MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta provozně ekonomická Ústav managementu

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta provozně ekonomická Ústav managementu

Bakalářské studium Studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Manažersko-ekonomický

Akademický rok: 2006 – 2007 Forma studia: prezenční

Bakalářská práce Téma: Strategický management dopravní společnosti Letiště Brno a. s.

Vypracovala: Klára Baštová

BRNO 2007

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně

Provozně ekonomická fakulta

Ústav managementu

Akademický rok 2006/2007

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Řešitel(-ka):

Klára Baštová

Magisterský studijní program: Ekonomika a management Obor:

Business Economics and Management

Název tématu:

Strategický management dopravní společnosti Letiště Brno, a. s.

Zásady pro vypracování: Na základě studia odborné literatury a ve smyslu zásad pro vypracování bakalářských prací na PEF navrhněte cíl, podrobnou osnovu a metodiku práce tak, aby práce měla projekční charakter, a aby obsahovala následující kapitoly: 1. Úvod, 2. Přehled literatury, 3. Cíl práce a metodika, 4. Výsledky, 5. Diskuse, 6. Závěr .

Po schválení cíle, podrobné osnovy a metodiky práce Vám bude zadání bakalářské práce upřesněno. Výsledky předkládejte vedoucímu bakalářské práce k průběžné kontrole.

1

Rozsah předložené práce:

minimálně 30 stran

Seznam odborné literatury: 1. ANSOFF, H. I. Strategic Management. New York : Wiley, 1979. Bez ISBN. 2. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2001. 256s. SBN 80-7179-603-4. 3. KEŘOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X. 4. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. 1. vyd. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 5. PORTER, E. M. Konkurenční strategie. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 6. DONNELLY, jr. J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha : Grada Publishing, spol. s.r.o., 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 7. POŠVÁŘ, Z. – ERBES, J. Management I. Brno : MZLU v Brně, 2002, 156 s.

Datum zadání bakalářské práce: říjen 2006 Termín odevzdání bakalářské práce: květen 2007

………………………………….

………………………………….

Klára Baštová Zpracovatelka bakalářské práce

Doc. Ing. Pavel Žufan,Ph. D. vedoucí bakalářské práce

………………………………….

………………………………….

Doc. Ing. Pavel Žufan,Ph. D. vedoucí bakalářské práce

Prof. Ing. Jana Stávková, CSc. děkanka PEF MZLU v Brně V Brně dne 5. 2. 2007

2

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci na téma „Strategický management dopravní společnosti Letiště Brno, a.s.“ vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v závěru své bakalářské práce. V Brně dne 15. června 2007 …………………………………. Klára Baštová

3

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří se zasloužili o to, abych dovedla svou bakalářskou práci ke zdárnému cíli. V první řadě patří mé poděkování mému vedoucímu bakalářské práce Doc. Ing. Žufanovi, Ph. D. a dále panu řediteli Letiště Brno, a.s., Ing. Tomášovi Plačkovi za jeho ochotu, vstřícný přístup a čas, který mi v průběhu vypracovávání bakalářské práce věnoval. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat mým rodičům a rodině za jejich spolupráci a velkou trpělivost, se kterou mi vždy vycházeli vstříc.

4

Abstrakt Bakalářská práce je zpracována na téma „Strategická analýza dopravní společnosti Letiště Brno, a. s.“, a to protože způsob letecké dopravy se mezi cestujícími rozšiřuje. Cílem bakalářské práce je navrhnout strategie pro dopravní společnost Letiště Brno, a. s., na základě zhodnocení situace této letecké společnosti prostřednictvím strategické analýzy. Obsahem bakalářské práce jsou stanovené cíle a priority společnosti a dále analýza vnějšího a vnitřního prostředí společnosti zakončená SWOT analýzou. Analýza vnějšího prostředí je provedena na základě analýzy makroprostředí a oborového prostředí a je zakončena vyhodnocením příležitostí a hrozeb. Pro analýzu vnitřního prostředí je využita nabídka služeb, cenová politika, distribuční kanály, propagace, finanční analýza a organizační struktura, na jejímž základě byly stanoveny silné a slabé stránky. Vypracované analýzy mohou letecké společnosti Letiště Brno, a. s., pomoci v konkurenčním boji a k udržení společnosti na trhu.

Abstract The topic of this Bachelor thesis is “Strategic management of transportation company Airport Brno a. s.,“ because this mode of transportation becomes more and more popular. The aim of the thesis is to propose strategies for the company Airport Brno a. s., based on situation analysis of this transportation company. This thesis includes specified aims and priorities of the company and its internal and external analysis concluded with SWOT analysis. External environment analysis is done based on its division into general environment and branch environment with evaluation of opportunities and threarts. Offer of services, promotion, channels of distribution, financial analysis, pricing policy and organizational structure are used for analysis of internal environment, which is the basis for identification of strengths and weaknesses. This analysis should help the transportation company Airport Brno to reinforce its competitive position on the market.

5

OBSAH: 1 2

3

4

5 6 7 8

ÚVOD....................................................................................................................... 7 LITERÁRNÍ ČÁST ................................................................................................ 8 2.1 Vymezení pojmů............................................................................................... 8 2.1.1 Prostředí managementu............................................................................. 8 2.1.2 Strategický management........................................................................... 8 2.1.3 Strategické řízení ...................................................................................... 9 2.1.4 Poslání podniku, vize a podnikové cíle .................................................... 9 2.1.5 Cíle organizace ....................................................................................... 10 2.1.6 Strategie organizace ................................................................................ 11 2.1.7 Struktura organizace ............................................................................... 11 2.2 Strategická analýza ......................................................................................... 12 2.2.1 Analýza vnějšího okolí ........................................................................... 13 2.2.2 Analýza vnitřního okolí .......................................................................... 17 2.2.3 Analýza strategické mezery .................................................................... 18 2.2.4 Syntéza jako východisko pro formulaci strategie ................................... 19 CÍL PRÁCE A METODIKA ............................................................................... 21 3.1 Cíl práce.......................................................................................................... 21 3.2 Metodika práce ............................................................................................... 21 VLASTNÍ PRÁCE ................................................................................................ 23 4.1 Představení společnosti................................................................................... 23 4.2 Poslání společnosti.......................................................................................... 24 4.3 Cíle společnosti Letiště Brno a.s..................................................................... 24 4.3.1 Cíle a priority společnosti ....................................................................... 25 4.3.2 Strategické cíle společnosti..................................................................... 25 4.3.3 Strategické mezery cíle společnosti ........................................................ 27 4.4 Analýza vnějšího okolí ................................................................................... 27 4.4.1 Analýza makrookolí................................................................................ 27 4.4.2 Analýza mikrookolí ................................................................................ 34 4.4.3 Příležitosti a hrozby ................................................................................ 38 4.5 Analýza vnitřního prostředí ............................................................................ 39 4.5.1 Nabídka služeb........................................................................................ 39 4.5.2 Cenová politika ....................................................................................... 40 4.5.3 Distribuční kanály................................................................................... 41 4.5.4 Lidé, Propagace ...................................................................................... 42 4.5.5 Organizační struktura.............................................................................. 43 4.5.6 Finanční analýza ..................................................................................... 45 4.5.7 Silné a slabé stránky ............................................................................... 47 4.6 Pomocné nástroje pro formulaci strategií ....................................................... 48 4.6.1 SWOT analýza........................................................................................ 48 DISKUZE .............................................................................................................. 53 ZÁVĚR .................................................................................................................. 55 POUŽITÁ LITERATURA................................................................................... 57 INTERNETOVÉ ZDROJE.................................................................................. 58

6

1 Ú VO D Historie brněnských letišť začíná v roce 1923, kdy se o zřízení státního letiště začalo zajímat Ministerstvo veřejných prací. Jako nejvýhodnější byl nakonec vybrán katastr Černovic. Dne 23. května 1926 přistálo na tomto letišti první letadlo Farman - Goliath pro 12 cestujících. Následujícího dne odpoledne přilétlo z Prahy letadlo De Havilland, imatrikulační značky L-BAHE, se 4 cestujícími. Tento den je považován za zahájení letecké dopravy do Brna. V letech 1927-1930 se zvyšuje význam letecké dopravy do metropole jižní Moravy. Brno pro svoji výhodnou polohu mělo plnit významnou úlohu ve všech leteckých spojích a současně také jako záložní letiště pro Prahu a Bratislavu. Výstavba nového letiště začala po roce 1950, v roce 1967 byla vybudována nová odbavovací hala a v roce 1972 začaly práce na rozšíření stávajícího letiště v Tuřanech. Od 1. 1. 1982 bylo letiště předáno do Správy ministerstva obrany. V tomto období probíhal civilní letecký provoz pouze v době konání veletrhů. V r.1986 byla dokončena přístavba odbavovací haly a souvisejících objektů. Na základě zvyšujícího se zájmu o letiště Brno-Tuřany pro mezinárodní lety byl v roce 1989 udělen letišti statut veřejného mezinárodního civilního letiště. Od 1. 1. 1991 do 30.6. 2002 zajišťovala provoz a rozvoj letiště Česká správa letišť, která vznikla původně jako státní příspěvková organizace. V roce 1995 byla přetransformována na státní podnik. ČSL v České republice zajišťuje provoz a rozvoj čtyř mezinárodních letišť - Praha, Ostrava, Karlovy Vary a Brno. Zakladatel ČSL v roce 2001 rozhodl o realizaci pilotního projektu a to provozování regionálního letiště BrnoTuřany na bázi partnerství veřejného a soukromého sektoru. V souladu s jednotlivými kroky tohoto projektu zahájila 1. 7. 2002 provozování letiště společnost LETIŠTĚ BRNO, a. s. Pro vypracování bakalářské práce na téma „Strategická analýza dopravní společnosti Letiště Brno, a. s.“, jsem se rozhodla, protože v posledních letech se způsob této dopravy mezi cestujícími rozšiřuje a stává se více vyhledávaným. Letiště Brno a.s. je pro město Brno velmi přínosné nejen z hlediska turistického ruchu a nových finančních prostředků, ale i pro jeho lepší postavení na trhu v ČR. A právě proto budu vypracovávat analýzy, které mohou pomoci Letišti Brno, a.s. při hledání konkurenčních výhod a udržení si dobré pozice na trhu nejen v přítomnosti, ale i v blízké budoucnosti.

7

2 LITERÁRNÍ ČÁST 2.1 Vymezení pojmů 2.1.1 Prostředí managementu Prostředí managementu je pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, instituce, společnosti aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. (Pošvář, Erbes, 2002) Obr. č. 1 Základní klasifikace faktorů prostředí managementu

Zdroj: Pošvář, Erbes, 2002.

2.1.2 Strategický management Strategický management je soubor manažerských rozhodnutí a aktivit, které určují dlouhodobou výkonnost organizace. To zasahuje všechny základní manažerské funkce, tzn. že strategie organizace musí být plánované, realizované a kontrolované. (Ansoff, 1979) Strategický management je proces, který lze stručně charakterizovat následovně:
Určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů.
Plánování, rozmisťování, organizování a řízení podnikových zdrojů.

8


Plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím.
Soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle.
Postoj podniku k tomu Jak, Kdy, Kde, Komu by měl konkurovat a Proč.

2.1.3 Strategické řízení Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku. Strategie směřuje k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení se uskutečňuje právě prostřednictvím formulace a implementace strategie. Strategické řízení je mimořádný složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnící se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití. (Sedláčková, 2000) Zpracování strategie začíná strategickou analýzou, která zahrnuje analýzu okolí podniku a analýzu zdrojů a schopností podniku. Na základě výsledků strategické analýzy je definováno poslání a stanoveny cíle podniku, které určují výběr vhodné varianty strategie na jednotlivých úrovních řízení podniku. Tato část vývoje strategie se nazývá formulace strategie. Zavedení vybrané varianty strategie zpravidla předpokládá změny v organizační struktuře a řídícím systému podniku. Uvedené změny často vyvolávají konflikty, které je nutné řešit, aby strategie mohla být úspěšná. Tato část procesu vývoje strategie se nazývá implementace strategie. (Dedouchová, 2001)

2.1.4 Poslání podniku, vize a podnikové cíle Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Všechna strategická rozhodnutí vyplývají z poslání podniku. Autoři strategií zpravidla doporučují zahrnout do poslání 3 komponenty: 1. Definici podnikatelské aktivity podniku 2. Stanovení základních cílů podniku - podnikové cíle v zásadě charakterizují, čeho chce podnik dosáhnout. Dávají smysl stanovenému poslání a jsou pomocníkem při formulaci strategie. 9

3. Stanovení podnikové kultury- podniková kultura zahrnuje základní míru, hodnoty, aspirace a filozofické priority. Podniková kultura tak ovlivňuje způsob myšlení a chování lidí v podniku a říká, jak podnik zamýšlí podnikat a často i jak odráží uznání sociální odpovědnosti. (Dedouchová, 2001)

Poslání by mělo specifikovat, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat. Tato vize by měla vytyčit dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Poslání organizace by mělo určovat směry dlouhodobého rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných organizací odlišovat. Smyslem poslání je poskytnout všem zaměstnancům firmy jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských činností organizace. Při tvorbě poslání musejí manažeři vzít v úvahu tři základní prvky a to historie organizace, zřetelné schopnosti organizace a její prostředí. Poslání by mělo být zaměřeno více na trhy než na produkty a mělo by být dosažitelné, motivující a specifické. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997)

2.1.5 Cíle organizace Cíle organizace představují koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace a které jsou zabezpečovány nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace. Poslání organizace vytváří samo o sobě soubor specifických, reálných a dosažitelných cílů organizace. Cíle je třeba určovat ve všech oblastech, které mají vliv na výkonnost a dlouhodobou prosperitu organizace. Cíle musejí určovat postavení na trhu, inovace, produktivitu, materiální a finanční zdroje, rentabilitu, výkonnost a zodpovědnost manažerů, postoje a produktivitu pracovníků a sociální zodpovědnost. Některé organizace mohou specifikovat prioritní cíle v oblasti jakosti produkce. Postoje organizace se musejí odrážet jak v jejím poslání, tak ve specifických dílčích cílech. Jejich formulace má obecnější charakter a mohou sloužit především jako vodítko pro vytváření cílů odpovídajících specifickým požadavkům dané organizace. Určují především dlouhodobé zájmy a koncové stavy, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace. Dlouhodobé cíle lze promítat do cílů dílčích a do akcí v rámci operačních plánů na nižších úrovních managementu. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997)

10

2.1.6 Strategie organizace Má-li organizace formulované poslání a stanovené cíle, ví čeho chce dosáhnout. Úlohou strategie v plánování je identifikace hlavních přístupů, které organizace využívá pro dosažení svých cílů. Vytváření strategií zahrnuje volbu hlavních směrů a postupů zaměřených na dosažení vytčených cílů. Představuje též úvahy o vytváření možností lepšího využití trhů stávajících i získávání trhů nových. Vytčených cílů je možné dosáhnout dvěma způsoby: lepším řízením stávajících aktivit organizace nebo vyhledáváním a realizováním aktivit nových. Obr. č. 2. Matice produkt-trh

Zdroj: Donnelly, Gibson, Ivancevich, Management, 1997.

Toto schéma, označované jako matice produkt-trh, ukazuje alternativní strategie, které může organizace použít pro dosažení svých cílů. Ukazuje, že se jakákoliv organizace může zaměřit na rozvoj stávajících nebo nových produktů a soustředit se při tom na stávající nebo nové zákazníky. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997)

2.1.7 Struktura organizace Struktura je základní vlastností každého systému. Struktura systému a tedy i struktura jakékoliv organizace v pojetí systémovém tvoří množinu prvků (složek) a jejich vazeb (vztahů). Struktura vnáší do systému uspořádanost, řád a determinuje jejich chování. Organizační struktura podniku vytváří rámec pro zabezpečování činností organizace. Je tvořena vnitropodnikovými organizačními jednotkami, do nichž jsou seskupovány zdroje a činnosti, týkající se procesů, výrobků, zákazníků aj. Organizační struktura je prostředkem k dosahování podnikových cílů. (Pošvář, Erbes, 2002)

11

2.2 Strategická analýza Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojovým potenciálem podniku. Analýza je jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím základem. Analýza představuje rozložení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, složkám, ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze přepokládat, že budou mít vliv na subjekt provádějící analýzu. Obr. č. 3 Strategická analýza

Zdroj: Sedláčková, Strategická analýza, 2000.

S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Výsledky analýzy okolí a analýzy vnitřních zdrojů a schopností představují východiska pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vymezení konkurenční pozice podniku jako východiska pro strategii. Prvním z nich je SWOT analýza, která identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku. Klíčová je zde především úloha spočívající ve vyhledávání a vnímání příležitostí. Navazující odhad relativní konkurenční síly ukáže, zda je podnik slabší nebo silnější v klíčových faktorech 12

úspěchu než jeho nejbližší konkurenti. Syntéza výsledků představuje vrcholný krok strategické analýzy. (Sedláčková, 2000)

2.2.1 Analýza vnějšího okolí Analýza vnějšího okolí se zabývá rozborem faktorů v okolí podniku, které ovlivňují a v budoucnosti budou pravděpodobně ovlivňovat jeho strategické postavení. Soustřeďuje se na vlivy trendů jednotlivých složek makrookolí a mikrookolí a jejich vzájemné vazby a souvislosti. Obr. č. 4 Okolí podniku

Zdroj: Sedláčková, Strategická analýza, 2000.

Analýza okolí předvídání jeho budoucího vývoje je jedním ze základních východisek jak procesu určení strategických cílů podniku, tak i tvorby jeho strategie. Základním úkolem takto orientované analýzy je vymezení okolí a identifikace jeho základních faktorů, vazeb a souvislostí mezi nimi. Na jedné straně okolí vymezuje podniku hranice jeho strategického prostoru a na straně druhé otevírá prostor pro nové strategické příležitosti. Při provádění analýzy vždy nutné zabývat se především faktory, které ovlivňují činnost podniků v současnosti a o nichž se dá předpokládat, že i v budoucnosti bude jejich vliv na podnik významný. Nezbytný je zde právě pohled do budoucna. Strategická analýza, má-li plnit svoji roli v procesu tvorby strategie, musí být orientována právě na budoucí horizonty. Okolí podniku se skládá z takových prvků vně podniku, jako jsou státní orgány, legislativa, finanční situace, zákazníci, konkurence, dodavatelé i samotní lidé, kteří jsou

13

pro podnik rovněž významnými činiteli. Okolí vytváří možnosti získání vstupu do celého výrobního procesu, umožňuje realizaci výrobků či služeb a tvoří rámcové podmínky pro jednání a rozhodování podniku. Je hlavním zdrojem nahodilostí. Všeobecně udává „pravidla hry“ představující příležitosti a zároveň omezení a rizika. Je nezbytné analyzovat, co okolí podniku umožňuje, pro co vytváří předpoklady, co podporuje, co zakazuje, od čeho odrazuje. Co je žádoucí, přijatelné či nepřijatelné, to vše závisí na řadě prvků daných okolím. (Sedláčková, 2000)

2.2.1.1

Analýza Makrookolí

Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Takové vlivy, jako je politická stabilita, míra inflace, dovozní omezení týkající se surovin, demografický pohyb populace v dané oblasti či revoluční technologické inovace, mohou významně působit na efektivnost podniku a na jeho úspěšnost. Na prvním stupni zkoumá analýza faktory a tendence vzdáleného okolí, které leží zpravidla mimo dosah aktivního vlivu podniku. Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směry svého vývoje. Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se proto označuje jako PEST analýza.

PEST analýza 1. Politické a právní faktory – politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí a mnoha dalších činností zaměřených na ochranu lidí. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku.

14

2. Ekonomické faktory – podnik je při svém rozhodování významně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě, zvyšuje příležitosti na trhu a opačně. Nízká úroveň úrokové míry představuje příležitosti pro realizaci podnikových záměrů. Vysoká míra inflace se bude negativně odrážet v intenzitě investiční činnosti a bude tak limitovat

ekonomický

růst.

A

devizový

kurz,

který

ovlivňuje

především

konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích.

3. Sociální, kulturní a demografické faktory – odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatel. Poznání trendů v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka.

4. Technické a technologické faktory – k tomu, aby se podnik vyhnul zaostalosti a prokazoval aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají. Předvídavost vývoje směrů technického vývoje se může stát významným činitelem úspěšnosti podniku.

Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. Současně je třeba odlišit, které změny ovlivní všechna odvětví rovnoměrně, se stejnou intenzitou na podnik i na konkurenty, a které změny ovlivní různé podniky různě, protože právě ty změní konkurenční pozici podniku. (Sedláčková, 2000)

2.2.1.2 Analýza Mikrookolí Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Analýza vychází ze základních charakteristik odvětví. Jejími stěžejními částmi je vymezení hybných změnotvorných sil, které významně ovlivňují vývoj a změnu odvětví, a klíčových faktorů úspěchu, jež ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost

15

podniků v odvětví. Vývoj a trendy v odvětví mají často na různé podniky či skupiny podniků v daném odvětví odlišný dopad. Součástí analýzy mikorokolí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví. (Sedláčková, 2000) Analýza konkurenčních sil představuje první krok analýzy, směřující do oblasti charakteristiky konkurence působící v daném odvětví. Druhým krokem je analýza orientovaná na jednotlivé konkurenty. Cílem obou částí je získat „obraz“ konkurenčního prostředí, který by vytvářel užitečnou výchozí základnu pro zpracování strategie.

Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí Je nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí. Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska budoucího vývoje největší význam, a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Model pěti sil je často používaným analytickým nástrojem pro vytvoření obrazu odvětví viz obr. č. 5. (Sedláčková, 2000) Obr. č. 5 Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera

Zdroj: Pošvář, Erbes, 2002.

1. Potencionální nově vstupující firmy – jedná se o podniky, které si v současné době nekonkurují, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Hrozba konkurenční síly potencionálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí. (Dedouchová, 2001)

2. Substituční výrobky – stane-li se substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu přitažlivější, pak budou někteří kupující v pokušení odvrátit svou přízeň od původního výrobku. Podniky v oborech, které jsou nepochybně substituty ohroženy, budou věnovat této hrozbě zvýšenou pozornost. (Sedláčková, 2000)

16

3. Vyjednávající vliv dodavatelů – dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší cenu nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. (Porter, 1994)

4. Vyjednávající vliv odběratelů - odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě. (Porter, 1994)

5. Stávající konkurenti – K soupeření dochází z důvodů, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, a nebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Používají se metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaň, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo prodloužení záruky. (Porter, 1994)

2.2.2 Analýza vnitřního okolí Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout jeho vývoj do budoucna. Úkolem této analýzy je identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody. Analýza zdrojů se z funkčního hlediska dotýká celé škály podnikových činností, jako jsou výroba, výzkum a vývoj, finance, marketing, řízení lidských zdrojů apod.Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. Zabývá se jejich průběhem, dosahovanými výsledky a předpokládaným vývojem, přičemž dominantní důraz je kladen na vzájemné vazby a souvislostmi mezi nimi. Ve všech těchto oblastech je třeba zhodnotit současný stav a především posoudit předpoklady pro jejich budoucí rozvoj v intencích cílů podniku. 1. Lidské zdroje - zabývá se řadou otázek a souvislostí. Konkurenční výhoda podniku může být založena na vysoce kvalifikovaných manažerech, pracovnících výzkumu a vývoje nebo velmi schopných prodejních zástupcích.

2. Hmotné zdroje – jsou jimi stroje a zařízení, pozemky a budovy nebo dopravní prostředky. Kromě základních zdrojů jako je počet, kapacita, rozloha či spotřeba, je nezbytné znát jejich vlastnosti, které ovlivní potenciál pro tvorbu konkurenční výhody.

17

3. Finanční zdroje – ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku. Analýza finančních zdrojů zahrnuje širokou škálu aspektů od získávání kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitál, úhradu závazků až po vztahy s dlužníky a věřiteli.

4. Nehmotné zdroje – zahrnují jednak oblast technologie jako jsou patenty, know-how, licence a jednak oblast zahrnující pověst podniku, ochranou známku, značku.

Analýza zdrojů je počátečním bodem posouzení strategické způsobilosti podniku. Jejím cílem je posoudit strategický potenciál základny a zdrojů podniku, především rozsah dostupných existujících zdrojů, jejich kvalitu a zejména míru, jak jsou unikátní, jedinečné a pro konkurenty obtížně dosažitelné. (Sedláčková, 2000)

2.2.3 Analýza strategické mezery Strategické cíle je zpravidla v průběhu času nutno přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému prostředí, případně tomu, jak jsou stávající cíle realizovány. (Keřovský, Vykypěl, 2002)

Změnu cíle mohou způsobovat především tyto skutečnosti: 1.

Změna aspirační úrovně řídících pracovníků.

2.

Cíle je zpravidla nutno přizpůsobit výraznějším změnám podnikatelského prostředí.

3.

Cíle se mohou měnit v důsledku výraznějších změn v poptávce skupin zákazníků.

4.

Cíle je nutno přizpůsobovat změnám stádií životních cyklů výrobků a trhů.

Analýzu lze provést následujícími kroky: 1.

Volba klíčových kritérií výkonu.

2.

Stanovení požadované výkonnosti v budoucnosti.

3.

Odhad pravděpodobného vývoje v případě, že by nedošlo ke změně strategie.

4.

Stanovení rozdílu (diference) mezi předpovězeno a požadovanou úrovní výkonnosti (ten by měl být „vyplněný novými strategiemi“).

18

2.2.4 Syntéza jako východisko pro formulaci strategie Tvorba strategických alternativ je velmi náročný proces vycházející z analýzy prostředí, ovšem z velké části založený i na intuitivních předpokladech budoucího vývoje. Pro usnadnění tohoto procesu existuje celá řada pomocných nástrojů, jejichž výsledkem je většinou doporučení určitého typu obecných strategiích, které je následně třeba dále rozpracovat do konkrétních plánů specifických pro danou situaci. Mezi tyto nástroje patří mimo jiné SWOT analýza. (Pošvář, Erbes, 2002)

2.2.4.1 SWOT analýza SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz, identifikuje silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku jako jsou příležitosti a ohrožení a směřuje k syntéze jako východisko pro formulaci strategie. (Sedláčková, 2000) Přístup SWOT analýzy rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku, silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí, příležitosti a hrozby. Uplatnění SWOT analýzy je vedeno základním cílem rozvíjet silné stránky a slabé potlačovat a zároveň být připraven na přicházející příležitosti a hrozby. (Sedláčková, 2000) Při strategické analýze je výhodné zařadit SWOT na úplný závěr analýzy jako sumář nejdůležitějších závěrů uskutečněných dílčích analýz, a také jako konkretizace obecných strategií doporučených použitými pomocnými nástroji pro formulaci strategie. (Keřovský, Vykypěl, 2002) SWOT analýza nepředstavuje závěrečnou etapu strategické analýzy, ale pouze relativně přehledný nástroj sloužící k určité orientaci, jehož význam pro formulaci strategie není vhodné přeceňovat. Získané výsledky SWOT analýzy mohou však tvořit orientaci pro vnímání strategické pozice. (Sedláčková, 2000) Obr. č. 7 SWOT matice Interní Externí Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats)

Silné stránky (Strengths)

Slabé stránky (Weaknesses)

SO – Maxi Maxi

WO – Mini Maxi

ST – Maxi Mini

WT – Mini Mini

Zdroj: Pošvář, Erbes, 2002.

19

V obr. č. 7 jsou znázorněny další možnosti využití SWOT analýzy ve fázi formulace strategií a to prostřednictvím vyhledávání vhodných kombinací vnějších a vnitřních faktorů, čímž lze dospět ke čtyřem skupinám strategií:


SO (maxi – maxi) – tyto strategie jsou zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.




WO (mini – maxi) – strategie jsou zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí.




ST (maxi – mini) – strategie zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí.




WT (mini – mini) – strategie zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.

20

3 CÍ L P RÁ CE A M E TO DI K A 3.1 Cíl práce Cílem mé bakalářské práce na téma „Strategický management dopravní společnosti Letiště Brno, a. s.,“ je zhodnotit stávající situaci u letecké společnosti, vypracovat analýzu vnějšího a vnitřního prostředí společnosti Letiště Brno, a. s., na základě sestavení SWOT analýzy určit základní strategie společnosti Letiště Brno, a. s., a také podrobně vypracovat nejdůležitější strategie pro současnost a blízkou budoucnost. Pro vedení společnosti by měla být má práce vodítkem pro to, aby si společnost udržela, popřípadě zlepšila svou pozici na trhu.

3.2 Metodika práce Postup při vypracovávání bakalářské práce: 1. Předem prostudovat odbornou literaturu a internetové stránky zabývající se problematikou strategického managementu pro prohloubení znalostí z této oblasti. 2. Stanovit cíle bakalářské práce. 3. Uskutečnit rozhovor a spolupráci s ředitelem společnosti Letiště Brno, a. s., Ing. Tomášem Plačkem a s pracovníky ústavu managementu PEF MZLU v Brně pro získání veškerých potřebných informací. 4. V úvodu vlastní práce pak představit dopravní společnost Letiště Brno, a. s. 5. Zjistit a zhodnotit poslání dopravní společnosti. 6. Přiblížit obecné a strategické cíle společnosti Letiště Brno, a. s. 7. K provedení analýzy vnějšího okolí použít při vypracovávání analýzy makrookolí PEST analýzu a při vypracovávání analýzy mikrookolí vycházet z Porterova modelu. Výsledky analýzy shrnout formou uvedení seznamu příležitostí a hrozeb. 8. Analýzu vnitřního prostředí zaměřit na nabídku služeb, cenovou politiku, distribuční kanály, propagaci, organizační strukturu a finanční analýzu. Na závěr výsledek analýzy shrnout uvedením hlavních silných a slabých stránek. 9. A na základě vybraných typů strategických alternativ uvedených v teoretické části a na základě SWOT matice navrhnout jednotlivé strategie.

21

Metody získávání informací Potřebné informace k vypracování bakalářské práce jsem získávala z interních informačních zdrojů a z propagačních materiálů společnosti Letiště, které mi byly poskytnuty při konzultaci s ředitelem Ing. Tomášem Plačkem. Užitečné informace jsem také získala při rozhovorech s pracovníky ústavu managementu PEF MZLU v Brně. Dále jsem využívala veřejných informačních zdrojů, kterými jsou odborné časopisy, literatura a články zveřejněné na internetových stránkách nejen Letiště Brna, ale i mnoha dalších publikací.

22

4 VLASTNÍ PRÁCE Vlastní práce se skládá ze šesti podkapitol, kde v úvodu je představena společnost, je definováno poslání, hlavní cíle, priority a mezery cílů společnosti a jsou vypracovány analýzy vnitřního a vnějšího okolí, které jsou v závěru vyhodnoceny na základě SWOT analýzy.

4.1 Představení společnosti Letiště v Tuřanech má poměrně dlouhou historii, která sahá až do roku 1946. Československu sloužilo jak pro vojenské, tak pro civilní účely, bylo hojně využíváno zejména v rámci vnitrostátní dopravy z důvodu špatného stavu pozemní infrastruktury. V 70. letech 20. století byl počet odbavovaných cestujících kolem 100 tis. lidí ročně, což překonalo letiště v jeho novodobé historii až v roce 1996. Letiště Brno Tuřany je vlastněno Jihomoravským krajem, který letiště pronajal na 50 let soukromé firmě Letiště Brno, a. s. Tato společnost byla založena zakladatelskou listinou a to rozhodnutím jiného zakladatele, kterým je společnost B.A.W.D.F. s.r.o. Společnost podniká jako právnická osoba zapsaná v obchodním rejstříku. Tato firma má za úkol vykonávat dlouhodobou údržbu letiště a investovat do jeho modernizace. Obchodními partnery Letiště Brno, a. s., jsou Veletrhy Brno, a. s., a International Business Services. Letiště Brno je mezinárodním civilním letištěm 1. kategorie ICAO, které má dráhu dlouhou 2 650 m, širokou 60 m a je jedním ze čtyř páteřových letišť v České republice. Mezi jeho základní povinnosti patří zajišťování provozu letiště, údržby, rozvoje a služeb souvisejících s potřebami letecké dopravy. Je využíváno pro pravidelnou i nepravidelnou vnitrostátní a mezinárodní dopravu osob i nákladu. Umožňuje provoz 24 hodin denně. Je vybaveno moderním systémem řízení letového provozu, umožňujícím jeho provoz i za zhoršených povětrnostních podmínek nepřetržitě ve dne i v noci. Výhodné lokální meteorologické podmínky umožňují využití přistávací a vzletové dráhy i v období, kdy je provoz na letištích Praha a Vídeň omezen či vyloučen. Díky dobrým meteorologickým podmínkám je brněnské letiště zařazeno jako první záložní letiště pro Prahu. Od centra Brna je letiště vzdálené 7,5 km a asi dvě hodiny jízdy autem jsou vzdálena mezinárodní letiště v Praze a ve Vídni, kde přistává většina velkých leteckých

23

společností. Brněnské letiště má strategickou polohu, výhodné technické a klimatické podmínky. V blízkosti letiště jsou volné rozvojové plochy pro výstavbu všech potřebných doprovodných zařízení. Tyto plochy jsou výborně napojené na silniční trať, kde je přímé napojení na dálnici D1 i na železniční trať. Z brněnského letiště létají dvě pravidelné linky a to Brno-Londýn a Brno-Praha. K dalším turistickým letům patří Řecko, Španělsko, Tunisko, Bulharsko, Turecko, Černá Hora, Maroko, Egypt a Chorvatsko. [2]

4.2 Poslání společnosti Dopravní společnost Letiště Brno a.s. v současnosti definované jasné poslání nemá. I když společnost na svých reklamních billboardech prezentovala slogan „Letíte na letiště? Proč neletíte z domu za stejnou cenu! Létejte z domu!“ předpokládám, že by v nejbližší budoucnosti mohl být tento slogan pro veřejnost předefinován, a to už z důvodu, že je mezinárodním letištěm, které se stále rozvíjí a poskytuje zákazníkům čím dál více služeb. Letišti Brno, a. s., by pro zviditelnění se veřejnosti výstižné a jednoznačné poslání nemělo chybět. Jasně definované poslání by pro společnost Letiště Brno, a. s., bylo velkým přínosem i ve vazbě na vytváření motivujícího vnitřního prostředí. Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Obr. č. 8 Logo dopravní společnosti Letiště Brno a.s.

Zdroj: www stránky Letiště Brno

4.3 Cíle společnosti Letiště Brno a.s. Letiště Brno je důležitou vstupní branou do České republiky a Jihomoravského kraje. Díky vzájemné provázanosti s regionální ekonomikou a kulturou je a bude jedním z nezbytných předpokladů rozvoje oblasti. Je dopravní leteckou společností, jejíž hlavní povinností je zajišťování provozu letiště, rozvoje a služeb spojených s leteckou dopravou. V těchto činnostech by společnost chtěla nadále pokračovat a uspokojovat své okolí na trhu tuzemském, ale i zahraničním.

24

4.3.1 Cíle a priority společnosti Dopravní společnost Letiště Brno a.s. v minulém roce financovala vybudování nového odbavovacího terminálu a dalších letištních zařízení. V příštích letech by chtěla zrekonstruovat téměř celý areál letiště v Tuřanech. Z toho důvodu, ale i z mnoha dalších vnějších příčin si letiště vypracovalo plány a rozvoje Letiště Brna na dalších pět let. K hlavním cílům roku 2007 patří:


Rekonstrukce odbavovací haly pro přílety a všeobecné letectví.




Splnění veškerých podmínek pro provoz mezinárodního letiště s vnější hranicí dle Schengenských principů.




Dosažení růstu provozních výkonů v oblasti osobní letecké dopravy.




Stabilizace zavedené pravidelné letecké dopravy osob.




Dosažení plánovaného ekonomického výsledku.




Zajištění plánovaných oprav, údržby a investic do rozvoje letiště.




Zvýšení úrovně v oblasti bezpečnosti letecké dopravy – jedná se o fyzické oddělení vyhrazeného bezpečnostního prostoru od ostatních prostor areálu a přijatá režimová opatření.




Zpracování Výhledové studie letiště Brno-Tuřany 2007.

Hlavními a významnými prioritami Letiště Brno a.s. jsou:


akceptovatelnost u zákazníků




vysoká kvalita




kvalifikovaní zaměstnanci




hospodárné náklady




dobrá moderní infrastruktura




postačující kapacita

4.3.2 Strategické cíle společnosti Hlavní strategické cíle rozvoje, které si na příštích pět let letiště v Brně-Tuřanech stanovilo jsou:


Dosáhnout v charterové osobní dopravě meziročního nárůstu celkového počtu cestujících ve výši minimálně 5% a podpora celoročního provozu charterové dopravy.

25




Podporovat pravidelná spojení a získat další s regionálními centry v Evropě a podpořit zavedení přímých spojení do dalších cílů. Mezi lety 2008 – 2009 rozšíření počtu spojů na 28 spojů týdně a v letech 2010 – 2011 navýšení sedadlové kapacity na stávajících spojích.




Vybudování hangárovacích prostorů pro provádění údržby letadel včetně odpovídajícího administrativního zázemí.




Podpora prodeje a propagace nízkotarifního dopravce Ryanair na pravidelné lince do Londýna a do dalších destinací. Vytváření podmínek pro provoz dalších nízkotarifních dopravců.




Soustředit se na poskytování služeb a vytváření podmínek pro rozvoj pravidelné nákladní dopravy. Na významu nabývá pravidelná doprava všech druhů – speciální cargo lety (TNT), dokládka do osobních letadel v rámci pravidelné osobní dopravy (ČSA) i náhradní letecká doprava (kamiony).




Vytvořit podmínky pro provoz všeobecného letectví v jižním sektoru letiště – doplněním systému pojezdových drah s návazností na nově budované kapacity aeroklubu. Jižní část prioritně využívat pro provoz všeobecného letectví – sportovní, výcviková a zájmová činnost provozovatelů všeobecného letectví, zázemí pro provozovatele leteckých prací.




Zajistit celoroční použitelnost travnatých pojezdových drah do jižního areálu při finanční spoluúčasti uživatelů.




Dočasně použít k úschově lehkých letadel a sportovních létajících zařízení některé objekty v areálu sever a na těchto objektech vyřešit způsob uzavírání.

Uvedený výčet představených strategických cílů rozvoje na roky 2007 – 2011, kterých by chtěla firma dosáhnout není zdaleka vyčerpávající. Společnost má stanoveno mnoho dalších priorit rozvoje a k nim např. patří:


Splnění veškerých požadavků kladených na mezinárodní letiště dle norem EU a ČR.




Splnění veškerých požadavků na kvalitu služeb – certifikace letišť, zavedení systémů řízení kvality.




Zvýšení obchodního využití hangárů a skladů převedených od MO na JMK - k hangárování letadel, skladování leteckého zboží, pro logistické činnosti, dále jako prostory pro úschovu prostředků k údržbě a provozu letiště a handlingových služeb. 26




Vybudování IS pro rozvojové území Airport Industry and Logistic Zone (dle Výhledové studie Letiště Brno-Tuřany 2000) pro rozvoj logistiky, skladování, lehké výroby apod. Jedná se o napojení na energie a odkanalizování.




Příprava a rozvoj technické zóny pro výstavbu a provoz přidružených činností z oblasti letectví – budovy pro hangárování, údržbu a opravy letecké techniky, pro výrobu letecké techniky a komponentů, zázemí pro provoz leteckých škol, pro provoz Letecké služby Policie ČR a IZS JMK, zázemí pro provoz leteckých dopravců.

4.3.3 Strategické mezery cíle společnosti Společnost Letiště Brno a.s. si velice dobře uvědomuje, že ve strategických cílech má i mezery, které se bude snažit v blízké budoucnosti odstranit a využít jich k dosažení lepšího postavení na trhu. K strategickým mezerám cíle patří:


Kladného hospodářského výsledku bude dosaženo zaměřením se na změnu kultury podniku, na vzdělávání zaměstnanců, při snížení nákladů a vyhledávání nových aktivit.




Marketing by se měl v první fázi zaměřit na vyhledávání specialisty v oboru a ve fázi druhé na marketingové chování podniku.




U veřejného mínění zejména u vztahu k ekologii je důležité se zaměřit na aktivní osvětu a zviditelnění ekologické orientace letiště.

4.4 Analýza vnějšího okolí Na rozhodování a výkonnost podniku působí velké množství vnějších vlivů, které mohou být pro organizaci zdrojem příležitostí a hrozeb. Úkolem manažerů je tyto faktory monitorovat a na základě výsledků analýz strategické záměry společnosti co nejpružněji přizpůsobovat. 4.4.1 Analýza makrookolí Hlavním cílem této analýzy je identifikovat faktory z hlediska vnějšího okolí. Analýza bude provedena prostřednictvím PEST analýzy, která zkoumá faktory z hlediska politicko-právního, ekonomického, sociálně kulturního a technologického.

27

4.4.1.1 PEST Analýza 1. Politické a legislativní prostředí Politika: Dne 1. května 2004 se Česká republika stala novým členským státem Evropské unie. Završila tak dlouholeté období utužování vztahů s Evropskými společenstvími. Pro podniky a společnosti byl tento krok významným a přinesl sebou řadu velkých změn. Česká republika musela po vstupu do EU upravit své legislativní prostředí, aby bylo v souladu s právem Evropské Unie. Firmy, společnosti a jiné podnikatelské subjekty se musely začít přizpůsobovat a nadále se přizpůsobují novým zákonům, novelám, předpisům, zahraniční konkurenci, jazykové bariéře a cenám, které sebou vstup ČR do EU přinesl. Tento krok však firmám přinesl i nové příležitosti a to v podobě odstranění omezení obchodu a získání podpor ze strukturních fondů Evropské unie.

Legislativa: Vstup České republiky do Evropské unie byl pro letecké společnosti velkým zásahem do jejich činnosti, ale zároveň obrovskou příležitostí proniknout na nové zahraniční trhy. V souvislosti se vstupem vznikla České republice povinnost zavést Schengenské standardy na všech mezinárodních letištích určených i nadále pro mezinárodní provoz. Tyto standardy se projevují především zvýšenými nároky na provozní a bezpečnostní zařízení těchto letišť. [1] Poslední legislativní změnou, která leteckým společnostem a provozovatelům letišť vymezila přesně definované povinnosti byla v roce 2006 vyhláška Ministerstva dopravy č.410/2006 Sb. o ochraně civilního letectví před protiprávními činy. V tomtéž roce byla dále vydána nová bezpečnostní pravidla platná od 6. 11. 2006. Nařízení č. 1546/2006 přijala Evropská komise pro ochranu cestujících před novou hrozbou kapalných výbušnin. Tato bezpečnostní pravidla omezují cestující v množství kapalin, které je možno vzít přes bezpečnostní kontrolu na palubu letadla. Tato pravidla se týkají všech cestujících odlétajících z letišť v EU do jakékoliv destinace.

2. Ekonomické prostředí HDP [4]: Základní makroekonomický ukazatel výkonnosti ekonomiky země, kterým je hrubý domácí produkt, patřil v roce 2004 k těm vyšším v Evropě a podle předběžného odhadu vzrostl v roce 2006 o 6,1 %, tedy stejným tempem jako v roce 2005. Na zvýšení celkového ekonomického výkonu se však jednotlivé složky poptávky podílely v obou letech odlišně. Zatímco v roce 2005 mělo klíčovou roli v ekonomickém

28

růstu výrazné zlepšení exportní výkonnosti ekonomiky, v právě uplynulém roce to naopak byly výdaje na konečnou spotřebu a tvorba hrubého kapitálu. Obr. č. 9 Vývoj reálného HDP v ČR (%) za období 1992 - 2007

Zdroj: Český statistický úřad

Míra inflace [4]: Vývoj Míry inflace v ČR je za posledních čtrnáct let velmi kolísavý. V roce 2002 se pohybovala kolem 1,8 % a v roce 2003 dosáhla jen 0,1 %. V únoru roku 2007 dosáhl vývoj 2,3 % a snížil se tak oproti roku 2006, kdy se míra inflace pohybovala okolo 2,5 %. Tahounem inflace byly v posledních měsících především ceny v oddíle bydlení a oddíle potravin. Proti inflaci naopak působily ceny oděvů, obuvi a pohonných hmot.

Kurz koruny [4]: V případě měnových kurzů jde zejména o dopady na zahraniční obchod a domácí cenovou hladinu. Platí totiž, že s posilováním domácí měny dochází ke zdražování domácího zboží na zahraničních trzích a naopak ke zlevňování zahraničního zboží na domácím trhu. Sílící měnu a stejně tak i slábnoucí měnu nelze proto označovat za zlo. Jde pouze o mechanismus, který přivádí ekonomiku do rovnováhy. Tab. č. 2 Vývoj kurzu koruny Ukazat el 2002 2003 2004 2005

CZK/EUR CZK/USD průměr průměr 30,812 32,736 31,844 28,227 31,904 25,701 29,784 23,947

Zdroj: ČNB

Kurz české měny za poslední rok 2006 posílil k převážné většině u nás nejobchodovanějších světových měn, což znamená, že čím rychleji česká koruna 29

posiluje, tím pomaleji rostou v Česku spotřebitelské ceny tj. zlevňuje dovoz zboží ropa, zemní plyn, nerostné suroviny, čínské zboží atd.

Zahraniční obchod [4]: Meziročně se v běžných cenách zvýšil vývoz o 19,5% a dovoz o 14,5 %. Vlivem posílení koruny vůči euru a zejména k dolaru rostl zahraniční obchod rychleji v přepočtu na eura a na dolary. Obchodní bilance skončila přebytkem 13,6 mld. Kč, což byla nejvyšší měsíční hodnota od roku 1993. Meziročně vzrostlo kladné saldo o 8,8 mld. Kč, nejvíce od dubna 2005. Příznivě saldo ovlivnil především růst kladného salda v obchodě se stroji a dopravními prostředky o 3,4 mld. Kč a pokles schodku v obchodě s minerálními palivy o 3,3 mld. Kč.

Služby [4]: Za celý rok 2006 vykázaly tržby za služby růst o 5,0 %, což bylo nejvíce od roku 2000. Nejrychleji rostly tržby v dopravě a výpočetní technice (o 11,0 %, resp. 9,3 %). Za rok 2006 představovaly tržby u letecké dopravy 30 579 mil. Kč a z toho byly tržby za zboží 651 tis. Kč a za vlastní výrobky a služby 29 927 mil. Kč. Naopak nejnižší růst byl v ubytování a stravování a v ostatních činnostech převážně osobního charakteru (o 1,2 %, resp. 0,2 %). V samotné dopravě se zvýšily o 5,2 %. Jediným dopravním oborem, který zaznamenal meziroční pokles, a to o 13,8 %, byla vnitrozemská vodní doprava. Železniční doprava vykázala nejvyšší meziroční nárůst (o 7,4 %) od roku 1997. Tržby v silniční dopravě vzrostly o 1,7 %, v letecké dopravě o 0,2 %. Nejvíce k celkovému růstu dopravy přispěly vedlejší a pomocné činnosti (růst o 9,5 %). Výkonová spotřeba se u letecké dopravy přibližně pohybovala kolem 24 mil. Kč. Obr. č. 10 Přepravní výkony osobní dopravy

Zdroj: ČSÚ

30

Cestujících, kteří využívají služeb letecké dopravy bylo za rok 2006 2 811 368. Nejvíce byla letecká doprava využívána v mezinárodní přepravě, kterou bylo přepraveno 2 745 653 osob a ve vnitrostátní přepravě se počet odbavených cestujících pohyboval okolo 65 tis. Dopravních nehod se v letecké dopravě v roce 2006 stalo celkem 25 a z toho bylo 5 lidí usmrceno. Tab. č. 1 Doprava a spoje

DOPRAVA A SPOJE

2004

Přeprava zboží: (tis. t) dopravou: železniční 88 843 silniční 466 034 vnitrozemskou vodní 1 274 leteckou 21 Přeprava osob: (mil.) dopravou: železniční 180,9 silniční 418,6 vnitrozemskou vodní 1,1 leteckou 5,8 Zdroj: ČSÚ

2005 85 615 461 144 1 956 20 180,3 388,3 6,3

3. Sociální, kulturní a demografické prostředí Demografický vývoj [4]: Základním rysem současného demografického vývoje České republiky je změna věkové struktury, kdy dochází k postupnému zvyšování počtu starších lidí a tedy k demografickému stárnutí obyvatelstva v celé Evropě. Zatímco v současnosti je podle údajů Eurostatu lidí starších 64 let 17 %, v roce 2050 to bude 30 %, a na každého důchodce pak budou připadat méně než dva lidé v produktivním věku. Tato skutečnost může být pro společnosti a firmy podnikající na místním a zahraničním trhu velkou hrozbou. Dále pokračuje nepříznivý populační trend. V roce 2005 dosáhl počet obyvatel na území České republiky 10 251 tisíc a přirozenou měrou se počet obyvatel snížil o 5,7 tisíce. Obr. č. 12 Počet obyvatel na území ČR

Zdroj: ČSÚ 31

Vzdělanost obyvatelstva [4]: Úroveň vzdělanosti obyvatelstva je v mezinárodním měřítku dobrá. Ze 100 obyvatel nad 15 let měly čtyři pětiny střední a vyšší vzdělání, z toho 42,8 % střední vzdělání s maturitou a vysokoškolské vzdělání. Podíl osob se středním a vyšším vzděláním ve věku 20 až 25 let činí v ČR 91 %. Nad 90 % nedosahuje v EU25 nikdo. Úroveň vzdělanosti obyvatel je pro leteckou společnost důležitá. Čím více bude vzdělaných obyvatel, tím více obyvatel bude mít vyšší příjmy. Odbavených cestujících, kteří začnou využívat služby poskytované letišti, bude značně více.

Životní úroveň obyvatelstva [4]: Dalším důležitým faktorem je i životní úroveň obyvatelstva. Do životní úrovně patří například dostupnost kulturních zařízení, kvalitní a čistá doprava, systém zdravotní a sociální péče, vzdělávací systém, kvalita vody a ovzduší a tak podobně. K zjednodušené kvantifikaci životní úrovně obyvatelstva ČR mohou sloužit takové ukazatele, kterými především jsou příjmy a vydání občanů, vybavenost domácností, to, co si lidé kupují či co si mohou vzhledem k výši svých příjmů opatřit. Tab. č. 2 Životní úroveň obyvatelstva

Vybavenost na 100 domácností

2002

58,1 - chladnička s mrazničkou 88,7 - automatická pračka 23,4 - CD přehrávač 155,3 - jízdní kolo 65,9 - osobní automobil 12,8 - rekreační objekt 28,4 - osobní počítač Zdroj: ČSÚ

2003 61,7 89,9 28,3 155,4 68,3 13,5 34,2

2004 66,3 91,2 35,9 158 69,2 13 39,7

4. Technologické prostředí Technika a technologie [3]: Máli být společnost úspěšná je zapotřebí, aby její manažeři a pracovníci na vedoucích pozicích sledovali modernizaci techniky a vývoj nových technologií, která společnosti umožní modernizovat a zefektivnit výrobu, zkvalitnit své služby a výrobky aj. Tento včasný krok na technický a technologický vývoj může pro společnosti zajistit i větší konkurenceschopnost. V současnosti se na mezinárodním trhu začaly velice rychle rozvíjet informační a komunikační technologie, které společnosti využívají hlavně z hlediska výpočetní

32

techniky, která jim umožňuje zajistit rychlejší a kvalitnější získávání informací o trhu, pomáhá zkvalitnit služby a snížit náklady. Společnost, ale musí sama zvážit zdali investice do nového zařízení, techniky a technologie je nutná a jestli ji v budoucnu zajistí návrat investovaných finančních prostředků. Česká republika se rychle mění na informační společnost a to hlavně ve vývoji mobilních telefonů, který vlastní ¾ obyvatelstva. Použití mobilních telefonů na palubě letadel je už dlouhou dobu ožehavým tématem. Přestože jsou účinky GSM telefonu na elektroniku letadla diskutabilní, všechny letecké společnosti z preventivních důvodů použití mobilů na palubě letadel zakazují. Společnost Emirate airlines oznámila, že od ledna 2008 umožní cestujícím mobilní telefony na palubě letadla používat a stane se tak prvním dopravcem, který použití povolí. Více než ¼ českých domácností využívá připojení na internet, který je jeden z nejvíce využívaných informačních technologií i u společností a podniků. Obr. č. 13 Vybavenost domácností osobním počítačem a připojením k internetu

Zdroj: ČSÚ, Šetření o využívání ICT v domácnostech a mezi jednotlivci 2003, 2004, 2005, 2006

Během příštího roku chtějí americké letecké společnosti nabídnout svým pasažérům bezdrátové připojení k internetu během pobytu na palubě letadla. Společnost AirCell bude do letadel montovat zařízení, které se bude chovat jako přístupový bod a pokryje celý prostor letadla.

K novému technickému zařízení, který vynalezl americký Úřad pro bezpečnost provozu a budou ho moct využívat různá mezinárodní letiště na světě, je rentgenový přístroj k odhalení nebezpečných předmětů ukrytých pod oděvem cestujících. Přístroj dokáže pomocí slabého rentgenového záření odhalit nejen kovové zbraně, ale i věci z dříve „neviditelných“ materiálu včetně plastických či tekutých výbušnin.

33

4.4.2 Analýza mikrookolí Následující analýza se bude zabývat analýzou odvětví. Jedná se o prostředí, které může společnost svojí činností ovlivnit. Analýza odvětví bude zpracována na základě Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí.

4.4.2.1 Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí Porter identifikoval pět základních konkurenčních sil odvětví, které určují intenzitu odvětvové konkurence a míru ziskovosti.

1. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Ohrožení ze strany nově vstupujících firem je pro společnost Letiště Brno, a. s., poměrně nízké. Bariéry pro vstup do tohoto odvětví jsou relativně vysoké, a tak pravděpodobnost zahájení činnosti nového poskytovatele dopravních služeb je malá. K hlavním bariérám vstupu do odvětví leteckých dopravních společností patří omezenost a nasycenost dopravních leteckých společností na tuzemském a mezinárodním trhu. Již vybudované společnosti s dlouholetou tradicí na českém trhu mají své postavení na trhu a stálé zákazníky, které jsou na poskytované služby těchto firem zvyklé. Další bariérou vstupu nových společností je obrovská kapitálová náročnost na vybudování leteckého komplexu, který zahrnuje letištní haly, hangáry a sklady, ale i dráhový systém pro přistání malých a velkých letadel. Investičně náročné je také pořízení veškerých potřebných technických zařízení a vybavení letištních hal a ostatních budov. V neposlední řadě je další velkou překážkou pro nově vstupující firmy legislativní prostředí. Vstupem České republiky do Evropské unie vznikla na všech mezinárodních letištích povinnost zavést Schengenské standardy určené pro mezinárodní provoz. Tyto standardy se projevují především zvýšenými nároky na provozní a bezpečnostní zařízení těchto letišť.

2. Substituční výrobky Hlavním konkurentem společnosti Letiště Brno, a. s., který poskytuje substituční služby, je v každém případě silniční doprava. Pro přepravu nákladu a materiálu je nejvíce využívaná nákladní a kamionová doprava a pro přepravu osob je největší konkurencí autobusová doprava. Silniční doprava má v současnosti největší podíl na celkovém množství přepraveného nákladu a osob. Velkou nespornou výhodou silniční

34

dopravy jsou menší náklady na provoz a údržbu, má větší dostupnost a přepravní kapacitu a je jednou z nejrozšířenějších přeprav u nás. Nejvýznamnějším dopravcem České republiky v oblasti mezinárodní pravidelné silniční dopravy je společnost Tourbus, a. s. Velkou konkurencí letecké dopravy je také železniční doprava. Její výhody spočívají ve větší ohleduplnosti k životnímu prostředí, v bezpečnosti provozu, nižší spotřebě energie a hospodárnosti. Železniční doprava je po silniční dopravě nejvíce využívána. Největší výhodou osobní železniční dopravy je nový provoz vlaků SuperCity Pendolino, které se v současnosti v ČR začali využívat k rychlejší a pohodlnější přepravě osob. Výhodou letecké dopravy je její rychlost, využití na velké vzdálenosti a větší bezpečnost provozu. Silniční a železniční doprava je významným konkurentem a představuje pro leteckou dopravu velké ohrožení.

3. Vyjednávající vliv dodavatelů Vzhledem k tomu, že mnou posuzovaná společnost není podnikem výrobním, tak zde nejsou žádní dodavatelé surovin k výrobě. Nejdůležitějšími dodavateli služeb jsou zde stálí dopravci, kteří na brněnském letišti operují. Irská letecká společnost Ryanair je nejspolehlivější leteckou společností v Evropě mezi nízkotarifními dopravci s garancí absolutně nejnižších cen. Od roku 1986 Ryanair vyvolal cenovou revoluci v nízkotarifní přepravě po celé Evropě. Od 24. března 2005 Ryanair začal létat denně zpáteční lety z Brna do Londýna – Stanstedu. V prvním roce činnosti Ryanair na českém trhu přepravil téměř 115 000 pasažérů. [2] České aerolinie jsou v současnosti nejen uznávaným leteckým dopravcem, ale také konkurenceschopnou a efektivní společností. Počet přepravených cestujících na pravidelných linkách ČSA neustále roste. ČSA jsou vlajkovým leteckým dopravcem České republiky. Z letiště v Tuřanech poskytují pravidelné linky Brno-Praha. Z Hlavního města Prahy nabízí spojení do většiny hlavních měst v Evropě a do tranzitních bodů v Severní Americe. [13] Cestovní kancelář Fischer a.s. je členem Mezinárodní asociace leteckých přepravců - IATA, což umožňuje spolupráci s významnými leteckými společnostmi. Zajišťuje letenky do celého světa. [12]

35

Travel Service a.s. je největší českou soukromou leteckou společností a současně jednou z nejdynamičtěji se rozvíjejících charterových leteckých společností ve střední Evropě. [10] Dalšími aeroliniemi, které do Brna létají hlavně v sezónním období jsou dopravci z jiných zemí Evropy. Bulgarian Air Charter, francouzská společnost Karthago Airlines dále chorvatská společnost Montenegro Airlines. Hemus Air je aerolinie, která má sídlo v Sofii odkud létá do 16 různých destinací, Nouvelair a Tunis Air jsou společnosti, které operují z Tuniska a poslední společností je Aegean Airlines. [2] K dalším dodavatelům služeb, kteří sídlí na Letišti Brno patří provozovatelé všeobecného letectví. Letecká škola BemoAir sídlí na letišti Benešov a veškeré své letecké činnosti rozšiřuje i na Letiště Brno. Dalšími leteckými školami, které sídlí v areálu letiště jsou společnosti Blue Sky Service, HERBST AERO, Flying Academy a dále Aeroklub Brno, který sídlí v Brně-Slatině. Geodis Brno spol. s r.o. je česká geodeticko-obchodní společnost nacházející se v Brně-Židenicích a zajišťuje na letišti geodetické práce. Mezi dodavatele služeb patří i cestovní kanceláře, které se nachází na letišti v Tuřanech. Jsou jimi Akvila Travel, Čedok, Exim Tours, CK Emma, Firo Tour, Fischer, Iason, Sunny Days, Vítkovice Tours a Kovotour Plus. [2]

4. Vyjednávající vliv odběratelů Pro společnost, která se zabývá poskytováním služeb, jsou odběrateli hlavně zákazníci především pak cestující, kterým jsou tyto služby nabízeny. Zákazníky mohou být firmy, ale i jednotlivci, kteří od letiště požadují služby spojené s leteckou dopravou zboží, materiálu a nákladu nebo přepravou osob nebo také jiné služby, které jsou na brněnském letišti zákazníkům poskytovány. Zákazníci jsou z různých věkových kategorií, různého vzdělání a zaměření. Nejčastěji však leteckou dopravu využívají podnikatelé, firmy a společnosti pro pracovní účely. Pro soukromé záležitosti je letecká doprava využívána nejvíce v sezónním období v době prázdnin a dovolených. V České republice se návštěvnost zahraničními turisty každým rokem zvyšuje. V roce 2004 byl příjezd zahraničních osob do ČR celkem 95 896 616 a zvýšil tak i turistický ruch Jihomoravského regionu. Zahraniční turisté začínají stále více využívat služeb letiště v Brně a přispívají tak k rozvoji letecké dopravy. Letiště Brno musí na potenciálního zákazníka působit individuálně podle toho, co je pro něho při letecké dopravě prioritní. Na trhu existuje velké množství dopravních 36

společností, které nabízí stejné nebo substituční služby, a proto přechod k jinému dopravci je pro zákazníka snadným. Letiště se proto snaží najít kompromis mezi zákazníky a náklady na leteckou dopravu, aby si své stálé zákazníky udrželo a nové získalo.

5. Stávající konkurenti Na území ČR se od roku 1995 nachází celkem 85 letišť, které poskytují vnitrostátní a mezinárodní veřejnou a neveřejnou leteckou dopravu. Velkou konkurencí mohou být i společnosti poskytující leteckou dopravu v zahraničí a to hlavně státy, které s ČR sousedí. Pro Letiště Brno je největší potencionální konkurencí Letiště M. R. Štefánika Bratislava, a. s., které je největším mezinárodním letištěm na území Slovenské republiky. Jeho velkou předností před letištěm v Brně je obrovský rozvoj zaznamenaný dopravcem SkyEurope Airlines, se kterým Letiště Brno nespolupracuje, dále dráhový systém tohoto letiště umožňující přistání větších ve světě běžně používaných dopravních letadel a možnost odletů do zemí celého světa. [8] Nejbližším konkurenčním letištěm je Letiště Ostrava, a. s. Z Ostravy se pravidelně létá do Prahy a Vídně, ale nejvíce na letišti převažují turistické lety. Ostrava může Brnu konkurovat ve vnitrostátní přepravě, ale Brno má zase plně vytíženou linku do Londýna. [7] Letiště Praha-Ruzyně je mezinárodní veřejné civilní letiště umístěné na severozápadním okraji Prahy. Jedná se o největší letiště v České republice i ve střední a východní Evropě. Největší výhodou tohoto letiště je, že využívá přibližně padesáti leteckých přepravců, kteří pravidelně i nepravidelně zajišťují přímé spojení mezi Prahou a 103 světovými destinacemi. Zařazuje se mezi letiště, jež obsluhují více než 10 milionů cestujících během jednoho roku a k nim již patří například letiště v Londýně, Paříži, Amsterdamu, Frankfurtu, Bruselu a ve Vídni. [6] Letiště Vienna International je z letišť Západních zemí umístěné nejvíce na východě a to na samotném prahu Východní Evropy. Letiště Vídeň nabízí na rozdíl od ostatní konkurence jedinečný rozsah služeb založených na přilehlé dopravě a infrastruktuře. Můžeme odtud létat téměř do celého světa. Toto mezinárodní letiště poskytuje nejvíce letů do Východní Evropy. Je to největší letiště z námi zmiňované konkurence, protože ročně odbaví okolo 14 mil. cestujících. [9]

37

4.4.3 Příležitosti a hrozby 1. Příležitosti • Vstup ČR do EU  Podpory z fondů EU  Odstranění omezení obchodu  Příliv zahraničních investic • Stabilní ekonomický vývoj • Příznivý vývoj kurzu české měny vůči ostatním měnám • Pozitivní rozvoj zahraničního obchodu • Zvyšující se tržby v letecké dopravě • Nárůst cestujících u letecké dopravy • Zvyšující se úroveň vzdělanosti obyvatelstva • Nárůst životní úrovně obyvatel • Rozvoj informačních a komunikačních technologií • Možnost využití mobilních telefonů a internetu na palubě letadla • Nový rentgenový přístroj • Relativně vysoké nároky vstupu na trh nových začínajících firem • Stálá spolupráce s dopravci Rainair a ČSA • Pravidelná spolupráce s charterovými dopravci • Stálí provozovatelé všeobecného letectví • Případná spolupráce s cestovními kancelářemi na letišti • Zvyšující se turistický ruch v ČR

2. Hrozby • Legislativní změny • Zvýšené nároky EU na provozní a bezpečnostní zařízení letišť • Nepříznivá dopravní politika státu • Ekologické normy a opatření • Negativní demografický vývoj obyvatelstva • Silniční a železniční doprava • Nákladnost letecké dopravy • Vnitrostátní a mezinárodní konkurence

38

4.5 Analýza vnitřního prostředí Cílem analýzy vnitřního prostředí je odhalit silné a slabé stránky podniku.

4.5.1 Nabídka služeb Pozemek, na kterém se letiště Brno rozkládá si Společnost Letiště Brno a.s. pronajala na 50 let od Jihomoravského kraje. Tento pozemek společnost poskytuje různým dopravcům a firmám, které na letišti provozují a nabízí různorodé služby zákazníkům a cestujícím. Stálý dopravci jako je irská společnost Rainair a společnost ČSA zajišťují svým zákazníkům pravidelné linky z Brna do Londýna a do Prahy. Charteroví dopravci, kteří na letišti v Brně operují hlavně v sezónním období, zajišťují letecké služby převážně po Evropě, ale navštěvují i mnoho jiných destinací po celém světě. Největší českou soukromou a rozvíjející se charterovou leteckou společností je Travel Service, a. s. Dalšími charterovými dopravci na brněnském letišti jsou Bulgarian Air Charter, Hemus Air, Montenegro Airlines, Nouvelair, Tunis Air, Aegean Airlines a Karthago Airlines. [2] Na pozemku společnosti Letiště Brno, a. s., sídlí i provozovatelé všeobecného letectví, kteří poskytují ostatní služby spojené s létáním. K těmto službám převážně patří motorové létání, letecké výcviky obchodních a privátních pilotů, pokračovací výcvik v radionavigaci, teoretický i praktický letecký výcvik pro soukromé i profesionální piloty, různé druhy teoretických kurzů zaměřené pro zákazníky, kteří se létání chtějí věnovat profesionálně a získat tím licence, akrobatické lety, pozorovací, měřící a kontrolní lety, letecké snímkování, výsadby parašutistů, noční létání, vyhlídkové lety nad Brnem aj. podle přání zákazníka. Letecké práce jako jsou letecké snímkování, filmování a pozorovací lety, lety transparentů, půjčovnu letounů pro piloty s platnou licencí, možnost parkování a hangárování letounů v prostoru areálu s vlastním přístupem, prodej leteckého paliva, pronájem prostor a další služby. K těmto provozovatelům patří Letecká škola BemoAir, Blue Sky Service, HERBST AERO, Aeroklub Brno a Flying Academy. [2] K dalším službám, které jsou zákazníkům nabízeny v areálu letiště patří různé restaurace, agentury, prodejny a centra. V hlavní hale se nachází turistické informační centrum, které pomáhá zákazníkům nejen při hledání různých možností ubytování v Brně, při seznamování se s památkami 39

města Brna a s možnými výlety, které se v okolí Brna dají uskutečnit, ale i při hledání dopravního spojení po městě i mimo něj. Společnost Brno Airport Warehousing and Duty Free s.r.o. se sídlem na letišti v Brně - Tuřanech organizuje s několikaletými zkušenostmi leteckou nákladní přepravu a ostatní servis, který s tím bezprostředně souvisí do všech kontinentů světa. V prodejně Duty Free Shop si zákazníci při odletu do zemí mimo Evropskou Unii mohou nakoupit cigarety, parfémy a alkohol. Toto zboží se prodává bez daní, ale je nutné při koupi předložit palubní vstupenku. V prodejně Euro Shop si zákazníci mohou nakoupit zboží při odletu do všech zemí (EU i mimo EU). Tento prodej je s daněmi a ceny jsou uvedeny v Českých korunách. Letiště Brno spolupracuje i s autopůjčovnami, které zajišťují výpůjčky aut v případě zájmu zákazníka. [2] Air Service Brno s.r.o. je jediná IATA agentura v Brně s každodenní provozní dobou, která nabízí rezervace a prodej letenek do celého světa, provoz parkoviště, ubytování v různých typech ubytovacích zařízení, výpůjčky aut a v neposlední řadě provozuje

směnárnu.

K dalším

provozovatelům,

kteří

umožňují

spolupráci

s významnými leteckými společnostmi a svým zákazníkům zajišťují letenky do celého světa patří cestovní kancelář Fischer, a. s. V neposlední řadě služeb, které jsou návštěvníkům na letišti v Tuřanech nabízeny patří i nabídky ostatních cestovních kanceláří, které svým zákazníkům poskytují pobytové a poznávací zájezdy do celého světa. K nim hlavně patří Akvila Travel, Čedok, Exim Tours, CK Emma, Firo Tour, Iason, Sunny Days, Vítkovice Tours a Kovotour Plus. [2]

4.5.2 Cenová politika Společnost Letiště Brno, a. s., ke stanovení konečné ceny využívá několika metod. Ceny některých letištních poplatků tzv. letištní taxy, ke kterým patří přistávací poplatky a poplatky za použití letiště se stanovují pomocí určitého procesu. Nejdříve se cena musí projednat s leteckými dopravci a následně se nechá schválit Ministerstvem dopravy. Stanovení této ceny probíhá na základě nákladů na zajištění příslušných činností. Důležitým faktorem u této metody je, že ceny nesmí být diskriminační, ale musí být pro všechny společnosti stejné.

40

K dalším cenám, kterými jsou např. odbavení letadla a s tím související služby, nájmy, ale i ostatní služby neleteckého charakteru jsou víceméně určovány nákladově nebo s ohledem na konkurenci. Letiště Brno svým zákazníkům nabízí systém slev nejen množstevních, ale i jiných pro různorodé zákazníky. Dále má společnost časově omezené slevy pro dopravce, kteří na letišti nově zahájí a poté provozují pravidelnou dopravu osob nebo zboží. Smlouvy o prodeji letenek nezajišťuje letiště, ale samotní prodejci si smlouvy uzavírají s vlastními dopravci přímo.

4.5.3 Distribuční kanály Zákazníci mají možnost si služby nabízené brněnským letištěm zajistit přímou nebo nepřímou cestou. V České republice, ale i v zahraničí si mohou zákazníci rezervovat i zakoupit letenky ve všech cestovních kanceláří, které mají licenci IATA a dále u všech prodejců letenek ve všech prodejních místech leteckých společností. Aktuálním prodejním místem na letišti je Air Service Brno s.r.o. Je to jediná IATA agentura v Brně s každodenní provozní dobou. Nabízí rezervace a prodej letenek do celého světa, ale i další služby. Další možnosti rezervace a prodeje letenek si mohou zákazníci zhlédnout na internetových stránkách letiště pod odkazem letecké společnosti. Na této stránce je zveřejněný seznam dopravců. U každého z nich jsou vystavené kontaktní adresy a s nimi i emailové adresy, přes které si cestující mohou letenky sami zarezervovat. Na stránkách letiště se ještě dají pod odkazem Cargo zarezervovat a koupit i nákladní lety, které zajišťuje společnost Brno Airport Warehousing and Duty Free s.r.o. U LOW FARE AIRLINES probíhá rezervace a prodej letenek téměř výhradně po internetu nebo telefonicky. U společnosti Student Agency, která je největším prodejcem v ČR co se týče finančního objemu, je možnost rezervace a koupě všech letenek ze všech letišť tedy i z Brna. Své letenky nenabízí jako letecký dopravce, ale na bázi provizního prodeje. [11] Společnosti poskytující služby všeobecného letectví možnost rezervace nabízí buď prostřednictvím samotné návštěvy pobočky společnosti, která na letišti sídlí, telefonicky nebo přes emailové adresy společností, které jsou vystavené také na internetových stránkách letiště. [2]

41

4.5.4 Lidé, Propagace Společnost Letiště Brno, a. s., si je dobře vědoma, že je třeba investovat určitou část peněžních prostředků do propagace. Je totiž nezbytné informovat své okolí o existenci podniku a o jeho nabídce poskytovaných služeb. Za tímto účelem společnost Letiště Brno, a. s., využívá různé nástroje propagace. Její roční rozpočet na propagaci závisí na množství informací, které potřebují svému okolí sdělit. Tato propagace se většinou realizuje ve spolupráci s aerolinkami, aby upozornili nejen cestující, ale i nové zákazníky o možnosti nově zavedené nabídky leteckých linek nebo dalších služeb. Náklady na propagaci společnosti se ročně pohybují okolo 5 mil. Kč. Jedním z prvků komunikačního mixu, které letiště využívá je reklama. Tato placená neosobní prezentace je realizována prostřednictvím médií, billboardů, rozhlasových stanic, při tiskových konferencí a prostřednictvím letáčků umístěných nejen v odborném tisku. Důležitým prvkem propagace je hlavně účast na mezinárodních veletrzích, které jsou pravidelně pořádány. Velmi důležitým propagačním nástrojem 21. století je nutnost mít vytvořené vlastní webové stránky. Návštěvníci letiště na stránkách mají možnost získat informace o letecké společnosti, o letovém řádu, o cestovních kancelářích, které na letišti operují, o poskytovaných službách nejen dopravců, ale i provozovatelů všeobecného letectví, dále pak informace o základních údajích letiště, o historii, o nabízených reklamních plochách, které letiště poskytuje jiným společnostem, o obchodních partnerech společnosti Letiště Brno a v neposlední řadě se zde mohou podívat na fotogalerii výstavby nového terminálu. Jsou zde také důležité informace jako je kontakt na společnost a mapa letiště. Společnost pronajímá své prostory pravidelně každý rok pro letecké dny. Mezinárodní letecké dny jsou většinou pořádány začátkem září a trvají vždy celý víkend. Návštěvníci mají možnost prohlédnout si jedinečnou a největší přehlídku vojenské letecké techniky. Letecký festival je bezesporu největší akce svého druhu v ČR a jedna z největších v Evropě.

42

4.5.5 Organizační struktura Podnik se člení ze dvou hledisek a to z hlediska funkčního a z hlediska vnitřní organizace. Z hlediska funkčního se dělí na představenstvo společnosti, dozorčí radu, ředitele společnosti, vedoucí zaměstnance úseků, případně vedoucí oddělení a zaměstnance. Obr. č.13. Schéma organizace a řízení společnosti Letiště Brno a.s.

Zdroj: Organizační řád Letiště Brno a.s.

Z hlediska vnitřní organizace se podnik člení na úseky, které se případně dále člení na oddělení a funkční pracoviště. Základními úseky jsou ekonomicko personální, právní, přepravní, kde jsou oddělení výpravna a řízení odbavovacích ploch, dále pak úsek technického provozu, kam patří oddělení řízení provozu letiště, správa majetku, údržba a nakládka a biologická ochrana letiště. Nakonec je úsek hasičské a bezpečnostní služby letiště, kde je oddělení hasičů a ostraha letiště a bezpečnostní kontroly. (Organizační řád Letiště a.s.) Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Kontrolním orgánem společnosti je dozorčí rada. Ze zákona dohlíží na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti společnosti.

43

V čele společnosti stojí představenstvo společnosti. Je statutárním orgánem, které ze zákona řídí činnost společnosti, zabezpečuje obchodní vedení společnosti a jedná jménem společnosti. Za představenstvo jedná a podepisuje předseda představenstva. Představenstvo a předseda představenstva tímto delegují část svých pravomocí a působnosti na ředitele společnosti, kterého pověřují řízením společnosti. Ředitel je jmenován a odvoláván představenstvem společnosti. Ředitel společnosti řídí společnost a v rámci ní její jednotlivé úseky, odpovídá za činnost společnosti, a dále řídí její vnitřní uspořádání a ve stanoveném rozsahu jedná jménem společnosti navenek. Zpracovává návrhy na vnitřní organizační uspořádání společnosti, odpovídá za jejich aplikaci a dodržování, organizuje, řídí a kontroluje činnost podřízených vedoucích úseků a dalších zaměstnanců, předkládá a doporučuje předsedovi představenstva ke schválení základní ekonomická pravidla a zásady hospodaření společnosti, předkládá představenstvu výroční zprávu a řádnou, případně mimořádnou účetní závěrku společnosti. Předkládá a doporučuje předsedovi představenstva ke schválení koncepci podnikatelského programu společnosti včetně stanovení priorit, základních cílů obchodní, provozní, technické a cenové politiky včetně materiálně technických, organizačních a personálních podmínek, zodpovídá za přípravu dlouhodobých strategických a finančních plánů a záměrů rozvoje podniku atd. Společnost má dále zřízenu funkci poradního orgánu společnosti, která projednává zejména základní koncepční otázky hospodaření společnosti, koncepci podnikání společnosti, koncepci plnění závazků a realizaci práv vyplývajících ze smlouvy nájmu části podniku a další. Zvláštním poradním orgánem je Letištní výbor pro bezpečnost. Tento orgán projednává všechny záležitosti spojené se zajišťováním bezpečnosti civilní letecké dopravy, přijímá opatření a rozhodnutí, která předkládá zainteresovaným orgánům a institucím k zajištění. Je složen ze zaměstnanců podniku a zástupců orgánů a institucí s působností na letišti, odpovědných za plnění bezpečnostních opatření.

Úsek ekonomicko – personální odpovídá za stav a rozvoj podniku v ekonomické oblasti a ve spolupráci s právním úsekem i v personální a sociální oblasti. Vede účetnictví, zabezpečuje fakturaci, zpracovává finanční plány, vede přehled o pohledávkách a závazcích podniku aj. Právní úsek dbá na dodržování zákonnosti v činnosti společnosti, zodpovídá za právní náležitosti kontraktů a jiných právních úkonů společnosti. 44

Úsek přepravní provoz připravuje a koordinuje letový řád letiště, zabezpečuje odbavování cestujících, technické a obchodní odbavení letadel, řídí provoz letadel na odbavovacích plochách, provádí účtování včetně výběru plateb za služby poskytované v rámci handlingu a další činnosti. Úsek technický provoz zabezpečuje provozuschopnost letiště ve všech jeho částech, zodpovídá za zabezpečení letní a zimní údržby letiště, za investice, opravy a údržbu majetku letiště, řídí a koordinuje činnosti letištních složek. Hasičská a bezpečnostní služba letiště odpovídá za zajišťování bezpečnosti a veřejného pořádku, za ochranu osob a majetku společnosti.

4.5.6 Finanční analýza Činnost téměř všech kapacit Letiště Brno, a. s., se soustředila v roce 2006, kromě zajištění

leteckého

provozu,

z podstatné

většiny na

spolupráci

s investorem

Jihomoravského kraje při výstavbě a uvedení do provozu nové odbavovací haly pro odlety. Náklady na nový odbavovací terminál se pohybovaly okolo 240 mil. Kč včetně DPH a příspěvek z fondů EU pro tuto stavbu činil okolo 52 mil. Kč. Nový terminál bylo nutné vybavit potřebnými technologiemi jako např. elektronickým informačním systémem, aktivními prvky počítačové sítě, rozšířit telefonní ústředny, pásovými váhami na odbavovacích přepážkách, a dopravníkovým systémem na zapsaná zavazadla. Integrovanou součástí dopravníkového systému jsou rentgenová zařízení, sloužící pro provádění 100% kontroly odbavených zavazadel, jak ukládá Národní program bezpečnosti v civilním letectví. Celkem osm nových odbavovacích přepážek (s možností zvýšení počtu) bylo vybaveno novou výpočetní technikou sloužící pro odbavení cestujících. Dále bylo nutno novou halu vybavit sedačkami, odpadkovými koši, automaty na placení parkovného a telefonními automaty. Součástí služeb cestujícím je i salónek leteckých společností v neveřejné odletové části pro cestující vyšších tříd a obchodní aktivity jako jsou bary, rychlé občerstvení, obchody, prodej letenek a služby zastoupení leteckých společností. Důležitou součást uvedení do provozu znamenaly i konzultace a spolupráce s Odborem migrační politiky Ministerstva vnitra ČR a zástupci Celního úřadu, aby byly zajištěny podmínky pro činnost Cizinecké policie a celních orgánů v rámci mezinárodního provozu. Dne 18.9. 2006 byla nová odbavovací hala slavnostně uvedena do provozu.

45

Další investicí v roce 2006 byla přestavba staré odbavovací haly, instalace dvou elektrických vjezdových závor, výstavba hangáru Aeroservis, tahač vozíků na zavazadla a opravy a údržby na vzletových, přistávacích a pojezdových dráhách. Dále probíhaly koordinační činnosti spojené s výstavbou Letecké základny Policie ČR. Základna byla uvedena do provozu v říjnu 2006. Tab. č.3. Vynaložené investice za rok 2006 [Kč]

Vynaložené investice

2006

1. Investice do movitého majetku 12 070 000 2. Investice do nemovitého majetku 20 200 000 Celkem investice do pronajatého majetku 32 270 000 3. Vlastní investice 4 348 000 Investice celkem 36 618 000 Zdroj: Pětiletý program provozu a rozvoje Letiště Brno-Tuřany

Koncem roku 2006 byl pro společnost Letiště Brno, a. s., vypracován pětiletý program provozu a rozvoje na léta 2007-2011. V tomto programu byly stanoveny strategické cíle rozvoje, další priority rozvoje a především hlavní cíle, kterých by chtěla společnost dosáhnout v roce 2007 (viz. cíle společnosti). Tab. č.4. Vynaložené investice na léta 2007-2011 [Kč]

Vynaložené investice

2007- 2011

1. Investice do movitého majetku 102 250 000 2. Investice do nemovitého majetku 13 600 000 Celkem investice do pronajatého majetku 115 850 000 3. Vlastní investice 15 200 000 Investice celkem 141 050 000 Zdroj: Pětiletý program provozu a rozvoje Letiště Brno-Tuřany

Plánovaná výše investic v letech 2007-2011 do majetku Jihomoravského kraje činí téměř 116 mil. Kč. Odpisy DHM za plánované období se předpokládají ve výši 111,5 mil. Kč. Ke konci roku 2007 bude činit hodnota tohoto majetku 597 mil. Kč, v roce 2011 to bude 606 mil. Kč. Hodnota majetku JMK – letiště Brno-Tuřany se ve sledovaném období zvýší o 9 mil. Kč. Objem plánovaných oprav a údržby majetku je 41 mil. Kč. Vlastní investice provozovatele letiště činí cca 15 mil. Kč. Investice jsou plánovány zejména za účelem pořízení movitých věcí potřebných k provozování letiště a k poskytování služeb na letišti.

46

Tab. č.5. Pětiletý plán na léta 2007-2011 [Kč]

Pětiletý plán

2007- 2011

1. Investice do pronajatého majetku 115 850 000 2. Opravy a údržby pronajatého majetku 41 100 000 Celkem investice do pronajatého majetku 156 950 000 Očekávané odpisy pronajatého majetku 111 500 000 Letiště Brno a.s. 3. Investice vlastní 15 200 000 4. Oprava a údržba 21 308 000 Očekávaný hospodářský výsledek 60 891 000 Zdroj: Pětiletý program provozu a rozvoje Letiště Brno-Tuřany

4.5.7 Silné a slabé stránky 1. Silné stránky •

Pravidelné lety do Londýna a Prahy

•

Charterové lety v sezónním období

•

Různorodá nabídka služeb

•

Nabídky služeb spojených s všeobecným letectvím

•

Nabídky cestovních kanceláří v areálu letiště

•

Letecká nákladní přeprava

•

Prodej letenek u Student Agency

•

Různorodá nabídka slev zákazníkům

•

Časově omezené slevy pro nově operující dopravce

•

Zakoupení a rezervace letenek přes internetové stránky a telefon

•

Vysoká úroveň různých druhů propagace

•

Pravidelná účast na mezinárodních veletrzích

•

Provozování vlastních internetových stránek

•

Každoroční mezinárodní letecké dny

•

Funkční a elastická struktura organizace

•

Kvalifikovanost vedoucích zaměstnanců

•

Přesná specifikace činnosti jednotlivých úseků

•

Finanční podpora JMK

•

Nový odbavovací terminál

•

Nová výpočetní technika pro odbavení cestujících

•

Nově zmodernizovaná hala letiště

•

Přestavba staré haly 47

•

Výstavba Letecké základny

•

plnění stanovených cílů

•

konkurenceschopné ceny služeb a poplatků

•

přístup „rodinného letiště“ (malé vzdálenosti, přehledný terminál, krátké časy odbavení)

•

provoz všech letadel bez váhového omezení

•

volné prostorové kapacity pro rozvoj

Slabé stránky •

Žádné definované poslání společnosti

•

Nízká pozitivní image a goodwill společnosti

•

Jediná IATA agentura v Brně

•

Omezená možnost stanovení cen

•

Možnost kariérního postupu

•

Motivace zaměstnanců

•

Nutnost zajištění podmínek pro činnost cizinecké policie

•

Neexistence „domácího dopravce“

•

Nutnost neustálé modernizace, oprav, údržby

•

omezená nabídka přímých leteckých spojů (pravidelné spoje vedeny přes letiště typu „HUB“ s nutností přestupů)

•

nedostatek hangárovacích prostor

•

vysoká investiční náročnost v příštích letech

4.6 Pomocné nástroje pro formulaci strategií Po provedení analýzy vnějšího a vnitřního prostředí následuje proces, v němž jsou pro danou společnost navrhovány a vybírány možné strategické alternativy.

4.6.1 SWOT analýza Na závěr jsem vypracovala SWOT analýzu, která mi umožní na základě identifikovaných

příležitostí a hrozeb a silných a slabých stránek formulovat

doporučení možných strategií. Do SWOT analýzy jsem rozepsala jen ty nejdůležitější silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.

48

Vnitřní faktory

SWOT

Vnější faktory PŘÍLEŽITOSTI: - vstup ČR do EU • podpory z fondů EU • odstranění omezení obchodu • příliv zahraničních investic - stabilní ekonomický vývoj - zvyšující se tržby v letecké dopravě - nárůst cestujících u letecké dopravy - zvyšující se úroveň vzdělanosti obyvatelstva - nárůst životní úrovně obyvatel - rozvoj informačních a komunikačních technologií - stálá spolupráce s dopravci Rainair a ČSA - pravidelná spolupráce s charterovými dopravci - stálí provozovatelé všeobecného letectví - případná spolupráce s cestovními kancelářemi na letišti

HROZBY: - legislativní změny - zvýšené nároky EU na provozní a bezpečnostní zařízení letišť - nepříznivá dopravní politika státu - ekologické normy a opatření - negativní demografický vývoj obyvatelstva - silniční a železniční doprava - nákladnost letecké dopravy - vnitrostátní a mezinárodní konkurence

SILNÉ STRÁNKY:

SLABÉ STRÁNKY:

- plnění stanovených cílů - konkurencespochné ceny služeb - přístup „rodinného letiště“ - volné prostorové kapacity pro rozvoj - pravidelné lety do Londýna a Prahy - charterové lety v sezónním období - různorodá nabídka služeb - služby spojené s všeobecným letectvím - nabídky cestovních kanceláří v areálu letiště - letecká nákladní přeprava - prodej letenek u Student Agency - vysoká úroveň různých druhů propagace - provozování vlastních internetových stránek - kvalifikovanost vedoucích pracovníků - finanční podpora JMK - nový odbavovací terminál - nová výpočetní technika pro odbavení cestujících - nově zmodernizovaná hala letiště

- žádné definované poslání společnosti - nízká pozitivní image a godwill společnosti - jediná IATA agentura v Brně - omezená množnost stanovení ceny - možnost kariérního postupu - motivace zaměstnanců - nutnost zajištění podmínek pro činnost cizinecké policie - neexistence „domácího dopravce“ - nutnost neustálé modernizace, oprav a údržby - omezená nabídka přímých leteckých letů - nedostatek hangárovacích prostor - vysoká investiční náročnost v příštích letech

S – O Strategie:

W – O Strategie:-

1. Nabídkou svých služeb se snažit získat nové zákazníky a trhy v zemích EU.

1. Využít příspěvky z dotací k modernizaci, opravám a údržbám

2. Využít rozvoje informačních technologií a vlastních internetových stránek k zvýraznění nabídky různorodých služeb letiště

2. Snažit se vylepšit svoji image získáním nového stálého dopravce.

S – T Strategie:

W – T Strategie:

1. Využít volné prostorové kapacity pro rozvoj nové spolupráce s CK a s jinými dopravci poskytující substituční služby.

1. Definováním poslání společnosti si zlepšit postavení na trhu před konkurencí.

2. Přijetí potřebných ekologických norem a opatření za závazné.

49

2. Rozšířit nabídku služeb na starší věkovou kategorii obyvatelstva.

S - O Strategie 1. Nabídkou svých služeb se snažit získat nové zákazníky a trhy v zemích EU Společnost Letiště Brno, a. s., nabízí kvalitní služby prostřednictvím dopravců v oblasti letecké dopravy a je schopna konkurovat i větším společnostem, které na trhu podnikají. Společnost by se tedy měla snažit získat nové zákazníky především v té oblasti, kam pravidelně její stálí dopravci létají. Letiště by tak mohlo ušetřit na nákladech, které by muselo do propagace a marketingových aktivit v nové oblasti investovat, kde zákazníci se službami Letiště Brno nemají velké zkušenosti. Plocha na, které se Letiště Brno rozkládá a region, ve kterém podniká má velmi strategickou polohu. Nachází se asi 2 hodiny autem od velkých letišť jako je Praha, Vídeň a Bratislava a tudíž i od hranic Rakouska a Slovenska. A především na tyto trhy by se mělo letiště zaměřit a nabídku svých služeb směřovat na zákazníky v této oblasti.

2. Využít rozvoje informačních technologií a vlastních internetových stránek k zvýraznění různorodých služeb letiště V současné době statistiky zaznamenávají nárůst informačních a komunikačních technologií. Pro společnost Letiště Brno je tato skutečnost velkou příležitostí. Podle průzkumu vlastní více než čtvrtina domácností počítač a má připojení na internet, který je v dnešní době nepostradatelnou světovou sítí. Veřejnost se o službách nabízené společností může dozvědět více a pohodlněji z domova a nemusí jezdit pro informace přímo do areálu letiště. Společnost by mohla více využít svých internetových stránek a zdokonalit jejich obsah, který by návštěvníkům a především potencionálním zákazníkům více přiblížil jejich různorodou nabídku služeb. Stránky letiště jsou propracované, ale myslím si, že některé důležité informace, které by jistě zákazníky zajímaly (např. ceník) na těchto stránkách chybí.

S – T Strategie 1. Využít volné prostorové kapacity pro rozvoj nové spolupráce CK a s jinými dopravci poskytující substituční služby V areálu, na kterém se letiště rozkládá, jsou volné nevyužité prostorové plochy. Tyto plochy by společnost mohla nabídnout cestovním kancelářím nebo jiným dopravcům v oblasti mezinárodní pravidelné silniční dopravy, kteří by přispěli k rozvoji nové spolupráce. Cestovní kanceláře, které jsou členem Mezinárodní asociace leteckých 50

přepravců (IATA) mohou poskytovat leteckou dopravu. Na těchto volných prostorech by CK mohly nabízet lety do destinací, do kterých se zatím z letiště v Tuřanech nelétá. Tato možnost nových letových linek může letišti získat nové zákazníky, větší tržby a výraznější postavení na trhu. Dopravci v oblasti mezinárodní silniční dopravy by si v těchto prostorech mohli skladovat dopravní prostředky a jiná zařízení, poskytovat služby autobusové a kamiónové přepravy nákladů a osob, která by zákazníkům umožňovala další špičkový servis nejen v letecké dopravě.

2. Přijetí potřebných ekologických norem a opatření za závazné Letecká doprava je dopravou, která je relativně ekologická a šetrnější k životnímu prostředí. Společnost, která klade důraz na ochranu životního prostředí, se stává v očích zákazníků důvěryhodnější a získává také konkurenční výhodu. Společnost Letiště Brno by měla jít svému okolí příkladem a na životní prostředí a ekologii by měla klást velký důraz. Společnost by si mohla nechat vypracovat projekt zlepšení veřejné zeleně v okolí letiště. Přijetím potřebných ekologických norem a opatření za závazné si upevní pozici na trhu mezinárodních letišť, pozitivně se zviditelní svému blízkému okolí a zároveň získá velkou výhodu před konkurenčními letišti.

W – O Strategie 1. Využít příspěvky z dotací k modernizaci, opravám a údržbám Vstupem České republiky do Evropské unie v roce 2004 se společnostem a firmám otevřely nejen možnosti proniknout na nové trhy, ale i příležitosti v podobě získání podpor ze strukturních fondů Evropské unie. V souvislosti se vstupem vznikla všem mezinárodním letištím i povinnost a to zavést Schengenské standardy, které se projevují především zvýšenými nároky na provozní a bezpečnostní zařízení letišť. Jihomoravský Kraj, v kterém společnost Letiště Brno, a. s., podniká, poskytuje firmám a společnostem určité finanční podpory. Kraj společnosti Letiště Brno finančně vypomohl při výstavbě nového terminálu, jehož financování bylo investičně náročné. Pro dobré postavení na trhu a dodržení daných evropských přepisů se musí prostory tuřanského letiště neustále modernizovat, opravovat a udržovat, což je finančně nákladné. Společnost by příspěvků, které jsou EU a JMK poskytovány, mohla využít nejen pro zavedení Schengenských standardů, ale i k modernizaci celého areálu, na kterém se letiště Brno rozkládá. 51

2. Snažit se vylepšit svoji image získáním nového stálého dopravce Vedení společnosti uznává, že soustavně nepracuje na vytváření dobré image, přestože je tato vlastnost pro společnost hodně důležitá. V době, kdy jsou na trhu tisíce firem, je potřeba se odlišit a tím se snažit zapsat do povědomí zákazníků. Zákazník nevnímá jednotlivé věci samostatně, ale vytváří si nesmazatelný obraz celé firmy. A proto dobrá image zajistí více stálých zákazníků, kteří se o společnosti mohou zmínit před příbuznými, známými, kolegy z práce a nadřízenými, a tím ji pomůžou k získání nových zákazníků, větším tržbám a k lepší pozici na trhu. Z tohoto důvodu by se vedení společnosti mělo otázkou dobré image začít zabývat co nejdříve. Myslím si, že případné uzavření další exklusivní smlouvy s novým velkým a světově známým dopravcem by mohlo pro společnost znamenat zlepšení její image.

W – T Strategie 1. Definováním poslání společnosti si zlepšit postavení na trhu před konkurencí Společnost Letiště Brno, a. s., se otázkou poslání společnosti dosud nezbývalo, ale uznává, že by na definici poslání mělo začít soustavně pracovat, protože poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Letišti Brno by pro zviditelnění se veřejnosti výstižné a jednoznačné poslání nemělo chybět už z toho důvodu, že je mezinárodním letištěm, které se stále rozvíjí a poskytuje čím dál více služeb z oblasti letecké dopravy. Jasně definované poslání by pro společnost Letiště Brno, a. s., bylo velkým přínosem jak v postavení u konkurence tak i ve vazbě na vytváření motivujícího vnitřního prostředí. 2. Rozšířit nabídku služeb na starší věkovou kategorii obyvatelstva V ČR se zvyšuje počet starších lidí a dochází tedy k demografickému stárnutí obyvatelstva. Tato skutečnost může být pro společnosti a firmy podnikající na místním a zahraničním trhu velkou hrozbou. Letiště by této hrozby mělo využít a některé své služby by mělo přizpůsobit právě této kategorii obyvatel. Snažit se jim nabídnout cenově dostupné služby, které letišti zvýší nárůst cestujících v této věkové kategorii. Spokojenost staršího obyvatelstva je pro společnost velice důležitá, protože v budoucnu tato skupina zákazníků bude mít výrazné postavení na trhu. Letišti by tento vývoj mohl v budoucnu zajistit lepší konkurenční výhodu.

52

5 DISKUZE Na základě informací, které jsem převážně získala při konzultacích s ředitelem letiště Ing. T. Plačkem a z veřejných informačních zdrojů, jsem pomocí analýz vnitřního a vnějšího prostředí vypracovala strategickou analýzu společnosti Letiště Brno a.s. Strategická analýza je důležitou součástí managementu každého podniku, protože vytváří vhodné předpoklady pro úspěch a konkurenceschopnost. Vedení dané společnosti by se mělo tvorbě a pravidelné kontrole strategie výrazně věnovat, jestliže chce mít na trhu významnou pozici. Strategické analýze společnosti předchází průzkum tuzemského a zahraničního trhu, konkurence, zákazníků, dodavatelů a jiných faktorů z vnitřního nebo vnějšího prostředí, se kterými každodenně společnost přichází do kontaktu. V úvodu své práce jsem zjistila, že společnost v současné době nemá formulované konkrétní poslání, které by vyznačovalo jasnou existenci společnosti, čeho chce společnost dosáhnout a jaké hodnoty zastává. Myslím si, že při zvyšujícím se počtu cestujících a návštěvníků by se v blízké době vedení společnosti touto otázkou mělo začít zabývat, protože jeho definování může být pro společnost přínosem. Při zjišťování stanovených cílů a priorit, které by každá společnost měla mít vytyčené, aby si mohla pravidelně zkontrolovat, jak dosahuje svých hlavních cílů, jsem zjistila, že společnost Letiště Brno, a. s., má strategických cílů a priorit, které by chtěla během období 2007-2012 zvládnout, hodně. Mezi nejdůležitější patří rekonstrukce odbavovací haly pro přílety a všeobecné letectví, splnění veškerých podmínek pro provoz mezinárodního letiště s vnější hranicí dle Schengenských principů, dosažení plánovaného ekonomického výsledku, zvýšení úrovně v oblasti bezpečnosti letecké dopravy, podporovat pravidelná spojení a získat další s regionálními centry v Evropě, vybudování hangárovacích prostorů pro provádění údržby letadel a v neposlední řadě vytvořit podmínky pro provoz všeobecného letectví v jižním sektoru letiště. U analýzy vnějšího okolí jsem vypracovávala analýzy makrookolí pomocí PEST analýzy, jejímž cílem je určení významných faktorů a při vypracování analýzy mikrookolí jsem vycházela z Porterova modelu. Výsledky analýz jsem shrnula v příležitostech a hrozbách. U analýzy vnitřního prostředí jsem se zaměřila na nabídku služeb, cenovou politiku, distribuční kanály, propagaci, organizační strukturu a finanční analýzu. Výsledek analýzy jsem pak shrnula do silných a slabých stránek.

53

V závěru bakalářské práce jsem na základě určitých typů strategický alternativ uvedených v teoretické části a po vypracování vlastní SWOT analýzy navrhla jednotlivá strategická řešení. K nimž patří např.:


Rozšířit nabídku služeb na starší věkovou kategorii obyvatelstva: V ČR se zvyšuje

počet starších lidí a dochází tedy k demografickému stárnutí obyvatelstva. Letiště by této hrozby mělo využít a některé své služby by mělo přizpůsobit právě této kategorii obyvatel. Snažit se jim nabídnout cenově dostupné služby, které letišti zvýší nárůst cestujících v této věkové kategorii. Spokojenost staršího obyvatelstva je pro společnost velice důležitá, protože v budoucnu tato skupina zákazníků bude mít výrazné postavení na trhu. Letišti by tento vývoj mohlo v budoucnu zajistit lepší konkurenční výhodu.


Snažit se vylepšit svoji image získáním nového stálého dopravce: Vedení

společnosti uznává, že soustavně nepracuje na vytváření dobré image, přestože je tato vlastnost pro společnost hodně důležitá. Dobrá image zajistí více stálých zákazníků, kteří se o společnosti mohou zmínit před příbuznými, známými, kolegy z práce a nadřízenými, a tím ji pomůžou k získání nových zákazníků, větším tržbám a k lepší pozici na trhu. Z tohoto důvodu by se vedení společnosti mělo otázkou dobré image začít zabývat co nejdříve. Myslím si, že případné uzavření další exklusivní smlouvy s novým velkým a světově známým dopravcem by mohlo pro společnost znamenat zlepšení její image.


Využít volné prostorové kapacity pro rozvoj nové spolupráce CK a s jinými

dopravci poskytujícími substituční služby: V areálu, na kterém se letiště rozkládá, jsou volné nevyužité plochy. Tyto plochy by společnost mohla nabídnout cestovním kancelářím nebo jiným dopravcům v oblasti mezinárodní pravidelné silniční dopravy, kteří by přispěli k rozvoji nové spolupráce. Na těchto volných prostorech by CK mohly nabízet lety do destinací, do kterých se zatím z letiště v Tuřanech nelétá. Tato možnost nových letových linek může letišti získat nové zákazníky, větší tržby a výraznější postavení na trhu. Dopravci v oblasti mezinárodní silniční dopravy by si v těchto prostorech mohli skladovat dopravní prostředky a jiná zařízení, poskytovat služby autobusové a kamiónové přepravy nákladů a osob, která by zákazníkům umožňovala další špičkový servis nejen v letecké dopravě.


Nabídkou svých služeb se snažit získat nové zákazníky a trhy v zemích EU:

Společnost by se měla snažit získat nové zákazníky především v té oblasti, kam pravidelně její stálí dopravci létají. Letiště by tak mohlo ušetřit na nákladech, které by

54

muselo do propagace a marketingových aktivit v nové oblasti investovat, kde zákazníci se službami Letiště Brno nemají velké zkušenosti. Plocha na, které se Letiště Brno rozkládá a region, ve kterém podniká má velmi strategickou polohu. Nachází se asi 2 hodiny autem od velkých letišť jako je Praha, Vídeň a Bratislava a tudíž i od hranic Rakouska a Slovenska. A především na tyto trhy by se mělo letiště zaměřit a nabídku svých služeb směřovat na zákazníky v této oblasti. Společnosti Letiště Brno a.s. jsem se jako nezaujatý subjekt pokusila navrhnout několik opatření, která vyplývají ze zpracovaných strategických analýz. Společnost se už však sama musí rozhodnout, jestli některou z mých vypracovaných analýz přijme a použije je k lepšímu postavení na místním nebo zahraničním trhu.

6 ZÁVĚR Cílem mé bakalářské práce bylo popsat a zpracovat strategické řízení vybrané dopravní společnosti Letiště Brno, a. s., a dále zhodnotit stávající situaci u letecké společnosti prostřednictvím strategické analýzy, jejíž výsledky mi pomohly zformulovat návrh možných strategií dané společnosti. Hlavního cíle bylo dosaženo vypracováním analýzy makrookolí a mikrookolí. Po vypracování analýz bylo zjištěno, jaké faktory mohou ovlivnit činnost společnosti a také byly identifikovány síly a faktory, které činí odvětví atraktivním. Na závěr byla vypracována SWOT analýza, která umožnila formulaci strategických doporučení na základě identifikovaných faktorů vnějšího a vnitřního prostředí. Prostředí, ve kterém se společnost Letiště Brno, a. s., nachází se neustále rozvíjí, a proto je důležité, aby management společnosti všechny změny vnitřního a vnějšího prostředí pozoroval, snažil se jim přizpůsobit a své poznatky se snažil využít k vytvoření a zlepšení svých stanovených strategií, díky kterým má společnost svoji pozici na trhu. Pro vypracování bakalářské práce na téma „Strategická analýza dopravní společnosti Letiště Brno, a. s., jsem se rozhodla, protože v posledních letech se způsob této dopravy mezi cestujícími hodně rozšiřuje a stává se více vyhledávaným. Letiště Brno, a. s., je pro město Brno velmi přínosné nejen z hlediska turistického ruchu a nových finančních prostředků, ale i pro jeho lepší postavení na trhu v ČR. V úvodu bakalářské práce jsem vypracovala přehled literatury, která mi pomohla v objasnění poznatků a dále shrnout přístupy, které popisují proces strategického

55

managementu. Ve vlastní práci jsem se již zaměřila na samotnou společnost Letiště Brno a zpracovala jsem strategické cíle, které si společnost vytyčila do budoucna, dále na základě analýz vnitřního a vnějšího prostředí jsem vypracovala silné a slabé stránky společnosti a příležitosti a hrozby, které na společnost působí. Na základě získaných informací a provedených analýz jsem dospěla k názoru, že společnost Letiště Brno, a. s., je společností, která si za dobu svého působení na trhu vybudovala dobrou pozici. Myslím si, že společnost má vhodné předpoklady čelit konkurenci, udržet si svou pozici na trhu a v budoucnu se stále rozvíjet. Vedení společnosti Letiště Brno, a. s., by mělo klást větší důraz na soustavné práci dobré image a goodwillu společnosti, která je pro všechny firmy důležitou součástí významného postavení na trhu. Velkým přínosem pro společnost by také bylo jasně definované a výstižné poslání, kterým by se zviditelnila i pro veřejnost. Pro efektivní vývoj společnosti je třeba však dále hledat nové možnosti odhalování hrozeb a slabých stránek a využít příležitostí a silných stránek, které se společnosti nabízí. Mnou navržená doporučení by měla být vodítkem pro vedení a management společnosti a záleží jen na nich, zda se pro některá z nich rozhodnou a v praxi je využijí.

56

7 P O U Ž I T Á L I T E R AT U R A 1. ANSOFF, H. I. Strategic Management. New York: Wiley, 1979. Bez ISBN. 2. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4. 3. KEŘOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X. 4. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000. 1. vyd. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 5. PORTER, E. M. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 6. DONNELLY, jr. J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 7. POŠVÁŘ, Z. – ERBES, J. Management I. Brno: MZLU v Brně, 2002, 156 s. 8. Organizační řád Letiště a.s. 9. Pětiletý program provozu a rozvoje Letiště Brno-Tuřany 2007-2011

57

8 I NT E R NE TO VÉ ZD RO J E [1] Ministerstvo dopravy [on-line]. 2006 [cit. 16.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.mdcr.cz/cs/Letecka_doprava/letecka_doprava.htm [2]

Letiště Brno [on-line]. 2005 [cit. 16.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.airport-brno.cz/index.php?lang=cs

[3]

Root.cz [on-line]. 1998-2007 [cit. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.root.cz/vyhledavani/?qs=letadla&search=Hledej&kde%5Bvsude%5D =1

[4]

Český statistický úřad http [on-line]. Leden 2007 [cit. 16.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace

[5]

Brněnský Metropolitan [on-line]. 2006 [cit. 24.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.bmbrno.cz/clanky/232

[6]

Letiště Praha [on-line]. [cit. 17.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.csl.cz/cs/site/klient/sluzby_kontakty/informace_letiste_praha.htm

[7]

Letiště Ostrava [on-line]. [cit. 17.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.airport-ostrava.cz/historie-letiste.php

[8]

Letiště Bratislava[on-line]. [cit. 17.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.airportbratislava.sk/flashContent/default3.html

[9]

Letiště Vídeň [on-line]. [cit. 17.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.viennaairport.com/jart/prj3/via/website.jart?rel=cz&reservemode=active

[10] Travel Service [on-line]. 2005 [cit. 24.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.travelservice.aero/charter.php [11] Student Agency [on-line]. [cit. 23.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.studentagency.cz/mainpage.php?switch=101866 [12] CK Fischer [on-line]. 2005 [cit. 24.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.fischer.cz/online/cz/main/flights/flight-tickets/ [13] České aerolinie [on-line]. 1998-2007 [cit. 24.3. 2007]. Dostupné na World Wide Web: http://www.csa.cz/cs/czechia/cz_spolecnost/kdojsme.htm

58