10-11 IT Transformation. Managers Sligro Food Group over IT-vernieuwing. Steve Schuckenbrock over de transformatie van Dell

10-11

mei 2009 | jaargang 2 | nummer 10-11

IT Transformation

Managers Sligro Food Group over IT-vernieuwing Steve Schuckenbrock over de transformatie van Dell Paul van der Marck Fujitsu over projecten: ‘Kill your darlings!’

I

ct of e j o r TP

t

r 20 a e Y he

09

attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys – and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20 % of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let’s build a greener world.

www.orange-business.com/greener Best Global Operator

Thema: IT Transformation De oude Grieken wisten het al: alles is in beweging. Bedrijven en instellingen bewegen mee, zo goed en zo kwaad als dat gaat. IT is immers niet altijd toegerust om almaar snellere veranderprocessen te ondersteunen, laat staan proactief het voortouw te nemen. Dit themanummer over IT Transformation belicht de transformatie bij een aantal bedrijven, die hun IT in lijn brachten met de businessprocessen en daarmee met de altijd veranderende markt.

12

De transformatie van Dell IT-leverancier Dell heeft zich de afgelopen jaren in stilte behoorlijk vernieuwd. Een van de krachten achter die vernieuwing is Steve Schuckenbrock, lid van Michael Dells executive managementteam. Als CIO hielp hij de bedrijfsprocessen van Dell te rationaliseren en de ondersteunende IT te standaardiseren. Tegelijkertijd verlegde het concern zijn aandacht naar het enterprisesegment van de markt. Nu deze transformatie met succes is afgerond, wil Schuckenbrock, inmiddels President Large Enterprise bij Dell, zijn ervaringen inzetten voor de klanten van Dell.

Manager, leider of regisseur? Gebrekkig management, falend leiderschap of ondeugdelijke regie worden vaak als reden opgevoerd voor de slechte resultaten van organisatieverandering waarbij informatietechnologie een belangrijke rol speelt. De begrippen manager, leider en regisseur worden hierbij te pas en te onpas genoemd zonder ze nader toe te lichten. Om echt te begrijpen hoe beter sturing is te geven aan dit type verandering moet de betekenis van deze begrippen helder zijn. Afhankelijk van de aard van de verandering kan dan de juiste sturing worden gegeven.

KLM’ers vliegen in formatie TITM kreeg de gelegenheid diepgaand kennis te maken met de KLM-organisatie en de IT-geledingen daarbinnen. Dit resulteerde in een mega-artikel over de IT-organisatie van KLM, die de afgelopen zeven jaar volledig is getransformeerd. Vóór 2000 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. Nu treedt IT op als enabler van ‘smart leadership’ bij de businesses.

4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

18

28

Coverartikel Sligro Sligro Food Group zette vorig jaar een ambitieus IT-vernieuwingstraject in. Alhoewel de retailsector niet bekend staat om zijn vooruitstrevendheid op het terrein van automatisering, was volgens CIO en Directeur ICT Maurice van Veghel een grondige modernisering bij Sligro wel nodig. Groene schermen maakten plaats voor Windows-applicaties. Ook maakte de IT-organisatie de draai van ‘reactief’ naar ‘proactief’.

58

66 

Projecten? Kill your darlings! IT-projecten hebben de bedenkelijke reputatie nogal eens te ontsporen of een eigen leven te gaan leiden. Hoewel er meer goed gaat dan vaak wordt beweerd, is de vraag toch op z’n plaats wat er zoal fout gaat in projectmanagementland. De IT-manager snelt van projectmeeting naar projectmeeting en is het overzicht al lang kwijt. Hoe kies je als IT-manager je slagveld en voorkom je dat je wordt ondergesneeuwd? Over deze en andere vragen sprak TITM met Paul van der Marck, partner bij de Business Transformation Group van Fujitsu en een bekende deskundige op dit gebied.

>>>>> m e i

2 0 0 9 5

A RECENT INDEPENDENT STUDY SHOWS THAT JUNIPER CAN REDUCE NETWORK OPERATION COSTS BY UP TO 41%. A FACT THAT’S HARD TO IGNORE UNLESS YOU’RE TOO BUSY MANAGING YOUR NETWORK.

DEMAND MORE

intelligent services from your network

RETURN ON INNOvATION.

Find out more by downloading the complete commissioned study by Forrester Consulting at: www.juniper.net/save

© 2009 JUNIPER NETWORKS, INC.

inhoud

Special IT Projects Naar aanleiding van de Award voor het IT Project of the Year 2009, die op 12 mei tijdens het Jaarcongres IT Transformation wordt uitgereikt, stelde TITM een special over IT-projecten samen. Interessant is het interview met kenner Paul van der Marck, die onder meer ingaat op de wildgroei aan projecten, die menige organisatie uit ervaring zal kennen.

70

IT Project of the Year Uit de bedrijven die zich kandidaat stelden voor de IT Project of the Year Award 2009 selecteerde een deskundige jury vier genomineerden die een gooi zullen doen naar het erepodium, waar voor drie prijswinnaars plaats is. We stellen de vier genomineerden graag voor.

Thema: IT transformation De transformatie van Dell  Manager, leider of regisseur?  KLM’ers vliegen in formatie 

Special IT Projects Projecten? Kill your darlings!  66 IT Project of the Year  70 Verandermanager als betekenisgever  72 Case Sligro 

58

Column Spanjers  Erckens  Opinie  Te gast 

17 27 29 47, 69

IT Transformation platinum sponsors Accenture  Cognizant  IBM  SAS Institute  Verizon Business 

80 84 88 90 92

Nieuws Kort nieuws 

10

Redactioneel Van TITM 

72

Verandermanager als betekenisgever Organisaties veranderen vandaag de dag continu en in hoog tempo. Bij dergelijke veranderingen gaat men er vaak vanuit dat met een project met een juiste businesscase, de juiste projectmanager en die ene juiste methode succes verzekerd is. Hierbij kan de ‘binnenkant’ van de verandering veronachtzaamd worden. Aan de binnenkant vindt het proces plaats van het zich toeeigenen van én betekenis geven aan de verandering door de mensen binnen de organisatie, oftewel de zogeheten betekenisgeving. De uitkomst van de betekenisgeving bepaalt wat mensen doen met de verandering. 

12 18 28

9

Rondetafel Security en de crisis  Collaboration 

50 98

Rubrieken KPI van de maand  Mens achter de IT-manager  Ik en mijn klant  Research  Gadgets 

11 42 48, 78 56 82

Servicepagina Agenda, abonneeservice, publiceren 110 Vak Outsourcing volgens IDC  Securitymarkt groeit door  Toptalent behouden  Businesscase van BI  Machine-to-machine  Informatierendement 

m e i

24 44 62 94 104 106

2 0 0 9 7

©2009 Accenture. All rights reserved.

It’s rough out there. Economic realities are daunting. And yet, as with every competitive challenge, some businesses will respond proactively and effectively, while others are left behind. The winners will be those who

It’s not a setback. It’s a test. act quickly, make the right decisions and execute them flawlessly. From our work with the world’s most successful companies — through up cycles and down — Accenture has developed the unique perspective and broad capabilities to help you come out on top. At a time when it’s tougher than ever to be a Tiger, it’s even more crucial to know what it takes. Talk to us to see how we can help.

accenture.com

van TITM Snel, sneller, snelst Laatst was ik een potje aan het basketballen met mijn oudste dochter. Het viel me op hoe watervlug ze was. Eerlijk gezegd, vlugger dan ik – alhoewel ik mezelf wijsmaakte dat ik het natuurlijk rustig aan deed en haar liet winnen. Is het de leeftijd, of gaat alles steeds sneller? Onlangs las ik het weer in het Financieele Dagblad en regelmatig heb ik het erover met mensen: de snelheid waarmee de kredietcrisis heeft toegeslagen. Het zat er al een tijdje aan te komen (dat hoor je er dan bij te zeggen), maar toen het eenmaal zo ver was, breidde de crisis zich in een paar maanden tijd over de wereld uit. En zijn we er net een beetje aan gewend, verklaart president Obama alweer dat hij de eerste tekenen van herstel ziet. Vergelijk dat eens met de crisis die eind jaren twintig uitbrak en jarenlang doorziekte. Of de jaren tachtig zelfs, die een hele ‘no future’-generatie opleverden. Voor zoiets hebben we nu geen tijd meer: we moeten ons alweer voorbereiden op de volgende groeifase! In dit dubbeldikke nummer van TITM proberen we een beeld te schetsen van organisaties die middels een totale transformatie van hun IT zich gereed maken voor de toekomst, die steeds sneller op ons afkomt. Het draait om agility, lean and mean en ga zo maar door. Het mega-artikel over de KLM, dat u in dit nummer aantreft, schetst een mooi beeld van hoe de moderne IT-organisatie reilt en zeilt. Sligro is een ander mooi voorbeeld. Hier werkt de IT-afdeling hard aan proactiviteit, nog zo’n treffende term van deze tijd. En dan nog Dell. We gaan dit nummer in gesprek met Steve Schuckenbrock, Dells tweede man. Een echte verandermanager, gewezen CIO en COO, die samen met Michael Dell de gehele bedrijfsvoering van de hardwareproducent op andere leest schoeide. Customer-driven... Hoe realiseren we al deze transformaties? Via projecten. Een wildgroei daarvan kan weer tot verstarring leiden, zoals expert Paul van der Marck betoogt in een interview dat we met hem hadden. En wanneer de verandermanager verzuimt betekenis te geven aan een project, komt er ook niet veel van de grond. Lees hiervoor het artikel ‘De verandermanager als betekenisgever’. Maar wanneer een project wel leidt tot een agile, lean and mean, proactive, customer-driven IT-organisatie, behoort een beloning in de vorm van de IT Project of the Year Award tot de mogelijkheden (zie p.70). Als u dit leest, is de winnaar bekend. In het volgende nummer stellen wij hem graag aan u voor.

Arnoud van Gemeren ([email protected]) hoofdredacteur 

m e i

2 0 0 9 9

kort

nieuws

een bestand honderden keren worden vermenigvuldigd in slechts enkele minuten tijd. Hierbij wordt volgens NetApp nauwelijks extra storagecapaciteit gebruikt. Met de Performance Accelerator kunnen de prestaties van virtuele desktops worden verbeterd door gebruik te maken van een cache.  www.netapp.com/guarantee www.sap.nl

it

Unified communications van AlcatelLucent COSA en Inforing lanceren NLoket op Overheid & ICT beurs

>>> COSA, specialist op het gebied van business-processmanagement, documenten recordsmanagement, en Inforing introduceren het product van hun samenwerking: NLoket. NLoket is een elektronisch loket voor gemeenten waarmee digitale dienstverlening wordt geboden. De oplossing is via het internet beschikbaar voor burgers, bedrijven en de medewerkers van de gemeente. Het pakket is aan te passen aan individuele wensen per gemeente, kan met bestaande software en applicaties gekoppeld worden en wisselt informatie uit via XML-berichten en webservices.  www.nloket.nl 

NetApp maakt virtuele desktops efficiënter

>>> NetApp biedt nieuwe storage- en datamanagementvoordelen voor VMware View. Volgens de leverancier kunnen klanten hiermee virtuele desktopomgevingen sneller en efficiënter inzetten en managen. NetApp’s nieuwe Rapid Cloning Utility 2.0 vereenvoudigt het klonen van virtuele machines en dataopslag van VMware. Deze utility is een gratis plug-in voor de VMware vCenter managementsuite. Door de koppeling met NetApp FlexClone kan

&

t i j d s c h r i f t

ITSMF Nederland verwelkomt nieuwe directeur

HR weinig betrokken bij de keuze voor ICTopleiding werknemer

>>> De keuze om een ICT-opleiding of cursus te gaan volgen, wordt niet vaak door de HR-afdeling gemaakt. Dit blijkt uit een onderzoek van Compu’Train, aanbieder van ICT-cursussen en aanverwante diensten. Slechts 12,9 procent van de respondenten geeft aan dat HR bij deze keuze wordt betrokken. De beslissing om een ICT-cursus te gaan volgen, ligt voor 81,6 procent van de gevallen bij de leidinggevende. In totaal gaven 723 respondenten antwoord op de vraag wie binnen de organisatie over het volgen van ICT-cursussen beslist. Naast bovengenoemde resultaten geeft 5,5 procent van de respondenten aan dat over het volgen van een ICT-cursus door de medewerker zelf wordt beslist. 

>>> Het bestuur van ITSMF Nederland, een vereniging op het gebied van IT-ser-

/// Infosecurity Europe: uitgaven aan security zullen dit jaar stijgen (www. infosec.co.uk) /// Phishers verdienen nauwelijks een cent per gestolen emailaccount (www.trendmicro-europe.com) /// CompUshade: onbekommerd met laptop in de tuin (www.pcbuiten.nl) /// Unit 4 Agresso lanceert website Hoezocrisis.nl /// Salesforce.com voegt Twitter toe aan Service Cloud-

TITM’S TATM’S 10

>>> Alcatel-Lucent lanceert Rich Communications Manager (RCM). Met RCM hoeven gebruikers zich niet meer via verschillende logins bij allerlei uiteenlopende messagingapplicaties en verschillende netwerken aan te melden. Via een online webinterface kan een gebruiker zijn communicatiebehoeften invullen. Voicemails, faxen, mms- en sms-berichten en e-mails komen samen in de webportal en zijn van daaruit te ontsluiten. Ook is voicemail van andere leveranciers te gebruiken. Met RCM voor messaging en communicatie naar vaste, mobiele en IP-apparaten kunnen gebruikers video’s, foto’s en tekst uitwisselen, maar ook beschikken zij over ‘adressenboeken’ en agendafuncties. Deze informatie kunnen zij via drag and drop combineren met hun uitgaande en inkomende berichten. Het is mogelijk een voicemail in tekst op te slaan en na te lezen met de ‘voice-to-text’-optie.  www.alcatel-lucent.com

vicemanagement en IT-management, heeft Hendrik Wester aangesteld als nieuwe directeur van haar organisatie. Wester, de laatste jaren actief als directeur van Quint Wellington Redwood Nederland, volgt per 10 april Jan Hendriks op, die vanaf oktober vorig jaar deze post als interimdirecteur heeft waargenomen. Hendrik Wester heeft grote ervaring opgebouwd in het IT-managementdomein. Hij is lange tijd als manager en adviseur werkzaam geweest in zowel klant- als leveranciersomgevingen. In zijn jaren bij Quint heeft hij de nodige ervaring opgedaan op het snijvlak van business en IT. Zijn ervaring strekt zich uit van servicemanagementtrajecten tot strategieopdrachten, waarbij naast servicemanagement ook aandachtsgebieden als business-IT-alignment, outsourcing, regie en programmamanagement werden geadresseerd.  www.itsmf.nl

i t

m a n a g e m e n t

kpi van de maand

Fibre Channel over ethernet van Brocade

>>> Brocade kondigt een endto-end, op Fibre Channel over Ethernet (FCoE-)gebaseerde oplossing aan die Fibre Channel (FC) en Converged Enhanced Ethernet (CEE) samenbrengt. Als onderdeel van de aankondiging introduceert Brocade twee nieuwe producten die FCoE en CEE ondersteunen: de 8000 Switch en de 1010/1020 Converged Network Adapters. De nieuwe Brocade 8000 Switch is een multiprotocol, layer 2, top-of-rack FCoE-switch met 24 10 Gigabit Ethernet (GbE) CEE-poorten en acht FC-poorten die snelheden van 8Gbps ondersteunen – hierdoor wordt de consolidatie van input/ output (I/O) storage en datanetworkingpoorten op de server edge mogelijk. De nieuw geïntroduceerde Brocade Converged Network Adapters (CNAs) bieden tot 500.000 IOs per seconde (IOPS) per poort en zijn beschikbaar in twee modellen: de Brocade 1010 single-port CNA en de Brocade 1020 dualpoort CNA.   www.brocade.com/fc-investment

Agile Consortium Benelux

>>> Organisaties die investeren in vooruitstrevende Agile bedrijfsvoering verenigen zich in het

nieuw opgerichte Agile Consortium Benelux (ACB). Het onafhankelijke Agile Consortium Benelux maakt zich sterk voor een professionele agile bedrijfscultuur. Het consortium faciliteert een ‘objectieve kwaliteitsstandaard’ en biedt agile organisaties een platform om kennis, inzichten en vaardigheden op te doen en uit te wisselen. Het Agile Consortium Benelux komt voort uit het DSDM Consortium Benelux. Zij heeft haar focus verbreed van de DSDM/Atern systeemontwikkelmethode naar de bredere agile waarden (www. agilemanifesto.org).   www.agileconsortium.nl

SAP versterkt BusinessObjectsaanbod

>>> SAP lanceert het vernieuwde portfolio van SAP BusinessObjects Edge-oplossingen. Aan het portfolio is een aantal oplossingen toegevoegd om gebruikers in het MKB te ondersteunen. Deze gebruikersgroep kan nu ook gebruikmaken van SAP BusinessObjects Polestar-software. Hiermee wordt het volgens SAP voor gebruikers makkelijk om de beschikbare informatie in de IT-omgeving te verkennen, ook zonder IT-ervaring of -training. Met SAP BusinessObjects Edge BI 3.1 is het mogelijk gegevens uit diverse bronnen van verschillende leveranciers, waaronder Oracle en Microsoft, te verkennen. En met de toevoeging van SAP BusinessObjects enterprise-performancemanagement (EPM-)oplossingen worden kleine en middelgrote organisaties geholpen bij het maken en uitvoeren van zakelijke strategieën en het efficiënter uitvoeren van de planning, budgettering en consolidatie. 

TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

kpi van de maand >>> KPI: Cost Schedule Index (CSI) Meetfrequentie: projectportfoliosysteem, financieel systeem Drilldown: programma, project De Cost Schedule Index (CSI) is de Cost Performance Index vermenigvuldigd met de Schedule Performance Index (CPI x SPI). De CPI definieert in hoeverre de gebudgetteerde kosten in lijn zijn met de actuele kosten van het werk dat gedaan is. De SPI specificeert dit door de geplande tijd versus de daadwerkelijke tijd van het werk dat gedaan is in kaart te brengen. De CSI geeft de mate aan waarin een project op tijd en binnen budget wordt uitgevoerd. En indirect de kans op herstel van een project dat te laat en/of over budget is. Een derde factor die aan de CSI zou kunnen worden toegevoegd, is de mate waarin de gedefinieerde requirements ook daadwerkelijk worden opgeleverd. >>> KPI: ratio van IT-groei versus bedrijfsgroei Bron: financieel systeem Drilldown: business unit De ratio van IT-groei versus bedrijfsgroei zet de ITkosten af tegen de bedrijfsopbrengsten. Deze ratio kan worden berekend aan de hand van de percentuele groei van het IT-budget tegenover de percentuele groei van de verkoopopbrengsten. Wanneer de IT-groei kleiner is dan de bedrijfsgroei, kan dit tot ‘economy of scale’ leiden, moet de efficiëntie van IT verbeterd worden of blijven ITinvesteringen achter. Omgekeerd, als de IT-groei groter is dan de bedrijfsgroei, kan dit betekenen dat er schaalvoordelen te behalen zijn. Zodat de efficiëntie van de inzet van IT verbeterd wordt of dat een betere allocatie van budgetten ervoor kan zorgen dat IT effectiever aan de bedrijfsgroei bijdraagt. >>> Over KPI Library http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt ruim 1.500 KPI’s en heeft op dit moment 70.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT-executives.

toepassing /// Nieuw PIN-stimuleringsoffensief samen met supermarkten (www.currence.nl) - LeaseWeb installeert als eerste hostingprovider een kinderpornofilter (www.netclean.com, www.leaseweb.nl) /// Leidinggevende belangrijkste factor in de zakelijke dienstverlening (www.integron.nl /// downloadcenter) /// Atos Consulting introduceert Greenopoly, een Green IT-spel /// Trend Micro: gestolen muisklik nieuwste webbedreiging (www. trendmicro-europe.com) /// Fortinet geeft tips tegen de Conficker computerworm (blog.fortinet.com). 

m e i

2 0 0 9 11

it &

transformation

Steve Schuckenbrock, President Large Enterprise en ex-CIO bij Dell: “Vergroten van het aantal systemen dat bij een klant staat, is geen doel op zich. Bevorderen van innovatie wel.”

>>>Quickscan • • • •

herstructurering rol van de IT-manager kosten infrastructuur innovatie met IT

De transformatie van Dell IT-leverancier Dell heeft zich de afgelopen jaren in stilte behoorlijk vernieuwd. Een van de krachten achter die vernieuwing is Steve Schuckenbrock, lid van Michael Dells executive managementteam. Als CIO hielp hij de bedrijfsprocessen van Dell te rationaliseren en de ondersteunende IT te standaardiseren. Tegelijkertijd verlegde het concern zijn aandacht naar het enterprisesegment van de markt. Nu deze transformatie met succes is afgerond, wil Schuckenbrock, inmiddels President Large Enterprise bij Dell, zijn ervaringen inzetten voor de klanten van Dell. Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s: Mark van den Brink

12 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

T

ot enkele maanden geleden was u de CIO van Dell. De pcindustrie is door Dell behoorlijk op z’n kop gezet, bijvoorbeeld met het directsalesmodel. Hoe heeft u als CIO de bedrijfsprocessen van Dell, denk aan orderverwerking en productie, gefaciliteerd en verbeterd? Een jaar of twee geleden kwam ik bij Dell om de servicesorganisatie te leiden. Het was de tijd dat Michael Dell terugkwam als CEO. Samen met een aantal andere mensen die bij Dell kwamen werken hebben we de strategie en de bedrijfsvoering van Dell onder de loep genomen. We realiseerden ons dat we de IT-agenda drastisch zouden moeten aanpassen, ongeacht de keuzes die we zouden maken: of we nu de servicesorganisatie uitbreiden, meer met het retailkanaal doen, en ga zo maar door. Kijkend naar onze eigen IT vonden we dat we onze online activiteiten uitstekend runden. Dat gold ook voor ons supply-chainmanagement. Alle andere activiteiten zijn daar als het ware omheen gebouwd. Samen met Michael (Dell, red.) ging ik terug naar de tijd dat hij vanuit zijn studentenkamer Dell startte. Ik vroeg hem hoe hij toen werkte. Zijn antwoord was dat hij in wezen het volgende deed: luisteren naar klanten, hun wensen inventariseren en de producten verkopen. Vervolgens werden de producten ontwikkeld en gebouwd (in de studentenkamer!), verpakt en afgeleverd, waarna service werd verleend. We kwamen tot de conclusie dat er in feite weinig aan het bedrijfsmodel was veranderd – we verrichten al deze activiteiten alleen heel wat vaker! Onze aanpak was eigenlijk eenvoudig en logisch. Ik bundelde de applicaties in drie portfo-



lio’s: tailor and sell, design, build & integratie, en deliver & serve. Deze drie portfolio’s beeldden we af op drie markten, namelijk retail, channel en onze nieuwe services business. We creëerden een driejarig plan om alle systemen bij Dell op basis van dit model met elkaar in lijn te brengen, conform wereldwijde standaard. We zijn nu een jaar bezig en het gaat prima, want we hebben nu bijvoorbeeld één wereldwijd onlinesysteem, één architectuur voor B2B-activiteiten en een compleet vernieuwde supply chain om zowel door Dell als door andere partijen gefabriceerde systemen te kunnen ondersteunen. In de loop van de tijd hadden we niet minder dan zeventien ordermanagementsystemen in gebruik gekregen. We zijn nu wereldwijd begonnen met de uitrol van één nieuw systeem om alle oude systemen te vervangen. En wat denk je hiervan: we consolideren nu negentien call-centerapplicaties naar een enkele toepassing op dat gebied! Daar gaan zo’n 20.000 call center agents mee werken. Had u nog weleens een uurtje vrij in de tussentijd? Nou... ik runde tegelijkertijd ook de servicesactiviteiten. We hebben ook de back-end van onze IT-infrastructuur overgeheveld naar onze managedservicesorganisatie, zodat Dell voor mij als eindverantwoordelijke voor services mijn grootste klant werd! Dat bleek een gouden greep, want Dell is behoorlijk goed in managed services. We hebben nu zo’n 5000 servers draaien voor klanten en dat zullen er eind dit jaar wel 10.000 zijn. Wat zijn, terugkijkend, de resultaten van deze grootscheepse renovatie? (Met een glimlach en gespeelde nonchalance:) Ach, deze vernieuwing heeft ons bijvoorbeeld in staat gesteld 3 miljard

dollar te besparen op onze activiteiten in de supply chain. Dell heeft ook zijn bedrijfsstructuur aangepast. Kunt u die aanpassing in grote lijnen schetsen en aangeven wat de visie erachter is? In de eerste plaats: als je de kans krijgt je bedrijfsstructuur te veranderen en daarmee dichter bij de klant te staan, moet je dat doen. Dell was in tien jaar tijd sterk gegroeid, van een omzet van 6 miljard dollar naar 60 miljard dollar. Die schaalgrootte was op zich prima, maar deed een enorm beroep op onze mensen, onze IT en ons bedrijfsmodel. Die werden tot het uiterste ‘uitgerekt’. Toen Michael terugkwam, was het ons duidelijk dat we zouden gaan werken aan de functionaliteit van de organisatie, de applicaties, aan standaardisatie, enzovoorts. Het risico daarvan is dat je minder goed in staat bent je klanten maatwerk te bieden. Daarom was het zaak in te zoomen op de verschillende klantsegmenten die we konden onderscheiden. Dell heeft nu een organisatie die wereldwijd op dezelfde leest is geschoeid, langs vier business lines, voor vier specifieke segmenten, namelijk de large enterprise-, MKB- en consumentenmarkt, en de publieke sector, die bestaat uit overheid, gezondheidszorg en onderwijs. Elk heeft zijn specifieke kenmerken en stelt andere eisen aan je verkooptalent, marktkennis en klantenkennis. Ik run nog steeds onze servicesactiviteiten. De strategie voor datacentermanagement is erop gericht grote ondernemingen te helpen het percentage van hun IT-budget dat ze aan beheer besteden – 70 procent! – te verlagen. Dat vraagt wel om ingrepen, maar naar mijn mening zijn dat de ingrepen waar Dell bekend om is, namelijk dure en gecompliceerde dingen vereenvoudigen. We deden dat in de pc-industrie, in onze dienstver-

“De schaalgrootte deed een enorm beroep op onze mensen, onze IT en ons bedrijfsmodel. Die werden tot het uiterste uitgerekt”

m e i

2 0 0 9 13

lening en nu willen we dat ook in het datacenter gaan doen. U bent nu geen CIO meer, maar President Large Enterprise. Waarom deze stap? (Lacht:) Ik had dit soort klussen al vaker gedaan. Ik was bijvoorbeeld COO bij EDS. Ik vind het heerlijk om CIO te zijn, absoluut! Maar ik was niet naar Dell gekomen om die rol op te pakken. Omdat de behoefte er bij Dell wel was, heb ik dat toch gedaan. Ik kon helpen om een nieuwe start te maken en de organisatie op het goede spoor te krijgen. Dat heb ik allemaal gedaan en nu vond ik het tijd worden om onze klanten te gaan helpen.

“Waarom het leuk is ITmanager te zijn? Je kunt meewerken aan het transformeren van het bedrijf en zijn processen”

14

t i j d s c h r i f t

U bent dus niet het type dat op de winkel past? Nee, zeker niet, ook niet als ik een organisatie manage trouwens! Dat zit niet in mijn persoonlijkheid. En, na enig nadenken: Als voormalig CIO weet ik dat IT-managers een zware baan hebben. Ze zijn verantwoordelijk voor beschikbaarheid, zekerheid, performance en compliance van alle systemen in de organisatie. Op zichzelf een belangrijke taak. Ze staan onder constante druk om meer te doen met minder budget. Ze moeten een eindeloze stroom van nieuwe technologie en ideeën vanuit de markt in goede banen leiden. Elke vendor heeft het nieuwe snufje dat je leven gaat veranderen... Toch zijn er tussen alle ontwikkelingen ook waardevolle inzichten, waar ze van moeten leren. Belangrijker dan dit alles is toch het ‘absoluut verliefd zijn’ op de bedrijfsactiviteiten en -processen van de organisatie. De IT-manager is de enige die werkelijk, op detailniveau, alle transacties binnen het bedrijf kan zien en ze op een andere manier aan elkaar kan koppelen om vernieuwing mogelijk te maken! Hier heeft de ITmanager een grote toegevoegde i t

m a n a g e m e n t

waarde. Dit was ook precies wat ik deed toen ik Michael vroeg naar zijn ervaringen in de studentenkamer, toen hij Dell net had opgericht. Ik probeerde de bedrijfsprocessen gedetailleerd in kaart te krijgen en ze naar een strategisch niveau te projecteren. Vervolgens kun je vragen gaan stellen: wat als we nu niet meer alleen aan direct sales deden, maar ook verkochten aan resellers en distributeurs? Hoe kunnen we de pluspunten van Dell hiervoor inzetten en voorkomen dat we simpelweg geïsoleerde activiteiten starten? De reden dat ik de job van CIO bij Dell zo leuk vond – in elk geval de strategie ontwikkelen, de eerste systemen laten bouwen, de roadmap geaccepteerd krijgen, en de directie achter de plannen krijgen – is dat mijn werk het bedrijf voor een jaar of tien grondig zou veranderen. Daar lag ook mijn toegevoegde waarde, die ik nu wil inzetten voor onze klanten. Wat wilt u de komende jaren bereiken in uw huidige functie? In de eerste plaats onze services & solutions business laten groeien. Ik heb bij Dell ook een verantwoordelijkheid voor de Europese markt die ons tot nu toe voor uitdagingen heeft geplaatst. Er is hier veel concurrentie. Er zijn opkomende markten die elk hun eigen verwachting ten aanzien van prijs en service hebben, en je hebt stabiele, rijpe markten waar men hecht aan bepaalde traditionele leveranciers – terwijl wij pas later de markt hebben betreden. Voor ons een uitdaging om op te pakken. We zijn zeker aan de late kant met kiezen voor samenwerking met resellers en distributeurs – ook een uitdaging die we hier in Europa onder ogen moeten zien. Een andere doelstelling die Dell heeft, is meer aandacht schenken aan het datacenter. We gaan ons meer richten op

‘dat andere twee derde deel van het IT-budget’ dat opgaat aan beheer en onderhoud. Op macroniveau bezien besteden klanten wereldwijd 1,2 biljoen dollar aan IT-infrastructuur. 400 miljard daarvan gaat naar hardware en 800 miljard gaat op aan het draaiende houden en dagelijks beheren van die hardware! Dell wil het beheer bij klanten helpen vereenvoudigen, zoals ik eerder al zei. Waar moeten we dan aan denken? Self-managing hardware bijvoorbeeld? Zeker! Maar ook hardware waarbij we proactief kunnen zien wat er aan de hand is, voordat er problemen ontstaan. Dan kun je ingrijpen tegen lagere kosten en met minder moeite. ‘Dienstverlening op afstand’ speelt hier ook een grote rol, net als software die in de cloud draait en die je daardoor niet zelf hoeft te onderhouden. Dell heeft de afgelopen jaren diverse bedrijven overgenomen die helpen deze strategie te verwezenlijken. Het draait om het terugdringen van die 800 miljard. Geen klant die ik ken, is gelukkig met de hoge kosten van beheer. Klanten wringen zich in alle bochten om dat model te ontmantelen, maar ze worden er door gegijzeld. Ze willen het geld anders inzetten, maar zodra ze erin geslaagd zijn de beheerkosten iets terug te dringen, wordt die besparing tenietgedaan door een toenemende vraag naar IT. Maar Dell verkoopt hardware en geen enkele klant streeft ernaar meer hardware aan te schaffen... Dat klopt, maar de wet van Moore helpt prima om hardwarekosten te beheersen! Daar ligt de zorg van de klant niet. Als wij erin slagen zijn kosten terug te brengen op de manieren die ik net beschreef, hebben wij de wurggreep waarin hij zich bevindt losgemaakt. Ik gaf al aan waarom het leuk is om IT-manager te zijn: omdat je

kunt meewerken aan het transformeren van het bedrijf en zijn processen. Als je daar almaar minder budget voor hebt, word je een uitvoerder van opdrachten. Dat is niet goed voor het beroep en niet goed voor de business. Want de business heeft innovatie met IT nodig! En zodra de IT-manager erin slaagt, heeft hij meer hardware nodig – en dat is goed voor



Dell. Vergroten van het aantal systemen dat bij een klant staat, is geen doel op zich. Bevorderen van innovatie wel. Zodat je een serieuze partner op enterpriseniveau bent. Wordt Dell bij dit streven trouwens gehinderd door het image van pc-leverancier? Ja, maar het beeld verschuift richting het beeld van een

leverancier voor het enterprisesegment. We hebben een prima verkooporganisatie, maar we zijn misschien iets te veel transactioneel bezig geweest, gericht op het verkopen van pc’s. Dell richt zich wereldwijd meer dan voorheen op verkopen en implementeren van solutions voor klanten, zeg maar diensten met een hoge toegevoegde waarde, ook op het niveau van m e i

2 0 0 9 15

het datacenter. Ons streven is de teams die zich hiermee bezighouden, te laten groeien. Het schijnt dat de consumentenmarkt tekent voor slechts 15 procent van de omzet bij Dell. Klopt dat? Ja, terwijl het beeld heel anders is. Vertel je dat je bij Dell werkt, dan is de reactie bijvoorbeeld: ‘O ja, mijn zoon heeft een heel coole laptop van Dell’... En dat is dan 15 procent van onze business.

“Geen klant die ik ken, is gelukkig met de hoge kosten van beheer”

Een heel ander onderwerp nu. U spreekt natuurlijk vaak met IT-managers over de gevolgen van de kredietcrisis. Kunt u, als voormalig CIO, wat adviezen geven over hoe hiermee om te gaan? De pressie om in de kosten te snijden neemt natuurlijk toe. Consolideren en virtualiseren is het motto. Ik heb wel een aantal adviezen als het over de kredietcrisis gaat. Ten eerste: bedrijfseigen systemen gaan het afleggen, evenals proprietary applicaties en zelfs proprietary mensen die alleen met een heel specifiek systeem kunnen werken. Mik op standaardisatie, voor wat systemen betreft is dat het X86-platform. Dit is de enige architectuur die nog groeit. Als tweede advies: haal zoveel mogelijk arbeid uit het managen van pc’s. Er wordt druk op de IT-manager uitgeoefend om projecten te stoppen of vertragen, en tegelijkertijd nieuwe projecten, gericht op bezuinigen, te starten. Dit is een lastige opgave voor IT-managers, waarvan ik ook niet direct kan zeggen hoe zij die zullen oplossen. Ik kan wel zeggen dat ik ervan overtuigd ben dat technologie leidend zal zijn zodra de economie aantrekt. IT-managers, directies, iedereen weet dat de business afhankelijk is van IT. Is innovatie het kind van de rekening? Dit soort economische cycli jaagt innovatie juist aan. In een

16 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

tijd als deze zijn organisaties bereid bepaalde risico’s te nemen die in een stabiele periode niet aan de orde zouden zijn. Laatst las ik een rapport van een analist waarin werd voorspeld dat SaaS een groei van 25 procent, jaar op jaar, tegemoet zou gaan. Dat was in januari. Diezelfde firma kwam 45 dagen later met een bijstelling van die voorspelling en trok het groeipercentage op naar 40! Dit is een indicatie dat er in slechte tijden een bepaalde bereidheid is innovatie te accepteren. Zo’n innovatie is SaaS, waarvan wij denken dat het voor IT-managers een aantrekkelijke optie is: snel te implementeren, zonder investeringen in een hardwareplatform en tegen overzichtelijke kosten. Momenteel wordt ook veel gesproken over ‘Hardware as a Service’ (HaaS). Iets voor Dell? Dat komt neer op het maximaal benutten van zwaar gestandaardiseerde en gevirtualiseerde systemen. Het houdt in dat verschillende bedrijven van dezelfde server gebruikmaken. In de praktijk komt dat veel minder vaak voor dan men denkt. De grote uitzondering is de situatie waarbij verschillende klanten gebruikmaken van dezelfde applicatie. Een goed voorbeeld daarvan is Salesforce.com. Hardware as a Service, als dat neerkomt op het draaien van een applicatie op een stel dedicated servers, heeft weinig toegevoegde waarde, omdat je dat waarschijnlijk zelf net zo goed kunt. In dat geval is het niet meer dan een financiële constructie. Dat is het zeker, het slim inzetten van kapitaal. Aanbieders slagen erin om servers voor bijvoorbeeld 50 tot 60 procent te benutten, terwijl een individuele klant maar tot zo’n 20 procent komt. Zo verdienen de aanbieders hun geld.

Inderdaad, de klant vermijdt zo investeringen, maar de vraag blijft wat hij op de operationele kosten verdient ten opzichte van de situatie waarbij hij de hardware zelf zou exploiteren. Ik geef er de voorkeur aan een klant te helpen om door middel van virtualisatie zijn serversystemen voor 50 à 60 procent te benutten. Laat hem de winst maar houden. Neemt Dell daarbij ook de verantwoordelijkheid voor de resultaten? Tot aan ‘no cure no pay’? Dell heeft inderdaad ook een aantal projecten op die basis aangenomen. We willen ook snel resultaat boeken. We hebben immers een beperkt aantal consultants die we graag weer elders willen inzetten. Wij hebben geen tienduizenden adviseurs in dienst, die we graag zo lang mogelijk bij een klant willen laten rondlopen. Nog even terug naar de kredietcrisis, nu het toch over geld gaat. Hoe kunnen IT-managers volgens u slim omgaan met hun budgetten? Je kunt kijken naar de werkplek en daar een thin client neerzetten. Daarmee breng je de kosten van support terug. Er is bij klanten veel belangstelling voor invoering van het thin-clientmodel. Windows 7 is in aantocht, waarbij ITorganisaties zich nu al afvragen hoe ze dat besturingssysteem gaan invoeren en combineren met XP en Vista. Misschien is het wel een mooie gelegenheid om eens een andere kant op te kijken en een nieuw model te omhelzen. Maar consolideren van datacenters is optie één, geen twijfel mogelijk. Standaardisatie komt eerst, dan het terugdringen van het aantal servers door virtualisatie. Op het eerste gezicht lijkt dit een slechte ontwikkeling voor Dell, maar het tegendeel is het geval. Hoe minder infrastructuurkosten, hoe meer innovatie met IT! 

column

Stay a while, stay forever! Je kent het wel, de sleur van IT-projecten. Selectietrajecten van het type ‘geef mij de uitkomst, dan verzin ik er een som bij’. Vluchtige terugverdienscenario’s. Voorspelbare weerstanden. Conversies met verlies. Gemor op de werkvloer. Het obligaat wisselen van consultant en projectleider. Wat wel inspireert is het toepassen van IT in een omgeving waar dat nog niet eerder gebeurd is. Het summum is het maken van een combinatie van IT-toepassingen die niet eerder gemaakt is. Teruggravend in mijn geheugen zie ik nog de jeugdige verbazing op mijn gezicht over ‘Simon says’ als onderdeel van Mission Impossible op de Commodore 64. Tot die tijd kende ik als Eindhovens kind enkel het gepiep van de Philips Telespiel en het gebliep van de G7000. Bij de door Philips heimelijk (er kwam wel eens een EPROM mee uit de fabriek) gesteunde Eindhovense Computer Associatie kwam uiteindelijk een heuse Commodore 64 op tafel, die door een Eindhovense Bart H. (een accordeon spelende antropomorfe kraanvogel) rijkelijk voorzien werd van illegale software. Simon & Schuster zorgden ervoor dat mijn beleving van IT een andere dimensie kreeg. De spraaksynthese van het onheilspellende ‘Stay a while, stay forever!’ gaf mij daar en toen het besef dat IT nooit meer weg zou gaan en dat de mogelijkheden onvoorstelbaar groot zouden blijven. In 1999 maakten we het in het UMC Utrecht mogelijk dat ouders en familie met behulp van internet virtueel hun couveusebaby bezochten. In 2006 mocht ik in het Catharina-ziekenhuis nog een stap verder gaan en maakten we een bezoek met de mobiele telefoon mogelijk. Niet de techniek maar het toepassen van live mobile video streaming vanuit een door buiten-



staanders als IT-achterlijk getypeerde omgeving, is spannend. De helft van de Nederlandse ziekenhuizen biedt ouders en familie inmiddels de mogelijkheid van een virtueel ‘couveusebezoek’. Een vraag die mij nu bezighoudt, ligt minder op het gebied van techniek, maar meer op het vlak van ethiek. Het aan een ouder bieden van de mogelijkheid te kijken naar zijn kind in de couveuse betekent ook het introduceren van de keuze om niet te kijken.

door Ronald Spanjers

 Ronald Spanjers is directeur Financiën en Informatievoorziening van Medisch Spectrum Twente en is als onderzoeker verbonden aan de Universiteit van Tilburg.

Eenzelfde vraagstuk ligt onder een project van wereldomvang dat zonder de toepassing van een combinatie van IT ondenkbaar zou zijn. In de genetica zouden we zonder IT niet kunnen weten wat we nu weten (en we weten eigenlijk bijna niets). James Watson, Craig Venter en nu Marjolein Kriek (Leids UMC) hebben hun genomen gepubliceerd. Niet het in kaart brengen maar het feit dat iedereen nu kan zien hoe Marjolein Kriek chemisch in elkaar steekt, is voor mij een teken van nieuwe tijden. Wat betekent de mogelijkheid om op deze manier te kunnen kijken naar jezelf, en hoe maak je de keuze om niet kijken? Voldoende om over na te denken tijdens een stuurgroepvergadering van het zoveelste inspiratieloze project. Gelukkig kunnen mensen niet zien wat je denkt. Dat biedt je de kans je gedachten waar en wanneer dan ook de vrije loop te laten. Zo bedacht ik: de IT is tot nu toe gebaseerd op een magere modellering van de mens en het menselijk brein, en een cel van het menselijke lichaam is eigenlijk een ongelooflijk ingenieuze informatiedrager. Pakt iemand dat op? Want ik ben de beperking van de 1 Gb usb-poken beu, evenals de beperking van het matchen van contactgegevens in LinkedIn, Hyves, Facebook, ICQ en msn. Er moet veel meer mogelijk zijn. ‘Stay a while, stay forever!’ 

m e i

2 0 0 9 17

it &

transformation

>>>Quickscan

• Verandering • Winnaars en verliezers • Sturingsprofielen • Keuzeprofiel

Manager, leider of regisseur Gebrekkig management, falend leiderschap of ondeugdelijke regie worden vaak als reden opgevoerd voor de slechte resultaten van organisatieverandering waarbij informatietechnologie een belangrijke rol speelt. De begrippen manager, leider en regisseur worden hierbij te pas en te onpas genoemd zonder ze nader toe te lichten. Om echt te begrijpen hoe beter sturing is te geven aan dit type verandering moet de betekenis van deze begrippen helder zijn. Afhankelijk van de aard van de verandering1 kan dan de juiste sturing worden gegeven. Tekst Leon Dohmen en Paul van Vuurden

Verliezers bij organisatie- en technologieverandering

Uitgebreid onderzoek van Sheth en Sisodia laat zien dat het succes van bedrijven louter een kwestie van geluk is. De meeste bedrijven zijn toevallig net op het juiste moment, met het juiste product, in de juiste markt. Het lijkt op het winnen van de loterij en dan stellen dat het zo gepland was. Zodra de omgeving verandert, houdt het succes op en falen veel bedrijven in hun transformatie. In een recent artikel2 op het European Business Forum Online betoogt Sheth dat

18 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

dit komt door arrogantie en gebrek aan flexibiliteit van het management. Hoewel succes hen toevallig in de schoot geworpen is, claimt het management zonder enige onderbouwing dat hierop gestuurd is (arrogantie). Deze claim is onterecht en dat blijkt als er door veranderde omstandigheden moet worden bijgestuurd. Juist aanvankelijk succesvolle organisaties die de markt beheersten, hebben hier last van. In hun periode van dominantie zetten zij een woud van regels en borgingen neer om het succes te consolideren. Daarbij is de veronderstelling dat het succes voor eeuwig is. Zo ontstaat een bedrijfsbureau-

cratie die niet snel genoeg is af te bouwen (gebrek aan flexibiliteit) waardoor de organisatie de spreekwoordelijke boot van noodzakelijke verandering mist. De paniek die dan ontstaat, levert een bedrijfsinterne strijd op waardoor medewerkers en klanten afhaken en de organisatie op weg gaat naar een roemloos einde. Een aansprekend voorbeeld hiervan is de fabrikant van fotoalbums Henzo. De markt voor fotoalbums is de laatste jaren flink gegroeid. Henzo bleef echter veel te lang traditionele fotoalbums produceren terwijl de consument thuis met zijn pc en internetverbinding digitale fotoalbums maakte

Webgebaseerde TradeOff Tools™ van APC vormen de praktische toepassing van best practices voor datacenters. De criteria voor besluitvorming en de aanbevelingen van de tools zijn gebaseerd op klantenfeedback van bestaande installaties en op de logica en research van het APC Science Center, het internationaal bekende researchteam dat meer dan 100 whitepapers op dit gebied heeft samengesteld.

Eindelijk,

een planningstool voor datacenter efficiëntie. Nu zijn er de interactieve TradeOff Tools™ van APC. Met deze webgebaseerde calculators kunt u een voorspelling van de efficiëntie en beschikbaarheid in de planning van uw datacenter opnemen. Het is nu tijd om de nadruk van de efficiëntiediscussie te verplaatsen van efficiëntie als conceptueel ideaal naar de daadwerkelijke implementatie, het meten van en plannen voor efficiëntie in uw installatie. De beslissingen die u vandaag maakt hebben invloed op uw efficiëntie van morgen. Wilt u virtualiseren, maar weet u niet zeker hoe hierdoor uw koelings- en stroomvoorzieningsefficiëntie zullen worden beïnvloed? Overweegt u uw aanpak voor de architectuur van uw datacenter of uw strategie voor warmtebeperking te veranderen, maar neemt u liever het zekere voor het onzekere? Het afwegen van de voor- en nadelen bij de planning van een datacenter kan een lastige opgave zijn. De effecten van een slechte beslissing worden verder gecompliceerd door toenemende energiekosten en de noodzaak voor groene oplossingen. Nu is er de nieuwste innovatie van APC voor deze cruciale beslissingen: de TradeOff Tools. Met deze interactieve, online en (het allerbelangrijkste) nauwkeurig geformuleerde calculators ziet u de feitelijke implicaties van beslissingen in het ontwerp of de planning van uw datacenter. Met de TradeOff Tools kunt u nauwkeurig het effect berekenen dat nieuwe apparatuur, servervirtualisatie, ontwerpwijzigingen en strategieën voor warmtebeperking zullen hebben op uw ruimte. Omdat de gebruikte gegevens uw eigen gegevens zijn, en geen industriegemiddelden, zijn ook de resultaten specifiek voor uw situatie.

Er zit meer achter dan u denkt.

Het voordeel van de TradeOff Tools ligt voor de hand. Nu kunt u vóórdat u wijzigingen aanbrengt, zonder twijfel vaststellen welke invloed deze wijzigingen zullen hebben op uw bedrijf. Er is nog nooit een tool geweest die zo gebruiksvriendelijk is en die dergelijke opvolgbare informatie biedt. Daarnaast kunnen we u meedelen dat deze geweldige tools voor een beperkte periode gratis zijn. Het is nog nooit zo gemakkelijk geweest om geld, energie en tijd te besparen. Probeer TradeOff vandaag nog uit en ontdek uw mogelijkheden voordat u een beslissing neemt.

Probeer onze TradeOff Tools uit en zorg dat u praktische en nauwkeurige gegevens verkrijgt waarmee u ... de werkelijke CO2-voetafdruk van uw bedrijf kunt bepalen... ... uw behoeften aan stroomvoorziening kunt afstemmen op wat u hebt... ... kunt zien welke koelingsoplossing geschikt is voor u... ... kunt vaststellen hoeveel u kunt besparen door het ontwerp aan te passen... ... kunt zien hoeveel u kunt besparen door te virtualiseren... ... kunt ontdekken hoe efficiënt uw huidige datacentrum is...

... vanaf uw PC, wanneer u maar wilt.

Test online 30 dagen GRATIS! Kijk op onze website op http://promo.apc.com en gebruik toegangscode 70398t Tel +31 (0)800 0203244 • Fax +31 (0) 347 325 225

©2009 American Power Conversion Corporation. Alle handelsmerken zijn eigendom van Schneider Electric Industries S.A.S., American Power Conversion Corporation, of zijn dochterondernemingen. 998-1427_NL Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectievelijke eigenaren. APC Benelux - Postbus 219 - 4130 EE Vianen - Nederland

en die afhaalde of thuis liet bezorgen. Ruim vijftig jaar na de oprichting van het eens zo succesvolle bedrijf werd eind 2008 het faillissement aangevraagd.

There are two sides of organizational change

Winnaars bij organisatie- en technologieverandering

Ondernemingen die het op lange termijn wel redden blijken bereid en in staat te zijn zich aan te passen. Daarbij hoort een type sturing dat, aldus Sheth, zich laat vergelijken met een krukje met drie poten: 1. verandering van de mindset waardoor de organisatie dingen anders doet, of andere dingen doet; 2. structurele veranderingen in de organisatie en van de verdeling van managementverantwoordelijkheden; 3. verandering van het beloningssysteem, via positieve en negatieve prikkels. Om te overleven dienen organisaties te zorgen dat ze vooraan staan bij het ontwikkelen en oppakken van nieuwe (informatie)technologie. Organisaties moeten globalisering3 zien als een kans en niet als bedreiging. Ze behoren daarnaast nieuwe markten te verkennen en nieuwe klanten te durven werven.

Verandering anno 2009

Het huidige tijdperk, anno 2009, wordt gedomineerd door IT. Organisaties en IT-afdelingen staan onder grote druk. Naast de fysieke wereld is, gedreven door de IT-ontwikkelingen, een nieuwe, virtuele wereld (V-wereld) ontstaan. In de V-wereld is het leven van mensen georganiseerd rondom allerlei apparaten en toepassingen waarmee mensen, zowel binnen als buiten de eigen organisatie, vrijwel continu met elkaar in verbinding zijn. In die V-wereld 20 t i j d s c h r i f t

The hard side of change

The soft side of change

... is about processes, measurement, tools, structure and procedures

...is about buy-in, commitment, self-leadership, attitude, creativity and overcoming resistance to change

The hard side is about MANAGEMENT

The soft side is about LEADERSHIP

Figuur 1: ‘Harde’ en ‘zachte’ kant van een organisatieverandering (http://www.enleadership.com). hebben begrippen als tijd, plaats en aanwezigheid een geheel andere betekenis dan in de fysieke wereld. Ketens van samenwerkende organisaties en hele branches raken in de V-wereld verweven met elkaar en transformeren naar een netwerk van organisaties. Op het gebied van samenwerking en werkinhoud verandert er veel voor alle betrokkenen. Succesvol veranderen in de door Sheth & Sisodia bedoelde zin vraagt om een bijpassende vorm van sturen. In de rest van dit betoog wordt uitgelegd welke vormen van sturing beschikbaar zijn en hoe een passend sturingsprofiel is te kiezen afhankelijk van de aard van de verandering.

Profiel manager

Er zijn verschillende profielen te gebruiken om sturing te geven aan organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Het sturingsprofiel manager is het meest gebruikte. Volgens figuur 1 richt een manager zich op de ‘harde’ kant. i t

m a n a g e m e n t

Deze instrumentele benadering is gebaseerd op ‘plan en control’-principes van de klassieke managementscholen. De manager leunt op structuren, procedures en meten om te komen tot succes. De ‘harde’ kant stuurt vooral op ratio. Aandacht voor mensen is van minder belang binnen dit sturingsprofiel. Het sturingsprofiel manager is populair geworden toen er nog geen of slechts een beperkte V-wereld was. Ook toen de V-wereld nog niet (zo prominent) aanwezig was, was er overigens alle aanleiding om het klassieke sturingsprofiel te bekritiseren, nu is het levensnoodzaak geworden. Door te veel aandacht voor structuur en instrumenten is er eenzijdig aandacht voor de ‘harde’ kant van verandering, wat aantoonbaar tot tegenvallende resultaten leidt.4

Het imagoprobleem van de manager

Het feit dat de resultaten van organisatieverandering met

een belangrijk aandeel IT vaak tegenvallen, is gerelateerd aan het type sturing (manager) dat hierbij wordt ingezet. Dit type kampt dan ook met een imagoprobleem. Het is het type waarbij zogenaamde ‘quick win’-trainingen erg populair zijn. Denk daarbij aan seminars en trainingen zoals MBA in 1 dag, Inzicht in projectmanagement in 1 week, Prince2 foundation in 2 dagen. Deze trainingen suggereren dat met wat tips en trucs het uitvoeren van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt, snel tot een goed einde zijn te brengen. Oppervlakkigheid en overversimpeling van de werkelijkheid zijn hierbij gevaarlijke risico’s. Anderzijds lijken veel managers van dit type ook bezig te zijn met vooral de eigen carrière. Kerngedachte is dat je dingen het best kunt regelen door ze voor te schrijven met procedures en regels. Deze beeldvorming slaat terug op het imago van de organisatie: niet de klant, maar de organisatie bepaalt.

De organisatie is te veel naar binnen gericht en de klant voelt zich niet serieus genomen. En dat allemaal omdat de beproefde werkwijze ooit succesvol was. De teneur in bladen zoals Management Team5 is veelzeggend. De maatschappelijke oproep aan de manager om een andere ethiek te hanteren wordt alsmaar luider.

Profiel leider

Als tegenhanger van het sturingsprofiel Manager kan volgens figuur 1 het sturingsprofiel Leider worden ingezet. Bij laatstgenoemd sturingsprofiel spelen instrumenten en structuur geen dominante rol. Het sturingsprofiel leider richt zich op mensen en hoe deze te betrekken zijn bij veranderingen. De leider helpt mensen hun weerstanden te overwinnen om organisatieverandering, waarbij IT een belangrijke rol speelt, tot een succes te maken. Deze benadering stuurt niet of veel minder vanuit het klassieke, op instrumenten gebaseerde ‘plan and control’-denken. Een leider ondersteunt mensen bovenal en gunt ze tijd en ruimte die ze nodig hebben om zich veranderingen eigen te maken. Het doorlopen van een leerproces speelt hierbij een hoofdrol. Daar waar de ‘harde’ kant vooral op ratio stuurt, staat aan de ‘zachte’ kant veel meer emotie en sfeer centraal. Dit sturingsprofiel is lastiger in het gebruik dan het profiel van manager. Uit bevindingen van het nationaal onderzoek verandermanagement (2006) blijkt dat het organisaties vaak ontbreekt aan een visie bij veranderingen. Hierdoor is er geen gemeenschappelijk beeld en richtingsgevoel dat mensen stuurt, verbindt en aanzet om actief bij te dragen. De basis voor betrokkenheid, samenwerken, samen leren, discipline en persoonlijke bijdrage ontbreekt dan. Veranderingen verlopen dan zeer moeizaam



en leiden niet tot het gewenste resultaat. Knelpunten aan de ‘zachte’ kant van veranderen zijn synoniem voor gebrek aan leiderschap.

(Project)manager versus verandermanager

Steeds vaker duikt het fenomeen verandermanager op bij organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt. Deze verandermanager acteert dan naast, boven of onder de projectmanager die zich richt op het ontwikkelen en bouwen van de IT-oplossing. De projectmanager is een variant van de strak sturende manager, binnen de context van een tijdelijke (project-) organisatie. Daar waar de projectmanager zich richt op de ‘harde’ kant van verandering met IT, het ontwikkelen en bouwen van de IT-oplossing, richt de verandermanager zijn aandacht en acties op de ‘zachte’ kant van verandering met IT. Hij heeft als taak om mensen enthousiast te maken en weerstand tegen verandering weg te nemen. Voor het bereiken van een positief resultaat zijn de verandermanager en projectmanager afhankelijk van elkaar. Het door de verandermanager opgebouwd enthousiasme voor de verandering verdwijnt als sneeuw voor de zon wanneer de IT-oplossing gebreken vertoont en het werk van gebruikers onvoldoende ondersteunt. Het probleem van de reactieve, weerstand biedende gebruiker ligt dan aan de slecht functionerende IT-oplossing. Een verandermanager kan daarom nooit het slechte werk van de projectmanager compenseren. Evenzo zal de projectmanager problemen hebben met de acceptatie van de kwalitatief goede IT-oplossing als de verandermanager zijn werk niet goed uitvoert. Voortdurende afstemming tussen de projectmanager en verandermanager

is noodzakelijk voor een positief resultaat.

Profiel regisseur

Het derde sturingsprofiel, dat van regisseur, gaat niet bij voorbaat uit van een ‘harde’ of ‘zachte’ benadering. Dit sturingsprofiel weet te kiezen wat een organisatieverandering, waarbij IT een belangrijke rol speelt, op een bepaald moment nodig heeft. Vaak kan een verandering in verschillende kleinere segmenten worden opgedeeld. Elk deel kan dan zijn eigen afzonderlijke sturing nodig hebben. De regisseur weet te spelen met de verschillende sturingsprofielen. Waar nodig richt hij zijn tijd en aandacht op de ‘harde’ kant, maar hij is ook in staat zijn energie te richten op het meekrijgen van mensen. Niet iedereen kan zomaar regisseren. Het is geen trucje of kunstje. Regisseren vraagt om een set van competenties die de regisseur in staat stelt om de juiste keuze te maken. Een goed begrip van de inhoud en samenhang van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt, is erg belangrijk om in te schatten wanneer welk sturingsprofiel ingezet dient te worden. Een regisseur raakt niet in paniek als hij achterloopt op de planning of als hij even niet weet welke kant het opgaat. Bij niet in paniek raken hoort ook het kunnen weerstaan van politieke druk zoals het niet accepteren van een onhaalbare deadline. Van de drie beschreven sturingsprofielen is het profiel regisseur het lastigste in het gebruik.

Het profiel van regisseur is het lastigste in het gebruik

De voetbaltrainer als regisseur

Het ontslag van trainers begin 2009 bij de voetbalclubs Feyenoord en PSV laat treffend zien dat alleen autoritair sturen niet (altijd) werkt. Autoritair sturen lijkt op het sturingsprofiel Manager zoals dat in dit artikel is gedefinieerd. Autoritair sturen m e i

2 0 0 9 21

Leid jij onze ambities in goede banen? Bij Ricoh behoren we tot de wereldtop in het professioneel

ruimte om je te ontwikkelen. Of je nou actief bent op het

managen van informatie- en documentstromen. Om de in-

gebied van service, support, administratie, productont-

formatie van onze klanten beter te laten lopen, ontwikke-

wikkeling, techniek, sales, account, ICT, marketing of con-

len we constant nieuwe producten en diensten. En investeren we ook graag in mensen die onze

Wereldtalent m/v

sultancy. We bieden je uitstekende opleidingsen doorgroeimogelijkheden. Zelfs een opleiding

ambities helpen waarmaken. Heb jij het talent en de drive

aan de Ricoh Academy behoort tot de mogelijkheden.

om onze klanten effectiever, efficiënter en eenvoudiger te

En je kunt rekenen op een geweldige teamgeest. Interesse?

laten werken, dan wacht je een wereldbaan. Je krijgt alle

Kijk voor jouw wereldjob op www.werkenbijricoh.nl.

Ricoh. Werken aan innovatie in informatie

door hun trainer (=manager) wordt lang niet altijd gepikt door voetballers. Soms verwachten voetballende professionals dat hun trainer ze ondersteunt, ze de tijd gunt om in hun rol in het veld te groeien en zich een speelwijze eigen te maken. De trainer zorgt voor een goede sfeer, geeft ruimte aan emotie en werkt rustig verder richting het doel, ook als er even minder wordt gescoord. Het doorlopen van een leerproces speelt ook daar een hoofdrol. De trainer verdiept zich in de psychologie en de culturele context van zijn spelers. De trainer van PSV deed dat nadrukkelijk niet toen hij een ZuidAmerikaanse speler (waar het neerslaan van de ogen getuigt van respect) als respectloos kwalificeerde ‘omdat hij hem niet recht in de ogen wilde kijken’. De moderne trainer moet een regisseur zijn, omdat hij zo nu en dan natuurlijk ook stevig moet kunnen ingrijpen. Als goede regisseur doseert hij dat, want een al te strakke aansturing leidt tot rebellie of juist passiviteit. De klant (=het publiek) neemt dit de trainer niet in dank af, want het krijgt niet het product wat het wil en verwacht: een mooi voetballend en succesvol voetbalteam, waarbij ze zich echt betrokken kunnen voelen.

Het kiezen van een sturingsprofiel

Bij de meeste organisaties wordt niet bewust een sturingsprofiel gekozen voor een verandering met een sterke IT-component. Meestal wordt zonder veel nadenken een standaard projectmanagementmethode zoals Prince2 ingezet. Ondanks de aandacht in het laatste decennium voor het standaardiseren van projectmanagement heeft dit voor de meeste bedrijven niet tot betere resultaten van deze veranderingen geleid. Je zou kunnen stellen dat de keren



dat het met Prince2 dan wel goed gaat, meer geluk dan wijsheid is. Het kiezen van het juiste sturingsprofiel is primair afhankelijk van de complexiteit van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Ligt de nadruk van de verandering op de technologie en is de technische scope te overzien en de complexiteit beperkt, dan past het sturingsprofiel Manager goed. Nieuwe technische oplossingen zorgen echter vaak voor veranderingen van de belangen van mensen en de samenwerking tussen mensen. Wanneer de impact van de verandering het grootst is op de werkinhoud en samenwerking tussen mensen dan is het sturingsprofiel van leider meer geschikt. Natuurlijk zijn er situaties voor te stellen, zoals een fusie van twee organisaties, waarbij mengvormen van de sturingsprofielen Manager en Leider nodig zijn. Bij een fusie dienen namelijk bedrijfsprocessen, applicaties, IT-infrastructuur en ook mensen samen te smelten tot een nieuwe organisatie. Dan komt het sturingsprofiel van regisseur om de hoek kijken. Regisseren is het vinden van de juiste balans tussen ‘harde’ en ‘zachte’ sturing. Dat vraagt dus enorm veel van zowel de inhoudelijke als ook de stuurcompetenties van de regisseur. In het boek Regie voeren over organisatieverandering met ICT wordt meer uitleg gegeven over de ‘harde’ en ‘zachte’ kant van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Tevens wordt in dit boek met behulp van het transformationeel competentiemodel uitgelegd welk gedrag en welke competenties daar voor nodig zijn.

Het bepalen van de complexiteit

Voor het bepalen van de complexiteit van organisatieverandering waarbij IT een

belangrijke rol speelt, geeft de systeemtheorie van Von Bertalanffy handvatten. Elk systeem werkt volgens zijn eigen wetten en regels voor communicatie en interactie. Hoe hoger het niveau van het systeem – 9 is het hoogste en 1 is het laagste – hoe complexer de werking van het systeem. De IT-oplossingen (de techniek dus) zelf bevinden zich in de onderste vier niveaus, 1 tot en met 4 van de systeemtheorie. Systemen waar mensen deel van uitmaken, zitten in de bovenste drie niveaus, 7 tot en met 9. De systeemtheorie maakt onderscheid tussen negen niveaus: 9. Symbolische systemen 8. Sociaal-culturele systemen 7. Mensen 6. Dieren 5. Lagere organismen 4. Open systemen 3. Regelmechanismen 2. Klokwerken 1. Statische systemen Door veranderingen alleen te benaderen vanuit veranderingen in de IT-oplossing, dus vanuit de lagere systeemniveaus, is het risico van een verkeerde inschatting van de complexiteit erg groot. Belangen van mensen, en samenwerking tussen mensen veranderen vraagt om een andere benadering en aanpak dan het veranderen van de techniek (IT-oplossing) zelf. Het verkeerd inschatten van de complexiteit met het kiezen van de verkeerde sturing als gevolg is een belangrijke verklaring voor de slechte resultaten van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt.

Samenvatting

Afhankelijk van de complexiteit van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt kan een sturingsprofiel worden gekozen. Het sturingsprofiel Manager dat

zich richt op de ’harde’ kant is het meest gebruikte, doch leidt niet altijd tot het gewenste resultaat. Het sturingsprofiel Leider richt zich meer op de ‘zachte’ menskant en stelt dus ook andere eisen aan de competenties voor het toepassen van dit sturingsprofiel. Het meest lastige, maar wel steeds vaker vereiste sturingsprofiel is dat van regisseur. Afhankelijk van welke sturing op welk moment nodig is, weet dit profiel te ‘spelen’ met de ‘harde’ en ‘zachte’ kant van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Vanwege de noodzaak om te overleven moeten organisaties zich realiseren dat het zaak is hierin te investeren. Goede regisseurs zijn letterlijk goud waard voor succesvol veranderen en dus het voortbestaan van de organisatie.  Leon Dohmen en Paul van Vuurden zijn beide werkzaam als IT-managementconsultant bij Logica en publiceren regelmatig op hun vakgebied. Leon doceert daarnaast Management of Technology aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBA-programma’s. Hij is medeauteur van het boek Regie voeren over organisatieverandering met ICT (2008)

1 Met veranderingen in dit artikel wordt bedoeld: organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt. 2 “Why good companies fail”, J.N. Sheth, http://www.ebonline.com, januari 2009. 3 Zie ook: J.N. Sheth & R. Sisodia “Tectonic shift – The Goverance of globalizing markets”. 4 Securing the value of business process change, Economist Intelligence Unit en Logica, oktober 2008. 5 ‘Omzeil de carrière file’ en ‘Zwakke mensen, zet ze op de maan’, Management Team 17, 17 oktober 2008).

m e i

2 0 0 9 23

sourcing

>>>Quickscan • • • • •

kostenbesparing groei cloud computing transitie globalisering

Niet overleven maar overwinnen De innovatie, de kwaliteit én de klanttevredenheid staan onder druk. De dynamiek rond outsourcing is te veel gericht op overleven, in plaats van op overwinnen. Dat stellen onderzoekers van IDC, gastheer tijdens het congres Sourcing Strategies. ‘Kostenbesparing is noodzakelijk, maar wat heeft u over vijf jaar nodig?’ Tekst Tekst Dennis Mensink Foto’s IDC

I

DC plaatst de huidige ontwikkelingen in de ITsector – hoe kan het ook anders – tegen het licht van de economische crisis tijdens het congres op 19 maart in Lijnden (Amsterdam). “Het ziet er voor de korte termijn niet best uit”, constateert Marcel Warmerdam, Research Director bij IDC, nog maar eens tijdens zijn welkomstwoord. “Maar in de periode 2010 tot 2012 zien 24 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

we weer groei.” Het venijn zit hem in die laatste zin. Het feit dat het nu slecht gaat met de economie wil uiteraard niet zeggen dat bedrijven tot aan de nieuwe hoogconjunctuur de kat uit de boom kunnen kijken. “Je moet bijblijven om te overwinnen.” De crisis heeft meer dan ooit knopen gehakt als het gaat om trends en ontwikkelingen in IT. Sommige hebben nooit doorgezet. ASP en utility computing hebben het nooit

echt gehaald, aldus IDC. BPO heeft het volgens Warmerdam gewonnen van IT-outsourcing. Hij ziet de investeringen in business process outsourcing groeien de komende periode. “IT is immers bijna een business process”, stelt Warmerdam. “Offshore delivering neemt toe.” De loyaliteit jegens leveranciers is door de crisis bovendien weggeslagen, stelt IDC’s Consulting Research Director Peter Vermeulen. “Men staat open voor andere ideeën,

andere leveranciers. De meeste partijen zijn wel bereid om te praten met Indiase leveranciers. Zolang de dienstverlener maar garandeert dat de kwaliteit goed is.”

Budgetten onder druk

Er is een vrij directe relatie tussen bedrijfs- en IT-investeringen, zo hebben we wel gezien tijdens de piek in 2000. Een op de vijf bedrijven zegt al: “Onze IT-budgetten staan onder druk”, zo blijkt uit onderzoek van IDC. De budgetten kunnen volgend jaar dus nog wel kleiner zijn. De tarieven in IT staan daardoor onder zware druk. Er is één voordeel, stelt Vermeulen: IT weet altijd vrij snel de weg naar boven weer te vinden. “Dit is het uitgelezen moment om als bedrijf het verschil te maken. Bedrijven die tijdens de recessie afstand nemen, houden die voorsprong heel lang vast”, zegt Vermeulen. En het verschil maken doe je volgens hem niet alleen met kostenbesparingen en door innovatie weg te snijden. In tegendeel. “Dan mis je deze kans en kun je je niet onderscheiden. 80 tot 90 procent van de bedrijven richt zich op overleven, maar wat onderscheidt de winnaars? Die kijken naar procesoptimalisatie, zijn gericht op innovatie en focussen zich op de klanten. Op de juiste klanten wel te verstaan. Ze bepalen: welke klanten zijn belangrijk voor me en helpen me groeien?”

Kostenbesparing met outsourcing

De komende periode kenmerkt zich volgens IDC door het doorvoeren van operational efficiencies. Maar welke rol heeft outsourcing nu in dit alles? Een belangrijke, weet Vermeulen. Zeker als het gaat om operational excellence. “Het is jammer dat outsourcing geen geweldige reputatie



heeft als het gaat om kostenbesparingen. Want dat is het geval, anders waren we hier niet bijeen.” Bedrijven moeten in deze tijd dingen slimmer doen, anders organiseren. De automatisering automatiseren. En dat gebeurt ook. “Bestaande outsourcingcontracten worden opengebroken. De RFP’s en RFI’s vliegen je om de oren. Maar het is wel de bedoeling scherp te blijven. Kostenbesparing is weliswaar interessant, maar probeer ook op andere punten het maximale uit outsourcing te halen. Je moet het denkproces concreet zien te maken om te overwinnen in plaats van te overleven. Outsourcing kan helpen door te sturen op output.” Kostenbesparing mag volgens Vermeulen nooit de enige reden zijn om voor uitbesteding te kiezen. “Besparingen zijn nooit zeker. Bovendien komt de kwaliteit dan in het geding.” Zeker nu kun je geen compromissen in kwaliteit toestaan. “Daardoor worden klanten immers ontevreden, waardoor de kosten alleen maar toenemen.” Kostenbeheersing op de lange termijn is bovendien belangrijker dan het behalen van quick wins. Denk ook na over de toekomst, adviseert Vermeulen de aanwezigen in Amsterdam. “Een gemiddeld outsourcingcontract duurt een jaar of vijf. Maar hoe ziet de wereld er eigenlijk uit over vijf jaar? Zitten we dan weer in een hoogconjunctuur? Zo ja, wat heeft u dan nodig? Uw behoefte verschuift tijdens de outsourcingperiode.”

More for less

Hebben we nu eigenlijk met een trendbreuk te maken dankzij de economische crisis? Nee, stelt IDC: outsourcing neemt toe. De basiselementen van sourcing zijn volgens Vermeulen: kosteneffectief, schaalbaar (naar boven én naar

beneden), flexibel, open (door het gebruik van standaarden), voorspelbaar, en – beslist niet onbelangrijk – controleerbaar. Genoeg voordelen dus. De informatie-economie is niet tot stilstand gekomen door de crisis, maar zal doorgaan en nog complexer worden. Althans, dat zegt Nico van Ruiten, binnen IBM verantwoordelijk voor IT- en applicatieoutsourcing in de Benelux. “De echte leiders van de komende jaren richten zich nu al op het volgende stadium waar de economie in terechtkomt. Je moet en kunt kosten besparen, maar zorg er wel voor dat je klaar én schaalbaar bent voor de toekomst”, aldus Van Ruiten. “Die dynamic infrastructure gaat er komen.” Volgens een IBM-studie uit 2007-2008 is focus on value de belangrijkste factor die succesvolle bedrijven bindt. “Richt je niet op alle klanten, maar op de juiste.” IBM gebruikt in dit verband de kreet ‘more for less’. Van Ruiten erkent wel dat dit geen tovermiddel is. “Het is vooral analyseren en hard werken, geen magie!” Om te bepalen waar de cost drivers binnen een organisatie zitten, trekt IBM drie weken uit. “Dan blijkt vaak dat 60 procent van de kosten in een paar processen ligt.” Vervolgens is het zaak besluiten te nemen die bepaalde kostenposten kleiner maken. En liefst zo snel mogelijk. “Cash is king. Vandaag de dag is de terugverdientijd heel belangrijk: in het eerste jaar willen we al kostenbesparingen realiseren.”

‘Jammer dat outsourcing geen geweldige reputatie heeft als het om kostenbesparingen gaat’

Cloud computing

Outsourcing sluit naadloos aan bij de trend naar cloud computing die al weer een tijdje gaande is. Cloud computing levert immers dezelfde voordelen op: niet alleen lage investeringen, maar het is ook dynamisch, flexibel (pay per use) en schaalbaar. Bovendien is het eenvoudig te integreren m e i

2 0 0 9 25

“Ook mensen die na enkele jaren pas met het outsourcingcontract werken, moeten er mee aan de slag kunnen. Met behulp van standaard tools en processen kan de kennisoverdracht ook in de toekomst goed verlopen.”

Juiste transitieteam

in de bestaande processen. IDC deed onderzoek naar de concrete voordelen van cloud computing. Door consolidatie van de systemen verminderen bedrijven die overgaan op cloud computing kosten én verbeteren ze de kwaliteit van de processen. Er zijn verschillende in- en externe clouds. Denk aan clouds voor applicaties, platforms als SaaS en storage/opslag. Maar de cloud waar het meest om te doen is, is die van de service en processing: de grote servers die hun netwerkcapaciteit aanbieden. Veel bedrijven hebben dat type cloud computing al omarmd. “We zijn al in de ‘early majority-fase’”, stelt Vermeulen. “We kunnen niet meer om cloud computing heen.” Maar wanneer gaat cloud computing nu echt z’n invloed hebben hier in Nederland, vraagt Vermeulen zich hardop af. “De verschuiving richting cloud services zal sowieso een heel langzame zijn.” “Als we realistisch zijn, zijn er nog maar weinig leveranciers die goed kunnen leveren als het gaat om cloud computing”, vervolgt Vermeulen. Niettemin gebruiken veel bedrijven al een groot deel van de cloud. “Misschien wordt outsourcing 26 t i j d s c h r i f t

door cloud computing wel echt back to basics. Nu is het moment om over te stappen. Denk na of en hoe de ‘cloud’ uw sourcingstrategie verandert en speel hier op tijd op in.”

Transitie als basis

Erik Beulen, bij Accenture verantwoordelijk voor application outsourcing en assistant professor op de Universiteit van Tilburg, poneerde een stelling tijdens Sourcing Strategies: ‘Goede transitie is de basis voor succesvolle outsourcing’. “Veel organisaties onderschatten de transitie. Het is een groot gevaar waar we op bedacht moeten zijn”, zegt Beulen. In twee van de drie mislukte outsourcingtrajecten kunnen we volgens Beulen de slechte transitie de schuld geven. “Een falende transitie leidt tot bloederige outsourcingcontracten.” Transitie is er overigens in twee soorten. Bij de eerste wordt de interne IT-afdeling overgedragen aan de externe leverancier. Bij de tweede gaat IT over van de ene naar de andere leverancier. Uit onderzoek van Beulen komen tien kritische succesfactoren naar voren. Een heel belangrijke is ‘standaard tools en processen’. i t

m a n a g e m e n t

Transitieplanning is ook belangrijk voor het succes van outsourcing. “Start het project met een duidelijk begin en einde. Het moet tijdig en binnen het budget gebeuren.” De due dilligence mag overigens niet ontbreken vóór de daadwerkelijke transitie start. “Klopt het plaatje dat we hadden? Hoe gaan we de transitie oppakken?” Dat is volgens Beulen niet alleen input voor de daadwerkelijke transitie, maar ook voor de contractonderhandelingen. “Het duedilligencedocument is ideaal om te delen met anderen.” Het transitieteam moet volgens Beulen bestaan uit mensen met projectmanagementskills en het juiste kennisniveau – kennis van de applicaties is erg belangrijk. Maar in het team moeten ook voldoende ‘eigen’ mensen zitten die de kennis borgen en later eventueel aan andere collega’s kunnen overdragen. En die collega’s moeten worden voorbereid op de transitie. Beulen: “Een statement van een van onze klanten: “My staff was not up to their new tasks.” Daarom is het zaak toch ook externe specialisten in te huren.” Beulen geeft nog een belangrijke factor mee die veelal bepalend is voor succes: “Zorg dat je het contract begrijpt. Anders is het heel lastig om je verantwoordelijkheden te nemen.” Tot slot geeft hij aan dat het vooraf duidelijk moet zijn wanneer de transitie gereed is. “Als alles duidelijk is, leg je een goede basis voor outsourcingsucces!” 

Verizon Business: sourcing over grenzen Rob Duin van Verizon Business ging tijdens Sourcing Strategies in op de rol van globalisatie bij outsourcingtrajecten. Hij gaf een inkijkje in de werkwijze van deze provider op het gebied van communicatie, netwerken en security, die betrokken is bij diverse grote outsourcingtrajecten. De wijze waarop die trajecten tot stand komen is uniform. “Allereerst is het zaak de bedrijfsprocessen in kaart te brengen – en hoe je deze kunt faciliteren met IT. De volgende stap is sourcing. Hoe pak je dat aan? Wat zijn de randvoorwaarden? Welke partijen heb je daarbij nodig?” Vervolgens moeten bedrijven volgens Duin hun riskmanagement goed op orde brengen. Eenmaal aanbeland in de operationele fase neemt changemanagement in belang toe: “Dat is een belangrijk facet waar veel bedrijven aan voorbijgaan als zij kiezen voor outsourcing.” Extended enterprise Duin spreekt met het oog op outsourcing over ‘the extended enterprise’, waarbij Verizon Business bedrijven heeft geholpen met de implementatie van het mobiele kantoor en duurzaam ondernemen. “Besparen doe je in dat geval op de fysieke bijeenkomsten. Dankzij audio en videoconferencing besparen de medewerkers kostbare reistijd en kunnen zij efficiënter werken.” Dat brengt volgens hem ook enkele aandachtspunten met zich mee, zoals de veiligheid van het netwerk en van kritische applicaties. Bij een van de grote wereldwijde banken heeft Verizon Business er onder meer voor gezorgd dat elke business kosten bespaarde, dat de dienstverlening verbeterde en dat de operational risk verminderde. “En dat allemaal in minder dan twee jaar”, aldus Rob Duin. 

Dennis Mensink is freelance journalist.

column

Recruiting is leuk! Gartner adviseert IT-managers zich nu al voor te bereiden op het herstel van de economie. Typisch voor tijden in het teken van bezuinigingen en reorganisaties is dat de focus op recruiting volledig verdwijnt. Maar al duurt de crisis nog drie jaar dan nog is het goed om door te gaan met werven van jonge hbo- en wo-studenten. Gelukkig vind ik recruiting ontzettend leuk. Ik krijg er energie van, dus is het niet erg om er relatief veel tijd in te steken. Als student werkte ik al als ‘student recruiter’ voor een werving- en selectiebureau. Zoeken naar talent, oriënterende gesprekken, enthousiast maken van goede kandidaten, ‘closing the deal’ met mensen die je wilt binnenhalen, maar ook eerlijke gesprekken met kandidaten die het (net) niet zijn geworden. Ik had natuurlijk in HR kunnen gaan werken of het zoveelste werving- en selectiebureautje op kunnen richten. Maar dan had ik één ding gemist. Namelijk dat je ook met de geselecteerde talenten kan samenwerken, dat ze je helpen je eigen resultaten te verbeteren en je helpen met recruiting van nog meer talent. En die hulp van mijn organisatie heb ik nodig omdat IT-managementtalent rekruteren bijzonder lastig is, zeker als je geen hardcore IT-bedrijf bent. Kandidaten moeten analytisch vermogen hebben en technische affiniteit, maar ook beschikken over business skills. Ze dienen dus een brede interesse te hebben en dat betekent meestal ook dat IT-management niet de enige optie is. Een carrière in IT moet echt ‘verkocht’ worden. Bedrijfsreputatie en jobinhoud zijn dan niet genoeg; de persoonlijke contacten met enthousiaste recruiters en management geven volgens mij de doorslag.



Persoonlijk zorg ik dat mijn organisatie veel aandacht geeft aan recruiting van jonge hbo’ers en academici. Om er een paar aan te nemen in 2011 moeten we nu al veel studenten bereiken. We hebben de doelgroep bepaald, maar ook de brand equity waarmee Heineken IT zich onderscheidt van de concurrentie, de slogan ‘De IT achter het groene flesje’ en jaarlijkse targets voor aantallen stagiaires (één per tien medewerkers) en managementtrainees.

door Edwin Erckens

 Edwin Erckens, Manager IT Heineken Nederland, schetst zijn persoonlijke kijk op het reilen en zeilen van de IT-organisatie.

Mijn schatting is dat we honderd tot vijfhonderd cv’s en mensen moeten zien om uiteindelijk één fulltime medewerker te kunnen aannemen. Het is dus belangrijk om heel veel mensen te zien en te spreken: in interviews, op bedrijfsbezoeken, met business courses en tijdens stages. Als de AEX weer op 703 punten staat in 2011 hoop ik dat ik kan kiezen uit fantastische talenten die niet alleen kiezen voor een specifieke baan en een aantrekkelijk salaris maar vooral voor de toekomstige collega’s die ze tijdens hun studie al hebben leren kennen. Het mooiste is dat deze dames en heren gaan bijdragen aan mijn resultaten vanaf 2011. En zo niet, heb ik toch genoten van mijn recruitingactiviteiten in 2009! 

m e i

2 0 0 9 27

it &

Sven Postma, Vice President Operations, KLM: “We kunnen nu wel stellen dat de alignment met de business echt goed gelukt is.”

transformation

>>>Quickscan • • • •

Business Development Operations Fusie Air France

KLM’ers vliegen in formatie TITM kreeg de gelegenheid diepgaand kennis te maken met de KLM-organisatie en de ITgeledingen daarbinnen. De IT-organisatie van KLM is de afgelopen zeven jaar volledig getransformeerd. Vóór 2000 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. Nu treedt IT op als enabler van ‘smart leadership’ bij de businesses. Tekst Hotze Zijlstra Foto’s Roelof Pot

Tijdens de rondgang door het bedrijf balanceren we soms op de spannende raakvlakken tussen IT en business, dan weer duiken we dieper in de vele facetten van de IT-delivery, zowel aan de kant van de ontwikkeling als de operationele zijde. We maken bovendien aangenaam kennis met de impact van IT op de drie kernactiviteiten: passagiersvervoer, vrachtvervoer en vliegtuigonderhoud. De fusie met Air France blijft evenmin onbesproken. De rondgang door de KLMorganisatie begint in het CIO Office. Daar vertelt Dirk Gemke over de achtergronden van de enkele jaren geleden geïntroduceerde scheiding tussen ‘wat’ en ‘hoe’. “Deze tweedeling is echt cruciaal hier”, aldus Gemke, die als Director in het CIO Office vanaf 2002 het transformatieproces mede heeft vormgegeven en begeleid. “De business heeft hiertoe mensen in de zogenoemde BDO’s zitten, de Business Development Offices, die als het gaat om IT-innovatie de ‘wat-vraag’ formuleren en de uiteindelijke businessimplementatie verzorgen. Van deze BDO’s hebben we er vijf: Commercial & Ground Services, Passenger Operations, Engineering & Maintenance, Cargo en Corporate. De BDO’s hebben elk een counterpart bij de ICT Development-organisatie. Deze ‘Organizer’ gaat over de ‘hoe-vraag’. Samen zorgen BDO en Organizer ervoor dat alle functionele vernieuwingen, dus alle innovatie, wordt gekanaliseerd, en de vragen worden beantwoord.”

Haalbaarheid

De ‘hoe’-vraag wordt vervolgens ingevuld door de IT. Vanuit het CIO Office wordt daarbij gekeken of een en ander bijvoorbeeld past binnen de architectuur. Maar nog meer dan dat staat de totale vraag van IT, uitgedrukt in geld, hier centraal: welk financieel beslag legt een eventu-



ele vernieuwing op het geheel? Gemke: “De haalbaarheid qua resources ligt vervolgens bij de Development-organisaties. Deze BDO’s zijn in de loop der jaren zo flexibel ingericht, dat ze heel snel kunnen reageren op de ‘wat’-vraag vanuit de business.” Vóór 2000 was er bij de business de nodige ontevredenheid over hetgeen de toenmalige IT-organisatie leverde. De business had hierdoor in veel gevallen wat ‘slimme mannetjes’ bij IT weggehaald, wat een grote versnippering tot gevolg had. In die zin verschilde KLM niet heel veel van andere bedrijven. Door de toenmalige CEO, Leo van Wijk, president van KLM tot 2007, is er met de CIO afgesproken dat er een ICT Board opgericht moest worden om business en IT weer met elkaar in gesprek te krijgen. Hierin zitten de Executive Vice Presidents (EVP’s) van de diverse businesses met de CEO of de CFO, de CIO en het hoofd van het CIO Office één keer in de één of twee maanden bij elkaar. Hier komen alle langetermijnvragen van IT samen. Niet projectgewijs, maar puur vanuit de businessstrategie en de IT-strategie die deze moet ondersteunen. Dit moet ertoe leiden dat iedereen binnen KLM inzicht heeft in de wensen, de mogelijkheden en de financiën. Gemke: “Stap één was dus het inregelen van een platform waarin de echte beslissers van KLM bij elkaar zaten. Stap twee was dat binnen dat platform werd afgesproken dat we naar een scheiding tussen ‘wat’ en ‘hoe’ zouden gaan. Maar ook dat IT een professionaliseringsslag doormaakte die we ‘Businessgerichte ICT’ noemden.” Bovendien buigt men zich over de ‘waarom’-vraag. Ook vond er een consolidatie plaats van zestien Information Management-afdelingen naar vijf BDO’s. De BDO’ers aan de businesskant gingen dus praten met de Organizers aan de

IT-kant, wat een versimpeling van zestien naar vijf vragende partijen betekende. “Van allerlei ongecontroleerde acceptaties van businessvragen gingen we naar een gecontroleerde benadering binnen vijf portfolio’s. Daarbij is er sprake van een financiële scheiding tussen innovatie en continuïteit voor wat betreft de IT-kosten. Om ook op EVP-niveau in de ICT Board de accountable business EVP’s eenvoudig inzicht te geven in hoe het IT-geld binnen KLM besteed wordt.”

Ontwikkeling

De BDO is dus verantwoordelijk voor de formulering van de ‘wat’-vraag, maar heeft ook eigen businessarchitecten om ervoor te zorgen dat er geen gaps en overlaps zijn en onsamenhangende silo’s. Hoewel niet alle businesses dezelfde snelheid van ontwikkeling hebben doorgemaakt, is de invoering van de BDO’s bij KLM een succes. Net als traditionele IM’ers zijn de BDO’ers geen techneuten, het gaat hen echt om het overbrengen van de businessvraag. Dus het ‘wat’ plus de te verwachten benefits. Aan de ‘hoe’-kant vertaalt de Organizer deze vraag zogezegd weer in oplossingen vanuit de IT en maakt daar een kostenschatting bij. Op deze manier hoopt KLM dus aan twee kanten, met gescheiden verantwoordelijkheden, de juiste beslissingen voor het bedrijf te kunnen maken. Maar stel nu dat de Organizer op basis van een businessvraag zegt het wel te kunnen oplossen, maar tegen een hoge prijs. En de BDO gaat zich vervolgens op de markt oriënteren. Op het moment dat de tarieven niet marktconform zijn, heb je een spanningsveld. Hoe gaat men daar binnen KLM mee om? Gemke: “Tot 2000 hebben we het inderdaad meegemaakt dat dit gebeurde. Inmiddels zijn er geen echte tariefdiscussies meer, want het is echt aan de Organi-

Terminologie BDO’s: Business Development Offices, die als het gaat om ITinnovatie de ‘wat-vraag’ formuleren en de uiteindelijke businessimplementatie verzorgen. Organizers: tegenhangers van de BDO’s bij de ICT Developmentorganisatie. Deze Organizers gaan over de ‘hoe-vraag’. AMO: Bij Air France is de zogeheten AMO (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, red.) de counterpart van de BDO. De ‘onderliggende’ IT werkt alleen voor de bijbehorende AMO.

m e i

2 0 0 9 29

zer, dus aan de ‘hoe’-man, om tot een oplossing te komen. En om vervolgens vast te stellen – gelet op doorlooptijden, het beschikbare geld en de skills die wij in huis hebben – of we het wel zelf willen doen of dat we het uitbesteden. De make or buy-beslissing ligt dus ook hier aan de IT-kant. We willen juist ook niet alles zelf doen.” Voor die afwegingen hanteert KLM de surfboardstrategie: een Y-as met de businessprocessen: onderop generiek, naar bovenin airline proprietary. Dus van het algemene check-inproces tot zaken als revenuemanagement en andere dingen waar het bedrijf zich in competitief opzicht mee onderscheidt. De BDO’er beheert deze Y-as, de Organizer

selecteert vervolgens bij een generiek proces een generiek off the shelf-pakket. Is het specifiek, dan zoek je bijvoorbeeld iets wat in de Amadeus-context is gebouwd: een Europees systeem voor luchtvaartreserveringen dat ten dele eigendom is van Air France KLM. Om dit vervolgens misschien een beetje aan te passen. “Voor de processen die je een competitief voordeel bieden is per definitie niets op de markt, dus dat moet je zelf bouwen. Dus een heel generiek proces ga je niet oplossen met home-made dingen; blijf op het surfboard!”, waarschuwt Gemke.

Business

Over naar de business nu.

Michel Ruijterman is als Vice President BDO Commercial & Ground Services even ‘groot’ als de vier andere BDO’s (Passenger Operations, Engineering & Maintenance, Cargo en Corporate) bij elkaar. Binnen zijn BDO werken ongeveer 200 mensen, het budget is ongeveer 150 miljoen euro op jaarbasis. “Er gaat ongeveer 40 miljoen naar innovatie en ongeveer 90 miljoen euro naar continuïteit.” Volgens Ruijterman is binnen de huidige KLM-organisatie de business volledig doordrongen van IT. “Er is bijna geen sprake meer van businessverandering zonder ondersteuning vanuit de IT”, aldus de Vice President. “Maar tegelijk zijn ook bijna alle IT-projecten van invloed op de

business. Wanneer je een beetje rondkijkt op Schiphol, dan zie je dat bijna alles er is ver-IT’ed. Bij een belangrijk onderdeel als e-commerce zitten business, IT en BDO gewoon in één ruimte. Vroeger waren dat gescheiden verdiepingen, zelfs andere gebouwen.” Het proces van IT-innovatie begint voor Ruijterman bij Information Management, de mensen die in de managementteams bij de diverse businesses zitten. Zij adviseren de business proactief als ze kansen of bedreigingen zien waar ICT een rol zou kunnen spelen of ze krijgen direct een verzoek vanuit de business. Daarnaast zitten er binnen de groep van Ruijterman, maar ook bij andere BDO’s, businessana-

SOA en SkyTeam Connect In 2007 is binnen KLM een breed en veelomvattend services oriented architecture-programma gestart. Toepassing van SOA moet de KLMbusinesses een flexibelere IT-ondersteuning opleveren, waardoor de KLM-businessprocessen in de toekomst sneller en eenvoudiger kunnen worden aangepast aan veranderende marktomstandigheden. Een belangrijk element in het bereiken van dit doel is het maken van IT-oplossingen die een afspiegeling vormen van de businessprocessen. Onderdelen uit het businessproces die daarvoor geschikt zijn (business services), worden gerealiseerd in IT-land in de vorm van softwareservices. Binnen IS Operations is een zogeheten ‘SOA virtueel kaderteam’ in het leven geroepen dat de invoering van SOA binnen Operations verder vormgeeft en begeleidt. Ook binnen SkyTeam, het partnerprogramma van luchtvaartmaatschappijen waar ook Air France KLM deel van uitmaakt, is een SOA-initiatief gestart. Een voorbeeld van een toepassing: een passagier is bij aankomst in New York zijn koffer kwijt. Navraag bij de balie leert dat deze inderdaad niet uit het vliegtuig is gekomen. De baliemedewerkster achterhaalt binnen drie minuten dat de koffer vanaf Schiphol een eigen weg heeft gekozen. De passagier had dit al een keer eerder meegemaakt. Toen duurde het maar liefst drie dagen voor het duidelijk was waar zijn bagage was gebleven. Moesten verloren spullen vroeger eerst telefonisch worden achterhaald, tegenwoordig wordt bagage met behulp van draadloze bagagelabels en webservices gevolgd. Elke fase in het transport begint met een RFID-detector: de eerste bij de incheckbalie, de volgende bij het inladen en de laatste bij aankomst op de bagageband. Achter elke detector zit software die met behulp van webtechnologie de locatie van de koffer doorgeeft aan een centrale registratieservice. Doordat de diensten via een webbrowser benaderbaar zijn, kan KLM de al dan niet kwijtgeraakte bagage snel traceren. Implementatiefase Dit scenario bevindt zich momenteel in de implementatiefase bij Ground Services. Het geschetste systeem illustreert wat er mogelijk is met de opkomende servicesgeoriënteerde architectuur. Deze SOA’s definiëren hoe verschillende (software-)entiteiten in een netwerk met elkaar communiceren. Hierbij voert zo’n entiteit diensten uit op verzoek van een andere. Elke aanroep staat op zichzelf, waardoor een zogeheten

30 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

loosely coupled-systeem ontstaat. Achter de gebruikersinterface van een op SOA gebaseerde applicatie kan een heel netwerk van met elkaar samenwerkende stukjes software schuilgaan. Een andere toepassing van SOA heeft voor de KLM haar eerste zichtbare resultaat opgeleverd. De GenDec-toepassing betreft het zogeheten Incra Crew-migratietraject, dat in november vorig jaar werd opgeleverd. Incra is een systeem voor het indelen van de crew voor een bepaalde vlucht. Het draait bij dit project om een herbruikbare softwareservice (‘CrewOnFlight’ genaamd) die voor een operationeel vluchtsegment de ingedeelde bemanningsleden aanlevert. Binnen het project wordt de service gekoppeld aan de zogenoemde General Declaration (GenDec): een douaneformulier waarop de bemanningsleden van een vlucht vermeld staan. Met de GenDec-toepassing kunnen medewerkers het douaneformulier opvragen, waarna de crewinformatie via de softwareservice geleverd op het formulier, wordt getoond. In de nabije toekomst verwacht het Incra Crew-migratieteam deze softwareservice ook voor andere toepassingen binnen het Passenger Operations-domein te kunnen gebruiken. Nieuw initiatief SkyTeam, het partnerprogramma van luchtvaartmaatschappijen waar zogezegd ook Air France KLM deel van uitmaakt, heeft onlangs besloten een nieuw initiatief te starten: SkyTeam Connect. De organisatie zal gebruikmaken van zeer geavanceerde technologie, die alle aangesloten airlines in staat zal stellen hun IT-systemen onderling te koppelen. De service dient als een vertaling tussen de diverse systemen, waardoor SkyTeam-leden op deze manier hun achterliggende processen kunnen stroomlijnen en de klanten op deze manier meer voordelen kunnen bieden. Denk daarbij aan een snelle beschikbaarheid van klantgegevens. Het nieuwe SkyTeam Connect zal bovendien de hoeveelheid tijd terugdringen die nodig is om eventuele nieuwe leden in de toekomst aan te sluiten op het partnernetwerk. Bovendien zal het partners in staat stellen om meer transacties te verwerken, de efficiëntie van het netwerk te verbeteren en derhalve de competitieve kracht te vergroten. SkyTeam Connect zal bovendien zaken die betrekking hebben op het frequentflyerprogramma ondersteunen en verbeteren. Voorbeelden zijn een snellere bijschrijving van bij partners verzamelde punten. SkyTeam Connect zal medio 2009 voor alle partners beschikbaar zijn. 

UITGESPROKEN: Boet Kreiken, CIO en Executive Vice President “Bij KLM heb je op het terrein van de IT een scheiding tussen het ‘wat’, het ‘hoe’ en het ‘waarom’. Deze vragen liggen respectievelijk bij de Business Development Offices (BDO’s), de zogenaamde Organizers van Development en het CIO Office. De IT-delivery is binnen Information Services onderverdeeld in Development en Operations. Qua governance zit het hele proces goed in elkaar. We zitten op dat gebied op 80 tot 85 procent gewoon goed, dat is een hoge score. Aan de kenniskant doen we het helemaal goed, daar scoren we 90 tot 95 procent en ook als werkend geheel draait alles uitstekend. Ik denk dat met name de portfolioprioriteitstelling nog steeds beter kan. Die kan scherper als het gaat om kortetermijnresultaten, verbeteringen op de middellange termijn en échte innovatie die bij de businesses via nieuwe revenues geld oplevert en leidt tot structureel lagere kosten. Die dingen kunnen over het geheel gezien nog iets agressiever. De manier waarop wij vanuit het traditionele model werken, is niet de snelste methode, maar wel solide en professioneel. Je hebt een natuurlijke spanning als het gaat om de vraag waar Air France KLM als groep naartoe gaat. Ik kan dat altijd het beste uitleggen door middel van een tekeningetje (pakt een vel papier). Hier ben je vandaag, dit is de visie waar je heen wilt en dit is de benodigde changemanagement om er te komen. Die fase van verandering duurt bij ons relatief lang, maar het gebeurt wel heel gedegen en goed. Dan heb je nog een factor: je moet ook vandaag geld verdienen, de IT moet werken; morgen moet er nóg meer verdiend worden en de IT moet nog beter en efficiënter draaien en tegen nog lagere kosten. Dus je hebt new business en new IT. Ten slotte heb je je workforce, waarbij je de goede mensen wilt behouden en je ze de mogelijkheid moet geven zich te ontwikkelen. Dit is het hele, continue spel van management.

listen: mensen met zeer veel kennis van de businessprocessen. “Deze collega’s maken uiteindelijk een businesscase, die de ist-situatie, de soll-situatie beschrijft en logischerwijs de delta daartussen. Om van ist naar soll te komen moet je kosten maken, waarna de soll-situatie de nodige benefits oplevert: meer inkomsten of een afname van kosten. Op basis hiervan wordt besloten of een project gestart wordt of niet.” Er zitten binnen de BDO’s overigens ook nog functies die zich ontfermen over de continuïteit en het functionele beheer van de applicaties, en die komen al in beeld voordat een innovatieproject wordt opgeleverd.

Requirements

Ruijterman: “Wat onze businessanalisten doen, is eigenlijk



Maar je kunt nooit op alle punten tegelijk uitblinken. Als groep zijn we op heel veel gebieden on-gelo-fe-lijk goed! Heel veel afdelingen en businesses zijn uitstekend georganiseerd en werken nauw samen. We willen bovendien dat Air France en KLM zo snel mogelijk echt één bedrijf worden qua business-IT-aansturing. Dankzij die integratie, ondersteund door onze twaalf uitdagende complexe megaIT-projecten, maak je al een enorme sprong. Nu bekend is wat de fusie betekent voor de verdeling van de IT, ontwikkelt zich binnen de groep de échte visie. Inmiddels is bekend geworden dat wij hier op Schiphol-Rijk een van de grootste webclusters van WestEuropa gaan neerzetten. We gaan én bouwen voor KLM, én voor Air France, én wellicht nog voor meerdere partners binnen SkyTeam. Dus er komt hier een gigantisch groot airline web competence center. Maar daarvoor is wel weer dat verandermanagement nodig. Voor wat de IT betreft is de visie dat grote blokken werk verdeeld worden tussen Air France en KLM, en dat de twee grote en zeer gespecialiseerde onderwerpen, webservices en E-Business, bij KLM blijven. Dat biedt natuurlijk enorme kansen! Het heeft veel tijd en energie gekost om binnen de groep deze duidelijkheid te creëren, maar we gaan er vol voor. Dit geldt overigens niet alleen voor KLM, maar ook voor Air France.” 

het vastleggen en analyseren van de business requirements. Van daaruit kijken we naar het businessprocesmodel: hoe loopt het nu en hoe zal het lopen in de toekomst. Als informatie en informatiesystemen een rol spelen, gaat de hele zaak vervolgens naar Information Services (IS) toe, die kijken ernaar en geven een quote af wat het zou kunnen kosten. Hierbij is onze algemene visie, ook van het IT-managementteam, dat je kiest voor tailor made-oplossingen wanneer je daarmee echt extra waarde kan toevoegen. En daar waar het minder toegevoegde waarde heeft, kies je voor een commodity.” Zo is onder meer een nieuw revenue-accountingsysteem op de markt gekocht. Een ander voorbeeld is de vervanging van het reserveringssysteem. Ruij-

“Het heeft tijd gekost om binnen de groep deze duidelijkheid te creëren, maar we gaan er vol voor.”

terman had het inhousesysteem Corda en is nu overgegaan naar het reeds genoemde Amadeus, dat een product voert dat Altéa Reservations heet. “Dat is een van de megaprojecten die we vorig jaar hebben gedaan. Air France gebruikte dit overigens al, waardoor de backoffices, op enkele nuances na, hetzelfde zijn. De achterliggende visie is namelijk dat we op die gebieden waar dat zinnig is steeds meer naar elkaar toe groeien.” Een voorbeeld van een nietcommodity is het revenue-managementsysteem. “Dat bouwen we dus wel zelf. Het gaat hier om het bekende voorbeeld dat drie passagiers naast elkaar zitten, op dezelfde soort stoel en in dezelfde klasse; wanneer ze de tickets vergelijken komen ze erachter dat de een meer of minder betaalt dan de ander. m e i

2 0 0 9 31

De röntgenfoto voor de nodige transparantie. Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven? En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met IBM Cognos oplossingen ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. IBM Cognos Software biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van IBM Cognos Software. Vertrouw op IBM Cognos Software. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00.

UITGESPROKEN: Bernd van Diemen, Vice President ICT Development “Onze grootste uitdaging binnen ICT Development? Je bent dan geneigd om een heel vaktechnisch antwoord te geven. Het belangrijkste is evenwel dat je heel goede mensen in de organisatie hebt zitten. Dus bij de Organizers, maar ook bij de projectleiders. Mensen die bovendien weten waar de business over gaat, die daarover goed kunnen communiceren en zich verbonden voelen met die business. Nummer twee is dat je een structuur en een organisatie neerzet waarbij de koppeling met de business duidelijk is, dat is precies het onderscheid tussen mijn organisatie en een softwarehuis. Die laatste maakt het, met alle respect, namelijk niet uit voor wie ze werken. Als je de binding met de eigen business niet hebt, dan ben je in mijn ogen ook je onderscheidend vermogen kwijt.” Broodje speciaal “Die businessgerichtheid van softwarehuizen is misschien wel mogelijk, maar dan met name wanneer ze actief zijn in omgevingen waar de businessmodellen meer op elkaar lijken dan in de airline-industrie. Hoeveel luchtvaartmaatschappijen heb je namelijk in Nederland? De technische dienst, KLM Engineering & Maintenance, is bij ons toch echt een broodje speciaal, dat is heel specifiek. Dus de mensen en kennis van de bedrijfsprocessen zijn hier doorslaggevend. Je moet alleen zelf doen wat je zelf ook echt goed kan. Je moet dus geen dingen doen die je ook als commodity buiten de deur kunt kopen en dan proberen dat te overtreffen. Daar heb je derden voor en die moet je goed gebruiken. Om een voorbeeld te geven: een financieelaccountingsysteem is commodity. Ik hoef geen expertise op te bouwen op het terrein van SAP FiCo (financial accounting en controlling, red.) en ik zal ook nooit de beste SAP FiCodevelopmentfabriek worden. Dat moet ik gewoon buiten kopen. SAP HR? Hetzelfde verhaal. Aan de andere kant is bijvoorbeeld Engineering & Maintenance voor SAP MRO een niche in de markt. Daar moet ik dus wel competenties rondom organiseren en dus eigen mensen voor hebben.

En hoe kan dat nou? Wij hebben daar een systeem voor dat helpt de revenuen voor de airline te optimaliseren.” Binnen de organisatie van Ruijterman zit verder een afdeling Business Architectuur. “Dat is een relatief kleine club van een paar mensen. Die controleren de compliancy, om te voorkomen dat we geen procesverbeteringen en -veranderingen doorvoeren die niet binnen de strategie en de architectuur passen. Hier is ook de link met de IT-architecten: zodat we geen requirements vragen die binnen het grote geheel eigenlijk niet kunnen. Deze technische check wordt overigens aan de ‘hoe’-kant, aan de IS-zijde dus, gedaan.” “Het goedkeuringsproces is een



Sommige zaken zijn binnen de e-wereld heel bedrijfskritisch geworden. Wanneer bijvoorbeeld de selfservice check-inautomaten op de luchthaven het niet doen, dan hebben we echt een groot probleem. De vertrekhal kan dan in mum van tijd vollopen met passagiers en zelfs files op de A4 zijn dan denkbaar.” Crisis “Alhoewel het slecht gaat in de economie, zie je nog steeds een heel grote behoefte aan IT-innovatie. Wat dat betreft is het heel anders dan de crisis aan het begin van de eeuw. De migratie met Air France kost bovendien heel veel mankracht. We hebben mega-integratieprojecten lopen. Zo hebben we op 1 april vorig jaar de salesfunctie uit ons reserveringssysteem naar Amadeus gebracht, het systeem waar Air France al mee werkte. Dat was een project van 130 manjaar, waarvan KLM ICT er 100 voor haar rekening had. Daar zat een enorm afbreukrisico aan. We hebben op 31 maart midden in de nacht de gehele KLM-ICT op Schiphol platgelegd, om de volgende morgen om zes uur weer in de lucht te zijn met het nieuwe systeem. Dat was heel spannend, maar uiteindelijk is het gelukt, en met de complimenten van de CIO van British Airlines (BA). Die hadden een vergelijkbaar traject doorlopen, maar dan met minder succes. Die CIO van BA heeft na onze geslaagde integratie een e-mailtje naar onze CIO Boet Kreiken gestuurd met de tekst: “Congratulations, I know how difficult it is.” Dat was het gaafste compliment dat we gekregen hebben.” 

gremium van mijn twee bazen, de EVP’s van Commercial en van Ground Services, de controller en mijzelf. Daar moet een Businessmanager, vergezeld van zijn of haar Information Manager, de businesscase verdedigen. Het verzoek is dan doorgaans: ‘Ik heb een fantastisch voorstel en ik heb geld nodig’. Het antwoord is vervolgens ‘ja’ of ‘nee’. Wanneer het ‘ja’ is, dan kennen we daar een Business Project Manager aan toe, die de verantwoordelijkheid voor de implementatie draagt. Die rapporteert aan een stuurgroep met een businesseigenaar als opdrachtgever en gaat vervolgens het project staffen. Daar zitten dan business-, BDO- en IS-collega’s in. Eventueel ook externe krachten. Tegenwoordig

zitten er natuurlijk ook regelmatig Franse collega’s bij, net zoals vele KLM-collega’s in Air France-projecten meedraaien.” Na de ‘ja’ kan men prioriteiten gaan toekennen aan de diverse businesscases en worden projecten gestart. Er wordt daarbij veelal eerst een vooronderzoek gedaan om te kijken hoeveel een en ander gedetailleerd gaat kosten. Dan wordt er een investeringsvoorstel gemaakt en worden de kosten en de baten tegenover elkaar gezet. Is dat positief, dan moet bij grote investeringen ook de CFO, Frédéric Gagey, nog groen licht geven. Pas dan gaat het echt lopen. Vanzelfsprekend zijn er businesscases die wel ingediend worden, maar het uiteindelijk niet halen.

“Je moet alleen zelf doen wat je zelf ook echt goed kan.”

‘Wij hebben hier beter zicht op de passagiersflow dan in de vertrekhal’

m e i

2 0 0 9 33

Cycles

Er zijn bij KLM binnen de afdeling Information Services twee cycles die verantwoordelijk zijn voor het invullen van het ‘hoe’, namelijk ICT Development en ICT Operations. Bernd van Diemen staat aan het hoofd van de eerstgenoemde. ICT Development is overigens ook de organisatie waar de BDO aanklopt als men een businessidee gerealiseerd wil hebben. “Operations zorgt ervoor dat alle systemen 7x24-uur draaien. Ik ben vanuit Development verantwoordelijk voor het op tijd, binnen budget en met de juiste kwaliteit opleveren van alle IT-projecten binnen KLM. De opdrachten komen bij Development bij de Organizers binnen vanuit de BDO. De Organizers

34 t i j d s c h r i f t

zijn businessgericht gegroepeerd, zodat elke business en BDO zijn eigen Organizer heeft. Een Organizer-unit bestaat uit projectleiders en architecten. Deze teams zorgen ervoor dat alle projecten groot of klein voor een bepaalde business succesvol gerealiseerd worden. Projecten zijn er in allerlei maten en soorten. Van enkele manweken tot meer dan honderd manjaar. Van SAP-toepassingen tot aan nieuwe e-businessapplicaties. De realisatie wordt verricht vanuit eigen competencecenters; vanuit Development en soms ook door derde partijen.” ICT Development houdt overigens van alle projecten bij wat de status is: tijd, geld en kwaliteit. Van Diemen pakt een tabel met de bekende kleurco-

i t

m a n a g e m e n t

des: “Groen loopt lekker en rood is een probleem. Dat kan aan ons liggen of aan de gebruiker. De Organizer stemt alles af met de BDO, dus dit lijstje zorgt ervoor dat de business dezelfde taal spreekt als IT. Dat is een grote vooruitgang geweest. Ten tweede is het een rookmelder: als er problemen zijn, dan weten we dat. Vroeger, toen we binnen de organisatie nog werkten volgens een matrixmodel, kwamen bij wijze van spreken de vlammen al uit het dak. Terwijl we nog niet eens wisten dat er rook was.” Samen met de BDO, de CIO en de business zitten Van Diemen en zijn mensen boven op de executie van de projecten. “Zijn er issues, dan wordt er direct in overleg met de business gerea-

‘Op Schiphol zie je dat bijna alles ver-IT’ed is’

geerd. IT-projectontwikkeling doe je niet als IT-organisatie alleen, maar altijd samen. Ook op het gebied van architectuur is hechte samenwerking noodzakelijk met het CIO Office. Voordat een project de realisatiefase ingaat, wordt er om goedkeuring gevraagd bij het CIO Office om zeker te stellen dat Development voldoet aan alle architectuurrichtlijnen. Zodra het CIO Office nieuwe standaards voorstelt, moeten Development en Operations hun fabrieken hierop aanpassen en zich deze nieuwe competenties eigen maken; dit vereist wederom samenwerking.”

Operations

Wanneer de business een idee heeft, ontwikkelt de BDO eerst een businesscase. Als na besluitvorming de BDO-organisatie deze businesscase wil realiseren, gaat de BDO naar de Organizer aan de Developmentkant. Operations is, het kwam al aan de orde, de onderaannemer van Development. “Dus bij ICTprojecten spreekt de Organizer niet alleen namens Development, maar namens het geheel van Information Services”, legt Sven Postma, die de Operationsafdeling van 600 interne en externe krachten aanstuurt, uit. “De Organizer benoemt een projectleider, gaat aan de slag en weet dat hij of zij mensen nodig heeft uit beide onderdelen. Het onderscheid tussen Operations en Development ligt, als het gaat om aanpassingen aan de systemen, op het technische en functionele vlak. Dus bij opdrachten op het gebied van innovatie is Development altijd in de lead, maar wij bepalen op welke termijn de gevraagde technologie uiteindelijk opgeleverd en ingezet kan worden.” Even terugkomend op de BDO: deze is als het gaat om innovatie dus verantwoordelijk voor de businessarchitectuur en voor Information Management. Maar als het gaat om het derde



onderdeel, het uiteindelijke beheer van de eenmaal draaiende toepassing, dan klapt het hele mechanisme om. “Dan is niet meer de Information Manager, maar de Exploitatiemanager bij de BDO in de lead. En dan is bovendien Development ónze onderaannemer geworden. Deze omslag vindt plaats wanneer een nieuw opgeleverde applicatie gedurende een maand geheel conform de SLA draait.” Waarom heeft KLM dat zo georganiseerd? Postma: “Voorheen liep iedereen direct na oplevering weg, terwijl er vervolgens toch een kinderziekte in bleek te zitten. Iedereen liep in zo’n situatie om zich heen te kijken met de vraag wie nu het aanspreekpunt was. Daarbij had je in de oude situatie een enorme kennisdrain. Dus na een maand klapt dit stelsel om en managen wij niet alleen die applicatie, maar leveren een zogeheten Business Service, een totaalpakket waar echt alles in zit: het netwerk, de storage, de applicatie... maar bijvoorbeeld ook de cradle waar een apparaat in wordt geplaatst en de stroomvoorziening.” “Zoals de Organizer in de lead is om te beantwoorden aan de vraag vanuit de business, hebben we hier de Business Service Managers die allemaal verantwoordelijk zijn voor één of meerdere services, ofwel de SLA en daaronder de zogeheten SPA (service provisioning agreement, red.). Wat dat betreft is er in een paar jaar tijd veel veranderd. Vroeger hadden we in de dienstverlening drie niveaus: goud, zilver en brons. Zelfs goud mocht er dan 24 uur uit liggen. Dat kan dus niet meer. Als tijdens de piek de kiosken in de vertrekhal uitvallen, dan moet alles binnen twintig minuten weer draaien. Duurt het een halfuur, dan kan de hal wegens te grote drukte worden ontruimd. Wat ook wel bijzonder is: wij hebben hier vanuit

het kantoor beter zicht op de passagiersflow dan de mensen in de vertrekhal, omdat wij alle kiosken kunnen monitoren.” Natuurlijk knelt het hele samenspel tussen het geheel van IS en de business wel eens. Neem bijvoorbeeld het BDOonderdeel Functioneel Applicatiemanagement (FAM). Daarbij hebben de zogeheten FAM’ers, die rapporteren aan de Exploitatiemanager, allemaal één of meerdere grote systemen onder hun verantwoordelijkheid, zoals de website KLM.com of het reserveringssysteem. Postma: “Wij zijn een echt 7x24uursbedrijf met een wereldwijde operatie. FAM is dat in de regel niet. Dat leidt dus wel eens tot problemen. Een ander knelpunt is dat managers van grote projecten te maken hebben met heel veel componenten. Dan moet hij of zij dus bij heel veel loketten langs. Om die reden zijn we bezig om toe te gaan naar single points of contact. Een andere uitdaging is de enorme schaal, scope en complexiteit van de totale IT-operatie.”

Beheerproces

Aad Buijze, Vice President BDO Engineering & Maintenance, ziet op zijn beurt de spanning tussen vraag en aanbod op het gebied van IT zowel op de assen innovatie en continuïteit. “Naast het innovatieproces moet je er rekening mee houden dat zaken na oplevering in het beheerproces worden meegenomen. De Development-organisatie moet dus een bepaalde periode nazorg leveren, voordat Operations het overneemt. Daar zit wel eens een spanning in. Als businessmanagers beslissen we uiteindelijk of we werkelijk vinden dat het klaar is. Zo niet, dan is men niet ontheven van de opdracht.” Daarnaast heeft Buijze te maken met het vraagstuk van de continuïteit, dat zogezegd is ondergebracht bij de Exploitatiemanager in de BDO. Aan de ene

kant heeft de BDO-organisatie te maken met de intake van services en contingencyplannen met de businesscollega’s, en het regelmatig toetsen van ideeën die daar liggen. Daarnaast moet deze voortdurend in de gaten houden of de definitie van services nog goed is. Buijze: “Je kunt bijvoorbeeld als een van de criteria een 7x24-uursservice willen hebben, maar de vraag is of dat wel zo moet blijven. Misschien kan je namelijk wel met minder toe, waardoor de kosten dalen. Het ene bedrijfsproces is per slot van rekening kritischer dan het andere.” De Operations-club binnen Information Services geeft maandelijkse rapportages over de verleende diensten. Hierop kan een BDO vervolgens sturen. Buijze: “Naast de services sturen we op volumes: aantallen desktops, gebruik van datacommunicatie, telecommunicatie, printservices en businessservices. Zuiver gezien ben ik binnen het E&Mbedrijf verantwoordelijke voor de Q, de hoeveelheid. Terwijl de CIO bepaalt tegen welke P, de prijs, hij kan leveren. Ik doe in het contracteringsverhaal dus nooit een prijschallenge, maar wel op het geheel. Want IS moet natuurlijk wel transparant zijn en kunnen aantonen marktconform te zijn.” “Maar dat is nog allemaal IT. Vanuit de BDO voorzien we daarnaast in Business Project Management, dit zit dus altijd binnen Engineering & Maintenance zelf. En die is verantwoordelijk voor het ordentelijk vertalen van de behoeften naar requirements. Maar natuurlijk ook voor het hele vraagstuk van changemanagement, opleidingen, het accepteren van hetgeen opgeleverd gaat worden en het goed in gebruik nemen. De Business Project Manager heeft dus ook andere zaken onder zijn verantwoordelijkheid. IT is hiervan maar één onderdeel. Belangrijk, maar niet het belangrijkste.”

m e i

2 0 0 9 35

Engineering & Maintenance heeft de IT in feite voor 100 procent gesourced. De Vice President heeft daarbij de instelling dat hij alles via de CIO c.q. de IT-organisatie laat lopen. “Ik ga dus niet ergens anders winkelen, want zij zijn bij de inkoop verantwoordelijk voor de economies of scale. En de mensen daar zijn er ook om de voorstellen te maken of KLM het zelf moet doen, of dat het moet worden uitbesteed. Ik heb dus geen reden om zelf eigen trajecten te bewandelen. Mijn primaire drive en noodzaak zit op het niveau van: maken we wát wij vragen en wát wij gecontracteerd hebben te gelde voor Engineering & Maintenance? Kern voor ons zijn de baten

twee belangrijke hoofdopdrachtgevers vanuit de business: “Vaak wordt er vanuit de IT alleen naar de BDO gekeken, zijnde het aanspreekpunt in de business. Daarin is mijn domein een uitzondering. Natuurlijk biedt de BDO veel ondersteuning tijdens de projecten, maar onze echte opdrachtgever is Martijn van der Zee, manager van de afdeling E-commerce, en in iets mindere mate de verantwoordelijke manager voor de selfservice check-in en transferautomaten, Harm Kreulen, werkzaam voor KLM Ground Services.” In het team van Michel Ruijterman, de Vice President BDO Commercial & Ground Services dus, zit een Informa-

en toegevoegde waarde van de investering. Ik ben dus verantwoordelijk voor slim inzetten en gebruiken en niet zozeer voor slim inkopen.”

tion Manager die als project assurance meedraait bij alle eBusinessprojecten en in feite de kwaliteit van het project namens de opdrachtgever bewaakt. Koopman: “Daarnaast draait er een aantal businessanalisten en functioneel beheerders mee. Maar we werken qua aantallen en intensiviteit toch het meeste samen met de mensen van Van der Zee. Dáár zitten de productmanagers die bedenken wat ze willen hebben, welke

Uitzondering

Terug van de ‘wat’- naar de ‘hoe’-vraag. Martha Koopman, van huis uit wiskundige en ooit begonnen als IT-ontwikkelaar, heeft als verantwoordelijke Organizer in het Passenger e-Businessdomein via de BDO 36 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

nieuwe functionaliteit ze willen aanbieden. Die directe lijn met de business is gelegd omdat de druk binnen het e-domein zó groot is, dat men het altijd bij wijze van spreken morgen wil hebben. Daar kunnen dus maar het beste niet te veel schakels tussen zitten. Het is in die zin een te snelle wereld. Maar daar zit dus wel een bepaalde spanning in.” Naast de vanzelfsprekende kwalitatieve aspecten, kijkt Koopman ook naar de goedkoopste oplossing. Als het gaat om de aanwending zit er volgens de Organizer Passenger e-Business wel sturing op. “Ook Air France heeft een website en de wens is dat we meer en meer projecten samen gaan doen. Bovendien is het de bedoeling dat het werk voor de e-Businesskant van Air France, dat nu nog in Frankrijk wordt uitgevoerd, híer bij KLM gedaan wordt. Dat moeten we dus nog echt ombuigen.” Daarnaast bestaat er de wens om veel met Amadeus te doen. Koopman: “Air France deed dat al, doch ook British Airways en bijvoorbeeld Lufthansa. Amadeus levert aan pakweg tachtig airlines en heeft veel systemen die we hier zouden kunnen gebruiken. Maar in sommige gevallen kunnen wij, wanneer wij een oplossing nodig hebben, het beter zelf maken of onze eigen systemen ervoor houden. Soms zullen we desalniettemin een Amadeus-oplossing nastreven omdat die ook als katalysator kan dienen om meer eenheid in de Air France KLM-systemen te realiseren en op groepsniveau een nieuw platform neer te zetten.”

Air France

Intussen zijn we aanbeland bij een ander belangrijk onderdeel van het verhaal: de relatie met fusiepartner Air France. Bij Air France wordt gewerkt volgens een vergelijkbaar model van BDO en Organizers, maar het is in de uitvoering allemaal net

even anders. Bij Air France is de zogeheten AMO (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, red.) de counterpart van de BDO, en daaronder heb je IT die eigenlijk alleen voor die AMO werkt. Bij Air France geldt, anders dan bij bijvoorbeeld Passenger e-Business, dat de IT niet rechtstreeks met de business spreekt. Een ander verschil is de manier waarop in Frankrijk afgeronde projecten vanuit Development worden overgedragen aan Operations. Bij Air France houdt, anders dan nu bij KLM, de projectorganisatie nog steeds de vinger aan de pols als er zich operationele problemen in een applicatie voordoen. Natuurlijk zijn de achtergronden van beide bedrijven verschillend. Air France is ruim tien jaar geleden gefuseerd met Air Inter, dat opereerde op de Franse binnenlandse markt en hard moest concurreren met de TGV. De top van Air France bestaat intussen voor een groot gedeelte uit een mix van Air France, Air Inter en ook het vroegere UTA. Air France was indertijd betrekkelijk beschermd door haar grote thuismarkt en de aantrekkelijkheid van Parijs als bestemming, maar is nu een top-airline die succesvol wereldwijd de concurrentie aangaat. KLM heeft altijd moeten ‘roven’ uit de mandjes van Lufthansa en BA. Want waarom zouden mensen anders vanuit Frankfurt via Schiphol vliegen? Nederland is als thuismarkt te klein om levensvatbaar te zijn. Dirk Gemke (CIO Office): “Hier zijn we in vergelijking met andere landen iets meer geneigd om de buitenwereld binnen te halen, zeker als het gaat om de technologie. Neem de breedbandpenetratie in Nederlandse huishoudens. Los van de airlines kun je zien welke rol IT hier speelt. Bijvoorbeeld op het terrein van online dienstverlening.” Een ander belangrijk verschil is de grootte. Binnen KLM hanteert men de volgende vuist-

UITGESPROKEN: Sven Postma, Vice President ICT Operations “Verantwoordelijk voor de operatie op de dag van uitvoering is de zogenoemde Duty Manager ICT (DMI), die op de dag van uitvoering zorgt dat de totale operatie blijft draaien en ingrijpt op het moment dat er iets misgaat. Hij of zij heeft heel veel mandaat en mag ingrijpen in de operatie. De DMI zit in het midden van de zaal, met om zich heen de zogenaamde SONO’s, system operators & network operators. Dat zijn de mensen die alle dashboards in de gaten houden. Naast de Duty Manager ICT heeft KLM ook Duty Managers voor Engineering & Maintenance, Cargo en voor op het platform. Deze mensen staan voortdurend met elkaar in verbinding. Wanneer er bijvoorbeeld bij ICT iets misgaat, hebben ze direct contact met elkaar, zodat er op eventuele problemen kan worden geanticipeerd.” Tactisch deel “Daarnaast is er een tactisch deel, onder meer met een Business Service Manager, waarbij vooral wordt gekeken hoe een service nu echt loopt. Of er problemen mee zijn, of dat de kosten misschien uit de pas lopen. We hebben hier nog een belangrijk element: de P-maal-Q-regel. De Exploitatiemanager is vanuit de BDO verantwoordelijk voor de Q, het volume. Onze Business Service Manager is verantwoordelijk voor de P, de prijs. In het geval van boardingpassen stelt de Exploitatiemanager dat hij er 40 miljoen uit de kiosken wil laten komen. Dan berekent ICT de kostprijs per stuk, want wij willen al onze prijzen terugrekenen naar iets wat een klant herkent. Via benchmarks met onder andere TPI en Air France houden we in de gaten of onze prijzen marktconform zijn. Ook zorgen we er door monitoring voor dat de kwaliteit van de businessservice, waarvan we er zo’n 450 leveren en waarvan er bijna honderd businesskritisch zijn, op peil blijft. Er is bijna geen proces meer dat zonder de hulp van IT doorlopen wordt, en dat geeft heel veel druk. Neem de check-inkiosken en de website. Met 1,8 miljard hits per maand behoren we tot een van de grootste websites in Europa. Die moet altijd bereikbaar zijn.” Open source “Een belangrijke trend binnen KLM ICT (Information Services) is het gebruik van open source. Bovendien groeit

regel: “Bij alles wat we doen, speelt de verdeling een derde - twee derde.” Dat geldt ook aan de vergadertafel, waarbij bijvoorbeeld de Franse tegenhanger van Michel Ruijterman een functie is die door vier AMO’s wordt uitgevoerd. De integratie is volgens de Vice President BDO Commercial & Ground Services een uitdaging voor alle partijen. “Aan de ene kant vraag ik van mijn mensen een topperformance, een prestatie die ze nog nooit geleverd hebben. En aan de andere kant zijn er schuivende panelen en gaan we verder integreren tussen Air France en KLM, wat een goede

de storage tegen de klippen op; daarom willen we het gaan neerzetten als een soort on-demandachtig principe. Ook SOA is een belangrijke ontwikkeling. Het intrinsieke belang van IT binnen de processen neemt alleen maar toe en dat vraagt om andere beheermodellen. Wat hier verder speelt, is het zogenaamde Jericho-principe dat het end-to-endconcept onder druk zet. Nu doen we, bijvoorbeeld als het gaat om de werkplek, van het begin tot het einde alles. Dus tot en met de laatste kabel, bit, desktop, noem maar op. Waar we over nadenken is het consumerizationprincipe, waarbij KLM de medewerker een eigen budget geeft waarmee hij zelf de benodigde equipment naar eigen keuze kan kopen. We zijn begonnen met de mobiele telefoon; eens per twee jaar kan tot een maximumbedrag een declaratie worden ingediend. Alleen de simkaart krijg je van KLM. We zijn nu ook aan het piloten met laptops; iedereen heeft daar zo een eigen voorkeur in. Het apparaat hoeft alleen maar te voldoen aan een aantal voorwaarden die we hebben gesteld. De muren van ‘Jericho’ zijn zich als het ware naar binnen aan het trekken. De cirkel om de stad wordt steeds kleiner en er vallen meer zaken onder de verantwoordelijkheid van de gebruiker zelf. Het CIO Office zorgt in dezen overigens voor de enterprisearchitectuur en de regelgeving. Wij passen deze vervolgens toe. Nogmaals: dit zijn pilots. We kunnen nu, na een aantal jaren, wel stellen dat de alignment met de business echt goed gelukt is. Er is de afgelopen jaren wel een flinke kikkersprong gemaakt. Een aantal basisprincipes als ‘wat en hoe’ en ‘P-maal-Q’ hebben enorm geholpen. Daardoor kon je standaardiseren, keuzes maken. De grootste uitdaging op dit moment blijft natuurlijk de integratie met Air France. We moeten toe naar meer gemeenschappelijkheid en minder zaken dubbel.” 

zaak is. Bovendien zijn het twee verschillende culturen en werkwijzen met vier Developmentcentra en drie datacenters in Frankrijk en Nederland. Daar moet je mee om kunnen gaan, en is net zo’n uitdaging voor Air France IT als het voor ons is, maar de resultaten zijn er naar. Tot nu is 50 procent van de passage-applicaties van Air France en KLM al geconvergeerd. In 2011/2012 zal dat 100 procent zijn. Het bewijs van een succesvolle samenwerking.”

Geïntegreerd

Van alle bedrijfsonderdelen is Cargo als eerste officieel

‘geïntegreerd’. In de praktijk is het transformatietraject evenwel nog in volle gang. Er zijn weliswaar de nodige synergie-effecten bereikt, zoals een gecentraliseerde inkoop, maar de verschillen in systemen en organisatiestructuur zijn nog lang niet overbrugd. “Je hebt verschillen in taal, cultuur, IT-visie, de afstand en het reizen, dat is een belasting die je vroeger niet had”, schetsen Manager BDO Cargo Mark-Jan Beutler en Organizer Walter Prinzhorn de situatie. “Die uitdaging is vele malen groter dan de eventuele interne spanning tussen BDO, Organizer en het

“Er is bijna geen proces meer dat zonder IT doorlopen wordt.”

CIO Office. Ook de organisaties zijn nog niet geheel gelijk. Veel zaken die hier bij de Organizer liggen, liggen bij Air France bij de AMO. Dat maakt de onderlinge communicatie soms wel eens wat ingewikkelder. Bij KLM ligt businessanalyse grotendeels in de BDO. Bij onze Franse collega’s is dat weer anders.” Vanuit de BDO wordt vooralsnog ontwikkeld door twee IS’en: de Nederlandse en de Franse. Intussen zijn er op het gebied van de integratie wel al de nodige vorderingen gemaakt. Zo heeft Cargo nu een gemeenschappelijke portal

Zijn uw ambities groter dan uw IT infrastructuur? Misschien moet u ook op IT gebied groter denken. De zaken minder zwartwit zien. Uw IT-infrastructuur in één systeem integreren. Zodat leveranciers, partners en collega’s beter samenwerken. Medewerkers op elke locatie productief zijn. En beslissingen sneller en beter tot stand komen. BT helpt u hierbij, met toonaangevende IT-diensten die uw bedrijf in staat stellen te groeien. Uw doelen te realiseren. En directe, naadloze verbindingen te leggen tussen uw mensen én uw applicaties. Zodat u zorgeloos kunt uitbreiden, internationaal of lokaal. Als IT-dienstverlener heeft BT inmiddels een leidende positie in het Gartner Magic Quadrant voor networked IT Services. Zo biedt BT vele bedrijven over de hele wereld een ruim scala aan kosteneffectieve, innovatieve IT diensten. BT’s oplossingen voor outsourcing, security, mobility en IT-consultancy maken al deze bedrijven wendbaar – en helpen ze verder te groeien. Denk groot. BT.

www.btglobalservices.com

voor de commerciële kant: sales, marketing en distributie. Achter dat gezamenlijke front-end zitten overigens nog wel verschillende back-ends. Ook werd over de bestaande achterzijdes een zogeheten Unique Voice Portal geïnstalleerd (zie kadertekst). De invoicing is nog niet geïntegreerd. Ook op de agenda staat een financetraject met onder meer een gezamenlijk revenueaccountingproject. Air France implementeert dit gemeenschappelijke systeem in 2009 en KLM in 2010.

CIO Office

Hiermee zijn we weer terug bij

het CIO Office en het programma Businessgerichte ICT, de scheiding tussen het ‘wat’ en ‘hoe’, de verdeling tussen Development en Operations en het op één lijn brengen van KLM en de Air France-organisatie. Zowel op gebied van rollen, processen, governance en organisatieopzet zijn recent nieuwe afspraken gemaakt over het verder integreren en combineren van het CIO Office, de Development- en Operations-organisaties en de wijze waarop eenduidig informatiemanagement in de Air Franceen KLM-business opnieuw georganiseerd gaat worden. De

voorstellen hiertoe liggen klaar en zullen na goedkeuring van de medezeggenschapsorganisaties gedurende 2009 hun beslag krijgen. Het belang van IT wordt onder andere ook nog verder geborgd doordat de Group CIO nu vaste deelnemer is van het Air France KLM Group Executive Committee. 

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.

Smart Leadership Smart leadership is een heel belangrijke waarde voor KLM. Ondanks een relatief kleine thuismarkt is KLM in haar bijna negentigjarige bestaan uitgegroeid tot een leidende speler in de internationale luchtvaart, en ICT speelt daar een grote rol in. De combinatie van alle onderstaande nieuwe mogelijkheden heeft, buiten de bijkomende kostenbesparing door de huidige economische situatie, het doel om het voor de passagier zo makkelijk en efficiënt mogelijk te maken. “Belangrijk voor de ervaring van onze passagiers is wel dat alle betrokken partijen – airline, luchthaven, douane – goed aligned zijn”, aldus Vice President BDO Commercial & Ground Services Michel Ruijterman. Het smart leadership binnen KLM haakt tevens in op de trend dat heel veel zaken selfservice worden. “De klant vindt dat veelal prettig, omdat men zelf bepaalt op welk moment men dingen doet. Bovendien is deze ontwikkeling efficiënt voor de KLM.”

uitgebreid. KLM is de eerste luchtvaartmaatschappij die deze functionaliteit over landsgrenzen en voor retourvluchten gebruikt.

e-services: Het totaalpakket van onderstaande diensten en mogelijkheden. E-services is zoveel mogelijk platformonafhankelijk en bestaat uit onder meer de online bookingtool, selfservice check-inautomaat, internetcheck-in en het zogenaamde ‘Manage mijn Boeking’, hetgeen het bekijken, wijzigen, annuleren en voorbereiden van de vlucht voor de passagier mogelijk maakt. Het programma omvat niet alleen het boeken van tickets, maar ook cross selling zoals het huren van een auto, het afsluiten van verzekeringen, het boeken van hotelovernachtingen, enzovoorts.

selfservice drop-off point (ss dop): Passagiers die op een andere manier dan via de balie zijn ingecheckt, kunnen hier zelf hun bagage afgeven. KLM heeft hiertoe als pilot een machine ingezet die alles in twee minuten verwerkt. Ook hier loopt KLM in de luchtvaartsector wereldwijd voorop en toont het bedrijf smart leadership.

selfservice check-in: De blauwe ‘ANWB-zuilen’ op Schiphol. Inmiddels maakt circa 40 procent van de reizigers er gebruik van. Wanneer internetcheck-in erbij wordt opgeteld haalt KLM 80 procent. Ergo: 20 procent maakt nog gebruik van de balies. In de toekomst zullen mensen minder gebruikmaken van de selfservice automaten op de luchthaven en meer van e-services: mobieltjes en de website. internetcheck-in: Vanuit Schiphol checkt ongeveer 40 tot 45 procent in via internet. Via KLM.com maken 400.000 passagiers per maand gebruik van deze mogelijkheid. Air France introduceerde deze service weliswaar iets later, maar zit intussen op meer dan een half miljoen. De belangstelling voor online inchecken wordt bovendien snel groter. mobile check-in: Momenteel kan er al via de mobiele telefoon met internetverbinding worden ingecheckt, bovendien kunnen passagiers mobiel hun stoel veranderen. Deze functionaliteit werkt nu alleen op de vijftien dagelijkse vluchten tussen Amsterdam en Parijs, maar wordt snel verder



selfservice transfer: KLM moet het door een relatief kleine thuismarkt ook van transfererende passagiers hebben. Om deze zo goed mogelijk te bedienen zijn er op dit moment zo’n negentig nieuwe selfservice transferautomaten neergezet, die wat compacter zijn dan die voor de check-in. Dit worden er in totaal 105. Op luchthaven Charles de Gaulle in Parijs zijn het er dertig en worden het er zeventig. Bij deze apparaten kun je inchecken, een nieuwe boarding pass bij een gemiste connectie printen, vouchers afdrukken en van stoel verwisselen. Dit is een unieke innovatie, gemaakt door KLM voor de gehele groep. Wereldklasseservice ten behoeve van de twee grote hubs: Schiphol en Charles de Gaulle in Parijs.

common use drop-off: Eén drop off te gebruiken door meerdere luchtvaartmaatschappijen. Staat op dit moment alleen nog op London Heathrow in Terminal 4 ten behoeve van de afhandeling van de SkyTeam-leden. selfservice boarding: De automatisering van het laatste proces voordat een passagier het vliegtuig instapt, in de wachtruimte bij de gate, waarbij passagiers hun boardingpassen en paspoorten moeten laten zien. Deze service bevindt zich nog in de pilotfase. Het doel is het proces efficiënter en veiliger te maken. Verder wil KLM graag toe naar paperless boarding: een paspoort zou voldoende moeten zijn. manage mijn Boeking: Functionaliteit op de website KLM.com waarbij passagiers kunnen inloggen naar hun eigen omgeving (lees boeking/ reservering) en terecht kunnen voor het opvragen van uiteenlopende informatie over passagier, de vlucht, het type vliegtuig, hotel, huurauto, verzekering, betaling, boekingsverleden, noem maar op. Maar ook voor het opslaan van een stoel van voorkeur, het aanmelden om per sms een notificatie te ontvangen van vluchtvertragingen en gatewijzigingen en in de toekomst ook om het ticket (afhankelijk van de voorwaarden) te kunnen aanpassen. 

m e i

2 0 0 9 39

Moderniseren - juist nu! De financiële crisis houdt de gemoederen al maandenlang bezig. We lezen en horen veel over dalende IT-investeringen en over IT-projecten die stop worden gezet. Is de situatie inderdaad zo slecht? Of kan IT juist nu een interessante bijdrage leveren aan het voortbestaan van organisaties? Ik denk eerlijk gezegd het laatste. Wat begon als een financiële crisis is inmiddels overgeslagen naar wat we maar ‘de echte economie’ zijn gaan noemen. De problemen in de bancaire sector strekken zich tot vrijwel iedere bedrijfstak uit. Het gevolg is dat vaak draconische maatregelen moeten worden genomen om de sterke terugval van de vraag te kunnen opvangen. De kosten moeten omlaag. Het is dat – of ten onder gaan. Ook de IT-afdeling en het IT-budget ontkomen niet aan soms zeer drastische ingrepen. Hier speelt naast de financiële nood van veel bedrijven natuurlijk ook de vaak moeizame business-ITalignment een rol, waarmee veel organisaties al jaren worstelen. Anderzijds biedt de huidige situatie juist goede kansen om op dit punt een paar flinke stappen vooruit te zetten. Waarom? Omdat diep in de organisatie ingrijpende problemen om vergaande maatregelen vragen. Juist op het gebied van IT. Veel bedrijven torsen een enorme legacy met zich mee. Applicaties en systemen uit een grijs verleden zetten nog altijd de toon als het om de informatievoorziening gaat. Onder normalere omstandigheden is het echter nauwelijks voor elkaar te krijgen deze systemen te moderniseren. Directies durven het niet aan of willen geen budget beschikbaar stellen.



De ongekende snelheid waarmee de economie de afgelopen maanden is ingestort, heeft veel organisaties overrompeld. Veel topmanagers zagen het niet aankomen, maar moeten nu wel reageren en hun organisatie door deze moeilijke tijden loodsen. Dat vereist moed en visie. Maar vooral snelle en drastische maatregelen. Nu wreekt zich echter de starheid van al die oude systemen. Snelle aanpassingen aan de nieuwe marktomstandigheden zijn vaak nauwelijks mogelijk. Het duurt nog steeds weken, zo niet maanden voordat systemen aangepast kunnen worden en de organisatie eindelijk van koers kan veranderen.

opinie

 Erik van Rikxoort, CEO van Asysco, een dienstverlener op het gebied van mainframe-migraties.

Juist daarom is een drastische modernisering van de informatievoorziening van cruciaal belang. Een snelle en foutloos uitgevoerde modernisering is van levensbelang wil een organisatie het nog minimaal een jaar durende economisch zware weer kunnen overleven. Misschien klinkt het opmerkelijk, maar deze periode kon wel eens dé kans blijken te zijn voor IT-managers met visie. Als er ooit een tijd was dat zij weldoordachte plannen voor een drastische modernisering van de IT-infrastructuur ‘er door kunnen krijgen’, dan is het wel op dit moment. Voor veel bedrijven is het te hopen dat zij beschikken over een IT-manager met inzicht en moed. Het voortbestaan van de organisatie kon er wel eens van afhangen. 

m e i

2 0 0 9 41

de mens

achter de it-manager

“IT-managers wringen zich in een Calimero-positie” 42 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Nanda Kaashoek is als Manager IT - Internal Services & External Services sinds anderhalf jaar eindverantwoordelijk voor het bouwen en beheren van de interne en externe applicaties van Swets. Dit bedrijf verzorgt voor universiteiten en bedrijven de abonnementenrompslomp. Waar organisaties normaal met veel verschillende uitgevers en uiteenlopende voorwaarden werken, biedt Swets de mogelijkheid om alle magazines ineens af te nemen. De laatste jaren neemt ook de digitale dienstverlening van Swets toe: abonnementen beheren, inhoudsopgave van magazines bekijken en gebruiksinformatie bieden. Tekst Arjen Droog Foto’s Roelof Pot Wat maakt het werken bij Swets zo leuk? ICT is hier nauw verweven met onze corebusiness. In het verleden heb ik me meer met infrastructuur beziggehouden, maar dan sta je toch verder van de corebusiness af. Bovendien zit Swets in 25 landen. Het is een afwisselende en dynamische bedrijfstak, waar veel ontwikkelingen spelen. Dat maakt het voor mij interessant. Maar wat ik ook heel plezierig vind: ik rapporteer aan een besluitvaardige board met een echte ondernemersgeest. Is de economische crisis bij jullie ook merkbaar? Als bij klanten mensen worden ontslagen, kost dat ook abonnementen. Maar binnen onze eigen organisatie zijn we altijd al erg kostenbewust. We investeren momenteel niet minder in ICT, maar letten wel scherp op de kosten. Wat wij wel doen, is het vervangen van dure software voor kwalitatieve open-sourcealternatieven. Dat scheelt veel aan licentiekosten en we hebben zelf goede developers die de inrichting en het beheer voor hun rekening nemen. Verder helpen we de organisatie te besparen door steeds meer eigen activiteiten te automatiseren.



Hoeveel uur in de week werk je? Poeh... In december heb ik er een afdeling bij gekregen, dan moet je een tijdje extra gas bij geven. De eerste twee maanden hebben er wel weken van tachtig uur bij gezeten, maar dat is niet iets wat je op lange termijn volhoudt, wat je door goed managen dus terug moet brengen. Nu zit ik rond de 45 uur, met eventueel een piek naar vijftig. Blijft er dan nog genoeg tijd over voor leuke dingen? Ja. Thuis gaat bij mij de knop om. Dan ben ik niet meer met werk bezig. Ik schilder graag, doe aan beeldhouwen en tuinier ook graag. (Lachend:) en het is soms ook heel fijn gewoon even niks te doen. Mijn creatieve inslag helpt me ook erg bij mijn dagelijks werk. Dit interview is nu ongeveer een halfuur gaande. Verbaast het je dat ik nog niets heb gevraagd over hoe het is om als vrouw in deze mannenwereld te werken? Ha ha ha! Ja, ik had al gedacht dat je daarover zou beginnen. Maar ik geloof niet dat dat een grote rol speelt. Als jij naar je werk gaat, denk je ook niet steeds: ik ben een man. Dat geldt voor mij net zo. Ik heb er in elk geval geen moeite mee, ik doe gewoon mijn ding. En met

veel plezier. Soms is het wel een voordeel: ik hoef me niets aan te trekken van hanengevechten. Maar een mannenwereld past goed bij mij: ik houd van de directe communicatie en ben zelf ook redelijk direct. Waar ben je het meest trots op van de dingen die je de laatste anderhalf jaar hebt gedaan bij Swets? Dat is toch de organisatieverbetering waar we mee bezig zijn. Je doet niks alleen, overal zijn teams voor. Zo hebben we een Cobol-groep, een Javagroep en een SAP-groep. We zijn er mee bezig om steeds meer een team te vormen en daarin te professionaliseren. Als leidinggevende speel je dan een belangrijke rol in het verbinden van mensen. Je hebt een aantal eerder verschenen edities van deze rubriek gelezen. Wat viel je daarin op? Dat men zo vaak problemen ondervindt in het samenwerken met de business. Daarmee omgaan hoort nu eenmaal bij je rol als manager. Dit soort afstemming maakt een belangrijk deel uit van mijn dagbesteding en hoort bij je werk als manager. ICT klaagt vaak over de business, maar andersom is ook vaak het geval: stel je als business een vraag en dan krijg je te horen dat de analyse 50K kost, en dan heb je nog niet eens oplossing. We hebben als IT-organisaties een grote ontwikkeling doorgemaakt in de afgelopen jaren en mogen ons dan ook een gelijkwaardige houding aanmeten. Dat én transparantie verschaffen over wat je doet en wat dat kost, zijn belangrijke middelen om tot een goede samenwerking te komen. Wat IT-managers niet moeten doen is zich zo geforceerd in een Calimero-positie wringen. Dan draag je dat namelijk ook zo uit; en krijg je dat ook terug. 

“Samenwerken met de business hoort nu eenmaal bij je rol als manager. Als je dat niet kunt, zit je misschien niet op de juiste plek”

 Nanda Kaashoek, Manager IT - Internal Services & External Services bij Swets: “Managen is continu inspelen op de veranderende omstandigheden en kunnen improviseren.” Arjen Droog is journalist.

m e i

2 0 0 9 43

security

>>>Quickscan • Marktcijfers • Recessie • Beleid

Securitymarkt groeit maar door 44 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Eugene Kaspersky, oprichter van Kaspersky Lab: “Security is nog altijd een van de snelst groeiende markten.”

De beveiligingsmarkt groeit nog ondanks de recessie, en er is veel behoefte aan opleiding en bewustmaking van de gebruikers. Dat waren de conclusies tijdens het panelgesprek op het European Security Forum 2009, waar IDC zijn rapport ‘The European network and Information Security Market - Scenario, Trends and Challenges’ in opdracht van de Europese Commissie voorstelde. Tekst Koen Vervloesem

V

oor het MKB zit de beveiligingsmarkt echt met een probleem, gaven verschillende panelleden op het European Security Forum toe. JR Smith van AVG Technologies onderschrijft de vaak gehoorde kritiek dat middelgrote en kleinere bedrijven van de producenten niet krijgen wat ze vragen: “Het aanbod op de beveiligingsmarkt sluit nog onvoldoende aan bij de noden van het MKB. We moeten hun behoeften beter begrijpen, wat niet voor zich spreekt, aangezien het om een heel heterogene groep gaat. Bovendien begrijpen ze zelf hun eigen behoeften niet altijd.”

Geloofwaardigheid

Smith geeft ook toe dat de beveiligingsbedrijven niet altijd de credibiliteit hebben om goede raad te geven aan MKB’s, aangezien zij de producten verkopen. James Lyne van Sophos noemde opleiding van professionele gebruikers heel belangrijk, maar voegt



eraan toe dat de opleiding en bewustmaking door de producenten inderdaad altijd per definitie bevooroordeeld is: “Het MKB heeft een derde partij nodig om het objectieve informatie te geven en om het te doen begrijpen welke bescherming het nodig heeft. Dat zou een taak van de overheid kunnen zijn.” Hoewel de beveiligingsmarkt met name in de OEM-markt met een aantal dominante spelers te maken heeft, zoals McAfee en Symantec, zien de bedrijven geen problemen in verband met competitie. “Er is niet één bedrijf dat de silver bullet in IT-beveiliging bezit”, benadrukt Ilias Chantzos van Symantec. “Aangezien de bedreigingen steeds geavanceerder worden, zal competitie in onze markt een steeds belangrijker rol spelen.” Chantzos wijst erop dat ook diversiteit belangrijk is voor bescherming: “Windows en webbrowsers worden nu zoveel aangevallen omdat ze zo wijdverspreid zijn. Diversiteit in de installaties betekent dat

het hele ecosysteem beter beschermd is. Dus ook diversiteit van de beveiligingsproducten.”

Recessie

De economische crisis kwam op het European Security Forum uiteraard ook aan bod. Ondanks de recessie blijven de producenten van beveiligingssoftware groeien. Eugene Kaspersky, oprichter van beveiligingsbedrijf Kaspersky Lab, ziet de evolutie als een optelling van twee vectoren. “Enerzijds zorgt de economische crisis voor een negatieve vector: bedrijven bestellen minder of minder vlug licenties en particulieren grijpen vlugger terug op illegaal gekopieerde versies.” Anderzijds is er ook een positieve vector: vorig jaar groeide Kaspersky’s omzet met 80 procent tot 360 miljoen dollar en dit jaar verwachten de Russen nog altijd een groei van 40 procent. De positieve vector zal hoger blijven dan de negatieve, want er zijn volgens Kaspersky drie zaken die mensen zelfs in de slechtste tijden willen: voedsel, entertainment en veiligheid. “De economische crisis vertraagt de groei van de beveiligingsmarkt dus wel, maar security is nog altijd een van de snelst groeiende markten.” Dat zien we ook in de Benelux: daar heeft Kaspersky zijn werknemersbestand het laatste jaar met tien werknemers uitgebreid tot 35 man.

De grootste bedreiging in de komende zes maanden zijn ontslagen bankmedewerkers

De recessie zorgt echter ook voor een groot gevaar, be-

m e i

2 0 0 9 45

Groei in cijfers De Europese network and information security (NIS-)markt is volgens onderzoek van IDC sterk gestegen van 2005 tot 2007: ze had over die periode een compound annual growth rate (CAGR) van +15,6 procent, wat meer dan dubbel zoveel is als de groei van Europese IT in het algemeen. De huidige financiële crisis en de negatieve economische conjunctuur zullen de groei zeker vertragen, maar niet zo veel: IDC verwacht over de periode van 2007 tot 2010 een gemiddelde groei van +13,1 procent. In 2008-2009 vertragen de uitgaven, maar in 2010 zouden ze terug de draad moeten oppikken. Zo’n 35 procent van de Europese ondernemingen zou volgens IDC in de nabije toekomst zijn beveiligingsbudgetten verhogen en zo’n 56 procent zou dit stabiel houden.

nadrukte IDC-analist Eric Domage op het European Security Forum. “De grootste bedreiging in de komende zes maanden zijn ontslagen bankmedewerkers die gefrustreerd zijn en wraak willen nemen. In de UK verwachten we dat er nu statistisch gezien een duizendtal van deze mensen rondloopt die in het systeem van hun ex-werkgever kunnen inbreken.” Dit illustreert het belang van een consequent IT-beleid rond accounts van werknemers: van iemand die wordt ontslagen moet zo vlug mogelijk de account geblokkeerd worden en zijn mogelijkheden ingeperkt, zodat hij achteraf geen schade meer kan aanrichten. De juiste beveiligingstools in huis hebben helpt je dus niet veel als je het niet koppelt aan het juiste beleid.

Budgetten, tools en mensen

Zowel met tools als beleid moet je echter niet overdrijven. 46 t i j d s c h r i f t

Kaspersky benadrukt dat beveiliging altijd een evenwichtsoefening is: als je te weinig geld besteedt aan beveiliging, loop je grote risico’s, maar als je te veel geldt besteedt, ben je paranoïde en win je in de praktijk niet méér veiligheid vergeleken met een situatie van evenwichtig budgetteren. “Waar dat evenwicht ligt, varieert uiteraard van geval tot geval: als je bedrijf een bank is, wil je minder risico’s lopen dan wanneer het om een supermarkt gaat. De CIO en CFO moeten overeenkomen wat het juiste beveiligingsbudget voor hun bedrijf is.” Wat is dan een gemiddeld budget voor IT-beveiliging? Volgens cijfers van IDC geven bedrijven in Europa zo’n 10 procent van hun IT-budget uit aan beveiliging, en loopt dat in andere werelddelen zelfs op tot 14 à 20 procent. Helaas bestaan er geen metrieken om te weten of je beveiliging goed is, aldus Kaspersky: “Wanneer i t

m a n a g e m e n t

er niets gebeurt, weet je niet of je veilig bent; enkel wanneer je beveiliging gebroken wordt, weet je dat ze slecht is.” Kaspersky benadrukt dat beveiliging niet alleen om technologie gaat, maar ook om de gebruikers. Daarom staat opleiding hoog in het vaandel bij het beveiligingsbedrijf. Kaspersky is, ook in Nederland, aan het praten met universiteiten om cursussen aan studenten aan te bieden. Aan de Universiteit Utrecht gaat het bijvoorbeeld niet alleen om studenten Computerwetenschappen, maar ook om studenten Recht. Ook met de Technische Universiteit Eindhoven en in België met de Vrije Universiteit Brussel en de Universiteit Antwerpen zijn er contacten. “Beveiliging is echter niet iets waarvoor je even een cursus volgt en waar je dan een diploma van krijgt. Daarom is het ook belangrijk dat bedrijven aan opleiding van hun werknemers doen en eraan werken die medewerkers bewust te maken van de risico’s die er zijn. Als je niet de middelen hebt om al je werknemers bij te scholen, stuur dan ten minste al je IT-mensen naar een cursus. Zij kunnen de opgedane kennis dan verspreiden en de anderen informeren. Alle werknemers moeten er zich echt van bewust zijn dat nonchalance een grote vijand van beveiliging is.” 

Zowel met tools als beleid moet je niet overdrijven

Koen Vervloesem is freelance journalist.

te gast

De rest de deur uit! Een goed functionerende ICT-structuur is van wezenlijk belang voor bedrijven. Het gros van de huidige bedrijven is tegenwoordig zo ingericht dat ze sterk afhankelijk zijn van informatiesystemen. Hoe zorg je ervoor dat die zo optimaal mogelijk functioneren en alle gebruikers tevreden zijn? ICT is een complexe materie geworden en hoe ga je daar als kleinere organisatie mee om? Bij Hooghoudt weten we alles van het maken van likeuren en ander gedestilleerd, maar onze ICT-afdeling is relatief klein en houdt zich vooral bezig met inkopen en coördineren. De vraag die dan rijst is: Wil je als organisatie met een kleine ICT-afdeling, de touwtjes in eigen handen houden of de expertise van een externe organisatie inschakelen? De organisatie die schuilgaat achter de grote merknaam Hooghoudt – die iedere Nederlander kent van de jenever – is overzichtelijk. We zijn bovendien een redelijk nuchter bedrijf uit Groningen. Samen met Siebrand in IJsselmuiden zijn wij een van de weinige Nederlandse drankenondernemingen die met Infor ERP Baan IV werken en te maken hebben met de accijnsadministratie rond alcoholische dranken. Intern richten wij ons rond ICT op kerntaken, de rest is de deur uit. Zo houden wij met Infor Application Management Services de boel in de gaten. Wij zijn van oudsher een familiebedrijf; vol trots hebben wij ons bedrijf opgebouwd. Uitbesteden was er vroeger niet bij, dus waarom dan nu wel? De horrorverhalen in de markt zijn ronduit schrikbarend. Uit onderzoek van Ernst & Young



blijkt bijvoorbeeld dat het merendeel van de ICT-projecten mislukt. Ik ben echter van mening dat je moet doen waar je goed in bent. Wij streven een hoog kwaliteitsniveau na. Op het gebied van ICT kon het een en ander verbeterd worden; zo voldeed ons bedrijfsinformatiesysteem niet meer (dat was overigens intern ontwikkeld en op maat gemaakt). Het was dus tijd een externe dienstverlener in te schakelen. Een bedrijf met kennis van zaken en ervaring. Het inkopen van specialisme zorgt immers voor een constante kwaliteit. Opleiden van eigen gespecialiseerd personeel is kostbaar en pas effectief op langere termijn. De maatwerkoplossing is dan verleden tijd of je moet een heel grote zak geld meenemen. Door gebruik te maken van een standaardpakket en maatwerkaanpassingen waar nodig, hebben we een ideale setting.

 Geert Weggen is Manager Finance & ICT bij Hooghoudt.

Maar hoe zorg je er vervolgens voor dat jouw project niet gedoemd is te mislukken? Simpel: maak goede afspraken! En stem je servicecontract goed en helder af. Als je een overeenkomst hebt met een bedrijf met veel expertise in huis, maar er niet over kunt beschikken op de momenten dat je haar nodig hebt dan heb je er niets aan. Ook al kleven er nadelen aan uitbesteden, de voordelen zijn evident. De kunst is controle houden over de externe expertise. Weet dus waar je aan begint en maak duidelijke afspraken. Maar richt je op je kerntaken en de rest: de deur uit! 

m e i

2 0 0 9 47

ik & mijn klant

Gezonde relatie met korte lijnen 48 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Eric Huskes is Hoofd ICT bij Zorggroep Sint Maarten. Zijn organisatie schreef een programma van eisen uit voor het realiseren van een zorgadministratie. Door toedoen van accountmanager Bas van de Tekst Ronald Bruins Foto’s Roelof Pot Griek kwam Unit 4 Agresso uit de bus.  Eric Huskes over Bas van de Griek

Hoe zijn jullie nader tot elkaar gekomen? “Dat is best een bijzonder verhaal. We zijn een fusieorganisatie met veel verschillende administraties. Daarnaast gebeurde er nog veel op papier. We waren dan ook een selectietraject ingegaan waarbij we op zoek gingen naar een leverancier; niet alleen voor software, maar ook voor het harmoniseren van processen. We waren al ver in het selectietraject toen ik bij toeval Bas tegen het lijf liep. We dachten dat Unit 4 Agresso zich niet begaf in de markt van zorgadministraties, maar dat bleek allerminst het geval. Bas wist dat, assertief als hij is, duidelijk te maken. Zo konden zij ook nog in het selectietraject worden meegenomen.” Hoe verliep het verder? “Uiteindelijk is Unit 4 Agresso het geworden. Het was handig dat Unit 4 voor onze P&O-afdeling al bezig was geweest met een systeem voor het inplannen van personeel. Het zou handig zijn als de zorgadministratie daarop zou kunnen aansluiten. We zouden dan alles – van personeel tot aan het patiëntenbeheer – aan elkaar kunnen koppelen. Ik moet zeggen dat het, naast de zakelijke overwegingen, meteen klikte met Bas. Dat was best bijzonder. Zijn stijl is no nonsense en daar houd ik van. Hij wist meteen de dingen in demo’s te laten zien die we bij andere pakketten misten.” Hebben jullie elkaar wel eens flink de waarheid gezegd? “Nou, zo heftig is het nooit geweest, maar bij de Zorggroep zijn we wel een beetje arrogant. We weten heel goed wat we willen en dat zijn ICTleveranciers niet gewend. Meestal is een leverancier in de lead. We hebben genoeg kennis in huis om zelf het traject te leiden. Unit 4 Agresso wilde zijn eigen traject draaien, maar dat zou uren kosten, terwijl wij allang wisten wat we wilden. We hebben toen aan de bel getrokken, waarna we al gauw weer op koers waren. Tot op de dag van vandaag lopen we op schema met de implementatie van het systeem. 1 juni gaat het geheel live.”



Bas van de Griek over Eric Huskes

Hoe zou jij de samenwerking willen typeren? “Als een gezonde relatie tussen klant en leverancier. De lijnen zijn kort, we spreken elkaar meteen als dat moet en we zetten zaken uit in onze organisaties als dat nodig is. Wij waren inderdaad blij verrast met de kennis en ervaring van de Zorggroep op het gebied van complexe IT-projecten. Ze waren hier al ver met het inrichten van de organisatie, waardoor we ook de techniek snel op orde konden hebben. Dat werkt heel plezierig, ook nog eens met mensen aan de andere kant van de lijn die aan een half woord genoeg hebben.” Een deel van het voorwerk was al gedaan? “Ja, klopt. We komen nog wel eens tegen dat dergelijke trajecten worden onderschat, maar dat was hier allerminst het geval. Ze hadden al een blauwdruk van de organisatie gemaakt en wij konden daar als het ware zo onze automatisering bovenop zetten. Die automatisering betreft ook een pilot om een nieuw zorgdossier via het internet vorm te geven. Voor ons staat er flink wat op het spel omdat het een grote organisatie is, waar we ook nog eens nieuwe technieken toepassen. Dat dat zo is, wordt door Eric ook gezien en begrepen.” Wat heb je geleerd van Eric? “Hij is een rustig persoon. Hij straalt vertrouwen uit en is technisch goed onderlegd. Dat is een mooie combinatie. Of we tijdens het traject tegen zaken zijn aangelopen? O ja hoor. Ik noem praktische zaken zoals de wisseling van de wacht van mensen aan onze kant, maar ook de prijsonderhandeling. Wordt het fixed price of niet? Om die knoop te kunnen doorhakken zijn we nog een keer informeel bij elkaar geweest. We weten elkaar te vinden om uiteindelijk gezamenlijk een manier te vinden. Zo pragmatisch zijn we allebei wel.”  

 Eric Huskes is Hoofd ICT bij Zorggroep Sint Maarten, een zorginstelling waar 2.600 medewerkers in dienst zijn. De Zorggroep heeft vestigingen verspreid over heel Nederland, van Utrecht tot aan Eindhoven en Twente. Onder Huskes’ verantwoordelijkheid vallen informatiebeleid, automatisering en communicatie (inclusief telefonie). De Zorggroep is voornamelijk actief in de ouderenzorg.

 Bas van de Griek is Accountmanager Gezondheidszorg bij Unit 4 Agresso. In die hoedanigheid is hij verantwoordelijk voor het onder de aandacht brengen van de zorgapplicatie Unit4Cura bij zorginstellingen. m e i

2 0 0 9 49

ronde tafel

>>>Quickscan • • • • •

Investeren Security Kredietcrisis Leveranciers Relatiemanagement • Outsourcing

Wikken en wegen in crisistijd Eind maart organiseerde Tijdschrift IT Management een exclusieve rondetafelsessie over het thema ‘Investeren in crisistijd’, met bijzondere aandacht voor het onderwerp security. Mede op uitnodiging van gastheer McAfee wisselden zo’n twintig IT- en securitymanagers over diverse investeringsvraagstukken van gedachten. Plaats van handeling was de gloednieuwe Bossche Boardroom van uitgever ICT Media, die bepaald de ambiance bood om op niveau een goed gesprek te voeTekst Arnoud van Gemeren Foto’s Eric Fecken ren.

H

Hoe hakt de crisis er in? In de eerste plaats blijkt Nederland, met zijn Rijnlands bedrijfsmodel, wel te verschillen met sommige buitenlanden. Hier te lande zijn meer directeuren-grootaandeelhouders,

50 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

zeker in het MKB, die oog voor de lange termijn zouden hebben. Meer dan de soms wat hijgerige aandeelhouder die gaat voor de snelle winsten. Duidelijk is ook dat bedrijven met veel vreemd kapitaal het moeilijk gaan krijgen. Anderzijds geeft Eric IJpelaar, Manager Security Services bij DSM, aan: “Ook solvabele bedrijven moeten voorraden afwaarderen en dat kan er flink inhakken.” Richard Schoones, Managing Director van verzekeringsbedrijf Van Lanschot Chabot vindt dat solvabele ondernemers de betere spelers in de markt zijn. Een grote handicap vindt hij de IFRS-regelgeving, wat hem veel bijval van de andere deelnemers oplevert: inderdaad leiden gedwongen afwaarderingen tot instabiliteit. Banken hebben het er moeilijk

mee; de Amerikaanse invloed op dit gebied is te groot. Eric IJpelaar vermoedt dat het dieptepunt van de crisis in de financiële sector wel zo’n beetje bereikt zal zijn. Nu volgt het naijleffect voor het bedrijfsleven. “Er is wel liquiditeit,” nuanceert Richard Schoones, “maar er is angst om te investeren.” Michiel Ancher is Vendor Manager bij NXP Semiconductors en heeft dagelijks met leveranciers en investeringen te maken. Hij bevestigt dat de druk om kosten te besparen enorm is: “En dat heeft uiteraard gevolgen voor leveranciers. Vaak leidt dat tot leuke gesprekken en creatieve oplossingen, soms tot vervelende discussies.”

Blijven investeren

Moderator Rob Beijleveld, uitgever van Tijdschrift IT Ma-

nagement, stelt aan de orde of de deelnemers al hebben meegemaakt dat het businessmodel onder invloed van de crisis werd omgegooid. Hiervan lijkt nog niet direct sprake. Guus van Velzen, CTO bij Deloitte, geeft aan dat zijn organisatie al wel herhaaldelijk de overhead heeft teruggeschroefd, ook voor de huidige crisis al. Eric IJpelaar stelt dat DSM best naar China kan uitwijken, maar dat ook daar het economische groeipercentage drastisch is afgenomen. De ICT Manager van Unamic/HCN, Frank Heijtlager, schetst hoe zijn IT-organisatie de afgelopen tijd heeft gewerkt aan een nieuw virtueel callcenter:“Juist in deze tijd is het belangrijk om investeringen en uitgaven goed te onderbouwen richting directie en aandeelhouders. De business case moet duidelijk zijn. Unamic/HCN heeft echter een ambitieuze groeistrategie waarin men begrijpt dat nu investeren belangrijk is voor rendement in de toekomst.” Guus van Velzen vindt dat je juist nu niet moet gaan stilzitten: “Het is een kwestie van goed plannen en daaraan vasthouden. Juist nu kun je goed handeldrijven, wat een reden kan zijn om nu een datacenter te bouwen – niet straks.”

bereiden ons daarom voor op een toekomstige expansie. Ik plaats hierbij wel de kanttekening dat de mogelijkheid om te investeren in crisistijd afhangt van de marges in een specifieke branche.” Guus van Velzen beschrijft een soortgelijke benadering bij Deloitte: “Wij kijken vijf tot acht jaar vooruit. Nu investeren we tijdelijk minder in executie en meer in research, zodat we straks klaar zijn voor groei.” Paul Wolhoff, Manager Program & Portfolio bij LeasePlan Nederland, legt uit hoe processen in crisistijd een versnelling ondergaan: “Onder druk van de recessie neemt het tempo van de besluitvorming toe. We hebben onze projectorganisatie daarop aangepast. We leveren snel op en bieden snel duidelijkheid, om desinvesteringen in lopende projecten te vermijden. Je ziet nu dat de business deze werkwijze van IT gaat overnemen.” Martin Hoff, Directeur van Performing Nederland en voorheen werkzaam bij KPN, tekent aan dat het ‘uitmelken van maintenance’ ergens ophoudt: “Beperken van innovatie kan ten koste gaan van operationeel beheer, vooral bij legacy systemen.” Guus van Velzen ondervangt dit door zelfstandig

de standaard IT-voorzieningen uit te breiden zodra de business eist dat nieuwe projecten op standaard IT moeten draaien.

Heterogene IT

Eric Woonink, IT-Director bij Thales, vraagt aandacht voor de specifieke behoeften van zijn organisatie, die veel andere IT-managers bekend in de oren zullen klinken: “Bij ons is de schaalgrootte geringer, IT is bovendien verdeeld over een vrij groot aantal onderdelen. Hoe kunnen wij omgaan met de crisis?” Hij ontvangt direct de nodige adviezen, variërend van het centraal stellen van het toekomstige businessmodel en het onder de loep nemen van de contracten, tot het aan de orde stellen van het licentiebeleid bij de leverancier (meer dan sec over de prijs praten). Het blijkt een interessant vraagstuk. Woonink laat merken dat Thales sterk multidisciplinair is ingericht en de IT vrij heterogeen is ingericht. Kan hij wat met deze adviezen? Eric Woonink: “Het lukt zelden om de business case rond te krijgen als er een externe dienstverlener bij betrokken is. Voor ons brede palet aan diensten hebben we een serviceorganisatie nodig; onderdelen

‘Wij investeren nu in servicelevelmanagers in plaats van inkopers’

Dan komt de vraag aan de orde of stoppen met investeren niet neerkomt op het uit handen geven van je lot. Rob Beijleveld constateert dat vier van de deelnemers door te investeren al bezig zijn met het herstel dat na de crisis onvermijdelijk zal komen. Een van hen is Richard Schoones van Van Lanschot Chabot: “De verzekeringswereld loopt wat achter op IT-gebied. Het was nooit nodig voorop te lopen – tot nu. Europese regelgeving, versneld door de crisis, stelt eisen die investeringen in IT nodig maken. Ook is er sprake van een enorme kaalslag in de branche. We



m e i

2 0 0 9 51

hiervan naar buiten brengen blijkt financieel niet haalbaar.” Vervolgens wordt gezamenlijk afgewogen of outsourcing een optie is, maar ook dat lijkt in het geval van Thales, met zijn vrij grote aantal IT-kavels, geen eenvoudige klus. Dan wordt geopperd om de backoffice samen te voegen met die van andere, soortgelijke afnemers. Het lijkt een goede optie, ware het niet dat een bedrijf als Thales, actief in de defensie-industrie, hoge eisen aan security stelt. Aan sommigen stelt de crisis blijkbaar nog hogere eisen dan aan anderen... René Jepma, VP Northern Europe bij McAfee, geeft het nog niet op en vertelt hoe zijn bedrijf actief was bij een grote zorg– instelling in Groot-Brittannië: “Ook daar was sprake van een groot aantal kleine afdelingen met kleine staven. Toch kwam er een outsourcingsdeal tot stand, met BT in dit geval. Wij hebben binnen die samenwerking een gemeenschappelijke infrastructuur voor security ontwikkeld. We beheren en bewaken nu remote, vanuit een network operating center. Het bleek dat we daarmee de security sterk verbeterden, omdat de IT-staven van de ziekenhuizen onderbezet waren en achter de feiten aan liepen, met soms zelfs een virusuitbraak tot gevolg.”

Rol van de leverancier

Wat verwachten de deelnemers eigenlijk van hun leveranciers in deze barre tijden? Frank Heijtlager van Unamic/HCN: “Het is een kwestie van realistisch omgaan met ROI. Wat is acceptabel? Zoals ieder bedrijf kent onze organisatie pieken en dalen. De kosten moeten meebewegen met de ontwik52 t i j d s c h r i f t

kelingen. Naar mijn mening moeten leveranciers hieraan meewerken door hun kostenstructuur flexibeler te maken. Een leverancier die meehelpt kosten te besparen mag wat mij betreft meeprofiteren van die besparing.” Renske Galema, Regional Director Benelux van McAfee, springt hierop in en legt uit dat McAfee graag met klanten meedenkt over initiatieven die ook op lange termijn effect hebben: “Dat vind ik creatiever en spreekt me meer aan dan zomaar eisen dat er korting wordt gegeven.” Guus van Velzen houdt ook niet van ‘hit and run’-gedrag en geeft de voorkeur aan het open bespreken van langeretermijnplannen met de leverancier. Richard Schoones van Van Lanschot Chabot kent dit model uit eigen ervaring. Zijn bedrijf heeft de documenthandling uitbesteed aan Océ: “Ik lever iets aan besparing in, maar de leverancier onderneemt met mij mee.” Marco Witteveen is Managing Director van de Group Technology and Operations van NIBC Bank. Hij schetst hoe NIBC in vier maanden tijd een internetbank ‘uit de grond stampte’: “Dat kon alleen zo snel door op basis van services te werken en niet alles zelf te ontwikkelen. We hebben daarbij aan onze leveranciers gevraagd of ze bereid waren hun betaling afhankelijk te maken van ons succes. En dat waren ze.” De leverancier kan ook worden gevraagd een uitgebreide trialperiode toe te staan, om zo de klant de gelegenheid te geven kennis te maken met een nieuw product of een innovatieve dienst. Pas wanneer de kennismaking goed verloopt, wordt over een licentie gesproken. Martin Hoff kent deze

i t

m a n a g e m e n t

benadering en stelt dat veel leveranciers ‘nog wat huiverig zijn licentiemodellen klantvriendelijker in te richten’. Na enige discussie zijn de deelnemers aan de rondetafel het erover eens dat een goede verhouding tussen klant en leverancier allemaal draait om goed relatiemanagement, een aspect dat tot nu toe vaak wordt verwaarloosd. “We moeten over en weer veel beter weten wat er speelt”, vat Guus van Velzen samen. Marco Witteveen van NIBC voegt hieraan toe: “Je moet dan ook inzage geven in je eigen budget en aan de leverancier vragen wat hij op basis daarvan kan doen. Wij investeren nu ook in service-levelmanagers in plaats van inkopers. Zij moeten als partners het gesprek met onze leveranciers aangaan.” Frank Heijtlager is wat sceptischer en denkt dat leveranciers van financiële openheid bij de klant gebruikmaken door met hun prijs net onder het budget te gaan zitten. Volgens Eric IJpelaar heerst er momenteel onder invloed van de crisis veel emotie en wantrouwen en is het daarom moeilijk openheid van zaken te geven. Michiel Ancher, de vendormanager in het gezelschap, onderschrijft het belang van relatiemanagement: “Dit wordt inderdaad belangrijker. Het gaat om vertrouwen, niet om de laagste prijs. De relatie staat centraal. Ik teken hierbij wel aan dat NXP met global contracts werkt, met een beperkt aantal partijen.”

Outsourcing

Michiel Ancher werpt de vraag op wie van de deelnemers zijn security heeft uitbesteed. Ton van Dijk, Director en Head of



Security Operations bij ABNAMRO, heeft er ervaring mee: “We hadden de nodige point solutions in huis, wat aanleiding gaf tot veel patching en onderhoudswerk. We hebben een aantal vendors, onder andere McAfee, daarom gevraagd alternatieven voor te stellen.” Martin Hoff van Performing Nederland signaleert dat het vaak moeilijk is om de financiering voor outsourcing rond te krijgen: “Totdat blijkt wat de kostenbesparingen voor de business kunnen zijn. Neem daarom je ketens integraal onder de loep, bepaal je strategie en praat dan met de business, nog voor je naar finance gaat!” Als het om security gaat, vinden de meeste deelnemers dat outsourcing aanleiding is tot ingewikkelde discussies. Begrijpt de business een concept als security monitoring wel? Laat staan dat men tot zinnige SLA’s kan komen... Het blijkt ook nog eens zo te zijn dat business cases vaak onbetrouwbare cijfers bevatten, omdat het werkelijke kostenplaatje van de business bij IT onvoldoende bekend is. Roeland Lensink, Senior Service Level Manager bij verzekeraar UVIT (en per 1 mei als IT-Manager werkzaam bij Achmea) bekijkt de zaak van de andere kant. De IT-organisatie van UVIT bedient namelijk een groot aantal klanten (de verzekeringskantoren in het land) en is daarmee zelf aanbieder van onder meer securitydiensten. Lensink: “Met klanten ga je de discussie aan over kosten. Wat willen ze laten doen en wat zelf doen? De service levels zijn minder belangrijk dan die discussie. Ook hier staat de relatie weer centraal.” Rob Beijleveld: “Gaan jullie in deze tijd over tot het aanscherpen van de catalogus?” “Dat

klopt”, beaamt Roeland Lensink, “Wij kijken waar we goed in zijn. Waarom alles doen voor alle kantoren?” Afgezien van de eventuele complexiteit van het uitbesteden van security, hoe zit het met innovatie? Is vernieuwing niet vaak het kind van de rekening bij outsourcing? Alle deelnemers zijn van mening dat innovatie bij de eerste generatie outsourcing onvoldoende aandacht heeft gekregen. Guus van Velzen vindt dat innovatie daarom een plaats in het contract verdient: “Je kunt daarbij ook samenwerken met branchegenoten, om niet zelf het wiel te hoeven uitvinden. Bij Deloitte doen we dat bijvoorbeeld op het gebied van compliance.” Roeland Lensink vindt dat hij wel degelijk innovatie mag verwachten van een outsourcingsdienstverlener: “Ik koop een dienst in, geen technologie.” Maar nu managed services in opkomst zijn, is het nog maar de vraag of een leverancier er baat bij heeft zijn software regelmatig te vernieuwen. Dat levert immers niets extra’s op. Frank Heijtlager ziet dat toch anders: “Daar kun je met elkaar over in gesprek gaan. Innovatie kan leiden tot kostenbesparing voor beide partijen. Het is goed hier van tevoren iets over vast te leggen.” Paul Wolhoff van LeasePlan valt hem bij: “Je kunt benchmarken op innovatie en inderdaad afspraken maken over de consequenties van de benchmark.” “Je moet dus verstand van zaken hebben”, merkt Eric Woonink op. “Blind een service kopen gaat je opbreken.” Michiel Ancher vindt eveneens dat je eisen aan een managed

Nintendofactor Soms kunnen discussies een onverwachte wending nemen. Moderator Rob Beijleveld vraagt zich af hoe IT-organisaties kunnen omgaan met investeringen in crisistijd, nu ook nog eens de nieuwe generatie medewerkers eraan komt die gewend is met Macs te werken en doorlopend op Hyves en aanverwante sites actief is. De standaard IT-omgeving beantwoordt niet aan de behoeften van deze doelgroep. Richard Schoones van Van Lanschot Chabot reageert: “De corebusiness gaat voor. Bij Thales gaan ze beslist niet met een Nintendo werken omdat de nieuwe generatie dat graag wil.” Eric Woonink van Thales reageert droog: “Thales gebruikt wel degelijk Nintendotechnologie.” 

‘Ik lever iets besparing in, maar de leverancier onderneemt mee’

m e i

2 0 0 9 53

Onderzoek besparen en investeren Ter voorbereiding op de rondetafelsessie organiseerden ICT Media en McAfee een onderzoek onder IT-managers, getiteld ‘Kosten besparen door te investeren’. 28 deelnemers reageerden door de vragenlijst compleet in te vullen. We geven een overzicht van de voornaamste onderzoeksresultaten. Vraag 1: Investeringen bevriezen om te wachten op de dooi is het lot uit handen geven!

service moet stellen: “Een service is niet iets in een black box, maar in een transparante box!” Blijft staan dat innovatie niet eenvoudig te contracteren is, want niet alle innovatie is te voorzien. Misschien dat ‘getrapte sourcing’, waarbij tussenstadia beter mogelijk zijn, het outsourcingsproces gaat vergemakkelijken. Guus van Velzen wijst in dit verband op de nieuwe hosted toepassingen van Microsoft, die in ‘lagen’, variërend van centraal en generiek tot lokaal en specifiek, door partners worden ingevuld.

Crisis en security

Vervolgens wordt ingezoomd op het vaak in de pers gesignaleerde probleem van hacking door ontevreden (lees: ontslagen) medewerkers. Is het werkelijk zo erg als de media beweren? Roeland Lensink vindt dat organisaties al lang adequate maatregelen hadden moeten nemen. Wie nu getroffen wordt, heeft zijn zaakjes niet voor elkaar. Ton van Dijk van ABN-AMRO onderkent echter wel risico’s: “Er is in security sprake van een wedloop tussen 54 t i j d s c h r i f t

aanvallers en beveiligers. Daar moet je serieus over nadenken.” En Richard Schoones wijst er op dat banken bij uitstek attractieve doelwitten zijn. Eric IJpelaar betwijfelt of er een relatie is tussen inbreuken op de security en de kredietcrisis: “Misschien in het MKB... Je hoort weleens iets over een toename van het aantal winkeldiefstallen.” Barry van der Dong, Accountmanager Enterprise bij McAfee, kent ze wel, de bedrijven die ontslagen medewerkers met kostbare bedrijfsgegevens zien vertrekken. Richard Schoones reageert net als Roeland Lensink: “Dat had je moeten beveiligen!” Duidelijk is dat er technisch veel mogelijk is. Het gebruik van SaaS door mobiele medewerkers bijvoorbeeld is prima te beveiligen met VPN tunneling in combinatie met het gebruik van devices die zijn voorzien van certificaten, zoals Deloitte dat doet. Een product als Autonomy kan uitgaande content scannen. Technisch kan dus veel, maar in ons land zijn niet alle maatregelen toegei t

m a n a g e m e n t

staan, vanuit het oogpunt van privacybescherming. Openheid en transparantie zijn in dit opzicht de sleutelwoorden, waarmee wordt bedoeld dat je best mag scannen, zolang je dat maar van tevoren aankondigt. En je realiseert dat e-mails eigendom van de werknemer zijn en niet, zoals in de VS, van het bedrijf. De slotconclusie van de deelnemers luidt dat het met hacking in crisistijd in elk geval nog meevalt.  Rondetafelsessies Tijdschrift IT Management organiseert samen met marktpartijen regelmatig rondetafelsessies, waaraan IT-managers op uitnodiging kunnen deelnemen om met collega’s van gedachten te wisselen over actuele onderwerpen. De sessies vinden plaats in de Bossche Boardroom van uitgeverij ICT Media. Een verslag ervan verschijnt in Tijdschrift IT Management. Meer informatie: www.ictmedia.nl

eens 50%

50% oneens

Hierover zijn de meningen sterk verdeeld. Een opvallende reactie: “Anticyclisch investeren levert over de business cycle veel meer op.” Vraag 2: Waar ligt volgens u de ruimte om kostenbesparend te moderniseren? Hier werd een groot aantal opties genoemd, waarbij enkele eruit sprongen: procesverbetering, slimmer inkopen, standaardisatie en virtualisatie. Vraag 3: Waar liggen naar uw mening kansen op een snelle ROI? Ook hier een diversiteit aan reacties, maar opvallend waren de opties ‘heronderhandelen van contracten’, ‘virtualisatie’, ‘efficiency projecten verbeteren’ en vooral ‘afscheid nemen van legacy systemen’. Vraag 4: Hoe overtuig je het management van de noodzaak om in deze tijd toch te investeren? Op deze vraag kwam een eenparige reactie: stel een goede business case op! 

UW ICT-PROJECT GEGARANDEERD OP TIJD OPGELEVERD!

SOMMIGEN BELOVEN HET. WIJ GARANDEREN HET! De Caesar Groep is de enige op de Nederlandse markt die ICT-

Wat is de waarde van elk van uw ICT-projecten? Hoe kunt u

oplossingen in projectvorm met een garantie op budget en op-

ervoor zorgen dat uw ICT-project op tijd en binnen budget wordt

leverdatum aanbiedt. Samen met dr. Eliyahu Goldratt (auteur van

opgeleverd? En waarom durft Caesar die opleverdatum keihard

onder meer ‘Het Doel’) heeft Caesar in 2003 een nieuwe project-

te garanderen?

aanpak ontwikkeld: TimeValue. Met deze projectaanpak kunnen wij garanderen dat we ICT-projecten binnen het afgesproken bud- Graag beantwoorden wij deze vragen in onze workshop get en voor 100% op de afgesproken tijd opleveren. De garantie

TimeValue.

is helder: overschrijdt het project de opleverdatum met één dag, dan betaalt de Caesar Groep tot 50% van de projectprijs terug.

Voor meer informatie en aanmelding kijk op www.timevalue.nl

De technologie die wij gebruiken is onder andere gebaseerd op Oracle, Java, Progress en Microsoft.

GRAAG NODIGEN WIJ U UIT VOOR EEN INSPIRERENDE TIMEVALUE WORKSHOP Caesar Groep - Zonnebaan 9 - 3542 EA Utrecht - tel. 030 - 240 42 00 - www.caesar.nl - [email protected]

Sociale netwerken: geen bedreiging maar redding Als we de marktonderzoekers van Nielsen mogen geloven is e-mail uit en zijn sociale netwerken in. Moeten we daar blij mee zijn? Sociale netwerken als Facebook, Twitter en LinkedIn hebben immers een twijfelachtige reputatie bij veel managers. Dat is echter geheel ten onrechte. Nielsen Online heeft onlangs vastgesteld dat er meer mensen zijn die gebruikmaken van sociale netwerken dan van webmaildiensten. Dit betekent dat sociale netwerken een opmerkelijke groei doormaken, al moet natuurlijk wel worden vastgesteld dat veel meer mensen met mailprogramma’s als Outlook werken dan met webmail. Desondanks kunnen we stellen dat sociale netwerken zich uit de hoek van nerds (Twitter en Facebook) jongeren (msn en Hyves) en in de richting van businesstoepassingen bewegen. Kennelijk overwinnen steeds meer managers hun – naar het lijkt – aangeboren afkeer van nieuwe en onbekende technologie en krijgen zij meer oog voor de mogelijkheden die dit soort tools te bieden hebben als het om kennisdeling en productiviteit gaat. Desondanks waren er de afgelopen maanden volop berichten in de krant over uitgerekend de bedreigingen van sociale netwerken. Met name juridisch geschoolde columnisten wezen op de gevaren van bijvoorbeeld LinkedIn waar werknemers ‘zomaar’ de op kosten van hun werkgever vergaarde relaties ‘weggeven’. Het is een houding die typerend is voor klassiek opgeleide functionarissen die nog leven in de tijd van schaarste. De tijd van de schaarste? Lees eens een boek als What would Google

do? van de Amerikaan Jeff Jarvis. Deze uit de mediawereld afkomstige buitengewoon hoogleraar uit New York heeft een analyse gemaakt van Google. Waar komt het fenomenale succes – want zo mogen we de groei van het bedrijf toch wel typeren – van deze firma nu eigenlijk vandaan? En waarom lukt het Microsoft bijvoorbeeld maar niet om het bedrijf bij te houden, laat staan in te halen? Dat heeft alles te maken met schaarste. Tot voor kort konden bedrijven een businessmodel ontwikkelen dat uitgaat van het controleren van de toegang tot kennis of tot een markt. Kranten konden hoge prijzen voor abonnementen en advertenties vragen omdat zij voor abonnees de toegang tot nieuws en voor adverteerders de toegang tot doelgroepen beheersten. Reisbureaus hadden een vergelijkbare positie: zij controleerden de toegang tot hotels en vliegtuig-

stoelen en dergelijke. En eigenlijk geldt hetzelfde voor werkgevers. Zij zorgden voor de opleiding van hun werknemers en meenden dus het recht te hebben om de kennis van die medewerkers binnenshuis te houden. Met de komst van LinkedIn-achtige sites lukt dat niet meer. Krampachtig discussiëren onthutste ondernemers die ‘hun’ kennis zien weglekken en arbeidsjuristen die aan een achterhoedegevecht bezig zijn nog steeds over mogelijke ‘oplossingen’. Maar die zijn er niet. Als informatie eenmaal op internet staat, is distributie niet meer tegen te houden. En het is precies dat wat gebeurt met de relatienetwerken van veel hoogopgeleide werknemers op LinkedIn en collega-sites. Rechtszaken aanspannen heeft geen zin. Sterker nog, het benadrukt eerder op pijnlijke wijze hoezeer de betrokken onderneming niets begrepen heeft van

research door Robbert Hoeffnagel

de moderne en grotendeels door internet geregeerde economie. Jeff Jarvis heeft het in zijn boek over geven of nemen. Veel bedrijven namen tot nu toe alleen maar geld in ruil voor een product. Google-achtige firma’s geven veel eerder. Nee, dat is geen hang naar flower power of een merkwaardige vorm van altruïsme. Het is nadrukkelijk in het belang van Google en consorten om te geven. Want in ruil daarvoor geven consumenten of afnemers van dit soort producten juist veel terug. Zij worden bijvoorbeeld ‘product champions’ omdat zij zo blij of tevreden zijn met het product dat zij gebruiken. Of zij komen spontaan – en gratis – met ideeën voor verbeteringen of compleet nieuwe producten. Zij testen gratis nieuwe versies van producten. Het enige wat zij vragen, is dat ‘hun’ leverancier hen serieus neemt en een relatie met hen aangaat die in balans is. Niet een duur product proberen op te dringen en vervolgens geen of slechte service verlenen, maar luisteren naar klanten en prospects. Een relatie met hen aangaan. Hen serieus nemen.

Jarvis beschrijft in zijn boek bijvoorbeeld een – zoals hij dat noemt – ‘Googley restaurant’. Geef eters volledige toegang tot alle voor hen relevante informatie. Geef bijvoorbeeld aan hoeveel mensen voor het ene gerecht hebben gekozen en hoeveel voor een ander. Welke wijn dronken zij daarbij? Welk dessert? Hoe scoorden deze gerechten bij hen? En waarom zouden we de recepten van de kok eigenlijk niet op de website plaatsen? Bezoekers vinden het waarschijnlijk geweldig om met kerst zelf een dergelijk gerecht te proberen. Bovendien geven we daarmee bezoekers de kans om suggesties voor verbeteringen te doen. Nee, de kok is niet verplicht die aanpassingen door te voeren, maar waarom niet serieus luisteren naar de klanten? Er zijn nog maar weinig bedrijven die zich op deze manier op durven te stellen. Toch zien we hier en daar voorzichtige beginnetjes. Tijdens de Cebit lanceerde Software AG bijvoorbeeld een eigen sociaal netwerk: AlignSpace. Het is bedoeld om procesarchitecten en BPM-professionals bij elkaar te brengen. De gedachte hierachter: waarom zouden we voor onze klanten en relaties eigenlijk geen platform creëren waar zij met elkaar in contact kunnen komen? Daar kunnen zij problemen bespreken, desnoods ook die met hun leverancier. Maar er kunnen ook ideeën worden uitgewisseld, gehele of gedeeltelijke procesbeschrijvingen worden uitgewisseld, vragen worden gesteld als ‘wie is dit?’ of ‘dat probleem al eens tegengekomen?’ Geven in plaats van nemen, dus.

internet werd verboden, ‘anders gaan ze alleen maar op de site van Ajax of nog erger kijken’. Hier spreekt een wantrouwen naar medewerkers uit dat niet meer van deze tijd is. De opkomst van sociale netwerken is heel positief, juist omdat het de mogelijkheid biedt om kennis en kunde met anderen te delen. Denk als Google: geef weg en bouw daarmee een relatie op. Die relatie zal uiteindelijk veel meer opleveren, dan we wellicht nog voor onszelf kunnen houden door krampachtig op schaarste te blijven mikken. ‘Ga een conversatie aan’, heet dat in ‘internet speak’.  



Meer info over het onderzoek van Nielsen is te vinden op http://blog.nielsen.com/ nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/ nielsen_globalfaces_mar09.pdf 

Nog altijd komen we in de dagelijkse praktijk managers tegen die het hun werknemers verbieden om op hun werk msn te gebruiken. Het is een achterhaalde en eigenlijk absurde houding. Het lijkt op de houding van weleer toen toegang tot



m e i

2 0 0 9 57

case • • • • •

Sligro Food Group Alignment IT- vernieuwing Ontwikkeling Beheer

x

58 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Bij Sligro Food Group. V.l.n.r. Alex Manders (Hoofd Beheer), Maurice van Veghel (CIO en Directeur ICT) en Hugo Jaspers (Hoofd Ontwikkeling).

Modern en proactief Sligro Food Group zette vorig jaar een ambitieus IT-vernieuwingstraject in. Alhoewel de wholesale- en de retailsector niet bekend staan om hun vooruitstrevendheid op het terrein van automatisering, was volgens CIO en Directeur ICT Maurice van Veghel een grondige modernisering voor Sligro een goede stap. Groene schermen maakten plaats voor Windows-applicaties. Ook maakte de IT-organisatie de draai van ‘reactief’ naar ‘proactief’. Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Eric Fecken

D

e komst van Maurice van Veghel naar Sligro Food Group, 1 januari vorig jaar, was de aanzet tot een flinke vernieuwingsslag bij de IT-organisatie van de retailgroothandel. “De ITorganisatie was vrij reactief en vertoonde alle kenmerken van een supplier. Dit vertaalde zich ook in de verhouding tot de business, waarbij de relatie vrij afstandelijk was en de business zich vooral meldde als er iets fout gegaan was. Ik heb altijd een brugfunctie tussen business en IT vervuld en daarom was het mijn streven om de IT-organisatie proactiever in te richten en hechter met de business te laten samenwerken.”

Toenadering

Maurice van Veghels positie in de directie is een belangrijk pluspunt voor de afstemming tussen IT en business. Maar er was meer nodig. De IT-afdeling werd grosso modo



gereorganiseerd langs de lijnen ontwikkeling, beheer en winkelautomatisering. Er is veel aandacht geschonken aan aspecten als support en testen, die beide direct bijdragen aan het imago van de IT-organisatie en een goede verstandhouding met het businessmanagement. Hugo Jaspers, Hoofd Softwareontwikkeling en -strategie bij Sligro, legt uit hoe een eerste aanzet tot een betere business/IT-alignment werd gegeven: “We stelden binnen de ontwikkelafdeling drie teamleiders op businessspecifieke terreinen en een teamleider voor business intelligence aan. Zij moesten met de muziek meelopen, of liever gezegd, voor de muziek uit als dat mogelijk was: in een vroeg stadium bij de business aan tafel zitten, weten wat er speelt en aan welke nieuwe functionaliteit behoefte is. Dat was vroeger wel anders.” Hij voegt eraan toe dat de reactie van het businessmanagement positief was: de toenadering vanuit de IT-orga-

nisatie werd gewaardeerd en op boardniveau actief ondersteund.

Vernieuwing

Ook werd het tijd voor ITinhoudelijke vernieuwingen. Maurice van Veghel: “Sligro heeft acquisities altijd zeer centraal gemanaged. Dit betekende dat het midrangesysteem van IBM, hier in Veghel, een spilfunctie vervulde. Naarmate dit systeem in de loop van de jaren dichter naar de kantoorautomatisering toe groeide, vormden de groene schermen van het midrangesysteem een grotere uitdaging.” Hugo Jaspers, Hoofd Softwareontwikkeling en -strategie, voegt hieraan toe: “Al voor de komst van Maurice waren we met dit vernieuwingstraject begonnen. Er kwamen namelijk meer en meer jonge mensen in de organisatie werken, die niet graag meer met die groene schermen werkten. Bovendien zijn Windows-applicaties beter te koppelen en te wijzigen, al

 Hugo Jaspers, Hoofd ICT Softwareontwikkeling en -Strategie, studeerde aan de Fontys Hogeschool. Werkte kort bij Philips, gevolgd door een betrekking bij een IT-dienstverlener. Daarna kwam hij in dienst bij Sligro, waar hij de tweede IT-medewerker was en als programmeur begon.

 Alex Manders, Hoofd ICT-beheer, omschrijft zich ook als een ras IT’er. “Ik ben kort na Hugo bij Sligro komen werken. Destijds begonnen als medewerker bij de helpdesk en nu verantwoordelijk voor, in mijn eigen woorden: “alles wat niet met ontwikkeling te maken heeft”.”

m e i

2 0 0 9 59

Sligro Food Group In Sligro Food Group zijn foodretail- en foodservicebedrijven actief, die zich direct en indirect richten op de totale Nederlandse markt van de etende mens. Dit geschiedt volgens een multichannelstrategie met verschillende verkoop- en distributievormen (zelfbediening en bezorging) en via verschillende distributiekanalen (detailhandel en groothandel). Foodretail De foodretailactiviteiten bestaan uit circa 140 fullservicesupermarkten. Hiervan worden er ruim tachtig in eigen beheer geëxploiteerd onder de EM-Té-formule en bijna zestig door zelfstandige ondernemers onder de Golff-formule. Foodservice De foodserviceactiviteiten zijn in handen van enkele samenwerkende bedrijfsonderdelen: • Sligro richt zich via zelfbediening en bezorging vanuit 44 grootschalige zelfbedieningsvestigingen en 10 bezorglocaties op horeca, recreatie, grootverbruikers, bedrijfsrestaurants, pompshops, het midden- en kleinbedrijf en kleinschalige retailbedrijven. • Inversco-Van Hoeckel richt zich op grootschalige nationale horecaketens en de institutionele markt. • In Sligro Fresh Partners zijn de eigen productiefaciliteiten van de Groep voor gespecialiseerde convenienceproducten, vis en patisserie geconcentreerd. www.sligrofoodgroup.nl 

60 t i j d s c h r i f t

naar gelang de bedrijfsprocessen veranderen.” Alex Manders, Hoofd ICT-beheer: “We werkten toen al een tijdje met netwerkcomputers op de werkplek; de terminals voor het IBM-systeem waren al langer niet meer leverbaar.”

Opleveren en testen

Hugo Jaspers vertelt hoe in 2007 de operatie van start ging: “We hadden de mensen ervoor in huis, terwijl het toch om een flinke ingreep ging. Van vier medewerkers destijds zijn we gegroeid naar ongeveer dertig man. We migreerden van een monolitische applicatie – met data, functionaliteit en GUI in één toepassing – naar een moderne omgeving, op basis van DB2, Java et cetera. Daarbij hebben we tier 1 en 2 overigens wel op één systeem draaien.” De applicatie voor Centraal Artikelbeheer is al eerder opgeleverd, terwijl andere deelapplicaties en vooral de CRM-toepassing BOM korter geleden beschikbaar kwamen. Hugo schetst hoe de oplevering verliep: “De acceptatietest bleek een fenomeen waaraan de business even moest wennen. De business moet dan ook expliciet de verantwoordelijkheid voor de nieuwe applicatie nemen.” Maurice hierover: “Gezamenlijke projecten van business en IT leiden tot gedeelde en gezamenlijk gedragen beslissingen en halen zo de ruis uit de samenwerking. ” De ambitie van de ontwikkelaars gaat ver. Ze streven ernaar hun producten voor 99 procent vrij van fouten te hebben. “We hebben daarom een testmanager aangesteld,” vertelt Hugo, “die vroegtijdig betrokken is bij projecten. Stresstesten deden we al, maar er is nu ook fors geïnvesteerd i t

m a n a g e m e n t

in een tool voor management van het testproces.

Geheim van de smid

De beheerorganisatie van Alex Manders bestaat eveneens uit een man of twintig. Dit team heeft in de loop der jaren een efficiënte manier van werken ontwikkeld, wat moge blijken uit het feit dat niet minder dan 70 I-Series midrangesystemen, 195 Windows-servers en 3000 werkplekken met evenzovele printers worden ondersteund. Voor specifieke beheertaken wordt soms de hulp van een externe partij ingeroepen. “Het geheim van de smid is centralisatie, een stabiele omgeving en degelijk beheer”, legt Alex Manders uit. Wat niet wegneemt dat ook de beheerorganisatie de weg richting proactiviteit insloeg. Dit bleef volgens Alex niet beperkt tot een project, maar had zeker ook betrekking op de mentaliteit die evengoed moest veranderen. “Denk aan een klantgerichte, in plaats van een klantvriendelijke houding. Je hoeft als IT-dienstverlener niet altijd in de houding te springen. Als iets niet goed te realiseren is op de manier die de klant vraagt, kun je dat aangeven en hem een goed alternatief bieden.”

Kwaliteit

“We hebben ons afgevraagd wat de klant nu eigenlijk van ons zou willen”, vervolgt Alex. Wij denken: geen storingen, en als die er al zijn, zo min mogelijk gedoe daarbij. Daarom hebben we een eendaagse training voor gebruikers ontwikkeld: ‘ICT voor u’, om hen wegwijs te maken. Hierdoor neemt het aantal fouten al af. Natuurlijk wilden we zelf ook aan de bak en dat zijn we gaan doen door proactief op zoek te gaan naar

storingen in de applicaties en die dan zo mogelijk op te lossen vóór de business er last van krijgt.” Sligro heeft daartoe business process monitoring ingevoerd, waarvoor de tool Visual Message Center van Tango wordt ingezet. De tool bewaakt vijf bedrijfsprocessen en doet dat van de orderfase tot aan de afhandeling. Hierbij worden alle bijbehorende systemen en processen onder de loep genomen door dummy orders op te voeren, die door middel van agenttechnologie worden gevolgd. Met dit alles is Alex nog niet helemaal tevreden: “Kwaliteit betekent ook continuïteit. Onze systemen zijn nog niet voor 100 procent dubbel uitgevoerd. We zijn van plan voor het einde van het jaar van ons huidige datacenter te verhuizen naar twee nieuwe datacenters, waar we volkomen identieke IT-omgevingen gaan inrichten. Ons plan is om vervolgens de organisatie om en om op het ene en het andere datacenter te laten draaien, waarbij we elke veertien dagen switchen. We weten dan meteen zeker dat het met de continuïteit goed zit en dat het tweede datacenter inderdaad hot stand-by is.”

Relatie ontwikkeling en beheer

De verhouding tussen beheerders en ontwikkelaars is vaak wat gespannen. Ontwikkelaars klagen weleens over de ‘negatieve instelling’ van beheerders, die vinden dat een systeem niet te beheren is. Omgekeerd ergeren beheerders zich er aan dat ontwikkelteams een voltooid product ‘over de schutting gooien’, waarbij aan de beheerbaarheid onvoldoende aandacht is besteed. Bij Sligro is de verhou-

“Gezamenlijke projecten van business en IT halen de ruis uit de samenwerking”

ICT en Sligro Totaal aantal medewerkers: circa 10.000 Totaal aantal medewerkers ITorganisatie: 63 Aantal medewerkers afdeling ontwikkeling: 34 Idem afdeling beheer: 22 Idem afdeling winkelautomatisering: 4.

ding hechter, want: “Vroeger deed ontwikkeling het beheer erbij, omdat diepgaande systeemkennis nodig was”, zoals Alex het formuleert. Ook Hugo onderstreept dat er intensief door beide disciplines wordt samengewerkt. “Op de helpdesk voor tweedelijns ondersteuning zitten ontwikkelaars, en de derdelijns ondersteuning zit helemaal bij ontwikkeling. Ook hebben we nu diverse projecten gestart waarbij beheer van meet af aan aan tafel zat.” Maurice geeft aan dat er ‘nog wel wat natuurlijke spanning



is’, waarop Alex zegt: “Die zit ’m vooral in de beleving, bijvoorbeeld het je realiseren dat de manier waarop je functionaliteit ontwikkelt en beheert een impact heeft op de business. Maar al met al vind ik dat de samenwerking tussen ontwikkeling en beheer meer tijd bespaart dan kost!” Maurice belicht tot slot nog een aardig detail. Aan het begin van het nieuwe jaar brengt de IT-organisatie de wapenfeiten van het afgelopen jaar nog eens onder de aandacht, door middel van een aantal presentaties. Alex Manders, Hoofd

Beheer, belicht daarbij de resultaten van de ontwikkelafdeling, terwijl Hugo Jaspers, Hoofd Ontwikkeling, uitlegt wat de beheerafdeling heeft gerealiseerd. Hechter kan een samenwerking niet zijn... 

Taken van de IT-organisatie Ondersteuning van werkpleksystemen, mobiele systemen en servers in de breedste zin van het woord. Helpdesk, installatiedesk en systeembeheer worden uitgevoerd door de afdeling ICT Beheer onder leiding van Alex Manders. Al decennia lang ontwikkelt Sligro zelf de administratieve, logistieke en commerciële systemen op het IBM AS400/ system i-platform. De afdeling ICT Ontwikkeling staat onder leiding van Hugo Jaspers. Support van de supermarkten (Golff en EM-Té) in hun winkelautomatisering. Deze afdeling staat onder leiding van Ben Kwaks. 

m e i

2 0 0 9 61

thema manage-

ment

>>>Quickscan • • • •

bonus/malus metrics KPI dynamiek

Toptalent behouden

minder starre regelgeving 62 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Nederland staat in Europa bekend als voorloper als het gaat om technologie. Toch vertrekt veel Nederlands toptalent op het gebied van ICT naar het buitenland. Wat zegt dat over de kwaliteit van ons onderwijs, de aansluiting op het bedrijfsleven en de kwaliteit van technologiebedrijven in Nederland? Een panel van deskundigen discussieerde op uitnodiging van Cisco Systems over dit thema.. Tekst Henny van der Pluijm

M

arleen Stikker, Directeur en oprichter van de Amsterdamse Waag Society, is van mening dat er in het onderwijs nog een te grote scheiding is tussen technologie enerzijds en kunsten en vaardigheden aan de andere kant. “Als we een betere uitwisseling zouden willen tussen deze terreinen om zo een groter potentieel voor innovatie te scheppen, zouden de kunsten naar een academisch niveau moeten worden getild. Dit is bijvoorbeeld aan het MIT in Boston wel het geval. De uitwisseling tussen de vakgebieden die zo ontstaat, verhoogt de kwaliteit van de afgestudeerden en hun mogelijkheden tot innovatie. Wat ook jammer is, is dat in Nederland veel vaardigheden die tijdens de studie zijn opgedaan, verloren gaan op het moment dat mensen op de arbeidsmarkt komen. Het is bijvoorbeeld in Nederland nog altijd niet vanzelfsprekend om na de studie een bedrijf te beginnen, zeker niet met een groep. Het gevolg is dat het enthousiasme en de netwerken en vaardigheden op het gebied van samenwerking die tijdens de studie zijn ontstaan, na het afstuderen weer verloren



gaan. Een uitzondering zie je in Nederland op het terrein van gaming. Daar zie je jonge mensen veel meer risico’s nemen. Om toch te stimuleren dat studenten spelenderwijs leren, heeft de Waag Society het Fablab gevormd naar het voorbeeld van het Fab Lab van Neil Gershenfeld van het MIT. In het Fablab kunnen studenten prototypes en modellen van allerlei producten maken.”

Niet bang

Roel Rexwinkel, Manager community support van SURFnet, heeft een iets andere visie op het thema. “Mijn tweede functie is Programmamanager voor SURFnet, waarin ik verantwoordelijk ben voor innovatieve projecten. Ik ben helemaal niet bang voor een brain drain waarbij toptalent naar het buitenland vertrekt. Ons onderwijs staat nog steeds internationaal erg goed aangeschreven. Binnen SURFnet stimuleren we juist het verkennen van nieuwe grenzen. Wij faciliteren de voorlopers in het onderwijs door hun te leren hoe ze met nieuwe technieken moeten omgaan. Daarbij richten we ons op de top promille, dus de tiende van een procent in het onderwijs die het meest vooruitstrevend is, en dat doen we bij het lager, middelbaar en het hoger onderwijs. Door ons

op die ene promille te richten proberen we een kettingreactie op te wekken. Want adoptie van nieuwe technologie gebeurt toch vaak door het afkijken van anderen. Veel mensen willen iets omdat de buurman het ook heeft, en zo gaat het in het onderwijs ook.” Hans Appel, Lector computer science & sensor technology aan het Hanze Institute of Technology, benadrukt dat innovatie steeds meer een gevolg is van samenwerking en dat plezier daarbij een belangrijke rol speelt. “Dat is ook wat we in ons instituut stimuleren. We laten de studenten projecten doen waarbij ze met behulp van open-sourcesoftware een toepassing maken waarbij samenwerking een belangrijke rol speelt. Van belang is ook dat de studenten ervaren dat ICT leuk is. We laten ze bijvoorbeeld spelen met sensoren en geven ze robotjes die ze zelf kunnen programmeren.”

Goede positie

David Bradshaw, Regional Sales Manager public sector, van Cisco zegt: “Ik zie het zeker niet somber in. Nederland heeft de ambitie om de beste kenniseconomie van Europa, zo niet van de wereld te worden. Als je kijkt naar de factoren die daarvoor belangrijk zijn, zoals onderwijs, infrastructuur en ondernemingsklimaat, dan ziet dat er allemaal vrij goed uit. De uitstekende positie die Nederland heeft, is ook opgemerkt door het World Economic Forum dat Nederland op nummer 8 in de wereld heeft geplaatst. We zijn de nummer 1 van de wereld op het gebied van het gebruik van breedband. Tegelijkertijd is het zo dat we het ons niet kunnen veroorloven dat toptalenten

‘De publiciteit rondom de OV-chipkaart werkt demotiverend’

m e i

2 0 0 9 63

‘De uitstekende positie van Nederland is opgemerkt door het World Economic Forum’

vertrekken. Ik denk echter dat Nederland goed gepositioneerd is om juist toptalenten uit het buitenland aan te trekken. Bedenk echter wel dat bedrijven tegenwoordig niet aan landsgrenzen gebonden zijn. Je kunt je ook afvragen of iemand die naar het buitenland vertrekt ook echt vertrokken is.”

land wel aan sponsoring van het onderwijs, net als in de States.” Stikker vult aan dat het belangrijk is dat de grote buitenlandse ICT-bedrijven een deel van hun onderzoek in Nederland gaan doen. “Dat zorgt hier voor reuring. Het is daarom jammer dat Google Labs Noorwegen als vestigingsplaats heeft gekozen.”

Financiering onderwijs

Een probleem met financiering van onderwijs door het bedrijfsleven is dat daarvoor in Nederland een stelselwijziging nodig is die eigenlijk neerkomt op een cultuuromslag. In de Verenigde Staten gaat het meeste geld naar de beste universiteiten, omdat die privaat gefinancierd mogen worden. Dat wordt in Amerika ook cultureel ondersteund. In de Nederlandse cultuur geldt vaak als hoogste prioriteit dat niemand mag achterblijven, een totaal andere benadering.

Er zijn wel zaken die in Nederland verbeterd kunnen worden, merkt Appel op. “Een verschil met Amerika is dat in de Verenigde Staten het bedrijfsleven bijdraagt aan de financiering van het onderwijs. Die bedrijven hoeven er niet direct iets voor terug te hebben, terwijl in Nederland het bedrijfsleven meteen resultaat wil zien. Er zijn uitzonderingen, want Sun Microsystems doet bijvoorbeeld in Neder-

Daarnaast is hier veel centrale aansturing bij de financiering van het hoger onderwijs. Marleen Stikker bevestigt de starre benadering van het onderwijs. “Leerlingen die van de norm afwijken kunnen via ICT in principe een ander leertraject doorlopen, maar het systeem in Nederland is te rigide om dat toe te staan. Uitgangspunt is toch dat iedereen hetzelfde onderwijs moet krijgen.” Bradshaw zegt: “In Nederland moet iedere student aan het eind van de rit hetzelfde niveau hebben en dat knelt.” Hans Appel merkt op: “We willen kwaliteit leveren, maar we mogen Nederlandse leerlingen niet testen aan de poort. Buitenlandse leerlingen moeten we daarentegen altijd testen. Aan hen zijn we zelfs verplicht om ook inkomenseisen te stellen.” Stikker vult aan: “In Nederland redeneren we te veel vanuit falen. Dat

HeadFirst? We horen je denken: ‘Die ken ik, toch?’ Je was al die jaren waarschijnlijk gewoon aan het werk in de ICT. Wij ook. Elke werkdag zijn zo’n 2.000 ICT-collega’s via ons aan de slag. Stuk voor stuk Professionals die kiezen voor leuke opdrachten en daarmee voorzien in de behoefte van grotere organisaties aan tijdelijke ICT-slagkracht. Dit doet HeadFirst al vanaf 1995 in Nederland, als volstrekt onafhankelijke partij, waarbij we alle financiële, administriële en juridische zaken tot in de puntjes regelen. Je zou er je vaste baan voor opzeggen...

Jij en nieuwe opdrachtgevers lezen er alles over op first in ict.nl

is ook een probleem bij het aanvragen van subsidies. Subsidies krijg je alleen maar als je de vinger op iets negatiefs kunt leggen, bijvoorbeeld marktfalen. Ik denk dat het beter is als we vanuit kracht werken. Op allerlei terreinen doen we het in Nederland gewoon goed.”

Multidisciplinair

De Nederlandse toppositie op het gebied van internettoegang leidt volgens het panel tot een toename van een multidisciplinaire aanpak van innovatie. Roel Rexwinkel geeft een pregnant voorbeeld van hoe de online ervaring het samenwerken verandert. “Ik ken een voorbeeld van een project dat zich in de virtuele wereld afspeelt en daarbij zie je dat mensen met andere typen mensen samenwerken dan wanneer ze het project offline zouden uitvoeren. Ze selecteren elkaar

bijvoorbeeld niet op uiterlijk, maar veel meer op inhoud. Het bleek binnen de virtuele wereld ook makkelijker om een team te vormen.” Stikker betreurt het dat in Nederland het fenomeen van de incubator nog slecht is ontwikkeld. De Waag Society is om die reden het Mediagilde gestart, een proeftuin voor jonge mediabedrijven. Hans Appel wijst op het Hanze Institute dat vorig jaar in Assen is gevormd en ook bedrijvigheid stimuleert.

Bewezen vaardigheid

China en India worden altijd als opkomende landen gezien op het gebied van technologie. Toch blijft de vraag of deze landen ook aan technologiecreatie kunnen doen. Cisco opende vorig jaar bijvoorbeeld een tweede hoofdkantoor in India, maar koopt weinig technologie in uit dat land. Daarentegen heeft Nederland een bewezen

vaardigheid om succesvolle contentformats te bedenken en kan deze zelfs exporteren. Onduidelijk blijft de rol van de overheid bij het stimuleren van innovatie in Nederland. Het panel is sceptisch. Stikker zegt: “De OV-chipkaart is weer zo’n voorbeeld van een project waarbij alle mogelijke fouten gemaakt worden, en de publiciteit eromheen werkt demotiverend voor studenten die overwegen de ICT in te gaan. Dergelijke projecten hoeven echter niet te mislukken als je vanaf het begin met gebruikers en de markt gaat praten. In andere landen blijkt dat te kunnen.” Maar zorgt de financiële crisis niet voor het schrappen van allerlei plannen? “Juist nu is het beste moment om te investeren”, vindt het panel eensluidend.  Henny van der Pluijm is freelance journalist.

FIRST IN ICT

Specia l

IT

Projects

>>>Quickscan • • • • •

projectmanagement verplichte projecten business alignment wildgroei controle

Projecten? Kill your darlings! IT-projecten hebben de bedenkelijke reputatie nogal eens te ontsporen of een eigen leven te gaan leiden. Hoewel er meer goed gaat dan vaak wordt beweerd, is de vraag toch op z’n plaats wat er zoal fout gaat in projectmanagementland. De IT-manager snelt van projectmeeting naar projectmeeting en is het overzicht al lang kwijt. Hoe kies je als ITmanager je slagveld en voorkom je dat je wordt ondergesneeuwd? Over deze en andere vragen sprak TITM met Paul van der Marck, partner bij de Business Transformation Group van Fujitsu en een bekende deskundige op dit gebied. Tekst Arnoud van Gemeren Foto’s Roelof Pot

Paul van der Marck “Ik durf de stelling wel aan dat je het nut van een project ter discussie mag stellen als niemand van het hoger businessmanagement voorzitter van de stuurgroep wil zijn.”

66 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

P

aul van der Marck is adviseur op het gebied van IT- en businessmanagement, een onderwerp dat hem al sinds 1987 bezighoudt. Hij werkte bij diverse multinationals en maakte daar kennis met de praktijk van dit brede werkterrein. Specifiek over de relatie tussen bedrijfsprestaties en IT schreef hij in 2002, samen met Daan de Koning (destijds een collega bij Ordina, nu werkzaam bij de IND), het boek IT zonder hoofdpijn. Een leidraad voor het verbeteren van bedrijfsprestaties.

Duivels dilemma

Een bekend dilemma wordt weergegeven door de zogenaamde projectmanagementdriehoek en de wetmatigheid die erdoor wordt geïllustreerd: een project zal altijd ‘ontsporen’ op minstens een van de drie aspecten tijd, budget of functionaliteit. Wie sterk stuurt op kwaliteit zal ervaren dat hij te veel geld uitgeeft, wie veel waarde hecht aan de planning merkt dat hij de beloofde functionaliteit niet kan leveren. Paul van der Marck herkent het probleem en noemt het zelfs een ‘duivels dilemma’, maar nuanceert ook: “We beperken onszelf ook te veel binnen die driehoek. Er zijn meer aspecten die een rol spelen. Zo lijken projecten soms op rijdende treinen, waarmee ik bedoel dat ITmanagers te weinig tussentijds herijken. Het besef is er vaak niet dat die mooie planning van destijds ook maar op een momentopname is gebaseerd. En daar komt dan nog bij dat er naar mijn mening al te Angelsaksisch gewerkt wordt. Men leunt zwaar op KPI’s, ook waar projectportfoliomanagement beter zou uitwerken.” Hij noemt het voorbeeld van een grote financiële instelling die al lange tijd aan een sharedservicescenter werkte: “Dit



project werd sterk aangevlogen vanuit een procesinterpretatie en vanuit IT. Men was even vergeten dat er ook nog zoiets bestaat als een product- en labelstrategie. Nu moet men door de zure appel heen bijten en zich hier alsnog mee bezig gaan houden – en dat vraagt een actieve inbreng van het hoogste niveau in de organisatie. Dat dit heeft kunnen gebeuren, wijst op een kloof tussen business en IT.”

Moetjes

De vraag is hoe IT-projecten tot stand komen. Menig IT-manager is bijna ondergesneeuwd door het grote aantal projecten dat hij moet managen. Paul van der Marck is het hiermee eens: “Veel projecten zijn ‘moetjes’. Menig IT-manager draait nu veel projecten op het gebied van compliance, beheer en regelgeving, onder invloed van de kredietcrisis. Als je dan nog maar 30 procent van je capaciteit over hebt voor innovatie, is het moeilijk om binnen die beperkte speelruimte nog intelligent te acteren.” “Niets doen is ook een optie”, voegt hij hier direct aan toe. “Projecten worden soms als schaamlap gebruikt; als zich een probleem voordoet, wordt er al snel een project gestart.” Van der Marck vindt dat organisaties wel wat kritischer zouden mogen kijken of elke ontwikkeling tot een (IT-)project moet leiden. Veel aspecten van bijvoorbeeld compliance, denk aan SOx of de Code Tabaksblatt, kunnen volgens hem ook wel buiten IT om geregeld worden. Misschien mogen IT’ers zelf ook het boetekleed aantrekken? Zijn zij ook niet vaak debet aan een wildgroei aan projecten die weinig raakvlakken met de business hebben? “Dat is het stereotype van de IT’er als nerd”, reageert Paul van der Marck. “Je hoort die typering vaak, maar ik kan die niet onderschrijven. Naar mijn

ervaring gaat het in de regel om hard werkende, zeer toegewijde mensen die zeker niet aan het hobbyen zijn als het om projecten gaat. Sterker nog, als er iemand bij ons in het gebouw aan de lift sleutelt, hoop ik dat het een ‘lift-nerd’ is!” Dan blijft de vraag waar het stereotype dan vandaan komt: “IT slaagt er niet in de materie begrijpelijk te maken. IT’ers bezigen te veel vaktaal en afkortingen, waar ze simpelweg zouden moeten uitleggen waarom ze doen wat ze doen. Die kloof kunnen we overbruggen door medewerkers uit de businesskolom van de organisatie naar IT over te brengen en vice versa. Een businessmanager kan best leiding geven aan IT, is mijn overtuiging. Zo werk je aan de juiste mix van business- en IT-competenties. Dat werkt volgens mij veel beter dan alignment, fusion en dergelijke.” Als voorbeeld om zijn stelling te onderbouwen noemt hij de CIO van Robeco, Thijs van Koppen: “Hij komt uit de business, maar vindt het leuk een complex bedrijfsonderdeel als IT te runnen.”

Betrokkenheid business

Trekken we deze lijn door naar het projectmanagement, dan zou het starten van meer gezamenlijke projecten door business en IT een vergelijkbaar effect kunnen hebben. Paul van der Marck maakt hierbij een onderscheid: “Je hebt de verplichte nummers, die ik eerder al noemde. En dan heb je de vrije ruimte, die je als IT-manager natuurlijk graag wilt vergroten. Elk project binnen die vrije ruimte zou de eindverantwoordelijkheid van de business moeten zijn. Ook het budget zou eigendom van de business moeten zijn. In de praktijk schort het daar vaak aan, dan is bijvoorbeeld de vertegenwoordiger van de business van een te laag niveau. Ik durf de stelling wel aan dat

IT zonder hoofdpijn Paul van der Marck publiceerde in 2002 samen met Daan de Koning het boek IT zonder hoofdpijn, waarin hij bespreekt hoe organisaties met IT hun bedrijfsprestaties kunnen verbeteren. “We schreven dit boek op het hoogtepunt van de dotcomcrisis”, vertelt hij. “We baseerden ons toen op onderzoek naar het functioneren van bedrijven en de antwoorden die goed presterende bedrijven gaven op de vraag wat nu de waarde van IT is. Succesvolle bedrijven als Heineken, Ahold en DSM legden uit hoe besluitvorming plaatsvond en hoe projecten werden uitgevoerd.” “Een opvallende reactie op het boek kwam van de bedrijven die het minder goed hadden gedaan. Zij verklaarden waarom zij anders waren dan de rest. Ze erkenden de verschillen met de goed presterende bedrijven, maar waren blijkbaar niet bereid te veranderen!” “Onze conclusie was dat succesvolle bedrijven ‘op de kleintjes passen’. Lang geleden hebben ze geleerd goed naar dat laatste kwartje te kijken. Waar het er allemaal wat royaler aan toeging en geld geen issue was, kwam de klap van de dotcom-crisis veel harder aan. Net als nu…” 

m e i

2 0 0 9 67

“De business denkt dat het om bits en bytes gaat – en haakt af”

je het nut van een project ter discussie mag stellen als niemand van het hoger businessmanagement voorzitter van de stuurgroep wil zijn.” In IT-organisaties wordt vaak gemopperd over het gebrek aan interesse voor IT-kwesties bij het hoger management. Paul van der Marck is van mening dat dit ten onrechte is. “Er is zeker geen sprake van een gebrek aan interesse. Vaak is er sprake van een misverstand,” legt hij uit, “waarbij de business denkt dat het om bits en bytes draait – en afhaakt. Zodra duidelijk wordt dat het om belangrijke activiteiten gaat waarin veel geld omgaat, is de interesse er direct. In de financiële wereld is trouwens nog maar weinig te doen dat géén raakvlak met IT heeft.”

Verzuipen in projecten

Terug naar de IT-organisatie zelf. Menig IT-manager snelt van de ene projectvergadering naar de andere. Het is 68 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

dan moeilijk het overzicht te bewaren, terwijl de dagelijkse operatie ook de nodige aandacht vraagt. Hoe kunnen IT-managers boven de materie blijven staan? “IT-managers verzuipen in de projecten”, beaamt Paul van der Marck. “Ze hebben met te veel kleine projecten te maken, waarvan de samenhang meer dan eens onduidelijk is. Dat is vaak het gevolg van de betrokkenheid van te lage echelons binnen de business, waardoor projecten bijna operationele gebruikersbelangen gaan dienen, zoals nieuwe menuutjes bouwen in de applicatie van een bepaalde afdeling. Als ITmanager zou je projecten van het juiste niveau moeten nastreven. Dat kan je helpen het kaf van het koren te scheiden.” Van der Marck voegt hier direct aan toe dat hij geen pleidooi voor grote projecten als doel op zich wil houden: “Nee, het gaat erom niet alle activiteiten maar als projecten te definiëren. Mik op de juiste schaalgrootte – als het ware tussen klein en zeer groot in – en streef naar samenhang tussen projecten. Zo ontstaat overzicht.”

Pur sang technisch

Hebben IT-managers überhaupt de juiste achtergrond en opleiding om dit te kunnen realiseren? Paul van der Marck vindt van niet: “Er zijn te veel pur sang technische mensen. Dan kom ik terug op het aankweken van gemengde business- en IT-competenties, door binnen organisaties meer aan te besteden aan cross-carrièrepaden. Ik zie in de praktijk dat veel ITmanagers bezig zijn de kloof te dichten. Misschien dat oudere IT-managers het daarmee wat moeilijker zullen hebben.”

Einde aan wildgroei

De problematiek van grote aantallen projecten, niet allemaal even relevant en niet alle met de vereiste aandacht gemanaged, kan onder druk van de

kredietcrisis verergeren. Van der Marck vindt dit geen denkbeeldig risico en legt uit waar IT-managers momenteel vaak de fout in gaan: “Bedrijven streven er nu naar de efficiency te verhogen en de kosten te drukken, alles binnen een zo kort mogelijke tijd. Het motto is dan bijvoorbeeld ‘we gaan 25 procent besparen, maar wel dezelfde hoeveelheid projecten doen’. Dat is een automatisme en een impliciete beslissing die helemaal fout is. Het is beter om keuzes te maken en te bepalen wat nog wel en wat niet meer te doen. Stop 25 procent van de projecten en blijf voor het overige vol gas gaan.” Hoe kun je die 25 procent ‘kaf’ op het spoor komen? “Er zijn veel ‘luxe projecten’, die iedereen in de organisatie wel kent. Ook kun je eens kijken naar het zogenaamde projecttoerisme. Dit houdt in dat te veel mensen parttime bij projecten betrokken zijn. Het is beter minder mensen in te zetten, die elk meer tijd in een project steken. Dat past ook goed in deze tijd van versobering!” Paul van der Marck besluit zijn betoog met een verwijzing naar een spraakmakend artikel van Isabella Royer dat in 2003 in de Harvard Business Review verscheen, getiteld ‘Why bad projects are hard to kill’. Uit dit artikel blijkt volgens hem wel hoe moeilijk het toch blijft om wildgroei van projecten te voorkomen: “Het ‘killen’ van projecten, ofwel het voorkomen van nutteloze activiteiten en de organisatie af en toe eens een spiegel voorhouden, is een activiteit die vaker beloond zou moeten worden. Je zou een ‘projectenkiller’ in de organisatie moeten lauweren!” 

te gast

Volwassen en doordacht Volwassenheid, ook in een projectorganisatie, heeft te maken met doordacht en verstandig handelen. Jeugdige onbezonnenheid speelt in verband met projectmatige volwassenheid idealiter een ondergeschikte rol. Er moet echter nog wel ruimte zijn voor enige impulsiviteit. Anton Cozijnsen, hoogleraar aan de VU, zei eens dat succesvolle organisaties zorgvuldig balanceren op het gebied van innoverend vermogen en veranderbaarheid. Dit vind ik een mooie veranderkundige waarheid. Het komt erop neer dat een organisatie die IT-projecten realiseert zich ervan bewust dient te blijven dat de dingen nooit zo zullen lopen als je van tevoren bedacht had. Zeker is alleen dat er van deze plannen niet veel terecht zal komen. Dat is niet erg – gelukkig niet, want het is een onoverkomelijkheid. John Lennon merkte eens op dat je leven je overkomt terwijl je plannen aan het maken bent. Een succesvolle organisatie doet er verstandig aan erop te letten dat de talrijke noodzakelijke aanpassingen zo soepel mogelijk uitgevoerd worden. Veranderbaarheid, dus. Dat vergt flexibiliteit. Goed gras buigt mee met de wind, luidt een Japans gezegde. Dat geldt hier beslist. Maar daarmee is het doordacht en verstandig handelen nog niet voldoende afgedekt. De organisatie dient ook op een tweede factor te sturen: het innoverend vermogen. En die factor is veel moeilijker te optimaliseren. Hiervoor dient de organisatie het operationeel gedrag van de medewerkers in acht te nemen. Innove-



rend vermogen, immers, is een aan individuen verbonden kwalificatie. Idealiter wil een organisatie zichzelf de maat (laten) nemen waar het de projectmatige volwassenheid betreft, om op basis van de resultaten vervolgens passende actie te ondernemen. Gelukkig is dat tegenwoordig goed mogelijk, bijvoorbeeld door gebruik te maken van het MINCE-model voor organisatievolwassenheid. Een dergelijke meting levert een extreem rijke oogst op, bestaande uit vele tientallen verbetersuggesties. Dat is in de praktijk meer dan een organisatie aanpakken kan en daarom wordt daaruit een selectie gemaakt, door er de verbetersuggesties uit te filteren die de meest actuele belemmeringen wegnemen. Als een IT-project binnen een projectmatig volwassen organisatie wordt gerealiseerd, is op deze wijze de succeskans aanzienlijk groter. Het risico op jeugdige onbezonnenheid is ingedamd, maar er is onveranderd ruimte voor innoverend vermogen en experimenten. Een dergelijke volwassen organisatie heeft bovendien medewerkers die zich veel sterker persoonlijk betrokken voelen bij het succes van zowel de organisatie als haar projecten. Dit maakt dat de medewerkers veel meer plezier ervaren, meer ontplooiingsmogelijkheden bespeuren en zich beter ontplooien – ter meerdere eer en glorie van de gehele organisatie. Volwassen en doordacht. 

door Remco Meisner

 Remco Meisner ([email protected]) is oprichter van Pr1ma, bureau voor project-, programma- en interim-management.

m e i

2 0 0 9 69

Specia l

IT

1

Projects

IT Project of the Year Award 2009 Tijdens het Jaarcongres IT Transformation zullen Tijdschrift IT Management, uitgeverij ICT Media en trainingsinstituut ICT Academy voor het eerst de IT Project of the Year Award uitreiken. Vier genomineerden hebben zich 20 april jl. onderworpen aan een interview door de jury, om mee te kunnen dingen naar een van de ereplaatsen in de top drie. We stellen ze Van onze redactie graag voor.

70 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

ING Lease

De kandidatuur voor de Award is gesteld door Programme Manager André Flipse en wordt ondersteund door Peter-Jan Bentein, Managing Director van ING Lease Nederland. Tevens is er support van CIO Frank Krom. ING Lease wilde de verkoop van leaseproducten via het saleskanaal van de ING Bank bevorderen met behulp van een straight through processing tool dat het verkoopproces zou kunnen ondersteunen en vergemakkelijken. De tool, e-Lease, biedt verkoopmedewerkers onder meer een link met de klantendatabase, een credit-scorefaciliteit (‘groen licht’ binnen een paar minuten), een prijsmodule, een documentgenerator inclusief documentcontrole en tot slot betalingsmogelijkheden. Volgens ING Lease heeft de nieuwe applicatie het werk van het salesteam vergemakkelijkt. Bovendien is de doorlooptijd van het salesproces er sterk door verkort en is het proces an sich vereenvoudigd en verbeterd. 

Stork Fokker Services

De kandidatuur is gesteld door Manfred Hoogenboom, Manager e-Business - Marketing and Sales bij Stork Fokker Services. De aanvraag wordt ondersteund door Stephen Hands, Vice President Marketing and Sales. Tevens is er support van Andries Tieleman (IT Director Fokker Services) en André Haket (CIO Stork). MyFokkerFleet.com is de extranetsite waar het bij deze kandidaat om draait, in combinatie met de ‘online support chain’. Deze technische en logistieke portal met daaronder de diverse supply-chainmogelijkheden, wordt inmiddels door ruim tweehonderd vliegmaatschappijen gebruikt in hun dagelijkse operatie. MyFokkerFleet.com biedt supply-chainmanagement voor reserveonderdelen van Fokker vliegtuigen. Een goed beheer en een snellere inzet van die onderdelen vermindert het aantal AOG’s (gevallen van Aircraft on Ground, red.). De afgelopen jaren heeft Fokker Services een ‘online support chain’ ontwikkeld. Dit webgebaseerde systeem integreert het onderhoudshandboek met de catalogus van reserveonderdelen, het online centrum voor die onderdelen en legt de link met de backofficesystemen, inclusief orderinformatie en track & tracé van bestellingen. In 2008 is MyFokkerFleet.com als portal toegevoegd. 

De Jong Intra Vakanties Unamic/HCN De kandidatuur is gesteld door CFO en ITmanager Bas Oomen.

Touroperator De Jong Intra Vakanties merkt dat steeds meer reizigers hun trip kort voor vertrek boeken. De Jong moet voor deze late boekingen vaak extra accommodatie regelen. Dit gebeurde tot voor kort per fax; een inefficiënte en trage manier van werken. De touroperator liep hierdoor omzet mis, want klanten willen meteen zekerheid over hun reis. De Jong Intra Vakanties besloot daarom een online allocatiesysteem te ontwikkelen. Dit systeem levert veel extra omzet op. Bas Oomen: “Nu we langer boekbaar en flexibeler zijn dan onze concurrenten, zullen we ook onze concurrentiepositie verstevigen.” Met behulp van het nieuwe systeem kunnen accommodatieaanbieders zelf via het web hun beschikbare voorraad bedden aanpassen. Mutaties door accommodatieaanbieders voert het systeem meteen door in de backoffice. Dit is direct zichtbaar op de website. 



De kandidatuur voor de Award is gesteld door IT manager Frank Heijtlager en wordt ondersteund door Michael Lek, Director of Operations bij Unamic/HCN. Unamic/HCN is een serviceprovider op het gebied van business process outsourcing van klantprocessen (onder andere contactcentreservices) en is gebaat bij een up-to-date callcenter. Een vernieuwingsslag was nodig om het groeiend aantal klanten te kunnen ondersteunen, zowel nationaal als offshore in Paramaribo. Om in 2008 tenminste 20 procent te kunnen groeien en contact centre services vanuit meerdere locaties te kunnen aanbieden, ontwikkelde Unamic/HCN een virtueel call-centrenetwerk, gebaseerd op VoIP-technologie.

Award Deze Award is bedoeld voor een spraakmakend IT-project dat succesvol is afgerond in 2008 of begin 2009, voor wat betreft budget, tijd en functionaliteiten. Dit zijn belangrijke randvoorwaarden, maar de added value voor de business is de doorslaggevende factor: het winnende project moet een aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en haar klanten.

Jury Een deskundige en objectieve jury zal de aangemelde IT-projecten beoordelen. De jury bestaat onder anderen uit prof. dr. Hans Borgman (Universiteit Leiden), Hendrik Wester, Directeur ITSMF Nederland, mr. Bart de Ruijter, CEO van het onafhankelijke bureau voor benchmarking Metri, Kees Jans, CIO Schiphol en CIO of the Year 2006, en drs. Arnoud van Gemeren, Hoofdredacteur van dit magazine.

Dit project raakte de corebusiness van het bedrijf, zodat alle organisatieonderdelen en hun bedrijfsprocessen ermee gemoeid waren. In termen van schaalbaarheid, flexibiliteit en beheerbaarheid is het nieuwe virtuele callcenter een grote stap vooruit voor Unamic/HCN. 

I

t of t c e j o T Pr

r 20 a e Y he m e i

09

2 0 0 9 71

Specia l

IT

Projects

>>>Quickscan • • • •

Verandering Betekenis Veranderuitkomsten Rol manager

De verandermanager als betekenisgever Organisaties veranderen vandaag de dag continu en in hoog tempo. Bij dergelijke veranderingen gaat men er vaak vanuit dat een project met een juiste businesscase, de juiste projectmanager en die ene juiste methode succes verzekerd is. Hierbij kan de ‘binnenkant’ van de verandering veronachtzaamd worden. Aan de binnenkant vindt het proces plaats van het zich toeeigenen van én betekenis geven aan de verandering door de mensen binnen de organisatie, oftewel de zogeheten betekenisgeving. De uitkomst van de betekenisgeving bepaalt wat menTekst Yvonne Sielemann sen doen met de verandering.

72 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

N

iets is zeker in het leven behalve verandering. Voor (organisatie)adviseurs en projectmanagers is dat een prettige ‘zekerheid’ die veelal de basis vormt voor hun werkzaamheden. Organisaties veranderen vandaag de dag continu en in hoog tempo. Dit is noodzakelijk omdat ook hun omgeving verandert of omdat zij zelf de noodzaak voelen tot verandering. De kosten moeten bijvoorbeeld omlaag, de omzet omhoog, het product of de service moet anders of de processen vragen om verbetering. Vandaag de dag volgen veranderingen binnen organisaties elkaar in een razendsnel tempo op. De ene verandering is nog niet afgerond of de volgende staat alweer op stapel. Processen, structuren, mensen of gehele organisaties zijn in projecten vaak onderwerp (of lijdend voorwerp?) van veranderingen. De project- of verandermanager is daarbij de spil die de verandering met behulp van kennis, ervaring en specifieke competenties realiseert. Een geslaagd project is de optelsom van de juiste business case plus de juiste persoon met de juiste competenties en ervaring.

Aandacht voor de buitenkant

Lange tijd is binnen verandermanagement vooral aandacht geweest voor de zogeheten ‘buitenkant’ van veranderingen. Een begrijpelijke keuze omdat dit vaak goed zichtbaar is, zoals het reduceren van kosten, het samenvoegen van afdelingen of het optimaliseren van processen. De eenvoud van dit bovenstaande idee weerspiegelt zich vaak in een eveneens ogenschijnlijk eenvoudige oplossing: schrijf een positieve busines-



scase en een plan van aanpak. Zet de juiste projectmanager hierop met de competenties a, b en c, geef de tastbare doelen x, y en z mee, en succes verzekerd! Het grote aantal projecten dat niet of maar voor een klein deel slaagt, vraagt om andere gedachten.

De context van de verandering

De buitenkant van de verandering, noem dit de kapstok van het project, omvat aspecten zoals planning, structuur, resources en het doel of de doelen. Daarnaast dient de verandermanager ook aandacht te besteden aan andere factoren. Een van die andere factoren is de binnenkant van de verandering. Aan de binnenkant vindt het proces plaats van het zich toe-eigenen van én betekenis geven aan de verandering door de mensen binnen de organisatie, oftewel de zogeheten betekenisgeving. Vanuit zowel de theorie als in de praktijk zien we de laatste jaren dan ook een verschuiving ten aanzien van de manier waarop de verandering het beste tot stand kan komen. Van het bij willekeurig welke situatie steeds één en dezelfde methode gebruiken tot het idee van contingentie. Contingentie wil zeggen dat de project- of verandermanager voor die methode kiest die past bij de situationele factoren van de verandering. De afgelopen jaren is een opmars van de contingentiegedachte waar te nemen. In de contingentiegedachte bepaalt de project- of verandermanager afhankelijk van de situatie (de context) welke aanpak, rol en interventiemethode wordt gekozen. Op basis van de keuze van de interventiemethode wordt de verandering vervolgens ontwikkeld of ontworpen. De verandermanager geeft zo

betekenis aan de verandering. De factoren die bij de keuze een rol spelen, zijn onder meer de omgeving van de organisatie, de interne kenmerken van het bedrijf en de doelen van de verandering, zoals: wet- en regelgeving, veranderde klantwensen, (technische) ontwikkelingen en verwachtingen van aandeelhouders die veranderingen van organisaties eisen. Daarnaast bepaalt en beïnvloedt de manier waarop binnen bedrijven en door mensen tegen (het inrichten van) organisaties, de veranderresultaten en verandermanagers wordt aangekeken diezelfde situatie en het benodigde gereedschap: • Als je een organisatie als machine beschouwt, repareer je hem. Als je een levend organisme voor ogen hebt, maak je hem gezond. • Als de directie van een verandermanager een directieve houding van de projectmanager verwacht, is het moeilijk om als facilitator op te treden. • Directie en management verwachten geen neveneffecten (onbedoelde resultaten) van een bepaalde verandering, maar ze zijn er wel. Voor deze specifieke rol, als betekenisgever, heeft de verandermanager naast

Ongoing updating

Ecological Change

Enactment

‘Lange tijd is vooral aandacht geweest voor de zogeheten ‘buitenkant’ van veranderingen’

Retrospect extracted

Selection

Identity Plausibility

Retention

Feedback of identity on selection and enactment

Figuur 1 Proces van betekenisgeving (Jennings and Greenwood, 2003 - naar Weick). m e i

2 0 0 9 73

basis(projectmanagement-) vaardigheden specifieke competenties nodig. Zoals het kunnen analyseren van het sociaal-cultureel systeem en de coachende rol tijdens de verandering. Maar ook bijvoorbeeld kennis van de theorieën en de literatuur rondom verandermanagement en betekenisgeving.

De zin of onzin van verandering

De laatste jaren wordt naast de buitenkant van de verandering naar andere factoren gekeken. Factoren die leiden tot betere resultaten en duurzame veranderingen die geborgd zijn in de organisatie. Ook nadat de organisatieadviseur of projectmanager het project heeft overgedragen. Een van die factoren betreft de ‘binnenkant’1 van veranderen. Ook wel het proces van het zich toe-eigenen van en betekenis geven aan een organisatieverandering door de betrokken medewerkers. De betekenis die betrokkenen geven aan gebeurtenissen, de zin of de onzin van een verandering, bepaalt wat hij of zij met de nieuwe situatie doet: niets, een beetje of heel veel. De betrokken medewerkers vragen zich vaak eerst af: What’s in it for me? Anders gezegd: ‘Alleen als ‘t mij wat oplevert, doe ik mee, anders niet!’ Op deze manier is betekenisgeving (oftewel de keuze die iedere betrokkene maakt ten aanzien van de verandering) altijd logisch, althans volgens de interpretatie van de desbetreffende persoon.

Verandering versus betekenis

Welke onderdelen onderkennen we binnen het proces van betekenisgeving? Weick2 geeft drie fasen aan. • Enactment • Selection • Retention In de enactmentfase signaleren mensen gebeurtenissen in de omgeving. Wat en hoe men 74

t i j d s c h r i f t

signaleert is afhankelijk van de eigen subjectieve waarneming en de eigen acties en daaruit voortvloeiende reacties met de omgeving. Op basis van de waarneming en acties en reacties wordt een selectie gemaakt. Deze informatie wordt door iedere betrokkene die een selectie maakt, tot een voor die persoon begrijpelijke structuur teruggebracht. Uiteindelijk wordt tijdens de retentiefase na interpretatie de geselecteerde informatie opgeslagen. Vervolgens wordt dit gebruikt om de in- en externe omgeving van de organisatie te benaderen (enactment) en nieuwe informatie te selecteren en te verklaren (selection). Dit proces van betekenisgeving vindt allereerst op lokaal niveau plaats binnen zogeheten communities. Deze communities worden gevormd door groepjes mensen binnen een organisatie die hetzelfde denken over bepaalde onderwerpen. De vorming van een community hangt niet samen met de formele structuur binnen de organisatie maar met die van gedeelde betekenissen. Meningen of betekenissen die afwijken van de betekenisbepaling binnen die groep, worden zodanig gecorrigeerd dat de percepties en gedragingen van individuen gereguleerd worden. Onderlinge machtsverhoudingen, opiniemakers en regimebewakers spelen hierbij een belangrijke rol. We zien dus dat veranderingen allereerst door het individu en vervolgens in kleine groepen een betekenis krijgen. Pas na deze individuele en lokale betekenisgeving worden betekenissen opgenomen en de bijbehorende activiteiten uitgevoerd binnen het grotere geheel van de organisatie.

Beelden van veranderuitkomsten

Om te begrijpen hoe de verandermanager binnen een i t

m a n a g e m e n t

specifieke verandering invloed kan uitoefenen dienen we eerst te bekijken welke rollen hij binnen verandertrajecten kan aannemen. Akin, Dunford en Palmer3 beschrijven een zestal rollen die zij benoemen aan de hand van de hoofdkenmerken van de desbetreffende rol. Zij onderkennen de volgende indeling: kapitein, stuurman, zorgdrager, coach, voeder en betekenisgever. Zij gaan ervan uit dat elke rol binnen één specifieke situatie toepasselijk is. Hierbij kijken zij naar de mate waarin de verandering hetzij ontworpen kan worden of zich ontwikkelen moet, en in hoeverre de organisatie bedoelde of onbedoelde veranderuitkomsten accepteert. Zij komen daarmee tot de verdeling die in figuur 2 is weergegeven.

De betekenis die betrokkenen geven aan gebeurtenissen, bepaalt wat zij met de nieuwe situatie doen

Betekenis geven in de dagelijkse praktijk

Wat verstaan we onder de rol van betekenisgever en in welke situaties en op welke wijze kan deze rol gebruikt worden? Vanuit het voorgaande overzicht zien we dat de rol van betekenisgever kan worden toegepast bij veranderingen die zich ontwikkelen (vormen) en waarbij zowel vooraf beoogde als onverwachte resultaten behaald worden. Vooral veranderingen met ‘zachte doelen’ gericht op bijvoorbeeld cultuuren/of vaardighedenverandeManagementbeelden

Beelden van veranderuitkomsten

Controle

Vorming

(activiteiten)

(vaardigheden)

Beelden

Kapitein

Coach

Gedeeltijk bedoeld

Stuurman

Betekenisgever

Onbedoeld

Verzorger

Voeder

Figuur 2. Managementbeelden versus beelden van veranderuitkomsten.

First order: Rol inhoud (bv: issue verkoper, veranderagent)

First order: Rol processen (bv: samengevoegen informatie, detecteren nieuwe ideeën, samenvoegen individuele visies, anderen door de verandering loodsen)

First order: Rol praktijk (bv: communicatie en activiteiten waar de middelmanagementervaringen door gevormd worden) Een set vam microervaringen die samenhangen met strategische veranderactiviteiten

Patronen voor de manier waarop strategische veranderactiviteiten worden geaccepteerd en hoe ze worden geïnterpreteerd De structuur van strategische veranderactiviteiten

Figuur 3. De drie niveaus waarop de verandermanager invloed uitoefent op het proces van betekenisgeving. ring zijn daarom geschikt voor deze manier van interveniëren. Een kostenreductie van enkele tonnen binnen drie maanden ter voorkoming van een faillissement valt hier dus niet onder. Een verandering van een statische, bureaucratische cultuur naar een flexibele, zakelijke cultuur binnen twee jaar wel. Betekenisgeving speelt echter een rol binnen de dagelijkse praktijk van alle soorten verandertrajecten. Balogun en Rouleau 4 benoemen een drietal niveaus waarop de verandermanager invloed uitoefent op het proces van betekenisgeving (zie figuur 3). Allereerst binnen zijn rol als betekenisgever en als tweede op het niveau van het betekenisgevingsproces. De meest directe invloed vindt plaats op het derde niveau, dat van de dagelijkse praktijk. Dit derde niveau is ook het niveau waar de verandermanager de taal spreekt van degene waarmee hij in interactie is en waar hij laat blijken op de hoogte te zijn van hoe ‘men’ zich gedraagt en dingen doet. Zo verkrijgt hij begrip, acceptatie en commitment en kan hij het proces van betekenisgeving ten aanzien van de verandering in gang zetten.



Kennis en kunde van de verandermanager

Op welke manier kan de verandermanager invloed uitoefenen op dit betekenisgevingsproces? In hoeverre is hier sturing aan te geven en wat is hiervoor nodig? Voor het antwoord op de eerste vraag, op welke wijze de invloed kan worden uitgeoefend, noemt de literatuur de volgende basiscompetenties: > Het kunnen analyseren van een situatie en een context binnen een organisatie ten opzichte van de gevraagde verandering. > Daarnaast zijn kennis van verandermanagement en de bijbehorende processen nodig om een keuze te kunnen maken voor een bij deze specifieke situatie (de in- en externe context van de organisatie) passende aanpak, rol en interventie. > Samen met een goede zelfreflectie ten aanzien van de eigen kennis, vaardigheden en voorkeuren op het gebied van aanpakwijzen, rollen en interventies, vormen zij het basisgereedschap van de verandermanager. Het antwoord op de vraag hoe sturing kan worden gegeven aan het betekenisgevingsproces binnen het derde niveau,

en wat daarvoor nodig is, identificeren Balogun en Rouleau5 de volgende competenties: > Identificatie en interpretatie van het sociaal/cultureel systeem: belangen, issues, loyaliteiten, regels, routines, aannames en taalgebruik binnen de organisatie. > Communicatie: gebruikmaken van symbolische/verbale representaties, storytelling en transparantie. > Helpen genereren van visie en ideeën. > Kunnen luisteren. > Analyseren van de context. > Mensen kunnen mobiliseren teneinde veranderingen door te voeren. > Politieke vaardigheden: andermans agenda identificeren; allianties en coalities kunnen vormen. > Verkrijgen van commitment. Het is wel duidelijk dat een verandermanager nooit alle benodigde vaardigheden en kennis kan beheersen. Bovendien zal hij zijn eigen voorkeuren hebben, waardoor hij bepaalde kennis en vaardigheden meer zal ontwikkelen. Als er echter te veel lacunes zijn, zal dit problemen veroorzaken bij het uitoefenen van zijn werkzaamheden.

De praktijk

Een familiedrukkerij ontwikkelt zich in de loop der jaren van vijf medewerkers tot een organisatie van een paar honderd medewerkers. Hun goede, stabiele, vaste klantenbasis bracht hun altijd groei. Opdrachten worden genoteerd door een verkoopbinnendienst, om uitgevoerd te worden in de drukkerij. De noodzaak voor een buitendienst was niet aan de orde. Een aanzienlijke dip in de grafimediabranche geeft een verregaande omzetteruggang. Door de recessie wordt de drukkerij gedwongen over te gaan tot proactievere marktbenadering en een omzetverhoging bij be-

staande klanten. Doet zij niets, dan zal de drukkerij met de huidige bedrijfsvoering binnen drie tot vijf jaar failliet zijn. De directie vraagt om advies. De initiële vraag luidt: zorg dat we commerciëler gaan werken! De directie keek uit naar ‘verandering door het adviesteam’. Zonder zich daarbij goed te realiseren dat haar eigen bedrijf de verandering zou moeten ondergaan en aanvaarden. In de ogen van de directie zorgt het adviesteam voor de verandering en de organisatie wordt dan ineens ‘anders’. Terwijl natuurlijk feitelijk de organisatie commerciëler moet worden; niet het adviesteam! Na een ronde interviews met medewerkers en vragenlijsten over houding en gedrag van de medewerkers rond de verandering komt de volgende conclusie naar voren: diverse consultants hebben gewerkt aan het ‘commerciëler worden’; helaas zonder soelaas. Ondanks hun dikke rapporten blijft de bedrijfsvoering ongewijzigd. De gebruikelijke verandermethode binnen de drukkerij is altijd dat de directie een verandering bedenkt en regelt, zonder medewerkers hierbij te betrekken. Daardoor wordt de verandering ook niet echt volledig opgenomen en gedragen door iedereen. Het inzetten van de contingentiegedachte, ofwel het geven van betekenis aan de verandering, heeft binnen dit bedrijf wel tot de juiste resultaten kunnen leiden. De verandermanager heeft rekening gehouden met de situationele factoren. Bovendien wordt iedere medewerker betrokken bij het veranderingsproces en is hij/ zij deelgenoot van de diverse stappen. Onder leiding van het adviesteam woonden medewerkers een aantal workshops bij. In deze workshops is de uitgangspositie gedefinieerd en vastgelegd, wat er anders moet

m e i

2 0 0 9 75

Uw Business en IT op één lijn? Juist ook nu! “Kostenreductie is momenteel de weg die vele organisaties bewandelen. Helaas gebeurt dit niet altijd gefundeerd, op basis van de opbrengsten die IT kan realiseren bij een juiste inzet. Vandaar dat Business-IT-Alignment erg belangrijk is om juist nu te realiseren. Als IT-professionals dit beseffen, resulteert dat in een investering die zichzelf terugverdient!” Louis van Hemmen, docent Business Alignment & IT

Business-IT-Alignmentspecialist en docent Louis van Hemmen over de actualiteit van de IT Master Training Business Alignment & IT: “Kostenbeheersing - financieel management dus - vloeit voort uit de strategie van een bedrijf. Business-IT-alignment helpt om keuzes ten aanzien van IT-management te funderen op de businessstrategie. Strategie verandert niet zomaar; het gaat tenslotte om een langetermijnvisie. Financieel management, in de vorm van kostenreductie, is slechts een middel voor de korte en middellange termijn. Business-IT-Alignment richt zich nu juist op de langere termijn.”

ACADEMY Tweedaagse IT MasTer TraInIng voor IT-ManageMenT InclusIef een ‘cIo-gasTpresenTaTIe’

Business Process Management

+

IT

Processen als enabler voor uw prestaties

31 maart en 1 april 2009 Schiphol 16 en 17 juni 2009 Utrecht 6 en 7 oktober 2009 Waalwijk

ACADEMY Tweedaagse IT MasTer TraInIng voor IT-ManageMenT InclusIef een ‘cIo-gasTpresenTaTIe’

Strategy

+

IT 11 en 12 maart 2009 Bussum 3 en 4 juni 2009 Waalwijk 15 en 16 september 2009 Schiphol

35% korting voor u? ACADEMY

InclusIef een ‘cIo-gasTpresenTaTIe’

Welke veranderingen zien de gastsprekers van deze trainingen in de functie van IT-manager?:

“Van techniek naar added value voor de business.”

Business Alignment

+

IT

“Steeds meer businessgeoriënteerd; van vakspecialist naar generalist; van uitvoerder naar regiehouder (outsourcing).”

9 en 10 februari 2009 Bussum 26 en 27 mei 2009 Utrecht 8 en 9 september 2009 Waalwijk

ACADEMY Tweedaagse IT MasTer TraInIng voor IT-ManageMenT

ACADEMY

Performance Management

+

IT

Maximize the value of your business

Hennie Wesseling, CIO TNT Post

Als abonnee van TITM of bij een bewijs van inschrijving van het Jaarcongres IT Transformation op 12 mei 2009 ontvangt u een korting van 35% op de deelnemersprijs van één van de IT Master Trainingen.

Uw bedrijfsstrategie en IT op één lijn

InclusIef een ‘cIo-gasTpresenTaTIe’

Maurice van Veghel, CIO Sligro Food Group

Tijdens de IT Master Traning leert u in korte tijd hoe: • te bezuinigen door de business af te stemmen op de IT en uw rendement te verhogen; • prioriteiten te identificeren bij veranderingstrajecten; • de IT Alignment in de praktijk toe te passen; • een juiste afstemming te maken van de strategische oriëntaties: kosten, kwaliteit en innovatie; • te profiteren van de ERVARINGEN VAN TOPCIO’S!

Van strategie naar verandering naar resultaat

Tweedaagse IT MasTer TraInIng voor IT-ManageMenT

Trainingsdata: Dinsdag 26 en woensdag 27 mei 2009 Dinsdag 8 en woensdag 9 september 2009 Schrijf u nu in via www.ictacademy.nl

Uw rendement

11 en 12 februari 2009 Naarden 6 en 7 mei 2009 Waalwijk 29 en 30 september 2009 Utrecht

Alle informatie vindt u op: www.ictacademy.nl

en kan, wat hiervoor nodig is en wie de acties gaan uitvoeren. Na de workshops is weer  gemeten hoe men over verandering dacht. Vooral ook wat nu daadwerkelijk anders is. De uitkomst was bevredigend. Het bedrijf kan de gewenste groei realiseren en ziet een stabiele toekomst tegemoet. Ook ondervinden medewerkers dat zij grip hebben op de situatie én op de veranderingen. Een essentiële bevinding blijkt het gegeven dat nieuwe ideeën ook door medewerkers kunnen worden geïnitieerd. Voor de directie is de belangrijkste ‘eye opener’ dat zijzelf (of een adviseur) niet geïsoleerd een verandering kan inzetten. Door betekenis te geven aan een verandering door alle medewerkers erbij te betrekken en hun rol hierin te laten uitvoeren, wordt de drukkerij ‘commerciëler’. Het nut van de verandering is zichtbaarder en levert meer betrokkenheid op. Hierbij is de rol van facilitator van het proces, oftewel die van betekenisgever, zeker op zijn plaats!

Conclusies

De verandermanager maakt vanuit persoonlijke voorkeuren en situationele factoren rondom de verandering keuzes voor een bepaalde aanpak, rol en interventiemethode. Deze keuzes vloeien voort uit zijn eigen betekenisgeving bij veranderingen en hoe hij denkt over organisaties, verandermanagement en de mate waarin hij denkt dat veranderuitkomsten te sturen zijn. Daarnaast heeft de verandermanager bepaalde voorkeuren ontwikkeld voor specifieke werkmethoden. De rol van betekenisgever past met name bij veranderingen waar geen of een zeer lage tijdsdruk aanwezig is, waarbij de verandering zich ontwikkelt tijdens het proces (vaak noodzakelijk bij een organisatie met een laag verandervermogen) en waarbij men deels bedoelde en



deels onbedoelde resultaten zal verkrijgen. Voorbeelden hiervan zijn veranderingen ten aanzien van cultuur, communicatie, interactie, gedrag, kennis en kunde. Betekenisgeving speelt echter bij alle soorten verandertrajecten een rol en kan, afhankelijk van de context waarbinnen de verandering zich afspeelt, in meer of mindere mate en op verschillende niveaus (strategisch, functioneel of operationeel) gebruikt worden om resultaten te bereiken. Betekenis geven aan veranderingen past goed binnen de trend die binnen projectmanagement c.q. verandermanagement is waar te nemen. Naast de tastbare aspecten van het managen van veranderingen is veel winst te behalen uit het door de verandering heen loodsen van mensen. Als zij de voordelen (of de noodzaak) van de verandering zien en hierin meegaan via een veranderde houding, gedrag en manier van werken, DAN is daarmee de verandering geborgd binnen de organisatie en is het project succesvol. Vanuit de literatuur komt naar voren dat de verandermanager te allen tijde een aantal basisvaardigheden dient te bezitten teneinde te kunnen beslissen welke aanpak en interventie ingezet dienen te worden. Daarnaast zijn nog specifieke competenties ten aanzien van de rol van betekenisgever te benoemen. Hierdoor ontstaat een breed palet van vereiste en gewenste kennis en vaardigheden: veerkracht tonen, analyseren, beschouwen, faciliteren, beïnvloeden, vertrouwen wekken, zelfbeheersing, organiseren, coalities sluiten, energie, organisatiebewustzijn, coachen, persoonlijk beroep, besluitvaardigheid, coachen en inspireren, kunnen identificeren en interpreteren van sociaal/cultureel systeem, communicatie, helpen genereren van een visie en ideeën, goed kunnen luisteren,

kunnen analyseren van de context, mensen kunnen mobiliseren teneinde teams te kunnen vormen en acties ten behoeve van veranderingen uit te kunnen voeren, politieke vaardigheden, commitment verkrijgen, chaostheorie, systeemtheorie, psychologie, patroonherkenning, energetisch werk/spiritualiteit en dialectiek. Het is wel duidelijk dat een verandermanager nooit alle genoemde vaardigheden en kennis kan beheersen. Bovendien zal hij zijn eigen voorkeuren hebben, waardoor hij bepaalde kennis en vaardigheden meer zal ontwikkelen. Als er echter te veel lacunes zijn, zal dit problemen veroorzaken bij het uitoefenen van zijn werkzaamheden. Om de rol van betekenisgever goed te kunnen vervullen zijn bovendien zowel de kennis en kunde van verandermanagement als het proces van betekenisgeving van belang.  Yvonne Sieleman, MSc. is als projectmanager werkzaam bij Contakt Consulting.

1 Homan, Th.; Organisatiedynamica; Den Haag; 2006. 2 Sutcliffe, K.M. en Weick, K.E.; Organizing and the process of sensemaking; Organization Science; Vol. 16, no. 4; July-August 2005; pp 409-421. 3 Akin, Dunford, Palmer; Managing organizational change, a multiple perspectives approach; New York; 2006. 4 Balogun, E. en Rouleau, D.; Proces betekenisgeving in de praktijk; 2007.

m e i

2 0 0 9 77

ik & mijn klant

‘Makkelijk in omgang, hard qua inhoud’ 78 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Dit keer geen samenwerking tussen klant en leverancier, maar een samenwerking binnen de muren van Monuta, aanbieder van uitvaartzorg en -verzekeringen. Carlo Spada is er Manager ICT, zijn counterpart is Manager Operations Hans van Gerrevink. Van een strikte scheiding van disciplines is geen sprake. “We weten elkaar goed te vinden.” Tekst Ronald Bruins Foto’s Roelof Pot  Carlo Spada over Hans van Gerrevink

Hoe zou je jullie samenwerking willen typeren? “Wat mij betreft mag Hans een kamer naast die van mij hebben. Hij heeft een helikopterview over de business, heeft affiniteit met ICT en kan ook nog eens goed de diepte in gaan. Hij ziet het toekomstperspectief en weet hoe commercie denkt. Samen vertalen we dat in ICT. We staan beiden met één been in de business en met het andere in ICT. Dat maakt het meteen prettig samenwerken. Nog los van het feit dat we persoonlijk goed door één deur kunnen.” Wat is grootste uitdaging voor de ICT-afdeling? “We hebben er maar liefst drie. Nummer één: de basis van ICT – net als gas, water en elektra – goed op orde hebben. Denk aan de beschikbaarheid van het netwerk en de service. Twee is programmamanagement: hoe helpen we de business het beste bij het opstellen van het programma- en projectenportfolio. Drie is dat we partner in business willen zijn. We hebben een grote club die ontwikkeling op zich neemt, maar die club moet meer naar de kant van architectuur en informatieanalyse toe. Daarmee neem je in projecten meer de regie, in plaats van dat je telkens voor een businessprobleem een ICToplossing verzint.” Wat is Hans’ stijl van werken? “Hij is makkelijk in de omgang, maar keihard in de inhoud. Dat heeft mij, toen ik hier twee jaar geleden aantrad, positief verrast. Die opstelling creëert namelijk een opening om direct te zijn, opbouwend confronterend als dat nodig is. Of ik een tip heb voor Hans? Als ik iets zou moeten verzinnen, dan is het dat hij af en toe minder de diepte in moet gaan. Laat anderen dat doen. Dan houd je meer tijd over om je te concentreren op strategische zaken – iets waar hij heel goed in is.” .’



Hans van Gerrevink over Carlo Spada

Hoe typeer je de stijl van Carlo? “Hij is temperamentvol. Hij komt oorspronkelijk uit Italië en dat merk je in zijn doen en laten. Carlo is buitengewoon betrokken en weet goed te verkopen dat ICT niet alleen een zaak is van de ICT-afdeling, maar dat bij de totstandkoming ervan ook inbreng wordt verwacht van de business zelf. Ik wil zijn voorgangers niet tekortdoen, maar zij hadden meer oog voor beheer dan voor toekomstige ontwikkelingen en de regierol. Carlo past in die hoedanigheid goed bij onze volwassen wordende organisatie.” Zou je in Carlo zijn schoenen kunnen staan? “Geen idee. Maar het lijkt me een heel mooie functie. Er liggen nogal wat uitdagingen. Alleen al zorgen dat, zoals hij het zelf zegt, gas, water en elektra het doen, is soms al zwaar genoeg. Het zou me wel mooi lijken om de ontwikkelclub aan te sturen, maar wellicht ben ik daar wat te eigenwijs voor. Ik wil namelijk altijd het naadje van de kous weten. Mijn tip aan Carlo? Zoek nog meer dan nu de confrontatie met de business. Laat ze weten dat zij de eigenaar van processen zijn. Provoceer als dat nodig is.” Jullie houden van een glas rode wijn op zijn tijd? “Jazeker. Een tijd geleden kwamen we elkaar toevallig tegen in Toscane. In die mooie omgeving hebben we toen een fles rode wijn opengetrokken en met elkaar een glas gedronken. Leuk om over en weer de families te leren kennen, zeker omdat onze kinderen ongeveer dezelfde leeftijd hebben. We konden het allemaal goed met elkaar vinden. Carlo heeft me toen beloofd dat hij een keer voor mij een pizza maakt in de houtgestookte oven die hij in zijn tuin heeft staan. Die afspraak staat, ik kijk er nu al naar uit.”  

 Carlo Spada (37) is ICT-manager bij Monuta, aanbieder van uitvaartzorg en -verzekeringen. Hij stuurt niet alleen een beheer- en ontwikkelafdeling aan, maar ook een programmabureau.

 Hans van Gerrevink (39) is als Manager Operations verantwoordelijk voor een goed verloop van administratieve processen, maar ook voor strategische onderwerpen als ketenintegratie en de optimalisering van processen. m e i

2 0 0 9 79

80 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Foto: Roelof Pot

Marc Schuuring, Executive Partner bij Accenture: “Als je de klant geen voorrang geeft, kom je niet als sterkste uit deze crisis!”

Marc Schuuring, Executive Partner bij Accenture

IT moet zich nu gaan richten op de echte klant! Bedrijven moeten klantgericht zijn. Het is essentieel om op deze manier de concurrentie voor te blijven. Maar er is nog veel werk aan de winkel, zegt Marc Schuuring, Executive Partner bij Accenture, met name aan de kant van de IT. In het faciliteren van direct contact met de klant neemt IT een steeds belangrijkere plaats in, of het nu online boeken van reizen en inchecken betreft of het online aanvragen van een kap- of bouwvergunning. Echter, nog te vaak richt IT zich op de interne klant en de eigen problematiek. De meerwaarde ligt buiten: “De echte klant moet meer dan ooit nu voorrang krijgen.”

“H

et idee dat IT zich meer en directer op de echte klant moet richten – in plaats van op de dagelijkse operatie – is al tijden actueel. Er gebeurt alleen zo weinig.” Volgens Schuuring zijn de ‘niet-client facingsystemen’ (zoals die bijvoorbeeld van finance & administration) over het algemeen gezonder, dat wil zeggen beter gericht op de zakelijke behoeften, dan systemen als sales & marketing en customer service. “En dat is niet goed. Als je de klant geen voorrang geeft, kom je niet als sterkste uit deze crisis.” Crisis Bezuinigen bedrijven tegenwoordig doelgericht om beter uit de crisis te komen? “Organisaties bezuinigen op dit moment met een focus op kortetermijncashflowreductie”, stelt Schuuring. “De meeste bedrijven hebben de laatste maanden lijstjes gemaakt



van projecten die moeten worden gecontinueerd of gestopt, én hebben opnieuw onderhandeld met de leveranciers. Maar daar wordt IT niet structureel goedkoper en de klant niet structureel beter van. Het echte werk: minder geld naar interne- en meer geld naar klantsystemen door het applicatielandschap aan te pakken en te vereenvoudigen, dat moeten zij nog doen. Dát is doelgericht bezuinigen.” Het kan nog zoveel beter Accenture is actief in alle branches in de grootzakelijke markt. “Iedere branche gaat anders om met klantgedreven IT”, merkt Schuuring op. “De utilitiessector zet bijvoorbeeld sterk in op smart metering om klantgedrag beter in kaart te krijgen,

terwijl bedrijven in de telecombranche inzetten op één pakket, één factuur, één contact.” Deze ontwikkelingen bewijzen volgens Schuuring dat er wel degelijk wordt nagedacht over IT-gedreven klantinteractie. En dat de importantie ervan onderkend wordt. De resultaten van deze inspanningen zijn echter vaak nog niet optimaal. “De overheid heeft bijvoorbeeld DigiD ontwikkeld, maar echt één portal waar je als burger – lees: klant – met al je zaken terecht kunt, is er nog niet. Het kan nog zoveel interactiever en efficiënter.” Hoe verander je de organisatie “En die stap vraagt vaak om aanpassing van de organisatie en verdere innovatie met behulp van IT”, zegt Schuuring. Uit onderzoekscijfers van Accenture blijkt dat Amerikaanse bedrijven die investeerden in markt- en klantfocus tijdens de economische dip rond 1990 zo’n 25 procent beter uit die ‘crisis’ kwamen. “Nu is dat equivalent aan het investeren in bijvoorbeeld CRM of goede salessystemen. Als er één tijd is waarin je moet innoveren, dan is het nu. Dit is hét moment om veranderingen door te voeren om de klantinteractie te versterken met IT!”

Accenture is platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2009.

m e i

2 0 0 9 81

Locatiebepaling is hot Bij Trapeze Networks zijn ze er inmiddels van overtuigd: locatie gaat het helemaal worden. Het bedrijf levert netwerkproducten en ziet in WiFi-omgevingen na datacommunicatie en Voice over IP nu locatiebepaling als dé nieuwe trend. Locatie speelde tot nu toe vooral een rol bij navigatie (TomTom en dergelijke) en bij tracking & tracing om voertuigen of pakketten te volgen. Er is echter veel meer mogelijk. Om een businessproces goed te kunnen sturen, is het vaak van cruciaal belang om precies te weten waar bepaalde personen of producten zich bevinden. Of neem de mogelijkheden die locatiegegevens bieden om in een kaart volledig automatisch een spreiding van verkopen, service calls of bijvoorbeeld cross selling te kunnen bekijken.

Uiteraard horen ook location based advertenties tot de mogelijkheden. Telco’s praten er al jaren over zonder veel voor elkaar te krijgen, maar het blijft een slim idee om als bedrijf diensten aan te bieden aan personen die zich fysiek in de buurt van dat bedrijf bevinden. En dat gaat verder dan het geijkte voorbeeld van het pizzarestaurant. De vraag is echter hoe locatiebepaling nu precies in de praktijk werkt. Hoe is het om continu met locatie-informatie te kunnen werken? Misschien wordt het tijd om dit zelf eens aan den lijve te ervaren. Er zijn inmiddels talloze tools beschikbaar om deze

ervaring op te doen. Neem het Nederlandse Nulaz. Laad deze software op de mobiele telefoon, nodig buddies uit (vrienden, collega’s, familieleden mag uiteraard ook) en zie waar iedereen zich bevindt. Google Latitude is een vergelijkbaar programma. Leuk? Ja, absoluut. Nuttig? Dat hangt er vanaf tot welke ideeën het gebruik van dit soort hulpmiddelen gaat leiden. Maar één ding is inmiddels wel duidelijk: locatiebepaling gaat in de toekomst een grote rol spelen in ons (zakelijk) leven.  Meer informatie: www.nulaz.com en www. google.com/latitude

AlignSpace: begin een eigen sociaal netwerk Sociale netwerken zijn voor veel managers een lastig te doorgronden fenomeen. Neem Hyves. Wat is nu toch het nut van het bijhouden van een profiel op een openbare website? Bij veel op individuele personen gerichte sociale netwerken gaat het vooral om de persoonlijke relaties die daarmee kunnen worden onderhouden. Vlak echter de zakelijke mogelijkheden niet uit. LinkedIn is een fraai voorbeeld van een sociaal netwerk waar mensen puur om zakelijke redenen actief zijn. Je weet immers maar nooit hoe je aan een nieuwe baan kunt komen. Of aan een interessante klant of partner. Daarmee houden de zakelijke mogelijkheden echter zeker niet op. Neem AlignSpace, een project dat door Software AG in het

82 t i j d s c h r i f t

i t

leven is geroepen. Het bedrijf – voorheen bekend van de database Adabas en de Natural-ontwikkelomgeving, maar tegenwoordig met webMethods vooral actief

m a n a g e m e n t

in de BPM-sector – gebruikt dit sociale netwerk om klanten te ondersteunen. Hoe? Door hun een platform te bieden waar zij met elkaar in discussie kunnen gaan, elkaars hulp kunnen inroepen en desnoods hele of gedeeltelijke procesbeschrijvingen kunnen publiceren of ophalen. AlignSpace is daarmee een soort LinkedIn of Facebook, maar dan toegespitst op de wereld van business-processmanagement. Ga ook eens kijken bij Ning. Met een paar muisklikken kan hier een eigen sociaal netwerk worden gecreëerd.   Meer informatie: www.linkedin.com, www.alignspace.com, www.ning.com

tekst Robbert Hoeffnagel

gadgets

Sonim voor onverwoestbare gsm Sonim bouwt uiterst robuuste mobiele telefoons. Dusdanig robuust zelfs dat deze apparaten onder water gehouden kunnen worden, felle schokken overleven, tegen puntbelastingen op het scherm opgewassen zijn, tegen grote temperatuurverschillen kunnen, ongevoelig zijn voor zand en andere fijnstoffen, en dergelijke. Natuurlijk zijn er grenzen aan de robuustheid van de apparaten, maar in wat ruigere situaties kunnen ze goede diensten bewijzen. Interessant is bovendien de aankondiging

dat later dit jaar ook een ATEX-variant beschikbaar komt, waardoor deze mobiele apparaten ook onder explosiegevaarlijke omstandigheden kunnen worden gebruikt.   Meer informatie: www.sonimtech.com

Telefoon bedienen Veilig mobiel met bewegingen bellen Oberthur Technologies is een Franse fabrikant van sim-kaarten. Dat is een markt waar momenteel interessante ontwikkelingen te zien zijn. Fabrikanten proberen namelijk steeds meer functies aan die chipkaart toe te voegen. Bijvoorbeeld software om binnen een gebouw installaties als airco of zonwering te kunnen bedienen. Of wat dacht u van bewegingssensoren? Toestellen als de iPhone zijn al in staat de positie van het scherm te bepalen en daarmee het beeld desgewenst te kantelen, maar een volwaardige bewegingssensor maakt het bijvoorbeeld mogelijk om een binnenkomende telefoontje te weigeren door even met het toestel te schudden. Oberthur beseft dat zo’n sensor veel kansen biedt en daagt daarom applicatieontwikkelaars uit met slimme en creatieve ideeën te komen.  Meer informatie: www.oberthur.com 

Hoe veilig is bellen via een gsm eigenlijk? Nee, het gaat nu niet over virussen of iets dergelijks. Maar stel dat je betrokken bent bij een due-diligenceonderzoek bij een overnamekandidaat. Als je dan met een accountant, jurist of CEO wilt overleggen over koersof anderszins gevoelige informatie, zou het erg vervelend zijn als een concurrent met dit telefoongesprek kon meeluisteren. Een vergezocht scenario? Zeker niet. Het gebeurt vaker dan gedacht wordt. Compumatica is een in Uden gevestigde firma die zogeheten ‘encrypted gsm’ aanbiedt. Zie het maar als een VPN (virtual private network) voor spraak en sms. Het bedrijf heeft inmiddels een HTC-telefoon voorzien van een speciale chip die zorgt dat twee van dit soort toestellen een via encryptie beveiligde verbinding opbouwen. Dit kost uiteraard een paar seconden, maar daarna kan veilig (encryptie op basis van AES) gebeld worden en smsberichten verstuurd en ontvangen worden.  Meer informatie: www.compumatica.nl



m e i

2 0 0 9 83

Ramakrishnan Chandrasekaran, President en Managing Director van Cognizant

‘Bedrijven moeten outsourcing meer strategisch benaderen’

Ramakrishnan Chandrasekaran (Cognizant): “Bedrijven zouden besparingen moeten investeren in nieuwe technologie voor toekomstige businessdoelen.” 84 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Bedrijven kijken meer dan ooit naar kostenbeheersing en duurzaam kosten besparen. Maar met kostenbesparing alleen, ben je er nog niet, stelt Cognizant-CEO Ramakrishnan Chandrasekaran. “IT-managers moeten nieuwe strategieën bedenken die business value genereren.”

“I

n vrijwel elke branche heroverwegen onze klanten hun businessprioriteiten om zo beter aan te sluiten bij de huidige economische situatie.” Dat leidt volgens Chandrasekaran tot de noodzakelijke verandering in technologische strategieën en tot meer alignment van business en IT. Maar ook tot nieuwe manieren om de business te transformeren met behulp van IT. “Bedrijven zoeken daarbij naar partners met diepgaande kennis van de betreffende branche én IT. De rol van die partners varieert van het transparant maken van de sterke en zwakke punten van de IT en van noodzakelijkheden voor de business, tot het creëren van een plan voor nauwere samenwerking tussen IT en business. En het uitvoeren van die plannen.” Global-deliverymodel Bedrijven kijken meer dan ooit naar kostenbeheersing en duurzaam kosten besparen, stelt Chandrasekaran. “Een van de manieren om dat te bereiken, is outsourcing. De outsourcingmarkt is volwassen geworden. Steeds meer organisaties maken gebruik van outsourcing voor application development en management, ITIS en BPO/KPO of value added services als warehousing en analytics.” Chandrasekaran ziet de aandacht voor niet-traditionele methoden van het verlenen van outsourcingservices toenemen. “Er is een grotere focus op het global-deliverymodel. Bedrijven doen graag zaken met partijen die service-



innovatie bieden en dat ook al bewezen hebben. Zeker in deze tijden, waarin bedrijven op kosten willen besparen en de efficiency en productiviteit willen verbeteren telt dat.” Bespaarde kosten herinvesteren Als het gaat om kostenbesparing merkt Chandrasekaran op dat bedrijven wel moeten focussen op hun voornaamste, langetermijndoelstellingen. “De focus moet gericht zijn op de value drivers voor de lange termijn en op het ontwikkelen van tools en technologieën om duurzaam kosten te besparen. De bespaarde kosten moeten bedrijven ook weer investeren in nieuwe technologie ten behoeve van de toekomstige businessdoelen.” Hoewel kostenbeheersing organisaties door het zware economisch tij moet loodsen, gaat het op de lange termijn om het verweven van de business met IT. “Bedrijven moeten IT-oplossingen op het volgende niveau krijgen, zodat IT de business meer kan aandrijven. IT-managers moeten nieuwe strategieën bedenken die business value genereren, al dan niet door hun onderliggende IT-infrastructuur te moderniseren.”

geïntegreerde outsourcing in hun businessplannen hebben opgenomen, zijn succesvol. In de huidige situatie zorgt global sourcing voor een doorslaande propositie.” De boodschap die Cognizant heeft voor het senior management is dan ook helder: “Stel duidelijke doelen op rondom de outsourcingplannen en bereken de ROI. Kijk verder dan de directe kostenvoordelen van outsourcing. Kijk ook naar de toegevoegde waarde voor de business én naar de mogelijkheid om te innoveren. Dat levert ontzettend veel op.” 

Global sourcing Bedrijven moeten outsourcing meer strategisch benaderen, stelt Chandrasekaran. “Organisaties die

Cognizant is platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2009.

m e i

2 0 0 9 85

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM mei 2009 | jaargang 2 | nummer 10-11

10-11 IT Transformation

tot hun horens er af vallen

en concurrent het hoofd te bieden. analytics software en dienstverlening van SAS.

Managers Sligro Food Group over IT-vernieuwing

www.sas.com/nl

Steve Schuckenbrock over de transformatie van Dell

2009 2e jaargang nuMMer 10-11

Paul van der Marck Fujitsu over projecten: ‘Kill your darlings!’

IT

ct of t Proje

a r 20 he Ye

09

bijten! Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

88 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Foto: Roelof Pot

Kees Donker, directeur Innovatie bij IBM: “Laten we stoppen met over IT te praten, laten we het over de business hebben.”

Kees Donker, directeur Innovatie IBM Benelux

‘IT-managers moeten nu echt zaken gaan doen’ IBM’s Directeur Innovatie Kees Donker ziet allerlei mogelijkheden voor IT als het vakgebied zich meer en directer op de business richt. “We zijn toe aan de volgende stap.”

K

ees Donker vindt het thema van het congres IT Transformation om IT meer te laten focussen op de business ‘extreem actueel’. “Onder CIO’s vindt momenteel de discussie plaats waar de CIO nu eigenlijk thuishoort. In de boardroom? Daar zit hij in ieder geval steeds vaker.” Die ontwikkeling alleen al laat volgens Donker zien dat IT steeds dichter bij de business staat, waardoor niet alleen de CIO maar ook zijn IT-managers anders met de IT omgaan. “We zijn toe aan de volgende stap. IT-managers moeten nu echt zaken gaan doen, met de business bezig zijn. Geen datacenters beheren, daarvoor zijn er datacenterbeheerders.” Inzet IT kan beter Volgens Donker maken diverse branches al gretig gebruik van de mogelijkheden die businessgedreven IT biedt. Maar in sommige andere sectoren is de inzet van dit type IT nog minimaal. “Neem de mobiliteit,” zegt Donker, “die branche gebruikt IT überhaupt nog nauwelijks. Een pasje om een auto mee te starten is nog geen IT. De technologie is al zo ver dat je auto’s op een bepaalde afstand van elkaar kunt laten rijden. Het



is echt geen science fiction om de auto al het werk te laten doen. Dat zou een ontzettende efficiencyslag betekenen, want daardoor kun je zelf andere dingen doen.” Donker vindt het ‘absurd’ dat er nog steeds schepen op zee staan geparkeerd met lege containers aan boord. “De ladingen zijn nog steeds niet op elkaar afgestemd, terwijl dat al lang prima zou kunnen.” De gezondheidszorg is een andere, meer traditionele omgeving die volgens Donker nog veel meer gebruik zou kunnen maken van business driven IT. “In de zorg werkt men naar het EPD (elektronisch patiëntendossier, red.) toe, maar de horizontale integratie is nog steeds niet voor elkaar.” Andere fase in IT Volgens Donker vraagt juist deze tijd om een investering in de ITomgeving. “Sommige bedrijven stellen hardwarevervanging uit, andere stellen softwarevervanging uit. Zij hebben eigenlijk nieuwe releases nodig, maar slaan die over. Dat is niet handig, want software

– zoals ons eigen Cognos – kan de efficiency van de bedrijfsprocessen verbeteren en kosten besparen.” Bedrijven moeten zich volgens Donker niet alleen voorbereiden op de periode na de crisis, maar ook op een veranderende omgang met IT. “Ik roep al twee jaar dat we een andere fase van IT ingaan. Dat heeft alles te maken met de X- en de Y-generatie. De moderne generatie past IT anders, vaker toe.” Er is ook steeds meer mogelijk. “Dankzij slimme IT worden auto’s in een druk businessdistrict in Los Angeles direct naar een vrije parkeerplaats geleid. Het niet hoeven rondrijden op zoek naar een parkeerplek bespaart 47.000 gallon brandstof per jaar, in één klein district!” We kunnen volgens Donker grote verbeteringen realiseren in bijvoorbeeld de gezondheidszorg, het verkeer of het milieu als we IT slimmer inzetten. “IT is slechts het middel om tot de oplossing te komen. Laten we dus stoppen met over IT te praten, laten we het over de business hebben.”

IBM is platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2009.

m e i

2 0 0 9 89

Edwin Peters, Business Unit Manager Solutions bij SAS Institute: “Door aan de IT-kant beter te organiseren kun je aan de businesskant beter presteren.”

90 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Edwin Peters, Business Unit Manager Solutions bij SAS Institute

‘IT moet informatievraag vanuit business beter ondersteunen’ Ieder bedrijf moet zich momenteel extra focussen op de business. Is het niet om de crisis te overleven, dan is het wel om er sterker uit te komen. Met standaardisatie en consolidatie van systemen sla je twee vliegen in één klap, stelt Edwin Peters van SAS Institute. ‘“Je bespaart kosten, want je kiest voor minder IT-hulpmiddelen. Tegelijkertijd kun je met deze optimalisatie van de omgeving de business beter ondersteunen.”

A

ls speler in het Business Intelligencedomein is SAS Institute als geen ander op de hoogte van de ontwikkelingen op het gebied van business driven IT. Een ontwikkeling is momenteel heel duidelijk gaande, weet Edwin Peters, Business Unit Manager Solutions bij SAS Institute: “Veel organisaties zijn bezig met standaardisatie en consolidatie van hun BI-portfolio. Begrijpelijk, want door de toename van het aantal tools was het steeds moeilijker geworden om de informatievraag vanuit de business te ondersteunen. Met andere woorden: door aan de IT-kant beter te organiseren kun je aan de businesskant beter presteren.” Veel bedrijven zijn dankzij deze businessgedreven IT volgens Peters in staat om klantgericht te werken, “met behulp van standaardoplossingen en -toepassingen voor deelgebieden binnen de bedrijfsvoering”. Zo kunnen zij



momenteel sterk inspelen op het sustainability-vraagstuk, waarbij bedrijven zich richten op de samenhang tussen ‘people, planet and profit’. Iets wat in vrijwel alle branches speelt. “Bedrijven beseffen dat zij ook nu niet alleen op kosten kunnen besparen (profit, red.), maar ook op people en planet. Een voorbeeld van business driven IT, want bedrijven kunnen met IT achterhalen waar zij de meeste CO2 produceren. Als je dat wilt, kun je sturen op ‘groen’.” Het is zaak vandaag de dag de juiste partijen om je heen te verzamelen. Maar hoe weet je welke klanten er goed voor staan en bij welke partijen je veel ‘business’ kunt genereren? SAS helpt met centrale regie over klantbenadering, mogelijk gemaakt vanuit een 360 graden klantbeeld, klantanalyse en standaardisatie. “Dit leidt tot de juiste dialoog met de klant met synergie over de communicatiekanalen heen; iets wat alleen mogelijk is met behulp van standaardisatie.”

Overal op voorbereid Sommige bedrijven hanteren volgens Peters nog altijd de kaasschaafmethode als het gaat om bezuinigen, terwijl andere meer doelgericht bezuinigingen doorvoeren. “Bij standaardisatie en consolidatie lijkt vaak sprake te zijn van de kaasschaafmethode, maar vaak is dit wel degelijk gericht op de toekomst. Doordat je minder licenties nodig hebt, heb je niet alleen te maken met lagere kosten, maar ben je ook flexibeler. In een schaalbare omgeving ben je overal op voorbereid.” IT-managers kunnen de crisis volgens Peters het best gebruiken om de interne organisatie weer op orde te brengen, bijvoorbeeld met behulp van een consolidatieslag. “Maar alleen snijden kan ook niet, dat beseffen de meeste bedrijven

zich gelukkig ook wel. We moeten de klanten op een normale wijze blijven bedienen en vooruit blijven kijken. Als de vraag echt weer aantrekt, moet IT de business optimaal kunnen bedienen.” De boodschap van Peters aan het senior management in IT hangt daar nauw mee samen. “Nu is het zaak je voor te bereiden op de businessvragen die straks weer op je af komen. Bedrijven die zichzelf en de klant blijven analyseren en de beschikbare gegevens optimaal inzetten, die redden het wel!”

SAS Institute is platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2009.

m e i

2 0 0 9 91

Simon Mason (links), en Rubert Rietkerk, Security Solutions Director bij Verizon Business: “Bij een sterke business case kan niemand zeggen: “Er is geen geld.” Dan is het alleen de vraag: waar haal je het geld vandaan?”

92 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Simon Mason en Rubert Rietkerk, Verizon Business

‘Dit is dé kans voor IT-managers’ IT-projecten zijn meer dan ooit gericht op de business. Dat verandert de rol van de IT-manager die meer dan ooit zijn waarde moet en kan bewijzen. “Laat zien dat je de operatie goed op orde hebt, dan kun je meer dan ooit bijdragen aan de business”, stellen Simon Mason en Rubert Rietkerk van Verizon Business.

H

aast automatisch richt IT zich momenteel meer dan voorheen op de business. “De IT-projecten die bedrijven momenteel uitvoeren, zijn met name die projecten die direct impact hebben op de business en een uitgewerkt businessplan hebben dat verder durft te kijken dan de recessie lang is. We hebben te lang geleefd in een voorspellingscultuur, waarin de verwachte cashflow op korte termijn bepalend was voor de investeringen en de strategie”, zegt Simon Mason, Security Solutions Director bij Verizon Business. “Vooral de capexgerelateerde (capital expenditures, red.) projecten zijn initieel on hold gezet. We zien dat met name de businessgerelateerde projecten weer op gang komen. En vrij snel zelfs.” Een positieve ontwikkeling voor de IT-sector én voor Verizon Business, dat met zijn diensten en oplossingen inzet op innovatie. Maar vooral ook voor de bedrijven zelf. Juist organisaties die zich met hun IT op de business richten, maken nu én als de economie weer aantrekt het verschil. Rol CIO verandert De besluitvorming bij bedrijven is op een hoger niveau terechtgekomen – en daarmee dichter bij de business, stelt Mason. “Daarom staan wij steeds vaker CEO’s en CFO’s bij.” Op basis van partnerships begeleidt Verizon Business



bedrijven ook op het gebied van finance en riskmanagement bij ITsecurity en netwerktrajecten. “Wat is de impact van projecten op de infrastructuur én de business? Dat is een vraag die wij in z’n geheel kunnen beantwoorden.” Juist die brede blik moeten bedrijven zelf ook hebben, meent Rubert Rietkerk, Regional Marketingmanager bij Verizon Business. Interessant is volgens hem hoe de rol van de CIO zich verder ontwikkelt. “Het is momenteel extra van belang dat bedrijven de operatie op orde hebben én de financiële zaken onder controle. Maar daarin is juist weer een belangrijke rol voor IT en de CIO weggelegd.” Initiële freeze Verizon Business is actief in alle marktsegmenten en werkt met name voor internationale organisaties die het bedrijf globaal en lokaal ondersteunt. Mason: “De meeste bedrijven moeten nog altijd hun deadlines en targets halen. Business as usual dus eigenlijk. Na een initiële freeze is ook de financiële sector weer sterk op gang gekomen.” Overal ter wereld geldt eigenlijk hetzelfde: bij IT-projecten die vandaag de dag succesvol zijn, zijn collega’s van verschillende afdelingen betrokken. Mason:

“Dus ook operationele mensen en medewerkers van de financiële afdeling.” Volgens Mason bezuinigen bedrijven momenteel doelgericht. “IT-projecten vinden toch vaak projectmatig plaats: waar stop ik mee en waar wil ik nog meer in investeren?” Maar juist een recessie vraagt om innovatie. Als alle meters op rood staan, is de verleiding groot om terug te grijpen naar een recessiebeleid gebaseerd op kosten. In zo’n reactie schuilt het gevaar dat te snel conclusies worden getrokken op basis van de huidige, hoogst veranderlijke parameters. Erger nog is dat voortvarend crisismanagement geen oog heeft voor mogelijk vernieuwende ideeën die op de lange termijn een uitweg kunnen bieden. “Je moet overwinnen, niet overleven. Daarom is dit dé kans voor IT-managers. Laat zien dat je de operatie goed op orde hebt, dan kun je meer dan ooit bijdragen aan de business”, zegt Rietkerk. “Bij een sterke business case kan niemand dan zeggen: “Er is geen geld.” Dan is het alleen de vraag: waar haal je het geld vandaan?”

Verizon Business is platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2009.

m e i

2 0 0 9 93

BI

thema business intelligence

>>>Quickscan

• ROI • infrastructuur • toepassing

De business case van BI

Wie zijn business intelligence wil inzetten als gids in crisisland ziet zich voor een dilemma gesteld zodra hij investeringen moet doen om eenzelfde percentage) is iets wat elke organisatie aanspreekt. deze doelstelling te bereiken. BI kan zeker een Daarnaast zet een minderheid centrale rol spelen – maar wat levert het op en van de organisaties BI ook in hoe toon je dat aan? En als je BI nu nog niet om te signaleren waar mogelijkheden liggen om nieuwe winstop orde hebt, wat zijn dan de mogelijkheden mogelijkheden aan te boren. om dat alsnog te doen? De business case BI Deze bedrijven zien de crisis als is zowel een gevoelig als lastig onderwerp. een uitgelezen mogelijkheid om Berichten over een lage ROI voor BI-projecten zich optimaal te positioneren weten regelmatig hun weg te vinden naar de voor de periode erna. vakbladen. Tegelijkertijd is het zeker nu zo dat ROI - verschillen zonder een goede business case een BI-protussen BI en niet-BI ject niet van de grond komt. Wat te doen? Tekst Paul van der Linden

V

olgens Gartner is business intelligence (BI) voor het vierde achtereenvolgende jaar de nummer 1-prioriteit voor IT-managers. De huidige crisis doet daar niets aan af. Sterker: een steeds groter wordend deel van organisaties is van mening dat BI juist nu haar waarde moet bewijzen. BI wordt ingezet om te weten waar omzet en winst worden gemaakt – en waar te saneren. BI als middel om gericht en slim te reorganiseren in plaats van de kaasschaafmethode (overal

94 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Wie een project wil realiseren zal in de meeste bedrijven een business case moeten opstellen. De verwachte kosten en baten zullen netjes afgewogen moeten worden, zodat duidelijk wordt waarom het financieren van het betreffende project gelegitimeerd is. Verschillende projecten doen immers een beroep op dezelfde pot geld, zodat een kosten/baten-afweging, naast terugverdientijd en onderkende risico´s, kan bepalen welke projecten uiteindelijk groen licht krijgen. ROI wordt hierbij vaak gebruikt om te bepalen of een project al of niet doorgaat. Een business case die geen betrekking heeft op BI is

relatief eenvoudig. Wie de aanschaf van bijvoorbeeld een verkoopinformatiesysteem overweegt, zal weinig moeite hebben om de kosten van hardware, software en personeel te bepalen. Aangezien de functionaliteit van zo´n systeem vaststaat, is ook het bepalen van de opbrengstenkant niet moeilijk. Inzicht en overzicht in salesorders en afhandeling kunnen bepaald worden door onder andere te kijken naar de kosten van niet (tijdig) leveren, factureren en gemiste omzet.

De business case toegepast op een BI-project onderscheidt zich op een drietal aspecten: • de toepassingen staan veel minder vast. De reden hiervoor is dat bij BI de data centraal staat en niet de functionaliteit. Wat uiteindelijk met de data wordt gedaan is niet altijd duidelijk. Dat maakt het moeilijk om vooraf (bij de business case) in te schatten wat alle toepassingen zijn om ze vervolgens te kwantificeren. • Het verband tussen de toepassing en het effect

ervan is ingewikkelder. Wie later factureert, krijgt later zijn geld binnen. De gederfde rente-inkomsten zijn te berekenen. Kosten van te laat leveren leiden bijvoorbeeld tot het geven van korting of uiteindelijk tot klant- (en omzet)verlies. Maar wat zijn de effecten van eerder of later een reclamecampagne voeren? Wat zijn überhaupt de effecten van een reclamecampagne? Verschillen voor en na kun je meten, maar hoe weet je dat deze verschillen niet zijn toe te schrijven aan externe factoren zoals een reclamecampagne van de concurrent of het weer? • Infrastructuur. Bij een transactioneel systeem zoals een verkoopinformatiesysteem is duidelijk wat de hardwarevereisten zijn. Aanschaf en gebruik van de capaciteit worden op elkaar afgestemd. Bij een BI-systeem is duidelijk wat de initiële hardwarevereisten zijn. Een BItoepassing zal in de meeste gevallen worden bijgeschakeld in een reeds bestaande, gezamenlijke infrastructuur die vele malen groter is dan wat op dit moment voor de betreffende toepassing nodig is (zie figuur 1). Wat neem je dan mee richting ROI? Onduidelijkheid over de (totale) functionaliteit, onduidelijkheid over het verband tussen de toepassing en het resultaat, (meer) onduidelijkheid over eisen aan de infrastructuur en een gedeelde infrastructuur bij BI zijn de verschillen die een business case voor BI moeilijker maken dan een business case voor een transactioneel systeem. In de rest van het artikel zal nader worden ingegaan hoe om te gaan met de verschillen in infrastructuur (punt 3). De punten 1 en 2 zijn



Figuur 1 Hardwarevereisten – verschillen tussen BI en transactionele systemen.

immers aspecten die voornamelijk in het businessdomein vallen.

Business intelligence nader bekeken

In het geval van BI is het onderscheid tussen infrastructuur en toepassing van wezenlijk belang voor ROI en business case. Voor de infrastructuur is het bijzonder lastig om de toegevoegde waarde te bepalen. De toegevoegde waarde van een infrastructuur zonder toepassing (een brug die nooit wordt gebruikt) is nul en misschien zelfs wel negatief (neemt plaats in beslag en moet onderhouden worden). Tegelijkertijd is de ITinfrastructuur de voorwaarde om te rapporteren, analyseren of performancemanagement te ondersteunen. Van toepassingen kan de toegevoegde waarde worden berekend – zolang de scope goed wordt bepaald (welke toepassingen, verband oorzaak-gevolg is duidelijk; punten 1 en 2). Als we ervan uitgaan dat we in ieder geval willen rapporteren en analyseren hebben we een BI-infrastructuur nodig. Voor de aanschaf van de infrastructuur zijn business case en ROI niet de goede instrumenten. Je zou hier wel de TCO van willen bepalen om de best mogelijke implementatie te garanderen. Het heeft hier echter geen nut om een business case toe

Project

Instrument

Doel

BI-toepassing

ROI

Financieren (ja/nee)

BI-infrastructuur TCO

te passen. Dat zou alleen maar van belang zijn als de uitkomst van de business case zou kunnen leiden tot het niet laten doorgaan van de bouw van de infrastructuur. Het geplande gebruik van de infrastructuur is wel input voor de ROI. Als het gaat om specifieke, niet voor andere toepassingen bruikbare infrastructuur, moet de hele infrastructuur worden meegenomen (niet alleen het feitelijk gebruik). Denk bij

Bepalen wat de optimale implementatie is

Tabel 1 ROI of TCO?

Gebruik

Generieke infrastructuur

Specifieke infrastructuur

Door project gebruikt

Gebruikte deel meetellen

Alles meetellen

Niet door project gebruikt

Niet-gebruikte Alles meetellen niet meetellen



een specifieke infrastructuur bijvoorbeeld aan een server die draait onder een afwijkend besturingssysteem dat nodig is voor de betreffende toepassing, maar door de andere toepassingen niet wordt ondersteund.

Tabel 2 Aandeel infrastructuur in ROI.

Samengevat betekent dit dat de aanschaf van infrastructurele BI geen business case met

m e i

2 0 0 9 95

ROI behoeft (maar wel een TCO) en dat BI-toepassingen wel een business case hebben. Dit sluit aan bij de functie van de business case: bepalen of iets wel of niet doorgang moet vinden. Als dit de vraag niet is, heeft de ROI hier geen plaats. Wat bepaalt of een BIinfrastructuur nodig is, is de toepassing die gebruikmaakt van de infrastructuur. Van de toepassing (rapportage, analyse, Solvency II) kan de business case worden bepaald. De aanschaf van de BI-infrastructuur zou hier geen onderdeel van moeten zijn. Het geplande gebruik is wel een onderdeel hiervan. Bij een specifieke, niet-deelbare infrastructuur, zullen de kosten van de hele infrastructuur moeten worden meegenomen. Wie de aanschaf (in plaats van het gebruik) van de infrastructuur meeneemt in de ROI komt in geval van een generieke infrastructuur (de meest voorkomende case) tot een ROI en business case die ten onrechte te negatief zijn.

BI-projecten in soorten

BI-projecten zijn er dus in verschillende soorten. In tabel 3 staat een verder uitgewerkt overzicht waarin wordt ingegaan op de inhoud van een voorgesteld BI-project. 1. Realiseren van een BI-infrastructuur Het gaat hier om het neerzetten, uitbreiden of vervangen van een BI-infrastructuur waarvan meerdere applicaties/ toepassingen gebruikmaken. Bij het bepalen van de specificaties van de infrastructuur is wellicht ook al rekening gehouden met toekomstige toepassingen. De kosten van de infrastructuur kunnen desgewenst verdeeld worden over de toepassingen (of volgens een andere verdeelsleutel). Berekening van de ROI voegt 96 t i j d s c h r i f t

Soort BI-project

ROI toepassen?

Opmerking

1. Realiseren van een BI-infrastructuur

Nee

Algemene voorziening ten behoeve van meerdere applicaties/ toepassingen.

2. Realiseren van een BI-toepassing

Ja

Nieuwe applicatie/toepassing wordt ingepast in een bestaande infrastructuur.

3. BI-toepassing met een specifieke, niet-deelbare infracomponent

Ja

De toepassing vereist extra infracomponenten die alleen voor deze toepassing bestemd zijn.

4. BI-toepassing met een deels generieke, deelbare infracomponent

Ja

De extra infracomponenten zijn deels bestemd voor de betreffende applicatie, deels voor andere applicaties.

hier echter niets toe. 2. Realiseren van een BI-toepassing Hier gaat het om het in gebruik nemen van een applicatie/toepassing op een reeds aanwezige infrastructuur. De infrastructuur hoeft hier niet veranderd te worden om de applicatie te ondersteunen. Voor de applicatie/toepassing kan een ROI worden berekend waarbij het beslag op de infrastructuur wordt meegenomen. 3. BI-toepassing met een specifieke, niet-deelbare infracomponent Verschil met de vorige situatie is dat er nu wel specifieke infrastructuurcomponenten nodig zijn (bijvoorbeeld een server) om de applicatie/ toepassing te ondersteunen. Voor zover deze componenten alleen bruikbaar zijn voor deze toepassing (bijvoorbeeld een specifiek, afwijkend besturingssysteem gebruiken) zullen de volledige kosten ervan worden meegenomen in de berekening van de ROI. 4. BI-toepassing met een deels generieke, deelbare infracomponent Indien de extra vereiste infrastructuurcomponenten deels beschikbaar zijn voor andere toepassingen (bijvoorbeeld de aanschaf van een server die

i t

m a n a g e m e n t

maar voor de helft benodigd is voor deze toepassing), worden alleen de kosten van het gepland gebruikte deel meegenomen in de ROI.

Tabel 3 BI-projecten in soorten.

Conclusie

Een goede business intelligence (BI) is juist nu nodig om te bepalen waar te reorganiseren en waar nieuwe winstkansen liggen. BI-projecten hebben echter de reputatie laag te scoren op return on investment (ROI). BI-projecten verschillen van niet-BI-projecten omdat de functionaliteit minder vaststaat, de relatie oorzaak-gevolg moeilijker is te bepalen en omdat er sprake is van een gezamenlijke infrastructuur en sterk veranderende eisen. Dat maakt het berekenen van de ROI en daarmee de business case BI moeilijker. Door onderscheid te maken tussen BI-toepassingen en BIinfrastructuur en rekening te houden met het karakter van de infrastructuur (generiek/ specifiek) kan in ieder geval een zuiverder business case BI worden bereikt. 

een business case voor BI is moeilijker te maken dan een case voor een transactioneel systeem

Paul van der Linden is senior managing consultant BI/ IOD bij IBM Global Business Services (Paul.vanderLinden@ nl.ibm.com). Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.

3D 3D thinking: thinking:

reach reach depth depth breadth breadth The TheReliance RelianceGlobalcom GlobalcomData DataBusiness Businessbrings bringstogether togetherthe theassets assetsand andexpertise expertiseofof FLAG, FLAG,Vanco Vancoand andYipes Yipestotocreate createa aleading leadingglobal globalcommunications communicationsprovider. provider.

Reliance Reliance Globalcom Globalcom provides provides managed managed network network and and application application delivery delivery solutions solutions that that leverage leverage a global a global network network with with unrivalled unrivalled reach, reach, depth depth and and breadth. breadth. The The company company offers offers itsits multinational, multinational, service service provider provider and and global global carrier carrier clients clients fully-managed fully-managed and and flexible flexible services, services, including including next next generation generation WAN, WAN, remote remote access, access, application application acceleration, acceleration, convergence, convergence, data data protection protection and and hosting hosting services. services.ByBy leveraging leveraging the the company’s company’s 65,000 65,000 route route kilometre kilometre private private cable cable system, system, expertise expertise in in managing managingIPIP MPLS MPLS and and Ethernet Ethernet VPLS VPLS customer customer networks, networks, local local access access partnerships partnerships

with with more more than than 750 750 partners partners in in 230 230 countries, countries, Reliance Reliance Globalcom Globalcom helps helps itsits clients clients toto improve improve their their competitive competitive advantage. advantage.

Over Over 1400 1400 enterprise enterprise customers customers and and 200 200 carriers carriers depend depend upon upon Reliance Reliance Globalcom Globalcom toto manage manage business-critical business-critical network network solutions solutions and and address address complex complex requirements requirements forfor their their businesses businesses and and partners partners throughout throughout the the world. world.

ronde tafel

>>>Quickscan • changemanagement • governance • vertrouwelijkheid • productiviteit • draagvlak

De case voor collaboration Het idee achter de zogenoemde ‘mesh collaboration’ is dat de hele wereld online met elkaar kan samenwerken. Het uitgangspunt is the power of many. Niet: twee weten meer dan één, maar pakweg twee miljoen weten meer dan honderd. Binnen het bedrijf kan collaboration helpen bij een snellere time-tomarket. Het omarmen van het nieuwe samenwerken gaat evenwel niet zonder uitdagingen. Tekst Hotze Zijlstra Foto’s Roelof Pot

H

oe faciliteer je als IT-manager vanuit de digitale architectuur mogelijkheden voor een optimale collaboration en zorg je er in het kader van zogeheten secure consumerization voor dat mensen daarvoor hun persoonlijke apparaten kunnen

98 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

gebruiken? Volgens Robbert Kuppens, Europees CIO van Cisco, moet voor een snelle en betrouwbare informatieuitwisseling het netwerk ten dele opnieuw worden ingericht: “Zie het nieuwe netwerk als een soort usb-bus. Je plugt ergens draadloos of bedraad in en het netwerk herkent het apparaat, weet wie de eigenaar is, waar die zit en welke vorm van informatie die nodig heeft. Dit kan zorgen voor een enorme verhoging van de productiviteit.” Dit alles volgens de CIO on premise én on demand. “Wij sluiten als Cisco consumentgedreven web 2.0-middelen als Skype of Hotmail dus niet uit, terwijl we een professionele IP-communicator hebben. Willen we mensen bewegen om die daad-

werkelijk te gebruiken, dan zal deze dus een betere ervaring moeten bieden. Wat wel geldt: alles wat missiekritiek is, draait bij onszelf. Commoditydiensten mogen wat mij betreft vooral buiten draaien. Dat houdt soms wel een risico in, zo stond op een gegeven moment gevoelige informatie op WebEx Connect (een door Cisco overgenomen samenwerkdienst, red.) in een publieke ruimte, omdat mensen in de veronderstelling waren dat alles intern draaide.” De vraag is hoe je dit vervolgens weer in goede banen leidt. Kuppens: “Het probleem was dat er standaard geen identitymanagement plaatsvond. Dat is er nu wel aan toegevoegd. Bovendien is het duidelijk welke ruimtes Cisco-intern zijn of ook gebruikt worden voor samen-

werking buiten de firewalls en het identitymanagement. Daarbij kwam het ook aan op communicatie: uitleggen aan interne gebruikers welke middelen er zijn, hoe je ze moet gebruiken en wie welke middelen waarvoor gebruikt. Daartoe zijn we binnen Cisco ook gestart met het beter differentiëren, onder meer tussen mobiele en plaatsgebonden medewerkers en typen gebruikers. Wat krijg je voor welke functie? Je wordt daarmee veel meer een service IT-afdeling dan dat het alleen maar draait om operations.”

Changemanagement

In wezen heb je het dan over een flink stuk changemanagement, stelt Peter Hagedoorn, voorzitter van het CIO-platform Nederland en oud-CIO van Océ. “Hebben jullie deze technologie naar de business geduwd of hebben jullie de business erin betrokken?” Kuppens: “Allebei. Je moet het verhaal zien te laten landen bij de businesseigenaren. Daarbij was leading by example heel belangrijk. Bovendien was onze CEO John Chambers een megasponsor.” De vraag is uiteindelijk wat de IT kan bijdragen aan de groei en de productiviteit. Zo vraagt Kuppens de business regelmatig hoeveel tijd collaborationmogelijkheden nu echt besparen. “De grote klapper als het gaat om productiviteit was overigens de combinatie van TelePresence, WebEX Conferencing, personal video en de unified mailbox, waarin e-mail, voicemail en online forums samenkomen.” “Maar vanuit het grote, open geheel bezien: als iedereen met iedereen gaat samenwerken, hoe kun je je dan als Cisco



nog onderscheiden?”, vraagt Maarten Kleyn, ex-CIO PCM en onder meer medeoprichter van cloudsourcingbedrijf IntermediaT. “Intern willen we onze klanten zo goed mogelijk faciliteren”, antwoordt Kuppens. “Extern hopen we een van de leveranciers van het nieuwe usb-achtige netwerk te kunnen zijn. Daarnaast denken we dat de Microsofts, Googles, IBM’s en Cisco’s om gelijkvormige platformen aan het strijden zijn. Hoewel veel van deze oplossingen naast elkaar zullen bestaan, willen wij daar toch graag een graantje van meepikken.” Louis Luijten, CIO van NXP Semiconductors, vindt het begrip collaboration binnen deze context nogal technologisch benaderd: “Moet je je binnen de IT-organisatie ook niet focussen op content? Het managen daarvan zie ik pas echt als een van de grote uitdagingen. De technologie is in mijn ogen maar één stukje van de puzzel.” Kuppens: “Dat is een feit. Waar we de traditionele content inmiddels redelijk goed kunnen taggen zit de grootste uitdaging ’m in het managen van audio en video. Het is lastig om vast te leggen wat erin gedeeld wordt. Dat betekent bijvoorbeeld dat je moet gaan nadenken over het omzetten van geluidsbestanden in tekst en vervolgens naar tags. Onze volgende fase van de innovatie heeft dan ook betrekking op het zogeheten ‘medianet’, waarbij we onnodige duplicatie van allerhande informatie, inclusief video, willen voorkomen.”

Governance

“Veel CIO’s stoppen misschien te veel tijd in de ouderwetse ERP-component en te weinig in

deze component van collaboratie en communicatie”, werpt Hagedoorn op. Het geheim zit ’m volgens Kuppens in de governance en een goed architectuurproces. Binnen de senior IT-staf van Cisco zit iemand die de titel Vice President of Communication & Collaboration draagt. Daarnaast loopt er op hetzelfde niveau een Vice President of Manufacturing & ERP rond. “Zij moeten bepalen hoe deze twee gebieden met elkaar samenhangen. Bovendien moet het architectuurdenken een intrinsiek onderdeel zijn van elke functie.” Kleyn: “Maar waar leggen jullie dan de focus op? Presence voor je mensen intern, dat snap ik. Maar als het gaat om contentmanagement? Je hebt tenslotte genoeg bedrijven die daarin gem e i

2 0 0 9 99

specialiseerd zijn. Waarom zou je daar zelf nog iets voor willen uitvinden?” Kuppens: “Omdat contentmanagement meer en meer in het netwerk zal plaatsvinden, en daarmee dus de kern van Cisco’s strategie raakt. Dit verklaart ook onze overnamestrategie van Scientific Atlanta (video-settopboxen, red.) waarbij we het mogelijk maken voice, data en video naar en van huishoudens te brengen. Het contentmanagement gebeurt ergens in het netwerk.”

“Langzaam verdwijnt toch het beeld van de organisatie als een kasteel met dikke muren”

In feite trekt Cisco daarmee overigens iets naar zich toe dat haaks lijkt te staan op de filosofie van de openheid, partnerships en collaboration. De CIO ontkent dit niet, maar stelt dat in de beginfase ieder bedrijf voor zich aan innovatie doet, maar vervolgens nieuwe mogelijkheden in het netwerk gestandaardiseerd worden via standaardisatiegroepen voor het internet protocol (IP), en uiteindelijk op chipniveau in het netwerk gebracht kunnen worden door meerdere leveranciers. “Als Cisco hopen we natuurlijk dat dit met al onze nieuwe initiatieven gebeurt en we daarmee vooroplopen ten opzichte van onze concurrenten.” “Daar heb je dan toch weer een goed governancemodel voor nodig”, stelt Gerard Struijf, voorheen CIO-office PwC, nu verantwoordelijk voor de uitbouw van het concept ‘De Verbonden Klant’ bij Boer & Croon NeXtrategy. “Is er iemand wereldwijd verantwoordelijk voor gemaakt, inclusief de investeringen, security, enzovoorts?” Kuppens: “Wel werken we met onder meer autonome boards en councils die daar hele businessunits

100 t i j d s c h r i f t

i t

onder hebben kunnen hangen, zonder dat ze traditionele RvBtijd nodig hebben om te mogen marcheren. Maar we leren op dit gebied nog steeds.”

Opschonen

Naast het inregelen van de governance kent collaboration uiteraard wel meer uitdagingen. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat er, bij het gebruik van voor iedereen toegankelijke sociale netwerken op internet, geen informatie naar buiten lekt? Maarten Kleyn: “Dat kan bijvoorbeeld door de toepassing van ‘open’ identitymanagement: alle medewerkers krijgen in zo’n geval bijvoorbeeld een corporate OpenID mee, waarmee het bedrijf later de door de medewerker achtergelaten informatie op het web in bijvoorbeeld een blog of LinkedIn kan opschonen.” Volgens Gerard Struijf moeten organisaties hiermee op een meer rekkelijke manier leren omgaan. Transparantie kan namelijk ook in het voordeel werken. “Ik had in een vorige werkkring bijvoorbeeld eens te maken met negatieve statements op internet. Maar na een halve dag waren ze alweer gecorrigeerd door andere klanten. Je kunt het allemaal toch niet op een krampachtige manier controleren.” Frank Krom, CIO ING Lease: “Klopt. Toch heb je altijd een klein percentage querulanten. Deze mensen moeten wel gecorrigeerd worden. Het vertrouwen is bij een bank wel zo ongeveer het grootste goed. Medewerkers dienen zich bijvoorbeeld te houden aan de code of conduct en indien dat niet gebeurt, volgen er disciplinaire maatregelen.” Waar Krom als CIO van een

m a n a g e m e n t

financiële dienstverlener tegenaan loopt, is dat er onafhankelijk van de vertrouwelijkheid van de informatie één netwerk is voor al het verkeer. Hierdoor zitten de financiële dienstverleners in een soort lock-up. “Het beschermen van de informatie en het meer open maken van het netwerk is een enorme uitdaging voor de komende tijd.” Hagedoorn: “Langzaam verdwijnt toch het beeld van de organisatie als een kasteel met dikke muren. De muren worden van glas, alles wordt transparant.” Luijten ziet echter ook de keerzijdes en maakt een voorbehoud: “Binnen een concurrerende omgeving kun je niet geheel open zijn. Het gaat uiteindelijk om het resultaat dat je als bedrijf boekt.”

Toekomst

Struijf ziet wel een praktisch nut: “Als je kijkt naar de werknemer van de toekomst, dan zie je op universiteiten en MBA-instituten mensen over de hele wereld samenwerken. Als je als bedrijf niet ambieert daaraan te kunnen voldoen, dan ben je die werknemers kwijt. Ook je klanten zullen je dwingen om binnen web 2.0 te collaboreren. Customer intimacy kan alleen maar wanneer de technologie dat ondersteunt. In de verdere toekomst voorzie ik dat bedrijven producten of diensten multi-corporate zullen gaan aanbieden. Organisaties zullen dan dus meer verbonden moeten zijn.” “Wij zijn een uitzendbedrijf en daar werken doorgaans veel jonge mensen”, voegt Teun van der Vorm, Directeur IT Services bij USG People, toe. “Veel werknemers zijn thuis gewend om alles te doen op hun computer: Skype, Hyves, videoconfe-

rencing en tegelijk een partijtje pokeren. Onze uitdaging is dus een werkplekconcept te faciliteren dat alles in zich heeft om goed te kunnen samenwerken, en voldoet aan de eisen van een goede informatiecultuur.” Deze noodzaak is evident, vindt ook Rob Honhoff, GTA Networks bij Ahold. “De vraag is wel hoe je deze beweging in gang kunt krijgen wanneer je veel met sourcing te maken hebt. Qua visie en strategie kun je zelf al snel stappen maken, maar hoe krijg je je sourcingpartners zo ver, zeker bij meerdere partijen? Het gaat dan om governance en integratie.”

Productiviteit

Community’s en een informatiecultuur worden steeds belangrijker, constateert ook Michiel Haarman, director IT bij TNT Post. “Maar hoe zorg je ervoor dat mensen 90 procent van de tijd met de juiste dingen bezig zijn?” Dat is een uitdaging die door niemand wordt ontkend. Toch ziet menigeen dat de roep om verbondenheid met partners wel sterker wordt. Kuppens: “De Wipro’s en de Tata’s, waar wij als Cisco IT in India en China zo’n 4.000 man hebben zitten, fungeren door die verbondenheid als een soort extended enterprise. Maar ook meer en meer verkooppartners zouden volledig gekoppeld willen zijn en in feite als een uitbreiding van de salesforce willen dienen. En dus beschikking willen hebben over dezelfde hulpmiddelen als onze eigen verkooporganisatie.” Kees de Jong, CIO bij TNO, signaleert, terugkomend op de vraag van Haarman, een tweedeling: “Je hebt mensen die vooroplopen en mensen die meelopen. De tweede groep is



al blij dat ze Word, PowerPoint of Excel gebruiken. Toch kan ik niet zeggen dat de ene groep veel productiever is dan de andere.” Struijf: “Je bent het productiefst wanneer je je op één taak concentreert. Dat betekent overigens niet dat dit via één medium moet gebeuren.” Kuppens: “Je moet voortdurend nadenken over hoe je productiever kunt zijn. Dat betekent ook dat je moet bepalen welke informatie je wilt zien en welke niet. De push voor dashboarding is dus groot.” Volgens Haarman is het bovendien belangrijk dat de traditionele ideeën over rolgebaseerde technologie (mensen krijgen het gereedschap dat bij hun functie of status past, red.) wordt losgelaten. “De rollen gaan juist veranderen, daar gaat het om.” Met andere woorden: een apparaat als een BlackBerry ligt voor een secretaresse misschien wel veel meer voor de hand dan voor iemand in het hogere management...

Draagvlak

Ander punt: hoe zorg je binnen de boardroom, maar ook bij de business voor draagvlak voor investeringen in nieuwe technologieën? Zeker in tijden wanneer de investeringskraan gemakkelijk wordt dichtgedraaid? Louis Luijten: “Ondanks de moeilijke markt waarin we opereren, investeren we in ons C3-programma, Common Collaboration Core, onder meer om de R&D effectiever te maken. Als CIO zit je ervoor om dat over te brengen.” Michiel Haarman: “Misschien is het wel een voorwaarde dat nieuwe collaborationtechm e i

2 0 0 9 101

SYMANTEC IS...

...security

...backup

...storage software

...heterogeneity

...endpoint protection

...high availability

...compliance

...virtualisation

...control

...simplicity

...disaster recovery

...EVERYWHERE For an inside look at what security & storage means today, visit us at symantec.com/everywhere

Confidence in a connected world.

nologieën getrokken worden door board en business. En is een push alleen vanuit de IT kansloos.” Luijten: “Ja, maar als ik de business volg en alleen doe wat die vraagt, krijg je een enorme proliferatie met alle kosten van dien en uiteindelijk ook geen effectieve collaboratie, omdat de tools niet op elkaar aansluiten. Aan de IT dus de uitdaging om uit te vissen welke technologie je kunt gebruiken en er een beetje snelheid in te houden.” Maarten Kleyn: “Je kunt het businesscase driven doen: dit kost collaboration en dit zijn de opbrengsten. En dat breng je dan naar de board. Op het moment dat je de opbrengsten niet hard kunt maken, dan heb je toch een pull vanuit de business nodig.” Peter Hagedoorn: “Ik ben benieuwd of je met dit onderwerp makkelijk uit de voeten kunt met je board. Je moet het heel goed uitleggen of laten zien, anders haken ze af.” Luijten: “De boodschap komt niet over als ik praat over ‘communication enhancement’, maar wel als ik zeg dat we sneller producten naar de markt gaan brengen en ik met een samenhangend programma kom. Ik hang het aan de businessstrategie.” Kees de Jong: “Houd de term collaboration dus voor jezelf en noem het gewoon ‘betere samenwerking’.” 

Paradigmaverschuiving bij Cisco De afgelopen zes, zeven jaar hanteerde Cisco vooral een one size fits all-politiek, waar interne klanten ook wel gekscherend one size fits none van maakten; alle IT werd centraal in San José bedacht en vanuit daar globaal uitgerold. Dat is intussen veranderd, vertelt Robbert Kuppens, sinds ruim een jaar CIO European Markets bij Cisco. Van centrale controle naar collaboration binnen een high-performance informationcultuur. “Als je je kritisch gaat afvragen wat je kunt betekenen voor je interne en externe klanten, dan gaat het heel vaak om wat je vanuit de IT lokaal kunt doen met tools, processen en middelen voor collaboration. Door dit op te pakken hopen we de business bij Cisco in staat te kunnen stellen om effectiever, efficiënter en productiever te worden en we de client experience kunnen verhogen.” De wereldwijde Cisco-CIO, Rebecca Jacoby, verwacht met deze nieuwe manier van werken uiteindelijk tussen de 10 en 15 procent meer productiviteit te behalen. Dat betekent wel een behoorlijke uitdaging voor IT, om dat hard te kunnen maken. Jacoby stelde daarbij: “Any device, any server will be supported any time.” De stap naar open collaboration betekende bovendien een verschuiving van paradigma: de verandering van een gesloten naar een open ecosysteem. “We zijn als bedrijf met 66.000 mensen maar heel klein vergeleken met de mensen die tezamen de maatschappij vormen, en waar de echte innovatie plaatsvindt.” Robbert Kuppens heeft binnen Cisco reeds de nodige verschuivingen meegemaakt. Toen hij er acht jaar geleden kwam werken gold al het principe ‘it’s on the web’; alles stond al online. “Je kon dus niet werken zonder internettoegang. Het betekende ook dat je tot op heel hoog niveau geen assistenten had. Hiermee waren we bovendien al bijna vijftien jaar geleden in staat om in één dag alle boeken te kunnen sluiten, de zogenoemde one day close. Dat was het gevolg van goed architectonisch nadenken en een single source of truth. Die beslissing is al vier CIO’s geleden genomen. Dit denken heeft voor een groot deel te maken met het feit dat Cisco ieder jaar met een factor twee verdubbelde. Van duizend mensen in 1995 naar veertigduizend in 2001. Dat kun je alleen realiseren met online processen en het inrichten van een highperformance information culture.” Transformationeel De fase vanaf pakweg 1997 tot 2000 was in feite transformationeel. De jaren daarna was de agenda weer meer gericht op behoud. Inmiddels zit men zogezegd weer midden in de veranderingen. De transformatie die nu plaatsvindt, zowel aan de kant van de business als aan die van de IT, vergt een andere manier van aansturen. “Waar je gewend was aan command & control en grote projecten op de traditionele wijze centraal aan te sturen, word je nu binnen het communication & collaboration-model gevraagd de verantwoordelijkheid bij bijvoorbeeld de uitvoering te leggen. Dat betekent dat je meetbare doelen moet hebben en dat de mensen de beschikking hebben over de middelen om op deze manier te kunnen werken.” Het voordeel van een wereldwijde collaboration is vooral dat meerdere initiatieven kunnen worden ontplooid. Binnen Cisco spelen momenteel 24 simultane, grote programma’s die allemaal één tot drie miljard dollar omzet moeten zien te gaan halen. Binnen het oude model kon men maximaal zes à zeven van zulke programma’s aan. “De uitdaging is daarbij hoeveel resources je kunt leveragen. En hoe lang duurt het voordat je de mensen aan het samenwerken krijg? Richt je, wanneer je een nieuwe innovatie op het spoor bent, alleen een intern team in of neem je daarin ook universiteiten mee? En vertraagt dat laatste je dan niet? Dus wanneer wil je het volledig onder controle hebben binnen de organisatie? En wanneer zet je het project op een wiki of een forum en laat je andere bedrijven meewerken? En hoe regel je de zaken als het bijvoorbeeld gaat om intellectual property? Daar zijn wij dus ook nog niet helemaal uit.” Hoeveel tijd kost het bovendien om een nieuw team in te richten waarbij iedereen weet welke rol men heeft, iedereen dezelfde doelstelling voor ogen heeft en op basis van een bepaalde benchmark weet wanneer iets succesvol is? Allemaal vragen volgens de CIO. “Vervolgens kom je op de afweging of je dat alles binnen een gebouw of kamer wilt regelen, of misschien wel in een globaal team van mensen die werken in verschillende tijdzones.” “We zien dat we bij Cisco soms doorslaan”, geeft Kuppens toe. “Ik durf te stellen dat je een team bij de eerste ontmoeting bij elkaar moet brengen. Bij het whiteboard, even koffie drinken en ’s avonds even eten met elkaar. Misschien voorafgegaan door het rondsturen van bio’s of LinkedIn-informatie. Vervolgens kun je dingen effectief virtueel doen.” 

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.



m e i

2 0 0 9 103

Trend

>>>Quickscan • • • •

groei toepassingen technologie integratie

M2M Dialoog tussen machines

De interactie tussen machines – Machine to Machine (M2M-)communicatie – is een gevolg van razendsnelle technologische en economische ontwikkelingen en wint volgens analisten snel aan populariteit. Hoe groter het aantal apparaten dat geschikt is voor M2M, des te uitgebreider worden ook de toepassingsgebieden: de auto-industrie, gezondheidszorg, voorraadbeheer, logistiek, verkeer, verzekeringen… er is nauwelijks een branche te noemen die niet van de uiteenlopende Tekst Jeroen van Brussel mogelijkheden zou kunnen profiteren. 

E

en jaarlijkse groei van bijna 50 procent, een marktaandeel van 220 miljard US dollar en tot 2010 wereldwijd circa 100 miljard apparaten – het team van analisten van IDATE laat er geen twijfel over bestaan: M2M neemt een hoge vlucht. Deze wordt mogelijk gemaakt door de talrijke technologische ontwikkelingen van de afgelopen jaren, die zorgen voor nagenoeg grenzenloze mogelijkheden in de interactie tussen apparaten. In de triomftocht van M2Msystemen heeft bovendien de sterke prijsdaling van sensoren en draadloze componenten voor gegevensoverdracht een beslissende rol gespeeld. Kostte de bijbehorende apparatuur nog tot een paar jaar geleden meer dan 250 US dollar, tegenwoordig zijn dezelfde componenten al voor rond de 100 US 104 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

dollar verkrijgbaar. Daarbij komen nieuwe mogelijkheden die RFID met het global positioning system (gps) combineren. De reden: in combinatie met een nauwkeurige plaatsbepaling kunnen objecten overal op de voet gevolgd worden.

Voorbeelden

Voorbeeld uit de auto-industrie: autofabrikanten over de hele wereld hebben de communicatie tussen voertuigen onderling ofwel via een centrale al lang in de specificaties voor nieuwe ontwikkelingen opgenomen. Intelligente filemelders in de auto’s van de toekomst geven vertragingen op het traject automatisch door aan de verkeerscentrale of aan radiostations. Die kunnen deze informatie op hun beurt dan weer aanmerkelijk sneller doorgeven aan andere verkeersdeelnemers. Soortgelijke ideeën voor nieuwe toepassingsscenario’s met

M2M worden gekoesterd door experts in de gezondheidszorg en de geneeskunde. Medische apparatuur bij de patiënt thuis stuurt gegevens direct door naar de praktijk van de behandelend arts. Dat voorkomt enerzijds hoge kosten voor een klinische behandeling in het ziekenhuis en anderzijds kan er in noodgevallen snel medische hulp worden geboden. Experts op het gebied van M2M volgen de minder essentiële maar daarom niet minder veelbelovende ontwikkeling van de ‘slimme’ koelkast: het moderne M2M-keukenapparaat informeert het centrale systeem van een dienstverlener of een supermarkt geheel automatisch over de ‘gapende leegte’ binnenin. De supermarkt levert vervolgens een persoonlijk pakket met de benodigde boodschappen franco thuis bij de klant. Ook in de verzekeringsbranche

Helpdesk

Patiënt

spelen de nieuwe technologische mogelijkheden met M2M een steeds belangrijkere rol. Met name RFID wint hier terrein. Verzekeringsmaatschappijen zijn door de invoering van een nieuw RFID-systeem in het voertuig van de klant bijvoorbeeld in staat om gebruiksafhankelijke bedragen te innen. Berekeningen voor risicoinschatting worden hierbij gebaseerd op het rijgedrag van de gebruiker; premies zijn alleen van toepassing als er ook daadwerkelijk in de auto gereden wordt. Anders gezegd: wie zich aan de verkeersregels houdt en op de maximumsnelheid let, rijdt goedkoper. Een voorbeeldontwikkeling, die in andere Europese landen langzaam maar zeker voet aan de grond krijgt. In Groot-Brittannië zijn in dit kader de eerste tests van het verzekeringsconcern Norwich Union zonder uitzondering positief. Sensoren in het voertuig meten daar de verkeerssituatie en de weersomstandigheden en spelen deze informatie door aan de verzekeraar.

Verschillende technologische uitgangspunten

Of het nu een filemelder, een diepvriezer of een weerstation is – tot de aanjagers van de



M2M-ontwikkeling horen de meest uiteenlopende technische componenten. Zo zorgen communicatietechnologie en compatibele apparaten voor de overdracht en de verwerking van informatie. Hier hebben draadloze modules, geïntegreerde sensoren en intelligente RFID-etiketten hun betrouwbaarheid voor een nauwkeurige overdracht bewezen. Een netwerk fungeert doorgaans als communicatiebackbone. Met name het internetprotocol (IP) is daarbij een voordelige, effectieve en vooral ook in de praktijk geteste methode gebleken, waarover data snel en veilig doorgestuurd kunnen worden. Dit geldt zowel voor draadloze als voor bekabelde communicatie.

Connectivity

Met betrekking tot de connectiviteit bestaan er verschillende overdrachtsmogelijkheden. Terwijl voor langere afstanden de gsm-standaard geschikt is, waarmee behalve spraak ook data doorgestuurd kan worden, kunnen met wireless LAN (WLAN) afstanden tot 100 meter overbrugd worden. De datatransmissie vindt hiermee aanzienlijk sneller plaats dan met de hier in 1992 ingevoerde gsm-standaard. Daarnaast

Website

Netwerk

RF-transmissie

Arts

kunnen uitgebreide datatransmissiemethoden zoals HSCSD, GPRS of EDGE gebruikt worden voor een snellere overdracht. Een derde mogelijkheid voor de communicatie tussen apparaten en machines bestaat uit een combinatie van bluetooth en NFC (near field communication). Dat maakt interactie mogelijk met mobiele apparaten via het uitlezen van zogeheten NFC-tags.

Integratie

Bovendien is de integratie van de juiste toepassingen een van de doorslaggevende factoren voor een succesvol M2M-project. Met name de aansluiting op ERP- of CRM-systemen maakt een transparantere uitvoering en efficiëntere sturing van bedrijfskritische organisatieprocessen mogelijk. En toch staat ondanks al deze veelbelovende mogelijkheden met M2M vast: zonder een professionele ondersteuning ontaardt een integratie vanwege de meest uiteenlopende technologische mogelijkheden al in een enorme klus. Infrastructurele dienstverleners en netwerkproviders brengen dan de nodige expertise en deskundige ondersteuning in voor een succesvolle overgang.  

Voorbeeld van een toepassing van remote monitoring.

In de triomftocht van M2M speelt prijsdaling van componenten een belangrijke rol

Jeroen van Brussel is Vice President van Orange Business Services Benelux

m e i

2 0 0 9 105

Infor matiE management

>>>Quickscan • contentmanagement • business intelligence • integratie

Informatierendement vraagt om

praktische aanpak

Waar het precies is misgegaan is waarschijnlijk niet meer exact te herleiden. Die schuldvraag is ook niet relevant. Veel belangrijker is de weg naar de oplossing. Hoe gaan we ervoor zorgen dat we de gebruikers binnen onze organisaties niet langer lastigvallen met het onderscheid tussen gestructureerde en ongestructureerde informatie? Tekst Paul Baan

106 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

V

raag een willekeurige medewerker naar zijn of haar voorkeur. Neemt hij of zij liever beslissingen op basis van data of van content? De kans is groot dat u een vragende frons ziet verschijnen op het voorhoofd van uw gesprekspartner. Immers, voor medewerkers is informatie gewoon informatie. Dat is ook de reden dat er wel zoiets bestaat als een CIO, en niet een CCO (waarin de tweede C staat voor content) of CDO (data). Een CIO heeft tot taak informatie optimaal te laten renderen. Dat betekent dat informatie in de organisatie beschikbaar, betrouwbaar en toepasbaar moet zijn. Informatie is een volwaardige productiefactor, en dient als zodanig behandeld te worden. Daarnaast moet de ontsluiting ervan zo goed mogelijk zijn aangesloten op de behoefte van de personen die de informatie nodig hebben in hun dagelijkse taken. Bij voorkeur ondersteunt informatie daarbij besluitvormingstrajecten en innovatie.

Informatie moet renderen

Met name in de huidige markt is het belangrijk informatie optimaal te laten renderen. In het januarinummer van TITM kwam Jack Welch al aan bod. Zijn wens: ‘meer informatie tegen minder kosten’. Een duidelijker voorbeeld van informatie als productiefactor is nauwelijks denkbaar. Ook het in datzelfde nummer gepubliceerde onderzoek van Forrester laat geen twijfel bestaan: het snel en adequaat beschikbaar hebben van informatie wordt de komende jaren een van de meest doorslaggevende succesfactoren voor organisaties. Om concurrentievoordeel te behalen zullen organisaties zichzelf steeds meer moeten inrichten als het slimste jongetje van de klas. Dit gaat verder dan alleen



het opplakken van een label, het gaat om het daadwerkelijk inrichten van een organisatie die optimaal gebruik weet te maken van de beschikbare kennis en informatie binnen de bedrijfsmuren, maar ook in combinatie met partners en klanten.

Obstakels in IT-landschap

Helaas kent de IT-wereld al jaren de opsplitsing van informatie in data en content. Data (gestructureerde informatie) wordt beheerd en ontsloten middels business-intelligence(BI-) toepassingen. Content (ongestructureerde informatie) is traditioneel het domein van de (enterprise) content management (ECM-)toepassingen. Op dit moment ontstaat er vanuit allerlei richtingen druk op de beide losstaande kennisgebieden om dichter op elkaar te opereren. Tegelijkertijd zien we defensieve bewegingen van met name de point-leveranciers en de gespecialiseerde consultants.

Leveranciers

De grote platformleveranciers hebben de beweging duidelijk zien aankomen, en hebben hun acquisities uitgekozen en uitgevoerd. IBM kocht FileNet (ECM) en Cognos (BI), Oracle kocht Stellent (ECM) en Hyperion (BI), EMC kocht Documentum en bezit verschillende reportingtoepassingen, en SAP kocht Business Objects (BI) en deed al eerder wat pogingen in de documentmanagementhoek. En dan is er natuurlijk altijd nog Microsoft. Al in 2006 publiceerde Microsoft een aantal zogenaamde executive e-mails van Bill Gates, waarin hij aankondigde dat de toekomst ligt in een geïntegreerde kijk op informatie. In navolging van analisten als Forrester en Gartner refereerde hij naar deze geïntegreerde kijk als ‘enterprise-informationmanagement’ (EIM). Uiteraard met als doel het realiseren van een

trampoline voor de sprong in de markt van SharePoint, wat welbeschouwd als een departementale oplossing voor EIM mag worden gezien. SharePoint biedt een basale mogelijkheid om allerlei informatiebronnen te ontsluiten en vooral information workers daaromheen samen te laten werken.

Afnemers

Kortom, aan de leverancierszijde is het enthousiasme voor EIM groot. Aan de kant van de implementerende partijen zien we dat er nog wat werk moet worden verzet. BI- en ECM-specialisten hebben in de jaren ieder een volstrekt eigen scala aan acroniemen, werkwijzen, methoden en technieken ontwikkeld. Het samengaan van de vakgebieden heeft soms meer weg van een Chinees en een Fransman die samen de keuken in mogen om een lekker fusiongerecht op tafel te zetten. Het idee is leuk, maar door taalbarrières en een geheel eigen visie op een mooi gerecht, kan het wel even gaan duren voordat er iets op tafel komt. Daarnaast ontstaat er een soort van claimgedrag. Vanuit zowel de ECM- als de BI-hoek worden claims neergelegd die neerkomen op het zelfstandig – dus zonder de hulp van de broeders en zusters met de andere expertise – oplossen van EIM-uitdagingen. Ook enkele (kleinere) softwareleveranciers proberen van de nieuwe stroming te profiteren door zichzelf als EIM-leverancier te positioneren. Helaas blijkt al vaak uit de gehanteerde toepassingen en doelstellingen dat de leverancier er een eigen definitie van EIM op nahoudt. Een goede definitie van EIM is te vinden op Wikipedia (zie het kader ‘Wat is enterpriseinformationmanagement?’) Uit die definitie blijkt dat EIM kan bijdragen aan het laten renderen van de productiefactor Informatie in de meest brede zin. Belangrijk is dan wel om

Wat is enterpriseinformationmanagement? De definitie van EIM op Wikipedia lijkt al enige tijd stand te houden: “Enterprise-informationmanagement is de benaming voor het vakgebied dat de kennisgebieden business intelligence en enterprise-contentmanagement combineert. Enterprise-informationmanagement (EIM) gaat nog een stap verder in het organiseren van informatie dan business intelligence (data warehousing) en enterprise-contentmanagement al doen. Deze vakgebieden organiseren respectievelijk gestructureerde informatie (data) en ongestructureerde informatie (content), en zijn er op gericht verzuilde informatiebronnen te vervangen door enkelvoudige bronnen waardoor informatie beter beschikbaar komt. Echter, doordat business intelligence en enterprise-contentmanagement zelf afzonderlijke oplossingen bieden, bestaan er nog altijd twee informatiesilo’s, waardoor er nog steeds beperkingen zijn in het beschikbaar stellen van bedrijfsinformatie.”

m e i

2 0 0 9 107

Some companies promise you the world. We promise to take your business around it.

In business today, the last thing you need is empty promises. You need results. That’s why everything we do at Verizon Business is, in fact, grounded in results. If it’s connecting customers to partners— we make it reliable. If it’s improving the reach of your network—we make it broader. If it’s getting data when and where people need it—we make it secure. But don’t take our word for it. See the results highlighted in over 250 case studies, awards, and podcasts at verizonbusiness.com/results. To read real examples of how the market talks about us, visit verizonbusiness.com/results.

Service availability varies by country. © 2009 Verizon. All Rights Reserved.

Verizon Nederland B.V. H.J.E. Wenckebachweg 123 1096 AM Amsterdam 020-7112466 [email protected]

Gepubliceerde rapporten

Portaal

Publication repository

Search Contentmanagement

Workflow >>

DWH

ODS

Data mart

Publication repository Workflow >>

Data mart

> Toenemende relevantie

Data mart

> Toenemende interpreteerbaarheid

Business Intelligence

Content repository

Integratie en verrijking

ETL Metadata Brondata

creatie

Capture

Figuur 1 Een integratiemodel van contentmanagement en business intelligence. EIM niet als een technische oplossing te zien. EIM betreft een zienswijze van informatie en informatiegebruik die moet leiden tot een geïntegreerde en op de gebruiker toegespitste ontsluiting van die informatie.

Globale oplossingen

Er is al bekeken waarom en in hoeverre het moeilijk is om de BI- en de ECM-kolom te integreren. Daar zijn zeker mogelijkheden toe, maar het gevaar bestaat dat één van de kolommen leidend moet worden gemaakt om beide kolommen te kunnen ontsluiten. Figuur 1 geeft globaal weer hoe de twee kolommen naast elkaar staan. Kijkend naar de manier waarop de informatieontsluiting geïntegreerd kan worden, lijkt het in eerste instantie verstandig om dit te doen op basis van een eenvoudige



zoekingang. Dit heeft te maken met een aanpak die zonder grote investeringen vooraf geleidelijk het pad naar optimaal rendement op informatie moet realiseren. Om informatie optimaal te laten renderen, is het belangrijk om de ontsluiting ervan af te stemmen op de behoeften van de informatie- of kenniswerkers. Het in kaart brengen van de bedrijfsbrede behoefte aan informatie door die informatiewerkers is dan ook de stap die door vrijwel alle partijen als eerste wordt aanbevolen. Wat ontbreekt, is een praktische vertaalslag van deze stap. Hoe brengen we die bedrijfsbrede informatiebehoefte in kaart? Vanuit het vakgebied van usability kunnen we het concept van de persona’s lenen. Volgens Wikipedia is een persona ‘een

archetype van een gebruiker, ofwel een karakterisering van een bepaald type van gebruiker’. Door op deze manier de populatie aan gebruikers in kaart te brengen, ontstaat ook een beeld van de behoefte aan informatie. Voor het kunnen definiëren van persona’s is het noodzakelijk informatie over het gedrag van de doelgroep te verzamelen. En laat dat nou net een bijkomend voordeel zijn van de ontsluiting van informatie via een zoekmachine. Een breed geaccepteerde zoekmachine als Google kent allerlei connectoren om ook niet-indexeerbare bronnen van informatie (zoals een business-intelligenceomgeving) te ontsluiten via de bekende zoekingang. Wat er feitelijk gebeurt, is dat door middel van de zoekmachine alle informatie via één enkele vertrouwd aandoende gebruikersinterface kan worden geraadpleegd. En dit raadplegen kan vervolgens gemonitord worden om op die manier te bepalen wat de informatiezoekers zoal nodig hebben, en op welke manier ze gewend zijn bij die informatie te komen (dat wil zeggen: welke classificaties binnen de organisatie gangbaar zijn). Met die kennis op zak kan een IT-manager vervolgens op pad om de informatieontsluiting steeds verder te verfijnen en daarmee aansluiting te vinden op de behoeften zoals die er leven. In vervolgstappen is het alsnog mogelijk om een van beide kolommen leidend te maken (bijvoorbeeld als analysefunctionaliteit in de frontend gewenst is), of om te gaan werken met gestructureerde taxonomieën. Ook het proactief doen van aanbevelingen van nuttige informatie wordt dan mogelijk. Deze stappen vergen uiteraard vervolginvesteringen, maar door de opgedane kennis van de behoeften van de informatiewerker kunnen deze investeringen gerichter worden

bepaald.

Wat nu te doen?

Vanuit het perspectief van de huidige crisis is dit een aanpak die volgens Gartner “a lot of bang for the buck” heeft. Investeringen in zoektechnologie zoals die van Google zijn relatief licht. Qua implementatie stelt het helemaal niet veel voor en de connectoren op businessapplicaties zijn veelal gratis beschikbaar, omdat de leveranciers van businessapplicaties deze trend natuurlijk niet willen missen. Bovendien worden hiermee de eerste stappen gezet op weg naar het optimaal laten renderen van informatie, enterpriseinformationmanagement. Op het moment dat de economie weer aantrekt, heeft de organisatie de informatie beschikbaar om daadwerkelijk gerichte vervolgstappen te zetten. U hebt uw huiswerk met beperkte investeringen gedaan, onderwijl bijdragend aan een betere informatievoorziening voor de informatiewerkers.  

Paul Baan is directeur bij VLC. Hij is bij VLC verantwoordelijk voor het EIM-gedachtegoed en het verder ontwikkelen hiervan.

m e i

2 0 0 9 109

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman Vaste medewerkers Edwin Erckens, Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, Henny van der Pluijm, René Rippen, Ronald Spanjers

Publiceren TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2009 Thema’s 12 Klanten en IT-managers

Deadlines Verschijningsdatum 26-apr 18-jun

13 IT & procesmanagement

5-jul

27-aug

14 CIO’s & IT-managers

2-aug

24-sep

15 IT prospects & portfolio’s

30-aug

22-okt

16 IT & dynamiek

27-sep

17-nov

17 IT & Trends

25-okt

17-dec

Medewerkers aan dit nummer Paul Baan, Ronald Bruins, Leon Dohmen, Arjen Droog, Dennis Mensink, Remco Meisner, Henny van der Pluijm, Yvonne Sieleman, Frank Sommerveld, Koen Vervloesem, Paul van Vuurden, Geert Weggen, Hotze Zijlstra Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Business Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit­ sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan ­ [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

agenda 26-27 mei – Business Alignment + IT www.ictacademy.nl 6-7 mei Performance management + IT www.ictacademy.nl 16-17 juni Business Process Management + IT www.ictacademy.nl

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2009 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

110

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

With Cognizant as your global partner, you get a technology and industry expert with the single passion of making your business stronger. You have access to the best talent in the world: over 59,000* professionals working in more than 40 global delivery centers. All dedicated to delivering the IT, consulting, infrastructure, and business process outsourcing services you need. Together, we’ll build a lasting relationship that delivers the cost savings and business results you want. Get the partnership your business deserves. Get Cognizant at www.cognizant.com

attending international meetings from your office is good for the planet We’re Cognizant. Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys – and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20 % of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let’s build a greener world.

And we believe that results start with relationships.

www.orange-business.com/greener Best Global Operator © Copyright 2008, Cognizant Technology Solutions. All Rights Reserved. *As of June 30, 2008.

Rammen vechten door tot hun horens er af vallen Ze kennen geen betere manier om een concurrent het hoofd te bieden. Maar u wel. Met bewezen business analytics software en dienstverlening van SAS. www.sas.com/nl