MARKETINGOVÁ STRATEGIE ZÁMKU RADEŠÍN

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Regionální rozvoj a cestovní ruch

MARKETINGOVÁ STRATEGIE ZÁMKU RADEŠÍN The chateau Radešín marketing strategy Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin ŠAUER, Ph.D.

Autor: Helena KUBÍČKOVÁ Brno, 2015

Jm é no a příj m e ní a ut ora :

Helena Kubíčková

Ná ze v ba ka lá řské prá ce :

Marketingová strategie zámku Radešín

Ná ze v prác e v a ngl i č t i ně :

The chateau Radešín marketing strategy

Ka t e dra :

Katedra regionální ekonomie a správy

Ve douc í ba kal á řské prá ce :

Ing. Martin Šauer, Ph.D.

R ok obhaj oby:

2015

Anotace Předkládaná bakalářská práce podává ucelený návrh marketingové strategie pro organizaci Balónový zámek s. r. o., která spravuje areál soukromého zámku Radešín. Jelikož tržby v posledním roce stagnovaly, je nutné implementovat marketing pro posílení tržní pozice. Zámek je pro svoje vlastnosti využíván jako centrum služeb cestovního ruchu, s čímž je i nadále počítáno. Proto jsou na marketingovou strategii aplikovány specifika marketingu služeb. Návrh marketingové strategie, složený z procesních kroků a marketingového mixu, je budován na základě silných stránek organizace vyplývajících ze vstupní analýzy.

Annotation The present thesis gives a comprehensive marketing strategy proposal for the organization Balloon chateau Ltd., which manages private chateau area Radešín. Since sales stagnated in the last year, it is necessary to implement marketing to strengthen its market position. The chateau is now used as a center of tourism services due to its properties and this will continue. Therefore, on the marketing strategy applied to the specifics of marketing services. Proposal of marketing strategy, consisting of process steps and the marketing mix, is built on the strengths of the organization resulting from the initial analysis

Klíčová slova Marketing, marketingová strategie, marketingová situační analýza, marketingový mix – 8P, cestovní ruch, služby v cestovním ruch, soukromý zámek

Keywords Marketing, marketing strategy, situation analysis marketing mix – 8P, tourism, services in tourism, private chateau

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Marketingová strategie zámku Radešín vypracovala samostatně pod vedením Ing. Martina Šauera, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 14. 4. 2015

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Děkuji tímto Ing. Martinu Šauerovi, Ph.D. za cenné rady, připomínky a trpělivé vedení při zpracování této bakalářské práce. Dále děkuji kolektivu Balónového zámku s. r. o., za poskytnutí všech informací. Můj poslední dík patří nejbližší rodině a přátelům, kteří mi byli velkou oporou.

OBSAH Úvod .............................................................................................................................9 1

Proces marketingového řízení organizace ............................................................. 11 1.1

Definice marketingu ...................................................................................... 11 1.1.1 Marketingová koncepce ......................................................................12 1.1.2 Marketingové řízení organizace a jeho proces.....................................12

1.2

Marketingová situační analýza .......................................................................13 1.2.1 Marketingový výzkum........................................................................14 1.2.2 Marketingové analýzy ........................................................................14

1.3

Formulování vize, mise a marketingových cílů organizace ............................. 16

1.4

Formulace strategie ........................................................................................ 17 1.4.1 Typy marketingových strategií ........................................................... 17 1.4.2 Segmentace trhu ................................................................................. 18

1.5

Marketingové nástroje & marketingový mix .................................................. 18 1.5.1 Marketingový mix 4P .........................................................................18 1.5.2 Marketingový mix 4C.........................................................................19

1.6 2

Kontrola a výsledky implementace marketingového řízení ............................. 19

Specifika martketingu v cestovním ruchu ............................................................. 21 2.1

Produkt cestovního ruchu............................................................................... 21 2.1.1 Popis produktu cestovního ruchu ........................................................ 21 2.1.2 Skladba produktu cestovního ruchu .................................................... 22 2.1.3 Trendy v produktech cestovního ruchu ............................................... 23

2.2

Cena .............................................................................................................. 23 2.2.1 Proces tvorby ceny ............................................................................. 24 2.2.2 Trendy ve tvorbě ceny ........................................................................24

2.3

Místo, distribuce ............................................................................................ 24 2.3.1 Trendy v distribuci ............................................................................. 25

2.4

Propagace, komunikace ................................................................................. 26

2.4.1 Dělení nástrojů propagace.................................................................. 26 2.4.2 Nové trendy v komunikaci a nástrojích propagace ............................. 27 2.5

Lidé v cestovním ruchu ................................................................................. 27

2.6

Spolupráce, partnerství.................................................................................. 28 2.6.1 Spolupracující subjekty ..................................................................... 28 2.6.2 Trendy v partnerství .......................................................................... 29

2.7

Balíčky služeb a tvorba programů ................................................................. 30 2.7.1 Obsah balíčku .................................................................................... 30 2.7.2 Program balíčku ................................................................................ 30

3

Návrh marketingové strategie zámku Radešín ...................................................... 31 3.1

Metodika analytické části .............................................................................. 31 3.1.1 Vymezení problému .......................................................................... 31 3.1.2 Cíl analytické části ............................................................................ 31 3.1.3 Zdroje informací ................................................................................ 31 3.1.4 Postup ve zpracování strategie ........................................................... 31

3.2

Výchozí informace o zámku Radešín ............................................................ 32 3.2.1 Historie zámku .................................................................................. 32 3.2.2 Záchranné práce a renovace objektu .................................................. 32 3.2.3 Balónový zámek s.r.o. ....................................................................... 33 3.2.4 Aktuálně nabízené služby .................................................................. 33

3.3

Analýza společnosti Balónový zámek s. r. o. ................................................. 34 3.3.1 Analýza vnějšího prostředí – PEST.................................................... 34 3.3.2 Analýza poptávky .............................................................................. 35 3.3.3 Analýza konkurence .......................................................................... 37 3.3.4 Analýza vnitřního prostředí ............................................................... 39 3.3.5 SWOT analýza .................................................................................. 40

3.4

Vize, mise a cíle organizace .......................................................................... 41

3.5

Výběr strategie .............................................................................................. 42

3.6

Marketingový mix Balónového zámku .......................................................... 43

3.6.1 Návrh produktů .................................................................................. 43 3.6.2 Balíček a program .............................................................................. 45 3.6.3 Návrh cen za produkty a za balíček .................................................... 47 3.6.4 Distribuce ........................................................................................... 47 3.6.5 Propagace ........................................................................................... 48 3.6.6 Lidé ....................................................................................................50 3.6.7 Partnerství .......................................................................................... 50 3.7

Marketingová kontrola ................................................................................... 51

Závěr ........................................................................................................................... 53 Seznam použitých zdrojů............................................................................................. 55 Seznam obrázků .......................................................................................................... 58 Seznam tabulek ........................................................................................................... 58 Seznam grafů .............................................................................................................. 58 Seznam příloh ............................................................................................................. 59

ÚVOD Předkládaná bakalářská práce navrhuje marketingovou strategii zámku Radešín. Tento zámek, který ztratil během společenských změn svoje přirozené funkce, je nyní využíván jako provozovna služeb cestovního ruchu. Díky své poloze, multifunkčnosti a zejména příjemnému koncepčnímu zpracování prostoru se pro potřeby cestovního ruchu jeví jako ideální. Zámek je vlastněn soukromými majiteli a je spravován mladou společností Balónový zámek s. r. o., která by své podnikatelské aktivity ráda podpořila marketingovou strategií. V dnešní době je pro úspěch na trhu marketing nezbytnou součástí, proto jej musí společnost aplikovat v nejbližším možném termínu. Cílem této práce je tedy navrhnout celkovou marketingovou strategii, složené z marketingového procesu a marketingového mixu, pro mladou organizaci Balónový zámek s. r. o. spravující zámek Radešín a poskytující služby v odvětví cestovního ruchu. Návrh vychází z analyzování tržních příležitostí, analyzování okolního prostředí zámku a specifik odvětví cestovního ruchu. Práce je rozdělena na dvě části. V první části, teoreticky zaměřené, je definován pojem marketing a je zde popsán sled kroků potřebných pro řízení marketingových aktivit společnosti. Poté jsou tyto kroky obohaceny o výjimky, které se vyskytují při aplikaci marketingu na odvětví cestovního ruchu. Druhá část nejprve popisuje zámek Radešín a následně provádí jednotlivé analýzy, na základě kterých jsou ve SWOT matici rozpoznány silné stránky zámku. Na základě silných stránek je navrhnut marketingový mix jako nástroj realizace celého procesu. Metodika použitá pro zpracování práce spočívala v rozhovorech s vedením společnosti, ve čtení účetních uzávěrek společnosti, ve sledování případových studií a v pozorování okolí organizace autorkou této práce. Literární rešerše byla zpracována ze zdrojů, které se zabývají marketingem v obecné rovině či marketingem služeb cestovního ruchu. Mezi další zdroje lze zařadit metodické příručky Ministerstva pro místní rozvoj či agentury CzechTourism. K doplnění aktuálních trendů bylo využito několik odborných článků.

9

10

1 PROCES MARKETINGOVÉHO ŘÍZENÍ ORGANIZACE 1.1 Definice marketingu Na marketing, jakožto relativně nové odvětví, je nahlíženo z mnoha stran. Stejně tak je mnoho definic marketingu. Ve spoustě případů definování marketingu záleží na úhlech pohledu, které pramení z průřezu vědních disciplín ovlivňujících marketing. Jsou to zejména ekonomie, sociologie, psychologie a další. Pro tuto práci se však nejlépe hodí definice Americké marketingové asociace: „Marketing je proces plánování a implementace koncepcí, cen, propagace a distribuce idejí, zboží a služeb pro vytváření směn, které uspokojují cíle jednotlivců a organizací.“ (Kotler, 2001, str. 25). Další definicí marketingu, tentokrát s více praktičtějším vysvětlením, uvádí Johnová (2008, str. 16): „Cílem marketingu je dodat produkt správným skupinám zákazníků, v pravý čas, na správném místě, za odpovídající ceny a s přiměřenou propagací, lépe než konkurence“. Z obou definic plyne, že účelem marketingu je „spojit vhodný produkt s vhodným zákazníkem či trhem“ (Goeldner, Ritchie, 2014, str. 466). Morrison (1995, str. 16, upraveno) vymezuje šest základních znaků marketingu, které z definic plynou a bez kterých by marketing nešel realizovat. Jsou to: •

uspokojování zákazníkových potřeb a přání jako priorita,

•

nepřetržité provádění marketingu,

•

sled dílčích kroků v procesu marketingu,

•

klíčová úloha marketingových výzkumů,

•

vzájemná vnitřní závislost organizací (platí v cestovním ruchu),

•

široké a mnohostranné úsilí celé organizace.

11

1.1.1 Marketingová koncepce Marketingová koncepce je prodejní a myšlenkový koncept organizace zaměřený na zákazníka. Jedná se o filozofii organizace, jak realizovat marketingové aktivity účinně, efektivně a zodpovědně vůči společnosti. Marketingová koncepce vyžaduje, aby se organizace zaměřila v první řadě na zisky, než na objem prodeje. Taktéž by měla zaručit návratnost zákazníka k produktu, případně přísun nových zákazníků na základě referencí těch stávajících (Goeldner, Brent Ritchie, 2014, str. 467). Jakubíková (2012, str. 45) uvádí, že marketingová koncepce spočívá na čtyřech hlavních pilířích: na soustředění se na trh, orientaci na zákazníka, koordinovaném marketingu a výnosnosti. Každý prvek marketingové koncepce přidává hodnotu následujícímu prvku. Kotler (2001, str. 36) uvádí, že marketingová koncepce představuje perspektivu zvenčí – dovnitř: Obrázek č. 1: Marketingové koncepce

Pramen: vlastní zpracování autora dle Kotlera (2001, str. 36)

Implementace marketingové koncepce do prostředí organizace je v dnešní době nezbytnou součástí. 1.1.2 Marketingové řízení organizace a jeho proces Marketingové řízení organizace probíhá ve vrcholném managementu organizace. Podle Horákové (2003, str. 12) je marketingové řízení určité oblasti kontinuální proces složený např.: z plánování, organizování, rozhodování, komunikování, kontrolování, které utváří výhody organizace. Ty se poté promítnou do výběru specifického trhu a tvorbě strategií organizace. Morrison (1995, str. 63) poukazuje na nutnou systematičnost procesu a jeho opakování. Palatková (2011, str. 20) dále uvádí marketingové řízení jako sled ovlivňování, načasování a složení poptávky tak, aby organizace dosahovaly svých cílů. Praktičtější pohled uvádí Holloway (2004, str. 23), podle něhož marketingové řízení zahrnuje činnosti od vybavení prostor nábytkem, tisknutí brožur se speciálním designem až po dopravní možnosti. Tyto činnosti jsou pečlivě a s rozvahou uvažovány na základě 12

koordinovaného přístupu. Kromě cílů jsou důležité i náklady, jenž nesmí být v procesu opomíjeny. Smyslem celého plánování dle Hollowaye (2004, str. 24 – 25) je dostat představu o cash-flow organizace a tím možného objemu prostředků vhodných k investici a následnému rozvoji podniku. Marketingový řídící proces, vypracovaný na základě koncepčního marketingového smýšlení, by měl po vypracování odpovídat na pět otázek: 

Kde jsme nyní?



Kde bychom chtěli být?



Jak se tam dostaneme?



Jak zajistíme, že se tam dostaneme?



Jak zjistíme, že jsme se tam dostali (Morrison, 1995, str. 61)? Těchto pět otázek tvoří základní osu celého marketingového řízení. Většina autorů

přistupuje k vypracování této osy odlišně a udávají různý počet kroků a postupů pro její splnění. Mnoho autorů rovněž dělí marketingový proces na strategický (dlouhodobý) a taktický (krátkodobý), podle jeho časového hlediska a možnosti změn. Pro účely této práce bylo na základě nastudovaných poznatků vybráno těchto pět kroků, které jsou stěžejní pro sestavení kvalitního marketingového systému organizace na bázi marketingové koncepce, přičemž každý krok odpovídá výše položené otázce v analogickém pořadí: 

marketingová situační analýza,



formulování vize, mise a marketingových cílů organizace,



formluování strategie,



marketingové nástroje & marketingový mix,



kontorla a výsledky implementace marketingového řízení.

1.2 Marketingová situační analýza Prvním krokem ve vytvoření marketingové strategie je vypracování situační analýzy, složené z dat marketingového výzkumu a výzkumů dílčích analýz.

13

1.2.1 Marketingový výzkum Na základě sběru dat zjistí organizace svoji vstupní pozici do dané problematiky, jejíž výsledek může být mnohdy až překvapivý. Dle Morrisona (1995, str. 99) se prostřednictvím výzkumu rozpozná celá škála potřebných informací, nejčastěji však identifikuje potřeby zákazníka. Naopak lze také zkoumat problémy spojené s úbytkem zákazníků. Palatková (2011, str. 21) charakterizuje marketingový výzkum jako okruh činností, zaměřený na systematický sběr, třídění a zpracování, interpretaci dat o makroprostředí a vnitřním prostředí organizace. Po vyhodnocení nasbíraných dat je teprve možné formulovat marketingový směr organizace. Marketingový výzkum provádí buď sám podnik, případně externí firma. Obecně se využívá kombinace dvou zdrojů dat a to primární či sekundární. Primární zdroje jsou data, nasbíraná poprvé a pro své specifické účely. Pro sběr primárních dat se používá anketa, pozorování, vyplňování dotazníků apod. Sekundární zdroje, jež jsou publikované informace dostupné z různých zdrojů, se ještě dále dělí na interní (soukromé údaje organizací) a externí (např. záznamy statistického úřadu). 1.2.2 Marketingové analýzy V rámci marketingové analýzy se hodnotí stav organizace, její slabé a silné stránky, stav trhu, resp. nabídky a poptávky, a podnikatelské příležitosti, z vnitřního a vnějšího hlediska. Dále se pomocí situační analýzy identifikuje konkurence (Palatková, 2011, str. 21). Podle Horákové (2003, str. 38) by marketingová situační analýza vždy měla být co nejvíce objektivní, kritická, nestranná a systematická. Zároveň by měla pracovat s celou časovou osou, tedy od minulosti organizace po její budoucnost (Horáková, 2003, str. 39). Je možné vybírat z nepřeberné škály metod, které by měly zanalyzovat mikroprostředí, makroprostředí a situaci na trhu. Pro tuto práci byly vybrány následující metody: Analýza vnějšího prostředí - neboli PEST analýza, zhodnocuje okolní vlivy na organizaci. Tyto okolní vlivy, pocházející z makroprostředí podniku, jsou dle většiny autorů: politické, ekonomické, společensko-kulturní a technologické. Holloway (2004, str. 27 – 28) přidává i klimatické podmínky a elasticitu poptávky. Zároveň tyto vlivy není možné kontrolovat ze strany organizace. Analýza poptávky – mapuje stávající klientelu a zároveň vytyčuje organizaci adekvátní cílovou skupinu a zjistí, zdali je dostatečně veliká. Analýza odpoví na otázku, kdo je zákazník, 14

kdy, kde a co chce. Morrison (1995, str. 107) doporučuje využívat sekundární data. Tato analýza nemá svoji specifickou podobu. Analýza vnitřního prostředí - lze shrnout jednoduchou tabulkou či slovním popisem. Zachycuje primární a sekundární nabídku organizace a její nejbližší okolí. Do analýzy vnitřního prostředí lze zahrnout i matici BCG, hodnotící pozici produktu na trhu. Analýza konkurence - hlavním cílem je zjistit slabé a silné stránky konkurence a najít mezi

nimi

tržní

výklenek,

který

organizace

obsadí

a

bude

z

něj

profitovat.

Dle Morrisona (1995, str. 112) je možno analyzovat konkurenci podle letáků, webových stránek, nabízených služeb a jejich cen. Je doporučena i fyzická kontrola dané organizace. Jako součást lze zahrnout i benchmarking. Jedná se o analytickou metodu, kdy se produkt srovná s produktem nejlepšího konkurenta za účelem zlepšení vlastních aktivit. Pomocí systematického procesu jsou zkoumány slabé a silné stránky konkurentova produktu a definují se jeho faktory úspěchu. Faktory úspěchu poté slouží jako inspirace pro vlastní produkt (CzechTourism, 2014, str. 15). SWOT analýza - je základním nástrojem, pomocí něhož se všechny výše uvedené analýzy spojí do jedné a utřídí se jejich důležitost. Jedná se o matici se čtyřmi poli, obsahující slabé stránky, silné stránky, hrozby a příležitosti. Slovo SWOT je sestaveno z počátečních písmen anglických slov jednotlivých částí. Kotler (2001, str. 90) definuje příležitosti jako oblast zákaznických potřeb, jejichž uspokojováním může firma profitovat, hrozby jako výzvu vzniklou na základě nepříznivého vývoje ve vnějším prostředí, která by mohla vést k ohrožení prodeje nebo zisku. Pakliže organizace maximalizuje užitek z polí silné stránky a příležitosti a zároveň minimalizuje slabé stránky a hrozby, měla by dosáhnout strategického úspěchu. Zajímavé je, že v průběhu času se jednotlivé faktory mohou v matici posouvat, případně být duplicitní. Je nutné brát SWOT analýzu jako první krok marketingové strategie, nikoliv jako finální. To je častou chybou. Stejně tak je chybou udělat pouze statický výčet faktorů a uvádět je v protiklady. Podle Horákove (2003, str. 45) si je třeba uvědomit, že každé pole matice ovlivňuje následující, a že výsledkem je nález optimálního řešení, spojení a využití. Tabulka č. 1 zachycuje základní rozložení matice SWOT analýzy:

15

Tabulka č. 1: Matice SWOT analýzy Pomocné

Škodlivé

Interní prostředí

Silné stránky S – strenghts

Slabé stránky W – weaknesses

Externí prostředí

Příležitosti O – oportunities

Hrozby T– threats

Pramen: vlastní zpracování autora

1.3 Formulování vize, mise a marketingových cílů organizace Vize je podle Jakubíkové (2012, str. 86) soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti významně odlišné od současnosti. Vize má zejména vyjasnit obecný směr, motivovat zúčastněné lidi a koordinovat úsilí lidí. Palatková (2011, str. 22) vymezuje misi organizace jako poslání, které odůvodňuje smysl existence a základní funkce firmy. Podle Jakubíkové (2012, str. 85) misi tvoří čtyři dimenze: zákaznické skupiny, zákaznické potřeby, trhy a produkty. Marketingové cíle definuje Horáková (2003, str. 60) jako sekundární. Ty doplňují a pomáhají splnit primárná cíle na celopodnikové úrovni (např.: růst tržeb o určité procento za určité období, zvýšení ziskovosti o určité procento). Sekundární cíle vycházejí ze situační analýzy. Marketingové cíle představují podle Jakubíkové (2012, str. 100) konkrétní marketingové záměry a soubor úkolů, vztahující se k produktům a trhu, které se promítají v určitém časovém období. Cíl musí být stanoven na základě poznání potřeb zákazníků. Důležité je, aby byly cíle hierarchicky uspořádané a vzájemně si neodporovaly (s čímž je v praxi velký problém). Dělení celopodnikových i marketingových cílů je podstatné zejména dle času: 

strategický cíl – platí na období tří až pěti let,



taktické cíle – platí na období jednoho roku až tří let. Ať je cíl strategický, či takticko-opreativní, musí splňovat tzv. pravidlo SMART. Tedy

cíl má být: 

specific – specifický,



measurable – měřitelný,



agreed – akceptovatelný, 16



realistic – reálný,



timed – sledovatelný.

1.4 Formulace strategie Horáková (2003, str. 11) uvádí, že marketingová strategie charakterizuje směr a schéma postupu, kterým se bude organizace ubírat ve sledovaném období a který nejlépe alokuje zdroje pro dosažení vytyčených cílů. Zároveň musí být orientována na trh, dosahovat celopodnikových a marketingových cílů, uspokojovat zákazníkovy potřeby a rozhodovat o výši marketingových nákladů, marketingovém mixu a rozvržení marketingové alokace (Palatková, 2011, str. 23). Strategie představuje návod k řešení dlouhodobých i každodenních obchodních záležitostí. Eskaluje silné stránky a příležitosti podniku (Horáková, 2003, str. 65). Jakubíková (2012, str. 102) poukazuje na náležitosti, o kterých rozhoduje každá strategie. Jsou to: volba trhů, volba způsobu stimulace trhu, určení pozice vůči konkurenci a rozhodnutí o aliancích s konkurenty. 1.4.1 Typy marketingových strategií Kromě vlastního vymezení strategie je možné přijmout některou z typizovaných strategií, případně ji využít jako inspiraci. V této práci jsou uvedeny příklady strategií od jednotlivých autorů, které se nejlépe hodí pro účely organizace Balónový zámek s. r.o. Mezi základní přejímané strategie patří ty, které definoval Porter (1980, citováno dle: Kotler, 2001, str. 94): Strategie diferenciace – je strategií, kdy se nabízí jasné odlišený produkt od konkurenčních nabídek. Nemusí být podmíněno vyšší cenou. Hodně se dbá na renomé a obchodní značku organizace. Strategie ohniska soustředění – zaměření pouze na jeden určitý segment trhu, jemuž přináší organizace specializovaný produkt. V tomto segmentu organizace usiluje o vedoucí postavení. Kotler (2001, str. 103) pro organizace se specifickým produktem navrhuje tzv. strategii tržních výklenků – podnik se snaží dosáhnout strategického místa na trhu pomocí výběru tržních výklenků. To jsou trhy, které se něčím vymykají a jsou unikátní. Organizace se snaží tento výklenek postihnout a uspokojit. 17

Poslední typ strategie, tentokrát více konkrétní, uvádí Palatková (2012, str. 39 – 41). Jedná se o tzv. branding, neboli strategii značky. Cílem je vytvořit značku, která by v zákazníkově mysli asociovala konkrétní myšlenku, atributy, kvalitou či hodnotou. To vše vytváří pozitivní vztah mezi organizací a zákazníkem a upevňuje zákazníkovu loajalitu. 1.4.2 Segmentace trhu V této fázi marketingového procesu si organizace musí určit svůj segment trhu. Podle Horákové (2003, str. 62) může sice užívat nediferencovaný trh, mnohdy však pro jeho velikost a rozmanitost není možné jej obsloužit. Na rozdíl od tržních segmentů, které si organizace vybírá na základě vlastních kritérií pro dělení. Vzniklé segmenty jsou vnitřně homogenní a navzájem heterogenní. Po stanovení tržních segmentů si organizace vybírá ty, které chce obsloužit. Kotler, Bowen a Makens (2003, str. 263 – 265) jmenují tento výběr jako targeting. Vybrané segmenty musí být dostatečně velké, zajímavé a mít růstový potenciál. Positioning, poslední krok segmentace trhu, přivádí produkt na vymezený trh a upevňuje jej v povědomí a mysli zákazníka.

1.5 Marketingové nástroje & marketingový mix Realizační fází procesu marketingového řízení je využití tzv. marketingových nástrojů, které dohromady tvoří soubor, jenž se nazývá marketingový mix. Kotler (2001, str. 32) vysvětluje marketingový mix jako: „Soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu“. CzechTourism (2014, str. 37) vysvětluje marketingový mix jednodušeji, jako mix marketingových aktivit. Tyto aktivity pomáhají zákazníka motivovat ke spotřebě, aby se posléze seznámil s produktem. 1.5.1 Marketingový mix 4P Marketingový mix má základní 4 prvky, tzv. 4P. Jsou to product, price, place a promoting. Jakubíková (2012, str. 186) uvádí, že v rámci jednotlivého prvku vzniká samostatný dílčí mix, tedy produktový, cenový, distribuční a komunikační mix. Vždy při tvorbě dílčího mixu musí být brány v potaz ostatní dílčí prvky. Ty jsou totiž vzájemně provázány. Více

18

tomuto tématu bude věnováno v následující kapitole, kde je marketingový mix uzpůsoben specifikacím cestovního ruchu. 1.5.2 Marketingový mix 4C Opačný pohled na věc udává marketingový mix 4C. To je mix, který se tvoří z pohledu zákazníka, na rozdíl od 4P, který je tvořen z pohledu organizace. V dnešní době slouží jako kontrolní mechanismus kontrolující úspěch 4P. Vzájemný vztah 4P a 4C uvádí Jakubíková (2012, str. 187) v následující tabulce: Tabulka č. 2: Porovnání 4P a 4C 4P

4C

Produkt – product

Hodnota z hlediska zákazníka - customer value

Cena – price

Náklady pro zákazníka - cost to customer

Distribuce – place

Pohodlí – konvenience

Propagace – promotion

Komunikace – communication

Pramen: Jakubíková, D., Marketing v cestovním ruchu, 2012 str. 187

Závěrem kapitoly o marketingových nástrojích je třeba zdůraznit nutnost neustálé optimalizace, aktualizace, korigování a morálního apelu v používání jednotlivých prvků. Dříve než vlastní organizaci dostihne a předežene konkurence.

1.6 Kontrola a výsledky implementace marketingového řízení To, že celý marketingový systém musí podléhat jisté formě zpětné vazby, vysvětluje Kotler (2001, str. 97). Podle něj celý systém plánování musí být možné sledovat, analyzovat a vyhodnocovat tak, aby byly jasně zachyceny změny v různých determinujících částech. Holloway (2004, str. 56) apeluje na nutnost provádět kontrolu jednotlivých částí systému průběžně, nikoliv pouze finálních výsledků, zejména pak vzhledem k splnění a dosahování cílů. Nastanou-li odchylky od systému, doporučují oba autoři využít odchylky jako podmínku k dalším akčním krokům, spočívajícícm ve změně a úpravě cílů či nalezení jiných alternativ. Podle Palatkové (2011, str. 24) se využívá kontrola a hodnocení marketingu pro ověření správného plnění vytyčených marketingových cílů. Kontrola odpovídá na otázku: „Jak zajistit, že bylo cíle dosaženo?“ zatímco hodnocení odpovídá na otázku: „jak zjistit, že bylo cíle dosaženo?“ Morrison (1995, str. 497 – 498) popisuje kontrolu jako kroky, kterými organizace 19

zjišťuje plnění svého plánu (rozpočtového, finančního, marketingového) a cílů. Hodnocení je pak proces analyzující a měřící dosavadní úspěšnost dosaženou marketingovým procesem. Palatková (2011, str. 24) dále dodává, že proces kontroly a hodnocení může být obtížný z důvodů chybějících dat, nekontrolovatelných vlivů a nedostatku finančních a časových možností. Všichni autoři se shodují v nutnosti kontrolu provádět a nezaspat. Pakliže se to stane, je možné, že organizace velice rychle přijde o svoji tržní pozici a převálcuje ji konkurence, která kontrolu nezanedbá.

20

2 SPECIFIKA MARTKETINGU V CESTOVNÍM RUCHU Základní specifikum cestovního ruchu v marketingu je fakt, že objektem marketingu je služba. Proto lze nahlížet na marketing cestovního ruchu jako na marketing služeb. Služby přinášejí spotřebiteli „dobrý“ pocit a užitnou hodnotu, které si získají skrz přátelskou atmosféru, geinus loci, kvalitu, profesionální chování apod. To navádí na základní odlišení mezi zbožím a službou, které většina autorů shrnuje jednoduchým výčtem charakteristik služeb. Do tohoto výčtu se řadí: 

nehmotnost,



nedělitelnost,



proměnlivost,



pomíjivost. Pomocí těchto charakteristik definuje A. Payne (1996, citováno: dle Kiráľová, A., 2006,

str. 14) službu následovně: „Činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyžaduje určitou interakci se zákazníkem nebo jeho majetkem. Výsledkem služby není převod vlastnictví. Služba může vést ke změně podmínek a její produkce může či nemusí být úzce spojena s fyzickým produktem.“ Z důvodů odlišností marketingu služeb od marketingu zboží a dalším specifikacím odvětví cestovního ruchu, využívá se jako nástroj pro realizaci marketingových cílů tzv. rozšířený marketingový mix 8P. Jednotlivé díly jsou vysvětleny v následujících oddílech.

2.1 Produkt cestovního ruchu 2.1.1 Popis produktu cestovního ruchu Palatková (2011, str. 49) popisuje produkt cestovního ruchu jako soubor služeb v daném místě, uspokojující všechny potřeby zákazníka. Na produkt nahlíží z ekonomického, legislativního a marketingového pohledu. Produkt cestovního ruchu je souhrnem veškeré nabídky soukromého i veřejného subjektu podnikajícího v cestovním ruchu nebo cestovní ruch koordinujícího, uvádí Jakubíková (2012 str. 192). Poslední pohled na věc přináší CzechTourism (2014, str. 15), který produkt dělí na fyzickou a symbolickou rovinu. Fyzická rovina obsahuje původní nebo odvozené předpoklady destinace (fyzické, sociálně-kulturní, ekonomické), jež jsou zpravidla jedinečné a typické pro dané místo. Do fyzické roviny jsou zakomponovány 21

i základní a doplňkové služby. Symbolická rovina to jsou očekávání, fantazie a představy zákazníka, který přijíždí prožít něco autentického a zajímavého a z čehož si odveze v jiném místě neopakovatelný zážitek. Tuto myšlenku dále rozvíjí i Jakubíková (2012, str. 193), jež uvádí: "Zákazník si nekupuje zájezd, ale relaxaci, zážitky, pohodu, příjemné naplnění volného času apod." 2.1.2 Skladba produktu cestovního ruchu V literatuře o marketingu cestovního ruchu se všeobecně přejímá Kotlerův (1994, citováno dle: Horner a Swarbrooke, 2006, str. 156) model produktu, složený ze tří úrovní, vykreslených na následujícím obrázku: Obrázek č. 2: Skladba produktu cestovního ruchu

Pramen:í zpracování autora dle Kotler (1994) citováno dle: Horner a Swarbrooke (2003, str. 156).

Základní produkt - je to, co si zákazník skutečně kupuje nebo co si myslí, že kupuje. Jedná se o jisté splněné přání zákazníka, naplnění tužeb, očekávání ale i řešení jeho problémů. Jádro se pohybuje v pocitové oblasti. Vlastní produkt, neboli reálný - je faktická konkrétní podoba produktu včetně souboru charakteristických vlastností, které zákazník od produktu vyžaduje. Vlastnosti mohou být zejména ty, díky kterým je produkt odlišen od konkurence – pohostinnost, počasí, kvalita, značka, ochota zaměstnanců apod. Rozšířený produkt - zahrnuje dodatečné služby a užitné hodnoty, které zákazník nákupem získává jako výhodu. Měl by řešit všechny problémy zákazníka ohledně produktu, včetně těch, na které dosud nepomyslel.

22

CzechTourism (2014, str. 17) definuje náležitosti, které musí splňovat každý produkt cestovního ruchu. Jsou to: 

naplnění produktových priorit stanovených na základě konkurenčních výhod,



má profesionální management, stanoveny cíle produktu, cílové skupiny a zdrojové trhy,



opírá se o marketingový průzkum nabídky a poptávky a SWOT analýzu produktu,



odděluje fyzickou rovinu od symbolické,



využívá spoluprácí v širokém spektru s cílem prodloužit pobyt zákazníka,



poskytování informací o turistické infrastruktuře, včetně konkrétní nabídky.

2.1.3 Trendy v produktech cestovního ruchu Trendem v oblasti tvorby cestovního ruchu je podle Palatkové a Zichové (2014, str. 47 - 48) produkt zaměřený na zdravý životní styl, ekologii apod., preferující individuální cestovní ruch. Kotíková (2013, str. 26) hovoří o tzv. digitálním detoxu, kdy si chtějí zákazníci odpočinout od elektronických zařízení. Kotíková (2013, str. 37 – 52) dále popisuje kulinářský cestovní ruch jako obrovský trend na trhu cestovního ruchu. Uspokojení základní potřeby zanechává v zákazníkovi dlouhodobý zážitek, spojený s kulturou, zvyky a životním stylem místních. Suroviny je nejlépe získávat z regionálních trhů. Pro zviditelnění je dobré připravit kulinářskou akci, typickou pro danou oblast (trhy, jarmarky, vinobraní). V České republice je možno využít organizace Czechspecials, mapující a značící české speciality v restauraci. V rámci digitalizace produktu ponouká Pilík (2008, str. 111) na možnost seskládat si produkt šitý na míru.

2.2 Cena Autoři, zabývající se oceňováním produktů cestovního ruchu, se shodují na jednom – cena je klíčová součást celého marketingového mixu. Solomon, Marshall a Stuart (2006, citováno dle: Jakubíková, 2012, str. 230) definují cenu takto: „Cena je hodnota, jíž zákazníci vzdají výměnou za získání požadovaného produktu. Cenu lze zaplatit ve formě peněz, zboží, služeb přízně, volebního hlasu nebo čehokoliv, co má hodnotu pro druhou stranu.“ Specifika služeb, jež musí být zohledněny při tvorbě ceny, popisuje Cowell (1994, citováno dle: Horner a Swarbrooke, 2006, str. 182) následující tabulkou: 23

Tabulka č. 3: Specifika služeb v cenové tvorbě 1

Netrvanlivost služeb znamená, že jejich ceny musí pokrýt kolísání poptávky.

2

Zákazníci mohou zdržovat nebo odkládat použití služeb nebo se mohou rozhodnout provést si je sami. To vede k ostré konkurenci mezi poskytovateli služeb.

3

Z nehmotnosti služeb plyne mnoho důsledků pro jejich ceny. Čím větší podíl materiálu služba obsahuje, tím větší je tendence standardizovat ceny. Výše ceny se často sjednává mezi kupujícím a prodávajícím.

4

Jsou-li služby homogenní, cena je vysoce konkurenční. Čím jedinečnější je služba, tím větší je volnosti stanovení ceny. Cena je ukazatelem kvality a pověsti organizace.

5

Neoddělitelnost služby od osoby, která ji poskytuje, vytváří hranici trhu, kterému lze službu poskytnout. Míra konkurence uvnitř těchto hranic ovlivňuje cenu služby.

Pramen: Cowell (1994) citováno dle: Horner a Swarbrooke (2003, str. 182).

2.2.1 Proces tvorby ceny Určení ceny lze provádět na strategické či taktické úrovni (Kiráľová, 2006, str. 68). Taktickou cenu lze změnit během několika málo okamžiků, reaguje na změny trhu bez ohledu na změně kvality produktu. Strategickou cenu organizace formuje dlouhodobě, je více propracovaná a ovlivněna mnoha faktory. Jakubíková (2012, str. 231 – 236) uvádí v následujících krocích proces tvorby strategické ceny: stanovení cílů cenové tvorby, odhad poptávky, určení nákladů, hodnocení faktorů okolního prostředí, které cenu ovlivňují a metoda a strategie tvorby cen 2.2.2 Trendy ve tvorbě ceny Problém s cenou v dnešní době je její odlišnost v rámci prodeje na internetu, kde bývá výrazně nižší (Pilík, 2008, str. 111). To poskytuje jistou konkurenční výhodu. Talpau (2014, str. 55 - 56) uvádí, že ceny online se rychle mění, lze proto využít akcí typu lastminute případně BlackFriday. Výhodou cenové politiky může být i to, je-li produkt s cenou umístěn na serveru, který ceny srovnává (v ČR např.: www. heuréka.cz).

2.3 Místo, distribuce Distribuce je aktivita, během níž jsou vyrobené produkty co nejvíce přiblíženy zákazníkovi, případně celému segmentu. A stejně jako u všech částí marketingového mixu je i distribuce ovlivněna vlastnostmi služeb, kdy se místo a čas nákupu neshoduje s místem a časem spotřeby. Návštěvník přichází spotřebovat produkt k organizaci, nicméně koupě byla uskutečněna již dříve, v místě zákazníkova bydliště (Kiráľová, 2006, str. 72). 24

Dle většiny autorů (Kiráľová, Morrsion, Horner a Swarbrooke) jsou dvě formy, jak dostat produkt k zákazníkovi, a to pomocí: Přímé distribuce – zde bere organizace na svá bedra veškerou zodpovědnost za prodej, propagaci, zajištění a poskytování služeb přímo zákazníkovi. Nepřímé distribuce – zde je využito služeb jednoho či více zprostředkovatelů a zodpovědnost se částečně přesouvá i na tyto zprostředkovatele. V praxi je však užívána kombinace přímého a nepřímého prodeje. Nepřímý prodej je realizován skrz služby zprostředkovatelů, kteří musí postupovat v souladu s koncepcí, cíli a strategií organizace (Kiráľová, 2006, str. 74). Mezi hlavní zprostředkovatele se řadí: •

Touroperátoři a cestovní kanceláře, v pozici velkoobchodu – z nakoupených služeb seskládají balíčky, které se prodají přímo zákazníkovi, či jsou dále podstoupeny maloobchodníkům. Podle Horner a Swarbrooke (2003, str. 192) jsou použity zejména pro zahraniční distribuci.

•

Cestovní agentury, v pozici maloobchodu – ti skupují výhodné balíčky od touroperátorů a poskytují je dále klientům. Přímý prodej probíhá tak, že je zákazník osloven pomocí katalogu, brožury, prospektu

apod., nebo dokonce osobním kontaktem (obchodní zástupce organizace). Velkou výhodou je kratší časový úsek, po který probíhá prodej. Podle Palatkové (2011, str. 59) se v cestovním ruchu používá i dělení na vnitřní a vnější distribuční cesty. Jako páteř vnitřních cest označuje využití turistických informačních center. Vnější distribuční cesty slouží pro zahraniční komunikaci v zastoupení národní turistické organizace, ať už v komunikaci typu B2C (business to customer) nebo B2B (business to business). 2.3.1 Trendy v distribuci V rámci distribuce jsou patrné dva hlavní trendy. Prvním z nich je rostoucí význam přímého marketingu (Palatková, 2011, str. 59), druhý se týká využití internetu. Internet umožnil objevit mnohé online i offline cesty, jak produkt dostat k zákazníkovi efektivněji a vyšším dosahem. Nezbytnou součástí se stala implementace rezervačních, nebo informačněrezervačních elektronických systémů a ty se dnes, podle Jakubíkové (2012, str. 225), považují za hlavní distribuční systémy. Rezervační systém by měla mít k dispozici na svých webových

25

stránkách každá organizace, stejně tak by se měla objevit i na serverech typu Booking.com, Trivago.com případně TripAdvisor.com, který slouží k uživatelským recenzím. Horner a Swarbrooke (2003, str. 198) uvádějí dva novodobé koncepty přímého prodeje. Oba využívají multimediální prostředí. Systém POI (point of information) je multimediální systém, jenž poskytuje zákazníkovi interaktivní služby. Systém POS (point of sale) jsou drobná prodejní místa např. na letištích, kde si zákazník na místě nakoupí vše potřebné od jízdenky až po nocleh. Oba tyto systémy mohou být propojeny.

2.4 Propagace, komunikace Propagace má za účel stimulovat trh, informovat tržní segment, vyvolat pozornost u veřejnosti i zákazníků apod. Dle Horner a Swarbrooke (2003, str. 203) se jedná o špičku ledovce celého marketingového mixu. Proces sestavení ideálního komunikačního procesu popisuje například Kiráľová (2003, str. 78), podle které je nejdůležitější definovat cíle, kterých chce organizace pomocí komunikace dosáhnout. Může jít například o pozvednutí povědomí o produktu, či navýšení jeho prodeje. Čím podrobněji jsou cíle rozpracovány, tím lépe se v závěru hodnotí. Dále je nutno znát rozpočet pro komunikaci a na základě toho vybrat vhodnou kombinaci nosičů (propagace) a stylu komunikace (jazyk, obrázky, vzhled). 2.4.1 Dělení nástrojů propagace Dělní komunikačních nástrojů je podle Jakubíkové (2012, str. 250) na osobní a masové. Seaton a Bennet (1996, citováno dle: Palatkové, 2011, str. 66) shrnují nejrůznější dělení propagačních nástrojů do následující tabulky: Tabulka č. 4: Informační matice koncového klienta - zdroje informací Zdroje informací Komerční

Osobní

Neosobní (masmédia)

Touroperátor, agent Průvodce Turistická informační centra Telefonní prodej Organizační pracovníci Příbuzní a známí Učitelé ve škole Skupiny stejného zaměření Ústní reklama (WOM)

Reklama Katalogy Letáky, Video, teletext

Programy o cestování, průvodce Noviny, zprávy a další Webové stránky, sociální Nekomerční a skupiny, Mobilní telefony Filmy, videohry Pramen: Seaton, Bennet (1996) citováno a upraveno dle: Palatková (2011, str. 61)

26

sítě

2.4.2 Nové trendy v komunikaci a nástrojích propagace Podle Kimmela (2010, citováno dle: Palatková, 2011, str. 64) dochází k fragmentaci médií i cílového publika, eliminaci formálního marketingového úsilí ze strany cílových skupin. Frey (2011, str. 15 -21) jako nový trend charakterizuje úbytek využití klasických propagačních nástrojů a tvorbu nových, osobitějších a interaktivních. Vše je dále umocněno přesunem na internet. Mezi nové nástroje propagace zahrnuje Frey (2011, str. 45 - 158): •

Digitální marketing - marketing zahrnující veškeré digitální technologie, od počítačů po mobilní telefony. Tento typ marketingu je charakteristický dynamickým vývojem. Do digitálního marketingu se zahrnují i sociální sítě, jejichž přínos organizaci je nezpochybnitelný, pokud dokáže skrz sociální sítě poskytnout zajímavé, jednoduché a rychle šiřitelné sdělení.

•

Event marketing – pakliže probíhá nějaká akce, například sportovní turnaj, za použití lákadel a rekvizit v daném místě lze dosáhnout marketingového úspěchu.

•

Promotional marketing – produkt je ukázán ve filmu, pořadu apod. Podprahové a velice úspěšné. Ať jsou nové komunikace jakékoliv, v cestovním ruchu je nejdůležitější ten nejprostší

typ šíření, tzv.: word-of-mouth communication, tedy ústní komunikace mezi zákazníky. Dnes je tato komunikace vylepšena o ICT technologie, její význam však rozhodně neklesá (Palatková, 2011, str. 64).

2.5 Lidé v cestovním ruchu To, že odvětví cestovního ruchu stojí zejména na lidském faktoru, je nezpochybnitelný fakt. Většinu služeb vykonávají lidé a naopak, jsou to lidé, kdo služby spotřebovávají. Ať přímo nebo nepřímo, ovlivňují lidé kvalitu produktu. Mezi skupiny lidí v cestovním ruchu řadí literatura zákazníky, zaměstnance a rezidenty. Co se týče zaměstnanců, Payne (1996, citováno dle: Jakubíková, str. 281) je rozřazuje do jednoduché matice dle vztahu k marketingu a styku se zákazníky:

27

Tabulka č. 5: Role zaměstnanců a jejich vliv na zákazníky Častý nebo pravidelná styk se zákazníky Výjimečný nebo žádný styk se zákazníky

Přímý vztah k marketingu

Nepřímý vztah k marketingovému mixu

Kontaktní pracovníci

Obsluhující pracovníci

Koncepční pracovníci

Podpůrní pracovníci

Pramen: Payne (1996, str. 196) citováno dle: Jakubíková (2003, str. 281)

Kontaktní pracovníci musí být zkušení a vyškolení, motivovaní a připravování reagovat. Koncepční pracovníci se například starají o marketingový výzkum. Obsluhující pracovníci mají častý kontakt s klientem a v odvětví cestovního ruchu jich je většina. Jsou zde vyžadovány dobré komunikační schopnosti a slušné chování. Podpůrní pracovníci svojí podporou ovlivňují veškeré činnosti organizace. Právě s obsluhujícími pracovníky bývá v praxi problém v důsledku jejich nízké kvalifikace či nemotivující mzdy. Odvětví cestovního ruchu se vyznačuje i vysokou fluktuací.

2.6 Spolupráce, partnerství Pojem partnership lze přeložit dvojím způsobem. Buď jako spolupráci, či jako partnerství. V českém jazyce je cítit rozdíl mezi těmito slovy a stejně tak se tento rozdíl projevuje ve faktické kooperaci subjektů cestovního ruchu. Spolupráci Jakubíková (2012, str. 287) definuje jako součinnost dvou a více subjektů zainteresovaných na cestovním ruchu či na poskytování služeb s cestovním ruchem spojených. Nechvílová, Holý a Krátký (2006, str. 17) jej charakterizují jako aktivitu spolupracujících subjektů, který mají společné zájmy a cíle a dlouhodobě je naplňují. Důvodem pro vznik partnerství či spolupráce je zisk výhody, kterou nikdo jiný nemá a kterou by organizace nikdy sama nezískala 2.6.1 Spolupracující subjekty Zainteresované subjekty v rámci spolupráce a partnerství jdou napříč sektory národního hospodářství a mezi různými typy institucí. Zahrnuje rovněž rezidenty. Všechny subjekty shrnuje Palatková (2011, str. 153) do následujícího obrázku:

28

Obrázek č. 3: Subjekty uzavírající partnerství

Pramen: Palatková (2011, str. 153)

Mezi hlavní formu partnerství v České republice řadíme tzv.: PPP – partnerství veřejného a soukromého sektoru. Je zde zapojena síla soukromého sektoru, generujícího zboží a služby, a tlak veřejného sektoru, který vytváří optimální podnikatelské prostředí a strategie. V současnosti je využívání 12 forem právních úprav PPP partnerství, mezi které patří smluvní vztahy, koncese, franšízy apod. (Palatková, 2011, str. 157 – 169) 2.6.2 Trendy v partnerství Pro účely této práce jsou však mnohem důležitější novodobé trendy v oblasti partnerství a spolupráce. Jsou to: •

Clustery – počeštěny jako klastry jsou v překladu „shluky“ podnikatelských subjektů, které jsou propojeny v rámci regionu. Tento shluk může zahrnovat všechny obchodní vztahy, od dodavatelů po konkurenty. Cílem klastru je kooperovat a zvýšit svoji konkurenceschopnost (Nechvílová, Holý, Kráký, 2006, str. 11).

•

Kolaborativní marketing - z anglického collaborative marketing. Tuto myšlenku vysvětluje Holloway (2004, str. 40 – 43) jako kooperaci organizací cestovního ruchu v oblasti marketingu. Cílem je omezit náklady a zároveň oslovit širší okruh potenciálních zákazníků. Kolaborativního marketingu se mohou zúčastnit všichni,

29

od živnostníků až po státní agentury (v České republice hraje roli agentura CzechTourism pro zahraniční trhy).

2.7 Balíčky služeb a tvorba programů Poslední dvě P jsou uváděny spolu dohromady, neboť spolu velice úzce souvisí. Balíček, z anglického package, charakterizuje Morrison (1995, str. 263) jako jednu a více služeb, které se zformují do podoby přitažlivé a výhodné nabídky pro zákazníka. V rámci balíčku je pak plněn program. 2.7.1 Obsah balíčku Kombinace služeb v nabídce je komplementárního charakteru. To vše by mělo být oceněno tak, aby koupě byla pro zákazníka výhodná. Zároveň je nutné, aby každá služba podléhala stejné kvalitativní úrovni. Jednotlivě zakoupené služby z balíčku by měly vycházet dráž. Obsah balíčku vykresluje i Horner a Swarbrooke (2003, str. 161), kteří obsah považují za „něco“, co musí zákazníkům usnadnit výběr, dopravu a používání zboží. 2.7.2 Program balíčku Program pak vymezuje Jakubíková (2012, str. 184) jako obsahovou specializaci balíčků. Morrison (1995, str. 263) jej charakterizuje jako přidružený koncept k balíčku, který mu dodává další dimenzi a přitažlivost pomocí např.: společenských akcí, sportovních událostí a činností. Balíček, který se nadále bude uvažovat se začleněným programem, může sestavit jakákoliv organizace v cestovním ruchu, od soukromých podnikatelů až po velké touroperátory. Mezi nejznámější patří zájezd typu all inclusive. Morrison (1995, str. 283-284) závěrem doporučuje při sestavení balíčku zkusit postihnout všechny detaily tak, aby zákazník byl vždy spokojen. Může se stát, že při čerpání balíčku dojde k nezdaru. Z tohoto důvodu je nutné mít jasnou politiku při rezervaci, zrušení či refundaci nabízených služeb.

30

3 NÁVRH MARKETINGOVÉ STRATEGIE ZÁMKU RADEŠÍN 3.1 Metodika analytické části 3.1.1 Vymezení problému Následující kapitola popisuje dosavadní fungování společnosti Balónový zámek s. r. o., která jako nová společnost na trhu, řešící doposud spíše existenciální problémy, nevěnovala dostatečné úsilí k vytvoření marketingového přístupu v organizaci. Obrat společnosti v roce 2014 začal stagnovat, proto je nutné do firmy implementovat marketingovou strategii. To by mělo zaručit nárůst zakázek a příjmů do organizace. Tato práce navrhuje adekvátní marketingovou strategii. 3.1.2 Cíl analytické části Cílem analytické části je návrh marketingové strategie. Do návrhu je zařazeno několik kroků, které pomáhají organizaci jednak marketingově řídit a dále realizovat patřičné akce k oslovení zákazníka marketingovým mixem. Dosažení cíle je podloženo vstupními informacemi o samotné firmě a následnou analýzou prostředí firmy a jejich konkurentů. 3.1.3 Zdroje informací Zdroje informací pro analytickou část jsou trojího typu. Prvním typem informací je souhrn poznatků nabytý díky literární rešerši, sepsaný v teoretické části této práce, kde je popsáno, jak se marketing realizuje a jak jej upravit pro potřeby cestovního ruchu. Druhým typem informací jsou dokumenty a data firmy Balónový zámek s.r.o., které jsou interní povahy. Tyto informace byly získány během osobních rozhovorů s Bc. Monikou Papouškovou, ředitelkou firmy. Rovněž jsou zde zakomponovány i dva prameny popisující historii zámku, a to stavebně-historický průzkum z roku 2006, který sepsal PhDr. Pavel Borský, CSc. a osobní rozhovor s Mgr. Pavlou Cenkovou, PhD., zaměstnankyní Národního památkového ústavu. Třetím typem informací jsou osobní poznatky autorky této práce, získané pozorováním firemního prostředí, sledováním informací o konkurenci apod. 3.1.4 Postup ve zpracování strategie Návrh marketingové strategie je zpracován v logickém postupu popsaném v první části této práce. Počínaje vstupními informacemi o zámku Radešín, společnosti Balónový zámek s.r.o., která tento zámek provozuje, je zpracována analýza současného stavu, do které jsou 31

zahrnuty aspekty okolí (vztahující se na Kraj Vysočina, případně okres Žďár n. Sázavou), dosavadní okruh poptávky či popis konkurenčních organizací. To vše shrnuje matice SWOT analýzy. Následně je navrhnuta vize a mise organizace, postavené na silných stránkách a příležitostech společnosti. Navazují cíle, kterých má být pomocí marketingu dosaženo a odpovídající marketingový mix pro faktickou realizaci. Posledním bodem je návrh monitoringu zpětné vazby, odrážející marketingové úsilí a vytvoření databáze zákazníků pro další komunikaci

3.2 Výchozí informace o zámku Radešín 3.2.1 Historie zámku Ačkoliv je zámek rozlohou malý a není nijak věhlasný, má co nabídnout. Tato nabídka pramení již z účelů, pro které byl budován našimi předky. Celá historie, zpracována podle výše uvedených pramenů, je v příloze č. 1. Jako nejdůležitější body z celé historie však lze uvést následovné: 

založení ve druhé polovině 13. století jako hospodářský dvorec,



renesanční úprava obytných budov na luxusní rezidenci (konec 16. století),



provoz letohrádku žďárských opatů, následná úprava zámku do dnešní podoby, která proběhla v letech 1706 až 1710. Autorem přestavby byl s největší pravděpodobností barokní stavitel Jan Blažej Santini – Aichl,



v roce 1826 se stal novým vlastníkem hospodářský rada německého původu, v jehož rodině se zámek dědil až do konce II. světové války,



následně byl zámek zkonfiskován a přidělen n. p. Československé státní statky, během jehož působení byl zámek znehodnocen mnoha drobnými stavebními úpravami a zdevastován necitlivým užíváním,



v roce 1996 byl zámek přidělen v rámci restituce panu Rychlému, od kterého ho koupili dnešní majitelé.

3.2.2 Záchranné práce a renovace objektu V roce 2005 koupili manželé Kubíčkovi zámek v havarijním stavu a okamžitě započali stavební práce směřující k záchraně objektu. Ze všeho nejdřív bylo nutno opravit střechu, kterou všude zatékalo. Kvůli tomu byly napadeny barokní krovy dřevokaznými houbami. Nejen střešní, ale i stropní konstrukce byly silně narušeny a bylo nebezpečné se po nich pohybovat. 32

Na zámku nezbylo jediné okno, které by mělo skleněnou výplň. Vše, co mělo nějakou cenu, již pochopitelně nebylo přítomno. Oprava prováděna novými majiteli spočívala v prvé v řadě k záchraně barokního krovu v hlavní budově. Následovalo nové zastřešení celého objektu a práce k zabránění pronikání vlhkosti do stavby. Celkem má zámek 47 místností. Dnes je opravena řada interiérů, společenský sál, hostinské zázemí, ubytovací zázemí či školící místnost. V roce 2014 byly dokončeny renovace luxusních apartmánů a pokojů pro ubytování se samostatnými sociálními zařízeními. Dalším výrazným krokem v renovaci je nátěr nové fasády. V nejbližší budoucnosti je naplánovaná úprava parku pro chvíle odpočinku. 3.2.3 Balónový zámek s.r.o. Pro komerční využití zámku Radešín byla dne 30. 8. 2007 zřízena společnost Balónový zámek s ručením omezeným (dále BZ). Jednatelem společnosti je Ing. Aleš Kubíček. Společnost zaměstnává 1 stálého zaměstnance v pozici manažera zámku (Bc. Monika Papoušková). Další smluvní vztahy fungují na základě dohody o provedení práce a zahrnují 10 – 15 lidí najatých na sezónní práce a výpomoc při stavebních činnostech. Do budoucna počítá firma s dalšími pracovními místy a to pro kuchyňský personál, pokojské a správce či údržbáře. 3.2.4 Aktuálně nabízené služby Společnost se sídlem na zámku využívá ke svému prospěchu celý potenciál areálu. V obchodním rejstříku (2015) jsou jako předmět podnikání uvedeny tyto činnosti: 

zprostředkování obchodu a služeb,



specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím,



provozování čerpací stanice s pohonnými hmotami,



ubytovací služby,



pronájem a půjčování věcí movitých,



pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí, včetně lektorské činnosti,



organizování sportovních soutěží,



hostinská činnosti,



pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor bez poskytování jiných než základních služeb spojených s pronájmem nemovitostí, bytů a nebytových prostor. 33

Vyjma výčtu služeb uvedených v obchodním rejstříku jsou na zámku poskytované vyhlídkové lety horkovzdušným balonem a letecká škola pro piloty. Dále jsou pořádány kulturní akce v podobě celosezónní výstavy v sále a několika koncertů během léta.

3.3 Analýza společnosti Balónový zámek s. r. o. 3.3.1 Analýza vnějšího prostředí – PEST Politické prostředí – Normy přímo upravující aktivity Balónového zámku jsou trojí. První okruh legislativy upravuje ubytovací a stravovací služby, kam patří Živnostenský úřad či Krajská hygienická stanice. Druhý okruh se týká faktu, že zámek je kulturní památkou a musí s ní být podle toho nakládáno. Proto zámek spolupracuje s Národní památkovým ústavem, který pracuje na krajské či obecní úrovni. Třetí okruh se týká provozu horkovzdušných balónů podle legislativy vydané Úřadem pro civilní letectví. Riziko plynoucí z tolika legislativních úprav je fakt, že si mohou mnohdy protiřečit a následné vyrovnání způsobí velké časové prodlevy (např. hygienické normy či požární normy vůči památkové ochraně). Ekonomické prostředí – nespornou výhodou pro Balónový zámek je podpora veřejného sektoru, která pomohla pomocí grantů a dotací k velké části oprav. Na finanční podpoře se podílely např. Kraj Vysočina a Ministerstvo kultury.

V oblasti cestovního ruchu byla

poskytnuta dotace Státním zemědělským investičním fondem, který přispěl na půjčovnu balónů a plynovou plničku. Spolupráce s Evropskou unií v rámci finanční pomoci zatím nebyla navázána. Socio-kulturní prostředí – hodnotu, kterou stávající zákaznici vyznávají, je využiti volného času příjemným zážitkem, případně nevšedním zážitkem (v podobě letu balonem) či kulturou a to ve společnosti přátel či rodiny. Technologické prostředí – v rámci přesunu většiny komunikace na internet uvažuje se o technologické vyspělosti v této oblasti. Balónový zámek je na tom poměrně dobře. Má kvalitní webové stránky, co se týče vzhledu. Bohužel nijak nepropagují možnost ubytování. Chybí i nějaká interaktivní aplikace typu 3D prohlídky. Společnost má rovněž i facebookový profil. Zámek má svůj odkaz i na mnoha dalších webech, které se týkají navštěvování hradů a zámků, v internetové encyklopedii Wikipedie i na webu kudyznudy.cz, který provozuje CzechTourism.

34

3.3.2 Analýza poptávky Aktuální skladba zákaznického spektra BZ se odvíjí od jednotlivých služeb, které jsou nyní poskytovány. Na základě interních informací lze vytyčit následující tržní segmenty. U každé skupiny je uvedena stručná charakteristika: Účastníci vyhlídkových letů balonem - jedná se o jednotlivce či páry, (kteří obdrželi letenku například jako dar k narozeninám), průměrný věk mezi 35 až 60 lety. Zároveň pocházejí z Kraje Vysočina, případně z Pardubického kraje. Žáci pilotní školy - jsou ve stejné věkové kategorii, nicméně pocházejí z celého území České republiky a dosahují vyššího vzdělání. Zároveň jsou nejčastějšími zákazníky půjčovny balónů. Svatebčané, dětské či studentské skupiny (skupina Brontosauři, Youth International Ballooning Camp) zhruba po 35 lidech - skupiny využívající dosavadní ubytovací kapacity, stravovací možnosti případně smluvené cateringové společnosti. Rodiny s dětmi, známí manželů Kubíčkových – účastníci kulturních akcí, využijí krátkodobě jakýkoliv typ ubytování (pod stanem, společné či soukromé prostory). Představují další možný segment, který lze marketingově oslovit. Nyní jsou však nad rámec práce. Počet zakázek jednotlivých segmentů a jejich vývoj v letech 2009 až 2013 mapuje následující graf: Graf č. 1: Rozložení tržních segmentů v letech 2009 až 2013 400 350 300 250

Žáci pilotní školy

200

Skupiny

150

Rodiny s dětmi, známí

100

Účastníci vyhlídkových letů

50 0 2009

2010

2011

2012

2013

2014

Pramen: interní data společnosti Balónový zámek s. r. o., vlastní zpracování autora

35

Další graf poté ukazuje zisk Balónového zámku od každého segmentu mezi roky 2009 až 2013: Graf č. 2: Vývoj příjmů od segmentů zákazníků v letech 2009 až 2013 Kč1,500,000.00 Rodiny s dětmi, známí

Kč1,000,000.00

Žáci pilotní školy

Kč500,000.00

Skupiny Kč2009 2010

Účastníci vyhlídkových letů 2011

2012

2013

Pramen: interní data společnosti Balónový zámek s. r. o., vlastní zpracování autora

V roce 2014 byla hladina příjmů stejná, jako v roce 2013. Procentuální rozdělení příjmů od daných segmentů v roce 2014 mapuje následující graf: Graf č. 3: Procentuální podíl příjmů od jednotlivých segmentů 11%

1%

3%

Účastníci vyhlídkových letů Žáci pilotní školy Skupiny Rodiny s dětmi, známí 85%

Pramen: interní data společnosti Balónový zámek s. r. o., vlastní zpracování autora

Z daných grafů jasně vyplývá, že segment, který by mohl být pro firmu nyní nejvíce přínosný, zahrnuje účastníky vyhlídkových letů, kterých je jednak nejvíce a dále z nich pramení nejvíce příjmů. Aby bylo plně využito potenciálu zámku pro tento segment, musí firma cílit na osoby, které: 

patří do věkové kategorie 35 až 60 let,



dosahují vyššího vzdělání a tím i vyšších platů,



žijí na území celé České republiky, primárně však v okolních krajích,



aktivně si užívají svůj volný čas a zároveň rády relaxují a pobývají v estetickém prostoru,



umí si užít kulturního programu, pohody a klidu, které zámek poskytuje,



využívají individuálně sestavený program podle jejich přání.

36

CzechTourism(2012, str. 75 – 77) popisuje poptávkové trendy takového segmentu. Samotné čerpání kultury je pro tento segment stále důležitější (zahrnuje i gastronomii), stejně jako pocit adrenalinového zážitku. Cestovní formality musí být jednoduché. Tento segment využívá moderní technologie. Jednak pro přístup k informacím a dění v daném místě (ošetří např. webová kamera, aplikace v telefonu). Dále také pro nákup pro last minute nákup ubytování či letenek skrz chytré telefony (Kotíková, 2013, str. 26 – 27). Na internetu je jasný vliv blogů, stránek s recenzemi a sociálních sítí. Dalším trendem je tíhnutí k přírodě. Dle zákazníka musí organizace jít cestou trvale udržitelného rozvoje (minimálně kontejnery a koše na třídění odpadu) a využívat regionálních zdrojů, což vyúsťuje k individuálnějšímu cestování. Důraz je kladen i na rezidenty v místě a jejich adekvátní chování. Zároveň se projevuje zvýšená poptávka po kvalitě. Ne ve smyslu luxusu, ale spíše v hloubce emocionálního prožitku. Turisté chtějí být aktivní, chtějí poznávat a chtějí se učit. 3.3.3 Analýza konkurence Společnost Balónový zámek s. r. o. považuje svoji konkurenci zatím pouze v rámci území České republiky. Porovnání konkurence je uvedeno v matici (viz Příloha č. 2), která shrnuje základní údaje o organizacích a jejich marketingových aktivitách. Jako konkurenční organizace byly vybrány tři okruhy podniků: Opravené zámky - veřejné i soukromé, s možností ubytování a poskytováním mainstreamových služeb (pořádání svateb, wellnes, spa) v blízkosti zámku Radešín: 

Zámek Herálec - jedná se o zaběhnutou organizaci, s velkou klientelou a vysokým ročním příjmem. Zatím jej může BZ substituovat jako "levnější" varianta např. pro svatební segment. Nyní lze zámek Herálec uvažovat jako potenciálního konkurenta pro příští období.



Zámek Hostačov - podle celkového dojmu působí zámek, že „zaspal“ v oblasti tvorby nových produktů či marketingu. Proto jeho klientela představuje oblast, kterou by mohl vhodnou kampaní BZ převzít.



Zámek Klokočov - není vlivným konkurentem pro BZ, vyjma segmentu ubytování skupin a pořádání svateb. Určitě je třeba doporučit sledování, pakliže by se Klokočov začal orientovat např. na balíčky pro páry, mohl by oslovit okruh klientely BZ. Je třeba upozornit na špatné recenze, které se objevují na internetu. Provozovatelé ubytování či letečtí provozovatelé - nabízející možnost ubytování a let horkovzdušným balonem (případně ve společném balíčku): 37



Zámek Jemčina - představuje velkého konkurenta do budoucna. Zatím je jeho provoz i propagace malá. BZ je napřed, z čehož musí nyní těžit.



Baloncentrum Břestek – aktuálně nejsilnější konkurent. Na druhou stranu jediná firma s podobným produktem a kvalitou služeb s patřičnou úrovní, aby šlo navázat partnerství.



Ballonpenzion Horní Věstonice – je první organizace, která nabízela ubytování, během něhož svezla zákazníky balonem. Bohužel, tato zajímává atrakce, zváží-li se že létání balonem v oblasti Pálavy je naprosto exkluzivní, není ucelena do nějaké zajímavé nabídky. Pakliže by penzion zlepšil svůj branding, šlo by do budoucna uvažovat o spolupráci.



Balónový hotel Radešín - nejpřímější konkurent s největším vlivem na celý chod organizace, který se však zaměřuje spíše na větší celky osob, než na jednotlivé páry. Přístup zámku je osobnější. Opravené historické objekty - s možností ubytování a kulturním vyžitím, doplněné

o možnost gastronomických zážitků: 

Kafé Fara - zaběhnutý podnik v úpatí Pálavy, který po prvotní slávě začíná lehce ztrácet. Z Kafé Fara je třeba brát si příklad a hledat možnost, čím být lepší. Let balonem či více klidu pro hosty jsou jednou možností. Doporučuje se průběžně sledovat a inspirovat se.



Penzion v Kapli sv. Markéty – kaple ve Žďáře n. Sázavou je konkurentem, který má ubytování na stejné úrovni jako BZ, nicméně svým hostům nenabízí pobytovou náplň. Vzhledem ke kulturním událostem v Kapli, bylo by dobré po této stránce spolupracovat.



Zámek Třebešice - konkurent, o kterém je velice málo informací, rozhodně se však snaží dosáhnout vysokého renomé v oblasti ubytování a kultury. V této části je možné využít nástroj benchmarkingu. V odvětví, kde je spojeno balónové

létaní s ubytováním, lze užít za vzor dvě společnosti: 

Apfelwirt a Balloonhotel v rakouském Štýrsku – rodinný podnik, který pro svoje podnikatelské aktivity vybral pěstování jablek, tradiční odvětví v kraji. Svoji oblibu místo získalo díky ucelené tématice a rozličným možnostem. Dlužno dodat, že Balloonhotel úzce spolupracuje s okolními podnikatelskými subjekty a destinační společností.



Napa Valley Balloons v Kalifornii – Napa Valley je vinařská oblast, která se rozkládá mezi horským prostředím. Stálou a populární službou je focení selfie fotek z fotoaparátu připevněného na obalu balonu, focení GOpro kamerou, případně focení se vzájemně mezi

38

balóny, a následné publikování na facebooku, či rozesílání emailem zákazníkům. I zde najdeme úzkou spolupráci s destinační společností. 3.3.4 Analýza vnitřního prostředí Kompletní popis analýzy vnitřního prostředí uvádí příloha 2. Shrnutí nejdůležitějších aktérů vnitřního prostředí však uvádí následující tabulka: Tabulka č. 6: Analýza vnitřního prostředí Mírné klima, nižší teploty CHKO Žďárské vrchy

Přírodní nabídka

Atraktivní krajina

Primární nabídka

Sklenský les Pilská nádr, Velké Dářko Naučná stezka v Bobrové Zoologická zahrada Jihlava Horácké muzeum Muzea a galerie v okolí

Antropogenní nabídka

Rozličná architektura UNESCO památka Hrad Pernštejn Společenské akce v regionu Vysočina Aréna

Sekundární nabídka

Penziony, hotely a turistické ubytovny v regionu

Základní infrastruktura cestovního ruchu

Balónový hotel v obci Radešín Apartmány v Moravci Stravování v horší kvalitě Silnice třetí třídy, cyklostezky Běžecké stopy

Doprovodná a ostatní infrastruktura

Aqvapark v Jihlavě Westernové městečko Šiklův mlýn a dceřiné podniky TIC, obchody a jiné služby v dojezdové vzdálenosti 12 km od Radešína

Pramen: vlastní zpracování autora

39

3.3.5 SWOT analýza SWOT analýza, složená z předcházejících dílčích analýz, shrnuje výchozí podmínky a ověřuje vhodnost organizace pro cestovní ruch. Výsledky analýzy jsou shrnuty do tabulek: Tabulka č. 7: SWOT analýza – silné a slabé stránky Balónového zámku s. r. o. SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Strategická poloha uprostřed České republiky

Nedostatečné povědomí o celé organizaci v okruhu potenciálních zákazníků

Dobrá dostupnost dopravními prostředky

Špatná komunikace se zákazníky skrz sociální sítě a další internetové zdroje, žádné využití novodobých IT technologií a aplikací

Atraktivně upravená budova a okolí zámku

Žádné smluvní vztahy se subdodavateli regionálních potravin

Tematická provázanost s okolím (Santiniho stavby)

Málo personálních kapacit v oblasti managementu - dochází k přetěžování vedení

Charismatický pár majitelů - manželé Kubíčkovi (st.)

Malé portfolio zaměstnanců, občasné personální výpadky

Tradice balónového létaní v rodině majitelů, zaručena 100% bezpečnost, kvalitní přístup k letecké problematice

Není vždy ujasněna role zaměstnance, chybí motivace k zákazníkovi

Kvalitní, tematický jasné a prosperující portfolio stávajících služeb, které lze dále rozvíjet

Nedostatečná kapacita stravovacího zařízení

Dobrá kvalita ubytovacích kapacit, možná variabilita ubytování

Nedostatečná nabídka indoorových aktivit případě nepřízně počasí.

Ojedinělý produkt na trhu v dané oblasti, s čímž souvisí i dobrá tržní pozice v kraji

Malá inovace produktů

Dostatečně velký tržní segment stávající zákazníků i potenciálních

Chybí návaznost k směru trvale udržitelného rozvoje, jakožto trendu vytipovaného tržního segmentu

Malý počet zaměstnanců, dobře kvalifikovaných pro práci

Sezónnost poskytovaných služeb

praxe v pořádání kulturních akcí, spolupráce s umělci Možnost spolupráce s konkurenty, možná i příhraniční spolupráce s provozovateli balónového létaní Kladný přístup k životnímu prostředí Pramen: interní data společnosti Balónový zámek s. r. o., vlastní práce autora

40

Tabulka č. 8: SWOT analýza - příležitosti a hrozby Balónového zámku s. r. o. PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Investice veřejného sektoru na opravu kulturních Infrastruktura v kraji na špatné úrovni památek Příjemná, neznečištěná příroda v okolí, CHKO v dobré dostupnosti. Krajina příjemná pro různé venkovní sporty Dostatek přírodních, kulturně-historických atraktivit v dojezdové vzdálenosti (kolo, auto) od zámku, mnohdy se podaří i zpozorovat během letu balonem

Malá sportovně-rekreační suprastruktura cestovního ruchu v nejbližším okolí zámku Kvalita služeb a obchodů není vždy na dobré úrovni, zejména pak stravovacích zařízení a doprovodných služeb cestovního ruchu

UNESCO památka v okolí, další jsou zhruba hodinu jízdy autem

Vztah rezidentů ke zvýšené návštěvnosti zámku a jeho okolí

Pohostinní a vstřícní rezidenti v okolí zámku

Stále se snižující ceny na trhu (zejména u letenek)

Trend trhu tíhnoucí k individuálnímu přístupu v cestovním ruchu

Mnoho legislativních předpisů pro chod firmy, může docházet ke vzájemným kolizím (např.: hygienické normy vs. Ochrana kulturní památky)

Spolupráce s veřejným i soukromým sektorem

Silná konkurence pro vytypovaný segment Působení na trhu, který je vrtkavý a rychle se v něm mění trendy

Pramen: interní data společnosti Balónový zámek s. r. o., vlastní práce autora

SWOT analýza ověřila, že společnost Balónový zámek s. r. o. má vhodné podmínky pro budování centra cestovního ruchu.

3.4 Vize, mise a cíle organizace Vize firmy Balónový zámek stojí na silných stránkách podniku a zážitku, který si má zákazník odnést. Vize dále mapuje horizont pěti let, během kterých si podnik vypracuje svoji pozici na trhu a hlavně se stane známým. Vize, navrhovaná pro střednědobý vývoj podniku, zní následovně: „Zámek Radešín, podnik menšího formátu, je známým místem pro milovníky kultury a estetických prostorů (ve věku 35 - 60 let). Organizace pomocí svých pobytových balíčků pro páry uspokojuje zákazníky vyšší střední třídy tak, že je vyšší kvalita preferována před kvantitou prodeje, čímž je zaručen individuální přístup ke klientům. Zákazník odjíždí fyzicky odpočatý a duševně obohacen díky kulturním prožitkům. Těší se na příští návštěvu a rád sdělí své dojmy kamarádům a známým, dalším potenciálním zákazníkům.“ 41

Duševní stránka věci a atypická činnost pobytu – let balonem – upravují vizi na jednoduché motto zámku, které zni: „Letět dál a stoupat výš“ Mise společnosti Balónový zámek je zformulována následovně: „Balónový zámek poskytuje zákazníkům fyzickou i duševní obrodu díky kvalitě a hloubce svých služeb, svým zaměstnancům adekvátní plat za jejich vynikající výkony a vlastníkům pocit dobře vykonané práce a prostředky na spravení zámeckého objektu. Tím vším bourá stereotypní vnímání cestovního ruchu v České republice a posunuje jej na vyšší úroveň.“ Marketingové cíle jsou, stejně jako vize, zpracovány pro střednědobé účely. V souladu s podnikovými cíli a možnostmi firmy jsou vytyčeny dva okruhy cílů. První okruh je zaměřen na budování širšího povědomí o organizaci a spadají sem cíle: •

budování značky Balónový zámek pomocí vhodného marketingu a brandingu (tvorba loga, image, portfolio reklam) a zvýšit tak povědomí o organizace napříč celou republikou,

•

navázat spolupráci s veřejnou správou Kraje Vysočina, místními organizacemi cestovního ruchu a podnikatelskými subjekty (včetně konkurence). Druhý okruh marketingových cílů zahrnuje portfolio služeb BZ a vytyčuje každé jeden

kvantifikátor, kterého by měla dosáhnout, aby nebyla ztrátová: 

zvýšit návštěvnost kulturních akcí tak, aby se na vstupném utržilo alespoň 8 000,-Kč,



zvýšit návštěvnost stravovacího zařízení tak, aby dosáhlo bodu zvratu v nákladech,



udržet stávající hladinu prodeje letenek, tedy asi 180 ks za rok,



prodej a realizace produktových balíčků v minimálním množství 40 ks á sezóna,



uspořádat během sezóny alespoň 4 svatby,



oslovovat firmy s možností uspořádání firemních akcí na zámku.

3.5 Výběr strategie Strategii Balónového zámku formuje fakt, že vstupuje na trh, resp. šíří se povědomí o této organizaci. Proto je jako hlavní směr vybrán tzv. branding, kdy je zámek umisťován do podvědomí lidí jako ideální místo pro odpočinek, kdy člověk tráví čas v hezkém prostředí a dostává se mu té nejlepší kvality služeb. Společnost se profiluje novým produktovým mixem, 42

který zatím (nijak významně) nepropaguje nikdo z konkurence. Všechny služby jsou propojeny do komplexního systému, díky kterému se host nebude nudit ani minutu. Pro posílení značky jsou užity motto společnosti, barvy a logo. Pro jednotlivé produkty je posléze vymezena strategie výklenků, kdy jsou oslovovány jednotlivé segmenty: 

milovníci Santiniho staveb,



občané kraje Vysočina a okolních krajů,



zájemci o balónové létání,



firmy,



mladé páry plánující svatbu. Pro ubytování a kulturní program je zvolena cílová skupina starších párů vyplývající

z analýzy poptávky a popsán v příslušném pododdíle. Strategii shrnuje příslušná tabulka: Tabulka č. 9: Návrh strategie Balónového zámku Pojmy umístěné v podvědomí zákazníků

Produkt

Klid a relaxace

Branding společnosti

Krásno a estetika Zážitek z letu balonem

Ubytování

Strategie výklenků

Letecká škola

Gastronomie Kvalita Individuální přístup

Let balonem

Kultura

Kulturní program

Segment Starší páry, milovníci Santiniho staveb, svatebčané Zájemci o balónové létaní Starší páry, občané kraje Vysočina Občané okolních krajů Milovníci Santiniho staveb

Pramen: zpracování autora na základě vlastního návrhu

3.6 Marketingový mix Balónového zámku 3.6.1 Návrh produktů Dnes se na produktu cestovního ruchu podílí celé spektrum služeb, ačkoliv jsou spíše v počátečním stádiu (vyjma vyhlídkových letů). Následující návrh tyto produkty rozvíjí a popisuje jejich fungování do budoucna tak, aby vzniklo ucelené centrum služeb cestovního ruchu:

43

Ubytování – zákazník je ubytován v čistém a klidném pokoji historického provedení s vlastním sociálním zařízením. Skupiny pak mohou využít ubytování na půdě. Skupiny si mohou přilepšit na ceně tím, že během svého volného času na zámku s něčím pomohou (platí např. pro skauty apod.). Stravování – na zámku je stravovací zařízení, které lze zařadit mezi kavárnu a pohostinství. Po celou dobu jsou k dostání lehčí jídla např.: domácí bagety, pochutiny, sladké pečivo či saláty. K mání je klasický výběr nápojů včetně domácích limonád a sezónních nápojů (mošt, lipové čaje apod.). Je kladen velký důraz na kvalitní kávu a vína. Ceny v zařízení se pohybují na vyšší střední hladině, neboť jsou uvažovány vyšší náklady za suroviny. Pro ubytované je uplatněna forma polopenze. Snídaně se nabízí formou švédských stolů. Večeře je formou tří chodů (předkrm, hlavní chod, lehký desert) podle nabídky dvou menu (jsou tedy pevně dané). Jedno z menu obsahuje vždy nějakou specialitu z brambor, jakožto typické potraviny Vysočiny. Cena za polopenzi je 500,- Kč na osobu. Skupinám je poskytována forma stravování na podkladě individuální domluvy. Suroviny jsou dodávány z okolních farem. Vyhlídkové lety horkovzdušným balonem – let probíhá zhruba ve čtyřech až pěti lidech v koši + pilot a trvá zhruba tři hodiny. Po příjezdu pasažérů (jak jsou zákazníci vyhlídkových letů nazýváni leteckým žargonem) na zámek jsou přivítání letuškou, která kontroluje letenky, provádí administrativní kroky a odpovídá na dotazy a hostí přípitkem „na kuráž“. Role letušky je upoutat pasažéry, aby posádka a pilot měli klid na přípravu balonu. Je-li dostatek času, mohou si pasažéři dopřát občerstvení v hostinském zařízení či navštívit výstavu, balónové muzeum apod. Po letu jsou pasažéři přivezeni zpět na zámek. Kromě tohoto „klasického“ typu letu je k mání několik dalších typů letů, např. let privátní. Pilotní škola a půjčovna balónů – zámek poskytuje plný servis těm, kteří se chtějí stát pilotem či si chtějí zapůjčit balón a zaletět si. V rámci servisu je meteorologická zpráva z místa, půjčení vybavení i dodání posádky. Pilot si natankuje plyn v LPG plničce a ke startu využije upravenou plochu před zámkem. Jelikož je tato oblast nad rámec této práce, není jí dále věnován prostor a detailnější popis. Kulturní akce – každou sobotu odpoledne či večer je na zámku kulturní program. Může se jednat o koncert, divadelní představení, vernisáž, přednášku či promítání. Jsou zváni umělci z celé republiky, vše závisí na vzájemné domluvě. Jako „méně“ kulturní jsou uváděny akce zahrnující slavnosti tradičních českých svátků s historickým či církevním pozadím (např.: 44

Velikonoční slavnosti), ples či farmářské trhy. Někdy se program přesouvá do míst partnerské organizace (např. Kaple sv. Markéty). Program na zámku – pro trávení volného času je na zámku k dispozici mnoho aktivit, které jsou však drobně zpoplatněny, aby byla pokryta alespoň údržba. Nyní se buduje muzeum balónů a knihovna, kterou budou moci využívat i místní občané. Dále budou k dispozici výtvarné dílny. Rovněž je uvažováno i s historickými koly a jejich půjčováním na krátké projížďky. Pořádání svateb – zámek je kapacitně vhodný pro svatby, které mají až 100 hostů. Nejbližší rodinu lze ubytovat na zámku, pro více lidí lze domluvit Balónový hotel v obci. Svatbám by měl být zajištěn plný servis od administrativy, floristiku až po catering. Po vzoru jednoho z konkurentů by mohl být sestaven tzv. svatební balíček, všezahrnující, kde by se cena lišila počtem lidí. Jelikož je tato oblast nad rámec této práce, není jí dále věnován prostor a detailnější popis. Prodej suvenýrů a drobného zboží – design výrobků je založen na balónové tématice. Nyní lze nakoupit trička či patchworkové výrobky. Do budoucna se počítá s rozšířením. Pořádání odborných kurzů, školení a teambuildingů apod. – pracovní dny jsou vyplněny pořádáním akcí pro skupiny, které mají k dispozici vhodné prostory. Jelikož je tato oblast nad rámec této práce, není jí dále věnován prostor a detailnější popis. 3.6.2 Balíček a program Základním balíčkem pro zámek Radešín bude balíček pro dvě osoby nazvaný „Dotkni se nebe“. Obsahem balíčku jsou: 

privátní vyhlídkový let balonem pro 2 osoby,



ubytování v zámeckém apartmánu na 2 noci,



polopenze,



vstupenky na kulturní program v sobotu odpoledne nebo večer, pakliže je program mimo areál zámku, je zaručena soukromá doprava. Jako jádro produktu jsou uvažovány tyto pocity – zážitek z letu balonem (přelet zámku,

přírody), rekreace a odpočinek, čerpání dojmů z estetického prostoru a genia loci zámku, zážitek z kulturního programu, kulinářský zážitek. Výsledkem je aktivní odpočinek, prohlouben letem (který do jisté míry vyvolá i dávku adrenalinu) a završen kulturními dojmy. 45

Vlastní produkt – zahrnuje ubytování v pokoji s historickým interiérem, polopenzi, let balonem (z časových důvodů většinou v sobotu ráno) a vstupenky na kulturní akci. Díky individuálnímu přístupu se zákazníkovi dostává té nejlepší kvality. Rozšířený produkt – v rámci balíčku jsou navíc tyto bonusy: 

čerpání aktivit na zámku zdarma (výstava v zámeckém sále, muzeum, četba v knihovně, výtvarné dílny, prohlídka zámku atd).



láhev šumivého vína na pokoji



pitný režim po celou dobu pobytu v podobě pitné vody s citrónem a mátou ve džbánech na pokojích a v místě, kde tráví zákazník čas Dále si mohou držitelé balíčku zvolit možnost startu u Zelené hory (UNESCO památka).

V rámci ranního letu se dostane na palubě drobného pohoštění (sladké pečivo, teplé nápoje). Pro majitele balíčku je poskytována zdarma mobilní aplikace (viz níže). Dále je zákazníkům poskytnut doplňkový prodej drobného občerstvení, suvenýrů s balónovou tématikou, drobných hygienických potřeb apod. Check-out je odložený na odpoledne. Pakliže je špatné počasí, je buďto smluven náhradní termín nebo vrácena část peněz za balíček. Případně je domluvena alternativa v podobě vyhlídkového letu letadlem ve spolupráci s Aeroklubem v Křižanově. Průběh balíčku znázorňuje následující harmonogram: Tabulka č. 10: Návrh harmonogramu pobytového balíčku Pátek

příjezd ve večerních hodinách, uvítání, ubytování lehká večeře, posezení v hostinském zázemí zámku ranní let balonem, hosté dostanou balíček s malým občerstvením po příjezdu vydatnější snídaně

Sobota

Odpočinek program hostů, který si sami zvolí Večeře kulturní program pořádaný zámkem Snídaně

Neděle

bude-li si zákazník přát, odložený check – out a program dle jeho přání

rozloučení a odjezd Pramen: zpracování autora na základě vlastního návrhu

Tento základní balíček bude možno modifikovat mimořádným programem a novou náplní tematickou pro různé období v sezóně (např.: Velikonoční balíček), případně pro

46

sportovní události v okolí (Zlatá lyže, MS v biatlonu, MČR v létání horkovzdušným balonem apod.). Tvorba specificky zamřených balíčků je však kvůli své obsáhlosti nad rámec této práce. 3.6.3 Návrh cen za produkty a za balíček Ceny, které doposud vycházely pouze z nákladových propočtů, jsou v návrhu nasazeny o určitou hodnotu, která upozorňuje na kvalitu služeb v místě, avšak vybranému segmentu vyšší střední třídy připadá cenová hladina v normě. Zámek dále využívá tzv. strategii sbírání smetany, kdy se snaží využít novotu svého produktu u ubytování a dobré pověsti u vyhlídkových letů. Návrh cen u jednotlivých služeb shrnuje následující tabulka: Tabulka č. 11: Návrh cen za jednotlivé služby a návrh ceny za pobytový balíček Služba Ubytování Let balonem Polopenze Kulturní program Prohlídka zámku Prohlídka výstavy Prohlídka muzea Vstup do zámecké knihovny Výtvarné dílny

Cena na osobu

Položka v balíčku

Cena

800,- Kč 4 500Kč 650,- Kč Vstupné dobrovolné či Od 50,- Kč do 250,-Kč 50,- Kč 50,- Kč 30,-Kč

Ubytování Let balonem Stravování

1 300,- Kč 8 000,- Kč 7 00,- Kč

Kulturní program

300,- Kč 300,- Kč 10 600,- Kč 2 226,- Kč

Hodina á 30,- Kč

Operativní prostor

600,- Kč

70,- Kč

Celkem cena za balíček

13 500,- Kč

Ostatní náklady Náklady celkem DPH 21%

Pramen: zpracování autora na základě vlastního návrhu

3.6.4 Distribuce Nynější distribuce probíhá zejména přímou cestou díky webovým stránkám, telefonickému kontaktu či emailu. Pro nepřímou distribuci je využito služeb třech maloobchodních míst na prodej balónových letenek a to ve Žďáře n. Sázavou, Havlíčkově Brodě a Přibyslavi. Nepřímá distribuce bude vyžívána i nadále, zejména pro poskytování informací. Všichni distributoři mají za úkol přivést zákazníka na webové stránky BZ. Pro fyzickou distribuci tištěných materiálů jsou určeny kamenné obchody maloobchodního typu např.: 

turistická informační centra na celorepublikové, regionální a místní úrovni, zejména poblíž památek od Santiniho (Žďár n. Sázavou, Nové Město n. Moravě),



obchody s dárkovým zbožím ve velkých městech,



stanice POI a POS systémů, které budou budovány s partnery kolaborativního marketingu (viz níže), 47



galerie a kulturní centra. Dalším nástrojem nepřímé fyzické distribuce je možnost využití systému provizí mezi

provozovateli horkovzdušných balónů (viz kapitola Partnerství). Pro distribuci jednotlivých produktů budou vytvořeny internetové reklamy umístěné na webových stránkách, které často navštěvují potenciální zákazníci. Tématika těchto webových stránek je spojená: 

se stavitelem Santinim (např. www.santini.cz),



s ubytováním (rezervačně-informační systémy a využití serverů www.booking.com, www.hotel.cz, www.tripadvisor.cz, případně www.trivago.cz



s relaxací a odpočinkem,



s pořádáním svateb,



s létáním horkovzdušným balonem (zejména články a různé přípsěvky),



s gastronomií,



s volnočasovými aktivitami (např. www.kudyznudy.cz, www.CzeCOT.com),



s kulturním životem na Vysočině (např. www.kdykde.cz). V rámci průzkumu konkurence byla zjištěna malá míra využívání novinek v oblasti IT

a technologií. Pro přímou distribuci je tedy využito hlavně moderních technologií a to webových stránek a mobilní aplikace zámku. Stránky musí vždy být podle nejnovějších trendů a aktualizované, stejně tak musí být interaktivní, nabízet možnost rezervace ubytování, harmonogram kulturních akcí, videa (s linkem na sociální síť youtube.com), propojení s dalšími sociálními sítěmi (twitter.com, facebook.com), 3D prohlídku areálu apod. Aplikace zámku poskytuje veškeré informace o dění v organizaci, včetně počasí, zpráv z regionu, kontakty, navigace do místa apod. Po zadání kódu z letenky je možné zapnout mapování letu, vzdálenost, výšku a rychlost letu. Po spárování s programem dostupným na webových stránkách je možné vytvořit z letu 3D simulaci. Náklady na stránky a aplikaci nepřesahují 100 000,- Kč. Okrajové bude pro přímou distribuci využíváno veletrhů a výstav cestovního ruchu. 3.6.5 Propagace Propagace organizace se dělí na dva hlavní směry podle cílů. První směr je orientován na branding společnosti a budování dobrého jména a povědomí o organizaci. Druhý směr je orientování na nastavené výkony u jednotlivých produktů. Obecně je však využito neinvazivních nástrojů propagace, též zvaných jako podlinkové. V propagaci je využíváno klasických i moderních způsobů propagace. Výčet nástrojů a orientační náklady pro každý propagační směr shrnuje následující tabulka: 48

Tabulka č. 12: Návrh nástrojů propagace a náklady na ně První směr – budování brandingu Náklady za Nástroj propagace propagaci Publicita (cena za článek)

500,- Kč

PR (odhad)

10 000,- Kč

Tištěné materiály (mix vizitky a brožury, cena zhruba za 500ks)

15 000,- Kč

Sponzorování (cena za let)

Druhý směr – výkony produktů Náklady za Nástroj propagace propagaci Bannerová reklama (za prokliknutí) Podpora prodeje – sleva 10% až 7% z balíčku

8,- Kč až 10,-Kč

Direct mail (za jeden dopis)

13,- Kč

945,- Kč až 1350,-Kč

10 000,- Kč

Promotional – nabídnutí zámku filmařům Šeptanda Pramen: zpracování autora na základě vlastního návrhu

Detailnější popisu fungování několika nástrojů: Podpora prodeje – v rámci podpory prodeje bude uvažována akce, kdy se sleví 10% z celého balíčku novým zákazníkům, přicházejícím na doporučení stávajících zákazníků. Zakoupí-li si balíček zákazník na veletrhu či výstavě, bude mu zlevněno 7% z celkové částky za balíček. Publicita a PR – k rozšíření povědomí o zámku a budování značky zámku slouží spolupráce s Public relations, které bude aktivně vyhledávat možnost publicity v: 

odborných publikacích a magazínech o cestovním ruchu (včetně gastronomických časopisů), o životním stylu apod.,



regionálních novinových denících, kde bude uvádět akce konané na zámku.



v televizních populárně-naučných programech, např. Toulavá kamera. Direct mail – jakkoliv se jedná o zastaralou věc, mohlo by se prostřednictvím osobního

dopisu posílat např. přání k narozeninám stálým zákazníkům. Milý a neinvazivní způsob, jak se připomenout. V rámci šetření nákladů může být přesunuto do emailové komunikace. Sponzorování – v rámci sponzorování nějaké akce nebude myšlena finanční pomoc, ale nabídka vyhlídkového letu pro ostatní sponzory či návštěvníky akce. V místě bude na vyžádání darován tištěný materiál. Z novodobých propagačních technik bude využito i tzv. promotional marketingu, kdy bude zámek nabídnut jako kulisa pro natáčení filmů i seriálů. Nejvíce však bude zámek sázet na tzv.: šeptandu, tedy ústní sdělování mezi lidmi, které se osvědčilo u konkurenta Kafé Fara. 49

3.6.6 Lidé Ze tří okruhů lidí, kteří se vyskytují v cestovním ruchu, je prioritní postarat se nejprve o vlastní zaměstnance. Problematika rezidentů v obci Radešín zatím není brána v potaz, neboť rozsah klientely BZ není tak velký, aby ovlivnil pohodlí rezidentů. Situaci personálu uvádí SWOT matice – personál je proškolený, mnohdy však chybí jasné vymezení jejich úkolů a kompetencí. Stejně tak je někdy personální nedostatek. Pakliže bude marketingová strategie efektivní a přinese nárůst klientely, bude situace nezvladatelná. Proto se doporučuje následující: 

přijmou na částečný úvazek vedoucího personálního úseku,



roztřídit a ujasnit pracovní pozice, určit kompetence a odpovědnost,



získat pro každou pozici portfolio brigádníků, kteří se budou psát na víkendové směny,



těmto brigádníkům, kteří jsou v roli kontaktních či obsluhujících pracovníků, zavést školení o podnikových prioritách a komunikaci se zákazníkem, kde by se vše procvičilo,



Sestavit systém benefitů pro zaměstnance. Stávající mzda ve výši 120,-Kč / hod je dostatečně velká, proto benefit nemusí být nutně peněžní formy. Může se například jednat o letenku zdarma pro rodinného příslušníka apod. Dalším počinem v personální oblasti je zavedení jednotného stylu oblečení pro

zaměstnance, aby byl posilněn branding společnosti. Formu oblečení předepíše a bude upravovat interní směrnice společnosti. Bude se jednat například o košile či polokošile 3.6.7 Partnerství Partnerství pro BZ představuje výraznou pomoc v dosažení primárního cíle. Spojí-li se organizace se silnými partnery, případně těmi, kteří již mají stálý okruh zákazníků, výsledkem bude dřívější dosažení tohoto cíle. V rámci partnerských vztahů s veřejným sektorem jsou uvažovány následující organizace: 

Příspěvková organizace Vysočina Tourism, která zaštiťuje cestovní ruch v Kraji Vysočina. Pro potřeby BZ by spolupráce s touto organizací znamenala komunikaci s organizacemi cestovního ruchu na národní až nadnárodní úrovni a získaní dat o cestovním ruchu, která spravuje.

50



Kraj Vysočina – lze zde využít možnost zažádat si o finanční grant z programu Fond Vysočiny, který by byl využit na propagaci BZ.



Mikroregion Novoměstsko – svazek obcí v bezprostřední blízkosti obce Radešín, ačkoliv ta do tohoto svazku nespadá. Výhodou je strategická působnost této jednotky na poli cestovního ruchu v regionu, který je hojně navštěvovaný. Partnerství se soukromými subjekty je navrhováno pro účely distribuce a zahrnuje

zejména provozovatele vyhlídkových letů. Smluvní partner by nabízel balíček BZ a odměnou by mu byla patřičná provize. Další spolupráci je možné uvažovat s producenty celistvého balíčku ubytování + let balónem ve formě věrnostních programů. Další forma navrhovaného partnerství obsahuje složku veřejného i soukromého sektoru, jež jsou spojeny provozováním či vlastnictvím budov navrhnutých stavitelem Santinim. Společným úsilím by mohly tyto organizace využít kolaborativního marketingu, s „vlajkovou lodí“ v podobě kostela na Zelené hoře v čele, a propagovat tak okolí Žďáru nad Sázavou jako místo, kde pracoval a rád pobýval i samotný Santini. Balónový zámek by s některými z nich mohl alokovat svůj kulturní program pro hosty (např. Kaple sv. Markéty).

3.7 Marketingová kontrola Úspěšnost marketingových aktivit a obsluhu vybraného tržního segmentu ověří sběr dat o návštěvnících v následující struktuře: Tabulka č. 13: Návrh marketingové kontroly Typ sbíraných informací Jméno a přijímání Datum narození, případně věk Místo bydliště Dosažené vzdělání Povolání (pro jištění přibližné výše příjmů) Vztah ke kultuře Distribuční kanál, který byl použit pro koupi balíčku Spokojnost s produktem (let, kulturní program) Pramen: zpracování autora na základě vlastního návrhu

Data jsou obstarána a doplněna na základě osobních rozhovorů, případně administrativních záležitostí (kniha ubytovaných apod.). Doplňujícím článkem kontroly bude průzkum spokojenosti v podobě krátkého dotazníku umístěného na pokoji.

51

Databáze bude doplňována zákazníky front office či vedením. Po každé sezóně bude provedena analýza získaných dat, která zjistí, zdali se tržní segment mění, či zůstává v navržené podobě. Na základě výsledku bude rozhodnuto, jestli pokračovat ve stávající marketingové strategii či nikoliv.

52

ZÁVĚR Účelem této práce bylo navrhnout marketingovou strategii v podobě řídícího procesu marketingu a následně, na základě analýzy prostředí a tržních příležitostí, byl sestaven marketingový mix, jakožto nástroj faktické realizace tohoto procesu. Marketingová strategie je navržena společnosti Balónový zámek s. r. o., která spravuje objekt zámku Radešín. Tato společnost sice poskytuje již nyní služby cestovního ruchu, díky pokračující rekonstrukci budovy je však lze nyní rozšířit. To by mělo podpořit i růst tržeb, které v roce 2014 stagnovaly. V první části této práce se na základě literární rešerše uvádí několik kroků nezbytných pro marketingové řízení organizace, následně jsou rozšířeny o specifika odvětví cestovního ruchu. Ve druhé části je navrhnuta praktická aplikace pro potřeby Balónového zámku s. r. o. Mezi tyto kroky patří: Marketingová situační analýza - která se v praktické části dělí na analýzu poptávky, konkurence a vnitřního a vnějšího okolí organizace. Na základě analýzy poptávky je vybrán vhodný tržní segment v podobě starších párů. Analýza je obohacena o nové trendy v poptávce tohoto segmentu. Analýza konkurence definuje několik konkurenčních organizací, zároveň ale dokazuje, že produkt nabízený zákazníkům je jedinečný. Vše poté shrnuje SWOT analýza a jmenuje silné stránky společnosti, na kterých lze postavvit marketingový mix. Zároveň potvrzuje vhodné podmínky pro realizaci cestovního ruchu v daném místě. Vize, mise a cíle společnosti - jsou formulovány pro ujasnění směru, kterým se chce společnost vydat a podle čehož musí marketing vypadat. Jako hlavní cíl bylo zvoleno budování značky Balónového zámku jako klidného místa, kde lze získat zážitek z letu balónem a kultury. Další cíle definují výkony nabízených služeb tak, aby služby dosáhly tzv. bodu zvratu a nebyly ztrátové. Marketingová strategie – jako hlavní strategie je vybrán tzv. branding, neboli strategie značky, která uvede zámek do povědomí populace jako klidné, krásné a kulturní místo. Dále jsou pro jednotlivé produkty voleny segmenty trhu po vzoru výklenkové strategie. Marketingový mix - realizuje stanovené cíle pomocí tzv. 8P. Je navrženo několik dílčích produktů, z nichž ty nejvíce rentabilní jsou sloučeny do pobytového balíčku. Cena vyjadřuje přidanou hodnotu odpovídající kvalitě. Distribuce využije přímých i nepřímých kanálů, důraz 53

je však kladen na kvalitní webové stránky a mobilní aplikaci. Propagace je poté sestavena tak, aby naplňovala zároveň budování značky a také výkony produktů, k čemuž každý využívá svoje propagační nástroje. V organizaci musí působit dostatek proškolených pracovníků. Partnerství je nyní pro Balónový zámek důležitou součástí, zejména v oblasti brandingu, marketingu a dosahování výkonů u produktů. Partneři jsou vybrání jak ze soukromého, tak z veřejného sektoru. Je navržena jedna produktová spolupráce a dále kolaborativní marketing pro majitele a provozovatele objektů architekta Santiniho. Marketingová kontrola - do jednoduché databáze budou sbírána data o zákaznících. Každoročně bude provedena analýza dat, která ověří, je-li obsluhován vytýčený tržní segment, nebo jestli došlo k jeho odklonu. Podle situace bude provedena změna v marketingovém mixu. Tento návrh pracuje se střednědobým časovým obdobím, jeho funkčnost je tedy odhadována maximálně na pět let. Je však třeba myslet dále. Marketing provází organizaci po celou dobu její existence. A stejně jako organizace, tak i marketing se v jednotlivých fázích mění. Pevně však věřím, že můj návrh bude správným začátkem celého procesu.

54

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 1) BORSKÝ, Pavel. Stavebně historický průzkum zámku Radešín. Brno, 2006. 2) COWELL, D. The Marketing of services. London: Heinemann, 1994. Citováno dle: Horner a Swarbrooke (2003, str. 182). 3) CZECHTOURISM. Manuál produktů v cestovním ruchu. 1. Vydání. Praha: Česka centrála cestovního ruchu CzechTourism, 2014, 105 s. 4) CZECHTOURISM. Marketingová koncepce cestovního ruchu 2013 – 2020.1. vydání. Praha: Česka centrála cestovního ruchu CzechTourism, 2012, 178. s. 5) FREY, Petr. Marketingová komunikace: nové trendy 3.0. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2011, 203 s. ISBN 9788072612376. 6) GOELDNER, Charles R a J RITCHIE. Cestovní ruch: principy, příklady, trendy. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2014, xviii, 545 s. ISBN 978-80-265-0298-2. 7) HOLLOWAY, J. Marketing for tourism. 4th ed. Harlow: Prentice-Hall, 2004, xvii, 510, [16] s. ISBN 0273682296. Vlastní překlad autora. 8) HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003, 200 s. ISBN 80-247-0447-1. 9) HORNER, Susan a John SWARBROOKE. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času: aplikovaný marketing služeb. Praha: Grada, c2003, 486 s. ISBN 80-2470202-9. 10) JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2012, 313 s. ISBN 978-80-247-4209-0. 11) JOHNOVÁ, Radka. Marketing kulturního dědictví a umění: [art marketing v praxi]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 284 s. ISBN 9788024727240. 12) KIMMEL, A. J. Conneting with cutomers. New York: Oxford University Press, 2010. ISBN 978-0-19-955651-9. Citováno dle: Palatková (2011, str. 64). 13) KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing: destinace cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2003, 173 s. ISBN 80-86119-56-4. 55

14) KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing hotelových služeb: [předpoklady využití marketingu v hotelu, marketingová strategie, aktivizace marketingového mixu, koordinace marketingových činností]. Vyd. 2. Praha: Ekopress, 2006, 158 s. ISBN 80-86929-05-1. 15) KOTÍKOVÁ, Halina. Nové trendy v nabídce cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 207 s. ISBN 978-80-247-4603-6. 16) KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada, c2001, 719 s. ISBN 80-247-0016-6. 17) KOTLER, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control. (8th edn) Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1994. Citováno dle: Horner a Swarbrooke (2003, str. 156). 18) KOTLER, Philip, John T. BOWEN a James C. MAKENS. Marketing for hospitality and tourism. 3rd ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, c2003, xvi, 893 s. ISBN 0131200577. 19) MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 523 s., [16] s. barev. příl. ISBN 80-85605-90-2. 20) NECHVÍLOVÁ, Stanislava, Michal HOLÝ a Jiří KRÁTKÝ. Partnerství pro cestovní ruch. 1. vyd. Pardubice: První regionální rozvojová, 2006, 100 s. ISBN 80-903866-1-x. 21) PALATKOVÁ, Monika. Marketingový management destinací: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 207 s. ISBN 978-80-247-3749-2. 22) PALATKOVÁ, Monika a Jitka ZICHOVÁ. Ekonomika turismu: turismus České republiky. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 262 s. ISBN 978-80-247-3643-3. 23) PAYNE, Adrian. Marketing služeb. 1. vydání. Praha: Grada, 1996, 247 s. ISBN: 80-7169276- X. Citováno dle: Kiráľová, A. (2006, str. 14), dále citováno dle: Jakubíková (2012, str. 281).

56

24) PILÍK, Michal. Nove marketingove trendy jako prilezitost zvyseni vlivu marketingu na dosazeni konkurencnich vyhod. (New Marketing Trends as an Opportunity of Increasing Marketing Influence on Enterprise Competitiveness. With English summary.). E M Ekonomie a Management / E M Economics [online]. 2008, roč. 11, č. 2, s. 107-119 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: http://ehis.ebscohost.com/eds/detail/detail?sid=d2423329-910a481e-8ef0614b13c7f16%40sessionmgr113&vid=0&hid=121&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLGNvb 2tpZSx1aWQmbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=eoh&A N=0985408 25) PORTER, M. Competetive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 1980. Citováno dle: Kotler, P. (2001, str. 94). 26) SEATON, A. V., BENNETT, M. M. The marketing of Tourism Products: Concepts, Issues and Cases. London: International Thomas Business Press, 1996. ISBN 0-41257320-2. Citováno dle: Palatková (2011, str. 61). 27) SOLOMON, Michael R.., MARSHALL, Greg. W., STUART, Elnora. W. Marketing očima světových manažerů. Praha: Computer Press, 2006, 572 s. ISBN 80-251-1273-X. Citováno dle: Jakubíková (2012, str. 230). 28) TĂLPĂU, Alexandra. THE MARKETING MIX IN THE ONLINE ENVIRONMENT. Bulletin of the Transilvania University of Brasov. Series V: Economic Sciences [online]. 2014, roč. 7, č. 2, s. 53-58 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: http://ehis.ebscohost.com/eds/detail/detail?sid=c4b50270-d79d-4ec5-964b238660705d8d%40sessionmgr113&vid=0&hid=121&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLGNv b2tpZSx1aWQmbGFuZz1jcyZzaXRlPWVkcy1saXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=bth& AN=100415443 29) Úplný výpis z obchodního rejstříku: Balónový zámek s.r.o., C 56173 vedená u Krajského soudu v Brně. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI. Veřejný rejstřík a sbírka listin [online]. 2007 [cit. 2015-01-20]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik$firma?ico=27745431&jenPlatne=VSECHNY

57

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Marketingové koncepce .......................................................................12 Obrázek č. 2: Skladba produktu cestovního ruchu .....................................................22 Obrázek č. 3: Subjekty uzavírající partnerství ............................................................29

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Matice SWOT analýzy .........................................................................16 Tabulka č. 2: Porovnání 4P a 4C ...............................................................................19 Tabulka č. 3: Specifika služeb v cenové tvorbě..........................................................24 Tabulka č. 4: Informační matice koncového klienta - zdroje informací ......................26 Tabulka č. 5: Role zaměstnanců a jejich vliv na zákazníky ........................................28 Tabulka č. 6: Analýza vnitřního prostředí ..................................................................39 Tabulka č. 7: SWOT analýza – silné a slabé stránky Balónového zámku s. r. o. .........40 Tabulka č. 8: SWOT analýza - příležitosti a hrozby Balónového zámku s. r. o...........41 Tabulka č. 9: Návrh strategie Balónového zámku ......................................................43 Tabulka č. 10: Návrh harmonogramu pobytového balíčku .........................................46 Tabulka č. 11: Návrh cen za jednotlivé služby a návrh ceny za pobytový balíček ......47 Tabulka č. 13: Návrh nástrojů propagace a náklady na ně ..........................................49 Tabulka č. 14: Návrh marketingové kontroly .............................................................51

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Rozložení tržních segmentů v letech 2009 až 2013 ....................................35 Graf č. 2: Vývoj příjmů od segmentů zákazníků v letech 2009 až 2013 .....................36 Graf č. 3: Procentuální podíl příjmů od jednotlivých segmentů ..................................36

58

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 – Historie zámku Radešín ......................................................................... I Příloha č. 2 – Slovní popis analýzy vnitřního prostředí .............................................. III Příloha č. 3 - Matice analýzy konkurence ................................................................... V

59

Příloha č. 1 – Historie zámku Radešín Podstatná doba existence zámku je spojena s fungováním cisterciáckého kláštera ve Žďáře nad Sázavou (založen v roce 1252). Tento klášter sám o sobě znamenal počátek rozvoje Vysočiny do podoby, jaké ji známe dnes. Řeholní řád Cisterciáků osidloval a zemědělsky kultivoval nehostinné kraje pomocí vlastního ekonomického systému. Ten spočíval ve vybudování sítě samostatných hospodářských dvorců zvaných grangrie. Jednou z těchto grangrií se záhy stal i Radešín (Cenková, 2015). Podle Borského (2006, str. 22) byla první stavbou středověká tvrz ze tří místností. Ty jsou vytesány do skály a dnes tvoří sklepení zámku. Tvrz s přilehlými pozemky, obehnaná kamennou hradbou, se od jejího založení až do 16. století stávala předmětem obchodu mezi žďárským klášterem a šlechtou obývající Vysočinu. Funkce tvrze během těchto století byla nejen správní, ale i obranná (Cenková, 2015). Prvním důležitým milníkem v historii byla koupě tohoto dvorce Samuelem Radešínským. Ten zde nechal vystavět mnoho hospodářských budov a pivovar. Středověká tvrz byla přebudována v renesanční patrovou rezidenci. Zdroj uvádí, že se jednalo o rezidenci s vyšší kulturou bydlení (Borský, 2006, str. 12). Radešínský rovněž nechal upravit i přilehlou vesnici. Takto upravený dvorec byl opět prodán žďárskému klášteru. Na konci této éry se poprvé začíná hovořit o zámku namísto tvrze. Stavba začala sloužit jako sezónní letohrádek opatů žďárského kláštera (Cenková, 2015 Rozhodně nejdůležitější chvílí pro zámek Radešín je nástup Václava Vejmluvy do funkce žďárského opata v roce 1705. Podle Cenkové (2015) se rozhodl Vejmluva přestavět zámek do nového stylu, který tehdy vládl Evropě – baroko. Autorem se stal Jan Blažej SantiniAichl. Navrhl nové obytné křídlo, propojující pivovar s renesanční rezidencí, srovnání výškových pater a sjednocující omítku budovy. Tato stavba byla prvním počinem spolupráce Vejmluvy a Santiniho, který následovně pro opata vystavěl několik kostelů v okolí Žďáru nad Sázavou a zejména kapli sv. Jana Nepomuckého na Zelené Hoře. Cenková (2015) uvádí, že: „Po zrušení kláštera ve Žďáru nad Sázavou císařem Josefem II. Koupil zámek roku 1826 nový majitel – lichtenštejnský hospodářský rada František Schneider z Brna. Ten zahájil rozsáhlou klasicistní přestavbu. […] Pivovar upravil na úřednický dům a v rohu mezi výškovou budovou a příčným křídlem byl vsazen prosklený balkón.” Schneider rovněž nechal zkultivovat i zámecký park. Tato úprava zámku zůstala dodnes. Rovněž tak modifikace parku je dodnes patrná a stále slouží jako odpočinková zóna celé přilehlé obce.

I

20. století znamenalo pro Radešínský zámek krušné období. Po II. Světové válce a po smrti posledního majitele Maxe Durého (zem. 9. 9. 1945) byl konfiskován a přidělen n. p. Československé státní statky (Borský, 2006, str. 20). Až do revoluce objekt užíval Státní statek v Křižanově. Cenková (2015) uvádí, že: „hospodářské objekty byly využity pro ustájení dobytka, stodola a kůlny jako skladiště. Obytné budovy byly velice necitlivou adaptací upraveny na byty, přičemž byly degradovány historické prvky.“ Po změně režimu zámek upadl v zapomnění a chátral. V roce 1996 byl zámek v rámci restituce přidělen p. Jaroslavu Rychlému z Tišnova, jehož „ přístup k památkově chráněnému objektu se ukázal jako zcela tristní a stav zneužívaného a nezajištěného areálu se radikálně zhoršil“ (Borský, 2006, str. 20)

II

Příloha č. 2 – Slovní popis analýzy vnitřního prostředí Primární nabídka zámku Radešín zahrnuje mnoho pozitivních aspektů. Zámek leží v úpatí Žďárských vrchů, kde se díky skalním reliéfům nachází hojně navštěvované CHKO. Krajina je protkaná mnoha říčkami a rybníky, bohužel jen málo z nich je možné využít ke koupání. Avšak například Pilská nádrž či nádrž Velké Dářko tyto rekreační možnosti zastanou. Přímo u zámku začíná velký Sklenský les, který je vhodný pro mnohé výlety a odpočinek v přírodě. Příjemnou procházkou může být i naučná stezka v okolí městysu Bobrová, která zahrnuje i zámek. Dlužno dodat, že pro let balonem má tato krajina zajímavý ráz, díky časté skladbě lesů, remízků, rybníků, polí a luk. Zhruba hodinu jízdy trvá dopravit se do Zoo v Jihlavě. Klimatické podmínky jsou typické pro mírný pás, výhodou je nižší teplota v létě, které umožňuje podmínky pro sportovní dovolenou. Bohužel, tyto podmínky neumožňují provoz v zimním období, proto zde nastává problém se sezónností. Folklór v oblasti Žďáru nad Sázavou se příliš nevyskytuje, ačkoliv Nové Město na Moravě má alespoň Horácké muzeum. Další muzea a galerie lze najít severně od Nového Města. Objektů architektonicky zajímavých najdeme v regionu mnoho, ne všechny jsou však v dobrém stavu. Jsou zde zastoupeny všechny možné objekty – od statků, přes malé zámky až po velké Santiniho kostely (Zvole n. Pernštejnem, Bobrová), které gradují UNESCO památkou poutním kostelem sv. Jana Nepomuckého na Zelené hoře. Nesmí se opomenout ani gotický hrad Pernštejn. Společenské akce pořádá zejména Nové Město na Moravě, kde lze vidět festivaly, farmářské trhy, koncerty či divadelní představení. Mnoho kulturních akcí lze vidět i na zmíněném Pernštejně, kde jsou velice populární např. Slavnosti Pernštejnského panství. Akce s nejvyšší návštěvností (až 33 tisíc lidí) v regionu jsou však sportovní události pořádané v tzv. Vysočina aréně, kde jsou závody v biatlonu, Zlatá lyže, pohár horských kol apod. Sekundární nabídka v kraji je oproti té primární lehce pozadu. Ubytovacích kapacit je dostatek, nicméně většina z nich nedosahuje adekvátní kvality. Nejvíce jsou v zastoupení penziony, menší hotely či turistické ubytovny1. Přímo ve vesnici Radešín se nachází Balónový hotel s kapacitou 76 lůžek, velkou prostornou restaurací a sály. V okolí jsou dále penziony či domy s apartmány (Moravec). Restaurační zařízení jsou mnohdy slabinou v tomto kraji, bez požadované kvality služby a nelze očekávat gastronomické zážitky. Mnoho restaurací děla akce typu zabíjačkové hody, zvěřinové hody apod. Pro potřeby cestovního ruchu přijdou vhod málo

Veřejná databáze ČSÚ: Hromadná ubytovací zařízení cestovního ruchu podle kategorie a podle okresů. ČSÚ. Čestký statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2015-02-09]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=CRU4040PU_OK1.12&vo=null 1

III

frekventované silnice třetí třídy a cyklostezky, po kterých lze projezdi téměř celý region, např.: Santiniho cyklotrasa v délce 64km vedoucí Ze Žďáru do Bystřice n. Pernštejnem. Další cyklotrasy propojují přírodní krásy Žďárských vrchů. Je možné si vyzkoušet i terénní cyklotrasy ve Vysočina aréně. V zimě se mění kola za běžky a místo cyklostezek lze využít vyfrézované běžecké stopy. Pro plavce slouží zmíněné nádrže či aqvapark v Jihlavě. Rodiny s dětmi rády tráví čas ve Westernovém městečku Šiklův mlýn a v jeho dalších objektech (Draxmoor Dolní Rožínka). V každém z měst v regionu lze najít Turistickou informační kancelář, stejně tak obchody, směnárny, služby všeho druhu, zdravotnictví, banky, polici či potřeby pro dopravní infrastrukturu. Ta je obecně v mizerném stavu. Ačkoliv je region blízko dálnice D1, značení cest či kvalita cest je mizivá. Na druhou stranu lze využít několik malých sportovních letišť v okolí (Křižanov, Bobrová, Šiklův mlýn).

IV

Příloha č. 3 - Matice analýzy konkurence

V