Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu _____________________________________________________
Implementace kroužků kvality ve firmě KENDRION Binder magnety s.r.o.
Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Tomáš Pyšný
Vojtěch Klobouk
Brno, květen 2007
Poděkování Chtěl bych tímto poděkovat vedoucímu své bakalářské práce panu ing. Tomáši Pyšnému za rady a za vedení při vypracovávání této bakalářské práce a kolektivu zaměstnanců firmy KENDRION Binder magnety s.r.o. za jejich ochotu, trpělivost a zpřístupnění všech potřebných údajů.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně na základě uvedené literatury pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce pana Ing. Tomáše Pyšného.
V Brně dne 25. května 2007
_____ _________________________ Vojtěch Klobouk
ABSTRAKT Tato bakalářská práce se zabývá popisem a implementací metody Kaizen s konkrétnějším zaměřením na kroužky kvality. V teoretické části je hlavním cílem poskytnout základní přehled o japonském celostním přístupu Kaizen a obeznámit čtenáře s pojmem kroužky kvality. V praktické části je nastíněna implementace japonských kroužků kvality do českých podmínek firmy KENDRION Binder magnety s.r.o. v podobě šesti konkrétních kroků. Dále je nastaven konkrétní systém podávání a odměňování zlepšovacích návrhů, který se skládá jak z odměn bodových tak i finančních. Tento systém je popsán v podobě firemní směrnice ve čtrnácti bodech. Také jsou navrhnuty formuláře pro audit kroužků kvality, pro záznam z týmové schůzky a formuláře pro návrh zlepšovacího návrhu a jeho posouzení pověřenou osobou. Klíčová slova: kroužek kvality, Kaizen, management, kvalita, zlepšovací návrh, TQC, tým
ABSTRACT This bachelor thesis deals with a description and an implementation of the Kaizen method focused on quality circles. In the theoretical part the main goal is to provide a basic view on the Japanese general approach Kaizen and to acquaint a reader with the quality circle conception. In the practical part, there I tried to sketch an implementation of the Japanese quality circles towards Czech conditions of KENDRION Binder magnety s.r.o. company. The next is a setting of a concrete system of improvement suggestions proposals and their rewarding, which consists of point system and financial rewards. This concept is described in the company directives in fourteen points. Also the forms for quality circles audit, team meeting record and improvement suggestion proposal and his analysis by certified person are proposed. Key words: quality circle, Kaizen, management, quality, improvement suggestion, TQC, team
OBSAH 1. ÚVOD......................................................................................................................... 11 2. KAIZEN.................................................................................................................... 13 2.1
Vysvětlení pojmu Kaizen................................................................................ 13
2.2.
Historie Kaizen ............................................................................................... 14
3. POJEM KVALITY ................................................................................................... 17 3.1
Definice kvality............................................................................................... 17
3.2
Americký vs. japonský přístup ke kvalitě...................................................... 19
3.2.1
Americký přístup .................................................................................... 19
3.2.2
Japonský přístup ..................................................................................... 20
3.3
Nástroje zajištění kvality ................................................................................ 21
3.3.1
Diagramy a grafy .................................................................................... 21
3.3.2
Slovní metoda ......................................................................................... 25
3.4
Základní koncepce řízení kvality.................................................................... 26
3.5
Vybrané hlavní rysy koncepce TQC............................................................... 28
3.5.1
Aplikace statistických metod - Six Sigma (6σ) ...................................... 28
3.5.2
Kroužky kvality - Quality Circles (QC) ................................................. 32
3.5.3
Systém zlepšovacích návrhů (SZN)........................................................ 32
4. KROUŽKY KVALITY (QUALITY CIRCLES - QC) ............................................ 34 4.1
Cíle kroužků kvality........................................................................................ 35
4.2
Postup při řešení problému v QC.................................................................... 36
4.3
Výhody malých pracovních skupin - kroužků kvality.................................... 36
4.4
Metoda malých kroků ..................................................................................... 37
4.5
Malé vs. velké cíle .......................................................................................... 37
5. PRÁCE V TÝMU..................................................................................................... 39 5.1
Týmová spolupráce......................................................................................... 40
5.2
Fáze ve vývoji týmu........................................................................................ 41
6. METODIKA A CÍL PRÁCE.................................................................................... 42 7. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ........................................................................... 43 8. POPIS SOUČASNÉHO STAVU ............................................................................. 44 8.1
Současný stav zajištění kvality a dosažené výsledky ..................................... 44
8.2
Lidské zdroje................................................................................................... 46
8.3
Rozhodnutí o implementaci Kaizen................................................................ 49
9. POPIS OPTIMÁLNÍHO STAVU ............................................................................ 50 10. PŘECHOD OD SOUČASNÉHO STAVU K OPTIMÁLNÍMU ............................. 51 11. KONKRÉTNÍ NASTAVENÍ PRAVIDEL VZNIKU A FUNGOVÁNÍ QC VE SPOLEČNOSTI KENDRION Binder magnety s.r.o. ( FÁZE Č.5 ) ........................ 55 11.1 Pravidla fungování QC společné pro všechny 3 části 5. fáze......................... 56 11.1.1
Týmová schůzka ..................................................................................... 56
11.1.2
Kdy se scházet ........................................................................................ 56
11.1.3
Místo setkání QC .................................................................................... 57
11.1.4
Týmové hodnoty ..................................................................................... 57
11.1.5
Týmová nástěnka .................................................................................... 57
11.1.6
Zlepšovací návrh..................................................................................... 57
11.2 Nastavení pravidel pro 3. část 5. fáze ............................................................. 58 11.2.1
Počet členů.............................................................................................. 58
11.2.2
Vznik a struktura QC .............................................................................. 58
11.2.3
Četnost schůzek ...................................................................................... 59
11.2.4
Osoba vedoucího týmu a kvalifikační požadavky na ni ......................... 59
11.2.5
Povinnosti a práva vedoucího QC .......................................................... 61
11.2.6
Záznam ze schůzky QC .......................................................................... 62
11.2.7
Práva a povinnosti člena QC................................................................... 63
11.2.8
Funkce koordinátora QC......................................................................... 63
11.2.9
Motivační faktory ................................................................................... 64
11.2.10
Týmový audit.......................................................................................... 66
11.2.11
Vizualizace.............................................................................................. 66
11.2.12
Náklady spojené s fungováním QC ........................................................ 67
11.3 Systém zlepšovacích návrhů........................................................................... 68 11.3.1
Přijímání zlepšovacích návrhů................................................................ 68
11.3.2
Obsah ZN................................................................................................ 69
11.3.3
Odmítnutí ZN.......................................................................................... 69
11.3.4
Registrace ZN ......................................................................................... 69
11.3.5
Posuzování ZN........................................................................................ 69
11.3.6
Námitky autora zlepšovacího návrhu (zlepšovatele) .............................. 70
11.3.7
Ochranná lhůta........................................................................................ 70
11.3.8
Vyčíslitelné přínosy ................................................................................ 70
11.3.9
Nevyčíslitelné přínosy ............................................................................ 71
11.3.10
Druhy odměn .......................................................................................... 71
11.3.11
Výše odměn ............................................................................................ 72
11.3.12
Splatnost odměn...................................................................................... 73
11.3.13
Námitky zlepšovatele k výši odměny ..................................................... 73
11.3.14
Vyloučení z odměn plynoucích ze systému ZN ..................................... 73
12. OČEKÁVANÉ PŘÍNOSY ....................................................................................... 74 12.1 Oblast podnikatelská - primárně zajímající firmu .......................................... 74 12.2. Oblast osobní - primárně zajímající zaměstnance .......................................... 74 13. DISKUSE.................................................................................................................. 75 14. ZÁVĚR ..................................................................................................................... 77 15. SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................... 79 Literatura:.................................................................................................................. 79 Internet:..................................................................................................................... 80 16. SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK:...................................................................... 82 17. SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ, GRAFŮ A PŘÍLOH : ................................. 83
1. ÚVOD V dnešní době, kdy se vše okolo nás mění a vyvíjí mnohem rychleji než kdykoliv dříve, si musí každá organizace, společnost, či firma uvědomit, že i ona se musí přizpůsobit okolnímu světu a průběžně měnit své jednání, zvyklosti, kulturu apod., neboť jedině tak předejde tomu, že ji progresivní konkurence odebere velkou část podílu na trhu, nebo ji úplně zničí. Je věcí managementu, popř. vlastníků společnosti, jak si tuto skutečnost uvědomí a jakým způsobem budou jednat při postupné a nikdy neustávající reorganizaci firemních procesů. Jedním z možných a dle mého názoru nejlepších řešení, je uplatnění kontinuální změny - tedy metody Kaizen - napříč celou organizací. Využití této metody zajistí trvalé zlepšení, narozdíl od zlepšení nárazového, které je vyvolané inovací. O metodě Kaizen budu nadále hovořit jako o velice komplexním přístupu, který ovlivňuje nejen dění ve firmě, ale i mimo ni. Výhody, které Kaizen přináší lze vysledovat ve všech oblastech firemního působení - od systému řízení zásob přes hnutí nulové poruchovosti, až po vytvoření příjemného pracovní prostředí. Jelikož není možné tuto problematiku obsáhnout v jedné bakalářské práci, zaměřil jsem se pouze na malou část tohoto manažerského přístupu a budu se zabývat vznikem a následným fungováním tzv. kroužků kvality ve firmě KENDRION Binder magnety s.r.o., jejíž hlavní činností je výroba a montáž ventilových magnetů pro automobilový průmysl. Tato společnost se v současné době potýká s několika problémy, které jsou podrobněji rozebrány v druhé části mé bakalářské práce. Nyní pouze zmíním o které zásadní problémy se jedná: • Problém s kvalitou výroby • Problém s firemní kulturou • Problém v komunikaci mezi zaměstnanci (ztráta informací apod.)
- 11 -
Domnívám se, že zakomponování prvků Kaizen do každodenního života firmy KENDRION Binder magnety s.r.o. pro ni bude velkým přínosem, řešící (mimo jiné) i výše uvedené problémy. Cílem mé bakalářské práce je konkrétní nastavení fungování kroužků kvality a systému zlepšovacích návrhů ve firmě KENDRION Binder magnety s.r.o.
- 12 -
2. KAIZEN 2.1
Vysvětlení pojmu Kaizen
Chceme-li slovo Kaizen, které pochází z japonštiny přeložit tak, abychom mu porozuměli, je vhodné jej rozdělit na dvě části. A to: 改 -
kai = změna
善 -
zen = dobro
Ve volném překladu pak zjistíme, že slovo Kaizen znamení změnu k lepšímu - 改善 Metoda Kaizen zastřešuje celou řadu pojmů. Jedná se zejména o: • Zaměření na výrobní proces, na rozdíl od západního způsobů myšlení, které je zaměřeno na inovace a výsledky • Přiznání existence či vzniku problému • Neustálou snahu vylepšit vnitřní firemní postupy a systémy (pokrývá i takové oblasti
jako
jsou
vztahy
se
zaměstnanci
a
vedením,
marketing,
dodavatelsko-odběratelské vztahy apod.) • Orientaci na zákazníky • Kroužky kontroly kvality • Systém zlepšovacích návrhů • Automatizaci • Mechanizaci • Disciplínu na pracovišti • Dobré vztahy mezi managementem a zaměstnanci • Zvyšování produktivity • TPM (Total Productive Maintenance) • JIT (Just In Time) • Kamban Všechny výše uvedené pojmy vedou v metodě Kaizen kvality, která je blíže definovaná v bodě č.3.
- 13 -
k zajištění a zdokonalení
2.2.
Historie Kaizen
Touha lidí zlepšovat věci a dění kolem sebe je patrná od pradávna. S trochou nadsázky bychom tak mohli říct, že Kaizen vznikl v době, kdy lidé vylezli z jeskyně a zatoužili žít komfortněji a lépe než doposud. Osídlili tak oblasti okolo řek, kde bylo dostatek potravy, začali stavět chýše a rozvíjeli své techniky lovu. V té době se plně projevila touha lidí zlepšit svůj současný stav. Toto zlepšování probíhá dodnes a probíhat bude i nadále. A právě tato touha po neustálém zlepšování je přesně to, co vystihuje metodu Kaizen tak jak ji známe dnes a jak byla definována o mnoho tisíc let později, než člověk vymyslel své první zlepšení. Odhlédneme-li však od pravěku k minulému století, kdy se metoda Kaizen začala v Japonsku rozvíjet. Lze její vývoj zachytit následovně. V r. 1924 položil Dr. Walter A. Shewhart základy pro něco, co dnes označujeme jako statistickou kontrolu kvality (SQC) a kontrolní řetězce. (viz. 7 nástrojů jakosti) Ve dvacátých letech minulého století si v Bellových laboratořích, pro které Shewhart pracoval,
uvědomili
potřebu
snížit
množství
nestandardních
výrobků.
Proto Dr. Shewhart vytvořil koncept kontrolních řetězců, jejichž princip spočíval v tom, že byly stanoveny horní a dolní limity pro neshody. Malé množství produkce bylo pravidelně kontrolováno a měřeno. V případě, že se z nějakého důvodu ocitlo nad, či pod stanovenými limity, musely být tyto problémy (resp. přednosti) eliminovány (resp. analyzovány). Ve 40. letech 20. století byl v Japonsku založen podvýbor pro kontrolu kvality při Japonském svazu vědců a techniků (JUSE). Zhruba ve stejné době začala Japonská asociace pro standardy organizovat semináře o statistické kontrole kvality vycházející z práce Dr. Shewharta. V březnu 1950 začal JUSE vydávat časopis Statistická kontrola kvality. Po druhé světové válce se japonské hospodářství nacházelo v krizi. Jeho základním problémem bylo to, že japonské zboží bylo považováno za levné a nekvalitní. To se rozhodlo JUSE co nejdříve změnit a proto byli pozvání do Japonska dva američtí odborníci na kvalitu. Prvním z pozvaných byl v červenci roku 1950 americký lektor, konzultant a statistik Dr. Deming, který se proslavil svou prací pro americkou vládu během druhé světové války. V Japonsku se také soustředil převážně
na
statistickou
kontrolu
kvality.
Jeho
neznámějším
přínosem
je pravděpodobně vytvoření tzv. Demingova cyklu, což je jeden z klíčových nástrojů
- 14 -
kontroly kvality pro zajištění neustálého zdokonalování. [5] Jeho princip je znázorněn na obrázku č. 6.
Obr. č. 1 PDCA [18] Přeložíme-li tyto čtyři části Demingova kola do češtiny, jedná se o tyto fáze: • Plánuj
- získej data - analyzuj problém - naplánuj řešení
• Udělej
- znamená uskutečni to co sis v předešlé fázi naplánoval
• Zkontroluj - znamená změř odchylky a zkontroluj proč vznikly • Uskutečni - oprav tyto odchylky, můžeš pozměnit i původní plán je-li to nutné Prakticky
v současné
době,
jako
Dr.
Deming,
vytvořil
podobnou
metodu
Andrew Carnegie. Tato metoda má 5 kroků: • Definice problému • Vytvoření a úprava plánu • Vykonání plánu • Kontrola • Ponauč se a zevšeobecni Tyto dva modely se z velké části shodují a v následujících letech si jednotlivé společnosti vytvářeli vlastní metody řešení problému a přidávali k nim další fáze. Základ však zůstává stále stejný.
- 15 -
V roce 1954 byl do Japonska pozván druhý odborník na kvalitu, americký průmyslový inženýr J.M.Juran, aby zde vedl semináře o řízení a kontrole kvality. Juran se na rozdíl od Deminga nedíval na kvalitu ze statistického pohledu, ale spíše se zabýval tím, jak organizaci řídit směrem ke kvalitě. Zaměřil se proto na kvalitu ve třech oblastech. A to: •
Plánování kvality
•
Kontrola kvality
•
Zlepšení kvality
Jeho cílovou skupinou byl střední a vrcholový management, který začal učit, jak implementovat kvalitu to svých závodů a výrobků. [5] V roce 1956 vysílal japonský rozhlas kurz kontroly kvality jako součást svých vzdělávacích programů. V roce 1960 byl poprvé vyhlášen celostátní měsíc kontroly kvality. V dubnu 1962 začal JUSE vydávat časopis Kontrola kvality pro vedoucí pracovníky a ve stejném roce vznikl i první kroužek kvality, o kterých pojednává má práce. Všechny tyto kroky vedly k tomu, že se Japonsko stalo v 70. letech technicky i technologicky uznávanou a vyspělou velmocí.
- 16 -
3. POJEM KVALITY Vzhledem k tomu, že pro metodu Kaizen je zásadním pojmem, pojem kvalita, pokusím se ji na následujících řádcích blíže specifikovat.
3.1
Definice kvality
Z prostudované literatury i z rozhovorů s akademickými pracovníky je patrné, že co člověk, to jiný názor a pohled na pojem kvalita. Není tak možné použít jednu definici, která by tento pojem přesně vystihovala a jednoznačně určovala. Proto existuje nepřeberné množství definic kvality, jejichž malou část uvádím ve své práci. Hovořím-li o pojmu kvalita, nelze opomenout pojem jakost, neboť jsem se setkal jak se striktním oddělováním těchto dvou pojmů, tak i s jejich vymezením jakožto synonyma. Ve své práci jsem se připojil k názoru, kdy pojmy jakost a kvalita považuji za naprosto zaměnitelné. Jeden z důvodů, který hovoří pro rozlišování pojmů jakost a kvalita je nyní uveden: • Jakost lze vyjádřit fyzikálními veličinami, směrnicemi apod. Výrobek splňující danou jakost je naprosto stejný jako výrobek předešlý či následující. • Kvalita je subjektivní vnímání zákazníka a každý člověk si kvalitu představuje jinak. Názor, který hovoří pro libovolné zaměňování pojmů jakost a kvalita se opírá o anglické texty, kde nejsou tyto dva pojmy rozlišovány a kde se jakost překládá jako quality, tedy kvalita. • Jakost (quality) je schopnost souboru inherentních znaků výrobku, systému nebo procesu plnit požadavky zákazníků a jejich zainteresovaných stran [4] • Jakost výrobku je souhrn vlastností, které podmiňují jeho schopnost uspokojovat stanovené potřeby v souladu s jeho určením [1] • Obecná definice kvality říká, že kvalita je dělat správné věci správným způsobem [21]
- 17 -
• Kvalita je definována jako souhrn vlastností výrobku nebo služeb, které určují jeho (její) způsobilost uspokojovat předem stanovené, nebo předpokládané potřeby uživatele, nebo zákazníka, přičemž zákazník od výrobku nebo služeb požaduje užitné vlastnosti - tedy znaky či parametry, které uspokojují jeho potřeby a které je zákazník ochoten ocenit [13] • V nejširším smyslu je kvalita cokoli, co lze zdokonalit - tzn., že kvalita je nikdy nekončící proces. Nikdy nedosáhneme optimálního stavu, který již nelze zdokonalit. Budeme pouze omezeni našim technickým či myšlenkovým stavem. Avšak pokud zlepšujeme předešlý stav, dosahujeme kvality [5] • Norma ČSN EN ISO 9000:2001 hovoří o tom, že jakost (resp. synonymum kvalita)
je
stupeň
splnění
požadavků
souborem
typických
znaků
(chuť, barva, velikost atd). Požadavkem, ve smyslu této normy, je potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné (požadavky zákazníka, požadavky plynoucí ze zákonů, vyhlášek, norem) [26]
- 18 -
3.2
Americký vs. japonský přístup ke kvalitě
Na následujících řádcích uvádím zásadní rozdíly mezi americkým a japonským přístupem k zajištění kvality. Níže popsané rozdíly popisují stav v 80. letech 20.st. V současné době, si americké firmy a tím i celý západní svět uvědomují potřebu změny vnímání kvality a mnohé společnosti tak již přebrali, přebírají, nebo se chystají přebrat japonský přístup k zjištění kvality, neboť výhody z něj plynoucí jsou nepřehlédnutelné. V obecné rovině by se základní rozdíl mezi těmito dvěmi koncepcemi dal popsat asi takto. Zatímco americký přístup je orientován na jednotlivce a kvalita není brána jako primární podnikový cíl, v japonském přístupu je to zcela naopak, kdy kvalita je podnikový cíl číslo jedna, kterému se podřizují všichni pracovníci společnosti. [5]
3.2.1 Americký přístup •
Práce manažera pro kontrolu kvality je technicky orientovaná => orientace na kvalitu produktu
•
Manažer pro kontrolu kvality není v neustálém kontaktu s vrcholovým managementem a nedokáže tak prosadit kontrolu kvality jako primární firemní cíl
•
Napjaté vztahy mezi vedením a zaměstnanci ztěžují zavádění změn
•
Profesionální znalosti v oblasti kontroly kvality a dalších technik se šíří mezi odborníky, ale málokdy jsou k dispozici dalším zaměstnancům
•
Ne všichni manažeři jsou oddáni myšlenkám TQC
•
Nebývají vždy využívány aktivity malých skupin - kroužků kvality
•
Nedostatečná podpora kvality ze strany státních institucí
•
Orientace na firmu brání uspokojování zákazníkových přání
•
Snaha o zlepšení produktu s cílem detekovat a eliminovat vadné části
- 19 -
3.2.2 Japonský přístup •
Manažer kvality má výsadní postavení a je uznáván jak technickým, tak personálním útvarem
•
Relativně homogenní japonská populace má jednotnou formu vzdělání a poměrně uniformní společenské vyhlídky, což ulehčuje a zjednodušuje vztahy mezi vedením a zaměstnanci
•
Šíření nezbytných znalostí mezi všemi zaměstnanci, včetně dělníků
•
Vrcholový manažeři v japonských firmách jsou oddání TQC a ta je pro ně záležitostí týkající se celé firmy, nikoliv pouze prací konkrétního manažera
•
Kontrola kvality začíná a končí školením zaměstnanců. Školení probíhají pravidelně => orientace na kvalitu lidí
•
Aktivity malých skupin - kroužků kvality, jejichž činnost představuje 10 – 30% veškerého manažerského úsilí v oblasti kontroly kvality
• V Japonsku
podporuje
několik
organizací
různé
aktivity
na
poli
TQC v celostátním měřítku – JUSE (podvýbor pro kontrolu kvality při Japonském svazu vědců a techniků) , Asociace japonských manažerů, Japonské centrum pro produktivitu aj. • Orientace na zákazníka umožňuje uspokojení jeho potřeb • Snaha o zlepšení procesů s cílem vylepšit celkový výkon
- 20 -
3.3
Nástroje zajištění kvality
3.3.1
Diagramy a grafy
Chceme-li zajistit dosažení určitého stupně kvality bez použití složitých metod, lze se zaměřit na použití různých druhů grafů či digramů. Velmi často bývá používáno 7 základních nástrojů jakosti (managementu). Výčet těchto nástrojů se v literatuře mírně rozchází a často bývá zmiňován jeden nástroj namísto druhého. V podstatě se však jedná o tyto: kontrolní tabulky, histogramy, vývojové diagramy, diagramy příčin a následků, paretovi diagramy, bodové diagramy a regulační diagramy [23] . (jiný autor uvádí diagram afinity, relační diagram, stromový diagram, maticový diagram, analýza maticových dat - tzv. korelační diagram, rozhodovací diagram, síťový diagram. [15] ) Vzhledem k omezenému rozsahu této práce nebudu jednotlivé nástroje více rozebírat a přejdu k ukázce několika diagramů sloužící k zajištění kvality, přičemž každý z nich se na danou problematiku dívá z jiného úhlu pohledu.
- 21 -
3.3.1.1 Smyčka jakosti dle ISO 9004 Jedním z možných způsobů jak zajistit požadovanou kvalitu je aplikace smyčky jakosti, tak jak ji definuje mezinárodní norma ISO 9004. Z obr. č. 2 je jasně patrné, že kvalita se nevytváří jen ve výrobě, ale že je ovlivněna i takovými oblastmi jako je marketingový výzkum, zásobování či technická pomoc a údržba. Pokud tedy chceme vyrábět kvalitní výrobek a poskytovat kvalitní služby, nelze opomenout ani jednu oblast uvedenou ve smyčce jakosti.
Likvidace po použití
Marketing a průzkum trhu
Návrh/specifikace výrobku a jeho vývoj Zásobování
Užívání produktu
Plánování a vývoj procesů
Technická pomoc a údržba
Výroba
Uvedení do provozu Prodej a distribuce
Kontrola a zkoušení Balení a skladování
Obr. č. 2 Smyčka jakosti dle ISO 9004 [16]
- 22 -
3.3.1.2 Posuzování shody dle zákona 22/97 Sb Níže uvedený diagram na obr. č. 3 nemá zdaleka tak komplexní zaměření jako smyčka jakosti. Přesto jej zde uvádím, neboť tento postoj posuzování shody je povinný pro všechny výrobky uvedené v zákoně č. 22/97 Sb., § 12, odst. 1. ze dne 24. ledna 1997 o technických požadavcích na výrobky [20] . Je z něj zřejmé, že nesplňuje-li výrobek zákonem stanovené normy, nemůže jej spotřebitel využívat. Následná technická dokumentace může být vyhotovena interně či externě a teprve až po vydání prohlášení o shodě lze výrobek uvádět na trh.
Vývoj výrobku
Ne
Splňuje definice v nařízeních vlády?
Ano
Volba postupu posuzování shody
Sestavení technické dokumentace samostatně
Využití postupu posuzování shody s účastí autorizované osoby
Vydání prohlášení o shodě
Uvádění výrobku na trh
Obr.č.3 Posuzování shody dle zákona 22/97 Sb [10]
- 23 -
3.3.1.3 PDCA cyklus zajištění kvality Cyklus PDCA jsem zmiňoval již výše v bodu 2.2. Následný obr. č. 4 zachycuje cyklus PDCA v nestandardní, o dost konkrétnější, podobě. Znázorňuje to, že na počátku jakéhokoliv postupu je plán. Tento plán obsahuje několik podčástí, ve kterých popíšeme současný stav, definujeme problém, s tímto problémem se nadále zaobíráme a navrhneme určitá protiopatření. Poté přejdeme k realizaci těchto protiopatření, tato protiopatření následně zkontrolujeme s naším plánem a daný vylepšený stav standardizujeme, aby opětovně nedošlo ke stejnému problému.
Co
Definice problému
Analýza problému
Plán
Proč
Identifikace příčiny
Jak
Plán protiopatření
Udělej
Realizace
Zkontroluj
Potvrzení výsledku
Uskutečni
Standardizace
Obr. č. 4 PDCA cyklus zajištěná kvality [5]
- 24 -
3.3.2
Slovní metoda
Kromě diagramů lze použít jednoduchou metodou rozebrání daného problému do toho nejzákladnějšího detailu. Tato metoda je velice jednoduchá a spočívá pouze v neustálém kladení otázky „ a proč “, do té doby, něž se dostaneme k podstatě problému. Taiichi Ohno, bývalý viceprezident Toyota Motors uvádí následující příklad nalezení skutečné příčiny zastavení stroje. [5] -
Otázka 1
- Proč se stroj zastavil?
-
Odpověď 1
- Protože pojistka vyhořela kvůli přetížení
-
Otázka 2
- Proč došlo k přetížení?
-
Odpověď 2
- Protože mazání ložisek bylo nedostatečné
-
Otázka 3
- Proč bylo mazání nedostatečné?
-
Odpověď 3
- Protože pumpa s mazadlem nefungovala správně
-
Otázka 4
- Proč pumpa správně nefungovala?
-
Odpověď 4
- Protože její náprava byla opotřebovaná
-
Otázka 5
- Proč byla náprava opotřebovaná?
-
Odpověď 5
- Protože se do ní dostaly nečistoty
-
Otázka 6
- Proč se do ní dostaly nečistoty?
-
Odpověď 6
- Protože se protrhl filtr
V kladení otázek bychom mohli pokračovat a zjistili bychom např., že dodavatel filtrů používá nevhodný materiál. Důležité na tomto příkladu je však ukázka toho jak je tento rozbor důležitý. Pokud bychom se spokojili s konstatováním, že vyhořela pojistka a vyměnili ji, ani zdaleka by se tak neodstranila příčina problému a ten by se neustále opakoval a prohluboval. Pokud by jako konečná sloužila otázka a odpověď číslo 2, problém by se vyřešil např. přidáním oleje, což by bylo také chybné.
- 25 -
3.4
Základní koncepce řízení kvality
V literatuře se vyskytují tři základní koncepce řízení kvality, které nyní uvádím. • Koncepce podnikových standardů - v 70. letech 20. st. začaly americké firmy pociťovat akutní potřebu vytváření systémů jakosti. Tyto požadavky byli zachyceny do norem, jež měli platnost v rámci jednotlivých korporací, resp. výrobních odvětví. Menší podniky se nyní mohou s těmito standardy setkat hlavně v případě, jsou-li dodavateli pro větší firmy, které tyto standardy respektují. (Pro oblast automobilový průmyslu se v poslední době jedná zejména o předpisy QS 9000). [28] • Koncepce TQC (Total Quality Control) - není nijak svázána s normami a předpisy, ale je otevřeným systémem, zahrnujícím vše pozitivní, co může být využito pro rozvoj podniku. Základními principy TQC jsou orientace na zákazníka, vedení lidí a týmová práce, partnerství s dodavateli, rozvoj a
angažovanost
lidí,
orientace
na
procesy,
neustálé
zlepšování
a inovace, měřitelnost výsledků, odpovědnost vůči okolí. Většinu těchto principů převzaly normy ISO řady 9000 z roku 2000. Podle TQC se hnutí za kvalitu musí stát součástí podnikové kultury. Cíle TQC musí být odvozeny z dlouhodobé strategie firmy a každý jednotlivec musí vědět jak může přispět k jejich dosažení. [5],[28] . TQC (v západním pojetí TQM - total quality management)
je jednou
ze základních koncepcí řízení jakosti a v českém jazyce je známa pod názvem absolutní kontrola kvality. Aby bylo TQC úspěšné, předpokládá se zapojení všech
zaměstnanců
(od
dělníků
ve
výrobě
až
po
vrcholový
management), dodavatelů, externích pracovníků apod. Toto integrované úsilí má vést ke zdokonalování výkonů na všech úrovních. Tyto zdokonalené výkony, jak říká Masaaki Imai [5] , jsou zaměřeny na plnění takových více funkčních cílů, jako je kvalita, náklady, plánování, rozvoj pracovních sil a vývoj nových produktů, přičemž se má za to, že tyto aktivity vedou ke zvýšené spokojenosti zákazníků. Nejde tedy jen o jakýsi boj za lepší kvalitu na konečném výrobku, který je typický pro mnohé společnosti, ale jde o pojetí kvality
- 26 -
prostupující celou organizací. TQC tak klade důraz na kvalitu všech a všeho. Aby byl pojem TQC správně interpretován, bývá někdy uváděn pod zkratkou CWQC, znamenající Company Wide Quality Control - tedy celopodnikovou kontrolu kvality. [5] Jak již vyplývá z výše uvedeného, domnívat se, že v TQC je na prvním místě kvalita výrobků by byla zásadní chyba. Veškeré činnosti a procesy, které se dějí ve firmě a které ovlivňují konečnou kvalitu výrobku ovlivňují lidé. A právě na ně je v TQC kladen zásadní důraz. Třemi základními kameny pro podnikání dle TQC jsou: [5] • Hardware - stroje a výrobní zařízení • Software - znalosti, informace, know - how • Humanware – lidské zdroje, lidský potenciál Pouze pokud jsou lidské zdroje přesně na svých místech, lze uvažovat o těch aspektech podnikání, které se týkají hardwaru a softwaru. Implementovat TQC do firmy v podstatě znamená změnit její firemní kulturu. Tento proces není jednoduchý a ani ho nelze uskutečnit v krátkém časovém horizontu. Při implementaci TQC je tedy nutno myslet na dramatický nárůst výdajů na školení a reorganizaci v kontextu několika let. Metodologickým základem TQC je statistická aplikace koncepcí kontroly kvality, včetně využití a analýzy statistických dat. Tato metodologie vyžaduje, aby byly studované situace a problémy co nejvíce kvantifikovány. Zaměstnanci se tak naučí pracovat s tvrdými daty a nikoli s pocity či domněnkami. Při statistickém řešení problémů se opakovaně vracíme ke zdroji problému, abychom shromáždili potřebná data. Tento přístup pěstuje v lidech způsob myšlení zaměřený na proces. Tzn., že musíme kontrolovat výsledky a nikoli pomocí výsledků! Management by tak neměl zaměstnance hodnotit pouze ve smyslu výsledků jejich výkonů, ale měl by sledovat jaké kroky byly podniknuty a společně se zaměstnanci vytvářet kritéria pro zlepšení.
- 27 -
Heslem TQC podle Masaaki Imaie [5] je : „ Pojďme zdokonalit proces. Jestliže jde všechno dobře, v procesu musí být něco, co dobře fungovalo. Pojďme to najít a stavět na tom.“ • Koncepce ISO (International Organization for Standardization) - vznikla v roce 1987 a má univerzální charakter. Je použitelná jak ve výrobních organizacích, tak v podnicích služeb, bez ohledu na jejich velikost. Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Jsou souborem minimálních požadavků, které by měly být ve firmách uvedeny do života. Zkušenosti ukazují, že ani striktní uplatňování této koncepce nemůže zaručit dosažení základního cíle účinného managementu jakosti - tj. plnou spokojenost a loajalitu zákazníků včetně dobrých ekonomických výsledků. Celá koncepce ISO musí být chápána jen jako začátek cesty ke špičkové jakosti. [5] , [28]
3.5
Vybrané hlavní rysy koncepce TQC
Jelikož se ve své práci zabývám vnikem a fungováním kroužků kvality, zmíním nyní několik hlavních rysů koncepce TQC, která v sobě zahrnuje i fungující systém kroužků kvality.
3.5.1 Aplikace statistických metod - Six Sigma (6σ) Od poloviny minulého stolení došlo k mohutnému nárůstu sériové výroby a tím i ke zvýšení nároků na výkonnost procesů. Jednou z metod, která se osvědčila byl i proces Six Sigma (propagován od roku 1986) , jehož vlastníkem je firma Motorola, která uvádí, že díky této metodě ušetřila za posledních 12 let 11 mld. dolarů. [25] Proces Six Sigma se dá definovat jako podnikatelský proces, který umožňuje společnostem dramaticky zvýšit jejich zisky navržením a monitorováním každodenních podnikatelských aktivit způsobem, který minimalizuje neshody a rezervní zdroje a přitom zvyšuje spokojenost zákazníků.
- 28 -
Metodologie Six Sigma je založena na [25 ] : • Přesných datech • Kombinaci ustálených technik statistického řízení jakosti • Jednoduchých i pokročilých metod analýzy dat • Systematickém tréninku všech osob v organizaci, které se zabývají aktivitami a cíly určenými v Six Sigma Chceme-li pochopit podstatu metody Six Sigma je nutné si nejprve připomenout Gaussovu křivku. Její tvar je určen dvěma charakteristikami. První z nich je charakteristika polohy µ (střední hodnota). Tato nám určuje polohu maximální četnosti výskytu sledované veličiny. Druhá, charakteristika variability σ (směrodatná odchylka) nám definuje „štíhlost“ této křivky. Vlastnosti Gaussovy křivky jsou patrny z následujícího grafu, kde je zachyceno jaké % všech hodnot padne do intervalu µ ± σ, µ ± 2σ, µ ± 3σ atd.
Obr. č. 5 Gaussova křivka [19] Tradičně byl proces považován za uspokojivě způsobilý na úrovni 3σ. To znamená, že horní (USL) a dolní (LSL) specifikační mez charakteristiky procesu je vzdálena 3σ od střední hodnoty. Plocha Gaussovy křivky mezi oběma specifikačními mezemi
- 29 -
vzdálených 3σ od µ je rovna 99,73% celkové plochy a představuje podíl výrobků vyhovujícím požadavkům specifikace. Plocha mimo tyto meze je rovna 0,27% a představuje nevyhovující výrobky. Snahou firmy Motorola bylo dosáhnout takového cíle, že střední hodnota charakteristik výrobních procesů je vzdálena 6σ od obou tolerančních mezí. Pro takto způsobilý výrobní proces je podíl nevyhovujících výrobků pouze 0,002 ppm (2 neshodné výrobky na jeden milion vyrobených). Toto je proces s prakticky nulovou úrovní vad (zero defekt). Když vezmeme do úvahy fakt, že dlouhodobě se nedaří mít proces nastaven ve středu tolerančního pole a je nutné počítat s posuvem střední hodnoty 1,5σ, je v tomto případě způsobilosti procesu na úrovni 6σ podíl neshodných výrobků 3,4 na milion vyrobených. [19] Síla Six Sigma leží v "empirickém" přístupu, pevně založeném na přesných datech (a používajícím kvantitativní měření systému), směřujícímu ke zlepšení kvality a
redukci
variability.
Toho
je
dosaženo
pomocí
sekvence
kroků:
Definice-Měření-Analýza-Zlepšování-Řízení (DMAIC). Tyto kroky jsou zachyceny na obrázku č. 2. a jsou popsány níže. [25] , [27]
Obr. č. 6 Sekvence kroků DMAIC [22] Definice (Define) - Počáteční fáze, kdy je potřeba nalézt, kde jsou klíčové oblasti a jakým směrem se ubírat k dosažení vyšší (lepší) úrovně sigma. Smyslem této fáze je: • Aby tým dobře porozuměl problému • Definování zákazníků, jejich potřeb • Rozdělení úloh a odpovědností v organizaci • Stanovení cílů, oblastí a milníků
- 30 -
Měření (Measure) - Cílem fáze měření ve strategii Six Sigma je získání informací o současné situaci (o současné produkci a její kvalitě). Měření je třeba chápat, jako i mnoho jiných věcí v Six Sigma, velmi široce - může jít o zjišťování velmi různorodých údajů. Výstupem je: • Plán sběru dat – jak a kde je získat • Předběžná analýza výsledků Analýza (Analyze) - Fáze, která má přinést poznatky o hlavních zdrojích problémů, které způsobují nejvážnější chyby, nebo nejvíce chyb. Za pomoci nejrůznějších statistických, či jiných metod je potřeba identifikovat zdroje ztrát na kvalitě výroby. Má odpovědět na následují otázky: • Jsou příležitosti pro zlepšování • Jaké jsou kořenové příčiny • Jak byla data analyzována Zlepšování (Improve) - V této fázi je cílem prosadit a uskutečnit změny, které povedou ke zlepšení kvality ve směrech získaných v minulé fázi. Cílem této fáze je: • Generování myšlenek jak zlepšit proces • Návrh zlepšení Řízení (Control) - Účelem této fáze je získávání a sledování výsledků minulé fáze. Výstupem je: • Očekávání zákazníka ohledně produktu • Jaké provést nápravné akce Aby byla metoda Six Sigma úspěšná, nestačí pouze vykonání kroků DMAIC. Celá problematika je mnohem složitější. Uvádím zde proto dvanáct klíčových bodů, které musí být pro úspěšnost této metody vykonány.
- 31 -
Dvanáct klíčů k úspěchu se Six Sigma: [27] 1. Six Sigma sladit s podnikovou strategií a prioritami 2. Six Sigma pojmout jako nový způsob řízení podniku 3. Provádět jasné a snadno pochopitelné signály 4. Navrhnout vlastní cestu aplikace metody Six Sigma 5. Zaměřit se na krátkodobé výsledky 6. Zaměřit se na dlouhodobý růst podniku 7. Zveřejnit dosažené výsledky 8. Investovat do realizace projektů 9. Používat nástrojů Six Sigma s rozmyslem 10. Vytvořit integrovaný systém Six Sigma 11. Vedení společnosti musí nést zodpovědnost za úspěch programu Six Sigma 12. Zavést průběžné vzdělávání pracovníků v technikách Six Sigma
3.5.2 Kroužky kvality - Quality Circles (QC) O kroužcích kvality se podrobněji zmiňuji v bodu č. 4 mé práce. Na tomto místě pouze zmíním, že se jedná o dobrovolnickou aktivitu zaměstnanců, kteří jsou organizování v malých skupinkách. Tyto skupinky, neboli kroužky kvality se scházejí za účelem zlepšení dosavadního stavu.
3.5.3 Systém zlepšovacích návrhů (SZN) Definice Dle definice, je zlepšovací návrh (ZN) takový návrh na zlepšení, který je podán jedním autorem, nebo skupinou autorů, přičemž žádný z autorů nemá předmět zlepšení jako součást svých pracovních povinností. Tato iniciativa může být jak iniciativou vlastní, tak může být vyvolána příkazem zaměstnavatele. Zlepšovací návrh se předává buď
osobně
do
rukou
nadřízeného
pracovníka,
určené, např. schránka na zlepšovací návrhy. [5]
- 32 -
či
na
místo
k tomu
Právní otázky Se zlepšovacími návrhy se pojí také právní otázky. Dle našeho právního řádu se za zlepšovací návrh pokládají technická, výrobní nebo provozní zdokonalení, jakož i řešení problémů bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a životního prostředí, s nimiž má zlepšovatel právo nakládat. Zlepšovatel toto právo nemá, pokud nabízené řešení vytvoří ke splnění pracovního úkolu k zaměstnavateli, za který je placen mzdou. Právo využívat zlepšovací návrh vzniká uzavřením smlouvy mezi zaměstnavatelem a zlepšovatelem o přijetí nabídky zlepšovacího návrhu a odměně za něj. Zlepšovatel má právo bez omezení nakládat se zlepšovacím návrhem, jestliže s ním zaměstnavatel ve lhůtě dvou měsíců od nabídky zlepšovacího návrhu neuzavřel smlouvu. [17] 3 stádia ZN Systém zlepšovacích návrhů by měl projít 3 stádii. A to: 1. Management by měl udělat všechno pro to, aby zaměstnancům pomohl s vypracováním zlepšovacích návrhů, jakkoliv primitivních, pro zlepšení jejich pocitu z práce a atmosféry na pracovišti 2. Management by měl klást důraz na vzdělávání zaměstnanců, aby mohli přicházet s lepšími zlepšovacími návrhy 3.
Management se zabývá ekonomickým přínosem zlepšovacích návrhů (zaměstnanci jsou již znalostně připraveni)
Výše uvedené znamená, že management musí o systému zlepšovacích návrhů přemýšlet v termínu minimálně pěti let.
- 33 -
4. KROUŽKY KVALITY (QUALITY CIRCLES - QC) Termín kroužky kvality vznikl v Japonsku v roce 1962, avšak historii kroužků kvality je možné sledovat až do 40. let 20. století. Jak uvádí Maasaka Imai ve své knize Kaizen, metoda jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu podniku [5], jsou kroužky kvality definovány jako skupina zaměstnanců, kteří na svém pracovišti dobrovolně provádí různé činnosti, vedoucí ke kontrole kvality. Tyto kroužky provádí svou činnost neustále, jako součást celopodnikového
programu
kontroly
kvality,
sebezdokonalování,
vzájemného
vzdělávání a kontroly toků. Kroužky kvality jsou pouze části celopodnikového programu, nikoliv jedinou náplní absolutní, či celopodnikové kontroly kvality. Bylo by chybou domnívat se, že kroužky kvality zaměřují svoji činnost pouze na výrobní činnost a na zlepšení kvality ve výrobní oblasti. Časté oblasti, ve kterých kroužky kvality působí jsou následující: [5] • Snížení nákladů • Bezpečnost práce • Produktivita • Zjednodušení pohybu na pracovišti • Kancelářské práce • Prodej a služby • Hnutí nulové poruchovosti Je potřeba si uvědomit, že Kaizen neznamená pouze kroužky kvality a tudíž, že kroužky kvality jsou jen částí absolutní kontroly kvality. Avšak přesto se jedná o velice podstatný a neopomenutelný nástroj v celkové implementaci Kaizen. Dříve byla kontrola kvality omezena na kontrolu vstupů a následně výstupů. Kaizen a tudíž i kroužky kvality se tuto kontrolu snaží uplatňovat v celém procesu výroby. Uvažujeme-li proces výroby za vícefázoví, kdy výrobek projde více jak jedním stanovištěm, mělo by se na následující pracoviště kam výrobek doputuje pohlížet jako na
zákazníka,
100%
který
stanoveným
vyžaduje standardům.
100%
kvalitu,
Pokud
je
tedy výrobek
výrobek
odpovídající
vyhodnocen
jako
nestandardní, nestačí pouze konstatovat tuto skutečnost, ale je třeba co nejdříve pátrat
- 34 -
po důvodu této neshody a to až do základního detailu (viz bod č. 3.3.2), který je prvopříčinou nestandardního výrobku. A právě pro odhalení nestandardního výrobku a následného zjištění důvodu, proč k tomu došlo mají kroužky kvality zásadní význam. Některé rysy kroužků kvality lze zobecnit následovně: [3] • Malé skupiny čítající 4 – 15 členů. Pravděpodobně nejoptimálnější velikost představuje osmi či devíti členná skupina • Členové pracují na témže pracovišti • Vedoucí pracoviště bývá obvykle, i když nikoliv vždy, vedoucí kroužku • Účast je dobrovolná • Půlhodinové až hodinové schůze se odehrávají jednou týdně v pracovní době a tato doba je placená • Provádí se školení skupinových postupů používaných při řešení problémů (např. brainstorming, brainwriting, metoda 635, metoda DELFI atd.) [15] • Vybírají se problémy a projekty, na nichž pak členové pracují • Kroužky existují tak dlouho, dokud se členové chtějí scházet
4.1
Cíle kroužků kvality • Změna přístupu z „není to moje věc“ na „ zajímám se o to“ • Neustálé zlepšování kvality práce zlepšováním pracovních podmínek • Profesní rozvoj zaměstnanců a objevení jejich skrytého potenciálu • Rozvoj týmového ducha – „ Sám to nedokáži, ale společně to zvládneme “ • Eliminace konfliktů na pracovišti • Zlepšení kultury organizace
- 35 -
4.2
Postup při řešení problému v QC
Zjednodušeně lze postup kroužků kvality při řešení problému znázornit čtyřfázovým diagramem (Obrázek č. 7)
Kroužek kvality identifikuje problém a navrhuje řešení
Organizace a kroužek kvality hodnotí efektivnost řešení
Management zkoumá návrhy a rozhoduje o realizaci
Organizace realizuje řešení
Obr. č. 7 Řešení problému v QC [3]
4.3
Výhody malých pracovních skupin - kroužků kvality
Práce v menších skupinách, než je např. pracovní směna, má své nesporné a nezanedbatelné výhody z následujících důvodů: [5] • Stanovení skupinových cílů a práce na jejich dosažení posiluje smysl pro týmovou práci • Členové skupiny lépe sledují a koordinují své cíle a role • Zlepšuje se komunikace mezi zaměstnanci a vedením • Zlepšuje se pracovní morálka • Zaměstnanci získávají nové znalosti a dovednosti • Skupina je schopna samostatně řešit problémy, které by jinak zatěžovaly vedení • Výrazně se zlepšují vztahy mezi vedením a zaměstnanci
- 36 -
4.4
Metoda malých kroků
Kaizen ve své podstatě znamená malé postupné kroky, které časem povedou k velkému zlepšení. Tuto podstatu jasně zachycuje Robert Maurer ve své knize Cesta kaizen [11]. Vliv malých postupných změn je zde demonstrován nejen na firemním prostředí, ale i na běžném každodenním lidském životě. Je všeobecně známým faktem, že lidé na jakékoliv firemní úrovni mají strach se zavádění změn. Prakticky každý je svým způsobem spokojen se současným stavem, neboť pro něj představuje již navyklý standart, kterému se více, či méně namáhavě, postupem času přizpůsobil. Pokud přijde vedení s přáním inovace, restrukturalizace, reengineeringu, či jakékoliv jiné změny, naráží v mnoha případech na nevoli zaměstnanců. Tento odpor lze částečně minimalizovat pokud budou zvoleny postupné a nenásilné kroky. Je dobré si uvědomit, že velkých výsledků a cílů lze snáze dosáhnout nikoliv nárazově, ale postupnými malými kroky. A jsou to právě tyto malé kroky, kterých si vedení kolikrát ani nevšimne, nebo je považuje za naprosto bezvýznamné, ale které ve svém výsledku představují nečekané zlepšení pracovní morálky, snížení nákladů, zlepšení bezpečnosti práce apod. A právě tyto malé kroky jsou jádrem práce kroužků kvality.
4.5
Malé vs. velké cíle
Rozdíl při zavádění velkých a malých změn je patrný na obrázku č. 8
Velký cíl
Vyvolání obavy
Selhání
Malý cíl
Překonání obavy
Úspěch
Obr. č. 8 Malé vs. Velké cíle [11] Proč se tak děje, vysvětluje Robert Maurer ve své knize Cesta kaizen následovně. Obavy ze změny jsou zakořeněny ve fyziologii mozku a když se dostaví, velice účinně brání kreativitě, změně a úspěchu. Část našeho mozku, zvaná amygdala spustí poplach kdykoliv se snažíme vyjít z našich obvyklých bezpečných návyků. Proto jsou malé cíle
- 37 -
a malé kroky prostředkem jak jakýmsi způsobem amygdalu oklamat, překonat obavy a dosáhnout kýženého úspěchu či cíle. Uvádím zde příklad, který dokazuje, jak zdánlivé maličkosti mohou ušetřit desetitisíce korun (vlastní práce). Tradičním případem velké části stravovacích zařízení je plýtvání. Stačí se podívat do jakékoliv školní, či firemní jídelny, kolik nesnědeného jídla se vrací a bez užitku vyhazuje. V celkovém ročním součtu to pak může dělat i několik desítek tisíc korun. Vezměme se tedy hypotetický příklad. Ve firmě s 200 zaměstnanci, ve které všichni navštěvují firemní jídelnu, byl ustanoven kroužek kvality, jehož úkolem bylo snížit provozní náklady. Jedna členka tohoto kroužku si všimla plýtvání v jídelně a po měsíčním sledování zjistila toto: Z 200 zaměstnanců jich průměrně každý den jen 30 sní celou porci. Jedná se v 80-ti % o ty stejné zaměstnance. Dalších 140 zaměstnanců vždy vrátí asi 1/5 svého jídla. Opět bylo vysledováno, že ze 75% se jedná o ty samé zaměstnance. Zbývajících 30 zaměstnanců vrátí téměř polovinu. Zde se jedná o tytéž zaměstnance z 90 %. Při průměrné ceně 1 obědu 50 Kč, kdy náklady pro společnost jsou 25 Kč je tedy nasnadě, že je zbytečně vyhozeno 1 075 Kč. [ (140 x 25 x 0,2) + (30 x 25 x 0,5) ] . Pokud uvažujeme, že pracovní rok má 250 dní, jedná se o vyhozené peníze v částce 268 750 Kč. A to již jistě bude zajímat i vedení společnosti. Jak ale tomuto plýtvání zabránit? Poměrně jednoduše. Jak je z výsledků fiktivního pozorování patrno, tak více jak 80% lidí vždy plýtvá stejně. Kuchařky tedy mohou dostat seznam jmen a variabilně upravovat porce dle osoby, které právě vydávají jídlo. Úspora samozřejmě nedosáhne výše uvedené částky, ale lze ji předpokládat minimálně v desetitisících.
- 38 -
5. PRÁCE V TÝMU Chceme –li aktivitou malých skupin dosáhnout kýžených výsledků, musíme si uvědomit psychologické aspekty práce ve skupině. V jakékoliv skupině, která vznikne za účelem dosažení nějakého cíle a kroužky kvality nevyjímaje, by měla vzniknout příjemná pracovní atmosféra, která pro to poskytne dobré zázemí. Jelikož skupina je tvořena jen a pouze lidmi, rozhodují o vytvoření dobrého zázemí opět pouze lidé. Z toho důvodu je stanovena horní mez počtu lidí participujících na kroužku kvality na 15. Toto číslo je považováno za horní hranici, kdy si ještě lidé mezi sebou mohou vytvořit osobnější vazby a lépe se poznat. Při skladbě členů kroužků kvality by měl být kladen důraz na podobné osobnostní typy, které budou ochotny spolupracovat. To, jakým způsobem kroužek kvality bude fungovat a jaké se vyvinout osobní vazby mezi jeho členy zásadně ovlivňuje vedoucí kroužku. Každé seskupení lidské společnosti má jistá pravidla, jisté normy chování. Je proto dobré, pokud si i vzniklý kroužek kvality sestaví vlastní pravidla, která budou všichni jeho členové ctít a dodržovat. Tato pravidla samozřejmě nesmí být v rozporu s podnikovými, popř. celospolečenskými normami. Následovat by mělo stanovení cílů a vytvoření týmové kultury, která bude pro daný tým typická. Pomocí odlišné týmové kultury se kroužky kvality mezi sebou mohou odlišovat a posilovat tak zdravou konkurenci mezi sebou navzájem. Způsobů, jak členy skupiny motivovat k aktivitě je celá řada. Několik příkladů je nyní uvedeno: • Soutěživost • Finanční ohodnocení • Dobré osobní vztahy ve skupině • Příjemné pracovní prostředí • Různé zaměstnanecké výhody
- 39 -
5.1
Týmová spolupráce
Tým a tedy i QC lze definovat jako skupinu lidí, kteří sdílejí společné cíle. Členové týmu udržují a rozvíjejí intenzivní přátelské a korektní vztahy. Jejich pracovní příspěvky se vzájemně doplňují. V týmu existuje silný pocit sounáležitosti. Týmová spolupráce vychází především z potřeby, co nejefektivněji využít potenciál zaměstnanců, tj. jejich znalosti, zkušenosti, dovednosti a nápady v zájmu (3 Z) : • Zákazníků • Zaměstnanců • Zaměstnavatele, tedy firmy Rozvíjet zaměstnanecký potenciál a uplatňovat zaměstnanecké znalosti, zkušenosti a nápady je možné na základě 3 principů: • Každý zaměstnance je aktivně zapojen do společné práce, do rozhodování a řešení problému v týmu. Každý se tak může podílet na rozvoji firmy. •
Princip synergického efektu – ten lze nejlépe vysvětlit na následujících rčeních. „ víc hlav víc ví“ , nebo také VJV, tedy „ víc je víc“, či 1 + 1 = 3. To tedy znamená, že práce v týmu přináší ve výsledném efektu lepší výsledky, než práce jednotlivců.
•
V týmu má každý člen plné možnosti k sebeuplatnění a k osobnímu růstu. Každý je v týmu motivován k aktivní práci, ke zlepšování a iniciativě.
Výhody týmové spolupráce: • Uvolňuje nápaditost členů • Zajišťuje lepší uspokojení požadavků zákazníků • Umožňuje neustálé sebezdokonalování • Umožňuje přijímat a rychle uskutečňovat žádoucí změny • Umožňuje lepší systém řízení a rozhodování
- 40 -
5.2
Fáze ve vývoji týmu
Každý tým prochází určitými fázemi svého vývoje. Ve své práci uvádím obecně známý 4 fázový model týmového vývoje, který doplňuji o fázi zániku, ke které pochopitelně může dojít, nebude-li tým veden správným způsobem a to zejména v konfrontační fázi, která je pro další fungování týmu zlomová. [29] 1. Orientační fáze (forming) - jde o fázi vzniku týmu a úvodního formování týmu. Každý člen přichází do týmu s určitými představami a očekáváními. Tato fáze se vyznačuje vyhledáváním své role v týmu. Slovo vedoucího týmu má značnou váhu. Týmová atmosféra není příliš otevřená a vřelá. 2. Konfrontační fáze (storming) - v této fázi se začínají projevovat odlišné názory a očekávání jednotlivých členů týmu. Dochází ke vzniku konfliktů. Členové týmu se více poznávají a jsou si více či méně sympatičtí. Prožívají rozpor mezi vlastními představami a skutečnými požadavky, na ně kladenými. Autorita vedoucího týmu je oslabena. 3a. Fáze shody a kompromisu (norming) - situace v týmu se začíná uklidňovat a začíná se projevovat pocit sounáležitosti. Členové týmu si začínají uvědomovat, že nejen jejich názor je ten správný a že chtějí-li se jako tým posunout dále, musí se dohodnout, popř. ustoupit ve svých požadavcích. Začíná fungovat výměna informací a konflikty se řeší mnohem rychleji a nedosahují takové intenzity. 3b. Fáze zániku (ending) - nastává pokud se tým nedostane z fáze 2 do fáze 3a. Konflikty v týmu přerůstají únosnou hranici. Členové týmu nejsou schopni se na čemkoliv domluvit. Tým se zaměřuje pouze na konflikty mezi členy a na plnění stanovených úkolů nezbývá čas. Vyústěním této fáze je totální rozpad týmu. 4. Fáze růstu (performing) - většina týmové energie je soustředěna na plnění cílů a úkolů, na řešení problémů a ZN. Vedoucí týmu je opět uznávanou autoritou.
- 41 -
6. METODIKA A CÍL PRÁCE Při vypracování této bakalářské práce byly použity dva základní zdroje získávání informací. Jednalo se v první řadě o sběr a vyhodnocování sekundárních dat, ve druhé řadě pak o řízený rozhovor, jak se zaměstnanci firmy, tak s řadou externistů, kteří se již s kroužky kvality ve své praxi dříve setkali, nebo je dokonce pomáhali sami zavádět. Všechna získaná data jsem pečlivě analyzoval a vyhodnotil dle jejich použitelnosti ve firmě KENDRION Binder magnety s.r.o. Následně jsem je utřídil do jednoho systémového celku, který uvádím ve své práci. Cílem mé bakalářské práce je na základě řízených rozhovorů se zaměstnanci společnosti stručně popsat současnou situaci ve firmě KENDRION Binder magnety s.r.o., porovnat ji s mnou navrženým optimálním stavem a navrhnou implementaci jednoho z prvků Kaizen - totiž kroužků kvality (jak již ostatně zmiňuji výše) - tak, aby v co nejkratším časovém horizontu přispěly ke zlepšení současné firemní situace. V rámci zvoleného cíle se nabízejí následující úkoly: • Popis a nastavení fází přechodu od současného stavu k optimálnímu • Konkrétní nastavení pravidel fungování kroužků kvality • Rozpracování systému zlepšovacích návrhů • Popsání očekávaných přínosů Ve své práci se budu věnovat úvodnímu vymezení pojmů, možným přístupům pro zajištění kvality, porovnám americký a japonský přístup ke kvalitě, podrobněji popíši metodu Kaizen, kroužky kvality a dotknu se i teorie pracovního týmu. Následovat bude praktická část s podrobným rozepsáním výše stanovených cílů.
- 42 -
7. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI Kendrion NV je mezinárodní společnost s více jak 2 800 zaměstnanci, působící v 16-ti evropských zemích, dálném východě a Spojených státech amerických. Aktivity této společnosti jsou rozčleněny do dvou divizí a to výroba průmyslových komponent (Kendrion Industrial Components) a poskytování technických a logistických služeb ( Kendrion Distribution Services ). [24] Společnost BINDER Magnety s.r.o. se sídlem Průmyslová 10, 760 01 Prostějov byla založena notářským zápisem ze dne 18.1.1999 a vznikla zapsáním do obchodního rejstříku u krajského soudu v Brně pod jednacím číslem C 32911 dne 1.2.1999. Změna obchodního jména na KENDRION Binder magnety s.r.o. a sídla proběhla k 18.4.2000. Základní kapitál společnosti činí 100 000 Kč a je plně splacen. [9] Jediným společníkem je společnost KENDRION Binder Magnete GmbH, VillingenSchwenningen, SRN. Společnost KENDRION Binder magnety s.r.o. je součástí většího podnikatelského seskupení (koncernu), jehož bližší schéma je uvedeno v příloze č. 1. Ve společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. se uplatňuje liniová organizační struktura. Graf organizační struktury řízení přikládám jako přílohu č. 2. Hlavním předmětem činnosti společnosti je výroba a montáž ventilových magnetů. Dalším předmětem činnosti je koupě zboží za účelem dalšího prodeje.
- 43 -
8. POPIS SOUČASNÉHO STAVU 8.1
Současný stav zajištění kvality a dosažené výsledky
Jelikož společnost KENDRION Binder magnety s.r.o. v současné době splňuje tyto normy : - ISO14 001:2004 - ISO 9001:2000 - ISO/TS 16 949:2002 musí plnit závazky na dodržování kvality, které ji z těchto norem vyplývají. Pro názornost uvádím malou část povinností vyplývající organizaci certifikované na ISO 9001:2000 a ISO/TS 16 949:2002: [2] •
4.1.
- Organizace musí v souladu s požadavky této mezinárodní normy vytvořit,
dokumentovat,
uplatňovat
a
udržovat
systém
managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost •
4.2.2.
-
Organizace musí vytvořit a udržovat příručku jakosti
•
5.2.
-
Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly stanoveny požadavky zákazníka a aby byly plněny s cílem zvyšování jeho spokojenosti
•
5.5.1.1. - Zaměstnanci odpovědni za kvalitu produktu musí mít pravomoc k zastavení sériové výroby, aby se odstranily problémy s kvalitou
•
6.2.1.
-
Zaměstnanci, produktu,
kteří
musí
být
provádějí
práce
kompetentní
na
ovlivňující základě
jakost
patřičného
vzdělání, výcviku, dovednosti a zkušenosti •
6.2.2.4. -
Organizace musí mít proces, který slouží k hodnocení rozsahu, jak dalece jsou si zaměstnanci vědomi závažnosti a důležitosti svých činností a jak přispívají k dosahování cílů kvality
•
7.3.6.3. -
Organizace musí dodržovat zákazníkem uznaný postup schvalování produktu a výrobního procesu
I přesto, že společnost KENDRION Binder magnety s.r.o. vlastní výše uvedené certifikáty ISO, nedaří se ji plnit požadované cíle jakosti a dosahuje nežádoucího množství
neshodných
výrobků,
což
zachycuje
následující
graf,
kde
ppm
(parts per million) znamená počet neshodných výrobků na 1 milion vyrobených a hranice ppm zachycuje stanovený cíl společnosti v oblasti neshod.
- 44 -
Interní ppm za rok 2006
ppm
10000 9000 8000 7000 6000
8666
5546
5443
5000 4000 3000 2000 1000 0
6287
2
8433 7199
6701 5624
3830
1
9442
8954
6117
Hranice ppm 4956
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Měsíc
Graf č.1 Interní ppm [vnitřní informace firmy] Dříve se prováděli rozbory neshod na základě sběrných karet neshod. V těchto kartách byly uvedeny objemy neshod před analýzou neshodných výrobků => nepřesné data. Nyní je v závodě vedena databáze neshod na základě analýzy neshodných dílů, ve které lze filtrovat ukazatele neshod dle výrobku i dle pracoviště. Sledování neshodných dílů na pracovníka bylo pro přílišnou náročnost opuštěno v říjnu roku 2006. 1x za 2 týdny se schází na 1,5 až 2 hodiny komise jakosti, která se snaží řešit aktuální problémy organizace. Jejími členy jsou: • 3 zástupci z oddělení jakosti • Mistr + vedoucí výroby • Ředitel (prokurista) • Manažer projektového řízení • Pracovník přípravy výroby • Vedoucí technického úseku Hlavní problémy, kterými se tato komise zabývá jsou následující: • Převiny z navíjení cívek a zástřik cívek • Montáž Betätigung Systému (BS) - zkouška síly • Mechanické poškození těsnící části magnetu (BS)
- 45 -
8.2
Lidské zdroje
Primárně je za kvalitu zodpovědný představitel jakosti, vedoucí úseku řízení jakosti a představitel pro zákazníka v jedné osobě. Velkým problémem společnosti v oblasti kvality je, že kvalita je jen pojmem pro vedení. Ani zdaleka se nedá hovořit o tom, že by pojem kvality prostupoval celou firmou a spojoval všechny zaměstnance. Zaměstnanci necítí potřebnou loajalitu k firmě, neví jak zásadním způsobem je kvalita pro firmu důležitá a do práce chodí proto, že musí. Nemají možnost kariérního růstu, díky povaze práce kterou vykonávají nemají možnost seberealizace a mzda kterou pobírají také není příliš vysoká. Celkově ve firmě KENDRION Binder magnety s.r.o. pracuje 111 zaměstnanců, včetně vedení společnosti. Z toho 91 v dělnické profesi a 20 jako tzv. technicko - hospodářští pracovníci, tedy THP. Vzdělanostní skladbu zaměstnanců ve výrobě znázorňuje následující graf č. 2.
Vzdělanostní struktura dílny
80% ZŠ Vyučen Maturita 10%
10%
Graf č. 2 Vzdělanostní struktura dílny [vlastní práce]
- 46 -
Vzdělanostní strukturu managementu znázorňuje graf č. 3.
Vzdělanostní struktura managementu
60% Maturita VŠ 40%
Graf č. 3 Vzdělanostní struktura managementu [vlastní práce] Ve firmě KENDRION Binder magnety s.r.o. pracuje 79 žen a 32 mužů, což je patrné na grafu č. 4
Poměr mužů a žen
71%
Ženy Muží 29%
Graf č. 4 Poměr mužů a žen [vlastní práce] Velmi kladně hodnotím evaluační formulář spokojenosti zaměstnanců, který nevyplněný (na žádost vedení společnosti) přikládám ke své práci jako přílohu č.3. Je však škoda, že se získanými daty se již dále nepracuje a ve společnosti není vůle dosáhnou 100% spokojenosti zaměstnanců. Výsledky tohoto formuláře jsou v přehledné formě znázorněny v grafu č. 5
- 47 -
Spokojenost zam ěstnanců
80
76,19
73,62
72,62 69,66
Procenta
75 70 65 60 55 50 Pracovní podmínky
Komunikace
Požadavky na práci
Vedení společnosti a vzdělávání
Graf č. 5 Spokojenost zaměstnanců [vlastní práce] Jako nejhůře byla hodnocena pracovní atmosféra (54,76 procent), kvalitní zapracování pro nové zaměstnance (55,71 procent) a ohodnocení pracovních výsledků (58,57 procent). Naopak nejlépe zaměstnanci hodnotí dodržování BOZP a přiměřenost pracovních pomůcek (90,95 procent). Pracovníci v dělnických profesích jsou odměňování hodinovou mzdou. Získávají příplatky za odpolední a noční směny, soboty a neděle. THP pracovníci jsou hodnoceni paušální měsíční mzdou. Jak pro pracovníky kategorie D (dělníky) tak pro pracovníky kategorie THP
byl v roce 2006 vypracován motivační program, který přikládám
ke své práci jako přílohu č.4. Pro rok 2007 nebyl motivační program zatím vypracován. Pro zaměstnance kategorie D je však vypsána měsíční odměna 1 000 Kč, která je rozdělena do třech kategorií po 333,3 Kč. Zaměstnanec tak může ke své mzdě dostat měsíčně navíc tyto částky: • 333,3 Kč za kvalitní práci s minimem neshodných výrobků • 333,3 Kč za přítomnost na pracovišti • 333,3 Kč za pracovní výkon a splnění daných norem Pro zaměstnance kategorie D jsou dále vypsány cílové odměny za pravidelný 3. směnný provoz od 1.3.2007 do 31.8.2007 či za 100% přítomnost na pracovišti (kromě dovolené) v době mezi 1.2.2007 – 31.7.2007.
- 48 -
Pro THP byly v roce 2006, dle vnitřního mzdové předpisu, vypsány čtvrtletní prémie za splnění následujících ukazatelů: •
Výkon prodej
•
Kvalita výrobků
•
Hospodářský výsledek
Tyto prémie byly vypočítávány procentní sazbou ze smluvního platu. V roce 2007 došlo k drobným úpravám ve změně vyplácení prémií pro THP. THP jsou nyní rozděleni na střední a vyšší management. Jak střední tak vyšší management je i na dále odměňován dle výše uvedených ukazatelů, avšak vyplácení odměn probíhá u středního managementu měsíčně, zatímco vyšší management je odměňován za dosažené výsledky 1x ročně. Velkým problémem společnosti je také to, že o značném množství nařízení, směrnic a vyhlášek neví ani většina managementu, natož pak řadoví zaměstnanci. Dobrým příkladem této situace může být již existující systém zlepšovacích návrhů, o kterém však ví jen malý okruh zaměstnanců společnosti.
8.3
Rozhodnutí o implementaci Kaizen
Po obeznámení se s výše uvedenými skutečnostmi jsem se rozhodl doporučit společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. implementaci prvků Kaizen se zaměřením na vznik kroužků kvality. Tím se velká část zodpovědnosti přenese z vedení společnosti do celé organizace, neboť management je orientován na velké cíle, velká čísla a velké problémy, zatímco ty malé mu kolikrát utíkají „mezi prsty“. A jak ukazuje Kaizen, začínat by se mělo od malých, nepatrných věcí, díky čemuž se pak daří řešit i velké zásadní problémy.
- 49 -
9. POPIS OPTIMÁLNÍHO STAVU Za optimální stav považuji situaci, kdy budou plně dodržovány normy ISO, kdy směrnice, normy a vyhlášky nebudou jen prázdným pojmem, ale budou se skutečně dodržovat. Vedení společnosti bude plně přesvědčeno o přínosu zavádění kvality do všech činností, které firma vykonává a toto své přesvědčení bude šířit mezi své zaměstnance, kteří se s tímto názorem plně ztotožní. Měla by se změnit podniková kultura a to hlavně v tom směru, aby zaměstnanci chodili do práce rádi a aby byli motivováni k práci a to nejen finančně. K tomuto pomáhají i fungující kroužky kvality, mezi kterými panuje zdravá rivalita a soutěživost. Kroužky kvality se skládají z 6 - 8 lidí a vede je zkušený vedoucí, který absolvoval všechna potřebná školení, který je zběhlý i po technické stránce a který zná dobře prostředí společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. Tyto kroužky kvality se zabývají operativními problémy, se kterými se potkávají každý den a díky řešení těchto problémů, se daří rázem řešit i problémy závažnější, které až do teď trápili vedení společnosti. Vedení společnosti se již nemusí zabývat operativními problémy a má „volné ruce“ k řešení problému strategických. Díky řešení dosud neřešitelných problémů se uvolňuje atmosféra na pracovišti, lidé jsou motivováni k práci a zlepšují se vztahy na pracovišti. Lidé pracují nejen v kroužcích kvality, ale i samostatně podávají zlepšovací návrhy. Žádný návrh není vedením kritizován a pokud je pro přínos firmy příliš bezvýznamný, je jeho autorovi alespoň poděkováno za jeho aktivitu a je podpořen k další činnosti. Podané zlepšovací návrhy se vyhodnocují co nejdříve a je-li rozhodnuto pro jejich realizaci, tato se provádí co nejdříve. Díky tomu všemu kvalita již není chápána jen jako kvalita výrobků a není na ni nazíráno jako na problém managementu, ale je chápána celistvě a je zřejmé, že o kvalitě rozhodují naprosto všichni zaměstnanci firmy.
- 50 -
10. PŘECHOD OD SOUČASNÉHO STAVU K OPTIMÁLNÍMU Abychom se dostali ze současného stavu k optimálnímu a mohli ve společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. implementovat QC, jsou potřeba následují kroky:
Představení Kaizen a QC vedení společnosti
Ztotožnění vedení s těmito myšlenkami
Představení Kaizen a QC zaměstnancům
Implemetace myšlenek Kaizen mezi zaměstnance
Vznik QC
Podpora Kaizen a QC
Obr. č. 9 Postup implementace QC [vlastní práce] 1.
Informovat vedení společnosti o myšlenkách Kaizen
Je jasné, že začít rovnou s implementací kroužků kvality by byla osudová chyba. Aby kroužky kvality měli vůbec šanci na úspěch, je nejprve potřeba do filosofie Kaizen zainteresovat vedení společnosti, které je pak schopno požadované změny uskutečnit. Abychom, ale management na Kaizen zainteresovali, musíme počítat s tím, že ne všichni vědí o co se jedná a co Kaizen znamená. Proto je nezbytně nutné jako první fázi procesu změny stanovit fázi vzdělání vedení společnosti, ve které budou manažeři dopodrobna obeznámeni s filosofií Kaizen. Toto vzdělání může proběhnout buď návštěvou vhodných seminářů, nebo zvolením externisty (popř. externí firmy) tzv. implementátora
(v krajním
případě
může
být
implementátor
i
zaměstnanec
společnosti), který na celý proces implementace Kaizen bude dohlížet a bude doručovat i
potřebné
vzdělání
v podobě
školení,
diskusí
apod.
v prostorách
firmy.
Pokud bude implementátor externista, je třeba aby byl ustanoven 1 pracovník z řad interních
THP,
který
bude
za
implementaci
- 51 -
Kaizen
a
QC
zodpovědný.
(bude-li implementátor zaměstnancem firmy, je jeho zodpovědnost za implementaci Kaizen nasnadě) Odhadovaná délka trvání 1. fáze je 2 měsíce 2.
Dosáhnout toho, že všichni ve vedení společnosti se s touto filosofií ztotožní a budou ji prosazovat u zaměstnanců společnosti
Do jaké míry se podaří prosadit myšlenky Kaizen napříč vedením společnosti ovlivňuje zásadním způsobem fáze předešlá. Budou-li myšlenky Kaizen podány dostatečně jasně a přesvědčivě a budou-li podpořeny přesnými údaji a daty, nemůže nikdo pochybovat o jeho přínosu. Je nezbytné neposouvat se do další fáze, dokud opravdu všichni členové vedení nebudou přesvědčeni o přínosu Kaizen. Velice vhodnou metodou je metoda ať již skupinových, či individuálních diskuzí, kdy každý zúčastněný vysvětlí jeho námitky, které jsou pak rozebrány a pokud možno vyřešeny. Pokud implementátor Kaizen vidí, že lidé myšlenkám Kaizen nevěří, je dobré navštívit společnosti, kde již Kaizen úspěšně funguje. Velmi vhodné by bylo postavit do konfrontace současný stav a stav optimální. A to takovým způsobem aby „ plasticky “ vystoupily přínosy metody Kaizen. Odhadovaná délka trvání 2. fáze je 4 měsíce 3.
Filosofie Kaizen bude prezentována zaměstnancům
Pouze v případě, že je vedení společnosti přesvědčeno o přínosu Kaizen a bude vystupovat v prosazování jeho myšlenek jednotně, je vhodné představit Kaizen ostatním zaměstnancům firmy. Jako vhodnou formu bych navrhoval celopodnikový seminář za přítomnosti implementátora a vhodných pracovníků THP (např. oddělení kvality a výroby). Je také samozřejmě možné udělat tento seminář na 2 – 3 etapy, aby jej mohli navštívit zaměstnanci ze všech směn bez přerušení výroby. Je nezbytné si uvědomit, že pokud zaměstnanci nepochopí, co Kaizen znamená a neuvidí v něm smysl, jen těžko se později budou začleňovat do dobrovolnických kroužků kvality. Toto školení, ostatně jako všechna ostatní, by mělo být doručeno mimo pracovní dobu a mělo by být proplaceno.
- 52 -
Odhadovaná délka trvání 3. fáze je 2 měsíce 4.
Jednotným
vystupováním
a
postupným
vzděláváním
implementovat
myšlenky Kaizen mezi řadové zaměstnance Myšlenky Kaizen samozřejmě nevplynou mezi zaměstnance okamžitě, stejně tak jako nebudou okamžitě přijaty vedením společnosti. S tímto je potřeba počítat a vytvořit vhodnou firemní kampaň, která bude myšlenky Kaizen nadále prosazovat. Možné způsoby jsou: • Letáčky a plakáty vyvěšené po firmě - doporučuje se kreslená forma pro svoji jednoduchost a srozumitelnost • Další celopodnikový seminář • Individuální diskuze s vedoucím směny • Exkurze do firmy, kde prvky Kaizen fungují Je nutné si uvědomit, že chceme-li implementovat Kaizen mezi zaměstnance, bude nezbytné je v dané problematice vzdělat a rozšířit jim tak pohled, který se v současnosti upírá pouze na jejich stroj. V této fázi se musí řadoví zaměstnanci spolehnout na maximální podporu a trpělivost z řad THP. THP jsou povinni zdůrazňovat důležitost řadových zaměstnanců a jejich přínos pro celopodnikové dílo. V této fázi není tendence vytvářet kroužky kvality. Cílem této fáze je vytvořit vhodné prostředí pro jejich samovolný vznik ve fázi následující. Tzn., že se klade důraz na pracovní prostředí, na čistotu, na spolupráci, na vlastní iniciativu, na co nejmenší plýtvání či nejmenší počet chyb. Odhadovaná délka trvání 4. fáze je 1 rok 5.
Poté, co zaměstnanci budou vědět co je to Kaizen a co znamenají QC budou samovolně a dobrovolně vznikat kroužky kvality
Pokud byly splněny předešlé kroky, 5. fáze vyvstane samovolně. Zaměstnanci se budou na svoji práci dívat jinak a budou mít chuť změnit věci ve firmě k lepšímu. Dojde k seskupování zaměstnanců do QC, neboť zaměstnanci již budou chápat a vidět jejich smysl. Zpočátku nebude pevně stanovena struktura týmu, počet lidí v týmu a další
- 53 -
kritéria. Vše bude záležitost 100% dobrovolnosti. Postupem času se začnou vytvářet další QC a jejich počet se bude zvětšovat. Bude potřeba ustanovit jejich přesnou strukturu, aby se daly lépe řídit a aby lépe plnily svůj účel. Odhadovaná délka trvání 5. fáze je 1,5 – 3 roky 6.
Podpora myšlenek Kaizen a QC
Aby se z myšlenek Kaizen a z QC nestala jen chvilková aktivita, je třeba všechny tyto metody a principy podporovat po celou dobu fungování. Podpora by měla přicházet jak od vedení společnosti, tak od vedoucích kroužků kvality. Podpora může mít následující podobu: • Soutěž mezi kroužky kvality • Pochvala i za bezcenný návrh • Komunikace zaměstnanců s managementem • Teambuildingové aktivity • Plakátové a letákové akce Odhadovaná délka trvání 6. fáze – neustále
- 54 -
11. KONKRÉTNÍ NASTAVENÍ PRAVIDEL VZNIKU A FUNGOVÁNÍ QC VE SPOLEČNOSTI KENDRION Binder magnety s.r.o. ( FÁZE Č.5 ) Při
konkrétním
nastavení
fungování
kroužků
kvality
ve
firmě
KENDRION Binder Magnety s.r.o. je nutno částečně poodstoupit od japonského způsobu zavádění a fungování QC, který není ve středoevropském prostředí použitelný (nebo s velkými obtížemi). Zaměstnanci v našich podmínkách uvažují jiným způsobem, než lidé v Japonsku a tomuto je potřeba konkrétní podmínky přizpůsobit. Při implementaci Kaizen a QC je potřeba plynule přecházet z předešlých fází k fázím následujícím. Nelze jednu fázi ukončit a začít druhou. Jednotlivé fáze se překrývají dle potřeby. Nelze říci, že jedna fáze je více důležitá než jiná, neboť chceme-li fungující systém Kaizen (primárně QC), všechny jsou stejně důležité. V konkrétních podmínkách společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. není možné ustanovit QC nárazově. (viz bod 10, 5. fáze) Naopak doporučuji nechat je přirozeným způsobem vyplynout jako naprosto dobrovolnou iniciativu zaměstnanců, maximálně podpořenou managementem firmy. Proto ve své práci navrhuji tyto 3 postupné části pro 5. fázi : 1. Není určena struktura týmu, není určena četnost schůzek, není určen počet lidí v týmu. Je na dobrovolné iniciativě zaměstnanců, zda vytvoří svůj vlastní QC, či nikoli. Je stanoven určitý problém vedením společnosti, který má být řešen. A to z toho důvodu, aby zaměstnanci věděli, jakým směrem se ubírat a co je potřeba zlepšovat. Pokud přijdou sami se svým nápadem, s vlastním problémem, který chtějí řešit, vedení tuto iniciativu jen přivítá. Takto vzniklý QC je vytvořen pouze na určitý problém (projekt) a pak zaniká. V této fázi musí být vzniklý QC viditelně podporován ze strany vedení společnosti. (zájem o problém řešený QC, zájem na jeho vyřešení a poskytnutí odměny zlepšovatelům). Aby členy QC zpočátku neodradila přílišná práce navíc, nemusí vytvářet týmovou tabuli, která je blíže popsána v bodč 11.2.11. O tuto činnost se stará mistr výroby, popř. koordinátor QC, jehož funkce je popsána v bodu č. 11.2.8. Tým nemá svého vedoucího, má pouze svého patrona, který pomáhá týmu na jeho žádost. Tímto patronem by měl být mistr výroby, který má potřebné technické vzdělání a zná prostředí dílny.
- 55 -
Podpora managementu je maximální. Pokud tým dosáhne určitého finančního přínosu, může například koordinátor QC přijít týmu poblahopřát během oběda, kde bude přítomna většina zaměstnanců a kde bude jasně patrno, jak si této iniciativy vedení považuje. Dobu trvání této části nelze přesně určit. Dle mého odhadu bude trvat 6 - 12 měsíců 2. Ostatní zaměstnanci, kteří doposud do QC nebyli zapojeni, vidí úspěch již vzniklé zaměstnanecké iniciativy a vidí úspěchy QC na jeho týmové tabuli, kde jsou vizualizovány i finanční přínosy plynoucí pro jeho členy a uznání vedení společnosti. I z toho důvodu se pak chtějí tito zaměstnanci zapojovat do aktivit QC a vznikají tak nové kroužky. Počet členů QC i jejich složení je stále variabilní. Některé kroužky vznikají a zanikají, jiné QC spolu zůstávají po delší dobu a nerozpadají se po vyřešení 1 problému. QC řeší i malé problémy a nejen ty velké, které trápí vedení společnosti. I v této fázi vedení společnosti podporuje zaměstnance v jejich iniciativě. Slovně chválí členy QC a pobízí je k další práci. Je dobré chválit členy QC za jejich přínos před zaměstnanci, kteří v QC nejsou doposud zapojeni. Krok č. 2 bude pravděpodobně probíhat po dobu 1 – 2 let 3. Kroužků kvality je již více jak 5 a vedení společnosti vidí potřebu je více organizovat a motivovat. Z toho důvodu vzniká přesná struktura QC a přesné složení QC, které je popsáno níže.
11.1 Pravidla fungování QC společné pro všechny 3 části 5. fáze 11.1.1 Týmová schůzka Týmová schůzka je základním nástrojem pro fungování QC. Je to schůzka všech členů zapojených do daného kroužku.
11.1.2 Kdy se scházet V podstatě existují dvě varianty, kdy se QC může scházet. A to buď mimo, nebo během pracovní doby. Po domluvě s vedením firmy bylo stanoveno, že se kroužky kvality budou scházet mimo pracovní dobu a to z toho důvodu, aby nevznikly prostoje ve výrobě a aby byl čas strávený na týmové schůzce maximálně využit.
- 56 -
11.1.3 Místo setkání QC Záleží na domluvě QC, kde bude probíhat týmová schůzka. Ve společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. přichází v úvahu jako místo pro setkávání QC prostředí jídelny. Shledá-li management tyto prostory nevyhovujícími pro tento účel, bude muset být nové místo teprve vytvořeno. Je však pravděpodobné, že se týmy budou scházet mimo místo výkonu práce.
11.1.4 Týmové hodnoty I když ve své práci navrhuji, aby si každý tým stanovil svá vlastní pravidla (viz bod č. 5), je přesto nezbytné dodržování určitých hodnot, aby byl zajištěn požadovaný přínos týmové práce v QC. Tyto týmové hodnoty by měli být následující: 1. Upřímnost a otevřenost 2. Vzájemná pomoc 3. Slušnost 4. Možnost vyjádřit vlastní názor 5. Soudržnost 6. Sebezdokonalování
11.1.5 Týmová nástěnka V prostorách dílny je vyčleněn prostor pro nástěnky všech potenciálních týmu. Těchto nástěnek bude postupem času přibývat a bude se také měnit jejich obsah a informační hodnota. Zpočátku se bude jednat o základní motivační a informační prvky v podobě pochvaly vedení a dosažených výsledků a ve 3. části bude mít forma týmové nástěnky přesnou a jednotnou podobu pro všechny týmy (viz bod č. 11.2.11)
11.1.6 Zlepšovací návrh Zlepšovací návrh je považován za výsledek práce QC. Předpokládá se, že týmově řešený problém a týmově navrhnuté řešení má větší přidanou hodnotu, než řešení jednotlivce (avšak ani řešení jednotlivce není opomíjeno).
- 57 -
11.2 Nastavení pravidel pro 3. část 5. fáze Prví dvě fáze při zavádění QC nejsou příliš organizačně složité, neboť kroužků kvality je málo, nemají přesně danou strukturu, jejich motivace není vyvolávána firemní soutěží a zaměstnanci nejsou zatěžování zbytečnými úkoly. Postupem času by však mělo dojít k rapidnějšímu zapojení zaměstnanců, ke zvýšení jejich motivace a k jejich větší angažovanosti i na administrativních záležitostech. 3. část 5. fáze implementace Kaizen je proto třeba přesně nadefinovat, tak jak je navrhnuto v následujících bodech.
11.2.1 Počet členů Vycházejme z těchto předpokladů: • Společnost má 111 zaměstnanců, z toho v dělnických profesích pracuje 91 zaměstnanců a na manažerských, či technických pozicích 20 zaměstnanců • Po úspěšně zvládnutých předešlých krocích při zavádění QC se bude v QC angažovat 80% dělníků a 60% THP (celkem tedy zhruba 84 členů) • Má být vytvořena soutěživost mezi jednotlivými kroužky Pak se jako optimální počet pro jeden QC jeví 7 členů a tady předpokládaný počet kroužků bude 12. Toto rozdělení má své výhody i v tom, že při hlasování lze uplatnit princip nadpoloviční většiny a počet kroužků 12 umožňuje případné rozdělení kroužků do dvou skupin po 6. (pokud se bude zapojení zaměstnanců od těchto odhadů lišit, je třeba uvedená čísla operativně upravit)
11.2.2 Vznik a struktura QC V této 3. části 5.fáze je třeba si uvědomit, že QC vzniká již na delší dobu a ne pouze na určitý projekt. Je také třeba aktivitu kroužku začít usměrňovat takovým směrem, kterým si přeje vedení a začít členy týmu motivovat týmovou soutěží. Proto je třeba přejít z libovolného uspořádání kroužku, do jeho přesné struktury. Kroužky kvality nezačnou v této 3. fázi vznikat z ničeho nic. Neformálně již vznikly ve fázi předešlé. Tyto QC jsou ponechány a pouze je snaha ujednotit počet členů v jednotlivých kroužcích a stanovit vedoucí těchto kroužků. Sjednocení počtu členů QC probíhá hlavně z důvodu firemní týmové soutěže, do které se započítávají body všech
- 58 -
členů týmů a rozdílný počet členů by tak mohl vést k nekorektnosti této soutěže popsané v bodu č. 11.2.9. Toto je třeba komunikovat i všem zaměstnancům při případné změně počtu lidí v týmu. Odebrání či přidání člena týmu je prováděno citlivě a s ohledem na již vzniklé týmové vazby. Složení kroužku je rozdílné dle toho, zda bude řešit technické problémy výroby, či problémy ostatní, tykající se např. příjemného pracovního prostředí, firemní kultury, uspořádání kanceláří apod. Bude-li mít kroužek kvality 7 členů struktura týmu bude následující: 1 vedoucí týmu 1 zástupce vedoucího 5 členů Bylo by vhodné, zapojit do kroužků kvality (pokud oni sami budou chtít) i směnové mistry, parťáky, popř. ostatní THP a to z toho důvodu, že se předpokládá jejich větší zkušenost a znalost jak problémů, tak i cílů firmy.
11.2.3 Četnost schůzek Zpočátku 3. části 5. fáze se jako optimální jeví varianta, kdy se QC bude scházet minimálně 1x za 14 dní. Postupem času se dá intenzita zvyšovat až na výsledné 2 schůzky během jednoho týdne. Zde je také vhodné připomenout, že intenzita schůzek by měla být vnitřním pravidlem každého kroužku. Je však dobré různými motivačními prvky vyvolat v lidech ochotu se scházet co nejčastěji.
11.2.4 Osoba vedoucího týmu a kvalifikační požadavky na ni Vedoucí týmu je volen členy kroužku kvality na první týmové schůzce po zavedení 3. části 5. fáze. Tato volba probíhá pomocí volebních lístků, které jsou anonymní. Člen týmu se může hlasování i zdržet. Pokud je výsledek nerozhodný, následuje druhé kolo volby, kde mohou být voleni již pouze tito dva kandidáti. Pokud ani po druhém kole není rozhodnuto, volí se tak dlouho mezi těmito dvěma kandidáty až je jeden z nich zvolen.
- 59 -
Vedoucí týmu je jeden z členů QC, který je svým týmem zvolen do své funkce a je tak pověřen vedením QC a zastupováním QC navenek vůči nadřízeným a okolí. Vedoucí týmu musí s novou navrženou pozicí souhlasit a být ochoten podstoupit všechna potřebná školení a semináře nezbytné k výkonu jeho funkce. Vedoucí týmu je do této funkce jmenován k určitému dni a za výkon jeho funkce mu náleží měsíční finanční odměna ve výši 500 Kč za každý kroužek, který vede. Bude-li ve firmě zavedena tarifní stupnice pro dělníky dle jejich kvalifikace, zkušeností apod., pak vedoucí QC nedostává za výkon své funkce částku 500 Kč, ale náleží mu plat o jednu tarifní třídu vyšší, než je nejvyšší dosažená tarifní třída u zbývajících členů týmu. Pokud bude členem týmu THP, tento se pak při volbě tarifní třídy vedoucího QC neuvažuje. Bude-li však THP zvolen jako vedoucí QC, nelze jej hodnotit vyšší tarifní třídou, než má zbytek členů týmu a proto bude odměna 500 Kč ponechána. Vedoucí kroužku by měl být pokud možno člověk komunikativní s organizačními schopnostmi, se schopností naslouchat, člověk zodpovědný, bezúhonný, loajální k firmě a měl by splňovat určitá kvalifikační kritéria jako jsou: • Praxe nejméně 5 let • Zaměstnanecký poměr s firmou KENDRION Binder magnety s.r.o. minimálně po dobu 1,5 roku Kromě výše uvedeného by měli být vedoucímu QC vlastní alespoň některé manažerské kompetence jako je uvádí Pošvář a Erbes ve své knize Management I [13] : • Schopnost řešení problému • Schopnost řešení rozhodovacích situací • Schopnost rychle a jasně sdělovat informace • Schopnost vyjednávání
- 60 -
Právě na rozvíjení těchto kompetencí, či jejich získání by se měli vedoucí QC zaměřit. Navrhuji doručit pro vedoucí QC následující vzdělání: • Skupinové techniky řešení problému - brainstorming, brainwritig, DELFI aj. • Týmová práce - analýza typů lidí v týmu a následná práce s jednotlivými typy • Efektivní komunikace - modely komunikace, jak efektivně komunikovat a zabránit ztrátě informací, zásady efektivního přijímání a vysílání zprávy, zpětná vazba (feedback) • Řešení konfliktů - jak s konfliktem zacházet, konflikt tvůrčí vs. destruktivní, řešení konfliktu zájmu, umění odmítnout • Efektivní vedení porad - proces porady, stanovení cílů, shromažďování informací Tyto tréninky mohou být doručeny 4 způsoby: 1. Buď jednotlivě, kdy každý vedoucí bude dojíždět na jednotlivé semináře 2. Lektor několikrát navštíví firmu a doručí trénink pro všechny vedoucí QC 3. Vedoucí QC si vyčlení celý den (popř. dva) na získání potřebného vzdělání, které jim doručí lektor v prostorách firmy 4. Víkendový seminář spojený s teambuildingovou aktivitou mimo prostory firmy
11.2.5 Povinnosti a práva vedoucího QC Osoba vedoucího týmu nejenže pobírá za výkon své funkce odměnu, ale má také své povinnosti a svá práva. Jejichž výčet uvádím zde: 1.
Vedoucí týmu vede tým nedirektivním stylem a dává přednost stylu „ partnerskému “, který je založen na respektování všech členů týmu a na dosažení dohody, či výhodného kompromisu
2. Pořizuje písemné záznamy z týmové schůzky. Tyto pak zveřejňuje na nástěnce týmu a následně archivuje 3. Je oprávněn ukládat členům QC závazné příkazy a pracovní pokyny. Kontrolovat plnění těchto úkolů a hodnotit aktivitu členů týmu 4. Je oprávněn žádat přímého nadřízeného o zásah v případě, že dochází k opakovanému porušování týmových pravidel, k opakovanému neplnění zadaných úkolů či k podrývání týmové atmosféry
- 61 -
5. Připravuje, vede a vyhodnocuje týmovou schůzku 6. Podporuje a motivuje své členy k práci, k ZN, k týmové spolupráci 7. Zajišťuje výměnu informací v rámci týmu i napříč ostatních QC 8. Zajišťuje aktuální stav týmové nástěnky 9. Urovnává a řeší neshody v týmu 10. Je oprávněn stanovit si svého zástupce, který jej bude zastupovat v době jeho nepřítomnosti 11. Je oprávněn pozvat na týmovou schůzku koordinátora QC (viz bod č. 11.2.8) 12. Poskytuje pravdivé podklady o týmovém bodovém kontě (viz bod č. 11.2.9) koordinátorovi QC 13. Poskytuje pravdivé podklady o kontě zlepšovacích bodů jednotlivce (viz bod č. 11.2.9) koordinátorovi QC 11.2.6 Záznam ze schůzky QC Provádí se písemnou formou a po skončení schůzky QC je tento záznam vedoucím týmu vyvěšen na týmovou nástěnku, kde se nachází do té doby, než jej nahradí aktuální záznam z následující schůzky. Záznam odebraný vedoucím týmu z nástěnky je archivován po dobu 2 let na místě k tomu určeném. Záznam ze schůzky QC musí obsahovat: • Datum schůzky • Jména zúčastněných členů • Řešené problémy • Přijatá stanoviska • Stanovené cíle do dalšího střetnutí týmu • Nesplněné úkoly z minulé schůzky Záznam z týmových schůzek by měl mít jednotnou formu, jejíž návrh přikládám jako přílohu č. 5.
- 62 -
11.2.7 Práva a povinnosti člena QC Stejně tak, jako jsou ustanovena práva a povinnosti vedoucího týmu, jsou ustanovena práva a povinnosti člena QC. Jedná se o tyto: 1. Aktivně se podílí na činnosti týmu 2. Účastní se týmových schůzek 3. Podílí se na udržování a rozvíjení dobrých vztahů v týmu 4. Přispívá k vytváření a udržování motivující atmosféry v týmu 5. Má právo volně a slušnou formou vyjádřit své názory a připomínky 6. Má právo na pomoc a podporu od vedoucího týmu, či koordinátora QC 7. Přispívá k vytváření a udržování dobré nálady v týmu 8. Plní úkoly přidělené mu vedoucím QC 9. Podílí se na adaptaci nového člena v týmu 10. Napomáhá při řešení neshod a konfliktů v týmu 11. Pokud se aktivně zapojuje do aktivit QC má právo na odměnu v měsíční výši 200 Kč
11.2.8 Funkce koordinátora QC Funkce koordinátora QC se zřizuje na pomoc všem existujícím QC, jejich vedoucím i členům. Koordinátor má ve své podstatě funkci vedoucího vedoucích QC. Povinnosti koordinátora QC jsou následující: 1. Zajišťuje stejnou informovanost všech týmů 2. Navrhuje vhodné lidi na pozice vedoucích QC 3. Vede a hodnotí vedoucí QC 4. Zajišťuje vzdělání vedoucích QC 5. Řeší problémy mezi týmy 6. Aktivně podporuje zlepšovatelství v týmech 7. Dojednává s každým cílem jeho cíle a úkoly 8. Dohlíží na dodržování týmových hodnot 9. Odvolává vedoucí QC 10. Analyzuje aktuální výsledky činnosti týmu
- 63 -
11. Účastní se týmové schůzky, je-li pozván vedoucím QC 12. Uplatňuje „ partnerský“ styl vedení popsaný výše v bodě 11.2.5/1 13. Vede týmové bodové konto (TBK) – viz bod č. 11.2.9 14. Vede konto zlepšovacích bodů jednotlivce (KZBJ) Tuto funkci by měl vykonávat vedoucí výroby. Za vykonávání funkce koordinátora QC náleží měsíční odměna ve výši 1500 Kč.
11.2.9 Motivační faktory Dříve, než kroužky kvality začnou vyvíjet svou činnost ve 3. části, musí být stanoven postup jejich motivace. Je dobré mezi týmy vyvolat soutěživého ducha, který povede QC k lepším výkonům. Soutěž mezi týmy musí být nastavena velmi citlivě. Jejím cílem není rozdělit QC na vítěze a poražené. Vyhrát by měli téměř všichni. Je potřeba předem stanovit transparentní pravidla, která se již v průběhu roku nebudou měnit. Proto je nutné
klást na jejich nastavení velký důraz. Měli bychom si odpovědět
na následující otázky: 1. Koho chceme motivovat? 2. Proč ho chceme motivovat? 3. Co má být cílem této motivace? 4. Jaká forma, případně kombinace, motivace je nejvhodnější? 5. Kolik finančních prostředků jsme ochotni uvolnit? V konkrétním případě společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. bych navrhoval následují postup. Cílem je motivovat kroužek kvality jako celek, nikoliv jednotlivé účastníky kroužku. Tím dosáhneme větší týmové zainteresovanosti na úkor přílišnému prosazování individualismu. Kroužek kvality chceme motivovat proto, aby správně vyvíjel svoji činnost. Tzn., že cílem motivace bude dobrovolný vstup do kroužku kvality, účast na setkáních kroužku, příprava na týmová setkání, iniciativa během týmového setkání. Jako motivační prvek bych proto zvolil soutěž mezi jednotlivými kroužky kvality, která bude nastavena takto:
- 64 -
1. Doba trvání 1 rok 2. Hodnotící kritéria -
Počet přijatých zlepšovacích návrhů (body – viz bod č. 11.3.10)
-
Počet realizovaných návrhů (body – viz bod č. 11.3.10)
-
Uspořená částka v Kč
-
Vydělaná částka v Kč
-
Body získané při auditu kroužku (viz příloha č. 6)
3. Vyhlášena budou první 3 místa za sumu získaných bodů (tedy za přijaté zlepšovací návrhy za realizované zlepšovací návrhy a za body získané při auditu týmu). Dále budou vyhlášena první 3 místa dle uspořené částky (týmy orientující se na snížení nákladů) a první 3 místa dle vydělané částky (zvýšení produkce, zvýšení prodeje...) 4. Ceny předá osobně ředitel společnosti při slavnostním předávacím ceremoniálu na vánočním večírku 5. Ocenění by mělo být spíše formou uznání, aby se zabránilo nepřípustným vlivům soutěže jako je podrážení se navzájem, zatajování informací apod. Tzn., že odměnou by měl být např. certifikát, týmová trička, či mikiny, ceny ve formě poukázek do solária, na bazén aj. Také bych navrhoval velký putovní pohár pro vítězný tým v každé ze tří oblastí. 6. Tato soutěž bude připomínána vedoucími QC a bude propagována plakáty po celý rok. Kromě kroužků jako takových, je také třeba motivovat vedoucí těchto kroužků, neboť oni mají velmi významný podíl na úspěšné činnosti QC. Datum zahájení a konce této soutěže bude nastaveno jako u soutěže předešlé. Jako hodnotící kritéria bych stanovil účast
členů
na
setkání
kroužku
(schopnost
vedoucích
QC
své
členy
namotivovat), přípravu na toto setkání, podporu členů, celkové působení vedoucího během roku. O udělení této ceny by rozhodl koordinátor QC, který bude s vedoucími v častém kontaktu. Obdrženou cenou by mohla být v tomto případě i finanční odměna pro první 4 vedoucí. (její výši nechávám na zvážení managementu firmy) Jak zmiňuji výše, týmy budou hodnoceny mimo jiné i body. Proto bude pro každý tým zřízeno týmové bodové konto (TBK). Toto týmové bodové konto se bude vést jak za jeden rok fungování týmu, tak za všechny roky, kdy tým vykonával činnost.
- 65 -
Bude jej vést koordinátor QC na základě podkladů obdržených od vedoucích QC. Body lze získat jedním z těchto způsobů: • Za přijetí či realizaci ZN podaný týmem - viz bod č. 11.3.10 • Z týmového auditu - viz příloha č. 6
11.2.10 Týmový audit Týmový audit je prováděn 1x za 2 měsíce koordinátorem QC. Jeho smyslem je jednak dozorovat činnost týmů a jednak bodově ohodnotit činnost týmu do celopodnikové soutěže. Bodovací kritéria a počet bodů, který lze za jejich splnění získat uvádím v příloze č.6
11.2.11 Vizualizace Již výše ve své práci uvádím, že myšlenky Kaizen a QC by se měli do firmy zavádět i formou plakátů a letáků, tedy formou vizualizační. Stejnou metodu lze použít i v době, kdy QC jsou již zaběhlé a plně fungují. Je dobré, když má každý tým vyčleněn vlastní prostor - nástěnku, kde může vizualizovat průběh svého fungování a kde může sdělovat nejen svým členům, ale i ostatním týmům potřebné informace. Co by nemělo na týmové nástěnce chybět je nyní uvedeno: • Informace od nadřízených - požadavky na tým, výsledky, situace firmy • Činnost týmu • Název týmu • Jména všech členů týmu • Záznam z týmové schůzky • Relevantní informace vedoucího QC • Relevantní informace koordinátora QC • Graf týmem podaných a zrealizovaných zlepšovacích návrhů • Záznam o přítomnosti jednotlivých členů na pracovišti • Fotografie vedoucího týmu a koordinátora QC Pro
tyto
nástěnky
bude
vytvořeno
místo
KENDRION Binder magnety s.r.o.
- 66 -
v prostorách
dílny
společnosti
11.2.12
Náklady spojené s fungováním QC
Při zavádění Kaizen a QC napříč společností KENDRION Binder magnety s.r.o je
potřeba
počítat
s určitými
náklady
již
v sestavování
ročního
budgetu.
Jedná se především o náklady vzniklé: • Školením • Propagací Kaizen a QC (plakáty, letáčky...) • Podporou QC - finanční odměna zaměstnanců zainteresovaných v QC • Odměňováním zlepšovacích návrhů Tyto náklady dle velmi hrubého odhadu vyčíslit takto: 1. Školení •
3 hodinový seminář o Kaizen pro THP - cca 15 000,- Kč
•
Vzdělání
12-ti
vedoucích
QC
v oblastech
uvedených
v části
11.2.4 - cca 120 000,- Kč (12 x 5 x 2000) •
Tyto náklady jsou jednorázové. Pouze při změně vedoucího QC, je třeba počítat s jeho dodatečným zaškolením a tudíž náklady na vedoucího QC - cca 10 000,- Kč (1 x 5 x 2000)
2. Náklady na propagaci - 10 x plakát A3, 10 x plakát A4, 120 letáčků, týmové nástěnky - cca 2 000,- Kč. Periodicita tohoto nákladu závisí na obměňování vizualizačních prostředků. 3. Měsíční náklady na vedoucí QC: 6 000,- Kč (12 x 500) Náklady na koordinátora QC :
1 500,- Kč
Náklady na členy týmu:
16 800,- Kč (200 x 84)
Suma měsíčních nákladů:
24 300,-Kč
4. Náklady na podporu ZN - nelze vyčíslit. Každopádně je systém nastaven tak, aby náklady na podporu ZN byly přibližně 9x nižší, než příjmy ze ZN plynoucí.
- 67 -
11.3 Systém zlepšovacích návrhů Zlepšovací návrhy by se optimálně měli řešit v týmu, resp. v QC. Člen týmu, který přijde s jakýmkoliv nápadem tento nápad přednese členům kroužku a ti mu na něj řeknou svůj názor, poradí apod. Je nutno dbát na to, aby tato kritika nebyla destruktivní a nedemotivovala tak jednotlivé členy (toto je záležitostí vedoucího QC). Autor, popř. vzniklá skupinka autorů pak svůj ZN zanese do formuláře ZN (viz. příloha č.7) , který je umístněn na každé týmové nástěnce a zpracovaný návrh konzultuje se svým vedoucím QC, který provede prvotní zběžné posouzení ZN a sdělí autorovi (skupince autorů) svůj názor na možné uplatnění tohoto návrhu. Je již pak věcí zlepšovatele (ů) ,zda návrh pozmění, nebo nepozměněný předají k posouzení na určené přijímací místo ZN.
11.3.1 Přijímání zlepšovacích návrhů Přijímacím místem ZN pro všechny pracovníky nespadající do kategorie D je jejich přímý nadřízený. Pro pracovníky kategorie D je přijímacím místem taktéž jejich přímý nadřízený (tedy výrobní mistr) osobně, nebo schránka na ZN která je viditelně označena a umístněna přímo na dílně. Tuto schránku vybírá pouze výrobní mistr a to pravidelně 1x denně. Přímý nadřízený má při přijímání ZN tyto povinnosti: • Dávat týmů konkrétní tipy, na co je účelné se zaměřit • Zajišťovat pomoc zlepšovatelům při formulaci ZN, napsání a nakreslení • Posoudit každý podaný návrh - pokud návrh příjme, je povinen tento návrh zaregistrovat (viz bod č. 11.3.4.). Pokud se rozhodne návrh odmítnout z některého důvodu uvedeném v bodě 11.3.3., měl by promluvit s autorem poradit mu co změnit, případně na co jiného se zaměřit a daný ZN mu okamžitě vrátit.. Vždy je nutné poděkovat za iniciativu a povzbudit k další činnosti • Pokud je návrh přijat, je přímý nadřízený povinen udělat vše pro to, aby byl ZN zrealizován • Informovat průběžně autory o tom, co se s jejich ZN děje
- 68 -
11.3.2 Obsah ZN Aby mohl být ZN přijat a zaregistrován musí obsahovat: 1. Stručný popis problému 2. Navrhované řešení (je-li třeba, tak i nákres či model) 3. Co všechno je třeba k realizaci 4. Jaké měřitelné výsledky to přinese Ve své práci přikládám navrhovaný formulář zlepšovacích návrhů jako přílohu č. 7.
11.3.3 Odmítnutí ZN Přímý nadřízený může podávaný návrh odmítnout ä nezaregistrovat jej z následujících důvodů: 1. Návrh nesplňuje definici ZN (bod č. 3.5.3) 2. Text návrhu je nesmyslný či nesrozumitelný 3. Návrh řeší daný problém běžným způsobem 4. Návrh řešící neexistující problém 5. Návrh vyplývá z pracovních povinností 6. Návrh nenabízí žádné řešení problému (žádné zlepšení)
11.3.4 Registrace ZN Je-li ZN přijat, je zaregistrován evidenčním číslem a datem podání a postoupen dalšímu zpracování, dle podmínek uvedených v části posuzování ZN. Do takto zaregistrovaného ZN již nelze dále zasahovat.
11.3.5 Posuzování ZN Návrh, který přímý nadřízený přijal a zaregistroval, následně také podrobněji posoudí. U nevyčíslitelného přínosu provede přímý nadřízený posouzení ZN a zanese jej do formuláře zlepšovacího návrhu (viz příloha č.7). Bude-li přímý nadřízený schopen vyčíslit ekonomický efekt u vyčíslitelného přínosu ZN, učiní to. Pokud bude toto vyčíslení nad jeho síly, ponechá tato vyčíslení na útvaru contollingu (útvar controllingu však vždy překontroluje případný předešlý výpočet). Přímý nadřízený vždy vyplní
- 69 -
kolonku komentář posuzovatele. Takto vyplněný formulář ZN obdrží ta osoba z managementu firmy, jejíž oblastí se ZN týká a vypracuje svůj nezaujatý posudek k danému ZN, který pak navrhne k zamítnutí či přijetí. Zkráceně pak výsledek svého posudku zanese do formuláře ZN. Spadá-li ZN do více oblastí, popř. není možné rozhodnout o jeho realizaci na základě doposud vypracovaných posudků, je tento ZN postoupen další kompetentní osobě k vypracování dalšího posudku. Až existují posudky od všech zainteresovaných oddělení, je znám ekonomický přínos i požadovaná investice, je tento ZN návrh předložen řediteli společnosti k definitivnímu přijetí či zamítnutí. O realizaci či nerealizaci daného ZN je zlepšovatel vždy vyrozuměn svým přímým nadřízeným
11.3.6 Námitky autora zlepšovacího návrhu (zlepšovatele) Má-li autor ZN k rozhodnutí o realizaci jakékoliv námitky, může je podat písemně ve lhůtě 30 dnů do rukou svého přímého nadřízeného. Tyto námitky budou přezkoumány příslušným řídícím zaměstnancem, který je nadřízeným řídícímu zaměstnanci, který původně rozhodl. Rozhodnutí je konečné a bude autorovi sděleno prostřednictvím přímého nadřízeného.
11.3.7 Ochranná lhůta Pro zamítnuté i nepřijaté návrhy je stanovena ochranná lhůta 2 roky. Pokud je během této lhůty ZN realizován a využit má autor (popř. skupina autorů) právo na odměnu, jako by bylo rozhodnuto o realizaci ZN. Při shodných návrzích má v tomto období přednost ten návrh, který byl podán dříve.
11.3.8 Vyčíslitelné přínosy Vyčíslitelné přínosy pro výpočet odměny pro zlepšovatele se stanovují za jeden kalendářní rok od data využití ZN. K přesnému vyčíslení je kompetentní útvar controllingu na základě nezbytných podkladů, které je povinen poskytnout příjemce ZN, tedy přímý nadřízený zlepšovatele, popř. všichni další zainteresovaní posuzovatelé. Tyto přínosy se stanovují tedy buď:
- 70 -
1. Dle skutečně dosažených ročních přínosů (nelze dopředu vyčíslit) 2. Dle předpokládaných dosažených ročních přínosů (lze je vyčíslit dopředu) Od těchto vyčíslitelných přínosů se odečtou náklady, vznikající v přímé souvislosti s využitím návrhu. Vzniká tak skutečný zisk ZN, který je rozhodující pro vydání finanční odměny pro zlepšovatele dle bodu 11.3.11.
11.3.9 Nevyčíslitelné přínosy Za nevyčíslitelné přínosy považujeme takové přínosy, kdy nelze určit jejich přímý finanční přínos. Může se jednat např. o: • Zpříjemnění pracovního prostředí • Přispění ke zlepšení pracovní atmosféry • Lepší organizace pracoviště • Úprava okolí firmy
11.3.10 Druhy odměn Rozlišujeme odměny dvojího druhu. Jedná se o: 1. Odměny bodové - za přijatý ZN - za realizaci ZN 2. Odměny finanční - dle skutečného zisku ZN (vyčíslitelný přínos) - dle ohodnocení nevyčíslitelného přínosu (viz příloha č. 7) Odměny bodové se evidují na speciálním kontě zlepšovacích bodů jednotlivce (KZBJ). Toto konto má vytvořen každý zaměstnanec a spravuje je vedoucí QC, který předá na požádání potřebné podklady koordinátorovi QC. Na základě dosažených bodů budou zaměstnanci hodnoceni v rámci QC a zlepšovacích návrhů
- 71 -
11.3.11
Výše odměn
1. Bodové ohodnocení •
Za návrh, který byl přijat a zaregistrován, náleží autorovi 4 body
•
Je-li rozhodnuto o realizaci ZN, náleží autorovi 10 bodů
•
Tyto body se sčítají ( za přijatý a zrealizovaný návrh má autor 14 bodů )
•
Je-li autorů více, jsou body rozděleny dle procentuálního přínosu jednotlivých zlepšovatelů (uvedou samotní zlepšovatelé na formuláři ZN)
2. Finanční ohodnocení A) Vyčíslitelný přínos •
Pokud je skutečný zisk ZN za 1 rok v rozmezí 0 - 100 000,- Kč, náleží autorovi odměna ve výši 12 % z této částky
•
Pokud je skutečný zisk ZN za 1 rok v rozmezí 100 001 - 500 000,- Kč, náleží autorovi odměna ve výši 10 % z této částky + paušál 2 000,- Kč
•
Pokud je skutečný zisk ZN za 1 rok v rozmezí 500 001 - 1 000 000,- Kč, náleží autorovi odměna ve výši 8 % z této částky + paušál 12 000,- Kč
•
Pokud je skutečný zisk ZN za 1 rok nad 1 000 001,- Kč, náleží autorovi odměna ve výši 6 % z této částky + paušál 32 000,- Kč
•
Je-li více autorů ZN, je odměna rozpočítána dle jejich procentuálního přínosu (uvedou samotní zlepšovatelé na formuláři ZN)
•
Z odměny náleží 95% přímo autorovi, či skupině autorů, spoluautorům atd. a 5% má k dispozici tým pro úpravu, zlepšení a modernizaci pracoviště, či do společného fondu, který tým na konci roku využije dle svého uvážení.
•
Pokud podávající není členem žádného týmu, má nárok na ½ uvedených odměn (vč. bodových)
B) Nevyčíslitelný přínos •
Odměna dle přílohy č. 7
- 72 -
z výše
11.3.12
Splatnost odměn
Odměny za ZN jsou splatné co nejdříve po podání návrhu, nejpozději však do 15-tého měsíce od počátku využívání ZN v případě, kdy nelze dříve provést objektivní vyčíslení skutečného zisku ZN. V případě, kdy je vyčíslitelný zisk ZN stanoven na základě předpokládaných přínosů a tedy dříve než po ročním sledování, je nejzazší splatnost odměny stanovena na 6 měsíců od data využívání ZN. Pokud budou skutečné prokázané úspory nižším než se předpokládalo a byla-li již vyplacena odměna, bude zlepšovateli rozdíl odečten z výplaty v následujícím měsíci od toho, ve kterém k tomuto zjištění došlo, popř. je-li částka příliš vysoká, bude mu daný rozdíl odečítán z výplaty po dobu nezbytně nutnou k vyrovnání tohoto rozdílu. Přesně opačný postup bude následovat ukáže-li se, že úspory, či výdělek byly podhodnoceny. Je-li výplata odměny za vyčíslitelný přínos stanovena dle skutečného ročního zisku ZN, pak je splatnost stanovena na 15. měsíců od počátku využívání ZN Pokud se jedná o nevyčíslitelný přínos, který je odměněn dle přílohy č. 7, pak je splatnost odměny 2 měsíce od začátku využívání tohoto ZN
11.3.13
Námitky zlepšovatele k výši odměny
Autor může své námitky ke stanovené výši odměn písemně uplatnit do 15-ti dnů od data, kdy byl o výši odměny vyrozuměn. Námitky budou projednány, prověřeny a přezkoumány útvarem controllingu který o výši odměny rozhodl. Následné rozhodnutí je konečné.
11.3.14
Vyloučení z odměn plynoucích ze systému ZN
Z odměn plynoucích ze systému ZN jsou vyloučeni ti zaměstnanci, kteří mají v popisu své práce zlepšování současného stavu, prokuristi a ředitel společnosti.
- 73 -
12. OČEKÁVANÉ PŘÍNOSY Očekávané přínosy, které přinese zavedení týmové práce, Kaizen a QC do společnosti KENDRION Binder magnety s.r.o. lze rozdělit do dvou oblastí. A to do oblasti podnikatelské a do oblasti osobní.
12.1 Oblast podnikatelská - primárně zajímající firmu • Snížení fluktuace zaměstnanců • Zlepšení pracovní kázně • Pořádek a čistota na pracovišti • Stále zlepšování současného stavu • Rychlejší odstraňování vzniklých problémů • Ekonomické přínosy (plynoucí ze ZN) • Vyšší produktivita práce • Zlepšení kvality a lepší hodnoty ppm • Udržení kroku s konkurencí, či získání konkurenční výhody • Zvýšení loajality zaměstnanců k firmě
12.2. Oblast osobní - primárně zajímající zaměstnance • Vyšší jistota udržení zaměstnání • Zlepšení vztahů mezi lidmi, zlepšení komunikace • Možnost sebezdokonalování • Lepší pocit s dobře vykonané páce • Získání pocitu důležitosti pro firmu • Zlepšení pracovních podmínek • Možnost získat ke svému platu další finanční ohodnocení
- 74 -
13. DISKUSE Na nastavení systému ZN a implementaci QC se lze dívat z několika úhlů pohledu. Každá společnost využívající systém ZN, popř. QC má pravděpodobně jiné nastavení těchto systémů. Není to jen z toho důvodu, že podmínky každé společnosti jsou jiné, ale i proto, že každý člověk je jiný a má jiný pohled na danou věc. Proto např. v bodu č. 11.1.2 ve kterém hovořím o tom, že by se měl QC scházet po pracovní době se lze zamýšlet i nad možností opačnou a tudíž nad scházením QC během pracovní doby. Každá z těchto možností má své pro i proti. Pokud by se QC scházel po pracovní době, lze očekávat problémy s dopravou zaměstnanců, kteří jsou závislí na autobusové či železniční dopravě, lze také předpokládat, že střetnutí všech členů týmu po pracovní době bude obtížnější a často bude někdo chybět. Naopak týmová schůzka během pracovní doby klade na zaměstnance větší nároky co do produktivity, kdy si čas strávený na týmové schůzce musí „naddělat“ během pracovní směny. V té části mé práce, kde hovořím o výši odměna za podaný ZN lze také vysledovat více možných pohledů. Je lépe odměnit zaměstnance např. ve výši 50% z uspořené částky a očekávat tak jejich větší angažovanost, nebo nabídnout zaměstnancům „pouhých“ 10% a očekávat, že to bude dostatečná motivace? Hovořím-li ve své práci o počtu členů QC uvádím číslo 7. Je však chybou, pokud bude v jednom QC členů 10 či 6? Pravděpodobně nikoliv. V praxi se dokonce vyskytují i QC čítající rozdílné počty svých členů Otázka zapojení THP do QC je poměrně složitá a různí lidé ji zodpovídají jinak. Někteří tvrdí, že THP nemají čas na týmové schůzky, neboť mají dost své práce, jiní zdůrazňují jejich přínos coby autority. Osobně bych ponechal zapojení THP do QC na ty situace, kdy nebude dostatek vhodných lidí k vedení QC z řad zaměstnanců dílny, popř. na situaci, kdy vznikne vůle z řad THP po vytvoření vlastního QC. Vedení společnosti se může také zamyslet nad tím, zda body za ZN, které zaměstnanci nastřádají na svá KZBJ budou moci jednou za čas (popř. kdykoliv) směnit za peníze ve stanoveném poměru (např. 1 zlepšovací bod = 10Kč). Na tento návrh je možné nahlížet opět minimálně ze dvou hledisek. A to jako na další náklad navíc a nebo jako na další motivační prvek.
- 75 -
Ať již je pak v samotné realizaci rozhodnuto pro a nebo proti konvertibilitě zlepšovacích bodů za koruny, je více něž vhodné neopomenout, že mnou uváděné odměny za ZN, za participaci na QC apod. nezohledňují inflaci a ekonomický vývoj země a proto bude pravděpodobně nutné měnit časem hodnotu veškerých výše zmíněných odměn.
- 76 -
14. ZÁVĚR Během práce na své bakalářské práci jsem měl možnost hovořit s mnoha odborníky, kteří se již v minulosti s metodou Kaizen setkali a kteří mi tak mohli poskytnout cenné rady nevyskytující se v literatuře. Vynikajícím zdrojem informací byly také návštěvy firem KORADO a.s. a ŠKODA AUTO a.s. Mladá Boleslav, které mě ujistili v tom, že se ve své práci ubírám správným směrem a že implementace metody Kaizen je téměř nezbytnou podmínkou úspěšné firmy současnosti. Vzhledem k tomu, že firma KENDRION Binder magnety s.r.o. je jednak poměrně novou společností a jednak je společností se 100% zahraničním kapitálem, lze v ní některé prvky Kaizen vysledovat již nyní. Co však firmě chybí prvotně, je dle mého několika měsíčního pozorování, obyčejná mezilidská komunikace bez ztráty informací, jednoduchý informační systém integrující v sobě pouze (avšak všechny) relevantní informace a skutečné zapojení zaměstnanců do firemních procesů. Podaří-li se odstranit tyto nedostatky, je firma nastavena a dle mého názoru předurčena k úspěšnému fungování na mezinárodním trhu. Naopak budou-li tyto nedostatky opomíjeny, mohla by se firma v horizontu několika let dostat do potíží, kdy by byla konkurencí postupně vytlačována ze své tržní niky. Také bych rád upozornil na dva podstatné body, které doposud nebyly zmíněny. První z nich je uvědomění si toho, že firma může existovat jen díky lidem. Pokrok může být zajištěn pouze lidmi, kvalita může být zajištěna pouze lidmi, firemní kultura a atmosféra taktéž. Je na vedení každé společnosti, jak si tato fakta uvědomí a jakou relevanci jim bude přikládat. Cílem Kaizen je dát příležitost naprosto všem lidem ve firmě k vyjádření názoru a k prezentaci nápadu. V každém zaměstnanci může být ukryt jistý potenciál, který nebyl dosud využit. Cílem vedení firmy, by mělo být probudit tento doposud neobjevený potenciál k životu a právě filosofie Kaizen může být tou správnou živnou půdou. Druhým bodem, který byl jen velmi okrajově nastíněn, je odpor ke změnám. Je pochopitelné, že firma má celou řadu dílčích cílů a je na osobní zodpovědnosti jednotlivých THP zda budou dodrženy, či nikoliv. Každý pracovník je zahlcen svoji běžnou prací a je velmi pravděpodobné, že řada zaměstnanců bude aktivity Kaizen
- 77 -
považovat za zbytečné, za práci navíc a za ztrátu času. Tato reakce je však naprosto normální a je potřeba ji očekávat. Proto je nutné být na tento jev připraven a nenechat se jím odradit. Osoba zodpovědná za implementaci Kaizen musí vidět před sebou jasný cíl, ke kterému směruje a to např. v podobě definování optimálního stavu (viz bod č. 9). Na základě výše uvedeného doporučuji firmě následující • Soustavně pracovat s evaluačním formulářem spokojenosti, analyzovat příčiny nespokojenosti a pracovat na jejich odstranění • Pomocí sekvence šesti kroků implementace QC dosáhnout zapojení všech zaměstnanců do záležitostí firmy – uplatnění principů týmové spolupráce
(management
bude
mít
více
prostoru
věnovat
se strategickému řízení) • Co nejvíce podporovat a prosazovat systém zlepšovacích návrhů • Využít služeb externího poradce (coache), k prosazaní myšlenek Kaizen napříč celou organizací (lepší prosazení odporu ke změnám) • Uplatňovat sedm nástrojů řízení jakosti uvedených v bodě č. 3.3.1 • Jakýkoliv problém, který se vyskytne analyzovat až k jeho kořenům pomocí jednoduché slovní metody uvedené v bodě č. 3.3.2 Pevně věřím, že firma KENDRION Binder magnety s.r.o. všechny své současné těžkosti brzy překoná a že má práce pro ni bude alespoň drobným přínosem.
- 78 -
15. SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literatura: 1.
ČSN 01 0113, Praha Český normalizační institut
2.
ČSN ISO/TS 16 949 Systém managementu jakosti, Praha: Český normalizační institut, říjen 2002.
3.
DONNELY, H., James, GIBSON, L., James, IVANCEVICH M. John. Managemet. 9. Vydání. Praha : Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-422-3.
4.
HRUŠKA Karel, FRANK Petr, Kontrola jakosti a zkušebnictví, 1. Vydání, Vysoké učení technické v Brně, Akademické nakladatelství Cerm s.r.o. Brno 2003, ISBN 80-7204-303-X.
5.
IMAI, Masaaki. Kaizen metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. Vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2004, ISBN 80-251-0461-3.
6.
Interní zdroje firmy GRAMMER s.r.o., hnutí KVP, Horažďovice: GRAMMER s.r.o., 2006
7.
Interní zdroje firmy KORADO a.s., Systém TPM, Česká Třebová: KORADO a.s., 2006
8.
Interní zdroje firmy ŠKODA AUTO a.s. Mladá Boleslav, z.e.b.r.a. Mladá Boleslav: Škoda Auto, 2007.
9.
KLEINEROVÁ Jana, Analýza tvorby kalkulací výrobních firem, Brno, duben 2004, diplomová práce
10.
KOŽÍŠEK, Jan. Management jakosti II, České vysoké učení technické v Praze, Vydavatelství ČVUT, 2005. ISBN 80-01-03287-6.
11.
MAURER, Robert. Cesta kaizen Z malého kroku k velkému skoku. 1. Vydání. Praha: Pavel Dobrovský – BETA, 2005. ISBN 80-7306-178-3.
- 79 -
12.
PITRA,
Zbyněk.
Management
inovačních
aktivit.
1.
Vydání.
Praha: PROFESSIONAL PUBLISHIG, 2006. ISBN 80-86946-10-X. 13.
POŠVÁŘ,
Z.,
ERBES,
J.,
Management
I.
Brno:
MZLU,
2002.
ISBN 80-7157-633-6. 14.
POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II.,
1. Vydání,
Brno: MZLU, 2004. ISBN 80–7157–748-0 .
Internet: 15.
Alena Plášková, Jednoduché nástroje řízení jakosti II [online]. 16.5.2004 [cit.18-4-2007]. URL:
16.
Arnold Umformtechnik, qua-zuklus.gif, [online]. poslední úpravy 6.4.2006 [cit.124-2007]. URL:
17.
Bohemia Patent, Podniková průmyslová práva [online]. 15.4.2004 [cit.10-4-2007]. URL:
18.
Content.answers.com, PDCA gif. [online]. poslední úpravy 3.4.2006 [cit.29-32007]. URL:
19.
Databáze nejlepších praktik, Jakost Six Sigma – teoretická část [online]. URL: [cit.23-3-2007].
20.
Elektrika.cz, Znění zákona 22/97Sb,. [online]. 25.9.2005 [cit.13-4-2007]. URL:
21.
Hewlett-Packard Development Company. Svět kvality [online]. URL: [cit.15.3.2007].
- 80 -
22.
Ikvalita.cz, Six Sigma [online]. URL: [cit.28-3-2007].
23.
Ikvalita.cz, Bodové diagramy [online]. URL: [cit.15-4-2007].
24.
Kendrion At A Glance [online]. URL: [cit.21-4-2007].
25.
MVS servis [online]. poslední úpravy 2.2.2007 [cit.30-3-2007]. URL:
26.
Oficiální portál pro podnikání a export, Systém managementu jakosti [online]. 11.1.2006 [cit.29.3.2007]. URL:
27.
Pavel Lasák, Six Sigma, [online]. 13.6.2006 [cit.15-4-2007]. URL:
28.
Vysoká škola báňská – technická univerzita Ostrava, Fakulta strojní, Informační systémy podniku řízení a jakosti [online]. URL: [cit.17-4-007].
29.
Wikipedia, the free encyklopedia, Forming-Storming-Norming-performing, [online]. jaro 2001, poslední úpravy 16.5.2007 [cit.10-4-2007] URL:
- 81 -
16. SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK: 3Z
Zákazníci, zaměstnanci, zaměstnavatel
BS
Betätigung System
CWQC
Company Wide Quality Control
D
Dělník
DMAIC
Define – Measure - Analyse - Improve - Control
JIT
Just In Time
JUSE
Japonský svaz vědců a techniků
LSL
Lower specific limit (dolní specifický limit)
KZBJ
Konto zlepšovacích bodů jednotlivce
PDCA
Plan – do – check - act
ppm
Parts per milion
QC
Quality circle
SQC
Statistic quality control
SZN
Systém zlepšovacích návrhů
TBK
Týmové bodové konto
THP
Technicko-hospodářský pracovník
TPM
Total Productive Maintenance
TQM
Total quality management
TQC
Total quality control
USL
Upper specific limit (horní specifický limit)
VJV
Víc je víc
ZN
Zlepšovací návrh
- 82 -
17. SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ, GRAFŮ A PŘÍLOH : Seznam obrázků Obr. č. 1 PDCA [18] ...................................................................................................... 15 Obr. č. 2 Smyčka jakosti dle ISO 9004 [16]................................................................. 22 Obr. č. 3 Posuzování shody dle zákona 22/97 Sb [10] ................................................... 23 Obr. č. 4 PDCA cyklus zajištěná kvality [5]................................................................... 24 Obr. č. 5 Gaussova křivka [19] ....................................................................................... 29 Obr. č. 6 Sekvence kroků DMAIC [22].......................................................................... 30 Obr. č. 7 Řešení problému v QC [3] ............................................................................... 36 Obr. č. 8 Malé vs. Velké cíle [11]................................................................................... 37
Seznam grafů Graf č. 1 Interní ppm [vnitřní informace firmy] ............................................................. 45 Graf č. 2 Vzdělanostní struktura dílny [vlastní práce].................................................... 46 Graf č. 3 Vzdělanostní struktura managementu [vlastní práce]...................................... 47 Graf č. 4 Poměr mužů a žen [vlastní práce].................................................................... 47 Graf č. 5 Spokojenost zaměstnanců [vlastní práce] ........................................................ 48
Seznam příloh Příloha č. 1: Schéma koncernu ( se zaměřením na Kendrion Elektromagnetic ) ........... 84 Příloha č. 2: Organizační diagram firmy KENDRION Binder magnety s.r.o. ............... 85 Příloha č. 3: Evaluační formulář spokojenosti................................................................ 86 Příloha č. 4: Motivační program pro rok 2006 ............................................................... 87 Příloha č. 5: Formulář týmové schůzky .......................................................................... 88 Příloha č. 6: Formulář pro audit týmu............................................................................. 89 Příloha č. 7: formulář zlepšovacích návrhů .................................................................... 91 Příloha č. 8: Politika jakosti a životního prostředí.......................................................... 93
- 83 -
Příloha č. 1: Schéma koncernu ( se zaměřením na Kendrion Elektromagnetic )
Kendrion N.V.
Kendrion Industrial Components
Kendrion Elektromagnetic
Kendrion Automotive Metals
KENDRION
KENDRION Binder
Power transmission
Automotive Systems
KENDRION Binder Magnetic (Suzhou), China
KENDRION Binder Villingen
KENDRION Binder Magnetic (Suzhou), China
KENDRION Binder
KENDRION Binder
KENDRION Binder
Eibiswald, Österreich
Eibiswald, Österreich
KENDRION Binder
KENDRION Binder Magnety, Tschechien
KENDRION Magnetic systems
Eibiswald, Österreich
KENDRION Binder Componentes, Spanien
KENDRION Magnetic Systems Donaueschingen/Engelswies
KENDRION Binder Magnet AG, Schweiz
KENDRION Binder Linz, Österreich
U.K.
KENDRION Binder Villingen
KENDRION Binder Magnetic North America
Kendrion Distribution Services
Vink Group
Servico NV
Příloha č. 2: Organizační diagram firmy KENDRION Binder magnety s.r.o.
Jednatel společnosti (JS) Prokurista David Marek Daniel Pazdera
Herr Freitag
Asistentka jednatele společnosti Jitka Čechová
Vedoucí logistiky (VLOG) David Marek
Disponent Markéta Czopniková
Vedoucí úseku výroby (VUV) Petr Uličný
Směnový mistr Michal Kolomazník
Expedice Alena Coufalová
Vedoucí směny 1 Jiřina Kellnerová
Plánování výroby Pavla Báťková
Vedoucí směny 2 Helena Molčíková
Vedoucí technického úseku (VTU) Vlastimil Reil
Vedoucí úseku řízení jakosti (VUŘJ) Jan
Technický přípravář výroby (TPV) Zdeněk Ludva
VK/VYK, metrolog Jiří Zapletal
Mistr údržby NN
Mezioperační kontrola/ Plánovač kvality Jaroslav Taberý
Seřizovači Aleš Buchta Michal Nezhyba Jiří Soušek
Údržbář Petr Zedníček
IT/IS Jaroslav Taberý
Vedoucí úseku nákupu (VUN) Roman Pliska
Nákupčí NN
Týmová asistentka Martina Lorefice
Vedoucí konstrukce (VK) Pavel Čech
Konstruktér NN
Vedoucí oddělení lidské zdroje Daniel Pazdera
Mzdová účetní Anna Navrátilová (PERS)
Vedoucí finančního Oddělení Daniel Pazdera
Hlavní účetní Naďěžda Klobouková
Účetní Anna Navrátiloví
Launchmanager (PM) Aleš Muroň
Zmocněnec pro životní prostředí (PEMS) Gabriela Círková
Zmocněnec pro kvalitu (PQMS) Jan
Příloha č. 3: Evaluační formulář spokojenosti VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ Os.číslo:
OHODNOŤTE BODOVĚ OD 1 BODU ( MINIMUM ) DO 5 BODŮ ( MAXIMUM )
OTÁZKA 1. Pracovní podmínky, pracoviště, zařízení 1.1 Jste spokojen/a s rozdělením práce ? 1.2 Je uspořádání Vašeho pracoviště v pořádku ? 1.3 Jste spokojen/a s pracovními podmínkami ?
PŘIDĚLENÉ BODY 0 1 2 3 4 5
1.4 Pracujete ve firmě rádi ? 1.5. Snažíte se o zkvalitnění Vaší práce ?
2. Komunikace 0 1 2 2.1 Můžete otevřene mluvit o problémech ? 2.2 Máte koho oslovit při pracovních nebo soukromých problémech ? 2.3 Je reagováno na řešení vašich problémů ? 2.4 Je jednání Vašeho nadřízeného přímé a spravedlivé ? 2.5 Máte důvěru ke svému nadřízenému ? 2.6 Jste spokojeni s pracovní atmosférou ve společnosti ? 2.7. Přispíváte k dobré pracovní atmosféře ? Návrh na zlepšení v této oblasti :
3
4
5
3. Požadavky na práci 3.1 Ohodnocení výsledku Vaší práce je spravedlivé ? 3.2 Máte k dispozici pracovní podklady a jsou srozumitelné ? 3.3 Vaše pracocovní vytížení: 1-nevytížen, 3-přiměřené, 5-přetížen 3.4 Víte, jaká je kvalita Vámi odvedené práce ? 3.5 Mělo by se o nekvalitní práci více informovat ? Návrh na zlepšení v této oblasti :
0 1 2
3
4
5
4. Vedení společnosti a vzdělávání 4.1 Mají vedoucí pracovníci na vašem pracovišti autoritu ? 4.2 Je dostačující vzdělávání, školení, proškolení na pracovištích ? 4.3 Novým zaměstnancům se věnujeme, mají kvalitní zapracování ? 4.4 Jste dostatečně proškoleni a dodržujete BOZP ? 4.5 Máte přiměřené ochrané pracovní pomůcky ? 4.7 Jste spokojeni se sociálním a hygienickým zázemím ? Návrh na zlepšení v této oblasti :
0 1 2
3
4
5
Vyhodnocení dotazníku :
Zpracovala: Anna Navrátilová Komentář k % vyhodnocení 70-100% 40-70% 0 - 40%
dobré uspokojivé alarmující
210
Příloha č. 4: Motivační program pro rok 2006
Příloha č. 5: Formulář týmové schůzky Formulář týmové schůzky Název týmu:
Jméno vedoucího QC:
Datum schůzky týmu:
Jména zúčastněných členů: 1 2 3 4 5 6 7 8
Náplň schůzky / její cíle 1 2 3 4 5 6 7 8
Nesplněné úkoly od minula 1 2 3 4 5 6 7 8
Průběh schůzky ( řešené problémy, průběh schůzky apod. )
Přijatá stanoviska:
Úkoly pro jednotlivé členy 1 2 3 4 5 6 7 8 Prostor pro komentář: Podpis vedoucího týmu:
Příloha č. 6: Formulář pro audit týmu
Záznam o auditu kroužku kvality: Tým:
Vedoucí týmu:
Datum auditu:
Auditor:
Č
Hodnocený prvek
Týmový duch a) Přispívá tým k lepší pracovní morálce? 1 b) Zajímá se tým o zlepšení pracovního prostředí? c) Dodržuje, ctí a posiluje tým firemní kulturu? d) Spolupracuje tým s ostatními týmy? Vedoucí týmu a) Je připraven na týmové schůzky? 2 b) Uplatňuje partnerský styl vedení? ( viz bod č. 11.2.5.) c) Vytváří v týmu vhodnou zlepšovatelskou atmosféru? Plnění prvků Kaizen a) Jsou odstraněny nepotřebné předměty z pracoviště? b) Jsou potřebné věci správně uloženy a označeny? c) Je pracoviště zbaveno špíny a nečistot? d) Probíhají procesy dle standartních postupů? 3 e) Je pracovní prostředí bezpečně? Jsou používány ochranné pomůcky? f) Je odstraněno možné plýtvání? 1 g) Vykonávají výše uvedené členové týmu na základě vlastní iniciativy? Týmová tabule: a) Obsahuje vše povinné? ( viz bod č. 11.2.11 ) b) Je v aktuálním stavu? 4 c) Je čistá upravená a přehledná? d) Vyskytují se nápadité prvky, které nejsou v rozporu s účelem tabule? Týmové cíle: a) Jsou určeny týmové cíle? 5 b) Znají členové tyto cíle a dokáží je vysvětlit? c) Vyvíjí se aktivita k jejich dosažení? Zlepšovací návrhy a jejich realizace: a) Vyvíjí tým iniciativu v podávání ZN? 6 b) Jsou tyto ZN následně realizovány? c) Korespndují ZN se stanovenými cíly týmu? Týmové schůzky: a) Je splněn min. počet schůzek 2 měsíčně? 7 b) Existují zápisy ze všech schůzek? c) Přípravují se členové na týmové schůzky?
0
Hodnocení 1 2
Poznámka
Maximální počet bodů auditu týmu = 54 Komentář auditora:
Hodnocení: 0 bodů = nesplněno 1 bod = splněno částečně 2 body = splněno Počet bodů celkem: Vedoucí týmu: Auditor:
1
7 druhů plýtvání: - Nadvýroba - Opravy jako plýtvání - Plýtvání pohybem - Plýtvání spojené s dopravou jednotek - Plýtvání časem - čekání - Zásoby jako plýtvání - Plýtvání ve formě kazových jednotek
Příloha č. 7: formulář zlepšovacích návrhů FORMULÁŘ ZLEPŠOVACÍHO NÁVRHU – Část č. 1 – vyplní zlepšovatel (é) ZN Jméno zlepšovatele (ů)
% podíl
Schématický nákres před tím:
Pozice Název QC
Předmět zlepšovacího návrhu
Schématický nákres po tom:
Datum:
Pracoviště, kterého se ZN týká:
Cíl návhu: 1. Úspora času 2. Úspora materiálu 3. Zvýšení kvality a výkonu 4. Zkvalitnění kancelářské práce 5. Zlepšení pracovního prostředí 6. Bezpečnost práce 7. Údržba a zlepšení vybavení 8. Jiné
Postup před zlepšením:
Postup po zlepšením:
Problém:
Účinek ZN
Počet příloh: 1. Listů 2. Fotografií 3. Jiné
Místo podání ZN: 1. Přímý nadřízený 2. Schránka ZN
Dodatečný komentář:
Podpis zlepšovatele (ů) :
FORMULÁŘ ZLEPŠOVACÍHO NÁVRHU – Část č. 2 – vyplní ohodnocovatel (é) ZN Datum přijetí ZN: Jméno příjemce ZN:
Rozhodnutí o přijetí návrhu 1. Přijat 2. Odmítnut
Odůvodnění rozhodnutí: Registrační číslo ZN:
Postup výpočtu vyčíslitelného přínosu ZN ( ekonomický efekt ) :
Nevyčíslitelné přínosy návrhu: Hodnocení A. Kreativita B. Originalita C. Využitelnost D. Složitost E. Přínosnost
Mírná 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1
Střední 2 4 6 2 4 6 2 4 6 2 4 6 2 4 6
Celková suma bodů: Komentář ohodnocovatele (ů) : 1.
2.
3.
Odměna nevyčíslitelného přínosu dle získaných bodů Značná 8 10 12 8 10 12 8 10 12 8 10 12 8 10 12
Velká 14 16 14 16 14 16 14 16 14 16
Zásadní 18 20 18 20 18 20 18 20 18 20
Body 1-6 7 - 14 15 - 29 30 - 49 50 - 69 70 - 89 90 - 100
Název G F E D C B A
Odměna bez koef. 20 - 120 140 - 280 300 - 580 600 - 980 1000 - 1380 1400 - 1780 1800 - 2000
Splatnost odměny do:
Jméno ohodnocovatele 1. 2.
Postup výpočtu Dosažený počet bodů x 10 x 2 x koef. Koef. = 1 - 2 ( rozhoduje ohodnocovatel ) Odměna za nevýčíslitelný návrh:
Odměna za vyčíslitený návrh:
Počet příloh
Podpis
3. 4. Předpokládaný termín realizace ZN:
4. Razítko: Finální rozhodnutí o ZN:
Datum rozhodnutí:
Příloha č. 8: Politika jakosti a životního prostředí
