Mendelova univerzita v Brně Ústav managementu
Hlavní konkurenti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Diplomová práce
Vedoucí práce
Autorka práce
Ing. Radka Šperková
Bc. Monika Coufalová
Brno 2011
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vytvořila zcela samostatně pod vedením své vedoucí diplomové práce a že jsem uvedla všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpala.
V Brně dne 3. ledna 2011
……………………………… Bc. Monika Coufalová
Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala Ing. Radce Šperkové za podporu, konzultace, cenné rady a odbornou pomoc při řešení problémů, které mi během zpracování mé diplomové práce vznikly. Také bych ráda poděkovala vedení firmy ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. za poskytnutí podkladů a konzultací pro moji diplomovou práci.
Abstrakt COUFALOVÁ, M. Hlavní konkurenti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Diplomová práce. PEF MENDELU v Brně, 2011. Tématem předkládané diplomové práce je posouzení konkurence ve vinařském odvětví pomocí Porterova modelu pěti hybných sil. Následně je použita mapa konkurenčních skupin k posouzení konkurence v rámci Znojemské vinařské podoblasti a zjištěn vliv jednotlivých skupin na společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Nejvýznamnější konkurenční skupina je podrobena detailnějšímu prozkoumání a ze zjištěných výsledků je navrhnuta konkurenčních strategie pro budoucí kroky společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s.
Klíčová slova: vinařství, konkurence, Porterův model pěti hybných sil, mapa strategických skupin, konkurenční strategie.
Abstract COUFALOVÁ, M. Major competitors of ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. company . Diploma thesis. FBE MENDELU in Brno, 2011. The objective of the presented diploma thesis is assessment of competition in the wine industry using Porter's five dynamics model. Subsequently, the map of the competing groups is used to assess competitors in the Znojmo wine region and the influence of various groups on company ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. is found. The most competitive group is subjected to more detailed examination. From findings and results the competitive strategy is suggested for future action to be made by company ZNOVÍN ZNOJMO, a.s.
Keywords: vineculture, competition, Porter´s model, map of strategic groups, competitive strategy.
OBSAH: 1
ÚVOD .................................................................................................... 9
2
CÍL PRÁCE A METODIKA ............................................................ 10
3
2.1
Cíl práce.......................................................................................................... 10
2.2
Metodika ......................................................................................................... 11
TEORETICKÁ ČÁST – definice pojmů ......................................... 12 3.1
Management a jeho prostředí.......................................................................... 12
3.1.1
Analýza prostředí .................................................................................... 12
3.3.1.1
Vnější prostředí................................................................................... 13
3.3.1.2
Vnitřní prostředí.................................................................................. 14
3.2
Analýza konkurence ....................................................................................... 15
3.2.1
Porterův model pěti hybných sil ............................................................. 16
3.2.2
Strategické skupiny konkurentů.............................................................. 20
3.2.3
Hodnocení konkurentů............................................................................ 22
3.3
Strategické přístupy ........................................................................................ 24
3.3.1
4
Strategie podniku .................................................................................... 25
3.3.1.3
Hodnotící kritéria strategie ................................................................. 26
3.3.1.4
Druhy strategií .................................................................................... 27
PRAKTICKÁ ČÁST.......................................................................... 28 4.1
ZNOVÍN ZNOJMO, a. s................................................................................. 28
4.1.1
Základní údaje......................................................................................... 28
4.1.2
Řídící a organizační struktura ................................................................. 29
4.1.3
Součastná situace .................................................................................... 30
4.2
Základní charakteristiky vinařského odvětví .................................................. 32
4.3
Porterův model pěti hybných sil ..................................................................... 37
4.3.1
Konkurence mezi stávajícími společnostmi v odvětví vinařství ............ 37
4.3.2
Vyjednávající vliv odběratelů vína ......................................................... 38
4.3.3
Vyjednávající vliv dodavatelů vína ........................................................ 41
4.3.4
Tlak ze strany nově vstupujících společností do vinařského odvětví ..... 43
4.3.5
Tlak ze strany substitučních výrobků ..................................................... 44
4.4
Mapa konkurenčních skupin........................................................................... 47
4.4.1
Znojemská vinařská podoblast................................................................ 47
4.4.2
Strategické skupiny................................................................................. 48
4.5
Analýza konkurence strategické skupiny IV .................................................. 53
4.5.1
AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep................................. 53
4.5.2
Vinné sklepy Lechovice, spol. s. r. o. ..................................................... 54
4.5.3
Hodnocení konkurence ve strategické skupině IV ................................. 54
4.5.4
Shrnutí výsledků ..................................................................................... 60
4.6 4.6.1
Návrhy strategie pro ZNOVÍN ZNOJMO, a. s............................................... 63 Kalkulace obnovy plnící technologie ZNOVÍN ZNOJMO, a. s............. 65
5
DISKUSE ............................................................................................ 67
6
ZÁVĚR ................................................................................................ 71
7
POUŽITÉ ZDROJE........................................................................... 73 7.1
Literatura......................................................................................................... 73
7.2
URL zdroje ..................................................................................................... 75
8
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ............................................... 79
9
PŘÍLOHY ........................................................................................... 80
1 ÚVOD Co si lze představit pod pojmem víno? Bobule hroznového vína nebo výborný tekutý nápoj? Každý z nás určitě alespoň jednou v životě víno ochutnal, ať už mu zachutnalo nebo dává přednost radši pivu nebo tvrdému alkoholu. Spotřeba vína podle statistik v posledních letech neustále stoupá [28] a zároveň se objevují také studie, které potvrzují, že víno je mnohem zdravější než jakékoliv alkoholické, ale i nealkoholické nápoje, které na zdraví člověka nemají žádný účinek. Je dokázáno, že každodenní pravidelné pití malého množství bílého nebo červeného vína způsobuje snížení rizika pro onemocnění angínou pectoris či úmrtnosti na srdeční infarkt a mozkovou mrtvici [49]. Českou republiku můžeme rozdělit do dvou vinařských oblastí a to konkrétně na vinařskou oblast Morava nebo Čechy. Každá z nich se dále dělí ještě na několik podoblastí. Znojemská podoblast je součástí oblasti Morava, zahrnuje cca 96 % ploch registrovaných vinic v České republice [41] a existuje zde velké množství vinařských podniků. Jedním z nich je také ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., který je v této podoblasti považován
za
jednu
z nejúspěšnějších
a výborně
prosperujících
společností
s dlouholetou tradicí. Jejím hlavním cílem je budování důvěry u svých zákazníků a to tím, že nabízí kvalitní výrobky. Ale to neznamená, že by nebyla ohrožena ze strany konkurentů, a to jak národních, tak i mezinárodních, a mohla si na trhu diktovat podmínky. Jako na většině trhů, i zde je konkurence vysoká [26] a to může způsobit, že společnost, která byla v minulosti úspěšná, musí po určité době své těžce vydobyté místo na trhu postoupit společnosti jiné, která je úspěšnější. Přesto však existuje určitá skupina podniků, které na světovém trhu v ostrém konkurenčním střetu dosahují relativně stálých, velmi dobrých výsledků. Zástupci těchto společností tvrdí, že jde o výsledek usilovné práce, zvláště v oblasti řízení jakosti a marketingu. Vlastní řízení konkurenčního boje je pro vrcholový management dané společnosti velmi složitou, náročnou i značně rizikovou činností. Cílem práce je posoudit konkurenci společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., identifikovat hlavní skupiny konkurentů, vzájemně je porovnat a z dosažených výsledků pak navrhnout konkurenční strategie pro danou společnost.
2 CÍL PRÁCE A METODIKA 2.1
Cíl práce
Cílem diplomové práce je posoudit konkurenci ve vinařském odvětví, dále pak pomocí mapy konkurenčních skupin porovnat konkurenci konkrétně ve Znojemské podoblasti. Identifikovat skupiny konkurentů, které ohrožují společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., a vzájemně je porovnat. Toto vyhodnocení provést pomocí tabulky hodnocení konkurence a z výsledků pak navrhnout a doporučit konkurenční strategii pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Pro diplomovou práci bude využit Porterův model pěti hybných sil, který je zde využit jako nástroj zkoumání konkurenčního prostředí na trhu s vínem. Tento model rozděluje konkurenci v odvětví na pět základních sil, jehož společným působením je dosaženo ziskového potenciálu v odvětví. Tyto síly jsou konkurence mezi stávajícími společnostmi, vyjednávací síla kupujících a dodavatelů, hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví a tlak alternativních výrobků a služeb (substitutů). Dále bude v rámci posouzení konkurence použita mapa konkurenčních skupin, která mi pomůže vyhodnotit skupiny nejvíce konkurence schopných. Tuto skupinu dále vyhodnotím pomocí tabulky hodnocení konkurence a z daných výsledků se budu snažit navrhnout a doporučit potřebné strategie pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s..
2.2
Metodika
Diplomová práce je rozdělena na dvě hlavní části, a to teoretickou část a vlastní práci. Vlastní práce na teoretickou část navazuje a zjištěné metodologické postupy jsou zde využity ke zpracování dané problematiky. Jako hlavní zdroje čerpání diplomové práce byly využity zejména primární zdroje a to odborná literatura, články v odborných časopisech, interní materiály společnosti jako jsou výroční zprávy a internetové stránky či propagační materiály. Dále je čerpáno ze sekundárních zdrojů jimiž jsou internetové stránky Českého statistického úřadu, Obchodního rejstříku a Sbírky listin Ministerstva spravedlnosti, Státního zemědělského intervenčního fondu, Ministerstva zemědělství. Dále jsou to webové prezentace společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. a jejích konkurenčních společností a internetové stránky týkající se vinařství ve zkoumané oblasti. Po prostudování zdrojů a nashromáždění informací o vinařských společnostech, následovalo zhodnocení situace v odvětví vinařství pomocí Porterova modelu pěti hybných sil. Zkoumaná je konkurence mezi stávajícími společnostmi, vyjednávací síla kupujících a dodavatelů, hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví a tlak alternativních výrobků a služeb (substitutů). Na tento model dále navazuje identifikování hlavních konkurentů pro zvolenou společnost ve vinařské oblasti Morava,
konkrétně
Znojemská
podoblasti,
pomocí
rozdělení
konkurence
do strategických skupin dle metod Sedláčkové [19] a Portera [13]. Následně byla skupinu těch nejsilnějších detailněji analyzována pomocí rastru hodnocení konkurence dle autorů Tiché a Hrona [23] a z výsledků vyvozené návrhy konkurenční strategie pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. V diplomové práci byla použita jedna ze základní logických metod a to metoda indukce. Data jsou dále zpravována pomocí grafů a tabulek.
3 TEORETICKÁ ČÁST – definice pojmů 3.1
Management a jeho prostředí
Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace [1]. Smyslem managementu je dosáhnout produktivní práce lidí [4]. Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Za základní klasifikaci prostředí považují dělení na vnitřní a vnější prostředí, vnější se dále dělí na mikroprostředí a makroprostředí, makroprostředí se ještě dále dělí na mezinárodní, národní a regionální prostředí [15]. Grafické znázornění této klasifikace můžeme vidět na obrázku č. 1.
Vnější
Mezinárodní prostředí Makroprostředí
prostředí
Národní prostředí
Prostředí managementu Vnitřní prostředí
Oborové
Regionální prostředí
prostředí
Obr. č. 1 – Prostředí managementu Zdroj: Pošvář a Erbes [15]
3.1.1 Analýza prostředí Analýza prostředí se zabývá identifikací faktorů okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost [19].
3.3.1.1 Vnější prostředí Vnějším prostředím je myšleno vše, co se nachází mimo podnik a je schopné ovlivnit přežití nebo úspěch podniku [7]. Konkrétně je ním myšleno makroprostředí a oborové prostředí. Konkurenti jsou částí odvětví, které je samo o sobě částí vnějšího prostředí [15].
a) Analýza makroprostředí Analýzou vlivu makroprostředí se zabývají faktory, které na firmu působí na makro úrovni [9]. K tomu účelu používá dvě metody – PESTE analýzu a metodu „4C“. První se zabývá analýzou politických, ekonomických, sociologických, technologických a ekologických vlivů makrookolí. Její výsledky se promítají do dalších částí strategické analýzy, např. do určení hybných změnotvorných sil či do SWOT analýzy. Metoda „4C“ je zaměřena na analýzu faktorů globalizace. Hlavním cílem těchto metod je podnítit manažery, aby se zabývali širšími, často relativně vzdálenými faktory a jejich vzájemnými souvislostmi, a tím se stali vnímavějšími k hrozbám a příležitostem vznikajícím v okolí podniku [19].
b) Analýza oborového (odvětvového) prostředí - mikroprostředí Zahrnuje analýzu odvětví, jejím cílem je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Analýza vychází se základních charakteristik odvětví. Významnou součástí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví, přičemž do popředí zájmu se dostávají konkurenční síly. Nejbližším konkurenčním okolím podniku bývá většinou odvětví, ale detailnější pohled získáme pomocí strategických konkurenčních skupin. Jejími stěžejními částmi je vymezení hybných změnotvorných sil, které významně ovlivňují vývoj a změnu odvětví, a klíčových faktorů úspěchu, jež ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost podniků v odvětví. Jednou z metod pro analýzu konkurence je Porterův model pěti sil, zaměřený na identifikaci vlivů působících na ziskovost odvětví [19].
Výstupem analýzy vnějšího prostředí je situační analýza vnějšího prostředí. To znamená obecně najít v okolí podniku příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit [15]. Strategie podniku by pak měla maximálně využít nabízené příležitosti a nalézt cestu, jak se hrozbám vyhnout nebo alespoň zmírnit jejich dopad na podnik [3].
3.3.1.2 Vnitřní prostředí Množina prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace je vnitřním prostředím. Toto prostředí je specifické pro každou organizaci [15]. Analýzu vnitřního prostředí lze provést např. pomocí tzv. hodnotového řetězce dle Portera, který rozlišuje procesy, jimiž se jednotlivé podniky liší, a které ovlivňují jejich zisk [15]. Nebo pomocí čistě strategického modelu „7S“ (McKinsey´s model), který je ale považován spíše za způsob přemýšlení o rozvoji nebo přestavbě podniku. Jeho název vychází ze sedmi faktorů, které McKinsey považoval za důležité v kontextu organizačního rozvoje. Konkrétně jsou to strategie, schopnosti, sdílené hodnoty, struktura, systémy, spolupracovníci a styl [24]. U situační analýzy vnitřního prostředí je pro každý podnik nesmírně důležité vyhodnotit své silné a slabé stránky [10]. Silné stránky jsou tzv. specifické přednosti, které vypovídají o tom, v čem je podnik silný a čím se zásadně odlišuje od konkurentů. Zdrojem specifických předností je majetek podniku a podnikové schopnosti (dovednosti) [3]. Slabé stránky jsou naopak negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Může jím být absence nezbytných zdrojů a schopností, chyba v rozvoji nezbytných zdrojů apod. [1]. Následnou analýzu lze provést pomocí SWOT analýzy, která zahrnuje celkové vyhodnocení silných a slabých stránek a příležitostí a hrozeb, které jsme získaly pomocí obou předchozích analýz [10]. Je to systematická identifikace těchto faktorů a strategií, která odráží jejich nejlepší kombinaci [12].
3.2
Analýza konkurence
Konkurenti jsou součástí tzv. oborového prostředí, které má bezprostřední vliv na rozhodování manažerů a dosažení cílů podniku. Všechny podniky mají jednoho nebo více konkurentů [18]. Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti, např. inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů [13]. A konkurence může být také definována jako rivalita nebo boj, často mezi více či méně rovnými soupeři [7]. Strategické výhody dobrých konkurentů pro podnik lze rozdělit
do čtyř
kategorií [24]:
zvýšení konkurenční výhody buď zmenšením výkyvu v poptávce nebo zvýšením možnosti diferenciace výrobků,
zlepšení současné struktury odvětví,
pomoc rozvoji trhu,
omezení možnosti vstupu do odvětví. Významnou charakteristikou odvětví jsou konkurenční síly, které v daném
odvětví působí. Vzhledem k této skutečnosti představuje nedílnou součást analýzy mikroprostředí analýza konkurenčních sil [17]. Ta zkoumá základ konkurence v odvětví. Konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost podniku. Patří mezi ně konkurenční pozice podniku, struktura zákazníků, pověst mezi věřiteli i dodavateli a schopnost přilákat kvalifikované pracovníky. Konkurenční prostředí je dáno specifickými podmínkami a konkurenční situací daného oboru. Problémem se často stává, že pro každý jednotlivý podnik může existovat značný počet ovlivňujících faktorů s rozdílným stupněm relevantnosti. Je proto vhodné zpracovat jakýsi rámec pro analýzu, který odráží strukturu, na jejímž základě je možnosti udělat představuje o vlivech konkurenčního prostředí. K řešení tohoto problému významně přispěl M. E. Porter modelem pěti hybných sil, který je ve své podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí [19].
3.2.1 Porterův model pěti hybných sil Stav konkurence v odvětví závisí na působení pěti základních sil a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Autorem je M. E. Porter a podle něj tyto konkurenční síly jsou [13]: •
konkurence mezi stávajícími firmami,
•
vyjednávací (obchodní) síla kupujících,
•
vyjednávací (obchodní) síla dodavatelů,
•
hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví,
•
hrozba použití alternativních výrobků a služeb (substitutů).
Grafické znázornění tohoto modelu je uvedeno na obrázku č. 2. Všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a také ziskovost. Největší síla nebo síly získají převahu a stávají se rozhodujícími pro podnik z hlediska formulace strategie [18].
POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY
DODAVATELÉ
KONKURENTI V ODVĚTVÍ
NÁHRADNÍ PRODUKTY
Obr. č. 2 – Konkurenční síly v odvětví Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř [1]
ODBĚRATELÉ
1) Potenciální konkurenti Potenciální konkurenti jsou podniky, které si v současné době nekonkurují v daném
mikrookolí,
ale
mají
schopnost
se
konkurenty
chtít,
pokud
se
pro to rozhodnou. Vysoké riziko vstupu potenciálních konkurentů představuje hrozbu pro ziskovost podniků uvnitř mikrookolí. Na druhé straně, když je riziko vstupu nízké, tak mohou podniky využít této příležitosti ke zvýšení ceny a dosažení vyššího zisku [3]. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí. Bariéry vstupu lze charakterizovat následujícím způsobem [8]:
Diferenciace výrobků – často mohou být náklady na získání zákazníků, u kterých chceme, aby změnili svou oblíbenou značku, příliš vysoké.
Rozsah produkce – je nutno počítat s náklady na výrobu, distribuci, reklamu, vědecko-technický rozvoj a ty se mění s objemem produkce na trhu realizované.
Distribuční kanály – jestliže stávající podnik vlastní nebo má silný vliv na hlavní distribuční kanály, pak můžeme být vstup do oboru pro nový podnik velmi nákladný, i dokonce riskantní.
Absolutní výhody v celkových nákladech – např. využívání úspor z rozsahu, uplatňování specifické technologie, vysoká kvalifikace pracovních sil, knowhow, což vede k nižším nákladům oproti konkurentům.
Možná reakce současných podniků na vstup nového konkurenta.
2) Rivalita mezi podniky mikrookolí Jestliže je tato konkurenční síla slabá, podniky mají příležitost zvýšit ceny a dosáhnout většího zisku. Je-li tato síla velká, dochází k cenové konkurenci. Vzniká cenová válka, které tuto rivalitu může zesílit. Cenová konkurence limituje ziskovost a snižuje výnos, kterého by mohlo být dosaženo prodejem [3]. Existují zde některé faktory, které ovlivňují intenzitu konkurence. A to konkrétně velikost a síla konkurentů (jejich rovnováha), pomalý nárůst trhu, vysoké fixní náklady v odvětví, rozdílnost konkurentů, vysoké náklady na opuštění odvětví, výrobková stejnorodost či přebytek výrobních kapacit [1].
3) Vyjednávací vliv (síla) kupujících Kupující mohou vypadat jako hrozba, když tlačí ceny dolů nebo když požadují vysokou kvalitu nebo lepší servis, protože to firmě zvyšuje náklady. Ale na druhou stranu slabí kupující vytvářejí pro podnik příležitost zvýšit ceny a získat zároveň vyšší zisk [3]. Podmínky, za jakých mají kupující větší sílu jsou [13]:
Skupina odběratelů je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje.
Produkty, které odběratelé nakupují v daném odvětví, představují významnou část odběratelských nákladů nebo nákupů.
Produkty,
které
odběratelé
nakupují
v odvětví,
jsou
standardní
nebo
nediferencované. Ale jen v případě, že jim nehrozí velké přechodové náklady k jinému dodavateli.
Když odběratelé docilují nízkého zisku, což vytváří silné stimuly ke snížení vstupních nákladů.
Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace.
Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce.
A když je odběratel plně informován.
4) Vyjednávací vliv (síla) dodavatelů Dodavatelé mohou působit jako hrozba, když dokáží zvyšovat ceny a podnik musí toto zvýšení zaplatit nebo při stoupit na nižší kvalitu. Obojí ale vede k poklesu zisku. Opačně, když jsou dodavatelé slabí, dávají podniku možnost snížit cenu a požadovat vyšší kvalitu. Podnik tedy jako kupující závisí na schopnostech dodavatelů [3]. Vyjednávací síla dodavatelů může být vysoká zejména v následujících situacích [8]:
Když je dodavatel velkým, případně významným dodavatelem a na trhu existuje poměrně omezený počet dodavatelů.
Jestliže nakupující podnik pro dodavatele není důležitým zákazníkem.
Zboží, které zákazník poptává je vysoce diferencované a v důsledku toho nemůže zákazník lehce přejít ke konkurenci.
Zákazník nemá k dispozici potřebné tržní informace a mohl by jen těžce uskutečnit tzv. zpětnou integraci.
V daném případě neexistují snadno dostupné substituty.
Zákazníci jsou příliš citlivý na cenové změny a nejsou příliš nuceni minimalizovat svoje náklady.
Zákazník
není
významným
distributorem
schopným
ovlivňovat
další
obchodníky a zákazníky.
5) Tlak ze strany substitučních výrobků Existence blízkých substitutů vytváří konkurenční hrozbu limitující cenu, za kterou podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku. Mají-li však výrobky málo blízkých substitutů, pak mají podniky příležitost zvýšit ceny a tím i výsledný zisk. Jejich strategie by pak měla spočívat ve využití této faktické výhody [3]. Hrozbu substitutů lze snižovat pomocí relativní výše cen substitutů, diferenciací substitutů, náklady zákazníků na změnu výrobku [19]. Cílem analýzy konkurence je nalézt takovou pozici podniku, které je nejméně zranitelná ze strany konkurentů, ať už stávajících nebo potenciálních, ze strany dodavatelů a odběratelů i substitučních produktů, pozici, která poskytuje nejlepší možnost obrany vůči existujícím konkurenčním tlakům, případně nabízí možnost jejich využití ve vlastní prospěch [23]. Tento model umožňuje jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam, a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Tento model je doplněn nákladovým řetězcem odvětví, jenž ukazuje, které podniky jsou v dobré pozici pro konkurenci cenovou a naopak, které z nich jsou zranitelné při případném cenovém útoku. Navazující analýza konkurenčního profilu soupeřů směřuje k odhadu a předvídání jejich očekávaných reakcí [19]. Porterův model lze výhodně využít jak při strategické analýze prostředí firmy, tak při hodnocení navržené strategie tak, že rozhodování se zaměřuje na zodpovězení základních „strategických“ otázek [8].
Jakmile podnik identifikuje své hlavní konkurenty, musí udělat přehled o jejich strategiích, cílech a silných a slabých stránkách. Mapování strategických skupin a struktura odvětví jsou nedílnou součástí analýzy odvětví. Mapování strategických skupin je velmi užitečný nástroj zejména pro ta odvětví, ve kterých existuje několik charakteristických skupin konkurentů, z nichž každá skupina zaujímá významnou pozici na celkovém trhu [23]. Možné rozdíly mezi strategickými možnostmi podniků v daném odvětví lze zachytit pomocí strategických dimenzí. Dimenze poskytují ucelený obrázek o pozici firmy a patří mezi ně specializace, proslulost značky, tlak versus tah, volba kanálu, kvalita produktu, technologické vůdcovství, vertikální integrace, pozice v oblasti nákladů, služby, cenová politika, vliv, vztah k mateřské společnosti a vztah k domácí a hostitelské vládě. Každá z těchto strategických dimenzí může být pro podnik popsána jinak podrobně, a také další dimenze mohou být přidány k upřesnění. Rozsah strategických rozdílů v rámci konkrétní dimenze závisí na odvětví a dimenze spolu souvisí [13].
3.2.2 Strategické skupiny konkurentů Prvním krokem je charakterizování strategií všech významných konkurentů podle výše napsaných dimenzí. Tato činnost pak umožní zmapování odvětví podle strategických skupin [13]. Strategická skupina je skupina firem v odvětví, které podle strategických dimenzí sledují stejnou nebo podobnou strategii. Pro účely definování strategických skupin musí strategické dimenze zahrnovat vztah firmy k její mateřské firmě [13]. Strategickou skupinou definovány skupiny firem, které jsou vystaveny podobným hrozbám a mají podobné příležitosti [24]. Analytický nástroj – mapu konkurenčních skupin, kterou lze získat detailnější pohled na odvětví a to pomocí rozdělení konkurenčních podniků v odvětví do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě, podniky s podobnými záměry apod. [19].
Cena / kvalita
Vysoká
Střední
Nízká Regionální
Celostátní
Mezinárodní
Trh Obr. č. 3 – Mapa konkurenčních skupin Zdroj: Porter [13]
Mapa těchto skupin vzniká zanesením jejich pozic do dvojdimenzionální osové soustavy, kde osy jsou tvořeny strategickými proměnnými, které od sebe odlišují jednotlivé podniky. Takto vzniklá mapa potom slouží k posouzení struktury odvětví jako celku a zároveň k posouzení postavení jednotlivých skupin [19]. Při konstrukci mapy strategických skupin by měly být dodrženy pro proměnné os následující zásady [19]:
měly by co nejlépe vystihovat, jak se podniky samy snaží od sebe odlišit,
nesmí být vysoce korelované, aby neučinily jednu z proměnných zbytečnou,
by neměly být ani kvantitativní, ani spojité - nejvhodnější jsou určité třídy či stupně nebo nespojité proměnné,
existují-li více než dvě, je dobré vytvořit i několik map, nejen jednu. Metodu vytváření strategické mapy včetně umístění podniků do strategických
skupin je možné shrnout do následujících bodů [23]: 1) Nalezení hlavních charakteristik, které odlišují podniky v daném odvětví jeden od druhého. 2) Znázornění podniků na mapě o dvou proměnných za použití těchto odlišných charakteristik.
3) Zařazení podniků, které spadají do přibližně stejného strategického prostoru, do stejné strategické skupiny. 4) Obkreslení kružnic okolo každé strategické skupiny, každý kruh musí mít velikost v proporci k podílu dané skupiny na celkových výnosech odvětví. Zkonstruovaná mapa strategických skupin pomáhá lépe porozumět základům rivality v rámci strategických skupin, konkurenčnímu boji mezi skupinami a snahám o odlišení se v rámci samotných skupin. Dále pomáhá určit, kdo jsou nejbližší konkurenti a kteří jsou na předních místech. A v neposlední řadě také pomáhá identifikovat
strategické
příležitosti
pro
nová
místa
na strategické
mapě
či pravděpodobné změny na trhu [1]. Podniky v různých konkurenčních skupinách se obvykle musí vyrovnávat s rozdílnou vyjednávací pozicí dodavatelů a/nebo zákazníků a jsou vystaveny nebezpečí ze strany substitučních výrobků. Zároveň také větší počet strategických skupin zvyšuje rivalitu v odvětví. A v neposlední řadě je vhodné zabývat se pravděpodobností a možnostmi meziskupinové mobility, což vznáší otázky o bariérách vstupu, je dobré také identifikovat [19]. Vzhledem k tomu, že nemusí nutně existovat jedna jediná nejlepší mapa pro zobrazení struktury odvětví a strategických pozic, je vždy vhodné experimentovat s různými dvojicemi strategických proměnných [23].
3.2.3 Hodnocení konkurentů Po vytvoření strategické mapy, lze konkurenci analyzovat také jiným způsobem, jejíž cílem je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku, rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných a detailně sledovat klíčové konkurenty. Je doporučováno [23] pro tuto analýzu použít tzv. rastr pro hodnocení konkurentů, do kterého se zaškrtávají pro každý podnik potřebné charakteristiky, které se v závěru vyhodnotí pomocí určité škály. (viz tabulka č. 1)
Tab. č. 1 – Rastr pro hodnocení konkurentů Konkurent
Charakteristika A
B
C
D
Jméno podniku Odhad tržeb Odhad podílu na trhu Cenová výhoda *1 Kvalitativní výhoda * Technologická základna * Odbytová základna * Distribuční podmínky * Nákladová výhoda * Pozice v rámci odvětví (současná) * Pozice v rámci odvětví (v příštím roce) * Vážnost konkurence (současná)* Vážnost konkurence (v příštím roce)* Vážnost konkurence (v příštích letech) * Něco zvláštního na co je třeba reagovat? Brzy Příští rok Dlouhodobější ohrožení Zdroj: Tichá, Hron [23]
Dále lze analyzovat atraktivitu odvětví, která navazuje na všechny předešlé zmiňované kroky v rámci konkurence, a sumarizuje jejich výsledky. Formulace konkurenční strategie v odvětví může být volbou toho, ve které strategické skupině soutěžit. Vyžaduje výběr existující skupiny, které obsahuje nejvýhodnější kompromis mezi ziskovým potenciálem a náklady firmy na vstup do této skupiny, nebo může zahrnovat vytvoření zcela nové strategické skupiny. Strukturální analýza v rámci odvětví ukazuje na faktory, které budou určovat úspěšnost konkrétní strategické pozice pro firmu [13]. 1
K hodnocení charakteristik, které jsou označené hvězdičkou (*) lze využít následující škály: 1 – nejlepší
(nejvyšší), 2 – nadprůměrný, 3 – průměrný, 4 – podprůměrný, 5 - nejhorší (neohrožující).
3.3
Strategické přístupy Mnohotvárnost reality, na kterou strategický management reaguje, vede k řadě
různých strategických přístupů a strategií. Jako ty nejvýznamnější jsou uváděny [24]: 1) Hierarchické pojetí – je jedním z nejstarších přístupů, přístup lze zobrazit pomocí následujícího obrázku: mise
→
cíle
→
strategie
→
taktiky
2) Z důvodu malé flexibility vznikly přístupy, které zdůrazňují nutnost neustálé změny a volby variant jako reakce na měnící se podmínky konkurenčního prostředí - hlavním představitelem je Henry Mintzberg se strategiemi pěti P. 3) Přístupy označované jako S-C-P model (strukcture – conduct – performance model) jsou založeny na pochopení vztahu mezi okolím firmy a její výkonností, úspěšností. Konkrétně jde o model M. E. Portera – Porterův model pěti konkurenčních
sil
a
analýza
strategických
skupin,
která
vychází
z předpokladu, že ne vždy dva výrobci teoreticky konkurenčních produktů jsou také skutečnými konkurenty. 4) Model generických odvětvových strategií, který je v současné době považován za nejznámější a nejpoužívanější, je založen na analýze okolí firmy, příležitostí a hrozeb, které jí okolí přináší, a na analýze silných a slabých stránek firmy. Sem patří metoda SWOT, analýza pěti základních konkurenčních sil a hrozeb [5]. 5) R-C-P model (ressource – conduct - performance model) představuje přístup, který konkurenční výhodu spatřuje v existenci zdrojů, jimiž organizace disponuje, a ve správném hospodaření s těmito zdroji a v jejich správném využití. 6) Stěžejní/strategické kompetentnosti – tento pojem patří mezi nové pojetí konkurence na konci 20. století. Vychází z toho, že úspěšné organizace, které mají volné finanční prostředky, musí najít novou vizi jejich alokace.
3.3.1 Strategie podniku Názor na definici strategie se v průběhu minulých let vyvíjel v závislosti na zkušenostech poznatcích v oblasti zpracování a implementace strategie v podniku. Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmísťování zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Moderní definice ji chápe jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku [3]. Henry Mintzberg definuje strategie pomocí pěti P [16]: 1) Plan (plán) – nejčastější pojetí z vojenské oblasti, z oblasti teorie her i managementu, strategie je zde definována jako unifikovaný, komplexní a integrovaný plán navržený k zabezpečení toho, aby bylo dosaženo základních cílů podniku. 2) Ploy (komplot) – strategie je chápána jako plánovaný manévr oznamovaný konkurenci s cílem odradit ji od podobných kroků. 3) Pattern (vzor/model chování) – budoucí strategie se odvíjí od již realizovaných strategií a zdůrazňuje konzistenci v chování organizace. 4) Position (pozice) – klade důraz na umístění podniku v prostředí a vymezuje strategii pomocí specifických produktů, které jsou dodávány na specifický trh. 5) Perspective (perspektiva/charakter organizace) – zde je strategie způsobem (koncepcí) podnikání, tzn. perspektivou sdílenou všemi členy podniku. Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředí – zvláště trhem a zákazníky [23]. Každá strategie je unikátním, tvůrčím dílem a že žádná „nejlepší“, univerzálně platná strategie neexistuje [20].
3.3.1.3 Hodnotící kritéria strategie Vyhodnocení a výběr variant strategie vyžaduje exaktní a objektivní přístup. Vyplývá to ze skutečnosti, že strategie se dotýká dlouhého časového a období a strategické operace jsou zpravidla spojeny s vysokými finančními výdaji. Vhodná varianta strategie by měla především splnit tři základní předpoklady, v rámci kterých lze hledat i odpovídající hodnotící kritéria [3]:
vhodnost,
přijatelnost,
proveditelnost.
Vhodnost Jedním z předních cílů strategické analýzy je jasně pochopit nejen podnik jako takový, ale i prostředí, ve kterém působí. Přehled o situaci by měl obsahovat výčet hlavních příležitostí a ohrožení, jimž musí podnik čelit, silné a slabé stránky, které určují zdroje a schopnosti podniků, a všechna očekávání, jež mohou mít podstatný vliv na výběr strategie. Vhodnost je kritériem pro zhodnocení rozsahu, v jakém navrhovaná strategie odpovídá situaci identifikované pomocí strategické analýzy. Přijatelnost Je druhým kritériem, které je silně provázáno s lidským očekáváním. Existují zájmové skupiny uvnitř i vně podniku, které mají v podniku určitý vztah. Záleží pouze na zájmu o podnik a velikosti síly, jakou tyto skupiny disponují, aby mohly ovlivnit navrhovanou strategii a tím i výkon podniku. Při hodnocení přijatelnosti strategie je zapotřebí brát v úvahu, že se jeho zájmové skupiny mohou v průběhu času měnit, a zaujmout tak k podniku jinou pozici. Proveditelnost Třetí kritérium charakterizuje, zda může být daná strategie úspěšně implementována. Navrhované strategické operace v rámci strategie musí být posuzovány z hlediska dosažitelnosti zdrojů a schopnosti podniku. Souhrnně lze říci, že při hodnocení variant strategie se využívají jak různé metody k zhodnocení variant strategie, tak i zkušenosti řídících pracovníků [3].
3.3.1.4 Druhy strategií V literatuře lze nalézt více přístupů k dělení strategií. Strategie můžeme dělit dle Portera, dle Kotlera či Ansoffa [2]. Jedno z dalších dělení strategií je podle toho, jak agresivně podnik vytyčuje své vývojové záměry ve srovnání se záměry jiných rozhodovacích subjektů na [24]: a) ofenzivní – podmínkou je to, že vlastní vývoje záměry jsou lepší než rozvojové záměry jiných rozhodovacích subjektů, b) neutrální – záměry jsou vytyčovány na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů, c) defenzivní – vlastní rozvojové záměry jsou stanoveny na horší úrovni, než je úroveň záměrů subjektů, s kterými se srovnáváme. Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje. Má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví [14].
4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1
ZNOVÍN ZNOJMO, a. s.
4.1.1 Základní údaje Obchodní firma:
ZNOVÍN ZNOJMO, a. s.
Právní forma:
Akciová společnost
Sídlo:
Šatov 404
Identifikační číslo: 469 00 144
Obr. č. 4 – Logo společnosti Zdroj: Propagační materiály firmy [6]
Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. se nachází ve vinařské oblasti Morava, konkrétně ve Znojemské podoblasti. Vznikla zápisem do obchodního rejstříku 4. května 1992, a to transformací státního podniku Znovín Šatov, který byl jednou ze součástí Moravských vinařských závodů. Předmětem podnikání dle obchodního rejstříku je hostinská činnost, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách jedna až tři živnostenského zákona. Předmětem činnosti je zemědělská výroba [36]. Jako své logo si společnost vybrala obrázek hroznů umístěných do vinného sudu s počátečním písmenem názvu společnosti [48]. Logo je uvedeno na obrázku č. 4. ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je pokračovatelem tradiční výroby vína z hroznů vinné révy. Pro své výrobky používá především hroznů vypěstovaných na tradičních, emisemi nezatížených vinicích Znojemského regionu. Svou velikostí i produkcí patří v českých poměrech ke středním podnikům. Denně prodá 17 000 lahví a patří mu 3,5 % všech vín, která se vypijí v České republice. Dlouhodobým záměrem této firmy je produkce kvalitních, zdravotně nezávadných výrobků a služeb, a zároveň vyvíjet a uvádět na trh nové špičkové výrobky na základě požadavků zákazníků. Usiluje o to, aby její veškeré aktivity či strategické kroky a plány, měli pozitivní přístup k ochraně životního prostředí a trvale zlepšovali ekologický profil firmy [48].
Při vstupu České republiky do Evropské unie došlo ke změně v systému řízení podniků a společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. se musela zaměřit na vybudování systémů řízení podle mezinárodních norem. Od roku 2002 je společnost majitelem certifikátů norem ISO 14001, která je zaměřená na ekologické chování firmy, ISO 9001 zaměřená na jakost výroby a výrobků, a normy systému kritických bodů (HACCP), která je zaměřená na zdravotní nezávadnost výrobků [48].
4.1.2 Řídící a organizační struktura Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. má hlavní středisko v Šatově, kde se nachází ředitelství, administrativa, expediční středisko a hlavní výrobní kapacity podniku. Dále jsou v Příměticích a Jaroslavicích umístěna sklepní hospodářství. Víno nebo dárkové předměty lze nakoupit ve firemních prodejnách ve Znojmě, a to na ulici Horní Česká a v Louckém Klášteře. Distribuční střediska jsou rozmístěna po celé České republice,
např.
v Praze,
Berouně,
Brně,
Zlíně,
Ostravě
a
Jaroměřicích
nad Rokytnou [6]. Řízení společnosti je tvořeno generálním ředitelem, tříčlenným představenstvem a tříčlennou dozorčí radou. Schází se pravidelně v jedno- nebo dvouměsíčních intervalech spolu s dozorčí radou a přizvanými zaměstnanci společnosti [36]. Základní kapitál společnosti je 45 217 000 Kč, který je tvořen 45 217 ks akcií na majitele ve jmenovité hodnotě 1000 Kč emitovaných v listinné podobě . Detailní řídící struktura společnosti je uvedena na obrázku č. 5. Ing. Pavel Vajčner generální ředitel sekretariát právník externisté
Ing. Jaroslav Opatřil
Ing. Štěpán Bilíček
Antonín Zatloukal
obchodní náměstek
ekonomický náměstek
výrobně-ekonomický náměstek
Obr. č. 5 – Řídící struktura ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Zdroj: Interní materiály společnosti [6]
4.1.3 Součastná situace Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. pěstuje v
současnosti hroznové víno
na 22 ha půdy, zbytek hroznového vína pro potřeby výroby nakupuje od smluvních dodavatelů ze Znojemské podoblasti. Odkupované množství odpovídá produkci z cca 800 ha vinic, na kterých společnost dle potřeby kontroluje stav hroznového vína a v době sklizně ho odkupuje za předem stanovenou cenu. Pro zpracování má společnost k dispozici dvě sklepní hospodářství, která jsou rozdělena na zpracování podle barvy hroznového vína. V Příměticích se zpracovává bílé a v Jaroslavicích modré hroznové víno. Průměrná roční produkce společnosti činí asi 5 milionů litrů vína, z toho 31 % je vlastní prodej vína, 5 % produkce směřuje do vinoték, 6 % do gastronomických provozů jako jsou restaurace, hotely, vinárny, 24 % produkce putuje do velkoobchodů, 32 % produkce odkupují obchodní řetězce a 2 % společnost vyváží do zahraničí, převážně na Slovensko [6]. Pro svou propagaci organizuje společnost velké množství akcí, které slouží ať už k budování vztahů s novými či potenciálními zákazníky nebo udržování vztahů se zákazníky stávajícími. Jsou to například různé ochutnávky vlastních vín, cyklistické závody znojemskými vinicemi, putování po archivních sklepích a vinicích, burčákový festival,
prezentace
výrobků
na
každoročním
Znojemském
vinobraní,
účast
na veletrzích a výstavách a navíc nově také plavba Prahou po Vltavě lodí Czechie s řízenou ochutnávkou vín vč. Svatomartinských a gastronomickými specialitami [48]. Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. od roku 2007 začala používat jako první v České republice označení vín etiketou Terroir Levure. Tato vína se nedodávají do obchodní řetězců ani velkoobchodů, lze je koupit v distribučních střediscích společnosti nebo ve firemních prodejnách. Takto označené víno zvýrazňuje originalitu jeho původu a to použitím kvasinek z příslušné viniční tratě. Prostřednictvím tohoto označení společnost podává informace o nejúspěšnější viniční trati, ze které pocházejí hrozny, z nichž je víno vyrobeno [50]. Od roku 2010 má společnost udělenou originální certifikaci VOC ZNOJMO pro víno svých odrůd Sauvignon 2009, Ryzlink rýnský 2009 a Veltlínské zelené 2009 [51].
Vína s označením VOC ZNOJMO musí být vyrobena za přesně stanovených pravidel, a to: •
vína s tímto označením musí být mnohem výraznější,
•
smí to být pouze odrůdová, hrozny pro výrobu vína musí mít nejméně 19° NM a byly určeny pro výrobu přívlastkových vín,
•
hektarový výnos nesmí překročit 7 tun,
•
sběr hroznů je uskutečňován pouze ručně,
•
vína smí být uzavřena pouze korkovým uzávěrem,
•
školení vína nesmí probíhat metodou „barikování“,
•
vína nesmí být vyrobena metodou dlouhodobého zrání na kvasničných kalech,
•
jablečno-mléčná fermentace je povolena,
•
zbytkový cukr ve víně je bez omezení v souladu s nařízením Komise Evropské Unie č. 753/2002, čl. 16,
•
obsah alkoholu ve víně je omezen na maximálně 13,9 % objemových,
•
vína musí vykazovat typické senzorické vlastnosti dané oblasti,
•
a hrozny musí pocházet z pouze vybraných uznaných tratí [51].
4.2
Základní charakteristiky vinařského odvětví
Víno lze dělit podle několika hledisek. V této práci je použito dělení na hroznové víno (vinné hrozny) a víno jako výrobek z vinných hroznů, které je buď sudové či lahvové. Jakostních vín je použito ve smyslu vín nejvyšší kvality. Mezi základní charakteristiky vinařského odvětví patří vývoj ploch a sklizní vinných hroznů, spotřeba vína na jednoho obyvatele, průměrná cena zemědělských výrobců vína, průmyslových výrobců a spotřebitelská cena, spotřeba vína v Evropské unii, dovoz a vývoz vína do (z) České republiky, informace ohledně spotřebitelů vína a klasifikace vín pro orientaci zákazníka. Vývoj ploch a sklizní vinných hroznů Dle Českého statistického úřadu připadá pro Jihomoravský kraj2 k 31.12.2009, 14 916 ha plodných vinic [29]. Z níže uvedené tabulky č. 2 lze vyčíst, že je to konkrétně 93 % z celkové plochy vinic České Republiky. Tab. č. 2 - Vývoj ploch a sklizní vinných hroznů v letech 2003 – 2009 v ČR
Plocha plodných vinic (ha) Sklizeň (t) Výnos (t/ha)
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
11 825
12 967
14 247
15 519
17 008
16 302
16 089
67 412
69 733
62 597
57 635
99 030
98 323
68 737
5,70
5,38
4,39
3,71
5,82
6,03
4,27
Zdroj: Situační a výhledová zpráva MZ ČR za rok 2009 (duben 2010) [41]
Nejvyšší sklizeň hroznů byla 99 030 tun v roce 2007 a to zároveň z největší plochy plodných vinic za posledních sedm let 17 008 ha. Nejvyšší výnos vinné révy byl v roce 2008 a to konkrétně 6,03 t/ha. Spotřeba vína Spotřeba vína má dlouhodobě vzrůstající trend. (viz obrázek č. 6) V roce 2002 byla spotřeba vína 16,2 litrů a o šest let později 18,5 litrů na jednoho obyvatele [29]. Ministerstvo zemědělství odhadovalo spotřebu vína na rok 2009 ve výši 19,1 litrů na osobu [41], to je o 0,6 litrů více než byla spotřeba vína v roce 2008. 2
Jehož součástí je Znojemská podoblast a společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s.
spotřeba vína litr/osoba
19 18 17 16 15 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
období
Obr. č. 6 – Spotřeba vína v litrech na 1 obyvatele za období 2002 - 2008 Zdroj: Český statistický úřad [29]
Obliba vína v ČR stoupá (viz tabulka č. 3) ve srovnání s ostatními alkoholickými nápoji jako je např. pivo či ostatní 40% lihoviny. Tab. č. 3 – Průměrná roční spotřeba alkoholických nápojů v litrech na obyvatele za období 1999 – 2008 v České republice 1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Víno
16,1
16,2
16,2
16,2
16,3
16,5
17,0
17,2
18,5
18,5
Pivo
159,8 159,9 156,9 159,9 160,9 157,9 156,5 159,1 158,8 154,1
Ostatní lihoviny
8,3
8,3
8,2
8,3
8,4
7,6
7,8
8,0
8,2
8,3
(40%) Celkem
184,2 184,4 181,3 184,4 185,6 182,0 181,3 184,3 185,5 180,9
Zdroj: Článek v odborném periodiku [21]
Průměrné ceny Průměrné ceny lze porovnávat z pohledu zemědělských výrobců, průmyslových výrobců nebo spotřebitelů. Při porovnání ceny bílého a červeného sudového vína z hlediska zemědělských výrobců za rok 2009 zjistíme, že červené víno je v průměru o 1,667 Kč na jeden litr dražší než víno bílé [28]. Z pohledu průmyslových výrobců se cena bílého jakostního vína lahvového snížila z 62,10 Kč na 52,10 Kč/litr oproti minulému roku a zároveň je tato cena nižší než u vína červeného, které stojí
55,80 Kč/litr v roce 2010 [43]. Cena vína z pohledu spotřebitelských cen má kolísavou tendenci, od roku 2005 klesá, a od roku 2007 už opět stoupá. Její průběh je znázorněn na obrázku č. 7.
62
cena v Kč za 1 litr
60 58 56 54 52 50 2005
2006
2007
2008
2009
období
Obr. č. 7 – Průběh spotřebitelských cen bílého jakostního vína za období 2005 - 2009 Zdroj: Český statistický úřad [31]
Spotřeba vína v EU V Evropské unii se nachází téměř polovina světové plochy vinic, které produkují většinu vína světa. Statistiky ale ukazují [41], že spotřeba vína v EU trvale klesá. Sice se v nových členských zemích zvyšuje, ale vzhledem k počtu obyvatelstva rozhodují tradiční vinařské země jako Francie, Itálie a Španělsko, kde se spotřeba vína snižuje. Celosvětová spotřeba vína ovšem naopak roste. Z posledních patnáct let stoupla z 230 na 325 milionů hl [38]. Dovoz a vývoz vína Dovoz vína do České republiky trvale narůstá [41], a to konkrétně vína lahvového. V období 2004 – 2005 se podílelo na dovozu 36,5 % a 2008 – 2009 to bylo již 43,8 %. Dovoz sudového vína momentálně stagnuje, jde jen o menší výkyvy v dováženém objemu. Grafické znázornění rozčlení států dovážejících víno do České republiky je uvedeno na obrázku č. 8.
Chile 5%
Ostatní 16%
Itálie 25%
Itálie Španělsko Francie
Německo 6% Slovensko 4% Maďarsko 9%
Maďarsko Slovensko Německo Chile
Francie 9%
Španělsko 26%
Ostatní
Obr. č. 8 - Podíl států na dovozu lahvového vína do ČR v období 2008 - 2009 Zdroj: Situační a výhledová zpráva MZ ČR za rok 2009 (duben 2010) [41]
Zároveň také roste i vývoz vína z České republiky, a to jak lahvového, tak i sudového. Za posledních pět let od vstupu do Evropské unie se zvýšil náš export lahvového vína přibližně o 40 %. U sudového vína je situace úplně jiná. Prakticky z nuly se po pěti letech vyváží téměř 125 tis. hl sudového vína, což je přibližně 15 % veškeré produkce ČR. Víno vyvážíme prakticky jen na Slovensko a v menším množství ještě do Polska, Maďarska a Bulharska [38]. Spotřebitelé vína (zákazníci) Spotřebitel přikládá velký význam jakosti, původu a bezpečnosti potravin. Zároveň chce vědět, z čeho a jak se víno vyrábí [32]. Výrobci vína by se měli přizpůsobit chutím spotřebitelů a držet krok s nejnovějšími osvědčenými bonifikačními postupy. Z průzkumu trhu Evropské komise [32] vyplývá, že spotřebitel v současné době poptává zejména vína s nižším obsahem alkoholu, což souvisí s obavami ohledně účinků konzumace alkoholu na lidské zdraví. Podle Českého statistického úřadu se spotřebitelé vína dělí na sociální skupiny domácností na zaměstnance a důchodce. V roce 2008 byla spotřeba alkoholických nápojů zaměstnanců vyšší než u důchodců [29] Jiná klasifikace spotřebitelů je z pohledu zákazníka a to na domácí nebo zahraniční. Pokud jde o spotřebu a prodej vína z pohledu vinařů, jsou pro ně stále nejdůležitější domácí zákazníci. Zahraniční obchod v této oblasti není nikterak velký [41].
Dále lze spotřebitele rozdělit na zákazníky, kteří konzumují víno pravidelně, příležitostně a také ty, kteří ho nepijí vůbec. Jsou zákazníci, pro které je při výběru vína nejdůležitější cena a pro jiné zase kvalita. Spotřebitelé jsou už v současné době schopni rozeznat a ocenit kvalitní sortiment, kterým jsou myšlena vína v láhvi oceněná v průměru od 100 Kč do 200 Kč a postupně upouštějí od nákupu levnějších vín z kategorie stolní a začínají se stále častěji orientovat na kvalitnější nabídku jakostních a tzv. zemských vín. Vyplývá to z průzkumu agentury Focus, Marketing & Social Research provedeného v roce 2009, při němž bylo osloveno 1200 respondentů z celé ČR [21]. Podle uvedeného průzkumu víno pijí více muži, lidé ve věku 45-64 let, vysokoškolského vzdělání a majetnější lidé. Pozitivní vztah k vínu mají tři pětiny obyvatel ČR, příležitostně víno pije 26 %, bez vína se může obejít 20 % a negativní postoj k vínu zaujímá 15 % obyvatel ČR [21]. Z průzkumu je také patrné, že obyvatelé ČR preferují raději sušší vína (suchá a polosuchá 62 %). Neznámější odrůdou je Frankovka a Miller Thurgau od výrobců jako jsou VÍNO Mikulov, a. s., Bohemia Sekt, a. s. a ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. [21]. Klasifikace vín pro zákazníka Aby se mohl zákazník lépe orientovat v rozdělení vín, značce či kvalitě, od roku 2004 lze v České republice provádět originální certifikaci vín. Jde o tzv. románský způsob značení vín, kdy se u vína spíše zohledňují charakteristické znaky dané oblasti, tzv. terrior, což znamená označení vína dle původu hroznů. Systém takto značených vín je povolován Ministerstvem zemědělství dle § 23 zákona č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství a o změně některých souvisejících zákonů, v platném znění. V současné době je povoleno používat značení VOC pouze v jednom případě a to ve sdružení VOC ZNOJMO od roku 2009. Ve svých stanových si sdružení určilo pouze tři odrůdy vhodné pro toto označení – Sauvignon, Veltlínské zelené a Ryzlink rýnský. Takto označená vína musejí odpovídat požadavkům alespoň jakostních vín a výrobce zároveň musí dodržovat přísné podmínky při sklizni hroznů a výrobě vína. Germánský způsob zatřiďování probíhá certifikací na Státní zemědělské a potravinářské inspekci. Víno zde musí splňovat řadu charakteristik typických pro uvedené odrůdy v dané oblasti [41].
4.3
Porterův model pěti hybných sil
Úroveň konkurence v odvětví podle Portera závisí na pěti základních hybných silách. Tyto síly jsou stávající společnosti, odběratelé, dodavatelé, nově vstupující společnosti a substituční výrobky [13]. (viz obrázek č. 9) Souhrnným působením těchto pěti sil lze určit potenciál konečného zisku ve vinařském odvětví.
POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY
DODAVATELÉ
KONKURENTI
ODBĚRATELÉ
V ODVĚTVÍ
NÁHRADNÍ PRODUKTY
Obr. č. 9 – Konkurenční síly v odvětví Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř [1]
4.3.1 Konkurence mezi stávajícími společnostmi v odvětví vinařství V posledních letech je konkurence na českém trhu v odvětví vinařství relativně vysoká [26]. Vinařství je odvětvím atraktivním, které zaznamenalo v posledních desetiletích velký nárůst. Mezi nejvýznamnější stávající vinařské podniky na českém trhu patří v současnosti zejména společnost Bohemia Sekt, a. s., která v roce 2009 dodala na trh zhruba 25,5 milionů lahví sektů, klidných vín, lihovin a dalších alkoholických a udržela si tak své postavení silného dodavatelského partnera [35]. Dále pak VINIUM, a. s, ZNOVÍM ZNOJMO, a. s. a Vinné sklepy Valtice, a. s. Mezi hlavní konkurenty vinařských podniků v odvětví patří zejména společnosti dovážející a vyvážející víno do (z) České republiky a obchodní řetězce.
Společnosti dovážejí do ČR až 60 % vín z celého množství vín na trhu, ale i přesto si česká vína dokáží udržet své místo a to svou vynikající kvalitou a zároveň tradicí, která je v této zemi hodně silná [26]. Mezi společnosti vyvážející víno z ČR můžeme řadit jak velké či střední společnosti, tak i malé živnostníky, kteří si zaměřují především na pěstování a výrobu vína pro svoji potřebu a vyvážejí jen určitou část svých vlastních výrobků. Obchodní řetězce patří k největším odběratelům produkce vinařských podniků. V současnosti jich můžeme najít na českém trhu nespočetné množství, i když se jejich expanze v roce 2009 výrazně zpomalila. Na konci roku 2009 v České republice fungovalo 476 supermarketů, 612 diskontních prodejen a 258 hypermarketů [27]. Některé obchodní řetězce prodávají pouze vína, které jsou k dispozici jen na trhu ČR a většinou nakupují přímo od výrobce jako je např. maloobchodní síť Brněnka. Jiné řetězce dováží vína mnoha vlastních značek z různých koutů světa a to konkrétně obchodní řetězec Lídl nebo supermarket Billa. Dále např. společnost Tesco dováží vína, která jsou pro všechny tyto řetězce vybírána ve Velké Británii a to ze všech nejznámějších světových oblastí a v typických odrůdách [46]. Zároveň existují i supermarkety, které nabízejí jen své značky vín, které nemůže zákazník koupit nikde jinde, takovým je např. supermarket Interspar. Vzhledem k tomu, že konkurence na trhu stávajících vinařských podniků je v České republice vysoká, lze říci, že na tomto trhu dochází především k cenové konkurenci mezi stávajícími společnostmi, zejména ze strany obchodních řetězců. Tato konkurence limituje ziskovost s snižuje výnos každého podniku, který na tomto trhu existuje. Proto je důležité aby se podnik, který chce na tomto trhu podnikat, snažil získat co nejlepší pozici a tu si i nadále na tomto trhu udržel.
4.3.2
Vyjednávající vliv odběratelů vína Také odběratelé mohou výrazným způsobem ovlivňovat ziskovost odvětví
a to tlakem na cenu nebo kvalitu produkce v odvětví. Od odběratelů se víno většinou dostává už ke konečnému spotřebiteli. Vinařské odvětví je z pohledu odběratelů vysoce koncentrované. Existuje zde velké množství maloobchodní řetězců, gastronomických zařízení jako jsou např. specializované obchody s vínem - vinotéky, vinné sklepy, restaurace, vinárny,
ubytovací zařízení, v současné době hodně rozrůstající se internetový obchod, podnikové prodejny výrobců a výjimečně i specializované aukce a dražby. Mezi největší maloobchodní řetězce v ČR patří společnost Makro Cash&Carry, Ahold (provozující řetězce Hypernova a Albert), skupina Rewe (provozující supermarkety Billa a diskonty Penny Market), dále Kaufland,Globus aj. [27]. Všichni mají ve své nabídce víno, ať už nakupují od českých či zahraničních velkoobchodníků, výjimečně od dodavatelů. Pro zákazníka jsou nejčastějším místem nákupu vín, protože jsou snadno dostupné, nacházejí se v blízkosti jeho bydliště a zákazník tam jezdí na pravidelné nákupu zejména potravin Podle šetření vývoje nákupních preferencí českých domácností prováděného společností Incoma Research a GfK Praha v roce 2009 přibližně dvě pětiny českých domácností upřednostňují jako své hlavní nákupní místo hypermarket, pětina diskontní prodejnu, pětina menší prodejnu, 17 % supermarket a 2 % jiný typ prodejny [21]. (viz obrázek č. 10 )
2% 19% hypermarket 41%
supermarket diskotní prodejna menší prodejna
21%
jiný typ prodejny
17%
Obr. č. 10 – Nákupní preference domácností v ČR v roce 2009 Zdroj: Článek v odborném periodiku[21]
Ve vinném sklepě provozovatel nabízí posezení a zároveň prodává vína vlastní nebo cizí produkce z hroznů, vypěstovaných v ČR. Zařízení musí mít sociální zázemí. V nabídce je vlastní nebo dodavatelsky zajištěná studená kuchyně. Vinný sklep nabízí řízené degustace a další programy [39].
Vinotéka nabízí spotřebitelům vína, která nejsou distribuována do obchodní řetězců, jde především o prodej lahvových a sudových vysoce kvalitních vín z domácí i zahraniční produkce např. z Francie, Itálie, Chile, Maďarska, Španělska a Nového Zélandu [21]. Zpravidla jde o vína přívlastková, která jsou většinou nakupována přímo do výrobců. Zároveň také poskytuje svým návštěvníkům informace související s vínem, vinařstvím a vinařskou turistikou aj. Koupě vína v certifikované vinotéce zajistí zákazníkovi výběr z široké nabídky vín a při volbě vína se může poradit s vyškoleným personálem [39]. Na českém trhu najdeme vinoték velké množství a konkurence mezi nimi je opravdu vysoká. Odvětví gastronomie a hotelnictví je v ČR značně rozvinuté [21]. Restaurace, bary nebo vinárny jsou také důležitými odběrateli vín. Soustřeďují se zejména na kvalitní sortiment jídel a dostatečně široký výběr vín různých cenových relací, vyrobených domácími výrobci ze surovin z ČR. Provozovatel garantuje kvalifikovanou obsluhu a vhodné vybavení pro konzumaci vín. Také sem patří venkovské i městské ubytování přímo související s provozem vinného sklepa, vinařství, restaurace s vínem a podobně. Kromě ubytování provozovatel nabízí informace o službách vinařů a vinařské turistice v regionu [39]. Internetové obchody zaznamenaly v současné době obrovský rozmach. Čím dál více lidí si zvyká nakupovat zboží pomocí objednání z internetu a jinak tomu není ani u vína. Lákavá je pro zákazníka zejména cena, která je u této formy obchodu většinou nižší než ve vinotékách nebo obchodních řetězcích. Tato forma prodeje je pohodlná pro obě strany. Internetový obchod nabízí také majitelé vinoték nebo sítě specializovaných restaurací [21]. Podnikové prodejny s vínem většinou provozují samotní výrobci vína a to přímo v areálu podniku nebo v jeho blízkosti. Tyto prodejny slouží k přímému prodeji vín konečnému spotřebiteli a také k propagaci vyrobených vín, kdy mají zákazníci možnost navštívit konkrétní vinice, z kterých daná vína vznikají a v případě zájmu rovnou víno odkoupit za zvýhodněné ceny. Tito vinaři většinou nemají dostatek finančních prostředků pro distribuci svých vín prostřednictvím obchodních řetězců, proto využívají možnost poskytovanou Ministerstvem pro místní rozvoj a spolupracují na organizaci za vínem [21].
Prodej vína ve specializovaných aukcích a dražbách patří mezi okrajovou možnost odběratelů vín. Tento prodej může probíhat ve specializovaných archivech vín nebo prodejem v komoditních dražbách u renomovaných aukčních řetězců (možné pouze v zahraničí). Dosažené ceny vín se v ČR pohybují u 40 let starých vín okolo 4 000 Kč za láhev a u 70 let starých vín okolo 15 000 Kč za láhev. Zákazníci bývají většinou z řad tzv. investorů. Většinou se jedná o odborníky, kteří mají dostatek finančních prostředků nebo jsou s nějakým odborníkem v kontaktu [21]. Vyjednávací vliv kupujících můžeme ve vinařském odvětví považovat za velmi vysoký, neboť zde existuje velké množství maloobchodních řetězců, podniků zabývajícími se gastronomií a internetovým prodejem vín či prodej na aukcích a dražbách. Dalším kritériem je zde to, že se z pohledu odběratelů jedná o málo diferencovaný produkt a v případě přechodu k jinému dodavateli to znamená pro odběratele nízké náklady.
4.3.3 Vyjednávající vliv dodavatelů vína Dodavatelé mohou svoji sílu demonstrovat zejména zvýšením cen či snížením kvality dodávaných surovin. Dodavatele vína řadíme mezi nejdůležitější část celého procesu. Hroznové víno, jako hlavní surovina, je základem pro výrobu všech vín. Mezi dodavatele v oblasti vinařství patří zejména dodavatelé hroznového vína, technologií, lahví, korkových zátek, etiket a ostatních surovin. Dodavatelé hroznového vína mohou být součástí stávajícího podniku nebo se podnik může zabývat jen samotnou výrobou vína a vinné hrozny kupovat od jiných společností. Na této fází závisí chod celého podniku. Např. Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. vlastní jen 80 ha vlastních vinic, pro svoji výrobu vín odkupuje hroznového víno od různých smluvních dodavatelů v rámci celé Znojemské podoblasti [36]. Naopak tomu je u druhé největší společnosti ve Znojemské podoblasti, Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o., která vlastní 236 ha vinic a všechno víno, které k výrobě potřebuje, si vypěstuje na vlastních vinicích v okolí svého výrobního podniku [47]. Slabým místem u pěstitelů je nediferencovanost produkce a nemožnost vybudování přechodových nákladů. Každý pěstitel má větší množství odrůd a zpracovateli nevznikají žádné dodatečné náklady v případě změny dodavatele [45].
Počet společností dodávajících technologii pro vinařské podniky je v poměru k velikosti ČR velký, což zvyšuje konkurenci a oslabuje tuto skupinu dodavatelů. Většinou se jedná o zahraniční výrobce, kteří své zboží do ČR dodávají prostřednictvím obchodních zástupců. Výrobní zařízení je převážně specifikováno na zpracování hroznů s výjimkou filtračních zařízení, která jsou vhodná i pro ostatní odvětví potravinářského průmyslu i průmyslu chemického. Pro vinařské podniky je pozitivní, že ze strany těchto dodavatelů nehrozí dopředná integrace a snaha o vstup do odvětví vinařství [45]. Dodavatelů lahví a korkových zátek je na trhu mnohem méně než je vinařských podniků, jsou mnohem koncentrovanější a vliv vinařských podniků na ceny či kvalitu produktů je nulový. Cena lahví se pohybuje u všech dodavatelů zhruba ve stejné výši, liší se pouze tvarem a velikostí. Platí, že čím atypičtější tvar, tím dražší láhev. Skleněných obalů v současnosti ubývá a jsou nahrazovány praktičtějšími plastovými nádobami (např. víno či pivo v PET lahvích). Proto vyjednávací síla dodavatelů lahví je slabší než v minulosti. U producentů korkových zátek je vyjednávací síla ještě menší, protože odvětví vinařství je jejich hlavním odběratelem. Ale naopak tento vliv posiluje skutečnost, že odvětví vinařství je na dodavatelích lahví i korkových zátek závislé, protože jsou to velmi důležité součásti finálního produktu [45]. Jiná situace je u dodavatelů etiket, jejichž množství je značné a jejich vyjednávací síla je velmi malá. Etiketa je povinný a zároveň marketingový prvek vína a proto je třeba jí věnovat velkou pozornost. Na druhou stranu ovšem neexistují přechodové náklady a vinařská společnost si může vybírat dodavatele dle ceny a kvality. Navíc zvolená etiketa bývá pro společnost dlouhodobou záležitostí a tudíž náklady jsou nakonec minimální. Za dodavatele ostatních surovin jsou považováni dodavatelé přípravků do vína, prostředků k ošetření vína či drobného vinařského materiálu. Na trhu jich najdeme velké množství, prostředky k ošetření vína jsou prodávány jak přímo výrobcem či dovozcem, tak také prostřednictvím obchodů s vinařskými potřebami či samotnými vinaři mezi sebou. Neexistují zde přechodové náklady a ani žádná diferenciace produkce. Posílení vyjednávací síly dodavatelů přípravků do vína způsobuje fakt, že tyto látky jsou důležitým vstupem pro vinařství a jejich spotřeba vzhledem k rozvoji
celého
odvětví
roste,
což
zatím
zabraňuje
větší
konkurenci
jednotlivých
společností [45]. Bez vinných hroznů jako hlavní suroviny k výrobě vína nemůže vůbec podnik vykonávat svoji podnikatelskou činnost. Z tohoto důvodu je zde přechod k jinému odběrateli velice nákladný a mohl by pro podnik znamenat i ohrožení ve formě ukončení činnosti. Dodavatelů technologií a etiket je na vinařském trhu velké množství. Dodavatelů lahví a korkových zátek je méně, jsou koncentrovanější a vliv vinařských podniků na ceny či kvalitu produktů je nulový. U dodavatelů ostatních surovin neexistují
přechodové
náklady
ani
žádná
diferenciace
produkce.
Souhrnně
lze vyjednávací sílu dodavatelů považovat za relativně vysokou.
4.3.4 Tlak ze strany nově vstupujících společností do vinařského odvětví Potenciálními konkurenty jsou podniky, které v současné době nekonkurují na trhu vinařství, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou (viz kapitola 2.2.1) Celkový objem produkce v ČR byl v roce 2008/2009 840 tis. hl, což je o 320 tis. hl vína více než v roce 2000/2001. Tento velký narůst produkce byl zejména zapříčiněn dříve vyhlášenou regulací výsadby vinic ze strany Evropské unie v období od roku 2004 do roku 2010. Proto je v současnosti jediná možnost zvyšování produkce vína v ČR jen prostřednictvím zvyšování výnosu z jednoho ha současných vinic. Výsadba nových vinic bude možná až od roku 2016. Tato omezení byla přijata z důvodu nadprodukce v Evropské unii [41]. Mezi potenciální konkurenty můžeme tedy zařadit všechny pěstitele vinné révy, kteří dále víno nezpracovávají a následně ho prodávají výrobcům vína. K 31.12.2009 bylo registrováno v ČR 19 248 pěstitelů vinné révy [39]. Kolik z nich víno zpracovává a kolik ne není možno přesně určit. Až 60 % vín na českém trhu pochází ze zahraniční [26], tyto zahraniční společnosti také spadají mezi potencionální konkurenty na českém vinařském trhu. Přibližně 88 % objemu dovezeného vína bylo v roce 2009 dodáno z členských zemí Evropské unie a to zejména z Itálie, Slovenska, Španělska, Německa, Maďarska,
Francie a Rakouska. Z Amerického kontinentu je významným dovozcem zejména Chile [41]. Grafické znázornění je uvedeno na obrázku č. 11. 700
množství tis. hl
600
Itálie Rakousko
500
Maďarsko 400
Španělsko
300
Slovensko Francie
200
Chile Německo
100 0 2004
2005
2006
2007
2009
období
Obr. č. 11 – Dovoz vín v tis. hl do ČR za období 2004 – 2009 Zdroj: Situační a výhledová zpráva MZ ČR za rok 2009 (duben 2010) [41]
Tlak ze strany nově vstupujících společností není ve vinařském odvětví veliký. Evropská unie reguluje výsadbu vinic, takže ohrožení ze strany pěstitelů vinné révy v současnosti nehrozí. Významnou potenciální konkurenci tvoří zahraniční společnosti, které do ČR víno dovážejí, zejména státy Evropské unie. V případě vstupu do odvětví by náklady na získání nových zákazníků (na reklamu a propagaci) byly vysoké. Výhodou by mohlo být využívání speciální technologie nebo know-how, které by vedlo k nižším nákladům oproti konkurenci.
4.3.5 Tlak ze strany substitučních výrobků Substituty jsou produkty, které dokáží nahradit původní výrobek a uspokojit tak potřebu člověka. Limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou společnosti v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskem v odvětví [13]. Důležitou roli u konzumace vína hrají zejména stravovací návyky spotřebitelů. Několik studií v současné době prokázalo, že konzumace malého množství vína je zdraví prospěšná každému člověku, i když se jedná o alkoholický nápoj [49].
Prokázaným pozitivním vlivem na zdraví člověka se víno vymezuje proti nahrazování jiným substitutem. Podle statistik Českého statistické úřadu je možno za substituty vína považovat pivo a ostatní 40% lihoviny, jako např. Rum, Whisky, Vodka aj. [30]. Tuzemský trh s pivem je dlouhodobě stabilní, mírně roste. Spotřeba piva v ČR se dlouhodobě pohybuje kolem 160 litrů na osobu za rok, což znamená, že ČR je dle statistiky zemí s nejvyšší spotřebou piva na obyvatele ve světě. Oproti ostatním tradičním evropským pivovarským zemím, kde převažuje konzumace lahvové piva, v ČR převažují dodávky piva zejména v sudech a cisternách. Tato situace je dána rostoucí životní úrovní lidí, potřebou družnosti a cizinci, kteří lahvové pivo prakticky nekupují. Pivo lze považovat za velmi významný substitut vzhledem k jeho nízké ceně, která i přes nárůst v posledních letech nedosahuje ceny vína [21]. Dalším substitutem vína mohou být ostatní lihoviny a destiláty. Destilát je silný alkoholický nápoj obsahující 15 a více procent alkoholu. Lihoviny i destiláty se pohybují na vyšší cenové hladině, takže se nedají považovat za velmi významný substitut vína [21]. Výhodou vína tedy je, že jeho cena je nižší než u lihovin a destilátů, levnějším substitutem je tedy pouze pivo. (viz obrázek č. 12) Pro grafické porovnání byly použity průměrné ceny za jednotku v prosinci příslušného roku.
186,13
185,62
188,93
198,25
201,47
200
cena v Kč za 1 litr
160
jakostní víno bílé pivo výčepní světlé lahvové
120
80
40
59,62
16,82
55,83
16,64
54,53
17,48
54,85
18,26
57,18
rum tuzemský tmavý
18,20
0 2005
2006
2007
2008
2009
období
Obr. č. 12 – Spotřebitelské ceny substitutů vína v Kč za období 2005 - 2009 Zdroj: Český statistický úřad [30]
Za substituty vína lze považovat pivo a ostatní lihoviny či destiláty. Vzhledem k vysoké ceně destilátů je za velmi významný substitut považováno jen pivo. Konzumace piva je v České republice považováno za národní tradici, naopak konzumace vína je podle průzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění Sociologického ústavu Akademie věd ČR [21] chápána pouze jako regionální a to zejména v oblasti Jižní Moravy. Zkoumání substitutů vína by se nemělo zaměřovat jen na celorepublikovou situaci, ale zejména regionální, neboť se tyto v jednotlivých oblastech ČR liší. Příkladem toho je oblast Severní Moravy, Hanácko, kde je spotřeba destilátu slivovice mnohem vyšší než v jiných částech ČR, naopak spotřeba piva je vyšší v Čechách než spotřeba vína na Moravě [21].
Shrnutí Konkurence na trhu stávajících vinařských podniků je v České republice vysoká a dochází zde k cenové konkurenci, zejména ze strany obchodních řetězců. Stejně tak i vyjednávající vliv odběratelů je považován za velmi vysoký, zejména kvůli velké koncentraci a diferencovatelnosti produktu, kdy přechod k jinému dodavateli znamená nízké náklady pro odběratele. Celková vyjednávající síla dodavatelů je považována také za relativně vysokou. Odběratelé vyrábějící víno jsou na dodavatelích hroznového vína závislí a jejich změna by pro podnik mohla znamenat v horším případě i ohrožení jeho samotné existence na trhu. V případě nově vstupujících společností do vinařského odvětví je trh regulován Evropskou unií a tlak z této strany není proto nikterak velký. Významnou potenciální konkurenci tvoří zahraniční společnosti, které do ČR víno dovážejí, zejména státy Evropské unie. Vzhledem k vysoké ceně destilátů je za velmi významný substitut považováno jen pivo. Jeho cena je nižší než u vína a konzumace piva má v ČR svoji dlouholetou tradici. V případě zkoumání substitučních vlivu, je třeba nahlížet na substituty z regionálního pohledu, neboť se toto ohrožení v jednotlivých oblastech České republiky liší.
4.4
Mapa konkurenčních skupin
Konkurence je pro potřeby uvedeného hodnocení zkoumána v rámci Znojemské podoblasti, která je součástí vinařské oblasti Morava. Mapa vinařských oblastí ČR je uvedena na obrázku č. 13, kde je Znojemská podoblast zakreslena modrou barvou.
Obr. č. 13 – Mapa vinařských oblastí v České republice Zdroj: Národní webová stránka moravských a českých vín [38]
4.4.1 Znojemská vinařská podoblast Od Znojma na jih podél hranice s Rakouskem existuje řada známých vinic nacházejících se v oblasti Šatova, Chvalovic, Vrbovce, Hnízda, Slupu, Jaroslavic a Hrušovan nad Jevišovkou. Směrem na východ podél řeky Dyje jsou vinice také v oblasti Tasovic a Hodonic, ve střední části Znojemska leží několik známých vinařských obcí jako např. Těšetice, Lechovice a Borotice. Velký areál vinic nacházejících se v okolí Hostěradic a Miroslavi je znám polohami Volné pole a Weinperky. Ve Znojemské oblasti se pěstují hlavně bílá vína, kromě Veltlínského zeleného, které je zde hlavní odrůdou, se tu dobře daří také Mülleru Thurgau, Sauvignonu, Ryzlinku Rýnskému a Pálavě. Ve Znojemské podoblasti je 91 registrovaných vinařských obcí, 224 vinařských tratí se rozkládá na rozloze 9 267 ha.Vinnou révu zde pěstuje 1 139 pěstitelů na ploše 3 172 ha [38].
Národní vinařské centrum uvádí 54 certifikovaných vinařství, které působí ve Znojemské oblasti [40]. Jejich kompletní abecední seznam je uveden v příloze č. 1. Zahrnuta je zde i společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Uvedená vinařství jsou základem pro zpracování a vytvoření mapy strategických skupin pro Znojemskou oblast. Certifikace těchto vinařství probíhá výběrem podle stanovených kritérií [39]: •
podnikání v daném oboru dle platné legislativy,
•
požadovaný rozsah a kvalitu samotných služeb a stanovený podíl nabízeného sortimentu vín vyrobených z hroznů vypěstovaných v ČR,
•
zatřídění alespoň části nabízených vín a prezentaci vín z dané podoblasti,
•
poskytování informací o víně a vinařské turistice,
•
vztah k tradiční vinařské kultuře, historickou hodnotu nebo jedinečnost zařízení,
•
dodržování hygieny a čistoty provozu aj. a splnění dalších kriterií podrobně uvedených v certifikačním dotazníku. O certifikaci žádá provozovatel nebo vlastník vinařství písemnou nebo
elektronickou žádostí adresovanou Národnímu vinařskému centru. Certifikace je realizována v rámci kontinuálního projektu rozvoje a podpory vinařské turistiky na Moravě a v Čechách. Projekt certifikace realizuje Národní vinařské centrum společně s Nadací Partnerství za podpory Vinařského fondu České republiky [39].
4.4.2 Strategické skupiny Použitím mapy konkurenčních skupin lze získat detailnější pohled na konkurenci ve Znojemské podoblasti a zároveň rozdělit konkurenční vinařské podniky do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě či podniky s podobnými záměry v oblasti vína [19]. Pro toto dělení je použito jen vybraných certifikovaných vinařství ze Znojemské podoblasti [40], ke kterým bylo možné získat podklady potřebné pro tuto analýzu. Z kompletního seznamu vinařství byla vynechána malá vinařství, která víno vyrábí jen pro svou vlastní spotřebu a jejich význam je v porovnání se společností ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. nevýrazný. Pro sestavení mapy strategických skupin je použito celkem 27 vinařství a vinařských podniků.
Vytvořená mapa strategických skupin (viz obrázek č. 13) má na horizontální ose zanesenu působnost podniku na trhu, která je rozdělena na lokální, regionální, národní a mezinárodní. Na vertikální ose se nachází průměrná roční produkce vína daného podniku v hektolitrech (z důvodu lepšího grafického znázornění).
60000 ZNOVÍN ZNOJMO, a. s.
průměrná roční produkce v hl
50000
40000
IV 30000
Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o.
20000
10000
Dobrá vinice, VINEA Jiří a. s. ZNOJMO Písař E.MI VINO
AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf - Modrý sklep
II
I
0 Jaroslav Fišer
-10000
Vinařství Dobrovolný
Rodinné vinařství Adámkovo E. Čeperová a Vinařství vinařství, Líbal, P. Matouš s. r. o. VINO s. r. o. Vinařství HORT, Jaroslav Vaněk s. r. o. Tichý
Vinařství rodiny Nápravovy
Vinařství LAHOFER, a. s.
Vinařství Špillar Adámkovi Bílý sklep
Vinařství rodiny Špalkovi, s. r. o.
Vinařství Roman Polák Hevera
lokální lokální
Vinařství Kořínek
Ing. Saleta Antonín
III EKO HNÍZDO, s. r. o.
AMPELOS, šlechtitelká Vinařství stanice vinařská Znojmo, WALDBERG a. s. VRBOVEC, s. r. o.
regionální národní regionální národní Působnost
mezinárodní mezinárodní
Obr. č. 14 – Mapa strategických skupin vinařských podniků ve Znojemské podoblasti Zdroj: Vlastní práce
Strategická skupina I Tuto skupinu tvoří podniky s lokální působností a s množstvím průměrné produkce vína v rozmezí 3 000 – 17 000 litrů. Patří sem zejména menší rodinná vinařství, která většinou prodají nebo spotřebují všechna vína co vyrobí, svoji další činnost zaměřují např. na degustaci vín či rodinné oslavy a srazy. Jsou to vinařství s menší rozlohou vlastních vinic (cca do 5 ha) [11] nebo vlastní vinice nemají a hroznové víno nakupují od vinařů ze Znojemské podoblasti. Celkem je do této strategické skupiny zařazeno jedenáct vinařství, konkrétně vinařství Jaroslav Fišer, vinařství VINEA – ZNOJMO, Nový Šaldorf, s. r. o., vinařství E.MI. VINO, vinařství rodiny Nápravovy, vinařství Adámkovi Bílý sklep, vinařství Jiří Písař, vinařství DOBRÁ VINICE, a. s., vinařství Roman Polák s. r. o., vinařství Dobrovolný, vinařství Hevera a vinařství Špillar. Nejmenším vinařem je v této skupině Jaroslav Fišer, jehož vinařství se nachází v Novém Šaldorfu a ročně vyprodukuje kolem 3000 litrů vína. Naopak největším vinařem s produkcí 17 000 litrů vína ročně je vinařství Hevera z Kuchařovic. Tato
strategická
skupina
je
nejpočetněji
zastoupená,
z čehož
plyne,
že ve Znojemské podoblasti je velký počet drobných vinařství, které vyrábí víno hlavně pro svoji soukromou spotřebu a známé. Z hlediska průměrné roční produkce tyto vinařství nemají žádný výrazný vliv na společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s.
Strategická skupina II Do této skupiny spadají podniky s regionální působností a s průměrnou roční produkcí 22 500 – 60 000 litrů vína. Patří sem rodinná vinařství a vinařské společnosti, které hospodaří s větší plochou vinic (nad 5 ha), než tomu bylo u strategické skupiny I. Podnikají ve vinařském odvětví již několik desítek let. Tato vinařství dodávají své víno na trh přímo nebo prostřednictvím vinařských družstev či obchodní podniků např. do hotelů, restaurací, vinoték a jiných společností [11]. Většinou vlastní i sklep, kde provozují vinařskou turistiku s degustací vlastních vín. Celkem do této skupiny spadá devět vinařství, kterými jsou vinařství Vaněk, rodinné vinařství Eliška Čeperová a Pavel Matouš, vinařství Saleta Antonín, vinařství
rodiny Špalkovy, s. r. o., vinařství Jaroslav Tichý, vinařství Kořínek, vinařství Líbal s. r. o., Adámkovo vinařství, s. r. o. a VINO HORT s. r. o. Nejmenším vinařstvím je zde vinařství Vaněk ve Vrbovci, s průměrnou produkcí 22 500 litrů vína za rok. Nejvyšší průměrnou roční produkci mají potom vinařství VINO HORT s. r. o. a Adámkovo vinařství s. r. o., a to 60 000 litrů vína. Tato strategická skupina už má na společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. výraznější vliv, ale není to v tak dostatečné míře, aby společnosti mohla konkurovat.
Strategická skupina III Tuto skupinu tvoří podniky s národní působností a s objemem průměrné roční produkce 65 000 – 180 000 litrů vína. Zahrnuty jsou zde významnější společnosti v oblasti vinařství, které obdělávají přes 50 ha vinic. Tyto podniky většinou vlastní mimo vinic ještě výrobní závod a sklepy a zaměstnávají několik desítek pracovníků a brigádníků. Svoji produkci hroznů buď zpracují sami nebo ji prodávají jiným podnikům. Jejich vína si na trhu už vybudovala určitou pozici a jméno, některá z nich byla také oceněna různými certifikáty a jsou úspěšná v nejrůznějších soutěžích. Celkem do této skupiny spadají čtyři vinařské podniky a to EKO HNÍZDO, s. r. o., AMPELOS – šlechtitelská stanice vinařská Znojmo, a. s., vinařství LAHOFER, a. s. a vinařství WALDBERG Vrbovec, s. r. o. Nejmenším producentem vína je v rámci této skupiny podnik EKO HNÍZDO, s. r. o., který má své vinice v okolí Vrbovce. Průměrná roční produkce vína je okolo 65 000 litrů, v případě příznivých podmínek pro pěstování i 80 000 litrů. Nejproduktivnějším vinařstvím je vinařství LAHOFER, a. s., které se během posledních let svým rychlým rozvojem dostalo na průměrnou roční produkci 180 000 litrů vína. Třetí strategická skupina má na společnost ZNOVÍN ZNOJMO výrazný vliv, jde zejména o to, že tyto podniky mohou výrazně ovlivnit dodávky hroznového vína pro daný podnik. Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. od některých z nich nakupuje hroznové víno, které pak dále zpracovává pro svoji budoucí produkci vín.
Strategická skupina IV Čtvrtou strategickou skupinou jsou podniky, které působí na mezinárodní úrovni a svoji průměrnou roční produkci mají v rozmezí 200 000 – 5 000 000 litrů vína. Tyto podniky jsou největším článkem trhu z vínem, jejichž výrobky se dostávají jak do obchodních řetězců, tak do vinoték a restaurací [11]. Celkem jsou do této skupiny zařazeny tři vinařské podniky, které jsou ve Znojemské podoblasti nejsilnější z pohledu průměrné roční produkce vína. Nejslabším podnikem v rámci této skupiny je AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep s produkcí 200 000 litrů vína ročně. Střední výši produkce zde mají Vinné sklepy Lechovice, spol. s. r. o. s průměrnou produkcí 1 100 000 litrů vína ročně. Největším objem produkce zde dosahuje podnik ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. s výrobou 5 milionů litrů vína ročně. Tato společnost vlastní jen okolo 22 ha půdy na pěstování hroznového vína, zbytek hroznů nakupuje od dodavatelů, s kterými má smlouvy a na ploše 800 ha si podle potřeby svoje budoucí hroznové víno kontroluje [6]. Zároveň je tato společnost i nevětším podnikem z pohledu průměrné roční produkce litrů vína v rámci mapy konkurenčních skupin.
Následně je provedeno vzájemné porovnání konkurence vinařských podniků v rámci strategické skupiny IV se společností ZNOVÍN ZNOJMO, a. s.
4.5
Analýza konkurence strategické skupiny IV
Pomocí mapy konkurenčních skupin bylo zjištěno, že společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je součástí čtvrté skupiny spolu s dalšími dvěma podniky. Zjištěnou konkurenci lze dále analyzovat. Cílem je ohodnotit konkurenční pozice těchto dvou hlavních konkurentů ve vztahu ke společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. a to pomocí tzv. rastru hodnocení konkurentů. Ten umožňuje rozlišit výhodně situované podniky od nevýhodně situovaných a detailněji tyto klíčové konkurenty sledovat [23].
4.5.1 AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep Modrý sklep v Novém Šaldorfu je třetím největším vinařstvím ve Znojemské podoblasti podle průměrné roční produkce vína. Sklepmistrem je zde od roku 2007 Antonín Koníček a současným vlastníkem vinařství je Agrodružstvo Nový Šaldorf. Vína vyrábí z hroznů, které dozrály ve vinicích na Kraví hoře a Načeratickém kopci, kde je vysázeno 80 hektarů. Jejich hlavní filozofií je pozorování a akceptování přirozených biochemických pochodů při tvorbě nového vína. Veškeré hrozny, které zpracovávají jsou pouze z jejich vinic, sklízeny ručně. Společnost také vlastní jeden z nejobsáhlejších archivů v regionu a nabízí degustace vín přímo ve sklepě nebo ve své vinotéce. Zajímavější je ochutnávka přímo ve sklepě, která probíhá při procházce téměř čtyřistametrovým sklepem [25]. Roční produkce Modrého sklepu nepřesahuje dvě stě tisíc litrů vína a patří tak spíše k menším vinařským firmám. Zaměstnává pět pracovníků ve sklepě a patnáct ve vinicích. Toto vinařství získalo mnoho ocenění nejen v České republice a to konkrétně díky odrůdě Sauvignon, které se na Znojemsku opravdu daří. Některá z ocenění jsou i taková, která jdou nad rámec vinařských soutěží. Patří mezi ně například požadavek anglické královny či jiných evropských státníků při návštěvě České republiky, aby na slavnostním stole bylo víno z Modrého sklepa [42].
4.5.2 Vinné sklepy Lechovice, spol. s. r. o. Vinné sklepy Lechovice patří k největším výrobcům kvalitních přírodních vín ve Znojemské vinařské podoblasti a to už sedmnáct let. Vyrábí víno jen z hroznů z vlastních vinic což jim umožňuje produkci vín s označením „plněno vinohradníkem“. Celková plocha vinic společnosti je 236 ha, které spadají do katastru vinařských obcí Borotice, Božice, Oleksovice a Lechovice. Výborně se zde daří hlavně bílému vínu a to odrůdám Sauvignon, Pálava a Tramín, čehož jsou důkazem i častá ocenění i na mezinárodních výstavách. Vinné sklepy Lechovice získaly v roce 2004 certifikát Integrované produkce hroznů a vína, který spojuje vinaře, kteří mají společný způsob zemědělského hospodaření, jehož cílem je zajištění trvale udržitelného rozvoje ve smyslu § 6 zákona č.17/1992Sb. Od roku 2006 je společnost vlastníkem certifikátů podle normy ISO 9001 a ISO 14001. Při výrobě vín společnost využívá jak klasické technologie výroby v dřevěných sudech, tak i moderní zpracování ve velkoobjemových nerezových nádržích za pomoci nových technologií, odstřeďování moštů, čistých kultur kvasinek a řízeného průběhu kvašení [47]. Společnost ročně vyprodukuje kolem milionu a sto tisíc litrů vína. Sedmdesát procent tvoří vína bílá, červená vína představují asi třicet procent jejich produkce. Zaměstnáno je zde přes 50 pracovníků. Zajímavostí, kterou se často dostává společnost do povědomí lidí, je každoroční ukládání cca devíti set lahví sektu pod hladinu Vranovské přehrady do hloubky čtyřiceti metrů. Sekt z přehrady má jemnější chuť, jako by už několik let zrál ve sklepě. Po vylovení se daný sekt draží v oline dražbě a výtěžek jde na konto Centra Paraple, kam bylo od prvního ročníku připsáno celkem dva a tři čtvrtě milionku korun [37].
4.5.3 Hodnocení konkurence ve strategické skupině IV Pro porovnání těchto dvou vinařských společností se společností ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., je použit tzv. rastr pro hodnocení konkurence (viz tabulka č. 4). Pro odhad tržeb a podílu na trhu jsou porovnávána data za rok 2008 (pro rok 2009 nejsou dostupné všechny informace). Následující charakteristiky už vycházejí ze současné situace na trhu vína.
Tab. č. 4 – Rastr pro hodnocení konkurentů ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Konkurent
Charakteristika A
B
AGRODRUŽSTVO
Vinné sklepy
Nový Šaldorf –
Lechovice,
Modrý sklep
spol. s r. o.
36 890 000 Kč
86 842 000 Kč
0,24 %
1,31 %
Cenová výhoda *3
3
1
Kvalitativní výhoda *
5
2
Technologická základna *
2
1
Odbytová základna *
3
2
Distribuční podmínky *
4
4
Nákladová výhoda *
5
4
Pozice v rámci odvětví (současná) *
4
3
Pozice v rámci odvětví (v příštím roce) *
4
3
Vážnost konkurence (současná)*
4
3
Vážnost konkurence (v příštím roce)*
5
3
Vážnost konkurence (v příštích letech) *
5
2
Něco zvláštního na co je třeba reagovat?
NE
ANO
Brzy
NE
NE
Příští rok
NE
SPÍŠE NE
Dlouhodobější ohrožení
NE
ANO
Jméno podniku
Tržby za rok 2008 Odhad podílu na trhu za rok 2008
Zdroj: Vlastní práce + výroční zprávy zvolených společností [34]
Odhad tržeb Pro stanovení této charakteristiky byla využita data z Výročních zpráv podniků za rok 2008 uveřejněné v Obchodní rejstříku. AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep v tomto roce dosáhlo tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb ve výši 36 890 000 Kč. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. dosáhli za toto období tržeb 3
K hodnocení charakteristik, které jsou označené hvězdičkou (*) je využito následující škály: 1 – nejlepší
(nejvyšší), 2 – nadprůměrný, 3 – průměrný, 4 – podprůměrný, 5 - nejhorší (neohrožující).
z prodeje vlastních výrobků, služeb a zboží ve výši 86 842 000 Kč. Pro porovnání s tržbami společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., které v roce 2008 činily 313 725 000 Kč, můžeme říci, že ani jeden z konkurentů společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. neohrožuje v rámci svých tržeb ze své hlavní činnosti, ani kdyby se dané tržby v následujícím roce zvýšily. Odhad podílu na trhu Celkový objem produkce vína v České republice ve vinařském roce 2008/2009 byl 84 000 000 litrů vína [41]. AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep se svojí průměrnou roční produkcí 200 000 litrů zaujímá 0,24 % z množství vína vyprodukovaného v ČR. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. průměrně vyprodukují 1 100 000 litrů vína ročně, což je zhruba 1,31 % z celkového množství vína vyprodukovaného v ČR. ZNOVÍN ZNOJMO, a. s ročně vyprodukuje až 5 000 000 litrů vína, což znamená 5,95 % tržního podílu z celkového množství vína vyprodukovaného v ČR. Vypočtené výsledky uvádějí, že obě společnosti zaujímají jen malý podíl na trhu s vínem vyprodukovaným v České republice. Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je na tom podstatně lépe se svými skoro 6 %. Cenová výhoda Když budeme brát cenovou výhodu z pohledu nakupování vinných hroznů, tak mají větší výhodu AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep a Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o., které mají vlastní vinice a jen z těchto vinic vyrábí víno. Nepotřebují nakupovat víno od jiných společností jako ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. což může pro tuto společnost znamenat v budoucnu zvýšení výrobních nákladů. Kvalitativní výhoda AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep získává každoročně několik ocenění svých vín jako např. pětinásobné vítězství v nejprestižnější české soutěži se zahraniční účastí Valtické vinné trhy, Grand prix Vinex, vítězství v soutěžích Vinoforum či Sauvignonforum. Ale žádná nejsou tak významná jako například originální certifikace VOC ZNOJMO a zároveň společnost není certifikována podle norem ISO 9001,ISO 14001 a ani HACCP.
Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. v roce 2009 získaly certifikát Integrované produkce hroznů4
a vína a od
roku 2006
je společnost
certifikována podle
normy ISO 9001 a ISO 14001. Na svých webových stránkách mají uvedený rozsáhlý seznam všech svých oceněných vín. V říjnu roku 2008 byla společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. opět certifikován na systémy ISO 9001, ISO 14001 a také na HACCP. V České republice je jedinou společností v oboru vinařství, která má tyto tři systémy řízení integrovaně zavedeny. Od roku 2010 má udělenou originální certifikaci VOC ZNOJMO pro víno odrůdy Sauvignon 2009, Ryzlink rýnský 2009 a Veltlínské zelené 2009. Seznam oceněných vín lze najít na webových stránkách společnosti nebo v Katalogu vín, služeb a informací společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., který je volně dostupný každému zákazníkovi. Technologická základna Veškeré hrozny, které zpracovává AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep, pochází jen z jejich vlastních vinic. Sklízejí je ručně a v malých množstvích dopravují do sklepa. Celá technologie je z důvodu šetrnosti uzpůsobena tak, aby se mošty nebo vína mohly samospádem dopravovat z nadzemní lisovny do hlubokého sklepa. Všechna vína svůj vývoj prodělávají v dubových sudech. Zráním ve dřevě odchází zbytky plynů po dokvašení a díky pórovitosti dřeva k jemné mikrooxidaci. Zejména červená vína jsou ponechávána v sudech co nejdéle. Vína se následně lahvují, některá po roce prodávají, ale většina se nechává zrát v láhvích alespoň rok nebo dva v rozsáhlým sklepích, které vlastní [25]. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. také zpracovávají jen hrozny ze svých vlastních vinic a proto mohou používat označení vín „plněno vinohradníkem“. Roku 1723 bylo v Lechovicích povoleno v zámeckém parku hloubení sklepa, který je v současné době využíván na výrobu těch nejkvalitnějších vín. Technické řešení sklepních prostor, zajišťuje stabilní teplotu 12 stupňů Celsia a prostředí ideální pro výrobu a zrání vína v sudech. Při výrobě vín se využívá jak klasické technologie výroby v dřevěných sudech, tak i moderní zpracování ve velkoobjemových nerezových nádržích za pomoci nových technologií, odstřeďování moštů, čistých kultur kvasinek a řízeného průběhu kvašení. Kvalitní způsob lahvování zajišťuje moderní plnicí linka 4
Spojuje vinaře, kteří mají společný způsob zemědělského hospodaření, jehož cílem je zajištění trvale
udržitelného rozvoje ve smyslu § 6 zákona č.17/1992 Sb.
a velkokapacitní klimatizované sklady umožňující dozrávání vína v lahvích ještě před expedicí. ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. využívá nejnovější technologie, ať už se jedná o nerezové nádrže, nové způsoby filtrace vína, systém hlídání teplot, vymrazování či odčiření [6]. Při výrobě pěti druhů vín používá i vlastní kulturní kvasinky z kousků listů, z kořínků, z plodů a z půdy z příslušné viniční tratě. Takto vyrobená vína jsou označena jako Terroir levure [50]. Hlavní středisko včetně výrobních kapacit má společnost v Šatově a k tomu vlastní ještě dva sklepy umístěné v okolí Znojma. Odbytová základna AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep nabízí degustaci vlastních vín přímo ve sklepě nebo vlastní vinotéce. Vinotéka je zařízena i pro možnost občerstvení zákazníků, s venkovní terasou a možnosti soukromí pro zákazníka. Zde lze také koupit i vlastní vína společnosti. Dále také dodává svá vína do dalších mnoha desítek vinoték po celé České republice, jejich seznam lze nalézt na webových stránkách společnosti [25]. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. nabízí svá vína zákazníkům ve vlastním sklípku a restauraci v Lechovicích a sklípku v Praze, dále dodává vína do vlastní kavárny v Brně a dalších prodejen vín v Lechovicích, Brně, Znojmě, Pardubicích a Opavě. Zároveň lze pro objednání využit i firemní internetový obchod [47]. Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. prodává vlastní vína ve třech firemních prodejnách ve Znojmě a distribučních místech po celé ČR (v Praze, Berouně, Brně, Českých Budějovicích, Ostravě a Jaroměřicích nad Rokytnou). Vína si zákazník může objednat také prostřednictvím telefonu, faxu, pošty a internetového obchodu a společnost dodá zásilku poštou na dobírku až do domu. Dále část své produkce prodává do vinoték, gastronomických provozů a také do obchodní řetězců jako je MAKRO Cash & Carry ČR s. r. o., Tesco Stres ČR a. s., Kaufland Česká republika v. o. s. apod. a malé procento exportuje i na Slovensko [6]. Distribuční podmínky Distribuční podmínky jsou u všech tří společností zhruba na stejné úrovni. Každá společnost už má svou zaběhnutou síť distributorů a s nimi uzavřené smlouvy. Složitější by to bylo pro podnik, který by byl na trhu nový a své distributory teprve hledal.
Nákladová výhoda Nákladovou výhodu má největší díky největšímu objemu roční produkce ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. V případě že podnik vyrábí ve velkém množství, může docílit snížení nákladů na výrobu a to konkrétně automatizací výroby a následným zvýšením produkce a získat oproti konkurenci tzv. úsporu z rozsahu. AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep má tuto výhodu nejnižší. Pozice v rámci odvětví – současná a v příštím roce Jak už bylo vypočteno u odhadu tržního podílu, ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. se díky své produkci vína v současnosti dostává do nejlepší pozice na trhu vína oproti ostatním společnostem z dané oblasti. V příštím roce by se Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. mohly ve své produkci zlepšit, ale ani tak by to ale společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. neodhrozilo, protože její produkce je skoro pětkrát vyšší. Vážnost konkurence – současná a v příštím roce Z pohledu AGRODRUŽSTVA Nový Šaldorf – Modrý sklep můžeme říci, že vůbec žádná konkurence teď ani v příštím roce pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. nehrozí. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. mají svojí produkci vyšší než AGRODRUŽSTVO a proto by při jejím zvýšení mohli společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. konkurovat, ale nejdříve až v příštím roce a rozhodně ne v nějaké velké míře. Něco zvláštního na co je třeba reagovat? AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep vůbec nebudeme uvažovat, protože i když by pro svůj podnikový růst udělalo cokoliv, nikterak by to společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. neohrozilo. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. jsou známe především kvalitním přírodním vínem a sektem, který se každoročně ukládá na dno Vranovské přehrady. Svoji rozlohou 236 ha vinic se řadí mezi střední vinaře. Díky své tradici a poctivé práci si každý rok více upevňuje místo na trhu s vínem a čím dál více se dostává do povědomí zákazníků. Společnost se orientuje hlavně na produkci vysoce kvalitní vín, ale i tak je produkce této společnost nesrovnatelně nižší než u společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Na ohrožení ze strany této společnosti lze brát zřetel jen z pohledu dlouhodobějšího charakteru, pokud by vzrostla její průměrná roční produkce a zvětšil by se tak celkový
podíl společnosti na trhu. Tím by společnost mohla odlákat konkurenční společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. zákazníky a snížit tak jejich odbyt. Díky těmto faktům lze tvrdit, že by žádné vážné ohrožení pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. v budoucnu od žádné z těchto dvou společností nemělo nastat, protože společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. orientuje všechny své plány a strategické kroky v oblasti vína zejména na požadavky zákazníků a snaží se udržovat stabilní a přijatelnou cenovou politiku. Z dlouhodobého hlediska by si společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. měla hlídat a sledovat situaci konkurenční společnosti Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o., aby v případě jejího růstu mohla včas a patřičně zareagovat.
4.5.4 Shrnutí výsledků Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je zařazena spolu se dvěma dalšími vinařskými podniky do strategické skupiny, která působí na mezinárodním úrovni a svoji průměrnou roční produkci má v rozmezí 200 000 – 5 000 000 litrů vína. Všechny tři podniky jsou považovány za největší producenty vína ve Znojemské podoblasti, jejich pořadí je určeno objemem produkce. Analýzou obou konkurenčních podniků pomocí rastru hodnocení konkurence je zjištěno, že v oblasti tržeb je společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. na prvním místě s tržbami 313 725 000 Kč za rok 2008. Výroční zpráva společnosti udává, že v následujícím roce bylo dosaženo tržeb ve výši 296 046 000 Kč, což je o necelých 18 milionů Kč pokles. To lze vysvětlit finanční krizí, která v roce 2009 postihla celý svět. Ale i v případě poklesu tržeb si společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a.s. drží své první místo. Společnost Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. by jí mohla konkurovat, ale jen v případě že by své tržby zvýšila zhruba čtyřikrát, což je v současné době dosti nereálné. Z celkové průměrné roční produkce společností lze vypočíst, jaký podíl na trhu zaujímají a to porovnáním s celkové produkcí vína ČR 84 000 000 litrů [41]. AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep se svojí průměrnou roční produkcí 200 000 litrů zaujímá 0,24 % z vyprodukovaného vína v ČR. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. průměrně vyprodukují 1 100 000 litrů vína ročně, což je 1,31 % a ZNOVÍN
ZNOJMO, a. s ročně vyprodukuje až 5 000 000 litrů vína, což zabírá 5,95 % z podílu celkové produkce vína v ČR. Z vypočtených výsledků vyplývá, že obě společnosti zaujímají jen malý podíl na trhu s vínem oproti společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., která je na tom nejlépe se svými necelými 6 %. Cenová výhoda není pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. zase tak velká. Vzhledem k tomu, že si tato společnost většinu hroznového vína pro výrobu vín nakupuje od dodavatelů, v případě růstu cen hroznového vína by musela zvýšit i ceny svých výrobků a byla by znevýhodněna oproti konkurenci. Obě konkurenční společnosti vyrábějí z hroznového vína ze svých vlastních vinic. Kvalitativní výhodu má společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. velkou. Obě konkurenční společnosti získávají každoročně několik ocenění za své víno, ale žádná nejsou tak významná, jako je certifikace VOC ZNOJMO, kterou tato společnost od roku 2009 vlastní. Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. mají tuto výhodu také velice vysokou, na což by si společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. měla dát v budoucnu pozor. Technologická základna je o obou konkurenčních společností na vysoké úrovni. Nejvíce v této oblasti konkurují Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o, které do technologické základny každoročně investují nemalé peníze. Ale společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. používá také špičkové technologie a vzhledem k výši jejích tržbám lze tvrdit, že žádné velké ohrožení v této oblasti v současnosti nehrozí. Odbytová základna je pro každou společnost velice důležitá. V případě porovnání obou konkurenčních společností má vybudovanou lepší odbytovou základnu společnost Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. Ale v případě společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., je na tom takhle společnost lépe díky svým prodejům do vinoték, gastronomických provozů a do obchodní řetězců jako je MAKRO Cash & Carry ČR s. r. o., Tesco Stres ČR a. s., Kaufland Česká republika v. o. s. apod. Zároveň také malé procento své produkce exportuje i na Slovensko [6]. Z pohledu distribučních podmínek jsou na tom všechny společnosti stejně, protože každá z nich si za dob své existence vybudovala svůj okruh distributorů a zákazníků.
Nákladová výhoda je významná opět u společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., která se svým objemem roční produkce, může snížit náklady při výrobě vína, díky tak velkému objemu a zároveň docílit tzv. úspor z rozsahu.
Vzhledem k výše uvedeným charakteristikám lze říci, že společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je ve Znojemské podoblasti největším vinařským podnikem. Dokazuje to i podíl, který na trhu tato společnost zabírá. Výrazný vliv má na tuto společnost strategická skupina III, která může společnost ohrozit v případě prodeje hroznového vína, které od nich společnost každoročně nakupuje pro výrobu svých vlastních vín. Ohrožení ze strany obou konkurentů ve zkoumané strategické skupině IV v současnosti ani v budoucnu zatím nehrozí. V případě společnosti Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. můžeme říci, že je třeba aby společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s., v budoucnu sledovala její kroky, aby v případě velkého nárůstu objemu produkce a odlivu zákazníků, mohla tato společnost včas zareagovat a přizpůsobit tak i svoji konkurenční strategii.
4.6
Návrhy strategie pro ZNOVÍN ZNOJMO, a. s
Průměrná roční produkce společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je 5 000 000 litrů vína, z čehož plyne, že tato společnost je největším producentem vína ve Znojemské podoblasti a v rámci celé ČR se řadí mezi střední vinařské podniky. Společnost vlastní 22 ha půdy, většinu hroznů tudíž nakupuje od dodavatelů ze Znojemské podoblasti, se kterými má smluvně dohodnuto, jaké požadavky má hroznové víno splňovat a zároveň si své budoucí hrozny na vinicích kontroluje. Dlouhodobou strategií této firmy je produkovat kvalitní, zdravotně nezávadné výrobky a služby a zároveň vyvíjet a uvádět na trh nové špičkové výrobky na základě požadavků zákazníků. Usiluje o to, aby její veškeré aktivity či strategické kroky a plány měli pozitivní přístup k ochraně životního prostředí a trvale zlepšovali ekologický profil firmy [48]. Jednou z výhod společnosti je stabilní a přiměřená cenová politika, která jí zajistila dostatek zákazníků a levnější výrobky oproti konkurenci [36]. Při svých strategických krocích klade velký důraz zejména na zákazníka, od roku 1997 každoročně organizuje různé turistické programy a ochutnávky vín ve svých střediscích, které jsou u zákazníků velice oblíbeny. Také se snaží zvýšit prestiž společnosti účastí na nejrůznějších veletrzích a soutěžích, ať už v rámci ČR nebo i v zahraničí [6]. Velmi důležitým trhem je pro tuto společnost nezávislý obchod s vínem s gastronomickými, restauračními a hotelovými zařízeními, na který je v současnosti vyvíjen velký tlak jak od tuzemských výrobců, tak i od zahraničních distributorů [36]. Proto společnost klade velký důraz ve své strategii na to, aby si vztahy s těmito nezávislými obchodníky dokázala do budoucna udržet a jejich počet se neustále zvyšoval. Do budoucna si chce udržet narůst objemu produkce ročníkových vín a dalších specialit vyžadujících přidanou hodnotu v podobě individuálního přístupu lidí při výrobě a vlastním prodeji. Dále se v dalších letech svého podnikání chce zaměřit na to, co je jedinečné a to konkrétně různé speciality a zejména odrůdová bílá aromatičtější vína z určitých znojemských vinařských tratí s rozmanitostí ročníků, které budou doprovázeny vinařským turistickým programem [36].
Současná strategie společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. se dá vyhodnotit jako vhodná, protože splňuje základní předpoklady, kterými jsou vhodnost, přijatelnosti i proveditelnost [3]. V současné době můžeme říci, že společnost využívá ofenzivní strategii v rámci Znojemské podoblasti, která říká, že vlastní vývojové záměry jsou lepší než záměry konkurence [24]. V rámci celého trhu se společnost snaží o konkurenční strategii, která ale zatím není tak vysoká, protože podíl této společnosti na trhu v ČR dosahuje necelých 6 %. Pomocí Porterova modelu pěti hybných sil bylo zjištěno, že konkurence na trhu vinařství je v ČR v současnosti vysoká. Dochází zde k cenové konkurenci a to hlavně ze strany obchodních řetězců, které prodávají víno za nižší ceny. Vyjednávající síla odběratelů i dodavatelů vína je vysoká. Potenciálními konkurenty pro vinařské podniky jsou zejména zahraniční společnosti, které do ČR víno dováží převážně státy Evropské unie. A v případě substitutů vína je na trhu jen jeden významný substitut, a to pivo. Jeho cena je nižší než u vína a konzumace piva má v ČR svoji dlouholetou tradici. Z těchto zjištěných údajů lze společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. doporučit, aby se v budoucnu ve své konkurenčních strategii snažila o stabilizaci stavu konkurence ze strany obchodních řetězců a zahraničních společností. Aby zvolila vhodnou cenovou politiku pro své výrobky tak, aby ji ostatní společnosti nemohly nikterak významně konkurovat. Dále pak aby se společnost snažila o upevnění vzájemných vztahů se svými dodavateli, aby v případě zvýšení cen hroznového vína nemusela zvýšit cenu svých výrobků. Dalším bodem je udržení si stálé pozice v oblasti dodávek svých výrobků do různých nezávislých obchodů s gastronomickými, restauračními a hotelovými zařízeními, protože tento druh prodeje je pro společnost jedním z nejdůležitějších. Z hlediska předchozího hodnocení konkurence v rámci strategických skupin by měla společnost v budoucnu usilovat o rozšíření technologické základny a také odbytové základny na další místa v České republice, kde jsou výrobky společnosti méně zastoupeny a tím zvyšovat i své tržby a pokračovat o rozšiřování a inovování technologické základny. Jednou z dalších možností je také zvýšit export do jiných států a tím navýšit i svůj zisk. Zároveň je také nutné sledovat budoucí kroky konkurenční společnosti Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o, která vykazuje vynikající výsledky v oblasti technologické základny, odbytové základny a má také významnou cenovou a kvantitativní výhodu. Každým rokem narůstá její produkce a čím dál více si upevňuje
pozici na trhu i mezi svými zákazníky. V současné době ale žádné vážné ohrožení vzhledem k celkovému objemu produkce z její strany nehrozí.
4.6.1 Kalkulace obnovy plnící technologie ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. V rámci doporučení společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. navrhuji změnu v technologickém zařízení a to konkrétně nákup nových plnících zařízení lahví. Po prostudování výročních zpráv [36] za poslední tři roky bylo zjištěno, že společnost neinvestovala do nákupu plnících zařízení. Z důvodu technologického pokroku v této oblasti je doporučeno obnovení těchto zařízení. Tab. č. 5 – Výkonnost stávajících plniček Počet
Plnící výkon
Čas plnění
kusů
(lahví za hodinu)
(h)
1l
1 804 030
400
4510,08
0,7-0,75 l (odrůdová vína)
1 171 315
500
2342,63
0,7-0,75 l (ročníková a archivní vína)
1 257 504
500
2515,01
0,75 l (sekty)
39 708
500
79,42
0,187 l
45 048
600
75,08
Typ lahve
Zdroj: Vlastní výpočty a výroční zpráva společnosti [36]
Za současných podmínek, kdy jedna plnička má výkon 400 až 600 lahví za hodinu (dle typu lahve), vychází podle sortimentu vína prodaného v roce 2009 celkový čas plnění na jedné plničce 9 522,21 hodin. Pracovníci společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. pracují na uvedeném zařízení ve dvousměnném provozu, tj. 16 hodin denně. Při současném počtu plnících zařízení (6 kusů) vychází celková doba plnění na 99,19 dní při dvousměnném provozu. Návrhem technologického zlepšení pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je nákup šesti nových výkonnějších plnících zařízení.
Tab. č. 6 – Výkonnost nových plniček Počet
Plnící výkon
Čas plnění
kusů
(lahví za hodinu)
(h)
1l
1 804 030
500
3608,06
0,7-0,75 l (odrůdová vína)
1 171 315
600
1952,19
0,7-0,75 l (ročníková s archivní vína)
1 257 504
600
2095,84
0,75 l (sekty)
39 708
600
66,18
0,187l
45 048
750
60,06
Typ lahve
Zdroj: Vlastní výpočty a výroční zpráva společnosti [36]
Z uvedených dat vyplývá, že se celková doba plnění na jedné plničce zkrátí na 7 782,34 hodin a tím klesne i počet pracovních dní plného nasazení všech šesti plniček na 81,07 dne. Při zachování původního vytížení, tj. 100 pracovních dní při dvousměnném provozu, vzniká prostor pro zvýšení produkce společnosti a to v objemu od 912 000 ks jednolitrových lahví do 1 368 000 ks lahví velikosti 0,187 l, nebo využití volných plnících kapacit pro poskytování služeb menším vinařstvím, které si tuto technologii nemohou dovolit. Nové plnící zařízení si při vyšší výkonnosti zachovává stejnou spotřebu energie jako původní, čímž by nedošlo ke zvýšení provozních nákladů společnosti. Stávající plnící zařízení by společnost mohla nabídnout k prodeji jiným výrobcům vína za zůstatkovou cenu a částečně tak pokrýt i náklady na pořízení nových plniček.
5 DISKUSE Diplomová práce je zaměřena na zmapování konkurence společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. ve Znojemské podoblasti pomocí mapy strategických skupin. Zvolená strategická skupina je podrobena analýze konkurence pomocí rastru hodnocení konkurentů a z výsledků je navržena konkurenční strategie pro společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. pro všechny její budoucí kroky. Na začátku byl pro posouzení celkové konkurence ve vinařském odvětví použit Porterův model pěti hybných sil, kdy ve výsledku bylo zjištěno, že konkurence na trhu stávajících vinařských podniků je v České republice vysoká a dochází zde především k cenové konkurenci ze strany obchodních řetězců. Stejně tak i vyjednávající vliv dodavatelů a odběratelů vín je považován za velmi vysoký, zejména kvůli velké koncentraci a diferencovatelnosti produktu. V případě nově vstupujících společností do vinařského odvětví je trh regulován Evropskou unií a tlak z této strany není proto nikterak velký. Významnou potenciální konkurenci tvoří zahraniční společnosti, které do ČR víno dovážejí, zejména státy Evropské unie. Vzhledem k vysoké ceně destilátů, je za velmi významný substitut považováno jen pivo. Jeho cena je nižší než u vína, a jeho konzumace je považována v České republice za dlouholetou tradici. Substituty je třeba zkoumat v rámci celé republiky, neboť se toto ohrožení v jednotlivých oblastech liší. Dále byly vybrané vinařské podniky a společnosti ve Znojemské podoblasti rozděleny pomocí mapy konkurenčních skupin z pohledu průměrné roční produkce do čtyř strategických skupin, u kterých byl posouzen vliv na společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Nejvýznamnější vliv na tuto společnost má strategická skupina III a IV. Třetí strategická skupina zahrnuje významné vinařské společnosti a podniky této oblasti, které mohou ovlivnit hlavně dodávky hroznového vína pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. , protože od některých z nich nakupuje hroznové víno, které pak dále zpracovává pro svoji budoucí výrobu vín. Následně byla provedena analýza konkurentů ze čtvrté strategické skupiny, zahrnující společnost AGRODRUŽSTVO Nový Šaldorf – Modrý sklep a Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. Touto bylo prokázáno, že společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je ve Znojemské podoblasti největším producentem vína s roční průměrnou produkcí
5 mil. litrů vína, z čehož vyplývá, že tato společnost nemá v této podoblasti podobně velkého konkurenta. Oba konkurenti vykazují nižší roční produkci, nejblíže je s produkcí 1 100 000 litrů společnost Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o., které se v posledních letech daří v podnikání rok od roku lépe. Zároveň také vykazuje vynikající výsledky v oblasti technologické základny, odbytové základny a má také dobrou cenovou a kvantitativní výhodu oproti společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Proto by společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. měla v budoucnu monitorovat její situaci a objem produkce, aby v případě zvýšení konkurence mohla podle toho danými kroky včas zasáhnout.
Vzhledem k dosaženým závěrům je třeba vyhodnotit situaci v rámci celé České republiky. Ta je rozdělena na dvě vinařské oblasti a každá z nich dále ještě na několik podoblastí. To že nemá společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. konkurenta ve Znojemské podoblasti ještě neznamená, že žádné konkurenci nečelí. Jejími hlavními konkurenty v roce 2009 byly Vinné sklepy Valtice, a. s. z Mikulovské podoblasti a Templářské sklepy Čejkovice ležící ve Velkopavlovické podoblasti. Nelze také opomenout, že největším cenovým konkurentem jsou pro společnost zejména zahraniční společnosti. Aktivity zahraničních společností jsou vysoké, neboť český trh je soběstačný jen ze 40 % [36] a spotřeba vína u spotřebitelů neustálé narůstá [29]. V roce 2009 došlo na trhu také k zostření boje mezi obchodními řetězci, které se řadí mezi největší konkurenci společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. V současné době dochází k jejich neustálé další a další expanzi na tento trh, což není pro výrobce vín nijak příznivé a také dochází k neustále většímu tlaku na snižování ceny. Současně v tomto roce postihla společnost, jako všechny ostatní podniky na českém trhu, finanční krize, která způsobila pokles tržeb společnosti o necelých 18 milionů Kč [36]. Nicméně svoji pozici na trhu se jí i přes finanční krizi povedlo udržet, i když byla nucena se v některých kategoriích výrobků přizpůsobit a snížit cenu, aby nerealizovala výrobu vína pod svými náklady. Svůj podíl na českém trhu také pomalu zvyšuje a upevňuje zahraniční konkurence, zejména státy „nového světa“ jako je Chile a intenzivně se o to snaží i Itálie, Francie, Španělsko a Rakousko. Do České republiky se v současné době dováží až 60 % vín z celého množství na trhu [26]. Proto by společnost ZNOVÍN ZNOJMO,
a. s. neměla tuto informaci opomíjet a zaměřit svoji konkurenční strategii také směrem k boji proti této významné konkurenci. Zároveň jsou také stále více znát snahy prosadit se na trhu s vínem a to zejména u nově vznikajících malých společností a soukromých podniků, u nichž se vždy najde několik vín, které jsou schopna konkurovat na tomto silně konkurenčním trhu. Nově se na tento trh v roce 2009 zaměřily i velké vinařské společnosti [36]. Při prozkoumání konkurence vína podrobněji je zjištěno, že konkurence kvalitních „ročníkových“ vín se každoročně zvyšuje. Rozšířil se tak i trh vlivem neustálého nárůstu zájmu o kvalitnější vína díky upadajícímu trendu pití piva a změně životního stylu, způsobu stravování a obecné propagace vína [36]. Z tohoto důvodu by se společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. měla snažit upevnit pozici u odběratelů, zejména u odběratelů kvalitních „ročníkových“ vín. Lze říci, že u všech konkurenčních společností je v současné době také znát snaha a projevu se to i v jejich aktivitách, zvýšit prodej kvalitních vín alespoň některými podpůrnými aktivitami a zejména atraktivním balením. Obchodní řetězce se snaží inovovat obaly a prodej podporovat různými akcemi. Velmi důležitým trhem je pro tuto společnost nezávislý obchod s vínem s gastronomickými, restauračními a hotelovými zařízeními. Koncem roku 2008 a plně v roce 2009 ho zejména v Praze zasáhla hospodářská recese [36]. Společnost tento trh zásobuje buď přímo nebo pomocí specializovaných velkoobchodů. Díky aktivní politice svých
obchodní
zástupců,
individuálním
přístupem
k podnikovým
zařízením,
ochutnávkami, tvorbou vinných lístků, různými gastropředměty a dalšími bonusy je společnost schopna udržet tento segment i přes současnou krizi do budoucna.
Návrh konkurenční strategie pro společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. je takový, aby se společnost v budoucnu snažila o stabilizaci stavu konkurence ze strany obchodních řetězců a zahraničních společností. Aby zvolila vhodnou cenovou politiku pro své výrobky a snažila se o upevnění vzájemných vztahů s dodavateli hroznového vína. Dalším doporučením je udržení si stále pozice v oblasti dodávání svých výrobků do různých nezávislých obchodů s gastronomickými, restauračními a hotelovými zařízeními, protože tento druh prodeje je pro společnost jedním z nejdůležitějších.
Z hlediska hodnocení konkurence v rámci strategických skupin by měla společnost v budoucnu usilovat o rozšíření odbytové základny na další místa v České republice, kde jsou výrobky společnosti méně zastoupeny a tím zvyšovat i své tržby a pokračovat o rozšiřování a inovování technologické základny (nákup šesti nových plnících zařízení). Jednou z dalších možností je také zvýšit export do jiných států a tím navýšit i svůj zisk. Zároveň je také nutné sledovat budoucí kroky konkurenční společnosti Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o, která vykazuje vynikající výsledky v oblasti technologické základny, odbytové základny a má významnou také cenovou a kvantitativní výhodu. Každým rokem narůstá její produkce a čím dál více si upevňuje pozici na trhu i mezi svými zákazníky.
6 ZÁVĚR Úkolem této diplomové práce bylo posoudit konkurenci ve vinařském odvětví pomocí Porterova modelu pěti hybných sil v dané oblasti. Dále pak zjistit pomocí mapy konkurenčních skupin situaci ve Znojemské podoblasti a identifikovat hlavní konkurenty společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Provést vyhodnocení konkurence dané společnosti pomocí rastru hodnocení konkurence a z výsledků pak navrhnout doporučení pro konkurenční strategii společnosti ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Porterovým modelem pěti hybných sil bylo v rámci vinařského odvětví zjištěno, že v České republice je v této oblasti konkurence vysoká a každým rokem se neustále zvyšuje. S cenovou konkurencí se vinařské podniky potýkají především ze strany obchodních řetězců. Vysoká je vyjednávající síla odběratelů i dodavatelů vína. Potenciálními konkurenty jsou pro vinařské podniky hlavně zahraniční společnosti a za významný substitut vína je díky své nízké ceně považováno pivo. Po rozdělení konkurence Znojemské podoblasti do strategických skupin bylo zjištěno, že společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. zde nemá žádného rovnocenného konkurenta. Druhou největší společností z hlediska průměrné roční produkce je společnost Vinné sklepy Lechovice, spol. s r. o. s produkcí 1 100 000 litrů vína ročně. Její technologická a odbytová základna jsou na vysoké úrovni a může proti zkoumané společnosti použít svoji dobrou cenovou a kvalitativní výhodu. Z těchto důvodů by společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. měla v budoucnu sledovat její situaci. Z pohledu celého trhu jsou hlavními konkurenty společnosti Vinné sklepy Valtice, a. s. a Templářské sklepy Čejkovice, dále také obchodní řetězce, které díky vysoké vyjednávací síle tlačí ceny pro koncové spotřebitele dolů a zahraniční společnosti dovážející zejména levná a středně kvalitní vína. Tyto společnosti pochází zejména z Chile a intenzivně se o to snaží i společnosti z Itálie, Francie, Španělska a Rakouska. Společnost ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. by se měla v první řadě zaměřit na boj s konkurencí jako jsou Vinné sklepy Valtice, a. s. a Templářské sklepy Čejkovice a zároveň se snažit o upevnění si vztahů se svými zákazníky, budovat zákaznické programy a slevy, aby si zákazníci nenakupovali víno v obchodních řetězcích, ale dávali přednost tradičnímu vínu od této společnosti. Dále by se společnost měla snažit
o upevnění vztahů se svými odběrateli vín do nezávislých obchodů s gastronomickými, restauračními a hotelovými zařízeními, kteří tvoří významnou složku výše zisku celé společnosti a rozšířit svoji odbytovou základnu na více míst v České republice. Nakonec by společnost měla přihlédnout i ke společenských trendům, které se v současnosti na trhu vína vyskytují. Konkrétně je to situace na trhu bílých vín, po kterých je na českém trhu vyšší poptávka než po červených a zároveň prodej kvalitních „ročníkových“ vín, který v posledních letech narůstá, zejména díky upadajícímu trendu pití piva a změně životního stylu a způsobu stravování zákazníků.
7 POUŽITÉ ZDROJE 7.1
Literatura
[1]. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2006. 724 stran. ISBN 80-251-0396-X. [2]. BOWMAN, C. Strategický management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1996. 152 stran. ISBN 80-7169-230-1. [3]. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 stran. ISBN 80-7179-603-4. [4]. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 stran. ISBN 80-7169-422-3. [5]. HIGGINS, J. M., VINCZE, J. W. Strategic management: Text and Cases. 4. vydání. Chicago: The Dryden Press, 1989. 20 stran. ISBN 0-03-021613-3. [6]. Interní a propagační materiály firmy ZNOVÍM ZNOJMO, a. s. [7]. KARLÖF, B., LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2006. 309 stran. ISBN 80-251-1001-X. [8]. KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. BECK, 2002. 172 stran. ISBN 80-7179-578. [9]. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 10. vydání. Praha: East Publishing, 1998. 659 stran. ISBN 80-7219-014-8. [10]. KOTLER, P. Marketing management. 7. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1991. 787 stran. ISBN 80-85605-08-2. [11]. KRAUS, V. Nová encyklopedie českého a moravského vína. 1 vydání. Praha: Praga Mystica, 2005. 306 stran. ISBN 80-86767-00-0. [12]. PEARCE, J. A., ROBINSON, R. B. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3. vydání. Illinois: IRWIN, Inc., 1988. 988 stran. ISBN 0 256-06236-6. [13]. PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 stran. ISBN 80-85605-11-2.
[14]. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda (výhoda vyšší schopnosti konkurence). 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 stran. ISBN 80-85605-12-0. [15]. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: PEF MZLU, 2004. 156 stran. ISBN 80-7157-633-6. [16]. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. 2. vydání. Brno: PEF MZLU, 2008. 125 stran. ISBN 978-80-7157-748-5. [17]. PŘIBOVÁ, M. a kol. Analýza konkurence a trhu. 1. vydání. Praha: Grada, 1998. 92 stran. ISBN 80-7169-536-X. [18]. ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. 10. vydání. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009. 565 stran. ISBN 0-13-209071-6. [19]. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2000. 101 stran. ISBN 80-7179-422-8. [20]. SOUČEK, Z. Firma 21. století (předstihněte nejlepší). Professional Publishing, 2005. 1. vydání. 258 stran. ISBN 80-86419-88-6. [21]. ŠPERKOVÁ, R., DUDA, J. Možnosti distribuce vína drobného vinaře ke konečnému spotřebiteli. Acta Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. 2010. sv. LVIII, č. 6, ISSN 1211-8516. [22]. ŠPERKOVÁ, R., GURSKÁ, S., ŠENKEŘÍKOVÁ, H. Substituty v odvětví vinařství. Sborník příspěvků ze setkání kateder a ústavů řízení a managementu 2010. 1. vydání. České Budějovice: Ekonomická fakulta, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, 2010, s. 70-75. ISBN 978-80-7394-225-0. [23]. TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. 1. vydání. Praha: PEF ČZU, 2009. 235 stran. ISBN 80-213-0922-9. [24]. VEBER, J. A KOL. Management – základy, prosperita, globalizace. 1. vydání. Praha: Management Press, 2000. 700 stran. ISBN 80-7261-029-5.
7.2
URL zdroje
[25]. AGRODRUŽSTVO - družstvo NOVÝ ŠALDORF. Modrý sklep. [online]. [cit. 2010-12-01]. Dostupné z www:
. [26]. BOUC, F. Zpravodajský server lidových novin - Po povodních bývá obzvláště dobré
víno.
[online].
[cit. 2010-12-21].
2010
Dostupné
z www:
. ISSN 1213-1385. [27]. ČASOPIS REALIT. Obchodní řetězce v ČR. [online]. 2010/ 4. [cit. 2010-12-08]. Dostupné
z www:
zpomalily-expanzi>. [28]. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Indexy cen zemědělských výrobců listopad 2010. [online]. Poslední revize 26.11.2010. [cit. 2010-11-27]. Dostupné z www: . [29]. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Statistická ročenka ČR 2009. [online]. Poslední revize 5.3.2010. [cit. 2010-11-26]. Dostupné z www: . [30]. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Statistická ročenka ČR 2009. [online]. Poslední revize 5.3.2010. [cit. 2010-11-30]. Dostupné z www: . [31]. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Statistická ročenka ČR 2010. [online]. Poslední revize 26.11.2010. [cit. 2010-11-27]. Dostupné z www: . [32]. EVROPSKÁ KOMISE A GENERÁLNÍ ŘEDITELSTVÍ PRO ZEMĚDĚLSTVÍ A ROZVOJ VENKOVA. Reforma v odvětví vína EU. [online]. 2007. [cit. 2010 12-11]. Dostupné z www: . [33]. MARKETINGOVÉ NOVINY. Top 10 obchodních řetězců v ČR. [online]. [cit. 2010-12-04]. Dostupné z www: .
[34]. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČR. Obchodní rejstřík a Sbírka listin. [online]. [cit. 2010-11-26]. Dostupné z www: < http://www.justice.cz/or/>. [35]. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČR. Obchodní rejstřík a Sbírka listin výroční zpráva BOHEMIA SEKT, a. s. za rok 2009. [online]. [cit. 2010-11-30]. Dostupné z www: . [36]. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČR. Obchodní rejstřík a Sbírka listin výroční zpráva ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. za rok 2009. [online]. Poslední revize 24.11.2010. [cit. 2010-11-26]. Dostupné z www: . [37]. MOŠTEK, M. Znojemský deník – Vinné sklepy Lechovice. [online]. Poslední revize 4.8.2010. [cit. 2010-12-18]. Dostupné z www: . [38]. NÁRODNÍ VINAŘSKÉ CENTRUM A VINAŘSKÝ FOND. Národní webová stránka moravských a českých vín – oblast Morava. [online]. [cit. 2010-11-21]. Dostupné
z www:
morava-cz.html>. [39]. NÁRODNÍ VINAŘSKÉ CENTRUM A VINAŘSKÝ FOND. Národní webová stránka
moravských
a
českých
vín
–
certifikace
zařízení.
[online].
[cit. 2010-12-01]. Dostupné z www: . [40]. NÁRODNÍ VINAŘSKÉ CENTRUM A VINAŘSKÝ FOND. Národní webová stránka moravských a českých vín – adresář vinařů. [online]. [cit. 2010-12-06]. Dostupné
z www:
cz.html?filtr=true&typ_vinarstvi=1&typ_vinny_sklep=1&podoblast=4>.
[41]. NÁRODNÍ
VINAŘSKÉ
CENTRUM
A
VINAŘSKÝ
FOND.
Situační
a výhledová zpráva Ministerstva zemědělství ČR réva vinná a víno za rok 2009 (duben 2010) [online]. [cit. 2010-8-27]. Dostupné z www: . [42]. SMOLA, D. Znojemský deník - Modrý sklep. [online]. Poslední revize 8.1.2010. [cit. 2010-12-18]. Dostupné z www: . [43]. STÁTNÍ ZEMĚDĚLSKÝ INTERVENČNÍ FOND. Bulletin pro víno za rok 2010 [online]. [cit. 2010-11-30]. Dostupné z www: . [44]. SVAZ VINAŘŮ ČESKÉ REPUBLIKY. O svazu. [online]. [cit. 2010-8-27]. Dostupné z www: . [45]. ŠKORPÍKOVÁ, A., ČERNÍKOVÁ, R. Vyjednávací síla dodavatelů odvětví vinohradnictví a vinařství v ČR. [online]. [cit. 2010-12-27]. Dostupné z www: <www.agris.cz/etc/textforwarder.php?iType=2&iId=139147&PHPSESSID=71 dodavatelé lahví na víno>. [46]. TESCO STORES ČR, a. s. Katalog vín. [online]. [cit. 2010-12-21]. Dostupné z www: . [47]. Vinné sklepy Lechovice spol. s r. o. [online]. [cit. 2010-12-16]. Dostupné z www: . [48]. ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. O společnosti. [online]. poslední revize 24.11.2010. [cit. 2010-9-29]. Dostupné z www: . [49]. ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Čtení o víně. [online]. poslední revize 24.11.2010. [cit. 2010-11-25]. Dostupné z www: .
[50]. ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Terroir Levure. [online]. Poslední revize 24.11.2010. [cit. 2010-12-15]. Dostupné z www: . [51]. ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. Označení VOC. [online]. Poslední revize 24.11.2010 [cit. 2010-12-14]. Dostupné z www: .
8 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Obr. č. 1 – Prostředí managementu................................................................................. 12 Obr. č. 2 – Konkurenční síly v odvětví........................................................................... 16 Obr. č. 3 – Mapa konkurenčních skupin ......................................................................... 21 Obr. č. 4 – Logo společnosti ........................................................................................... 28 Obr. č. 5 – Řídící struktura ZNOVÍN ZNOJMO, a. s..................................................... 29 Obr. č. 6 – Spotřeba vína v litrech na 1 obyvatele za období 2002 - 2008..................... 33 Obr. č. 7 – Průběh spotřebitelských cen bílého jakostního vína za období 2005 - 2009 34 Obr. č. 8 - Podíl států na dovozu lahvového vína do ČR v období 2008 - 2009 ........... 35 Obr. č. 9 – Konkurenční síly v odvětví........................................................................... 37 Obr. č. 10 – Nákupní preference domácností v ČR v roce 2009 .................................... 39 Obr. č. 11 – Dovoz vín v tis. hl do ČR za období 2004 – 2009...................................... 44 Obr. č. 12 – Spotřebitelské ceny substitutů vína v Kč za období 2005 - 2009............... 45 Obr. č. 13 – Mapa vinařských oblastí v České republice .............................................. 47 Obr. č. 14 – Mapa strategických skupin vinařských podniků ve Znojemské podoblasti ........................................................................................................................................ 49
Tab. č. 1 – Rastr pro hodnocení konkurentů................................................................... 23 Tab. č. 2 - Vývoj ploch a sklizní vinných hroznů v letech 2003 – 2009 v ČR............... 32 Tab. č. 3 – Průměrná roční spotřeba alkoholických nápojů v litrech na obyvatele za období 1999 – 2008 v České republice .............................................. 33 Tab. č. 4 – Rastr pro hodnocení konkurentů ZNOVÍN ZNOJMO, a. s. ......................... 55 Tab. č. 5 – Výkonnost stávajících plniček ...................................................................... 65 Tab. č. 6 – Výkonnost nových plniček ........................................................................... 66
