MASARYKOVA UNIVERZITA, FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ. Analýza nastavení systému zaměstnaneckých benefitů ve společnosti Komponenty SA

MASARYKOVA UNIVERZITA, FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociální politiky a sociální práce

Analýza nastavení systému zaměstnaneckých benefitů ve společnosti „Komponenty SA“ Evaluační výzkum švýcarské výrobní společnosti a jejího nastavení zaměstnaneckých benefitů (magisterská diplomová práce)

Autor: Bc. Tereza Galambošová Vedoucí práce: Mgr. Martin Žižlavský, Ph.D. Brno 2012

Poděkování: Děkuji tímto vedoucímu práce Mgr. Martinovi Žižlavskému, Ph.D. za jeho cenné rady a odborné vedení. Také tímto děkuji svému manželovi za trpělivost a psychickou podporu. Můj vděk samozřejmě také patří celé společnosti Komponenty SA, jejímu managementu za podporu a cenné informace a všem zaměstnancům pak za vyplnění dotazníků sloužících mému výzkumu. 1

Čestné prohlášení: Já, Bc. Tereza Galambošová, tímto prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím pramenů a literatury uvedených v bibliografii. V Brně dne 5.12.2012 2

OBSAH Úvod.....................................................................................................................................................4 Teoretická část......................................................................................................................................6 Vysvětlení pojmů..............................................................................................................................6 Co je to benefit? ...............................................................................................................................6 Motivace, Spokojenost, Stabilizace a Oddanost ..............................................................................8 Motivace.......................................................................................................................................8 Spokojenost................................................................................................................................12 Stabilizace zaměstnanců a oddanost ..........................................................................................13 Fluktuace....................................................................................................................................14 Odměňování ...................................................................................................................................15 Benefity..........................................................................................................................................20 Členění benefitů .............................................................................................................................22 Trendy v poskytování benefitů.......................................................................................................28 Kafetéria systém v poskytování benefitů .......................................................................................35 Daňové a zákonné aspekty jednotlivých vybraných benefitů........................................................36 Příspěvky a příplatky na stravování a nápoje.............................................................................36 Příspěvky na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění ...............................................37 Odborný rozvoj zaměstnanců.....................................................................................................37 Prodloužená dovolená a zdravotní volno („sick days“) .............................................................39 Používání majetku zaměstnavatele pro soukromé účely zaměstnance ......................................40 Rekreace.....................................................................................................................................41 Předškolní zařízení.....................................................................................................................42 Kultura a sport, zdravotnická zařízení .......................................................................................42 Doprava do zaměstnání..............................................................................................................42 Odběr zboží či služeb zaměstnavatele se slevou........................................................................42 Věrnostní a stabilizační plnění, dary zaměstnancům .................................................................43 Výzkum, Analytická část ...................................................................................................................44 O společnosti..................................................................................................................................44 Metodologie ...................................................................................................................................45 Benefity ve společnosti Komponenty SA ......................................................................................47 Hlavní výzkumná otázka................................................................................................................53 Vedlejší výzkumné otázky, Hypotézy ............................................................................................54 Dotazník .........................................................................................................................................58 Analýza výsledků dotazníkového šetření...........................................................................................59 Závěr ..................................................................................................................................................76 Bibliografie ........................................................................................................................................80 Anotace ..............................................................................................................................................82 Summary ............................................................................................................................................83 Jmenný rejstřík...................................................................................................................................84 Věcný rejstřík.....................................................................................................................................85 Seznam tabulek ..................................................................................................................................87 Seznam obrázků .................................................................................................................................87 Přílohy................................................................................................................................................88 Příloha č. 1 - organigram................................................................................................................88 Příloha č. 2 – Dotazník...................................................................................................................89 Stať.......................................................................................................................................................1

3

Úvod Tato práce je evaluačním výzkumem posuzujícím nastavení systému odměňování ve formě benefitů a kompenzací vybrané společnosti. Cílem tohoto výzkumu je analyzovat a zhodnotit nastavení odměňování formou benefitů v dané společnosti a na základě této analýzy vyřknout případná doporučení vedoucí ke zvýšení efektivity nastavení tohoto systému benefitů. Benefity jsou jedním z mnoha nástrojů motivace zaměstnanců, ale mohou mít i další pozitivní vlivy na vztah zaměstnavatel - zaměstnanec, jsou-li správně nastaveny. Pokud tomu tak je, mohou kromě zvýšení motivace zaměstnanců také zvyšovat jejich loajalitu, oddanost vůči zaměstnavateli a také snižovat fluktuaci. Hodnotit optimálnost nastavení benefitů budu kromě analýzy spokojenosti zaměstnanců s nastavením benefitů a zkoumáním jejich preferencí, také analýzou konkurence – tzn. na základě analýzy sekundárních dat budu porovnávat, zda nabídka benefitů poskytovaných vybranou organizací jejím zaměstnancům, je konkurenceschopná. Benefity by měly být nastaveny tak, aby odpovídaly potřebám zaměstnanců – tzn. měly by to být takové benefity, které zaměstnanci skutečně využívají a které subjektivně hodnotí jako přínosné a důležité. Dále by jejich objem měl být stejný nebo vyšší nežli je nabídka konkurenčních firem a zároveň by měl být brán ohled na to, aby benefity byly výhodné i pro zaměstnavatele – tedy aby byly daňově uznatelné, aby byly co nejméně nákladné apod. Cílem této práce je tedy odpovědět na otázku, zda je nastavení systému benefitů dané organizace ve výše zmíněných ohledech optimální. Přičemž budu tedy brát v potaz zmíněný průzkum spokojenosti zaměstnanců a analýzu jejich preferencí, sekundární analýzu dosud provedených průzkumů a srovnání benefitního systému organizace s konkurencí a zjištěnými preferencemi zaměstnanců jak v dané organizaci, tak z oborových průzkumů, které již v minulosti byly prováděny mnohými jinými výzkumníky. Hlavní výzkumnou otázku jsem zvolila takto: „Je současné nastavení systému odměňování zaměstnanců formou benefitů optimální a odpovídá potřebám zaměstnanců?“ Přičemž optimální nastavení benefitů je takové, které vede ke spokojenosti a motivaci zaměstnanců (posuzováno ze subjektivního hodnocení zaměstnanců), konkurenceschopné (oborové průzkumy, analýza sekundárních dat) a co nejvýhodnější (daňové aspekty). Toto téma jsem zvolila proto, že Evropa celkově, a české prostředí o to více, se zaměřuje v odměňování zaměstnanců především na mzdu a finanční odměny a jiné prostředky motivace bývají 4

často opomíjeny. Chtěla bych touto prací poukázat na to, co vše může zaměstnavateli správné nastavení systému benefitů přinést. V knize Niermeyera a Seyfferta: „Jak motivovat své pracovníky“, najdeme v kapitole “Tři omyly týkající se motivace“ zmíněný jako jeden z největších omylů: „Nic nemotivuje lépe než peníze“ (Niermeyer a Seyffert, 2005, s. 3). A právě na to chci svou prácí upozornit. Tedy poukázat to, že motivátorem nejsou pouze peníze, ale mnoho dalších faktorů může motivaci zaměstnanců ovlivnit. Jedním z těchto dalších motivátorů mohou být právě zaměstnanecké benefity. Chci touto prací upozornit na skutečnost, že benefity jsou velice důležité pro dosažení spokojenosti zaměstnanců a jejich stabilizace, snížení fluktuace, zvýšení motivace apod. Proto jsou jak jejich pravidelná analýza, tak kontrola optimálního nastavení odměňování důležité nejen pro zaměstnance, ale i pro zaměstnavatele. V teoretické části se zaměřím na vysvětlení pojmů tématicky souvisejících s mojí prací. A tedy, co znamenají pojmy motivace, stabilizace a oddanost a fluktuace. Popíši ty oblasti, které mohou být správným nastavením benefitů pozitivně ovlivněny. Budu se také věnovat metodám odměňování v obecné rovině – podívám se na různé modely, které je možné využívat a zaměřím se přitom na možnosti odměňování právě formou benefitů. Pokusím se popsat jak funguje poskytování všech nejběžnějších a nejčastěji nabízených benefitů a do jaké míry jsou jednotlivé benefity daňově zvýhodněné – ať již na straně zaměstnance, nebo zaměstnavatele. Nejdříve vysvětlím základní pojmy, které jsou důležité pro pochopení celé práce a jsou jejími základními stavebními kameny. Oporou v teoretické části mi pak také budou dosavadní výzkumy zaměřené na danou problematiku – a to, jaké jsou nejčastěji nabízené benefity v českém prostředí a jaké jsou všeobecné preference zaměstnanců v ČR – tedy jaké jsou podle jejich názoru nejhodnotnější benefity, které by si přáli od svých zaměstnavatelů. Také se budu věnovat daňovým zvýhodněním u některých obvykle používaných benefitů v českém prostředí. Pokusím se také o jakýsi přehled benefitů, které je možné zaměstnancům nabídnout, jaké jsou jejich výhody či naopak nevýhody, co mohou zaměstnancům či zaměstnavatelům přinést. V analytické části se zaměřím již na konkrétní systém benefitů vybrané organizace, kterou je výrobní společnost se zahraničním vedením. Jde o firmu s centrálou ve Švýcarsku, která vyrábí elektrokomponenty pro železniční průmysl. Nejdříve popíši její současné nastavení systému odměňování, benefitů a kompenzací. Následně pak přejdu k dotazníkovému šetření mezi jejími

5

kmenovými1 zaměstnanci. Cílem šetření bude zmapovat spokojenost zaměstnanců s jejich benefity a zjistit jejich potřeby a preference co se týče odměňování formou benefitů. Mým cílem je odhalit, jak velkou důležitost přikládají benefitům ve srovnání s jinými odměnami, a které benefity jsou pro ně důležitější než jiné. Na základě zjištěných výsledků průzkumu a analýzou již provedených dosavadních průzkumů trhu – jak zaměstnaneckých preferencí obecně, tak benefitů nabízených zaměstnavateli - bych měla být schopna vyřknout doporučení, jaké úpravy v systému benefitů by mohly být provedeny tak, aby nastavení tohoto systému bylo jak pro firmu, tak i pro zaměstnance, co nejefektivnější a nejoptimálnější. Tedy aby jím bylo dosaženo kýžených cílů – zvýšení motivace zaměstnanců, jejich stabilizace, zvýšení jejich loajality, snížení fluktuace (nastavení systému dle preferencí zaměstnanců) a zvýšení konkurenceschopnosti na trhu práce při získávání a udržení zaměstnanců, ale také z hlediska ekonomické výhodnosti.

Teoretická část

Vysvětlení pojmů V první fázi se pokusím přiblížit základní pojmy související s obsahem této práce. Nejen, že vysvětlím co jsou to vlastně benefity, ale také se zaměřím na pojmy odměňování jako takového, jak finančního tak i nefinančního, na pojmy motivace a stimulace, spokojenosti a oddanosti zaměstnanců, a na jejich fluktuaci. Tedy na ty oblasti řízení lidských zdrojů, které mohou být benefitním systémem ovlivněny.

Co je to benefit? Jelikož klíčovým pojmem této práce je slovo benefit, rozhodla jsem se věnovat se jeho výkladu hned úvodem. Slovo benefit má jak historický, tak i moderní význam. „Benefice dříve byla divadelním představením ve prospěch nějakého herce; dnes kulturní akce, jejíž výtěžek je určen k humanitárním účelům. V lenním právu znamenalo beneficium (obročí) statek udělovaný králem za prokázané služby, (…). V církevním právu obročí představuje důchod spojený s vykonáním nějakého církevního úřadu.“ (Pelc, 2012, s. 15) V dnešní době je slovo benefit užíváno v mnoha významech. Pro účely této práce se 1

kmenový je ten zaměstnanec, který je v pracovněprávním poměru přímo s vybranou organizací a nikoliv prostřednictvím třetí strany (pozn. autora)

6

zaměřím na význam tohoto slova jakožto zaměstnanecké výhody. Zaměstnanecké benefity mohou sloužit hned několika cílům – mohou zvyšovat loajalitu zaměstnanců, mohou posilovat pozitivní vnímání podniku ve společnosti, zvyšovat spokojenost zaměstnanců, jejich motivaci a stabilizaci, a naopak snížit jejich fluktuaci. Dobrý obraz organizace v očích společnosti pak usnadňuje získávání zaměstnanců, které často bývá velmi nákladné a u nedostatkových specialistů a odborníků také velmi komplikované. Zvláštně v některých lokalitách či oborech. Žádaní specialisté si mohou často vybírat, pro kterou organizaci se rozhodnou pracovat, a právě dobré jméno společnosti může být jedním z faktorů, které jejich rozhodnutí značně ovlivní. Dobré jméno tedy poskytuje organizaci konkurenční výhodu, může pomoci ke snížení fluktuace, a tím i snížit náklady na přijímání nových zaměstnanců, nejen co se týče výdajů na nábor, ale i na zaškolení nových pracovníků a dalších souvisejících výdajů. Správným nastavením odměňování a benefitů můžeme také zvýšit výkonnost organizace – stabilní týmy bývají „sehrané“ a fungují efektivněji než ty, v nichž je vysoká fluktuace a jejíž členové se vzájemně neznají, nejsou seznámeni s pracovními návyky ostatních a neumějí svoji práci výhodně „sladit“. Jak vidno, správně nastavené benefity mohou zaměstnavateli přinést nejednu výhodu. V mnoha případech jsou navíc benefity poskytované zaměstnancům daňově zvýhodněny a snižují tak náklady zaměstnavatele na celkové odměňování zaměstnanců. Benefity jsou však jen jednou z částí celkového systému odměňování, proto se v dalších kapitolách zaměřím i na systém odměňování obecně, abych nastínila jakou roli benefity hrají v odměňování jako celku, a co vše může být součástí celkové odměny zaměstnance. V českém prostředí se odhaduje, že hodnota poskytovaných benefitů činí asi 10% hrubých příjmů zaměstnanců (Pelc, 2011, s. 16). Benefity zpravidla zaměstnanci získávají plošně již ze statutu zaměstnaneckého poměru v dané organizaci. Některé benefity však mohou být poskytovány i skupinově nebo individuálně. Většinou však nesouvisejí s výkonem, ale spíše s pracovním místem. Dílčímu třídění benefitů a konkrétním příkladům se budu věnovat v kapitole „Benefity“2 Benefity jsou tedy mimo jiné jedním z nástrojů motivace zaměstnanců a měly by sloužit také k jejich stabilizaci, zvyšování jejich spokojenosti a budování oddanosti vůči zaměstnavateli. Přejdu teď tedy k vysvětlení těchto pojmů.

2

viz str. 20

7

Motivace, Spokojenost, Stabilizace a Oddanost Jelikož benefity mohou být jedním z nástrojů motivace zaměstnanců, sloužící ke zvyšování jejich spokojenosti a zajišťující stabilizaci v organizaci, považuji za nutné vyložit význam těchto pojmů.

Motivace Definic motivace je nespočet a stejně tak i teorií zabývajících se motivací. Rozhodla jsem se proto zaměřit se jen na několik stěžejních teorií. Začnu tím, co vlastně slova motivace a motiv znamenají. Stručně řečeno, „motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali.“ (Armstrong, 2005, s.159). V kontextu lidských zdrojů je pak motivace snahou přimět zaměstnance, aby vložili všechno své úsilí do práce tak, aby naplnili cíle organizace pro kterou práci vykonávají. To však souvisí s naplněním potřeb samotných zaměstnanců. Motivace je ovšem velmi komplexní proces. Člověk pracuje, aby naplnil své potřeby. Potřeby jsou však velmi individuální. Každý zaměstnanec má jiné potřeby, jiné cíle a podniká různé kroky pro dosažení těchto svých cílů a uspokojení potřeb. To, co může být motivátorem pro jednoho, nemusí vůbec motivovat druhého, nebo jej dokonce může naopak i demotivovat. Proto předpokládám, že preference zaměstnanců zkoumané společnosti se v průzkumu ukážou být značně heterogenní, tedy různorodé. Jedna ze stanovených hypotéz tuto heterogenitu zaměstnaneckých preferencí předpokládá. Další zajímavou definici motivace nalezneme například u Armstronga, který ji definuje následovně: „Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby.“ (Armstrong, 2005, s.160). Proto je důležité neustále zjišťovat a monitorovat situaci zaměstnanců, analyzovat a správně identifikovat jejich potřeby, viditelně propojovat cíle a úkoly zadané zaměstnancům se získáním odměny a cíle nastavovat tak, aby je zaměstnanci vnímali jako smysluplné a dosažitelné. Především tedy usilovat o to, aby vynaložené úsilí zaměstnance pro dosažení odměny, odpovídalo hodnotě, kterou odměna má v jeho subjektivním vnímání.

8

Motivace je tedy složitý proces, na který působí nejeden faktor. Jak jsem zmínila v úvodu, častým omylem zaměstnavatelů je přesvědčení, že jediným motivátorem pro zaměstnance jsou peníze. To je tvrzení, které se ve své práci snažím vyvrátit. Jak píší Niermeyer a Seyffert „“peníze nemotivují, příliš málo peněz dělá člověka nespokojeným“. Peníze samy o sobě jistě nemohou člověka uspokojovat. Dříve či později i sebevětší obnos peněz ztratí svůj krátkodobý stimulující účinek.“(Neyermeyer a Seyffert, 2005, s.85). Peníze tak působí na motivaci spíše krátkodobě a spíše než aspektem spokojenosti mohou být zdrojem nespokojenosti, tedy tzv. „dissatisfaktorem“. A co že to je dissatisfaktor? Podívejme se teď na několik hlavních teorií motivace, a začněme Herzbergrovým dvoufaktorovým modelem, kde si vysvětlíme pojem zmíněných dissatisfaktorů. Herzbergův dvoufaktorový model – jde o model dvou faktorů – satisfaktorů a dissatisfaktorů. Satisfaktory jsou ty, které působí pozitivně na motivaci zaměstnanců. V Herzbergově pojetí jde o potřeby rozvíjení kvalifikace a o osobní růst. Naopak dissatisfaktory nejsou zdrojem spokojenosti či motivace, ale jsou pouze prevencí před nespokojeností. Když se tyto faktory objevují, nezvyšují motivaci a spokojenost, ale když chybějí, může narůstat nespokojenost. Mezi tyto faktory Herzberg řadí odměňování, pracovní podmínky apod. Jeho teorie bývá ale mnohými teoretiky napadána, nicméně stále hraje svoji významnou roli mezi teoriemi motivace. Tato teorie úzce souvisí s další teorií, a to teorií vnitřní a vnější motivace, která taktéž pochází z díla Herzberga a jeho kolektivu. Ti zjistili, že existují dva typy motivace (In Armstrong, 2005, s.161). Vnitřní motivace – tyto faktory si lidé vytvářejí sami, jsou obsaženy v práci jako takové, v podnětné práci, v možnosti rozvíjet své dovednosti, dosahovat úspěchů. V tomto případě je zaměstnanec motivován povahou práce samotné a možnostmi profesního rozvoje a růstu. Vnější motivace – je to, co pro zaměstnance uděláme, abychom je motivovali k výkonu. Jde o odměny – ať již finanční či nefinanční, ale jsou jimi také tresty. Vnitřní motivátory mají dlouhodobou působnost, jelikož jsou člověkem internalizovány3, jsou hlubší, zakořeněné v něm samotném. Naproti tomu vnější motivátory většinou mají výrazný bezprostřední účinek, ale nemusejí působit dlouhodobě. Teorie instrumentality – má své základy v tailorismu4. „Ve své nejhrubší podobě teorie instrumentality tvrdí, že lidé pracují pouze pro peníze.“(Armstrong, 2005, s.161). Tato teorie již 3 „Internalizace je interpretace nějaké objektivní reality, události, mající význam a přijetí tohoto významu za vlastní.“ (Berger a Luckmann, 1999) 4 Vědecký přístup k řízení zaměstnanců, tzv. metoda cukr a bič (pozn. autora)

9

však byla překonána a mimo jiné je cílem i mé práce tuto teorii vyvrátit a dokázat, že pro pracovníky není důležitá pouze finanční odměna, ale že je nutné pohlížet na zaměstnance jako na lidské bytosti, které mají své individuální potřeby a je nutné, aby zaměstnavatel pomáhal v jejich naplňování. Zaměstnanci by měli mít pocit, že o ně zaměstnavatel jeví zájem. Toho lze mimo jiné dosáhnout právě i poskytováním benefitů odpovídajících potřebám zaměstnanců. Teorie zaměřené na obsah – těchto teorií existuje vícero, přičemž všechny mají stejnou nosnou myšlenku – a to, že každá potřeba člověka v něm vytváří jakousi nerovnováhu a je nutné najít způsob, jakým tuto potřebu uspokojit. Důležité je zmínit, že zde již existuje předpoklad, že potřeby jedinců se liší a liší se i způsoby, kterými lze jednotlivé potřeby uspokojit. Stejně jako je více cest jak potřebu uspokojit, lze naopak i jedním krokem uspokojit vícero potřeb. Např. „nový automobil poskytuje nejen možnost dopravy, ale i příležitost, jak zapůsobit na sousedy.“ (Armstrong, 2005, s. 162). Nejznámější z teorií zaměřených na obsah je Maslowova teorie potřeb. Maslow určil jakousi hierarchii potřeb. Dle jeho názoru člověk postupuje od nejnižších, fyziologických potřeb, výše. Ve chvíli kdy uspokojíme potřeby fyziologické, potřebujeme uspokojit vyšší potřebu jistoty a bezpečí, následují sociální potřeby (láska, přátelství) a poté potřeba uznání a nakonec seberealizace. Clayton Alderfer je později redukoval pouze na 3 (In Bělohlávek, 2000, s. 42): − potřeby existenční (materiální a fyziologcké) − potřeby vztahové (vztahy k druhým) − potřeby růstové (tvořivá práce) Nicméně i sám Maslow nakonec souhlasil se svými kritiky v tom, že není možné určit pevně danou univerzální hierarchii potřeb. Potřeby jsou individuální. Jsou ovlivněny prostředím v němž žijeme, v němž jsme vyrůstali, jsou ovlivněny médii, našimi přáteli, rodinou, prací a mnohými dalšími faktory. Proto chci ve svém výzkumu poukázat na to, že zaměstnanci jsou lidé s rozličnými potřebami a je nutné benefity nastavit dle jejich individuálních potřeb a přání, jinak je investice do benefitů zbytečná, není-li zaměstnancem náležitě oceněna a využita. Proto je důležité neustále potřeby zaměstnanců mapovat a systém odměňování přizpůsobovat aktuální situaci. Ideální je dle mého názoru systém kafetéria, kterým se budu zabývat později. Jelikož ale souhlasím s tím, že primární potřebou je potřeba uspokojit potřeby fyziologické, což se v současné době rovná základním materiálním potřebám, předpokládám, že finanční odměna bude mít větší subjektivní hodnotu především pro nízkopříjmové zaměstnance – tedy zaměstnance 10

manuálně pracující s nižším vzděláním. V jedné z otázek průzkumu se táži, zda by se zaměstnanci v době krize raději vzdali pro ně nejcennějšího benefitu nebo části mzdy. Předpokládám, že vzhledem ke složení zaměstnanců ve zkoumané společnosti, kde je velká část nekvalifikovaných, či kvalifikovaných manuálně pracujících zaměstnanců, bude většina volit spíše ztrátu benefitu nežli mzdy. Benefity jsou totiž většinou až na druhém místě za materiálním zabezpečením. Přesto ale přepokládám, že část zaměstnanců, především z řad specialistů a manažerů bude volit benefit, protože jde spíše o vysokopříjmové zaměstnance, jejich materiální hodnoty jsou zabezpečeny a rostou u nich na hodnotě jiné benefity, uspokojující potřeby „vyšší třídy“. Podobné to bude s preferencemi benefitů, kdy věřím, že vzdělanější zaměstnanci na specializovanějších a lépe hodnocených pozicích budou výše hodnotit benefity nemateriálního charakteru, zatímco nízkopříjmoví spíše materiálního rázu (stravenky, finanční příspěvky). Expektační teorie – se řadí mezi teorie zaměřené na proces a tato konkrétní teorie se zabývá očekáváním, že určitý čin povede k určitému výsledku. „Motivace je možná pouze tehdy, když mezi výkonem a výsledky existuje jasně vnímaný a použitelný vztah a je-li výsledek považován za nástroj uspokojení potřeb“(Armstrong, 2005, s.164). Zavedeme-li tedy nějaký pobídkový systém odměn, je důležité, aby jej zaměstnanci vnímali reálně – tedy to, že splnění cílů je reálné, a že odměna odpovídá vydanému úsilí pro splnění cíle. Jinak pobídka5 ztrácí svůj motivační účinek. Zavádíme-li tedy vnější formu motivace (například odměňování závislé na výkonu a plnění cílů), je důležité, aby v očích zaměstnanců bylo dosažení stanovených cílů reálné, jinak pobídka ztrácí na významu. Je ideální, aby se zaměstnanec ke stanovení cíle sám mohl vyjádřit a podílet se na jeho určení. Tím se stává spoluautorem cíle a ten pak nabývá na významu již ze své povahy. V tomto případě je zásadní role liniových manažerů. Ačkoli role liniových manažerů je v otázce motivace stěžejní, rozbor této problematiky sahá již mimo rámec této práce. Jak bylo zmíněno, důležité pro zaměstnance jsou i vnitřní motivátory, tzn. když práce samotná uspokojuje potřeby. Aby tomu tak bylo, je nutné o zaměstnance pečovat. Poskytnout jim příjemné pracovní prostředí, starat se o bezpečnost práce, zajistit jim smysluplnou náplň práce, což je mnohdy obtížné. Například u dělnických profesí je možné pracovníky rotovat na více pozicích, aby práce byla pestřejší. Je důležité popisy míst definovat s přihlédnutím k potřebám zaměstnanců. Snažit se, aby práce na jednotlivých místech nebyla rutinní a stereotypní, dávat zaměstnancům pocit autonomie. Nabízet jim možnost vzdělávat se, získávat nové schopnosti, poskytovat jim příležitosti k růstu apod.

5

Viz str. 17-18

11

Motivací zaměstnanců se zabývají také Harriet a Linda Diamondovy v díle „Perfect phrases for motivating and rewarding employees“(2006). Popisují mnoho způsobů, jak lze zaměstnance motivovat a jednu samostatnou kapitolu věnují i benefitům. Jejich slovy „Potencial employees look at flexibility, family-friendly policies, and strong benefit packages when considering where to work.“6 (Diamond, 2006, s.145). Ačkoliv jmenují mnoho způsobů, kterými lze dosáhnout vyšší motivace zaměstnanců, zmiňují důležitost i správného nastavení benefitů, kterými organizace dokazuje, že se o své zaměstnance zajímá. Zdůrazňují nejen důležitost benefitů pro motivaci, ale i pro získávání nových zaměstnanců. Snahou každého podniku je zvyšovat výkon svých pracovníků. Vztah mezi motivací, spokojeností na straně jedné, a výkonem na straně druhé, ale není jednoznačně prokázán. Ačkoliv nemůžeme motivací pracovníků a jejich spokojeností zaručit výkon, můžeme však předpokládat, že spokojení zaměstnanci budou své úkoly plnit svědomitěji a odpovědněji, nežli zaměstnanci nespokojení. Vhodným nastavením benefitů tedy můžeme zvýšit motivaci pracovníků, můžeme ale také zvýšit spokojenost a stabilitu zaměstnanců a také snížit fluktuaci7. Co se však pod těmito pojmy skrývá?

Spokojenost V Herzbergově dvoufaktorovém modelu se hovoří o vlivu faktorů na spokojenost, resp. nespokojenost zaměstnanců. Co si však pod tímto pojmem představit? Jsme-li s prací spokojeni, vyjadřuje to jakýsi náš postoj k práci – jsou to pozitivní postoje k práci a pozitivní pocity, které v nás práce vyvolává (Armstrong, 2005, s. 166). Nespokojenost, to jsou pak naopak negativní postoje a pocity z práce. Přímá spojitost spokojenosti s prací a výkonem nikdy nebyla prokázána, nicméně je téměř jisté, že nespokojený pracovník vysoké výkony podávat nebude. Proto je důležité se o spokojenost zaměstnanců zajímat.

6 7

Potenciální zaměstnanci zvažující kde začnou pracovat, se rozhodují podle flexibility, firemní politiky vycházející vstříc sladění rodinného a pracovního života a dle balíčku nabízených benefitů. (vl. překlad) Míra fluktuace = Celkový počet rozvázaných pracovních poměrů v daném období x 100/ Průměrný počet zaměstnanců v daném období (pozn. autora)

12

Stabilizace zaměstnanců a oddanost Když organizace zaměstná nového pracovníka, musí jej nejdříve zaškolit, zorientovat, adaptovat v podniku a poté jej stabilizovat. To znamená zajistit, aby se zaměstnanec v organizaci stabilizoval a neopustil firmu z vlastní vůle (odchod, přechod k jinému zaměstnavateli). Jak toho ale dosáhnout? V prvé řadě stojí uspokojení materiální, poté přicházejí, jak je zmíněno v kapitole o motivaci, další potřeby. Abychom zaměstnance stabilizovali, musíme mu poskytnout více, nežli jen materiální zabezpečení. Měli bychom mu také nabídnout odpovídající benefity a především pak podnětnou práci, příjemné pracovní prostředí a dobré vztahy na pracovišti. Nejvyšší formou stabilizace pracovníků je dosažení jejich oddanosti vůči organizaci. Mowdray a kol. (1982) definovali tři složky oddanosti: „identifikace s cíli a hodnotami organizace, touha náležet k organizaci; a ochota vyvíjet úsilí v zájmu organizace.“(In Armstrong, 2005, s. 173) Oddanost také vede k vyšší motivaci zaměstnanců, „lze říci, že tam, kde existuje oddanost, bude asi větší motivace, zejména díváme-li se na výkon z dlouhodobého hlediska.“( Buchanan a Huczynski, 1985, In Armstrong, 2005, s.176). Vnímá-li totiž zaměstnanec cíle organizace jako smysluplné a přikládá jim význam, pak i jeho práce se zdá být cennější, protože je součástí celku vedoucího k naplnění cílů, které zaměstnanec přijal za své. Mnohem ochotněji a usilovněji tak pracuje pro naplnění těchto cílů, je-li s nimi ztotožněn. Jak oddanost u zaměstnanců ale vyvolat? Kroky vedoucí k utváření oddanosti u zaměstnanců „mohou zahrnovat iniciativy směřující ke zvýšení zapojení a vytváření pocitu „vlastnictví“, ke komunikaci, k rozvíjení schopností vést (leadershiip), k vytváření pocitu vzrušující práce a k podnikání různých iniciativ v oblasti personální politiky a personálních postupů.“ (Armstrong, 2005, s. 178). Jak vidíme, motivace, stabilizace a oddanost spolu velice úzce souvisejí. Dle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001, s. 52), jsou při stabilizaci zaměstnanců nejdůležitější přímí nadřízení. A nemohu nic než souhlasit. Nicméně všechny 3 procesy – motivaci, stabilizaci a oddanost lze ovlivnit i dalšími cestami. Jednou z nich je vytváření pocitu vlastnictví – proto je dnes často využívaným benefitem možnost zaměstnanců výhodně nakupovat akcie zaměstnavatelské organizace, nebo poskytování finanční odměny formou podílu na výnosech společnosti. Tak 13

zaměstnanci získají pocit, že všichni pracují pro jeden společný cíl, na kterém nakonec všichni mají svůj podíl. I odměňování může být nastaveno v souvislosti s tím, do jaké míry se jedinci s firmou ztotožňují a jak jsou vůči ní loajální. Není neobvyklé, že některé benefity jsou poskytovány progresivně podle toho, jak dlouho je zaměstnanec u firmy zaměstnán. Za každý odpracovaný rok například může dostat den dovolené navíc apod. Tím se projevuje zájem organizace na tom, aby měla stabilní a oddané zaměstnance.

Fluktuace Fluktuace je pohyb zaměstnanců – tedy procentně vyjádřený poměr zaměstnanců, kteří z organizace odešli za určité časové období. Jak jsem již zmínila dříve, benefity mohou být jedním z nástrojů, jak fluktuaci snižovat. Proč bychom ji vlastně měli chtít snížit? Samozřejmě nikdy není možné dosáhnout nulové fluktuace a není to ani v zájmu organizace. Důvodů k odchodu je totiž mnoho a některé nejsme s to ovlivnit – odchody do důchodu, na mateřské či rodičovské dovolené, návrat ke studiu apod. Někdy odchází zaměstnanec, který pro nás nebyl přínosem a noví lidé zase naopak přinášejí do organizace nové myšlenky. Určitá míra fluktuace je tedy pro chod organizace prospěšná. Nicméně cílem každé společnosti je udržet si kvalitní zaměstnance a předcházet takovým důvodům odchodu, jako jsou nabídky vyšší mzdy či více výhod a benefitů nabízených jiným zaměstnavatelem, objevení zajímavějších kariérních vyhlídek apod. Snížení fluktuace přímo souvisí s motivací, stabilizací a oddaností – zvýšením motivace, stabilizováním zaměstnanců a vypěstováním jejich oddanosti a loajality vůči zaměstnavateli se organizace snaží zabránit odchodům klíčových zaměstnanců. Vysoká míra fluktuace je především pro zaměstnavatele velmi nákladná. „Odhady nákladů na fluktuaci se pohybují v rozmezí od 25% do téměř 200% ročního zaměstnaneckého platu.“ (Branham, 2004, s.10). Do nákladů můžeme zahrnout náklady za inzerci pracovního místa, za spolupráci s personální agenturou, výdaje na náborový proces jako celek, na zaškolení nového zaměstnance. Také ztráty za čas, po který se nový zaměstnanec zaučuje a vypracovává, nežli se dostane svými znalostmi a výkonem na úroveň zaměstnance předchozího. Investujeme také čas nadřízených pracovníků, kteří se zaškolení nového zaměstnance musejí věnovat apod. Proto je velmi důležité, snažit se udržet si schopné, těžko nahraditelné a výkonné pracovníky. 14

Snížení fluktuace nejenže šetří náklady na přeobsazování pracovního místa, ale také může přinášet zisky. „Jedna ze studií vypovídá o tom, že společnosti s fluktuací zaměstnanců 10% nebo méně, dosahují o 10% vyšší úrovně udržování zákazníků než společnosti, jejichž úroveň fluktuace je 15% nebo víc.“(Brahnam, 2004, s.31). Samozřejmě, že správně nastavený systém benefitů nám sám o sobě snížení fluktuace nezaručí, ale může to být jeden z faktorů, který může pomoci míru fluktuace snížit. Mnoho zaměstnavatelů si stále myslí, že jediným způsobem jak zaměstnance udržet, jsou peníze, ale „nedávným průzkumem byla odhalena existence 17 faktorů, které působí na zaměstnaneckou věrnost, a peníze byly až desátým faktorem v pořadí. Většina průzkumů podobného charakteru tyto poznámky potvrzuje.“ (Branham, 2004, s. 12). I proto předpokládám, že určitá část zaměstnanců by se raději vzdala části mzdy, nežli ztráty nejcennějšího, tedy subjektivně nejhodnotnějšího benefitu.

Odměňování Jelikož benefity jsou jednou ze součástí odměňování, chci se zde také věnovat tomu, co může tvořit celkovou odměnu zaměstnance, abychom mohli lépe pochopit význam benefitů v celkovém balíčku odměn zaměstnance. Odměňování můžeme definovat mnoha způsoby. Například Koubek jej definuje takto: „Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje.“(Koubek, 2002, s. 265). Do odměňování však také můžeme zařadit například přidělené pracovní místo – kancelář, počítač, pevnou linku potřebnou k práci, nebo také vzdělávání, ale také pracovní prostředí, zajímavou náplň práce, která přispívá ke spokojenosti zaměstnance. To vše lze zahrnout do pojmu odměna. Zde jsem se rozhodla pro ilustraci připojit obrázek složek celkové odměny, tak jak jej 15

popsal Armstrong ve své knize „Řízení lidských zdrojů“ (2005). Obrázek č. 1: Složky celkové odměny

*Zdroj: Armstrong 2005, s. 564 Správně nastavený systém odměňování by měl sloužit hned několika cílům: 1. přilákat pracovní sílu v dostatečném počtu a kvalitě stabilizovat zaměstnance 2. zvýšit konkurenceschopnost organizace a získat dobré jméno ve společnosti 3. stimulovat zaměstnance k vyšším výkonům, zvyšovat jejich motivaci a snahu o neustálé zlepšování, zvyšování kvalifikace. Aby však výše jmenované cíle mohlo odměňování naplnit, musí splnit několik podmínek. Musím být spojeno s průzkumem trhu – tedy nastaveno ve srovnání s ostatními konkurenčními podniky působícími ve stejném nebo podobném prostředí. A to nejen svým oborem ale i lokalitou, typem zaměstnanců, které zaměstnává apod. Odměny musejí být racionálně nastaveny vzhledem k ziskům a nákladům společnosti. Běžně náklady na pracovní sílu mohou tvořit 70% i více procent z celkových nákladů organizace (Armstrong, 2005, s. 561). I proto nebudu benefitní systém hodnotit pouze dle preferencí zaměstnanců, ale také s ohledem na nabídku benefitů na trhu a na celkovou poptávku na trhu práce mezi zaměstnanci, a samozřejmě budu hodnotit i daňové aspekty, resp. daňové zvýhodnění nabízených benefitů. Odměna by také měla být diferenciovaná dle přínosu zaměstnance pro organizaci a dle jeho schopností a dovedností. Dále musí být politika odměňování nastavena tak, aby zaměstnanci byla vnímána jako spravedlivá a také musí být transparentní. Je důležité vždy zaměstnance důkladně seznámit se systémem odměňování, s tím jak funguje, na základě čeho se objem odměn stanovuje a za co vznikají nároky na jednotlivé složky odměny. Bez seznámení zaměstnanců s možností využívání benefitů ztrácejí benefity pozitivně 16

motivační účinky a zaměstnavatel tak přichází o všechny možné pozitivní přínosy z této investice do zaměstnanců. Proto se v rámci průzkumu zaměřím i na informovanost zaměstnanců co se benefitů týče – zda vědí, jaké benefity mohou využívat, a zda je skutečně využívají. Armstrong ve své knize (2005) také zmiňuje, že odměňování je jedním z nedostatečně využívaných nástrojů stimulace výkonu organizace jako celku. Proto je dle mého názoru důležité, se na tuto oblast řízení lidských zdrojů co nejvíce zaměřit a snažit se co nejlépe využít její potenciál. Co všechno však ovlivňuje mzdy a odměňování? Koubek jmenuje hlavní faktory ovlivňující odměňování následovně: 1. Relativní hodnota, kterou má práce na pracovním místě pro organizaci. 2. Relativní hodnota (vzácnost) pracovníka. 3. Situace na trhu práce. 4. Úroveň odměňování v zemi, regionu, v odvětví, v organizacích konkurujících na trhu práce. 5. Životní náklady v regionu a zemi. 6. Životní způsob lidí v regionu a zemi. 7. Objem prostředků, které může organizace na odměňování vynaložit. 8. Používaná technika a technologie v organizaci. Její změny ovlivňují změny systému a jeho struktury. 9. Produktivita práce v organizaci. 10. Síla odborů v kolektivním vyjednávání. 11. Existující právní normy týkající se odměňování. *Zdroj: Koubek, 2002, s. 272 Všechny tyto faktory je nutno při tvorbě politiky odměňování brát v potaz a také spolupracovat se samotnými zaměstnanci. Zjišťovat jejich preference a potřeby. „Zapojování pracovníků má pro vytváření politiky a programů odměňování zásadní význam. Je potřeba zjišťovat přání pracovníků. Mělo by se naslouchat jejich poznámkám a připomínkám k existující praxi a taky na nich stavět.“ (Armstrong, 2009, s. 37). Základní mzdu je možné vypočítávat několika způsoby – mzda může být časová (odvislá od počtu hodin strávených v zaměstnání), úkolová mzda stanovená za splnění určitého úkolu, provizní mzda (provize z určitého obnosu, který zaměstnanec organizaci přinese svojí prací jako zisk). Jednotlivé druhy základních mezd zde však podrobněji rozebírat nebudu. Zastavila bych se však u dodatkových forem mezd, jakými jsou například prémie, odměny, osobní ohodnocení apod. 17

Je důležité v prvé řadě rozlišovat mezi stimuly a mezi odměnami. „Pobídky (stimuly) jsou zaměřené na budoucnost, zatímco odměny jsou zaměřené na minulost“(Armstrong, 2005, s. 606). Stimul tedy je například přislíbení povýšení zaměstnanci za to, že splní nějaký cíl. Odměna pak je to, co následuje po nějakém pracovním úspěchu. Stimulace může být individuální, ale i týmová. Je to ocenění nějaké zásluhy – výkonu, splnění úkolu, získání nových dovedností. Koubek ve své knize „Řízení lidských zdrojů“ (2002) definuje dodatkové formy mzdy následovně: „Bývají vázány na individuální nebo kolektivní výkon, jsou jednorázové nebo periodicky se opakující, některé jsou určeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělníky.“ (s.293). Odměny mohou být zásluhové – za určité zásluhy – může jimi být výkon, schopnost. Je důležité, aby organizace dobře seznámila pracovníky s tím, jaké je žádoucí chování, čím si zaměstnanci odměnu mohou zasloužit. Dále existuje odměňování dle výkonu, schopností, dovedností, podle přínosu zaměstnance pro organizaci a mnohé další. Pojďme se podívat na nějaké konkrétní dodatkové formy odměňování. Pro dělnické profese je používaná například odměna za úsporu času – tzn., že zaměstnanec práci odvede v kratším čase nežli mu stanovuje norma. Odměnou může být jak pevná částka, tak procento odvislé od toho, kolik času zaměstnanec uspoří. Další hojně používanou formou odměňování je osobní ohodnocení. Je to individuální odměna k ohodnocení pracovníka za jeho celkové výkony a pracovní chování. Bývá většinou stanovena jako procento z platu, kdy bývá stanoveno určité maximum, kterého lze dosáhnout. Výše odměny je stanovována většinou na základě hodnocení přímého nadřízeného. Prémie mohou být jednorázové či periodické. U periodických bývají pevně dána kritéria pro dosažení prémie. Může to být jak množství práce, kterou zaměstnanec musí odvést, může být odvislá od zisku, který zaměstnanec společnosti přinese, nebo kolik organizaci uspoří. Může být jak individuální, tak týmová. Jednorázové prémie se pak vztahují k nějakému mimořádnému výkonu či přínosu, většinou nebývá pevně stanovený řád těchto jednorázových odměn. Zaměstnanci také bývají odměňováni za zlepšovací návrhy, hojně se používá i odměna za doporučení zaměstnance. Cílem této odměny je šíření dobrého jména firmy s cílem přilákat z okruhu známých stávajících zaměstnanců nové zaměstnance, a tedy s tím související snížení nákladů a času na získávání nových pracovníků. Jde o jednorázovou odměnu za doporučení člověka, který je následně přijat do pracovního poměru. 18

Mezi pobídky zvyšující oddanost zaměstnanců a posilující jejich sounáležitost s organizací patří například podíly na hospodářských výsledcích organizace. Zaměstnanci jsou pak motivovaní plnit cíle organizace a zvyšovat její výkon, protože cíl organizace vykazovat zisk se tím stává i cílem zaměstnance – získat odměnu. Tato odměna funguje většinou tak, že určité procento zisku se rozděluje mezi pracovníky. Procento může být pro všechny zaměstnance stejné, jindy se rozděluje podle různých kritérií, jako je třeba seniorita8 zaměstnanců. Další formou posilující oddanost organizaci jsou již jednou zmíněné zaměstnanecké akcie. Mohou se prodávat jak plošně všem zaměstnancům, tak může jít o vybrané pracovníky. Akcie mohou být obchodovatelné i neobchodovatelné. Prodej akcií mívá pevně stanovená kritéria prodeje – prodávají se vždy jen v předem určeném období. Zaměstnanci tak mají možnost nakoupit akcie svého zaměstnavatele za výhodnější cenu. Zisk společnosti se stává i ziskem zaměstnance. Zájmy zaměstnance a organizace se tak sjednocují. Příplatky jsou formou odměny, která může vyvstávat z legislativního rámce. Jde například o příplatky za přesčasovou práci nebo za práci o víkendech čí státních svátcích. Může však jít i o nepovinnou formu – může jít o příspěvek na dojíždění pro pracovníky, kteří dojíždějí více než je stanovený počet kilometrů, příplatky na oděv u pracovníků tam, kde je pevně stanovený řád oblékání, tzv. „dress code“ - například v bankách, či u dělnických profesí, pracovníků státní sféry jako je například policie. Také může zaměstnavatel přispívat na ubytování a další potřeby zaměstnanců. Existují i další formy dodatkových odměn – jako je například 13. nebo i 14. plat, příspěvky na dovolenou, k výročí zaměstnance – ať už osobnímu – např. narozeniny či svatba - tak i pracovnímu výročí (například po 5ti letech zaměstnaneckého poměru u dané organizace). Také existuje odměna za zvýšení kvalifikace pracovníka – například dokončí-li dodatečně zaměstnanec maturitu, může dostat jak jednorázovou odměnu, tak se mu může zvýšit i základní mzda. Hlavní rozdíl mezi dodatkovou odměnou a zaměstnaneckou výhodou, čili benefitem je to, že benefity nejsou odvislé od výkonu, zásluh či jiných faktorů, ale jsou poskytovány již ze statutu zaměstnaneckého poměru. U některých forem je však obtížné zvolit zařazení – zda jde o benefit či dodatkovou odměnu. Například příplatek na dojíždění do zaměstnání je často považován za benefit, ale můžeme jej zařadit i do dodatkové odměny. Já osobně příspěvky tohoto typu budu řadit mezi benefity.

8 Seniorita - délka zaměstnání v dané společnosti

19

Benefity V této kapitole se již budu věnovat konkrétnímu členění benefitů, jejich daňovému zvýhodnění apod. Oporou mi zde budou především díla Vladimíra Pelce „Zaměstnanecké benefity v roce 2011“ (2011) a Ivana Macháčka „Zaměstnanecké benefity“ (2010). Pelc ve své knize tematizuje benefity jako „zaměstnanecké výhody (ve světě často používaný pojem employee benefits). Zaměstnanecké benefity (výhody), jsou aktuální tématikou. V mnoha případech mají zvýhodněný daňový a odvodový režim.“(Pelc 2011, s.16) „Jde o výhody, které zaměstnanec získává z titulu zaměstnaneckého poměru k zaměstnavateli, z větší části bez souvislosti s pracovním výkonem.“ (Ibid.). Pelc zde zmiňuje odhad hodnoty benefitů jako cca 10% hrubých příjmů zaměstnanců. I on zde zdůrazňuje vliv benefitů na budování pozitivního vztahu k podniku, stabilizaci a zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Důležité je říci, že odměny, které mají benefitní charakter, jsou ty, jež nejsou mzdou, ani její náhradou, nesouvisejí s pracovním výkonem, ale pouze s existencí pracovněprávního vztahu zaměstnanec-zaměstnavatel. Odměny související s výkonem práce již nemají benefitní charakter. Pelc zmiňuje i motivační funkci některých benefitů – které mají v zaměstnanci vyvolat již zmíněný pocit sounáležitost a oddanosti vůči zaměstnavateli a související snahu odvádět co nejlepší práci. Také vnímá benefity jako jeden z možných nástrojů k přilákání kvalifikované pracovní síly, snížení fluktuace apod. Obdobný názor nalezneme i u Macháčka. Oba autoři tedy podporují mnou jmenované účinky benefitů, které jsem zde nastínila. Ráda bych zde citovala Pelce, který vyjmenovává několik významů, které benefity mohou mít (Pelc, 2011, s. 16-17). 1.

„Vedle pohyblivé části platu, závislé na kvalitě a množství odvedené

práce, využívá stále více zaměstnavatelů nejrůznější benefity – zaměstnanecké výhody, jež mají motivační funkci. Mají v zaměstnanci vzbudit pocit sounáležitosti s firmou a snahu odvádět pro ni co nejlepší práci. Význam poskytování benefitů je několikerý. Z ekonomického hlediska jde o možnost úspory mzdových nákladů s ohledem na daňové a odvodové úlevy, zvýhodnění. Používají se proto kvůli daňové, popř. odvodové optimalizaci. 2.

Poskytování benefitů je součástí personální politiky, účinným nástrojem

personálního managementu, jež přispívá k přilákání a udržení kvalitních zaměstnanců, ke zvýšení jejich loajality, motivace a produktivity, snížení fluktuace a s tím souvisejících nákladů. Zaměstnanecké benefity jsou efektivní 20

investicí do zaměstnanců. Někdy se o benefitech hovoří jako o součásti celkového odměňování (total compensation). 4.

Tvorba a posilování motivace je dlouhodobá, nikoliv jednorázová

záležitost; vyžaduje systematický přístup s dobrou znalostí především psychologie a sociologie práce. Poskytování benefitů je způsob odlišení se od konkurence, snaha po získání konkurenční výhody, též posílení firemní kultury, je ochranou a budováním reputace, zvyšování hodnoty značky. V neposlední řadě poskytování benefitů znamená zvýšení image a atraktivity zaměstnavatele. Benefitní program může být též součástí krizového plánu zaměstnavatele – např. v případě chřipkové epidemie očkování proti chřipce. Vyšší nemocnost přináší zaměstnavateli vyšší hospodářské ztráty, náklady na prevenci jsou nižší než náklady na nemoc. 5.

Poskytování benefitů by nemělo být diskriminační; zaměstnavatelé jsou

ze zákona povinni zabezpečovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a o poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. V pracovněprávních vztazích je zakázána jakákoliv diskriminace. Za diskriminaci se nepovažuje rozdílné zacházení, pokud z povahy pracovních činností vyplývá, že toto rozdílné zacházení je podstatným požadavkem nezbytným pro výkon práce; účel sledovaný takovou výjimkou musí být oprávněný a požadavek přiměřený.“ Jako důležité vnímá benefity i Macháček, který o nich píše takto: „Balíček poskytovaných benefitů je jedním z významných rozhodovacích faktorů pro zaměstnance, kteří zvažují více pracovních nabídek. Správně zvolený systém zaměstnaneckých výhod spolu s optimálně zvoleným systémem odměňování zaměstnanců přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti zaměstnavatele na trhu práce při získávání a stabilizování kvalifikovaných pracovníků firmy“ (Macháček, 2010, s. 1) Jak vidno, optimální nastavení benefitů, může být velkým přínosem nejen pro zaměstnance, ale i pro zaměstnavatele. Proto je důležité se touto tématikou zabývat.

21

Členění benefitů Jedním z hlavních motivů zaměstnavatelů pro poskytování benefitů, je jejich daňové zvýhodnění a tedy související úspory nákladů plynoucích na zaměstnance. Členění z hlediska daňové a odvodové výhodnosti benefitů, je následující: 1. Mimořádně výhodné benefity – to jsou ty benefity, který jsou daňovým výdajem zaměstnavatele a na straně zaměstnance jsou osvobozeny od daně z příjmu a nejsou ani součástí základu pro odvody na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení. 2. Částečně výhodné benefity – jsou zvýhodněny jen částečně, například jsou zvýhodněny pro zaměstnavatele – tedy jsou daňovým výdajem a u zaměstnance jsou součástí vyměřovacího základu pro odvody, nebo naopak. Obrázek č. 2: Daňové a odvodové režimy zaměstnaneckých benefitů

* Zdroj: Pelc, 2011, s. 27 22

V případě souběhu všech výhod benefitů jde tedy o mimořádně výhodný benefit, pokud má benefit jen jednu ze zmíněných výhod, pak jde o benefit částečně zvýhodněný. Pro poskytování benefitů je směrodatný zákoník práce (Zákoník práce 2012, 2011), zákon o daních z příjmů, který stanovuje, jaké benefity jsou osvobozeny od daní, a dále zákon o pojistném na sociální zabezpečení a zákon o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění9. To jsou hlavní tři zákonné oblasti, které poskytování benefitů ovlivňují. Jelikož poskytování daňově zvýhodněných benefitů snižuje náklady zaměstnavatele na pracovní sílu předpokládám, že většina nabízených benefitů ve společnosti Komponenty SA bude právě z nabídky daňově zvýhodněných benefitů. Macháček v přehledné tabulce poskytuje přehled hlavních benefitů členěných dle zvýhodnění u zaměstnance a zaměstnavatele:

Tabulka č.1: Daňové zvýhodnění zaměstnaneckých benefitů na straně zaměstnance

Plnění zaměstnavatele podnikatelské sféry Doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání zajišťovaná zaměstnavatelem Údraha jízdenek do zaměstnání za hromadnou dopravu Poskytnutí manažerského vozidla k soukromým účelům Náhrady cestovních výdajů do limitu Náhrady cestovních výdajů nad limit Poskytování nealkoholických nápojů – nepeněžní plnění

9

Zdanění u zaměstnance

Zahrnutí do vyměřovacího základu

Ustanovení ZDP ke zdanění plnění u zaměstnance

ANO

ANO

§ 3 odst. 2

ANO

ANO

§ 3 odst. 2

ANO

ANO

§6 odst. 6

NE

NE

ANO

ANO

NE

NE

Ustanovení ZDP k osvobození daně z příjmu

§ 6 odst. 7 písm. a) §6 odst. 7 písm. a) § 6 odst. 9 písm. c)

Zákon č. 589/1992 Sb., Zákon č. 592/1992 Sb.

23

Plnění zaměstnavatele podnikatelské sféry Doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání zajišťovaná zaměstnavatelem Údraha jízdenek do zaměstnání za hromadnou dopravu Poskytnutí manažerského vozidla k soukromým účelům Náhrady cestovních výdajů do limitu Náhrady cestovních výdajů nad limit Poskytování nealkoholických nápojů – nepeněžní plnění Poskytování nealkoholických nápojů – peněžní plnění Odborný rozvoj zaměstnanců související s předmětem činnosti zaměstnavatele – nepeněžní plnění





ANO

ANO

§ 3 odst. 2

ANO

ANO

§ 3 odst. 2

ANO

ANO

§6 odst. 6

NE

NE

ANO

ANO

NE

NE

ANO

ANO

NE

NE

§ 6 odst. 9 písm. a)

NE

§ 6 odst. 9 písm. d)

Odborný rozvoj zaměstnanců nesouvisející s předmětem činnosti zaměstnavatele – nepeněžní plnění NE Odborný rozvoj zaměstnanců – peněžní plnění (prohlubování a zvyšování kvalifikace) ANO Poskytování stravenek jako nepeněžní plnění NE Nepeněžní příspevek na rekreaci do 20 000 Kč poskytnutý z nedaňových nákladů NE Nepeněžní příspěvek na rekreaci nad 20 000 Kč ANO Peněžní příspevek na rekreaci ANO Nepeněžní příspěvek na sportovní a kulturní vyžití poskytnutý z nedaňových nákladů NE Peněžní příspěvek na sportovní a kulturní vyžití ANO Přechodné ubytování zaměstnanců – nepeněžní plnění do 3 500 Kč měsíčně NE

ANO

§ 6 odst. 7 písm. a) §6 odst. 7 písm. a) § 6 odst. 9 písm. c) §3 odst. 2 §6 odst. 9 písm. c)

§ 6 odst. 9 písm. a)

NE

§ 6 odst. 9 písm. b)

NE


ANO ANO

§ 6 odst. 9 písm. d) § 3 odst. 2 §6 odst. 9 písm. d)

NE

ANO

NE

§ 6 odst. 9 písm. d) § 3 odst. 2 § 6 odst. 9 písm. d)

§ 6 odst. 9 písm. i)

24

Plnění zaměstnavatele podnikatelské sféry




Přechodné ubytování zaměstnanců – nepeněžní plnění (nad 3 500 Kč ANO měsíčně)

ANO

§ 6 odst. 9 písm. i)

Peněžní příspěvek na přechodné ubytování

ANO

§ 3 odst. 2 § 6 odst. 9 písm. i)

ANO

Příspěvek na penzijní a životní pojištění zaměstnance do 24 000 Kč NE Příspěvek na penzijní a životní pojištění zaměstnance nad 24 000 ANO Kč Prodej výrobků a služeb za nižší ceny než obvyklé ANO ceny Nepeněžité dary do výše 2 000 Kč ročně poskytnuté z NE nedaňových nákladů Nepeněžité dary nad 2 000 ANO Kč ročně Peněžité dary ze sociálního fondu ANO Zvýhodněné limitované půjčky na bytové účely a na řešení tíživé finanční situace poskytnuté ze NE sociálního fondu Limitovaná sociální výpomoc poskytnutá z nedaňových nákladů

NE

Bezplatné použití firemní mateřské školy – nepeněžní plnění (daňový výdaj zaměstnavatele) ANO Náhrada mzdy za první 3 dny dočasné pracovní neschopnosti ANO Náhrada mzdy za 4. až 14. kalendářní den dočasné pracovní neschopnosti převyšující limit stanovený v §192 odst. 2 ANO Zpr

NE

§ 6 odst. 9 písm. p)

ANO

§3 odst. 2 § 6 odst 9 písm. p)

ANO

§ 6 odst. 3

NE ANO ANO


§ 6 odst. 9 písm. g) § 3 odst. 2 § 6 odst. 9 písm. g) § 3 odst. 2 § 6 odst. 9 písm. g)

NE

§ 6 odst. 9 písm. l)

NE

§ 6 odst 9 písm. o)

ANO


ANO

§ 6 odst. 9 písm. t)

ANO


*Zdroj: Macháček 2010, s.10-11 Tabulka č.2: Daňové zvýhodnění zaměstnaneckých benefitů na straně zaměstnavatele

25


Daňový výdaj zaměstnavatele

Doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání ANO Úhrada jízdenek do zaměstnání za hromadnou dopravu ANO

Ustanovení ZDP k daňovým výdajům § 24 odst. 2 písm. j) bod 5

§ 24 odst. 2 písm. j) bod 5

Manažerské vozidlo k soukromým účelům

ANO

Bod 28 k § 24 odst. 2 pokynu D-300

Náhrady cestovních výdajů do limitu a nad limit

ANO

§ 24 odst. 2 písm. zh)

Poskytování nealkoholických nápojů – nepeněžní plnění NE

§ 25 odst. 1 písm. zn)

Poskytování nealkoholických nápojů – peněžní plnění ANO


Výdaje na odborný rozvoj zaměstnanců, pokud souvisí s předmětem činnosti zaměstnavatele – peněžní i nepeněžní plnění ANO


Výdaje na odborný rozvoj zaměstnanců, pokud nesouvisí s předmětem činnosti zaměstnavatele – nepeněžní plnění

NE

§ 25 odst. 1 písm. h) bod 2

Výdaje na odborný rozvoj zaměstnanců, pokud nesouvisí s předmětem činnoszi zaměstnavatele peněžní plnění

ANO

§ 24 odst. 2 písm. j) bod 5)

Stravenky do limitu zaměstnavatele

ANO


Stravenky nad limit zaměstnavatele

NE

§25 odst. 1 písm. j)

Nepeněžní příspěvek na rekreaci

NE

§ 25 odst. 1 písm. h) bod 1

Peněžní příspěvek na rekreaci ANO


Nepeněžní příspěvek na sportovní a kulturní vyžití

NE

§ 25 odst.1 písm. h) bod 1

ANO


ANO


ANO


Příspěvek na penzijní a životní pojištění zaměstnance bez omezení výše ANO

§ 24 odst. 2. písm. j) bod 5

Peněžní příspěvek na sportovní a kulturní vyžití Přechodné ubytování zaměstnanců – nepeněžní plnění Peněžní příspěvek na přechodné ubytování

26


Prodej výrobků a služeb za nižší ceny než obvyklé ceny

Daňový výdaj zaměstnavatele

ANO

Dary s vyloučením reklamních nebo propagačních předmětů NE Zvýhodněné půjčky poskytnuté zaměstnancům Sociální výpomoc zaměstnancům

Ustanovení ZDP k daňovým výdajům

§ 24 odst. 1


NE

§ 6 odst. 9 písm. l)

NE

§ 6 odst. 9 písm. o)

ANO

§ 24 odst. 2 písm. j) bod 3 7 zákona č. 561/2004

ANO


Náhrada mzdy za 4. až 14. kalendářní den dočasné pracovní neschopnosti převyšující limit stanovený v § 192 odst. 2 Zpr ANO


Výdaje spojené se zřízením firemní mateřské školy Náhrada mzdy poskytnutá zaměstnanci za první 3 dny dočasné pracovní neschopnosti

§

*Zdroj: Macháček 2010, s.14-15 Dále benefity můžeme členit dle toho, jak jsou orientovány: 1. benefity bezprostředně související v pracovním vztahem 2. zaměřené na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců 3. zaměřené na zdravotní aspekty života zaměstnanců (očkování, vitamínové programy apod.) 4. související se sociální oblastí života zaměstnanců 5. zaměřené na volný čas zaměstnanců Benefity můžeme také dělit na finanční a nefinanční, z hlediska výdajů zaměstnavatele (bez finančního výdaje na straně zaměstnavatele, například nákup akcií za zvýhodněnou cenu, prodej výrobků zaměstnavatele se slevou apod.). Na straně zaměstnance mohou být benefity poskytovány v peněžní či nepeněžní formě. Tedy buďto je benefit poskytován jako určitý finanční obnos, nebo nepeněžní formou (automobil, notebook, služby poskytované zaměstnancům – sport, rekreace apod.). 27

Dle toho jak jsou benefity poskytovány, je můžeme členit na úhrnné, neboli plošné, nebo poskytované jen vybraným skupinám zaměstnanců či jednotlivcům. Plošné jsou takové benefity, které jsou čerpány všemi zaměstnanci nebo alespoň jejich většinou. Dále existují benefity volitelné. Jde o takzvaný systém kafetéria, kdy je zaměstnancům nabídnuto určité menu benefitních plnění, z nichž si zaměstnanec může sám zvolit, které benefity využije. Většinou zaměstnanec může volit do určitého finančního limitu, který je na benefity stanoven, často jde o volbu mezi dvěma nebo více benefity, kdy může být zvolena jedna nebo více z nabízených možností. Výhodou tohoto systému je poměrně velká flexibilita systému. Většinou jsou však ve firmách voleny kombinace obou systémů – některé benefity jsou poskytovány plošně, jako třeba závodní stravování, jiné volitelně. Jiným aspektem, dle kterého je možné benefity členit, je jejich doba působnosti. Ó jednorázové benefity (např. pomoc v nouzi, očkování) Ó krátkodobé – např. příspěvek na stravování Ó dlouhodobé – např. příspěvky na penzijní připojištění V západní Evropě již dlouhodobě vládne trend více se zaměřovat na dlouhodobé benefity, které mohou mít vliv právě na vyšší stabilizaci zaměstnanců. V ČR je stále kladen větší důraz spíše na benefity krátkodobé, ale postupně se firmy začínají přeorientovávat a nabízejí i benefity dlouhodobého charakteru. (HR forum 9/2012) Samozřejmě každá organizace benefity často diferencuje pro různé zaměstnance – mohou být odstupňovány dle stupně řízení na vykovávané pozici, dle dosaženého vzdělání či kvalifikace, nebo také dle počtu odpracovaných let u daného zaměstnavatele. Možností je mnoho.

Trendy v poskytování benefitů Pohled na poskytování benefitů mají zaměstnanci a zaměstnavatelé rozdílný. Na téma benefitů bylo provedeno již mnoho průzkumů a výsledky některých z nich bych tu ráda zmínila. Macháček ve své knize „Zaměstnanecké benefity“ (2010) uvádí mezi nejčastější benefity poskytované zaměstnavateli tyto: příspěvky na stravování, zejména formou poskytování stravenek, příspěvky na odborný rozvoj zaměstnanců (prohlubování a zvyšování kvalifikace), příspěvky na tuzemskou a zahraniční rekreaci zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků, 28

příspěvky na sportovní a kulturní vyžití zaměstnance, příspěvky na penzijní připojištění se státním příspěvkem, příspěvky na soukromé životní pojištění, příspěvky na masážní, rehabilitační a posilovací služby, nákup vitaminových přípravků, očkování proti chřipce, zvýhodněné půjčky zaměstnancům, dary k životním a jiným výročím, podpora při neštěstí v rodině, při živelné pohromě, při dlouhodobé nemoci, při nepříznivé finanční či sociální situaci zaměstnance, prodej výrobků nebo služeb firmy za cenu nižší, než je cena obvyklá (tržní), poskytování nealkoholických nápojů na pracovišti, občerstvení na pracovišti, bezplatné poskytování služebního auta i pro soukromé účely (manažerské auto), zajišťování nebo hrazení dopravy do zaměstnání a ze zaměstnání, poskytnutí bezplatného přechodného ubytování, opční akciové programy pro manažery, poskytování zaměstnaneckých akcií, podpora přátelských vztahů na pracovišti, zřizování firemních školek atd. *Zdroj: Macháček 2010, s. 1-2 I u Pelce najdeme informace o trendech v oblasti benefitů. Zmiňuje například výsledky výzkumu Hospodářské komory ČR z roku 2007, který zjistil preference těchto benefitů: 1. stravenky 2. odměny při pracovních nebo osobních výročích 3. použití firemního automobilu i k soukromým účelům 4. občerstvení 5. příspěvky na vzdělávání, školení, které jsou nezbytné pro výkon práce 6. poskytování firemních služeb a produktů se slevou či zdarma 7. zdravotní péče 8. dovolená nad rámec zákona 9. kulturní aktivity 10. půjčky od firmy 11. sportovní aktivity 12. životní pojištění 29

13. závodní jídelna 14. počítač k soukromému užití 15. jiné pojištění 16. příspěvky na dopravu 17. jiné poukázky (nepeněžní plnění) 18. rekreace 19. stavební a jiné spoření 20. akcie společnosti 21. příspěvky na bydlení * Zdroj: Pelc, 2011, s. 23 Obecným trendem v České Republice je poptávka po benefitech s krátkodobým či okamžitým účinkem na úkor dlouhodobých, zatímco v Evropských zemích je tomu spíše naopak. Průzkum mezi firmami zařazenými mezi Czech Top 100, Oglivy Public relations, publikovaným taktéž v roce 2007, vyšla najevo četnost poskytovaných benefitů takto: Ó příspěvek na stravování (stravenky, jídlo v práci)

97%

Ó penzijní připojištění, školení a kurzy

86%

Ó Sport, kultura, rekreace a volný čas

78%

Ó Služební vozidlo

75%

Ó Zvýhodněné půjčky

50%

Ó Pracovní volno

47%

Ó Životní pojištění

42%

Ó Nepeněžité dary

36%

Ó Manažerské programy, nákup firemních výroků se slevou

33%

Ó přechodné ubytování

25%

Ó Sleva při nákupu vyřazených aut, mobilů

22%

Ó Příspěvek na hromadnou dopravu

19%

Ó Možnost nákupu akcií firmy

14%

*Zdroj: Pelc, 2011, s. 25 Společnost Robert Half International je společností zabývající se výběrem a vyhledáváním zaměstnanců po celém světě a tato společnost provádí každoročně průzkumy v oblasti benefitů. Letos jde už o 7. provedený výzkum v řadě. Díky tomu je možné sledovat vývoj preferencí 30

zaměstnanců v čase a stejně tak i vývoj reálně poskytovaných benefitů ze strany organizací. Co se preferencí zaměstnanců týče, v posledních letech ubývá na významu poskytování vzdělávání a naopak výrazně narůstá hodnota volného času. Zaměstnanci si nejvíce váží dovolené navíc, možnosti pracovat na home office a pružné pracovní doby. Na druhé straně, co se poskytování benefitů ze strany zaměstnavatelů týče, tak velké změny nenastaly. Nejčastěji poskytovanými benefity jsou již tradičně notebook, občerstvení na pracovišti a stravenky. Zajímavé však je, že hodnocení stravenek jako benefitu meziročně vzrostlo. Osobně si myslím, že jde o vliv trendu omezování poskytování benefitů ze strany zaměstnavatelů a tudíž již zaměstnanci nevnímají stravenky jako samozřejmost, a proto si jich nyní váží více, než v minulosti. Dříve je vnímali jako samozřejmé a proto je nehodnotili vysoko. Ale i přesto hodnota stravenek v subjektivním vnímání zaměstnanců není příliš vysoká. Na základě tohoto vývoje zaměstnaneckých preferencí předpokládám, že i ve společnosti Komponenty SA se tyto trendy projeví. Očekávám, že benefit „vzdělávání“ se nedostane do první desítky nejhodnotnějších benefitů a naopak, u benefitů souvisejících s volným časem časem, očekávám vysokou subjektivní hodnotu pro zaměstnance (dovolená navíc, pružná pracovní doba). Ačkoliv dle průzkumů nabývají pro zaměstnance na hodnotě benefity související s volným časem, dovolenou navíc v minulém roce dle výzkumu serveru peníze.cz (Partners media s.r.o., 17.7.2012) potvrdilo pouze 23% respondentů, přičemž ještě v roce 2008 to bylo 39% zaměstnanců. Tento benefit tedy i přes jeho stoupající hodnotu u zaměstnanců, zaměstnavatelé spíše omezují (Profesia CZ, s.r.o.; 2.7.2012).10 Dle tohoto průzkumu firmy v průměru poskytují 5 dní dovolené navíc oproti zákonné povinnosti, přičemž počet dní dovolené roste s rostoucím vzděláním zaměstnanců. Dle dalšího průzkumu serveru platy.cz (Ibid.) dostávalo nefinanční benefity v uplynulém roce 77% zaměstnanců. Poskytování benefitů dle tohoto průzkumu bylo v roce 2011 následující: Tabulka č. 3: Poskytování zaměstnaneckých benefitů v roce 2011

10 Dostupné z: http://www.platy.cz/analyzy/lide-dostavaji-v-prumeru-jeden-tyden-dovolene-navic/50058

31

*zdroj Profesia CZ, s.r.o. (dostupné z http://www.platy.cz)11 Poskytování benefitů dle tohoto průzkumu souvisí i s věkem. Nejvíce benfitů dostávají zaměstnanci mezi 25 – 34let věku. To svědčí o tom, že mladí lidí se nezajímají jen o mzdu, ale při výběru zaměstnavatele je pro ně důležitá i nabídka nefinančních benefitů. Stejně jako dovolené navíc zaměstnavatelé omezili i benefit 13. plat – oproti 2008, kdy tento benefit potvrdila ¼ lidí, za rok 2011 již jen 16% (Profesia CZ, s.r.o., 15.7.2012).12 Ve druhém čtvrtletí 2011 dle www.platy.cz zjistili výzkumníci, že mnoho lidí nemá vůbec žádný zaměstnanecý benefit. Poskytování benefitů úzce souvisí s pracovní pozicí a kvalifikací. Rozložení lidí, kterým zaměstnavatel neposkytuje žádný benefit, je následující13: Tabulka č. 4: Zaměstnanci, kteří neměli v roce 2011 žádný benefit

*zdroj Profesia CZ, s.r.o. (dostupné z http://www.platy.cz) Poskytování benefitů se liší nejen podle vykonávané profese, vzdělání a věku, ale také dle velikosti zaměstnavatele. Průzkumy dokazují, že ve velkých firmách je poskytování benefitů mnohem častější, nežli v malých firmách. 11 Dostupné z: http://www.platy.cz/analyzy/jiz-temer-tretina-mladych-lidi-pracuje-s-pruznou-pracovni-dobou/50048 12 http://www.platy.cz/analyzy/trinacty-plat-dostalo-v-tomto-roce-16-lidi/50027 13 http://www.platy.cz/analyzy/jake-benefity-poskytuji-velke-a-jake-naopak-male-firmy/50025

32

I Sodexo letošním květnovým průzkumem potvrdila rostoucí zájem o sladění pracovního a soukromého života a tedy i zvyšující se hodnotu volného času pro zaměstnance, což podporuje mou hypotézu o vysokém subjektivním hodnocení tohoto typu benefitů. Mimo to také průzkum zjistil rostoucí zájem zaměstnanců o zdraví a preferenci benefitů s touto oblastí spojených a také zvýšený zájem o zajištění na penzi (Dům financí, 17.7.2012 et ČTK 19.8.2012 et Sodexo s.r.o. 10.11.20122).14

Jednou z dalších hypotéz bude právě i předpoklad vysokého subjektivního

hodnocení tohoto benefitu, a to především i díky legislativním změnám v oblasti povinného penzijního spoření, které vejde v platnost v roce 201315. Další letošní průzkum zjistil, že 12% zaměstnavatelů letos plánuje zvýšit investice do benefitů pro své zaměstnance (Hospodářské noviny; 18.4.2012).16 „…průzkum ukázal, 79 procent firem bude investovat do zaměstnaneckých benefitů stejně jako loni, tedy ročně částku 5000 korun. Deset procent pak uvedlo, že investici do benefitů navýší a dvě procenta firem ji dokonce zvýší výrazně.“(Novinky, 18.1.2012)17 Dle tohoto průzkumu jsou si personalisté ve velké většině vědomi pozitivního motivačního účinku benefitů na zaměstnance. Nicméně problém v ČR je, že často je jejich nabídka zaměstnancům nedostatečně komunikována a to si myslím, že je problém i u zkoumané společnosti „Komponenty SA“. V takovém případě však zaměstnavatel investuje sice do zaměstnanců své finance, ale nedočká se kýžených pozitivních přínosů. Ani u společnosti komponenty SA neočekávám, že zaměstnanci budou obeznámeni se všemi možnostmi využívání zaměstnaneckých benefitů. Obecným trendem na poli poskytování benefitů zaměstnavateli je díky ekonomické krizi omezování nabízených benefitů v rámci hledání úspor. V průzkumu Robert Half International dokonce 48% respondentů potvrdilo odebrání alespoň jednoho benefitu. Často se jednalo o omezení jazykových kurzů či jiných forem vzdělávání, nebo 13. mezd. (Malá, 20.3.2012)18 Společnost Robert Half International byla zařazena do prestižního seznamu Standard & 14 http://dumfinanci.cz/clanky/komercni-sdeleni/1696-zamestnavatele-vedi-jake-benefity-zamestnanci-chteji-jejichprosbam-vsak-prilis-nenaslouchaji/ http://www.tyden.cz/rubriky/byznys/cesko/benefity-v-praci-u-zamestnancu-vede-zdravotni-pece_243413.html http://www.sodexo.cz/czcz/media/tiskove-zpravy/tiskove-zpravy.asp 15 Zákon č. 427/2011 Sb., o doplňkovém penzijním spoření 16 http://zpravy.zona.cz/895386/pruzkum-sodexo-12-firem-planuje-letos-zvysit-investice-do-benefitu/ 17 http://www.novinky.cz/ekonomika/256588-dvanact-procent-firem-v-cesku-se-letos-chysta-zvednoutzamestnanecke-benefity.html 18 In tisková zpráva Robert Half International k nalezeni na : http://www.roberthalf.cz/CZ/CZ/RHI/trendzamestnaneckych-benefitu.asp

33

Poor’s – S&P 500 Today19

jako první společnost působící v oblasti vyhledávání a výběru

zaměstnanců. „Salary & Benefits Guide 2011–2012 obsahuje souhrnné informace o zaměstnaneckých výhodách a průměrných hrubých mzdách odborníků v oblasti financí a účetnictví, obchodu, marketingu a farmacii, IT a telekomunikací, v oblasti lidských zdrojů, logistiky, zákaznického servisu, manažerské podpory a práva. Výzkum probíhal od 30. listopadu do 19. prosince 2011 a celkem se ho zúčastnilo více než 1500 respondentů. Hlavním zdrojem informací byl online průzkum zaměstnaneckých výhod a mezd mezi kandidáty, pohovory s kandidáty a informace od klientů Robert Half International. Uvedená výše mezd je vždy závislá na vzdělání, specializaci a délce praxe, ale i na velikosti společnosti a týmu podřízených. Aktuální ročník průzkumu je již sedmým v řadě a zobrazuje situaci na současném trhu práce v Praze a blízkém okolí. Cílem je zjistit aktuální situaci a trendy na trhu práce a poskytnout srovnání za uplynulá období. (Malá, 20.3.2012) “20 Výsledky tohoto výzkumu jsou následující: Nejčastější benefity: • • • • •

5 týdnů dovolené stravenky pružná pracovní doba notebook občerstvení, nápoje

Nejhodnotnější benefity: • • • • •

5 týdnů dovolené 6 týdnů dovolené home office (možnost práce z domova) služební automobil i k soukr. účelům pružná pracovní doba *Zdroj: Malá, 20.3.2012

I tento průzkum potvrzuje rostoucí zájem o benefity související s volným časem, který předpokládám i u zaměstnanců zkoumané organizace. Jak je vidět, preference zaměstnanců a reálné poskytování benefitů ze strany zaměstnavatelů se značně liší. Výsledky průzkumu Roberts Half pro účely této práce není sice příliš vypovídající co se segmentu trhu týče. Zkoumanou společností této práce je totiž výrobní společnost, zatímco v 19

všeobecně uznávaný index pro hodnocení amerického trhu s cennými papíry

20 Dostupné z www.roberthalf.cz/CZ/CZ/.../201103_Zamestnanecke_benefity.doc

34

průzkumu Robert Half International se zaměřují výzkumníci na odlišné segmenty trhu. Nicméně je přínosný lokálně, protože je zaměřen na průzkum nabídky a poptávky po benefitech v Praze a okolí, kde sídlí i zkoumaná společnost. Shrnu-li výsledky výše popsaných průzkumů týkajících se oblasti benefitů, je jasných hned několik trendů: Ó Jednoznačně nejčastěji nabízeným benefitem ze strany zaměstnavatelů jsou stravenky, nápoje na pracovišti, vzdělávání, pružná pracovní doba a dovolená navíc. Ó U zaměstnanců pak vedou benefity poskytující volný čas a možnosti jak sladit pracovní a soukromý život – tedy pružná pracovní doba, možnost pracovat z domova a dovolená navíc. Dále pak zdravotní péče a nadstandardní příspěvky na penzijní připojištění. I ve svých hypotézách předpokládám vysoké subjektivní hodnocení těchto benefitů z pohledu zaměstnanců. Ó Ačkoliv malé procento zaměstnavatelů hodlá hodnotu benefitů zvyšovat, ostatní je zachovávají na hodnotě stejné, nebo dokonce naopak nabídku benefitů omezují. Ó Průzkumy ukazují, že zaměstnavatelé jsou si vědomi pozitivních účinků benefitů a dokonce i toho, jaké benefity u zaměstnanců vedou, přesto často svoji nabídku benefitů poptávce nepřizpůsobují.

Kafetéria systém v poskytování benefitů Systém kafétéria „je způsob pestré palety moderních přístupů, které řeší a nabízejí volitelné zaměstnanecké výhody. Podstatou systému je, že každá výhoda čí požitek má jasně definovanou hodnotu, a disponuje tak oceněným bodovým základem nebo je její hodnota vyjádřená cenami v Kč.“ (Janoušková; Kolibová, 2005, s. 38) Výhodou tohoto systému je, že v rámci stejných investic je možné zaměstnancům nabídnout širší škálu benefitů, která bude reflektovat potřeby zaměstnanců a může tak přinést zaměstnavateli pozitivní odezvu v podobě vyšší motivace, spokojenosti a oddanosti zaměstnanců. Navíc je také tento systém pro zaměstnance transparentní – každá pozice má jasně definovaný objem bodů/prostředků, v jejichž rámci zaměstnanci mohou benefity volit. Zaměstnavatel se tak vyhne možnosti neprůhlednosti poskytování benefitů, které může působit na zaměstnance nemotivačně. Dle mého názoru zkoumaná organizace bude vykazovat heterogenní preference 35

zaměstnanců v oblasti odměňování formou benefitů, a proto si myslím, že poskytování benefitů formou kafetéria systému by pro společnost Komponenty SA mohla být v mnoha ohledech přínosná. V dotazníku se zaměstnanců budu ptát, zda by takovýto systém volitelných benefitů sami upřednostnili před současným systémem poskytování zaměstnaneckých benefitů a myslím si, že i sami zaměstnanci by tento systém preferovali před jeho současnou podobou.

Daňové a zákonné aspekty jednotlivých vybraných benefitů Příspěvky a příplatky na stravování a nápoje Jedním z nejčastěji nabízených benefitů u nás, je poskytování příspěvku na stravování a nápoje. Zákon stanoví, že zaměstnavatel je „povinen umožnit zaměstnancům ve všech směnách stravování, přičemž tuto povinnost nemá vůči zaměstnancům vyslaným na pracovní cestu. Zaměstnavatel tedy nemá povinnost zajistit stravování svých zaměstnanců, má jen povinnost umožnit zaměstnancům stravování.“ (Macháček, 2010, s.39). Poskytování tohoto příspěvku je tedy dobrovolné. Tento benefit je možné poskytovat nejen zaměstnancům, ale i bývalým zaměstnancům v důchodu, zaměstnancům v průběhu čerpání dovolené, nebo v době pracovní neschopnosti. Existuje několik způsobů, jakými lze tento benefit zajistit. a) provoz vlastního stravovacího zařízení Na straně zaměstnavatele jsou daňovými výdaji všechny výdaje na provoz takového zařízení, kromě hodnoty potravin (tzn. výdaje na energie, zařízení kuchyně i jídelny, tisk stravenek, mzdy pracovníků stravovacího zařízení apod.). Pro zahrnutí do daňových výdajů je potřeba splnit ještě jednu podmínku, a to, že zaměstnanec, kterému je oběd poskytován, daný den stráví v zaměstnání alespoň 3 hodiny (Pelc, 2011, s. 39). Na straně zaměstnance v případě, že poskytování příspěvku je nepeněžní formou, je od daně z příjmů osvobozena, stejně tak tedy není zahrnuta do základu pro odvody pojistného. Je-li však plnění finanční, pak je součástí vyměřovacích základů pro pojistné. b) Příspěvek na stravování zjištěný jinými subjekty Tento příspěvek bývá zpravidla poskytován formou tzv. stravenek. Do nákladů si tyto 36

příspěvky zaměstnavatel může zahrnout stejně tak, jako i v předchozím případě, přesáhne-li délka směny zaměstnance minimálně 3hodiny. Náklady na další jedno jídlo pak v případě, že směna je delší než 11hodin. Daňově uznatelný je však jen příspěvek poskytovaný do výše 55% ceny jednoho jídla za jednu směnu, maximálně však do výše 70% stravného (např. při pracovní cestě). Nesmí však přesáhnout 70% ze 73Kč, tedy částku 51,10Kč, a to i v případě, že stravné je vyšší nežli 70Kč. Nepeněžní příspěvky jsou od daně z příjmu fyzických osob osvobozeny, peněžní příspěvky zdanění podléhají. Stejně tak je tomu s odvody na pojistné. Důležité je říci, že stravenky nepodléhají při prodeji i nákupu dani z přidané hodnoty. c) poskytování nápojů na pracovišti Zaměstnavatel ze zákona musí zaměstnancům poskytovat pitnou vodu a ochranné nápoje. Nápoje poskytované nad rámec zákona nejsou daňovými výdaji a jsou poskytovány ze sociálního fondu a jsou osvobozeny od daní z příjmu fyzických osob, a tedy ani nejsou zahrnuty do základu pro výměru odvodů na pojištění zaměstnance.

Příspěvky na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění Jelikož jde o mimořádně zvýhodněný benefit, stejně jako příspěvek na stravování, bývá tento benefit v ČR také hojně nabízen. Daňový výdaj na straně zaměstnavatele je bez limitu, na straně zaměstnance je limit nepeněžního příjmu pro tyto účely limitován částkou 24 000 ročně na obě pojištění. Pojistné se z tohoto benefitů také neplatí. Do zmíněných 24 000 Kč ročně patří souhrn částek na obě pojištění – tedy buď celou částku na jedno z pojištění, či je možné částku rozložit mezi více pojištění. Částka, která by byla nad tímto limitem, by již byla zahrnuta do základu daně zaměstnance, a odvádí se z této sumy také pojistné. Tento benefit je výhodný jak pro zaměstnavatele, tak i zaměstnance. Tady alespoň do zmíněného finančního limitu. Důležité je zmínit, že zaměstnavatel nesmí poskytování příspěvku podmínit výběrem určitého konkrétního penzijního fondu a zaměstnanec má možnost si jej libovolně zvolit. Toto však bohužel neplatí u soukromého životního pojištění, kde zaměstnavatel může poskytování příspěvku podmínit uzavřením smlouvy s určitou konkrétní pojišťovnou.

Odborný rozvoj zaměstnanců Jde o velmi oblíbený druh benefitu u nás, ale v této oblasti je mnoho variant, jak tento 37

benefit poskytovat. Zaměstnavatel může provozovat vzdělávání zaměstnanců ve vlastním zařízení, zabezpečit je u dodavatele této služby, dávat zaměstnancům příspěvek na jimi zvolený kurz. Péče o rozvoj zaměstnanců zahrnuje především zaškolení a zaučení, praxe absolventů VŠ, prohlubování a nebo zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Zaškolení a praxe absolventů jsou v považovány za výkon práce, tudíž jsou hrazené zaměstnavatelem a za toto zaškolení zaměstnanci náleží mzda. Stejně tak je za výkon práce považováno prohlubování kvalifikace, zatímco její zvyšování je již překážkou v práci. Za zvyšování kvalifikace pak zaměstnanci náleží pracovní volno s náhradou mzdy ve výši průměrného výdělku v následujícím rozsahu: − v rozsahu výuky − 2 pracovní dny na přípravu na zkoušky při studiu VŠ nebo VOŠ − 5 pracovních dní na vykonání závěrečné zkoušky (maturita, absolutorium) − 10 pracovních dní na vypracování a obhajobu absolventské práce − 40 pracovních dnů na vypracování a vykonání závěrečné zkoušky v následujících oborech: lékařství., veterinární lékařství a státní doktorské zkoušky *Zdroj: Macháček, 2010, s. 97 To samozřejmě platí pro případy, kdy je vzdělávání v souladu s potřebou zaměstnavatele. Zpravidla se uzavírá kvalifikační dohoda, kterou se zaměstnavatel zavazuje poskytnout zaměstnanci pracovní úlevy a hmotné zabezpečení a zaměstnanec se naopak zavazuje setrvat u zaměstnavatele po dokončení studia po sjednanou dobu, max. však po dobu 5ti let, nebo uhradit náklady zaměstnavatele související se zvýšením kvalifikace. a) Odborný rozvoj ve vlastním vzdělávacím zařízení Je považován za daňový výdaj na straně zaměstnavatele, a to bez limitu. Zaměstnavatel však musí splnit podmínku toho, že daný rozvoj, vzdělávání, souvisí s činností zaměstnavatele. Jde tedy o činnosti, které jsou výkonem práce nebo jsou náklady na rekvalifikaci zaměstnanců. Nezkoumá se zda jde o zvyšování kvalifikace, ale o to, za jakých podmínek je vzdělávání dosahováno. Pokud jde čistě o nepeněžní příjem, je tento benefit osvobozen od daně i na straně zaměstnance, stejně tak tedy od odvodů na pojistné. Pokud jde o příjmy zahrnuté do mzdy nebo odměny či náhrady, pak již tyto příspěvky od daně na straně zaměstnance osvobozeny nejsou. Pokud jde o vzdělávání nesouvisející s předmětem činnosti zaměstnavatele, pak na straně zaměstnavatele není tento výdaj daňově uznatelným, a osvobozen od daně na straně zaměstnance je pouze tehdy, je-li čerpán ze sociálního fondu, fondu kulturních a sociálních potřeb nebo z již zdaněného zisku. 38

b) Odborný rozvoj u dodavatele Většinou jde o podnikatelské subjekty, které toto vzdělávání a odborný rozvoj zaměstnavateli zprostředkovávají. Může jít o odborná školení a kurzy, jazykové vzdělávání aj. Daňový a odvodový režim je zde stejný jako v případě předchozím – tedy jako ve vlastním vzdělávacím zařízení zaměstnavatele. c) užití vzdělávacího zařízení jako nepeněžního plnění Jde o ty případy, kdy se jedná o vzdělávání a rozvoj nesouvisející s podnikáním a není pracovněprávním nárokem. Jelikož tedy nejde o odborný rozvoj zaměstnance, pak nemůže být na straně zaměstnavatele tento benefit daňovým výdajem. Na straně zaměstnance je tento benefit osvobozen od daně jen jde-li o nepeněžní plnění nedaňových výdajů zaměstnavatele nebo ze zisků po zdanění, případně jsou-li hrazeny ze sociálního fondu. V ostatních případech plnění podléhá dani z příjmů a stejně tak spadá do základu pro zdravotní a sociální odvody. d) Příspěvky na vzdělávání V tomto případě mám na mysli ty případy, kdy jde o pracovněprávní nárok a jedná se o vzdělávání zaměstnanců, které nesouvisí s podnikáním, získáváním příjmů. Pokud jde o benefitní plnění, tedy sjednané jako pracovněprávní nárok zaměstnance, pak je toto plnění daňovým výdajem na straně zaměstnavatele, ale není osvobozeno od daní z příjmu u zaměstnanců, a je tedy součástí vyměřovacího základu pro odvody na pojistné. Jde tedy pouze o částečně zvýhodněný benefit. Jak je vidno, je důležité, zda je příspěvek na vzdělávání stanoven v kolektivní smlouvě, vnitřních předpisech či pracovní smlouvě zaměstnance a tedy zda je pracovněprávním nárokem. Pokud je pracovněprávním nárokem zaměstnance, pak je částečně zvýhodněný. Pokud však není pracovněprávním nárokem a netýká se oboru působení zaměstnavatele, pak není daňově výhodný ani pro zaměstnance, ani pro zaměstnavatele.

Prodloužená dovolená a zdravotní volno („sick days“) Jak jsem zmínila výše, volný čas se stává pro zaměstnance stále cennějším a patří mezi nejžádanější benefity. Prodloužení dovolené oproti zákonné míře (20 dní), bývá zaměstnavateli nabízeno navýšení o týden, u některých až o dva týdny, tedy až na 30 dní. 39

Sick days jsou dny zdravotního volna, které zaměstnanci mohou využívat pro nemoc či nevolnost. Tento benefit se rozmohl především po reformě nemocenského pojištění21, díky kterému první 3 dny pracovní neschopnosti nemá zaměstnanec nárok na jakoukoli finanční náhradu a zaměstnanci si na nemoc buďto vybírali dovolenou, či chodili nemocní do práce. To však není v zájmu ani zaměstnance ani zaměstnavatele, jelikož nemoc se poté mezi zaměstnanci šíří a nemocný zaměstnanec nepodává žádoucí výkony. I z těchto důvodů je v ČR zdravotní volno často žádaným a také hojně poskytovaným benefitem. Pokud jde o pracovněprávní, tedy benefitní plnění, tzn. dohodnuté v kolektivní smlouvě, vnitřním předpisem či sjednáno v pracovní smlouvě, pak je zahrnut tento výdaj mezi daňové výdaje zaměstnavatele. Nicméně jelikož jde o peněžní příjem, není osvobozen od daně na straně zaměstnance a tedy ani od pojistného.

Používání majetku zaměstnavatele pro soukromé účely zaměstnance Pro mnoho zaměstnanců je již poskytování mobilního telefonu či automobilu i k soukromému užití samozřejmostí. Užívání automobilu i k soukromému užití nemá žádný vliv na daňový základ zaměstnavatele. Pro zaměstnance je však daňový odvod stanoven. Používá-li zaměstnanec vozidlo i k soukromým účelům, pak je zdanitelným příjmem částka ve výši 1% kupní ceny vozidla za každý započatý kalendářní měsíc, ve kterém je vozidlo využíváno. Pokud není toto 1% vyšší nežli 1000Kč, pak se za příjem považuje 1000Kč, pokud je vyšší, tak 1% z kupní ceny vozu. Za příjem ze závislé činnosti je tedy u tohoto benefitu považováno 1% vstupní ceny vozila vč. DPH, minimálně však 1000Kč/měsíc. I přesto, že je tento příjem nepeněžním, je tedy jakýmsi fiktivním příjmem, je součástí základu pro odvody na zdravotní a sociální pojištění. U poskytování automobilu i k soukromému užití je ale důležité zvážit způsob úhrady pohonných hmot. Pro zaměstnavatele je nejjednodušší variantou ta, kdy si zaměstnanec hradí pohonné hmoty pro soukromé cesty sám. Další variantou je úhrada zaměstnavatelem. Tyto výdaje nejsou však pro zaměstnavatele daňovým výdajem a hodnota zaměstnavatelem zaplacených pohonných hmot je součástí daňového základu zaměstnance a tedy i základu pro výměru pojistného. Toto platí v případě, že jde o nepeněžní plnění. Další variantou je zahrnout pohonné hmoty do mzdy jako naturální složku. Tím se stává tento výdaj na straně 21 Zákon č. 54/1956 Sb., o nemocenském pojištění zaměstnanců

40

zaměstnavatele daňovým, na straně zaměstnance však zůstává součástí zdanitelného příjmu a základem pro odvod pojistného. Také může být sjednané proplácení pohonných hmot peněžní formou jako částka na „soukromé užití vozidla“. Pak jde také o daňový výdaj na straně zaměstnavatele a součástí daňového základu a odvodu na pojistné u zaměstnance. Podobné je to u užívání mobilního telefonu. Je-li proplácení soukromých hovorů pracovněprávním nárokem, pak je tento výdaj pro zaměstnavatele daňovým, na straně zaměstnance je však hodnota proplacených hovorů součástí daňového a odvodového základu příjmu.

Rekreace Od daně z příjmu u zaměstnanců je osvobozeno každé nepeněžní plnění poskytované z fondu kulturních a sociálních potřeb, či ze sociálních fondů nebo z již zdaněných příjmů. A to, pokud se jedná o možnost využívání rekreačních zařízení, závodních zdravotnických čí vzdělávacích zařízení, firemní školky apod. Pokud se však jedná o poskytování rekreací včetně zájezdů, pak je osvobozen od daně nepeněžní příspěvek nejvýše do částky 20 000 Kč za kalendářní rok (Pelc, 2011, s. 84-85). Do plnění může být zahrnuto i plnění poskytnuté pro rodinné příslušníky zaměstnance (například dětský tábor pro děti zaměstnance). Pokud je rekreace poskytována formou zařízení zaměstnavatele, ať již využitím rekreačního zařízení zdarma či se slevou, pak je plnění odlišné. Na straně zaměstnavatele je tento výdaj považován za daňový, je však limitován - a to výší zdanitelných příjmů, které mu z provozu tohoto rekreačního zařízení plynou. Na straně zaměstnance je tento příjem úplně osvobozen od daně a není zahrnut do základu pro výměru pojistného. Další formou je poskytování příspěvku na rekreaci zaměstnancům. Pokud je tento výdaj pracovněprávním nárokem, pak je pro zaměstnavatele výdajem daňovým, na straně zaměstnance jde o zdaněný příjem a je z něj odváděno pojistné. Podmínkou pro osvobození od daně u nepeněžních plnění poskytovaných zaměstnancům ve formě možnosti využívat rekreační, zdravotnické a vzdělávací zařízení, předškolní zařízení, knihovny, tělocvičny apod., je jejich poskytování ze sociálního fondu, fondu kulturních a sociálních potřeb, ze zisku po zdanění nebo na vrub nedaňových výdajů.

41

Předškolní zařízení Tyto výdaje jsou daňově uznatelnými do výše příjmu z provozu zařízení plynoucích, daňovým výdajem je i poskytování těchto služeb u dodavatelů formou nepeněžního plnění. Na straně zaměstnance je však do základu pro výpočet daní a odvodů započtena hodnota těchto benefitů – rozdíl v ceně nabízené běžným uživatelům tohoto zařízení a cenou, za kterou těchto služeb využívá zaměstnanec.

Kultura a sport, zdravotnická zařízení I tento benefit má obdobný daňový režim jako předchozí dva. Na straně zaměstnavatele nejde o daňový výdaj. Na straně zaměstnance je od daně osvobozen, pokud je placen ze sociálního fondu či fondu kulturních a sociálních potřeb nebo z již zdaněných příjmů zaměstnavatele. Opět zde však existuje omezení pro případ rekreace včetně zájezdů, pak je zde limit pro osvobození od daně, a to již zmíněných 20 000Kč/kalendářní rok. V případě peněžních příplatků zaměstnanci, pokud je tento příspěvek pracovněprávním nárokem, pak jde daňovým výdajem na straně zaměstnavatele, na straně zaměstnance je však zdaněn.

Doprava do zaměstnání I tento benefit může být poskytován peněžní i nepeněžní formou (například nákup předplatného jízdného pro MHD nebo provoz vlastní autobusové dopravy). Pokud je sjednán jako pracovněprávní nárok, pak je příspěvek na dopravu daňovým výdajem zaměstnavatele, ale z hlediska zaměstnance je zdaňován jak peněžní, tak i nepeněžní příspěvek. Jiný případ je poskytování bezplatné či zlevněné dopravy u provozovatelů hromadné dopravy jejich vlastním zaměstnancům. Na obdobné případy se vztahují pravidla pro poskytování výrobků a služeb zaměstnavatele zdarma či se slevou.

Odběr zboží či služeb zaměstnavatele se slevou Sem spadá výše zmíněný příklad zlevněného jízdného pro zaměstnance firmy, poskytující veřejnou dopravu osob. V těchto případech je nepeněžním příjmem zaměstnance rozdíl mezi 42

„plnou“ cenou, tedy cenou za kterou je služba či produkt prodáván jiným zákazníkům a cenou, za kterou je služba nebo produkt poskytnut zaměstnanci. Z hlediska zaměstnavatele toto plnění neovlivňuje daňový základ. Na straně zaměstnance však tento benefit podléhá zdanění. Zmíněný rozdíl mezi běžnou cenou a cenou pro zaměstnance je nepeněžním příjem, který je zahrnut do základu pro odvod daní a pojistného.

Věrnostní a stabilizační plnění, dary zaměstnancům Může jít o různé příspěvky, jako příplatky k významným událostem, může jít o osobní výročí (narozeniny, svatba, narození dítěte), ale také o jubileum související s výkonem zaměstnání – například za každých 5 let u jednoho zaměstnavatele. Pokud jsou tato plnění pracovněprávním plněním, pak jsou daňovým výdajem zaměstnavatele, na straně zaměstnance však zdanění podléhají a jsou základem pro výměru daně i odvodů na pojistné. U darů je tomu jinak. Jsou poskytovány ze sociálního fondu a jsou tak vyjmuty z daňových výdajů zaměstnavatele. Pokud jsou dary nepeněžní a jsou poskytovány již ze zdaněného zisku zaměstnavatele, pak do výše 2000Kč ročně jsou osvobozeny od zdanění na straně zaměstnance. Jde však pouze o několik případů, kdy jsou dary osvobozeny od daně, a to konkrétně dary k těmto příležitostem: − za mimořádnou aktivitu ve prospěch zaměstnavatele − za aktivitu humanitární, sociální − za péči o zaměstnance a jejich rodinné příslušníky − při pracovních výročích 20 let (a každých 5let) výkonu práce u zaměstnavatele − při životních výročích 50let (a každých 5 let) věku − při prvém odchodu do starobního/plného invalidního důchodu *Zdroj: Pelc, 2011, s. 100 Ve všech ostatních případech i dary do zmíněné výše 2000Kč zdanění podléhají.

43

Výzkum, Analytická část

O společnosti Jak jsem v úvodu zmínila, pro to, abych mohla výsledky výzkumu interpretovat, je důležité vědět něco o společnosti, které se výzkum týká. Především, jak jsem již uvedla v teoretické části, nejenže se preference zaměstnanců liší individuálně, ale jsou také rozdílné napříč obory, lokalitami, apod. Výsledky však vztáhnu i k mezioborovým výzkumům, které se neklasifikují podle oboru či lokality, ale jsou generalizovány na celou populaci ČR. Zkoumaná společnost si přála zůstat nejmenována, pro účely této práce ji budu označovat názvem „Komponenty SA“. Jde o zahraniční společnost, která vznikla v roce 1892 ve Švýcarsku a postupně rozšiřovala svoji působnost. V České republice působí již od roku 1992 a letos slaví na českém trhu již dvacet let své existence. Vlastníky firmy jsou Švýcarští akcionáři (4), přičemž jeden z nich je CEO (Chief Executive Officer) celé společnosti. Svým zaměřením jde o společnost výrobní, která dodává elektrokomponenty pro železniční průmysl. Je složena z několika divizí – výroba (obrobna kovů a lisovna plastů), montáž, konstrukce a služby (common services). Tomu odpovídá i organizační struktura společnosti22 a složení jejích zaměstnanců. Celkově v době dotazníkového šetření zaměstnávala tato společnost 132 pracovníků. Nejvyšším vedením je jednatel a generální ředitel v jedné osobě. Jemu podřízeni jsou pak manažeři jednotlivých již jmenovaných divizí společnosti (celkem 4 linioví manažeři). Ve výrobě pracuje celkem 63 zaměstnanců, někteří pracují společně pro obrobnu kovů i lisovnu plastů, přímo ve výrobě pak pracuje 9 zaměstnanců na lisovně plastů a na obrobně 42 pracovníků. Na montáži je zaměstnáno 33lidí, konstrukce čítá 11 a služby 19 zaměstnanců. Pod služby spadá obchod, kvalita, logistika a expedice, sklad, zákaznický servis a recepce. Samostatně stojí finanční účtárna, personální oddělení a IT oddělení. Tato malá oddělní spadají přímo pod generálního ředitele. Kromě 132 kmenových zaměstnanců firma najímá 28 agenturních zaměstnanců. Jde především o nekvalifikovanou pracovní sílu, manuálně pracující zaměstnance. Nicméně jde o stabilní pracovníky, kteří zde externě pracují dlouhodobě. Nezkušení pracovníci často produkují

22 Příloha č. 1

44

zmetky a jejich výkon není optimální. Proto se Komponenty SA snaží dlouhodobě si udržovat nejen zaměstnance kmenové, ale i agenturní. Jelikož agenturní zaměstnanci nemají nárok na zaměstnanecké benefity, dotazníkové šetření se týkalo pouze kmenových zaměstnanců. Z nich 128 pracuje na plný úvazek a pouze 2 z nich mají jiné formy úvazku. Celosvětově Komponenty SA zaměstnávají přes 800 pracovníků. Česká pobočka je především výrobní centrálou, většina montážních prací, obchodu a projektového managementu je lokalizována ve švýcarské centrále. Zastoupení má společnost také v Číně, Německu, Francii a Rusku. Návrh podoby benefitů je vytvářen personálním oddělením v České republice, podléhá však centrálnímu schvalování ve Švýcarsku. Vzhledem k rozdílné mentalitě a zákonodárství, je často těžké zahraniční vedení přesvědčit o významu některých benefitů a o jejich smyslu. Vyjednávání tedy často bývá velice obtížné a výsledný benefitní systém je do jisté míry přizpůsoben smýšlení vedení z centrály a nikoliv skutečným požadavkům zaměstnanců. Organizace postrádá jasně daná pravidla ohledně nárokování některých benefitů a také chybí komunikační kanál, kterým by informace o benefitech byly sdělovány zaměstnancům. Ne všichni zaměstnanci mají firemní email či přístup k firemnímu PC. Proto forma hromadných emailů či intranetu by v tomto případě nebyla efektivní. Formou sdělování nároků na benefity je tedy pouze seznámení zaměstnance s jeho nároky při nástupu do zaměstnání a při změnách benefitů jsou tyto změny komunikovány prostřednictvím firemní nástěnky a hromadné elektronické pošty, ke které však, jak jsem již zmínila, nemá každý zaměstnanec přístup.

Metodologie Jak již bylo zmíněno v teoretické části této práce, cílem této diplomové práce je evaluační výzkum nastavení benefitů u vybrané výrobní společnosti, kterou jsem popsala výše. Cílem výzkumu je tedy zjištění preferencí zaměstnanců společnosti a interpretace výsledků ve vztahu k výsledkům jiných dosavadních výzkumů týkajících se zaměstnaneckých benefitů obecně. Především však půjde o srovnání výsledků dotazování zaměstnanců, tedy zjištěných preferencí zaměstnanců v oblasti benefitů se současným stavem nastavení zaměstnaneckých benefitů uvnitř společnosti. Tedy s tím, jak je v současné době systém benefitů v organizaci nastaven a zhodnocení 45

toho, zda je toto nastavení efektivní a odpovídá preferencím zaměstnanců. Také chci zhodnotit efektivitu vynaložených nákladů na zaměstnanecké benefity – zda jsou o možnostech využívání benefitů zaměstnanci informování, zda benefity skutečně využívají. Zda o nich tedy vůbec vědí. Kdyby tomu tak nebylo, organizace by prostředky vynakládala zbytečně a nedosáhla by možných pozitivních vlivů, které správně nastavené a dobře komunikované benefity mohou přinést. Závěrem bych měla být schopna vyřknout případná doporučení jak systém benefitů změnit tak, aby byl co nejefektivnější – tedy jak co se týče nákladů, tak i dosažení cílů, které jsem vypsala v teoretické části – tedy tak, aby benefity zvyšovaly motivaci a výkon zaměstnanců, jejich spokojenost, oddanost a snižovaly fluktuaci, ale zároveň aby byly výhodné i po odvodové stránce, tedy snižovaly náklady na pracovní sílu na straně zaměstnavatele. Jelikož jde tedy primárně o analýzu preferencí zaměstnanců dané společnosti, zvolila jsem výzkum formou dotazníkového šetření. Dotazníky budou tvořeny převážně uzavřenými otázkami a distribuovány budou prostřednictvím emailové23 interní komunikace těm zaměstnancům, kteří mají firemní email a PC nebo notebook, písemně pak těm, kteří tyto komunikační prostředky od firmy poskytnuty nemají. V úvodu dotazníků zaměstnance seznamuji s účelem dotazníkového šetření, a to jak s jeho přínosem pro mou diplomovou práci, tak i s možným využitím výsledků průzkumu při přenastavení systému benefitů. Také zaměstnance informuji o tom, jak dotazník správně vyplnit a jaká je jeho časová náročnost. Při sestavování a vyhodnocování dotazníku jsem se opírala o dílo „Jak se vyrábí sociologická znalost:Příručka pro uživatele“ Miroslava Dismana (2000). Cílovou populací jsou tedy všichni zaměstnanci, kteří jsou kmenovými zaměstnanci společnosti Komponenty SA v České republice. Výběrovým souborem je tedy celá cílová populace, nemusím se tedy v tomto průzkumu zaobírat reprezentativností výběrového souboru a návratností dotazníku a tady ani statistickými odchylkami (jelikož zkoumám celou cílovou populaci). Jelikož jde o výzkum, který společnost Komponenty SA chce využít pro chystanou optimalizaci nastavení benefitního systému, učinila vyplnění tohoto dotazníku pro zaměstnance povinné. Jelikož jde o dotazník vyplňovaný bez tazatele, distribuovaný emailem či v tištěné formě, jsou zde jistá omezení. Případné neporozumění otázce, či pojmu, by mohlo způsobit nepřesnosti v odpovědích respondentů, nebo vynechání otázek. Proto se snažím vyhýbat otázkám otevřeným a dotazník tedy bude sestaven převážně z uzavřených, jednoduchých otázek, abych se vyhnula případnému zkreslení. Na druhou stranu se tímto vyhnu možnosti zkreslení díky stylizaci tím, že redukuji vliv tazatele. Respondenti bez přítomnosti tazatele bývají otevřenější a nebojí se osobních 23

Elektronická forma dotazníku vytvořena pomocí internetového portálu Survio, s.r.o. Dostupné z: www.survio.cz

46

otázek. Bohužel však díky této formě distribuce dotazníků nemám žádnou kontrolu nad tím, kdo dotazník vyplňuje a zdali jej respondent vyplňuje sám či ve spolupráci s někým dalším. Byl proveden i krátký pilotní výzkum s 10 náhodně vybranými zaměstnanci, který měl odhalit případné nejasnosti v dotazníku a případné zdroje zkreslení výsledků. Závěrem tedy shrnu, že se jedná o kvantitativní výzkumnou metodu formou dotazníkového šetření, které se zaměřuje na preference a hodnoty respondentů s cílem analyzovat současné nastavení benefitů ve vybrané organizaci ve srovnání s preferencemi jejích zaměstnanců.

Benefity ve společnosti Komponenty SA Jak jsem již zmínila, na České pobočce společnosti Komponenty SA pracuje 132 kmenových zaměstnanců, z toho 130 pracovníků je zaměstnáno na hlavní pracovní poměr na plný pracovní úvazek. Benefity jsou navrhovány personální manažerkou z Prahy, ale jejich finální podoba podléhá centrálnímu schvalování ve Švýcarsku. Nyní se tedy podívejme na to, jaká je současná podoba benefitního systému v této společnosti. Společnost, jako většina ostatních, nenabízí všechny benefity plošně, ale mnoho benefitů je spojeno s určitým pracovním místem. Tím spíše, že se jedná o společnost, kde jsou jak oddělení montážní a výrobní, kde jsou zaměstnáni převážně manuálně pracující dělníci, ale i například konstrukční oddělení, kde pracující vysoce kvalifikovaní zaměstnanci, kteří jsou v úzkém kontaktu se Švýcarskou centrálou. Z toho plynou například benefity jako mobilní telefon či notebook apod., které by se však minuly účinkem u pozic ve výrobě. Zajímavý, a ne úplně obvyklý, je již systém mzdového hodnocení, který je pro všechny zaměstnance minimálně dvousložkový. Zaměstnanci mají pevně stanovenou fixní mzdu a k tomu stanovený horní limit možné měsíční prémie (osobní ohodnocení)24. Tato prémie je vyplácena v téměř 80% případů v plné výši a je na posouzení nadřízeného pracovníka, zda ji danému zaměstnanci udělí v plné výši, či nikoliv. Jde o tu část mzdy, která může být zaměstnanci snížena, neplní-li svou práci řádně nebo má-li jakékoliv jiné problémy související s výkonem práce. Motivační systém tak zavádí společnost Komponenty SA již v základním finančním ohodnocení.

24

viz s. 18

47

Kromě této prémie pak ještě zaměstnanci na dělnických pozicích dostávají výkonnostní bonusy a vedoucí pracovníci mohou měsíčně udělovat mimořádné prémie vybraným zaměstnancům za nadstandardní výkony. Co je však velkým úskalím tohoto systému je, že nejsou daná pevná kritéria pro to, kdy zaměstnanec má nárok na plnou výši bonusových složek a kdy nikoliv. Rozhodování je na subjektivním posouzení liniového manažera. Což se může zdát být netransparentní – někdo může mít mírnějšího vedoucího, někdo přísnějšího, a pak rozdělování odměn nemusí být zaměstnanci vnímáno jako spravedlivé. Ovšem hodnocení mzdových složek není součástí této analýzy, a proto se jím již dále nebudu zabývat a zaměřím se na oblast benefitů. Všichni zaměstnanci mají nárok na následující benefity (plošně poskytované benefity): Ó stravenky Ó týden dovolené navíc Ó odměny za věrnost (dary při pracovních výročích) Ó účast na firemních akcích, teambuildingy Ó příspěvek na dopravu Ó odměny za doporučení nového zaměstnance Ó 13. mzda Ó penzijní připojištění ve výši 4% ze mzdy (po roce zaměstnání) Ó vzdělávání a jazykové kurzy (nefinanční forma) Ó sportoviště Stravenky Všichni zaměstnanci mohou využít možnosti nákupu stravenek, které je možné zakoupit na recepci společnosti Komponenty SA. Stravenky jsou zaměstnancům poskytovány v celkové hodnotě 70Kč, přičemž příspěvek zaměstnavatele činí 57Kč, tj. 81% celé stravenky. Příspěvek je tedy nad hranicí daňové výhodnosti - maximální možný příspěvek zahrnutelný do daňového základu zaměstnavatele je totiž již zmíněných 51,10Kč. Jelikož stravenky nejsou poskytovány automaticky a nejsou strhávány ze mzdy, je tak čistě na samotném zaměstnanci, zda o stravenky zájem má, či nikoliv. Jde o mimořádně zvýhodněný benefit, který je osvobozen od DPH a zároveň je součástí daňového základu na straně zaměstnavatele.

48

Týden dovolené navíc Jde pouze o částečně zvýhodněný benefit. Jelikož jde o pracovněprávní nárok, jsou tyto výdaje zahrnutelné do daňového základu zaměstnavatele, nicméně placená dovolená je součástí mzdy a tudíž podléhá zdanění na straně zaměstnance. Jde o velmi populární benefit, který je v ČR velmi žádaný, v posledních letech jeho popularita dokonce stoupá. Předpokládám, že tento benefit bude mít v dotazníkovém šetření velkou subjektivní hodnotu pro většinu zaměstnanců. Odměny za věrnost Komponenty SA poskytují zaměstnancům, kteří pracují ve společnosti více než 10 let, finanční dary za věrnost a loajalitu. První odměna tedy pracovníkovi náleží po 10 letech a to ve výši 8 000 Kč, poté po 15ti letech 13 000Kč a po 20 letech 17 000. Za každých dalších 5let dostávají při každém 5ti-letém pracovním výročí 20 000,- (tedy při výročí 25ti, 30ti, 35ti, 40ti let ve firmě) Jak jsem již zmínila, komunikace benefitů vůči zaměstnancům není ve společnosti Komponenty SA příliš efektivní, a proto si myslím, že ne mnoho zaměstnanců bude obeznámeno s tím, že takový benefit jim jejich zaměstnavatel nabízí. Jelikož tento benefit není daňově zvýhodněn ani na straně zaměstnance, ani zaměstnavatele (pouze v některých případech a pouze do výše 2000Kč), jeho hlavní účel je tedy stabilizační a cílí na zvýšení loajality zaměstnanců. Není-li však správně komunikován a zaměstnanci o něm nevědí, pak poskytování tohoto benefitu je bezúčelné a tento výdaj zaměstnavateli nepřináší žádné pozitivum. Účast na firemních akcích, teambuildingy Dvakrát ročně pro své zaměstnance firma pořádá celofiremní teambuildingové akce, kam jsou zváni nejen kmenoví zaměstnanci, ale i externí pracovníci, bývalí pracovníci v důchodu a zaměstnanci na rodičovských či mateřských dovolených. V létě bývá pořádán sportovní den i pro rodinné příslušníky a v zimě pak Vánoční večírek, který je určen jen zaměstnancům (vč. důchodců, rodičů na mateřských/rodičovských dovolených a agenturních zaměstnanců). Dále dvakrát ročně se pro každé jednotlivé divize pořádají menší teambuildingové akce typu bowling, motokáry, společná večeře apod. Tento benefit si klade za hlavní cíl udržování dobrých vztahů mezi manažery a podřízenými, 49

utužování pracovních kolektivů a sbližování zaměstnanců firmy. Účast samozřejmě bývá dobrovolná, takže je na samotných zaměstnancích, zda této možností využijí. Na posledních dvou celofiremních akcích však účast přesáhla 90% zaměstnanců a zpětná vazba na tyto akce byla velice pozitivní. Navíc výdaje určené na pronájem prostor konání takových akcí jsou daňovým výdajem na straně zaměstnavatele, takže je tento benefit, i když jen částečně, zvýhodněný. Příspěvek na dopravu Všichni zaměstnanci dostávají finanční příspěvek na dopravu, a to v hodnotě 4000 nebo 8000 Kč ročně (dle pracovního zařazení - zaměstnanci pracující ve směnném provozu mají příspěvek vyšší). Tento příspěvek je vyplácen jako součást mzdy, a to čtvrletně ve výši 1000 (resp. 2000) Kč. Předpokládám, že pomocí dotazníkovému šetření odhalíme fakt, že většina zaměstnanců nebude obeznámena s tímto příspěvkem a jeho účelem. Tím, že příspěvek není vázán na prokázání účelu jeho využití a je vyplácen jako součást mzdy, ztrácí svůj motivační účinek. Ve chvíli kdy zaměstnanec neví, že od zaměstnavatele dostává něco navíc, je to jakoby nedostával nic. Příspěvek ani není nijak ovlivněn dojížděnou vzdáleností či tím, zda zaměstnanec využívá automobil či jinou formu dopravy do zaměstnání. Odměna za doporučení zaměstnance Doporučí-li stávající zaměstnanec osobu, která je posléze přijata do pracovního poměru ve společnosti Komponenty SA, náleží pracovníkovi, který nového zaměstnance doporučil, jednorázová odměna ve výši 15 000,-Kč. Tento benefit sice není nijak daňově zvýhodněn, avšak slouží nejen ke snižování nákladů na obsazení volných pracovních míst, ale také přispívá k šíření dobrého jména společnosti. Aby zaměstnanci motivovali své známé či kamarády, aby se vůbec o místo ucházeli, prezentují zaměstnavatele v pozitivním světle a přispívají tak k šíření jeho dobré pověsti. Na základě rozhovoru s personální manažerkou jsem však zjistila, že za poslední 2 roky tímto způsobem byli přijati pouze 3 noví zaměstnanci a doporučených uchazečů ze strany zaměstnanců bylo celkově 7. Což je velice málo. To nasvědčuje tomu, že ani tento benefit není vůči zaměstnancům správně komunikován a ztrácí tak svůj smysl.

50

13. mzda Jde o součást mzdy, tudíž tento benefit není nijak daňově zvýhodněn. Mimo to mi personální manažerka společnosti sdělila, že ačkoliv je 13. mzda součástí celkové roční mzdy, není tak zaměstnanci vnímána a při najímání nových zaměstnanců ji potenciální noví zaměstnanci neberou jako součást mzdy a požadují, aby jejich plat dosahoval jimi požadované výše bez započtení tohoto bonusu. To znamená vyšší mzdové náklady, které nejsou náležitě zaměstnanci doceněny. Tyto důvody jsou zřejmě i příčinou obecného trendu zaměstnavatelů omezujícího poskytování tohoto benefitu. Penzijní připojištění Tento benefit zřetelně zrcadlí švýcarský přístup - ve Švýcarsku jsou tyto příspěvky povinné a poměrně vysoké. Ačkoliv již mnoho českých zaměstnavatelů tento benefit nabízí, jeho výše u společnosti Komponeny SA je nadstandardní a není omezena maximální hodnotou. Jde sice o mimořádně zvýhodněný benefit, na druhou stranu náklady na něj jsou poměrně vysoké. Navíc zaměstnanec, který si sám na penzijní připojištění nepřispívá, přichází o státní podporu, což vzhledem k nízké finanční gramotnosti občanů ČR pravděpodobně ví jen málokdo. Řešením, jak uspořit náklady a zároveň zvýšit finanční gramotnost zaměstnanců a jejich odpovědnost za vlastní důchodové spoření, je podmínit tento příspěvek vlastním příspěvkem zaměstnance. Na základě obecného trendu však předpokládám, že tento benefit bude zaměstnanci ceněný vysoko. Vzdělávání Společnost Komponenty SA nabízí všem zaměstnancům vzdělávání související s výkonem práce. Pracovníkům ve výrobě tak zajišťuje školení například na obsluhu vysokozdvižného vozíku, obsluhy strojů, nebo programovacího jazyka pro CNC stroje. Školení vyhlášky 50 pro pracovníky v elektrotechnice, či odborná vzdělávání pro konstruktéry, IT pracovníky, či zaměstnance financí. Stejně tak hradí odborná vzdělávání měkkých dovedností. Tato školení jsou poskytována na základě požadavku nadřízeného a požadavků pracovní pozice, na které daný zaměstnanec působí. Všichni zaměstnanci, kteří jsou alespoň v občasném kontaktu se švýcarskou centrálou, pak mohou navštěvovat firemní kurzy anglického jazyka. Čas na nich strávený si však musejí nadpracovat, není součástí pracovní doby, na rozdíl od ostatních školení, které jsou výkonem práce. Většina kurzů je poskytována nepeněžní formou a to jak přímo u zaměstnavatele, tak i u externích dodavatelů. 51

Individuálně přidělované benefity Do celkové odměny patří i pracovní prostředí a nadstandardní pracovní prostředky poskytované zaměstnavatelem. Proto mezi tyto benefity řadím například i služební mobilní telefon, který neslouží k soukromému užití, stejně jako notebook, který je ve společnosti Komponenty SA nadstandardem oproti běžně poskytovanému pevnému PC. Ó firemní mobilní telefon Ó notebook Ó flexibilní pracovní doba Ó home office Ó služební automobil i k soukromému užití

Mobilní telefon O jeho přidělení zaměstnanci rozhoduje přímý nadřízený se schválením personální manažerky. Opět však jde o benefit, jehož přidělování není úplně transparentní. Neexistují pravidla pro jeho přidělování, jakým by byl například výčet podmínek pro nárok na mobilní telefon nebo seznam pracovních pozic, k nimž tato pomůcka náleží. Je čistě na posouzení nadřízeného pracovníka a personální manažerky, zda zaměstnanci mobilní telefon přidělí či nikoliv. Toto se může některým zaměstnancům jevit jako nespravedlivé. Notebook Přidělování této nadstandardní pracovní pomůcky je obdobné, jako u předchozího mobilního telefonu. Ještě méně transparentní však přidělování tohoto benefitu činí fakt, že některým zaměstnancům je notebook přidělen i k soukromému užití, jiným pouze pro pracovní účely. Flexibilní pracovní doba Nárok na tento benefit mají všichni zaměstnanci, kteří nepracují přímo ve výrobě či montáží, kde jsou pevně dané směny pro dosažení plynulosti výroby, kde na sebe činnosti jednotlivých zaměstnanců navazují. U všech pozic, u nichž flexibilní pracovní doba neovlivní plynulost chodu výroby, je tedy poskytován tento benefit. Flexibilní pracovní doba spočívá v klouzavém rozvržení 52

začátku a konce pracovní doby. Začátek pracovní doby si zaměstnanec stanovuje kdykoliv mezi 6:30 – 8:30 a konec do 20té hodiny večerní. Tento benefit je dle slov personální manažerky hojně zaměstnanci využíván. Home office Zaměstnanci, kteří mají nárok na flexibilní pracovní dobu, mají nárok také na 3 dny home office v měsíci. Nicméně dle informací personální manažerky není tento benefit téměř využíván. Otázkou je, zda je to tím, že zaměstnanci o benefit nemají zájem, či o něm nejsou dostatečně informováni. Na tuto otázku nám odpoví výsledky dotazníkového šetření. Tento benefit s sebou pro zaměstnavatele nenese žádné další náklady kromě standardní odměny zaměstnance. Otázkou však je, zda výkon pracovníka pracujícího z home office je stejný, jako jeho výkon na pracovišti. Na to nám však tato analýza nemůže odpovědět. Služební automobil i k soukromému užití Tento benefit je poskytován pouze generálnímu řediteli společnosti Komponenty SA. Ostatní zaměstnanci mohou pro služební cesty využívat jedno ze 12ti referentských vozidel, která jsou ve společnosti k dispozici. Poskytování tohoto benefitu je tedy transparentní a korektní.

Hlavní výzkumná otázka Jak již bylo řečeno, výzkum bude zaměřen na preference zaměstnanců a srovnání jejich potřeb s aktuální nabídkou benefitů jejich zaměstnavatele, tedy zkoumané organizace, resp. její české pobočky. Hlavní výzkumnou otázku jsem tedy stanovila následovně. HVO: Je současné nastavení systému odměňování zaměstnanců formou benefitů optimální a odpovídá potřebám zaměstnanců? Přičemž analýza současného nastavení benefitů byla provedena na základě strukturovaného rozhovoru s personální manažerkou, a analýza preferencí zaměstnanců již zmíněným dotazníkovým šetřením. Výsledky budou porovnány s aktuálními trendy na poli zaměstnaneckých benefitů a bude brán zřetel na jejich daňovou výhodnost a subjektivní hodnotu benefitů pro zaměstnance a četnost 53

využívání dosavadních benefitů. Benefity by měly být takové, aby odpovídaly potřebám a preferencím zaměstnanců, a tak přispívaly ke zvýšení jejich spokojenosti, motivace, stability a loajality vůči zaměstnavateli. Dále tak, aby byly co nejvíce daňově zvýhodněny, co nejméně nákladné pro zaměstnavatele a konkurenceschopné na českém trhu ve srovnání s nabídkou dalších firem.

Vedlejší výzkumné otázky, Hypotézy Jelikož hlavní výzkumná otázka je pouze obecná a chybí zde zaměření na jednotlivé oblasti vybraného tématu, stanovila jsem ještě několik vedlejších výzkumných otázek, zaměřených již na konkrétní benefity. VVO1: Preferuje zaměstnavatel poskytování daňově zvýhodněných benefitů před těmi, které zvýhodněny nejsou? Operacionalizace: Jde o to zjistit, jaký podíl z nabízené škály benefitů, patří do kategorie mimořádně zvýhodněných, tedy osvobozených od daní jak na straně zaměstnance, tak ty, které jsou daňovým nákladem na straně zaměstnavatele. Případně kolik dalších je alespoň částečně zvýhodněných. Logickým předpokladem je, že zaměstnavatel bude nejvíce preferovat mimořádně zvýhodněné benefity, následně částečně zvýhodněné benefity, a nejméně ty, které zvýhodněny daňově nejsou. Na základě této otázky jsem stanovila první hypotézu v následující podobě: H1: Alespoň 60% organizací nabízených benefitů je daňově zvýhodněných, přičemž alespoň 40% z nich mimořádně zvýhodněných. VVO2: Jsou zaměstnanci informováni o tom, jaké benefity jim zaměstnavatel nabízí? Operacionalizace: Cílem této otázky je zjistit, zda zaměstnanci jsou si vědomi toho, jaké benefity jim společnosti Komponenty SA nabízí. Nejsou-li totiž zaměstnanci o benefitech dobře informováni, ztrácí poskytované benefity motivační a stabilizační účinek a jsou tak prázdnou investicí bez pozitivního přínosu pro zaměstnavatele. 54

Druhou hypotézu jsem stanovila následovně. H2: Zaměstnanci neznají všechny benefity, které jim zaměstnavatel nabízí. VVO3: Jsou preference zaměstnanců různorodé? Preferovali by sami zaměstnanci možnost volby mezi benefity formou kafetéria systému? Operacionalizace: Zde se jedná o srovnání žebříčku hodnot jednotlivých respondentů, zda se jejich hodnocení benefitů liší, či nikoliv. Které benefity upřednostňují před jinými. Půjde o to zjistit, zda se preference zaměstnanců liší a podle jakých charakteristik. Tedy zda se liší podle profesního zařazení, věku, vzdělání, či zda jsou jednotné. Pokud jsou značně heterogenní, pak by bylo vhodné zavést systém kafetéria, kdy by si zaměstnanci mohli zvolit sestavu benefitů sami tak, aby odpovídala jejich potřebám a preferencím. Další dvě hypotézy jsem stanovila takto: H3: Preference zaměstnanců v oblasti benefitů a hodnocení jednotlivých benefitů nejsou homogenní. H4: Alespoň 70% zaměstnanců vnímá systém kafetéria jako lepší systém, nežli je současný systém poskytování benefitů. VVO4: Jaký je nejhodnotnější benefit dle subjektivního názoru zaměstnanců? Operacionalizace: Cílem je určit, který benefit je celkově subjektivně nejhodnotnější pro zaměstnance dané organizace. Půjde o výběr z těch benefitů, které mohou zaměstnanci v současné době využívat, ale i dalších obvyklých benefitů, které jsou v českém prostředí poskytovány. Jelikož jsem již v teoretické části zmínila, že roste hodnota volného často, další hypotézu jsem stanovila takto: H5: Subjektivně nejhodnotnějšími benefity pro zaměstnance jsou benefity související v volným časem – tedy dny dovolené navíc a pružná pracovní doba.

55

VVO5: Přikládají zaměstnanci vysokou hodnotu příspěvkům na stravování? Operacionalizace: Ačkoliv je příspěvek na stravování převážně formou stravenek dnes již běžně poskytovaným benefitem, předpokládám na základě dosavadních výzkumů, že subjektivní hodnota tomuto benefitu přikládaná bude relativně nízká. Důvodem je to, že zaměstnanci již tento benefit často nevnímají jako něco navíc, ale jako standard. Opět tedy na základě hodnocení jednotlivých benefitů respondenty chci zjistit, jakou hodnotu má tento benefit ve srovnání s jinými benefity a předpokládám, že ne příliš vysokou. Na druhou stranu v případě volby benefitu, kterého by se zaměstnanci měli vzdát v případě finanční krize, nebudou respondenti volit příspěvky na stravování. Subjektivně jim tedy hodnotu přiřazovat nebudou, nicméně nebudou ochotni se tohoto benefitu vzdát. Hypotézu jsem stanovila následovně: H6: Stravenky nejsou řazeny mezi první 3 nejhodnotnější benefity v preferencích zaměstnanců organizace. VVO6: Přikládají zaměstnanci vysokou hodnotu příspěvkům na penzijní připojištění a vzdělávání? Operacionalizace: Opět jde o subjektivní hodnocení zaměstnanců, tedy přisuzování hodnoty jednotlivým benefitům (z nabídky jak současně poskytovaných, tak i dalších benefitů). Věřím, že legislativní změny v oblasti důchodového pojištění mají vliv na to, že dnes již většina populace se chce zajistit na důchod formou penzijního připojištění, ale většinou tento příspěvek nechtějí platit sami, ale preferují jeho hrazení zaměstnavatelem. Proto věřím, že tento benefit bude hodnocen vysoko. Na druhou stranu předpokládám, že vzdělávání nebude hodnoceno vysoko, jak tomu nasvědčují i dosavadní průzkumy. H7: Příspěvky na penzijní či životní připojištění, budou řazeny mezi prvních 5 nejhodnotnějších benefitů.

56

H8: Vzdělávání nebude řazeno mezi prvních 10 subjektivně nejhodnotnějších benefitů. VVO8: Kdyby zaměstnanci měli volit mezi ztrátou části mzdy a ztrátou pro ně nejcennějšího benefitu, jak by volili? Operacionalizace: Ačkoliv období, kdy se říkalo, že jedinou efektivní odměnou je mzda, je již překlenuto, stále má finanční odměna pro většinu zaměstnanců vyšší váhu nežli benefity. Přepokládám tedy, že má-li zaměstnanec volit mezi snížením mzdy či ztrátou benefitu, zvolí většina ztrátu benefitu. Cílem této práce je však dokázat, že mzda není jediným motivátorem zaměstnancům, ale že vysokou váhu mají právě benefity. Hypotézu jsem tedy stanovila takto: H9: Kdyby zaměstnanci měli volit v době krize mezi ztrátou pro ně subjektivně nejcennějšího benefitu a snížením mzdy o 10%, budou alespoň ve 30% případů volit snížení mzdy. VVO8: Kdyby se zaměstnanci museli vzdát některého ze současných benefitů, kterého by se vzdali? Zaměstnanci budou vyzváni k tomu, aby seřadili některé ze současných benefitů tak, jak by se jich nejsnáze vzdali, kdyby byli nuceni se některých zříci. Ačkoliv stravenky pravděpodobně nebudou subjektivně hodnoceny vysoko, předpokládám, že zaměstnanci nebudou ochotni se tohoto benefitu vzdát. Očekávám tedy, že nejsnáze budou ochotni vzdát se vzdělávání, vzhledem k tomu, že současné výzkumy ukazují, že tento benefit ubývá u zaměstnanců na významu. H10: Kdyby se zaměstnanci měli vzdát nějakého benefitu, budou ve více než polovině případů volit vzdělávání jako ten benefit, kterého by se vzali nejsnáze. VVO9: Jsou zaměstnanci spokojeni se současným systémem zaměstnaneckých benefitů? Cílem tohoto průzkumu je mimo jiné zjistit, zda jsou se současnou nabídkou benefitů zaměstnanci spokojeni. Vzhledem k široké nabídce benefitů předpokládám, že více než 50% zaměstnanců bude spokojených, nebo spíše spokojených se současnou nabídkou benefitů. H11: Více než polovina zaměstnanců je spokojených nebo spíše spokojených s tím, jaké benefity jim společnost Komponenty SA nabízí.

57

Dotazník Jak jsem zmínila již výše, půjde o census, tedy dotazníkové šetření u všech zaměstnanců, tedy celé cílové populace. Dotazníky budou distribuovány emailem a v tištěné formě na základě toho, zda daný zaměstnanec má k dispozici firemní počítač a firemní emailovou adresu, či nikoliv. V dotazníku jsou zařazeny otázky charakterizující pracovní zařazení zaměstnance, jeho věk a vzdělání. Dále jsou zaměstnanci požádání o to, aby vyznačili ty benefity, které jim zaměstnavatel poskytuje, a které mohou využívat. Cílem této otázky bude zjistit, zda jsou zaměstnanci dostatečně informování o svých možnostech v otázce zaměstnaneckých bebenfitů. Poté budou vyzváni, aby označili pouze ty benefity, které skutečně aktivně využívají. To nám odhalí, které z nabízených benefitů skutečně zaměstnanci využívají, a které nikoliv a zda tedy nejsou tyto investice do daných benefitů pro zaměstnavatele zbytečné. Další otázky se budou zaměřovat na subjektivní hodnocení různých benefitů ze strany zaměstnanců. Budou je hodnotit jak tím, že jim budou přiřazovat určité hodnoty, tak i volbou jednoho benefitu ze dvou nabízených, což nám poskytne informaci o relativní hodnotě benefitů ve srovnání s benefity jinými. Také budou volit, zda by jeden ze současných benefitů vyměnili za jakýkoli jiný benefit, a pokud ano, tak kterého benefitu by se vzdali, a ve prospěch kterého benefitu by takto učinili. Vzhledem k tomu, že Komponenty SA chtějí mít k dispozici i informaci o tom, kterých benefitů by byli zaměstnanci ochotni se v době krize vzdát, zakomponovala jsem do dotazníku i otázky s tímto související. Zaměstnanci budou seřazovat benefity dle toho, jak by se jich z určené nabídky vzdali nejsnáze a také, jak by volili, kdyby byli postaveni před volbu ztráty pro ně subjektivně nejcennějšího benefitu a snížení mzdy o 10%. Také jsem zjišťovala, zda zaměstnanci vědí, jakou finanční hodnotu mají benefity, které jim zaměstnavatel poskytuje. Zda je komunikace směrem k zaměstnancům efektivní v tom, že zaměstnanci vědí, nejen co jim zaměstnavatel nabízí, ale jaké procento mzdy dostávají navíc ve formě benefitů. Samozřejmě nechybí ani otázka na celkovou spokojenost s benefity, které v současné době společnost Komponenty SA poskytuje a také, jakou roli hraje pro zaměstnance nabídka benefitů při 58

výběru nového zaměstnavatele. Celý dotazník je obsažen v příloze č. 2.

Analýza výsledků dotazníkového šetření Dotazníkové šetření probíhalo ve dnech 28.9. – 30.10.2012. Dotazník byl distribuován oficiální cestou prostřednictvím personálního oddělení společnosti Komponenty SA, a to jak v elektronické, tak i tištěné formě. K dotazníků byly distribuovány i pokyny k vyplnění a vysvětlivky k jednotlivým benefitům, aby nedocházelo ke statistickým chybám při nepochopení otázek respondenty. Pro tento účel byl proveden také pilotní výzkum s 10 náhodně zvolenými zaměstnanci, kteří dotazník vyplnili a konzultovali se mnou to, jak jimi byl dotazník pochopen a na základě toho byly ještě určité pojmy blíže vysvětleny v instrukcích k vyplňování, případně byly otázky pozměněny tak, aby byly formulované jasně a srozumitelně i pro laika, který se v oblasti odměňování a benefitů nepohybuje. Díky distribuci pomocí formálních informačních kanálů společnosti a díky spolupráci liniových manažerů se podařilo sesbírat data od všech 132 zaměstnanců. Následující část budu věnovat interpretaci získaných dat a zhodnocení výsledků spolu s vyřčením závěrů a doporučení týkajících se nastavení benefitního systému ve zkoumané společnosti.

H1: Alespoň 60% organizací nabízených benefitů je daňově zvýhodněných, přičemž alespoň 40% z nich mimořádně zvýhodněných. Voleny jsou především daňově zvýhodněné benefity. Z mimořádně výhodných jsou to stravenky a penzijní připojištění, které patří mezi ty benefity, které jsou zaměstnancům poskytovány plošně – tedy všem zaměstnancům dané organizace. Dovolená sice není mimořádně zvýhodněná, ale je zvýhodněná na straně zaměstnavatele. Vzdělávání společnosti je ve velké většině poskytováno jako nepeněžní plnění, tedy nejenže je daňově uznatelné na straně výdajů zaměstnavatele, tak ani nepodléhá zdanění na straně zaměstnance. Společnost v 98% poskytuje pouze vzdělávání související s výkonem práce zaměstnanců, tudíž jde také o mimořádně zvýhodněný benefit.

59

Příspěvek na dopravu je jen částečně zvýhodněným benefitem. Na základě informací od vedení společnosti hodlá zaměstnavatel v rámci úspor ustoupit od poskytování benefitu týkajícího se sportovního vyžití. Doposud organizace pronajímala sportoviště, které mohli zaměstnanci využívat. Nicméně tento benefit nemá vliv na daňový základ zaměstnavatele a tudíž pro něj není příliš zajímavý. 13. mzda není nijak daňově zvýhodněná, tudíž není výhodná ani pro zaměstnavatele ani pro zaměstnance. Bonusy za pracovní výročí přesahují zákonné limity a tudíž nejsou daňově zvýhodněny. Stejně tak je tomu u odměn za doporučení nového zaměstnance. Oba tyto bonusy však mají sloužit především k úspoře nákladů při vyhledávání nových pracovníků a pomoci stabilizaci těch stávajících. Z tohoto výčtu je znát, že daňová výhodnost je sice pro zaměstnavatele důležitá (rušení sportu), ale na druhou stranu není určujícím faktorem při volbě poskytovaných benefitů. U plošně poskytovaných benefitů je tedy poměr zvýhodněných benefitů přesně 60% a z nich je 50% mimořádně zvýhodněných. Tato hypotéza se tedy potvrdila. Vzhledem k legislativním změnám v oblasti penzijního připojištění25 je také důležité vzít v potaz případné znovuzvážení způsobu formy poskytování tohoto benefitu. Tím spíše, že penzijní připojištění nebylo všemi zaměstnanci kladeno mezi nejdůležitější a přitom výdaje na poskytování tohoto benefitu tvoří téměř 40% celkových nákladů na všechny benefity. Proto je důležité zvážit, zda by nebylo vhodnější finanční prostředky investovat efektivněji do těch benefitů, které zaměstnanci považují na důležitější, nežli právě penzijní připojištění. Variantou je podmínit jeho poskytování vlastním příspěvkem zaměstnance a jeho výši vypočítat jako násobek vlastního příspěvku zaměstnance. Státní příspěvek na penzijní připojištění je totiž podmíněn vlastním přispěním zaměstnance, takže tento krok zvýší i motivaci zaměstnanců si sami na důchod spořit a zvýší tím i jejich zodpovědnost. Navíc se vyhneme tomu, že zaměstnanci nižších příjmových kategorií se budou cítit znevýhodněni oproti vysokopříjmovým (současná návaznost výše příspěvku na výši mzdy). Jak vidno, optimální výše penzijního připojištění mezi manuálními pracovníky a specializovanými pracovníky není příliš odlišná ve srovnání s tím, jak velké rozdíly existují v současné podobě jeho výpočtu. Zaměstnanci měli stanovit, jaká je dle jejich názoru optimální 25

Zákon č. 427/2011 Sb.

60

výše příspěvku. V případě specializovaných technických pozic a středního managementu současná výše požadavek výrazně přesahuje, naopak u manuálních pracovníků je požadována částka vyšší, nežli je v současné době poskytována. Proto by výše příspěvku neměla být odvozována od výše mzdy, ale měla by být stanovena jiná pravidla jeho přidělování a výpočtu jeho výše. Tabulka č. 5 - Výše příspěvku na penzijní připojištění Median pozice

výše penzijní

top management

2050,00

vyšší management

1750,00

spec. netechnická

1000,00

spec. technická

1000,00

stř. management

1000,00

neodb. manuální

825,00

odb. manuální

800,00

Total

850,00

U neodborných manuálních pracovníků je zřejmé, že právě jim nejméně vyhovuje systém výpočtu příspěvku jakožto % ze mzdy a preferovali by spíše fixní formu příspěvku. Tento výsledek jen potvrzuje mé předchozí doporučení.

Tabulka č. 6 - Forma poskytování penzijního připojištění Count jak chci penzijní % ze mzdy neodb. manuální

Total

nevím

1

30

1

32

11

32

0

43

spec. netechnická

6

9

1

16

spec. technická

6

16

1

23

stř. management

8

5

1

14

top management

2

0

0

2

vyšší management

1

1

0

2

35

93

4

132

odb. manuální

pozice

fix

Total

V dotazníku měli respondenti označit 10 benefitů, které jsou pro ně subjektivně nejdůležitější a seřadit je dle důležitosti. Pro účely analýzy byly benefitům přiřazeny hodnoty 10 – nejdůležitější, 1 – nejméně důležitý. Součástí nabídky byly i takové benefity, které v současné době společností Komponenty SA zaměstnancům nabízeny nejsou. Výsledky hodnocení benefitu „příspěvek na penzijní připojištění“ je následující: 61

Tabulka č. 7 - Důležitost penzijního připojištění Median pozice/hodnota penzijní neodb. manuální

7,00

odb. manuální

7,00

vyšší management

6,50

stř. management

6,00

spec. technická

5,00

spec. netechnická

4,00

top management

3,00

Total

6,00

Jak je vidět v tabulce 3, důležitost tohoto benefitů je vyšší u pozic manuálního charakteru, které jsou spíše nízkopříjmové. Z tohoto důvodu bych společnosti doporučila zvolit jinou formu příspěvku, nežli % ze mzdy, jelikož vyšší příspěvek dostávají ti, pro něž tento benefit není řazen mezi nejdůležitější, na rozdíl od pozic nízkopříjmových, pro které je tento benefit velice důležitý. V případě vysokopříjmových zaměstnanců by tedy bylo efektivnější investovat prostředky do jiných benefitů, které pro tyto pracovníky budou více motivační, budou pro ně hodnotnější. H2: Zaměstnanci neznají všechny benefity, které jim zaměstnavatel nabízí.

Tato hypotéza vyplynula z pilotního výzkumu a také byla podpořena názorem vedení organizace, která si sama uvědomuje nedostatečnou komunikaci managementu vůči zaměstnancům a v rámci zlepšení zaměstnaneckých vztahů se rozhodla mimo jiné provést právě i analýzu benefitů a zmapovat preference zaměstnanců. K otázce informovanosti o možnostech využívání benefitů byla také připojena otázka na to, které z benefitů, o kterých zaměstnanec ví, že je může využít, skutečně využívá. Cílem bylo odhalit, zda některé benefity nejsou využívány či oceňovány zaměstnanci z důvodu špatné informovanosti, či zaměstnanci informováni jsou, ale benefity nevyužívají z jiných důvodů.

Tabulka č. 8 - Jaké benefity mohu využívat Sum mohu využívat stravenky

132

mohu využívat 13.mzda

132

mohu využívat pitný režim

130

62

mohu využívat penzijní

130

mohu využívat 5 týdnů dovolená

129

mohu využívat teambuildingy

128

mohu využívat vzděl. odborné

120

mohu využívat vzděl. jazykove

105

mohu využívat doprava

74

mohu využívat věrnost

64

mohu využívat pružná doba

41

mohu využívat vzděl. externí

31

mohu využívat relokace

19

mohu využívat volný čas

18

mohu využívat home office

16

mohu využívat notebook

13

mohu využívat nový zaměstnanec

13

mohu využívat mobil

9

mohu využívat auto

2

mohu využívat půjčky

2

mohu využívat záv.stravování

1

mohu využívat životní

1

mohu využívat sick days

0

mohu využívat 6 týdnů dovolená

0

mohu využívat fir. školka

0

mohu využívat očkování, vitaminy

0

mohu využívat akcie

0

mohu využívat prac. neschopnost

0

Všichni zaměstnanci vědí, že mohou využívat stravenky a že dostávají 13.mzdu, téměř všichni vědí také o penzijním připojištění, pitném režimu na pracovišti a dovolené navíc. Tyto benefity patří také mezi nejhojněji využívané a nejvýše ceněné (viz tabulky č. 6-9). Pružnou pracovní dobu a home office může využívat celkem 43 zaměstnanců, nicméně ačkoliv 41 zaměstnanců v dotazníku označilo možnost využití pružné pracovní doby, home office pouze 16 z nich. To potvrzuje původní prohlášení personální manažerky o využívanosti pružné pracovní doby a nevyužívání home office. Výsledky tedy nasvědčují tomu, že home office není nevyužívána nikoliv z důvodu nezájmu zaměstnanců, ale příčinou může být to, že o tomto benefitu zaměstnanci nejsou informováni. Špatná informovanost panuje také mezi odměnami za věrnost – o té ví pouze 64 zaměstnanců, což je jen něco málo přes polovinu všech zaměstnanců. Jelikož jde o benefit, který má sloužit stabilizaci zaměstnanců, není-li dobře komunikovaný, ztrácí svůj význam. Navíc tento benefit označili převážně ti zaměstnanci, kteří pracují v organizaci více než 5 let, a tedy již nějakou odměnu obdrželi, a proto jsou s touto možností obeznámeni. Nicméně ti, kteří pracují v organizaci méně než 5 let o tomto benefitu ve velké většině vůbec nevědí. Přitom právě tyto 63

zaměstnance je potřebné stabilizovat a na ně by měl být tento benefit primárně cílený. Zde je tedy nutné zefektivnit komunikaci tohoto benefitu směrem k zaměstnancům. Nejhůře je na tom možnost odměny za doporučení za nového zaměstnance. O tomto benefitu ví pouze 13 zaměstnanců. Přitom ale 9 z nich někdy této možnosti využilo a doporučilo někoho z okruhu svých známých. Tento benefit se tedy jeví být efektivní (9 ze 13 zaměstnanců již někoho zkusilo doporučit) a může organizaci být prospěšný v ohledu snížení nákladů na nábor nových zaměstnanců a může dopomoci šíření dobrého jména společnosti. Díky špatné informovanosti zaměstnanců tento benefit však ztrácí účinek. O možnosti sportovního vyžití je informováno jen 18 zaměstnanců, ale společnost plánuje pro příští kalendářní rok tento benefit zrušit. Špatná informovanost zaměstnanců o této možnosti tak může být způsobena tímto manažerským rozhodnutím a nikoliv špatnou komunikací benefitu. Podobně je na tom příspěvek na dopravu, jehož si je vědomo pouze 74 zaměstnanců. Jelikož jde o poměrně značnou část z celkových nákladů na benefity, výrazně bych společnosti doporučila, aby zvážila formu poskytování tohoto příspěvku. Na rozdíl od bonusů za věrnost, tento benefit je vyplácen plošně všem zaměstnancům, ale přitom jen málokteří o něm vědí. Takový benefit ztrácí svůj motivační a stabilizační účinek a vynaložené náklady jsou pro zaměstnavatele zbytečnou investicí nepřinášející kýžené výsledky. Tento benefit je poskytován jako součást mzdy a to tak, že každému zaměstnanci je čtvrtletně vypláceno 1000 (resp. 2000)Kč. Jelikož je ale tento příspěvek součástí mzdy a podléhá zdanění, jen málokdo jej ve mzdě zaregistruje. Tomu přispívá i fakt, že jeho poskytování není nijak podmíněno prokázáním účelu jeho skutečného využití. Kromě toho pro zaměstnance, kteří dojíždějí vlastním automobilem, tento příspěvek náklady na dopravu ani zdaleka nepokryje a tím pádem jej tito zaměstnanci nedocení. Naopak zajímavý může být pro ty, kteří cestují městskou hromadnou dopravou. Proto bych v tomto případě navrhovala volitelný benefit – možnost proplácení kupónů na městskou hromadnou dopravu. Zaměstnanci si sami budou muset pro příspěvek přijít, budou si jej tedy více uvědomovat. Za druhé, ne všichni zaměstnanci jej využijí, takže by to pro zaměstnavatele znamenalo i značné úspory nákladů. Další možností je uzavření smlouvy s poskytovatelem městské hromadné dopravy a vydávání kuponů oproti zaměstnanecké kartě zaměstnance a proplácení faktur přímo dopravci. I tento postup značně zvýší informovanost zaměstnanců a povede k uvědomění si toho, že jim zaměstnavatel poskytuje něco „navíc“. Kromě toho lze s dopravcem vyjednat hromadnou slevu a i to může být další významnou úsporou nákladů. Tato změna nejenže zvýší informovat a s tím možná i motivaci zaměstnanců, ale také uspoří náklady na benefity zaměstnavatelem vydávané.

64

Tabulka č. 9 - Využívám tyto benefity Sum využívám 13.mzda

132

využívám 5 týdnů dovolená

131

využívám stravenky

130

využívám pitný režim

129

využívám teambuildingy

118

využívám penzijní

114

využívám vzděl. odborné

98

využívám doprava

73

využívám věrnost

49

využívám pružná doba

42

využívám vzděl. jazykove

42

využívám vzděl. externí

20

využívám notebook

12

využívám home office

12

využívám volný čas

12

využívám nový zaměstnanec

9

využívám mobil

8

využívám půjčky

1

využívám životní

1

využívám auto

0

využívám záv.stravování

0

využívám sick days

0

využívám 6 týdnů dovolená

0

využívám fir. školka

0

využívám očkování, vitaminy

0

využívám akcie

0

využívám relokace

0

využívám prac. neschopnost

0

Ačkoli o možnostech vzdělávání je informováno mnoho zaměstnanců a většina z nich tedy o těchto možnostech ví, poměrně málo jich tuto možnost využívá. U ostatních benefitů je vidět, že jeli zaměstnanec informován o tom, že daný benefit může využít, z velkého procenta jej zaměstnanec také skutečně aktivně využije. Z těchto faktů vyplývá, že ačkoli společnost Komponenty SA investuje značné prostředky do systému benefitů a nabízí poměrně širokou škálu benefitů, o mnohých z nich zaměstnanci vůbec nevědí. Takto vynaložené náklady ztrácejí možnost naplnit svůj cíl v podobě zvyšování motivace zaměstnanců, stabilizačních účinků a dalších pozitivních přínosů pro zaměstnavatele. Kromě doporučované změny formy příspěvku na dopravu je také důležité zefektivnit komunikační kanály, kterými jsou informace o benefitech sdělovány. 65

Hypotéza H2 se tedy průzkumem potvrdila. H3: Preference zaměstnanců v oblasti benefitů a hodnocení jednotlivých benefitů nejsou homogenní. Jak jsem již zmínila, v jedné z otázek byli respondenti vyzváni, aby označili 10 pro ně nejdůležitějších benefitů, a to bez ohledu na to, zda v současné době je jim daný benefit nabízen či nikoliv. Průměrné hodnoty v závislosti na typu pozice, věku a vzdělání jsou následující (10 nejdůležitější, 1 nejméně důležitý).

Tabulka č. 10 - Hodnota benefitů/pracovní pozice Median pozice neodb.

odb.

manuáln manuá

spec. netechni

í

lní

hodnota stravenky

8,00

8,00

7,00

hodnota 13.mzda

9,00

9,00

hodnota dovolená

6,00

hodnota penzijní

stř.

vyšší

technic manag manag

Total

manag

ement

ement

8,00

5,50

5,00

1,50

8,00

6,00

8,00

6,50

8,50

6,00

8,00

7,00

7,00

8,00

8,00

6,50

7,50

7,00

7,00

7,00

4,00

5,00

6,00

6,50

3,00

6,00

hodnota sick days

4,50

4,00

4,00

3,00

3,50

3,50

2,50

4,00

hodnota doprava

5,00

5,00

3,00

5,00

1,50

1,50

,00

4,00

4,00

3,00

3,50

2,00

,50

3,50

,00

3,00

hodnota volný čas

3,00

5,00

2,50

3,00

2,00

3,50

5,00

3,00

hodnota pruž. doba

,50

,00

6,50

6,00

4,50

5,50

6,50

2,00

hodnota vzdělávání

,00

3,00

1,50

4,00

1,50

3,00

4,00

2,00

hodnota fir.školka

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

1,00

,00

,00

,00

,00

,00

,50

,00

hodnota mobil

,00

,00

,00

1,00

2,50

2,00

5,50

,00

hodnota auto

,00

,00

,00

,00

,00

5,00

8,50

,00

hodnota notebook

,00

,00

,00

,00

,00

,50

4,00

,00

hodnota životní

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota home office

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota vitaminy

,00

,00

,00

,00

,00

,50

,00

,00

hodnota věrnost

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,50

,00

hodnota nový zaměstnanec

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

,00

neschopnosti

hodnota teambuildingy

ká

top

ement

hodnota proplácení

cká

spec.

66

Z tabulky č.7 vidíme, že preference v závislosti na typu pracovní pozice jsou značně odlišné. Například stravenky jsou manuálními pracovníky hodnoceni výrazně výše, nežli většinou ostatních kategorií. Naopak hodnota dovolené navíc je vyšší u specializovaných pozic, i když rozdíl není tak markantní jako třeba u zmíněných stravenek. Velké rozdíly spatřujeme v pružné pracovní době. Nicméně zde je rozdíl zřejmě způsoben tím, že výkon práce manuálních pracovníků je velmi často svázán se zaměstnáním na pevně stanovené směny, a to bez ohledu na zaměstnavatele. Tito pracovníci tak pevnou pracovní dobu vnímají jako součást jejich práce a často pružnou pracovní dobu vůbec nevnímají jako možnou variantu. Hodnocení automobilu je samozřejmě vyšší u pracovníků v top managementu. Ostatní pracovníci většinou tento benefit nevnímají jako možnost, na kterou by mohli v současné době dosáhnout, a proto jej pravděpodobně ani do první desítky nevolili. Jak už jsem naznačila výše, hodnota penzijního připojištění je hodnocená výše spíše manuálními pracovníky. Hodnocení tohoto benefitu také souvisí s věkem pracovníka (viz tabulka č. 8). Poměrně vysokou hodnotu mají také příspěvky na volný čas – nebylo specifikováno, zda jde o sport, či příspěvek na jiné volnočasové aktivity. Nicméně poptávka po tomto benefitu je zjevná a stálo by za úvahu přemýšlet o poskytování tohoto typu benefitu. Nejcennější jsou tedy celkově stravenky, 13.mzda, dovolená navíc, penzijní připojištění, sick days a příspěvek na dopravu. Příspěvek na dopravu je tedy dobře zvoleným benefitem vycházející vstříc preferencím zaměstnanců, nicméně málo z nich si je tohoto příspěvku vědomo. Přitom by díky vysoké subjektivní hodnotě mohl být tento benefit velmi přínosným co se týče motivace zaměstnanců a jejich stabilizace. Navíc se jedná o benefit, který je součástí daňového základu zaměstnavatele a tudíž je daňově zvýhodněn. Je však potřeba zefektivnit jeho poskytování tak, aby naplnil kýžené cíle, jak jsem uvedla již výše. Dalším hodnotným benefitem jsou výhody související se zdravím – vysoko ceněny jsou jak možnosti hrazené pracovní neschopnosti tak i takzvané sick days, tedy dny zdravotního volna. Tyto benefity zatím společnost Komponenty SA neposkytuje, ale bude-li zvažovat změnu systému benefitů, měla by tyto možnosti vzít v potaz.

67

Tabulka č. 11 - Hodnota benefitů/věk Median věk 15-25

26-35

36-45

46-55

více

let

let

let

let

let

Total

hodnota stravenky

7,50

7,00

9,00

8,00

8,00

8,00

hodnota 13.mzda

8,00

8,00

9,00

8,00

9,50

8,00

hodnota dovolená

9,00

8,00

7,00

4,00

3,00

7,00

hodnota penzijní

4,00

6,00

7,00

9,00

9,00

6,00

hodnota sick days

3,50

3,50

3,00

3,50

5,00

4,00

hodnota doprava

3,50

4,00

4,00

5,00

4,00

4,00

hodnota proplácení neschopnosti

1,00

2,00

4,00

6,00

6,50

3,00

hodnota volný čas

6,00

5,00

4,00

,00

,00

3,00

hodnota pruž. doba

7,50

4,00

1,50

,00

,00

2,00


4,00

2,00

,50

,00

,00

2,00

hodnota fir.školka

,00

,00

,00

,00

,00

,00


,00

,50

,00

,00

,00

,00

hodnota mobil

,00

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota auto

,00

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota notebook

,00

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota životní

,00

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota home office

,00

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota vitaminy

,00

,00

,00

4,00

6,00

,00

hodnota věrnost

,00

,00

,00

,00

2,50

,00


,00

,00

,00

,00

,00

,00

Tabulka č.8 naznačuje určité souvislosti mezi preferencemi některých benefitů a věkem. Například benefity související s volným časem, jako je dovolená navíc, pružná pracovní doba, příspěvky na volnočasové aktivity, se těší větší oblibě u zaměstnanců nižšího věku a s přibývajícím věkem jeho hodnota klesá. Podobně je na tom vzdělávání, které je důležitější spíše pro mladší pracovníky. S věkem naopak roste hodnota nadstandardních příspěvků zaměstnavatele v době pracovní neschopnosti a možnosti příspěvku na penzijní připojištění.

68

Tabulka č. 12 - Hodnota benefitů/vzdělání Median vzdělání vyučen/a

SŠ/SOU s

VOŠ/Bc.

vyšší

Total

maturitou hodnota stravenky

8,00

8,00

6,00

5,00

8,00

hodnota 13.mzda

9,50

8,00

5,50

4,50

8,00

hodnota dovolená

6,00

8,00

9,00

8,00

7,00

hodnota penzijní

7,00

6,00

5,00

4,50

6,00

hodnota sick days

4,00

3,00

3,50

2,00

4,00

hodnota doprava

5,00

4,00

1,50

,00

4,00

4,00

3,00

1,50

,00

3,00

hodnota volný čas

3,00

3,00

2,50

4,00

3,00

hodnota pruž. doba

,00

2,00

7,00

8,00

2,00


1,00

2,00

,00

6,50

2,00

hodnota fir.školka

,00

,00

,00

,00

,00


,00

,00

,00

,00

,00

hodnota mobil

,00

,00

3,50

1,00

,00

hodnota auto

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota notebook

,00

,00

,00

1,00

,00

hodnota životní

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota home office

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota vitaminy

,00

,00

,00

,00

,00

hodnota věrnost

,00

,00

,00

,00

,00


,00

,00

,00

,00

,00


Jsou zjevné i některé souvislosti preferencí určitých benefitů a vzděláním. S rostoucím vzděláním klesá hodnota stravenek a 13.mzdy. Obecně u pracovníků s vyšším vzděláním dominují spíše nefinanční benefity, jako jsou benefity související s volným časem, vzdělávání či volnočasové aktivity. Naopak pracovníci s nižším vzděláním preferují 13. mzdu, příspěvek na dopravu, stravenky či nadstandardní příplatky v době pracovní neschopnosti. Hypotéza o odlišnosti preferencí zaměstnanců v závislosti na různých charakteristikách se potvrdila. Proto bych společnosti SA doporučila reorganizaci systému benefitů a především odlišení nabídky benefitů pro méně kvalifikované a méně vzdělané pracovníky. Ideální volbou je však dle mého názoru nabídka benefitů formou systému kafetéria, kde si zaměstnanci sami mohou volit složení benefitů z určité nabídky. Většinou se tento systém uplatňuje v praxi tak, že každý z benefitů nabídce má určitou bodovou hodnotu a každé pracovní pozici je přiděleno určité množství bodů, v jejichž rámci si zaměstnanci mohou zvolit libovolné benefity. Některé benefity lze jen

69

těžko, ne-li vůbec, převést na finanční hodnotu, proto bývá přistupováno k tomuto bodovému hodnocení jednotlivých benefitů. H4: Alespoň 70% zaměstnanců vnímá systém kafetéria jako lepší systém nežli je současný systém poskytování benefitů. Tabulka č. 13 - Je kafetéria lepší? Frequency

Valid

určitě ano

60

spíše ano

49

spíše ne

5

nevím Total

18 132

Tato hypotéza se jednoznačně potvrdila. Z názoru zaměstnanců jasně vyplývá, že by upřednostnili možnost si sami zvolit složení zaměstnaneckých benefitů a preferují flexibilní formu poskytování zaměstnaneckých odměn a benefitů. H5: Subjektivně nejhodnotnějšími benefity pro zaměstnance jsou benefity související v volným časem – tedy dny dovolené navíc a pružná pracovní doba.

Tato hypotéza se nepotvrdila. Tato preference totiž není univerzální. Jak jsem již naznačila, preference se různí dle různých charakteristik jakými jsou věk, vzdělání nebo pracovní zařazení. Dokonce ani při celkovém součtu preferencí všech zaměstnanců společnosti SA není volný čas řazen mezi dva nejhodnotnější benefity. Nicméně mezi prvních 10 nejhodnotnějších benefitů patří jak týden dovolené navíc, tak i dny zdravotního volna (tzv. sickdays) a dokonce i pružná pracovní doba. Tyto benefity jsou tedy subjektivně hodnoceny velmi vysoko, ale neuplatnily se na předních příčkách hodnocení. Tabulka č.14 - Hodnota benefitů Sum hodnota 13.mzda

1012

hodnota stravenky

967

hodnota dovolená

865

hodnota penzijní

780

hodnota doprava

565

hodnota sick days

491

hodnota volný čas

471


456

70

hodnota pruž. doba

442


352

hodnota vitaminy

193

hodnota mobil

166


124

hodnota životní

80

hodnota notebook

77

hodnota věrnost

75

hodnota auto

62

hodnota home office

58

hodnota fir.školka

20


4

hodnota jiné

0

Kdybychom však vzali v úvahu pouze zaměstnance s VOŠ a VŠ vzděláním, pak dovolená je na místě prvním a pružná pracovní doba na 3. místě. U těch, kteří mají vzdělání vyšší nežli bakalářské, je dokonce na místě druhém, hned za dovolenou navíc. Hypotéza H5 se tedy nepotvrdila jako obecná tendence, nicméně u některých vybraných skupin se tato preference benefitů souvisejících s volným časem skutečně objevuje. H6: Stravenky nejsou řazeny mezi první 3 nejhodnotnější benefity v preferencích zaměstnanců organizace. Tuto hypotézu výzkum vyvrátil. Nejenže celkově skončily stravenky v subjektivním hodnocení na 2. místě, ale dokonce i ve všech věkových i vzdělanostních skupinách se objevuje tento benefit na prvních příčkách v hodnocení zaměstnanců. Jediné, kde se stravenky na prvních 3 místech neobjevují, jsou manažerské pozice všech kategorií a specializované netechnické pozice, nicméně i u těchto zaměstnaneckých skupin jsou stále stravenky hodnoceny poměrně vysoko a pohybují se většinou mezi prvními 5ti nejhodnotnějšími benefity. Oblíbenosti stravenek si je zaměstnavatel vědom, a proto se rozhodl pro rok 2013 dokonce zvýšit jejich hodnotu ze 70Kč na 75Kč. Doporučuji tedy tento benefit zachovat, a to plošně pro všechny zaměstnance. Systém kafetéria nemusí znamenat, že si zaměstnanec volí všechny své benefity sám. Systém může být nastaven i tak, že jsou benefity, které jsou poskytovány plošně všem zaměstnancům, a k nim si pak zaměstnanci mohou vybrat některé „volitelné“ benefity v rámci kafetéria systému. Výsledek šetření potvrzuje výsledky dosavadních výzkumů, které také potvrzují rostoucí hodnotu stravenek mezi zaměstnanci v posledních letech. Jak jsem již jednou zmínila, 71

příčinou může být současný trend omezování některých benefitů, kdy již stravenky zaměstnanci nepovažují za standard, ale začínají si jednotlivých benfitů více vážit. H7: Příspěvky na penzijní či životní připojištění, budou řazeny mezi prvních 5 nejhodnotnějších benefitů. I tato hypotéza se potvrdila i když opět nejde o univerzální tendence. Například ve skupině zaměstnanců do 25ti let je tento benefit hodnocen níže. Podobně je tomu u zaměstnanců v vyšším nežli Bc. vzděláním. Tento fakt lze vysvětlit tím, že mladí lidé ještě mají do důchodového věku daleko a proto pro ně řešení této problematiky není v současné době tolik naléhavé, jako řešení jiných situací a oblastí jejich života. Jelikož však hypotéza byla stanovena pro celou zkoumanou populaci, můžeme tuto hypotézu přijmou jako potvrzenou. Doporučuji tedy poskytování příspěvku na penzijní připojištění rozhodně zachovat, nicméně doporučuji zaměstnavateli změnu systému přidělování penzijního připojištění. Návrhy změn jsem již nastínila na stranách 60-62. Preference tohoto benefitu a názor zaměstnanců na to, jaká je optimální výše příspěvku a jaká je dle jejich názoru nejlepší forma jeho poskytování, neodpovídají tomu, jak je příspěvek poskytován v současné chvíli. H8: Vzdělávání nebude řazeno mezi prvních 10 subjektivně nejhodnotnějších benefitů. Vzdělávání skončilo celkově na 10. místě v hodnocení benefitů. Nicméně výsledek je ovlivněn úzkou skupinou zaměstnanců, pro něž je tento benefit velice důležitý. Jedná se o zaměstnance s vyšším nežli Bc. Vzdělání a určitou důležitost má také pro skupinu zaměstnanců do 35ti let věku. Zatímco zaměstnanci ve věku 36-45 let stavěli v průměru vzdělávání na místo desáté, tak u pracovníků starších 46ti let se již tento benefit v první desítce téměř neobjevuje. Stejně tak se zřídka objevuje u zaměstnanců s nižším vzděláním (SOU a SŠ). V celkovém hodnocení se tedy tato hypotéza nepotvrdila. Vzdělávání ve společnosti SA si stojí mezi zaměstnanci na 10. místě nejhodnotnějších benefitů, tzn. že se do první desítky nejdůležitějších benefitů dostalo. Nicméně hodnota vzdělávání se u jednotlivých zaměstnanců značně liší, a ne všichni zaměstnanci si této možnosti skutečně váží. Vzdělávání je samozřejmě pro každou společnost nutností proto to, aby její zaměstnanci byli kvalifikovaní a udržovali si aktuálnost poznatků v jejich oboru práce. Nicméně je důležité sestavovat individuální plány vzdělávání, které budou vypracovávány nejen nadřízeným pracovníkem a personálním oddělením, ale budou stanoveny ve spolupráci s pracovníkem, jehož se plán vzdělávání týká. Je důležité zjistit 72

preference zaměstnance, v čem se on sám chce rozvíjet, kde cítí nedostatky, a nejen tomu finální podobu plánu uzpůsobit. Tím dosáhneme toho, že tento benefit bude pro zaměstnance skutečně motivující a nebude sloužit jen poskytnutí nejnutnějších znalosti pro výkon práce nezbytných. Někdo ocení jazykové vzdělávání, někdo třeba ergonomii pracoviště, či práci s Excelem. Zapojením zaměstnanců do rozhodovacího procesu při vytváření plánu vzdělávání docílíme efektivnější investice do vzdělávání zaměstnanců. H9: Kdyby zaměstnanci měli volit v době krize mezi ztrátou pro ně subjektivně nejcennějšího benefitu a snížením mzdy o 10%, budou alespoň ve 30% případů volit snížení mzdy. V dotazníku zaměstnanci dostali položenu tuto otázku: „Kdybyste se ocitli v situaci, kdy byste byli nuceni volit mezi možnostmi snížení mzdy o 10% nebo ztráty benefitu, který jste v předchozí otázce vybrali jako nejdůležitější, kterou možnost byste zvolili? Ó vzdal/a bych se benefitu Ó vzdal/a bych se části mzdy Ó nevím/nemohu se rozhodnout“ Tato hypotéza se potvrdila. Sice je pravdou, že by celkově zaměstnanci upřednostnili ztrátu benefitu, jak je vidět v tabulce níže, nicméně tendence volit spíše snížení mzdy než ztrátu benefitu se u všech jmenovaných skupin neprojevila být vyšší nežli u ostatních skupin zaměstnanců. Tato tendence platí pouze mezi vzdělanostními skupinami, zde je jasná, statisticky významná tendence vysokoškolsky vzdělaných lidí upřednostnit ztrátu části mzdy před ztrátou benefitu, nicméně signifikantní rozdíly nejsou znát mezi odbornými pracovníky a manuálními pracovníky a rozdíly nejsou statisticky významné ani mezi věkovými skupinami. Tento výsledek je do značné míry způsoben tím, že mnoho respondentů volilo možnost, že se nemohou rozhodnout.

Tabulka č.15 - 10%/ztráta benefitu Frequency

Valid

Percent

nevím/nemohu se rozhodnout

37

28%

vzdal/a bych se benefitu

51

38,6%

vzdal/a bych se části mzdy

44

33,30%

132

100,0

Total

73

H10: Kdyby se zaměstnanci měli vzdát nějakého benefitu, budou ve více než polovině případů volit vzdělávání jako ten benefit, kterého by se vzali nejsnáze. Tabulka č. 16 - Vzdal/a bych se benefitu Sum vzdal/a bych se vzdělávání

324

vzdal/a bych se pružná

353

vzdal/a bych se doprava

428

vzdal/a bych se dovolená

609

vzdal/a bych se penzijní

618

vzdal/a bych se stravenky

634

vzdal/a bych se 13.mzda

730

Tato hypotéza se jednoznačně potvrdila. Celkově zaměstnanci zvolili vzdělávání jako ten benefit, kterého by se vzdali nejsnáze. Opět však platí to, že ani tento výsledek není univerzální u všech zaměstnanců. Například významný rozdíl existuje u zaměstnanců, kteří mají vyšší vzdělání nežli SŠ. Tabulka č. 17 - Vzdal/a bych se vzdělávání/vzdělání % of Total N vzdal/a bych se vzdělávání SŠ/SOU s maturitou VOŠ/Bc.

39,4% 7,6%

vyšší

13,6%

vyučen/a

39,4%

Total

100,0%

H11: Více než polovina zaměstnanců je spokojených nebo spíše spokojených s tím, jaké benefity jim společnost Komponenty SA nabízí.

Tabulka č.18 - Spokojenost s benefity Frequency

Valid

Percent

nespokojen/a

1

,8

nevím/nechci odpovědět

4

3,0

spíše nespokojen/a

22

16,7

spíše spokojen/a

89

67,4

spokojen/a

16

12,1

132

100,0

Total

74

Jak vidno, i tato hypotéza se potvrdila. Většina zaměstnanců skutečně volila možnost “spokojen/a” nebo “spíše spokojen/a”. Větší část respondentů však volila možnost spíše spokojen/a, stále tedy v nastavení systému benefitů existují rezervy. V následující otázce jsme se respondentů ptali, pokud by měli možnost jakýkoliv jeden benefit vyměnit za jiný benefit, zda by měnili, a případně jaký benefit by změnili a kterým by jej nahradili.

Tabulka č.19 - Vzdal/a bych benefitu

doprava

Valid

Tabulka č.20 – Nahradil/a bych benefitem

Frequency 49

Frequency

dovolená

22

volný čas

44

13. mzda

12

nemoc

29

nic

12

nic

10

vzdělávání

8

sick days

9

stravenky

5

pružná doba

6

penzijní

3

home office

5

teambuildingy

3

mobil

5

věrnost

3

auto

4

home office

2

směnnost

4

menší penzijní

2

vyšší penzijní

3

penzijní

2

fir.školka

2

pitný režim

2

pružná doba

2

pružná doba

2

vyšší dovolená

2

věrnost

2

doprava

1

vzdělávání

1

notebook

1

sport

1

vyšší stravenky

1

vyšší doprava

1

životní

1

14. mzda

1

Total

132

Valid

Total

132

Zaměstnanci nejčastěji volili výměnu příspěvku na dopravu, 13. mzdy a dovolené navíc. 16 uchazečů uvedlo, že by neměnilo nic. Paradoxně tedy 13.mzda a dovolená navíc, které byly v celkovém hodnocení na prvních příčkách, očividně nejsou pro některé zaměstnance příliš hodnotné a zaměstnanci by tyto benefity raději nahradili jinými. Mezi nejčastěji zmiňované benefity, které 75

zaměstnancům chybějí, a které by uvítali jako alternativu k některým současným benefitům, jsou tyto: nemoc, volný čas a sick days. Pod „nemoc“ jsem zahrnula všechny benefity související se zdravím zaměstnanců - od hrazené lékařské péče, přes nadstandardní plnění v pracovní neschopnosti až po očkování či vitaminový program. Objevuje se jasná tendence k preferenci péče o zdraví zaměstnanců, kterou potvrzují i aktuální výzkumy (například sodexo)26. Mezi volný čas pak byly řazeny příspěvky na sport, kulturu či “flexipassy”.

Závěr Ačkoliv se všechny stanovené hypotézy nepotvrdily, výzkum přinesl velmi cenné informace. Z výzkumu vyplývá, že většina zaměstnanců je spokojená, nebo alespoň spíše spokojená s nabídkou benefitů společnosti Komponenty SA. Nicméně výzkum jasně naznačuje určité nedostatky v nastavení systému benefitů, nad kterými je třeba se zamyslet. Ve srovnání s konkurencí si společnosti Komponenty SA stojí velmi dobře. Jak finanční hodnotou poskytovaných benefitů, tak i spokojeností zaměstnanců s nabízenými benefity. Jak jsem zmínila, na trhu velké procento lidí prohlásilo, že nemají nárok na žádné benefity (23%)27, především mezi nekvalifikovanou pracovní silou. U společnosti Komponenty SA mají nárok na 10 benefitů všichni zaměstnanci. Benefity tvoří 14% celkových nákladů na odměňování zaměstnanců, což je také nadprůměrná hodnota (průměrná hodnota se pohybuje kolem 10%). Většina průzkumů (například sodexo, nebo platy.cz) také potvrzuje mezi respondenty omezování nabídky firemních benefitů ze strany zaměstnavatelů, k čemuž zatím společnost Komponenty SA nepřikročila. Plánuje sice zrušení pronájmu sportoviště pro příští rok, nicméně rozhodnutí zatím není definitivní a bude ovlivněno i výsledky tohoto průzkumu. Vzhledem k vysoké preferenci zaměstnanců tohoto benefitu, bych jeho zrušení zásadně nedoporučovala. Doporučila bych spíše změnu způsobu jeho poskytování - zacílit se na flexibilnější příspěvek na volný čas - nikoliv jen na sport, ale na využití příspěvku například i na kulturu či jinou volnočasovou aktivitu. Velice důležitým faktem je potvrzená heterogenita preferencí zaměstnanců v závislosti na věku, vzdělání a pracovní pozici. Zaměstnanecky homogenní společnosti nemusejí tento problém 26 27

ČTK, 19.8.2012. Sodexo, s.r.o. 10.11.2011. PROFESIA CZ, s.r.o. 2.7.2012, viz. str. 31

76

řešit takto naléhavě. Například bankovní instituce či IT společnosti většinou zaměstnávají specializované pracovníky s vyšším vzděláním a jednou z mála příčin hodnotových diferenciací je věk zaměstnance. Společnost Komponenty SA však zaměstnává jak manuální pracovníky, tak vysoce specializované technické i netechnické pracovníky, a tedy i zaměstnance různého vzdělání, ale také rozdílného věku. Díky tomu vzniká velká rozlišnost hodnot a preferencí co se týče poskytovaných benefitů. Z tohoto důvodu bych společnosti doporučila zvážení varianty flexibilní nabídky benefitů, tedy takzvaného kafetéria systému. Ne však úplného. Některé benefity bych ponechala jakožto fixní, jako třeba stravenky, příspěvek na penzijní připojištění, které se potvrdily jako vysoce hodnocené u všech zaměstnanců, i když ne u všech stejně. Stejně tak bych zachovala benefit vzdělávání, který je podmínkou neustálého rozvoje lidského kapitálu společnosti a je tedy v zájmu zaměstnavatele tento benefit zachovat. U ostatních pozic je vhodné kategorizovat jednotlivé benefity a ohodnotit je bodově. Každé pracovní pozici pak bude náležet určitý objem bodů, v jejichž rámci pak zaměstnanci mohou volit z širší nabídky benefitů. Vzhledem k výsledku výzkumu bych u pozic, u nichž je to v rámci požadavků na plynulost výroby možné, doporučila nabízet v rámci kafetéria systému volby související s volným časem – home office, pružná pracovní doba apod. Všem zaměstnancům by měla být poskytnuta možnost volby dovolené navíc – každý den může mít určitou bodovou hodnotu a může být stanoven horní limit dní dovolené navíc. Mezi požadavky zaměstnanců padl i požadavek na delší dovolenou nežli nabízí současný systém, takže bych zaměstnancům nabídla i více dní, nežli je současných 5. Každý den navíc pak může být za vyšší bodovou hodnotu. Případně může být nabízeno současných 5 dní dovolené navíc plošně a k tomu v rámci kafetérie možnost volby zdravotního volna, tzv. sick days. Dále by se společnost měla zamyslet nad dvěma benefity, které jsou hojně zaměstnanci požadovány. A to příspěvkem na volný čas a zajištění nějakého benefitu souvisejícího s péčí o zdraví zaměstnanců. Ideální volbou jsou v tomto případě tzv. flexipassy, které zaměstnanci mohou využít jak na sport a kulturu, tak třeba i v lékárně na úhradu vitaminů. Další věcí, kterou je nutné změnit, je komunikace benefitů vůči zaměstnancům. Průzkum prokázal špatnou informovanost zaměstnanců ohledně některých benefitů. Ačkoli není velká poptávka po odměnách za věrnost a za doporučení nového zaměstnance, mohou tyto benefity fungovat ve prospěch zaměstnavatele v ohlednu stabilizace a snížení fluktuace zaměstnanců a mohou usnadnit nábor zaměstnanců nových a přispět k šíření dobrého jména firmy. Jelikož ale jsou

77

tyto benefity nyní špatně komunikovány a zaměstnanci o těchto možnostech nejsou dostatečně informováni, nepřináší tyto benefity výše zmíněné výhody. Kromě změny složení benefitů bych na základě zjištěných výsledků doporučila i změnu formy poskytování některých benefitů. Týká se to především příspěvků na penzijní připojištění a na dopravu. Oba tyto benefity jsou poměrně vysoko hodnoceny ze strany zaměstnanců, rozhodně bych tedy v jejich poskytování společnosti doporučovala pokračovat, nicméně současná forma poskytování není příliš efektivní. Jak jsem již v práci uvedla, příspěvek na penzijní připojištění by neměl být vypočítáván formou procentuálního podílu ze mzdy, nýbrž by měl být stanovený buď fixní částkou či by měl být podmíněn vlastním přispěním zaměstnance a příspěvek zaměstnavatele být poskytován jako násobek tohoto vlastního příspěvku pracovníka. Zvýší se tím povědomí zaměstnanců o tom, kolik jim zaměstnavatel přispívá. Navíc příspěvek preferují ve vyšší míře méně kvalifikovaní zaměstnanci, kteří mají nižší mzdy. Přitom příspěvek je u těchto skupin zaměstnanců nyní nižší, nežli u vyšších pozic, pro které je tento příspěvek významný méně. Příspěvek na dopravu bych doporučila omezit na městskou hromadnou dopravu, případně přispět na dojíždění jen těm zaměstnancům, kteří cestují více nežli bude stanovený počet kilometrů. Vzhledem k tomu, že by zaměstnanci museli doložit nárok na vyplacení příspěvku, více by si jej uvědomovali, a byli by si vědomi toho, že od zaměstnavatele dostávají něco „navíc“. Současný příspěvek není většinou zaměstnanců vůbec registrován, a tím se vytrácí jeho pozitivně-motivační a stabilizační účinek a náklady vynaložené na tento benefit nepřináší zaměstnavateli žádný pozitivní přínos. Podobně bych změnila způsob vyplácení 13.mzdy. Její význam pro zaměstnance je velký, ale provázala bych jeho výpočet nejen se mzdou zaměstnance, ale mohlo by jít o podíl na hospodářských výsledcích organizace, aby se více posílila oddanost zaměstnanců – provázanost cíle jednotlivců a organizace. Celkově tedy společnost Komponeny SA v očích zaměstnanců působí jako zaměstnavatel, který svým zaměstnancům nabízí zajímavé benefity a zaměstnanci jsou s jejich nabídkou relativně spokojeni. Nicméně některé náklady jsou investovány neefektivně a nepřinášejí kýžený efekt. Doporučením tedy není rozšíření nabídky benefitů v pravém slova smyslu. Jde spíše o to změnit jejich skladbu a způsob, jakým budou prostředky do zaměstnanců investovány tak, aby přinášely co nejvíce prospěchu jak zaměstnavateli, tak i zaměstnancům. V rámci současných nákladů by společnost mohla dosáhnout lepšího pozitivního efektu na motivaci zaměstnanců, jejich stabilizaci a snížení fluktuace. 99 ze 132 zaměstnanců prohlásilo, že benefity jsou pro ně důležité při výběru 78

zaměstnavatele, celkově dokonce faktor nabízených zaměstnaneckých benefitů je druhým rozhodujícím při výběru zaměstnavatele hned po výši mzdy. Pro některé z nich jsou benefity dokonce důležitější nežli mzda samotná. 118 z celkového počtu 132 zaměstnanců uvedlo, že optimální nabídka benefitů je pro ně v zaměstnání motivující. Proto je důležité neustále mapovat hodnoty zaměstnanců a jejich preference a systém benefitů se snažit v přijatelné míře a v rámci stanovených nákladů přizpůsobovat co nejvíce preferencím zaměstnancům tak, aby jejich prostřednictvím bylo dosaženo pozitivních přínosů pro zaměstnavatele jako jsou motivovaní a stabilní zaměstnanci, dobré jméno firmy a vysoká konkurenceschopnost při získávání nových zaměstnanců.

79

Bibliografie: Ó ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. ISBN 9788024728902. Ó ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Překlad: prof. Ing. Josef Koubek, Csc. Praha: Grada publishing, 2005. ISBN 80-247-0469-2. Ó BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0. Ó BERGER, Peter L., LUCKMANN Thomas. Sociální konstrukce reality. 1. vyd. Brno:

CDK, 1999. ISBN 80-85959-46-1 Ó BRANHAM, Leigh. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2004. Překlad: Henychová Markéta, Havelka, Michal. ISBN 80-251-0223-7. Ó DIAMOND, Harriet – DIAMOND, Linda E. Perfect phrases for motivating & rewarding employees. New York: McGraw-Hill, 2006. ISBN 0-07-145896-4. Ó DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. 3. vyd. Praha: Karolinum, 2000. ISBN 8024601397. Ó JANOUŠKOVÁ, Jana a Helena KOLIBOVÁ. Zaměstnanecké výhody a daně. Praha: Grada, 2005, 113 s. ISBN 8024713640. Ó KLEIBL, Jiří – DVOŘÁKOVÁ, Zuzana – ŠUBRT, Bořivoj. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2. Ó KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha:Management Press, 2002. ISBN 807261-033-3. Ó MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity: Praktická pomůcka jejich daňového řešení. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2010. ISBN 978-80-7400-301-1. Ó NIERMEYER, Rainer – SEYFFERT, Manuel. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1.vyd. Překlad Ing. Petr Kunst, Csc. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1223-7. Ó PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: Daňové a pojistné režimy benefitů čili jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. 1. Vyd. Praha: LEGES, s.r.o., 2011. ISBN 978-80-87212-66-0. Ó ČTK. Benefity v práci? U zaměstnanců vede zdravotní péče [online]. Praha: Tyden.cz, 19.8.2012. Dostupné z http://www.tyden.cz/rubriky/byznys/cesko/benefity-v-praci-uzamestnancu-vede-zdravotni-pece_243413.html. Ó Dům Financí [online]. ©Copyright DůmFinancí.cz: Finanční portál 2006-2012 finFOCUS s.r.o. a ČTK. ISSN 1802-5153. Dostupné z: www.dumfinanci.cz

80

Ó Hospodářské noviny [online]. Praha: ©Economia 1996-2012. ISSN 1213-7693. Dostupné z www.ihned.cz Ó HR Forum. 9/2012. Praha: People management forum, 10.9.2012. ISSN 1212-690X. Ó MALÁ, Kateřina. Pružná pracovní doba a dovolená – trend zaměstnaneckých benefitů. [online]. Robert Half International 2012. Dostupné z: http://www.roberthalf.cz/CZ/CZ/RHI/trend-zamestnaneckych-benefitu.asp Ó Novinky [online]. ©Copyright Borgis, a.s. 2003-2012. ©Copyright Seznam.cz 2012. ©Copyright ČTK, DPA, Reuters a fotobanka Profimedia 2012. Dostupné z: www.novinky.cz Ó Partners media s.r.o. Peníze.CZ. [online]. © 2000-2012 Peníze.CZ a dodavatelé. ISSN 1213-2217. Dostupné z: http://www.penize.cz/ Ó Profesia CZ, s.r.o. Platy. [online]. Dostupné z www.platy.cz. Ó Sodexo s.r.o. Stravování a facility management služby. Tiskové zprávy [online]. Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/media/tiskove-zpravy/tiskove-zpravy.asp. Ó Survio, s.r.o. Survio: Create your own survey [online]. Brno: Survio©2012. Dostupné z www.survio.com. Ó Zákoník práce 2012. Ostrava: Sagit, 2011. ISBN 978-80-7208-886-7 Ó Zákon č. 54/1956 Sb., o nemocenském pojištění zaměstnanců. Dostupné z http://www.pravnik.cz/uplna-zneni/uz-179.html. Ó Zákon č. 427/2011 Sb., o doplňkovém penzijním spoření. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/doplnkove-penzijni-sporeni/ Ó Zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/socialnizabezpeceni-pojistne/zneni.aspx Ó Zákon č. 592/1992 Sb., o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/vzp-pojistne/

81

Anotace Tato práce je věnována problematice systému nastavení odměňování pracovníků formou zaměstnaneckých benefitů. Stejně jako někteří v práci citovaní autoři (Pelc, Macháček, Diamond a další) věřím, že benefity jsou v oblasti odměňování často zaměstnavateli opomíjeny. Což považuji za chybu, a proto jsem se rozhodla se ve své práci na toto téma zaměřit. Zvolila jsem formu evaluačního výzkumu vybrané organizace a jejího nastavení systému benefitů. Cílem výzkumu bylo nejen zhodnotit, zda je nastavení systému zaměstnaneckých benefitů optimální vzhledem k jeho možným přínosům na poli motivace zaměstnanců, jejich stabilizace a snížení fluktuace, ale také z hlediska daňové výhodnosti a návaznosti na preference zaměstnanců organizace. Výsledky výzkumu podporují můj prvotní argument, a to, že pro zaměstnance dnes není důležitá pouze finanční odměna, ale že i zaměstnanecké benefity narůstají na subjektivní hodnotě v očích pracovníků. Prací jsem chtěla poukázat na to, že benefity jsou v dnešní době pro zaměstnance velice důležité při volbě zaměstnavatele, ale především jsem se snažila dokázat, že ne všechny benefity zaměstnanci ocení, a že jejich preference se liší na základě mnohých charakteristik, jako jsou věk, vzdělání či pracovní zařazení. Z toho plyne důležitost pravidelné evaluace systému odměňování zaměstnanců formou benefitů s cílem učinit náklady plynoucí na tuto formu odměňování co nejefektivnější a dosáhnout jimi kýžených přínosů. Pokud totiž pravidelně zaměstnavatel nemapuje konkurenci a preference svých zaměstnanců, může se stát, že se stane při získávání nových, a udržování stávajících zaměstnanců, nekonkurenceschopným, a nebo to, že jeho investice plynoucí do zaměstnanců se stanou zbytečnými a nepřinesou zaměstnavateli žádná pozitiva, která správné nastavení systému zaměstnaneckých benefitů může přinést. Práce tedy hodnotí systém nastavení zaměstnaneckých benefitů v anonymní společnosti a mapuje obecné trendy na poli této formy odměňování a poté zkoumá preference zaměstnanců dané organizace. V závěru pak navrhuji opatření, jakými lze systém zefektivnit.

Klíčová slova: benefity, motivace, stabilizace, fluktuace, zaměstnanec, zaměstnavatel, efektivita, odměna Počet slov: 21 348

82

Summary This disertation is focused on employee benefits field. As same as some quoted authors (Pelc, Macháček, Diamond tec.) I believe, that this issue is underestimated in field of rewarding employees. That´s what I consider to be a mistake and that´s what I want to point out in my disertation. I chose a form of evaluating research of one anonymous organization and it´s employee benefits system. The target was not to only evaluate the effectiveness of the system regarding to the employee motivation, stabilization, fluctuation and taxes, but also I wanted to prove my point about the importance of benefits for the employees themselves. The research results affirms my opinion that money is not anymore only one thing that is important for employees, but that the benefits has growing importance from the employee´s point of view. What I wanted is to prove, that the benefit menu is strong factor regarding to the choosing a new job, but mostly my point was to confirm that the employees are having different attitude to the benefits and variable preferences of them. They differ according to the age, education, profession etc. The result is that is necessary to evaluate employee benefits system on a regular basis. If not, the employer can loose the advantage in case of getting new employees and loose the power to keep the stable good workers. Also he can vaste the money for employee benefits and gain nothing as a result. This disertation evaluates the employee benefits system in an anonymous company, surveys general trends in this field and analyzes preferences of chosen organization´s employees. The result is a suggestion how to make the system more effective for this one particular company. Key words: benefits, motivation, stabilization, fluctuation, employee, employer, effectiveness, reward Word count: 21 348

83

Jmenný rejstřík: Alderfer (s. 10) Armstrong ( s. 8, 9, 10, 11, 12, 13, 16, 17, 18) Bělohlávek (s. 10) Berger (s. 9) Branham (s. 14, 15) Buchanan (s. 13) Diamond (s.12) Disman (s. 46) Dvořáková (s. 13) Herzberg (s. 9, 12) Huczynski (s. 13) Janoušková (s. 35) Kleibl (s. 13) Kolibová (s. 35) Koubek (s. 15, 17, 18) Luckmann (s. 9) Macháček (s. 20, 21, 23, 25, 27, 28, 29, 36, 38) Malá (s. 33) Maslow (s. 10) Mowdray (s. 13) Niermeyer (s. 5, 9) Pelc (s. 6, 7, 20, 22, 29, 30, 36, 41, 43) Seyffert (s. 5, 9) Šubrt (s. 13)

84

Věcný rejstřík: benefit (s. 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 42, 43, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79) daň (s. 4, 5, 7, 16, 20, 22, 23, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 48, 49, 50, 51, 53, 54, 59, 60, 67) dissatisfaktor (s. 9) doprava (příspěvek na dopravu) (s.10, 29, 30, 42, 48, 50, 59, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 74, 75, 76, 78, 79) dovolená navíc (s.13, 14, 19, 29, 31, 32, 34, 35, 36, 39, 40, 48, 49, 55, 59, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 74, 75, 76, 77, 78) flexibilita/flexibilní pracovní doba (s. 12, 28, 52, 53, 70, 76, 77, 78) fluktuace (s. 4, 5, 6, 7, 12, 14, 15, 20, 21, 46, 78, 79) hodnota (s. 4, 5, 7, 8, 10, 11, 13, 15, 16, 17, 20, 21, 31, 32, 34, 35, 36, 37, 40, 41, 42, 45, 47, 48, 49, 50, 51, 53, 55, 56, 58, 61, 62, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 76, 77, 78, 79) home office (s. 31, 34, 52, 53, 63, 65, 66, 68, 69, 71, 75, 77) internalizace (s. 9) kafetéria (s. 10, 28, 35, 55, 69, 70, 71, 77) Komponenty SA (s. 23, 31, 33, 35, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 57, 58, 59, 61, 65, 67, 74, 76, 77) kvalifikace (s. 9, 11, 16, 19, 20, 21, 28, 32, 37, 38, 44, 47, 69, 72, 76, 78) motiv/motivace/motivator (s. 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 16, 19, 20, 21, 22, 33, 35, 46, 47, 50, 54, 57, 60, 62, 64, 65, 67, 73, 79, 80) mzda (s. 5, 10, 11, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 32, 33, 36, 37, 38, 40, 47, 48, 49, 50, 51, 57, 58, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 73, 74, 75, 76, 78, 79) oddanost (s. 4, 5, 6, 7, 12, 13, 14, 19, 20, 35, 46, 79) odměna/odměňování (s. 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 35, 38, 48, 49, 50, 52, 53, 57, 59, 60, 63, 64, 70, 76, 78) penzijní připojištění (s. 28, 29, 30, 33, 35, 37, 48, 51, 56, 59, 60, 61, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 72, 74, 75, 77, 78) pobídka (s. 11, 17, 19) 85

potřeba (s. 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 15, 17, 19, 35, 36, 38, 41, 42, 53, 55, 63, 67) preference (s. 4, 5, 6, 8, 11, 16, 17, 29, 31, 33, 34, 35, 44, 45, 46, 47, 53, 54, 55, 56, 61, 62, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 76, 77, 78, 79) pružná pracovní doba (s. 31, 34, 35, 55, 68, 70, 71, 77) satisfaktor (s. 9) sick days (s. 39, 40, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 75, 76, 78) spokojenost (s. 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 15, 20, 35, 46, 54, 57, 58, 74, 75, 76, 79) stabilita/stabilizace (s. 5, 6, 7, 8, 12, 13, 14, 16, 20, 21, 28, 43, 49, 54, 60, 63, 64, 65, 67, 78, 79) stravenky (s. 11, 29, 30, 31, 34, 35, 37, 48, 56, 57, 59, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 74, 75, 77) tailorismus (s. 9) volnočasové aktivity (s. 31, 34, 55, 68, 69, 70, 71, 77) volný čas (s. 27, 35, 39, 63, 65, 67, 70, 75, 76, 77, 78) vzdělání/vzdělávání (s.10, 11, 15, 27, 28, 31, 32, 33, 34, 35, 37, 38, 39, 41, 51, 55, 56, 57, 58, 59, 63, 65, 66, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 77) zaměstnanec (s. 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 76, 77, 78, 79, 80) zaměstnavatel (s. 4, 5, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 22, 23, 27, 28, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 46, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 60, 62, 64, 65, 67, 68, 71, 72, 77, 78, 79, 80)

86

Seznam tabulek •

Tabulka č.1: Daňové zvýhodnění zaměstnaneckých benefitů na straně zaměstnance (s. 23-25)

•

Tabulka č.2: Daňové zvýhodnění zaměstnaneckých benefitů na straně zaměstnavatele (s. 25-27)

•

Tabulka č. 3: Poskytování zaměstnaneckých benefitů v roce 2011 (s. 31-32)

•

Tabulka č. 4: Zaměstnanci, kteří neměli v roce 2011 žádný benefit (s. 32)

•

Tabulka č. 5 - Výše příspěvku na penzijní připojištění (s. 61)

•

Tabulka č. 6 - Forma poskytování penzijního připojištění (s. 61)

•

Tabulka č. 7 - Důležitost penzijního připojištění (s. 62)

•

Tabulka č. 8 - Jaké benefity mohu využívat (s. 62-63)

•

Tabulka č. 9 - Využívám tyto benefity (s. 65)

•

Tabulka č. 10 - Hodnota benefitů/pracovní pozice (s. 66)

•

Tabulka č. 11 - Hodnota benefitů/věk (s. 68)

•

Tabulka č. 12 - Hodnota benefitů/vzdělání (s. 69)

•

Tabulka č. 13 - Je kafetéria lepší? (s. 70)

•

Tabulka č.14 - Hodnota benefitů (s. 70-71)

•

Tabulka č.15 - 10%/ztráta benefitu (s. 73)

•

Tabulka č.16 - Vzdal/a bych se benefitu (s. 74)

•

Tabulka č. 17 - Vzdal/a bych se vzdělávání/vzdělání (s. 74)

•

Tabulka č.18 - Spokojenost s benefity (s. 74)

•

Tabulka č.19 - Vzdal/a bych benefitu (s. 75)

•

Tabulka č. 20 – Nahradil/a bych benefitem (s. 75)

Seznam obrázků: •

Obrázek č. 1: Složky celkové odměny (s. 16)

•

Obrázek č. 2: Daňové a odvodové režimy zaměstnaneckých benefitů (s. 22)

87

Přílohy:

Příloha č. 1 - organigram

88

Příloha č. 2 – Dotazník

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

Stať Analýza nastavení systému zaměstnaneckých benefitů ve společnosti „Komponenty SA“ Evaluační výzkum švýcarské výrobní společnosti a jejího nastavení zaměstnaneckých benefitů Cílem tohoto článku je poukázat na důležitost role zaměstnaneckých benefitů jakožto součásti celkového hodnocení zaměstnance. Byl proveden evaluační výzkum v nejmenované výrobní společnosti, která pro účely článku byla pojmenována „Komponenty SA“. Cílem tohoto výzkumu je nejen zhodnotit současný systém zaměstnaneckých benefitů vybrané společnosti, ale současně i poukázat na to, jak důležitou roli mohou benefity v oblasti odměňování zaměstnanců hrát. Výsledkem provedeného výzkumu má být vyřčení doporučení pro optimalizaci nastavení systému zaměstnaneckých benefitů ve zkoumané společnosti. Co je však optimální nastavení? A co je to vlastně benefit? Ačkoliv má slovo benefit kořeny sahající daleko do minulosti, pro účely této stati je důležité říci, že benefity jsou v tomto pojetí zaměstnanecké odměny, které spíše nežli s výkonem zaměstnance, souvisejí se samotným výkonem práce. Většinou vyplývají již ze zaměstnaneckého poměru, nebývají navázány na výkon, ale na pracovní místo. Benefity jsou v rámci odměňování v našem prostředí často opomíjeny a důraz je kladen především na finanční stránku odměny pracovníka. Což však vnímám jako chybnou. „Peníze samy o sobě jistě nemohou člověka uspokojovat. Dříve či později i sebevětší obnos peněz ztratí svůj krátkodobý stimulující účinek.“(Neyermeyer a Seyffert, 2005, s.85). Správné nastavení odměňování, benefity nevyjímaje, totiž může zaměstnavateli přinést nejednu výhodu. 1)

může zvyšovat motivaci zaměstnanců

2)

snižuje náklady na vyhledávání a přijímání nových zaměstnanců, stabilizuje stávající

zaměstnance a pěstuje u nich pocit oddanosti 3)

pomáhá šířit dobré jméno organizace

4)

zvyšuje konkurenceschopnost zaměstnavatele při získávání zaměstnanců

5)

může pomoci snížit fluktuaci 1

6)

díky daňové výhodnosti snižuje náklady na odměňování zaměstnanců Za optimálně nastavený systém odměňování formou zaměstnaneckých benefitů tedy považuji

takový systém, který zvyšuje motivaci, stabilizuje zaměstnance, je konkurenceschopný1 ve srovnání s nabídkou ostatních zaměstnavatelů a je volen tak, aby byl daňově co nejvíce zvýhodněn. Jaký systém odměňování je však motivující a sloužící stabilizaci a snížení fluktuace zaměstnanců? Pro pochopení této role benefitů je třeba nejprve objasnit základní pojmy. Motivace - „Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby.“ (Armstrong, 2005, s.160). Důležité tedy je, aby zaměstnanci pomocí celkové odměny uspokojili své potřeby. Abychom tedy zaměstnance motivovali k práci a výkonu, musíme za odměnu uspokojovat jejich potřeby, které však nejsou jen a pouze materiálního rázu. Maslow zavedl v teorii motivace takzvanou hierarchii potřeb. Nebudu ji tu podrobně rozvádět, protože jsem zastáncem názoru, že jím stanovená hierarchie není univerzální, ale liší se individuálně. Nicméně základní myšlenkou této teorie je, že po uspokojení základních materiálních životních potřeb, přicházejí na řadu další, vyšší potřeby. A to je to, na co chci touto prací poukázat. Motivace mzdou má jen krátkodobý účinek. Jakmile totiž člověk uspokojí základní životní potřeby, přicházejí na řadu potřeby další – které se u různých lidí liší. Někdo hledá relaxaci a seberealizaci v soukromém životě, někdo hledá společenské uznání, jiný zase uspokojení potřeb vztahových. A od toho se odvíjí i rozdílnost preferencí co se odměňování celkově, a především pak benefitů týče. Někdo preferuje volný čas, který může věnovat rodině (dovolené navíc, pružná pracovní doba, home office), jiný, jehož mzda neuspokojuje jeho základní materiální potřeby, bude preferovat například 13. mzdu nebo jinou formu finanční odměny. Další zase možnost sportovního vyžití. Budeme-li formou zaměstnaneckých benefitů uspokojovat tyto individuální potřeby našich zaměstnanců, můžeme docílit jejich vyšší motivace (prací pro nás budou uspokojovat své potřeby) a tudíž je i stabilizujeme. Nejvyšší formou stabilizace je pak tzv. oddanost.2 S tím souvisí snižování fluktuace3 – stabilizovaní a oddaní zaměstnanci nám nebudou odcházet k jinému zaměstnavateli. Tím ovšem nechci říci, že tím, že správně nastavíme odměňovací systém docílíme toho, že budeme mít stabilní, motivované zaměstnance. Na motivaci i stabilitu zaměstnanců má vliv široká škála 1

Srovnáváno např. pomocí tiskových zpráv společnosti Sodexo. 2 Mowdray a kol. (1982) definovali tři složky oddanosti: „identifikace s cíli a hodnotami organizace, touha náležet k organizaci; a ochota vyvíjet úsilí v zájmu organizace.“(In Armstrong 2005, s. 173) 3 Míra fluktuace = Celkový počet rozvázaných pracovních poměrů v daném období x 100/ Průměrný počet zaměstnanců v daném období

2

faktorů a benefity jsou pouze jedním z nich. Motivem může být i práce samotná (tzv. vnitřní motivace4) – to znamená, že zaměstnance motivuje práce ze své samotné povahy – zajímavá a pestrá činorodá práce může být sama o sobě motivátorem. Pokud dosáhneme toho, že máme motivované, stabilní a spokojené zaměstnance, je také pravděpodobné, že tito budou šířit dobré jméno zaměstnavatele a tím tedy i usnadní proces přijímání nových zaměstnanců. Kromě toho, bývají některé benefity daňově zvýhodněné a tím tedy snižují náklady na odměňování zaměstnanců. Společnost, v níž průzkum proběhl, je výrobní společnost produkující elektrokomponenty pro trakční techniku, mající centrálu ve Švýcarsku. Jde o středně velkou organizaci (132 zaměstnanců), která sídlí v Praze. Výroba má několik divizí. Zaměstnává jak vysoce kvalifikované technické i netechnické pracovníky, tak i nekvalifikované manuální pracovníky. Z toho plynul předpoklad, že preference zaměstnanců v této organizaci budou velmi různorodé s ohledem na pracovní zařazení (s tím souvisí i výše mzdy – nižší příjem rovná se preference finančních benefitů), věk či vzdělání. Jelikož celý výzkum proběhl pod záštitou managementu společnosti, podařilo se dosáhnout sesbírání všech 132 dotazníků. Průzkum tedy probíhal jako census5a byl proveden formou anonymního dotazníkového šetření. Dotazník byl distribuován v elektronické formě6 těm, jež mají k dispozici firemní PC či notebook, a tedy i firemní emailovou adresu. Ostatním zaměstnancům byl dotazník předložen k vyplnění v tištěné formě. Před samotným zahájením šetření proběhl pilotní průzkum s 10ti náhodně vybranými zaměstnanci, jež se k podobě dotazníků vyjádřili – jak pochopili jednotlivé otázky apod. Na základě jejich připomínek byl ještě dotazník upraven a byly upraveny i instrukce k jeho vyplnění. Závěry analýzy však nebyly vztaženy pouze k výsledkům průzkumu preferencí zaměstnanců. Výsledy šetření byly také vyhodnoceny v porovnání s obecnými trendy na poli zaměstnaneckých benefitů v ČR a byla brána v potaz ekonomická výhodnost benefitů pro zaměstnavatele. Ve spolupráci s personální manažerkou jsme vytvořili souhrn všech benefitů, které v současné době společnost Komponenty SA nabízí. 4 5 6

Herzberg in Armstrong (2005, s. 161) Průzkum u všech jednotek jichž se výzkum týká Dotazník vytvořen pomocí portálu www.survio.cz

3

Plošně poskytovány jsou tyto benefity: Ó stravenky (mimořádně zvýhodněný benefit) Ó týden dovolené navíc (částečně zvýhodněný benefit) Ó odměny za věrnost - dary při pracovních výročích (zvýhodněný částečně a jen v omezené hodnotě – v případě Kompoentny SA odměna normu přesahuje) Ó účast na firemních akcích, teambuildingy (částečně zvýhodněný) Ó příspěvek na dopravu (částečně zvýhodněný) Ó odměny za doporučení nového zaměstnance (daňově nezvýhodněný) Ó 13. mzda (daňově nezvýhodněný) Ó penzijní připojištění ve výši 4% ze mzdy (mimořádně zvýhodněný) Ó vzdělávání a jazykové kurzy (nefinanční forma - mimořádně zvýhodněný) Ó sportoviště (nemá vliv na daňový základ) Individuálně poskytované benefity: Ó firemní mobilní telefon (součást daňového základu na straně zaměstnavatele, základ

zaměstnance neovlivňuje) Ó notebook (stejné jako u mobilního telefonu) Ó flexibilní pracovní doba (bez vlivu na daňový základ a náklady na odměňování) Ó home office (bez vlivu na daňový základ a na náklady na odměňování) Ó služební automobil i k soukromému užití (částečně zvýhodněný)

Průzkum odhalil některé nedostatky systému odměňování, které souvisejí s nedostatečnou komunikací nabídky benefitů vůči zaměstnancům. Například jen 74 zaměstnanců si je vědomo toho, že dostává od zaměstnavatele příspěvek na dopravu a jen 64 ví o odměnách za věrnost při pracovních výročích. Ještě méně zaměstnanců ví o možnosti odměny za doporučení nového zaměstnance. Příspěvek na dopravu je vyplácen jako součást mzdy a není vázán na prokázání využití tohoto příspěvku. Proto si tento benefit jen málo zaměstnanců uvědomuje. Zaměstnavatel tak investuje své prostředky neefektivně. Benefit, o němž zaměstnanci nevědí, nemůže přinést zmiňované výhody, jakými je zmíněná zvýšená motivace či stabilizace zaměstnanců. O to více to platí u dalších dvou zmíněných benefitů. Ty sice nejsou daňově zvýhodněné, ale jsou primárně 4

určeny stabilizaci zaměstnanců (odměny za věrnost), šíření dobrého jména firmy a snížení nákladů na nábor nových zaměstnanců (odměna za doporučení nového zaměstnance). Tyto benefity však nemohou zaměstnavateli přinést očekávané výsledky, pokud je nesprávně komunikuje a zaměstnanci nejsou informováni o možnosti využití těchto benefitů. Další nedostatek se ukázal být ve formě poskytování penzijního připojištění. Velká většina zaměstnanců by preferovala jinou formu příspěvku, nežli je současný výpočet jeho výše jakožto procenta ze mzdy. Pro nízkopříjmové zaměstnance má příspěvek na penzijní připojištění dokonce větší hodnotu, nežli pro zaměstnance s vyššími příjmy (techničtí i netechničtí specialisté, manažeři). Proto bych společnosti Komponenty SA doporučila změnu ve formě výpočtu tohoto benefitu. Nicméně rozhodně ne jeho zrušení. Tento benefit se u zaměstnanců těší velké oblíbě podobně jako již zmiňovaný příspěvek na dopravu. Jde tedy o vhodně zvolené benefity, ale nevhodně zvolený způsob jejich poskytování. Obecně nejhodnotnějším benefitem se ukázala být 13.mzda, což poukazuje na preferenci finančních odměn, což je obecný trend v ČR. Nicméně prokázalo se, že finanční odměna není jednoznačně prioritou pro všechny zaměstnance. Zaměstnanci měli odpovědět na otázku, jak by se rozhodli v případě, že by museli volit mezi ztrátou pro ně nejhodnotnějšího benefitu a snížením mzdy o 10%. Výsledky byly následující:

Tabulka č.1: 10%/ztráta benefitu Frequency

Valid

Percent

nevím/nemohu se rozhodnout

37

28%

vzdal/a bych se benefitu

51

38,6%

vzdal/a bych se části mzdy

44

33,30%

132

100,0

Total

Jen necelých 40% by s jistotou volilo ztrátu benefitu. Téměř 30% se nemohlo rozhodnout, z toho plyne, že role finanční odměny a benefitu je poměrně vyrovnaná a rozhodnout se pro jednu z těchto variant je pro zaměstnance obtížné. 33% zaměstnanců dokonce prohlásilo, že by preferovali snížení mzdy. Tento výsledek jasně ukazuje důležitost zaměstnaneckých benefitů pro pracovníky. Současné průzkumy naznačují rostoucí význam benefitů souvisejících se zdravím a volným časem (Sodexo, Robert Half International aj.). Naopak klesající hodnotu v očích zaměstnanců má benefit vzdělávání. Očekávala jsem tedy, že vzdělávání se nedostane do první desítky subjektivně 5

nejhodnotnějších benefitů. Nicméně tato hypotéza se nepotvrdila. Vzdělávání se do první desítky dostalo, i když bylo na posledním, tedy 10. místě. Není tedy řazeno mezi ty nejdůležitější benefity, stále je však pro zaměstnance důležité. Co se mi ale především podařilo prokázat, je heterogenita zaměstnaneckých preferencí v oblasti benefitů související s charakteristikami, jakými jsou vzdělání, věk či pracovní zařazení. Z toho plyne již v úvodu zmíněná potřeba neustále mapovat požadavky a preference zaměstnanců a těmto jejich potřebám systém benefitů přizpůsobovat. Jak toho ale dosáhnout jednotným systémem odměňování, když zaměstnáváme heterogenní masu zaměstnanců lišící se mnohými charakteristikami? Doporučuji zavést poskytování zaměstnaneckých benefitů formou kafetéria. Jde o systém, kdy si zaměstnanci mohou své benefity volit z určitého „menu“. Nemusí jít o plně volitelný systém. Často jde o kombinaci plošných benefitů, které jsou dány pevně, a k nim je možnost zvolit si nějaké další z nabídky benefitů volitelných. Ty pak bývají ohodnoceny bodovou či finanční hodnotou a každému pracovnímu místu je přidělen určitý objem bodů, v rámci kterých si mohou volitelné benefity vybírat. Tento systém nastavení firemních benefitů umožňuje zaměstnavateli investovat své náklady tak, aby odpovídaly heterogenním potřebám rozdílných pracovníků a mohl tak přinášet v úvodu zmíněné výhody. Jak si však společnost Komponenty SA stojí ve srovnání s konkurenčním trhem? Obecně nejčastěji poskytovanými benefity v České republice jsou stravenky, nápoje na pracovišti, pružná pracovní doba. Všechny tyto benefity zkoumaná společnost nabízí. Dalším současným trendem vzhledem k ekonomické situaci je časté omezování benefitů ze strany zaměstnavatelů. Nejčastěji se omezuje poskytování 13.mzdy. Společnost Komponenty SA uvažuje o zrušení pronájmu sportoviště pro zaměstnance. Důvodem je to, že zaměstnanci této možnosti nevyužívají. Průzkum však ukázal, že jen málo zaměstnanců je o tomto benefitů informováno a dokonce, byli-li zaměstnanci vyzváni, aby vybrali jeden nový benefit místo některého stávajícího, často tímto novým, pro ně atraktivním benefitem, byla právě možnost sportovního vyžití. Nedoporučuji tedy zrušení tohoto benefitu, ale spíše zlepšení informovanosti zaměstnanců o možnostech jeho využívání. Aby investice do poskytování tohoto benefitu byla pro zaměstnavatele přínosnou. Dle již poběhlých výzkumů je také viditelné to, že ačkoliv jsou zaměstnavatelé s potřebami svých zaměstnanců obeznámeni, často těmto potřebám nevycházejí vstříc. V současné době celkově panuje trend omezování nabízení benefitů, i když malé procento dotazovaných firem avizuje jejich 6

navýšení7. Jelikož však společnost Komponenty SA působí v Praze, kde je nízká míra nezaměstnanosti a vysoká konkurence zaměstnavatelů, nedoporučila bych benefity omezovat. Už z toho hlediska, že vedení společnosti mě informovalo, že zaměstnává mnoho specializovaných technických pracovníků, kteří jsou na trhu práce těžko dostupní a je obtížné takové specialisty najít a udržet. Proběhlý výzkum ve společnosti Komponenty SA také prokázal, že pro pracovníky je nabídka zaměstnaneckých benefitů při volbě zaměstnavatele celkově druhým nejdůležitějším faktorem. Pro některé dokonce důležitější nežli mzda. Tabulka č. 2: Faktory – výběr zaměstnavatele Sum výše mzdy

1364

benefity

1014

náplň práce

943

stabilita, jistota

925

kolektiv

849

pracovní doba

697

samostatnost/odpovědnost

671

prac. poměr (typ)

664

nadřízený

652

obor firmy, odbornost

584

mezinárodní firma

349

jiné

0

Ačkoliv tedy primárním cílem výzkumu byl evaluační výzkum nastavení zaměstnaneckých benefitů ve vybrané organizaci a vyřčení případných doporučení k jejich optimalizace a zvýšení její efektivity tak, aby investice do benefitů byla co nejefektivnější, podařilo se průzkumem i poukázat na velice důležitou věc. Na to, že benefity jsou pro zaměstnance velmi významnou součástí celkové odměny zaměstnance a především, že preference zaměstnanců jsou velice různorodé. Proto je důležité preference zaměstnanců mapovat a systém odměňování těmto jejich požadavkům a potřebám přizpůsobovat. Samozřejmě nelze jim plně vyhovět, ale je potřeba najít nějaký oboustranně přijatelný kompromis tak, aby zaměstnanci pomocí benefitů mohli uspokojovat své potřeby a aby zaměstnavatel svými investicemi do benefitů získal konkurenční výhodu oproti jiným zaměstnavatelům a aby jeho pracovníci byli motivovaní a stabilní. Společnost Komponenty SA je v porovnání s konkurencí s nabídkou benefitů poměrně

7

PROFESIA CZ; s.r.o. 2.7.2012

7

štědrá, investuje do benefitů více, nežli je celorepublikový průměr8. Dokonce nabízí ty benefity, které většina zaměstnanců subjektivně hodnotí jako důležité. Hlavní nedostatky tak spočívají ve způsobu komunikace možností využívání nabízených benefitů a způsobu výpočtu některých příspěvků v rámci benefitů. Také bych vzhledem k různým preferencím doporučila ne všechny benefity poskytovat plošně, ale u některých zavést možnost volby z nabídky více benefitů formou kafetéria systému. Ne všichni zaměstnanci například ocení dovolenou nebo příspěvek na dopravu – především ti, kteří používat k dopravě do zaměstnání automobil (výše příspěvku zdaleka nepokrývá náklady na dopravu). Naopak mnoho zaměstnanců by ocenilo nějakou formu příspěvku na volný čas nebo lékařskou péči. Tímto krokem může společnost Komponenty v rámci stejných investic do benefitů učinit jejich nabídku pro zaměstnance atraktivnější a zvýšit pozitivní efekty benefitů na pracovníky. Takovou interní analýzu nastavení odměňování by měli všichni zaměstnavatelé provádět pravidelně s ohledem nejen na vlastní zaměstnance, ale na obecné trendy a ve srovnání s požadavky zaměstnanců na trhu práce celkově, a především s ohledem na nabídku konkurenčních firem, které s danou organizací „soupeří“ o stejný typ zaměstnanců. Často právě nabídka benefitů může být tím rozhodujícím faktorem, který ovlivní rozhodnutí zaměstnance, zda přijme nabídku jednoho zaměstnavatele, či jiného.

Literatura: Ó

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Překlad: prof. Ing. Josef Koubek,

Csc. Praha: Grada publishing, 2005. ISBN 80-247-0469-2. Ó

NIERMEYER, Rainer – SEYFFERT, Manuel. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky.

1.vyd. Překlad Ing. Petr Kunst, Csc. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1223-7. Ó

PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: Daňové a pojistné režimy benefitů

čili jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. 1. Vyd. Praha: LEGES, s.r.o., 2011. ISBN 978-80-87212-66-0. Ó

Survio, s.r.o. Survio: Create your own survey [online]. Brno: Survio©2012. Dostupné

z www.survio.com. Ó

Sodexo s.r.o. Stravování a facility management služby. Tiskové zprávy [online].

Dostupné z: http://www.sodexo.cz/czcz/media/tiskove-zpravy/tiskove-zpravy.asp. Ó 8

Profesia CZ, s.r.o. Platy. [online]. Dostupné z www.platy.cz Průměr ČR je 10% z celkových mzdových nákladů (Pelc, 2011, s.16), Komponenty SA 13%

8

MASARYKOVA UNIVERZITA, FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ. Analýza nastavení systému zaměstnaneckých benefitů ve společnosti Komponenty SA

Recommend Documents