2013.09.19.
Master of Arts International Hotel Management Functional Strategy
Funkcionális stratégia alkotás Szerző hipotézise „Vállalati stratégiára épülő funkcionális stratégia megléte növeli az adott tevékenység és vagy részleg teljesítményét” Esszé célja „Bemutatni a szállodavállat funkcionális stratégiáját, mint lehetséges irányítási eszközt az adott esszenciális gazdálkodás területen”
Funkcionális stratégia alkotás Részcélok 1.
Gazdálkodás esszenciális területeinek (tevékenységek, feladatok, részlegek) szakirodalmi, elméleti áttekintése
2.
Irányítás, vezetés, gazdálkodás, decentralizálás, centralizálás és szervezeti felépítés összefüggései a szállodavállalat orientációjával összefüggésben
3.
Szállodák és szállodavállalat központ lehetséges kapcsolati és irányítási formáinak bemutatása és egy adott módszer kiválasztása, felépítése és indoklása, munkafolyamat szervezés leírása
4.
Vezetői Információs eltérések reagálására
Rendszer
indikátorainak
meghatározása,
1
2013.09.19.
Funkcionális stratégia alkotás Cél: Stratégiai vezetés, alkalmazási lehetőségeinek szállodavállatoknál eltérő ingatlanportfoliók esetében - független - családi - önálló
feltárása
a
- szállodalánc vállalat - klasszikus - franchise alapú - szállodacsoport vállalat
Tevékenységek meghatározása, feltárása Tevékenységek meghatározása Gazdálkodás esszenciális területein listázással Emberi erőforrás gazdálkodás Tevékenységek Élőmunka igény felismerése Toborzás Résztevékenységek (feladatok) Igénylap kitöltése Igénylőlap továbbítása felhelyezése vállalati Job online web site
Kritikus üzleti pontok meghatározása Tevékenységek Kritikus Üzleti Pontjainak feltárása Kontrolling elemek a gazdálkodási kockázatcsökkentésre Alaptevékenységek szállás, vendéglátás, specializációk Általános tevékenységek értékesítés, karbantartás, energia, adminisztráció Kiemelt területek Minőség Biztonságvédelem Kiemelt munkafolyamatok vendéggel, pénzzel, áruval kapcsolatos IT Tervezés és ellenőrzés Normatívák készítése Releváns tevékenységek kiemelése
2
2013.09.19.
Funkcionális stratégiák
Részstratégiák kidolgozása* Marketing – piaci-gazdálkodás Emberi erőforrás Eszköz biztosítás Pénzügyi Vezetési Gazdálkodás esszenciális területeinek irányítási és üzemeltetési stratégiája (piaci, bevétel, emberi erőforrás, jövedelmezőség, eszköz, pénz) • Vezetési stratégia (szervezeti felépítés, beszámolási-, tervezési-, rendszerek és vagy további rendszerek kialakítása)
minőségi-
* 1989 - 90 évi kutatás, 1991 évben publikált eredményei
Funkcionális stratégia alkotás Funkcionális Stratégia Előszó Küldetés nyilatkozat Misszió, jövőkép, küldetés megfogalmazása, hipotézis, cél, részcélok 3. Stratégia célok kitűzése (piaci-, emberi-, gazdasági- célok) 3. Belső adottságok és külső körülmények elemzése tevékenységek feltárása (listázással) SWOT elemzése, kritikus üzleti pontok, SWOT értékelése 3. Problémák ok-okozati összefüggéseinek tevékenységek releváns tényezős feltárása Kritikus Üzleti Pontok 6. Program, akciók, stratégia megfogalmazása cél elérése a stratégia, feladtok, cselekedetek stratégiai vezetés eszköze lehet a Gantt diagram, akciótervek időtáblája források megszervezése akciók, tervek elkészítése 7. Értékelési módszereinek kidolgozása VIR indikátorok, mérések, értékeke, visszacsatolások 8. Összegzés 1. 2.
Szállodagazdálkodás Pénzgazdálkodás
Gazdasági célok
Pénzügyi terv Pénzforgalom Pénzeszköz kezelés Bevételkezelés Kontroling
Eszközgazdálkodás
esszenciális területei
Piaci-gazdálkodás Koncepció – Marketingterv Értékesítés – Disztribúció – Foglalás Vendégkapcsolatok - Minőség Piaci célok
Bevételgazdálkodás
VENDÉG
Eszközpótlási terv Befektetett eszközgazdálkodás Készletgazdálkodás Tőkegazdálkodás Beruházás – Beszerzés Biztonság EredményBiztonságvédelem gazdálkodás Karbantartás Jövedelmezőségi terv Kapacitás – Volumen Költséggazdálkodás Gazdasági Eredmény kimutatás célok Jövedelmezőség
Bevételi terv Vendégstatisztika Revenue Managent Időszakos árképzés
Emberi erőforrás gazdálkodás Emberi erőforrásterv Élőmunka gazdálkodás Munkaügyi gazdálkodás Humán Menedzsment
Emberi célok
3
2013.09.19.
Vezetői Információs Rendszer Mindenki állandóan döntési (vezetés) helyzetben van Döntés mindig kapcsolódik a jövőhöz Előrelátás (tapasztalat) nélkül nincs jó döntés VIR (döntéstámogató rendszerek) relatíve nagy mennyiségű adat viszonylag gyors és lényegében tetszőleges lekérdezését teszi lehetővé, de csak kevés esetben végeznek érdemi adatfeldolgozást, elemzést, értékelést Döntéshozatal továbbra is emberi feladat marad. Döntéshozók számára a szükséges és elégséges információkat biztosít Segíti a bázis - terv-tény adatok indikátorok összehasonlítását Egyszerű kezelhetőség, akár azonnali valós-idejű kimutatások készítése
Vezetői Információs Rendszer Cél a vezetés (irányító) és menedzsment (végrehajtó) számára a szükséges információkat megfelelő időben, megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben megfelelő formában biztosítsa. VIR a napi ügyviteli rendszerre épül a rendszer által gyűjtött adatokból nyeri ki az információkat elemzésre, összehasonlításra, értéklelésre.
Vezetői Információs Rendszer MIS Management Information System VIR Vezetői Információs Rendszer EIS Executive Information System Felsővezetői Információs Rendszer
OLAP On Line Analytical Processing alapfolyamatokban létező adatok többféle nézőpont szerinti megjelenítése
4
2013.09.19.
Stratégia Stratégia a különböző típusú megvalósításának folyamata. Chandler 1962. Stratégia és struktúra
növekedés
tervezésének
és
Stratégia a vállalat válasza a környezet kihívásaira, megváltozott a gazdasági feltételrendszer – olajárrobbanás (1972 Cél, alkalmazkodni a gyorsan változó környezeti feltételekhez Miller-Fresen, 1974 Növekedést felváltotta versenyképesség 1982 Stratégia döntések sorozatára jellemző magatartás (döntés vezetés igéje) Különbség szándékolt és realizált stratégia között, Mintzberg McKinsey 7 S modellje univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz. Világos áttekinteni a működését, képet alkotni önmagunkról. stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közös értékek
Stratégia IHG Our strategy is to build the hotel industry’s strongest operating system, focused on the biggest markets and segments where scale really counts. Our business model focuses on managing and franchising hotels. We want to grow faster by making our brands the first choice for both guests and hotel owners. 1. Goal Faster growth by making our brands the first choice for both guests and hotel owners 2. Target By the end of 2008, net organic growth of 50,000-60,000 rooms 3. Strategy To build the hotel industry's strongest operating system focused on the biggest markets and segments where scale really counts
Stratégia IHG 4. Priorities Brand performance, excellent hotel returns, market scale and knowledge and strengthening our organization Operating a management and franchise business means managing brands through owners. We must consider owners' needs as well as those of guests. Third-party owners are important partners in our business. They have always been a valued part of IHG but our move away from owning property outright means that they are now more important than ever.
5
2013.09.19.
Stratégia IHG Our aim was to increase the number of rooms we have by around 50,000 on a net and organic basis by the end of 2008. We achieved this by June 2008 and by the end of 2008 had reached 82,000. (They have in 2010 4.200 hotels, 620.000 rooms 148 average ). Net growth means growth due to the difference between the number of new rooms we add to our system and the number that leave it. Most of the rooms that leave our system do so at our instigation as we raise the quality of our hotels across all of our brands. Organic growth refers to achieving our target with our existing brands, not through acquisitions.
Stratégia IHG Strategy Our strategy is to build the hotel industry’s strongest operating system, focused on the biggest markets and segments where scale really counts. We have over 4,400 hotels providing around 146 million room nights annually and see opportunities across all market segments as well as the large unbranded portion of the global hotel industry. Twelve countries account for 2/3rds of the world market by rooms; IHG has significant scale in most of them. IHG's operating system is made up of all the things we do to drive demand for our brands. This includes our advertising and marketing campaigns, our 10 global call centres, 11 local language websites, an 8,000-strong sales force, Priority Club Rewards (PCR) which has almost 60 million members worldwide and all the advantages that IHG's global hotel distribution and scale brings to brand awareness.
Stratégia IHG Priorities Improving the performance of our brands • • • • • • • • • • •
Using our insight to make our brands the first choice for guests Delivering consistent customer experiences Generating excellent returns from our hotels Improving hotel revenue by encouraging guest visits Improving the efficiency of our hotels and operating processes Putting our market scale and knowledge to good use Using our worldwide scale and experience to convert more hotels to our brands Making the most of our global presence – guests choose brands they know when they travel Strengthening our organisation Investing in our people and our ability to do business Building strong partnerships within our own company and with our owners across the world
6
2013.09.19.
Stratégia Mövenpick Hotels and Resorts Our vision is to be the preferred and most enjoyable upscale hotel management company of Swiss origin, for guests, employees, hotel owners and shareholders. The success of Mövenpick Hotels & Resorts’s sustainability efforts lies in its integration into the company’s business strategy, operating processes and quality standards. Mövenpick Hotels & Resorts believes that people want to be part of the solution and want to contribute to a positive future. - Environmental sustainability - Employer sustainability - Social sustainability - Award winning hotels
Szakirodalom áttekintése, bemutatása „Best practice” Első szakasz Phase 1 Jövőkép megfogalmazás Vision Statement Misszió kinyilatkozása Mission Statement Kutatás és információ gyűjtés Research and Collection of Information SWOT SWOT ANALYSIS Belső Internal Analysis Külső External Analysis Második szakasz Phase 2 Munkafolyamat tervezése Planning Workshop Releváns tényezők meghatározása Identify Major Issues Tagság és bevételnövelés Membership Development and Revenue Growth Kutatás tevékenységek támogatására Research to Support NHA Activities Tagsági értékek kihasználása Leveraging the Value of Partnerships Marketing Marketing Szakmai képzések fejlesztése Professional Development and Training Termékfejlesztés Product Development Kommunikáció Communications Technológia és üzletfejlesztés Technology and Business Development Stratégiai célok meghatározása Establish Strategic Goals Célok elérésének kialakítása Establish Strategies to Reach Goals Források meghatározása Identify Resource Needs Stratégia tervezés és finanszírozása Budgeting and Financing for the Strategic Plan Akciótervek Action Plan Értékelési módszertan Evaluation Mechanism Prepared by: Cecil Miller for the C a r i b b e a n H o t e l A s s o c i a t i o n
Szakirodalom áttekintése, bemutatása „Best practice” Vázlatpont Összefoglaló
Jövőkép
Tartalom Egyesület és a tagság háttere, története, miért létezik. Eddig elért eredmények összegzése, stratégiai terv készítésének indoklása. Stratégiai terv készítés módszerének és okának indoklása. Stratégiai terv készítés célja, időzítése, stratégia terv célja. Szövetség célja, stratégia terv előnyei a tagságnak.
Misszió
Rövid nyilatkozat, törekvések felvázolása az Egyesület által elvégzett műveleteknek. Fókuszban az oka annak, hogy a Tagságnak milyen szolgáltatásokat nyújt és hogyan. Stratégiai Stratégia terv megvalósítása, milyen célokra összpontosít. Ez a célok szakasz világosan megfogalmazza a cselekvési tervet, amit végre kell hajtani. Résztvevők és Összegző mátrix résztvevők vállalt számszerűsíthető felelősök eredményeiről a bizottságok és személyek elsődleges felelőssége a végrehajtás minden szintjén. Értékelés Összefoglaló mátrix a elvégezett és számszerűsíthető várható módszere eredményekkel
7
2013.09.19.
Vezetői Információs Rendszer Mindenki állandóan döntési helyzetben van Döntés mindig kapcsolódik a jövőhöz Előrelátás nélkül nincs jó döntés VIR (döntéstámogató rendszerek) ma relatíve nagy mennyiségű adat viszonylag gyors és lényegében tetszőleges lekérdezését teszi lehetővé, de csak kevés esetben végeznek érdemi adatfeldolgozást, elemzést, értékelést Döntéshozatal továbbra is emberi feladat marad. Döntéshozók számára a szükséges és elégséges információkat biztosít Segíti a bázis - terv-tény adatok indikátorok összehasonlítását Egyszerű kezelhetőség, akár azonnali valós-idejű kimutatások készítése
Vezetői Információs Rendszer Cél a vezetés (irányító) és menedzsment (végrehajtó) számára a szükséges információkat megfelelő időben, megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben megfelelő formában biztosítsa. VIR a napi ügyviteli rendszerre épül a rendszer által gyűjtött adatokból nyeri ki az információkat elemzésre, összehasonlításra, értéklelésre.
Vezetői Információs Rendszer MIS Management Information System VIR Vezetői Információs Rendszer EIS Executive Information System Felsővezetői Információs Rendszer
OLAP On Line Analytical Processing alapfolyamatokban létező adatok többféle nézőpont szerinti megjelenítése
8
