Management en ict: informatiestrategie en toepassing Case 2
Open Universiteit Nederland directoraat Onderwijs faculteit Managementwetenschappen sectie Bedrijfsprocessen en ict
Cursusteam ir. H.B.F. Hofstee, cursusteamleider en auteur Introductie tot de cursus, studietaak 1, case 1 t/m 3, Open Universiteit Nederland prof. dr. ir. F.J. Heemstra, auteur studietaak 4: opdracht 4.2 en 4.3, Open Universiteit Nederland ir. G.L.S.G. Janssens, auteur studietaak 2: opdracht 2.1 en 2.2, Open Universiteit Nederland prof. dr. R.J. Kusters, auteur studietaak 3: opdracht 3.3, studietaak 4: opdracht 4.1, Open Universiteit Nederland dr. ir. H. Martin, softwareontwikkeling, Open Universiteit Nederland drs. E.H.A. Willems, auteur studietaak 3: opdracht 3.1 en 3.2, Open Universiteit Nederland Programmaleiding prof. dr. R.J. Kusters, Open Universiteit Nederland Disciplineleiding prof. dr. ir. F.J. Heemstra, Open Universiteit Nederland
Management en ict: informatiestrategie en toepassing Case 2 Logistiek in een netwerkeconomie: Schuitema NV
Productie Open Universiteit Nederland, Heerlen
© 2004 Open Universiteit Nederland, Heerlen Behoudens uitzonderingen door de Wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van de rechthebbende(n) op het auteursrecht niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking. Save exceptions stated by the law no part of this publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or other means, including a complete or partial transcription, without the prior written permission of the publisher. Eerste druk juni 2004 (versie 1.0) CIP-gegevens Koninklijke Bibliotheek, Den Haag
Cursuscode B.26.2.3.1
Inhoudsopgave 1
Inleiding ____________________________________________________________________ 7
2
Schuitema: de kracht achter C1000 _______________________________________________ 7
3
4
5
6
7
2.1
Wat verstaat Schuitema onder Retail Support Company? _______________________ 7
2.2
Strategie de komende jaren_________________________________________________ 8
Het succes van C1000 __________________________________________________________ 8 3.1
Winkelprofiel van C1000___________________________________________________ 8
3.2
Marktpositionering van C1000______________________________________________ 9
3.3
Communicatie van C1000 __________________________________________________ 9
3.4
Anticiperen op marktbehoeften ____________________________________________ 10
Inkoop bij Schuitema _________________________________________________________ 11 4.1
Overzicht van inkoopactiviteiten ___________________________________________ 11
4.2
Efficient Consumer Response (ECR) ________________________________________ 11
4.3
Global sourcing _________________________________________________________ 12
Logistiek bij Schuitema _______________________________________________________ 12 5.1
De rol van logistiek bij Schuitema __________________________________________ 12
5.2
De logistieke spiraal. _____________________________________________________ 13
5.3
Kostenvermindering met de logistieke spiraal ________________________________ 14
5.4
Ontwikkelingen die van invloed zijn op het logistieke systeem ___________________ 15
5.5
Het logistieke proces bij Schuitema _________________________________________ 16
ICT bij Schuitema____________________________________________________________ 16 6.1
Schuitema implementeert besturingssystemen ________________________________ 16
6.2
Geïntegreerde informatievoorziening _______________________________________ 17
Bronnen____________________________________________________________________ 17
Bijlage 1
Financiële gegevens en kengetallen 2002 ___________________________________ 18
1
Markt en detailhandel_________________________________________________________ 18
2
Omzet______________________________________________________________________ 18
3
Resultaten __________________________________________________________________ 18
4
Bruto-omzetresultaat en brutomarge _____________________________________________ 18
5
Bedrijfskosten _______________________________________________________________ 18
6
Ontwikkeling vestigingspunten _________________________________________________ 18
8
Logistiek in cijfers____________________________________________________________ 18
Bijlage 2 1
2
Datapakhuizen bij Schuitema_____________________________________________ 20
Shop simulator ______________________________________________________________ 20 1.1
Kerk en Staat ___________________________________________________________ 20
1.2
Managementinformatie___________________________________________________ 21
Tweede of derde generatie? ____________________________________________________ 21 5
3
Gegevenskwaliteit ____________________________________________________________ 21
4
Voordeuromzet ______________________________________________________________ 22
5
Oppassen ___________________________________________________________________ 23
Bijlage 3
Checklist voor risico-assessment __________________________________________ 24
1
Inleiding ___________________________________________________________________ 24
2
CHECKLIST________________________________________________________________ 25 2.1
Opdrachtgever __________________________________________________________ 25
2.2
De gebruiker____________________________________________________________ 25
2.3
Gebruikersmanagement __________________________________________________ 26
2.4
Het systeem_____________________________________________________________ 26
2.5
Specificaties ____________________________________________________________ 26
2.6
Projectplanning _________________________________________________________ 27
2.7
Ontwikkelaars __________________________________________________________ 27
2.8
Middelen _______________________________________________________________ 28
2.9
Beheer _________________________________________________________________ 28
6
1 Inleiding Schuitema is de organisatie achter de rond vijfhonderd C1000-supermarkten in Nederland. Met een beschrijving van ketenlogistiek als concurrentiewapen bij Schuitema willen we voor deze cursus een illustratie geven van de wijze waarop strategische inzet van ict (Applegate’s Thema 3) bijdraagt aan het verwerven van een verdedigbaar concurrentievoordeel. Verder laten we met deze case zien hoe strategische inzet van ict de marktstructuur en de dynamiek van de branche verandert cq. vergroot (Applegate’s Thema 1).
2 Schuitema: de kracht achter C1000 Schuitema is al meer dan honderd jaar actief in de levensmiddelenbranche. Samenwerking met lokale ondernemers staat daarbij hoog in het vaandel. Schuitema stelt alles in het werk om lokale ondernemers concurrerend en winstgevend te laten zijn in hun marktgebied. De ondernemingsdoelstelling is: “Schuitema wil voor supermarktondernemers de beste Retail Support Company zijn met een compleet pakket van goederen en ondersteunende diensten. Nu en in de toekomst, zodanig dat de continuïteit van de eigen organisatie en van de aangesloten supermarkten is gewaarborgd”. Vanuit deze doelstelling wil Schuitema zich in de levensmiddelenbranche onderscheiden op inkoop, marketing en logistiek. Dit onderscheid uit zich onder meer in een uitgekiende combinatie van goederen en diensten met de beste prijs-kwaliteitverhouding die de hoogste geïntegreerde winst op lange termijn genereert. Een overzicht van (financiële) cijfers is opgenomen in Bijlage 1. Schuitema wil krachtig blijven groeien en wil dat bereiken met ondernemende, ambitieuze, vakbekwame en betrokken medewerkers die intensief samenwerken met de lokale ondernemers en met sterke, betrouwbare leveranciers en partners.
2.1
Wat verstaat Schuitema onder Retail Support Company?
Retail Support Company betekent letterlijk ‘organisatie die haar winkels ondersteunt’. Schuitema wil de beste Retail Support Company zijn en wil de C1000-ondernemers de meest optimale ondersteuning in de vorm van producten en diensten bieden: • van de levering van producten tot en met sales promoties • van loonadministratie tot en met de financiering van een winkelverbouwing • van personeelsbeleid tot en met winkelautomatisering. Schuitema is in wezen een Centre of Excellence op retail-relevante gebieden. Specialisten op onder andere onroerend goed, marketing, inkoop, ICT, logistiek en financiën bundelen hun krachten en bieden zo retailondersteuning op landelijk en regionaal niveau. Om deze ondernemers te ondersteunen biedt de onderneming een aanbod dat steeds verder wordt uitgebouwd: advies en ondersteuning op het terrein van bedrijfsprocessen, automatisering, marketing, inkoop, human resources, financiering, vastgoed en administratie. Het ondersteuningsaanbod is er in alle gebieden op gericht de ondernemer te laten excelleren in zijn marktgebied en de winkelformule tot een succes te maken. Lokale ondernemers wordt ondersteuning geboden bij onder meer geldstroombeheer, het bestelproces, personeelsplanning en bij managementrapportages. Schuitema werkt continu aan verbetering van deze ondersteuning. Zo wordt vanuit de regiokantoren de boekhouding en vanuit Amersfoort de loonadministratie voor alle lokale ondernemers verzorgd. Een ander aandachtspunt betreft de onderlinge informatievoorziening. Op termijn moet het beter mogelijk zijn onderling vergelijkbare managementinformatie over de processen te genereren. Zo kan de ondernemer een benchmark uitvoeren om zijn prestaties af te zetten tegen die van collega’s. De C1000-ondernemer voegt daar zijn kennis van de lokale markt aan toe.
7
2.2
Strategie de komende jaren
De komende jaren richt Schuitema zich op een forse groei. Deze groei zal hoge eisen stellen aan mens en organisatie. De samenwerking met Schuitema’s lokale ondernemers vormt daarvoor een belangrijke grondstof. Om die groei verder te ondersteunen werkt Schuitema tevens aan (nieuwe) ict-gerelateerde ontwikkelingen.
2.2.1 Informatietechnologie In het streven om consumenten optimaal te blijven bedienen, wordt informatietechnologie in de ondersteunende processen bij Schuitema steeds belangrijker. Misgrijpen in het schap is een grote ergernis voor supermarktklanten. Om dit te voorkomen is verder geïnvesteerd in de ontwikkeling van nieuwe bestelsystemen.Winkels waar de nieuwe bestelsoftware reeds operationeel is, kennen een duidelijk lager out-of-stock-percentage dan de overige winkels.
2.2.2 Non-store retailing Met een beperkt aantal aanbieders en een bescheiden marktaandeel vormt non-store retailing volgens Schuitema voorlopig geen factor van betekenis. Boodschappen doen via internet biedt per saldo nog niet echt gemak. Zo zijn huizen niet ingericht op bezorging bij afwezigheid van de bewoner. Schuitema experimenteert in een viertal marktgebieden met teleshopping en thuisbezorging. De consumentenbehoefte blijft echter relatief beperkt, waardoor de baten (nog lang) niet opwegen tegen de kosten.
2.2.3 Consumenten rekenen zelf boodschappen af Consumenten willen graag snel afrekenen zonder lange wachttijden aan de kassa. Een van de manieren om dat mogelijk te maken is het plaatsen van zogenaamde zelfscankassa’s. Dit zijn onbemenste kassa’s waarbij de consument zelf zijn of haar boodschappen scant en eventueel direct met chipknip of pinpas afrekent. Schuitema is in 2002 met een proef op dit gebied gestart. Voor de consument heeft zelfscanning de volgende voordelen: • een zelfscankassa is altijd geopend • zelfscanning levert kortere wachttijden op • het is mogelijk ‘anoniem’ boodschappen te doen. Voor de ondernemer betekent zelfscanning: • hogere efficiency bij de kassa’s • meer tijd voor betere serviceverlening • een innovatieve manier om zich met de C1000 formule te onderscheiden. Afhankelijk van de uitkomsten van onderzoek besluit Schuitema over verdere invoering van zelfscankassa’s in de C1000-formule.
3 Het succes van C1000 3.1
Winkelprofiel van C1000
“C1000 wil de consument op een aangename manier bij haar dagelijkse boodschappen helpen om geld, tijd en gedoe te besparen.” Dit wordt als volgt gerealiseerd. • Meedenken met de klant. Al sinds de start heeft C1000 de klant centraal gesteld. De supermarktondernemers zijn betrokken bij de lokale samenleving waar ze zelf deel vanuit maken. Ze kennen veel klanten persoonlijk en weten wat ze verlangen van hun supermarkt.
8
•
C1000 houdt niet van fratsen. Fratsen kosten de klant geld en tijd, terwijl ze bovendien onnodig gedoe met zich meebrengen. Vandaar dat de centrale communicatieve uiting van C100 is: “Geen fratsen, dat scheelt.” • Tegemoetkomen aan de perceptie van de klant op C1000. C1000 houdt zich consequent vast aan de formule-uitgangspunten van lage prijsbeleving en hoge kwaliteitsperceptie, waardoor winkeltrouw wordt gerealiseerd. • “C1000 Selectie” maakt kwaliteit betaalbaar. Om de C1000-positionering extra kracht bij te zetten, heeft de winkelformule haar eigen huismerk: C1000 Selectie. Volgens Schuitema een merk met een onderscheidende uitstraling en een bijzonder gunstige prijs/kwaliteitverhouding. Het merk omvat ruim 350 producten met een vaste lage prijs. Van wasmiddelen tot hondenbrokken, elk product dat onder de naam C1000 Selectie op de markt verschijnt, heeft volgens Schuitema alles in zich om mee te dingen naar de titel ‘Beste Koop’. Dankzij de eenduidige verpakkingen herkent de consument in de schappen snel de producten die behoren tot de C1000 Selectie.
3.2
Marktpositionering van C1000
De levensmiddelenmarkt is een verdringingsmarkt. Het is een markt die nauwelijks groeit en dus is er een gevecht gaande om de gunst van de consument. C1000 doet dat door ervoor te zorgen dat de consument snel en zonder veel gedoe de boodschappen kan doen en zijn of haar huishoudelijke problemen kan oplossen tegen lage prijzen.
Figuur 1 Positionering Retailketens
Bekijken we de positionering van de C1000-formule, zoals weergegeven in figuur 1, dan zien we dat C1000 rechts van de lijn Aldi - Albert Heyn gepositioneerd is. De afstand tot die lijn wil Schuitema behouden, maar alle bedrijfsactiviteiten bij Schuitema zijn er op gericht om de afstand zo mogelijk nog verder te vergroten. Het onderscheidend vermogen moet nog groter worden. Dan is het voor de consument niet meer moeilijk om voor de C1000 te kiezen.
3.3
Communicatie van C1000
Uitgangspunt van de communicatiestrategie is dat C1000 een supermarkt wil zijn zoals die ooit bedoeld is: een overzichtelijke supermarkt zonder pretenties met een breed en kwalitatief hoogwaardig assortiment en vaste lage prijzen.
9
•
•
De boodschap. C1000 houdt niet van fratsen. Want fratsen kosten de klant alleen maar geld en tijd, terwijl ze ook nog eens onnodig gedoe met zich meebrengen. Dát is de boodschap die wordt uitgedragen: “Geen fratsen. Dat scheelt. C1000.” De middelen. Om de claim ‘Geen fratsen. Dat scheelt.’ geloofwaardig en overtuigend over te brengen wordt ook in de keuze voor communicatiemiddelen onnodige fratsen achterwege gelaten. Ten eerste communiceert C1000 krachtiger vanaf de winkelvloer. Daarnaast gebruikt C1000 de volgende
middelen: o C1000 Voordeelkrant. De wekelijkse huis-aan-huisfolder met aantrekkelijke aanbiedingen. Verschijnt in een oplage van 3 miljoen. o C1000 tv-commercials. Commercials op publieke en commerciële zenders verhogen de spontane naamsbekendheid en zetten de claim ‘Geen fratsen. Dat scheelt.’ krachtig neer. o Lekker eten zonder fratsen. Handige menuboekjes met compleet uitgewerkte recepten voor de hele week. Daarnaast verschijnen themaboekjes die in het teken staan van één specifiek onderwerp, zoals wijnkeuze, gezondheid of het verwijderen van vlekken. o Internet: www.c1000.nl. Op de C1000-site vinden internetgebruikers snel de dichtstbijzijnde C1000, alle recepten uit C1000 Heeft Boodschap Aan en natuurlijk een overzicht van het actuele nieuws en de weekaanbiedingen. o Campagnes op winkelvloer. Zolang een campagne wordt gekenmerkt door een sterk aanbod en een eenvoudige opzet, beschouwt de consument het als een welkome afleiding. Geen fratsen, wel extra voordeel en winkelplezier. o Tailormade promoties. Samen met fabrikanten worden promoties op maat ontwikkeld, met het communicatieen formulebeleid als uitgangspunt.
3.4
Anticiperen op marktbehoeften Schuitema registreert ontwikkelingen in de markt en anticipeert op het consumentengedrag in de komende jaren. Zo onderzoekt Schuitema de mogelijkheden die voortkomen uit de verschuivende rol van de supermarkt. De consument was gewend aan de supermarkt als ‘productleverancier’,maar verwacht steeds meer van de supermarkt als ‘probleemoplosser’. Dat biedt allerlei kansen. Trends in consumentengedrag laten ook zien dat er behoefte is aan totaaloplossingen. Mensen willen hun tijd efficiënter besteden en verwachten dat de supermarkt daarop inspeelt. Schuitema investeert daarom in marktonderzoek en in conceptontwikkeling.
10
4 Inkoop bij Schuitema “Volledige concentratie op één formule versterkt onze inkoopkracht” en “De basis voor een succesvol inkoopbeleid is structureel overleg tussen de afdelingen marketing, logistiek en inkoop.”, zegt Aad van der Vaart, directeur Trade Service Nederland (TSN). TSN is een dochteronderneming van Schuitema. Ruim 15% van de producten op de Nederlandse levensmiddelenmarkt wordt ingekocht door TSN. In 2001 realiseerde TSN daarmee een omzet van ruim 2,4 miljard Euro.
4.1
Overzicht van inkoopactiviteiten •
•
•
•
4.2
Trade Service Nederland. TSN is de inkooporganisatie achter C1000. Een professional buyer met grote kennis van producten en markten. Het is de samenwerking met de aangesloten ondernemers én de ruim 600 fabrikanten die TSN in staat stelt steeds weer optimaal in te spelen op de behoefte van de consument. Ook aan de inkoopzijde, ogenschijnlijk ver verwijderd van de winkelvloer, staat het consumentendenken centraal. Inkoopkracht achter C1000. Met haar unieke prijs/kwaliteitverhouding heeft de C1000-formule een duidelijke plek in de markt verworven. Om de consument steeds lage prijzen en een hoge kwaliteit te kunnen garanderen, is een krachtige inkooporganisatie nodig. TSN zorgt ervoor dat de inkoopcondities altijd maximaal worden uitonderhandeld. Dankzij de sterk toegenomen schaalgrootte, als gevolg van de overname van A&P, is de onderhandelingspositie van TSN sterker dan ooit. Samenwerking in de winkel. TSN doet veel meer dan inkopen alleen. TSN maakt ook afspraken over promoties en acties van de winkels waaraan fabrikanten kunnen deelnemen: folders, winkeldisplays, advertenties en commercials. De hechte samenwerking met de fabrikanten op de winkelvloer past perfect in het Efficient Consumer Respons (ECR) / ketendenken dat voor Schuitema steeds belangrijker wordt. Inkoopstrategie afgestemd op consumentenwensen. In het verleden draaide bij inkoop vrijwel alles om een lage prijs en speelde kwaliteit een secundaire rol. Tegenwoordig is een groot aantal factoren van invloed op de optimale inkoopstrategie. Binnen deze strategie vormt ECR in toenemende mate de basis voor succesvolle samenwerking tussen Schuitema en haar leveranciers.
Efficient Consumer Response (ECR) ECR staat voor samenwerking in de gehele keten, van fabrikant tot winkelier. Alle partijen hebben met de samenwerking één doel voor ogen: de consument beter bedienen. Door te concentreren op de consument verdwijnen barrières tussen bedrijven en vakgebieden en kan men gezamenlijk een beter resultaat bereiken. Het hechte partnership tussen Schuitema en haar leveranciers leidt nu al tot concrete efficiencyvoordelen. ECR-ontwikkelingen waar men binnen Schuitema al geruime tijd actief aan werkt, zijn: category management en EDI.
4.2.1 Category Management Voor 2002 heeft Schuitema voor inkoop het voornemen om in samenwerking met leveranciers meer tailormade promoties te ontwikkelen. Het betreft promoties die geheel zijn afgestemd op en passen binnen de C1000-formule en die exclusief in C1000-supermarkten worden gebracht. Met het 11
stroomlijnen van inkoopprocessen en logistieke processen, in samenwerking met producenten, wil Schuitema de commerciële slagkracht richting consument vergroten. In dat kader heeft Schuitema in 2002 verschillende Category Management projecten geïnitieerd, in samenwerking met leveranciers en producenten. Bij Category Management bundelen fabrikant en retailer hun kennis over de wensen van de consument. Category Management richt zich niet op individuele producten, maar op hele productcategorieën. De projecten zijn erop gericht het rendement van de betreffende productcategorie structureel te verhogen. Schuitema heeft de afgelopen jaren diverse Category Management-Projecten georganiseerd. Het project met Heineken wordt als schoolvoorbeeld op de website van ECR Nederland gepresenteerd.
4.2.2 Electronic Data Interchange (EDI) Schuitema werkt samen met ruim 800 leveranciers. De hoeveelheid informatie die Schuitema daarmee uitwisselt is gigantisch. EDI staat voor elektronische gegevensuitwisseling, een snelle en efficiënte manier van communiceren. Hierbij is het van cruciaal belang dat iedereen volgens dezelfde standaard werkt.
4.3
Global sourcing
Een aantal jaren geleden is TSN gestart met Global Sourcing. Dat is de rechtstreekse inkoop van verschillende versartikelen in het buitenland. Streven daarbij is om de totale keten te verkorten om zodoende de kosten te verlagen en de levertijd van producten te beperken. Een analyse van de resultaten van deze inkoopmethode zal eind 2002 plaatsvinden en dan wordt ook de beslissing genomen of global sourcing vast onderdeel wordt van het inkoopproces. De ervaringen die TSN met Global Sourcing heeft opgedaan, geven voldoende aanleiding om ook de mogelijkheden van andere internationale inkooptechnieken te verkennen. Zo start in 2002 een proefperiode van een jaar waarin TSN concreet zaken gaat doen via World Wide Retail Exchange (WWRE). Dat is een virtuele marktplaats op internet waar retailers hun gespecificeerde inkoopwensen kenbaar kunnen maken aan fabrikanten vanuit de hele wereld. Meer informatie over WWRE is op de website www.wwre.org te vinden.
5 Logistiek bij Schuitema De logistieke strategie van Schuitema is gericht op een zo laag mogelijke consumentenkostprijs en een optimaal serviceniveau voor ondernemers. Moderne, hoogwaardige distributiecentra spelen daarbij een sleutelrol. De inrichting volgens de principes van Family Grouping en het gebruik van een ingenieus systeem voor Warehousemanagement dragen bij aan een efficiënte distributie.
5.1
De rol van logistiek bij Schuitema
Logistiek is een belangrijk onderdeel van de strategie van Schuitema. De huidige praktijk in de retail is steeds frequenter leveren aan supermarkten, in kleinere hoeveelheden. Eenvoud in de afhandeling zou echter gemakkelijker zijn met volle pallets en volle vrachtwagens. Gezien de zeer lage marges die traditioneel in de levensmiddelenmarkt voorkomen, is het ontzettend belangrijk dat het productassortiment zo slim en voordelig mogelijk bij de supermarkt aangeleverd wordt. De ongeveer 12000 artikelen worden betrokken van 800 leveranciers, die we grofweg kunnen verdelen in twee categorieën. Categorie 1 levert rechtstreeks aan bij de supermarkt, dit geldt voor 20% van het volume en betreft vooral vlees, melk en brood. Categorie 2, de overige 80%, gaat via een distributiecentrum (DC) van Schuitema naar de winkels. 12
De logistiek bij Schuitema is complex en bestaat niet uit één maar uit een veelvoud van ketens. In feite zijn er 800 (leveranciers) * 8 (distributiecentra) * 476 (supermarkten) = 3.046.400 ketens. Enkele complicerende factoren hierbij zijn: • Een leverancier heeft bijvoorbeeld zijn eigen product, eigen productielijn, komt op bepaalde dagen in de omgeving van een bepaald distributiecentrum, heeft statiegeld-pallets, neemt geen artikelen retour, wil graag ‘s nachts aanleveren, etc. • De Schuitema-DC’s willen spreiding van de aanleveringen over de week en over de dag. En ze willen zoveel mogelijk via standaard pallets en standaard hoogtes voor palletbeladingen beleverd worden. Zo zijn er C1000-supermarkten die beleverd moeten worden voordat de consumenten komen, anders kunnen de Schuitema-vrachtwagens niet meer bij de achterdeur lossen. • Is er onvoldoende magazijnruimte waardoor Schuitema vaker moet leveren. • Etc. Al die trajecten / ketens moeten iedere dag weer op elkaar afgestemd worden. De DC’s van Schuitema moeten de ca. 8000 artikelen over het algemeen binnen 10 uur nadat de bestelling is doorgeseind, afleveren bij de winkel. Een dagelijks terugkerende uitdaging met vele verzwarende omstandigheden, zoals de files, de krappe arbeidsmarkt, de tijdvensters in de winkelgebieden, ARBO-regels en voedselveiligheidsaspecten. Het assortiment van C1000 wordt steeds verser en diverser, de logistiek van Schuitema steeds sneller en groter. Distributie is van cruciaal belang in de gehele levensmiddelenbranche. Maar een supermarktformule die zo sterk groeit als C1000 stelt bovengemiddelde eisen aan haar logistieke voorzieningen. Schuitema voldoet elke dag weer aan deze eisen. Schuitema ziet in logistiek juist mogelijkheden om de positionering van C1000 verder aan te scherpen. Door zo snel en efficiënt mogelijk te leveren kunnen Schuitema de consumentenkostprijs verder terugdringen.
5.2
De logistieke spiraal.
Schuitema probeert meer onderscheid voor de C1000-formule te bewerkstelligen met de logistieke spiraal. Het principe van de logistieke spiraal zoals weergegeven in figuur 2 ziet er als volgt uit.
Figuur 2 Logistieke Spiraal
Als een bedrijf erin slaagt de kosten te verminderen dan houdt het bedrijf geld over. Met dat geld kan het bedrijf twee dingen doen. Of het verlaagt de prijzen, of het verhoogt de kwaliteit. Onder kwaliteit verstaat C1000 bijvoorbeeld een goed assortiment, ruime winkelopeningstijden, geen uitverkochte artikelen, gemakkelijk te vinden artikelen, snelle afhandeling bij de kassa en de bedieningsafdelingen, Maar ook goedlopende winkelwagentjes, vriendelijk en vakkundig personeel, etc. De keuze wordt ingegeven door goed vakmanschap en de keuze voor waar het bedrijf wil zitten met de positionering.
13
Beide activiteiten leveren meer omzet op en bij een hogere omzet is het makkelijker om kosten te besparen en zodoende ontstaat een spiraal.
5.3
Kostenvermindering met de logistieke spiraal
De grote vraag is hoe een bedrijf de spiraal in werking zet, en hoe een bedrijf erin slaagt die kosten te verminderen. Het antwoord van Schuitema op deze vraag luidt: de ketens optimaliseren. We zoomen in op de keten, en starten het dichtst bij de consument, dat wil zeggen in de supermarkt. 1. Traject Schuitema DC – supermarkt • Gerichtheid op het verkoopproces. In een verdringingsmarkt is omzet het allerbelangrijkste. Omzet ontstaat door producten te verkopen. De gerichtheid in het verkoopproces moet dus zijn: snel afhandelen, goede presentatie, duidelijke schapindeling zodat een artikel makkelijk te vinden is, op tijd aanvullen, op tijd het assortiment aanpassen etc. Om maximaal op het verkoopproces gericht te kunnen zijn moet het binnenkrijgen van de goederen zo min mogelijk inspanning kosten, zo min mogelijk verstoringen van het verkoopproces met zich meebrengen. Dat houdt in: zo weinig mogelijk leveranciers aan de achterdeur en dat betekent ook dat de reeds eerder genoemde 20% die nu nog rechtstreeks naar de winkels gedistribueerd wordt, zoveel als mogelijk via het DC van Schuitema geleverd moet gaan worden. • Versheid producten. De lokale supermarktondernemer moet zich ook zo min mogelijk druk hoeven maken over de versheid van de producten. De omloopsnelheid op het Schuitema DC moet dus zo hoog mogelijk zijn en dat betekent dat het aantal DC’s minimaal moet zijn. De verse producten moeten bij aflevering naar behoren verwerkt kunnen worden. Dat impliceert dat er niet te veel verse producten tegelijkertijd aangeleverd moeten worden. De verse producten worden daarom verdeeld over het aantal afleveringen en aangevuld met houdbare kruidenierswaren. De opleggers zijn hiervoor speciaal uitgerust met drie compartimenten. Zodoende kunnen er flexibel per rit, afhankelijk van de hoeveelheid, - 250C, +2°C en +12°C compartimenten gemaakt worden. • Efficiënt bestellen. De lokale supermarktondernemer mag niet veel tijd kwijt zijn met het bestellen van de goederen en daarnaast mag de consument niet misgrijpen. Daarom maakt het geautomatiseerde bestelsysteem een forecast wat de consumenten gaan kopen totdat de volgende vrachtwagen weer langskomt. Vervolgens kijkt de computer wat er al aanwezig is. Het verschil wordt afgerond naar besteleenheden en doorgeseind naar Schuitema of de leverancier. Ook is er een functionaliteit ingebouwd om de vrachtverwerking over de week te spreiden. 2. Traject Leverancier - Schuitema DC. • Afstemming in de keten. Door de komst van Efficient Consumer Response (ECR) is de weg geëffend dat logistieke vertegenwoordigers van handel en industrie onderling hun processen naast elkaar leggen en op elkaar afstemmen. Ook het levermoment wordt steeds belangrijker. Door files maar ook door wachttijden bij DC’s worden veel kosten gemaakt. Door goede tijdvensterafspraken kan veel geld bespaard worden. Meer informatie over ECR is beschikbaar op de website van ECR Nederland. • Ketenintegratie en synchronisatie. Deze benadering betekent dat processen in de keten worden afgestemd op de productiemomenten van de fabrikanten en op de schapdekking in de supermarkt. Een product dat wekelijks wordt geproduceerd wordt wekelijks beleverd, direct na productie. Dit leidt tot veel lagere transactiekosten, lagere voorraadkosten en lagere transportkosten, omdat alleen met volle wagens wordt gereden. Het Retail-referentiemodel in figuur 3 geeft deze benadering schematisch weer, en heeft de volgende kenmerken: o De fabrikant produceert op basis van beschikbare schapruimte en prognose.
14
o o o o o o
Goederen bewegen direct na productie door de keten, synchroon met de productiemomenten. De distributiecentra van producent en van de retail zijn buffers voor consolidatie. Daardoor kan het transport met een hogere beladingsgraad plaatsvinden (alleen volle wagens). De voorraad ligt zoveel mogelijk op het winkelschap. Wat daar niet past, ligt tijdelijk in het retail-distributiecentrum. Artikelen met een hogere netto-schapdekking worden gegroepeerd per categorie op bepaalde dagen aan de winkel beleverd. Informatie wordt ketenbreed gedeeld.
Figuur 3 Retail-referentiemodel
5.4
Ontwikkelingen die van invloed zijn op het logistieke systeem
De wijze waarop Schuitema haar logistiek heeft ingericht, staat niet op zichzelf. Het is een afgewogen systeem waar diverse ontwikkelingen aan ten grondslag liggen. Schuitema onderscheidt drie soorten ontwikkelingen: 1. Interne ontwikkelingen: logistiek groeit mee met C1000. Er komen steeds meer C1000’s bij en de nieuwe supermarkten worden gemiddeld steeds groter. Daarnaast groeit het assortiment van bestaande C1000-winkels. Vooral het aanbod van verse producten neemt sterk toe. Om de supermarktondernemers optimaal te blijven ondersteunen, moet de distributiestructuur meegroeien. Anderzijds kan goed georganiseerde logistiek de weg vrijmaken voor verdere groei van C1000. 2. Externe ontwikkelingen: omgevingsfactoren. Het logistieke systeem van Schuitema is deels een reactie op de maatschappelijke ontwikkelingen en de situatie in de branche. De alsmaar hogere (wettelijke) kwaliteitseisen vereisen voortdurende aanpassingen. In de huidige overspannen arbeidsmarkt heeft Schuitema gekozen voor verregaande mechanisatie van haar distributiecentra. De vrachtwagens hebben een beladingsgraad van gemiddeld 90%. Dat is zeer hoog, maar ook pure noodzaak vanwege de verkeersopstoppingen en de slechte bereikbaarheid van binnensteden. 3. Consumentenwensen. Binnen alle afdelingen van Schuitema is men gericht op de consument. Dat geldt zeker ook voor logistiek. Wanneer de consumentenwensen veranderen, heeft dat consequenties voor de volledige logistieke keten. Wat wil de consument? • beste prijs/prestatieverhouding • producten altijd voorradig • versassortiment goed en voordelig • langere openingstijden • geen wachtrijen. Al deze consumentenwensen zijn van invloed op de distributie. Van de producten die Schuitema levert tot en met het tijdstip waarop Schuitema ze levert.
15
5.5
Het logistieke proces bij Schuitema
•
•
•
Een C1000-ondernemer doet een bestelling en enige uren later rijdt er een vrachtwagen van Schuitema voor met de gewenste goederen. Wat gebeurt er in de tussentijd? Hoe verloopt het logistieke proces? • Bestellen. Eerst wordt er in de winkel gekeken welke goederen nodig zijn. Met een handterminal of leespen worden bij de schappen de barcodes gescand van de goederen die besteld moeten worden. Via een modem verstuurt de ondernemer zijn bestelling naar het distributiecentrum van zijn regio. Momenteel wordt proefgedraaid met een zeer geavanceerd bestel- en orderprognosesysteem. Dit systeem voorspelt het aantal eenheden dat per artikel door de consument zal worden gekocht tot de eerstvolgende levering. Het systeem baseert die voorspelling op kassa-informatie (barcodescanner) van dezelfde dag in combinatie met historische informatie, zoals weersomstandigheden, verplichte vrije dagen en feestperiodes. Zo kunnen bestellingen voor vrijdag al op dinsdag worden geplaatst. Dat betekent voor de distributiecentra dat de piekbelasting sterk wordt teruggedrongen. De lokale ondernemer kan zelf de automatisch gegenereerde bestellingen aanpassen. Hij kent de lokale situatie en weet wanneer artikelen meer of minder nodig zijn, zoals extra kratten bier tijdens het plaatselijke dorpsfeest. De voornaamste voordelen van het systeem zijn: o het aantal out of stocks halveert o het aantal nabestellingen vermindert drastisch o de voorraad in de winkels daalt o de bestellingen passen beter in de schappen, dus hoeven er minder producten terug naar het magazijn. In het distributiecentrum. In het distributiecentrum leveren de 800 verschillende leveranciers hun goederen af. De artikelen worden opgeslagen in drie afdelingen: kruidenierswaren (KW) aardappelen, groenten en fruit (AGF) versgroepen en diepvries. In het distributiecentrum wordt de bestelling van de supermarktondernemer automatisch omgezet in een verzamelopdracht. Vervolgens wordt de bestelling door een verzamelaar op rolcontainers geplaatst. Schuitema hanteert hierbij het al eerder besproken Familiy Grouping-principe: artikelen worden bij elkaar geplaatst zoals ze ook in de supermarkt bij elkaar staan. Het transport. De bestelling van de supermarktondernemer is verzameld op een aantal rolcontainers. Via het geautomatiseerde rittenplanningsysteem kan nu een planning voor het transport worden gemaakt. Om de vers- en diepvriesproducten te allen tijde goed op temperatuur te houden, hebben de vrachtwagens drie temperatuurzones. Zo kunnen de vrachtwagens tegelijkertijd alle categorieën goederen, van diepvriesproducten tot kruidenierswaren, vervoeren. In de winkel. De supermarktondernemer ontvangt zijn bestelling soms al binnen enkele uren. Maximaal een dag later staat de vrachtwagen van Schuitema voor de deur. Gemiddeld halen de distributiecentra een servicegraad van 98- 99%. Dat betekent dat de ondernemer in het overgrote deel van de gevallen exact krijgt geleverd wat hij bestelt.
6 ICT bij Schuitema 6.1
Schuitema implementeert besturingssystemen
Schuitema beschikt over geavanceerde besturingssystemen om de logistieke processen te kunnen prognosticeren, te plannen en te bewaken. Schuitema kiest uitdrukkelijk voor afzonderlijke pakketten 16
op basis van de gewenste functionaliteiten. Het betreft pakketten voor de expeditie, magazijnafhandeling, administratieve afhandeling van de goederenstroom en bestellingen van de ondernemers. Het in 5.4 beschreven nieuwe bestelsysteem wordt in het najaar van 2002 uitgerold in een volgende release van het systeem voor detailhandelsautomatisering. Het resultaat hiervan zal zijn dat ondernemers niet of nauwelijks nabestellingen hoeven te plaatsen en consumenten nog minder met out of stock situaties worden geconfronteerd. Bovendien kunnen ondernemers personeel inplannen om leveringen te verwerken en wordt de voorraad voor ondernemers geminimaliseerd. Voor Schuitema betekent het een efficiencyslag voor de DC’s.
6.2
Geïntegreerde informatievoorziening
Schuitema beschikt over een volledig geïntegreerde informatievoorziening. Hiermee kan het bedrijf de kwaliteit van de logistieke operatie nog nauwkeuriger bewaken. Door de uitgebreide rapportagemogelijkheden is Schuitema in staat de onderlinge activiteiten tussen logistiek, inkoop en marketing nog beter op elkaar af te stemmen. Dit levert waardevolle managementinformatie op. Vervolgens kan Schuitema samen met haar leveranciers bekijken in welke productcategorieën een hoger rendement te realiseren is. Inmiddels heeft Schuitema EAN-DAS aan haar informatiesysteem gekoppeld. EAN-DAS is een Database Alignment System op basis van Electronic Article Numbering. Alle betrokkenen hebben hierbij één helder gestructureerd en makkelijk toegankelijk overzicht van alle actuele artikelgegevens die binnen het logistieke proces van belang zijn. Dat bespaart onnodig dubbel werk en leidt tot structurele kostenverlaging voor Schuitema en voor haar leveranciers.
7 Bronnen Website http://www.schuitema.nl/ Jaarverslagen Schuitema NV 2001 en 2002 Deloitte & Touche, Advies groep Logistiek Ketensynchronisatie in de retail, het antwoord op ECR. Amsterdam november 2002
17
Bijlage 1
Financiële gegevens en kengetallen 2002
1 Markt en detailhandel De consumentenomzet van Schuitema is met 4,6 % gestegen van € 3,50 miljard naar € 3,66 miljard in 2002 . Het marktaandeel van Schuitema is met 15,1 % in 2002 gelijk gebleven aan 2001 en het marktaandeel van C1000 is gestegen van 12,4 % in 2001 naar 14,6 % in 2002. De autonome groei Schuitema bedroeg in 2002 ruim 7,2%, waarmee de marktgroei van 5.2% (ACNielsen) werd overtroffen.
2 Omzet De netto-omzet van Schuitema is gestegen van € 2.845,0 miljoen in 2001 naar € 2.989,2 miljoen in 2002 .Dit betekent een groei van 4,7 %.
3 Resultaten Het bedrijfsresultaat voor incidentele pensioenlast stijgt met 16,2 %van € 56,0 miljoen in 2001 naar € 65,1 miljoen in 2002 .Voor aanvullende financiering van het ondernemingspensioenfonds is een last van € 5,5 miljoen opgenomen. Het bedrijfsresultaat stijgt met 6,3 % van € 56,0 miljoen in 2001 tot € 59,6 miljoen in 2002. Uitgedrukt in een percentage van de netto-omzet is het bedrijfsresultaat 2 ,0 % (2001 :2 ,0 %). Het resultaat na belasting stijgt met 9,5 % van € 35,9 miljoen in 2001 tot € 39,3 miljoen in 2002. De winst per aandeel stijgt van € 1,03 bij 35,0 miljoen aandelen in 2001 naar € 1,12 bij 35,0 miljoen aandelen in 2002.
4 Bruto-omzetresultaat en brutomarge Na aftrek van de kostprijsomzet van de geleverde goederen en diensten resteert een brutoomzetresultaat van € 295,0 miljoen (2001: € 295,5 miljoen) hetgeen een brutomarge van 9,9% (2001:10,4 %) betekent.
5 Bedrijfskosten De bedrijfskosten dalen van € 239,4 miljoen naar € 235,4 miljoen. Deze daling van 1,7 % komt vooral voort uit lagere beheerskosten.
6 Ontwikkeling vestigingspunten In 2002 werden door Schuitema 13 nieuwe C1000-vestigingspunten geopend en 51 C1000supermarkten qua winkelvolume vergroot. De gemiddelde verkoopvloeroppervlakte steeg van 789 m2 in 2001 naar 828 m2 in 2002. Het totaal aantal bij Schuitema aangesloten supermarkten daalde van 515 in 2001 tot 487 winkels in 2002. Deze afname is met name veroorzaakt door de afstoting van kleine of onrendabele supermarkten, die niet pasten in de C1000-formule. Het totaal aantal m2 verkoopvloeroppervlak daalde hierdoor met 12 .000 m2 tot 419.000 m2. Daarentegen steeg het aantal C1000-supermarkten van 444 in 2001 naar 476 in 2002. Hiervan zijn er inmiddels 196 ingevuld conform het succesvolle derdegeneratieconcept (142 supermarkten in 2001). Van de in het jaar 2000 overgenomen A&P groep werden in 2001 reeds 61 supermarkten omgebouwd naar de C1000 formule. De overige winkels zijn in het eerste halfjaar 2002 omgebouwd. De voormalige A&P supermarkten hebben gemiddeld een omzetplus gerealiseerd van 20 %. Uit de jaarlijks terugkerende groeicijfers blijkt dat de C1000-formule profiteert van de consistente en succesvolle koers die Schuitema al jarenlang vaart.
8 Logistiek in cijfers Schuitema levert dagelijks artikelen aan ruim 500 supermarkten verspreid door heel Nederland. Daar is een gigantisch logistiek apparaat voor nodig. De volgende cijfers laten dat duidelijk zien. 18
• • • • • • •
12.000 artikelen van ruim 800 verschillende leveranciers. 135 miljoen dozen/colli per jaar. Dagelijks zijn 117 Schuitema-vrachtwagens onderweg. Ze leggen per jaar 11.500.000 km per jaar af. Gemiddeld 2 afleveringen per dag. De doorlooptijden (tussen bestelling en aflevering) zijn: groente en fruit: 10 - 16 uur andere groepen: 10 - 24 uur 8 distributiecentra waarvan er 4 full-line zijn, de overige hebben een ondersteunende functie.
19
Bijlage 2
Datapakhuizen bij Schuitema
Dit artikel is afkomstig uit het dagelijks IT-nieuws van Computable (http://www.computable.nl/nieuws). Het is te vinden op: http://www.computable.nl/artikels/archief1/d30ag111.htm . Bron: Computable, 27 juli 2001
Bij Schuitema zijn de datapakhuizen voor stafdiensten en winkels gescheiden 1 Shop simulator Wat is de omzet per kassa? Welk resultaat heeft die speciale verkoopactie? Lopen de personeelskosten niet uit de pas? Relevante gegevens voor een supermarktconcern als Schuitema. De winkels worden beheerd door zelfstandige ondernemers, zodat het concern hiervoor twee gescheiden datapakhuizen heeft geïmplementeerd: één voor de zelfstandige ondernemers en één voor de eigen concernstaf. Onzekere factor hierbij is met name de vraag welke rapportages supermarktondernemers nu precies uit het systeem willen halen. En op welk moment. Fenomenen als datawarehousing en business intelligence zijn niet nieuw voor Schuitema, vertelt Arno Becker van het Business Intelligence Team van het supermarktconcern. Zo wordt er al een jaar of vier gewerkt met business intelligence-programmatuur voor het ontsluiten van gegevens die zich op het mainframe bevinden. Vsam-bestanden (virtual storage access method) worden hiertoe rechtstreeks overgezet naar een Oracle-database, om daar nader geanalyseerd te kunnen worden. Twee jaar geleden is het concern bovendien met een project begonnen dat tot doel heeft marketingmedewerkers betere mogelijkheden te bieden om trends en ontwikkelingen te ontdekken in de grote hoeveelheden gegevens die de productiesystemen van het supermarktconcern dagelijks voortbrengen. Inmiddels is hier een tweede datapakhuis aan toegevoegd. Opmerkelijk aan dit systeem is dat Schuitema hier zelf echter geen gebruik van kan maken. Althans, niet rechtstreeks. Dit systeem is namelijk bedoeld als hulpmiddel voor de zelfstandige ondernemers die de supermarkten van Schuitema beheren.
1.1
Kerk en Staat
De automatiseringsafdeling van het in Amersfoort gevestigde Schuitema ondersteunt in feite twee los van elkaar staande organisaties die weliswaar nauw met elkaar verbonden zijn, maar die toch een scheiding als tussen Kerk en Staat kennen. De ene organisatie is het supermarktconcern zelf, de tweede wordt gevormd door Ecodet. Dit is de organisatie die de administratie verzorgt van de aangesloten winkels. Aangezien het concern voornamelijk werkt met supermarkten die ‘gerund’ worden door zelfstandig ondernemers, zijn de gegevens die door de winkels worden voortgebracht eigendom van die ondernemers en dus niet van Schuitema. Ecodet kan echter wel een beroep doen op de centrale ict-afdeling van Schuitema voor het ondersteunen van de administratie. Voor beide administratieve organisaties heeft het concern inmiddels een datapakhuis ingericht, compleet met hulpmiddelen voor het ontsluiten van de hierin vastgelegde gegevens. De eerste ervaringen met datawarehousing deed het supermarktconcern op binnen de eigen organisatie. "In 1999 zijn we als automatiseringsafdeling begonnen ons te oriënteren op dit soort hulpmiddelen", vertelt Becker. "De reden daarvoor was dat we uit de gebruikersorganisatie signalen opvingen die er in onze ogen op wezen dat er op niet al te lange termijn vragen over dit soort hulpmiddelen op ons af zouden gaan komen. De marketingafdeling wilde graag beter inzicht in het koopgedrag van klanten. In eerste instantie is daarom op basis van Microsoft Access een managementinformatiesysteem (mis) ontwikkeld. Dit was min of meer de voorloper van het huidige datapakhuis." 20
1.2
Managementinformatie
Dit mis-project bleek niet voldoende inzicht op te leveren, omdat gegevens niet op een neutrale manier werden vastgelegd, maar reeds met een bepaald analysedoel voor ogen. "We konden gegevens niet op een voldoende laag niveau opslaan. In het datapakhuis leggen we gegevens op het niveau van individuele artikelen vast. Dat vormt de basis. Willen gebruikers nader kijken naar speciale aandachtsgebieden, dan richten we daar vervolgens een speciale datamart voor in. Maar wel een datamart, gebaseerd op die basisgegevens op artikelniveau." In feite zijn datamarts dus een moderne variant op het oude managementinformatiesysteem. Dat de gegevens in het datapakhuis haast per definitie achterlopen op of ouder zijn dan die in de productiesystemen is, volgens Beckers niet zo’n probleem. Veel gebruikers hebben ook eigenlijk helemaal geen behoefte aan real-time of near real-time data, meent hij. Wat voor hen veel belangrijker is, is het feit dat de periode tussen het moment waarop men een vraag stelt of een analyse wil doen en het tijdstip waarop het antwoord of resultaat beschikbaar is, zo kort mogelijk is. Een organisatie die voor het eerst met een datapakhuis aan de slag gaat, staat voor de lastige vraag hoe hiervoor een geschikte omgeving kan worden geselecteerd. Becker vertelt dat ook bij Schuitema lang over dit punt is nagedacht. Men besloot de selectie aan te pakken via het te gebruiken ETL-tool. "Met een goed gekozen hulpmiddel voor extraction, transformation and loading van data kunnen flinke voordelen worden behaald. De gegevens die in het datapakhuis worden verzameld, zijn immers afkomstig uit productiesystemen. Veelal gaat het niet alleen om aanzienlijke hoeveelheden gegevens, maar bovendien om data die beschikbaar is in formaten die eerst bewerkt moeten worden, voordat de gegevens in het datapakhuis kunnen worden geladen. Hoe makkelijker en efficiënter dit proces verloopt, hoe meer tijd en geld kan worden bespaard."
2
Tweede of derde generatie?
De keuze van een geschikt ETL-tool is daarmee een afweging van de te verwachten voordelen ten aanzien van de tijd die nodig is om gegevens uit bestaande productiesystemen te halen, te converteren en te laden. Daar zijn bovendien kosten mee gemoeid, terwijl ook het beheer van dit proces een argument is dat meegenomen moet worden in de afweging. "We werden bij deze keuze bovendien geconfronteerd met een technologische generatiewisseling. We hebben gekeken naar de Prism-achtige producten die zichzelf al een jaar of tien hadden bewezen. We hebben echter ook gekeken naar de - zeg maar – derdegeneratie tools. Deze bieden het voordeel dat ze van recenter datum zijn en dus bijvoorbeeld geen Cobol-broncodes of iets dergelijks genereren, maar direct SQL. Dat gebeurt bovendien heel intuïtief door het aanklikken van functies. Je hoeft dus niet zelf te gaan programmeren en compileren om zo’n bewerkingsslag te kunnen automatiseren." De keuze viel uiteindelijk op het derdegeneratie-hulpmiddel Powermart van Informatica. De onderliggende database stond bovendien al vast. "We richten ons hier standaard op Oracle. Het is dan ook die omgeving, tenzij er erg goede redenen bestaan om daar van af te wijken." Als vrijwel geheel op Bull-hardware gebaseerde organisatie stond ook de keuze van de server min of meer vast. Toch moet de selectie van de hardware bij een datapakhuis niet worden onderschat, meent Becker. "Het bleek toch verstandig om te kiezen voor een echte datapakhuis-server. Dat wil zeggen dat met name veel aandacht is besteed aan het kiezen van de omvang van het werkgeheugen, terwijl ook de snelheid van de toegangstijden tot het schijfgeheugen belangrijk is. We hebben ook DEC/Alpha bekeken, maar zijn uiteindelijk toch voor de combinatie van Bull en Unix gegaan."
3 Gegevenskwaliteit Hoe weldoordacht de technische omgeving ook mag zijn opgezet, kern van de zaak is toch welke gegevens er in een datapakhuis worden gestopt. Niet alleen gaat het dan om de vraag welke gegevens worden geselecteerd, ook de kwaliteit daarvan is van groot belang. "Data cleansing is bij legacysystemen een ware crime", meent Becker. "Er lagen hier tal van gegevensdefinities. Maar zelfs wanneer die actueel zijn en alle gegevens afdekken, is dat nog maar de helft van het verhaal. Minstens zo belangrijk is natuurlijk de vraag hoe gebruikers met de gegevens zijn omgegaan. Het opschonen van de gegevens hebben we zelf ter hand genomen. We hebben hier echter geen standaardpakketten voor aangeschaft, maar zijn handmatig te werk gegaan en hebben waar mogelijk zelf de correctieslagen geautomatiseerd." 21
Data cleansing is een onderwerp dat bij ieder datapakhuis-project aan de orde komt, maar dat nog steeds onderschat lijkt te worden. Dat heeft ook te maken met het feit dat leveranciers van datapakhuis-producten het onderwerp wel noemen, maar niet altijd op een dusdanige manier dat de aandacht die dit onderwerp moet krijgen, geheel duidelijk wordt. "De problemen waar je tegenaan loopt worden bovendien sterk bepaald door de lokale omstandigheden. Duidelijk is wel dat het om een veelheid van op zich vaak kleine problemen gaat. Wordt bijvoorbeeld geschreven: ‘Amersfoort’ of is er achter die plaatsnaam per ongeluk een spatie getikt? Die ene positie extra kan een groot verschil uitmaken. En dat is dan maar één voorbeeld. Het probleem is nu natuurlijk om te ontdekken welke fouten en afwijkingen er in de vastgelegde gegevens zitten. Dat is monnikenwerk." Om toch tot een hoog kwaliteitsniveau te komen, is binnen Schuitema een speciaal team van gebruikers en automatiseerders op dit onderwerp gezet. "Je moet er rekening mee houden dat hier veel tijd in gaat zitten. Ik schat dat bij ons de helft van de projectinspanning op dit aspect was gericht." Doordat de productiesystemen binnen het concern leidend waren verklaard, werden de inspanningen om de kwaliteit van de gegevens te verhogen op deze informatiesystemen gericht. "Dat heeft een belangrijk bijeffect: er was al snel sprake van een groeiende bewustwording dat de kwaliteit van de gegevens die worden vastgelegd erg belangrijk is. En aangezien je aan de productiekant aan het werk bent, verbetert dus niet alleen de kwaliteit van de data in het datapakhuis, maar ook die van de gegevens die gebruikt worden in productiesystemen." Het kiezen van de gegevens die in het datapakhuis worden vastgelegd, is een zakelijke beslissing, in dit geval gemaakt door de marketingafdeling van het concern. "Het gaat om wat wij noemen ‘achterdeuromzetten’ en ‘voordeuromzetten’ (verkopen door Schuitema aan de winkel en verkopen van de winkel aan de consument) uitgesplitst op het niveau van artikelen en productgroepen, nawgegevens van ondernemers en marketingkenmerken van winkels en vestigingen. Dit wordt continu aangevuld met externe gegevens ten aanzien van bijvoorbeeld marktontwikkelingen, marktaandelen en degelijke." Het concern gebruikt voor het verzamelen van gegevens onder andere het zelf ontwikkelde pakket ‘Detailhandels Automatisering’ (DA) dat de diverse kassa’s in een winkel via een lokaal netwerk verbindt met de centrale winkelcomputer. Transactiegegevens kunnen hierdoor op digitale wijze worden verzameld. Dit gebeurt één maal per week, waarna de gegevens naar Ecodet worden doorgesluisd. De leveringen van Schuitema aan de diverse winkels worden dagelijks verwerkt in het datapakhuis van de organisatie.
4 Voordeuromzet Dit eerste datapakhuis werd een jaar geleden in gebruik genomen. Hoewel de omgeving ontwikkeld was voor de centrale marketingafdeling van Schuitema ontstond al snel bij andere afdelingen belangstelling voor het op deze wijze gebruiken van gegevens, vertelt Beckers. "De afdeling Vastgoed kijkt bijvoorbeeld met belangstelling naar de manier waarop dit soort gegevens en systemen gebruikt kunnen worden bij het plannen en beheren van gebouwen." Ook Ecodet bleek belangstelling te hebben. Hier was men vooral gecharmeerd van het idee om de ondernemers een betere inzage in het financiële reilen en zeilen van de eigen vestigingen te geven. "Met de ervaring die we met dit interne Schuitema-systeem hebben opgedaan, was het voor ons niet zo vreselijk moeilijk om ook voor de ondernemers een datapakhuis te creëren. De benodigde gegevens waren beschikbaar, de vraag was alleen wat men precies wilde weten. En - heel belangrijk - hoe we de distributie van de rapportages zouden aanpakken." Ecodet maakt net als Schuitema gebruik van Oracle Financials als financieel systeem. Deze twee systemen zijn geheel gescheiden, zodat het tweede datapakhuis rechtstreeks op Oracle Financials kon worden gebouwd. Aangezien nog niet precies duidelijk is welke gegevens de ondernemers willen gebruiken, koos Ecodet voor zo’n 25 standaardrapporten met ieder circa één A4-tje aan gegevens. "De vraag is natuurlijk wanneer ondernemers deze gegevens nodig hebben? We kunnen prints maken en die versturen, maar dat kost tijd en handling. Bovendien weten we uit ervaringen met het op digitale wijze plaatsen van bestellingen dat er grote verschillen zitten in de manier waarop zij hun eigen activiteiten organiseren. Wie schetste bijvoorbeeld onze verbazing toen we op een gegeven moment ontdekten dat sommige bestellingen om 04.00 uur in de nacht worden doorgestuurd! Daarom 22
hebben we besloten om het moment waarop de ondernemers de gegevens willen gebruiken, geheel aan hen zelf over te laten." Winkelondernemers die meedoen aan de proef die momenteel rond dit datapakhuis loopt, loggen in op een speciale webserver van Schuitema. Nadat zij zichzelf hebben aangemeld, kunnen zij vervolgens één of meer standaardrapportages opvragen. Daarvoor gebruikt het concern het product Web Intelligence van Business Objects, dat de rapportagehulpmiddelen van deze firma voorziet van een webinterface. Op zich is dit een redelijk eenvoudige procedure, ware het niet dat er toch wat opmerkelijke aspecten aan het licht kwamen. Becker: "Het is nu nog een proefproject, maar wat gebeurt er wanneer straks alle vijfhonderd ondernemers tegelijk om 09.00 uur gaan inbellen? We hebben geen duidelijk beeld van het moment waarop men dat zal gaan doen. Bovendien ‘lokt’ het beschikbaar stellen van dit soort gegevens via internet ook als het ware een gedrag uit waarbij men vaker en op zelf te bepalen tijdstippen rapporten gaat opvragen. Web Intelligence functioneert het beste wanneer er niet meer dan veertig of vijftig processen tegelijk lopen. Technisch hebben we daarom wat maatregelen genomen om te voorkomen dat straks lange wachttijden ontstaan wanneer inderdaad ‘iedereen’ op hetzelfde moment inbelt. We laten bijvoorbeeld speciale tabellen één-op-één meelopen met de standaardrapporten."
5
Oppassen
Een eerste groep van ondernemers kan nu via de webinterface rapporten opvragen. "We volgen dat proces nauwkeurig, zodat we een beter beeld krijgen van de momenten waarop gegevens worden opgevraagd, welke rapportages vooral gebruikt worden en dergelijke. We hebben samen met Ecodet dan ook bewust gekozen voor het gebruik van voorgeprogrammeerde ‘queries’. Zeker in het begin zullen gebruikers immers geen idee hebben van de technische gevolgen van sommige zoekacties. Wat vanuit de positie van zo’n winkelmanager wellicht een volstrekt normale vraag is, kan technisch gezien een systeem misschien wel op de knieën dwingen door het enorme beslag dat de aanvraag op de verwerkingscapaciteit legt." De twee datapakhuis-omgevingen die Schuitema nu in gebruik heeft, hebben volgens Becker belangrijke voordelen gebracht. "Het is volstrekt duidelijk dat er een flinke tijdwinst is gemaakt. Wanneer vragen één voor één geprogrammeerd moeten worden voordat een rapportage kan worden gemaakt, kost dat veel tijd. Is het antwoord dat uiteindelijk boven water komt, dan eigenlijk nog wel relevant? Je kunt nu sneller en beter rapporteren en bovendien meer. Daardoor ontstaat een beter beeld van de operatie en kom je meer te weten van het gedrag van klanten." Toch moet er voor gewaakt worden dat de resultaten van analyses van in een datapakhuis verzamelde gegevens geen eigen leven gaan leiden. "Het wordt bij ieder datapakhuis genoemd, maar het risico blijft bestaan: de gegevens die je eruit haalt, zijn zo goed of zo slecht als de data die je erin stopt. Daarbij gaat het dus om data cleansing-achtige onderwerpen, maar ook over de vraag wat gebruikers eigenlijk doen met de gegevens die zij invoeren." Dat punt is minder academisch dan het misschien lijkt, meent Beckers. "Een ogenschijnlijk nooit gebruikt veld in een database kan gemakkelijk door eindgebruikers voor een onderling gekozen, maar geheel niet officieel doel worden gebruikt. Er zijn legio voorbeelden van gevallen bekend waarbij de ene afdeling een veld op informele wijze en uitsluitend voor interne doeleinden gebruikt, terwijl een andere afdeling meent dat deze registratie wel degelijk officieel is. Dat dit tot grote fouten en problemen kan leiden, zal duidelijk zijn."
23
Bijlage 3
Checklist voor risico-assessment
bron: Heemstra, F.J. and Kusters, R.J., ‘Dealing with risk: a practical approach’, Journal of Information Technology, vol. 11, 1996, pp. 333-346
1 Inleiding Deze checklist dient als handreiking bij de identificatie van potentiële project risico’s. De lijst geeft een overzicht van risico-categorieën, met daarbinnen een aantal mogelijke risico-factoren. De lijst bevat de meest voorkomende risico-oorzaken. Dit wil niet zeggen dat deze lijst volledig is. Geen enkele checklist kan de pretentie van volledigheid waarmaken, gegeven de grote variëteit van mogelijke gebeurtenissen die de loop van een automatiseringsproject negatief kunnen beïnvloeden. De checklist bestaat uit negen hoofdstukken die de voornaamste categorieën van risico weergeven: opdrachtgever - gebruiker gebruikers management - systeem specificaties - projectplanning ontwikkelaars - middelen beheer In elk van deze categorieën is een aantal risico-factoren onderscheiden. Doel van het doorlopen van de checklist is het waarderen van deze risico-factoren. Teneinde deze factoren beter bespreekbaar te maken is bij elke factor een aantal vragen gegeven die ondersteuning kunnen geven bij het waarderen van de risicofactor. Beantwoording van deze vragen geeft inzicht in de diverse aspecten die een rol kunnen spelen bij de waardering van deze risico-factor. Ook kunnen de antwoorden op deze vragen richting geven aan de discussie die kan ontstaan indien men niet tot overeenstemming kan komen bij de waardering van de factor. Bij de bepaling van de invloed van een bepaalde risico-factor is het onderscheid gemaakt tussen enerzijds de kans dat deze factor inderdaad gedurende het project een rol gaat spelen en anderzijds het effect dat deze factor bij optreden op het project zal hebben. Hierdoor wordt het bespreken van de waardering eenvoudiger. Onder de kans op optreden wordt verstaan de mate van waarschijnlijkheid dat de factor inderdaad invloed zal hebben op het project. Bij het aangeven van de kans op optreden van de risicofactor wordt, ter vereenvoudiging van de vastlegging van de gegevens en van de onderlinge communicatie gebruik maken van een aantal vaste waarden: k: klein, de kans dat deze factor zal optreden, is verwaarloosbaar klein. (in statistische termen kleiner dan 0.1). Risicofactoren met een dergelijke kans van optreden hoeven vrijwel nooit in de verdere bespreking mee genomen te worden tenzij het effect ervan rampzalig is. m: medium, de kans dat deze factor zal optreden, is niet bijzonder groot, maar toch aanwezig (in statistische termen tussen 0.1 en 0.3). Risicofactoren met een dergelijke kans op optreden hoeven alleen in de verdere bespreking mee genomen te worden als het effect ervan hoog is. g: groot, de kans dat deze factor zal optreden, is relatief groot (in statistische termen tussen 0.4 en 0.7). Risicofactoren met een matig tot groot effect moeten in de verdere bespreking worden meegenomen. z: zeer groot, deze factor zal zich vrijwel zeker manifesteren gedurende de loop van het project (in statistische termen groter dan 0.7). Risicofactoren met een dergelijke kans op optreden zullen vrijwel altijd in de verdere bespreking moeten worden meegenomen. Naast de kans op optreden moet worden aangegeven wat het effect van het optreden van een risicofactor zal zijn. Het optreden van een risico-factor kan gevolgen hebben voor het project of voor het systeem. Bij het project zal over het algemeen sprake zijn van effecten op het gebied van kosten en/of doorlooptijdverlenging. Effecten op het te ontwikkelen systeem zullen zich voornamelijk uiten in de functionaliteit of de kwaliteit van het te ontwikkelen systeem. Beide zaken, project en product, vormen twee kanten van dezelfde medaille. Winst op het ene traject, bijvoorbeeld verkorting in de doorlooptijd, zal, uitzonderlijke omstandigheden daargelaten, alleen behaald kunnen worden door middel van inleveren op het andere traject. 24
Het is de bedoeling dat bij het nalopen van de checklist wordt aangegeven wat in grote lijnen het effect van het optreden van het specifieke risico kan zijn. Op deze wijze is het mogelijk om aan iedere risicofactor een waardering toe te voegen die het mogelijk maakt de factoren te ordenen en de voor het project meest belangrijke factoren te bepalen. Deze factoren zullen bij de verdere bespreking als uitgangspunt worden genomen.
2 CHECKLIST 2.1
Opdrachtgever
2.1.1 Positie opdrachtgever Legt de opdrachtgever voldoende gewicht in de schaal om een dergelijk projekt te kunnen supporten? Heeft de opdrachtgever voldoende budgetvrijheid om eventuele tegenvallers te kunnen opvangen?
2.1.2 Eenduidigheid opdrachtgever Hoeveel opdrachtgevers zijn er en blijft de opdrachtgever gedurende het project dezelfde?
2.1.3 Eenduidigheid doelstellingen opdrachtgever kan de opdrachtgever de functionele en niet-functionele eigenschappen voldoende goed beoordelen?
2.1.4 Commitment opdrachtgever Zijn de baten en kosten van het te ontwikkelen systeem duidelijk? Vindt de opdrachtgever het systeem belangrijk en is hij tijd en geld te besteden aan een vooronderzoek? Vindt de opdrachtgever dit een echt leuk project en wil hij nauw betrokken blijven bij het project?
2.1.5 Positie project in organisatie Hoe lang leeft het idee voor een dergelijk systeem al binnen de organisatie? Is er een duidelijke reden aan te geven om de systeem ontwikkeling juist nu te starten? Is er een lange politieke aanloopfase geweest bij het project?
2.2
De gebruiker
2.2.1 Gebruikersorganisatie Is de omgeving waarin het systeem moet gaan draaien sterk aan verandering onderhevig? Wat is het opleidingsniveau van de gebruikers (WO, HBO, VWO, MBO, LBO)? Hebben we hier te maken met een erg formele gebruikersorganisatie? Is er sprake van verschillende gebruikersorganisaties met botsende culturen? Hoeveel verschillende afdelingen gaan met het systeem werken?
2.2.2 Automatiseringservaring Is de gebruikersorganisatie “computerminded”? Hoeveel geautomatiseerde systemen draaien er in de gebruikersorganisatie? Hebben er binnen de betreffende organisatie meerdere ontwikkelprojecten plaatsgevonden? Zijn binnen de gebruikersorganisatie weerstanden tegen veranderingen in de informatievoorziening? Zijn binnen de gebruikersorganisatie eerdere, dramatische ervaringen met automatiseringsprojecten?
2.2.3 Positie projectmatig werken in de gebruikersorganisatie Is de organisatie gewend te werken in projecten? Reserveert de gebruiker ruimte in zijn werkplan om projecten uit te voeren?
25
2.2.4 Belang voor de gebruikers Wat zijn de gevolgen voor de gebruikersorganisatie als de ontwikkeling van het systeem faalt? Gaat het bij de ontwikkeling om een vitaal bedrijfsproces of om de ontwikkeling van een product voor een ondersteunende functie?
2.2.5 Acceptatie door de gebruikers Verandert er veel in de taakuitoefening van de directe gebruiker en willen de gebruikers het systeem? Komt de gebruiker in aanraking met nieuwe, voor hem onbekende hardware?
2.2.6 Participatie Hoeveel mensen uit de gebruikersorganisatie worden aan dit project toegevoegd? Wat is de status van de participerende gebruikers (zijn het experts)? Hoe is de betrokkenheid van deze mensen bij het project en zijn alle gebruikerspartijen erbij betrokken? Zijn afspraken gemaakt c.q. garanties voor de beschikbaarheid van deze gebruikerspartijen?
2.2.7 Overdracht kennis Hoeveel materiekennis moet van de gebruiker naar de automatiseerder worden overgedragen? Spreken automatiseerder en gebruiker dezelfde taal?
2.3
Gebruikersmanagement
2.3.1 Eenduidigheid doelstellingen gebruikersmanagement Kan het gebruikersmanagement de systeemeisen voldoende goed beoordelen?
2.3.2 Commitment Zijn de baten en kosten van het systeem voor het gebruikersmanagement voldoende duidelijk? Vindt het gebruikersmanagement dit een leuk project en wil het nauw bij het project betrokken blijven?
2.4
Het systeem
2.4.1 Omvang van het systeem / duur van het project Beschikt U over een schatting van de omvang en duur van het systeem? Hebt U een systeem van deze omvang en duur al eens eerder gemaakt?
2.4.2 Complexiteit van het systeem Beschikt U over een schatting van de complexiteit van het systeem en hebt u ervaring hiermee? Kunt u aangeven wat complicerende factoren zijn voor dit systeem?
2.4.3 Type systeem Is hier sprake van een voor U innovatief systeem en hebt U ervaring met dit type systeem? Is hier sprake in het algemeen sprake van een innovatief systeem? Moet dit systeem op een netwerk draaien en met andere bestaande systemen worden geïntegreerd? Beschikt de organisatie over een informatieplan c.q. automatiseringsplan en wat is de kwaliteit ervan? Worden er vanuit het informatieplan beperkende eisen gesteld aan het systeem?
2.5
Specificaties
2.5.1 Duidelijkheid van de specificaties Zijn de specificaties bekend en levert het achterhalen van de specificaties problemen op? 26
Kunt u inschatten in hoeverre de momentane specificaties volledig zijn? In hoeverre vervangt dit systeem bestaande handmatige procedures en zijn reeds delen ervan gereed?
2.5.2 Stabiliteit van de specificaties Hoe groot is de kans dat de specificaties tijdens de ontwikkeling zullen wijzigen? Zijn er afspraken gemaakt met de gebruiker/opdrachtgever over het “bevriezen van de specificaties” en over de extra kosten bij het wijzigen/toevoegen van specificaties"
2.5.3 Acceptatie van de specificaties Zijn de specificaties bij alle betrokkenen partijen bekend, geaccepteerd en formeel bekrachtigd?
2.5.4 Kwaliteit van de specificaties Bent U tevreden met de kwaliteit van de specificaties? Worden er zware eisen gesteld wat betreft privacy en security, betrouwbaarheid, aanpasbaarheid, gebruiksvriendelijkheid, responsiesnelheid, onderhoudbaarheid en portabiliteit?
2.6
Projectplanning
2.6.1 Projectplan Is er voor de ontwikkeling van het systeem een projectplan rn workbreakdown structure opgesteld? Is in het projectplan een allocatie van taken aan personen opgenomen? Is het project beheersmatig te overzien (minder dan twee jaar doorlooptijd)?
2.6.2 Ruimte in de planning Is het een project tegen fixed price, fixed time en fixed quality? Laat de relatie met de opdrachtgever ruimte open voor bijsturing in tijd, geld en kwaliteit? Is het tijdstip van oplevering van het systeem vastgelegd of is er een hoge tijdsdruk?
2.6.3 Voortgangsbewaking. Zijn er duidelijke afspraken gemaakt welke producten wanneer opgeleverd moeten worden? Zijn er duidelijke afspraken gemaakt wie deze producten moet fiatteren? Is de cultuur dusdanig dat de rapportage inderdaad de werkelijke situatie weergeeft?
2.6.4 Afhankelijkheden Is het project afhankelijk van de voortgang van andere projecten en zo, loopt dat project volgens plan en is dat andere project een risicovol project? Is de voortgang van het project afhankelijk van andere, niet bij het project betrokken partijen? Zijn deze andere partijen voldoende gemotiveerd om deze bijdrage ook inderdaad te leveren? Hoelang moet tijdens het project gewacht worden op externe goedkeuring?
2.7
Ontwikkelaars
2.7.1 Ervaring met systeemontwikkeling Hoe ervaren is het projectteam met automatiseringsprojecten? Hoe ervaren is de projectleider met dit type systeem (omvang, duur, complexiteit)?
2.7.2 Ervaring met de betreffende materie Is er binnen het projectteam voldoende materiedeskundigheid aanwezig en is het eenvoudig additionele materiedeskundigheid in te winnen?
2.7.3 Beschikbaarheid van personeel Is bekend wie, wanneer, voor hoelang nodig is en welk percentage door externen gebouwd? 27
Hoeveel mensen zijn voor meer dan de helft van hun tijd betrokken bij de ontwikkeling? Zijn afspraken gemaakt over de beschikbaarheid van deze mensen?
2.8
Middelen
2.8.1 Hardware Vereist de ontwikkeling van het systeem voor de ontwikkelaars nieuwe/niet bekende hardware? Hoe ervaren is het ontwikkelteam met de voor het systeem vereiste hardware?
2.8.2 Software Beschikt het projectteam over standaard ontwikkelhulpmiddelen/-tools? Zijn dit systeem specifieke/nieuwe ontwikkelhulpmiddelen nodig en hoe ervaren is men hiermee? In hoeverre wordt gebruik gemaakt van standaardprogrammatuur?
2.8.3 Methoden Beschikt het projectteam over standaard ontwikkelmethoden? Kan dit systeem worden gebouwd met de aanwezige methoden en hoe ervaren is men hiermee?
2.8.4 Hergebruik In welke mate wordt gebruikt gemaakt van hergebruik en wat is de kwaliteit hiervan?
2.8.5 Leveranciers Hoe is uw ervaring met de leverancier en zijn zij bekend met organisaties als de uwe? Met hoeveel leveranciers hebt u te maken en hoe leverbetrouwbaar zijn deze?
2.9
Beheer
2.9.1 Ondersteuning gebruik Zijn mensen/middelen beschikbaar voor opleiding en ondersteuning en handhaving infrastructuur?
2.9.2 Onderhoud Zijn mensen/middelen beschikbaar om het systeem te laten aansluiten bij de veranderende eisen? Hoe groot is de snelheid waarmee de eisen veranderen?
2.9.3 Gegevensinvoer Zijn mensen/middelen beschikbaar voor de invoer van de in het systeem benodigde gegevens? Hoe veel inspanning is nodig voor conversie en invoer van gegevens bij installatie van het systeem? Hoeveel inspanning is nodig voor gegevens update systeem gedurende de eerste jaren van gebruik? Hoe betrouwbaar zullen deze gegevens zijn?
28
