Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce

Vyuţívání ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost v soukromých a státních organizacích ve vybraném mikroregionu

Use of ESF Human resources and employment operational programme in private and public organizations in selected microregion

Diplomová práce

Bc. Alena Macková Vedoucí práce: PhDr. Markéta Horáková, Ph.D.

Brno 2012

Čestné prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma „Vyuţívání ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost v soukromých a státních organizacích ve vybraném mikroregionu“ vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu uvádím v přiloţeném seznamu literatury.

V Ivančicích dne 25.5.2012

…………………………….

2

Poděkování Ráda bych poděkovala PhDr. Markétě Horákové, Ph.D. za pomoc, velice laskavý přístup a cenné rady při vedení mé diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat všem představitelům organizací za jejich ochotu, čas a poskytnuté informace při provádění výzkumu pro tuto diplomovou práci.

3

Obsah 1

ÚVOD................................................................................................................................................. 6

2

TEORETICKÁ VÝCHODISKA ..................................................................................................... 8 2.1 POJETÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE ............................................................................................. 8 2.1.1 Význam pro organizaci ........................................................................................................ 8 2.2 FORMOVÁNÍ PRACOVNÍCH SCHOPNOSTÍ ČLOVĚKA A .............................................................. 9 PRACOVNÍKA (VŠEOBECNÉ VZDĚLÁVÁNÍ, ODBORNÉ ............................................................................. 9 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ) ......................................................................................................................... 9 2.3 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ V ORGANIZACI.............................................................. 11 2.4 IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ ..................................................................................... 12 2.5 PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................................... 13 2.6 REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ ....................................................................................................... 15 2.7 VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ............................................................................................. 15 2.8 PŘEKÁŢKY VE VZDĚLÁVÁNÍ ................................................................................................... 16 2.9 VZDĚLÁVÁNÍ V SOUKROMÝCH A STÁTNÍCH ORGANIZACÍCH ................................................ 17 2.9.1 Vzdělávání v soukromých firmách .................................................................................... 17 2.9.2 Vzdělávání ve státních organizacích ................................................................................. 17 2.9.3 Povinnosti organizací v oblasti vzdělávání ..................................................................... 17

3

SROVNÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ V ČR A EU ........................................................ 20

4

ESF OPERAČNÍ PROGRAM LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST................................ 29 4.1 4.2

5

METODOLOGICKÁ ČÁST ......................................................................................................... 32 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6

ÚVOD ....................................................................................................................................... 29 OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST .................................................................................. 30 VÝZKUM A VÝZKUMNÝ PROCES ............................................................................................. 32 VÝZKUMNÁ STRATEGIE .......................................................................................................... 33 METODY A TECHNIKY SBĚRU DAT .......................................................................................... 34 VÝBĚR VZORKU ...................................................................................................................... 34 CÍL PRÁCE, DÍLČÍ VÝZKUMNÉ OTÁZKY .................................................................................. 35

EMPIRICKÁ ČÁST ....................................................................................................................... 36 6.1

DVO 1 JAKÁ JE SOUČASNÁ STRATEGIE ROZVOJE A................................................................... 37 VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ V ORGANIZACÍCH. .................................................................................... 37 6.2 DVO 2 EXISTUJÍ VÝHODY PRAMENÍCÍ ZE VZDĚLÁVÁNÍ ............................................................. 43 6.3 DVO 3 EXISTUJÍ BARIÉRY VZDĚLÁVÁNÍ V ORGANIZACI ........................................................... 45 6.4 DVO 4 JAKÉ JSOU FINANČNÍ PROSTŘEDKY VYNALOŢENÉ NA VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŦ ..... 49 6.5 DVO 5 JAKÉ JE POVĚDOMÍ ODPOVĚDNÝCH PRACOVNÍKŦ ........................................................... 50 O MOŢNOSTI VYUŢITÍ OP LZZ PRO VZDĚLÁVÁNÍ ............................................................................... 50 ZAMĚSTNANCŦ ...................................................................................................................................... 50 6.6 ODPOVĚĎ NA HLAVNÍ VÝZKUMNOU OTÁZKU „V JAKÉM ROZSAHU A JAKÝM ZPŮSOBEM PROVÁDÍ VYBRANÉ ORGANIZACE V MIKROREGIONU XY DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A DO JAKÉ MÍRY K TOMU VYUŢÍVAJÍ ESF OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST?“ ................................................................... 54 7 ZÁVĚR .................................................................................................................................................. 58 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................................... 60 ANOTACE ................................................................................................................................................ 62 ANNOTATION ........................................................................................................................................ 63 JMENNÝ REJSTŘÍK A VĚCNÝ REJSTŘÍK ...................................................................................... 64 SEZNAM ZKRATEK .............................................................................................................................. 65 SEZNAM TABULEK A SCHÉMAT ..................................................................................................... 66

4

PŘÍLOHY ................................................................................................................................................. 67 STAŤ ......................................................................................................................................................... 76

5

1 Úvod Ve své diplomové práci jsem se rozhodla zjistit, v jaké míře soukromé a státní organizace vyuţívají ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost ke zvyšování kvalifikace a znalostí svých pracovníků. To je také symbolickým cílem mé práce. Inspirovala mne k tomu vlastní zkušenost z přístupu mých dosavadních zaměstnavatelů ke vzdělávání pracovníků a realizace vzdělávání a také rozhovory se zaměstnanci jiných organizací. Z nich vyplývá, ţe zaměstnavatelé ke vzdělávání svých pracovníků tento způsob financování nevyuţívají. To je podle mne velká škoda, protoţe by organizace nemusely investovat do vzdělávání zaměstnanců vlastní prostředky. V horším případě organizace vzdělávání zaměstnanců nerealizují vůbec. Úspěšnost organizace určuje mimo jiné její připravenost na změny, kterou zajišťují flexibilní a vzdělaní pracovníci. Organizace, které neinvestují do vzdělávání svých pracovníků, se připravují o svoji konkurenční výhodu a zaměstnanci, kteří si neprohlubují své znalosti a dovednosti, mají menší šance na své další uplatnění na trhu práce. Myslím si, ţe organizace nečerpají ESF ke vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců z několika důvodů. Za prvé nepovaţují další vzdělávání svých zaměstnanců za podstatné, nevidí v něm další růst a zvyšování konkurenceschopnosti vlastního podniku, organizace. Jsou přesvědčeni, ţe pokud budou investovat do vzdělávání vlastních zaměstnanců, nebudou pak schopni si je udrţet, a tito pak odejdou na výhodnější pracovní místa, nebo na jejich udrţení budou muset vynaloţit více finančních prostředků. Dle mého názoru se vedení organizací také často obává vyšších nároků vzdělanějších pracovníků na participaci na rozhodování o strategických otázkách, čehoţ se majitelé malých firem nechtějí vzdát. Nevidí přínos v odlišném názoru při řešení strategických otázek ve vedení organizace. Jsem přesvědčena, ţe v našem regionu se najdou i organizace, které si jsou vědomy nutnosti mít pro udrţení vlastní konkurenceschopnosti vzdělané a flexibilní pracovníky, a s tím související potřeby investovat do jejich pracovního růstu. Tyto organizace ale v současné době nemají na realizaci vzdělávání prostředky a nevědí o moţnosti jejich čerpání z ESF nebo o ní vědí a chtěly by ji vyuţít, ale neví, jak sestavit odpovídající projekt. Aplikačním cílem této práce je upozornit pracovníky zodpovědné za vzdělávání pracovníků na důleţitost dalšího rozvoje jejich zaměstnanců a na moţnost čerpání finančních prostředků z ESF k tomuto účelu. Větší vyuţití těchto prostředků na vzdělávání by přineslo úsporu firmám, které hradí vzdělávání ze svých prostředků. Také bych chtěla upozornit na moţné překáţky vzdělávání zaměstnanců v organizacích a těţkosti s realizací projektů z OP LZZ. Hlavním poznávacím cílem mé práce tedy bude zjistit: „V jakém rozsahu a jakým způsobem provádí vybrané organizace v mikroregionu XY další vzdělávání pracovníků a do jaké míry k tomu využívají ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost ?“ Ve druhé, třetí a čtvrté kapitole práce vymezím teoretická východiska a základní pojmy vztahující se ke vzdělávání pracovníků v organizacích. Dále uvedu srovnání ČR s EU v oblasti vzdělávání i porovnání vzdělávání zaměstnanců v různých typech organizací dle jejich velikosti a oblasti působení. Také zde popíši hlavní cíle, cílové skupiny a činnosti OP LZZ.

6

Pátá kapitola práce je věnována metodologii. Stanovení výzkumné strategie, zdůvodnění volby techniky sběru dat, výběru vzorku, zdůvodnění výzkumné otázky, stanovení dílčích výzkumných otázek a jejich operacionalizace. V šesté kapitole je popsáno, jakým způsobem probíhal samotný výzkum. Na základě sebraných informací je provedena interpretace dat a zodpovězení DVO a HVO.

7

2 Teoretická východiska 2.1 Pojetí vzdělávání a rozvoje Jak uvádí Koubek (2003), v současné době jiţ nemůţe pracovník vystačit po celou dobu své pracovní kariéry pouze s tím, co se naučil během své přípravy na budoucí povolání, protoţe se neustále mění poţadavky na znalosti a dovednosti. Vzdělávání se tak stává celoţivotním procesem, ve kterém sehrávají významnou roli i organizace a vzdělávací aktivity, které organizují. Organizace mají dvě moţnosti, jak si zajistit zaměstnance s potřebnými znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a postoji.. Mohou získat jiţ „hotové“ zaměstnance. To je ale velmi nákladné a v dnešní době neustálých změn na trhu i v oblasti pouţívaných technologií a techniky mohou vyvstat nové poţadavky na tyto „hotové“ pracovníky. V této situaci by byla nucena hledat nové „hotové“ zaměstnance. Organizace by se tedy měly snaţit, aby dynamika a struktura rozvoje pracovních dovedností jejích pracovníků byla s určitým předstihem v souladu s dynamikou a strukturou změn v organizaci i jejím okolím. To zabezpečí právě vzděláváním svých zaměstnanců. Péče o formování pracovních schopností pracovníků se tak v současnosti stává nejdůleţitější oblastí personální práce. Protoţe však soudobé metody řízení a charakter práce v organizacích vyţadují pracovníky nejen náleţitě odborně připravené a schopné osvojovat si stále nové znalosti a dovednosti, ale také s náleţitými rysy osobnosti, nestačí jiţ tradiční způsoby vzdělávání pracovníků jako např. doškolování. Stále více jsou potřeba rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího rejstříku znalostí, na formování osobnosti, hodnotových orientací pracovníků, přizpůsobování kultury zaměstnance kultuře organizace. Právě tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny (Koubek, 2003). Armstrong (2007) uvádí, ţe vzdělávání je proces, během kterého osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Cílem vzdělávacích programů v organizaci je pak zabezpečení kvalifikovaných, vzdělaných a schopných pracovníků potřebných k zabezpečení současných i budoucích potřeb organizace.

2.1.1

Význam pro organizaci

Hlavním přínosem vzdělávání pro organizaci je zvýšení výkonnosti organizace a připravenosti pracovníků, a tudíţ celé organizace na moţné změny, ať jiţ v organizaci samotné nebo na trhu, v oblasti technologií apod. Přínosy vzdělávání můţeme rozdělit do několika skupin, jako např.: - lepší využití potenciálu zaměstnanců – vzdělávání pomáhá jednotlivcům i skupinám být přizpůsobivější, flexibilnější a schopnější plnit poţadavky týkající se zvýšení výkonu. - lepší využití zařízení a systémů – pokud nejsou pracovníci vzděláni v problematice pouţívaných technologií, je pravděpodobné, ţe z nich nedokáţí vytěţit maximum. Často organizace investují značné zdroje do moderních technologií, ale jiţ nepočítají s problémy, které mohou mít lidé, kteří s nimi pracují a udrţují je. - zvýšení výkonu – vzdělávání můţe přinést zvýšení návratnosti spotřebovaných zdrojů.

8

Nemusí se vţdy jednat o výrobní procesy, ale i o administrativu, kvalitu, bezpečnost, spokojenost zákazníka apod. - snížení fluktuace – pracovníci většinou na vzdělávání reagují kladně. Pokud organizace investuje do vzdělávání, zlepšuje to její image, přitahuje to zaměstnance s vyšší úrovní kvalifikace a zvyšuje to pravděpodobnost, ţe zůstanou ve firmě. - zvýšení spokojenosti zákazníků – potřebu vzdělávání zaměstnanců svého partnera si často uvědomí jako první sám zákazník. Pokud se nerealizuje nebo je nedostatečné, hrozí, ţe zákazník odejde ke konkurenci, která dokáţe lépe a ochotněji splnit jeho poţadavky a potřeby (Vodák, Kucharčíková, 2007).1 Výše uvedené přínosy vzdělávání uvádím z toho důvodu, abych poukázala na to, ţe je pro organizaci důleţité a výhodné zabývat se vzděláním a rozvojem svých pracovníků. Jednou z moţností, jak financovat vzdělávací programy v organizaci, je vyuţití právě ESF OP LZZ. Vzdělávání souvisí také s mnoha dalšími personálními činnostmi, ale protoţe to nesouvisí přímo s vyuţíváním OP LZZ, nebudu zde tyto vazby podrobně uvádět.

2.2 Formování pracovních schopností člověka a pracovníka (všeobecné vzdělávání, odborné vzdělávání a rozvoj) V souvislosti s formováním pracovních schopností je třeba rozlišit pojmy „formování pracovních schopností člověka“ a „formování pracovních schopností pracovníka“. V prvním případě jde o formování pracovních schopností člověka v obecném slova smyslu, v průběhu celého ţivota, bez ohledu na to, kdy, kde a z čí iniciativy se realizuje. Ve druhém případě jde o formování pracovních schopností pracovníka konkrétní organizace, souvisí s prací, kterou pracovník vykonává, nebo s organizací, ve které pracuje. Jedná se tedy o aktivitu organizovanou, podporovanou nebo umoţňovanou organizací v rámci její personální práce (Koubek, 2003). Koubek (2003) rozlišuje tři oblasti formování pracovních schopností člověka: a) oblast všeobecného vzdělávání b) oblast odborného vzdělávání c) oblast rozvoje V oblasti všeobecného vzdělávání se formují základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které umoţňují člověku ţít ve společnosti. V návaznosti na tyto znalosti pak můţe získávat a rozvíjet specializované pracovní schopnosti a další vlastnosti. V této oblasti se neuplatňuje aktivita organizace, je kontrolovaná a řízená státem. Proto se jí zde podrobněji zabývat nebudu a uvádím ji jen pro úplnost. V oblasti odborného vzdělávání (označované také jako oblast formování kvalifikace nebo oblast odborné / profesní přípravy) se uskutečňuje proces přípravy na povolání, formování specifických dovedností orientovaných na určité zaměstnání, ale také přizpůsobování měnícím se poţadavkům na pracovní místa. Tato oblast je tedy orientovaná na zaměstnání a zahrnuje základní přípravu na povolání, orientaci, doškolování a přeškolování (rekvalifikace). Organizace se podílejí většinou na orientaci a doškolování pracovníků, v případě, ţe k němu dochází z iniciativy organizace, pak také na přeškolování. 1

V této kapitole autorka čerpá poznatky ze své bc práce

9

Orientace je promyšlený program adaptačních a vzdělávacích aktivit pro kaţdý druh pracovních míst, pro kaţdé pracoviště i organizaci. Má usnadnit a urychlit proces seznamování se nových pracovníků s jejich novými úkoly, podmínkami a pracovním a sociálním prostředím organizace. Úkolem orientace je co nejvíce zkrátit dobu, po kterou nový pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém prostředí (Koubek,2003). Doškolování je pokračování v odborném vzdělávání v oboru, ve kterém člověk aktuálně pracuje. Je to proces přizpůsobování znalostí a dovedností pracovníka novým poţadavkům jeho současného pracovního místa, které způsobily změny techniky, technologie, poţadavky trhu, nové objevy v oboru, rozvoj metod řízení apod. Je významným nástrojem zvyšování pracovního výkonu a prosperity organizace i zvyšování konkurenceschopnosti pracovníka na trhu práce (Koubek,2003). Rekvalifikace směřuje k osvojení si nového povolání, nových pracovních schopností odlišných od dosavadního povolání (Koubek,2003). Protoţe se jím zabývají jen některé organizace a spíše je realizováno státními institucemi, nebudu se tedy o něm zmiňovat podrobněji. Třetí oblast formování pracovních schopností člověka, oblast rozvoje, je orientovaná na získání širší palety znalostí a dovedností, neţ jaké jsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. Vedle formování pracovních schopností sem patří i formování osobnosti jedince. Tato oblast je tedy více orientovaná na kariéru pracovníka, neţ na jím konkrétně vykonávanou práci. Formuje více jeho pracovní potenciál neţ kvalifikaci, a vytváří tak z pracovníka adaptabilní pracovní zdroj. Pokud je rozvoj iniciovaný ze strany organizace, pak hovoříme o rozvoji pracovníků. V poslední době se organizace zaměřují na rozvoj svých zaměstnanců v oblasti vedení lidí a komunikace, v jazykové oblasti apod. Tyto aktivity zlepšují vztah pracovníků k organizaci a zvyšují spokojenost pracovníků, coţ můţe mít zprostředkovaně vliv na jejich pracovní výkon (Koubek, 2003).2 Tyto oblasti formování pracovních schopností člověka jsem uvedla z toho důvodu, abych ukázala, ţe je více moţností formování pracovních schopností člověka, ale jen na některých se podílí a iniciuje je organizace. Jen ty pak mohou být financovány z ESF OP LZZ. Pro potřeby této práce budu dále pro zjednodušení uvádět pojmy další vzdělávání pracovníků nebo další odborné vzdělávání (DOV). Tyto pojmy zahrnují všechny formy profesního a odborného vzdělávání v průběhu aktivního pracovního ţivota člověka, po skončení jeho odborného vzdělávání a přípravy na povolání (Rabušicová, Rabušic, 2008), které je organizované, realizované a hrazené zaměstnavatelem. V současné době se další odborné vzdělávání uskutečňuje některou z následujících forem: studium dospělých ve školách vedoucí k dosaţení stupně vzdělání vzdělávání zaměstnanců podniků a dalších organizací specifické vzdělávání pracovníků určitých resortů a odvětví (včetně normativního vzdělávání) rekvalifikace uchazečů o zaměstnání zájmové vzdělávání ( NUOV)

2

V této kapitole autorka čerpá poznatky ze své bc práce

10

Pro potřeby této práce budu uvaţovat DOV v kontextu vzdělávání zaměstnanců podniků a dalších organizací a specifické vzdělávání pracovníků určitých resortů a odvětví (včetně normativního vzdělávání).

2.3 Systém vzdělávání pracovníkŧ v organizaci Do systému vzdělávání patří orientace, doškolování, přeškolování a rozvoj iniciované organizací. Do systému vzdělávání se zapojuje nejen personální nebo zvláštní útvar pro vzdělávání pracovníků, ale také všichni vedoucí pracovníci, a vyskytuje se zde také úzká spolupráce s externími odborníky nebo specializovanými vzdělávacími institucemi. Intenzita a šíře záběru vzdělávání pracovníků závisí na personální politice a personální strategii dané organizace. Některé organizace dávají přednost získávání jiţ hotových pracovníků – to je náročné na získávání a výběr pracovníků. Jiné iniciují vzdělávání, jen kdyţ je to nezbytně nutné – to je potom nepravidelné a málo efektivní. Většina organizací ve vyspělých zemích věnuje vzdělávání svých pracovníků trvalou pozornost, mají vypracovanou svoji vlastní koncepci vzdělávání (Koubek, 2003). Jak uvádí Koubek (2003, s.244) „Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání.“ Organizace by měla být připravena na to, ţe se můţe kdykoli objevit potřeba vzdělávání v organizaci. Měla by mít tedy k dispozici skupinu lidí (interních nebo externích odborníků), kteří budou vzdělávání iniciovat a zajišťovat jeho odbornou a organizační stránku. Také by měla organizace mít standardní i speciální vzdělávací programy, přiměřeně vybavená vzdělávací zařízení (pro vzdělávání mimo pracoviště) nebo vhodné podmínky pro vzdělávání na pracovišti nebo alespoň představu o tom, jak bude vzdělávání zabezpečovat v případě, ţe vhodné podmínky nemá (Koubek, 2003). Celý cyklus vzdělávání začíná identifikací potřeb vzdělávání. Následuje fáze plánování vzdělávání, ve které se řeší rozpočet vzdělávání, časový plán, pracovníci a oblasti, kterých se bude vzdělávání týkat, obsah a metody vzdělávání apod. Další fází cyklu je vlastní realizace vzdělávací akce. Po skončení akce by mělo následovat vyhodnocení výsledků vzdělávání, účinnosti vzdělávacího programu a pouţitých metod vzdělávání. Tato fáze by se neměla opomíjet proto, ţe vzdělávání je nákladnou záleţitostí a organizaci by mělo zajímat, do jaké míry byly splněny cíle vzdělávání a jak účinné byly pouţité metody vzdělávání. K výsledkům vyhodnocení by se mělo přihlíţet při realizaci dalšího cyklu vzdělávání, především ve fázi identifikace potřeb a plánování (Koubek, 2003).

11

Schéma 2.1. Cyklus systematického vzdělávání v organizaci

Identifikace potřeby vzdělávání

Vyhodnocení výsledkŧ vzdělávání

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

Pramen: Koubek, 2003, s.245; upraveno

2.4 Identifikace potřeb vzdělávání Identifikace potřeby v oblasti vzdělávání a formování kvalifikace je obtíţný úkol, a to z toho důvodu, ţe kvalifikace a vzdělání jsou obtíţně kvantifikovatelné. Obtíţně se stanovují kvalifikační poţadavky pracovních míst, obtíţně se stanovuje a měří soulad mezi poţadavky pracovního místa a pracovními schopnostmi pracovníka, obtíţné je také rozpoznat a kvantifikovat vztah mezi kvalifikací pracovníka a výsledky jeho práce. V obecném smyslu potřebu v oblasti kvalifikace a vzdělávání představuje jakákoliv disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co vyţaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních změn. Potřeba vzdělávání můţe vyplynout i ze sledování pracovního výkonu pracovníka, kvality jeho výrobků nebo sluţeb, vyuţívání zdrojů, vyuţívání pracovní doby, stability pracovníků na pracovišti nebo v organizaci apod. (Koubek, 2003). Armstrong (2007) uvádí, ţe model identifikace potřeb vzdělávání, který se zaměřuje pouze na definování rozdílu mezi tím, co je (co lidé znají a dělají) a tím, co by mělo být (co by lidé měli znát a dělat), dává pouze do pořádku to, co je špatně, tím pádem je omezený. Vzdělávání by se podle něho mělo zabývat rozpoznáváním a uspokojováním potřeb rozvoje, přípravou pracovníků na to, aby byli schopni a ochotni na sebe brát další povinnosti a odpovědnosti. Mělo by se věnovat také zvyšování všestranných schopností pracovníků, jejich přípravě na nové poţadavky práce, na jejich schopnost v budoucnu přebírat vyšší úroveň odpovědnosti a pravomocí. „Moţných zdrojů informací vyuţitelných pro účely identifikace potřeby vzdělávání je tedy značné mnoţství a jen zřídka lze bezpečně stanovit nějaké pořadí důleţitosti jednotlivých faktorů určujících aktuální potřebu vzdělávání či perspektivní potřebu kvalifikace a vzdělávání v organizaci. V praxi se postupuje tak, ţe se analyzuje širší nebo

12

uţší škála údajů získaných jednak z běţného informačního systému organizace, jednak ze zvláštních šetření. Obvykle jde o tři skupiny údajů (Koubek, 2003, s.247).

1. Údaje týkající se celé organizace. Sem náleţí informace o organizační struktuře, výrobním programu, zdrojích organizace, o počtu, struktuře a pohybu pracovníků, o vyuţívání pracovní doby, pracovní neschopnosti apod. 2. Údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a činností. Do této skupiny patří popisy a specifikace pracovních míst, informace o stylu vedení, kultuře pracovních vztahů apod. 3. Údaje o jednotlivých pracovnících. Získávají se např. ze záznamů o hodnocení pracovníků, záznamů o vzdělání, kvalifikaci, absolvování vzdělávacích programů, ze záznamů o rozhovorech s pracovníky apod. (Koubek, 2003) . Armstrong (2007) uvádí, ţe je třeba analyzovat potřeby vzdělávání: 1. U organizace jako celku tzn. podnikové potřeby. 2. U útvarů, týmů, funkcí v rámci organizace tzn. skupinové potřeby. 3. U jednotlivých pracovníků tzn. individuální potřeby. Analýza podnikových potřeb povede k rozpoznání potřeb v jednotlivých útvarech, analýza skupinových potřeb odhalí potřeby vzdělávání u jednotlivých pracovníků. Tento proces probíhá i obráceně. Z analýzy potřeb jednotlivců vyplyne společná skupinová potřeba, souhrn individuálních a skupinových potřeb definuje podnikové potřeby. Hroník (2007) identifikuje ve vzdělávání individuální potřeby a potřeby organizace, které by měly být v souladu. Vstupy pro identifikaci těchto potřeb jsou hodnocení pracovního výkonu a kompetencí pro individuální potřeby a rozpracovaná business strategie do cílů a způsobů jejich naplnění pro potřeby organizace. Ke sběru údajů potřebných pro identifikaci vzdělávací potřeby je moţné pouţít různé metody právě podle toho, kterou oblast analyzujeme. Jsou to např. strukturovaný rozhovor, pozorování, zkoumání a hodnocení pracovního výkonu pracovníka (Vodák, Kucharčíková, 2007), autofeedback, 360° zpětná vazba, banchmarking, development centre apod. (Hroník, 2007). O moţnostech sběru dat pro identifikaci vzdělávací potřeby se zde zmiňuji proto, abych ukázala, ţe je jich velké mnoţství a volíme je podle toho, kterou oblast analyzujeme. Proto je také dobré vědět, ţe jsou různé oblasti, ve kterých můţeme hledat potřebu vzdělávání. Nejedná se pouze o potřeby jednotlivých pracovníků, ale i potřeby celé organizace. Pokud si toto uvědomíme, můţeme zvolit zdroje informací a metody jejich analýzy tak, aby měly patřičnou vypovídající hodnotu. Bez správné identifikace vzdělávací potřeby nemůţe být celý systém vzdělávání efektivní. „Všechny vzdělávací aktivity musejí být zaloţeny na znalosti toho, co je třeba udělat a proč“ (Armstrong, 2007, s.503.)

2.5 Plánování vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání plynule přechází do fáze plánování (Koubek, 2003). Samotný proces tvorby plánu se skládá ze tří fází – přípravné, realizační a fáze zdokonalování. V přípravné fázi se specifikují potřeby, analyzují účastníci, stanovují se cíle projektu. U dlouhodobých programů se definují i dílčí cíle jednotlivých tématických oblastí. V realizační fázi se zpracovávají jednotlivé etapy vzdělávacího

13

projektu. Dále představuje vlastní realizaci ve formě úkolů a stanovení pořadí jednotlivých témat, jsou zde stanoveny také vhodné techniky vzdělávání. Ve fázi zdokonalování jde o průběţné hodnocení jednotlivých etap vzdělávacího programu vzhledem ke stanoveným cílům. Hledají se moţnosti zlepšení celého procesu vzdělávání. Důleţité je také prověřování informovanosti účastníků o akci, úrovně organizačního zajištění, ekonomické nákladovosti apod. Na této fáze by se měli podílet jak organizátoři a lektoři, tak účastnící i manaţeři, jejichţ pracovníci vzdělávání absolvovali. Problémem bývá výběr vhodných metod hodnocení a stanovení kritérií (Vodák, Kucharčíková, 2007). Dobrý plán vzdělávání by měl odpovědět na následující otázky: 1. Jaká témata je třeba zajistit. Je vhodné, kdyţ je program vytvořený „na míru“ konkrétní organizaci, jsou zohledněna specifika dané organizace a její zvláštní poţadavky. 2. Jaká bude cílová skupina účastníků je dobré, aby tato skupina byla homogenní, aby účastnící měli přibliţně stejné pracovní zařazení, byli na stejné úrovni co do vědomostí i schopností. 3. Jaké metody a techniky budou pouţity – jestli to bude vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště. Je třeba také stanovit metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, reţim vzdělávání. 4. Kým bude vzdělávání realizováno – mohou to být interní nebo externí vzdělavatelé, organizace sama nebo vzdělávací instituce. 5. Kdy, v rámci jakého časového období se vzdělávání uskuteční – bude se jednat o jednorázovou akci nebo půjde o kontinuální proces, bude se opakovat v pravidelných intervalech. 6. Kde se vzdělávání uskuteční – můţe se realizovat přímo v organizaci na konkrétním pracovišti nebo ve vzdělávacím zařízení organizace nebo také mimo organizaci v pronajatém zařízení nebo zařízení vzdělávací instituce. Pokud je to moţné, je vhodnější realizovat aktivitu mimo organizaci, kde nejsou účastníci rušeni řešením pracovních problémů a mohou se na vzdělávání lépe soustředit. 7. Jakým způsobem a kdy se bude realizovat hodnocení vzdělávacích aktivit a celého vzdělávacího plánu. Měly by být stanoveny metody hodnocení, kdo bude hodnocení provádět, kdy se bude provádět. 8. Jaké budou náklady na vzdělávání – je třeba počítat nejen s přímými náklady, jako jsou studijní materiály, doprava, strava, ubytování, odměna lektorům apod., ale také s alternativními náklady – vyčíslený čas účastníků vzdělávání, ve kterém budou mimo své pracoviště. Jednotlivé kroky plánu vzdělávání zmiňuji z toho důvodu, ţe pro zajištění systémovosti vzdělávání, je nutné realizovat všechny fáze vzdělávacího cyklu, mezi které patří i plánování vzdělávací akce. Samotné plánování se pak skládá z několika kroků , které je také nutné naplnit. Jedním z nejdůleţitějších prvků plánování vzdělávání je volba vhodných metod vzdělávání (Koubek, 2003; Vodák, Kucharčíková, 2007). Protoţe ale volba metod není cílem mé práce, omezím se pouze na jejich stručný výčet a dále nebudu rozvádět jejich výhody a nevýhody, jejich pouţitelnost a účinnost. Můţeme je rozdělit do dvou velkých skupin. Na metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce (metody on the job) a na metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště (metody off the job). Mezi metody on the job patří instruktáţ při výkonu práce, coaching, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, rotace práce, pracovní porady.

14

Mezi metody off the job můţeme zařadit přednášku, přednášku spojenou s diskusí, demonstrování, případovou studii, workshop, brainstorming, simulaci, hraní rolí, assessment centra, outdoor training a vzdělávání pomocí počítačů.

2.6 Realizace vzdělávání Po dokončení plánování a přípravných prací nastává samotná realizace vzdělávání, která má tři fáze: - příprava - vlastní realizace - transfer. Do první fáze spadá příprava lektora, učebních pomůcek a materiálů, ale také účastníků, a organizační zajištění celé akce, jako např. ubytování, občerstvení a stravování apod. Účastníci by měli dostat základní informace o vzdělávací aktivitě, jako např. datum, čas a místo, kde se bude konat, cíl a téma akce, proč k tomuto vzdělávání dochází, kdo bude lektorem apod. Vlastní realizace pak začíná příchodem lektora na místo. V průběhu zahájení by měl účastníky akce seznámit s programem a jeho cíli, představit také sebe. Poté postupuje dle programu konkrétní akce. Po skončení kurzu by měly být realizovány činnosti navrţené jiţ při plánování akce, protoţe kurz by neměl skončit odjezdem účastníků nebo jen vyplněním dotazníku. Podpořit transfer nových znalostí a dovedností účastníků kurzu je moţné např. realizací domácího úkolu, provedením krátkého workshopu nebo vypracováním projektu, který zhodnocuje přínos kurzu (Hroník, 2007). Protoţe samotná realizace vzdělávání není cílem této práce, uvádím ji pouze okrajově pro dokreslení celého systému vzdělávání v organizaci.3

2.7 Vyhodnocování vzdělávání Vyhodnocování vzdělávání je důleţité z důvodu posouzení jeho účinnosti při dosahování těch výsledků, které byly stanoveny v souvislosti s plánováním vzdělávací akce, a aby se ukázalo, kde je třeba vzdělávání zlepšit nebo změnit, aby bylo ještě účinnější. Základy a kritéria pro hodnocení je třeba vytvořit jiţ ve fázi plánování. Také je třeba zváţit, které informace pro hodnocení je třeba získat a analyzovat. Vyhodnocení by mělo vyústit do rozhodnutí, jestli mělo dané vzdělávání smysl hlavně z hlediska nákladů a přínosů. Je to v podstatě porovnání cílů (ţádoucí chování) s výsledky (výsledné chování), které odpovídá na otázku, do jaké míry splnilo svůj účel (Armstrong, 2007). Metody měření je moţné rozdělit podle různých hledisek. Nejčastěji se dělí podle toho, jestli následují bezprostředně po vzdělávací aktivitě nebo aţ v určitém časovém odstupu, a podle toho, kdo je autorem hodnocení. Pokud je to samotný účastník, jedná se o subjektivní metody, pokud je to někdo „zvenčí“, pozorovatel, hovoříme o objektivních metodách . Dalším hlediskem je forma záznamu. Hodnocení můţe být tzv. tuţka-papír nebo v elektronické podobě. Rozšířeným členěním metod měření je model, který vychází z Kirkpatrikova doporučení (Hroník, 2007): 3

V této kapitole autorka čerpá poznatky ze své bc práce

15

úroveň reakce úroveň učení úroveň chování úroveň výsledků. V úrovni reakce se zkoumá, jak účastníci na vzdělání reagují, tedy spokojenost bezprostředního zákazníka. Na úrovni učení se získávají poznatky o tom, do jaké míry byly splněny cíle vzdělávání, tedy kolik znalostí si účastníci osvojili, jaké dovednosti získali nebo zlepšili. Na úrovni chování se hodnotí, do jaké míry se po návratu účastníků na pracoviště změnilo jejich chování, nakolik uplatňují získané znalosti, dovednosti a postoje při výkonu práce. Poslední úroveň - úroveň výsledků - poskytuje základ pro posouzení prospěšnosti vzdělávání z hlediska jeho nákladů. Cílem je určit přidanou hodnotu vzdělávání, tedy jak významně přispěly náklady k zvýšení výkonu organizace oproti jeho předchozí úrovni (Armstrong, 2007). Jednotlivé metody měření zde nebudu uvádět, protoţe to není cílem této práce. Hodnocení vzdělávání však zmiňuji proto, ţe pomáhá doloţit, zda je vzdělávací program efektivní a jak se projevuje na pracovních výsledcích jednotlivých pracovníků i celé organizace.4 Ovlivňovat pozitivně pracovní výsledky pracovníků i organizací je vlastně jedním z jeho cílů.

2.8 Překáţky ve vzdělávání Aby bylo vzdělávání efektivní, je třeba zajistit motivaci pracovníků učit se a vzdělávat. Musejí si uvědomit, ţe jejich současné znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje je třeba dále zlepšovat a rozvíjet, aby byli schopni svoji práci vykonávat ke spokojenosti svých nadřízených i své. Motivaci pracovníků způsobuje jejich uspokojení ze vzdělávání (Armstrong, 2007). Podle Vodáka a Kucharčíkové působí na motivaci také: „Hodnota, jiţ účastníci přikládají učebním aktivitám ve vztahu ke svému současnému pracovnímu zařazení a budoucí kariéře, a náročnost úkolů v rámci vzdělávacích aktivit. Jsou-li úkoly příliš lehké, ztrácejí účastníci zájem a pozornost, jsou-li naopak příliš náročné, úsilí účastníků se v průběhu kurzu bude sniţovat. Okolnost, zda program kurzu vychází ze zjištěných potřeb vzdělávání, nebo jde jen o jednorázovou akci bez zohlednění vzdělávacích potřeb účastníků“. (2007, s.86.)

Během vzdělávání se mohou objevit různé bariéry stojící mezi účastníky vzdělávání a novými poznatky. Tyto bariéry mohou spočívat v následujících skutečnostech: - potřeba dokonalosti – lidé se obávají selhání a ohroţení své pozice, bojí se, ţe by někdo jiný splnil úkol lépe - negativní zkušenost – opakovaný neúspěch z minulosti, ať uţ v praxi nebo při vzdělávání, můţe mít negativní vliv na učení - nevhodná definice cíle, nevhodná výzva – můţe způsobit, ţe účastníci programu budou výzvu chápat jako něco, co je nad jejich síly - stereotypy myšlení – při zachovaných stereotypech se uvaţuje tradičním způsobem, zapomíná se na tvořivé přístupy, neuvaţuje se o tom, ţe se dají věci dělat i jiným způsobem (Vodák, Kucharčíková, 2007). Výše uvedené podmínky efektivního vzdělávání a moţné bariery zde uvádím proto, abych poukázala na to, ţe i při stanovení dobrého systému vzdělávání v organizaci můţe dojít k situaci, kdy vzdělávací program nebude úspěšný, a to můţe mít různé 4

V této kapitole autorka čerpá poznatky ze své bc práce

16

důvody. Proto je dobré o těchto moţných důvodech vědět. Protoţe ale efektivita vzdělávacího programu není cílem mé práce, nebudu je zde rozvádět podrobněji. Mimo výše uvedených překáţek vzdělávání ze strany pracovníka existují také překáţky na straně zaměstnavatele. Ty je moţné rozdělit do následujících kategorií: - organizace jsou zaměřeny na počáteční vzdělávání - organizace mají problémy se stanovením vzdělávacích potřeb - nabízené kurzy neodpovídají potřebám organizace - nedostatek času pracovníků - organizace jsou přesvědčeny, ţe mají zaměstnané osoby s potřebnými znalostmi, dovednostmi a kvalifikací - přesvědčení, ţe si organizace najímají zaměstnance s potřebnými znalostmi (CVTS 3) Zastoupení jednotlivých důvodů neposkytování vzdělávání zaměstnancům v organizacích EU uvádím v tabulce č. 3.9.

2.9 Vzdělávání v soukromých a státních organizacích 2.9.1

Vzdělávání v soukromých firmách

V soukromé organizaci závisí to, zda v ní bude probíhat vzdělávání a na jaké úrovni, jestli bude vypracován systém vzdělávání, bude-li vzdělávání vycházet z identifikových potřeb vzdělávání, pouze na majiteli. Pokud bude ve vzdělávání svých zaměstnanců vidět moţné získání výhody i pro svoji firmu v podobě flexibilního a vzdělaného personálu připraveného na moţné změny, bude mít zájem na tom, aby se vzdělávání realizovalo se všemi náleţitostmi, jako je identifikace potřeb, plánování i vyhodnocování. U velkých národních a nadnárodních firem můţe být systém vzdělávání stanovený mateřskou firmou. Potom bude úroveň systému a jeho efektivnost záviset na pracovnících zodpovědných za vzdělávání v jednotlivých firmách. Předpokládám, ţe podobné to bude s vyuţíváním ESF k financování vzdělávání. U malých soukromých firem bude záleţet na informovanosti majitele o jejich vyuţití, u velkých organizací mohou jednotlivé pobočky organizace dostat metodiku k jejich vyuţívání z mateřské organizace.

2.9.2

Vzdělávání ve státních organizacích

Ve státních organizacích nezáleţí vzdělávání pracovníků pouze na vedoucích pracovnících a pracovnících zodpovědných za vzdělávání. Státním organizacím ukládají rozsah vzdělávání jejich zaměstnanců zákony. Poţadavky na vzdělávání se liší podle toho, v jaké oblasti organizace působí. V příloze č. 1 jsou uvedeny specifické poţadavky na vzdělávání zaměstnanců ve školství, zdravotnictví a samosprávě.

2.9.3

Povinnosti organizací v oblasti vzdělávání

V oblasti DOV neexistuje v ČR ucelená právní úprava ukládající zaměstnavatelům jednotné povinnosti ve vzdělávání zaměstnanců. Existují pouze dílčí předpisy – zákony a vyhlášky, které pokrývají některé jeho oblasti nebo předpisy pro podporu určitých oblastí, ale dotýkají se různých aspektů DOV. Můţeme je rozdělit do tří skupin:

17

-

zákony upravující počáteční vzdělávání (není tématem této práce, nebudu je zde dále rozvádět) - právní předpisy upravující problematiku zaměstnanosti a výkonu práce. (DOV, jak je chápe tato práce, se týká pouze Zákoník práce) - další zákony a vyhlášky jako např. zákon o pedagogických pracovnících, zákon o podmínkách týkajících se získávání a uznávání odborné a profesní způsobilosti k výkonu povolání lékaře apod. Poţadavky těchto zákonů na vzdělávání jsou podrobněji uvedeny v Příloze č 1. Krokem vpřed k jednotné právní úpravě v rámci DOV je přijetí Zákona č.179/2006 Sb. o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání. Tento zákon vytváří právní rámec pro uznávání kvalifikací získaných prostřednictvím neformálního a informálního vzdělávání a učení. V současné době ale zaměstnavatelé nemají povinnost dle tohoto zákona vzdělávat své pracovníky nebo uznávat kvalifikaci zaměstnanců získanou na základě zkoušky v rámci NSK dle tohoto zákona. Dalším problémem v oblasti DOV zaměstnanců je to, ţe odpovědnost za toto vzdělávání nespadá pod jednu instituci, ale je roztříštěna mezi několik institucí – MŠMT, MV, MPSV, Ministerstvo zdravotnictví apod. (Odborné vzdělávání v Evropě-Přehledová zpráva, 2010). Povinnost organizacím v oblasti vzdělávání zaměstnanců částečně upravuje Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoník práce. Podle § 227 ZP a následujících má zaměstnavatel povinnost pečovat o odborný rozvoj zaměstnanců, přičemţ odborným rozvojem se rozumí zejména: - zaškolení a zaučení zaměstnance, který vstupuje do zaměstnání bez patřičné kvalifikace, a to i v situaci, kdy zaměstnanec přechází (z důvodů na straně zaměstnavatele) na nové pracoviště nebo na nový druh práce - odborná praxe absolventů škol - prohlubování kvalifikace - zvyšování kvalifikace5. Tento zákon dále ukládá zaměstnavateli povinnost poskytnout zaměstnancům školení (vzdělávání) v oblasti bezpečnosti práce a poţární ochrany. Organizace, které svěřují svým zaměstnancům firemní vozidla, musí zajistit těmto pracovníkům jedenkrát ročně školení řidičů referentů. Povinnost pravidelného vzdělávání mají např. i řidiči z povolání, řidiči manipulačních vozíků, svářeči, pracovníci pracující ve výškách apod. Co uţ ale ZP a další právní normy neřeší, je forma tohoto povinného vzdělávání. Jakou politiku vzdělávání pro své zaměstnance si zvolí daná organizace, závisí pouze na ní samotné. Tyto povinnosti organizací v oblasti vzdělávání budou mít vliv na to, jakým oblastem vzdělávání se bude organizace věnovat. Zda bude splňovat pouze svoji zákonnou povinnost nebo bude poskytovat svým zaměstnancům i vzdělávání v jiných oblastech, které povede k jejich rozvoji i k rozvoji organizace. Procentuální zastoupení jednotlivých oblastí vzdělávání v EU uvádím pro názornost a srovnání v tabulce č. 3.5. Z výše uvedeného usuzuji na to, ţe větší vyuţívání ESF bude ve státních organizacích neţ v soukromých firmách, protoţe státní organizace budou mít 5

Prohlubováním kvalifikace je její průběţné doplňování (udrţování, obnovování), kterým se nemění její podstata a které umoţňuje zaměstnanci výkon sjednané práce. Za zvyšování kvalifikace povaţuje zákoník práce změnu hodnoty kvalifikace, např. její získání nebo rozšíření. Můţe to být studiem, vzděláváním, školením nebo jinými formami přípravy k dosaţení vyššího stupně vzdělání.

18

metodickou pomoc svých ministerstev a zřizovatelů. To ale ještě neznamená, ţe systém vzdělávání v nich bude lepší. Můţe být sestaven tak, aby pouze splnil zákonnou povinnost organizací. Nemusí však odpovídat potřebám vzdělávání pracovníků a organizací, nemusí být prováděno hodnocení vzdělávání nebo můţe chybět jiná část vzdělávacího cyklu.

19

3 Srovnání vzdělávání pracovníkŧ v ČR a EU V následující kapitole uvedu statistická data, která ukazují, v jakém rozsahu se organizace zemí EU věnují vzdělávání pracovníků v porovnání s ČR. Srovnání vychází z výsledků šetření o dalším vzdělávání v podnicích CVTS 36. Toto šetření se provádí pravidelně v šestiletých intervalech v členských a kandidátských zemích EU pod vedením EUROSTATu. CVTS 2 proběhlo v roce 2000 s referenčním rokem 1999, CVTS 3 je z roku 2006 s referenčním rokem 2005. Statistické šetření probíhá v podnicích nad 10 zaměstnanců, jeho předmětem je výhradně průběţné odborné vzdělávání financované podniky, zajišťované prostřednictvím interních nebo externích kurzů a ostatních vzdělávacích aktivit, naopak je z něho vyloučené počáteční odborné vzdělávání. Do šetření nebyly zahrnuty organizace působící v zemědělství, vzdělávání, obraně, zdravotní a sociální péči a veřejné správě. O to zajímavější bude, jaké výsledky přinese výzkum v mikroregionu XY, zda se budou blíţit údajům ostatních organizací z EU nebo budou výrazně odlišné. Tabulka č. 3.1 Organizace vzdělávající své zaměstnance dle velikosti 10 - 49 50 - 249 250 - 499 ČR 66% 93% 100% EU 27 55% 78% 91% Zdroj: Working Paper NOZV-NVF č.3/2008 Tabulka ukazuje následující. Přestoţe je vysoký podíl organizací poskytujících svým zaměstnancům nějaký druh vzdělávání, tento podíl se ještě zvyšuje s velikostí organizace. Česká republika je na tom v poskytování vzdělávání lépe neţ ostatní země EU, a to ve všech typech organizací co do velikosti. U organizací nad 250 zaměstnanců dokonce plných 100% zaměstnavatelů v ČR poskytovalo svým zaměstnancům nějaký druh vzdělávání.

6

Continuing Vocational Education and Training Survey

20

Vzdělávací krouţky, krouţky kvality v%

Samostudium v %

Rotace práce- v %

Konference, semináře, přednášky v %

Vzdělávání na pracovišti v %

Interní, externí kurzy v %

Tabulka č. 3.2 Podíl v jednotlivých typech DOV dle velikosti organizace a oblasti pŧsobnosti organizace

69 76 63 29 39 22 celkem 65 74 59 24 35 19 10 - 49 76 79 71 37 44 27 50 – 249 83 87 74 44 61 32 250 – 499 90 95 91 70 77 49 Nad 500 68 78 63 28 27 19 A,B,C,E 59 75 53 32 29 22 D-zpracovatelský prŧm. 74 71 56 18 27 17 F-stavebnictví 59 74 49 27 28 16 G,H-obchod, ubytování, stravování 68 68 53 25 30 17 I-doprava, spoje,skladování 76 81 78 30 52 27 J,K-podnikatelské činnosti, finančnictví 90 90 89 64 73 39 L-veřejná správa 86 82 83 36 60 38 M-vzdělávání 78 83 81 34 55 31 N-zdravotnictví, soc.péče 76 71 68 26 44 21 O- ostatní veřejné, sociální a osobní sluţby Poznámka: odvětví A,B,C a E jsou dle OKEČ Zemědělství, myslivost, lesnictví, rybolov a chov ryb, těžba nerostných surovin a výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody Zdroj: CVTS 3 Z této tabulky vyplývá, ţe napříč všemi sledovanými odvětvími i u všech velikostí organizací jsou nejčastěji vyuţívané pro vzdělávání zaměstnanců kurzy, vzdělávání na pracovišti a konference a semináře.

21

Tabulka č. 3.3 Celkové náklady na vzdělávání u organizací poskytujících vzdělávání 0%

5%

10%

25%

30%

35%

24%

887 tis. - 217 tis. Kč 218 tis. - 435 tis. Kč

21% 31%

436 tis. - 2.177 tis. Kč

více jak 4.356 tis. Kč

20%

13%

méně neţ 87 tis. Kč

2.178 tis - 4.355 tis. Kč

15%

6% 5%

Zdroj: CVTS 3, vlastní výpočty(přepočet dle prům. ročního kurzu Kč a Libry) Do celkových nákladů na vzdělávání jsou zahrnuty poplatky za externí vzdělávací kurzy, cestovné a platby za ubytování, platy pracovníků účastnících se vzdělávacího programu nebo kurzu, náklady za prostory a zařízení potřebné ke vzdělávání. 13% organizací v EU si při vzdělávání svých zaměstnanců vystačilo s méně neţ 87 tis. Kč. Z výzkumu vyplynulo, ţe se celková částka na vzdělávání zaměstnanců u organizací v EU zvyšuje s počtem zaměstnanců. V malých organizacích, které zaměstnávají 10 – 49 zaměstnanců bylo vynaloţeno na vzdělávání kolem 400 tis. Kč, u organizací s 50 – 249 zaměstnanci to činilo cca 1.334 tis. Kč, u organizací s 250 – 499 to bylo 4.082 tis. Kč a u organizací nad 500 zaměstnanců bylo na vzdělávání vynaloţeno průměrně 22.214 tis. Kč. Průměrná celková částka na vzdělávání byla vyšší v organizacích zabývajících se sluţbami (1.639 tis. Kč) neţ ve výrobních odvětvích (1.036 tis. Kč). Ve sluţbách bylo na vzdělávání vynaloţeno nejvíce prostředků ve vzdělávání (2.670 tis. Kč), ostatních sluţbách (2.212 tis. Kč) a ve veřejné správě (24.395 tis.Kč).

22

Tabulka č. 3.4 Prŧměrný počet hodin na zaměstnance a účastníka kurzu DOV strávený DOV dle sektorŧ a velikosti organizace

na zaměstnance 0

5

10

15

5,3

A,B,C,E

20

F-stavebnictví 4,7

I-doprava, spoje,skladování

4,8

30

35

19,2 16,3 16,2 12,4

J,K-podnikatelské činnosti, finančnictví

24,1

10,6

L-veřejná správa

38,6

11,6

M-vzdělávání

27,2

10,9

N-zdravotnictví, soc.péče

20,7 12,9

O- ostatní veřejné, sociální a osobní sluţby

23,6

10

10-49 50-249

9,2

250-499

9,3

21,7 21,2 21,3

8

Nad 500

40

17,7 9,5

G,H-obchod, ubytování, stravování

25

12,4 6,8

D-zpracovatelský prům.

na účastníka kurzu

21,5

Zdroj: CVTS 3 Velikost organizace na Ø počet hodin strávený účastníkem v DOV nemá téměř ţádný vliv, největší počet hodin věnují DOV pracovníci ve veřejné správě a ve vzdělávání. Tabulka č. 3.5 Obsahové zaměření kurzŧ DOV v % ČR

14%

Jiné obory vzdělávání Osobní rozvoj, pracovní prostředí 7%

Obchod a marketing

7%

Účetnictví a finance, řízení a správa

7%

ICT

7%

Technika, zpracování a výstavba

18% 11% 12% 11% 16%

10% 5% 5% 11%

BOZP a ŢP

0%

17% 16%

9%

Jazyky

Osobní a přepravní sluţby, ochrana majetku a osob

EU

5%

Zdroj: Working Paper NOZV-NVF č.3/2008

23

10%

20%

15%

20%

25%

45

Co se týče obsahového zaměření dalšího vzdělávání zaměstnanců, věnují organizace v EU největší pozornost oblastem, které se zabývají technikou, zpracováním a výstavbou a osobním rozvojem pracovníků. Naproti tomu v České republice největší podíl hodin věnovaných vzdělávání připadá na bezpečnost práce a ochranu ţivotního prostředí, coţ jsou ovšem oblasti, ve kterých ukládá organizacím povinnost vzdělávat své zaměstnance zákon. Tabulka č. 3.6 Existuje v organizace oddělení nebo osoba zodpovědná za organizaci dalšího vzdělávání 70 59

60

50 42 40

30

25

20 13 10

20

20

LV

LT

32

33

33

DK

RO

SI

36

36

36

37

38

BE BU

DE

NO

SK

GR EU27

35

42

42

43

FR

MT

SE

44

44

CZ

AT

46

48

49

ES

CY

53

54

LU

PT

28

16

7

0 EE

NL

FI

HU

PL

IT

UK

Zdroj: Working Paper NOZV-NVF č.3/2008 Aby vzdělávání přineslo organizaci poţadovaný efekt, mělo by být systematické tzn., ţe by organizace měla mít jasnou představu o své vzdělávací politice. Nejlépe je to patrné, kdyţ má zpracovanou strategii nebo politiku vzdělávání zaměstnanců. Systémový přístup se realizuje lépe, pokud je v organizaci osoba nebo oddělení zodpovědné za vzdělávání zaměstnanců, které má činnosti spojené s touto oblastí personální práce jako svoji hlavní náplň práce. Česká republika se v této oblasti nachází mírně nad průměrem EU, který činí 42%. Podnikové vzdělávání je moţné také realizovat za pomoci externího útvaru nebo osoby. Toto se děje zejména u podniků, kde je vzdělávání spíše okrajovou a jednorázovou záleţitostí a není mu věnována systematická pozornost. Jedná se zejména o malé podniky a organizace, ve kterých je kladený velký důraz na samostudium a individuální aktivitu zaměstnance (Working Paper NOZV-NVF č.3/2008).

24

Tabulka č. 3.7 Vyuţívání externích poradenských sluţeb vţdy/často

příleţitostně

100

88

90

81

80 64

70 60 40 30

49

47

50

21 13

8

12

1

46 39

19 7

2

47

38

32

28

19 20 11 8 10

49

48

39

37

36

55

19 9

41

15 7

14

13

53 40 34

38 36 28 30

23

22

11

51

50

37

56

25 14

16

16

12

0 LU DK HU LV MT NL BE FR SE EU- DK 27

FI

PT ES LT AT PO SI RO UK

IT BU CY GR SK EE CZ

Zdroj: Working Paper NOZV-NVF č.3/2008 V rámci CVTS 3 byly externí poradenské sluţby chápány jako sluţby, které poskytují veřejné (ministerstva, univerzity, agentury pro zprostředkování práce), polostátní (průmyslové a obchodní komory, oborové svazy) nebo soukromé organizace (poradenské agentury, organizace a poradci pro oblast vzdělávání). Poradenské sluţby v EU v průměru vyuţilo 19% organizací poskytujících vzdělávání zaměstnanců. ČR jich vyuţívá podprůměrně (12%), příleţitostně ale vyuţilo v průběhu sledovaného roku sluţeb organizací poskytujících poradenství v otázkách dalšího vzdělávání zaměstnanců aţ 88% organizací. Z toho vyplývá, ţe je v ČR tato síť široce dostupná a patří k nejrozvinutějším v EU (Working Paper NOZV-NVF č.3/2008). Tabulka č. 3.8 Vyuţívání externích poradenských sluţeb dle velikosti organizace a činnosti organizací vţdy sluţby

10%

výrobní org. nad 500

20% 19%

9%

26%

16%

50-249

12%

10-49 10% celkem

11% 0%

příleţitostně 38%

13%

250-499

často

32%

41%

27%

49%

23%

16%

42%

21%

36%

19%

32%

38% 40%

31% 60%

Zdroj: CVTS 3

25

19% 31%

39%

20% 20%

nikdy

80%

100%

Z výše uvedeného grafu vyplývá, ţe vyuţívání externích poradenských sluţeb se zvyšuje s velikostí organizace a je také vyšší ve výrobních organizacích. Tabulka č. 3.9 Dŧvody neposkytování vzdělávání zaměstnancŧ ČR

EU 72

vyhovující kvalifikace najímání vhodných osob

42 20

ostatní důvody nedostatek času

28 26

vysoké náklady

80

51

32

23

13 8 9

vzdělávání v předchozím roce nevhodná nabídka kurzů

3

stanovení vzděláváncích potřeb

2

15 10 10

zaměření na počátešní vzdělávání 0

20

40

60

80

100

Zdroj: Working Paper NOZV-NVF č.3/2008 V EU i v ČR je nejčastějším důvodem pro neposkytování vzdělávání zaměstnancům to, ţe organizace má zaměstnance s vyhovující kvalifikací, dovednostmi a kompetencemi, nebo to, ţe si organizace najímá lidi s poţadovanými dovednostmi. Proto je tedy nemusí dále vzdělávat.

26

Tabulka č. 3.10 Veřejná opatření, která měla vliv na plánování vzdělávání zaměstnancŧ v organizaci v EU 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60%

obecné standardy a rámce pro uznávání kvalifikací a certifikací

35%

postupy k zajištění potřebné úrovně školitelů

27%

finanční příspěvky na vzdělávání zaměstnaných osob veřejně financované poradenské sluţby zaměřené na identifikaci potřeb vzdělávání a/nebo plánů vzdělávání daňová úleva z výdajů na vzdělávání zam.osob

ţádné opatření

20%

12%

10%

51%

Zdroj: Working Paper NOZV-NVF č.3/2008 Výše uvedený graf ukazuje, jak můţe být podnikové vzdělávání ovlivněno státem a jeho opatřeními v této oblasti . V rámci CVTS 3 bylo zjištěno, ţe polovina organizací, které poskytují svým zaměstnancům vzdělávání, není ovlivněna ţádným opatřením státu. Nejvíce jsou organizace ovlivněny obecnými standardy a rámci pro uznávání kvalifikací a certifikací, které usnadňují organizacím stanovení vzdělávací potřeby zaměstnanců tím, ţe umoţňují stanovit, do jaké míry zaměstnanec tyto standardy naplňuje. Ze zjištěného rozdílu vyplyne rozsah a zaměření dalšího potřebného vzdělávání zaměstnanců. Z uvedených tabulek a grafů vyplývá, ţe organizace v EU věnují vzdělávání svých zaměstnanců velkou pozornost a nemalé finanční prostředky. 36% organizací má vlastní oddělení nebo osobu, která se stará o vzdělávání zaměstnanců. 20,5% organizací vyuţívá často nebo vţdy externí poradenské firmy pro vzdělávání svých pracovníků, 38,5% organizací vyuţívá externí poradenské sluţby příleţitostně. Vyuţívání externích poradenských sluţeb se zvyšuje s velikostí organizace. Vyuţívání těchto sluţeb by mělo být zárukou kvality vzdělávání v organizaci. V ČR se nejvíce organizace věnují vzdělávání v oblasti BOZP, PO a ochraně ţivotního prostředí (zákonem uloţená povinnost) a jazykům (to pramení z toho, ţe některé organizace mají zahraniční majitele nebo jsou součástí mezinárodních společností, jiné zase se zahraničím obchodují a jazyková vybavenost pracovníků je nutností). V EU se naproti tomu věnuje nejvíce

27

organizací osobnímu rozvoji zaměstnanců a kurzům zaměřeným na výrobní postupy. To jsou oblasti, které povedou ke zlepšení konkurenceschopnosti pracovníků i celé organizace. Srovnání ČR a EU zde uvádím z toho důvodu, ţe bude tvořit rámec pro vlastní výzkum konaný v mikroregionu XY a bude slouţit pro srovnání výsledků výzkumu se stavem v EU.

28

4 ESF Operační program lidské zdroje a zaměstnanost 4.1 Úvod Po vstupu do EU v roce 2004 má Česká republika moţnost vyuţívat prostředky Evropského sociálního fondu, který je klíčovým finančním nástrojem pro realizaci Evropské strategie zaměstnanosti. ESF je jedním ze čtyř základních evropských finančních zdrojů tzv. strukturálních fondů a také fondem nejstarším.7 Zaměřuje se na sniţování rozdílů v ţivotní úrovni mezi lidmi a mezi regiony v Evropské unii. Jeho hlavním posláním je rozvoj zaměstnanosti, sniţování nezaměstnanosti, podpora sociálního začleňování osob a rovných příleţitostí se zaměřením na rozvoj trhu práce a lidských zdrojů. Poţadavkem na členské země ţádající o podporu z programů ESF je finanční spoluúčast státních rozpočtů. Výdaje ESF dosahují přibliţně 10 % celkového rozpočtu EU. Objem finančních prostředků z ESF pro ČR na programovací období 2007-2013 činí 3,8 mld. EUR. Úroveň financování ESF se v různých regionech liší v závislosti na jejich relativním bohatství. Regiony EU jsou rozděleny do čtyř kategorií způsobilých regionů na základě jejich regionálního HDP na osobu ve srovnání s průměrem EU (EU o 25 nebo 15 členských státech) a dělí se do dvou cílů - cíl Konvergence a cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost. V konvergenčních regionech můţe spolufinancování projektů ze strany ESF dosáhnout aţ 85 % celkových nákladů. V regionech regionální konkurenceschopnosti a zaměstnanosti je běţnější 50 % spolufinancování. V případě bohatších členských států a regionů finanční prostředky z ESF doplňují existující národní iniciativy na podporu zaměstnanosti, u méně bohatých členských států financování ESF můţe být hlavním zdrojem financí pro iniciativy související se zaměstnaností. Definice strategie ESF se provádí na úrovni EU, realizace financování ESF je ale odpovědností členských států a regionů EU. Po odsouhlasení strategie a alokování rozpočtu, členské státy a jejich regiony společně s Evropskou komisí naplánují sedmileté operační programy, které popisují oblasti činnosti, jenţ budou financovány, a mohou být geografické nebo tematické. V programovém období 2007 – 2013 umoţňují čerpání prostředků z ESF v oblasti lidských zdrojů v ČR a Praze tyto 3 programy: - OP Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) - OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) - OP Praha – Adaptabilita (OPPA) Všechny tři programy mají za cíl vzdělávání lidských zdrojů, coţ vede k posílení zaměstnatelnosti a flexibility pracovní síly na pracovním trhu a flexibility a větší konkurenceschopnosti organizací. (http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr; http://cs.wikipedia.org/wiki/Evropsk%C3%BD_soci%C3%A1ln%C3%AD_fond)

7

Dalšími fondy jsou Evropský fond regionálního rozvoje (pro investice do infrastruktury, místního rozvoje, vědy a techniky), Podpůrná sekce evropského zemědělského podpůrného a záručního fondu (pro rozvoj venkova a pomoc zemědělcům) a Finanční nástroj pro rozvoj rybolovu (www.esfcr.cz).

29

4.2 OP Lidské zdroje a zaměstnanost Pro OP LZZ bylo pro období 2007 - 2013 vyčleněno celkem 1,84 mld. €, coţ je nejvíce ze všech tří programů. Hlavním kritériem při posuzování projektu je jeho soulad s prioritami a opatřeními jednotlivých programů a respektování principů podpory rovných příleţitostí, udrţitelného rozvoje, informační společnosti a místních iniciativ (http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr). Skutečné čerpání prostředků v ČR v rámci OP LZZ v období 2007-2013 je uvedeno v příloze č. 2. Globálním cílem OP LZZ na období 2007 – 2013 je zvýšení zaměstnanosti a zaměstnatelnosti lidí v ČR na úroveň průměru 15 nejlepších zemí EU. Tento globální cíl vymezuje následujících pět specifických cílů:

Globální cíl OP LZZ Zvýšit zaměstnanost a zaměstnatelnost lidí v ČR na úroveň průměru 15 nejlepších zemí EU

Specifický cíl 1 Zvýšení adaptability zaměstnanců a zaměstnavatel ů

Prioritní osa 1 Adaptabilita

Specifický cíl 2

Specifický cíl 3

Specifický cíl 4

Specifický cíl 5

Zlepšení přístupu k zaměstnání a prevence nezam.

Posílení integrace osob soc. vyloučených nebo ohroţených sociálním vyloučením

Posilování institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy a veřejných sluţeb

Zintenzivnění mezinárodní spolupráce v oblasti rozvoje lidských zdrojů a zaměstnanosti

Prioritní osa 2a a 2b Aktivní politiky trhu práce

Prioritní osa 3 Sociální integrace a rovné příleţitosti

Prioritní osa 4a a 4b Veřejná správa a veřejné sluţby

Prioritní osa 5a a 5b Mezinárodní spolupráce

Zdroj: Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2007-2013 OP vymezuje osm základních prioritních os, které jsou blíţe popsané v příloze č. 3. OP LZZ umoţňuje organizacím vyuţívat finanční prostředky EU pro pokrytí nákladů spojených se vzděláváním svých pracovníků. Pokud organizace hodlá zajistit pro své zaměstnance nějakou formu vzdělávání a nedokáţe vyuţít ESF, je nucená hradit vzdělávání z vlastních zdrojů. To můţe být brzdou dalšího vzdělávání pracovníků hlavně u malých organizací do 250 zaměstnanců, protoţe tyto organizace nemají dostatek volných zdrojů. Zaměstnanci mají moţnost účastnit se dalšího vzdělávání formou doplnění vzdělání (SŠ nebo VŠ) nebo formou rekvalifikace, v tom případě ale není vzdělávání organizované zaměstnavatelem a náklady si hradí zaměstnanec sám. OP LZZ není zaměřen na školské pracovníky. Pro ty je určený samostatný Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost hrazený také z ESF. Celkově je tento program zaměřený na podporu v oblastech, které přispějí k rozvoji potenciálu celé ČR

30

vytvořením vhodných podmínek pro učení a vzdělávání. Na rozdíl od OP LZZ je zaměřený na zlepšení počátečního a dalšího vzdělávání za účelem zvýšení flexibility a adaptability jedinců, kteří jiţ na trhu práce jsou nebo na něj budou vstupovat, zatímco OP LZZ podporuje rozvoj trhu a přímou podporu dalšího vzdělávání zaměstnaných i nezaměstnaných. První prioritní osa Počáteční vzdělávání obsahuje i oblast podpory 1.3 Další vzdělávání pracovníků škol a školských zařízení. V rámci této prioritní osy budou podporovány následující činnosti: Další vzdělávání pedagogických pracovníků škol a školských zařízení a realizace odborných praxí a zahraničních stáţí pedagogických pracovníků. Důraz bude kladen především na realizaci kurikulární reformy, jazykové vzdělávání, vyuţívání ICT ve výuce, environmentální vzdělávání a na osvojení si dalších moderních pedagogických metod souvisejících se systematickým zvyšováním kvality a efektivity vzdělávání. Zvyšování kompetencí řídících pracovníků škol v oblasti řízení a personální politiky. Zvýšení dostupnosti, kvality a atraktivity nabídky dalšího vzdělávání pro pracovníky škol a školských zařízení. Jednou z mnoha cílových skupin jsou i pracovníci škol a školských zařízení nebo organizací působících v oblasti vzdělávání (Operační program Vzdělání pro konkurenceschopnost, 2007). OP VK zde uvádím proto, ţe tento OP je určen pro školy, které jsou z OP LZZ vyloučeny. Z výzkumu by tedy mohlo vyplynout, ţe školská zařízení v mikroregionu XY ESF pro vzdělávání svých pracovníků nevyuţívají, protoţe je jim věnován jiný OP, neţ kterým se zabývám ve své práci.

31

5 Metodologická část V teoretické části mé práce jsem se pokusila vysvětlit význam vzdělávání a rozvoje pracovníků pro organizaci i samotné pracovníky tak, jak jej vidí odborná literatura. Současně jsem v této části stručně popsala oblasti podpory OP LZZ, které se vztahují ke vzdělávání zaměstnanců, abych ukázala, ţe všechny organizace mají moţnost vyuţít ke vzdělávání svých zaměstnanců prostředky z ESF. Cílem bylo vytvořit ucelený rámec pro následující metodologickou a empirickou část. V následující části podrobněji popíši cíl své práce, pouţitou výzkumnou strategii, metodu a techniky sběru dat. Specifikuji hlavní výzkumnou otázku a dílčí výzkumné otázky a také výzkumný soubor.

5.1 Výzkum a výzkumný proces Výzkum je systematická a plánovaná činnost, která má zodpovědět kladené výzkumné otázky a přispět k rozvoji daného oboru. Při výzkumu se pouţívají dvě hlavní obecné metody dané dvojicemi: analýza – syntéza induktivní postup – deduktivní postup Analýza spočívá v rozdělení celku na komponenty a zkoumání, jak tyto jednotlivé komponenty fungují a jaké jsou mezi nimi vztahy. Syntéza spočívá ve sloţení částí do celku a v popisu hlavních organizačních principů, kterými se tento celek řídí v závislosti na jeho částech. Dedukce spočívá v logickém odvození závěru z mnoţiny tvrzení (premis), postupuje od obecnému k jedinečnému. V empirickém výzkumu ji pouţijeme, kdyţ chceme nějaký případ podřídit určitému pravidlu - aplikujeme na případ teorii. Naproti tomu indukce vychází z poznatku, ţe sledovaní představitelé určitého jevu se vyznačují jistou vlastností, z čehoţ usuzujeme, ţe tuto vlastnost budou mít i další představitelé jevu. V empirickém výzkumu ji pouţíváme k převedení pravidelností v datovém souboru do obecného pravidla. Výzkumný proces by měl vést k poznání, které přispěje k lepšímu porozumění sociálnímu světu kolem nás. Cílem v sociálních vědách bývá nejen poznání jevů, ale také porozumění, predikce nebo případně ovládání daného jevu. Cílem můţe být také docílení změny, kdy nejde pouze o vytváření znalostí, ale o aplikaci získaných poznatků v praxi. Výzkum dělíme na základní a aplikovaný. Základní výzkum se zabývá teoretickými otázkami a jeho výsledky se nemusí okamţitě aplikovat. Jeho účelem je připravit základní předpoklady pro další výzkum. Na druhé straně aplikovaný výzkum odpovídá na otázky, které mají bezprostřední význam pro praxi, hledá řešení praktických problémů. V sociálních vědách má za cíl návrh opatření, intervencí nebo programů pro zlepšení podmínek ţivota lidí (Hendl, 2008). Pro svoji práci jsem si vybrala aplikovaný výzkum, který budu provádět v přirozeném prostředí vybraných organizací a při kterém budu hledat odpovědi na otázky týkající se příčin malého vyuţívání OP LZZ v organizacích ke vzdělávání zaměstnanců.

32

5.2 Výzkumná strategie Výzkumnou strategií nazýváme obecný metodologický přístup k řešení výzkumné otázky. Ve společenských vědách se kategorizují výzkumné strategie různým způsobem. Dvě hlavní kategorie tvoří kvalitativní a kvantitativní výzkumné strategie. V současnosti se ve výzkumu obě tyto strategie čím dál častěji kombinují, pak hovoříme o smíšené výzkumné strategii. Kaţdá strategie vyuţívá určité strategie a metody výzkumu. Některé kroky jako identifikace tématu a problému, vymezení účelu výzkumu a určení výzkumné otázky nebo hypotézy mají obě strategie společné. Aby výzkum přinesl nové poznatky a umoţnil porozumět problému, musí splňovat následující předpoklady: - důkladnou znalost stavu poznání v dané oblasti - hledání metody, jak dosáhnout nových výsledků - chuť k dobrodruţství a vůli investovat čas i úsilí (Hendl, 2008). Kvantitativní výzkum bývá spojován s hypoteticko-deduktivním modelem vědy, který tvoří tyto komponenty: teorie, hypotéza, operacionalizovaná definice, měření, testování hypotézy a verifikace. Kvantitativní výzkum je vlastně testování hypotéz, kdy zjišťujeme, jestli námi formulovaná hypotéza ve vybraném vzorku platí nebo ne. Mezi základní metody tohoto výzkumu patří statistické šetření, experiment, strukturované pozorování a obsahová analýza. Mezi jeho přednosti patří to, ţe jeho výsledky lze zobecnit na populaci, relativně rychlý sběr dat, poskytuje přesná data, poměrně rychlá analýza dat za pomoci počítačů, výsledky jsou relativně nezávislé na výzkumníkovi. Naopak jeho nevýhodou je, ţe kategorie a teorie pouţité výzkumníkem nemusí odpovídat lokálním zvláštnostem, mohou být opomenuty další fenomény, protoţe se soustřeďuje na určitou teorii a její testování a ne na její rozvoj. Velkou nevýhodou je redukce informací. Kvantitativní výzkum je uţitečný při zkoumání velkých skupin (Hendl, 2008). Kvalitativní výzkum pouţívá induktivní logiku. Na začátku procesu je pozorování a sběr dat. Pak se zjišťují pravidelnosti v těchto datech a význam těchto dat. Jsou formulovány předběţné závěry a výstupem mohou být nově formulované hypotézy nebo teorie. Cílem kvalitativního výzkumu je tedy vytváření nových hypotéz, nové porozumění, vytvoření teorie (Disman, 1993). Typické metody tohoto výzkumu jsou pozorování, interview a audio a video záznamy. Mezi jeho přednosti patří to, ţe poskytuje podrobný popis a vhled při zkoumání jedince, skupiny, události nebo fenoménu. Dále to, ţe zkoumá daný fenomén v přirozeném prostředí, umoţňuje studovat procesy a navrhovat teorie, hledá lokální příčinné souvislosti a pomáhá při počáteční exploraci fenoménů. Jeho nevýhodou naopak je to, ţe jeho výsledky jsou těţko zobecnitelné na celou populaci a do jiného prostředí, sběr dat a jejich analýza jsou časově náročné a výsledky mohou být snadno ovlivněny osobností výzkumníka (Hendl, 2008). Pro svoji práci jsem si zvolila formu kvalitativního výzkumu, který budu realizovat formou rozhovorů s pracovníky zodpovědnými za vzdělávání a rozvoj pracovníků ve vybraných organizacích. Předpokládám, ţe mi tato výzkumná strategie umoţní zjistit určité pravidelnosti a zákonitosti v příčinách malého vyuţívání OP LZZ pro vzdělávání zaměstnanců ve vybraných organizacích.

33

5.3 Metody a techniky sběru dat Volba metody by se měla řídit výzkumným problémem, moţnostmi výzkumníka i časem, který má výzkumník k dispozici na provedení šetření. Můţe to být dotazování, pozorování a sběr dokumentů a jejich varianty. Ve své práci jsem se rozhodla pouţít metodu rozhovoru. Tato metoda je vhodná, pokud nemůţeme daný jev pozorovat, umoţňuje nám zaznamenat i situace, které se jiţ udály v minulosti. V kvalitativním výzkumu můţeme pouţít různé formy dotazování. Krajními formami jsou dotazníky s pevně danou strukturou otázek a uzavřenými otázkami, na druhé straně jsou to volné rozhovory bez předem dané struktury. Střední cesta je polostrukturované dotazování, které má definovaný účel, určitou osnovu a vyznačuje se pruţností procesu získávání informací (Hendl, 2008). Pro svoji práci jsem si zvolila techniku rozhovoru pomocí návodu. Návod k rozhovoru představuje seznam otázek nebo témat, která je nutné v průběhu rozhovoru probrat. Návod zajišťuje, ţe se dostane na všechna důleţitá témata. Jakým způsobem a v jakém pořadí budou otázky poloţeny záleţí na tazateli. Tazatel má tak volnost k přizpůsobení formulace otázek situaci (Hendl, 2008). Při přípravě a zpracování samotného výzkumu je třeba vědět o moţných zkresleních, ke kterým můţe v průběhu výzkumu docházet, aby se jim mohl výzkumník pokusit předejít. Hendl (2008) uvádí tři moţné typy zkreslení: 1. reaktivita - kdy přítomnost výzkumníka můţe ovlivnit procesy, na které je výzkum zaměřený. 2. zkreslení ze strany výzkumníka - se týká toho, co můţe přinést do výzkumu výzkumník v podobě svých subjektivních teorií a předsudků nebo vlastností. To můţe ovlivnit výběr výzkumných otázek, dat a závěrů. 3. zkreslení za strany zkoumané osoby/informátora – nabývá mnoho podob, patří mezi ně zatajování informací nebo jejich zkreslování. Odlišné příčiny a moţnosti zkreslení uvádí Disman (2002) 1. výběr role – je typický pro dotazník i rozhovor. Spočívá v tom, ţe se zkoumané osoby snaţí ukázat v co nejlepším světle. V případě rozhovoru k tomu můţe ještě přistupovat faktor osoby tazatele, kdy dotazovaná osoba můţe volit odpovědi tak, aby udělala co nejlepší dojem právě na konkrétní osobu tazatele. Tomuto zkreslení je těţké předejít. Není vyvoláváno pouze tím, jaký je tazatel a jak se chová, ale hlavně tím, jak je respondentem vnímán. Zachovat neutrální postoj je pro tazatele těţký úkol hlavně v případě, ţe je pro něj obsah výzkumu nějakým způsobem významný. Autor výzkumu můţe být proto špatným tazatelem. Aby se předešlo tomuto zkreslení, najímají se k dotazování osoby, které nemají s předmětem výzkumu nic společného. 2. efekt záhlaví - je zkreslující efekt představy zkoumaných osob o instituci, která provádí výzkum nebo se kterou si respondent výzkum spojuje. Disman jich uvádí více, ale výzkum, prováděný v rámci této DP, by mohl být ovlivněný těmi, které jsem popsala.

5.4 Výběr vzorku Pro výběr případů pouţiji záměrný výběr, a to kriteriální výběr. Kritériem pro výběr případu bude počet zaměstnanců nad 10 a umístění v mikroregionu XY. Pro anonymní

34

označení mikroregionu XY jsem se rozhodla z toho důvodu, aby nebylo moţné organizace (hlavně státní jako nemocnici, MěÚ apod.) identifikovat. Přestoţe všichni pracovníci, se kterými byl veden rozhovor, souhlasili se zveřejněním, nemuselo by jim být příjemné, ţe by bylo moţné přesně určit, jaké mají na některé otázky názory. Mikroregion XY zahrnuje osm obcí a tři města s počtem obyvatel od 200 do 10.000 a nachází se v Jihomoravském kraji. Organizace budou vybrány tak, aby byly zastoupeny soukromé i státní organizace, výrobní, školské, zdravotní i samosprávné organizace. Vybráno bylo celkem 20 organizací, z toho 10 soukromých a 10 státních. Vybrané organizace jsem oslovila e-mailem s prosbou o moţnost uskutečnit v nich rozhovor na téma DOV zaměstnanců. Na tento e-mail odpověděly pouze dvě organizace. Za týden jsem všechny organizace, které na e-mail nereagovaly, oslovila telefonicky a znovu jsem je poţádala o spolupráci. Jedna soukromá organizace odmítla z toho důvodu, ţe údaje z této oblasti povaţuje za důvěrné a nebude je poskytovat. Další čtyři soukromé organizace, jedna střední a jedna základní škola se omluvily z důvodu nedostatku času. Pobočky Finančního úřadu a České pošty neřeší vzdělávání na úrovni poboček, ale připravují je jejich centrály v Praze a Brně pro všechny pobočky. Proto jsem je ze svého vzorku vyloučila. Také jsem organizacím nabídla, ţe jim na poţádání zašlu témata, kterým se bude rozhovor věnovat. Této nabídky ale ţádná organizace nevyuţila.

5.5 Cíl práce, dílčí výzkumné otázky Hlavním poznávacím cílem mé práce tedy bude zjistit: „V jakém rozsahu a jakým způsobem provádí vybrané organizace v mikroregionu XY další vzdělávání pracovníků a do jaké míry k tomu využívají ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost?“ Tuto hlavní výzkumnou otázku se pokusím zodpovědět pomocí následujících dílčích výzkumných otázek: DVO 1 „Jaká je současná strategie rozvoje a vzdělávání pracovníků v organizaci?“ DVO 2 „Existují výhody pramenící ze vzdělávání v organizaci?“ DVO 3 „Existují bariéry vzdělávání v organizaci?“ DVO 4 „Jaké jsou finanční prostředky vynaložené na vzdělávání zaměstnanců?“ DVO 5 „Jaké je povědomí odpovědných pracovníků o možnosti využití OP LZZ pro vzdělávání zaměstnanců?“ Návod k rozhovoru je uveden v Příloze č. 4

35

6 Empirická část Tabulka č. 6.1 Soupis organizací účastnících se výzkumu

soukromé organizace s.o. 1

s.o. 2

s.o. 3 s.o. 4 s.o. 5 s.o. 6 státní organizace Nemocnice MěÚ

HZS

Policie ČR ZŠ

počet zam. oblast působení rozhovor s 72 autodopravce majitel výrobce dřevěných obalů, balení a 120 logistika zboţí ved.výroby výrobce 80 technických textilií výrobce nástaveb 42 na nákladní auta 160 strojírenství nesděleno bankovnictví

350 zdravotnictví cca 100 veřejná správa státní správa na úseku poţární 16 ochrany bezpečnostní nelze sdělit sbory ČR 45 školství

zpracovaná náklady na počet strategie /plán vzdělávání odškolených vzdělávání v Kč hodin za rok ne

ne

majitel

ano

majitel jednatel ved.pobočky

ne ano ano

1,5 - 2mil.

ano

192 tis.

náměstkyně ředitele ved.odboru vnitřních věcí

velitel

velitel ředitel

cca 300

504

ano cca 400 tis. vzděl.je součástí výkonu sluţby vzděl.je součástí výkonu sluţby ano 25 tis. 336

Samotný výzkum se uskutečnil v šesti soukromých a pěti státních organizacích, ostatní organizace odmítly účast ve výzkumu. Za úvahu také stojí, z jakého důvodu organizace rozhovor odmítly. Dle jejich vyjádření to bylo z časových důvodů, ale je také moţné, ţe důvodem je to, ţe se v nich vzdělávání zaměstnanců systematicky nevěnují a nechtějí o tom veřejně hovořit. Rozhovory jsem po domluvě a udělení souhlasu nahrávala na záznamové zařízení a aţ poté z nich pořídila přepis. Všechny rozhovory se uskutečnily v organizacích v zasedacích místnostech, ale většinou v kancelářích odpovědných pracovníků. Rozhovory měly délku od 20 do 60 minut. Upřesnění firem, postavení osob, se kterými byl veden rozhovor, počet zaměstnanců v organizaci a oblast působení organizace uvádím v tabulce č 6.1. Pro zachování anonymity respondentů jsem jednotlivé organizace označila zkratkami s.o. a pořadovým číslem. Kvalitativní rozhovor pomocí návodu umoţňuje proniknout do hloubky zkoumaného jevu a objevit i jeho nečekané aspekty a souvislosti. Současně bylo někdy velmi náročné udrţet rozhovor ve stanovené linii. Respondenti měli někdy tendenci odbíhat od tématu k věcem, které byly zajímavé a pro ně jistě důleţité, ale netýkaly se mého výzkumu.

36

6.1

DVO 1 Jaká je současná strategie rozvoje a vzdělávání pracovníkŧ v organizacích.

V této části rozhovorů jsem se snaţila zjistit, v jaké formě probíhá v organizacích DOV pracovníků, jakým oblastem je věnované, kdo je připravuje, kde se uskutečňuje, kolik na ně bylo vynaloţeno finančních prostředků, kolik mu bylo věnováno hodin a jestli má organizace zpětnou vazbu z realizovaných vzdělávacích aktivit. Oddělení nebo pracovníka, který by se věnoval speciálně vzdělávání pracovníků v organizaci, mají pouze dvě z oslovených firem, a to s.o. 5 a s.o. 3. Častější bylo, ţe se o vzdělávání svých podřízených starají ředitelé organizací nebo přímo vedoucí jednotlivých oddělení. Tomu odpovídala i existence zpracované strategie vzdělávání zaměstnanců, kterou měly pouze dvě výše uvedené firmy. Otázkou potom je, na jaké úrovni se tito pracovníci přípravě a realizaci vzdělávání mohou věnovat, jaké mají o vzdělávání zaměstnanců znalosti a také kolik na to mají času. Dle mého názoru zajistí kvalitnější sluţbu specialista v oblasti vzdělávání zaměstnanců neţ pracovník, pro kterého můţe být vzdělávání okrajovou, nedůleţitou záleţitostí. Pokud ho firma nemá, bylo by lepší vyuţít sluţeb externích firem. Na tyto sluţby ale oslovené organizace nemají finanční prostředky. „Na každý rok si chystáme individuální plán tady toho vzdělávání a školení, a to děláme taky kvůli tomu, že máme ISO jak na kvalitu, tak na environment a součástí toho je příprava vzdělávání pracovníků. ... Každý rok dopředu se chystá takovej plán, co se týká vedoucích, co potřebujou vědět, prostě si sledujeme zákony, co je ve změnách, co očekávají, co by potřebovali a víceméně každý z nich si vypracuje požadavek, chtěl bych vědět to a to, a pak to ještě doplňuji o to, co očekávám, že bude změna legislativní.“ s.o. 3, majitel „ …protože chceme pracovat na principu trvale učící se organizace, takže jsem si nastavili tříletý cyklus - kreditový systém vlastně zaměstnanců. Každý zaměstnanec, od posledního pracovníka ve výrobě až po jednotlivé ředitele, má nastavený systém osobního vzdělávání, musí projít kreditovým systémem, má tzv. kafeterii možností výběru ať z těch soft programů, které máme, tak samozřejmě povinné programy, které jsou spojeny s udržováním jeho kvalifikace a kompetentnosti jeho profese a od letošního roku toto spouštíme … my jsme vlastně do malé firmy přenesli návyky těch větších, tzn. že tam, kde to už bez systémového řízení, bez nastavení procesů i bez trvalého testování lidí nejde, protože lidský zdroj je vlastně ten nejflexibilnější a nejcennější.“ s.o. 5, jednatel

Jiné organizace neměly zpracovanou přímo strategii vzdělávání, ale alespoň plán vzdělávání pracovníků, někteří dokonce i individuální plány pro jednotlivé pracovníky. „ Je zpracovaný plán vzdělávání, tam kladu důraz na doplnění kvalifikace…a potom všechny semináře , kurzy, které se vážou na ŠVP8. To dávám jako prioritu v tom vzdělávacím plánu. Tím pádem mají jednotliví pracovníci zpracovaný individuální plán vzdělávání.“ ZŠ, ředitel „ Každý zaměstnance má na své osobní kartě evidovaná absolvovaná školení po celou jeho 8

ŠVP – školní vzdělávací program je učební dokument, který si kaţdá základní a střední škola v České republice vytváří, aby realizovala poţadavky rámcového vzdělávacího programu (RVP) pro daný obor vzdělávání. Legislativně je zakotven v zákoně číslo 561/2004 Sb. (školský zákon). (http://cs.wikipedia.org/wiki/%C5%A0koln%C3%AD_vzd%C4%9Bl%C3%A1vac%C3%AD_program)

37

historii v bance … manažer je zpravidla automaticky e-mailem upozorňován, že některému zaměstnanci se blíží termín vypršení i případně, že to neabsolvoval.“ s.o. 6, vedoucí pobočky

Překvapením pro mne byla situace v organizaci, která má zahraničního vlastníka. U těchto organizací předpokládáme, ţe zahraniční majitel bude přinášet systematičtější personální politiku, která je běţná v jeho zemi, a i větší důraz na rozvoj zaměstnanců, neţ je běţné u tuzemských majitelů. Situace v oblasti vzdělávání byla v této firmě právě opačná. Zahraniční vedení nemá velký zájem na investicích do vzdělávání zaměstnanců, spíše mělo v určitém období tendenci převést výrobu dál na východ, kde je ještě levnější pracovní síla Záhy ale zjistilo, ţe je přece jenom potřeba určité pracovní schopnosti a dovednosti, které tamní pracovníci nesplňovali, a od tohoto záměru ustoupilo. Nyní je i vstřícnější k investicím do vzdělávání. „… německy vedení si nechá pro nějaky Euro nebo korunu koleno vrtat …možná dneska je ta ruka páně otevřená víc, to znamená eventuelně v rámci jazyka, jazykové vzdělanosti … poslední věc, kterou jsem se dozvěděl, představenstvo je ochotno něco málo zaplatit v této věci.“ – s.o. 2, vedoucí výroby

I k identifikaci potřeb vzdělávání přistupují organizace různě. Odvíjí se to od jejich přístupu ke vzdělávání zaměstnanců. Organizace, které mají vypracovanou strategii nebo plány vzdělávání, věnují také větší pozornost zjištění a určení toho, v čem se budou jejich zaměstnanci vzdělávat. Stejně tak jsou tím ovlivněny i oblasti, kterým se vzdělávání v organizaci věnuje. Firmy, které nemají vypracovanou strategii ani plány vzdělávání, vlastně nemají potřebu identifikovat potřeby vzdělávání svých zaměstnanců a v DOV se soustřeďují pouze na povinné oblasti jako je BOZP, PO, školení účetních, řidičů, jeřábníků, elektrikářů apod. Celkem tři z oslovených jedenácti organizací se věnují pouze těmto povinným oblastem vzdělávání. „My vzdělávání provádíme jen takovy, co musíme … pak realizujeme vzdělávání, které je vázany na ISO … takže vzdělávání takovy, abychom obstáli při ty certifikaci. Takže vzdělávání máme řízeny, ale není to nic navíc.“ s.o. 4, majitel „…řidiči musí mít určité vzdělávání nebo spíš zkoušky, aby mohli vůbec jezdit. Co se týče ostatních pracovníků, tak plán nemám, kdo je schopen, tak dělá, kdo není schopen a může mít jakýkoli vzdělávání, tak bohužel nedělá. … Spíš než na vzdělání záleží na schopnostech.“ s.o. 1, majitel „ … ze zákona povinné BOZP, PO a plus k tomu navazují školení, která jsou potřeba a jsou ze zákona taky povinná. Tzn. jednou za rok jeřábníci, vysokozdvižné vozíky, řidiči referenti, obsluha speciálních zařízení jako je např. motorová pila, ale to všechno se provádí v rámci toho nejnutnějšího, co je ze zákona povinné a to je šmytec.“ s.o. 2, vedoucí výroby

Jiný přístup ke vzdělávání je ve státních organizacích, jako je městský úřad, nemocnice nebo základní škola. Zaměstnancům v těchto organizacích ukládají různé právní normy určitý počet dnů nebo hodin, který musí věnovat dalšímu vzdělávání (viz. kapitola 2.9.2) mimo povinné jako je BOZP, PO a školení řidičů. Všechny oslovené státní organizace měly zpracovaný určitý plán nebo strategii vzdělávání svých zaměstnanců. Rozdíl mezi státními a soukromými organizacemi v této oblasti je v tom, ţe státním organizacím tuto povinnost ukládá zákon nebo jejich zřizovatel. Naproti tomu v soukromé organizaci záleţí pouze na vedení nebo majitelích, v jakém rozsahu se

38

DOV svých zaměstnanců budou věnovat. Co se týče identifikace potřeb vzdělávání, v základní škole například ředitel při hospitacích v hodinách u jednotlivých učitelů zjistí, ţe je potřeba něco vylepšit, v něčem učitele dovzdělat. Současně nechává prostor samotným učitelům k tomu, ţe kdyţ sami cítí potřebu, ţe by se v něčem potřebovali rozvíjet, nebo zjistí zajímavou nabídku školení, je moţné po domluvě a schválení finančních prostředků toto školení absolvovat. Dříve byly v rámci ŠVP nastavené programy tak, ţe školitelé jezdili do školy a prováděli školení pro celý učitelský sbor. V současnosti se to z důvodu omezených finančních prostředků realizuje tak, ţe se školení zúčastní jeden nebo dva učitelé a potom své poznatky předávají v rámci metodických sdruţení svým kolegům. V rámci povinných dnů samostudia se pedagogové dovzdělávají v oblastech, na kterých se předem dohodnou s ředitelem opět na základě poznatků z hospitací i na základě vlastní iniciativy pedagoga. Ředitel nevyţaduje předkládání zprávy nebo zápisu o tom, co v rámci samostudia studovali. „Nevyžaduji to, mě to přijde jako trošku nedůvěra. Prostě já si myslím, že když ta praxe to vyžaduje, tak jim to nedovolí to nenastudovat. A oni to ví, že to potřebují. Kdybych to vyžadoval, tak mi to přijde dost formální a taková byrokratická zátěž, to nedělám. Já jim řeknu, co by měli v rámci toho samostudia dělat, ale nepotřebuji potom tu kontrolu, to nedělám. Potom to zjistím zase při těch hospitacích, jestli je tam nějaký posun nebo ne.“ ZŠ, ředitel

Samostatnou a zvláštní součástí vzdělávání ve školách je doplnění kvalifikace pedagoga. Neznamená to jenom, ţe si musí pedagog dodělat VŠ pokud má pouze střední školu. Týká se to i učitelů s vysokoškolským vzděláním. Dle slov ředitele je zákon o kvalifikačních podmínkách velice nešťastně a nepochopitelně nastavený a neodpovídá potřebám praxe a v podstatě demotivuje učitele. „…všichni mají vysokou školu pedagogického směru, ale bohužel např. naše učitelka chemie má kvalifikaci na střední školu, ale podle zákona jí to není na základní škole uznané a ona je vlastně nekvalifikovaná. Do roku 2014 má možnost kvalifikaci si doplnit, začít studovat vysokou školu s aprobací pro základní školy …pokud nezahájí studium do roku 2014, tak je to důvod pro výpověď.“ ZŠ, ředitel

Doplnění kvalifikace potom učitelé řeší v rámci celoţivotního vzdělávání, kdy jdou veškeré finanční náklady na účet zaměstnance, protoţe škola nemá prostředky na hrazení případných nákladů tohoto studia. Pedagog má moţnost čerpat dny samostudia na své studium na VŠ, jinak vše musí řešit v rámci svého volna a řádné dovolené. V nemocnici mají zdravotnické zaměstnance rozdělené na lékaře a nelékaře – sestry. Pro sestry má nemocnice stanovený bodový systém, kdy musí mít sestry určitý počet bodů (kreditů), aby byly zařazeny do určité třídy a jako zdravotničtí pracovníci pracující bez dohledu. Tyto body pak získávají absolvováním stanovených školení. Je tedy v zájmu samotných sester tato školení absolvovat, aby mohly být zařazeny ve vyšší třídě. Tato školení nemocnice pro vlastní sestry realizovala zdarma a v současné době uţ je téměř není potřeba dělat, protoţe sestry většinou potřebný počet kreditů uţ dosáhly. Druhou moţností je pro sestry zvyšování kvalifikace v rámci specializace. V tom případě se pak jedná o dlouhodobější a intenzivnější přípravu, kdy sestry navštěvují další střední nebo vysokou školu. V tomto případě mají moţnost sepsat s nemocnicí kvalifikační dohodu a nemusí na studium čerpat pouze vlastní volno, ale mají nárok na určitý počet dnů hrazeného studijního volna.

39

Pro lékaře absolventy je nastavený tzv. základní kmen, který spočívá v tom, ţe projdou jednotlivá oddělení nemocnice. Následně si dělají na specializovaných pracovištích formou stáţí specializaci. Ta nemůţe probíhat v samotné nemocnici, protoţe pro ni nemá potřebné školitele. Přibliţně třetina těchto lékařů má s nemocnicí sepsanou kvalifikační smlouvu, ostatní však nechtějí být touto smlouvou vázáni a absolvují veškeré tyto vzdělávací akce ve svém vlastním volnu a na své náklady. Specializovaní lékaři si potom dále prohlubují své vzdělání tím, ţe se zúčastňují různých seminářů apod., které si většinou hradí také sami a ve vlastním volnu. Lékař má zase moţnost absolvovat toto v reţii nemocnice, ale záleţí to na tom, jak moc v ní chce být vázán případnou kvalifikační smlouvou. Jinak to, čemu se budou pracovníci v rámci svého vzdělávání věnovat, iniciují vedoucí jednotlivých oddělení ve spolupráci s jednotlivými pracovníky. Tito vedoucí si hlídají moţné kurzy a školení, odbornou literaturu, nabídky apod. Na městském úřadu vyplývají mimo jiné potřeby vzdělávání z toho, jestli má úředník splněnou ZOS 9 a dále ze změn zákonů a vyhlášek. Témata a oblasti, kterým se budou úředníci v rámci vzdělávání věnovat, si určují jednotlivé odbory podle svých potřeb. Není výjimkou, ţe tato potřebná školení přesáhnou zákonem stanovenou minimální dobu 6 dnů. Pro zvýšení kvality a efektivity práce úředníků spustil MěÚ v roce 2009 projekt z OP LZZ. Podrobněji se mu budu věnovat v následujících kapitolách této práce. Úplně specifická situace je v HZS a u Policie ČR. Tam je vzdělávání vlastně povinnou součástí výkonu povolání. U hasičů jsou stanovené hodiny, kdy se musí vzdělávat. Je to vlastně 6-8 hodin z kaţdé sluţby kaţdého hasiče. U osloveného HZS je 5 hasičů ve 3 dvacetičtyřhodinových směnách. Pokud se v dané směně toto vzdělání z důvodu výjezdu nemůţe provést, musí ho hasič absolvovat další směnu. Na kaţdý měsíc je zpracovaná odborná příprava, coţ je vlastně plán školení dle metodických listů z Ministerstva vnitra. Nejvíce času věnují odborné přípravě, postupům při zásahu, metodickým listům, zdravotní přípravě, zákonům, vyhláškám. Z těchto znalostí je kaţdý hasič kaţdý rok přezkoušený. Jednou za 5 let absolvuje hasič cca týdenní kurz ve školícím centru, kde obhajuje svoji nejvyšší dosaţenou hodnost, aby mohl toto povolání vykonávat dalších 5 let. Velitel také neřeší otázku financování těchto vzdělávacích aktivit, protoţe se všechny vlastně realizují v rámci jejich pracovní doby, v prostorách dané stanice nebo ve školícím středisku. U policie ČR je to obdobné. Policisté mají metodické zaměstnání jako např. střelby a tělocviky, dále jednou za čtvrt roku cca 8 hodin školení zákroků. Jednou ročně následují prověrky. Potom je součástí zaměstnání policisty samostudium interních nařízení, kterých můţe být 5 aţ 15 za měsíc. Policisté je dostávají v elektronické podobě, mají povinnost se s nimi seznámit a následně se jimi pak řídit. Jedná se v podstatě o e-learning. Další součástí vzdělávání policistů jsou několikadenní kurzy specialistů např. na mládeţ, počítačovou kriminalitu apod. Policisté se také zúčastňují dlouhodobějších kurzů – i několik týdnů, které se realizují v policejní škole a policista se ho zúčastňuje vlastně v rámci své pracovní doby, je to pro něj pracovní pobyt. Veškeré kurzy policistů vyhlašuje a také organizuje krajská správa, která má také informace o absolvovaných školeních jednotlivých pracovníků. Z toho důvodu mi tyto informace v rámci rozhovoru s velitelem oslovené sluţebny Policie ČR nemohly být poskytnuty. Veškeré vzdělávání policistů probíhá v rámci jejich pracovní doby. Nejpouţívanější metodou vzdělávání byla v oslovených organizacích přednáška, a to 9

ZOS – zvláštní odborná způsobilost dle ZÁKON č. 312 ze dne 13. června 2002 o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

40

pořádaná externí firmou nebo samotným zaměstnavatelem, lze je tudíţ povaţovat za externí nebo interní kurzy. Můţeme tedy říci, ţe to plně odpovídá závěrům výzkumu CVTS 3, jehoţ výsledky jsou uvedené v tabulce č. 3.2. Téměř všechny organizace realizovaly formou přednášky povinná školení jako např. BOZP, PO, školení řidičů, svářeči, vysokozdviţné vozíky apod., a to prostřednictvím externí firmy. Pouze s.o. 6 prováděla školení řidičů prostřednictvím e-learningu. Bezpečnostní sloţky státu, jako HZS a Policie ČR, mají na tato povinná bezpečnostní školení pracovníky na krajské správě, kteří provádí školení na sluţebnách spadajících do jejich působnosti. Tyto oblasti vzdělávání se také školí v prostorách příslušných organizací, protoţe se jich musí zúčastnit velký počet (v případě BOZP a PO všichni) zaměstnanců. Z toho důvodu je pro organizaci výhodnější pozvat si jednoho pracovníka do firmy, neţ vysílat desítky zaměstnanců do specializované firmy na školení. U ostatních odborných školení, která se týkají menšího počtu zaměstnanců, jako jsou např. účetní, učitelé, úředníci nebo obchodníci, je také vyuţívána jako metoda vzdělávání přednáška, ale uţ jsou zaměstnanci vysíláni do organizací, které tyto přednášky realizují. Tyto specializované vzdělávací akce se týkají tak malého počtu pracovníků, ţe je pro organizaci výhodnější vyslat je na tato školení do externí firmy. Zvláštní situace je opět u Policie ČR a HZS, kde je vzdělávání součástí výkonu povolání a velká část vzdělávání probíhá formou samostudia a také praktickým procvičováním. U hasičů na poţární stanici a školících centrech, u policistů na sluţebně a v policejní škole. Samostudium je také velmi vyuţíváno ve škole. Ve většině organizací také probíhá vzdělávání na pracovišti, ale kromě s.o. 5 není toto vzdělávání nijak organizováno a řízeno zaměstnavatelem. Proto si myslím, ţe by nemělo být povaţováno za vzdělávání v rámci systému řízeného organizací. Nejčastěji je realizováno v rámci orientace nového pracovníka, ale nemá ţádná stanovená pravidla, probíhá spíše ţivelně neţ organizovaně. „Tady to funguje tak, že člověk který semka spadne … tak se musí snažit, aby to v rámci zaučení dokázal, musí na tom pracovišti to pochytat od svých kolegů … dostane nějaký úkol a musí se s tím porvat. Jde o to, aby se tady udržel a nějak rychle prokázal, že to zvládá.“ o.s. 2, vedoucí výroby

Dle studie CVTS 3 je toto jedna ze tří nejvíce pouţívaných metod. Jistě je i velmi účinná, protoţe si pracovník získané informace můţe přímo prakticky vyzkoušet při práci a umoţňuje poměrně rychlý zácvik, je přímo navázaná na praktické situace a problémy jejich řešení apod. Je ale třeba, aby to bylo realizováno v rámci řízeného systému vzdělávání v organizaci, mělo svá pravidla, postupy, plán. S e-learningem má velmi dobré zkušenosti i vedoucí pobočky s.o. 6. Tuto formu vyuţívají nejen pro pravidelná povinná školení vyplývající ze Zákoníku práce, ale také pro další druhy odborného vzdělávání svých zaměstnanců. Co se týče obsahového zaměření DOV zaměstnanců, nepodařilo se mi získat od oslovených organizací podrobné a přesné informace o tom, kolik procent z celkového počtu hodin věnovaných na DOV bylo vynaloţeno na tu kterou oblast vzdělávání. Vyplývá to také z toho, ţe organizace nesledovaly počty hodin strávených v kurzech DOV. Pokud ano, neměli je pracovníci, se kterými jsem hovořila, aktuálně k dispozici nebo byly ve formě, která neumoţnila jejich porovnání, jako je v tabulce č. 3.5. Nejpřesnější informace měl jednatel s.o. 5. „ … vyhodnocení vzdělávacích akcí za rok 2011…povinné školení BOZP, ISO, vyhlášky apod. celkem 40 odškolených akcí, v odborném vzdělávání to bylo 26 akcí … implementace nového IS

41

94 školících akcí, řízení dokumentů, protože nastavujeme znalostní management, tak 13 akcí, celkem 175 vzdělávacích akcí a 504 hodin.“ s.o. 5, jednatel

Uţ ale nebylo jasné, kolika zaměstnanců se tyto akce týkaly, kolik hodin to bylo na jednoho účastníka. Ve výroční zprávě Nemocnice XY, která mi byla poskytnuta, je uvedeno, kolik lékařů a sester se v uplynulém roce zúčastnilo jakékoli formy DOV. Jednalo se o 8 lékařů a 12 sester. Ve zprávě uţ ale není specifikováno, o jak dlouhé vzdělávání se jedná, jestli je v rámci vzdělávání poskytovaného nemocnicí s uzavřenou kvalifikační dohodou nebo se jedná o vzdělávání hrazené pracovníkem, kterým se ve své práci nezabývám (Nemocnice XY , příspěvková organizace, 2012). Zaráţející je, ţe tyto informace neměli pracovníci mimo ředitele základní školy připravené. Všem organizacím bylo nabídnuto, ţe jim bude před rozhovorem zaslán okruh otázek, aby se na ně mohly připravit. Ţádná však tuto moţnost nevyuţila. Jistě to jsou data, která není úplně jednoduché okamţitě předloţit, ale dle mého názoru i nedostupnost těchto údajů vypovídá o přístupu organizací ke vzdělávání. Pokud by tento přístup byl opravdu systematický, měly by organizace tyto údaje mít k dispozici a to prakticky kdykoli v čase. Jiným moţným důvodem neposkytnutí těchto údajů mohlo být také pouze to, ţe nepovaţovali představitelé organizací za důleţité, vyhledávat je pro účely pouhé diplomové práce. Pro získání výše uvedených dat, jako jsou vynaloţené prostředky, odškolené hodiny celkem nebo na pracovníka, rozdělení DOV podle obsahového zaměření, by bylo dle mého názoru vhodné doplnit rozhovory dotazníkem s otázkami týkajícími se těchto přesných údajů. Dílčí závěr Z rozhovorů se zástupci organizací vyplynulo, ţe přístup soukromých firem k DOV zaměstnanců se pohybuje od vysoce propracovaného a systematického, s vypracovanou strategií nebo plány vzdělávání, aţ po neposkytování DOV mimo zákonného. Tyto organizace potom svým zaměstnancům v podstatě poskytují jen takové typy dalšího vzdělávání, které jim ukládá přímo zákon, jako je BOZP, PO, školení řidičů, jeřábníků apod. To vyplývá také z toho, ţe v ČR není ucelená právní úprava, která by organizacím nařizovala poskytovat svým zaměstnancům DOV. Jiná situace je ve státních organizacích, které mají ze zákona stanovené minimální počty dnů nebo hodin, kdy se jejich pracovníci musí vzdělávat, některé mají dokonce stanovenou povinnost zpracovat individuální vzdělávací plány jejich pracovníků. Úplně specifická situace je u bezpečnostních sloţek státu, kde je vzdělávání přímou součástí výkonu povolání a bez tohoto není moţné tato povolání dále vykonávat. Dvě (s.o. 5 a s.o. 3) z jedenácti oslovených organizací měly zpracovanou strategii vzdělávání, dalších 6 mělo alespoň nějaký plán nebo individuální plány pro jednotlivé pracovníky. Pouze ve dvou organizacích se strategií vzdělávání se o vzdělávání starali speciální pracovníci. V ostatních firmách se o DOV zaměstnanců starali ředitelé, vedoucí jednotlivých útvarů a oddělení, u kterých ovšem vzdělávání není jejich hlavní náplní práce, ale pouze jednou z mnoha činností. Tento stav je hluboko pod průměrem ČR, který činí 44%, ale i EU, který je 42% organizací s pracovníkem nebo oddělením zabývajícím se vzděláváním zaměstnanců - viz. tabulka č.3.6. To, ţe se v organizaci o vzdělávání nestará specialista, můţe mít velký vliv na kvalitu samotného vzdělávání. Pracovník, který má vzdělávání svých podřízených jen jako dílčí součást své práce,

42

nemusí mít patřičné znalosti v této oblasti a také samotnému vzdělávání nemusí přikládat patřičný význam. Vhodnější by podle mého názoru bylo v tomto případě vyuţít sluţeb externích poradenských firem v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Na tyto sluţby ale organizace nemají finanční prostředky. Zde by mohla pomoci vyšší angaţovanost státu, a to konkrétně zabezpečením větší dostupnosti veřejně financovaných poradenských sluţeb zaměřených na identifikaci potřeb vzděláváním a/nebo plánů vzdělávání, jak je tomu v zemích EU - viz. tabulka č. 3.10. Všechny organizace, které měly zpracovaný plán vzdělávání, individuální plány vzdělávání pro jednotlivé pracovníky nebo dokonce strategii vzdělávání, prováděly identifikaci potřeb vzdělávání svých pracovníků a také vyhodnocování vzdělávacích akcí. To odpovídá poţadavku na systémovost celého cyklu vzdělávání tak, jak uvádí odborná literatura (srov. Koubek 2003). Otázkou je opět kvalita, v jaké jsou jednotlivé kroky vzdělávacího cyklu schopni udělat pracovníci, kteří nemají vzdělávání jako svoji hlavní náplň práce, jak vyplývá z předchozí části textu. Můţe se tedy stát, ţe identifikace potřeb vzdělávání nebo vyhodnocování vzdělávacích akcí nebudou zcela odpovídat skutečnosti, a potom ani celý cyklus vzdělávání nebude odpovídat potřebám dané organizace nebo pracovníkům. Opět si myslím, ţe by bylo vhodnější vyuţít sluţeb specializované externí firmy. Nejběţněji pouţívanou metodou vzdělávání je přednáška, realizovaná v rámci interního nebo externího kurzu, a samostudium. V případě přednášky to odpovídá zjištění šetření CVTS 3, ovšem samostudium patřilo dle této studie k méně vyuţívaným metodám. Všechny organizace mají nějaké prostory, ve kterých probíhají ze zákona povinná školení, protoţe se jich musí zúčastnit všichni zaměstnanci a je výhodnější pozvat a zaplatit lektora do firmy, polovina organizací má dokonce lektory pro některé oblasti vzdělávání vlastní. V případě, ţe je potřeba proškolit jednoho nebo dva zaměstnance, vysílají je organizace na školení do externí firmy, protoţe je to finančně výhodnější. Jedna organizace má velice dobré zkušenosti s pouţívání e-learningu, jiná od něho naopak po vlastní špatné zkušenosti ustoupila a uţ ho nevyuţívá. Bohuţel se mi během rozhovorů nepodařilo zjistit, jaké finanční částky organizace na vzdělávání zaměstnanců vynaloţily, kolik to bylo na jednoho zaměstnance, jaké bylo obsahové rozloţení kurzů DOV. Jak jsem uvedla výše, pro získání těchto informací by bylo zřejmě vhodnější doplnit výzkum dotazníkem, aby měli odpovědní pracovníci prostor tyto informace zajistit v potřebné formě. Zjištěno bylo pouze to, ţe všechny organizace poskytují zákonná školení. Pokud byla organizace schopna uvést částku vynaloţenou na DOV v uplynulém roce, je to uvedené v tabulce č. 6.1. I tato skutečnost vypovídá o přístupu organizací ke vzdělávání svých zaměstnanců. V případě opravdu systematického přístupu by měly být tyto údaje k dispozici, protoţe mimo jiné slouţí k vyhodnocování efektivity vzdělávání. Obecně ale lze říci, ţe co se týče témat a zaměření kurzů, téměř ve všech organizacích byly zaměřeny na technické oblasti, nové postupy, vyhlášky tedy odborné oblasti tzv. hard skills, pouze s.o. 5 se zabývala ve svých vzdělávacích kurzech také soft skills, které vedou k rozvoji také osobnosti pracovníka nejenom jeho pracovních schopností.

6.2

DVO 2 Existují výhody pramenící ze vzdělávání

Zástupci všech organizací, které svým zaměstnancům poskytují i jiné neţ ze zákona povinné DOV, se shodli na pozitivním vlivu vzdělávání, který se projevuje v pracovním výkonu zaměstnanců, v jejich vztahu k organizaci nebo na šířením dobrého jména a

43

postavení organizace v jejím okolí. „ … má to i vedlejší účinky, nejenom ty motivační. Jednoznačně to snižuje fluktuaci, zvyšuje výkonnost pracovníků tzn. i v těch tvrdých disciplínách, když vezmu prostě mzdovou produktivitu, vezmu produktivitu z přidané hodnoty, i kvalitativní ukazatele meziročně … kromě individuálních posunů, které jsme dělali od 1.1.2012 na základě hodnocení zaměstnanců, tak plošně všem tarifním zaměstnancům, což je z těch 160 zaměstnanců 140 pracovníků, tak plošně zvedáme tarifní mzdy paušálně o 5%, protože jsme si na to vydělali.“ s.o. 5 , jednatel

Dalším přínosem je mimo nových poznatků, vědomostí a postupů také zlepšení komunikace a vztahů mezi pracovníky. To je způsobeno tím, ţe školení, které je vhodné pro více pracovníků, se z důvodu omezených finančních prostředků můţe zúčastnit jen jeden pracovník (situace v ZŠ). Ten pak po návratu předává získané informace svým kolegům, spolupracují a radí se mezi sebou. To společně s dalšími prvky personální politiky přispívá k celkově pozitivní atmosféře v organizaci a jakési hrdosti, ţe v ní mohou pracovat. To se projevuje také tím, ţe pracovníci často dělají věci nad rámec svých pracovních povinností, přestoţe vědí, ţe opět z důvodu omezených finančních prostředků10 nemohou být za tuto práci navíc finančně ohodnoceni například formou mimořádné odměny. Dělají to pouze s vědomím, ţe si této jejich práce navíc je ředitel vědom, váţí si toho, ale nemá finanční prostředky k tomu, aby je dál v této činnosti motivoval. Dle mého názoru je to velká škoda. Pokud nemohou být pracovníci dlouhodobě za práci navíc finančně ohodnoceni oproti těm, kteří se takto nechovají, můţe to časem vést k pocitu negativní nespravedlnosti11 a ztrátě jejich nadšení pro práci a následně k demotivaci udělat cokoli navíc, tedy i vzdělávat se. Pokud k tomu zatím nedošlo, můţeme předpokládat, ţe se daří řediteli prakticky dobře vyuţívat jinou motivační teorii, a to Vroomovu exspektanční teorii tím, ţe v pracovnících posiluje zájem i o jiné formy odměn, neţ jen finanční. Můţe to být např. odměna v podobě pochvaly, lepší technika, samotné nové vědomosti a znalosti, uznání kolegů, seberealizace apod. Můţe to být také proto, ţe tato situace netrvá příliš dlouho a pracovníci zatím tuto nespravedlnost v odměňování zvládají bez pocitu frustrace. Majitel s.o. 3 popisuje i další přínos vzdělávání, které probíhá v jeho firmě. U vedoucích pracovníků je to snaha, aby nikdo z nich ve svých schopnostech nezaostával za ostatními. Neznalost, která by se projevila v průběhu auditu ISO 9001, by také měla za následek ohroţení jeho vlastního místa, v horším případě i ohroţení firmy, pokud by kvůli této neznalosti jednoho pracovníka nebyl certifikát pro další období prodlouţen. U dělnických profesí vidí majitel jednoznačný přínos v tom, ţe tím, ţe jsou všem dělníkům jasně a kolektivně předkládány všechny nové pracovní a technologické postupy, nemají pracovníci moţnost vymlouvat se na neznalost, ţe se má něco dělat poţadovaným způsobem. Nemají prostor pro vymýšlení „zlepšováků“, které by jim ušetřily čas, ale mohly by zhoršit kvalitu výrobku, vyhýbání se povinnostem. V neposlední řadě také to, ţe ze vzdělávání není nikdo vyloučen (v případě nemoci nebo jiného důvodu neúčasti na školení se dotyčný pracovník doškoluje samostatně), vede ke zvyšování morálky všech pracovníků, kteří vidí, ţe stanovená pravidla platí pro všechny. 10

Finanční prostředky na mzdy jsou přiděleny nadřízeným orgánem a nelze je překročit Negativní nespravedlnost podle Adamsovy teorie spravedlnosti, podle které pracovníci posuzují spravedlnost odměňování srovnáváním vlastních vstupů a výstupů z práce se vstupy a výstupy ostatních pracovníků. U negativní nespravedlnosti neboli nedoplacení je poměr mezi vstupem a výstupem druhého vyšší neţ můj vlastní poměr, to potom vede ke hněvu a demotivaci (Bělohlávek, 1996) 11

44

„U těch dělníků je to spíš o tom, že se jim nevytváří prostor pro to, aby se mohli vymlouvat, že něco neví. A velice rádi to dělají. … bez toho, aby lidi věděli, co mají dělat, se nedá ani vyžadovat to plnění a na druhy straně jenom chodit a nadávat, to je k ničemu, když se jim nepodá informace.“ S.o. 3, majitel

Tímto přístupem si majitel také zajišťuje stálou kvalitu výrobků. Dílčí závěr Všichni zástupci oslovených organizací, které své zaměstnance dále vzdělávají, se shodli na tom, ţe jim DOV zaměstnanců přináší jednoznačně pozitivní efekty. Ať uţ je to větší produktivita práce, lepší kvalita odvedené práce nebo sluţeb, lepší vztahy mezi spolupracujícími zaměstnanci nebo také lepší pracovní morálka zaměstnanců a dodrţování nastavených pracovních postupů. Mimo tyto pozitivní vlivy vzdělávání vidí organizace také přínos v tom, ţe se zlepšuje image firmy. Tato zjištění jsou v podstatě v souladu s výhodami, které jsou uvedené v kapitole 2.1.1. Otázkou je, jak o těchto výhodách pramenících ze vzdělávání svých zaměstnanců přesvědčit i organizace, které toto vzdělávání neposkytují. Zřejmě by k tomu pomohla i zatím neexistující jednotná povinnost pro všechny organizace, podle které by musely svým zaměstnancům poskytovat DOV a následně by se samy o jeho výhodách přesvědčili.

6.3

DVO 3 Existují bariéry vzdělávání v organizaci

Oslovené organizace, které poskytují DOV a mají zpracované určité plány nebo strategie vzdělávání, se nesetkávají s bariérami vzdělávání ať uţ ze strany zaměstnance, identifikace potřeb vzdělávání, v oblasti realizace vzdělávání nebo financování vzdělávacích akcí. Vyplývá to buď z dobře nastaveného systému odměňování, kdy je v zájmu kaţdého zaměstnance se dále zdokonalovat a postupovat v platovém ohodnocení na vyšší pozice (např. v nemocnici), nebo také tím, ţe jsou realizovány takové druhy vzdělávání, které opravdu zaměstnanci ke své práci potřebují a pomáhají jim v kaţdodenním výkonu jejich povolání a následně k dobrému hodnocení jejich práce. U policie a hasičů je to v podstatě nemoţné, aby zaměstnanec odmítal poţadované vzdělávací akce, protoţe by potom nemohl své povolání vykonávat. „ …máme nastavená jasná pravidla hry. Každý zaměstnanec má k dispozici mzdový předpis nebo pracovněprávní předpis, který říká, toto jsou tvé mzdové nároky, toto jsou tvé zaměstnanecké povinnosti, povinnosti zaměstnavatele apod. Na to navazuje vlastně celý ten systém tady toho adaptačního procesu a vzdělávání, tzn. že každý pracovník je obeznámen se základními pravidly firmy, když prochází tím zkušebním obdobím, tak projde samozřejmě i takovým povšechným dovzděláním v těch základních aktivitách … kromě toho samozřejmě takový ten systém benefitů, tzn. aby ti lidé měli před sebou pořád takový ten hnací motor.“ s.o. 5, jednatel

Důvodem, proč se zaměstnanci dle odpovědných pracovníků nebrání školení, je to, ţe pokud má odvádět svoji práci kvalitně, tak musí mít náleţité informace a znalosti, potřebné k výkonu své práce. Pokud pak dochází k nějakým inovacím, změnám postupů, produktů, vyhlášek, je potom v zájmu kaţdého zaměstnance se o těchto

45

změnách a novinkách dozvědět a odvádět svoji práci v souladu s těmito změnami. Jinak nebude jejich práce kvalitní, a to se odrazí i v jejich hodnocení a případně i ztrátě zaměstnání. Abych mohl pracovat ke spokojenosti svého zaměstnavatele, musím mít potřebné informace, znalosti i dovednosti. Poţadavky na ně se mohou ale v čase měnit, z toho potom vyplývá nutnost dalšího vzdělávání. Toto si uvědomují jak zaměstnanci (proto se nebrání dalšímu vzdělávání), tak i zaměstnavatelé, proto svým pracovníkům vzdělávání poskytují. V základní škole je dle slov jejího ředitele jedna velká bariéra, kterou není v jeho silách odstranit, a to nedostatek financí. Kaţdá škola dostane přidělenou určitou výši ONIV12 podle počtu dětí ve škole. Cca 90% těchto prostředků musí kaţdoročně škola vynaloţit na nové učebnice a pomůcky, na které mají ţáci v ZŠ ze zákona nárok. Na vzdělávání pak uţ mnoho prostředků nezbývá. Další finanční prostředky jsou potřeba na zajištění suplování za učitele účastnícího se nějakého školení, kterých má škola také nedostatek. „… suplování v momentě, kdy je to na konci kalendářního roku od září do prosince, tak už ani na toto nejsou finanční prostředky. On jako rozpočet z kraje v oblasti mezd vůbec nepočítá s tím, že se supluje a že to je strašně drahá záležitost … nemáme prostředky na to, abychom mohli suplovat … samozřejmě jsou lidi nemocní, chodí k lékaři, mají i jiné důvody, proč ve škole nejsou, a to se musí zajistit. A když si pak někdo vybere třídenní vzdělávací akci, tak je to velký zásah do rozvrhu a do rozpočtu.“ ZŠ, ředitel

Ve dvou soukromých firmách (s.o. 2 a s.o. 4), se jejich představitelé shodli na tom, ţe DOV jejich zaměstnanců je velmi obtíţně realizovatelné z důvodu jejich velké vytíţenosti. Jedná se o organizace, které mimo zákonné povinné školení svým zaměstnancům jiné vzdělávání neposkytují. „… tady v té firmě to na tom jedinci visí a nemůže si dovolit vypadnout, jsou tady neustálé telefony a tak dále … tady není zastupitelnost na těch jednotlivých pozicích, řeknu příklad, v expedici sedí dva hlavní, kteří mají na starosti jeden Česko a druhý vývoz ven. A jakmile by měl být nějaký takový kurz pravidelný jeden den z týdne nebo i několik hodin, tak tam by to na tom čase krachovalo. Takže je to ta časová bariéra, i když se na to člověk rád vymlouvá.“ s.o. 2, vedoucí výroby

V této organizaci byl také velkým důvodem neposkytování DOV zaměstnancům nedostatek financí, které by mohli na DOV čerpat, téměř ţádná podpora od německého vedení v této oblasti a také přesvědčení, ţe pracovníci mají potřebné znalosti a dovednosti pro vykonávání svého povolání. Není tedy ani dle jejich názoru velká potřeba se vzdělávání věnovat. Ve velkém kontrastu k situaci v těchto organizacích je přístup s.o. 5, která nejenţe má zpracovanou strategii vzdělávání pracovníků, individuální plány rozvoje, ale také se v současné době systematicky připravuje na generační obměnu, která je čeká v následujících třech letech, kdy jim odejde kolem 25% řídících, THP i dělnických pracovníků do důchodu. Jiţ v současné době se na tuto změnu připravují a vychovávají si mladé nástupce, přestoţe je to nyní stojí nemalé finanční prostředky. V s.o. 4 se k důvodu neposkytování DOV zaměstnancům přidává kromě jejich velké 12

ONIV jsou ostatní neinvestiční výdaje, ze kterých se hradí kromě nákladů na vzdělávání (ceny za školení a cestovní náklady) také ochranné pracovní pomůcky a hlavně učební pomůcky a učebnice pro děti, na které mají za zákona zdarma nárok a škola je musí zakoupit na své náklady.

46

pracovní vytíţenosti také přesvědčení majitele o dostatečných dovednostech a zkušenostech svých zaměstnanců i negativní zkušenost se školeními, které obchodníci jiţ dříve absolvovali. Tato školení byla zaloţená na agresivním přístupu k prodeji, na tvrdém prosazování a marketingu, coţ podle slov majitele v jeho oboru (výroba nástaveb na uţitková nákladní auta) není ten nejlepší přístup. Potřebují zákazníky, kteří se k nim budou opakovaně vracet a toho mohou dosáhnout podle jeho přesvědčení pouze férovým, pravdivým individuálním přístupem k zákazníkovi, i k obchodu jako takovému, schopností vyhovět zákazníkovým specifickým potřebám. Tento otevřený a pravdivý přístup k zákazníkům se mu také zatím osvědčuje. Obchodníci také nemají z těchto školení dobrý pocit a na další uţ ani nechtějí jít. Majitel si je vědom potřeby prohlubovat jazykovou znalost svých pracovníků, ale tam se projevuje bariéra ve vysoké pracovní vytíţenosti zaměstnanců, kdy na dlouhodobý jazykový kurz není časový prostor. Pracovníci by to museli řešit pouze v rámci svého pracovního volna. Otázkou je, jak se cítí pracovně spokojeni v zaměstnání tito pracovníci. Jestli se nejedná o soustavné přetěţování, které můţe v konečném důsledku vést ke sníţení pracovního výkonu i kvality jimi odváděné práce a nespokojenosti v zaměstnání. Spokojenost s pracovním ţivotem není sice tématem této práce, ale protoţe můţe sniţovat kvalitu výkonu pracovníka, souvisí to podle mého názoru i se vzděláváním, protoţe to má naopak výkon pracovníků zlepšovat. Řešením pro organizace, které mají problém s nedostatkem času a nemoţností zabezpečit zastupování svých pracovníků v době jejich účasti na školení, by mohlo být vyuţití modernějších forem vzdělávání, mezi které patří např. e-learning. Ten lze uskutečňovat v jakoukoli dobu a na jakémkoli místě a účastník si určuje tempo vzdělávání sám, podle svých potřeb a moţností . Tato forma vzdělávání umoţňuje také sníţit náklady na vzdělávání aţ na polovinu (odpadají náklady na dojíţdění účastníků, náklady na lektory) (Armstrong, 2007). Tuto metodu s velmi dobrými výsledky a s velkou spokojeností vyuţívá s.o. 6, jak je uvedeno v kapitole 6.1. Další moţností je také přidělení mentora nebo kouče skupině pracovníků nebo jednotlivcům. Tato metoda můţe být finančně náročnější, protoţe je třeba v podstatě platit odborníka – kouče, ale zase se jedná o vysoce individuální a efektivní přístup ke zlepšování dovedností, schopností a výkonu pracovníků. S touto metodou má velmi dobrou zkušenost s.o. 5. „ … máme tady mladé ředitele a dali jsme jim tzv. mentora k dispozici, předchůdce, zkušeného ředitele, který je rok cvičil a skutečně se to vyplácí. Ti pánové, musím říct, se výrazně zdokonalili a jsou takovými tahouny firmy.“ s.o. 5, jednatel

Co se týče organizací, které neposkytují jiné neţ zákonné vzdělávání, je otázkou, jestli u nich není největší bariérou vzdělávání samotný majitel nebo vedení. U s.o. 2 to vedoucí výroby přímo potvrdil, ţe od německého vedení není vůle ke vzdělávání místních pracovníků. Tématem pro další diskusi by bylo zjistit, jaké je k tomu vedou důvody. Představitelé těchto organizací uvádí, ţe jejich zaměstnanci mají v podstatě potřebné znalosti a dovednosti, ţe je u nich velký problém se zastupitelností a časovou vytíţeností pracovníků. Pravým důvodem můţe ale být to, ţe nepovaţují DOV svých zaměstnanců za významné a za prostředek zvýšení výkonnosti své organizace, jak je uvedeno výše v kapitole 2.1.1. Svůj podíl na tom má dle mého názoru i to, ţe v podstatě soukromým organizacím neukládá ţádná právní norma mimo Zákoníku práce povinnost poskytovat zaměstnancům DOV, jak tuto povinnost například ukládají zákony státním organizacím – viz. kapitola 2.9.2 této práce. Za této situace se v

47

podstatě odpovědnost a iniciativa za vzdělávání včetně finanční odpovědnosti přenáší na samotné zaměstnance. Moţným řešením by bylo, pokud by všichni zaměstnavatelé měli povinnost respektovat absolvované zkoušky v rámci NSK13 dle Zákona č. 179/2006 Sb. u svých zaměstnanců. Dle tohoto zákona má kaţdý zaměstnance moţnost sloţit zkoušku z profesní kvalifikace, která je jiţ zaregistrovaná v NSK, v případě, ţe kvalifikaci nezískal v počátečním vzdělávání, ale aţ v průběhu svého pracovního ţivota na základě vlastních pracovních zkušeností a praxe. V současné době ale zaměstnavatelé nemají povinnost řídit se skutečností, jestli má zájemce o danou práci vzdělání nebo tento certifikát, a v podstatě brát absolvování zkoušky v rámci NSK na stejnou úroveň jako školní vzdělání. Současně by měli mít zaměstnavatelé povinnost doškolovat své nekvalifikované zaměstnance dle kvalifikačních standardů specifikovaných v NSK. Pokud by zaměstnavatelé doškolovali své zaměstnance podle kvalifikačních standardů profesní kvalifikace, bylo by jasné, v čem se má pracovník vzdělávat, a současně by to přineslo transparentnost do výsledků dalšího vzdělávání. Vyřešilo by to i problém s hodnocením kvality jednotlivých kurzů nebo poskytovatelů vzdělávání. Prozatím to funguje pouze na základě dobrovolnosti zaměstnavatelů a jednotlivců. Stát můţe DOV v organizacích ovlivnit také opatřeními státní politiky jako jsou např.daňové úlevy z výdajů na vzdělávání, finanční příspěvky na vzdělávání, veřejně financované poradenské sluţby, postupy k zajištění potřebné úrovně školitelů nebo obecné standardy a rámce pro uznávání kvalifikací a certifikací. Dle šetření CSTV 3 bylo zjištěno, ţe vliv státu v této oblasti je výrazně niţší neţ je průměr zemí EU. Souhrn všech opatření, které daný stát realizuje, ovlivňuje v průměru EU-27 celkem 36% podniků, zatímco v ČR je to pouze 21% organizací (Working Paper NOZV-NVF č.3/2008). Je tedy patrné, ţe i tímto způsobem by mohl stát výrazně podpořit DOV v soukromých organizacích a i toto „nepodporování“ zaměstnavatelů bychom mohli povaţovat za bariéru vzdělávání. Dílčí závěr Dá se říci, ţe více neţ polovina oslovených organizací nevidí ţádné bariéry při poskytování DOV svým zaměstnancům. Jsou to organizace, které mají zpracované strategie, plány nebo individuální plány vzdělávání pracovníků. Jedna velká bariéra je v základní škole, a to finanční. Ve dvou soukromých organizacích jsem odhalila bariéru vzdělávání v nedostatku času a nezastupitelnosti zaměstnanců, která by se dala ovšem řešit uţitím jiných forem vzdělávání např. e-learningu. Současně tyto organizace uvádějí, ţe jejich zaměstnanci mají odpovídající kvalifikaci, vzdělání a zkušenosti, coţ také odpovídá nejčastěji uváděnému důvodu neposkytování DOV dle zjištění CVST 3 viz tabulka č.3.9. V jedné z těchto firem se k tomu přidává i nedostatek financí a nezájem vedení na DOV, ve druhé negativní zkušenost s absolvovanými školeními. 13

NSK – Národní soustava kvalifikací je veřejně přístupný registr všech úplných a dílčích kvalifikací potvrzovaných, rozlišovaných a uznávaných na území České republiky (Zákon č.179/2002 Sb) Prostřednictvím kvalifikačních a hodnotících standardů jsou zde popsány nejenom úplné kvalifikace, které člověk obvykle získá ve škole, ale také kvalifikace dílčí, které jsou částí určitého povolání. Národní soustava kvalifikací se tak vytváří na pomoc lidem, kteří získali profesní dovednosti nad rámec svého původního vzdělání, ale nemají k tomu ţádný doklad. Díky existenci standardů je moţné, aby se nechali přezkoušet a získali certifikát o svém vzdělání. Důleţité tak jsou skutečné znalosti a dovednosti zaměstnance, nikoliv způsob jejich získání. (Wikipedie, dostupné na http://cs.wikipedia.org/wiki/N%C3%A1rodn%C3%AD_soustava_kvalifikac%C3%AD)

48

Za bariéru vzdělávání by se dalo povaţovat i to, ţe soukromí zaměstnavatelé v podstatě nemají povinnost své zaměstnance dále vzdělávat a také malá podpora vzdělávání v organizacích prostřednictvím opatření státu, jako jsou daňové úlevy za vzdělávání, finančními příspěvky na vzdělávání apod., které jsou v zemích EU více rozšířené a vyuţívané. Moţným řešením by bylo uloţit zaměstnavatelům povinnost dovzdělávat své zaměstnance dle kvalifikačních standardů specifikovaných v NSK a uznávat certifikáty získané na základě zkoušek dle zákona č. 179/2006 Sb. jako uznávají doklady o kvalifikaci získané v počátečním vzdělávání. Případné bariéry ze strany zaměstnance by bylo moţné odstranit pomocí propojení mzdového systému se systémem vzdělávání, jako je tomu v nemocnici a s.o. 5. V těchto firmách jsou zaměstnanci, kteří absolvují vzdělávání v rámci schváleného systému vzdělávání finančně zvýhodněni oproti ostatním pracovníkům. Postoupí ve mzdovém systému na vyšší pozici.

6.4 DVO 4 Jaké jsou finanční prostředky vynaloţené na vzdělávání zaměstnancŧ Informaci o finanční částce, kterou organizace vynaloţila v uplynulém roce na vzdělávání, mi byly schopny poskytnout pouze 3 organizace - viz. tabulka č.6.1. Pracovnice Městského úřadu mne odkázala na rozpočet města, protoţe si kaţdý odbor rozpočtuje částku na vzdělávání samostatně. V rozpočtu města bylo na sluţby vzdělávání a školení rozpočtováno celkem 400 tisíc. Uţ ale nebylo moţné z tohoto rozpočtu vyčíst, s jakou částkou se počítá na cestovné, kurzovné apod. a kolika pracovníky byla čerpána. Velitelé hasičů a policie otázku financování kurzů DOV neřeší, protoţe vzdělávání jejich pracovníků je součástí výkonu povolání a probíhá v rámci pracovní doby a organizují je jejich nadřízené orgány ve svých vzdělávacích zařízeních. Ostatní organizace neměly souhrnný přehled o této částce za organizaci ani průměrně na jednoho pracovníka nebo na jednu hodinu vzdělávání. „… tak to vám teda neřeknu, třeba pro ty účetní to je 2 – 3 tisíce jedno školení ... ten bezpečák stojí 2,5 – 3 tisíce měsíčně [v rámci této částky ale provádí i jiné činnosti než jen proškolování pracovníků – pozn.autorky], ono by se to dalo spočítat, ale to takto rychle nespočítám, ale nestojí to málo.“ s.o. 4, majitel „ … když se chystá ten plán, tak se zhruba asi tuší podle těch minulých nákladů, kolik to asi stojí. Ale přesně Vám to neřeknu, minimálně desítky tisíc.“ , s.o. 3, majitel „ … určitě takové soubory vždycky existují … interně si lze u kohokoli zobrazit, jaká školení v průběhu svého působení v bance absolvoval a taky kolik ta školení stála. A úhrnnou částku – toto jsou interní informace.“ s.o. 6 , vedoucí pobočky

Dílčí závěr U soukromých organizací se jedná o jejich vlastní prostředky, stejně tak u nemocnice, kdy jde o finance vybrané od zdravotních pojišťoven, u Městského úřadu jsou to prostředky z daní. Základní škola má přiděleny prostředky na vzdělávání v rámci ONIV od Jihomoravského kraje. Dle velitelů policie a hasičů tyto organizace nemají speciálně vyčleněnou částku na vzdělávání, protoţe toto je součástí výkonu jejich povolání a

49

provádí se vlastně v průběhu pracovní doby na sluţebnách nebo jsou jim poskytovány jejich školícími centry, policejní školou a není to ve finanční reţii jednotlivých sluţeben.

6.5 DVO 5 Jaké je povědomí odpovědných pracovníkŧ o moţnosti vyuţití OP LZZ pro vzdělávání zaměstnancŧ Z oslovených organizací měly zkušenost s čerpáním finančních prostředků z fondů EU pouze tři. Přímo z OP LZZ pouze jedna, a to Městský úřad. V roce 2009 zde zahájili projekt na necelé 3 mil. Kč. Projekt byl nastavený na proškolení a udělení osvědčení 1.680 účastníkům a v současné době uţ jich chybí pouze 40. Z tohoto pohledu je celý projekt úspěšný. V rámci projektu bylo hrazeno technické vybavení učebny včetně počítačů, propagační materiály, mzda lektorů v den, kdy školí, a vedoucího administrátora projektu. Lektoři jsou zaměstnanci MěÚ, ale aby mohli v rámci tohoto projektu školit, tak si museli doplnit školení na pedagogické minimum. V rámci tohoto projektu jsou školeni pracovníci MěÚ obce AB a obce CD, zaměstnanci příspěvkových organizací těchto dvou ORP14 a také pracovníci úřadů okolních obcí. Při sestavování projektu si museli předem spočítat, jaký počet úředníků je reálné proškolit a dle toho se pak stanovila částka na celý projekt. Tématicky se školení týkají všech oblastí, ve kterých lidé na úřadě pracují – např. rejstříky, katastr nemovitostí, czech-point, datové schránky apod. Opět se tedy jedná o hard skills. Dle pracovnice, která má na starosti administraci celého projektu, měl projekt u obcí a pracovníků, kteří se školení zúčastnili, velký úspěch a přínos. Všechny akce jsou pro účastníky zdarma, hradí si pouze náklady na cestovné a stravné. Ceny odpovídajících školení poskytované komerčně se běţně pohybují kolem 2 tisíc Kč na účastníka a školení. Z toho důvodu je to pro obce velmi výhodné. Horší zkušenost má pracovnice s přípravou projektu, ale hlavně s následnými monitorovacími zprávami. Příprava nebyla ještě tak náročná, protoţe na ni měli konzultanta a významně také pomohl tajemník úřadu, který má přípravu projektů „za koníčka“. Následná administrace projektů je dle slov pracovnice zbytečně sloţitá a velice náročná na čas. „ … ta administrativa je pak strašná. Já když dělám tu monitorovací zprávu, tak ji dělám třeba celý měsíc, a to od rána do večera. A když si třeba představíte, že mám placeny 4 hodiny týdně [4 hodiny týdně na administraci projektu, zbývající potřebný čas musí být z jejího osobního volna, v případě, že se jí věnuje ve vlastní pracovní době, musí si tento čas napracovat – pozn. autorky] a já nad tím dělám třeba soboty a neděle. Uděláte to. Aby se vám to 4x vrátilo, a to každého půl roku [monitorovací zprávy se předkládají 2x ročně – pozn. autorky]. … tu první nám třeba vrátili proto, že pan starosta ji podepsal, jak jsou ty přelepky, tiskacím A místo psacím, jak je na podpisovém vzoru … napsali, že se čtyři pracovníci sešli a zkoumali, jestli je to ten podpis a přišli na to, že to podepsala jiná osoba.“ MěÚ, vedoucí odboru vnitřních věcí

Pracovnice se přiznala k tomu, ţe přestoţe měl projekt velký úspěch, ona osobně uţ by se do takové práce nepustila. Další otázkou je, co se bude se školeními dít po ukončení projektu, aţ uţ nebudou poskytována zdarma, ale budou si za ně muset obce 14

ORP – obec s rozšířenou působností

50

platit. Pracovnice se obává, ţe v tom případě uţ o ně zájem nebude, protoţe obce mají velice napjaté rozpočty a nebudou z nich moci uvolnit tolik prostředků. Domnívám se ale, ţe i kdyţ uţ nebudou mít okolní Městské úřady prostředky na úhradu dalších školení pro své zaměstnance po skončení programu, přineslo to svůj uţitek v tom, ţe v průběhu dvou let byly proškoleni téměř všichni pracovníci úřadů a přispělo to k jejich pracovnímu rozvoji. Základní škola nevyuţívá přímo OP LZZ, ale jeho obdobu určenou školám Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Škola má program nastavený na posílení čtenářské gramotnosti ţáků, ale jezdí se v rámci něj školit i učitelé. Podle slov ředitele, který v současnosti také píše monitorovací zprávu, je administrace projektů velice sloţitá. Tento projekt měla škola předpřipravený a ředitel by si do celé přípravy projektu netroufl. „Já si nedovedu představit, že někteří ti ředitelé to ale dělají a já před nima smekám, protože při všech těch administrativních jakoby provozních věcech, které řeším denně, abych si sedl a vytvořil sám projekt na grant z evropských peněz. Nejsem schopen. Jednak je to strašně složity …takže, když už bych do něčeho takového šel, tak jedině přes nějakou agenturu, na kterou ale nemám peníze.“ ZŠ, ředitel

Pan ředitel si také klade otázku, jaká bude situace po skončení projektu - v jeho rámci je hrazena jedna učitelka navíc a také vzdělávání pedagogů. Po ukončení projektu na toto uţ škola nebude mít prostředky. Obává se toho, ţe potom bude muset tuto učitelku propustit, protoţe na ni uţ nebude mít mzdové prostředky. Třetí organizací, která má zkušenost s čerpáním peněz z EU, je s.o. 5. Do současné doby realizovali 5 projektů v celkové výši 120 mil. Kč, ve kterých je 50% finanční účast organizace. Realizovanými projekty jsou OPPI Inovace – inovační projekt, OPPI ICT v podnicích, OPPI Školící střediska, OPPI Nemovitosti a ROP rozvoj udrţitelného cestovního ruchu. Přestoţe se nejedná o čerpání prostředků z ESF OP LZZ, uvádím zde tuto organizaci proto, abych ukázala, ţe i v relativně menší organizaci je moţné vyuţít tento druh prostředků, pokud má vedení určitou vizi, odvahu a vůli se do takovýchto činností pustit. Daná organizace si připravuje projekty sama, protoţe má dvě nedobré zkušenosti s poradenskými firmami, kdy odvedené sluţby zdaleka neodpovídaly zaplaceným honorářům a v konečném důsledku si organizace většinu potřebných analýz a podkladů byla nucena udělat sama. „Nedělá nám to problémy, faktem je, že ta administrace a ten kontroling …je docela tvrdá práce, děláme si to sami a zatím bez ztráty kytičky “ s.o. 5, jednatel

Tato organizace má také velmi dobrou zkušenost s programem Vzdělávejte se, ve kterém uspěla jiţ dvakrát. V prvním připravili program pro nevyučené výrobní pracovníky. S pomocí jejich partnerské firmy si vyškolili vlastní lektory a pro tyto výrobní pracovníky připravili zkrácený kurz obráběčů a operátorů CNC strojů, který byl zakončený získáním výučního listu. Překlenuli tímto programem nepříznivé hospodářské období, kdy by museli nechat zaměstnance na 60% platu doma. Místo toho jim poskytli moţnost dodělat si výuční list. U zaměstnanců to mělo obrovský úspěch a po několika letech tento program firma opakovala pro nově příchozí pracovníky, ale jiţ ve vlastní reţii. I v současné době mají signály od pracovníků, kteří se ptají, jestli se bude tato moţnost získat výuční list ještě opakovat. Stále je o to mezi pracovníky velký zájem. V druhém cyklu programu Vzdělávejte se zaměřili na soft skills THP

51

zaměstnanců. V této organizaci je propojen mzdový systém se vzděláváním, takţe sami zaměstnanci mají motivaci se dále vzdělávat. Stejná situace je uţ jen v nemocnici. Pokud by zaměstnavatelé v ČR měli vedle povinnosti dovzdělávat své zaměstnance dle kvalifikačních standardů specifikovaných v NSK a uznávat certifikáty získané na základě zkoušek dle zákona č. 179/2006 Sb., jak je uvedeno výše v kapitole 6.3, vedlo by to i k větší motivaci samotných zaměstnanců dále se vzdělávat. Tento model je nastavený právě v s.o. 5 a dle slov jednatele se velice kladně odráţí v motivaci zaměstnanců ke vzdělávání. Ostatní představitelé oslovených organizací se na čerpání finančních prostředků z ESF dívají spíše skepticky a s nedůvěrou. Majitel s.o. 3 měl projekt před spuštěním, ale nakonec se ho rozhodl zastavit. Jedním z důvodů bylo to, ţe problematika zpracování textilního odpadu je velice úzká a přestoţe se firma připravující projekt snaţila udělat koncept a osnovy vzdělávání přímo na míru, neodpovídaly jednotlivé vzdělávací akce potřebám firmy. Dalším důvodem bylo to, ţe přestoţe to bylo v době ekonomické krize, měla firma zakázek více, neţ zvládala vyrobit. V takové situaci připadalo majiteli nelogické zastavovat výrobu a posílat lidi na obecná školení, která pro ně nebudou mít uţitek, a odmítat zakázky. Pro jeho výrobu je pro něj vhodnější získat odborníky z vysokých textilních škol, coţ se mu také podařilo a mělo mnohem větší efekt pro výrobu. Účinnější jsou také dle jeho slov prosté výrobní porady, na kterých se řeší aktuální problémy v čase, kdy nastanou. O vyuţití OP LZZ by uvaţoval moţná v případě, ţe by dlouhodobě neměl zakázky a potřeboval by překlenout nepříznivé ekonomické období, ve kterém je výhodnější poslat zaměstnance na vzdělávací akce neţ je propustit nebo za 60% platu nechat doma. Velice podobný názor má i majitel s.o. 4. Situace je v této firmě odlišná v tom, ţe je zde velký podíl ruční práce, kterou nemohou provádět úplně nekvalifikovaní pracovníci a nejedná se o výrobu tisíců kusů. Dle jeho slov by s tak malým počtem zaměstnanců, takovým podílem ruční práce a výrobou na zakázku na peníze z EU nedosáhli. Firma má podepsanou smlouvu s výše uvedenou o.s. 5, která provozuje školící a vzdělávací středisko K., které zřídila v rámci OP Podnikání a inovace, zatím ho ale nevyuţila. Podle slov majitele je to proto, ţe nabídka vzdělávacích kurzů neodpovídá potřebám firmy. O pozitivním přínosu vzdělávacích akcí realizovaných v rámci OP LZZ pro organizaci není přesvědčen ani vedoucí výroby s.o. 2. Firma v období ekonomické krize také uvaţovala o realizaci programů na vzdělávání nebo rozšiřování kvalifikace svých zaměstnanců, aby překlenula nepříznivé období. Protoţe je organizace napojená na německou ekonomiku, trvalo toto období velice krátkou dobu a neţ dospěli k nějakému rozhodnutí o podobě vzdělávacího programu, měli zase dostatek zakázek a od těchto úvah ustoupili. Jeho zkušenost s realizací vzdělávacího programu v rámci OP LZZ není pozitivní. Jeho přátelé byli zaměstnaní v organizaci, která realizovala v rámci OP LZZ pro svých 15 zaměstnanců 2x týdně pravidelné dovzdělávání. Viděl výstupy z těchto akcí a také hovořil s přímými účastníky. „ … vyloženě tam hráli papírovy války, takže spíš na stmelení kolektivu, na poznání sebe sama, popřípadě toho druhého v jiném světle než při ty práci u ponku, ale nevím, nakolik to bylo teda vzdělávací nebo kolik to cosi těm lidem dalo. No možná se poznali líp, zasmáli se u toho, strávili spolu nějaký čas jinak než jen tou dřinou na dílně, ale nevím, jestli to přineslo nějaký efekt té firmě.“ s.o. 5, vedoucí výroby

Z výše uvedeného vyplývá, ţe mezi představiteli firem panuje poměrně velká

52

nedůvěra v kvalitu poskytovaných vzdělávacích kurzů ať uţ realizovaných v rámci OP LZZ nebo poskytovaných vzdělávacími agenturami a hrazených přímo z prostředků organizací. Tato situace dle mého názoru zase vyplývá z toho, ţe zaměstnavatelé v ČR nemají povinnost řídit se při vzdělávání svých zaměstnanců kvalifikačními standardy specifikovanými v NSK. Tyto standardy jasně specifikují, jaké znalosti a dovednosti jsou nutné pro to které povolání. Pokud by se jím zaměstnavatelé řídili, věděli by, jaké mají jejich zaměstnanci potřeby vzdělávání a na co by měl být orientován vzdělávací kurz, aby zabezpečil zaměstnanci potřebnou kvalifikaci dle NSK. Přineslo by to v podstatě transparentnost do toho, co daný kurz poskytuje, jaké bude účastníkům zajišťovat dovednosti a znalosti a zaměstnavatelům by to velmi usnadnilo orientaci a výběr té nejvhodnější vzdělávací akce pro konkrétního pracovníka. Dalším důvodem nedůvěry ke vzdělávacím akcím je podle mého názoru v tom, ţe nejsou stanovené postupy k zajištění potřebné úrovně školitelů. Zaměstnavatelé nemají moc velkou moţnost ověřit si kvalitu vzdělávacího zařízení, školitele nebo kurzu. Poskytování vzdělávání na komerční bázi totiţ nepodléhá ţádnému řídícímu orgánu. Většinou tak činí aţ na základě vlastní kladné nebo záporné zkušenosti. Negativní zkušenost pak v nich upevňuje názor, ţe vzdělávání nepřináší ţádný uţitek, ale jen náklady. Několik zástupců oslovených firem se také shodlo na tom, ţe by si dokázali představit lepší a účelnější vyuţívání evropských peněz neţ prostřednictvím programů OP LZZ. Také uvádí, ţe by je od podání ţádosti na OP LZZ odrazovala velká administrativní náročnost ţádosti i poţadavky na následnou administraci projektu. Dílčí závěr OP LZZ vyuţívá z oslovených organizací pouze jedna. Ještě jedna organizace čerpá prostředky z obdobného programu určenému školám VK. Představitelé obou organizací se shodli na tom, ţe administrace programů je velice sloţitá a časově náročná, i na tom, ţe vidí z těchto programů přínos pro své organizace. Oba také vyjadřují obavy z toho, jaká bude situace po skončení programů, kdy se obávají, ţe bez financování projektů z UE jiţ nebude moţné tyto akce realizovat, protoţe si je nebudou moci tyto organizace dále dovolit financovat ze svých prostředků. Ostatní organizace se dívají na čerpání těchto prostředků s nedůvěrou. Soukromé organizace by jich maximálně vyuţily v době, kdy by měly nedostatek zakázek, aby nemusely propouštět pracovníky nebo je nechávat za 60% mzdy doma. Nevidí v tom ţádný velký přínos pro zlepšení pracovních dovedností vlastních zaměstnanců, protoţe dle jejich zkušeností a informací jsou vzdělávací akce koncipované velice obecně, coţ je podle nich ztráta času. Obecné dovednosti jejich pracovníci jiţ mají a spíše potřebují dovzdělávat ve specifických oblastech, na které by bylo sloţité dotaci získat. Představitelé těchto organizací také pochybují o kvalitě poskytovaných vzdělávacích akcí. Jak uvádí Rabušicová a Rabušic (2008), informace o vzdělávacích kurzech jsou sice díky informačním technologiím široce dostupné, neexistují však snadné cesty, jak se v této nabídce jednoduše orientovat a poučeně vybírat tu pravou akci. Mnohé informace jsou neúplné, některé zásadní, jako např. přístup k hodnocení kvality vzdělávací akce, úplně chybí. To je podle mne velký problém, protoţe vzdělávací akce jsou velice finančně nákladné a pokud nemá zaměstnavatel moţnost ověřit nebo prověřit si kvalitu poskytovatele vzdělávaní nebo vzdělávacího kurzu, ovlivní to negativně jeho rozhodování pro realizaci dané vzdělávací akce. Raději se rozhodne

53

neriskovat a akci neuskutečnit. Tuto nedůvěru by mohlo odstranit vytvoření jednotného právního rámce pro vzdělávání zaměstnanců, zavedení a důsledné vyuţívání veřejného opatření státu - postupů k zajištění potřebné úrovně školitelů. Dále vyţadování povinnosti zaměstnavatelů řídit se a dovzdělávat své zaměstnance dle zákona č. 179/2006 Sb. a nutnost řídit se při tom NSK. Hodnotící standardy v rámci NSK představují v podstatě mechanismus, který zajišťuje jednotnou kvalitu vzdělávání, protoţe jsou získané dovednosti hodnoceny a uznávány podle standardizovaných metod (Odborné vzdělávání v Evropě – Přehledová zpráva, 2010).

6.6

Odpověď na hlavní výzkumnou otázku

„V jakém rozsahu a jakým způsobem provádí vybrané organizace v mikroregionu XY další vzdělávání pracovníků a do jaké míry k tomu vyuţívají ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost?“ Všechny oslovené organizace poskytují svým zaměstnancům další odborné vzdělávání. Liší se však v rozsahu a obsahovém zaměření, zda se provádí na základě strategie, plánu nebo individuálních plánů vzdělávání nebo ve vynaloţených prostředcích. To je ovlivněno mimo jiné tím, ţe v ČR neexistuje ţádná ucelená právní norma, která by ukládala všem organizacím povinnost poskytovat svým zaměstnancům DOV. Pracovníkům ve státních organizacích jako např. učitelům, lékařům, úředníkům apod. naopak zákony tuto povinnost ukládají. Specifická je situace u bezpečnostních sloţek státu, jako jsou HZS a Policie ČR, ve kterých je vzdělávání nedílnou součástí výkonu povolání. Oddělení nebo pracovníka, který by se zabýval vzděláváním zaměstnanců, mají pouze dvě z oslovených organizací. Tyto organizace mají také zpracovanou strategii nebo plán vzdělávání. To je bohuţel hluboko pod průměrem ČR i EU-27 (viz tabulka č. 3.6). V ostatních firmách je DOV zaměstnanců v kompetenci vedoucích jednotlivých oddělení nebo přímo ředitelů a vzdělávání se realizuje na základě individuálních vzdělávacích plánů nebo dle aktuální potřeby. Diskutabilní je, v jaké kvalitě jsou tito pracovníci schopni zabezpečit jednotlivé činnosti nutné k DOV, jestliţe to nejsou specialisté na lidské zdroje ani personalisté. V této situaci by bylo vhodnější zajistit si tyto činnosti u specializované poradenské firmy. Ve třech organizacích se poskytuje DOV pouze v rámci těch oblastí, které ukládá zákon a jsou tedy povinné. Ostatní poskytují svým zaměstnancům i jiné druhy školení, ale jejich realizace není tak systematická, ţe bychom mohli hovořit o strategii nebo plánu vzdělávání nebo o vzdělávacím cyklu. Co se týče identifikace potřeb, lze říci, ţe tuto část vzdělávacího procesu uskutečňují pouze tři organizace tak, jak uvádí odborná literatura ( srov.Armstrong, 2007; Koubek, 2003). Dalších pět organizací vybírá vzdělávací akce na základě dohod se zaměstnanci, podle jejich návrhů a poţadavků. Také vedoucí dostávají seznamy školení a ti následně po dohodě s pracovníky vyberou vhodnou vzdělávací akci. V posledních třech organizacích k identifikaci potřeb nedochází, neboť v nich ani vzdělávání mimo povinného neprobíhá. Otázkou je opět kvalita identifikace potřeb, výběru jednotlivých akcí, plánování a vyhodnocování celého vzdělávání, pokud toto v polovině organizací nezabezpečují personalisté ani specialisté na rozvoj lidských zdrojů. Můţe se stát, ţe realizované akce vůbec nemusí odpovídat potřebám jednotlivců ani organizace. Opět by bylo podle mého názoru vhodnější vyuţít sluţeb specializovaných firem. Místo konání školení se ve všech organizacích liší podle toho, o jakou akci se jedná a

54

kolik se jí účastní pracovníků. V případě povinných školení jako je BOZP a PO, školení řidičů apod., kdy se ho zúčastňují všichni nebo většina zaměstnanců, tak je pro organizace finančně výhodnější pozvat lektora do firmy. Školení pak probíhá v zasedacích místnostech, sborovnách, jídelnách nebo přímo na dílnách. Pouze dvě organizace mají vlastní školící místnost, ve které pak všechna školení probíhají. Pokud se jedná o školení, kterého se má zúčastnit menší počet pracovníků, řeší to organizace vysláním pracovníka do organizace, která školení pořádá. Nevyplatí se platit lektora kvůli pár lidem. Z tohoto obecného modelu, který jsem zjistila u všech organizací, vybočují bezpečnostní sloţky, jako je Policie ČR a HZS. Zde se realizují akce jak přímo na sluţebnách, tak ve speciálních školících centrech nebo školách. Nejvíce pouţívanou metodou je přednáška a samostudium ať uţ při interních nebo externích kurzech. To v podstatě odpovídá i zjištění v rámci CVTS3 (viz. tabulka č. 3.2). Při rozhovorech jsem se setkala se dvěma názory na moderní formu vzdělávání elearning. Jedna organizace ji vyuţívá velice často a velice si ji chválí, druhá ji také ve své firmě pouţila, ale nebyla s ní spokojená, proto se k ní jiţ nevrátila. V organizacích, které neposkytují DOV mimo zákonem povinného, probíhá dle odpovědných pracovníků hlavně vzdělávání při výkonu povolání přímo na pracovišti, ale není nijak organizované. Závisí spíše na jednotlivých pracovnících, jak moc vyuţijí moţnosti se od zkušenějších kolegů přiučit, nikdo je k tomu systematicky nevede ani nemotivuje. Z toho důvode se podle mého názoru nedá hovořit o vzdělávání v rámci systému vzdělávání v organizaci. Finanční prostředky vynaloţené na DOV zaměstnanců v uplynulém roce 2011 jsou uvedeny v tabulce č. 6.1. Pracovníci, se kterými byl veden rozhovor, neměli k dispozici údaje o celkovém počtu odškolených hodin na jednoho pracovníka nebo účastníka kurzu, o částce na jednu hodinu školení nebo o tom, kterým oblastem vzdělávání bylo věnováno kolik hodin. Také tato skutečnost podle mne vypovídá o přístupu organizací ke vzdělávání svých zaměstnancům, protoţe to jsou informace potřebné k vyhodnocování efektivity celého vzdělávání. Ke zjištění těchto empirických informací by bylo vhodné doplnit rozhovor ještě dotazníkem. Obecně ale lze říci, ţe co do obsahového zaměření kurzů, se všechny organizace věnovaly tzv. hard skills, tedy technickým oblastem, postupům apod. Pouze jedna organizace se mimo tyto tvrdé dovednosti zaměřila také na rozvoj soft skills u svých zaměstnanců, které vedou k rozvoji jedince (viz. kapitola 2.2). Co se týče pozitivních efektů z poskytování DOV svým zaměstnancům, nepochybují o nich představitelé všech organizací, které toto vzdělávání poskytují – tedy 8 z 11 oslovených. Otázkou zůstává, jak o těchto výhodách přesvědčit i zástupce organizací, které se DOV svých zaměstnanců nevěnují. Zde by dle mého názoru přinesla velké zlepšení veřejná opatření státu, která by podpořila DOV v organizacích (jak je uvedeno v tabulce č. 3.10), a také zavedení jednotné povinnosti poskytovat svým zaměstnancům DOV pro všechny zaměstnavatele. Bariéry vzdělávání nebyly identifikovány v sedmi ze všech organizací. Samozřejmě se představitelé organizací setkávají s tím, ţe se někteří pracovníci zúčastňují školících akcí s větším nadšením, někteří s menším. V podstatě s tím ale nikdo nemá problém. Zvýšení motivace pracovníků ke vzdělávání by přispělo, pokud by zaměstnanci, kteří se vzdělávají, byli oproti ostatním zaměstnancům nějakým způsobem zvýhodněni. Toto platí v oslovených organizacích pouze v nemocnici a s.o. 5. V těchto firmách jsou zaměstnanci, kteří absolvují vzdělávání v rámci schváleného systému vzdělávání finančně zvýhodněni oproti ostatním pracovníkům tím, ţe postoupí ve mzdovém

55

systému na vyšší pozici. Dvěma ze sedmi uvedených organizací jsou bezpečnostní sloţky státu, kde se ani ţádné bariéry nepřipouští, protoţe vzdělávání je nedílnou součástí výkonu těchto povolání a pracovníci se ho musí zúčastňovat a organizace ho musí zabezpečovat. V opačném případě by nemohli toto povolání vykonávat. V základní škole je jedna velká bariéra, a to finanční. Bohuţel není v moţnostech ředitele tuto překáţku odstranit. Škola má přidělenou určitou výši finančních prostředků, kterou nesmí překročit, a současně z ní musí hradit i jiné povinné věci. Současně si nemůţe na tuto oblast převést finanční prostředky určené na jiné potřeby, jako je to moţné v soukromé organizaci. Dvě organizace, které neposkytují jiné neţ zákonné vzdělávání, uvádí jako bariéru ve vzdělávání nedostatek času a velkou pracovní vytíţenost zaměstnanců. Dle jejich slov, i kdyby chtěli nebo mohli svým zaměstnancům poskytnou nějaké DOV, byl by velký problém se zajištěním provozu v době jejich nepřítomnosti, protoţe je v těchto organizacích velmi malá zastupitelnost. Současně se představitelé těchto organizací shodují na tom, ţe jejich pracovníci mají potřebné schopnosti a dovednosti, a tudíţ vzdělávání nepotřebují. Zástupce jedné z těchto organizací uvádí jako důvod neposkytování DOV zaměstnancům nezájem zahraničního majitele. To je velmi překvapivé, protoţe přístup zahraničních majitelů bývá právě opačný. Majitel poslední organizace, která svým zaměstnancům poskytuje pouze povinné DOV, to také zdůvodňuje tím, ţe jeho zaměstnanci splňují poţadavky na pracovní místo. Dále zastává názor, ţe kdo umí, tak pracuje dobře a kdo neumí, tak mu nepomůţe ani ţádné vzdělávání. Tyto zjištěné bariéry můţeme v podstatě povaţovat za důvody neposkytování DOV a odpovídají třem nejčastěji uváděným důvodům neposkytování DOV v českých organizacích, které jsou uvedeny v tabulce č. 3.9. V této souvislosti se nabízí otázka, zda u organizací neposkytujících DOV, není největší bariérou samotný přístup majitele ke vzdělávání. Můţe to být způsobeno tím, ţe nepovaţují DOV svých zaměstnanců za důleţité a přínosné jak pro organizaci, tak pro samotné zaměstnance. Co se týče finančních prostředků vydaných na DOV, u soukromých organizací se jedná o jejich vlastní prostředky a záleţí pouze na vedení firmy, kolik se rozhodne do této oblasti finančních prostředků investovat. Samozřejmě jsou vázáni mnoţstvím těchto prostředků, ale o jejich uţití si rozhodují sami. U státních organizací je v této oblasti situace odlišná. Nemocnice můţe rozdělit dle svého uváţení prostředky vybrané od zdravotních pojišťoven a pacientů, MěÚ zase vybrané na daních. Pořád ale mají určitou moţnost volby uţití a rozdělení financí. Základní škola dostává přidělené prostředky z JMK v rámci ONIV s tím, ţe má určenou jejich výši i to, za co je smí utratit. Na vzdělávání z nich můţe pouţít cca 10%. V případě jejich nedostatku je nemůţe dorovnat z jiných prostředků. Školy jsou tedy v tomto výrazně omezeny a nemohou čerpat prostředky dle svých potřeb, ale potřeby musí přizpůsobit svým omezeným finančním moţnostem. Specifická situace je i v této oblasti u bezpečnostních sloţek státu. Zde velitelé sluţeben neřeší financování vzdělávacích akcí, protoţe ty se realizují v rámci výkonu jejich povolání a ve školících centrech jejich krajských správ nebo v policejní škole. Ze všech oslovených organizací vyuţívá OP LZZ k financování DOV svých zaměstnanců pouze jedna organizace. Jedna vyuţívá obdobný OP VK. Třetí organizace nevyuţívá přímo tyto programy, ale jiných pět projektů financovaných z EU, které se promítly i do vzdělávání jejich pracovníků. Tato organizace také jiţ dvakrát čerpala s velkým úspěchem prostředky z programu Vzdělávejte se. Ostatní organizace se shodly na tom, ţe pro jejich výrobní programy je obtíţné program sestavit a dosáhnout na

56

prostředky. V horším případě u představitelů organizací panuje názor, ţe to jsou neúčelně investované peníze a vzdělávací akce by jim stejně nepřinesly ţádný efekt – celkem to byly 4 firmy. Zastávají společně názor, ţe pokud organizace realizují vzdělávací programy z OP LZZ, tak tím spíše řeší svoji dočasnou nepříznivou finanční nebo výrobní situaci, neţ ţe by se snaţili o systematické vzdělávání svých zaměstnanců. U několika organizací jsem také zjistila negativní zkušenosti s firmami, které poskytují sluţby v oblasti přípravy projektů a jejich další administraci. Dvě organizace, které čerpají peníze z ESF pro vzdělávání svých zaměstnanců, se shodly na tom, ţe administrace projektů je velice sloţitá aţ byrokratická a podruhé by se do této činnosti nepustili. Pouze jedna organizace neměla problém s přípravou, realizací ani následnou administrací projektů. Přesto uznávají, ţe je to velmi sloţitá práce. Tato firma má také negativní zkušenost s firmou poskytující sluţby v přípravě a administraci projektů. Na vlastní kůţi zjistili, ţe u nich šlo pouze o finanční zisk, a ne o poskytnutí kvalitní sluţby (zajištění kvalitních vzdělávacích akcí) pro svého zákazníka. Proto od této spolupráce ustoupili a připravují si vše sami. Z výše uvedeného vyplývá, ţe pouze dvě organizace z 11 mají vzdělávání zaměstnanců vysoce propracované a věnují mu velkou pozornost a nemalé finanční prostředky. Tři organizace se věnují pouze povinným školením svých zaměstnancům a zbývajících šest se pohybuje ve středu, kdy svým zaměstnancům poskytují i jiné odborné vzdělávání, přestoţe nemají přesně zpracovanou strategii nebo plány vzdělávání v organizaci. Zvláštní postavení v oblasti vzdělávání zaměstnanců mají bezpečnostní sloţky státu, kde je vzdělávání v různých formách nedílnou součástí a v podstatě předpokladem výkonu povolání. Pokud by se ho zaměstnanci nezúčastňovali, nemohli by toto povolání vykonávat a v případě těchto organizací je to vlastně nepřetrţitý kaţdodenní proces.

57

7 Závěr Tato diplomová práce se snaţí zjistit, jakým způsobem se realizuje další odborné vzdělávání zaměstnanců v organizacích v mikroregionu XY a jestli k tomu organizace vyuţívají OP LZZ. Na vzdělávání se tato diplomová práce dívá jako na systematický proces, který má svá pravidla a kroky. Aby byl celý systém vzdělávání efektivní a dosahoval svých cílů, zabezpečoval kvalifikované, vzdělané a schopné pracovníky připravené reagovat na změny ve svém pracovním prostředí, je nutné všechna tato pravidla dodrţet. V teoretické části je popsán celý proces vzdělávání se všemi jeho kroky. Význam vzdělávání pro organizaci i pro pracovníka a moţné překáţky ve vzdělávání, se kterými se můţeme setkat. Dále je zde uvedeno, jestli existuje rozdíl mezi vzděláváním v soukromých a státních organizacích a jaké mají organizace v oblasti vzdělávání povinnosti ze strany zákona. Těchto povinností ukládá zákon více státním institucím neţ soukromým zaměstnavatelům. Pro lepší představu o tom, v jakém rozsahu se vzdělávání svých zaměstnanců věnují organizace v rámci celé EU i v ČR, jsou v další části této diplomové práce uvedeny některé vybrané údaje ze šetření CVTS 3. Např. jakou formou vzdělávání probíhá, kolik je mu věnováno finančních prostředků, průměrný počet hodin strávený na kurzech DOV, jakým oblastem vzdělávání se organizace věnují nejvíce apod. Protoţe je součástí práce i zodpovězení otázky, zda ke vzdělávání zaměstnanců vyuţívají organizace OP LZZ, je následující část práce věnována jeho zběţnému popisu. V metodologické části práce je vysvětlen výzkumný proces a jsou v ní zdůvodněny zvolené metody a techniky sběru dat a výběr vzorku. V závěru této kapitoly je formulovaná hlavní výzkumná otázka společně s její operacionalizací do dílčích výzkumných otázek. Empirická část práce pak popisuje samotný výzkum a odpověď na hlavní výzkumnou otázku pomocí odpovědí na dílčí výzkumné otázky. Rozloţení organizací, podle rozsahu v jakém se věnují vzdělávání svých zaměstnanců, odpovídá v podstatě normálnímu rozloţení dle Gaussovy křivky. Na jedné straně křivky se nachází dvě organizace se strategickým přístupem ke vzdělávání svých zaměstnanců, na druhé straně jsou pak tři organizace, které svým zaměstnancům neposkytují jiné neţ ze zákona povinné vzdělávání. Ostatní organizace se vyskytují ve středu pole. Jedná se o zaměstnavatele, kteří poskytují zaměstnancům i jiné neţ zákonem určené vzdělávání, avšak jejich systémy nejsou zpracované a realizované tak, jak doporučuje odborná literatura (srov. Koubek, 2003). Co se týče vyuţívání OP LZZ, vyplynuly z výzkumu tři závěry. Pro jednu organizaci není čerpání prostředků z ESF problémem, zaměstnanci této firmy jsou schopni sami připravit i administrovat projekt. Dvě organizace čerpají peníze z ESF pro vzdělávání svých zaměstnanců. Jedna přímo z OP LZZ, druhá prostřednictvím OP VK. Představitelé obou organizací se shodli na velké, aţ zbytečné, administrativní sloţitosti těchto programů. Ostatní představitelé oslovených organizací se bohuţel na čerpání finančních prostředků z ESF dívají velice skepticky a s velkou nedůvěrou. Nejsou přesvědčeni o tom, ţe by jim vzdělávací programy realizované v rámci OP LZZ přinesly nějaký konkrétní uţitek. Na základě provedených rozhovorů jsem došla k závěru, ţe představitelé většiny

58

organizací (převáţně soukromých) nepokládají vzdělávání zaměstnanců za důleţitou součást činnosti organizace a péče o pracovníky. Neprovádí je v takovém rozsahu, aby bylo přínosné pro organizaci i pro samotné pracovníky. V této situaci se přenáší odpovědnost za další vzdělávání na samotné zaměstnance. Domnívám se, ţe je to způsobeno tím, ţe v ČR v podstatě neexistuje ucelená jednotná norma, která by ukládala všem organizacím bez rozdílu povinnost poskytovat svým zaměstnancům DOV. Dalším důvodem je podle mého názoru nesnadná orientace v nabídkách vzdělávacích kurzů a nedůvěra nebo nespokojenost s jejich kvalitou, neexistence jednoduchých jednotných nástrojů umoţňujících hodnocení kvality kurzů. Doporučení: Zavedení povinnosti, dle jednotného právního rámce, pro všechny zaměstnavatele doškolovat své zaměstnance a uznávat jejich kvalifikaci získanou na základě absolvované zkoušky v rámci NSK dle zákona 179/2006 Sb. Vyuţívání NSK při vzdělávání zaměstnanců by přineslo transparentnost do celého systému vzdělávání, protoţe tyto standardy jasně specifikují, jaké znalosti a dovednosti jsou potřeba pro konkrétní povolání. Jsou také mechanismem zajišťujícím kvalitu vzdělávání, protoţe získané dovednosti a znalosti jsou hodnoceny a uznávány podle standardizovaných metod. Větší podpora státu prostřednictvím opatření státní politiky jako např. daňové úlevy pro zaměstnavatele z výdajů na vzdělávání, finanční příspěvky na vzdělávání, veřejně financované poradenské sluţby. Zavedení jednotných postupů pro zajištění potřebné úrovně školitelů (jednotlivců i firem) a kurzů. Zpřístupnit výsledky hodnocení kvality kurzů a školitelů pro všechny zájemce o vzdělávání. Tato opatření by přinesla jasná pravidla pro všechny zaměstnavatele při poskytování DOV zaměstnancům, jednotnou a snadno ověřitelnou kvalitu poskytovaného vzdělávání externími i interními školiteli. To by přispělo k většímu poskytování DOV pracovníkům, lepší orientaci v poskytovaných vzdělávacích kurzech a jejich kvalitě. Domnívám se, ţe se mi podařilo dosáhnou stanoveného cíle, a to zjistit, v jakém rozsahu se organizace věnují vzdělávání svých zaměstnanců, a poukázat na určitá specifika některých organizací i zajímavé názory nebo poznatky představitelů oslovených organizací v této oblasti personální práce. Pokud by ale bylo moţné tuto práci rozšířit, zaměřila bych se na zjištění empirických dat nejen z oslovených organizací, ale z většího počtu firem v tomto mikroregionu, která by se dala lépe porovnat s údaji ze šetření CVTS 3 uvedenými v kapitole 3. K získání těchto dat by bylo dle mého názoru vhodné pouţít kvantitativní výzkum a dotazník.

59

Bibliografie ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing a.s. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico DENT, R., WISEMAN, J. 2008. Continuing Vocational Training Survey 2005 (CVTS3). Dostupné na http://www.bis.gov.uk/assets/biscore/corporate/migratedD/publications/D/DIUS_RR_0 8_17 DISMAN, M. 2002. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Univerzita Karlova v Praze, Nakladatelství Karolina Evropský sociální fond v ČR , Dostupný na http://www.esfcr.cz/evropsky-socialnifond-v-cr HENDL, J. 2008. Kvalitativní výzkum Základní teorie, metody a aplikace. Praha: Portál HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing a.s. KOUBEK, J. 2003. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. Praha: Managament Press Monit7+ a MSC2007, stav ke dni 4. 1. 2012 Dostupné na:http://www.esfcr.cz/statisticka-data-cerpani NUOV, Dostupné na http://www.nuov.cz/dalsi-odborne-vzdelavani-a-priprava-dospelych Odborné vzdělávání v Evropě – Přehledová zpráva, CEDEFOP, REFERNET, 2010 Dostupné na: http://www.refernet.cz/sites/default/files/download/to_2010_cestina.pdf Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2007 – 2013. Praha: MPSV. 2007 Dostupné na http://www.esfcr.cz/file/4976/ Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2007 – 2013 – Prováděcí dokument . Praha: MPSV. 2011 Dostupné na http://www.esfcr.cz/file/7297/ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost 2007- 2013. Praha: MŠMT. 2007 Dostupné na http://www.esfcr.cz/file/4976/ RABUŠICOVÁ, M. RABUŠIC, L. 2008. Učíme se po celý život? O vzdělávání

60

dospělých v České republice. Brno: Masarykova univerzita VODÁK, J. KUCHARČÍKOVÁ, A. 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha. Grada Publishing a.s. Working Paper NOZV-NVF č.3/2008. Angažovanost podniků ve vzdělávání zaměstnanců. Praha: Národní observatoř zaměstnanosti a vzdělávání NOZV-NVF Dostupné na http://old.nvf.cz/publikace/pdf_publikace/observator/cz/wp%203-2008.pdf Wikipedie Dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Evropsk%C3%BD_soci%C3%A1ln%C3%AD_fond Zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta, ve znění pozdějších předpisů. Dostupné na http://www.lekarnici.cz/Clanky/Zdravotnictvi_puvod/Zakon-c--95-2004Sb-.aspx Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních), ve znění pozdějších předpisů. Dostupné na http://www.lekarnici.cz/Clanky/Zdravotnictvi_puvod/Zakon-c--96-2004Sb-.aspx Zákon č. 108/2006 Sb., o sociálních sluţbách, Dostupné na http://www.peceoseniory.cz/zakony-a-vyhlasky/zakon-108-2006-sb-osocialnich-sluzbach/ Zákon č.179/2001 Sb., o ověřování výsledků dalšího vzdělávání a o změnách některých zákonů (zákon o uznávání výsledků dalšího vzdělávání) Dostupné na http://www.msmt.cz/file/21404 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, Dostupný na http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/ Zákon č. 312 /2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů. Dostupné na http://www.mikrat.cz/files/ZKN_312-2002.pdf Zákon č. 536/2004 Sb., o pedagogických pracovnících, ve znění pozdějších předpisů. Dostupné na http://www.msmt.cz/mladez/zakon-c-563-2004-sb-o-pedagogickychpracovnicich Nemocnice XY, 2012. Zpráva o činnosti Nemocnice XY, příspěvkové organizace za rok 2011.: Nemocnice XY, p.o.

61

Anotace Bc. Alena Macková Masarykova univerzita v Brně Fakulta sociálních studií Diplomová práce Vyuţívání ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost v soukromých a státních organizacích ve vybraném mikroregionu Předmětem této diplomová práce je na základě existující teorie a provedení výzkumného šetření zmapovat, jakým způsobem a v jakém rozsahu se věnují soukromé a státní organizace dalšímu odborného vzdělávání svých zaměstnanců a zda k tomu vyuţívají OP LZZ. V teoretické části je na základě odborné literatury popsán systém vzdělávání v organizacích, srovnání vzdělávání v soukromých a státních organizacích, dále je zde popsán OP LZZ a výsledky srovnání vzdělávání v českých a evropských firmách dle šetření CVTS 3. Metodologická část uvádí cíl výzkumu, strategii výzkumu včetně metod a pouţitých technik výzkumu. V empirické části práce jsou na základě interpretace rozhovorů s představiteli jednotlivých organizací zodpovězeny DVO a následně je zodpovězena hlavní výzkumná otázka. Základní text práce obsahuje: 22 602 slov. Klíčová slova: vzdělávání zaměstnanců, další odborné vzdělávání, systém vzdělávání, cyklus vzdělávání, bariéry vzdělávání, Evropský sociální fond

62

Annotation Bc. Alena Macková Masaryk University Fakulty of social studies Master’s thesis Use of ESF Human resources and employment operational programme in private and public organizations in selected microregion The subject of this thesis is to chart on the basis of existing theory and performance of research investigation how and in which range private and public organizations deal with subsequent professional education of their employees and if they use OP HRE. In the theoretical part is on the basis of literature described education system in organizations, comparison of education in private and public organizations, there is also described OP HRE and the results of comparing education in the Czech and european companies by CVTS 3. The methodological part states research objective, research strategy including methods and used research techniques. In the empirical part are on the basis of interpretation of interviews with representatives of various organizations answered further vocational training and subsequently the main research question is answered. Word count 22 602 Keywords: staff training , continuing vocational training , education system, cycle training, barriers to education , the European Social Fund

63

Jmenný rejstřík a věcný rejstřík Armstrong ..................................................................................... 8, 12, 13, 15, 16, 47, 77 Bělohlávek ...................................................................................................................... 44 Disman ...................................................................................................................... 33, 34 DOV 10, 11, 17, 18, 21, 23, 35, 37, 38, 39, 41, 42, 43, 45, 46, 47, 48, 49, 54, 55, 56, 59, 62, 66, 74, 77, 78, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 87, 88 dovednosti................. 6, 8, 9, 16, 38, 46, 47, 48, 53, 55, 56, 59, 68, 76, 77, 82, 84, 85, 87 e-learning ............................................................................................................ 47, 55, 84 ESF .... 1, 2, 6, 9, 10, 17, 18, 29, 30, 31, 32, 35, 51, 52, 54, 57, 58, 62, 63, 64, 67, 68, 69, 73, 76, 78, 79, 83, 86, 87 formování pracovních schopností..................................................................... 8, 9, 10, 77 Hendl ............................................................................................................ 32, 33, 34, 79 hodnocení ................................... 13, 14, 15, 19, 44, 45, 46, 53, 59, 69, 74, 77, 83, 87, 88 Hroník ....................................................................................................................... 13, 15 identifikace potřeb .......................................................................................................... 12 identifikace potřeb vzdělávání .................................................................................. 45, 77 Koubek ..................................................................................... 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 77 Kucharčíková ...................................................................................... 9, 13, 14, 16, 77, 81 kvalitativní výzkum ........................................................................................................ 33 kvantitativní výzkum ...................................................................................................... 33 metody ................................................ 8, 11, 13, 14, 15, 16, 32, 33, 34, 58, 60, 74, 79, 88 OP LZZ. 6, 9, 10, 29, 30, 31, 32, 33, 35, 40, 50, 51, 52, 53, 56, 58, 62, 63, 70, 71, 73, 74, 76, 78, 79, 82, 83, 85, 87 operacionalizace ............................................................................................................... 7 organizace .... 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 30, 32, 35, 36, 37, 38, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 63, 66, 71, 72, 74, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87 plán vzdělávání ............................................................................................. 37, 54, 69, 83 povinné DOV............................................................................................................ 56, 85 přednáška ................................................................................................ 41, 43, 55, 81, 84 Rabušic ............................................................................................................... 10, 53, 83 Rabušicová ......................................................................................................... 10, 53, 83 rozvoj ................................ 9, 10, 11, 18, 29, 31, 33, 38, 51, 54, 55, 62, 71, 72, 73, 79, 84 samostudium ..................................................................................... 24, 40, 43, 55, 81, 84 strategie vzdělávání ............................................................................................ 11, 37, 77 systém vzdělávání ............................................................................................... 13, 17, 78 systematické vzdělávání ........................................................................................... 57, 86 typy zkreslení.................................................................................................................. 34 Vodák ................................................................................................. 9, 13, 14, 16, 77, 81 výhody .................................................................................. 14, 17, 35, 43, 74, 76, 79, 81 vzdělávání .... 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 74, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88 vzdělávání mimo pracoviště ..................................................................................... 11, 14 vzdělávání na pracovišti ............................................................................... 11, 14, 21, 41 znalosti ................ 6, 8, 9, 13, 16, 37, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 53, 59, 67, 68, 76, 77, 80, 87

64

Seznam zkratek BOZP,PO CVTS 3 DOV ESF HDP HZS ICT ISO 9001 KÚ NOZV-NVF NSK OKEČ ONIV OP LZZ OP VK OPPA OPPI OPPI ICT ORP PO ROP ŠVP ÚSC ZOS ZP

bezpečnost a ochrana při práci, poţární ochrana Continuing Vocational Education and Traning Survey další odborné vzdělávání Evropský sociální fond hrubý domácí produkt hasičský záchranný sbor informační a komunikační technologie Certifikace systému managementu jakosti Krajský úřad Národní observatoř vzdělávání, Národní vzdělávací fond Národní soustava kvalifikací Odvětvová klasifikace ekonomických činností ostatní neinvestiční výdaje Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Vzdělání pro konkurenceschopnost Operační program Praha Adaptabilita Operační program podnikání a inovace Operační program podnikání a inovace pro rozvoj informačních a komunikačních technologií obec s rozšířenou působností příspěvková organizace regionální operační program školní vzdělávací plán územní samosprávný celek zvláštní odborná způsobilost Zákoník práce

Seznam tabulek a schémat Seznam tabulek: Tabulka č. 3.1 - Organizace vzdělávající své zaměstnance dle velikosti Tabulka č. 3.2 - Podíl v jednotlivých typech DOV dle velikosti organizace a oblasti působnosti organizace Tabulka č. 3.3 - Celkové náklady na vzdělávání u organizací poskytujících vzdělávání Tabulka č. 3.4 - Průměrný počet hodin na zaměstnance a účastníka kurzu DOV strávený DOV dle sektorů a velikosti organizace Tabulka č. 3.5 - Obsahové zaměření kurzů DOV v % Tabulka č. 3.6 - Existuje v organizace oddělení nebo osoba zodpovědná za organizaci dalšího vzdělávání Tabulka č. 3.7 - Vyuţívání externích poradenských sluţeb Tabulka č. 3.8 - Vyuţívání externích poradenských sluţeb dle velikosti organizace a činnosti organizací Tabulka č. 3.9 - Důvody neposkytování vzdělávání zaměstnanců Tabulka č. 3.10 - Veřejná opatření, která měla vliv na plánování vzdělávání zaměstnanců v organizaci v EU Tabulka č. 6.1 - Soupis organizací účastnících se výzkumu Seznam schémat: Schéma 2.1 - Cyklus systematického vzdělávání v organizaci

66

Přílohy Příloha č. 1 Specifikace poţadavkŧ na vzdělávání ve státních organizacích 1. Školská zařízení Poţadavky na další vzdělávání pedagogických pracovníků stanovuje Zákon 563/2004 Sb. ze dne 24. září 2004 o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů. Ředitelé mají povinnost dle § 5 odstavec 2 nejpozději do 2 let ode dne, kdy začali vykonávat činnost ředitele školy, získat znalosti v oblasti řízení školství. Toho dosáhnou absolvováním studia pro ředitele škol v rámci dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků podle § 24 odst. 4 písm. a) kromě těch, kteří znalosti v oblasti řízení školství získali vysokoškolským vzděláním v akreditovaném studijním programu č. 5) školský management nebo vzděláním v programu celoţivotního vzdělávání uskutečňovaném vysokou školou, který je zaměřený na organizaci a řízení školství (ZÁKON 563/2004 Sb. § 5, odstavec 3). Ostatní pedagogičtí pracovníci mají dle § 24 tohoto zákona povinnost dalšího vzdělávání po dobu své pedagogické činnosti, kterým si obnovují, udrţují, doplňují a zvyšují kvalifikaci. Ředitelé organizují vzdělávání pedagogů podle plánu dalšího vzdělávání, který je projednán s příslušným odborovým orgánem. Při jeho sestavování musí přihlíţet ke studijním zájmům pedagogického pracovníka a potřebám školy. Pokud se vzdělávání realizuje samostudiem, přísluší pracovníkovi volno v rozsahu 12 pracovních dnů s náhradou platu. Dobu čerpání tohoto volna určuje ředitel. Způsob studia, jeho rozsah a zakončení stanovuje pro jednotlivé pedagogické pracovníky Vyhláška č. 317/2005 Sb. o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků. Předpokládám, ţe o moţnostech vyuţívání ESF ke vzdělávání pedagogů, je školským zařízením překládána metodika jejich zřizovatelem.

2. Zdravotnická zařízení – nemocnice Rozsah povinného vzdělávání nelékařských pracovníků ve zdravotnictví stanovuje Zákon č. 96/2004 Sb. ze dne 4. února 2004 o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů. Rozsah povinného vzdělávání lékařů stanovuje Zákon č. 95/2004 Sb. ze dne 29. ledna 2004 o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta. § 53 Zákona č. 96/2004 Sb. uvádí, ţe celoţivotní vzdělávání je povinné pro všechny zdravotnické a jiné odborné pracovníky. Rozumí jím průběţné obnovování, zvyšování, prohlubování a doplňování vědomostí, dovedností a způsobilosti v souladu s rozvojem oboru a nejnovějšími vědeckými poznatky. V § 54 jsou uvedeny formy celoţivotního vzdělávání pro účely tohoto zákona:

67

„A - specializační vzdělávání, B - certifikované kurzy, C - inovační kurzy v akreditovaných zařízeních, která jsou akreditována pro vzdělávací program, kterým se získává odborná, specializovaná nebo zvláštní odborná způsobilost pro konkrétní činnosti, v nichţ si má zdravotnický pracovník obnovit znalosti a dovednosti; inovační kurzy pro činnosti, které jsou součástí odborné způsobilosti, mohou pořádat také zdravotnická zařízení, která zajišťují praktické vyučování pro střední, vyšší odborné nebo vysoké školy v příslušném oboru, D - odborné stáţe v akreditovaných zařízeních, která jsou akreditována pro vzdělávací program, kterým se získává odborná, specializovaná nebo zvláštní odborná způsobilost pro konkrétní činnosti, v nichţ si má zdravotnický pracovník stáţí prohloubit znalosti a dovednosti, E - účast na školicích akcích, konferencích, kongresech a sympoziích, pokud tak stanoví právní předpis upravující kreditní systém pro vydání osvědčení k výkonu zdravotnického povolání bez přímého vedení nebo odborného dohledu zdravotnických pracovníků 12a), F - publikační, pedagogická a vědecko-výzkumná činnost, vypracování standardu nebo nového postupu, G - e-learningový kurz, nebo H - samostatné studium odborné literatury“ (ZÁKON č. 96/2004 Sb., §54 odst.1). „Za celoţivotní vzdělávání se pro účely tohoto zákona povaţuje také studium navazujících studijních programů. Navazujícím studijním programem se pro účely tohoto zákona rozumí akreditovaný doktorský studijní program, akreditovaný magisterský nebo akreditovaný bakalářský studijní obor nebo studijní obor vyšší odborné školy, který je zdravotnického zaměření nebo svým zaměřením úzce souvisí s odborností příslušného zdravotnického pracovníka a je absolvován po předchozím získání odborné způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání“ (ZÁKON č. 96/2004 Sb., §54 odst.3).

Časový rozsah vzdělávání ani výběr pracovníků do jednotlivých programů tento zákon nespecifikuje. Předpokládám tedy, ţe to bude obdobně jako ve školách záviset na zváţení vedoucích pracovníků a zaměstnanci by měli být vybíráni podle jejich potřeb a dle potřeb daného zařízení. Lékařům ukládá § 22 Zákona č. 95/2004 Sb. také povinnost celoţivotního vzdělávání, které povaţuje za průběţné obnovování vědomostí, dovedností a způsobilosti odpovídající získané odbornosti v souladu s rozvojem oboru a nejnovějšími vědeckými poznatky. Účast na celoţivotním vzdělávání se povaţuje za prohlubování kvalifikace. „Formy celoţivotního vzdělávání jsou zejména samostatné studium odborné literatury, účast na kurzu, školicí akci, seminářích, odborných a vědeckých konferencích a kongresech v České republice a v zahraničí, absolvování klinické stáţe v akreditovaném zařízení v České republice nebo v obdobných zařízeních v zahraničí, účast na odborně vědeckých aktivitách, publikační a pedagogická činnost a vědecko-výzkumná činnost“ (ZÁKON č. 95/2004 Sb., § 22 odst.3).

Předpokládám, ţe pro čerpání prostředků z ESF poskytuje Ministerstvo zdravotnictví součinnost i metodiku.

3. Samospráva Povinnost prohlubování kvalifikace úředníkům samosprávy stanovuje Zákon č. 312 ze dne 13. června 2002 o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých

68

zákonů. Podle tohoto zákona je úředník povinen prohlubovat si kvalifikaci účastí na vstupním vzdělávání, průběţném vzdělávání a přípravě a ověření zvláštní odborné způsobilosti. Vedoucí úředníci a vedoucí úřadů jsou povinni prohlubovat si kvalifikaci také účastí na vzdělávání vedoucích úředníků. Vstupní vzdělávání je úředník povinen ukončit nejdéle do 3 měsíců ode dne vzniku pracovního poměru. Průběţné vzdělávání se uskutečňuje formou kurzů, o účasti úředníků na kurzech rozhoduje vedoucí úřadu na základě potřeb územního samosprávného celku i dle plánu vzdělávání úředníka. Úředníci, kteří vykonávají správní činnosti stanovené prováděcím právním předpisem, musí prokázat zvláštní odbornou způsobilost. K vykonání této zkoušky je územní samosprávný celek povinen úředníka přihlásit do 6 měsíců od vzniku pracovního poměru úředníka k územnímu samosprávnému celku nebo do 3 měsíců ode dne, kdy úředník začal vykonávat správní činnost, pro kterou je prokázání zvláštní způsobilosti předpokladem. Územní samosprávný celek je povinen vypracovat plán vzdělávání úředníka do 1 roku od vzniku pracovního poměru, nejméně jedenkrát za 3 roky hodnotit plnění tohoto plánu a podle výsledků hodnocení provést jeho aktualizaci. Plán musí obsahovat časový rozvrh prohlubování kvalifikace úředníka v rozsahu nejvýše 18 pracovních dnů po dobu 3 následujících let. Vedoucí úředníci a vedoucí úřadů jsou povinni ukončit vzdělávání vedoucích úředníků do 2 let ode dne, kdy začali vykonávat funkci vedoucího úředníka. (ZÁKON č. 312/2002 Sb.) Také sociální pracovníci mají Zákonem č.108/2006 Sb. ze dne 14. března 2006 o sociálních sluţbách stanovenou povinnost dalšího vzdělávání v rozsahu nejméně 24 hodin za kalendářní rok, kterým si upevňují, doplňují a obnovují svoji kvalifikaci. Krajský úřad Jihomoravského kraje organizuje a pořádá vstupní vzdělávání úředníků, Zkoušku zvláštní odborné způsobilosti a Vzdělávání vedoucích úředníků a vedoucích úřadů zabezpečuje Institut pro místní správu Praha. Předpokládám, ţe KÚ bude poskytovat metodickou a odbornou pomoc ÚSC a jimi zřizovaným PO i při čerpání prostředků z ESF.

69

Příloha č.2 Čerpání prostředkŧ v ČR v rámci OP LZZ v období 2007 - 2013 částka v mld. Kč

Programové období 2007-2013

celková registrované schválené projekty v alokace ţádosti projekty realizaci 14,8 26,8 12,6 12,6 1 18,2 18,9 13,6 13,6 2 13,6 31,1 9,6 9 3 5,9 6,3 4,5 4,5 4 1,1 2,3 0,4 0,4 5 Zdroj: Monit7+ a MSC2007, stav ke dni 4. 1. 2012 (http://www.esfcr.cz/statistickadata-cerpani prioritní osa

70

Příloha č. 3 Popis jednotlivých PO OP LZZ 1. Prioritní osa 1 Adaptabilita je zaměřena na předcházení nezaměstnanosti podporou investic do rozvoje lidských zdrojů ze strany organizací, rozvoje odborných znalostí, kvalifikace a kompetencí zaměstnanců a zaměstnavatelů. 2. Prioritní osy 2a a 2b Aktivní politiky trhu práce jsou zaměřeny na zlepšení přístupu k zaměstnání, na prevenci nezaměstnanosti zejména dlouhodobé a nezaměstnanosti skupin znevýhodněných na trhu práce, na trvalé začlenění osob hledajících zaměstnání. 3. Prioritní osa 3 Sociální integrace a rovné příležitosti je zaměřena na pomoc osobám ohroţeným sociálním vyloučením nebo osobám sociálně vyloučeným formou přímé podpory těmto osobám nebo zvyšováním kvality a dostupnosti sociálních sluţeb pro tyto osoby. 4. Prioritní osy 4a a 4b Veřejná správa a veřejné služby jsou zaměřeny na zvýšení institucionální kapacity, kvality, efektivnosti a transparentnosti veřejné správy a veřejných sluţeb. Podporuje např. rozvoj lidských zdrojů ve veřejné správě a plánování a zkvalitňování systému vzdělávání ve veřejné správě. 5. Prioritní osy 5a a 5b Mezinárodní spolupráce jsou orientovány na podporu mezinárodní spolupráce v rámci rozvoje lidských zdrojů. Prioritní osy, oblasti podpory, podporované činnosti, příjemci podpory OP LZZ Prioritní osa 1

Oblast podpory 1.1

Adaptabilita

Zvýšení adaptability zaměstnanců a konkurenceschopnost i podniků

Oblast podpory 1.2 Zvýšení adaptability zaměstnanců restrukturalizovaných podniků

Podporované činnosti

Příjemci podpory

Další profesní vzdělávání zaměstnanců podporované zaměstnavateli. Tvorba podnikových vzdělávacích programů pro zaměstnance včetně přípravy podnikových lektorů a instruktorů. Aplikování všech forem vzdělávání zaměstnanců dle specifických potřeb zaměstnavatelů včetně přípravy na konkrétní náplň práce pro konkrétní pracovní pozici. Poskytování podpůrných sluţeb k usnadnění přístupu a dokončení aktivit dalšího profesního vzdělávání a poradenství k vyhledávání pracovní pozice. Podpora udrţitelnosti pracovních míst prostřednictvím podnikových rozvojových programů. Podpora systémů rozvoje a řízení lidských zdrojů v podnicích vedoucí k motivaci a aktivizaci zaměstnanců a zaměstnavatelů a k podpoře dalšího podnikového vzdělávání, včetně poskytování podpory a poradenství. Uplatňování pruţných forem organizace práce. Podpora udrţení zdravé pracovní síly. Další profesní vzdělávání zaměstnanců zaměřené na prohloubení, rozšíření, zvýšení, obnovení nebo udrţení kvalifikace pro další uplatnění na trhu práce. Aplikování moderních forem vzdělávání zaměstnanců podle specifických potřeb organizací včetně přípravy na konkrétní náplň práce pro konkrétní pracovní pozici. Pracovně-profesní poradenství směřující k vyhledávání pracovního místa. Poskytování mzdových prostředků organizacím, které zaměstnávají propuštěné znevýhodněné pracovníky. Uplatňování pruţných forem organizace

zaměstnanci v dělnických i ostatních profesích, střední i vrcholový management, specifické skupiny zaměstnanců ve věku nad 50 a pod 25 let, zaměstnavatelé jako podnikatelské a nepodnikatelské subjekty mimo institucí veřejné správy, školství

71

zaměstnanci organizací, které působí v oborech a odvětvích procházejících restrukturalizací a jejichţ zaměstnanci jsou ohroţeni nezaměstnaností.. Specifické skupiny zaměstnanců ve věku nad 50 a pod 25 let a osoby se zdravotním postiţením

Prioritní osa 2a a 2b Aktivní politiky trhu práce

Oblast podpory 2.1 Posílení aktivních politik zaměstnanosti

Oblast podpory 2.2 Modernizace institucí a zavedení systémů kvality sluţeb a zaměstnanosti a jejich rozvoj Prioritní osa 3 Sociální integrace a rovné příleţitosti

Oblast podpory 3.1 Podpora sociální integrace a sociálních sluţeb

Oblast podpory 3.2 Podpora sociální integrace příslušníků romských lokalit

Oblast podpory 3.3 Integrace sociálně vyloučených skupin na trhu práce

Oblast podpory 3.4 Rovné příleţitosti ţen a muţů na trhu práce a sladění pracovního a rodinného ţivota

Prioritní osa 4a a 4b Veřejná správa a veřejné sluţby

Oblast podpory 4.1 Posilování institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy

práce při získávání nových pracovních míst. Posilování sociálního dialogu s důrazem na oblast dalšího profesního vzdělávání a rozvoj spolupráce organizací a vzdělávacích institucí. Podpora zahájení podnikatelské činnosti přípravou nových podnikatelů. Zprostředkování zaměstnání. Poradenská činnost a poradenské programy. Bilanční a pracovní diagnostika. Rekvalifikace. Vytváření nových prac. míst apod. Rozvoj a aplikace školících programů pro zam. spolupracujících organizací. Programy zaměřené na osoby ohroţené dlouhodobou nezaměstnaností. Spolupráce a partnerství při realizací politiky zaměstnanosti jak v národním, tak i v regionálním měřítku apod. Např. podpora terénních programů, azylových domů, různé programy začlenění soc. vyloučených osob apod. Vzdělávání v oblasti procesu plánování dostupnosti sociálních sluţeb nebo při tvorbě dalších místních a regionálních partnerství. Vzdělávání v oblasti zavádění a kontroly standardů kvality sociálních sluţeb. Vzdělávání v oblasti managementu a řízení. Profesní vzdělávání poskytovatelů sociálních sluţeb. Vzdělávání v dalších oblastech, které umoţňují poskytování sluţeb zaměřených na návrat uţivatele na trh práce a do společnosti. Profesní vzdělávání poskytovatelů sociálních sluţeb. Vzdělávání v oblasti zavádění a kontroly standardů sociálních sluţeb. Vzdělávání v oblasti řízení, tvorby a vedení projektové dokumentace. Systémová opatření v oblasti vzdělávání zadavatelů a poskytovatelů soc. sluţeb. Podpora nástrojů a činností vedoucích k motivaci a aktivizaci cílové skupiny k zaměstnání a jeho udrţení a k dalšímu profesnímu vzdělávání. Podpora udrţitelnosti prac. míst pro cílové skupiny. Podpůrné sluţby k usnadnění přístupu k zaměstnání a k jeho udrţení. Zavádění flexibilních forem práce. Podpora a rozvoj sluţeb péče o děti za účelem sladění pracovního a rodinného ţivota. Opatření a činnosti směřující ke sníţení segregace prac.trhu podle pohlaví. Tvorba a vývoj programů pro odstranění diskriminace na trhu práce na základě pohlaví. Vzdělávání rodičů v oblasti zaměstnaneckých práv týkajících se slučitelnosti zaměstnání a rodiny. Zefektivnění řízení lidských zdrojů ve veřejné správě, vzdělávání a odborná příprava zaměstnanců úřadů veřejné správy, politiků a zastupitelů územních samosprávných celků, metodiků a školitelů pro veřejnou správu. Rozvoj vzdělávacích programů. Realizace procesních auditů směřujících k identifikaci rozvojových příleţitostí v rámci resortu justice. Proškolení zaměstnanců veřejné správy související se zprovozněním informačního

72

uchazeči o zaměstnání zájemci o zaměstnání

a

instituce sluţeb zaměstnanosti a jejich pracovníci, spolupracující firmy a jejich pracovníci, sociální partneři, jejich organizace a jejich zaměstnanci skupiny sociálně vyloučených osob nebo osob vyloučením ohroţených, organizace a to zadavatelé sociálních sluţeb, poskytovatelé sociálních sluţeb, orgány veřejné správy působící v oblasti sociální integrace a zaměstnavatelé.

mimo příslušníků sociálně vyloučených romských komunit zadavatelé a poskytovatelé sociálních sluţeb pro členy sociálně vyloučených romských komunit a orgány veřejné správy, které působí v oblasti sociální integrace osoby do 25 let bez kvalifikace, osoby nad 50 let, etnické menšiny, osoby se ZPS, imigranti, osoby pečující o osobu blízkou, osoby do 26 vyrůstající bez rodin, osoby po ukončení trestu odnětí svobody zaměstnanci/kyně, zájemci/kyně o zaměstnání, uchazeči/ky o zaměstnání, ţeny ohroţené na trhu práce, rodiče s dětmi, samoţivitelky/lé, zaměstnavatelé, ÚP, kraje, obce, NNO, výzkumné a vzděl. instituce správní úřady, organizační sloţky státu, zaměstnanci těchto úřadů a organizace těmito úřady zřizované a jejich zaměstnanci, územní samosprávné celky a úřady, jejich orgány, jimi zřízené nebo zaloţené organizace a jejich zaměstnanci, politici územních samosprávných celků a volení zastupitelé územních samosprávných

Prioritní osa 5a a 5b Mezinárodní spolupráce

Oblast podpory 5.1 Mezinárodní spolupráce

systému o veřejných sluţbách a sluţbách veřejné správy, který bude provozován jako nadstavba stávajícího informačního systému.

celků.

Výměna zkušeností a přenos dobré praxe mezi členskými státy v otázkách věcného zaměření ESF a implementace ESF. Podpora vzniku a rozvoj lokálních partnerství. Vznik tématických sítí, zaměřených na řešení specifických problémů.

instituce působící v oblasti LZ a zaměstnanosti a jejich zaměstnanci, instituce podílející se na implementaci OP LZZ a jejich zaměstnanci

Zdroj: Prováděcí dokument OP LZZ

73

Příloha č. 4 Návod k rozhovoru Otázky o organizaci

- počet zaměstnanců - majitel, nadřízený orgán, zřizovatel - oblast, ve které organizace působí

DVO jaká je současná strategie rozvoje a vzdělávání pracovníků v organizaci

Témata, která je třeba probrat - kdo má na starosti vzdělávání pracovníků - existuje v organizaci strategie vzdělávání pracovníků - jsou do systémy vzdělávání zahrnuti všichni zaměstnanci, případně jak jsou do něho vybíráni - mají pracovníci zpracovaný individuální plán rozvoje a vzdělávání - uplatňuje se proces identifikace potřeb vzdělávání pracovníků - kde probíhají kurzy DOV pracovníků, kdo je pořádá - jaké metody vzdělávání se pouţívají - existuje evidence hodin strávených na kurzech DOV - existuje evidence oblastí, kterým se vzdělávání věnuje - existuje systém hodnocení kurzů DOV zaměstnanců, hodnocení efektivity vzdělávání - jsou data z tohoto systému dále vyuţívána a pro co existují výhody pramenící - projevuje se u účastníků DOV v organizaci vyšší ze vzdělávání v organizaci produktivita práce, lepší kvalita odvedené práce - projevuje se u těchto pracovníků niţší fluktuace - jsou účastnící DOV více loajální k firmě - má organizace v důsledku poskytování DOV lepší image existují bariéry vzdělávání - existují bariéry v identifikaci potřeb a jaké v organizaci - existují bariéry na straně zaměstnance - existují bariéry v realizaci vzdělávání a jaké - existují bariéry v oblasti financování vzdělávání a jaké - existují bariéry v oblasti vyhodnocování vzdělávání jaké jsou finanční - existuje přehled vynaloţených finančních prostředků na prostředky vynaloţené na DOV, kolik celkem, na účastníka kurzu apod. vzdělávání zaměstnanců - odkup pochází prostředky na vzdělávání – prostředky organizace, zřizovatele, nadřízeného orgánu, pracovníka apod. jaké je povědomí odpovědných pracovníků o moţnosti vyuţití OP LZZ pro vzdělávání zaměstnanců

- víte ve kterých oblastech vám můţe OP LZZ pomoci při financování DOV - vyuţili jste někdy OP LZZ pro financování DOV, v jakém rozsahu - počet hodin, oblast vzdělávání, mnoţství poskytnutých finančních prostředků - v případě vyuţívání OP LZZ, kdo připravuje a spravuje projekty (pracovník org., nadřízený orgán, externí firma apod.) - co by pomohlo k většímu vyuţití OP LZZ – poradce pro

74

sestavování projektů, pro zjištění v jaké oblasti můţe firma vyuţít OP LZZ a pod. - v případě nevyuţívání OP LZZ, co vám brání v jeho vyuţití

75

Stať Vyuţívání ESF OP Lidské zdroje a zaměstnanost v soukromých a státních organizacích ve vybraném mikroregionu Bc. Alena Macková Fakulta Sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce Masarykova Univerzita Brno

Úvod Ve své diplomové práci jsem se rozhodla zjistit, zda a v jaké míře vyuţívají státní a soukromé organizace ESF OP LZZ ke zvyšování kvalifikace a znalostí svých pracovníků. To je také symbolickým cílem práce. To, jak bude organizace úspěšná, závisí mimo jiné na její připravenosti na změny a tu zase zajišťují flexibilní a vzdělaní pracovníci. Pro kaţdou organizaci je proto důleţité investovat do dalšího odborného vzdělávání svých zaměstnanců a organizace, které této části personální práce nevěnují dostatečnou pozornost, se připravují o svoji konkurenční výhodu a pracovníci, kteří si neprohlubují své znalosti a dovednosti, mají menší šance na své další uplatnění na trhu práce. Předpokládám, ţe organizace nebudou čerpat ESF OP LZZ k dalšímu vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců z několika důvodů. Můţe to být proto, ţe nepovaţují vzdělávání svých zaměstnanců za důleţité, nevidí v něm další růst konkurenceschopnosti své vlastní organizace. Dle mého názoru se najdou organizace, které si budou této výhody pramenící ze vzdělávání svých zaměstnanců vědomy, ale jejich prostředky budou omezené a nebudou moci do této oblasti investovat tolik, kolik by bylo potřeba. Právě těmto organizacím by pomohlo čerpání finančních prostředků z OP LZZ k financování vzdělávacích aktivit v jejich organizaci. Věřím, ţe se najdou i organizace, které o této moţnosti vědí, ale sestavení a administrace projektu je nad jejich síly a moţnosti. V teoretické části je vysvětlen systém vzdělávání v organizacích dle odborné literatury a jeho význam pro organizaci, dále jsou popsány hlavní aspekty OP LZZ. Také je zde předloţeno srovnání vzdělávání pracovníků v organizacích v ČR s ostatními zeměmi EU. V metodologické části je předloţena hlavní výzkumná otázka společně s dílčími výzkumnými otázkami, výzkumná strategie a technika i výběr vzorku. V závěrečné části bude na základě teorie, provedeného výzkumu a odpovědí na DVO zodpovězena hlavní výzkumná otázka.

76

Teoretická část Jak uvádí Koubek (2003), v dnešní době jiţ pracovník nemůţe vystačit po celou dobu své pracovní kariéry s tím, co se naučil během přípravy na povolání. Je to z toho důvodu, ţe v současné době se neustále mění poţadavky na znalosti a dovednosti. Vzdělávání se tak stává celoţivotním procesem, ve kterém mají své důleţité místo i organizace a vzdělávací aktivity, které zabezpečují. Organizace mají dvě moţnosti, jak si zabezpečit dostatečně vzdělané zaměstnance s potřebnými dovednostmi a zkušenostmi. Mohou je získávat jako jiţ „hotové“ v rámci náboru a výběrového řízení. To je ale velmi nákladné a v době neustálých změn na trhu i v oblasti pouţívaných technologií a techniky také nepraktické. Při jakékoli změně vyvstane potřeba na nového zaměstnance s jinými poţadavky na zkušenosti a dovednosti. Proto je pro organizaci výhodnější druhá moţnost, kterou je neustálé vzdělávání vlastních zaměstnanců. Organizace by se měly snaţit, aby dynamika a struktura rozvoje pracovních dovedností jejich pracovníků byla s určitým předstihem v souladu s dynamikou a strukturou změn v organizaci a jejím okolí (Koubek, 2003). Hlavním přínosem vzdělávání pro organizaci je zvýšení její výkonnosti a připravenosti pracovníků a tudíţ celé organizace na moţné změny v organizaci, na trhu nebo v oblasti technologií. Mezi přínosy vzdělávání můţeme zařadit lepší vyuţití potenciálu zaměstnanců, zařízení a systémů, zvýšení výkonu, sníţení fluktuace, zvýšení spokojenosti zákazníků (Vodák, Kucharčíková, 2007). V souvislosti s formováním pracovních schopností rozlišujeme dva pojmy Formování pracovních schopností člověka, kdy se jedná o formování schopností v obecném slova smyslu, v průběhu celého ţivota bez ohledu na to, z čí iniciativy se uskutečňuje. Naopak při formování pracovních schopností pracovníka se jedná o aktivitu organizovanou, umoţňovanou nebo podporovanou organizací. Rozlišujeme tři oblasti formování pracovních schopností člověka: a) oblast všeobecného vzdělávání – je kontrolovaná a řízená státem b) oblast odborného vzdělávání – je proces přípravy na povolání i přizpůsobování měnícím se poţadavkům na pracovní místa. Patří sem základní příprava na povolání, orientace, doškolování a přeškolování. Organizace se podílí na orientaci a doškolování c) oblast rozvoje – se orientuje na získání širší palety znalostí a dovedností, neţ jsou potřeba k výkonu současného povolání. Pokud je iniciovaný ze strany organizace, hovoříme o rozvoji pracovníků (Koubek, 2003). Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je organizované systematické vzdělávání, realizované v neustále se opakujícím cyklu, který by měl vycházet ze zásad politiky vzdělávání a sledovat cíle strategie vzdělávání. Celý cyklus se skládá z identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání, realizace vzdělávacího procesu a z vyhodnocení výsledků vzdělávání (Koubek,2003). Všechny čtyři fáze jsou důleţité a neměly by se opomenout. Identifikace potřeb vzdělávání je nutná z toho důvodu, jak uvádí Armstrong (2007), ţe všechny vzdělávací akce by měly být zaloţené na znalosti toho, co je třeba udělat a proč. Ve fázi plánování si stanovujeme mimo jiné kritéria pro hodnocení, které by mělo vyústit k rozhodnutí, zda mělo dané vzdělávání smysl a do jaké míry splnilo svůj účel. V soukromé organizaci závisí to, zda se bude realizovat DOV zaměstnanců a v

77

jakém rozsahu, na majiteli nebo vedení organizace. U velkých národních nebo nadnárodních firem můţe být systém vzdělávání stanovený mateřskou firmou, potom bude jeho efektivnost záviset na pracovnících zodpovědných za vzdělávání v jednotlivých pobočkách. Předpokládám, ţe podobné to bude i s čerpáním OP LZZ. U malých firem bude záviset na informovanosti a schopnosti jejich majitelů a vedení, velké národní organizace by mohly svým pobočkám předkládat metodické vedení k jejich čerpání. Ve státních organizacích nezáleţí vzdělávání pracovníků pouze na vedoucích. Zaměstnancům v těchto organizacích totiţ ukládá přímo zákon určitý počet hodin nebo dnů, které musí v průběhu roku věnovat svému vzdělávání. Právní normy také stanovují nutnost dosaţení určité kvalifikace jako např. u úředníků prokázání zvláštní odborné způsobilosti. Všechny organizace mají také ze zákona povinnost poskytnout svým zaměstnancům školení v oblasti BOZP, PO, řidičům referentům, řidičům vysokozdviţných vozíků, svářečům apod. Bude záleţet na kaţdé organizaci, jestli bude své zaměstnance školit pouze v oblastech, které jim ukládá zákon, nebo budou realizovat i jiné druhy vzdělávání. Dle šetření o dalším vzdělávání v podnicích CVTS 3, které se provádí v zemích EU kaţdých 6 let pod vedením EUROSTATu, vyplývá, ţe 100% organizací v ČR nad 250 zaměstnanců poskytuje svým zaměstnancům DOV, zatímco v zemích EU je to jen 91%. S klesajícím počtem zaměstnanců toto procento klesá jak v ČR, tak i v EU. Většinu DOV poskytují podniky svým zaměstnancům prostřednictvím externích poskytovatelů, coţ platí nejen pro ČR, ale je to obecný jev. Co se týče průměrného počtu hodin, který strávil účastník DOV účastí na kurzech placených organizací, činilo to v ČR 23,3 hodiny. Oproti šetření CVTS 2 je to pokles o téměř 2 hodiny, v porovnání s EU je to o téměř 7 hodin méně. Průměr EU činí 30 hodin. Mezi 22 zeměmi je ČR na nelichotivém 21.místě (Statistika a my 2/2011). Co do zaměření DOV věnují organizace v EU největší pozornost oblasti zabývající se technikou, zpracováním a výstavbou a osobnímu rozvoji. Naproti tomu v ČR tvoří největší podíl DOV kurzy zaměřené na BOZP a PO, coţ je ovšem oblast, kterou ukládá organizacím zákon. ČR se se zeměmi EU shoduje v důvodech pro neposkytování DOV. Prvním nejčastějším je ten, ţe má organizace zaměstnance s vyhovující kvalifikací a dovednostmi, druhým důvodem je to, ţe si organizace pracovníky s potřebnými znalostmi zajišťuje, vybírá. V ČR je potom třetím důvodem vysoké pracovní vytíţení zaměstnanců a nedostatek času. Z výše uvedeného vyplývá, ţe ČR má v oblasti vzdělávání zaměstnanců oproti zemím EU ještě nemalé rezervy a nedosahuje průměrné úrovně těchto zemí. Po vstupu do EU v roce 2004 má Česká republika moţnost vyuţívat prostředky Evropského sociálního fondu, který je klíčovým finančním nástrojem pro realizaci Evropské strategie zaměstnanosti. V programovém období 2007 – 2013 umoţňují čerpání prostředků z ESF v oblasti lidských zdrojů v ČR tři programy, z nichţ jedním je Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. Jeho globálním cílem je zvýšení zaměstnanosti a zaměstnatelnosti lidí v ČR na úroveň průměru 15 nejlepších zemí EU. Přímo na vzdělávání zaměstnanců se zaměřuje Prioritní osa 1 Adaptabilita, Prioritní osa 3 Sociální integrace a rovné příleţitosti a Prioritní osa 4a a 4b Veřejná správa a veřejné sluţby (http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr; Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2007 – 2013).

78

Metodologická část Jako výzkumná strategie byl zvolený kvalitativní výzkum. Realizovaný byl formou rozhovorů s pracovníky zodpovědnými za vzdělávání a rozvoj pracovníků ve vybraných organizacích. Předností této metody je, ţe poskytuje podrobný popis a vhled při zkoumání daného fenoménu, který můţe být zkoumán v přirozeném prostředí. Umoţňuje studovat procesy a navrhovat teorie, hledá lokální příčinné souvislosti a pomáhá při počáteční exploraci fenoménů. Naopak jeho nevýhodou je to, ţe jsou jeho výsledky těţko zobecnitelné na celou populaci a do jiného prostředí, sběr dat a jejich analýza jsou časově velmi náročné a výsledky mohou být snadno ovlivněny osobností výzkumníka. Jako technika byl zvolen rozhovor pomocí návodu, kdy návod k rozhovoru představuje seznam otázek nebo témat, která je nutné v průběhu rozhovoru probrat. Návod tedy zajišťuje, ţe se dostane na všechna důleţitá témata, ale jakým způsobem a v jakém pořadí budou otázky kladeny, záleţí na tazateli (Hendl, 2008). Pro výběr vzorku byl zvolený záměrný výběr, a to kriteriální výběr, kdy kritériem pro výběr případu je počet zaměstnanců nad 10 a sídlo v mikroregionu XY. Vybrané organizace (10 soukromých a 10 státních) byly osloveny e-mailem. Protoţe aţ na dvě na e-mail nereagovaly, byly za týden odloveny telefonicky. Jedna organizace se omluvila z toho důvodu, ţe poţadované údaje jsou pro ni citlivé a nesděluje je, dalších šest organizací se omluvilo z nedostatku času odpovědných pracovníků. Hlavní výzkumná otázka zní: „V jakém rozsahu a jakým způsobem provádí vybrané organizace v mikroregionu XY další vzdělávání pracovníků a do jaké míry k tomu využívají ESF OP LZZ?“ K zodpovězení hlavní výzkumné otázky budou vyuţity následující DVO: DVO 1 „Jaká je současná strategie rozvoje a vzdělávání pracovníků v organizaci?“ DVO 2 „Existují výhody pramenící ze vzdělávání v organizaci?“ DVO 3 „Existují bariéry vzdělávání v organizaci?“ DVO 4 „Jaké jsou finanční prostředky vynaložené na vzdělávání zaměstnanců?“ DVO 5 „Jaké je povědomí odpovědných pracovníků o možnosti využití OP LZZ pro vzdělávání zaměstnanců?“

79

Empirická část Empirická část je věnována zodpovězení jednotlivých DVO a HVO. Samotný výzkum se uskutečnil v šesti soukromých a pěti státních organizacích. Rozhovory se konaly v kancelářích nebo zasedacích místnostech odpovědných pracovníků, po předchozím souhlasu byly tyto rozhovory nahrávány na záznamové zařízení a následně z nich byl pořízen přepis. Z těchto rozhovorů vyplynuly následující závěry. DVO 1 „Jaká je současná strategie rozvoje a vzdělávání pracovníků v organizaci“ Z rozhovorů se zástupci organizací vyplynulo, ţe přístup soukromých firem k DOV zaměstnanců se pohybuje od vysoce propracovaného a systematického s vypracovanou strategií nebo plány vzdělávání aţ po neposkytování DOV mimo zákonného. Tyto organizace potom svým zaměstnancům v podstatě poskytují jen takové typy dalšího vzdělávání, které jim ukládá přímo zákon, jako je BOZP, PO, školení řidičů, jeřábníků apod. To vyplývá také z toho, ţe v ČR není ucelená právní úprava, která by organizacím nařizovala poskytovat svým zaměstnancům DOV. Jiná situace je ve státních organizacích, které mají ze zákona stanovené minimální počty dnů nebo hodin, kdy se jejich pracovníci musí vzdělávat, některé mají dokonce stanovenou povinnost zpracovat individuální vzdělávací plány svých pracovníků. Úplně specifická situace je u bezpečnostních sloţek státu, kde je vzdělávání přímou součástí výkonu povolání a bez tohoto není moţné tato povolání dále vykonávat. Dvě (s.o. 5 a s.o. 3) z jedenácti oslovených organizací měly zpracovanou strategii vzdělávání, dalších 6 mělo alespoň nějaký plán nebo individuální plány pro jednotlivé pracovníky. Pouze ve dvou výše uvedených organizacích se strategií vzdělávání se o vzdělávání starali speciální pracovníci. U ostatních to byli ředitelé, vedoucí jednotlivých útvarů a oddělení, u nichţ vzdělávání nebylo jejich hlavní náplní práce, ale pouze jednou z mnoha činností, kterou vykonávali. Tento stav je hluboko pod průměrem ČR, který činí 44% ale i EU, který je 42% organizací s pracovníkem nebo oddělením zabývajícím se vzděláváním zaměstnanců. To, ţe se v organizaci o vzdělávání nestará specialista, můţe mít velký vliv na kvalitu tohoto vzdělávání. Pracovník, který má vzdělávání svých podřízených jen jako dílčí součást své práce, nemusí mít patřičné znalosti v této oblasti a také samotnému vzdělávání nemusí přikládat patřičný význam. Vhodnější by podle mého názoru bylo v tomto případě vyuţít sluţeb externích poradenských firem v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Na tyto sluţby ale organizace nemají finanční prostředky. Zde by mohla pomoci vyšší angaţovanost státu, a to konkrétně zabezpečením veřejně financovaných poradenských sluţeb zaměřených na identifikaci potřeb vzděláváními a/nebo plánů vzdělávání, jak je tomu v zemích EU. Všechny organizace, které měly zpracovaný plán vzdělávání, individuální plány vzdělávání pro jednotlivé pracovníky nebo dokonce strategii vzdělávání, prováděly identifikaci potřeb vzdělávání svých pracovníků a také vyhodnocování vzdělávacích akcí. To odpovídá poţadavku na systémovost celého cyklu vzdělávání tak, jak uvádí odborná literatura (srov. Koubek 2003). Otázkou je opět kvalita, v jaké jsou jednotlivé kroky vzdělávacího cyklu schopni udělat pracovníci, kteří nemají vzdělávání jako svoji

80

hlavní náplň práce, jak vyplývá z předchozí části textu. Můţe se tedy stát, ţe identifikace potřeb vzdělávání nebo vyhodnocování vzdělávacích akcí nebudou zcela odpovídat skutečnosti, a potom ani celý cyklus vzdělávání nebude odpovídat potřebám dané organizace nebo pracovníků. Opět si myslím, ţe by bylo vhodnější vyuţít sluţeb specializované externí firmy. Nejběţněji pouţívanou metodou vzdělávání je přednáška, realizovaná v rámci interního nebo externího kurzu, a samostudium. V případě přednášky to odpovídá zjištění šetření CVTS 3, ovšem samostudium patřilo dle této studie k méně vyuţívaným metodám. Všechny organizace mají nějaké prostory, ve kterých probíhají za zákona povinná školení, kterých se účastní všichni zaměstnanci. V tomto případě je výhodnější pozvat lektora do firmy. Polovina organizací má dokonce lektory pro některé oblasti vzdělávání vlastní. V případě, ţe je potřeba proškolit jednoho nebo dva zaměstnance, vysílají je organizace na školení do externí firmy, v této situaci je to finančně výhodnější. Jedna organizace má velice dobré zkušenosti s pouţívání e-learningu, jiná od něho naopak po vlastní špatné zkušenosti ustoupila a uţ ho nevyuţívá. Bohuţel se mi během rozhovorů nepodařilo zjistit, jaký objem finančních prostředků organizace na vzdělávání zaměstnanců vynaloţily, kolik to bylo na jednoho zaměstnance, jaké bylo obsahové rozloţení kurzů DOV. Pro získání těchto informací by bylo zřejmě vhodnější doplnit výzkum dotazníkem, aby měli odpovědní pracovníci prostor tyto informace zajistit v potřebné formě. Zjištěno bylo pouze to, ţe všechny organizace poskytují zákonná školení. Pokud byla organizace schopna uvést částku vynaloţenou na DOV v uplynulém roce, je to uvedené v tabulce č. 1.1. I tato skutečnost vypovídá o přístupu organizací ke vzdělávání svých zaměstnanců. V případě opravdu systematického přístupu by měly být tyto údaje k dispozici, protoţe mimo jiné slouţí k vyhodnocování vzdělávání. Obecně ale lze říci, ţe co se týče témat a zaměření kurzů, téměř ve všech organizacích byly zaměřeny na technické oblasti, nové postupy, vyhlášky, odborné oblasti tedy tzv. hard skills. Pouze s.o. 5 se zaměřuje ve svých vzdělávacích aktivitách také na soft skills, které vedou k rozvoji osobnosti pracovníka, a nejenom jeho pracovních schopností. DVO 2 „Existují výhody pramenící ze vzdělávání v organizaci“ Všichni zástupci oslovených organizací, které své zaměstnance dále vzdělávají i v jiných neţ jen zákonných oblastech, se shodli na tom, ţe jim DOV zaměstnanců přináší jednoznačně pozitivní efekty. Ať uţ je to větší produktivita práce, lepší kvalita odvedené práce nebo sluţeb, lepší vztahy mezi spolupracujícími zaměstnanci nebo také lepší pracovní morálka zaměstnanců a dodrţování nastavených pracovních postupů. Mimo tyto pozitivní vlivy vzdělávání vidí organizace také přínos v tom, ţe se zlepšuje image firmy. Tato zjištění jsou v podstatě v souladu s výhodami, které uvádí také odborná literatura (srov. Vodák, Kucharčíková, 2007). Otázkou je, jak o těchto výhodách pramenících ze vzdělávání svých zaměstnanců přesvědčit i organizace, které toto vzdělávání neposkytují. Zřejmě by k tomu pomohla i zatím neexistující jednotná povinnost pro všechny organizace, podle které by musely svým zaměstnanců poskytovat DOV a následně by se samy o jeho výhodách přesvědčily.

81

DVO 3 „Existují bariéry vzdělávání v organizaci“ Dá se říci, ţe více neţ polovina oslovených organizací nevidí ţádné bariéry v poskytování DOV svým zaměstnancům. Jsou to organizace, které poskytují DOV a mají zpracované strategie, plány nebo individuální plány vzdělávání pracovníků. Jedna velká bariéra je v základní škole, a to finanční. Ve dvou soukromých organizacích jsem odhalila bariéru vzdělávání v nedostatku času a nezastupitelnosti zaměstnanců, která by se dala ovšem řešit uţitím jiných forem vzdělávání např. e-learningu. Současně tyto organizace uvádějí, ţe jejich zaměstnanci mají odpovídající kvalifikaci, vzdělání a zkušenosti, coţ také odpovídá nejčastěji uváděnému důvodu neposkytování DOV dle zjištění CVST 3. Z toho důvodu není třeba tyto pracovníky podle zástupců organizací dále vzdělávat V jedné z těchto firem se k tomu přidává i nedostatek financí a nezájem vedení na DOV, ve druhé negativní zkušenost s absolvovanými školeními. Za bariéru vzdělávání by se dalo povaţovat i to, ţe soukromí zaměstnavatelé v podstatě nemají povinnost své zaměstnance dále vzdělávat. Také malá podpora státu prostřednictvím takových opatření, jako jsou daňové úlevy z prostředků vynaloţených na vzdělávání, finančními příspěvky na vzdělávání apod., které jsou v zemích EU více rozšířené a vyuţívané. Moţným řešením by bylo uloţit zaměstnavatelům povinnost dovzdělávat své zaměstnance dle kvalifikačních standardů specifikovaných v NSK a uznávat certifikáty získané na základě zkoušek dle zákona č. 179/2006 Sb. jako doklad o kvalifikaci získaný v počátečním vzdělávání. DVO 4 „Jaké jsou finanční prostředky vynaloţené na vzdělávání zaměstnanců“ U soukromých organizací se jedná o jejich vlastní prostředky, stejně tak u nemocnice, kdy jde o finance vybrané od zdravotních pojišťoven a pacientů, u Městského úřadu jsou to prostředky z daní. Základní škola má přiděleny prostředky na vzdělávání v rámci ONIV od Jihomoravského kraje. Dle velitelů policie a hasičů tyto organizace nemají speciálně vyčleněnou částku na vzdělávání, protoţe toto je součástí výkonu jejich povolání, a provádí se vlastně v průběhu pracovní doby na sluţebnách nebo jsou jim poskytovány jejich školícími centry, policejní školou a není to ve finanční reţii jednotlivých sluţeben. DVO 5 „Jaké je povědomí odpovědných pracovníků o moţnosti vyuţití OP LZZ pro vzdělávání zaměstnanců“ OP LZZ vyuţívá z oslovených organizací pouze jedna. Ještě jedna organizace čerpá prostředky z obdobného programu určenému školám VK. Představitelé obou organizací se shodli na tom, ţe administrace programů je velice sloţitá a časově náročná, i na tom, ţe vidí z těchto programů přínos pro své organizace. Oba také vyjadřují obavy z toho, jaká bude situace po skončení programů, kdy se obávají, ţe bez financování projektů z EU jiţ nebude moţné tyto akce realizovat, protoţe si je nebudou moci tyto organizace dále dovolit financovat ze svých prostředků. Ostatní organizace se dívají na čerpání těchto prostředků s nedůvěrou. Soukromé organizace by jich maximálně vyuţily v době, kdy by měly nedostatek zakázek, aby nemusely propouštět pracovníky nebo je nechávat za 60% mzdy doma. Nevidí v tom ţádný velký přínos pro zlepšení pracovních dovedností vlastních zaměstnanců, protoţe dle jejich zkušeností a informací jsou vzdělávací akce koncipované velice obecně, coţ

82

je podle nich ztráta času. Obecné dovednosti jejich pracovníci jiţ mají a spíše potřebují dovzdělávat ve specifických oblastech, na které by bylo sloţité dotaci získat. Představitelé těchto organizací také pochybují o kvalitě poskytovaných vzdělávacích akcí. Jak uvádí Rabušicová a Rabušic (2008), informace o vzdělávacích kurzech jsou sice díky informačním technologiím široce dostupné, neexistují však snadné cesty, jak se v této nabídce jednoduše orientovat a poučeně vybírat tu pravou akci. Mnohé informace jsou neúplné, některé zásadní, jako např. přístup k hodnocení kvality vzdělávací akce, úplně chybí. To je podle mne velký problém, protoţe vzdělávací akce jsou velice finančně nákladné a pokud nemá zaměstnavatel moţnost ověřit nebo prověřit si kvalitu poskytovatele vzdělávaní nebo vzdělávacího kurzu, ovlivní to negativně jeho rozhodování pro realizaci dané vzdělávací akce. Raději se rozhodne neriskovat a akci neuskutečnit. Tuto nedůvěru by mohlo odstranit vytvoření jednotného právního rámce pro vzdělávání zaměstnanců, zavedení a důsledné vyuţívání veřejného opatření státu - postupů k zajištění potřebné úrovně školitelů. Dále vyţadování povinnosti zaměstnavatelů řídit se a dovzdělávat své zaměstnance dle zákona č. 179/2006 Sb. a nutnost řídit se při tom NSK. Hodnotící standardy v rámci NSK představují v podstatě mechanismus, který zajišťuje jednotnou kvalitu vzdělávání, protoţe jsou získané dovednosti hodnoceny a uznávány podle standardizovaných metod (Odborné vzdělávání v Evropě – Přehledová zpráva, 2010). HVO: „V jakém rozsahu a jakým způsobem provádí vybrané organizace v mikroregionu XY další vzdělávání pracovníků a do jaké míry k tomu vyuţívají ESF OP LZZ?“ Všechny oslovené organizace poskytují svým zaměstnancům další odborné vzdělávání. Liší se však v rozsahu a obsahovém zaměření, zda se provádí na základě strategie, plánu nebo individuálních plánů vzdělávání nebo ve vynaloţených prostředcích. To je ovlivněno mimo jiné tím, ţe v ČR neexistuje ţádná ucelená právní norma, která by ukládala všem organizacím povinnost poskytovat svým zaměstnancům DOV. Pracovníkům ve státních organizacích jako např. učitelům, lékařům, úředníkům apod. naopak zákony tuto povinnost ukládají. Specifická je situace u bezpečnostních sloţek státu, jako jsou HZS a Policie ČR, ve kterých je vzdělávání nedílnou součástí výkonu povolání. Oddělení nebo pracovníka, který by se zabýval vzděláváním zaměstnanců, mají pouze dvě z oslovených organizací. Tyto organizace mají také zpracovanou strategii nebo plán vzdělávání. To je bohuţel hluboko pod průměrem ČR i EU-27. V ostatních firmách je DOV zaměstnanců v kompetenci vedoucích jednotlivých oddělení nebo přímo ředitelů a vzdělávání se realizuje na základě individuálních vzdělávacích plánů nebo dle aktuální potřeby. Diskutabilní je, v jaké kvalitě jsou tito pracovníci schopni zabezpečit jednotlivé činnosti nutné k DOV, jestliţe to nejsou specialisté na lidské zdroje ani personalisté. V této situaci by bylo vhodnější zajistit si tyto činnosti u specializované poradenské firmy. Ve třech organizacích se poskytuje DOV pouze v rámci těch oblastí, které ukládá zákon a jsou tedy povinné. Ostatní poskytují svým zaměstnancům i jiné druhy školení, ale jejich realizace není tak systematická, ţe bychom mohli hovořit o strategii nebo plánu vzdělávání nebo o vzdělávacím cyklu. Co se týče identifikace potřeb, lze říci, ţe tuto část procesu uskutečňují pouze tři organizace tak, jak uvádí odborná literatura (srov. Armstrong, 2007; Koubek 2003).

83

Dalších pět organizací vybírá vzdělávací akce na základě dohod se zaměstnanci, podle jejich návrhů nebo poţadavků. Také vedoucí dostávají seznamy školení a ti následně po dohodě s pracovníky vyberou vhodnou vzdělávací akci. V posledních třech organizacích k identifikaci potřeb nedochází, neboť v nich ani vzdělávání mimo povinného neprobíhá. Otázkou je opět kvalita identifikace potřeb, výběru jednotlivých akcí, plánování a vyhodnocování celého vzdělávání, pokud toto v polovině organizací nezabezpečují personalisté ani specialisté na rozvoj lidských zdrojů. Můţe se stát, ţe realizované akce vůbec nemusí odpovídat potřebám jednotlivců ani organizace. Opět by bylo podle mého názoru vhodnější vyuţít sluţeb specializovaných firem. Místo konání školení se ve všech organizacích liší podle toho, o jakou akci se jedná a kolik se jí účastní pracovníků. V případě povinných školení jako je BOZP a PO, školení řidičů apod., kdy se ho zúčastňují všichni nebo většina zaměstnanců, tak je pro organizace finančně výhodnější pozvat lektora do firmy. Školení pak probíhá v zasedacích místnostech, sborovnách, jídelnách nebo přímo na dílnách. Pouze dvě organizace mají vlastní školící místnost, ve které pak všechna školení probíhají. Pokud se jedná o školení, kterého se má zúčastnit menší počet pracovníků, řeší to organizace vysláním pracovníka do organizace, která školení pořádá. Nevyplatí se platit lektora kvůli pár lidem. Z tohoto obecného modelu, který jsem zjistila u všech organizací, vybočují bezpečnostní sloţky, jako je Policie ČR a HZS. Zde se realizují akce jak přímo na sluţebnách, tak ve speciálních školících centrech nebo školách. Nejvíce pouţívanou metodou je přednáška a samostudium, ať uţ při interních nebo externích kurzech. To v podstatě odpovídá i zjištění v rámci CVTS3. Při rozhovorech jsem se setkala se dvěma názory na moderní formu vzdělávání e-learning. Jedna organizaci ji vyuţívá velice často a velice si ji chválí, druhá ji také ve své firmě pouţila, ale nebyla s ní spokojená, proto se k ní jiţ nevrátila. V organizacích, které neposkytují DOV mimo zákonem povinného, probíhá dle odpovědných pracovníků hlavně vzdělávání při výkonu povolání přímo na pracovišti, ale není nijak organizované. Závisí spíše na jednotlivých pracovnících, jak moc vyuţijí moţnosti se od zkušenějších kolegů přiučit, nikdo je k tomu systematicky nevede ani nemotivuje. Z toho důvode se podle mého názoru nedá hovořit o vzdělávání v rámci systému vzdělávání v organizaci. Finanční prostředky vynaloţené na DOV zaměstnanců v uplynulém roce 2011 jsou uvedeny v tabulce č. 1.1. Pracovníci, se kterými byl veden rozhovor, neměli k dispozici údaje o celkovém počtu odškolených hodin na jednoho pracovníka nebo účastníka kurzu, o částce na jednu hodinu školení ani o tom, kterým oblastem vzdělávání bylo věnováno kolik hodin. Také tato skutečnost podle mne vypovídá o přístupu organizací ke vzdělávání svých zaměstnancům, protoţe to jsou informace potřebné k vyhodnocování efektivity celého vzdělávání. Ke zjištění těchto empirických informací by bylo vhodné doplnit rozhovor ještě dotazníkem. Obecně ale lze říci, ţe co do obsahového zaměření kurzů se všechny organizace věnovaly tzv. hard skills, tedy technickým oblastem, postupům apod. Pouze jedna organizace se mimo tyto tvrdé dovednosti zaměřila také na rozvoj soft skills u svých zaměstnanců, které vedou k rozvoji jedince. Co se týče pozitivních efektů z poskytování DOV svým zaměstnancům, nepochybují o nich představitelé všech organizací, které toto vzdělávání poskytují – tedy 8 z 11 oslovených. Otázkou zůstává, jak o těchto výhodách přesvědčit i zástupce organizací, které se DOV svých zaměstnanců nevěnují. Zde by dle mého názoru přinesla velké zlepšení veřejná opatření státu, která by podpořila DOV v organizacích, a také zavedení jednotné povinnosti poskytovat svým zaměstnancům DOV pro všechny zaměstnavatele.

84

Bariéry vzdělávání nebyly identifikovány v sedmi ze všech organizací. Samozřejmě se představitelé organizací setkávají s tím, ţe se někteří pracovníci zúčastňují školících akcí s větším nadšením, někteří s menším. V podstatě s tím ale nikdo nemá problém. Zvýšení motivace pracovníků ke vzdělávání by přispělo, pokud by zaměstnanci, kteří se vzdělávají, byli oproti ostatním zaměstnancům nějakým způsobem zvýhodněni. Toto platí v oslovených organizacích pouze v nemocnici a s.o. 5. Dvěma ze sedmi uvedených organizací jsou bezpečnostní sloţky státu, kde se ani ţádné bariéry nepřipouští, protoţe vzdělávání je nedílnou součástí výkonu těchto povolání a pracovníci se ho musí zúčastňovat a organizace ho musí zabezpečovat. V opačném případě by nemohli toto povolání vykonávat. V základní škole je jedna velká bariéra, a to finanční. Bohuţel není v moţnostech ředitele tuto překáţku odstranit. Škola má přidělenou určitou výši finančních prostředků, kterou nesmí překročit, a současně z ní musí hradit i jiné povinné věci např. učební pomůcky pro ţáky. Současně si nemůţe na vzdělávání převést finanční prostředky určené na jiné potřeby, jako je to moţné v soukromé organizaci. Dvě organizace, které neposkytují jiné neţ zákonné vzdělávání, uvádí jako bariéru ve vzdělávání nedostatek času a velkou pracovní vytíţenost zaměstnanců. Dle jejich slov, i kdyby chtěli nebo mohli svým zaměstnancům poskytnou nějaké DOV, byl by velký problém se zajištěním provozu v době jejich nepřítomnosti, protoţe je v těchto organizacích velmi malá zastupitelnost. Současně se představitelé těchto organizací shodují na tom, ţe jejich pracovníci mají potřebné schopnosti a dovednosti, a tudíţ vzdělávání nepotřebují. Zástupce jedné z těchto organizací uvádí jako důvod neposkytování DOV zaměstnancům nezájem zahraničního majitele. To je velmi překvapivé, protoţe přístup zahraničních majitelů bývá právě opačný. Majitel poslední organizace, která svým zaměstnancům poskytuje pouze povinné DOV, to také zdůvodňuje tím, ţe jeho zaměstnanci splňují poţadavky na pracovní místo. Dále zastává názor, ţe kdo umí, tak pracuje dobře a kdo neumí, tak mu nepomůţe ani ţádné vzdělávání. Tyto zjištěné bariéry můţeme v podstatě povaţovat za důvody neposkytování DOV a odpovídají třem nejčastěji uváděným důvodům neposkytování DOV v českých organizacích dle CVTS 3. V této souvislosti se nabízí otázka, zda u organizací neposkytujících DOV není největší bariérou samotný přístup majitele ke vzdělávání. Můţe to být způsobeno tím, ţe nepovaţují DOV svých zaměstnanců za důleţité a přínosné jak pro organizaci, tak pro samotné zaměstnance. Co se týče finančních prostředků vydaných na DOV, u soukromých organizací se jedná o jejich vlastní prostředky a záleţí pouze na vedení firmy, kolik se rozhodne do této oblasti finančních prostředků investovat. Samozřejmě jsou vázáni mnoţstvím těchto prostředků, ale o jejich uţití si rozhodují sami. U státních organizací je v této oblasti situace odlišná. Nemocnice můţe rozdělit dle svého uváţení prostředky vybrané od zdravotních pojišťoven a pacientů, MěÚ zase vybrané na daních. Pořád ale mají určitou moţnost volby uţití a rozdělení financí. Základní škola dostává přidělené prostředky z JMK v rámci ONIV s tím, ţe má určenou jejich výši i to, za co je smí utratit. Na vzdělávání z nich můţe pouţít cca 10%. V případě jejich nedostatku je nemůţe dorovnat z jiných prostředků. Školy jsou tedy v tomto výrazně omezeny a nemohou čerpat prostředky dle svých potřeb, ale potřeby musí přizpůsobit svým omezeným finančním moţnostem. Specifická situace je i v této oblasti u bezpečnostních sloţek státu. Zde velitelé sluţeben neřeší financování vzdělávacích akcí, protoţe ty se realizují v rámci výkonu jejich povolání a ve školících centrech jejich krajských správ nebo v policejní škole. Ze všech oslovených organizací vyuţívá OP LZZ k financování DOV svých

85

zaměstnanců pouze jedna organizace. Jedna vyuţívá obdobný OP Vzdělávání pro Konkurenceschopnost, který je určený školám. Třetí organizace nevyuţívá přímo tyto programy, ale jiných pět projektů financovaných z EU, které se promítly i do vzdělávání jejich pracovníků. Tato organizace také jiţ dvakrát čerpala s velkým úspěchem prostředky z programu Vzdělávejte se. Ostatní organizace se shodly na tom, ţe pro jejich výrobní programy je obtíţné program sestavit a dosáhnout na prostředky. V horším případě u představitelů organizací panuje názor, ţe to jsou neúčelně investované peníze a vzdělávací akce by jim stejně nepřinesly ţádný efekt – celkem to byly 4 firmy. Zastávají společně názor, ţe pokud organizace realizují vzdělávací programy z OP LZZ, tak tím spíše řeší svoji dočasnou nepříznivou finanční nebo výrobní situaci, neţ ţe by se snaţili o systematické vzdělávání svých zaměstnanců. U několika organizací jsem také zjistila negativní zkušenosti s firmami, které poskytují sluţby v oblasti přípravy projektů a jejich další administraci. Dvě organizace, které čerpají peníze z ESF pro vzdělávání svých zaměstnanců, se shodly na tom, ţe administrace projektů je velice sloţitá aţ byrokratická a podruhé by se do této činnosti nepustili. Pouze jedna organizace neměla problém s přípravou, realizací ani následnou administrací projektů. Přesto uznávají, ţe je to velmi sloţitá práce. Tato firma má také negativní zkušenost s firmou poskytující sluţby v přípravě a administraci projektů. Na vlastní kůţi zjistili, ţe u nich šlo pouze o finanční zisk, a ne o poskytnutí kvalitní sluţby (zajištění kvalitních vzdělávacích akcí) pro svého zákazníka. Proto od této spolupráce ustoupili a připravují si vše sami. Z výše uvedeného vyplývá, ţe pouze dvě organizace z 11 mají vzdělávání zaměstnanců vysoce propracované a věnují mu velkou pozornost a nemalé finanční prostředky. Tři organizace se věnují pouze povinným školením svých zaměstnancům a zbývajících šest se pohybuje ve středu, kdy svým zaměstnancům poskytují i jiné odborné vzdělávání, přestoţe nemají přesně zpracovanou strategii nebo plány vzdělávání v organizaci. Zvláštní postavení v oblasti vzdělávání zaměstnanců mají bezpečnostní sloţky státu, kde je vzdělávání v různých formách nedílnou součástí a v podstatě předpokladem výkonu povolání. Pokud by se ho zaměstnanci nezúčastňovali, nemohli by toto povolání vykonávat a v případě těchto organizací je to vlastně nepřetrţitý kaţdodenní proces.

86

Závěr Z výše uvedeného vyplývá, ţe pouze dvě organizace z 11 mají vzdělávání zaměstnanců vysoce propracované a věnují mu velkou pozornost a nemalé finanční prostředky, tři organizace se věnují pouze povinným školením svých zaměstnancům a zbývajících šest se pohybuje ve středu, kdy svým zaměstnancům poskytuje i jiné odborné vzdělávání, přestoţe nemají přesně zpracovanou strategii ani plány vzdělávání v organizaci. Všechny organizace se zaměřují na vzdělávání v oblasti tzv. hard skills, pouze jedna se věnuje také rozvoji soft skills u svých zaměstnanců. Zvláštní postavení v oblasti vzdělávání zaměstnanců mají bezpečnostní sloţky státu, kde je vzdělávání v různých formách nedílnou součástí a v podstatě předpokladem výkonu povolání. Pokud by se ho zaměstnanci nezúčastňovali, nemohli by toto povolání vykonávat a v případě těchto organizací je to vlastně nepřetrţitý kaţdodenní proces. Co se týče vyuţívání OP LZZ, vyplynuly z výzkumu tři závěry. Pro jednu organizaci není čerpání prostředků z ESF problémem, zaměstnanci této firmy jsou schopni sami připravit i administrovat projekt. Dvě organizace čerpají peníze z ESF pro vzdělávání svých zaměstnanců. Jedna přímo z OP LZZ, druhá prostřednictvím OP VK. Představitelé obou organizací se shodli na velké, aţ zbytečné, administrativní sloţitosti těchto programů. Ostatní představitelé oslovených organizací se bohuţel na čerpání finančních prostředků z ESF dívají velice skepticky a s velkou nedůvěrou. Nejsou přesvědčeni o tom, ţe by jim vzdělávací programy realizované v rámci OP LZZ přinesly nějaký konkrétní uţitek. Na základě provedených rozhovorů jsem došla k závěru, ţe představitelé většiny organizací (převáţně soukromých) nepokládají vzdělávání zaměstnanců za důleţitou součást činnosti organizace a péče o pracovníky. Neprovádí je v takovém rozsahu, aby bylo přínosné pro organizaci i pro samotné pracovníky. V této situaci se přenáší odpovědnost za další vzdělávání na samotné zaměstnance. Domnívám se, ţe je to způsobeno tím, ţe v ČR v podstatě neexistuje ucelená jednotná norma, která by ukládala všem organizacím bez rozdílu povinnost poskytovat svým zaměstnancům DOV. Dalším důvodem je podle mého názoru nesnadná orientace v nabídkách vzdělávacích kurzů a nedůvěra nebo nespokojenost s jejich kvalitou, neexistence jednoduchých jednotných nástrojů umoţňujících hodnocení kvality kurzů. Doporučení: Zavedení povinnosti, dle jednotného právního rámce, pro všechny zaměstnavatele doškolovat své zaměstnance a uznávat jejich kvalifikaci získanou na základě absolvované zkoušky v rámci NSK dle zákona 179/2006 Sb. Vyuţívání NSK při vzdělávání zaměstnanců by přineslo transparentnost do celého systému vzdělávání, protoţe tyto standardy jasně specifikují, jaké znalosti a dovednosti jsou potřeba pro konkrétní povolání. Jsou také mechanismem zajišťujícím kvalitu vzdělávání, protoţe získané dovednosti a znalosti jsou hodnoceny a uznávány podle standardizovaných metod. Větší podpora státu prostřednictvím opatření státní politiky, jako např. daňové úlevy pro zaměstnavatele z výdajů na vzdělávání, finanční příspěvky na vzdělávání, veřejně financované poradenské sluţby. Zavedení jednotných postupů pro zajištění potřebné úrovně školitelů (jednotlivců i

87

firem) a kurzů. Zpřístupnit výsledky hodnocení kvality kurzů a školitelů pro všechny zájemce o vzdělávání. Tato opatření by přinesla jasná pravidla pro všechny zaměstnavatele při poskytování DOV zaměstnancům, jednotnou a snadno ověřitelnou kvalitu poskytovaného vzdělávání externími i interními školiteli. To by přispělo k většímu poskytování DOV pracovníkům, lepší orientaci v poskytovaných vzdělávacích kurzech a jejich kvalitě

Bibliografie ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing a.s. HENDL, J. 2008. Kvalitativní výzkum Základní teorie, metody a aplikace. Praha: Portál KOUBEK, J. 2003. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. Praha: Managament Press Odborné vzdělávání v Evropě – Přehledová zpráva, CEDEFOP, REFERNET, 2010 Dostupné na: http://www.refernet.cz/sites/default/files/download/to_2010_cestina.pdf RABUŠICOVÁ, M. RABUŠIC, L. 2008. Učíme se po celý život? O vzdělávání dospělých v České republice. Brno: Masarykova univerzita VODÁK, J. KUCHARČÍKOVÁ, A. 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha. Grada Publishing a.s. Časopis Statistika a my 2/2011 Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/420044CA6B/$File/ 180411 0234 36.pdf http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 2007 – 2013. Praha: MPSV. 2007 Dostupné na http://www.esfcr.cz/file/4976/ Zákon č.179/2001 Sb., o ověřování výsledků dalšího vzdělávání a o změnách některých zákonů (zákon o uznávání výsledků dalšího vzdělávání) Dostupné na http://www.msmt.cz/file/21404

88

Tabulka č. 1.1 Soupis organizací účastnících se výzkumu

soukromé organizace s.o. 1

s.o. 2

s.o. 3 s.o. 4 s.o. 5 s.o. 6 státní organizace Nemocnice MěÚ

HZS

Policie ČR ZŠ

počet zam. oblast působení rozhovor s 72 autodopravce majitel výrobce dřevěných obalů, balení a 120 logistika zboţí ved.výroby výrobce 80 technických textilií výrobce nástaveb 42 na nákladní auta 160 strojírenství nesděleno bankovnictví

350 zdravotnictví cca 100 veřejná správa státní správa na úseku poţární 16 ochrany bezpečnostní nelze sdělit sbory ČR 45 školství

zpracovaná náklady na počet strategie /plán vzdělávání odškolených vzdělávání v Kč hodin za rok ne

ne

majitel

ano

majitel jednatel ved.pobočky

ne ano ano

1,5 - 2mil.

ano

192 tis.

náměstkyně ředitele ved.odboru vnitřních věcí

velitel

velitel ředitel

89

cca 300

504

ano cca 400 tis. vzděl.je součástí výkonu sluţby vzděl.je součástí výkonu sluţby ano 25 tis. 336