MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA

MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA

Ústav české literatury a knihovnictví Kabinet informačních studií a knihovnictví Informační studia a knihovnictví

Andrea Mizerová

Analýzy strategického plánování na příkladu vybrané knihovny Bakalářská diplomová práce

Vedoucí práce: PhDr. Petr Škyřík, Ph.D.

2013

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury.

…………………………………………….. Podpis

Bibliografický záznam MIZEROVÁ, Andrea. Analýzy strategického plánování na příkladu vybrané knihovny. Brno, 2013. 60 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví. Kabinet informačních studií a knihovnictví. Vedoucí práce PhDr. Petr Škyřík Ph.D.

Anotace Bakalářská práce na téma „ Analýzy strategického plánování na příkladu vybrané knihovny“ se v teoretické části zabývá vymezením pojmů strategické plánování, mise, vize, cíle. Dále definuje analýzu zainteresovaných stran a diagram příčin a následků. V praktické části je rozebráno vnitřní a vnější prostředí Městské knihovny Třinec a v závěru poznatky aplikovány na vybrané analýzy.

Annotation Bachelor Thesis on the "Analysis of strategic planning on the example of selected library" in the theoretical part deals with the definition of strategic planning, mission, vision, goals. It also defines stakeholder analysis and cause and effect diagram. It also analyzes internal and external environment of the City Library of Třinec in the practical part and finally this knowledge is applied to the selected analysis.

Klíčová slova strategické plánování, mise, vize, cíle, SWOT analýza, analýza zainteresovaných stran, diagram příčin a následků, Městská knihovna Třinec

Keywords strategic planning, mission, vision, objectives, SWOT analysis, stakeholder analysis, cause and effect diagram, City Library Trinec

Obsah I. Úvod ................................................................................................................................................ 8 II. Teoretická část .............................................................................................................................. 9 1.

Co je to strategický management ..................................................................................... 9 1.1. Modely strategického řízení .......................................................................................... 9 1.1.1.

Dlouhodobé plánování ......................................................................................... 9

1.2. Strategické plánování ................................................................................................... 10 1.3. Strategické řízení .......................................................................................................... 10 1.4. Etapy strategického managementu ............................................................................ 10 2.

Stanovení strategického záměru ..................................................................................... 12 2.1. Mise ................................................................................................................................ 12 2.2. Vize ................................................................................................................................ 12 2.3. Cíle ................................................................................................................................. 12

3.

Strategická analýza............................................................................................................ 14 3.1. Vnitřní prostředí ........................................................................................................... 14 3.1.1.

Diagram příčin a následků .................................................................................. 14

3.2. Vnější prostředí ............................................................................................................ 16 3.2.1. 4.

Analýza zainteresovaných stran ......................................................................... 16

Mikroregion Odersko a Třinec jako město .................................................................. 19 4.1. Sociodemografické údaje ............................................................................................ 19 4.1.1.

Počet a složení obyvatel ...................................................................................... 19

4.1.2.

Vzdělání obyvatel města ..................................................................................... 20

4.1.3.

Zaměstnanost obyvatel ....................................................................................... 20

4.2. Školství .......................................................................................................................... 21 4.3. Kulturní a sportovní život ve městě .......................................................................... 22

III. Praktická část ............................................................................................................................. 25 5.

Městská knihovna Třinec ................................................................................................ 25 5.1. Vnitřní prostředí instituce ........................................................................................... 26 5.1.1.

Profilace knihovny ............................................................................................... 26

5.1.2.

Portfolio uživatelů ............................................................................................... 34

5.1.3.

Portfolio knihovny .............................................................................................. 34

5.1.4.

Lidské zdroje ........................................................................................................ 39

5.2. Vnější prostředí instituce ............................................................................................ 41 5.2.1.

Město (strategický plán města)........................................................................... 41

5.2.2.

Kraj ........................................................................................................................ 43

5.2.3.

Ministerstvo kultury ............................................................................................ 43

5.2.4.

Fondy EU ............................................................................................................. 45

5.3. Ekonomika knihovny .................................................................................................. 46 6.

Strategické analýzy ........................................................................................................... 47 6.1. Problémy knihovny...................................................................................................... 47 6.2. Diagram příčin a následků .......................................................................................... 47 6.3. Analýza zainteresovaných stran ................................................................................. 48

IV. Závěr .......................................................................................................................................... 50 V. Použité zdroje ............................................................................................................................ 52

I. Úvod V dnešní době velké konkurence mezi organizacemi, které zprostředkovávají volnočasové aktivity nebo mají za úkol informovat, vzdělávat a kulturně obohacovat uživatele, je velmi těžké zaujmout a naplnit očekávání uživatelů. Zřejmé je to u organizací, které jsou příspěvkovými organizacemi a ani rozpočty nemají tak rozsáhlé, jak by si přály. Zde nastupuje potřeba správně zacílit na uživatele, připravit jim služby a nabídku, která bude efektivně mířená na ně. Ve své práci se budu v teoretické části věnovat vysvětlení několika definicí, jako jsou strategický management, modely strategického řízení. Definuji pojmy, jako je vize, mise a cíle. A uvedu do problematiky analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. V praktické časti se pokusím provést detailní rozbor vnitřního a vnějšího prostředí Městské knihovny Třinec. Při detailním průzkumu prostředí se pokusím najít problémy, které trápí danou knihovnu. V samém závěru práce se najité problémy instituce budu snažit vyřešit pomocí vybraných analýz. Zvolila jsem si takové téma bakalářské práce právě kvůli tomu, že se domnívám, že tuto problematiku budu řešit v každé instituci, kde budu pracovat na jakékoliv pracovní pozici. Myslím si, že toto je problematika, kterou by měl znát v dnešní době každý, který chce mít ve své práci nějaké výsledky. Doufám, že mi práce pomůže prohloubit mé znalosti ze studia a budu je moct dále uplatnit.

8

II. Teoretická část 1. Co je to strategický management „Strategický management chápeme jako soubor manažerských rozhodnutí, která určují dlouhodobou výkonnost organizace. To zahrnuje všechny základní manažerské funkce, tedy strategické řízení musí být plánované, organizované, vedené a kontrolované. V rámci všech těchto funkcí pak probíhá analyzování, rozhodování a implementace a koordinace“1. Strategický management je většinou doménou manažerů vrcholové úrovně. V současné době se však strategické řízení rozšířilo i do neziskových organizací a do veřejné správy. „Keřkovský a Vykypěl definují strategický management jako nikdy nekončící proces a jako posloupnost opakujících

se

a

na

sebe

navazujících

kroků,

počínajících

vymezením

poslání,

cílů a strategickou analýzou a končících formulací možných variant řešení, výběrem té nejlepší, její implementací do praxe a kontrolou průběhu její realizace“2. Podle těchto dvou definicí strategického managementu vidíme v současné době nutnost strategického řízení v každém podniku, aby instituce byla více konkurenceschopná a měla větší možnost růstu v tržním hospodářství.

1.1.

Modely strategického řízení

Z vývoje a změn trhu vznikala potřeba plánování podniku na delší období. V dnešní době nutnost strategického řízení chápeme jako samozřejmost, avšak ne všem vrcholovým manažerům firem ta nutnost strategie připadá důležitá. Strategické řízení si prošlo svým vývojem, hlavní rozvoj datujeme k období po druhé světové válce. 1.1.1. Dlouhodobé plánování Dlouhodobé plánování bylo reakcí na velké změny trhu po druhé světové válce hlavně na území Spojených států. Změnám se firmy musely přizpůsobit tím, že byly schopny rychleji a radikálněji rozhodovat o dalším vývoji. Hlavním jevem bylo provádění prognóz vývoje budoucnosti. Prognózy „vývoje byly sestavovány z předpokladu, že budoucnost je možné

1

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0032-2. 2

KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2006. S.

6.

9

předpovídat na základě extrapolace minulého vývoje - růstu“3. Podle prognózy se stanovovaly pozitivní cíle.

1.2.

Strategické plánování

V šedesátých letech dvacátého století přichází potřeba strategického plánování, kde hlavním rozdílem od dlouhodobého plánování je, že stanovení pozitivních cílů přinášelo nebezpečí a rizika. Proto se strategické plánování začalo chápat jako komplexní a náročná metoda, s jejíž podobou se setkáváme ještě dnes. Mezi zakladatele toho modelu můžeme zařadit Alfreda Chandlera, Igora Ansoffa a skupinu čtyř profesorů z Harvardu (E. P. Learned, C. R. Christensen, K. R. Andrews, W. D. Guth). Strategické plánování se skládalo ze tří nejdůležitějších částí a to nalezení konkurenční mezery organizace, konkurenční analýzy a portfolia

analýzy.

Pro

nalezení

konkurenční mezery

sloužily

výhledové

analýzy,

které identifikovaly trendy, hrozby, příležitosti a události z okolí firmy. Konkurenční analýza stanovovala, v jakých oborech je firma úspěšná a jaké obory je potřeba vylepšit na základě vývoje trhu. Portfolio analýzou se určovaly priority a alokovaly zdroje pro realizaci strategie.

1.3.

Strategické řízení

Vznik strategického řízení můžeme zaznamenat v polovině osmdesátých let, kdy důležitými faktory byly i lidské zdroje, organizace a technologie. Začal se sledovat soulad vnějšího a vnitřního prostředí firmy, kdy záleželo na firemní schopnosti, kultuře, stylu řízení a provádění vnitrofiremních změn. Za zakladatele můžeme považovat M. Portera, H. Mintzberga a K. Ohmaea. „Strategické řízení je realizováno vrcholovými manažery a zahrnuje činnosti zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním organizace, jejími strategickými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi organizací a vnějším prostředím, v němž organizace působí“4. Organizace se snaží přizpůsobit své aktivity prostředí, trhům, zákazníkům a zainteresovaným stranám.

1.4.

Etapy strategického managementu

Vytváření strategie můžeme chápat jak dlouhý proces, který se stále musí obnovovat, je nutné neustále kontrolovat jednotlivé kroky, které byly při tvorbě strategie stanoveny. Dle

3

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: BizBooks, 2012.. S 14. 4

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: BizBooks, 2012.. S 16.

10

Vacíka členíme etapy strategického managementu při zavádění strategie. První fází je formulace strategie, kdy je naším úkolem provést analýzu podniku, zpracování poslání strategického záměru a stanovení dlouhodobých cílů, které se budou plnit dle nejefektivnější strategie. Druhou částí je implementace strategie, kdy je důležité stanovení termínů pro plnění daných cílů, motivování zaměstnanců, rozdělení zdrojů na části podniku a zpracování podniku. Poslední fází je hodnocení strategie, kdy se očekává, že tato činnost bude vykonávaná po celou dobu aplikování strategie. Vzhledem k tomu, že se prostředí organizace mění, postupy strategie nejsou neměnné. Důležité při hodnocení strategie je sledování externích a interních faktorů, vyhodnocování dosahovaných výsledků a navrhování nutných korekcí v přijaté strategii.

11

2. Stanovení strategického záměru Instituce, která se věnuje strategickému plánování, musí mít jasně stanovené poslání instituce, vize a konkrétní cíle, kterými tu svoji misi naplní. V odborné literatuře se můžeme setkat s rozdílnými výklady termínů mise a vize. „Podle Žáčka chápeme vize jako model budoucího stavu podniku, který je motivující a dostatečně srozumitelný, aby udal dlouhodobý směr pro budoucí plánování, stanovení cílů a pro image podniku. Misi si můžeme definovat tak, že je určena pro určité období, vychází z vize a je zaměřena na způsoby dosažení budoucích cílů“5. Grasseová (2010) uvádí definici mise a vize odlišně, v této práci však budeme vycházet z definicí podle Grasseové. Nejdůležitější je, aby se s misí, vizemi a cíli organizace ztotožňovali její zaměstnanci, protože jedině poté budou správně motivováni k práci. Budou vědět, že svojí prací přispívají k tomu, aby se organizace posouvala dál a aby byla schopna plnit stanovené cíle.

2.1.

Mise

Mise, kterou můžeme označit i jako poslání je důležité formulovat srozumitelně, jednoznačně pro všechny strany jak pro zákazníky, zaměstnance, tak i pro další zainteresované strany. Poslání musí být formulováno stručně a mělo by vystihovat unikátnost organizace.

2.2.

Vize

Dle Grasseové (2010) vizi chápeme jako žádoucí cílový stav. Jedná se o představu, jak by měla instituce vypadat v nějakém bodě v budoucnosti. Vizí bychom měli popsat, jak bude organizace v ideálním stavu vypadat za několik let. Popisuje, kde organizace chce být a jakou pověst bude mít.

2.3.

Cíle

Cíle můžeme chápat jako dílčí úkoly, které musí instituce plnit v různých časových horizontech, z toho vyplývá, že máme cíle krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Postupným plněním stanovených cílů posouváme organizaci k vytyčeným vizím, jak by měla instituce jednou vypadat. Dílčí cíle jsou samozřejmě lépe kontrolovatelné a mohou se aktualizovat, když se v podniku změní situace. Cíle určujeme na základě maxima dostupných informací.

5

ŽÁČEK, Vladimír a Jan BAUER. Strategický management. Praha: České vysoké učení technické v Praze, 2009. S. 44, 45.

12

Ke správné definici cílů pomáhá často používaná zkratka SMART - cíle by měly být: specifikované, měřitelné, akceptovatelné, reálné, termínované. Specifikovaný cíl je formulován konkrétně a každému musí být jasné, jakého výsledku bychom měli dosáhnout. Měřitelný cíl je takový, který se dá přímo či nepřímo měřit podle stanovených ukazatelů. Cíl, který je akceptovatelný, musí akceptovat všechny strany, které se podílejí na jeho dosažení. Reálný cíl má za úkol stanovit takový výsledek, který bude pro všechny výzvou, ale zároveň všichni zúčastnění ví, že takového cíle je v jejich možnostech dosáhnout. A v poslední řadě by měl být cíl termínovaný, důležité je, abychom měli stanovené přesné datum odevzdání úkolu, či projektu, atp. Dále se u cílů stanovuje jejich priorita a už výše zmíněný časový horizont plnění. Při definování cílů je potřeba dbát na formulaci obecných cílů, poté formulaci specifických cílů a potom u určených cílů stanovit priority (Žáček, 2009).

13

3. Strategická analýza Při strategickém plánování je nutné napřed provést podrobnou analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Zjistit, v jakém prostředí se organizace nachází, kdo může být případný zákazník, konkurence, kde může instituce čerpat finance, jak má přizpůsobit své služby aktuální demografické situaci, atp. Pomocí výsledků analýz si můžeme lépe definovat cíle či problém, které musí organizace odstranit.

3.1.

Vnitřní prostředí

Vnitřní prostředí je ovlivňováno různými faktory. V této práci mezi skupiny, které ovlivňují vnitřní

prostředí,

zařadíme

zaměstnance,

uživatele, management instituce,

služby,

které organizace nabízí, a budovu, ve které instituce sídlí a provozuje svoji činnost. Vnitřní prostředí můžeme chápat i jako prostředí, které sama instituce může přímo ovlivnit. 3.1.1. Diagram příčin a následků Pro analýzu vnitřního prostředí použiji diagram příčin a následků, který se řadí mezi sedm základních nástrojů managementu jakosti. Tento diagram můžeme znát i pod názvem diagram rybí kosti nebo Ishikawův diagram (podle japonského odborníka, který poprvé využil tento diagram v roce 1943). Tento diagram se používá z důvodu jeho jednoduchosti a snadného pochopení. Většinou se při tvorbě takového diagramu využívá týmové spolupráce a metody, která se využívá při nalézání příčin a následků, nazývané brainstorming. Doporučuje se do týmu zapojit i lidi, kteří nejsou odborníky v řešené problematice, protože nám mohou přinést jiný pohled na řešený problém. Na začátku se stanoví hlavní kategorie příčin určitého problému. V případě problému s jakostí výrobku se používají tyto kategorie: materiál, zařízení, metody, lidé a prostředí (Plura, 2001). Je samozřejmé, že kategorie řešené situace si můžeme samovolně přizpůsobit naší situaci. Důležité je stanovit si, jestli budeme hledat příčiny důsledku nebo si stanovíme cíl, u kterého budeme vymezovat úkoly, jak daného cíle dosáhnout. Doporučuje se diagram sestavovat jako pozitivní důsledek. Při sestavování negativního důsledku může dojít k obviňování v týmu. Určení pozitivních cílů tým spojuje. Při sestavování analýzy je důležité dodržet několik kroků. Podle Grasseové členíme postup do následujících pěti fází: •

Jednoznačně a konkrétně definovat důsledek, který budeme analyzovat

14

Důsledek můžeme stanovit pozitivně nebo negativně. Pokud stanovíme následek pozitivně, jedná se spíše o cíl, hledáme příčiny jak dosáhnout cíle nebo tento cíl můžeme pojmout jako preventivní opatření. Pokud stanovíme důsledek negativně, jedná se o nějaký problém. Stanovenými příčinami hodláme vytvořit nápravné opatření. Nejpodstatnější však na prvním kroku je, aby byl stanoven co nejkonkrétněji, protože se lépe potom definují příčiny pro řešení. Důsledek se poté zapisuje do tzv. rybí hlavy. •

Stanovit a zaznamenat do diagramu hlavní kategorie faktorů, které ovlivňují následek, který analyzujeme V tomto bodě vytváříme tzv. žebra rybí kostry, kdy je naším úkolem definovat už základní příčiny důsledku. Zde se většinou v průmyslových podnicích používají kategorie, které jsem vyjmenovala výše (materiál, zařízení, metody, lidé a prostředí). Je však počítáno s tím, že si kategorie přizpůsobíme svému prostředí.

•

Stanovit faktory a subfaktory v každé hlavní kategorii faktorů, které ovlivňují následek V této fázi se právě využívá týmu při brainstormingu. Důležité je poznamenat a zapsat všechny možné nápady a hlavně je přiřadit k daným příčinám. Tímto krokem se mám zhušťuje diagram.

•

Identifikovat zásadní klíčové příčiny Nyní bychom měli určit, které subpříčiny jsou pro nás klíčové. Některé příčiny se nám v diagramu mohou objevit vícekrát, může to být pro nás signál, abychom tyto příčiny vybrali jako klíčové.

•

Provést prioritizaci seznamu klíčových příčin V poslední fázi je důležité sestavit žebříček priorit klíčových příčin problému. Nyní můžeme využít opět lidí v týmu, kdy každý člen musí vybrat nějaké příčiny a sám obhájit, proč zrovna vybrat takového řešení problému. Poté se sečte četnost vybraných příčin a můžeme sestavit diagram rybí kosti s klíčovými subpříčinami a danými prioritami při řešení problému, či naplňování cíle.

Důvod výběru analýzy Důvodem, proč jsem vybrala tuto analýzu, je její přehlednost a systematičnost. Většinou se sice provádí ve skupině, ale můžeme si ji přizpůsobit, jak potřebujeme. Jednoznačně se určí 15

problém či cíl, kterého chceme dosáhnout a prostředí, a analyzujeme, dokud problém nerozebereme do nejmenších dílčích příčin.

3.2.

Vnější prostředí

Vnější prostředí je jednoduše řečeno vše, co můžeme najít vně podniku. V soukromém sektoru je nejdůležitějším prvkem ovlivňující vnější prostředí služba, či produkt firmy a následně zákazníci, kteří mají o výstup práce daného podniku zájem. Pro tuto práci nás bude nejvíce zajímat chování státu, kraje a města jako hlavních zástupců vnějšího prostředí knihovny. 3.2.1. Analýza zainteresovaných stran V práci budeme na průzkum vnějšího prostředí používat analýzu zainteresovaných stran. Tuto analýzu můžeme nazývat i analýzou zájmových skupin, neboli stakeholders. Pojmem stakeholders myslíme jednotlivce či skupinu, např. zákazníky, zaměstnance, odbory, management organizace, dodavatele, veřejné zájmové sdružení, politické strany, výzkumná a vývojová centra, vládu, ministerstva. Jedná se tedy o osoby nebo skupiny, které mají vliv na realizaci cílů organizace. „Zainteresovaná strana je osoba nebo skupina, která má zájem, nebo která může, ovlivňovat úspěch či výkonnost organizace“6 Dle Tiché a Hrona analýza zainteresovaných stran funguje na dvou předpokladech •

Aktuální stav instituce je ovlivněn silami, které podporují její rozvoj a silami, které jejímu rozvoji brání. Tyto síly jsou tvořeny zainteresovanými stranami. Stav instituce je na nějakou dobu rovnovážný.

•

Výsledek celé strategie je závislý na celkovém působení všech zainteresovaných stran. Během

průběhu

strategie

instituce

musí

vyrovnat

tlaky

vedené

právě

od zainteresovaných stran. Předcházející dva body nám ukazují, že při strategickém plánování je nutné zapojit zainteresované strany do plánování. Díky předpokladům a krokům, jež vytváří zájmové skupiny, nám utváří ucelenou hodnotu strategie instituce.

6

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: BizBooks, 2012. S. 194.

16

Díky předpokladům rozdělujeme analýzu zainteresovaných stran pro stanovení forem jejich účasti na plánování a analýzu vlivu zainteresovaných stran. V této práci jsem se rozhodla postupovat podle analýzy vlivu zainteresovaných stran, kterou můžeme rozčlenit do následujících kroků: •

Identifikace relevantních zainteresovaných stran V první fázi analýzy je potřeba, abychom určili, které strany jsou vůbec vhodnými adepty k tomu, abychom je zahrnuli do analýzy.

•

Formulace předpokladů o zainteresovaných stranách Zde je naším úkolem, abychom stanovili předpoklady zainteresovaných stran. Každá strana má vůči instituci daný nějaký předpoklad. Můžeme uvést příklad předpokladu u zaměstnanců - „ekonomické, společenské a psychologické, uspokojení z práce, dodržování lidských práv a podíl na zaměstnaneckých výhodách, jistota práce.“7 Dále můžeme

uvést

předpoklad

u

managementu

organizace

„zvyšování

kvality

poskytovaných služeb, výkonnosti organizace, prosazování vlastních zájmů, pozitivní image organizace před veřejností.“8 A třetím pro nás důležitým příkladem zainteresované strany je vláda, u níž je předpokládáme „plnění poslání stanovené zákony (kompetenční zákon a příslušné zákony), účelné vynakládání rozpočtových prostředků.“9 Dále máme dva druhy předpokladů a dělíme je podle pozitivního či negativního vlivu na instituci. •

Ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu a jistoty Ve třetím kroku analýzy ohodnotíme na stupnici od nuly do devíti předpoklady zainteresovaných stran s ohledem na jejich význam (vliv) a míru jistoty (znalost) předpokladů.

•

Analýza čistého efektu z působení předpokladů o zainteresovaných stranách podporujících strategii a těch, které ji omezují

7

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: BizBooks, 2012. S. 201. 8

tamtéž

9

tamtéž

17

Výsledkem analýzy je matice či rozbor zainteresovaných stran, který nám zobrazuje jejich vztah k dané instituci. A pomůže nám se rozhodnout, jak strany využít při plánované strategii instituce. Důvod výběru analýzy Analýzu zainteresovaných stran jsem pro tuto práci vybrala z důvodu toho, že nám předloží komplexní rozbor zainteresovaných stran, které usoudíme, že jsou jejich vlivem pro strategické plánování instituce důležité. Získáme tak přehled, podle kterého můžeme jasně určit, kde jsou na straně zainteresovaných stran problémy, které můžeme díky strategickému plánování vyřešit.

18

4. Mikroregion Odersko a Třinec jako město Město Třinec se nachází na polských hranicích 32 kilometrů na jihovýchod od města Ostravy a 7 kilometrů jižně od Českého Těšína. Třinec spadá do okresu Frýdek-Místek v Moravsko-slezském kraji. Město se rozkládá na 85 km2 a skládá se z několika částí a to Dolní Líštná, Guty, Horní Líštná, Kanada, Karpentná, Kojkovice, Konská, Lyžbice, Nebory, Oldřichovice, Osůvky, Staré město a Tyra. Je zároveň i obcí s rozšířenou působností a přirozeným centrem mikroregionu Odersko. Nyní v něm žije na 37 tisíc obyvatel a v samotném centru města bydlí 18 tisíc lidí. Obyvatelstvo se skládá z několika významných menšin, kdy asi nejpočetnější skupinou je polská menšina a dál slovenská. Třinec je důležitým železničním uzlem mezi Českem, Slovenskem a Polskem.10

4.1.

Sociodemografické údaje

Sociodemografické údaje města a jeho spádové oblasti jsou pro nás důležité, abychom věděli, kolik potenciálních uživatelů knihovna může mít, věkové rozmezí obyvatel, abychom lépe mohli zaměřit služby knihovny na konkrétní skupiny uživatelů. Dalším důležitým faktorem pro lepší profilaci je pro nás dosažené vzdělání a obor či pracovní pozice, kde obyvatelé města pracují. 4.1.1. Počet a složení obyvatel Podle výsledků sčítání lidu z roku 2011 má mikroregion Odersko přes 54 tisíc obyvatel. Z celkového počtu obyvatel je nejpočetnější skupina lidí ve věku 30-34 let a to v počtu 4119 lidí, další skupinou jsou pak lidé ve věku 35-39 v počtu 4109 a třetí skupinou je s počtem 3933 lidí věkové rozmezí 45-49 let. Nejpočetnější skupinou mezi dětmi v rozmezí 1 až 19 let je s počtem 2598 dětí věkové rozmezí 10 až 14 let. Z celkového počtu obyvatel se 32 tisíc obyvatel hlásí k české národnosti, početná skupina 9 tisíc obyvatel neuvádí žádnou národnost. Početná skupina 8 tisíc obyvatel se hlásící k polské národnosti. Poslední významnou skupinou je 1 tisíc obyvatel hlásících se ke slovenské národnosti. Dále můžeme

10

Základní informace. MĚSTO TŘINEC. Město Třinec [online]. 2011 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.trinecko.cz/mesto/?id=zakladni_informace.

19

z výsledků sčítání vyčíst, že v mikroregionu Odersko žije 18 tisíc věřících a hlásících se k nějaké církvi či náboženské společnosti.11 4.1.2. Vzdělání obyvatel města Vědět, jaké nejvyšší vzdělání mají obyvatelé mikroregionu, je pro knihovnu důležité hlavně proto, aby lépe mohla zaměřit služby a knihovní fond uživatelům. Dosažené vzdělání uživatelů může pomoci při organizování doprovodných akcí knihovny. Tedy podle výsledků sčítání lidu můžeme uvést, že z celkového počtu obyvatel oblasti mikroregionu Odersko uvedeme vzdělání obyvatel od 15 let a výše. Základní vzdělání má 8 tisíc lidí v uvedeném rozmezí, střední vzdělání bez maturity s vyučením má 16 tisíc obyvatel, dále úplné střední vzdělání s maturitou má absolvované 12 888 obyvatel. Vyšší odborné vzdělání ukončilo 390 lidí a vysokoškolské vzdělání má ukončeno 5137 obyvatel, z toho bakalářské 866 lidí a magisterské 4184. Podle uvedených čísel vidíme, že nejpočetnější skupinou jsou lidé, kteří mají ukončené střední odborné vzdělání.12 4.1.3. Zaměstnanost obyvatel Z celkového počtu 54 600 obyvatel, kde jsou zahrnuty například i nepracující děti a studenti, je počet pracujících 23 295. Toto číslo je již dva roky staré a zrovna přesný počet zaměstnaných se mění každým dnem. Budeme ale z tohoto součtu vycházet, protože je to poslední ověřený údaj. Nejrozsáhlejší skupinou je 8557 lidí pracujících v průmyslu, dále v oboru velkoobchod a maloobchod pracuje 2178 lidí, ve zdravotní a sociální péči pracuje 1820 občanů města, pak 1460 lidí v činnosti v oblasti nemovitostí, profesní, vědecké a technické činnosti a administrativní, 1279 lidí se věnuje stavebnictví a 1274 lidí pracuje ve vzdělávání. Zbytek obyvatel pracuje ve státní správě, ve službách jako je doprava, bankovnictví, ubytování, pohostinství a zemědělství. A v oboru informační a komunikační činnosti pracuje 336 obyvatel.13 V rámci podkapitoly zaměstnanost musíme zmínit firmu Třinecké železárny - Moravia Steel, díky které můžeme město Třinec označit za průmyslové město. Železárny se dají

11 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Obyvatelstvo podle pohlaví a podle druhu pobytu, státního občanství, způsobu bydlení, národnosti a náboženské víry. Praha, 2012. 12 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Obyvatelstvo podle pohlaví a podle věku, rodinného stavu a nejvyššího ukončeného vzdělání. Praha, 2012. 13

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Zaměstnaní podle pohlaví a podle odvětví ekonomické činnosti a podle nejvyššího ukončeného vzdělání. Praha, 2012.

20

definovat jako „největší česká huť s domácím kapitálem a vyrábí nejvíce oceli v České republice. Společně s Moravia Steel a desítkami dceřiných společností se řadí k významným průmyslovým uskupením ve střední Evropě. Tradice výroby sahá až do roku 1839. Dnes produkty vyváží do více než 60 zemí všech světadílů“.14 Železárny ovlivňují celé město. Pro obyvatelé města a okolí železárny působí jako největší zaměstnavatel, zvláště pro muže živících se v technických oborech. V roce 2011 bylo v železárnách zaměstnáno necelých 6000 zaměstnanců.15 Při Třineckých železárnách je vedena i střední odborná škola, která si vychovává své vlastní budoucí zaměstnance (viz níže).

4.2.

Školství

V Třinci můžeme najít velké množství mateřských i základních škol. Některé školy nabízí výuku v polštině - jak jsme si již ukázali výše, k polské národnosti se hlásí více než 8 tisíc obyvatel města. Ze středních škol zde můžeme najít Střední odbornou školu Třineckých železáren, Střední škola, Základní škola a Mateřská škola, Gymnázium Třinec. Vysokoškolské vzdělání ve městě představuje soukromá Vysoká škola podnikání. Nejbližší a největší státní vysoké školy v Moravskoslezském kraji jsou Ostravská univerzita v Ostravě, Vysoká škola báňská v Ostravě a Slezská univerzita v Opavě. Musíme zde zmínit Střední odbornou školu Třineckých železáren16, která má více než 70 letou tradici a její doménou jsou právě obory, které můžou absolventi uplatnit v Třineckých železárnách nebo technických oborech na vysokých školách. Přes jasné zaměření školy zde však můžeme najít i další různé obory jak tříleté, tak čtyřleté s maturitou. Ze čtyřletých můžeme zmínit například obor Elektrotechnik - Automatizační technika, Hutní operátor a Technik strojů a zařízení. Mezi tříletými obory můžeme zmínit Elektrikář, Hutník, Instalatér, ale také obor Kuchař - číšník, Stravovací a ubytovaní služby či Pečovatelské práce.17

14

TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY - MORAVIA STEEL. Třinecké železárny – Moravia Steel [online]. 2012, 17. 6. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.trz.cz/web/trzocel.nsf/link/homepage_cz 15 TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY. Výroční zpráva 2011. Třinec, 2012. Dostupné z: http://www.trz.cz/pdf/tzvzcz%202011.pdf. S. 2. 16 STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA TŘINECKÝCH ŽELEZÁREN. Střední odborná škola Třineckých železáren [online]. 2013 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://ostatni.sostrinec.cz/. 17

Obory vzdělání. STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA TŘINECKÝCH ŽELEZÁREN. Střední odborná škola Třineckých železáren [online]. 2013 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://ostatni.sostrinec.cz/?page_id=26.

21

4.3.

Kulturní a sportovní život ve městě

Pro tuto práci je velice důležité zjistit, kdo kromě knihovny nabízí ve městě kulturní a sportovní vyžití a kde mohou obyvatelé města trávit svůj volný čas. Kdo je potenciální konkurencí. Proto je potřeba prozkoumat veškerou hlavní nabídku. Kino Kosmos Mezi větší kulturní organizace ve městě patří Kino Kosmos18, které vysílá odpolední i večerní představení. Lístky do kina je možno si rezervovat pomocí on-line systému a každá rezervace propadá 30 minut před začátkem představení. Kinosál je možno si pronajmout na různé akce, pronájem je možný od šesté hodiny ranní do páté hodiny odpolední. Kapacita sálu je 371 míst a pronájem je 500Kč za hodinu.19 Pod Kino Kosmos spadá organizace letního kina, což je vždy sezónní záležitost. Dále pod Kino Kosmos můžeme zařadit Třinecký filmový klub20. Člen Třineckého filmového klubu získává několik výhod a to slevy na klubová představení, jedno filmové představení ročně zdarma a členství v klubu stálo v roce 2012 jen 60Kč. Kulturní dům Trisia Další velkou kulturní institucí ve městě je Kulturní dům Trisia. V současné době patří 66% akcií společnosti Třinecké železárny a zbývajících 34% akcií vlastní město Třinec.21 Trisia je svou nabídkou kulturních akcí a vzdělávacích kurzů spíše určena pro dospělého uživatele. Kulturní

dům

Trisia

vydává

Třinecký

kulturní

magazín

KAM,

který

vychází

v několikatisícovém nákladu a přináší přehled kulturních akcí v Třinci a okolí. Mezi hlavní nabídku domu Trisia patří kulturní a vzdělávací akce. Kulturní nabídce vévodí divadelní, koncertní předplatné, předplatné Kašpárkovy pohádky, u těchto předplatných se spíše jedná o dohodnuté divadelní představení nebo různé divadelní spolky, které přijíždí do města.

18

KINO KOSMOS. Kosmos třinecké kino [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://kosmos.areco.cz/default.aspx?iid=28. 19 K pronájmu. KINO KOSMOS. Kosmos třinecké kino [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://kosmos.areco.cz/default.aspx?iid=35. 20 Členství v klubu. TŘINECKÝ FILMOVÝ KLUB. Třinecký filmový klub [online]. 2008 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://filmtrinec.cz/clenstvi.php. 21

Historie společnosti. TRISIA A.S. Trisia a.s. [online]. 2013 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.trisia.cz/O-spolecnosti/8-Historie-spolecnosti.aspx?js=4.

22

Dále Trisia spravuje Muzeum Třineckých železáren. V muzeu můžeme najít výstavy o založení města i Třineckých železáren, výstavy pojednávající o historii, vývoji města i závodu. Nabídka vzdělávacích akcí či kurzů domu Trisia je velice rozsáhlá. Nabízí, jak kurzy s odbornou tématikou např. kurzy zaměřené na výuku účetnictví, výuku znakové řeči, zdravotnické kurzy. Dále nabízí výuku cizích jazyků s různým zaměřením. Dále si obyvatelé města mohou přijít zacvičit či zatančit do nabízených kurzů. Důležitou součástí domu Trisia je Autoškola Trisia a.s., která provádí specifická školení řidičů. A stejně jako Kino Kosmos i Trisia nabízí pronájmy prostor k pronájmu - je možné využít divadelní sál, společenský sál, přednáškový sál, salónky a učebny. Dům dětí a mládaže Dům dětí a mládeže můžeme definovat jako středisko „pro volný čas dětí a mládeže. Plní funkci výchovně - vzdělávací a rekreační. Zaměřuje se na oblast tělovýchovy, techniky, společenských věd a estetiky. Jeho posláním je plnění úkolů souvisejících s přímou výchovně vzdělávací, zájmovou, rekreační i ozdravovací činností s dětmi, mládeží i dospělými.“22 Činnost Domu dětí a mládeže můžeme dle výroční zprávy rozdělit do několika kategorií a to: pravidelná, nepravidelná, prázdninová a spontánní. Pravidelná zájmová činnost je připravena každý všední den jak pro předškoláky a pro seniory, tak odpoledne pro žáky a studenty. Mezi oblasti pravidelné zájmové činnosti patří tělovýchova a sport, technika, přírodní a společenské vědy, estetika a hudební soubory. Při nepravidelné činnosti Dům dětí a mládeže spolupracuje na organizaci sportovních aktivit s městem Třinec, s mateřskými a základními školami nebo neziskovými organizacemi. Prázdninové akce jsou tábory pořádané s různou délkou trvání, každý tábor má své zaměření a jedná se buď o příměstské tábory, nebo klasické tábory v přírodě. Pro spontánní aktivity jsou připraveny v Domě vyhrazené prostory, které se mohou využívat pro organizaci nejrůznějších akcí a her. Hvězdárna Mikuláše Koperníka

22

WALACH, Zdeněk. Výroční zpráva za rok 2011. http://www.ddmtrinec.cz/Content/Files/vyrocni_zprava_2011.pdf. S. 5.

Třinec,

2012.

Dostupné

z:

23

Další kulturní institucí ve městě je Hvězdárna Mikuláše Koperníka23, kde je umístěn sluneční dalekohled a studenti a žáci škol města a okolí mohou hvězdárnu využívat k exkurzím. V roce 2012 vznikl kroužek "Mladý hvězdář" při Domu dětí a mládeže. Další Ještě za zmínku stojí občanská sdružení Divadlo TOLERANCE, Hudební skupina PERUMOS a Klub Kultury. Na sportovní aktivity je město a jeho okolí přímo ukázkové. Velkou oblibou si zde získalo lyžování díky geografické poloze města v blízkosti Beskyd, které jsou ideální pro sjezdové i běžkové lyžování. V třineckém lesoparku je během zimy možné využití běžkových drah. Další velké sportovní oblibě se zde těší hokej. Třinec je proslulý i svým extraligovým hokejovým týmem HC Oceláři Třinec, kterému se hojně fandí nejen na utkáních. Součástí klubu jsou kromě A týmu mužů i žákovské, juniorské a dorostenecké kategorie. Většinu sportovního vyžití ve městě avšak zaštiťuje STARS24 (Správa tělovýchovných a rekreačních služeb) města Třinec. STARS spravuje halu, krytý bazén, letní koupaliště, městský stadion, fotbalová hřiště, městské lázně, saunu, minigolf a tenisové kurty. Koupaliště, lázně, sauna a bazén jsou v provozu celoročně. Hala, stadion, hřiště a kurty jsou v provozu buď celoročně, nebo v sezóně, kdy si prostor může pronajmout skupina lidí či sportovní oddíl. Halu je možná využívat jak ke sportovním akcím, ale i k velkým kulturním akcím.

23

Hvězdárna Mikuláše Koperníka v Třinci: Současnost. MĚSTO TŘINEC. Město Třinec: oficiální webový portál [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.trinecko.cz/mesto/?id=hvezdarna/soucasnost. 24

STARS TŘINEC. Stars [online]. 2006, 2013 [cit. 2013-06-21]. Dostupné z: http://www.starstrinec.cz/aktualne/cs.

24

III. Praktická část V praktické části se zaměříme na okolí knihovny, ve kterém organizace funguje. Jedná se o vnitřní a vnější okolí. Prvně se podíváme na Třinec jako město, kde se nachází, jaká je nabídka na vzdělávání, nabídka práce a jací obyvatelé žijí ve městě, jaké mají dosažené vzdělání, kde pracují, jaký je věkový průměr obyvatel. Část, která nás bude nejvíce zajímat, se týká kulturního života ve městě, jaké akce se zde konají, jaké instituce se podílí na kulturním dění a mohou být konkurencí knihovny, ale také dobrou možností spolupráce.

5. Městská knihovna Třinec „Městská knihovna v Třinci slouží knihovnicko-informačním, kulturním a vzdělávacím potřebám občanů a institucí města Třince a mikroregionu Odersko. Je veřejnou univerzální knihovnou, která shromažďuje a půjčuje knihy, časopisy, noviny, mapy, elektronické dokumenty a další informační prameny. Zpracovává, uchovává a poskytuje informace o Třinecku, Odersku a Slezsku a zajišťuje přístup k dalším informačním systémům.“25 Fond knihovny je budován již od roku 1883 a nyní obsahuje kolem 100 000 knihovních jednotek. Knihovna byla založena roku 1883, kdy vznikalo mnoho dalších kulturních spolků. Z období během dvou světových válek nejsou dochované žádné bližší informace o činnosti knihovny. Po roce 1945 sídlila knihovna v místní škole, kde ji tamější učitel. Od roku 1980 knihovna patřila do centralizovaného systému knihoven, který knihovnám zprostředkovával změny v objednávkách, nákupu, zpracovávání a distribuce. V roce 1991 město schválilo knihovnu jako svou příspěvkovou organizaci. Jako ústřední knihovna spádové oblasti spravovala pobočky v různých částech města. Od roku 1994 je v knihovně zaveden automatizovaný knihovní systém LANius, díky kterému se zahájila retrokatalogizace. V roce 1998 se knihovna přestěhovala do budovy bývalé mateřské školky, kde získala větší prostory. V prvním patře bylo vybudováno dětské oddělení se speciálním nábytkem a prostorem pro konání různých akcí a her pro děti. V přízemí najdeme oddělení pro dospělé, studovnu a kanceláře. Od roku 1999 je knihovna připojena trvale k internetu a tak mohla být zpřístupněna online verze katalogu knihovního fondu.

25

WOLNA, Martina. Knihovní řád. Třinec, 2004. Dostupné z: http://www.knihtrinec.cz/index.php?id=informace/knihovni_rad#20. S. 2.

25

Dále od roku 2002 byla pověřena Moravskoslezskou vědeckou knihovnou v Ostravě výkonem regionálních funkcí pro základní knihovny třinecko-jablunkovského regionu. Rada města v roce 2005 povolila knihovně provozování Městského informačního centra (MIC), které nyní sídlí v prostorách Kina Kosmos. V roce 2013 byl schválen rozsáhlý projekt na rekonstrukci hlavní budovy knihovny. Prostory, technické zázemí a stav budovy nebyly vyhovující pro fungování instituce a možnost poskytování odborných služeb na odpovídající úrovni. Po rekonstrukci bude budova knihovny vylepšena o „ústředí, o studovnu (včetně týmové studovny), galerii, literární kavárnu, venkovní čítárnu, informační centrum, moderní knihovní systém, samoobslužný bibliobox, počítačovou učebnu, multimediální knihovnu, půjčování e-čteček a konferenční místnost.“26 Městské informační centrum sídlí v samém centru města u hlavního náměstí. Základní povinností informačního centra je podávání „bezplatných veřejných informačních služeb.“27 Centrum zprostředkovává turistické informace návštěvníkům města, ale také zprostředkovává informace vlastním občanům města. Veškeré údaje „sjednocují do informační databáze města“28 a zveřejňují na svých webových stránkách. Dále nabízejí možnost bezplatné reklamy podnikatelům uvedením v jejich infosystému.

5.1.

Vnitřní prostředí instituce

V následující podkapitole se zaměříme na vnitřní prostředí knihovny. Jaké nabízí služby, na jakých projektech se knihovna podílí a jaké sama vytváří. Další důležitou složkou vnitřního prostředí jsou zaměstnanci, kteří ovlivňují samotný chod instituce. A nejdůležitější částí vnitřního prostředí je profilace knihovny, její poslání, určení cílů a stanovení strategického plánu, který určuje vývoj instituce na několik let dopředu a umožní tak lehčí kontrolu plnění cílů, které si organizace stanovila. 5.1.1. Profilace knihovny Jak jsme v úvodu kapitoly zmínili, třinecká knihovna je knihovnicko-informační, vzdělávací a kulturní instituce, která poskytuje služby občanům. Samotný základ o účelu a existenci

26

MĚSTO TŘINEC. Rekonstrukce knihovny v Třinci: Dokument pro finanční a ekonomické hodnocení projektu. Třinec, 2012. S. 6. 27 MĚSTSKÉ INFORMAČNÍ CENTRUM TŘINEC. Městské informační centrum Třinec [online]. 2010, 19. 6. 2013 [cit. 2013-06-19]. Dostupné z: http://www.info-trinec.cz/index.php?sec=7. 28

MĚSTSKÉ INFORMAČNÍ CENTRUM TŘINEC. Městské informační centrum Třinec [online]. 2010, 19. 6. 2013 [cit. 2013-06-19]. Dostupné z: http://www.info-trinec.cz/index.php?sec=7.

26

veřejných knihoven je stanoven v Manifestu UNESCO o veřejných knihovnách (1994). V Manifestu se uvádí, že lidé žijící v demokratických hodnotách, musí mít možnost vzdělání a svobodný přistup k informacím, aby mohli tyto hodnoty rozvíjet dál. Právě veřejné knihovny mají za cíl jedincům i skupinám sloužit v jejich osobním i profesním rozvoji. UNESCO apeluje na vlády, aby aktivně podporovali rozvoj veřejných knihoven. Dle výše zmíněného Manifestu je „místním informačním střediskem zabývající se zpřístupňováním všech druhů vědomostí a informací svým uživatelům. Služby veřejné knihovny se poskytují bez rozdílu všem, nezávisle na věku, barvě pleti, pohlaví, víře, národnosti, jazyku či sociálním postavení. Uživatelům, kteří nemohou z jakýchkoli důvodů používat běžně nabízené služby a fondy, musí knihovna nabídnout služby a fondy speciální. Týká se to např. jazykových menšin, tělesně či duševně postižených lidí, nemocničních pacientů či uvězněných.“29 Dále by veřejné knihovny měly poskytovat fondy odpovídající všem věkovým vrstvám, zakládat si na tradičních materiálech, ale také poskytovat moderní informační média a technologie. Nejdůležitější část Manifestu nám určuje poslání veřejných knihoven. Poslání knihoven • • • • • • • • • • • •

„vytváření a posilování čtenářských návyků od raného dětství podpora samostatného sebevzdělávání i všech stupňů školského vzdělávání poskytování příležitosti pro osobní tvůrčí rozvoj povzbuzování představivosti a tvořivosti dětí a mládeže podpora uvědomělého přístupu ke kulturnímu dědictví a k hodnotám umění a pokroku vědy zajišťování přístupu ke všem kulturním projevům všech forem prezentace a umění podpora dialogu mezi kulturami a kulturní rozmanitosti podpora tradice lidové slovesnosti zpřístupňování všech druhů obecních informací poskytování informačních služeb místním podnikům, sdružením a zájmovým skupinám podpora rozvoje informační a počítačové gramotnosti podpora a podíl na všech akcích a programech zabývajících se odstraňováním negramotnosti, resp. - je-li to třeba - podněcování takových aktivit“30

29

Manifest UNESCO o veřejných knihovnách 1994. NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR. Národní knihovna ČR: Informace pro knihovny [online]. 2000 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=03_Leg/Manifest_UNESCO.htm 30 Manifest UNESCO o veřejných knihovnách 1994. NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR. Národní knihovna ČR: Informace pro knihovny [online]. 2000 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=03_Leg/Manifest_UNESCO.htm

27

Důležitou podmínkou při poskytování knihovnických služeb je bezplatnost. Financování knihoven má na starost buď město, kraj nebo stát. Tento manifest můžeme považovat za základní stanovisko neustálého vývoje a zlepšování služeb knihoven. Manifest slouží jako doporučení, pro nás je však významnější dokument: Koncepce rozvoje knihoven ČR na léta 2011-2015. Podkladem pro vznik Koncepce rozvoje knihoven je strategie vydaná vládou ČR v roce 2008 s názvem Státní kulturní politika na léta 2009-2014 a druhým dokumentem, který sloužil jako podklad, je reformní agenda Evropské unie s názvem EVROPA 2020 – Strategie pro inteligentní a udržitelný růst podporující začlenění. Koncepce vychází ze stěžejních bodů strategie Evropa 2020. Koncepce rozvoje knihoven má za cíl zavést takové podmínky, abychom mohli využívat komplexních služeb jak v reálném, tak digitálním prostředí. Hlavním záměrem je využívání informačních a komunikačních technologií, která nám mají zpřístupnit služby celé sítě knihoven. Koncepce nám určuje šest základních oblastí: •

„Digitalizace knihovních fondů, ochrana a zpřístupnění kulturního dědictví o Digitalizovat textové dokumenty a shromažďovat digitální dokumenty jako součást kulturního a vědeckého dědictví o Vytvořit legislativní, organizační a technické předpoklady trvalého uchování a zpřístupnění publikovaných digitálních a digitalizovaných dokumentů jako důležité složky kulturního a vědeckého dědictví o Optimalizovat systém povinného výtisku (dále jen „PV“) tištěných dokumentů a zavést systém povinného ukládání elektronických dokumentů (odpovídající dnešnímu PV); zajistit jejich pohotové centrální zpracování a zpřístupnění, podporovat nástroje pro sdílenou katalogizaci o Vytvořit podmínky pro zajištění rovného přístupu ke všem druhům publikovaných

dokumentů

pro

účely

vzdělávání,

výzkumu,

vývoje

a zpřístupňování kulturního dědictví o Zpracovat a realizovat koncepci trvalého uchování a zpřístupnění tradičních textových dokumentů – knihy, periodika, rukopisy, historické fondy, hudebniny •

Přístup k informačním zdrojům a službám knihoven 28

o Vytvořit jednotné rozhraní systému knihoven s cílem zprostředkování všech nabízených služeb z každé knihovny o Zabezpečit efektivní dostupnost elektronických informačních zdrojů (dále jen „EIZ“) pro podporu VaVaI po roce 2011 o Zabezpečit efektivní dostupnost EIZ pro širokou veřejnost •

Podpora vzdělávání a čtenářské gramotnosti o Podporovat úlohu knihoven jako přirozených center rozvoje občanských komunit a jejich kreativity o Zakotvit

podporu

zvyšování

schopnosti

efektivně

užívat

knihovny

ve školských vzdělávacích programech a v koncepci celoživotního učení o Propagovat četbu zejména u dětí a mládeže a aktivně podporovat čtenářskou gramotnost realizací aktivit zaměřených na práci s knihou o Podporovat vytváření knihovních fondů. Zvýšit objem financování nákupu knihovních fondů v knihovnách ČR a vytvořit tak základní předpoklad pro zlepšení obsahu a kvality veřejných knihovnických a informačních služeb •

Rovný přístup ke službám knihoven o Zlepšit dostupnost knihoven a jejich služeb, prosadit kritérium bezbariérovosti služeb knihoven jako kritérium hodnocení kvality služeb o Podporovat knihovny jako garanta rovného přístupu k informačním zdrojům a síti internet o Rozvíjet regionální funkce knihoven a formovat krajské systémy knihoven na principu spolupráce knihoven regionu s cílem dosáhnout poskytování standardizované úrovně VKIS bez ohledu na velikost obce a lokalitu, v níž knihovna působí

•

Kvalita, efektivita a marketing služeb knihoven o Aktualizovat a zavést do praxe standardy kvality VKIS o Zpracovat

metodiku

ekonomických

výzkumů

návratnosti

investic

v knihovnách o Podporovat šetření informačních potřeb obyvatel na národní a lokální úrovni a využívat je pro optimalizaci VKIS

29

o Podporovat marketingové aktivity centrálních i lokálních služeb systému knihoven •

Rozvoj lidských zdrojů o Zvyšovat kvalifikační úroveň pracovníků knihoven s cílem adaptovat je na rychle se měnící odborné nároky jejich profese o Intenzivněji využívat dobrovolníky v činnosti knihoven a systém veřejně prospěšných prací “31

Výše uvedenou Koncepci rozvoje knihoven jsem uvedla z důvodu toho, že při vytváření strategického plánu knihovny se vycházelo právě z této Koncepce. Pomocí strategického plánu, v něm vytyčených oblastí a jejich pod-bodů chce organizace dosáhnout naplnění Manifestu UNESCO z roku 1994. Strategický plán knihovny vznikl v červnu roku 2010 a vytyčil cíle do roku 2015. Z pracovníků knihovny se vytvořily dvě pracovní skupiny a to Knihovník (činnost in house) a Uživatel (činnost směrem k veřejnosti). Tyto dvě skupiny zpracovaly SWOT analýzu, ve které se pokusily definovat silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby. U těchto čtyř kvadrantů dále vyhodnotili závažnost daných kritérií a sestavili stěžejní výstupy SWOT analýzy.


Pracovní skupina – Knihovník 

"Silné stránky 

Kvalitní vztah s městem vč. finanční zázemí



Kvalitní knižní fond



Dostupnost služeb – dobrá poloha v centru, otevírací doba, donáška knih domů, finanční dostupnost





Slabé stránky 

Zaostávání za standardy (nízký počet uživatelů, chybějící on-line služby)



Nedostatečné prostory, bezbariérovost a nereprezentativnost prostor



Nízké kompetence zaměstnanců v nových trendech

Příležitosti 

Nová knihovna – realizace projektu na novou budovu

31

NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR. Koncepce rozvoje knihoven ČR na léta 2011 – 2015 včetně internetizace knihoven. Praha, [2010]. Dostupné z: http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=03_deklarace.htm.

30





Nové projekty a nové cílové skupiny - senioři, menšiny, mládež



Rozvoj internetu a nového webu – nabídka neběžných databází / využití všech možností

Hrozby 

Rostoucí nároky uživatelů v nových trendech, ve kterých budeme dále zaostávat



Klesající zájem o knihy (v konkurenci se zájmem o film)



Tlaky na veřejný rozpočet – závislost na financích

Pracovní skupina - Uživatel 







Silné stránky 

Profesionalita a zkušenosti zaměstnanců



Kvalitní agenda knihovního fondu



Angažovanost při městských akcích knihovny

Slabé stránky 

Nedostačující prostory pro výkon kvalitních služeb



Neprofesionalita knihovníků na pobočkách



Firemní kultura – nedostatečně definovaná pravidla

Příležitosti 

Nové prostory knihovny



Jít s lídry (služby jako nabízejí nejlepší knihovny v ČR)



Vzdělávání v nových kompetencích

Hrozby 

Zhoršující se stav budovy



Ztráta financí s ohledem na zvyšování nákladů



Pokračující trend podcenění personální kapacity (nízký počet zaměstnanců, nízké vzdělání zaměstnanců)"32

Z výše uvedených bodů vypracované SWOT analýzy, vyplývají dílčí cíle, které mají pomoci organizaci k naplnění mise a vize knihovny, tedy ke: „zpřístupňování všech druhů vědomostí a informací svým uživatelům přispívat ke kvalitě života ve městě a napomáhat k rozvoji komunity.“ 33 Právě poslání knihovny nám říká, proč tady tato instituce existuje, jaký smysl daná organizace pro nás a naše okolí přináší. Vizí si určujeme časový horizont, za který má knihovna dojít k nějaké změně podle stanovených cílů. Vizí třinecké knihovny je „stát

32 33

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Strategický plán Městské knihovny Třinec. Třinec, 2010. S. 10. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Strategický plán Městské knihovny Třinec. Třinec, 2010. S. 11.

31

se do roku 2015 komunitním, informačním, vzdělávacím, kulturním a relaxačním centrem pro region Třinecka a Jablunkovska.“34 U této vize můžeme vidět, že knihovna nechce být jen institucí, kde se půjčují knihy. Má za cíl sjednocovat občany města a okolí, zpříjemňovat jim jejich volný čas a být tou správnou oporou při jejich dalším vzdělávání a osobním a profesním rozvoji. V dnešní době se knihovny, jak je uvedeno výše, snaží změnit koncepci svého působení. Jejich cílem je stát se osobitým relaxačním centrem, kam lidé budou chodit nejen za vzděláním a kulturními událostmi, ale i za odpočinkem. Zvláště v regionu Třince je potřeba sjednotit různé komunity, které jsou právě v této oblasti tak časté. Žijí zde lidé, kteří se hlásí k početné polské a slovenské národnostní menšině. Těmto občanům potřeba přizpůsobit knihovní fond, nabízené služby i pořádané akce, přednášky a besedy. A právě výše stanovenou vizi má v plánu knihovna naplnit pomocí následujících cílů:


„Pracovní skupina - Knihovník 

„Odborné činnosti: aktivní činnost v profesních sdruženích, zavádění nových trendů do činnosti knihovny





Aktivní zapojení do profesních sdružení



Zvýšení počtu uživatelů, kteří využívají nové služby



Zařazení do sítě renomovaných knihoven



Benchmarking

Pobočky: profesionalizace pracovníků poboček, zkvalitnění prostor po poskytování služeb 



Využití budovy: využití budovy jako kontaktního místa pro široký okruh uživatelů 



Příjemnější prostředí, zvýšený počet klientů. Dosažení standardů na pobočkách Zvýšení počtu návštěvníků, nová budova

Pracovníci: rozvoj vzdělávání zaměstnanců, docílení zastupitelnosti na pracovišti, angažovanost v rámci celé organizace 

Zvýšení počtu hodin věnovaných na vzdělávání, získané certifikáty, reálná existence zastupitelnosti, poskytování nových služeb



Firemní kultura: vytvoření vynikajícího renomé, systematické vzdělávání zaměstnanců, stmelování zaměstnanců a péče o zaměstnance, přesná definice firemní kultury

34

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Strategický plán Městské knihovny Třinec. Třinec, 2010. S. 11.

32



Angažovanost zaměstnanců na akcích. Zvýšení výkonu zaměstnanců, spokojenost a soudržnost zaměstnanců. Ztotožnění se s cíli knihovny. Vytvoření společného kodexu



Komunitní knihovna - budování a rozvoj komunitních aktivit 




Budování spolupráce v místě, tvorba komunitních projektů a rozvoj komunitních aktivit

Pracovní skupina - Uživatel 

Marketing a Public relation - zlepšení informovanosti veřejnosti a zvýšení povědomí o činnosti knihovny, zefektivnění nabídky služeb 



Porovnání výsledků průzkumu, zvýšení počtu uživatelů, zpracování marketingové strategie

Služby: zlepšení a rozšíření služeb uživatelům knihovny v Třinci, zlepšení komunitních služeb knihovny 



Reference uživatelů - zvýšení jejich počtu

Vzdělávací a kulturní služby: rozšíření vzdělávacích služeb pro všechny cílové skupiny. 

Vytvoření koncepce celoživotního vzdělávání - množství a kvalita poskytovaných služeb



Knihovní fond: profilování knihovního fondu na základě dlouhodobých trendů a požadavků uživatelů 



On-line služby: využití potenciálu nového webu a virtuálního prostředí 



Zvýšení počtu výpůjček, vyšší návštěvnost a spokojenost klientů Existence nového webu, nárůst uživatelů na webových stránkách

Regionální funkce: plná automatizace provozu, profesionalizace a rozvoj činností knihoven regionu 

Plná automatizace knihoven, zvýšení počtu uživatelů, návštěvnosti a akcí.“35

Uvedené cíle, které se musí splnit, aby vize byla naplněna, mají na zodpovědnost sami zaměstnanci, buď se jedná o jednotlivá oddělení, nebo vedoucí oddělení. Některé úkoly jsou stanoveny tak, že se na něm musí podílet úplně všichni zaměstnanci. Za průběžné plnění cílů jsou zaměstnanci odpovědni ředitelce knihovny a ta zřizovateli knihovny - městu. Strategie knihovny je stále všem přístupná, aby mohli nahlédnout či aktualizovat podle aktuálního vývoje. Strategický plán knihovny by měl být naplněn do roku 2015.

35

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Strategický plán Městské knihovny Třinec. Třinec, 2010. S. 15 - 19.

33

5.1.2. Portfolio uživatelů V portfoliu uživatelů si uvedeme základní statistiky knihovny, kolik se daný rok registrovalo čtenářů, kolik bylo vykonaných výpůjček a kolik přibylo a ubylo kusů knihovních jednotek. Za rok 2010 se registrovalo 4583 čtenářů do knihovny, z toho bylo 1255 čtenářů ve věku do 15 let. Knihovnu a její pobočky navštívilo 92 068 návštěvníků. Za celý rok bylo uskutečněno 231 216 výpůjček. V roce tomto byl celkový přírůstek 5063 svazků v hodnotě 1 111 995 Kč, byly použity peníze i z dotací Moravskoslezského kraje na plnění regionálních funkcí. Městské informační centrum, které knihovna provozuje, navštívilo 14 494 uživatelů.36 V roce 2011 se v knihovně celkem zapsalo 4890 čtenářů, z toho uživatelů bylo ve věku do 15 let 1398. Návštěvnost knihovny v daném roce byla 108 002 návštěvníků. Během celého roku se vykonalo 209 903 výpůjček. V roce 2011 byl přírůstek knihovny 5594 svazků za celkové náklady 1 132 777 Kč. Služeb Městského informačního centra využilo 15 262 návštěvníků, což je nárůstu od předešlého roku.37 V roce 2012 se registrovalo 4910 čtenářů, z toho bylo 1401 čtenářů mladších než 15 let. V minulém roce navštívilo 102 928 lidí. A uskutečnilo se 232 037 výpůjček. Během roku bylo pořízeno 6077 svazků za celkovou částku 1 309 292 Kč. A v minulém roce služeb Městského informačního centra využilo 16 279 návštěvníků.38 Ze statistik knihovny vyplývá, že každý rok se uskutečnil nárůst jak čtenářů, tak návštěvníků MIC. Přírůstek knihovního fondu byl každý rok vyšší a použilo se na něj více peněz. 5.1.3. Portfolio knihovny V této kapitole bude naším úkolem rozdělit služby a akce, které knihovna poskytuje a také, na kterých akcích se podílí, či je sama organizuje. Rozdělíme si služby podle toho, jestli jsou určeny uživatelům nebo knihovnám.

36

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2010: Zpráva o činnosti knihovny za rok 2010. Třinec,

2011 37

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2011: Zpráva o činnosti knihovny za rok 2011. Třinec,

2012. 38

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2012: Zpráva o činnosti knihovny za rok 2012. Třinec,

2013.

34

Poskytované služby veřejnosti:39 Půjčování knih a časopisů Tato služba patří mezi ty nejzákladnější služby knihovny. Literaturu je možno půjčit absenčně - na studium domů nebo prezenčně - pouze ke studiu ve studovně knihovny. Literatura se půjčuje klasicky na jeden měsíc s možností prodloužit výpůjčku. V knihovně je beletrie řazena abecedně podle autorů, při řazení naučné literatury využívá knihovna Mezinárodního desetinného třídění. Meziknihovní služby Pokud knihovní fond neobsahuje knihu, o kterou májí uživatelé zájem, zprostředkuje knihovna meziknihovní výpůjční službu. Opatří knihu v jiné české knihovně. Zde je nutná registrace čtenáře v knihovně, která výpůjčku zprostředkovává. Tato služba je zdarma, uživatel si pouze uhradí náklady za přepravu knihy. Když neseženeme knihu v žádné knihovně v ČR, je možno zdroj dohledat v zahraničních knihovnách a tím zprostředkovat mezinárodní meziknihovní výpůjční službu, i zde si čtenář hradí náklady spojené s přepravou. Odborná konzultační a poradenská služba Jedná se o pomoc knihovnice při orientaci v řazení knihovního fondu, dohledávání potřebné literatury a zjišťování všech potřebných informací pro studium či zájmy uživatele. On-line služby V současné době je třinecká knihovna automatizovaná a internetizovaná, takže můžeme některé služby využívat on-line. Velkou pomocí pro uživatele je on-line katalog knihovního fondu, kde si čtenář může dohledat potřebné zdroje, rezervovat, či prodloužit výpůjčku. S online katalogem jsou spojené Novinky v knihovně, což je seznam nově zakoupených knih. On-line katalog Katalog knihovny slouží k vyhledávání veškerých zdrojů, co knihovna vlastní a jsou umístěny nejen v ústřední knihovně, ale i ve skladech a na pobočkách knihovny. Funkce značení knih nám určuje, kde danou knihu přesně najdeme. Rezervace, prolongace

39

Poskytované služby. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Městská knihovna Třinec [online]. 2012 [cit. 201306-17]. Dostupné z: http://www.knih-trinec.cz/index.php?id=oddeleni/dospele/dospele_sluzby.

35

Rezervace knih nám umožňuje si rezervovat literaturu, která je momentálně půjčená jinému uživateli. Při vrácení knihy do knihovny nás systém upozorní, že daná literatura je již pro nás nachystaná k vypůjčení. Když je více zájemců o daný zdroj, tak se sestavuje pořadník podle času objednání. Prolongace výpůjčky je prodloužení výpůjční doby. Klasická výpůjční doba je jeden měsíc, před uplynutím toho jednoho měsíce je možno výpůjčku si prodloužit, prodloužit mlže dvakrát, takže celkově můžeme mít knihy vypůjčenou celé tři měsíce. Když bude daná kniha rezervovaná jiným čtenářem, je nutno knihu vrátit a prodloužení výpůjčky nebude možné. Zodpovídání dotazů faktografického a bibliografického rázu Knihovna

vám

zodpoví

dotazy

bibliografického

i

faktografického

charakteru.

U bibliografického dotazu nám knihovnice zjistí potřebné informace o dané publikaci např. autorovi, nakladateli, vydavateli. A při faktografickém dotazu nám podá informace encyklopedického charakteru. V knihovně však nikdo nezpracuje ucelenou práci v podobě referátu za uživatele samotného. Donášková služba Donášková služba je určená těm uživatelům, kteří se z důvodu nemoci, stáří či postižení nemohou dostavit do knihovny. Služby pro děti a mládež Knihovna nabízí oddělení pro děti, kde můžeme najít až 10 tisíc svazků dětské literatury. Pro děti je tu připravena beletrie, naučná literatura a dětské časopisy. Knihovna se vyznačuje speciálně navrhnutými regály pro dětské oddělení, které (mimo jiné i svým různobarevným) provedením umožňují lepší orientaci v řazení knih. V dětském oddělení také fungují výtvarné dílny a klub stolních her. Akce pro děti


Pravidelné akce 

MRKni - Máme rádi knížky 



Tematické akce pořádané Klubem MRKni.

Noc s Andersenem 

Mezinárodní akce na podporu dětského čtenářství. Nápad vznikl v Uherském Hradišti. Děti přijdou do knihovny, kde přenocují, než jdou spát je jim předčítáno z nich, je pro ně nachystaný doprovodný program. 36




Jednorázové akce 

Pohádkový les 

Akce, která se koná každý rok v červnu před koncem školního roku. Je pro děti nachystána trasa v místním lesoparku, kde na ně čekají postavičky s pohádek a spoustu her a úkolů. Pohádkový les je akcí, která se těší velké oblibě i návštěvnosti a na její organizace pracuje celá knihovna.



Pasování prvňáčků na čtenáře 

Jedná se o akci určenou pro děti prvních tříd, kdy se během prvního školního roku pasují na čtenáře. Děti musí složit přísahu a dostávají řád čtenáře.



Poprvé do školy, poprvé do knihovny 

Akce se koná během září a je určená pro děti prvních tříd. V knihovně je nachystán celý týden program pro děti a děti mají možnost se stát uživatelem knihovny zdarma.

Akce pro školy Jsou určené pro první a druhý stupeň základní školy nebo pro mateřskou školku. Jedná se o besedy, přednášky či lekce na zvolené téma, které domlouvá učitel ze školy s knihovníkem. Délka akce je přibližně 60 minut, ale je možno se domluvit na celém dopoledním programu, který knihovna připraví. Při dopoledních programech je větší možnost si vyzkoušet i hledání literatury a informací a prohlubovat tak svou informační a počítačovou gramotnost. Projekty knihovny Knihovna motivující, inspirující Projekt je financován z dotací Ministerstva kultury ČR. Realizace projektu začala v roce 2005 a jeho hlavním cílem je rozvoj čtenářství a kreativity u dětí a mládeže. Hlavními tématy činnosti jsou „čtenářství, veřejné propagační akce, tematické akce, volnočasové aktivity, poznávací výlety a prázdninové aktivity“40 Univerzita volného času Projekt je financován z dotací Ministerstva kultury ČR. Hlavním cílem projektu je kvalitní nabídka volnočasových aktivit pro dospělého v každém věku. Dále se projekt specializuje

40

Knihovna motivující, inspirující. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Městská knihovna Třinec [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.knih-trinec.cz/?id=oddeleni/detske/detske_projekty.

37

na propagaci a podporu čtenářství. Nabídka akcí pro rodiny s dětmi, kde se rodinám ukáže, jak trávit efektivně čas s knihou, předčítání - osvěta rodičů. Výuka práce s informačními technologiemi a efektivní vyhledávání potřebných informací a literatury. Modernizace služeb Městského informační centra Třinec Tento projekt byl financován z dotací Moravskoslezského kraje. Hlavním cílem je zavést kvalitnější a širší nabídku služeb pro uživatele informačního centra Třinec. Hlavního cíle dosáhneme naplněním čtyř pod-bodů, které jsou: •

„vytvoření lépe uživatelsky orientovaných webových stránek,

•

obnovení informačních technologií pro uživatele MIC

•

vytvoření propagačních materiálů informačního centra a města ve třech jazykových mutacích

•

výroba informačních banerů a odkoupení jedné informační vitríny.“41

Mobilní škola interkulturního učení Projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Hlavním cílem projektu je zvýšit kompetence k odstraňování multikulturních bariér. Služby knihovny pro knihovny Městská knihovna Třinec je pověřená Moravskoslezskou vědeckou knihovnou v Ostravě výkonem regionálních funkcí. Třinecká knihovna má poskytovat poradenské, vzdělávací a koordinační služby menším knihovnám. Regionální funkce jsou hrazeny z dotace Moravskoslezského kraje. Hlavními body regionálních funkcí jsou: •

„Poradenská a konzultační činnost, metodické návštěvy, plány, rozbory

•

Statistika knihovnických činností

•

Vzdělávání knihovníků, semináře, porady

•

Tvorba výměnných knihovních fondů, jejich cirkulace a distribuce

•

Pomoc při revizi a aktualizaci knihovních fondů

•

Servis automatizovaného knihovního systému (AKS)“42

41

Modernizace služeb Městského informačního centra Třinec. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Městská knihovna Třinec [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.knihtrinec.cz/?id=mic/mic_projekt2009.

38

Dále je knihovna členem Svazu knihovníků a informačních pracovníků České republiky (SKIP). SKIP má za úkol zvyšování úrovně práce knihovníků a informačních pracovníků. Podílí se na tvorbě a realizaci koncepcí v oboru. Organizuje školení, setkávání pracovníků knihovnického oboru. Knihovna patří mezi členy SKIP 10, které má regionální působení a to Olomouckého kraje a Moravskoslezského kraje. Úkolem je sdružování knihoven v krajích, vytváření akcí pro čtenáře a činnost spolková. SKIP 10 spravuje Klubko, což je klub dětských knihoven SKIP 10. Klubko existuje za účelem pomoci knihovníkům s prací s dětmi a správného vedení dětského oddělení. Pořádají setkání, odborné semináře a školení. Členství v těchto organizacích zpřístupňuje knihovně možnost vzdělávání, konfrontace zkušeností s pracovníky z oboru. Vytváří a upevňuje se tím knihovnická komunita, která se podílí na rozvoji společnosti a zvyšování kvality poskytovaných služeb. Marketingová komunikace služeb Knihovna pro komunikaci svých nabízených služeb využívá několika cest a nástrojů. Samozřejmostí je prezentace knihovny na webových stránkách. Na konané akce mají vždy udělaný letáček nebo pozvánku, který mají vystavený v papírové podobě po knihovně nebo Městském informačním centru. Leták na akci mají ještě vždy zveřejněný na webových stránkách. Na velké akce jako je třeba Pohádkový les má knihovna připravené letáky, ale také video upoutávku. Knihovna usiluje o své vlastní upomínkové předměty (merchandising) – např. trika. S těmito věcmi jsou však spojené vyšší finanční náklady, takže jich knihovna nemůže mít tolik, kolik by si přála. Dále knihovna prezentuje svoji činnost na sociální síti Facebook, kde zveřejňuje pozvánky na konané akce, uvádí knižní tipy nebo pokládají anketní otázky a sbírají tak názory čtenářů a veřejnosti. Zároveň tak upevňují a prohlubují svůj vztah se svými uživateli. 5.1.4. Lidské zdroje Lidské zdroje jsou snad jednou z nejdůležitějších složek vnitřního prostředí. Instituce může mít sebe lepší portfolio služeb a produktů, ale rozhodující je vždy lidský faktor, který dává službám jiný rozměr. V současné době už nevnímáme knihovnu jen jako místo, kde si vypůjčíme publikace a za měsíc je do knihovny zpátky vrátíme. Snažíme se o rozvoj knihoven jako komunitních a relaxačních center. Propagace čtenářství probíhá aktivním

42

Úsek regionálních služeb. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Městská knihovna Třinec [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.knih-trinec.cz/?id=region/region_sluzby.

39

přístupem samotných uživatelů knihovny. Aby vše zmíněné mohlo být možné a uskutečnitelné je potřeba, aby v knihovnách pracovali zaměstnanci, kteří o takovou práci mají zájem, chtějí pracovat s lidmi a jsou si vědomi nutnosti neustálého vzdělávání. V dnešní době je přínosem, když v knihovně pracuje personál se vzděláním v oboru, aby měl již zažité teoretické znalosti a v praxi je mohl rozvíjet. V roce 2010 v knihovně pracovalo 19 fyzických osob, na ostatní osobní náklady během roku v knihovně na dohodu o provedení práce pracovalo 15 osob. Rozpočet na mzdové náklady od zřizovatele knihovny byl 3 672 223 Kč, od Ministerstva kultury ČR získala knihovna na dotacích 20 000 Kč na mzdové náklady, dotace na mzdové náklady pro zaměstnance pracující v úseku regionálních funkcí dal Moravskoslezský kraj 399 393 Kč, z doplňkové činnosti a úhrady Úřadu práce knihovna získala ještě 64 077 Kč na mzdy. Průměrný plat za rok 2010 byla částka 18 825 Kč.43 V roce 2011 v knihovně bylo zaměstnáno 19 fyzických osob, ještě k tomu na ostatní osobní náklady na dohody pracovalo 15 osob. Příspěvek na mzdy od Městského úřadu byl 3 800 000 Kč, na mzdové náklady získala knihovna na dotacích od Ministerstva kultury ČR a Moravskoslezského kraje 415 082 Kč, k tomu menší příspěvek z doplňkové činnosti. Průměrný plat za rok 2011 byla částka 19 113 Kč.44 A v roce 2012 v knihovně pracovalo 20 fyzických osob a dalších 15 osob na dohodu o provedení práce financované z ostatních osobních nákladů. Příspěvek na mzdy byl tento rok od Městského úřadu 4 160 000 Kč, z dotací na mzdy dostala knihovna v roce 2012 dohromady 405 180 Kč od Ministerstva kultury ČR a Moravskoslezského kraje. Příspěvek z doplňkové činnosti dělal 40 350 Kč. Průměrný plat roku 2012 byl v knihovně 19 018 Kč.45 Problémem, se kterým se bude knihovna v dalších letech potýkat, je, že vysoké procento zaměstnanců je staršího věku. Postupně jistě budou chtít odejít do starobního důchodu, čímž vznikne větší fluktuace zaměstnanců a bude potřeba hledat vhodné kandidáty na tyto pozice. Problémem jsou i mladé knihovnice, které průběžně odchází na mateřskou. Za tyto pracovnice se musí najít náhrada na dobu určitou. Odchody zaměstnanců způsobují personální změny v pracovním kolektivu.

43

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2010: Mzdové náklady a zaměstnanci. Třinec, 2011. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2011: Mzdové náklady a zaměstnanci. Třinec, 2012. 45 MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2012: Mzdové náklady a zaměstnanci. Třinec, 2013. 44

40

5.2.

Vnější prostředí instituce

V následující kapitole se zaměříme na vnější prostředí knihovny. Vybrali jsme čtyři nejdůležitější zainteresované strany, které ovlivňují knihovnu nejvíce. Jedná se o město, ve kterém knihovna sídlí a také je jejím zřizovatelem. Zřizovatel poskytuje knihovně prostory a významnou část rozpočtu, ze kterého knihovna může fungovat. Dalším faktorem vnější strany je kraj, u kterého knihovna může dostat peníze z dotací. Pak zde máme ještě Ministerstvo kultury a Fondy Evropské unie. Ministerstvo kultury může knihovně pomoci finančními příspěvky na rozvoj služeb knihovny, stejně tak jako finance získané z fondů Evropské unie. 5.2.1. Město (strategický plán města) V kapitole Třinec jako město jsme rozebírali město z pohledu obyvatel, jejich věku, vzdělání, zaměstnání. Dále jsme zjišťovali nabídku škol ve městě a vysokých státních škol v kraji. Nejdůležitějším úkolem bylo pro nás určit nabídku kulturního a sportovního vyžití ve městě a jeho blízkém okolí. Zjistili jsme, že město má silné kulturní a sportovní zázemí, ale z většiny jsou to zájmy a volnočasové aktivity plně finančně hrazeny uživatelem. Knihovna má však problém navázat spolupráci se soukromým subjektem Kulturní dům Trisia, ale také s příspěvkovou organizací Dům dětí a mládeže. V následující části uvedeme strategický plán města, ze kterého vycházela knihovna při sestavování svého strategického plánu. Strategický plán se sestavil v roce 2007 a jeho platnost je do roku 2013. Bylo určeno pět pracovních skupin, které si město rozdělily podle určitých oblastí a to podnikání, lidé, tvář města, doprava, veřejné služby. V těchto skupinách se provedla SWOT analýza a podle výstupů analýzy se určilo poslání a vize města. „Posláním města Třince je být svébytným celkem s dlouhodobě udržitelným rozvojem. Vize rozvoje města Třince směřuje k městu, které je přirozeným a uznávaným podnikatelským, vzdělávacím, kulturním a sportovním centrem a vstupní branou do těšínských Beskyd a tří sousedících zemí (PL, SK, CZ) a které dobře organizovaným zázemím kvalitních služeb pro široké okolí přispívá k prosperitě regionu s cílem zvyšovat spokojenost občanů a kvalitu života ve městě a okolí.“46

46

MĚSTO TŘINEC. Aktualizace strategického plánu města Třince: 2007 - 2013. Třinec, 2007. Dostupné z: http://www.trinecko.cz/Aktualizace_SP_Trince_do_r_2013.pdf. S. 15.

41

Na základě výstupů SWOT analýzy a formulování poslání a vize města se sestavily následující strategické cíle, které mají být naplněny do konce roku 2013.





„Podnikání 

"Podpora rozvoje malého a středního podnikání (MSP)



Inovace, vývoj a výzkum



Rozvoj spolupráce mezi podnikateli, veřejným a neziskovým sektorem

Lidé 

Trvalá podpora sportovních aktivit široké veřejnosti a vytváření podmínek pro sport a relaxaci 

Rekonstruovat a modernizovat stávající a vybudovat nová sportoviště pro širokou veřejnost

 





Analyzovat potřeby v oblasti relaxace a oddychu

Podpora širšího spektra kulturních aktivit 

Využít potenciál knihovny jako komunitního centra



Rekonstruovat a rozvíjet kulturní zařízení ve městě



Podporovat umělecké aktivity

Rozvoj vzdělávání všech generací 

Zpřístupnit informační a komunikační technologie (IKT) pro všechny generace



Rozvíjet systém vzdělávání dle potřeb trhu práce



Vytvářet možnosti učení pro další osobnostní rozvoj

Podpora činnosti neziskového sektoru a iniciativ 

Pomáhat při prezentaci práce nestátních neziskových organizací (NNO)



Rozvíjet možnosti volnočasových aktivit mládeže



Podporovat dobrovolnictví včetně výchovy k němu



Podporovat organizace pracující s mládeží



Tvář města



Soustavné zlepšování celkového vzhledu města a okolí



Komplexní řešení ochrany ovzduší, ochrany vod a rozvoj systému odpadového hospodářství






Řešení problematiky bydlení a péče o bytový fond



Aktivní propagace města a okolí jako zajímavé destinace

Doprava 

Vyřešení páteřních silničních komunikací na území města 42






Využití dopravního napojení na evropské komunikace



Vytvoření kvalitnějších dopravních podmínek ve městě



Využití významné železniční tratě 320

Veřejné služby 

Prevence sociálně patologických jevů



Zvyšování nabídky sociálních služeb



Zvyšování zapojení obyvatel do dění ve městě



Zvyšování bezpečnosti ve městě



Zajištění prostor pro veřejná pohřebiště“47

Strategické cíle vytyčené ve skupině Lidé jsou zásadní i pro knihovnu. Jeden z podcílů je využití potenciálu knihovny jako komunitního centra. Ve strategickém plánu knihovny je jeden z cílů dosáhnout rekonstrukce knihovny a tím zajistit lepší podmínky pro komunitní a relaxační centrum. 5.2.2. Kraj Městská knihovna v Třinci využívá pro svoje fungování dotace z Moravskoslezského kraje. Celkově pokrývá náklady na regionální funkce, které knihovna zprostředkovává menším knihovnám v kraji. Z těchto nákladů se hradí regionální literatura, která slouží jak knihovnám, tak uživatelům. Dál se z dotací MSK platí zaměstnanec knihovny, který má za úkol ve své funkci vykonávat regionální služby. Dále knihovna dostává z kraje velký příspěvek na provoz a rozvoj služeb Městského informačního centra. Krajem je financován projekt Modernizace služeb Městského informačního centra. Finance kraj zasílá ve více splátkách v domluvených termínech. 5.2.3. Ministerstvo kultury Ministerstvo kultury České republiky podporuje rozvoj knihoven v několika programech. Nejvíce využívaným dotačním programem je VISK - Veřejné informační služby knihoven. Tento program má za cíl inovaci veřejných informačních služeb na základě informačních technologií. Mezi hlavní cíle Veřejných informačních služeb knihoven zařadíme:

47

MĚSTO TŘINEC. Aktualizace strategického plánu města Třince: 2007 - 2013. Třinec, 2007. Dostupné z: http://www.trinecko.cz/Aktualizace_SP_Trince_do_r_2013.pdf. S. 18-20.

43

•

„poskytnutí veřejně přístupných míst s kvalifikovanou obsluhou a vybavených ICT, která garantují rovné podmínky přístupu k informačním zdrojům a sítím pro všechny skupiny občanů

•

podporu celoživotního vzdělávání a uspokojování kulturních potřeb občanů

•

zpřístupnění informací z oblasti veřejné správy ve smyslu zákona 106/99 o svobodném přístupu k informacím

•

poskytování informací na podporu cestovního ruchu, podnikání, právního vědomí, nezávislého

rozhodování

včetně

poskytování

speciálních

knihovnických

a informačních služeb sociálním a národnostním menšinám •

zprostředkování informací a dokumentů pro oblast výzkumu a vývoje

•

uchování a zpřístupnění národního kulturního soustředěného v knihovních fondech“48

Program Veřejné informační služby knihoven se dělí od následujících oblastí: •

„VISK 1 Koordinační centrum programu VISK

•

VISK 2 Mimoškolní vzdělávání knihovníků

•

VISK 3 Program vytváření informačních center veřejných - ICEKNI

•

VISK 4 Digitální knihovna a archiv pro informační služby knihoven

•

VISK 5 Národní program retrospektivní konverze katalogů knihoven v ČR RETROKON

•

VISK 6 Národní program digitálního zpřístupnění vzácných dokumentů Memoriae Mundi Series Bohemica

•

VISK 7 Národní program mikrofilmování a digitálního zpřístupnění dokumentů ohrožených degradací kyselého papíru - Kramerius

•

VISK 8A Informační zdroje

•

VISK 8B Jednotná informační brána

•

VISK 9 CASLIN - Rozvoj Souborného katalogu CASLIN a souboru národních autorit“49

48

Cíle programu. MINISTERSTVO KULTURY. Veřejné informační služby knihoven: Program Ministerstva kultury [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://visk.nkp.cz/VISKcile.htm http://visk.nkp.cz/VISKcile.htm. 49

Cíle programu. MINISTERSTVO KULTURY. Veřejné informační služby knihoven: Program Ministerstva kultury [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://visk.nkp.cz/VISKcile.htm

44

Dalším programem Ministerstva kultury je Knihovna 21. století, která má zaštítit nadstandardní knihovnické, informační a vzdělávací služby. Knihovna 21. století vypisuje dotační programy v těchto oblastech: •

„podpora práce s národnostními menšinami a integrace cizinců

•

podpora všeobecné dostupnosti knihovnických služeb pro občany se zdravotním postižením

•

kulturní, výchovná a vzdělávací činnost

•

ochrana knihovního fondu před nepříznivými vlivy prostředí“50

5.2.4. Fondy EU Česká republika je členem Evropské unie a tím získává možnost čerpat finanční prostředky ze strukturálních fondů. Finanční prostředky z těchto fondů jsou určeny na podporu těchto oblastí: •

„zlepšování atraktivity státu a jeho regionů prostřednictvím rozvoje a zkvalitňování infrastruktury,

•

podporu podnikání, inovací a znalostní ekonomiky posilováním výzkumných kapacit, technologického rozvoje, vzdělávacích aktivit, infrastruktury pro podnikání a inovačních sítí včetně využívání nových informačních technologií,

•

tvorbu a zkvalitňování pracovních míst prostřednictvím investic do vzniku nových aktivit a rozvoje lidských zdrojů,

•

dlouhodobě udržitelný rozvoj ve všech třech dimenzích, tj. environmentální, ekonomické a sociální,

•

zvýšení ekonomické výkonnosti cestovního ruchu využitím a dalším rozvojem dostupného potenciálu“ 51

50

MINISTERSTVO KULTURY. Knihovna 21. století. Praha, 2012. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/literatura-a-knihovny/granty-a-programy/Oblast_knih/1-Podminky_K21-2013.pdf. 51

Strukturální fondy Evropské Unie. NÁRODNÍ KNIHOVNA ČESKÉ REPUBLIKY. Národní knihovna České republiky [online]. 2009 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=07_Pro/StrukFondy06.htm.

45

5.3.

Ekonomika knihovny

V poslední kapitole věnované přímo rozboru a prozkoumávání vnějšího a vnitřního prostředí knihovny se budu věnovat ekonomice knihovny. S jakým rozpočtem musí pracovat, jaké jsou její výnosy a náklady. Přehled udělám za poslední tři roky. Knihovna v roce 2010 hospodařila s celkovým rozpočtem 9 109 613 Kč. Rozpočet byl složen z vlastních výnosů z tržeb i darů, ale hlavní složkou byl příspěvek Městského úřadu ve výši 7 000 000 Kč. Částka 1 283 783 Kč byla získána z dotací Moravskoslezského kraje a Ministerstva kultury ČR. Knihovna získala finance přes dotační program Knihovna 21. století a VISK 3. Celkové náklady činily 9 109 613 Kč, tudíž knihovna využila 100% rozpočtu a hospodářský výsledek organizace byl 0 Kč.52 V roce 2011 knihovna získala celkový rozpočet ve výši 9 018 848 Kč. Rozpočet obsahoval vlastní výnosy, ale nejdůležitějším podílem byl příspěvek Městského úřadu 7 000 000 Kč. Z dotací Moravskoslezského kraje a Ministerstva kultury získala knihovna celkem 1 259 500 Kč. Finance z Ministerstva kultury byly poslány z programu Knihovna 21. století. Náklady vynaložené na chod knihovny v roce 2011 činily 8 928 547 Kč. Knihovna tak spotřebovala 99% rozpočtu a hospodářský výsledek byl 90 301 Kč.53 V roce 2012 knihovna získala rozpočet ve výši 9 833 012 Kč. V tomto roce došlo k navýšení příspěvků na 7 800 000 Kč od Městského úřadu. Z dotací MSK a Ministerstva kultury knihovna získala 1 313 000 Kč. Z ministerstva došla k uplatnění programu Knihovna 21. století a VISK. Celkové náklady v roce 2012 byly 9 655 747 Kč, knihovně se i tento rok podařilo využít 99% celkového rozpočtu. A hospodářský výsledek tak činil 177 265 Kč.54

52

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2010: Rozpočet na rok 2010. Třinec, 2011. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2011: Rozpočet na rok 2011. Třinec, 2012. 54 MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2012: Rozpočet na rok 2012. Třinec, 2013. 53

46

6. Strategické analýzy Nyní se dostávám k nejdůležitější části práce. Ve výše uvedených kapitolách jsem prováděla souhrn veškerých informací o prostředí, kde knihovna sídlí (město Třinec). Zde jsem představila obyvatelstvo města z několika úhlů pohledů - věk, víra, národnost, vzdělání a zaměstnání, kde jsem zmínila Třinecké železárny, protože jsou (nejen ekonomickou) dominantou celého města. Železárny ovlivňují zaměstnanost města, vzdělávání v technických oborech, dále ovlivňují vzhled města a dopravu ve městě a okolí. V další podkapitole jsem zjišťovala nabídku mateřských, základních a středních škol ve městě. Široká nabídka je ve výběru mateřských a základních škol, kde můžou rodiče využít i polské výuky na školách. Poslední podkapitola Kulturní a sportovní život ve městě byla pro tuto práci důležitá, abych zjistila, jaké je kulturní a sportovní zázemí ve městě, tudíž jak velkou a silnou konkurenci v trávení volného času knihovna kolem sebe má. Na tomto poli jsou největšími konkurenty Kulturní dům Trisia a Dům dětí a mládeže. Nyní se dostávám k praktické části, kde bylo mým úmyslem provést podrobný přehled veškeré činnosti knihovny, zde uvádím služby, jaké knihovna nabízí svým uživatelům a pověřeným knihovnám v regionu. V kapitole vnitřního prostředí je nejdůležitější strategický plán knihovny, je zde uvedeno, jaké body jsou pro knihovnu stěžejní a plánují jejich rozvoj. V části vnějšího prostředí knihovny mi šlo hlavně o určení hlavních vlivů okolí, kterým je instituce vystavena ze strany města, kraje, Ministerstva kultury a Evropské unie. A jak toto vnější prostředí může pozitivně ovlivnit vývoj třinecké knihovny. V závěru kapitoly o samotné knihovně shrnuji ekonomiku knihovny, kde jsou uvedeny základní údaje o výnosech a nákladech. Odkud jsou finance a dotace čerpány. Po důkladném nastudování potřebných zdrojů, dokumentů a návštěvě třinecké knihovny, kde mi průvodce dělala paní ředitelka, která mě také zasvětila do problematiky, jež organizace řeší, a výzev, které před knihovnou stojí, jsem si stanovila jeden problém, který by se měl řešit.

6.1.

Diagram příčin a následků

Stanovený problém vnitřního prostředí je nedostatek uživatelů ve věku 15 - 20 let. I ve strategickém plánu města je uvedeno, že je potřeba vyřešit problematiku „lavičkové mládeže“. „Lavičkovou mládeží“ jsou myšleny dospívající děti, které se ve svém volném čase jen toulají po venku. A v místním parku popíjejí alkohol a kouří. Je nezákonné, aby nezletilé děti pily alkohol a už v takovém věku si na něj zvykaly. Jde nám o ochranu samotných dětí, ale 47

ani to dobře nereprezentuje tvář města. Malé děti se bojí kvůli těmto partičkám do parku. Proto jsem tento problém shledala jako závažný a zde by knihovna mohla získat více uživatelů v problematickém věkovém rozmezí a pomohla tak naplnit jeden z cílů strategie města. Cíl: získání většího počtu uživatelů ve věku 15 - 20 let Naplnění cíle: •

atraktivita prostorů knihovny - rekonstrukce budovy

•

zapojení mládeže do dobročinné činnosti

•

spolupráce s základními a středními školami dobročinnost spojená s ukončením předmětu ve škole

•

prostory herny - fotbálek, šipky

•

čajovna, literární kavárna

•

výpůjčka e-čteček

•

atraktivita knihovního fondu

•

wi-fi

6.2.

Analýza zainteresovaných stran

Pro analýzu zainteresovaných stran jsem pro tuto práci zvolila město Třinec, Moravskoslezský kraj, Ministerstvo kultury ČR a fondy Evropské unie. Zainteresované strany mohou knihovnu ovlivňovat legislativou a finančními prostředky. Já jsem ve své práci řešila problematiku financování ze strany zainteresovaných stran. Město Třinec je zřizovatelem knihovny, má tedy povinnost příspěvku na chod organizace. Knihovna je jeden z prostředků, jak pomoci naplnit strategické cíle města. Vedení knihovny je členem zastupitelstva města, proto spolupráce těchto dvou institucí je na dobré úrovni. Samozřejmě, že by knihovna uvítala více peněz rozpočtu města, v současné době to však není možné, ale můžeme vidět, že příspěvek na fungování knihovny má vzestupnou tendenci. Moravskoslezský kraj ukládá knihovně povinnost regionálních funkcí. Regionální funkce jsou plně hrazeny dotacemi z kraje. Dál však knihovna dostává dotace na Městské informační centrum a jeho modernizaci. Knihovna získává z dotačních programů kraje peníze, které pomáhají v rozvoji a modernizaci služeb, které dopomáhají k prezentaci regionu.

48

Ministerstvo kultury České republiky nabízí dva dotační programy pro veřejné knihovny a to Knihovna 21. století a VISK. Třinecká knihovna aktivně využívá obou těchto programů, hlavně VISK 3 - program věnující se rozvoji informačních center. Městská knihovna je členem projektu věnující se problematice multikultury. Tento projekt je financován ze Strukturálních fondů EU. Spolupráci knihovny a zainteresovaných stran shledám velice úspěšnou. Knihovna využívá všech nástrojů, které jsou jí stranami nabízeny. Ani zainteresované strany nevytvářejí při spolupráci s knihovnou žádné komplikace. Domnívám se, že jsem narazila na ukázkový příklad velice pozitivního snažení.

49

IV. Závěr Hlavním důvodem pro výběr tohoto tématu pro mě bylo vyzkoušet si, jak probíhá strategické plánování v instituci. Ve větších podnicích se na plánování podílí vysoký a střední management. U malých institucí, které musí vynaložit všechny své síly, aby byly "vidět", se dostane k plánování a strategiím každý zaměstnanec. V dnešní době se bez dlouhodobějšího plánování neobejdeme, financí není nazbyt, proto se každá koruna utrácí opatrně. Ještě je velice důležité, aby každá instituce měla svoji vizi, kterou se snaží naplnit stanovenými cíli. Jedině tak, jsme schopni měřit svoji práci, efektivně vynaložit finance a navíc být institucí, která je plná energie a stále se posouvá kupředu. Cílem mé práce bylo pomocí analýz vnějšího a vnitřního prostředí najít, jestli má knihovna nějaký problém a pomocí analýz navrhnout řešení. K práci mi byla vybrána Městská knihovna v Třinci. V Třinci jsem byla osobně, kde jsem s paní ředitelkou diskutovala o veškerém dění knihovny. V Třinci jsem strávila dva dny, abych mohla nakouknout i do prostředí, které knihovnu ovlivňuje. Práci jsem rozdělila na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsem chtěla pomocí odborných publikací ukotvit definice pojmů, jako jsou strategické plánování, modely řízení, cíle a analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Poslední kapitola teoretické část už nás uvádí do prostředí města, které vytváří okolí knihovny. V praktické části se již věnuji samotné knihovně, která je rozdělená na vlivy podle vnitřního a vnějšího prostředí. U vnitřního prostředí provádíme detailní rozbor služeb, uživatelů, zaměstnanců a strategického plánu knihovny. U vnějšího prostředí jsem si stanovila, že prozkoumám vliv stran, jako je město, MS kraj, Ministerstvo kultury ČR a fondy EU. U každé zainteresované strany jsem uvedla její vliv na knihovnu. Sestavením rozboru vnitřního a vnějšího prostředí jsem měla docílit toho, že jednodušeji najdu konkrétní problém instituce. Problém jsem měla pak zasadit do vybraných analýz a najít řešení daného problému. U vnitřního prostředí jsem vytyčila cíl: získat více uživatelů ve věku 15 - 20 let. Poté jsem se snažila v praktické části navrhnout několik tipů, jak dojít k naplnění cílu. Při analýze zainteresovaných stran vnějšího prostředí jsem si měla vybrat jednu instituci, kde bych se snažila najít řešení pro lepší spolupráci instituce s knihovnou. Po důkladném rozboru vnějšího prostředí jsem zjistila, že u stanovených zainteresovaných stran nemá knihovna žádný problém a veškerá spolupráce probíhá tak, jak má.

50

Proto bych chtěla na závěr říct, že se domnívám, že právě Městská knihovna v Třinci je krásným úkazem toho, jak se dá dlouhodobě plánovat, naplňovat stanovené cíle a využívat veškerých možných finančních prostředků, které může veřejná knihovna čerpat. To je zapříčiněno tím, že knihovna má správného člověka ve vedení, který má pod sebou tým lidí, který je zapálený pro věc a chce knihovnu posouvat dál a dál.

51

V. Použité zdroje BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. BOWMAN, Cliff. Strategický management. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 807169-230-1. Cíle programu. MINISTERSTVO KULTURY. Veřejné informační služby knihoven: Program Ministerstva

kultury

[online].

2012

[cit.

2013-06-17].

Dostupné

z:

http://visk.nkp.cz/VISKcile.htm ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Český statistický úřad [online]. 2013, 19. 6. 2013 [cit. 201306-19]. Dostupné z: http://www.czso.cz/ ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Obyvatelstvo podle pohlaví a podle druhu pobytu, státního občanství, způsobu bydlení, národnosti a náboženské víry. Praha, 2012. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Obyvatelstvo podle pohlaví a podle věku, rodinného stavu a nejvyššího ukončeného vzdělání. Praha, 2012. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Zaměstnaní podle pohlaví a podle odvětví ekonomické činnosti a podle nejvyššího ukončeného vzdělání. Praha, 2012. DŮM DĚTÍ A MLÁDAŽE. DDM Třinec [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://ddmtrinec.cz/. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 97880-265-0032-2. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. ISBN 8071794538. KINO KOSMOS. Kosmos třinecké kino [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://kosmos.areco.cz/default.aspx?iid=28. KLUBKO. Klubko: Klub dětských knihoven SKIP 10 [online]. 2008 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://klubko.knih-trinec.cz/klubko_jaro13.php.

52

Manifest UNESCO o veřejných knihovnách 1994. NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR. Národní knihovna ČR: Informace pro knihovny [online]. 2000 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=03_Leg/Manifest_UNESCO.htm MĚSTO TŘINEC. Aktualizace strategického plánu města Třince: 2007 - 2013. Třinec, 2007. Dostupné z: http://www.trinecko.cz/Aktualizace_SP_Trince_do_r_2013.pdf. MĚSTO TŘINEC. Město Třinec: oficiální webový portál [online]. 2011 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.trinecko.cz/. MĚSTO TŘINEC. Rekonstrukce knihovny v Třinci: Dokument pro finanční a ekonomické hodnocení projektu. Třinec, 2012. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2010: Mzdové náklady a zaměstnanci. Třinec, 2011. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2011: Mzdové náklady a zaměstnanci. Třinec, 2012. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2012: Mzdové náklady a zaměstnanci. Třinec, 2013. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2010: Rozpočet na rok 2010. Třinec, 2011. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2011: Rozpočet na rok 2011. Třinec, 2012. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2012: Rozpočet na rok 2012. Třinec, 2013. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2010: Zpráva o činnosti knihovny za rok 2010. Třinec, 2011. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2011: Zpráva o činnosti knihovny za rok 2011. Třinec, 2012. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Hospodaření v roce 2012: Zpráva o činnosti knihovny za rok 2012. Třinec, 2013. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Městská knihovna Třinec [online]. 2012 [cit. 2013-0617]. Dostupné z: http://www.knih-trinec.cz/index.php. 53

MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Strategický plán Městské knihovny Třinec. Třinec, 2010. MĚSTSKÉ INFORMAČNÍ CENTRUM TŘINEC. Městské informační centrum Třinec [online].

2010,

19.

6.

2013

[cit.

2013-06-19].

Dostupné

z:

http://www.info-

trinec.cz/index.php?sec=7. MINISTERSTVO KULTURY. Knihovna 21. století. Praha, 2012. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/literatura-a-knihovny/granty-a-programy/Oblast_knih/1Podminky_K21-2013.pdf. NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR. Koncepce rozvoje knihoven ČR na léta 2011 – 2015 včetně internetizace

knihoven.

Praha,

[2010].

Dostupné

z:

http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=03_deklarace.htm. NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef TOŠENOVSKÝ. Moderní systémy řízení jakosti: Quality management. 2. doplň. vyd. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-071-6. PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 8072265431. Poskytované služby. MĚSTSKÁ KNIHOVNA TŘINEC. Městská knihovna Třinec [online]. 2012

[cit.

2013-06-17].

Dostupné

z:

http://www.knih-

trinec.cz/index.php?id=oddeleni/dospele/dospele_sluzby. SKIP. SKIP: Svaz knihovníků a informačních pracovníků [online]. 2010 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.skipcr.cz/ SKIP 10. SKIP 10: Moravskoslezský a Olomoucký kraj [online]. 2007 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://skip.knih-trinec.cz/home.html. STARS

TŘINEC.

Stars [online].

2006,

2013

[cit.

2013-06-21]. Dostupné

z:

http://www.starstrinec.cz/aktualne/cs. Strukturální fondy Evropské Unie. NÁRODNÍ KNIHOVNA ČESKÉ REPUBLIKY. Národní

knihovna

České

republiky

[online].

2009

[cit.

2013-06-17].

Dostupné

z:

http://knihovnam.nkp.cz/sekce.php3?page=07_Pro/StrukFondy06.htm. STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA TŘINECKÝCH ŽELEZÁREN. Střední odborná škola Třineckých železáren [online]. 2013 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://ostatni.sostrinec.cz/.

54

TICHÁ, Ivana a Jan HRON. Strategické řízení. 1. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, 2002. ISBN 978-80-213-0922-7. TRISIA A.S. Trisia a.s. [online]. 2013 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z: http://www.trisia.cz/. TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY - MORAVIA STEEL. Třinecké železárny – Moravia Steel [online].

2012,

17.

6.

2012

[cit.

2013-06-17].

Dostupné

z:

http://www.trz.cz/web/trzocel.nsf/link/homepage_cz. TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY. Výroční zpráva 2011. Třinec, 2012. Dostupné z: http://www.trz.cz/pdf/tzvzcz%202011.pdf. TŘINECKÝ FILMOVÝ KLUB. Třinecký filmový klub: Kino Kosmos [online]. 2008 [cit. 201306-17]. Dostupné z: http://filmtrinec.cz/ VACÍK, Emil a Milan ŠULÁK. Strategický mamagement. 1. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2001. ISBN 80-7082-728-9. WOLNA, Martina. Knihovní řád. Třinec, 2004. Dostupné z: http://www.knihtrinec.cz/index.php?id=informace/knihovni_rad#20. WALACH, Zdeněk. Výroční zpráva za rok 2011. Třinec, 2012. Dostupné z: http://www.ddmtrinec.cz/Content/Files/vyrocni_zprava_2011.pdf. ŽÁČEK, Vladimír a Jan BAUER. Strategický management. Praha: České vysoké učení technické v Praze, 2009. ISBN 978-80-01-04443-8.

55

Příloha 1: FILOZOFICKÁ FAKULTA, MASARYKOVA UNIVERZITY, BRNO

Kabinet informačních čních studií a knihovnictv knihovnictví

Školní rok:

2011/2012

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Jméno a příjmením UČO Imatrikulační ročník Kontaktní údaje

Andrea Mizerová 365512 2009 [email protected]

Název tématu: Analýzy strategického plánování aplikované na vybrané knihovně knihovn

Rozpracovat osnovu (jako přílohu) 1. 2. 3. 4. 5.

Popis opis problému, který bude v práci řešen Současný stav řešené problematiky Cíl diplomové práce Metody zpracování diplomové práce Základní odborná literatura

Vedoucí diplomové práce: PhDr. Petr Škyřík, Ph.D. Pracoviště a funkční ní pozice vedoucí/vedoucího diplomové práce: Kabinet informačních ních studií a knihovnictví - Ústav české eské literatury a knihovnictví - Filozofická fakulta Vedoucí kabinetu Vyjádření ení vedoucí/vedoucího práce: Souhlasím s vedením diplomové práce. Podpis:

Datum:

Vyjádření ení vedoucího KISK UČL U FF MU PhDr. Petra Škyříka: souhlasím/nesouhlasím Podpis:

Datum:

Podpis diplomanta: Podpis:

Datum: 56

Popis problému Bakalářská diplomová práce se bude zabývat strategickým plánováním, které bude zaměřeno na problematiku knihoven. V úvodní části bude nastíněno, čím konkrétně se strategický management zabývá a k čemu jej podniky mohou použít. V další části budou podrobně rozebrány dvě vybrané analýzy a to jedna vnějšího prostředí a druhá vnitřního prostředí instituce. Pro analýzu vnitřního prostředí bude použita Analýza příčin a následků neboli Ishikawův diagram a pro sledování vnějšího prostředí bude aplikována Analýza zainteresovaných stran. V praktické části budou tyto dvě analýzy přizpůsobeny na prostředí knihovny a následně aplikovány na Městské knihovně Třinec. K danému tématu vzniklo spoustu bakalářských a magisterských prací, žádná však konkrétně zaměřená na knihovny. Tato problematika mě zaujala hlavně pro to, že se domnívám, že strategickému plánování je v institucích věnováno velice málo času. Díky stanovení cílů při strategickém plánování by tak lépe mohly měřit své úspěchy. Měření úspěchu je právě u kulturních institucí, jako je knihovna, mnohdy obtížné.

Současný stav řešené problematiky Bakalářských a magisterských diplomových prací na téma strategického managementu bylo již napsáno velké množství. Proto jsou si vybrané práce velice podobné, nejdůležitější jsou však u uvedených prací analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Seznam diplomových prací: CHLUPOVÁ, Věra. Aplikace moderních nástrojů řízení jakosti ve vybraném podniku. Brno, 2008. 44 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra podnikové hospodářství. V bakalářské práci jsou popsány nástroje řízení jakosti. Studentka na vybraném podniku aplikovala tyto nástroje a snažila se najít řešení, jak zvýšit kvalitu obalu výrobku. Poté uvedla dvě varianty řešení situace. Ve své práci použila jako nástroj řízení jakosti "diagram rybí kost", se kterým budu pracovat ve své bakalářské práci jako s vnitřní analýzou podniku. 57

KADLEC, Pavel . Analýza ekonomického profilu a SWOT regionu ORP Břeclav. Brno, 2010. 40 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra regionální ekonomie a správy. Bakalářská práce se zabývá podrobnou ekonomickou analýzou obce Břeclav. V úvodu práce je rozepsána metodologie regionální ekonomické analýzy a je následně provedena. Po sestavení SWOT analýzy je sepsáno doporučení dalšího rozvoje správního obvodu. KULÍŠKOVÁ, Zuzana. Konkurenceschopnost malého podniku, strategie úspěšnosti . Brno, 2007. 65 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra podnikového hospodářství. Předmětem bakalářské práce je konkurenceschopnost malého podniku v souvislosti se strategickým řízením. Pro rozbor byl vybrán menší podnik, na kterém se provedly kompletní analýzy vnějšího i vnitřního prostředí. Po vyhodnocení slabých stránek je navrhnuto řešení, jak posílit konkurenceschopnost tohoto podniku. NEUSCHL, Marek. Analýza interních podnikových faktorů s důrazem na tvorbu hodnoty pro zákazníka. Brno, 2010. 95 s. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra podnikové hospodářství. V diplomové práci se student zaměřil na interní faktory podniku, které bude analyzovat se zaměřením na zákazníka. V teoretické části nás seznamuje s analytickými metodami a rámci, jejichž výsledky spolu s výsledky SWOT analýzy následně použije pro sestavení návrhu obchodní strategie podniku. ONDŘEJÍK, Daniel. Podnikatelský plán a strategie malého a středního podniku v oblasti e – businessu. Brno, 2006. 47 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra podnikové hospodářství. Cílem práce je najít vhodnou strategii podniku vybrané firmy. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Po provedení analýz vnitřního i

58

vnějšího prostředí podniku, je sestavena obchodní strategie, která má vést k lepší konkurenceschopnosti podniku na trhu. POSPÍŠILOVÁ, Jana. Návrh dlouhodobé strategie malého podniku. Brno, 2006. 49 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra podnikové hospodářství. Práce je zaměřena na strategii malých podniků. Po úvodní teoretické části je největší část práce věnována praktickému provedení analýz, kterým se studentka dopodrobna věnuje. Cílem práce je návrh dlouhodobé strategie vybraného rodinného podniku. PRINKE, Robin. Analýza reklamační politiky vybraného podniku. Brno, 2010. 56 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, Katedra podnikové hospodářství. Tato práce se zabývá reklamační politikou firmy. Práce je rozdělena do tří částí, kde jsme seznámeni s reklamační politikou, podnikovými procesy a na ve třetí části s návrhem na zlepšení reklamační procesů.

Cíl diplomové práce Cílem bakalářské diplomové práce je použití vybraných analýz strategického plánování na vybrané knihovně. Záměrem práce je nalezení problémů ve vnitřním i vnějším prostředí instituce. Následně vytvoření návrhu možného řešení daných problémů.

Metody zpracování diplomové práce Data potřebné ke zpracování praktické části práce budou získány pomocí rozhovoru, který bude prováděn osobně s ředitelkou a zaměstnanci knihovny v místě knihovny. Při setkání budou připraveny analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, které následně budeme rozebírat s ředitelkou knihovny. Při analýze vnitřního prostředí bude sestaven diagram příčin a následků. Při analýze zainteresovaných stran, která řeší vnější prostředí, bude sestaven graf, kde budou znázorněny strany a problémy, které by mohly z jejich strany nebo strany knihovny vznikat.

59

Základní odborná literatura BĚLOHLÁVEK, František. Management. 1. vyd. Olomouc : Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. ČÁSTEK, Ondřej. Využití stakeholderského přístupu při strategické analýze podniku. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2010. 242 s. ISBN 978-80-2105411-0. DOLEŽAL, Jan, et. al. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha : Grada, 2009. 507 s. ISBN 978-80-247-2848-3. GRASSEOVÁ, Monika, DUDEC, Radek, ŘEHÁK, David. Analýza v rukou manažera : 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2010. 325 s. ISBN: 978-80-251-2621-9. KAŽMIERSKI, Tomáš. Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace. Praha : Regionální environmentální centrum Česká republika , Centrum pro komunitní práci, 2003. 57 s. ISBN 80-90236-89-8. NENADÁL, Jaroslav, et al. Moderní systémy řízení jakosti : quality management. Vyd. 1. Praha : Management press, 1998. 283 s. ISBN 80-8594363-8. PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti . Vyd. 1. Praha : Computer Press, 2001. 244 s. ISBN 80-7226-543-1. REKTOŘÍK, Jaroslav, et al. Strategie rozvoje : měst, obcí, regionů a jejich organizací. 1. vydání. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 1999. 140 s. ISBN 80210-2126-8. TICHÁ, Ivana, HRON, Jan. Strategické řízení. Vyd. 1. Praha : Credit, 2002. 235 s. ISBN: 80-213-0922-9. ŽÁČEK, Vladimír. Strategický management. Vyd. 1. V Praze : České vysoké učení technické, 2009. 317 s. ISBN 978-80-01-04443-8.

60