Workshop Performance management door toepassing GROW model en aanvullende coaching
1
Executive Leadership Foundation 2011 © dit materiaal mag worden gebruikt, mits met correcte bronvermelding!
Doelen genoeg, nu de resultaten nog
2
Performance management sturen van doel naar resultaten Visie
Strategie
Waarden
Doelstellingen
Veranderplan
Programma‘s
Cultuur
Business plan
Projecten
Mensen/ samenwerking
Subdoelen per eenheid
Beleggen in de lijn
Leiderschapstijl
Beheersing en bewaking
Balanced Score Card
Business Case
Uitvoering / Realisatie / Operations 3
4
Performance management proces REWARD
Geef ruimte aan ontwikkeling
Beloon de resultaten
Houd formele performance reviews
FEEDBACK 5
Vertel met regelmaat hoe iemand presteert
PLAN
Focus op job en resultaat Stel heldere meetbare doelen
Train de benodigde vaardigheden MoGveer en moedig aan
COACH
Coaching Heldere verantwoordelijkheden + Duidelijke performance standaards van werken + Meetbare doelstellingen + Frequente zorgvuldige feedback GOEDE PRESTATIES Open communica,e Mo,va,e Job sa,sfac,on Commitment Zel7ewustzijn en zelfvertrouwen Goede werkrela,es 6
Doel / middel hiërarchie
7
Meetbare doelstellingen Specific Measurable Achievable Results-‐oriented Time-‐specified Accepted Stretching
8
Coaching • Kijk vaak en zorgvuldig naar de performance van de choachee • Beoordeel behoeXe aan verbetering en ontwikkeling • Geef duidelijk verbeteringspunten • Geef ruimte voor ontwikkeling en proberen • Ondersteun: – middelen – mentaal
• MoGveer:
– erkenning – beloning
9
………. en hoe doe je dat?
Het groei model Wees het eens over het onderwerp Stel een doel (eventueel op langere termijn)
Doel
Willen/Kunnen/ Kom acGe overeen Durven Geef een stappenplan IdenGficeer obstakels Bied ondersteuning aan 10 Bron: John Whitmore, 1995
Nodig uit tot zelf kriGek Geef specifieke voorbeelden Vermijd aannames Vermijd irrelevante historie
Prak;jk
Op;es
Zorg voor veel opGes Doe suggesGes Bied mogelijkheden Zorg voor een keuze
Vragen bij: Doel en Realiteit •
•
Wat is het doel van dit gesprek / deze bijeenkomst
•
Wat gebeurt er nu
•
Wat, wanneer, waar, hoeveel
Wat wil je bereiken (KT/LT)
•
Wie zijn daarbij betrokken
•
Wat heb je tot dusverre gedaan
•
Welke resultaten heeX dat opgeleverd
•
Wat is er aan de hand momenteel (intern en extern)
•
Wat zijn de belangrijkste belemmeringen
•
Is het een einddoel of een streefdoel (KSF)
•
Wanneer wil je dat bereikt hebben
•
In hoeverre is het doel SMART te maken
11 Bron: John Whitmore, 1995
Vragen bij: Op;es en Wil • •
Welke alternaGeven zijn er Wat zou je verder kunnen doen
•
En als je nu eens …..
•
Wil je misschien andere suggesGes
•
Wat zijn in elk geval de voor-‐ en nadelen van de opGes
12 Bron: John Whitmore, 1995
•
Wat ga je nu doen
•
Wanneer ga je dat doen
• •
Beantwoordt dat aan het doel Met wat voor hindernissen kun je worden geconfronteerd
•
Hoe ga je die overwinnen
•
Wie moet het weten
•
Welke hulp heb je nodig
•
Hoe krijg je die hulp
•
Hoe groot is de kans dat je deze acGe uitvoert?
Feedback geven en ontvangen
13
Feedback geven (1) • Doelstelling: – Creëren van bewustzijn over wat er gedaan is, hoe het gegaan is en wat de impact er van is
• Feedback regels, geef feedback op: – Getoond Gedrag en NIET de Persoon – Feiten en NIET Geruchten
• Feedback geef je door: – te Beschrijven en NIET te Oordelen – Ideeën, informaGe te delen en NIET instrucGes te geven – AlternaGeven te schetsen en NIET antwoorden te geven
14
Feedback geven (2) • Feedback vraagt: – Eerlijkheid en respect – Moed – Vaardigheid
• Bedenk alGjd: – Was de feedback die ik gaf helder en construcGef – Gaf de gecoachte mij de indruk dat hij het begreep en er iets mee kon – Was de boodschap goed gedoseerd (niet te veel en niet te voorzichGg)
15
Feedback geven (3) • NEGATIEVE FEEDBACK vraagt speciale aandacht: – Benoem dat je feedback wilt geven – Geef de negaGeve boodschap direct – Geef een negaGeve boodschap alGjd onder 4 ogen (privacy) – Toets of de gecoachte er aan toe is deze feedback te kunnen horen – Blijf bij voorbeelden van het concrete gedrag dat je wilt teruggeven – Voorkom bekriGseren – Bouw je verhaal stap voor stap uit en maak je hoofdpunt – Eindig posiGef met wat er wel klopt aan de persoon en zijn gedrag – Biedt hulp aan – Moedig ontwikkeling aan 16
Feedback geven (4) • POSITIEVE FEEDBACK kan nooit te weinig zijn! – wees eerlijk en oprecht (geen vleierij) – onderbouw gedrag met voorbeelden en uitwerking van het gedrag – als het helpt, kan het in het publiek plaatsvinden – voeg niet snel nog een kriGekpuntje toe, blijf bij de waardering – overdrijf niet waardoor de waarde er af gaat – doe het vaak en in het moment waarop het er toe doet en de acGe in gedrag nog vers in het geheugen ligt
17
Feedback ontvangen • Luister acGef en begripsvol • Probeer te begrijpen wat de ander wil zeggen, ook al zijn de woorden of is de vorm niet helemaal de jouwe • Vermijd defensief gedrag • Vraag om verduidelijking en specifieke punten • Accepteer de feedback • Stel voor hoe je er in de toekomst mee om zou willen gaan • Vraag hulp • Bedank de ander voor het geven van feedback Bij posiGeve feedback: toon zichtbaar het plezier dat je er aan beleefd 18
Managers dienen te coachen op gedrag dat nodig is voor succes
19
Wat is Succesgedrag voor leiders/managers
(voorbeelden)
• Zorg voor directe taal en focus om dingen eenvoudiger maken • Vertel welke resultaten je nastreeX en waarom • Vertel waar je nu staat en waarom je er ontevreden over bent • Wijs geen schuldigen aan, zeg wel waarom het anders moet • Beloon het goede voorbeeldgedrag • Moedig iniGaGeven aan, straf vouten niet af, maar evalueer • Complimenteer veelvuldig (dagelijks), leg uit waarom je complimenteert 20 Bron: Envisioning, 2005
Managers at visionary companies simply do not accept the proposi,on that they must choose between short-‐term performance or long-‐term success. They build first and foremost for the long-‐ term, while simultaneously holding themselves to highly demanding short-‐term standards
21 Bron: Built to Last,, Collins&Porras, 1996
Talent en gedrag ontwikkelen
22
Talent Ontwikkeling Talents: 80% • Ontdek je talenten • Leer er op te vertouwen • Ontwikkel ze verder tot hele sterke eigenschappen Non talents: 20% • Zoek naar complementariteit • Zoek naar ondersteunende mechanismen (en systemen) • Herontwerp je eigen funcGe / job of “get another job” • Probeer hier een beetje beter in te worden als je er last van hebt 23 Bron: ELF, Patrick Lybaert, 2005
Leeragenda met focus op essenGe I commit = I will do this
I try
I intend
24 Bron: 2000-‐2002© Kathy Kolbe
Opdracht 1. Bepaal hoe je je eigen werk / job kunt aanpassen aan je talent? 2. Met welk gedrag uit je talent ga je meer oefenen / wat ga je meer toepassen? 3. Kijk eens kriGsch naar je focus driehoek en vul deze in voor je werk, voor thuis, voor je privé acGviteiten • • • •
wat ga je niet meer doen wat ga je proberen wat ga je proberen te laten compenseren door anderen wat ga je zelf meer doen (en meer op leren vertrouwen)
25 Bron: ELF, Patrick Lybaert, 2005
Leren
26
Het leren van nieuw gedrag Nieuw gedrag leren gaat net zoals het leren van een nieuwe vaardigheid, zeg autorijden. Een voorbeeld. • Eerst leert u de theorie, hoe werkt zo’n auto en wat zijn de verkeersregels. • Dan gaat u oefenen en door dat oefenen slijpen er nieuwe handelingen en gedragspatronen in. • Uw hersenen gaan hier automaGsmen voor ontwikkelen, wanneer u vaak hetzelfde patroon van handelen gaat gebruiken, de aanmaak van zogenaamde neuronenketens. • In het begin leert u autorijden met iemand er naast die u helpt. Na het doen van uw examen leert u het zelf verder bij en ontwikkelt u rouGne. • Pas na veelvuldig oefen, na 10.000 km rijden, zeggen we dat iemand eigenlijk goed autorijdt, zonder bij iedere handeling en situaGe na te hoeven denken. • Op deze wijze leren wij. Dat geldt ook voor gedrag op andere gebieden. • Bijvoorbeeld hoe geef ik gemakkelijk complimenten, hoe spreek ik mensen respectvol aan en maak ik toch mijn punt, hoe geef ik meer structuur aan mijn verhaallijn, hoe reageer ik op emoGes van anderen, hoe sluit ik aan op gedrag van anderen. 27 Bron: ELF, Impact en Invloed, Anbeek, Lybaert en De Weerd, 2010
GEDRAGSLEREN werkt dan als volgt: • Ontwikkel een goed zelfinzicht: wat zijn mijn natuurlijke sterktes, waarom heb ik werking bij anderen, wanneer heb ik dat niet meer. • Bouw inzicht op van de kenmerken van het gedrag, de woordkeus, taal, non-‐verbale houding die u zou willen bijleren. • Bereid een situaGe voor waar u dit gedrag kunt gaan oefenen. – – – –
Bedenk te voren heel specifiek wat er gaat gebeuren. Hoe u normaliter zou hebben gereageerd of wat u zou hebben gedaan. Wat u nu anders zult gaan doen. Schrijf zo nodig deze voorbereiding tevoren uit.
• Oefen het in de prakGjk. • Reflecteer of u tevreden bent over uw gedrag en wat er nog beter had gekund. 28 Bron: ELF, Impact en Invloed, Anbeek, Lybaert en De Weerd, 2010
Double loop learning -‐ Senge • Eerste niveau van leren:
– Iets lukt -‐ volgende keer weer zo doen – Iets gaat fout -‐ volgende keer anders doen
• Tweede niveau van leren:
– EvaluaGe-‐ en controle-‐mechanismen toepassen – Waarom is dit gelukt / ging het fout – Wat kan er anders / beter
• Derde niveau van leren: – – – – –
Evalueren van de controle-‐mechnismen Hoe passen wij dit toe? Welke vooronderstellingen hanteren we daarbij? Wat meten we dan eigenlijk? Is dit instrumentarium of beoordelingsgedrag wel compleet of gewenst
29 Bron: The fiZh discipline, Senge, 1995
Leercyclus -‐ 3 feedback loops Wat wil ik
Eigenschappen Overtuigingen Mo,even
Wat vind ik
Wat doe ik
Wat bereik ik
Zel7eeld Waarden Normen
Ac,es
Resultaat
Single loop learning Double loop learning Triple loop learning (transformaGonal learning)
30 Bron: Bewerkt door Envisioning op basis van The fiZh discipline, Senge, 1995
Leeromgeving creëren 1. Creëer een posiGef ideaalbeeld van jezelf 2. Onderken en accepteer (wees trots) op je eigenschappen die een posiGeve werking hebben voor je zelf en voor anderen 3. Onderzoek jezelf op voldoen aan dit ideaalbeeld en wat je wilt bijleren 4. Stel een leeragenda op -‐ leren is een proces en geen plan! 5. Experimenteer met nieuwe werkwijzen 6. Ontwikkel ondersteunende relaGes voor coaching
31 Bron: Primal Leadership, Goleman cs, 2002
Het nut van beheerste conflicten
32
De waarde van conflicten • • •
GeeX verschillende zienswijzen weer GeeX door emoGes aan wat mensen belangrijk vinden GeeX cohesie (ipv onverschilligheid) mits, conflicten worden bediscussieerd en opgelost!
HOE? • Spreek een proces voor standpuntuitwisseling af • Spreek af wie, wanneer en hoe besluiten nemen als er geen concensus is te bereiken • Iedereen moet al zijn punten van verschil van inzicht op tafel brengen • Iedereen luistert naar de andere mening
Conflict 33 Bron: ELF, 2003
Apathie
Voorkeursgedrag en feedback geven gekoppeld aan type-‐voorkeur naar MBTI
34
Voorkeursgedrag (type) en Feedback • Extravert: houden ervan in het openbaar complimenten te krijgen, waarna ze het preqg vinden het ook op schriX te krijgen • Introvert: houden van een-‐op-‐een communicaGe en complimenten op schriX • Sensing: beschrijf het gedrag gedetailleerd en nauwkeurig • iNtuiGon: beschrijf het gedrag in relaGe tot het grotere geheel (team, afdeling, toekomstplan) en noem de implicaGes voor de toekomsGge ontwikkelingen 35 Bron: ELF P.Lybaert, 2010
Voorkeursgedrag (type) en Feedback • Thinking: benoem de voor-‐ en nadelen van de effecten van het gedrag op jou, op het team, op de organisaGe • Feeling: benoem wat het gedrag voor effecGef heeX op jou persoonlijk en geef aan welke waarden hier aan de orde zijn • Judging: bepaal welke concrete acGes je gaat nemen of verwacht dat genomen gaan worden door de ander (discipline) • Perceiving: geef opGes voor verschillende situaGes die zich kunnen voordoen en waardeer aanpassingsvermogen 36 Bron: ELF P.Lybaert, 2010
Intervisie-‐ en coachingsvragen Het model van McClelland als achtergrond materiaal
37
McClelland: intervisie en coaching op de ijsbergen van individuen Kennis Vaardigheden Gedrag Zelteeld Waarden Eigenschappen & overtuigingen MoGeven 38 Bron Execu,ve Leadership Founda,on, 2004
Doen
Denken
Willen
Verdiepingsvragen boven de waterlijn • Kennis: – Weet je voldoende om te kunnen handelen – Weet je wat je moet doen – Weet je welke informaGe er is en hoe je die kunt benuven
• Vaardigheden: – Kun je het / heb je het eerder gedaan – Zijn je handelingen effecGef – Heb je verschillende mogelijkheden die nodig zijn om het benodigde uit te kunnen voeren
39 Bron: Envisioning 2001
Verdiepingsvragen onder de waterlijn • Zelteeld: – Hoe zie jij je zelf – Hoe denk jij dat de groep je ziet – Past het bij je / wat belemmert je
• Waarden: – – – – – – 40 Bron: Envisioning 2001
Wat vind je dat er hoort / wat is er gepast Past dit bij jou en jouw rol Wanneer ben je terleuggesteld Welke rol vind je dat je moet spelen / invullen Wat is echt belangrijk voor je / Waarover maak je je kwaad Wat zoek je in in collega’s
Verdiepingsvragen onder de waterlijn • Eigenschappen / overtuigingen: – – – – –
Waar sta je voor Hoe denk je over …. Wat is jouw mening over …. Is bepaald gedrag een patroon van jou Is dit een automaGsche reacGe
• MoGeven: – – – – – 41 Bron: Envisioning 2001
Waar haal je energie uit Wat wil je echt / Wat is echt belangrijk in het leven Waar geniet je van Wat drijX je / Wat moGveert je Waar en hoe zie je jezelf over 10 jaar
CompetenGes coachen en veerkracht
42
CompetenGe: Coachen • Bevordert het bewustzijn en de zelfreflecGe rondom de aspecten inhoud -‐ proces -‐ zelf van de dagelijkse prakGjk en iemands effecGeve en in-‐ effecGeve handelen hierbinnen gericht op ontwikkeling • Meetbaar en succesvol gedrag: – – – – – – – –
Geduld ObjecGef, onbevangen en benieuwd Behulpzaam en belangstellend Kan zeer goed empaGsch luisteren Bewust van zichzelf in dit proces Geloofwaardig en gezaghebbend Begrijpend feedback geven / spiegeling Ontwarren van complexe gedragsprocessen in organisaGes
43 Bron: ELF P.Lybaert, 2010
CompetenGe: Veerkracht Wat doen mensen met een grote Veerkracht: Ze accepteren de gebeurtenissen waar ze geen vat op hebben, ze aanvaarden hoe mensen zijn, ze aanvaarden vergissingen en misstappen, ze vinden vrede met zichzelf en met hun emoGes. Ze lopen niet weg van hun angst en pijn en gaan anderen niet te lijf. Ze trekken lessen uit het gebeurde en ontdekken een nieuwe zingeving voor het vervolg van hun leven. Vaak wordt juist in de gekwetstheid een nieuwe bestaansreden geboren. Ze kunnen zich verbinden met alles wat kracht en hulp biedt om weer overeind te veren: hun eigen energie, hun successen en hulpbronnen, datgene wat hun vreugde en hoop geeX. Ze kunnen handelen richGng een oplossing, ze zijn in staat de bladzijde om te slaan.
Bron: “Vergroot de veerkracht in jezelf en je team”, Liselove Baeijaert, Anton Stellamans. 2008
The one minute manager
Ken Blanchard 1981 – 2007 samenvaqng Harry de Weerd, ELF © 2009
In één minuut de essenGes doorspreken
• Één minuut doelstellingen
– Dat vraagt bij de bespreking meer dan 1 minuut uiteraard – Het resultaat is een half A4 die in 1 minuut gelezen en begrepen kan worden
• Eén minuut complimenten – Die kun je kort en krachGg geven – Doe dit zo vaak mogelijk, immers mensen worden hiermee gesGmuleerd goede dingen te blijven doen
• Eén minuut reprimandes – Doe dit direct in het werk en niet na dagen/weken – Doe dit goed voorbereid en indringend – Maak duidelijk het om de daad of het gedrag gaan en niet om de persoon
Eén minuut doelstellingen • Word het met je manager / coach eens wat de doelstelling is • Kijk hoe goed gedrag passend bij de doelstelling er uit ziet • Beschrijf de doelstelling in niet meer dan 250 woorden (half A4) – De resultaten die behaald worden (SMART) – De hoofdacGviteiten die daarvoor nodig zijn
• Neem iedere dag één minuut om de doelstellingsbrief na te lezen • Kijk of je gedrag dat nodig is om de doelstelling te behalen ook waargemaakt wordt
Eén minuut complimenten • Vertel je mensen vooraf dat je ze direct in het werk feedback op hun gedrag zult geven • Geef mensen direct bij posiGef gedrag of resultaat een compliment en doe dit met grote regelmaat (kort en to the point wat er goed is in hun gedrag) • Vertel dat hun bijdrage op deze manier aan de organisaGe gewaardeerd wordt • Geef een hand of schouderklop en vertel dat ze zo door moeten gaan in het belang van henzelf en de organisaGe
Eén minuut reprimandes • Vertel je mensen vooraf dat je ze direct in het werk feedback op hun gedrag zult geven • Vertel in detail wat er fout is gegaan in gedrag en resultaat • Vertel hoe dit gedrag over komt op uzelf en op anderen • Laat korte sGlte vallen, de boodschap moet binnenkomen • Geef een hand of korte aanraking om te laten merken dat de persoon nog alGjd gewaardeerd wordt (het is de daad waarover de kriGek uitgesproken wordt, niet de mens) • Als dit uitgesproken is, komt u er als manager / coach niet meer op terug, het is besproken en zand er over
