Hoe word je een Beste Werkgever?

Hoe word je een Beste Werkgever? C1283–1

Hoe word je een Beste Werkgever? Marijke Visser, beleidsmedewerker P&O, Gemeente Hoorn

INHOUD 1.

Inleiding

C1283– 3

2.

Visie goed werkgeverschap en speerpunten

C1283– 4

3. 3.1. 3.2. 3.3.

Succesvolle instrumenten bij het borgen van visie Strategiehuis Het Nieuwe Werken Westfriesland Academie

C1283– 5 C1283– 5 C1283– 5 C1283– 7

4. 4.1.

Hoe meet je goed werkgeverschap? Voorwaarden voor succes

C1283– 8 C1283–10

5.

Wat zijn concrete resultaten?

C1283–13

6.

Samenvatting

C1283–14

97 Gemeentelijk personeelsbeleid juni 2013

c1200/c1283


1. Inleiding De gemeente Hoorn wil een Beste Werkgever zijn. Wat is dat? Waarom zou je dat willen? En hoe kun je dat bereiken? Wat betekent het voor je organisatie- en personeelsbeleid? En hoe meet je goed werkgeverschap? Dit artikel gaat over het strategisch HR-beleid van de gemeente Hoorn, de keuzes die gemaakt zijn en de activiteiten die zijn opgepakt om het doel te bereiken. De welbekende in- en externe ontwikkelingen waar elke gemeentelijke organisatie mee te maken heeft zijn voor Hoorn bepalend geweest in het vaststellen van vier strategische organisatiedoelen voor een periode van vijf jaar (2010-2015). − Excellente dienstverlening: de gemeente Hoorn in de top 50 van best presterende gemeenten. − Een sluitende begroting: duurzaam ombuigen en bezuinigen. − Duurzaamheid: Hoorn op weg naar klimaatneutraal in 2040. − Goed werkgeverschap: Hoorn in de top 20 beste gemeentelijke werk gevers!

0732-0558

Ondernemend;

Figuur 1. Visie gemeente Hoorn


c1200/c1283


Vervolgens is een heldere visie en een doorvertaling daarvan naar nieuwe kernwaarden en -kwaliteiten en leiderschap uitgewerkt. De kernwaarden en kernkwaliteiten geven richting en geven aan wie wij (willen) zijn: waarvoor staan wij? En waarin blinken wij uit? Dit betekende een wezenlijk andere koers dan voorheen en met name een wezenlijk andere cultuur. Hoorn ziet deze visie en de communicatie daarover als belangrijk middel om de koers en veranderstrategie duidelijk te maken en om eenheid te creëren in de organisatie. De waarden en kwaliteiten worden in het personeelsmanagement toegepast, zoals bij werving & selectie en het ontwikkelen, beoordelen, waarderen en belonen van medewerkers. 2. Visie goed werkgeverschap en speerpunten De gemeente Hoorn hecht bijzonder veel waarde aan goed werkgeverschap. Maar alleen ‘goed’ is voor de gemeente Hoorn niet goed genoeg. Goed is brons, wij willen great’ werkgeverschap, gaan voor goud. Het Nieuwe Werken is een belangrijke weg om deze doelstelling te realiseren. Het Nieuwe Werken geeft mede richting aan de speerpunten van beleid. Samengevat gaat het om een personeelsbeleid dat er op gericht is medewerkers in staat te stellen hun capaciteiten, competenties maar ook valkuilen te ontdekken en verder te ontwikkelen. Van de medewerkers wordt verwacht dat zij een professionele bijdrage leveren aan de doelen, resultaatgerichter gaan werken aan diverse producten en werkprocessen van de gemeente. Dat zij denken en handelen vanuit de stad, ondernemend zijn, en van hun eigen kracht uitgaan. Maar ook samenwerken in partnerschap. Hoorn streeft er doorlopend naar om een flexibele, open, toegankelijke organisatie te zijn, waar optimale kwaliteit wordt geleverd en veel plek is voor vernieuwing en innovatie. Oog, respect en ruimte voor eigenheid en ruimte voor individueel maatwerk is ook belangrijk. Goed werkgeverschap moet dan ook tot uiting komen in het willen en kunnen bieden van eigentijdse arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden. Er is een toenemende individualisering zichtbaar in de maatschappij, de behoefte aan maatwerk zal zich steeds verder ontwikkelen, van wens naar harde eis. Daarmee is en blijft de gemeente Hoorn een aantrekkelijk werkgever op de arbeidsmarkt. Binnen het organisatiedoel goed werkgeverschap zijn verschillende thema’s te onderscheiden.



Werken aan een open cultuur, waarin de kernwaarden en kernkwaliteiten voorop staan. Medewerkers kansen voor leren en ontwikkelen geven. Talentmanagement. Stimuleren van duurzame inzetbaarheid van medewerkers, gezondheid & vitaliteit, loopbaan en mobiliteit. Een pakket arbeidsvoorwaarden op maat. Daarnaast lopen er gelijktijdig (in een verschillende fase en dynamiek) verschillende HR-projecten om de nieuwe koers te borgen in de P&O-instrumenten en het personeelsmanagement. Zoals Leiderschapsontwikkeling en Persoonlijk leiderschap, Personeelsgesprekkencyclus met een koppeling aan beloning, Strategische Personeelsplanning en e-HRM. 3. Succesvolle instrumenten bij het borgen van de visie 3.1. Strategiehuis In een aantal jaar is er veel op poten gezet. De nieuwe koers met vier doelen en vele projecten (Het Nieuwe Werken, Herontwerp van processen, ICT en Projectmatig Werken), heeft veel effect op de bedrijfsvoering en raakt de medewerkers in hun dagelijks werk. Door de grote hoeveelheid projecten was de koers moeilijk te volgen voor de individuele medewerker: ‘We zagen door de bomen het bos niet meer.’ Dat had als effect dat medewerkers zich minder betrokken voelden bij de organisatiedoelen. Een deel van de organisatie trok zich terug in een wat afwachtende houding. Als oplossing in de sturingskant is het zogenoemde strategiehuis (figuur 2) ontwikkeld. Daarin staat schematisch weergegeven hoe de verschillende projecten bijdragen aan de diverse doelen. De afdelingen gebruiken het huis om de afdelingsplannen te maken en concreet te bereiken resultaten te benoemen en uit werken via projectmatig werken. Door in het bespreken te kiezen voor voorbeelden in de directe werkomgeving van die medewerkers ontstaat voor hen een duidelijk beeld. Maar ook werd zo duidelijk wat de individuele medewerker met collega’s kan bijdragen aan het o rganisatiesucces. 3.2. Het Nieuwe Werken Het hoofddoel van het programma Het Nieuwe Werken (HNW) is erop gericht om de vier organisatiedoelen te halen. Dat doet Hoorn door te gaan werken volgens negen principes van Het Nieuwe Werken. Deze negen principes zijn beschreven in een boekje voor elke medewerker. Ook daarin is de directe werkomgeving als voorbeeld gebruikt.


c1200/c1283


0732-0559

Figuur 2. Strategiehuis Gemeente Hoorn

De negen principes van Het Nieuwe Werken in Hoorn: 1. Regie: jij bepaalt zelf hoe, wanneer en met wie je werkt aan resultaten. 2. Waarde: niet je functie, maar jouw talent bepaalt je waarde.



3. Ontwikkeling: je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling. 4. Maatwerk: variatie en maatwerk zijn de nieuwe standaard . 5. Organisatie: thema’s en taken zijn leidend, niet de grenzen van de organisatie. 6. Leiderschap: inspireren en sturen op de ambities van de organisatie. 7. Werkplek: een werkplek past bij je activiteit en helpt je jouw werk beter te doen. 8. Communicatie: transparantie, tenzij. 9. Vaardigheden: je bezit de juiste digitale vaardigheden. Om volgens de negen principes te werken moet de organisatie veranderen. Om hier handen en voeten aan te geven is voor een onderverdeling in drie deelprojecten gekozen, te weten: Bricks, Bytes en Behaviour. ‘Bricks’ voor huisvesting en facilitaire zaken, ‘Bytes’ voor de ICT en informatievoorziening en ‘Behaviour’ voor goed werkgeverschap en HRM. Het deelproject Behaviour is het onderdeel van het programma dat zich specifiek bezig houdt met de verandering van ons huidige gedrag naar het gedrag dat past bij en nodig is voor HNW. Door HNW komen verantwoordelijkheden lager in de organisatie te liggen, waardoor meer eigenaarschap ontstaat. Zowel leidinggevenden als medewerkers worden in dit verandertraject zoveel mogelijk ondersteund. Het deelproject heeft niet alleen te maken met het gedrag dat past bij de veranderingen in verantwoordelijkheid en (meer) resultaatgericht werken, maar ook met hoe je bijvoorbeeld meer kan samenwerken op basis van vertrouwen, hoe je met je werkplek omgaat en hoe je kan werken met nieuwe ICT-systemen die geïmplementeerd worden. Voor P&O betekent HNW een andere bril bij bijvoorbeeld het inrichten van trainingen en themabijeenkomsten. En bijvoorbeeld bij het maken van personeelsinstrumenten en rechtspositionele regelingen: heb je echt wel een regeling nodig als je vanuit vertrouwen en maatwerk werkt? Is er optimale keuzeruimte voor de medewerker in verschillende situaties? 3.3. Westfriesland Academie Gemeente Hoorn heeft een ‘eigen’ academie. De Academie draait om mensen en om leren met en van elkaar. En er valt veel te leren van elkaar! De Academie stelt zowel de behoefte van de medewerkers als de leerbehoefte van de organisatie centraal. Het aanbod van activiteiten komt tot stand door de vragen en behoeften vanuit de organisatie. De belangrijkste u itgangspunten van de Academie zijn: − Werken is leren; leren is werken; kwaliteit en vakmanschap: de lerende organisatie. − Leren met en van elkaar; voor iedereen.


c1200/c1283


− Benutten van de kennis en ervaring van medewerkers. − Goed werkgeverschap: (eigen) talenten vinden en benutten; mensen boeien en binden. − Personeel in beweging: eigen verantwoordelijkheid medewerker voor loopbaan en inzetbaarheid. − Structuur brengen in opleidingsbeleid door dit te verbinden met de visie van de organisatie. − Het programma-aanbod ontwikkelen vanuit de behoefte van de organisatie en de beschikbare budgetten. − Regionale samenwerking. 4. Hoe meet je goed werkgeverschap? Met de keuze van goed werkgeverschap als doelstelling was ook de vraag hoe je dat kan evalueren en wat dan het meetbare doel zou moeten zijn. Hoorn heeft gekozen voor het onderzoek van Great Place to Work® als meetinstrument. Dat is een onderzoek wat erg goed aansluit bij de gekozen koers en kernwaarden; het helpt mee te bouwen aan vertrouwen. Het is niet alleen een meetinstrument maar ook een strategisch instrument om de cultuur wezenlijk te veranderen naar een meer mensgerichte open bedrijfsvoering: een ‘Great Workplace’. Great Place to Work® hanteert de volgende definities voor een ‘Great Workplace’. Hierbij maakt het onderscheid tussen de perceptie van de medewerker en de perceptie van het management. Een ‘Great Workplace’ door de ogen van de medewerker is: ‘Een organisatie waarin mensen vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken, trots zijn op wat ze doen en plezier hebben met de collega’s met wie ze samenwerken’. Een Great Workplace door de ogen van het management is: ‘Een organisatie waarin organisatiedoelen worden gerealiseerd, met mensen die het beste uit zichzelf halen en samenwerken als een team/familie in een omgeving van vertrouwen’. Het medewerkersperspectief wordt gemeten met de Trust Index©. Deze vragenlijst meet door middel van 58 stellingen en twee open vragen de perceptie van de medewerkers omtrent de mate van vertrouwen in het management, de mate van trots op hun werk en de mate van plezier met hun collega’s.



0732-0560

Figuur 3. Wat is een ‘Great place to Work’, medewerkerperspectief

Dimensies van het Great Place to Work® model: Geloofwaardigheid & kwaliteit van het management Communicatie is open en toegankelijk. Vakbekwaamheid in coördineren van mensen en middelen. Integriteit en consistent uitdragen van visie.


c1200/c1283


Respect: (h)erkenning van individuele betekenis en bijdragen Ondersteunen van professionele ontwikkeling en het tonen van waardering. Samenwerken met medewerkers aan relevante besluiten. Zorg voor medewerkers als individuen met een privéleven. Eerlijkheid: eerlijke verdeling van kansen, beloning en waardering Gelijkwaardigheid – evenwichtige behandeling voor allen in termen van behandeling. Onpartijdigheid – afwezigheid van bevoordeling bij werving en promoties. Rechtvaardigheid – afwezigheid van discriminatie en beroepsprocedure. Trots: waardering voor iemands baan en verbinding met de organisatie Op het eigen werk, individuele bijdragen. Op het werk van het eigen team of werkgroep. Op de producten van de organisatie en hoogachting van de gemeenschap. Teamoriëntatie: de kameraadschap, vriendelijkheid en gemeenschapszin Vermogen om zichzelf te zijn. Sociaalvriendelijke en gastvrije sfeer. Gevoel van familiesfeer en teamgeest. Het managementperspectief wordt gemeten met behulp van de Culture Audit©. Dit is een open vragenlijst die de organisatie invult en voorziet van een portfolio met praktijkvoorbeelden. De vragen hebben betrekking op een 9-tal beleidsterreinen waarmee het management een cultuur van vertrouwen kan creëren. Great Place to Work® hanteert ook een lijst van Beste Werkgevers. Door daar aan mee te doen meet je je met andere bedrijven (in gelijke omvang) en weet je of je het echt goed doet als werkgever. En zo koos Hoorn een meetbare doelstelling: bij de top 20 van beste werkgevers horen in 2015! Wanneer ben je een Great Place to Work® en kom je op de lijst? Daarvoor zijn twee dingen nodig: 1. Je moet een onderscheidend werkgeversbeleid hebben. Dan gaat het om een gevarieerd en origineel beleid wat optimaal bijdraagt aan vertrouwen, plezier en trots. 2. De scores op het Trust Index© onderzoek moeten voldoen aan de vastgestelde ondergrens. 4.1. Voorwaarden voor succes Vertrouwen is het fundament in een Great Place to Work®: medewerkers ervaren vertrouwen en het management focust zich op initiatieven die vertrouwen bevorderen. Bij de Beste Werkgevers zie je een beleid dat er op



0732-0561

Trust

Figuur 4. Wat is een ‘Great Placet o Work’, managementperspectief

gericht is om heel expliciet en bewust medewerkers te betrekken. Hetzelfde geldt voor het luisteren naar feedback en suggesties van medewerkers. Alle mogelijke communicatiemiddelen worden daarbij ingezet. Zoals gezegd gaat Great Place to Work® uit van negen beleidsterreinen. Door in elk van deze gebieden programma’s en activiteiten op te nemen en daadwerkelijk toe te passen werkt het management aan verhoging van het vertrouwen binnen de organisatie. Hieronder is dat concreet uitgewerkt. De organisatie/managementkant van het Great Place to Work® model Bijdrage aan het bereiken van organisatiedoelen en trots: Inspireren: Help medewerkers te begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het bereiken van het hoger doel van de organisatie en het succes van het bedrijf.


c1200/c1283


Moedig mensen aan om interacties aan te gaan die de waarden van het bedrijf uitstralen. Spreken: Informatie wordt volledig en frequent gedeeld in velerlei vormen. Leiders brengen nieuws persoonlijk om een transparante cultuur te promoten. Luisteren: Leiders maken zich op allerlei manieren toegankelijk om actief mensen aan te moedigen om vragen te stellen, bezwaren kenbaar te maken, opmerkingen te maken of kritiek te uiten. Leiders vragen om suggesties om medewerkers’ creativiteit te benutten. Systemen en processen helpen om medewerkers te betrekken bij besluiten die van invloed zijn op hun baan. Meerdere wegen om conflicten op te lossen zijn duidelijk bekendgemaakt. Er zijn duidelijke beroepsmogelijkheden om grieven fair en vertrouwelijk te behandelen. Zorgen dat medewerkers hun persoonlijke best doen: Bedanken: Kweek een ’klimaat van waardering’ door regelmatige en onverwachte oprechte erkenning van goed werk en extra inzet. Ontwikkelen: Creëer een leeromgeving waar medewerkers hun talenten en interesses kunnen ontdekken en laten bloeien. Schep mogelijkheden voor medewerkers om zowel professioneel als persoonlijk te groeien. Zorgen: Specifieke initiatieven en programma’s die inspelen op de individuele behoeften om balans aan te brengen tussen het werk en hun persoonlijk leven en familieverantwoordelijkheden. Doe het maximaal mogelijke om medewerkers (de mogelijkheid te geven om collega’s) bij te staan bij persoonlijke en/of familie crises. Creatie van teamgevoel in de organisatie: Werven en Verwelkomen: Zoeken naar mensen die met de organisatie kunnen groeien. Selecteren op cultural fit om te zorgen dat nieuwkomers de waarden van de organisatie delen. Verwelkom nieuwkomers in de familie/het team. Introduceer de historie/waarden/missie van de organisatie. Help nieuwkomers om te integreren in de cultuur van het bedrijf. Vieren: Vier organisatiesucces op onderscheidende manier om een cultuur van successen te bouwen. Delen: Verdeel de vruchten van het gezamenlijke succes eerlijk en royaal (beloning). Doneer ruimhartig aan de gemeenschap. Betrek medewerkers bij initiatieven om bij te dragen aan de gemeenschap.



5. Wat zijn de concrete resultaten? Wat heeft het werken aan Goed Werkgeverschap de gemeente Hoorn opgeleverd aan concrete resultaten? Naast de positieve resultaten van het ‘Great Place to Work’-onderzoek en het bereiken van de lijst van Beste Werkgevers, is er meer. We noemen een paar voorbeelden. We zien bijvoorbeeld dat op het vlak van opleiden en ontwikkelen de Westfriesland Academie een enorme stimulans is die door de medewerkers enorm wordt gewaardeerd. Vooral de waarde ondernemerschap en de kernkwaliteiten uitgaan van eigen kracht en lef draagt bij aan zowel goed werkgeverschap als persoonlijk leiderschap van de medewerkers zelf. Via de Academie zijn veel eigen medewerkers opgeleid als trainer projectmatig werken of als trainer social media, coach, procesbegeleider, mediator, herontwerp processenadviseur en taalcoach. Zo worden interne medewerkers ingezet in plaats van externe trainers of bureaus. Dit geeft niet alleen de medewerkers concrete kansen om hun talenten te ontwikkelen; het heeft ook een enorme financiële besparing voor de gemeente opgeleverd. Een tweede concreet resultaat wat we zien is de aantrekkelijkheid als werkgever op de arbeidsmarkt. Bij de laatste wervingsprocedure voor tien t rainee/ startersplaatsen hebben meer dan 600 kandidaten gereageerd! Zien we ook een effect op de kwaliteit van de dienstverlening van de gemeente? Zeker! Hoorn is als eerste Noord-Hollandse gemeente in een vergelijkend onderzoek naar de dienstverlening van gemeenten geëindigd (Basile Lemaire, 2013). Alle gemeenten zijn via e-mail benaderd door een zogenaamde “mystery shopper”. De benchmark meet aan de hand van een praktijkcasus de wijze waarop gemeenten verzoeken van burgers afhandelen. Voor bereikbaarheid kreeg Hoorn een 8,5, voor informatievoorziening en dienstverlening een 7,0. Gemiddeld een 7,5. Hoorn eindigde daarmee op een 20e plek op de landelijke lijst. Dankzij de transparante communicatie weten steeds meer inwoners de gemeente Hoorn op de sociale media te vinden. Het Youtube-kanaal van de gemeente wordt goed bezocht. Inwoners gebruiken de kanalen Twitter en Facebook om hun mening te geven over beleid, de inrichting van een wijk, maar ook om vragen te stellen over het beleid. De live verslaglegging vanuit de raadsvergadering blijft onverminderd populair. In 2012 is de gemeente Hoorn verkozen tot meest actieve Nederlandse gemeente met sociale media.


c1200/c1283


6. Samenvatting De gemeente Hoorn heeft er voor gekozen om goed werkgeverschap als organisatiedoel te benoemen. Met die keuze laat zij niet alleen de omgeving zien dat deze gemeente een aantrekkelijke werkgever is, maar ook aan haar eigen personeel. Je laat als werkgever zien dat je je mensen belangrijk vindt en in hen investeert. Dat krijg je terug via de bevlogenheid van de medewerker die zichtbaar met plezier en trots het werk doet. Bevlogen medewerkers zijn goede medewerkers die excellent presteren en zo bijdragen aan een andere doelstelling: excellente dienstverlening voor de stad Hoorn. Via het Great Place to Work® onderzoek en het proces wat daarbij is ingezet van veranderen en verbeteren op elementen van het model ziet de gemeente Hoorn het vertrouwen groeien. Het onderzoeksmodel geeft praktische handvatten om keuzes te maken voor nieuwe speerpunten of activiteiten. De praktijk is dat de medewerkers hun werkgever steeds meer als een ‘Great Workplace’ waarderen. Het blijkt een effectief meetinstrument van de doelstelling goed werkgeverschap, maar ook een meewerkende cultuurduwer. De nieuwe kernwaarden en -kwaliteiten moeten consequent gestimuleerd worden door bijvoorbeeld in problemen te communiceren en het aan de medewerkers te laten om er de goede oplossingen bij te vinden. De ‘nieuwe werken’-bril moet als ‘meetlat’ worden toegepast in de dagelijkse werkpraktijk van medewerkers en de inrichting van processen en systemen. En natuurlijk is het management essentieel in hun voorbeeldgedrag en het verhogen van het vertrouwen in de organisatie. Veel van de genoemde zaken zijn ongetwijfeld ook bij andere gemeenten speerpunten van beleid. Wat maakt dat het in Hoorn nu werkt en dat Hoorn zich een beste werkgever mag noemen? Essentiële succesfactoren daarvoor zijn met name een duidelijke en uitdagende koers die helder en consequent gecommuniceerd wordt vanuit de top van de organisatie. Medewerkers moeten vooral vertrouwen ervaren en zien dat het de organisatie menens is. Het meedoen aan benchmarks en verkiezingen helpt daarin, zorgt voor naamsbekendheid en stimuleert trots en plezier.


Hoe word je een Beste Werkgever?

Recommend Documents