2013.09.09.
Master of Arts International Hotel Management
Lead & Manage
Dr. Juhász László PhD
2
Vezetés Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Technikai, szakmai ismeretek átadása
- kezdeti vezetés, a forrás
Befolyásolás tevékenységek és élőmunka
- középszint, felügyeleti vezetés
Koncepció alkotó
- felsőszint, irányító vezetés
Erósz Philosz Agapé
szerelem, érzékiség, lángolás, erotikus kívánás, emberi szeretet, barátság, érzelmes vonzódó, elmúló, érzelem totális szeretet, elragadtatás, rajongás emésztő – adakozó szeretet, ellenség szeretete természet szeretete, a hit vallása, elvont szeretet, nem múló, tett amit teszünk, irgalmas samaritánus esete
Három Görög szó a szeretetre, Paulo Coelho, Zarándoklat 1987
Mire szükségem van, hogy megtörténjenek dolgok Milyen dolgok történnek Miért történek dolgok
- eszközök, technológiák - gyakorlat, gazdálkodási - elmélet, tudomány, filozófia
Dr. Juhász László PhD
Vezetéselméletek történelmi áttekintése Kompetencia 1: Kompetencia 2: Kompetencia 3: Kompetencia 4: Kompetencia 5: Irányító vezetés
3
Szakmai fogalmak, folyamatok ismerete Rendszerező képesség, összefüggéslátás Elméleti ismeretek gyakorlati, szakma-specifikus alkalmazása Szakmai és szociális kommunikációs képesség Probléma megoldási és vezetői feladatok ellátásának képessége – koncepcionális cél megállapítás – tervezés – leading - stratégia alkotás
Felügyeleti vezetés
- szervezés - gazdálkodás - management
Felügyeleti vezetés
- hatékonyság
„ jól csinálni”
Irányító vezetés
- célkitűzés,
„jót csinálni”
Dr. Juhász László PhD
1
2013.09.09.
4
Vezetés – Irányítás Gazdálkodás - Szervezés
Célok
jól csinálni engedélyek minőség választék karbantartás személyzet
jót csinálni küldetés iránymutatás ötlet – vízió – célok
Terv Compass
meghatározása
Élőmunka és eszköz biztosítása
Jövőkép
hatékonyság
Stratégiai Terv alkotása
Manager Szervező
Vezető irányító Dr. Juhász László PhD
Vezetés
5
Hozzáadott érték - menedzsment Hozzáadott értéket felelősségi körünkbe tartozó szervezet teljesítményének javítás kis lépésekben (növelni) minden nap. Tevékenységek, folyamatok és élőmunka fejlesztése, minőségének javítása Hozzáadott érték = személyi + ÉCSÉ + adózás előtti eredmény Hozzáadott érték = ÁFA differencia Hogyan válhat valaki hozzáadott érték menedzserré megérteni rendszer és a termelékenység elemeit Diplomata Végreható Kísérletező
– (expert), szakértő, - megalkuvó - túlélő - (achivier) - tranzakciós - manager - (alchemist) - átalakító - stratéga, individualista – leader
Dr. Juhász László PhD
Vezetéselméletek történelmi áttekintése
6
Vezetés lényege • Klasszikus leadership felfogás • Vezetői tulajdonságokon alapuló leadership megközelítések • Magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletek • A magatartás alapú személyiségközpontú elméletek • Kontingencialista elméletek • Napjaink leadership elméletei
Élőmunka hiányában nincs vezetés Célok hiányában nincs vezetés
Dr. Juhász László PhD
2
2013.09.09.
7
Klasszikus vezetés felfogás Olyan szervezeti keretek kialakítása a cél, melyben az egyén csak jól tud teljesíteni (Henri Fayol 1841 - 1925) Fayol szerint a vezetőknek ilyen tulajdonságokkal kell bírnia: Egészségesség, műveltség, vezetési képesség.
értelmesség, műszaki ismeretek,
morál, tapasztalat,
Hatékonyság a rendszeren múlik és nem az emberen, vezetés legfontosabb feladata a beosztottak utasítása és irányítása (parancs) Vezetési elvek fegyelem és rend, megfelelő anyagi elismerés, csoportszellem
egyszemélyi vezetés, centralizáció,
Mai is igaz elvárások 110 éve Mózes tíz parancsolata 6.000 éves Dr. Juhász László PhD
8
Döntésközpontú elméletek Vezetési stílusokat a vezető döntései alapján osztályozzuk és határozzuk meg Legfőbb kérdés, hogy döntéshozatalban
mennyi
teret
engedünk
másoknak
a
Három egymáshoz hasonló elmélet – Lewin eredményei – Likert egytényezős modellje – Tannenbaum - Schmidt hatalom - részvétel kontinuuma
Dr. Juhász László PhD
Lewin és a vezetési stílusok
9
• 1940-es évek, 10 éves gyerkőcök, játékokat készítettek, vezetési stílusok, ma is alkalmazott csapatépítése és értékelési módszer Tekintélyelvű vezetési stílus, diktatórikus – Minden irányelvet a vezető határoz meg – A vezető visszatartja az információkat (nem lehet tudni mi várható) – A vezető önkényesen vezet és dicsér – Rendszertelenül utasít és jelöl ki embereket feladatokra
Dr. Juhász László PhD
3
2013.09.09.
10
Lewin és a vezetési stílusok • Demokratikus vezetési stílus – Minden közérdekű kérdésben a csoport dönt, a vezető kezdeményez, majd támogatókat keres – A tevékenység megbeszélés, vita során alakul ki, a csoportcélokhoz vezető lépések világosak – Az emberek maguk választják ki, hogy kivel akarnak dolgozni, a munkát a csoport osztja fel – A vezető objektivitásra törekszik bírálataiban és dicséreteiben
Dr. Juhász László PhD
Lewin és a vezetési stílusok
11
• Laissez faire vezetési stílus – Az emberek maguk döntenek a kérdésekben, a vezető alig van jelen – A vezető ellátja a tagokat a feladat elvégzéséhez szükséges anyagokkal, majd mondja, hogy keressék, ha van kérdés, a vitát a csoportra hagyja – A vezető nem törődik a szervezéssel – Nem avatkozik bele a munkafolyamatokba, nem dicsér, nem bírál
Dr. Juhász László PhD
12
Lewin eredményei Laissez faire vezetés mellett dolgozták a legkevesebbet (33%-ban) – a munka minősége rossz, – érdeklődés minimális, beszélgettek egymással, – nem érezték magukat jól. Demokratikus vezetés mellett az idő 50%-ban dolgoztak – erős a munka iránti érdeklődés, – akkor is dolgoztak, mikor a vezető elhagyta a szállodát, – kreativitás és eredetiség, – kevésbé használták az „én”-t és gyakran a „mi”-t
Szervezet Cél Szituáció
Tekintélyelvű vezetés mellett a munkavégzés kimagasló volt (74%-ban), – agresszív légkör, – hatalmaskodás, hencegés, bűnbakképzés, rombolás, szitkozódás, nyomott légkör, volt ahol behódoltak, volt ahol ellenszegültek – Amikor a vezető kilép visszaesik a munkára fordított idő 29%-ra
Dr. Juhász László PhD
4
2013.09.09.
Likert egytényezős modellje
13
Participatív, résztvevő támogató vezetési stílus fontossága Beosztott milyen mértékben vehet részt a döntésekben. Négy kategória a tekintélyelvű és a demokratikus – Keménykezű parancsoló: csekély bizalom az alkalmazottak felé, inkább jellemző a büntetés, mint a jutalmazás, a döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított. – Jóakaratú parancsoló: bizalom a beosztottak felé; inkább jutalmaz, mint fenyeget; esetenként igényli beosztottjai véleményét, ötleteit, bizonyos döntéseket rájuk bíz, de gyakran ellenőrzi őket – Konzultatív stílus: bízik a beosztottakban, felhasználja az ötleteiket, véleményüket, főleg jutalmaz, ritkán büntet, átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, sokszínű konzultáció jellemző – Részvételi csoport rendszere: teljes bizalom a beosztottak felé, a vezető állandóan igényli a véleményüket, ötleteiket és azokat fel is használja, anyagilag is motivál, de beleszólást enged a döntésekbe is Dr. Juhász László PhD
Magatartás alapú személyiségközpontú elméletek
14
Itt nem elsősorban a döntéseken és a viselkedéseken van a hangsúly, hanem a vezető viselkedéséről illetve orientációjáról, mire figyel oda Ilyen szempontból a vezető lehet - feladatorientált (csoportteljesítmény) vagy - kapcsolatorientált (jó kapcsolat a csoport tagjaival) Alapiskolák – Michigani iskola – Ohioi iskola – Blake - Mouton modell
Dr. Juhász László PhD
15
Michigani iskola • Feladat-centrikus vezető – Szigorúan figyel a beosztottakra – Előírja, hogy hogyan dolgozzanak – A teljesítmény érdekli – Szoros felügyelet – Legális, jutalmazó és kényszerítő hatalmat használ Ez jobb
A kettő kizárja egymást
• Beosztott-centrikus vezető – – – – – –
Cél az összetartó csoport Fontos, hogy a beosztottak elégedettek legyenek a munkájukkal Fontos a megfelelő csoporttevékenység megtalálása Fontos a beosztottak fejlődése Kevésbé szoros az ellenőrzés A döntési hatáskörök megoszlanak
Dr. Juhász László PhD
5
2013.09.09.
Kotler manager - leader modellje
16
Két szerep, mely megjelenik a vezetőknél manager & leader • Leader Változások kezelése, jövőkép, stratégia, tervezés, fejlődés „művész” - „jól csinál” - „alchimist” – „döntéshozó”- „irányító vezető” – Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre figyel – Kiválaszt, felkészít, motivál, példát mutat – Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani – Eszköze a kapcsolatrendszer, kommunikáció – Eredménye a rugalmasan reagáló, megújuló, tanuló szervezet
Management és leader a motor két kereke, mindkettőre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. Dr. Juhász László PhD
17
Kottler manager - leader modellje Két szerep, mely megjelenik a vezetőknél manager & leader Manager Szabályozottság, belső harmónia megteremtése, precizitás, lebonyolítás „Szakember” – „jól csinál” – „felügyeleti vezető” – „achiver” – „szervező” – – – – –
Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, eszköztárat használ Eszköze a papír, ceruza, számítógép Eredménye a belső hatékonyság
Management és leader a motor két kereke, mindkettőre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. Dr. Juhász László PhD
Mintzberg vezetői szerepei
18
• Vezetői szerepeket a fentieknél jobban differenciálja – tíz szerep – Személyközi szerepek • Nyilvános megjelenések szerepe • Főnöki szerep • Kapcsolatteremtő és ápoló szerep – Információs szerep • Információgyűjtő • Információszétosztó – szervezeten belül • Szóvivő szerep – szervezeten kívül – Döntési szerep • Vállalkozói szerep – ötletek, kihívások • Zavarelhárító szerep • Erőforrás-elosztó szerep – anyagot, gépet, pénzt, embert • Tárgyaló-megegyező szerep
Nem mindenki szentel ugyanakkora figyelmet mindegyik szerepre, vannak eltolódások Dr. Juhász László PhD
6
