Masarykova univerzita Filozofická fakulta. Diplomová práce Mgr. Eva Syrovátková

Masarykova univerzita Filozofická fakulta

Diplomová práce

2015

Mgr. Eva Syrovátková

Masarykova univerzita Filozofická fakulta

Kabinet informačních studií a knihovnictví Informační studia a knihovnictví

Mgr. Eva Syrovátková

Zákazník v centru služby: aplikace nástrojů designu služeb v jazykové škole a návrh webu

Diplomová práce

Vedoucí práce: Adam Hazdra, M.Sc.

2015

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury. …………………………………………….. Podpis autora práce

Podpis vedoucího práce

…………………………………………….. Adam Hazdra, M.Sc.

Děkuji vedoucímu této práce Adamovi Hazdrovi, M.Sc. za trpělivé vedení, cenné rady a především obětavou pomoc, podporu a motivaci. Rovněž chci poděkovat Radkovi Petrášovi a Petře Andrýskové. 5

Bibliografický záznam SYROVÁTKOVÁ, Eva. Zákazník v centru služby: aplikace nástrojů designu služeb v jazykové škole a návrh webu. Brno. 2015. 100 s. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta. Vedoucí práce Adam Hazdra, M.Sc.

Anotace Magisterská diplomová práce je případovou studií brněnské jazykové školy, která prochází rebrandingem a v souvislosti s novou koncepcí řeší otázky spojené s designem služeb. Cílem práce je aplikovat designové myšlení na služby jazykové školy, porozumět jejím zákazníkům, identifikovat nedostatky služby a prostřednictvím nástrojů designu služeb navrhnout takové řešení, které na potřeby zákazníků odpovídá. Těžištěm práce je persona, sestavená především na základě kvalitativních rozhovorů s lektory a pracovnicemi klientského centra. Dalším hlavním výstupem je návrh nového webu včetně jeho prototypu. Teoretická část akcentuje význam člověka ve středu podnikání.

Klíčová slova zákazník, jazyková škola, design služeb, persona, případová studie, návrh webu, designové myšlení, prototyp

Annotation This master thesis is a case study of the language school in Brno, which goes through rebranding process and in connection with the new concept solves the issues associated with service design. The goal of the thesis is to apply design thinking to language school services, understand its customers, identify its shortcomings and then develop a solution to meet the customer needs. The research is focused on persona creation, formed mainly by conducting qualitative interviews with teachers and client care workers. Another main output of the thesis is the web design (prototype included). There is an emphasis on the importance of man in the middle of business in the theoretical part of the study.

Keywords customer, language school, service design, persona, case study, web design, design thinking, prototype

6

1

ÚVOD................................................................................................................................................. 8

2

TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................................... 10 2.1 PROSTŘEDÍ JAZYKOVÝCH ŠKOL ............................................................................................................................10 2.1.1 Design služeb v jazykové škole ..........................................................................................................11 2.2 ČLOVĚK STŘEDEM PODNIKÁNÍ.............................................................................................................................12 2.2.1 Člověk jako zaměstnanec ..................................................................................................................13 2.2.2 Člověk jako podnikatel ......................................................................................................................18 2.2.3 Člověk jako zákazník..........................................................................................................................19 Vztahový marketing a CRM ..................................................................................................................... 20

2.3 SLUŽBY A DESIGNOVÝ PROCES.............................................................................................................................21 2.3.1 Služby .................................................................................................................................................21 2.3.2 Design služeb .....................................................................................................................................25 Principy designu služeb ........................................................................................................................... 28 Role designéra ......................................................................................................................................... 30

2.3.3 Přínosy designu služeb ......................................................................................................................32 2.4 VYBRANÉ NÁSTROJE DESIGNU SLUŽEB ..................................................................................................................34 2.4.1 SD Understanding .............................................................................................................................35 Focus group ............................................................................................................................................. 35 Interview .................................................................................................................................................. 35

2.4.2

SD Thinking ........................................................................................................................................35

2.4.3

SD Generating ...................................................................................................................................36

2.4.4

SD Filtering ........................................................................................................................................36

Brutethink ................................................................................................................................................ 35 Brainstorming .......................................................................................................................................... 36 Persony .................................................................................................................................................... 36 Evaluation review .................................................................................................................................... 38 SWOT analysis .......................................................................................................................................... 38

2.4.5

SD Explaining .....................................................................................................................................38

2.4.6

SD Realising .......................................................................................................................................38

Mock-ups ................................................................................................................................................. 38 Service prototype .................................................................................................................................... 39

2.5 2.6

WEBOVÁ PREZENTACE ......................................................................................................................................39 DESIGNÉRSKÝ PROCES NÁVRHU WEBU .................................................................................................................40

3

SKRYTO: PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................... 43

4

ZÁVĚR ............................................................................................................................................ 44

5

SEZNAM POUŽITÝCH PRAMENŮ A LITERATURY............................................................ 47

6

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ............................................................................................ 49

7

PŘÍLOHA: PROJEKT K DIPLOMOVÉ PRÁCI ....................................................................... 49

7

1 Úvod Znalost cizích jazyků se v české společnosti stala téměř nutnou podmínkou existence na pracovním trhu. Personalisté zařazují znalost alespoň jednoho světového jazyka na seznam kýžených dovedností uchazečů o nemanuální pracovní pozice již téměř automaticky. Mimo jiných důvodů je to díky stále větší integraci České republiky v rámci Evropy, zvýšené mobilitě osob, zboží a služeb a vstupům zahraničních společností na náš trh. Jazyková vybavenost v globálním světě s téměř neomezeným přístupem k informacím nejrůznějšího druhu nabízí lidem široké možnosti seberozvoje. Neporozumění jazyku, v němž světové elity publikují, považuji za limitující, jelikož kvalitní zdroje jsou dostupné obvykle pouze právě v angličtině. Znalost cizích jazyků navíc usnadňuje cestování, poznávání jiných kultur a rozšiřování povědomí o tom, že svět není jen tím místem, kde žiji a čím jsem obklopen. Jednoduše řečeno - učení se cizím jazykům je bezesporu důležitou kompetencí moderního člověka.

Systematickým procesem vzdělávání v oblasti cizích jazyků si minimálně v rámci primárního a sekundárního vzdělávání prošla většina lidí. Nebála bych se však označit za české specifikum, že toto vzdělávání v minulosti v mnoha případech probíhalo formou, která v žácích a studentech vyvolala spíše strach z mluvení, neboť po nich byla vyžadována perfektní gramatika a schopnost používat větné skladby typu „Kdybych byl býval…“, ale přirozená konverzace a ochota mluvit byla utlumena. Nechci sklouznout ke generalizaci, ale z mého působení v jazykových školách jsem nabyla dojmu, že právě toto je jedním z důvodů, proč lidé v jazykovém vzdělávání pokračují, dovzdělávají se a především v dospělosti navštěvují jazykové kurzy. Segment jazykových škol roste a poptávka po jazykových kurzech stoupá1. Jazykové školy se v rámci konkurenčního boje snaží odlišovat kupříkladu pomocí vytvoření „nových“ metod výuky, jejichž názvy jsou často zcela arbitrární. Přináší však pocit nového zážitku, nového přístupu, nové revoluční metody. Tento klasický marketingový tah může bezesporu v řadě případů fungovat, domnívám se však, že zaměření se na zjištění motivací klientů a

1

HANELOVÁ, Barbora. Podnikatelský plán. 2014 [cit. 2015-06-19]. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Drášová. Dostupné z: .

8

zapojení metod designu služeb k vytvoření zákaznicky orientované služby, je cestou, jak se od konkurence vymezit a nastavit jazykové vzdělávání přesně podle očekávání klientů. Cestou, jak vytvořit skvělou službu, která zohledňuje třeba právě to, že na střední škole se lidé báli anglicky promluvit, aby neřekli něco špatně.

Designu služeb a designovému myšlení se v českém prostředí věnuje stále více prostoru nejenom na poli odborných statí a publikací, ale prorůstá i do diskuse veřejnosti. V dnešním poměrně nasyceném tržním prostředí je nutné poskytovat plynulý, příjemný a efektivní zážitek se službou, neboť zákazník nemá trpělivost, čas ani chuť poskytovat druhé šance a odchází ke konkurenci. Spíše než vymýšlení marketingových triků, jak klienta „podchytit“, jsem se rozhodla, že pomocí kvalitativních metod provedu analýzu zákazníků a identifikuji místo, kde je třeba službu rapidně zlepšit – konkrétně se jedná o webové stránky a pomocí designových metod navrhnu a realizuji webové stránky nové.

Předkládaná práce je případovou studií středně velké brněnské jazykové školy, která v nedávné době prošla rebrandingem a v souvislosti s novou koncepcí řeší otázky spojené s designem služeb. Oblast designu služeb mě osobně velmi zasáhla. Považuji za dobrý nápad zkombinovat akademickou práci, prostředí jazykové školy, které důvěrně znám a několik let se v něm pohybuji, s osobní zvídavostí a opravdovým zájmem o zavedení inovací a zlepšení současného stavu. Zvláště v situaci, kdy se jazyková škola transformuje.

Text jsem rozdělila na tři části. Nejprve se v teoretické části soustředím na jazykové školy a roli designu služeb. Následně zevrubně vymezuji důležitost člověka ve středu podnikání a zákaznicky orientovaného přístupu. Navazuji pak představením designu služeb a designového myšlení prostřednictvím stanovisek předních teoretiků a výzkumníků. Závěrem teoretické části diskutuji designérský proces návrhu webu. V praktické části pak popisuji jednotlivé kroky a metody, kterých jsem užila, s cílem aplikovat designové myšlení. Závěr pak shrnuje nejdůležitější zjištění celého textu a jeho přínos a limity.

9

2 Teoretická část 2.1 Prostředí jazykových škol Jak jsem nastínila již v úvodu práce, jazykové vzdělávání je důležité v mnoha ohledech a trh s jazykovými školami je v České republice poměrně nasycený2. Přesný počet jazykových škol bohužel není možné zjistit, nicméně webový portál shromažďující informace o jazykových školách Jazykovky.cz3 eviduje kolem 470 jazykových škol v celé zemi, v Brně pak kolem 40 škol. Hanelová4 ve své závěrečné práci z roku 2014 ověřila, že v regionu Brnoměsto působí 52 jazykových škol. Vedle toho v jazykovém vzdělávání podnikají stovky živnostníků.

Nejvíce poptávaným jazykem je nepřekvapivě angličtina. Následuje němčina, francouzština, italština, španělština a ruština (na nutně v tomto pořadí). Jazykové školy obvykle nabízejí veřejné docházkové kurzy s pravidelnou periodicitou obvykle jednoho semestru anebo celého roku, dále pak intenzivní kurzy týdenní či víkendové a různé speciální tematické kurzy zaměřené na cestování, konverzaci či přípravu na jazykové zkoušky. Některé jazykové školy pak dále nabízí firemní výuku, při které lektor obvykle dochází do dané organizace a vyučuje stálou skupinku zaměstnanců. V segmentu firemní výuky poptávku citelně zvyšují investice do programu Evropského sociálního fondu, v rámci něhož je výuka ve firmách hrazena financemi z Evropské unie. Jazykové školy pak rovněž nabízejí individuální výuku, v některých případech pak i Skype kurzy a e-learning.

Jazykové školy ve většině případů vyzdvihují svou vlastní metodu výuky, což bývá hlavním marketingovým tahákem. V zásadě se ale obvykle jedná o kombinaci prvků ostatních metod anebo dokonce metodou již existující, avšak nově pojmenovanou – což vyvolává zdání exkluzivity. Nejobvyklejší a momentálně nejvyučovanější metodou je komunikativní metoda, kterou se na vysokých školách učí vyučovat i budoucí lektoři a pedagogové. Jedná se o metodu, která kombinuje všechny dovednosti – mluvení, poslech, psaní, čtení s důrazem na 2

PEKÁRKOVÁ, Michaela. Podnikatelský plán - jazyková škola [online]. 2011 [cit. 2015-06-19]. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Sylva Žáková Talpová. Dostupné z: . 3 Adresář jazykových škol a kurzů v ČR [online]. 2015 [cit. 2015-06-19]. Dostupné z:<www.jazykovky.cz>. 4 HANELOVÁ, Barbora. Podnikatelský. 2014 [cit. 2015-06-19]. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Drášová. Dostupné z: .

10

užitečné každodenní použití, názorné příklady a vyvolání „aha efektu“. Odpovídá všeobecně přijímaným nárokům na moderní jazykové vzdělávání.

2.1.1 Design služeb v jazykové škole Design služeb a postavení uživatele do centra dění v prostředí jazykových škol považuji za smysluplný krok ve všech ohledech. Jak již bylo řečeno, jazykové školy obvykle v duchu zážitkové ekonomiky vymýšlejí nové produkty/služby a prezentují je jako něco revolučního a dosud nevídaného. Jejich marketing je tedy vybudovaný především na prezentaci služby s těmi nejlepšími vlastnostmi, které zákazníkovi musí učarovat.

Vezmeme-li ale v potaz celý segment jazykového vzdělávání a způsob, jakým různé jazykové školy postupují při vyhledávacím procesu kurzů – jaké rozhraní a možnosti klientům nabízejí – vidím zde obrovský prostor pro zlepšení právě směrem k zákazníkovi. Kupříkladu proces vyhledávání kurzů je obvykle nastavený tak, že si jedinec musí zvolit den, kdy se kurz koná, metodu výuky, zaměření kurzu a frekvenci. Co ale reálně laik o jazykovém vzdělávání a procesu učení se cizích jazyků ví? Ví, jaká týdenní frekvence mu umožní se posunout o jednu o úroveň vzhůru? Ví, co to znamená komunikativní anebo drilová metoda? Popřípadě metoda Effecto5? Ví, jaká metoda se pro něj hodí? Uživatel, který přijde na web a vybírá si jazykový kurz, obvykle akorát zná svou motivaci – chce se naučit cizí jazyk či se v něm zlepšit, protože na něj kupříkladu tlačí zaměstnavatel, chce samostatně cestovat anebo pomáhat svým dětem s angličtinou. Dále obvykle nezná svoji úroveň a není si jistý, co znamenají zkratky A2, B1 a podobně.

Zkrátka na základě jedné z metod designu služeb, kterou jsem provedla – Evaluation Review6 – jsem usoudila, že proces vyhledávání kurzů a celkově webové rozhraní, skrze které si lidé kurzy mohou objednávat, je ve většině jazykových škole designované z pohledu poskytovatele služby. Optikou parametrů kurzů, nikoliv potřeb zákazníků.

5 6

Metoda jazykové školy Spěváček. Viz podkapitola 2.4.4.2 Evaluation Review.

11

Design služeb není zkrátka něčím, co byste přidali jako třešničku na dortu byznys plánu poté, co jste analyzovali všechna čísla; je zásadní pro celou organizaci její nabídku a může vytvořit změnu paradigmatu v korporátní kultuře a myšlení k udržení hodnoty a inovací.7 Aplikace designu služeb a designového myšlení může sloužit jako velká konkurenční výhoda, jako nástroj odlišení od konkurence. Vycházení vstříc potřebám a očekávání zákazníků zvyšuje jejich loajalitu a zkvalitňuje celý proces využívání služby. Dochází také k posílení brandu a komplexního chápání firmy jako dodavatele, který na své zákazníky myslí. To se pak odráží i ve zvýšení třeba snížení různých nákladů (vývoj, podpora, školení, dokumentace). Díky designu služeb jazyková škola může nejen zlepšit svůj produkt, ale i interní firemní kulturu. Je to svého druhu reciproční proces. V následujících podkapitolách vymezím důležitost člověka ve středu podnikání, orientace na zákazníka a důležitost designu služeb.

2.2 Člověk středem podnikání Klíčovou veličinou jakéhokoliv podnikání je člověk. Systematické rozvíjení vztahů se zaměstnanci a především zákazníky se stalo novou modlou tohoto století. Podle Geffroyho8 podniky až příliš často přehlížejí v cestě za úspěchem tu jedinou ověřenou „stálou veličinu a nejdůležitější aktivum“, kterou mají před očima – zákazníka. Prosazuje názor, že marketing se transformuje ve prospěch clientingu

9

, vyznačujícího se budováním digitálních

7

Cit. in MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: . s. 160. „Service design is not simply something to add on top of a business proposition after all the numbers have been crunched; it is fundamental to the entire organization and its offerings, and can create a paradigm shift in corporate culture and thinking to one of sustained value and innovation.“ [překlad E. Syrovátková]. 8 GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. 9 Clienting poukazuje na skutečnost, že klasický přístup k prodeji musí nahradit manažerské vztahy a vzájemně výhodné zákaznické sítě. „Clienting říká, že chaos a neklid začíná být „denním chlebem, ale ještě to některé firmy nepochopily. Lidé – zákazníci - se chovají někdy i nepřirozeně. Například šetří v hypermarketech, ale kupují si drahé hodinky značky Rollex. Velmi důležité je, aby podnikatelé udrželi zdravé jádro své firmy. Na ostatní projekty a další aktivity firmy si mohou najímat jiné firmy.“ In Clienting. In: Podnikator.cz: Pomůže Vám v podnikání [online]. 2012 [cit. 2015-05-24]. Dostupné z: .

12

zákaznických sítí propojujících prodejce se zákazníky a vytvářením osobního vztahu k zákazníkům. Zákazník budoucnosti odmítne někde anonymně jíst, nakupovat nebo mít anonymní dodavatele. Bude chtít navazovat vztahy. Bude vyžadovat, aby s ním prodejce zacházel uctivě, znal ho jménem, byl k němu příjemný, staral se o něj a uznával ho i jako člověka.10 Přestože je Geffroyho kniha již poněkud staršího data11, celou publikací se prolíná myšlenka korespondující s principy HCD, tedy human-centered-designu, který je v posledních letech hojně diskutovaným tématem. Mezi jeho propagátory patří především designérská společnost IDEO, která ho v knize HCD: Design zaměřený na člověka popisuje jako „proces a soubor technik, které lze využít při vytváření nových řešení pro svět. Tato řešení zahrnují produkty, služby, prostředí, organizace a způsoby interakce.“12 Geffroy tedy v duchu tohoto přístupu upozorňuje na to, že středem podnikatelského myšlení a jednání je člověk a pokud chceme dosáhnout podnikatelského úspěchu, je nutné vzít v potaz nejen člověka jako zákazníka, ale rovněž člověka jako zaměstnance a podnikatele. Všechny tyto lidské elementy se do celého nastavení zákaznického přístupu promítají a je třeba si uvědomit motivace, touhy a aspirace všech zainteresovaných. V rámci přístupu, který chápe člověka jakožto středobod podnikání, se tedy nejdříve zaměřme na člověka jakožto zaměstnance a reflektujme jeho význam pro zákaznickou spokojenost.

2.2.1 Člověk jako zaměstnanec Celou kapitolu v knize Péče o zákazníky Aleš Spáčil13 věnuje právě zaměstnancům, neboť ti jsou úrodnou půdou pro vznik zákaznicky orientovaného prostředí.14 Uvádí konkrétní charakteristiky, kterými by měl pracovník v zákaznickém servisu disponovat a návody na to, 10

GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. s. 16-17. 11 Původní vydání Geoffroyho knihy vyšlo v roce 1998, kdy přístup HCD nebyl zdaleka tolik akcentován. 12 IDEO HCD: design zaměřený na člověka: soubor nástrojů. 2. vyd. Brno: Flow, 2013, 187 s. ISBN 978-80905480-1-5. s. 6. 13 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada Publishing, 2003, 116 s. ISBN 80-247-0514-1. 14 Zákaznicky orientované prostředí můžeme jednoduše chápat jako takové, které do středu služby staví zákazníka nikoliv produkt či službu samotnou.

13

jak při výběrovém řízení uchazeče otestovat. Konkrétně kupříkladu radí vyvolat s uchazečem hádku a sledovat, jak reaguje, zda je dostatečně empatický a asertivní. Vyzdvihuje však především důležitost definice vize společnosti a identifikace s touto vizí. Pochopení smyslu směřování společnosti a jejího poslání se zrcadlí v každém úkonu, který zaměstnanec vykonává a ve styku s klienty hraje významnou roli. Spáčil zdůrazňuje, že díky pochopení firemní mise a ztotožnění se s firemní kulturou roste zaměstnanecká loajalita. 15 „Vize uvolňují síly, motivují spolupracovníky, ponechávají v podnicích volný tok kreativitě a skutečně činí nemožné možným“16. Jsou hnací energií celé firmy a podstatou podnikatelského myšlení. Podle Geffroye je debata se zaměstnanci o tom, čím produkt i podnik smysluplně a věrohodně přispívá světovému společenství, nesmírně důležitá. Geffroy17 explicitně uvádí, že spokojení zaměstnanci jsou předpokladem spojených zákazníků. Dále pak vyzdvihuje potenciál zaměstnanců šířit dobré jméno společnosti kupříkladu prostřednictvím blogů anebo sociálních sítí – vlastní iniciativy, nikoliv příkazem z vedení. „Firmy musí chápat zaměstnance jako individuální bytost, která nemíní v našem beztak dokonale transparentním světě zůstat anonymní a k ničemu se nevyjadřovat. Zaměstnanci jsou nejlepší hlasy podniku na evernetu.“ 18 Polaine tvrdí, že technologie a všechny fyzické elementy, mohou být velmi jednoduše kopírovány, avšak zkušenosti se službou jsou zakotveny ve firemní kultuře a je o mnoho těžší je replikovat.19 Tony Hsieh 20 popisuje, že důvodem, proč jeho firma Zappos dosáhla raketového vzestupu a úspěchu21, byly tři klíčové oblasti: služby zákazníkům, firemní kultura a školení a osobní rozvoj zaměstnanců. Hsieh zapojil své zaměstnance do tvorby „knížky kultury“, kde bez jakékoliv cenzury měli pracovníci popsat firemní kulturu Zapposu, která pak byla součástí

15

Tamtéž, s. 40. GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. s. 25 17 GEFFROY, Edgar K. Digitální zákazník - náš protivník, nebo partner?: online clienting aneb Zákazníci dnes nakupují jinak. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 179 s. ISBN 978-80-7261-255-0. s. 152. 18 Termín evernet Geffroy zavádí v souvislosti s mobilním internetem, jehož prostřednictvím jedinci strukturují svůj pracovní den. Označuje ho jako svého druhu revoluci ve světu byznysu a příležitost pro prosazení se nových podnikatelských nápadů. Podle definice se jedná o konvergenci bezdrátového, širokopásmového a datového telefonního připojení k internetu, díky němuž může být jedinec online prakticky nepřetržitě. Evernet označuje neustálý přístup k informacím. 19 POLAINE, Andy, Lavrans LØVLIE a Ben REASON. Service design: from insight to implementation. Brooklyn, N. Y.: Rosenfeld Media, c2013, xiv, 202 s. ISBN 9781933820330. s. 43. 20 HSIEH, Tony. Štěstí doručeno. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011, 254 s. ISBN 978-80-904890-2-8. 21 Dosažení hrubé tržby ve výši jedné miliardy dolarů v roce 2008 oproti původnímu odhadu na rok 2010. 16

14

instruktážního balíčku pro nové kolegy. Z knihy se vyklubal svého druhu transparentní deník, ztělesňující vize a firemní kulturu samotnými jednotlivci celé firmy. Deník posiloval kolektivní identitu a motivaci nejen interních zaměstnanců, ale i mínění o firmě mezi dodavateli a dokonce i zákazníky. V čem tkví hodnota tohoto počinu, který umožnil Zapposu vyniknout mezi konkurencí a stát se absolutní špičkou? Sdílení společného přesvědčení zaměstnanci totiž vytváří navenek jednotný brand, který podle Hsieha vydá za milion slov. „Brand je jenom poněkud opožděným indikátorem firemní kultury.“22

Základními kameny skvělých služeb jsou skvělá firemní kultura a skvělý brand. Představme si ideální podnik jako strom, kde vytvoření skvělé firemní kultury je kořenový systém, na kterém celý podnik stojí. Vybudování skvělého brandu je sice to, co vidí zákazník, ale je to až důsledek právě tohoto kvalitního kořenového systému. A nakonec přichází na řadu koruna stromu, obtěžkaná kvalitními plody v podobě skvělých služeb, které zákazníci svým přátelům a známým budou doporučovat sami. Metaforu se stromem můžeme chápat jako příklad komplexnějšího pojetí designu skvělých služeb, který začíná právě u jednotlivých zaměstnanců. Mnohé společnosti se dopouštějí zásadní chyby. Absence jakékoliv firemní kultury vede k formulaci vize, hodnot či vedoucích principů shora – z vedoucích pozic. Jedná se o vznešeně znějící hesla marketingových specialistů, která ale obvykle nevychází z přesvědčení zaměstnanců, kteří se na tvorbě a realizaci služby podílejí. Tato hesla jsou pak jenom prázdnými nicneříkajícími slovy, jejichž nehmatatelnost je činí velmi obtížně realizovatelnými.

Člověk jako zaměstnanec, který vytváří skvělé služby, se podle Hsieha řídí deseti základními hodnotami, které vznikly mimo jiné z podnětů pracovníků samotných. Zastřešující misí Zapposu pak je „žít a dělat vše pro to, abychom nadchli naše zákazníky“23

22 23



Nadchněte zákazníky kvalitou služeb.



Přijměte a podporujte změny.



Vytvářejte zábavné a výstřední věci.



Buďte podnikaví, kreativní a otevření

HSIEH, Tony. Štěstí doručeno. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011, 254 s. ISBN 978-80-904890-2-8. s. 143. Tamtéž s. 161-162.

15



Snažte se o růst a vzdělávání



Budujte si otevřené a upřímné vztahy prostřednictvím komunikace.



Vytvářejte pozitivní týmový a rodinný duch.



Udělejte mnoho s málem.



Buďte zapálení a odhodlaní.



Buďte skromní.

Důležitost zaměstnanců pro skvělý byznys si uvědomuje i Jim Collins v knize Jak z dobré firmy udělat skvělou. Očekávali jsme, že vůdcové firem, které se z dobrých staly skvělými, začnou vytyčením nové vize a strategie. Místo toho jsme zjistili, že nejdříve dostali do svého autobusu ty správné lidi a ty nesprávné z něj vyloučili ven. Potom ty správné posadili na správná sedadla a pak teprve vymysleli, kam pojedou. 24 Collins popisuje klíč k úspěchu skvělé firmy následovně. Lidé budou rádi dělat cokoliv, pokud budou mít rádi své kolegy, firemní prostředí a atmosféru v podniku. Stejně jako pro Hsieha jsou podle Collinse na začátku řetězce skvělé firmy skvělí lidé – vedení skvělými lídry, jejichž segmentací se zabývá. Collins proslul známou definicí pěti úrovní vedoucích pracovníků, přičem pátý stupeň je nejdokonalejší. Na prvním stupni se nachází takzvaný Velmi schopný jedinec, jehož přínos tkví v odborných znalostech, dovednostech, talentu a ve správných pracovních návycích.25 Na druhém stupni pak je Přínosný člen týmu, který přispívá k dosažení skupinových cílů a v rámci prostředí skupiny pracuje velmi efektivně. 26 Třetí stupeň podle Collinse odpovídá Kompetentnímu manažerovi, který organizuje lidi a zdroje k efektivnímu a hospodárnému naplnění dříve stanovených cílů.27 Na čtvrté příčce se nachází Efektivní lídr, který povzbuzuje skupinu k dosahování vyšších výkonů

24

COLLINS, James C. Jak z dobré firmy udělat skvělou. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 297 s. ISBN 978-80-2472545-1. s. 28. 25 Cit. Collins James C., s. 82. „Highly Capable Individual. Makes productive contributions trough talent, knowledge, skills, and good work habits.“ [překlad E. Syrovátková] 26 Cit. tamtéž. „Contributng Team Member. Contributes to the achievement of group objectives; works efecitvely with others in a group setting.“ [překlad E. Syrovátková] 27 Cit. tamtéž. „Competent Manager. Organizes people and resources toward the effective and efficient pursuit of predetermined objectives.“ [překlad E. Syrovátková]

16

a podněcuje závazek a energickou snahu jejich členů o naplňování stanovené vize. 28 Na nejvyšším stupni se nachází takzvaný Lídr 5. stupně, který vládne paradoxní směsicí osobní pokory a profesionální vůle a díky tomu mezi členy svého týmu udržuje pocit nepostradatelnosti a důležitost. Pokud je tým úspěšný, vedoucí 5. stupně vždy dbá na to, aby zásluhy za tvrdou práci připsal jednotlivým členům týmu a nikoliv sobě.

Zaměstnanci, kteří jsou vedeni lídry 5. stupně Collins označuje jako disciplined people). V kombinace s disciplined thought a disciplined action pak roztáčí obrovský setrvačník, jehož produkem jsou skvělé služby (viz obr. 1). Obrázek 1: Ilustrace procesu přeměny dobré firmy ve skvělou skrze zaměstnance (Collins)

Disciplined thought vyjadřuje kombinaci neustáleho udržování neochvějné víry v úspěch a konfrontace s fakty o skutečné situaci a postavení vůči konkurenci. Hedgehog concept 29 neboli ježčí koncepce pak umožňuje nahlížet na tradiční obor podnikání z šiřší

28

Cit. tamtéž. „Effective Leader. Catalyzes commitment to and vigorous pursuit of a clear and compelling vision; stimulates the group to high performance standards. [překlad E. Syrovátková] 29 Pojmenování Hedgehog concept Collins definuje jako zaměření se na to, co opravdu funguje. Koncept vysvětluje pomocí starověkého řeckého podobenství s ježkem a liškou. Na první pohled se může zdát, že liška

17

perspektivy a na základě toho se rozhodnout pro úzké zaměření na to, co skvělá firma skutečně umí a v čem se může stát „nejlepší na světě“. Posledním segmentem je disciplined action tedy spojení kultury disciplíny (disciplinovaní zaměstnanci a disciplinované myšlení) s etikou podnikání, což Collins uvádí jako recept na vybudování skvělé firmy. Tento segment doplňují technologické akcelerátory, ke kterým je nutné přistupovat průkopnicky, nicméně si uvědomit, že technologie sama o sobě nikdy úspěch nezaručí.

Za obdobu setrvačníku produkujícího skvělé služby, který popisuje Collins, lze považovat ilustraci budování skvělých službe podle Hazdry. Ten proces ilustruje jako stavbu domu ve čtyřech fázích: přínos, použitelnost, komplexita a empatie. Právě poslední složka klade důraz na zaměstnance a důležitost jejich upřímné a lidské komunikace se zákazníky. Profesionalita a rychlá odezva, to je v dnešní době nutnost. Neměla by se ale vytratit ani empatie a upřímná snaha pomoci. Jsou to právě zamšstnanci v první linii, kteří se v zákazníkovch očích stávají představiteli firmy, ne ředitel nebo manažer marketingu. Budou zákazníka posílat od čerta k ďáblu, nebo se mu stanou průvodcem? Skvělá služa má špičkové zaměstnance v prní linii, věří jim a dává jim nástroje, aby tyto nepříjemné situace zvládli řešit.30

2.2.2 Člověk jako podnikatel V duchu přístupu orientovaného na člověka jakožto střed podnikání třetí vrchol pomyslného trojúhelníku zaměstnanec – zákazník tvoří podnikatel. „Naši tři lidé, zaměstnanec, zákazník a podnikatel, žijí hodnotně, teprve když si uvědomí své lidství. (…) Ve vzájemném styku vede vždy k úspěchu cesta porozumění.“ 31 Geffroy zdůrazňuje, že vytváření skvělých služeb je synonymem vědomě praktikované lidskosti na všech úrovních. Podnikatel pochopitelně nesmí být „přihlouple dobromyslný a bezmezně měkký tam, kde je je chytřejší, protože dovede více věcí, ale ježek má tu výhodu, že zná a dovede pouze jednu věc, ale pořádně. MANKTELOW, James. The Hedgehog Concept: Using the Power of Simplicity to Succeed. Mind Tools [online]. 2015 [cit. 2015-06-7]. Dostupné z: . 30 HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4711-8. s. 52. 31 GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. s. 77.

18

třeba podnikatelské tvrdosti.“ 32 Každé rozhodnutí a veškeré kroky by měl však provádět s vědomím lidskosti a orientace na člověka, stojícího ve středu myšlení a jednání. I podle Orr 33 ten, kdo za službou stojí, ji musí věřit, ztělesňovat a následovat vhodnou strategii k jejímu rozvoji za neustálého přibližování se k naplnění vize a mise společnosti. Nyní se však přesuneme k pro tento text nejrelevantnějšímu vrcholu pomyslného trojúhelníku, tedy k člověku jako zákazníka, jež je středobodem této práce.

2.2.3 Člověk jako zákazník Geffroy34 kapitolu o člověku jako zákazníku zastřešuje lidovým rčením „Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá“, čímž ilustruje zákaznicky orientovaný přístup, který je založen na tom, aby si podnikatel uvědomil, že způsob, jakým nakládá se svými zákazníky, je nesmírně důležitý a že jedná se o reciproční proces. Vyzdvihuje sílu vazby mezi prodávajícím a zákazníkem a lidský faktor obecně. Investice na upevnění pouta se stávajícím zákazníkem je podle něj nižší než náklady na akvizici nového klienta. Nové spokojené zákazníky přináší ochota vykonat něco navíc bez očekávání protislužby. Linda Orr ve stati What Does Relationship Marketing Really Mean? rovněž potvrzuje fakt, že akvizice nového zákazníka obvykle stojí šest až desetkrát více než udržení toho stávajícího. 35 Stejně jako Geffroy 36 zdůrazňuje, že budování vztahů se zákazníkem je esenciální základ podnikání a umožňuje dlouhodobě zvyšovat zákaznickou loajalitu. Zaměření se na jednorázové transakce už dávno nefunguje, 21. století si žádá obousměrné, dlouhodobé a vzájemně prospěšné vztahy. 37 Jednorázové transakce totiž mohou sice krátkodobě zákazníka uspokojit, nicméně zákaznické loajality se dosahuje prostřednictvím opakovaných transakcí a budování vztahu. Budování vztahu a reflexi nástrojů k tomu určených se věnuje následující podkapitola. 32

Tamtéž. ORR, Linda M. What Does ”Relationship Marketing" Really Mean? In: KEILLOR, Bruce D. (ed.). Marketing in the 21st Century and Beyond: Timeless Strategies for Success. 2013, s. 16. ISBN 9781440828522. s. 21. 34 GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. s. 80. 35 ORR, Linda M. What Does ”Relationship Marketing" Really Mean? In: KEILLOR, Bruce D. (ed.). Marketing in the 21st Century and Beyond: Timeless Strategies for Success. 2013, s. 16. ISBN 9781440828522. s. 14. 36 GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. 37 ORR, Linda M. What Does ”Relationship Marketing" Really Mean? In: KEILLOR, Bruce D. (ed.). Marketing in the 21st Century and Beyond: Timeless Strategies for Success. 2013, s. 16. ISBN 9781440828522. s. 16. 33

19

Vztahový marketing a CRM Orr

v kontextu

vztahového

marketingu

přirovnává

vztah

se

zákazníkem

k manželskému svazku. „Pokud chcete, aby manželství fungovalo, musíte na něm pracovat. Není to jednoduché a čas od času náklady převýší výnosy, které dostáváte nazpět. (…) Musíte být připraveni za každých okolností.“38 Fáze, které předcházejí manželství, tedy poznávání se, randění, v podstatě odpovídají fázím obchodních vztahů se zákazníky. Špatný dojem během prvního kontaktu často úplně znemožní anebo přinejmenším poznamená rozvoj celého vztahu. Stejně tak celým vztahem musí prostupovat vzájemná důvěra. Ta, pokud je jednou porušena, lze jen velmi obtížně obnovit - stejně jako v partnerském vztahu. Mnohdy si druhá strana navíc své pochybení neuvědomuje a ve většině případů se o něm ani nedozví. Zákaznická nespokojenost je nesmírně ošemetná, protože podle průzkumů39 předá negativní feedback dodavateli produktu anebo služby pouze jeden ze sedmadvaceti zákazníků. Ostatní příště jednoduše nakoupí u konkurence. Navíc pak zklamaní zákazníci šíří negativní reputaci mezi svými známými. Jak již bylo zmíněno, udržení stávajícího zákazníka je zcela esenciální a finančně výhodné. Většina transakcí, průměrně kolem 80 %, vzniká díky klientům, kteří v minulosti nakoupili anebo službu již využili. Zde platí klasické pravidlo 80/20.40

Vztahový marketing symbolizuje přesun od talking to the customer (mluvení k zákazníkovi) k talking with the customer (mluvení se zákazníkem). O mnoho více než dříve je důležitá kombinace důvěryhodné reputace, správné korporátní identity a efektivního public relations. Nesmí se pochopitelně zapomínat na průzkum konkurence, neboť žádný byznys se neodehrává ve vakuu. Nástrojem vztahového marketingu se stala magická zkratka marketingového žargonu tohoto století – CRM, tedy Customer relationship management. CRM však neznamená pouze software určený k organizaci klientských kontaktů, podle Orr41

38

Tamtéž. Tamtéž, s. 18. 40 Pravidlo 80/20, nazývané rovněž Paretův princip anebo Paretovo pravidlo, znamená, že (1) 80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků; (2) 20 % výrobků generuje 80 % zisku; (3) 20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací. Zdroj: Paretovo pravidlo (Pravidlo 80/20). Management Mania: Business encyklopedie [online]. 2014 [cit. 2015-04-05]. Dostupné z: . 41 ORR, Linda M. What Does ”Relationship Marketing" Really Mean? In: KEILLOR, Bruce D. (ed.). Marketing in the 21st Century and Beyond: Timeless Strategies for Success. 2013, s. 16. ISBN 9781440828522. s. 14. 39

20

se jedná o strategický přístup, zastřešující identifikaci zákazníků, tvorbu znalostní báze o zákaznících, nástroj budování vztahů a změny vnímání firmy a jejich služeb či produktů zákazníkem. Tvorba znalostní báze je pro porozumění zákazníkovi a zvýšení jeho spokojenosti a loajality zvlášť klíčová – ulehčuje navíc zavádění inovací. Geffroy42 uvádí dále několik základních pravidel, jak jednat se zákazníky, nicméně, jak již bylo zmíněno výše, jeho publikace je poněkud staršího data a celý zákaznický segment a design služeb se v posledních letech výrazně posunuly a etablovaly jako samostatná disciplína. I sám autor tento posun reflektoval vydáním nové knihy Digitální zákazník - náš protivník, nebo partner?: online clienting aneb Zákazníci dnes nakupují jinak, 43 kde reflektuje vznik e-služeb a důležitost kupních motivací zákazníků. Těmi se v knize (Ne)spokojený zákazník – náš cíl? zabývá Nový.44 Pomocí zavedené psychologické teorie, tedy Maslowovy hierarchie potřeb, demonstrují základní kupní motivace zákazníků. Podle něj se jedná o objev, pohodlí, zisk, prestiž, péči, jistotu a blaho. Základní myšlenkou je identifikovat daný kupní motiv a přesvědčit zákazníka, že podnikatel je tím nejlepším, kdo dokáže danou potřebu uspokojit. Toto chápání je základním východiskem k pochopení zákazníků a jejich komplexity na mnohem vyšší úrovni a nabízí poněkud systematičtější a propracovanější optiku, jak je nazírat.

2.3 Služby a designový proces 2.3.1 Služby Služby jsou segmentem, ve kterém je současný člověk ukotven v podstatě každý den. Služby využíváme, když brouzdáme na internetu, nakupujeme online, navštívíme kavárnu, jdeme ke kadeřnici, vyřizujeme něco na úřadech či si doma čistíme zuby. Podle jedné ze slovníkových definic služby jsou „z ekonomického hlediska činnosti, které jsou spotřebovávány ve stejném čase, v němž probíhají. Užitečný efekt vytvářejí bezprostředně

42

GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. 43 GEFFROY, Edgar K. Digitální zákazník - náš protivník, nebo partner?: online clienting aneb Zákazníci dnes nakupují jinak. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 179 s. ISBN 978-80-7261-255-0. 44 NOVÝ, Ivan. (Ne)spokojený zákazník - náš cíl?!: jak získat zákazníka špičkovými službami. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 159 s. ISBN 80-247-1321-7.

21

svým průběhem a nemají materiálního nositele.“45 Bývají rovněž považovány za kritérium vyspělosti ekonomiky. V Macmillanově slovníku moderní ekonomie jsou služby definovány obdobně. Službami je rozuměn „každý úkon, pro který existuje poptávka a jehož cena je determinována na příslušném trhu. O službách se často hovoří jako o nehmotných statcích; příznačná je pro ně skutečnost, že k jejichž spotřebě dochází v okamžiku jejich výroby. Obyčejně jsou nepřenosné, čímž znemožňují arbitráž v tom smyslu, že služba nemůže být nakoupena a potom opětovně prodána za jinou cenu.“46 Autor knihy Skvělé služby Adam Hazdra v definici služeb zdůrazňuje tendenci odlišení se od ostatních prostřednictvím zdokonalení služby či její elevací. „Výrobci, distributoři i maloobchodníci stále častěji poskytují služby s přidanou hodnotou nebo prostě jen dokonalou obsluhou zákazníka, aby se odlišili od ostatních.“47

Zejména od 60. let 20. století služby (terciární sektor) nabývají na významu a vytlačují zbylé dva sektory (tedy zemědělství a průmysl). Segment služeb hraje dominantní roli v ekonomice většiny vyspělých zemí v čele s USA a Japonskem. I v rozvinutých státech se poměr GDP, tedy naší terminologií hrubého domácího produktu, mění ve prospěch terciárního sektoru. Podle The World Factbook 48 , který pod hlavičkou CIA monitoruje informace o historii, obyvatelích, vládě, ekonomii, geografii, komunikaci, transportu, armádě a o transnacionálních záležitostech zemí celého světa, tvoří služby na Bermudách či Bahamě přes 90 % GDP. Je to pochopitelně dáno geografickým umístěním a rozlohou těchto států. V České republice jsou procentuální podíly rozděleny následovně: primární sektor (zemědělství) tvoří 2 %, sekundární (průmysl) 37,4 % a terciární (služby) 60 %.

Rostoucí poptávka po službách je připisována zvýšení životní úrovně a bohatství spotřebitelů, od které se odvíjí poptávka nejen po lepších službách, ale mění se i charakter těchto služeb – poptávka roste v oblasti volného času, sportu a technologií, které ve stále vyšší míře

prostupují

domácnostmi

jedinců.

V globalizovaném

světě

navíc

dochází

45

Velký sociologický slovník: II. svazek P-Z. Vyd. 1. Praha: Karolinum, 1996, s.749-1627. ISBN 80-718-43105. s. 999-1000. 46 PEARCE, David W. Macmillanův slovník moderní ekonomie. 2.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 549 s. ISBN 80-856-0542-2. s. 384. 47 HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4711-8. s. 12. 48 The World Factbook: GDP - Compositon, by Sector of Origin. In: CIA: Central Intelligence Agency [online]. [cit. 2015-05-13]. Dostupné z: .

22

k internacionalizaci služeb, což rovněž přispívá k jejich růstu. 49 V souladu s Maslowovou teorií potřeb se zkrátka rychle přechází od uspokojení těch základních k uspokojení potřeb vyšších. Jedná se o takzvanou spirálu služeb, kdy po uspokojení jedné potřeby službou ihned střídá uspokojení potřeby další.50

Služby se přirozeně rozdělují podle typu poskytovatele, tedy na stát, neziskový sektor a podnikatelský sektor. První dva sektory nejsou pro tuto práci relevantní, třetí podnikatelský sektor je dále rozdělována na služby mezi dvěma obchodníky nebo B2B (business to business) a B2C (business to customer). Vaštíková 51 zdůrazňuje, že je třeba znát odpovědi na následující otázky, které službu charakterizují:



Jaký je způsob distribuce služby?



Jaký je charakter poptávky po službě?



Jaké jsou vztahy poskytovatele služby se zákazníkem?



Do jaké míry lze přizpůsobit službu požadavkům individuálních zákazníků?

Vzhledem ke způsobu distribuce je nutné uvažovat, zda služba přichází za zákazníkem či on přichází za službou. Fluktuace poptávky či sezónnost jsou důležitými příklady charakterů služby. Míru kontaktu poskytovatele služby se zákazníkem Vaštíková ilustruje na spektru vysoký – střední – nízký kontakt. V mnoha případech mají zákazníci v závislosti na kontextu a situaci odlišné potřeby, i přesto, že se jedná o tutéž službu. „Mechanismus klientského chování hraje mnohem větší roli v informačním řetězci než v dodavatelském – speciálně ve službách, kde je zákazník přímou součástí celého procesu.“52 Trh je naplněn nejrůznějšími produkty a nelze říci, že produkty již nejsou důležité, hranice mezi produkty a službami se totiž stírají – obvykle jsou dokonce jejich součástí. Příkladem může být mobilní telefon jako produkt, který slouží jako komunikační platforma - umožňuje službu komunikace. Rozdíl mezi produktem a službou dobře ilustruje následující obrázek. 49

VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8. s. 14. 50 STAŇKOVÁ, P., 2010. Marketing obchodu a služeb: studijní pomůcka pro distanční studium. 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. ISBN 978-80-7318-927-3. 51 VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8. s. 26. 52 MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-03-26]. Dostupné z: . s. 27

23

Obrázek 2: Produkt vs. služba podle Moritze53

Na rozdíl od produktů jsou tedy služby (1) performované, prováděné; (2) nemateriální; (3) nehmotné; (4) nemohou být skladovány; (5) dochází při nich k interakci s klientem; (6) produkce je zároveň aktem konzumace; (7) potenciálním problémem jsou chyby v zákaznickém servisu. První bod, tedy performativitu, explicitně zdůrazňuje Janečková54, přirovnávající proces poskytování služby k divadelnímu představení. Vychází z teorie autorů, kteří na účastníky procesu nahlíží jako na herce, přičemž jevištěm je místo setkání zákazníka s poskytovatelem služby. Interakce je pak řízena scénářem a vzájemným očekáváním.

53

MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-03-26]. Dostupné z: . s. 30 54 JANEČKOVÁ, Lidmila. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 179 s. Manažer. ISBN 80-716-9995-0.

24

I podle Polaine55 je nutné si uvědomit rozdíl mezi poskytováním služeb a produktů. Při nákupu fyzického produktu zákazník totiž může objektivně zhodnotit, zda dané parametry výrobku odpovídají poptávce či normě/standardu. Služby jsou ale oproti tomu abstraktní či dokonce neviditelné, navíc musí být adaptovatelné na rychle se měnící prostředí. Každý zážitek ze služby v sobě snoubí nespočet komponentů, které jako celek musí fungovat sebevědomě a koherentně. Zákazník totiž službu vnímá jako jediný výstup – tomuto celistvému pojetí se věnuje degin služeb, který diskutuje následující podkapitola.

2.3.2 Design služeb Design služeb staví do popředí služby jejího uživatele a jeho optikou designéři nastavují a optimalizují službu tak, aby odpovídala potřebám, zvyklostem a očekáváním zákazníků. Cílem je zlepšovat dojem, jaký uživatelé ze služby mají. Uživatelský přístup a soustředění se na příjemce služby není zdaleka ničím novým, nicméně až v poslední dekádě se obor designu služeb etabloval v relativně samostatné, ač multidisciplinární výzkumné pole a jedinečný způsob chápání služeb. V českém prostředí design služeb symbolizuje kniha Skvělé služby56, která se od svého vydání v roce 2013 stala průkopníkem v poli inovací služeb a poskytla praktické návody a metody, jak služby zlepšovat. Získat a udržet si zákazníka je obtížné, dělat skvělé služby je náročné a k tomu všemu se trh zatraceně rychle pohybuje. A do takové atmosféry přichází design služeb s téměř nemožných úkolem: navzdory těmto omezením zaručit maximální spokojenost zákazníků na všech místech služby.57 Průkopník designového myšlení Donald A. Norman se ve své knize Design pro každý den věnuje předmětům každodenní spotřeby, nicméně jejich design lze chápat analogicky k designu služeb. „Dobrý design se do značné míry vyvíjí – je testován, problémové nápady jsou odhalovány a modifikovány, celý koncept je znovu testován a znovu modifikován, dokud

55

POLAINE, Andy, Lavrans LØVLIE a Ben REASON. Service design: from insight to implementation. Brooklyn, N.Y.: Rosenfeld Media, c2013, xiv, 202 s. ISBN 9781933820330. 56 HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8. 57 Tamtéž.

25

nedojde čas, energie a zdroje.“58 Naznačuje tak proces, jakým se skvělého designu (a potažmo i designu služeb), dosahuje.

Definicí designu služeb existuje celá řada, a jak podotýkají autoři knihy This is service design thinking 59 , pokud byste požádali deset lidí o vysvětlení toho, co design služeb znamená, získali byste minimálně jedenáct odpovědí. Definice Stickdorn se Schneiderem rozdělují podle toho, zda pochází z akademického či agenturního prostředí. Podle jedné z agenturních definic se jedná o „komplexní způsob, jak získat vyčerpávající a empatické porozumění zákaznickým potřebám.“ 60 Moritzova akademická definice pak zní následovně. Design služeb pomáhá inovovat (vytvářet nové) anebo zlepšovat (stávající) služby k větší užitečnosti, použitelnosti, žádoucnosti pro zákazníky a efektivitě pro organizace. Jedná se o nový, komplexní, multi-disciplinární a integrační obor.61 Design služeb reflektuje zákazníka jako ústřední bod svého bádání. Je user centered, tedy zaměřený na uživatele. V různých obdobách vznikly podobné termíny, kupříkladu HCD neboli human centered design. Service design je úzce příbuzný s user experience, customer experience či interaction design. Multidisciplinaritu vhodně ilustruje tento model.

58

NORMAN, Donald A. Design pro každý den. 1. vyd. v českém jazyce. Praha: Dokořán, 2010, 271 s. ISBN 978-80-7363-314-1. s. 167. 59 STICKDORN, Marc a Jakob SCHNEIDER. This is service design thinking: basics, tools, cases. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, 373 s. ISBN 11-181-5630-7. 60 Cit. Frontier Service Design In STICKDORN, Marc a Jakob SCHNEIDER. This is service design thinking: basics, tools,cases. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, 373 s. ISBN 11-181-5630-7. s. 30. „Service design is a holistic way for business to gain a comprehensice, emplatic understanding of customer needs.“ [překlad E. Syrovátková] 61 Cit. tamtéž, s. 31. „Service Design helps to innovate (create new) or improve (existing) services to make them more useful, usable, desirable for clients and efficient as well as effective for organisations. It is a new holistic, multi-disciplinary, integrative field.“ [překlad E. Syrovátková]

26

Obrázek 3: Multidisciplinarita designu služeb (Polaine)

Design služeb se skládá ze čtyř základních odvětví – design, management, marketing a výzkum a kombinuje dvě odlišné perspektivy – zájmy organizace a zákazníků. Z některých odvětví přebírá existující nástroje, metody, znalosti, zdroje a zkušenosti, jejichž prostřednictvím sestavuje velmi komplexní obraz o celém procesu nastavení služeb. Stickdorn62 dokonce tvrdí, že ze všech příbuzných oborů marketing funkci designu služeb v podstatě plnil ještě před jeho vznikem. Marketing se před rokem 1970 zaměřoval na produkty. Právě 70. léta byla mezníkem, kdy se do centra pozornosti dostaly služby. V dalších dekádách pak zákazníci a proces, jakým při interakci se službou procházejí.

62

Cit. in STICKDORN, Marc a Jakob SCHNEIDER. This is service design thinking: basics, tools, cases. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, 373 s. ISBN 11-181-5630-7. s. 46. „Marketing excels in understanding markets and how to reach them through the classic four Ps: price, promotion, product, and place. We are focusing on the fifth P, people, and how we work with people to inform the design of a service.“ [překlad E. Syrovátková].

27

Marketing vyniká v porozumění trhu a způsobu, jak ho zasáhnout prostřednictvím klasických 4P: price (ceny), promotion (propagace), product (produkt) a place (distribuce). My se zaměřujeme na to páté P, people (zákazníky) a jak s nimi pracujeme při průchodem službou. Jako druhý nejdůležitější obor Polaine označuje design, jehož cílem je oproti marketingovému řešení problémů „porozumění iterativnímu designovému procesu, který obnáší prozkoumávání možností a otevřenost vůči šťastným náhodám a překvapením.“63

Principy designu služeb Spíše než sáhodlouhými definicemi lze termín design služeb objasnit pomocí jeho klíčových znaků či principů, na kterých je založen. Mortiz64 je označuje jako čtyři „D“ – Discover, Define, Develop and Deliver, tedy Objev, Definuj, Vymysli a Doruč. „Celé je to o porozumění zákazníkovi, organizaci a trhu, tvorbě nápadů a jejich transformaci v realizovatelná řešení a pomoci je implementovat.“ Stickdorn vymezuje 5 základních principů65:



Zákazník ve středu zájmu Cílem každé služby je vyhovět potřebám zákazníků. Toho můžeme dosáhnout především díky porozumění návykům a motivacím uživatelů a jejich kulturnímu a sociálnímu kontextu. Budeme-li na ulici nabízet vyleštění bot bezdomovcům, pravděpodobně jsme ten správný kontext nepochopili. Toto porozumění je ryze kvalitativní. Nestačí nám tedy pouze statistika a analýza empirických potřeb, ale musíme se naučit mluvit společným jazykem zákazníků služeb.

63

POLAINE, Andy, Lavrans LØVLIE a Ben REASON. Service design: from insight to implementation. Brooklyn, N.Y.: Rosenfeld Media, c2013, xiv, 202 s. ISBN 9781933820330. s. 50. „Design professionals have an understanding of an iterative design proces that involves exploring possibililies and being open o serendipity and surprise.“ [překlad E. Syrovátková] 64 MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-03-26]. Dostupné z: . s. 39. 65 STICKDORN, Marc a Jakob SCHNEIDER. This is service design thinking: basics, tools, cases. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, 373 s. ISBN 11-181-5630-7. s. 36.

28



Spolutvorba všech účastněných Při tvorbě služby musíme vzít v úvahu nejen rozličné zákaznické skupiny, ale zmapovat všechny zainteresované osoby včetně manažerů, marketérů, designérů, klientského centra a administrativní podpory. K získání vhledu jednotlivých subjektů design služeb používá nejrůznější metody a nástroje. S mírou zapojení zákazníka do designování služby roste i míra jeho loajality. Jeho feedback tak vlastně posiluje dlouhodobý závazek vůči organizaci poskytující službu.



Rozfázování služby na sousledné akce Služby jsou dynamickým procesem, jehož rytmus musí být v souladu s očekáváním a náladou zákazníka. Plynulost celé služby a komunikace skrze jednotlivé kanály by měla připomínat filmovou naraci, výkony aktérů pak divadelní představení.



Zvýšení vizibility nehmotných služeb Některé ze služeb se odehrávají automaticky, takzvaně na pozadí, bez připomínky toho, že byly opravdu vykonány. Jedná se kupříkladu o úklid na hotelovém pokoji, jehož výsledkem je pochopitelně čistota. Pokud však kromě toho zákazník nalezne ještě labuť složenou z ručníku, čokolády na polštářích a čerstvé květiny, vizibilita – viditelnost služby (a tím i zákaznická loajalita) výrazně vzroste.



Komplexní chápání služby s důrazem na prostředí, v němž je ukotvena Přestože jsou služby nehmatatelné, nacházejí se ve fyzickém prostředí, užívají fyzických artefaktů a většinou generují i fyzické výstupy. Například manikúra je proces, služba, nemůžeme na ni sáhnout, ale manikérka nehty upravuje ve svém salonu (fyzickém prostředí) a užívá pilníků (fyzických artefaktů). Upravené nehty jsou pak fyzickým výstupem. Proto bychom měli vždy mít na paměti širší kontext a snažit se vidět službu jako celek z větší perspektivy.

Většina autorů zdůrazňuje důležitost komplexity, celistvosti a soudržnosti celého procesu zákaznické zkušenosti se službou. Zákazník se totiž se službou setkává

29

prostřednictvím množství takzvaných touchpointů neboli konktakních míst. Hazdra66 uvádí, že „komplexita čili ucelená podoba služby napříč všemi kontaktními místy završuje celkový dojem a spokojenost zákazníka se službou.“ Spokojenost s jednotlivými interakcemi, ale i službou jako celkem pak zjišťuje jedna z metod designu služeb nazvaná Mapa kontaktních míst67. Moritz68 touchpointy vysvětluje jako dílky skládačky, které do sebe musí perfektně zapadat a utvořit tak dokonalý celek.

Role designéra Přestože se povědomí o potřebě designovat služby zvyšuje, cesta k tomu, aby byl design služeb prostřednictvím designérů integrován v rámci organizací a firem, je stále ještě poměrně dlouhá. Paradoxem pak zůstává, že majorita společností podniká právě v oblasti služeb. I když se termíny jako customer-centered či customed-focused významově točí kolem zákazníků a jejich důležitosti, tak se ve firemním prostředí stávají takzvanými buzzwordy69. Stále totiž existuje málo organizací, které jsou schopny implementovat tyto znalosti podobným způsobem jako účetnictví či právo. 70 Evangelizace designu služeb a školení odborníků na design tak zůstává velkou výzvou pro následující roky.71

Donald A. Norman v knize Design pro každý den upozorňuje na skutečnost, že designéři nejsou běžní uživatelé. „Odborník by si měl uvědomovat, že lidské chování a myšlení je komplexní a že on sám nemůže vzít v potaz všechny relevantní faktory. Neexistuje náhrada interakce s ostatními uživateli připravovaného designu.“ 72 Zdůrazňuje fakt, že

66 HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8. s. 50. 67 více viz Hazdra, s. 124. 68 MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-05-12]. Dostupné z: . s. 44. 69 Buzzword je kupříkladu podle Macka „nadužívané, populární, módní slovo, jehož označované je v lepším případě poněkud nejasné, v případě horším zcela zastřené.“ MACEK, Jakub. 2013. Poznámky ke studiím nových médií. Brno: Masarykova univerzita. s. 7. 70 POLAINE, Andy, Lavrans LØVLIE a Ben REASON. Service design: from insight to implementation. Brooklyn, N.Y.: Rosenfeld Media, c2013, xiv, 202 s. ISBN 9781933820330. s. 53. 71 MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-05-12]. Dostupné z: . s. 27. 72 NORMAN, Donald A. Design pro každý den. 1. vyd. v českém jazyce. Praha: Dokořán, 2010, 271 s. ISBN 978-80-7363-314-1. s. 182.

30

designér sice mistrně ovládá dané zařízení, kdežto uživatelé dokonale znají úkol, který prostřednictvím zařízení potřebují vykonat. Inženýři nebo manažeři mívají často pocit, že jelikož jsou lidé, dokážou navrhovat výrobky pro jiné lidi stejně dobře jako studovaní experti na design. Je vskutku zajímavé pozorovat, jak takoví inženýři nebo informatici tvoří nějaký design. Donekonečna se dohadují, jak na to, obvykle s upřímnou snahou vyhovět uživateli. Jakmile však dojde na zvážení kompromisu mezi uživatelským rozhraním a vnitřními zdroji produktu, usnadní si život a vnitřní architekturu zjednoduší co nejvíce.73 Designér si během návrhu vytvoří ke svému produktu vztah a nedokáže k němu přistupovat stejným způsobem jako uživatel, který se s produktem setkává poprvé. Jejich znalost a dovednost vzhledem k produktu je diametrálně odlišná. Designér se navíc, jak již bylo řečeno, orientuje na znalost zařízení či procesu – designu služby, oproti uživateli, který potřebuje svou potřebu naplnit. V nejjednodušším pojetí je zkrátka nutné zajistit, aby uživatel (1) věděl, co je třeba udělat, (2) poznal, co přesně se v dané chvíli děje.

Moritz navrhl tři modely, respektive designérské role, prostřednictvím nichž může být design služeb do organizace efektivně zaveden a vtělen.



Externí průvodce.74 Konzultant zvenčí, facilitátor, který nemusí být nutně v designu služeb vyškolen, nicméně organizuje vnější zdroje a vnitřní procesy.



Průzkumník.75 Vyškolený interní zaměstnanec, který pomáhá identifikovat designové příležitosti a organizovat interní projekty.

73

Tamtéž, s. 182. Cit. in MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-05-18]. Dostupné z: . s. 160. „The Service Desig Guide“ [překlad E. Syrovátková]. 75 Cit. in tamtéž. „The Service Design Scout“ [překlad E. Syrovátková]. 74

31



Manažer designu služeb. Pracovník, který je vyškolený řídit a kontrolovat multidisciplinární tým interních odborníků na design služeb, popřípadě obohacený o externí konzultanty a experty.

Nehledě na typ role by měl její reprezentant disponovat rozličnými schopnostmi a kompetencemi, kupříkladu dobrou schopností vyvíjet hypotézy; provádět kvalitativní i kvantitativní výzkum; strategicky myslet; porozumět komplexním systémům; měl by umět identifikovat cílovou skupinu; vytvářet zákaznické scénáře; navrhovat a testovat prototypy; trénovat a zavádět výstupy do praxe a mnoho dalšího.76

2.3.3 Přínosy designu služeb Proč design služeb zavádět? Dobrým důvodem je, že sektor služeb narůstá, nalézá se v něm stále více světového ekonomického bohatství a služby prostupují životy všech jedinců. Nicméně paradoxem zůstává, že úroveň služeb tak, jak ji hodnotí zákazníci, je stále velmi nízká a zákazníci s majoritou využívaných služeb nejsou spokojeni. Pokud je však designové myšlení zapojeno a správně implementováno, mají z toho prospěch obě strany – klienti i firma, která služby poskytuje. Organizace zvýší zákaznickou spokojenost, zlepší si reputaci, posílí svůj brand a ve výsledku generuje vyšší zisky. Podle Moritze77 design služeb hraje klíčovou roli v míře úspěchu jakékoliv organizace a vede k následujícím přínosům:



Opravdové porozumění potřebám trhu. Oproti produktům, jejichž hodnotu zákazník ocení až po nákupu, design služeb mu umožňuje vstoupit do procesu doručení služby a dát tak najevo svá očekávání a potřeby.



Vyšší hodnota z dostupných zdrojů. Optimalizace zdrojů souvisí kupříkladu se zviditelněním nehmotných služeb, rekonfigurací služeb (vyřízení check-in na letišti online, lidé pak mají více času a nakupují v letištních obchodech, což vede ke zvýšení tržeb).

76

Úplný výčet schopností a kompetencí viz Moritz strany 162 – 163. MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: . s. 125.

77

32



Změny firemní kultury. Design služeb spojuje zaměstnance z různých oddělení, což nejen navyšuje znalostní bázi a zkušenosti, které se do projektu promítnou, ale rovněž zajišťuje, že každý zaměstnanec je „na palubě“, je nápomocný a usiluje o to, aby se služba změnila k lepšímu.



Nové perspektivy budoucího vývoje. Aplikace designu služeb zajistí, že nová služba zasáhne trh a vyjde vstříc potřebám zákazníků – i v případě změny trhu. Díky designovému myšlení pak organizace mohou objevit tržní prostor pro využití stávajících znalostí, zkušeností a zdrojů.



Větší účinnost. Prostřednictvím iterativního testování, evaluace a vývoje, design služeb zajišťuje větší efektivitu celého procesu. Příkladem jsou prototypy, které zajišťují, že řešení je účinné a odpovídá reálným potřebám zákazníků.



Vyšší výkonnost. Design služeb snižuje náklady na vývoj, podporu, školení, dokumentaci a udržování a zvyšuje prodejnost produktu či služby.



Propojení organizace se zákazníky. Zákazník je srdcem služby, která se díky jeho feedbacku dále vyvíjí a zlepšuje. Roste jeho loajalita a stává se dlouhodobým zákazníkem, který značce věří a utrácí více peněz.



Základ úspěchu firmy je vyšší kvalita služby. Zákazníkova očekávání jsou monitorována a uspokojena. Klienti mají pocit, že na ně dodavatelé služby myslí a mohou být i překvapeni nejrůznější přidanou hodnotou. Kupříkladu studenti jazykové školy vždy na začátku kurzu dostanou kartičky do výuky s nepravidelnými slovesy, což je překvapí a potěší. Zároveň se jedná a vysoce užitečnou pomůcku.



Odlišení od konkurence. Vzhledem k narůstající komodifikaci a podobnosti produktů a služeb slouží design služeb jako skvělý nástroj k boji s konkurencí.



Zvýšení náklonnosti k brandu. Skvělé služby posilují skvělý brand.

33

2.4 Vybrané nástroje designu služeb Metod a nástrojů designu služeb existuje celá řada, různí autoři je různě člení kupříkladu podle fáze designového procesu, kdy je vhodné je implementovat či jako výčet metod bez další segmentace.

78

Kupříkladu Moritz

79

metody a nástroje dělí podle

následujících fází: Porozumění (Service Design Understanding), Přemýšlení (SD Thinking), Vytvoření (SD Generating), Filtrování (SD Filtering), Vysvětlení/Vyjádření (SD Explaining) a Realizace (SD Realising), přičemž každé fázi jich přiřazuje cca 10 – 30. V této podkapitole uvádím vybrané nástroje, které jsem použila v praktické části. Využití všech nástrojů zdaleka není v možnostech této práce. Každý z nástrojů pomáhá dosáhnout cíle dané fáze (interview kupříkladu pomáhá porozumět zákazníkům). Nejpodrobněji je popsána metoda persony, pro jejíž formulaci jsem podnikla největší výzkum a nejextenzivněji jsem s ní pracovala. Obrázek 4: Fáze designu služeb (Moritz)

78

Více kupříklad ve Skvělých službách Adama Hazdry či na webovém portálu http://100metod.cz MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-06-12]. Dostupné z: . s. 158.

79

34

2.4.1 SD Understanding První fáze se zabývá zkoumáním latentních a vědomých potřeb zákazníků, souvislostí, omezení, zdrojů a objevováním příležitostí. Slouží jako pojivo mezi projektem a realitou a jeho cílem je porozumění oblastem, kterým by se organizace měla věnovat jako odpověď na potřeby zákazníků. Mezi dílčí cíle patří porozumění klientům, porozumění kontextu, porozumění poskytovatelům služby a porozumění vztahům.

Focus group Metoda skupinových rozhovorů je kvalitativním typem výzkumu, který přináší hluboké porozumění vybranému problému. Důležitý je facilitátor, který skupinovou diskusi vede. V rámci první fáze Understanding jsem se ve svém výzkumu v souvislosti s rebrandingem jazykové školy zaměřila především na oblast porozumění poskytovatelům služby a aplikovala prvky metody focus group – v rámci otázek spojených s designem služeb jsme se společně s kolegy a vedením setkávali za účelem hledání vize, mise a jedinečností firmy.

Interview Rozhovor je kvalitativní metoda, díky které se tazatel dobere hlubokému porozumění tázaného. Zvolila jsme metodu polostrukturovaných rozhovorů, které mají pevnou ústřední linii, avšak pořadí otázek, jejich znění a výčet, není přesně stanoven. Tazatel musí pružně otázky přizpůsobovat odpovědím participanta a pozorně tedy při interview naslouchat.

2.4.2 SD Thinking Druhá fáze se věnuje identifikaci kritérií, vytváření strategických frameworků, specifikaci a zaměření se na detaily. Cílem je přeměnit komplexní data v insighty (vhled, porozumění). Jedná se o oblast, která designu služeb vtiskuje směrnice a zásady.

Brutethink Brutethink je nástroj týmového brainstormingu, který při týmových poradách pomáhá stimulovat kreativní myšlení a vytvářet pohled na stávající záležitosti z jiné perspektivy. 35

Jedná se kupříkladu o rozvíjení náhodného stimulu (slova) a následné hledání propojení asociovaných slov. Z druhé fáze Thinking jsem se ve svém inspirovala prvky této metody a na společných setkáváních jsme se snažili pojmout brainstorming kreativněji.

2.4.3 SD Generating Třetí fáze designu služeb je zaměřená na tvorbu relevantních, inteligentních a inovativních nápadů a řešení. Zážitek se službou musí být nadesignován do nejmenšího detailu.

Brainstorming Během brainstormingu je každý člen týmu povzbuzován k tomu, aby přišel s co největším počtem nápadů, které facilitátor nekriticky zaznamená bez ohledu na jejich relevanci. „Brainstorming nás nutí myslet expanzivně a bez omezení.“

80

Metodu

brainstormingu jsme v rámci Focus group užívali v kombinaci s Brutethink během týmových setkávání za účelem hledání vize, mise a jedinečností jazykové školy.

2.4.4 SD Filtering Čtvrtá fáze se zabývá vybíráním nápadů, kombinováním konceptů, hodnocením výsledků a řešení a identifikováním klastrů a segmentů. Zkrátka jejím cílem je výběr toho nejlepšího.

Persony Persony slouží k tomu, abychom si mohli představit zákazníka nejenom jako číslo či položku v seznamu, ale jako osobu, která má jméno, tvář, své charakteristiky, návyky, dovednosti, očekávání, motivace, je socioekonomicky zařaditelná atd.

80

HCD: design zaměřený na člověka: soubor nástrojů. 2. vyd. Brno: Flow, 2013, 187 s. ISBN 978-80-9054801-5. s. 83.

36

Koncept služeb založený na vztazích a pružné reakci na aktuální potřeby vyžaduje konkretizaci uživatelů, jejich přání, ambicí, obav a preferencí.81 Persona je zkrátka plastickým zhmotněním zákazníka, s nímž se díky tomu můžeme ztotožnit a v průběhu celého designování služby designovat právě pro něj. „Persony jsou neocenitelným pomocníkem při rozhodování o tom, jak by se měla vaše služba chovat a jak ji nastavit s ohledem na potřeby konkrétních (i když fiktivních) lidí.“82 Její výhodou je vhled do služby očima zákazníka, nevýhodou pak její charakter spíše pomocného nástroje – Hazdra při strategických rozhodnutích doporučuje postřehy získané z tvorby person potvrdit dalším výzkumem.

Dobře sestavená persona reprezentuje schémata, vzory chování, podle nichž zákazník jedná. Tvorba person začíná výzkumem v terénu, pozorováním, ptaním se – zkrátka získávám kvalitativních dat. Alan Cooper v knize The Inmates Are Running the Assylum83 vybízí k tvorbě takzvaných goal-oriented person, neboli person, zaměřených na cíl, který persona sleduje. Doporučuje akcentovat motiv jejich jednání, cíl, záměr, aspirace. Cíl je to, čeho chce persona dosáhnout. Základem dobrého interakčního designu je navržení takových interakcí, které dovolí uživatelům dosáhnout jejich praktických cílů bez narušení cílů osobních.84 Jako příklady osobních cílů Cooper uvádí potřebu necítit se hloupě, nedělat chyby či se bavit. Dále radí sestavit pouze jednu primární personu, protože design velmi těžko uspokojí potřeby více z nich. Ideálním řešením je v případě více person pro každou z nich vytvořit své vlastní rozhraní. Tato persona musí být specifická, detailně popsaná, nemusí však nutně být úplně správná – hloubka popisu je podle Coopera důležitější. Snaha o sestavení persony, která je příliš široká, ztrácí smysl. Reální uživatelé totiž nejsou „elastičtí“. 81

HEAPY, Joe - PARKER, Sophia. 2006. Cesta za lepším rozhraním: Jak může design veřejných služeb přiblížit reformy občanům [online]. Londýn: Demos [cit. 2015-06-12], Dostupné z: . 82 HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8. s. 92. 83 COOPER, Alan. The inmates are running the asylum. Indianapolis, IN: Sams, 2004, xxvi, 255 p. ISBN 06723-2614-0. 84 Tamtéž, s. 121.

37

Evaluation review Evaluation review spočívá v testování a hodnocení stávajících služeb buď daného poskytovatele služby anebo jeho konkurence. Já jsem ve svém výzkumu testovala a hodnotila webové stránky a proces přihlašování se na kurz u konkurence – tedy jiných jazykových škol.

SWOT analysis SWOT analýza slouží k efektivní identifikaci slabých a silných stránek služby a k zmapování příležitostí a hrozeb. Je klasickým a hojně využívaným nástrojem.

2.4.5 SD Explaining Fáze vysvětlení/vyjádření se zabývá takzvanou senzualizací (vizualizací pro všechny smysly) nápadů a konceptů, mapováním procesů a ilustrací potenciálních scénářů. Cílem je dobrat se sdíleného porozumění napříč multidisciplinárním týmem. Užívají se pomůcky na různého stupně abstrakce a detailního provedení jako náčrty, mock-upy, video montáže či reálné prototypy.

Mock-ups Mock-upy jsou obvykle fotomontáže anebo prototypy, které ilustrují nápad, který za službou stojí a principy, na kterých funguje. Skvělé mock-upy jsou velmi silným nástrojem k vysvětlení a prodávání nápadů. Jejich největší přednost je hmatatelnost a vizualita – v designu služeb jsou hojně využívaným nástrojem. Jako mock-up jsem ve svém výzkumu vytvořila prototyp webu.

2.4.6 SD Realising Poslední fáze, tedy realizace, se věnuje vytvoření, specifikování a implementací řešení, prototypů a procesů. Dále pak psaní byznys plánu a vedení školení. Jeho cílem je „uvedení služby v život“. 38

Service prototype Prototyp služby slouží pro testování to, jak mock-up funguje v reálném světě. Ve svém výzkumu jsem testovala ve formě už téměř hotové webové stránky, navržené přesně podle původního mock-upu.

Konkrétní aplikaci jednotlivých typů nástrojů popisuji v praktické části.

2.5 Webová prezentace Webová stránka hraje důležitou roli rozhraní spojujícího uživatele a firmu. Efektivní design webu musí být podle Muyllera, Moenaerta a Despontina 85 viděn jako prerekvizita úspěšné komerční iniciativy. Dlouhou dobu byl web konstruován pouze z pohledu své funkčnosti, z pozice zadavatele zakázky, tedy kupříkladu majitele společnosti. Zaměření na digitální službu (konkrétně tedy webovou stránku) je u komerčních subjektů, nabízejících služby, klíčové. Úhlem pohledu, kterým je potřeba webovou službu nazírat, se proměnil ve prospěch designování na míru uživatelům dané služby. Rozdílem oproti předchozímu přístupu je zaměření se na cílovou skupinu, která daný web bude využívat, nikoliv na naplnění představ zadavatele služby o její „správné podobě“. Skvělé služby se zadavatel nemůže dobrat bez výzkumu svých zákazníků, jejich motivací, potřeb a strategií, které při styku se službou uplatňují. „Na jedné straně je klient a jeho byznys. Na druhé jsou lidé, kteří budou web používat.“86

Zákazníci navíc prostřednictvím internetu mohou zjistit obvykle opravdu enormní množství informací o službě a její kvalitě. Rozmach srovnávačů služeb a zvyšování informovanosti zákazníků popisuje kupříkladu Hazdra 87 . Obecná aktivizace zákazníků a psaní recenzí si spolu s očekáváním skvělých služeb vyžádaly změnit přístup jedinců,

85 MUYLLE, Steve, Rudy MOENAERT, Marc DESPONTIN, Li XIAO a Subhasish DASGUPTA. The conceptualization and empirical validation of web site user satisfaction. In: Information [online]. 2004, s. 192 204 [cit. 2015-04-04]. DOI: 10.4018/978-1-59140-327-2.ch011. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0378720603000892. s. 543. 86 ŘEZÁČ, Jan. Web ostrý jako břitva: návrh fungujícího webu pro webdesignery a zadavatele projektů. Vyd. 1. Jihlava: BAROQUE PARTNERS, 2014, 211 s. ISBN 978-80-87923-01-6. s. 46. 87 HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8. s. 28-29.

39

pohybujících se v tomto sektoru a vytvářejících služby. Souvisí to pochopitelně i s nárůstem konkurence a přesouváním pracovníků do terciárního sektoru. Vedle dříve tradičních cest akvizice zákazníků se ke slovu dostávají digitální marketing, posilování brandu a komunikace skrze nové komunikační kanály, vycházející vstříc narůstající digitalizaci a zvýšení času stráveného s digitálními médii.

Webová prezentace je pochopitelně jen jedním z kontaktních míst a způsobů on-line komunikace s klienty služby, nicméně je jednoznačně silným prodejním kanálem. Skrze rozhraní webu dochází ke konverzím - k objednání či nákupu služby (v případě jazykové školy). Vnímat však web jako spásu, která vyřeší všechny problémy a zachrání podnikání, je pochopitelně mylné. V případě jazykové školy je však jedním z klíčových touchpointů.

Z pohledu zadavatele projektů a webdesignerů se webové prezentace věnuje přední český webový konzultant Jan Řezáč v knize Web ostrý jako břitva.88 Rozděluje zde weby do tří skupin podle míry obsahu versus míry interakce, kterou uživateli poskytuje. „Webová prezentace má za cíl ovlivnit či změnit chování určité skupiny lidí – prezentuje určitý produkt nebo službu a je často kanálem pro prodej.“89 Mezi další dva typy webu zařazuje e-shop, jehož cílem je přímý prodej a webové aplikace, kterou jsou samy o sobě produktem.

Primární cílem webové prezentace je přimět zákazníka ke konverzní akci, typicky odeslání objednávky, registraci do newsletteru a podobně. Řezáč dále diskutuje konzumaci informací a vyvolávání emocí, spojených se subjektivním vnímáním brandu dané společnosti. Zdůrazňuje, že webová prezentace není jen nástrojem prodeje, ale také nástrojem budování vztahu mezi značkou a potenciálními zákazníky.

2.6 Designérský proces návrhu webu Designérská řešení, ať už při návrhu webu či čehokoliv jiného, by se podle principů HCD90, prosazovaných designérskou společností IDEO, měla nacházet v oblasti průniku tří 88

ŘEZÁČ, Jan. Web ostrý jako břitva: návrh fungujícího webu pro webdesignery a zadavatele projektů. Vyd. 1. Jihlava: BAROQUE PARTNERS, 2014, 211 s. ISBN 978-80-87923-01-6. 89 Tamtéž., s 14. 90 HCD: design zaměřený na člověka: soubor nástrojů. 2. vyd. Brno: Flow, 2013, 187 s. ISBN 978-80-9054801-5. s. 6.

40

parametrů – žádoucnosti, proveditelnosti a životaschopnosti. Žádoucnost odpovídá na otázku: „Co si lidé přejí?“. Proveditelnost na otázku „Co je technicky a organizačně proveditelné?“ a životaschopnost „Co je finančně životaschopné.“ Design zaměřený na člověka se vyznačuje právě touto trojí optikou. Pokračuje pak 3 fázemi. Proces designu zaměřeného na člověka začíná konkrétní designérskou výzvou a pokračuje třemi hlavními fázemi: nasloucháním, tvořením a realizací. Postupným získáváním vhledu do situace a odkrýváním témat se bude váš tým v rámci tohoto procesu posouvat od konkrétních postřehů o lidech k abstraktnímu uvažování a vracet se zase zpět do konkrétní roviny, tentokrát s hmatatelnými řešeními.91 Tyto fáze jsou lehce zapamatovatelné, neboť odpovídají zkratce HCD – tedy Hear – Create – Design. V první fázi Hear (naslouchání) se designér rozhoduje o tom s kým mluvit, jak rozvinout empatii a jak zachytit příběhy. V druhé fázi designového procesu Create (tvoření), se nashromáždí a zkoncentruje všechno, co designér zjistil během první fáze Hear. Jejím cílem je porozumění datům, rozpoznání vzorců, definování příležitostí a vytváření řešení. Právě v této části přichází na řadu metoda brainstormingu, prototypování a sbírání zpětné vazby. „Zpětná vazba je pro designérský proces naprosto klíčová. Vtahuje totiž klienty přímo zpět do designérského procesu.“ 92 V poslední fázi nazvané Desing (realizace) se nejlepší nápady uvádějí do praxe. V designu ale obecně platí, že méně je více.93 Proces návrhu webu podle Řezáče spočívá v „pochopení podstaty byznysu a niterních motivací návštěvníků.“ 94 Tyto dva pilíře navržení webu, jak je sám označuje, efektivně propojí klienta s jeho budoucími zákazníky. Podrobná syntéza všech informací získaných prostřednictvím uživatelského výzkumu, testování a aplikace psychologických principů pak snižuje riziko, že projekt selže. Řezáč pochopitelně nevylučuje, že úspěšný web lze vytvořit i bez jeho vystavení těchto na dvou zmíněných pilířích.

91

HCD: design zaměřený na člověka: soubor nástrojů. 2. vyd. Brno: Flow, 2013, 187 s. ISBN 978-80-9054801-5. s. 6. 92 Tamtéž, s. 83. 93 COOPER, Alan. The inmates are running the asylum. Indianapolis, IN: Sams, 2004, xxvi, 255 p. ISBN 06723-2614-0. 94 ŘEZÁČ, Jan. Web ostrý jako břitva: návrh fungujícího webu pro webdesignery a zadavatele projektů. Vyd. 1. Jihlava: BAROQUE PARTNERS, 2014, 211 s. ISBN 978-80-87923-01-6. s. 46.

41

Fungující web lze vytvořit bez uživatelského výzkumu, testování či znalosti psychologie. Může ho vytvořit laik. Ovšem pravděpodobnost vytvoření takového webu bez použití promyšleného designerského procesu je obecně nízká… a dále se nepřímo snižuje s mírou konkurence v oboru.95 Tidwell96 v knize věnované designování rozhraní Designing Interfaces upozorňuje na to, že se při každém užití aplikace anebo jakékoliv digitálního produktu vlastně odehrává „konverzace“ mezi ním a systémem – právě skrze rozhraní. Pochopení cílové skupiny, důležitosti tohoto pochopení a nástrojům, jak pochopení dosáhnout, jsem se věnovala v přecházejících kapitolách. Považuji však za vhodné připomenout, že začít navrhovat web neznamená okamžitě kreslit wireframy (skeče stránek). Této fázi musí předcházet fáze uživatelského výzkumu, protože pokud nemáme o zákazníkovi přesnou a jasnou představu, designujeme vlastně pro všechny, což je vždy velmi ošemetné. Tvrzení, že vlastně každý je uživatelem služby a potenciální zákazníkem, se každý designér musí velkým obloukem vyhnout. Řezáč zdůrazňuje, že „jestliže nemáte jasnou představu o klientově byznysu a jeho zákaznících jsou vaše podněty podobné střelbě od boku do temného tunelu.“97 K pochopení zákazníků zkrátka nestačí intuitivní přístup či domněnky, ale testování a užití především kvantitativních metod.

95

ŘEZÁČ, Jan. Web ostrý jako břitva: návrh fungujícího webu pro webdesignery a zadavatele projektů. Vyd. 1. Jihlava: BAROQUE PARTNERS, 2014, 211 s. ISBN 978-80-87923-01-6. s. 47. 96 TIDWELL, Jenifer. Designing interfaces. 2nd ed. Sebastopol: O'Reilly, c2011, xxv, 547 s. ISBN 978-1449379-704. 97 ŘEZÁČ, Jan. Web ostrý jako břitva: návrh fungujícího webu pro webdesignery a zadavatele projektů. Vyd. 1. Jihlava: BAROQUE PARTNERS, 2014, 211 s. ISBN 978-80-87923-01-6. s. 48.

42

3 SKRYTO: Praktická část

Praktická část je z důvodu obsahu informací podléhajících obchodnímu tajemství skrytá.

43

4 Závěr

Jazyková vybavenost je v dnešním globalizovaném světě prostředkem k získávání informací všeho druhu, seberozvoji, porozumění, poznání jiných kultur i kontextů. Zkrátka nástrojem, který člověka obohacuje a pomáhá mu překonávat bariéry mezi ním a zbytkem světa. Znalost cizích jazyků má také čím dál více charakter něčeho, co je vyžadováno – kupříkladu zaměstnavatelem. Globální pracovní trh a zahraniční společnosti si žádají zaměstnance, kteří ovládají minimálně jeden světový jazyk. V našem kontextu obvykle angličtinu. Poptávka po doplnění jazykových znalostí tak logicky roste. Přispívají k tomu i zkušenosti s výukou cizího jazyka ze základní a střední školy, které většina budoucích studentů jazykových škol nehodnotí pozitivně. Jazykové kurzy se tak stávají stále oblíbenější a využívanější službou a o své klienty soupeří stále více jazykových škol či živnostníků.

Segment jazykových škol je, stejně jako každý jiný segment, ukotven v rámci zážitkové ekonomiky − symbolu dnešní doby. Firmy se snaží se nehmatatelné službě dodat přidanou hodnotu prostřednictvím „něčeho navíc“, chtějí zákazníka oslnit, vyvolat skutečně pozitivní emoce, udržet si jeho loajalitu a vybudovat dlouhotrvající vztah. Současný zákazník je navíc velmi náročný, může si vybírat, má k dispozici množství relevantních informací a skrze digitální sítě si může velmi jednoduše vyměňovat recenze o kvalitě dodavatele služby s ostatními.

Jedním z prostředků, kterým jazykové školy lákají své klienty, je zviditelňování výukové metody – ta často figuruje jako hlavní marketingový tahák a nástroj konkurenčního boje. Kromě tohoto „tvrdého marketingu“ však v prostředí jazykových kurzů citelně chybí designový způsob uvažování, který staví zákazníka do centra služby. Velké jazykové školy často fungují jen jako agentura na zprostředkování certifikovaných lektorů a neusilují o opravdové porozumění potřebám klientů.

Esenciální podmínkou zákaznické spokojenosti se službou jsou lidé. Ti, kteří službu vykonávají a se zákazníkem komunikují. Všichni ti, kteří jsou se na celé cestě službou se zákazníkem v jakémkoliv kontaktu. Důležití jsou však i lidé „za branami“, vtělující svou práci a vize firmy do poskytované služby. Společné usilování všech zaměstnanců o naplnění vize a 44

mise školy – ideálně pod vedením lídra, který vládne směsicí pokory a profesionální vůle, vede k uskutečnění hlavního cíle, tedy vytváření skvělých služeb. Člověka ve středu podnikání je zkrátka nutné vidět z větší perspektivy – jako zaměstnance, podnikatele a pochopitelně i jako zákazníka. Identifikace jedinečností firmy zdola, tedy prostřednictvím samotných zaměstnanců, je stavebním kamenem skvělé firemní kultury, která přispívá k tvorbě skvělého brandu a celé korporátní identity. Představíme-li si ideální podnik jako strom, firemní kultura je jeho kořenový systém, bez něhož plody v podobě skvělých služeb nemohou vzejít, natož dozrát.

Empatické a vyčerpávající porozumění zákaznickým potřebám umožňuje design služeb a designové myšlení, jehož oporou je právě onen kořenový systém. Aplikace nástrojů designu služeb jazykové škole slouží jako konkurenční výhoda. Posiluje brand, reputaci firmy a loajalitu zákazníků díky zkvalitnění celého procesu interakce se službou.

Na příkladu Jazykové školy Jílek jsem provedla případovou studii komplexně pojatého designového procesu, jehož cílem bylo postavení zákazníka do centra služby s vědomím důležitosti „kořenového systému“. V první fází objevování a porozumění jsem s vedením a zaměstnanci jazykové školy podnikla čtyři hlavní workshopy, kde jsme prostřednictvím brainstormingu a dalších designových nástrojů nejprve identifikovali misi a jedinečnosti jazykové školy. Získané výstupy jsem pak zužitkovala v dalších fázích designového procesu. Konkrétně se jednalo o zaměření se na výuku očima studentů a roli lektora jako průvodce bludištěm jazyka, motivátora a pomocníka v odbourávání strachu z mluvení. V další fázi jsme diskutovali slogan, který by vyjadřoval postoj orientovaný na studenta. O nejlepším sloganu jsme následně nechali hlasovat studenty stávajících kurzů – zákazníky. Na dalších workshopech jsme řešili redesign stávajícího loga a podobu průvodce kurzy, kterého jsme nazvali Jílekman. Finální výběr nejlepší grafické varianty průvodce opět provedli studenti.

Dále jsem provedla analýzu zákazníků a dotazníků spokojenosti, z níž vyplynula nespokojenost se stávajícím webem – jehož úplná změna byla už od počátku prioritou designového procesu. Těžiště práce pak spočívá v identifikaci hlavní goal-oriented persony na základě rozsáhlého výzkumu klientů mezi lektory a pracovnicemi klientského centra. Ti se osvědčili jako nejrelevantnější zdroj informací, protože během výuky se studenty často 45

probírají i osobní témata a mají opravdu přesnou představu o jejich motivacích k výuce, životním stylu, zvyklostech či socioekonomickém postavení.

Celý designový proces pak vyvrcholil tvorbou prototypu nového webu. Otestovala jsem se zástupcem persony stávající web, odhalila jeho nedostatky, zmapovala jsem strukturu služeb jazykové školy a z pozice hlavní persony pak nadesignovala nový web zohledňující všechny informace, kterých jsme se dobrali v předcházejících fázích. Za konkrétní přínos implementace designu služeb považuji vytvoření zcela nového procesu vyhledávání kurzů, kde jsme relativně odborné parametry kurzů (kupříkladu typ metody: drilová, komunikativní, komplexní či frekvence kurzu) vyjádřili jazykem. V obdobném duchu jsem pak navrhla celý webový portál a vytvořila klikatelný prototyp, který jsem dále testovala.

Předkládanou práci jsem pojala jako aplikaci teoretických poznatků o designu služeb do praxe a dospěla jsem k závěru, že tato cesta optimalizace služeb v celém svém komplexním pojetí člověka ve středu podnikání, je tou správnou. V současné chvíli nemohu argumentovat čísly - kupříkladu zvýšení zisku na základě zvýšení komfortu a funkčnosti při vyhledávání kurzů, protože web bude spuštěn během července 2015. Nicméně veškeré kroky a fáze dohromady tvořily velmi konzistentní celek s tak jasnými výstupy, že nemohu než vyjádřit přesvědčení, že v budoucnu se tento velmi důkladný vývoj webu opravdu zúročí. Jako další krok by jistě bylo vhodné na tuto práci navázat realizací testování webu a jeho optimalizací na základě monitorování průchodu webem, A/B testováním a podobně. Domnívám se, že největším přínosem této práce je, že jsem se v Jazykové škole Jílek stala jakýmsi průkopníkem designu služeb a vytvořila základ pro rozvíjení služby výhradně orientované na zákazníka.

46

5 Seznam použitých pramenů a literatury Adresář jazykových škol a kurzů v ČR [online]. 2015 [cit. 2015-06-19]. Dostupné z:<www.jazykovky.cz>. Clienting. In: Podnikator.cz: Pomůže Vám v podnikání [online]. 2012 [cit. 2015-05-24]. Dostupné z: . COLLINS, James C. Jak z dobré firmy udělat skvělou. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 297 s. ISBN 978-80-247-2545-1. COOPER, Alan. The inmates are running the asylum. Indianapolis, IN: Sams, c2004, xxvi, 255 p. ISBN 06-723-2614-0. GEFFROY, Edgar K. Digitální zákazník - náš protivník, nebo partner?: online clienting aneb Zákazníci dnes nakupují jinak. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2013, 179 s. ISBN 978-80-7261-255-0. GEFFROY, Edgar K. Zákazník - náš protivník nebo partner?: clienting nahrazuje marketing a radikálně mění způsob prodeje. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 199 s. ISBN 80-726-1034-1. HANELOVÁ, Barbora. Podnikatelský plán. 2014 [cit. 2015-06-19]. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Drášová. Dostupné z: . HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8. HCD: design zaměřený na člověka: soubor nástrojů. 2. vyd. Brno: Flow, 2013, 187 s. ISBN 978-80-905480-1-5. HEAPY, Joe - PARKER, Sophia. 2006. Cesta za lepším rozhraním: Jak může design veřejných služeb přiblížit reformy občanům [online]. Londýn: Demos [cit. 2015-06-12], Dostupné z: . HSIEH, Tony. Štěstí doručeno. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2011, 254 s. ISBN 978-80904890-2-8. JANEČKOVÁ, Lidmila. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 179 s. Manažer. ISBN 80-716-9995-0. MACEK, Jakub. 2013. Poznámky ke studiím nových médií. Brno: Masarykova univerzita. MANKTELOW, James. The Hedgehog Concept: Using the Power of Simplicity to Succeed. Mind Tools [online]. 2015 [cit. 2015-06-7]. Dostupné z: 47

MORITZ, Stefan. 2005. Service Design: Practical Access to an Evolving Field [online]. Londýn: Köln International School of Design. [cit. 2015-03-26]. Dostupné z: . MUYLLE, Steve, Rudy MOENAERT, Marc DESPONTIN, Li XIAO a Subhasish DASGUPTA. The conceptualization and empirical validation of web site user satisfaction. In: Information [online]. 2004, s. 192-204 [cit. 2015-04-04]. DOI: 10.4018/978-1-59140327-2.ch011. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0378720603000892 Nielsen Norman Group: Articles [online]. 2011 [cit. 2015-06-19]. Dostupné z: .

NORMAN, Donald A. Design pro každý den. 1. vyd. v českém jazyce. Praha: Dokořán, 2010, 271 s. ISBN 978-80-7363-314-1. NOVÝ, Ivan. (Ne)spokojený zákazník - náš cíl?!: jak získat zákazníka špičkovými službami. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 159 s. ISBN 80-247-1321-7. ORR, Linda M. What Does ”Relationship Marketing" Really Mean? In: KEILLOR, Bruce D. (ed.). Marketing in the 21st Century and Beyond: Timeless Strategies for Success. 2013, s. 16. ISBN 9781440828522. Paretovo pravidlo (Pravidlo 80/20). Management Mania: Business encyklopedie [online]. 2014 [cit. 2015-04-05]. Dostupné z: . PEARCE, David W. Macmillanův slovník moderní ekonomie. 2.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 549 s. ISBN 80-856-0542-2. PEKÁRKOVÁ, Michaela. Podnikatelský plán - jazyková škola. Bakalářská práce. Masaryková univerzita: Ekonomicko-správní fakulta. PINE, B, James H GILMORE. The experience economy. Updated ed. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press, c2011, xxvii, 359 p. ISBN 14-221-6197-8. POLAINE, Andy, Lavrans LØVLIE a Ben REASON. Service design: from insight to implementation. Brooklyn, N. Y.: Rosenfeld Media, c2013, xiv, 202 s. ISBN 9781933820330. ŘEZÁČ, Jan. Web ostrý jako břitva: návrh fungujícího webu pro webdesignery a zadavatele projektů. Vyd. 1. Jihlava: BAROQUE PARTNERS, 2014, 211 s. ISBN 978-80-87923-01-6. SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada Publishing, 2003, 116 s. ISBN 80-247-0514-1. STAŇKOVÁ, P., 2010. Marketing obchodu a služeb: studijní pomůcka pro distanční studium. 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. ISBN 978-80-7318-927-3. STICKDORN, Marc a Jakob SCHNEIDER. THIS IS SERVICE DESIGN THINKING: Basics, Tools, Cases. 373 pages. ISBN 978-111-8156-308.

48

SYROVÁTKOVÁ, Eva. Role starých a nových médií v každodenním životě blue collars [online]. 2015 [cit. 2015-06-22]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií. Vedoucí práce Jakub Macek. Dostupné z: . The World Factbook: GDP - Compositon, by Sector of Origin. In: CIA: Central Intelligence Agency [online]. [cit. 2015-05-13]. Dostupné z: . TIDWELL, Jenifer. Designing interfaces. 2nd ed. Sebastopol: O'Reilly, c2011, xxv, 547 s. ISBN 978-144-9379-704. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 268 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5037-8. Velký sociologický slovník: II. svazek P-Z. Vyd. 1. Praha: Karolinum, 1996, s. 749-1627. ISBN 80-718-4310-5.

6 Seznam obrázků a tabulek OBRÁZEK 1: ILUSTRACE PROCESU PŘEMĚNY DOBRÉ FIRMY VE SKVĚLOU SKRZE ZAMĚSTNANCE (COLLINS) ...................................................................................................................... 17 OBRÁZEK 2: PRODUKT VS. SLUŽBA PODLE MORITZE .............................................................. 24 OBRÁZEK 3: MULTIDISCIPLINARITA DESIGNU SLUŽEB (POLAINE) .......................................... 27 OBRÁZEK 4: FÁZE DESIGNU SLUŽEB (MORITZ)....................................................................... 34

7 Příloha: Projekt k diplomové práci 1. Popis problému Magisterská diplomová práce bude případovou studií středně velké brněnské jazykové školy, která v současné době prochází rebrandingem a v souvislosti s novou koncepcí řeší otázky spojené s designem služeb. Cílem práce bude zjistit, kdo jsou zákazníci firmy, zmapovat jejich cestu službou a jejich spokojenost se službou a na základě zpětné vazby pak implementovat inovace do služby samotné a opakovat původní šetření. Daná problematika v českém kontextu nabývá na významu a mě osobně velmi zasáhla. V dané jazykové škole navíc pracuji a považuji za dobrý nápad zkombinovat akademickou práci, prostředí, které 49

důvěrně znám a pohybuji se v něm, s osobní zvídavostí a opravdovým zájmem o zavedení inovací a zlepšení současného stavu v situaci, kdy se firma transformuje.

Otázky, které si při popisu problému kladu: 

Kdo jsou zákazníci jazykové školy?



Jak interagují se službou?



Jak jsou spokojeni se službou?



Kde jsou „hluchá“ místa služby?



Jaké inovace je vhodné zavést za účelem zlepšení služby?



Měla tato zlepšení kýžený efekt?

Design služeb je tématem, kterému se i v českém prostředí věnuje stále více prostoru nejenom na poli odborných statí a publikací, ale i prostřednictvím kupříkladu první české knihy o inovacích a designu služeb Skvělé služby (Hazdra 2013), která přehledně sumarizuje získané poznatky a metody a poskytuje návod pro zlepšení služeb srozumitelný i pro příslušníky neakademické půdy. V dnešním poměrně nasyceném tržním prostředí je nutné poskytovat plynulý, příjemný a efektivní zážitek se službou, neboť zákazník nemá trpělivost, čas ani chuť poskytovat druhé šance a odchází ke konkurenci. Design služeb je součástí každodenního života každého z nás a je proto tématem, jež by mělo být reflektováno a tematizováno. Podle Hazdry více než 50 % lidí každoročně opouští nějakou značku, protože mu nebyla schopna dostatečně poskytnout žádanou službu (Hazdra 2013: 28).

Podle Polaine (2013) je nutné si uvědomit rozdíl mezi poskytováním služeb a produktů. Při nákupu fyzického produktu zákazník totiž může objektivně zhodnotit, zda dané parametry výrobku odpovídají poptávce či normě/standardu. Služby jsou ale oproti tomu abstraktní či dokonce neviditelné, navíc musí být adaptovatelné na rychle se měnící prostředí. Každý zážitek ze služby v sobě snoubí nespočet komponentů, které jako celek musí fungovat sebevědomě a koherentně. Zákazník totiž službu vnímá jako jediný výstup. Goldstein et. al (2002) ve stati The service concept: the missing link in service design research? upozorňuje na paradox toho, že je přestože je koncept designu služeb v literatuře skloňovaným pojmem, samotnému konceptu až tolik prostoru věnováno není. Přitom právě koncept designu služeb definuje otázky Jak? a Co? a mapuje změny ve více organizačních úrovních - ty právě musí probíhat v souladu a být konzistentní a cílené, což se podle Goldsteina často neděje (Goldstein 50

2002: 121). Je tedy esenciálním předpokladem ke skvělé službě a právě Goldstein poskytuje návod, jak koncept designu služeb uchopit.

2. Rešerše zpracovaných diplomových prací Plotková: Aplikace metod designu služeb v Ústřední knihovně Plotková se v diplomové práci věnuje aplikaci metod designu služeb na konkrétním subjektu, tedy v Ústřední knihovně Filozofické fakulty Masarykovy univerzity. Jednotlivé nástroje designu služeb diplomantka představuje a následně je v empirické části práce aplikuje. Konkrétně pak uspořádala čtyři workshopy se všemi v procesu služby zainteresovanými osobami, tedy s vedením, zaměstnanci, brigádníky a uživateli knihovny. Výstupem těchto workshopů, při nichž využila právě nástrojů designu služeb, jsou návrhy řešení dříve identifikovaných problémů.

Text je tematicky poměrně blízký a může sloužit jako dobrý odrazový můstek s velmi transparentně zpracovanou metodologií. Plotková se však na rozdíl od mnou zamýšlené práce věnuje všem zainteresovaným skupinám knihovny - mým záměrem je mapovat službu převážně z pohledu klientů. Jsem si ovšem vědoma, že skvělé služby vytvářejí právě zaměstnanci a informace od nich jsou nezbytnou částí zkoumaného celku.

Zdroj: PLOTKOVÁ, Jana. Aplikace metod designu služeb v Ústřední knihovně FF MU. Brno, 2014. 98 s. Magisterská práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, Kabinet informačních studií a knihovnictví. Vedoucí práce PhDr. Ladislava Zbiejczuk Suchá.

Šnedárová: Metody a nástroje designu služeb aplikované v knihovnách Šnedárová ve své bakalářské práci obhájené v loňském roce přehledně zpracováná metody a nástroje designu služeb a některé z těch technik pak uvádí do praxe. Text může sloužit jako „databáze“ metod a nástrojů designu služeb, nicméně celou problematiku zpracovává poměrně povrchně (jedná se o bakalářskou práci). Ambicí plánované diplomové práce je cele pracovat s jedním subjektem a podniknout opravdu podrobné analýzy. 51

Zdroj: ŠNÉDAROVÁ, Denisa. Metody a nástroje designu služeb aplikované v knihovnách. Brno, 2013. Bakalářská diplomová práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví. Vedoucí práce PhDr. Petr Škyřík, Ph.D.

Jirásková: Výzkumné metody a nástroje designu služeb se zaměřením na využití pro mystery shopping v knihovnách Jirásková ve své diplomové práci rovněž zabývá aplikací metod a nástrojů designu služeb a kombinuje toto s využití mystery shoppingu v knihovnách. Její text mi doporučil i můj vedoucí práce, jakožto hutný, celistvý a hodný státi se inspirací.

Zdroj: JIRÁSKOVÁ, Magdalena. Výzkumné metody a nástroje designu služeb se zaměřením na využití pro mystery shopping v knihovnách. Brno, 2014. 78 s., 10 s. příloh. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, Kabinet informačních studií a knihovnictví. Vedoucí práce PhDr. Ladislava Zbiejczuk Suchá.

3. Cíl diplomové práce Cílem diplomové práce je pomocí nástrojů designu služeb analyzovat zákaznickou spokojenost a průchod zákazníka službou ve středně velké brněnské jazykové škole. Dále pak na základě těchto dat aplikovat inovace, jejichž úspěšná implementace bude změřena pomocí stejných nástrojů jako před zavedením inovace.

4. Metody zpracování diplomové práce Samotnému procesu zlepšení služby vždy předchází změření stávajícího stavu, tedy měření služeb a stanovení kritérií a cílů, jichž chceme dosáhnout. Měřit lze: (1) kvantitativně ve formě sběru a analýze vzájemně porovnatelných a kvantifikovatelných dat. Jedná se kupříkladu o počet zákazníků, identifikování konkrétních segmentů služby, která je pro podnik nejvíce výnosná (na základě dat). Mezi techniky, užívané v kvantitativních výzkumech patří zejména dotazníkové šetření, anketa a telefonické dotazování; (2) kvalitativně formou sběru více dat o menším počtu subjektů. Hluboký vhled do problému a slabá standardizace ale obvykle vede k vysoké validitě, tedy k jistotě, že je skutečně měřeno 52

to, co měřit chceme. Typickým příkladem kvalitativní metody výzkumu je rozhovor (nestrukturovaný, polostrukturovaný či strukturovaný) či pozorování.

Tuto diplomovou práci lze označit za případovou studii. Shromážděno tedy bude velké množství dat o jednom konkrétním subjektu. Nástrojů designu služeb bude použito více. Jedním z nejjednodušších nástrojů, jak zkoumat poznat službu v současném stavu je a identifikovat její slabé a silné stránky je: 

safari služba: Safari služba spočívá v reálné návštěvě (ideálně v utajení) a zažití služby „na vlastní kůži“ prostřednictvím procházení všemi úrovněmi služby. Má blízko k Mystery Shoppingu. Nejdůležitějším výstupem je zkušenost, která musí být zdokumentovaná, zapsaná a zapamatovaná (Hazdra 2013: 100).

K pokročilejšímu a detailnějšímu mapování služby slouží: 

blueprint: Blueprint spočívá ve vytváření osnov a linií viditelnosti a je vhodným nástrojem pro navázání na již hotovou mapu kontaktních míst. Slouží i k odstranění duplicitních dějů a pomoci zlepšení zamětnaneckých procesů (Stickdorn, Schneider 2011)



mapa kontaktních míst: Mapa kontaktních míst mapuje „zachycuje všechny body, na nichž probíhá interakce mezi službou a zákazníkem“ (Hazdra 2013: 124). Odhalí, zda komunikace na všech kontaktních místech probíhá ke spokojenosti zákazníka. Je doporučené tuto metodu kombinovat s metodou bi-zón a cestu službou spolu s personami, jež bych rovněž ráda využila.

Některé z těchto metod, typicky blueprint vyžaduje zapojení celého týmu zaměstnanců, což pro mě jako člověka uvnitř organizace dává poměrně velkou výhodu, neboť plánuji tyto nástroje implementovat jako součást pravidelných marketingových setkání, které povedu. Porad se účastní ředitel, marketingové oddělení, vedoucí kanceláře a vedoucí kvality výuky, tudíž bude pokryté celé spektrum výstupů jednotlivých zaměstnanců.

5. Základní odborná literatura BROWN, Tim. Design Thinking. Harvard Business Review. 2008, roč. 86, č. 6, s. 84-92. Dostupné z: http://www.ideo.com/images/uploads/thoughts/IDEO_HBR_Design_Thinking.pdf CRAM, Tony. Vítězný tah: jak dosáhnout provotřídní úrovně služeb zákazníkům. Vyd. 1. 53

Praha: Management Press, 2012, 227 s. ISBN 978-80-7261-246-8. HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8.

INSTITUTE, LUMA. Innovating for people: handbook of human-centered design methods. First edition. Pittsburgh, Pennsylvania: LUMA Institute, LLC, 2012. ISBN 978-098-5750909.

MACINTYRE, Mairi, Glenn PARRY a Jannis ANGELIS. Service design and delivery. New York: Springer, c2011, xxii, 169 s. ISBN 9781441983206. GOLDSTEIN, S. Meyer, R. JONHNSTON, J.A.DUFFY and J.RAO. "The service concept: the missing link in service design research?". Journal of Operations Management. vol. 20, No. 2, 2002, pp. 121-134. POLAINE, Andy, Lavrans LØVLIE a Ben REASON. Service design: from insight to implementation. Brooklyn, N.Y.: Rosenfeld Media, c2013, xiv, 202 s. ISBN 9781933820330. STICKDORN, Marc a Jakob SCHNEIDER. This is service design thinking: basics, tools, cases. Hoboken, N.J.: Wiley, c2011, 373 s. ISBN 11-181-5630-7.

54