + n

130

Pearsonovův koeficient korelace určuje dle Ramíka a Čemerkové95 intenzitu závislosti znaků intervalu (0 a 1), přičemž hodnoty blízké k 0 znamenají nezávislost, čím je hodnota blíže k 1, tím je intenzita závislosti vyšší. Hodnotu 1 koeficient nikdy nedosáhne. Pro účely měření závislostí mezi statistickými jednotkami bývá použit korelační koeficient, který vychází z korelačního indexu. Ten se dle Kaňa (2005) vypočítá jako: 2

2

S y,x n.S y , x S I y = Y = 1− 2 = 1− = IY = I 2 S S n . S y y y x Označení korelačního indexu symbolem Iy/x dle Kaňa (2005) znamená, že měříme intenzitu závislosti proměnné y na proměnné x (abychom tak rozlišili případnou opačnou závislost x na y (Ix/y). Korelační koeficient je součinem regresního koeficientu a podílu směrodatných odchylek (nezávisle a závisle proměnné). Korelační index je obecnou mírou intenzity závislosti proměnné y na proměnné x. Výběrový korelační koeficient dle Svatošové a Káby (2009):

r=

S xy SxS y

kde Sxy je kovariance. Jednoduchou párovou korelaci lze, chápat jako vzájemnou závislost dvou náhodných veličin, která je spojena při změně hodnot jednoho statistického znaku se změnou aritmetického průměru vyplývajícího ze šetření druhého statistického znaku. Závislostí většího počtu náhodných veličin se definuje vícenásobná (mnohonásobná) korelace. Základním úkolem korelační analýzy je měření těsnosti (síly, intenzity) korelace. Korelační koeficient dle může nabýt hodnot z intervalu < -1 ; +1 >. Hodnoty blížící se hodnotě 1 zprava odpovídají případu pozitivní korelace (hodnoty obou znaků současně rostou nebo klesají), hodnoty blížící se hodnotě -1 zleva popisují korelaci negativní (zatímco hodnoty jednoho statistického znaku rostou, hodnoty druhého znaku klesají). Hodnoty blízké 0 naznačují, že znaky nekorelují. Nelze tak vysledovat žádné společné trendy v nárůstech či poklesech hodnot znaků. Dle Svatošové a Káby (2009) pak platí: 95

RAMÍK, J., ČEMERKOVÁ, Š., Statistika A. 1.vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, 2000. 162s. ISBN: 80-7248-097-9.

131

0 <| r |≤ 0,3 0,3 <| r |≤ 0,8 0,8 <| r |≤ 1

slabá závislost mírná (střední) závislost silná závislost

Vzhledem ke skutečnosti, že hlavní šetřenou charakteristikou při zpracovávání výsledků dotazníkového šetření, byly aritmetické průměry a předpokladem bylo normální rozdělení zkoumaného vzorku, bylo třeba testovat normalitu. K testům byly použity metody Kolmogorov – Smirnof a Anderson - Darling. Kolmogorov-Smirnofův test96 Tímto testem se ověřuje hypotéza, zda pozorovaná náhodná veličina X spojitého typu má rozdělení pravděpodobnosti s distribuční funkcí F(x). H0 - X má rozdělení F(x) H1 - X nemá rozdělení F(x). Tato hypotéza se testuje na základě faktu, zda je rozdíl mezi teoretickou a empirickou distribuční funkcí statisticky významný. Testovací statistika pro testování hypotézy H0 je podle Kolmogorova dána vztahem:

 i i − 1  D = max  F ( xi ) − , F ( xi ) −  n n    kde F (x[ i ]) je hodnota teoretické distribuční funkce v bodě x [ i ]. Supremum rozdílu mezi teoretickou a empirickou distribuční funkcí se bude tedy hledat jen v bodech skoku. Hypotézu H0 zamítáme na hladině významnosti α , pokud: D >D (n, a)

96

NĚMEČEK, P. Nejistoty měření. 1. vyd. Praha : Česká společnost pro jakost, 2008. 96 s. ISBN 978-80-0202089-9.

132

kde: D>D(n,a) je kritická hodnota Klomogorov-Smorinovov statistiky, pro kterou platí: P (D >D (n,a )|X má rozdělení F (x )) = a Anderson-Darlingův test97 Anderson-Darling test je určen pro identifikaci rozdělení z vyběrového souboru dat. Jedná se o modifikaci Kolmogorov-Smirnovova testu. Rozdíl spočívá ve specifických hodnotách pro různá rozdělení. H0 náhodný výběr pochází ze základního souboru zvoleného rozdělení. H1 náhodný výběr nepochází ze základního souboru zvoleného rozlišení. Anderson-Darling test je pak definován jako: A 2 = -N - S kde:

2i − 1 [ln F (Yi ) + ln(1 − F (YN +1−i ))] i =1 N N

S=∑

F je distribuční funkce zvoleného rozdělení. Y i jsou vzestupně seřazená data. ( Y 1 <...
Data z náhodného výběru rozdělíme tak, aby platilo X 1 < X 2 < , . . . , < X n .

2)

Vypočteme průměr

3)

Transformuje X i na Y i s normovaným normálním rozdělením N(0;1) za pomocí

vztahu:

4)

Yi =

X

a směrodatnou odchylku s z náhodného výběru.

Xi − X S

V případě normální distribuční funkce ɸ vypočítáme A2 jako:

97

JAROŠOVÁ, E., KRÁL, J. Ověřovní předpokladu normality [online]. Praha : Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2006 [cit. 2010-04-13]. Dostupné z WWW: .

133

   1 n A2 = −n − ∑ (2i − 1)(ln φ )(Yi ) + ln1 − φ  Yn+1−i   n i =1    5)

Vypočteme A*2 jako úpravu rozsahu dat:

 4 25  A*2 = A2 1 + − 2   n n  6)

Pokud A*2 >0,751, pak hypotézu o normálním rozdělení zamítáme na hladině

významnosti α = 5%. Statistické výpočty budou v práci provedeny s pomocí statistického software MINITAB 16. Datový soubor s grafy a výpočty je součástí elektronické přílohy této práce. Vzhledem k této skutečnosti je součástí metodiky práce i objasnění pojmu P-hodnota (P-value). Při klasickém postupu testování hypotéz je hladina významnosti stanovena předem a závěry jsou formulovány v pojmech zamítnutí nebo nezamítnutí nulové hypotézy. Tento přístup nedovoluje uživatelům, kteří mají k dispozici pouze závěry o testované hypotéze, učinit své vlastní ohodnocení (tj. vybrat si svoji vlastní hladinu významnosti). Z tohoto důvodu se ve většině statistického software udává tzv. P hodnota (P-value) hypotézy. P-hodnota testu hypotézy je rovna nejmenší hladině významnosti, na které nulová hypotéza může být zamítnuta, to je nejmenší hladině významnosti, při které výběrová data vedou k zamítnutí nulové hypotézy. Pro ověření platnosti testované hypotézy pak platí: Jestliže P-hodnota je menší nebo rovna zadané hladině významnosti, pak zamítáme nulovou hypotézu, v opačném případě nulovou hypotézu nezamítáme. Postup při testování: 1) Formulujeme nulovou a alternativní hypotézu. 2) Zvolíme hladinu významnosti α. 3) Vypočítáme hodnotu testované statistiky. 4) Určíme P-hodnotu. 5) Pokud P≤ α , pak zamítneme H0 ; v opačném případě H0 nezamítáme.98

98

Information Technology Laboratory [online]. 2003 [cit. 2010-04-20]. Anderson-Darling Test. Dostupné z WWW: < http://www.itl.nist.gov/div898/handbook/eda/section3/eda35e.htm>.

134

2.2

Charakteristika vybraných CABE nástrojů

Tato kapitola praktické části disertační práce se zabývá nástroji označovanými nově pojmem CABE (Computer Aided Business Engineering) a jejím cílem je poskytnout aktuální ucelený přehled vybraných dostupných nástrojů CABE na tuzemském i zahraničním trhu a výběr vhodného nástroje pro další postup v této práci. Tato část práce si klade za cíl ukázat na konkrétním příkladu možnosti, výhody a omezení jednotlivých nástrojů. Kapitola se zabývá možností tvorby globálního i komplexního modelu procesu – viz níže. Kapitola je utvořena přehledem nástrojů rozděleným do tří kategorií: klasické komerční nástroje na současném trhu CABE – běžící na PC stanici, dále FOSS (Free a Open Source Software) nástroje dostupné jako shareware a rovněž i nástroje kategorie SaaS (Software as a Service), dostupné prostřednictvím některé služby www na internetu. Globální model zobrazuje veškeré okolnosti týkající se klíčového a podpůrných procesů. Tento model je vytvořen v notaci Eriksson-Penker99, kde jsou znázorněny procesy a vazby mezi nimi. Pro práci byl použit globální model realizace podnikového záměru. Klíčovým procesem tohoto modelu je „Pomoc s realizací podnikového záměru", který je zpracován v detailním modelu. Detailní model znázorňuje průběh procesu včetně vstupních a výstupních dat, událostí, stavů, jednotlivých činností, aktérů, poznámek. Oproti globálnímu modelu, kde jsou zobrazeny hlavní procesy, je proces v detailním modelu popsán velmi podrobně. V rámci detailního modelu procesu je používána notace BPMN100. Seznam nástrojů a kriteria hodnocení a jejich váha, jsou uvedeny v tab. 2.2. a 2.3. Na základě vyhodnocení je zvolen nástroj pro řešení dílčího cíle III. disertační práce. Požadavky, které jsou aplikovány na globální a detailní procesní model u jednotlivých nástrojů v průzkumu jsou následující: Obecné údaje: Název Výrobce Licencování a cena Kontaktní údaje Distributor pro ČR 99

Notace Erikson-Penker – rozšíření UML o nástroje pro BPM – viz kapitola 1.3.7.3 Notace BPMN – viz kapitola 1.3.8.1

100

135

Váhy parametrů pro hodnocení nástrojů vzejdou z dotazníkového šetření, které je popsané v předchozí kapitole metodiky. Seznam hodnocených parametrů a seznam hodnocených nástrojů zobrazují tabulky 2.2 a 2.3. Tab. 2.2 (vlevo): Hodnocené vlastnosti CABE nástrojů. Zdroj: autor. Tab. 2:3 (vpravo): Seznam hodnocených nástrojů. Zdroj: autor. Hodnotící kriteria:

Seznam hodnocených nástrojů:

Možnost tvorby procesních map

SaaS nástroje:

Druh používané notace

Gliffy

Možnost tvorby procesních modelů

BPM Suite

Podpora modelování organizační struktury

Signavio

Podpora modelování okolí podniku

e-Kuar BPMN online modeller

Podpora modelování cílů podniku

Feeware nástroje:

Podpora norem managementu jakosti

ORYX

Podpora norem BOZP

Aris Expres

Podpora environmentálních norem

Komerční desktopové aplikace:

Podpora vlastní dokumentace

ALLCLEAR 2010

Podpora funkčních modelů

Witness

Podpora datových modelů

Vensim

Podpora dalších modelů

SmartDraw

Přenos modelů do jiných nástrojů

ORACLE BPA

Vazba na IS

SYBASE PowerDesigner

Optimalizační modul

Enterprise Architect

Dokumentace v českém jazyku

136

2.3

Ověření poznatků a zkoumaných metod v praxi

Třetí složka praktické části disertační práce představuje ověření teoretických poznatků s použitím vybraného CABE nástroje pro potřeby analýzy reálného výrobního procesu. Pro řešení cíle byl zvolen případ sériové výroby komponent pracovních oděvů pro pracovníky podniků skupiny SIEMENS s.r.o. v České republice s ročním objemem dodávek cca 20 mil. Kč. Splnění cíle znamená zmapování konkrétního procesu, sestavení modelu, verifikace modelu, definice alternativ výrobního procesu V_1 – V9, simulace a následné ekonomické zhodnocení jednotlivých alternativ vyúsťující ve výběr optimální varianty. Jednotlivé fáze řešení této části práce jsou zachyceny v tab. 2.4.

Tab. 2.4: Fáze řešení optimalizace reálného výrobního procesu metodou simulace. Zdroj: autor.

Fáze řešení Název 1

Úvodní kroky, volba nástroje, popis nástroje, popis podniku a prostředí

2

Definice problému

5

Sběr dat

6

Tvorba a popis konceptuálního modelu

7

Začlenění systému řízení výroby na základě Kanban karet

8

Tvorba vlastního modelu

9

Validace a verifikace modelu

10

Průběh simulace

11

Provedení experimentů 1-9

12

Analýza výsledků a návrh řešení

137

2.4

Etapy řešení disertační práce

Harmonogram vypracování disertační práce byl následující: I.

2005-10 - ujasnění výzkumné oblasti, návrh výzkumu, výzkumných předpokladů a otázek,

II.

2006-05 - formulace cíle práce, upřesnění výzkumných otázek a metodiky práce, počátek práce na literární rešerši,

III.

2006-12 návrh dotazníkového průzkumu, konzultace na Ústavu managementu Mendelovy Univerzity ( v té době ještě MZLU),

IV.

2007-01 - 2010-12 - práce na přehledu CABE nástrojů,

V.

2009-03 – 2010-06 – sběr dat v rámci dotazníkového šetření,

VI.

2009-08 - 2009-09 - konzultace postupu práce na Ústavu managementu,

VII.

2010-07 - 2010-10 - vyhodnocení dat dotazníkového šetření,

VIII. 2010-09 – 2011-02 – realizace projektu ve výrobní praxi, IX.

2011-03 - dokončení dílčích úprav literární rešerše,

X.

2011-07 - obhajoba tezí disertační práce v rámci SDZ,

XI.

2011-07 - formální úpravy disertační práce,

XII.

2011-08 - předložení disertační práce k obhajobě.

2.5

Literatura, zdroje podkladových materiálů

Pro účely disertační práce byla vypracována rozsáhlá literární rešerše zabývající se analýzou procesů v systémech integrovaného managementu za pomoci simulačních metod. Rešerše se postupně zabývá obecnými definicemi procesů a procesního řízení, ohodnocováním procesů, optimalizací a technikami jejich mapování. Následuje část zabývající se systémy integrovaného managementu, neboť pro ty je procesní řízení jedním z hlavních determinantů. Další kapitoly se věnují aktuálním trendům a rozšiřují předchozí informace o modelování a simulaci, se zaměřením na analýzu a využití těchto metod při tvorbě

simulačních modelů za pomoci CABE nástrojů. Jsou zde citovány jak přístupy

českých autorů, přístupy zahraničních autorů, názory uživatelů i stanoviska tvůrců vybraných nástrojů. Dále byla použita a komparována data z veřejně přístupných statistických databází: Českého statistického úřadu a v neposlední řadě i informace České kapitálové informační

138

agentury ČEKIA. Statě odborných vědeckých článků byly čerpány ze zpřístupněných databází impactovaných odborných časopisů (databáze Oxford Journals, MIT, Black Synergy, Economic Searcher). Nesporně cenným přínosem byly informace z konferencí BPM 2006 – Vídeň, BPM – 2007 (Brisbane), BPM – 2008 (Milano), BPM – 2009 (Ulm), BPM –2010 (Hoboken)101.

Při zpracovávání charakteristik jednotlivých CABE nástrojů bylo využito

uživatelské dokumentace a informací poskytovaných výrobci – zpravidla se jednalo o elektronickou formu. Pro získávání sekundárních dat byla v některých případech využita vnitrofiremní dokumentace a auditorské zpávy.

101

Dostupné z: .

139

3 Výsledky práce Výsledky v následující kapitole jsou pro přehlednost členěny, uspořádány a uvedeny dle postupu, předpokladů a výzkumných otázek uvedeného v části Cíl a metodika práce. Pro označení mapování, modelování a simulace je v textu používána zkratka MMS. Kapitola 3.1 se zabývá výzkumnými otázkami Q1 – Q10, kapitola 3.2 obsahuje výsledky hodnocení vybraných CABE nástrojů a kapitola 3.3 obsahuje postup a výsledky implementace poznatků při řešení reálného případu optimalizace výrobního procesu metodou simulace.

3.1

Výzkumné otázky Q1 – Q9. Vybrané aspekty analýzy procesů metodami MMS.

3.1.1

Míra zavedení systému procesního řízení firem v ČR

Z 584 firem, jejichž odpovědi byly zařazeny do výzkumu, považuje 77,1 % svoje řízení za procesní a má zavedenu metodiku řízení procesů. 6,7 % projekt zavedení aktuálně realizuje s termínem dokončení do jednoho roku. 7,2 % plánuje přechod na procesní řízení do tří let a jen 5,5% uvádí delší časový horizont. Pozoruhodná jsou 3,6 % dotázaných firem, které svoje řízení nepovažují za procesní a přechod na procesní řízení záměrně realizovat nechtějí.

Obr. 3.1: Míra zavedení systému procesního řízení v soukromých firmách v ČR k prosinci 2009. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

140

Přesnějším šetřením bylo zjištěno, že se jedná zejména o firmy malé velikosti (do 25 zaměstnanců). Společným znakem těchto firem je to, že určitou formu procesního řízení a managementu jakosti zavedenu mají ( i když se jedná např. o tzv. agilní metodiky), ale pojem „zavedení“ procesního řízení si spojují s certifikací. Certifikace je nákladný a administrativně náročný projekt, který, dle jejich názoru, pro malou firmu představuje značnou neproduktivní zátěž, a proto je odkládán na neurčito, anebo vlastníky firmy generálně zavržen až do doby, než nebude existovat jiná možnost. Přehled výsledků znázorňuje graf na obr. 3.1.

3.1.2

Uplatňovaná metodika řízení procesů

Odpovědi na otázku ohledně

používané metodiky procesního řízení poskytly

informace o převažujícím – 25,7% podílu Kaizen metodiky řízení procesů, což je při bližším zkoumání způsobeno vnímáním Kaizen v souvislosti s certifikací systému řízení jakosti dle ISO. 24 % zkoumaného vzorku metodiku řízení procesů zavedenu ještě nemají, a nebo tak stav své firmy deklarují. Struktura odpovědí koresponduje s rozšířeným pojetím procesního řízení ztotožňovaným se zavedením a certifikací dle ISO. Na ostatních uváděných metodikách je též dobře patrný stále ještě rozšířený technologický (resp. informatický) akcent. Viz graf 3.2.

Obr. 3.2: Absolutní a relativní četnosti výskytu jednotlivých metodik řízení procesů ve zkoumaném vzorku firem. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

141

3.1.3

Míra využití metod mapování, modelování a simulace pří řízení

procesů Z výsledků shrnutých v grafu na obr. 3.3 je zřejmé, že polovina (49,5 %) firem, z dotázaného vzorku, procesy pouze mapuje a monitoruje pro potřeby evidence, jak jim ukládá některá z metodik řízení procesů. Podíl firem, které nevyužívají žádnou z metod (22,9 %) se téměř shoduje s grafem 3.2 – tzn. se skupinou, která procesy neřídí. Metod MMS tedy využívá 27,6 % firem ze zkoumaného vzorku. Tuto část představuje 18 % firem, které k analýze procesů a k jejich následnému řízení využívají tvorbu jednoduchých modelů – zejména s využitím tabulkových kalkulátorů a pomocí nich tvořených modelů. Takto tvořené modely ale zpravidla nepracují se stochastickými proměnnými, časem a cykly. 56 firem – tzn. 9,6 % ze zkoumaného vzorku – uvádí, že využívá k analýze a zejména k následné optimalizaci procesů metod simulačních metod a některý ze simulačních nástrojů. Vzhledem k výsledkům předvýzkumu a šetření, které bylo formou nestandardních rozhovorů a sběru informací od výrobců a distributorů simulačních nástrojů, provedeno při započetí práce, je tento podíl překvapivě vysoký. Informace získané od výrobců a distributorů nástrojů MMS naznačovaly spíše na fakt, že zkoumané metody a nástroje jsou prozatím využívány nejvíce na pracovištích mimo produkční sféru. Konkrétně se jednalo o vědecká nebo výuková pracoviště vysokých škol, armády, ministerstev apod. Pokud se jednalo o firmy produkující zboží nebo služby, uváděli výrobci nástrojů MMS, jako své zákazníky, zejména podniky z monopolní sféry. Strukturu složení zkoumaného vzorku firem, využívajících simulace k analýze procesů, dle počtu zaměstnanců a dle objemu tržeb, znázorňuje graf na obr. 3.4.

Obr. 3.3: Absolutní a relativní četnosti variant odpovědí na otázku zjišťující míru využití metod mapování, modelování a simulace (MMS) ve zkoumaném vzorku firem. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

142

Obr. 3.4: Rozdělení zkoumaného vzorku firem využívajících simulační metody k analýze procesů, dle počtu zaměstnanců a dle objemu tržeb. Zdroj: autor– dotazníkové šetření.

3.1.4

Využití metod MMS ve složkách integrovaných systémů

managementu Z výsledků shrnutých v grafu na obr. 3.5 vyplývá, že metody modelování a simulace jsou využívány dominantně v oblasti řízení jakosti – tzn. v oblasti řízení výroby a provozu (27,4 %). Překvapivé je i vysoké procento (25,5, %) využití v oblasti BOZP. Toto, se dle výsledků týká zejména strojírenské výroby, stavebních firem a konsultačních firem. 16 % respondentů ve zkoumaném vzorku uvádí, že využívají modelování a simulace i v oblasti environmentálního managementu. Toto se týká zejména chemické výroby a firem zaměřených na likvidaci odpadů.

Obr. 3.5: Absolutní a relativní četnosti využití metod MMS v jednotlivých složkách systémů integrovaného managementu ve zkoumaném vzorku firem. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

143

3.1.5

Struktura využití metod MMS dle charakteru produkce

Z výsledků shrnutých v grafu na obr. 3.6 vyplývá, že metody MMS jsou dominantně (60%) využívány při analýze procesů týkajících se hromadné produkce. Zbývajících 40% připadá přibližně stejným dílem na produkci sériovou a zakázkovou s tím, že v případě té části vzorku firem, které využívají nejen mapování a modelování, ale i simulaci, připadá o cca 3 % vyšší, než poloviční, podíl na produkci zakázkovou.

Obr. 3.6: Rozdělení zkoumaného vzorku dle charakteru produkce. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

3.1.6

Struktura využití metod MMS dle úrovně řízení

Průzkum rozšíření nástrojů MMS na jednotlivých úrovních řízení je znázorněn v grafech na obr. 3.7 a 3.8. Ze získaných výsledků vyplývá, že pokud firma využívá k analýze procesů metody a nástroje MMS, je to vždy v oblasti operativy. 4,5 % firem rovněž uvádí, že využívá zkoumané metody a nástroje na úrovni taktického řízení a 3,6 % dokonce i na úrovni strategického řízení.

144

Obr. 3.7: Absolutní a relativní četnosti využití metod MMS v jednotlivých úrovních řízení ve zkoumaném vzorku firem. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

Obr. 3.8: Struktura využití metod MMS v oblasti operačního managementu. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

145

3.1.7

Vnímané vlastnosti, pozitiva a negativa, zdroje metodiky MMS

Tato část průzkumu byla zaměřena na aspekty metod MMS, které vnímají jejich uživatelé jako přínos a nebo jako negativa. Co se negativ týká, byl šetřen i postoj těch, kdo se řízením procesů ve svém podniku zabývá, ale metody MMS k analýze procesů nevyužívá. Naprosto všechna pozitiva uváděná uživateli MMS spadají do kategorie zvyšování efektivity produkčních procesů. Zásadní podíl představuje úspora pracovních sil (36%). 39 % představuje úspora organizačních nákladů. Detailní přehled nabízí graf na obr. 3.9.

Obr. 3.9: Absolutní a relativní četnost vnímaných pozitiv využití metod MMS dle zkoumaného vzorku firem. Zdroj: autor.

Část průzkumu, která byla zaměřena na vnímaná negativa byla dělena na odpovědi respondentů, kteří již metody a nástroje MMS využívají a na skupinu, která metody nevyužívá – zde bylo cílem prověřit, jaké k tomuto má druhá skupina hlavní důvody. Mezi uživateli,

jako

vnímané

negativum

na

prvních

dvou

místech,

se stejným

cca

čtyřicetiprocentním podílem, figurovala náročná správa a údržba modelu současně s problémy spojenými s opakovanou nepřesností modelu. Prvotní sestavení modelu uvedlo jako problém pouze 2,5 % uživatelů. Mezi těmi, kdo metody a nástroje MMS nevyužívají, je jako hlavní důvod uváděna vysoká pořizovací cena nástroje a školení pro obsluhu (22 %). Velkým překvapením je důvod uváděný jako „špatná zkušenost“ , což naznačuje na skutečnost, že 61

146

respondentů - tzn. 10,4 % z celkového počtu a 21,1 % z těch, kdo procesy řídí, ale MMS nevyužívají – již metody testovali v praxi ale rozhodli se je dále nevyužívat. 14,9 % respondentů o metodách netuší, nebo jsou přesvědčeni, že tyto spadají pouze do oblasti IT. Celkový přehled zobrazují grafy na obr. 3.10. Graf na obr. 3.11 pak znázorňuje přehled a četnosti nástrojů MMS využívaných ve zkoumaném vzorku firem.

Obr. 3.10: Absolutní a relativní četnost vnímaných negativ a důvodů nevyužívání (graf neuživatelů) metod MMS, dle zkoumaného vzorku firem. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

Obr. 3.11: Četnosti využívaných typů a značek nástrojů pro MMS ve zkoumaném vzorku firem. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

147

Tato část průzkumu směřovala i k hodnocení vlastností jednotlivých dostupných nástrojů MMS a k preferencím jejich uživatelů. Zkoumaný vzorek je v tomto případě tedy představován těmi, kteří v dotazníku uvedli, že procesy modelují a k jejich analýze využívají simulační metodu. Do seznamu hodnocených nástrojů byly zařazeny všechny nástroje uvedené respondenty, v rámci dotazníkového šetření, a navíc vybrané nástroje, které se nově objevily na trhu během tvorby teoretické části této práce. Rozdělení preferencí znázorňuje graf na obr. 3.12. Z výsledků této části průzkumu byly následně stanoveny váhy pro hodnocení nástrojů v kapitole 3.2.

Obr. 3.12: Graf rozdělení odpovědí dle preferovaných vlastností nástrojů MMS. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

Část výzkumu, která šetřila zdroje metodiky používané u jednotlivých respondentů k realizaci metod MMS dokládá absenci komplexních informačních zdrojů, zmiňovanou již v úvodu této práce. 41,3 % při využívání některé z metod MMS zpravidla experimentuje a žádnou metodiku stanovenu nemá. 30 % respondentů se v problematice zkoumaných metod orientuje díky samostudiu a čerpání informací z literárních nebo elektronických zdrojů. 14,9 % respondentů má ve firmě zavedenu jasnou metodiku, 9 % respondentů využívá informací od dodavatele SW nástroje. Pouze 5,6 % respondentů se v oblasti metod MMS vzdělává na odborných konferencích.

148

Pro dokreslení stavu uvádím, že na otázku „Znáte metodiku BPMN ?“ odpovědělo záporně 77,5 % respondentů.

Obr. 3.13: Graf rozdělení dle zdrojů metodiky MMS. Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

3.1.8

Zájem outsourcovat služby MMS

Zajímavý výsledek poskytl průzkum zájmu respondentů o outsourcing. O tento průzkum byla práce doplněna po té, kdy byly vyhodnoceny výsledky vnímání pozitiv a negativ analýzy procesů metodami MMS. Průzkum šetřil zájem o outsourcing zkoumaných metod formou subdodávek služeb a konsultací. Výsledky jsou prezentovány za skupinu firem, které nástroje a metody MMS nevyužívají a jsou tak potenciálními uživateli a dále i za skupinu firem které metody již využívají, ale v některých případech poukazují na negativa poukazují na negativa – viz předchozí oddíl.

149

Obr. 3.14: Graf absolutní a relativní četnosti odpovědí na otázku ohledně zájmu o outsourcing metod a služeb spojených s MMS . Zdroj: autor – dotazníkové šetření.

3.1.9

Rozdíly vnímání textové a diagramové formy popisu procesu

Tato část průzkumu a její výsledky se týkají nejen využívání metod MMS k analýze procesů, ale i vlastní komunikace uvnitř podniku. Cílem je zdůraznit význam procesních diagramů jako specifické formy popisu procesu s důrazem na rychlost a správnost orientace. Měření rychlosti a správnosti orientace u dvou forem popisu procesu potvrzuje, že procesní mapa je nástrojem pro efektivnější sdělování informací o pravidlech a funkci procesu. Použity byly popisy procesů různé obtížnosti od 2 – 3 kriteriálních, po 20 kriteriální. Popisy jsou součástí přílohy této práce. Rozdíly průměrné rychlosti a četnosti správných odpovědí na úrovních obtížnosti I. a II. jsou zanedbatelné. Se složitostí procesu se však snižuje průměrný čas správné odpovědi u procesu popsaného diagramem a zvyšuje se četnost správných odpovědí u stejné formy popisu – viz. tab. 3.1.

150

Tab. 3.1: Výsledky měření správnosti rychlosti odpovědí u procesů popsaných textem a procesním diagramem . Zdroj: autor.

Forma popisu

Č. dotazníku (úroveň obtížnosti)

Ukazatel [jednotka]

procesu

Slovní popis

Průměrný čas odpovědi [s] Průměrný čas správné odpovědi [s] Relativní četnost

Procesní mapa/diagram

správných odpovědí [%] Průměrný čas odpovědi [s] Průměrný čas správné odpovědi [s] Relativní četnost správných odpovědí [%]

151

I.

II.

III.

IV.

V.

3,4

7,7

9,2

28

72,3

3,4

8,1

9,9

32

77

96,5

89,4

68

65

63,5

3,3

7,5

8,8

15

37

3,4

7,9

9,1

22

44

96,5

91

89

87

81

3.1.10

Ověření výzkumného předpokladu P1.

Cílem této části výzkumu bylo porovnání vybraných ukazatelů hospodářských výsledků u respondentů rozdělených dle úrovně využívání metod MMS. Výchozí předpoklad je ten, že využití metod MMS je projevem kvalitně a moderně organizované i řízené firmy, což by mělo být znatelné na hospodářských výsledcích. Za relevantní a dostatečně vypovídající ukazatele kvality řízení podnikových procesů byl již na počátku výzkumu zvoleny ukazatel rentability tržeb (ROS) a ukazatel přidané hodnoty (EVA) vztažený k počtu zaměstnanců. U zkoumaného vzorku dat byly nejdříve provedeny Kolmogorov – Smirnofův a Anderson – Darlingův testy normálního rozdělení dle tržeb a dle počtu zaměstnanců – viz obr. 3.15 až 3.18. Oba testy, v obou případech, normální rozdělení potvrdily.

Obr. 3.15: Graf - Kolmogorov – Smirnofův test normality dle tržeb v mil. Kč . Zdroj: autor – výpočet SW MINITAB.

Obr. 3.16: Anderson – Darlingův test normality dle tržeb v mil. Kč . Zdroj: autor – výpočet SW MINITAB.

152

Obr. 3.17: Graf - Kolmogorov – Smirnofův test normality dle počtu zaměstnanců . Zdroj: autor – výpočet SW MINITAB.

Obr. 3.18: Anderson – Darlingův test normality dle počtu zaměstnanců . Zdroj: autor – výpočet SW MINITAB.

Následně byla data zkoumaného vzorku rozdělena do skupin dle úrovně využití metod MMS a byly vypočteny aritmetické průměry ukazatelů ROS a EVA/z

102

pro jednotlivé

skupiny. Výsledky znázorňuje tabulka 3.2. Výsledky naznačují, že s rostoucí úrovní

102

EVA/z – Hodnota EVA / počet zaměstnanců – přidaná hodnota na jednoho zaměstnance.

153

procesního řízení roste i ukazatel ROS. Rozdíl mezi firmami, které procesy nemapují a mezi firmami které procesy pouze mapují, je zanedbatelný (0,2 %). Významně vyšší úrovně ukazatele ROS (o 3 – 4,5 %) jsou však zřetelné u firem, které se zabývají analýzou procesů jejich modelováním, nebo simulací. Obdobný trend vykazují i výsledky ukazatele EVA vztažené na jednoho zaměstnance, zachycené v tabulce 3.2. Zde dokonce ukazatel přidané hodnoty vykazuje rozdíl téměř 100% mezi firmami, které procesy neřídí a firmami, které využívají nejvyšší úrovně metod MMS – tedy analýzy procesů metodou simulace. AndersonDarlingův test u všech tří skupin rovněž potvrdil normální rozdělení – viz výpočty v příloze 005.

Tab. 3.2: Přehled charakteristik – aritmetický průměr a směrodatná odchylka pro ukazatele ROS a EVA/z. Zdroj: autor – dotazníkové šetření – výpočet SW MINITAB.

Část zkoumaného vzorku firem Ukazatel

Celý vzorek

Rozdělení dle využití metod MMS Nevyužity

Mapování

Modelování

Simulace

X ROS Průměrná rentabilita tržeb ROS [%]

5,070

3,926

4,157

7,113

8,686

2,725

2,777

2,038

553

420

509

705

808

0,314

0,270

0,263

0,352

0,324

SROS 2,120

0,978

X EVA / Z Průměrná přidaná hodnota EVA na jednoho zaměstnance [tis. Kč] SEVA/z

154

Ukazatel přidané hodnoty na jednoho zaměstnance byl u jednotlivých skupin vzorku následně podroben i kriteriu minimální úrovně dle Erbese a Pošváře103. Výsledky znázorňuje tabulka 3.3. Tab. 3.3: Relativní a absolutní četnosti firem splňujících podmínku dostatečné výše přidané hodnoty na jednoho zaměstnance (min. 700 000,-- Kč na jednoho zaměstnance), ve zkoumaném vzorku rozdělené dle úrovně využití metod MMS. Zdroj: autor – vlastní výpočet.

Část zkoumaného vzorku firem Ukazatel

Celý vzorek

Rozdělení dle využití metod MMS Nevyužity

Mapování

Modelování

Simulace

Počet firem ve vzorku / části

584

134

289

105

56

Počet firem splňujících podmínku

179

22

70

51

36

16,4

24,2

48,6

64,3

Relativní vyjádření [%]

30,7

V rámci zkoumání závislosti mezi zjištěnými daty bylo provedeno párové srovnávání závislé proměnné (EVA/z) s nezávislou proměnnou (tržby) u jednotlivých skupin respondentů, dle úrovně využívaní metod MMS. Zjištěné hodnoty Pearsonova koeficientu zachycuje tab. 3.4. U firem využívajících metody modelování a simulace se hodnoty pohybovaly vblízkosti hranice silné závislosti (0,8). Což svědčí na kvalitní organizaci práce a využití lidských zdrojů. Tab. 3.4: Pearsonův koeficient kontingence mezi objemem tržeb a ukazatelem EVA/z dle úrovně využití metod MMS. Zdroj: autor – vlastní práce. Rozdělení zkoumaného vzorku firem dle využití metod MMS

103

Ukazatel

Nevyužity

Pearsonův koeficient kontingence

0,511

Mapování

0,670

Modelování

0,811

Simulace

0,815

ERBES, J., POŠVÁŘ, Z. Management I. Brno: PEF MZLU, 2002. ISBN 80-7157-633-6. Strana 30.

155

3.2

Charakteristika vybraných nástrojů CABE

Hodnotící parametry a jejich váhy, získané v předchozím šetření v kapitole 3.1.7, byly využity při celkovém hodnocení jednotlivých nástrojů. Přehled a získané hodnoty zobrazuje Tab. 3.5. Během testování bylo zjištěno, že produkty Gliffy, BPM Suite, Signavio, SmartDraw a Power Designer nenabízejí dostatečné vlastnosti pro účely dalšího postupu v této práci. Z ostatních zaujaly prvních pět pozic, dle pořadí, produkty BPA Suite, ARIS, ALLCLEAR 2010, Witness a VENSIM. Produkty BPA, ARIS a Witness překračují rozpočtové kriterium. Produkt ALLCLEAR 2010, dle získaných výsledků, představuje optimum z hlediska vlastností a pořizovací ceny, a proto byl zvolen pro další postup v této práci. Podrobné charakteristiky a náhledy pracovního prostředí dalších jednotlivých testovaných a zkoumaných nástrojů jsou, pro svůj rozsah, uvedeny v přílohách disertační práce. Tab. 3.5: Výsledný přehled hodnocených ukazatelů zkoumaných CABE nástrojů. Zdroj: autor – vlastní práce.

0 10 0 9 8 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0

0 10 10 9 8 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0

18 10 0 9 8 8 8 5 0 4 0 3 0 0 0 0 1

18 10 0 9 8 8 8 5 0 4 0 3 2 2 2 0 0

18 10 10 9 8 8 8 5 0 4 0 3 0 0 0 1 0

18 10 10 9 8 8 0 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0

0 18 18 0 0 10 10 10 0 0 10 0 0 9 9 9 8 8 8 8 0 8 8 8 8 0 8 8 0 5 5 5 0 0 0 0 4 0 4 4 0 4 4 4 3 3 3 3 2 0 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 0 0 1 1 0 1 1 1

18 10 0 9 8 8 8 5 0 0 4 0 0 0 2 1 0

ORACLE BPA Sui. SYBASE P.D. Enterprise Arch.

0 10 0 9 8 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0

Oryx

SmartDraw

18 10 10 9 8 8 8 5 5 4 4 3 2 2 2 1 1

VENSIM

Simulace / optimalizace Podpora modelování Lokalizace v ČJ Tvorba funkčních Možnost tvorby Podpora modelování cílů Management jakosti Podpora modelování Dokumentace v ČJ Management BOZP Vazby na IS Notace BPMN Environmentální Notace UML Další notace Podpora tvorby vlastní Přenositelnost projektů

ARIS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1

ALLCLEAR 2010 WITNESS

Váha [%]

E-Kuar

Název parametru

Signavio

Č .

BPM Suite

Nástroj Gliffy

Parametr

18 10 10 9 8 0 0 0 0 0 4 0 0 2 0 1 1

Celkový součet - hodnocení 100 33 30 40 74 79 73 84 70 29 68 95 67 63 Výsledné pořadí 11 12 10 6 3 4 2 5 13 7 1 8 9

156

3.3

Ekonomické zhodnocení výsledků práce

Ekonomické zhodnocení se týká té části práce, ve které byly poznatky a zkoumané metody ověřované v praxi. Využití metody simulace k výběru optimální výrobní varianty prokázalo, že jako nejvýhodnější se jeví varianta V_1, kde došlo k navýšení výrobní dávky dílu D_1. Za sledované simulované období – leden 2011 - se celkem vyrobilo o 13 přepravek dílů více, tedy asi o 84 500 dílů. Nákladová cena produkce jednoho dílu je 0,4 Kč. Roční úspora tedy představuje částku 405 600 Kč. V následující tabulce je uveden přehled úspor ze všech vyhovujících variant. Tab. 5.1: Ekonomické vyjádření výsledků simulačního experimentu. Zdroj: autor – simulační experiment.

Označení analyzované varianty

V_1

V_3

V_6

V_7

V_8

Úspora oproti variantě V_0 33800 26000 20800 18200 5200 [Kč / měsíc]

Cena jednouživatelské profesionální licence nástroje ALLCLEAR 2010 je 16550,-Kč104. Náklady na tvorbu modelu a analýzu variant představovaly cca 45.000,-- Kč105.

Při

nasazení varianty V_1 činí návratnost projektu cca 1,5 měsíce. Následně firmě CALYPSA CZ s.r.o. generuje zavedená změna úsporu výrobních nákladů ve výši 405.600,-- ročně. Do nákladů není započteno školení a studium ovládání produktu ALLCLEAR 2010, které představovalo cca tři měsíce práce.

104 105

850,-- USD. Kurs CZK / 1USD k datu 2010-11-25 byl 19,45. Fakturace za 1 měsíc práce fyzické osoby – programátora pracujícího s živnostenským oprávněním, bez DPH.

157

4 Použitá literatura a elektronické zdroje informací [1]

ACKHOFF, R. L., SASIENI, M. W. Fundamentals

of

Operations

Research.

USA: Wiley & Sons, Inc., 1968, 468 p. ISBN 0-047-10333-6. [2]

ANSOFF, H. I. The New Corporate Strategy. USA: Wiley & Sons, Inc., 1988, 288 p. ISBN 0-471-62950-2.

[3]

ARSHAM, H., KRALJIČ, M. Systems Simulations: The Shortest Path From Learning to Applications. Kranj: University of Maribor , Ljetnik Organizacija, 2006.

[4]

BARTES, F. Konkurenční strategie firmy. Praha: Management Press, 1997, 124 stran. ISBN 80-85943-41-7.

[5]

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 stran. ISBN 80-85839-45-8.

[6]

BOWMAN, C., Strategický management. 1. vydání Praha: Grada, 1995. 147 stran. ISBN 80-7169-230-1.

[7]

BURIETA, J. Prieskum v oblasti simulácie výrobných a logistických systémov [on line]. 2005 [cit.2008-03-10]. Dostupné na WWW:< http://www2.humusoft.cz/www/akce/witkonf06/prispevky/pdf/bu rieta.pdf >.

[8]

DAVID, F. R. Strategic Management. New York: Macmillan Publishing Company, 1991, 971 stran. ISBN 0-675-21386-X.

[9]

DANĚK, J. Využití simulace jako inženýrského nástroje během životního cyklu výrobků a procesů [on line]. 2002 [cit. 2008-03-04]. Dostupné na WWW: < http://www2.humusoft.cz/www/pub/witness/ppt/inovacia2002/sld001.htm >.

[10] DLASK, P.: Modifikovaný dynamický model pro řešení technicko-ekonomických úloh s použitím rizik a nejistot. Teze doktorské disertační práce, FAST – ČVUT, 2002. [11] DOSTÁL, Petr. Pokročilé metody analýz a modelování v podnikatelství a veřejné správě. Vyd. 1. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2008. 340 s. ISBN 9788072046058. [12] DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1997. 821 stran. ISBN 80-7169-422-3. [13] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 stran. ISBN 80-7179-603-4.

158

[14] DLOUHÝ, M., FÁBORY, J., KUNCOVÁ, M., HLADÍK, T. Simulace podnikových procesů. 1. vydání Brno: Computer Press, 2007. 201 stran. ISBN 978-80-251-1649-4. [15] DLOUHÝ, M., JABLONSKÝ, J. Využití simulace při analýze podnikových procesů. Acta oeconomica pragensia 6/2010, 2010. ISSN 0572-3043. [16] DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2001. 144 s. ISBN 8072264117. [17] DRUCKER, P. F. Management - budoucnost začíná dnes. Praha: Management Press, 1992, 126 stran. ISBN 80-85603-00-4. [18] E-api.cz [online]. 2011 [cit. 2011-03-31]. Kanban a jeho aplikace. Dostupné z WWW: . [19] FIALA, P. Dynamické dodavatelské sítě. 1. vydání Praha: Professional publishing, 2009. 170 stran. ISBN 978-80-7431-023-2. [20] FIALA, J., MINISTR, J. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 1. vyd. Ostrava : VŠB - Technická univerzita, 2003.109 s. ISBN 80-248-0500-6. [21] GRASSEOVÁ, M. a kol. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 1. vydání Brno: Computer Press, 2008. 266 stran. ISBN 978-80-251-1987-7. [22] GROS, Ivan. Kvantitativní metody v manažerském rozhodování. 1 vydání. Plzeň : Grada Publishing, 2003. 432 s. ISBN 80-247-0421-8. [23] HÁLEK, Ivan; PALATOVÁ, Dagmar; ŠKAPA, Radoslav. Systémy řízení. 1.vydání. Brno : Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko-správní fakulta, 2005. 112 s. ISBN 80-210-3650-8. [24] HAMEL, G., BREEN, B.: Budoucnost managementu. 1. vydání, Praha: Management Press, 2008. 244 stran. ISBN 978-80-7261-188-1. [25] HAMMER, M. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. Praha : Management Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261-028-7. [26] HIGGINS, J. M., VINCZE, J. W. Strategic management: Text and cases. New York: The Dryden Press, 1989, 1180 stran. ISBN 0-03-021613-3. [27] HŘEBÍČEK, J.: Integrované systémy řízení, v Fiala A. a kol.: MANAGEMENT JAKOSTI s podporou norem ISO 9000:2000, Verlag Dashöfer Praha, 2000, 3/3. ISBN 80-86229-19-X [28] HŘEBÍČEK, J., RÁČEK, J.: Integrované systémy řízení – elektronický učební text. FI MU v Brně, 2008.

159

[29] Internetová prezentace softwaru Arena [on line]. 2007 [cit. 2008-03-20]. Dostupné na WWW: < http://www.arenasimulation.com/ >. [30] Internetová prezentace softwaru UGS Tecnomatix Plant Simulation [on line]. 2007 [cit. 2008-03-20]. Dostupné na WWW: < http://www.emplant.com/ >. [31] Internetová prezentace společnosti Humusoft s.r.o. [on line]. 2007 [cit. 2008-03-20]. Dostupné na WWW: < http://www.humusoft.cz/witness/witnescz.htm >. [32] Internetová prezentace společnosti Lanner Group Limited [on line]. 2007 [cit. 2008-0320]. Dostupné na WWW: < http://www.lanner.com/products/simulation_suite/witness_optimizer.php >. [33] Internetová prezentace společnosti ProModel Corporation [on line]. 2007 [cit. 2008-0320]. Dostupné na WWW: < http://www.promodel.com/ >. [34] JABLONSKÝ, J. Operační výzkum. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2002. 252 s. ISBN: 80-864-1942-8. [35] JONES, M. The contradictions of business process reengineering. In: Examining Business process reengineering: Current Perspectives and Research Directions. Burke, G. & Peppard, J. (eds), pp 43-59. Kogan Page, London. [36] KAPLAN, R., NORTON, D. P.: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. 1st edition Boston: Harward Business School Press, 2000. 260 p. ISBN 978807261-177-5. [37] KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2002.424 s. ISBN 8024701995. [38] KEŘKOVSKÝ, M.: Moderní přístupy k řízení výroby. 2. vydání, Praha: C.H.BECK, 2009. 137 stran. ISBN: 978-80-7400-119-2. [39] KEŘKOVSKÝ, M., DRDLA, M.:

Strategické řízení firemních informací. Praha:

C.H.BECK, 2003. 188 stran. ISBN 80-7179-730-8. [40] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. 2 vydání, Praha: C.H.BECK, 2006. 206 stran. ISBN 80-7179-453-8. [41] KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 10. vydání Praha: East Publishing, 1998. 659 stran. ISBN 80-7219-014-8. [42] KOTLER, P.

Marketing management. 7. vydání Praha: Victoria Publishing, 1991.

787 stran. ISBN 80-85605-08-2. [43] KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. 267 stran. ISBN 978-80-7357-463-5.

160

[44] KOZAK-HOLLAND, M. The Hisory of Project Managemnt. 1st edition: Oshava, Ontario – CA: Multimedia publications, 2011. 640 p. ISBN 978-1-55489-096-5. [45] KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. [46] KRYŠPÍN, L. Ekonomika procesně řízených organizací. Praha : Oeconomica, 2005. 53 s. ISBN 80-245-0965-2. [47] KŮS, Z. Teorie simulace [on line]. 2001 [cit. 2008-03-31]. Dostupné na WWW: < http://www.kod.vslib.cz/ucebni_materialy/PSI/texty/def_sim-2.htm >. [48] LAGUNA, M., MARTÍ, R. Neural Network Prediction in System for Optimizing Simulations [on line]. 2008. Dostupné z: http://academic.research.microsoft.com/Paper/3444246. [49] LEHTINEN, J. R.: Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. 157 stran. ISBN 978-80-247-1814-9. [50] LÖFFELMANN, J. Trendy v plánování a řízení výroby. IT Systems [on line]. 2004, roč. 5, č. 7-8 [cit. 2008-03-03]. Dostupné na WWW: < http://www.systemonline.cz/clanky/trendy-v-planovani-a-rizenivyroby-i-dil.htm >. [51] MANLIG, F. Počítačová simulace výrobních procesů [on line]. 2000 [cit. 2008-03-04]. Dostupné na WWW: < http://www.humusoft.cz/pub/witness/manlig/manlig2.htm >. [52] MINAŘÍK, B.

Popisná statistika II. část. 1. vydání Brno: MZLU, 2000. 107stran.

ISBN 80 -7157-427-9. [53] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Praha : Management Press, 2001. 310 s. ISBN 80-7261-054-6. [54] NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti. 1. vyd. Praha : Management Press, 1998. 283 s. ISBN 80-85943-63-8. [55] PANADE, P. S., NEUMAN, R. P, CAVANAGH, R. R. Zavádíme metodu Six Sigma. 1. vyd. Brno : TwinsCom, 2002. 416 s. ISBN 80-238-9289-4. [56] PEKÁRKOVÁ, L. Techniky modelování podnikových procesů. Diplomová práce, MU Brno, 2007. [57] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání Brno: MZLU, 2002. 156 stran. ISBN 80-7157-795-2.

161

[58] POŠVÁŘ, Z., ŽUFAN, P., TOMŠÍK, P. Management II. 1. vydání Brno: MZLU, 2004. 133 stran. ISBN 80-7157-748-0. [59] PUNCH, K. F. Úspěšný návrh výzkumu. 1. vydání Praha: Portál, 2008. 230 stran. ISBN 978-80-7367-468-7 [60] ROBBINS, S.P., COULTER, M. Managementent 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2004. 600 stran. ISBN 80-247-0495-1. [61] RUSSEL, Roberta S; TAYLOR, Bernard W. Operations management: Creating value along the supply chain. 6th ed. Hoboken : John Wiley & Sons, 2009. 776 s. ISBN

9780470095157. [62] ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha : Grada Publishing, 2006. 265 s. ISBN 80-247-1281-4. [63] ŘEPA, V. Průzkum stavu procesního řízení v ČR. Konference systémové integrace Praha, 2005. Dostupné z

www:managementmania.com/index.php/metody-rizeni-

procesu. [64] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2000. 101 stran.

ISBN 80-7179-422-8. [65] SKALSKÁ, Hana. Stochastické modelování. Vyd. 2., rozšíř. a uprav. Hradec Králové:

Gaudeamus, 2006. 162 s. ISBN 807041488X. [66] STERMAN, J. D. Skeptikův průvodce počítačovým modelováním [on line]. Přeložil

Marek Šusta. [cit. 2008-03-05]. Dostupné na www: < http://www.proverbs.cz/media/art/Skeptikuv_pruvodce.pdf >. [67] SOUKUPOVÁ, J., HOŘEJŠÍ, B., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie. 3. vydání Praha: Management press, 2002, 548 stran. ISBN 80-7261-061-9. [68] STEINÖCKER, R. Strategický controlling. 1. vydání Praha: BaBtext, 2000. 171 stran. bez ISBN. [69] SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 1. vydání Praha: Grada, 1996, 456 stran. ISBN 80-7169-211-5. [70] ŠUSTA, M. Modelování a simulace [on line]. [cit. 2008-03-04]. Dostupné na WWW: < http://www.proverbs.cz/media/art/Modelovani_a_simulace.pdf >. [71] THOMPSON, A. A., STRICKLAND, A. J.: Strategic Management. Concept and Cases. 7. vyd. New York: Irvin, 1993, 948 stran. ISBN 0-256-12707-7. [72] TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení 1. vydání Praha: PEF ČZU, 2006, 238 stran. ISBN 80-213-0922-9.

162

[73] WINSTON, Wayne L. Operations Research : Applications and Algorithms. Fourth Edition. Belmont : Brooks/Cole - Thomson Learning, 2004. 1418 s. ISBN 0-534423620. [74] WYSOCKI, R. K., & DeMITCHEIL, R. L., Managing Information Across the Enterprise. John Wiley, New York, NY, pp 147-178 (1997). Citováno dle: FITZGERALD, G. & SIDDIQUI, F. Business Process Rengineering and Flexibility: A Case for Unifcation [online]. 2008 [cit. 2008-03-05]. The International Journal ofFlexible manufacturing Systems, 14, 73-86, 2002. Dostupný v databázi Blackwell Synergy. [75] WREN, D. A.: The Evolution of Management Thought. 6th edition Hoboken – NJ – USA: John Willey and Sons, 2009. 524 p. ISBN 978-0-470-12897-8. [76] ŽUFAN, P. Standards for Management and Leadership. In Česká ekonomika v procesu globalizace. Brno: Masarykova univerzita, 2006, 294-298s. ISBN 80-210-4089-0.

163

5 Řešené a podporované práce související s tématem

[1] ŠENKÝŘ, P. Výběr a testování vhodného nástroje pro modelování a optimalizaci procesů činností nelékařského personálu Nemocnice Blansko.

[2] ŠENKÝŘ, P. Optimalizace zásobovacích procesů podniků společnosti SIEMENS. [3] ŠENKÝŘ, P. Model procesu koordinace BOZP na staveništi pro společnost W2W s.r.o. [4] ŠENKÝŘ, P. Vnímání procesních map uživatelem výrobku. Šetření pro společnost Z-Studio – Zlín.

164

6 Vlastní publikační činnost [1] ŠENKÝŘ, P.

Main attributes of India innovative management. Acta academica

karviniensia. Slezská univerzita v Opavě: 2011. ISSN 1212 415X. [2] ŠENKÝŘ, P . Průzkum úrovně zavedení procesního řízení v podnicích v ČR. Sborník konference PEFnet 2010. ISBN 978-80-7375-450-1. [3] ŠENKÝŘ, P . Průzkum úrovně využití simulačních metod ve výrobě a logistice v ČR. Acta academica karviniensia. Slezská univerzita v Opavě: 2011. ISSN 1212 415X [4] ŠENKÝŘ, P. Strategie a procesy elektronických výběrových řízení. Prezentace pro výuku předmětu Operační managemnt. Mendelova Univerzita – PEF – Ústav managementu - 2009.

165

7 Seznam obrázků, tabulek a zkratek 7.1

Seznam obrázků

Č. obrázku Titulek obrázku

strana

Obr. 1.1:

Struktura modelování úlohy.

11

Obr. 1.2:

Schéma funkčního způsobu řízení.

12

Obr. 1.3:

Schéma procesního způsobu řízení.

13

Obr. 1.4:

Metamodel procesu.

16

Obr. 1.5:

Typy WfMS z hlediska charakteru vykonávaných procesů.

19

Obr. 1.6:

Rámcový procesní model.

23

Obr. 1.7:

Pyramida nákladů na odstranění vady produktu dle metody Poka Yoke.

27

Obr. 1.8:

Vývoj systémů řízení jakosti.

32

Obr.1.9:

Postup zavádění QMS.

36

Obr.1.10:

Neustálé zlepšování systému managementu jakosti.

37

Obr.1.11:

Životní cyklus výrobku.

44

Obr.1.12:

Základní schéma zavádění IMS.

45

Obr.1.13:

Schéma propojení QMS, EMS a HSMS.

47

Obr.1.14:

Příklad procesního modelu organizace.

50

Obr.1.15:

Rozpad procesů na subprocesy.

50

Obr.1.16:

Informační tok mezi subprocesy - příklad.

51

Obr. 1.17:

Komplexní dělení modelů.

57

Obr. 1.18:

Vznik modelu ze systému objektů.

59

Obr. 1.19:

Vliv míry abstrakce na přesnost modelu.

59

Obr. 1.20:

Příklad procesní mapy (část procesu výroby jablečné šťávy).

62

Obr. 1.21:

Značky procesní mapy.

63

Obr. 1.22:

Příklad procesní mapy - Vyřízení objednávky.

63

Obr. 1.23:

Příklad diagramu datových toků s řízením.

65

166

Obr. 1.24:

Proces Vyřízení objednávky zboží znázorněný v DFD notaci.

66

Obr. 1.25:

Značky počátku a konce procesu v UML notaci.

68

Obr. 1.26:

Značky aktivity během procesu v UML notaci.

68

Obr. 1.27:

Diagram složené aktivity procesu v UML notaci.

69

Obr. 1.28:

Diagram přechodu mezi aktivitami v UML notaci.

69

Obr. 1.29:

Znázornění alternativního větvení procesu v UML notaci.

70

Obr. 1.30:

Znázornění rozhodovacího bloku v UML notaci.

70

Obr. 1.31:

Znázornění paralelního větvení procesu v UML notaci.

71

Obr. 1.32:

Značky počátku a konce procesu v UML notaci.

71

Obr. 1.33:

Značky předání signálu v UML notaci. Zdroj: Autor.

72

Obr. 1.34:

Sdružení aktivit do tzv. swimlanes v UML notaci.

73

Obr. 1.35:

Příklad prvků Diagramu aktivit s využitím „swimlanes“ na zjednodušeném procesu výběru peněz z automatu.

73

Obr. 1.36:

Hlavní modelovací prvky Petriho sítí.

73

Obr. 1.37:

Příklad Petriho sítě (proces mytí aut v myčce).

77

Obr. 1.38:

Proces Vyřízení objednávky zboží znázorněný v notaci Petriho sítí.

78

Obr. 1.39:

Model procesu reklamace zboží znázorněný v notaci BPMN.

81

Obr. 1.40:

Značky událostí v BPMN.

82

Obr.1.41:

Grafické symboly notace P- Triz.

85

Obr. 1.42:

Model zdokonalování procesů (PDCA cyklus).

93

Obr. 1.43:

Vliv BPR a BPI na výkonnost procesu.

99

Obr. 1.44:

Příklad části grafického znázornění simulačního modelu reálného ekonomického cyklu dle R.M.SOLLOWA v prostředí Vensim.

104

Obr.1.45:

Schéma procesu tvorby simulačního projektu dle Winstona.

109

Obr. 1.46:

Příklady hustot pravděpodobnosti spojitých rozdělení.

111

Obr. 1.47:

Příklady hustot pravděpodobnosti diskrétních rozdělení.

112

Obr. 2.1:

Relativní četnost výskytu jednotlivých oborů činnosti ve zkoumaném vzorku.

120

Obr. 2.2:

Graf rozdělení respondentů – firem, dle tržeb [mil. Kč].

121

167

Obr. 2.3:

Graf rozdělení respondentů – firem, dle počtu zaměstnanců.

121

Obr. 2.4: Obr. 3.1: Obr. 3.2:

122 132 133

Obr. 3.15: Obr. 3.16: Obr. 3.17: Obr. 3.18: Obr. 3.19: Obr. 3.20: Obr.3.21:

Skladba ekonomického ukazatele EVA. Úrovně zavedení systému procesního řízení v soukromých firmách k prosinci 2009. Absolutní a relativní četnosti výskytu jednotlivých metodik řízení procesů ve zkoumaném vzorku firem. Absolutní a relativní četnosti variant odpovědí na otázku zjišťující míru využití metod mapování, modelování a simulace (MMS) ve zkoumaném vzorku firem. Rozdělení zkoumaného vzorku firem využívajících simulační metody k analýze procesů, dle počtu zaměstnanců a dle objemu tržeb. Absolutní a relativní četnosti využití metod MMS v jednotlivých složkách systémů integrovaného managementu ve zkoumaném vzorku firem. Rozdělení zkoumaného vzorku dle charakteru produkce. Absolutní a relativní četnosti využití metod MMS v jednotlivých úrovních řízení ve zkoumaném vzorku firem. Struktura využití metod MMS v oblasti operačního managementu. Absolutní a relativní četnost uživateli vnímaných pozitiv využití metod MMS dle zkoumaného vzorku firem. Absolutní a relativní četnost vnímaných negativ a důvodů nevyužívání (graf neuživatelů) metod MMS, dle zkoumaného vzorku firem. Četnosti využívaných typů a značek nástrojů pro MMS ve zkoumaném vzorku firem. Preferované vlastnosti nástrojů MMS. Zdroje metodiky MMS. Absolutní a relativní četnosti odpovědí na otázku ohledně zájmu o outsourcing metod a služeb spojených s MMS . Graf - Kolmogorov – Smirnofův test normality dle tržeb v mil. Kč . Anderson – Darlingův test normality dle tržeb v mil. Kč . Graf - Kolmogorov – Smirnofův test normality dle počtu zaměstnanců . Anderson – Darlingův test normality dle počtu zaměstnanců . Konceptuální model uspořádání výroby – okruhy KANBAN. Základní schéma modelu uspořádání výroby znázorněné v notaci BPMN. Verifikace modelu – srovnání dlouhodobých skutečných dat s daty získanými simulací.

Obr.3.22: Obr.3.23:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 v původním uspořádání výrobního procesu. Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_1.

163 164

Obr.3.24:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_2.

164

Obr.3.25:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_3.

165

Obr.3.26:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_4.

165

Obr.3.27:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_5.

166

Obr.3.28:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_6.

166

Obr.3.29:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_7.

167

Obr.3.30:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_8.

167

Obr.3.31:

Grafy vytížení strojů S_1 a S_2 u simulované varianty V_9.

169

Obr. 3.3: Obr. 3.4: Obr. 3.5: Obr. 3.6: Obr. 3.7: Obr. 3.8: Obr. 3.9: Obr. 3.10: Obr. 3.11: Obr. 3.12: Obr. 3.13: Obr. 3.14:

168

134 134 135 136 136 137 137 138 139 139 140 141 143 143 144 144 155 158 162

7.2

Seznam tabulek

Č. tabulky

Titulek tabulky

strana

Tab. 1.1:

Porovnání procesního a funkčního řízení.

13

Tab. 1.2:

Porovnání základních typů workflow.

21

Tab.1.3:

Přehled norem ISO v oblasti řízení jakosti.

35

Tab. 1.4:

Významné rozdíly v požadavcích normy ISO 14001 a EMAS.

41

Tab. 1.5:

Typy událostí v BPMN.

83

Tab. 1.6:

Typy bran v BPMN.

83

Tab. 1.7:

Typy spojovacích objektů v BPMN.

84

Tab. 1.8:

Rozdílnost přístupů BPI a BPR.

100

Tab. 2.1:

Kroky výzkumu.

116

Tab. 2.2:

Hodnocené vlastnosti CABE nástrojů.

129

Tab. 2:3:

Seznam hodnocených nástrojů.

129

Tab. 2.4:

Fáze řešení optimalizace reálného výrobního procesu metodou simulace.

130

Tab. 3.1:

Výsledky měření správnosti rychlosti odpovědí u procesů popsaných textem a procesním diagramem .

142

Tab. 3.2:

Přehled charakteristik ROS a EVA/z.

145

Tab. 3.3:

Relativní a absolutní četnosti firem splňujících podmínku dostatečné výše přidané hodnoty na jednoho zaměstnance (min. 700 000,-- Kč na jednoho zaměstnance), ve zkoumaném vzorku - rozdělené dle úrovně využití metod MMS.

145

Tab. 3.4:

146

Tab. 3.5:

Pearsonův koeficient kontingence mezi objemem tržeb a ukazatelem EVA/z dle úrovně využití metod MMS. Výsledný přehled hodnocených ukazatelů zkoumaných CABE nástrojů.

Tab. 3.6:

Čas výroby jednotlivých dílů ve střižně [s].

156

Tab.3.7:

Počty dílů v jednotlivých přepravkách [ks].

157

Tab.3.8:

Časy kompletace jednotlivých dílů v šicí dílně [s].

158

Tab.3.9:

Počty hotových dílů v jednotlivých paletách [ks].

159

Tab.3.10:

Velikosti výrobních dávek pro jednotlivé díly ve střižně.

160

Tab.3.11:

Velikosti výrobních dávek pro jednotlivé díly v šicí dílně.

160

169

147

Tab.3.12:

Velikosti výrobních dávek pro jednotlivé díly v oddělení kontroly a balení.

161

Tab. 3.13:

Přehled zjištěných ukazatelů u vyloučených variant V_2, V_5 a V_9 - porovnání s výchozím modelem – V_0 u strojů S_1 a S_2.

170

Tab. 3.14:

Přehled ukazatelů u strojů S_1 a S_2 pro varianty V_1, V_3, V_6, V_7 a V_8.

170

Tab. 5.1:

Ekonomické vyjádření výsledků simulačního experimentu. Zdroj: autor – simulační experiment.

170

17

7.3 ARIS BOZP BPM BPMI BPML BPMN BPR BSP CAD CABE CASE CEN ENV ČR ERP HW ICT IDEF IS ISO IT MMS OS OMG PC PO PSL SW UML WFM XMI XML ŽP

Seznam zkratek Architecture of Integrated Information Systems Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Business Proces Management Business Process Management Initiative Business Process Modeling Language Business Process Modeling Notation Business Process Reengeneering Business System Planning Computer aided design Computer Aided Business Enguneering Computer Aided Software Engineering Comité Européen de Normastřihation European Norm Virtual Česká republika Enterprise Resource Planning Hardware Information and Comunication Technology The Integrated DEFinition Information System International Organization for Standardization Information Technology Mapování, Modelování, Simulace Operační systém Object Management Group Personál Computer Požární ochrana Process Specification Language Software Unifíed Modeling Language Workflow Management XML Metadata Interchange eXtensible Markup Language Ochrana životního prostředí

171

8 Summary The main subject of this thesis consists of analyse aimed on the mapping, modelling and simulation tools for the use in integrated systems of management. The theoretical part of thesis analyses actual subject situation based on the literature research. This part describes mainly used standards and trends, methodology of process mapping, process evaluation, improoving and optimizing. The practical part of this thesis includes a research of main attributes of the process maping, modelling and simulation methodes. The part of this theses is also research of the simulation devices which are useful in the conditions of average manager usage. Third component of the practical part of tis thesis is realised by the model of real manufacturing process and a simulation of its behaviour in the simulation environment Allcelar 2010. Results of the simlation are optimized and applied in the real production process. The real system is optimized by the use of economic criteria. The optimalization itself brought a profit of 33800,- CZK per month to the CALYPSA CZ s.r.o. Resuts of this thesis confirmed the rising menaning of the simulation method applicated in BPM.

172

9 Přílohy Přílohy této disertační práce mají formu souborů na přiloženém CD. Důvodem je skutečnost, že většina příloh má pro tištěnou formu velmi velký objem, a nebo má formát grafických schémat, tabulek, aplikací a dokumentů které by svým rozsahem v tištěné podobě přesahovaly rozsah práce, nebo ztratily některou ze svých zásadních funkcí. Seznam příloh je uveden níže:

Název souboru přílohy

Obsah přílohy

001_cabe.doc

Charakteristiky vybraných CABE nástrojů

002_bpmn.pdf

Metodika BPMN

003_q_1.pdf

Dotazník_01

004_q_2.pdf

Dotazníky_02

005_minitab01.mpj

Data dotazníkového šetření + výpočty MINITAB16

006_sollow_cz.met

Sollowův model pro Vensim

007_calypsa.acd

Model výroby – aplikace ALLCLEAR 2010

008_calypsa.pdf

Popis modelu výroby

009_sklady.pdf

Grafy vývoje skladů dílů D_1 – D_10 při simulaci

010.pdf

Doplňující odkazy a informace

173