Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

OUTSOURCING JAKO NÁSTROJ ZVYŠOVÁNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU

Outsourcing as an instrument increasing the competitiveness of the company

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Eva Švandová

Martin Kočí

Brno, 2010

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

KOČÍ Martin

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

OUTSOURCING JAKO NÁSTROJ ZVYŠOVÁNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU Outsourcing as an instrument increasing the competitivness of the company

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Outsourcing, konkurenceschopnost, primární procesy, podpůrné procesy, make or buy decision. Cíl práce: Analyzovat dopad outsourcingu určité oblasti na konkurenceschopnost firmy. Postup práce a pouţité metody: Na základě literatury a internetových zdrojů (různé výzkumy outsourcingu) autor v teoretické části vymezí pojem outsourcingu včetně důvodů, které firmy vedou k vytěsňování činností, výhody a nevýhody . Dále se v teoretické části zaměří na konkurenceschopnost podniku a její spojitost s outsourcingem. Pro praktickou část si autor zvolí podnik, kde jiţ došlo k outsourcingu určité oblasti nebo podnik, kde by bylo vhodné zavést outsourcing určité oblasti. Autor se zaměří na analýzu rizik resp. moţných rizik, dopadů resp. moţných dopadů, nákladů atd. Výstupem práce bude zmapování faktorů, které jsou důleţité při rozhodování, zda outsourcing provést či ne. Pouţitými metodami bude literární rešerše, analýza, dedukce, indukce, syntéza, deskripce.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: MLČOCH, LUBOMÍR. Institucionální ekonomie : učební text pro studenty vysokých škol. Praha: Univerzita Karlova, 1996. 124 s. ISBN 80-7184-270-2. PORTER, MICHAEL E. Konkurenční výhoda : Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon : Výhoda vyšší schopnosti konkurence : Competitive Advantage (Orig.). Translated by Vladimír Irgl. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-8560512-0. BRUCKNER, TOMÁŠ - VOŘÍŠEK, JIŘÍ. Outsourcing a jeho aplikace při řízení informačního systému podniku : Outsourcing informačních systémů (Variant.). Praha: Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6. VYSKOČIL, VLASTIMIL - ŠTRUP, ONDŘEJ. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů : (facility management). Praha: Professional Publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2. GREAVER, MAURICE F. Strategic outsourcing :a structured approach to outsourcing decisions and initiatives. New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0814404340. DOMBERGER, SIMON. The contracting organization :a strategic guide to outsourcing. 1st ed. Oxford : Oxford University Press, 1998. 229 s. ISBN 0198774575. Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Eva Kubátová

Datum zadání bakalářské práce:

24. 11. 2008 dle harmonogramu

Termín odevzdání bakalářské práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně, dne 24. 11. 2008

………………………………………… děkan

J mé no a p ř í j mení aut or a: Ná z e v bakal ář ské pr áce: Ná z e v pr áce v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve doucí bakal ář ské pr áce: Rok obhaj oby:

Martin Kočí Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku Outsourcing as an instrument increasing the competitiveness of the company Podnikového hospodářství Ing. Eva Švandová 2010

Anotace Předmětem bakalářské práce „Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku“ je rozbor dopadu outsourcingu konkrétní oblasti podniku na jeho konkurenceschopnost. První - teoretická - část je zaměřena na vymezení pojmu outsourcing včetně důvodů, které podniky vedou k vytěsňování činností, jeho výhody a nevýhody a jeho spojitost s konkurenceschopností podniku. Ve druhé – praktické - části, zkoumám konkrétní podnik a posuzuji, zdali jsou v něm 3 z hlavních činností vhodně outsourcovány, či by měly být spíše zajištěny vlastními zaměstnanci. Vše budu posuzovat porovnáním jak provedení činností v případě vlastních zaměstnanců i outsourcingu, tak podle nákladů obou variant. Annotation The subject of my bachelor thesis entitled „outsourcing as an instrument increasing the competitiveness of the company“ is to analyse the impact of outsouring of specific area in company on its competitivness. The first – theoretical – part covers specifiing the term outsourcing, including reasons that can lead to outsourcing specific area and description of advantages, disadvantages and its conection to competitivness. In the second – practical – part I introduce company, describe its history and recent development and examine 3 parts already ensured by outsourcing contract, trying to find out which part should be outsourced and which not. Everything will be examined by collating costs and quality.

Klíčová slova Outsourcing, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda, primární procesy, podpůrné procesy, Somerston Keywords Outsourcing, competitivness, competitive advantage, primary company process, suportive company process, Somerston

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku“ vypracoval samostatně pod vedením Ing. Evy Švandové a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 19. 5. 2010 ------------------------------------------------vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Evě Švandové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval managementu firmy Somerston Olympia CZ. za ochotu a následné poskytnutí nejen dat pro zpracování, ale i mnoţství zkušeností za roky práce.

Obsah ÚVOD ................................................................................................................................................................... 11 1

2

OUTSOURCING........................................................................................................................................ 13 1.1

CO JE TO OUTSOURCING ........................................................................................................................... 13

1.2

HISTORIE A VZNIK OUTSOURCINGU .......................................................................................................... 14

CO JE SPOJENO SE ZAVEDENÍM OUTSOURCINGU DANÉ OBLASTI....................................... 15 2.1

2.1.1

Soustředění se na hlavní činnost podniku ...................................................................................... 15

2.1.2

Přístup ke schopnostem na světové úrovni ..................................................................................... 15

2.1.3

Rozšíření přínosů restrukturalizace ............................................................................................... 16

2.1.4

Sdílení rizik .................................................................................................................................... 16

2.1.5

Ostatní důvody ............................................................................................................................... 17

2.2

3

4

DŮVODY PRO ZAVEDENÍ OUTSOURCINGU ................................................................................................. 15

VÝHODY A NEVÝHODY ZAVEDENÍ OUTSOURCINGU .................................................................................. 17

2.2.1

Výhody ........................................................................................................................................... 18

2.2.2

Nevýhody ........................................................................................................................................ 18

2.2.3

Rizika zavedení outsourcingu......................................................................................................... 19

PRÁVNÍ ASPEKTY OUTSOURCINGU................................................................................................. 21 3.1

OUTSOURCING - PROBLÉM PRACOVNĚPRÁVNÍ .......................................................................................... 21

3.2

SMLOUVA - PŘÍPRAVA NÁVRHU ................................................................................................................ 22

3.3

SMLOUVA - NĚCO MÁLO K JEJÍMU UZAVŘENÍ............................................................................................ 22

PROCES ZAVEDENÍ OUTSOURCINGU .............................................................................................. 23 4.1

STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU ........................................................................................................... 23

4.2

URČENÍ FUNKČNÍCH OBLASTÍ, KTERÉ BUDOU VYTĚSNĚNY ....................................................................... 23

4.2.1

Analýza nákladů ............................................................................................................................. 24

4.2.1.1

5

Nákladové kalkulace ................................................................................................................................ 25

4.3

DEFINICE ROZHRANÍ „PODNIK – POSKYTOVATEL“ A DEFINICE POŢADAVKŮ NA POSKYTOVATELE ............ 26

4.4

VÝBĚR POSKYTOVATELE .......................................................................................................................... 27

4.5

TRANSFORMACE FUNKČNÍ OBLASTI.......................................................................................................... 27

4.6

ŘÍZENÍ VZTAHU ZADAVATEL – POSKYTOVATEL ....................................................................................... 27

PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................................................. 29 5.1

ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI ............................................................................................................ 29

5.2

HISTORIE SPOLEČNOSTI ............................................................................................................................ 30

5.3

VÝVOJ ČINNOSTI A POSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ........................................................................................... 30

5.4

PŘEDPOKLÁDANÝ BUDOUCÍ VÝVOJ ČINNOSTI .......................................................................................... 32

5.5

CO VŠECHNO ZAHRNUJE OBCHODNÍ A ZÁBAVNÍ CENTRUM ....................................................................... 32

5.5.1

Sezónnost ....................................................................................................................................... 33

5.6

VÝBĚR HLAVNÍCH ČINNOSTÍ Z HLEDISKA KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU ....................................... 34

5.7

NĚCO MÁLO K ROZLOŢENÍ PODNIKU JAKO TAKOVÉHO:............................................................................ 34

5.7.1

Vlastní služby: ............................................................................................................................... 34

5.7.2

Outsourcované služby: .................................................................................................................. 35

5.8

VÝHODY A NEVÝHODY INTERNÍHO ZAJIŠTĚNÍ V KONKRÉTNÍM PŘÍPADĚ .................................................. 35

5.8.1

Výhody vlastních zaměstnanců: ..................................................................................................... 36

5.8.2

Nevýhody vlastních zaměstnanců: ................................................................................................. 36

5.9

VÝHODY A NEVÝHODY OUTSOURCINGOVÉHO ZAJIŠTĚNÍ V KONKRÉTNÍM PŘÍPADĚ .................................. 37

5.9.1

Výhody outsourcingu oblasti ......................................................................................................... 37

5.9.2

Nevýhody outsourcingu oblasti ..................................................................................................... 39

5.10

DVA MODELY PRO KAŢDOU POROVNÁVANOU ČINNOST ...................................................................... 39

5.10.1

Model A – outsourcing zaveden, společnost minimalizována ................................................... 39

5.10.2

Model B – outsourcing nezaveden, veškerá činnost zajišťována interně .................................. 39

5.11

POROVNÁVANÁ ČINNOST – ÚDRŢBA CENTRA OLYMPIA...................................................................... 40

5.11.1

Náplň práce .............................................................................................................................. 40

5.11.2

Formou vlastních zaměstnanců ................................................................................................ 40

5.11.3

Formou outsourcingu ............................................................................................................... 41

5.12

POROVNÁVANÁ ČINNOST – VNITŘNÍ ÚKLID CENTRA OLYMPIA ........................................................... 42

5.12.1

Náplň práce .............................................................................................................................. 42

5.12.2

Formou vlastních zaměstnanců ................................................................................................ 42

5.12.3

Formou outsourcingu ............................................................................................................... 43

5.13

POROVNÁVANÁ ČINNOST – VENKOVNÍ ÚKLID CENTRA OLYMPIA ....................................................... 44

5.13.1

Náplň práce: ............................................................................................................................. 44

5.13.2

Formou vlastních zaměstnanců ................................................................................................ 44

5.13.3

Formou outsourcingu ............................................................................................................... 45

5.14

VYHODNOCENÍ.................................................................................................................................... 45

5.14.1

Údržba ...................................................................................................................................... 45

5.14.2

Vnitřní úklid .............................................................................................................................. 46

5.14.3

Venkovní úklid .......................................................................................................................... 46

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 49 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ ................................................................................................................... 51 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 53

Úvod V posledních dvaceti, či maximálně třiceti letech dochází ve světové ekonomice k silným změnám, ekonomika se stává provázanější, všechny procesy se urychlují, stejně jako prudce stoupá konkurence ve všech oblastech, a s ní i tlak na domácí i zahraniční firmy vyrábět kvalitněji a levněji, tedy efektivněji. Jedním z potenciálních řešení, jak danou situaci zvládnout a tempo se světem udrţet, je zavést v jistých oblastech outsourcing, který, pokud je správně aplikován, vede k racionalizaci a zefektivnění podnikových procesů a co hlavně, umoţňuje podniku se soustředit na svoji hlavní činnost, zatímco vedlejší, avšak pro funkci podniku nutné procesy (účetnictví, webové stránky, IT a další) zajišťuje externí dodavatel. Zatímco před několika lety se ještě o outsourcingu tolik nemluvilo, a byl to pojem spíše nový a neznámý, spojený s Amerikou a západní Evropou, dnes je jiţ pojmem velmi rozšířeným. A co více, od té doby se vyvinulo velké mnoţství společností, které se specializují na poskytování outsourcingových sluţeb, hlavně potom v oblasti IT, daňových a účetních sluţeb či sluţeb údrţby a správy objektů. Mnoho firem dnes zakládá svoje ţivobytí na faktu, ţe je pouze otázkou času, kdy se najdou další a další firmy, které si radši v oblasti IT a jiných najmou externího dodavatele se specializovaně školeným personálem, neţ aby se samy snaţily pokrýt danou oblast vlastními zaměstnanci, a čekají na šanci stát se právě tímto poskytovatelem. Cílem práce je nalézt teoretický rámec pro řešení daného outsourcingového problému a následně provézt analýzu stávajícího stavu u tří hlavních činností v podniku, které mají největší vliv na zákazníky a které jsou všechny tři zajišťovány externě, tedy outsourcovány. Analýza se bude týkat údrţby, venkovního a vnitřního úklidu, které budu zkoumat u mnou zvoleného podniku Somerston Olympia CT s.r.o., a to z pohledu nákladů a kvality provedení, a to v komparaci s moţností interního zajištění těchto činností. Budou vyhodnoceny náklady stávajícího zajištění i náklady moţného interního zajištění činností. Interní i externí zajištění bude porovnáno z hlediska výhod, nevýhod a rizik. Na základě provedené komparace ověřím stanovenou hypotézu, kterou je tvrzení, ţe: „externí zajištění daných činností v podniku je jak nákladově, tak kvalitativně výhodnější, neţ jejich zajištění interní“ a provedu zhodnocení stávajícího stavu, případně návrhy na zlepšení. Jelikoţ společnost má jako hlavní náplň práce vedení a kompletní údrţbu nákupního a zábavního centra, a má velké mnoţství outsourcovaných oblastí, zaměřím se pouze na jeden jejich celek, čímţ bude údrţba centra (sestávající z údrţby, vnitřního a venkovního úklidu). Ta je nejblíţe spjata se zákazníky jako takovými, a tudíţ má největší vlil na úspěšnost podniku a jeho konkurenceschopnost, a je 11

proto pro podnik rozhodující. U těchto činností je kvalita jejich provedení klíčovým faktorem při rozhodování o jejich interním či externím zajištění. Kritérium kvality bylo zvoleno proto, ţe kvalita poskytovaných sluţeb zákazníkům podniku hraje nejdůleţitější roli v boji proti konkurenci (podle poskytnutých informací managementem centra).

12

1 Outsourcing 1.1

Co je to outsourcing

Pojem outsourcing vznikl v USA ze slovesa „to outsource“ („out“ – vnější, externí, „source“ – zdroj), coţ znamená v českém překladu „odsunout“, „vytěsnit“. Jiný ekvivalentní pojem či překlad v Češtině nemáme (stejně jako nemá většina ostatních jazyků), a proto budeme pouţívat buď pojem outsourcing, nebo mluvit o externím zajištění sluţeb. Outsourcing znamená, ţe firma nahradí některou činnost, či činnosti, které si do teď zajišťovala sama, pronajatou sluţbou od externího dodavatele, kterému za ni platí. Například, pokud si společnost vedla účetnictví sama, ale s expanzí si jiţ netroufá na nárůst poţadavků, nebo se jí nevyplatí mít svoje zaměstnance speciálně pro účetnictví, můţe si na vedení účetnictví najmout cizí společnost, tedy externího dodavatele, čímţ aplikuje tzv. outsourcing. Opakem potom je insourcing, kdy si společnost veškeré „okruhy“ obstarává sama, za pomoci vlastní výroby, vlastních zaměstnanců atd. Insourcing versus outsourcing můţeme vidět na následujícím obrázku: Obrázek č. 1: Princip outsourcingu a insourcingu

Pramen: BRUCKNER T., VOŘÍŠEK J. Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6

13

1.2

Historie a vznik outsourcingu

Outsourcing jako takový je jiţ dosti starým pojmem, je však otázkou, od kdy se o něm dá mluvit jako o skutečně pouţívaném způsobu zvyšování efektivnosti podniku, a nejen o čistě teoretickém a úzkému okruhu specialistů známem pojmu. Teoreticky by se dalo říct, ţe outsourcing probíhal jiţ v dávné minulosti, kdy jeden vesničan uměl lépe pokládat střechu, a proto si jej ostatní vesničané najímali na stavbu svých vlastních střech. Stavitel střech se stále zdokonaloval a zdokonaloval, a za chvíli si jiţ mohl dovolit investovat více do svého vybavení, jelikoţ věděl, ţe je jen otázka času, kdy sis jej další a další najmou na stavbu střechy. Většina ekonomických pramenů však označuje za zlom v outsourcingu jako takovém, tedy pojmu, jeţ pouţíváme dodnes, a rozšíření jeho masového uţití outsourcing informačního systému firmou Kodak. Dokonce se často mluví o „éře před Kodakem“ a „éře po Kodaku“. [1. Str. 11] K největšímu rozmachu outsourcingu ve světě však dochází v posledních 15-ti letech, kdy jiţ nedochází pouze k vytěsňování informačních technologií, jak tomu bylo dříve, ale také údrţby a správy objektů, daňových a účetních sluţeb, ostrahy, dopravy, lidských zdrojů (poskytují dnes velmi často personální agentury) či mnoha dalšího. V roce 2003 bylo po celém světě uzavřeno mnoţství outsourcingových kontraktů, kdy hodnota pouze 100 největších z nich je více jak 69 miliard dolarů, v následujícím roce poté pouze o 1 miliardu méně. To jen potvrzuje, na jakém vzestupu outsourcing je, a ţe se s ním dnes můţeme setkat ve všech oblastech ekonomiky. [2] V posledních pár letech se mluví i o pojmu multisourcing, který znamená, ţe dodavatelem outsourcingových sluţeb není jedna společnost, ale o dodávku se „dělí“ dodavatelů více, čímţ se také dělí o náklady, zisk, odpovědnost a vše další.

14

2 Co je spojeno se zavedením outsourcingu dané oblasti 2.1 Důvody pro zavedení outsourcingu Přesto, ţe by se mohlo zpočátku zdát, ţe outsourcing je zaváděn pouze se snahou sníţit náklady a ušetřit, či zvýšit kvalitu provedení dané oblasti, není tomu tak. Důvody pro zavedení outsourcingu se různí podnik od podniku, ale většinou se dají zařadit do jedné z 10ti následujících skupin, kde 5 představuje spíše dlouhodobější cíle a 5 krátkodobější [1. Str. 17] soustředění se na hlavní činnost podniku přístup k moţnostem a schopnostem na světové úrovni rozšíření přínosů aktualizace sdílení rizik uvolnění zdrojů pro jiné účely uvolnění kapitálových prostředků přísun peněz sníţení operativních nákladů zdroje jsou interně nedostupné některé činnosti jsou těţko ovladatelné

2.1.1 Soustředění se na hlavní činnost podniku Soustředění se na hlavní činnost je jedním z nejčastějších důvodů, a znamená ve většině případů snahu o redukci počtu zaměstnanců, či zvýšení flexibilnosti v omezování či navyšování jejich počtu v okrajových oblastech. „Smyslem je intenzivní redukce režijních výrobních nákladů, které spotřebovává organizace stabilně za každých podmínek.“ [3. Str. 19] Vyčleněním se získá moţnost pruţně regulovat počty zaměstnanců, a to například při sezónních výkyvech práce. Dále mluvíme o získání více prostředků na hlavní činnost podniku. Nejedná se zde o uţší specializaci v rámci zaměření podniku, ale hlavně o odsunutí doplňkových oblastí, zatímco zaměření podniku se klidně můţe naopak rozšiřovat.[1. Str. 17]

2.1.2 Přístup ke schopnostem na světové úrovni Je jistě jednou z největších výhod outsourcingu, a nejlepším příkladem zde je IT. Společnost, která nabízí sluţby IT, musí neustále udrţovat krok se světovým rozvojem, který je v této oblasti značný, a investovat obrovské částky do počítačového vybavení, vývoje, informací a 15

novinek, ale i lidského faktoru. Ten vyţaduje speciálně školené pracovníky s dlouhou praxí, a mnoţstvím zkušeností v oboru. Firma, která není specialistou na IT, není schopna sama udrţet tempo, zaplatit veškerý vývoj a pracovníky, aniţ by IT bylo její hlavní a někdy i jedinou činností, o tak specifickou oblast se jedná. Proto outsourcingem IT získá společnost světové sluţby, které sama není téměř schopná vytvořit, ale můţe je relativně snadno získat od specialistů v oboru, kteří se ţiví pouze tím, ţe nabízejí IT sluţby ostatním, a tomu odpovídá i jejich kvalita, flexibilita, cena atd.[1. Str. 19]

2.1.3 Rozšíření přínosů restrukturalizace Outsourcing je často vedlejším produktem kompletní přestavby podniku, kdy se podnik snaţí zaměřit více na svou hlavní činnost, a proto se mu hodí odsunout některou činnost „bokem“, či pokud je podnik nespokojen s kvalitou určité části podniku a právě jejím vytěsněním na externího dodavatele můţe být dosaţeno poţadované kvality. Tím podnik ušetří čas i prostředky potřebné na vylepšení dané oblasti a můţe se mezitím věnovat jiné oblasti, která je podstatnější. Pro zavedení outsourcingu jsou většinou doporučovány tzv. podpůrné oblasti, tedy oblasti, jeţ nejsou součástí hlavních podnikových procesů (pro stavební firmu například vedení účetnictví, či marketingu).[1. Str. 19]

2.1.4 Sdílení rizik Na tento důvod pro zavedení outsourcingu je snazší se dívat z pohledu poskytovatele, ač ve výsledku je pohled zadavatele podobný. Pokud podnik poskytuje své sluţby více zadavatelům, (sluţby se mohou lišit), potom můţe investovat do výzkumu „jménem“ všech zúčastněných, jelikoţ redukuje rizika vycházející z jednoho podniku. Například, pokud počítá s tím, ţe na investice ve vývoji potřebuje x milionů, potom krachem či odstoupením jednoho podniku odebírajícího jeho sluţby přijde pouze o zlomek, a situace není tak tragická, jako kdyby poskytoval sluţby pouze jednomu odběrateli. Naopak, podnik, který sluţby kupuje, sdílí rizika se všemi ostatními odběrateli (pokud spadne hlavní server poskytovatele, potom spadne web jak naší společnosti, tak konkurenci). Posledním dlouhodobějším důvodem, jemuţ bych se zde rád věnoval, je uvolnění zdrojů pro jiné účely, jelikoţ dalších pět důvodů zde uvedených patří spíše mezi důvody krátkodobé a ty nás v této práci z hlediska konkurenceschopnosti podniku aţ tolik nezajímají. O přesunutí, či spíše optimálním rozmístění omezených zdrojů se mluví ve všech společnostech, a outsourcing je jednou z variant, jak přesunout zdroje z vedlejších činností podniku na činnost hlavní, která je co se konkurenčních schopností společnosti týče 16

nejpodstatnější. Většinou se jedná hlavně o zdroje lidské, a proto lidé, kteří do teď pracovali například jako účetní nebo IT pracovníci, a byli zaměření dovnitř podniku, budou po zavedení outsourcingu zaměřeni spíše ven, na zákazníka, a jak je známo, trţní principy zaručují vyšší efektivnost vyuţití zdrojů neţ interní podnikové procesy. [1. Str. 19]

2.1.5 Ostatní důvody Uvolnění kapitálových prostředků – outsourcing je cestou sníţení investic do okrajových činností podniku, jelikoţ je má zadavatel zajištěny smluvním vztahem, a proto se o investice do okrajových oblastí podniku a jejich udrţování aktuálními stará poskytovatel. Dalším plusem je fakt, ţe není potřeba vykazovat či obhajovat návratnost investic jako takových. [1. Str. 20] Přísun peněz – při outsourcingu často dochází k odkupu zařízení firmou, která poskytuje outsourcing a bude nyní danou oblast řídit, na příkladu IT dojde k odkoupení softwarového i hardwarového vybavení (většinou), a to za cenu podle účetní hodnoty, jenţ je většinou (například u IT dost výrazně) vyšší neţ trţní hodnota. Tedy, podnik inkasuje peníze za výhodou prodej svého vybavení. [1. Str. 21] Sníţení operativních nákladů – podnik, který si vše dělá interně, musí investovat nepoměrně více peněz do vývoje a výzkumu všech oblastí, neţ by platil specializované firmě v dané oblasti. U poskytovatele se dá ve většině případů hovořit o úsporách z rozsahu, jelikoţ „obsluhuje“ větší mnoţství zákazníků a rozsah specializované firmy v dané oblasti je nepoměrně vyšší. Je tedy otázkou, zdali se výdaje následně přenesou na zákazníka a zdali ten je bude ochoten nést, či se přeorientuje na jinou firmu, která jiţ outsourcing zavedla a projevilo se to kupříkladu i na ceně. [1. Str. 21] Zdroje nejsou dostupné interně – často se však můţe stát, ţe firma bude outsourcovat oblast, jelikoţ jí prostě jiná moţnost nezbude. Často k tomu dochází například v případě rozšíření firmy, kdy jedna významná část zůstane „u první pobočky“ a u druhé by se musela vystavět od základů, zde se často vyplatí sáhnout po outsourcingu. [1. Str. 22]

2.2 Výhody a nevýhody zavedení outsourcingu V následující podkapitole bych se pokusil nastínit výhody a nevýhody, které ze zavedení outsourcingu mohou vyplynout, a k podstatnějším z nich si i řekneme proč tomu tak je.

17

2.2.1 Výhody Přístup ke světové úrovni sluţeb - Viz. kapitola „Důvody pro zavedení outsourcingu“. Odpadá odpovědnost za oblast a její řízení - Tím, ţe danou oblast outsourcujeme, přeneseme zodpovědnost za ni na poskytovatele (samozřejmě pokud nemáme ve smlouvě jiné, přesněji stanovené podmínky), a tím se zbavíme zodpovědnosti za oblast sami. Přísun peněz - Tuto výhodu jsme jiţ rozebrali výše, jedná se zkráceně o zisk finančních prostředků při převedení oblasti na poskytovatele, a to za účetní hodnotu, jenţ je většinou pro prodej výhodná.

2.2.2 Nevýhody Mezi hlavní nevýhody outsourcingu patří [1. Str. 34] : Nízká operabilita Nevratnost rozhodnutí (od outsourcingové smlouvy není moţno jen tak odstoupit, zatímco pokud má společnost vlastní zdroje, je krok zpět většinou moţný a výrazně snazší) Nutnost řízení vztahu Rizika zadavatele (zde se jedná hlavě o riziko nízkých úrovní sluţeb či uvíznutí v zastaralých technologiích, coţ je přesný opak zisku světových sluţeb, nebo ještě hůře případného krachu dodavatele) Nekontrolované toky informací mimo podnik, můţe dojít k úniku informací, a také ostatní konkurenti ví, jak jsou sluţby poskytovány (pokud jim je například outsourcuje jeden dodavatel) Obtíţně kontrolovatelné přínosy jsou jednou z hlavních nevýhod, je často velmi těţké posoudit, zdali outsourcing přinesl zlepšení konkurenceschopnosti, či sníţení nákladů. A dále např., podle [3. Str. 39] také -

Odtrţenost zpracovatele od poskytovatele – riziko časového nesouladu

-

Přemisťování dokumentů mezi poskytovatelem a odběratelem a tím moţnost jejich ztráty

-

Sluţba je nejasně měřitelná, klient neví, co přesně paušál zahrnuje

18

2.2.3 Rizika zavedení outsourcingu Podle [4.] můţeme specifikovat následující rizika zavedení outsourcingu Přílišná závislost na outsourcerovi – firmy mohou být často závislé na tom, jak sluţby nadefinuje poskytovatel a ty následně nemusí přesně odpovídat jejich poţadavkům Ztráta klíčových znalostí a kompetencí – pokud poskytovatel poskytuje sluţby delší dobu, můţe se stát (hlavně u IT), ţe jim zadavatel přestane rozumět Nedostatečná kvalifikace personálu outsourcera Neplnění kontraktu outsourcerem – riziko kaţdého najímání poskytovatele Nejasný vztah mezi náklady a přínosy – největším problémem bývá peněţní vyjádření všech přínosů Skryté náklady kontraktu – například nalezení outsourcera či převod funkcí na něj Bezpečnostní riziko – dnes často sporné, outsourcer je závislý na poskytování sluţeb a můţe být bezpečnější neţ vlastní personál

19

20

3 Právní aspekty outsourcingu Hlavní rozdílem mezi klasickým dodavatelem a outsourcingem je v komplexnosti - firma předává veškerou zodpovědnost za jinak firemní aktivitu externímu dodavateli, coţ nutně znamená vytvořit kvalitní smluvně zabezpečený partnerský vztah na dlouhodobé bázi. [5.]

3.1 Outsourcing - problém pracovněprávní Jednou z největších překáţek outsourcingu v České republice je bezesporu ustanovení § 1 odst. 6 zákona o zaměstnanosti, které, v souvislosti se zajištěním práva občana na zaměstnání umoţňujícím mu výkon práce v pracovním vztahu, stanoví, ţe „právnická nebo fyzická osoba je povinna plnění běţných úkolů vyplývajících z předmětu její činnosti zajišťovat svými zaměstnanci, které k tomu účelu zaměstnává v pracovních vztazích podle zákoníku práce.“ Mohlo by se tedy zdát, ţe outsourcing je ze zákona přímo zakázán. Zákon ovšem pokračuje a nabízí k pouţití mnoho výjimek, které cestu k outsourcingu nakonec povolují. Jsou to následující: Osoba, ať jiţ právnická, nebo fyzická, má moţnost pouţít k plnění svých činností rodinu, děti a následně u právnické osoby své společníky nebo členy A dále, co je hlavní, má osoba právo svěřit plnění úkolů jiné právnické nebo fyzické osobě, která je následně povinna toto plnění zajišťovat vlastními zaměstnanci, které k tomuto účelu zaměstnává podle pracovních vztahů. Zákon tedy outsourcing v zásadě připouští, a to ve smyslu výše uvedeném. Velmi klíčový je zde však vymezení pojmu běţné úkoly zaměstnavatele. Podle téhoţ ustanovení (§1 odst. 4) se běţnými úkoly pro tyto účely rozumí „úkoly vyplývajícími z předmětu činnosti, zejména úkoly přímo související se zajištěním výroby nebo poskytováním sluţeb a obdobnou činností při podnikání podle zvláštních předpisů, které právnická nebo fyzická osoba provádí v zařízeních určených pro tyto činnosti nebo na místech obvyklých pro jejich výkon, pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost“. [5.] Je tedy zřejmé, ţe outsourcing lze zavést, aniţ bychom byli trestně stíháni pro porušení zákona, ale je potřeba si dát pozor na fakt, ţe se bude jednat o realizaci prostřednictvím jiné právnické či fyzické osoby. Je tedy podstatné, aby jedna z oblastí podnikání dané právnické či fyzické osoby, kterou si zajišťuje vlastními zaměstnanci a která je jejím předmětem podnikání, zahrnovala i naše poţadavky. [6.]

21

3.2 Smlouva - příprava návrhu Zde totiţ přichází, hned po zákoně, který jsme uvedli v předchozím textu, druhé hlavní překvapení. Tím je návrh smlouvy, u nějţ by se na první pohled mohlo zdát, ţe strana, která předloţí návrh smlouvy k outsourcingu, bude v jednoznačné výhodě, nejen proto, ţe má smlouvu skvěle nastudovanou, ale bude i připravena lépe argumentovat v prospěch bodů jim výhodných. Problém ovšem spočívá v ustanovení §266 odst. 4 Obchodního zákoníku, které stanoví, ţe „jakýkoliv projev vůle (nejen tedy smlouva, její část, ale i veškeré úkony se smlouvou související), který obsahuje výraz připouštějící různý výklad, je třeba v pochybnostech vykládat k tíţi strany, která jako první v jednání tohoto výrazu pouţil”. Tohle ustanovení jde ve skutečnosti pouţít téměř vţdy, pokud dojde k nějakému sporu, a tím spíše, pokud dojde k dosti typickému sporu pro outsourcing, kterým je nejasné rozhraní odpovědnosti. [7.]

3.3 Smlouva - něco málo k jejímu uzavření Podstatu kvalitní smlouvy nejlépe vystihují dvě malé anekdotky: „Tati, co je to dobrá smlouva?" „Dobrá smlouva je taková, z nichž mají výhody oba partneři, ale náš podnik má výhody o trochu větší." „Když člověk postaví dům, dozví se prý něco, co měl vědět, než ho stavět začal.“ Dalo by se zde vyjmenovat mnoţství chyb, které lze u smlouvy vyjednat, ale platí nepsané pravidlo, ţe čím více je smlouva z počátku vyhádaná a těţko obhajitelná, tím menší je následné riziko sporu. A je třeba si uvědomit, ţe smlouvy jsou zde od toho, aby slouţily v momentě, kdy přestanou věci fungovat, ne v momentě, kdy vše funguje dobře. U outsourcingových smluv tohle všechno platí dvojnásob, jelikoţ u outsourcingu si nevybíráme pouze realizovatele nějaké dodávky či obchodu, ale partnera, který s námi bude sdílet rizika, úspěchy i neúspěchy, a to moţná po velmi dlouhou dobu. I teorie her říká, ţe většinou není jeden vítězem a druhý poraţeným, a uţ vůbec ne ve stejném poměru. Naopak, cílem kvalitní smlouvy by mělo být vítězství obou, nehledě na to, ţe jeden většinou vydělá výrazně více, neţ druhý, a mohl by se tedy jevit jako vítěz. [5.]

22

4 Proces zavedení outsourcingu Proces zavedení outsourcingu by sám o sobě vystačil na celou bakalářskou práci, a proto se zde podíváme jen zkráceně na hlavní kroky, které zavedení outsourcingu provázejí. Podle [1. Str. 24] můţeme rozlišit 6 základních fází, a to: Strategická analýza funkčních oblastí Určení oblastí, které budou vytěsněny, outsourcovány Definice rozhraní podnik – poskytovatel a definice poţadavků Výběrové řízení na poskytovatele Transformace daných oblastí a novou variantu Řízení vztahu

4.1 Strategická analýza podniku Je hlavní fází a má jasný cíl, zjistit, která činnost je pro podnik hlavní (činnost, pro kterou byl podnik zřízen, zdroj většiny příjmů), a zajistit tím tudíţ, ţe po outsourcování jakékoliv jiné oblasti bude podnik přesně vědět, na co má soustředit svou pracovní sílu. Dále by mělo být dáno za cíl jasně definovat podpůrné činnosti k činnosti hlavní a také porozumět, alespoň částečně, slabým a silným stránkám podniku. Hlavní funkční oblastí podniku označíme tedy tu část, která v dlouhodobém měřítku zajišťuje konkurence schopnost společnosti. Veškeré ostatní oblasti, které nejsou označeny jako hlavní, mohou být následně předmětem outsourcingových úvah. Je také dobré zjistit, jaké jsou důvody, které vedou podnik k zavedení outsourcingu dané oblasti, nebo naopak, co outsourcing dané oblasti vylučuje. Často je jiţ v této době managementu podnik jasné, jakou oblast by chtěli vytěsnit a proč, přesto však není dobré tento obecný a celopodnikový přehled přeskočit, můţe se ukázat, ţe oblast k outsourcingu vhodná není, přesto ţe by se na první pohled mohl zdát opak. [1. Str. 25]

4.2 Určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny Při vytěsnění konkrétních oblastí budeme sledovat následující otázky, které sice nejsou jediné, ale podstatné: Je vhodné vytěsnit celou funkční oblast nebo pouze její část Jaké výhody a jaké komplikace lze od vytěsnění očekávat Vytěsnění jaké oblasti bude mít největší přínosy 23

Na které poskytovatele lze vytěsněné oblasti přenést Je vhodné přenést oblasti na jednoho poskytovatele, nebo je lepší vyuţít sluţby poskytovatelů více U všech těchto činností je vhodné si poloţit otázku, zdali je nutné je provozovat v rámci podniku, nebo je moţné je vytěsnit na externího dodavatele sluţeb. Při zvaţování moţnosti danou oblast vytěsnit je potřeba dbát na to, aby oblast byla důleţitá ze strategicky kompetitivního hlediska. [1. Str. 26] Podle [1. Str. 26] lze činnosti pro podnik kritické (u výrobní firmy vedení účetnictví, IT) vytěsnit, pokud se zároveň jedná o činnosti strategicky kompetitivně nedůleţité. Velmi podstatná je také analýza nákladů a přínosů. Jde zde především o porovnání sníţení nákladů nabízeného poskytovatelem oproti nárůstu transakčních nákladů dané oblasti. Často se mohou objevit tzv. skryté náklady, kdy se zapomene započítat při outsourcingu dané oblasti například to, ţe oblast byla informačně propojena s jinou oblastí a vše skvěle fungovalo, zatímco spolupráce s novými poskytovateli po zavedení outsourcingu nebude tak hladké a bude trvat, neţ se vše vypiluje na přinejmenším původní kvalitu, coţ můţe vyvolat dodatečné náklady, či opoţdění, informační šum, chyby atd. Dále je důleţité prověřit, zdali je lepší danou oblast nechat na starost pouze jednomu poskytovateli, nebo jí rozdělit mezi poskytovatelů více. Stejně tak je důleţité, se rozhodnout, zdali chceme vytěsnit oblast celou, tak, jak je, či pouze její část. Zdrojem těchto informací můţe být například důkladná analýza všech potenciálních poskytovatelů sluţeb, samozřejmě je zde většinou nutnost vybrat si ze sluţeb, které podniky oficiálně nabízejí, a naši oblasti jim „přizpůsobit“.

4.2.1 Analýza nákladů V klasickém rozhodovacím procesu, zdali koupit, nebo pronajmout, zdali zajistit sám, nebo outsourcovat, studuje tým manaţerů skutečné náklady dané oblasti, činnosti, a porovnává je s těmi, které jsou předpokládány a nabízeny poskytovatelem sluţeb. Většina firem však uvaţuje pouze základní náklady, platy, benefity, odpisy či náklady spojené se zaměstnanci přímo a viditelně (náklady na mobilní telefon, provoz automobilu), a zapomíná na spoustu skrytých či dalších nákladů outsourcingu. Proto je lepší sledovat náklady metodou activity based costing, a následně je potřeba si promítnout, které náklady činnosti s outsourcingem nezmizí a které naopak se zavedením

24

outsourcingu vyvstanou. Následně musí tyto náklady být přidány k ceně, kterou jiţ poţaduje poskytovatel.

4.2.1.1 Nákladové kalkulace Jednou z podmínek přeţití podniku je jeho konkurenceschopnost. Ta souvisí především s jeho výkony, ať uţ hmotnými výrobky, či poskytovanými sluţbami. Je jisté, ţe prodejnost výkonu závisí na jeho uţitné hodnotě, kterou kupující získá. [8. Str. 175] Nástrojem, který slouţí ke stanovení nákladů a z nich vyplývající ceny výkonu, je nákladová kalkulace. Nákladová kalkulace je stěţejní pro řízení podniku. Kalkulace: Představují základní informační podklad pro řízení jednotlivých výkonů podniku Slouţí jako základ při plánování a kontrole Jsou jedním z rozhodujících subjektů při rozhodování o skladbě výkonů, a stejně tak budou rozhodující při zvaţování, či outsourcovat danou oblast. Kalkulace lze vymezit 5- ti nákladovými poloţkami: Spotřeba materiálnu, spotřeba energie Spotřeba

a

pouţití

externích

sluţeb

(jako

např.

výrobních

kooperací,

telekomunikačních sluţeb, ale také veškerých outsourcovaných oblastí, tedy oblastí zajišťovaných kontraktem od poskytovatele.) Finanční náklady Mzdové a osobní náklady (v případě interního zajištění náklady na veškeré vlastní zaměstnance.) Odpisy Podle [9.] je dále velmi důleţité nespoléhat se na dohodu a jednání mezi partnery, ale vše jasně vyjednat a specifikovat ve smlouvě, protoţe ve chvíli, kdy se dodavatel začne chovat oportunitně a snaţit se získat kaţdou korunu navíc na úkor odběratele, je vymáhání právní či soudní cestou velmi zdlouhavé a také drahé. Mezi náklady outsoucingu je tedy nutné započítat i následující transakční náklady [9.]: -

Náklady spojené s přípravou, vyjednáním a zabezpečením kontraktu

-

Náklady vyvolané špatnou adaptací

-

Náklady na vynucování plnění smlouvy

-

Náklady na domáhání se závazků při konkurzním řízení

-

Zvláštní náklady zajištěné se zajištěním plnění závazků 25

Pokud hovoříme o outsourcingu dané oblasti, jednou z dalších nákladových výhod je, ţe náklady na outsourcing jsou předem smluvně dané a dají se povaţovat za fixní. Plánování s fixními náklady je výrazně snazší a přehlednější, neţ s náklady variabilními, o kterých ve většině případů hovoříme při zajištění vlastními zaměstnanci. [8. Str. 176] Nejtěţším však vţdy bude porovnat skutečnou výkonnost dané oblasti, a případnou výkonnost po zavedení outsourcingu, jelikoţ zlepšení dané oblasti je většinou důvodem pro zavedení outsourcingu. Proto je potřeba do nákladů také započítat případné náklady, které vyvolá nekvalitní zajištění sluţeb. [10. Str. 26] Výsledkem této části by mělo být rozhodnutí o tom, které oblasti se podnik pokusí vytěsnit, a které si naopak nechá, a také na kolik potenciálních poskytovatelů se bude snaţit oblast přenést.

4.3 Definice rozhraní „podnik – poskytovatel“ a definice požadavků na poskytovatele V této části procesu zavádění outsourcingu se určí přesná definice vytěsněné oblasti a stanoví se vztah s poskytovatelem, určí se, za co bude odpovědný a za co ne, jaká bude návaznost podnikových procesů či jaké jsou přesné poţadované sluţby. Je také potřeba se dohodnout na tom, jaké informace ještě bude podnik s poskytovatelem sdílet a jaké jiţ nikoliv, či jaké problémy vlastně chce podnik zavedením outsourcingu vyřešit a jak by toho mělo být docíleno. Samozřejmě je potřeba si uvědomit, jak jiţ bylo zmíněno výše, ţe poskytovatel outsourcingu je vlastně naším partnerem a proto je nutná oboustranná kvalitní informovanost a ne pouze striktně omezený přísun informací nutný pro vykonávání dané outsourcované oblasti. Dále je také nutné určit, za co ponese poskytovatel odpovědnost v případě nastalých problémů, a ţe ponese odpovědnost i za důsledky chybových stavů, které se přitom mohou projevit v jiné oblasti, neţ jím outsourcované. Tímto je většinou z velké části moţné vyloučit budoucí spory o odpovědnosti za vadu a způsobené škody. Co se povolení nakládat se všemi věcmi, které přejdou po zavedení outsourcingu pod poskytovatele sluţeb, je zde moţné, a časté, například poţadovat, aby měl poskytovatel IT sluţeb pouze omezenou moţnost prohlíţet databáze a jiné údaje, které nepotřebuje ke svým sluţbám. Vše je potřeba předem definovat v rozhraní podnik – poskytovatel, aby následně nedocházelo ke sporům. A v neposlední řadě je také dobré stanovit, zdali bude podnik akceptovat to, ţe většinu sluţeb nakonec bude opět poskytovat někdo jiný, neţ poskytovatel outsourcingu, tedy

26

subkontraktoři, a nebo zdali očekáváme, ţe všechny sluţby bude zajišťovat smluvní dodavatel outsourcingu a subkontraktoři budou vyloučeni.[1. Str. 28]

4.4 Výběr poskytovatele Při výběru poskytovatele nám samozřejmě půjde hlavně o to, aby vybraný či vítězný poskytovatele splňoval co nejvíce, nebo nejlépe všechny kritéria, která jsme definovali v předchozích fázích. Je jasné, ţe doteď hovoříme o optimálním modelovém dodavateli, zatímco výběr ze skutečných společností bude jiný, a čím bude obor menší a konkrétnější, tím hůře budeme hledat poskytovatele, který by odpovídal naším poţadavkům. Podle [11.] je důleţité, aby: Vývěr poskytovatele probíhal veřejným způsobem se stanovenými pravidly a ukazateli posuzování a hodnocení. Často se také zdůrazňuje, ţe je potřeba důsledně zajistit absenci jakéhokoliv skrytého vlastnického propojení mezi poskytovatelem a zadavatelem sluţby. Výběr by měl probíhat v několika kolech. Mezi vybírané organizace by měly být zahrnuty pouze ty, které mají prokazatelnou praxi a úspěchy v příslušném oboru podnikání.

4.5 Transformace funkční oblasti Podle [10. str. 28] je velmi důleţité po zavedení outsourcingu dobře dbát o personál, kterého se změny týkají. Zmiňuje zde dva hlavní pojmy, pokud je v něčem nejasno, a to: pokud moţno více, neţ méně informací a komunikace pokud moţno lepší neţ horší finanční podmínky Jak se zachováte k zaměstnancům zasaţeným outsourcingem, bude mít totiţ vliv i na zaměstnance, kteří ve firmě zůstávají a jichţ se outsourcing netýká, a na jejich pohled na společnost, coţ můţe do budoucna ovlivnit další outsourcingové kontrakty. Dále je potřeba ujasnit, jak naloţit s aktivy, která obhospodařoval podnik sám (například počítačové vybavení). Nejobvyklejším způsobem je přenechat je za účetní hodnotu poskytovateli. [1. Str. 32]

4.6 Řízení vztahu zadavatel – poskytovatel Zde jiţ máme kontrakt uzavřený, ale nastává druhá minimálně stejně obtíţná fáze, a to neustále hlídat a řídit probíhající kontrakt, aby se vyvíjel jak má. Podle [12.] je potřeba při hodnocení poskytovatele dbát na následující 4 hlavní body: Kvalita sluţeb 27

Finanční stránka sluţeb Vztah s dodavatelem Strategické důvody Kvalitativní stránku posuzujeme podle toho, zdali dodavatel dodrţuje deadliney, práce probíhá rychle a efektivně, zdali jsou zákazníci potěšeni, poskytuje správné a přesné informace, nebo zda je servis neustále k dispozici, či má výpadky, prázdniny, atd. [12.] Finanční stránka kontraktu vypovídá o výhodnosti z ekonomického hlediska, a měli bychom u ní neustále hlídat náklady v porovnání s náklady minulých období, dále také s náklady, které byly dohodnuty při uzavření smlouvy (zdali nestoupají víc, neţ je dohodnuto nebo neţ by měly, či se nemění jejich proporce), stejně jako je potřeba také sledovat, zdali sluţby našeho dodavatele nejsou dvakrát draţší neţ srovnatelné sluţby jiných dodavatelů, přesto ţe před pěti lety tomu tak nebylo. Jak funguje vztah, je těţší hodnotit, protoţe se jedná pouze o měkká data, ale je důleţité, aby všechny meetingy probíhaly aktivně, aby byl komunikace dostatek a byla upřímná, či aby se partneři společně zaměřovali na řešení potíţí… U strategických důvodů se například porovnává, zdali došlo k plnění cílů, kvůli kterým byl outsourcing zaveden, a zdali zlepšení dané oblasti odpovídá vynaloţeným nákladům. [12.]

28

5 Praktická část Pro praktickou část své bakalářské práce jsem si vybral společnost Somerston s.r.o, Olympia, která se zabývá kompletním řízením nákupního centra Olympia v Brně, které i vlastní. Můţe se zdát, ţe je to společnost nevhodná, malá, či nedostatečně zajímavá z hlediska outsourcingu, ale opak je pravdou.

5.1 Základní údaje o společnosti Obchodní firma:

Somerston Olympia CZ, s.r.o. (dříve SOCZ Holding s.r.o., dříve WINDFALL s.r.o.)

Sídlo:

U dálnice 777, 664 42, Modřice

IČO:

IČ: 269 44 456

Právní forma:

společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zboţím velkoobchod činnost technických poradců v oblasti stavebnictví a architektury, investiční výstavby v souvisejících oblastech realitní činnost poskytování sluţeb pro rodinu a domácnost reklamní činnost a marketing nakládání s odpady vyjma nebezpečných zprostředkování obchodu a sluţeb poskytování sluţeb pro zemědělství a zahradnictví poskytování technických sluţeb inţenýrská činnost v investiční výstavbě činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců správa a údrţba nemovitostí provádění staveb, jejich změn a odstraňování Společnost je zapsána v obchodním rejstříku, vedeném Krajským soudem v Brně, oddíl C, vloţka 47398.

29

5.2 Historie společnosti Zaloţení společnosti Somerston se datuje aţ do dávné minulosti, přesněji roku 1854, kdy zakladatel společnosti Ralph Chapman začal podnikat jako agent v lodní dopravě. Jako podnikatel a majitel společnosti Somerston byl velmi úspěšný a tak po určité době začal investovat i do kliperů vozících čaj z Indie a dálného Východu. Do jeho flotily patřily i tak slavné lodě jako “Stornoway”, “Isabella” a “Agenoria”. Od roku 1878 jiţ jeho společnost vlastnila malou flotilu obchodních lodí. Jeho společnost uzavírala kontrakty na výrobu nových lodí, zajišťovala podmínky pro investory a následně lodě spravovala a řídila. Na začátku společnosti byly jen plachetnice, ale postupem času začali nakupovat a spravovat i lodě motorové. Během následujících let potkaly společnost typické ekonomické expanze i kontrakce, a poté, co dokázala přeţít i Velkou hospodářskou krizi a obrovské ztráty z flotily během 2. Světové války, bylo jasné, ţe Ralph Chapman zaloţil více, neţ řadovou loďařskou společnost. Přesto ţe se firmě velmi dařilo, bylo potřeba si uvědomit, ţe nejlepší doby anglické lodní dopravy se blíţí ke konci a je potřeba se zamyslet nad novým podnikatelským záměrem. A proto, po téměř 100 letech v lodní dopravě, bylo potřeba učinit zlomové rozhodnutí opustit lodní průmysl a vydat se novou cestou. V roce 1975 byla prodána poslední loď a společnost se začala věnovat investicím do nemovitostí a developerské činnosti.

5.3 Vývoj činnosti a postavení společnosti Dle poskytnutých informací společnost Somerston Olympia CZ, a.s. v období 1997-1999 vybudovala a postupně i pronajala nákupní a zábavní Centrum Olympia v Modřicích u Brna. V říjnu 1998 byla pro veřejnost otevřena 1. etapa projektu obsahující hypermarket, v roce 1999 následovalo otevření rozsáhlého bloku maloobchodních jednotek společně s 14-ti sálovým multikinem – nejmodernějším kinem v ČR. V říjnu 2000 společnost realizovala tzv. 2. etapu obsahující dvě velkoplošné prodejny, rozšíření parkovacích moţností a zlepšení dopravních řešení v širším rámci projektu. Souběţně společnost budovala tým tzv. správy centra, zajišťovala a řídila veškerý kaţdodenní provoz centra. Postupně vytvořený tým Správy centra, sloţený dnes z 12 pracovníků, byl postaven tak, aby zajistil kompletní kvalitní provoz centra počínaje technicko-provozními sluţbami, dlouhodobé, krátkodobé i zvláštní jednorázové pronájmy maloobchodních ploch v centru, přes veškeré marketingové a reklamní akce a veškeré komunikace s nájemci, aţ po nové developerské aktivity, řízení příjmů a všech souvisejících finančních záleţitostí. 30

V roce 2001 získalo Centrum Olympia Brno první cenu v soutěţi nemovitostí ČR, bylo vyhlášeno nejlepším Nákupním a zábavním centrem v ČR a právem se těší velké oblibě zákazníků a návštěvníků. S účinností od 10.3.2006 (zápis v obchodním rejstříku) změnila společnost na základě fúze sloučením ze dne 27.2.2006 (sloučení zanikající společnosti Somerston Olympia CZ, a.s. a nástupnické společnosti SOCZ Holding s.r.o., která přebrala firmu zanikající společnosti s výjimkou dodatku označujícího právní formu společnosti), svůj název na Somerston Olympia CZ, s.r.o. (nástupnická společnost). Na nástupnickou společnost přešlo jmění zanikající

společnosti

Somerston

Olympia

CZ,

a.s.,

včetně

práv

a

povinností

z pracovněprávních vztahů. Od rozhodného dne fúze – tedy 1.6.2005 se společnost zaměřila na další navyšování hodnoty centra. V létě roku 2005 byla dokončena přestavba centrálního prostoru, při níţ vznikly nové prostory pro maloobchodní nájemce, dále byly vybudovány nové komfortní toalety pro veřejnost v přízemí. V témţe roce byla částečně přestavěna jiţní pasáţ, kde vznikly taktéţ nové prostory pro maloobchodní nájemce, jednalo se o fázi „Fashion Mall“, která obsahovala převáţně módní obchodní jednotky. Začátkem roku 2006 byla zahájena příprava výstavby a následně i samotná výstavba „Fáze 3“- nové obchodní pasáţe, která byla zakončena třípodlaţním obchodním domem Kika s celkovou pronajímatelnou plochou 21 000m2, rakouským maloobchodním prodejcem nábytku. Nová obchodní pasáţ „Fáze 3“ byla otevřena pro zákazníky v září 2007. V průběhu roku 2007 se společnost zaměřila mimo uvedené skutečnosti na projekční přípravu další etapy rozšíření centra „Fáze 4“ a realizaci biocentra podél řeky Svratky a sportovně-odpočinkové zóny navazující na plochu biocentra. Po získání všech potřebných povolovacích dokumentů byla v srpnu roku 2008 výstavba nové obchodní pasáţe, tzv. „Fáze 4“ zahájena. Veškeré stavební práce naplánované na rok 2008 proběhly v souladu s harmonogramem výstavby a pokračovaly i v roce 2009. Otevření nové pasáţe proběhlo dle plánu v říjnu roku 2009. V dnešní době společnost pokračuje v provozování nákupního centra na rozšířené ploše (včetně „Fáze 4“) a optimalizaci fungování nákupního centra. Dále probíhá finální dolaďování zelené zóny podél řeky Svratky, tzv. Olympia Parku, a přiléhajícího biokoridoru, který bude otevřen pro veřejnost koncem měsíce května 2010. Hlavními atrakcemi Olympia Parku budou dráha pro in-line brusle, amfiteátr, venkovní lezecká stěna (splňující kritéria pro světové soutěţe), modelová ţeleznice, sezónní občerstvení, a mnoţství dalších atrakcí pro

31

větší i menší děti. Všechny výše uvedené atrakce by měly podpořit zábavní část centra, a zpříjemnit pobyt v centru pro celou rodinu. Výše uvedená fakta ohledně společnosti byla získána na [14.]

5.4 Předpokládaný budoucí vývoj činnosti Aktivita společnosti v nejbliţší budoucnosti se bude zaměřovat nadále na zajištění kvalitního chodu centra v kaţdodenním ţivotě, optimalizaci nabídky maloobchodních ploch co do šíře i kvality a na zajištění pozitivních finančních výsledků společnosti. Soustředí se rovněţ na přípravu a realizaci konceptu určitých prostorových změn nejen uvnitř centra, ale i v rámci celého areálu s cílem vytvořit maloobchodní plochy pro nově přicházející významné maloobchodní subjekty. Součástí aktivit v areálu centra bude plánované otevření sportovněodpočinkové zóny a biocentra-Olympia Park a jeho následný provoz s cílem nabídnout tuto plochu pro aktivní sport a zábavu široké veřejnosti nejen Brna, ale i jeho okolí.

5.5 Co všechno zahrnuje obchodní a zábavní centrum Obchodně zábavní centrum je poměrně sloţitý organismus, utvářený: vlastní budovou, přilehlou infrastrukturou a pozemky mnoţstvím obchodníků, provozujících svoji vlastní obchodní činnost v rámci Centra, na základě nájemního vztahu s majitelem Centra majitelem – investorem Centra managementem Centra, tedy firmou zajišťující chod a provoz Centra pro majitele – investora návštěvníky – zákazníky třetími stranami – dodavateli sluţeb apod. eventuálně financujícími organizacemi – institucemi Centrum představuje poměrně samostatný celek. Stejně, jako jakýkoli jiný podnikatelský subjekt, představuje pro svého majitele stránku příjmovou a výdajovou. K úspěšnému provozu Centra je potřeba zajistit mnoţství činností, mezi něţ patří zejména: Skupina A – technické a technologické zabezpečení provozu Centra údrţba technických a technologických zařízení a vybavení zajištění protipoţární bezpečnosti zajištění hygienických poţadavků, včetně například hubení škůdců 32

úklid venkovních prostor (parkoviště, zpevněné plochy…) úklid vnitřních prostor (chodby, sociální zařízení…) provozování tzv. dětského koutku vnitřní rozhlas, informační a navigační systémy hudba spolupráce s jednotlivými nájemníky, modernizace provozování zelené zóny a mnoţství dalších Skupina B – marketing a reklama pravidelné marketingové akce jednorázové akce venkovní reklama (reklamní panely…) vnitřní reklama (reklamní panely, obrazovky apod..) spolupráce s jednotlivými obchodníky a mnoţství dalších Skupina C – finančnictví, účetnictví a controlling fakturace, výběr nájemného vedení účetnictví a controlling finanční audit apod. Skupina D – development tvorba návrhů a i realizace veškerých nových „fází“, rekonstrukcí i jiných stavebních úprav centra

5.5.1 Sezónnost V dané oblasti podnikání je extrémní sezónnost, proto je potřeba se jí podřídit ve veškerých moţných oblastech. Centrum je, laicky řečeno, jeden den poloprázdné a za týden plné lidí (vánoce vyţadují speciální přístup, rozvrh i navýšení pracovníků), a to vyţaduje odpovídající přístup všech jeho sloţek. Z hlediska této bakalářské práce je sezónnost vhodná, jelikoţ ještě více vyzdvihuje výhody outsourcingu, a to hlavně výhodu flexibilnosti. V kontraktu není problém dojednat, ţe na vánoce, či další jiná extrémně vytíţená data je potřeba zajistit výrazně větší počet zaměstnanců, coţ je v případě vlastních zaměstnanců problém.

33

5.6 Výběr hlavních činností z hlediska konkurenceschopnosti podniku Podíváme-li se na soupis činností, které musí management centra zajistit, zjistíme, ţe outsourcovat by se dnes daly téměř všechny. Je ovšem potřeba zjistit, a jasně definovat, proč jsou mnou zvolené činnosti, tedy údrţba a úklid centra, z hlediska konkurence schopnosti nejpodstatnější. Pokud mluvíme o konkurenceschopnosti centra, mluvíme vlastně o jeho schopnosti nalákat zákazníky, protoţe ti jsou zdrojem veškerých podstatných příjmů. Konkurenční schopnost centra je moţno vyčíslit mnoţstvím zákazníků, které do centra jako manaţer nalákám, samozřejmě při zohlednění celkové plochy, umístění atd. Jako manaţer centra mohu outsourcovat například účetnictví, či vedení daní, ale na zákazníky to bude mít pramalý vliv, nebudou ani o probíhající změně vědět. Údrţba a úklid centra jsou nejvíce orientovány na zákazníky, protoţe jejich činnost i výsledek jsou se zákazníky v přímém kontaktu a mohou je ovlivnit. Proces zavedení outsourcingu jsem nerealizoval, jelikoţ mi management společnosti sám řekl, které činnosti mají největší vliv na zákazníky (i kdyţ je zřejmé, ţe zákazníci přijdou do styku s úklidem atd., zatímco s IT či vedením účetnictví nikoliv) a také se chci zaměřit na analýzu daných 3 činností a nehledat, která činnost by měla být outsourcována. A zde je potřeba uvést, ţe citlivost zákazníků je v této oblasti značná, stačí, aby při první návštěvě centra dospěli k názoru, ţe chodby jsou špinavé, na parkovišti leţí mnoţství odpadků a záchody jsou v naprosto nevyhovujícím stavu, a nemusí se nikdy vrátit. Informace se bude šířit ke známým, rodinným příslušníkům a kamarádům. Často jedna špatná zkušenost přebije nespočet dobrých a mnoţství konkurenčních center je velké, takţe zákazníci mají moţnost výběru. Údrţba a úklid mají spolu s cenovou politikou prodejců (tu zde ovšem neřeším a jako manaţer centra ji nemohu prakticky ovlivnit) hlavní vliv na spokojenost zákazníků a tedy na konkurenceschopnost celého centra.

5.7 Něco málo k rozložení podniku jako takového: 5.7.1 Vlastní služby: Investorem je zahraniční společnost, která nemá v ČR ţádné jiné aktivity. Dceřiná společnost investora je současně společností zajišťující Management Centra. Vzhledem k tomu, ţe nemá ţádná další centra či jiné další podobné aktivity, či majetky, nemůţe uplatňovat ve větší míře „economy of scale“, jak by bylo jinak běţné u firem, které vlastní v jednom teritoriu více podobných center. 34

Tým vedení centra – vlastní, ne formou outsourcingu, tvoří ředitel centra sekretářka / asistentka recepční 2 technici 2 marketingoví pracovníci 2 pracovníci pronájmů 1 finanční ředitel 1 fakturantka 1 účetní

5.7.2 Outsourcované služby: Údržba

:

CzechFacility s.r.o

Úklid vnitřní – budova centra

:

Bruco s.r.o

Úklid venkovní - parkoviště, veškeré plochy patřící k centru, atd :

CzechFacility s.r.o

Bezpečnostní agentura – veškerá ostraha objektu

:

Securitas a.s.

Autobusová linka „shuttle“ do Centra a zpět

:

Adosa a.s.

Dětský koutek

:

Carmen team s.r.o

Hubení škůdců, deratizace, dezinsekce

:

Ratajský

Údrţba zeleně

:

ing. Zapletal

Likvidace odpadu

:

vanGansenwinkel .

Marketing – vlastní pracovníci vytvoří koncept – roční plán a rozpočet, tento je následně rozpracováván podrobněji.

Zabezpečení konkrétních akcí a činností je pak zadáváno

specializovaným agenturám (billboardy, reklamní spoty v radiu, módní přehlídky, koncerty…)

5.8 Výhody a nevýhody interního zajištění v konkrétním případě Výhody outsourcingu či zajištění vlastními zaměstnanci přímo podle pozorování managementu za roky zkušeností, tak jak mi byly popsány a podány přímo k danému podniku. Neuvádím je tedy v teoretické části, ale zde.

35

5.8.1 Výhody vlastních zaměstnanců: 1. Vlastní zaměstnanci budou pravděpodobně mít loajálnější vztah ke společnosti a eventuálně následně i k majetku. 2. Ve specifických případech bude činnost zajišťovaná zaměstnanci operativnější. Vlastnímu zaměstnanci můţe jeho vedoucí okamţitě změnit prioritu. 3. Hodinové sazby a celkové náklady na pracovníky jsou velmi jasné a transparentní a pro firmu zcela přehledné.

5.8.2 Nevýhody vlastních zaměstnanců: 1. Je třeba zajistit dostatečné pracovní zázemí a prostory pro pracovníky a technologie v tomto případě trvalé povahy. 2. V létě je potřeba zřetelně více pracovní síly neţ v zimě a je tedy nutno zajistit rovnoměrné vytíţení všech. 3. S vlastními zaměstnanci je automaticky spojená nutnost veškeré administrativní činnosti uvnitř. 4. Existují mnohé činnosti, k jejichţ provádění jsou vyţadována speciální povolení, licence, autorizace apod. V případě, kdy hlavní činnost podnikání zaměstnavatele / společnosti se výrazně odlišuje od činnosti, která se má zajistit, tyto licence, povolení, autorizace či oprávnění mnohdy chybí a je tedy třeba zajistit, aby jejich nositeli byli dotyční konkrétní pracovníci. 5. Veškerá odpovědnost za jakoukoli škodu způsobenou při výkonu těchto činností, ať jiţ přímo na majetku, či třetím osobám, leţí nadále výhradně na zaměstnavateli společnosti. Není reálné předpokládat, ţe by bylo moţno tuto odpovědnost v maximální míře přesunout na konkrétní pracovníky. 6. Odborná úroveň těchto pracovníků bude - jakkoli se to můţe zdát nelogické pravděpodobně niţší neţ u najaté společnosti. Vlastní pracovník totiţ nebude mít moţnost vyuţití synergie uvnitř vlastní specializované společnosti, zkušeností svých kolegů z jiných podobných zakázek a projektů, nebude mít dostatečnou moţnost srovnání. Pracovník firmy specializované na určitý obor činnosti bude mít větší moţnost čerpat ze zázemí své společnosti, z praktických zkušeností, z jiných obdobných zakázek. 7. V případě jakýchkoli nedostatků, porušování povinností apod. je nutno tyto všechny případy řešit ze standardního pracovního vztahu v souladu se všemi platnými předpisy a zákony. Navíc to můţe v mnoha ohledech být velmi nepříjemné pro zaměstnavatele. 36

Oproti tomu v případě outsourcingu jde vţdy o smluvní obchodní vztah, ve kterém je jasně definován předmět činnosti / sluţby, cena, míra odpovědnosti za škody, eventuální smluvní pokuty za porušení ujednání a forma ukončení vztahu, a to jak pro případ předčasného ukončení, tak standardního ukončení dle podmínek smlouvy. Jinými slovy, flexibilita na straně objednatele výrazně vzroste a v případě nespokojenosti s prováděnou činností či porušování podmínek je k dispozici velmi rychlé a jasné řešení ukončení vztahu, aţ po eventuální pokuty a sankce a náhradu jiným poskytovatelem. 8. Méně efektivní vyuţití technického vybavení, strojů a pomůcek, včetně nutnosti zajištění servisů a pravidelné údrţby. Poskytovatel sluţeb specializovaný na určitý obor činnosti či sluţeb, který má více strojů či technického vybavení jednoho charakteru na více zakázkách bude mít pravděpodobně výhodnější nákupní moţnosti a s tím související smluvní podmínky včetně zajištění servisu a včetně jím dosahovaných cen, neţ společnost tímto oborem se prioritně nezabývající nucená jednorázově se o toto postarat.

5.9 Výhody a nevýhody outsourcingového zajištění v konkrétním případě 5.9.1 Výhody outsourcingu oblasti 1. Efektivnější vyuţití kapacit. V létě je potřeba více pracovní síly neţ v zimě, je třeba zajistit rovnoměrné vytíţení všech vlastních pracovníků, coţ specializovaná firma můţe řešit například tak, ţe konkrétnímu objednavateli účtuje jen určité procento hodinové sazby, eventuálně jiţ dopředu počítá s tím, ţe pracovník bude střídat provádění činností na více místech zároveň, dle vývoje počasí, stavu zeleně apod. 2. V případě jakéhokoli výpadku pracovníka (nemoc apod.) je poskytovatel povinen automaticky sluţbu 3. Objednateli zcela odpadá jakákoli práce a činnost spojená se zaměstnanci uvnitř jeho společnosti, pro něj se jedná v této variantě o prostý jasný výdaj na provoz centra v souladu s kontraktem. 4. Existují mnohé činnosti, které vyţadují speciální povolení, licence, autorizace apod. Specializovaná firma v konkrétním oboru zcela logicky bude mít veškerá nutná oprávnění a autorizace, takţe rovněţ její dílčí pracovníci jsou těmito pokryti. Toto je moţno povaţovat za výhodu zejména v situaci kdy se hlavní zaměření činnosti 37

objednatele / společnosti výrazně odlišuje od činnosti, která se má v této oblasti zajistit. 5. V obchodním vztahu je vţdy cenný dlouhodobý kontrakt. Pro firmu specializující se na venkovní úklid je získání dlouhodobějšího kontraktu zajištěním náplně práce, která zaručuje zaměstnanost a podporuje podnikatelský plán firmy. 6. Odpovědnost za škodu způsobenou při výkonu příslušné činnosti, ať jiţ na majetku, či třetím osobám, lze přesunout do značné míry na poskytovatele sluţby, kterýţto je zase schopen se proti různým rizikům pojistit. 7. Odborná úroveň pracovníků bude pravděpodobně vyšší neţ vlastních najatých objednatelem. Pracovník firmy specializované na určitý obor činnosti bude mít větší moţnost čerpat ze zázemí své společnosti, z praktických zkušeností, z jiných obdobných projektů a zakázek, bude zkrátka mít kam se jít zeptat. 8. V případě jakýchkoli nedostatků, porušování povinností apod. jde o smluvní vztah mezi dvěma společnostmi, ve kterém je jasně definován předmět činnosti / sluţby, cena, míra odpovědnosti za škody, eventuální smluvní pokuty za porušení ujednání a forma ukončení vztahu a to jak pro případ předčasného ukončení tak standardního ukončení dle podmínek smlouvy. Jinými slovy, flexibilita na straně objednatele je výrazně vyšší a to jak v případě nutné změny dílčích částí kontraktu či v případě nespokojenosti s prováděnou činností. Je k dispozici velmi rychlé a jasné řešení ukončení vztahu. 9. Efektivnější vyuţití technického vybavení, strojů a pomůcek, včetně zajištění servisů a pravidelné údrţby. Poskytovatel sluţeb specializovaný na určitý obor činnosti či sluţeb, který má více strojů či technického vybavení jednoho charakteru na více zakázkách bude mít pravděpodobně výhodnější nákupní moţnosti a s tím související smluvní podmínky včetně zajištění dlouhodobého servisu a dosahovaných cen. 10. Outsourcingová společnost bude mít logicky vyšší smluvní hodinovou sazbu účtovanou objednateli za své pracovníky. V této sazbě nicméně uţ budou zahrnuty všechny rozpočítané činnosti své vlastní mateřské společnosti (administrativní, obchodní, technické) a pokud se kontrakt jako celek bude nadále jevit objednateli výhodný, pak pro něj konkrétní hodinové sazby či jakékoli další prvky kontraktu nepředstavují váţný problém.

38

5.9.2 Nevýhody outsourcingu oblasti 1. Zaměstnanci poskytovatele sluţby nebudou pravděpodobně mít příliš loajální vztah k objednateli a následně k majetku objednatele. 2. Hodinové sazby a jiné náklady na pracovníky nejsou pro objednatele mnohdy transparentní a jasné. O to víc času musí tedy objednatel věnovat podrobnému projednání kontraktu. 3. Poskytovatel je standardním podnikatelským subjektem a jako takový se můţe dostat do jakýchkoli běţných i výjimečných rizik a situací, následkem kterých můţe být poskytování sluţeb konkrétnímu objednateli ohroţeno v čase či v kvalitě a rozsahu. Objednatel musí být na takovouto eventualitu přiměřeně připraven a musí mít náhradní plán jak takto vniklou situaci rychle a prakticky vyřešit, včetně předčasného ukončení smluvního vztahu.

5.10 Dva modely pro každou porovnávanou činnost 5.10.1

Model A – outsourcing zaveden, společnost minimalizována

V modelu A bude vlastní společnost téměř minimalizována (tedy ne celá společnost, ale pouze část společnosti, která by se zabývala, nebo se zabývá údrţbou centra), a to z důvodů maximální pruţnosti všech částí a sníţení vlastního počtu zaměstnanců na minimum. Pokusím se nastínit, z jakých důvodů je takový stav pro společnost výhodný a z jakých ne. Model A odpovídá aktuálnímu stavu ve společnosti, kdy jsou na údrţbu a úklid centra najaty dvě externí firmy, a jako takové spadají ve vlastní firmě pod technického ředitele, který má na starost mnoţství dalších oblastí. Proto ve vlastní společnosti nepřipadá na údrţbu a úklid ani jeden celý pracovník, a dá se tedy jistě mluvit o kompletním outsourcování oblasti.

5.10.2

Model

B

–

outsourcing

nezaveden,

veškerá

činnost

zajišťována interně Oproti tomuto modelu bych následně postavil přesně opačný model, tedy model B, kdy by si veškeré činnosti ohledně údrţby zajišťovala společnost vlastními silami, pomocí vlastních zaměstnanců. Model B, fiktivní model zaloţený na principu naprosté soběstačnosti, ve kterém si maximální objem všech činností zabezpečuje Majitel – Investor sám vlastními silami. U takto postaveného modelu se pokusím definovat náklady a následně výhody a nevýhody,

39

zejména z pohledu odborností pracovníků, efektivnosti vyuţití, pruţnosti nasazení, záruk za kvalitu, nutnosti investování do materiálového vybavení, technologií, strojů apod.

5.11 Porovnávaná činnost – Údržba centra Olympia 5.11.1

Náplň práce

zabezpečení plynulého a bezporuchového chodu všech technických a technologických zařízení v Centru (vzduchotechnika, vytápění a chlazení, odpadní i dešťová kanalizace, přívody všech médií pro chod budovy, osvětlení atd.) zabezpečení plynulého provozu všech výtahů, eskalátorů a jiných mechanických zařízení, vše v součinnosti s odpovědnou servisní firmou zabezpečení plynulého provozu všech výtahů, eskalátorů a jiných mechanických zařízení, vše v součinnosti s odpovědnou servisní firmou zajištění všech běţných oprav všech zařízení a technologií, včetně výměny běţných součástek, lamp, osvětlení apod.1 zajištění technické pomoci objednateli při konání veškerých reklamních či jiných marketingových akcí a činností zajištění technické koordinace s pracovníky jednotlivých nájemců při koordinaci jejich potřebných činností.

5.11.2

Formou vlastních zaměstnanců

Po kalkulaci co nejpřesněji vystihujících nákladů na zajištění činnosti dané oblasti vychází nákladová situace takto2:

1

veškerý spotřební materiál není uváděn, neboť je v obou srovnávaných variantách uvaţováno s jeho

přefakturováním vlastníkovi Centra a jeho uhrazením vlastníkem Centra 2

vzhledem ke zkušenostem byl zadávací podmínkou pro dodavatelskou firmu poţadavek, aby v Olympii byl

přítomen vţdy 1 vedoucí údrţby (pracovní doba po-pá, 8:00-17:00h), vedoucí denní směny ( po-ne, 7:00 - 19:00 h) a vţdy jeden technik údrţby (pracovní doba denně 0:00 - 24:00 h)

40

Tabulka č. 1 – náklady na zajištění údrţby formou vlastních zaměstnanců

Zaměstnanci

počet směna

pracovní hod/ Kč/hod doba měsíc (náklady) 8:00 17:00 187 252,00 7:00 19:00 366 217,00 7:00 19:00 366 195,00

Kč/měsíc (náklady)

počet měsíců

Kč/rok

47 124,00

12,00

565 488,00

79 422,00

12,00

953 064,00

71 370,00

12,00

856 440,00

Vedoucí údržby

1 Po-Pá

Vedoucí denní směny

2 Po-Ne

Technik denní směny

2 Po-Ne

Technik údržby / 24h provoz

4 Po-Ne

0:00 24:00

732

175,00

128 100,00

Administrativní pracovník, účetní

1 Po-Pá

8:00 17:00

20

217,00

4 340,00

4 Po-Ne

0:00 24:00

732

175,00

128 100,00

Požární pohotovost / 24h provoz Celkem náklady na zaměstnance

14

2403

12,00 1 537 200,00 12,00

52 080,00

12,00 1 537 200,00

458 456,00

5 501 472,00

Ostatní náklady Automobil, dodávka (měsíční odpis či leasingová splátka, doba odepisování 2 roky, cena 700.000 Kč) zvedací plošina (měsíční účetní odpis, doba odepisování 5 let, cena plošiny 1.550.000 Kč)

29 166,67

12,00

350 000,00

25 833,33

12,00

310 000,00

benzín, servis automobilu a plošiny

50 000,00

12,00

600 000,00

pronájem lešení

20 000,00

12,00

240 000,00

3 750,00

12,00

45 000,00

50 000,00

12,00

600 000,00

počítače a tiskárna + ostatní náklady (papíry, tonery) nářadí (vrtačky, brusky, pily, žebříky), oblečení, ochranné pomůcky Celkem náklady na ostatní potřebné vybavení

178 750,00

Celkem roční náklad na provoz údržby vlastními zaměstnanci

637 206,00

2 145 000,00 7 646 472,00

Zdroj: autor, vlastní výpočet za pomoci managementu centra Při zajištění vlastními zaměstnanci je počítáno s následujícími hodinovými mzdami: Tabulka č. 2 – mzdy vlastních zaměstnanců údrţby Zaměstnanci Vedoucí údržby Vedoucí denní směny Technik denní směny Technik údržby / 24h provoz Administrativní pracovník, účetní Požární pohotovost / 24h provoz

hrubá mzda 35000 30000 27000 24000 30000 24000

135% Náklady na superhrubá zaměstnance/hod 47250 252,67 40500 216,58 36450 194,92 32400 173,26 40500 216,58 32400 173,26

Zdroj: autor, vlastní výpočet za pomoci managementu centra

5.11.3

Formou outsourcingu

Cenová výhodnost outsourcingové firmy se nemusí projevit v hodinových sazbách, ty budou opět pravděpodobně vyšší neţ u vlastních pracovníků, ale ve způsobu a flexibilitě jejich nasazení. Firma můţe na jedné straně garantovat práce a dosaţitelnost svých pracovníků, na straně druhé však můţe u specifických činností předpokládat, ţe není nutné, aby doslova 41

rezervovala specifického pracovníka po celou dobu, po kterou objednatel můţe vyţadovat plnění a ţe tak nemusí nutně účtovat za tohoto pracovníka 100% jeho sazby. Outsourcingová firma nepočítá s tím, ţe její pracovník bude čekat u objednatele, aţ se objeví úkol, nýbrţ bude objíţdět úkoly na různých zakázkách, které tak pokryjí společně celou jeho sazbu.

Tabulka č. 3 – náklady na zajištění údrţby formou outsourcingového kontraktu Firma smluvní pracovní hod/ cena doba měsíc Kč/hod Kč/měsíc 8:00 - 17:00 189 320,00 60 480,00

Pracovník počet Směna Vedoucí údržby Po-Pá Vedoucí denní směny Po-Ne 7:00 - 19:00 Technik údržby – výjezdní Po-Ne 0:00 - 24:00 Technik údržby – stálý Po-Ne 0:00 - 24:00 Požární pohotovost Po-Ne 0:00 - 24:00 Celkem roční náklad formou outsourcingu

počet měsíců 12,00

Kč/rok 725 760,00

366

270,00

98 820,00

12,00

1 185 840,00

732

218,00

79 788,00

12,00

957 456,00

732

218,00

159 576,00

12,00

1 914 912,00

732 2751

218,00

159 576,00 558 240,00

12,00

1 914 912,00 6 698 880,00

Zdroj: dodané podklady probíhajícího outsourcingového kontraktu

5.12 Porovnávaná činnost – Vnitřní úklid centra Olympia 5.12.1

Náplň práce

Zajištění vnitřního úklidu celé budovy Olympie zahrnující zejména úklid oblasti zvané Food Court, toalet, veškerého inventáře v pasáţích, vyprazdňování odpadkových košů apod. Pozn.: veškerý spotřební materiál (toaletní papír, papírové ručníky, mýdlo, čisticí prostředky) není uváděn, neboť je v obou případech přefakturován ve skutečné výši a hrazen vlastníkem Centra.

5.12.2

Formou vlastních zaměstnanců

Tabulka č. 4 – náklady na zajištění vnitřního úklidu centra formou vlastních zaměstnanců Zaměstnanci

počet

směna

pracovní doba

Kč/hod hod/měsíc (náklady)

Kč/měsíc (náklady)

Vedoucí vnitřního úklidu

1

Po-Pá

7:00 - 16:00

176

214,77

37 800,00

Pracovník úklidu ve food court

2

Po-Ne

9:00 - 21:00

744

123,00

91 512,00

Pracovník úklidu toalety Pracovník úklidu pasáže + odvoz odpadků

2

Po-Ne

9:00 - 21:00

744

123,00

91 512,00

2

Po-Ne

9:00 - 21:00

744

123,00

91 512,00

Pracovník nočního úklidu

6

Po-Ne

22:00 - 6:00

1488

130,00

193 440,00

Administrativní pracovník

1

Po-Pá

8:00-17:00

35

204,00

Celkem zaměstnanci

3931

Ostatní náklady

42

7 140,00 512 916,00

mycí stroj (měsíční odpis či leasingová splátka, doba odepisování 5 let, cena pořízení 450.000 Kč)

7 500,00

ostatní čistící stroje (Vap, vysavač, parní čistič, …)

7 000,00

vybavení a oděv pracovníků, ochranné pomůcky

10 000,00

servis, pohonné hmoty

5 000,00

Celkem náklady na ostatní potřebné vybavení

29 500,00

Celkem měsíční náklad na vnitřní úklid vlastními zaměstnanci

542 416,00

Zdroj: autor, vlastní výpočet za pomoci managementu centra Při zajištění vlastními zaměstnanci je počítáno s následujícími hodinovými mzdami: Tabulka č. 5 - mzdy vlastních zaměstnanců vnitřního úklidu Zaměstnanci Vedoucí vnitřního úklidu Pracovník úklidu ve food court Pracovník úklidu toalety Pracovník úklidu pasáže + odvoz odpadků Pracovník nočního úklidu Administrativní pracovník

Hrubá mzda 28000 18000 17000 18000 18000 30000

135% Náklady na superhrubá zaměstnance/hod 214,00 37800 123,00 24300 123,00 22950 123,00 24300 130,00 24300 204,00 40500

Zdroj: autor, vlastní výpočet za pomoci managementu centra

5.12.3

Formou outsourcingu

Tabulka č. 6 – náklady na zajištění vnitřního úklidu formou outsourcingového kontraktu Jednotka Denní úklid /food court, toalety/ hod/měsíc Vedoucí směny hod/měsíc Pracovnice úklidu Noční úklid Pravidelný úklid pasáží, únikových chodeb a toalet Úklid parketových ploch 1x týdně - již obsaženo v předchozí položce Vývoz odpadu + úklid 7 nádob – denně Generální úklid toalet 1x měsíčně Mytí prosklených plocha autobusová zastávka + vitríny

Jednotka

Kč/hod

Kč/měsíc

372 1840

Kč/hod Kč/hod

180,00 140,00

66 960,00 257 600,00

m2

19160

m2/den

0,48

277 581,00

m2

896

7 700,00

hod

61

6 400,00

hod

50

3 800,00

m2

188

1 880,00 621 921,00

Celkem měsíční náklad formou outsourcingu

Zdroj: dodané podklady probíhajícího outsourcingového kontraktu

43

5.13 Porovnávaná činnost – Venkovní úklid centra Olympia 5.13.1

Náplň práce:

zajištění úklidu venkovního okolí budovy, přilehlých komunikací, parkovišť, volných ploch a zpevněných ploch Svoz odpadků z veřejných odpadkových košů, shromaţdišť odpadů od nájemců Centra, veškeré odpadové hospodářství Údrţba veškeré zeleně na pozemcích Centra, na parkovištích, údrţba a ošetření travnatých ploch a zeleně v odpočinkové zóně V zimním období úklid sněhu, odstranění náledí atd., včetně posypu. V případě většího mnoţství sněhu v zimním období jsou hlavní areálové komunikace a parkoviště očištěny pomocí velkých pluhů - tyto výjimečné situace nejsou v rámci zadávaných prací a řeší se individuálně.

5.13.2

Formou vlastních zaměstnanců

Tabulka č. 7 – náklady na zajištění venkovního úklidu formou vlastních zaměstnanců Zaměstnanci

počet směna

pracovní doba

hod/ měsíc

Kč/hod (náklad)

počet Kč/měsíc měsíců

Kč/rok

Vedoucí venkovního úklidu

1

Po-Pá

7:00-16:00

187

210,00

39 270,00

12,00

471 240,00

Pracovník sekání trávy / úklid sněhu

1

Po-Pá

7:00-16:00

187

130,00

24 310,00

12,00

291 720,00

Pracovník venkovního úklidu

2

Po-Ne

8:00-17:00

374

135,00

50 490,00

12,00

605 880,00

3

Po-Pá

8:00-17:00

561

130,00

72 930,00

12,00

875 160,00

1

Po-Pá

8:00-17:00

20

220,00

4 400,00

12,00

52 800,00

Údržba zeleně, zelená zóna, pletí Administrativní pracovník Celkem zaměstnanci

1329

Ostatní související náklady Magma - Multikára (měsíční odpis či leasingová splátka, doba odepisování 5 let, pořizovací cena 480.000 Kč) Sekačka (měsíční odpis, doba odepisování 5 let, pořizovací cena 180.000 Kč) veškerá různá zařízení a nářadí pro údržbu zeleně ( elektrické nůžky, křovinořez…) Různé ruční nářadí, ošacení, ochranné pomůcky Náklady na provoz / benzín- letní období Náklady na provoz / benzín- zimní období Celkem ostatní související náklady a vybavení Náklady na činnost venkovního úklidu celkem - varianta vlastními pracovníky s vlastním vybavením

191 400,00

7 500,00

12,00

90 000,00

3 000,00

12,00

36 000,00

5 000,00 3 000,00 10 000,00 5 000,00

12,00 8,00 8,00 4,00

60 000,00 24 000,00 80 000,00 20 000,00

33 500,00

310 000,00

224 900,00

2 606 800,00

Zdroj: autor, vlastní výpočet za pomoci managementu centra

44

2 296 800,00

Při zajištění vlastními zaměstnanci je počítáno s následujícími hodinovými mzdami: Tabulka č. 8 - mzdy vlastních zaměstnanců venkovního úklidu Zaměstnanci

hrubá mzda

Vedoucí venkovního úklidu Pracovník sekání trávy / úklid sněhu Pracovník venkovního úklidu Údržba zeleně, zelená zóna, pletí Administrativní pracovník

5.13.3

28000 18000 18000 18000 30000

135% Náklady na superhrubá zaměstnance/hod 37800 202,14 24300 129,95 24300 135,00 24300 129,95 40500 216,58

Formou outsourcingu

Tabulka č. 9 – náklady na zajištění venkovního úklidu formou outsourcingového kontraktu Pracovník

počet směna

pracovní doba

hod/ měsíc

Kč/ hod

Kč/ měsíc

počet měsíců

Kč/rok

Vedoucí venkovního úklidu trvale v Olympii

1

Po-Pá

7:00-16:00

198

292,4 0

57 895,12

12,00

694 741,46

Pracovník venkovního úklidu / trvale v Olympii

1

Po-Pá

7:00-16:00

198

190,0 0

37 620,00

12,00

451 440,00

Pracovník údržby zeleně/sezónní

4

Po-Ne

6:00-10:00 15:00-18:00

720

190,0 0

136 800,00

7,50

1 026 000,00

Pomocník při úklidu sněhu

2

Po-Ne

6:00-10:00, 15:00-18:00

360

190,0 0

68 400,00

3,50

239 400,00

Celkem roční náklad formou outsourcingu

300 715,12

2 411 581,46

Zdroj: dodané podklady probíhajícího outsourcingového kontraktu

5.14 Vyhodnocení 5.14.1

Údržba

Při porovnání nákladů mohu konstatovat, ţe outsourcing v oblasti provádění údrţby centra je nepochybně výhodnější z finančního hlediska a představuje moţnost úspory přibliţně 1 milionu Kč ročně, coţ představuje přibliţně 14%. Tento názor rovněţ potvrzují zkušenosti managementu společnosti, který tuto činnost formou outsourcingu zadává a nechává vykonávat jiţ delší dobu s velmi kladnými výsledky. Při započtení dalších kladů a výhod této metody, které uvádím výše v kapitole 5.8, (zejména smluvní flexibilita, profesionální pojištění odpovědnosti, profesionální zdatnost a autorizace, atd.) mohu odpovědně

45

konstatovat, ţe činnost spočívající v provádění údrţby v centru je formou outsourcingu zajištěna vhodně a není důvod tuto formu jakkoliv zásadně měnit.

5.14.2

Vnitřní úklid

Porovnání zejména cenové kalkulace u činnosti představující vnitřní úklid vyústilo v poměrně překvapivý závěr i pro vlastní management společnosti. V současnosti je tato činnost zajišťována formou outsourcingu. Moje poznatky však vykázaly cenovou kalkulaci, která preferuje variantu zajištění sluţby formou vlastních zaměstnanců. Rozdíl 80.000Kč měsíčně rozhodně není zanedbatelný. Po rozhovorech s managementem společnosti, zváţení zkušeností z vedení konkurenčních center i po zkušenostech managementu z dřívější doby, kdy tato činnost nebyla zajišťována formou outsourcingu, mohu odpovědně konstatovat, ţe zajištění činnosti vnitřního úklidu vlastními pracovníky je výhodnější a tuto formu bych tedy managementu doporučil. Práce představující činnosti vnitřního úklidu se pravidelně opakují, nejsou ovlivněny sezónou, dají se velmi dobře plánovat a kalkulovat. Počet lidí a jejich nasazení potřebné na úklidové práce je velmi stabilní a výsledky práce snadno definované. Pouze vánoční svátky, či pár konkrétních dat v roce vybočují z kaţdodenních poţadavků. Vlastní zaměstnanci svou pracovní činnost dobře znají, dají se dobře motivovat (na rozdíl od v tomto případě obtíţnější moţnosti motivovat a niţší loajálnosti pracovníků outsourcingové společnosti), jejich plat či jiné formy odměny se snadněji svazují s kvalitou práce. Outsourcingová firma často pouţívá různé formy brigád, částečných pracovních úvazků, časté střídání pracovníků na stejných pozicích. Počáteční nevýhody, které logicky přináší nutnost intenzivnější a těsnější práce s lidmi v případě zajištění činnosti vlastními pracovníky, stejně tak jako nutnost zaučení a pravidelné kontroly a vytvoření dostatečného administrativního zázemí, je ve výsledku dostatečně kompenzována výhodami tohoto řešení, tedy kvalitou, loajalitou, snazší kontrolou a cenou. Přes veškeré výše uvedené nevýhody bych tedy doporučil společnosti Somerston Olympia důkladně prostudovat a zváţit moţnost vypovězení outsourcingového kontraktu a přechodu na zajišťování vnitřního úklidu vlastními zaměstnanci.

5.14.3

Venkovní úklid

Zde vychází outsourcingový stávající kontrakt o 200 tisíc Kč ročně výhodněji neţ varianta zajištění vlastními silami. Vyhodnocení obou variant zajištění venkovního úklidu tedy prokazuje výhodnost metody outsourcingu. U této činnosti se zejména projeví v plné míře 46

výhody metody outsourcingu (velká smluvní flexibilita, pruţnost nasazení pracovníků v závislosti na počasí, mnoţství sněhu, nasazení, stejně tak jako vyuţití potřebné techniky apod.). Mnoţství zeleně, která vyţaduje údrţbu, není konstantní ani v čase ani v místě, nemusí se kaţdý rok opakovat, a proto je logické a praktické kladení důrazu na moţnost změny mnoţství pracovníků téměř ze dne na den. V této oblasti se tedy stávající zajištění činnosti formou outsourcingu jeví jako zcela opodstatněné a správné nejen z cenového hlediska.

Tabulka č. 10 – ilustrativní vyhodnocení nákladů a kvality provedení

činnost

údržba centra

vnitřní úklid

venkovní úklid

formou outsourcingu

formou vlastních zaměstnanců

nižší náklady

vyšší náklady

kvalitnější provedení, dobré zkušenosti

méně kvalitní provedení

závěr, doporučení

ponechat

nižší náklady

vyšší náklady kvalita provedení nižší, než byla od outsourcingu očekávána

předpověď kvalitnějšího provedení

nižší náklady

vyšší náklady

kvalitnější a flexibilnější provedení

neflexibilnost, výkyvy v počtu zaměstnanců: zima/léto

Zdroj: autor, vlastní vyhodnocení všech činností

47

zvážit odstoupení od outsourcingu

ponechat

48

Závěr Ve své práci na téma „Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku“ jsem se pokusil shrnout do několika málo stránek většinu základních faktů o outsourcingu, jeho historii, vývoji, zavádění, výhodách či rizicích. Vše s cílem vybudovat jakousi základnu pro praktickou část, ve které jsem následně zkoumal konkrétní podnik, který jiţ má outsourcing zaveden. Cílem práce bylo vybrat s managementem podniku oblasti, které jsou pro podnik hlavní a mají největší vliv na zákazníky, a tudíţ i konkurenceschopnost centra, a tyto oblasti analyzovat z pohledu nákladů a kvality provedení. U daného podniku jsem tedy následně zkoumal 3 oblasti, které mají podle managementu společnosti největší vliv na zákazníky (největší vliv zvolených oblastí na zákazníky je relativně zřejmý, i bez potvrzení a zkušeností managementu s reakcemi zákazníků na chyby či sníţení kvality v daných oblastech). Před tím, neţ shrnu čistě analytickou část, týkající se vyhodnocení nákladů a kvalit, bych velmi rád uvedl, ţe jsem se kromě všech tvrdých dat, nutných pro vytvoření tabulek u jednotlivých činností (přesto, ţe tabulky jsou samozřejmě zjednodušeny), dozvěděl pro mě rozhodující mnoţství osobních zkušeností vysoko postavených manaţerů společnosti za roky vedení centra Olympia, ale i center jiných. Management centra byl velmi ochotný, a musím přiznat, ţe mě osobně velmi překvapilo a potěšilo, ţe jsem se dověděl mnoţství praktických zkušeností z reálných průběhů outsourcingových kontraktů či přístupu vlastních zaměstnanců. Většinu zkušeností jsem zformuloval do kapitoly 5.8 praktické části, která má podle mého názoru, přesto, ţe nezapadá formálně přesně do praktické části, vysokou informační hodnotu a není moţno ji vyčíst v teoretických publikacích či učebnicích. Na druhou stranu je ale pravdou, ţe je to souhrn zkušeností z jednoho konkrétního příkladu a aplikace na jinou společnost můţe být nevhodná. Následně jsem se zaměřil na analýzu 3 činností, které jsou momentálně v podniku outsourcovány a vyčíslil náklady na jejich zajištění vlastními zaměstnanci. Náklady byly následně porovnány s náklady na zavedený outsourcing, vše s domněnkou, ţe nejspíš budou oblasti outsourcovány vhodně a bude těţké práci vyhodnotit. K překvapení mému i managementu vyšlo, po poměrně přesném vyčíslení vlastních zaměstnanců, outsourcování jedné z vybraných oblastí jako nevýhodné, a po přihlédnutí k několika špatným zkušenostem s dodavatelem a naopak vyzvednutí dobrých zkušeností s vlastními zaměstnanci z minulých let, bylo společnosti Somerston Olympia CZ doporučeno zváţení stávajícího stavu v oblasti vnitřní úklid.

49

Závěrem bych rád uvedl, ţe jsem přesvědčený o budoucnosti outsourcingu, a myslím si, ţe stále více a více firem bude svůj okruh činností sniţovat a snaţit se dosáhnout maximální výkonnosti v jedné jediné činnosti, kterou následně bude konkurovat ostatním a nabízet ji na trhu. Pro nadnárodní společnosti bude nezbytné mít podpůrné činnosti zajišťovány na nejvyšší moţné úrovni. Tento trend lze dobře pozorovat na IT, kdy se v několika posledních letech některé firmy začínají specializovat pouze na konkrétní softwary, coţ by před deseti lety nebylo vůbec myslitelné, a je pravděpodobné, ţe tento trend bude pokračovat. Všemu ještě nahrává fakt, ţe ČR zatím nepatří mezi země s vysokým procentem outsourcovaných činností a je zde proto potenciál pro zahraniční investory či poskytovatele externích zajištění.

50

Seznam použitých zdrojů

1. BRUCKNER, Tomáš; VOŘÍŠEK, Jiří. Outsourcing a jeho aplikace při řízení informačních systémů podniku. 1. Vyd. Praha: Ekopress, 1998. 119 str. ISBN: 8086119076 2. BEDNARZ, Ann. Top outsourcing deals focus on business processes, multisourcing [online]. 200512-14. Dostupný z WWW: 3. STÝBLO, Jiří. Outsourcing a outplacement: (vyčleňování činnosti a uvolňování zaměstnanců): praxe a právní souvislosti. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2005. 114. Str. ISBN: 8073570947 4. GONZALEZ, R., GASCO, J., LLOPIS, J. (2005): Information systems outsourcing risks: a study of large firms. Industrial Management and Data Systems, v 105, n 1, pp. 45-62, ISSN: 0263-5577 5. MATEJKA, Ján. Outsourcingová smlouva – hledisko právní i praktické [online]. [cit. 2010-03-18]. Dostupný z WWW: 6. LEIBLOVÁ, Zdeňka. Zákon o zaměstnanosti s komentářem: včetně prováděcích předpisů k 1.4.2009. 5. Aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2009. 311 str. ISBN: 9788072635337 7. Obchodní zákoník 2005 a související předpisy podle stavu 7.3.2005, Ostrava: SAGIT, 2005. 240str. ISBN: 8072084801 8. HRADECKÝ, Mojmír; LANČA, Jiří; ŠIŠKA, Ladislav. Manažerské účetnictví. 1. Vyd. Praha: Grada, 2008. 259 str. ISBN: 9788024724713 9. MLČOCH, Lubomír. Institucionální ekonomie. 2. Vyd. Praha: Karolinum, 2005. 189 str. ISBN: 8024610299 10. GREAVER, Maurice. Strategic outsourcing, a structured approach to outsourcing decisions and initiatives. New York: AMACOM, 1998. 314 str. ISBN: 0814404340 11. HUMLOVÁ, Vlasta. NĚMČÍK, Petr. PowerPoint prezentace výuky na EKF VŠB 12. CULLEN, Sara. Keeping score. Outsourcing essentials [online]. 2005-03-02, [cit. 2010-04-02]. Dostupný z WWW: .. 13. PORTER, Michael E; IRGL, Vladimír. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishning, 1993. 626 str. ISBN: 8085605120 14. Sbírka listin. Somerston Olympia CZ, s.r.o.[online]. [cit. 2010-04-05]. Dostupný z WWW:

51

52

Seznam tabulek Tabulka č. 1 – náklady na zajištění údrţby formou vlastních zaměstnanců………………….41 Tabulka č. 2 – mzdy vlastních zaměstnanců údrţby…………………………………………41 Tabulka č. 3 – náklady na zajištění údrţby formou outsourcingu…………………………....42 Tabulka č. 4 – náklady na zajištění vnitřního úklidu formou vlastních zaměstnanců………..42 Tabulka č. 5 - mzdy vlastních zaměstnanců vnitřního úklidu………………………………..43 Tabulka č. 6 – náklady na zajištění vnitřního úklidu formou outsourcingu………………….43 Tabulka č. 7 – náklady na zajištění venkovního úklidu formou vlastních zaměstnanců……..44 Tabulka č. 8 - mzdy vlastních zaměstnanců venkovního úklidu……………………………..44 Tabulka č. 9 – náklady na zajištění venkovního úklidu centra formou outsourcingu………..45 Tabulka č. 10 – ilustrativní vyhodnocení nákladů a kvality provedení……………………....47

53