mei 2008 jaargang 1 Edwin Erckens, Heineken over veranderen Hoe word je een goede opdrachtgever? IT wordt corebusiness bij Swets IT Transformation

mei 2008 | jaargang 1

Edwin Erckens, Heineken over veranderen Hoe word je een goede opdrachtgever? IT wordt corebusiness bij Swets

IT Transformation

1

De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven?

En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. advertentie Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00.

Copyright © 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved.



m e i

2 0 0 8 3

Thema: IT Transformation IT moet meeveranderen met de business is het adagium. Vaak is IT zelf al de corebusiness en soms zelfs de motor achter innovatie van bedrijfsprocessen. In dit eerste nummer van TITM volop aandacht voor de manier waarop IT kan transformeren en hoe u als IT-manager dit in goede banen leidt.

10 Opdrachtgeverschap Hefboom voor projectsucces Traditioneel steken organisaties veel energie in de professionalisering van de projectmanager. De laatste jaren verschuift de aandacht naar de opdrachtgever van projecten en de professionalisering van zijn opdrachtgeverschap. Waar komt deze groeiende aandacht vandaan? Wat zijn valkuilen bij de professionalisering van het opdrachtgeverschap?

Sturen met de klok mee Vrijwel iedere ict-manager heeft gehoord van de balanced scorecard (BSC) of past deze al toe voor de besturing van zijn ict-afdeling. Wat echter weinig ict-managers beseffen, is dat dit besturingsmodel een focus vraagt op een van de vier perspectieven van de BSC en dat deze focus langzaam met de klok mee beweegt in een cyclustijd van twee tot vijf jaar.

4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

14

19

‘Onderschat de impact van ver­ anderingen niet’ Verandering is voor Edwin Erckens, ITmanager bij Heineken Nederland, heel gewoon. Dat is bij leiding geven aan veranderings­tra­jecten vaak een voordeel, maar soms ook een nadeel. “Wat voor mij persoonlijk triviaal kan zijn, is voor andere mensen soms een gebeurtenis die hun hele leven op z’n kop zet.”

24

IT is kloppend hart bij Swets Informatietechnologie is het hart van Swets, wereldwijd informatiemakelaar uit Lisse. In nauwe samenspraak met klanten ontwikkelt de IT-afdeling nieuwe producten. Het ontwikkelwerk zelf gebeurt bij ISDC in Roemenië, maar de dirigent is gevestigd in de bollenstreek. TITM sprak met ITmanager Ramon Schrama en zijn CIO, Johan van Campen.

32

Ik en mijn klant Rens van der Vorst is CTO bij Fontys University in Eindhoven. Zijn counterpart is Ad Paulissen, beleids­ adviseur bestuursstaf en als zodanig vertegenwoordiger van ‘de business’. In de rubriek Ik en mijn klant geven ze hun mening over elkaar en hun onderlinge samenwerking.

40

Als ik CIO was… IT-adviseur Bart Stofberg gaat met plezier naar zijn werk. De grootste belemmering die hij ervaart, is dat de dag niet lang genoeg duurt. Bovendien zou hij – zoals zoveel IT-managers met hem – graag eens CIO zijn om een aantal zaken naar eigen inzicht te kunnen aanpakken.

44

inhoud Thema: IT Transformation Interview Heineken  Opdrachtgeverschap projecten  Sturen met de klok mee 

10 14 19

Case IT kloppend hart bij Swets 

24

Columns Spanjers  Te gast: Remco Meisner 

13 53

RONDETAFEL Beveiliging 3.0 

34

Nieuws Kort nieuws  Transformatie datacenters 

8 38

Opinie IT en transformatie 

18

Redactioneel Van TITM 

7

Rubrieken Research  Ik en mijn klant  De mens achter de IT-manager  Gadgets  Reality check 

23 32 44 29 51

Servicepagina Publiceren, Thema’s 2008, Agenda en Colofon 

62

Vak Als ik CIO was…  Trends in BI  Agile development  Businessgericht presteren 

40 46 54 58

De mens achter de IT-manager IT-manager wordt hij liever niet genoemd. “Ik houd me vooral bezig met het informatiebeleid van de organisatie. De techniek, de IT, is daar slechts een onderdeel van.” Wim Blankenstijn is dan ook information officer en wel bij Corio, een vastgoedconcern dat menig winkelcentrum in Europa in eigendom heeft en beheert. 

m e i

2 0 0 8 5

* World Wildlife Fund **European Telecommunications Network Operators’ Association - Photo : Getty Images.

advertentie

attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys – and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let’s build a greener world.

www.orange-business.com/greener Best Global Operator 6 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

van TITM Tweerichtingsverkeer Als u dit blad leest, bent u IT-manager, informatie­ manager, hoofd Ict, of heeft u een grote belangstelling voor deze belangrijke beroepsgroep. Bij de term ‘leidinggevenden in de IT’ wordt vaak het eerst aan de CIO gedacht. CIO’s zijn de boegbeelden van hun ict-organisaties. Er wordt gediscussieerd over hun positie binnen of buiten de ‘board’, over hun rol en hun betekenis. Prima natuurlijk, maar laten we de IT-manager niet vergeten. Tekent het selecte gezelschap van CIO’s in ons land voor circa 20 procent van de omzet die ITleveranciers maken (en dat is een hoop geld per CIO!) dan zijn de IT-managers ongeveer goed voor de resterende 80 procent. IT-managers, of hoe ze ook mogen heten – je komt vele functiebenamingen tegen – zijn veelzijdige mensen. ’s Morgens vergaderen met de CFO, ’s middags tot aan de nek in de s…, pardon, projecten, vergaderingen, operationele zaken. De ene dag lekker strategisch werken aan informatiemanagement, de andere dag je afvragen waarom de oplostijden op de helpdesk zo oplopen. Je moet uit apart hout gesneden zijn om die job als IT-leidinggevende met plezier te kunnen doen. En er zijn nog opvallend veel mensen uit dat hout gesneden. Tijdschrift IT Management – gloednieuw, u leest het allereerste nummer – is er voor deze groep. Voor en door de IT-manager. Oké, hij zit niet in de directie, maar is wel een sleutelfiguur. Een sleutelfiguur die geholpen is met boeiende interviews, ervaringen van collega’s, onafhankelijke artikelen over trends en het IT-vak, mogelijkheden tot interactie via events en trainingen, en ga zo nog maar even door. Dat is wat we u als IT-manager of anderszins belangstellende willen bieden met Tijdschrift IT Management, ofwel TITM. We zijn benieuwd wat u vindt van TITM. Interessante bijdragen, kritiek, nuttige opmerkingen, boze brieven – ze zijn welkom. Bel (073 – 614 00 70) of mail ([email protected]). We houden van tweerichtingsverkeer! Arnoud van Gemeren hoofdredacteur



m e i

2 0 0 8 7

kort nieuws

it

Virtueel en groen dat willen we wel

Nee geen plannen; 39% Ja, in de eerste zes maanden van 2008; 25% Ja, in de eerste twee maanden van 2008; 12% Ja in 2009; 8% Ja, in 2010 of later; 1% Ja, wel plannen maar de termijn is nog onbekend; 9% Weet niet/ zegt niet; 5%

&

>>>MarketCap onderzocht in opdracht van leverancier Colt het gebruik van virtualisatie en de investeringsplannen in de zakelijke Benelux-markt. Uit het onderzoek blijkt dat ongeveer 57 pro­­­ ­­ cent van de organisaties in België, Nederland en Luxemburg gebruikmaakt van virtualisatietoe­ passingen. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten virtualisa­tie, zoals server-, storageof applicatievirtualisatie. Het zijn vooral de gro­ tere bedrijven met vijf­­honderd of meer werknemers die gebruikmaken van virtualisatieoplossingen. Naast virtualisatie is ook “groen ondernemerschap” momenteel een hot topic binnen veel organisaties. Door gebruik te maken van virtualisatie kunnen met name grote bedrijven aanzienlijke besparingen realiseren in hun stroomverbruik en koeling. Deze combinatie vertaalt zich in een hoge mate van interesse in virtualisatie. Gevraagd naar hun inves­ teringsplannen op het vlak van virtualisatie geeft ruim de helft (55 procent) van de ondervraagde be­drijven aan plannen te hebben. Een groot deel zal op korte termijn investeren. Ongeveer een kwart

TITM’S TATM’S 8

t i j d s c h r i f t

i t

van de ondernemingen geeft aan plannen te hebben inzake virtualisatie voor de eerste zes maanden van 2008. Ook voor de tweede helft van 2008 geeft 12 procent van de organisaties aan plannen te hebben. Het overige deel van de bedrijven met plannen heeft deze doorgeschoven naar 2009 en verder, of kon geen termijn aangeven. (www.marketcap.nl) 

DESKTOPS UIT HET DATACENTER

>>>Citrix Systems, leverancier van software op het gebied van application delivery, heeft onlangs de Citrix XenDesktop-productlijn uitgebracht. XenDesktop is een oplossing voor het beschikbaar stellen van desktops aan eindgebruikers, waarmee organisaties Windows-desktops virtualiseren in het datacenter. Deze worden vervolgens op aanvraag beschikbaar gesteld aan kantoormedewerkers op iedere wille­ keurige locatie. XenDesktop wordt in samenwerking met Microsoft op de markt gebracht. Anders dan bij de eerste generatie virtual desktop infrastructure (VDI)-technologie is Citrix XenDesktop een uitgebreid end-to-end desktop deliverysysteem. De oplossing biedt een goede gebruikerservaring, vereenvoudigt het desktopbeheer drastisch, en verlaagt de kosten van traditioneel desktop computergebruik met maximaal 40 procent , zo claimt de leverancier. (www.citrix.nl)  

MOBILE IT: HAND OP DE KNIP

>>>IT-kosten vormen vaak een barrière bij investeringen in mobiele informatie­

Onderzoek wijst uit: vrouwen verklappen wachtwoord voor chocola /// Userful Corporation: onze software bespaarde 27.000 ton CO2 in 2007 /// Analist Henny

m a n a g e m e n t

gefundenes fressen

>>>“Het tekort aan ict-professionals blijft stijgen. Het tekort aan hbo/wo ict-professionals loopt op tot bijna 12.000 mensen in 2012. […] De vraag naar ictprofessionals is moeilijker te voorspellen.” (Persbericht ICT Office, 18 april) Hoe hard is dan dat getal van 12.000, zo vragen wij ons af.

technologie. Veel organisaties worstelen met de vraag hoe ze met IT-kosten moeten omgaan bij projecten, zo blijkt uit onderzoek van Marqit Research. Naast IT-investeringen zijn de belangrijkste barrières om niet te investeren in mobiele dataoplossingen onder meer de complexiteit van beheer en het ontbreken van een goede businesscase. Aan het onderzoek deden ruim 960 respondenten mee, waarvan het merendeel afkomstig is uit de sec­toren IT, Zakelijke dienstverlening, Overheid en Financiële dienstverlening. Het onderzoek wijst uit dat directeuren en inkopers in Nederland moeite hebben met het maken van een verantwoorde keuze uit de verschillende, beschikbare mobiele IT-oplossingen. Een reden is de dynami­ sche ontwikkeling van processen en structuren voor mobiele dataoplossingen. Een andere reden is dat mobiele data­ oplossingen worden ingezet om bestaande processen te verbeteren. Hierdoor zijn niet alle voordelen uit te drukken in opbrengsten. Zo kunnen buitendienstmedewerkers met actuele informatie beter inspelen op de behoefte van de klant en zo een op­ dracht sneller binnenhalen, maar is deze opbrengst lastig in harde cijfers uit te drukken. “Hoewel IT-processen direct verband hou­den met organisatiekritische

informatie- en bedrijfsprocessen, consta­ teren we elke keer weer dat het onderwerp IT vaak  een ondergeschikte rol speelt tijdens het oriëntatie- en selectieproces”, zegt Danny Frietman, managing consultant van Marqit Advisory. “Als gevolg daar­van krijgen zowel de technische als de eindgebruikerswensen en -behoeften onvoldoende aandacht. Hierdoor vormen ze vaak in een later stadium een oorzaak van problemen in het gebruik door de medewerkers in het veld en het beheer binnen de organisatie.” (www.marqit.nl) 

PRESTATIES METEN

>>>Information Builders introduceert WebFocus Performance Metrics Manager (PMM), een prestatiemana­ge­ ment­platform. PMM maakt de meest ge­bruik­te elementen van prestatie­ mana­gement toegankelijk voor een breed publiek binnen een organisatie: voorgeprogrammeerde en grafische KPI-gedreven dashboards, wizards en analytische functies. Met de Performance Metrics Manager van Information Builders kunnen bedrijven gegevens uit de gehele organisatie verzamelen en binnen enkele weken publiceren via dashboards, aldus de leverancier. PMM wordt geleverd met voorgeprogram­ meerde rapportagepakketten voor horizontale en verticale markten zoals supply chain, gezondheidszorg, banking, HR en callcentra. Het programma heeft circa 350 branchegerelateerde meetcijfers in de wizard opgenomen om een bestand van scorecards aan te kunnen maken. (www.informationbuilders.nl) 

Hoe groen is uw kantoor?

>>>Xerox heeft een calculator ontwik­keld die het mogelijk maakt bij benadering te berekenen wat de milieubelasting is van printers, copiers en multifunctionals in een organisatie. Het gaat daarbij om aspecten als energie, papier, water, vast afval, broeikasgassen en lucht. Tevens wordt het effect van bespa­ ringen zichtbaar gemaakt. De calculator is ook geschikt voor apparaten van andere merken dan Xerox. (www.xerox.com/thoughtleadership)

van der Pluijm: Roel Pieper kon geheime encryptietechnologie van overleden uitvinder Sloot wel kraken /// IDC: 37% West-Europese bedrijven gaat investeren in SaaS /// Onderzoek iSense: hoe ouder de it’er hoe meer behoefte aan zakelijke bedrijfscultuur /// 

m e i

2 0 0 8 9

it

thema

trans formation

>>>>Quickscan • REORGANISATIE • Verander management • Alignment

10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

‘Onderschat de impact van veranderingen niet’ Bij zijn vorige werkgever woonde hij in acht jaar tijd in vijf landen. Verandering is voor Edwin Erckens, IT-manager bij Heineken Nederland, dus heel gewoon. Dat is bij leiding geven aan veranderingstrajecten vaak een voordeel, maar soms ook een nadeel. “Wat voor mij persoonlijk triviaal kan zijn, is voor andere mensen soms een gebeurtenis die hun hele leven op z’n kop zet.” tekst Robbert Hoeffnagel fotografie Roelof Pot

W

e zijn bij Heineken bezig om in korte tijd een paar heel grote stappen te zetten. Waarom? Omdat het optimaal onder­ steu­nen van de strategie van Heineken vereist dat de ict anders wordt ingericht. En aangezien in een trager tempo veranderingen doorvoeren niet tot een beter re­sul­­­taat zal leiden, kiezen we voor tempo. Daar komt bij dat de organisa­ tie niet op ons kan wachten. Terwijl wij als ict volop aan het veranderen zijn, worden er bijvoorbeeld ook overnames gedaan. We kunnen als ict­organisatie dan moeilijk tegen de CEO zeggen: “Ho ho, stel die overname maar even uit, want we zijn als ict nu eerst even aan het reorganiseren.” Hoe sneller wij dus veranderen, hoe eerder de ict-organisatie klaar is om de concernstrategie optimaal te ondersteunen.”

CIO moet keuzes maken Het bordje van de diverse IT-managers van Heineken is daarmee (over)vol. “Daarom verwachten wij van de CIO van Heineken dat hij keuzes maakt. Het aantal veranderin

gen binnen de ict-organisatie is zeer groot. Meer is niet haalbaar. Dat wil dus zeggen dat als de integratie van een nieuwe acquisitie prioriteit krijgt, er iets anders even uitgesteld moet worden. Aan de CIO de taak om daarover knopen door te hakken.”

Reorganisatie

“De organisatie van ict wordt geheel omgegooid. Van lokale ict-afdelingen gaan we naar een wereldwijd actieve en gro­tendeels gecentraliseerde

grootste fout: wachten met communiceren tot je de antwoorden hebt aanpak. Een belangrijke stap hierbij is het aanpassen van de rapportagelijnen. Ik ben nu verantwoording schuldig aan een regionale IT-director en niet langer aan de general manager van de Nederlandse Heineken-organisatie. Zoiets lijkt wellicht triviaal, maar de impact ervan is enorm.”

“In Nederland hebben we nu bovendien een demand & supply-organisatie ingericht, waarbij de demandafdeling direct op de business is gericht en de IT-supply-organisatie de resources levert – van operations tot projectmanagement. Daarnaast zijn we services aan het standaardiseren. De eerste is SAP-hosting, de tweede het netwerkbeheer. Dat deden we voorheen allemaal per land. Nu zijn beide uitbesteed aan T-Systems, waardoor we veel efficiënter kunnen werken. Bovendien besteden we de werkplekondersteuning uit aan Hewlett Packard.”  Edwin Erckens, IT-manager bij Heineken Nederland: “We kunnen moeilijk zeggen: “Ho ho, stel die overname maar even uit, want we zijn als ict nu eerst even aan het reorganiseren.””

Verandermanagement

Een ingrijpende operatie, zegt Erckens over al deze veranderingen. “Vooral voor de mensen. Dat is best lastig, omdat de medewerkers vol vragen zitten. Aan de betrokken managers de taak om hiernaar te luisteren, ook al hebben zijzelf soms de ant­woorden nog niet. De grootste fout die je naar mijn mening in dit soort situaties kunt maken, is wachten met communiceren tot je de antwoorden wél hebt. Dan ben je te laat. Dit soort veranderingen vergt veel van een manager. Je zult de mensen veel m e i

2 0 0 8 11

De brouwerij van Heineken in Zoeterwoude; tevens de ‘thuisbasis’ van Edwin Erckens. (foto: Heineken)

persoonlijke aandacht moeten geven. Bovendien gaat het om ingewikkelde trajecten: praten met de ondernemingsraad, arbeidsrechtelijke kwesties oplossen, noem maar op.” IT-managers zijn hier niet altijd op voorbereid. “Toch krijg je het erbij. Nu heb ik het voordeel dat ik veel ervaring met veranderingen heb. Tegelijker­ tijd schuilt daarin ook een risico: onderschatting. Met vijf standplaatsen in evenzoveel landen, in acht jaar, zijn veel veranderingen voor mij inmiddels volkomen triviaal, waar andere mensen die veranderingen zeer diep kunnen voelen en als bedreigend kunnen ervaren.” “De reactie op veranderingen is in alle landen waar ik ge­ werkt heb – van Spanje tot Venezuela – eigenlijk iedere keer hetzelfde. Alleen reageert men in sommige landen wat emotioneler dan in andere. Als manager kun je eerlijk gezegd weinig anders doen dan blijven luisteren, proberen vragen te 12 t i j d s c h r i f t

beantwoorden en de medewerkers zo goed mogelijk proberen te helpen. Veran­deringen brengen nu eenmaal voor veel mensen grote onzekerheid en de bijbehorende emotionele reacties met zich mee.” “Wat ik uit mijn Proctor & Gamble-tijd heb geleerd, is dat het van cruciaal belang is om als manager een heilig geloof

In een trager tempo veranderen leidt niet tot een beter resultaat in de voorgestane veranderin­ gen uit te stralen. In eerste in­stantie zien veel mensen vooral de nadelen. Het duurt nu eenmaal een tijdje voordat die eerste en wat chaotische periode voorbij is en de strate­ i t

m a n a g e m e n t

Alignment bewaken

nood­zakelijke veranderingen door te voeren en toch de ope­ ratie op gang te houden. De dienst­­verlening moet immers gewoon doorgaan en de projecten die liepen, zijn ook niet zomaar ineens verdwenen.” 

“Het is voor de IT-manager de kunst om tegelijkertijd de

Robbert Hoeffnagel is freelance journalist

gische voordelen zichtbaar worden. Je moet die negatieve periode zo goed mogelijk zien door te komen, om later die winsten te kunnen boeken.” Hoe voorkom je als IT-manager die via veranderingstrajecten probeert IT beter op de business af te stemmen, dat in deze rommelige periode juist het tegenovergestelde wordt bereikt? “Door alle veranderingen kan de dienstverlening alleen al door de personele wisselingen juist teruglopen. Dat is een punt waar veel aandacht aan besteed moet worden. Natuur­ lijk kun je wel zorgen dat bij­voorbeeld de salesorgani­ satie zoveel mogelijk zijn vaste aanspreekpunten behoudt, maar in de praktijk verandert er toch veel. Daar valt niet veel meer aan te doen dan proberen deze periode zo kort mogelijk te laten duren.”

column

door Ronald Spanjers

 Ronald Spanjers was financieel en IT-manager bij het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven en is wetenschappelijk onderzoeker bij de Universiteit van Tilburg.

Man on the moon Je kent ze wel: CIO’s die in hun eerste jaar een ‘man on the moon’belofte doen. Een CIO bij wie de invoering van een ERP-systeem een onaanvaardbare vertraging had opgelopen nam me in vertrouwen: “We hebben de vervanging onderschat. Gebruikers eisen minimaal behoud van de mogelijkheden van het oude systeem, en ik kan ze daarin geen ongelijk geven. Het oude systeem is zelfbouw en daardoor zeer flexibel. Maatwerk moet plaatsmaken voor confectie, en dat knelt. Ook de gekoppelde systemen ondergaan ingrijpende wijzigingen. Je begrijpt: alles is gaan schuiven. Ik ben gedwongen extra ondersteuning in te huren om de belangrijkste processen gaande te houden. Maar dat begint onbetaalbaar te worden.” Ik zie je denken: wacht even, dit gaat over het bedrijf waar ik IT-manager ben. Of over Nederlandse Spoorwegen, de Belastingdienst, een ziekenhuis, een energiebedrijf of een Duitse bouwmarktketen. De CIO vroeg hulp: “Wat zou je doen wanneer jij in mijn schoenen zou staan?” Voordat ik antwoord kon geven voegde hij eraan toe: “Na twee jaar vertraging heb ik de vervanging stopgezet. Ik ga op zoek naar een ander ERP-systeem dat beter bij onze organisatie past. Op de nieuwjaarsreceptie heb ik beloofd dat het binnen een jaar gereed is.” Ai, ‘heel hard wegrennen’, wilde ik antwoorden, maar dat heb ik lafhartig ingeslikt. In columns hoeft dat niet; daarom schrijf ik ze ook. Hoe komt het toch dat een CIO een belofte doet waarvan hij weet dat hij deze niet binnen de gestelde tijd na kan komen? Misschien zat ’ie als tienjarig jochie voor de zwart-wittelevisie toen de Apollo 11 Neil Armstrong op de maan zette. Misschien sprak de daadkracht van Kennedy tot de verbeelding, maar heeft hij toen niet helemaal begrepen dat de VS er vijftien jaar over gedaan



hebben. En dat na tien jaar mislukte onbemande maanvluchten... Wat moet je dán zeggen op de nieuwjaarsreceptie? Dat het vijf jaar duurt voordat het huidige systeem op een verantwoorde manier vervangen is, tegen het dubbele van de huidige kosten, inclusief de human software? En dat het nog eens vijf jaar duurt om een systeem te ontwikkelen dat ruimte heeft om mee te groeien met de organisatie? En dat we vijf jaar daarna waarschijnlijk weer terug bij af zijn? Niet iedereen heeft tijd voor de waarheid. Wat je bijdrage als IT-manager moet zijn? Zorg ervoor dat je CIO een realistisch beeld heeft en uitdraagt over de kwaliteit van de IT-systemen en de verandercapaciteit van de organisatie. En het belangrijkste: een realistisch beeld van de tijd die veranderingen vragen. Zo’n gesprek met de CIO voor de nieuwjaarsreceptie is niet zachtzinnig van aard. On the moon, daar belandt de CIO alleen wanneer hij er heel hard uitgeschopt wordt na het niet nakomen van zijn belofte. Hoe prettig de gedachte aan een nieuwe baas ook mag zijn, als IT-manager betekent het dat je weer van voren af aan kunt beginnen. En daar heeft de organisatie niets aan. 

m e i

2 0 0 8 13

it

thema

trans formation >>>>Quickscan • • • • •

Veranderen Businesscase Besturing Governance Stuurgroep

Goed opdrachtgeverschap is hefboom voor projectsucces Traditioneel steken organisaties veel energie in de professionalisering van de projectmanager. De laatste jaren verschuift de aandacht naar de opdrachtgever van projecten en de professionalisering van zijn opdrachtgeverschap. Waar komt deze groeiende aandacht vandaan? Wat zijn de valkuilen bij de professionalisering van het opdrachtgeverschap, en hoe kunnen deze vermeden worden? tekst Michiel van der Molen 14

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

V

eel organisaties inves­ teren al jaren in de professionalisering van projectmatig wer­­­­ ken. Tot voor kort ging daarbij vrijwel alle aandacht naar de projectmanagers. Zij kregen trainingen, vaak eerst in methodiek, en als dat niet hielp in vaardigheden. De laatste jaren is een kentering te zien: steeds vaker gaat de aandacht nu ook naar de opdrachtgevers van projecten. Het aantal trainingen, boeken, congressen en internetportals over opdrachtgeverschap neemt snel toe. Professionalisering van opdrachtgeverschap wordt steeds meer gezien als een belangrijke bijdrage aan het succes van projecten. Waar komt deze tendens vandaan? Is het een hype? Of is het een noodzakelijke ontwikkeling?

Wat is projectsucces?

De groeiende aandacht voor opdrachtgeverschap staat niet op zichzelf. Ons denken over projecten is geleidelijk veranderd. Vroeger dachten we dat het bij een project voldoende was om binnen de afgesproken randvoorwaarden (tijd, geld) een gepland resultaat te leveren. Als dat lukte, noemden we een project succesvol. De gang­­bare methodieken en trainingen waren hierop gebaseerd. De veronderstelling die hieraan ten grondslag lag, was dat we aan het begin van het project in staat waren precies te weten wat we aan het eind van het project nodig hadden. Tussentijdse wijzigingen wer­ den gezien als te vermijden uitzonderingen. Omdat het sturen op tijd en geld in hoge mate aan een projectmanager kan worden overgelaten, zagen we een goede projectmanager als garantie voor succes.

Schieten op bewegende doelen

Maar in een steeds dynamischere wereld zijn uitzonde

ringen de regel geworden. Ver­andering is de enige con­­­­stan­­te. Zelfs wanneer we de specificaties zorgvuldig opstellen, is het normaal dat we tijdens de duur van een project de bakens moeten ver­ zetten. Projectmanagement is ‘schieten op bewegende doelen’ geworden. ‘Opleveren volgens oorspronkelijk plan’ kan dus niet meer de maatstaf voor succes zijn. Maar wat dan wel? In het huidige denken gaat het erom of met behulp van het project de doelstellingen van de organisatie worden ondersteund. Oftewel: worden tegen aanvaardbare kosten de beoogde baten – bijvoorbeeld hoger rendement, voldoen aan wetgeving, vergroting van de veiligheid – gerealiseerd: de businesscase. Ook wanneer klassieke factoren als tijd, geld, scope en kwaliteit tijdens de duur van een project veran­de­ ren, is dit de rode draad. Het is niet toevallig dat Prince2, de projectmanagementmethode

Uiteindelijk is dan ook de op­­­drachtgever verantwoordelijk voor projectsucces. Het is een taak van de di­­rectie van een organisatie dit uit te dragen en de opdrachtgevers (businessmanagers) hierop aan te spreken. Voor de opdrachtgever betekent dit dat hij de projectmanager – net als zijn medewerkers – aanstuurt vanuit zijn verantwoordelijkheid voor bedrijfsdoelstellingen.

Hogere eisen

Maar wat betekent dit voor de rol van de projectmanager? Ook deze verandert. Om de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever optimaal te on­­dersteunen gaat het naast leverbetrouwbaarheid (‘leveren conform afspraak’) steeds meer om transparantie (‘de opdrachtgever kan gemakkelijk inzicht hebben in het project’) en flexibiliteit (‘de opdrachtgever kan het project efficiënt bijsturen’). Om de opdrachtgever hierbij

Een veelgehoorde opvatting is dat opdrachtgevers meer van projectmanagement zouden moeten begrijpen

die de businesscase als belangrijkste stuurinstrument ziet, in korte tijd de markt heeft veroverd.

Wie is verantwoordelijk voor projectsucces?

Wat betekent deze nieuwe visie op projectsucces nu voor de rol van opdrachtgevers? Het vaststellen van de businesscase, het toetsen van de voortgang en het aanpassen van de opdracht op basis van de businesscase, het realiseren van de baten: het zijn stuk voor stuk zaken die je niet kunt dele­ge­ ren aan een projectmanager.

te kunnen adviseren is kennis van de businesscase nodig. Het uitvoeren van projecten in een dynamische omgeving stelt dan ook hogere eisen aan opdrachtgevers én projectmanagers, die – ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid – in een vertrouwensrelatie moeten samenwerken om hun gezamenlijke doel te bereiken.

Investeren in opdrachtgeverschap Naast de toegenomen dynamiek in de omgeving zijn er nog meer factoren die goed opdrachtgeverschap belangrijker hebben gemaakt. Ook

de toegenomen complexiteit van de projectomgeving en de behoefte aan strakkere sturing op resultaten hebben hiertoe bijgedragen. Door de grotere dynamiek is overigens het belang van projecten alleen maar toegenomen: organisaties moeten zich steeds vaker en sneller aanpassen aan veranderingen in de omgeving. Het vermogen om projecten succesvol uit te voeren is een kritieke succesfactor om in een veranderende omgeving te overleven. Steeds meer organisaties zien professionalisering van opdrachtgeverschap dan ook als een lonende investering. Maar hoe pak je dit aan, wat werkt niet en wat wel?

Creëer een veilige omgeving

Het lijkt voor de hand liggend: de opdrachtgevers en projectmanagers van een organisatie uitnodigen voor een gezamenlijke bijeenkomst om te praten over opdrachtgeverschap c.q. de relatie opdrachtgeverprojectmanager. Toch leidt dit vaak tot teleurstellingen, in de eerste plaats omdat de opkomst van de opdrachtgevers tegenvalt. Opdrachtgevers zijn meestal managers met een volle agenda die projecten niet als hun hoofdtaak zien. Maar belangrijker nog: zij hebben weinig behoefte om in een zaaltje met projectmanagers te horen wat ze allemaal verkeerd doen. De opkomst van de pro­jectmanagers is juist hoog: voor hen vormen projecten hun hoofdtaak en zij zijn blij dat er (‘eindelijk...’) aandacht is voor het onderwerp. Wanneer dan de bijeenkomst plaatsvindt, is er een overmacht aan projectmanagers, met een groot risico van een eenzijdige discussie met de opdrachtgevers in de beklaagdenbank. Nogal wat projectmanagers menen dat zij de opdrachtgevers moeten ‘opvoeden’. Dit spreekt de doelgroep niet aan en bij een volgende gelegenheid zullen zij andere prioriteiten hebben. m e i

2 0 0 8 15

;qfYea[ÜJ]jna[]k‘ @:KÜghÜYYfnjYY_‘

;qfYea[ÜJ]jna[]kÜd]n]jlÜ_]o]fkl]Ü]fÜfgg\rYc]dabc]Ü@:K¥ea\\]d]fÜoYff]]jÜmÜeYYjÜoadl‘ÜLÜZ]lYYdlÜYdd]]fÜnggjÜoYlÜmÜ_]Zjmacl‘Ü Ffr]Ük]jna[]Üd]n]dÜY_j]]e]flkÜ\]cc]fÜYdd]k–ÜnYfÜ_]d]n]j\]Ük]jna[]–ÜZ]fg\a_\]ÜÜf]lo]jcZYf\Zj]]\l]Ü]fÜYhhda[Yla]Z]`]]jÜlglÜ hjg[]kkgj[YhY[al]al‘ÜF^Ü\alÜfmÜakÜnggjÜJ8G–Ü
16 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Conclusie: als we willen dat managers openlijk over de uitdagingen van het opdrachtgeverschap kunnen spreken, dan moeten we een veilige omgeving bieden. Dit gaat beter wanneer we opdracht­ gevers van projecten als aparte doelgroep benaderen.

opdrachtgevers willen meer grip met minder moeite

Praat niet over projectmanagement

Een andere veelgehoorde opvatting is dat opdrachtgevers meer van projectmanagement zouden moeten begrijpen en daarom een overview zouden moeten krijgen van de gebruikte projectmethodiek. Maar dit stoot opdrachtgevers af, net zo goed als dat iemand die een auto wil leren besturen geen samenvatting wil van de monteursopleiding. Laat pro-

jectmanagement dus over aan projectmanagers, en praat met opdrachtgevers over opdrachtgeverschap.

Meer grip met minder moeite

Voor veel opdrachtgevers komt de verantwoordelijkheid voor één of meer projecten boven op hun taken, die in veel orga­nisaties met de jaren toch al zwaarder zijn geworden. Zij hebben dan ook één ding gemeen: gebrek aan tijd. Met de boodschap dat zij meer tijd aan hun projecten moeten besteden voelen zij zich dan ook niet geholpen. Opdrachtgevers hebben vaak nog een ding gemeen: het gevoel dat zij onvoldoende grip hebben op hun project. Wat zij dus nodig hebben, is een manier om projecten efficiënter én effectiever te besturen. ‘Meer grip met minder moeite’ blijkt dan ook een aansprekend uitgangspunt te zijn voor trainingen voor opdrachtgevers. De vijf best practices voor strategische projectbesturing zoals beschreven in Prince2 voor Opdrachtgevers zijn hierop gericht.

Vertrek vanuit knelpunten die opdrachtgevers ervaren

Opdrachtgeverschap van pro­ jecten is nauw verbonden met andere governanceprocessen in de organisatie. Vertrek daarom niet vanuit een stan­­daard werkwijze, maar vanuit de knelpunten die opdrachtgevers ervaren. Toets samen best practices op hun toepasbaarheid en ondersteun opdrachtgevers bij het omgaan met de benoemde knelpunten. Een training c.q. workshop kan des te praktijkgerichter en dus effectiever zijn, naarmate de deelnemers meer gemeenschappelijke knelpunten ervaren. Organiseer trainingen daarom in eigen huis. Een ideale groep bestaat uit de leden van eenzelfde managementteam dat samen verantwoorde

lijk is voor een aantal projecten of de leden van dezelfde projectstuurgroep. In het laatste geval kan de training of workshop als ‘stuurgroep start-up’ worden gebruikt en direct bijdragen aan het succes van het project.

Conclusie

Groeiende dynamiek in de projectomgeving leidt tot een toenemende behoefte aan professioneel opdrachtgeverschap. De ontwikkeling hiervan kent belangrijke valkuilen, maar met een goede aanpak kan professionalisering van opdrachtgeverschap zeer lonend zijn. Eén dag met opdrachtgevers kan meer impact hebben dan een week met projectmanagers, eenvoudigweg omdat er tot dusver nog zo weinig aan opdrachtgeverschap is gedaan. Goed opdrachtgeverschap komt ten goede aan de businessfocus van projecten. En was realisatie van de businesscase niet dé maatstaf voor projectsucces?   Met dank aan Jan Gastkemper (ING OPS&IT Banking) en Ge­ rard van Hal (Corus Information Services) voor hun opbouwende suggesties naar aanleiding van een conceptversie van dit artikel.

Michiel van der Molen ([email protected]) is eigenaar van Van der Molen Projectadvies BV en auteur van Prince2 for the Project Executive (TSO, 2006), in het Nederlands verschenen als Prince2 voor Opdrachtgevers (Van Haren Publishing, 2006). m e i

2 0 0 8 17

opinie

IT en transformatie  Roger Heusschen, managing partner Synotion

Uit mijn kindertijd kan ik me herinneren dat mijn vader bij de aanschaf van een tweedehands auto deze altijd aan een grondig onderzoek blootstelde. De motorkap ging open en de motor werd gecontroleerd. Als een automonteur stond hij voorover gebukt over de motor en inspecteerde hij de auto aan de onderkant op roest. Tegenwoordig staan bij de aankoop van een auto vooral passieve veiligheid, garantie, verbruik en sinds kort CO2-emissie centraal. De auto brengt ons nog steeds van A naar B. Alleen de wijze waarop we de auto als vervoermiddel beoordelen, is getransformeerd. Betekent dit dat op termijn IT-oplossingen mede beoordeeld worden op CO2-emissie? Komt er een slurptax op applicaties die inefficiënt zijn geprogrammeerd en extra computerpower consumeren? Worden IT-oplossingen afgerekend op hun bijdrage aan de business en niet meer op basis van SLA’s? Waarschijnlijk is het antwoord op al deze vragen, ja! In de toekomst zal de IT-dienstverlening op een andere wijze worden beoordeeld. Een transformatie waar we vandaag de dag allen onderdeel van zijn. Vroeger was de IT-organisatie veelal gericht op installatie en beheer van systemen, later lag de focus op de levering van IT-applicaties en de gebruikersfunctionaliteit en voor ons ligt de uitdaging voor het leveren van services die worden afgerekend op de bijdrage aan de business. Kortom, de IT-organisatie en haar toeleveranciers/partners krijgen nieuwe uitdagingen! Vergeet de SLA’s en denk aan nieuwe contractvormen die gerelateerd zijn aan businessprocessen. Diensten die worden afgerekend op basis van hun bijdrage aan de waardeketen. De IT-organisatie zelf wordt afgerekend op predictability: zijn diensten en services beschikbaar op het tijdstip dat vooraf is afgestemd met de business? Uiteraard met de vooraf afgesproken functionaliteit en tegen de juiste kwaliteit. Met de groei van allerlei technische oplossingen en beschikbaarheid van allerhande applicaties zal de IT-organisatie toekomen aan de ultieme uitdaging: tijd! Het succes van een organisatie

18 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

wordt bepaald door tijd. Kan ik eerder dan mijn concurrenten een product op de markt brengen waardoor ik een concurrentievoordeel krijg? Kan mijn organisatie sneller een oplossing bieden? Kan ik een activiteit sneller doen, waardoor ik meer werk in een uur kan uitvoeren? Krijg ik tijd van mijn klanten, kan ik ze boeien? Dit alles zorgt voor transformatie van de IT-organisatie. Business-IT-alignment wordt topsport. Kennis van de business wordt nog belangrijker voor de medewerkers van de IT-organisatie en IT-leveranciers. IT-governance wordt gekoppeld aan business­ parameters. De IT-regieorganisatie gaat zorgen voor een naadloze samenwerking met meerdere partijen, zo dat op tijd op veranderingen in de business kan worden ingespeeld. Al met al is het tijd voor transformatie! 



it

thema

trans formation >>>>Quickscan • Balanced scorecard • SLA • Differentiëren beheerfuncties • Portfolio management • Besturingsmodel

Sturen met de klok mee

Vrijwel iedere ict-manager heeft wel eens gehoord van de balanced scorecard (BSC) of past deze al toe voor de besturing van zijn ict-afdeling. Wat echter weinig ictmanagers beseffen, is dat dit besturingsmodel een focus vraagt op een van de vier perspectieven van de BSC en dat deze focus langzaam met de klok mee beweegt in een cyclustijd van twee tot vijf jaar. Dit artikel geeft aan wat je met dit gegeven kunt doen en welke voetangels en klemmen je dient te ontwijken. tekst Bart de Best



m e i

2 0 0 8 19

Wat is het economische effect van de gekozen visie/strategie? Hoe zien onze klanten ons?

Hoe kijken wij naar onze aandeelhouders?

Financieel perspectief richting

Waarin moet de organisatie uitblinken?

KSF/PI

SMART doel & randvoorwaarden

Klantperspectief richting

KSF/PI

SMART doel & randvoorwaarden

Wat is de klantgerichte, op de markt afgestemde strategie?

Intern businessperspectief

Visie Strategie

richting

KSF/PI

SMART doel & randvoorwaarden

Innovatie en lerende perspectief richting

Hoe blijven wij waarde creëren en vermeerderen?

KSF/PI

SMART doel & randvoorwaarden

Welke bedrijfsprocessen moeten uitblinken?

Wat is de vereiste infrastructuur voor de toekomst?

KlantWould perspectief Could richting KSF De inhoud van Should de scorekaarten betere onderbereikbaarheid steuningis klant servicedesk gebaseerd op de visie en de Ought PI

Efficiëntie

Intern perspectief n 1990 zochten Kaplan en

I

Wat is het economische effectFiguur van 1 de gekozen Balanced scorecard visie/strategie?

(bron: Kaplan/Norton)

Hoe zien onze klanten ons?

Financie perspec richting

SMART doel & randv

bedrijfsprocessen en beheerprocessen noodzakelijk.

Klant-

perspectief Visie strategie van de organisatie. wachttijd en richting KSF/PI Strateg aantal afgehaakte Must Daarom worden deze score­ Het woord ‘balanced’ komt tot Norton naar de oorzaak SMART doel & randvoorwaarden gesprekken kaarten steeds vaker gebruikt uitdrukking in de verticale waarom financieel geFlexibiliteit zonde bedrijven toch snel door service-levelmanagers om en horizontale relatie tussen Doel Innovatie en ligt de wachttijd voor de SLA-normen op te Wat baseren. de jaar scorekaarten. Zo neemt van de beurs verdwenen alsBinnen een is de klant90 procent van de calls beneden de perspect Zo kunnen de KSF/PI-waarden de winstgevendheid van een gevolg van een faillissement. gerichte, op de markt twee minuten en is het aantal afgehaakrichting afgestemde uit de scorekaart van de klant organisatie af door de investeEr moesten meer graadmeters te gesprekken beneden de 4 procent. Hoe blijven wij SMART doel & randv strategie? in de SLA worden opgenomen. ringen in de innovatie. Tevens te vinden zijn dan de financiële waarde creëren Randvoorwaarde en vermeerderen? Deze vertaalslag heeft echter stijgt klanttevredenheid indicatoren. Al snel kwamenUitbreiding van de de bezetting van de vaninvesteringen vijf naar zeven een aantal haken en ogen waar in de zij tot de conclusie dat naastservicedesk de door medewerkers. hieronder op in wordt gegaan. financiële prestatie-indicatoren interne organisatie. Figuur 2 er drie andere belangrijke fac­ Voorbeeld invulling Veel organisaties gebruiken toren zijn om de waarde van Probleemstelling klantperspectief deze scorekaarten als basis een organisatie te bepalen. Wat steeds meer ict-managers Financieel voor het ict-beleid. Dat doen Namelijk de interne kwaliteit en service-levelmanagers beperspectief Klantze door de business-BSC van het productieproces, het seffen, is dat het in de praktijk perspectief Effectiviteit Efficiëntie – die voor het hele bedrijf is innovatief vermogen en de niet mogelijk is om aan alle opgesteld – te vertalen naar klanttevredenheid. Deze vier vier de perspectieven evenveel richting KSF betere onderbereikbaarheid ict-doelen in de vorm van een factoren hebben zij beschreven aandacht te geven. Je kunt niet steuning klant servicedesk Klant Intern BSC voor de ict-afdeling. Het in de vorm van scorekaarten. tegelijkertijd sturen op bezuiPI perspectief perspectief wachttijd en ict-beleid geeft hierbij aan hoe nigen en innoveren; innovatie aantal afgehaakte deze ict-doelen gerealiseerd Elke scorekaart bevat een richkost immers veel tijd en geld. gesprekken gaan worden. ting, kritieke succesfactoren Als je het ene doet, moet je het Creativiteit Flexibiliteit Doel Ondanks het gebruik van de (KSF) en prestatie-indicatoren andere (deels) laten. De prakKetenbesturingsmodel Innovatie Binnen een jaar ligt de wachttijd voor BSC zijn veel klanten nog niet (PI), een specifiek meetbaar tijk leert dat veel beheerorgaperspectief 90 procent van de calls beneden de tevreden met de geleverde acceptabelBestuurlijke realistisch eninformatie tijdnisaties tachtig procent van twee minuten en is het aantal afgehaakover business oel Rapport 11 te gesprekken beneden de 4 procent. ict-dienstverlening. Om de gebonden (SMART) doel, en het bestuurlijke vermogen con2 Keten Ketenictanalyse 10 toegevoegde waarde van ten slotte de randvoorwaarden centreren op één perspectief Randvoorwaarde Uitbreiding van de bezetting van de dienstverlening te verhogen om doel te halen zoals in en dat deze focus niet constant 3 een Proces Proces analyse 9 servicedesk van vijf naar zeven No figuur 1 aangegeven. is een goed samenspel tussen n is. Het lijkt een natuurwet dat medewerkers. r ake ew b i t m a n 7 a g e m Instrument en e n t rm o N Norm

6

Meting

8

Integr

me 4 KSF/PI nb e 20 tpai j d s c5 h r i f t HPE len

de meeste bedrijfsprocessen hun focus met de klok mee verleggen door afwisselend op efficiëntie, flexibiliteit, creativiteit en effectiviteit te sturen (zie figuur 3). De cyclustijd varieert hierbij per organisatie van twee tot vijf jaar. De vraag is nu of en hoe je als ict-manager in deze cyclus mee beweegt door invulling te geven aan de wijzigende behoeften en daar rekening mee wilt en kunt houden in je SLA’s.

het gebied van de kwaliteit, zoals het minder of niet testen, en het niet of nauwelijks opleveren van een fatsoenlijk ontwerp. • Er ontstaat te veel maatwerk waardoor de beheerkosten sterk stijgen en de kwaliteit daalt. • De flexibiliteit leidt tot onmogelijk haalbare SLA-normen. Creativiteit • Leidt tot de introductie van nieuwe methoden en techno­ logieën die nog niet uitgekristalliseerd zijn. • Leidt tot de komst van nieuwe producten waarvan het gedrag en de beheerbaarheid vaak nog te wensen over laten. • Zorgt voor een tekortkoming in kennis en kunde ten aanzien van de nieuwe producten en diensten.

beschouwd en worden begrippen als ‘klantonvriendelijk’ en ‘ivoren toren’ al snel over de directietafels gesmeten.

De oplossingsrichting Het dus zaak om mee te bewegen in deze cyclus, maar dan wel met beleid. Er moet in elke fase een aantal maatregelen getroffen worden om de negatieve aspecten van een focus te dempen. Hieronder volgt een aantal mogelijkheden, ingedeeld per fase.

den, maar zeer veel tijd en geld kosten om weer op te bouwen (monitoring, configuratie­ managementdatabase, risico­ analyse van changes en pro­ jecten, etc.) Deze aspecten vormen de ‘must’-functionaliteit van het MOSCoW-acroniem, zoals in figuur 4 is weergegeven. De ‘must’-functionaliteit onder de rode lijn mag dus niet ontmanteld worden.

De ‘ought’-functionaliteiten zijn die zaken die wel vereist zijn, maar die snel te reanimeEfficiëntie ren zijn. Denk aan preventief Bij het mee bewegen dienen zich Veel organisaties snijden tij­onderhoud, problemmanagede volgende knelpunten aan: dens hun bezuinigingswoede mentanalyses om incidenten als een geblinddoekte chirurg te voorkomen, en procesverbeEfficiëntie in de patiënt om het vet weg te terplannen. De rest (‘should’, Tijdens de bezuinigingen vanhalen. Anderen bezui­nigen zo ‘could’ en ‘would’) is de functiwege de focus op de efficiëntie sterk, dat zelfs het beenmerg Wat is het econoonaliteit waarin gesneden mag wordt zo veel vet uit de organiuit de botten is verdwenen. Het mische effect van worden (mensen, methoden en satie gehaald dat: is dan ook een wonder datde degekozen middelen), ook al kost het geld • De procesvolwassenheid patiënten deze vermageringsvisie/strategie? Effectiviteit en tijd om deze weer op orde hard achteruit loopt door bekuur zo vaak nog overleven. • Vraagt om het halen van zuiniging op het opleidingenMeestal houden ze er wel Hoe een zien te krijgen. Te denken valt aan Hoe kijk Financieel klanten SLA-normen die juist door budget, de kwaliteitbewaking, anorexia aan over.onze Het is dan ons?innovatie van de dienstverle- aandeel perspectief de bezuinigingen, flexibiliteit ning, opleidingen van medeverbeterplannen, etc. ook veel beter om gestructurichting KSF/PI Would en innovatieslagen teniet zijn werkers, functionele wijzigin• Kennis en kunde wegvloeien reerd te werk te gaan. Dit is SMART doel & randvoorwaarden Could gedaan. gen aan informatiesystemen uit de organisatie vanwege mogelijk door bij elke procesShould• Vraagt om een beperkt prodie weinig of geen bijdrage ontslagronden. eigenaar te raden te gaan en te Klantductenportfolio dat juist door leveren aan de bedrijfsdoelstel- Inter • SLA-normen niet meer worvragen welke functionaliteit Ought pe perspectief Visie flexibilisering en innovatie is lingen, en de bezettingsgraad den gehaald. van het beheerproces fundarichting richting KSF/PI Strategie uitgebreid. van de servicedesk op dalmo- SMART doe • Met pijn en moeite opgezette Must menteel is. Hierbij worden SMART doel & randvoorwaarden • Vraagt een volwassen bementen. Van elk van deze zastructurele beheervoorzie­ vaak de volgende aandachtsheerorganisatie die juist een ken moet echter wel de impact ningen verpauperen. punten genoemd: Innovatie en lerende dip heeft gekregen vanwege aangegeven worden. • De mensen, middelen en meWat is de klantperspectief gerichte, op de de veranderingen. thoden diemarkt minimaal noodzaFlexibiliteit richting KSF/PI afgestemde kelijk zijn om de SLA-normen • Er is niet genoeg capaciteit Welke b Hoe blijven wijFlexibiliteit SMART doel & randvoorwaarden strategie? moeten waarde creërenVaak wordt in tijden dat de Je kunt ook kiezen om niet mee te halen. om alle aanvragen te realiseen vermeerderen? te bewegen. Hierdoor wordt bedrijfsprocessen maximale • Die zaken die weinig tijd en ren. Om tijd te winnen wordt je ict-afdeling echter als inert flexibiliteit vragen, afgeweken geld kosten om te onderhouwater bij de wijn gedaan op Wat is de ve van portfolioafspraken, zoals infrastructuu

de toekom

Financieel perspectief Effectiviteit

Klantperspectief

Efficiëntie

Klant perspectief

Intern perspectief

Creativiteit

Flexibiliteit Innovatie perspectief

Figuur 3 De vier focusgebieden

richting betere ondersteuning klant

KSF bereikbaarheid Would servicedesk Could PI wachttijd en Should aantal afgehaakte gesprekkenOught

Must

Doel

Binnen een jaar ligt de wachttijd voor 90 procent van de calls beneden de twee minuten en is het aantal afgehaakte gesprekken beneden de 4 procent.

Figuur 4 Moscow

Randvoorwaarde



Uitbreiding van de bezetting van de servicedesk van vijf naar zeven medewerkers.

m e i

2 0 0 8 21

g

SMART doel & randvoorwaarden

SMART doel & randvoorwaarden

Innovatie en lerende

Wat is de klantperspectief gerichte, opom deaf markt een gefaseerde en beheerste heid te afwijken van het inperken van het aantal richting KSF/PI afgestemde Hoe blijven wijintroductie van nieuwe prode mantel-SLA of afgenomen verschillende producten, en SMART doel & randvoorwaarden strategie? waarde creëren

het niet nakomen van architectuurprincipes en architectuurmodellen om aan de vraag van de klant te voldoen. Dit levert in de fase van efficiëntie grote problemen op. Toch zijn er mogelijkheden Financieel perspectief om hier SLA-normen veilig te stellen. Hiertoe moet wel Efficiëntie een passende SLA-structuur worden gekozen. Zo kan voor iedere klant een aparte SLA Intern perspectief worden opgesteld. Dit geeft een maximale flexibiliteit voor de klant. Het nadeel is echter dat dit leidt tot afbreuk van Flexibiliteit standaardisatie. Haaks daarop Innovatie perspectief staat het afsluiten van SLA’s als ware het abonnementen van week- en maandbladen. Een klant kiest dan voor een dienst of niet. Dit levert wel enige flexibiliteit, maar dit is meestal niet afdoende in deze fase. De SLA-structuur die in deze fase wel opgeld doet, is een multilevel-SLA. Deze bestaat uit een mantel-SLA die voor iedereen geldt. Deze dient voor de broodnodige standaardisatie. Daarnaast kan een klant zich abonneren op standaardservices, aangevuld met een beperkte mogelijk-

1

2

Rapport 11 Keten analyse 10

Proces analyse 9

Proces

No rm 4 en be pa len

KSF/PI 5

Meting Instrument 7

HPE 6

Norm

8

en rm o N

n ake w be

SLA len pa e b en 15 rm o N 14

13 Doel

17 16 KSF/PI

HPE

Norm

No rm en be wa ke Meting 19 n

Instrument 18

Proces

Integraal ketenbeheer

Business alignment

organisaties snijden als een geblinddoekte chirurg

Keten 3

12

ducten en diensten, zodat de services vast te leggen in een en vermeerderen? op de SLA-normen (6 en 17). beheerorganisatie hierop tijdig aparte klant-SLA. Dit laatste Vervolgens kan anticiperen. moet natuurlijk wel met beleid Wat is de vereiste moeten deze gemeinfrastructuur voor op businessniveau ten worden worden gedaan. de toekomst? (7 tot en met 11) en ict-niveau Effectiviteit (18 tot en met 22). De BSC-beIn figuur 5 is een besturingsCreativiteit sturing kan worden versterkt model weergegeven dat het Tijdens deze fasen worden door horizontaal en verticaal mogelijk maakt om te komen nieuwe producten en diensten Klantalle blokjes op elkaar af te tot een effectiviteit die toegesamengesteld of bestaande perspectief stemmen. Zo moet horizontaal sneden is op wat de klant wil. aangepast. Hierbij is het heel richting de meting (8) afgestemd zijn op belangrijk om te voorkomenKSF betere onderbereikbaarheid de KSF/PI (4). Tevens moeten dat lappendekens ontstaan steuning klant servicedesk PI verticaal de beheerprocesdoedoor een ongebreidelde groei wachttijd en len (12) afgestemd zijn op de van producten en diensten aantal met afgehaakte gesprekken bedrijfsprocesdoelen (1). overlappende functionaliteit. Dit tij kan gekeerd worden Doel door invulling te een geven aande wachttijd voor Conclusie Binnen jaar ligt 90 procent van de en calls beneden de de lifecyclemanagementIn de praktijk wordt er een twee minuten en is het aantal afgehaakportfoliomanagementbeheerfocus gelegd op één scorekaart te gesprekken beneden de 4 procent. processen zoals beschreven in van de business-BSC. Deze Randvoorwaarde de strategische beheerprocesfocus verschuift in de loop van Uitbreiding van de bezetting van de De blokjes met nummers 1 tot sen van ASLservicedesk en BiSL.van Een bede tijd met de klok mee. De ictvijf naar zeven medewerkers. hierbij en met 6 zijn af te leiden van de afdeling moet hierin meebelangrijk aandachtspunt BSC. De herkenbare prestatieis dat vanuit beheer al bij het wegen. Een SLA is hierbij een opstellen van het informatiebe- eenheid (HPE) (5) is hierbij krachtig middel. Het nadeel is een product of een dienst leid wordt meegedacht, omdat dat er een jojo-effect ontstaat in waaraan normen (6) worden in dit informatiebeleid keuzen de kwaliteit van de dienstvertoegekend die in een SLA met worden gemaakt die voor de lening. Om blijvende schade te de klant worden overeengekobeheerorganisatie van levensvoorkomen, dienen er maatmen. Vervolgens dient in de belang zijn. Door een hechte regelen getroffen te worden ict-organisatie de vertaalslag te zoals het differentiëren van samenwerking te zoeken met worden gemaakt naar technide business en ict-architecten het belang van beheerfuncties sche HPE’s (16). De beheerprokan dan gekozen worden voor (MOSCoW), het invoeren van cessen (14) die verantwoordeeen migratiepad dat leidt tot multilevel SLA’s, het invulling geven aan portfoliomanagement en het hanteren van een Ketenbesturingsmodel besturingsmodel.  

Bestuurlijke informatie over business

Doel

Proces analyse20

Hierbij dank ik de reviewers Louis van Hemmen, Said El Aoufi, Steven van der Linden, Rob Waterlander en Rob Bosma voor hun inspirerende bijdrage aan dit artikel en het aanreiken van de vele praktijkervaringen die zij met dit concept al hebben opgedaan. Bronnen ‘Is ITIL Balanced’, in IT Beheer Magazine / 2001 nr. 5, 6 en 7. T. Hardjono, Ritmiek en orga­ nisatiedynamiek (Kluwer, 1995), ISBN-13: 9789026722592 / ISBN-10: 9026722591

Keten analyse 21

Keten

Bestuurlijke informatie over beheer

Rapport 22

Figuur 5 Besturingsmodel

22

lijk zijn voor het beheer van de

Welke bedrijfsprocessen bedrijfskritische HPE dienen moeten uitblinken? (15) af te stellen hun besturing

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Drs. ing. B. de Best RI ([email protected]) is servicemanager.

tekst Robbert Hoeffnagel

research

Zin en (vooral) onzin over verbetermethodieken De kast met managementliteratuur staat vaak zo vol, dat we door de bomen het bos nauwelijks meer kunnen zien. Iedere zichzelf respecterende consultant heeft wel een verbetermethodiekje of quick scan ontwikkeld, maar hebben we daar ook echt iets aan? Een rapport van het Center for Organizational Performance in Hilversum doet het ergste vrezen. Deze instelling heeft onderzoek gedaan naar zogeheten ‘high performance organiza­t ions’ (HPO’s). Het werk staat onder leiding van André de Waal, geen onbekende in de wereld van performancemanagement. Wat blijkt? Geen enkel organisatieontwerp of -structuur heeft een directe relatie tot de resultaten van de HPO. Ook een grotere zelfstandigheid van medewerkers

leidt niet automatisch tot betere prestaties. Sterker nog: te veel vrijheid kan zelfs een negatieve invloed hebben. Ook (ict-)technologie blijkt niet van doorslaggevende betekenis voor het succes van de HPO. Waar zit dan wel de sleutel tot succes? Kwaliteit van management, openheid en actiegerichtheid, een gerichtheid op de lange termijn, streven naar continue verbetering en vernieuwing, en kwaliteit van de medewerkers. Geen hoofdrol voor IT dus. Is de ict-afdeling daarmee dus definitief rijp voor outsourcing? Nee, dat niet. En natuurlijk al helemaal niet voor IT-managers die deze HPOkenmerken bovendien op hun eigen afdeling toepassen. 

Meer grip op netwerkprestaties



Bij het beheren van netwerken hebben we jarenlang gekeken naar de beschikbaarheid van routers, switches, netwerksegmenten, noem maar op. De vraag is of die focus op individuele componenten wel het gewenste resultaat heeft opgeleverd. Gaat het niet veel meer om de zogeheten ‘user experience’? Om maar in marketingjargon te blijven: ‘end-to-end’ meten geeft informatie die voor de business veel relevanter is.

paratuur aanschaft om de prestaties van een WAN te optimaliseren, kan daarmee forse winst boeken. Het bureau vergeleek de producten van vijf aanbieders en kwam tot plussen tot wel 800 procent. Let wel: dat is dus zoals de gebruiker de prestaties van een applicatie ervaart. Dit zijn cijfers die het in de discussies met de business ongetwijfeld goed zullen doen. Nu alleen nog doorschakelen naar complete businessprocessen.

Het is interessant om te zien wat een dergelijke ommezwaai in het beheer van een netwerk voor gevolgen heeft. Nu applicatieprestaties centraal staan, blijkt dat met name quality of service en bijvoorbeeld prioriteiten stellen van groot belang zijn. Analisten van Aberdeen Group zijn daar eens ingedoken. En wat blijkt? Wie ap-

Aberdeen heeft nog meer interessante cijfers gevonden. Liefst 93 procent van de 445 ondervraagde ict-organisaties beseft dat een beter inzicht in de netwerkprestaties van cruciaal belang is. Het aardige is dat dit ook tot minder klachten leidt. Bij sommige ict-afdelingen daalde het aantal ‘calls’ hierdoor zelfs met 70 procent. 

m e i

2 0 0 8 23

case

swets

>>>>Quickscan • • • •

Uitgeverij Internetdiensten Nearshoring Regie

IT is kloppend hart bij Swets

Informatietechnologie is het hart van Swets, wereldwijd informatiemakelaar uit Lisse. In nauwe samenspraak met klanten ontwikkelt de IT-afdeling nieuwe producten. Het ontwikkelwerk zelf gebeurt bij ISDC in Roemenië, maar de dirigent is gevestigd in de bollenstreek. tekst Teus Molenaar fotografie Roelof Pot

24 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

N

iet zo heel lang ge­le­­­den verzamelde Swets tal van (wetenschappelijke) tijdschriften bij tal van uitgeverijen, maakte van enkele daarvan een mooi pakketje, en stuurde dat naar de bibliotheek die een abonnement had op die bladen. Swets is een abon­nementenverzorger. De bibliotheek heeft alleen te maken met Swets en hoeft niet al die contacten en administraties te onderhouden met al die verschillende uitgeverijen.

Internet veranderde alles

Internet heeft dit bedrijfsmodel veranderd. Enerzijds verlopen de contacten met de uitgeverijen nu digitaal – dat is dus een kwestie van veel koppelingen bouwen en afspraken maken. Anderzijds is de informatiedrager in afnemende mate papier en steeds vaker een website of een FTP-service. Een bedrijf heeft niet meer

Dan kun je zien of die – vaak dure – abonnementen wel het geld waard zijn. Op die manier kun je op kosten sturen en kan een onderneming haar diensten aan de werknemers verbeteren”, legt John van Campen uit. Hij is CIO/COO bij Swets en gezien het belang van ict voor het bedrijf, tevens directielid. IT en operations in één hand? “Ja, omdat automatisering bij ons zo sterk bepalend is voor de bedrijfsvoering”, verklaart Van Campen.

Waardebepaling

In 2001 is die digitaliseringsslag begonnen met nieuwe producten bij Swets, zo vertelt Ramon Schrama, manager IT-external services bij Swets. “Inmiddels is IT het kloppend hart van ons bedrijf. Dit blijkt onder andere uit SwetsWise, ons webgebaseerde platform voor klanten en uitgevers dat we steeds vernieuwen en uitbreiden.” Hij vertelt dat de onderneming vorig jaar ook in e-books is gestapt en dat er meer zijn

Het idee bestaat dat internet het werk makkelijker heeft gemaakt – het tegendeel is het geval

alleen een abonnement op een papieren magazine, maar ook een licentie om bepaalde informatie online te mogen bekijken. Swets speelt hierop in door nieuwe diensten aan te bieden die mogelijk zijn door ict. “Wij hebben onlangs een belangrijke toevoeging gedaan aan ons portfolio: user statistics. Een bedrijf heeft heel veel abonnementen op onlineuitgaven. Wij verzorgen de administratie daarvan. Maar we kunnen ook constateren welke onlinemagazines worden gelezen, door wie en hoe vaak. 

verkocht dan verwacht. “We hebben wel wat zendelingenwerk moeten verrichten bij onze afnemers en bij de uitgeverijen, maar het begint nu aan te slaan.” Swets wil snel werken en kwaliteit leveren. “Dan moet je steeds nadenken over de waardebepaling van jouw bedrijf binnen de keten. Uitgeverijen zijn van oudsher vooral op de inhoud gericht geweest, nauwelijks op de processen; dat nemen wij hun uit handen. Wij leveren elektronische facturen aan klanten, maar dan

moeten zij ook hun systemen op orde hebben om die te ver­ werken. Tegelijk hebben wij een schat aan informatie opgebouwd in al die jaren. Dan kun je een nieuwe dienst aanbieden: een bedrijf beweegt zich in een bepaalde branche en wil dan weten welke tijdschriften daar toonaangevend zijn, welke informatie hun branche­ genoten tot zich nemen. Daar kunnen wij antwoord op geven”, vertelt Schrama. Er wordt nu ook over nagedacht om uitgeverijen toegang te geven tot het systeem om online hun eigen administratie te verwerken. “Maar dat mag er natuurlijk niet toe leiden dat uitgeverijen zien welke abonnementen hun klanten hebben en dan gaan proberen ze te overtuigen de concurrerende bladen niet meer te lezen.”

Handboeken

Hoe komen die ideeën voor nieuwe diensten tot stand? “Wij hebben wereldwijd 22 vestigingen. Onze mensen heb­­ben regelmatig contact met onze klanten. Dat hebben wij geïnstitutionaliseerd. Zij be­spreken welke wensen er bij hen leven en proberen dan achttien maanden vooruit te kijken. Uit deze customer advisory board komen suggesties naar voren”, legt Schrama de procedure uit. “Vervolgens doen wij de intake, dat is een soort minibusinesscase. Wij geven aan welke functionaliteit dan nodig is, hoeveel werk dat is en welke capaciteit wij in eigen huis hebben, en wat er moet worden uitbesteed.” Als de directie vervolgens besluit om een bepaalde dienst te gaan ontwikkelen, maakt Schrama met zijn team het functioneel en technisch ontwerp. Hij doet ook het projectmanagement, maar het echte bouwwerk gaat naar ISDC. Dit is een Nederlandse ict-dienstverlener met het hoofdkantoor in Hilversum en een kantoor in Cluj, Roemenië.

Swets is eeuwling Het bedrijf heeft zijn wor­ tels in 1901 toen Adriaan Swets en Heinrich Zeitlinger in Amsterdam een boekhandel begonnen, gespecialiseerd in wetenschappelijke werken. In de loop der jaren is het bedrijf uitgegroeid tot een organisatie die wereldwijd abonnementendiensten verleent. Hiertoe heeft zij contact met meer dan 65.000 uitgeverijen en ruim 60.000 afnemers van haar diensten. Een universiteitsbibliotheek bijvoorbeeld hoeft dan niet zelf de administratie bij te houden van alle abonnementen op tijdschriften bij al die verschillende uitgeverijen, maar laat dat werk aan Swets over. Traditioneel zijn vooral bibliotheken en academische instellingen klant, maar het aantal ondernemingen dat Swets inschakelt als informatiemakelaar neemt gestaag toe. Wereldwijd zijn er twee makelaars die de top aanvoeren: Swets uit Lisse en EBSCO Information Services uit Birmingham, Alabama, VS. 

m e i

2 0 0 8 25

Ramon Schrama en zijn team

26 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

SwetsWise Swets heeft een portfolio aan producten onder de naam SwetsWise. Er zijn specifieke versies voor academische organisaties, bedrijfsleven en uitgeverijen. SwetsWise is de in 2001 gelanceerde e-procurementservice voor aankoop van tijdschriften, dagbladen, losbladige systemen en andere abonnementgebonden uitgaven. Door de uitbreiding met SwetsWise onlinecontent geeft deze webservice ook toegang tot elektronische tijdschriften en e-books. Hoewel het idee bestaat dat internet het werk van Swets makkelijker heeft gemaakt, is het tegendeel het geval. Juist door de digitalisering van content en afrekensystemen is het bijvoorbeeld nu mogelijk om alleen te betalen voor hetgeen je bekijkt (pay per view), of voor een verzameling tijdschriften waarvan je er wisselend een paar gebruikt. De mogelijkheden zijn, juist door internet, sterk uitgebreid. En daarmee bewijst de dienstverlening van Swets zijn waarde, want die zorgt ervoor dat alles in juiste banen wordt geleid en de rekeningen kloppen en op de juiste plek komen. 

“We hebben handboeken gemaakt waarin de ontwikke­len testprocessen precies staan beschreven”, vertelt Schrama. Daarin staat ook beschreven hoe de projecten moeten worden beheerd. “Daar hebben we zelf een methode voor ontwikkeld, die overigens zwaar leunt op Prince2. Alle fases en de bijbehorende verantwoordelijkheden staan daarin beschreven. En voor elke fase hebben we een template ontwikkeld. Het is zo voor iedereen duidelijk hoe een project in elkaar steekt en de voortgang is ook goed te volgen.”

één team

De IT-afdeling – die Swets Data Center heet – telt veertig fte’s. Deze afdeling houdt zich bezig met projectmanagement, functioneel en technisch ontwerp,

zit ook in Lisse. “We werken met een server based computingmodel”, verklaart Schrama. “De centrale systemen staan allemaal hier. Overigens is dat niet veel meer, hoor. We hebben flink geconsolideerd en gevirtualiseerd de afgelopen jaren.”

Roemeense ontwikkelaars

Toen Swets een aantal jaren terug de ‘digitale weg betrad’, was er dringend behoefte aan Java-ontwikkelaars. Die waren er niet in de eigen gelederen. Uiteindelijk is het bedrijf bij ISDC terechtgekomen. Die beslissing is genomen ver voor­dat Schrama en Van Campen bij Swets werkten maar afgaande op hun eigen ervaringen kunnen zij wel wat beweegredenen noemen.

“we hebben flink geconsolideerd en gevirtualiseerd de afgelopen jaren”

ontwikkeling, configuratie en onderhoud. De eerstelijns helpdesk voor SwetsWise zit op de 24 internationale vestigingen, de tweede en derde lijn in Lisse en Cluj. Het beheer van infrastructuur en applicaties 

“Wij huren de handjes in van ISDC, en we mogen zelf de regie voeren. Onze markt­analist en lead developer zitten in hetzelfde team als de mensen van ISDC. Zij overleggen heel regelmatig met elkaar.

Wij gaan zelf ook twee keer per jaar naar Roemenië voor overleg en zij komen hierheen. Uiteindelijk voelen we het als één team dat op twee locaties werkt”, vertelt Schrama. Hij meldt nog wel dat het handig is om in het eigen team iemand te hebben die geboren en getogen is in het land waar het ontwikkelteam zit. “Wij hebben in onze eigen ploeg een Roemeen. Iemand die onze gewoontes en onhebbelijkheden kent, maar ook die van de Roemenen. We hebben bewust opnieuw een Roemeen aangenomen toen zijn voorgangster, een Roemeense, vertrok.” Daarbij vinden zij het een voordeel dat ISDC een Nederlands bedrijf is. “Het hoofdkantoor zit tenslotte in Hilversum. En wat ook meespeelt, is dat de Roemeense cultuur dichter bij onze cultuur staat dan bijvoorbeeld de Indiase. Als ze niet kunnen voldoen aan onze vraag, zullen ze dat ook zeggen en samen bespreken hoe het wel is uit te voeren.” Schrama is tevreden over de samenwerking. “De afgelopen twee jaar hebben we alle releases op tijd kunnen uitleveren; inclusief acceptatie-, performance- en functionele testen. Op tijd en binnen budget. Wat wil je nog meer?”  

Ramon Schrama, manager IT – external services bij Swets: “Wij hebben een schat aan informatie opgebouwd, waarmee je een nieuwe dienst kunt aanbieden.”

Teus Molenaar is freelance journalist m e i

2 0 0 8 27

advertentie

28 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

tekst Robbert Hoeffnagel

gadgets

Een goed slot op de deur...

Seagate-schijf met encryptie standaard aan boord.

Toevallig naar de Consumer Electronics Show in Las Vegas geweest? Of naar het Mobile World Congress in Barcelona? Een bezoek was meer dan de moeite waard geweest, al was het maar vanwege de zogeheten ‘microprojectoren’ die daar flink de show stalen. Dat zijn projectoren die zo klein zijn dat zelfstandige units in de handpalm passen, terwijl fabrikanten als Microvision inmiddels over technologie beschikken om dit soort functionaliteit in een gsm-telefoon in te bouwen. Het idee is dat foto’s, video of desnoods Powerpoint-presentaties prima vanaf een mobiele telefoon gepresenteerd kunnen worden en dat het gesjouw met notebooks en kilo’s wegende projectoren dus eigenlijk overbodig is. Bovendien kunnen we straks projecteren waar we maar willen: op de treinstoel voor ons,



Fabrikanten van de grote tape libraries zullen hun schouders ongetwijfeld ophalen: ‘big deal’. Toch is het dat wel. NEC is een van de eerste leveranciers van notebooks waarin een harde schijf is opgenomen die standaard voorzien is van encryptie. Let wel: hardwarematig. Natuurlijk waren er al jaren softwarepakketjes beschikbaar om data op een disk te versleutelen, maar het rekenwerk dat hierbij komt kijken leverde in de regel een fikse en onacceptabele wachttijd voor de gebruiker op. Ook zijn er gevallen bekend waarin de beveiliging wel erg extreem werd aangepakt doordat hele­ maal niemand meer de data kon inzien; ook de rechtmatige eigenaar niet. Problemen met

op een witte muur in een restaurant, desnoods op een kladblok dat we tegen een muur aan zetten. Gaat hier een compleet nieuw marktsegment ontstaan? Met name Samsung lijkt zijn niet onaanzienlijke gewicht achter deze nieuwe productgroep te willen scharen. Op basis van een door 3M ontwikkelde en gebouwde ‘engine’ brengt dit concern een dezer weken een eerste microprojector uit..  

encryptiekeys en foutieve configuratie waren hier veelal debet aan, met uiteraard rampzalige gevolgen. NEC’s Versa M370, P570 en S970 beschikken nu standaard over een Seagate-schijf met Momentus-technologie. Voeg daarbij een softwarepakket om het gehele encryptieproces te beheren – Embassy van Wave Systems – en we hebben een notebook gecreëerd waar gegevens veilig op vastgelegd kunnen worden, zonder dat onbevoegden daar hun oog op kunnen laten vallen. Cruciaal bij dit soort systemen is uiteraard de vraag wat er gebeurt als de gebruiker zijn ‘key’ kwijtraakt. Dat is functionaliteit die in Embassy is ingebouwd. Van iedere sleutel wordt een back-up gemaakt, terwijl tevens procedures zijn uitgewerkt die het mogelijk maken deze keys op een veilige manier weer terug te halen. .   Kijk voor meer info over de nieuwe NEC-notebooks op: http://www.nec-computers.nl/page.asp?id=125

Coming to a wall near you...

Microvision heeft technologie ontwikkeld om microprojectoren in mobiele telefoons op te nemen.

m e i

2 0 0 8 29

Wij blaffen 82

maart | april 2008

Neem nu alvast een abonnement op TITM

T

MEI 2008 | JAARGANG 1

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

IT-Manager Edwin Erckens (Heineken Nederland)

over zijn ITtransformatie

Columnist Ronald Spanjers:

“Zorg ervoor dat je CIO een realistisch beeld heeft” Balanced scorecard laat zien:

Organisaties veranderen met de klok mee

0

IT Transformation: controle is de kunst

het tijdschrift voor it-management

niet... Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

IT in the boardroom

83

ik & mijn klant

32 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

“We spreken dezelfde taal” Rens van der Vorst is CTO bij Fontys University in Eindhoven. wZijn counterpart is Ad Paulissen, beleidsadviseur bestuursstaf en als zodanig vertegenwoordiger van ‘de business’. In de rubriek Ik en mijn klant geven ze hun mening over elkaar en hun onderlinge samenwerking. tekst Arnoud van Gemeren fotografie Roelof Pot

Rens van der Vorst over Ad Paulissen

TITM: Hoe zou je jullie relatie typeren? Die is naar mijn gevoel goed, want het ‘werkt’ bijna altijd. Als het gaat om de infrastructuur – waarmee ik me vooral bezighoud – is ict ook niet zo’n zorgpunt binnen Fontys. Wat zijn de plezierige en minder aangename kanten van de samenwerking? Prettig is dat we dezelfde taal spreken. Ad is heel goed ingevoerd in ict en heeft tegelijkertijd veel inzicht in wat er gebeurt bij de business. (Lacht:) We hebben ook geen budgettaire verhouding, dat scheelt! Ad en ik zijn het over ons vakgebied niet vaak oneens. Hoe zou je de stijl van Ad omschrijven? Hij is rationeel, oplossingsgericht. En dat is prettig, want wij ict’ers hebben behoefte aan duidelijkheid. Ad probeert daarbij zoveel mogelijk uit het vuur te slepen voor het onderwijs, dan vertegenwoordigt hij echt de business. Wat vind je eigenlijk van zijn vak? Business/IT-alignment is een mooi vak, dat meer aandacht verdient. Ik zou het zelf wel willen uitoefenen. Als je in Ads schoenen stond, dan… …zou ik eerst de business zelf helder zien te krijgen, nog vóór ik me op business/IT-alignment zou richten. Welke processen zijn er nu in het onderwijs? Welke vinden we belangrijk? 

Ad Paulissen over Rens van der Vorst

Hoe zou je jullie relatie typeren? We werken voor dezelfde organisatie. Het is geen onderlinge wedstrijd of vechtmodel, we hebben gemeenschappelijke doelen. Ik baseer me op zijn deskundigheid, omdat we vanuit de business bezien ervan uitgaan dat de facilitaire kant van de ict, vertegenwoordigd door ICT Services, het gewoon doet. In de functionele kant zit vanuit mijn perspectief meer spanning. Wat zijn de plezierige en minder aangename kanten van de samenwerking? De samenwerking is totaal niet problematisch en puur functioneel, zonder een financiële dimensie. Kritische gesprekken zouden er misschien meer moeten zijn, want ik verwacht wel dat de business, de bestuurders, kritischer zullen gaan worden. Ict in het onderwijs heeft lang de wind mee gehad, maar ik zie nu wel een zekere teleurstelling over wat zij, bijvoorbeeld e-learning voor het onderwijs, tot nu toe heeft betekend. Ofschoon de mogelijkheden van ict voor het onderwijs groot zijn, zijn we niet erg opgeschoten.

 Rens van der Vorst (37) is CTO bij Fontys University. Hij is verantwoordelijk voor de inzet van de juiste informatietechnologie ter ondersteuning van de onderwijs- en facilitaire processen.

Hoe zou je de stijl van Rens omschrijven? Hij is loyaal naar Fontys toe en betrokken bij het onderwijs! En dat past heel goed bij de cultuur binnen Fontys. Wat vind je eigenlijk van zijn vak? Het mooie is dat hij zijn vak op een hoog niveau uitoefent. Hij voedt de business in zekere zin op over ict-facilitering. Hij denkt mee over functionaliteit en praat niet alleen in termen van ict-middelen. Dat komt de kwaliteit van de discussie ten goede. Als je in Rens’ schoenen stond, dan… … zou ik vooral zo doorgaan en blijven anti­ciperen op ict-ontwikkelingen en nieuwe technologie.



 Ad Paulissen (57) is beleidsadviseur bestuursstaf en verantwoordelijk voor de alignment tussen de vijftig businessunits en de RvB enerzijds, en de IT-organisatie anderzijds.

m e i

2 0 0 8 33

Beveiliging 3.0 Beveiliging is van oudsher voornamelijk reactief en loopt vaak achter nieuwe zakelijke trends en technologieën aan. Security 3.0 moet hierin verandering brengen. Gartner-specialist Anthony Allan gaf hierover tekst en uitleg tijdens een rondetafelbijeenkomst. De nieuwe benadering van risico’s heeft duidelijk niet de pretentie een antwoord te bieden op alle knelpunten binnen het securitybeleid, maar kan wel helpen bij het bepalen van de strategie. tekst Hotze Zijlstra fotografie Mark Nieuwenhuizen

Security-nieuwe-stijl

A

nthony Allan schetste aan het begin van zijn presentatie in de Amsterdamse Rembrandt Toren het beeld dat de meesten van ons zo onderhand wel kennen: de hoeveelheid (online) aanvallen neemt toe. Bovendien steken kraakpogingen slimmer in elkaar en worden ze niet langer ondernomen voor de kick, maar voor puur financieel gewin. Het woord cybercrime zegt het al: het is het domein geworden van de georganiseerde misdaad. Allan: “Een bijkomende uitdaging is dat technologieën zoals ERP- en productiesystemen in toenemende mate aan internet gekoppeld worden. Omdat ze hier oorspronkelijk niet voor ontworpen zijn, kan dit nieuwe zwakke plekken opleveren.” De Gartner-man, uitgenodigd door rondetafelgastheer IBM, noemde verder de consumerization als risicovergrotende factor. “Het gebruik van mobiele privéapparaten, widgets en web 2.0 maakt organisaties kwetsbaarder.” Toch moeten bedrijven hier een oplossing voor bedenken, willen ze althans een aantrekkelijke werkgever blijven voor de nieuwe generatie medewerkers. 34 t i j d s c h r i f t

Volgens Allan is het belangrijk dat beveiliging bij nieuwe pro­ ducten of software standaard ingebakken wordt. “Zo niet, blijf je achter de feiten aan lopen.” Wat hem betreft is het tijd voor security 3.0: “Security 1.0 was de strakke controle die

risico- en beveiligingsbeleid op maat wordt opgesteld voor alle medewerkers en hun taken. Veel energie zou volgens de deskundige gestopt moeten worden in het trainen en het verhogen van de bewustwor­ ding bij de medewerkers. Verder gloort er volgens Allan

“er is geen correlatie tussen investeringen en veiligheid”

de mensen in het datacenter hadden over het mainframe. Versie 2.0 is het ad-hocbeleid ten aanzien van virussen, identiteitsdiefstal en andere vormen van inbreuk – een dure manier van beveiliging omdat er telkens nieuwe gaten moeten worden gedicht. Bij Security 3.0 wordt er proactief opgetreden en is de beveiliging goeddeels geïntegreerd binnen het proces of de technologie.” Een ander onderdeel van secu­rity ‘nieuwe stijl’ is de implementatie van een risk & control assessment, een proces waarbij door middel van communicatie tussen de betrokkenen binnen de organisatie een i t

m a n a g e m e n t

licht aan het einde van de tunnel. “Door de opkomst van gemanagede diensten zal een groot deel van de security worden gewaarborgd door de provider.”

Kosten

Security wordt hierdoor meer en meer commodity en zal wellicht minder zwaar drukken op het IT-budget. Allan: “Je kunt de informatie binnen de organisatie niet beveiligen door alleen grote hoeveelheden geld aan security uit te geven. Er bestaat dan ook geen enkele correlatie tussen het aan beveiliging bestede geld en de daadwerkelijke veiligheid. Het

verdient in veel gevallen de aanbeveling om er juist minder aan uit te geven, maar er meer bewust mee om te gaan.” Een punt dat dan ook nadrukkelijk ter tafel komt, is de cost effectiveness. In sommige geval­len, bijvoorbeeld bij dataverlies, kan het goedkoper zijn om dit eens in de zoveel tijd te laten gebeuren in plaats van voor veel geld alle risico’s af te dekken. Een afweging die je volgens Anthony Allan kunt meenemen binnen het besproken risk assessment. Voor elke organisatie gelden namelijk andere uitgangspunten. “Voorheen waren deze erg mathematisch van aard; er kwamen waarden uitrollen waar je eigenlijk weinig aan had. De trend gaat nu naar meer kwalitatieve modellen, waarin nog steeds is opgenomen wat je waaraan uitgeeft, maar die een realistischer beeld geven van de echte risico’s.”

Werkvloer

“We hebben het nu vooral over de kantooromgeving. Maar hoe zit het met de beveiliging van de IT op de productie- of winkelvloer?”, vraagt Arthur Govaert, general manager IT & IM Engineering Shell. “Personeel loopt er rond met laptops,

ronde

tafel >>>>Quickscan • kosten/baten • risk assessment • verantwoordelijkheid



m e i

2 0 0 8 35

er komen mensen van buitenaf binnen voor onderhoud, noem maar op.” Volgens Jef Gielkens, senior securityconsultant bij IBM, is bij de productie mees­tal sprake van een sterk afgeschermd netwerk. “Dat is weer een stuk moeilijker in de ontwikkelomgeving, omdat informatie hier goed vindbaar moet zijn.” Soms is de oplossing een combinatie van fysieke en virtuele toegangscontrole: “Wanneer je in het gebouw bent en over de juiste privileges beschikt, kun je inloggen op het systeem.” Johannes Denissen beheert bij DAF Trucks als manager Information security een grote hoeveelheid netwerken. Hij hikt aan tegen de vele buzzwords en hypes. “Niemand weet wat er echt toe doet. Het is net als in de marketing: je besteedt er veel geld aan, maar je hebt geen idee welk deel van de investering wat oplevert.” Denissen neemt veel aangewakkerde angst waar. “Ik zit in een overleggroep met verschillende vakgenoten en vertelde een keer dat ik een duur detectiesysteem moest vernieuwen, waarvan ik in zes jaar tijd nooit een alert heb gehad. Dus ik informeerde hiernaar bij mijn collega’s, allemaal mensen van Europese top 100-bedrijven. Zij bleken ook nooit een melding te hebben gehad. Dus wat heb je nu echt nodig?”

Verantwoordelijkheid Hans de Boer, organisation director Greenpeace International: “Het nemen van risico’s is in algemene zin onze dagelijkse business. Het belangrijkste hierbij is het trainen van onze mensen. Iedereen weet wat men volgens de wet wel mag doen en wat niet. Als het gaat 36

t i j d s c h r i f t

om fysieke risico’s is iedereen dus heel goed op de hoogte. Maar waar het op security aankomt, hebben we een totaal andere benadering. 99 procent van de informatie die betrekking heeft op onze boodschap, dus met uitzondering van de gegevens in bijvoorbeeld ons CRM, is publiekelijk toegankelijk.” Maar hoe komt Greenpeace aan de informatie die men over bedrijven publiceert?

“Je besteedt er veel geld aan, maar hebt geen idee wat het oplevert” “In vrijwel alle gevallen is die afkomstig van mensen binnen die organisaties zelf. Bij informatiebeveiliging gaat het er dan ook vooral om hoezeer medewerkers zich verbonden voelen met hun organisatie. Als de morele waarden hun niet aanstaan, kun je van alles proberen om de informatie binnen te houden. Maar het zal niet werken.” Govaert: “Binnen Shell is security voor een groot gedeelte een integriteitsissue. We gaan hier heel zorgvuldig mee om en er wordt veel tijd en moeite gestoken in de begeleiding van mensen. IT is hier overigens slechts een onderdeel van. Deze combinatie van compliancy, integriteit en security is uiteindelijk een waarde binnen de organisatie.” IIhan: “Bij ons heeft security tevens betrekking op onder meer de businessprocessen en HR en is dus evenmin een zaak die alleen de IT aan gaat.” i t

m a n a g e m e n t

De Boer: “Slechts een klein deel van onze risicopolitiek heeft betrekking op IT.” Oké, maar waar ligt dan de verantwoordelijkheid? Allan: “Het ligt vaak bij de CIO en soms ook bij de CFO. Je kunt niet zeggen wat het beste werkt, dat hangt af van het soort organisatie. Er is naar mijn weten geen correlatie tussen de volwassenheid van security en de plaats waar security is geborgd.” Donker: “Binnen de finance heeft men vanuit de wet- en regelgeving te maken met specifieke eisen en om die reden ligt daar een deel van de verantwoordelijkheid. Het hangt er dus ook van af over welke soorten risico’s je praat.”

Onderhoud

Ander topic. Vorig jaar vertelde een CIO bij een rondetafelbijeenkomst dat hij soms een jaar geen cent besteedde aan onder­ houd van de infrastructuur om te kunnen investeren in nieuwe dingen. Hoe verhoudt dit zich tot een verantwoord omgaan met risico’s? Frank Heijtlager, destijds manager Ict bij Debitel (inmiddels bij Unamic): “Dit is binnen de telecom common practice, omdat je maar een beperkt budget hebt voor de IT-omgeving. Je moet daarom wel eens iets overslaan om andere zaken goed te kunnen doen. Een beslissing die je neemt in samenspraak met de business.” Ook Rien Peekstok, European ict-manager VTech Electronics, pleit voor overleg. “Een goed moment is de jaarlijkse bepaling van het budget.” Bij Holland Casino waagt men zich hier echter niet aan: “Als we de boel één uur per jaar zouden moeten sluiten vanwege 

problemen van technische aard, kost dat veel meer dan een jaar onderhoud.” Volgens Ron de Mos (vicepresident IBM Global Services Benelux) leent het ene systeem zich beter voor zo’n beslissing dan het andere. “Ik heb in Zuid-Afrika gewerkt met een organisatie in de goudmijnbouw. Je had daar een simpel systeem dat zorgde voor het plannings­schema voor de liften. Simpel, maar kritiek. Wanneer mijnwerkers namelijk niet op tijd naar boven zouden kunnen komen, zou je onherroepelijk vijf tot tien doden hebben. Dit systeem was dubbel uitgevoerd en werd bovendien regelmatig onderhouden. Het gaat er dus om dat je goed je business kent en weet wat echt belangrijk is.” Heijtlager: “Dus een andere benadering dan vroeger, toen het er vooral om ging om jezelf in te dekken tegen alles wat eventueel fout zou kunnen gaan.” Mercurius-CFO Michel Elsenga vindt ook dat risico’s niet moeten worden overdreven. “Alles afdekken kost veel geld en maakt alles complexer dan in een meer open omgeving. Deze complexiteit gaat uiteindelijk ook ten koste van de flexibiliteit. Wij maken onze mensen dus attent op de risico’s, we monitoren ze en proberen de bedreigingen op deze manier te beperken. Dit is veel goedkoper dan alleen meer geld investeren in preventie.” Peekstok knikt instemmend: “Iedereen maakt gebruik van een telefoon. In potentie heel risicovol, maar we weten hier door ervaring allemaal mee om te gaan.”   Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine. m e i

2 0 0 8 37

data

center

Datacenters wijken voor flexibele infra Datacenters staan aan de vooravond van een ingrijpende transformatie. Ze moeten milieuvriendelijker worden en de onderneming helpen de informatie-explosie van de laatste jaren te verstouwen. De business is niet erg tevreden over de kwaliteit van de dienstverlening vanuit de datacenters en eist verandering. Maar hoe? tekst René Rippen

E

en derde van de CEO’s en CIO’s verwacht dat hun datacenters in 2010 niet in staat zullen zijn te beantwoorden aan de groeiende vereisten. Bijna de helft daarvan wil binnenkort gaan consolideren naar een kleiner aantal datacenters. Met die cijfers in de hand onderbouwt Ann Livermore van HP (op een bijeenkomst in Barcelona met klanten en pers) de stelling dat datacenters binnenkort ingrijpend van aanzien zullen veranderen. Livermore is executive vice-president van de Technology Solutions Group van HP, goed voor een omzet van ruim 33 miljard aan servers, opslagsystemen, software en services. De onderneming staat voor drie uitdagingen, aldus Livermore. In de allereerste plaats is dat de explosie van informatie. Alsof het de Wet van Moore betreft, blijkt de hoeveelheid digitale informatie elke achttien maanden te verdubbelen. En of dat nog niet genoeg is, eist de CEO van zijn ict-afde­ 38 t i j d s c h r i f t

ling meer dienstverlening aan de business tegen lagere kosten. Om aan die vereisten te voldoen, staat de onderneming slechts een snel verouderende infrastructuur van het datacenter ter beschikking, met weinig faciliteiten om het stroomverbruik te drukken en de koeling op moderne en efficiënte wijze te regelen.

Europa ook

Denk overigens niet dat deze trend beperkt blijft tot de VS. Uit onderzoek van HP blijkt dat 88 procent van de beleids­ bepalers op IT-gebied in Europa (Emea) vindt dat kost­bare tijd en hulpmiddelen inefficiënt worden aangewend om inadequate datacenters te onderhouden. Ongeveer eenzelfde percentage vindt de centers alleen op korte termijn adequaat genoeg. Het zijn uitspraken van IT-experts en -managers die werkzaam zijn bij grote ondernemingen: 41 procent van hen beschikt over vijf of meer datacenters. Het antwoord van de onderneming moet volgens Livermore bestaan uit ‘het afbreken van de eilandstructuur met i t

m a n a g e m e n t

standalone servers en opslagsystemen, en het opzetten van datacenters met één enkele virtuele infrastructuur die efficiënt omspringt met ruimte en energie’. HP noemt dat de ‘adaptive infrastructure’ van het datacenter en levert onder

Virtualisatie zal de IT-manager binnenkort tot drastische stappen dwingen die vlag graag de strategie en het design van zo’n project. Met de overname in november vorig jaar van EYP Mission Critical Facilities heeft HP naar eigen zeggen een sterke troef in handen gekregen op het gebied van planning, design en transitie. Desgewenst kan HP vervolgens ook het ‘runnen’ van het datacenter voor zijn rekening nemen en zorgdragen voor een continue ontwikkeling van

hardware, software en proce­ dures. Het heeft daarvoor diensten ontwikkeld op het terrein van consolidatie en virtualisatie, onder meer door RFID-technologie te gebruiken bij het fysiek lokaliseren van servers en opslagsystemen in het datacenter.

‘We blade everything’ Een hoofdrol in de adaptive infrastructure is weggelegd voor virtualisatie en bladeservers. “We blade everything,” zegt Livermore, “servers, opslag, netwerken, alles. HP heeft 48 procent van de blademarkt in handen en de omzetgroei in het laatste kwartaal bedroeg ongeveer 80 procent. HP kan bovendien bogen op een ijzersterke positie in de x86-markt. We zijn vanaf het begin de grootste aanbieder geweest van Intel-servers.” X86-servers mogen dan een interessante ROI opleveren, de beheerprocessen van dergelijke serverparken hebben geen goede reputatie. “X86servers in een datacenter, dat zijn net konijntjes. Als je even niet kijkt, heb je er weer een paar bij.” De IT-manager van

>>>>Quickscan • • • •

een grote persioenverzekeraar vertelde het vorig voorjaar lachend, maar met een serieuze ondertoon. Hij slaagde er pas in die ongebreidelde groei te beteugelen door te verordonneren dat voor de aanschaf van een server voortaan de hand­ tekening van hemzelf of van zijn adjunct vereist was.

Ann Livermore, HP: “We blade everything.”

Het heeft er alle schijn van dat virtualisatie de IT-manager binnenkort opnieuw tot dras­ tische stappen zal dwingen. Het ontbreekt het management aan betrouwbare informatie over de vituele servers die over­­al in de onderneming wor­den ingericht. En de beheer­­lasten lijken nauwelijks te managen. Ann Livermore is daar niet zo bang voor. “We hebben veel geïnvesteerd in software voor het beheren en automatiseren van IT. Dat hebben we echt beter geregeld dan IBM bijvoorbeeld. Van alle aanbieders verkeren wij in de beste positie om virtuele en fysieke services door elkaar heen aan te bieden.”

Logical server

HP moet overigens andere aanbieders naast zich dulden 

met een vergelijkbaar aanbod aan software en sevices voor het beheer van virtualisatie in datacenters: CA, BMC, Sun Microsystems, IBM, VMWare en Microsoft. Maar het concept van de ‘logical server’ maakt de in Barcelona gelanceerde HP Insight Dynamics VSE (virtual server environment) tot iets bijzonders. Met de soft­ware worden logische ser­ vers aangemaakt, waaraan de beheerder CPU’s, geheugen, schijfcapaciteit, stroombehoefte en koelingsvereisten toewijst. Binnen de grenzen van die HW-randvoorwaarden kan de logische server vrije­lijk worden verplaatst of geko­ pieerd binnen het fysieke serverpark. De software ‘leest’ en bestuurt virtuele en fysieke resources op dezelfde wijze vanuit dezelfde interface, zodat planning en toewijzing van hulpmiddelen sneller en efficiënter plaatsvindt. HP claimt dat Insight Dynamics de noodzaak van beheersoftware van derde partijen doet verdwijnen. Het zorgt voor één uniforme kijk op de geconsolideerde rekenkracht, processors en stroom-

Virtualisatie Bladeservers Energieverbruik Consolidatie

voorziening in het datacenter. De ‘what if-scenario’s’ van de software scannen de fysieke systemen op zoek naar een plek om de virtuele server te parkeren: on-the-fly consoli­ datie noemt men dat bij HP. De software is nog niet in gebruik bij klanten maar wel benut bij het reduceren van de 85 datacenters van HP zelf tot de huidige zes, vertelt Mark Linesch, vp Marketing bij ESS Infrastructure Software van HP. “Insight Dynamics zorgt voor een continue consolida­tie in het datacenter. De consolidatiedoelen bepaalt de klant zelf: zo dicht mogelijk op elkaar (ruimte), zo energiezuinig mogelijk (stroomverbruik en koeling) of zo snel mogelijk (performance). Dat is productie; de software maakt het echter ook mogelijk een bijzonder dynamische test- en ontwikkelomgeving te bouwen en te onderhouden. 

René Rippen is freelance journalist m e i

2 0 0 8 39

manage

ment

>>>>Quickscan • Organisatie inrichting • Coaching • Innovatie • Ondernemerschap

Als ik CIO IT-adviseur Bart Stofberg gaat met plezier naar zijn werk. De grootste belemmering die hij ervaart, is dat de dag niet lang genoeg duurt. Bovendien zou hij – zoals zoveel IT-managers met hem – graag eens CIO zijn om een aantal zaken naar eigen inzicht te kunnen aanpakken. tekst Bart Stofberg

40 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

A

ls ik CIO was, dan... dan zou ik ervoor zorgen dat iedereen in de IT-functie met net zoveel plezier naar zijn werk gaat als ik nu. Ik zou iedereen inzetten waar zijn vakmanschap het beste tot zijn recht kwam en ik zou iedereen de ruimte en de tijd geven om dat vakmanschap optimaal in te zetten. Ik zou mijn eigen managementteam formeren: lokale informatiemanagers die de bedrijfsonderdelen verte­genwoordigen. Een ‘informatie­manager Gezamenlijk belang’ die voor synergie moet zorgen. En een directeur IT die ervoor zorgt dat IT de informatievoorziening en de IT-dienstverlening levert die de onderneming nodig heeft.

Kwalitatieve verantwoordelijkheden

Als ik CIO was, dan zou ik de leden van mijn managementteam duidelijke kwalitatieve resultaatverantwoordelijkheden geven. Resultaatverantwoordelijkheden omdat ik wil sturen op wat de onderneming aan ze heeft en niet op wat ze doen. Kwalitatief omdat ik ze de ruimte wil en moet geven om mee te denken, om optimaal bij te dragen aan het resultaat van de onderneming. Kwalitatieve resultaatverantwoordelijkheden vooral ook om iedereen de ruimte en de tijd te geven om zelf te bepalen

was. . .

hoe hij zijn vakmanschap optimaal in kan zetten. De lokale informatiemanagers moeten ervoor zorgen dat informatievoorziening en IT optimaal



bijdragen aan het succes van hun bedrijfsonderdelen. De informatiemanager Gezamenlijk belang moet binnen de onderneming zorgen voor optimale synergie (lees: hogere kwaliteit tegen lagere kosten) van de informatievoorziening en de IT. De directeur IT moet de informatievoorziening en IT leveren die de onderneming nodig heeft. Mijn rol zou dan zijn om, in overleg met de raad van bestuur, te zorgen voor een goede balans tussen die belangen.

Niet alleen mijn MT…

Als ik CIO was, dan zou ik niet alleen mijn MT zo besturen. Ik zou iedereen in de IT-keten zo (laten) aansturen. Iedereen moet de ambitie hebben om optimaal bij te dragen aan het succes van de onderneming op basis van een duidelijke kwalitatieve resultaatverantwoordelijkheid en zijn vakmanschap. Omdat ik wil dat al die vakmensen loyaal met elkaar samenwerken, zou ik ervoor zorgen dat de juiste persoon op de juiste plek zit en dat iedereen de ruimte krijgt om zijn vakmanschap optimaal in te zetten en vanuit dat vakmanschap mee te denken met anderen en de onderneming. Dan zou ik al die vakmensen de rust geven om creatief te zijn en om de juiste keuzes te maken. Ik zou ze niet opjagen met kortetermijndoelen en al helemaal niet met meetbare targets. De meeste ondernemingen lijken te denken dat je met 422 goede 100 meters een goede marathon loopt, maar dat is natuurlijk niet zo. Een marathon bouw je heel anders op, in de atletiek en in het bedrijfsleven.

Iedereen moet kunnen meedenken Als ik CIO was, dan zou ik wil­len dat iedereen meem e i

2 0 0 8 41

Neem een abonnement op CIO Magazine "Wie niet richting een professionele SOA-aanpak beweegt verdient straks geen geld meer"

"De complexiteit en het kwaliteitsniveau van bedrijfsgegevens worden fundamenteel onderschat"

"Afdelingen lijken totaal verschillende talen te spreken"

"De CIO moet alles kunnen optimaliseren"

"Outsourcing? En dan?"

"Je betaalt miljoenen aan een IT-leverancier, maar wat krijg je er voor terug?"

Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom

#1 j a n u a r i - f e b r u a r i

2008

2008

Naam m/v Functie

Goudvissen onthouden iets niet langer dan 3 seconden

David Thompson (Symantec)

Adres

De CIO als bedrijfsvisionair

Zij hebben geen weet van het verleden en geen idee van de toekomst. Maar u wel. Met business intelligence en analytische software van SAS.

Postcode

www.sas.com/nl

Plaats Email

IT & Vision 2008 IT & high-performance information

#2 maar t | april

Bedrijf

@

Brede Haven 20,

HPO? Eric SluisCIO! Wake-up

Ze kijken gewoonweg niet op de juiste plek. Maar u wel. Met information management software van SAS.

5211TL Den Bosch

(Achmea)

IT vanuit een businessperspectief Jane Shaffer (Infor) Brug tussen culturen

www.sas.com/nl/eekhoorn

Tel. bedrijf

ICT Media BV

3e CIO Day Power²IT

Eekhoorns vergeten vaak waar ze hun nootjes gelaten hebben

Fax bedrijf

Tel 073 61 40 070 Fax 073 61 29 987

Maurice van Veghel (Sligro Food Group)

Handtekening

Afscheid van de techniek

Arjen Dorland (Shell Downstream)

8184-811 Goudvis_215x285mm.indd 1

42 t i j d s c h r i f t

i t

#1 JANUARI - FEBRUARI #2 MAATR - APRIL 2008 2008

CIO Magazine, hét blad over IT in de boardroom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day.

Jan-Eric Slot

Volop technologie in de tank

(Academisch Medisch Centrum)

Operatie Innovatie

13-02-2008 14:09:50

m a n a g e m e n t

www.cioportal.nl [email protected]

denkt. Dan moet ik er ook voor zorgen dat iedereen kan beschikken over alle relevan­ te informatie. Strategie en beleid moeten vaststaan en bij iedereen bekend zijn. Programmamanagement, projectportfolio’s, serviceportfolio’s en architectuur maken strategie en beleid zo concreet dat ik weet dat we met zijn allen dezelfde kant op gaan, maar geven tegelijkertijd de vakmensen voldoende richting én vrijheid om hun vakmanschap optimaal in te zetten. Mits goed ingevuld zijn programmamanagement, projectportfolio’s,

We zouden de hele onderneming op sleeptouw nemen serviceportfolio’s en architectuur niet verstikkend, maar adembenemende ambities van gedreven vakmensen.

Een succesvolle onderneming in Europa

In de geglobaliseerde wereld hebben we geen keus. Waar een bepaalde standaardkwaliteit voldoende is, moeten we het werk uitbesteden naar landen die goedkoper zijn dan wij. Zelfs bepaalde vormen van vakmanschap moeten we uitbe­steden, omdat andere landen een betere kwaliteit tegen lagere kosten kunnen leveren. Als we in Europa succesvol willen zijn, dan moeten we creatiever, ondernemender en innovatiever zijn dan anderen. Als ik CIO was, dan zou ik ervoor zorgen dat in mijn onderneming IT een grote bijdrage zou leveren aan het concurrerend vermogen van 

de onderneming. Eenvoudige diensten en elementair vakmanschap zou ik uitbesteden aan andere partijen. Maar wat er binnen de IT-organisatie en erbuiten overbleef, zou zeer creatief, zeer ondernemend en zeer innovatief zijn, omdat iedereen met veel plezier naar zijn werk ging, en omdat iedereen de ruimte kreeg om zijn vakmanschap in te zetten.

Werken met plezier

Als ik CIO was, zouden mijn mensen altijd vrolijk naar hun werk gaan. Ik zou ze de ruimte en de tijd geven om te doen waar ze goed in zijn. En doordat ik ze de ruimte en de tijd geef, dragen zij optimaal bij aan het succes van onze onderneming. Ik zou laten merken dat ik mijn mensen en hun vakmanschap vertrouw, en dat geeft hun veel energie. Ik zou ze de rust geven om creatief te zijn en mee te denken. Ik zou ervoor zorgen dat ze zich veilig genoeg voelen om keuzes te maken en dat ze zich veilig genoeg voelen om vaak ook nog de juiste keuzes te maken. Fouten zou ik ze niet verwijten, als ze maar niet onnodig waren. De onderneming zou er wel bij varen, die zou optimaal profiteren van de vrijgekomen creativiteit, het vrijgekomen ondernemerschap en het vrijgekomen innovatief vermogen. Door betere producten, minder complexiteit, een snellere timeto-market en nog veel meer. Sterker nog: we zouden er de hele onderneming mee op sleeptouw nemen.

Ik zou ervoor zorgen dat iedereen wordt aangesproken op zijn talent en dat dit talent steeds weer wordt uitgedaagd en zich verder ontwikkelt. We zouden samen voortdurend de samenwerking optimaliseren. In plaats van een tevredenheidsenquête zou ik een ontevredenheidsenquête houden. Ik wil niet weten dat iedereen best wel tevreden is, maar ik zou willen weten waarom mensen ontevreden zijn. Zodat we daar ook echt iets aan konden doen. Ontevredenheid zit vaak in heel banale dingen: de reistijd, het parkeerprobleem of die ene collega waarmee het echt niet klikt. Er is zó veel aan te doen. De kwalitatieve aansturing maakt het bijvoorbeeld mogelijk om minder op kantoor aanwezig te zijn, waardoor reistijd en parkeren opeens minder problematisch worden.

Als ik CIO was, dan...

Als ik CIO was, dan zouden de medewerkers in de IT-functie elke dag weer met veel plezier naar hun werk gaan. Dan zou de onderneming de vruchten plukken van de creativiteit, het ondernemerschap en het innovatief vermogen van IT. Dan zouden raad van bestuur, businessmanagers en gebruikers van IT zeer tevreden zijn met hun IT. En dan zou ik, net als nu, elke dag met plezier naar mijn werk gaan. De dagen zouden voorbij vliegen. En dat zouden we allemaal samen ervaren als een nadeel. Het enige nadeel. 

Sturen op plezier

Als ik CIO was, dan zou ik sturen op plezier. Ik zou ervoor zorgen dat iedereen samenwerkte op basis van een brandende ambitie. In het volste vertrouwen van elkaars betrouwbaarheid, elkaars loyaliteit en elkaars vakmanschap.

Bart Stofberg ([email protected]) werkt bij Logica als lead consultant Ict-management. m e i

2 0 0 8 43

de mens

achter de it-manager

“Mensen helpen hun rol te vervullen” 44 tt ii jj dd ss cc hh rr ii ff tt ii tt m 44 ma an na ag g ee m m ee n n tt

IT-manager wordt hij liever niet genoemd. “Ik houd me vooral bezig met het informatiebeleid van de organisatie. De techniek, de IT, is daar slechts een onderdeel van.” Wim Blankenstijn is dan ook information officer en wel bij Corio, een vastgoedconcern dat menig winkelcentrum in Europa in eigendom heeft en beheert. tekst Arnoud van Gemeren fotografie Roelof Pot

TITM: Hoe ben je in je huidige functie terechtgekomen? Via een carrière in de ict of anders? Ik ben als softwareontwikkelaar begonnen. Vanuit de softwareontwikkeling ben ik richting informatiemanagement gegaan. Onderweg ben ik betrokken geraakt bij de ontwikkeling van een vastgoedpakket en zo in de vastgoedsector terechtgekomen. Op een gegeven moment kreeg ik een tip over deze functie bij Corio. Vastgoed was de link, plus mijn brede ervaring, van harde IT tot informatiemanagement.” Het accent is bij jou verschoven van techniek naar management. Ben je een echte manager? “Ja, en dat is al heel lang zo. Ik zit al heel lang in managementfuncties. Ik ben ook wiskundeleraar geweest en daar manage je dertig leerlingen. Als softwareontwikkelaar ben ik al heel snel de club softwaremensen gaan aansturen. Dat zit in mijn bloed. Toen ik nog geen leidinggevende was, kreeg ik al het verzoek of ik ervoor wilde zorgen dat mijn mensen dit of dat zouden doen. En dat waren dan mijn collega’s…” Wat is je stijl van leidinggeven? “Ik ben aanmerkelijk meer coachend dan directief. Als wiskundeleraar kreeg ik van 4 havo al het verzoek om toch maar huiswerk te gaan geven, want zelfstandig naar een resultaat toewerken, dat vonden ze toch wel lastig. Zo gingen we onderhandelen wat ze per week zouden doen en wat ik daarvan zou toetsen. 

Met elkaar kijken hoe het moet, dat is voor mij een typerende aanpak. Coachen is voor mij de kern van leidinggeven: mensen helpen hun rol goed te vervullen.” Hoe is de cultuur bij Corio en hoe pas je daarin? “Corio is een financieel bedrijf, beursgenoteerd, waarin risico­ management en compliance een grote rol spelen. Clean en transparant werken is belang­

teem brengt duidelijkheid, maar roept weerstanden op en negeert cultuurverschillen. Laatst heb ik voor de raad van bestuur een overzicht gemaakt van argumenten voor en tegen één systeem. Ook dat is echt leuk om te doen.” “Minder plezier heb ik wanneer er sprake is van botsende belangen, waarbij de echte argumenten niet op tafel komen. Dat maakt soms dat je problemen niet kunt ‘beetpakken’. Ook heb ik wel wat directiewisselingen meegemaakt. En dan krijg je te maken met een verschillende mate van interesse voor het onderwerp informatiemanagement. Van ‘dit is de core van de business!’ tot ‘als mijn pc het maar doet’. Een directielid of CFO van het laatste type is heel verbaasd

“Soms is men verbaasd dat je met informatiemanagement echt op de inhoud zit”

rijk, omdat Corio afstand wil houden van de soms wat min­ der koosjere reputatie van de vastgoedwereld. Toch heeft het bedrijf een vrij informele cultuur, waar ik me heel happy bij voel. Maar we zijn er ook sterk op gericht dat onze pro­ cessen en procedures goed in elkaar steken. En dat is waar ik lol in heb. Ik opereer graag informeel, maar wil de dingen daarna wel formeel afhechten.” Voor welke klussen ga je fluitend naar je werk? “Waar ik lol in heb, is dat mijn werkterrein zo breed is. Het boeiendste vind ik nog wel de verschillen tussen de Europese landen onderling. Op dit moment kent Corio de vrijheid om per land een eigen systeem te gebruiken. De meningen daarover zijn verdeeld, ook in mijn eigen hoofd. Eén sys-

dat je met informatiemanagement echt op de inhoud zit en soms meepraat over financiële onderwerpen.” Hoe ga je met leveranciers om? “Ik moet soms buitengewoon kritisch zijn, maar ik ben vooral op zoek naar een prettige samenwerking. Dat staat voor mij bovenaan. Bij een pakketselectie gaan we soms heel diep, maar vergoeden dan de kosten van de leverancier, zodat die ruim de tijd voor ons kan nemen. In zo’n geval hebben we ook weinig moeite om aan een afvaller onze beweegredenen uit te leggen. Die zijn inmiddels overduidelijk.” Heb je veel aan contacten met collega’s? “Ja, ik bel af en toe mijn colle­ ga’s eens op, bijvoorbeeld bij Rodamco of Vastned. Vooral

om de werkwijzen en de kosten te vergelijken. Concurrentie is er alleen als er een vastgoedportefeuille te koop is, daarna heb je allemaal hetzelfde proces, met alleen accentverschillen. Soms blijken wij op kosten te kunnen besparen, of heeft een collega twijfels over een toepassing die bij ons al jaren goed draait.” Lange dagen zeker, als information officer? “Nee! Soms neem ik wat werk mee naar huis, dan werk ik ’s avonds nog een uurtje. Wel check ik ’s avonds altijd de mail. Die loopt constant door, ook in de weekenden. Dan heb je van die momenten dat het management tijd heeft om naar bepaalde dingen te kijken en komen de spannendste e-mails langs.” Dus er blijft vrije tijd over. Hoe breng je die door? Kijkend naar de foto’s van zeilboten aan de muur: “Met zeilen natuurlijk! Alle vakanties wordt er gevaren en in het zomerseizoen bijna elk weekend. Vrijdagavond naar de boot en zondagavond terug. Ik heb laatst een leuk programmaatje geschreven en op internet gezet. Je kunt ermee opzoeken wanneer het op een bepaalde locatie hoog en laag water is. Ik ben ook lid van diverse zeilverenigingen. Regelmatig was ik – immers IT’er – betrokken bij de bouw van een website. Maar dan ook weer in de rol van het helpen bepalen van de wensen en eisen!”   

 W im Blankenstijn, information officer bij Corio: “Ik opereer informeel, maar hecht de dingen daarna wel formeel af.”

m e i

2 0 0 8 45

5 business

intelligence

>>>>Quickscan

• BI-markt • Operationele BI • Procescentrische BI • Single vendor solutions • Performance management • Masterdata

Vijf trends die Business Intelligence ingrijpend veranderen

Business intelligence (BI) bestaat als term al een hele tijd. Anno 2008 is het karakter van BI sterk veranderd, zowel aan de aanbodzijde als wat betreft de toepassing ervan. BI-expert Paul van der Linden beschrijft vijf trends in BI die IT-managers niet mogen missen. tekst Paul van der Linden

46 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

H

oewel er veelal verschillend uitleg aan BI wordt gegeven, is men het er meestal over eens dat het gaat om alle processen, systemen en procedures die erop gericht zijn organisaties van stuurinformatie te voorzien teneinde betere tactische en strategische besluiten te kunnen nemen.

Trends in BI

1

Operationele BI: voor de hele organisatie Waar BI is begonnen als activiteit die voorbehouden was aan managers en daarna tevens aan een handjevol analisten, wordt nu langzamerhand ook de rest van de organisatie blootgesteld aan BI. Hiervoor kan een aantal oorzaken worden genoemd. BI is niet langer een aparte activiteit, maar onderdeel van de opera­t ionele applicaties waarmee gewerkt wordt (CRM, ERP, SCM, kantoortoepassingen (MS/Open Office)). Door de combinatie van steeds grotere datavolumes en minder tijd om op basis daarvan tot beslissingen te komen, is het onontkoombaar de rest van de organisatie in te schakelen bij het nemen van beslissingen. Ook leiden performancemanagementoplossingen ertoe dat de hele organisatie wordt betrokken bij het afspreken, afrekenen en sturen op resultaten.

2

Procescentrische BI: niet langer technologie maar inrichting In de afgelopen tien tot vijftien jaar hebben organisaties veel geld geïnvesteerd in de aan­schaf van allerlei BIoplossingen. Op projectbasis en vaak zonder veel onderling overleg zijn zogenaamde ‘point solutions’ binnengehaald. Hier een rapportagetool, daar een analysetool. Behalve dat dit heeft geleid tot een overvloed aan BI-tools (Gartner heeft het vaak over een gemiddelde 

van vijf tot acht verschillende BI-tools per organisatie) heeft het ook losstaande BI-eilanden veroorzaakt. Het is dus niet verwonderlijk dat er ondanks de vele investeringen in BI weinig ondernemingen (en IT-managers) te vinden zijn die tevreden zijn over de toegevoegde waarde ervan. De belofte van BI is nog niet waargemaakt. Het beschikken over kwalitatief goede informatie op basis waarvan slagvaardig kan worden opgetreden en nieuwe inzichten worden verschaft, is voor velen nog steeds een wens en geen realiteit. Hoe je BI dient te organiseren is dan ook de centrale vraag.

3

Single vendor solutions eerder dan best-of-breed Gezien de bovenstaande ontwikkeling is het geen toeval dat in de afgelopen anderhalf jaar de BI-markt ingrijpend is veranderd. Waar voorheen gespecialiseerde BI-leveranciers het gezicht van de markt bepaalden, zijn deze partijen inmiddels opgeslokt door de

Minder leveranciers betekent niet dat het makkelijker is een oplossing te selecteren reuzen Microsoft, IBM, SAP en Oracle (vaak gezamenlijk aangeduid als MISO). Marktleiders Business Objects en Cognos werden respectievelijk ingelijfd door SAP en IBM. Hyperion is inmiddels onderdeel van Oracle, en Microsoft ontfermde zich over ProClarity. Maar ook andere partijen zoals Temtec (Applix), Applix (Cognos), Spotfire (Tibco) en OutlookSoft (SAP) zijn voorbeelden van deze overnamegolf. Wat resulteert is een BI-markt die

bepaald wordt door de MISOvendors en niet meer door de best-of-breed vendors. Dat betekent overigens niet dat er geen gespecialiseerde vendors meer zijn (denk bijvoorbeeld aan SAS, MicroStrategy en Information Builders). Wel is het zo dat zij niet langer de ontwikkelingen in BI bepalen. BI is niet langer een op zichzelf staande activiteit, losgekoppeld van het operationele deel van de organisatie. Het is een integraal onderdeel van CRM, ERP en supply-chainmanagement. Microsoft, IBM, SAP en Oracle zien BI als onderdeel van de totale procesgang, en niet zozeer als een aparte toepassing die in een achterkamertje plaatsvindt. In het tijdperk dat BI over tools en technologie ging, kon je nog stellen dat de MISO-vendors weliswaar brede oplossingen boden waar BI onderdeel van was, maar niet dat die BIfunctionaliteit diep (uitgebreid) was. Daarvoor moest je toch echt bij de gespecialiseerde best-of-breed vendors zijn. Die vlieger gaat niet langer op. Immers, die diepgaande oplossingen van BO, Cognos en andere zijn (of worden) onderdeel Situatie voor consolidatie 2007 van de CRM-, SCM- en ERPoplossingen van de nieuwe Leverancier % Revenue 2006 BI-leiders: Microsoft, IBM, SAP Hyperion 14,3 en Oracle. SAP

Cartesis

9,6

8,6 Single vendor solutions zullen SAS 8,2 gezicht dus steeds meer het Infor 7,6 van BI bepalen. Gelukkig Cognos betekent dat niet7,3 dat er geen Oracle 6,6 nieuwe BI-leveranciers zullen Business Objects 3,1 opduiken (denk bijvoorbeeld Applix 3,0 aan Panoratio, QlikTech en Panopticon). Voor2,1heel speOutlookSoft cifieke oplossingen ALG 2,0 zal altijd ruimte blijven aangezien het Microsoft 1,0 voor de grote vendors vaak Overig 26,5 niet de moeite waard is om hier aandacht aan te besteden. Tegelijkertijd betekent het ook dat de single vendor solutions de eigenschap moeten hebben om makkelijk met dit soort specifieke oplossingen te worden geïntegreerd.

Situatie voor consolidatie 2007

Sit

Leverancier

% Revenue 2006

Le

Hyperion

14,3

SA Bu Ca AL Ou

SAP

9,6

Cartesis

8,6

SAS

8,2

Infor

7,6

Cognos

7,3

Oracle

6,6

Business Objects

3,1

Applix

3,0

OutlookSoft

2,1

ALG

2,0

Microsoft Overig

Or Hy

IBM Co Ap

SA

Inf

M

Ov

1,0

NB van Dan

26,5

Situatie na consolidatie 2007 Leverancier

% Revenue 2006

SAP Business Objects Cartesis ALG OutlookSoft

14,3

Oracle Hyperion

Spot Business

9,6

IBM Cognos Applix

Best of Bre

8,6

SAS

8,2

Infor

7,6

Microsoft

1,0

Overig

26,5

TM1 Cognos

Tools & Te

BI-specifieke

NB. Deze cijfers zijn op basis van de marktaandelen van 2006. Bron: ‘CPM Market Trends’, Dan Sommer (Gartner).

Figuur 1 Concentratie in CPM-markt

Lange-termijnbeweging

Spotfire Organisaties beschikken Business Objects momenteel over

Tib

En zull voorMe m e i solutions 2 0 0 8 47 (ERP+ Best of Breed M Best of Breed vendors aange SA TM1 ProClarity

Met andere woorden: single vendor solutions zullen per definitie een open karakter moeten hebben. Dat geldt ook al omdat de meeste organisaties vanuit het verleden een hele lappendeken aan BI-applicaties in huis hebben. Alles achterlaten en inwisselen voor een volledige single vendor solution is niet altijd mogelijk of wenselijk.

4

Doorzetten van performancemanagementoplossingen Performancemanagement heeft als doel om de hele organisatie te verenigen achter dezelfde bedrijfsdoelstellingen. Deze doelstellingen worden vervolgens vertaald naar afgeleide doelstellingen voor de verschillende afdelingen en personen (strategy mapping). Hierbij wordt gebruikgemaakt van (key)performance-indicatoren. Door iedereen te voorzien van informatie over de feitelijk behaalde resultaten wordt de mogelijkheid geboden om zelf bij te sturen (en verantwoordelijk te zijn voor de eigen resultaten). Geen wonder dat de belofte van een organisatie met alle neuzen in dezelfde richting veel enthousiasme opwekt, ten minste bij het management. Onderzoek van Gartner bevestigt dat performancemanagement wordt gezien als de belangrijkste analytische applicatie. De marktconsolidatie heeft weliswaar geleid tot minder leveranciers, maar niet tot meer duidelijkheid. Het meest extreme voorbeeld hiervan is SAP. Naast de eigen software beschikt het met Business Objects, Cartesis, ALG, Pilot, Acorn en OutlookSoft over nogal wat dubbele functionaliteit. Deze situatie geldt voor meerdere van de nieuwe marktleiders, waarbij de mate waarin dat het geval is afhankelijk is van het overlappende dan wel aanvullende karakter van gedane acquisities. Over 48 t i j d s c h r i f t

het algemeen kan gesteld worden dat meer overnames leidt tot meer integratiewerk. Zo lang dat niet is afgerond blijft de keuze tussen de verschillende CPM-oplossingen moeilijk.

Tibco Spotfire Business Objects

MISO vendors

Best of Breed vendors TM1 Cognos

5

SAP

ProClarity Hyperion

SituatieTovoor 2007 ols & Tconsolidatie echnology

IBM

Microsoft

Oracle

Situatie na consolidatie 2007 Proces

Blijvende aandacht voor Leverancier % Revenue 2006 Leverancier % Revenue 2006 BI-specifieke leveranciers Enterprise application vendors masterdatamanagement (CRM, ERP, SCM) / Hyperion 14,3 SAP De aandacht voor masterdata platform vendors Business Objects SAP 9,6 Cartesis is niet nieuw, maar organisaALG Cartesis 8,6 OutlookSoft 14,3 ties zijn nu echt bezig om masinmiddels om de inrichting Figuur 2 SAS 8,2 Oracle terdatamanagement (MDM)van BI in de organisatie. BI is BI-markt in snel tempo Hyperion verandert9,6 Infor 7,6 oplossingen te implementeren. ook onderdeel geworden van IBM Cognos 7,3 Cognos Klantdata, productindelingen de operationele gang van za­­­Applix 8,6 Oracle 6,6 Lange-termijnbeweging en de geografische hiërarchie ­­­­ken en is niet langer een actiSAS 8,2 Business Objects 3,1 zijn voorbeelden van masterviteit in een achterkamertje. IeInfor 7,6 Applix En zullen uiteindelijk 3,0 Organisaties beschikken kiezen data. Deze data zijn onderdeel in de organisatie heeft Solution Microsoft 1,0 momenteel over dereen voor een Single Vendor OutlookSoft 2,1 van vele verschillende inmiddels(ERP+CRM+SCM+BI) met BI te maken. eventueel Overig 26,5 Best oftransacBreed solutions ALG 2,0 aangevuld met specifieke ties die worden vastgelegd. Het Performancemanagement­ ini­ Microsoft 1,0 BI-software NB. Deze cijfers zijn op basis van de marktaandelen CRM vastleggen van eenSAS bestelling tiatieven zijn een belangrijke van 2006. Bron: ‘CPM Market Trends’, Overig 26,5 Dan Sommer (Gartner). betekent dat wordt vastgelegd oorzaak daarvan. Dat daarmee SAP ERP Qliktech? welke klant welk product masterdata Microsoft? (en breder: data­ Panopticon? IBM? bestelt en in welke Oracle hoeveelkwaliteit) nog belangrijker zijn BI SPSS? & heid. Klant en product zijn geworden spreekt SAP? voor zich. Panoratio? Hyperion CPM hier de masterdata. Aangezien In de BI-markt bepalen de ...? Oracle? ook in andere systemen deze grote leveranciers (Microsoft, MS Office masterdata worden gebruikt IBM, SAP en Oracle: de MISOSpotfire WebSphere vendors) – en niet meer de (bijvoorbeeld in hetIBM marketingBusiness Objects systeem) is het zaak datvoorbeeld overal best-of-breed vendors – het voorbeeld dezelfde masterdata worden gezicht van BI. Hoe het BI- Best of Breed vendors gebruikt of dat in ieder geval duidelijk is dat het gaat om dezelfde klanten en producten. Zonder deze garantie is elke BI-oplossing zinloos. Dat besef schijnt nu echt doorgedrongen te zijn. De markt voor MDM-oplossingen is helaas nog niet erg volwassen. MDM-oplossingen worden door diverse soorten leveranciers aangeboden: enterprise application vendors, best-of-breed MDM-vendors, platformvendors, best-of-breed BI, DWH en CPM-vendors, data quality vendors, data­ managementvendors, etc. De breedte en diepte van de geboden oplossingen is ook heel verschillend.

Conclusie

Het karakter van business intel­ligence (BI) is de afgelopen periode ingrijpend veranderd. BI gaat niet langer om technologie en tools, maar is procescentrisch geworden. Het gaat i t

m a n a g e m e n t

Tibco

Microsof

MISO

SAP landschap er na alle acquisities TM1 ProClarity Hyperion Cognos en overnames uitziet, is daarbij een interessante vraag waarbij Too ls & Technology Pr het antwoord afhangt van hetgeen gebeurt met al die acquiBI-specifieke leveranciers Enterprise app (CRM, E sities. Minder BI-leveranciers platfor (vier MISO-vendors in plaats Paul van der Linden van vele best-of-breed vendors) ([email protected]) betekent voorlopig niet dat het is senior managing consultant ook gemakkelijker is geworden BI/IOD bij IBM Global Business een BI-oplossing te selecteren. Solutions.



Lange-termijnbeweging Organisaties beschikken momenteel over Best of Breed solutions SAS CRM

En zullen uiteindelijk kiezen voor een Single Vendor Solution (ERP+CRM+SCM+BI) eventueel aangevuld met specifieke BI-software

SAP ERP

Microsoft?

Oracle BI

IBM?

Hyperion CPM

SAP? Oracle?

&

Qliktech? Panopticon? SPSS? Panoratio? ...?

MS Office IBM WebSphere voorbeeld

voorbeeld

Figuur 3 Lange-termijnbeweging



m e i

2 0 0 8 49

Voorsprong door ervaring! Denken en Doen! Met bewezen ervaring, zelf opgedaan door vele sourcingsvraagstukken. De adviesrol, maar vooral de daadwerkelijke uitvoering neemt Synotion voor haar rekening.

Kortom een regierol met meer ondernemerschap. Waarbij in onze visie een volwassen regiefunctie binnen de ICT-organisatie noodzakelijk is. Slechts dan kan ze flexibel inspelen op de bedrijfsontwikkelingen en aansluiten op de organisatie doelstellingen.

Onze praktijk! Professionalisering van ICT sourcing. Samen met de ICT-organisatie

Benieuwd hoe Synotion samen met u aan

de regierol inrichten en aansturen op basis

de slag gaat? Kijk dan op www.synotion.com

van de organisatie doelstellingen.

of bel 0418-681100.

ICT besturing en uitbesteding Synotion Management

vestigingen in Nederland en Spanje

www.synotion.com

reality check Onder het motto ‘zit ik soms naar de verkeerde wedstrijd te kijken?’ neemt TITM ict-nieuws onder de loep dat op zijn minst verbazingwekkend is. En doet een reality check.

Bedrijfsinnovatie – moet u daar wat mee? In dit nummer gaan we in op het volgende bericht: ‘Capgemini Consulting […] heeft vandaag de bevindingen bekendgemaakt van het derde wereldwijde CIO-onderzoek getiteld ‘The role of the IT function in Business Innovation – Operator vs. Innovator’. Dit rapport is het resultaat van bijna vierhonderd face to face interviews met CIO’s van internationale organisaties uit alle sectoren. Het onderzoek stelt vast dat er een paradox bestaat

tussen de groeiende behoefte aan IT om bedrijfsinnovatie te realiseren, en de feitelijke rol die IT-afdelingen hierbij spelen. Zo blijkt dat twee derde van de CIO’s, waarvan 81 procent werkzaam in de publieke sector, IT essentieel vindt voor bedrijfsinnovatie, maar dat slechts een van de vier meent dat hun IT-afdeling bedrijfsinnovatie ook daadwerkelijk bevordert.” IT-organisaties staan erbij en kijken ernaar, zo lijkt het. Hebben we het nu nog niet geleerd met z’n allen? Of hebben de onderzoekers een beetje scheef

gekeken? Mij doen ze in elk geval denken aan de bekende timmerman die met alle gereedschappen kan omgaan, zolang het maar een hamer is. En zo bekijkt dit onderzoeksrapport alle bronnen van innovatie, zolang het maar ict is. ‘Een groeiende behoefte aan IT om bedrijfsinnovatie te realiseren’? Kan wel zijn, maar wie realiseert die innovatie eigenlijk? Wie heeft er verstand van bedrijfsprocessen? Ooit iemand gezien die met behulp van ITIL een impuls aan innovatie gaf? Of een ERP-applicatie die met geniale vondsten de bedrijfswinst omhoog stuwde?

Wake up, dude! In de meeste organisaties is ict ondersteunend of faciliterend, of we het nu leuk vinden of niet. Er zijn zelfs organisaties waar ict de kant op gaat van energievoorziening – pure commodity dus. En dat vinden we als ict’ers helemaal niet leuk. Even slikken maar en de reality check doen. Met goed faciliteren is niks mis. Als we dat nu onder de knie krijgen, zijn we al een heel eind. Of we dan nog steeds bij de huidige werkgever zitten of bij een serviceprovider, dat maakt dan niet eens zoveel uit. Als we maar creatief meedenken en meebewegen met de collega’s van de business. Want die hebben meer kaas gegeten van bedrijfsinnovatie..   Arnoud van Gemeren



m e i

2 0 0 8 51

Om een wereldmerk te worden hoefden we maar één ding te veranderen In de afgelopen 35 jaar heeft Nashuatec het begrip document management op de kaart gezet. Nu is het tijd om een volgende stap in de verdere ontwikkeling van IT & Document Solutions te nemen. De sterke merken Nashuatec en Rex Rotary zullen vanaf nu verder gaan onder de naam Ricoh. Zo combineren we de hoge kwaliteit van de oplossingen en dienstverlening van Nashuatec met het innovatief vermogen en de wereldwijde schaal van Ricoh. Wij zijn er trots op dat wij - samen met onze klanten - straks nóg slagvaardiger kunnen werken aan een productiever Nederland. U ziet vanaf heden dus niet alleen een nieuwe naam op ons pand. U ziet een wereldmerk.

www.ricoh.nl 52 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

heet voortaan

te gast

Veranderkundig begrip  Ing. Remco Meisner MBA CCMM http://www.mince2.org

De Amsterdammer achter de toonbank keek me verbaasd aan, het plastic fruitzakje levenloos bungelend in de ene hand en mijn bankbiljet in de andere. “Inspelen op veranderingen in de omgeving?”, vroeg hij gedecideerd. Hij kreeg het met hoorbare moeite over de lippen. Het klonk naar mijn acterende oom Henk, lang geleden, bij het uitspreken van een dialoog uit een van diens amateurtoneelstukken. “Ja, meneer Blom. Stel dat er ineens iets in de krant staat over een nieuw ontdekt gifstofje in sinaasappels.” Ik wees op de helderoranje bollen in het witte tasje, waarvan hij het bestaan vergeten leek. “Wanneer je daar als groenteman snel iets op weet te verzinnen, ben je als bedrijf volwassen.” De bel bij de deur rinkelde en een vrouwelijk slagschip met ruim zestig jaren op de teller schoof zijdelings naar binnen. “Môgge, Annie”, zei meneer Blom. En hij liet zijn handen piano­ spelen in de kassalade. Toen deze zich met een klap sloot, toonden zijn handen het wisselgeld en een vale bon. “Ze verzinnen wat, tegenwoordig!” Meneer Blom was een tevreden mens. Je zag het hem denken: zolang Annie maar bij hem in de winkel haar piepers en bananen aanschafte, moest de wereldeconomie wel in evenwicht wezen. Ja, die supermarkt verderop in de straat – dat is natuurlijk wel jammer. Maar die verkochten appels met plekken en zure druiven die zelfs de duiven niet blieven. Ik zuchtte, stak mijn hand op bij wijze van groet en perste mij tussen de schappen en Annie door. Hier was duidelijk sprake van onvoldoende noodzaakbeleving! Hoe anders lag dat (gelukkig maar!) vorige week bij Anton Cozijnsen, een verkondiger van dat veranderkundige begrip. Hij knikte begripvol toen ik dat woord liet vallen. Vervolgens besloot ik dat het de kunst was hem in de knikkende status gefixeerd te houden totdat ik mijn hamvraag stellen zou. Dus sprak ik over organisatievolwassenheid, hoezeer dat hielp bij het soepel laten lopen van een organisatie en dat het door mij ontwikkelde MINCE-model daarbij zo veel goeds uitricht. Dat had ik per slot van rekening bij een reeksje IT-bedrijven in



In elk nummer van TITM geeft een gastcolumnist zijn mening of brengt een actueel onderwerp onder de aandacht.

de praktijk aangetoond. Helemaal wetenschappelijk gefundeerd en zo. Ik vroeg hem hoe hij erover dacht als ik een promotieonderzoek zou gaan doen naar de volwassenheid van organisaties enerzijds en het welbevinden van hun medewerkers anderzijds. Worden medewerkers gelukkiger als hun werkgever een hoger volwassenheidsniveau bereikt? Juist op dat moment rammelde de deur van onze spreekkamer en kwam Evelien, van het secretariaat, binnen. “Môgge Evelien”, bromde de professor. Zijn hand deed de pen over het papier dansen, zodat daarop allerlei vreemdsoortige vormen ontstonden. Waarschijnlijk was het een vorm van schrift. Evelien keek ernaar, las het en zuchtte terwijl ze ging zitten. “Jullie verzinnen ook van alles!” Ze zette haar kopje koffie voor zich op tafel. “Voor dit onderzoek bestaat een duidelijke noodzaak”, sprak Anton gedecideerd. “Deze jongeman wil promoveren en de academische wereld hunkert naar de resultaten!” Hij wapperde met zijn rechterhand naar de deur. Ik begreep de hint en schuifelde naar de uitgang. Blijkbaar was het gelukt mijn plan bij de Vrije Universiteit in het schap te plaatsen...  

m e i

2 0 0 8 53

DEVELOP

ment

>>>>Quickscan • • •

Agile softwaredevelopment Watervalmethode Keuze van methodiek

Vaarwel waterval Het succesvol uitvoeren van projecten – op tijd, tegen het afgesproken budget, met de gewenste functionaliteit – blijkt geen sinecure. Hieraan liggen diverse oorzaken ten grondslag. Volgens Sander Hoogendoorn zijn vele daarvan direct toe te schrijven aan een welbekend model dat projecten nog altijd hanteren: de watervalmethode. tekst Sander Hoogendoorn

54 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Write project plan

E

nkele jaren geleden werd ik gevraagd een audit te doen op een systeemontwikkelproject bij een grote bank. Het doel was het realiseren van een aanvraagsysteem voor hypotheekoffertes. Een ambi­ tieus project. Ruim een jaar onderweg met 120 mensen, kosten 100.000 euro per dag, requirements nog onduidelijk, en geen regel code geschreven. Gaandeweg de gesprekken die ik voerde, bleek dat de ontwerpers niets begrepen van de analyses die de analisten opleverden, en dat de ontwikkelaars niets begrepen van het ontwerp dat werd opgesteld. Men sprak elkaars taal niet. Erger nog: men sprak elkaar niet. Dit is slechts een van de gruwelijke anekdotes die ons vakgebied illustreren. Oorzaak is vaak het watervalmodel.

Waterval?

Het watervalmodel is ontwikkeld midden jaren zeventig, en is bekend geworden uit een white paper van Winston Royce. Waterval deelt systeemontwikkelprojecten ruwweg op in een aantal fasen: analyse, (functioneel en technisch) ontwerp, bouw en test. Deze fasen worden sequentieel doorlopen. De bouw start pas als het ontwerp volledig is. Ieder van de fasen wordt ingevuld door een specialist die alleen dan actief is: de analist, de ontwerper, de ontwikkelaar en de tester – die normaliter hun werk slechts op papier aan elkaar overdragen. Zo wordt getracht onverwachte wendingen in projecten te voor­­komen. De requirements en later het ontwerp moeten compleet en volledig zijn voor 

Deliver working software

Maintain software

Analysis Functional Design Technical Design Build Test

Figuur 1 De watervalmethode

de volgende fase start. Dit is echter schier onmogelijk. Gaandeweg een project borrelen nieuwe mogelijkheden op. Wensen veranderen. In een gemiddeld project wijzigen de requirements zo’n 25 procent. Het gevolg is dat 45 procent van de van te voren opgestelde requirements nooit gebruikt wordt, en 19 procent zelden. De vroegtijdig dichtgetimmerde planningen die op deze oorspronkelijke requirements zijn gebaseerd, zijn derhalve onbetrouwbaar. Bovendien nemen in het watervalmodel de projectrisico’s gedurende het project toe, omdat pas in een heel laat stadium gestart wordt met de bouw van de software, en pas wordt getest als deze software is gerealiseerd.

Noodgrepen en oplossingen

Ruim twee derde van alle systeemontwikkelprojecten levert daardoor niet op tijd op, gaat over het budget heen – gemiddeld 43 procent – en levert maar een klein deel van de requirements op. Ongeveer 15 procent van alle projecten sterft nog voor de oplevering een stille dood. Reden genoeg om naar andere oplossingen te kijken. Het falen van projecten blijkt aanleiding voor een scala

aan maatregelen variërend van rigide projectmanagement, tot het standaardiseren van overwerk, het voortdurend inzetten van de nieuwste technologieën, of het uitbesteden naar andere partijen, al dan niet in een ver buitenland. Een heel andere oplossing speelt in op het rigoureus ver­anderen van de aanpak. Projecten worden niet fase na fase uitgevoerd, maar in korte iteraties waarbij veranderingen worden ondervangen, in nauwe samenwerking tussen alle betrokken rollen, met een hoge mate van betrokkenheid van de klant gedurende het hele project. Uit dergelijke ideeën is een nieuwe generatie systeemontwikkelmethodieken ontstaan, die wordt samengevat onder de noemer: agile softwaredevelopment.

Wat kenmerkt agile projecten?

Deze nieuwe systeemontwikkelmethodieken, zoals DSDM, extreme programming, Scrum en Smart, koppelen best prac­ tices uit vorige generaties aan een sterk iteratief en coöperatief karakter. Voor deze systeemontwikkelmethodieken geldt: Korte iteraties. Werkende software wordt opgeleverd

in korte iteraties, meestal van twee weken. Een zogenoemde timebox. Zo krijgen projecten voort­durend feedback van de klant, en niet uitsluitend aan het eind. Dit verbetert de kwaliteit van de software in hoog tempo. Compacte eenheid van werk. Bovenstaande werkt optimaal wanneer er een eenduidige en kleine eenheid van werk wordt gehanteerd. Dit verdeelt de complexiteit, en bovendien zijn er meerdere work items volledig realiseerbaar tijdens een enkele iteratie. Voortdurend prioriteren. Bij de start van iedere iteratie wordt vastgesteld welke work items worden gerealiseerd tijdens deze iteratie. Prioriteiten worden dus voortdurend bijgesteld. Wijzigingen en nieuwe requirements worden meegenomen en niet uitgebannen. Bovendien komen de hoogste risico’s vroeg in het project ter sprake. Snel en frequent opleveren. Er wordt tijdens iedere iteratie werkende software opgeleverd – ook tijdens de eerste. Samenwerking. In agile projecten geldt een nauwe en voort­ durende samenwerking tussen klant en opdrachtnemer. Daarnaast werken verschillende rollen in een project naast elkaar, en niet na elkaar. Zo wordt de kennis over het project door iedereen gedeeld. Geïntegreerd testen. Omdat software frequent en al vroegtijdig wordt opgeleverd, is testen van wezenlijk belang vanaf dag één.

Welke methodiek kies ik?

Er zijn talrijke agile systeemontwikkelmethodieken beschikbaar die deze karakteristieken onderschrijven, zij het m e i

2 0 0 8 55

adbvertentie

56 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Create project proposal

Propose

Round up software

Scope

Realize

Write project plan

Deliver working software

Realize

Realize

Realize

Finalize

Manage

Maintain software

Figuur 2 Smart systeemontwikkeling

omheen. Andere organisaties soms net even anders. Scrum combineren Scrum en extreme en XP kennen user stories als programming. Ook combieenheid van werk, en Smart naties van agile en PRINCE2 hanteert de meer gestructuAnalysis komen voor. Een aardige reerde smart use cases. Een kwam ik tegen bij een bedrijf ander verschil isFunctional het hanteren Design van korte initiërende en af- Technicalin Antwerpen dat agile en RUP rondende fasen in een project.Designcombineert en integreert met de smart use cases uit Smart. DSDM en Smart kennen zulke Build Kies dus voor de karakterisfasen waarin de doelstellingen Test tieken. en scope van een project worden vastgesteld, analoog aan projectmethodiek PRINCE2. Waarom agile? Agile methodieken – die er ook Daarnaast is er in de loop der alweer tien jaar zijn – bieden jaren een breed spectrum aan grote voordelen ten opzichte agile best practices ontstaan. van traditionele systeemontDenk daarbij aan stand up mee­ wikkeling. Denk aan: tings – korte dagelijkse vergaBeheersbare risico’s. Bij (voort­ deringen waarin de voortgang urende) prioritering worden wordt besproken – of continu­ work items met de hoogste ous integration, een techniek risico’s, bijvoorbeeld aangaanwaarbij nieuwe versies van de architectuur, services en software direct worden gecom- integratie, vroegtijdig gereali­ pileerd en geautomatiseerd seerd. Projectrisico’s zijn zo getest. Interessant zijn ook beter beheersbaar. burn-down charts, eenvoudige Betere aansluiting op wensen grafieken die de voortgang klant. Nieuwe en gewijzigde real-time inzichtelijk maken requirements kunnen in een of eenvoudige dashboards, vaak eerstvolgende iteratie worden in de vorm van post-its aan gerealiseerd, en niet pas nadat de muur. alle software is opgeleverd. Zo sluit het eindproduct De vraag welke agile methoop­t imaal aan op de wensen diek te kiezen, is daarom van de klant. minder relevant dan de con­ Beheersbare complexiteit. sequenties van zo’n keuze. Agile methodieken splitsen De voordelen schuilen in complexe projecten op tot de karakteristieken en best behapbare work items. Zo is de practices, en veel minder in het complexiteit beter beheersbaar implementeren van een specidan wanneer in één keer een fieke methodiek. Zo hanteert omvangrijk, complex ontwerp een grote bank Scrum, maar wordt gebouwd. met de fasen Propose, Scope Kweken vertrouwen. Het fre­ en Finalize uit Smart daarquent opleveren van voor 

de klant zichtbare functionaliteit geeft vertrouwen in het project. Vergroten voorspelbaarheid. Doordat individuele work items volledig worden gerealiseerd is de voortgang realistisch zichtbaar. Immers, er zijn 34 van de 90 work items af. Vergelijk dit maar met de uitspraak dat 60 procent van het ontwerp af is.

projecten krijgen voortdurend feedback van de klant Verhogen kwaliteit. Omdat voortdurend wordt getest ­bereikt de kwaliteit van de software sneller een hoger niveau. Testen is effectiever. Immers, het laat in een project oplossen van fouten kost exponentieel meer tijd. Verbeteren proces. Werken in iteraties stelt projecten in staat hun werkproces steeds te verbeteren. Iedere iteratie wordt geëvalueerd. Wat ging er goed, en wat kan in volgende iteraties beter? Traditioneel vindt een evaluatie plaats nadat het project is afgerond. Daar heeft het project zelf geen baat bij. Verbeteren communicatie. De diverse rollen kennen gedeelde verantwoordelijkheden

en werken voortdurend samen. Dit verbetert de communicatie. Kennis over het project is verspreid, wat de kwaliteit verbetert en meer betrokkenheid garandeert.

Ten slotte

Sinds het ontstaan van waterval in de jaren zeventig heeft ons vakgebied niet stilgestaan. Dit geldt ook voor systeemont­ wikkelmethodieken. Er zijn nog maar weinig organisaties die waterval in haar traditio­ nele vorm toepassen. Veel orga­­nisaties hebben daar in de loop der jaren iteratieve aspecten aan toegevoegd. Gelukkig maar. Steeds meer organisaties – ook in Nederland en België – starten nu met het implementeren van agile systeemontwikkeling. Het is zoals schaakgrootmeester en wereldkampioen José Capablanca zei: “Er is maar één zet die echt telt: de volgende.” 

Internet Agile Manifesto www.agilemanifesto.org Scrum www.controlchaos.com Smart wiki.trinidadplatform.org

Sander Hoogendoorn (blog.sanderhoogendoorn.org) is principal technology officer bij CapGemini Nederland. m e i

2 0 0 8 57

manage

ment

>>>>Quickscan • IT-demandmanagement • Performancemanagement • Balanced scorecard • Volwassenheid

Businessgericht presteren Demandmanagement is hip in IT-land. Veel organisaties werken aan het leggen van een nieuwe knip tussen IT-demand en IT-supply. De meeste aandacht gaat hierbij uit naar het organiseren van de nieuwe demandfunctie, terwijl een scherp beeld verkrijgen van de performance van deze demandorganisatie pas in een later stadium een plek krijgt op de agenda van de CIO of IT-manager. Dit artikel staat daarom stil bij het belang van performancemanagement op de knip tussen IT-demand en IT-supply. tekst Rick Aalbers, Paul Richter en Rudolf Liefers

58 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

D

e belangrijkste drijfveer voor het inrichten van ITdemandmanagement is veelal het reduceren van de kosten die ontstaan door inefficiëntie en onnodige complexiteit. Deze vinden hun oorzaak in een ontransparante interactie tussen demand en supply. Een effectieve inrich­ ting kenmerkt zich door een nadrukkelijke scheiding tussen businessdemand en ITsupply. Deze laatste zorgt voor het identificeren en prioriteren van de businessvraag, het toe­kennen van capaciteit en kennis, het monitoren van de toegevoegde waarde van de ITsupply voor de business, en het open houden van de dialoog tussen beide partijen. Deze dialoog voorkomt dat de IT-organisatie in haar eigen valkuil trapt: het produceren om het produceren. Het ontwikkelen van software, beschikbaar stel­len van netwerk- en hardwarecapaciteit: alle activiteiten dienen in dienst te staan van de doelstellingen van de business, de demandzijde.

Over bewustwording, verbetering en volwassenheidsniveaus Om de afstemming tussen de vraagzijde en IT-supplyzijde in goede banen te leiden, kan deze op verschillende manieren worden belegd: variërend van een decentrale aansturing tot een sterk centraal aangestuurde demandorganisatie. Het IT-demandmanagementmodel (figuur 1) onderkent vier fasen waarin een IT-organisatie zich kan bevinden.

I Decentraal demandmanagement: Er is sprake van een sterk decentrale en autonome afhandeling van IT-vraag en -aanbod. DemandBusiness oriented en supplyvertegenwoordigers zitten veelal letterlijk bureau aan bureau. Niet zelden is het gevolg daarvan een bijzonder 

Business

Centrale ict

5

3

4

Derde partijen

2

IV Demand op effectiviteit - heruitvinding informatie mgt. - CIO office uit ict

1 2 3

III Demand on efficiency - (partiële sourcing/shoring) - demandfocus op efficiency

4

5

1

II Gecentraliseerde ict - businessalignment - standaardisatie, consolidatie - nauwelijks demand, ict rules

2 3

4

5

I Gedecentraliseerde ict - ‘hoge diversiteit / complexiteit’ - demand= (lokale) supply

Figuur 1 IT-demandmanagementmodel (bron: Atos Consulting)

tevreden businesspartner, omdat alle problemen tailor made worden verholpen. Het is echter uiterst inefficiënt en leidt tot een complex IT-landschap op corporate niveau.

van de business, waardoor vastgesteld kan worden welke IT-dienstverlening generiek en stabiel genoeg is om uit te besteden in de markt.

IV Effectief demand­ management: Om het II Centraal demand­ Financial perspective inno­­­verend vermogen van management: De focus ligt How are we doing financially? IT-dienstverlening mogelijk op het standaardiseren en conte maken worden bepaalde solideren van het IT-aanbod. aspecten (zoals informatiemaDeCustomer eerste standaardisatie in perspective Internal processes nagement en architectuur) van IT-supply vindt plaats en de How are we known What is the added value by our customers? of our most important mogelijkheid voor integraal in- de demandmanagementfuncprocesses? tie dichter tegen de business formatiemanagement ontstaat. De afstemming op de demand- gepositioneerd. De noodzaak Innovation & learning voor een centraal orgaan op zijde is nog onderontwikkeld, Are we able to innovate, change and improve? het scheidsvlak tussen demand waardoor de IT vooral levert en supply blijft bestaan en deze wat zij denkt dat de business zorgt dan bijvoorbeeld voor nodig heeft vanuit een tech­ het bepalen van de IT-strategie, nische expertvisie. het sourcingbeleid en organi­ satiebrede afspraken en stanIII Efficiënt demand­ daarden. management: Een sterke hang naar procesoptimalisatie en efDe meest effectieve fase is ficiency is leidend. Om ook efaf­hankelijk van de doelstelficiency en eenduidigheid aan lingen van de IT-organisatie de vraagzijde te bewerkstellials geheel. Een keuze voor een gen wordt een gecentraliseerd Fase fase kan dus per organisatie demandmanagementorgaan verschillen enTechnology is afhankelijk gepositioneerd als aanspreekdriven van de drijfveren van de ITpunt voor de IT-organisatie. organisatie, zoals kostenbeDe expertise van de IT-organiControlled sparing, innovatie of optimale satie wordt afgestemd met de customer intimacy. proces- en continuïteitseisen Service Oriented

In de markt is waarneembaar dat veel organisaties momenteel kiezen voor hercentralisatie van de IT-governancefunctie, de CIO Office en daarmee voor fase IV.

Performancemanagement in de IT-organisatie

Van oudsher wordt de IT-organisatie van buitenaf gezien als een complex organisatieonderdeel, waar veel geld in gaat en waarvan het vaak maar afwachten is wat er uiteindelijk uitkomt. Een goed ingerichte IT-performancemanagementmethodiek is dan ook een essentieel instrument. Met een juiste meting van de prestaties van de IT-organisatie ontstaat een helder inzicht in het functioneren ervan. Als de IT-organisatie volwassener wordt, zal de IT-balanced scorecard meegroeien (figuur 2). Door de jaren heen zal een tamelijk onvolwassen en door Perspectieven in scope Typische KPI’s technologie gedreven ITorganisatie zich ontwikkelen Beschikbaarheid Financieel budget/kosten r Interne tot eenprocessen op businessdoelen gefocuste IT-organisatie; natuurlijk Kostenplaats / b Financieel R& Interne processen voor zover dit binnen deIT-processen, doelInnovatie & leren stelling van de business past. Financieel Interne processen e i Innovatie &mleren Klant

Opbrengsten pe medewerkers, o 2 0 0 8 59

Dit vindt zijn weerslag in de IT-balanced scorecard, waarin geleidelijk meer kwadranten van de BSC in gebruik worden genomen, de key-performanceindicatoren (KPI’s) van aandachtsgebied veranderen en waarin uiteindelijk een heldere verbinding wordt gelegd met de bedrijfsdoelen. Naastgelegen tabel (tabel 1) toont een aantal typische KPI’s voor iedere volwassenheidsfase.

Performancemanagement & ITdemand­management

De kunst is om de juiste KPI’s concreet meetbaar te krijgen, zeker wanneer de gewoonte bestaat de makkelijk meetbare gegevens uit de IT-fabriek te gebruiken. Een IT-demandmanagementorganisatie doet echter andere dingen dan een klassieke IT-management­orga­ nisatie. Het sturen op deze andere zaken en dus het meten ervan wordt dan een belangrijk aandachtspunt. Een IT-demandmanagement­ organisatie zal immers vaak de volgende vragen uit de business krijgen:

Fase

Perspectieven in scope

Typische KPI’s

Technology driven

Financieel Interne processen

Beschikbaarheid systemen, ratio budget/kosten ratio, gemiddelde reparatietijd.

Controlled

Financieel Interne processen Innovatie & leren

Kostenplaats / budget ratio, effectiviteit IT-processen, R&D-uitgaven.

Service Oriented

Financieel Interne processen Innovatie & leren Klant

Opbrengsten per service, ratio interne/externe medewerkers, opleidingskosten, SLA-dekking.

Customer Oriented

Financieel Interne processen Innovatie & leren Klant

Winst per service, winstmarge, ratio management/ medewerkers, medewerkertevredenheid, klanttevredenheid.

Business oriented

Financieel Interne processen Innovatie & leren Klant

Ratio IT-kosten/businesskosten per verkochte eenheid, businesseffectiviteit van nieuwe IT-services, ratio IT investering/time-to-market.

Tabel 1 Volwassenheidsfases en KPI’s

Valkuil

Het foute voorbeeld

Omzeilingstip

KPI’s ontwikkelen die té businessgericht zijn.

Aantal verkochte producten.

Besteed voldoende tijd en aandacht aan het onderling relateren van businessdoelen en de (meetbare) wijze waarop IT daaraan bijdraagt.

KPI’s ontwikkelen die té sterk voortkomen uit de IT-fabriek.

# MIPS geleverd binnen SLA-normtijden.

Zorg voor een doelgerichte verrijking van de KPI’s in ‘businesstaal’. Maak daarin een scheiding tussen bijdragen van de IT-demandorganisatie én van de ‘pure’ IT-supply–organisatie. Tabel 2 Valkuilen voor IT-demandmanagement KPI’s

• Heb ik de juiste IT-middelen Technologydriven driven Controlled Service oriented Customer Customer oriented Business Business oriented Technology Controlled Service oriented oriented oriented voor mijn businessprocessen opgesteld? • Voegt IT concreet waarde toe of kost het alleen maar geld? Technology driven Controlled Service oriented Customer oriented Business oriented • Ben ik als bedrijf in staat mijn IT flexibel genoeg in te Figuur 2 Volwassenheidsfases en de balanced scorecard (bron: Atos Consulting) zetten? • Voegt de IT-demandmana­ ITITsupply IT demand supply IT demand gementorganisatie iets toe? Technology Technologydriven driven

Veel organisaties zijn bezig met het op grote schaal centraliseren, reorganiseren of outsourcen van hun IT-supplyfunctie. Hierdoor ontstaat Technology driven een trendbreuk (figuur 3), want nu wordt verlangd dat de ITdemandorganisatie versneld de stap naar de fase ‘business georiënteerd’ maakt, in plaats van ‘rustig’ door de volwassen­ heidsfases heen te kunnen groeien.

60 t i j d s c h r i f t

i t

Controlled Controlled

IT supply Controlled

m a n a g e m e n t

Service oriented Service oriented

Customer oriented Customer oriented

Business oriented Business oriented

IT demand Service oriented Customer oriented Business oriented Figuur 3 Sprong naar business oriented door de maturity trendbreuk

3

1 2 3

- businessalignment

4

5

41

2

5

De balanced scorecard als bruikbaar meet- en stuurinstrument 3

- standaardisatie, consolidatie II Gecentraliseerde ict - nauwelijks demand, ict rules - businessalignment - standaardisatie, consolidatieict II Gecentraliseerde - nauwelijks demand, ict rules - businessalignment

De fase ‘business oriented’ - standaardisatie, consolidatie - nauwelijks ict rules vereist eendemand, balanced scorecard I Gedecentraliseerde ict met KPI’s die meer strategisch/ - ‘hoge diversiteit / complexiteit’ - demand=ict (lokale) supply I Gedecentraliseerde tactisch georiënteerd zijn. Een instrument dat zich al sinds de jaren negentig heeft - ‘hoge diversiteit / complexiteit’ - demand= (lokale) supply Natuurlijk blijven ook KPI’s bewezen als een uitstekend hulpmiddel is de balanced scoreI Gedecentraliseerde ict gewenst die inzichtelijk maken card (BSC) van Kaplan en Norton. Dit instrument geeft een - ‘hoge diversiteit / complexiteit’ - demand= (lokale) dat ‘het huis op supply orde is’. Welke overzicht van de prestaties van de (IT-)organisatie en in welke KPI’s zijn het dan? Onderstaanrichting deze zich beweegt. Hierdoor biedt het de mogelijkheid de scorecard (figuur 4) geeft om tijdig bij te sturen. enkele in de praktijk bewezen In een goede vertaling van de businessstrategie naar meetbare suggesties. key-performance-indicatoren (KPI’s) ligt de kracht van de BSC. Hierin wordt de strategie over vier perspectieven verdeeld: het financiële perspectief , het interne processenperspectief, het Valkuilen klantperspectief, en het inno­vatie- & leerperspectief. Bij het opzetten van een Financial perspective balan­ced scorecard voor de FinancialHow perspective are we doing IT-demandorganisatie kunHow are financially? we doing nen makkelijk fouten gemaakt financially? worden. Naast de uit de literaFinancial perspective Customer perspective Internal processes tuur bekende valkuilen met Customer perspective InternalWhat processes How are we known How are we doing is the added value betrekking tot implementatie customers? financially? ofadded our most important How areby weour known What is the value processes? by our customers? of our most important van de balanced scorecard processes? geeft tabel 2 enkele valkuilen Innovation & learningInternal processes Customer perspective weer, die specifiek zijn voor Innovation & learning Are we able to innovate, How are we known What is the added value IT-demandmanagement. Are we able to innovate, change and improve? of our most important by our customers? 4

5

voorheen verbonden moeten zijn met de businessstrategie. Toch zullen veel KPI’s nog steeds sterk gebaseerd zijn op de ‘productiekentallen’ uit de IT-fabriek. Deze traditionele ITKPI’s hebben wel een effectieve vertaling en verrijking nodig om door de business begrepen en bestuurd te kunnen worden.  In het volgende nummer van Tijdschrift IT Management gaan de auteurs in op een implemen­tatie van een businessgeoriënteerde ITdemand balanced scorecard bij een grote Nederlandse verzekeraar.

Literatuur Kaplan, R.S. & Norton D.P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. Boston. Mass. change and improve? processes? Acda, L.L., Burger, M.J.C., Grund, Conclusie & D., Vandecasteele, J.R.M (2000). Innovation & learning vooruitblik Visie op Performance ManageAre we able to innovate, De verschuiving naar demandment in IT-organisaties; IT Beheer change and improve? supplygeoriënteerd denken Jaarboek 2000. Ten Hagen & Stam binnen het IT-domein zorgt Uitgevers. voor een versterkte behoefte The reality of IS Lite (2003). Gartaan KPI’s die sterker dan ner Group Hofman, P. & Tuin, E. e.a. (2006), Het speelveld van de CIO – Omgaan Fase Perspectieven in scope Typische KPI’s met dilemma’s. Tutein Nolthenius, Fase Perspectieven in scope Typische KPI’s Financial perspective ’s-Hertogenbosch. Beschikbaarheid systemen, ratio Technology Beschikbaarheid systemen, ratio Technology driven driven FinancieelFinancieel R.ratio, Aalbers & R. vanreparatietijd. der Horst budget/kosten gemiddelde Interne processenbudget/kosten ratio, gemiddelde reparatietijd. • Verhouding investeringen in IT voor Interne processen bedrijfsproces “X” <> opbrengsten (2007), IT governance helpt om ef­ Kostenplaats / budget ratio, effectiviteit Kostenplaats / budget ratio, effectiviteit Controlled FinancieelFinancieel bedrijfsproces “X” Controlled R&D-uitgaven. IT-processen, R&D-uitgaven. Interne processenIT-processen, fectief samen te werken - coördinatie • Ratio vernieuwing versus continuïteit Interne processen Fase Perspectieven scope Typische KPI’s Innovatie & leren & in Innovatie leren (projecten <> beheer) bij netwerkparticipatie, TIEM . • Verhouding IT0-kosten <> versus Opbrengsten per service, ratio interne/externe Service Oriented Financieel Opbrengsten service, ratio Service Oriented Financieel integrale kosten organisatie Beschikbaarheidper systemen, ratio interne/externe Technology driven Financieel opleidingskosten, SLA-dekking. Interne processen medewerkers, opleidingskosten, SLA-dekking. Interne processenmedewerkers, budget/kosten ratio, gemiddelde Interne processen Rick Aalbers, Paul reparatietijd. Richter en RuInnovatieInnovatie & leren & leren Klant Internal Customer perspective process perspective Klant dolf Liefers zijn businessconsultant Kostenplaats / budget ratio, effectiviteit Controlled Financieel IT-processen, R&D-uitgaven. Interne processen Winst per service,per winstmarge, ratio management/ Customer OrientedOriented Financieel • Ratio projecten/ werkzaamheden • Succesvolle bijdrage van IT-projecten bij Atos Consulting. speciaWinst service, winstmarge, ratioHun management/ Customer Financieel Innovatie &time-to-market leren medewerkertevredenheid, Interne processen volgens professionele normen aan snelle businessmedewerkers, medewerkertevredenheid, Interne processenmedewerkers, liteit omvat vraagstukken op het Innovatie & leren innovatieprojecten, (PRINCE2, TOGAF, BISL etc.) • Verhouding onderklanttevredenheid. Innovatie & leren klanttevredenheid. Opbrengsten per service, interne/externe Service Oriented Klant Financieel • Ratio projecten/ werkzaamheden die volhoudsprojecten en verplichte projecten Klant gebied vanratio IT-governance, perforopleidingskosten, SLA-dekking. Interne processen doen aan formele normen (compliance) • Ratio verloren businessuren alsmedewerkers, gevolg Ratio IT-kosten/businesskosten per verkochte Business oriented Financieel mancemanagement, business & Innovatie & leren • Applicatierationalisatie volgens planning van verstoringen Ratio IT-kosten/businesskosten Business oriented Financieel eenheid, businesseffectiviteit van nieuwe per verkochte Interne processen Klant eenheid, businesseffectiviteit van nieuwe Interne processen IT-architectuur en IT-compliance. IT-services, ratio IT investering/time-to-market. Innovatie & leren IT-services, ratio IT investering/time-to-market. Innovatie & leren Klant Financieel Winst per service, winstmarge, ratio management/ Customer Oriented Klant Innovation & Learning medewerkers, medewerkertevredenheid, Interne processen klanttevredenheid. Innovatie & leren • Ratio opleidingen op innovatieve Klant onderwerpen/ kennisonderhoud • Ratio R&D-budget/project Ratio IT-kosten/businesskosten per verkochte Business oriented Financieel & beheerbudget eenheid, businesseffectiviteit van nieuwe processen Valkuilbinnen functiehuis HetInterne foute voorbeeld Omzeilingstip • Ratio doorstroom IT investering/time-to-market. Innovatie & leren Valkuil Het foute voorbeeld IT-services, ratio Omzeilingstip • Ratio businessgerichte functies <> Klant IT-gerichte functies KPI’s ontwikkelen Aantal verkochte Besteed voldoende tijd en aandacht aan het

producten. KPI’s ontwikkelen Aantal verkochte onderling relateren Besteed van voldoende tijd en aandacht aan het die té businessbusinessdoelen en producten. die té businessonderling relateren van businessdoelen gericht zijn. de (meetbare) wijze waarop IT daaraan bijdraagt. en gericht zijn. de (meetbare) wijze waarop IT daaraan bijdraagt.



KPI’s ontwikkelen # MIPS geleverd Zorg voor een doelgerichte verrijking van de KPI’s Figuur 4 Balanced scorecard voor IT-demandmanagement die té sterk voortbinnen # MIPS geleverd in ‘businesstaal’. Maakeen daarin een scheiding tussenvan de KPI’s KPI’s ontwikkelen Zorg voor doelgerichte verrijking Valkuil Het foute voorbeeld Omzeilingstip komen uit deté sterk voortSLA-normtijden. bijdragen van de IT-demandorganisatie vanscheiding tussen die binnen in ‘businesstaal’. Maak daarinéneen IT-fabriek. komen uit de SLA-normtijden. de ‘pure’ IT-supply–organisatie. bijdragen van de IT-demandorganisatie én van KPI’sIT-fabriek. ontwikkelen Aantal verkochte Besteed voldoende tijd en aandacht aan het de ‘pure’ IT-supply–organisatie. producten. die té businessonderling relateren van businessdoelen en gericht zijn. de (meetbare) wijze waarop IT daaraan bijdraagt. m e i 2 0 0 8 61

KPI’s ontwikkelen

# MIPS geleverd

Zorg voor een doelgerichte verrijking van de KPI’s

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2008

Thema’s Deadlines Verschijningsdatum 1 IT Transformation 30 mrt 22 mei De kunst van het gecontroleerd veranderen

2 Business & IT alignment 28 apr Communiceren naar boven en naar beneden

20 jun

3 Technology push 7 jul 29 aug Voortgedreven door techniek of meester over de veranderingen? 4 IT & Talentmanagement 4 aug Staan we stil of blijven we ons ontwikkelen?

26 sep

5 IT & Architecture 1 sep Waardevol gedachtegoed of academische exercitie?

24 okt

6 IT & Partnership 29 sep 21 nov Hoe gaan we om met leveranciers, klanten en partners? 6 Trends 27 okt Waar moeten we volgend jaar rekening mee houden?

19 dec

agenda

27 mei – ITSMF Academy www.itsmf.nl 23-24 juni - Gartner identity & access management summit 2008  http:// europe.gartner.com/iam 24 juni – Dag van de ICT Manager www.dagvandeictmanager.nl

Medewerkers aan dit nummer Bart de Best, Remco Meisner, Michiel van der Molen, Hotze Zijlstra Adviesraad Wim Blankenstijn (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Logica), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Danielle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit­ sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan ­ [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Clemens Rikken Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. ISSN

26-27 juni – Software technology www.softec.nl

62 t i j d s c h r i f t

Vaste medewerkers Gijs Hillenius, Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, René Rippen, Ronald Spanjers

© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2008 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

i t

m a n a g e m e n t

RECRUITMENT, RECRUITMENT, SELECTION SELECTION & EXECUTIVE & EXECUTIVE SEARCH SEARCH

EXECUTIVE EXECUTIVE INTERIM INTERIM MANAGEMENT MANAGEMENT

MANAGEMENT MANAGEMENT ASSESSMENTS ASSESSMENTS & ADVIES & ADVIES

COACHING COACHING & CAREER & CAREER COUNSELING COUNSELING

Ons bureau Ons bureau werkt werkt voor voor toonaangevende toonaangevende

Wij ont Wijvan ont gen vangraag gen graag uw curri uw culum curri culum vitae vitae

o p d ro ap c hdtrgaec h v et g r se veenr si segneissp g e ceisapl e i scei a e lrids eienr d i n

e n meont i vmaot itei v a p teire ep- emra ei l-:mi a n iflo: @i nefbob@i negbeb.innlg e . n l

diverse diverse branches branches en functies. en functies. Informatie Informatie over over

o f s cohfr i sf ct h e lriijfkt eal iajnk : aEabnb: i nE g b eb i & n gCe o& m pCaonmy,p a n y,

onze onze activiteiten activiteiten en vacatures en vacatures vindtvindt u op:u op:

W i l l eW mi ldl eemC u d see rCpuas rekr ,p aDrek ,C D u see rCsut sr e a rastt r8a7a, t 8 7 ,

w w w. wewbw. bin eb gb e .i n lg e . n l

1081 1081 CN A CN m s tAe m r dsat m e r,d0a 2m0, - 05 27 02 -5577225.5 7 2 5.

MAM NA AG N EAM GE EN MTE N &T P & R OP FREOSFSEI S OSNI A O LNSA L S

C ICOI OVAVA N ND ED ET OTEOKEO KM OM S TS T

b ru b ru g ggegnebnobuowuewr etrutsus se sne n b ubsui ns iens es s& s & I CITC T - d- rds r, si,r,i r, B AB A In toenemende In toenemende mate mate krijgen krijgen wij wij de searchopdracht de searchopdracht voor voor de invulling de invulling vanvan senior senior IT management IT management posities. posities. Kunt uacademicus+, met uacademicus+, met vertrouwen vertrouwen openheid openheid van van zaken zaken geven? geven? PrKunt ofiel: Pr ofiel: technisch, technisch, commer commer cieel cieel en en zakelijk zakelijk manager, manager, cir ca cir 15 ca 15 jaar jaar er varing. er varing.

HetEn Het gaat gaat hier hier omaan om functies functies grote grote belangstelling belangstelling voorvoor bestaat bestaat en waarvoor en waarvoor de lat de zeer latover zeer hoog hoog ligt. ligt. De essentie De essentie van van de de En dit dit zowel zowel aan in-waar inalswaar als externe externe belanghebbenden? belanghebbenden? Zult Zult u tegelijkertijd daarbij u tegelijkertijd daarbij niets niets over klantvraag klantvraag is hieronder is hieronder samengevat. samengevat. Onderneming: Onderneming: investee investee company company van van investeringsmaatschappij; investeringsmaatschappij; werkmaatschappij werkmaatschappij van van MIDKAP-fonds; MIDKAP-fonds; het hoofd hoofd zien? zien? de het Nederlandse de Nederlandse verkoopdochter verkoopdochter van van buitenlands buitenlands concern; concern; een een bedrijf bedrijf metmet dga-structuur dga-structuur of onderdeel of onderdeel familieholding. familieholding. Soort Soort opdracht: opdracht:

vernieuwen, vernieuwen, commerciële commerciële expansie expansie ondersteunen, ondersteunen, herstructeren, herstructeren, zaken zaken ‘lean‘lean and and mean’ mean’ maken, maken, fundament fundament en winstniveau en winstniveau helpen helpen versterken. versterken. IT eindverantwoordelijkheid. IT eindverantwoordelijkheid. Algemene Algemene criteria: criteria: academische academische opleiding, opleiding, ondernemerschap, ondernemerschap, commerciële commerciële ervaring, ervaring, indicatief indicatief circacirca 15 jaar 15 jaar Met Met Cognos Cognos ontgaat ontgaat u met niets. u met niets. DitDit verzekeren verzekeren wijwij u. Cognos u. Cognos biedt biedt u namelijk u namelijk ervaring, ervaring, breed breed leidinggevend, leidinggevend, bewezen bewezen resultaten. resultaten. Signatuur Signatuur ‘nieuwe ‘nieuwe stijl’:stijl’: zichtbaar zichtbaar succesvol, succesvol, relatief relatief upcoming, upcoming, energieke energieke geest, geest, authentiek, authentiek, groeiend groeiend span in de span of control, of control, met met bewezen bewezen focus op mensen op mensen en zakelijke en zakelijke resultaten. resultaten. Wij komen Wij op komen graag graag in contact in contact met met diegenen diegenen transparantie transparantie ininin de resultaten resultaten van van uwfocus uw organisatie. organisatie. Organisatiebreed, Organisatiebreed, op Heel Heel Nederland Nederland die in dieditinprofiel dit profiel passen passen en daarmee en daarmee tot de totselecte de selecte groep groep van van besten besten behoren. behoren. Referentie14307TITM. Referentie14307TITM.

detailniveau detailniveau en en in in de de juiste juiste context. context. U beschikt U beschikt altijd altijd en en overal overal over over 100100 procent procent betrouwbare betrouwbare informatie, informatie, diedie u de u de nodige nodige transparantie transparantie biedt biedt omom de de meest meest kansrijke kansrijke beslissingen beslissingen te nemen. teEG nemen. zoT uw prestaties prestaties op veel veel MM AN AA NG A RE RIEn CITEn C -zo D -uw A DM AM E NE op NS H SIHP IverschilYA P verschilYA R DRSD S lende lende terreinen terreinen te te daar C ru C verbeteren. ru c iverbeteren. ac li ea lsepsiOnze p l fiOnze ul fnu23.000 cnt23.000 icet iteklanten utsklanten us se snewereldwijd n I Twereldwijd IT && b ubszijn ui nszijn iensdaar es sde -s 9de - 09. 0 0 . 000 0 getuigen getuigen van. van.

G e rGeenroem no mm ee mredeer dnea anm a aim n s i nc hsecehpesebposubw. o u w. E i gEeing eana napaankp avka nv amno m d uoldaui rl a e i rbeo ubw o urw e sruelst u ee l trete a r tl jaal r jeanr ei n i n wereldwijde wereldwijde groei groei vanvan activiteiten. activiteiten. ICTICT is hier is hier eeneen vanvan dé belangrijke dé belangrijke succesfactoren succesfactoren voor voor de toekomst. de toekomst. Damen Damen Shipyards. Shipyards. Inlagen relatief Inlagen relatief korte tijd uitgegroeid tijd uitgegroeid tot internationale tot internationale speler van formaat. van werkmaatschappijen, 34uw werkmaatschappijen, 60006000 medewerkers. medewerkers. Heldere Heldere bewezen bewezen Dus Dus om om allealle vankorte van uw uw organisatie organisatie te doorzien, te speler doorzien, enformaat. en zo34zo uw performance performance koerskoers en strategie en strategie van modulaire van modulaire scheepsbouw. scheepsbouw. WerfWerf in Gorinchem in Gorinchem speelt speelt centrale centrale rol inrol engineering, in engineering, inkoop, inkoop, logistiek logistiek en verkoop en verkoop activiteiten activiteiten voorvoor teinternationale verbeteren, teinternationale verbeteren, kunt kunt u zich u zich geen geen betere betere röntgenfoto röntgenfoto wensen wensen dandan de de oplossingen oplossingen clusters clusters rondom rondom deze deze werf. werf. ICT vormt ICT vormt fundament fundament voorvoor verdere verdere groeimogelijkheden. groeimogelijkheden. In beheersbaar In beheersbaar houden houden van bedrijfsprocessen van bedrijfsprocessen maar maar ookCognos. ook op gebied op gebied van nieuw van nieuw te ontwikkelen te ontwikkelen activiteiten. activiteiten. De basis De basis is solide, is solide, nu verdere nu verdere professionaliseringsslag. professionaliseringsslag. Vitale Vitale brugfunctie brugfunctie tussen tussen IT & IT busi& busivan van Cognos. ness,ness, tussen tussen denken denken & doen. & doen. De gezochte De gezochte manager manager ICT isICT een is een bevlogen bevlogen ICT professional. ICT professional. Heldere Heldere visievisie op ICT op management ICT management binnen binnen industriële/ industriële/ logistieke logistieke omgeving. omgeving. Overtuigt Overtuigt zichtbaar. zichtbaar. LeidtLeidt eigen eigen team; team; beheer, beheer, onderhoud onderhoud en ontwikkeling. en ontwikkeling. Organiseert Organiseert infrastructuur, infrastructuur, hard-software, hard-software, budgetbudgetbeheer beheer en projecten en projecten vanuit vanuit visie.visie. Enthousiasmerende Enthousiasmerende coach. coach. HBO+ HBO+ werkwerken denkniveau. en denkniveau. 10 jaar 10 jaar werkervaring. werkervaring. Trackrecord Trackrecord als energieke als energieke Vertrouw Vertrouw openop Cognos. Cognos. Gavan Ga naar naar www.cognos.nl www.cognos.nl offitbel of bel voor voor meer meer informatie informatie (project)manager (project)manager leider en leider van team van team specialisten. van specialisten. Bewezen Bewezen persoonlijke persoonlijke infit vergelijkbare in vergelijkbare omgeving. omgeving. Referentie Referentie 14236TITM. 14236TITM. Gorinchem Gorinchem

of een of een afspraak afspraak 030-602 030-602 88 88 00.00.

P RPORGORGARM AM MA MNAANGAEGRE R - N- ENTEW TO WROKR K && T ETLEELCEOCM OM P hPi h l iipl isp: sI:CITC T h ih g ihgf h l yf el yr e-r 1- 0100. 0 0 . 000 + 0 + o to ete P h iPl ihpisl i.pM s .uM l tu i nl taitni a on t iaolnm a le tm w e te rweel r def a l dafm aa .m “N . e“xNte g xe t ngeernaetri a on t i”o n en ” de-nuds-eurs s e tr rsattreagtieegvi e r avargata o gm t osm t asttea o t ef o f thethe ar tar ITt IT infrastr infrastr uctuur. uctuur. R olRmet ol met werwer eldwijde eldwijde impact. impact. Mooie Mooie carcar rièrrièr e stap, e stap, goede goede door door gr oei. gr oei. Philips: Philips: A-merk A-merk behoeft behoeft geengeen verdere verdere introductie. introductie. Bereidt Bereidt zich zich op wereldschaal op wereldschaal voorvoor op de optoekomst de toekomst van van “het“het nieuwe nieuwe werken”. werken”. Strategische Strategische verandering verandering van “local van “local for local” for local” naarnaar “think “think global global act local”. act local”. Opdracht Opdracht is duidelijk: is duidelijk: maak maak Philips Philips future future proof proof met met uitgekiende uitgekiende strategie strategie o.g.v. o.g.v. Netwerk Netwerk en Telecom. en Telecom. Wereldwijde Wereldwijde innovatie, innovatie, locale locale executie. executie. VoorVoor meermeer slagkracht slagkracht is ITisrecentelijk IT recentelijk gecentraliseerd. gecentraliseerd. Gezochte Gezochte Program Program Manager Manager maakt maakt deeldeel uit van uit van eliteelite van van nieuw nieuw gevormde gevormde corporate corporate IT. Formuleert IT. Formuleert strategie, strategie, creëert creëert solutions solutions in overleg in overleg metmet business business en en regisseert regisseert verandering. verandering. Volwaardig Volwaardig adviseur adviseur van van Business Business en top en IT-management, top IT-management, ook ook internationaal. internationaal. VoorVoor absolute absolute highflyer, highflyer, kan kan doorgroeien doorgroeien naarnaar senior senior management. management. ZeerZeer deskundig deskundig op gebied op gebied van van netwerk netwerk en telecom en telecom kennis. kennis. In staat In staat dit te ditvertalen te vertalen naarnaar zinvolle zinvolle solutions. solutions. Overtuigend, Overtuigend, snel,snel, gretig gretig en flexibel. en flexibel. Teamspeler, Teamspeler, klantgericht. klantgericht. 10 jaar 10 jaar programma/projectmanagement programma/projectmanagement ervaring ervaring in corporate in corporate omgeving. omgeving. Eindhoven Eindhoven Bij voorkeur Bij voorkeur gecombineerd gecombineerd met met (selling) (selling) consultancy consultancy ervaring. ervaring. Analytisch Analytisch sterk. sterk. Academicus. Academicus. Referentie Referentie 14241TITM. 14241TITM.

Copyright Copyright © 2007 © Cognos 2007 Cognos Incorporated. Incorporated. All rights All rights reserved. reserved.

Ebbinge Ebbinge & Company & Company heeft heeft een een eigen eigen adviesgroep adviesgroep gericht gericht op ICT op Management. ICT Management. Onze Onze aanpak aanpak is persoonlijk is persoonlijk transparant transparant en onderscheidend en onderscheidend doordoor een een eigen eigen stijl stijl van van adverteren, adverteren, gecombineerd gecombineerd metmet Executive Executive Search Search en Executive en Executive Interim Interim Management. Management. VoorVoor meer meer informatie: informatie: 020-572 020-572 57 25 57 25 Geert Geert Jan Jan Poorthuis Poorthuis (Executive (Executive Interim Interim Management), Management), Tjibbe Tjibbe van van der der Zeeuw Zeeuw (Executive (Executive Search) Search)

A M SA TM E RS D TA ER MD•A BMR •U B SS RE ULS S E L

W W WW W. W EB . EB BI B N IGNEG. N E .LN L

Eekhoorns vergeten vaak waar ze hun nootjes gelaten hebben Ze kijken gewoonweg niet op de juiste plek. Maar u wel. Met information management software van SAS.

www.sas.com/nl/eekhoorn