Marketing Management

Young Professional MBA - Marketing Management Inleiding

1

Marketing Management Inleiding Doel De core course in Marketing Management bestaat uit drie onderdelen, te weten: “Visie”, “Instrumenten” en “Integratie”. Deze zijn zodanig ingevuld dat je in de loop van deze core course een steeds duidelijker beeld krijgt van de wijze waarop de manager in praktijk het marketingplanningsproces vorm geeft. Aan het einde van deze core course ben je dan ook in staat om tot een (vorm van een) marketingplan te komen dat gebruikt kan worden (als basis) voor een binnen de organisatie uit te voeren project ter oplossing van een actueel marketing probleem. Structuur Uitgangspunt van deze core course is de visie van Karel Jan Alsem en de vijfde editie van zijn boek “Strategische Marketingplanning” geldt dan ook als leidraad binnen alle drie de onderdelen waaruit de course is opgebouwd.

Onderdeel 1: Visie In het eerste onderdeel wordt het marketingplanningsproces in een algemeen perspectief geplaatst, gevolgd door de grondbeginselen van het marketingplan namelijk een heldere ondernemingsmissie en een daarbinnen passende marktafbakening. In de chronologie van Alsem´s planningproces, volgen hierna de interne en externe analyses. Zonder iets af te doen aan de logica hiervan, is er in de structuur van deze course voor gekozen deze analyses door te schuiven naar het onderdeel ´Instrumenten´. Voor een volledige visievorming is het namelijk van belang je ook verdiept te hebben in de marketingdoelstellingen en strategieën van je eigen onderneming, onderwerpen die in hoofdstuk 9 en 10 aan de orde komen. Hoewel de in het najaar van 2008 ingezette recessie door de gehele course een rol zal spelen, wordt hier in het onderdeel visie de meeste nadruk opgelegd.

Onderdeel 2: Instrumenten Onderdeel is 2 bedoeld ter verduidelijking van bepaalde instrumenten en werkwijzen, waarvan iedere manager, betrokken bij marketing gerelateerde activiteiten, op de hoogte moet zijn. In het kader van deze core course richt zich dit met name op de reeds genoemde analyses, waarbij het creëren en in stand houden van langdurige latrelaties een prominente rol speelt.

Onderdeel 3: Integratie Met de titel van dit laatste onderdeel wordt in eerste instantie gedoeld op de implementatiefase van het marketingplan, hetgeen resulteert uit de in de twee voorgaande onderdelen doorlopen stappen. Daarnaast komt deze integratie ook tot uiting in de wederzijdse afhankelijkheid tussen marketing en andere functionele gebieden. Binnen geen enkele onderneming staat marketing – en feitelijk geen enkel vakgebied op zichzelf. In dit onderdeel wordt dan ook dieper ingegaan op onderwerpen als internal branding, accountability, en, misschien wel het belangrijkste aspect van management in het algemeen; ethiek en maatschappelijk verantwoord ondernemen.


2

In alle drie de onderdelen staat de praktische toepasbaarheid voorop. Je dient je dan ook voortdurend af te vragen: • • •

wat je wilt leren; hoe je het geleerde kan toepassen op je werksituatie; wat je in verband hiermee hebt geleerd.

Het is belangrijk de antwoorden op deze vragen terug te laten komen in je logboek. De drie onderdelen zijn telkens onderverdeeld in twee soorten activiteiten: • huisactiviteiten die je individueel uitvoert, en • subsetactiviteiten waar je samen met je subsetleden aan werkt Activiteiten Huisactiviteiten & Artikelen Het boek van Alsem is een zeer compleet hulpmiddel om het marketing planningproces niet alleen te kunnen bevatten, maar ook toe te kunnen passen. Afhankelijk van je voorkennis en/of ervaring op dit gebied kan het zinvol zijn de slotcases, zoals opgenomen aan het eind van elk hoofdstuk, zelfstandig uit te werken. De huisactiviteiten in deze studiewijzer verwijzen hier niet expliciet naar en het is dus aan jou om te bepalen in hoeverre deze oefening noodzakelijk is. Hoewel het boek Strategische Marketingplannen prima op zichzelf te lezen is, zijn in deze studiewijzer aan sommige van de door Alsem besproken onderwerpen extra vragen toegevoegd. Hiermee wordt beoogd je aan te leren om alles wat je aan theorie bestudeert, niet alleen te begrijpen, maar ook te koppelen aan je eigen praktijk. De artikelen zijn geselecteerd uit diverse vooraanstaande managementtijdschriften en gelden als een verdieping of aanvulling op de onderwerpen uit het boek van Alsem. Ook bij de artikelen zijn meestal één of meerdere vragen geformuleerd. Zie de huisactiviteiten als een hulpmiddel om de stof actief te bestuderen en niet zo zeer als huiswerk dat tijdens de plenaire sessies expliciet zal worden behandeld. In het licht van het Action Learning principe is het namelijk vooral van belang dat je zélf tot het stellen van relevante vragen m.b.t. tot de leesstof komt. Deze vragen kunnen uiteraard wel geïnspireerd zijn op de huisactiviteiten, maar zullen, zeker naarmate het traject vordert, vaak verder reiken dan datgene wat er in deze studiewijzer als basis wordt aangeboden. Subsetactiviteiten De subsetactiviteiten slaan voor het grootste deel terug op de huisactiviteiten, waarbij de gedachtewisseling met de andere deelnemers centraal staat. Gezamenlijk wordt geprobeerd inzicht te krijgen in de materie, in bepaalde problemen die zich aandienen en in praktische mogelijkheden om de gang van zaken in de eigen organisatie te verbeteren. Ter gedeeltelijke invulling van de plenaire bijeenkomst word je geacht, met behulp van de huis- en subsetactiviteiten tot het stellen van relevante vragen te komen. Deze zullen dan door de docent worden besproken. Betreffende vragen moeten van tevoren worden opgestuurd naar zowel de docent als de set adviser. Het is van groot belang om bij het uitvoeren van de huis- en subsetactiviteiten, voortdurend aantekeningen te maken in je logboek, dit ter ondersteuning van het schrijven van je Action Learning Project. Daarnaast gebruik je het logboek voor het registreren van je leerervaringen. Hierover dien je te rapporteren in de zogeheten Evaluatie Management Leerervaringen (EML), die ingeleverd wordt aan het einde van de


3

opleiding. Voor het schrijven van deze EML kun je putten uit de opmerkingen die je vanaf het begin van je studie in je logboek hebt gemaakt. Kaders Op verschillende punten in deze studiewijzer vind je enkele kaders met korte teksten. Deze moeten gezien worden als aanvulling op het studiemateriaal, die binnen het betreffende onderwerp enige verdieping aanbrengen.

Young Professional MBA - Marketing Management Visie

Visie Huisactiviteiten In het onderdeel Visie worden de volgende onderwerpen behandeld: • Marketingstrategie • Marketingconcept • Concurrentievoordeel • Beslissingsniveaus • Merkpositionering • Strategische marketingplanning • Missie en Visie (waardestrategie) • Marktafbakening • Ondernemingsmissie • Portfolioanalyse • Ondernemingsstrategie (concurreren) • Doelstellingen • Segmentatie • Branding • Merkwaarde • Merkenmanagement • Rebranding 1)

Vat, alvorens verder te lezen, samen wat je in grote lijnen van het vakgebied weet en wat je hier verder nog over zou willen leren. Geef een korte beschrijving in je logboek.

Introductie Lees ter inleiding op het vakgebied het volgende hoofdstuk uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 1: Inleiding en marktafbakening In het artikel “Hoe floreer je in onstuimige markten?” stelt Donald Sull dat, om zowel veranderingen in de markt te signaleren als marktverschuivingen te weerstaan, een bedrijf dient te beschikken over ‘wendbare absorptie’. 2) In hoeverre/op welke wijze kan de marketingfunctie bijdrage aan een zo sterk mogelijke invulling van het begrip wendbare absorptie? a. In welke van de drie besproken soorten wendbaarheid zou je je eigen onderneming schikken? b. Hoe staat je onderneming er in termen van absorptie op dit moment voor? De tekst “Zes marsroutes om de recessie het hoofd te bieden” van De Waal en Mollema kun je lezen ter aanvulling op het vorige artikel. 3)

Welke, van de door de auteurs geopperde, routes liggen naar jouw idee / toegespitst op jouw organisatie binnen de (directe) invloedsfeer van de marketingfunctie?

Waardestrategie Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 2: Missie, waardestrategie en marktafbakening

4


5

In dit hoofdstuk bespreekt Alsem o.m. een aantal theoretische modellen (Porter en Tracy & Wiersma) met behulp waarvan een onderneming kan bepalen op welk gebied zij haar concurrentievoordeel denkt te kunnen behalen. Vervolgens wordt dit uitgewerkt naar een alternatief model gericht op een indeling naar merkbeloften. 4)

Beschouw het Brand Benefitting Model en geef aan op welke waarde(n) je jouw organisatie vindt uitblinken dan wel tekort schieten.

5)

Denk terug aan een, in het recente verleden (privé of zakelijk) slechte ervaring, opgedaan met een door jou aangekochte dienst/product. a. Op welke waarde(n) was deze ervaring gebaseerd? b. Heeft de betreffende aanbieder getracht je tegemoet te komen? Zo ja, op welke wijze? Zo nee, hoe had je dit zelf aangepakt?

6)

In het licht van de gekozen waardestrategie is het zinvol om je bewust te zijn van de potentiële valkuilen met betrekking tot brand-positionering waar menig brandmanager nog regelmatig intrapt. Het artikel “Drie vragen die u over uw merk moet stellen”, daagt de lezer uit zijn brand te beschouwen vanuit het gezichtspunt van de klant. Een op het oog voor de hand liggend uitgangspunt, dat in werkelijkheid echter, vaak slechts op de achtergrond een rol speelt.

Consumer insight Onze problemen als marketeer beginnen met de manier waarop we onze doelmarkten beschrijven en de snelheid en het gemak waarmee we de sprong wagen van eenvoudige demografische gegevens naar wat hopelijk een inzicht is. Targetbeschrijvingen die slechts naar globale demografische data en simpele aankoopgeschiedenissen verwijzen, zijn onbenullig, oppervlakkig en veel te algemeen. We denken al heel wat te weten als bekend is dat de doelconsument een vrouw tussen de 25 en 54 is, met een jaarinkomen boven de ton en minimaal drie kinderen, die wekelijks gemiddeld 4 liter jus d’orange koopt. Daar laten we het dan bij, in plaats van te beginnen met het echte werk: het internaliseren van het consumentenperspectief…. Vaak nemen we al genoegen met een hooguit rudimentair en oppervlakkig inzicht in de klanten met wie we willen communiceren, en vanuit dat minimale inzicht handelen we ook, zonder zelfs een poging te doen om wat dieper te graven. Onze klantinzicht-vaardigheden hebben dan ook weinig om het lijf. We denken dat een beetje kennis al genoeg is... Eerst doen we nauwelijks moeite om ons in de klant te verplaatsen en het benodigde inzicht te verwerven, en vervolgens gaan we aan een product, een advertentie of een ander marketingprogramma werken – en dan vinden we het nog gek dat onze doelgroep ons niet begrijpt. Uit onze inspanningen blijkt overduidelijk dat we de klant niet begrijpen en evenmin een greintje inlevingsvermogen bezitten. Die klant kan zich niet identificeren met de figuren in onze reclamespotjes. Hij of zij vindt onze zo knap bedachte advertenties maar vreemd, of knapt er gewoon op af. Of uw klanten laten uw product of dienst gewoon links liggen, want zoiets kan nooit voor hen bedoeld zijn. En een doelgroep die wij niet kunnen overtuigen, zal ook niets van ons kopen. En als ze niets van ons kopen – en daar verzinnen we de prachtigste excuses voor, of we geven gewoon de klant de schuld – hebben we domweg gefaald. Dan is er het geslaagde marketingprogramma, dat precies de tegenovergestelde kenmerken heeft, gewoon doordat de bedenkers ervan zich daadwerkelijk inleven in de klant: ze denken vanuit hun gezichtspunt, ervaren het product of de dienst zoals de klant dat zou doen, en handelen op basis van het verworven inzicht bij het ontwikkelen van ieder aspect van klantgerichte service en ondersteuning...


6

Hoe vaak niet maakt u marketeers mee die hun beeld van de consument laten kleuren door hun eigen behoeften, waardeoordelen en bedrijfsdoelstellingen? Hoe vaak niet vinden we dat de gemiddelde klant – onze doelgroep – wel wat flitsender zou kunnen, en schilderen we die klant dus flitsender af in onze reclameuitingen? Hoe vaak niet hebben we het over 'het gewenste beeld' als we het over onze klanten hebben, omdat we de feitelijke persoon niet interessant genoeg vinden? Hoe vaak niet definiëren we onze consument als iemand wiens behoeften toevallig exact samenvallen mat de voordelen van de producten die we moeten verkopen? Hoe vaak niet maken we van een product of advertentie iets wat wij graag willen zien of kopen, maar niet iets wat onze doelgroep wil? En hoe vaak niet is het resultaat daarvan dat onze marketinginspanningen een botte, zelfingenomen of stompzinnige indruk maken op de mensen die we tot kopen willen bewegen?

Fortini-Campbell Ondernemingsstrategie Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 9: Ondernemingsdoelstellingen en Ondernemingsstrategieën 7)

Evalueer de missie, waardestrategie en marktdefinitie van je organisatie

In dit kader wordt met name gedoeld op de vraag op welke markten en met welke partijen je organisatie de concurrentiestrijd aangaat. Lees in relatie tot dit onderwerp ook het artikel “Erop en erover in crisistijd” van Rhodes. 8)

De doelstelling van het marketingconcept kan omschreven worden als bevredigen van de klantbehoeften. De klant is dan dus de bepalende factor. a. Hoe zou je het doel van een strategie omschrijven waarbij de concurrentie de centrale rol speelt? b. (In hoeverre) staan het marketingconcept en een concurrentiestrategie op gespannen voet met elkaar?

Hoewel het fenomeen MVO (maatschappelijk verantwoorde ondernemen) in het onderdeel Integratie nog uitgebreid aan de orde komt, word je op deze plaats reeds gevraagd na te denken over de mogelijke rol van MVO bij het behalen van concurrentievoordeel. Lees hiertoe het artikel van Porter en Kramer “Het verband tussen concurrentievoordeel en duurzaam ondernemen”. Marketingdoelstellingen Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 10: Marketingdoelstellingen en marketingstrategieën. Alsem bespreekt een aantal factoren die van invloed zijn bij de keuze van een marketingdoelstelling. 9)

Ga voor één van de producten/diensten van je organisatie na in hoeverre deze factoren een rol hebben gespeeld bij de bepaling van de marketingdoelstelling bij het betreffende product/dienst. a. Zijn, in het licht van de gestelde marketingdoelstelling, alle factoren reëel beschouwd? b. Zo nee, welke niet en wat is hiervoor de verklaring?


7

Segmentatie Lees het artikel “Opzij Kotler, het nieuwe markt segmenteren” van Siebelink 10) Zie je de vereenvoudigde en omgekeerde segmentatie benadering zoals beschreven in het artikel van Siebelink als een uitbreiding, verbetering of juist een verslechtering ten opzichte van de door Kotler gesuggereerde methoden? 11) Wat zou op het gebied van segmentatie voor jouw organisatie kunnen werken? Branding Een zogenaamd “sterk merk” kenmerkt zich niet alleen door een hoge naamsbekendheid, maar ook door de mate van merktrouw en bovenal door de duidelijk positieve associaties die het bij de consument oproept. Dit houdt in dat een brand, in de abstracte benadering van het woord, niet gezien moet worden als het ‘bezit’ van de organisatie die het voert. Dit impliceert dat beslissingen ten aanzien van het brand van directe invloed zijn op de belevingswereld van de consument (het wordt in feite beschouwd als ‘iets wat van hem is’) en dus niet licht kunnen worden genomen. Lees ter aanvulling op hoofdstuk 10 uit “Strategische Marketingplanning” ook het artikel van Van Bekkum; “Het corporate merk als centraal handelingsperspectief”

Zes typologieën voor merkgebruik

Groep 1: Eenmalige kopers Deze consumenten kopen het product één keer op proef, en daarna nooit meer. Dat kan het gevolg zijn van een negatieve merkervaring of van de reclameaanpak 'probeer het eens'.

Groep 2: Herhaalde proefkopers Consumenten kopen het merk ook na de eerste aankoop nog een paar keer, maar daarna niet meer. Dit type koopgedrag kan het gevolg zijn van het feit dat de klant na één aankoop nog geen duidelijk oordeel over het product heeft. Ook een vroegtijdige stopzetting van een introductiecampagne kan een rol spelen. Nieuwe gebruikers hebben nog geen binding met het merk en vervallen weer snel in hun oude gedrag.

Groep 3: Nu-en-dan gebruikers Een merk dat deze positie inneemt binnen het klantgedrag, neemt zelden meer dan 20% van al diens aankopen en binnen de productcategorie voor zijn rekening. Er zijn allerlei verklaringen mogelijk voor dit incidentele gebruik. Het kan bijvoor beeld te maken hebben met de productattributen. Zo kan het product een variant zijn die met name voor bijzondere situaties geschikt is. Of de klant heeft zo'n sterke binding met zijn hoofdmerk dat hij alleen in uitzonderlijke gevallen een ander merk koopt, bijvoorbeeld wanneer zijn merk niet in voorraad is. Of het gaat om een jong merk, dat nog geen voorkeurspositie heeft weten te verwerven. Ten slotte kan de prijsgevoeligheid van de consument ook een reden voor incidenteel gebruik zijn.

Groep 4: Repertoirekopers Deze groep koopt het betreffende merk even regelmatig als een aantal andere merken. Wij spreken van een repertoirekoper als het merk 20-50% van al zijn aankopen in de relevante productcategorie vertegenwoordigt. Dit koopgedrag treedt vaak op in categorieën waarin afwisseling van belang is, bijvoorbeeld de snack- en toetjesmarkt. Ook kan het een tussenfase zijn naar het bereiken van de hoofdmerkstatus.


Groep 5: Hoofdmerkkopers Hoofdmerken zijn die merken die meer dan 50% van de aankopen van een consument binnen de betreffende categorie voor hun rekening nemen, zelfs al zijn er allerlei andere merken beschikbaar. Hoofdmerkkopers kopen dit merk ten minste 50% vaker dan enig ander merk dat ze ook kopen.

Groep 6: 100% merktrouwe kopers Dit zijn de consumenten die absoluut niets anders willen. Ze vormen de fanclub van een merk. Als het merk niet voorradig is, stellen ze de aankoop uit of gaan ze naar een andere winkel.

McQueen, (in Fronzen) Rebranding Hoewel, zoals gezegd, het ‘sleutelen’ aan je brand een riskante bezigheid is, kunnen bepaalde strategische keuzes je ertoe dwingen om een of meerdere aspecten die je brand karakteriseren, aan te passen. Hierbij valt te denken aan een internationale uitbreiding van je afzet gebied (bijvoorbeeld de naamsverandering van Raider naar Twix) of, op kleinere schaal, de zelfstandig ondernemer die zijn assortiment uitbreidt, met als gevolg dat de oorspronkelijke brandnaam zijn aanbod niet langer volledig dekt. Maar het zou ook kunnen dat je brand eenvoudigweg te gedateerd is geraakt en toe is aan een ‘restyling’. Wat de reden ook is, men dient zich terdege bewust te zijn van de risico’s en mogelijke consequenties. Dat een onvoldoende doordachte rebranding strategie het brand flinke schade kan toebrengen heeft Coca Cola aan den lijve mogen ondervinden. Tijdens de ‘Cola oorlog’ midden jaren 80 (Coca Cola tegenover Pepsi Cola), lanceerde Coca Cola een verbeterde versie van het product (iets zoeter dan oorspronkelijk) en veranderde tegelijkertijd de naam in New Coke. Hoewel de consument de eigenlijke productverbetering wel kon waarderen, kon men niet wennen aan de nieuwe naam, met als gevolg een flinke afname van loyale consumenten en verlies van raving fans. Na een paar maanden zag het bedrijf zich dan ook genoodzaakt de oude naam in ere te herstellen. Lees “Campagnes voor rebranding die werken; een roos die anders heet...ruikt even heerlijk” van Kaikati en Kaikati. 12) De rebranding strategieën en potentiële valkuilen besproken in dit artikel, worden voornamelijk toegelicht aan de hand van grote / internationale organisaties. Leg uit hoe deze aspecten ook van toepassing zijn op kleinere bedrijven.

8


9

Subsetactiviteiten 1.

Licht per deelnemer een kernachtige bewoording het marketingbeleid van de eigen organisatie toe. Je kunt hierbij gebruik maken van de documenten die in de organisatie voorhanden zijn maar vooral ook op de huisactiviteiten. Gebruik hierbij de gemaakte aantekeningen.

2.

Als subsetactiviteit 1 is afgerond vergelijk je de verschillen en de overeenkomsten tussen de organisaties binnen je subset. Probeer een antwoord te vinden op de vraag welke oorzaken de geconstateerde verschillen kunnen hebben.

3.

Welke aspecten van dit beleid zijn volgens jou sterk en zwak. Bediscussieer met de andere deelnemers hoe het marketingbeleid gevoerd zou moeten worden. De onderwerpen behandeld in de huisactiviteiten kunnen hierbij als vertrekpunt dienen. Tracht tot verbeteringen van de aangegeven zwakke kanten te komen en breng deze in verband met een mogelijk onderwerp voor je Marketing ALP.

4.

Formuleer ter afsluiting van het onderdeel Visie: a. Wat je hebt geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten b. Je oordeel omtrent de praktische toepasbaarheid van het geleerde c. Welke vragen de subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien

Geef de vragen bedoeld onder 4c, uiterlijk een week voor de subsetbijeenkomst door aan de docent en de set adviser.


10

Literatuurlijst bij het onderdeel Visie Alsem, K. J. .“Strategische Marketingplanning” 5e editie. 2009. Groningen; Stenfert Kroese. Hoofdstukken: 1, 2, 9 en 10 Sull, D. “Hoe floreer je in onstuimige markten?”. Management Executive. Mei/juni 2009 Waal, A. de en E. Mollema. “Zes marsroutes om de recessie het hoofd te bieden ... en ervan te profiteren”. Holland management review. Nr. 26; Mei/juni 2009 Keller, K..; B. Sternthal en A. Tybout. “Drie vragen die u over uw merk moet stellen”.

Tijdschrift voor strategische bedrijfscommunicatie. Nr. 1; 2003 Rhodes, D. en D. Stelter. “Erop en erover in crisistijd”. Vert. van: “Seize advantage in a downturn”. Uit: Harvard business review 87; Febrauri 2009. Holland management review. Nr. 26; Mrt/apr 2009 M. E. Porter en Kramer M. R. “Het verband tussen concurrentievoordeel en duurzaam ondernemen”. Management Executive. Mrt /apr 2007. Samenvatting: drs. E. Kerkman Sibelink, J. “Opzij Kotler, het nieuwe markt segmenteren”. Tijdschrift voor Marketing. Nr. 39; Sep 2005 Bekkum, van, T. “Het corporate merk als centraal handelingsperspectief”. Merk &

Reputatie Kennis voor strategie en communicatie. Nr. 14; Apr 2008 Kaikati, M. en J. G. die anders heet... ruikt even heerlijk”. Tijdschrift voor strategische

bedrijfscommunicatie. Nr. 1; 2004

Young Professional MBA - Marketing Management Instrumenten

11

Instrumenten Huisactiviteiten De thema’s die in dit gedeelte van de core course aan de orde zullen komen zijn: • Doelstellingen • Interne evaluatie • Concurrentievoordeel • Segmentatieonderzoek • Marktonderzoek • Merksterkte • Klantonderzoek • Concurrentie analyse • Marktaantrekkelijkheid • Forecasting • Innovatie en creativiteit • SWOT-analyse • Marketinginstrumentdoelstellingen Segmentatie Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 3: Interne analyse Dit hoofdstuk behandelt de wijze waarop de resultaten, ten opzichte van de eerder gestelde doelen, kunnen worden geëvalueerd. Daarnaast wordt het model van Day & Wensley geïntroduceerd. Deze sterkte/zwakte analyse is een hulpmiddel voor de onderneming om haar concurrentievoordeel te identificeren. 13) Bepaal, in grove lijnen, hoe een sterkte-zwakte analyse er op organisatieniveau voor je organisatie uit zou zien. Lees ook het artikel “Bas Heijne: ‘De consument als machthebber is een ideologische leugen” van Van Bodegom. 14) Hoe wordt binnen je organisatie de behoefte van de klant bepaald? 15) In hoeverre ben je het eens met de essentie van Heijne’s pleidooi? (namelijk dat consumenten lang niet altijd weten wat ze willen). 16) Een goede marketinginformatieanalyse is belangrijk voor hoge kwaliteit in de besluitvorming. a. Hoe komt je organisatie aan marketinginformatie? b. Vind je dat jouw bedrijf genoeg, te weinig of te veel marketinginformatie verzamelt? Waarom? c. Besteedt je organisatie het marktonderzoek uit? Zo ja, waarom acht men deze uitbesteding noodzakelijk? Zo nee, waarom niet? d. Vind je dat het aanbeveling verdient dergelijk onderzoek uit te besteden?


12

De klant koopt geen product De klant bepaalt wat een bedrijf is. Uitsluitend de bereidheid van de klant om te betalen voor een product of dienst kan economische middelen in winst, en dingen in goederen omzetten. Het gaat er niet om wat een bedrijf denkt te produceren, zeker niet als het om de toekomst en het welslagen van een onderneming gaat. Nee, beslissend is wat de klant denkt te kopen of wat hij of zij als waarde beschouwt: dát bepaalt wat een bedrijf is, wat het produceert en of het bedrijf tot bloei komt. En datgene wat de klant koopt en als waarde beschouwt, is nooit een product. Het draait altijd om het nut, oftewel datgene wat een product of dienst voor de klant kan doen. De klant vormt de grondslag van een bedrijf en houdt een bedrijf in stand.

Peter Drucker Klanttevredenheid Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 4: Afnemersanalyse In de hoofdstukken 4 tot en met 7 bespreekt Alsem de externe aspecten uit de SWOT analyse, oftewel de kansen en bedreigingen. Onderzoek naar en verbetering van de klanttevredenheid staan hierbij centraal. Lees de volgende drie artikelen: “Product centric naar customer centric” van Boons. Het interview met, René Takens “Je moet niet doen wat klanten willen”. “Veel organisaties nog ongevoelig voor klanten” van De Haan en Langerak. “De klant centraal stellen” klinkt mooi maar is een moeizaam proces. De gehele organisatie moet immers klantgericht gemaakt worden. Vaak wordt ten onrechte gedacht dat begrippen als klantgerichtheid en tevredenheid subjectief zijn. Pas als er sprake is van klanttevredenheid is er een basis voor klantentrouw die, in combinatie met klantwaarde, de basis vormt voor een gezonde financiële organisatie. Een goed functionerende organisatie is immers veel moeilijker te kopiëren. Klantwaarden vormen hierbij een hulpmiddel. 17) Formuleer de klantwaarden van je organisatie. 18) (Hoe) worden de klantwaarden in je organisatie gemeten? Zo niet, hoe zou dat gedaan kunnen worden? Lees ter inspiratie op volgende vraag ook het artikel “Waarom Apple doet veranderen en

Philips altijd moet veranderen” van Batelaan. In hoeverre denk je dat jouw organisatie in staat is deze situatie om te draaien? (m.a.w. wordt er binnen je bedrijf nagedacht over de vraag of het mogelijk is de omgeving te beïnvloeden door pro-actief handelen). Of denk je dat dit in jouw geval niet zinvol is?

Identificatie van categorie-essentie vanuit de herinnering van de consument In het kader van een groot onderzoek dat we voor de automobielbranche hebben uitgvoerd, vermeden we bewust de welbekende rationalisaties en clichés die doorgaans deel uitmaken van de vraagstelling aan automobilisten als het gaat om wat zij van een automerk verlangen. In plaats daarvan kozen we als startpunt een raamwerk met fundamentele psychologische behoeften; prestaties, agressie, erbij horen, onafhankelijkheid, sexuele uitstraling, status, enzovoort. Voor iedere behoefte ontwikkelden we adjectieven, kreten, beelden en beschrijvingen van situaties, die vervolgens in een vragenformulier werden verwerkt. Tijdens de gesprekken zelf werd de betrokkene eerst gevraagd om vrij te associëren: over de eerste keer dat ze achter het stuur kropen, de eerste keer dat ze de sleutel in het contact van hun eigen auto staken, en dergelijke. Na deze opgave beantwoordden ze een reeks vragen die waren afgeleid van het psychologisch behoeftenkader.


Daarbij gaven ze aan in welke mate een woord, uitspraak of beeld het nauwst aansloot bij hun rijervaring. Ten slotte kregen ze de vraag voorgelegd welk automerk of type ze associeerden met deze situaties, beelden en gevoelens. De meest enthousiaste en heftige reacties op de 'diepere betekenis' van auto's golden de archetypen Held en Verkenner. Veel bestuurders gaven bij hun reacties op woorden en uitspraken aan dat de ultieme rijervaring voor hen neerkwam op het testen van je eigen kunnen, het rijden in slecht weer, het aangaan van uitdagingen, en het overwinnen van hindernissen. Ze hadden geen behoefte aan een veilige woonkamer op wielen, terwijl dit nu juist een ervaring is die vaak in autoreclames wordt belicht, en die in de showroom nog eens wordt benadrukt. Hun vroegste auto- en rijherinneringen bevestigden deze bevinding, en leidden tot een beter inzicht in de fundamentele waarde van de auto binnen onze cultuur. Het was duidelijk dat voor veel Amerikanen – met name voor mannen, zij het niet uitsluitend – auto's en autorijden hun eerste 'echte liefde' waren geweest, en dat het behalen van het rijbewijs deel uitmaakt van het handjevol wezenlijke overgangsriten in onze maatschappij; de overgang naar de volwassenheid. Ruim voordat we onze ouders voor onze vrienden of partner verlaten, hebben we ze al voor de auto verlaten. De essentiële betekenis van de auto valt namelijk volmaakt samen met de ontwikkelingsbehoeften die we in die levensfase hebben. De auto begeleidt en versnelt losmakingsproces van onze ouders, versterkt en steunt de ontwikkeling van de individualisatie en het ego, en voedt het natuurlijke geloof van jongeren in onbegrensde mogelijkheden. Ook al was onze eerste auto een afdankertje of een barrel, hij vormt wel het tastbare bewijs van onze zelfstandigheid en onafhankelijkheid, de uitdrukking van ons verlangen om Held of Verkenner te zijn. In veel opzichten is de auto tevens 'onze eerste eigen plek'. Veel jongeren zitten gewoon graag een tijdlang in hun auto, en genieten van het feit dat dit hun eigen ruimte is. Als we volwassen worden en verantwoordelijkheid nemen – met name bij de opvoeding van kinderen – verandert onze relatie met de auto ingrijpend. Het gevoel van pure vrijheid en onafhankelijkheid dat het autorijden ooit opriep, wordt nu aangetast door de beperkingen en verantwoordelijkheden van het huwelijk, de volwassenheid en – met name – het ouderschap. Uit ons onderzoek bleek dat autorijden nu wordt geassocieerd met onderwerping aan anderen, meer met iets voor je lol doen: heen en weer rijden naar je werk, kinderen bij school afzetten, fileproblemen. Niettemin hebben we ook gezien dat onder het oppervlak nog altijd ons middelbare verlangen naar de essentiële betekenis van de auto schuilgaat – het verlangen naar de jonge, vrije Ontdekker in ons. Ons onderzoek wees uit dat eenvoudige elementen zoals een open dak, een cd-speler, de kleur rood of sportieve off-the-road kenmerken, een buitensporig zware rol spelen voor de gestreste werkende moeder: die wil nog steeds bevestigd worden in het gevoel dat ze zichzelf niet is kwijtgeraakt, ook al heeft ze vier kinderen in de auto. En het nemen van een scherpe bocht op een nat wegdek (of dat een profrijder met hoge snelheid zien doen) geeft een kick, een heldengevoel dat je tegenwoordig niet gauw meer krijgt. Dergelijke wezenlijke inzichten werden gebruikt voor het verder stimuleren van de explosieve groei van (semi-)terreinauto's, met off-the-road kenmerken waar we in de stad of in een buitenwijk weinig aan hebben, maar die een belangrijk deel van ons innerlijke leven in stand houden. Auto's hebben uiteraard nog meer connotaties die u bij de merkdifferentiatie kunt gebruiken: status, luxe, verzet en raffinement, om er maar een paar te noemen. Al die betekenissen moeten echter worden bezien binnen de grotere context van de wezenlijke betekenis van de betreffende categorie, en zouden daar idealiter mee moeten samenvallen. Binnen deze categorie zorgt de geest van de Held en de Verkenner voor de rugwind die u nodig hebt om een onvermoede bron van energie en snelheid in de markt aan te boren.

Merk Pecirson

13


14

Merksterkte Strikt gesproken heeft Alsem natuurlijk gelijk wanneer hij stelt dat het merk één van de belangrijkste bezittingen van de onderneming is’. Het verdient niettemin aanbeveling hier nog een stap verder in te gaan en het merk te beschouwen als het “bezit” van de klant. Een perceptie die het belang van zowel discretie als sterkte nog explicieter maakt. In 2007 verscheen een bekend boek over merksterkte. “Merk toch hoe Sterk” door Paul Moers. Een korte samenvatting hiervan vind je in het artikel “Het merk als strategische factor tot succes”.

De merkbelofte Kristin Zhivago bracht het principe van de merkbelofte goed onder woorden toen ze voor Business Marketing het volgende schreef: 'Een merk is geen icoon, slogan of mission statement. Een merk is een belofte, die uw bedrijf kan nakomen. Eerst dient u, gebaseerd op onderzoek, te ontdekken welke beloften uw bedrijf volgens de klant moet doen en nakomen, gebruikmakend van de producten, processen en medewerkers in uw bedrijf. Vervolgens kijkt u naar de concurrent, en bepaalt u welke belofte u de grootste concurrerende voorsprong zou kunnen geven. Die belofte dient u vervolgens expliciet te maken en na te komen, bij al uw marketingactiviteiten, al uw handelingen, al uw bedrijfsbeslissingen en al uw interacties met de klant. U draagt die belofte zowel intern als extern uit. De belofte vormt de drijfveer voor uw budget en legt critici het zwijgen op. Als iedereen in het bedrijf weet wat de belofte is, ook weet dat er een beloning of straf volgt, afhankelijk van de persoonlijke betrokkenheid bij die belofte, komt er vanzelf een eind aan machtsspelletjes en tokogericht denken. De merkbelofte vormt dus absoluut de drijfveer voor uw marketingcommunicatie en merkidentiteitsnormen en –systemen. U moet echter nog meer doen. Uw producten en diensten, alle contactpunten met uw consumenten en de totale consumentervaring die uw merkt creëert, dienen uw merkbelofte te versterken. Dat heeft ingrijpende gevolgen voor uw organisatie. Hoe kan een organisatie een merkbelofte nakomen (of betrokkenheid tonen) als uw frontliniemedewerkers niet weten waar uw merk voor staat?'

Van Anken Concurrentenanalyse Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 5: Bedrijfstakanalyse Hoofdstuk 6: Concurrentenanalyse Eenvoudig gesteld betekent concurrentenanalyse dat een organisatie, met behulp van een degelijke analyse van zowel de markt als de bedrijfstak, kan bepalen wie de belangrijkste concurrenten zijn. Wanneer dat duidelijk is, dienen er keuzes gemaakt te worden met betrekking tot de concurrenten die wel of niet gemeden moeten worden. Belangrijke concurrentieinformatie, zoals doelstellingen, sterktes en zwaktes, is hierbij onmisbaar. 19) Geef de vijf concurrentiekrachten van je branche weer aan de hand van Porter’s Vijf krachten model. 20) Welke van de deze krachten kan de aantrekkelijkheid van je bedrijfstak veranderen en hoe kan op die (te verwachten) veranderingen worden ingespeeld?


15

Lees ter illustratie van mogelijke beslissingen op basis van concurrentenanalyse ook het artikel “Effectbal: strategieën om de concurrentie op het verkeerde been te zetten” van Stalk. Distributieanalyse Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 7: Distributie- en leveranciersanalyse Lees ook het artikel “De verdwenen klant” van Verhoef, De Wilde en Doffer Het artikel presenteert een z.g. kanaalwaarde-keuzemodel dat het keuzegedrag van consumenten in de zoeken de koopfase verklaart. In het model wordt onderscheid gemaakt tussen de informatie- en transactiewaarde van een kanaal, die beïnvloed worden door kanaalkenmerken als risico, privacy, gemak en service. Het is van belang dat de informatiewaarde de transactiewaarde positief beïnvloedt, dus dat de klant wordt vastgehouden na het zoeken van informatie in een kanaal en dat hij daar ook zijn transactie doet. Uit het onderzoek blijkt dat deze beïnvloeding wel optreedt bij de catalogus en winkel, maar niet bij het Internet. Veel informatiezoekers op het Internet doen dan ook uiteindelijk hun transactie in de winkel. 21) In hoeverre spelen informatie- en transactiewaarde van de verschillende kanalen een rol voor jouw organisatie? 22) Treedt er, binnen de branche waar je organisatie opereert, een vorm van disintermediatie (het uitschakelen van de tussenhandel) op? a. Wordt dit gezien als bedreiging? b. Zo ja, wat wordt er gedaan om deze bedreiging om te zetten in een kans/kansen? Met de toenemende macht van de consument is niet alleen de analyse van de distributie essentieel, maar vooral ook een (her)beoordeling van het communicatie kanaal. Dit is de kern van het artikel “Consument dwingt marketeer beter naar reclamebureau te kijken” van Van der Dussen en Bosma, waarmee we vast vooruitlopen op de inzet van de marketinginstrumenten, traditioneel bekend als de 4 P’s. Van analyse naar uitvoering Ter afronding van dit onderdeel verdiep je je in de instrumenten die gebruikt kunnen worden om op basis van de analyse tot de vorming van een marketingstrategie te komen. De instrumenten (product, prijs, distributie en communicatie) die dienen te bewerkstelligen dat deze strategie ten slotte ook in praktijk kan worden verwezenlijkt, vormen het sluitstuk van dit onderdeel. Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 8: Van analyse naar marketingstrategie Hoofdstuk 11: Marktinstrumentdoelstellingen- en strategieën. Productbeslissingen 23) Is het concept productlevenscyclus (nog) relevant binnen je organisatie? a. Zo ja, neem je in dit verband een trend (verlenging / verkorting) waar en kun je die verklaren? b. Waar staat/staan jouw organisatie’s product/producten in dit verband?


16

24) Beschouw de volgende stelling: “Het productlevenscyclusmodel is dood, het draait nu om het merklevenscyclusmodel” (Jan Rijkenberg in Marketing Tribune, Apr. ‘04) a. Wat bedoelde hij precies met deze uitspraak? b. Ben je het hiermee eens? Prijszetting 25) Op welke manier vindt binnen je organisatie de prijszetting plaats? 26) Welke factoren worden hierbij in overweging genomen? 27) Wat vind je van de huidige prijs(prijzen) waarvoor je organisatie haar product(en) aanbiedt? (M.a.w. zie je op dit gebied mogelijkheden voor verbetering in termen van omzet, marktaandeel, winst etc.) 28) Op welke manier heeft je organisatie de prijselasticiteit van dit/deze product(en) gecheckt? Wanneer de omzet tegenvalt en de marketingafdeling wordt opgedragen met een verbetervoorstel te komen, is de prijs doorgaans één van de eerste instrumenten die onderzocht wordt. Niet verwonderlijk, want een gecalculeerde prijswijziging vereist weinig creativiteit en kan relatief eenvoudig aan het management verkocht worden, mits ondersteund met concrete cijfers en daaraan gekoppelde doelstellingen. Wat men hierbij echter over het hoofd ziet, is het feit dat de prijs die een consument bereid is te betalen, met betrekking tot veel producten en diensten, niet beperk is tot één specifiek bedrag, maar zich in feite beweegt binnen een marge. Dragers van het relatief hoog geprijsde kledingmerk Replay, zal het weinig uitmaken of hun favoriete model spijkerbroek á € 135,- wordt afgeprijsd naar bijvoorbeeld € 110,- In afzet zal dit nagenoeg geen verschil maken. Resultaten op dit gebied boek je pas wanneer de prijs substantieel verlaagd zou worden (bijvoorbeeld tot onder de € 99,-). Het is dan echter de vraag of de nieuwe doelgroep die je hiermee bereikt groot genoeg is om een hogere omzet te genereren en, minstens zo belangrijk, wat de reactie zal zijn van de oorspronkelijke doelgroep op de “devaluatie” van hun brand. 29) De stelling die hieruit voortvloeit luidt: “De prijs is, binnen de marketing-mix, het minst geschikte instrument om tegenvallende omzetcijfers op lange termijn te herstellen”. Ben je het hiermee eens? Promotie en reclame 30) Geef, met betrekking tot een product / dienst recentelijk aangeschaft, aan hoe (in hoeverre) je de verschillende stadia van de koopbereidheid binnen het koopproces hebt doorlopen. In Engelse marketing termen spreekt men wel van een “raving fan”, wat duidt op een klant die dermate enthousiast is over datgene wat je als bedrijf doet en levert, dat hij niet alleen deel wordt van je vaste klantenbestand, maar daarnaast trots is op het feit dat hij gebruik maakt van jouw producten of diensten. Bovendien heeft hij de behoefte dit ook kenbaar te maken aan zijn omgeving en vormt zodoende een betekenisvolle toevoeging aan je verkooppotentieel. Dat dergelijke ambassadeurs - ook wel ‘apostelen’ genoemd - van grote waarde zijn voor een organisatie spreekt voor zich. Het verdient dan ook aanbeveling je niet alleen te richten op het onderhouden van een goede relatie met deze personen of organisaties, maar je als bedrijf ook te buigen over de vraag hoe raving fans gecreëerd kunnen worden. Hoewel die niet suggereert dat bedrijven het dus ook wel zonder reclame zouden redden, schept die inzicht wel nieuwe mogelijkheden. Uitgebreide en dure


17

reclamecampagnes worden wellicht minder noodzakelijk daar bepaalde doelgroepen ook (beter) op andere manieren te bereiken zijn, bijvoorbeeld via Internet of ambassadeurs (de omgekeerde piramide). De mogelijkheden in dit verband komen in het onderdeel Integratie aan de orde.


18

Subsetactiviteiten 1. Geef per deelnemer een samenvatting van de wijze waarop je organisatie omgaat met (een aantal van) de in dit onderdeel behandelde instrumenten en concepten. 2. Op basis van deze samenvatting, vergelijk je de verschillen en de overeenkomsten tussen de organisaties binnen je subset. Probeer een antwoord te vinden op de vraag welke oorzaken de geconstateerde verschillen kunnen hebben. 3. Bespreek per deelnemer welke aspecten voor verbetering vatbaar zijn. De onderwerpen behandeld in de huisactiviteiten dienen hierbij als vertrekpunt door de diverse antwoorden met elkaar te vergelijken. Tracht tot verbeteringen van de aangegeven zwakke kanten te komen en breng deze in verband met een mogelijk onderwerp voor je Marketing ALP. 4. Formuleer ter afsluiting: a. Wat je hebt geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten b. Je oordeel omtrent de praktische toepasbaarheid van het geleerde c. Welke vragen de subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien Geef de vragen bedoeld onder 4c uiterlijk een week voor de subsetbijeenkomst door aan de docent en de set adviser.


19

Literatuurlijst bij het onderdeel Instrumenten Alsem, K. J. .“Strategische Marketingplanning” 5e editie. 2009. Groningen; Stenfert Kroese. Hoofdstukken: 3 t/m 8 en 11 Van Bodegom, R. “Bas Heijne: De consument als machthebber is een ideologische leugen”. Tijdschrift voor Marketing. Nr 40; Jun 2006 Boons, A. “Product centric naar customer centric”. Controllers magazine. Nr. 22; Feb. 2008 Schwartz, K. en P. Hendriks. “René Takens : CEO Accel : 'Je moet niet doen wat klanten willen'” FEM Business. Nr.32; Aug. 2009 Haan, E. de, en F. Langerak. “Veel organisaties nog ongevoelig voor klanten” Management Executive. 2008 Batelaan M.; ”Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen”. http://www.managementsite.net/ Aug. 2006 Moers, P. “Het merk als strategische factor tot succes”. Banking Review. Nr. 18; Okt. 2007 Stalk, Jr. G. “Effectbal: strategieën om de concurrentie op het verkeerde been te zetten”. Management Executive. Jan/Feb. 2007 Verhoef, P. C., E. de Wilde en A. Doffer. “De verdwenen klant”. Holland management

review. Nr. 104; Nov./Dec. 2005 Dussen, van der, E. en T. Bosma. “Consument dwingt marketeer beter naar reclamebureau te kijken”. Tijdschrift voor Marketing Nr. 41; Mrt. 2007

Young Professional MBA - Marketing Management Integratie

20

Integratie Huisactiviteiten De thema’s die in dit gedeelte van de core course aan de orde zullen komen zijn: • Customer relationship management (CRM) • Ethiek • Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) • Social media en communities • Financiële doorrekening van een marketingplan • Interne verkoop / draagvlak • Communicatie • Marketing implementatie Introductie In dit laatste onderdeel komen de voorgaande bestudeerde modellen en instrumenten samen om het marketingplan uiteindelijk ook te implementeren. Voordat hier wordt ingegaan op de organisatie en uitvoering, wordt eerst een aantal algemenere onderwerpen aan de orde gesteld, die in de voorgaande onderdelen niet, of onvoldoende behandeld zijn. Het artikel van Wind; “Marketing in een veranderde omgeving: zeven strategieën”, vormt een mooie inleiding op het geheel. Customer relationship management (CRM) Wanneer een succesvol marketingplan eenmaal zijn vruchten begint af te werpen en er dus sprake zal zijn van een zich uitbreidend klantenbestand, wordt het van belang een duurzame relatie met deze klanten op te bouwen, die op een voor de klant verdienstelijke wijze gemanaged moet worden. In het volgende artikel wordt uitgelegd wat CRM precies inhoudt. Namelijk een manier van werken waarbij informatie vergaard wordt over klanten, waarmee de organisatie in staat gesteld wordt om deze klanten beter te bedienen. CRM is dan ook een belangrijke factor binnen het klantbehoud. Lees het artikel “CRM is geen kostenpost, maar een essentieel element om te overleven” 31) Uit de titel blijkt al dat in deze tekst het CRM bijzonder hoog wordt aangeslagen a. Waarom is CRM zo belangrijk? (In hoeverre) gaat dit ook op voor jouw organisatie? b. Welke redenen kun je bedenken om binnen je organisatie (meer) aandacht te besteden aan CRM? c. Waar moet je op letten bij implementatie? Welke valkuilen genoemd in het artikel vormen de grootste dreiging binnen de branche waarin je werkzaam bent? Recente invoeringen zoals de “nieuwe SPAM-wetgeving” en het “Bel-me-niet register” zijn illustratief voor het belang dat door de moderne consument aan het gebruik van zijn persoonsgegevens wordt gehecht. Naast zorgvuldig gebruik is dus ook kennis van de privacy wetgeving een vereiste. Het artikel van Dumortier, “CRM en privacy” bespreekt een aantal regels op dit gebied.


21

Ethiek Marketing is per definitie agressief, pro-actief en dwingend, kenmerken die niet direct leiden tot een positieve perceptie naar het vakgebied. Niettemin is het juist een resultaat van de marketing dat wij, als consumenten, voortdurend op de hoogte worden gehouden van producten of diensten die in potentie onze wensen en behoeften kunnen vervullen. Potentieel risico voor de marketeer hierbij, is een verkeerde inschatting van het acceptatieniveau de potentiële consumenten. De welwillendheid om ongevraagd geïnformeerd te worden verschilt nu eenmaal sterk per individu. De marketeer dient zich dan ook voortdurende af te vragen in hoeverre zijn acties en plannen gericht zijn op een disproportionele relatie met de wederpartij; niet vanuit zijn eigen perceptie, maar juist vanuit die van de klant. Marketing, op de juiste manier bedreven, dient aan te sturen op het creëren en in stand houden van een langdurige relatie, waarbij tussen betrokken partijen een evenwichtige uitwisseling van benefits plaatsvindt. Om dat te bereiken is het in acht nemen van de marketingethiek een vereiste. 32) Bedenk een aantal kritiekpunten op marketing en ga na in hoeverre deze van toepassing zijn op jouw organisatie. 33) Speelt de branche waarin je opereert hierbij rol? 34) Heb je (of je organisatie) ooit het gevoel gehad niet ethisch te werk te zijn gegaan? Wat was het resultaat? Had het uitgemaakt wanneer in dit geval wel was stilgestaan bij de ethische aspecten? Dat het werken volgens “ethische standaarden” individuen of hun organisaties soms voor lastige dilemma’s plaatst, wordt treffend geïllustreerd in de volgende mini-case.1 35) Je bent de marketingmanager van een kleine fabrikant van keukenapparatuur. Tijdens een praktijktest wordt een ontwerpfout ontdekt in een van de nieuwste modellen uit het assortiment. Deze fout zou in potentie gevaar op kunnen leveren voor de consumenten die het apparaat inmiddels hebben aangeschaft. Wanneer je het product terug zou roepen, is het, gezien het negatieve economisch klimaat, zeer waarschijnlijk dat je hiermee het faillissement over je bedrijf afroept, met als gevolg dat jij en alle andere medewerkers op straat komen te staan. Hoe zou je dit aanpakken? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) Steeds meer ondernemingen houden zich bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), maar een goede inbedding hiervan in het merkenbeleid ontbreekt vaak nog. Een belangrijke vraag die marketeers zich moeten stellen is of MVO hun merk waarde verschaft. Het fenomeen wordt echter steeds breder getrokken, hetgeen door Nijhof en Gobbels wordt toegelicht in hun artikel “MVO een ver van mijn bedshow?” Lees ook het artikel Te Brake; “Verder kijken dan de rand van het koffiekopje”, een interview met Paul van der Hulst, directeur van koffiebranderij Peeze. Hierin geeft hij zijn visie op de strategie van het bedrijf. Nadat het bedrijfsbeleid lange tijd op het productieproces was afgestemd, gaat nu veel aandacht naar verkoop en marketing. In de hele keten van grondstof tot eindproduct tellen kwaliteit, duurzaamheid en milieuaspecten.

1

Uit: Kotler, P. “Principes van Marketing”. 4e editie, 2006


22

Social media ‘Het Internet’ als wellicht het belangrijkste medium als hulpmiddel om de marketingdoelstellingen te behalen, is inmiddels door vrijwel elke onderneming als zodanig geaccepteerd. Effectieve inzet echter, blijkt in praktijk een grote uitdaging. Met betrekking tot de toepassingsmogelijkheden zijn er de afgelopen jaren vele initiatieven ontwikkeld, waarvan sommige succesvol en andere minder succesvol door bedrijven zijn benut. De oorzaken voor mislukking lopen uiteen, maar vallen grofweg als volgt onder te verdelen Het 1 op 1 kopiëren van ‘oude’ methoden naar een ‘nieuwe’ omgeving. Ad hoc gebruik in plaats van benadering als deel van een integraal plan. Onbekendheid met ongeschreven regels en wetmatigheden. Gebrek aan technische kennis. Binnen het onderdeel Integratie, beperken we ons tot een relatief jong fenomenen; de opkomst van social media. Lees de volgende artikelen: “Strategisch gebruik van social media” van Holsheimer “Marketeer bang voor mondige consument” (samenvatting van “Grote marketing enquête 2008 2). “Wat moeten merken met communities?” door De Lange 36) Genereer uit bovenstaande teksten een overzicht van potentiële valkuilen en kansen op dit gebied, relevant voor jouw organisatie. 37) Zoek een bedrijf / merk dat zich sterk profileert met behulp van social media en tracht hun strategie te analyseren. Bezie bovenstaande artikelen in het licht van de stellingen van Bas Heijne (artikel van Van Bodegom “De consument als machthebber is een ideologische leugen” uit het onderdeel Instrumenten). 38) (In hoeverre) zijn Heijne´s uitspraken, drie jaar geleden gedaan, nog relevant? Wat zijn je conclusies? Lees uit “Strategische Marketingplanning” van Alsem: Hoofdstuk 12: Organisatie en uitvoering van marketing Financiële doorrekening van een marketingplan In het afrondende hoofdstuk zet Alsem de richtlijnen voor succesvolle implementatie van het marketingplan uiteen. Daarnaast benadrukt hij het belang van draagvlak binnen - en afstemming met - de verschillende andere onderdelen binnen de organisatie. Eén van die andere onderdelen betreft afstemming met de financiële afdeling. Deze afstemming is een fundamentele vereiste om de opbrengsten van de marketinginvesteringen goed te kunnen meten.

2

De volledige onderzoeksresultaten van “Grote marketing enquête” uit zowel 2008 als 2009 zijn te downloaden via: http://www.marketingonline.nl/tvmfocus/


23

Lees het artikel “Hoe meten we de baten van marketinginvesteringen?” Hierin geven LaPointe en Lasance tien tips voor marketeers om te komen tot een open dialoog met de financials. Accountability komt neer op het vooraf en achteraf meetbaar maken van de marketingactiviteiten. Dit bepaalt de invloed van marketing binnen een organisatie, hetgeen zeker in tijden van recessie, cruciaal is. Marktgerichtheid en bedrijfsresultaten zijn immers onlosmakelijk met elkaar verbonden. Lees het artikel “Vijf handvatten om accountability aan te pakken” van Ruijs Om accountability te verankeren in de organisatie, stelt Ruijs dat het een integraal onderdeel dient te zijn van het marketingproces. Daarnaast is het goed om korte- en lange termijnindicatoren te definiëren om de effectiviteit te kunnen meten en om een marketingteam te hebben dat ook op financieel vlak een bepaalde basis aan kennis heeft. Ten slotte wordt het belang van een goede relatie met de afdeling(en) sales en finance benadrukt, hetgeen ook naar voren komt in het volgende onderwerp. Interne verkoop Lees: het artikel “Maak een einde aan oorlog tussen sales en marketing” van Kotler et al. 39) Welk van de door Kotler onderscheidde relaties is het meest van toepassing op de situatie binnen je organisatie? Leidt deze huidige relatie soms ook inderdaad tot “oorlog” tussen beide functies? 40) Kotler stelt dat sales en marketing als gemeenschappelijk doel het genereren van meer winst hebben en dat daarom de “geïntegreerde relatie” de beste is. Deel je deze opvattingen? Waarom (niet)? Lees ook de volgende artikelen: “Brand management niet alleen voor klanten” van Grace en King “Startpunt is het merk” door Van den Akker Implementatie Lees het artikel “Strategisch marketingplan in tien stappen” De door Van Leeuwen in dit artikel uiteengezette stappen wijken niet wezenlijk af van de door Alsem geboden aanpak. Het biedt evenwel een vereenvoudigde en begrijpelijke samenvatting met de aanbevelenswaardige voetnoot om, waar mogelijk, leidinggevende en bestuurlijke functionarissen bij het traject te betrekken. Dat het opstellen en implementeren van een succesvol marketingplan een interessante, maar tevens uitdagende taak is, zal na het doorwerken van deze module duidelijk zijn geworden. Lees het artikel “Marketingimplementatie als strategy killer no. 1” van Koster In dit laatste artikel wordt onder meer een aantal (achtergronden van) succes- en faalfactoren van implementatie aangehaald. 41) Beschouw de genoemde factoren in relatie tot je eigen organisatie en bespreek de implicaties hiervan voor de toekomstige marketingfunctie.


24


25

Subsetactiviteiten 1. Houd per deelnemer een korte presentatie m.b.t. tot de wijze waarop je organisatie omgaat met een (of meerdere) van de in dit onderdeel behandelde onderwerpen. Je kunt je daarbij baseren op documenten die in de organisatie voorhanden zijn maar vooral op de betreffende huisactiviteiten. Gebruik hierbij de gemaakte aantekeningen. 2. Op basis hiervan krijg je input van je subsetleden. Dit kan in de vorm van vragen, suggesties voor verbeteringen, vergelijking met de manier waarop hun eigen organisaties het betreffende onderwerp benaderen, referentie naar praktijkvoorbeelden van andere bedrijven etc. 3. Tracht tot verbeteringen van de aangegeven zwakke kanten te komen en breng deze in verband met je onderwerp voor de Marketing ALP. 4. Formuleer ter afsluiting van het onderdeel Integratie: a. Wat je hebt geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten b. Je oordeel omtrent de praktische toepasbaarheid van het geleerde c. Welke vragen de subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord wil zien Geef de vragen bedoeld onder 4c uiterlijk een week voor de subsetbijeenkomst door aan de docent en de set adviser. 5. Formuleer ter afsluiting van de core course Marketing Management: a. In hoeverre je vooraf geformuleerde doelstellingen gerealiseerd zijn b. Je oordeel omtrent de praktische toepasbaarheid van deze core course c. In verband met ad. b., of er onderwerpen zijn die niet - of onvoldoende - aan de orde zijn gekomen.


26

Literatuurlijst bij het onderdeel Integratie Alsem, K. J. .“Strategische Marketingplanning” 5e editie. 2009. Groningen; Stenfert Kroese: Hoofdstuk 12 Wind, Y. “Marketing in een veranderde omgeving: zeven strategieën”. Management

Executive. Nov./Dec. 2008 “CRM is geen kostenpost, maar een essentieel element om te overleven”. Kwaliteit in

bedrijf. Nr. 21; Apr. 2005 Dumortier, J. “CRM en privacy”. Informatie. Nr. 48; Jun. 2006 Brake, te, E. “Verder kijken dan de rand van het koffiekopje”. At Zero. Nr.2; Sep./Okt. 2008 A. Nijhof en M. Gobbels. “MVO een ver van mijn bedshow?”. Management Executive Mrt./Apr. 2006 Holsheimer, M. “Strategisch gebruik van social media”. Management tools. Nr. 3; Mei./Jun. 2009 Hielkema, R., T. van Vugt en K. Bosveld “Grote marketing enquête 2008 : Marketeer bang voor mondige consument”. Tijdschrift voor marketing. Nr. 42 Jul./Aug. 2008 Lange, de, I. “Wat moeten merken met communities?” Tijdschrift voor marketing. Nr. 42; Nov. 2008 LaPointe, P. en A. Lasance. “Hoe meten we de baten van marketinginvesteringen? Tien tips voor samenwerking tussen CFO en CMO”. Merk & Reputatie. Nr. 13; 2007 Ruijs, P. “Vijf handvatten om accountability aan te pakken”. Tijdschrift voor marketing. Nr. 42; Feb. 2008 Kotler, P., N. Rackham en S. Krishnaswamy. “Maak een einde aan de oorlog tussen sales en marketing”. Holland Management Review. Nr. 110; Nov./Dec. 2006. Vert. van: “Ending the war between Sales and Marketing”. Uit: Harvard business review. Jul. 2006 Grace, D. en C. King. “Brand management niet alleen voor klanten”. Merk & Reputatie Kennis. Nr. 15; 2009. Vert. van: “Internal branding: exploring the employee’s perspective”. Uit: Journal of brand management, vol. 15; 2009 Akker, van den, D. “Startpunt is het merk”.Communicatie. Nr. 11; Nov. 2006 Leeuwen, van, S. “Strategisch marketingplan in tien stappen”. ZM magazine. Nr. 24; Jul./Aug. 2008 Koster, J. “Marketingimplementatie als strategy killer no. 1”. Management Executive. Mei/Jun. 2007

Marketing Management

Recommend Documents