Masarykova univerzita Filozofická fakulta Psychologický ústav Psychologie
Josef Mozdík
Charakteristiky manažerů ve strukturální společnosti zabývající se finančním poradenstvím Magisterská diplomová práce
Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Urbánek, Ph.D.
2014
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury.
1
Poděkování Úvodem své práce bych chtěl poděkovat panu prof. PhDr. Tomášovi Urbánkovi, Ph.D. za vedení diplomové práce a paní Mgr. Lence Nývltové z PN HB za konzultaci použitých testů.
2
Obsah Úvod ............................................................................................................................................ 4 Manažerská teorie ................................................................................................................. 6 2.1. Manažer a leader ........................................................................................................... 7 2.2. Kompetence efektivního manažera ........................................................................ 7 2.3. Kompetenční modely.................................................................................................... 8 2.4. Teorie rysů ...................................................................................................................... 10 2.5. Multi-level marketing ................................................................................................ 12 2.5.1. MLM společnost .................................................................................................. 13 2.5.2. Strukturální firma .............................................................................................. 14 2.6. Formování manažerů a požadavky na ně .......................................................... 14 3. Osobnost.................................................................................................................................. 16 3.1. Definice osobnosti ........................................................................................................ 16 3.2. Osobnostní rysy ............................................................................................................ 16 3.3. Pětifaktorový model osobnosti ............................................................................... 17 3.4. Osobnost manažera .................................................................................................... 18 3.4.1. Korporátní psychopat ....................................................................................... 20 4. Hypotéza a výzkumné otázky ......................................................................................... 23 5. Metody výzkumu ................................................................................................................. 24 5.1. Rorschachův test (ROR) ........................................................................................... 24 5.1.1. Standardy administrace testu a jeho normy ............................................ 26 5.1.2. Psychické funkce popsatelné Comprehensivním systémem interpretace ............................................................................................................................ 27 5.2. MMPI-2 ........................................................................................................................... 28 5.2.1. Důvody volby testu ............................................................................................. 28 5.2.2. Škály MMPI-2 ...................................................................................................... 29 5.2.3. Standardy administrace testu a jeho normy ............................................ 32 5.3. Kombinace ROR a MMPI ....................................................................................... 33 6. Sběr dat.................................................................................................................................... 33 6.1. Výzkumný vzorek ........................................................................................................ 33 6.2. Postup při sběru dat ................................................................................................... 34 6.3. Etika výzkumu .............................................................................................................. 35 6.4. Ochrana získaných dat před zneužitím .............................................................. 35 7. Analýza získaných dat ....................................................................................................... 36 7.1. Rorschachův test .......................................................................................................... 36 7.1.1. Interpretace výsledků dle jednotlivých trsů............................................. 36 7.1.2. Ukázky obsahu protokolů ROR .................................................................... 53 7.1.3. Souhrnný pohled na výsledky ROR ............................................................ 59 7.2. MMPI-2 ........................................................................................................................... 62 7.2.1. Interpretace validizačních škál...................................................................... 62 7.2.2. Interpretace klinických škál ........................................................................... 62 7.2.3. Interpretace častěji zvýšených škál ............................................................. 67 8. Závěr......................................................................................................................................... 75 9. Diskuse ..................................................................................................................................... 78 10. Použitá literatura ............................................................................................................. 84 11. Příloha .................................................................................................................................. 87 1. 2.
3
1.
Úvod
Pro svou práci jsem si vybral téma charakteristiky manažerů ve strukturální společnosti zabývající se finančním poradenstvím. Toto pramení ze dvou zásadních zkušeností, které jsem získal při svém působení ve strukturální společnosti, která se finančním poradenstvím zabývá. Na pozici řadového poradce jsem byl vnímán jako velice schopný obchodník. Velice brzy jsem si totiž uvědomil, že systém efektivního obchodu z velké části ovládají obchodní dovednosti prodejce. Obchodní dovednosti pak nejsou ničím jiným, než psychologickými poznatky a dovednostmi uvedenými do obchodní a prodejní praxe. Výrazným tématem mého poradenského vzdělávání bylo, že efektivita prodeje není založena na myšlení, a tedy na logickém uvažování a rozhodování, ale na vztazích, které vybudujete pomocí emocí. Tento problém nadřazenosti emocí nad logickým uvažováním v mnohých významných rozhodnutích potvrzuje ve svých experimentech i D. Ariely (2008). Jeho experimenty v rámci behaviorální ekonomie jsou důležitým ukazatelem snadnosti manipulace koncového přijímatele – kupujícího, či obecně zákazníka. Zásadním problémem pak není tento fakt samotný, ovšem přístup k tomuto faktu. Protože získá-li kvalitní obchodní dovednosti prodeje člověk bez silných etických a morálních zásad, může být ohroženo nejen jméno společnosti, kterou je tento poradce zastřešován, ale i jméno celého oboru finančního poradenství. To je nicméně fakt, který se aktuálně děje. Pojem finanční poradenství nemá v České republice dobré jméno. Dle mého názoru je to způsobeno především faktem, že v této oblasti působí mnoho poradců a manažerů těchto poradců, kteří mají velké znalosti psychologie prodeje, ovšem již méně řeší kvalitu nabízené služby. V České republice zároveň neexistuje univerzální instituce, která by fungovala jako regulátor pro celý finanční trh. To vede k zásadním přetrvávajícím rozdílům v přístupu k regulaci pojišťovnictví, bankovnictví a ostatních subjektů na kapitálovém trhu. (Pavlát, Kubíček, 2004) Největší finančně poradenské firmy v České republice zároveň fungují na systému multi-level marketingu (také síťový marketing, či víceúrovňový), jehož fungování je v naší společnosti spojeno s mnoha etickými problémy. (Toman, 2004)
4
A tak prvním zásadním faktorem, který téma této práce spoluvytvářel, bylo uvědomění si, že úspěch jakéhokoliv obchodního jednání na kterékoliv úrovni žebříčku sociální hierarchie je založen na ochotě využití psychologických metod prodeje ve váš prospěch. Z toho pramenila otázka možného zneužití nabytých psychologických dovedností v obchodní a prodejní praxi poradcem – prodejcem služby. Druhým významným faktorem pro vznik mé práce byla má manažerská kariéra. Předpokladem efektivně fungující strukturální firmy je schopnost manažera přenést své znalosti a dovednosti do svého týmu lidí, který vede. Většina manažerů se ve svých týmech snaží vytvořit kvalitní prostředí pro růst dalších manažerů. Tím je na manažerskou práci kladena velká míra zodpovědnosti za budoucí generaci manažerů. Teoreticky tak stačí jeden chybný vzorec chování, který se může reálně replikovat do celé manažerské struktury. Výsledkem by pak mohla být stagnace celého týmu, či dokonce předávání špatných vzorců chování novým budoucím manažerům. To vytváří otázku, zda se na manažerské posty v takovýchto společnostech mohou dostat lidé, kteří jsou nositeli nevhodných vzorců chování. Takovíto lidé na manažerských pozicích mohou být pro organizaci o to rizikovější, neboť pozice manažera je chápána jako pozice váženější. Váženější post se pojí s očekáváním větších pravomocí řešit problémy, a proto jsou ostatními lidmi tyto pozice vnímány jako posty s větší odpovědností za pracoviště, či celou organizaci. Zároveň se očekává, že své individuální problémy budou manažeři řešit ve prospěch co nejucelenějšího a nejefektivnějšího působení na své týmy pracovníků. Lidé mimo organizaci, či podřízení pracovníci často odsuzují postup, který s takovýmto systémem není v souladu, neboť nejsou ochotni připustit selhání vyššího pracovníka, který by měl být vzorem. (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. 2012)
Když v roce 2008 začala světová finanční krize, jejím logickým následkem bylo okamžité hledání viníků a příčin. Mnozí odborníci v té době již tušili, že řešení problému s tak obrovskými globálními následky nebude možné pouze na ekonomické, či politické rovině. A přesto, že se vyšetřovací týmy shodly na pojmenování viníků, kterými byly hypoteční trh v USA a systém bankovních institucí s velice specifickými aspekty fungování, mnozí odborníci v té době upozorňovali na společenskou dimenzi problému. Ve velké části médií a následně i ve společnosti se začaly skloňovat pojmy morální hazard a s ním i odpovědnost manažerů. 5
Otázkou odpovědnosti vysoce postavených bankovních manažerů se zabývá i T. Sedláček a D. Orrel (2012): „...šéfové velkých společností dostávají plat pětsetkrát větší, než je průměrný plat. Kdysi to bylo třicetkrát víc ...mluví se o tom, jak vysoké jsou důchody učitelů (myšleno v Anglii – poznámka autora). A jak drahý je provoz knihoven. Na to se všichni soustředí. A bankéři, kteří to vše způsobili, si užívají stejných bonusů jako před krizí. To je přece naprosto dokonalý trik! To je podle mě to klíčové. Jde o moc.“ (Sedláček, Orrel, 2012, str. 69) Snahu vysvětlit riskantní a nezodpovědné chování vysoce postavených manažerů bank v době krize i po ní má studie P. Babiaka a R.D. Hareho (2010) na vysoce postavených manažerech národních korporací. Jejich studie se zaměřila na rozkrytí systému chování, které v určitých rozhodovacích situacích blízce připomínalo asociální chování. Především svou mírou nezaujatosti k následkům svých rozhodnutí pro společnost jako celek, mírou pocitu nadřazenosti i např. minimální empatií.
Z výše uvedeného vyplývá mnoho otázek. Přál bych si, aby má práce odpověděla především na některé z nich. Ve své práci totiž nehledám „psychopaty v oblecích“, pouze si všímám jací lidé - manažeři podnikají a utvářejí společnost, ve které působím. Zajímá mě, jaký typ lidí je ve vedoucí pozicích, jaký typ lidí vedoucí pozice vyhledává, či jaké má společnost na lidi ve vedoucích pozicích nároky a očekávání. Ze všech otázek mi vyplynulo několik stěžejních: Jací lidé jsou na manažerských pozicích v MLM společnostech? Jsou to lidé, kteří by nám měli být dáváni za vzor úspěšných manažerů? Jsou tito lidé vhodnými adepty na manažerské pozice, tedy pozice s velkou mírou odpovědnosti a vlivu na druhé?
2.
Manažerská teorie 6
2.1. Manažer a leader „Podstatou managementu je rozhodování, co se bude dít a to pak prostřednictvím lidí udělat.“ (Armstrong, 2006, str. 17) V dnešní době se pro každého, kdo pracuje s lidmi, vžil název manažer. Většina lidí má také manažerskou pozici spojenu s vyšším sociálním statusem a v rámci určité organizace i s vyšší mocí rozhodovací a výkonnou. Velice často tak dochází k neuvědomovanému spojení dvou pojmů: Managementu a Leadershipu tedy „řízení“ a „vedení“. Armstrong (2006) chápe management jako systém, který je zodpovědný za získávání, distribuci, využívání a kontrolu potřebných zdrojů. Leadership je proces, který se už konkrétně zaměřuje na nejdůležitější zdroj, a tím jsou lidé. Vedení lidí by tedy mělo lidi rozvíjet, motivovat, mělo by předávat vize a na oplátku by mělo získat závazek a odpovědnost. Cílem lídra, chceme-li vůdce, je tedy konkrétní působení na lidi. (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. 2012) Tedy pro dosažení kvalitního výsledku tam, kde jsou zapojeni lidé, nestačí být pouze efektivním manažerem zdrojů, je potřeba být i leaderem. Z tohoto vyplývá, že kompetence leadera jsou často součástí potřebných kompetencí manažera, neboť jsou spojeny s nejefektivnějším využíváním lidských zdrojů. Např. Khelerová (2006) uvádí, že manažer je zároveň vůdce, vyjednavač a v rámci oborových znalostí by měl být univerzalista. Pro potřeby své práce, budu pojem manažer chápat právě takto.
2.2. Kompetence efektivního manažera Základním předpokladem úspěšné organizace jsou kvalitní lidé, přičemž nejvyšší míru zodpovědnosti nesou lidé s rozhodovacími pravomocemi. Logicky lze tedy předpokládat, že základním požadavkem pro úspěšnou organizaci budou kvalitní manažeři. Problém definice manažerské pozice vychází ze samotného problému definování manažera, jak již bylo řečeno výše. Přesto se odborná literatura často snaží definovat manažera spíše skrze jeho kompetence, než skrze konkrétní pozici v konkrétní organizaci. Protože základním předpokladem úspěšné organizace jsou kvalitní lidé, přičemž nejvyšší míru zodpovědnosti nesou lidé s rozhodovacími pravomocemi, lze tedy předpokládat, že základním požadavkem pro úspěšnou organizaci budou kvalitní manažeři. Velkým problémem ovšem zůstává otázka obsahu této kvality, tedy zda je danou, pro organizaci přínosnou kvalitou odbornost, talent pracovat s lidmi, názorové 7
postoje, loajalita etc., či je to specifická kombinace všech těchto faktorů. Obecně se kombinace těchto faktorů nazývá kompetence. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) V odborné literatuře najdeme velké množství definic vymezujících kompetenci. Např. Boyatzis vnímá kompetenci jako „..schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky" (in Armstrong, 1999, s. 194). Toto pojetí je velice důležité, protože ukazuje myšlenkový směr chápání kompetencí, ve kterém se odráží aktuální potřeby dané organizace. Obecnější pojetí chápe kompetenci jako „soubor předpokladů člověka k vykonávání určité pracovní činnosti představující schopnosti, tj. zejména vědomosti (znalosti) a dovednosti, dále postoje a zkušenosti“ (Kociánová, 2010, str. 56). Toto uchopení kompetence předpokládá existenci univerzálního kompetenčního vybavení. Armstrong (1999) mluví o tzv. druhových univerzálních kompetencích, které jsou vlastní lidem v určitém oboru a pozici a jsou nezávislé na konkrétní organizaci (např. systém motivace lidí). Jedním z prvních psychologů, kteří zdůrazňovali pojem kompetence v personální praxi, byl David C. McClelland, který již v roce 1973 ve svých článcích upřednostňoval soubor kompetencí před samotnou inteligencí. (in Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Zároveň objevil, že kompetence, jako soubor předpokladů pro efektivní plnění úkolů na dané pozici, v sobě obsahují významnou složku motivace. V 70. letech 20. st. pak přišel se svou motivační teorií, také nazývanou Teorie potřeby úspěchu, ve které nastínil tři potřeby, o kterých se domníval, že jsou pro práci manažerů klíčové: •
potřeba úspěchu,
•
potřeba moci (mít kontrolu a vliv na lidi),
•
potřeba uznání (být přijat ostatními).
Dle McClellanda mají všichni efektivní manažeři tyto potřeby do určité míry rozvinuté. Ovšem potřeba úspěchu je tou nejvýznamnější. (in Armstrong, 2004)
2.3. Kompetenční modely Odborná literatura popisuje velké množství kompetenčních modelů i teorií pro 8
jejich dělení. Velmi přínosné pro personální praxi jsou modely, které dokáží kompetence systematicky rozdělit. Armstrong rozděluje kompetence do několika úrovní: •
„měkké“ dovednosti (soft skills) jsou behaviorální, nebo také personální dovednosti,
které
obsahují
základní
dovednosti
jedinců,
jako
jsou
interpersonální dovednosti, orientace na úspěch, schopnost vedení lidí etc., •
„tvrdé“ dovednosti (hard skills), kompetence odvozené od povolání, jsou standardy potřebné k výkonu povolání,
•
druhové, základní a specifické kompetence mají všichni lidé v konkrétním povolání, či v konkrétní roli (nezávisle na organizaci). Základní kompetence se týkají všech lidí v určité organizaci, zatímco specifické kompetence se již přímo vztahují ke konkrétnímu místu, či pracovní pozici (manažer, sekretářka, technik). (in Kociánová, 2010) Také Bisani (1985) specifikuje manažera (nikoliv leadera – vůdce) na základě
dvou systémů, či předpokladů pro manažerskou pozici, kterými jsou požadavky na činnost a požadavky na osobnost. Leader je dále dle Bisaniho závislý především na osobních kvalitách. Je velmi často spojován s vyšší mírou vlivu na okolní osoby s tzv. charisma. Obecně jde ovšem o působení specifických osobnostních předpokladů jednice (osobní vystupování, schopnost efektivní sebeprezentace, vyjadřovací schopnosti, etc.), které v kombinaci s vnějšími podmínkami výrazně zvyšují rozsah jeho vlivu na široké okolí (toto působení ovšem nemusí být vždy ve svých důsledcích pozitivní). (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. 2012) Přínos kompetenčních modelů není pouze v konkrétním výčtu ideálních manažerských vlastností, postojů a schopností, ale v jejich systému rozložení těchto kompetencí do obvykle dvou až tří skupin. Obecně jsou to skupiny, které určitým způsobem reflektují kvalitativní nastavení jedince, jeho postoje, sociální dovednosti, sebehodnocení etc. Následují skupiny dovedností a znalostí korespondující s danou pozicí v konkrétní organizaci. Poslední je někdy zastoupena skupina doplňkových informací, které mají vztah spíše k organizaci jako celku, nikoliv pouze k určité pozici. Jak tyto modely dokazují, mají tyto skupiny kompetencí různou váhu. A to nejen v rámci potřeb určité organizace. Odlišné požadavky a potřeby organizací dovolují určité kompetence přeceňovat na úkor ostatních. Pokud bude jedna 9
organizace
nedoceňovat
odpovědné
kompetence
v systému
vedení
svých
zaměstnanců, velice brzo se může „naplnit“ oborovými manažery, specialisty, kteří jsou sice fundovanými odborníky v daném oboru, nicméně velmi problematická u nich může být otázka vůdcovského vedení lidí.
2.4. Teorie rysů K vývoji kompetenčních modelů vedla potřeba systematizovat poznatky o manažerských kompetencích a snaha tyto kompetence konkretizovat. (Kociánová, 2010) Tyto modely se tak pokoušejí o strukturovaný výčet dovedností, schopností i povahových rysů, které by měli být určitým předpokladem efektivního manažera. Lpění na specifických manažerských vlastnostech vychází ze systémů teorií o vedení lidí. Konkrétně z Teorie vůdcovských rysů (Trait theory). Tato teorie si kladla za cíl vytvořit konečný soubor konkrétních rysů, dle kterých by bylo možno predikovat následný úspěch vůdčí osobnosti. Teorie neřešila, zda jsou tyto rysy dědičné. Tento přístup se konkretizoval v USA ve 40. letech 20. století. Zastánci jako Stodgill, Mann či Korman se zaměřovali na co nejúplnější vymezení vlastností důležitých pro řízení. Poté pomocí psychodiagnostikých metod vybírali vhodné osoby pro řídící funkce. (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. 2012) Tato teorie narážela od svého počátku na řadu překážek, protože opomíjela vliv sociálních podmínek řízení a konkrétní situace na pracovišti. Přesto v 80. letech 20. století zažila svou renesanci a v rámci moderních eklektických metod vedení lidí má své silné místo v manažerské praxi. Boyastiz v roce 1982 zveřejnil závěry své studie na 2000 manažerech a identifikoval následující manažerské kompetence, které měly vést k vyšší manažerské efektivitě: •
„ využívání mocenského vlivu k získání poslušnosti podřízených,
•
přiměřené sebehodnocení (zná své přednosti a nedostatky),
•
pozitivní naladění (optimismus, dodávání sebedůvěry jiným ad.),
•
spontaneita (snadné sebevyjádření, rozhodování bez zbytečného váhání atd.),
•
logické myšlení (řazení jevů podle příčinnosti, pořádek a systematičnost);
•
speciální znalosti a dovednosti (disponování potřebnými fakty, schopnost využívat je, atd.),
•
schopnost přispívat k rozvoji spolupracovníků (pomoc při jejich pracovních a osobních
problémech,
poskytování
zpětné
vazby,
podpora
jejich
seberozvoje).“ (Kociánová, 2010, str. 66) 10
Následně Boyastiz konkretizoval mimo činností, či postojů i např. povahové vlastnosti nutné k dosažení vyšší manažerské efektivity: •
„orientace na mocenské působení (na symboly moci působící na spolupracovníky, dbá na vlastní postavení a pověst),
•
identifikování problému (schopnost najít podstatné v množství informací, formulovat pojmy a interpretovat události),
•
orientace na výkonnost (zdatnost),
•
proaktivita (orientace na praktické činnosti a na dosahování cílů),
•
konceptualizace (vyvážení pojmů, které vhodně vystihují struktury obsažené ve faktech či informacích),
•
sebejistota,
•
schopnost úspěšné ústní prezentace,
•
užívání kultivované moci (různých forem ovlivňování, např. při vytváření týmů),
•
řízení skupinových procesů (stimulace efektivní spolupráce ve skupině),
•
objektivita vnímání (schopnost vyhnout se zkreslením a předsudkům),
•
sebeovládání (potlačení osobních zájmů s ohledem na zájmy organizace),
•
energie a přizpůsobivost.“ (in Kociánová, 2010, str. 67)
V roce 1991 pak Shelley A. Kirkpatrick a Edwin A. Locke ve své práci uvádějí následující seznam důležitých rysů, které by měli být předpokladem efektivního leadera: •
drive (také „tah na branku“, pojem zahrnující cílevědomost, iniciativnost, průbojnost, energii a výdrž)
•
vůdcovská motivace (touha vést lidi k cíli, nikoliv touha po moci a ovládání),
•
čestnost a integrita (shoda v tom, co manažer říká a co také činí),
•
sebejistota (spojena s emocionální stabilitou),
•
schopnost vnímat okolí (Cognitive Ability)
•
znalost obchodu Jejich výzkum zároveň nepotvrdil jako klíčové vlastnosti leadera charisma,
flexibilitu, či kreativitu a originalitu. (Kirkpatrick, Locke, 1991, str. 49)
Jak již bylo řečeno, základním argumentem kritiky těchto přístupů je 11
nezohlednění situačních proměnných. A tak ani nejúplnější model vymezující „žádoucí vlastnosti“ nedokáže v žádném případě překrýt celý složitý problém úspěšného vedení lidí. V tomto ohledu je velmi přínosný např. Kostroňův model manažerských kompetencí, který zahrnuje kromě psychologických stránek osobnosti i mnohé další proměnné jako prostředí a jeho interakce s organismem, prostředí samotného organismu, charakteristiky organismu a prostředí. (Kociánová, 2010)
Odklonění výzkumu od systematických výčtů osobnostních rysů vedlo k vyššímu zájmu o hlubší zkoumání a následnou komparaci manažerských kompetencí. V českém prostředí se tomuto tématu již delší dobu věnují J. Procházka a P. Smutný. Procházka a Smutný ve svém výzkumu sledovali vzájemný vliv čtyř ukazatelů efektivního leadera, šesti manažerských kompetencí a pěti osobnostních rysů. Zjistili silnou korelaci mezi Group performance (Výkonnost týmu) a Perceived leader effectiveness (Hodnocení efektivity leadera jeho podřízenými). Zároveň objevili středně silný vztah opět mezi Group performance a Leadership self-efficacy (Sebehodnocení vlastní efektivity samotným leadrem). Jako nesignifikantní se pak ukázal vztah mezi výkonností týmu a Leadership emergence (Vnímání vedoucího jako leadra). (Procházka, Smutný, 2010) Zkoumání vlivu šesti manažerských kompetencí: komunikační dovednost, motivační dovednost, organizační dovednost, flexibilita, míra kooperace a dovednost správného hodnocení, ukázalo pouze jediný slabý vztah mezi výkonností týmu a organizačními dovednostmi. Nicméně všechny kompetence korelují s Leadership emergence. Výsledky výzkumu bychom tedy mohli shrnout takto. Výkon týmu je z měřených proměnných nejvíce ovlivněn tím, jak podřízení vnímají a hodnotí manažerovu činnost, a jak se sám manažer na své pozici hodnotí. Nebyla prokázána žádná přímá souvislost mezi výše uvedenými manažerskými kompetencemi a týmovou výkonností.
2.5. Multi-level marketing Protože ve svém výzkumu pracuji s manažery, kteří jsou součástí strukturální 12
společnosti, která je často chápána jako subsystém multi-level marketingové společnosti, je potřebné, abychom si objasnili systém fungování těchto firem.
2.5.1.
MLM společnost
Systém multi-level marketingu, někdy nazývaný síťový, či víceúrovňový marketing, je obchodní strategie, forma přímého prodeje produktů a služeb, založená na motivaci dvojitého odměňování prodejců - distributorů. Ti jsou odměňování nejen za osobní prodej, ale také získávají procentuální odměnu za distributorskou síť, kterou sami vytvořili a která tvoří určitý minimální zisk. Samotní distributoři jsou tak podporování uvnitř mateřské společnosti budovat další firmu, prodejní síť, která jim bude generovat pasivní příjem. Mateřská společnost tak získává větší distribuční síť s vynaložením minimálních nákladů. O základní právní ustanovení MLM jako marketingového nástroje se zasloužila společnost Amway, dnes nejstarší a největší MLM společnost světa. Zároveň se tak stala i nejvlivnějším předobrazem většiny dnešních MLM společností. MLM je systém, který je pro mnoho lidí lákavý díky své časové nenáročnosti, resp. flexibilitě, a díky možnosti vysokých výdělků (obvykle nezávislých na reálném vzdělání samotného prodejce). Podnikání v rámci MLM však nese i svá rizika. Jako vstupující distributor musíte akceptovat obvykle vyšší cenu produktů a služeb, které budete
nabízet,
bez
záruky
odpovídající
kvality.
Otázkou
také
zůstává
nepropracované know-how mateřské společnosti, které nový distributor získává. Nicméně nízké počáteční náklady, existence již fungujícího know-how, možnost uplatnění i při standardním zaměstnání, to jsou všechno atributy, které do tohoto systému podnikání lákají velkou část nových podnikatelů a např. Bill Gates, či Waren Buffet považují systém MLM za prodejní systém budoucnosti. (Toman, 2004) Zajímavým manažerským fenoménem multi-level marketingové společnosti je očekávaná schopnost umět „naklonovat“ sám sebe. Jde o systém vedení týmu lidí, při kterém předáváte své znalosti a dovednosti takovým způsobem, abyste vytvořil ideální podnikatelské návyky, které by vám, jako manažerovi, měly být v určité míře již vlastní. V týmu pak vytváříte nové manažerské posty a podporujete budoucí manažery v budování týmu. Firma tak nevytváří místa zaměstnanecká, ale snaží se vytvářet podporu pro vznik podnikatelského inkubátoru.
13
2.5.2.
Strukturální firma
Pojem strukturální firma je velice mladý a v odborné literatuře zatím nenalezneme jeho přesnou definici. Obchodní strategie strukturální firmy vyplývá z hraniční pozice mezi třemi marketingovými systémy, kterými jsou MLM, franšíza a samostatné podnikání na živnostenský list. Strukturální firmy se snaží eklekticky z těchto obchodních strategií vybrat to nejzajímavější a vytvořit funkční systém, který bude přínosný zakladatelům i samotným distributorům v nejnižších pozicích. Ve strukturální společnosti se sdružují „podnikatelé“ pracující na živnostenský list. Ti jsou zastřešeni centrálou, která za poskytování služeb svým distribučním sítím vyžaduje určitý procentuální podíl na jejich zisku. Distributorské sítě tak obvykle získají centrální know-how, určitou administrativní i technickou podporu, nižší podnikatelskou odpovědnost a dále i informace a možnosti vzdělávání pro rozšiřování distribuční sítě. Každý z účastníků sítě má možnost svobodně budovat svou samostatnou distribuční síť, ve které je limitován obvykle pouze vnitřními předpisy dané společnosti. Ty by ovšem měly reflektovat jak normy legislativní, tak i etické. Centrála strukturální společnosti by měla mít nástroje pro kontrolu a popř. vynucení si dodržování těchto pravidel. Systém kontroly kvality je znakem, který strukturální firmy převzaly od systému franšízy. Svobodné budování vlastní distribuční sítě s možností pasivního příjmu je znakem převzatým od MLM. Někteří poradci vymezují MLM od strukturální společnosti pomocí systému příjmu, kdy pro průměrný plat potřebujete ve standardní MLM společnosti spíše širokou distribuční síť, zatímco ve strukturální společnosti je více zohledněn i samotný koncový přímý prodej. Jiní vnímají strukturální firmu jako pouhý subsystém MLM, který je v konečné fázi stejně závislý na budování prodejní struktury. Nicméně konečný verdikt v tomto bodě bude mít pouze čas a podnikatelské aktivity obou subjektů, které teprve v dlouhodobém horizontu potvrdí, či vyvrátí společné jmenovatele a ukáží vzájemné rozdíly.
2.6. Formování manažerů a požadavky na ně
14
Z výše uvedeného vyplývá, že takto strukturovaný systém podnikání bude mít na své účastníky specifické požadavky. Systém podnikání v rámci strukturální společnosti klade na manažery – podnikatele nároky, které standardní podnikatelská odvětví nevyžadují. Naproti tomu velká část nově vstupujících distributorů nemá s podnikáním, či dokonce s manažerskou prací žádné zkušenosti. Každý člověk vstupující do systému MLM společnosti musí začít na základní nejnižší příčce a na vyšší místa se v rámci distribuční sítě musí od základů vypracovat. V rámci zvýšení náboru a zvýšení exkluzivity pro manažerské pozice byly opakovaně konány pokusy do stávajících systémů strukturální společnosti začlenit celé manažerské struktury z prostředí mimo MLM. Tyto experimenty se ovšem často nezdařily, protože nedokázaly překonat problémy s novými požadavky na flexibilní způsoby vedení lidí. Pro celý systém strukturální společnosti je tedy vhodnější své manažery vytvářet a vychovat, protože tím lépe odpovídají specifickým požadavkům systému. Většina manažerů se tak vytváří pod tlakem okolností za preferencí metod learning by doing (učení se vlastní činností a zkušeností) a learning by teaching (německy Lernen durch Lehren, neboli učení na základě učení ostatních). Obě tyto metody musí do určité míry podléhat vhodné supervizi. Pokud supervize chybí, mohou být špatné modely (názory a postupy) předávány dál. Důležitost kontrolních mechanismů osobního i manažerského vzdělávání zmiňuje i D. Carnegie (2009, 2010), když zdůrazňuje pevná pravidla s důsledným koučinkem. Tím jsou kladeny vysoké nároky na osobnost manažera a jeho manažerskou činnost. Připravenost manažerů na zvládání úkolů je ovšem především na začátku kariéry minimální. K tomu dochází z důvodu chybějící, nebo nedostatečné přípravy pro řízení a vedení lidí. (Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. 2012) V rámci systému vzdělávání se manažeři učí reagovat a jednat na jednání svých nováčků ve struktuře dle předem „schválených“ schémat tak, aby maximalizovali cestu vedoucí k cíli. Tito úspěšní manažeři jsou poté dáváni za vzor ostatním, přičemž systém manažerského vzdělávání je vždy poplatný historickému vývoji modelů a hypotéz o ideálním vedení lidí. S tímto tématem souvisí i zajímavý průzkum, který byl v letech 2005 - 2010 prováděn mezinárodní poradenskou společností Hay Group současně v České republice, na Slovensku a v Maďarsku. Průzkum se zaměřoval na různé styly vedení 15
týmu, na organizační klima, které tyto styly dokázaly vyvolat, a na následnou výkonnost týmu. Společnost Hay Group stanovila 6 stylů vedení lidí, od direktivního stylu až po koučování. Po oslovení 1084 manažerů a 7045 jejich přímých podřízených bylo mimo jiné zjištěno, že 67 % z oslovených manažerů ve své praxi používá méně než tři styly vedení, přičemž 82 % týmů, ve kterých manažeři používali dva a méně stylů vedení, zažívalo demotivující atmosféru na pracovišti (HayGroup, [online]). Na základě výsledků průzkumu bychom tedy mohli očekávat, že edukace manažerů v otázce stylů vedení lidí je ve vzorku, který získala společnost Hay Group, nedostatečná.
3. Osobnost Účelem mé diplomové práce je popsat vlastnosti, či rysy osobnosti manažerů pomocí Rorschachova testu a dotazníku MMPI-2. Na tyto pojmy není vždy jednotně nahlíženo.
3.1. Definice osobnosti Pojem osobnost je velice obsáhlý a existuje velké množství jeho definic. Každý jednotlivý teoretik definuje osobnost tak, aby zahrnovala ty aspekty lidského jednání, které jsou centrální pro jeho teorii. (Hall, 2002, str. 13) Jedním z mnohých možných způsobů definování je definice Gordona Allporta, který chápe osobnost jako „dynamickou organizaci psychofyzických systémů uvnitř individua, která determinuje jeho jedinečné přizpůsobení k jeho prostředí“. (in Blatný, 2010, str. 12)
3.2. Osobnostní rysy Jedince velice často definujeme na základě jeho charakteristických rysů. Např. určitý jedinec má rys negativismus. Znamená to, že bude vždy tímto rysem veden k nejnegativnějšímu
očekávání
výsledku
situace.
Rys
je
definován
jako
charakteristický, znamená to tedy, že se vždy bude projevovat stejně. (Hall, 2002) M. Blatný (2010, str. 43) si všímá, že „vlastnosti osobnosti (či charakteristiky osobnosti) jednak bývají používané pro označování popisných charakteristik pozorovaných projevů člověka. Další způsob, pro jaký se využívají, je označení vnitřních determinant projevů osobnosti. Tyto vnitřní determinanty neboli dispozice, 16
jsou definovány jako vrozené, nebo získané připravenosti chovat se, jednat a prožívat situace určitým způsobem. Jako synonymum k pojmu dispozice se používá pojem osobnostní rys. Pojmy psychická vlastnost, charakteristika osobnosti a rysy osobnosti bývají často používané i jako ekvivalenty.“ G. W. Allport chápal rys jako základní kámen celé osobnosti a definoval ho jako „neuropsychickou strukturu, která má schopnost funkčně ekvivalentně zpracovat mnohé podněty a začít řídit ekvivalentní formy adaptivního a expresivního chování“. (Allport in Hall, 2002, str. 279) Tyto struktury nás pak provázejí celý náš život a mohou být prediktorem našeho budoucího chování. Např. individualisté (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012) mají přirozenou tendenci vybírat si společenské systémy, ve kterých by se mohli prosadit do řídících funkcí. Budou tedy preferovat organizace s jednoznačně určenými pozicemi v systému hierarchie a moci. Ve prospěch svůj a svého nadřazeného postavení se pak na tyto pozice dokáží prosadit i s chybějícími sociálními i manažerskými předpoklady.
3.3. Pětifaktorový model osobnosti Pro účely své práce jsem vybral Pětifaktorový model osobnosti, který vznikl faktorovou analýzou slov, která se pro popis osobnosti v jazyce používají.
Tento model osobnosti obsahuje 5 charakteristik osobnosti: extraverze, emocionální stabilita, přívětivost, svědomitost a otevřenost vůči zkušenosti, či inteligence. V tabulce uvádím bližší popis jednotlivých charakteristik v jejich vysoké a nízké míře. (Blatný, 2010)
Tab. 3.3.1. Popis dimenzí Pětifaktorového modelu osobnosti DIMENZE
VYSOKÁ HODNOTA
NÍZKÁ HODNOTA
Extraverze
orientovaný na lidi, společenský
samotářský, uzavřený
17
DIMENZE
VYSOKÁ HODNOTA
NÍZKÁ HODNOTA
výřečný
tichý, mlčenlivý
sebeprosazující
ostýchavý
optimistický, energický, aktivní
vážný, orientovaný na úkoly
klidný, vyrovnaný, stabilní
neklidný, nevyrovnaný, labilní, vznětlivý
Emocionální stabilita
sebejistý
nejistý
odolný
rozrušitelný, úzkostlivý
spokojený
přecitlivělý
uvolněný
napjatý, nervózní
přívětivý, dobrosrdečný, laskavý
panovačný, útočný, podezíravý
snášenlivý
necitlivý k druhým, nespolupracující
Přívětivost zájem, péče o druhé
lhostejnost, či nepřátelskost k druhým
Svědomitost
skromný
rozpínavý, pomstychtivý
pečlivý, přesný až puntičkářský
nedbalý, chaotický
zásadový, vytrvalý, cílevědomý
lhostejní, bez vůle, nevytrvalý
svědomitý, disciplinovaný,
nespolehlivý, požitkář
náročný na sebe
Otevřenost vůči zkušenosti
pracovitý, pilný
s malým zájmem o práci, líný
zvídavý, vnímavý
omezený, přízemní
tvořivý
netvořivý
nekonvenční, nezávislý úsudek,
konvenční, konzervativní
originální inteligentní, všestranný
neinteligentní
(Blatný, 2010, str. 48 - 49, Svoboda, 1999, str. 297)
3.4. Osobnost manažera
18
Osobnostní rysy manažerů - podnikatelů ve strukturální společnosti zabývající se finančním poradenstvím zkoumala ve své diplomové práci L. Stehlíková (2010). Stehlíková, podobně jako Procházka a Smutný (2010), hledala vlivy osobnostních rysů podnikatelů - manažerů na jejich pracovní výkon. Výzkumný vzorek obsahoval 94 respondentů, 73 v pozici Team manažer a 21 v pozicích vyšších (TOP manažeři). Její analýza dat získaných pomocí NEO – pětifaktorového osobnostního inventáře prokázala v rámci celého vzorku vztah mezi osobnostním rysem Otevřenost vůči novým zkušenostem a specifickým ukazatelem výkonnosti Průměr bankovních jednotek na jedince (pozitivní korelace) a zároveň Meziročním nárůstem počtu lidí v týmu (negativní korelace):
Tab. 3.4.1.
**uvedené hodnoty jsou významné při hladině α = 0,01
(Stehlíková, 2010, str. 45)
Toto zjištění je odlišné od výsledků výzkumu Procházky a Smutného (2010), kteří došli k závěru, že osobnostní rysy ovlivňují pracovní výkon pouze nepřímo. Nicméně rozdíl mezi zjištěními může být způsoben tím, že Procházka a Smutný (2010) zkoumali vzájemné vlivy na studentech, kteří se účastnili studijní simulace a neměli možnost na základě osobních preferencí vytvářet pracovní týmy, do kterých patřili. Zatímco Stehlíková (2010) sledovala manažery – podnikatele v reálné praxi, u kterých předpokládala osobní zaujetí, preference a vlastní významný podíl na vytváření týmu. Důležitým poznatkem jejího výzkumu je srovnání průměru hrubých skórů s českou populací:
Tab. 3.4.2. 19
(Hřebíčková, Urbánek in Stehlíková, 2010, str. 52)
Jak dokazuje tabulka, lze obecně říci, že manažeři – podnikatelé z konkrétní strukturální společnosti zabývající se finančním poradenstvím se v rámci dosažených skórů u sledovaných osobnostních rysů (kromě rysu Přívětivost) významně liší od průměru české populace. Nejvýznamnější je rozdíl u rysu Neuroticismus, nejmenší, ovšem statisticky stále ještě významný, je rozdíl u rysu Otevřenost novým zkušenostem.
K podobným závěrům ve srovnání s českou populací došel i M.Lukeš a I. Nový. Dle Lukeše a Nového (2005) jsou podnikatelé obecně méně neurotičtí, více extravertovaní, více svědomití i více přívětiví. Vyšší míra posledního jmenovaného rysu se ve výzkumu Stehlíkové (2010) nepotvrdila, nicméně autorka to vysvětluje vysoce „tvrdým“ finančně poradenským prostředím, kde by vyšší míra přívětivosti byla maladaptivní.
3.4.1.
Korporátní psychopat
Světová finanční krize v roce 2007, nastartovaná splasknutím hypoteční bubliny v USA, pády obrovských finančních korporací a bank, tunelování zaměstnaneckých
penzijních
fondů,
zneužívání
a
následné
vytunelování
zaměstnaneckého zdravotnického fondu, to vše jsou případy, kdy se do světových médií dostali obrázky zatýkaných top manažerů, kteří svým rozhodováním změnili životy milionům lidí po celém světě. A to byla doba, kdy se poprvé lidi začali ptát, jak je možné, že jsou takoví lidé na tak vlivných pozicích. 20
Paul Babiak a Robert D. Hare v roce 2010 publikovali svůj rozsáhlý výzkum, ve kterém vyšetřili 203 manažerů, kteří byli vybraní svou domovskou společnosti pro budoucí manažerský postup a rozvoj. Testovalo se mimo jiné Hareho testem (Psychopathy Checklist-Revised, PCL-R), který by měl být schopen rozpoznat psychopatickou osobnost. Je založen na 20 položkách, které se dle odpovědí probanda bodují 0, 1, nebo 2 body. Maximální počet dosažených bodů pro americkou populaci je 40, přičemž každý, kdo dosáhne 30 bodů, může být označen za psychopatickou osobnost. Pro evropskou populaci se maximální počet bodů snižuje na 30. Hare se dlouhodobě snaží upozorňovat na spojitosti mezi naučeným chováním manažerů a mezi chováním blízkým psychopatům. (Hare, Babiak, 2010) Pro potřeby výzkumu vytvořili dvouskupinový systém manažerských dovedností: 1) Komunikace, kreativita a inovativnost, strategické myšlení. To je skupina odrážející charisma a styl prezentace. 2) Styl řízení, týmovost, výkon. Tedy skupina založená na odpovědnosti a samotné výkonnosti manažera. Hare a Babiak ve svém výzkumu ukazují, jak je v rámci 360°zpětné vazby jednoduché psychopatické rysy zaměnit za specifické vlastnosti efektivního leadera. Např. velikášství může být snadno zaměněno za sebevědomí a dobrá prezentace a komunikační dovednosti tento omyl mohou pouze posílit. Schopnost psychopata manipulovat může být interpretována jako dobré přesvědčovací schopnosti, které jsou znakem vůdce. Dokonce i rysy, které odrážejí nedostatek citů, emocionální plochost i nedostatek empatie, mohou být užitečné, především v událostech, kdy je potřeba udělat nepopulární rozhodnutí, být „tvrdý“ a nebrat ohled na druhé. To všechno jsou vlastnosti, které usnadní psychopatické osobnosti kariéru i v případě nižší výkonnosti. Výzkum
ukázal,
že
výskyt
psychopatie
byl
spojen
s
výbornými
komunikačními dovednostmi, strategickým myšlením a zároveň byl takovýto člověk vnímán jako kreativní, přicházející s inovativními nápady. Navzdory tomu se jako vedoucí vyznačoval špatným stylem řízení a nebyl chápán ani jako dobrý vedoucí, ani jako týmový hráč. Demografické údaje (věk, vzdělání, pohlaví) nehrály ve vzorku významnou roli, nicméně je zajímavé, že větší část identifikovaných psychopatů spadala do systému vyššího managementu, jako byli vicepresidenti, ředitelé a vedoucí manažeři. Z toho vyplývá, že určitým psychopatickým jedincům se podařilo dosáhnout 21
významného společenského postavení. A je možné, že jim k tomu dopomohly právě psychopatické „dovednosti“, které měli tendenci podpořit jejich masku kvalitního manažera. Velký problém ve zkoumání otázky korporátní psychopatie je ovšem nedostatek empirických dat a výzkumů. Většina výzkumů psychopatů se totiž zaměřuje na kriminální delikventy. Velká část organizací zároveň nechce, či nemůže využívat opatření, která by v jejich strukturách vystopovala jedince se sociopatickými, či psychopatickými rysy. Je to jednak problém legislativní, týkající se ochrany soukromí, a jednak problém samotných negativních rysů osobnosti. Ty sice na jedné straně mohou být spojeny s narcismem, manipulací a bezcitností, na straně druhé však mohou být spojeny se schopností být velmi přesvědčivý, či dělat chladná radikální rozhodnutí, tedy se schopnostmi, které jsou u manažerů velmi ceněné a potřebné. Zatímco některé psychopatické rysy mohou být kompatibilní s dobrým výkonem, mnohé další (impulzivita, nezodpovědnost, neschopnost ovládáni se) budou spojeny s výkonem špatným. Obecně lze tedy říci, že psychopatické rysy jsou spíše schopny vést k dojmu dobrého výkonu, než k výkonu samotnému. Nicméně psychopatie je pouze jedním z možných vysvětlení těchto jevů. Bohužel, je zde velký nedostatek klinických dat. Problém je o to horší, že kroky jednotlivce mohou vést v rámci velkých ekonomických a manažerských rozhodnutí k ovlivnění velké skupiny lidí, jak tomu bývá např. u Ponziho schématu. S tím, jak se zvyšuje míra zneužívání moci, korupce a finančních katastrof, klade se důraz stále více na získání informací a nové výzkumy v této oblasti. Důležitá je i otázka prevalence i dalších důsledků výskytu psychopatie v korporátním světě. Musíme ovšem chápat, že firmy ve velké míře nevyužívají možných mechanismů, které by takovéto jedince eliminovali. Na vině je vysoce konkurenceschopné podnikatelské prostředí ve světě, který neustále prochází změnami. V takovémto světě si žádná společnost nemůže dovolit oslabit svou konkurenceschopnost snížením kreativity a inovací, schopnosti prosadit se na trhu, a především snížení množství jedinců, kteří toto vše dokáží ve společnosti velice dobře prosadit a zároveň předávat toto poslání dalším. Otázkou také je, zda jsou krachy velkých amerických finančních institutů jasným signálem o nezdravosti takovéto firemní politiky. Je samozřejmé, že ve vysoce konkurenčním prostředí se společnosti budou snažit získat jakoukoli možnou 22
výhodu nad ostatními. To samozřejmě může vést k zanedbání hledisek etických i právních.
4. Hypotéza a výzkumné otázky Na základě výzkumu Hareho a Babiaka (2010) předpokládám, že i náš vzorek manažerů se bude v osobnostních charakteristikách lišit od běžné populace. Na základě tohoto předpokladu byla stanovena výzkumná hypotéza: U
vzorku
středního
managementu
ve
strukturální
společnosti
(MultiLevelMarketing) zabývající se finančním poradenstvím existují odchylky od normy v charakteristikách měřených testem MMPI-2 a Rorschachem.
Ve výzkumu bych pak chtěl zodpovědět následující otázky: •
Spoléhají manažeři v našem vzorku při rozhodování spíše na emoce, na logické myšlení, či mají dokonce potíže s nerozhodností?
•
Jaká je jejich sociální interakce a jaké mají vztahy k ostatním lidem?
•
Jaké je jejich sebehodnocení?
•
Jsou jejich emoce impulzivní, či kontrolované?
•
Objeví se v našem vzorku zvýšená agresivita a tendence k agresivnímu chování?
•
Jsou manažeři v našem vzorku dostatečně citliví k druhým a ohleduplní k jejím potřebám?
•
Objeví se v našem vzorku manažerů tendence k asociálnímu, či amorálnímu jednání?
•
Jak manažeři v našem vzorku hodnotí své rodinné vztahy?
•
Jaká je odolnost manažerů ve zkoumaném vzorku vůči stresu?
23
5. Metody výzkumu 5.1. Rorschachův test (ROR) V roce
1921
publikuje
Hermann
Rorschach
své
stěžejní
dílo
Psychodiagnostik. Zakládá tím první linii vývoje v ROR metodě, kterou můžeme označit jako studium percepčních procesů a jejich vazby k posuzování osobnosti a psychopatologie. Rorschach zde svou metodu chápe jako percepčně kognitivní experiment. (Lečbych, 2013) ROR metoda zažila od svého počátku dynamický vývoj. Byla ovlivněna svým vývojem psychologie v USA i v Evropě. (Lečbych, 2013) W. Morgenthaler i E. Oberholzer kladli jako následovníci H. Rorschacha důraz na percepci a kognici. V USA, kam se metoda dostala právě díky E. Oberholzerovi, Samuel J. Becki a M. R. Hertzová metodu používají, aby prozkoumali vývojové trendy osobnosti. Metoda se tak stává ukazatelem psychického vývoje a zralosti. Naopak D. Rapaport se u svých probandů snaží o obsahovou analýzu odpovědí a vnáší tak do metody psychoanalytické hledisko. Z D. Rapaporta pak myšlenkově vychází Paul Lerner, která do ROR integruje moderní psychoanalytickou tradici, a tím vytváří nejvlivnější světovou alternativu k aktuálně převládajícímu Exnerovu Comprehensive Systemu. (Lečbych, 2013) Zatímco v USA se ve 30. – 60. letech 20. st. stabilizuje 5 samostatných ROR systémů, v Evropě se prosazují snahy o integraci jednotlivých pojetí. O tuto integraci se ve svých dílech snaží Ewald Bohm. Jeho systém, který je v souladu s psychodynamickou tradicí, se v Evropě stává velice populárním a je i základem pro tradiční český přístup. V Maďarsku pak ROR metodu krátce po 2. sv. válce využívá Ferenc Mérei ke klinickému posouzení relevantních diagnostických oblastí. (Lečbych, 2013) Na konci 60. let provádí v USA analýzu všech dosavadních 5 ROR přístupů John E. Exner. Jeho přístup je zcela pragmatický. Snaží se naleznout společná místa všech 5 samostatných přístupů. Jedinou správnou cestu chápe Joh E. Exner ve vytvoření souhrnného systému, kde bude ROR metoda chápána jako psychometrický test a kde k interpretaci budou využívána statistická hlediska. Důraz je kladen na standardizaci postupů, reliabilitu a validitu. V celém systému je maximální snaha o ateoretičnost. (Lečbych, 2013) 24
Po Exnerově smrti v roce 2006 se z jeho blízkých spolupracovníků začala formovat skupina, která si dala za úkol nadále systém ROR zpřesňovat. Aktuálně se tato skupina, často označovaná jako G5 (Group od Five, což jsou G Meyer, J. Mihura, P. Erdberg, D. Viglione a R. Erard). Tato skupina se snaží vytvořit nadnárodní a mezinárodní normy pomocí mezinárodního a mezikulturního srovnávání. Součástí je snaha Exnerův CS revidovat a do systému zahrnout pouze výzkumem podložené proměnné. Vzniknout tak má systém navazující na CS s názvem Rorschach Performance Assesment System (R-PAS), jehož základem bude tzv. evidence-based systém. (Lečbych, 2013) „Rorschachova
metoda
dnes
patří
mezi
světově
nejrozšířenější
psychodiagnostické nástroje. V oblasti klinické psychologie, kam z tradice nejvíce patří, skončila na druhém místě v častosti používání bezprostředně za Wechslerovými škálami inteligence. Opakovaná sonda na našem území v rámci studie EFPA (European Federation of Psychologists Association), kterou realizoval Urbánek (2009), umístila ROR metodu dokonce na první příčku nejčastěji užívaných psychodiagnostických metod v České republice.“ (in Lečbych, 2013, str. 7) Dynamický vývoj celého ROR systému vedl k několika základním liniím přístupu v ROR analýze dat: První a tedy původní linií je linie percepčně kognitivní. Je to směr, který vnímá ROR metodu jako percepčně kognitivní experiment a studuje roli percepce ve vztahu k osobnosti, psychopatologii a psychickému prožívání jedince. Základním pozitivem tohoto směru je zcela jasná a logická vazba mezi testovým materiálem a výsledkem experimentu. Významným přínosem je dále možnost zjištění poruchy v kognitivně percepčním procesu. Naproti tomu nemáme dostatečně prozkoumaný vztah mezi percepčně kognitivními procesy a osobností, popř. psychopatologií. Druhá linie zohledňuje v probandových odpovědích projekci nevědomých obsahů. Tato psychoanalytická a psychodiagnostická linie chápe ROR jako projektivní metodu. Toto chápání sice vedlo k hluboké obsahové analýze odpovědí, ale zároveň mu byla vytýkána silná intuitivnost, značná spekulativnost a nedostatečná míra standardizace. Všechny tyto nedostatky měli být odstraněny integrací moderního psychodynamického pojetí, které reprezentuje např. P Lerner, což vedlo k následnému začlenění psychodynamických škál do psychometrických přístupů. Třetí linie vychází ze studia dětského vývoje a jeho fenoménů, tak, jak je ROR schopen je zachytit. Je to studie vývojová. Tato linie si zakládá na vysvětlování jevů 25
v ROR a jejich porozumění skrze vývojová hlediska. Rorschachova metoda zde bývá pojímána různě, například jako test tvorby symbolických reprezentací, test zralosti percepce, test centrální koherence apod. Čtvrtá, a zatím poslední linie, je linie označována za psychometrickou, či jako evidence-based přístup. Linie, která vnímá ROR metodu jako psychometrický test, pro který je nutno mít standardizované postupy, administraci, vyhodnocení i propracované psychometrické parametry. Tento směr vycházející z Exnerovského systému. Zatím jako jediný umožnil vznik celosvětového sdílení poznatků a resumé výzkumů. Interpretace je tu podložena porovnáváním individuálního výsledku s normou. Je to systém založený na administraci, standardizaci a porovnávání s normou. (Lečbych, 2013)
Při
administraci,
signování
a
interpretaci
užívám
právě
Exnerův
Comprehensive systém (CS). Jeho předností je standardizovaný postup administrace, skórování a vyhodnocování. Integruje prvky interpretačních systémů, které je možné empiricky ověřit. (Polák, Obuch, 2011) ROR metoda má zároveň v určování vhodných manažerských kompetencí tradici od roku 1963, kdy Piotrowski a Rock vytvořili stupnici, dle které bylo možné predikovat úspěch na manažerské pozici. Tato stupnice vznikla na základě vyšetření a dlouhodobého sledování 110 top manažerů, kteří byli dle úspěšnosti kariéry rozděleni do tří skupin – úspěšní, průměrní a selhávající.
5.1.1.
Standardy administrace testu a jeho normy
Systém má propracované normy standardní administrace. Instrukce pro respondenta při předložení tabule zní: „Co by to mohlo být?“ (Exner, 2009) Provádí se doslovný záznam asociační fáze. Validní protokol musí mít minimálně 14 odpovědí. Pokud jich respondent podá méně, provádí se po konci asociační fáze retest. Pokud naopak respondent podává příliš mnoho odpovědí, může examinátor po 5 odpovědích na první tabuli respondenta zastavit a pokračovat v tom tak u každé další tabule. V případě, že je u první tabule méně než 5 odpovědí, respondenta, který dává velký počet odpovědí, již nezastavujeme. Jinak se do asociační fáze nezasahuje. V CS je důraz kladen na strukturované, detailní inquiry. Inquiry se provádí až po úplném skončení asociační fáze. Skórují se odpovědi, které vznikly v asociační 26
fázi, nikoliv až během inquiry. Při dotazování se využívá klíčových slov odpovědi, především adjektiv, pro zjištění determinant odpovědi. Reakční čas se neměří. Při signování se využívají lokalizační tabulky. Exner na základě statistické analýzy definuje, jak často jsou které části skvrny vybírány a do jaké míry jsou jednotlivé výklady skvrny obvyklé. (Telerovský, Ženatý 2005) K signování používám české vydání Exnerovy Praktické příručky Rorschacha z roku 2009. Vypočítané skóry, zjištěné znaky porovnávám s normami a interpretuji dle české příručky Komprehensivní systém J.E.Exnera, Jr. autorů Poláka a Obucha z roku 2011.
5.1.2. Psychické funkce popsatelné Comprehensivním systémem interpretace Exner vybral prvky, které byly v interpretačních systémech shodné a empiricky ověřitelné. Jednotlivé dílčí znaky a indexy, které můžeme na základě signování spočítat, jsou podle vzájemné korelace sdružovány do trsů nebo seskupení. Vzniklo tak 8 trsů, které se vztahují k základním rysům, nebo aspektům osobnostního fungování, či k psychickým funkcím: kapacita pro kontrolu a toleranci stresu, situační stres, afektivní rysy, sebepercepce, interpersonální percepce a chování, kognitivní funkce – zpracování informací, mediace a ideace. Mimo tyto trsy se řadí některé skóry mezi proměnné centrální sekce, které jsou obsaženy v intepretačních krocích více trsů. (Polák, Obuch, 2011) Trs kapacita pro kontrolu a toleranci stresu. Popisuje, jaká je schopnost jedince rozhodnout se a záměrně řídit své chování v reakci na požadavky dané situace, ukazuje schopnost zůstat řízený, organizovaný. S kontrolou vlastního chování souvisí dostupné zdroje pro zvládání běžné zátěže. Trs situační stres. Test může ukázat náročnost aktuální životní situace pro člověka, stres, který pociťuje a jeho schopnost stres tolerovat. Afektivní sekce. Umožňuje nahlédnout na to, jakou roli hrají emoce v rozhodování a zvládání zátěže. V jaké míře se u člověka objevují negativní emoce a nakolik je ochoten emoční podněty zpracovávat, či zda své emoce potlačuje. Test ukazuje, nakolik jedinec své emoce kontroluje, případně zda je svými emocemi zmaten.
27
Sekce zpracování informací. Nabízí informace o tom, jaké úsilí jedinec vkládá do zpracování informací a rozhodování a nakolik je jeho přístup ke zpracování informací účinný. Mediační sekce. Poskytuje informace o tom, do jaké míry jedinec situace vnímá konvenčně, či individualisticky. Ukazuje, zda jedinec vnímá situace přiměřeně, či nikoliv a prostřednictvím kvality vnímání pak i situační přiměřenost jeho chování. Ideační sekce. Ukazuje způsob konceptualizace a používání vnímaných podnětů. Odpovědi odrážejí, jak jedinec o podnětech přemýšlí a jaké dojmy si o nich vytváří. Test může ukázat pružnost myšlení, jasnost či chybnost úsudků, a jejich případné ovlivnění testování reality. (Polák, Obuch, 2011)
5.2. MMPI-2 MMPI/MMPI-2 zůstává od svého vzniku na určité teorii osobnosti a psychopatologie nezávislou metodou. Proměnné, které jsou testem měřeny, představují empiricky získané koreláty reálných psychopatologických projevů. Oproti převládajícím koncepcím rorschachovské diagnostiky je v případě MMPI/MMPI2 vazba na vnější kritérium zřejmá (Šnorek, [online]). MMPI-2 je širokospektrý test, který zjišťuje symptomy psychických poruch a vlastnosti osobnosti. Dotazník vznikl revizí MMPI, který byl původně vyvinut pro použití v klinické praxi. S přidáváním škál byl test postupně využíván i v neklinických oblastech, např. při výběru zaměstnanců, zejména do armádních a policejních služeb. (Netík, 2002)
5.2.1.
Důvody volby testu
Pro výzkum jsme se rozhodli využít nezkrácenou verzi MMPI-2 z důvodů jeho rozsahu a jeho psychometrických kvalit. Dotazník obsahuje 567 položek. Samotná délka testu zvyšuje jeho validitu. Nezkrácená verze obsahuje obsahové škály, které nám umožní porovnat výsledky jednotlivých klinických škál s tím, jak se respondenti chtějí jevit, jaké symptomy vědomě přiznávají. Velkou předností testu jsou jeho validizační škály. Validitu testu můžeme sledovat pomocí sledování konzistence odpovědí v testu (škály VRIN, F v porovnání s Fb). Škála TRIN ukazuje zvýšenou tendenci odpovídat souhlasně, či nesouhlasně. Škála L odhaluje potlačování 28
potíží a defenzivitu, škála F a Fp naopak agravaci. Hodnota škály Fb signalizuje nadhodnocování potíží, nebo snahu dělat dobrý dojem. Snahu dělat dobrý dojem, či prezentovat zvládání potíží můžeme sledovat také díky škále K. Mimořádně pozitivní sebeprezentaci ukazuje škála S. (Netík, 2002)
5.2.2.
Škály MMPI-2
Klinické škály Zvýšení klinických škál nad T 65 ukazuje možnou psychopatologii. Mírné zvýšení T 58 – 64 svědčí pro vyjádřené osobnostní rysy. Interpretovatelné jsou i skóry snížené pod T 45.
Hypochondrie (Hs). Zvýšení ukazuje abnormální zájem o své tělesné funkce a vágní somatické stezky. Jedinci se zvýšenou škálou bývají popisováni jako egocentričtí, pesimističtí. Pomocí svých stesků ovládají druhé a manipulují svým okolím. Deprese (D). Škála bývá zvýšená u osob, které popisují symptomy deprese jako nedostatek energie, apatie, pesimismus, nízká sebeúcta, sociální a emocionální stažení, tělesné dysfunkce, problémy s pozorností, pamětí, celková nespokojenost se svým současným fungováním. Hysterie (Hy). Detekuje osoby, které uvádějí specifické somatické stesky a považují se za dobře přizpůsobené. Tito jedinci udržují fasádu dobrého přizpůsobení, v zátěži však produkují konverzní symptomy, aby se vyhnuli odpovědnosti a řešení vzniklého konfliktu. Takové osoby bývají popisované jako egocentrické, neempatické, emočně nezralé, nadměrně se kontrolující, manipulativní. Psychopatická odchylka (Pd). Lidé s vysokým skórem bývají zlostní, impulzivní, nepředvídatelní, emocionálně oploštělí, sociálně nekonformní. Mívají antisociální postoje, které se nemusí manifestovat navenek. Tyto osoby mívají narcistické sebepojetí. Okolím bývají popisovány jako společenští, energičtí, sociálně obratní. Maskulinita – femininita (Mf). Vysoký skór se objevuje u mužů sociálně vnímavých, mírumilovných, tolerantních, psychicky složitých a u žen dobrodružných. Nízkých skórů dosahují muži bezstarostní, hrubí, dobrodružní, ženy pasivní, submisivní, stydlivé, pečující.
29
Paranoia (Pa). Vysoko skórují lidé podezíraví, ostražití, nadměrně senzitivní, hostilní, se sklony obviňovat druhé. Psychastenie (Pt). Lidé s vysokými skóry trpí úzkostí, nerozhodností, sebepochybnostmi, mají potíže s koncentrací pozornosti. Mohou mít obsedantní myšlenky, specifické fóbie, či se u nich může objevovat kompulzivní chování. Mívají také extrémní zájem o své zdraví. Schizofrenie (Sc). Osoby s vysokými skóry preferují denní snění a fantazii před sociálními vztahy. Bývají popisovány jako chladné, apatické, odcizené osoby, které mají potíže s myšlením a komunikací. Hypománie (Ma). Osoby se zvýšenou škálou bývají vnímané jako impulzivní, soutěživé, amorální, hostilní, extravertované, až hyperaktivní, mnohomluvné, v sociálních vztazích povrchní. Sociální introverze (Si). Vysokých skórů dosahují jedinci sociálně stažení a neobratní, plaší, s nízkou sebeúctou, introvertní.
Obsahové škály Obsahové škály tvoří položky, u kterých je zřejmé, na co se ptají. Výsledky obsahových škál nám tak dávají informace o tom, co o sobě respondent chce sám sdělit (Gordon, [online]). Úzkost (ANX). Jedinci vysoce skórující uvádějí symptomy úzkosti, nervozitu, obavy, potíže s koncentrací, nerozhodností. Žijí pod velkým tlakem, nedůvěřují sami sobě. Strachy (FRS). Škála se zaměřuje na fóbie, specifické obavy. Nutkavost (OBS). Osoby vysoce skórující bývají nerozhodní, mají vtíravé myšlenky, jsou rigidní. Deprese (DEP). Lidé s vysokými skóry sdělují, že jsou nešťastní, smutní, že mají obavy z budoucnosti, pocity viny, jsou kritičtí ke své osobě. Zájem o vlastní zdraví (HEA). Lidé s vysokým skórem uvádějí četné somatické potíže z nejrůznějších oblastí, mají obavy o své zdraví. Bizarní psychické aktivity (BIZ). Škála detekuje přítomnost podivných myšlenek a prožitků, paranoidní nastavení. Zloba (ANG). Zvýšená škála značí potíže se ztrátou sebekontroly ve vzteku, dráždivost, vznětlivost, netrpělivost.
30
Cynismus (CYN). Lidé s vysokým skórem nikomu nevěří, předpokládají, že jsou lidé sobečtí, využívají jeden druhého, lžou, kradou, podvádí. Tito lidé jsou hostilně nastavení vůči svým blízkým. Antisociální chování (ASP). Lidé s vysokými skóry mají postoje jako lidé porušující právo, které nemusí ve skutečnosti projevovat ve svém chování. Obviňují druhé za své problémy, jsou egoističtí, manipulující, zlostní, impulzivní. Chování typu A (TPA). Lidé, kteří v této škále vysoko skórují, jsou energičtí, orientovaní na práci, netrpěliví, dráždiví. Ve vztahu k druhým jsou direktivní, vyvíjí na druhé nátlak, bývají hostilní. Nízká sebeúcta (LSE). Jedinci s vysokými skóry mají negativní sebepojetí, připadají si neatraktivní, neužiteční, neschopní v porovnání s druhými. Jsou přecitlivělí na kritiku a odmítnutí. Sociální nepohoda (SOD). Osoby s vysokými skóry bývají ostýchavé, dávají přednost samotě, ve společnosti druhých se necítí dobře, jsou sociálně neobratné. Problémy v rodině (FAM). Škála sleduje rodinný nesoulad. V rodinách osob s vysokými skóry se její členové málo podporují, vztahy jsou mezi nimi konfliktní, bez projevů lásky. Poruchy pracovního výkonu (WRK). Klienti s vysokou škálou jsou unaveni, pracují pod napětím, nedosahují takového výkonu jako dříve.
Doplňkové škály Anxieta (A). Škála ukazuje situační úzkost. Extrémně vysoké hodnoty ukazují agravaci potíží. Potlačení (R). Škála odhaluje nadměrnou kontrolu, odmítání, popírání tělesných potíží, emocionality, násilí, radosti ze sociálních interakcí. Síla Ega (Es). Lidé s vysokými skóry si věří, jsou energičtí, mají dobré vztahy s druhými, jsou dobře přizpůsobení, mají dostatek zdrojů pro zvládání života. Dominance (Do). Vysoce skórující jedinci bývají odpovědní, vyrovnaní, sebejistí, věří svým schopnostem a možnosti překonávat překážky. Výrazněji zvýšené skóry ukazují panovačnost. Sociální odpovědnost (Re). Škála detekuje osoby se smyslem pro spravedlnost, odpovědné a to i vůči skupině.
31
Rodové role (GM a GF). Vysoká škála GM značí maskulinní zájmy, popírání obav, sebedůvěru, vytrvalost. Vysoká škála GF ukazuje feminní zájmy, nadměrnou vnímavost či citlivost, odmítání antisociálního chování. Hostilita (Ho). Osoby s vysokým skórem bývají nedůvěřivé, podezřívavé, cynické, zlostné. Nadměrná kontrola hostility (O-H). Osoby s vysokými skóry se výrazně ovládají, nadměrně kontrolují svoje agresivní impulzy. Vyjádření jejich agresivních impulzů má potom velmi destruktivní formu. Tyto osoby jsou sociálně odcizené. MacAndrewova škála alkoholismu (MAC). Vysoké hodnoty naznačují, že člověk pravděpodobně bude zneužívat návykové látky. Tito lidé bývají impulzivní, energičtí, udržují povrchní vztahy, jsou psychicky maladjustovaní. Škála manifestního návykového chování (AAS). Škála indikuje otevřené připouštění problémů s návykovými látkami. Škála návykového potenciálu (APS). Osoby s vysokým skórem připouští problémy s návykovými látkami a antisociální chování. Agresivita (AGGR). Jedince s vysokými skóry těší zastrašování druhých, agresivitu používají jako nástroj k dosahování svých cílů. Psychoticismus (PSYC). U osob s vyššími skóry se s větší pravděpodobností může objevit dezorganizované, zabíhavé myšlení, halucinace, či bludy. Nedostatečná sebekontrola (DISC). Vysoké hodnoty ukazují na impulzivitu, nekonvenčnost, sklon k riziku, znuděnost jednotvárností, sklon k užívání návykových látek. Negativní emocionalita/neuroticismus (NEGE). Zvýšený skór se objevuje u lidí zvýšeně sebekritických, trpících pocity viny, obavami. Introverze/nízká pozitivní emocionalita (INTR). Lidé se zvýšenou škálou mají sníženou schopnost radovat se, jsou uzavření. (Netík, 2002)
5.2.3.
Standardy administrace testu a jeho normy
Česká verze testu vznikla překladem amerického MMPI-2, české normy vznikly na souboru 650 osob. K testování využijeme formu „tužka-papír“, respondenti samostatně zodpovědí položky testu, výpočet škál proběhne pomocí počítačového programu. 32
Vzhledem ke zkoumanému vzorku předpokládám, že zátěž testu bude pro respondenty zvládnutelná. Výsledky testu budu interpretovat s využitím dostupné české příručky (Netík, 2009).
5.3. Kombinace ROR a MMPI MMPI jako dotazník je limitovaný ochotou respondentů o sobě vypovídat a jejich schopností introspekce. Může vyhovovat více lidem, kteří hůře zvládají nestrukturované situace a potřebují mít situaci více pod kontrolou. Více se zaměřuje na popis symptomů, což může být zjednodušující. ROR jako projektivní metoda neumožňuje vědomé zkreslování, protože respondent neví, jaká je žádoucí odpověď. Nezaměřuje se navíc na popis symptomů, ale na jednotlivé psychické funkce. Může také ukázat více vnitřní dynamiku osobnosti. V tomto se mohou obě metody dobře doplnit.
6.
Sběr dat
6.1. Výzkumný vzorek Manažeři středního managementu, kteří centrálně působí v Brně a v blízkém okolí a svou týmovou strukturou spadají pod centrální sídlo společnost v Brně, byli vyzváni e-mailem, či osobně autorem k účasti na výzkumu osobnostních charakteristik manažerů. Osloveno bylo celkem 30 manažerů, z toho 15 osobně samotným autorem. Z celkového počtu oslovených manažerů bylo 10 manažerů, kteří měli dostatečné časové rezervy a byli zároveň ochotni se testování aktivně účastnit. Charakteristiky manažerů budou zkoumány na poměrně homogenní skupině manažerů jedné konkrétní strukturální společnosti. Celý výzkumný soubor je tak součástí jednoho oboru. Všichni manažeři výzkumného vzorku jsou v systému strukturální firmy jako osoby samostatně výdělečně činné. Všichni probandi jsou ve skupině středního managementu, tedy dosáhli minimálně pozice Team manažer a maximálně pozice Executive manažer. Skupina 33
probandů je tvořena 10 manažery, z toho 3 ženami a 7 muži. Všichni manažeři mají centrální působiště svých týmu v Brně a v blízkém okolí. Vzorek lze dle firemní pozice rozdělit na 2 Executive manažery, 4 Senior manažery a 4 Team manažery. Přestože je vzorek homogenní z hlediska oboru, ve kterém působí na trhu, je různorodý z hlediska doby setrvání v organizaci. Interval působení v organizaci se ve skupině probandů pohybuje od 1 do 7 let. Věk probandů se pohybuje v rozmezí 23 – 35 let. Z důvodu anonymity neuvádím u manažerů konkrétní údaje. Skupinu rozděluji pouze na základě pohlaví, kdy manažeři mají označení M1 – M7 a manažerky Ž1 - Ž3.
6.2. Postup při sběru dat Aby nedošlo ke zkreslení záměrem „připravit se na testování“, nebyly probandům předem řečeny výzkumné metody. Testování, příp. administrace testu, byla prováděna samotným autorem. Samotné testování probíhalo v kancelářích manažerů, tedy v jejich přirozeném prostředí. Testování pomocí metody ROR probíhalo standardizovaným způsobem s pomocí instrukce a předkládání tabulí. Nejprve byl proveden samotný test a následně inquiry s dotazováním. Pokud první testová fáze neobsahovala alespoň 14 odpovědí na podnětové tabule, byl proveden retest. Celkem 4 probandi uvedli v první fázi testování méně než 14 odpovědí. U těchto probandů byl proveden retest. Nutnost retestu si vysvětluji novou testovou situací, kterou probandi neznali, a proto byli velice opatrní. U většiny probandů jsem se na začátku testování setkával s otázkou, zda odpovídají správně. Opět jsem jim řekl instrukci a ujistil je, že nejde o testování pomocí soutěže s možností špatných a dobrých odpovědí. To bylo nutné, aby se probandi mohli uvolnit a nedocházelo ke zkreslení pod vlivem pocitu soutěže, ve které by měli uspět. Testování metodou ROR se účastnilo všech 10 manažerů našeho vzorku. Teprve druhý až třetí den po testování metodou ROR proběhlo testování pomocí dotazníku MMPI-2. Protože testování probíhalo individuálně, byly každému z respondentů autorem přečteny instrukce na první straně testu MMPI-2. Následovala otázka, zda respondent instrukci rozuměl. Poté respondenti vyplnili odpovědní arch. 34
Několik respondentů se v průběhu testování opakovaně dotazovalo, zda otázky správně pochopili. Těmto respondentům byly opětovně přečteny instrukce. Testování metodou MMPI-2 se účastnili všichni manažeři vzorku, ovšem jeden respondent byl několikrát nucen během testování na delší dobu opustit testovací místnost a nebyl tak schopen dotazník adekvátně vyplnit. Tento manažer byl několikrát požádán o dokončení dotazníku, ovšem pokaždé byl z jeho strany termín dokončení změněn, či odložen na neurčito. Jeho dotazník tak nebyl ve výpočtech a následné analýze zahrnut.
6.3. Etika výzkumu Všichni oslovení manažeři byli požádáni o účast na výzkumu osobnostních charakteristik manažerů na základě předpokládaného přínosu výsledků testů pro jejich osobní i manažerský rozvoj. Všem manažerům (kromě manažera, který nesplnil testování pomocí dotazníku MMPI-2) bude po celkovém vyhodnocení jejich odpovědí podána zpětná vazba s ohledem na možnost jejich osobního i manažerského rozvoje. Tato zpětná vazba nebude spojena s doporučeními. Manažeři mohou o tato doporučení projevit zájem individuálně. Zpětná vazba bude předávána individuálně pouze konkrétnímu manažerovi.
6.4. Ochrana získaných dat před zneužitím Aby získaná data nemohla být zneužita třetí osobou, jsou veškerá získaná data anonymní. Anonymita je zaručena několika způsoby. Testové dokumenty ROR i dotazníky MMPI-2 jsou identifikovány pouze na základě přiděleného pořadového čísla. Toto pořadové číslo je přiřazeno k internímu identifikačnímu kódu v rámci strukturální
společnosti.
Vyhodnocovatelé
dat
nemají
přístup
k internímu
informačnímu systému společnosti, nemohou tak přiřadit výsledky zkoumání ke konkrétním jménům zkoumaných manažerů. Výsledky MMPI-2 byly po jejich vytištění ihned smazány z databáze vyšetření. Centrála společnosti nebude informována o výsledcích výzkumu ani o manažerech, kteří se výzkumu účastnili.
35
7. Analýza získaných dat 7.1. Rorschachův test 7.1.1.
Interpretace výsledků dle jednotlivých trsů
Proměnné centrální sekce, kapacita pro kontrolu a toleranci stresu
Tab. 7.1.1.1. Proměnné centrální sekce a kapacita pro kontrolu a toleranci stresu R
L
EB
EA
-
≥6
0,30 – Norma
17 - 27
0,99
EBPer
Adj
es
3-6: 2-5
< EA
-
0
0
es
D
Adj
eb
D
≥ 2,5
r 0,99 M1
14
1
1:4
5
4
1:1
2
2
1
1
M2
19
1,11
3:2,5
5,5
-
2:2
4
4
0
0
M3
15
1,14
1:1,5
2,5
-
3:4
7
7
-1
-1
M4
17
0,42
4:7
11
1,75
0:1
1
1
3
3
M5
14
1
1:5
6
5
0:4
4
4
0
0
M6
16
0,6
2:2,5
4,5
-
3:5
8
8
-1
-1
M7
23
1,55
1:5
6
5
1:1
2
2
1
1
Ž1
17
0,55
2:5,5
7,5
2,75
2:2
4
4
1
1
Ž2
21
0,75
3:3,5
6,5
-
6:3
9
9
0
0
Ž3
21
0,5
4:4
8
-
2:6
8
6
0
0
Lambda U poloviny našeho vzorku byla hodnota Lambdy zvýšená. Zvýšení může ukazovat na základní vyhýbavý rys reagování, nebo situační defenzivnost při testování. Vyhýbavý styl může signalizovat nedostatek otevřenosti k prožívání a tendenci redukovat podnětovou situaci na co nejlehčí zvládnutelnou úroveň. Osoby 36
s vysokou hodnotou (zejména nad 1,20 a výše, v našem vzorku jeden manažer) často přehlížejí jemnější nuance sociálních situací, upřednostňují snadná řešení a situace se snaží zvládat odtažitým, věcným způsobem, který může být ekonomický. Může tak jít také o projev cílevědomého úsilí, který sleduje nějaký dlouhodobý cíl, v našem případě např. kariéru. Za některých okolností může tento přístup sloužit k adaptivním účelům, tím že limituje uvědomovaní tíživých okolností a jejich plné prožívání. Vyhýbavý styl je obecně spojen s rizikem situačně méně efektivního chování, hrozí, že se jedinec může chovat necitelně až neomaleně.
EB (typ prožívání) Zatímco celá polovina našeho výzkumného souboru měla extratenzivní typ prožívání, druhá měla typ ambitentní. Introverzivní typ prožívání se u lidí v našem vzorku neobjevil. Jednotlivé typy prožívání blíže popíšeme v sekci afektivity, ke které se vztahují více.
EA (aktuální šířka prožívání) Čtyři z deseti manažerů měli podprůměrnou hodnotu tohoto indexu, což svědčí
o
jejich
limitovaných
psychických
zdrojích
pro
zvládání
zátěže.
S každodenními nároky všedního dne se tak mohou vyrovnávat neobratným, či neúčinný způsobem. Zbytek našeho vzorku měl množství psychických zdrojů v normě.
EB Pervazivní typ prožívání: Tento index se v našem vzorku týká pouze extratenzivních jedinců a ukazuje, do jaké míry je styl rozhodování rigidní. Většina našich extratenzivních manažerů (4 z 5) mají pervazivní (dominantní) styl rozhodování. Jde tak o jedince vysoce expresivní, orientované na akci, kteří svá rozhodnutí zřídka zvažují, rozhodují se spíše intuitivně, nežli na základě promyšleného plánování. Z důvodu nízké flexibility v rozhodování mohou mít těžkosti s konstruktivním řešením situace.
37
eb (báze prožívání) Levá strana poměru (SumFM+m) vyjadřuje míru kognitivní tenze. „Jde o mentální aktivitu, která je provokována stavem potřeb, nebo nároků situace, které nejsou v přímém ohnisku pozornosti.“ (Polák, Obuch, 2011, str. 38) Při zvýšené hladině se může stát rušivou silou a následně způsobuje potíže s koncentrací pozornosti, zároveň tak ruší snahu o uvažování. 7 manažerů v našem vzorku má snížený počet odpovědí se zvířecími pohyby (FM < 3). Jedno možné vysvětlení sníženého počtu FM odpovědí je, že se objevuje u lidí, kteří si dostatečně neuvědomují nenaplnění svých potřeb. Bývají obvykle nemotivovaní, zřídka prožívají potřeby, nebo chtění, naděje, či sny. A často vedou prázdný, nevzrušivý život. Druhé možné vysvětlení uvádí Weiner (in Polák, Obuch, 2011). Podle něj může jít spíše o projev tendence uspokojit potřeby rychle, jakmile se objeví, bez ohledu na druhé. Počet pohybů objektů (m) se u všech manažerů vyskytuje v obvyklém počtu. Výskyt této proměnné vrůstá se situačním stresem, z čehož vyplývá, že naši probandi v době testování nebyli zřejmě v natolik vysoké stresové zátěži, která by se negativně projevila na jejich myšlení. Pravá strana poměru (SumC‘+T+Y+V) ukazuje množství emocionálního stresu. Toto množství nepříjemných pocitů si člověk nemusí plně uvědomovat. Mnozí lidé totiž používají intelektuální obrany a mechanismy popření, aby jejich existenci zamaskovali. V našem vzorku se neuvědomovaná celková emocionální zátěž projevila u dvou manažerů. Bližší kontrola konkrétních determinant ukazuje, že nejčastěji byla zvýšená determinanta SumC‘, celkem 3 krát. U tří manažerů se tedy objevuje zvýšená tendence tlumit nepříjemné afekty. Tato internalizace afektů je pravděpodobně vědomě kontrolovaná a může vést k pocitům nepohody, zvýšené tenzi, či k somatickým potížím.
es (prožívaná stimulace) Celkem 3 manažeři z našeho vzorku nemají dostatek psychických zdrojů, aby zvládali subjektivně cítěnou emocionální a kognitivní zátěž, což obecně zvyšuje možnost dezorganizace osobnosti v zátěži. Skóry D a AdjD u těchto manažerů nám ukazují, že dva z nich se nacházejí ve stavu chronického podnětového přetížení, kdy
38
jsou jejich schopnosti účinné kognitivní kontroly a řešení stresu snížené. Tito manažeři jsou zároveň v zátěži náchylní k impulzivitě.
Další skóry ukazují, že žádný z manažerů v našem vzorku není aktuálně pod závažným situačním stresem, který by mohl vést k dezorganizaci jeho osobnosti. U dvou manažerů, u kterých se objevilo podnětové přetížení, je toto přetížení dlouhodobého charakteru.
Afektivní sekce Tab. 7.1.1.2. Afektivní sekce Sum
C DEPI D
EB
I
Norma
<
<
5
4
2AB
C'+T
SumC':
+Y+
WSumC
Afr
V
-
1:4
+
FC:
Pure
Art
CF+C
C
S
Blends (%)
+Ay WSumC
>
≥ 2,5
0,53
<
extr.*
SumC'<
dle
4
3:2:0
WSumC
EB
1
0:4
0,55
4
1:3
1
0
0
2-5
5:3:0
13 0
1-2
– 36 %
intr.**
M1
4
3
M2
3
2 3:2,5
2
1:2,5
0,46
0
3:1
0
2
26
M3
4
4 1:1,5
4
1:1,5
0,25
0
0:1
1
3
20
M4
4
2
4:7
1
1:7
0,54
2
1:5
3
1
6
M5
5
2
1:5
4
4:5
0,5
3
0:4
2
2
14
M6
4
3 2:2,5
5
4:2,5
0,78
0
1:2
0
0
18
M7
6
1
1
1:5
0,53
4
1:4
1
6
8
Ž1
3
1 2:5,5
2
2:5,5
0,55
7
2:4
1
2
11
Ž2
2
0 3:3,5
3
2:3,5
1,1
3
5:1
0
3
9
Ž3
4
1
6
3:4
0,4
5
4:2
0
3
33
1:5
4:4
* extratenzivní ** introverzivní
39
DEPI a CDI U dvou sledovaných manažerů se ve vyšší míře mohou objevovat afektivní potíže (depresivní nálada, úzkost, napětí, obecně náladovost). Tyto potíže ovšem nepramení z potíží v mezilidských vztazích (jak dokazuje CDI).
EB typ prožívání Jak jsme popsali v předchozí kapitole, v našem vzorku se objevují osoby pouze s extratenzivním a ambitentním typem prožívání. Osoby s extratenzivním typem prožívání mají sklon směšovat emoce s myšlením, a to i při rozhodování. Emoce je velmi ovlivňují. V rozhodovacích procesech se často obracejí k metodě pokus-omyl a zřejmě i proto jsou více tolerantní k chybám při řešení problémů. Osoby s ambitentním typem prožívání bývají charakterizovány nekonzistentní snahou zvládat situace, nepředvídatelným chováním a neurčitým sebeobrazem. Oproti ostatním typům prožívání potřebují více času k dosažení řešení problému a dopouštějí se více omylů. Nedokáží si vybrat mezi kognitivní a afektivní strategií řešení problémů a obecně je pro ně velice těžké se rozhodovat. Ve stejných situacích se chovají rozdílně a jejich chování je tak obtížně předvídatelné. Tento styl prožívání je považován za nezralý a je velice často zastoupen v klinické populaci.
eb (pravá strana - Sum C'+T+Y+V) U tří manažerů může vznikat podrážděnost a negativní pocity v důsledku tendence potlačovat uvolnění emocí a vytěsňovat jejich dopad (zvýšený výskyt C‘). Celková suma obsahů pravé strany eb však byla zvýšená pouze u jediné manažerky, která měla mimo zvýšeného skóru SumC‘ i zvýšeny skór SumY. Zvýšená hodnota SumY pak ukazuje možnost negativních pocitů (např. úzkosti) spojených s prožíváním bezmocnosti.
Afr (afektivní poměr) Většina manažerů vzorku (8 z 10) je méně ochotná zpracovávat emoční podněty ze svého okolí. Méně se o ně zajímají, mají tendenci vyhýbat se emočně nabitým situacím, protože se v nich cítí nepříjemně. Toto vyhýbání může u druhých často vzbudit dojem rezervovanosti. V případě, že další údaje naznačují potíže s kontrolou a následnou modulací 40
emocí (což se týká velké části našich probandů, viz dále), může vyhýbání se emočním situacím fungovat jako adaptivní mechanismus.
Barevný typ (FC:CF+C) Jen jedna manažerka kontroluje své projevy emocí podobně jako většina lidí. Dva probandi se ve svých emočních projevech hyperkontrolují. U většiny manažerů, tedy u 7 z 10, barvový typ svědčí po méně přísnou modulaci emočních projevů, než je pro dospělé obvyklé. Častěji tak u nich dochází emočně nepřiměřenému projevování emocí. Tři z manažerů své emoce kontrolují dokonce tak laxně, že je možné jejich projevy emocí označit za impulsivní, jejich emotivitu za nezralou. Projevy labilních, méně zralých emočních reakcí (Pure C) byly zaznamenány v protokolech 6 manažerů.
Index intelektualizace (2AB+Art+Ay) Čtyři manažeři inklinují k řešení pocitů na intelektuální úrovni ve vyšší míře, než je obvyklé. Intelektualizací zkreslují skutečný význam i dopad dané situace. Tento přístup jim pomáhá ztlumit intenzitu emocí a chránit se tak před pocity tísně.
S odpovědi (výklad bílého prostoru) Zvýšená frekvence výkladu bílého prostoru se objevuje celkem u 4 manažerů. Zvýšený výskyt S odpovědí bývá spojován s generalizovaným opozičnictvím, nebo obecným negativismem. Toto je spojeno s vyšší mírou hněvu a odporu vůči okolí.
Blends Podíl blends k celkovému počtu odpovědí slouží k odhadu psychické komplexnosti člověka. Můžeme z něho usuzovat na bohatost vnitřního života jedince, popř. na jeho ochuzení. U poloviny naší skupiny probandů je zastoupení blends v odpovědích podprůměrné, jejich vnitřní život tak může být méně bohatý.
41
Sekce zpracování informací
Tab. 7.1.1.3. Sekce zpracování informací Zf
W:D:Dd
W:M
Zd
PSV
DQ+
DQv
1,5:1 9 – 13 (L
intr.*
< 1)
2:1
Norma
6 – 10 (L ≥ 1)
1:1,31,6:Dd< 4
ambit.**
5-8 (-3, 3)
extr. ***
0
3:1
ambit.**
1
7-10 intr.*
extr.***
M1
7
6:7:1
6:1
1
0
3
0
M2
17
14:3:2
14:3
6
0
8
0
M3
9
6:7:2
6:1
-1
0
2
0
M4
9
9:8:0
9:4
-6,5
0
3
3
M5
9
8:4:2
8:1
1
0
1
2
M6
10
8:7:1
8:2
-2
0
4
0
M7
14
13:9:1
13:1
0,5
0
3
1
Ž1
7
7:9:1
7:2
-1
0
2
0
Ž2
14
10:11:0
10:3
1,5
0
6
0
Ž3
17
15:4:2
15:4
2
0
6
0
* introverzivní ** ambitentní *** extratenzivní
Zf (frekvence organizační aktivity) 4 manažeři v našem vzorku mají hodnotu Zf zvýšenou. Je to důsledkem vyšší intelektuální snahy při zpracování informací. Do jejich zpracování vkládají více úsilí, než je obvyklé. U jedné manažerky je toto úsilí naopak podprůměrné. Zbývající polovina manažerů informace zpracovává s obvyklou mírou úsilí.
42
Zd (efektivita organizace informací) Přesto, že norma hodnoty Zd se pohybuje v určitém rozmezí, u většiny populace starší 10 let se průměrná hodnota Zd pohybuje okolo 0. Tuto hodnotu bychom očekávali i u našeho vzorku. Z našeho vzorku jeden manažer má tendenci zpracovávat informace neefektivně, chvatně, nahodile. Díky tomu se může dopouštět většího množství chyb (přehlídnutí detailů, které může vést k celkovým nepřesným závěrům). Naproti tomu jeden z manažerů přistupuje ke zpracování informací s neobvykle vysokým úsilím a vysokou důkladností, tedy s vyšší než je potřeba. Vše je spojenou s vyšší potřebou vyhnout se nedbalosti. Tento styl však může být méně účinný, protože může vést ke zvýšené nerozhodnosti. Velice často se tento jev objevuje u lidí obsedantních, či perfekcionistických.
W:D:Dd (index ekonomičnosti) 6 manažerů má tento index zvýšený, což ukazuje na skutečnost, že do zpracování podnětů investují více úsilí, než je obvyklé. Může se jednat o snahu uspět ve výkonové situaci, imponovat, o schopnost celkového pohledu, či teoretické nadání. Pokud je zvýšení tohoto indexu spojeno s dobrou tvarovou kvalitou a uspokojivou syntézou detailů, je spíše známkou talentu, inteligence a percepčně kognitivního nadání. (Lečbych, 2013)
W:M (aspirační poměr) 8 manažerů ze vzorku má nepřiměřeně vysoké aspirace k poměru ke svým vnitřním zdrojům, které by měly vést k jejich naplnění. Z tohoto důvodu mohou být častěji frustrování při dosahování svých cílů. 1 manažer má tento poměr lehce snížený, což může být známkou vyšší opatrnosti, konzervativnosti a nižších aspirací. (Lečbych, 2013)
PSV (perseverace) V žádném protokolu se neobjevily tendence k obsahovému ulpívání myšlení, či potíže s přesunem pozornosti.
43
DQ+, DQv (kvalita zpracování podnětů a konceptualizace) 6 manažerů má počet DQ+ podprůměrný a zároveň počet DQv v normě. Znamená to, že v rámci testové situace je kvalita zpracování podnětů adekvátní, ale ekonomičtější a konzervativnější (což zřejmě souvisí i s vyšší L). Jeden manažer má kromě sníženého DQ+ zvýšený výskyt DQv, jeho kvalita zpracování podnětů je tak již méně adekvátní, zejména v komplexních, emočně náročnějších situacích.
Mediační sekce
Tab. 7.1.1.4. Mediační sekce XA%
WDA%
X-%
P
X+%
Xu%
> 0,70
< 0,25
5-7 (R 17Norma
> 0,70
> 0,80
< 0,15
28) 4-5 (R < 17)
M1
0,71
0, 69
0,28
5
0,71
0
M2
0,79
0,82
0,21
8
0,53
0,26
M3
0,87
0,92
0,13
5
0,60
0,27
M4
0,76
0,76
0,12
4
0,76
0
M5
0,77
0,83
0,14
3
0,57
0,21
M6
0,69
0,73
0,31
6
0,63
0,06
M7
0,87
0,86
0,13
4
0,69
0,17
Ž1
0,82
0,81
0,11
6
0,76
0,06
Ž2
0,9
0,9
0,09
5
0,62
0,29
Ž3
0,9
0,89
0,09
4
0,67
0,24
XA %, WDA % (přiměřenost použití formy) U tří manažerů se setkáváme s tím, že jejich vnímání situací je častěji méně přiměřené, u M1 k tomuto nepřiměřené vnímání dochází i v situacích jasně strukturovaných. 44
X- % Natolik zvýšená hodnota X- %, se kterou se setkáváme u dvou manažerů (nad 0,25) objevuje u lidí se závažným mediačním poškozením. Na druhé chování těchto lidí působí dojmem podivínským a nesrozumitelným. V případě, že je výskyt FQ- odpovědí nějak homogenní, bude se patrně jednat o přítomnost nějakého zneschopňujícího problému, který zasahuje do adekvátního testování reality. U všech tří manažerů, kteří mají X- % zvýšené, tuto homogenitu pozorujeme. U všech se totiž FQ- odpovědi objevují na tabuli č. II a dále na tabulích barevných. Je tak pravděpodobné, že k narušení mediace dochází z důvodu nějakého afektivního problému.
P (populární odpovědi) Polovina manažerů ve vzorku má tendenci v situacích reagovat konformně. Snaží se přizpůsobit běžným sociálním konvencím. Což může být i reakce úsporná. U dvou manažerů je zaměření na sociálně očekávané reakce zvýšené. U tří dalších manažerů se vyskytují tendence k individualističtějším reakcím, které jsou nekonformní a tedy i méně úsporné. Přesto, že se mnohé reakce manažerů zdají konformní, u tří z nich je to důsledek jejich vědomé snahy tyto konvence dodržovat, a to i na úkor vlastní inklinace
k individualistickému
stylu
jednání,
který
je
pro
ně
přirozený
(P v porovnání s Xu %).
X+ % U sedmi manažerů vzorku je tato hodnota podprůměrná. Může to být následek 3 faktorů: percepčně-mediační distorze, hyperindividuality, či selhávání v modulování afektivního prožívání.
45
Ideační sekce
Tab. 7.1.1.5. Ideační sekce EB
a:p a < 2p
Norma
-
nebo
FM
3-5
p < 2a
m
Ma:Mp
2AB+ Art+Ay
MOR Sum6 WSum6
M-
0-2 m<
Ma>Mp
<4
<3
-
<6
0
FM
M1
1:4
2:0
1
0
1:0
4
0
2
9
0
M2
3:2,5
4:1
1
1
3:0
0
3
3
9
1
M3
1:1,5
2:2
3
0
1:0
0
0
0
0
0
M4
4:7
3:1
0
0
3:1
2
1
5
16
0
M5
1:5
0:1
0
0
0:1
3
1
1
1
0
M6
2:2,5
3:2
3
0
2:0
0
0
0
0
0
M7
1:5
1:1
0
1
0:1
4
3
0
0
0
Ž1
2:5,5
2:2
1
1
1:1
7
0
1
4
0
Ž2
3:3,5
4:5
5
1
1:2
3
0
2
3
0
Ž3
4:4
4:2
2
0
2:2
5
0
0
0
0
EB (typ prožívání a jeho projev v myšlení) Jak již bylo řečeno, celá polovina našeho výzkumného souboru měla extratenzivní typ prožívání, druhá měla typ ambitentní. Lidé s extratenzivním typem prožívání mají při řešení problémů a při rozhodování sklon směšovat pocity s myšlením. Jejich ovlivnění emocemi vede často ke složitějším vzorcům myšlení. Úsudek mají založen na pokusu a omylu, rozhodují se intuitivně. Jedinec s ambitentním typem prožívání nemá příliš předvídatelný způsob rozhodování. Někdy upřednostňuje myšlení, jindy svou intuici a své pocity. Rozhodování je často nekonzistentní a méně efektivní. V rozhodování jsou náchylnější k chybám a potřebují více času, aby dosáhli efektivního řešení. 46
a:p (míra flexibility postojů a hodnot) Většina manažerů našeho vzorku má pravděpodobně flexibilní myšlení. U tří manažerů se objevují známky snížení flexibility myšlení. Jejich hodnotový systém je příliš pevně fixovaný a jejich postoje a názory by bylo obtížné měnit.
Ma:Mp Poměr ukazuje míru ochoty konfrontace s výzvami a cílevědomého přemýšlení o způsobu jejich řešení. U všech tří manažerek našeho vzorku pravděpodobně převládá obranná tendence nahrazovat realitu fantazií. Tyto manažerky, namísto toho, aby nepříjemnou situaci přímo řešili, se v rámci zátěžové situace mohou uchylovat k fantazijnímu přetvoření reality, a tím se vyhnout konfrontaci.
Index intelektualizace (2AB+Art+Ay) Viz afektivní sekce.
MOR (pesimistický způsob intepretace) V našem vzorku je u dvou manažerů zvýšený počet morbidních odpovědí, které ukazují na pesimistické nastavení myšlení. Takoví lidé často předvídají nepříznivé výsledky své činnosti bez ohledu na své úsilí a snahu.
Sum6, WSum6 (jasnost, koherence a logika myšlení) U 3 manažerů se objevili interpretovatelné speciální skóry myšlení ukazující na rušení myšlení. U M1 může být myšlení častěji poznamenáno chybnými úsudky. Myšlení jejich následkem může být méně jasné. Úsudek může být např. impulzivní, či nepromyšlený. Dle speciálních skórů může být konkrétně u M1 myšlení méně zralé. U M2 a M4 jsou potíže v myšlení závažnější. Myšlení může být někdy inkoherentní, což vede k častějšímu výskytu chybných úsudků. To zároveň může vést k častějším chybám v rozhodování. V obou případech jde pravděpodobně o důsledek méně zralého myšlení.
47
M-, Mnone (kvalita formy lidských odpovědí) Odpovědi M bez formy se v našem testování neobjevily. Lidský pohyb se špatnou tvarovou kvalitou se objevil pouze jednou. Ukazuje to, že myšlení M2 může být v náročných situacích někdy zmatené.
FM, m (mentální aktivita mimo vědomý fokus pozornosti) Viz proměnné centrální sekce, kapacita pro kontrolu a toleranci stresu.
Sekce sebepercepce
Tab. 7.1.1.6. Sekce sebepercepce
3r+(2)/R
Norma
0,33 – 0,45
H:
Fr+rF
SumV
FD
An+Xy
MOR
-
0
1-2
0-1
≤1
dle EB
(H)+Hd+(Hd)
M1
0,14
0
0
0
4
0
1:3
M2
0,47
1
0
2
4
3
2:4
M3
0,33
0
0
1
0
0
2:1
M4
0,29
0
0
1
0
1
1:1
M5
0,07
0
0
0
1
1
1:2
M6
0,25
0
0
0
2
0
2:0
M7
0,17
0
0
3
4
3
2:2
Ž1
0,41
0
0
1
1
0
2:0
Ž2
0,43
0
1
0
1
0
3:2
Ž3
0,52
2
0
1
0
0
4:2
Index egocentricity (3r+(2)/R) Celkem sedm manažerů z našeho vzorku se nezabývá sebou samými v přiměřené míře. Z toho pět manažerů sobě samým dostatečnou pozornost nevěnují, nebo se jí 48
dokonce vyhýbají. To je pravděpodobně důsledkem negativního sebehodnocení. Sami sebe pravděpodobně hodnotí níže než ostatní lidi. Dva manažeři se naopak zabývají sami sebou více, než druhými lidmi. Přítomnost zrcadlových odpovědí (Fr+rF) v jejich protokolech u nich naznačuje narcistické rysy. Tyto rysy nemusí být vždy maladaptivní, pokud zvýšená potřeba obdivu a dokazování si vlastní hodnoty pomáhá lidem k úspěšnosti. Tendence oceňovat sama sebe je zároveň často motivací pro dosažení vysokého postavení. V případě, že se podaří dosáhnout uznání, redukuje se pravděpodobnost rozvoje patologie.
SumV, FD (ukazatelé introspektivního chování) Polovina našich manažerů je schopna vlastní introspekce, a to v přiměřené míře (FD = 1-2). To je zjištění pozitivní, protože tak může docházet k přehodnocování sebeobrazu. Jsou citliví k tomu, jak jejich chování působí na druhé. Jediná odpověď V, která se vyskytuje u manažerky Ž2, může odkazovat k pocitům viny a výčitkám svědomí spojenými s nepříjemným prožíváním.
An + Xy (zaměření na tělo a tělesné funkce) Čtyři manažeři z našeho vzorku se zabývají vlastním tělem a jeho funkcemi ve zvýšené míře. Obvykle toto zaměření pramení z určitého znepokojení ze slabosti vlastního těla a z obavy o jeho fungování.
MOR (pesimistické vidění sebe sama) U dvou manažerů sebeobraz zřejmě obsahuje negativní sebepoškozující představy o sobě. Toto s děje v důsledku vnímání vlastního těla jako poškozeného, či dysfunkčního. U manažera M2 jde o konflikt potřeby vysoko hodnotit sebe sama s negativními poškozujícími představami o sobě. Případně tento rozpor může ukazovat tendenci přehánět dojem tísně a bezmocnosti.
H: (H)+Hd+(Hd) (stabilita identity) U převážné většiny našich manažerů (8) se jejich sebeobraz zakládá vice na reálné zkušenosti než na fantazii, a tím mají předpoklad pro stabilní a jasný pocit identity. 49
Naproti tomu u dvou manažerů je sebeobraz založen především na fantazijních obrazech. Takoví lidé bývají méně zralí a mají o sobě často zkreslené představy.
Sekce interpersonální percepce a chování
Tab. 7.1.1.7 Sekce interpersonální percepce a chování
CDI HVI a:p SumT SumH Pure H
Norma < 4
-
a>p
0-1
dle R
H≥
a EB
SumH/2
GHR:PHR
COP: AG
GHR>PHR 2-3:1
PER ISOL
0-1
< 0,26
M1
3
-
2:0
0
4
1
2:2
1:0
1
0,14
M2
2
+
4:1
0
6
2
4:2
1:0
0
0,16
M3
4
-
2:2
2
3
2
2:1
0:0
0
0,2
M4
2
-
3:1
0
2
1
3:1
1:0
0
0,24
M5
2
-
0:1
0
2
1
1:1
1:0
3
0,14
M6
3
-
3:2
0
2
2
2:0
0:1
0
0,06
M7
1
-
1:1
0
4
2
4:0
1:0
0
0,13
Ž1
1
-
2:2
0
2
2
2:0
1:0
0
0,18
Ž2
0
-
4:5
0
5
3
6:0
4:0
0
0,24
Ž3
1
-
4:2
0
6
4
6:0
3:0
0
0,24
Norma pro COP, AG – Lečbych (2013)
CDI (index zvládání zátěže) Valná většina manažerů ze vzorku (9) má tento index v normě. Zvýšený index u M3 může naznačovat menší sociální zralost a omezené sociální dovednosti. Tito lidé bývají často méně citliví k potřebám a zájmům druhých lidí. Zároveň mají povrchnější vztahy s druhými, mají tendenci stahovat se ze sociálních vztahů a mají izolovanější životní styl. A to ačkoliv se jejich úsilí o blízké
50
vztahy nemusí lišit od úsilí ostatních lidí. Pro druhé jsou ovšem méně přijatelní, a tak bývají se svým životem často nespokojení.
HVI (index hypervigilance) V našem vzorku má tento index pozitivní pouze M2. Bývá tedy ve vztahu k druhým zvýšeně opatrný a zůstává stále ve střehu. Cítí se zranitelný. Projevy blízkosti a důvěry druhých lidí u něj mohou vzbuzovat podezření.
a:p Lidé z našeho vzorku převážně zaujímají ve vztazích aktivnější roli. Pouze Ž2 má častěji tendenci zaujímat ve vztazích roli pasivnější. Zároveň se tímto postojem může snažit vyhýbat zodpovědnosti za rozhodování.
Fd (Food obsahy) Nikdo v našem vzorku neměl obsahy Fd, které by značily pasivně závislou orientaci na druhé lidi.
SumT (potřeba blízkých emočních vztahů) Téměř všichni naši probandi (9) si uvědomují a projevují své potřeby blízkosti vůči ostatním lidem odlišným způsobem než většina lidí. V interpersonálních situacích jsou spíše zdrženlivější, dávají důraz na osobní prostor a při vytváření emocionálních vazeb jsou obezřetnější. U jednoho manažera tento index ukazuje nenaplněnou potřebu blízkosti (T=2). Takový člověk může trpět pocitem touhy po vztazích, nebo pocitem osamělosti. Přestože může toužit po blízkých emocionálních vztazích s druhými, nemusí vědět, jak jich dosáhnout. Tyto potřeby mohou být natolik silné, že znejasní úsudek a osoba se tak může stát lehce zmanipulovatelnou ze strany druhých lidí.
Sum H a Pure H (úroveň zájmu a pozornosti k druhým lidem) Tři manažeři z našeho vzorku se o druhé zajímají v podobné míře jako většina lidí a mají o nich také realistické představy. Další tři manažeři se o druhé zajímají taktéž v podobné míře jako většina lidí, ovšem zřejmě jim dobře nerozumí. Takoví lidé často chybně interpretují chování
51
druhých lidí, což může vést ke společenským faux pas a následnému odcizování. Ve vlastních vztazích mají často větší očekávání, než je přiměřené. Čtyři zbývající manažeři se o druhé zajímají v menší míře, než většina lidí ostatních.
GHR:PHR (účinnost interpersonálního chování) Téměř všichni manažeři (9) mají přiměřené způsoby interpersonálního chování a jejich chování bývá druhými hodnoceno pozitivně. Pouze jeden manažer častěji používá formy chování, které jsou v dané situaci méně adaptivní, či žádoucí.
COP:AG (komfort a bezpečí v sociálních interakcích) U většiny manažerů (8) se objevují známky sníženého zájmu o kooperativní mezilidské vztahy a snížená pohotovost k přátelským a pozitivním způsobům mezilidské interakce. Úplná absence COP u dvou manažerů, může odkazovat na nepohodu ve vztazích, přílišnou interpersonální vzdálenost a odměřenost. Lečbych (2013) Lečbych (2013) dále uvádí, že přítomnost 1 odpovědi AG může souviset s přiměřenou asertivitou, soutěživostí a průbojnosti. Naopak absence AG může být problematická a může znamenat potlačování agresivních asociací. Dvě manažerky mají sice dostatek odpovědí s kooperativními pohyby, ovšem chybí zde AG odpovědi, jako projev zdravého sebeprosazení. (Lečbych, 2013)
PER (personalizované odpovědi) Pouze jeden manažer z našeho vzorku podal během testování odpovědi vztahující se k nějaké osobní zkušenosti. Tyto odpovědi jsou jistou formou ujišťování se, formou obrany před nejistotou v interpersonální situaci. Osoby, které dávají vyšší počet takových odpovědí, se vyhýbají tomu, aby je druzí vnímali jako slabé. Snaží se tímto způsobem kontrolovat situaci. Tím, že dávají najevo své znalosti, si v interpersonálních situacích udržují pocit bezpečí.
52
ISOL (Index izolace) U žádného z našich testovaných manažerů se neobjevily známky nasvědčující jejich sociální izolaci, či nezájmu o sociální kontakt.
7.1.2.
Ukázky obsahu protokolů ROR
Z hlediska obsahu byly ve zkoumaném vzorku manažerů zajímavé zejména odpovědi na tabule II. a VII. Uvádím příklady jednotlivých odpovědí.
Tabule II. Na tabuli II. lidé obvykle vykládají dvě zvířata v části D1. U velké části našich manažerů (6 ze 7 manažerů a 1 manažerka) se však na II. tabuli objevovaly odpovědi neobvyklé, tvarově nepřiměřené, často odpovědi anatomické.
Ukázky odpovědí na tabuli II.
M1: „Bradavky.“ (D2) „Má to tvar bradavky a je to červené.“ „Pánev.“ (D6) „Má to tvar pánve a vychází to z těch bradavek.“ „Vychází to z bradavek?“ „Ano, kdyby tam nebyly ty bradavky, tak tam vidím plíce.“ „Plíce.“ (D6) „Má to takový tvar a okolo jsou ty orgány.“
M2: „Rentgenový snímek pánve.“ „Jako celek...Vypadá to jako na rentgenu.“ „Močový měchýř, nebo prostata.“ (DS5) „Mělo by to tak být podle uložení.“ „Ledviny.“ (D2) „Nahoře je párový orgán, to budou ledviny.“
M3: „Krev.“ (W) „Tou červenou, je i pod černou... je překrytá, ale je tam.“ „Obličej.“ „Tady jsou oči ( DdS30), pusa (DS5), tím tvarem.“
M4: „Dva sloni, co si plácli.“ „Dva sloni (D1), co si plácli...spíše busta slona.“
53
M5: „To mi připomíná reklamu na takové ty, když má člověk potíže s močovým měchýřem...na Nově.“ (DS5 a D2) „Je tam záběr na lidské tělo, tady je močový měchýř, trubice, nohy. Jako, né barvou, ta barva mi vůbec nic nepřipomíná, ale tím tvarem...už jsem si vzpomněl: urinal acut.“
M6: „Lidský orgán...srdce.“ (D3) „Je to červené a má to takový tvar.“ „Zahulený plíce.“ (D6) „Jsou černé a prokouřené a mají takový tvar.“
M7: „Pánevní kost.“ (D6) „Má to takový tvar“ „Krev...menstruace.“ (D3) „Čím?“ „Barva a tím, že je to pod pánví...celý ten obrázek je jak popatlaný rukama.“ „Letadlo s tryskovým pohonem.“ (D4+D3+DS5) „Začíná až nahoře, tady dole je zážeh.“ „Zážeh“? „Že je to červený jako oheň.“
Ž1: „Srdce.“ (D6+ D2-D3) „To celé je srdce. Je tam červená barva a má to jako 4 segmenty, 4 komory (oddělení na hranicích Dd21).“ „Dva sloni.“ (D6) „Mají chobot, hlava, tělo, tvar slona.“
Ž2: „Děti, co hrají takovou tu hru, co se tleská. Paci, paci, sedí a hrají si.“ „Děti?“ „Dospělé jsem neviděla hrát tu hru, paci, paci, hrají ruce k sobě, jen tak sedět by nedokázaly, vyvíjejí aktivitu.“
Ž3: „2 postavy otočené k sobě, klečí, nebo tančí kozáčka, dole mají červené kozačky.“ (W) „Mají hlavu, krk, ruce, tělo...červené kozačky – je to pouze jedna noha...drží se za ruce.“
Tato tabule se v našem vzorku ukázala jako nejproblematičtější. Exner v rámci svého systému nepracuje s vyzývacím charakterem jednotlivých tabulí. Polák 54
a Obuch na svých kurzech k Rorschachově metodě uvádějí, že tabule II. souvisí se vztahem člověka k agresivitě. Pokud by tento předpoklad platil, můžeme tedy usuzovat, že by manažeři, kteří na této tabuli selhávají, mohli mít nějaký problém s vlastní agresivitou. Čemuž by nasvědčovaly i potíže s modulací a kontrolou emocí, kterou v protokolech nacházíme.
Anatomické (An) a rentgenové (Xy)odpovědi
Jak již bylo vidět v ukázkách odpovědí na tabuli II., často se objevovaly odpovědi s anatomickým obsahem. Doplním ještě některé další sdělené na jiných tabulích.
M1: Tab. VIII. „Zdravé lidské tělo.“ (D6) „Jako symbol. Není v tom tvar, pouze jako asociace. Je možné, že tohle je páteř (Dd21) a ty barvy vypadají zdravě...i ta šedá, je to přívětivá šedá.“ Tab. IX. „Plíce tady nahoře.“ (D11) „Já jsem před dvěma roky přestal kouřit, tak asi proto.“ „Plicní trubice a levá a pravá plíce...má to takový tvar“
M2: Tab. VIII. „Výjezd z CTčka – nějaký napadený orgán.“ „Břišní dutina, pánev, skvrny v zeleném – nádor, nebo nemoc.“ „CT?“ „Je to barevný.“
M7: Tab. III. „Pánev.“ (D7) „Má to takový tvar.“ Tab. IX. „Pánevní oblast znázorněná na několika úrovních, jako prostorově.“ „Pánev, tkáně, co navazují nahoře i dole, uprostřed je mícha (D5). To růžové jsou tkáně.“ „Prostorově?“ „Tohle (D1) vystupuje před tohle (D3) a to vstupuje před tohle (D8).“
Ž2 IV. „Lebka kozí hlavy, tady má oči a zuby. Nebo srnčí, podlouhlý čumák, vepředu zuby.“ (WS) „Je to jasně ohraničené, takový tvar to má, tohle by ještě mohly být kly, tady je temeno, rýha.“ (D5, vidí prostorově)
55
Zvýšený výskyt anatomických a rentgenových odpovědí bývá spojován se zvýšeným zaměřením na svoje tělo a jeho tělesné funkce (Lečbych, 2013). Zvýšený výskyt An a Xy jako zvýšené zaměření na své tělo nacházíme u lidí hypochondrických, u histriónských poruch. (Říčan, Šebek, Ženatý, Morávek, 1981)
Tabule VII.
Na této tabuli lidé nejčastěji vidí lidskou tvář na detailu D9. Tato tabule bývá nazývaná „Mateřská“, bývá spojována se vztahem k matce a uspokojením potřeb matkou v dětství. (Polák, Obuch, kurz k ROR). Odpovědi, které se v testování objevily, nebyly již tak závažné, jako na tabuli II. Pro některé manažery však bylo obtížné vůbec podat nějaký výklad tabule. Zajímavé je degradování tabule (M1, M4). V některých odpovědích, kdy se objeví lidský výklad, je projektivně zajímavý vztah mezi postavami (M2 – kříčí na sebe, M6 – utíkají od sebe, Ž1 – odtažitost, Ž3 – odvrací se od sebe). Mnohé výklady jsou neživé, chladné (např. náhrdelník, mapa, historická helma, lebka, hmyzí nohy) nebo dokonce sekají (sekáč M5).
Ukázky odpovědí na tabuli VII.
M1: „Toto mi nic neříká...tady dole je asi motýl...nedobrý obraz.“ (střední polovina D4) „Motýl?“ „Zde dole...má motýlí křídla...a pojmenoval bych to Nepovedený obraz...obraz, který vypadá jako dobře, ale je to brak...jako od člověka studujícího umění.“
M2: „Těla dívek.“ „Dolů mají nos, nahoru nějaký cop...ruce od sebe“ „Dvě hlavy co na sebe křičí.“ (D9) „Jsou tam hlavně vidět dvě otevřené pusy.“ „Náhrdelník.“ „Je to symetrické...jen to upnout...nevzbuzuje ve mně dobrý pocit, je čertovskej.“ „Čertovskej?“ „Jo, vidím tady dva čerty.“
M3: „Děti.“ „Hlava, ruce zvednuté, nos, pusa, oko by tam mělo být, … tím tvarem hlavy, mám 2 děti.“ 56
„Mapa.“ „To celé mi přijde jako pevnina a okolo je moře, takové souostroví.“
M4: „Nesourodá změť...nic jinýho.“ „Nic...nesourodá změť...nic tu nevidím.“
M5: „Nevím, na co to, jestli na ořechy, nebo na co...takovej nůž...má takové úchyty...jako sekáček...myslím, že je to na bylinky.“ „Čím?“ „Tím tvarem spodku...a kdyby tohle bylo rovný, tak se to dá teoreticky chytnout. No, že by se s tím dalo i něco sekat.“ „Sekat?“ „No, jako krájet.“ „A jak to tam vidíš?“ „No, že bys to tady chytl a mohl s tím i sekat.“
M6: „Dvě tváře, postavy naproti sobě a utíkají od sebe a v posledním okamžiku se na sebe podívají.“ „Jsou tu dvě hlavy a jsou otočené k sobě. Mají takový tvar.“ „Dva zajíci, co se na sebe dívají a utíkají.“ „Dva zajíci, co mají zvednuté uši (D5) a stojí na zadních.“
M7: „Pozůstatky historické helmy.“ (WS) „Má to ochranu brady, díru na pusu a ochranu podél hlavy. Možná chybí část na ochranu nosu, je to už zrezivělé – je to neúplné.“ „Pozůstatky pravěké lebky něčeho podobného, jako je člověk.“ (WS) „Uprostřed tomu něco chybí. Má to bradu, líce, spánky, je to nekompletní a má to otřepené hrany.“
Ž1: „Dvě ženské postavy... odtažitost.“ „Mají obličeje k sobě, tělo...ruce dozadu a dole asi nohy.“ „Odtažitost?“ „Jsou prohnuté a mají ruce od sebe, dole jsou spojené jako siamská dvojčata.“
Ž2: „Zase 2 ženský, co si povídají, mají v ruce kávu, nebo čaj.“ „Sedí, pijou, ruka s hrnkem, 2 dámy – mají vyčesané vlasy (D2).“
57
Ž3 „2 postavy, ženy (Dd22), které se od sebe odvrací. Možná barokní tanec, tam se od sebe taky vzdalovali a na hlavě mají asi nějaký čepec.“ „Účes, možná ozdoba, hlava, tělo, ruce a sukně. Asi tancují.“ „Hmyzí nohy…asi pavoučí.“ „2 stejné nohy ze 3 článků, mají tvar do oblouku, jak hmyz mívá.“
Exploze (Ex), oheň (Fi)
Celkem u 4 manažerů se objevila odpověď s obsahem exploze, nebo ohně. Tyto odpovědi bývají výrazem primární agresivity. Objevují se u lidí s impulzivními a agresivními rysy. (Říčan, Šebek, Ženatý, Morávek, 1981)
Ukázky odpovědí:
M4: Tab. IX. „Rozzuřený býk.“ (WS) „D5 – tyč ohrady a za ní je býk, DdS22 jsou jeho nozdry, D1 pára z nozder, D3 plameny z očí (mají barvu jako plameny), D6 rozzuřená tlama.“ „Rozzuřený býk?“ „Rozzuřený, protože je to vlastnost býka.“
M5: Tab. IX. „Výbuch sopky.“ „Jako řez sopkou třeba na Discovery...ty barvy a ten tvar jako nahoru.“
M7: Na Tab. II. Viz výše.
Ž3 Tab. X. „Oslava v Paříži. (W) Ohňostroj a tady je Eifelovka.“ (D11) „Eifelovka, tím tvarem, okolo je barevný ohňostroj. Slavnostní atmosféra.“
Výklady krve (Bl) V našem vzorku se objevily u tří lidí (u každého jednou). „Výklady krve jsou především výrazem tenze.“ „V pozadí tenze jsou nedostatečně asimilované a integrované agresivní impulsy, které jsou snadno oživovány dráždivými podněty 58
z prostředí.“ „Výklady krve odráží sníženou schopnost zvládat a regulovat své emoce a motivační tendence.“ „Výklady krve reprezentují agresivitu, která může být v chování vyjádřena různým způsobem: aktivní impulzivní formou (záchvaty zuřivosti, vzteku), pasivní formou (autoagresivní tendence, fobie), tělesnými symptomy.“ (Říčan, Šebek, Ženatý, Morávek, 1981, str. 186 – 187)
Ukázky výkladů krve: M3: Tab. II. „Krev.“ (W) „Tou červenou, je i pod černou... je překrytá, ale je tam.“
M7: Tab. II. „Krev...menstruace.“ (D3) „Čím?“ „Barva a tím, že je to pod pánví...celý ten obrázek je jak popatlaný rukama.“
Ž1: Tab. X. „Krev.“ (D9) „Rozpíjí se jako červená krev.“
7.1.3.
Souhrnný pohled na výsledky ROR
Pokud se podíváme celkově na protokoly všech manažerů, nikoliv jen na jednotlivé trsy a indexy, můžeme shrnout nejdůležitější zjištění a případné podobné znaky některých protokolů.
Jedním z prvních důležitých zjištění je absence introverzivního typu prožívání. Naši manažeři buďto používají své myšlení a emoce nekonzistentně, nebo u nich převládají emoce. U těchto manažerů, založených především emotivně, je však zároveň patrná snížená kontrola projevů emocí, potíže s modulací a častější výskyt impulzivních, méně zralých emocí. V rozhodování to potom znamená, že skupina našich manažerů, se rozhoduje buďto intuitivně, mísí emoce s myšlením, nebo je v přístupu k rozhodování nekonzistentní a její rozhodování je neefektivní. U velké části našich manažerů se objevuje vyhýbání se emočně nabitým situacím, ve kterých se pravděpodobně necítí dobře. Mezi potížemi s modulací emocí a vyhýbání se emočně nabitým situacím může být jistá souvislost. A to v případě, že 59
by si sami manažeři své potíže s modulací emocí uvědomovali, a tak se raději emotivním situacím vyhýbali, aby své emoční potíže neprohlubovali.
V oblasti mezilidských vztahů pozorujeme snížené nastavení na kooperaci ve vztazích (mimo 2 manažerek). Tito manažeři vztahy vnímají spíše rutinně, jsou ochotni se jich zúčastnit, ale příliš osobněji se do nich nezapojují. Mají snížený zájem o kooperativní mezilidské vztahy a sníženou pohotovost k přátelským a pozitivním způsobům mezilidské interakce. Mnohokrát se objevuje snížený zájem o druhé lidi, nebo případy, kdy manažeři zájem o druhé lidi mají, ale pravděpodobně jim méně rozumí.
Jisté podobnosti se objevovaly také v sebepercepci. Nejčastěji se objevilo snížené sebehodnocení s negativním sebeobrazem. Jedna manažerka měla zdravé sebehodnocení i sebeobraz. Dvakrát se v sebepercepci objevily narcistické rysy, tendence hodnotit se vysoko a tuto hodnotu si potvrzovat. Přitom bylo jednou toto vysoké sebehodnocení v konfliktu s negativními rysy v sebeobrazu.
Protokoly manažerek
Dvě ženy měly podobnější protokoly, jedna se svým protokolem podobala více mužům. Tyto dvě ženy, které měly protokoly jiné, než muži ve vzorku, měly ambitentní typ prožívání. Byly více zaměřené na kooperaci ve vztazích, měly zdravý zájem o druhé lidi (vyšší oproti ostatním manažerům ve vzorku) a pravděpodobně jim také dobře rozumí. Měly zdravé, nebo vyšší sebehodnocení, chyběly u nich známky negativního sebeobrazu. Obě vynakládají zvýšené úsilí do zpracování informací a jejich úsilí vkládané do zpracování testu bylo efektivní (i přesto, že jejich typ prožívání je ambitentní a jejich rozhodování tak může být častěji méně efektivní).
Pět výrazněji podobných protokolů
Výraznější podobnost je možné shledat ve 4 protokolech mužů manažerů a jedné manažerky, konkrétně u M1, M4, M5, M7 a Ž1.
60
Všichni mají extratenzivní typ prožívání, přičemž svoje emoce méně kontrolují, jejich emoce bývají impulsivní. Snížený výskyt FM v jejich protokolech zároveň ukazuje tendence přehlížet své potřeby, nebýt k nim dostatečně vnímaví, nebo je naopak bezprostředně, jakmile vznikají, naplnit, bez ohledu na druhé lidi (tuto variantu bychom mohli u lidí s impulsivními rysy očekávat spíše). Všichni se také vyhýbají emočně nabitým situacím, možná díky uvědomování si svých potíží s emocemi. Až na jednoho z nich (který dosáhl hodnoty 2) je u všech významně zvýšený index intelektualizace, který signalizuje inklinaci k řešení emocí na intelektuální úrovni, čímž se zkresluje význam situace. Vztahy s lidmi vnímají rutinně, pravděpodobně mají snížený zájem o kooperativní mezilidské vztahy a sníženou pohotovost k přátelským a pozitivním způsobům mezilidské interakce. Všichni tito manažeři mají negativní sebehodnocení i sebeobraz (mimo Ž1, která má sebeobraz zdravější). U všech se také objevuje snížený výskyt DQ+ odpovědí, informace během testu tedy zpracovávali ekonomičtěji.
61
7.2. MMPI-2 7.2.1.
Interpretace validizačních škál
Všechny protokoly MMPI-2, až na protokol manažera M2, jsou validní. U manažera M2 došlo k významnému zvýšení F škály, která ukazuje tendence ke zveličování potíží. Fp škála přitom ukazuje, že tendence k agravaci není natolik výrazná, že by test s přihlédnutím k validizačním škálám nebylo možné interpretovat. Odpovědi manažera M2 se v testu ukázaly také jako méně konzistentní (F - Fb = 13). Je to pravděpodobně dáno tím, že měl opakovaně potíže rozhodnout se pro jednu odpověď. Často se snažil otázky příliš analyzovat a měl potíže jim porozumět. V protokolech manažerů M4 a Ž3 se objevila snížená škála K. Vzhledem k tomu, že nejde o jedince z klinické populace, může jít o tendenci podtrhnout špatný dojem. U manažera M4 může být škála K snížená vlivem vyšší tendence odpovídat ANO (TRIN HS 12, T 73). Manažerka Ž3 a manažer M3 mají sníženou škálu L, v testu na sebe tedy prozrazují vše, i ty nelichotivé skutečnosti. Opačnou tendenci vidíme v protokolu M1 a Ž2, kteří mají L škálu mírně zvýšenou. K testu tedy přistupují s mírnou defenzivitou, mohou mít tendenci k popření svých potíží a ukazují, že dělají to, co jen ti nejsvědomitější.
7.2.2.
Interpretace klinických škál
Graf. 7.2.2.1. Klinické škály
Jak ukazuje graf klinických škál jednotlivých manažerů, neprojevují se v profilu klinických škál žádné výraznější podobnosti. Popíši proto klinické škály, jak 62
vyšly u jednotlivých manažerů. Škálu Mf nevnímám ve výzkumu jako interpretačně významnou, proto se jí nebudu zabývat.
Tab.7.7.2.2. Klinické škály Hs
D
Hy
Pd
Mf
Pa
Pt
Sc
Ma
Si
M1
55
57
68
56
65
69
56
50
47
41
M2
77
69
68
52
65
42
78
68
54
55
M3
59
47
64
52
53
59
54
55
54
44
M4
48
37
44
41
49
50
36
32
55
58
M5
41
27
44
48
51
47
36
47
77
32
M7
45
35
55
62
53
53
44
45
46
37
Ž1
56
53
55
49
38
50
59
48
50
44
Ž2
50
42
51
58
61
50
53
53
53
46
Ž3
44
44
37
40
59
44
36
43
44
49
M1 Jedinci se skórem nad 65 ve škále Hy jsou popisováni jako egocentričtí, nezralí a infantilní. Vyžadují pozornost druhých lidí. Často s druhými manipulují. K druhým se staví na povrchní úrovni a nemají k nim dostatek empatie. Mají sklony k emoční labilitě. V zátěži jsou náchylní k somatickým potížím. Lidé se zvýšeným skórem škály Pa bývají podezíraví, hostilní, ostražití, nadměrně senzitivní a se sklonem obviňovat druhé za své potíže. Subškály blíže ukazují, že manažer M1 se může považovat za někoho výjimečného, odlišného od ostatních lidí. Z tohoto důvodu si může připadat osamělý a trpět neporozuměním (Pa2). Další zvýšená subškála (Pa3) ukazuje u tohoto manažera na proklamaci morální cnosti a nerealisticky optimistický pohled na motivy chování druhých lidí. Takoví lidé se prezentují jako spravedliví v etických záležitostech. Popírají hostilní a negativní impulsy.
M2 Jedinci se skórem nad 65 ve škále Hy jsou popisování jako egocentričtí, nezralí a infantilní. Vyžadují pozornost druhých lidí. Často s druhými manipulují.
63
K druhým se staví na povrchní úrovni a nemají k nim dostatek empatie. Mají sklony k emoční labilitě. V zátěži jsou náchylní k somatickým potížím. Zvýšený skór škály Hs bývá u lidí, kteří využívají své tělesné stesky k ovládání druhých prostřednictvím manipulací. Konfigurace prvních tří klinických škál, které jsou všechny zvýšené, má mírně sestupný trend. Lidé s touto konfigurací mívají dlouhotrvající zvýšený zájem o své tělo. Jsou hypersenzitivní i vůči menším tělesným dysfunkcím a potřebují opětovně ujišťovat, že jsou v pořádku. M2 uvádí všechny depresivní symptomy. Snížený skór Pa může ukazovat na sociální kompetence, důvěřivost a konvenčnost. Zvýšený skór Pt ukazuje na úzkostnost, sebepochybnosti, nerozhodnost. Osoby mimo klinickou populaci jsou popisováni jako nadměrně odpovědné a svědomité. Zvýšení škály Sc sytí především subškály Sc3 a Sc4. Tyto škály ukazují na zmatené myšlení, potíže s koncentrací a pamětí, nedostatek vůle a pocit psychické slabosti. Vzhledem ke zvýšené škále F nemusí všechny zvýšené škály představovat natolik závažné potíže, jak by se mohlo na první pohled jevit.
M3 Mírně zvýšený skór škály Hs ukazuje na vyšší zabývání se svými tělesnými dysfunkcemi, ovšem tyto starosti nepřekračují určitou míru. Zvýšený skór této škály bývá u lidí, kteří využívají své tělesná stesky k ovládání druhých prostřednictvím manipulací. Jedinci se skórem nad 65 ve škále Hy jsou popisování jako egocentričtí, nezralí a infantilní. Vyžadují pozornost druhých lidí. Často s druhými manipulují. K druhým se staví na povrchní úrovni a nemají k nim dostatek empatie. Mají sklony k emoční labilitě. V zátěži jsou náchylní k somatickým potížím. Zvýšené subškály škály Hy ukazují na stěžování si na své tělesné i duševní funkce a potřebu pozornosti a ujištění, že jsou v pořádku. Mnohé somatické potíže mohou vznikat následkem potlačení a konverze afektu, zejména hostility a agresivity vůči druhým. Zvýšenou škálu Pa sytí vysoký skór škály Pa2. Osoby s tímto vysokým skórem se považují za výjimečné a odlišné od ostatních lidí. Cítí se být senzitivnější 64
a jsou často nedůtkliví. Následkem toho mohou trpět osamělostí a nedostatkem porozumění.
M4 Osoby se sníženým skórem D jsou obecně popisovány jako aktivní, sociálně otevřené a mohou se předvádět. Jsou efektivní v řadě úkolů. Snížená škála Hy bývá často spojována s omezenými zájmy. Výrazně snížená subškála Hy1 spolu s mírně zvýšenou škálou Si ukazuje častější upřednostňování samoty před společností lidí, příp. vyhledávání spíše menších skupin lidí. Snížená subškála Hy2 dále ukazuje na kritické a negativní postoje k druhým lidem. Škály Pd, Pt a Sc jsou obtížně interpretovatelná z důvodu jejich větší korekci sníženou škálou K.
M5 Nižší skór škály D a zvýšený skór škály Ma ukazuje na hypomanické symptomy. Osoby se zvýšenou škálou Ma jsou hyperaktivní, impulzivní a často iritabilní. Zvýšená subškála Ma1 se spojuje s lhostejností k cizím motivům a cílům. Druzí lidé osoby s tímto vysokým skórem popisují jako osoby s odzbrojují upřímností, odmítající vlastní vinu, sobecké, nepoctivé a oportunistické. Ke zvýšení subškály Ma3 dochází u osob, které proklamují nezávislost na druhých, které nemají zájem o mínění druhých lidí. Mírně zvýšená subškála Ma4 je spojená s pocitem velikášství. Společné snížení škál Hs, Hy a Pt nasvědčuje tomu, že se nezabývá svými tělesnými funkcemi, netrpí obavami ani úzkostí, nepotlačuje agresivní impulsy. Snížená škála Hy bývá často spojována s omezenými zájmy.
M7 Mírně zvýšená škála Pd je sycená především subškálami Pd2 a Pd3. Škála Pd2 ukazuje na odpor ke konvencím a k požadavkům společnosti. Lidé s vyšším skórem mají jasnou představu o tom, co je špatné a co dobré, a tuto představu silně hájí. Škála Pd3 je spojena se sociální nevzrušitelností. Lidé se zvýšenou škálou popírají sociální úzkost a potřeby závislosti. Zvýšená škála Pd se obecně objevuje u lidí impulsivních, emocionálně oploštělých a nepředvídatelných. Mívají antisociální postoje a chování,
65
které se ovšem nemusí manifestovat navenek. Okolím jsou vnímány jako osoby společenské, energické a sociálně obratné. Umějí udělat příznivý první dojem. Osoby se sníženým skórem D jsou obecně popisovány jako aktivní, sociálně otevřené, mohou se předvádět. Jsou efektivní v řadě úkolů. Snížená škála Pt se objevuje u lidí sebejistých, vytrvalých, schopných, orientovaných na úspěch a nemajících úzkosti a obavy.
Ž1 Zvýšený skór Pt ukazuje na úzkostnost, sebepochybnosti, nerozhodnost. Osoby mimo klinickou populaci jsou popisovány jako nadměrně odpovědné a svědomité.
Ž2 Osoby se sníženým skórem D jsou obecně popisovány jako aktivní, sociálně otevřené a mohou se předvádět. Jsou efektivní v řadě úkolů. Mírně zvýšená škála Pd se obecně objevuje u lidí impulsivních, emocionálně oploštělých a nepředvídatelných. Mívají antisociální postoje a chování, které se ovšem nemusí manifestovat navenek. Okolím jsou vnímány jako osoby společenské, energické a sociálně obratné. Umějí udělat příznivý první dojem.
Ž3 Snížená škála Hs se objevuje u lidí energických, spontánních, kteří se nadměrně nezabývají nepříznivými reakcemi druhých lidí. Osoby se sníženým skórem D jsou obecně popisovány jako aktivní, sociálně otevřené, mohou se předvádět. Jsou efektivní v řadě úkolů. Snížená škála Ma zároveň ukazuje, že může být považována za spolehlivou, zralou a svědomitou. U lidí se sníženou škálou Hy se projevuje vyšší konformita a menší ochota riskovat. Mohou mít omezené zájmy. Lidé se sníženou škálou Pd jsou konformnější, více konvenční, až submisivní, mívají úzké zájmy. Společné snížení škál Hs, Hy a Pt nasvědčuje tomu, že se nezabývá svými tělesnými funkcemi, netrpí obavami ani úzkostí, nepotlačuje agresivní impulsy. Snížený skór Pa může ukazovat na sociální kompetence, důvěřivost a konvenčnost. 66
7.2.3.
Interpretace častěji zvýšených škál
Na základě analýzy výsledků MMPI-2 jsem seskupil častěji zvýšené či snížené škály do skupin podle symptomů, kterých se týkají. Pro větší přehlednost je prezentuji v tabulkách.
Sebedůvěra a sebehodnocení Tab. 7.2.3.1. Sebedůvěra a sebehodnocení
LSE
M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
40
59
54
35
40
48
40
50
40
Pouze u jednoho manažera (M2) se objevila nízká sebedůvěra, ostatní prezentují sebedůvěru vysokou.
Emocionalita Úzkost a strachy Tab. 7.2.3.2. Úzkost a strachy M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
Pt
56
78
54
36
36
44
59
53
36
A
45
64
52
51
47
45
44
49
57
ANX
46
73
65
60
46
51
51
53
53
FRS
43
53
63
53
53
53
44
47
47
NEGE 47
59
59
59
47
55
48
57
48
Čtyři z našich manažerů sdělují v testu některé ze symptomů úzkosti. U dvou z nich (M2 a Ž1) je tato úzkostnost dlouhodobé povahy a může být jejich osobnostním rysem. Manažeři M2, M3 a M4 o sobě vypovídají, že se cítí nervózní a aktuálně pracují pod velkým napětím a stresem.
67
Depresivní symptomy Tab. 7.2.3.3. Depresivní symptomy M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
D
57
69
47
37
27
35
53
42
44
D1
39
62
51
45
37
37
47
33
45
D2
49
75
49
33
33
33
47
53
47
D3
76
85
51
59
33
33
43
43
43
D4
41
82
59
35
47
35
48
38
43
D5
48
61
48
41
35
41
41
35
47
DEP
46
65
46
43
43
43
41
44
47
DEP1
37
62
49
43
43
37
40
40
52
DEP2
56
56
48
48
39
48
40
47
47
DEP3
44
67
44
44
51
51
44
53
44
DEP4
48
69
48
48
48
48
48
48
48
Manažeři v našem vzorku neuvádějí významnější depresivní symptomy. Kromě manažera M2, který naopak uvádí všechny symptomy deprese. Dva manažeři uvedli pouze tělesné dysfunkce, které se mohou objevit jako symptomy deprese. Jeden manažer u sebe vnímá kognitivní problémy, potíže s pamětí a pozorností, které se mohou jako symptomy deprese vyskytovat. Skór klinické škály D je významně snížený u 5 z 9 manažerů. K tomu dochází u lidí aktivních, sociálně otevřených, ale i opatrných, ostražitých, protože jistý druh depresivní nálady bývá v menší míře přítomen u většiny lidí. U dvou z nich (u kterých je D 35 a nižší) může jít dokonce o udržování fasády vysokého přizpůsobení a následný vznik konverzních symptomů při stresu.
68
Rodinné problémy Tab. 7.2.3.4. Rodinné problémy M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
Pd1
56
65
56
74
56
56
48
48
57
MDS
56
56
51
51
61
56
48
53
64
FAM
51
67
54
74
67
51
51
63
67
U pěti manažerů můžeme říci, že sdělují, že zažívají rodinný nesoulad. Rodinnou atmosféru charakterizují jako konfliktní, nepříjemnou a s nedostatkem podpory i porozumění. Manažeři M2, M4 i Ž2 takto charakterizují své primární i současné rodiny. Manažeři M5 a Ž3 takto charakterizují především své současné vztahy.
Kontrola Tab. 7.2.3.5. Kontrola M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
K
52
52
44
27
44
50
53
55
35
Es
47
34
40
52
54
57
62
52
52
Do
44
23
47
58
54
68
56
35
49
Škály K i Es se týkají množství zdrojů a kapacity pro kontrolu problémů a jejich adaptivního zvládání. K je subjektivním hodnocením množství zdrojů pro zvládání potíží, kdežto Es je objektivnějším údajem o stavu těchto zdrojů. Zajímavé je tedy obě tyto škály porovnat. Čtyři z našich manažerů se prezentují jako osoby s nižším množstvím zdrojů. Objektivně se toto potvrzuje pouze u jednoho manažera (M3). Zbylí tři manažeři se prezentují v horším světle, než se objektivně ukazuje v testu. Jeden manažer (M2) naopak subjektivně vnímá, že má více zdrojů, než ukazuje objektivnější škála Es. Pouze čtyři manažeři hodnotí subjektivně své zdroje adekvátně k jejich objektivnímu stavu.
69
Tři manažeři se sníženou škálou Do mají tendenci nechávat druhé, aby za ně přebírali odpovědnost za jejich život. Vyšší hodnoty Do a Es jsou pozitivní ukazatelé. Pouze dva manažeři z našeho vzorku (M7 a Ž1) jsou ochotni přijmout starost a odpovědnost za svůj život, působí dojmem vyrovnanosti a sebejistoty, věří ve své vlastní schopnosti při překonávání překážek, jsou orientovaní na úkoly, ke kterým přistupují realisticky. Jsou energičtí a uvědomují si, že mají adekvátní zdroje pro zvládání svých problémů.
Chování
Sociabilita, introverze/extraverze Tab. 7.2.3.6. Sociabilita, introverze/extraverze M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
INTR
50
55
41
41
37
39
47
41
50
Si
41
55
44
58
32
37
44
46
49
Naši manažeři převážně dosahují v obou škálách nízkých skórů. Ukazuje se nám tak, že jsou spíše extravertní, sociabilní, ve společnosti se častěji zapojují do vztahů. Nicméně u jednoho manažera dosáhla škála Si extrémně nízkého skóru (32). Lidé, kteří dosahují takto nízkého skóru, navazují s druhými povrchní vztahy, které postrádají intimitu. Vztahy také často střídají. Mírně zvýšený skór Si u manažera M4 (58) naznačuje větší zdrženlivost v sociálních vztazích, která může být spojena s mírnou ostýchavostí a plachostí především v nových sociálních situacích.
70
Agresivita Tab. 7.2.3.7. Agresivita M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
59
66
50
86
71
66
58
43
50
ANG1 54
54
38
71
71
54
58
48
48
ANG2 52
58
40
65
46
52
59
46
53
Hy5
68
68
60
60
37
37
59
66
51
Ho
38
58
47
64
59
45
47
44
56
O-H
71
43
50
46
43
60
51
44
37
AGGR 54
64
46
93
69
50
68
50
45
ANG
Většina manažerů ve vzorku (kromě Ž3) dosáhla vyššího skóru v některé ze škál ukazující agresivní chování, nebo nadměrnou kontrolu agresivních impulsů. U jedné manažerky (Ž2) a jednoho manažera (M3) se objevily pouze známky nadměrné kontroly agresivních impulsů a vyšší soutěživosti (Hy5), nikoliv agresivity jako takové. Zvýšená míra kontroly agresivních impulsů (Hy5, nebo O-H) spolu se zvýšenou některou ze škál identifikujících přítomnost agresivního chování je patrná u 5 respondentů. Tito manažeři si pravděpodobně uvědomují své agresivní impulsy a snaží se je kontrolovat. U 2 manažerů na kontrolu agresivních impulsů ukazuje zvýšená škála O-H. Ke zvýšení této škály dochází u lidí útočných, kteří se dovedou dlouho nadměrně kontrolovat, dokud nějaká provokace nevyvolá vyjádření jejich agresivních impulsů, k čemuž potom dochází často destruktivním způsobem. Jeden z manažerů (M5) se své agresivní impulsy kontrolovat pravděpodobně nesnaží. Agresivní impulsy a chování v MMPI-2 ukazují škály ANG, Ho a AGGR. Čtyři manažeři dosáhli zvýšeného skóru ve škále ANG. Dva manažeři získali skór těsně pod hranicí významného snížení. Vysokého skóru ve škále ANG dosahují lidé, kteří ve vzteku ztrácí sebekontrolu, jsou dráždiví, popudliví, vznětliví, hostilní, 71
agresivní. Jsou citliví na kritiku. Mají nízkou frustrační toleranci. Tito lidé mohou ve vzteku rozbíjet věci, rvát se, zranit druhého člověka. Škála Ho, která ukazuje na podezíravost, nedůvěřivost, zlostnost, hostilitu, či cynismus, byla významně zvýšená jen u jednoho z manažerů. U čtyř manažerů došlo ke zvýšení škály AGGR, která se spojuje s radostí ze zastrašování druhých lidí a tendencí používat agresi jako prostředek k dosažení svých cílů.
Návykové chování Tab. 7.2.3.8. Návykové chování M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
MACR 51
48
53
51
70
46
54
51
48
AAS
42
50
57
50
57
57
43
43
69
APS
52
55
73
65
62
65
61
55
58
Celkem 6 manažerů skóruje výše ve škálách, které značí zvýšenou tendenci k užívání návykových látek. Ve škále AAS, která obsahuje transparentní položky, skórovala pouze jedna manažerka. Ve škále APS, která obsahuje položky, které nejsou ve zřejmém vztahu s užíváním drog, skórovalo již šest manažerů. Pouze jedna manažerka tedy připouští problémy s návykovými látkami otevřeně.
Poruchy pracovního výkonu Tab. 7.2.3.9. Poruchy pracovního výkonu
WRK
M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
49
67
57
45
40
40
45
47
58
Dva manažeři ve vzorku, z toho jeden ve větší míře (67) v dotazníku sdělili, že nejsou schopni pracovat tak jako dříve. Svou pracovní výkonnost vnímají jako nízkou, cítí se unavení a mají pocit, že pracují pod velkým napětím. Někdy pro ně může být obtížnější s prací vůbec začít. Většina manažerů vnímá, že jim jde práce bez větších potíží a podobně dobře jako v minulosti.
72
Antisociální chování Tab. 7.2.3.10. Antisociální chování M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
Pd
56
52
52
41
48
62
49
58
40
ASP
41
50
48
76
76
41
55
41
59
ASP1
37
51
51
69
69
40
53
42
60
ASP2
66
54
42
78
78
54
66
46
46
DISC
50
47
50
80
73
59
61
45
61
APS
52
55
73
65
62
65
61
55
58
U sedmi manažerů jsou přítomny známky antisociálních postojů, či chování. U dvou z nich (M4 a M5) jsou výrazněji vyjádřené. Škály DISC a APS bývají spojovány se zvýšeným rizikem užívání návykových látek i s výskytem antisociálního chování. Chování typu A Tab. 7.2.3.11. Chování typu A M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
TPA
36
73
57
73
57
45
70
43
50
TPA1
39
65
52
65
58
39
66
44
59
TPA2
41
71
59
65
53
59
59
51
51
Tři manažeři (M2, M4 a Ž1) mají škálu TPA výrazně zvýšenou. Tato škála se spojuje s energičností, soutěživostí, orientací na práci, ale zároveň s netrpělivostí, popudlivostí a zvýšenou dráždivostí. Mají pocit, že nikdy nemají dostatek času pro zvládnutí svých denních úkolů. Ve vztahu k druhým mohou být direktivní, nátlakoví a hostilní. U dvou manažerů (M3 a M7) je naznačena vyšší soutěživost a potřeba uspět za každou cenu. U jedné manažerky (Ž3) je naznačena netrpělivost s lidmi, druzí ji snadno rozzlobí. 73
Tělesné symptomy a zájem o vlastní zdraví Tab. 7.2.3.12. Tělesné symptomy a zájem o vlastní zdraví M1
M2
M3
M4
M5
M7
Ž1
Ž2
Ž3
Hs
55
77
59
48
41
45
56
50
44
D3
76
85
51
59
33
33
43
43
43
Hy4
48
57
65
57
44
52
42
46
46
HEA
60
76
68
53
50
55
51
44
46
HEA1 70
70
57
44
44
44
58
45
45
HEA2 53
76
88
42
53
65
52
46
46
HEA3 67
85
67
58
40
49
49
41
41
Pět manažerů uvádí v rámci testování nějaké somatické potíže. Na základě škál Hs, D3 a HEA3 můžeme říci, že se čtyři manažeři nadměrně zabývají svým tělesným stavem a mají zvýšené obavy o svoje zdraví. U manažerů M2 a M3 se může vyskytovat tendence svými somatickými stesky manipulovat svým okolím (škála Hs).
74
8.
Závěr
Ve svém výzkumu jsem se zabýval charakteristikami manažerů ve strukturální společnosti zabývající se finančním poradenstvím tak, jak je dokáží postihnout testy ROR a MMPI-2. Pro výzkum se podařilo získat celkem 10 manažerů. Jeden z nich nedokončil testování MMPI-2. Výsledky testů byly analyzovány a následně prezentovány. Nyní předkládám nejdůležitější zjištění a odpovědi na výzkumné otázky, jak jsem si je položil na začátku práce. Zajímalo mě, zda jsou emoce manažerů impulzivní, či kontrolované. Jen jedna manažerka kontroluje své projevy emocí podobně jako většina lidí. Dva probandi se ve svých emočních projevech hyperkontrolují. U většiny manažerů, tedy u 7 z 10, výsledky ROR svědčí po méně přísnou modulaci emočních projevů, než je pro dospělé obvyklé. Častěji tak u nich dochází k emočně nepřiměřenému projevování emocí. Tři z manažerů své emoce kontrolují dokonce tak laxně, že je možné jejich projevy emocí označit za impulsivní, jejich emotivitu za nezralou. Projevy labilních, méně zralých emočních reakcí (Pure C) byly zaznamenány v protokolech 6 manažerů. Známky zvýšené dráždivosti a tendenci k agresivnímu chování nacházíme u větší části manažerů zkoumaného vzorku i v MMPI-2. Dále jsem si pokládal otázku, jakým způsobem se naši manažeři rozhodují. Výsledky testování ukázaly, že naši manažeři buďto používají své myšlení a emoce nekonzistentně, nebo u nich převládá rozhodování na základě emocí. V rozhodování to potom znamená, že skupina našich manažerů se rozhoduje buďto intuitivně, mísí emoce s myšlením, nebo je v přístupu k rozhodování nekonzistentní a jejich rozhodování je neefektivní. Nikdo z manažerů nedává jednoznačně přednost promyšlenému zhodnocení možností před samotným rozhodnutím. Jednou z dalších otázek bylo, jaká je sociální interakce manažerů v našem vzorku a jaké mají manažeři vztahy k ostatním lidem. Výsledky MMPI-2 ukazují, že většina
manažerů
je
extravertně
založených
a jsou
společenští.
Výsledky
Rorschachova testu přitom vypovídají o tom, že zájem mnohých z nich o druhé lidi je snížený. Nebo zájem o druhé lidi mají, pravděpodobně jim ovšem dobře nerozumí. Vztahy často vnímají rutinně. Mají snížený zájem o kooperativní mezilidské vztahy a sníženou pohotovost k přátelským a pozitivním způsobům mezilidské interakce.
75
Z výsledků tedy vyplývá, že ačkoliv jsou společenští, mnohé jejich vztahy mohou být povrchní.
Dále jsme se ptali, jak manažeři v našem vzorku hodnotí své rodinné vztahy? Polovina našich manažerů nám v rámci výzkumu sdělila, že zažívají rodinný nesoulad, a to v rodině původní, či v rodině současné. Jsou manažeři v našem vzorku dostatečně citlivý ke druhým a ohleduplní k jejich potřebám? U osmi našich manažerů se objevují známky menší citlivosti k potřebám druhých lidí a tendence uspokojovat především své potřeby i na úkor druhých (snížené FM, příp. zvýšená Hy). Zajímalo mě také sebevědomí manažerů. Devět manažerů v dotazníku sděluje, že si spíše věří (nízké LSE). V ROR ovšem vidíme, že celkem pět manažerů má negativní sebehodnocení. Další dva manažeři mají tendenci vysoko hodnotit sami sebe (narcistické rysy). Pouze tři manažeři mají sebehodnocení přiměřené. Na základě výzkumů Hareho a Babiaka (2010) mě zajímalo, zda se v našem vzorku objeví zvýšená agresivita, tendence k agresivnímu chování a antisociální chování či postoje. Většina manažerů ve vzorku, kromě jedné manažerky, dosáhla vyššího skóru v některé ze škál ukazující agresivní chování, nebo nadměrnou kontrolu agresivních impulsů. Pět manažerů si zřejmě uvědomuje své agresivní impulsy a zároveň se je snaží kontrolovat. Jeden z manažerů se své agresivní impulsy zřejmě kontrolovat nesnaží. Celkově u čtyř manažerů došlo ke zvýšení škály AGGR, která se spojuje s radostí ze zastrašování druhých lidí a tendencí používat agresi jako prostředek k dosažení svých cílů. U sedmi manažerů jsou přítomny známky antisociálních postojů, či chování. U dvou z nich jsou výrazněji vyjádřené. Jaká je odolnost manažerů ve zkoumaném vzorku vůči stresu? Můžeme říci, že v ROR protokolech se neukázaly známky přítomnosti situačního stresu. Nicméně 4 manažeři mají pravděpodobně limitované zdroje pro zvládání zátěže. Zbytek manažerů má průměrné množství zdrojů, což dokládá ROR i MMPI-2. Mnozí manažeři ve zkoumaném vzorku uváděli v MMPI-2 somatické potíže, což bylo v souladu se zvýšeným zaměřením na svoje tělo zjištěným v ROR. U šesti manažerů se objevila zvýšená tendence k užívání návykových látek.
V profilu klinických škál MMPI-2 se neobjevily významné podobnosti. Zajímavé jsou však podobnosti v pěti protokolech ROR. Výraznější podobnost je 76
možné shledat ve 4 protokolech mužů manažerů a jedné manažerky, konkrétně u M1, M4, M5, M7 a Ž1. Všichni mají extratenzivní typ prožívání, přičemž svoje emoce méně kontrolují, jejich emoce bývají impulsivní. Snížený výskyt FM v jejich protokolech zároveň ukazuje tendence přehlížet své potřeby, nebýt k nim dostatečně vnímaví, nebo je naopak bezprostředně, jakmile vznikají, naplnit, bez ohledu na druhé lidi (tuto variantu bychom mohli u lidí s impulsivními rysy očekávat spíše). Všichni se také vyhýbají emočně nabitým situacím, možná díky uvědomování si svých potíží s emocemi. Až na jednoho z nich (který dosáhl hodnoty 2) je u všech významně zvýšený index intelektualizace, který signalizuje inklinaci k řešení emocí na intelektuální úrovni, čímž se zkresluje význam situace. Vztahy s lidmi vnímají rutinně, pravděpodobně mají snížený zájem o kooperativní mezilidské vztahy a sníženou pohotovost k přátelským a pozitivním způsobům mezilidské interakce. Všichni tito manažeři mají negativní sebehodnocení i sebeobraz (mimo Ž1, která má sebeobraz zdravější). U všech se také objevuje snížený výskyt DQ+ odpovědí, informace během testu tedy zpracovávali ekonomičtěji.
Náš vzorek manažerů byl velmi malý pro jakoukoliv generalizaci výsledků. Nicméně i v tomto malém vzorku se objevilo mnoho ukazatelů, které nám naznačují nevhodné kompetence a styly chování pro manažerské pozice.
77
9. Diskuse K výzkumu jsem přistupoval se smíšenými pocity. To mělo několik důvodů. K samotnému tématu práce mě přivedlo několik negativních zkušeností ze své manažerské praxe. Několikrát jsem byl svědkem manipulace a psychického nátlaku jak na nováčky v oboru ze strany jejich manažerů, tak i ze strany výše postavených manažerů vůči níže postaveným. Pokaždé jsem měl jako nezúčastněná osoba možnost důsledky velice efektivní manipulace pozorovat a uvědomil jsem si, že se tento systém přenáší a učí v celém hierarchickém žebříčku, tedy od pozice nejvyšší po nejnižší. Dále jsem si všiml, že mnoho manažerů je ve svém okolí vysoce ceněno nikoliv za svou práci s nováčky, ale za velikost svého náboru. Konkrétně se kvalita náboru ocenila na základě kvantity, nikoliv na základě míry fluktuace. Míra fluktuace je ovšem důležitý ukazatel kvality a efektivity manažera, jak ho popsala např. Stehlíková (2010). Nicméně si také uvědomuji, že manažerský post ve strukturální společnosti mě mnohému naučil a umožnil mi získat velké zkušenosti v oblasti řízení lidských zdrojů. To jsou nejdůležitější aspekty, které mohly ovlivnit systém mé práce s daty, které jsem pro svou práci nashromáždil. Cílem mé práce bylo hlouběji prozkoumat osobnostní charakteristiky manažerů ve strukturální společnosti zabývající se finančním poradenstvím tak, jak to umožňují klinické metody Rorschachův test a MMPI-2. Účelem bylo zjištění, zda se na manažerské posty v této firmě vypracovali lidé, kteří mají pro vedení lidí a manažerskou práci vhodné předpoklady. Testování se účastnilo 10 manažerů ze středního managementu. Jeden manažer nedokončil testování MMPI-2. Veškerá data byla následně analyzována. V závěru pak byly spojeny výsledky z obou klinických metod. Tak jsme získali celkový obraz osobnostních charakteristik manažerů, kteří aktuálně působí ve strukturální společnosti a mohli je porovnat s poznatky předešlých výzkumů. Zároveň jsme tak získali odpovědi na naše výzkumné otázky. Součástí práce bylo i rozebrání manažerské pozice pomocí vymezení ideálních manažerských kompetencí a následně i pomocí pojmů manažer a leader. A to 78
především proto, že jsme si v rámci praxe zvykli na spojení těchto dvou významově odlišných pojmů. Jak ovšem dokazuje i Boyastiz (in Kociánová, 2010) ve své studii, je ideální, pokud jsou manažerské kompetence spojeny s dovednostmi leadera. Každý manažer ovšem nemusí být efektivním leaderem a naopak. Speciálním odvětvím manažerských oborů jsou pak multi-level marketingové společnosti. Jako společnosti s pevnou hierarchií, ale otevřenými možnostmi vstupu a tvorby vlastní obchodní sítě, umožňují každému, aby se stal manažerem – podnikatelem. Takovíto manažeři, většinou bez hlubšího manažerského vzdělání a praxe, vytvářejí nové obchodní týmy, „vychovávají“ nové manažery. Modifikací jejich kariérového plánu a využitím některých rysů franšízového podnikání pak vznikl hybridní systém strukturální firmy. Multi-level marketingovou strategii využívají všechny největší finančně poradenské firmy v České republice. Finanční poradenství má v České republice velice negativní jméno. Je to způsobeno tím, že byl tento obor velice často zneužíván jako možnost rychlého a vysokého výdělku. Osobně se domnívám, že je to způsobeno především působením právě multi-level marketingových společností, které v rámci své propagace nabízejí vysoké výdělky na základě vybudování vlastní obchodní sítě, a nedostatečnou regulací trhu, která dnes nedokáže uzákonit vyšší normy pro vzdělání obchodníků ani zřídit efektivní dohled nad dodržováním etických hledisek přímého prodeje. Největší míru zodpovědnosti za dodržování etických zásad a jejich šíření u manažerů i koncových obchodníků vždy ovšem ponese mateřská společnost. Náš vzorek manažerů byl velmi malý (10 probandů). Přesto, že polovina z celkového počtu oslovených manažerů (30) projevila o testování zájem, pouze třetina z nich byla ochotna akceptovat několikahodinové testování. Testování oběma metodami (ROR, MMPI-2) jsem prováděl osobně v kancelářích samotných manažerů. U téměř poloviny vyšetření pomocí Rorschachova testu bylo nutné provést retest. To si vysvětluji obavou z nové testové situace a potřeby úspěchu v ní, protože při retestování byl u všech protokolů získán dostatečný počet odpovědí. Ve výsledcích testu byla patrná vyšší vyhýbavost. Bohužel není možné rozlišit, jestli ji vyvolala jen tato testová situace, tedy jistá defenzivnost k testování, nebo jde o obecný styl reagování vyšetřovaných manažerů. Je však důležité si uvědomit, že tento vyhýbavý přístup mohl zkreslit některé výsledky testu (zejména množství a povahu dostupných psychických zdrojů).
79
Velký vliv během testování pak mělo upozornění, že testování neprobíhá formou soutěže a možností dobrých a špatných otázek. Po tomto upozornění bylo na probandech cítit uvolnění. Přesto se u některých z nich dále projevovala nejistota vyjádřena rozpaky nad kvalitou svých odpovědí, příp. dotazováním, zda jsou jejich odpovědi správné. To připisuji i vlivu jejich potřeby být v testování úspěšný. Zaměření na výkon potvrdil u několika manažerů vyšší výskyt odpovědí W a vyšší hodnota Zf v ROR. To je v souladu s tím, jak ideální vlastnosti manažera popisuje Boyastiz. (in Kociánová, 2010) Výzkum jsem manažerům představoval tak, že zkoumám osobnostní charakteristiky manažerů ve strukturální společnosti. Dalo by se tedy očekávat, že se pro testování rozhodnou manažeři, kteří si jsou sami sebou jistý, budou se chtít utvrdit ve své výjimečnosti a předvést se v nejlepším světle. I z tohoto důvodu jsem určitý typ soutěživosti v průběhu testování očekával. Jak to ve skutečnosti se sebedůvěrou a sebehodnocením testovaných manažerů je, ukázala škála LSE v MMPI-2 a Index egocentricity v ROR. Zatímco v MMPI-2 manažeři až na jednoho prezentují svou vysokou sebeúctu (hodnota LSE nízká), v ROR se ukazuje, že větší část manažerů má negativní sebehodnocení a mnozí také negativní sebeobraz. Tato falešná prezentace sebejistoty je zřejmě podmínkou k tomu, aby na své týmy i klienty působili důvěryhodně a schopně. Toto zjištění souhlasí s Boyastizem (in Kociánová, 2010), který mluví o sebejistotě jako o důležité vlastnosti efektivních manažerů. U poloviny manažerů se v testu ROR objevila nerozhodnost při řešení problémů, což bylo pozorovatelné i při vyplňování dotazníků MMPI-2. Jak se poté ukázalo ve výsledcích MMPI-2, polovina manažerů patří k ambitentnímu typu prožívání. V jejich chování se tak může projevovat velká nerozhodnost. Boyastiz (in Kociánová, 2010) ovšem uvádí spontaneitu, tedy rozhodování bez zbytečného váhání, jako jednu z klíčových vlastností manažera. U druhé poloviny manažerů se objevil extratenzivní typ prožívání. Tedy žádný z manažerů nedává při rozhodování jednoznačně přednost myšlení před emocemi, nepromýšlí nejprve jednotlivé možnosti řešení před samotným rozhodnutím. Mnohá rozhodnutí takových manažerů mohou být nelogická, intuitivní. To je v přímém rozporu s Boyastizem (in Kociánová, 2010), který logické myšlení a jeho zralost vnímá jako důležitou kompetenci efektivního manažera. Jedním z možných vysvětlení tohoto rozporu může být, že se manažeři naučili využívat takový styl řešení problémů, který je v souladu s jejich typem prožívání a rozhodování. 80
Lukeš a Nový (2005) ve svém výzkumu zjistili, že podnikatelé jsou oproti standardní populaci přívětivější. Stehlíková (2010) ve svém výzkumu tento rys u podnikatelů – manažerů ve strukturální společnosti nepotvrdila a toto zjištění dává do souvislosti s „tvrdým“ podnikatelským prostředím finančního poradenství. V našem výzkumu se ukázali manažeři společenští a pravděpodobně se aktivně zapojují do vztahů (snížené škály Si, INTR i D v MMPI-2). U některých z nich se však zároveň objevily známky sníženého zájmu o lidi, či snížené schopnosti jim porozumět. Vztahy často vnímají rutinně. Mají snížený zájem o kooperativní mezilidské vztahy a sníženou pohotovost k přátelským a pozitivním způsobům mezilidské interakce. Z výsledků tedy vyplývá, že ačkoliv jsou společenští, mnohé jejich vztahy mohou být povrchní. Důležitým
předpokladem
efektivního
manažera
–
podnikatele
je
i svědomitost. Lukeš a Nový (2005) ve svém výzkumu zjistili, že podnikatelé se od standardní populace lišili vyšší mírou svědomitosti. U části našich manažerů by pro vyšší svědomitost mohla svědčit zvýšená hodnota Zf a zvýšené množství celkových odpovědí v ROR (W), které ukazují na nadprůměrné úsilí vkládané do zpracování testu. Stehlíková (2010) se ve svém výzkumu zaměřila na charakteristiku ideálního manažera ve strukturální společnosti. Jedním z ukazatelů kvality manažera byl jeho nábor nových spolupracovníků. V analýze získaných dat následně zjistila, že míra otevřenosti novým zkušenostem negativně korelovala s velikostí náboru nových spolupracovníků. Možné vysvětlení je, že menší množství jiných zájmů vede k většímu zaměření na pracovní úkoly. Třetina našeho vzorku manažerů se v testování profilovala jako jedinci s omezenými zájmy. Otázkou pak zůstává, jakým způsobem koreluje větší zaměření na pracovní úkoly, míra stresu a ukazatelé psychické odolnosti. V našem vzorku se žádné indikátory aktuálního stresu neobjevily. Nicméně 4 manažeři mají pravděpodobně limitované zdroje pro zvládání zátěže. Zbytek manažerů má průměrné množství zdrojů, což dokládá ROR i MMPI-2. U mnohých manažerů se také objevily různé somatické potíže. Otázkou je, do jaké míry mohou souviset s jednostranným pracovním zatížením. V našem vzorku se dále ukázala u větší části manažerů zvýšená tendence k užívání návykových látek. Je to způsob jakým se vyrovnávají s pracovní zátěží?
81
Považoval jsem za důležité se ve své práci zmínit i o výzkumu korporátních psychopatů, kterému se ve své knize a výzkumu věnovali Hare a Babiak (2007, 2010). Hare a Babiak ve svém výzkumu hledají mimo jiné odpověď na otázku, jak je možné, aby se na vysoké manažerské posty v úspěšných korporacích dostali jedinci s psychopatickými rysy. Definují tzv. korporátního psychopata, který je pro mnohé organizace téměř ideálním manažerem (ovšem bez manažerských dovedností). V našem vzorku manažerů jsme u některých manažerů objevili ukazatele, které o nich vypovídají, že to jsou lidé, kteří mohou být svým okolím vnímáni jako osoby společenské, energické a sociálně obratné. Umějí udělat příznivý první dojem, jsou obecně popisovány jako aktivní, sociálně otevření a rádi se předvádějí. Jsou efektivní v řadě úkolů. Působí dojmem sebejistých, vytrvalých, schopných lidí, orientovaných na úspěch a nemajících úzkosti a obavy. Bližší analýza dat však dále ukazuje zvýšenou škálu (Pd u MMPI-2), která se obecně objevují u lidí impulsivních, emocionálně oploštělých a nepředvídatelných. U lidí, kteří mívají antisociální postoje a chování, které se ovšem nemusí manifestovat navenek. Antisociální, či psychopatické rysy osobnosti je možné hledat i v jiných škálách, než jen ve škále Pd. U většiny manažerů ve vzorku, kromě jedné manažerky, se také objevil vyšší skór v některé ze škál ukazující agresivní chování, nebo nadměrnou kontrolu agresivních impulsů. Pět manažerů si zřejmě uvědomuje své agresivní impulsy a zároveň se je snaží kontrolovat. Jeden z manažerů se své agresivní impulsy zřejmě kontrolovat ani nesnaží. Celkově u čtyř manažerů došlo ke zvýšení škály AGGR, která se spojuje s radostí ze zastrašování druhých lidí a tendencí používat agresi jako prostředek k dosažení svých cílů. U sedmi manažerů byly přítomny známky antisociálních postojů, či chování. U dvou z nich byly výrazněji vyjádřené.
Výzkumy v této oblasti by se dále mohly zaměřit na otázky, jak významnou roli hraje možný patologizující vliv prostředí (Koukolík, 2010, 2011) a nakolik jsou tyto pozice přitahovány osobami s již rozvinutými psychopatickými rysy. Na jedné straně stojí společnost, organizace, která potřebuje jedince, kteří svou kreativitou, tvrdým systémem vedení a ochotou dělat nepopulární rozhodnutí povedou firmy k vyšším ziskům. Takové osoby jsou vyhledávány, jsou jim nabízeny manažerské posty s vysokými pravomocemi a možností kariérního růstu. Za vysoké ohodnocení a firemní benefity se pak očekává určitá míra potlačení osobních zájmů 82
s ohledem na zájmy organizace (Hroník in Kociánová. 2010). Kvalita manažera je pak vnímána čistě na základě výše výkonu jeho skupiny podřízených. Na straně druhé je jedinec s vysokou dávkou energičnosti, ochotný riskovat pro možnost zvýšení osobního i firemního kreditu. Ten svůj tým buduje pouze z výkonných a jeho osobě loajálních lidí. Je ochoten dělat tvrdá rozhodnutí, která vždy logicky zdůvodní. Takový jedinec je vnímán jako schopný efektivní manažer, ideální pro další kariérní růst.
Náš vzorek manažerů byl velmi malý pro jakoukoliv generalizaci výsledků. Nicméně i v tomto malém vzorku se objevilo mnoho ukazatelů, které nám naznačují nevhodné kompetence a styly chování pro manažerské pozice.
Při psaní této práce vyvstaly další otázky, které by bylo vhodné zpracovat samostatným výzkumem: Je možné vytvořit nástroj pro rychlou a nenáročnou identifikaci korporátního psychopata? Jací lidé jsou na vysokých funkcích státního aparátu? Zvyšuje se počet deprivantů ve společnosti? Z tohoto důvodu si myslím, že je velice důležitý další výzkum, který by se plošně zaměřil na manažery ve velkých organizacích. Nicméně nevěřím, že by takovýto výzkum byl realizovatelný. Velká část organizací nechce, či nemůže využívat opatření, která by v jejich strukturách vystopovala jedince se sociopatickými, či psychopatickými rysy. Je to jednak problém legislativní, týkající se ochrany soukromí, a jednak problém samotných negativních rysů osobnosti, které sice na jedné straně mohou být spojeny s narcismem, manipulací a sníženou empatií, na straně druhé však mohou být spojeny se schopností být velmi přesvědčivý, či dělat chladná radikální rozhodnutí, tedy se schopnostmi, které jsou u manažerů velmi ceněné a potřebné.
83
10. Použitá literatura •
Ariely, D.: Jak drahé je zdarma. Práh. Praha 2009
•
Armstrong, M.: Jak se stát lepším manažerem. Kompletní soupis osvědčených technik a nezbytných dovedností. Ekopress, s.r.o. Praha 2006
•
Armstrong, M.: Personální management. Grada. Praha 1999
•
Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Grada. Praha 2004
•
Babiak, P. Hare, R.: Snakes in suits. When psychopats go to work. HarperCollins e-books. 2007
•
Babiak, P., Neuman, C., Hare, R.: Corporate Psychopathy: Talking the Walk. Behavioral Sciences and the Law, April 2010, No.28, p. 174 – 193.
•
Bedrnová, E., Jarošová E., Nový I. a kol.: Manažerská psychologie a sociologie. Management Press. Praha 2012
•
Bělohlávek, F.: Jak řídit a vést lidi. Computer Press. Praha, 2000
•
Blatný, M. a kol.: Psychologie osobnosti. Hlavní témata, současné přístupy. Grada. Praha 2010
•
Carnegie, D.: Jak rozvíjet vztahy s lidmi, působit na ně a získat jejich důvěru. Práh. Praha 2010
•
Carnegie, D.: Jak získávat přátelé a působit na lidi. Beta. Praha 2009
•
Exner, J.E.: Rorschach. Praktická příručka. Hogrefe – Testcentrum. Praha 2009
•
Hall, C., Lindzey, G.: Psychológia osobnosti. SPN - Mladé letá. Bratislava 2002
•
Khelerová, V.: Komunikační a obchodní dovednosti manažera (2., přepracované a rozšířené vydání). Grada. Praha 2006
•
Kociánová, R.: Personální činnosti a metody personální práce. Grada. Praha 2010
•
Koukolík, F., Drtilová, J.: Vzpoura deprivantů. Nestvůry, nástroje, obrana. Galén. Praha 2011
•
Koukolík, F.: Mocenská posedlost. Karolinum. Praha 2010
•
Kubeš, M., Spillerová, D., Kurnický, R.: Manažerské competence. Grada. Praha 2004
•
Lečbych, M.: Rorschachova metoda. Integrativní přístup k interpretaci. Grada. Praha 2013
•
Lukeš, M., Nový I. a kol.: Psychologie podnikání – osobnost podnikatele a rozvoj 84
•
Netík, K.: Minnesota Multiphasic Personality Inventory – 2. Testcentrum. Praha 2002
•
Pavlát, V., Kubíček, A.: Regulace a dozor nad kapitálovými trhy. 1. vyd. VŠFS. Praha 2004 podnikatelských dovedností. Management Press. Praha 2005
•
Polák, A., Obuch, I.: Komprehesivní system J. E. Exnera, Jr. Standardizovaný přístup k vyhodnocování Rorschachovy metody. Hogrefe – Testcentrum. Praha 2011
•
Polák, A., Obuch, I.: Kurz Rorchachova testu. Komprehesivní systém. Brno 2012
•
Procházka, J., Smutný, P.: Čtyři pohledy na efektivního leadra. In Letovancová, E., Vavráková, E.: Psychológia práce a organizácie. Univerzita Komenského. Bratislava 2010
•
Říčan, P., Šebek, M., Ženatý, J., Morávek, S.: Úvod do Rorschachovy metody. Psychodiagnostické a didaktické testy n. p. Bratislava 1981
•
Sedláček, T., Orrel, D.: Soumrak Homo Economicus. 65.pole. Praha 2012
•
Stehlíková, L.: Vliv osobnostních rysů na pracovní výkon podnikatelů. Brno: Masarykova univerzita. Filozofická fakulta. 2010. 65 l., 2 l. příl.
•
TOMAN, I.: Jak začít multilevel marketing – strašák nebo příležitost? TAXUS International. Praha 1995 Vedoucí diplomové práce Iva Burešová.
Internetové zdroje •
Gordon, R.: Definitions of MMPI/MMPI-2. [online]. 2010.[cit. 01.04.2014]. Dostupné na:
•
HayGroup: Tajemství vyšší výkonnosti [online]. [cit. 12. 10. 2011]. Dostupné na:
•
Kirkpatrick, S., Locke, E.: Leadership: do traits matter? Academy of Management Executive. [online]. 1991, Vol. 5. No.2. [cit. 01.04.2014]. Dostupné na: 85
•
Šnorek, V.: Možnosti a meze integrace Rorschachovy metody a MMPI-2. [online]. [cit. 01.04.2014]. Dostupné na: < http://cmps.ecn.cz/pd/2006/texty/pdf/snorek.pdf>
•
Telerovský, R., Ženatý, J.: Exnerův systém. [online]. [cit. 01.04.2014]. Dostupné na: < http://www.rorschach.cz/?p=218>
•
Webb, P.: Rorschach assesment of Business Executives. Australian Psychologist. [online]. 1969, Vol. 4. No.2 and 3 [cit. 10.04.2014]. Dostupné na:
86
11. Příloha Příloha č. 1 Výsledky MMPI-2 manažera M1
Příloha č. 2 Výsledky MMPI-2 manažera M2
87
Příloha č. 3 Výsledky MMPI-2 manažera M3
Příloha č. 4 Výsledky MMPI-2 manažera M4
88
Příloha č. 5 Výsledky MMPI-2 manažera M5
Příloha č. 6 Výsledky MMPI-2 manažera M7
89
Příloha č. 7 Výsledky MMPI-2 manažerky Ž1
Příloha č. 8 Výsledky MMPI-2 manažera Ž2
90
Příloha č. 9 Výsledky MMPI-2 manažera Ž3
91
