MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU FIRMY
Autor: Ada Petrová Vedoucí práce: prof. Ing. Zdeněk Pošvář, CSc.
BRNO 2007
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Kritické faktory úspěchu firmy“ vypracovala samostatně za použití literatury a podkladů, které jsou v práci uvedeny.
V Brně dne 25. května 2007
............................... podpis
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří mně jakýmkoliv způsobem pomohli při vypracovávání bakalářské práce a to jak zajímavými radami, konstruktivními nápady či svou podporou, bezmeznou ochotou a trpělivostí. Zejména děkuji panu prof. Ing. Zdeňku Pošvářovi, CSc. za odborné vedení bakalářské práce, za cenné rady a věcné připomínky při jejím zpracování. Dále chci poděkovat Ing. Petru Kňákalovi za poskytnutí cenných informací.
Abstrakt Bakalářská práce se zabývá stanovením kritických faktorů úspěchu v podmínkách firmy AZ servis, s.r.o. Cílem práce je ověřit vhodnost Weckertovy metody pro stanovení těchto faktorů. Teoretická část bakalářské práce je věnována definici kritických faktorů úspěchu a problematice přístupů k jejich klasifikaci. Ve vlastní práci jsou identifikovány kritické faktory úspěchu pro podmínky firmy AZ servis, s.r.o., a jsou stanovena doporučení. Mezi nejdůležitější zjištěné kritické faktory úspěchu firmy patří: nedostatečná propagace, nízká úroveň informovanosti, komunikace uvnitř firmy a rostoucí zadluženost podniku. Aplikaci Weckertovy metody pro stanovení kritických faktorů úspěchu firmy považuji za vhodnou, ale její vypovídací schopnost závisí na kvalitě a kvantitě výchozích informací, které při využití této metody nelze mnohdy dostatečně kvantifikovat.
Abstract This bachelor work deals with determination of critical success factors in conditions of the firm AZ servis, s.r.o. Its goal is to verify an appropriateness of these factors determination according to the method of Weckerte. The theoretical part of that work is dedicated to identification and approaches to clasification of critical success factors. In the practical part of that work critical success factors are identified in conditions of the firm AZ servis, s.r.o., and recommendations are set. Among the most important discovered critical success factors belong: insufficient promotion, a low rate of knowledgeableness, communication and rising indebtedness of a company. I consider the application of Weckerte method to be contributive, but its value is depended on quality and quantity of initial data. The next thing is, that data gaining thanks to this method, can not be often quantified.
Obsah 1 2
ÚVOD ................................................................................................................................8 LITERÁRNÍ PŘEHLED .................................................................................................9 2.1 Kritické faktory úspěchu.............................................................................................9 2.2 Přístupy ke klasifikaci kritických faktorů úspěchu ...................................................10 2.3 Faktory úspěchu podniku podle Weckerta................................................................13 2.3.1 Definice a analýza faktorů úspěchu..................................................................13 2.3.2 Analýza odbytu podniku...................................................................................16 2.3.3 Určení potřeb zaměstnanců podniku ................................................................16 2.3.4 Externí a interní problémy omezující úspěch podniku.....................................18 2.3.5 Finanční analýza ...............................................................................................20 3 CÍL A METODIKA PRÁCE.........................................................................................22 3.1 Cíl práce ...................................................................................................................22 3.2 Metodika ...................................................................................................................22 3.2.1 Definice a analýza faktorů úspěchu..................................................................22 3.2.2 Analýza odbytu podniku...................................................................................22 3.2.3 Určení potřeb zaměstnanců podniku ................................................................22 3.2.4 Externí a interní problémy omezující úspěchu podniku...................................22 3.2.5 Finanční analýza ...............................................................................................23 4 VLASTNÍ PRÁCE..........................................................................................................25 4.1 Základní charakteristika společnosti........................................................................25 4.1.1 Založení společnosti .........................................................................................25 4.1.2 Historie společnosti ..........................................................................................25 4.1.3 Organizační a řídící struktura společnosti ........................................................26 4.1.3.1
Divize společnosti................................................................................................... 27
4.2 Faktory úspěchu firmy AZ servis, s.r.o. dle Weckertovy metody..............................29 4.2.1 Definice a analýza faktorů úspěchu..................................................................29 4.2.2 Analýza odbytu podniku...................................................................................32 4.2.3 Určení potřeb zaměstnanců podniku ................................................................33 4.2.4 Externí a interní problémy omezující úspěch podniku.....................................35 4.2.5 Finanční analýza ...............................................................................................42 4.2.6 Shrnutí výsledků ...............................................................................................44 4.2.7 Doporučení firmě AZ servis, s.r.o ....................................................................46 4.3 Hodnocení Weckertovy metody ................................................................................48 5 DISKUZE ........................................................................................................................51 6 ZÁVĚR ............................................................................................................................52 7 POUŽITÁ LITERATURA ............................................................................................54 8 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................56 9 SEZNAM OBRÁZKŮ....................................................................................................57 10 PŘÍLOHY .......................................................................................................................58
Úvod
Ada Petrová
1 ÚVOD V současné době je stále obtížnější podnikat a obstát za daných podmínek na trhu. Je to způsobeno především vysokou dynamikou změn vnějšího prostředí. Proto je v zájmu každé organizace na tyto změny co nejrychleji reagovat a zahrnovat je do svých strategických cílů a plánů. Za podmínek stále rostoucí konkurence a převahy nabídky nad poptávkou je nezbytné, aby každá organizace, chce-li v dnešním tvrdém konkurenčním boji obstát, věnovala zvýšenou pozornost situaci ve vnějším prostředí. Je také nutné sledovat, jak se v závislosti na vývoji vnějšího prostředí mění hospodářský výsledek podniku. Jen tak je možno úspěšně přizpůsobit činnosti, probíhající ve vnitřním prostředí organizace, potřebám trhu. Každá organizace má své vlastní, specifické vnitřní prostředí (např. disponuje specifickou polohou, kvalifikovanými zaměstnanci, moderními technologiemi apod.), charakterizované svými individuálními slabými a silnými stránkami, které mohou zapříčinit její úspěch či neúspěch v podnikání. Úspěch je tedy ovlivňován řadou faktorů, které je ovšem nutno analyzovat individuálně v prostředí konkrétní organizace. Je to způsobeno různorodostí jednotlivých podnikatelských subjektů a z toho vyplývajícím faktem, že faktor, který u jedné organizace funguje a úspěch přináší, může u jiné vést až k definitivnímu krachu podniku. V této souvislosti se objevují autoři, kteří zkoumají, zda a jak je možné určit kritické faktory úspěchu organizací. Tato práce vychází z využití Weckertovy metody stanovení kritických faktorů úspěchu podniku a její aplikace ve firmě AZ servis, s.r.o. Zaměřuje se na zjištění nejdůležitějších faktorů ohrožujících prosperitu daného podniku. Identifikování těchto kritických faktorů úspěchu se přitom může pro firmu AZ servis, s.r.o. stát prvním krokem pro eliminaci či alespoň redukci daných faktorů. Cílem mojí práce je ověřit vhodnost Weckertovy metody stanovení kritických faktorů úspěchu v podmínkách firmy AZ servis, s.r.o.
8
Literární přehled
Ada Petrová
2 LITERÁRNÍ PŘEHLED 22..11 K KRRIITTIICCK KÉ É FFA AK KT TO OR RY YÚ ÚSSPPĚ ĚC CH HU U Mezi základní úkoly managementu patří zabezpečení dlouhodobé prosperity organizace. Za tímto účelem jsou podle Pošváře hledány a charakterizovány faktory, kterým musí management věnovat pozornost, aby organizace dlouhodobou prosperitu dosahovala. Všeobecně je známo, že dochází k vzájemnému ovlivňování vnějších a vnitřních faktorů. Empirické přístupy se zaměřují převážně na faktory vnitřní a označují je jako „faktory úspěchu“ nebo jako „kritické faktory úspěchu“ organizace. [8] Pošvář o kritických faktorech úspěchu také hovoří jako o „specifických vlastnostech podniku“, které mu umožňují nebo naopak znemožňují dosahovat v určitých oblastech nadprůměrné výsledky a zajišťují konkurenceschopnost. [7] Podobně nahlíží na problematiku Vágner a definuje kritické faktory úspěchu jako faktory, které mají kritický význam z hlediska dlouhodobé prosperity podniku. [11] O prosperitě podniku hovoří v souvislosti s kritickými faktory úspěchu také Chung. Nerozlišuje však již, zda se jedná o prosperitu dlouhodobou či krátkodobou. [11] Podle jiné teorie se faktory úspěchu rozdělují na klíčové a na kritické, přičemž za kritické faktory úspěchu považujeme ty, které mohou ohrozit úspěch, prosperitu podniku, zatímco klíčové faktory jsou ty, na nichž lze založit budoucí úspěch. [17] Shodné členění faktorů úspěchu nalezneme i u Vebera. Kritické faktory úspěchu navíc označuje za úzká místa, která musí být odstraněna. Také zdůrazňuje, že kritickým faktorem může být prvek jak vnitřního, tak i vnějšího charakteru. Klíčové faktory představují všechny momenty, skutečnosti a prvky, na nichž organizace může založit svůj úspěšný vývoj. [12] Jiné pojetí nerozděluje faktory úspěchu na kritické a klíčové, ale zdůrazňuje důležitost tzv. „klíčových kvalifikací“. Kritické faktory úspěchu jsou dle této teorie takové aspekty strategie, ve kterých musí organizace vynikat pro překonání konkurence a jsou přitom podloženy klíčovými kvalifikacemi ve specifických aktivitách nebo v řízení vztahů mezi aktivitami. [4] Jiní autoři definují kritické faktory úspěchu jako něco, na čem přímo závisí úspěch. Eschenbach kritické faktory definuje jako proměnné, jejichž charakter určuje úspěch na trhu, na kterých záleží, chce-li být organizace úspěšná v konkurenci. [3] Jiná teorie udává, že na kritických faktorech úspěchu závisí úspěch určitého záměru (projektu či celého podnikání). [16]
9
Literární přehled
Ada Petrová
Smejkal a Rais si pokládají otázku, zda vůbec kritické faktory, které podmiňují úspěch firmy, existují. Pro nalezení správné odpovědi je dle nich třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. [10] Na základě toho, co zde již bylo uvedeno, mohou být kritické faktory úspěchu obecně definovány jako faktory, které, nebude-li jim v organizaci věnována dostatečná pozornost, mohou do budoucna přinést ohrožení prosperity podniku.
22..22 PPŘŘÍÍSSTTUUPPYY K KE E K KL LA ASSIIFFIIK KA AC CII K KR RIIT TIIC CK KÝ ÝC CH H FFA AK KT TO OR RŮ Ů Ú ÚSSPPĚ ĚC CH HU U Již na počátku osmdesátých let se Peters s Watermanem pokoušeli definovat základní skupiny faktorů vnitřního prostředí, které determinují „dokonalost“ vedoucí k úspěšnosti organizací. [12] Použili „7 S“ poradenské firmy McKinsey (viz Obr. 1), ve kterém hovoří o tzv. „hardwarové“ složce podniku: – strategii a struktuře, ale zároveň také hovoří o tzv. „softwarové“ složce organizace, do které zařazují: styl, systémy, spolupracovníky (lidi), schopnosti a sdílené hodnoty. Schéma je záměrně vymyšleno tak, aby každá položka daného schématu začínala na písmeno „S“. [5] V průběhu let našli Peters s Watermanem řadu následovníků, kteří hledali faktory další, či tyto faktory rozváděli do různých modifikací. Původní autoři sami postupně některé činitele též upravovali a doplňovali. [12]
Strategie
Schopnosti
Struktura Sdílené hodnoty Systémy řízení
Styl
Spolupracovníci Obr. 1: „7 S“ poradenské firmy McKinsey Zdroj: [5]
10
Literární přehled
O
něco
Ada Petrová
později,
roku
1987,
byla
veřejnosti
představena
Chungova
kniha
„Management Critical Success Factors“, ve které Chung považuje za nejdůležitější tři kritické faktory, které ovlivňují prosperitu organizace. Zahrnuje mezi ně: strategii (strategy), lidské zdroje (human resources), operační systém (operational system). U strategie zdůrazňuje Chung její podnikatelskou orientaci a připomíná, že na umění dlouhodobě úspěšné podnikatelské činnosti jsou závislé hospodářské výsledky organizace. O lidských zdrojích říká, že: „Lidské zdroje zahrnují správnou volbu a zajištění spolupracovníků, a to v kvalifikační a profesní struktuře odpovídající potřebám úspěšné realizace strategie.“ O operačním systému přitom hovoří jako o „souhrnu přístupů, metod a prostředků, které pracovníkům pomáhají zabezpečovat transformaci zdrojů na efektivní výsledky“. [11] Hovoříme-li o prvotních přístupech ke kritickým faktorům úspěchu, je nutné dále zmínit koncepci opírající se o systémové přístupy. Ta předpokládá, že úspěch organizace závisí na tom, jak budou zvládnuty části a zároveň „sladěný celek“ u: věcné obsahové náplně zabezpečení podnikatelské činnosti (což především zahrnuje strategii a na ni navázaná soustava plánování), organizačních struktur (vytvářejících vhodné formy pro realizaci této strategie), moderních nástrojů manažerské práce (resp. přístupů, metod, technických prostředků a technologie racionalizace manažerské práce) a vhodných pracovníků, a to jak manažerů, tak jejich spolupracovníků, kteří svým profesním a kvalifikačním profilem a vzájemnou koordinovanou činností realizují i využívají všechny předcházející faktory. [11] Další přístupy ke kritickým faktorům úspěchu se často inspirují výše zmíněnými modely, např. model 7 dynamických S, který považuje koncepci „7 S“ od McKinsey za příliš statickou a navrhuje proto svých nových dynamických 7 S, které na sebe logicky navazují (spokojenost
akcionářů,
strategické
předvídání,
rychlé
akce,
překvapení konkurence, ovlivňování spotřebitelů, narušení rovnováhy trhu a sdílené hodnoty). [8]
11
Literární přehled
Ada Petrová
Mezi jiné známé koncepce patří dále vnitřní faktory prosperity (kde nejdůležitějšími prvky jsou struktura, strategie a kultura organizace) a model EQA, který rozlišuje dvě skupiny faktorů úspěšné organizace - předpoklady neboli hnací síly a faktory hodnocení výsledků. Jako předpoklady jsou označeny faktory, které mají zabezpečit výkonnost a prosperitu organizace. Patří sem vedení (chápané jako vůdcovství), politika a strategie, pracovníci, partnerství a zdroje, procesy. Faktory hodnocení výsledků vyjadřují úroveň uspokojení zájmů a očekávání těch, kteří jsou na chodu a existenci organizace zainteresováni. Tyto faktory zahrnují čtyři skupiny výsledků: výsledky u zákazníků, výsledky u pracovníků, výsledky ve společnosti a hlavní výsledky činnosti. [8] Novější přístupy, které navrhují klasifikovat faktory vnitřního prostředí na principu hodnotového řetězce definují a rozlišují činnosti (procesy), jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk. Na principu hodnotového řetězce klasifikuje faktory vnitřního prostředí např. model Portera, Eschenbacha a model Kaplana a Nortona. [8] Nejznámějším z těchto zmíněných modelů je Porterův hodnotový řetězec, který identifikuje tzv. hodnototvorné činnosti, jež se dělí na primární (řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby) a podpůrné (obstaravatelská činnost, technologický rozvoj, řízení pracovních sil, infrastruktura podniku), viz Obr. 2. [6]
Infrastruktura podniku Řízení pracovních sil Technický rozvoj Obstaravatelská činnost Řízení vstupních operací
Výrobní Řízení Marketing Servisní a provozní výstupních a odbyt služby operace operací
Obr. 2: Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj: [6]
Další přístup, tzv. princip faktorů (někdy také nazývaný jako princip potenciálů) úspěchu, vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že je manažeři mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu, resp. oblasti,
12
Literární přehled
Ada Petrová
kde je třeba hledat nedostatky jsou zpravidla: 1. kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí; 2. uspokojování potřeb zaměstnanců spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace; 3. neznámá rizika a nebezpečí - poznané nebezpečí - zažehnané nebezpečí; 4. nahromaděné neřešené problémy - nevyřešený problém je slabá stránka organizace; 5. finanční situace. [8] Podle Chunga má každá organizace své specifické vnitřní prostředí. Doporučuje proto managementu organizace, aby si vypracoval svou vlastní soustavu kritických faktorů úspěchu, které nejlépe tomuto jedinečnému prostředí organizace odpovídají. [11] Přístupů ke kritickým faktorům úspěchu je značné množství. V následující podkapitole se budeme věnovat přístupu Weckerta.
22..33 FFAAK KT TO OR RY YÚ ÚSSPPĚ ĚC CH HU U PPO OD DN NIIK KU U PPO OD DL LE EW WEECCK KE ER RT TA A 22..33..11 D Deeffiinniiccee aa aannaallýýzzaa ffaakkttoorrůů úússppěěcchhuu Weckerte uvádí, že za ústřední kritérium úspěchu podniku můžeme považovat jeho schopnost přežití. Z toho vyplývá, že úspěch podniku je tím větší, čím výraznější je jeho schopnost přežít, přičemž schopnost podniku dlouhodobě přežívat není založena na štěstí nebo na náhodě, ale na výsledku systematického využívání všech možností úspěchu. V centru zájmu podniku nesmí stát zisk nebo růst podniku ale možnosti úspěchu podniku. Nejdůležitější faktory úspěchu přitom jsou: výrobky/služby, cíle a strategie, inovace nabídek, systém řízení podniku, zaměstnanci, organizace výroby, technologie, „image“ podniku. Tyto faktory úspěchu jsou účinné teprve tehdy, je-li vytvořena řada předpokladů. Dosavadní výsledky každého podniku jsou zpravidla založeny na tom, že řada z těchto faktorů úspěchu byla již částečně využita. Ale protože konkurence bude v budoucnosti dle Weckerta na všech trzích ještě tvrdší, je třeba důkladně rozvážit, za pomoci kterých činitelů lze dosáhnout plného využití pokud možno všech možností úspěchu.
13
Literární přehled
Ada Petrová
„Pouze definovat“ faktory úspěchu není dostačující. Aby podnik mohl na trhu obstát a prosadit se na poli vzájemných vztahů, je potřeba rozvinout silné stránky podniku a naopak odstranit stránky slabé, a to vše za pomoci příslušných opatření. Weckerte proto doporučuje provést analýzu podniku. Za tímto účelem definuje následující kroky: 1. definice a analýza faktorů úspěchu podniku, 2. analýza odbytu podniku, 3. určení potřeb zaměstnanců podniku, 4. stanovení externích a interních problémů omezujících úspěch podniku, 5. finanční analýza podniku. [13] Pro identifikaci faktorů úspěchu podniku je doporučeno využít Analýzu faktorů úspěchu (viz Tab. 1). Daný přehled faktorů úspěchu může být dle autora dále zdokonalen za pomocí vlastních úvah a zkušeností v návaznosti na konkrétní organizaci. Přitom je důležité zvážit: jaký bude význam faktorů úspěchu pro podnik v budoucnosti, jak silně se tyto faktory úspěchu projevují v daném podniku. [13] Za silné stránky můžeme dle Robbinse a Coultera přitom považovat všechny činnosti organizace, které probíhají dobře, nebo jakékoliv jedinečné zdroje organizace. Naopak slabé stránky představují vše, co se dané organizaci nedaří. [9]
14
Literární přehled
Ada Petrová
Slabé
Středně silné
Silné
Velmi silné
Nevýznamný
Sotva významný
Středně významný
Významný
Motivující styl, kterým vedou manažeři své zaměstnance Jednoznačné cíle, známé všem v podniku Jednoduchá, efektivní organizace Dobré informace a komunikace Vysoký vlastní kapitál Přísné řízení nákladů Controlling s vypovídací schopností Dobrá odbytová organizace Dobré poradenství zákazníkům Dobrý servis Účinná propagace Dobrý styk se zákazníky Velká šíře/hloubka sortimentu Vysoká dodavatelská schopnost (krátké dodací lhůty) Přesné dodržování termínů (spolehlivost) Užitečné školení zákazníků Technické know-how Ochranná práva (patenty, vzory, ochranné značky zboží) Atraktivní design výrobků Dobré balení výrobků Konstrukce výhodné z hlediska nákladů (např. stavebnicový princip) Vysoký stupeň inovací Racionální výrobní zařízení (= příznivé výrobní náklady) Dobrá organizace práce (řízení výroby, pohotovost materiálu) Vysoká produktivita Vysoké využití kapacit Velká pružnost Vysoká kvalita Dobré podnikové klima Motivující systém odměňování Cíleně zaměřené další vzdělávání Zvláštní nákupní zdroje, silná pozice jako odběratele při jednáních Výrobky a služby, které optimálně vyhovují potřebám zákazníků
Jaký bude význam těchto činitelů pro náš podnik v budoucnosti
Zdroj: [13]
15
Velmi významný
Schopnosti a prostředky našeho podniku
Jak silné jsou naše činitele úspěchu (schopnosti, prostředky)
Velmi slabé
Tab. 1: Analýza faktorů úspěchu
Literární přehled
Ada Petrová
22..33..22 A Annaallýýzzaa ooddbbyyttuu ppooddnniikkuu Jestliže se překrývá profil potřeb zákazníků podniku s profilem užitku nabízeného podnikem, neznamená to jistý úspěch při prodeji. Zákazník totiž musí být nejprve upozorněn na nabídku zboží prostřednictvím propagace a daná nabídka mu poté musí být prodána pomocí odpovídajících odbytových cest. Pomocí analýzy odbytu by měly být určeny ty body, v nichž při zvýšení úsilí dojde ke zvýšení
účinnosti
prodeje.
Pro
tyto
účely
je
zde
uveden
dotazník
Analýzy odbytu (viz Tab. 2). Otázky, na něž je odpovězeno záporně, ukazují slabé stránky podniku, které mají být pomocí cílevědomých opatření proměněny v možnosti úspěchu. [13]
Tab. 2: Analýza odbytu Hodnotící otázky
Ano
Ne
Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? Je početní obsazení prodejních oblastí, na něž byl trh rozdělen, dostatečné? Má každý jednotlivý prodejce jasné a reálné cíle? Jsou zahraniční spolupracovníci pravidelně školeni? Je naše dnešní odbytová cesta optimální? Je vývoj našeho růstu stejný nebo lepší než všeobecný vývoj trhu? Je náš podíl na trhu uspokojivý? Orientovali jsme již náš podnik na budoucí vývoj trhu? Je naše dnešní nabídka zabezpečena před výrobky, které ji mohou nahradit? Nabízíme zákazníkům úplný sortiment nebo kompletní systémové řešení? Organizovali jsme odbyt podle jednotlivých obchodních polí? Máme písemně formulovanou koncepci marketingu? Posuzují zákazníci náš podnik tak, jak si přejeme (image)? Je míra, v jaké je náš podnik znám, optimální? Zdroj: [13]
22..33..33 U Urrččeenníí ppoottřřeebb zzaam měěssttnnaannccůů ppooddnniikkuu Je známo, že spokojení zaměstnanci jsou více motivováni a jsou více výkonní než ti nespokojení. Tato skutečnost by měla být brána v úvahu při formulování zásad pro vedení ve spojitosti s podnikovou filozofií. Aby však mohlo být naplánováno zcela konkrétní opatření pro zvýšení spokojenosti zaměstnanců, je třeba vědět, jaké nedostatky brání tomu, aby se zaměstnanci cítili v podniku spokojení. Je proto důležité zjistit rušivé činitele, kteří mají nepříznivý vliv na vztah podnik – zaměstnanci.
16
Literární přehled
Ada Petrová
Spokojenost zaměstnanců je v podstatě určována tím, co vykonávají, pracovištěm a tím, jak jsou uspokojovány jejich potřeby. [13] K problematice spokojenosti zaměstnanců je potřeba přistupovat individuálně, neboť mezi lidmi, jak tvrdí Bělohlávek a Košťan, jsou velké rozdíly a tyto rozdíly musí být respektovány, chceme-li dosáhnout úspěšných výsledků při jednání s lidmi nebo i při předvídání jejich reakcí. [1] Weckerte uvádí konkrétní pomůcku pro zjištění potřeb zaměstnanců, dle níž je možno úspěšně aplikovat Analýzu potřeb zaměstnanců (viz Tab. 3). [13] Při této analýze jsou zkoumány následující otázky: Co jsou potřeby zaměstnanců? Jaký význam mají potřeby pro zaměstnance? Jak dobře jsou jejich potřeby podnikem uspokojovány? Po provedení Analýzy potřeb zaměstnanců je důležité zjistit potřeby zaměstnanců podniku a najít mezery, které je potřeba zaplnit cílevědomými opatřeními. [13]
17
Literární přehled
Ada Petrová
Mzdané pracoviště
Starobní zabezpečení
Přídavek na jízdné
Pohyblivá pracovní doba
Převzetí odpovědnosti
Činnost bohatá na rozmanitost
Silný
Průměrný
Malý
Jaký význam mají potřeby pro zaměstnance?
Žádný
Možnost postupu
3 = 19..
Dobré pracovní klima
2 = 19..
Vysoký mzda
1 = 19..
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Bezpečnost pracoviště
Potřeby zaměstnanců
Doba analýzy
Velmi dobře
Dobře
Uspokojivě
Dostatečně
Jak dobře jsou uspokojovány potřeby zaměstnanců?
Nedostatečně
Tab. 3: Analýza potřeb zaměstnanců
Zdroj: [13]
22..33..44 E Exxtteerrnníí aa iinntteerrnníí pprroobblléém myy oom meezzuujjííccíí úússppěěcchh ppooddnniikkuu Důvodem pro neúspěchy organizací bývá podle Weckerta větší či menší počet interních nebo externích faktorů. Interní problémy vznikají například neuspokojivými poměry
18
Literární přehled
Ada Petrová
ve výrobě nebo vlivem špatného provozního klimatu v určitém oddělení. Aby mohly být tyto problémy odhaleny, je důležité vést vedoucího pracovníka k tomu, aby poukázal na všechny nedostatky, které se objevují v oblasti, za kterou je odpovědný, a shrnul je. Existuje řada příkladů potenciálních problémů (viz Tab. 4), jejichž existenci lze zaznamenat u konkrétních podniků v praxi.
Tab. 4: Seznam problémů Jaké problémy brání optimálnímu plnění úkolů nebo ohrožují úspěch podniku? Výrobní náklady jsou příliš vysoké Doba vyřízení zakázky je příliš dlouhá Produktivita je ve srovnání s konkurencí příliš nízká Podíl reklamací u výrobku A je příliš vysoký Kvalifikace pracovníků v kanceláři Z je příliš nízká Pracovníci v oddělení Y pracují poměrně bez zájmu, jejich výkon je proto příslušně nízký Pokyny se nekontrolují, a proto se také často nevykonávají Tvůrčí elán spolupracovníků má všeobecně daleko k dokonalosti Image podniku ve srovnání s konkurencí není dobrý Poměr počtu zaměstnanců k počtu dělníků je příliš vysoký Plány obratu se zřídkakdy plní Spolupráce s podnikovou radou není optimální Elektronické zařízení pro zpracování dat je náchylné k poruchám Měsíční zprávy o výsledcích podniku jsou předkládány příliš pozdě Naši zákazníci A, B, C se vzájemně spojili při nákupu a stlačují naši cenu Letošní tarifní dohoda zhoršila naši situaci v soutěži s naším francouzským konkurentem Zdroj: [13]
Externí problémy jsou často důsledkem: zásahů a nařízení státu nebo stran účastnících se jednání o tarifech, změny u dodavatelů nebo v bankách, atd. Externí problémy mimořádně zatěžují podnik z toho důvodu, že je jen velice obtížné řešit je aktivitami podniku. Mnoho externích problémů může být kompenzováno jen pomocí dlouhého procesu strukturálního přizpůsobení podniku. Z tohoto důvodu je nutno věnovat těmto problémům mimořádnou pozornost. Danou problematiku je vhodné podrobit také tzv. Analýze rizik (viz Tab. 5) [13].
19
Literární přehled
Ada Petrová
Doba analýzy
Náhrada našeho výrobku novými technologiemi
Riziko
Chování konkurenčního podniku XY na trhu (např. reklamní akce apod.) Přerušení provozu podniku vlivem požáru nebo pracovních sporů Výpadek zařízení pro zpracování dat výpočetní technikou Výpadek podnikatele
Výpadek důležitého spolupracovníka
Odchod zákazníka YZ
Vůbec ne
Špatně
Průměrně
Dobře
Jak dobře je váš podnik proti výskytu uvedeného rizika vyzbrojen?
Velmi dobře
Výpadek pohledávek
3 = 19..
Vývoj úroků směrem nahoru
2 = 19..
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Vývoj konjunktury směrem dolů
1 = 19..
Žádný
Malý
Průměrný
Jak velký je účinek a pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika?
Velký
Velmi veliký
Tab. 5: Analýza rizik
Zdroj: [13]
22..33..55 FFiinnaannččnníí aannaallýýzzaa O finanční analýze se někdy hovoří jako o „kompasu“, protože informuje podnikatele o stavu a vývoji jeho podniku. Jedná se vlastně o „informační nástroj“, který by měl být co nejvíce aktuální. Pomocí finanční analýzy se jednotlivé finanční položky prověřují s cílem
20
Literární přehled
Ada Petrová
najít ze srovnání plánovaných nebo skutečných položek ta místa, kde je možné provést opatření ke zlepšení situace podniku. Při fiananční analýze se jednotlivé finanční položky porovnávají s určitou základní hodnotou. Je důležité takto získané ukazatele porovnat s hodnotami srovnatelných podniků nebo s hodnotami dosahovanými v rámci odvětví, abychom zajistili jejich vypovídací hodnotu. [13] Weckerte uvádí 11 finančních ukazatelů: podíl materiálových nákladů, podíl personálních
nákladů,
obratová
výnosnost,
doba
splacení
pohledávek,
rentabilita,
podíl vlastního kapitálu, dlouhodobé zadlužení podniku, krátkodobé zadlužení podniku, koeficient likvidity, obratovost a obrat na jednoho pracovníka. Vzhledem k tomu, že dané ukazatele i metodika jejich výpočtu nejsou dostatečně definovány, využiji pro vlastní výpočty Analýzu poměrových ukazatelů, podrobněji viz kapitola 3.
21
Cíl a metodika práce
Ada Petrová
3 CÍL A METODIKA PRÁCE 33..11 C CÍÍLL PPRRÁÁCCEE Cílem mojí práce je ověřit vhodnost Weckertovy metody stanovení kritických faktorů (potenciálů) úspěchu v podmínkách firmy AZ servis, s.r.o.
33..22 M MEETTO OD DIIK KA A 33..22..11 D Deeffiinniiccee aa aannaallýýzzaa ffaakkttoorrůů úússppěěcchhuu Pro identifikování a analýzu faktorů úspěchu je využita Weckertova Analýza faktorů úspěchu. Zatímco Weckerte ve své analýze uvádí 33 faktorů úspěchu, pro podmínky firmy AZ servis, s.r.o., byla analýza upravena a počet zkoumaných faktorů je 25 (viz Tab. 6).
33..22..22 A Annaallýýzzaa ooddbbyyttuu ppooddnniikkuu Pro zjištění kritických činitelů úspěchu v souvislosti s odbytem využijeme Weckertovu Analýzu odbytu. Jedná se o seznam otázek z oblasti odbytu, na něž má být odpovězeno „ano“ či „ne“. V dané analýze je hodnoceno14 otázek.
33..22..33 U Urrččeenníí ppoottřřeebb zzaam měěssttnnaannccůů ppooddnniikkuu Pro zjištění potřeb zaměstnanců podniku je provedena Analýza potřeb zaměstnanců. V uvedené analýze jsou zachycena tři časová období – minulost (přibližně rok 2005), současnost (2007) a budoucnost nebo-li očekávaný stav daného faktoru v horizontu dvou let (2009). Z tabulky je vynecháno: starobní zabezpečení a činnost bohatá na rozmanitost. Celkem je zde hodnoceno naplnění 8 zaměstnaneckých potřeb, v původní analýze je zkoumáno 10 potřeb. (viz Tab. 7).
33..22..44 E Exxtteerrnníí aa iinntteerrnníí pprroobblléém myy oom meezzuujjííccíí úússppěěcchhuu ppooddnniikkuu Pro vyhodnocení externích a interních problémů, které mohou ohrozit úspěch podniku je využita Weckertova Analýza rizik, Weckertův seznam problémů podniku bude sloužit pouze jako inspirace při formulování vlastního seznamu problémů AZ servisu. Z dané Analýzy rizik jsou některá rizika vynechána, počet hodnocených rizik byl z původních 10 snížen na 7. V analýze bude opět zachyceno časové hledisko, obdobně jako u Analýzy potřeb zaměstnanců.
22
Cíl a metodika práce
Ada Petrová
33..22..55 FFiinnaannččnníí aannaallýýzzaa Finanční analýza bude provedena podle Živělové. [14] Pro zkoumání kritických faktorů
úspěchu
bude
využita Analýza poměrových
ukazatelů,
neboť
se jedná
o nejpoužívanější a nejdůležitější metodu finanční analýzy. Je založena na využití takových ukazatelů, za pomoci nichž jsou postupně zkoumány jednotlivé oblasti finančního řízení podniku. Poměrových ukazatelů je poměrně mnoho a mají rozdílnou vypovídací schopnost. Ve vlastní práci bude použito ukazatelů zadluženosti, platební schopnosti, aktivity a ukazatelů rentability. Ukazatelé zadluženosti Ukazatelé zadluženosti měří rozsah, v jakém je firma financována cizími finančními zdroji. Hodnotí kapitálovou strukturu podniku a zahrnují řadu ukazatelů, které porovnávají vlastní a cizí zdroje. Pro naše účely využijeme následující ukazatele: zadluženost, dlouhodobá zadluženost,
krátkodobá
zadluženost,
doplňkový
ukazatel
míra
samofinancování,
dluh na vlastní jmění a ukazatel podkapitalizování podniku. Uvedené ukazatele získáme za pomocí následujících vzorců: zadluženost = celkové závazky/aktiva celkem * 100, dlouhodobá zadluženost = dlouhodobé závazky/aktiva celkem * 100, krátkodobá zadluženost = krátkodobé závazky/aktiva celkem * 100, míra samofinancování = vlastní kapitál/aktiva celkem *100, dluh na vlastní kapitál (jmění) = celkové závazky/vlastní kapitál, podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál)/stálá aktiva. Ukazatelé platební schopnosti Ukazatelé platební schopnosti měří schopnost podniku hradit včas své závazky. Pro určení platební schopnosti firmy AZ servis, s.r.o., bude využito následujících ukazatelů: běžná likvidita, pohotová likvidita a hotovostní likvidita. Ukazatelé budou vyčísleny na základě těchto vzorců: běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky, pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky, hotovostní likvidita = fin. majetek krátkodobé povahy/krátkodobé závazky.
23
Cíl a metodika práce
Ada Petrová
Ukazatelé aktivity Ukazatelé aktivity měří efektivnost, s jakou podnik řídí svůj majetek. Představují většinou ukazatele relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách majetku, proto bývají označovány i jako ukazatele relativní vázanosti kapitálu. Ukazatelé aktivity budou vypočítány na základě níže uvedených vzorců, zohledněno bude i časové hledisko, a to doba obratu: obrat celkových aktiv = tržby/aktiva celkem, obrat dlouhodob. hmotného majetku = tržby/DHM v zůstatkových cenách, obrat zásob = tržby/zásoby, doba obratu zásob = 365/obrat zásob, obrat pohledávek = tržby/pohledávky, doba obratu pohledávek = 365/obrat pohledávek, obrat závazků = tržby/závazky, doba obratu závazků = 365/obrat závazků. Ukazatelé rentability Ukazatelé rentability měří celkovou účinnost řízení podniku. Vycházejí z různých forem zisku, který je všeobecně akceptován jako vrcholový ukazatel efektivnosti podniku. V naší práci bude využito těchto tří základních ukazatelů rentability: rentabilita celkového vloženého kapitálu, rentabilita vlastního kapitálu, rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu: Z + U (1 − d ) CA rentabilita celkového vloženého kapitálu = ,
rentabilita vlastního kapitálu = (zisk po zdanění/vlastní kapitál), Z + U (1 − d ) rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu = DZ + VK , kde Z
zisk po zdanění,
U
úrok z použitých úvěrů,
D
sazba daní z příjmů,
CA celková aktiva, DZ dlouhodobé závazky včetně bankovních úvěrů, VK vlastní kapitál. Ukazatelé rentability budou uvedeny v % (vypočtená hodnota ukazatelů bude vynásobena koeficientem 100).
24
Vlastní práce
Ada Petrová
4 VLASTNÍ PRÁCE 44..11 Z ZÁÁK KL LA AD DN NÍÍ C CH HA AR RA AK KT TE ER RIISST TIIK KA A SSPPO OL LE EČ ČN NO OSST TII 44..11..11 Z Zaalloožžeenníí ssppoolleeččnnoossttii Firma AZ servis je společnost s ručením omezeným, sídlící na ulici Kulkova 64 v Brně.
Byla
založena
15.
listopadu
1999
v Brně
Ing.
Františkem
Ledabylem
a Alešem Pohankou. Zakládající společníci firmy AZ servis byli Železniční stavitelství, a.s. (podíl 66 %) a Aleš Pohanka (34 %). V současnosti je výše základního kapitálu společnosti 10 000 000 a jejím jediným majitelem (od počátku roku 2007) je Aleš Pohanka. [19]
44..11..22 H Hiissttoorriiee ssppoolleeččnnoossttii Historie společnosti sahá do roku 1992, kdy současná společnost byla (jako středisko) součástí stavební akciové společnosti Železniční stavitelství. Její hlavní činností bylo provozování stanice technické kontroly pro osobní, nákladní a speciální vozidla. O čtyři roky později rozšířilo tehdejší středisko (za podpory Železničního stavitelství) svoji činnost o autoopravárenství, o aktivity v oblasti importu osobních vozidel ze zahraničí a o provozování vlastního autobazaru. K 1. 1. 1999 došlo ke vzniku nového autosalonu a autolakovny. Díky realizaci tohoto záměru se podařilo získat zastoupení automobilky Škoda Auto, a.s., pro autorizovaný prodej a servis osobních automobilů Škoda. Ke stávajícím službám se připojuje zprostředkování služeb pracoviště dopravního inspektorátu Policie ČR, služby pojišťoven (a likvidátorů). Rozvíjí se i oblast importu. Ke konci roku 2000 získala společnost zastoupení zahraničních renomovaných firem pro ČR v oblasti diagnostiky, servisní techniky a v neposlední řadě i zastoupení motocyklového výrobce v segmentu skútrů a dětských motorek. Významným obdobím pro společnost je rok 2000, kdy došlo k dohodě s mateřskou společností ŽS Brno, a.s., a tím ke vzniku samostatné právnické osoby – společnosti AZ servis, s.r.o. Od března roku 2000 vystupuje AZ servis, s.r.o., jako samostatný právní subjekt, který sám sebe prezentuje jako společnost s cílem o „maximálně spokojeného zákazníka“. Společnost je držitelem několika ohodnocení a certifikátů, například ISO 9001:2000. [19]
25
Vlastní práce
Ada Petrová
44..11..33 O Orrggaanniizzaaččnníí aa řřííddííccíí ssttrruukkttuurraa ssppoolleeččnnoossttii Organizační a řídící struktura společnosti je uvedena na Obr. 3. Celkový počet zaměstnanců společnosti AZ servis, s.r.o., je (k 24. 4. 2007) 59 osob. Osoba majitele a ředitele je v současnosti totožná (Aleš Pohanka), ze své pozice kontroluje činnost obchodního ředitele a ředitele Divize ekonomiky a financování. Obchodní ředitel kontroluje
činnost ostatních divizí, zodpovídá také za propagaci firmy. Ostatní zaměstnanci (kromě řidiče – specialisty a osobní asistentky ředitele) uvádím v jednotlivých divizích.
Ředitel společnosti Obchodní ředitel
Ředitel Divize prodeje nových vozů
Ředitel Divize opraven
Ředitel Divize péče o zákazníka
Středisko autosalon Škoda
Středisko servis
Středisko autobazar
Středisko autosalon Seat
Středisko lakovna
Středisko autopůjčovna
Středisko mycí linka Středisko emise Středisko náhradní díly a zásobování Středisko auto-audio technika Obr. 3: Organizační a řídící struktura společnosti Zdroj: [19]
26
Ředitel Divize ekonomiky a financování
Vlastní práce
Ada Petrová
4.1.3.1 Divize společnosti Divize prodeje nových vozů Divize prodeje nových vozů poskytuje služby významným klientům, zajišťuje např. leasingové financování „na míru“, pojištění, provádí akce v oblasti public relations a prodává nové automobily. V současnosti má společnost autorizaci k prodeji koncernové značky Seat a Škoda. Obě dvě značky nabízí 7 základních modelů nových vozů. U Škody jsou to modely: Fabia Sedan, Fabia Combi, Fabia Hatchback, Roomster, Octavia Limousine, Octavia Combi a Škoda Superb. Od Seatu je možno vlastnit vůz: Cordoba, Toledo, Ibiza, Leon, Alhambra, Altea, Altea XL. Dané vozy se dále třídí dle výbavy a dle motoru (zážehový a vznětový). Zaměstnanci této divize jsou: 4 prodejci na autosalonu Škoda, 1 prodejce autosalonu Seat a
ředitel divize. [19] Divize opraven Divize opraven zahrnuje opravárenskou, servisní činnost a prodej náhradních dílů, autodoplňků, příslušenství a audiotechniky. Servis provádí:
záruční servis značky škoda, pozáruční servis značky škoda i jiných značek, běžné opravy všech značek, karosářské práce, práce na rovnací stolici, autolakýrnické práce, provoz mycí linky, stanice emisí a přípravu vozidel na STK (stanici technické kontroly). Prodej náhradních dílů a příslušenství zahrnuje:
náhradní díly pro značku Škoda (systém 24 hod. on-line), náhradní díly pro značku Seat (systém 24 hod. on-line), autodoplňky a příslušenství, autokosmetiku, auto audiotechniku. Divize opraven se v současnosti připravuje na splnění podmínek certifikace k získání autorizace
na
provádění
záručních
oprav
značky
Seat.
Divize
opraven
je rozdělena do 6 středisek s následujícími počty zaměstnanců: servis – 6 přijímacích
27
Vlastní práce
Ada Petrová
techniků, 13 automechaniků, lakovna – 5, mycí linka – 2, emise – 2, náhradní díly – 5, zásobování – 4, auto – audio technika – 0 (zastává prodejce Seatu), ředitel divize. [19]
Divize péče o zákazníka Hlavním úkolem této divize je zajišťovat prodej na operativní leasing. Služba je nabízena převážně větším společnostem, které nemají zájem na budování vlastního vozového parku. Dále tato divize provozuje půjčovnu automobilů pro veřejnost, autobazar, zabezpečuje odtahovou službu pro motoristy a v rámci garance mobility poskytuje pro klienty AZ servis, s.r.o., náhradní vozidlo po dobu opravy jejich automobilu. Tato divize má 5 zaměstnanců (Středisko autobazaru – 2, Středisko autopůjčovny – 2, ředitel divize). [19]
Divize zahraničního obchodu AZ servis spolupracuje s firmami Malaguti, Harro Koch a Leitenberger. Jedná se o výrobce motocyklů a skútrů; výrobce pro měření geometrie náprav a poslední zmíněná firma dodává testéry, měřiče a jiné výrobky servisu. K 17. 8. 2005 byla založena společnost AZ moto, s.r.o., na kterou byly k tomuto datu převedeny všechny aktivity společnosti AZ servis, s.r.o., Divize zahraničního obchodu. Aktivity těchto dvou subjektů zůstávají ale i nadále propojeny. [19]
Divize ekonomiky a financování Divize ekonomiky a financování je podřízena přímo řediteli. Tato divize zaznamenává a prostředky na
kontroluje propagaci
výsledky firmy
a
hospodaření, sleduje
po
platby
poradě závazků.
s ředitelem Tato
uvolňuje
divize
má
6 zaměstnanců (1 personalistku a mzdovou účetní v jedné osobě, 2 účetní a 2 pokladní a fakturantky v jedné osobě, ředitele divize). Rozvaha, výkaz zisků a ztrát jsou uvedeny v přílohách.
28
Vlastní práce
Ada Petrová
44..22 FFAAK KT TO OR RY Y
Ú ÚSSPPĚ ĚC CH HU U
A AZ Z
FFIIR RM MY Y
SSE ER RV VIISS,,
SS..R R..O O..
D DL LE EW WEECCK KE ER RT TO OV VY YM ME ET TO OD DY Y
44..22..11 D Deeffiinniiccee aa aannaallýýzzaa ffaakkttoorrůů úússppěěcchhuu Výchozí informace pro Analýzu faktorů úspěchu byly získány na základě přímého dotazování se zástupci ředitele Divize prodeje nových vozů a Divize opraven. V Tab. 6 je celkem hodnoceno 25 faktorů úspěchu. Jaké úrovně tyto faktory dosahují, tj. jak jsou tyto faktory úspěchu silné (v rozmezí velmi slabé až velmi silné), je v Tab. 6 znázorněno
plnou
křivkou,
očekávaná
důležitost
těchto
faktorů
v
budoucnosti
(od nevýznamné až po velmi významnou) je znázorněna křivkou přerušovanou. V dané tabulce byly kritické faktory úspěchu označeny následovně:
3 faktory (12 %) – velmi slabé, jedná se o: informovanost, komunikaci, organizaci a efektivitu práce; systém odměňování a jiné (jazykové) vzdělávání zaměstnanců,
7 faktorů (28 %) – slabé, jedná se o motivující styl, kterým vedou manažeři své zaměstnance, vlastní kapitál, řízení nákladů, propagace, dodavatelská schopnost, podnikové klima a zvláštní nákupní zdroje (silná pozice odběratele při jednáních).
5 faktorů (20 %): - středně silné, jedná se o poradenství zákazníkům, racionální výrobní zařízení (příznivé výrobní náklady), produktivitu, pružnost a poskytované výrobky, služby.
8 faktorů (32 %) – silné, jedná se o jednoznačné cíle, odbytová organizace (+klíčoví odběratelé), styk se zákazníky, dodržování termínů (spolehlivost), organizace práce (řízení výroby, pohotovost materiálu), využití kapacit, kvalita a cílené vzdělávání zaměstnanců v oblasti nových produktů a obchodních dovedností.
2 faktory (8 %) – velmi silné, jedná se o plnění podmínek rámcových smluv s dodavatelem a servis. Rozčlenění faktorů podle úrovně je znázorněno v Obr. 4. Pokud rozdělíme výše uvedené faktory do tří skupin – na silné, středně silné a slabé, přičemž do skupiny silné faktory úspěchu budou zahrnuty faktory velmi silné a silné, a do kategorie slabé faktory úspěchu budou patřit faktory označené jako velmi slabé a slabé, získáme následující
29
Vlastní práce
Ada Petrová
procentuální zastoupení v každé z uvedených skupin: skupina silných faktorů úspěchu – – 40 %, skupina středně silných faktorů úspěchu – 20 % a skupina slabých faktorů úspěchu – – 40 %. Rozdělení faktorů do skupin je uvedeno v Obr. 5.
40%
40%
20% Silné
Středně silné
Slabé
Obr. 4: Rozdělení faktorů úspěchu dle úrovně – 1. část Zdroj: Vlastní práce
8%
12%
32%
28%
20% Velmi silné
Silné
Středně silné
Obr. 5: Rozdělení faktorů úspěchu dle úrovně – 2. část Zdroj: Vlastní práce
30
Slabé
Velmi slabé
Vlastní práce
Ada Petrová
Slabé
Středně silné
Silné
Velmi silné
Nevýznamný
Sotva významný
Středně významný
Významný
Motivující styl, kterým vedou manažeři své zaměstnance Jednoznačné cíle Informovanost, komunikace, organizace a efektivita práce Vlastní kapitál Řízení nákladů Plnění podmínek rámcových smluv s dodavatelem Odbytová organizace, klíčoví odběratelé Poradenství zákazníkům Servis Propagace Styk se zákazníky Dodavatelská schopnost (dodací lhůty) Dodržování termínů (spolehlivost) Racionální výrobní zařízení (= příznivé výrobní náklady) Organizace práce (řízení výroby, pohotovost materiálu) Produktivita Využití kapacit Pružnost Kvalita Podnikové klima Systém odměňování Cílené vzdělávání zaměstnanců v oblasti nových produktů a obchodních dovedností Jiné vzdělávání zaměstnanců (jazykové kurzy) Zvláštní nákupní zdroje, pozice jako odběratele při jednáních Výrobky a služby
Jaká bude důležitost těchto faktorů pro podnik v budoucnosti
Velmi významný
Schopnosti a prostředky našeho podniku
Jak silné jsou faktory úspěchu podniku (schopnosti, prostředky)
Velmi slabé
Tab. 6: Analýza faktorů úspěchu
Zdroj: [13], vlastní práce
Předpokládaná důležitost faktorů uvedených v Tab. 6 byla téměř ve všech případech označena v rozmezí středně významná až významná. Jako nevýznamný nebyl označen žádný faktor úspěchu, u faktoru zvláštní nákupní zdroje je důležitost tohoto faktoru považována
31
Vlastní práce
Ada Petrová
za sotva významnou. Za sotva významné faktory byly do budoucnosti tedy označeny 4 % faktorů. Jako středně významné je v tabulce označeno 5 faktorů, což činí 20 % z celkového počtu, za významné je považováno 60 % faktorů, což v absolutním vyjádření znamená 15 faktorů. Jako velmi významné byly označeny čtyři faktory úspěchu: jednoznačné cíle,
řízení nákladů, plnění podmínek rámcových smluv s dodavatelem a servis, což v relativním vyjádření představuje 16 % faktorů. Rozčlenění faktorů úspěchu dle předpokládané důležitosti v budoucnosti je znázorněno na Obr. 6.
70% 60% 60% 50% 40% 30% 20% 20%
16%
10%
4% 0%
0% Nevýznamný
Sotva významný
Středně významný
Významný
Velmi významný
Obr. 6: Rozdělení faktorů úspěchu dle očekávané důležitosti Zdroj: Vlastní práce
44..22..22 A Annaallýýzzaa ooddbbyyttuu ppooddnniikkuu Pro analýzu odbytu podniku byla provedena konzultace se zástupcem ředitele Divize prodeje nových vozů. Pole s odpověďmi na dané otázky jsou v Tab. 7 vyznačena křížkem. Záporně bylo zodpovězeno pět ze čtrnácti otázek, ty se týkají prodejních výkonů v jednotlivých oblastech, rozmístění zaměstnanců v podniku, podílu na trhu, zabezpečení nabídky podniku před substituty, poslední záporná odpověď se týká známosti podniku.
32
Vlastní práce
Ada Petrová
Tab. 7: Analýza odbytu Hodnotící otázky
Ano
Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? Je početní obsazení prodejních oblastí dostatečné (rozmístění zaměstnanců)? Má každý jednotlivý prodejce jasné a reálné cíle? Jsou zahraniční pracovníci pravidelně školeni? Je naše dnešní odbytová cesta optimální? Je vývoj našeho růstu stejný nebo lepší než všeobecný vývoj trhu? Je náš podíl na trhu uspokojivý? Orientovali jsme podnik na budoucí vývoj trhu? Je dnešní firemní nabídka zabezpečena před výrobky, které ji mohou nahradit? Nabízíme zákazníkům úplný sortiment nebo kompletní systémové řešení? Organizovali jsme odbyt podle jednotlivých obchodních polí? Máme písemně formulovanou koncepci marketingu? Posuzují zákazníci podnik tak, jak si přejeme (image)? Je míra, v jaké je podnik znám, optimální?
Ne x x
x x x x x x x x x x x x
Zdroj: [13], vlastní práce
44..22..33 U Urrččeenníí ppoottřřeebb zzaam měěssttnnaannccůů ppooddnniikkuu Výchozí informace byly zjištěny přímým dotazováním s následujícími zaměstnanci: prodejce na autosalonu Seat, 3 prodejci na autosalonu Škoda, 7 automechaniků, 3 přijímací technici. Výsledné křivky v Analýze potřeb zaměstnanců zachycují tři časová období – – minulost (přibližně rok 2005), současnost (2007) a očekávaný stav daného faktoru v horizontu dvou let (2009). Uspokojení potřeb zákazníků je v Tab. 8 znázorněno přerušovanou křivkou, význam potřeb pro zaměstnance křivkou plnou. Míra uspokojování potřeb zaměstnanců se přitom pohybuje od „nedostatečně“ po „velmi dobře“, význam potřeby pro zaměstnance je označován za „žádný“ až „silný“. Z provedené Analýzy potřeb zaměstnanců vyplývá, že:
některé potřeby si v souvislosti s uspokojením i významem pro zaměstnance zachovávají stále stejnou úroveň , jedná se o bezpečnost pracoviště, mzdu, možnost postupu, převzetí odpovědnosti,
37,5 % potřeb bylo označeno za nedostatečně uspokojované, 25 % potřeb bylo označeno za uspokojivě uspokojované a 37,5 % potřeb bylo označeno za dobře uspokojované,
význam potřeb pro zaměstnance je označován u třech z nich jako silný (37,5 %) a u 5 z nich jako průměrný (62,5 %). 33
Vlastní práce
Ada Petrová
Největší rozdíl mezi tím, jak je daná potřeba zaměstnanců uspokojována a mezi tím, jaký má pro zaměstnance význam je z Tab. 8 patrné u třech potřeb, a to u: mzdy, pracovní doby a možnosti postupu. Zatímco všechny tyto potřeby byly zaměstnanci označeny jako potřeby, které jsou podnikem AZ servis uspokojovány nedostatečně, jejich význam
pro zaměstnance
byl
označen
za
silný
či
průměrný.
Vyjma
možnosti postupu se očekává, že míra uspokojení těchto potřeb vzroste do roku 2009 na dostatečnou.
Potřeby zaměstnanců
Pracovní klima
Mzdané pracoviště
Přídavek na jízdné
Pracovní doba
Převzetí odpovědnosti
Zdroj: [13], vlastní práce
34
Silný
Průměrný
Malý
Jaký význam mají potřeby pro zaměstnance?
Žádný
Možnost postupu
Doba analýzy 3 = 2009
Mzda
2 = 2007
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Bezpečnost pracoviště
1 = 2005
Velmi dobře
Dobře
Uspokojivě
Jak dobře jsou uspokojovány potřeby zaměstnanců?
Dostatečně
Nedostatečně
Tab. 8: Analýza potřeb zaměstnanců
Vlastní práce
Ada Petrová
44..22..44 E Exxtteerrnníí aa iinntteerrnníí pprroobblléém myy oom meezzuujjííccíí úússppěěcchh ppooddnniikkuu Pro vyhodnocení externích a interních problémů, které mohou ohrozit úspěch podniku, byla použita Weckertova Analýza rizik. Daná analýza byla konzultována s ředitelem Divize prodeje nových vozů. Vynechány byly položky: výpadek podnikatele, výpadek pohledávek a přerušení provozu vlivem požáru či pracovních sporů. Bylo hodnoceno 7 rizik (viz Tab. 9). Jak velká je pravděpodobnost výskytu a účinek daného rizika (v rozmezí velmi veliký až žádný) je v Analýze rizik znázorněno plnou křivkou, zabezpečení podniku proti výskytu daného rizika (v rozmezí velmi dobře až vůbec ne) je znázorněno křivkou přerušovanou. Analýza je zpracována s ohledem na časový vývoj uvedených rizik, zachycuje minulost (rok 2005), současnost (2007) a očekávaný vývoj v budoucnosti (2009).
Riziko
Doba analýzy
Náhrada našeho výrobku novými technologiemi Chování konkurenčního podniku na trhu
Výpadek zařízení pro zpracování dat výpočetní technikou Výpadek důležitého zaměstnance
Zdroj: [13], vlastní práce
35
Vůbec ne
Špatně
Průměrně
Dobře
Jak dobře je váš podnik proti výskytu uvedeného rizika vyzbrojen?
Velmi dobře
Odchod důležitého zákazníka
3 = 2009
Vývoj úroků u leasingových společností směrem nahoru
2 = 2007
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Vývoj konjunktury směrem dolů
1 = 2005
Žádný
Malý
Průměrný
Velký
Jak velký je účinek a pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika?
Velmi veliký
Tab. 9: Analýza rizik
Vlastní práce
Ada Petrová
Z Tab. 9 vyplývá, že pravděpodobnost výskytu daného rizika je v současnosti:
u dvou rizik (28,6 %) velká, u dvou rizik (28,6 %) průměrná, u třech rizik (42,8 %) malá. Podnik je přitom v současnosti proti výskytu těchto rizik vyzbrojen:
u jednoho rizika (14,3 % rizik) velmi dobře, proti dvěma rizikům (28,6 % rizik) průměrně a proti čtyřem rizikům (57,1 % rizik) špatně. Z Tab. 9 je dále zřejmé, že nejvýznamnějším rizikem je chování konkurenčního podniku na trhu. Zatímco účinek tohoto rizika byl v minulosti označen za průměrný, v současnosti je jeho účinek označován za velký a do budoucna se očekává, že význam tohoto rizika poroste a jeho účinek se v horizontu dvou let zvýší z úrovně „velký“ na „velmi velký“. Vyzbrojenost podniku proti tomuto riziku je přitom v minulosti, současnosti a v budoucnosti označena jako špatná. Velká diference mezi průběhem křivek v dané tabulce je patrná také u rizika výpadek důležitého zaměstnance. Podnik AZ servis je proti tomuto riziku ve všech sledovaných obdobích vyzbrojen špatně, pravděpodobnost výskytu daného rizika je přitom velká. Seznam
problémů
s následujícími zaměstnanci
vytvořen
byl AZ
servisu:
3
na
základě
prodejci
přímého
Škody,
1
dotazování
prodejce
Seatu,
7 automechaniků, 3 přijímací technici, zástupce ředitele Divize prodeje nových vozů,
ředitel Divize prodeje nových vozů a zástupce ředitele Divize opraven. Celkem bylo pro stanovení Seznamu problémů osloveno 17 zaměstnanců, kteří byli, podle doporučení Weckerta, vyzváni, aby identifikovali ve vnitřním i vnějším prostředí firmy faktory, které považují za důležité v souvislosti s možným ohrožením prosperity podniku do budoucnosti. Poté jsem provedla s danými zaměstnanci druhé šetření, ve kterém jim byl předložen Seznam problémů, navržený dle jejich předchozích odpovědí. Každý zaměstnanec v daném Seznamu problémů označil faktory, které považuje pro prosperitu firmy do budoucnosti za kritické.
Výsledkem
je
Tab.
10,
v pravém
sloupci
jsou
uvedeny
četnosti
u odpovědí, které vyjadřují, kolik zaměstnanců z celkového počtu 17 označilo daný faktor za kritický.
36
Vlastní práce
Ada Petrová
Tab. 10: Seznam problémů
Jaké problémy brání optimálnímu plnění úkolů nebo ohrožují úspěch podniku?
Absolutní četnost
Relativní četnost ( v %)
Firma neprovádí dostatečně svoji propagaci. Rozhodování podniku o nákupu zařízení je striktně diktováno dodavateli na základě rámcových smluv. Pozici obchodního ředitele zastává nekompetentní osoba. V městě Brně se vyskytuje velmi silná konkurence. Firma nemá dostatečně zajištěno zboží před levnými dovozy z Asie. Autosalon Seat vykazuje nižší počet prodaných aut ve srovnání s konkurencí Autosalon Seat vykazuje nižší produktivitu i objem prodeje než ostatní střediska firmy. Firma neplatí včas a řádně svoje závazky vůči hlavním dodavatelům. Zadluženost firmy roste. U dodavatele vozů Seat jsou příliš dlouhé čekací lhůty pro dodání nových vozů. Nevhodné mikroklimatické podmínky na pracovišti. Možnost postupu pro zaměstnance je nedostatečná. Na zaměstnance jsou kladeny vysoké nároky a je vyžadována práce přesčas a o víkendech. Systém odměňování nedostatečně motivuje zaměstnance k výkonu. Zaměstnanci nejsou schopni komunikovat v cizím jazyce Na autosalonu Seat pracuje nedostatečné množství zaměstnanců.
14
82,3
11
64,7
7 9 11
41,2 52,9 64,7
15
88,2
16
94,1
5 6
29,4 35,3
6
35,3
5 13
29,4 76,5
13
76,5
14 16 6
82,3 94,1 35,3
Zdroj: Vlastní práce
Z uvedeného Seznamu problémů vyplývá, že 82,3 % z oslovených zaměstnanců se domnívá, že AZ servis nedostatečným způsobem zajišťuje propagaci firmy. Ředitel Divize prodeje nových vozů uvádí, že před dvěma lety a dříve firma téměř neprováděla žádnou reklamu. V současnosti se konají akce na podporu prodeje. Ve Velkém Špalíčku, Olympii, v Městském divadle a před Mahenovým divadlem jsou vystavovány nové vozy značky Škoda i Seat. Tyto akce probíhají v téměř pravidelných 2 – 3měsíčních cyklech. AZ servis, s.r.o., také poskytuje technické zázemí sportovním motoristickým akcím, což využívá ke své propagaci. V březnu, roku 2007, se podařilo uzavřít smlouvu s krasobruslařkou Martinou Sáblíkovou, která nosí na sportovním drese nápis AZ servis, dále využívá k osobní potřebě nový vůz Seat Alhambra se shodnými nápisy, věnovaný právě AZ servisem. Zástupce ředitele Divize prodeje nových vozů ale uvádí, že zákazníci o reklamních kampaních AZ servisu, s.r.o., příliš neví. Často si také stěžují, že na hlavní silnici, z které se sjíždí na silnici vedoucí k AZ servisu, nejsou umístěny zřetelné reklamní poutače navádějící zákazníky do dané firmy. Mapa s popisem místa určení byla do poloviny dubna roku 2007 dostupná na internetu 37
Vlastní práce
Ada Petrová
na oficiálních stránkách firmy. Nově aktualizované stránky již tuto mapu neobsahují (internetovou domovskou stránku AZ servisu,s.r.o., uvádím v použité literatuře ). [15] Zaměstnanci se také domnívají, že míra, v jaké je podnik AZ servis známý mezi potenciálními zákazníky, není optimální. Zákazníci jsou nedostatečně informováni o samotné existenci podniku i o tom, jak podnik nalézt. Celkem 64,7 % zaměstnanců se domnívá, že AZ servis, s.r.o., je při rozhodování příliš ovlivňován rámcovými smlouvami s hlavními dodavateli. Pracovníci Divize opraven jsou nespokojeni s neefektivními investicemi do nových technologií. Uvádí, že pokud si chce firma udržet autorizaci od značky Škoda a Seat, je nucena akceptovat rámcové dodavatelské smlouvy a nakupovat zařízení, která přesně určí dodavatel. Nejedná se pouze o to, že dodavatel určí parametry a funkce daného zařízení, ale že přesně určí konkrétní výrobek, který si firma musí zakoupit. Zaměstnanci se domnívají, že zejména kvůli Škodě Auto, a.s., firma často nakupuje dražší zařízení než by ve skutečnosti musela. Celkem 41,2 % z dotázaných zaměstnanců uvedlo, že pozice obchodního ředitele je obsazena nekompetentní osobou. Obchodní ředitel má za úkol mj. zprostředkovávat komunikaci, přerozdělovat úkoly mezi jednotlivé divize dle pokynů ředitele a zajišťovat propagaci firmy. Údajně často řeší méně důležité záležitosti prioritně a vyhýbá se odpovědnosti za důležité úkoly. Např. při zajišťování promotion akcí (výstavy aut ve Velkém Špalíčku, v Olympii, v Městském divadle a jinde) zásadně neinformuje zaměstnance o chystané akci. Tudíž zaměstnanci často důležité informace zjistí pouze několik hodin před konáním dané akce. Jsou potom nuceni přerušit své osobní činnosti a věnovat se
činnostem pracovním. Jedenkrát týdně se přitom koná porada vedení, kde jsou probrány všechny chystané akce na konkrétní týden. Vedení má poté informovat zaměstnance. Zaměstnanci, kteří označili obchodního ředitele za nekompetentního vykonávat svoji funkci se domnívají, že ředitel je mj. odpovědný i za nedostatečnou propagaci podniku. Dále 52,9 % z dotázaných zaměstnanců uvádí jako problém existenci dvou konkurenčních firem v Brně – Auto Pytela, s.r.o., a Porsche Brno, a.s., 64,7 % označuje jako problém levné dovozy nových vozů z Asie.
Ředitel Divize prodeje nových vozů uvádí, že nejznámějším prodejcem Seatu v městě Brně a okolí je Auto – Pytela, s.r.o., sídlící ve Vyškově. Jedná se o jednoho z největších konkurentů AZ servisu. Často se stává, že zákazníci, kteří vědí o existenci Seat pobočky u AZ servisu a chtějí si zakoupit nový vůz Seat, navštíví nejdříve AZ servis, protože je situován v Brně. Zde si vyberou vhodný vůz a zeptají se na cenu. V souladu s podnikovou kulturou poskytne AZ servis v 98 % případů slevu (kterou si strhává ze své marže, 38
Vlastní práce
Ada Petrová
jež zpravidla činí 7 % z celkové ceny nového vozu). Zákazník poté navštíví konkurenční firmu Auto – Pytela, s.r.o., kde získá slevu o něco větší než mu byla nabídnuta AZ servisem. Zde si potom zákazník svůj nový vůz značky Seat za dohodnutou cenu pořídí. Zaměstnanci AZ servisu jsou povinni každého zákazníka, který pobočku navštíví, kontaktovat a informovat se o rozhodnutí, které zákazník v rámci nákupu nového vozu učinil. Díky tomuto zpětnému kontaktu je AZ servis přibližně informován o počtu zákazníků, které zlákala ke koupi firma Auto – Pytela,s.r.o. Ředitel Divize prodeje nových vozů uvádí, že prodejna Seat vykazuje nižší objemy prodeje ve srovnání s konkurencí – Auto Pytela, s.r.o. Zatímco počet prodaných aut značky Seat u AZ servisu se pohybuje mezi 3 – 5 auty měsíčně, Auto Pytela, s.r.o, dosahuje okolo 8 – 10 prodaných aut za měsíc. Za důvod označuje ředitel nedostatečnou informovanost zákazníků o existenci AZ servisu. Porsche Brno, a.s. je největším konkurentem AZ servisu, co se týče prodeje automobilů značky Škoda. Kromě vozů Škoda nabízí Porsche Brno, a.s. také vozy Audi a Volkswagen. Disponuje podstatně širší prodejní sítí (8 poboček v České republice). Nové vozy Škoda nabízí zákazníkům levněji než AZ servis, z čehož ředitel Divize prodeje nových vozů dovozuje, že uspokojivě naplňuje plány prodeje od Škody Auto, a.s., a získává tak dodavatelské bonusy, které mu umožňují zlevnit cenu nabízených nových vozů. Porsche Brno také často pořádá reklamní kampaně a sponzorské akce. Dle ředitele divize se Porsche Brno řadí mezi nejznámější podniky v oboru.
Ředitel Divize prodeje nových vozů přisuzuje důležitost také problému rostoucí zahraniční konkurence. Stávající trh automobilů v ČR je každým rokem více ohrožován levnými dovozy z Asie. Oblibu získávají asijské vozy Kia, Hyundai a také nová Honda Civic. Asijské giganty konkurují evropským automobilkám zejména nízkou cenou. [2] Zástupce
ředitele divize prodeje nových vozů udává, že v současnosti je možno pořídit si vůz Kia v hodnotě 250 000 Kč, přičemž zmíněná cena zahrnuje klimatizaci, rádio, elektrické ovládání oken, systém ABS a posilovač řízení. AZ servis nabízí srovnatelný výrobek – Škodu Fabia – o stejné ceně pouze se systémem ABS a s posilovačem řízení. Z dotázaných zaměstnanců se 88,2 % domnívá, že autosalon Seat vykazuje nižší počet prodaných aut ve srovnání s konkurencí a 94,1 % uvádí, že salon Seat vykazuje i nižší produktivitu a objem prodeje ve srovnání s ostatními středisky firmy. Zástupce ředitele divize prodeje nových vozů uvádí, že největší produktivitu vykazuje Středisko servis a náhradní díly, příznivé výsledky jsou také dosahovány Střediskem Škoda. Naopak výsledky Střediska Seat označuje za nedostatečné, činnost tohoto střediska je firmou dotována. Ostatní střediska vykazují mírně příznivé výsledky, důvod jejich existence je rozšiřování portfolia služeb poskytovaných zákazníkům. Zástupce ředitele divize prodeje nových vozů také uvádí, 39
Vlastní práce
Ada Petrová
že 86 % odbytu je zajišťováno za pomocí 3 největších odběratelů – firem. Ztráta kteréhokoliv z nich by pro podnik znamenala vážné ohrožení firmy. Zástupce ředitele divize ale uvádí, že ztráta kteréhokoliv z těchto odběratelů není téměř možná. AZ servis, s.r.o., je totiž se všemi subjekty vázán smlouvami o odkupu přesného počtu vozů na několik let dopředu. Ředitel Divize prodeje nových vozů se domnívá, že objemy prodeje ve Střediscích Seat a Škoda jsou mj. určovány postavením Seatu a Škody na českém trhu. Škoda zabírá 51 % (rok 2005) trhu v ČR s osobními automobily. Má v České republice dlouhou tradici a zkušenosti s místním trhem, o čemž svědčí i fakt, že Škoda se každoročně umístí mezi TOP prodejce na Moravě. [18] To vše nepřímo určuje i prodejní výkony AZ servisu v jednotlivých oblastech. Ředitel Divize se domnívá, že výběr značky při koupi vozu ovlivňuje i to, že zákazníci mají nacionální cítění a snaží se svojí koupí podpořit výrobek, který je vyráběn v České republice. Jejich volbou proto bývá převážně nákup nového vozu značky Škoda. Naopak Seat u nás nemá dlouhou tradici. U AZ servisu byl zřízen salon Seat v září 2005. Více než 35,3 % zaměstnanců za současný problém společnosti označuje její vzrůstající zadluženost. Ředitel Divize opraven uvádí, že ačkoliv firma disponuje poměrně vysokým kapitálem (jen základní kapitál je 10 mil. Kč), čelí v současnosti vážným problémům. Na základní kapitál si totiž majitel společnosti (jako fyzická osoba) vypůjčil peníze od jiných firem. Existuje zde tedy tlak majitele, aby firma vydělala co nejvíce. Samotná firma je také zadlužená. U největšího dodavatele má firma povolen 6 milionový debet, který byl v současnosti překročen. Firma byla také v minulosti několikrát sankciována za pozdní platby hlavním dodavatelům, přestože zboží od těchto dodavatelů přijímá denně. Podle ředitele Divize vedení organizace místo splácení závazků dodavatelům preferuje investovat finanční prostředky do jiných oblastí. Tato rozhodnutí označuje za chybná. Dále 35,3 % zaměstnanců se domnívá, že dodací lhůty od dodavatele vozů Seat jsou příliš dlouhé. Zástupce ředitele Divize prodeje nových vozů uvádí, že v současnosti není firmou vyvíjen žádný tlak na dodavatele Seatu, aby byla zvýšena stávající rychlost při dodávkách zboží zákazníkům. Pokud automobil, který si zákazník přeje zakoupit, není vystaven v prostorách firmy (vždy se jedná o 4 – 6 vozů u každé značky – Seatu i Škody), je nutno daný vůz objednat přímo u výrobce. Čekací doba na nový vůz od Škody je 4 – 6 týdnů, u Seatu je tato lhůta 2 – 3 měsíce. Z výše uvedeného Seznamu problémů je zřejmé, že zaměstnanci podniku se cítí být poměrně nespokojeni. 29,4 % zaměstnanců nevyhovují mikroklimatické podmínky na pracovišti. Zaměstnanec na postu prodejce uvádí, že své pracoviště považuje za bezpečné, jediné výhrady má k teplotě na pracovišti v zimních měsících, údajně bývá na autosalonu 40
Vlastní práce
Ada Petrová
v období mrazů kolem 16°C, v lednu 2007 byla teplota na pracovišti i 14°C. Podle zákona jsou přitom hodnoty mikroklimatických podmínek stanoveny v závislosti na charakteru a intenzitě vykonávané práce. Pro první skupinu prací (sezení s mírnou aktivitou, uvolněné stání) je pro chladné období roku vymezena teplota na pracovišti od 18°C do 24°C. [20] Pro zlepšení teplotních podmínek na pracovišti byla vedením pro zimu 2006/2007 pořízena malá elektrická kamna na oba autosalony. Dle dotázaných zaměstnanců nejsou dostačující. 76,5 % zaměstnanců vadí malá možnost postupu, stejné množství zaměstnanců se domnívá, že jsou ve firmě kladeny na zaměstnance vysoké nároky, je vyžadována práce přesčas i o víkendech. Zaměstnanci si také stěžují na nepevně stanovený systém odměňování. Uvádí, že záleží na každém řediteli divize, jak prostředky, určené na prémie, přerozdělí svým zaměstnancům. Běžně se stává, že zaměstnanec, který stráví o víkendech v práci ve dvou různých měsících stejné množství času, získá na prémiích každý měsíc jiný obnos peněz. 82,3 % z nich uvádí, že systém odměňování způsobuje jejich nedostatečnou motivaci odvádět požadovaný výkon. 94,1 % zaměstnanců označuje za problém nedostatečnou úroveň jazykových znalostí zaměstnanců firmy. V uvedeném podniku totiž kromě jedné osoby nejsou zaměstnanci schopní obsloužit zákazníka v cizím jazyce. Na přijímacích pohovorech není nikdo, kdo by otestoval jazykové znalosti uchazečů. Zejména v poslední době se zvyšuje počet zákazníků komunikujících v cizím jazyce, převážně v angličtině. Jedná se hlavně o manažery firem. 35,3 % zaměstnanců se také domnívá, že autosalon Seat nedisponuje dostatečným množstvím zaměstnanců. Prodejce Seatu uvádí, že počet prodejců na autosalonu Seat je už 18 měsíců stejný, prodej nových vozů značky Seat, zkušební jízdy se zákazníky i fakturaci zajišťuje jedna osoba. Množství pracovníků na daném autosalonu označuje za nevyhovující. Vzhledem k otevírací době (na každém autosalonu je otevřeno 8:00 – 18:00 od pondělí do pátku) byli dříve na autosalonu Seat pracovníci dva. Pracovali střídavě po osmihodinových směnách od 8:00 a 10:00 hodin. V případě, že jeden prováděl zkušební jízdu pro zákazníky, druhý byl přítomen na autosaloně. Přijde-li nyní zákazník otestovat svůj potenciální nový vůz při zkušební jízdě, je autosalon po dobu této jízdy uzamčen a případné jiné zákazníky je nutno obsloužit za pomoci personálu z autosalonu Škody. Tito zaměstnanci nedisponují stejnou úrovní kvalifikovanosti jako prodejce autosalonu Seat. Někdy se také stává, že zákazník odejde z autosalonu Seat nepovšimnut. Ředitel Divize opraven se obává, že by se mohla v důsledku nespokojenosti zaměstnanců opakovat situace před dvěma lety, kdy z firmy odešlo naráz 12 zaměstnanců (celkový počet zaměstnanců k 31.12. 2005 byl 52 osob, v současnosti, k 24. 4. 2007, je počet zaměstnanců 59 osob). Obměňování
41
Vlastní práce
Ada Petrová
prodejního týmu vede totiž ve svém důsledku ke stagnaci (či úpadku) úrovně poskytovaných služeb.
44..22..55 FFiinnaannččnníí aannaallýýzzaa Vypočtené poměrové ukazatele jsou uvedeny v Tab. 11. Ukazatele doby obratu uvádíme ve dnech, zaokrouhlené směrem nahoru na celé jednotky. Jiné hodnoty jsou zaokrouhlovány na jedno desetinné místo - jedná-li se o procenta, na 3 desetinná místa jsou zaokrouhlovány ostatní hodnoty.
Tab. 11: Poměrové ukazatele Ukazatelé zadluženosti: zadluženost dlouhodobá zadluženost krátkodobá zadluženost míra samofinancování dluh na vlastní kapitál podkapitalizování Ukazatelé platební schopnosti: běžná likvidita pohotová likvidita hotovostní likvidita Ukazatelé aktivity: obrat celkových aktiv obrat dlouhodobého hmotného majetku obrat zásob doba obratu zásob obrat pohledávek doba obratu pohledávek obrat závazků doba obratu závazků Ukazatelé rentability: rentabilita celkového vloženého kapitálu rentabilita vlastního kapitálu rentabilita dlouhodobě invest. kapitálu
2003 66,9% 10,1% 56,8% 27,9% 2,720 2,106
2004 69,2% 9,2% 60,0% 24,8% 3,173 1,272
2005 68,7% 12,2% 56,5% 26,4% 2,952 1,099
2006 73,6% 14,2% 59,4% 25,6% 3,254 1,172
1,197 0,373 0,063
1,260 0,545 0,257
1,198 0,638 0,101
1,156 0,622 0,102
5,253 31,916 11,229 33,000 29,771 13,000 7,855 47,000
5,841 23,992 13,623 27,000 33,802 11,000 8,439 44,000
5,635 17,834 17,801 21,000 18,579 20,000 8,199 45,000
5,639 18,503 17,798 21,000 18,273 20,000 7,666 48,000
0,091% 0,328% 0,261%
0,099% 0,416% 0,318%
0,096% 0,356% 0,272%
0,095% 0,375% 0,258%
Zdroj: Vlastní práce
Ukazatelé zadluženosti Z Tab. 11 vyplývá, že míra celkové zadluženosti firmy AZ servis, s.r.o., vykazuje za uplynulé čtyři roky (2003 – 2006) rostoucí tendence, cizí zdroje přitom v podniku představují podstatnou část financování podniku, ke 31. 12. 2006 dosáhla míra zadluženosti firmy 73,6 %. Ve prospěch firmy hovoří skutečnost, že míra zadlužení je z větší části krátkodobého charakteru (krátkodobá zadluženost k 31. 12. 2006 byla 59,4 %, zatímco
42
Vlastní práce
Ada Petrová
dlouhodobá zadluženost podniku byla ke stejnému datu 14, 2 %). Míra samofinancování podniku se za sledované období (2003 – 2006) pohybovala okolo 25 %, od roku 2003 vykazuje spíše klesavé tendence. Dluh na vlastní kapitál ve všech čtyřech uvedených letech přesahuje hodnotu 1, což znamená, že podnik je více financován z cizích zdrojů, nejvyšší hodnoty bylo dosaženo za rok 2004 (3,173) a za rok 2006 (3,254). Míra podkapitalizování podniku se kromě roku 2003, kdy ukazatel dosahoval hodnoty 2,106, pohybovala mírně nad hodnotou 1. Je důležité, aby se ukazatel pohyboval právě nad touto hodnotou, znamená to totiž, že firma správně pokrývá svůj dlouhodobý majetek dlouhodobým kapitálem. Z uvedených ukazatelů zadluženosti jsme zjistili, že firma je z větší části financována z cizích zdrojů, její zadlužení se každým rokem zvyšuje.
Ukazatelé platební schopnosti Jako ukazatele platební schopnosti jsme použili běžnou, pohotovou a hotovostní likviditu. Běžná likvidita, nebo-li likvidita třetího stupně, se za sledované roky (2003 – 2006) pohybovala okolo hodnoty 1,12, což znamená, že firma AZ servis, s.r.o., je schopna asi 1,12 krát uspokojit své věřitele v případě, že by přeměnila všechna svá oběžná aktiva v hotovost. Za optimální se považuje, pokud je hodnota běžné likvidity alespoň 2,5. Pohotová likvidita, nebo-li likvidita druhého stupně, dosahovala nejnižší úrovně v roce 2003 (0,373) a postupně rostla až do roku 2005 (0,636), v roce 2006 došlo k mírnému poklesu (0,622). Optimální hodnota tohoto ukazatele se pohybuje okolo 1 – 1,5. Optimální hodnota hotovostní likvidity, čili likvidity prvního stupně, je o něco nižší, pohybuje se v rozmezí 0,2 – 0,5. Optima tohoto ukazatele bylo firmou AZ servis dosaženo ve sledovaném období pouze v roce 2004. Z uvedených ukazatelů platební schopnosti podniku vyplývá, že firma není optimálním způsobem schopna uspokojit své věřitele v případě přeměny příslušných aktiv na hotové peněžní prostředky.
Ukazatelé aktivity Obrat celkových aktiv se v podniku AZ servis pohybuje po celé sledované období mezi hodnotami 5,2 – 5,85. Znamená to, že aktiva se během roku v podniku „obrátí“ asi pětkrát. Obrat dlouhodobého majetku od roku 2003 vykazuje klesavé tendence, z původní hodnoty 31,916 klesl do konce roku 2006 až na 18,503. Obrat zásob se naopak od roku 2003 zvyšuje, z původní hodnoty 11,229 vzrostl na 17,798. Doba obratu zásob přitom klesla
43
Vlastní práce
Ada Petrová
z původních 33 dní na 21. Obrat pohledávek se naopak snížil, zatímco v roce 2003 a 2004 dosahoval obrat pohledávek hodnot 29, 771 a 33,802, v roce 2005 a 2006 byly dosaženy hodnoty podstatně nižší - 18,579 a 18,273. Doba obratu pohledávek první dva sledované roky byla 13 a 11 dní, kdežto následující roky vzrostla doba obratu shodně na 20 dní. Obrat závazků se po celé sledované období pohybuje mezi hodnotami 7,5 – 8,5, nevykazuje tedy žádné zřetelné výkyvy ve svém vývoji, což dokládá také doba obratu závazků, která postupně dle let (2003 - 2006) nabývá hodnot: 47, 44, 45 a 48 dní. Obrat dlouhodobého majetku a obrat pohledávek vykazuje klesavé tendence, což je vnímáno negativně, dochází zde ke stále větší vázanosti kapitálu. Doba, za kterou odběratelé splatí své pohledávky AZ servisu se průměrně téměř zdvojnásobila. Obrat závazků a celkových aktiv si v průběhu minulých čtyř let zachovával přibližně stejnou úroveň. Naproti tomu obrat zásob se zvyšuje a klesá tedy i doba obratu, což hodnotíme velice pozitivně. Znamená to, že AZ servis za sledované období snížil vázanost kapitálu ve skladových zásobách.
Ukazatelé rentability Ukazatelé rentability si v průběhu čtyř let vývoje zachovávali přibližně stejnou úroveň. K drobnému zvýšení došlo pouze v roce 2004 u rentability vlastního kapitálu a rentability dlouhodobě investovaného kapitálu. Z původních hodnot v roce 0,328 % a 0,261 % došlo k nárůstu rentability vlastního kapitálu a rentability investovaného kapitálu na hodnoty 0,416 % a 0,318 %. Za rok 2006 dosahovala rentabilita celkového vloženého kapitálu 0,095 %, což znamená, že na 1 Kč vloženého kapitálu do podnikání připadalo pouze 0,00095 Kč zisku. U rentability vlastního kapitálu a rentability dlouhodobě investovaného
kapitálu
byly
dosaženy
hodnoty
0,375
%
a
0,258
%,
jedná
se o výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku a výnosnost z kapitálu investovaného dlouhodobě. Úroveň zisku, který připadá na každou investovanou korunu do společnosti, považuji za nevyhovující.
44..22..66 SShhrrnnuuttíí vvýýsslleeddkkůů Po aplikování Weckertovy metody byla objevena řada kritických faktorů. Pokud jim vedení firmy AZ servis nezačne věnovat zvýšenou pozornost, budou tyto faktory
44
Vlastní práce
Ada Petrová
v budoucnosti negativně ohrožovat chod podniku, některé mohou vést i k zániku jeho existence. Zjištěné kritické faktory úspěchu jsou následující:
nedostatečná informovanost a komunikace uvnitř firmy, obsazení pozice obchodního ředitele nevhodnou osobou, nedostatečná propagace firmy, neinformovanost zákazníků o existenci AZ servisu, s.r.o., i tom jak podnik nalézt, nevýrazné reklamní poutače,
špatná rozhodnutí managementu ve finanční oblasti, neschopnost optimálně uspokojit věřitele v případě přeměny aktiv na hotové peněžní prostředky,
pokles obratu dlouhodobého hmotného majetku a zvýšení doby inkasování pohledávek (2x) - růst vázanosti kapitálu,
velmi nízká úroveň zisku připadajícího na každou korunu investovanou do podniku AZ servis, s.r.o,
73,6% zadluženost firmy, neustále se zvyšující podíl cizích zdrojů ve firmě, sankce za neplacení závazků od hlavních dodavatelů, překročení povoleného 6 milionového debetu u hlavního dodavatele (Škoda, a.s.), příliš silný vliv hlavních dodavatelů (zejména Škoda), omezení podniku rámcovými smlouvami, neefektivní nákupy nového zařízení – plýtvání zdroji,
dlouhá čekací doba pro zákazníka při koupi nového vozu na objednávku u značky Seat (2 – 3 měsíce),
odchody neobsloužených zákazníků z autosalonu Seat, nízký objem prodeje autosalonu Seat, neexistence klíčového kontraktu s firmami na pozici odběratele,
silná konkurence v lokalitě Brno – Porsche Brno, a.s., a Auto-Pytela, s.r.o., nižší objemy prodeje salonu Seat ve srovnání s konkurencí,
nedostatečné zajištění výrobků před levnými dovozy nových aut z Asie, pravděpodobný nárůst úroků u leasingu, častá fluktuace zaměstnanců, nedostatečně motivující styl manažerů, kterým vedou své zaměstnance, systém odměňování zaměstnanců, nízká úroveň jazykových znalostí ve firmě, nedostatečný počet pracovníků na autosalonu Seat,
45
Vlastní práce
Ada Petrová
nevhodné mikroklimatické podmínky na pracovišti, malá možnost postupu pro zaměstnance.
44..22..77 D Dooppoorruuččeenníí ffiirrm měě A AZ Z sseerrvviiss,, ss..rr..oo Mezi kritické faktory, přicházejícími z vnějšího prostředí, patří: silná lokální konkurence (Porsche Brno, a.s., a Auto – Pytela, s.r.o.), levné dovozy nových aut z Asie, velmi silný vliv hlavních dodavatelů, pravděpodobnost nárůstu úroku u leasingu a příliš dlouhé vyřizování objednávek pro zákazníky (dodací lhůty Seatu) . Domnívám se, že poslední dvě zmíněné položky nemůže firma AZ servis příliš ovlivnit, pro potlačení účinku druhého faktoru – dovozu levných nových vozů z Asie, doporučuji firmě snažit se postupovat proti těmto faktorům společně s hlavními dodavateli. Již v minulosti byly ve firmě používány tzv. akční „packety“ pro zákazníky. Jednalo se o umožnění výhodnější koupě automobilu pro zákazníka (formou získání vyšší vybavenosti nového vozu bez navýšení ceny
či poskytnutí slevy z katalogové ceny). Tento akční packet byl částečně hrazen z marže podniku AZ servis a částečně dodavatelem. Domnívám se, že takovéto akce by se měly konat co nejčastěji. Umožní přitáhnout zájem zákazníků, kteří citlivěji reagují na cenu. Pro snížení dodacích lhůt Seatu doporučuji firmě, aby se snažila vyvíjet systematický tlak na dodavatele. Argumentovat může tím, že pokud Seat zvýší rychlost svých dodávek, zvýší tím kvalitu svých služeb a tím i svoji šanci nalákat nové zákazníky. V souvislosti se silným vlivem dvou zmíněných největších konkurentů AZ servisu doporučuji, aby podnik investoval efektivněji do reklamní kampaně a zvýšil tak povědomí zákazníků o existenci firmy. Nejdříve by AZ servis měl umístit mapu s určením lokalizace AZ servisu na svoje oficiální webové stránky. Dále by měl u trolejbusové zastávky Kasárny v Brně zařídit umístění výraznější tabule, upozorňující na odbočku z hlavní silnice, která vede k AZ servisu. Dalším krokem by mohl být pronájem billboardů a reklama v rozhlase. Ostatní kritické faktory úspěchu se přímo vztahují k vnitřnímu prostředí firmy. Negativní skutečností je zvyšující se zadlužování firmy, v současnosti je firma ze 73,6 % kryta z cizích zdrojů. V letošním roce překročila firma povolený 6 milionový debet vůči hlavnímu dodavateli. Několikrát také byla sankciována za nesplácení svých závazků. Podnik by měl proto přehodnotit své priority při svých rozhodováních ve finanční oblasti. Firma by se měla snažit napravit svoji reputaci „neplatiče“ u hlavního dodavatele - Škody, a.s. Akcionářům přináší investování do firmy jen malé procento zisku a také dochází k tomu, že
46
Vlastní práce
Ada Petrová
pohledávky jsou AZ servisu za uplynulé čtyři roky vypláceny stále později. Firma by měla mnohem efektivněji hospodařit se svými finančními prostředky. Dalším kritickým faktorem úspěchu ve firmě je úroveň informovanosti zaměstnanců o chystaných akcích, způsob komunikace, organizace a efektivita práce, přičemž za slabý
článek je zde pokládán obchodní ředitel firmy. Na danou pozici by mělo být vypsáno nové výběrové řízení. Doporučuji toto pracovní místo obsadit pracovníkem, pocházejícím z vnějšku firmy, aby mohly být do firmy implementovány nové zkušenosti a nápady. Nový obchodní ředitel by také mohl zvýšit úroveň a frekvenci marketingových aktivit podniku. Další slabiny podniku jsou úzce spjaty se zaměstnanci firmy. Ti se totiž cítí být nespokojeni se systémem odměňování, získáváním informací a organizací práce obchodním ředitelem, s mikroklimatickými podmínky na pracovišti v chladných obdobích roku, s malou možností postupu a s tím, že nejsou ke své práci dostatečně motivováni. Je zřejmé, že představy zaměstnanců a vedení se v praxi často dostávají do rozporu. Domnívám se však, že je nezbytné, aby podnik alespoň částečně zlepšil některé podmínky pro své zaměstnance a ocenil, že při průběžných kontrolách zaměstnanců dodavateli jsou zaměstnanci hodnoceni velice pozitivně, což svědčí mj. o jejich kvalifikovanosti a o úrovni služeb poskytovaných AZ servisem. Podnik by měl prioritně v rámci zlepšení vztahu firma – zaměstnanci stanovit pevný systém odměňování zaměstnanců tak, aby zaměstnanec, pracující stejný počet hodin přesčasů (v běžné pracovní dny i o víkendech), dostal za stejné množství takto odpracovaných hodin ve dvou různých měsících stejnou sumu peněz. Zaměstnanec nemůže být k práci dostatečně motivován, pokud neví, zda (a jakou měrou) bude daný měsíc oceněn. Je na vedení, aby také zvážilo další možnosti postupu řadových zaměstnanců. Firma by také měla zakoupit adekvátní vyhřívací zařízení pro oba autosalony pro zimní měsíce. Je nezbytné, aby si management organizace uvědomil, že neustálá fluktuace zaměstnanců firmy (zejména posty: prodejce, automechanik, přijímací technik) vede ke stagnaci či úpadku úrovně poskytovaných služeb a brání jejímu rychlejšímu vývoji. Mohla by totiž opět nastat situace před několika lety, kdy naráz odešlo z firmy 12 zaměstnanců, což znamená asi pětinu z celkového počtu zaměstnanců k danému datu. Určitým krokem vpřed by mohlo být také zavedení pravidelných setkání zaměstnanců a vedení, kde by zaměstnanci mohli svobodně vyjadřovat svoji pozitivní či negativní kritiku. Další slabina podniku opět souvisí se zaměstnanci. Podnik disponuje nedostatečným počtem pracovníků na autosalonu Seat. V současnosti zde pracuje pouze jeden prodejce. V případě, že provádí pro zákazníky zkušební jízdu s novým automobilem, je autosalon Seat uzamčen a nově příchozí zákazníci leckdy odchází od uzamčeného autosalonu nepovšimnuti. 47
Vlastní práce
Ada Petrová
Existuje zde také určité napětí mezi salonem Škoda a Seat. Z důvodu menšího množství zákazníků na salonu Seat, nemá prodejce Seatu někdy „co na práci“ a je proto často úkolován kolegy ze salonu Škoda. Tato situace má poté často za následek totéž co situace předchozí. Nový zákazník odejde z autosalonu Seat neobsloužen. Dalším negativním faktem je vyvíjení tlaku na zmiňovaného pracovníka, aby pracoval dobrovolně přesčas. Jako řešení pro danou situaci navrhuji buďto najmout dalšího zaměstnance na post prodejce na autosalon Seat nebo zvážit, zda tento salon nepředstavuje pro firmu spíše zátěž než-li přínos a zrušit jej. Vedení se domnívá, že zákazníci nejsou zatím o existenci AZ servisu, jako o prodejci Seatu, příliš informováni a že Seat se zde prodává příliš krátkou dobu (od září 2005) na to, aby dosahoval optimálních výnosů, nemá ani uzavřen kontrakt s žádným klíčovým odběratelem, jak je tomu u autosalonu Škoda. Pokud se firmě povede úspěšně provést reklamní kampaň, mohly by se prodeje na autosalonu Seat zvýšit. Prozatím vedení pouze předkládá každé čtvrtletí salonu Seat nereálné plány obratu, které vedou k frustraci prodejce. Posledním důležitým kritickým faktorem úspěchu v souvislosti se zaměstnanci je jazyková úroveň znalostí pracovníků v AZ servisu. Je nepřípustné, aby anglicky mluvící zákazník nemohl být kvalitně obsloužen. Doporučuji pořádat jazykové kurzy pro zaměstnance nebo jim alespoň doporučit takové kurzy navštěvovat. V současnosti je možné absolvovat bezplatné kurzy angličtiny v Žabovřeskách v Brně (takže by pro firmu neznamenaly žádný náklad), jedná se ale o výuku angličtiny americkými Mormony.
44..33 H HO OD DN NO OC CE EN NÍÍ W WEECCK KE ER RT TO OV VY YM ME ET TO OD DY Y Ve své bakalářské práci jsem zkoumala vhodnost použití Weckertovy metody pro určení kritických faktorů úspěchu v podmínkách firmy AZ servis, s.r.o. Využila jsem následující Weckertovy analýzy: Analýzu faktorů úspěchu, Analýzu odbytu, Analýzu potřeb zaměstnanců a Analýzu rizik, dále jsem využila Weckertův seznam problémů. Weckertovu finanční analýzu jsem z důvodu špatné identifikace ukazatelů a jejich metodiky výpočtu nahradila finanční analýzou (konkrétně Analýzou poměrových ukazatelů) podle Živělové. Hodnocení Weckertovy metody je dále zachyceno podle pořadí prováděných analýz.
Analýza faktorů úspěchu Weckertovu Analýzu faktorů úspěchu jsem upravila, z původních 33 faktorů jsem pro podmínky AZ servisu, s.r.o, vybrala 25 faktorů. Část z nich byla dále modifikována. Např. cíleně zaměřené vzdělávání zaměstnanců bylo z důvodu větší přesnosti určení kritických 48
Vlastní práce
Ada Petrová
faktorů rozčleněno do dvou částí, a to na: cílené vzdělávání zaměstnanců v oblasti nových produktů a obchodních dovedností a na jiné vzdělávání (jazykové kurzy). Některé faktory úspěchu jsou popsány ve Weckertově analýze nelogicky v souvislosti s tím, jak je možné úroveň těchto faktorů ohodnotit, např. může dojít k tomu, že „vysoká kvalita“ bude označena za „velmi slabou“ apod. Tento nedostatek byl objeven i v ostatních analýzách. Pozitivně hodnotím konkrétnost dané analýzy. Je jednoduché aplikovat ji na určitý podnik a s její pomocí definovat kritické faktory úspěchu firmy. Metodu by podstatně vylepšila kvantifikace kvantifikovatelných faktorů. Získaná data mohou být použita k sestrojení výsečových grafů, ty však zachytí pouze zlomek zjištěných údajů. Problém vyvstává i se samotným realizováním dané analýzy. Je totiž poměrně časově náročná a vyžaduje soustředění a koncentraci dotazované osoby. Pro získání kvalitních informací je zapotřebí danou analýzu provést s co největším množstvím zaměstnanců firmy, vzhledem k časové i intelektuální náročnosti analýzy je tedy získání kvalitních informací obtížné.
Analýza odbytu Analýza odbytu nebyla pro účely zjišťování kritických faktorů úspěchu u firmy AZ servis modifikována, respektovala jsem původní Weckertovu analýzu (14 otázek). Na pět otázek z Analýzy odbytu bylo odpovězeno záporně, analýza však neumožňuje těchto pět odpovědí, tedy pět kritických faktorů úspěchu, dále zkoumat a hodnotit. Nezjišťuje, proč na danou otázku bylo tímto způsobem odpovězeno, nemá možnost kvantifikace. Výsledky aplikování této analýzy mají charakter konstatování, nepřináší nic nového. Tato analýza nemůže být použita, pokud mají být objeveny dosud nepoznané kritické faktory úspěchu.
Analýza potřeb zaměstnanců Z původní Weckertovy Analýzy potřeb zaměstnanců jsem eliminovala dvě potřeby, hodnoceno bylo 8 potřeb. Získání údajů pro danou analýzu bylo poměrně časově náročně. Jednotlivé potřeby zde byly hodnoceny z hlediska míry uspokojení zaměstnanců a z hlediska významu pro zaměstnance. Míra uspokojení potřeby i její význam byl přitom zachycen s ohledem na časové hledisko, tzn., že je zde uvedena úroveň těchto faktorů pro rok 2005, rok 2007 a očekávaná úroveň pro rok 2009. V dané analýze je velice obtížné získaná data kvantifikovat a rozčlenit z důvodu přílišné diverzifikace kritérií evaluace. Pokud by mělo být např. v procentuálním vyjádření určeno, kolik potřeb bylo v minulosti považováno zaměstnanci za nedostatečně uspokojovaných, přičemž ale tyto potřeby měly pro zaměstnance
49
Vlastní práce
Ada Petrová
v minulosti silný význam, zjistili bychom, že těmto kritériím vyhovuje právě jedna potřeba – – mzda.
Analýza rizik V Analýze rizik jsem eliminovala 4 rizika. Celkem bylo v dané analýze hodnoceno 7 rizik. Vzhledem k tomu, že daná analýza hodnotí účinek, pravděpodobnost výskytu rizika; míru, jakou je podniku proti uvedenému riziku vyzbrojen a také zohledňuje časové hledisko, moje hodnocení této analýzy je obdobné jako u Analýzy potřeb zaměstnanců.
Seznam problémů Jako přínosný hodnotím Weckertův seznam problémů, slouží jako inspirace pro definování vlastního Seznamu problémů podniku. Pro kvantifikaci a hodnocení dat je ovšem nezbytné tento seznam upravit. Vyzvala jsem příslušné zaměstnance podniku, aby identifikovali problémy, kritické faktory, které by do budoucna mohly ohrozit prosperitu, úspěch organizace. Na základě tohoto šetření jsem vypracovala Seznam problémů, který byl dotázaným zaměstnancům znovu předložen. Každý zaměstnanec tak měl možnost určit, které faktory považuje pro firmu za kritické. Četnost (absolutní i relativní) označení každého faktoru je uvedena v Tab. 10. Tato kvantifikace mi umožnila posoudit, který z kritických faktorů je ve firmě považován za důležitý.
Shrnutí Weckerte ve svých analýzách doporučuje podniku ohodnotit celkem 67 faktorů úspěchu, 11 ukazatelů finanční analýzy, pro inspiraci také překládá seznam 17 problémů. Ve své bakalářské práci hodnotím celkem 54 faktorů úspěchu, 20 ukazatelů finanční analýzy a v seznamu uvádím 16 problémů firmy AZ servis, s.r.o. Obecně mohu konstatovat, že považuji Weckertovu metodu stanovení kritických faktorů úspěchu za fungující. Domnívám se, že je s drobnými úpravami výborným nástrojem pro identifikaci kritických faktorů. Pro vytváření závěrů, doporučení pro firmu, pro určení, které kritické faktory představují do budoucna skutečnou hrozbu a které nikoliv, je však zapotřebí, aby data, získaná z Weckertových analýz, byla více kvantifikována. Doporučuji proto Weckertovu metodu používat zároveň s jinými metodami. Já jsem např. vyloučila Weckertem navrhovanou finanční analýzu a provedla jsem Analýzu poměrových ukazatelů dle Živělové.
50
Diskuze
Ada Petrová
5 DISKUZE Ve své práci jsem ověřovala vhodnost použití Weckertovy metody v podmínkách firmy AZ servis, s.r.o. Domnívám se, že tato metoda je vhodným prostředkem pro určení kritických faktorů podniku i případných slabin, což se může stát prvním krokem pro jejich eliminaci nebo alespoň redukci. Při uplatňování Weckertových analýz jsem narazila na řadu problémů. Výchozí informace byly získávány na základě přímého dotazování zaměstnanců. Zatímco u Analýzy potřeb a stanovení Seznamu problémů bylo osloveno14 a 17 zaměstnanců, u jiných analýz byly získány odpovědi pouze od 1 (Analýza odbytu, Analýza rizik) nebo 2 osob (Analýza faktorů úspěchu). Vzhledem k tomu, že v současnosti (ke 24. 4. 2007) pracuje ve firmě AZ servis, s.r.o., 59 zaměstnanců, domnívám se, že pro účely exaktní determinace kritických faktorů úspěchu nebyl osloven reprezentativní vzorek zaměstnanců AZ servisu, interpretace výsledků z výše zmíněných analýz je tedy problematická, získané výsledky nemohou být věrohodné. Důvodem pro nedostatečné informace je strach zaměstnanců sdělovat informace z obavy o zaměstnání a také celková, nedostatečná ochota firmy sdělovat interní informace o podniku. Pro komplexnější pojetí Weckertovy analýzy by bylo vhodnější pracovat z informacemi z provozu, získat přesně údaje o počtu prodaných vozů pro jednotlivá střediska za určitá období, o počtu provedených oprav, o počtu reklamací atd. Pro vypracování bakalářské práce mi byly poskytnuty pouze Rozvaha a Výkaz zisků a ztrát, které byly využity pro provedení Analýzy poměrových ukazatelů. (Po výpočtu míry samofinancování a zadluženosti firmy v procentech, jsem mj. zjistila, že součet těchto dvou ukazatelů ve stejném roce nedosahuje 100 %, ale pohybuje se v rozmezí 94 – 99,2 %. Daná odchylka je ovlivněna položkou „ostatní pasiva“ v Rozvaze.) Domnívám se, že v případě, že by firma měla na zjištění kritických faktorů úspěchu eminentní zájem, dospěla by s využitím Weckertovy metody (po drobných úpravách) k získání kvalitních a věrohodných informací.
51
Závěr
Ada Petrová
6 ZÁVĚR Cílem mé bakalářské práce bylo ověření vhodnosti Weckertových metod při určení kritických faktorů úspěchu v podmínkách firmy AZ servis, s.r.o. Weckerte ve svých analýzách doporučuje podniku ohodnotit celkem 67 faktorů úspěchu, 11 ukazatelů finanční analýzy, pro inspiraci také překládá seznam 17 problémů. Ve své bakalářské práci hodnotím celkem 54 faktorů úspěchu, 20 ukazatelů finanční analýzy a v seznamu uvádím 16 problémů firmy AZ servis, s.r.o. Celkem 40 % z hodnocených faktorů u firmy AZ servis, s.r.o., vykazuje silnou úroveň a nemusí být do budoucna zlepšováno. Jedná se o kvalitu služeb, které jsou poskytované Střediskem servis a také o schopnost podniku uspokojivě plnit rámcové smlouvy dodavatelů. Stejné množství faktorů (40 %) ale dosahuje úrovně slabé a pro zajištění prosperity podniku do budoucna je vhodné, aby těmto kritickým faktorům věnovala firma pozornost. Jedná se zejména o komunikaci a informovanost zaměstnanců ve firmě, systém odměňování zaměstnanců a o nedostatečnou znalost cizích jazyků (hlavně jazyka anglického) u zaměstnanců v podniku, která má za následek neuspokojivou úroveň poskytovaných služeb zahraničním zákazníkům. Mezi další kritické faktory patří nespokojenost zaměstnanců. 37,5 % ze zkoumaných potřeb je podle pracovníků AZ servisu nedostatečně uspokojováno. Zaměstnanci se cítí být nespokojeni s výší mzdy, domnívají se, že ve firmě neexistuje reálná šance postupu a za nevyhovující považují náročnou pracovní dobu, která zahrnuje práci přesčas ve všední dny i o víkendech. Odchod zaměstnanců z firmy je přitom považován za jedno z nejvýznamnějších rizik, kterému je v podniku přisuzována velká pravděpodobnost a účinnost. Je nutné, aby si management podniku uvědomil, že pro zvyšování či alespoň udržení stávající úrovně poskytovaných služeb je nezbytné aspoň částečně uspokojit potřeby svých zaměstnanců. V opačném případě je možné, ze se bude opakovat situace, kdy v roce 2005 odešlo z podniku naráz 12 zaměstnanců. Dalším významným rizikem je chování konkurenčních podniků (Auto – Pytela, s.r.o., a Porsche Brno, a.s.). U tohoto rizika se očekává, že jeho význam do budoucna ještě poroste. Z provedených analýz přitom vyplývá, že proti 57,1 % rizik je podnik špatně vyzbrojen. Problémovým Střediskem firmy je autosalon Seat. 94,1 % zaměstnanců firmy AZ servis, s.r.o., se domnívá, že středisko Seat vykazuje nízkou produktivitu ve srovnání s ostatními středisky. Pracuje zde pouze 1 prodejce, zákazníci odcházejí neobslouženi, činnost
52
Závěr
Ada Petrová
tohoto střediska je prozatím dotována, záleží tedy na zvážení managementu zda činnost autosalonu Seat dále podporovat a zda tato podpora přinese do budoucna očekávané výsledky. Mezi další zjištěné kritické faktory úspěchu patří nedostatečný způsob propagace firmy, která má za následek nízkou úroveň povědomí potenciálních zákazníků o existenci podniku, firma také málo informuje svoje zákazníky o tom, kde mohou podnik AZ servis, s.r.o., nalézt. Zadluženost firmy se neustále zvyšuje, k 31. 12. 2006 dosáhlo zadlužení podniku 73,6 %. Investovat do podniku je stále méně rentabilní, ke stejnému datu dosáhla rentabilita celkového vloženého kapitálu 0,095 %. Efektivněji rozhodovat o alokaci finančních zdrojů firmě mj. brání silný vliv hlavních dodavatelů. Domnívám a se zohledněním
se,
že
Weckertovy analýzy mohou
specifického
prostředí
konkrétního
být
s drobnými
úpravami
podniku
výborným
nástrojem
pro odhalení kritických faktorů i slabin firmy. To se může stát prvním krokem pro následnou eliminaci či alespoň redukci těchto slabin podniku za účelem zvýšení perspektiv firmy na trhu pro nejbližší i vzdálenější budoucnost. Pro vytváření závěrů, doporučení pro firmu, pro určení, které kritické faktory představují do budoucna skutečnou hrozbu a které nikoliv, je však zapotřebí, aby data, získaná z Weckertových analýz, byla více kvantifikována a kvantifikovatelná. Kvalitu získaných výsledků také značně ovlivňuje množství a podrobnost informací, které byly pro dané analýzy firmou AZ servis, s.r.o., poskytnuty.
53
Použitá literatura
Ada Petrová
7 POUŽITÁ LITERATURA [1]
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s., ISBN 80-85839-45-8
[2]
BUBLÍKOVÁ, B. Asijští výrobci aut si podmaňují svět. Hospodářské noviny, 2006, roč. 50, č. 74, s. 13.
[3]
ESCHENBACH,
R.
Controlling.
Praha:
ASPI
Publishing
s.r.o,
2000,
ISBN 80-85963-86-8 [4]
JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Computer Press, 2000, 803 s., ISBN 80-7226-220-3
[5]
PETERS, J. P. a WATERMAN, R. H. Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda – Libertas,1993, 294 s., ISBN 80-205-0313-7
[6]
PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1996, 626 s., ISBN 80-85605-12-0.
[7]
POŠVÁŘ, Z. a ERBES, J. Koncepce faktorů úspěšnosti organizací v managementu. In: Faktory podnikovej úspešnosti: Medzinárodná vedecká konferencia, Liptovský Ján 28. – 29. listopadu 2000. Ed. Peter Bielik et al. Nitra: Slovenská pol'nohospodárska univerzita, 2001, s. 137-142. ISBN 80-7137-972-7
[8]
POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. Brno: MZLU v Brně, 2002, 155 s., ISBN 80-7157-633-6
[9]
ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2002, 600 s., ISBN 80-247-0495-1
[10] SMEJKAL, V., RAIS, K. Řízení rizik. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, 270 s., ISBN 80-247-0198-7 [11] VÁGNER, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. MU v Brně, 2000, ISBN 80-210-2459-3. [12] VEBER, J. a kol., Management .Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000, 700 s., ISBN 80-7261-029-5 [13] WECKERTE, H. a kol. Podnikáme na náročných trzích III.: Vytváříme a realizujeme strategii prosperity. Praha: Průmysl a obchod, Profit, a.s., 1992, 407 s., ISBN 80-85 603-17-9 [14] ŽIVĚLOVÁ, I. Finanční řízení podniku I. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2003, 103 s., ISBN 80-7157-339-6. 54
Použitá literatura
Ada Petrová
Internetové zdroje [15] AZ servis,s.r.o. [online].poslední revize 2007 [cit. 2007-28-04]. Dostupné z:
. [16] Kritické faktory úspěchu [online].poslední revize 2006 [cit. 2007-04-03]. Dostupné z: [17] Pojmy
[online].poslední
revize
2006
[cit.
2007-04-03].
Dostupné
z:
[18] Škoda auto, a.s. [online].poslední revize 2007 [cit. 2007-24-04]. Dostupné z: . [19] Výroční zpráva 2005 [online].poslední revize 2005 [cit. 2007-16-04]. Dostupné z: .
Jiné zdroje [20] Nařízení vlády č. 178/2001 Sb., podmínky ochrany zdraví zaměstnanců při práci.
55
Seznam tabulek
Ada Petrová
8 SEZNAM TABULEK Tab. 1: Analýza faktorů úspěchu..............................................................................................15 Tab. 2: Analýza odbytu ............................................................................................................16 Tab. 3: Analýza potřeb zaměstnanců ........................................................................................18 Tab. 4: Seznam problémů .........................................................................................................19 Tab. 5: Analýza rizik ................................................................................................................20 Tab. 6: Analýza faktorů úspěchu..............................................................................................31 Tab. 7: Analýza odbytu ............................................................................................................33 Tab. 8: Analýza potřeb zaměstnanců ........................................................................................34 Tab. 9: Analýza rizik ................................................................................................................35 Tab. 10: Seznam problémů .......................................................................................................37 Tab. 11: Poměrové ukazatele....................................................................................................42
56
Seznam obrázků
Ada Petrová
9 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: „7 S“ poradenské firmy McKinsey ..............................................................................10 Obr. 2: Hodnotový řetězec podle Portera .................................................................................12 Obr. 4: Rozdělení faktorů úspěchu dle úrovně – 1. část...........................................................30 Obr. 5: Rozdělení faktorů úspěchu dle úrovně – 2. část...........................................................30 Obr. 6: Rozdělení faktorů úspěchu dle očekávané důležitosti .................................................32
57
Přílohy
Ada Petrová
10 PŘÍLOHY Příloha 1: Rozvaha AZ servisu, s.r.o. (v tis. Kč) Příloha 2: Výkaz zisků a ztrát AZ servisu, s.r.o. (v tis. Kč)
58
Příloha 1
Aktiva celkem Pohledávky za upsaný vlastní kapitál Dlouhodobý majetek - stálá aktiva Dlouhodobý nehmotný majetek Zřizovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Pěstitelské celky trvalých porostů Základní stádo a tažná zvířata Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oceňovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách Podíly v účetních jednotkách pod podst. vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstným vlivem Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za úč. jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy sdružení, družstva a za účastníky Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka
2003 40 983 5 940 6 746
2004 46 227 0 11 283
2005 43 472 0 14 036
2006 44 793 0 14 056
0 0 0 0 0 0 0 0
29 0 0 0 0 0 29 0
300 0 0 0 0 0 0 300
405 0 0 0 0 0 0 405
0 6 746 0 0 1 177 0 0 0 5 569 0 0 0 0 0 0
0 11 254 6 985 0 1 771 0 0 0 2 498 0 0 0 0 0 0
0 13 736 8 985 0 2 875 0 0 0 1 876 0 0 0 0 0 0
0 13 651 9465 0 2966 0 0 0 1 220 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 27 863 19 174 5 024 476 0 0 13 674 0 0 0 0
0 0 0 0 0 34 944 19 820 4 936 107 0 0 14 777 0 0 0 0
0 0 0 0 0 29 436 13 761 4 554 409 0 0 8 798 0 446 0 0
0 0 0 0 0 30 737 14 192 4358 502 0 0 9332 0 532 0 0
0
0
0
0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 446 0
0 0 532 0
Příloha 1 Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovlád. a řízenými osobami Pohledávky za úč. jednotkami pod podstatným vlivem Pohledávky za společníky, členy družstva a účast. sdružení Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Ostatní poskytnuté zálohy Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Ostatní aktiva - přechodné účty aktiv Časové rozlišení Náklady příštích období Příjmy příštích období Dohadné účty aktivní
Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Vlastní akcie a obchodní podíly Změny základního kapitálu Kapitálové fondy Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách Fondy ze zisku Zákonný rezervní fond Nedělitelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodaření minulých let Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Rezervy Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchody a podobné závazky Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k úč. jednotkám pod podstatným vlivem Závazky ke společ., čl. družstva a k účast. sdružení
7 232 7 188 0
7 988 7 333 0
12 739 9 721 0
13 291 10 652 0
0
0
2 644
2 321
36 0 0 8 0 1 457 762 695 0 0 434 353 353 0 81
140 0 0 515 0 7 136 360 6 776 0 0 510 430 430 0 80
41 0 0 332 1 2 490 330 2 160 0 0 3 917 522 522 0 3 395
54 0 0 264 0 2 722 390 2 332 0 0 543 451 451 0 92
2003 40 983 11 439 10 000 0 0 1 363 1 363 0 0 0 43 43 0 0 0 0 0 33 27 411 0 0 0 0 0 4 130 4 130 0 0 0
2004 46 227 11 448 10 000 0 0 1 363 1 363 0 0 0 43 43 0 0 0 0 0 42 31 997 0 0 0 0 0 4 269 4 269 0 0 0
2005 43 742 11 484 10 000 0 0 1 363 1 363 0 0 0 43 43 0 0 42 42 0 36 29 877 0 0 0 0 0 5 310 5 310 0 0 0
2006 44 793 11 487 10 000 0 0 1 363 1 363 0 0 0 43 43 0 0 43 43 0 38 32 948 0 0 0 0 0 6 352 6 352 0 0 0
Příloha 1 Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Jiné závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k úč. jednotkám pod podstatným vlivem Závazky ke společníkům, členům sdružení družstva a k účastníkům Závazky k zaměstnancům Závazky ze soc. zabezpečení a zdravotního pojištění Stát - daňové závazky a dotace Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci Ostatní pasiva - přechodné účty pasiv Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období Dohadné účty pasivní Zdroj: AZ servis, s.r.o.
0 0 0 0 0 23 281 19 951 0 0
0 0 0 0 0 27 728 20 193 0 0
0 0 0 0 0 24 567 15 352 0 1 070
0 0 0 0 0 26 596 16 323 0 1 696
0 798 576 1 886 0 0 70 0 0 0 0 2133 98 98 0 2035
0 814 456 1 070 5 195 0 0 0 0 0 0 2782 478 448 30 2 304
0 800 520 1 909 5 181 0 45 0 0 0 0 2111 478 448 30 1 633
0 880 565 1 178 5 924 0 30 0 0 0 0 358 358 332 26 0
Příloha 2 2003 Tržby za prodej zboží 161 722 Náklady vynaložené na prodané zboží 152 342 Obchodní marže 9 380 Výkony 54 052 Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 53 582 Změna stavu zásob vlast. Činností 233 Aktivace 237 Výkonová spotřeba 45 542 Spotřeba materiálu a energie 29 353 Služby 16 189 Přidaná hodnota 17 890 Osobní náklady 20 282 Mzdové náklady 14 711 Odměny členům orgánů společnosti a družstva 0 Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění 5 338 Sociální náklady 233 Daně a poplatky 242 Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku 1 960 Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu 125 Zůstat. cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu 1 118 Zúčtování rezerv a časového rozlišení provozních výnosů 529 Tvorba rezerv a časového rozlišení provozních nákladů 0 Zúčtování opravných položek do provozních výnosů 0 Zúčtování opravných položek do provozních nákladů 0 Ostatní provozní výnosy 6 343 Ostatní provozní náklady 0 Převod provozních výnosů 0 Převod provozních nákladů 0 Provozní výsledek hospodaření 1 285 Tržby z prodeje cenných papírů a podílů 0 Prodané cenné papíry a podíly 0 Výnosy z dlouhodobého finančního majetku 0 Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách v 0 účetních jednotkách pod podstatným vlivem 0 Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů 0 Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku 0 Výnosy z krátkodobého finančního majetku 0 Náklady z finančního majetku 0 Výnosy z přecenění majetkových cenných papírů 0 Náklady z přecenění majetkových cenných papírů 0 Zúčtování rezerv do finančních výnosů 0 Tvorba rezerv na finanční náklady 0 Zúčtování opravných položek do finančních výnosů 0 Zúčtování opravných položek do finančních nákladů 0
2004 211 678 199 197 12 481 58 243 58 329 -328 242 49 703 29 154 20 549 21 021 21 279 15 441 0
2005 186 111 183 309 2 802 59 545 58 855 402 288 48 553 28 296 20 257 13 794 21 375 15 461 0
2006 193 433 189 442 3 991 59 754 59 153 310 291 48 271 27 936 20 335 15 474 22 516 16 454 0
5 504 334 636
5 593 321 668
5 752 310 682
1 805 191
1 941 2 188
1 923 321
800
1 524
945
765
1 625
1 852
0 0
0 0
0 0
0 10 039 5 355 0 0 2 141 0 0 0 0 0
0 11 769 2 399 0 0 1 469 0 0 0 0 0
0 12 232 2 442 0 0 1 371 0 0 0 0 0
0
0
0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
Příloha 2 Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost splatná odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti splatná odložená Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: AZ servis, s.r.o.
7 6 72 412 0 0 -339 913 602 311 33 0 0 0 0 0 0
4 5 11 395 0 0 -385 1714 903 811 42 0 0 0 0 0 0
4 8 15 364 0 0 -353 1080 750 330 36 0 0 0 0 0 0
5 6 23 231 0 0 -209 1124 802 322 38 0 0 0 0 0 0
0 33 946
0 42 1756
0 36 1116
0 38 1162
