MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU
Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Milan Rak
Vypracovala: Tereza Nováková Brno 2007
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Analýza a hodnocení mzdového systému firmy Renards, s. r. o. vypracovala samostatně a použila pramenů, které cituji a uvádím v seznamu literatury.
V Brně dne 25.5.2007
…………………….. Tereza Nováková
Poděkování
Chtěla bych poděkovat všem, kteří mi tuto práci pomohli realizovat, zejména pak vedoucímu bakalářské práce Ing. Milanu Rakovi za jeho odborné vedení, cenné rady i připomínky a veškerou pomoc při jejím zpracování. Touto cestou děkuji také panu řediteli společnosti Renards, s. r. o., Ing. Dušanu Fibingrovi, Ph.D. za poskytnutí informací a věnovaný čas.
Abstrakt
Tato bakalářská práce se zabývá problematikou odměňování zaměstnanců. Teoretická část se věnuje důležitým poznatkům z teorie týkajících se zejména motivace, hodnocení a odměňování zaměstnanců a mzdových forem. Cílem je poukázat na návrh nového systému odměňování firmy Renards, s. r. o., který je popsán v části „Výsledky“, tento mzdový systém zhodnotit a doporučit případná zlepšení s důrazem na motivaci zaměstnanců. Úkolem je i dopracovat odměňování ředitele společnosti, které v návrhu chybí.
Abstract
This bachelor thesis deals with the problematic of staff remuneration. The theoretic part consideres with important knowledge from theory concernig especially motivation, classification and remuneration of employees and payroll forms. The Purpose is to refer to the suggestion of new remuneration system made by company RENARDS, s.r.o., shown in part „ Results “, evaluate this system and recommend eventual innovations with the emphasis on the employees motivation. The task is to finish the remuneration of firm director, it is not in this suggestion.
OBSAH 1. ÚVOD……………………………………………………………………………………
1
2. PŘEHLED LITERATURY 2.1 Motivace pracovníků ………………………………………………………………..
2
2.2 Hodnocení pracovníků……………………………………………………………….
5
2.3 Odměňování pracovníků…………………………………………………………….. 12 2.4 Mzdové formy……………………………………………………………………….. 16 2.5 Lafferova křivka …………………………………………………………………….. 21 3. CÍL PRÁCE A METODIKA…………………………………………………………….. 22 4. VÝSLEDKY 4.1 Charakteristika firmy………………………………………………………………… 23 4.2 Mzdový koncept společnosti………………………………………………………... 28 4.3 Hodnocení mzdového systému ……………………………………………………… 33 5. DISKUSE………………………………………………………………………………... 46 6. ZÁVĚR…………………………………………………………………………………... 48 7. LITERATURA…………………………………………………………………………... 49 8. PŘÍLOHY………………………………………………………………………………... 50
1. ÚVOD Lidské zdroje znamenají pro podnik ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla
i
nejdražší
zdroj.
Rozhodujícím
způsobem
ovlivňují
prosperitu
a konkurenceschopnost podniku. Jednou z prvních podmínek úspěšnosti podniku je to, aby si uvědomil hodnotu a význam lidských zdrojů. Lidské zdroje představují největší bohatství podniku a jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik na trhu uspěje či nikoliv. Zároveň je v podniku důležité nejen lidské zdroje mít, ale také o ně důkladně pečovat, věnovat se jejich rozvoji, odměňování i motivaci. Odměňování je významnou součástí řízení lidských zdrojů, jednou z nejdůležitějších personálních činností. A odměna je přece základní podmínkou motivování člověka. Každý si přeje být spravedlivě oceněn za dobře vykonanou práci a odměna je pro něj tím největším hnacím motorem. Firmy by proto měly zvolit efektivní způsob odměňování zaměstnanců a vyvarovat se všeobecných či nic neříkajících motivačních přístupů. Nevhodně nastavený systém hodnocení a odměňování zaměstnanců negativně ovlivňuje výkonnost celé organizace. Již při prvním nahlédnutí do literatury týkající se tohoto tématu je jasné, že se nejedná o jednoduchou problematiku. Systém odměňování je závislý na mnoha faktorech, proto může mít nejrůznější podobu. V prvé řadě záleží na charakteru práce a podmínkách pro její výkon, dále na výkonnosti a způsobilosti zaměstnanců a nakonec i na ekonomické či sociální situaci v organizaci i mimo ni. Je jasné, že systém odměňování se podnik od podniku liší, (v závislosti na velikosti podniku, předmětu činnosti apod.) Pro zvolení odměňovacího systému je třeba, aby společnost vzala v úvahu své možnosti a také podmínky, ve kterých bude systém uplatňován.
-1-
2. PŘEHLED LITERATURY 2.1 Motivace pracovníků Umění motivovat znamená vytvořit u pracovníků vnitřní zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění uvažovaných činností odpovídajících poslání a cílům firmy. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí účastníka pracovního procesu s potřebami organizační jednotky, a to cílevědomým působením vedoucího pracovníka. Motivace pomáhá vytvářet určité myšlení a chování vedených lidí tak, aby odpovídalo cílově orientovaným záměrům manažerů. Je zaměřena na vytvoření určitých podmínek, které působí na chování pracovníků. V naší české praxi se obvykle motivace chápe jen ve směru pozitivním, tj. ve směru vytvořit podmínky, které jsou pro pracovníky atraktivní, vyvolávají u nich ochotu a zájem na dobrém řešení uvažovaných úkolů či tvůrčí aktivitě apod. V západní manažerské literatuře jde zpravidla o pojetí obecnější. Uvažuje se jak pozitivní, tak i negativní motivace. Negativní motivace pak může znamenat obavu před trestem, špatným hodnocením, snížením odměny či platu, horším pracovním zařazením apod. [5] Pokud není pracovník motivován, vzniká u něho nebezpečí, že se zaměří na kvalitní plnění jen těch úkolů, kde je anebo kde může být kontrolován. Kontrola je někdy dražší či méně účinná než motivační působení manažera. [7] Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichž může dobrý manažer čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování lidí. Pomůže mu to kvalifikovaně odhadnout, jak budou v rozmanitých situacích jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich. [5] Snad nejznámější z těchto motivačních teorií je teorie hierarchie potřeb. Vypracoval ji v 40. a 50. letech americký psycholog a universitní profesor Abraham Maslow. Dodnes je považována za součást „zlatého fondu“ poznatků o motivaci lidí, byť pochopitelně ne bez výhrad. Výsledkem Maslowových teoretických úvah i praktických rozborů bylo poznání, že hybné síly motivačního chování lidí jsou zejména jejich potřeby. Konkrétní poznání těchto potřeb je umožňuje využít jako motivační motory pro cílově orientované chování. [1]
-2-
Ve své teorii Maslow předpokládá, že potřeby lidí lze klasifikovat do pěti skupin. Existují u každého pracovníka souběžně, obsahově se i částečně překrývají, ale jedna je vždy pro určité podmínky a čas dominující, a tím i rozhodující pro motivaci. Napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se rozhodující mohla stát další úroveň potřeb.
Obrázek 2.1.1 Systém potřeb podle Maslowa
Seberealizace Uznání, ocenění Sociální potřeby Jistota, bezpečí Biologické, fyziologické potřeby
a) Fyziologické potřeby jsou potřeby základní, jako např. uspokojení pocitu hladu, resp. obživy (zajištění přiměřeného výdělku), reprodukčních funkcí (zajištění rodiny), snesitelných pracovních podmínek (namáhavost práce a délka pracovní doby, hygienické podmínky pracoviště apod.). b) Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti, např. garantované pracovní uplatnění (psychologický vliv pevné pracovní smlouvy u málo kvalifikovaného dělníka v době nedostatku práce), záruka zdravotního a důchodového pojištění, záruka přijatelné bezpečnosti práce. c) Sociální potřeby jako jsou např. mezilidské vztahy na pracovišti, možnost stát se rovnoprávným členem pracovního kolektivu, možnost zúčastnit se sociálně orientovaného rozhodování o sobě i kolektivu. d) Potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce, např. úcta pracovníka k sobě samému, určité postavení a prestiž, uznání osobních kvalit vedoucím i kolektivem spolupracovníků, společenské uznání a ocenění výsledků práce (pochvaly, odměny, povýšení ve funkci apod.). e) Potřeby seberealizace, např. ztotožnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje a společenského uplatnění, naplnění pocitu životního poslání, splynutí zájmů a práce. [1]
-3-
V současném managementu je Maslowova teorie motivace některými autory dílčím způsobem korigována, popřípadě dále prohlubována. Vznikly a dodnes existují i diskuse o - působení věku pracovníka na změny jeho potřeb, - vlivu uspokojení potřeb určité úrovně na změnu charakterových rysů zaměstnance, - vlivu tradice, životního stylu a kulturního zázemí společnosti, ve které pracovník žije, na sílu a hierarchii potřeb, - možnosti vzniku konfliktů motivačních potřeb u společně pracujících zaměstnanců a způsoby regulace ze strany zaměstnavatelů, - možnosti regulace pozitivních a negativních vlivů změn dominancích potřeb v době ekonomické nestability, - možnosti vytváření či omezování určitých potřeb prostředky psychologického působení, jako je reklama apod. [1]
F. Herzberg dospěl na základě výzkumů k závěru, že existují dvě skupiny faktorů tzv. dvoufaktorová teorie motivace. Novost dvoufaktorové teorie je v tom, že vedle pracovní motivace zahrnuje především pracovní uspokojení a pracovní neuspokojení. Činitelé, kteří mohou přispět k uspokojení (satisfaktory), vznikají v samotném pracovním výkonu a jsou motorem pro výkonový přínos, resp. zvyšování výkonu. Protože ve smyslu seberealizace motivují a aktivizují, nazývají se „motivátory“. Vznikají vlastní činností, možností něco vykonat, možností se dále vyvíjet, pracovní odpovědností, možnostmi postupů, uznáním za práci. V protikladu k tomu faktory, které mohou přispívat k nespokojenosti, lze spíše přiřadit k pracovnímu prostředí. Abychom zabránili jejich nežádoucímu působení, plníme ochrannou funkci, proto se označují jako „hygienické faktory“. [6]
Tabulka 2.1.1: Motivující a udržovací faktory [6] Motivátory dosažení cíle, úspěch uznání povýšení druh a charakter práce osobní růst odpovědnost, samostatnost
Hygienické faktory podniková kultura vztah mezi lidmi mzda jistota práce pracovní podmínky postavení v zaměstnání životní styl -4-
2.2 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého
pracovního
místa,
jaké
je
jeho
pracovní
chování
a
vztahy
ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, b) sdělování výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi a c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. [5]
Hodnocení pracovníků je základní nástroj personálního řízení pro formování pracovních dovedností a schopností. Systematické a pravidelné hodnocení patří k základním pilířům personální práce, protože poskytuje podklady pro řízení a vedení lidí. Cílem hodnocení je zhodnotit pracovní výkon a jednání zaměstnance a zaměřit jeho aktivity ke stanoveným cílům. Pracovník musí mít pocit, že jeho aktivity jsou průběžně hodnoceny a pozitivní hodnocení pro něj přináší výhody, negativní opak. [2]
Lze rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: a) Neformální hodnocení, tj. průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příležitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou než nějakou faktickou jistotu výsledku práce. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. b) Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních materiálů pracovníků. Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí s porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění. Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka. [5]
-5-
Hodnocení se může přednostně zaměřit buď na výsledky práce nebo na pracovní chování pracovníka. V každém případě je třeba hodnocení na základě výsledků práce a hodnocení na základě pracovního chování pracovníka ještě doplnit hodnocením do jaké míry pracovní schopnosti (dovednosti, znalosti, vzdělání, charakteristiky osobnosti spod.) odpovídají formálním požadavkům pracovního místa daným jeho specifikací. Jaké jsou úkoly hodnocení pracovníků? 1. Rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu jednotlivce. 2. Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. 3. Umožnit pracovníkovi zlepšit svůj výkon. 4. Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení podnikových cílů. 5. Motivovat pracovníky. 6. Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků. 7. Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. 8. Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. 9. Vytvořit podklady pro rozmisťování pracovníků. 10. Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru. 11. Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. 12. Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních). 13. Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace.
Hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků. [5]
Absence pravidelného hodnocení přináší řadu problémů – lidem chybí zpětná vazba, získávají dojem, že je jedno, zda se snaží či nikoliv, ztrácejí jistotu, zda jejich pracovní postupy jsou správné, nebo si naopak vytvářejí nepravdivou jistotu, že tyto postupy správné jsou, vzniká demotivace a zkreslený pohled na sebe a svou práci. Řadu -6-
podobných nežádoucích efektů dá však také hodnocení zkreslené, nebo hodnocení zcela formálně provedené. [1]
Metody hodnocení pracovníků a) Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) Častěji se používá pro hodnocení manažerů a specialistů a má následující postup: 1. Stanovení jasných a přesně definovaných a termínovaných cílů práce, kterých má pracovník dosáhnout. 2. Zpracování plánu postupu ukazujícího, jak jich má být dosaženo. 3. Vytvoření podmínek pro to, aby pracovníci mohli tento plán realizovat. 4. Měření a posuzování plnění cílů. 5. Podnikání opatření ke zlepšení, jsou-li zapotřebí. 6. Stanovení nových cílů. [5]
Aby byla metoda úspěšná, je třeba splnit určité podmínky: 1. Cíle musejí být kvantifikovatelné a měřitelné. 2. Cíle, jejichž dosažení není měřitelné nebo alespoň ověřitelné, by měly být pokud možno vynechány. 3. Cíle by měly být dosažitelné. 4. Cíle by měly vyvolávat zaujetí, být podnětné. 5. Měly by být formulovány písemně, jasně, stručně a jednoznačně. 6. Při jejich stanovování a při zpracování plánů by měl být ponechán prostor pro součinnost pracovníků. 7. Cíle a plán postupu musejí sloužit jako základna pro pravidelné rozhovory o pracovním výkonu mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízeným. Tyto pravidelné rozhovory poskytují vedoucímu pracovníkovi i zaměstnanci příležitost posoudit a projednat dosavadní postup plnění cílů a v případě potřeby i cíle upravit.
b) Hodnocení na základě plnění norem Metoda se nejčastěji používá pro hodnocení výrobních pracovníků a postup při jejich použití je následující: 1. Stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu. 2. Seznámení pracovníků s normami. 3. Porovnávání výkonu každého pracovníka s normami. -7-
c) Volný popis Metoda vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení. Problémem je, že délka i obsah popisu bývají u různých hodnotitelů různé a různí hodnotitelé mají různé vyjadřovací schopnosti. Hodnocení různých hodnotitelů a různých hodnocených lze tedy těžko porovnávat.
d) Hodnocení na základě kritických případů Metoda vyžaduje, aby hodnotitel vedl písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka. Případy shromážděné za určité období pak tvoří základnu pro vyhodnocení výkonu pracovníka i vodítko pro pracovníkovu další práci. Hlavní nevýhodou je to, že se od hodnotitele vyžaduje, aby záznamy pořizoval pravidelně. Také pojetí kritického případu je nejasné a může být různě interpretováno. Může vyvolat napětí a konflikty mezi pracovníkem a jeho nadřízeným. [5] U metody hodnocení pomocí klíčových (kritických) případů je v průběhu delšího časového období sledováno a vyhodnocováno jednání pracovníka v e významných pracovních situacích, a to v negativním i dobrém projevu. Předpokladem úspěšnosti této metody je systematičnost pozorování v delším časovém období a správná specifikace kritických případů. [2]
e) Hodnocení pomocí stupnice Hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť (např. množství práce, kvalita práce, přítomnost v práci, samostatnost, přesnost, ochota ke spolupráci, znalost práce atd. Posuzovací stupnice může být číselná, grafická nebo slovní nebo jejich kombinace. Metoda má však některé závažné slabiny. Někdy nejsou hodnotitelé schopni interpretovat nebo porozumět slovnímu popisu stejně, ať už je to způsobeno různou zkušeností, vzděláním či osobností hodnotitele. Problémem bývá i výběr jednotlivých kritérií hodnocení a popis úrovně, na jaké jsou pracovníkem plněna. Dosti často se totiž vyskytují formuláře zpracované podle jakéhosi univerzálního vzoru a z nich jsou přejata i kritéria málo vhodná pro posuzování pracovního výkonu na konkrétním pracovním místě. Naopak mohou být opomenuta kritéria, která mají pro vykonávání práce na daném pracovním místě mimořádný význam. [5]
-8-
f) Checklist Checklist je vlastně dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen či nikoliv (zpravidla označuje buď odpověď ano nebo ne). Formulací může být někdy i značné množství. Odpovědi zpravidla vyhodnocuje specialista v personálním útvaru. Nevýhodou této metody je to, že vyžaduje důkladnou přípravu. Je časově náročná, protože pro každou skupinu pracovních míst vyžaduje jiný formulář a specifické formulace. Obtížnější je i proškolení hodnotitelů. Přesto bývá častěji zatížena subjektivismem hodnotitele a otázky mohou být různými hodnotiteli různě interpretovány. [5]
g) Metoda BARS, tedy klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování Metoda hodnocení pracovníků pomocí stupnice stanovených znaků pracovního jednání, které je zařazeno do několika stupňů od „vynikající“ po „nepřijatelné“. Každý stupeň hodnocení obsahuje slovní charakteristiku znaků jednání. Hodnotící stupnice pro pracovní
místa jsou
zpracovány ve spolupráci
s vedoucími
zaměstnanci
i zaměstnanci. Metoda je náročná na přípravu, ale hodnotitel nemusí slovně charakterizovat plnění kritéria, své hodnocení kritéria „přiřazuje“ vzoru na stupnici. Předností metody je vazba na pracovní výkon, srozumitelnost a jednoduchost používání. [2]
h) Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu Jde tedy o metody porovnávající výkon dvou nebo více jedinců. Nejčastěji se používá: Střídavé porovnávání, párové porovnávání nebo povinné rozdělení. Je to metoda relativní. Není příliš vhodná pro účely odměňování.
i) Assessment centre Assessment centre kromě výběru a vzdělávání pracovníků lze použít i k hodnocení pracovního výkonu, pracovních schopností a rozvojového potenciálu především manažerů a specialistů.
-9-
Výhodou metody je určitá komplexnost posouzení. Nevýhodou pak to, že assessment centre informuje o momentálním výkonu pracovníka v uměle vytvořených podmínkách a ten nemusí nutně korespondovat s výkonem v reálu, např. v podmínkách konkrétního řízení lidí s různými osobnostními charakteristikami a různým chováním. K hodnocení pracovníků (spíše jen k hodnocení některých jejich stránek) lze použít i některé z metod, které se běžně používají k výběru pracovníků, např. testy dovedností a znalostí. [5]
Systémy hodnocení
Pomůckou, která alespoň zčásti odstraní vliv subjektivních faktorů při hodnocení, jsou tzv. systémy hodnocení. Patří mezi ně: a) Grafické škály Grafické škály hodnocení výkonu umožňují srovnání hodnocení různých pracovníků a hodnotitelů. Hodnotitel uvádí na určité škále „jak silně“ se určitý faktor projevuje ve výkonu hodnoceného. Tak lze na škálách o rozsahu 1 až 5, 1 až 7 nebo 1 až 9 posuzovat dimenze jako kvantita a kvalita výkonu, odborná úroveň práce, péče o svěřený stroj atd.
b) Srovnávací systémy Srovnávací systémy a škály chování umožňují eliminovat některé z bych hodnocení. Hodnotitel zde nehodnotí úroveň výkonu pracovníka, ale provádí srovnání výkonu pracovníka s výkonem jiných pracovníků. Srovnávací systémy však neumožňují respektovat reálné rozdíly mezi pracovními skupinami – předpokládají stejnou úroveň všech kolektivů. Znevýhodněni pak jsou lidé v dobrých pracovních skupinách a zvýhodněni budou pracovníci z horších pracovišť.
c) Seznamy projevů chování Seznamy projevů chování vycházejí z chování, které je více konkrétní než ostatní faktory. Pokud lze určité chování hodnotit jednoznačně jako dobré nebo špatné z hlediska výkonu, můžeme popis tohoto chování zařadit přímo do hodnotící škály a tím standardizovat pohled hodnotitelů i usnadnit jejich práci. Hodnotitelé pak zaškrtávají na seznamu položky, které se váží k pozitivním, či negativním stránkám
- 10 -
chování podřízených. Jednotlivým tvrzením lze připsat váhy podle významu položky pro úspěšnost pracovníka. Vedoucí pak mohou hodnotit jednotlivé pracovníky. Ideální pracovník by měl vykazovat všechny pozitivní projevy a žádný negativní projev. [1]
Problémy a chyby hodnocení pracovníků
Při hodnocení pracovníků hraje značnou roli osobnost hodnotitele i to, že mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Kromě toho se do pracovního výkonu pracovníka promítají i vlivy pracovníkem neovlivnitelné, které jsou však často obtížně identifikovatelné a obtížně identifikovatelný je i podíl těchto vlivů na pracovním výkonu. Hodnocení pracovníků je tedy silně vystaveno nebezpečí subjektivismu. Nejčastěji se při hodnocení pracovníků, kromě špatného výběru kritérií a metod a nepřihlížení k objektivním vlivům, vyskytují následující chyby: a) Přílišná shovívavost. b) Přílišná přísnost je opačným případem. c) Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice (všichni nebo většina jsou jakoby průměrní a nikomu není zdánlivě ublíženo, nikdo není příliš vyzdvižen). [5] Nivelizační trend (centralizační tendence) spočívající v zúžení aplikace hodnotící stupnice směrem k průměru, tzn., že hodnotitelé používají pouze střední stupně hodnocení a většina pracovníků vychází jako průměrná. [2] d) Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek (preferovat u hodnocených ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přístup k práci, které sám preferuje). e) Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky. f) Tzv. halo efekt, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled, výsledky v případě nějaké – třeba ojedinělé – složky pracovního výkonu apod.) a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka. g) Přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, stranické příslušnosti, etnickým či rasovým znakům, pohlaví atd. - 11 -
h) Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení (např. snaha nepoškozovat podřízené v případě, že hodnocení je nástrojem snižování počtu pracovníků, snaha vylepšit jejich tvář v případě, že hodnocení je nástrojem změn v odměňování atd.). [5]
Abychom se vyhnuli uvedeným chybám, je bezpodmínečně nutné: a) Důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Nesnažit se o hodnocení všech kategorií pracovníků jednotným způsobem za každou cenu. b) Důkladně připravit všechny dokumenty (formuláře, pokyny, vysvětlivky) používané k hodnocení. c) Důkladně vypracovat plán (postup) hodnocení. d) Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty
hodnocení
a
provádět
rozhovory
s hodnocenými
pracovníky
(komunikační dovednosti). e) Informovat zaměstnance o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci.
Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací (např. dříve u nás hodnocené společenské aktivity, třídní původ či členství v politické straně). [5]
2.3 Odměňování pracovníků Mzdou se rozumí peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, a to podle její složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Za mzdu se nepovažují další plnění poskytovaná v souvislosti se zaměstnáním, zejména náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady, výnosy z kapitálových podílů (akcií) nebo dluhopisů a odměna za pracovní pohotovost. [10] Průměrná měsíční nominální mzda jednoho zaměstnance zahrnuje všechny pracovní příjmy (základní mzdy, osobní příplatky a ohodnocení, prémie a odměny, podíly
- 12 -
na hospodářských výsledcích a náhrady mzdy), které byly zúčtovány zaměstnancům evidenčního počtu podle příslušných platových a mzdových předpisů (jde o hrubou mzdu v Kč na fyzickou osobu). [9] Složitost, odpovědnost a namáhavost práce se posuzuje podle stupně vzdělání, rozsahu dalšího vzdělání a praktických znalostí a dovedností požadovaných pro výkon této práce, podle složitosti předmětu práce a pracovní činnosti, podle organizační a řídící náročnosti, podle míry odpovědnosti za škody a za zdraví a bezpečnost, podle fyzické, smyslové a duševní zátěže a působení negativních vlivů práce. Pracovní schopnosti a pracovní způsobilost zaměstnance se posuzují podle odborné a duševní způsobilosti, smyslových předpokladů, popřípadě podle tělesné způsobilosti konat danou práci. Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací a výsledky práce se posuzují podle množství a kvality. [8] Odměna je formou kompenzace výsledků úsilí spolupracovníků, kteří se podílejí na činnostech firmy. Má obvykle silnou korelační vazbu na motivaci lidí pracovat pro firmu i na odváděný výkon, resp. jeho hodnocení. Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů ale neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např. přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře, zařazení na určité pracoviště, přidělení určitého stroje či zařízení. Kromě těchto více či méně hmatatelných odměn, které kontroluje a o nichž v podstatě rozhoduje zaměstnavatel (také se jim říká vnější odměny), se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací. [5] Třebaže oba typy odměn mají různou povahu, jsou navzájem úzce provázány. Organizace
může
dosti
výrazně
ovlivňovat
oblast
vnitřních
odměn
např.
prostřednictvím pečlivého a na míru pracovníkovi šitého vytváření pracovních úkolů, pověřováním pracovníka pracemi, které jsou pro něj přitažlivé už svou povahou, které od něj vyžadují využívání právě těch schopností, které si sám váží.
- 13 -
Významným zdrojem vnitřní odměny je autonomie práce, zejména, když si pracovník uvědomuje vysoký stupeň vlastní kontroly nad stanovováním svých cílů i cest, jak jich dosáhnout. Neméně důležitým faktorem ovlivňujícím vnitřní odměny pracovníka jsou korektní vztahy mezi vedením organizace a zaměstnanci a korektní pracovní vztahy vůbec, spravedlivé hodnocení a peněžní odměňování pracovníků, podnikový systém péče o pracovníky, participativní způsob řízení, vytváření příznivých pracovních podmínek atd. [5]
Organizace má k dispozici poměrně širokou škálu možností, jak své zaměstnance odměňovat za jejich práci i za to, že jsou zaměstnanci této organizace. Odměny mohou mít peněžní i nepeněžní formu, mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, nebo vyplývají z pracovního poměru, mohou mít podobu zajímavých a podnětných pracovních úkolů, veřejného uznání zásluha dobré práce, péče o individuální pracovní prostředí, o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahů v organizaci atd. A protože odměňování je jeden z nejefektivnějších nástrojů motivování pracovníků, který má organizace a její vedoucí pracovníci k dispozici, determinuje odměna za odvedenou práci a odměny další i množství a kvalitu práce budoucí. Jednou
z klíčových
otázek
odměňování
pracovníků
je
otázka
přiměřeného,
spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. Každá organizace je svým způsobem unikátní celek, vyznačující se specifickou povahou práce, specifickými materiálními, finančními i lidskými zdroji, specifickými podmínkami, v nichž funguje. Proto by měl být systém odměňování šit na míru konkrétní organizaci, jejím potřebám a potřebám jejích zaměstnanců. [5]
Odměňování obchodníků Odměňování obchodníků vyžaduje zvláštní mzdový systém, který zohlední osobnost člověka vhodného pro tento druh práce, tj. relativně agresivní, přátelskou, silně motivovanou osobnost materiálně orientovanou, tolerantní ve vztahu k víceznačné situaci a potřebující dosáhnout vysokých cílů. Mnohé organizace uplatňují pro odměňování obchodníků samostatnou tarifní stupnici. Plat může být zkonstruován jako: a) základní plat, případně doplněný osobním ohodnocením,
- 14 -
b) základní plat s bonusem (individuálním nebo kolektivním) za dosažení cílů prodeje, získání nových klientů, udržení stávajících klientů aj., c) základní plat s bonusem a provizí, přičemž provize je určena procentem z příjmů z prodeje, d) základní plat s provizí, přičemž základní plat může být v některých případech stanoven velmi nízko, aby stimuloval k prodejní aktivitě. [2]
Jaké jsou úkoly systému odměňování? Systém by měl: 1. Přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci. 2. Stabilizovat žádoucí pracovníky. 3. Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti. 4. V ziskových organizacích napomoci k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. 5. Povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené možnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních funkcí. 6. Být zaměstnanci akceptován. 7. Hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. 8. Být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. 9. Poskytovat zaměstnancům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. 10. Sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků. 11. Zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy. [5]
Tarifní systém Tvoří část mzdové systému organizace. Cílem tarifního systému v podnikatelském sektoru je stanovení tarifní mzdy (zaručené složky mzdy za vykonanou práci, kterou tvoří mzdový tarif a příplatky) v závislosti na složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a obtížnosti pracovních podmínek. Vysoký podíl tarifní mzdy v celkové mzdě vyjadřuje prioritu zaměstnavatele garantovat co nejvyšší výdělkovou jistotu, stimulovat k odvádění standardního pracovního výkonu, motivovat ke zvyšování kvalifikace a podněcovat zájem o povýšení. [2] - 15 -
2. 4 Mzdové formy Úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon v nejširším slova smyslu, včetně jeho pracovního chování. [5] Cílem mzdových forem je odměnit a stimulovat k pracovní výkonnosti a dosažení pracovních výsledků. [2] Některé mzdové formy mají nedostatečný pobídkový účinek (časová mzda nebo plat) a tak bývá pozornost v případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam (objem produkce, produktivita práce), upnuta na tzv. pobídkové či výkonové formy. Pobídkové formy jsou odměny nabízené jako dodatek k časové mzdě či platu nebo existují samostatně a jsou obvykle přímo úměrné pracovnímu výkonu. Pobídkové formy se tedy pokoušejí posílit vazbu odměny na výkon, zviditelnit ji a tím pracovníky motivovat. Při uplatňování pobídkových forem je třeba zajistit, aby tlak na výkon pracovníka neměl negativní dopad na kvalitu jeho práce, aby byla dodržována technologická kázeň a účelné hospodaření se zdroji či aby nebylo ohroženo zdraví pracovníků. [5]
Časová mzda a plat Časová mzda nebo plat (v zahraničí se používá také termínu základní mzda nebo plat) je hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou dostává zaměstnanec za svou práci. [5] Může být uplatněna pro odměňování manuálních činností, administrativních, technických a vedoucích funkcí, tzn. tam, kde je obtížné měřit množství i kvalitu práce, není pravidelný pracovní výkon, není ovlivnitelné množství práce či chod zařízení a kde je žádoucí zaměřit zájem zaměstnance na jiné aspekty než na vysoký výkon. [2] U dělnické kategorie jde obvykle o hodinovou mzdu, u nedělnických kategorií obvykle o měsíční plat. Časové mzdy a platy jsou nejpoužívanější základní mzdovou formou a i tam, kde jsou doplněny některou z pobídkových (výkonových) forem, tvoří zpravidla největší část celkové odměny jedince. [7] Primárním úkolem jakéhokoliv systému časových mezd a platů je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech (pracovním místě) a na jejich pracovním výkonu. [5]
- 16 -
Při rozhodování o časové mzdě a platu je třeba položit si následující otázky: 1. Jaká nejnižší úroveň mzdy/platu by měla být nabídnuta za určitou práci, aby přilákala dostatečně kvalitní pracovníky do organizace? 2. Kolik se musí nabídnout stávajícím pracovníkům, aby v organizaci zůstali? 3. Je pro organizaci žádoucí brát při stanovování časové mzdy či platu v úvahu senioritu či zásluhy? 4. Je moudré nebo nezbytné poskytnout více než jeden tarif pracovníkům vykonávajícím stejnou nebo podobnou práci? 5. Co je třeba považovat za postačující rozdíl u tarifu mezi pracovními místy vyžadujícími rozdílnou úroveň znalostí, dovedností, odpovědnosti a povinností? 6. Chce organizace při stanovování mzdy nebo platu brát v úvahu nebezpečné a obtížné pracovní podmínky? 7. Měly by mezi pracemi různé hodnoty existovat rozdíly v míře růstu mezd či platů? 8. Mají zaměstnanci dostatečnou příležitost postoupit na lépe placenou práci? Jestliže ano, pak jaký by měl být vztah mezi povýšením a změnami základního platu? 9. Dovolí politika a předpisy držitelům pracovních míst získat tarif vyšší než stanovené maximum a nižší než stanovené minimum? 10. Jak bude struktura (systém) mezd a platů vyhovovat (přizpůsobovat se) plošným změnám, růstu mezd a platů v souladu s růstem životních nákladů a dalším úpravám nevztahujícím se k délce zaměstnání, výkonu, či změnám odpovědnosti a povinností pracovníka? [5]
Výhoda časové mzdy spočívá v tom, že její stanovení je jednoduché a administrativně nenáročné, usnadňuje plánovat mzdové náklady, pro příjemce mzdy je srozumitelná a poskytuje jim jistotu výdělku, nestává se překážkou při změnách v organizaci práce nepodněcuje k nespokojenosti při rozmístění zaměstnanců. Její nevýhodou je (zejména v podmínkách nezaměstnanosti) že nepůsobí jako účinný stimul ke zvyšování pracovního výkonu. [2]
Úkolová mzda Úkolová mzda je účinná při odměňování dělnických profesí ve výrobě, kdy práce obsahují značný podíl ručně vykonávaných činností. Je založena na přímém - 17 -
a jednoduchém vztahu mezi mzdou a odvedeným výkonem. Pracovní výkon je měřen pomocí norem výkonových a může být vyjádřen v kusech nebo normohodinách. [2] Při uplatňování úkolové mzdy je třeba zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné, aby byl výkon pracovníkem ovlivnitelný, aby jeho práce byla náležitě organizačně zabezpečena a on mohl plně využívat fond své pracovní doby, aby byly jasně stanoveny a kontrolovány technologické a pracovní postupy a zásady hospodaření se zdroji a aby nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost pracovníka jako důsledek jeho úsilí o vyšší výkon. [5]
Podílová (provizní) mzda Při podílové mzdě, uplatňované v obchodních činnostech či v některých službách, je odměna pracovníka zcela, nebo alespoň z části, závislá na prodaném množství. V prvním případě se jedná o přímou podílovou mzdu.
Ve druhém případě má
pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Variantou je tzv. zálohovaná podílová (provizní) mzda. Pracovník dostává měsíční zálohu, která je pak odečtena od jeho provize.
Mzdy za očekávané výsledky práce Mzdy za očekávané výsledky práce patří mezi méně známé mzdové formy. Jejich alternativní název penzumové mzdy (od slova penzum, tj. uložená práce, úkol) svědčí o tom, že jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutá výkon, který se pracovník
organizaci
zaváže
odvést
nebo
odvádět
během
určitého
období
v odpovídajícím množství a kvalitě. Předpokladem uplatnění
těchto forem je přesné stanovení očekávaných výsledků
a možnost jejich kontroly, důkladné plánování, stanovení přesných pracovních postupů a existence zdůvodněných norem spotřeby práce. Typickým příkladem mzdy za očekávané výsledky práce je smluvní mzda, ale patří sem i mzda s měřeným denním výkonem (pracovní má pevnou stálou mzdu, ale jeho výkon je soustavně sledován a v případě potřeby je svým nadřízeným motivován ke zlepšení výkonu) nebo programová mzda (pravidelná pevná částka po dobu plnění dohodnutého programu, po splnění programu včas, v odpovídajícím množství a kvalitě je pracovníkům vyplacena dohodnutá mzda obsahující určitý podíl pohyblivé složky, která se může při nesplnění některého z kritérií plnění programu redukovat nebo v případě
- 18 -
nesplnění obou se odebírá zcela; vyšší než očekávaný výsledek není mzdově zvýhodněn).
Dodatkové mzdové formy Dodatkové mzdové formy zpravidla odměňují výkon nebo zásluhy, popřípadě obojí. Mnohdy se používají ke zvýšení nedostatečné pobídkovosti časové mzdy nebo platu, ale používají se také ke zvýšení pobídkovosti základních pobídkových mzdových forem. Bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon, jsou jednorázové či periodicky se opakující, některé jsou určeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělníky. Nejobvyklejší z nich či nějakým způsobem zajímavé jsou: Prémie Prémie jsou typickými a široce používanými pobídkovými formami. Bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu. Kritéria jsou dána předem a prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a váže se k předem stanovenému období (všechny tyto otázky zpravidla řeší tzv. prémiový řád organizace, který bývá předmětem kolektivního vyjednávání). Prémie tohoto druhu bávají také označovány jako prémiové mzdy a mohou být jak individuální tak kolektivní. Jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna) je odměna poskytovaná za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování. Bonus může mít peněžní i nepeněžní formu (věcnou, výlet, kulturní akce, pobyt o dovolené aj.). [5] Bonus jako doplňková mzdová forma se v současnosti uplatňuje u jakékoliv profese a pracovní funkce. Je poskytován k tarifní či základní mzdě za dosažení specifických a mimořádných cílů, např. produktivitu práce, výsledky hospodaření, dokončení projektu aj. Některé organizace vyplácejí bonus všem zaměstnancům za vynikající výsledky práce jednou za půlrok či rok, některé ho přiznávají pouze vybrané skupině zaměstnanců, kteří odvádějí nadstandardní pracovní výkon po období 2 až 3 let. [2] Pokud jde o prémie manažerů, odvozují se od celopodnikového nebo skupinového výkonu. Navzdory tomu jsou považovány za individuální pobídkové formy kvůli klíčové roli, kterou manažeři hrají v úspěšnosti organizace.
- 19 -
Osobní ohodnocení (osobní příplatek) Používá se k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníků. [5] Osobní ohodnocení stanoví a přiznává přímý nadřízený na základě hodnocení pracovníka. Období platnosti přiznaného ohodnocení je ve velkých organizacích zpravidla roční. Vedoucí zaměstnanec dostává mzdové prostředky na osobní ohodnocení svých podřízených jako určité procento z jejich tarifních mezd. Může být stanoveno absolutní částkou nebo procentem z tarifní mzdy. [2]
Odměňování zlepšovacích návrhů Odměna za zlepšovací návrh je pobídková forma, která může být odvozena buď od přírůstku zisku nebo ok poklesu nákladů prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem. Může být i nástrojem prohlubování sounáležitosti zaměstnance s organizací a může zlepšovat komunikaci mezi managementem a zaměstnanci.
Podíly na výsledcích hospodaření organizace Je to forma charakteristická pro podnikatelskou sféru a může mít zhruba tři varianty: podíl na zisku, podíl na výnosu (např. obratu, přidané hodnotě aj.) a podíl na výkonu (objem výroby, přírůstek produktivity, úspora nákladů).
Zaměstnanecké akcie Za určitou pobídkovou formu bývají rovněž považovány zaměstnanecké akcie. Systémů je značné množství (známý je např. ESOP). Některé jsou určeny jen pro manažery, některé
pro všechny zaměstnance. Podnik obvykle nabízí
zaměstnancům ke koupi po určitou dobu akcie za určitou cenu, a to v závislosti na době zaměstnání v podniku, platu a zisku organizace. Akcie mohou být volně obchodovatelné, ale nohou být i neobchodovatelné. [5]
Příplatky Příplatky ke mzdám či platům mohou být povinné (v tom případě jsou zakotveny v právních normách) nebo nepovinné, na nichž se organizace dohodla s odbory v rámci kolektivního vyjednávání na úrovni organizace, popřípadě je dobrovolně poskytuje svým zaměstnancům. - 20 -
Mezi povinné příplatky patří příplatek za práce přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, za zastupování apod. Mezi nepovinné příplatky patří příplatky na dopravu do zaměstnání, příplatky na oděv, příplatky na ubytování a ostatní příplatky související s vykonáváním práce v konkrétním podniku. [5]
2.5 Lafferova křivka Lafferova křivka vyjadřuje závislost daňového výnosu na míře zdanění (resp. na daňové sazbě). Dokazuje, že maximální míra zdanění neznamená maximální příjem veřejných rozpočtů. Při zvyšování míry zdanění se daňový výnos zvyšuje pouze do určitého bodu ("lafferův bod"), při dalším zvyšování míry zdanění ale začne daňový výnos klesat. Je-li totiž míra zdanění (daňové sazby) příliš vysoká, jsou daňové subjekty odrazovány od zvyšování výkonu, od práce, od úspor atd., popř. přenášejí své bydliště nebo sídlo mimo daný stát, což se v konečném efektu projeví v poklesu daňových příjmů. [4]
Obrázek 2.5.1: Lafferova křivka [3]
Křivka ukazuje, že s růstem daňových sazeb daňové příjmy státu zpočátku rostou a posléze začínají klesat, s tím, jak vysoké daňové sazby oslabují motivace lidí k práci. Na obrázku vidíme Lafferův bod – sazbu daně A, která maximalizuje daňové příjmy státu. Z průběhu křivky vyplývá, že vždy existují dvě různé vysoké sazby daně, jedna nižší a jedna vyšší, které přinášejí stejné daňové příjmy státu, protože je každá spjata s jiným daňovým základem. Je jasné, že by se tedy zdanění mělo pohybovat vlevo od A. Za optimální stav nelze považovat Lafferův bod (zdanění A), neboť cílem hospodářské politiky není maximalizovat daňové příjmy státu, ale maximalizovat agregátní nabídku. Optimální je tedy míra zdanění někde pod Lafferovým bodem. [3]
- 21 -
3. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je analýza procesů probíhajících ve firmě Renards, s. r. o., analyzovat současný mzdový systém platný v této firmě, identifikovat jeho slabé a silné stránky a navrhnout další možnosti odměňování zaměstnanců, které částečně odstraní slabá místa současného návrhu. Jako zdroje dat byly využity podkladové materiály z firmy Renards, s. r. o., bylo využito neřízeného rozhovoru s ředitelem firmy. Při hodnocení současného systému odměňování bylo využito metody komparace s poznatky z odborné literatury a daty z ČSÚ. Při tvorbě dalších variant odměňování bylo využito metody simulace. V simulaci pracovníkovy odměny byl využit odborný předpoklad ředitele společnosti, předpokládající dosažení průměru 950 tis. Kč. tržeb na jednoho pracovníka v obchodních odděleních. Odměny v ostatních odděleních byly ponechány beze změn. V simulaci pak byly kombinovány jednotlivé možnosti odměňovacích variant nastavení parametrů odměňovacího systému. Práce byla zpracovávána od listopadu 2006 do května 2007. Nejdříve proběhl sběr základních informací o společnosti a také seznámení s problémy stávajícího systému odměňování. V březnu 2007 byl vedením firmy sestaven návrh na nový systém odměňování.
- 22 -
4. VÝSLEDKY 4.1 Charakteristika firmy Společnost Renards, s. r. o. je poměrně mladá firma založená v roce 2005. Předmětem její činnosti je poskytování komplexních služeb v oblasti dotačního poradenství, dotačního projektování, dále zpracování ekonomických či finančních analýz projektů a služby při správě dotace, tj. kompletní zajištění výběrového řízení a dotační servis při plnění podmínek přidělení dotace. Společnost se soustřeďuje především na preciznost a spolehlivost svých služeb, kterými se snaží usnadňovat každodenní práci svých zákazníků a napomáhat jim tak k jejich dynamičtějšímu rozvoji. Krédem společnosti je poskytovat nadstandardní služby za přijatelné ceny. Společnost sídlí v Brně, působí ale po celé České Republice.
V současné době ve společnosti pracuje 12 zaměstnanců, je to tedy malá firma. Ještě v tomto roce ovšem plánuje navyšovat stav svých zaměstnanců přibližně o deset.
Statutárním orgánem společnosti je jednatel, který zastupuje společnost navenek. Interní řízení je vyhrazeno řediteli společnosti. Jako kontrolní orgán vystupuje dozorčí rada. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Práva a povinnosti všech těchto orgánů jsou stanoveny Společenskou smlouvou.
- 23 -
Společnost se člení na tyto útvary a prvky organizační struktury: Obrázek 4.1.1: Organizační struktura
Ředitel společnosti sekretariát
Útvar ředitele
Divize dotací
obchodní oddělení
OPW
personální oddělení
OVCR
odd. interní účtárny
OMR
odd.speciál.projektů
OŽP
odd.ekonom.analýz
ONOV OZAP ODM
OPW – průmysl, věda, výzkum OVCR – venkov a cestovní ruch OMR – městský rozvoj OŽP – životní prostředí ONOV – neziskové organizace a vzdělávání OZAP – zemědělství a potravinářství ODM – dotační metodika
- 24 -
Divize veřej. zakázek
odd.administraceVZ
Výčet služeb společnosti Renards, s. r. o. Dotační služby: Dotační poradenství: -
audit dotačních příležitostí,
-
monitoring dotačních příležitostí,
-
dotační analýza strategického rozvojového dokumentu,
-
dotační konzultační služby.
Dotační projektování: -
zajištění dotace od A do Z,
-
kompletní dotační dokumentace,
-
objednávková dotační dokumentace.
Individuální služby: -
kompletace dotační dokumentace (žádosti a přílohy),
-
kontrola správnosti dokumentů,
-
přepracování neúspěšné žádosti o dotaci,
-
výběrové řízení k dotačnímu projektu,
-
monitoring přidělené dotace.
Ostatní služby: -
finanční analýza subjektů,
-
analýza efektivnosti investice,
-
nákladové analýzy,
-
studie proveditelnosti,
-
strategický rozvojový dokument,
-
konferenční a přednáškový servis,
-
posouzení splnění kritéria MSP.
Výběrová řízení: -
zadání výběrového řízení,
-
zpracování nabídky do výběrového řízení.
Zaměstnanci společnosti pracují na projektech, které trvají dva i tři měsíce, záleží na jejich obtížnosti a rozsáhlosti závisející na požadavcích zákazníka. Dle požadavků zákazníka se také odvíjí cena projektu. U menších projektů se zisk z projektu pohybuje kolem hodnoty 70 000 Kč, u větších, rozsáhlejších projektů až 240 000 Kč. - 25 -
Vymezení pracovních pozic ve společnosti Renards, s. r. o.:
1. Ředitel •
nejvyšší interní představitel společnosti.
2. Vedení společnosti •
konzultační orgán ředitele a odvolací orgán pro zaměstnance společnosti.
3. Senior manažer •
je jmenován do své pozice za mimořádné zásluhy o společnost ředitelem společnosti a z hlediska organizačně-kompetenčního je oprávněn být seznamován se všemi záležitostmi fungování firmy, rozhodovací či řídicí pravomoci se však řídí jeho pracovním zařazením, tj. dle pracovní
pozice, kterou zastává. 4. Ředitel divize •
řídící pracovník pro konkrétní zakázkovou sekci může být ředitel divize, jemuž jsou podřízena jednotlivá oddělení včetně jejich vedoucích. 5. Vedoucí oddělení, obchodní ředitel •
divize je dále členěna na jednotlivá oddělení, která dle potřeby interního fungování vymezuje ředitel společnosti; řídícím pracovníkem takového oddělení je pak vedoucí oddělení, obchodní ředitel. 6. Senior konzultant, projektový manažer • oddělení může být dále členěno na sekce, v jejichž vedení je senior konzultant nebo projektový manažer, případně manažer individuálně vymezený. 7. Dotační konzultanti, manažeři veřejných zakázek, .. •
kvalifikovaní pracovníci, bez přímých podřízených, ovšem s rozšířenými právy pro komunikaci s klienty, jsou dotační konzultanti, manažeři veřejných zakázek, analytici (např. ekonomický analytik) a specialisté, v případě obchodního oddělení obchodní konzultant. 8. Asistenti •
jsou základní poradenskou úrovní bez jakýchkoliv pravomocí.
9. Zaměstnanci vykonávající nevýnosovou činnost •
jsou specifickou pracovní pozicí, provádějí obslužné interní procesy,
•
tito zaměstnanci jsou začleněni v Organizačním útvaru ředitele – personální oddělení, oddělení interní účtárny apod.,
•
jejich zařazení a pracovní náplň určují uzavřené pracovně-právní smlouvy a Provozní řád.
- 26 -
Smluvní podmínky a zásady společnosti Renards, s. r. o.: 1. Maximálně jednoduché smluvní formulace – upřímnost, 2. smlouvy jsou oboustranně vyvážené – korektnost, 3. nikoho nezavazuje k výlučnosti spolupráce se společností – dopřává svobodu, 4. pracuje na základě smlouvy o dílo - za svou práci přebírá záruky, 5. výběrová řízení zpracovává na základě mandátní smlouvy – odpovědnost za případnou škodu, 6. společnost je pojištěna proti způsobené škodě - dává zákazníkům jistotu, 7. nese riziko neúspěchu žádosti o dotace se zákazníkem – zodpovědnost, 8. nebere žádné zálohy předem – nechce představovat pro zákazníky žádné riziko, 9. žije z přínosu pro zákazníky - motivace zaměstnanců.
Graf 4.1.1: Hospodaření společnosti v letech 2005, 2006
10 000 000 8 000 000
7 800 000
6 000 000
Výnosy [Kč] 4 350 000
4 000 000 2 000 000
Náklady [Kč]
1 840 000 1 700 000
0 2005
2006
Z grafu 4.1.1 je patrné, že společnost v roce svého vzniku vykazovala ztrátu ve výši 140 000 Kč. V roce 2006 se výnosy zvýšily více než 4,5krát, zisk společnosti dosáhl hodnoty 3 450 000 Kč.
- 27 -
4.2 Mzdový koncept společnosti Společnost Renards, s. r. o. byla vybrána ke zpracování této práce, protože řeší zajímavý problém. A to sice jakým systémem odměňovat své zaměstnance. Na jedné straně je důležité, aby byli zaměstnanci spokojeni a cítili, že jsou hodnoceni spravedlivě a na druhé straně aby společnost své pracovníky nepřeplácela a tím zbytečně nenavyšovala hodnotu nákladů. Tato problematika obnáší spoustu otázek, kterými se vedení společnosti v současnosti zabývá.
Doposud bylo odměňování zaměstnanců řešeno formou časové mzdy. Měsíční plat byl pak navyšován dle zásluh ještě o některou z pobídkových forem, např. odměnu či prémii. Na získání takovýchto prémií nebo odměn měl rozhodující vliv především objem zadaného projektu v penězích a také jeho úspěšné zpracování. Vedení společnosti si ale uvědomilo, že tento systém odměňování není pro její zaměstnance ani pro ni samotnou vhodný. Vždyť dva různí zaměstnanci mohou stejnou práci vykonat za různý čas. Pokud se necítí rychlejší zaměstnanec správně motivován, buď začne svou práci dělat pomaleji nebo se bude v pracovní době zabývat i jinými, třeba soukromými záležitostmi.
Tedy
přestane
se
snažit.
Takovýto
přístup
zaměstnanců
je
ale pro společnost nežádoucí. Pokud by nedocházelo k efektivnímu využití pracovní doby, společnost by vlastně v souhrnu nezpracovávala tolik projektů, kolik by mohla a v konečném důsledku dosahovala i nižšího zisku. To je jeden problém související s časovou mzdou. Ten ovšem předpokládá, že oba příkladní zaměstnanci pracují stejně kvalitně. Další otázkou je tedy kvalita zpracovávaných projektů, která nesmí podléhat subjektivnímu hodnocení. Kvalitativně nevyhovující zpracovávání projektů by zase vedlo až ke ztrátě řady zákazníků, poškození dobrého jména firmy apod. Proč je tedy stávající systém odměňování z tohoto hlediska nevyhovující? Důvodem je nízká motivace zaměstnanců k co nejlepším výkonům.
Zásadnějším aspektem dokazujícím potřebu vytvořit nový systém odměňování je, že zprvu byli zaměstnanci společnosti zároveň i společníky. V podstatě jim tedy nevadilo, že byli odměňováni nižším měsíčním platem, protože další příjem pro ně představoval podíl na zisku společnosti. Tato situace se ale změnila. Nyní většina zaměstnanců
- 28 -
nejsou zároveň i společníky a jejich příjmem je pouze měsíční plat. Tito zaměstnanci se mohou cítít nedoceněni a požadovat na vedení společnosti zvýšení odměn.
Zároveň má společnost ještě v tomto roce v plánu nábor nových zaměstnanců, problém stávajícího způsobu odměňování by se tedy mohl prohlubovat. I proto je třeba vypracovat a ve společnosti zavést nový systém odměňování.
Vedení společnosti již nový mzdový koncept vypracovalo a nyní se probírá jeho jednotlivými body, aby zjistilo možné nedostatky.
Nový mzdový koncept
Všechny položky jsou uváděny v částkách brutto. 1. Základní hrubá mzda všech pracovníků pracujících v řádném pracovním poměru je stanovena na 13 000 Kč měsíčně.
2. K základní mzdě jsou dále přičítány měsíční nárokové příplatky, přičemž z každé skupiny má zaměstnanec nárok právě na jeden příplatek: • Příplatek za vzdělání: -
1 000 Kč za dokončené studium bakalářského typu (v případě pokračování ve studiu ve 4. a vyššího ročníku i bez uděleného titulu Bc.),
-
2 500 Kč za dokončené studium magisterské nebo inženýrské úrovně,
-
3 000 Kč za dokončené studium doktorské úrovně.
• Příplatek za uznané období praxe ve výši 750 Kč za odbornou praxi (bez rozlišení zda interní v Renards, s. r. o. či externí) násobený počtem let takto uznané odborné praxe (maximum uznaných let pro potřeby tohoto výpočtu je 5). • Příplatek za odbornost přiznávaný v závislosti na míře odbornosti a odborné samostatnosti ředitelem/vedením společnosti ve výši 1 000 Kč. • Příplatek za vedení organizačního útvaru společnosti ve výši 1 000 Kč. 3. Zaměstnancům, kteří vykonávají nevýnosovou činnost nezbytnou pro zajištění běžného chodu společnosti a tuto činnost nemají v základním popisu práce, náleží nenároková měsíční platba za výkon následujících funkcí:
- 29 -
•
Pokladní 1 250 Kč.
•
Technicko-obslužný pracovník 300 Kč.
•
Asistent účetního 1 250 Kč.
•
Finanční manažer 1 250 Kč.
•
Provozní manažer 1 250 Kč.
•
Personální manažer 1 250 Kč.
4. Každému zaměstnanci budou 1x ročně rozhodnutím ředitele, pokud to finanční situace společnosti umožní, poskytnuty tyto mimořádné jednorázové příspěvky: •
Příspěvek na dovolenou v délce alespoň 5 po sobě jdoucích kalendářních dní vyčerpanou zaměstnancem společnosti ve výši: -
3 000 Kč pro ředitele, senior manažery, ředitele divizí a vedoucí oddělení,
•
1 000 Kč pro ostatní zaměstnance.
Vánoční příspěvek vyplácený s listopadovou mzdou ve výši 3 000 Kč pro všechny zaměstnance, kteří pracují ve společnosti po dobu nejméně 6 měsíců k datu 30.11. běžného roku.
5. Zaměstnanci jsou dále ohodnocováni systémem odměn: •
•
Odměna výkonová, přičemž z toho je: -
75 % ve formě odměny nárokové,
-
25 % ve formě odměny nenárokové.
Odměna jednorázová mimořádná.
6. Vedoucím organizačních útvarů jsou dále poskytovány mobilní telefony s přiděleným paušálem k čerpání a to včetně hovorů soukromých.
7. Zaměstnancům je dále poskytován zaměstnavatelem příspěvek na stravné v podobě stravenek v souladu se Směrnicí o zásadách poskytování stravenek zaměstnancům.
Mzdové složky v bodě 4. jsou vypláceny po splnění uvedených podmínek u těchto složek.
- 30 -
Odměna výkonová nároková je vyplácena po skončení každého kalendářního pololetí a nenároková po provedení srážek po skončení kalendářního roku. Výkonová odměna se týká pouze zaměstnanců Divize dotací, Divize veřejných zakázek a Oddělení ekonomických analýz. Je rozdělena na nárokovou a nenárokovou část, aby bylo možné uplatnit sankce za pracovní prohřešky a pochybení. Výkonová odměna je vypočítávána na úrovni oddělení.
Základ pro výpočet odměn je roven sumě těchto položek: • + Výnosy oddělení, • + výnosy vzniklé na základě vnitřního přeúčtování služeb jiným org. útvarům, • + mzdové náklady vyplacené zaměstnancům, kteří vykonávají nevýnosovou činnost,
za sledované období navýšené o uhrazené soc. a zdravot. pojištění
z této výše, • +
vyplacené
odměny
zaměstnancům
společnosti,
které
jim
náležely
za předcházející zúčtovací období včetně náležejícího SZP, • - náklady vzniklé interním přeúčtováním služeb od jiných org. útvarů společnosti, včetně obchodních provizí, • - mzdové náklady (hrubé mzdy vyplacené ve sledovaném období zaměstnancům oddělení), • - náklady na telefonní poplatky vynaložené na oddělení (na mobilních telefonech i prostřednictvím pevných linek), • - náklady na individuální marketing oddělení, • - náklady na vzdělávání zaměstnanců oddělení, • - náklady na nákupy oddělení na vybavení nadstandardní vybavení, • - náklady na zprostředkovatelské provize vyúčtované externími zprostředkovateli, • - náklady na subdodávky ekonomickým oddělením. Co se týká posledního bodu, tedy subdodávek, jedná se o to, že zaměstnanci často interně přecházejí mezi jednotlivými odděleními. V podstatě je každý zaměstnanec určitého oddělení odborníkem v určité oblasti a jeho znalosti a odbornou pomoc může využít jiné oddělení. Proto společnost do systému zavedla i tzv. interní přeúčtování.
- 31 -
Hodnoty položek potřebných pro výpočet subdodávek: • Hodnota zapůjčeného vedoucího zaměstnance jiného oddělení – 1 000 Kč za hodinu. • Hodnota zapůjčeného řadového zaměstnance jiného oddělení – 500 Kč za hodinu. • Zprostředkovatelská interní provize: -
za získání kontaktu (musí již být realizována min. jedna návštěva „zprostředkujícím“ zaměstnancem včetně získání seznamu záměrů klienta) ve výši 2 % z fakturace tomuto klientovi jinými odděleními,
-
za získání smlouvy ve prospěch jiného oddělení ve výši 5 % z celkové fakturace na klienta.
• Hodnoty subdodávek ekonomických analýz: -
ekonomická analýza typu A = 2 000 Kč,
-
ekonomická analýza typu B = 4 000 Kč,
-
ekonomická analýza typu C = 6 000 Kč,
-
ekonomická analýza typu D = 8 000 Kč.
Přičemž jestliže se jedná o ekonomickou analýzu typu A, jde pouze o jednoduchý rozbor ekonomické situace klienta. Typ B je rozšířený typ A, a to o sestavení rozpočtu, provozních výnosů a nákladů a vyhodnocení návratnosti investic. Typ C je rozšířený typ B o jednoduchou CBA analýzu a typ D o plnou verzi CBA analýzy.
I přesto, že je vypracován takovýto návod k výpočtu subdodávek, ponechává vedení společnosti také možnost, že k částkám dojde oboustrannou dohodou.
Odměňování samotného ředitele společnosti je nutné dopracovat.
Tento odměňovací řád bude po schválení závazný pro všechny zaměstnance. Za jeho dodržování budou odpovídat všichni řídící zaměstnanci v rozsahu své působnosti.
- 32 -
4.3 Hodnocení navrhovaného mzdového systému Každý bod nově navrhovaného mzdového systému procházím a hodnotím v následující části práce.
Silné stránky Samotná základní mzda ve výši 13 000 brutto je pro zaměstnance poměrně důležitá, protože pro ně znamená určitou jistotu. (Dle ČSÚ činí výše průměrné hrubé měsíční mzdy 21 952 Kč). Příplatek za vzdělání působí na zaměstnance jistě pozitivně. Zaměstnanec má totiž dobrý pocit, že zaměstnavatel si jeho dosaženého vzdělání váží a motivuje zaměstnance ke zvyšování vzdělání. Odměňování za praxi také působí kladně. Zaměstnanec s delší dobou praxe má zřejmě více zkušeností, a proto by mělo být spravedlivé jej za to odměnit. Zároveň je pro tento příplatek rozhodující maximálně pět let praxe. Toto omezení je také vhodné. Pokud by neexistovalo, pak by byl například zaměstnanec po deseti letech praxe demotivován efektivně pracovat, protože by měl zajištěn vysoký příplatek za praxi. Příplatek za odbornost možná vychází částečně ze subjektivního hodnocení samostatnosti zaměstnance. Přesto je dalším vhodným motivujícím článkem v mzdovém konceptu. A to proto, že zaměstnanec s požadovaným vzděláním a třeba i s praxí ještě nemusí být odborně samostatný a flexibilní. Příplatek za vedení organizačního útvaru je poměrně běžná záležitost. V organizacích je běžné, že vedoucí nějakého oddělení má vyšší plat než jeho podřízený. V mzdovém konceptu se píše o měsíčních platbách zaměstnancům, kteří vykonávají nevýnosovou činnost. Platby jsou zavedeny proto, aby tito zaměstnanci nebyli znevýhodněni. Bez jejich činnosti by nikdo nedělal nevýnosové činnosti. Organizace poskytuje svým zaměstnancům jednorázové mimořádné příspěvky, a to jednak příspěvek na dovolenou a vánoční příspěvek. Existence těchto příspěvků má spíše napomáhat k vytvoření a udržení pozitivního mínění zaměstnanců o organizaci i vytvoření dobrého jména firmy navenek (např. pro uchazeče o zaměstnání). Zaměstnancům jsou také poskytovány stravenky na stravování, což je dnes tradiční zaměstnaneckou výhodou.
- 33 -
Poslední část navrhovaného mzdového konceptu pojednává o subdodávkách. V podniku dochází k přesunům zaměstnanců, kteří tvoří výkony v jiném než svém oddělení. Tyto přesuny zaměstnanců úzce souvisí s výše rozebíranými výkonovými odměnami, protože přijatá subdodávka je nákladem oddělení. Proto musela být v peněžním vyjádření určena
hodnota
zapůjčení
či
vedoucího
řadového
zaměstnance,
hodnota
zprostředkovatelské provize a hodnota subdodávky ekonomických analýz dle jejich rozsáhlosti a obtížnosti. V hodnocení byl přeskočen systém odměn, který vedení společnosti v mzdovém konceptu zavedlo. Tento systém je popsán dále. Systém odměn se týká následujících označených oddělení: Obrázek 4.3.1: Úprava organizační struktury
Útvar ředitele
Divize dotací
obchodní oddělení
OPW
personální oddělení
OVCR
odd. interní účtárny
OMR
odd.speciál.projektů
OŽP
odd.ekonom.analýz
ONOV
Divize veřej. zakázek
odd.administrace VZ
OZAP ODM
Zde by byla výhodná změna v organizační struktuře. Označená oddělení, u kterých je uplatňován systém odměn, by mohla být chápána jako obchodní oddělení. Obchodní oddělení jako samostatné by mělo být zrušeno. Důvodem je, že činnosti, které obyčejně v podnicích vykonává obchodní oddělení, si oddělení dotací či veřejných zakázek vykonává samo. Zaměstnanci těchto oddělení sami jednají se svými zákazníky, vedou si jejich evidenci, sami si připravují a uzavírají obchodní smlouvy apod.
- 34 -
Smyslem systému odměn je, aby zaměstnanci v rámci oddělení dokázali hospodařit. Za své oddělení vykazují veškeré výnosy a náklady a tedy i ziskovost oddělení. Z tohoto zisku organizace nabízí celému oddělení 25%, které se následně rozpočítají na každého zaměstnance tohoto oddělení.
Organizace chce tímto vést své zaměstnance k hospodárnosti. Například pokud by si přál některý zaměstnanec nadstandardní vybavení své kanceláře, může si ho bez problémů zařídit, ale jeho cena se promítne do nákladů oddělení. Totéž pokud pojede například na dvoudenní služební cestu, bude mít tento zaměstnanec na výběr ubytování za různou cenu. Vybere-li si dražší, i to se objeví v nákladech oddělení. Samozřejmě vyšší náklady znamenají nižší zisk a tedy 25% z nižší částky.
Zdá se, že tento systém hospodaření oddělení je motivující. Otázkou je, jak výrazně je ovlivněna výše platu zaměstnance oddělení, když se 25% zisku rozpočítá mezi každého z nich. Zároveň toto hospodaření v rámci oddělení může vést k rozpolcení kolektivu. Pokud se jeden zaměstnanec bude snažit zbytečně nenavyšovat hodnotu nákladů oddělení a jeho spolupracovník ne, může docházet k dohadům.
Slabé stránky Výše základní mzdy může působit jako nemotivující prvek, protože pro její dosažení není nutné vykazovat přílišnou aktivitu, která by zabezpečovala společnosti tržby. Příplatek za odbornost a příplatek za praxi jsou subjektivně stanovované příplatky, které nejsou dostatečně měřitelné a mohou být spornou položkou mezi vedením a zaměstnancem, taktéž i mezi zaměstnanci navzájem. Proto je na vedení společnosti, aby zvážila její další setrvání v mzdovém systému. Obě položky se mohou projevovat objektivně, a to ve zrychleném vypracování projektů a snížení počtu chyb v samotném vypracování projektu. Největším problémem v samotném systému odměn, je daná částka 25% ze zisku oddělení pro výpočet odměn. Podle Laffera firma „zdaňuje“ oddělení příliš vysokým procentem a zaměstnanci mohou tohoto zneužívat. Proč by měli šetřit podniku náklady, když jim z úspory firma dá „pouze“ 25%. Zaměstnanci nevidí, že z těchto procent firma hradí další náklady, nezbytné pro chod firmy. Zaměstnanci spíše mohou hledat jiné - 35 -
postupy a metody, které jim zajistí větší podíl na příjmech, než je zmíněných 25%. Dalším důvodem pro změnu tohoto procenta je falešný pocit zaměstnance o tvorbě hodnoty pro firmu. Zaměstnanec vidí, jaký „zisk“ vykázalo oddělení a může mít pocit, že ho firma zneužívá a je nespravedlivě ohodnocován za výsledky své práce. Proto je třeba, aby zaměstnanec získal představu o veškerých nákladech na provoz firmy.
Pro výpočet odměn mi firma Renards, s. r. o. poskytla informace uvedené v následujících tabulkách. Ze zdrojů společnosti vyplývá, že v tomto roce plánuje v rámci oddělení výnosy v hodnotě 3 750 000 Kč. Protože se ale jedná pouze o odhadovanou částku, bude kalkulováno i s její optimističtější a pesimističtější variantou.
Tabulka 4.3.1: Hospodaření oddělení v r. 2007 v navrhovaném systému odměňování (4 zaměstnanci)
Položky v Kč/rok
Optimistická
Reálná
Pesimistická
Výnosy oddělení Poskytnuté služby jiným odd. Mzdové N nevýnosových zaměst.
4 500 000 40 000 20 250
3 750 000 40 000 20 250
3 000 000 40 000 20 250
Výnosy celkem
4 560 250 972 000 36 000 100 000 50 000 50 000 456 025 140 000
3 810 250 972 000 36 000 100 000 50 000 50 000 381 025 140 000
3 060 250 972 000 36 000 100 000 50 000 50 000 306 025 140 000
1 804 025
1 729 025
1 654 025
2 756 225 689 056
2 081 225 520 306
1 406 225 351 556
Hrubé mzdy Telefony, internet Individuální marketing Vzdělávání zaměstnanců Nadstandartní vybavení Externí provize Náklady na subdodávky
Náklady celkem Zisk 25%
Tabulka znázorňuje strukturu výnosů a nákladů a hodnotu odměny v rámci oddělení, která činí 25% ze zisku oddělení.
- 36 -
Tabulka 4.3.2: Přepočet na jednoho zaměstnance
Položky v Kč/rok
Optimistická
Reálná
Pesimistická
Výnosy oddělení Poskytnuté služby jiným odd. Mzdové N nevýnosových zaměst.
1 125 000 10 000 5 063
937 500 10 000 5 063
750 000 10 000 5 063
Výnosy celkem
1 140 063 243 000 9 000 25 000 12 500 12 500 114 006 35 000
952 563 243 000 9 000 25 000 12 500 12 500 95 256 35 000
765 063 243 000 9 000 25 000 12 500 12 500 76 506 35 000
451 006
432 256
413 506
689 056 172 264 14 355
520 306 130 077 10 840
351 556 87 889 7 324
Hrubé mzdy Telefony, internet Individuální marketing Vzdělávání zaměstnanců Nadstandartní vybavení Externí provize Náklady na subdodávky
Náklady celkem Zisk 25% Měsíční výkonová odměna
Pro oddělení se čtyřmi zaměstnanci jsou v tabulce 4.3.2 vypočteny jednotlivé výnosy a náklady na jednoho zaměstnance a také výše jeho měsíční odměny. Podle návrhu společnosti by činila měsíční výkonová odměna zaměstnance 10 840 Kč.
Tabulka 4.3.3: Hospodaření podniku pro r. 2007
Výnosy celkem Externí účetní Exter. spec. projektant Exter. správce IT Exter. uklizečka Nájemné Energie Pojištění Cestovné (soukr.vozy na služ.cestách) Telefony, mobily, internet Stravenky Vzdělání zaměstnanců Hrubé mzdy vč. SZP Plat ředitele
Náklady celkem Zisk
11 430 750 96 000 240 000 72 000 12 000 180 000 60 000 30 000 570 000 240 000 135 135 50 000 5 103 000 54 000 6 842 135 4 588 615
- 37 -
Z tabulky 4.3.3 je zřejmé, v jaké hodnotě podnik pro rok 2007 plánuje celkové výnosy a také strukturu a hodnoty jednotlivých položek nákladů.
Nový návrh I. varianta Zde je třeba připomenout Lafferovu křivku uvedenou v přehledu literatury, která pojednává o závislosti daňového výnosu na míře zdanění. V tomto případě vystupuje v roli státu podnik, který daní své zaměstnance. Nabízí 25% zisku oddělení, čili 75% představuje jakoby daň. Což zřejmě není příliš motivující poměr. Ve návrhu zamýšlím některé z režijních nákladů společnosti přesunout do nákladů v rámci oddělení. Např. aby i nájemné či cestovné vykazovalo oddělení ve svých nákladech. Pro výpočet odměn by hodnota nákladů byla tedy vyšší. Následně by místo 25% zisku pro oddělení měla být zvýšena odměna na 45%, aby došlo k posílení motivace. Tento postup je uveden v následujících tabulkách.
Tabulka 4.3.4: Hospodaření oddělení
Položky v Kč/rok
Optimistická
Reálná
Pesimistická
Výnosy oddělení Poskytnuté služby jiným odd. Mzdové N nevýnosových zaměst.
4 500 000 40 000 20 250
3 750 000 40 000 20 250
3 000 000 40 000 20 250
Výnosy celkem
4 560 250 972 000 36 000 100 000 50 000 50 000 456 025 140 000 60 000 20 000 190 000 10 000 45 045
3 810 250 972 000 36 000 100 000 50 000 50 000 381 025 140 000 60 000 20 000 190 000 10 000 45 045
3 060 250 972 000 36 000 100 000 50 000 50 000 306 025 140 000 60 000 20 000 142 500 10 000 33 784
2 129 070
2 054 070
1 920 309
2 431 180 1 094 031
1 756 180 790 281
1 139 941 512 974
Hrubé mzdy Telefony, internet Individuální marketing Vzdělávání zaměstnanců Nadstandartní vybavení Externí provize Náklady na subdodávky Nájemné Energie Cestovné Pojištění Stravenky
Náklady celkem Zisk 45%
- 38 -
V porovnání tabulky s tabulkou 4.3.1 je názorně vidět, že došlo k navýšení nákladů oddělení. Do nákladů byla navíc přiřazena úhrada nájemného, energie, cestovného, pojištění a stravenek. Pro oddělení však je odměna o 20% vyšší.
V následující tabulce byl proveden přepočet jednotlivých výnosů a nákladů oddělení na jednoho zaměstnance. Z něj vyplývá i výše měsíční výkonové odměny zaměstnance. Dle nového návrhu by při dosažení plánované výše výnosů činila 16 464 Kč.
Tabulka 4.3.5: Přepočet na jednoho zaměstnance
Položky v Kč/rok
Optimistická
Reálná
Pesimistická
Výnosy oddělení Poskytnuté služby jiným odd. Mzdové N nevýnosových zaměst.
1 125 000 10 000 5 063
937 500 10 000 5 063
750 000 10 000 5 063
Výnosy celkem
1 140 063 243 000 9 000 25 000 12 500 12 500 114 006 35 000 15 000 5 000 47 500 2 500 11 261
952 563 243 000 9 000 25 000 12 500 12 500 95 256 35 000 15 000 5 000 47 500 2 500 11 261
765 063 243 000 9 000 25 000 12 500 12 500 76 506 35 000 15 000 5 000 35 625 2 500 8 446
532 268
513 518
480 077
607 795 273 508 22 792
439 045 197 570 16 464
284 985 128 243 10 687
Hrubé mzdy Telefony, internet Individuální marketing Vzdělávání zaměstnanců Nadstandartní vybavení Externí provize Náklady na subdodávky Nájemné Energie Cestovné Pojištění Stravenky
Náklady celkem Zisk 45% Měsíční odměna
- 39 -
Graf 4.3.1: Srovnání výše výkonové odměny dle návrhů
Odměna zaměstnance
25 000 20 000 15 000
návrh firmy
10 000
úprava 5 000 0 pesimistická
reálná
optimistická
Výnos na 1 zaměstnance
Graf 4.3.1 znázorňuje, jak se mění odměna zaměstnance v závislosti na výši výnosu. Pokud bychom přímkou spojili hodnoty každého z návrhů, druhá přímka by měla zřetelně větší sklon. To znamená, že s výší výnosů roste odměna dle druhého návrhu rychleji. Pro zaměstnance by tedy představovala i vyšší motivační účinek.
Ze mzdového konceptu je zřejmé, že plat zaměstnance výkonových oddělení se skládá ze základní mzdy, příplatků dle splnění stanovených podmínek a výkonové odměny. Společnost navrhla základní mzdu ve výši 13 000 Kč. Tyto položky se sčítají a tak tvoří celkovou odměnu zaměstnance. Aby posílila motivace zaměstnanců dosahovat vyšších výnosů, byla stanovena základní mzdu pouze ve výši 6 000 Kč. Což by znamenalo, že plat zaměstnance by z menší části činila základní mzda a z větší části právě výkonová odměna. Situaci vystihuje následující graf, kde měsíční plat zaměstnance tvoří v prvním případě základní mzda 13 000 Kč + výkonová odměna, v druhém případě 6 000 Kč + výkonová odměna. Příplatky nejsou v grafu brány v úvahu.
- 40 -
Graf 4.3.2: Srovnání výše platu zaměstnance dle návrhů
30 000
Plat zaměstnance
25 000 20 000 návrh firmy
15 000
úprava 10 000 5 000 0 pesimistická
reálná
optimistická
Výnos na 1 zaměstnance
V pesimistické variantě, kdy výnosy budou nižší než plánované, je plat zaměstnance dle mého návrhu nižší než jaký navrhuje společnost. S růstem výnosů ale opět roste rychleji, takže se při vyšších výnosech dostane nad úroveň platu nabízeného společností.
Nový návrh II. varianta Ještě motivačně výrazněji by zřejmě mohla působit i další varianta řešení výpočtu výkonových
odměn.
Spočívala by v tom,
že plat
zaměstnance pracujícího
ve výkonovém oddělení by se skládal z příslušných příplatků, výkonové odměny a nulové základní mzdy. Přičemž výkonová odměna by činila 55% ze zisku oddělení.
Srovnání platu zaměstnance podle návrhu společnosti a dvou dalších variant je znázorněno v grafu 4.3.3.
V grafu 4.3.3 je názorně vidět, že nejprudší vývoj má křivka druhé varianty s nulovou základní mzdou. Čili s růstem výnosů nejrychleji vzrůstá výše platu zaměstnance. Na druhou stranu nevýhodou je, že nulová základní mzda a plat závislý pouze na výši odměny nemusí zaměstnancům vyhovovat, protože pro ně nepředstavuje žádnou jistotu.
- 41 -
Graf 4.3.3: Vývoj výše platu dle návrhu firmy a dalších dvou variant
Plat zaměstnance [Kč]
70 000 60 000 50 000 návrh firmy I) varianta II) varianta
40 000 30 000 20 000 10 000 0 765 063
952 563 1 140 063 1 800 000 2 000 000 Výnos na 1 zaměstnance [Kč]
Způsob rozdělení odměn mezi jednotlivé zaměstnance. Pro způsob výpočtu výkonových odměn mezi zaměstnance uvedu pouze jednu variantu. Ta opět vychází ze zisku oddělení. Zisk oddělení by se ovšem nerozděloval rovnoměrně mezi zaměstnance dle nabízené procentní sazby, ale dle účasti na projektu vyjádřenou v procentech. Příklad výpočtu odměny je uveden v následujících tabulkách.
Tabulka 4.3.6: Účast zaměstnanců na projektech Výnos projektu Náklady projektu Zisk z projektu Zaměstnanec a jeho účast na projektu
Projekt I Projekt II 630 000 620 000 470 000 380 000 160 000 240 000 1. 70% 2. 50% 2. 30% 3. 50%
Projekt III 390 000 300 000 90 000 1. 20% 4. 80%
Tabulka 4.3.7: Výše výkonové odměny a platu zaměstnanců oddělení dle účasti na projektech 1. zaměstnanec oddělení 2. zaměstnanec oddělení 3. zaměstnanec oddělení 4. zaměstnanec oddělení
Celková odměna 130 000 168 000 120 000 72 000
- 42 -
Měsíční odměna 21 667 28 000 20 000 12 000
Měsíční plat 29 667 36 000 28 000 20 000
Podle účasti jednotlivých zaměstnanců na projektech vyjádřenou v procentech je v tabulce vypočítána celková výkonová odměna zaměstnanců oddělení. Na základě předpokladu, že se na uvedených třech projektech pracovalo 6 měsíců, je zde vypočítána i výše měsíční odměny. Jestliže zvolíme základní mzdu ve výši 8 000 Kč, měsíční plat zaměstnanců bude odpovídat částkám uvedeným ve čtvrtém sloupci tabulky. V platu nejsou brány v úvahu příplatky.
V mzdovém konceptu ještě není dopracováno odměňování ředitele společnosti. V následující části práce jsem se je pokusila vypracovat.
Ředitel společnosti Ředitel společnosti Renards, s. r. o. obecně řečeno řídí činnost společnosti a udržuje chod firmy. Je nejvyšším interním představitelem společnosti. Konzultačním orgánem ředitele a odvolacím orgánem pro zaměstnance společnosti je vedení společnosti. Ředitel je ve vztahu k zaměstnancům a externím spolupracovníkům společnosti vystupuje jako zaměstnavatel, to znamená, že uzavírá pracovní smlouvy, stanovuje mzdu nebo odměnu za vykonanou práci, ukončuje pracovní poměr a jmenuje či odvolává vedoucí zaměstnance. Přímo řízeným zaměstnancům ukládá pracovní náplň. Také alespoň jednou za 14 dní svolává a řídí pracovní porady vedoucích pracovníků. Zpracovává vnitřní předpisy společnosti jako např. aktuální návrh pro vnitřní mzdový předpis. Jako hlava společnosti odpovídá za plnění poslání a hlavních podnikových cílů. Návrh na odměňování ředitele společnosti
Odměňování ředitele by dle mého návrhu mohlo probíhat podle jedné z těchto tří variant: I) Odměna volná (% zisku firmy)
Odměna volná neobsahuje žádnou fixní složku. Znamená to, že by byl ředitel společnosti odměňován pouze v závislosti na zisku firmy. Čili podle toho, jak by firma prosperovala, vyvíjela by se i výše platu ředitele. Odměna by byla stanovena určitým procentem ze zisku společnosti.
- 43 -
Tato varianta odměňování řediteli neslibuje žádný jistý přísun peněžních prostředků. Na druhé straně je právě proto odměnou dostatečně motivační.
Např. r. 2006: zisk
4 350 000
15% zisku
652 500
měsíčně
652 500 / 12 = 54 375
Pokud zvolím odměnu ředitele ve výši 15% ze zisku společnosti, pak bude v roce 2007 pobírat 54 375 Kč měsíčně.
II) Odměna pevná + volná
Tato odměna by obsahovala dvě složky, a to fixní a variabilní. Fixní složku neovlivňují žádné faktory, je stanovena pevně. Variabilní složka by znamenala opět určité procento stanovené ze zisku firmy. Toto procento by bylo samozřejmě nižší než procento ze zisku v první variantě.
Z pohledu ředitele je příjemné, že může počítat s jistým pravidelným příjmem v podobě pevné složky. A zároveň být motivován, že dobré výsledky firmy se dobře projeví i na zvýšení platu. Tato varianta odměňování by však mohla mít dvě podoby, a to v závislosti na poměru pevné a volné složky. Například: A) 30 % z celkové odměny tvoří odměna pevná 70 % z celkové odměny tvoří odměna volná
B) 70 % z celkové odměny tvoří odměna pevná 30 % z celkové odměny tvoří odměna volná
Možnost odměňování podle B) je pro ředitele pohodlná a méně motivační.
A) Odměna pevná Odměna volná Celkem
16 500 10,5% zisku
38 063 54 563
- 44 -
B) Odměna pevná Odměna volná
38 000 4,5% zisku
16 312
Celkem
54 312
III) Odměna pevná + ohodnocení
V této variantě by odměna opět obsahovala dvě hlavní složky. První složka je fixní. Druhou složkou by mohlo být ohodnocení ředitele jednotlivými odděleními a valnou hromadou společnosti. Jednak by zaměstnanci hodnotili ředitele jako osobnost, ohodnocení jeho popularity, jednak také spokojenost s dosavadním ředitelovým vedením společnosti. Totéž hodnocení by pak mohl hodnotit akcionář, a odměňovat ředitele podle stupně realizace jednotlivých představ akcionářů.
Na této variantě hodnotím kladně, že by jednotlivé zájmové skupiny prostřednictvím hodnocení ředitele či jeho vedení přímo vyjádřili, co se jim ve společnosti nelíbí, a co by měl ředitel dělat, aby byli spokojeni
Odměna pevná
45 000
Ohodnocení
např. 5% z platu každého zaměstnance, který bude spokojen a 10 tis. Kč měsíčně od valné hromady
Ředitel společnosti by mohl být také odměňován pouze pevným platem. Měsíčně by byl tedy odměňován stejnou částkou naprosto nezávislou na prosperitě firmy. Tuto variantu ale neuvádím jako vhodnou. I ředitel by měl být motivován a v každé z výše uvedených variant je tato motivace vyjádřena právě volnou složkou, tedy procentem ze zisku, respektive ohodnocením ve druhé variantě.
- 45 -
DISKUSE Tématem bakalářské práce je analýza a hodnocení mzdového systému ve společnosti Renards, s. r. o. Nejdříve se práce věnuje charakteristice firmy a dalším základním údajům, které pomohou společnost přiblížit a představit si její prostředí. Dále je poukázáno na nově navrhovaný systém odměňování zaměstnanců, který vypracovalo vedení firmy. V práci je postupně každá složka návrhu hodnocena a jsou hledána případná zlepšení především s důrazem na silnější motivaci zaměstnanců. Jedná se hlavně o způsob výpočtu výkonových odměn, které budou získávat zaměstnanci oddělení ekonomických analýz, divize dotací a divize veřejných zakázek. Nejprve jsou navrženy dvě varianty s různou výší základní mzdy a odlišným procentem nabízeným jako výkonovou odměnu ze zisku oddělení. Motivačně nejvýraznější je zřejmě varianta s nulovou základní mzdou a nejvyšší procentní sazbou odměny ze zisku. Avšak není vyloučeno, že plat závislý pouze na výkonové odměně by v zaměstnancích vyvolával nejistotu. A jak je uvedeno v přehledu literatury [1], pocit záruky a jistoty, v tomto případě jisté měsíční výše platu, je dle Maslowa zařazen hned po základních potřebách. Třetí navržený způsob výpočtu výkonových odměn je závislý na účasti zaměstnanců oddělení na jednotlivých projektech. Zaměstnancům by mohl připadat více spravedlivý, neboť pokud jeden zaměstnanec bude na projektu pracovat víc než jeho spolupracovník, pak získá i vyšší odměnu. Avšak poměrně podstatný problém by mohl nastat při určování účasti na projektu v procentech. Možná by zaměstnanci uvítali, pokud by si způsob výpočtu své odměny a tím i měsíčního platu mohli vybrat z navržených variant sami. Každému zaměstnanci může vyhovovat jiný systém. Samozřejmě by pak bylo vhodné vytvořit odpovídající software, který by u každého zaměstnance vedl i vybraný způsob odměňování a podle něj by výpočet prováděl. Varianty výpočtu výkonových odměn jsou sestaveny tak, aby vylučovaly subjektivní hodnocení zaměstnanců [5]. V grafu 4.1.1 v úvodu vlastní práce je názorně vidět, že společnost dosáhla v roce 2006 velkého nárůstu výnosů a tím i zisku. V každé organizaci je dobré seznamovat zaměstnance s cíly společnosti, snažit se o to, aby došlo ke splynutí cílů zaměstnanců a společnosti. Proto by mohlo být dalším motivující prvkem vystavování výsledků
- 46 -
činnosti firmy. Pro zaměstnance bude jistě příjemné ujištění, že pracují pro prosperující společnost. Zároveň může být motivující také pravidelná informovanost, který z výkonových zaměstnanců přispívá k úspěšnosti podniku nejvíce. V závěrečné části se práce zabývá způsoby odměňování ředitele, které vedení společnosti v návrhu ještě nedopracovalo. Zde jsou nabídnuty tři varianty, jak by bylo možné ředitele odměňovat. Každá z možností představuje jinou míru motivace. To pak již záleží na rozhodnutí valné hromady, jaký systém motivace pro ředitele zvolí.
- 47 -
5. ZÁVĚR Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností. Je základem každé společnosti, která zaměstnává pracovníky, bez ohledu na jejich počet, má velmi rozsáhlou a propracovanou metodologii. V dnešní době je systém odměňování prioritou všech firem v jakýchkoliv odvětvích. Bakalářská práce se zabývá návrhem na nový systém odměňování ve společnosti Renards, s. r. o. Cílem bylo tento návrh zhodnotit, jestliže má svá slabá místa, pak na ně upozornit a najít vhodnější řešení s důrazem na motivaci zaměstnanců. Zde je věnována pozornost především způsobu výpočtu výkonových odměn. Výsledkem jsou tři různé varianty výpočtu, z nichž každá pro zaměstnance znamená jinou míru motivace a finanční jistoty. Úkolem bylo také dopracovat způsob odměňování samotného ředitele společnosti. Zde jsou nabídnuty opět tři možné varianty řešení. Věřím, že pro společnost Renards, s. r. o. a samozřejmě i pro jiné podniky je užitečné získat názor a posouzení i od nezávislé strany. Pohled nezávislého účastníka může poukázat na důležité detaily, kterým dříve nebyla věnována pozornost.
- 48 -
6. LITERATURA [1]
BĚLOHLÁVEK, F. a KOŠŤAN, P. a ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642s. ISBN 80-85839-45-8.
[2]
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 157s. ISBN 80-7179-486-6.
[3]
HOLMAN, R. a kol. Dějiny ekonomického myšlení. 3.vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 539s. ISBN 80-7179-380-9.
[4]
JAKUBSKÝ, R. Výklad pojmu „Laferova křivka“.
[online]. [cit. 13.5.2007]
Dostupné na internetu: URL < http://www.daneaucetnictvi.com/ekonomicke-pojmy/laferova-krivka.htm>
[5]
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha: Management Press, 1997. 350s. ISBN 80-85943-51-4.
[6]
POŠVÁŘ, Z. a ERBES, J. Management I. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 153s. ISBN 80-7157-633-6.
[7]
TOMŠÍ, I. a ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2001. 2.vyd. Olomouc: ANAG, 2000. ISBN 80-7263-055-5.
[8]
VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. Management. 1.vyd. Praha: Management Press, 1994. 257s. ISBN 80-85603-55-1.
[9]
Průměrná nominální mzda za rok 2006. [online]. [cit.2007-05-19] Dostupné na internetu: URL:
[10] Zákon o mzdě. [online]. [cit.2007-03-01] Dostupné na internetu: URL:
- 49 -
PŘÍLOHY Logo společnosti Renards, s. r. o.
- 50 -