trends persoonlijke ontwikkeling Hoe word je een goede protégé?

Nummer 10 oktober 2009

www.kluwermanagement.nl

Ma n agement

trends

voor overzicht en inspiratie

p e rso o n l i j k e o n twi k k el i n g

Hoe word je een goede protégé? Met een goed netwerk van mentors is het leven in organisaties een stuk makkelijker.

Wat klanten echt willen Door de crisis zijn klanten hogere eisen gaan stellen aan leveranciers van diensten. Wat zijn in de ogen van klanten de belangrijkste capaciteiten van dienstverleners? 3

Innoveer de onderwereld De crisis is een uitgelezen kans om de ‘binnenkant’ van de organisatie grondig te vernieuwen. 4

Warme gesprekken voeren Werken in een callcenter is geen makkie. ING ontwikkelde een speciale opleiding voor callcenter adviseurs. Ze wonnen er de Nationale Contact Center Award 2008 mee. 10

Niet trouwen, wel maatjes Marketeers willen dat de klant een huwelijk aangaat met hun merk. Maar veel klanten zoeken slechts vriendschap of een korte affaire. 13

Vertrouwen temperen: 7 regels De mens is van nature geneigd om de ander te vertrouwen. Dat zit in onze genen. Maar het kan ons ook in de problemen brengen. 16

We weten allemaal dat het belangrijk voor de ontwikkeling van jonge managers is om één of meer mentors te hebben. Maar het is tegenwoordig makkelijker gezegd dan gedaan om goede mentors te vinden. Ervaren mensen – de mensen die je als mentor wilt hebben – wisselen veel vaker van baan dan vroeger en hebben hun protégés dus maar kort onder hun hoede. En vaak zijn ze te veel bezig met hun eigen carrière om voldoende aandacht te kunnen besteden aan die van hun protégés. Daar komt bij: veel mensen zijn niet goed in het opbouwen en onderhouden van mentornetwerken. Amerikaanse onderzoekers hebben gekeken

Mentors komen niet naar jou toe — je moet er zelf achter aan wat de kenmerken zijn van mensen die ‘relationeel slim’ zijn – het soort mensen dat erin slaagt om een goed netwerk van mentors op te bouwen. Dat leverde de volgende adviezen op: n Praat veel en vaak. ‘Slimme protégés’ vragen constant informatie, hulp, feedback en advies aan mensen van wie ze ondersteuning in hun ontwikkeling kunnen krijgen.

Mentors komen niet naar jou toe – je moet er zelf achter aan. n Lees tussen de regels: goede protégés zijn er erg goed in om mensen te herkennen die erin geïnteresseerd zijn om mentor te worden. n Doe de extra stap – investeer aan het begin veel tijd en energie in de relatie met de mentor, om ervoor te zorgen dat het van de grond komt. Onderhoud veelvuldig contact met je mentor(s). n Doe je huiswerk: bereid bijeenkomsten met (bestaande of potentiële) mentors goed voor. Zo laat je zien dat je competent en serieus bent en dus de moeite waard om als protégé te hebben. n Deel informatie en problemen en wees open: dat versterkt de band met je mentor. Wat niet betekent dat je je diepste geheimen met ze moet delen: hou het zakelijk en werken loopbaangefocust. n Maak het wederzijds. Een goede mentorrelatie is tweerichtingsverkeer. De mentor kan soms ook hulp en ondersteuning gebruiken van zijn mentees. n Wees aantrekkelijk als mens. Het helpt erg als je een aardig, sympathiek iemand bent, prettig in de omgang en met een positieve attitude.

Bron: MIT Sloan Management Review, 17-8-2009

Management TRENDS oktober 2009 - www.kluwermanagement.nl


Mar k eti ng

Webmorphing maakt websites empathisch Recente technologie maakt het mogelijk om websites dynamisch af te stemmen op individuele cognitieve voorkeuren van bezoekers. Het heet ‘webmorphing’ en het zou zomaar the next big thing kunnen worden. Webmorphing is een methode om websites te personaliseren op basis van cognitieve stijlen. Je cognitieve stijl (‘analytisch’, ‘impulsief’, ‘inflexibel’ enzovoort) bepaalt hoe je redeneert, informatie verwerkt en problemen oplost. De een is bijvoorbeeld analytisch, de ander holistisch. De een is impulsief en altijd in voor iets nieuws, de ander doet alles weloverwogen en kijkt de kat uit de boom. Als je de look en feel van een website afstemt op de cognitieve stijl van een bezoeker, krijgt die het gevoel dat je op dezelfde golflengte zit. Dat maakt de communicatie effectiever: het leidt tot meer vertrouwen, begrip en empathie. De ander gelooft eerder wat je zegt en zal sneller iets van je kopen – iets wat goede verkopers al wisten. Het uitgangspunt: als je bezoekers

alternatieve klikmogelijkheden biedt (bijvoorbeeld een plaatje en woorden) die samenhangen met cognitieve voorkeuren, dan kun je uit klikgedrag cognitieve stijlen afleiden. Onderdeel van de webmorphingmethode is een zogeheten Bayesian Inference Engine, die al op basis van een paar kliks aannames maakt over iemands cognitieve stijl. Daar wordt dan een passend

Webmorphing zomaar the next big thing? webdesign op losgelaten, dat gebaseerd is op marktonderzoek en de gebleken voorkeuren van verwante eerdere bezoekers (een beetje zoals bij Amazon.com, waar wordt geanalyseerd wat andere kopers van wat jij koopt ook kochten). Aan de hand van de verdere klikstroom en specifieke technische algoritmen (‘Gittins updatingstrategieën’) wordt het design klik na klik

Voorbeeld: webdesign en cognitieve voorkeuren visueel

• veel plaatjes • alle kernzaken illustreren • ‘diepte’ reduceren met iconen

• algemene plaatjes van de benefits • grote plaatjes • argumenten samenvatten in plaatjes

verbaal

• veel data • nieuwe plaatjes • diep doorklikken • woorden en hotlinks

analytisch

2

verder verfijnd. De resultaten zijn weer input voor de Bayesian Inference Engine, die daardoor betere aannames leert maken. Het zelflerende systeem wordt dan ook beter en stabieler naarmate meer bezoekers (enkele duizenden) door de morphingmolen zijn gegaan. Daarom is webmorphing vooral geschikt voor sites met grotere aantallen bezoekers.

• algemeen commentaar en algemene voordelen • weinig plaatjes, en kleine plaatjes

Zo morph je je site Hoe kunnen bedrijven webmorphing implementeren? In zes stappen: Stap 1. Kijk naar je klanten en schat in welke cognitieve dimensies relevant zijn voor hun webdesignvoorkeuren. Bijvoorbeeld: visueel versus verbaal, analytisch versus holistisch, kwantitatief versus kwalitatief, impulsief versus weldoordacht, voorlopers versus volgers. Stap 2. Beschrijf het pad dat bezoekers met een specifieke cognitieve stijl waarschijnlijk volgen als ze je website bezoeken. (Zie voor voorbeelden http://sloanreview.mit.edu.) Stap 3. Ontwerp de homepage en eerste pagina’s op zo’n manier dat ze alternatieve ‘morphs’

(keuzemogelijkheden) bieden aan bezoekers met uiteenlopende cognitieve voorkeuren. Denk aan klikbare plaatjes versus woorden om op door te klikken. Stap 4. Voer een initieel marktonderzoek uit onder 500 tot 1000 sitebezoekers (beloon ze zo nodig), om hypotheses te formuleren over welk webdesign het best bij welke stijl past. Stap 5. Programmeer de website. Dat kan elke ervaren IT-professional. Alle details staan in Hauser e.a. (zie kader). Stap 6. Lanceer de site. Als de eerste vijf stappen goed zijn uitgevoerd, is je beloning een webdesign dat zich dynamisch aanpast aan cognitieve stijlen. En daarmee krijg je meer vertrouwen, empathie, effectievere communicatie. Webmorphing staat nog in de kinderschoenen. Juist daarom kunnen innovatieve bedrijven er nu hun (concurrentie) voordeel mee doen. Google, BT Group, France Telecom/Orange en General Motors zijn er al mee aan het experimenteren.

Bron: MIT Sloan Management Review, zomer 2009 [291001 - 9 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Zie voor alle ins en outs Hauser, J.R., G.L. Urban e.a., ‘Website morphing’. In: Marketing Science nummer 2, maart-april 2009, pagina 202-223. Ook de

• samenvatten in kernzinnen

technische details rond webmorphing worden in dit artikel belicht, zoals

holistisch

Gittins, J.C., Allocation indices for multi-armed bandits (Londen: Wiley, 1989).

de Bayesian Inference Engine en Gittins updatingsysteem. Zie daarover ook



Cynthia Carroll Economi e

Machtigste zakenvrouwen Wie zijn de vrouwen met de meeste macht in het Amerikaanse bedrijfsleven?

Fortune stelt sinds 1998 de jaarlijkse Most Powerful Women in Business-ranglijst op. Indertijd stonden er slechts drie vrouwen op de lijst die een directiefunctie hadden bij een van de 500 grootste ondernemingen van de VS – nu dertien. De top drie is ongewijzigd: Pepsico-CEO Indra Nooyi (53) is de machtigste vrouw, gevolgd door Kraft Foods-CEO Irene Rosenfeld (56) en Archer Daniels Midland-CEO Pat Woertz (56). Angela Braly (49, Wellpoint) stijgt van 5 naar 4, Andrea Jung (51, Avon Products) van 6 naar 5, Oprah Winfrey (55, Harpo) van 8 naar 6, Ellen Kullman (53, Dupont) van 15 naar 7. De voormalige Autodesk-baas Carol Bartz

(61) keert als CEO van Yahoo terug op de 8ste plaats. XeroxCEO Ursula Burns (51) staat op 9, Sara Lee-CEO Brenda Barnes (55) op 10. De jongste vrouw op de lijst, van de 50ste naar de 44ste plaats, is Marissa Mayer (34), vice-president Search Products and User Experience bij Google. Zij is de vrouw achter producten als Google Earth en de Chromebrowser. De International Power 50, met de machtigste zakenvrouwen buiten de VS, wordt net als vorig jaar aangevoerd door Anglo American-CEO Cynthia Carroll, net als vorig jaar gevolgd door Westpac-CEO Gail Kelly op 2. Qua Nederlandse bedrijven:

International Power 50: de top 10 1. (1) Cynthia Carroll, CEO Anglo American (VK) 2. (2) Gail Kelly, CEO Westpac (Australië) 3. (5) Marjorie Scardino, CEO Pearson (VK) 4. (6) Anne Lauvergeon, CEO Areva (Frankrijk) 5. (-) Barbara Dalibard, CEO Orange Business Services (Frankrijk) 6. (-) Barbara Kux, hoofd supply-chainmanagement en chief

sustainability officer Siemens (Duitsland)

7. (7) Annika Falkengren, CEO SEB (Zweden) 8. (9) Guler Sbanci, algemeen directeur Sabanci Holding (Turkije) 9. (22) Maria Ramos, groep-CEO ABSA (Zuid-Afrika) 10. (8) Marina Berlusconi, chairman Fininvest (Italië)

Nancy McKinstry (CEO Wolters Kluwer) blijft op 13 staan, Ann Pickard (EVP Upstream International, Shell) komt nieuw binnen op 25.

Bron: Fortune, 28-9-2009 [291002 – 12 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice

klanten Eco n om i e

Wat klanten echt willen van dienstverleners

Waar is de benzine het goedkoopst? Waar in de buurt waar u bent kunt u goedkoper tanken?

Door de crisis zijn klanten hogere eisen gaan stellen aan

Bezoek daarvoor de site van

leveranciers van diensten.

Athlon Carlease. Na het invullen van postcode (de vier

In dienstverleningsmarkten – ongeacht welke branche precies – heeft de helft van de klanten wel eens een slechte serviceervaring gehad. Bijna de helft van de klanten denkt dat veel dienstverleners geen inzicht hebben in hun behoeften en daar niet in geïnteresseerd zijn. Gemiddeld doet 40% van de klanten die een slechte serviceervaring hebben gehad daarna geen zaken meer met de betreffende dienstverlener. Het blijkt uit Amerikaans onderzoek van Convergys (leverancier van

onder andere klantenrelatieoplossingen). Wat zijn in de ogen van klanten de belangrijkste capaciteiten van dienstverleners? Wat klanten het allermeest willen, is dat een dienstverlenende organisatie goed geïnformeerde medewerkers heeft (genoemd door 65% van de respondenten). Personeel met verstand van zaken dus. Klanten vinden het bijna even belangrijk dat hun behoeften meteen in het eerste contact aan de orde worden gesteld (64%) en dat ze als een

gewaardeerde klant worden behandeld (62%). Veel klanten willen verder ook graag dat de medewerker duidelijk laat merken dat hij hun behoeften wil vervullen (54%) en dat de dienstverlener snelle toegang tot informatie biedt (49%), veel waar(de) voor het geld biedt (49%), beleefd personeel heeft (45%) en betrouwbaar is (43%).

cijfers) en de brandstofkeuze krijgt u een actueel overzicht van de verschillende tankstations in de buurt. U ontvangt tevens de prijs, afstand en datum van de laatste registratie. Athlon komt aan zijn informatie doordat zo'n 129.000 leaserijders gemiddeld zo'n 2 keer per week tanken door heel Nederland. Resultaat: recente brand-

Bron: Harvard Business Review, september

stofprijzen van praktisch alle

2009 [291003 - 1 blz. Zie

tankstations in Nederland.

kluwermanagement.nl/managementtrends

Bron: www.athloncarlease.com

voor de gratis navraagservice]


3


Inn ovati estr ateg i e

Innoveer de onderwereld van de organisatie De crisis is een uitgelezen kans om de ‘binnenkant’ van de organisatie grondig te vernieuwen. Zoals Carlos Baradello, een gepensioneerde Motorolaexecutive, onlangs zei: ‘A crisis is a terrible thing to waste.’ En in het oude Rome deed al de wijsheid de ronde in extremis, extrema tentantur: extreme situaties vragen om extreme maatregelen. Al is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Niettemin is het nu het ideale moment om de ‘onderwereld’ van de organisatie grondig te vernieuwen, zegt managementdeskundige Oren Harari (University of San Francisco).

Onderwereld De onderwereld? Het ‘bovengrondse’ deel van organisaties bestaat uit wat de markt en de klanten rechtstreeks kunnen zien — producten, diensten, promoties, verkoopactiviteiten. De onderwereld is het voor de buitenwacht grotendeels onzichtbare deel: voorraadmanagement, administratie, inkoop, IT, logistiek, supplychainmanagement, alle operationele processen enzovoort, maar ook abstractere elementen als kostenstructuren. Innoveer deze onderwereld, zegt Harari dus, juist nu het crisis is. En dat betekent (veel) méér dan kostenbeheersing. Niet dat het niet nodig is om de kosten omlaag en de liquiditeit omhoog te brengen. Zelfs Google trekt de broekriem aan — schrapt de gratis dinsdagmiddagthee en bezuinigt op de gratis maaltijden. In de praktijk zijn bezuinigingen echter vaak futiel: te gefragmenteerd en marginaal om op de lange termijn impact te hebben, niet strategisch (er 4

wordt te weinig bezuinigd op slechte dingen en te veel op goede dingen), en zonder enige verbeeldingskracht.

Twaalf stappen om ten goede te keren Leer van ‘bedrijven als Zara, Amazon en IKEA, zegt Harari, die erin uitblinken om ondergronds te innoveren. Een blauwdruk van twaalf stappen om slechte tijden ten goede te keren:

tiever bij het kiezen van leveranciers. Selecteer niet alleen op prijs maar ook op talent, innovatievermogen, vertrouwen en samenwerkingsvermogen. 6. Beschouw outsourcing als ‘bevrijding’. Laat niet-essentiële activiteiten door andere bedrijven uitvoeren. 7. Hou het in organisationeel opzicht eenvoudig, lean en overzichtelijk. Uitgangspunt: zowel zijwegen, managementlagen als hoofdkantoren zijn

Stel zeer uitdagende, bijna onhaalbare doelen 1. Ga voor winst en cashflow – niet alleen omzet en marktaandeel. In de huidige omstandigheden zijn winst en kasstroom de belangrijkste elementen van de gezondheid van het bedrijf. 2. Stel zeer uitdagende, bijna onhaalbare doelen. Dat dwingt mensen tot creatieve en onconventionele oplossingen en levert altijd meer op dan bescheiden doelen. 3. Blijf meedogenloos doorgaan met innoveren: vernieuwing van de onderwereld is een nooit eindigend proces. Zelfs al zijn de prestaties al uitmuntend, het kan altijd nóg kostenefficiënter, productiever, sneller, winstgevender. 4. Maak technologie tot je navelstreng: investeer er zwaar in. 5. Zoek leveranciers die je kunnen helpen om je onderwereld te vernieuwen – terwijl jij helpt om die van hen te verbeteren. Wees daarom selec-

mogelijke bronnen van substantiële kosten en zijn vaak contraproductief. Elimineer ze zo veel mogelijk en zet er geavanceerde technologieën en managementsystemen voor in de plaats. 8. Meet de onderwereld fanatiek. What gets measured gets done. Communiceer de cijfers naar de medewerkers, en stuur op deze cijfers. 9. Stel innovatieve mensen aan in de onderwereld. Vaak zetten bedrijven hun meest getalenteerde en verbeeldingrijke mensen juist in bovengrondse functies. Het moet precies andersom: geef innovatieve mensen de (financiële en andere) speelruimte om in de onderwereld aan de slag te gaan en daar dingen te vernieuwen. 10. Leer van bedrijven die het snappen: IKEA, Emerson, Wal-Mart, Costco, ING Direct, Southwest Airlines, Ryanair, indiOne Hotels, Dell, Tata Motors, ExxonMobil. Voor deze aartsinnoveerders is het een


strategische prioriteit om hun onderwereld te blijven vernieuwen, continu. Dus niet alleen verbeteren maar echt vernieuwen. 11. Maak het persoonlijk. De CEO en zijn executives moeten laten zien dat de onderwereld ze aan het hart gaat en dat ze er echt gepassioneerd over zijn. Amazon-CEO Jeff Bezos: ‘Leiders kunnen alleen effectief zijn als ze ook tijd in de loopgraven doorbrengen.’ 12. Verwijder alle slechte business uit het bedrijf. Veel managers gaan er impliciet van uit dat business goed is als het omzet en marktaandeel oplevert. Dat is een vergissing – er is meer voor nodig: goede business versterkt de winst(marges), merkdifferentiatie, het imago bij beleggers, de ‘marktbuzz’. Sommige business levert inkomsten en marktaandeel op maar houdt het bedrijf ook vast in een drijfzand van hoge kosten, afnemende groei en ‘dit is wat we altijd hebben gedaan en wie we altijd hebben bediend’. De producten, diensten, klanten, markten, divisies die eigenlijk niet meer interessant zijn: laat die los.

Bron:Business Strategy Review, zomer 2009 [291004 - 6 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]


Lei derschap

Participatief leiderschap is te prefereren Nu er steeds meer in teams wordt samengewerkt, vaak in zelfsturende teams, rijst opnieuw de vraag naar het belang en de functie van leiderschap. Een recent verschenen promotieonderzoek werpt nieuw licht op de zaak.

Organisatieadviseur Belia van den Berg promoveerde onlangs op een onderzoek naar leiderschap in teams. Leiderschap is een groepsproces, zo blijkt uit het onderzoek. Teams die echt iets tot stand willen brengen, kunnen eigenlijk niet zonder een leider, maar liever nog méér mensen met leiderschapskwaliteiten. In het geval van zogeheten éénleiderschap wordt over het algemeen te weinig betrokkenheid van de

rest van de teamleden gevraagd: de volgers voelen zich niet verantwoordelijk omdat de leider dicteert wat er gebeuren moet. Participatief leiderschap stimuleert juist een actieve houding en gelijkwaardige inbreng van alle teamleden. Iedereen kan zijn specifieke kennis, sterke punten en persoonlijke eigenschappen inbrengen om de teamprestatie te verbeteren. Het grote voordeel ten opzichte van zelfsturende teams is dat

participatief leiderschap vaste taken en verantwoordelijkheden toekent aan de teamleden en dus beter gebruik maakt van de aanwezige expertise. Deze vorm van leiderschap is dus bijna altijd te prefereren, mits aan de volgende voorwaarden is voldaan: n de (formele) teamleider is in staat ruimte en vertrouwen te geven aan mensen met diverse ‘portefeuilles’ binnen het team n hij of zij houdt voldoende

toezicht op de kwaliteit van de ontwikkeling van ieders portefeuille n zowel de teamleider als de teamleden nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen aandeel bij de uitvoering van de teamtaak en de communicatie in het team. Bron: Management & Consulting, nr. 4 – 2009 [291005 - 3 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

HR M Financi eel

Het gevaar van doelen stellen Doelen houden een organisatie gefocust, productief en

Wat leveren de MD-programma’s op? Management Development (MD) programma’s zijn er in soorten. Welk type is het meest geschikt voor welk type medewerker respectievelijk organisatie?

gemotiveerd. Toch hebben veel bedrijven inmiddels een andere kijk op doelen. Niet in de laatste plaats omdat de financiële wereld mede geïmplodeerd is doordat targets daar zo’n beetje heilig waren. Als je doelen stelt, moet je dat daarom selectief doen. Anders bestaat de kans dat er onverantwoorde risico’s genomen worden om de doelen te behalen. Een bedrijf als Unilever publiceert daarom niet langer elk kwartaal financiële doelen, in de hoop zich te bevrijden van onnodige pressies om die doelen te halen. Bron: Marketing International, september 2009

Een MD-programma wordt doorgaans gebruikt om medewerkers te ontwikkelen, zodat de organisatie er competitief voordeel van heeft. De inhoud en insteek van de programma’s kan variëren: soms zijn ze vooral gericht op organisatieontwikkeling, soms meer op persoonsontwikkeling, er kan al dan niet gebruik worden gemaakt van rolmodellen en het programma kan meer of minder gestructureerd zijn. Tot nog toe was er weinig bekend over wat de verschillende typen MD-programma’s opleveren voor organisatie en medewerkers. Nieuw onderzoek onder MD-deelnemers van vier verschillende soorten organisaties

geeft het nodige inzicht in deze relatie.

Resultaten onderzoek Zo blijkt dat medewerkers met minder dan drie jaar werkervaring meer behoefte hebben aan en baat bij een programma dat sterk gestructureerd is, veel informatie bevat over de regels en de koers van de organisatie en waarin gebruik wordt gemaakt van rolmodellen. Meer ervaren werknemers profiteren vooral van programma’s waarin het accent ligt op persoonlijke leiderschapsontwikkeling, visie en strategie. Ook maakt het onderzoek duidelijk dat organisaties die hun werknemers graag wat innovatiever


zouden zien het meest gebaat zijn bij het aanbieden van MD-programma’s waarin zaken als POP, coaching, counseling, opleiding, training en het organiseren van persoonlijke feedback aan de orde komen. Wanneer het vooral gaat om het vergroten van de betrokkenheid bij de organisatie is het nuttig om het MD-programma aan te kleden met instrumenten als personeelsplanning, potentieelinventarisatie, belangstellingsregistratie, opvolgingsplanning en functiedocumentatie. Bron: Gids voor Personeelsmanagement, nr. 9 – 2009 [291006 - 4 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

5


Kort Nieuws

P e rsoon li j ke vaa r d i g hed en

Slim onderhandelen Een manager die niet goed is in onderhandelen komt minder ver. Waanzinnige whizzkids. De Britse financiële topjournalist Gillian Tett vertelt hoe een groep J.P. Morganbankiers het financiële stelsel op de rand van de afgrond bracht. Zij doet dit aan de hand van een ouderwets, chronologisch verteld verhaal. In Fool’s Gold toont ze de financiële wereld door de ogen van een groep jonge bankiers die in het midden van de jaren negentig het derivatenteam van de bank vormden. Zij brachten de wereld financiële producten als collateralised debt obligations en credit default swaps. Bron: FEM, 5 september 2009 Online arbo-instrument. Het ministerie van SZW heeft een methode laten ontwikkelen waarmee werkgevers en arboprofessionals snel de gezondheidsrisico’s kunnen bepalen van taken waarbij mensen veel met handen en armen werken. De zogenoemde Hand Arm Risiciobeoordelings Methode (HARM) is een online instrument dat de kans op arm-, nek- of schouderklachten aangeeft. Voor meer info: www.arboportaal.nl Bron: Gids Signaal jrg. 7 juli/augustus

Gelukkig is onderhandelen te leren. Enkele tips van het Britse HR-adviesbureau The Mind Gym: n Zorg ervoor dat je met de juiste mensen aan tafel zit: de mensen die de echte (beslis) macht hebben of anders toch in elk geval het dichtst bij het vuur zitten. n Luister goed en lees tussen de regels door. Smalltalk brengt vaak grote issues aan het licht. Stel bijvoorbeeld bij de (informele) kennismaking vragen over hun bedrijf, motivaties en uitdagingen. n Presenteer je idee(ën) als beginpunt van iets wat gezamenlijk verder kan worden uitgewerkt – niet als iets definitiefs

wat je moet verdedigen. Zoek naar win-winmogelijkheden om de relatie te bezegelen. n Graaf diep en gedetailleerd naar de belangen van beide partijen. En hoe die kunnen worden gerealiseerd. n Laat je menselijke kant zien: noem een hobby, maak een grap, deel een zorg. n Schenk de tegenpartij dingen die voor jou van weinig waarde maar voor hen zeer waardevol zijn. Probeer daar uiteraard wel iets waardevols (in wat voor vorm dan ook) voor terug te krijgen. n Laat je opties zien Ontwikkel goede alternatieven en laat die aan de ‘tegenpartij’ zien. Vraag ze wat zíj zouden

doen als ze dezelfde dienst ergens anders voor de helft van het geld konden krijgen. n Zwijg. Degene die het eerst de stilte verbreekt, is meestal degene die het eerst een concessie doet. n Laat je niet meeslepen. Uit Bain & Co.-onderzoek blijkt dat twee derde van de executives achteraf ontevreden is over deals die ze hebben gesloten. Een derde geeft aan dat ze ten onrechte niet zijn weggelopen van een deal waar ze twijfels over hadden. Weersta deal fever en houd altijd deze cruciale vraag voor ogen: wat is deze deal in werkelijkheid waard? Bron:Management Today, augustus 2009

2009

L e i d e rsc h a p Humor in reclame effectief. In tegenstelling tot wat door diverse onderzoekers is beweerd, helpt humor wel degelijk bij marketing. Promovenda Marjolein Strick onderzocht humoristische reclames en promoveerde aan de Radboud Universiteit in Nijmegen op het proefschrift The Hidden Power of Humorous Ads. De bijdrage is gratis te downloaden bij www.marketingonline.nl/researchbase, trefwoord humor. Bron: Marketing Researchbase 07/08 juli 2009

Integriteit bij de politie Het bevorderen van integriteit is van groot belang voor organisaties. Omkoping, vriendjespolitie of een greep uit de kas moeten zoveel mogelijk worden beperkt. Algemeen wordt aangenomen dat goed leiderschap daaraan kan bijdragen. Maar dat valt tegen, zoals blijkt uit het proefschrift van Karin Lasthuizen. Zij deed onderzoek bij een groot politiekorps. Dat was een bewuste keuze want de politie is hoeder van integriteit in het publieke domein en dient zelf het goede voorbeeld te geven. Ze definieert twee leiderschapsstijlen. Bij de ‘organisatorische’ stijlen onderscheiden we inspirerend, resultaatgericht en passief leiderschap. Deze stijlen blijken nauwelijks rechtstreeks op de bevordering van integer gedrag te sturen omdat ze geen directe feedback op gedrag inhouden. De tweede leiderschapsstijl zijn de ‘ethische’: voorbeeldgericht, integriteitgericht en onethisch. Deze stijlen beïnvloeden rechtstreeks de ethische cultuur. Door zichtbaar

Online tafeltje reserveren. Met internet of mobiel internet gaat u naar strakseten.nl, typt in wat of waar u wil eten en er verschijnt een lijst met restaurants die een tafel vrij hebben. Direct reserveren is tevens mogelijk. U kunt restaurants zoeken op naam, plaats en keuken. Bron: Mijnrendement 8/9 – 2009

voorbeeldgedrag stimuleert een leidinggevende welke integriteitschendingen medewerkers onaanvaardbaar vinden – en welke tolerabel zijn. Deze leiderschapsstijl maakt de ‘ethische cultuur’ in een organisatie expliciet. Het gaat hier om helderheid (wat is acceptabel en wat niet?), is dat vervolgens uitvoerbaar, is zulk gedrag openlijk zichtbaar, is het bespreekbaar, volgen op (on)acceptabel gedrag beloningen of sancties en is er voldoende draagvlak? Bron: Gids voor Personeelsmanagement, nr. 9, 2009

6



Professi onel e ontw i kke li n g

Talent of training waarborg voor groei en ontwikkeling? De droom van elke kennisintensieve organisatie: talentvolle kenniswerkers die voortdurend hun vaardigheden verbeteren. Hoe krijg je die? Kort gezegd: door ze heel hard en lang te laten oefenen. Is talent een voldoende voorwaarde voor groei en ontwikkeling bij kenniswerkers? Of is er meer nodig? Die vraag stond centraal in een onderzoek naar de expertiseontwikkeling van professionals dat werd uitgevoerd door de universiteiten van

heeft tot kennis en opleiding, en zonder heel erg veel oefening. De onderzoekers volgden de ontwikkeling van jonge professionals in managementfuncties. Ze legden de deelnemers aan het onderzoek een aantal cases voor, en vroegen hen om te diagnos-

Uit het onderzoek kwamen verder de volgende uitkomsten naar voren: 1. Het vergt minimaal zeven jaar praktijkervaring voordat een kenniswerker het prestatieniveau heeft van een expert in het vakgebied.

Experts hebben significant minder tijd nodig om een casus op te lossen en een goed advies te geven Maastricht en Eindhoven. Voornaamste conclusie: talent of niet, niemand wordt een topper zonder dat hij of zij toegang

ticeren wat er in de betreffende casus aan de hand was en vervolgens een organisatieadvies te geven voor de situatie.

M ar k eti ng

2. Meer ervaring geeft een grotere vaardigheid om patronen in de casuïstiek te ontdekken en om de betekenis van gepresen-

teerde situaties te doorgronden. 3. Experts hebben significant minder tijd nodig om een casus op te lossen en een goed advies te geven. 4. Verschillen tussen ervaren en minder ervaren professionals doen zich vooral voor bij de formulering van een advies (Wat moet er in deze situatie gebeuren?) en niet zozeer bij de diagnose (Wat is er in deze situatie precies aan de hand?). Bron: Opleiding & Ontwikkeling, nr. 9 – 2009 [291007 - 4 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

P er s o o n l i j k e d r i j f v er en

Advertenties, hoe drukker hoe beter

Gedreven door vertrouwen en wraak

Wie denkt dat ‘schreeuwerig’ vormgegeven reclame

ties, zo blijkt maar weer eens uit onderzoek. In een experiment werd aan tweetal-

zijn doel voorbij schiet, heeft het mis. Uit het onder-

len deelnemers elk tien dollar gegeven met de mededeling dat ze twee dingen

zoek ‘Typisch typografisch’ van Femke Straatsma, pro-

konden doen: het bedrag zelf houden, of het weggeven aan de ‘tegenpartij’. In

movenda aan de Vrije Universiteit Amsterdam, blijkt

het laatste geval zou het bedrag verviervoudigd worden, zodat de partner in totaal

dat advertenties met een opvallende lay-out juist heel

50 dollar zou bezitten. Hij of zij kon dan weer kiezen: de helft weggeven aan de

overtuigend werken. Straatsma vergeleek het effect

ander, of alles zelf houden. Het vertrouwen bleek groot. Veel deelnemers gaven

van advertenties met veel, respectievelijk weinig typo-

de tien dollar weg, en velen deelden ook de winst met hun partner. Maar in het

grafische elementen (koppen, onderkoppen, witruimte

tweede deel van het experiment kwamen de

en bullits, kaders, vetgedrukte en gecursiveerde woor-

minder fraaie menselijke trekjes naar voren.

den, verschillende lettergroottes et cetera). De ‘drukke’

Wie zijn geld niet had teruggekregen, mocht

reclame-uitingen scoorden beter op aantrekkelijkheid,

zijn gierige partner financieel ‘straffen’ door

leesbaarheid en overtuigingskracht voor de consu-

zelf geld in te leveren, dat vervolgens in

ment. Mensen groeperen namelijk alles wat ze waar-

dubbele hoeveelheid bij de tegenpartij zou

nemen volgens vaste principes: dingen die bij elkaar

worden weggehaald. Daar werd in ruime

staan of op elkaar lijken hóren ook bij elkaar, wat op

mate gebruik van gemaakt, en de betrok-

de voorgrond staat is belangrijker, enzovoort. Een in

kenen bleken ook nog eens te genieten van

het oog springende lay-out blijkt daar op in te spelen.

hun strafexercities: in de hersenen van de

Ze vergroot de relevantie van een advertentie en legt

deelnemers was tijdens de wraakoefening

precies die verbanden die de kijker houvast geven.

een verhoogde activiteit te zien in de stria-

De mens een rationeel wezen? Vergeet het maar! We worden gedreven door emo-

tum, het beloningscentrum in ons brein. Bron: Tijdschrift voor Marketing, september 2009

Bron: Harvard Business Review, juli-augustus 2009


7


Economi e

Snelst groeiende bedrijven Sommige bedrijven blijven gewoon groeien als kool, ook als er een economische crisis om hen heen woedt. Fortune’s 100 Fastest-Growing Companies-ranglijst — met de honderd snelst groeiende ondernemingen ter wereld — wordt aangevoerd door het Canadese Research in Motion, het bedrijf achter de BlackBerry. De ranglijst wordt samengesteld op basis van de groei van de winst per aandeel, de inkomsten en het totale rendement van de afgelopen drie jaar. Vorig jaar bevond RIM zich nog niet eens in de top 100. Sowieso is deze ranglijst zeer veranderlijk. Zo telt de top 25 maar liefst twintig bedrijven die vorig jaar niet

in de top 100 stonden. In de top 10 staan twee Chinese bedrijven. Weinig Europese ondernemingen in de top 100 — en in elk geval geen enkele Nederlandse. Millicom International Cellular uit Luxemburg is nieuw op 14. Diana Shipping uit Griekenland nieuw op 24. Het Zwitserse Transocean nieuw op 30. En bijvoorbeeld Icon uit Ierland nieuw op 49. Voor grote gevestigde ondernemingen — zoals RIM — is het natuurlijk lastig om zich op een dergelijke lijst te handhaven. Daarom respect

Fastest Growing Companies: de top 10 1. (-)

Research in Motion, Canada (jaaromzet $ 11 miljard)

2. (7) Sigma Designs, VS ($ 209 miljoen) 3. (-)

Sohu.com, China ($ 460 mln.)

4. (-) Ebix, VS ($ 79 mln.) 5. (-)

DG Fastchannel, VS ($ 169 mln.)

6. (-)

CF Industries Holdings, VS ($ 3,9 miljard)

7. (-)

Shanda Interactive Enterprises, China ($ 574 mln.)

8. (1) Arena Resources, VS ($ 184 mln.) 9. (-) Bruker, VS ($ 1,1 miljard) 10. (-)

Potash Corporation of Saskatchewan, Canada ($ 8,4 miljard)

voor concerns als Apple (van 31 naar 39), Monsanto (nieuw op 41), Amazon.com (nieuw op 52)

en Google (van 24 naar 68). Bron: Fortune, 31-8-2009

Innovati e

Het ideale huwelijk: creativiteit en zakelijkheid Echt innovatieve bedrijven worden niet gerund door analytische, uitsluitend op cijfers gerichte leiders. Er moet een goede balans zijn van creativiteit en rationaliteit. Linker- en rechterhersenhelften vormen samen een onverslaanbaar duo. Laten we maar weer eens een voorbeeld nemen aan Apple, één van de meest succesvolle ondernemingen van dit moment. Waaraan dankt het bedrijf de enorme populariteit van zijn producten? Aan de ‘perfect match’ tussen CEO Steve Jobs, het creatieve brein, en COO Tim Cook, die met vaste hand de zaken in

Hetzelfde geldt voor HP, waar Bill Hewlett de rechterkant voor zijn rekening neemt en David Packard de linker. Helaas slaat in de meeste ondernemingen de weegschaal door in het nadeel van de creatieve koppen (die nu eenmaal minder dik gezaaid zijn). Met als gevolg dat de innovatieve kracht ernstig in de knel raakt, want de overwegend

De innovatieve kracht raakt ernstig in de knel goede banen leidt. De een is een typische ‘rightbrainer’: vol ideeën en invallen, en de ander een echte ‘leftbrainer’: rationeel, analytisch en zakelijk. 8

linksgeoriënteerde bedrijfsleiding heeft als eerste prioriteit te snijden in de kosten en dus in de projecten die niet meteen een zekere winst opleveren. En

dat geldt zeker in economisch krappe tijden, wanneer al snel wordt gekozen voor het oude en vertrouwde (dat immer altijd goed heeft gewerkt) boven het onbekende, dat misschien wel weggegooid geld betekent.

Succescombinatie Creativiteit én zakelijkheid zijn allebei nodig om innovatie tot bloei te laten komen, maar dat wil niet zeggen dat de combinatie van die twee ook altijd werkt. Het wordt alleen een succes als bovendien aan de volgende voorwaarden is voldaan: n beide partners zijn zich bewust van hun sterke en zwakke kanten


n

hun cognitieve stijlen vullen elkaar aan n er is onderling vertrouwen en de wederzijdse bereidheid om het belang van de ander boven dat van zichzelf te stellen n beide partijen beschikken over een goed waarnemingsvermogen, inzicht en een afgewogen oordeel n kennis van zaken n een rechtstreekse en frequente communicatielijn n het vermogen om anderen te motiveren. bron:

Harvard Business Review, juni 2009

[291008 - 8 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]


Prestati emanag em e n t

Zelfmanagement bij prestatieverbetering Als de werkvloer (mee)bepaalt hoe prestatie-indicatoren eruit moeten zien en worden toegepast, zijn de resultaten beter, en ontstaat er meer vertrouwen tussen management en werknemers, zo blijkt uit ervaringen met een Performance Measurement System (PMS). Zelf ontwikkelen van teamsgewijze prestatie-indicatoren in een door de leiding geregisseerd proces is een goede manier om tot continue prestatieverbetering te komen. Bij de SNS Bank werd de PMS-werkwijze gebruikt op de afdeling Interne Controle. Men wilde daar de afdelingskwaliteit beter zicht-

baar maken en borgen, en de kwaliteit van de controlewerkzaamheden verder uitbouwen. Met behulp van het zelf ontwikkelde, flexibele PMS zouden niet alleen de prestaties, maar ook het leervermogen van de afdeling verbeterd moeten worden. Er werden bij de SNS-afdeling zogeheten Brainwrite-sessies

georganiseerd (een variant van brainstorming) waarin de medewerkers de vraag moesten beantwoorden: ‘Waaraan kan de kwaliteit van een interne controledienst worden afgemeten?’ De ideeën die hier op tafel kwamen werden vervolgens gegroepeerd in prestatiecategorieën, waarvan er in zes werkgroepen telkens

Tabel Samenvatting van de PMS-ingestoken veranderingen bij de afdeling IC van de SNS Bank Product Kenmerken Checklist Interne Controle Onderzoek Op basis van standaarden van professionele beroepsorganisatie

Verhoging van uniformiteit

Verbetering van samenwerking

Ontwikkeld door medewerkers Evaluatieformulieren Evaluatie van uitvoerende medewerker door controleleider Ontwikkeld door medewerkers Onderdeel van de cyclus van functioneringsgesprekken Peer review Evaluatie tussen controleleiders

één werd uitgewerkt. Elke werkgroep kreeg als opdracht om de eigen categorie te concretiseren, definities te formuleren van één of meer prestatie-indicatoren, een manier te bedenken om ze meetbaar te maken en per indicator een norm vast te stellen. Daarbij hadden de medewerkers – zonder toezicht ‘van bovenaf’ de ruimte om hun gedachten de vrije loop te laten. In een periode van een half jaar ontstonden zo een aantal praktisch bruikbare formulieren, checklists en sjablonen, plus een uitgebreid planningssysteem dat voor alle medewerkers beschikbaar was via de intranetsite van SNS. Na deze periode bleek PMS volledig ingebed in de dagelijkse werkzaamheden.

Kalibratie van beoordelingen Centrale planning

Centrale planning van controleonderzoeken

Bron: Holland Management Review, nr. 127

Verbetering van samenwerking

– 2009 [291009 - 8 blz. Zie

Monitoren op gerealiseerde uren

kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Economi e

Oud

Afzwakkende trends

Recessietrends bij de consument

Respect voor autoriteit

Behoefte aan eenvoud

De economische crisis mist natuurlijk

De boardroom in de gaten houden

Groen consumeren

zijn uitwerking op het gedrag van de consument niet. Eenvoud is weer

Dominante trends

Afremmend

Accelererend

troef, er wordt bezuinigd, het respect voor instituties en autoriteiten neemt af, en ‘dure’ groene en ethisch ver-

Ethisch verantwoord consumeren

‘Vluchtige’ consumptie

antwoorde producten worden minder gekocht. Een overzicht van de belangrijkste trends en ontwikkelingen.

Zoeken naar extreme ervaringen

Zuinigheid


Gestopte trends

Nieuw


Opkomende trends

9


Oplei di ngsconcept

Warme gesprekken voeren in het callcenter Werken in een callcenter is geen makkie. Je moet zes uur achter elkaar scherp blijven, aandachtig en klantvriendelijk zijn, uitstekend op de hoogte van alle producten en systemen, en ga zo maar door. Daarom ontwikkelde ING een speciale opleiding voor callcenter adviseurs. Ze wonnen er de Nationale Contact Center Award 2008 mee.

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) heeft een spel bedacht waarmee vier

OOTT staat voor: O= Ontdekken! De medewerker inventariseert wat hij moet weten en kunnen voor zijn werk, en waar hij alle informatie kan vinden die hij nodig heeft om die vervolgens te gebruiken. O=Oefenen! De medewerker oefent zijn werkzaamheden, hij doet kennis op en past die toe.

tot acht personen samen ideeën kunnen ontwikkelen om hun werk te verbeteren. Teambrain heet het, en het werkt als volgt: collega’s van verschillende afdelingen en met uiteenlopende functies buigen zich over een

T=Toepassen! De medewerker gaat al dan niet onder begeleiding of in een trainingsomgeving aan de slag met eenvoudige werkzaamheden.

probleem en bedenken daar oplossingen voor, die vervolgens worden getoetst op haalbaarheid en kwaliteit. Dat alles met behulp van interactieve filmpjes

T=Toetsen! De medewerker wordt getoetst op zijn kennis, vaardigheden en houding.

en andere digitale handigheden. Zo rolt er uiteindelijk een perfecte oplossing uit. Het spel, waarmee ook nog ook een prijs van 5000 euro valt te winnen, is gratis te downloaden:

Zelf uitzoeken

www.teambrain.nl.

‘Zoek het zelf uit’ is een leidend principe bij de opleiding. Nieuwe callcenter adviseurs moeten ontdekken wat zij zelf

Bron: Opleiding & Ontwikkeling, nr. 9 – 2009

10

Bron: Opleiding & Ontwikkeling, nr. 7/8 – 2009 [291010 - 4 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

Optimaal leren Verantwoordelijkheid voor het realiseren van uitdagende doelen is een van de twee belangrijkste voorwaarden voor een effectieve organisatie; de andere is psychologische veiligheid, en deze twee moeten met elkaar in balans zijn. De leerzone Comfortzone

Leerzone

Apathiezone

Angstzone

Laag

De OOTT-aanpak wordt trouwens ook voor de trainers gehanteerd.

in de praktijk, door middel van meeluisteren. De resultaten van de nieuwe aanpak zijn positief. Zowel de kwaliteit van de gesprekken als de verkoopresultaten verbeterden aantoonbaar. Bovendien raakten de nieuwe callcenter medewerkers veel sneller vertrouwd met collega’s, leidinggevende, werk en werkplek.

Hoog

Ideeën ontwikkelen met interactief spel

Wat is OOTT?

belangrijk vinden, door telefoongesprekken van collegadienstverleners te beluisteren en te beoordelen. Als ze dat eenmaal doorhebben gaan ze zelf oefenen met gesprekken, individueel en tijdens plenaire trainingsbijeenkomsten. Wie voldoende heeft geoefend, gaat de praktijk in: echte klantgesprekken voeren, om te beginnen onder begeleiding van een ervaren collega en met behulp van gerichte praktijkopdrachten. Een coach of trainer helpt wanneer er knelpunten zijn. Aan het eind van het opleidingstraject wordt de medewerker getoetst op zijn gespreksvaardigheid. Dat gebeurt ook weer

Laag

Inn ovati e

voeren van warme gesprekken met de klant. Zoiets leer je niet in een traditionele cursus, maar wel in het nieuwe modulaire OOTT-concept van ING.

Psychologische veiligheid

Plezier beleven aan een gesprek, dat is wat ING wil dat haar medewerkers uitstralen, en dat vormde ook het uitgangspunt voor de callcenter opleiding. Waar voorheen inhoudelijke kennis over bankzaken de kern van de bedrijfsopleidingen vormde, is het nu ‘the fun of having contact’ die centraal staat en die moet leiden tot het

Hoog

Verantwoordelijkheid voor het behalen van uitdagende doelen

Als de veiligheid relatief groot is, zit een organisatie in de comfortzone en wordt er vooral veel van hetzelfde geleerd. Als mensen veel verantwoordelijkheid hebben, maar weinig veiligheid zit men in de angstzone en durven medewerkers geen nieuwe dingen uit te proberen. Wanneer er geen veiligheid én geen eigen verantwoordelijkheid is, treedt apathie op en wordt er helemaal niet geleerd.



Ve rander manag em e n t

De valkuilen van verandergedrag Organisatieveranderingen roepen vaak weerstand op. Maar zelfs als er niets mis is met de intentie tot veranderen, vervallen de betrokkenen vaak in onprofessioneel gedrag. De bedoelingen zijn dan wel goed, maar ze werken niet. Acht voorbeelden van disfunctionele patronen. Systematisch en methodisch werken zijn een voorwaarde om succesvol de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Daarvoor zijn consistente en samenhangende interventies nodig. Maar in hun enthousiasme om de zaak aan te pakken kunnen managers in verschillende valkuilen trappen.

niet de tijd genomen voor een analyse of reflectie vooraf. Er is dus wel energie, maar geen richting en leiding. Het management kan daardoor niet uitleggen waarom men kiest voor déze ingreep en niet voor een andere. 5. De inspiratievalkuil. Vanuit het idee dat er iets ver-

Alle verloven worden ingetrokken, iedereen moet paraat zijn 1. De projectenval. Managers nemen een omgevingsverandering waar en komen direct in actie, zonder eerst het veranderdoel, de strategie en de aanpak te definiëren. Er worden onmiddellijk budgetten en mensen toegewezen en prestatieindicatoren en ambitieuze targets vastgesteld. Het blijft dan onduidelijk wat de organisatie echt nodig heeft. 2. De mobilisatiereflex. Er wordt een onmiddellijk appel gedaan op het verandervermogen van de organisatie. Alle verloven worden ingetrokken, iedereen moet paraat zijn. Maar wát er precies moet gebeuren en door wíe, blijft ongewis. Onrust, verspilling van energie en wanorde zijn het gevolg. 3. Mode-overgevoeligheid. De organisatie vraagt zich niet af wat er moet veranderen of wat de medewerkers of de organisatie nodig hebben, maar volgt een nieuwe managementtrend. 4. De actiereflex. Er is een duidelijke noodzaak of ambitie om te veranderen, maar er wordt

anderd moet worden, begint het management meteen met gedragsbeïnvloeding, in de overtuiging dat zijn charisma voldoende is om de gewenste

verandering op gang te brengen dan wel te realiseren. Ook al lukt dit in sommige gevallen, de energie bij de mensen op de werkvloer lekt snel weg. 6. De analysefout. De aanleiding tot verandering wordt direct vertaald in veranderdoelen, zonder eerst te toetsen welk effect dit heeft op de missie van het bedrijf. De ambitie of noodzaak is onduidelijk, en de scope ontbreekt. De verandering blijft een losse exercitie naast het gewone werk. 7. De citroenpers. Als antwoord op de noodzaak tot verandering wordt de druk op de medewerkers verhoogd. Er komen meer, of andere

prestatie-indicatoren. Gevolg: geïrriteerde, gedemotiveerde en vermoeide medewerkers. 8. De ervaringsfout. Motto: ‘Wat eerder werkte, zal ook nu wel werken’. Vanuit eerdere positieve ervaringen met een bepaalde manier van veranderen wordt te snel in termen van eindresultaten gedacht. Vragen als: ‘Welke mensen, middelen en interventies hebben we in deze specifieke situatie nodig?’ worden niet gesteld.

Bron: Holland Management Review, nr. 127 – 2009 [291011 - 13 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice]

C a rri è re

Waarom die promotie aan je neus voorbij ging Beslissingen over promoties lijken vaak arbitrair en raadselachtig. Iemands staat van dienst en prestaties zijn perfect, en toch gaat de baan naar iemand anders. Dat neemt niet weg dat er bepaalde basics zijn in de beoordeling van mensen bij promoties. De minimumvoorwaarden zijn: consequent sterk presteren, hoog scoren op het gebied van ethiek en integriteit en van een sterke drive getuigen om leiding te geven en meer verantwoordelijkheid te krijgen. Wie zwakke interpersoonlijke vaardigheden heeft, anderen ongevoelig of kwetsend behandelt, het eigenbelang boven het organisatiebelang stelt, of een kortzichtig perspectief op de organisatie heeft, kan promotie wel vergeten. Promotiekansen nemen sterk toe als de beslissers zien dat u goed bent in strategisch denken en richting geven, dat u markttrends goed doorziet en strategieën kunt ontwikkelen die het bedrijf onderscheiden van concurrenten. Belangrijke capaciteiten zijn verder: een neus voor talent hebben, teams met sterke cohesie kunnen bouwen, implementatie managen zonder op een te laag detailniveau bij dingen betrokken te raken, weten wanneer het nodig is om zaken anders aan te pakken, bereid zijn over interne grenzen heen te gaan, collega’s kunnen beïnvloeden en goed met conflicten kunnen omgaan. Bron: Marketing International, september 2009


11


In t er netto ol s

Makkelijk een vergadering plannen en chatten via SMS Datumprikker.nl is een tool waarmee het plannen van een afspraak met een groep mensen wordt vereenvoudigd. De tool werkt als volgt: één persoon stelt een aantal data voor waarop de vergadering wordt gehouden en verstuurt de uitnodiging hiervoor via Datumprikker.nl naar alle deelnemers. De deelnemers krijgen vervolgens via de mail bericht van de vergadering en kunnen hun beschikbaarheid aangeven. Hierdoor is snel en eenvoudig na te gaan hoe groot de opkomst voor de geplande vergadering zal zijn en of op welke datum een afspraak het best gemaakt kan worden. Een afspraak wordt met behulp van vier verschillende schermen opgesteld. In het eerste scherm kunnen gegevens worden ingevoerd over de aard, locatie en omschrijving van de afspraak. Hierna kan in het volgende scherm worden aangegeven op welke datum de vergadering kan worden gehouden. Het is mogelijk meerdere data op te geven.

Afspraak toevoegen Het derde scherm biedt de mogelijkheid deelnemers aan de afspraak toe te voegen. Hiervoor kunnen adressen uit het adressenboek worden gebruikt of nieuwe adresgegevens worden opgegeven. Ook is het mogelijk in één keer een hele groep toe te voegen aan de deelnemerslijst. Deze deelnemers ontvangen vervolgens de uitnodiging in

hun mailbox en kunnen aangeven of zij op de aangegeven data beschikbaar zijn. Er kan gekozen worden tussen de opties ja, liever niet, onbekend of nee. Het is voor iedere deelnemer mogelijk opmerkingen te plaatsen. Na het verzenden van de uitnodigingen wordt de afspraak zichtbaar in een overzicht. Door de details van de afspraak te bekijken, wordt een overzicht zichtbaar waarin de beschikbaarheid en opmerkingen van alle deelnemers worden weergegeven. Ook wordt het percentage berekend van het aantal deelnemers dat beschikbaar is.

inplanners. Een datumprikker is een afspraak waarbij de genodigden aan kunnen geven of zij beschikbaar zijn, waarna een datum ‘geprikt’ kan worden. Bij een aanwezigheidsplanner staat deze datum echter al vast en wordt slechts de aanwezigheid van mensen geïnventariseerd. Een inplanner is bedoeld voor bijvoorbeeld cursussen. Meerdere data kunnen worden opgegeven waarna de deelnemers opnieuw aan kunnen geven wanneer zij beschikbaar zijn. Op basis van deze gegevens worden één of meerdere deelnemers vervolgens op één van deze dagen ingepland.

Soorten uitnodigingen

Scoial networking via SMS

Met Datumprikker.nl kunnen meerdere soorten uitnodigingen worden verzonden: datumprikkers, aanwezigheidsplanners en

Met Datumprikker.nl is het mogelijk snel en eenvoudig data voor afspraken te plannen.

12

Van Nokia komt een geheel ander tool. Het Finse concern komt met een nieuwe mobiele applicatie waarmee gebruikers chatgroepen aan kunnen maken en kunnen communiceren via tekstberichten. SMS dus. De tool heet ‘WeMeet’ en is een social-networking applicatie die gebruikt kan worden door een klein bedrijf. De software maakt van deze berichten automatisch een chronologisch opgestelde lijst, waardoor een gesprek eenvoudig te volgen is. Er wordt in feite een soort private en mobiele variant op sociale netwerksites als LinkedIn gecreëerd, zonder dat hiervoor dure smartphones of kostbare dataplannen voor mobiel internet nodig zijn.


Daarnaast is de applicatie ook geschikt voor locatiebepaling. Van de dure GPS-technologie wordt geen gebruik gemaakt, een locatie wordt bepaald met behulp van telefoonzendmasten. Deze optie is niet zo nauwkeurig als een digitale map, maar biedt dezelfde mogelijkheden. Nokia wil later nog een uitbreiding voor WeMeet uitbrengen waardoor het mogelijk wordt opmerkingen te plaatsen bij adressen in het adressenboek. Deze uitbreiding moet medio 2010 beschikbaar zijn.

Auteur: Robbert Hoeffnagel

Met Nokia’s WeMeet kan vanaf een mobiele telefoon met behulp van tekstberichten een private en mobiele variant op LinkedIn worden gecreëerd.


Ma rk eti ng

Niet trouwen, wel maatjes Marketingprofessor Susan Fournier deed 13 jaar onderzoek naar relaties met klanten. Motorfabrikant Harley-Davidson was haar proeftuin. Belangrijkste inzicht: marketeers willen dat de klant een huwelijk aangaat met hun merk. Maar veel klanten zoeken slechts vriendschap of een korte affaire. Klant centraal Harley-Davidson is lange tijd een goed voorbeeld geweest van een bedrijf dat zijn merk centraal zet. Dat begon in 1983 met een totale crisis. In diepgaande groepsdiscussies stelde men vast dat ondanks alle problemen, het merk van enorme emotionele waarde was. Voor veel motorrijders was Harley een brotherhood, een clan waar je deel van uitmaakt, het bood een thuishaven en sociale binding. Dat inzicht was de basis voor een nieuwe strategie: Harley-Davidson is niet alleen motorleverancier, maar juist ook een facilitator van klantervaringen, van sociale interactie en avontuur. Men ging daarom activiteiten organiseren zoals

gezamenlijke tochten, tours, ‘meet and greet-sessies’, motorcoryfeeën, etc.

Groepen en rollen Rond de Harleys bestaat een sterke sociale structuur. Mensen organiseren zich in groepen zoals de Amsterdam Riders of Women on Bikes. Binnen die groepen is een duidelijke sociale hiërarchie. De echte ‘in-group’ bestaat uit mensen die elke dag motorrijden. De motor is hun leven. Daarna komen de mensen die regelmatig rijden en daarna komen de mensen die af en toe rijden. Zij zijn minder populair en betrokken. Er zijn ook allerlei rollen die je als Harley-rijder kunt vervullen. Bijvoorbeeld de voorzitter van

een groep heeft meer status dan een gewoon lid. Ook het aantal speciale ervaringen dat je op je ritten hebt meegemaakt, beïnvloedt je status. Met die wetenschap werden meer van dit soort speciale ervaringen gecreëerd.

Vriendschap Uit onderzoek bleek dat veel Harley-rijders hun merk, hun motor, zien als een vriend. En dat is geen huwelijk. Kenmerkend voor een vriend is dat hij je door dik en dun steunt, je neemt zoals je bent, eerlijk tegen je is en dat je samen leuke ervaringen deelt. Vriendschap is een keuze: als het niet lekker loopt dan stop je ermee. Maar een huwelijk ontbind je niet zomaar.

HRM

Kloof overbruggen met Dynamic duo’s Dit jaar is Rotterdam de Europese jongerenhoofdstad. Dat leidt tot opvallende initiatieven, die ook van invloed zijn op hrm. Een zo’n initiatief is ‘Dynamic duo’s’. Individuele jongeren en ouderen worden aan elkaar gekoppeld zodat zij van elkaar kunnen leren. Van beide kanten moet interesse bestaan voor bepaalde onderwerpen. De verhouding binnen de koppels moet er een zijn van gelijkwaardigheid. Ouderen die hun energie in jongeren willen steken, kunnen fungeren als inspirator en kennisdragers. Met dit project hopen de initiatiefnemers te voorkomen dat jongeren op de arbeidsmarkt de boot missen en dat ouderen met hun kostbare kennis van de arbeidsmarkt verdwijnen. Uit recente ervaringen is gebleken dat de kloof tussen jongeren en de arbeidsmarkt mede ontstaan is door onvoldoende inzicht in hoe het er echt aan toegaat in bedrijven en instellingen, negatieve ervaringen

Dat inzicht leidde tot een herdefiniëring van de klantrelaties bij Harley-Davidson. Om dit proces te ondersteunen werden onder andere kaartjes gemaakt met de tien regels voor vriendschap. Voorbeelden zijn: ‘vertel nooit de geheimen van een ander’, ‘vertel altijd de waarheid’, ‘wees echt en authentiek’. Dit gaf een duidelijk handvat over de verwachtingen die het bedrijf moest hebben van hun klanten en de manier waarop ze met hen omgaan. Mede door de invoering van CRM-systemen, hebben bedrijven de neiging om hun klanten te managen in termen van omzet en winst. Dat is logisch in deze tijden van accountability, maar niet juist: de relatie tussen de consument en het bedrijf is namelijk de basis waarop je zaken doet. En die relatie komt van twee kanten. De klant wil iets en het bedrijf luistert ernaar. Omgekeerd levert het bedrijf bepaalde input om de klant een bepaalde kant uit te leiden. Omzet en winstgevendheid zeggen niets over wat de klant bij het bedrijf zoekt.

van jongeren met laag gekwalificeerde arbeid, en onvoldoende steun in de eigen leefwereld. Voor veel jongeren is het hebben van een gewone baan niet cool. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken is het project Dynamic duo’s opgezet. De ervaringen zijn zeer positief:

De Harley-cases zijn beschikbaar via http://harvardbusiness.org. Kies: ‘for educators’.

'We investeren zo niet alleen in de toekomst van jongeren, maar krijgen ook goede feedback op ons eigen handelen en denken'. Bron: Personeelbeleid, juli/augustus 2009

Bron: Tijdschrift voor Marketing, september 2009.


13


Kort Nieuws

St rat eg i e

Veranderen, juist nu! Slechte tijden vormen soms de ideale gelegenheid om je te onderscheiden van de massa. Mobiele enquête. De mobiel wordt in onderzoeksland steeds belangrijker. Volgens Liz Nelson, medeoprichter van TNS, is dat een onontkoombare ontwikkeling. Dat komt vooral doordat mobiel garant staat voor bereik, bijna iedereen heeft een mobieltje, en locatieonafhankelijk is. Mobiel wordt de manier van communiceren en daarmee ook de tool voor marktonderzoek. Bron: Marketing International september 2009 Cloud computing steeds populairder. Vooral grote bedrijven zoeken hun heil in deze nieuwe oplossing voor dataopslag. Ruim 80 procent van de ondervraagde bedrijven doet op zijn minst proeven met het systeem, waarbij software, servers en harde schijven zijn verplaatst naar datacenters. Dat blijkt uit onderzoek van IT-bedrijf F5 Networks waarover NuZakelijk bericht. Twee derde van de deelnemers aan het onderzoek heeft een apart budget voor initiatieven op het gebied van cloud computing. Bijna de helft van de ondervraagden maakt al gebruik van eigen cloudimplementaties. Ict-managers vinden toegangscontrole bij cloud computing de belangrijkste zorg. Daarnaast hechten bedrijven veel belang aan beveiliging en virtualisatie. Bron: www.MT.nl Documentaire vehikel voor communicatie merk. Steeds meer ondernemingen maken gebruik van semi-documentaires om hun corporate waarden te communiceren en om in contact te komen met hun klanten. Deze trend wordt veroorzaakt door de verstoring van de financiële structuur van televisie door de groei van digitale media en doordat documentaires authentiek zijn, kunnen ondernemingen zich daarmee onderscheidend positioneren in de markt. Bron: Marketing Week 27 augustus 2009

8. Lopen je medewerkers zich voor jou echt het vuur uit hun sloffen? 9. Ben je consistent in je commitment aan een eenmaal gekozen veranderingsstrategie? Veranderen om het veranderen 1. Zie je mogelijkheis nutteloos! den die de concurrentie K u n n e n j e k l a n t e n 10. Leer je net zo snel als niet ziet? z o n d e r j o u l e v e n ? de maatschappij en de 2. Heb je originele markt veranderen? opvattingen over waar nieuwe leren valt van de geschiedenis ideeën te vinden zijn? Een idee Wie zich deze vragen durft te van je organisatie? dat in de ene sector volledig is stellen, én er een bevredigend 6. Kunnen je klanten zonuitgekauwd, kan op een andere antwoord op weet te vinden, der jou (of je product) leven? plaats weer helemaal fris wermaakt een goede kans om de criIn tegenstelling tot wat altijd ken. sis optimaal te benutten. wordt beweerd: streven naar 3. Is je merk of product de onvervangbaarheid is wel degeovertreffende trap van iets? lijk zinvol. Gewoon goed is niet meer 7. Behandel je verschillende Bron: www.blogs harvard businees.org/ genoeg; je moet ergens in uitklanten verschillend? taylor 18 juni 2009 Tien cruciale vragen voor managers en hun bedrijven die zich niet willen laten verlammen door de economische malaise en juist nu de kans willen grijpen om te groeien en te veranderen.

blinken: het goedkoopst, het meest toegankelijk, het kleurrijkst, het elegantst, et cetera. 4. Als je bedrijf morgen op zou houden te bestaan, wie zou jou dan missen en waarom? 5. Heb je bedacht wat er te

M e d e w e rke rstev r ed en hei d

Oud en jong op de werkvloer De grootste cohorten werknemers waar bedrijven mee te maken hebben zijn babyboomers en generatie Y. Dus is het voor werkgevers wel handig om een aantal karakteristieken van beide groepen paraat te hebben. Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin en Karen Sumberg hebben er een aantal op een rijtje gezet. Babyboomers Doorwerken: 42 procent wil ook na zijn 65e blijven werken. Lange loopbaan: 47 procent beschouwt zich als ‘midden in de carrière’. Idealisme: 55 procent doet aan vrijwilligerswerk. Flexibiliteit: 87 procent wil flexibel werken. Mantelzorg: 71 procent zorgt voor zijn ouders.

Reviewtechnieken. In de trainings- en opleidingswereld is het evalueren van leerervaringen een ondergeschoven kindje. Evaluatie is echter een cruciale voorwaarde om het rendement van opleiden en trainen te verhogen. Het zorgt ervoor dat het geleerde blijft hangen. Bij Thema verscheen het Nederlandse praktijkboek hiervoor. Bron: Reviewtechnieken voor trainers, docen-

Generatie Y Ambitie: 84 procent is zeer ambitieus. Loyaal zijn of uitvliegen: 45 procent verwacht zijn hele leven bij dezelfde werkgever te blijven. Multicultureel: 78 procent werkt makkelijk samen met mensen uit verschillende culturen. Eco-bewustzijn: 86 procent wil met zijn werk iets goeds doen voor de planeet. Netwerken: 48 procent vindt het belangrijk om op het werk een sociaal netwerk te hebben.

ten en opleiders. Auteurs Ammy Kuiper en Jeroen Galama. ISBN 978905871159 5

14




Jur i spr udenti e

Kantonrechtersformule bij ‘onredelijk ontslag’ Een werkgever kan bij ontslagen een ont-

Het hof Den Haag maakte als eerste een

over het algemeen toegepaste maximale

slagvergunning aanvragen bij het UWV

einde aan de onduidelijkheid hierover en for-

C-factor. Door echter met de X-factor bij de

Werkbedrijf. In principe krijgen werknemers

muleerde een nieuwe formule. Kort gezegd

oudere A-factor aan te sluiten, is het effec-

dan geen vergoeding. Als ze het hiermee niet

komt het erop neer dat het hof de toenma-

tieve verschil veel minder groot dan op het

eens zijn, dan kunnen ze een zaak voeren

lige kantonrechtersformule vermindert met

eerste gezicht lijkt.

wegens ‘kennelijk onredelijk ontslag’ om als-

30 procent. Als snel bleek dat niet alle hoven

Advocaat-generaal Spier vindt overigens dat

nog een vergoeding te vragen.

het hiermee eens waren. De gerechtshoven

de kantonrechtersformule als uitgangspunt

Tot voor kort hanteerde de kantonrechter

Amsterdam, Den Bosch en Leeuwarden (en

kan worden gebruikt, maar vindt de aftrek

hiervoor de ABC-formule. A staat voor het

inmiddels ook Arnhem) introduceerden de

van 30 procent niet juist. Maar hij is ook niet

aantal gewogen dienstjaren, B voor de

XYZ-formule. X is het aantal gewogen dienst-

akkoord met de XYZ-formule omdat die vol-

beloning en C voor een correctiefactor. In de

jaren, Y het laatst verdiende maandsalaris

gens hem neerkomt op een korting van 50

C-factor komen de risicosfeer van de ontbin-

en Z de correctiefactor. In de Z-factor worden

procent. Het advies van Spier gaat naar de

ding en de verwijtbaarheid van betrokken

alle omstandigheden van het geval gewogen

Hoge Raad, die zich zal uitspreken over de

partijen tot uitdrukking. Sinds 1 januari 2009

waarbij uitgangspunt is dat Z in beginsel niet

vergoeding. De vraag is nog of de Raad zich

is de formule veranderd: de A-factor valt

hoger is dan 0,5.

alleen richt op de zaak in Den Haag, of dat zij

sindsdien fors lager uit. De laagste categorie

De XYZ-formule lijkt veel op de oudere kan-

ook oordeelt over de XYZ-formule.

dienstjaren telt voor 0,5 per dienstjaar, waar

tonrechtersformule, met dien verstande dat

Bronnen: Gids voor Personeelsmanagement, nr. 9, 2009

dat eerder 1 was.

de maximale Z-factor veel lager is dan de

en De Telegraaf 5 september 2009

Logi sti ek

Nederland regisseursland Logistiek is niet langer het terrein van een meneer op de afdeling inkoop die het een beetje zit uit te vogelen. Juist in crisistijd wordt er anders, op een strategischer niveau, naar logistiek gekeken. Op die manier kan Nederland de concurrentie voor blijven. Jarenlang kon Nederland teren op zijn geweldige ligging aan de grote rivieren tussen Noordzee en het Duitse achterland. Die tijd is voorbij. Duitse en Belgische concurrenten hebben marktaandeel gewonnen. Daarnaast zijn de inkomsten uit de fysieke activiteit van het transporteren van goederen en ook de rentabiliteit bedroevend laag.’ Als Nederland zich wil onderscheiden en geld wil verdienen aan logistiek, dan

Regierol

Trusted third parties

De lucratiefste mogelijkheden liggen rond de regie van logistieke ketens. Het regiecentrum moet de plek zijn waar informatiestromen samenkomen en worden gebundeld. Daar vindt forecasting plaats, wordt de juridische afhandeling van vervoerscontracten geregeld en wordt er gezorgd voor zaken als financiering, software en douanefaciliteiten. Daarbij moet optimaal worden gebruik

Volgens ’t Hooft is er niet alleen behoefte aan slimme, gecentraliseerde logistieke concepten, maar ook aan bedrijven die kunnen optreden als trusted third parties. Partijen die geen belang hebben bij het zo vol mogelijk krijgen van hun eigen trucks en vliegtuigen en alleen maar de stromen sturen, zonder die zelf te vervoeren. Zij zijn puur gespecialiseerd in het inrichten en sturen van zeer complexe, geïntegreerde stromen van goederen en informatie.

Mogelijkheden liggen rond regie logistieke keten moet het iets nieuws verzinnen’, zegt Dirk ’t Hooft, algemeen directeur van Nederland Distributieland (NDL).

gemaakt van zoveel mogelijk koppelingen met haveninformatiesystemen, elektronische laadbrieven en douaneformulieren.

lading via Nederland te laten lopen dan bijvoorbeeld via Barcelona. Nederland combineert kustvaarders met oceaanreuzen, met binnenvaart, rail- en wegvervoer en een grote luchtvrachthaven. Dat is de sterkte van Nederland en daar moet je op voort bouwen’, zegt ’t Hooft. Om de regie te bemachtigen is in april 2009 besloten een Nederlands Topinstituut voor Supply Chain Management op te richten. Dat moet zorgen voor innovatieve impulsen en verspreiding van hoogwaardige kennis.

Nederland ‘Als je de kaart van Europa bekijkt, dan zie je dat het veel logischer is om de bulk van de


Bron: FEM, 4 juli 2009

15


Pers oonl i j k e vaar d i g h e d e n

Vertrouwen temperen: 7 regels De mens is van nature geneigd om de ander te vertrouwen. Dat zit in onze genen. Maar het kan ons ook in de problemen brengen. We moeten leren ons vertrouwen met verstand te geven aan partijen die dat waard zijn. Dat soort vertrouwen heet ‘getemperd vertrouwen’. Als je de moeite neemt jezelf de juiste vragen te stellen, dan kun je ‘getemperd vertrouwen’ ontwikkelen. Je bent nooit helemaal zeker van iemands motieven, bedoelingen of karakter. Je weet ook nooit helemaal zeker wat iemand in de toekomst zal doen. We moeten gewoon kiezen. Kiezen we voor vertrouwen, dan nemen we het risico bedrogen te worden. Kiezen we voor wantrouwen, dan lopen we de voordelen mis die we zouden krijgen als de ander eerlijk is. Iedere keer als je besluit om een ander te vertrouwen, blijft er twijfel. Toch kunnen we veel doen om die twijfel te verminderen. Vooral door anders tegen situaties aan te kijken en onze gewoonten in de praktijk aan te passen. Hier volgen enkele eerste regels om ons vertrouwen te temperen.

werken. Als je te snel van vertrouwen bent, dan moet je leren de signalen van andere mensen trefzekerder te interpreteren. De tweede categorie mensen moet zijn/haar gedragsrepertoire uitbreiden. Regel 2. Voorzichtig beginnen Begin met kleine maar productieve initiatieven om anderen te laten merken dat je hen wilt kunnen vertrouwen. Zo laat je merken dat je graag goede relaties wilt opbouwen. Zo gaf Hewlett-Packard in de jaren tachtig aan technici toestemming om zonder veel rompslomp gereedschap mee naar huis te nemen, ook in het weekend. Daarmee gaf het manage-

een geruster gevoel een ander zijn vertrouwen kan geven – en daar zelfs grotere risico’s bij kan nemen. Juist de wetenschap dat jouw vertrouwen in mij enigszins is ingedekt (je hebt een goed plan om op terug te vallen), geeft mij zelf ook meer ruimte. Regel 4. Geef sterke signalen af Zonder het te beseffen, geven we vaak onduidelijke signalen af. We denken dat de ander wel weet hoe rechtvaardig, eerlijk en integer wij zijn. Met sterke en duidelijke signalen, trek je juist anderen aan die ook doelbewust proberen hun vertrouwen te temperen. Je houdt hiermee ook onbetrouwbare mensen

Zonder het te beseffen, geven we vaak onduidelijke signalen af Regel 1. Ken jezelf Als het om vertrouwen gaat, zijn er in essentie twee groepen mensen. De ene groep vertrouwt anderen te veel en te snel. Zij gaan ervan uit dat mensen fatsoenlijk zijn. Ze vertellen te snel na een eerste kennismaking persoonlijke geheimen. De tweede categorie mensen is juist te wantrouwig bij nieuwe relaties. Zij stellen zich gereserveerd op en laten niets van zichzelf zien waardoor zij geen sociale band opbouwen. Regel 1 is dan ook om voor jezelf te bepalen tot welke van deze twee groepen je behoort. Als je dat weet, kun je bepalen waaraan je moet 16

ment de boodschap af dat de medewerkers te vertrouwen waren. Toen dat gereedschap ook werd teruggebracht, werd het vertrouwen gerechtvaardigd. Daardoor groeide het vertrouwen. Regel 3. Zorg voor een ontsnappingsclausule Mensen zetten zich nog meer in als ze van tevoren voor zichzelf hun grenzen hebben bepaald. Je zou denken dat zo’n ‘vangnet’ onder vertrouwen eerder het vertrouwen ondermijnt. De paradox is dat met zo’n vangnet iedereen in een organisatie gemakkelijker en met

op afstand. Het is belangrijk dat je bekend staat als iemand die niet over zich laat lopen en die niet aarzelt terug te slaan als zijn/haar vertrouwen wordt beschaamd. Regel 5. Onderken het dilemma van de ander Vaak vergeten wij dat andere mensen ook behoefte hebben aan enige zekerheid en zich afvragen of, en in hoeverre, zij op ons kunnen rekenen. Mensen die het vertrouwen van anderen winnen, hebben veel aandacht en invoelingsvermogen voor de zienswijze van anderen. Ze weten daardoor pre-


cies wat ze moeten doen om hen op hun gemak te stellen. Regel 6. Kijk niet alleen naar mensen, maar ook naar rollen Persoonlijke relaties zijn cruciaal bij het opbouwen van een vertrouwensband. Je kan echter ook vertrouwen hebben in een leider of machtige persoon. Groot vertrouwen in een rol kan een alternatief zijn voor een persoonlijke band. We vertrouwen bijvoorbeeld een technicus omdat we vertrouwen in de techniek. Bij onze beslissing om iemand al dan niet te vertrouwen, zullen we ook moeten kijken naar de rollen die mensen vervullen. Regel 7. Blijf alert en kritisch Zodra we eenmaal besloten hebben iemand te vertrouwen, denken we daar verder niet meer kritisch over na – en dat is gevaarlijk. We hebben de situatie ooit in kaart gebracht en denken daar genoeg aan te hebben. Maar de situatie kan veranderen. Als het gaat om je fysieke, geestelijke of financiële gezondheid, dan is het wel degelijk belangrijk om je vertrouwen te temperen door er gedisciplineerd naar te blijven kijken en oog te houden voor zowel de negatieve als de positieve kanten. Bron: Holland Management Review, nummer 127, 2009 [291012 - 9 blz. Zie kluwermanagement.nl/managementtrends voor de gratis navraagservice


Ma rk eti ng

Zelfdenkend webmagazine Het marketingarsenaal van KLM is omvangrijk. Naast de gebruikelijke reclames in de media zijn er het inflightmagazine, het tijdschrift voor vaste klanten en de e-mailcommunicatie met frequent flyers. Daar wordt nu iFly aan toegevoegd, een ‘zelfdenkend’ internettijdschrift.

Bijzonder aan het webmagazine is dat de inhoud automatisch wordt aangepast aan de voorkeuren van de klant. Bijgehouden wordt op welke onderwerpen klanten klikken en hoe lang ze ernaar kijken. Op basis daarvan wordt de indeling van het nieuwe nummer voor elke klant aangepast. Op termijn krijg je

honderden verschillende iFly’s. De techniek wordt in Nederland al gebruikt door internetwinkel Bol.com voor het samenstellen van digitale folders. Het is echter voor het eerst dat het gebruikt wordt voor een magazine dat puur om merkbeleving draait. Uit een afgelopen jaar gehouden proef bleek

dat de respons hoog is. Vooral het bereik onder de minder frequent vliegende klanten is hoog. Ook biedt het webmagazine meer mogelijkheden om met externe partners zoals Philips en Heineken samen te werken. Bron: Het Financieele Dagblad, 22 juni 2009

Per so onl i j k e va a rd i g h e d e n

Krijg altijd gelijk in 10 stappen Gelijk hebben is mooi, maar gelijk krijgen is veel beter. Hoe krijgt u dat?

6. Uitleggen versus verdedigen

Door overtuigend te debatteren. Debatgoeroe Peter van der Geer en

Als u wordt aangevallen, kies dan voor uitleggen in plaats van verdedigen.

Sharon Kroes, wereldkampioen debatteren, schreven het boek Overtuigend

Een goed debater zegt niet: 'Toch vind ik...', maar: 'Het zit zo...'.

debatteren, dat bol staat van bruikbare tips. Hier krijgt u er alvast 10. 7. Humor ontwapent 1. Denk zelf

Wie met u lacht, kan niet goed met u vechten. Permitteer uzelf af en toe

Het Socratische principe. Filosoof Socrates (470-399 v Chr.) heeft een broer-

een grap. Debatteren is al zwaar genoeg. Humor ontwapent.

tje dood aan mensen die zich verschuilen achter de opinie van anderen. Hij vraagt net zo lang door tot hij erachter komt wat iemand zelf denkt. Hoezo

8. Toon geen duidelijke intenties

‘uit onderzoek is gebleken...’? Denk zelf. Je mag je alleen beroepen op wat

Zeg nooit: 'Ik ga u overtuigen.' Een gewaarschuwd mens telt voor twee.

je zelf denkt.

Mensen worden een stuk voorzichtiger als u luid en duidelijk uw intenties verkondigt. John Cleese zegt niet: 'Mijn film is goed.' Hij zegt: 'Mijn moe-

2. Kijk iedereen aan

der woont in een huis met een lekkend dak. Ik heb haar een nieuw dak

U krijgt de kritiek of de vraag van één persoon maar het antwoord geeft

beloofd als mijn film een succes wordt.'

u aan iedereen. Kijk de vragensteller dus niet te lang aan. Anders hebt u direct de vervolgvraag voor uw kiezen.

9. Wij versus u

3. Doe-het-zelf-vraag

tactische afstand houdt.

Medestanders pakt u in met 'wij'. Tegenstanders blijven 'u' zodat u ze op Als je niet honderd procent zeker weet wat de ander denkt, stel hem dan geen vragen om een gewenst antwoord te krijgen. Kies dan voor de doe-

10. Let op uw woorden!

het-zelf-vraag: u geeft direct antwoord op uw eigen vraag.

'Toch ben ik van mening …' – suggereert dat u vanuit het defensief spreekt.

4. Eén juiste vraag

'Eigenlijk vind ik dat dit niet kan' – laat ruimte over voor twijfel; meent u

Soms is één vraag voldoende voor een succesvolle aanval. In plaats van

het nu of niet?

een eindeloze reeks argumenten waarom Jimmy Carter faalt, stelt presi-

'Als ik even mag inhaken …' – als het belangrijk is heeft u alle tijd.

dentskandidaat Ronald Reagan een simpele vraag aan het publiek: 'Are

'Het gaat om een stukje beleving' – met stukjes en beetjes kalft uw duide-

you better off than four years ago?'

lijkheid af. En refereer nooit aan de tijd, kijk zelfs niet op uw horloge. Dat komt over

5. Kleine oplossing van tegenstander

als desinteresse.

Bent u het oneens met de oplossing voor een probleem? Maak het probleem groot en houd de oplossing van de ander zo klein mogelijk.

Bron: MT.nl, 18-09-2009


17


Kort Nieuws

L e i d e rsc h a p

Ambitie is leuk, maar fijn leven beter Slechts een kwart van de huidige managers wil doorstromen naar de hoogste regionen in het bedrijfsleven. Dat blijkt uit onderzoek onder de bestuurders van de toekomst, die Herman Wijffels, hoogleraar.

nu tussen de dertig en veertig jaar oud zijn en werken in de financiële wereld, in de

Duurzaamheid en Verandering. Sinds 1 oktober is Herman Wijffels hoogleraar Duurzaamheid en Maatschappelijke Verandering aan de Universiteit Utrecht. Bij deze leerstoel staat de vraag centraal welke kwaliteit van leven mogelijk is binnen de ecologische randvoorwaarden. En tot welke maatschappelijke veranderingsprocessen dit moet leiden. Het betreft een deeltijdaanstelling bij de faculteit Geowetenschappen.

zorg en bij de overheid.

Dialoog met online klagende klanten. Bedrijven starten dialoog met online klagende klanten. UPC was in Nederland het eerste bedrijf dat contact zocht met klagende consumenten op internet. Onder de noemer ‘webcare’ speurt een team internet af, op zoek naar klachten over het bedrijf. Bron: HP/De tijd 4 september 2009 Krapte? Zelf opleiden! Economisch gaat het even minder goed maar de krapte op de arbeidsmarkt komt onherroepelijk terug, bijvoorbeeld door de vergrijzing. Een oplossing voor ondernemingen is het zoeken van samenwerking met beroepsopleidingen voor een opleiding –op – maat. Dat herstelt tevens de aansluiting tussen school en werk. In de houthandelbranche is deze stap reeds gezet. Ze krijgen een subsidie van 2500 euro per leerling per jaar. Cultuurverandering mislukt vaak. Alex Straathof komt in zijn proefschrift Zoeken naar de kern van cultuurverandering tot de conclusie dat het collectieve denken in organisaties binnen een half jaar kan veranderen Dat geldt ook voor de onderlinge verhoudingen, die van belang zijn voor de bestendiging van de cultuur. De meeste energie bij verandertrajecten moet daarom worden gestoken in het vinden en uitdragen van nieuwe manieren van doen. Straathof ontwierp een methode om cultuur en cultuurveranderingen te meten om te weten welke maatregelen moeten worden genomen. Bron: Zoeken naar de kern van cultuur-

De mannen blijken nog steeds het meest ambitieus. Van hen wil 33 procent naar de absolute top; onder vrouwen is dat slechts 15 procent. Bedrijven moeten daarom serieus aan de slag om talenten te begeleiden, anders is er over 10 tot 15 jaar niemand om het bedrijf te leiden. Een andere opvallende uitkomst is dat de leiders van de toekomst, ondanks de huidige crisis, de balans tussen werk en privé als hun grootste uitdaging zien. Ook in de absolute top zal het meer gaan om samenwerken. Daarom zal het mogelijk

zijn ook daar in deeltijd te werken. Ook over competenties verschillen de huidige en toekomstige leiders van mening (zie kader). De huidige generatie managers heeft goede studies gedaan, veel managementervaring opgedaan en is nu bezig met persoonlijke ontwikkeling. De toekomstige leiders zijn vooral slagvaardig: er wordt meer overlegd, men staat meer naast elkaar, en als het besluit eenmaal is genomen, volgt de uitvoering razendsnel.

Bron: Het Financieele Dagblad, 2 juli 2009

3,83 3,72 3,65

Voor de top van morgen Communicatief vaardig Besluit- en slagvaardig Zelfkritisch

4,67 4,66 4,40

Ambities nieuwe generatie (%) Goede balans werk/privé 81 Afwisselende baan 79 Alles uit functie halen 59 Jonge managers bereiken top door Hard werken 63 Resultaat boeken 54 Ambities duidelijk maken 43

Persoonlijke ontwikkeling ten tijde van crisis Sinds het uitbreken van de crisis sturen bedrijven

bijvoorbeeld met speedcoaching, e-coaching en

hun werknemers veel minder naar persoonlijke

e-training.

effectiviteitstrainingen. Waarom is niet helemaal

De vraag naar loopbaanbegeleiding en leider-

duidelijk. Waarschijnlijk is het een combinatie

schapsontwikkeling blijft gelijk of neemt zelfs

van factoren: ze zien er het nut niet van in of

toe. In tijden van crisis wordt naar de leiding

vinden het ongepast daar nu geld in te steken.

gekeken en managers moeten zich nu extra waar-

De werknemers doen wat dat betreft ook een

maken. Blijvende (coachings)thema’s zijn verbin-

duit in het zakje. Zij durven zich minder snel voor

dend leiderschap en het ontwikkelen van visie.

een training op te geven omdat ze nu niet zwak

Bron: Het Financieele Dagblad, 20 augustus 2009

willen overkomen. Trainingsbureau Schouten en Nelissen wil die stemming keren, met hulp uit wetenschappelijke hoek. Samen met de Utrechtse hoogleraar Wilmar Schaufeli gaat het bureau een onderzoek doen om het effect van trainingen op de bevlogenheid van werknemers aan te tonen. Coachingsorganisaties passen hun programma’s inmiddels aan op de crisissituatie. Lange reeksen sessies op landelijke locaties zijn passé.

Handelseditie Eburon Academic Publishers.

Het kan allemaal een stuk sneller er efficiënter,

18

Voor de huidige top Autoriteit Maatschappelijk bewust Analytisch

Coac h e n

verandering. Drs. A.J.M. Straathof. Delft. ISBN 9789059723320

Top 3 competenties managers


BOEKENTIP S Economi e

Crisis: hoe lang en hoe diep? Nu de gevolgen van de recessie overal duidelijk worden, rijst de vraag hoe erg het nog gaat worden en wanneer het weer voorbij zal zijn. Vergelijkingen met de crises van respectievelijk 1873 en 1929 dringen zich op. In beide gevallen was er sprake van een zeer langdurige en diep ingrijpende recessie. 10% 5%

1873-78 5.10% 1929-33 -1.4%

0% -5%

1

2

3

Waarom we fouten maken en hoe we ze kunnen voorkomen Joseph Hallinan

Scriptum, 2009, ISBN 9789055946501

2007... -2.6%

-10% -15%

Uitglijers

4

5

6

GDP Growth Rate

De financiële crisis die in 1873 begon, duurde maar liefst 65 maanden, die van 1929 ‘slechts’ 43. Maar waar de eerste meer een lang voortslepende deflatie was, waarbij de groeicijfers zich al weer snel

Als er iets misgaat wordt de oorzaak bijna altijd toegeschreven aan menselijke dwalingen. In veel gevallen echter zijn onze fouten niet onze eigen schuld, althans niet helemaal. De auteur geeft 13 redenen aan die van invloed zijn op menselijke dwalingen. De 13 reden zijn stuk voor stuk uitgewerkt. Aan de hand van vele voorbeelden legt Hallinan uit en laat hij zien hoe het komt dat het in ons leven wemelt van de alledaagse fouten. Hij geeft ook aan hoe we ze kunnen voorkomen.

herstelden, bleek de Grote Depressie van de jaren dertig veel pijnlijker. De aandelenmarkten leefden toen tijdens de crisis een paar keer flink op, maar kelderden uiteindelijk met vijftien procent.

Werk in uitvoering

Wat het zal worden? ‘Too soon to tell’.

Over de kracht van improviseren op de werkvloer Alike van de Wijk en Henk van der Steen


Van Duuren Management, 2009, ISBN 9789089650269 Ma rk eti ng

Businessmodellen rond gratis producten en diensten hebben toekomst Chris Anderson is auteur van het boek Free, the future of a Radical Price. Anderson is ‘Internet Guru’ en behoort tot de absolute wereldtop. Die plek heeft hij veroverd met zijn eerste boek, de internationale bestseller The Long Tail.

In Werk in uitvoering laten de auteurs zien hoe de regels van het improvisatietheater in werksituaties kunnen worden toegepast, zoals tijdens gesprekken, vergaderingen en het houden van presentaties. Het boek kent per hoofdstuk een min of meer zelfde opzet. In elk hoofdstuk wordt de relatie gelegd tussen de regel op de toneelvloer en die op de werkvloer. Her en der staan ‘improfitness’, oefeningetjes om de improvisatievaardigheden te trainen. Een inspirerend denk en werkboek.

In zijn nieuwe boek stelt Anderson dat businessmodellen gebaseerd op gratis producten en diensten de toekomst hebben. De productiekosten in de digitale wereld gaan continu omlaag. Dat

SimplifyLife

leidt ertoe dat veel digitaal te produceren diensten uiteindelijk gratis geleverd kunnen worden. Anderson baseert dit niet op een

Terug naar de essentie van je leven Sjoukje van der Kolk

ideologisch standpunt, maar op economische wetten. Voor hem is

Spectrum, 2009, ISBN 9789049102098

de ontwikkeling naar ‘gratis’ een vaststaand feit. Anderson houdt zich ook aan de regels van de nieuwe economie. Het boek is gratis te downloaden als pdf-bestand en als luisterboek. Zijn verdienmodel heeft hij ook al klaar. Het boek is eveneens te koop in de boekhandel en hij geeft lezingen en adviezen waar hij veel geld voor vraagt. Bron: Free, The Future of a Radical Price. Chris Anderson, Hyperion, ISBN 9781401322908. www.hyperionbooks.com/free.

Met de vijf aan de orde komende basisprincipes (Leer het onderscheid tussen wat echt belangrijk is en wat niet; Leer kiezen en ga voor goed genoeg; Accepteer en laat los; Begrens en beperk; Oefen aandacht en verbondenheid) biedt SimplifyLife een voedingsbodem om beter om te gaan met een maatschappij vol mogelijkheden en eisen. Het gaat namelijk om leren omgaan met teveel, leren leven met te kort en je aandacht richten op wat (al) waardevol is in je leven. De levenshouding die dit beschrijft is er een van intenser en realistischer leven vanuit wat er wél is.


19

LEZERSSERV IC E Colofon Redactie: Gerri Reimert Medewerkers: Ed Kerkman, Loes Meeuwissen, Maud Oerlemans. Uitgever: Freek Talsma Verantw. uitgever voor België: Hans Suijkerbuijk Redactieadres: Kluwer, postbus 23, 7400 GA Deventer, telefoon: 0570-648952, email: [email protected] Marketing: [email protected] Abonnementen: Een abonnement Management Trends kost e 149,- per jaar, excl. btw en incl. verzendkosten. U ontvangt 11 nummers per jaar. Een abonnement kan op ieder moment ingaan. Op elk 2e en volgende abonnement krijgt u 25% korting. Een abonnement kan worden aangevraagd bij Kluwer. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden voor begin nieuw abonnementsjaar. Kluwer, postbus 878, 7400 AW Deventer, telefoon: 0570-673358, fax: 0570-691555, email [email protected]. Belgische abonnees kunnen zich wenden tot: [email protected] Adreswijzigingen Nederland: Kluwer, afd. relatiebeheer, postbus 23, 7400 GA Deventer. Graag oude adresgegevens meesturen Adreswijzigingen België: Kluwer, afd. Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adresgegevens meesturen Leveringsvoorwaarden: Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnumer 0570673358 ISSN-nummer: 1567-2883 Privacy-beleid: Kluwer legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements-) overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen Omslagontwerp: (m/v) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl Vormgeving: Rob Lucas, Enschede

Gratis Navraagservice Artikelen in Management Trends die voorzien zijn van een bestelnummer kunt u gratis navragen. U ontvangt van ons dan de volledige versie van het artikel. www.kluwermanagement.nl/management trends

Drie managementboeken met

25% korting!

Een betere balans tussen voelen denken doen

Resultaatgericht besturen

Transfer pricing

Sjaak Overbeeke ISBN 9789013048285

Henk J. Tepper en Coen W. Faber ISBN 9789013030273

Aloys Hosman, Danny Oosterhoff, Ida de Vries, Eliane Schreuder ISBN 9789013059069

U betaalt geen e 19,95 maar e 14,96



Dit aanbod geldt tot 1 november 2009 (ook in de boekhandel)

Informatie en bestellen: www.kluwermanagement.nl/shop

NIEUW in de Kluwer Management Base Management Executive Base n Familiebedrijven overwinnen op de markt van fusies en overnames. De markt voor fusies en overnames in Nederland is sinds 2007 aan een ware duikvlucht begonnen. Maar dat wil niet zeggen dat er geen transacties plaatsvinden. Die zijn er wel degelijk. Het zijn echter vooral de familiebedrijven, en niet de private-equityhuizen, die momenteel de dienst uitmaken op deze markt. n Marketing tijdens de recessie. Tijdens een recessie kunnen veranderende patronen in consumentengedrag en marketingstrategieën van bedrijven de organisatieperformance ondermijnen of juist versterken. Bedrijven die de recessiepsychologie van consumenten begrijpen en hun marketinginspanningen en productportfolio's

daar zorgvuldig op afstemmen, hebben de meeste kans op succes tijdens een recessie - en daarna. n Werkkapitaal in tijden van crisis. Vanwege de kredietcrisis zijn bedrijven naarstig op zoek naar cash. Hoogste tijd om eens kritisch te kijken hoe uw bedrijf het werkkapitaal managet. De kans is groot dat veel van uw kapitaal vastzit in inbare vorderingen en voorraden, en kan worden omgezet in cash door bestaande praktijken en beleid voor werkkapitaal te herzien. n Het dilemma als een morele kwestie. Een moreel dilemma kun je niet oplossen: je zult moeten kiezen en laten zien waar je staat. Morele kwesties zijn uit te zetten op een range: van vraagstukken, via problemen tot dilemma's.

De base is gekoppeld aan het tijdschrift Management Executive.

Vraag een proefabonnement op www.kluwermanagement.nl

20


trends persoonlijke ontwikkeling Hoe word je een goede protégé?

Recommend Documents