MASARYKOVA UNIVERZITA. Fakulta sportovních studií. Katedra společenských věd a managementu sportu. Projektový management sportovní organizace

MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sportovních studií

Katedra společenských věd a managementu sportu

Projektový management sportovní organizace

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracoval:

doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.

Bc. Tomáš Doležal Management sportu

Brno, 2014

Na tomto místě bych rád poděkoval všem, kteří se zasloužili o vytvoření této diplomové práce. Zejména pak panu doc. Ing. Petru Pirožkovi, Ph.D. za odborné vedení práce a cenné rady. Dále bych chtěl uvést především koordinátora projektu pana Bc. Michala Halačku, který mi dodal potřebné informace, a ostatní kteří se na přípravách sportovně-kulturní akce podílejí a jejichž rady mi byli ku prospěchu.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v Seznamu zdrojů informací.

V Brně dne 24. 4. 2014

podpis:…………………….

Obsah ÚVOD ......................................................................................................... 7 CÍLE, HYPOTÉZA A METODIKA ........................................................... 8 1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA A PŘEHLED LITERATURY ....... 10 1.1

Management ................................................................................ 10

1.2

Projekt.......................................................................................... 11

1.2.1 Životní cyklus projektu .......................................................... 12 1.2.2 Projektový management ........................................................ 14 1.2.3 Týmový projektový management .......................................... 15 1.2.4 Softwarová podpora ............................................................... 16 1.3

SWOT analýza............................................................................. 17

1.4

Techniky projektového managementu ........................................ 18

1.4.1 Stanovení cílů ........................................................................ 18 1.4.2 Work breakdown structure (WBS) ........................................ 20 1.4.3 Síťová analýza ....................................................................... 22 1.4.4 Nástroj CPM .......................................................................... 27 1.4.5 Ganttův diagram .................................................................... 28 1.4.6 Řízení rizik ............................................................................ 29 2

VLASTNÍ PRÁCE ............................................................................. 33 2.1

Pozice žonglování v České republice a ve světě ......................... 33

2.1.1 Dnešní pohled na žonglování ................................................ 33 2.1.2 Dopad na projekt ................................................................... 34 2.2

Charakteristika festivalu .............................................................. 34

2.2.1 Vize ........................................................................................ 35 2.2.2 Přínos projektu ....................................................................... 36 2.3

Plánování a řízení projektu v minulých letech ............................ 36

2.3.1 Pořadatel festivalu ................................................................. 36 2.3.2 Realizační tým ....................................................................... 37 2.3.3 Plánování a řízení .................................................................. 39 2.4

Analýza konkurence .................................................................... 39

2.4.1 Regionální události ................................................................ 40 2.4.2 Žonglérské události celorepublikového významu ................. 42 2.5

Vyhodnocení a výstup analýzy .................................................... 43

2.5.1 Celkový koncept festivalu ..................................................... 43 2.5.2 Realizace, řízení a plánování ................................................. 44 2.5.3 Konkurence ............................................................................ 44 2.6

Analýza materiálu ........................................................................ 45

2.7

SWOT analýza............................................................................. 46

2.8

Identifikace projektu .................................................................... 46

2.9

Logický rámec ............................................................................. 47

2.10

Rozbor WBS ............................................................................ 48

2.11

Časová analýza ........................................................................ 50

2.11.1 Ganttův diagram .................................................................. 51 2.12

Analýza zdrojů ......................................................................... 51

2.13

Analýza nákladů a příjmů (rozpočet)....................................... 53

2.13.1 Chronologické čerpání finančních zdrojů............................ 55 2.13.2 Kumulativní graf .................................................................. 55 2.13.3 Taxativní graf ...................................................................... 56 2.14

Risk analýza ............................................................................. 57

3

Diskuze ............................................................................................... 58

4

Závěr ................................................................................................... 60

SEZNAM ZDROJŮ INFORMACÍ ........................................................... 61

SEZNAM OBRÁZKŮ .............................................................................. 63 SEZNAM TABULEK ............................................................................... 63 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................... 64 PŘÍLOHY .................................................................................................. 65 RESUMÉ ................................................................................................... 71 ABSTRACT .............................................................................................. 71

ÚVOD Téma diplomové práce jsem si vybral na základě vlastní zkušenosti s pořádáním festivalu z minulých let. Letos se konal druhý ročník zmíněné akce, ale stejně jako před rokem postrádal projektovou dokumentaci, která dozajista značně usnadní a zrychlí jak přípravné povinnosti, tak průběh samotného festivalu. Lze tedy navázat na dosavadní zkušenosti z minulých let a spoustě překážek se vyhnout. Nápad na vytvoření diplomové práce a projektu jsem dostal ihned po přednáškách této problematiky a následném vytvoření seminární práce, která měla podobný rámec, jako mnou zamýšlená diplomová práce, pouze v menším rozsahu.

7

CÍLE, HYPOTÉZA A METODIKA Cíl práce Hlavním cílem práce je vytvoření projektu, který bude sloužit k následnému vypracování projektové dokumentace, jež bude mít za následek hladký a plynulý postup v přípravných a průběžných pracích na festivalu. Cíl bude vytvořen za pomoci techniky SMART. Dalšími cíli bude sestavení harmonogramu akce, návrh cen vstupného a nastínění funkčních marketingových možností v regionu. Hypotéza Hlavním předpokladem vytvoření projektu je jeho dosažitelnost. Projekt bude dosažitelný v případě naplnění tří hlavních pilířů: Prvním a nejdůležitějším prvkem jsou finance. Finance na projekt jsou čerpány především z veřejných zdrojů. Ať už se jedná o sponzorské dary, dotace, obecní nebo krajské granty, jistota těchto finančních prostředků není jistá a je třeba jí včas věnovat patřičné úsilí. Tím se dostáváme k dalšímu důležitému pilíři a to času. Projekt se začíná připravovat prakticky ihned po skončení festivalu v daném roce. To ovšem neznamená, že se stihne vše v termínu a projekt bude opět dosažitelný. Zde je nezbytné vše uspořádat tak, aby nevznikaly zbytečné prodlevy, kvůli absenci dílčích prací na projektu a vše bylo vyřízeno dle časového harmonogramu. Posledním neméně důležitým pilířem je kvalitativní stránka. Jde jak o fázi realizační, organizační tak samozřejmě i o stránku atraktivního programu. Spojením veškerých těchto částí lze docílit požadované kvality.

Metodika práce Práce bude rozdělena na teoretickou a praktickou část. V první části se zaměřím na definici a přínosy projektového managementu a především objasnění pojmů a metod, které budou použity. (Veškeré metody, které budou uvedeny v praktické části, popisuji níže). 8

V praktické části začnu analýzou současné situace. Věnovat se budu aktuální problematice a situaci žonglování a jejímu dopadu na projekt, vizi a přínosu festivalu, zmíním se o současném plánování a řízení. Důležitá bude rovněž analýza konkurence a to podobných festivalů v zemi, ale i regionálních festivalů a akcí, které nemají s daným odvětvím příliš společného. Dále přijde na řadu popis projektu, kde budou uvedeny základní informace, informace o realizátorovi a cíle samotného projektu. Nedílnou součástí jsou také cíle, milníky projektu a návrh rozpočtu, které budou uvedeny v identifikační listině. Proběhne rovněž analýza potřebného vybavení. Veškeré dosavadní poznatky budou zakotveny do SWOT analýzy, která pomůže odhalit správnou cestu, kterou by se měl projekt vydat. Na základě této analýzy pak bude možné vytvářet samotný projekt. V další fázi již začnu využívat techniky projektového managementu. Vytvořím logický rámec projektu, který bude obsahovat záměr, cíl, výstupy a klíčové aktivity. Pomocí nástroje WBS, neboli hierarchického rozkladu produktů, budou zjištěny konkrétní úkony, které budou mít členové realizačního týmu na starosti. Dalším krokem bude časová analýza a vytvoření síťového grafu a Ganttova diagramu. Následovat bude analýza lidských zdrojů a analýza finančních zdrojů, kde bude sestaven konečný rozpočet projektu. Vhodným nástrojem ke sledování vývoje nákladů jsou grafy čerpání zdrojů. Budou použity dva druhy grafů – kumulativní a taxativní. Na úplný závěr zařadím ještě risk analýzu, která by měla objasnit možné příčiny nenaplnění stanovených cílů. Poslední kapitolou bude tradičně diskuze o přínosu práce a naplnění předpokladů.

9

1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA A PŘEHLED LITERATURY V této části práce je objasněno propojení mezi managementem a

projektovým managementem, objasněny definice využitých prvků projektového řízení a pojmy spojené se síťovou analýzou.

1.1 Management Na úvod je vhodné vyjasnit si základní pojmy, se kterými dokument pracuje. Pojem management pochází z anglického jazyka a jeho jednoslovný překlad do češtiny asi neexistuje. Dnes však již slovo zdomácnělo a je běžně používáno. Českým synonymem bychom jej mohli vyjádřit jako zahrnutí oblasti řízení, vedení, správa, plánování atp. Existuje hned několik způsobů pohledu jak pojem management vysvětlit. Lze jej chápat jako teoretický soubor poznatků o řízení a procesy s ním spojenými, rovněž tak bývají nazývány pracovní pozice (tedy lidský kapitál), ale rovněž se může jednat o vlastní proces řízení s podpůrnými procesy. Odborná literatura nabízí nepřeberné množství definic managementu. Jednotlivé definice se často značně odlišují a to jak z důvodu širokého záběru tohoto pojmu, tak i závislostí na postupném vývoji společnosti a rozšiřováním činností, které tento pojem zahrnuje. Pro názornou ukázku je níže uvedeno několik verzí seřazených dle data zveřejnění. (Němec V. 2002; Blažek L. 2011) „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů“ (Weihrich, H. 1993). „Proces řízení čili management se zabývá koordinací zdrojů za účelem dosažení stanoveného cíle“ (Němec V. 2002). „Management je procesem, ve kterém řídící subjekt vytyčuje cíle a procesem vzájemného působení řídícího subjektu a řízeného objektu, jimž se z variety disponibilního chování řízeného objektu vymezuje takové chovaní, kterým řízený objekt vytyčené cíle efektivně realizuje“ (Blažek L. 2011).

10

Cílů se v managementu dosahuje pomocí systematického procesu plánování, organizování, vedení a kontroly. Tyto činnosti platí jak pro jednotlivce, tak pro organizace. Pojem „proces“ vystihuje vzájemnou provázanost mezi jednotlivými činnostmi a jejich postupné a systematické naplňování. Právě tímto způsobem lze dosáhnout vyšší efektivity práce. V některých případech lze samozřejmě zaměnit pořadí jednotlivých činností v závislosti na zvolených cílech a postupech k jejich dosažení. Neměla by však být vyloučena žádná z nich. (Bělohlávek, F., Košťán, P., & Šuleř, O. 2006)

1.2 Projekt Pokud je na pojem „projekt“ nahlíženo z obecného hlediska, může být definován jako snaha o vytvoření originálního produktu (příp. služby nebo dalších výsledků). Tato snaha je vždy časově ohraničená. Samotné trvání ovlivňuje charakter projektu. Může se jednat o pracovní proces v několika dnech, ale stejně tak i letech. Projekt je považován za ukončený v případě splněním jeho cíle, příp. cílů. V některých případech může být ukončen i předčasně. Příčiny mohou být v podstatě dvě – stanovené cíle není možné za daných okolností naplnit nebo vytyčené cíle pozbyly potřeby. Obdobně je možné uvažovat o pracovní skupině, přesněji o pracovním týmu, který projekt vytváří. Tento tým je vytvářen pouze za účelem určitého projektu, a tudíž je jeho intervalem omezen. Časový rámec (interval) určuje většinou tržní příležitost, pro kterou je každý produkt vytvářen. Tento produkt má poté neomezenou dobu trvání a projekt dalece přežívá. Každý projekt je možné pokládat za originál. Často mají projekty podobné nebo dokonce stejné cíle i obdobný průběh, ale vždy se v něčem liší a osahují různé překážky, což je způsobeno i jiným realizačním týmem. (Project Management Institute. 2004)

11

1.2.1

Životní cyklus projektu Převážná většina projektů prochází svými fázemi neboli životními cykly.

Modelů existuje hned několik, mají ovšem více či méně stejný základ. Mezi nejznámější a nejrozšířenější model patří ten se kterým v roce 1991 přišel Warren Allen. Allenovo schéma je popsáno společně s grafickým zobrazením níže. (Project Management Institute. 2004)

Obrázek 1 Warren Allenovo schéma životního cyklu projektu (www.maxwideman.com, 2013)

Project initiation = Zahájení projetu

I. II.

Project definition = Definice projektu

III.

Project implementation = Implementace projektu

IV.

Project completion = Dokončení projektu

Mezi další známé definice životních cyklů patří model Jamese Taylora, který se Allenovu velmi podobá: 

Koncept



Vývoj



Implementace



Ukončení

12

Jednotlivé fáze projektu obsahují specifické činnosti a nástroje, které jsou ať už v menším nebo větším počtu využívány pro jejich splnění. Rozsah použitých činností a nástrojů se odvíjí od složitosti, jedinečnosti a časové náročnosti projektu. Obsah jednotlivých činností a nástrojů, které jsou nejčastěji používány, znázorňuje Tabulka 1. (Taylor, 2007) Tabulka 1 Fáze projektu s členěním (Taylor, 2007)

Jednotlivé fáze samozřejmě nemůžeme striktně oddělit. Často se prolínají a není snadné je přesně odlišit. Při dostatečné snaze lze však jednotlivé činnosti a k nim přidružené nástroje adekvátně aplikovat.

13

Velmi důležitým faktorem, který ovlivňuje životní cyklus projektu, jsou rovněž lidské schopnosti, dovednosti a povahové rysy. Určitý stupeň těchto vlastností je tedy požadován i po zainteresovaných pracovnících. Uvažují se: 

Komunikace



Vyjednávání



Vedení lidí



Budování týmu



Překonávání problémů

Tyto požadavky protínají veškeré fáze životního cyklu. (Taylor, 2007) 1.2.2

Projektový management V odborné literatuře je možné narazit na termíny „řízení projektů“ nebo

„projektové řízení“. Ač se na první pohled může zdát, že jde o tentýž proces, pouze jinak řečený není tomu tak. Bohužel se tyto termíny občas vyskytují jako synonyma i v odborné literatuře. Projekty je nutné nejdříve sestavit a naplánovat jejich plnění a následně řídit jejich realizaci a reagovat na přicházející změny. Pod pojem „řízení projektu“ je možné najít především specifické manažerské úkoly, které naznačují absenci rutinního přístupu, jelikož se jedná o neopakovatelný proces. Naopak „projektové řízení“ skrývá právě metodiku plánování, tvorby a realizace projektu. Projektové řízení je definováno V. Němcem jako „…přístup k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě, při respektování určené strategie a při současném využití specifických projektových postupů, nástrojů a technik“. Velké podniky a korporace pracují zpravidla paralelně na několika projektech. Často dochází ke vzájemné provázanosti a koordinaci projektů a proto je zapotřebí je efektivně řídit. Právě zde je možné tuto činnost nazvat projektovým řízením, či managementem. (Němec, 2002)

14

Týmový projektový management

1.2.3

V dnešní době se na projektech většího rozsahu, ale stále více rovněž na projektech menšího rozsahu podílí skupina specialistů s různou kvalifikací, jelikož projekty zahrnují spoustu specifických činností. Tuto skupinu lidí lze nazvat projektovým týmem. Projektový tým řídí projektový manažer (koordinátor projektu), kterého většinou volí statutární orgán zadavatele. Takovýto manažer je většinou zkušeným vůdčím, který musí dokázat koordinovat celý tým a efektivně delegovat práci na jednotlivé členy. Projektový tým může být rozdělen na jednotlivé štáby, které mají opět svého vedoucího štábu. Týmový management projektu vyžaduje dodržování určitých zásad a pravidel. Jedná se o úzkou spolupráci projektového týmu a vevedení společnosti. Mezi nejdůležitější stavební kameny patří pravidelné porady, na kterých se projednávají jednotlivé úkoly a jejich přidělení spolu s časovým plněním, řešení vzniklých problémů, reakce na nepředvídané situace atp. Jasné vymezení úkolů by mělo být jasné od počátku. V podniku, který vytváří projekt, se členové často dělí do následujících skupin: 

Zadavatel projektu – většinou vrcholový management podniku



Dozorčí

projektu

–

může

jím

být

projektový

manažer

(koordinátor), často jeden ze členů vrcholového managementu, zodpovědnost za projekt 

Expertní tým – pomocný orgán vrcholového managementu, vytváří poradní funkci, interní i externí specialisté, podílí se na zadání projektu a postupech



Dodavatelé – zprostředkovatelé výsledného produktu, většinou vyšší počet



Manažeři projektových skupin – řídí práci na pomocných projektech (Němec, 2002)

15

1.2.4

Softwarová podpora Jelikož se tvorba projektové dokumentace neobejde bez nástrojů statistiky,

matematiky, grafů a dalších prvků, existuje na trhu velké množství počítačových programů a jiných produktů, které ulehčují práci především u náročnějších projektů. Lze najít produkty se základními funkcemi, ale také komplikované komplexní nástroje, které lze využívat k většině úkonů. Svozilová dělí programy do několika oblastí, dle poskytovaných asistencí: (Doskočil, 2011) 

Vytváření podkladů projektové dokumentace ve formě dokumentů, prezentací nebo grafického zpracování



Optimalizace z hlediska časového a nákladového a podpora analýz



Provázanost analýz různého účelu k vytvoření sestav, pro tvorbu reportů



Podpora metod CPM, PERT a PDM – koordinování, plánování a monitoring veškerých fází projektu



Organizace a rozvržení personálu a specialistů, personální náklady



Možnost provázanosti jednotlivých programů (projektů)

Dále je možné produkty rozdělit do tří kategorií. Na rozdíl od dělení dle asistenčních oblastí jsou programy obecně děleny dle jejich vlastností a funkční vybavenosti. (Svozilová, 2006) 

První úroveň – zahrnuje základní programy pro vedení projektů sloužící především pro analýzu získaných dat



Druhá úroveň – zahrnuje rozsáhlejší programové balíky, svou použitelností zasahují do plánování a optimalizace, průměrná vybavenost



Třetí úroveň – komplexní programové balíky, lze je využít i pro několik paralelních projektů, podporují veškeré funkcionality jak pro plánování a optimalizaci, tak i kontrolu

Vybavenost a komplexnost jednotlivých produktů jde samozřejmě ruku v ruce

s finančními

náklady

na

pořízení

jednotlivých

programů

nebo

programových balíků. Velmi často je také zapotřebí vyšší hardwarové vybavení výpočetní techniky. (Svozilová, 2006)

16

1.3 SWOT analýza SWOT analýza je jedna z nejpoužívanějších metod pro stanovení strategie organizace. Metoda silných a slabých stránek, jak je tato analýza často nazývána, je tvořena počátečními písmeny anglických slov uvedených níže. V podstatě jde o identifikaci silných stránek (Strenghts), slabých stránek (Weaknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). Tyto identifikátory je možné vztáhnout do vymezené oblasti nebo případně i vůči projektu samotnému. Zjištěné skutečnosti se zapisují do jednoduché tabulky o čtyřech polích, podobně jak ukazuje Tabulka 2. (Doležal, J., Máchal, P.,Lacko, B. a kol. 2012) Tabulka 2 SWOT analýza (Doležal, Máchal, Lacko a kol., 2012)

Vnitřní původ Vnější původ

Pomocné (kladné) SILNÉ STRÁNKY Strenghts PŘÍLEŽITOSTI Opportunities

Škodlivé (záporné) SLABÉ STRÁNKY Weaknesses HROZBY Threats

Tuto analýzu je ještě možné rozšířit a získat tak další a dost možná i mnohem více vypovídající výsledky. Jednotlivé prvky v tabulce je nutné seřadit podle důležitosti a poté propojit do strategií: 

Strategie SO (Strenghts – Opportinities) – využití silných stránek k získání konkurenční výhody



Strategie WO (Weaknesses – Opportunities) – potlačení slabých stránek za pomoci využití příležitostí



Strategie SW (Strenghts – Weaknesses) – využití silných stránek k zamezení vzniku hrozeb



Strategie WT (Weaknesses – Threats) – minimalizování nákladů a tím předcházení hrozbám (Doležal, Máchal, Lacko a kol., 2012)

17

1.4 Techniky projektového managementu 1.4.1

Stanovení cílů

1.4.1.1 SMART Pokud má organizace dosáhnout úspěšně svého cíle, je nutné si jej správně definovat. Čím obecněji je cíl definován, tím vzniká vyšší riziko, že nebude plněn právě tak, jak bylo zamýšleno nebo bude plněno něco jiného. Přitom se jedná o jeden z klíčových faktorů úspěchu. Správně definovat cíl znamená, že mu rozumí veškeré zainteresované strany, nikoli pouze zadavatel projektu. Často se stává, že dochází k obecné definici cíle. Pro příklad lze uvést větu: „Chci se naučit anglicky.“ Dotyčná osoba určitě ví, na jaké úrovni chce jazyk ovládat a co pro něj ovládání tohoto jazyka znamená. Okolí však může mít na ono ovládání jazyka zcela jiný pohled a názor. Velmi vhodnou a hojně používanou pomůckou k definování cílů je technika SMART. Tato technika obsahuje následující prvky: 

Specific (konkrétní, specifikovaný) – říká přesně čeho (co) dosáhnout



Measurable (měřitelný) – musí být možná kontrola dosažení cíle



Agreed (akceptovatelný) – veškeré zainteresované osoby musí cíli rozumět a souhlasit s ním; pro tento prvek existuje ještě spousta dalších

významů,

pro

příklad:

Appropriate

(odpovídající),

Attainable (dosažitelný) nebo Assignable (přidělitelné) 

Realistic (realistický) – cíl musí být za daných podmínek a v daném čase realizovatelný



Timed (termínovaný) – musí být časově ohraničen (Doležal, Máchal, Lacko, 2009)

1.4.1.2 LogFrame Logický rámec neboli logFrame je další pomůckou ke stanovení cílů projektu a rovněž slouží jako podpora při jejich realizaci. Především jde o zkoordinování a sjednocení pohledu všech zainteresovaných stran.

18

Primární princip tvoří vzájemná logická provázanost základních parametrů projektu. Mezi další principy lze uvést práci v týmu s jeho systémem a časovou i pracovní měřitelnost výsledků. (Doležal, Máchal, Lacko, 2009) Názornou ukázku logického rámce znázorňuje Tabulka 3. Tabulka 3 LogFrame (Doležal, Máchal, Lacko, 2009)

První sloupec – Popis 

ZÁMĚR – sděluje proč je projekt prováděn a proč je potřebná níže uvedená změna k uskutečnění



ní projektu, jde o přínosy projektu po jeho dokončení, často bývá nepřímý, obecný



CÍL – sděluje, čeho chce projekt dosáhnout (jaké změny) a uvádí popis projektu, pro jeden projekt je vždy jen jeden cíl



VÝSTUPY – sdělují, jakým způsobem bude naplnění cíle dosaženo, co vše je třeba vytvořit a zrealizovat



AKTIVITY – zcela ovlivňují realizaci výstupů, činnosti potřebné k uskutečnění výstupů

Druhý sloupec – Objektivně ověřitelné ukazatele Sloupec ukazuje, zda bylo předchozích bodů dosaženo. Mělo by existovat hned několik nezávislých ukazatelů, které mohou být změřeny. Pokud není možné vhodné ukazatele nalézt, je třeba se vrátit k předchozímu sloupci a upravit jej. Měla by zde být určena jasná meta, které má být dosaženo. Poté je možné mluvit o splnění záměru.

19

Třetí sloupec – Způsob ověření Tento sloupec zobrazuje, jakým způsobem budou ukazatele ověřovány. V podstatě jde to, kdo má za jednotlivé ukazatele zodpovědnost, jaké jsou náklady a časový rámec kontroly a jakým způsobem bude vše evidováno. Čtvrtý sloupec – Předpoklady a rizika Zde je nutné vcelku detailně uvést předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovování skutečností, a rovněž jsou nosnými kameny realizace celého projektu. Jakousi druhou půlkou tohoto sloupce je uvedení rizik, které mohou ohrozit projekt a kterým je nutné se vyvarovat. (Doležal, Máchal, Lacko, 2009) 1.4.2

Work breakdown structure (WBS) Anglický výraz „work breakdown structure“ známý pod zkratkou WBS se

překládá různě. Asi nejvýstižnějším termínem je „hierarchický rozklad produktů“. Často je tento nástroj považován za jeden z nejužitečnějších, ne-li nejužitečnější nástroj projektového řízení. WBS je komplexním nástrojem, který lze při dobré znalosti využívat po celou dobu trvání projektu. Lze jej využít pro plánování, sestavování rozpočtu, stanovování termínů, ale i kontrolu. Bohužel není jednoduché nástroji zcela porozumět. Není náhodou se dostat k několika různým výkladům od různých autorů. Pomocí tohoto nástroje lze rozložit projekt na jednotlivé strukturované části. Základem je rozložení na nižší úrovně do takové míry, aby byly snadno pochopitelné a smysluplné. Lze uvažovat různé součásti – dokumentace, služby, instalace, dodávky, práce, software nebo zkoušky. Projekt je rozkládán do tzv. pracovních balíků. Pracovní balíky lze považovat za úkoly vymezené pracovníkem, specifickou prací, případně číslem rozpočtu. Samotné vypracování WBS tedy začíná celkovým obsahem projektu, který je rozkládán do pracovních balíků na jednotlivých úrovních, až je konečně dosaženo požadovaných detailů. (Taylor, 2007)

20

1.4.2.1 Hierarchie WBS Hierarchii WBS tvoří navazující jednotlivé prvky, které jsou vzájemně propojené. Tabulka 4 znázorňuje obecnou tabulku prvků WBS. (Taylor, 2007) Tabulka 4 Tabulka s prvky WBS (Taylor, 2007)

Na nejvyšší úrovni se nachází název projektu (dle některých zdrojů „program“, což je do jisté míry zavádějící, jelikož program může obsahovat několik plánů). Na druhé úrovni se pak vyskytují subsystémy (divize), tedy jednotlivé sekce projektu. Každý subsystém obsahuje vlastní úkol (příp. více hlavních úkolů), který definuje dílčí úkol, nacházející se opět na hierarchické úrovni níže. Následující, tedy další nižší úrovní jsou pracovní balíky. Tyto pracovní činnosti, tedy činnosti na páté úrovni, jsou již schopni naplňovat jednotlivci. Poslední, tedy šestá úroveň se již nachází mimo akční rádius koordinátora. Zde se vyskytují přímé potřeby a „součástky“, které potřebuje každý jednotlivý pracovník pro naplnění pracovního balíku. (Taylor, 2007) 1.4.2.2 Analýza WBS Kompletní definice je nesmírně důležitá pro správné fungování nástroje WBS. Veškeré činnosti a použití dalších nástrojů musí být pečlivě popsány, jelikož pokud se nenachází ve WBS, pak se nenachází v celém projektu. Nástroj WBS je jakousi kostrou projektu. Obrázek 2 ukazuje grafickou podobu WBS tak, jak je možné ji aplikovat v projektu. (Taylor, 2007)

21

Obrázek 2 Grafické zobrazení WBS (Taylor, 2007)

WBS je dokonalým podkladem pro síťovou analýzu. V návaznosti na detailní rozpis projektu a funkční hierarchii lze tento nástroj efektivně rozšířit. Síťová analýza umožňuje předejít spoustě potenciálních problémů již při plánování, jelikož konkretizuje návaznost úkolů za pomocí uzlů a spojnic. (Taylor, 2007) 1.4.3

Síťová analýza Využívání grafů a dalších grafických nástrojů se stalo velmi populárním

nejen mezi manažery, řešící nejrůznější manažerské problémy, ale i mezi širokou veřejností, jelikož jsou snadno srozumitelné a snadno upravitelné. Právě metoda síťové analýzy se stala jednou z nejpoužívanějších aplikací grafů a lze ji označit za typickou. Při složitějších projektech ji k řízení a plánování užívají projektoví manažeři. (Doskočil, 2011)

22

1.4.3.1 Metody síťové analýzy Prvním známým modelem síťové analýzy je metoda PERT (Project Evaluation Review Technique), tedy systém vyhodnocování a testování programů. Tato metoda sahá do padesátých let minulého století, kdy sloužila jako nástroj amerického námořnictva pro sledování a vyhodnocování raketového systému. Od té doby vznikla spousta dalších metod síťové analýzy. Jedna z nejznámějších a dodnes hojně využívaná je metoda kritické cesty CPM (critical path method). Za zmínku pak stojí ještě metoda PDM (precedence diagram method), tedy metoda znázornění priorit. (Taylor, 2007) 1.4.3.2 Logický diagram a síť Pro tvorbu síťové analýzy jsou logické diagramy a sítě zcela zásadní. Logickým diagramem je myšlen jednoduchý graf, který zahrnuje hlavní činnosti úkolu, které jsou vzájemně propojeny. Obvykle je logický diagram znázorněn jednotlivými boxů neboli uzlů, jež vymezují jednotlivé úkoly a dále pak šipkami, které propojují jednotlivé uzly a dávají najevo jejich vztahy a provázanost mezi činnostmi. Šipky pozbývají významu v případě, že jsou činnosti vázány na uzlech, mohou pouze poukazovat na provázanost mezi těmito činnostmi. Tvorbu sítí lze tedy provádět dvěma způsoby. První metodou je AOA (activities on the arrows), která jak název napovídá, vyobrazuje aktivity na šipkách. Druhou možností je pak AON (activities on the nodes), kde jsou aktivity vázány na uzlech. Metoda AOA má však jednu zásadní nevýhodu, kterou je možný výskyt fiktivní činnosti, což je činnost obsahující nulovou dobu trvání. Tato fiktivní činnost může také zpětně vynucovat ukončení některých činností. Tuto metodu využívá model znázornění priorit PDM. Metoda AON žádné nebezpečí z chybně modelovaných cest nevykazuje a je proto jednodušší ji správně sestrojit. Metodu AON využívají modely PERT a CPM. Obě uvedené metody jsou při chápání základních konstrukčních principů vcelku snadné na sestrojení. (Taylor, 2007)

23

1.4.3.2.1 Konstrukce sítě AON Jak již bylo řečeno výše, činnosti jsou v síti AON vyznačeny uzly. V případě tvorby sítě na základě WBS zobrazují uzly nejnižší úroveň tohoto nástroje. Z toho vyplývá, že každou pracovní jednotku a konkrétní práci lze zapsat ke každému uzlu. V případě potřeby a požadavků lze znázornit síť tak, aby byly na první pohled zřejmé i jednotlivé úrovně WBS. Síťovou analýzu je tedy možné stvořit jak pro dílčí úkoly, subsystémy, tak pro celý projekt. Úroveň, kde je možné přiřadit samotnou práci, říkáme pracovní balík. Ve chvíli kdy je dosaženo požadované úrovně a přichází na řadu tvorba diagramu, je nanejvýš vhodné si zodpovědět základní otázky ohledně jednotlivých činností: a) Jaké činnosti musí být ukončeny k zahájení této činnosti? b) Jaké činnosti dále navazují na tuto činnost? c) Jaké činnosti je možné plnit a dokončit souvisle s touto činností anebo jaké činnosti je možné provádět nezávisle na této činnosti? Otázky a odpovědi je vhodné zaznamenat do tabulky, kde budou přehledně zobrazeny. Jednotlivé činnosti budou seřazeny a označeny (většinou abecedně) a následně budou zaneseny do diagramu. Důležité je také ke každé činnosti přiřadit časovou náročnost a předchůdce, které je nutné splnit před započnutím další činnosti. Tabulka 5 znázorňuje na příkladu, jak by měla tabulka vypadat. Poté je možné sestavit i jednoduchý síťový diagram, který znázorňuje Obrázek 3. (Taylor, 2007)

24

Tabulka 5 Tabulka pro AON (Taylor, 2007)

Obrázek 3 AON diagram (Taylor, 2007)

Pro upřesnění je vhodné doplnit, že uzly (boxy) obsahují jednotlivé činnosti zastoupené přiřazeným písmenem spolu s dobou trvání a šipky určují tok pracovních činností.

25

1.4.3.2.2 Konstrukce sítě AOA Konstrukce činností je obdobná jako u metody AON, tedy pomocí šipek na stejném principu. Ovšem v případě AOA je zde několik dodatečných omezení. Není možné zaznačit více než jednu šipku mezi dvěma stejnými uzly – každá činnost má tedy právě jednu svoji šipku. Vytvoření fiktivní činnosti je tedy na základě této skutečnosti velmi pravděpodobné. (Taylor, 2007)

Obrázek 4 AOA diagram (Taylor, 2007)

Výše uvedený Obrázek 4 obsahuje na levé stravě nesprávně vyobrazený graf, jelikož oba uzly jsou propojeny dvěma šipkami. Do grafu tedy musel být přidán třetí uzel, jak je vidět na pravé straně obrázku, kteří vytváří jakýsi přechod nebo mezistupeň k druhému uzlu. Šipka vytvořená mezi třetím a druhým uzlem nemá žádnou velikost a neobsahuje žádnou časovou náročnost. Říká pouze to, že činnosti ve druhém uzlu nemohou být započaty před dokončením činností v uzlu třetím. Tuto šipku je tedy možné nazvat fiktivní činností a zakresluje se přerušovaně. I značení je v těchto sítích odlišné. V sítích AOA se vyskytuje pouze číselné označení uzlů, které v podstatě určuje jen posloupnost jednotlivých činností. Dle úmluvy se graf čísluje shora dolů nebo zleva doprava. K šipkám se poté může doplnit písmeno zastupující činnost a číslo určující časovou náročnost. (Taylor, 2007)

26

1.4.4

Nástroj CPM Nástroj CPM (metoda kritické cesty) je v současnosti běžně používán

v nejrůznějších druzích projektů, např. ve stavebnictví, vývoji software nebo jiných nových produktů, ale i výzkumné sféře. Poprvé byla uplatněna ve společnosti Dupont již v roce 1950. Metoda CPM využívá uzlově definované síťové grafy. Uzly jsou konjunktivně-deterministické. To v podstatě znamená, že následující uzel je možné zpracovat pouze tehdy, když skončila realizace všech činností do něj vstupujících (konjunktivní vstup) a realizace právě zmíněného uzlu vyvolá počátek

realizace

veškerých

činností,

které

z uzlu

naopak

vystupují

(deterministický přístup). Nástroj řeší časovou analýzu a sleduje, zda základní cíle – určení kritické cesty a určení časových rezerv. Východiskem pro časovou analýzu jsou prováděné činnosti (dále i, j) a jejich doby trvání. Na počátku je vhodné určit předpokládaný počátek a ukončení projektu. Dále navazuje sestavení nejdříve a nejpozději přípustných termínů pro všechny činnosti a uzly v grafu. Z výpočtů se určí časové rezervy a vyznačí kritická cesta. (Dolanský, V. Měkota V. Němec V. 1996) Grafické znázornění síťového grafu metodou CPM, které je nejznámější a rovněž nejrozšířenější znázorňuje Obrázek 5. Pro vyšší přehlednost se často nejdříve a nejdéle možné termíny vypouštějí. (Fiala, 2004)

Obrázek 5 Grafické znázornění metody CPM (Fiala, 2004)

Po vytvoření kompletního síťového grafu je důležité vyznačit kritickou cestu. Kritická cesta určuje časově nejdelší cestu v projektu od počátku do jeho konce. Nedodržením termínů činností, které se na ni nacházejí, může dojít k prodloužení celkové doby trvání projektu, a proto je důležité se primárně soustředit právě na tyto činnosti. Po ukončení jednotlivých činností v jiném než naplánovaném termínu je nutné síťový diagram projektu aktualizovat k stávající

27

situaci, protože podmínky se změnily a kritická cesta se mohla přesunout na jiné uzly grafu. (Jablonský, 2002) 1.4.5

Ganttův diagram Mezi další grafické široce užívané plánovací nástroje patří pruhový graf

nazývaný Ganttův diagram. Tento diagram poskytuje velmi dobrý vizuální pohled na jednotlivé sekvence aktivit v projektu, ale nezobrazuje závislosti mezi těmito činnostmi. Názorný příklad studie proveditelnosti projektu uvádí Obrázek 6.

Obrázek 6 Ganttův diagram (Cadle, Yeates, 2003)

Rozlišujeme standardně dvě osy grafu. Vertikální osa popisuje jednotlivé aktivity, které se v projektu objevují. Druhá, horizontální osa pak určuje předem zvolenou časovou jednotku (hodiny, dny, týdny atp.). V případě, že jednotlivé činnosti na sebe nenavazují nebo je provádí jiný pracovník, ale jsou prováděny paralelně, mohou být jednotlivé pruhy zobrazeny i pod sebou. U Ganttova diagramu ovšem není zcela jednoduché graficky znázornit propojenost jednotlivých činností a často se konečný graf jeví dosti chaoticky. Moderní počítačové programy si ovšem umí poradit a konečný výsledek bývá velmi dobrý. (Cadle, Yeates. 2003)

28

1.4.6

Řízení rizik

1.4.6.1 Význam rizika Zcela jednoznačně lze předpokládat, že cílem projektového řízení je dokonale zvládnutý projekt. Existují dvě obecné otázky, které by měly být vždy položeny v souvislosti s potenciálními riziky, a to: 

Co může projekt ohrozit?



Co je možné udělat pro eliminaci možných rizik a jak zvýšit pravděpodobnost úspěchu projektu?

Samozřejmě není možné se rizikům zcela vyhnout. V každém projektu se objevují rizika, procházejí všemi fázemi projektu a mění se. Jednotlivé zdroje rizik mohou mít různý charakter a mohou se dotýkat téměř všech oblastí, které projekt pomáhají vytvářet nebo ovlivňují jeho vývoj. Pro příklad lze uvést rizika obchodní (smlouvy, závazky), technicko-technologická (komunikace, energie, doprava), ekonomická (rozpočet, trhy), politická (režim, aktuální situace), právní (normy, administrativa, zákony), sociální (obyvatelstvo) a v neposlední řadě klimatické (počasí, klima). Pro úspěšný projekt je důležitá hranice rizika, kterou je organizace ochotna tolerovat. S rostoucí hranicí rizika se zvyšuje aktivita, kreativita a inovační úsilí zaměstnanců, avšak stejně tak roste i nebezpečí ohrožení projektu. Pro řízení projektu je vysoká míra rizika typická, právě díky jeho jedinečnému záměru. (Doležal, Máchal, Lacko, 2009) 1.4.6.2 Analýza rizika Proces analýzy rizik je možné rozdělit na pět jednotlivých po sobě jdoucích aktivit, jak ukazuje Obrázek 7.

29

Obrázek 7 Proces analýzy rizik (Doležal, Máchal, Lacko, 2009)



Nalezení rizika – jedná se pouze o identifikaci rizik, pokud nějaká rizika existují



Analýza rizika – doplnění informací o jednotlivých rizicích, hledání příčin jejich vzniku a následné posouzení



Vyhodnocení rizika – obodování (ohodnocení) jednotlivých rizik číselně na předem určené škále nebo slovně



Ošetření rizika – stanovení odezvy na rizika, reakce na riziko, snížení hodnoty rizika (příp. pasivní přijmutí rizika)



Monitorování rizik – průběžné sledování rizik z důvodu měnících se podmínek → případné opakování procesu nebo vyřazení rizika (Doležal, Máchal, Lacko, 2009)

1.4.6.3 Analýza rizik metodou RIPRAN Metod pro analýzu rizik existuje hned několik. Lze je rozdělit do dvou skupin, a to metody pro analýzu rizik produktu projektu nebo metody pro analýzu rizik managementu projektu. (Doležal, Máchal, Lacko, 2009)

30

Metoda RIPRAN (Risk Project Analysis) je univerzální metodou pro analýzu rizik projektů a je vhodná pro všechny jeho fáze. Autorem této metody je doc. B. Lacko a její popis spolu s pomocnými prvky je zdarma k dispozici na www.ripran.cz. Proces analýzy rizik dle zmíněné metody lze rozdělit do pěti fází: 

Příprava analýzy rizik



Identifikace rizik



Kvantifikace rizik



Odezva na rizika



Celkové zhodnocení rizik

Jednotlivé procesy na sebe vzájemně navazují. Metoda nezahrnuje monitoring rizik, avšak kdykoli se objeví nové riziko, je možné metodu znovu využít. Stručný postup je uveden níže. (http://www.ripran.cz, 2014) Krok 1 Na úplný úvod je vhodné sestavit tým pro analýzu, sestavit časový plán a zajistit potřebné podklady. Krok 2 Ve druhém kroku je nutné najít a identifikovat rizika, která připadají v úvahu a přiřadit k nim i možný scénář, který může nastat. Tedy co se stane (pokazí) v případě, že riziko opravdu vyvstane. Ideální je již v tomto kroku sestrojit jednoduchou tabulku. Krok 3 Druhý krok kvantifikuje zjištěná rizika. V podstatě jde o rozšíření tabulky z prvního kroku o pravděpodobnost scénáře a dopadu na projekt. Poté je možné určit i konečnou hodnotu rizika. Tabulka 6 zobrazuje příklad rozšířené tabulky pro druhý krok. Tabulka 6 Rozšířená tabulka k 2. kroku metody RIPRAN (http://www.ripran.cz, 2014)

31

Krok 4 Ve třetím kroku je nasnadě sestavit opatření proti vzniku rizika, příp. opatření při vzniku rizika. Zde je možné přidat další sloupce jako „způsob ošetření“ nebo „zodpovědnost“. Poté lze již vyhodnotit novou hodnotu rizika a celkovou rizikovost projektu. Krok 5 Právě v tomto kroku nastává celkové vyhodnocení rizik. V tomto bodě je nutné rozhodnout, zda je míra rizika ještě únosná či se musí přikročit k určitým opatřením nebo dokonce v krajním případě projekt ukončit. (http://www.ripran.cz, 2014)

32

2

VLASTNÍ PRÁCE Začátek kapitoly je věnován analýze aktuální pozici žonglování v České

republice i ve světovém měřítku. S těmito fakty je spojeno úspěšné pořádání předmětné sportovně-kulturní akce. Dále je uvedena charakteristika předmětné události, analýza pořadatele, společně s představením současné podoby plánování a organizace festivalu, nezbytná analýza konkurence a nakonec bude na základě zjištěných informací sestavena matice SWOT. V druhé

polovině

kapitoly

jsou

použity

techniky

projektového

managementu, které jsou přímo aplikované na konkrétní událost.

2.1 Pozice žonglování v České republice a ve světě Počátky žonglování, jakožto jednoho z mnoha uměleckých směrů činnosti, jež je vyvíjena člověkem, sahají až do dob starověkého Egypta. Pokud je ovšem řeč o současných zemích, které hrají v této oblasti prim, za zmínku stojí především Čína nebo Francie. To platí v případě, že je myšleno „klasické žonglování“, tedy disciplína, která zahrnuje především vyhazování a chytání míčků, kruhů, ale i jakýchkoliv jiných předmětů. Žonglování jako takové má samozřejmě několik směrů a odvětví, podobně jako jiná umění. Druhé nejznámější odvětví je žonglování s ohněm, které má původ na v Indii a Novém Zélandu. Česká a slovenská scéna má na úrovni druhé jmenované kategorie velmi dobré postavení a celosvětové konkurenci má co předvést. 2.1.1

Dnešní pohled na žonglování V současnosti je možné vídat opravdu obrovské množství žonglérských

show, ať už uměleckých skupin o několika desítkách členů nebo jednotlivců. Nejčastěji je performace možné spatřit při slavnostních událostech (předávání uměleckých cen) nebo dnes tolik populárních talentových soutěžích. Výjimkou není ani celovečerní show žonglérského umění (např. Cirque du Soleil). Tato skutečnost poukazuje na poměrně značný boom v této oblasti po celém světě. Dnes se již pravidelně koná každoroční oslava celosvětového dne žonglování, což podtrhuje jeho vzrůstající popularitu.

33

Důkazem, že žonglování má své místo v současném životě je fakt, že po celé České republice je množství žonglérských organizací, které nabízejí svým členům odlišnou formu relaxace a odreagování. Velmi oblíbeným se stalo také pro to, že s sebou nese nízké finanční nároky (na rekreační úrovni) a mnohdy se stává oblíbeným kroužkem pro děti. Na základě vědeckých poznatků je možné konstatovat, že žonglování má přínos pro správnou činnost mozku a pomáhá i při odbourávání poruch učení. (Buchvaldová, Karsten, 2003) 2.1.2

Dopad na projekt Předchozí rozbor současného významu žonglování naznačuje, že sloučení

české a slovenské špičky žonglování spolu se zahraničními hosty může slíbit jedinečnou podívanou. I z pohledu široké veřejnosti, tedy potenciálních návštěvníků může být akce zajímavá a přitažlivá.

2.2 Charakteristika festivalu Žonglérských festivalů můžeme po celé České republice najít hned několik a těch hudebních nespočet. Spojení těchto kulturních akcí je ovšem velice ojedinělé a v měřítku několikadenní akce zatím nikým jiným neuskutečněné. Sportovně-kulturní akce s názvem Flaming nights 2014 (v překladu Planoucí noci) je již třetí ročník hudebně – žonglérského open air festivalu, který je první akcí svého druhu na českém území. K vidění budou nejrůznější druhy žonglérského umění od žonglování s míčky, přes ohnivé show, až po jízdu na jednokolce. Hudební skupiny, které jsou známé spíše v regionálním měřítku, doplní jako headliner česká alternativní hudební skupina Tatabojs, která získala na hudební scéně již několik ocenění, dále pak česko-americké uskupení N.O.H.A. nebo další známá rocková kapela Žlutý pes. Souběžně s veřejnou částí festivalu bude probíhat i uzavřená část, zaměřená především na žongléry, kde budou pořádány tzv. workshopy, kde se pod vedením zkušených lektorů budou moci účastníci tohoto programu zlepšovat ve svém umění.

34

Místem konání je město Třebíč, které je zapsáno na seznamu UNESCO a tím dokresluje rozmanitost kulturních zážitků spojených s festivalem. Město bylo vybráno také proto, že v něm sídlí pořádající žonglérská skupina Magnis, která patří mezi špičku v naší zemi a zajišťuje i dobrovolníky a program akce. Celkovou záštitu nad akcí a tedy veškeré věci spojené s financováním, marketingem a harmonogramem má na starosti zmíněná žonglérská skupina Magnis. Skupina má zkušenosti s pořádáním předchozích dvou ročníků Flaming Nights, nejrůznějších společenských akcí, firemních večírků a menších doprovodných programů. Tato akce je pro klub další příležitost se ještě více zviditelnit a případně získat finance na provoz spolku. Festival Flaming Nights 2014 by se měl opět uskutečnit poslední prázdninový víkend, tedy ve dnech 15. 8. až 17 8. 2014, kdy už je většina potenciálních zákazníků doma z dovolených a děti se budou chystat na nový školní rok. Veškeré informace a novinky ohledně akce je pak možné sledovat na internetových stránkách www.flamingnights.cz. 2.2.1

Vize Festival Flamig Nights 2014 by měl pokračovat v podobném duchu jako

předchozí dva ročníky. Měl by navázat především po stránce obsahu programu, kde si přijde na své téměř každý účastník z širokého segmentu trhu. Pro nejmenší návštěvníky bude tradičně připravený celodenní program plný her a dobrodružství. Náctiletí si přijdou na své například při poslech regionálních kapel, známých především ze zábav. Dospělí se pak mohou těšit na headlinera v podobě Tatabojs a asi pro všechny ročníky bude k dispozici rovněž bohatý žonglérský a artistický program. Druhou stránkou festivalu je jeho uzavřená žonglérská část, kde pořádají semináře nejlepší žongléři české, slovenské, ale i světové scény. Pro účast je nutná speciální registrace.

35

Celá akce by měla přinést něco nového, co není běžně k vidění. Důležitá cílová skupina je dětská část populace a ukázka neobvyklé a zábavné formy pohybu. Pro starší účastníky se jedná zejména o kulturní zážitek. 2.2.2

Přínos projektu Festival by měl povznést české žonglování více do podvědomí obyčejných

lidí. Jedná se o velmi specifickou formu pohybu a zaměstnávání mozku. V dnešní době by jej mohla spousta lidí využít k potřebné rekreaci, odpočinku, ale ve spojení s dalšími prvky artistiky i k fyzické zátěži a cvičení. Dalším přínosem je nabídka alternativních pohybových aktivit pro děti spojená s náborem do klubu žonglování Magnis, který působí právě v Třebíči. Jedním z argumentů, proč zrovna žonglování je fakt, že tato aktivita má příznivý dopad na vývoj po stránce fyzické i psychické a měsíční náklady na členství jsou oproti jiným sportům ve městě minimální, což ocení nejedni rodiče. Posledním hlavním přínosem je zvýšení turistického ruchu ve městě Třebíč, které je bohaté na kulturní památky a je zapsáno na seznamu UNESCO. Díky této skutečnosti se může festival těšit z nemalé přízně a podpory města.

2.3 Plánování a řízení projektu v minulých letech V této kapitole bude představen pořadatel festivalu, současný realizační tým, který se podílel na přípravě a pořádání minulých ročníků. Další částí bude popis plánování a řízení, které bylo aplikováno v předchozích ročnících. 2.3.1

Pořadatel festivalu Dosavadní dva ročníky festivalu Flaming Nights pořádal třebíčský klub

žonglování Magnis. Počátky profesionální žonglérské skupiny se datují k únoru roku 2008. Tehdy Magnis zakládají dva současní členové, ovlivněni tehdejšími předními českými skupinami a světovými žongléry. Skupina se už od počátku specializuje na efektní ohnivé žonglování, založené na náročných technikách a co nejpřesnější synchronizaci jednotlivých účinkujících. Vše je podmalováno úderným hudebním doprovodem. Během šesti let své existence se Magnis rozrostl do současného počtu více než dvaceti aktivních žonglérů. I nadále se skupina specializuje na ohnivé show, 36

tvořené zažitým a vypilovaným způsobem. Její repertoár se však rozrostl o několikero dalších druhů show a vystoupení. (www.magnis.cz, 2013) 2.3.1.1 Průřez dosavadní činností skupiny Činnost skupiny Magnis by se dala rozdělit do několika kategorií. Jednou z nich je vystupování „na zakázku“. Jedná se o akce nejrůznějšího ražení, a to od historických slavností až po hudební kluby a charitativní události. Těch má za sebou Magnis opravdu nemálo a tvoří hlavní činnost skupiny. Dále to jsou pak akce pořádané samotnou skupinou a žonglérské festivaly, kde se schází více skupin a samotných žonglérů. Během oněch šesti let své existence se Magnis dostal do obecného povědomí žonglérské scény a je uznávanou a ceněnou skupinou. (www.magnis.cz, 2013) 2.3.1.2 Střípky z historie Skupina má již na svém účtu několik opravdu zajímavých vystoupení a projektů. A to jak v české republice, tak v zahraničí. Byla například předskokanem kapely Olympic, vystupovala pro mezinárodní setkání manažerů, pořádala komponovaný večer na podporu zatopené obce Heřmanice. Patrně nejzajímavější akcí poslední doby, byla nepochybně účast našich žonglérů na mezinárodních festivalech v dalekém Ománu, Maroku a Bahrajnu. (www.magnis.cz, 2013) 2.3.2

Realizační tým Veškeré realizační činnosti, jak již bylo zmíněno výše, nese na svých

bedrech klub žonglování Magnis o.s. Jelikož se jedná o občanské sdružení, klub nevládne vysokým kapitálem, který by mohl finančně přispět festivalu, a proto je nutné veškeré finance získávat z externích zdrojů. I to je důvodem, proč drtivou většinu realizačních činností plní členové klubu nebo dobrovolníci. Dále je nutné podotknout, že členové klubu i dobrovolníci jsou v převážné míře studenti a náplň práce na realizaci projektu tak netvoří jejich hlavní činnost a věnují se jí pouze ve svém volném čase. Na úvod byl sestaven hlavní organizační štáb v čele s koordinátorem (manažerem) celého projektu, který má zodpovědnost za realizaci i průběh akce.

37

Jednotliví členové zmíněného organizačního štábu vytvářejí linii vedoucích jednotlivých divizí, kteří přebírají zodpovědnost za jednotlivé sféry organizačního procesu. Každá divize je v podstatě malým týmem, vedený právě vedoucím divize, spolupracujícím na dosažení dílčích cílů jednotlivých sfér. Po celou dobu se konají pravidelné porady organizačního štábu, kde se řeší naplňování dílčích cílů nebo případné problémy. Existuje právě pět oborů, kterým se tyto divize věnují. Jsou to následující: (M. Halačka, řízený rozhovor, 5.1.2014) Financování Dost možná nejnáročnější činnost celé přípravné fáze je bezpochyby zajištění financí. Právě tato divize se stará o to, aby byly pokryty finanční náklady projektu, a získané finanční prostředky poté rozděluje dalším divizím. Mimo jiné také sestavuje ceník vstupného, plánuje předprodejní strategii atp. Propagace Jak již název napovídá, jedná se o zviditelnění festivalu mezi širokou veřejnost, ale i partnery, sponzory a další, kteří se na celkovém konceptu podílejí. Samozřejmostí je sestavení propagační strategie, která zahrnuje především reklamu a PR (public relations). Technické zázemí Tato divize se věnuje zajištění infastruktury festivalu. Jedná se např. o pódium, catering, bezpečnostní službu nebo sociální zařízení. Jeho výsledky jsou tak viditelné v podstatě až při samotném konání akce. Zajišťuje rovněž i hmotné prostředky ostatním týmům, nutné při realizačním procesu. Péče o účastníky Péče o účastníky je divize fungující zejména pro „neveřejnou“ část festivalu, tedy pro účastníky žonglérských workshopů. Zajišťuje harmonogram, lektory, registraci nebo ubytování účastníků. Program Členové této divize neboli „dramaturgové“ se starají o průběh veřejné části festivalu. Ve své podstatě jde o zajištění vystupujících (ať už hudebního nebo

38

artistického rázu), dále pak sestavují celkový časový harmonogram a snaží se o provázání průběhu festivalu do jednolité fungující akce. (M. Halačka, řízený rozhovor, 5.1.2014) 2.3.3

Plánování a řízení Některé činnosti, které byly součástí plánování a řízení v minulých letech

byly uvedeny v předchozích odstavcích. Celý organizační štáb včetně koordinátora projektu se opírá pouze o velmi jednoduché a neucelené plánování jednotlivých činností. Existuje tedy vcelku vysoké riziko, že nastanou nepředvídané události, které mohou mít dokonce i fatální dopad na uskutečnitelnost projektu. Postup

naplňování

jednotlivých

cílů

je

kontrolován

pouze

na

nepravidelných poradách organizačního štábu, tedy hlavního koordinátora a vedoucích jednotlivých divizí. V rámci těchto porad jsou prezentovány pracovní výsledky jednotlivých oblastí, kdy následně dochází k upřesňování dalšího postupu nebo jsou vytvářeny nové úkoly a příp. i cíle. Často dochází k podpoře produktivity a stimulaci pomocí nástrojů, které se běžně využívají i v jiných oblastech jako je brainstorming nebo myšlenková mapa. (M. Halačka, řízený rozhovor, 5.1.2014)

2.4 Analýza konkurence Konkurenci festivalu Flaming Nights lze rozdělit do dvou kategorií. Ta první z nich pod sebe zahrnuje veškeré kulturní události, které se budou konat v podobném termínu v regionu, tedy na Třebíčsku, popř. na Vysočině. Hrozí nebezpečí, že potenciální zákazníci již budou kulturně nasyceni, jelikož v letních měsících se kulturní události koncentrují a je možné téměř každý víkend navštívit jinou akci. Další konkurenční výhodou, ale i značnou nevýhodou může být poměr ceny vstupného a naplnění potřeb zákazníků, tedy cena vstupenky v závislosti na celkové spokojenosti s plánovaným programem. Druhou kategorií jsou akce celorepublikové (příp. v blízkém zahraničí), které mají velmi podobnou tématiku, jako festival Flaming Nights. To znamená především žonglérské sjezdy, festivaly a jiné podobné události.

39

2.4.1

Regionální události Níže je uveden přehled větších regionálních událostí, které se konají

přibližně měsíc před festivalem Flaming Nights a dva týdny po jeho skončení. Většinu významných kulturních akcí zaštiťuje MKS (Městské kulturní středisko) Třebíč pod projektem „Třebíčské kulturní léto“. Zámostí Událost především hudebního rázu, která má mnoholetou tradici a je rovněž regionálně známá a oblíbená. Doprovodný program činí filmový klub (kino), ochotnické divadlo nebo umělecké performance v ulicích města. (Tato akce se koná vždy počátkem června, tedy výrazně dříve než ostatní, avšak její koncept se v regionu nejvíce blíží festivalu Flaming Nights, proto je zde uvedena.) 

Termín: 6. – 7. 6. 2014



Dvoudenní událost



Vstupné: Dvoudenní 400 Kč, jednodenní (pouze sobota) 250 Kč



Především odpolední a večerní program



Cílová skupina: teenageři a dospělá část populace

Moto Wims Událost pojící hudební koncerty a sraz motocyklistů s doprovodným programem především motoristického rázu. Jedná se o akci s několikaletou tradicí a v regionu je již dobře známá a oblíbená. (Není pod záštitou MKS Třebíč.) 

Termín: 29. – 30. 8. 2014



Dvoudenní událost



Vstupné: dvoudenní 250 Kč, jednodenní 200 Kč



Především večerní program



Cílová skupina: dospělá část (především mužské) populace

40

Slavnosti Tří Kápí Událost, která se soustředí na oslavy výročí zápisu třebíčských památek do seznamu UNESCO. Jedná se především o jakýsi „návrat do slavné minulosti města Třebíče“. Na programu je tedy především historická bitva s dalšími menšími vystoupeními šermířských skupin, dobové ležení, středověké tržiště, noční průvod, ohňostroj apod. 

Termín: 21. – 24. 8. 2014 nebo 14. – 17. 8. 2014



Čtyřdenní událost



Vstupné: volné



Celodenní program



Cílová skupina: neomezená

Bramborobraní Tradiční přehlídka folklorních souborů. Program tvoří performance lidových tanců, krojů, zvyků a bramborových specialit, doprovázená jarmarkem a ukázkou lidových řemesel. 

Termín: tradičně v září; pro 2014 neuvedeno, předpoklad 13. 9. 2014



Jednodenní událost



Vstupné: volné



Celodenní program



Cílová skupina: neomezená

Magmafest (Jihlava) Událost

čistě

hudebního

rázu.

Představí

se

rockové

celorepublikového významu. Bez doprovodného programu. 

Termín: 17. 8. 2014



Jednodenní událost



Vstupné: 400 Kč



Odpolední a večerní program



Cílová skupina: teenageři a dospělá část populace

41

skupiny

2.4.2

Žonglérské události celorepublikového významu Tato

kapitola

zahrnuje

největší

republikové

události

spojené

s žonglováním, bez ohledu na termín uskutečnění. Tyto akce mohou paradoxně festivalu Flaming Nights pomoci, jelikož svojí existencí propagují žonglování a dostávají ho tak do povědomí veřejnosti. International Brno Juggling Convention (BJC) Jedná se spíše o mezinárodní „žonglérské setkání“, které se koná na půdě FSpS MU. Akce je určený výhradně žonglérům a jiným umělcům bez výrazné veřejné účasti. 

Termín: 17. – 19. 1. 2014



Místo konání: Brno



Třídenní událost



Vstupné: není určeno pro veřejnost



Cílová skupina: žongléři z ČR ale i Evropy a další umělci

Polná v Plamenech Festival především ohnivého žonglování, který je určen převážně žonglérské scéně. Vrcholem události je ohnivý galavečer, kterého se účastní několik žonglérských skupin. 

Termín: 27. – 29. 6. 2014



Místo konání: Polná



Třídenní událost



Vstupné: 200 Kč



Cílová skupina: žongléři z ČR a okolí, veřejnost až na druhém místě

42

Letní Letná Mezinárodní tradiční festival nového cirkusu a divadla, kde vystupují světové špičky ve svém oboru, předvádějí nejrůznější druhy uměleckých show. Nejde o celodenní navazující program, ale o jednotlivá vystoupení. 

Termín: 17. 8. – 2. 9. 2014



Místo konání: Praha



Čtrnáctidenní událost



Vstupné: 3 x 600 Kč (na každou část zvlášť)



Cílová skupina: neomezená

2.5 Vyhodnocení a výstup analýzy V této kapitole jsou shrnuty poznatky z předchozí kapitoly, na jejichž základě může být sestavena konečná analýza modelem SWOT. 2.5.1

Celkový koncept festivalu V dnešní době široké nabídky nejrůznějších kulturních, hudebních nebo

jiných zážitkových akcí je velice těžké už jen oslovit, ale především zaujmout zákazníky. Projekt Flaming Nights se snaží zalepit pomyslnou díru trhu nabídkou zcela nového konceptu hudebně-kulturního festivalu. V poslední době dochází k tomu, že běžní lidé mají čím dál více volného času a snaží se jej využít tak, aby uspokojily své potřeby. Proto dochází k rozšíření méně známých a netradičních sportů jako je právě žonglování a jiné akrobatické performace. Toto umění resp. „sport“ se stává velmi oblíbeným především u dětí a dospívajících. V podání zkušených žonglérů je velice atraktivní i jako umělecká show i pro dospělé a dá se tedy konstatovat, že je možné cílit na širokou cílovou skupinu. Celkový koncept doplňuje bohatý hudební program, který stojí na neméně významné pozici jako umělecká představení. V případě, že se podaří sehnat populárního interpreta, je pravděpodobné, že právě on přitáhne nemalou skupinu zákazníků.

43

Uzavřená (žonglérská) část festivalu je kapitolou sama pro sebe. Potenciální účastníky je nutné oslovovat zcela jinou cestou a připravit jim zvláštní program. V podstatě jde o to přitáhnout evropské špičky ve svém oboru právě na tento festival a vytvořit tak velkou mezinárodní žonglérskou událost na vysoké úrovni. Festival se nepřímo snaží oslovit děti a lidi se „sedavým zaměstnáním“ a ukázat jim cestu k pohybu a aktivnímu trávení volného času. Touto činností cílí především na nejmladší účastníky festivalu, pro které je připraven bohatý aktivní program, kde si mohou vyzkoušet nejrůznější vybavení, které performeři používají ve svých show nebo se mohou zúčastnit především pohybových soutěží. 2.5.2

Realizace, řízení a plánování Pořádající skupina Magnis má již zkušenosti s pořádáním společenských

akcí a samozřejmě rovněž dvouletou zkušenost s festivalem Flaming Nights. Jádro organizačního štábu v čele s koordinátorem projektu zůstává víceméně neměnné, což má značný pozitivní vliv na budoucí ročníky. Vedoucí štábu již nejednou prošli hořkými okamžiky spojenými s plněním dílčích cílů ve své oblasti a mají nyní podstatně jednodušší práci, jelikož mohou spoustu okolností dopředu předvídat. Rozdělení do jednotlivých divizí, je vcelku vyhovující a není nutné je zásadně měnit. Vzhledem k rozsahu události však zřejmě bude muset dojít k rozšíření pracovních týmů, příp. rozdělení některé divize na více složek. Plánování a řízení je třeba dát pevný řád. Nepravidelné schůzky, nejasné cíle a termíny jsou téměř vždy předzvěstí blížících se problémů. V případě aplikace technik projektového managementu by mělo být toto riziko zažehnáno nebo alespoň omezeno na nejnižší možnou hranici. 2.5.3

Konkurence Velkou konkurenční výhodu je možné spatřit právě v konceptu samotného

festivalu, jelikož se jedná svým zaměřením a zacílením o jedinečný projekt v rámci České republiky.

44

Pro letošní ročník festivalu existuje vysoké riziko kolize tradičního termínu s jinou větší regionální kulturní událostí. Stojí tedy za zvážení, zda datum konání neposunout ať už jedním nebo druhým směrem. Žádná událost v regionu se zdaleka neblíží charakteru festivalu Flaming Nights a proto ji v tomto ohledu neohrožuje. Srovnání je však již možné po finanční stránce a to v ceně vstupného nebo po stránce obsahu a to zejména v obsazení hudebních skupin. Žonglérských událostí v celorepublikovém měřítku je opravdu málo a akce určené primárně veřejnosti se ani nekonají. Lze narazit na větší představení cirkusového typu, které je ovšem velice různorodé a celkový program není tak koncentrovaný a provázaný.

2.6 Analýza materiálu Jak již bylo několikrát zmíněno, veškeré aktivity spojené s realizací projektu jsou na bázi dobrovolnosti, příp. outsourcingu, tudíž v analýze materiálu nejsou uvažovány položky, které jsou používány v přípravných fázích projektu (např. kancelářské potřeby, náklady na zajištění podkladů pro jednotlivé štáby nebo účet za telefon). Snad jedinou položkou přípravné fáze, která je proplácena, jsou náklady na cestovné, které jsou jakkoli spojené s realizací projektu. Předmětem analýzy je tedy především materiál potřebný při samotném konání události po oba dny. Materiál je možné rozdělit do tří kategorií. Položkami v první kategorii disponuje organizátor a není tedy nutné jej znovu pořizovat. V druhé kategorii se nachází materiál, který je poskytován bezúplatně ve formě sponzoringu nebo jinou výměnnou službou. Třetí kategorií jsou logicky položky, které je nutné zajistit prostřednictvím nákupu, jelikož je není možné zajistit jinou cestou. Potřebný materiál a náklady na jeho pořízení jsou uvedeny v Příloze č. 1.

45

2.7 SWOT analýza Před dalším pokračování v plánování projektu je důležité mít přehled o provedených analýzách. Tímto nástrojem, tedy SWOT analýzou, je analyzován samotný produkt, tedy Flaming Nights 2014, znázorňuje jej Tabulka 7. Tabulka 7 SWOT analýza (vlastní zpracování) Silné stránky

Slabé stránky

Jedinečný koncept kulturní události

Chaotické plánování a řízení

Špičkoví performeři

Nedodržování termínů

Bohatý hudební program

Finanční závislost na externích zdrojích

Organizační štáb má zkušenosti z minulých let

Místo konání v menším městě

Bohatý doprovodný program

Přetížení hlavního koordinátora

Cíleno na široký segment trhu Dobré jméno organizátora v regionu Příležitosti

Hrozby

Vyplnění volného času potenciálních zákazníků Oslovení dětí a mládeže k aktivnímu trávení volného času Nižší vstupné než konkurenční kulturní události

Kulturní nasycenost potenciálních zákazníků

Trend talentových soutěží

Malý sponzorský zájem

Tvorba tradice a dobé image

Nepříznivé počasí

Kolize termínu s jinou kulturní událostí Nezájem o tento druh kulturní akce

2.8 Identifikace projektu Každý projekt musí mít svůj cíl (případně více cílů), který by měl být vytyčen na počátku veškerých aktivit spojených s realizací projektu. Cíl by se měl držet pravidel metody SMART. Hlavní cíle projektu: 

alespoň 2.500 platících návštěvníků



výsledný zisk alespoň 100.000 Kč

Příloha č. 2 zobrazuje identifikační listinu, která je vyústěním identifikace projektu.

46

2.9 Logický rámec Tabulka 8 uvedená níže znázorňuje logický rámec projektu, který zachycuje přehledný průřez činnostmi a aspekty na kterých poté stojí následná realizace projektu. Tabulka 8 Logický rámec (vlastní zpracování) FN 2014 Záměr

Objektivně ověřitelné ukazatele Flaming Nights 2014 úspěšně zrealizován 1. zvýšení prestiže brandu Flaming Nights

2. finanční Výstupy obohacení skupiny Magnis 3. zvýšení počtu vystoupení (zakázek) skupiny Magnis 1. vytvoření netradičního a zajímavého programu 2. Aktivity dlouhodobé PR

3. zájem třetích stran

Cíl

1. alespoň 2.500 platících návštěvníků 2. výsledný zisk alespoň 100.000 Kč

Způsob ověření

Předpoklady

Událost se uskuteční

---

1.1 k datu 17.8.2014 návštěvnost webu projektu vyšší než 10.000 přístupů 1.2. k datu 17.8.2014 na sociální síti Facebook 1.500 "To se mi líbí" 1.3 alespoň 100 zpráv a ohlasů na sociální síti Facebook, stránkách festivalu nebo skupiny Magnis 2.1 kladný hospodářský výsledek

3.1 nárůst poptávky po vystoupeních (zakázek) o 20%

Široké veřejnosti se dostane brand Flaming Nights do povědomí, v regionu bude festival obecně známý. Skupina Magnis bude moci za předpokladu finančního zisku a následné investice zkvalitnit a rozšířit své služby, s čímž bude spojen i nárůst poptávky po jejich službách.

1.1 porovnání s konkurencí 1.2 kladné ohlasy návštěvníků 2.1 min. týdenní aktivita na sociálních sítích (Facebook) 2.2 min. 5x zveřejněné online články 2.3 min. 3x zveřejněné články v regionálním tisku 2.4 min. 3x stánek na jiných událostech 3.1 přidělená dotace od města 3.2. přidělená dotace od kraje 3.3 podpora nadačními programy 3.4 uzavření sponzorských smluv 1.1 počet prodaných vstupenek

2.1 závěrečné vyúčtování

47

Využitím kvalitního PR programu a netradičního obsahu festivalu přitáhnout zájem potenciálních zákazníků i sponzorů o novou formu letního festivalu.

V případě dosažení očekávaného počtu platících návštěvníků vzniká předpoklad dosažení finančního zisku.

2.10 Rozbor WBS Tabulka 9 vyobrazuje detailně vyhotovený rozklad činností. Tabulka 9 Rozbor WBS (vlastní zpracování) 1.1 Marketing

1.1.1 Marketingový průzkum a analýza trhu

1.1.2 Komunikace s potenciálními sponzory 1.1.3 Návrh marketingové strategie

1.2 Technická produkce

1.1.4 Implementace marketingové strategie 1.2.1 Zajištění areálu 1.2.2 Analýza současného vybavení 1.2.3 Analýza potřebného vybavení

1.1.1.1 Současná pozice 1.1.1.2 Konkurence 1.1.1.3 Vize a poslání 1.1.1.4 SWOT 1.1.2.1 Nabídka propagačních možností 1.1.3.1Tištěná reklama 1.1.3.1.1 Billboardy 1.1.3.1.2 Plakáty 1.1.3.1.3 Letáky 1.1.3.2 Video reklama 1.1.3.2.1 Videa na internetu 1.1.3.3 PR 1.1.3.3.1 Stánky na dřívějších událostech 1.1.3.3.2 Články 1.1.3.3.3 Merchendising 1.1.3.4.1 Zajištění místa 1.1.3.4 Předprodej vstupenek prodeje Viz 1.1.3 1.2.1.1 Výběr 1.2.1.2 Rezervace

1.2.3.1 Program

1.2.3.2 Zázemí

1.2.4 Bezpečnost

1.2.5 Stánky

1.2.6 Pronájem a nákup vybavení 1.2.7 Příprava místa konání

1.2.8 Prodej vstupenek

1.2.3.1.1 Hudební show 1.2.3.1.2 Umělecká show 1.2.3.1.3 Doprovodný program 1.2.3.2.1 Organizátor 1.2.3.2.2 Technici

1.2.3.3 Ostatní 1.2.4.1 Sanita 1.2.4.2 Ostraha 1.2.4.3 Hasiči 1.2.5.1 Catering 1.2.5.2 Merchandising 1.2.5.3 Doprovodný program Viz 1.2.3 1.2.7.1 Stavba podia

1.2.7.2 Rozmístění zábran 1.2.7.3 Vyvěšení propagačních materiálů 1.2.7.4 Úklid před začátkem události 1.2.8.1 Pokladna

48

1.1.8.1.1 Konstrukce 1.1.8.1.2 Světla 1.1.8.1.Zvuk

na místě 1.2.8.2 Personál 1.2.9 Úklid místa konání Viz 1.2.7 1.3 1.3.1 Koncept programu 1.3.1.1 Hudební kapely Programová 1.3.1.2 Umělecká show produkce 1.3.1.3 Dětský program

1.3.2 Zajištění vystupujících 1.3.3 Začátek události 1.3.4 Řízení programu akce

1.4 Žonglérská část

1.3.5 Ukonční události 1.4.1 Zajištění prostor 1.4.2 Koncept programu

1.4.3 Lektoři

1.3.1.4 Doprovodný program 1.3.1.5 Personál 1.3.2.1 Hudební kapely 1.3.2.2 Umělecká show 1.3.2.3 Galashow 1.3.4.1 Průběžná kontrola 1.3.4.2 Řešení problémů 1.3.4.3 Komunikace 1.4.1.1 Výběr 1.4.1.2 Rezervace 1.4.2.1 Harmonogram 1.4.2.2 Druhy žonglování 1.4.2.3 Personál 1.4.3.1 Zajištění 1.4.3.2 Ubytování

1.4.4 Začátek události 1.4.5 Řízení programu akce 1.4.6 Ukonční události 1.5 IT podpora

1.6 Fundraising

1.5.1 Tvorba webu 1.5.2 Spuštění webu 1.5.3 Předprodej vstupenek na webu 1.6.1 Návrh rozpočtu 1.6.2 Komunikace se sponzory 1.6.3 Žádost o dotaci 1.6.4 Žádost na nadační granty 1.6.5 Ceník

1.6.6 Závěrečné vyúčtování

1.3.1.3.1 Soutěže 1.3.1.3.2 Zábava 1.3.1.3.3 Workshopy

1.3.4.1 Průběžná kontrola 1.3.4.2 Řešení problémů 1.3.4.3 Komunikace 1.4.6.1 Úklid 1.4.6.2 Předání

1.6.1.1 Předběžné náklady 1.6.1.2. Předběžné příjmy 1.6.2.1 Prezentace 1.6.2.2 Spolupráce 1.6.2.3 Benefity 1.6.3.1 Město 1.6.3.2 Kraj 1.6.4.1 Analýza 1.6.4.2 Výběr 1.6.5.1 Předprodej 1.6.5.2 Prodej na místě 1.6.5.3 Žonglérská část 1.6.6.1 Proplacení faktur 1.6.6.2 Příjem přislíbených financí

49

1.4.3.1.1 Zahraničí 1.4.3.1.2 ČR

2.11 Časová analýza Pro sestavení síťové analýzy je mimo hierarchického rozkladu produktů uvedeného výše zapotřebí ještě časová analýza, která jasně definuje časovou náročnost jednotlivých činností. Analýza také odhalí jednotlivé předchůdce některých činností, bez kterých nelze další činnosti uskutečnit. Přehledné zobrazení časové analýzy zachycuje Tabulka 10. Tabulka 10 Časová analýza (vlastní zpracování)

ID 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Doba Název trvání Zahájení Počátek projektu 1 1.11.2013 Marketingový průzkum a analýza trhu 30 1.11.2013 Analýza současného vybavení 14 1.11.2013 Zajištění pronájmu místa konání 10 1.12.2013 Vypracování konceptu programu 2 8.12.2013 Analýza potřebného vybavení 3 11.12.2013 Sestavení návrhu rozpočtu 3 14.12.2013 Sestavení ceníku vstupného 3 27.4.2014 Komunikace s potenciálními sponzory 89 1.12.2013 Zajištění vystupujících a lektorů 59 1.2.2014 Vypsání žádostí o finanční dotace město/kraj 15 1.3.2014 Vypsání žádosti na nadační granty 15 16.3.2014 Vytvoření webových stránek 15 1.4.2014 Návrh marketingové strategie 30 1.4.2014 Implementace marketingové strategie 108 1.5.2014 Spuštění webových stránek 1 1.5.2014 Komunikace s ochrankou a zdravotním dozorem 8 17.5.2014 Zajištění stánkařů 12 20.5.2014 Organizace předprodeje vstupenek 80 27.5.2014 Zajištění pronájmu a nákupu vybavení 45 16.6.2014 Příprava místa konání 2 13.8.2014 Začátek události 1 15.8.2014 Řízení programu akce 2 15.8.2014 Zajištění prodeje vstupenek na akci 2 15.8.2014 Ukončení události 1 17.8.2014 Uvedení místa konání do původního stavu 2 18.8.2014 Finální vyúčtování festivalu 15 3.9.2014 Konec projektu 1 18.9.2014

50

Dokončení Předchůdci 1.11.2013 ---30.11.2013 0 14.11.2013 0 10.12.2013 1 9.12.2013 1 13.12.2013 2,4 16.12.2013 3,4,5 29.4.2014 6 28.2.2014 6 31.3.2014 4,6 15.3.2014 6 31.3.2014 6 15.4.2014 7,8,9 30.4.2014 6,7,8,9,10,11 17.8.2014 13 1.5.2014 12 24.5.2014 1.6.2014 14.8.2014 30.7.2014 14.8.2014 15.8.2014 16.8.2014 16.8.2014 17.8.2014

4 4 14, 15 5 19 20 21 21 14, 22

19.8.2014 18.9.2014 18.9.2014

24 24, 25 26

2.11.1 Ganttův diagram Ganttův diagram, který je k vidění na Obrázku 8 může být pouze alternativou, avšak i dalším užitečným nástrojem k síťovému grafu metodou CPM. Jde především o grafické zobrazení jednotlivých aktivit, které nezachycuje jednotlivé vazby. Počátek projektu Marketingový průzkum a analýza trhu Analýza současného vybavení Zajištění pronájmu místa konání Vypracování konceptu programu Analýza potřebného vybavení Sestavení návrhu rozpočtu Komunikace s potenciálními sponzory Zajištění vystupujících a lektorů Vypsání žádostí o finanční dotace město/kraj Vypsání žádosti na nadační granty Vytvoření webových stránek Sestavení ceníku vstupného Návrh marketingové strategie Implementace marketingové strategie Spuštění webových stránek Komunikace s ochrankou a zdravotním dozorem Zajištění stánkařů Organizace předprodeje vstupenek Zajištění pronájmu a nákupu vybavení Příprava místa konání Začátek události Řízení programu akce Zajištění prodeje vstupenek na akci Ukončení události Uvedení místa konání do původního stavu Finální vyúčtování festivalu Konec projektu

Obrázek 8 Ganttův diagram (vlastní zpracování)

2.12 Analýza zdrojů Zdroje, které jsou využívány při realizaci festivalu, je možné rozdělit na dvě kategorie. První z nich jsou zdroje lidské pracovní síly. Využívané lidské zdroje jsou tvořeny členy realizačního týmu a řadou dobrovolníků. Veškerá práce je založena na bázi dobrovolnosti bez nároku na jakoukoliv finanční odměnu, tudíž k nim není nutné přiřazovat žádné finanční zdroje.

51

Druhou kategorií jsou zdroje finanční, které jsou podrobněji rozepsány ve formě rozpočtu v následující kapitole. Níže uvedená Tabulka 11 znázorňuje přiřazení jednotlivých štábů k činnostem. Jednotlivé funkce štábů na určité činnosti upřesňuje legenda. Tabulka 11 Analýza lidských zdrojů (vlastní zpracování) Číslo Činnost

M PP F V

1 Marketingový průzkum a analýza trhu 2 Analýza současného vybavení

TP ŽS IT K V V

3 Zajištění pronájmu místa konání

S

4 Vypracování konceptu programu

V

V

5 Analýza potřebného vybavení

S V

S

V

S,K

V

6 Sestavení návrhu rozpočtu

S

V

S,K

V,S

K

8 Vypsání žádostí o finanční dotace město/kraj

V

S,K

9 Vypsání žádosti na nadační granty

V

S,K

7 Komunikace s potenciálními sponzory

V

10 Zajištění vystupujících a lektorů

V

11 Sestavení ceníku vstupného

S

K

V

V

S,K

12 Vytvoření webových stránek

S

13 Návrh marketingové strategie

V

S

S

14 Implementace marketingové strategie

V

S

S

15 Spuštění webových stránek

S

K

V

V

16 Komunikace s ochrankou a zdravotním dozorem

S,K V

S

17 Zajištění stánkařů

S,K V

S

18 Organizace předprodeje vstupenek

V

S

19 Zajištění pronájmu a nákupu vybavení

V

S,K V

21 Příprava místa konání

K

22 Začátek události

V

V

S,K

23 Řízení programu akce

V

V

S,K

24 Zajištění prodeje vstupenek na akci

V

K

25 Ukončení události

V

27 Finální vyúčtování festivalu

V

S

V

V

26 Uvedení místa konání do původního stavu

S

V

S,K

V

S,K S,K

Legenda M - Marketing PP - Programová produkce F - Fundraising TP - Technická produkce

ŽS - Žonglérská sekce IT - IT podpora K - Koordinátor

52

V- Uskutečňuje činnost S - Schvaluje provedení činnosti K - Kontroluje

2.13 Analýza nákladů a příjmů (rozpočet) Finanční náklady spojené s realizací festivalu jsou rozděleny dle jednotlivých štábů. Náklady by měly vcelku přesně odrážet výdaje, které festival pohltí, jelikož se již dá vycházet ze zkušeností z minulých let. Co se týče příjmové stránky, ta je rozdělena na vlastní příjmy, dotace a sponzorské dary. U dotací a především sponzorských darů není příjem samozřejmě předem zaručen, avšak ze zkušeností lze říci, že existuje velká naděje na jejich získání. Detailní rozpis obsahuje Tabulka 12. Tabulka 12 Rozpočet (vlastní zpracování) VÝDAJE Marketing

id MAR1 MAR2 MAR3 MAR4 MAR5 MAR6 MAR7

Technická produkce

ZAZ1 ZAZ2 ZAZ3 ZAZ4 ZAZ5 ZAZ6 ZAZ7 ZAZ8 ZAZ9 ZAZ10 ZAZ11 ZAZ12 ZAZ13 ZAZ14

Programová produkce

PRG1 PRG2 PRG3 PRG4 PRG5 PRG6 PRG7 PRG8 PRG9

Položka Částka Marketing Relative Design 74 000 Kč Letáky A5 tisk 2 000 Kč Letáky A6 tisk 1 000 Kč Plakáty tisk 2 000 Kč Billboardy 25 000 Kč Reklama v MHD 6 000 Kč Navigace do místa konání po městě 500 Kč Mezisoučet 110 500 Kč Kompletní hlavní stage 150 000 Kč Kompletní vedlejší stage 50 000 Kč Pokladní buňka 5 000 Kč Zábrany 4 000 Kč TOI TOI 27 000 Kč Security (ochranka) 75 000 Kč Červený kříž (zdravotníci) 3 500 Kč Ubytování technici 2 000 Kč Elektrická energie 9 000 Kč Občerstvení (pořadatelé) 7 000 Kč Spotřební materiál 4 500 Kč Úklidový materiál 1 500 Kč Cestovné 7 000 Kč Ostatní náklady 1 000 Kč Mezisoučet 346 500 Kč Skákací hrad 3 000 Kč Facepainting 500 Kč Dětské hry 2 500 Kč Lampový olej (galashow) 5 500 Kč Pyrotechnika (galashow) 6 500 Kč Kosmetika (galashow) 500 Kč Moderátor 6 000 Kč Palitchi 20 000 Kč 7leagueboots 4 000 Kč

53

PRG10 PRG11 PRG12 PRG13 PRG14 PRG15 PRG16 PRG17 PRG18 PRG19 PRG20 PRG21 PRG22 PRG23 Žonglérská část

ZOC1 ZOC2 ZOC3 ZOC4 ZOC5 ZOC6 ZOC7

IT podpora

ITP1

Pyroterra Anta agni Firecircle Veronika Konvičná PEFR JAM Joking Hazard APPENDX The Rest Petr Bende Žlutý pes N.O.H.A. Tatabojs Občerstvení (hudební kapely) Ostatní náklady Mezisoučet Pronájem prostor Honorář (lektoři) Cestovné (lektoři) Občerstvení (lektoři) Spotřební materiál Cestovné Ostatní náklady Mezisoučet Webhosting Mezisoučet

CELKOVÉ NÁKLADY

16 000 Kč 6 200 Kč 11 600 Kč 2 000 Kč 1 000 Kč 500 Kč 1 400 Kč 2 400 Kč 10 000 Kč 60 000 Kč 100 000 Kč 100 000 Kč 2 500 Kč 1 000 Kč 363 100 Kč 25 000 Kč 45 000 Kč 35 000 Kč 3 000 Kč 1 000 Kč 1 000 Kč 1 000 Kč 111 000 Kč 500 Kč 500 Kč 931 600 Kč

PŘÍJMY Vlastní

id PRI1 PRI2

Dotace a granty

PRI3 PRI4

Sponzorské dary

PRI5 PRI6

Položka Příjem ze vstupného Příjem od cateringu

Částka 700 000 Kč 50 000 Kč Mezisoučet 750 000 Kč Dotační titul města Třebíč 50 000 Kč Dotační titul kraje Vysočina 50 000 Kč Mezisoučet 100 000 Kč ČEZ 100 000 Kč Ostatní 50 000 Kč Mezisoučet 150 000 Kč

CELKOVÉ PŘÍJMY

1 000 000 Kč

54

2.13.1 Chronologické čerpání finančních zdrojů Tento druh zápisu výdajové stránky rozpočtu umožňuje sledovat vývoj čerpání financí v čase. V tomto případě jsou jednotlivé nákladové položky sloučeny do

jednotlivých

odvětví,

ve

kterých

se

nacházejí.

Tabulka

chronologického čerpání finančních zdrojů je uvedena v Příloze č. 3. Celkovým vyústěním je pak grafické znázornění, které umožňuje monitorovat čerpání nákladů vzhledem k plánu. Je možné použít dva druhy grafů, a to kumulativní a taxativní. 2.13.2 Kumulativní graf Kumulativní graf znázorňuje čerpání celkových výdajů od začátku projektu do jeho konce a kupí je to výsledného nákladu na celý projekt. Graf je znázorněn na Obrázku 9. 1 000 000 Kč 900 000 Kč 800 000 Kč 700 000 Kč 600 000 Kč 500 000 Kč Vývoj výdajů

400 000 Kč 300 000 Kč 200 000 Kč 100 000 Kč 0 Kč

Obrázek 9 Kumulativní graf (vlastní zpracování)

55

2.13.3 Taxativní graf Taxativní graf zobrazuje strukturu nákladů na jednotlivé skupiny činností, což je možné spatřit na Obrázku 10. 350 000 Kč 300 000 Kč 250 000 Kč IT podpora

200 000 Kč

Žonglérská část 150 000 Kč

Programová produkce Technická produkce

100 000 Kč

Marketing

50 000 Kč 0 Kč

Obrázek 10 Taxativní zpracování (vlastní zpracování)

56

2.14 Risk analýza Pro analýzu rizik byla zvolena metoda RIPRAN, která se opírá o vcelku přesné odhady, což je často obtížné, ale na druhou stranu má velkou vypovídající schopnost. Při kvalitní přípravě dokáže ve výsledku vypíchnout nebezpečné skutečnosti, na které je nutné se nejvíce zaměřit. Tabulka 13 zobrazuje náhled risk analýzy. Kompletní analýza je uvedena v Příloze č. 4. Tabulka 13 Risk analýza RIPRAN náhled (vlastní zpracování) Popis rizika

Pravděpodobnost

Vypadne proud

1

5

5

Nesplnění reklamního plnění

2

5

10

Dopad Skóre

Strategie Plán proti protiriziku opatření snížit kontrola hodnotu rozvodů rizika elektřiny, navržením kvalitní opatření zapojení ke snížení sítě dopadu

plán B

Krádež

1

5

5

přenést

Budeme mít záporný zisk

4

5

20

vytvořit rezervu

57

vytyčení splnitelný ch cílů security na klíčových místech sestavení rozpočtu, nepřecenit předpoklá dané tržby

Spouštěč

Plán nápravných akcí

vypadne proud

odhalit příčinu a co nejrychleji ji napravit

stížnost partnera

náhradní plnění, alternativní protislužba

odhalení krádeže

zásah policie

výsledek účetního deníku

vytvoření finanční rezervy

3

Diskuze Festival Flaming Nights, pro který byl projekt a tedy nové návrhy řešení

zpracovány je značně specifický. Jde samozřejmě jak o produkt celého projektu, o který ovšem není předmětem diskuze, ale především charakterem průběhu realizačních prací. Hlavní milník celého projektu, tedy samotný den počátku události je předem stanoven a po jeho přijetí s ním z několika důvodů není možné během práce na projektu hýbat. Časová analýza tedy obsahuje značné rezervy, aby se zmírnilo riziko ohrožení projektu z důvodu nedodržování deadlinů. Projekt by bylo možné zrealizovat v mnohem kratší době, ale některé činnosti (např. zajišťování finančních zdrojů nebo rezervace prostor) vyžadují práci v určitých obdobích roku. Z uvedených důvodů byl nakonec z projektového návrhu vypuštěn nástroj CPM, který měl být původně využit. Po vypracování síťového grafu zmíněnou metodou byla jeho vypovídající schopnost minimální, a proto byl použit pouze Ganttův diagram, který je v tomto případě značně účinnější. Veškeré další nástroje projektového managementu, které jsou obsaženy v praktické části, nejsou uvedenými skutečnostmi limitovány a jsou pro projekt významným přínosem. Návrh by měl usměrnit dosavadní chaotické řízení a organizaci. Časová analýza s milníky jasně časově ohraničuje jednotlivé činnosti, které musí předcházet činnostem na nich závislých. Zdrojová analýza a hierarchický rozklad produktu vnáší do práce jasný řád a zapojuje jednotlivé členy projektového týmu do svěřené činnosti. Kvalifikace jednotlivých členů by samozřejmě měla odpovídat náplni jejich práce. Rozpočet projektu je jakýmsi nástřelem, kterým by se mohlo čerpání a střádání finančních prostředků ubírat a určitě se nejedná o konečnou podobu. Především obsazení performerů, sponzorské dary formou materiální podpory nebo marketingové náklady nejsou striktní a dozajista se ještě do počátku události změní.

58

Velmi hodnotným přínosem je rovněž analýza rizik. Díky ní je možné se dopředu připravit na nebezpečí s nejvyšším dopadem na projekt a v nejlepším případě je eliminovat, či alespoň jejich dopad snížit na minimum. Projekt zahrnuje i některé konkrétní návrhy, které se týkají jak organizace, tak i realizace festivalu. Jedná se zejména o nástin marketingových možností, analýza vybavení nebo seznam vystupujících uvedený v rozpočtu. Tyto návrhy byly konzultovány s hlavním koordinátorem projektu nebo s vedoucími jednotlivých divizních oddělení a sestavovány na základě vzájemných představ.

59

4

Závěr V úvodu práce byl vytyčen hlavní cíl a několik dílčích cílů. Naplnění

hlavního cíle, tedy sestavení projektu, který může sloužit k sestavení projektové dokumentace, se v předpokládané míře naplnilo. Nejprve byla objasněna teoretická východiska, o které se poté celá praktická část opírá, poté byla provedena analýza současného stavu, analýza konkurence, SWOT analýza a konečně byl sestaven konkrétní návrh projektu. Návrh je zpracován systematicky od základní specifikace přes organizační strukturu projektového týmu až po jednotlivé činnosti. V práci byly použity známé nástroje projektového managementu. Prvním z nich je identifikace projektu a z ní ústící identifikační listina, která velice stručně charakterizuje zamýšlený projekt. Dalším krokem bylo vytvoření logického rámce, který zachycuje klíčové činnosti a aktivity. Velmi zásadní součástí je hierarchický rozklad produktu, jenž dává detailní pohled na jednotlivé činnosti spojené s realizací festivalu. Časová analýza a analýza zdrojů informuje o časovém průběhu a zodpovědnosti za výsledky činností. Ganttův diagram, tedy grafický přehled posloupnosti a průběhu činností, plní roli vizuálního nástroje. Následným krokem bylo sestavení rozpočtu události, který má spíše orientační charakter, jelikož se u akcí podobného charakteru často mění. Posledním bodem je analýza rizik, jež je téměř nedílnou součástí každého projektu. Práce může přinést značné zjednodušení a zefektivnění práce na přípravách i průběhu hudebně-žonglérského festivalu. Zásadní přínos má právě pro projektový tým, který se na jeho realizaci podílí. Doposud byla organizace dosti chaotická a neměla jasný řád. Výzvou do budoucích let by mohlo být zkvalitnění projektové dokumentace natolik, že by se dalo mluvit o rutinním projektu, čímž by se realizační práce ještě více usnadnila a zrychlila.

60

SEZNAM ZDROJŮ INFORMACÍ Literatura (1)

Bělohlávek, F., Košťán, P., & Šuleř, O. (2006). Management. (1. vyd.) Brno: Computer Press.

(2)

Blažek,

L.

(2011). Management:

organizování,

rozhodování,

ovlivňování. (1. vyd.) Praha. (3)

Weihrich, H. (1993). Management. (1. Vyd.) Praha: Victoria Publishing.

(4)

Project Management Institute. (2004). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). (3rd ed.) Newtown Square (Pennsylvania): Project Management Institute

(5)

Taylor, J. (2007). Začínáme řídit projekty. (Vyd. 1.) Brno: Computer Press,

(6)

Němec, V. (2002). Projektový management. (1. vyd.) Praha: Grada

(7)

Doležal, J., Máchal, P.,Lacko, B. (2009). Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada

(8)

Doskočil, R. (2011). Kvantitativní metody. Brno: Akademické nakladatelství Cerm

(9)

Svozilová, A. (2006). Projektový management. (1. vyd.) Praha: Grada

(10) Buchvaldová, M; Karsten, G. (2003). Úspěšná paměť. Praha: Scientia (11) Cadle, J., Yeates, D. (2003). Project management for information systems. 5th ed. Harlow: Pearson Prentice Hall (12) Doležal, J., Máchal, P.,Lacko, B. a kol. (2012). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing (13) Fiala, P (2004). Projektové řízení : modely, metody, analýzy. (1. vyd.) Praha: Professional, Publishing (14) Dolanský, V. Měkota V. Němec V. (1996) Projektový management. (1. vyd.) Praha: Grada (15) Jablonský, J. (2002) Operační výzkum : kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. (2. vyd.) Praha : Professional Publishing

61

Elektronické zdroje (16)

(2013). Max's project management wisdom [online]. Přístup dne

11. 12. 2013. Dostupné z: http://www.maxwideman.com (17)

(2014). RIPRAN – Metoda pro analýzu projektových rizik [online].

Přístup dne: 13. 3. 2014. Dostupné z: http://www.ripran.cz (18)

(2013). Magnis - Historie [online]. Přístup dne 5. 12. 2013.

Dostupné z: http://www.magnis.cz/cs/o-nas/

Řízené rozhovory (19)

M. Halačka, řízený rozhovor, 5.1.2014

62

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Warren Allenovo schéma životního cyklu projektu (www.maxwideman.com, 2013) ........................................................................... 12 Obrázek 2 Grafické zobrazení WBS (Taylor, 2007) ............................................. 22 Obrázek 3 AON diagram (Taylor, 2007) .............................................................. 25 Obrázek 4 AOA diagram (Taylor, 2007) .............................................................. 26 Obrázek 5 Grafické znázornění metody CPM (Fiala, 2004)................................. 27 Obrázek 6 Ganttův diagram (Cadle, Yeates, 2003) .............................................. 28 Obrázek 7 Proces analýzy rizik (Doležal, Máchal, Lacko, 2009) ......................... 30 Obrázek 8 Ganttův diagram (vlastní zpracování) ................................................. 51 Obrázek 9 Kumulativní graf (vlastní zpracování) ................................................. 55 Obrázek 10 Taxativní zpracování (vlastní zpracování) ........................................ 56

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Fáze projektu s členěním (Taylor, 2007) ............................................. 13 Tabulka 2 SWOT analýza (Doležal, Máchal, Lacko a kol., 2012) ....................... 17 Tabulka 3 LogFrame (Doležal, Máchal, Lacko, 2009) ......................................... 19 Tabulka 4 Tabulka s prvky WBS (Taylor, 2007) .................................................. 21 Tabulka 5 Tabulka pro AON (Taylor, 2007) ........................................................ 25 Tabulka 6 Rozšířená tabulka k 2. kroku metody RIPRAN (http://www.ripran.cz, 2014) ................................................................................. 31 Tabulka 7 SWOT analýza (vlastní zpracování) .................................................... 46 Tabulka 8 Logický rámec (vlastní zpracování) ..................................................... 47 Tabulka 9 Rozbor WBS (vlastní zpracování) ....................................................... 48 Tabulka 10 Časová analýza (vlastní zpracování) .................................................. 50 Tabulka 11 Analýza lidských zdrojů (vlastní zpracování) .................................... 52 Tabulka 12 Rozpočet (vlastní zpracování) ............................................................ 53 Tabulka 13 Risk analýza RIPRAN náhled (vlastní zpracování) ........................... 57

63

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Analýza potřebného materiálu (vlastní zpracování) .............................. 65 Příloha 2 Identifikační listina (vlastní zpracování) ............................................... 66 Příloha 3 Chronologické čerpání finančních zdrojů (vlastní zpracování) ............. 68 Příloha 4 Risk analýza RIPRAN kompletní (vlastní zpracování) ......................... 69

64

PŘÍLOHY Příloha 1 Analýza potřebného materiálu (vlastní zpracování) Název Vlastní majetek

Sponzor

Cena

Materiál pro vystoupení skupiny Magnis

0 Kč

Informační (propagační) stan

0 Kč

Vysílačky pro organizační štáb

0 Kč

Stany do backstage

0 Kč

Areál pro konání veřejné části

0 Kč

Lavičky, stoly v areálu a backstage

0 Kč

Kompletně zařízená hlavní stage Vedlejší stage

50 000 Kč

Prostor pro žonglérskou část

25 000 Kč

Zábrany

4 000 Kč

Mobilní WC Nákup/pronájem

150 000 Kč

27 000 Kč

Pokladní buňka

5 000 Kč

Materiál pro doprovodný program

60 000 Kč

Palivo (cestovné)

8 000 Kč

Občerstvení pro účinkující

4 000 Kč

Občerstvení pro pořadatele

7 000 Kč

Úklidový materiál

1 500 Kč

Ostatní spotřební materiál

6 000 Kč 347 500 Kč

CELKEM

65

Příloha 2 Identifikační listina (vlastní zpracování) Identifikační listina projektu Flaming Nights 2014

Stručný popis

Realizace hudebně-žonglérského festivalu Flaming Nights 2014 návštěvnost alespoň 2.500 platících návštěvníků

Cíl

Souhrné informace

minimální zisk 100.000 Kč Událost se koná 15. a 16. 8. 2014 na sokolském stadionu v Třebíči. Festival nabízí atraktivní celodenní program pro širokou veřejnost a zároveň workshopy pro žongléry vedené zkušenými lektory. propagace

110 500 Kč

technická produkce

346 500 Kč

programová produkce

363 100 Kč

žonglérská část

111 000 Kč 500 Kč

IT podpora Předpokládané náklady

931 600 Kč

CELKEM Předběžné termíny

Zahájení

Milníky

1.11.2013 Marketingový průzkum

30.11.2013

Zajištění místa konání

10.12.2013

Návrh rozpočtu

16.12.2013

Komunikace se sponzory

28.2.2014

Návrh marketingové strategie

30.4.2014

Implementace marketingové strategie

14.8.2014

Začátek události

15.8.2014

Konec události

17.8.2014

Ukončení

18.9.2014 Projektový tým

Hlavní koordinátor Vedoucí fundraisingu Ekonom Vedoucí propagace Marketér 1 Marketér 2 Vedoucí technického zázemí Technik 1 Technik 2 Vedoucí péče o účastníky Informátor

66

Vedoucí programového zázemí Dramaturg 1 Dramaturg 2

67

Příloha 3 Chronologické čerpání finančních zdrojů (vlastní zpracování) Technická Programová Žonglérská IT Marketing produkce produkce část podpora listopad 13 30. den prosinec 61. den leden 14 92. den únor 120. den březen 151. den duben 181. den květen 212. den červen 242. den červenec 273. den srpen 304. den září 335. den Mezisoučet

Celkem 0 Kč

25 000 Kč

25 000 Kč 25 000 Kč

170 550 Kč

195 550 Kč

170 550 Kč

366 100 Kč

5 500 Kč

500 Kč

372 100 Kč

5 000 Kč

78 500 Kč

455 600 Kč

74 000 Kč

31 000 Kč

560 600 Kč

31 000 Kč

19 000 Kč

13 000 Kč

1 000 Kč

624 600 Kč

500 Kč

218 000 Kč

3 500 Kč

85 000 Kč

931 600 Kč

363 100 Kč

111 000 Kč

110 500 Kč 346 500 Kč

68

500 Kč

931 600 Kč 931 600 Kč

Příloha 4 Risk analýza RIPRAN kompletní (vlastní zpracování) Popis rizika

Tým nebude dodržovat deadliny

Nepřijedou vystupující

Vypadne proud

Přijde málo zákazníků

Pravděpodob- Dopad Skóre nost

a4

2

1

3

4

5

5

5

Strategie proti riziku

Plán protiopatření

Spouštěč

Plán nápravných akcí

vytvořit rezervu

motivovanost týmu, dobrá informovanost o termínech, deadliny vypsány na dostupném místě

pozdě odevzdávané úkoly - neplnění termínů

komunikace s týmem o problému, motivování členů týmu,sankce, náhrada člena

10

plán B

uzavření smlouvy se sankcemi za porušení

vystupující nedorazí před začátkem vystoupení

náhradní program improvizace

5

snížit hodnotu rizika navržením opatření ke snížení dopadu

kontrola rozvodů elektřiny, kvalitní zapojení sítě

vypadne proud

odhalit příčinu a co nejrychleji ji napravit

vytvořit rezervu

kvalitní obsazení performerů, kvalitní propagace, rozumná cena

málo prodaných lístků

vytvoření nárazové akce (např. 1+1 zdarma), zkrácení programu

stížnost partnera

náhradní plnění, alternativní protislužba

16

15

Nesplníme reklamní plnění

2

5

10

plán B

vytyčení splnitelných cílů, které budou uvedeny ve smlouvě

Okradou nás

1

5

5

přenést

security na klíčových místech

odhalení krádeže

zásah policie

Do zákulisí vniknou nepovolané osoby

4

3

12

přenést

security, kontrola passů

nepovolaná osoba v zákulisí

vykázání, pomoc security

6

vytvořit rezervu

detailně vypracovaný časový plán programu s rezervami

časový skluz větší než půl hodiny

zkrácení programu, vypuštění některých vstupů

zátěžový test na generální zkoušce

technika nefunguje jak má

okamžitá oprava, absence technického prvku

nevystavovat se nebezpečným aktivitám, dbát na svoje zdraví

onemocnění člena

náhrada jinou schopnou osobou

výsledek učetního denníku

vytvoření finanční rezervy

odmítnutí žádosti

zajištění jiných finančních zdrojů

Časový skluz programu

3

2

Zkolabuje technika během galavečera

1

5

5

snížit hodnotu rizika navržením opatření ke snížení dopadu

Onemocní důležití členové týmu

2

5

10

přenést

Budeme mít záporný zisk

4

5

20

vytvořit rezervu

Nepodaří se zajistit finance z dotačních programů

3

5

15

plán B

sestavení rozpočtu, nepřecenit předpokládané tržby Bezchybně vyplněný formulář, kontakty, VIP

69

Nepodaří se zajistit finance z grantových programů Nepodaří se zajistit finance ve formě sponzorských darů Nepodaří se zajistit materiál ve formě sponzorských darů

3

5

15

plán B

Bezchybně vyplněný formulář, kontakty, VIP

4

3

12

plán B

Kvalitní protislužby, kontakty, VIP

odmítnutí žádosti

zajištění jiných finančních zdrojů

3

3

9

plán B

Kvalitní protislužby, kontakty, VIP

odmítnutí žádosti

nákup / pronájem materiálu

Křížení události s jinou kulturní akcí

2

4

8

Nedostatečná kapacita prostoru

2

4

8

Špatné počasí

3

5

15

snížit Analýza hodnotu pořádaných akcí v rizika regionu a navržením významných opatření celorepublikových ke snížení akcí (velké dopadu festivaly atp.) Adekvátní odhad vytvořit návštěvnosti a rezervu kapacity místa konání, tvorba rezervy snížit hodnotu rizika zastřešené navržením plochy, stany opatření ke snížení dopadu

odmítnutí žádosti

zajištění jiných finančních zdrojů

událost se stejným datem konání

flexibilní termín konání na počátku plánování

kapacita místa konání je naplněna

regulovat vstup návštěvníků

déšť, silný vítr

odložení programu

dlouhá fronta u kasy

posílení pokladních, trhačů lístků, dočasné "mobilní" pokladny

Velký nápor účastníků ve specifickou dobu

5

5

25

Malý počet organizátorů

1

4

4

přenést

adekvátní odhad počtu potřebných organizátorů

nejsou volní organizátoři pro plnění úkolu

využití členů týmu, security

Nepřítomnost zdravotníka na stanovišti

3

5

15

přenést

upozornění na důležitost, zakotvit do smlouvy sankce

zdravotník není k dispozici

využití rychlé záchrané služby

přenést

důkladně znát terén, dostatek zábran, security na klíčových místech

odhalení návštěvníka bez vstupenky/pásky

10

plán B

Adekvátní odhad návštěvnosti jednotlivých dnů

chybí vstupenky/pásky

10

snížit hodnotu rizika navržením opatření ke snížení dopadu

žádost o udělení vyjímky

Vstup účastníků do areálu "na černo"

3

5

Malý počet vstupenek/pásků

2

5

Rušení nočního klidu

2

5

15

plán B

identifikace doby největšího náporu

70

stížnosti občanů

povolání security

alternativní vstupenky/pásky s razítkem

prokázání se udělenou vyjímkou

RESUMÉ Obsahem této diplomové práce je rozbor praktického využití nástrojů projektového managementu k uskutečnění projektu Flaming Nights 2014. Jedná se o hudebně-žonglérský open-air festival, který je jediný svého druhu na území České republiky. Po teoretickém představení jednotlivých technik projektového managementu následuje analýza současné situace, představení projektu, analýza konkurence a sestavení SWOT analýzy. V další fázi jsou již prakticky využívány zmíněné nástroje, sestaven rozpočet projektu a analýza rizik. Návrh projektu by měl zefektivnit a usnadnit realizaci samotné události.

ABSTRACT The content of this thesis is to analyze the practical use of project management tools to implement the project called Flaming Nights 2014. It is the musical-juggling open-air festival, the only one of this kind in the Czech Republic. After a theoretical introduction to project management techniques thesis continues with analysis of the current situation, project presentation, competition analysis and the SWOT analysis. The next stage is practically using mentioned tools, budgeting and risk analysis. The project proposal should improve efficiency and facilitate the realization of the event.

71