Maastricht Universitair Medisch Centrum+ Jaarverslag 2009

Maastricht Universitair Medisch Centrum+ Jaarverslag 2009

Inhoud

Voorwoord

7

1 Zorgketens

11

2 Visie en strategie

17

Algemene identificatiegegevens Juridische structuur Organisatiestructuur Kernactiviteiten en nadere typering Feiten en cijfers Werkgebied Samenwerking Bedrijfsvoering

21 21 23 23 25 25 25 26

4 Raad van Toezicht

Verslag Samenstelling Bezoldiging

31 32 35

5 Corporate Governance

Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Portefeuilleverdeling Raad van Bestuur Samenstelling en nevenfuncties leden Medezeggenschap Kwaliteitsbeleid Kwaliteit van zorg Overzicht kwaliteitsindicatoren Klachtenbehandeling Commissies en andere overlegorganen Maatschappelijke betrokkenheid Milieu

41 41 43 44 47 50 51 55 56 57 61 62

6 Prestaties

Patiëntenzorg Onderwijs en opleiding Onderzoek Externe oriëntatie Ondersteuning kerntaken Overzicht speerpunten en doelstellingen

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Continuïteit en groei Leren en ontwikkelen Dienstverlening en efficiency Tabellen en grafieken

93 95 96 97

8 Financieel-economische resultaten

3 Organisatie azM

7 Personeel

Algemeen 103 103 Productie Analyse geconsolideerd financieel resultaat 106 107 Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten 108 Ontwikkeling bedrijfslasten 111 Financiële baten en lasten 114 Vooruitblik

9 Accountantsverklaring azM

129

10 Academische component

Inleiding Definitie Doel Wijze van verantwoording Legitimeringscyclus Ontwikkeling en innovatie Topreferente zorg

11 Organisatie FHML

Eindafrekening FHML

131 131 131 132 132 135 139 147 154

12 Bijlagen I II III IV

RVE’s en afdelingen Stafdirectoraten en –diensten Schools Lijst met afkortingen

157 160 161 162

69 73 74 76 79 82

5

Voorwoord

Het jaar 2009 was een roerig jaar. Een jaar waarin we gestaag voortbouwden aan een stevige basis voor Maastricht UMC+. Maar ook een waarin we ons voor grote uitdagingen zagen gesteld op het gebied van ICT, kwaliteit van de patiëntenzorg en financiën. 

 Raad van Bestuur

(van links naar rechts) drs. G.J.H.C.M. Peeters, voorzitter drs. L.J.H.M. Brans Brabant, vice-voorzitter prof. dr. M. Paul, vice-voorzitter prof. dr. G.G. van Merode, lid drs. H.J. Driessen, lid

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

7

Voorwoord

In 2009 heeft de ontwikkeling van het Maastricht UMC+, de intensivering van de samenwerking met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht en het azM, verder vorm gekregen. Het feit dat dit jaarverslag het eerste jaarverslag is waarin als UMC op het afgelopen jaar wordt teruggekeken, is een kleine illustratie van steeds verdere integratie. Op basis van een nog te houden evaluatie van de UMC-vorming zal worden bepaald welke zaken in de toekomst verandering of meer aandacht behoeven. Ten aanzien van het strategisch beleid is het van belang te constateren dat eind 2009 de laatste hand is gelegd aan het strategiedocument ‘Heel de Mens’, dat de lijnen uitzet voor de komende vijf jaar. In het verlengde van voorgaande strategische plannen, zoals azMove en azMoves on, wordt de koers beschreven die het UMC als strategische partner in de (eu)regio wil spelen. In 2009 zijn vooruitlopende hierop belangrijke vorderingen gemaakt in de samenwerking met strategische partners. Als voorbeelden noemen we de samenwerking: met het Universitätsklinikum Aachen, het Máxima Medisch Centrum in Eindhoven en CIRO+ in Horn. Steeds groter wordt het besef dat het UMC keuzes moet maken in het (topreferente) zorgaanbod. Afstemming met andere zorgaanbieders in de regio is hierbij van groot belang. Recent zijn ook gesprekken gestart met Atrium en Orbis om te onderzoeken op welke wijze door samenwerking een toekomstbestendige gezondheidszorg in de regio kan worden gerealiseerd De implementatie van het SAP-informatiesysteem ging van start. Een grote sprong vooruit als het gaat om effectiviteit en risicobeheersing, zo zal de komende jaren blijken. De omschakeling vergde veel van medewerkers, zeker omdat de primaire processen gewoon doorliepen. Meer nog, ze

* FES is Fonds Economische Structuurversterking, een Nederlands fonds dat gefinancierd wordt uit een deel van de aardgasbaten, de opbrengsten van aardgas uit het aardgasveld van Slochteren.

8

werden - waar mogelijk – zelfs verbeterd. Zo hebben we onze klantgerichtheid een flinke kwaliteitsimpuls kunnen geven. Continue enquêtes onder patiënten en de stijging van het azM op de landelijke ziekenhuisranglijsten spreken wat dit betreft boekdelen. Het jaar 2009 stond ook in het teken van het accreditatieproces vanuit het Nederlands Instituut voor Ziekenhuis accreditaties (NIAZ). In februari 2010 verkreeg het azM voor de derde keer dit NIAZ-keurmerk. Het verheugt ons dat we nu gecertificeerd zijn volgens het nieuwe veiligheidsmanagementsysteem (VMS), waarin patiëntveiligheid en risicobeheer een cruciale rol spelen. Verder is in 2009 een structuur neergelegd voor integraal risicomanagement. De strategische agenda voor het onderwijs werd in 2009 in belangrijke mate bepaald door de aanbevelingen van de taskforce ‘Onderwijs Maastricht UMC+’. Deze aanbevelingen waren in het bijzonder gericht op het vergroten van het marktaandeel van de FHML opleidingen. Een en ander heeft geresulteerd in curriculumherzieningen voor de bachelors Geneeskunde, Gezondheidswetenschappen en Biomedische Wetenschappen, die vanaf september 2010 (in geval van Geneeskunde met ingang van 2011) zullen worden geïmplementeerd. Naast inhoudelijke vernieuwing wordt daarbij gestreefd naar onderwijskundige innovatie en optimalisering van het rendement. Voorbeelden hiervan zijn de start van nieuwe internationale masteropleidingen als European Public Health en Health and Food Innovation Management. Het onderzoeksbeleid is sinds een aantal jaren gericht op focus, massa en kwaliteit. Deze beleidslijn blijkt te werken, getuige de aanzienlijke groei van het contractonderzoek. In het kader van het onderzoeksportfoliomanagement is gekozen voor een versterking van het onderzoek met de

Voorwoord

inrichting van een aantal Centers of Excellence. Vanuit de gekozen speerpunten participeert de Maastricht UMC+ succesvol in een aantal vanuit de FES*-middelen geïniteerde topinstituten. Op deze wijze wordt een aanzienlijke bijdrage geleverd aan een andere belangrijke strategische doelstelling, namelijk kennisvalorisatie. De ontwikkeling van de Maastricht Health Campus, waarmee in 2009 is gestart, waarbij vanuit de ankerpunten gezond zijn, gezond blijven en gezond worden een omgeving voor open innovatie voor onderzoekers en bedrijven wordt gecreëerd, is daarbij van groot belang. Financieel was 2009 geen gemakkelijk jaar. Het was een jaar van bezuinigingen. We kregen minder geld van de overheid en hadden hogere kosten als gevolg van productiegroei, zorgzwaarte en toenemende weten regelgeving. Alleen door het nemen van ingrijpende maatregelen konden we de exploitatie over 2009 positief afronden ad 0,6 miljoen euro. Die maatregelen richten zich in eerste instantie op efficiencyverbetering. Maar als de druk op de middelen blijft, moeten we verdergaande keuzes maken. Zeker met het oog op de kwaliteit die we willen kunnen blijven leveren. Tegen de achtergrond van onzekerheid binnen de zorgsector – wanneer moeten we nu volledig werken conform de regels van de markt? - en financiële ombuigingen gaan we door met onze inspanningen op het gebied van ICT, kwaliteit van de zorg, veiligheid en strategische samenwerking. In 2009 hebben onze medewerkers zich van hun beste kant laten zien: dankzij hun inspanningen konden we het jaar succesvol afsluiten met mooie resultaten. Die grote inzet sterkt ons in het vertrouwen dat het Maastricht UMC+ goede resultaten blijft neerzetten in de zorg voor haar patiënten, op het gebied van onderwijs en onderzoek en in het streven naar continuïteit van de organisatie.

Drs. G.H.C.M.. Peeters Voorzitter Raad van Bestuur

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

9

ZKO’s

RVE’s

Ketens van zorg en onderzoek/onderwijs

Resultaat Verantwoordelijke Eenheden

NUTRIM

MHeNS

Cardiovasculaire ziekten

Hart- en vaatcentrum

Oncologie

Oncologiecentrum

Chronische ziekten

Patientenzorg

CAPHRI

GROW

Onderzoek en opleiding

CARIM

Geestelijke gezondheidzorg en neurowetenschappen

Public Health & Primary Care

Extra- en transmurale zorg en samenleving

Als uitgangspunt voor de organisatie van onderzoek en onderwijs koos het Maastricht UMC+ voor het school-model.

10

Centrum voor chronische ziekten

Centrum voor geestelijke gezondheidszorg en klinische neurowetenschappen

Transmurale zorg

Schools Onderzoek en (master)opleiding

Zorgketens

1

Binnen de strategische visie op gezondheid staat voor het Maastricht UMC+ het ketenconcept centraal. Door ontwikkelingen van onder meer medisch-technologische, sociaal-economische en demografische ontwikkelingen, is in 2009 steeds meer sprake van geïntegreerde zorg. Niet alleen ziekte en afwijking staan centraal, maar ook gezondheid en gezondheidsrisico’s zijn belangrijke aandachtspunten. Traditioneel onderscheid tussen behandeling en preventie, tussen ‘cure’ en ‘care’ en tussen intramurale en extramurale zorg vervagen steeds meer. Er ontstaan zorgketens van gezondheidsvoorlichting – preventie – eerstelijns zorg – (top)klinische zorg – nazorg – thuiszorg en onderzoeksketens van moleculair, biologisch, genetisch, gedragswetenschappelijk en maatschappijwetenschappelijk onderzoek.

Maastricht UMC+ ontwikkelt op basis van deze strategische visie een eigen profiel, dat als volgt uitziet.

■

■

■

Onderzoek en onderwijs richten zich op geïntegreerde gezondheidszorg Er is wisselwerking tussen publieke gezondheid, eerstelijnszorg, biomedische en klinische geneeskunde. Preventie, vroege risicofactoren en vroege diagnostiek worden benadrukt. Er wordt geïnvesteerd in de vorming van ‘centers of excellence’ op het gebied van hart- en vaatziekten, samenwerking op het gebied van eerstelijnszorg en chronische ziekten. Hiermee wil Maastricht UMC+ zich ook internationaal profileren.

Vijf schools Als uitgangspunt voor de organisatie van onderzoek en onderwijs koos het Maastricht UMC+ voor het school-model. De school wordt hierbij gezien als een organisatorisch verband waarin masterstudenten, promovendi en onderzoekers met elkaar samenwerken. Op deze wijze zijn vijf schools gevormd die - naast onderzoek – verantwoordelijk zijn voor het opleiden van onderzoekers en het geven van masteronderwijs. De Schools zijn: ■ School for Cardiovascular diseases (CARIM)

Maastricht UMC+

■ ■

School for Mental Health and Neurosciences (MHeNS) School for Oncology and Developmental Biology (GROW) School for Nutrition, Toxicology and Metabolism (NUTRIM) School for Public Health and Primary Care (CAPHRI)

De vijf schools dragen bij aan de onderwijsprogramma’s op hoog niveau. Ze werken nauw samen met de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s), die als hoofdtaak patiëntenzorg hebben. De RVE’s fungeren als werkplaats voor onderzoeks-, onderwijs- en opleidingstaken. De onderzoeksketens en zorgketens ontmoeten elkaar op deze wijze regelmatig binnen het Maastricht UMC+.

Vijf zorgketens

Profiel

■

■ ■

Jaarverslag 2009

Binnen het Maastricht UMC+ zijn vijf zorgketens gedefinieerd. Vier van deze zorgketens zijn met name gericht op patiëntencategorieën, die doorgaans te maken hebben met ingewikkelde en meervoudige aandoeningen. Het betreft oncologie, hart- en vaataandoeningen, chronische ziekten en geestelijke gezondheid. De patiënten hebben profijt van de kennis en ervaring binnen het Maastricht UMC+ op het gebied van onderzoek, therapie en preventie op de meest uiteenlopende gebieden. Het succes van deze manier van werken is afhankelijk van de ontwikkeling van nieuwe behandelmethoden. De vijfde zorgketen richt zich op publieke gezondheid en eerstelijns zorg en introduceert en stimuleert innovaties op het gebied van preventie en nazorg. Deze zorgketen vormt zodoende een verbinding tussen de onderzoeken, die gericht zijn op de andere vier zorgketens. Naast wetenschappelijk onderzoek worden voortdurend onderwijs- en opleidingsprojecten gestart, zoals bachelor opleidingen op het gebied van biomedische wetenschappen. Om het voor Maastricht UMC+ belangrijke ketenconcept toe te lichten, is in dit jaarverslag gekozen om een vijftal concrete zorgketens op de voorgrond te plaatsen: ■ Borstkanker (p.13) ■ Dementie (p.37) ■ Type 2 diabetes (p.65) ■ Hartfalen (p.89) ■ Thuisbeademing (p.125)

11

12

Zorgketen

Borstkanker Om aan te geven hoe complex de zorg rondom borstkanker is, schetsen we op de volgende pagina’s de situatie van drie jonge vrouwen met een borsttumor van vier centimeter. Ondanks dat op papier de ziekte vergelijkbaar lijkt, wordt voor elke patiënt een ander behandelplan opgesteld, rekeninghoudend met de individuele situatie. Situatie 1 Eén patiënte wil graag een borst sparende therapie, een operatie in combinatie met radiotherapie. In een poging dit te realiseren start zij eerst met chemotherapie.

Situatie 2 Een andere patiënte twijfelt. Als ze zeker weet dat ze een vorm van erfelijke borstkanker heeft, kiest ze voor beiderzijds amputatie met primaire reconstructie door de plastisch chirurg. Wetenschappelijk onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat de kans op een tumor in de contralaterale borst tot 40% is bij vrouwen die draagster zijn

van erfelijke borstkanker. Kennis over de erfelijke oorzaak kan de chirurgische behandeling dus beïnvloeden. Patiënte wordt dezelfde week door de klinisch geneticus gezien. DNA diagnostiek naar afwijkingen in de twee bekende borstkankergenen is complex en vergt normaliter twee tot vier maanden. Recent is het mogelijk geworden zo’n DNA test af te ronden binnen enkele weken. In afwachting van de DNA uitslag, is zij inmiddels gestart met chemotherapie; daarna zal de operatie volgen. Bij patiënte wordt inderdaad een BRCA1 genmutatie aangetoond. Wetenschappelijk onderzoek door de afdeling klinische genetica heeft recent

aangetoond dat 86% van de vrouwen, die borstkanker heeft, behoefte heeft aan deze snelle DNA diagnostiek bij borstkanker.

Situatie 3 De derde patiënte heeft nog een kinderwens. Een spoed IVF procedure biedt haar een kans tot behoud van vruchtbaarheid. Daarom wordt zij eerst geopereerd, gevolgd door een IVF procedure, alvorens te starten met chemotherapie. Bij de IVF procedure worden een aantal embryo’s ingevroren. Deze kunnen later, na afronding van de behandeling, worden ontdooid en in de baarmoeder geplaatst. Mocht 

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

13

ZORGKETEN BORTSKANKER

BEVOLKINGSONDERZOEK VROEGTIJDIGE OPSPORING

* School for Oncology and Developmental Biology

ZORG EERSTE LIJN CASES OVER BESTAANDE BORSTKANKERPATIËNTEN

PATIËNT

PROBLEEMGESTUURD ONDERWIJS (PGO) FACULTEIT KLINISCHE STUDIES NAAR EFFECTIVITEIT

ONDERWIJS

GROW*

PROGNOSTISCH ONDERZOEK DOELMATIGHEIDSONDERZOEK

blijken dat zij draagster is van erfelijke borstkanker, dan is het ook mogelijk deze embryo’s te onderzoeken op de erfelijke aanleg voor borstkanker en alleen embryo’s zonder deze erfelijke aanleg in de baarmoeder te plaatsen, om zo de geboorte van een kind met erfelijke borstkanker te voorkomen. Deze ‘embryoselectie’ is alleen toegestaan in het Maastricht UMC+ en vergt een hoge wetenschappelijke standaard en een nauwe multidisciplinaire samenwerking. Deze complexiteit vraagt om maximale samenwerking van een team deskun

14

BORSTAFWIJKING

ONCOLOGIECENTRUM MET TOPKLINISCHE EN TOPREFERENTE PATIËNTENZORG

ONDERZOEK

NAZORG

FUNDAMENTEEL LABORATORIUM ONDERZOEK

digen. In het borstkankerteam zijn chirurgen, medisch oncologen, radiotherapeuten, patholoog, radioloog, plastisch chirurg, klinisch geneticus, gynaecoloog, verpleegkundigen en psychosociale hulpverleners vertegenwoordigd. Elke patiënt wordt al vóór start van de eerste behandeling binnen het team besproken. Uit onderzoek is gebleken dat deze intensieve samenwerking leidt tot hoge kwaliteit van de zorg én een vlotte voortgang door de keten. Daarnaast stimuleert de communicatie over en weer de ontwikkeling van onderzoeksideeën.

Meerdere leden van het Maastrichtse borstkankerteam coördineren landelijke patiëntgebonden studies. Hierbij zijn basale onderzoekers en gezondheidswetenschappers betrokken. Dit type ‘bedside-to-bench’, en vice versa, ‘bench-to-bedside’ onderzoek is erg stimulerend. De patiënt staat zo ook bij het onderzoek centraal, en profiteert meteen van de onderzoeksbevindingen. Prof. dr. V.C.G. Tjan-Heijnen, medisch oncoloog, m.m.v. dr. Ch. de Die-Smulders, klinisch geneticus, en prof. dr. C. Boetes, radioloog

Aan het woord: Christel Meers-Haekens, nurse practitioner Mammacare p.110

ZORG TWEEDE LIJN (TOP) KLINISCH

HUISARTS

CHIRURGIE RADIOLOGIE

NURSE PRACTITIONER / MAMMACARE VERPLEEGKUNDIGEN

PATHOLOGIE ANAESTHESIE VERPLEEGKUNDIGEN MEDISCHE ONCOLOGIE

KLINISCH GENETICUS MEDISCHE ONCOLOGIE POLIKLINIEK

FOLLOW-UP PROJECT PERSOONLIJK NAZORGPLAN

PLASTISCHE CHIRURGIE Aan het woord: Prof. dr. Vivianne Tjan-Heijnen hoofd Medische Oncologie p.18

RADIOTHERAPIE

DAGCENTRUM CHEMOTHERAPIE GYNAECOLOGIE

SEXUOLOGIE

PSYCHOLOGIE / PSYCHIATRIE REVALIDATIEPROGRAMMA’S PALLIATIETEAM THUISZORG Aan het woord: Doris van Abbema, verpleegkundige Medische Oncologie p.80

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

LOTGENOTENCONTACT

15

De organisatie stelt de patiënt centraal: patiënten moeten voor hun integrale gezondheid altijd terecht kunnen bij het Maastricht UMC+.

16

Visie en strategie

2

Maastricht UMC+ vervult zijn taakstelling op het gebied van zorg op drie niveaus: topreferente, topklinische en medisch-specialistische basiszorg1. Hiermee is Maastricht UMC+ het enige UMC in Nederland dat ook een streekfunctie vervult. Deze basiszorg is een onmisbare schakel om te komen tot een integrale gezondheidszorg.

Ontwikkelingen om ons heen De visie en strategie van onze organisatie zijn voor een groot deel terug te voeren op demografische ontwikkelingen. Door vergrijzing en ontgroening groeit de zorgvraag, terwijl arbeids- en studentenaanbod afnemen. Een andere ontwikkeling die medebepalend is voor onze strategie betreft medisch wetenschappelijk onderzoek dat zorgt voor een grotere diversiteit aan innovatieve toepassingen, maar ook, zeker op korte termijn, voor een stijging van de kosten. Om kostenstijging in de gezondheidszorg te beteugelen, introduceerde de Nederlandse overheid een beleid van marktwerking en transparantie, waarmee de macht van zorgverzekeraars vergrootte en de keuzevrijheid van patiënten toenam. Patiënten kunnen winkelen in de ‘zorgmarkt’ en desgewenst kiezen voor een ziekenhuis in het buitenland.

Op basis van bovenstaande trends en externe ontwikkelingen zet Maastricht UMC+ in op een solide positie van de organisatie in deze sterk veranderende omgeving. Maastricht UMC+ maakt hiertoe de volgende keuzes: ■ De ‘zorgmarkt’ zal zich verbreden naar een markt voor integrale gezondheid. In plaats van enkel ‘genezen’ gaat het om het geheel van gezondheidsbehoud, -bevordering en herstel. ■ De organisatie stelt de patiënt centraal: patiënten moeten voor hun integrale gezondheid altijd terecht kunnen bij het Maastricht UMC+. ■ Integraal risicobeheer en maximale patiëntveiligheid zijn onderscheidende elementen voor een aanbieder in de toekomstige markt. Hieraan dient de hoogste prioriteit te worden gegeven. ■ Zorg, onderzoek en onderwijs zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: op een aantal geselecteerde gebieden streeft Maastricht UMC+ excellentie na. ■

Door de toenemende druk op zorginstellingen, die met minder inzet van mensen en middelen meer en beter moeten presteren, neemt het risico op incidenten en onderprestatie toe. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) eist daarom steeds meer risicobeheersing en veiligheidshandhaving.

1 Op het niveau van topreferente zorg, de zorg die direct samenhangt met wetenschappelijk onderzoek, werkt Maastricht UMC+ samen met de zeven andere umc’s. Op het niveau van topklinische zorg (voortgeschreden en kostbare zorg voor een brede categorie aandoeningen) met de leden van de verenging Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) in zuidoost Nederland. En op het gebied van medisch-specialistische basiszorg met de regionale ziekenhuizen.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

17

Zorgketen Borstkanker Prof. dr. Vivianne Tjan-Heijnen, hoofd medische oncologie Maastricht UMC+ en voorzitter Nationaal Borstkanker Overleg Nederland (NABON) Oncologische zorg is complex. Kankerpatiënten krijgen te maken met verschillende professionals, afdelingen en instellingen. Dat vraagt om een uitgekiende regie. Steeds vaker worden naast medisch inhoudelijke richtlijnen ook procesrichtlijnen ontwikkeld, zoals snellere doorstroomtijden. Op dat gebied vervult het Oncologiecentrum van het Maastricht UMC+ een voorbeeldfunctie. Alle medische specialisten, betrokken bij kankerpatiënten, ontvangen hun patiënten in één centrum. Dit levert de patiënt voordelen op, zowel als het gaat kwaliteit als om efficiëntie. Kennis en kunde zijn georganiseerd rondom de patiënt.

Daarnaast besteden wij tijdens de opleiding tot medisch oncoloog veel aandacht aan het belang van goede voorlichting aan de patiënt vanaf het moment dat de patiënt komt met de hulpvraag ‘ik heb een knobbeltje in de borst’. Een goed gesprek is één van de belangrijkste instrumenten van de (medisch) oncoloog. schema zorgketen Borstkanker: p.14 andere ervaringen over deze zorgketen: p.80 en p.110

Op basis hiervan maakt Maastricht UMC+ de volgende strategische keuzes: ■

Maastricht UMC+ treedt op als partner op het gebied van de ‘integrale’ gezondheid. Hij behandelt de patiënt zelf, of werkt hierin samen met partners in de zorgketen. Maastricht UMC+ heeft de rol van coördinator in een netwerk van regionale, nationale en internationale partners. Dit biedt voor de patiënt uitzicht op beschikbaarheid van een breed zorgaanbod, een persoonlijke benadering en zorg-op-maat.

Het onderscheidende karakter van Maastricht UMC+ wordt bovendien bepaald door de inbreng van gezondheidswetenschappelijke en moleculair levenswetenschappelijke expertise. Het onderzoek van Maastricht UMC+ staat in directe relatie tot de gekozen gebieden in topzorg. Maastricht UMC+ vervult een actieve rol in ketens en netwerken met andere onderzoeksinstellingen en vindt zijn economische en maatschappelijke toepassing onder meer in de vertaling naar nieuwe (betere) zorgconcepten.

■

Bij alle activiteiten kiest Maastricht UMC+ onvoorwaardelijk voor integraal risicobeheer. Het centrum ontwikkelt en implementeert hiertoe een onderscheidend systeem en een onderscheidende cultuur.

■ ■

Inhoudelijk zet Maastricht UMC+ in op brede, integrale zorg die gericht is op preventie, basiszorg en topklinische diagnostiek en behandeling. Excellente topreferente zorg verleent Maastricht UMC+ met betrekking tot vier gebieden: hart- en vaataandoeningen, chronische ziekten, oncologie en geestelijke gezondheidszorg. Verder ontwikkelt Maastricht UMC+ specifieke, vernieuwende behandelingen en producten, die in toegepaste vorm verbeteringen in de patiëntenzorg teweeg brengen.

Inhoudelijk zet Maastricht UMC+ in op brede, integrale zorg die gericht is op preventie, basiszorg en topklinische diagnostiek en behandeling.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

19

Raad van Bestuur Maastricht UMC+

Raad van Bestuur azM

Bestuur FHML

Stafconvent

Stafdirectoraten

F&I Financiën & Info-voorziening

PZ Personeelszaken

OR

RVE’s Resultaat Verantwoordelijke Eenheden

GGZ

Geestelijke Gezondheidszorg

KNW

Klinische Neurowetenschappen

Stafdiensten

BEV

SB

Beeldvorming

Bestuur

FB

COMM

Facilitair Bedrijf

Communicatie

S&P

OC

HVC

INK

Strategie & Projecten

Oncologiecentrum

Hart en Vaat Centrum

Inkoop

Z&L

TZ

Zorg en Leren

Transmurale Zorg

ICT/ID

BCCZ

ICT & Instrumentale Dienst

Beschouwend / Centrum Chronische Ziekten

LAB

Laboratoria

EVK / MIC

Erfelijkheid, Voort planting en Kind / Medisch Interventiecentrum

OG Operatieve Geneeskunde

Zie voor verdere indeling van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden bijlage 1. Het organogram geeft de situatie weer per ultimo december 2009. ■ speerpunten

20

Organisatie azM*

3

De taakgebieden patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek zijn onderling nauw met elkaar verweven. De zorg voor de patiënt is de drijfveer van het handelen en staat centraal in alles wat het azM doet. Op het gebied van onderzoek, onderwijs & opleiding vervult het azM een werkplaatsfunctie. Samen met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Maastricht University kan het aanbod van stageplaatsen en co-schappen van de studenten gegarandeerd worden. Het azM verricht kwalitatief hoogwaardig onderzoek, vaak in samenwerking met partners. Daarnaast fungeert het ook als streekziekenhuis voor patiënten uit Maastricht en omgeving. Om al deze functies goed te kunnen uitvoeren, is een goede organisatie van essentieel belang.

Algemene identificatiegegevens

Juridische structuur

Naam verslagleggende rechtspersoon: academisch ziekenhuis Maastricht P. Debyelaan 25 6229 HX, Maastricht Tel: +31 (0)43 387 65 43 Identificatienummer Kamer van Koophandel 2500 [email protected] www.azm.nl

Het azM is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). Naast de erkenning voor academisch ziekenhuis heeft het azM een toelating AWBZ voor psychiatrie. De stichting Clara Fey (azM Herstelzorg) heeft eveneens een AWBZ toelating.

* Met ingang van 2008 is Maastricht UMC+ van start gegaan. De contractuele grondslag voor de umc-vorming voorziet erin dat bevoegdheden worden gedelegeerd vanuit de Raad van Bestuur van het azM en het College van Bestuur van de UM naar de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+. Dit hoofdstuk is geschreven vanuit het azM-organisatie.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

21

Organisatie azM

Het azM heeft 100%-deelnemingen in de volgende rechtspersonen: ■ Maastricht UMC-Holding. Maastricht UMC-Holding B.V. bestaat uit Clinical Trial Center Maastricht B.V. (CTCM), IP Randwyck B.V., Medical Field Lab BV en Drug Research Unit Maastricht B.V. (DRUM). Maastricht UMC-Holding is de moedermaatschappij van commerciële bedrijven die zijn voortgekomen uit Maastricht UMC+. De holding ontwikkelt commerciële researchactiviteiten van het Maastricht UMC+. Strategische zwaartepunten zijn cardiovasculaire ziekten, oncologie, chronische ziekten, geestelijke gezondheidszorg en het verbindend profiel Public Health and Primary Care. CTCM ondersteunt onderzoekers op het gebied van contractresearch, data- en projectmanagement en subsidieaanvragen. IP Randwyck verwerft, beheert en exploiteert uitvin dingen en onderzoeksresultaten op (bio)medische en andere onderzoeksgebieden. Medical Field Lab brengt vraaggerichte medisch technologische innovaties tot stand. Drug Research Unit Maastricht, opgericht in 2009, doet commercieel eerste-fase-onderzoek omtrent geneesmiddelen. ■ Ease Travel Clinic & Health Support B.V. adviseert en vaccineert reizigers. ■ Happy Preventie B.V. werkt aan bewustwording en preventie rondom hart- en vaatziekten. Exploitatie hiervan vindt plaats met ingang van 2009.

22

Aan het azM zijn de volgende rechtspersonen gelieerd: Stichting Beheer Uitkeringen, voor het beheer van (wachtgeld)uitkeringen. ■ Stichting Mebaz, voor de verzekering van medische aanspraken jegens het azM. ■ Stichting Faciliteitengebouw azM, voor de exploitatie van huisvesting. ■ Stichting Bejaardenzorg Clara Fey, dienstverlener op het gebied van verpleging en verzorging. Handelsnaam van deze stichting is azM Herstelzorg. ■ Stichting Beheer Gebouw 3 X Factoren, gericht op exploitatie van huisvesting voor stichting Klinische Genetica en de Trombosedienst. ■

Verder heeft het azM een deelneming in Biomedbooster B.V. (26%), Biopartner Maastricht B.V. (30%), Pharmacell B.V. (2,7%) en Particle Therapy Center Euregio Rhein-Maas (33%).

Organisatie azM

Organisatiestructuur

Kernactiviteiten en nadere typering

Het azM wordt aangestuurd door de Raad van Bestuur. Binnen de Raad van Bestuur is sprake van een portefeuilleverdeling. Op het bestuur wordt toegezien door de Raad van Toezicht.

Het Maastricht UMC+ heeft als kerntaken: patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek. Deze kerntaken worden in onderlinge verwevenheid uitgevoerd. Onder patiëntenzorg valt de reguliere patiëntenzorg, maar ook topklinische zorg, last-resort-zorg en topreferente zorg.

Met ingang van 2008 is Maastricht UMC+ van start gegaan. De contractuele grondslag voor de umc-vorming voorziet erin dat bevoegdheden worden gedelegeerd vanuit de Raad van Bestuur van het azM en het College van Bestuur van de UM naar de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+, als bedoeld in artikel 12.22 van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). De Raad van Bestuur van Maastricht UMC+ vormt het gemeenschappelijk uitvoeringsorgaan (GUO) en bestaat uit de leden van de Raad van Bestuur van het azM en de decaan en vice-decaan van de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences van de UM. Binnen elf Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) zijn afdelingen en specialismen rondom specifieke patiëntencategorieën georganiseerd. Per 1 mei 2009 zijn de RVE Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind en de RVE Medisch Interventie Centrum samengevoegd tot één RVE (RVE EVK/MIC). Ter ondersteuning en facilitering van de Raad van Bestuur en het primaire proces zijn er vijf stafdirectoraten en drie stafdiensten.

De basiszorg omvat tweedelijnszorg in de functie van het ziekenhuis als streekziekenhuis. Topklinische zorg betreft medisch-specialistische diagnostiek. Omdat het hier veelal gaat om zorg die schaarse expertise en kostbare voorzieningen vereist en waarvan de kwaliteit en continuïteit gewaarborgd moet zijn, is deze vorm maar in een beperkt aantal ziekenhuizen beschikbaar. Als last-resort-ziekenhuis levert het azM zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is. Topreferente zorg is zeer specialistische patiëntenzorg die geleverd kan worden door voortdurende uitwisseling met eigen innoverend en wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Eén van de belangrijkste doelstellingen van Maastricht UMC+ is de koppeling van succesvolle onderzoekslijnen aan academische patiëntenzorg. In het kader van de strategische heroriëntatie heeft het azM speerpunten in deze topreferente patiëntenzorg vastgesteld: hart- en vaatziekten, geestelijke gezondheid, oncologie en chronische ziekten. Samenwerking binnen Maastricht UMC+ moet leiden tot grotere slagvaardigheid om de zorg te verbeteren en researchlijnen te optimaliseren.

Het azM heeft een centrale ondernemingsraad en decentrale onderdeelcommissies. Het Stafconvent is samengesteld uit de medische staf van het azM.

Als last-resort-ziekenhuis levert het azM zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

23

Organisatie azM

Feiten en cijfers Kengetallen azM Bedden, incl. dagverpleging Operatiekamers ■ Waaronder centrale OK’s ■ Narcose OK’s ofwel electief snijdende centra ■ Lokale OK’s voor het Dagcentrum Opnames per jaar Gemiddelde verblijfsduur Bezoeken poliklinieken Dagbehandelingen Medewerkers Geconsolideerd jaarbudget (excl. overige opbrengsten) ■ Percentage van het geconsolideerd jaarbudget bestemd voor patiëntenzorg ■ Percentage van het geconsolideerd jaarbudget bestemd voor onderwijs en onderzoek in de vorm van de Rijksbijdrage van het ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen

2008

2009

715 22 15 4

715 22 15 4

3

3

28.372 7 418.232 18.276 5.067

29.192 7,1 428.769 24.725 5.222

€ 403,7 mln.

€ 429,3 mln.

86,5% (€ 349,1 mln.)

86,8% (€ 372,8 mln.)

13,5% (€ 54,6 mln.)

13,2% (€ 56,5 mln.)

Maastricht UMC+ ziet in de samenwerking met diverse partners in de zorg de mogelijkheid kennis sneller toegankelijk te maken voor een grotere patiëntengroep.

24

Organisatie azM

Werkgebied Het azM fungeert als streekziekenhuis voor patiënten in de regio Maastricht/Heuvelland. Het werkgebied van de topklinische functie is afgebakend tot het volgende centrum waar de functie wordt uitgevoerd. Voor de last-resort-functie is het gebied afgebakend tot het volgende universitair medisch centrum (UMC). Het werkgebied van de topreferente functie is afhankelijk van de afstand tot een gelijkwaardige topreferente functie in een ander UMC. Het verzorgingsgebied van het azM is: Limburg, ZuidoostBrabant en de aangrenzende Belgische en Duitse regio’s (Euregio). Voor bepaalde excellente functies vervult het azM zelfs de rol van internationaal medisch centrum. Het azM ligt centraal in de Euregio: het bevindt zich op slechts dertig kilometer afstand van de universiteitssteden Luik en Aken. Samenwerking met de academische ziekenhuizen in deze steden krijgt steeds duidelijker vorm. Het azM heeft een toelating voor psychiatrie. Deze zorg wordt voornamelijk geboden aan patiënten uit Zuid-Limburg.

Samenwerking ZKO’s De relatie van het azM met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de UM is geïntensiveerd. De leden van de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+ vergaderen over alle aspecten van de umc-organisatie. Inhoudelijk gezien is met name de inrichting van de zko’s van belang: de ketens van zorg, onderwijs en onderzoek. Concreet betekent dit een intensievere samenwerking tussen de RVE’s (azM) en de schools (UM). NFU In NFU-verband (Nederlandse Federatie van UMC’s) vindt overleg plaats over umc-overstijgende onderwerpen vangezamenlijk belang (zoals CAO-afspraken en DBCsystematiek2).

2

Zorgverzekeraars Met zorgverzekeraars vindt regelmatig overleg plaats, onder andere over de jaarlijkse productieafspraken. In 2009 zijn de zorgverzekeraars vertegenwoordigd in de belangrijkste marktpartijen in Limburg: UVIT en CZ. Vanuit het azM vindt periodiek overleg plaats met de betrokken zorginkopers en op bestuurlijk niveau. Aken Met het Universitätsklinikum Aken is een samenwerkingscontract gesloten op het gebied van topklinische patiëntenzorg en onderzoek en opleiding op het gebied van hart- en vaatziekten, oncologie en transplantatiegeneeskunde. Er wordt een concept uitgewerkt voor een gezamenlijk grensoverschrijdend hart- en vaatcentrum. Particle Therapy Center Met Maastro Clinic en het universitair ziekenhuis Luik is overeenstemming bereikt over toetreding tot de gezamenlijke rechtspersoon die het Particle Therapy Center gaat exploiteren. In het Particle Therapy Center worden kankerpatiënten door bestraling met protonen en ionen behandeld. Met deze geavanceerde techniek zijn kankercellen uiterst nauwkeurig te bestralen zonder het omliggende gezonde weefsel te beschadigen. Eindhoven Met Máxima Medisch Centrum (MMC) in Eindhoven is een onderzoek opgestart naar de mogelijkheden tot verregaande samenwerking. De wens tot uitbreiding van de samenwerking is gebaseerd op het complementaire karakter van de twee partijen. MMC zal in staat zijn meer patiënten topklinische en basiszorg te bieden. Voor Maastricht UMC+ is het belangrijk dat MMC sterk is in zijn basisspecialistische zorg en zijn zorgprocessen heeft geoptimaliseerd. Maastricht UMC+ ziet in de samenwerking de mogelijkheid zijn kennis sneller toegankelijk te maken voor een grotere patiëntengroep. Samenwerking stelt beide partijen in staat kennis en kunde te bundelen, met als resultaat sterke opleidingsfuncties en betere mogelijkheden voor wetenschappelijk onderzoek.

DBC is de afkorting van diagnosebehandelcombinatie Een DBC is de registratie van alle activiteiten en verrichtingen, die een patiënt in het ziekenhuis

doorloopt gedurende een vastgestelde periode. Een DBC beschrijft met vier codes (zorgtype, zorgvraag, diagnose, behandeling) met welke klacht en hoe een patiënt het ziekenhuis binnenkomt, welke diagnose gesteld is, en de voorgenomen behandeling. Aan een groot deel van de DBC’s (het zogenoemde segment A) is door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) een tarief toegekend. De rest van de DBC’s (segment B) heeft slechts ten dele een vast tarief; het overige deel is ‘onderhandelbaar’. Het ziekenhuis en de zorgverzekeraar onderhandelen regelmatig hierover. Door de introductie van deze systematiek wil het ministerie van VWS marktwerking in de zorg faciliteren.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

25

Organisatie azM

Horn Met Proteion Thuis in Horn is een gezamenlijke juridische entiteit in oprichting onder de naam CIRO+. Het businessplan hiervan richt zich met name op de ontwikkeling van chronische zorgconcepten, waaronder een datacentrum en program development. Huisartsen De samenwerking met de eerste lijn (huisartsen) is verder geïntensiveerd. Er is een Huisartsen Service Desk ingericht en het gezamenlijk consult huisarts-specialist is uitgebreid. Over de samenwerkingsverbanden leest u meer op pagina 74.

Bedrijfsvoering Interne bedrijfsvoering en beheersing De bedrijfsvoering is gebaseerd op een besturingsfilosofie waarbij de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk is gedecentraliseerd. Binnen de RVE’s hebben alle eenheden hun eigen productietaakstellingen en jaarbudget en een grote vrijheid van handelen. Maandelijks ontvangt de Raad van Bestuur per eenheid managementinformatie in de vorm van een rapportage over productie, financiën en ziekteverzuim. In 2009 legden de RVE’s, stafdiensten en stafdirectoraten in viermaandelijkse gesprekken tussen Raad van Bestuur en eenheden verantwoording af. Vanaf 2010 vinden de gesprekken driemaandelijks plaats. Daarnaast zijn de balanced score cards een hulpmiddel om de resultaten van de RVE’s te monitoren. De toepassing hiervan wordt in 2010 geëvalueerd, zowel azM-breed als op RVE-niveau. Medio 2009 kondigde de Raad van Bestuur aan dat de komende jaren grootschalige ombuigingen nodig zijn om structureel een financieel gezonde exploitatie te kunnen handhaven. Vanaf dat moment heeft het azM zijn beleid toegespitst op het realiseren van de benodigde financiële doelstellingen. Alle RVE’s, stafdirectoraten en -diensten dienden plannen in voor bezuinigingen in 2009 en op de langere termijn. Deze plannen zijn uitgebreid met de Raad van Bestuur besproken. In 2010 nam een taskforce ombuigingen de formele aansturing van de ombuigingen ter hand. Planning en Control De balanced score card vormt de basis voor de periodieke gesprekken tussen Raad van Bestuur en RVE’s. Aan de hand van de hierin benoemde kritieke succesfactoren en

26

prestatie-indicatoren kunnen de doelstellingen op azMniveau én op RVE-niveau worden gemonitord. De balanced score card bevat azM-specifieke indicatoren op het gebied van innovatie, klant/markt-positie, interne bedrijfsvoering en financiën. In 2009 heeft het azM de balanced score card Kwaliteit en Veiligheid geïntroduceerd, als aanvulling op de reguliere balanced score card. In het licht van de verwachte prestatiebekostiging in de zorg stapt het azM ook intern over op sturing op output: afrekening gaat plaatsvinden op basis van prestaties (DBC’s). De invoering van de nieuwe systematiek is voorlopig uitgesteld omdat door de grootschalige vernieuwingen in ICT-systemen de prioriteit in 2009 lag bij het stabiliseren van de basisregistratie. Nu is nog het wachten op de landelijke ontwikkelingen rond de invoering van een nieuwe DBC-structuur. Deze structuur onder de naam DOT (= DBC’s op weg naar Transparantie) vormt een randvoorwaarde voor de invoering van de nieuwe prestatiebekostiging. In dit nieuwe systeem worden de huidige 30.000 DBC’s vervangen door circa 3.000 zorgproducten. Door de val van het kabinet in februari 2010 is de invoering van prestatiebekostiging met ingang van 2011 zeer onwaarschijnlijk geworden. Besluitvorming hierover door de Tweede Kamer is tot na de verkiezingen in juni 2010 uitgesteld. Begin 2010 is binnen het azM wel een projectstructuur ingericht met het oog op DOT. Risicomanagement In 2009 vormden risicomanagement en patiëntveiligheid topprioriteit voor de Raad van Bestuur. In elke vergadering komt een goed voorbeeld van patiëntveiligheid aan de orde. In de periodieke besprekingen met de RVE’s zijn prestaties op het gebied van risicomanagement en de verbeterprojecten structureel onderwerp van gesprek. De introductie van integraal risicomanagement (IRM) in het hele ziekenhuis kreeg vorm met het programma High5. High5 richt zich op het verbeteren van de operationele risicobeheersing op vijf gebieden: patiëntveiligheid en -tevredenheid, personeel, informatie, facilitair en gelden goederenstroom. Met name op het gebied van patiëntveiligheid en -tevredenheid is veel bereikt. Zo zijn er verbeteringen doorgevoerd in de patiëntidentificatie, medicatie en fixatie. Veel aandacht was er voor het opvolgen van alle aanbevelingen van de Inspectie Gezondheidszorg op het gebied van de operatieve geneeskunde. Op het OK-proces werd een gedetailleerde prospectieve risicoanalyse uitgevoerd. Maastricht UMC+ sloot zich aan bij één van de netwerken van het nationale programma VMS-zorg en implementeerde het patiëntveiligheidssysteem volgens de daarvoor geldende norm. De inspanningen leidden er

Organisatie azM

mede toe dat Maastricht UMC+ in 2010 opnieuw door NIAZ is geaccrediteerd. Het programma VMS-zorg kent tien concrete verbeterthema’s, zoals het terugdringen van postoperatieve wondinfecties. Voor elk van deze thema’s is binnen High5 een project opgezet dat ervoor moet zorgen dat Maastricht UMC+ de gestelde doelen haalt. Om de verbeterkring te sluiten werd het melden en opvolgen van incidenten geïntensiveerd, een kwartaalrapportage patiëntveiligheid ingesteld en de incidentonderzoeksmethode verbeterd. De patiënttevredenheid werd intensief gevolgd via quick-scan enquêtes; de daaruit voortkomende verbeterprojecten leidden tot een aanmerkelijke verbetering in de uitkomsten van de scans en tot een betere positie in diverse rankings. De verbeteracties binnen het risicogebied personeel richtten zich onder andere op de vacaturevervulling van kritische groepen en de borging van de risicobeheersing voor medewerkers. Een begin werd gemaakt met het opzetten van ‘Bewust Veilig’, een introductieprogramma rondom risicobewust gedrag voor alle Maastricht UMC+medewerkers. Het risicomanagement op het gebied van ICT concentreerde zich op het opstellen en implementeren van een informatiebeveiligingsbeleid volgens de norm NEN 7510. De noodzaak hiertoe werd andermaal duidelijk in maart 2010, toen het azM getroffen werd door een computervirus. De vitale functies ondervonden hiervan overigens nauwelijks hinder.

DBC’s binnen het azM is daarbij van groot belang. Acties zijn in gang gezet om bronregistratie en DBC-registratie en –declaratie te verbeteren. In 2009 zijn DBC-medewerkers gedecentraliseerd. Ze zitten nu dicht bij de bron, geven duidelijke werkinstructies aan medewerkers en medewerkers kunnen terecht met vragen. Sinds de invoering van SAP per 1 mei 2009 worden ‘activiteiten en bewegingen’ bij verpleegafdelingen en poliklinieken gemonitord en teruggekoppeld op medewerkerniveau. DBC-rapportages stellen medisch specialisten in staat de afwikkeling van DBC’s goed te kunnen begeleiden. De ingezette maatregelen leidden in 2009 al tot een lichte verbetering in de registratie, maar aandacht blijft nodig om een adequate liquiditeitspositie voor het azM te behouden. Net als in 2008 is in 2009 in NFU-verband grootschalig input geleverd aan het landelijk orgaan DBC-onderhoud en het ministerie van VWS om zodoende landelijke tekortkomingen in de DBC-systematiek op te lossen. Dit betekende dat gezorgd moest worden voor een complete en juiste vertaling van geleverde zorg naar DBC’s en dat de hogere zorgzwaarte binnen de umc’s in kaart gebracht moest worden in de vorm van declareerbare zorgproducten. Daarnaast waren er voorbereidende activiteiten om de DOT- structuur, als basis voor de toekomstige prestatiebekostiging, verder te verbeteren.

Bij de facilitaire dienst lag de nadruk op het verder verbeteren van de paraatheid en geoefendheid voor interne en externe rampen en de verbetering van de toegangsbeveiliging. In lijn met de SAP-ontwikkelingen waren in 2009 veel ondersteunende activiteiten nodig om het nieuwe systeem stabiel en betrouwbaar te krijgen. De activiteiten in het risicogebied gelden goederenstroom waren er met name op gericht om dit gerealiseerd te krijgen. Om de resultaten van High5 te borgen is hard gewerkt aan een risicomanagementsysteem dat alle risicomanagementprocessen en beheersmaatregelen (protocollen) op een systematische wijze ontsluit voor de gebruikers. Verantwoording DBC’s Vanwege de verdergaande marktwerking is volumegroei van de productie essentieel om de inkomsten en groei voor het azM te waarborgen. Een volledige en juiste registratie van

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

27

Zorgketen Dementie Ron Warnier, Nurse Practitioner Ouderenzorg, ketencoördinator Ouderenzorg Het is voor zorgverleners vaak moeilijk om oudere patiënten, die te kampen hebben met een veelheid aan klachten, door te verwijzen. Binnen ons ziekenhuis zijn verschillende Multidisciplinaire Diagnostische Onderzoekscentra (DOC’s) operationeel waar diagnostiek bij oudere patiënten met complexe problematiek plaatsvindt. Als ketencoördinator wijs ik de verwezen patiënten toe aan de beste passende zorglijn. Ik doe dit in nauw overleg met de verwijzer (meestal de huisarts) en de internist-ouderengeneeskunde. Het DOC-PG is een van deze centra waar onderzoek wordt gedaan naar de oorzaak van geheugenproblemen in combinatie met somatisch

comorbiditeit. De patiënt doorloopt een multidisciplinair programma van twee dagdelen waarna een integraal behandeladvies wordt opgesteld voor de verwijzer. Nadat de oudere patiënt ons DOC heeft bezocht, koppel ik zo snel mogelijk onze bevindingen en adviezen terug aan de verwijzer. Samen met de verwijzer maak ik een zorgplan, en maken we afspraken wie wat gaat doen. schema zorgketen Dementie: p.38 andere ervaringen over deze zorgketen: p.54 en p.122

Organisatie azM

Het azM legde op grond van de Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle DBC-registratie en -facturering (Regeling AO/IC) verantwoording af over het totaalbedrag aan gefactureerde DBC’s in 2009. Dit door middel van het ‘Verantwoordingsdocument gefactureerde DBC’s 2009’. Uit dit verantwoordingsdocument blijkt dat het totaalbedrag ‘juist en rechtmatig’ is gefactureerd. Het bij de interne controle geconstateerd aantal incidentele fouten ligt onder het maximaal toegestane aantal incidentele fouten. Het is positief dat het azM, ondanks de SAP-implementatie en conversie naar een nieuw systeem, binnen de gestelde kwaliteitsnormen is gebleven. Toch voldeed het azM in 2009 nog niet geheel aan de eisen zoals gesteld in de Regeling AO/IC. Deels is dit toe te schrijven aan nog door te voeren verbeteringen in de DBC-systematiek. Daarnaast is in 2009 gewerkt aan de optimalisering van het proces van DBC-registratie en -facturatie in het kader van de inrichting van het nieuwe ziekenhuisinformatiesysteem (in SAP). Gelet op bovenstaande heeft de externe accountant bij het Verantwoordingsdocument gefactureerde DBC’s 2009 een ‘goedkeurende verklaring met beperking’ afgegeven. Voor 2010 worden, mede gezien de strengere normen en de geplande implementatie van DOT in 2011, verbeteracties uitgezet om de uitvoering van de procescontroles verder aan te scherpen. Daarnaast is het programma voor de interne controle aangepast en uitgebreid met onder andere de toetsing op de werking van de administratieve organisatie binnen het primair proces en van de primaire registraties.

Een soortgelijke verantwoording als bij DBC-zorg is in 2009 van toepassing op de GGZ-zorg. Voor het azM betreft dit een zeer klein deel van de totale inkomsten. Het azM was het eerste umc dat de verantwoording had afgerond voor het jaar 2008. Het azM zal de verantwoording voor 2009 ruim voor de deadline van 1 juni 2010 afronden. Ook in 2009 groeide het belang van ict in een bedrijfsbrede ondersteunende rol. Onder andere door de invoering van een nieuwe geïntegreerde informatievoorziening voor de medische en ondersteunende bedrijfsprocessen, maar ook door optimalisatie van de ERP-processen. Om de hiermee gemoeide risico’s goed te kunnen managen zijn de grote ict (gerelateerde) programma’s vast onderdeel van de agenda op bestuurlijk niveau. Kerncompetenties als informatiemanagement, -architectuur, -beveiliging en -beleid zijn essentieel om systemen optimaal te laten aansluiten bij de bedrijfsvoering en concernkaders. Daarom is medio 2009 een traject opgestart binnen IT Business Support ter verbetering van de management processen.

Het is positief dat het azM, ondanks de SAP-implementatie en conversie naar een nieuw systeem, binnen de gestelde kwaliteitsnormen is gebleven.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

29

Dankzij de ombuigingsmaatregelen die medio 2009 zijn ingezet, kon het jaar 2009 uiteindelijk met een klein positief financieel resultaat (0,6 miljoen euro) worden afgesloten.

30

Raad van Toezicht

4

2009 was een jaar vol dynamiek. Intern trokken het ICT-project, de noodzakelijke ombuigingen en integraal risicomanagement volop de aandacht. Tegelijkertijd moesten ook strategische stappen worden gezet, gericht op de lange termijn. De Raad van Toezicht constateert met voldoening dat de medewerkers van het azM in staat zijn geweest deze inspanningen succesvol te leveren en daarbij positieve resultaten te boeken.

Een veranderende organisatie Reeds geruime tijd bereidde het azM zich voor op nieuwe tijden. Met het programma azMove werd de patiënt extra centraal gesteld in de organisatie. ICT werd gezien als de grote ‘enabler’ voor een efficiënte en patiëntgerichte organisatie. Het ICT-programma heeft in 2009 met de implementatie van een nieuw ziekenhuisinformatiesysteem en een nieuw ERP-systeem veel gevraagd van de medewerkers. Parallel aan een goede afronding van de technische implementatie, moesten ook werkwijzen veranderen. En dit tegen de achtergrond van wederom toegenomen productievolumes en beperkte budgetten. De Raad van Toezicht feliciteert de medewerkers van het azM met de resultaten die zijn bereikt. In 2010 zal de afronding van deze grote operatie plaatsvinden en moeten de eerste vruchten worden geplukt. In de loop van 2009 is geconstateerd dat het financieel resultaat, zonder maatregelen, zodanig onder druk zou komen te staan dat het zou leiden tot een negatief financieel resultaat. Dankzij de ombuigingsmaatregelen die medio 2009 zijn ingezet, kon het jaar 2009 uiteindelijk met een klein positief financieel resultaat (0,6 miljoen euro) worden afgesloten. Veel waardering gaat uit naar de inspanning die hiervoor is geleverd. Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat ook in 2010 en daarna maatregelen nodig blijven om de organisatie financieel gezond te houden.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Risicomanagement staat volop in de belangstelling. Al vanaf 2007 is er in het azM een systeem voor integraal risicomanagement in ontwikkeling. Het belang hiervan is in de loop van de tijd alleen maar toegenomen. De Raad van Toezicht onderschrijft dit en heeft kunnen constateren dat dit systeem in 2009 verder vorm heeft gekregen. In 2010 zal het volledig operationeel zijn. Eind 2009 is het azM gevisiteerd door het NIAZ. Dit heeft ertoe geleid dat het azM medio februari 2010 voor de derde keer een NIAZ-accreditatie heeft ontvangen. Strategische ontwikkelingen in de regio In het verlengde van de strategische heroriëntatie ‘azMove’ en het daarop volgende ‘azMoves on’ is een nieuw strategisch plan ontwikkeld. Dit plan, ‘Heel de Mens’, is in feite opgesteld vanuit het umc-perspectief en is daarmee het eerste strategische plan van het Maastricht UMC+. Dit vormt een ware mijlpaal in de ontwikkeling en verdere integratie van de organisatie. Een belangrijk onderdeel van de strategie vormt de beoogde verdere ontwikkeling van de samenwerking met Aken. In mei 2009 heeft de Raad van Toezicht besproken welke mogelijkheden er zijn voor verdere intensivering van de samenwerking met het Universitätsklinikum Aken. Een van de besproken zaken betreft verdieping in het overleg met betrokken overheden om eventuele barrières voor de formalisering van de samenwerking weg te nemen.

31

Raad van Toezicht

Het gezamenlijk realiseren van een cardiovasculair centrum wordt nog altijd gezien als één van de meest kansrijke mogelijkheden om deze samenwerking concreet te realiseren. In een eerste fase zal bottom up, vanuit bestaande locaties, een virtueel centrum worden opgebouwd. Er worden grote kansen gezien in de mogelijke samenwerking met Máxima Medisch Centrum in Eindhoven. In 2009 is een projectplan uitgewerkt dat in 2010 duidelijkheid moet geven over de mogelijke strategische voordelen van een intensieve samenwerking. Ook door andere initiatieven, zoals de samenwerking met Proteion en het ontplooien van activiteiten op andere locaties, wordt al concreet invulling gegeven aan de geformuleerde strategie. In oktober 2009 heeft in het proces van de umc-vorming een tussentijdse voortgangsevaluatie door het College van Bestuur van de Universiteit Maastricht (UM) en de Raad van Bestuur van het Maastricht UMC+ plaatsgevonden. De resultaten tot dusverre zijn daarbij kritisch geëvalueerd op basis van de begin 2008 overeengekomen afspraken in het kader van de umc-vorming. De evaluatie is besproken in een gezamenlijke bijeenkomst met de Raden van Toezicht van het azM en de UM. Belangrijkste conclusie was dat het van groot belang is strategieën van UM en UMC nader op elkaar af te stemmen zodat deze meer versterkend aan elkaar kunnen werken. Dit heeft in februari 2010 geleid tot een convenant waarin UM en UMC uitspreken elkaar te beschouwen als partners in strategische initiatieven en activiteiten. Dit is in het convenant voor een aantal trajecten geconcretiseerd. Een definitieve evaluatie van de umcvorming is voorzien eind 2010. Governance In NFU-verband wordt gesproken over een nieuwe umcgovernancecode, aansluitend op de nieuwe Zorgbrede Governancecode die per 1 januari 2010 van kracht is. Een eerste concept van de umc-code is gereed; de nieuwe code zal naar verwachting in de loop van 2010 in werking treden. Op verzoek van de Raad van Toezicht van het azM zullen in 2010 een aantal commissies ten behoeve van de Raad van Toezicht worden ingesteld: een auditcommissie financiën, commissie remuneratie en nominatie en een auditcommissie kwaliteit. Dit is in lijn met een nieuw op te stellen bestuursreglement.

32

Samenstelling In de loop van 2009 heeft zich een aantal wijzigingen voorgedaan in de samenstelling van de Raad van Toezicht. Zo verstreek de tweede termijn als voorzitter van de Raad van Toezicht van de heer drs. J. Hommen. Eveneens verstreek de tweede termijn van de heer drs. H. Tent als lid van de Raad van Toezicht. Het azM is hen veel dank verschuldigd voor de bewezen diensten. In hun opvolging wordt voorzien. Per 1 december is mevrouw ir. C. van Gennip benoemd als nieuw lid van de Raad van Toezicht. Eveneens per 1 december 2009 is de heer prof.dr. G. Blijham benoemd als lid. Per 1 december 2009 werd de heer ir. R. van Iperen, die reeds was benoemd als lid, benoemd als voorzitter. Momenteel bestaat er nog één vacature lid Raad van Toezicht. Vooruitblik In 2009 heeft het azM noodzakelijke maatregelen getroffen om voorbereid te zijn op een toekomst die er niet eenvoudiger op wordt. Het beschikbare financiële kader staat onder druk, er zijn toenemende eisen vanuit weten regelgeving en de concurrentie op verschillende gebieden neemt toe. De Raad van Toezicht heeft er echter alle vertrouwen in dat de medewerkers van het azM in staat zullen zijn van 2010 wederom een succesvol jaar te maken. Maastricht, 27 mei 2010 Namens de Raad van Toezicht, Ir. R. van Iperen Voorzitter Raad van Toezicht

Raad van Toezicht

Samenstelling Raad van Toezicht 2009 Naam

Nevenfuncties

Termijn

Drs. J.H.M. Hommen

Per 27 april 2009 Bestuursvoorzitter ING Groep

Eerste termijn 01-12-’00 t/m 30-11-’05 Voorzitter per 01-12-’01 Tweede termijn 01-12-’05 t/m 30-11-’09

■

■ ■

■

■

Tot 22 april 2009: voorzitter Raad van Commissarissen Reed Elsevier Tot 8 april 2009: voorzitter Raad van Commissarissen TNT Tot april 2009: Voorzitter Raad van Commissarissen TiasNimbas Business School Tot april 2009: Lid Raad van Commissarissen Koninklijke Friesland Campina Per 1 januari 2009: Lid Bestuur van het Koninklijk Concertgebouw Orkest

Tot augustus 2001 directeur-generaal Research Europese Commissie te Brussel; vanaf augustus 2001 met pensioen.

Drs. H. Tent

■ ■ ■ ■

ir. R.L. van Iperen

Lid Raad van Toezicht Stichting Sint Annadal Bestuurslid stichting OPAC Lid adviescommissie RUG Lid evaluatiecommissie TTI Groene Genetica

Vanaf september 1999 voorzitter van de Raad van Bestuur van Océ. ■

Lid Raad van Toezicht Technische Universiteit Eindhoven; per 1 september 2009 Voorzitter Raad van Toezicht (zittings-periode 1 september 2004 tot 1 september 2012)

Tot 1 mei 2005 CEO Koninklijke Frans Maasgroep n.v.

H. Benjamins

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

■ ■

■

Eerste termijn 01-12-’01 t/m 30-11-’05 Tweede termijn 01-12-’05 t/m 30-11-’09

Eerste termijn 01-03-’07 t/m 28-02-’11 Per 01-12-’09 is de heer Van Iperen benoemd tot Voorzitter Raad van Toezicht. Eerste termijn 01-05-’06 t/m 30-04-’10

Voorzitter Limburgse Werkgevers Vereniging Lid Raad van Commissarissen Flora Holland b.v. Lid Raad van Commissarissen Kardan n.v. Voorzitter Raad van Commissarissen Vos Logistics b.v. Voorzitter Raad van Commissarissen Munckhof Groep b.v. Voorzitter Raad van Commissarissen CA FNZ Duiven Voorzitter Raad van Commissarissen Grondexploitatie maatschappij Californië b.v. Voorzitter Stichting ‘Doortocht’ Bestuurslid Stichting Robur (Limburgse bedrijven steunen Stichting Limburgs Landschap) Lid Raad van Toezicht Stichting St. Annadal

Vervolg Samenstelling Raad van toezicht  zie pagina 32

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

33

Raad van Toezicht

Samenstelling Raad van Toezicht 2009 (vervolg) Naam

Nevenfuncties

Termijn

prof.dr. G.H. Blijham

Tot 1 januari 2009 Voorzitter Raad van Bestuur Universitair Medisch Centrum Utrecht

Eerste termijn 01-12-’09 t/m 30-11-’13

Toezicht: Voorzitter Bestuur Academisch Hospice Demeter ■ Voorzitter Raad van Toezicht Huisartspraktijk De Bilt ■ Voorzitter Raad van Toezicht Ziekenhuis Het Groene Hart Gouda ■ Lid Raad van Toezicht Nederlands Kanker Instituut/Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis Amsterdam ■ Secretaris Supervisory Board Center for Translational Molecular Medicine ■ President-Commissaris Julius Clinical Research b.v. ■

Advies: ■ Voorzitter Advisory Board NdLovu Care Group Globersdag Zuid-Afrika ■ International Advisor Executive Board University Hospital Cambridge ■ Lid Taskforce Stimulering Financiering Grootschalige Onderzoeks faciliteiten ■ Lid High Profile Group Life Sciences Health ■ Lid Wetenschappelijke Adviesraad Verpleging en Verzorging Nederland ■ Lid Adviesraad Gezondheidszorg Van Lanschot Bank ■ Lid Commissie Medical Technology Assessment Gezondheidsraad ■ Lid Raad van Advies Nederlandse Zorgautoriteit ■ Voorzitter Raad van Advies Parelsnoer initiatief ■ Voorzitter Commissie Onderzoeksagenda Medische Hulpmiddelen van de Raad voor Gezondheidsonderzoek/ Gezondheidsraad Overig: ■ Lid Gezondheidsraad ■ Lid Utrecht Development Board ■ Lid Bestuur Stichting Nieuw Ziekenhuis Curacao

mw. ir. C.E.G. van Gennip MBA

Werkzaam als Director Group Public & Government Affairs bij ING ■ ■ ■

■ ■ ■ ■ ■

34

Voorzitter Raad van Toezicht SOS Kinderdorpen Nederland Lid Raad van Toezicht Cordaid Lid Bestuur Stichting Ondersteuning van de Nederlandse Bachvereniging Lid Raad van Toezicht Deltares Lid Raad van Toezicht FRES Lid Raad van Toezicht Premsela Lid Raad van Advies Rotterdam School of Management Lid Programmacommissie CDA 2010

Eerste termijn 01-12-’09 t/m 30-11-’13

Raad van Toezicht

Bezoldiging Raad van Toezicht naam

functie

Drs. J.H.M. Hommen Ir. R.L. van Iperen H. Benjamins Ir. C.E.G. van Gennip MBA Prof.dr. G. Blijham Mw. Prof. Dr. P. Meurs Drs. H. Tent

Voorzitter (tot 1-12-09) Voorzitter (van 1-12-09) Lid Lid (van 1-12-2009) Lid (van 1-12-2009) Lid (tot 1-7-2008) Lid

Totaal

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

(bedragen in €)

2009

2008

13.309 7.866 7.260 605 605 7.260

14.521 7.260 7.260 3.630 7.260

36.905

39.931

35

36

Zorgketen

Dementie Geriatrische patiënten zijn ouderen met meerdere aandoeningen tegelijkertijd. Vaak gaat het om een combinatie van lichamelijke, psychische en sociale problemen. De meeste patiënten hebben te maken met problemen van het bewegingsapparaat, continentie,combinaties van medicijngebruik, problemen van psychische aard, dementie, parkinson en osteoporose. Het Diagnostisch Onderzoeks Centrum voor Psycho-Geriatrie (DOC-PG) is een samenwerkingsverband tussen met name de Geheugenpolikliniek, de Klinische Geriatrie van Maastricht UMC+ en de afdeling Ouderenzorg van de RIAGG Maastricht. Het doel is om in kort tijdsbestek een goed beeld te krijgen van de ingewikkelde problematiek bij ouderen met psychische en lichamelijke problemen waarvan vermoed wordt dat er mogelijk sprake is van dementie. In deze context leggen

medewerkers van de RIAGG een huisbezoek af en brengt de patiënt een tweedaags bezoek aan het ziekenhuis. Hier wordt de patiënt gezien door o.a. de psychiater, geriater, neuropsycholoog, fysiotherapeut en ergotherapeut. Zij verzamelen gegevens die vervolgens besproken worden in het multidisciplinair team. De bevindingen en adviezen worden teruggekoppeld naar patiënt en verwijzer, meestal de huisarts. De effecten van deze samenwerking zijn de afgelopen jaren bestudeerd en 

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

37

ZORGKETEN DEMENTIE

* Maastricht Evaluation of a Diagnostic Intervention for Cognitively Impaired Elderly

PSYCHIATER

MEDICIE-STUDIE*

GERIATER

ONDERZOEK

NEUROPSYCHOLOOG

MULTIDISCIPLINAIR TEAM

FYSIOTHERAPEUT

KETENCOÖRDINATOR OUDERENZORG

INTERNIST OUDERENGENEESKUNDE ERGOTHERAPEUT NURSE PRACTITIONER INTEGRAAL BEHANDELADVIES TERUGKOPPELING HUISARTS

TWEEDAAGSE BEZOEK ZIEKENHUIS

DIAGNOSTISCH ONDERZOEKS CENTRUM VOOR PSYCHO-GERIATRIE (DOC-PG)

RIAGG HUISBEZOEK

ONDERZOEK

OORZAAK GEHEUGENPROBLEMEN IN COMBINATIE MET SOMATISCH COMORBIDITEIT DOELMATIGHEIDSONDERZOEK

38

Aan het woord: Dr. Claire Wolfs, onderzoeker MHeNS p.54

VROEGDIAGNOSTIEK BIJ DEMENTIE MANTELZORGERS PATIËNT

MHENS**

** School for Mental Health and Neuroscience

ONDERZOEK

ZORG EERSTE LIJN

HUISARTS

PRAKTIJKONDERSTEUNER

ZORG TWEEDE LIJN (TOP) KLINISCH GEHEUGENPOLIKLINIEK

Aan het woord: Ron Warnier, ketencoördinator ouderenzorg p.28

INTERNE GENEESKUNDE / OUDERENGENEESKUNDE TRANSMURAAL KETEN OUDERENZORG

onderzocht in de MEDICIE-studie (Maastricht Evaluation of a Diagnostic Intervention for Cognitively Impaired Elderly). Resultaten van dit doelmatigheidsonderzoek tonen aan dat een geïntegreerde multidisciplinaire aanpak voor de diagnose ván en het omgaan mét dementie de kwaliteit van leven van patiënten meer ten goede komt dan de gebruikelijke zorg van bijvoorbeeld de huisarts. Verder is DOC-PG niet aantoonbaar duurder, maar wel

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Aan het woord: Toine Cremers, bestuursadviseur ketenzorg Dementie p.122

effectiever dan de gebruikelijke zorg en kan dan ook beschouwd worden als een kosteneffectieve voorziening. De toegevoegde waarde van het DOC-PG is verder gebleken uit een hoge mate van tevredenheid van de verwijzers, vanwege de onderlinge afstemming en bruikbaarheid van de adviezen. Dit betekent ook dat de huisarts, nadat de patiënt is opgenomen in programma DOC-PG, beter in staat is adequate zorg te organiseren voor de patiënt.

Binnen het DOC-PG vindt continu onderzoek plaats. Aangezien het concept van DOC-PG zich in de praktijk bewezen heeft, is Maastricht UMC+ inmiddels ook gestart met een Diagnostisch Onderzoekscentrum Ouderenpsychiatrie en Somatiek. Dr. Claire Wolfs, School for Mental Health and Neuroscience (MHeNS) / Alzheimer Centrum Limburg, Afdeling Psychiatrie and Psychologie

39

De umc-governancecode doet meer recht aan de specifieke verantwoordelijkheden van de umc’s zoals hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, opleiding en de daarmee samenhangende zorg.

40

Corporate Governance

5

Sinds 2008 biedt de landelijke umc-governancecode handvatten om een uiterst complexe organisatie als een academisch ziekenhuis goed, efficiënt en verantwoord te leiden. De governancecode omvat, naast een strikte scheiding tussen taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur, ook de relaties met belanghebbenden zoals patiënten, medewerkers en de samenleving als geheel.

Normen voor goed bestuur Het bestuur van het azM berust bij de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht van het azM is belast met het houden van toezicht op alles wat het azM aangaat. Raad van Bestuur en Raad van Toezicht handelen conform het Bestuursreglement, waarin taken, bevoegdheden, werkwijze, verantwoording en het bestuurlijk verkeer zijn vastgelegd. De medezeggenschapsstructuur van het azM bestaat uit regulier overleg tussen Raad van Bestuur, Ondernemingsraad en Stafconvent. Medezeggenschap voor patiënten is voor de umc’s gezamenlijk geregeld in de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ; zie pagina 47). Sinds 1 januari 2006 is de Zorgbrede Governancecode van toepassing. Vanwege de speciale positie en specifieke regelgeving en bekostiging van de umc’s heeft de NFU een eigen umc-governancecode ontwikkeld, in het verlengde van deze Zorgbrede Governancecode. De umc-governancecode doet meer recht aan de specifieke verantwoordelijkheden van de umc’s zoals hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, opleiding en de daarmee samenhangende zorg. De code is van kracht sinds 1 januari 2008. Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn beide verantwoordelijk voor de corporate governancestructuur binnen de organisatie en voor de naleving van de principes van deze code. Dankzij de code is de betrokkenheid bij en

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

verantwoording over het gevoerde beleid aan belanghebbenden gewaarborgd. De governancecode is een tool waarmee het Maastricht UMC+ aan alle stakeholders laat zien welke visie op bestuur en toezicht hij erop nahoudt en hoe die visie in de praktijk gestalte krijgt. Per 1 januari 2010 treedt de nieuwe Zorgbrede Governancecode 2010 in werking. Wijzigingen ten opzichte van de eerdere code betreffen onder andere het nader toelichten van verantwoordelijkheid voor kwaliteit en veiligheid, het opnemen van een klokkenluidersregeling, de uitbreiding van de werking van de code tot verbonden ondernemingen of rechtspersonen en het beschrijven van de goedkeuringsbevoegdheden van de Raad van Toezicht.

Raad van Bestuur De leden van de Raad van Bestuur van het azM hebben hun eigen portefeuille met interne en externe aandachtsgebieden. De voorzitter, vice-voorzitter en lid van de Raad van Bestuur vervullen respectievelijk de rol van Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO) en Chief Operating Officer (COO). De CEO is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de organisatie in zijn geheel, de CFO stuurt op een gezonde financiële bedrijfsvoering en de COO ziet toe op een adequate uitvoering van de bedrijfsprocessen. De leden van de Raad van Bestuur worden benoemd door de Raad van Toezicht.

41

Zorgketen Diabetes type 2 Thijs Wiertz, huisarts Ik ben als huisarts een van de uitvoerders in de zorgketen Type 2 diabetes Daarnaast ben ik als huisarts afgevaardigd in de werkgroep Ketenzorg Diabetes Mellitus. In deze groep zitten verder afgevaardigden van de afdeling endocrinologie/ interne geneeskunde Maastricht UMC+, diabetesverpleegkundigen, diëtisten, praktijkondersteuners en thuiszorgorganisaties. Binnen de werkgroep worden de knelpunten in de zorgketen besproken en aangepast, nieuwe richtlijnen toegepast, nascholingsbehoefte en -noodzaak besproken. We proberen met deze zorgketen alle patiënten ‘state of the art’ zorg te leveren, volgens protocol. De zorg wordt dicht bij

de patiënt geleverd door goed opgeleide praktijkondersteuners onder supervisie van de huisarts. Bij problemen kunnen we voor overleg en/of consultatie terecht bij de specialist in Maastricht UMC+. Deze samenwerking is duidelijk in de zorgketen omschreven. Op lokaal en regionaal niveau kunnen we met een apart ontwikkeld automatiseringssysteem aantonen hoe onze diabeteszorg ervoor staat. De patiënt staat voorop en vaart hier aantoonbaar wel bij. schema zorgketen Type 2 Diabetes: p.66 andere ervaringen over deze zorgketen: p.48, p.94 en p.104


Portefeuilleverdeling Raad van Bestuur Naam / Bestuursfunctie

RVE / stafdirectoraat

Chief Executive Officer

Stafdienst Bestuur Stafdirectoraat Strategie & Projecten ■ Stafdienst Communicatie ■ Stafconventsbestuur

Drs. L.J.H.M. Brans Brabant

■

Drs. G.J.H.C.M. Peeters Voorzitter (CEO)

■ ■

RVE Facilitair Bedrijf Stafdirectoraat Financiën & Informatie-voorziening ■ Stafdirectoraat Personeelszaken ■ Stafdienst Inkoop ■ Ondernemingsraad ■

Vice-voorzitter (CFO) Chief Financial Officer

Drs. H.J. Driessen

Stafdirectoraat Zorg & Leren RVE Beeldvorming ■ RVE Beschouwend/Centrum voor Chronische Ziekten ■ RVE Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind / Medisch Interventie Centrum ■ RVE Geestelijke Gezondheidszorg ■ RVE Hart- en vaatcentrum ■ RVE Oncologiecentrum ■ RVE Klinische Neurowetenschappen ■ RVE Laboratoria ■ RVE Operatieve Geneeskunde ■ RVE Transmurale Zorg ■ ■

Lid (COO) Chief Operating Officer

Prof.dr. M. Paul Vice-voorzitter Decaan FHML

Prof.dr. F. van Merode Lid Vice-decaan FHML

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

43


Samenstelling en overzicht nevenfuncties Raad van Bestuur Naam / Bestuursfunctie

Drs. G.J.H.C.M. Peeters Voorzitter (CEO) Chief Executive Officer

Nevenfuncties

Lid Bestuur Stichting Lifetech A2 Lid Supervisory Board Center for Translational Molecular Medicine ■ Voorzitter Raad van Commissarissen Clinical Trial Center Maastricht ■ Voorzitter Raad van Commissarissen Ease Travel Clinic & Health Support ■ Bestuurslid NFU ■ Voorzitter Bestuurscommissie Opleiding & Patiëntenzorg (O&P) ■ Lid BOLS ■ Voorzitter Kamer VVO College Ziekenhuis Opleidingen ■ Lid Raad van Commissarissen BioMedbooster ■ Lid Raad van Toezicht Hogeschool Zuyd ■ Lid Raad van Commissarissen MUMC Holding ■ ■

■

Drs. L.J.H.M. Brans Brabant

Lid Bestuur Stichting Service Médical

Vice-voorzitter Ronald McDonald Huis Lid Adviescommissie Instellingen van de NZa ■ Lid Bestuurscommissie Sturing en Financieringen (S&F) van de NFU ■ Lid Raad van Toezicht Groene Kruis Domicura ■ Lid Raad van Commissarissen LICOM N.V. ■ Lid Bestuur Stichting Medische Ondersteuning Sportevenementen ■ Voorzitter Stichting Clara Fey ■ Lid Raad van Commissarissen Clinical Trial Center Maastricht ■ Lid Raad van Commissarissen Ease Travel Clinic & Health Support ■ Lid CAAZ (Commissie Arbeidsvoorwaarden Academische Ziekenhuizen) ■ Lid Raad van Commissarissen MUMC Holding ■ ■

Vice-voorzitter (CFO) Chief Financial Officer

Drs. H.J. Driessen

Directeur/eigenaar Haermes b.v. Directeur/eigenaar Haermes Advies b.v.

■ ■

Lid (COO) Chief Operating Officer

44


Naam / Bestuursfunctie

Prof.dr. M. Paul Vice-voorzitter Decaan FHML

Prof.dr. F. van Merode

Nevenfuncties

Lid, Raad van Commissarissen, Maastricht Instruments b.v. Lid, Raad van Commissarissen, Clinical Trial Center Maastricht (CTCM) ■ Lid, Bestuurscomissie Onderzoek en Onderwijs (O&O), NFU ■ Lid, Supervisory Board, BMM ■ Lid, Scientific Advisory Board, Institute for Clinical Research (IZKF), Münster ■ Lid, Advisory Board, European Council for Cardiovascular Research ■ Lid, Executive Committee, Dean’s European Academic network (DEAN) ■ Lid, Executive Board, German Institute for Hypertension Research ■ Lid, Executive Board, German Society for Clinical Pharmacology ■ Lid, Council for Basic Cardiovascular Research, European Society for Cardiology ■ Delegate, European Society for Clinical Pharmacology and Toxicology (RACPT) ■ ■

Lid raad van toezicht Vilans, Utrecht Lid commissie Doelmatigheidsonderzoek ZonMw ■ Lid advisory board Forus Health Pvt. Ltd., Bangalore, India ■ Lid advisory board Warwick Medical School, Warwick, UK ■ Lid Algemeen Bestuur TI Food and Nutrition ■ ■

Lid Vice-decaan FHML

Elke vergadering van de Raad van Bestuur start met een praktijkvoorbeeld op het gebied van integraal risicomanagement, toegelicht door een medewerker uit de organisatie.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

45


De Raad van Bestuur legt over genoemde onderwerpen in periodieke rapportages en overleggen verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Tijdens deze vergaderingen komen ook risico’s rond het azM aan bod en de wijze waarop deze beheerst worden.

46


Tot medio juli 2009 behartigde de heer ir. J. Hendriks de portefeuille ICT op bestuurlijk niveau. Het betrof een interim aanstelling met als opdracht het realiseren van de implementatie van SAP. Per 15 juli 2009 is deze portefeuille overgedragen aan prof.dr. F. van Merode, lid van de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+ sinds 2008. De bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur vindt plaats op basis van de adviesregeling arbeidsvoorwaarden Raad van Bestuur, vastgelegd in de code van de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg. Met de bestuurders is geen vertrekregeling overeengekomen. De Raad van Bestuur vergadert, uitzonderingen daargelaten, wekelijks. Deze vergaderingen worden ook bijgewoond door de decaan en vice-decaan van de FHML vanuit hun positie in het bestuur van Maastricht UMC+. Elke vergadering van de Raad van Bestuur start met een praktijkvoorbeeld op het gebied van integraal risicomanagement, toegelicht door een medewerker uit de organisatie. Buiten specifieke agendapunten komen de volgende onderwerpen standaard aan de orde: stand van zaken RVE’s, UMC+-vorming, integraal risicomanagement, ICT beleid, financiële resultaten en ombuigingen. De Raad van Bestuur legt over genoemde onderwerpen in periodieke rapportages en overleggen verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Tijdens deze vergaderingen komen ook risico’s rond het azM aan bod en de wijze waarop deze beheerst worden. De Raad van Bestuur benoemt de directeur-bestuurders en adjunct-directeuren van de RVE’s en medische afdelingshoofden van de specialismen. Op het niveau van het tweede echelon bestaan twee overlegorganen, het Centraal Bestuurlijk Overleg (CBO) en het Centraal Management Overleg (CMO). Het CBO wordt gevoerd tussen directeur-bestuurders onderling; het CMO tussen de adjunct-directeuren van de RVE’s en de stafdirecteuren. Bij zowel CBO als CMO is de Raad van Bestuur aanwezig. Daarnaast zijn er voorbereidingscommissies voor het CMO op het gebied van financiën, personeelszaken, beddenhuis, polikliniek en verpleegkundig beleid en opleiden. In deze commissies vindt vooroverleg plaats tussen betreffende directeuren en leden van het CMO. Tussen de COO en de adjunct-directeuren van de RVE’s vindt specifiek overleg plaats: het Adjunct-Directeuren Overleg (ADO).

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Medezeggenschap Belangrijkste interne overlegpartners in de medezeggenschapsstructuur van het azM zijn de Ondernemingsraad en het Stafconvent. De Verpleegkundige Adviesraad is een adviesorgaan van, voor en door verpleegkundigen. De Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ) is het medezeggenschapsorgaan van de patiënten. Ondernemingsraad De Ondernemingsraad van het azM behartigt de belangen van het personeel, met oog voor het bedrijfsbelang. De OR bestaat uit twintig leden en vergadert één maal per maand. De vergaderingen zijn openbaar. De verslagen van de OR-vergaderingen kunnen door alle medewerkers worden ingezien op de Intraspect-site. Naast de OR zijn er Onderdeelcommissies (OC’s) per RVE, die de belangen van het personeel van de betreffende eenheid behartigen. De OC’s hebben dezelfde bevoegdheden als de OR en opereren daarom op dezelfde wijze als de OR met uitzondering van het voeren van beroepsprocedures; deze kunnen alleen via de OR gevoerd worden. De directeurbestuurder / directeur van het bedrijfsonderdeel fungeert als overlegpartner voor de OC. De OR heeft veertien vergaderingen in eigen kring gehouden en heeft acht maal overlegd met de Raad van Bestuur. Belangrijke gespreksonderwerpen waren de strategie van Maastricht UMC+, de ICT-investeringen en systeemimplementatie, de start van een cardiovasculair centrum op bedrijventerrein Avantis, de vorm en impact van de ombuigingen, de ombuigingsmaatregel 59+, integraal risicomanagement (IRM) en de verbouwing van het personeelsrestaurant. In het voorjaar (mei) en najaar (november) zijn de planning- en controlcyclus en het reilen en zeilen van het azM in strategieconferenties met de Raad van Bestuur besproken. De OR volgt het beleid van de Raad van Bestuur nauwgezet. Ze levert een actieve bijdrage door mee te praten en te denken over de beleidsvoornemens. Op 20 mei was er een extra vergadering met de Raad van Toezicht gewijd aan ingezette verbeterprojecten in het azM. Op 17 september vond opnieuw een vergadering met de Raad van Toezicht plaats. Hierbij kwamen de volgende onderwerpen aan de orde: het imago van het azM, de financiële positie, de rol en positie Raad van Toezicht als het gaat om ombuigingen, het financieel beleid, ICT, de strategische visie en de ontwikkelingen rond Avantis.

47

Zorgketen Diabetes type 2 Sabine Paulussen, diabetesverpleegkundige Naast mijn werk als diabetesverpleegkundige in het ziekenhuis, houd ik een à twee dagen per week spreekuur bij een aantal huisartsen in de regio. Met de huisarts en praktijkondersteuner vormen we een team. We werken conform het protocol voor de zorgverlening aan mensen met diabetes. In de zorgketen hebben huisartsen en het ziekenhuis afspraken gemaakt over het behandelproces en de behandeldoelen. Bij dit samenwerkingsverband is ook de Diabetes Vereniging als partner betrokken. Het gezamenlijk doel van de zorgketen is het optimaliseren van de zorg voor mensen met Type 2 diabetes. Door de onderlinge afstemming tussen eerste- en tweedelijnszorg kunnen patiënten

veel langer in de huisartsenpraktijk behandeld worden. Het model maakt bovendien consultatie van de internist mogelijk, zonder dat de patiënt daadwerkelijk naar het ziekenhuis moet. Door het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) zijn veranderingen en metingen bij de patiënt inzichtelijk voor alle hulpverleners. Jaarlijks worden verbeterpunten op maat geformuleerd en nagestreefd. schema zorgketen Type 2 Diabetes: p.66 andere ervaringen over deze zorgketen: p.42, p.94 en p.104

Coporate Governance

Stafconvent Het Stafconvent wordt gevormd door de medische staf. De plenaire vergaderingen vinden maandelijks plaats en zijn openbaar voor alle stafleden en arts-assistenten. Het doel van het Stafconvent is het, binnen het kader van de doelstellingen van het ziekenhuis, waarborgen van een optimale geneeskundige behandeling en verzorging van de patiënten en het mogelijk maken van onderwijs en wetenschappelijk onderzoek in het azM. Het Stafconvent kiest acht bestuursleden die het Stafconventsbestuur vormen. Het Stafconventsbestuur vertegenwoordigt de medische staf (Stafconvent) en is overlegpartner voor de Raad van Bestuur bij belangrijke ontwikkelingen en beleidsvoornemens. Daarnaast kan zij gevraagd en ongevraagd advies geven op allerhande terreinen, bijvoorbeeld over belangrijke strategische ontwikkelingen op het gebied van primaire processen. In 2009 heeft het Stafconventsbestuur 38 keer vergaderd, waarvan 25 keer in het bijzijn van de Raad van Bestuur. De voorzitter van het Stafconventsbestuur is als toehoorder aanwezig bij de vergaderingen van de Raad van Toezicht. De belangrijkste onderwerpen die in 2009 in het Stafconventsbestuur aan de orde kwamen, zijn: de portfoliokeuzes, de samenwerking met het Universitätsklinikum Aken; de samenwerking met Máxima Medisch Centrum, interne medische kwaliteitsvisitaties en de positie van azM op de ranglijsten. Verpleegkundige Advies Raad De Verpleegkundige Advies Raad (VAR) is een onafhankelijk adviesorgaan ván, vóór en dóór verpleegkundigen. De VAR geeft vanuit een verpleegkundig en beroepsinhoudelijk perspectief gevraagd en ongevraagd advies aan de Commissie Verpleegkundig Beleid en Opleidingen (CVBO). De CVBO is een commissie van het Centraal Management Overleg (CMO) en staat onder voorzitterschap van de directeur van het stafdirectoraat Zorg & Leren. Ter voorbereiding op besluitvorming binnen het CMO worden onderwerpen over verpleegkundig beleid en opleidingen ter verdieping en/of uitwerking voorgelegd aan het CVBO. De adviezen van de VAR hebben tot doel de kwaliteit en veiligheid van de verpleegkundige zorg te waarborgen en waar nodig te verbeteren, binnen een continu lerende organisatie. In januari 2009 heeft de Raad van Bestuur de VAR, bestaande uit negen leden, officieel ingesteld. De VAR ontplooide daarna onder andere de volgende activiteiten: organisatie Dag van de Verpleging, deelname masterclass patiëntveiligheid, participatie bij uitwerking High5 en scholing van de leden. De VAR heeft regelmatig overleg met andere gremia, bijvoorbeeld in het verpleegkundig hoofdenoverleg. Twee

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

keer per jaar vindt overleg plaats met het Stafconventsbestuur en de OR. Daarnaast participeert de VAR in de Regionale VAR Limburg waarin alle VAR’s van ziekenhuizen in Limburg vertegenwoordigd zijn. De VAR bracht in 2009 adviezen uit over onder meer: communicatie met de verpleegkundige beroepsgroep; problemen bij anesthesie binnen SAP door gelijktijdige introductie SAP-module Surgery en EPD; dubbelcheckprocedure parenteralia en het document ‘Visie op zorg’. Cliëntenraad De Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ) is het patiëntenmedezeggenschapsorgaan van de acht umc’s samen. De CRAZ oefent, als duidelijk aanwezige gesprekspartner, medezeggenschap uit op bestuurlijk niveau. Dit doet zij op basis van tijdige informatie door middel van consultatie en advisering, gevraagd en ongevraagd. De CRAZ vergadert elk kwartaal. Van elk umc is een lid van de Raad van Bestuur aanwezig bij de vergadering. Voor het Maastricht UMC+ is dat de voorzitter van de Raad van Bestuur. Verder zijn er vier structurele commissies: de agendacommissie (die met name de plenaire bijeenkomsten voorbereidt), de commissie benoeming leden Raden van Bestuur, de commissie bouw en techniek en de commissie kwaliteitsbeleid. De CRAZ heeft een onafhankelijke voorzitter. De contacten tussen CRAZ en Maastricht UMC+ worden vanuit de CRAZ onderhouden door twee aandachtspersonen en vanuit Maastricht UMC+ door de contactpersoon. Het secretariaat van de CRAZ is gehuisvest bij de NFU. In mei 2009 is het tienjarig jubileum van de CRAZ gevierd met een congres in Zeist. Onderwerp van het congres was ‘Veiligheid en vertrouwen’. De beleving van de patiënt stond daarbij centraal. Aan het eind van het congres kreeg elk umc een onderwerp toebedeeld om in het komende jaar extra aandacht aan te besteden. Voor Maastricht UMC+ was dat ‘veiligheidsbeleving van medewerkers’. In het verslagjaar brachten twee CRAZ-commissies een bezoek aan Maastricht UMC+. De commissie Klachtenregelingen kwam in januari en had veel waardering voor de organisatie van de klachtenopvang en voor de uitvoering ervan. In februari verzorgde de afdeling Oogheelkunde een presentatie voor de Bouwcommissie over de nieuwbouwplannen en de betekenis hiervan voor de patiënt. In november vond het CRAZ-jaarbezoek plaats, waarbij de voorzitter en secretaris een gesprek hadden met de voorzitter van de Raad van Bestuur.

49


Tijdens de reguliere overleggen tussen de voorzitter van de Raad van Bestuur en de lokale aandachtspersonen is onder andere gesproken over IRM/patiëntveiligheid, hoofdbehandelaarschap, de stand van zaken in de samenwerking met het Universitätsklinikum Aachen en met Máxima Medisch Centrum in Eindhoven, het strategisch beleid, de financiën en de NIAZ-accreditatie. Daarnaast brachten de aandachtspersonen een bezoek aan het simulatiecentrum van Maastricht UMC+, het Dialysecentrum in Valkenburg en CIRO in Horn. Ook zijn gesprekken gevoerd met medewerkers van Maastricht UMC+, over deze en andere onderwerpen. In de plenaire bijeenkomsten is onder meer gesproken over het CRAZ-jubileum en de verdere uitwerking van de thema’s rondom veiligheid en vertrouwen, de algemene conclusies van de commissie klachtenregelingen, evaluatie en installatie van de nieuwe CRAZ en het Parelsnoer Initiatief.

Kwaliteitsbeleid Algemeen Binnen het azM wordt onderscheid gemaakt tussen kwaliteit van zorg en kwaliteitszorg. Kwaliteit van zorg betekent zorg die patiëntgericht, innovatief, veilig en transparant is. Met kwaliteitszorg, vormgegeven via het kwaliteitsmanagementsysteem, houdt het azM de kwaliteit van zorg op het gewenste hoge niveau. Kwaliteitsmanagementsysteem Het kwaliteitsmanagementsysteem is gebaseerd op de NIAZ-systematiek (Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen). Daarnaast wordt binnen de afzonderlijke afdelingen gebruik gemaakt van kwaliteitssystemen geënt op: ■ CCKL (Coördinatie Commissie ter bevordering van de Kwaliteitsbeheersing Laboratoriumonderzoek in de Gezondheidszorg) binnen de laboratoria. Alle laboratoria zijn gecertificeerd volgens deze norm. ■ NEN-ISO 9001 (Nederlands Normalisatie Instituut), certificering binnen de RVE Facilitair Bedrijf (FB), het Bureau Donatie- en Transplantatiecoördinatie (BDTC) en CTCM; in voorbereiding bij de instrumentele dienst en ICT. ■ HKZ (Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) certificering binnen de Transmurale Apotheek en Dialysecentrum. ■ NEN-ISO 22000 / HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) binnen de catering van het ziekenhuis. ■ JACIE, accreditatie binnen de keten Stamceltransplantatie. JACIE staat voor Joint Accreditation Committee ISCT (International Society for Cellular Therapy) EBMT

50

■

■

(European group for Blood and Marrow Transplantation). OHSAS 18001 (Occupational Health and SAfety management Systems) ziekenhuisbreed certificaat gericht op het arbomanagementsysteem. ISO 14001 binnen het Facilitair Bedrijf gericht op het milieumanagementsysteem.

In 2009 is verder gewerkt aan de structuur voor integraal risicomanagement (IRM). Patiëntveiligheid In 2009 zette het azM de schouders onder de implementatie van het veiligheidsmanagementsysteem (VMS). VMS-zorg bevat drie onderdelen: leren van incidenten (VIM), tien thema’s (specifieke aandachtsgebieden in ziekenhuizen) en prospectieve risicoanalyse (FMEA). VIM In 2008 stapte het azM over van het centraal melden van incidenten via de MIP-commissie (Melding Incident Patiëntenzorg) naar het melden via decentrale VIM-commissies (Vrijwillig Incident Melden). In 2009 is de nieuwe aanpak verbreed naar 22 multidisciplinaire VIM-commissies. Elke VIM-commissie analyseert patiëntincidenten van een of meer afdelingen binnen een RVE en geeft adviezen voor verbeteracties. Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het in gang zetten van de verbeteracties. Het azM bouwt de ondersteunende VIM-software in eigen beheer. In juni 2009 is een nieuwe versie geïmplementeerd. Belangrijke wijziging: voortaan kunnen ook medewerker incidenten (ARBO-incidenten) worden gemeld, waarbij de preventiemedewerker dezelfde rol vervult als de VIM-commissie. Het azM hecht veel waarde aan het leren van incidenten. Kort-cyclisch gebeurt dit via de VIM-commissies/preventiemedewerkers; diepgaander via de Tripod-analyses. In 2009 is gestart met het formeren en opleiden van een Tripod-team, dat vanaf 2010 op jaarbasis circa dertig incidenten analyseert via de Tripod- methodiek. SHELL en DSM werken al jaren met deze methodiek die latente (veelal beleidsmatige en organisatorische) oorzaken in beeld brengt die ten grondslag liggen aan incidenten. Communicatie over het hoe en waarom van incidentmelden vond ook in 2009 ziekenhuisbreed plaats, met als doel medewerkers bewust te maken van het feit dat ieder gemeld (bijna) incident als leermoment bijdraagt aan het verhogen van de veiligheid van patiënt én medewerker. Het aantal incidentmeldingen nam in 2009 toe tot 2.041, een stijging


van 29%. Een verandering in de meldcultuur ligt hieraan ten grondslag. Sinds de tweede helft van 2009 geven de RVE’s informatie over incidentmeldingen via de balanced score card. Het gaat om aantallen per type incident (bijna-incident, minder ernstig, ernstig, zeer ernstig en fataal) en over de voornaamste knelpunten en verbeteracties binnen de eigen RVE. Op basis van de RVE-rapportages stelde het stafdirectoraat Zorg en Leren voor de eerste keer een geconsolideerde VIM-rapportage op. Het azM heeft nu dus inzicht in knelpunten en verbetermogelijkheden per RVE maar ook ziekenhuisbreed. De gesignaleerde knelpunten hebben voornamelijk betrekking op patiëntveiligheid en medewerkerveiligheid. Verbeteracties die zijn opgezet, zijn bijvoorbeeld protocollering met betrekking tot patiëntidentificatie en doorontwikkeling van het Elektronisch Voorschrijfsysteem (EVS) met betrekking tot medicatie. De VIM-rapporage biedt middels het aantal VIM-meldingen per medewerker een globaal beeld van de meldcultuur per RVE. Dit inzicht kan aanleiding zijn tot nader onderzoek en/of een gerichte communicatiecampagne over de noodzaak en meerwaarde van incidentmelden. Tien thema’s Het VMS Veiligheidsprogramma benoemt tien thema’s die specifieke aandacht vragen in een ziekenhuis: ■ voorkomen van wondinfecties na een operatie ■ vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt ■ medicatieverificatie bij opname en ontslag ■ voorkomen van lijnsepsis en behandeling van ernstige sepsis ■ kwetsbare ouderen ■ optimale zorg bij acute coronaire systemen ■ vroege herkenning en behandeling van pijn ■ high risk medicatie: klaarmaken en toedienen van parenteralia ■ verwisseling van en bij patiënten ■ voorkomen van nierinsufficiëntie bij intravasculair gebruik van jodiumhoudende contrastmiddelen. Deze onderwerpen zijn in het ziekenhuis gekoppeld aan een eindverantwoordelijke. Metingen van de huidige stand van zaken hebben plaatsgevonden en verbeterprojecten zijn in ontwikkeling. Vanaf 2010 worden de resultaten geregistreerd in het digitale bestand van VMS-zorg.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Prospectieve Risico Inventarisatie Bij prospectieve risico-inventarisatie (PRI), een belangrijk onderdeel van het programma VMS-zorg, worden risico’s en gevaren binnen zorgprocessen geïnventariseerd en verbetermaatregelen opgesteld. Het azM hanteert de methode FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): een multidisciplinaire groep deskundigen analyseert een proces en zoekt uit waar faalwijzen (failure modes) kunnen optreden die tot ongewenste gevolgen voor de patiënt (kunnen) leiden. In 2009 zijn een aantal procesbegeleiders getraind in deze methodiek en is onder andere het OK-proces met behulp van deze methode nog eens kritisch bekeken. Alle RVE’s starten in 2010 met het uitvoeren van FMEA’s binnen een aantal zorgprocessen. Audits In 2009 vonden twee externe audits plaats op basis van de vernieuwde NIAZ-norm. Dit resulteerde begin 2010 in opnieuw een accreditatie. Patiëntveiligheid is integraal onderdeel van deze vernieuwde norm. Ook zijn er diverse interne audits uitgevoerd op het gebied van kwaliteit, ARBO, milieu, ziekenhuishygiëne en voedselveiligheid. Zes audits zijn uitgevoerd binnen medische vakgroepen. De rapportages zijn input voor verbetermaatregelen.

Kwaliteit van zorg Patiënttevredenheidsonderzoek Het azM meet de klanttevredenheid intern met diverse methodes. Ook externe partijen doen metingen, waarbij de resultaten input zijn voor verbetermaatregelen. NFU-enquête In 2009 voerde PRISMANT een nieuwe meting uit onder de klinische en poliklinische vakgroepen van de acht academische ziekenhuizen. De resultaten worden voorjaar 2010 verwacht. Voor het eerst is ook het dagcentrum in de metingen meegenomen. Quickscan Het azM startte in 2008 met het uitgebreide patiënttevredenheidsonderzoek ‘Quickscan’. De afdelingen delen drie maanden per jaar dagelijks vragenlijsten uit aan patiënten. Na drie maanden beschikt het management over de resultaten, waardoor verbeteracties veel sneller tot resultaat leiden. Het onderzoek, gebaseerd op de NFU-vragenlijst, bevraagt patiënten van poliklinieken, verpleegafdelingen en ondersteunende afdelingen. In de periode medio 2008 tot medio 2009 zijn 72.000 vragenlijsten uitgezet; hiervan zijn er 19.500 geretourneerd, verdeeld over negentig

51


afdelingen. De respons per afdeling varieert van 20% tot 50%. Hieruit komt in ieder geval naar voren dat klant bejegening positief wordt beoordeeld door de patiënten. Aandachtspunt vormen de logistieke processen. Patiënten geven aan minder tevreden te zijn over de wachttijden aan de telefoon, op een afspraak, in de wachtkamer etc. In 2009 zijn naar aanleiding van de resultaten van de Quickscan al concrete verbeteracties in gang gezet door de RVE’s. Een aantal voorbeelden: ■ aanpassen van de informatiebrochures; ■ inrichten van een preklinische polikliniek bij RVE Hart- en Vaatcentrum; ■ ontwikkeling van een checklist voor ontslaggesprek; ■ voorlichtingsgesprekken voor transplantatie- en chemotherapiepatiënten; ■ verbouwing en verbetering balie en wachtkamers; ■ uitkomsten patiëntenenquêtes als vast agendapunt tijdens werkoverleg; ■ informatieavonden voor specifieke doelgroepen; ■ implementatie van een kinderwebsite; ■ start pilot communicatie en bejegening rondom wachten op polikliniek.

Transparantie en kwaliteitsindicatoren Overheid, ziektekostenverzekeraars en consumenten verwachten van zorginstellingen steeds meer transparantie. Dit leidt tot een snelle stijging van de te verzamelen kwaliteitsindicatoren ten behoeve van instellingen. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) vraagt om kwaliteitsindicatoren, veiligheidsindicatoren en indicatoren voor het VMS-veiligheidsprogramma. Zichtbare Zorg Ziekenhuizen (ZZZ) vraagt om kwaliteitsindicatoren voor 23 aandoeningen. Daarnaast zijn er aanvragen gedurende het jaar van andere partijen. Het azM bundelde in 2009 de informatiestromen rondom indicatoren en maakte het stafdirectoraat Zorg en Leren verantwoordelijk voor de coördinatie hiervan. In 2010 breidt ZZZ verder uit naar de geplande tachtig aandoeningen. De kwaliteitsindicatoren van de IGZ gaan deel uitmaken van ZZZ. De indicatoren zijn opgenomen in de balanced score cards van de RVE’s en komen aan bod tijdens de periodieke gesprekken met de Raad van Bestuur.

CQ-index CQI of CQ-index staat voor Consumer Quality Index. Het is een gestandaardiseerde methodiek om klantervaringen in de zorg te meten, te analyseren en te rapporteren. Meestal wordt aan patiënten en cliënten een schriftelijke vragenlijst voorgelegd. Zichtbare Zorg Ziekenhuizen (ZZZ) adviseert met deze methodiek te werken en ontwikkelt specifieke vragenlijsten per aandoening. De metingen worden uitgevoerd door het Centrum Klantervaring Zorg (CKZ), een onafhankelijk instituut. Sinds 2007 werkt het azM met de CQ-index De zorgverzekeraar is steeds de opdrachtgever. Begin 2010 ontving het azM de resultaten van de CQI Ziekenhuisopname, CQI Cataract en de CQI Heup/Knie. De resultaten zijn gemiddeld. Het azM scoort positief op behandeling en bejegening door de arts en bereikbaarheid van het ziekenhuis. Ook bij informatie bij ontslag zijn er hoge scores, terwijl dit bij de NFU in 2008 een aandachtspunt was. De resultaten zullen vergeleken worden met de resultaten van de NFU in 2010. Trainingen klantgerichtheid In 2009 zijn opnieuw grote groepen artsen, verpleegkundigen en ondersteunend personeel getraind in klantgerichtheid volgens het ‘Efteling-concept3’. Er zijn instrumenten ontwikkeld om de borging van deze training te garanderen. In totaal hebben nu ongeveer 2.500 medewerkers de training gevolgd. In de eerste helft van 2010 staan nog eens zo’n 230 medewerkers gepland.

52

3 De eerste groepen volgden een klantgerichtheidstraining in De Efteling. Latere groepen volgden een training dichter bij huis. Deze trainingen waren gebaseerd op De Efteling klantgerichtheidstraining.


Wachttijden In 2009 hanteerde het azM dezelfde normen voor wachttijden als in 2008, te weten één week voor de polikliniek en vier weken voor behandeling (alleen voor oncologiepatiënten geldt twee weken). Voor veel poliklinieken is de toegangstijd van één week voor algemene spreekuren gerealiseerd. Negatieve uitschieters vormen de Pijnpolikliniek, de polikliniek Orthopedie en de polikliniek KNO. Voor meer specifieke, vaak academische zorgvragen, is een wachttijd van één week moeilijker te realiseren. In 2010 wordt de bedrijfsvoering van poliklinieken opnieuw tegen het licht gehouden om de doelstelling alsnog te kunnen halen.

Gemiddelde wachttijden 2009 per specialisme (in weken) Specialisme Anesthesie pijnpoli Cardiothoracale chirurgie Chirurgie Dermatologie Gynaecologie Hart- en vaatcentrum Interne geneeskunde Kindergeneeskunde KNO Longziekten Mond kaak chirurgie Neurochirurgie Neurologie Oncologisch centrum Oogheelkunde Orthopedie Plastische chirurgie Psychiatrie Radiologie Revalidatie Urologie

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Polikliniek

Klinisch

7 2 1 1 1 2 1 5 1 3 2 1 1 1 8 1 2 1 1 2

6 5 6 2 4 4 8 12 10 4

53

Zorgketen Dementie Dr. Claire Wolfs, School for Mental Health and Neuroscience / Alzheimer Center Limburg Als post-doc onderzoeker ben ik betrokken bij studies naar onderdelen van de zorgketen, met name in het begin van de keten: de diagnostiek. Momenteel houd ik me bezig met een onderzoek naar vroegdiagnostiek bij dementie. Hiervoor evalueren we een aantal diagnostische methodes. Vervolgens kijken we naar de effecten van een vroege diagnose. Een eerder onderzoek richtte zich op de vraag naar de toegankelijkheid van het beschikbare zorgaanbod voor Alzheimer patiënten en hun mantelzorgers. Hieruit bleek dat men niet goed op de hoogte was van het aanbod en dat onderlinge afstemming tussen de zorgaanbieders vaak ver te zoeken was. Dat is één van de redenen dat de introductie

van de zorgketen een verbetering betekent voor de patiënt. Door een betere organisatie van de verschillende zorginstanties kunnen patiënten en mantelzorgers sneller en efficiënter geholpen worden. schema zorgketen Dementie: p.38 andere ervaringen over deze zorgketen: p.28 en p.122


Kwaliteitsindicatoren IGZ en Zichtbare Zorg Ziekenhuizen 2009

2008

3,8%

5,51%

98,7%

94,1%

79,80%

79,11%

109

82

Ongeplande heroperaties - Colorectale heroperaties

15,4%

11,25%

Afgezegde operaties

2,77%

3,28%

30 daagse ziekenhuissterfte Acuut Myocardinfarct (AMI) < 65 jaar > 65 jaar

1,34% 3,29%

1,95% 3,74%

79%

77%

46,7%

49%

8%

10%

ATE - percentage nabloedingen

2,36%

-

Blaascarcinoom percentage blaasspoelingen met cytostatica

70,0%

-

Cataract tenminste 28 dgn. tussen operatiedatum beide ogen

100%

99%

50,8 dagen

-

7,46 91%

8,4 92,80%

Decubitus (puntprevalentie) Ondervoeding / screening volwassenen Postoperatieve pijnmeting op de verpleegafdeling AAA’s (Aneuriysma van de Abdominale Aorta)

Heupfractuur bij personen > 65 jaar binnen 1 kalenderdag geopereerd CVA - door to needle time < 1 uur Mammacare percentage heroperatie na borstsparende OK

LRS Lumbaal Radiculair Syndroom wachttijd tot OK Diabetes Mellitus Gem. HbA1C Percentage fundusfoto/fundusscopie

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

55


Voor kliniek en dagbehandeling streeft het azM naar een maximale wachttijd van vier weken. Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt voor OK-personeel is deze doelstelling in 2009 redelijk gehaald. Gemiddeld genomen zijn de meeste patiënten binnen vijf weken geholpen. Negatieve uitschieters zijn de specialismen Oogheelkunde, Orthopedie en Plastische chirurgie. Positieve uitschieter vormt het Hart- en Vaatcentrum, met een gemiddelde wachttijd van twee weken. De tweede helft van 2009 vertoonde een geleidelijke toename van de wachttijd. Dreigende achterstanden op de OK als gevolg van capaciteitsproblemen leidden er in het laatste kwartaal toe dat ook op zaterdag OK-programma’s werden gedraaid, met een focus op electieve ingrepen. Er zijn in deze periode honderdzestig extra ingrepen gerealiseerd. De planningssystematiek van de zaterdagen leverde bruikbare ervaringen op voor de OK-planning door de week. Voor de organisatie van de planning, het optimaliseren van het electief snijdend centrum en de organisatie van de werkzaamheden op het OK-complex zijn verbetertrajecten in gang gezet.

Klachtenbehandeling Een klacht kan binnen het azM op drie plaatsen worden afgewikkeld. Op de eerste plaats kunnen patiënten terecht bij de medewerkers van Patiëntenvoorlichting. Zij handelen de eenvoudige klachten af. Een tweede manier betreft de klachtenfunctionaris, die een bemiddelende rol heeft en ernaar streeft in overleg met de klager te komen tot een bevredigende oplossing. De klachtenfunctionaris spreekt formeel geen oordeel uit over de gegrondheid van een klacht. Tot slot bestaat de mogelijkheid een officieel ingestelde klachtencommissie in te schakelen die wel een formeel oordeel uit over de gegrondheid van een klacht. Deze klachtencommissie bestaat uit interne en externe leden en staat onder voorzitterschap van een onafhankelijke jurist. De commissie handelt klachten af conform een wettelijke procedure. In 2009 zijn er bij Patiëntenvoorlichting 110 klachten en bij de klachtenfunctionaris 519 klachten binnengekomen met in totaal 924 klachtaspecten. Bij de Klachtencommissie werden 27 klachten ingediend met totaal 115 aspecten. Hiervan is 38% gegrond verklaard. Bij 45% van de gegronde klachten leidde dat tot verbetermaatregelen. Oordelen en adviezen hebben veelal betrekking op informatie en communicatie.

56

Jaarverslag 2009

Onderstaand treft u aan een overzicht van de top-10 klachtaspecten.

Top 10 klachtaspecten (Patiëntenvoorlichting, Klachtenfunctionaris en Klachtencommissie) 2009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bejegening Informatievoorziening aan patiënten Overig medisch handelen Wachttijden Telefonische bereikbaarheid Afstemming met ander(e) afdeling/specialisme Dossiervoering/patiëntenadministratie Afstemming binnen afdeling/specialisme Wachtlijsten Uitstel/afzeggen van OK of klinische behandeling

156 145 99 73 56 54 49 47 47 45


Commissies en andere overlegorganen Medisch Ethische Commissie azM/UM De Medisch Ethische Commissie azM/UM is een door de Centrale Commissie Mensgebonden Onderzoek (CCMO) erkende medisch-ethische toetsingscommissie in de zin van de Wet medisch-wetenschappelijk onderzoek met mensen (WMO). De taak van de commissie is primair het beoordelen van medisch-wetenschappelijke onderzoeken op grond van de WMO. De commissie heeft in 2009 het proces van professionalisering verder doorgevoerd, onder meer door de uitvoering van de projecten digitalisering en voortgangsrapportage. De commissie heeft in 2009 386 nieuwe onderzoeksvoorstellen binnengekregen en 309 besluiten genomen en adviezen afgegeven. Dit betreffen: ■ 146 positieve besluiten over WMO-onderzoek (waarvan dertig over geneesmiddelenonderzoeken); ■ 3 negatieve besluiten over WMO-onderzoek (waarvan één over geneesmiddelenonderzoek); ■ 79 positieve adviezen aan de Raad van Bestuur over de lokale uitvoerbaarheid van multicenteronderzoeken binnen Maastricht UMC+; ■ 81 positieve adviezen over niet-WMO plichtig onderzoek.

Team kindermishandeling De aanpak van kindermishandeling binnen Maastricht UMC+ kreeg een extra impuls. Enquêtes van de Inspectie voor de Gezondheidszorg in 2007 en 2008 naar de signalering van kindermishandeling door de spoedeisende hulp (SEH) waren aanleiding een plan van aanpak rond dit onderwerp te maken. Anno 2009 is de stand van zaken dat een Beleidsteam kindermishandeling het huidige beleid toetst en de positie van Maastricht UMC+ bij nieuwe ontwikkelingen bepaalt. Er is een coördinator kindermishandeling, die het beleid verder uitwerkt (onderwijs, protocol, teams, interne en externe samenwerking) en de verschillende teams voorzit. Die teams zijn: een algemeen team Kindermishandeling, een team gericht op de SEH en een team Risicozwangeren. De meeste teamleden zijn medewerkers van het ziekenhuis. Ook hebben professionals van buiten het ziekenhuis zitting in de teams, zoals de vertrouwensarts inzake kindermishandeling van het Algemeen Meldpunt Kindermishandeling (AMK), vrijgevestigde verloskundigen en de kraam- en jeugdgezondheidszorg. Zo is een keten gevormd, waarin de rol van de betrokken partijen steeds duidelijker wordt. Het aantal meldingen bij het AMK in 2009 bedroeg 29: negentien waren afkomstig uit het algemene team Kindermishandeling, zeven uit het team Risicozwangeren en drie uit het team SEH.

Anno 2009 toetst het Beleidsteam kindermishandeling het huidige beleid van de inspectie. Er is een coördinator kindermishandeling, die het beleid verder uitwerkt en de verschillende teams voorzit.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

57


Sinds maart 2009 kunnen patiënten terecht op de avondpoliklinieken. Het gaat in eerste instantie om patiënten die komen voor een algemeen consult.

58

Jaarverslag 2009


Overzicht commissies en overlegorganen in het azM

Naam

Omschijving

Auditcommissie financiën

Commissie binnen Raad van Toezicht, die zich specifiek bezighoudt met financiën

p.30

per 2010

Auditcommissie kwaliteit

Commissie binnen Raad van Toezicht, die zich specifiek bezighoudt met kwaliteit

p.30

per 2010

Commissie remuneratie en

Commissie binnen Raad van Toezicht, die zich specifiek bezighoudt met beloningen

p.30

per 2010

Centraal Bestuurlijk Overleg

Het CBO wordt gevoerd tussen de directeur-bestuurders in aanwezigheid van de

p.45

-

(CBO)

Raad van Bestuur

Centraal Management Overleg

Het CMO wordt gevoerd door de adjunct-directeuren van de RVE’s en de

p.45

-

(CMO)

stafdirecteuren in aanwezigheid van de Raad van Bestuur

Adjunct-Directeuren Overleg (ADO)

Overleg tussen de COO en de adjunct-directeuren van de RVE’s uit het primair proces

p.45

-

Centraal Staven Overleg

Overleg tussen stafdirecteuren en hoofden stafdiensten, in aanwezigheid van de

-

-

(CSO)

Raad van Bestuur

Ondernemingsraad (OR)

De OR behartigt de (collectieve) belangen van het personeel, hierbij rekening houdend

p.39

-

p.39

-

p.47

-

Verwijzing

Opmerking

nominaties

met het bedrijfsbelang Stafconvent

Het stafconvent wordt gevormd door de medische staf. Taak is het waarborgen van een optimale geneeskundige behandeling en verzorging van de patiënten en het mogelijk maken van onderwijs en wetenschappelijk onderzoek in het azM

Verpleegkundige Adviesraad (VAR)

De VAR is een onafhankelijk adviesorgaan van, voor en door verpleegkundigen. De VAR geeft vanuit een verpleegkundig en beroepsinhoudelijk perspectief gevraagd en ongevraagd advies.

Cliëntenraad (CRAZ)

De CRAZ is het patiëntenmedezeggenschapsorgaan van de umc’s.

p.47

-

Commissie Verpleegkundig

De CVBO valt onder het CMO. Ter voorbereiding op besluitvorming binnen het CBO

p.47

-

Beleid en Opleidingen (CVBO)

worden onderwerpen m.b.t. verpleegkundig beleid en opleidingen, ter verdere -

-

verdieping en/of uitwerking voorgelegd aan het CVBO. Commissie Interne Medische

Commissie die interne audits uitvoert bij de medische vakgroepen volgens het format

Kwaliteitsaudits (CIMKA)

van de Orde van Medisch Specialisten

Taskforce Ombuigingen

In 2010 tijdelijk ingestelde commissie ter facilitering van het ombuigingstraject in het azM

p.110

-

Klachtencommissie

Deze commissie bestaat uit interne en externe leden en staat onder voorzitterschap

p.54

-

p.71

-

p.48

-

p.55

-

p.48

per 2010

van een onafhankelijke jurist. De Klachtencommissie zorgt voor formele uitspraken over klachten van patiënten / familie van patiënten. Medisch Ethische Commissie (MEC)

De taak van de MEC is primair het beoordelen van medischwetenschappelijke onderzoeken op grond van de Wet medisch-wetenschappelijk onderzoek met mensen

Vrijwillig Incident Melden (VIM)

De VIM analyseert patiëntenincidenten van één of meer afdelingen binnen een RVE en brengt op basis van de analyses adviezen uit richting het verantwoordelijke management

Team Kindermishandeling

Het Team Kindermishandeling toetst het huidige beleid m.b.t. kindermishandeling en bepaalt de positie van de organisatie bij nieuwe ontwikkelingen.

Tripod Team

Maastricht UMC+

Dit team analyseert incidenten via de Tripod- systematiek.

Jaarverslag 2009

59

Zorgketen Hartfalen Josiane Boyne, specialistisch verpleegkundige hartfalen In de zorgketen Hartfalen ben ik onder meer hartfalenverpleegkundige. Onze rol kenmerkt zich door laagdrempeligheid en het aanbieden van educatie. We zijn voor zowel patiënt, huisarts als cardioloog makkelijk benaderbaar. Voldoende deskundig om patiënten goed te kunnen helpen en de schakel tussen algemene en gespecialiseerde medische zorg. De grote plus van de hartfalenverpleegkundige is dat deze bovendien meer oog heeft voor de sociale factoren die bij de ziekte een rol spelen. Hoe de situatie thuis is, welke andere zorg dan medische zorg nodig is. Patiënten voelen dat huisarts, cardioloog en verpleegkundige een team vormen, dat geeft ze zekerheid. Het gecombineerd spreekuur dat we sinds enige

tijd houden samen met de cardioloog draagt daar ook aan bij. Het onderzoek naar telebegeleiding dat we samen met Atrium en Orbis uitvoeren is in de afrondende fase. De opzet is dat we via een Health Buddy - een apparaatje waarmee vragen gesteld (en beantwoord) kunnen worden -, educatie kunnen aanbieden en beter de vinger aan de pols kunnen houden. Hierdoor kunnen we goed afstemmen of een regulier bezoek aan de arts wel echt nodig is. Maar wat nog belangrijker is: we kunnen in sommige gevallen een opname voorkomen. schema zorgketen Hartfalen: p.90 andere ervaringen over deze zorgketen: p.98 en p.140


Maatschappelijke betrokkenheid Als academisch ziekenhuis levert het azM op zijn taakgebieden patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek een belangrijke bijdrage aan het maatschappelijk welzijn. Hieronder een aantal activiteiten die het azM in 2009 in het kader van het maatschappelijk welzijn heeft ontplooid. Mantelzorgwaaier Het aantal mantelzorgers in Nederland groeit heel snel. Het Alzheimer Centrum van Maastricht UMC+ ontwikkelde voor deze onbetaalde hulpverleners een instrument om gedragsproblemen bij dementie tijdig te kunnen signaleren: de mantelzorgwaaier. De waaier in zakformaat geeft antwoord op vragen als: hoe herken je gedragsproblemen bij dementie, hoe ga je hier het beste mee om en waar vind je hulp. De waaier geeft concrete tips en adviezen voor het dagelijks leven. Er is ook een mantelzorgwaaier specifiek bedoeld voor professionele hulpverleners. Lespakket Orgaandonatie Maastricht UMC+ ontwikkelde op initiatief van en samen met de Nierpatiënten Vereniging Maastricht en met medewerking van het Donorregister een lespakket voor middelbare scholieren (havo-vwo) over orgaandonatie. Het lespakket helpt 18-jarigen een weloverwogen beslissing te nemen over orgaandonatie en hen te stimuleren hun keuze vast te leggen in het Donorregister. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat leerlingen na het volgen van de lessen meer bereid zijn een orgaandonatiekeuze vast te leggen en zich te laten registreren als donor. Teddyberenziekenhuis In februari organiseerde de International Federation of Medical Students Associations (IFMSA) Maastricht het Teddyberenziekenhuis. Ongeveer duizend kleuters kwamen hun knuffel laten onderzoeken. Doel van het evenement is om kinderen op een speelse manier kennis te laten maken met de gezondheidszorg en om de angst voor dokters en ziek-zijn enigszins weg te nemen. Voor studenten medicijnen is het een kans te leren omgaan met jonge patiëntjes. Dit evenement vindt jaarlijks plaats. Open dag Eind januari 2009 organiseerde het azM een Open Dag om zich als werkgever te profileren: onder werkzoekenden, maar ook onder scholieren. Zo’n tweeduizend bezoekers maakten van de gelegenheid gebruik om hun belangstelling voor een carrière in het azM of in de zorg in het algemeen kenbaar te maken.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Roparun In mei 2009 renden medewerkers van de Kinder Intensive Care (Picu) mee tijdens de Roparun, een sponsorloop waarbij geld wordt verzameld voor goede doelen, zoals vakantiehuizen voor kankerpatiënten. De actie bracht meer dan 14.000 euro op. HAPPY In het voorjaar van 2009 was er weer een Gezondheidsweek in het azM met een HAPPY health check voor medewerkers. HAPPY staat voor Heart Attack Prevention Programme for You. Medewerkers die ook al in 2008 deelnamen, kregen een vergelijking van de onderzoeksresultaten en een gezondheidsadvies. HAPPY en de Gezondheidsweek zijn onderdeel van integraal gezondheidsmanagement binnen het azM. Wie-kent school Gezondheid Via de Wie-kent school Gezondheid kregen kinderen van 10 tot 14 jaar uit achterstandswijken (waar vaak een eenzijdig beeld bestaat van de arbeidsmarkt) in zes weekenden les over werken in de gezondheidszorg. Tijdens een bezoek aan het ziekenhuis in maart 2009 maakten ze kennis met verschillende beroepen in het ziekenhuis. Fietsen voor meer orgaandonoren In september opende het de Stichting Promotie Orgaan donatie de Week van de Nierpatiënten met een familiefietstocht door het Zuid-Limburgse heuvelland. Deze toertocht van 25 of 50 kilometer was uitgezet voor sympathisanten en recreanten die het parcours op eigen gelegenheid en in eigen tempo konden afleggen. De opbrengst van de sponsorfietstocht kwam ten goede aan de stichting Promotie Orgaandonatie. Beweegdag voor chronisch zieken Op 6 juni 2009 vond de twintigste beweegdag voor mensen met een chronische aandoening plaats, georganiseerd door CIRO+, expertisecentrum voor chronisch orgaanfalen, in samenwerking met zorgcentrum Proteion Hornerheide. Doel van de beweegdag is mensen met een chronische ziekte een educatieve en aangename dag te bezorgen, met volop ruimte voor lotgenotencontact. Erica Terpstra was uitgenodigd en moedigde de vierhonderd deelnemers aan het activiteitenparcours vol enthousiasme aan. Loop met je Dokter In september hielden een groep (ex-)hartpatiënten samen met hun artsen een sponsortocht ‘Loop met je Dokter’. Tijdens deze tocht werd een aardig bedrag bij elkaar gebracht

61


ten gunste van medisch-wetenschappelijk onderzoek op het gebied van hart- en vaatziekten. Het evenement werd georganiseerd door de Health Foundation Limburg (HFL).

Milieu

Om het milieubeleid ten uitvoer te brengen is een coördinator aangesteld en worden jaarlijks financiële middelen ter beschikking gesteld.

Maastricht UMC+ beschermt het milieu door de negatieve invloed van de bedrijfsactiviteiten op het milieu te voorkomen of te verkleinen. Concreet uit dit zich in aandacht voor energiegebruik, emissie naar de bodem en lucht, waterinname en -afvoer, koolwaterstoffen, biologische veiligheid en stralingsveiligheid en afvalverwerking. Om het milieubeleid ten uitvoer te brengen is een coördinator aangesteld en worden jaarlijks financiële middelen ter beschikking gesteld. Het milieuzorgsysteem is gecertificeerd volgens ISO 14001. Met behulp van het milieujaarprogramma worden op gestructureerde wijze verbeteringsmaatregelen genomen om de milieubelasting terug te brengen. Het azM richt zich hierbij zoveel mogelijk op preventie. Een meet- en registratiesysteem brengt de milieuprestaties in kaart. Om de doeltreffendheid van het milieubeleid te testen worden periodiek milieuzorgsysteemaudits uitgevoerd. Jaarlijks is er een directiebeoordeling. In 2009 zijn 86 afdelingen bezocht om het milieubewustzijn van medewerkers te vergroten. Vergunningen en wetgeving In 2007 is in samenwerking met de convenantpartners (azM, UM, stichting 3X, Maastro Clinic, Servatius en Biopartners) een milieuvergunning aangevraagd voor het Academisch terrein Randwyck, conform de convenantafspraken van 2005. De gemeente Maastricht verleende deze vergunning op 17 juli 2007. In 2009 vond één maal overleg plaats met de gemeente. De Waterleiding Maatschappij Limburg voerde in 2009 een legionella-inspectie uit. Hierbij zijn geen afwijkingen geconstateerd. Het bodemrisicodocument dient als leidraad voor de bodembescherming. Bij alle bouwwerkzaamheden wordt een bodemonderzoek verricht. Bouwen vindt uitsluitend plaats volgens het bouwbesluit. In 2009 is gestart met de nieuwbouw van twee torens. Vóór de start van deze nieuwbouw vond een milieukundig bodemonderzoek plaats (nulmeting).

62


Met betrekking tot de technische en medische perslucht is in 2009 gestart met het volledig scheiden van de twee gassen. In de energiecentrale is dit al volledig gerealiseerd, in het ziekenhuis gebeurt dit in 2010. Resulaten mileubeleid ■ Een milieudeskundige nam deel aan een landelijke werkgroep over duurzaam inkopen. Deze werkgroep komt ook in 2010 bij elkaar komen. Op basis van de resultaten van de werkgroep wordt het project voortgezet. ■ Er vond vier keer overleg plaats tussen de milieudeskundigen van het azM en de UM in het kader van samenwerking op het complexterrein. ■ Eind 2009 werden 69 milieucontactpersonen opgeleid. ■ Het project Infrastructuur energievoorziening naar de toekomst is voortgezet. Het onderzoek naar vervanging van de warmtekrachtkoppelingen en verdere installaties loopt door in 2010. ■ De put geloosd water van het azM werd twee maal gecontroleerd, die van het 3X-gebouw één maal. Bij de meting bij het 3X-gebouw werden geen afwijkingen ten opzichte van de WVO-vergunning geconstateerd. Bij de tweede meting van de controleput van het azM werd een overschrijding vastgesteld van het EOX-gehalte. Dit bleek echter een meetfout. ■ Voor de medewerkers is een internetsite gelanceerd over alle onderwerpen die met milieu en het azM te maken hebben. Verbruik Sinds 2006 is het totaal energieverbruik geleidelijk gestegen. Dit komt vooral door de uitbreidingen van de MER- en SER-ruimten (Main Equipment Room en Sub Equipment Room). Dankzij de energiebesparende maatregelen is de stijging van energieverbruik in 2009 ten opzichte van 2008 slechts 1,9%. Het aardgasverbruik is ten opzichte van voorgaand jaar met 4,5% gestegen. Het waterverbruik daalde ten opzichte van 2008 met 4,6%. Afval en gevaarlijke stoffen De totale hoeveelheid bedrijfsafval daalde met 4%. Door de recessie waren er minder bouwwerkzaamheden. Opvallend is de daling van het huishoudelijk afval. De hoeveelheid papier/karton steeg. De totale hoeveelheid gevaarlijke stoffen steeg met bijna 10% ten opzichte van 2008. Vervoer In 2009 ging het mobiliteitsproject Maastricht Bereikbaar van start, met als doel de automobiliteit voor de komende zes jaar met 10% terug te brengen. Hiertoe is een convenant afgesloten tussen overheden, vervoersaanbieders en grote ondernemingen. Het azM is één van de ondertekenaars.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

63

64

Zorgketen

Type 2 diabetes De huidige regionale zorgketen voor patiënten met Type 2 diabetes in het verzorgingsgebied van het azM bestaat al sinds 1996. Toen al was er sprake van een enorme toename van patiënten en die tendens heeft zich tot op heden voortgezet. Voor deze categorie patiënten geldt: ééns patiënt, altijd patiënt. De organisatie van de zorgketen voor Type 2 diabeteszorg is zo, dat circa 90% van de patiënten gezien wordt in de huisartsenpraktijk door huisarts, praktijkondersteuner en diabetesverpleegkundige. In de eerste plaats houden zij zich bezig met het beïnvloeden van de levensstijl van een patiënt met Type 2 diabetes. Alleen patiënten met ernstige complicaties worden gezien door de specialist in het ziekenhuis.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009



65

ZORGKETEN TYPE 2 DIABETES

EXTRAMURAAL

INTRAMURAAL

TRANSMURAAL

Aan het woord: Miranda Schram projectleider Maastricht Studie p.94

INTEGRATED CARE

SAMENLEVING

CAPHRI2

GEZONDHEIDSVOORLICHTING PREVENTIE

HET PARELSNOER INITIATIEF - DIABETES

ZORG EERSTE LIJN

GEZAMENLIJK DIABETES ONDERZOEK

PATIËNT

MAASTRICHT STUDIE MHENS4

NUTRIM3

CAPHRI2

CARIM1

ONDERZOEK / OPLEIDING

Preventie van Type 2 diabetes is (ook) een verantwoordelijkheid van de maatschappij. Denk aan overheden, scholen, GGD. Op dit moment is Type 2 diabetes één van de wijdst verbreide chronische aandoeningen. Omdat de bevolking vergrijst, en de leefwijze verandert (men beweegt minder, er is vaker sprake van overgewicht en ongezonde voeding), groeit het aantal mensen met deze aandoening gestaag. In het verzorgingsgebied van Maastricht UMC+ kan het overgrote deel van de patiëntenpopulatie adequaat behandeld worden in de eerste lijn. Bij complicaties

66

zal de huisarts doorverwijzen of advies inwinnen bij de specialist. De meeste complicaties zijn terug te voeren op hart- en vaatproblematiek. Een goede samenwerking met het Hart- en Vaatcentrum is van belang en dus goed geregeld voor de patiënten in de regio. De kwalificaties van de zorgverleners huisartsen, praktijkondersteuners en diabetesverpleegkundigen - worden door Maastricht UMC+ bewaakt. In de praktijk betekent het dat de specialisten van Maastricht UMC+ voor de intellectuele voeding zorgen van alle betrokken zorgverleners in deze zorgketen in de vorm van regelmatige trainingen en

ONDERZOEK

ONDERZOEK DIEP5 ZELFMANAGEMENT

andere manieren van kennisoverdracht. De School NUTRIM en Bewegingswetenschappen van FHML zoeken voortdurend naar manieren om de levensstijl van Type 2 diabetes patiënten gunstig te beïnvloeden. Daarnaast wordt gekeken naar de gevolgen van deze aandoening op de langere termijn. Mogelijkheden om de kwaliteit van leven te verbeteren, is een steeds terugkerend onderwerp van onderzoek. Bea Jöbses, verpleegkundig hoofd diabetesverpleegkundigen en prof.dr. Nicolaas Schaper, internist / hoofd endocrinologie

Aan het woord: Dr. Luc van Loon projectleider Bewegingswetenschappen p.104

GERMAN DIABETES CENTER GEZAMENLIJK DIABETES ONDERZOEK NUTRIM3

ONDERZOEK

OPLEIDING Aan het woord: Dr. Thijs Wiertz huisarts p.42 Aan het woord: Sabine Paulussen diabetesverpleegkundige p.48

BEWEGINGSWETENSCHAPPEN RISICO HUISARTS

DIABETESVERPLEEGKUNDIGE PRAKTIJKONDERSTEUNER

ZORG TWEEDE LIJN (TOP) KLINISCH NAZORG THUISZORG OPLEIDING

DIADAIM

OOGARTS

INTERNIST

OPLEIDING

HART- EN VAATCENTRUM

DIETIST

VERPLEEGAFDELING CARDIOCHIRURGIE VERPLEEGAFDELING CARDIOLOGIE

DIABETES VERPLEEGKUNDIGEN

1

3 4 5 2

School for Cardiovascular Diseases School for Public Health and Primary Care School for Nutrition, Toxicology & Metabolism School for Menthal Health and Neuroscience Diabetes Interactief Educatie Programma

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

67

Maastricht UMC+ stelde in 2009 zijn onderwijscurriculum via een franchiseformule beschikbaar aan een nieuw te bouwen universiteit in Saoedi-Arabië. Het Probleemgestuurd Onderwijs (PGO), samen met de excellente reputatie van het Maastrichtste curriculum, was voor de samenwerkingspartner de belangrijkste reden om met Maastricht UMC+ in zee te gaan.

68

Prestaties

6

Operationele bedrijfsvoering kreeg in 2009 veel aandacht, ook op bestuurlijk niveau. Het beleid richtte zich met name op het creëren van een stabiele bedrijfsmatige basis, die het mogelijk maakt de strategische ontwikkelingen de komende jaren te faciliteren. Hieronder wordt toegelicht wat het azM heeft bereikt en welke vernieuwingen zijn doorgevoerd, al dan niet in Maastricht UMC+-verband.

Patiëntenzorg

Portfolio

Klantgerichtheid Het azM werkt er continu aan de klanttevredenheid te verbeteren. Een verbeterprogramma zorgde in 2009 meteen voor vooruitgang: de start van avondpoli’s bij diverse specialismen, verbeterde telefonische bereikbaarheid en een aangepaste inrichting van de wachtkamers. Ook de in 2008 aangescherpte gedragsregels voor medewerkers leidden tot een klantgerichtere instelling. Het azM hecht veel waarde aan het terugdringen van de wachttijden. Niet alle specialismen voldeden aan de gestelde maximale wachttijd van één week voor de polikliniek en vier weken voor de kliniek. Dit had met name te maken met capaciteitsproblemen op de OK. In 2010 wordt een verdere verbetering van de wachttijden nagestreefd.

De financiële druk op de zorgsector zal de komende jaren alleen maar toenemen. Daarom vindt het azM het belangrijk nu te kiezen welke medische functies vast onderdeel blijven van het zorgaanbod: de zogenaamde portfoliokeuzes. Een gericht beleid op specifieke academische functies, zal de concurrentiepositie versterken en de academische focus vergroten.

De beeldvorming over het azM heeft zich positief ontwikkeld, zo blijkt uit de lijsten van Ziekenhuis Top 100 van het AD en van Elsevier. Maastricht UMC+ nam in het AD in 2009 een 51e plaats in, een stijging van 32 plaatsen ten opzichte van 2008. De ranking van Elsevier pakte dit jaar nog positiever uit met een stijging van 56 plaatsen, naar de 12e plaats. Zorglijnen Het streven was om in 2009 zorglijnen te ondersteunen met de ICT-module ‘SAP-Pathways’. Dit is in 2009 niet gelukt, omdat hiervoor eerst andere (in 2009 nog niet gereed zijnde) systeemdelen moesten worden geïmplementeerd. De zorglijnontwikkeling wordt in 2010 verder opgepakt.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

De Raad van Bestuur heeft in 2009, in samenspraak met de medisch specialisten, het zorgaanbod nader bekeken. Aan de hand van een lijst vastomlijnde criteria is getoetst welke medische functies in aanmerking komen om te worden afgestoten en welke om juist te worden versterkt. Als tot afstoten wordt besloten, gaat dit altijd in overleg met patiënten en andere zorgverleners, zodat het totale zorgaanbod in de regio en Nederland wordt veiliggesteld. Goede samenwerkingsverbanden zijn met het oog hierop heel belangrijk. Ook in NFU-verband wordt gesproken over het verdelen van topreferente functies over een beperkt aantal umc’s, in plaats van het in stand houden van het complete aanbod in álle umc’s. Zo hebben de umc’s concrete plannen voor concentratie en taakverdeling rond tien functies binnen de Kindergeneeskunde.

69

Prestaties

Vernieuwingen in patiëntenzorg

In januari 2009 bezocht Koningin Beatrix het Oncologiecentrum. Tijdens het bezoek stond het unieke patiëntgerichte concept van dit centrum centraal.

Oncologiecentrum Het Maastricht UMC+ Oncologiecentrum heeft sinds begin 2009 een pijnspecialist in dienst, die uitsluitend spreekuur houdt voor patiënten met kanker en ingewikkelde pijnklachten. Daarnaast worden aan patiënten van het Oncologiecentrum tijdens elk polibezoek specifieke vragen gesteld over hun pijnbeleving. Door deze consequente metingen moet duidelijk worden hoeveel patiënten met kanker daadwerkelijk pijn ervaren, op welke wijze zij het beste geholpen kunnen worden en of de pijnklachten verminderen. In januari 2009 bezocht Koningin Beatrix het Oncologiecentrum. Tijdens het bezoek stond het unieke patiëntgerichte concept van dit centrum centraal. Ze ontving informatie over de multidisciplinaire werkwijze en over de focus van het wetenschappelijk onderzoek. In het samen met patiënten ontwikkelde Ontmoetingscentrum sprak zij met vrijwilligers en medewerkers. Op het programma stond ook een kennismaking met MAASTRO Clinic, waarmee het Oncologiecentrum samenwerkt. In deze kliniek staan radiotherapeutische technieken bij de behandeling van oncologiepatiënten centraal. In november 2009 opende binnen het Oncologiecentrum een tweede polikliniek de deuren. De poli is het werkterrein van het multidisciplinair gynaecologisch-oncologisch team, maar gaat in de toekomst ook gebruikt worden voor spreekuren van long-oncologie, urologische oncologie en maag-darm-lever-oncologie. Dialyses In september 2009 zijn bij een nierdialysepatiënt thuis voorzieningen aangebracht om te dialyseren. Het is de eerste nierpatiënt in het zuiden van Nederland die op deze wijze geholpen is. De voordelen van thuisdialyse zijn legio. Medisch gezien is er een betere balans door vaker en langer te dialyseren. Bovendien verbetert de kwaliteit van leven voor de patiënt sterk. Het azM begeleidt en traint patiënten die in aanmerking komen voor (nachtelijke) thuisdialyse. Die training vindt thuis plaats of in het in hotel Juliana in Valkenburg gevestigde dialysecentrum. Vanaf begin 2010 kunnen ongeveer vijftien patiënten van het azM thuis dialyseren. Avondpoli Sinds maart 2009 kunnen patiënten bij alle specialismen terecht op een avondpoli. Die mogelijkheid bestaat op dinsdagavond tussen 17.00 en 20.00 uur. Het gaat in eerste instantie om patiënten die komen voor een algemeen consult.

70

Prestaties

Hart en Vaat Centrum Parkstad In februari 2009 gingen in Heerlen de deuren open van het Hart en Vaat Centrum Parkstad (HVC Parkstad) van het azM. Patiënten uit oostelijk Zuid-Limburg met klachten als pijn op de borst, kortademigheid en hartkloppingen kunnen na verwijzing door de huisarts bij dit diagnostisch centrum terecht voor cardiologische onderzoeken. Deze onderzoeken vinden binnen één dagdeel plaats, zodat de patiënt meteen een diagnose krijgt. Aansluitend vindt ook een gesprek plaats met een cardioloog, die de diagnose bespreekt en een voorstel doet voor eventuele verdere behandeling. Kinderdiabeteszorg Zuid-Limburg Op het gebied van kinderdiabetes weten de kinderartsen van het azM en het Atrium Heerlen elkaar al jaren te vinden. In 2009 kreeg deze samenwerking een officieel karakter onder de naam Kinderdiabetes-zorg Zuid-Limburg (KZL). KZL is verantwoordelijk voor de zorg aan bijna tweehonderd patiënten. Maandelijks vindt overleg plaats over de patiënten, de onderzoeksvoortgang en over sportontwikkeling voor kinderen met diabetes. Buitenpoli plastische chirurgie Het azM opende in juni 2009 de deuren van een buitenpoli plastische chirurgie op de locatie Annadal. Deze buitenpoli is in eerste instantie bestemd voor intake en diagnostiek van patiënten. Uitgangspunt is een laagdrempelige voorziening te creëren voor veelvoorkomende diagnoses op het gebied van plastische chirurgie, zoals plekjes in het gelaat, huidtumoren, afstaande oren en reuma aan de handen. Op de dag dat de intake van de patiënt plaatsvindt, zal dezelfde dag een behandelplan naar de huisarts worden gezonden. Eerstelijns echocentrum in het ziekenhuis Het azM heeft sinds november 2009 een eerstelijns echo centrum in het ziekenhuis. Maastricht heeft hiermee de Nederlandse primeur. Gynaecologen van het azM en verloskundigen in de regio Maastricht / Heuvelland werken in het echocentrum samen onder de naam Verloskundig Informatie & Echocentrum Maastricht, kortweg VIEM. Het azM en de Stichting Eerstelijnsverloskundigen Maastricht (SVM) sloten daartoe eerder al een samenwerkingsovereenkomst af.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Vernieuwingen diagnostiek Biotechnologie Maastricht UMC+ en de universiteiten van Luik, Hasselt en Aken kregen een subsidie van 7,6 miljoen euro in het kader van het Interreg IV-programma om vanaf 2009 hun hightech onderzoeksmogelijkheden op biotechnologisch gebied te delen: met elkaar én met het bedrijfsleven. Dit project, Alma-In-Silico, stelt onderzoekers en bedrijven in staat om op grote schaal experimentele data te genereren en hieruit kennis te destilleren; onder meer door gigantische databases met biologische informatie te bouwen, zoals DNA-profielen. Zo kunnen biologische systemen integraal worden bestudeerd en kunnen oorzaken van ziekten steeds beter in kaart worden gebracht. Op termijn betekent dit dat er op maat gesneden therapieën ontwikkeld kunnen worden voor bijvoorbeeld kanker en hart- en vaatziekten. Biomarker spoort dikkedarmkanker op Onderzoekers van Maastricht UMC+ vonden in 2009 een manier om dikkedarmkanker in een vroeg stadium op te sporen met behulp van een biomarker. In de ontlasting kan de inactivatie worden aangetoond van het zogeheten kandidaat-tumor-suppressorgen NDRG4, een duidelijke aanwijzing voor dikkedarmkanker. Deze methode is zeer geschikt voor bevolkingsonderzoek. In het nationaal samenwerkingsverband Center for Translational Molecular Medicine vindt een grootschalig onderzoek plaats naar de kosteneffectiviteit van de nieuwe biomarkertest. PASAQ IDEE (Instrument Development, Engineering & Evaluation), de facultaire dienst die zich richt op het ontwerpen van medische instrumenten, ontwikkelde in 2009 PASAQ: het Programmable Ambulant Signal AcQuisition system. Het is een onderzoekskastje op maat dat tot 24 uur per dag metingen uitvoert bij patiënten. Het systeem is met name geschikt voor onderzoek en medische toepassingen voor het meten van maximaal zestien verschillende fysiologische signalen (zoals bloeddruk, versnelling en kracht). PASAQ wordt al binnen CIRO Horn (Centrum voor Integrale Revalidatie Orgaanfalen) toegepast voor gedragsonderzoek en voor klinisch en fundamenteel onderzoek.

71

Zorgketen Centrum voor Thuisbeademing Leo Wijnands, verpleegkundig consulent CTB Ik stel beademingspatiënten in op diverse locaties in Limburg en Zuidoost-Brabant en begeleid ze samen met mantelzorgers en professionals. Verpleegkundig consulenten CTB begeleiden de beademingszorg in de meest brede zin, van maskerbeademing tot tracheostomale beademing. Met 5 verpleegkundigen bezoeken we ongeveer 20 patiënten per week in ziekenhuizen, verzorgingshuizen, aan huis en bij Focus-instellingen. Als we niet ‘en route’ zijn, werken we in de kliniek of op de poli. Daarnaast werk ik mee aan onderzoek, onder meer aan de Groningse Rescue studie, naar de effecten van non-invasieve beademing bij COPD-patiënten. We beogen voor dit onderzoek tweehonderd patiënten te includeren, van wie wij allerlei gegevens leveren aan de onder-

zoekers. De verpleegkundig consulenten van het CTB verzorgen ook cursussen in het azM, of in andere locaties, aan mantelzorgers en professionals in de beademingszorg. Bij het CTB hebben we elke week de ‘journalclub’: een overleg met alle betrokkenen, waarin we allerlei onderwerpen die beademingsgerelateerd zijn, behandelen. Het werkveld wordt steeds breder, er komen nieuwe patiëntengroepen zoals ALS en COPD bij. De hoeveelheid patiënten groeit explosief, van 50 een paar jaar geleden naar 370 nu. Dat is een landelijke trend. schema zorgketen Centrum voor Thuisbeademing: p.126 andere ervaring over deze zorgketen: p.134

Prestaties

Onderwijs en opleiding Medische vervolgopleidingen Medische vervolgopleidingen zijn volop in beweging rondom de thema’s innovatie en verbetering. De Centrale Opleidingscommissie zette in 2009 als regisseur duidelijk in op toenemende professionalisering van het medisch opleiden in het ziekenhuis. Bijvoorbeeld door het optimaliseren van het systeem van interne opleidingsaudits met inzet van de D-rect lijst (instrument om opleidingsklimaat te meten via aios), verdere professionalisering van docenten en ontwikkeling van discipline-overstijgend onderwijs. Hierbij is de inbreng van het onderwijsinstituut van Maastricht UMC+ van groot belang. Stap voor stap wordt gewerkt aan de invulling van een systeem van interne kwaliteitszorg. Verder beschikt het ziekenhuis over een simulatiecentrum, waar aios verschillende verrichtingen kunnen oefenen en gelegenheid is voor teamtrainingen. Loslaten numerus fixus Landelijk speelt de discussie over de afschaffing van de loting voor de studie geneeskunde -de numerus fixus- nu er een groot tekort aan artsen dreigt te ontstaan. De Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) stuurde dit advies aan de ministers van VWS en OC&W. Het afschaffen van de numerus fixus kan helpen het tekort aan bepaalde medisch specialisten weg te werken. Daarnaast neemt door de vergrijzing de vraag naar zorg toe. De RVZ adviseert de ministers om het aantal opleidingsplaatsen tot medisch specialist per direct uit te breiden en de numerus fixus over vijf jaar volledig te schrappen. Universiteiten mogen dan nog wel hun eigen eisen aan de studenten stellen. Maastricht UMC+ is vooralsnog voorstander van handhaving van de numerus fixus geneeskunde. Eerst zal er meer helderheid moeten komen over een adequate financiering voor de uitbreiding van de capaciteit van de opleiding. Daarnaast moeten er goede randvoorwaarden zijn. Verruiming van het aantal studenten betekent dat de overheid extra middelen ter beschikking moet stellen voor een ruime doorstroom in medische vervolgopleidingen. De minister van VWS deelde maart 2010 mee dat het demissionair kabinet geen standpunt kan innemen over het advies van de RVZ; besluitvorming wordt overgelaten aan het nieuwe kabinet. OOR ZON In 2009 is binnen OOR ZON (Onderwijs-en Opleidingsregio Zuid-Oost Nederland) een regulier overleg van de voorzitters van de Centrale Opleidingscommissies van de partners gestart. Het gaat hier om gestructureerd samenwerken aan de kwaliteit van de medische opleidingen in de regio. Het regioplan 2009 van OOR ZON voor de instroomcapaciteit

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

van nieuwe aios is een belangrijk instrument in de landelijke toewijzing van opleidingscapaciteit. Kwaliteitszorg van de medische opleidingen is ook binnen OOR ZON een speerpunt. Kwaliteitscriteria kunnen een cruciale factor worden bij de landelijke verdeling van opleidingsplaatsen. In 2009 hebben de OOR ZON-partners gewerkt aan de ontwikkeling van een aio-volgsysteem, dat opleiders en management ondersteunt bij een optimale (regio-) planning. Vanaf 2010 is deze informatievoorziening in de vorm van een webapplicatie beschikbaar voor de partners van OOR ZON, als eerste OOR in Nederland.

Vernieuwingen in Onderwijs en Opleiding Medisch onderwijs geëxporteerd Maastricht UMC+ stelde in 2009 zijn onderwijscurriculum via een franchiseformule beschikbaar aan een nieuw te bouwen universiteit in Saoedi-Arabië. Een private partij uit dat land neemt het initiatief tot het vestigen van een medische universiteit naar het model van de Maastrichtse faculteit. Het Probleemgestuurd Onderwijs (PGO), samen met de excellente reputatie van het Maastrichtse curriculum, was voor deze samenwerkingspartner de belangrijkste reden om met Maastricht UMC+ in zee te gaan. Het is de eerste keer dat een Nederlands onderwijscurriculum op deze schaal wordt ‘verkocht’ aan een partner buiten Europa. Sinds februari 2007 leidt de FHML studenten uit Saoedi-Arabië op tot arts. European Vascular Course In februari 2009 vond de European Vascular Course (EVC) plaats in het MECC te Maastricht. De EVC geldt als een zeer vooruitstrevende postacademische opleiding rondom de allernieuwste technieken en medische producten. Meer dan duizend hart- en vaatchirurgen, cardiologen en gespecialiseerde verpleegkundigen uit de hele wereld wisselden drie dagen lang ervaringen uit en keken naar eenentwintig unieke operaties, waarvan de beelden live vanuit operatiekamers van Maastricht UMC+ naar het MECC werden gezonden. Dat het EVC voor het eerst in Maastricht werd gehouden is mede te danken aan de gezamenlijke inspanning van Maastricht UMC+ en Provincie Limburg. Master European Public Health Najaar 2009 startte de masteropleiding European Public Health. Bachelor en master zijn door hun opzet uniek in Europa, omdat het werken vanuit het Europees perspectief en het vergelijkend onderzoek nergens op deze wijze gecombineerd worden. Binnen de master leren studenten de zorg in binnen- en buitenland te vergelijken, zodat ze

73

Prestaties

beter in staat zijn om de positieve elementen van de diverse zorgstelsels te herkennen en waarderen. Het uiteindelijke doel is om studenten te laten onderzoeken of die positieve elementen naar het eigen land overgebracht kunnen worden en zo ja, hoe dat moet gebeuren. NWO graduate programme De Graduate School Cognitive and Clinical Neuroscience van Maastricht UMC+ ontving in 2009 een subsidie van acht ton van het eerste NWO Graduate Programme. De subsidie is bestemd voor de vorming van een excellente onderwijs- en onderzoeksomgeving voor zeer talentvolle jonge onderzoekers. De Graduate School Cognitive and Clinical Neuroscience combineert de bestaande research master en PhD programma’s op het gebied van hersenen, gedrag en neurowetenschappen van de faculteiten Psychology & Neuroscience en Health, Medicine & Life Sciences. In de pilot ligt de focus op methods in neuroimaging, waarbij multidisciplinaire samenwerking tussen neuro wetenschappers, psychologen, fysici en biomedisch ingenieurs leidt tot nieuwe brain imaging technieken en analysemethoden. Master of Health Food Innovation Management Sinds 2009 kunnen studenten een master Health Food Innovation Management halen. Deze studie leidt professionals in gezondheid en voeding op voor de levensmiddelenindustrie. Een afgestudeerde masterstudent beschikt over wetenschappelijke kennis van (innovatie in) voeding en gezondheid, heeft inzicht in consumentengedrag, geeft blijk van entrepreneurship en is onderlegd op het gebied van levensmiddelen en Europese wetgeving op het gebied van gezondheidsclaims. Masteropleidingen focussen normaliter op één aspect, maar deze nieuwe master combineert de kennis van de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences en de Faculty of Psychology and Neuro science, Maastricht University School of Business and Economics en de Faculty of Law. Bijzonder is ook dat de levensmiddelenindustrie zelf in het onderwijs zal partici peren, zodat studenten ‘van binnenuit’ hun toekomstig werkveld kunnen leren kennen.

Onderzoek Ketens van zorg, onderzoek en onderwijs Kernidee binnen Maastricht UMC+ is de vorming van multidisciplinaire ketens van zorg, onderzoek en onderwijs, met verbindend onderzoek op gemeenschappelijke terreinen, een aantal gezamenlijke onderzoeksfaciliteiten en één gemeenschappelijk onderwijsinstituut.

74

Prestaties

De multidisciplinaire ketens richten zich vooralsnog op hart- en vaatziekten, oncologie en ontwikkelingsbiologie, geestelijke gezondheidszorg en chronische ziekten met als verbindend profiel ‘Public Health and Primary Care’.

participeert in bijna alle overige projecten. De afdeling maag-darm-lever startte in 2009 als eerste met het verzamelen van gegevens van in totaal negenhonderd patiënten voor onderzoek in dit kader.

Schools Binnen de FHML fungeert het ‘school-model’ als uitgangspunt voor de organisatiestructuur. De schools vallen samen met de hierboven genoemde multidisciplinaire ketens. In de schools vindt thematisch gericht onderzoek plaats binnen een aantal hoofdlijnen, worden onderwijs en onderzoek aan elkaar gekoppeld bij het opleiden van wetenschappers en bij de vormgeving van aan het onderzoek van de school gerelateerde masteropleidingen.

Health Campus In 2009 is het initiatief genomen om te komen tot een Maastricht Health Campus. In mei werd daartoe door Maastricht UMC+ een samenwerkingsovereenkomst getekend met de gemeente Maastricht, Universiteit Maastricht, NV Industriebank LIOF en Provincie Limburg. Het merendeel van de activiteiten waarop Maastricht UMC+ focust, zal zijn fysieke weerslag krijgen op de Maastricht Health Campus. Betrokken partners richten zich op de ontwikkeling van een internationaal toonaangevende locatie voor hoger onderwijs, topwetenschappelijk onderzoek en topreferente zorg en daaraan gerelateerde kennisintensieve bedrijvigheid. ‘Gezond zijn, gezond blijven en gezond worden’ is het thema waarop de campus is gebaseerd. De campus geldt als economische groeimotor waarvan de impact zich doet voelen op regionaal, nationaal en Europees niveau.

Onderzoekscontinuüm Een van de uitgangspunten van Maastricht UMC+ is de nadruk op het onderzoekscontinuüm. Op de hoofdlijnen van het onderzoek is er een doorlopende lijn ofwel continuüm van fundamenteel/translationeel onderzoek naar (klinisch) toegepast onderzoek en onderzoek in relatie tot de topreferente functie. Binnen dit continuüm staat de synergie van biomedisch, klinisch, public health en primary care voorop; de keten van molecuul tot populatie. Wetenschappelijk onderzoek en topreferente zorg moeten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Concreet betekent dit dat 80% van de onderzoeksmiddelen wordt ingezet in het onderzoek dat binnen de thematiek van de multidisciplinaire ketens past. De overige 20% is bestemd voor niet-thematisch onderzoek. Over het algemeen betreft dit doelmatigheidsonderzoek of onderzoek ter profilering van topreferente of topklinische functies, die niet aansluiten bij de gemeenschappelijke onderzoeksthematiek. Voorbeelden hiervan zijn het wetenschappelijk onderzoek op het gebied van nefrologie, infectieziekten, intensive care en incontinentie. Parelsnoer In het kader van kennisvalorisatie participeren de UM en het azM vanaf 2007 voor de duur van vier jaar in een landelijk initiatief. Onder de naam ‘Parelsnoer’ bundelen de acht umc’s hun kennis en patiëntengegevens van bepaalde aandoeningen. Dat gebeurt via landelijke biobanken: grote databanken waarin voor acht patiëntengroepen routinematig bij alle umc’s op dezelfde wijze klinische gegevens, gegevens over genen, eiwitten en metabolieten en lichaamsmateriaal worden verzameld. Wetenschappers kunnen daardoor klinische gegevens en biomateriaal van duizenden patiënten bundelen waardoor grootschalig onderzoek mogelijk wordt. Maastricht UMC+ coördineert samen met VUmc twee projecten, te weten neurodegeneratieve hersenziekten en diabetes type 2, en

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Onderzoek en subsidies Maastricht Studie In 2009 startte Maastricht UMC+ een grootschalig wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen diabetes type 2 en andere chronische ziekten, wereldwijd het grootste onderzoek op dit terrein. De tienduizend deelnemers aan deze ‘Maastricht Studie’, van wie de helft diabetici, worden minstens tien jaar intensief gevolgd. Type 2-diabetes lijkt te werken als een versneller van andere chronische ziekten. De Maastricht Studie is van groot belang om beter inzicht te krijgen in het ontstaan en de behandeling van chronische ziekten, maar ook om bij te dragen aan kostenbeheersing van de gezondheidszorg door preventie. Zuid-Limburg is daarbij een voor de hand liggend onderzoeksterrein, gezien de vergrijzing en ontgroening in deze regio en de gemiddeld lagere levensverwachting door een gemiddeld ongezondere leefstijl. Stichting Weijerhorst, het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling, het ministerie van Economische Zaken, Provincie Limburg en Maastricht UMC+ zelf financieren het project.

75

Prestaties

Kanker Researchfonds Om wetenschappelijk onderzoek mogelijk te maken hebben Maastricht UMC+, Health Foundation Limburg (HFL) en KWF Kankerbestrijding het HFL Kanker Researchfonds opgericht. Het doel van dit fonds is om in de eigen regio geld en middelen op te halen voor topklinisch wetenschappelijk onderzoek op het gebied van kanker. Onderzoek dat via het Oncologiecentrum terugvloeit naar de behandeling van patiënten. Krachtenbundeling longziektenonderzoek Nederlandse onderzoekers naar ademhalingsaandoeningen en longziekten bundelden hun kracht in het Nederlands Respiratoir Samenwerkingsverband (NRS). De afdeling Longziekten van Maastricht UMC+ geeft, samen met collega-onderzoekers, leiding aan dit nieuwe samenwerkingsverband. Intensievere samenwerking moet multidisciplinair en innovatief onderzoek naar ademhalingsaandoeningen en longziekten in Nederland stimuleren en zo de kwaliteit van het onderzoek verder verhogen. Het Nederlandse respiratoir onderzoek staat internationaal gezien zeer hoog aangeschreven. Het NRS wil zijn doelstellingen bereiken door het jaarlijks organiseren van wetenschappelijke bijeenkomsten, waar onderzoekers elkaar kunnen ontmoeten en onderzoeksresultaten uitwisselen. Onderzoekers zullen in task forces gaan samenwerken. Ook komt er een jaarlijkse educatieve bijeenkomst voor beginnende onderzoekers. Subsidie voor hart-en vaatonderzoek Het onderzoeksinstituut CARIM (hart- en vaatziekten) van Maastricht UMC+ ontving een subsidie van het publiekprivate samenwerkingsverband Center for Translational Molecular Medicine (CTMM). CTMM richt zich op onderzoek naar en de ontwikkeling van nieuwe technieken voor diagnose en behandeling van de belangrijkste chronische aandoeningen. Het geld werd verdeeld over drie Maastrichtse projecten: Incoag (mechanismen van bloedstolling), Parisk (infarcten ontstaan door het scheuren van plaques in bloedvaten) en Eminence (verbetering beeldvormingsmethoden bloedvaten). A-Footprint Medical Field Lab (MFL) scoorde met het project A-Footprint opvallend goed bij een grote Europese subsidieaanvraag. Het project is van driehonderd projecten uit heel Europa als tweede geëindigd. Dit leverde A-Footprint in 2009 een subsidie van 6,4 miljoen euro op. MFL is een jonge onderneming van Maastricht UMC+. Het bedrijf biedt bedrijven én zorgen kennisinstellingen een doeltreffende manier van samenwerking om medisch-technologische innovaties tot stand te brengen. A-Footprint is een vervolg op Pieken in de Delta, dat een wiskundig systeem realiseerde

76

om medische hulpmiddelen op maat te maken. A-Footprint automatiseert effectief het productieproces van hulpmiddelen voor het onderbeen. De technologie kan ook worden toegepast bij hulpmiddelen voor andere lichaamsdelen. Subsidie KWF voor Dermatologie De afdeling Dermatologie ontving een persoonsgebonden subsidie van circa 600.000 euro van KWF Kankerbestrijding voor een vierjarig onderzoeksproject. Daarmee startte een nieuwe onderzoekslijn als vervolg op onderzoek naar het Birt-Hogg-Dubé syndroom (BHD). Deze zeldzame ziekte wordt veroorzaakt door een gendefect dat de werking van het eiwit folliculine beïnvloedt. Patiënten krijgen goedaardige huidtumoren in het gezicht, maar lopen ook risico op klaplongen en nierkanker. Met de KWF-subsidie worden extra mensen aangenomen voor onderzoek naar het effect van het eiwit folliculine bij verschillende vormen van huidkanker. Borstkanker Maastrichtse onderzoekers toonden in 2009 aan dat de aanwezigheid van minimale lymfeklier-uitzaaiingen (micrometastasen of geïsoleerde tumorcellen) in de lymfeklieren de genezingskans gunstig beïnvloeden. Bovendien lieten ze zien dat die overlevingskans gunstig wordt bijgesteld door aanvullende behandeling met medicijnen. De onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in het gezaghebbende The New England Journal of Medicine. Voor deze landelijke studie werden meer dan drieduizend patiënten geïdentificeerd, die vóór 2006 een schildwachtklierprocedure hadden ondergaan. Alle ziekenhuizen in Nederland namen deel aan het onderzoek, dat subsidie kreeg van de Nederlandse organisatie voor gezondheids onderzoek en zorginnovatie (ZonMw). Biomaterialen Om innovatie op het gebied van de toepassingen van bioactieve coatings te stimuleren, heeft Maastricht UMC+ sinds 2009 een bijzonder hoogleraar Orthopedische Biotechnologie. Onderzoeken richten zich naast bioactieve coatings (bekledingen) op kraakbeenreparerende technieken, de zogeheten regeneratieve geneeskunde.

Externe oriëntatie Maastricht UMC+ Sinds de oprichting van Maastricht UMC+ in 2008 wordt de samenwerking tussen azM en FHML zowel operationeel als bestuurlijk verder uitgewerkt. De Raad van Bestuur van Maastricht UMC+, die op basis van delegatie bevoegdheden

Prestaties

kreeg van azM en UM, vergadert wekelijks wat de integratie van de twee organisaties vergroot. Onderzoekers en clinici weten elkaar steeds beter te vinden. Ook was er een tussenevaluatie van de UMC-vorming, vooruitlopend op de eindevaluatie in 2010. Belangrijk is om de strategie van de twee partnerorganisaties nog meer op elkaar af te stemmen. Samenwerking eerste lijn De samenwerking met de eerste lijn (huisartsen) is verder geïntensiveerd. Alle huisartsen en andere verwijzers in Zuid-Limburg krijgen sinds 2009 zesmaal per jaar het informatiebulletin Praktijk. Leden van de Regionale Huisartsen Zorggroep (RHZ) maken deel uit van de redactieraad. Om de bereikbaarheid van het azM verder te vergroten is de Huisartsen Service Desk ingericht: één centraal nummer, waar de huisarts terecht kan met vragen en verwijzingen. Short loop-poli Op basis van het succes van de eerste short loop poli orthopedie is een vergelijkbaar concept opgezet voor onder andere neurologie, Maag-Darm-Lever en COPD. Basisgedachte is: werken zonder wachtlijst, korte doorlooptijden en snelle terugverwijzing naar de eerste lijn. In 2010 worden soortgelijke poli’s ingericht voor cardiologie, interne geneeskunde en dermatologie. Uitrol DBC Na de verdere uitrol van de eerstelijnsketen-DBC in 2008, ging in 2009 de keten DBC-COPD (chronische bronchitis en longemfyseem) van start. De keten DBC-CVRM (cardiovasculair risicomanagement) is ontwikkeld door huisartsen in samenspel met specialisten van het azM. Specialisten en gespecialiseerd verpleegkundigen werken nauw samen met de eerstelijns zorggroep, die de zorg voor chronisch zieken verder moet verbeteren. In 2009 werden al meer dan

tienduizend patiënten geïncludeerd in deze chronische zorglijnen. Diagnostisch Centrum Het aantal patiënten dat gebruikmaakt van de faciliteiten van het Diagnostisch Centrum steeg met bijna 10%. Deze groei wordt met name verklaard door de succesvolle introductie van het bloedprikken in de huisartsenpraktijk. Na de succesvolle introductie van cardio-diagnostiek (echocardiografie en inspanningsonderzoek) voor de eerste lijn ging in 2009 ook de uitrol van event-recording van start. Carrousel Het gezamenlijk Consult Huisarts–Specialist (de zogenaamde Carrousel) is verder uitgebreid: ruim twintig specialisten bezoeken maandelijks één of meer huisartsenpraktijken. Bijzonder is dat de azM-medewerkster die dit ondersteunt, gehuisvest is in het hoofdkantoor van de RHZ. Ontslagbureau Ten behoeve van de nazorg voor opgenomen patiënten is het ontslagbureau verder ontwikkeld. Voor ruim vierduizend patiënten werden in 2009 voorzieningen geregeld, telkens in nauwe afstemming met onder meer het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), azM-herstelzorg, verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorgorganisaties. Huisartsenpost (HAP) De samenwerking in de acute zorg tussen de Huisartsenpost (HAP) en de Spoedeisende Eerste Hulp (SEH) werd in 2009 voortgezet. Intensief overleg werd gevoerd over de taakafstemming bij de verwachte toestroom van patiënten met de Mexicaanse griep. Gelukkig bleef de situatie goed beheersbaar.

Om de bereikbaarheid van het azM verder te vergroten is de Huisartsen Service Desk ingericht: één centraal nummer, waar de huisarts terecht kan met vragen en verwijzingen.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

77

Prestaties

Het model voor de geïntegreerde behandeling van en zorg voor chronisch zieken met complexe problematiek krijgt mondiaal erkenning.

Businessplan grensoverschrijdend hart- en vaatcentrum In 2009 is een eerste businessplan opgesteld voor een gezamenlijk grensoverschrijdend hart- en vaatcentrum, het Cardiovascular Centre of Excellence. Het plan toont aan dat er kansen liggen voor een hoogwaardig expertisecentrum. Een marktanalyse vond plaats en er is een globaal organisatorisch en medisch concept opgesteld, dat nadere uitwerking behoeft. Ook is gekeken naar juridische en wettelijke aspecten en naar het meest geschikte organisatiemodel. Er is intensief overlegd met de verantwoordelijke ministeries en overheden in Nederland en Duitsland. Het is een gegeven dat de voorwaarden om financiers te vinden nu minder gunstig zijn. Ook kost de afstemming en mogelijke aanpassing van internationale weten regelgeving meer tijd dan voorzien. Particle Therapy Center Het ministerie van VWS bood in 2009 perspectief op een tarief voor protonentherapie. Een projectorganisatie is op basis daarvan vanuit het azM en Universitätsklinikum Aachen bezig met de formulering en beoordeling van de concrete randvoorwaarden voor de oprichting van het Particle Therapy Center. Naar verwachting is in de tweede helft van 2010 het complete businessplan afgerond en kan begin 2011 een besluit worden genomen over al dan niet realiseren. Onderdeel van de besluitvorming vormt een gedegen afstemming met de overlegorganen in beide organisaties. Daarnaast is overeenstemming bereikt met Maastro Clinic en het academisch ziekenhuis van Luik over toetreding tot de gezamenlijke rechtspersoon die het Particle Therapy Center gaat exploiteren. Máxima Medisch Centrum Met het Máxima Medisch Centrum is een projectorganisatie opgericht die bottom-up kansrijke gebieden voor samenwerking onderzoekt, zoals op het gebied van moeder en kind, oncologie en HRM. Tijdens een gezamenlijke strategieconferentie in september 2009 is dit traject bekrachtigd. Naar verwachting bestaat in de zomer van 2010 voldoende inzicht over hoe de samenwerking eruit gaat zien. Centrum voor Integrale Revalidatie van Orgaanfalen (CIRO+) Het Centrum voor Integrale Revalidatie Orgaanfalen (CIRO) in Horn timmert flink aan de weg. Het model voor de geïntegreerde behandeling van en zorg voor chronisch zieken met complexe problematiek krijgt mondiaal erkenning. Reden voor de beide partners die in CIRO samenwerken, Maastricht UMC+ en Proteion Thuis, de samenwerking te intensiveren. In 2009 werd een intentie-

78

Prestaties

verklaring gesloten die leidde tot een strategische alliantie tussen beide partners, uiteindelijk uitmondend in een nieuwe juridische entiteit, een joint venture onder de naam CIRO+. OTO regio Limburg In oktober 2008 sloot het ministerie van VWS een convenant af met de koepelorganisaties in de gezondheidszorg en de GHOR (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) om gezamenlijk te investeren in een betere voorbereiding op rampen en crises. Deze investering bestaat uit een structurele som OTO-stimuleringsmiddelen (Opleiden, Trainen, Oefenen) van de kant van VWS en de verplichting van de zorginstellingen OTO-beleid in de regio te ontwikkelen en uit te voeren. In het convenant zijn de criteria beschreven waaraan voldaan moet worden om in aanmerking te komen voor inzet van de OTO-stimuleringsmiddelen. Alle regio’s kregen in het startjaar 2009 de opdracht een plan van aanpak te maken, een risicoanalyse, uit te voeren, een meerjaren OTO-beleidsplan op te stellen en een jaarplan te maken. Het azM heeft een coördinerende rol op het gebied van Traumazorg Limburg. De verantwoordelijkheid voor de toekenning en uitputting van OTO-gelden op regionaal niveau is neergelegd bij het Traumacentrum Limburg vanuit zijn taak in het organiseren van het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ). Het ROAZ moet instemmen met het uitgevoerde OTO-beleid. Daartoe is een stuurgroep samengesteld met vertegenwoordigers van het Traumacentrum Limburg en beide GHOR-organisaties die gemandateerd zijn vanuit het ROAZ om de afwikkeling van het OTO-beleid in goede banen te leiden.

Ondersteuning kerntaken Bedrijfsvoering ICT 2009 stond in het teken van verdere inrichting en operationalisering van een aantal EPD’s en andere zorg- informatiesystemen. Voorwaarde om van start te gaan, was dat andere systeemdelen rondom patiëntmanagement operationeel werden. Toen dit medio 2009 was gerealiseerd, werd het EPD Dermatologie als eerste operationeel in de ISHMed/ SAP omgeving. In juli gingen de systeemdelen Surgery, Opnameaanvraag- en OK-planning en de EPD’s voor Anesthesie en Cardiothoracale Chirurgie (CTC) live. In augustus volgde het EPD Cardiologie. 2009 was een omslagpunt in de ondersteuning van de verpleging met behulp van geautomatiseerde informatievoorziening. Cruciaal hierin was dat het azM koos voor het toepassen van de Gordon- gezondheidspatronen zoals

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

vastgesteld binnen de NANDA-classificatie (North American Nursing Diagnosis Association). Het SAP-systeem ondersteunt dit met behulp van de module VEPD (Verpleegkundig EPD). In het derde kwartaal is gestart met de inrichting van deze module. Het in productie nemen van deze module vindt gefaseerd over de afdelingen plaats in 2010 en 2011. Nazorg ERP-programma en Managementinformatie In 2008 zijn uitgebreide voorbereidingen getroffen om binnen de functionele aandachtsgebieden Personeelszaken, Inkoop, Logistiek en Financiën processen in te richten middels het SAP-ERP systeem. Per 1 januari 2009 is deze ondersteuning geïmplementeerd. De modules ten behoeve van registratie, validatie en facturatie van DBC’s zijn geoperationaliseerd. In de eerste helft van 2009 gingen de systeemdelen Patiëntregistratie en Afsprakenplanning, Klinische Verblijfsregistratie en DBC Verrichtingen van start. Sinds april 2009 steunen diverse SAP-systeemdelen de inkoop en logistieke samenwerking tussen het azM, ziekenhuis Atrium Heerlen en ziekenhuis Orbis Sittard, samengebracht in het Regionaal Distributie Centrum. Patiënt Data Management Systeem (PDMS) 2009 stond voor PDMS in het teken van de verwerving van een nieuw systeem. De status van de aanbesteding eind 2009 was dat er voldoende gronden beschikbaar leken om binnen azM te komen tot een voorlopige selectie c.q. gunning. Afronding van het verwerving- en gunningproces vindt in 2010 plaats. Laboratorium Informatie Systeem (LIS) In 2009 is begonnen met de invoering van een nieuw LIS, het informatiesysteem waar alle laboratoria (met uitzondering van Pathologie en Klinische Genetica) mee werken. Het LIS wordt in 2010 in productie genomen. Daarna zullen artsen labuitslagen kunnen opvragen in het SAP EPD. Twee onderdelen die samenhangen met het LISprogramma, een webportal met lab uitslagen voor externe klanten en de mogelijkheid voor azM-artsen om via SAP-laboratoriumonderzoeken aan te vragen, worden respectievelijk in de zomer en in december 2010 opgeleverd. Invoering nieuw werkplekconcept Na de realisatie van de algemene ICT-infrastructuur binnen GRIPP (Generieke Realisatie Infrastructuur Primaire Processen) was 2009 het jaar van het nieuwe werkplek concept: de Werkplek Nieuwe Stijl (WNS). In het tweede kwartaal is de pilot op de afdeling IT Service Centrum van de stafdienst ICT/ID uitgerold. In het derde kwartaal zijn op enkele uitzonderingen na alle medewerkers van de stafdirectoraten en stafdiensten en de Raad van Bestuur

79

Zorgketen Borstkanker Doris van Abbema, verpleegkundige medische oncologie Ketenzorg voor patiënten met borstkanker begint op het moment dat iemand een knobbeltje in de borst voelt of wordt doorverwezen vanuit het bevolkingsonderzoek, en duurt in beginsel tot vijf jaar na het stellen van de diagnose. Voor het laatste traject van de behandeling, ook wel de nacontrole of de follow-up genoemd, was nog geen duidelijke zorgketen. Om deze reden startten we een project om de nazorg voor deze patiëntencategorie beter te organiseren, waarbij de wensen en behoeften van de patiënt centraal staan. De nazorg begint zodra de patiënt de primaire behandelingen, zoals een chirurgische ingreep, chemotherapie en/of radiotherapie heeft

doorlopen. In deze periode spelen bijwerkingen van (eerdere) behandelingen en angst voor terugkeer van ziekte een belangrijke rol, wat belemmerend kan werken bij het oppakken van het ‘oude’ leven. Sinds enige tijd ben ik als verpleegkundige betrokken bij dit verbeterproject. Vanaf september 2010 starten we met de nieuwe werkwijze. Voor elke patiënt maken we een persoonlijk nazorgplan. schema zorgketen Borstkanker: p.14 andere ervaringen over deze zorgketen: p.18 en p.110

Prestaties

voorzien van de WNS. In december 2009 startten de voorbereidingen voor de eerste uitrol naar de RVE’s Operatieve Geneeskunde en Hart & Vaatcentrum. In totaal zijn in 2009 zo’n 560 Werkplekken Nieuwe Stijl gerealiseerd. Verpleging Oproep Systeem (VOS) Vóór de aanbesteding van een nieuw VOS kan plaatsvinden, moest er een betere definitie van het begrip komen. Daarnaast is uitgezocht welke mogelijkheden de markt biedt en hoe deze aansluiten bij de toekomstvisie van het azM. Ook zijn de mogelijkheden en kansen van het integreren van VOS in een bed-side terminal geëvalueerd. Hiervoor is uiteindelijk niet gekozen. Gekozen is voor een op zich staand VOS dat wordt ingepast in de ICT-infrastructuur. In het vierde kwartaal is een uitgebreid onderzoek opgestart om de eisen vanuit alle bedrijfsgeledingen aan een dergelijk VOS vast te stellen. Dit ook in relatie tot de realisatieplanning VOS versus zorgrisico en productieverlies. De resultaten hiervan worden verwacht in het eerste kwartaal van 2010. Overgang van MS-Office 2003 naar 2007 In november startte binnen de afdeling ICT een pilot rondom de haalbaarheid van een overgang van Microsoft Office 2003 naar Microsoft Office 2007. Een aantal (technische) knelpunten moet worden opgelost vóór migratie kan plaatsvinden. Er is gestart met het ontwikkelen van een migratiescenario voor het hele azM. Daadwerkelijke migratie is gepland voor 2010. Gegevensbeveiliging ICT Informatiebeveiliging (lees: het garanderen van de betrouwbaarheid van informatie en de bedrijfszekerheid van de informatiesystemen) is in 2009 toegevoegd aan het azM-brede IRM programma. Dit moet leiden tot een integrale benadering van het vraagstuk informatiebeveiliging en betrouwbaarheid in het zorgbedrijf. Als vervolg op de in 2008 ingezette lijn om een passende informatiebeveiliging op basis van NEN 7510 te realiseren, vonden continu verbeteringen plaats. Medio 2009 zijn twee IT-richtlijnen azM-breed gepubliceerd; deze reguleren het gebruik van internet en e-mail voor iedereen die in het azM werkt. Een gedragscode beschrijft in detail wat er wordt verwacht van de medewerker bij het gebruik van internet en e-mail, en hoe het bestuur van het azM kan omgaan met overtredingen.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Nieuwbouw December 2009 is het officiële startsein gegeven voor de bouw van twee torens naast het azM, Toren Noord en Toren Zuid. In één toren komt een oogheelkundig centrum, in de andere worden kantoorfaciliteiten gevestigd. De nieuwbouwplannen beantwoorden aan het streven naar een efficiënte bundeling van patiëntenzorg in zorglijnen en zorgcentra. De nieuwbouw komt de patiëntenzorg ten goede. In het hoofdgebouw komt meer ruimte voor de poliklinieken en het ziekenhuis wordt toegankelijker. De zorgcentra zijn straks fysiek direct herkenbaar en de zorgprocessen krijgen een efficiëntere inrichting. Bovendien kunnen de dependances die nu elders in de stad liggen (weer) onderdak krijgen in het hoofdgebouw, waardoor alle patiëntenzorg in één gebouwencomplex plaatsvindt. Deze nieuwbouw is de grootste uitbreiding van het ziekenhuis sinds de opening. De oplevering van de torens is voorzien voor de eerste helft van 2011. De kosten van de nieuwbouwplannen bedragen 30 miljoen euro. De plannen worden gefinancierd uit de middelen die beschikbaar zijn via Decentralisatie Huisvestingskosten Academische Ziekenhuizen (DHAZ): dit zijn geoormerkte overheidsgelden gereserveerd voor instandhouding en verbouwactiviteiten bij umc’s. De financiering van de nieuwbouw is in 2009 overeen gekomen met de ING bank. Onderdeel van deze overeenkomst is dat ING het huisbankierschap van het azM zal vervullen. Dit betekent dat het azM, na een samenwerking van meer dan twintig jaar, afscheid neemt van F. van Lanschot bankiers als huisbankier.

81

Prestaties

Samenvatting strategische speerpunten azM 2009/2010 Aard

Speerpunten

Doelstelling 2009

Patiëntenzorg

Klantgerichtheid / imago

Volledige reductie van wachttijden voor aantal benoemde patiëntengroepen

Handhaven naleving gedragsregels

Verbetering patiënttevredenheid, blijkend uit interne en externe metingen

Zorglijnontwikkeling

Inrichting zorglijnen met behulp van ICT modules in ZIS

Onderwijs en opleiding

Opleidings- en onderwijsregio Zuid Oost Nederland

Inrichten kwaliteitscyclus medische vervolgopleidingen

Onderzoek

Top onderzoek

82

Prestaties

Mate van realisatie

Toelichting prestatie 2009

Doelstelling 2010

+-

Start avondpoli bij diverse specialismen

Verbeteren wachttijden conform intern gestelde targets (1 week polikliniek, 4 weken kliniek/dagbehandeling)

+

+

Telefonische bereikbaarheid is verbeterd

+

Aangepaste inrichting wachtkamers

+

Hogere score op zowel Elsevier- als AD ziekenhuis top 100 enquête

-

Ondersteuning van zorglijnen middels SAP-Pathways is in 2009 nog niet gerealiseerd

Inrichting zorglijnen met behulp van ICT modules in ZIS

+

Start regulier overleg voorzitters centrale opleidingscommissies, gericht op gestructureerd samenwerken aan kwaliteit

Kwaliteitsverbetering (OOR-ZON breed) middels drie instrumentaria: implementatie interne opleidingsaudits, jaarlijkse meting opleidingsklimaat en jaarlijkse beoordeling opleidingsgroep

Op geselecteerde onderzoeksgebieden behoren tot tot 5 van Europa. In Nederland behoren tot top 3 in research

Vervolg samenvatting speerpunten 

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

83

Prestaties


Speerpunten

Doelstelling 2009

Strategie en externe oriëntatie

Maastricht UMC+

Verdere vormgeving van samenwerking tussen azM en Universiteit Maastricht in Maastricht UMC+

Opzet van sturing binnen Maastricht UMC+ op hoofdlijnen

Uitwerken strategisch plan in deelplannen en opzetten van benodigde programmaorganisatie

Samenwerking huisartsen

Samenwerking Aken

Realiseren implementatieplan Cardiovasculair Center of Excellence

Particle Therapy Center (PTC)

Verbreding initiatief naar meerdere samenwerkingspartners

Maxima Medisch Centrum

CIRO+

84

Prestaties

Mate van realisatie


Doelstelling 2010

+

Voortgang geboekt qua samenwerking op werkvloer; over strategische koers nadere afstemming vereist

Evaluatie en verdergaande concretisering van samenwerkingsverband

+-

Tussenevaluatie heeft plaatsgevonden

Opzet van sturing binnen Maastricht UMC+ op hoofdlijnen

-

Traject van integratie strategische plannen azM en FHML om te komen tot gezamenlijk strategiedocument

Uitwerken strategisch plan in deelplannen en opzetten van benodigde programmaorganisatie

+-

Huisartsen Service Desk Eerstelijns Keten DBC Diabetes + COPD

Introductie huisartsenportal (digitale communicatie)

+-

Businessplan heeft aangetoond dat er kansen liggen voor succesvolle oprichting centrum

Voorbereidende activiteiten voor Cardiovasculair Centrum

+

Overeenstemming met Luik over toetreding tot PTC

Nader vormgeven samenwerkingsrelatie met Maxima Medisch Centrum

- start CIRO+ medio 2010

Vervolg samenvatting speerpunten 

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

85

Prestaties


Speerpunten

Doelstelling 2009

Ondersteuning kerntaken

Medewerkertevredenheid

Verhogen medewerkertevredenheid

ICT

Verdere vernieuwing ICT omgeving: Nazorg ERP

Implementatie SAP Patientmanagement en Kernzismodules Surgery en EPD

Opstart overige modules, waaronder radiologie en laboratoria

Risicomanagement

Opstart project integraal risicomanagement

Interne sturing

Implementatie nieuwe systematiek interne sturing en verrekening

Exploitatie

Streven naar sluitende exploitatie

Handhaving weerstandsvermogen

86

Nieuwbouw

Aanbesteding, financiering en start bouw

MD programma

Uitvoering en uitrol binnen organisatie

Prestaties

Mate van realisatie


Doelstelling 2010

+-

Medewerkertevredenheid gemeten op RVEniveau; heeft geleid tot eenheidsspecifieke acties.

Uitvoeren azM breed medewerkertevredenheids-onderzoek

+

Sinds 2009 ERP systemen operationeel voor ondersteuning processen Financiën, Personeelszaken, Inkoop en Facilitair

Realiseren verdere voortgang in verbetering SAP

+-

Diverse SAP modules live gegaan in 2009, waaronder Patiëntenregistratie, DBC- en verrichtingenregistratie

+-

Met invoering LIS is in 2009 begonnen

+

Structuur is ingericht om het programma verder vorm te geven

Voortzetten kwalitatieve verbetering bedrijfsproces op gebied van patiëntveiligheid en verankering Integraal Risicomanagement

-

Implementatie is voorlopig uitgesteld

Voorbereiding op implementatie in 2011 (afhankelijk van invoering nieuwe DBC structuur “DOT”)

+

Het financieel resultaat 2009 van het azM bedraagt 0,6 miljon euro positief

Realiseren sluitende exploitatie middels grootschalige ombuigingsmaatregelen Herstructurering zorgaanbod

+-

Het weerstandsvermogen daalt licht (mede door voorziening 59+)

+

Bouw gestart

+

Per eenheid is een MD programma samengesteld

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Handhaving weerstandsvermogen

87

88

Zorgketen

Hartfalen Nagenoeg alle hartaandoeningen kunnen leiden tot hartfalen. Het betekent dat het hart zwakker wordt en niet naar behoefte bloed kan pompen. Patiënten met hartfalen hebben last van onder meer kortademigheid, vermoeidheid en vocht in de benen. Het vasthouden van vocht kan de klachten sterk doen toenemen. In het begin gebeurt dat meestal alleen bij (zware) inspanning, maar later kunnen de symptomen ook in rust ontstaan. Hartfalen komt vaak voor: ongeveer 2% van de hele populatie lijdt er aan. Bij jongere mensen komt het minder vaak voor, maar zijn de consequenties voor het dagelijks leven des te ingrijpender. Vaak kunnen jongeren met hartfalen niet meer deelnemen aan het arbeidsproces. Het is echter vooral een aandoening van oudere mensen. Geschat wordt dat meer dan 10% van de mensen vanaf 75 jaar hartfalen heeft. Omdat een groot deel van de patiënten

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

herhaaldelijk in het ziekenhuis moet worden opgenomen is het een kostbare aandoening. Ongeveer 2% van het gezondheidszorgbudget wordt voor de behandeling van hartfalen gebruikt. Ondanks de ontwikkeling van nieuwe therapieën voor hartfalen in de afgelopen twintig jaar, is de prognose nog steeds matig. Na de eerste opname in het ziekenhuis wegens hartfalen, overlijdt de helft van de patiënten binnen een periode van vier tot vijf jaren. Daarom

is het belangrijk om te blijven zoeken naar nieuwe behandelingsmogelijkheden. Enkele onderzoekers bij Maastricht UMC+ zijn bezig met het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden voor diagnostiek en behandeling. Een goede samenwerking tussen basis-wetenschappers en klinische onderzoekers bij Maastricht UMC+, is een belangrijke voorwaarde om verbeteringen in de zorg te bereiken. 

89

ZORGKETEN HARTFALEN

EXTRAMURAAL

INTRAMURAAL

TRANSMURAAL INTEGRADED CARE LICHTE VORM HARTFALEN

ZORG EERSTE LIJN

PREVENTIE

HUISARTS

Aan het woord: Josiane Boyne, specialistisch verpleegkunidge Hartfalen p.60

COMBINATIE SPRE OPLEIDING

SPECIALISTISCH VERPLEEGKUNDIGE

EDUCATIE AAN PATIENT SCHAKEL TUSSEN ALGEMENE EN GESPECIALISEERDE MEDISCHE ZORG

90

PATIËNT

AANDACHT SOCIALE FACTOREN

ONDERZOEK TELEBEGELEIDING HEALTH BUDDY ATRIUM / ORBIS

Aan het woord: Hans-Peter Brunner La Rocca, cardioloog en directeur Hartfalen kliniek p.98

TOTALE HARTFALENPOPULATIE

INTERNATIONALE COHORTSTUDIE TOEKOMST CARIM*

* School for Cardiovascular Diseases

BIOMARKERS

OPLEIDING

Aan het woord: Sandra van Wijk, arts-onderzoeker p.140

ONDERZOEK

ZORG TWEEDE LIJN (TOP) KLINISCH CARDIOLOOG

EEKUUR

ONDERZOEK

NAZORG

KLINISCHE ONDERZOEKERS BASISWETENSCHAPPERS

FYSIOTHERAPEUT DIËTISTE ERGOTHERAPEUT PSYCHISCHE ZORGVERLENER MANTELZORGERS

Op dit moment krijgen niet alle hartfalenpatiënten de optimale therapie. Hartfalen is een complexe aandoening, de klachten zijn niet altijd eenvoudig te duiden en de optimale behandeling is dan ook vaak moeilijk in te stellen. Veel hartfalenpatiënten hebben bovendien ook nog andere aandoeningen die een optimale behandeling belemmeren. Goede samenwerking binnen de keten is daarom juist bij deze patiënten van

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

THUISZORG

groot belang. Behoudens huisartsen spelen verpleegkundigen een cruciale rol. Zij vormen de schakel tussen de diverse settings en disciplines, en zijn belangrijke contactpersonen voor de patiënten. Het Maastricht UMC+ is bezig om de samenwerking met de betrokken zorgverleners verder te optimaliseren, en nog meer ondersteuning te bieden in het zorgcontinuüm t.a.v. de zorg voor patiënten met hartfalen.

Een wezenlijk deel dat hierbij van belang is, is om een reëel beeld te krijgen van de problematiek ten aanzien van de behandeling van patiënten met hartfalen. Het middel bij uitstek om hierin duidelijkheid te verkrijgen is het uitvoeren van een cohort studie bij patiënten met hartfalen in de eerste en tweede lijn. Prof.dr. Hans-Peter Brunner-la Rocca

91

In verband met de naderende tekorten op de arbeidsmarkt voor diverse functies in de zorg is een meerjaren-arbeidsmarktbeleid opgesteld.

92

Personeel

7

In het kader van het strategisch sociaal beleid is afgesproken drie programmalijnen aan te houden bij de ontwikkeling en invoering van het sociaal beleid: Continuïteit en groei, Ontwikkelen en leren en Dienstverlening en efficiency. Hieronder worden activiteiten binnen de drie programmalijnen besproken.

Continuïteit en groei Arbeidsmarkt Veel aandacht ging in 2009 uit naar het arbeidsmarktbeleid. Het beleid rondom werving, selectie en introductie is bijgesteld en het wervingsbeleid is aangescherpt. De internetsite van het azM staat centraal in de werving. De binnenkomende reacties worden in beeld gebracht en de wervingsstrategie wordt hierop aangepast. Naast de reguliere advertenties zijn diverse advertorials geplaatst in gedrukte media gericht op specifieke doelgroepen en moeilijk vervulbare vacatures. In verband met de naderende tekorten op de arbeidsmarkt voor diverse functies in de zorg is een meerjaren-arbeidsmarktbeleid opgesteld. Het beleid richt zich op interne processen, het behoud van medewerkers en arbeidsmarktcommunicatie. Voor deze drie sporen zijn korte-, middellange- en lange- termijndoelen geformuleerd. Een deel van dit beleid wordt al uitgevoerd. Er is voor thema’s betreffende de arbeidsmarkt en instroom van studenten een samenwerkingsverband opgericht met alle zorgorganisaties in de regio Maastricht en Heuvelland. De opleidingscapaciteit voor leerlingen is voor 2009 en volgende jaren verhoogd. Met het Regionaal Opleidingen Centrum (ROC) wordt samengewerkt om de instroom voor laborantenfuncties te verhogen en de opleidingsduur te verkorten van 4 naar 2,5 jaar. Enkele activiteiten die in 2009 plaatsvonden rondom werving: een open dag (met meer dan tweeduizend bezoekers), uitgave van een arbeidsmarktkrant (Werken bij het azM), er is deelgenomen aan een programmareeks van TV Limburg (TVL Business) en er waren kennismakingsdagen voor verpleegkundigen en snuffelstages. Als gevolg van al

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

deze inspanningen zijn de wervingskosten in 2009 ten opzichte van 2008 gedaald. Deze daling zal naar verwachting in 2010 verder gaan. Werkdruk Ook in 2009 zijn met de werkdrukscan, ontwikkeld door het stafdirectoraat Personeelszaken, metingen uitgevoerd om een beter beeld te krijgen van de werkdruk. 21 metingen zijn uitgevoerd bij verschillende verpleegafdelingen. De decentrale P&O adviseurs en de leiding van de betreffende eenheden zorgen voor de implementatie van de te nemen maatregelen. Het stafdirectoraat Personeelszaken biedt hulp waar nodig en bezoekt afdelingen om een beeld te krijgen van de voortgang. De verbetertrajecten op basis van de metingen zijn bijvoorbeeld een teambuildingsprogramma en maatregelen om de werkprocessen verder te stroomlijnen. In 2009 en eerdere jaren zijn verscheidene onderzoeken uitgevoerd, zoals het onderzoek naar betrokkenheid van medewerkers bij de organisatieverandering azMove, een imago-onderzoek, onderzoeken rondom patiëntentevredenheid en, op diverse eenheden, medewerkertevredenheid. De resultaten van deze onderzoeken zijn verwerkt in verbeterplannen per RVE. Het management van de RVE’s is verantwoordelijk voor het opstellen, uitvoeren en de voortgang van de verbeterplannen. De voortgang is onderwerp van gesprek tijdens de periodieke gesprekken tussen het management en de Raad van Bestuur. In 2010 komt er een azM-breed onderzoek medewerkertevredenheid, waarin ook aandacht is voor werkdruk. Duurzame inzetbaarheid De NFU heeft een traject geïnitieerd om te komen tot duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Het stafdirectoraat Personeelszaken leidt in het kader van dit traject vier

93

Zorgketen Diabetes type 2 Miranda Schram, epidemioloog en projectleider van de Maastricht Studie Het onderzoek Maastricht Studie brengt de gezondheid van zijn deelnemers in kaart. In het onderzoek zijn 10.000 deelnemers betrokken. Die omvang is noodzakelijk om enerzijds het onderzoek naar verschillende ziektebeelden, die tegelijkertijd met diabetes optreden, mogelijk te maken en anderzijds de relatie met genetische factoren te kunnen leggen. Type 2 diabetes lijkt te werken als een versneller van andere chronische ziekten, zoals hart- en vaatziekten, depressieve klachten, dementie en klachten van het bewegingsapparaat. Als er een gemeenschappelijke oorzaak bestaat van meerdere chronische ziekten, is de noodzaak om vroeg in te grijpen in het ziekteproces nog groter. De vergrijzende Limburgse bevolking

loopt per definitie meer kans op het ontwikkelen van ziekten. Uit landelijk onderzoek naar het voorkomen van ziekten blijkt dat Limburgers gemiddeld minder gezond zijn. Hart- en vaatziekten en diabetes komen meer voor in Limburg dan elders in het land en de levensverwachting ligt lager. Daarnaast hebben Limburgers de - voor onderzoekers - plezierige eigenschap dat zij honkvast zijn. Dit maakt de Limburgse bevolking tot de ideale onderzoeksgroep voor de Maastricht Studie. schema zorgketen Type 2 Diabetes: p.66 andere ervaringen over deze zorgketen: p.42, p.48 en p.104

Personeel

projecten: Management development, People development, Flexibele inzetbaarheid en Bronnen en Benefits (digitale loopbaanscan). Drie van de genoemde projecten zijn van start gegaan. Flexibele inzetbaarheid start binnenkort. Arbozorgsysteem Het Arbozorgsysteem is ziekenhuisbreed volledig gecertificeerd. Onderstaande onderwerpen maken deel uit van de Arbo catalogus en zijn in 2009 afgerond: ■ Het azM is landelijk kartrekker van het project Agressie en Geweld. Het projectplan is landelijk goedgekeurd door de kwaliteitscommissie NFU en LOAZ en intern vastgesteld. ■ Het project cytostatica is afgerond en de ‘0-blootstelling’ is gehaald. Iedere afdeling binnen Maastricht UMC+ waar blootstelling kan optreden, werkt volgens de toetsingscriteria zoals vastgelegd in het kader van het arboconvenant en de doelvoorschriften uit de arbocatalogus. Deze doelvoorschriften zijn opgenomen in protocollen en procedures over het veilig werken met cytostatica. ■ Ook wat betreft anesthesiegassen wordt op de betreffende afdelingen gewerkt volgens de toetsingscriteria zoals vastgelegd in kader van het arboconvenant en de doelvoorschriften uit de arbocatalogus. Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) De RI&E is volledig geactualiseerd op basis van de onderwerpen uit de arbocatalogus, zoals cytostatica, anesthesie gassen, werktijden en agressie en geweld. Conform de doelstelling uit 2008 is in 2009 een gezondheidsweek georganiseerd. Het aantal deelnemers bedroeg ongeveer achttienhonderd. De uitslagen laten een lichte afname zien van BMI, bloeddruk en cholesterol in vergelijking met de uitslagen van het voorgaande jaar. Voor een deel van de medewerkers lijken de adviezen effect te hebben. Medewerkers met een hoog risico worden desgewenst individueel begeleid. Integraal risicomanagement (IRM) In het kader van IRM-High5 is ‘Personeel’ als één van de vijf risicogebieden aangewezen. Verdeeld over de hoofdgebieden arbeidsmarkt, arbeidsomstandigheden, bedrijfsvoering en leren/ontwikkelen zijn elf projecten in uitvoering genomen. Per hoofdgebied noemen we hieronder enkele projecten als voorbeeld.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Arbeidsmarkt ■ De doorlooptijd van vacatures moet met ingang van mei 2010 zijn teruggebracht naar veertig werkdagen. ■ Elke afdeling beschikt over een actuele RI&E inclusief plan van aanpak. Elk jaar vindt hiertoe in het najaar een interne rondgang plaats. ■ Met betrekking tot ziekteverzuim moeten in januari 2010 bij de top tien van afdelingen met het hoogste verzuimpercentage en/of de hoogste meldingsfrequentie gerichte interventies ondernomen zijn, waardoor het verzuim binnen de voor Maastricht UMC+ vastgestelde targets blijft. Bedrijfsvoering ■ Per 1 oktober 2009 zijn binnen de personele en financiële kolom en met het management van de RVE’s en (staf) directoraten afgestemde conventies, procedures en formulieren beschikbaar en geïmplementeerd die als basis dienen voor de inrichting en het beheer van de organisatiestructuur en bezetting in het ERP. Leren en Ontwikkelen ■ Vanaf mei 2010 is de regiefunctie van verschillende leeronderdelen (SAP, ARBO, Klantgerichtheid, Management Development, en IRM/Bewust veilig) operationeel. De medewerkers krijgen leertools aangereikt op een bij het onderwerp en doelgroep passende wijze. ■ Vanaf mei 2010 is er sprake van één loket voor alle opleidingsvragen binnen Maastricht UMC+.

Leren en ontwikkelen Klantgerichtheid De in de voorgaande jaren gestarte trainingen klantgerichtheid zijn in 2009 voortgezet. In dit jaar hebben zeshonderd medewerkers deze training gevolgd, waarmee de doelstelling voor 2009 is gehaald. Beoordelingssysteem Het beoordelingssysteem in de academische ziekenhuizen bestaat uit jaargesprekken en beoordelingsgesprekken. Medewerkers hebben standaard één keer per jaar een gesprek met hun leidinggevende. Als dat noodzakelijk en/ of gewenst is, kan een beoordelingsgesprek volgen. De in 2008 aangekondigde implementatie van de herziene jaargesprekken is afgerond. In de nieuwe jaargesprekken wordt meer dan voorheen de nadruk gelegd op het realiseren van vooraf afgesproken doelen. Tijdens het jaargesprek wordt teruggekeken op de al dan niet gereali-

95

Personeel

seerde doelen van het voorafgaande jaar en worden nieuwe doelen afgesproken voor het volgende jaar. In de herziene versie van de jaargesprekken is vastgesteld dat de leidinggevenden na afloop van een ronde jaargesprekken, samen met de P&O adviseurs, de resultaten van de gesprekken evalueren. Als dat nodig is zullen op basis van deze evaluaties afspraken voor verbeteringen op de betreffende afdeling worden gemaakt. Omdat er nog geen volledige cyclus met de herziene jaargesprekken is gewerkt, zijn er nog geen resultaten van de evaluaties. Het beoordelingssysteem voor medisch specialisten is in principe op dezelfde wijze opgebouwd als het systeem voor de overige medewerkers. Het verschil is dat het jaargesprek voor medisch specialisten verder is uitgewerkt. Op het terrein van patiëntenzorg, onderwijs, onderzoek en organisatie zijn indicatoren benoemd. Dit is ook gebeurd bij een aantal competenties en randvoorwaarden. Op basis hiervan worden gemaakte afspraken geëvalueerd en worden nieuwe afspraken gemaakt voor het volgende jaar. Ook bij de medisch specialisten is nog geen volledige cyclus met de herziene jaargesprekken gewerkt, dus ook van deze groep zijn nog geen resultaten bekend. Management Development In 2008 is het Management Development (MD) traject gestart. De doelstelling voor 2009 (uitrol van het programma in de organisatie) is gehaald. Presteren en leren zijn in het concept van het MD-programma aan elkaar gekoppeld. Het accent ligt op thema’s die aangedragen worden door en betrekking hebben op de RVE’s. Per RVE is een MD-programma samengesteld. Elke RVE heeft vanuit zijn decentrale bevoegdheid op eigen wijze uitvoering gegeven aan het MD-programma. In 2010 wordt per RVE gewerkt met een MD-contract, zodat er een goede planning kan worden gemaakt en de resultaten beter zichtbaar zijn. Twee keer per jaar vindt er een bijeenkomst plaats. Daarnaast worden in het kader van het MD-traject toolkit-trainingen aangeboden: trainingen met een open inschrijving over thema’s waarvoor veel leidinggevenden belangstelling hebben. Loopbaanadvies In 2009 zijn door het loopbaanadviescentrum 79 activiteiten in gang gezet, náást trajecten uit 2008 die doorliepen. Enkele voorbeelden van activiteiten: loopbaanonderzoek, sollicitatietraining, sollicitatievoorbereiding en coaching. Het programma Time to change, gericht op ondersteuning van talentvolle vrouwelijke medisch specialisten op weg naar de top, is vanwege het grote succes verlengd. Er is een tweede groep vrouwelijke medisch specialisten geselecteerd om deel te nemen aan een ontwikkelingstraject van een jaar.

96

Dienstverlening en efficiency In verband met de invoering van SAP/ERP zijn net als in 2008 veel geplande activiteiten op met name het gebied van control opgeschort. Het stafdirectoraat Personeelszaken stelt samen met de decentrale P&O adviseurs jaarlijks een activiteitenplan op. De uitvoering wordt gevolgd in periodieke overleggen. De digitalisering van de personeelsdossiers kreeg in februari/ maart 2010 zijn beslag. Doel van deze operatie is efficiency, ruimtewinst en snellere dienstverlening. In 2009 is in verband met noodzakelijke ombuigingen een aantal maatregelen getroffen: n Er is een 59+-maatregel opgezet. Deze maatregel houdt in dat medewerkers geboren vóór 1 januari 1950 de gelegenheid krijgen vervroegd uit te treden. Alle activiteiten betreffende deze regeling worden uitgevoerd door het stafdirectoraat Personeelszaken. Per eind maart 2010 hebben 72 medewerkers gebruik gemaakt van deze regeling. n Vanaf juni 2009 worden maandelijks overzichten verschaft van de verloftegoeden en vindt overleg plaats tussen het stafdirectoraat Personeelszaken en de RVE’s. Verlofadministratie is verbeterd, waardoor betere sturing mogelijk is. n In 2009 zijn 764 vacatures behandeld door een vacaturecommissie, die kritisch kijkt naar de noodzaak van het invullen van de ingediende vacatures. Stafdirectoraat Personeelszaken verzorgt de volledige administratieve afhandeling, de monitoring en de communicatie met de RVE’s.

Personeel

Leeftijdsopbouw personeel

2009/Dec

2008/Dec

man

vrouw

man

vrouw

< 20 jaar

21

76

22

59

20-29 jaar

262

698

230

667

30-39 jaar

407

894

424

895

40-49 jaar

484

1049

512

1019

50-59 jaar

410

716

387

685

60-65 jaar

112

93

94

73

5.222

5.067

Alle leeftijdsklassen

Personele bezetting in fte per geslacht totaal # fte (alleen azM medewerkers)

Vrouw Man Totaal

2009

2008

2.773 1.590 4.363

2.571 1.533 4.103

 2009 ■ Vrouw

Man

 2008 ■ Vrouw

Man

Gemiddelde personele bezetting (part- en full-time)

Gemiddelde loonsom (inclusief sociale lasten per fte)

totaal # fte (alleen azM medewerkers)

2009 € 63.503,00 2008 € 62.822,67

Part-time Full-time Totaal

2009

2008

2.523 2.699 5.222

2.814 2.257 5.071

Gemiddelde diensttijd in het azM 2009 2008

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

11.20 10.90

97

Zorgketen Hartfalen H.P. Brunner La Rocca, cardioloog directeur Hartfalen kliniek De populatie Hartfalenpatiënten groeit in de westerse samenleving. Het is een maatschappelijk probleem en drukt financieel op de begroting van de gezondheidszorg. Daarom verdient deze patiëntencategorie extra aandacht. Een goede diagnose is uiterst belangrijk. Behalve problemen met het hart, heeft de patiënt meestal meerdere andere aandoeningen. Daarmee moet bij de behandeling van hartfalen natuurlijk strikt rekening worden gehouden. Behalve een goede diagnose willen we ook een beter inzicht krijgen in de prognose van onze patiënten. Momenteel wordt onderzoek gedaan naar het lange-termijn-ziekteproces. Daardoor kunnen in de nabije

toekomst verbeteringen in de behandeling worden toegepast. Preventie van hartproblemen verdient de voorkeur en is realiseerbaar bij mensen met een lichte vorm van hartfalen. Hierbij kan de huisarts een grotere rol spelen. Mogelijk verlengt een andere aanpak uiteindelijk wel de levensduur en hoeven patiënten minder vaak in het ziekenhuis te worden opgenomen. schema zorgketen Hartfalen: p.90 andere ervaringen over deze zorgketen: p.60 en p.140

Personeel

Opleidingskosten

Loopbaanadviescentrum activiteiten

(in % van loonsom inclusief sociale lasten)

(aantal gesprekken/trajecten)

2009 0,90%

Informerende gesprekken Loopbaangesprekken Coaching Begeleiding na adviestraject Totaal

2008 0,84% 2007 0,73%

2009

2008

33 32 8 6 79

36 41 12 4 93

2006 0,81%

Personele bezetting functiefamilie 2009

2008

Verpleging en verzorging Klinisch ondersteunen Klinisch (mede)behandelen Analytisch personeel Wetenschappelijk Onderzoek & Onderwijs Management Staf, Administratie & Secretariaat Facilitair Arts-assistenten & Basisarts Medisch Specialistisch In opleiding

1025,15 554,42 135,70 311,20 97,13 113,97 803,21 438,52 383,25 373,33 126,73

970,06 474,42 134,13 294,81 101,19 112,36 781,60 386,35 337,90 364,40 143,70

Alle fuwavaz functies

4362,61

4100,92

2009

2008

3.95%

4,23%

Totaal # fte (alleen azM medewekers)

Ziekteverzuim Totaal # fte (alleen azM medewekers)

Ziekte% in fte Exclusief gravida verlof Exclusief langdurig zieken

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

99

Personeel

 Aantal vrouwen binnen de personele bezetting (in fte) is met 7,9% gestegen  Aantal mannelijke medisch specialisten is met 4.0% gedaald

 Aantal vrouwelijke medisch specialisten is met 7,0% gestegen

Het programma Time to change, gericht op ondersteuning van talentvolle vrouwelijke medisch specialisten op weg naar de top, is vanwege het grote succes verlengd.

100

Personeel

Personeelskosten 2009

2008

Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenpremies Andere personeelskosten

226.842 22.383 29.889 6.852

211.059 16.489 27.050 8.195

Personeel niet in loondienst

285.965 9.231

262.793 12.823

Totaal

295.197

275.616

(bedragen x € 1000)

Verloop personeel

Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar

Aantal personeelsleden

Aantal fte

750 543

643 430

Vacatures Totaal aantal vacatures per einde verslagjaar

Totaal personeel Waarvan personeel met patiënt-/cliëntgebonden functies

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

817 427

101

Ook in de jaren voor 2009 is steeds sprake geweest van een continue focus op kostenefficiency en productiviteit.

102

Financieel-economische resultaten

8

Het jaar 2009 is afgesloten met een geconsolideerd financieel resultaat van 0,6 miljoen euro positief. Dit resultaat is opgebouwd uit een enkelvoudig resultaat voor het azM (inclusief dochterondernemingen) van 4,5 miljoen euro positief en een negatief resultaat van 3,9 miljoen euro voor de aan het azM gelieerde stichtingen. In dit positieve resultaat van het azM zelf is wel een incidentele baat opgenomen van 7 miljoen euro als gevolg van vrijval van in voorgaande jaren getroffen voorzieningen. Daartegenover dient opgemerkt te worden dat in het resultaat van 0,6 miljoen euro reeds een omvangrijke voorziening van 4,2 miljoen euro is verwerkt voor de in 2009 getroffen regeling om medewerkers van 59 jaar of ouder op vrijwillige basis af te laten vloeien. Deze voorziening is ten laste gebracht van de Stichting Beheer Uitkeringen.

Deze 59+-regeling is onderdeel van een grootschalig financieel ombuigingsprogramma dat medio 2009 is gestart binnen het azM. Ook in de jaren voor 2009 is steeds sprake geweest van een continue focus op kostenefficiency en productiviteit. Echter gegeven de druk op de bekostiging door de oplopende overheidskortingen en gegeven de gesignaleerde kostenstijgingen (zowel in personele als materiële zin) werden in 2009 meer ingrijpende ombuigingsmaatregelen noodzakelijk geacht. Deze ombuigingsmaatregelen waren zowel gericht op het realiseren van een sluitende exploitatie voor het jaar 2009 als op het leggen van een basis voor een structureel gezonde exploitatie in de jaren 2010 en verder. Het betreft een breed pakket van maatregelen enerzijds gericht op verbetering van de efficiency in de bedrijfsvoering en anderzijds gericht op het maken van keuzes met betrekking tot zorgactiviteiten die in de toekomst wel, niet of in beperktere mate binnen het azM dienen te worden uitgevoerd (portfolio-keuzes). Deze inspanningen hebben er in ieder geval toe geleid dat het jaar 2009 met een positief resultaat kon worden afgesloten.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

In 2009 werden de investeringen in de vervanging van de ICT-systemen door SAP voortgezet. Voor de additionele exploitatiekosten die met een dergelijk overgangsfase gemoeid zijn heeft het azM in eerdere jaren een specifieke bestemmingsreserve ICT gevormd. De revenuen van deze ICT-investeringen zullen in de periode vanaf 2010 zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin zichtbaar moeten worden in zowel tertiaire, secundaire als primaire processen.

Productie In 2009 heeft de lijn van een groeiende zorgvraag zoals we die de afgelopen jaren zagen, zich onverminderd voortgezet. Ondanks de budgettaire druk is het azM er het afgelopen jaar in geslaagd om hieraan volledig invulling te kunnen geven.

103

Zorgketen Diabetes type 2 Dr. Luc van Loon, bewegingswetenschapper Binnen het medisch behandelingstraject van Type 2 diabetes patiënten wordt steeds vaker bewegingsinterventie voorgeschreven. Als we meer weten over de rol van fysieke inspanning op de behandeling, kunnen we gerichter bewegingsinterventies definiëren. Een van de zaken die we onderzoeken is de invloed van lange termijn trainingsinterventies bij patiënten. Daarbij volgen we de insulinegevoeligheid en het risicoprofiel voor hart- en vaatziekten. En we kijken naar de acute invloed van inspanning op de glycemische controle van de patiënt. Door gebruik te maken van continue glucose monitoren hebben we recentelijk laten zien dat dagelijks 45 minuten actief bewegen een onacceptabel hoge bloedglucose spiegel

gedurende de dag met maar liefst 40% doet verminderen. Dit levert een enorme gezondheidswinst op, zonder noemenswaardige kosten. In het vervolgonderzoek willen we de invloed van de verschillende inspanningsmodaliteiten in kaart brengen, dus hoe belangrijk is de soort inspanning, de intensiteit, de duur, en de frequentie waarmee inspanning wordt uitgevoerd. Dankzij dit soort studies kunnen individuele patiënten en groepen patiënten een meer op maat gesneden bewegingsprogramma krijgen. Bewegen op recept eigenlijk. schema zorgketen Type 2 Diabetes: p.66 andere ervaringen over deze zorgketen: p.42, p.48 en p.94


De belangrijkste parameters in de patiëntenzorg vertoonden alle een stijging in 2009. Het aantal opnamen steeg met 2,9% (van 28.372 in 2008 naar 29.192 in 2009). Belangrijke stijgers waren onder andere interne geneeskunde (14,9%), longziekten (16,3%) en neurologie (13,4%). Het aantal eerste adminstratieve consulten (EAC’s) steeg met 2,5%, van 140.574 in 2008 naar 144.040 in 2009. Belangrijke stijgers waren onder meer plastische chirurgie (17,4%) en kaakchirurgie (20%). Het aantal dagverplegingen is zeer sterk gestegen, van 18.276 in 2008 naar 24.725 in 2009. Dit dient echter geschoond te worden voor de dagbehandelingen psychiatrie, welke separaat worden bekostigd. De daadwerkelijke stijging in 2009 in de dagbehandelingen exclusief psychiatrie bedraagt 20,5% (opgenomen in navolgende grafiek). Grote stijger in 2009 was specialisme interne geneeskunde.

Onderstaand is voor de variabele parameters de ontwikkeling van de afgelopen jaren weergegeven. Een belangrijke component in de productie van het azM zijn de vergunningsplichtige functies op grond van de Wet Bijzondere Medische Verrichtingen. Ook bij deze bijzondere functies was sprake van een groei ten opzichte van voorgaand jaar. Enkele belangrijke stijgers zijn de niertransplantaties (25%), thuisbeademing (17%), opnamen NICU (21%), stents (19%), PTCA’s (15%), 24-uurs beademing (14%) en hoofd-hals oncologie (21%). Naast deze stijgingen is bij een aantal bijzondere functies sprake van een daling. De totale omzet uit hoofde van de bijzondere functies steeg in 2009 met bijna 8 miljoen euro, overeenkomend, dat is ongeveer 10 procent. Deze stijging veroorzaakt overigens ook een stijging in de materiële kosten. Met de bovenbeschreven stijgingen voldoet het azM ruimschoots aan de met zorgverzekeraars gemaakte productieafspraken over het jaar 2009.

De gemiddelde verpleegduur is ongeveer gelijk gebleven (7,0 dagen in 2008 en 7,1 dagen in 2009).

Opnames

Eerste administratieve consulten (EAC’s)

30.000 30.000 30.000

Dagverpleging

24.000 24.000 24.000

145.000 145.000 145.000

23.000 23.000 23.000

29.000 29.000 29.000

140.000 140.000 140.000

22.000 22.000 22.000

28.000 28.000 28.000 27.000 27.000 27.000

135.000 135.000 135.000

26.000 26.000 26.000

130.000 130.000 130.000

21.000 21.000 21.000 20.000 20.000 20.000 19.000 19.000 19.000

25.000 25.000 25.000

18.000 18.000 18.000

125.000 125.000 125.000

24.000 24.000 24.000

17.000 17.000 17.000 120.000 120.000 120.000

33.000 33.000 33.000 2006 2006 2006

Maastricht UMC+

2007 2007 2007

2008 2008 2008

Jaarverslag 2009

2009 2009 2009

16.000 16.000 16.000 2006 2006 2006

2007 2007 2007

2008 2008 2008

2009 2009 2009

2006 2006 2006

2007 2007 2007

2008 2008 2008

2009 2009 2009

105


Analyse geconsolideerd financieel resultaat 2009 In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van het geconsolideerde financieel resultaat 2009 in vergelijking tot 2008. De ontwikkelingen in de bedrijfsopbrengsten en de bedrijfslasten in 2009 ten opzichte van 2008 worden hieronder kort toegelicht. In miljoenen Euro’s

2009

2008

Verschil

Verschil

Verschil

Voordelig

nadelig

procentueel

Wettelijk budget aanvaardbare kosten DBC opbrengsten B segment Overige opbrengsten

255,9 46,5 166,4

253,3 27,7 160,8

2,6 18,8 5,6

1% 68% 3%

Som bedrijfsopbrengsten

468,8

441,8

27,0

6%

Personeelskosten Afschr. op immateriële & materiële vaste activa Overige bedrijfslasten

295,2 27,2 138,9

275,6 24,8 128,5

19,6 2,4 10,4

7% 10% 8%

Som bedrijfslasten

461,3

428,9

32,4

8%

7,5

12,9

-6,9

-7,4

0,6

5,5

3,9 1,3 -0,3 -0,3 0 0 -0,1 -0,1 0 -4,3 0,3 0,2

0,7 2,1 0 0 0 0 2,1 0 0,5 -0,1 0,2

Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening w.v. azM (enkelvoudig, excl. dochter BV’s) w.v. CTCM w.v. UMC Holding w.v. DRUM w.v. Ease Travel w.v. Happy BV w.v. lP Randwyck w.v. St. Faciliteitengebouw azM w.v. St. Beheer Gebouw 3-X w.v. St. Beheer Uitkeringen w.v. St. MEBAZ w.v. Clara Fey

106

0,5

7%


Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten Wettelijk budget Het wettelijk budget aanvaardbare kosten is ten opzichte van 2008 licht gestegen (per saldo 2,6 miljoen euro). De belangrijkste posten hierin zijn: n n n n n

productieafspraken zorgverzekeraars loon- en prijsaanpassing korting door de overheid mutatie kapitaalslasten overheveling 2e/3e tranche naar B segment

+ 11,9 mln. + 6,4 mln. - 0,3 mln. + 0,4 mln.

+ 2,6 mln.

- 15,8 mln.

DBC-opbrengsten B-segment De omzet in het B-segment is in 2009 sterk gestegen met 18,8 miljoen euro (van 27,7 miljoen in 2008 naar 46,5 miljoen in 2009). Deze stijging is voornamelijk te verklaren door de overheveling van de 3e tranche naar het B-segment en ligt in lijn met de landelijke stijging van 20 naar 34%. Daarnaast is er sprake van een reële stijging in de aantallen B-segmentDBC’s van 3,5% in 2009. Op basis van een vergelijking met het totaal aantal EAC’s (2,5%) kan worden geconcludeerd dat het B-segment in 2009 iets harder is gestegen dan de productie in het A-segment. De stijging in het B-segment komt met name tot uitdrukking in de waarde van het Onderhanden Werk, zijnde de nog openstaande DBC’s. De hoge onderhanden-werk-positie is sterk gerelateerd aan de overheveling van de derde tranche per 1-1-2009. Daarnaast is door de introductie van het SAP-systeem in 2009 een achterstand opgetreden in de afwikkeling en facturatie van DBC’s. In 2010 zal deze laatste worden ingelopen. Overige opbrengsten De overige opbrengsten stijgen in 2009 met 5,6 miljoen euro. De Rijksbijdrage is in 2009 met 1,9 miljoen euro gestegen als gevolg van loon- en prijscompensatie tot 56,6 miljoen euro. Deze bijdrage dient ter dekking van de werkplaatsfunctie die het azM vervult op het gebied van onderwijs en onderzoek. De kosten toe te rekenen aan de werkplaatsfunctie in 2009 zijn 74,5 miljoen euro. De kosten die het azM maakt voor het uitvoeren van de werkplaatsfunctie zijn, net als in voorgaande jaren, hoger dan de bijdrage.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Het ministerie van OCW heeft samen met het ministerie van VWS opdracht gegeven voor een onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage voor de werkplaatsfunctie. De uitkomsten van dit onderzoek zullen in 2010 worden gepubliceerd. In het onderzoek wordt ook meegenomen of de jaarlijkse verantwoording van de besteding moet worden herzien. Dit kan consequenties hebben voor de verantwoording van de Rijksbijdrage werkplaatsfunctie vanaf 2010. De academische component is in 2009 nagenoeg gelijk gebleven. De legitimering inzake de aanwending van de academische component door het azM is als bijlage bij dit jaarverslag opgenomen. Het ministerie van VWS heeft met de NFU en Zorgverzekeraars Nederland afspraken gemaakt over de wijze waarop de umc’s inzicht bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de academische component. Elk umc legt, naar analogie van voorgaande jaren, afzonderlijk een kwantitatieve en kwalitatieve verantwoording af over de besteding 2009 bij het ministerie van VWS. Deze afspraken worden in 2010 geëvalueerd. Dit kan betekenen dat de legitimering in de jaarrekening 2010 op andere wijze wordt vormgegeven. Het azM wil graag transparant zijn over de benutting van deze academische component. Gegeven het activiteitenniveau van het azM op het gebied van innovatie en topreferente zorg heeft het azM voor 2010 een hogere subsidieaanvraag voor de academische component ingediend. De stijging in het Opleidingsfonds bedraagt +2,1 miljoen euro en is voor de helft gebaseerd op een stijging van het aantal aios en voor de andere helft op indexering van de compensatie per aio. De resterende stijging ad 1,6 mln euro bij de overige opbrengsten heeft diverse oorzaken. De meest significante zijn een hogere doorberekening van energiekosten, een stijging van de aan andere instellingen gefactureerde onderzoeken en een toename van de voor externen verrichte facilitaire diensten.

107


Ontwikkeling bedrijfslasten Tegenover de gerealiseerde stijging in de opbrengsten is er sprake van een stijging van per saldo 31,9 miljoen euro in de bedrijfslasten inclusief financiële lasten. Personeelskosten De totale personeelskosten zijn in het jaar 2009 met 19,6 miljoen euro gestegen. Dit is een stijging van 7%, welke voor meer dan de helft verklaard kan worden uit stijging van de prijs van de arbeid. De stijging is als volgt opgebouwd: n CAO-ontwikkeling n anciënniteitseffect n autonome stijging pensioenpremie n fte ontwikkeling: stijging aantal fte’s n daling in personeel niet in loondienst n kosten voorziening 59+

+ 6,9 mln. euro + 1,8 mln. euro + 1,8 mln. euro + 8,5 mln. euro - 3,6 mln. euro + 4,2 mln. euro

Het aantal fte’s in 2009 lag gemiddeld ongeveer 170 fte hoger dan in 2008. De stijging in het aantal fte’s doet zich met name voor bij het personeel patiëntgebonden functies en bij het algemeen en administratief personeel. Beide categorieën stijgen met ongeveer 4%. Als gevolg van de medio 2009 ingezette ombuigingsmaatregelen is de stijging in het aantal fte met name zichtbaar in de eerste helft van 2009; in de tweede helft van 2009 vlakt deze stijging af. Nevenstaande grafiek geeft voor elke maand het gemiddelde aantal fte’s in 2009 tot en met de betreffende verslagmaand weer. De stijging van 7% in de totale personeelskosten ligt beduidend lager dan de stijging van de personeelskosten in 2008 van ongeveer 10%. Belangrijke verklarende factor hierin is dat met name de inzet van personeel niet in loondienst in 2009 sterk is teruggebracht; dit door enerzijds verminderde inzet van PNIL op ICT-gebied en anderzijds door de ziekenhuisbrede ombuigingsmaatregelen. Onder de personele kosten zijn tevens de kosten voor de voorziening 59+ verantwoord bij de Stichting Beheer Uitkeringen. Dit betreft een bedrag van 4,2 miljoen euro. In onderstaande grafiek zijn de personeelskosten (exclusief 59+-voorziening) uitgedrukt in een percentage van de bedrijfsopbrengsten als maat voor de productiviteit van de organisatie. Voor 2009 komt dit percentage uit op 62,1%, hetgeen een lichte verbetering betekent ten opzichte van het jaar 2008 (62,3%).

108

Afschrijvingen De stijging in de afschrijvingskosten ad 2,4 miljoen euro wordt volledig veroorzaakt door de aangeschafte ICTsystemen in 2008 en 2009. In 2009 is voor een bedrag van 27 miljoen euro geïnvesteerd in met name aanschaf en implementatie van de SAP-systemen. Deze stijging in de afschrijvingskosten zal in de komende jaren terugverdiend dienen te worden door besparingen in de diverse primaire, secundaire en tertiaire bedrijfsprocessen. Overige bedrijfslasten De stijging in de overige bedrijfslasten in 2009 bedroeg 10,4 miljoen euro. De belangrijkste elementen in deze stijging zijn de volgende: stijging patiëntgebonden kosten + 7,9 mln. euro n onderhoud en energie + 1,5 mln. euro n

De stijging in de patiëntgebonden kosten bedraagt 7,9 miljoen euro. Ontwikkelingen in de patiëntgebonden kosten zijn te relateren aan ontwikkelingen in de productie. De stijging in de patiëntgebonden kosten (10%) loopt gelijk op met het stijgingspercentage in de bijzondere functies (10%). Kosten van implantaten en protheses zijn onder andere gestegen. De stijging van de patiëntgebonden kosten is verder gedeeltelijk te verklaren uit de gestegen kosten voor dure geneesmiddelen, waar een gedeeltelijke compensatie vanuit het externe budget tegenover staat. Tevens is er sprake van hogere kosten van bloed en bloedproducten en catheters en sondes. Ook de onderhouds- en energiekosten zijn in 2009 substantieel gestegen (19%) als gevolg van een stijging van de onderhoudskosten van de gebouwen ad 0,3 miljoen euro en een stijging van energie ad 1,1 miljoen euro (met name prijsstijging elektriciteit en gas: 20-25%).


Ontwikkeling gemiddeld aantal fte’s 2009

Personele kosten uitgedrukt in een percentage van de bedrijfsopbrengsten

4.300

68 66

4.250

64

4.200

62 4.150

60

4.100

58

4.050

56 jan

feb

mrt

apr

mei

jun

jul

aug

sep

okt

nov

dec

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

De stijging in de patiëntgebonden kosten bedraagt 7,9 miljoen euro. Ontwikkelingen in de patiëntgebonden kosten zijn te relateren aan ontwikkelingen in de productie.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

109

Zorgketen Borstkanker Christel Meers-Haekens, nurse practitioner mammacare Als nurse practitioner ben ik bevoegd om bepaalde medische handelingen uit te voeren. Ik richt me veelal op de verpleegkundige taken, waarbij ik nauw samenwerk met medisch specialisten van de verschillende disciplines. De rol die ik speel binnen onze zorgketen is eigenlijk heel divers en gericht op verschillende aspecten binnen het proces, zoals de coördinatie van werkafspraken, informatievoorziening voor de patiënt en planning van operaties. Daarnaast houd ik me bezig met datamanagement ten behoeve van kwaliteitsindicatoren. In feite vervul ik een regiefunctie van het hele zorgproces van de patiënt, zowel medisch, verpleegkundig als logistiek.

Evidence based werken is natuurlijk een must. Voor de patiënt biedt de zorgketen een reeks voordelen, zoals: een vast aanspreekpunt, wachten doorlooptijden verkort, meer tijd voor voorlichting en begeleiding, minder polibezoeken en meer continuïteit. Momenteel werk ik mee aan meerdere onderzoeken, bijvoorbeeld door patiënten te betrekken, gegevens te leveren uit onze database en/of het uitvoeren en beschrijven van een onderzoek. schema zorgketen Borstkanker: p.14 andere ervaringen over deze zorgketen: p.18 en p.80


Financiële baten en lasten Door de algemene daling in de rentepercentages in 2009 zijn ook de rentekosten voor het azM in 2009 licht gedaald met 0,5 miljoen euro.

Balansontwikkelingen 2009 Vermogen en resultaat Over 2009 heeft het azM een geconsolideerd resultaat behaald van 0,6 miljoen euro positief. Hierdoor is het geconsolideerd eigen vermogen licht gestegen van 66,8 miljoen euro ultimo 2008 naar 67,4 miljoen euro ultimo 2009. Het enkelvoudig resultaat van het azM (inclusief resultaat van de dochters CTCM, Ease Travel, IP Randwyck, UMC Holding en DRUM) bedraagt 4,5 miljoen euro positief.

Het positieve resultaat van de Stichting Clara Fey ad 0,2 miljoen euro is toegevoegd aan de Reserve Aanvaardbare Kosten. Door het azM is een aantal jaren geleden met het oog op de grote ICT-projecten een bestemmingsreserve ICT gevormd. Het saldo van deze bestemmingsreserve was ultimo 2008 7,6 miljoen euro. In relatie tot de meerkosten in 2009 gerelateerd aan deze ICT-ontwikkelingen, heeft de Raad van Bestuur besloten deze bestemmingsreserve voor de helft te benutten in 2009. Dit betekent dat een bedrag van 3,8 miljoen euro wordt overgeheveld vanuit de bestemmingsreserve ICT naar het algemeen eigen vermogen (Reserve Aanvaardbare Kosten/Saldo Budget O&O ntb). Daarnaast is de bestemmingsreserve Strategisch Sociaal Beleid in 2009 benut voor de daadwerkelijk in 2009 voor dit doeleinde gemaakte kosten(zijnde ongeveer 0,6 miljoen euro).

Hiervan heeft 3,9 miljoen euro positief betrekking op de primaire activiteiten patiëntenzorg en O&O van het azM zelf. Vanuit de resultaatbestemming wordt dit bedrag toegevoegd aan de Reserve Aanvaardbare Kosten en aan het Saldo Budget Onderwijs en Onderzoek ter nadere bestemming. Toevoeging vindt plaats naar rato van het Wettelijk Budget Aanvaardbare Kosten en de Rijksbijdrage. Daarnaast betreft 1,3 miljoen euro positief van het enkelvoudig resultaat van het azM de activiteiten van het Clinical Trial Centrum Maastricht (CTCM). Het merendeel van dit resultaat is gerealiseerd bij CTCM als resultaat op projecten. Vanuit de resultaatbestemming vindt dan ook toevoeging van dat resultaat aan de daarvoor bedoelde bestemmingsreserve binnen CTCM plaats.

Het financiële weerstandsvermogen van het azM is gedefinieerd als de verhouding tussen eigen vermogen enerzijds en de som van de omzet uit patiëntenzorg (wettelijk budget, B-segment en academische component) en de O&O-functie (Rijksbijdrage en Opleidingsfonds) anderzijds. In 2009 is sprake van een lichte daling van het weerstandsvermogen, van 16,5 naar 15,7%.

UMC holding, DRUM en IP Randwyck hebben in 2009 gezamenlijk een negatief resultaat van 0,7 miljoen euro gerealiseerd. Dit wordt in mindering gebracht op het eigen vermogen van de betreffende dochterondernemingen. Het negatieve resultaat op deze entiteiten wordt met name veroorzaakt doordat op dit moment kosten gemaakt worden voor activiteiten waar pas in de toekomst opbrengsten tegenover zullen staan.

Voor een beoordeling van de uitgangssituatie van een ziekenhuis vanuit het perspectief van een toekomst van marktwerking, dient naast het weerstandsvermogen ook een aantal andere factoren in beschouwing te worden genomen. Het azM beschikt over een sterke positie in de regio, een adequate en betaalbare huisvesting en heeft, in tegenstelling tot een aantal andere ziekenhuizen, reeds omvangrijk geïnvesteerd in vernieuwing van de ICT-systemen. Hiermee heeft ze een aantal positieve basisvoorwaarden ingevuld om ook in een concurrentie-omgeving een rol van betekenis te kunnen blijven spelen.

Het resultaat van de meegeconsolideerde stichtingen is in 2009 3,9 miljoen euro negatief hetgeen volledig veroorzaakt wordt door de verantwoording van de kosten voor de maatregel 59+ bij de Stichting Beheer Uitkeringen. De resultaten van de Stichtingen SBU (4,3 miljoen euro negatief), Stichting Faciliteitengebouw (0,1 miljoen euro negatief) en MEBAZ (0,3 miljoen euro positief) zijn ten laste respectievelijk ten gunste gebracht van de niet collectief gefinancierde vrije vermogens van deze stichtingen.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Gegeven het belang van een solide financiële basis in de toekomst is handhaving en bij voorkeur groei van het weerstandsvermogen een nadrukkelijk streven. De door het azM ingezette ombuigingsmaatregelen zullen in 2010 en daarna ervoor moeten zorgen dat deze doelstelling wordt gehaald.

Liquiditeitssituatie Op de balans is de meest opvallende post de stijging in het onderhanden werk (OHW), veroorzaakt door openstaande DBC’s. Deze is in 2009 gestegen met 51 miljoen euro, hetgeen met name wordt veroorzaakt door de medio 2009 uitgevoerde implementatie van het SAP-patiëntmanagement

111


systeem. De tijdelijk hierdoor ontstane achterstand in afsluiting, validatie en facturatie van DBC’s wordt momenteel intensief aangepakt. Doelstelling is dat uiterlijk in het derde kwartaal van 2010 deze OHW-positie tot het oude niveau van ultimo 2008 is teruggebracht. Dit is noodzakelijk om op dat moment een gezonde liquiditeitspositie veilig te stellen. Geld dat momenteel nog in het bedrijfsproces ‘opgesloten’ zit, dient de komende maanden omgezet te worden in ‘geld op de bank’. Het geld op de bank, de liquiditeitspositie, is in 2009 met ongeveer 21 miljoen euro verminderd. De ruime liquiditeitspositie in 2008 is omgeslagen in een situatie waarbij het azM ultimo 2009 een rekening-courant-schuld heeft opgebouwd van 6,5 miljoen euro. Dit is zichtbaar in de balans als stijging in de post ‘overige kortlopende schulden’. Daarnaast zijn in deze kortlopende schulden opgenomen de vooruit ontvangen subsidies in het kader van diverse projecten; de mutatie ten opzichte van 2008 bedraagt ongeveer 5 miljoen euro. Op deze post is ook verantwoord de bijdrage vanuit Stichting de Weijerhorst voor onderzoek in het kader van chronische ziekten. Het financieringsoverschot, zijnde het bedrag dat aan zorgverzekeraars moet worden terugbetaald, is sterk verlaagd van 100 miljoen euro tot 62 miljoen euro ultimo 2009. Dit komt enerzijds door het achterblijven van de declaraties richting zorgverzekeraars gedurende 2009 en anderzijds door reeds plaatsgevonden terugbetalingen over voorgaande jaren. Investeringen en leningen Voor de uitgaven aan investeringen (met name ICT) werden in 2009 nieuwe langlopende leningen afgesloten. Deze werden afgesloten met de ING-bank, die met ingang van oktober 2009 ook het huisbankierschap van het azM vervult. De totale overeenkomst met ING omvat een financieringsarrangement van 80 miljoen euro aan langlopende leningen ter financiering van de nieuw te bouwen Torens Noord en Zuid en van ICT-investeringen. Hiervan is in 2009 60 miljoen euro opgenomen. Daarnaast omvat dit financieringsarrangement ook rekening-courant-faciliteiten tot 100 miljoen euro. De balanspost langlopende schulden is gestegen door de genoemde opgenomen lening van 60 miljoen euro.

112

Vooruitblik Financiële ombuigingen blijven de komende jaren voor het azM noodzakelijk. De ontwikkeling van de kosten binnen de organisatie in combinatie met extra budget kortingen van overheidswege zorgen voor een structureel tekort in de exploitatie van het azM. Met betrekking tot het jaar 2010 zijn substantiële kortingen doorgevoerd in het extern budget in de vorm van een landelijke doelmatigheidskorting voor alle ziekenhuizen op het patiëntenzorgbudget en een landelijke korting voor alle umc’s op de Rijksbijdrage. Daarnaast wordt door de overheid vooralsnog onvoldoende compensatie geboden voor de personeelskostenstijging in 2010. Voor het jaar 2011 en verder zijn de financiële vooruitzichten onzeker, zowel qua bekostigingssystematiek als voor de beschikbare financiële kaders. Mede door de val van het kabinet is invoering van volledige prestatiebekostiging met behulp van de DOT-systematiek niet meer haalbaar in 2011. Omtrent de financiële kaders en de mogelijke effecten van de door de overheid geëntameerde Brede Heroverwegingen bestaat nog geen duidelijkheid. Overigens zal het azM de voorbereidingen voor een toekomstige bekostiging op basis van DOT voortzetten, zowel intern, in de vorm van een daartoe ingerichte projectstructuur, als in NFU-verband. In 2010 is een ‘Taskforce ombuigingen’ in het leven geroepen, die de aansturing, monitoring en begeleiding van de ombuigingen ter hand neemt. Deze Taskforce wordt gecoördineerd door de vice-voorzitter van de Raad van Bestuur. Voor de periode 2010-2011 zijn de volgende taakstellingen benoemd: een verlaging van de exploitatiekosten met 27 miljoen euro, hetgeen onder andere een afbouw van de personeelsformatie met 260 fte’s betekent. Om dit te realiseren is een aantal maatregelen gedefinieerd die gedeeltelijk al in 2009 zijn opgestart. Dit betreft onder meer een selectieve vacature-invulling, een vrijwillige vertrekregeling voor medewerkers ouder dan 59 jaar, het herzien van inkoopcontracten en het beperken van overheadkosten. In de loop van 2010 zal duidelijk worden of deze ingestelde ombuigingsmaatregelen voldoende zijn of dat aanvullende


maatregelen genomen moeten worden. Afhankelijk van de dan behaalde resultaten zal de Raad van Bestuur hierover medio 2010 besluitvorming plegen. Onderdeel van de ombuigingen vormt ook de herstructurering van het zorgaanbod (portfolio-keuzes). De keuzes in de zorg die in dit traject gemaakt worden, worden zowel op strategische gronden als op bedrijfseconomische afwegingen gemaakt. Financieel gezien zal niet alleen het bereiken van een positief exploitatie-resultaat, maar ook het behouden van voldoende liquide middelen voor het azM een speerpunt zijn in 2010. Een adequate afwikkeling van de declaraties uit hoofde van DBC’s en overige declarabele producten bij zorgverzekeraars zal prioriteit krijgen in 2010. Dit is nodig gezien de terugloop van de beschikbare liquide middelen gedurende 2009 in combinatie met aanstaande terugbetalingsverplichtingen aan zorgverzekeraars.

Het financieringsoverschot, zijnde het bedrag dat aan zorgverzekeraars moet worden terugbetaald, is sterk verlaagd van 100 miljoen euro tot 62 miljoen euro ultimo 2009.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

113


Geconsolideerde balans per 31 december 2009

Activa

31 dec 09 €

31 dec 08

Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa

94.450 290.048.773 3.816.024

176.644 274.063.762 3.772.843

Totaal vaste activa

293.959.247

278.013.249

6.422.465 72.666.096 57.387.866 127.312 22.735.929

5.454.641 21.254.752 79.320.994 209.631 43.427.566

Totaal vlottende activa

159.339.668

149.667.584

Totaal activa

453.298.915

427.680.833

(bedragen in €)

Vaste activa

Vlottende activa Voorraden Onderhanden werk uit hoofde van DBC's Vorderingen Vorderingen uit hoofde van financieringstekort Effecten Liquide middelen

114


Passiva

31 dec 09

31 dec 08

Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen

239.400 47.720.581 19.428.569

239.400 43.506.994 23.023.577

Totaal eigen vermogen

67.388.550

66.769.971

Voorzieningen

21.918.623

22.177.068

209.151.827

160.150.782

93.029.694 61.810.221

78.502.910 100.080.102

453.298.915

427.680.833

(bedragen in €)

Eigen vermogen

Langlopende schulden Kortlopende schulden Overige kortlopende schulden Schulden uit hoofde van financieringsoverschot

Totaal Passiva

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

115


Geconsolideerde resultatenrekening over 2009

2009

2008

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie DBC opbrengsten B-segment Overige opbrengsten

255.944.896 46.529.620 166.400.577

253.338.980 27.652.671 160.786.117

Som der bedrijfsopbrengsten

468.875.093

441.777.768

295.196.576 27.168.498 138.959.909

275.616.853 24.789.938 128.457.410

461.324.983

428.864.201

7.550.110

12.913.567

-6.931.531 618.579 -

-7.406.063 5.507.504 -

618.579

5.507.504

2009 4.126.397 -115.095 -3.595.008 202.285

2008 924.412 -242.093 4.616.374 208.811

618.579

5.507.504

(bedragen in €)

Bedrijfsopbrengsten:

Bedrijfslasten: Personeelskosten Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa Overige bedrijfskosten Som der bedrijfslasten

Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten Resultaat uit gewone bedrijfsvoering Buitengewone baten en lasten Resultaat boekjaar

Resultaatsbestemming Het resultaat is als volgt verdeeld: Collectief gefinancierde activiteiten azm Bestemmingsreserve egalisatierekeningen Overige activiteiten Activiteiten stichting bejaardenzorg clara fey

116


Geconsolideerde gesegmenteerde resultatenrekening over 2009 Segment: Collectief gefinancierde activiteiten azM

(bedragen in €)

2009 €

2008 €

250.921.663 46.529.620 155.156.090 € 452.607.373

248.801.825 27.652.671 146.614.776 € 423.069.272

287.849.120 26.312.487 127.015.905 € 441.177.512

269.542.760 24.069.782 121.197.620 € 414.810.162

11.429.861 -7.418.559 4.011.302 € 4.011.302

8.259.110 -7.576.261 682.849 € 682.849

2009 6.103.849 1.375.984 -3.800.000 -582.000 -115.095 1.028.564

2008 3.093.025 679.466 -2.847.549 -242.093 -

4.011.302

682.849

Bedrijfsopbrengsten: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Opbrengsten DBC B-segment Overige opbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten



Resultaatsbestemming Het resultaat is als volgt verdeeld: Reserve aanvaardbare kosten Saldo O & O Bestemmingsreserve ICT Bestemmingsreserve Strategisch Sociaal Beleid Bestemmingsreserve egalisatierekeningen Bestemmingsfonds OTO gelden

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

117


Geconsolideerde gesegmenteerde resultatenrekening over 2009 Segment: Overige activiteiten

(bedragen in €)

2009 €

2008 €

10.719.345 € 10.719.345

13.338.996 € 13.338.996

3.569.343 737.202 10.489.692 € 14.796.237

2.616.446 591.004 5.697.403 € 8.904.853

-4.076.892 481.884 -3.595.008 € -3.595.008

4.434.142 182.232 4.616.374 € 4.616.374

2009 -3.595.008

2008 4.616.374

-3.595.008

4.616.374

Bedrijfsopbrengsten: Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten



Resultaatsbestemming Het resultaat is als volgt verdeeld: Bestemmingsreserves

In deze gesegmenteerde resultatenrekening worden de exploitatieresultaten verantwoord van azM inzake Transmurale Apotheek Maastricht, Stichting Mebaz, Stichting Beheer Uitkeringen, Clinical Trial Centrum Maastricht B.V., IP Randwyck B.V., Ease Travel Clinic & Health Support B.V, Stichting Faciliteitengebouw azM, Maastricht UMC Holding B.V., Stichting Beheer Gebouw 3 X Factoren, Happy Preventie B.V. en Drug Research Unit Maastricht BV.

118


Geconsolideerde gesegmenteerde resultatenrekening over 2009 Segment: Stichting bejaardenzorg Clara Fey

(bedragen in €)

2009 €

2008 €

5.023.233 490.629 42.600 € 5.556.462

4.537.155 751.636 80.709 € 5.369.500

3.778.113 118.809 1.462.399 € 5.359.321

3.457.647 129.152 1.562.386 € 5.149.185

197.141 5.144 202.285 € 202.285

220.315 -12.034 208.281 € 208.281

2009 179.647 22.638

2008 192.798 15.483

202.285

208.281

Bedrijfsopbrengsten: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige opbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten



Resultaatsbestemming Het resultaat is als volgt verdeeld: Reserve aanvaardbare kosten Bestemmingsreserve egalisatieafschrijvingen

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

119


Enkelvoudige balans per 31 december 2009

Activa

(bedragen in €)

31 dec 09 €

31 dec 08

274.481.675 11.410.545 € 285.892.220

258.468.778 9.093.203

Vaste activa Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Totaal vaste activa

267.561.981

Vlottende activa Voorraden Onderhanden werk uit hoofde van DBC’s Vorderingen Vorderingen uit hoofde van financieringstekort Liquide middelen Totaal vlottende activa

6.386.456 72.666.096 57.221.196 29.361 € 136.303.109

124.171.447

Totaal activa

422.195.329

391.733.428

120

5.437.367 21.254.752 85.093.595 12.385.733


Passiva

31 dec 09

31 dec 08

239.355 43.237.254 6.141.692

Totaal eigen vermogen

239.355 47.248.556 6.689.817 € 54.177.728

49.618.301

Voorzieningen

14.746.702

18.658.276

202.470.684

152.548.971

88.960.759 61.839.456

71.403.203 99.504.677

422.195.329

391.733.428

(bedragen in €)

Eigen vermogen Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen

Langlopende schulden Kortlopende schulden Overige kortlopende schulden Schulden uit hoofde van financieringsoverschot

Totaal Passiva

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

121

Zorgketen Dementie Toine Cremers, Bestuursvoorzitter Zorgketen Dementie Maastricht - Heuvelland Ik adviseer de besturen van organisaties die bij de Zorgketen Dementie horen en probeer relevante nog niet aangesloten organisaties te laten aansluiten. Ik zeg altijd een keten is zo sterk als de ontbrekende schakel. Sommige zorginstanties ontbreken nog, evenals huisartsen en welzijn- en mantelzorgorganisaties. Om de keten te kunnen financieren zijn verder nog gemeentes en zorgkantoren nodig. Mantelzorgers horen in elke keten, maar zijn in de zorgketen dementie cruciaal, simpelweg omdat meestal de mantelzorger namens de patiënt het woord voert. Wat de situatie in Maastricht en Heuvelland uniek maakt is de aanwezigheid van een academisch ziekenhuis. Er zijn veel typen zorgverleners

voorhanden. Maar het academische tintje kan de drempel juist ook hoog maken. Misschien in het geval van dementie nog meer, omdat het welzijnsaspect ervan zeker zo belangrijk is als het medische aspect.Genezen is er immers niet bij. De keten krijgt mogelijk vanaf 2011 te maken met casemanagers die de belangen behartigen en alle zorgvragen bundelen. Daarin zit zoveel winst voor een cliënt (of diens mantelzorger): men kan naadloos de weg vinden binnen het circuit. schema zorgketen Dementie: p.38 andere ervaringen over deze zorgketen: p.28 en p.54


Enkelvoudige resultatenrekening over 2009

(bedragen in €)

2009

2008

250.921.663 46.529.620 165.828.641 € 463.279.924

248.801.825 27.652.671 157.609.354

286.372.287 26.324.667 138.612.642 € 451.309.596

270.845.246 24.082.339 128.693.836

11.970.328 -7.410.901 4.559.427 € 4.559.427

10.442.429 -7.593.129 2.849.300 -

2009 6.103.849 1.375.984 548.125 -3.800.000 -582.000 17 239.348 -354.460 1.028.564

2008 3.093.025 679.466 2.166.451 -2.847.549 -28 109.523 -351.588 -

4.559.427

2.849.300

Bedrijfsopbrengsten: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie DBC opbrengsten B-segment Overige opbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten

434.063.850



423.621.421

2.849.300

Resultaatsbestemming Het resultaat is als volgt verdeeld: Reserve aanvaardbare kosten Budget O & O Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Bestemmingsreserve ICT Bestemmingsreserve Strategisch Sociaal Beleid Bestemmingsreserve egalisatierekening meldingsinvesteringen Bestemmingsreserve egalisatierekening DHAZ investeringen Bestemmingsreserve egalis.rekening normering rente nieuwbouw Bestemmingsfonds OTO gelden

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

123

124

Zorgketen

Thuisbeademing Het Centrum voor Thuisbeademing (CTB) Maastricht behoort tot één van de vier erkende centra voor thuisbeademing in Nederland. Het verzorgingsgebied van Maastricht UMC+ betreft de provincie Limburg en een groot deel van de provincie Noord-Brabant. Dit betekent dat het CTB een aantal taken regionaal verzorgt die de lokale ziekenhuizen zelf niet kunnen aanbieden. Het huidige patiëntenbestand van het CTB bedraagt 370 ingestelde patiënten en 100 patiënten in het voortraject. Specialisten, kinderartsen, revalidatieartsen, longartsen, neurologen en intensivisten verwijzen patiënten door naar het CTB. Dit kan zowel poliklinisch als klinisch zijn. Als een patiënt elders is opgenomen op de longafdeling of de intensive care vindt de eerste consultatie van thuisbeademingsarts plaats in

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

betreffend ziekenhuis. Meestal kan de instelling van beademingsapparatuur ook door de thuisbeademingsverpleegkundige geregeld worden. Een enkele keer wordt een patiënt overgenomen door het azM als sprake is van gecompliceerde technische instellingen. 

125

ZORGKETEN CENTRUM VOOR THUISBEADEMING

LANDELIJKE STUDIE ONDERZOEK

ZORG EERSTE LIJN

PATIËNT ZORG NULDE LIJN (ZELFZORG) MANTELZORGERS SCHOLING / TOETSING CTB-VERPLEEGKUNDIGEN SCHOLING / TOETSING VERPLEEGHUIZEN FOCUSWONINGEN

Het CTB beoordeelt of er een indicatie is voor beademing, of dit buiten het ziekenhuis mogelijk en haalbaar is en zoekt zonodig actief mee naar oplossingen om dit te bewerkstelligen. De CTB-verpleegkundigen scholen patiënt en mantelzorger op het gebied van beademingsgerelateerde handelingen. Daarnaast is een scholings- en toetsingtraject opgezet om deze vaardigheden te blijven controleren. Gewoonlijk verstaan we onder thuis de feitelijke thuissituatie van de patiënt met ondersteuning van mantelzorgers en thuiszorg. Maar thuis kan ook betekenen: focuswoningen, verpleeghuizen of revalidatiecentra. Hiertoe is

126

THUISZORG

REVALIDATIECENTRA

tussen de verpleegkundige, artsen van het CTB en de verschillende betrokken organisaties op reguliere basis overleg gepland om zorg te blijven stroomlijnen. Consultaties door de verpleegkundige kunnen bij de patiënt thuis plaatsvinden; controles van de beademing en nachtelijke metingen kunnen ook thuis verricht worden. Op indicatie bezoekt de arts patiënten ook thuis. Er zijn ook polispreekuren ingericht in Eindhoven en Tilburg. Het CTB is 24 uur 7 dagen per week voor zijn patiënten telefonisch bereikbaar en kan, indien nodig, een verpleegkundige te allen tijde een patiënt thuis laten bezoeken.

Er vindt tussen de CTB’s landelijk overleg plaats. Artsen zien elkaar vier keer per jaar, CTB-verpleegkundigen zien elkaar ook vier keer per jaar en organiseren eigen scholing; CTBtechnici overleggen drie keer per jaar. Op deze wijze zijn alle betrokken professionals vanuit het Maastricht UMC+ goed op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van thuisbeademing. Dr. Nicolle A.M. Cobben, longarts-intensivist, medisch coördinator Centrum voor Thuisbeademing Maastricht.

JOURNALCLUB RESCUE-STUDIE HUISARTS

ONDERWIJS

ONDERZOEK

ZORG TWEEDE LIJN (TOP) KLINISCH KNO

NEUROLOGIE

KINDERARTS

VSCA* *

Vereniging Samenwerkingsverband Chronische Ademhalingsondersteuning

MEDISCH COÖRDINATOR CTB-TECHNICI

CTB-VERPLEEGKUNDIGEN

CTB-MEDEWERKERS POLIKLINISCH INTENSIVE CARE INTENSIVIST

ARTSEN

Aan het woord: Leo Wijnands, verpleegkundige CTB p.72

KLINISCH LONGAFDELING LONGARTS

THUISBEZOEKEN

Aan het woord: Dr. Nicolle Cobben, longarts-intensivist, medisch coördinator, CTB-arts p.134

CTB-ARTS* * thuisbeademingsarts

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

127

Accountantverklaring azM

128

9

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

129

Topreferente zorg vereist een infrastructuur waarbinnen vele disciplines samenwerken ten behoeve van de patiëntenzorg en die gekoppeld is aan fundamenteel patiëntgericht onderzoek.

130

Academisch component

10

Dit hoofdstuk is bedoeld om de verantwoording van de academische component verder vorm te geven. Hiervoor komen in dit hoofdstuk de volgende onderwerpen aan de orde: definitie, doel, wijze van verantwoording, legitimeringcyclus en verantwoording.

Definitie

Doel

De academische component bestaat uit twee onderdelen, te weten topreferente zorg (TRF) en ontwikkeling en innovatie (O&I). De definitie van de twee onderdelen is als volgt: ■ TRF: Er is een landelijk budget bedoeld voor zeer specialistische patiëntenzorg gepaard gaande met bijzondere diagnostiek en behandeling. Het betreft een last-resort functie waarbij het vaak om tertiaire verwijzing gaat (huisarts – algemeen ziekenhuis – academisch ziekenhuis). Topreferente zorg vereist een infrastructuur waarbinnen vele disciplines samenwerken ten behoeve van de patiëntenzorg en die gekoppeld is aan fundamenteel patiëntgericht onderzoek. ■ O&I: Het betreffende landelijke budget is bedoeld voor de R&D-functie, wat betekent ontwikkelingen bedenken, uitproberen en testen. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op de direct patiëntgebonden zorg, organisatie van zorg, aspecten die met voeding te maken hebben of met bijvoorbeeld patiëntenvoorlichting. Ook de exportfunctie van kennis behoort tot deze taken.

Het ministerie van VWS heeft met de NFU en Zorgverzekeraars Nederland afspraken gemaakt over de wijze waarop de umc’s inzicht bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de academische component. Bij de huidige ontwikkelingen naar meer transparantie in de zorg past een heldere maatschappelijke verantwoording van de academische component. Zo is overeengekomen dat de NFU ieder jaar per UMC achteraf inzicht zal bieden in de aanwending van middelen, onderscheiden naar de twee onderdelen. De onderdelen TRF en O&I dienen dusdanig transparant te worden dat sprake is van een maatschappelijke legitimering van de aanwending van de middelen. Behalve verantwoording over de benutting van de middelen is het van belang dat ondoelmatige aanwending en te eenzijdige inzet van de middelen wordt voorkomen. Daarnaast dient tijdig zicht te komen op de mogelijke doorwerking naar de reguliere zorg van de resultaten bereikt met de academische component.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

131


Het ministerie van VWS bepaalt de budgettaire omvang van de academische component en de ontwikkeling daarin. Voor het ministerie van VWS is het van belang inzicht te krijgen in wat er op hoofdlijnen met de academische component wordt gedaan, wat is te verwachten aan nieuwe zorg, hoe kwijten de umc’s zich van hun academische taken. Daarnaast is het voor VWS van belang om te bezien of er accenten moeten worden gelegd, gelet op de beleidsthema’s die VWS benadrukt wil zien, mede in relatie met activiteiten die gevraagd worden van ZonMw en of andere implementatie-ondersteunende organisaties. Zorgverzekeraars maken weliswaar geen afspraken over de academische component, maar willen onder meer vanwege de nauwe relaties met de rest van de zorg wel op de hoogte en betrokken zijn bij de wijze van besteding van de middelen. Voor verzekeraars is het belangrijk om ten behoeve van hun inkoop van zorg in beeld te houden of patiënten die dat nodig hebben, gebruik kunnen maken van de last-resort functie. Om de betrokkenheid van verzekeraars en VWS goed vorm te geven is een goede legitimering door de umc’s onontbeerlijk. Het ministerie van VWS heeft met de NFU en Zorgverzekeraars Nederland afspraken gemaakt over de wijze waarop de umc’s inzicht bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de academische component. Elk umc legt, naar analogie van voorgaande jaren, afzonderlijk een kwantitatieve en kwalitatieve verantwoording af over de besteding 2009 bij het ministerie VWS. Deze afspraken worden in 2010 geëvalueerd. Dit kan betekenen dat de legitimering in de jaarrekening 2010 op andere wijze wordt vormgegeven.

Wijze van verantwoording De academische component is als een vorm van lumpsumbekostiging vastgesteld. Dit is in lijn met het convenant zoals gesloten tussen VWS, NVZ, Orde van Medisch Specialisten, Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en NFU in oktober 2000 over de invoering van de DBC-systematiek. Dit is niet voor niets geweest. Bij TRF en I&O bestaat er geen eenduidig verband tussen de besteding van middelen en het resultaat. Voor de TRF geldt dat sprake is van gecompliceerde zorgvragen, die vaak zeldzaam zijn, zich presenteren in de vorm van meerdere problemen tegelijk en waarvan de behandeling een onvoorspelbaar verloop kent. Dit betekent dat protocollering niet altijd mogelijk is, de inzet van personeel en materieel per patiënt sterk kan verschillen en specifieke deskundigheid vraagt en deze inzet tevens

132

moeilijk voorspelbaar is. Tot slot is het voor de TRF van belang dat infrastructuur en kennis beschikbaar zijn, ook al is een 100% efficiënte inzet niet haalbaar. Voor de O&I geldt min of meer hetzelfde. Deze functie leunt grotendeels op de aanwezige patiëntenzorg, het fundamenteel onderzoek, de cultuur en organisatie van een innovatief bedrijf. Synergie en integratie van activiteiten en personen is van belang bij het genereren van vraagstellingen, de ontwikkelactiviteiten zelf en het testen en toepasbaar maken ervan in de praktijk. Sommige ontwikkelingen behelzen nieuwe vormen van zorg, in andere gevallen is sprake van verbetering van bestaande behandelingen. Het ‘eindproduct’ is daardoor niet altijd even afgebakend. Door deze kenmerken is een directe toerekening naar activiteiten alleen mogelijk tegen zeer hoge kosten. De kenmerken van zowel de TRF- als de O&I-functie belemmeren een parameterisering vooraf en een kostentoerekening achteraf. Toch dient een vorm van verantwoording plaats te vinden waarbij helder is dat de middelen maatschappelijk verantwoord zijn ingezet. In de laatste paragraaf worden hiervoor indicatoren beschreven die inzicht geven in een legitieme besteding van de middelen. Allereerst wordt in de volgende paragraaf de jaarlijkse legitimeringcyclus beschreven.

Legitimeringscyclus De NFU biedt ieder jaar per umc achteraf inzicht in de besteding van de middelen voor de academische component, verdeeld over de blokken topreferente zorg en ontwikkeling en innovatie. De plannen van de umc’s op het gebied van onderzoek en innovatie en op het gebied van de topreferente zorg worden ook vooraf toegelicht. Het geld van deze twee blokken wordt aan de hand van een jaarlijkse cyclus gelegitimeerd. Deze cyclus start lokaal in het overleg met zorgverzekeraars en eindigt in een landelijke setting om vervolgens voor een volgend jaar weer vertaald te worden naar de lokale situatie. De jaarlijkse cyclus wordt afgerond met een landelijk overleg tussen NFU, ZN en VWS om conclusies te trekken ten aanzien van de ‘export’ van ontwikkelingen (brede implementatie van de in de UMC’s bewezen innovaties in de zorg) en over de beleidsthema’s voor het volgende jaar.


Schematisch ziet dit als volgt uit:

Lokaal overleg 

Landelijke setting 

Verantwoording jaardocument

In het kader van de landelijke setting heeft op 12 december 2007 een werkconferentie plaatsgevonden. Het beoogde doel, nadere concretisering van de vier afgesproken lijnen voor legitimering van de academische component, is behaald. De vier lijnen van legitimering zijn de Portal, de TRF case review committee, de pressure cooker en het format voor de lokale legitimering via het jaardocument.

De Portal bevat bruikbare informatie (zorginhoudelijke beschrijvingen) over topreferente zorg voor geïnteresseerde patiënten, overheid, zorgverzekeraars en verwijzers. De TRF case review committee geeft een inhoudelijk oordeel over de mate van TRF, de toepasbaarheid van het instrument en de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens en over de relevantie en proportionaliteit van de methode. De pressure cooker moet zicht geven op het proces van doorvertalen (en belemmeringen hierin) van uitontwikkelde zorg naar bekostiging via reguliere zorgprestaties. In het format ten behoeve van het jaardocument wordt aandacht besteed aan de legitimering van de besteding van de middelen van de academische component aan topreferente zorg en aan innovatie en ontwikkeling. De umc’s nemen in het jaarverslag de rapportage op die zij gebruiken voor de bespreking in het lokale overleg. In de werkconferentie van oktober 2006 is afgesproken dat vanaf 2007 deze verantwoording naast kwalitatief ook een meer kwantitatief karakter zal krijgen. De afspraken over de verantwoording academische component zijn ook vastgelegd in de nota ‘Publieke functies van de umc’s in een marktomgeving’, die de ministeries van VWS en OC&W op 20 december 2006 aan de Tweede Kamer hebben aangeboden.

Sommige ontwikkelingen behelzen nieuwe vormen van zorg, in andere gevallen is sprake van verbetering van bestaande behandelingen.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

133

Zorgketen Centrum voor Thuisbeademing Dr Nicolle A.M. Cobben, longarts-intensivist, medisch coördinator Centrum voor Thuisbeademing Maastricht Als longarts-intensivist en medisch coördinator van het Centrum voor Thuisbeademing Maastricht houd ik me op de eerste plaats bezig met patiëntenzorg. Daarnaast richt ik me op de inrichting van de zorgketen rondom de patiënt met een longaandoening of neuromusculaire aandoening, die afhankelijk is van beademingsapparatuur. In dit kader ben ik betrokken bij diverse werkgroepen: werkgroep ‘indicatie en instelling’, werkgroep ‘scholing en onderwijs’, werkgroep ‘kinderen’ en werkgroep ‘registratie’. De gezamenlijke inspanningen van deze werkgroepen resulteerden in gezamenlijke richtlijnen, protocollen, verbeterprojecten en onderzoek. Zo startten wij een landelijke studie, waarin onder-

zocht wordt of het zinvol is COPD-patiënten, die tijdelijk in een acute fase beademing nodig hebben, erbij gebaat zijn om thuis nachtelijke beademing te krijgen. Een ander voorbeeld is de zorglijn rondom hoge dwarslaesie patiënten. Patiënten, die door dwarslaesie beademingsbehoeftig zijn, worden in kaart is gebracht, knelpunten gesignaliseerd en verbeterpunten geformuleerd en toegepast. Dit is een samenwerkingsproject met Adelante. schema zorgketen Centrum voor Thuisbeademing: p.126 andere ervaring over deze zorgketen: p.72


Verantwoording Ontwikkeling en Innovatie (O&I) Omvang Maastricht UMC+: € 7,97 miljoen Definitie O&I betreft de zogenaamde R&D-functie van de zorg. Dit betekent dat ontwikkelingen worden bedacht, uitgeprobeerd en uitgetest. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op de direct patiëntgebonden zorg, maar ook bijvoorbeeld op de organisatie van de zorg. Ook de exportfunctie van kennis behoort hiertoe.

Kwantitatief Jaarlijks voert het Centrum voor Wetenschap- en Technologie Studies (CWTS) een bibliometrische analyse van het onderzoek van alle umc’s uit. In het najaar van jaar ‘t’ wordt gerapporteerd over de periode t-1 en eerdere jaren. Voor publicaties is in onderstaande tabel het aantal en de citatiescore opgenomen over het tijdvak 1998-2008. De citatiescore CPP/FCSm betreft de impact van alle publicaties van een instelling vergeleken met het wereld-citatiegemiddelde in (sub)velden waarin de instelling actief is. Publicaties Publicaties van Maastricht UMC+ worden gemiddeld over de periode 1998-2008 46% vaker geciteerd dan het gemiddelde van de wereld.

Outputparameters In de nota ‘Publieke functies van de umc’s in een marktomgeving’ van december 2006 staan de ijkpunten opgenomen waarmee de umc’s het onderdeel O&I van de academische component inzichtelijk maken.

Alle umc’s Maastricht UMC+

P

CPP

Aantal publicaties (1998– 2008); P

Aantal citaties p. artikel (1998-2008); CPP

Citatiescore CPP/FCSm (1998-2008)

90.468 12.673

15,22 15,21

1,40 1,46

Number of articles (normal articles, letters, notes and reviews)

CPP/FCSm

published in journals processed for the Web of Science (WoS)

world citation average in the (sub)fields in which the institute/group

version of Thomson Scientific’s Citation Indexes (CI).

is active.

Impact of an institute/group’s articles, compared to the

Average number of citations per publication or citation per publication ratio. Self-citations are excluded.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

135


In de volgende tabel zijn voor de publicaties in het top-1%-segment en de tijdschriftimpact (hoe past een tijdschrift in het veld) de gegevens van het Maastricht UMC+ (tijdvak 1998-2005 respectievelijk 1998-2008) opgenomen.

Alle umc’s Maastricht UMC+

Ptop

Aantal publicaties in top 1% segment (1998-2005); Ptop

Tijdschriftimpact (JCSm/FCSm) (1998-2008)

1.229 136

1,24 1,18

The absolute number of papers that are among the 1% most frequently cited of all similar papers in the period 1998-2005

JCSm/FCSm Impact of the journals in which an institute/group has published, compared to the world citation average in the fields covered by these journals.

In de volgende tabel zijn de METC-projecten, promoties en lopende octrooien (patenten) in 2009 opgenomen.

Maastricht UMC+

Goedgekeurde METC-projecten*

Promoties

Totaal lopende octrooien/ patenten**

Nieuw verworven octrooien

146

131

59

0

* betreft het aantal WMO-onderzoeken, excl. lokale uitvoerbaarheidsadviezen ** lopende octrooien (of octrooiaanvragen)

Voor de onderzoeksprojecten gefinancierd door derden is in onderstaande tabel een indeling gemaakt naar 2e, 3e en 4e geldstroom.

Projecten

Aantal 2009

Omzet 2009

NWO KNAW Overheid (ministerie en overig Nederlandse overheid gelieerd) Europese Unie Collectebusfondsen Bedrijven (binnen- en buitenland)

12 n.v.t. 10 n.v.t. 21 202

1,5 mln. n.v.t. 0,8 mln. n.v.t. 3,2 mln. 3,1 mln.

136


Kwalitatief De umc’s doen onderzoek op alle op dit moment belangrijke thema’s van life sciences research. Zij zijn daarin succesvol, zoals blijkt uit de analyse van het aantal en de kwaliteit van wetenschappelijke publicaties. Zij kunnen de concurrentie met de top van de medische wetenschap volledig aan. Daarbij is niet ieder umc actief op alle wetenschapsgebieden: er is sprake van keuzes zodat een dynamisch systeem van concurrentie en complementariteit ontstaat. Waar elk umc zich vooral op toelegt, kan het beste worden afgeleid uit de publicaties. Zwaartepunten van onderzoek komen tot uiting in de vorm van succesvol publiceren. Het signalement van elk umc wordt aangegeven als de vijf gebieden van medische wetenschap met de hoogste en beste output.

Onderstaand enkele voorbeelden van projecten binnen het Maastricht UMC+ die in 2009 ten laste kwamen van de academische component en betrekking hebben op genoemde onderzoeksspeerpunten: n

n

n

n

Het Maastricht UMC+ heeft de volgende onderzoeksspeerpunten en bijbehorende onderzoekslijnen: 1 n n n

2 n n n n n n n n n n

3 n n n n

4 n n n

5 n n n

Cardiovascular Diseases Thrombosis and Hemostatis Cardiac Function and Failure Vascular Biology Oncology and Developmental Biology Angiogenesis and Hypoxia Clinical Oncology Molecular Oncology Fertility Early Embryonic Development Epigenetics and Gene Expression Clinical Genetics Genital Tract and Implantation Maternal Physiology Perinatal stress Nutrition, Toxicology and Metabolism Metabolic Syndrome Gut-Liver Homeostasis Chronic inflammatory disease and wasting Gene-environment interactions

Endoluminale Fundoplicatie met de EsophyX versus proton-pomp-inhibitie ter behandeling van Gastro-oesofageale Reflux Ziekte (GORZ) Toediening van Rapamycin gecombineerd met preoperatieve bestraling bij patiënten met een tumor in de endeldarm: een fase I-II studie. Insulineresistentie bij hypertensie: gestoorde insulineafhankelijke microvasculaire dilatatie? De rol van angiotensine II. Deregulation of mTOR and HIFI as a cause of Birt-Hogg-Dubé syndrome

Samenwerkingsverbanden Het Maastricht UMC+ kent een aantal samenwerkingsverbanden die met name gericht zijn op kennisoverdracht. Binnen diverse medische specialismen brengen academisch specialisten kennis over aan medisch specialisten uit algemene ziekenhuizen en andere zorginstellingen in Limburg en Zuid-Oost Brabant. Dit vindt plaats in de vorm van zogenaamde consulentschappen. Hierbij worden casussen doorgenomen van patiënten die onder behandeling zijn van medisch specialisten in perifere ziekenhuizen. Dit gebeurt op verschillende manieren. Een vorm is dat academisch specialisten van het Maastricht UMC+ in een vaste regelmaat een perifeer ziekenhuis bezoeken en een aantal casussen met collegae van het eigen specialisme bespreken. Dit kan al dan niet in aanwezigheid van de patiënt plaatsvinden. In bepaalde gevallen zijn hierbij tevens specialisten van meerdere andere disciplines betrokken. Een andere vorm is een bespreking van casussen via videoconferencing. Belangrijk voordeel van deze vorm is dat kostbare tijd bespaard wordt. Nog een andere vorm tot slot is het telefonisch consult waarbij snel op een actuele casus kan worden ingegaan. E-mail kan hierbij een aanvullende ondersteunende rol vervullen.

Mental Health and Neurosciences Cognitive Neuropsychiatry & Clinical Neuroscience Mental Health Neuroscience Public Health and Primary Care Primary Care Public Health Innovation of Care

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

137


Enkele concrete voorbeelden uit een groot aantal aanwezige samenwerkingsverbanden zijn: n

n

n

n

n

n

n

n

n

n

In het kader van de regie-functie in de regio op het gebied van de cardiologie vindt kennisoverdracht onder meer plaats door tijdelijke detachering van cardiologen van perifere ziekenhuizen naar het Maastricht UMC+. De detachering is gericht op opleiding en training van ICD-implantatie (Inwendige Cardioverter Defibrillator) en/of het verrichten van PCI’s (Percutane Coronaire Interventie) zoals hartcatheterisatie, dotteren en stentplaatsing. Consulentschappen kinderneurologie in vijf regionale ziekenhuizen Kennisoverdracht neurochirurgie door aanwezigheid academische staf in een topklinisch ziekenhuis Participatie in een groot aantal tumorgebonden werkgroepen in IKL-verband (Integraal Kanker-centrum Limburg), bijvoorbeeld gynaecologische, urologische, bot- en weke delen, mamma-, gastro-intestinale en verscheidene andere soorten tumoren. Algemene en speciële op één van de tien tumorsoorten gerichte consulentdiensten in het kader van de verbetering van de kwaliteit van de oncologische zorg. Voorbeelden: regionale patiëntenbesprekingen; advisering over individuele patiënten; verspreiding van actuele hematologische en oncologische kennis in de regio. Kennisoverdracht naar longartsen met betrekking tot interstitiële longaandoeningen, sarcoïdosis enz. Regiobespreking en periodieke minisymposia endocrinologie Nascholing en richtlijnbesprekingen Maag-, Darm- en Leverziekten met Maag-, Darm- en Leverartsen, andere medisch specialisten, aios en huisartsen in Limburg en Zuid-Oost Brabant Regionale refereerbijeenkomsten van Orthopedie en Heelkunde in ziekenhuizen in Limburg en Zuid-Oost Brabant Regionale casuïstiekbespreking vasculaire geneeskunde

138

Overdracht aan algemene ziekenhuizen Om meer inzicht te krijgen in de wijze waarop innovaties aan de periferie worden overgedragen en naar welke instellingen overdracht plaatsvindt, is in juni 2007 een werkconferentie georganiseerd. Tijdens deze conferentie is nadrukkelijk ingezoomd op de belemmeringen in het proces van doorvertalen van uitontwikkelde zorg naar te bekostigen prestaties en het verzekerde pakket. Hierbij zijn, met een technische discussie op basis van vijf casussen, voor de betrokken instanties de procedurele problemen geïdentificeerd en is verhelderd welke oplossingen daarvoor kunnen worden geboden. Voorbeelden binnen het Maastricht UMC+ van onderdelen die rijp zijn voor doorvertaling zijn: n n n n n

n n n

sacrale neuromodulatie en dynamische gracilis plastiek neuromodulatie-urologie epilepsie-chirurgie grote wervelkolomchirurgie en scoliose endoprothese Aneurysma Abdominale Aorta en Thoracaal Aorta Aneurysma grote oncologische longchirurgie behandeling leveruitzaaiingen percutane hartkleppen


Topreferente zorg (TRF)

Outputparameters

Omvang Maastricht UMC+: € 28,91 miljoen

Kwantitatief Het is van groot maatschappelijk belang vast te stellen of de topreferente zorg in Nederland voldoende is geconcentreerd én voldoende geografisch gespreid is. De concentratie is van belang voor de instandhouding van de kennisinfrastructuur die nodig is voor deze vormen van zorg. De spreiding is van belang om deze vormen van zorg ook bereikbaar te laten zijn voor iedere Nederlander.

Definitie TRF betreft zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling, waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is (last resort). Patiënten worden hiervoor specifiek naar een academisch ziekenhuis verwezen. Verder geldt voor TRF dat sprake kan zijn van een gecompliceerde zorgvraag, die vaak zeldzaam is, zich presenteert in de vorm van meerdere problemen tegelijk en waarvan de behandeling een onvoorspelbaar verloop kent. De complexiteit die bij TRF een grote rol speelt, vertaalt zich in een grotere zorgzwaarte of in het feit dat bijzondere expertise noodzakelijk is. TRF is meestal vernieuwend en ontstaat daarom door een sterke interactie tussen patiëntenzorg en klinisch wetenschappelijk onderzoek en de infrastructuur die de medische faculteit en het academisch ziekenhuis daartoe onderhouden. Een voorbeeld van deze functie is de moeilijk behandelbare epilepsie en epilepsiechirurgie.

De legitimering van de TRF is mede gebaseerd op het TRF case review committee. Door de NFU is een audit-commissie ingesteld, die in elk umc een beeld moet vormen van de herkomst van de patiënten en die een deskundig oordeel moet geven op de vraag of het een topreferente patiënt betreft. Daarmee heeft de audit-commissie zicht op de omvang van het aantal topreferente patiënten per umc. In het najaar van 2007 zijn door de Case Review Committee (CRC) bezoeken afgelegd aan de afdelingen neurologie van het AMC en het UMC Utrecht. Door een medical audit van de CRC is het topreferente aandeel van de patiëntenzorg in beeld gebracht. Ter voorbereiding op deze audits is een instrument ontwikkeld dat is toegepast op een steekproef van 2x100 statussen van (gerandomiseerde) patiënten vanuit een organisatorische eenheid (dagbehandeling versus kliniek) en met een nader omschreven diagnose (subarachnoïdale bloeding en herseninfarct). De CRC heeft de resultaten van de scores gebruikt ter voorbereiding op het bezoek aan de afdelingen. De CRC heeft: n een inhoudelijk oordeel gegeven over de mate van TRF; n een oordeel gegeven over de toepasbaarheid van het instrument en de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens; n een oordeel gegeven over relevantie en proportionaliteit van de methode.

Het is van groot maatschappelijk belang vast te stellen of de topreferente zorg in Nederland voldoende is geconcentreerd én voldoende geografisch gespreid is.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

139

Zorgketen Hartfalen Sandra van Wijk, arts-onderzoeker Ik ben betrokken in de zorgketen Hartfalen als onderzoeksassistent en houd daarnaast een dag in de week spreekuur voor hartfalen patiënten. Het onderzoek waar ik aan werk is met name gericht op biomarkers: stoffen die we in het bloed tegenkomen, die ons helpen om de diagnose en prognose van patiënten te verbeteren. De voornaamste biomarker is BNP: een stof die het hart afgeeft aan het bloed als het hart het moeilijk heeft. Ik merk dat ik onderdeel ben van een zorgketen: het helpt natuurlijk dat ik op de poli patiënten zie en er regelmatig overleg is met het hartfalen cluster. De patiënt heeft belang bij zo’n keten. Vooral het sneller heen en weer verwijzen

tussen verpleegkundige, cardioloog en huisarts, zorgt ervoor dat patiënten sneller op de juiste plek terecht komen en dat is winst, voor alle partijen. In de toekomst hopen we een internationale cohortstudie uit te voeren. We kennen de totale hartfalenpopulatie onvoldoende. De tot nu toe onderzochte populatie is relatief jong, terwijl de meeste patiënten ouder dan 75 jaar zijn. Niet alle patiënten worden in het ziekenhuis gezien. Daar willen we meer over weten. schema zorgketen Hartfalen: p.90 andere ervaringen over deze zorgketen: p.60 en p.98


Tijdens de jaarlijkse conferentie is een terugkoppeling gegeven van de bevindingen. Daaruit bleek dat zeker nog nadere uitwerking nodig is en dat kan worden aangesloten bij de ontwikkeling van de portal door daarop aantallen, infrastructuur en wetenschappelijke publicaties te koppelen aan de beschrijvingen. Kwalitatief Na een eerdere werkconferentie van de NFU met het ministerie van VWS, ZN en het ministerie van OCW op 27 oktober 2006 is besloten ‘De Lijst van TRF’s’ te verbeteren. Dit door beschrijvingen aan de lijst toe te voegen en te beginnen met een Portal. Ter voorbereiding op die werkconferentie hadden de umc’s in 2006 ongeveer tachtig beschrijvingen gemaakt. De betiteling per TRF was vrijgelaten. Tevens was afgesproken het aantal TRF’s per huis voorlopig tot honderd te beperken. De enige indeling was een groepering in twintig hoofddiagnosegroepen (vrijwel conform ICD-10). De meeste beschrijvingen volgen min of meer de indeling die was gevraagd, maar kunnen ook afwijkend zijn. Het resultaat is een groot aantal TRF’s waarvan circa 10% met een beschrijving. Om zicht te hebben en te houden op de concentratie en spreiding van topreferente zorg in Nederland, is door de NFU gekozen voor een portal voor patiënten en verwijzers. Via deze portal kunnen topreferente patiënten worden verwezen naar het umc, dat in de gewenste topreferente functie uitblinkt. Er is gewerkt naar een portal, die voor geïnteresseerde patiënten bruikbare informatie bevat (inclusief verwijzingen naar elders te vinden gegevens). Dit betekent dat de beschrijvingen ‘zorginhoudelijk’ georiënteerd en gemakkelijk leesbaar zijn en dus niet bijvoorbeeld kwantitatief of financieel. De verdere ‘formattering’ is behaald door te kijken naar de betiteling van de TRF en de beschrijvingen. Een en ander biedt tegelijkertijd (aan de overheid, zorgverzekeraars en verwijzers) een overzicht van de topreferentiefuncties. Eind 2009 waren ± zestig TRF-beschrijvingen van het Maastricht UMC+ op deze portal ter inzage beschikbaar. De portal is momenteel nog ‘onderhanden werk’ en wordt verder vervolmaakt. Hieronder volgt een aantal voorbeelden binnen het Maastricht UMC+ van specifieke technologie en specifieke expertise op het terrein van topreferente zorg. Gecombineerde behandeling (hybride procedures) van ritmestoornissen In Maastricht UMC+ wordt geavanceerde diagnostiek uitgevoerd bij patiënten met complex boezem- of atriumfibrilleren. Voor de behandeling van ritmestoornissen heeft het Maastricht UMC+ therapie met medicijnen, catheterin-

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

terventies (ablatie), minimaal-invasieve ritmechirurgie en resynchronisatie-therapie door biventriculaire hartstimulatie tot zijn beschikking. De infrastructuur van het Maastricht UMC+ is berekend op het verrichten van deze cardiologische en hartchirurgische zorg, alsmede op het verrichten van wetenschappelijk onderzoek naar atriumfibrilleren. De cardiogenetische diagnostiek van atriumfibrilleren is op een zeer hoog niveau, en slechts op enkele plaatsen in Nederland voorhanden, waaronder Maastricht UMC+. Gecombineerde behandeling (hybride procedures)

Bij de behandeling van (hart)aandoeningen moet vaak worden gekozen tussen twee verschillende benaderingen die door twee verschillende specialisten worden uitgevoerd. Bij een patiënt met een hardnekkige ritmestoornis kiest men bijvoorbeeld of voor een ablatie door een cardioloog of voor een operatie door een thoraxchirurg. In veel gevallen is echter juist de combinatie van beide behandelvormen de beste optie voor de patiënt. In het Maastricht UMC+, waar we een dergelijke combinatiebehandeling een hybride procedure noemen, wordt de meerwaarde van deze gecombineerde en disciplineoverschrijdende behandelingen optimaal benut en verder ontwikkeld. In de meeste ziekenhuizen is het niet mogelijk een dergelijke gecombineerde procedure uit te voeren, vanwege logistieke en financieel-technische beperkingen. Speciale interventie-unit

Maastricht UMC+ heeft de randvoorwaarden geschapen waardoor hybride procedures ook uitvoerbaar zijn. Een speciale interventie-unit is ingericht die de mogelijkheden van een operatiekamer combineert met de mogelijkheden van een catheterisatielaboratorium en röntgenbehandel kamer. Ook zijn interventiespecialisten uit verschillende disciplines bijeengebracht in één behandelteam rondom de patiënt met hart- en vaatziekten. Dotter, bypass, klep, ritmestoornissen en pacemaker behandeling

In de speciale interventie-unit is het mogelijk dotter procedures uit te voeren met ondersteuning van een hartlongmachine al dan niet in combinatie met een bypassoperatie, of hartklepvervangingen uit te voeren hetzij met een catheter via een bloedvat in de lies, hetzij met een catheter via de punt van de hartspier. Met een vergelijkbare meerwaarde kunnen patiënten met atriumfibrilleren een chirurgische behandeling ondergaan binnen de setting van een elektrofysiologisch catheterisatielab onder leiding van een cardioloog/elektrofysioloog. Ook het plaatsen van pacemakerdraden aan de buitenkant van het hart bij patiënten met hartfalen, die in aanmerking komen voor resynchronisatie-therapie, kan plaatsvinden door een

141


gecombineerde actie van cardioloog en chirurg. Een laatste belangrijke toepassing is gelegen in de behandeling van vaatafwijkingen die zich uitstrekken over een groot deel van de aorta. De vaatchirurg werkt hierbij samen met de cardiothoracaal chirurg en de interventieradioloog om met behulp van hartchirurgische, vaatchirurgische en catheterisatie-technieken de betreffende afwijkingen in één behandelsessie te verhelpen. Wetenschappelijk onderzoek

De groep cardiologen en hartchirurgen hebben een vooraanstaande wetenschappelijke positie op het gebied van ritmestoornissen. Zij hebben nieuwe behandelingen voor boezemfibrilleren opgezet waaronder cryoablatie en hybride procedures (minimaal invasief chirurgisch met robot-technologie in combinatie met catheterablatie). De Maastricht UMC+ specialisten zijn betrokken bij het opstellen van internationale richtlijnen voor diagnostiek en behandeling van zowel atriumfibrilleren als voor catheterablatie. Tevens zijn zij betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe atrium-specifieke anti-aritmica bedoeld om medicamenteus atriumfibrilleren te voorkomen, alsmede bij de klinische ontwikkeling van moderne antistollingsmiddelen voor preventie van beroerte ten gevolge van atriumfibrilleren. Betrokken medische specialismen zijn Cardiologie, Cardiothoracale chirurgie (Thoraxchirurgie), Perfusionisten, Hartcatheterisatielaboratorium, Holterlaboratorium, Klinische genetica en Moleculaire genetica, Fysiologie inclusief Moleculaire Fysiologie, Farmacologie en Klinische epidemiologie. Aandoeningen van het evenwichtsysteem In de loop van het leven krijgt ongeveer 70% van de Nederlandse bevolking te maken met duizeligheid of evenwichtstoornissen. Als we ouder dan 70 jaar zijn, vallen we gemiddeld ongeveer drie keer per jaar, voelen we ons in een drukke omgeving gauw onzeker en neemt ons zien tijdens snelle hoofdbewegingen af. Zonder het te weten lopen veel mensen jarenlang rond met klachten die veroorzaakt worden door een functieverlies van een of beide evenwichtsorganen. De twee meest voorkomende ziektebeelden zijn Benigne Paroxysmale Positionerings Duizeligheid (BPPD) en de ziekte van Menière, maar soms worden andere zeldzame ziektebeelden gevonden, zoals een volledige uitval van beide evenwichtsorganen.

142

Diagnostiek en behandeling

Bij circa 80% van de patiënten is een standaard evenwichtsonderzoek niet voldoende om een functiestoornis van het evenwichtsorgaan op te sporen. Het Maastricht UMC+ is gespecialiseerd in het vaststellen of een functiestoornis van het evenwichtsysteem (ook wel vestibulair systeem genoemd) wel de oorzaak is van de duizeligheid, evenwicht- of visusstoornissen. Om die reden wordt onze kliniek bezocht door patiënten uit binnen- en buitenland. Unieke, aan de Universiteit Maastricht ontwikkelde diagnostische methoden en apparatuur, waarmee de functie van alle onderdelen van het evenwichtsorgaan goed gemeten kunnen worden, staan ter beschikking. Na uitgebreide diagnostiek wordt allereerst met de patiënt in detail besproken in welke mate de klachten samenhangen met een stoornis van het evenwichtsstelsel en of er uitsluitsel te geven is over de precieze oorzaak. Vervolgens wordt vastgesteld of een behandeling mogelijk en noodzakelijk is. De behandeling kan bestaan uit het toedienen van medicijnen, een operatieve ingreep, het uitschakelen van een verkeerd werkend evenwichtsorgaan, adviezen betreffende evenwichtsrevalidatie al of niet in combinatie met het - meestal tijdelijk - aanpassen van een vestibulaire prothese (kunstevenwichtsorgaan). De zorg is zodanig georganiseerd dat er - samen met alle betrokken specialisten - naar gestreefd wordt het diagnostische traject en het behandelingsadvies binnen één dagbehandeling af te ronden. Wetenschappelijk onderzoek

Het wetenschappelijk onderzoek richt zich op het beter begrijpen van de mechanismen van spontaan herstel (neuroplasticiteit) optredend bij een functiestoornis van het evenwichtsorgaan om deze kennis toe te passen in het behandelingstraject. Ten behoeve van het behandelings traject en optimalisatie van de diagnostiek worden specifieke apparatuur en methoden ontwikkeld. In het bijzonder richt het toegepast onderzoek zich op de ontwikkeling van vestibulaire prothesen. Samenwerking in het kader van deze functie vindt plaats tussen de afdelingen neurologie, radiologie, neurochirurgie, vestibulologie, audiologie en pathologie.


De groep cardiologen en hartchirurgen hebben een vooraanstaande wetenschappelijke positie op het gebied van ritmestoornissen. Zij hebben nieuwe behandelingen voor boezemfibrilleren opgezet waaronder cryoablatie en hybride procedures

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

143


Specialistische psychotherapie voor stemmingsstoornissen wordt (soms als onderdeel van een meer uitgebreide behandeling) uitgevoerd in het Zorgprogramma Stemmingsstoornissen van de RIAGG Maastricht. De medewerkers binnen dit programma zijn gespecialiseerd in de behandeling van stemmingsstoornissen.

144


Stemmingsstoornissen Patiënten met een stemmingsstoornis hebben langere tijd last van abnormale veranderingen in stemming of interesse en plezier in het dagelijks leven. De belangrijkste stemmingsstoornissen zijn de depressieve en de bipolaire (manischdepressieve) stoornis.

Diagnostiek

De diagnose wordt gesteld aan de hand van uitvoerige gesprekken met de patiënt (en eventueel diens naasten), psychiatrisch en lichamelijk onderzoek en zo nodig tests door een psycholoog. De behandelend psychiater zal daarbij kijken naar eerdere (stemmings)klachten en eerdere behandelingen.

De depressieve stoornis

Bij de stemmingsstoornissen komt de depressie het meest voor. Patiënten hebben dan al langere tijd last van somberheid, of verlies van interesse of plezier in bijna alle dingen. Daarnaast kunnen zij last hebben van slaapstoornissen, eetstoornissen, onrust of geremdheid, vermoeidheid of verlies van energie, ernstige gevoelens van waardeloosheid of schuld, verminderd vermogen tot nadenken of concentratie en terugkerende gedachten aan de dood of aan zelfmoord. De bipolaire stoornis

Bij de bipolaire stoornis gaat het om depressieve perioden afgewisseld met perioden waarin de stemming juist te goed is (‘manische’ of ‘hypomane’ stemming). De afdeling Psychiatrie van het Maastricht UMC+ werkt met het zorgprogramma stemmingsstoornissen van de academische RIAGG Maastricht nauw samen op het gebied van diagnostiek en behandeling van stemmingsstoornissen. Veel patiënten van het Maastricht UMC+ zijn al behandeld door andere hulpverleners en komen voor een ‘second opinion’ of gespecialiseerde behandeling omdat de behandeling nog niet heeft geholpen. De behandeling kan in dit geval zowel poliklinisch, op de dagbehandeling of klinisch plaatsvinden. Specialistische psychotherapie voor stemmingsstoornissen wordt (soms als onderdeel van een meer uitgebreide behandeling) uitgevoerd in het Zorgprogramma Stemmingsstoornissen van de RIAGG Maastricht. De medewerkers binnen dit programma zijn gespecialiseerd in de behandeling van stemmingsstoornissen.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Op de polikliniek vinden over het algemeen alleen behandelingen plaats met antidepressieve medicijnen. Deze worden soms gedoseerd op basis van de spiegel in het bloed en indien nodig gecombineerd met andere medicijnen zoals lithium. Als er dan nog onvoldoende effect is, krijgt de patiënt vaak zwaardere geneesmiddelen, de zogeheten klassieke MAO-remmers voorgeschreven. Als deze behandelingen niet helpen kan elektroconvulsietherapie uitkomst bieden. Voor deze behandeling is een klinische opname nodig. Eventuele gesprekstherapie wordt gedaan in samenwerking met de RIAGG Maastricht. Voor patiënten met lang bestaande depressieve klachten, die niet zo ernstig zijn dat een klinische behandeling in aanmerking komt, is er mogelijkheid voor dagbehandeling. Het gaat om een specifieke dagbehandeling voor depressieve patiënten. Het programma bestaat uit medicamenteuze therapie, gesprekstherapie, lichamelijke inspanning, psycho-educatie (voorlichting), dagplanning en activiteitentherapie waarbij bijna alle onderdelen in groepsverband worden gegeven. Klinische behandeling is er voor patiënten van wie de toestand intensieve behandeling noodzakelijk maakt. Een opname kan ook nodig zijn voor uitgebreidere diagnostiek. Elektroconvulsietherapie maakt ook opname noodzakelijk. Ten behoeve van onderzoek en behandeling van lichamelijke ziekten kan de afdeling alle universitaire medisch specialisten in consult vragen en uitgebreid medisch onderzoek doen. Dit garandeert een optimale lichamelijke diagnostiek en behandeling van patiënten.

145

Raad van Bestuur Maastricht UMC+

Raad van Bestuur azM

Bestuur FHML

Faculteitsraad FHML

Schools

Faculteitsbureau FHML

CARIM

GROW

CRISP

School for Cardiovascular Diseases

School for Oncology & Developmental Biology

Centre for Research Innovation, Support and Policy

MHeNS

NUTRIM

School for Menthal Health and Neuroscience

School for Nutrition, Toxicology and Metabolism

CAPHRI

Onderwijsinstituut

School for Public Health and Primary Care

146

Organisatie FHML

11

Het onderwijs en onderzoek van de FHML is georganiseerd in vijf (graduate) schools en het onderwijsinstituut. Een school is een organisatorisch verband waarin masterstudenten, promovendi en onderzoekers met elkaar samenwerken. Het onderwijsinstituut is verantwoordelijk voor de organisatie en kwaliteitszorg van alle bachelor en masteropleidingen van de FHML. Schools en onderwijsinstituut worden aangestuurd door een wetenschappelijk directeur, die verantwooring aflegt aan het bestuur FHML, respectievelijk de Raad van Bestuur Maastricht UMC+. Het wetenschappelijk personeel (WP) is aangesteld bij de vakgroepen, het ondersteunend en beheersmatig personeel (OBP) en de promovendi zijn aangesteld bij de schools met een vakgroep als thuisbasis. De aansturing en de mandatering binnen de faculteit FHML is gebaseerd op het model van integraal management. De decaan is verantwoordelijk voor het onderwijs, het onderzoek en de bedrijfsvoering en heeft delen van deze verantwoordelijkheid gesubmandateerd aan de directeur van de FHML (bedrijfsvoering), de pro-decanen, de wetenschappelijke directeur van het Onderwijsinstituut FHML en de wetenschappelijke directeuren van de verantwoordelijke Schools. Met betrekking tot ziekte en gezondheid wordt in toenemende mate om een integrale benadering gevraagd, de zogenaamde ‘integrated care’. Niet alleen ziekte en afwijking staan centraal maar ook gezondheid en risico’s voor de zorg. De gezondheidszorg van de toekomst richt zich niet alleen meer op de patiënt, maar ook op mensen die bepaalde gezondheidsrisico’s in zich dragen. Hierdoor ontstaat een continuüm van gezondheid tot ziekte. De FHML wil in deze ontwikkelingen een vooraanstaande rol vervullen door in het onderwijs en onderzoek te kiezen voor een integrale benadering van gezondheid. De fusie heeft gezorgd voor de brede basis, die nodig is om dit te kunnen realiseren.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Met de start per 1 januari 2008 van Maastricht UMC+ is, in navolging van 7 plaatsen elders in Nederland, ook in Maastricht de UMC-vorming een feit. Door in een UMC structureel samen te werken, willen de FHML en het azM de internationale positie van het Maastrichtse onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg versterken. Richtinggevend daarbij zijn de concepten ‘integrated care’ en het ‘continuüm van gezondheid en ziekte’. Het bestuurlijk model dat vanaf 1 januari 2008 van toepassing is, is gebaseerd op delegatie van taken en bevoegdheden aan de Raad van Bestuur Maastricht UMC+, door een personele unie identiek aan het Faculteitsbestuur FHML en aan de Raad van Bestuur azM. Door deze delegatie worden de drie kernfuncties onderwijs, onderzoek en gezondheidszorg op basis van een gemeenschappelijke strategische visie integraal vormgegeven en aangestuurd. De uitvoering van het bestuurlijk model Maastricht UMC+ zal eind 2010 worden geëvalueerd. In voorloop daarop heeft in het najaar 2009 een (tussen-)evaluatie plaatsgevonden. In 2009 is verder gewerkt aan de uitwerking en concretisering van de UMC-vorming. Met name is gewerkt aan een strategiedocument Maastricht UMC+ en zijn er eerste voorstellen gedaan voor een passende interne organisatiestructuur langs de lijnen van zogenaamde ZKO’s (Ketens van Zorg, Onderzoek en Onderwijs). In 2010 zal de besluitvorming daarover worden afgerond.

147

Organisatie FHML

De FHML wil haar positie als een van de beste opleidingsinstituten handhaven of, waar dit nog niet het geval is, verwerven.

Onderwijs De strategische agenda voor het onderwijs is in 2009 in belangrijke mate bepaald door de aanbevelingen van de taskforce ‘Visie en Organisatie Onderwijs Maastricht UMC+’. Deze aanbevelingen waren er in het bijzonder op gericht om het marktaandeel van de FHML in haar opleidingen met een gezondheidsprofiel te vergroten. Eén van de veranderingen betreft een curriculumherziening van de bachelor Gezondheids-wetenschappen. Daarnaast wordt de bachelor Moleculaire Levenswetenschappen verbreed tot een opleiding Biomedische Wetenschappen met drie uitstroomprofielen, namelijk: Moleculaire Levenswetenschappen, Biologische Gezondheidskunde en Bewegingswetenschappen. Beide curriculumherzieningen worden in september 2010 geëffectueerd en zijn naast de inhoudelijke vernieuwing ook gericht op onderwijskundige innovatie en optimalisering van het rendement. De FHML heeft in 2009 tevens een voorstel gemaakt voor de herziening van haar masterpalet, waarbij de zogenaamde ‘containermasters’ worden gesplitst in een aantal eigenstandige masters. Dit heeft ten doel om het programma en de werving optimaal te kunnen afstemmen op de wensen van (aspirant) studenten. De FHML wil haar positie als een van de beste opleidingsinstituten handhaven of, waar dit nog niet het geval is, verwerven. De scores in de Keuzegids Hoger Onderwijs en Elsevier over 2009 bieden hiervoor over het algemeen een goede uitgangssituatie, maar blijven vragen om een continue monitoring en verbetering van de kwaliteit en het academische gehalte van de opleidingen. Dit gebeurt op basis van het interne systeem van kwaliteitszorg, aangevuld met de aanbevelingen van de visitatiecommissies. In 2009 is een aanzet gemaakt voor synchronisatie en versterking van de interne kwaliteitszorg binnen alle opleidingen van de FHML. Zo is de programmma-evaluatie van alle opleidingen ondergebracht bij de taakgroep programma evaluatie en is kwaliteitszorg een regelmatig terugkerend thema op de agenda van de directie van het onderwijsinstituut. Daarnaast wil de FHML haar internationaal erkende positie als onderwijsvernieuwer gestand doen. In 2009 is dan ook een aantal nieuwe opleidingen geaccrediteerd én gestart, i.c. de M.Sc. Health and Food Innovation Management en de M.Sc. European Public Health. Daarnaast is in 2009 de voorbereiding van de nieuwe internationale M.Sc. Global Health (in samenwerking met McMaster University, Canada; Manipal University, India; en Thamassat University, Thailand) afgerond. Begin 2010 vindt hiervoor de site-visit door de NVAO plaats. Bovendien is in 2009 gestart met de voor bereiding van de M.Sc. International Medicine for Saudi Arabian scholarship. Beide opleidingen zullen in 2010 voor het eerst instroom kennen. In 2009 zijn de onder-

148

Organisatie FHML

zoeksmasters Cardiovascular Biology and Medicine en de Health Sciences Researchmaster voor heraccreditatie voorgelegd aan de NVAO. Vanuit een integrale benadering van gezondheid is voor het onderwijs een aantal accenten te leggen zoals de introductie van het eerdergenoemde begrip ‘integrated care’, het verankeren van de attitude life long learning en de integratie van en anticipatie op technologische ontwikkelingen. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het FHML-brede honoursprogramma dat in 2009 voor het eerst is gestart. Het programma kent vier deelprogramma’s op de terreinen research, education, international health en governing innovation in health care. Studenten De Universiteit Maastricht heeft in 2009 het Student Life Cycle Management geïntroduceerd. Een grootschalige operatie die de onderwijsorganisatie faculteitsoverstijgend moet stroomlijnen. Binnen dat kader is gekozen voor de gelijktijdige implementatie van een aantal nieuwe automatiseringssystemen: het landelijke studielink voor de inschrijving en herinschrijving van studenten, SAP/SLM voor alle onderwijsgerelateerde en administratieve activiteiten van studenten binnen de UM en Syllabus+ voor de verroostering van onderwijsactiviteiten. Deze operatie is technisch en organisatorisch moeizaam verlopen in 2009. Studenten en medewerkers hebben daardoor aanzienlijke hinder ondervonden. Hoewel hard wordt gewerkt aan technische verbeteringen, bestaat de verwachting dat de problemen (vooral rond interfaces tussen de systemen) in 2010 zullen voortduren. De verbeterpunten zijn niet alleen technisch van aard, maar hebben ook betrekking op het vinden van een juiste balans tussen centrale stroomlijning en adequate decentrale bevoegdheden en autorisaties op facultair niveau en opleidingsniveau. FHML zal zich daar sterk voor maken. In het kader van de studentenwerving worden samen met de Faculteit der Psychologie jaarlijks voorlichtingsdagen voor abituriënten georganiseerd. Daarnaast zijn er kleinschalige voorlichtingsactiviteiten op de middelbare scholen en wordt deelgenomen aan landelijke beurzen voor aankomende universitaire studenten. Om al in 2009 een deel van het marktaandeel terug te winnen is in aanvulling op de reguliere voorlichtingsactiviteiten een korte termijn-wervingsproject gestart. Dit project is gericht op het interesseren van eindexamenleerlingen in Nederland en Duitsland voor de bacheloropleidingen van de FHML. De effecten hiervan waren vooral op de instroom van de bachelor Gezondheidswetenschappen goed zichtbaar.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

De FHML maakt vooralsnog geen gebruik van decentrale toelatingsprocedures voor aankomende studenten in de reguliere bachelor programma’s. Naar verwachting zal met ingang van 2011 decentrale selectie worden ingevoerd voor de bachelor Geneeskunde. Definitieve besluitvorming hier is in het voorjaar van 2010 voorzien. In de masterfase vindt selectie plaats van zij-instromers waarbij in het bijzonder de statistische en methodologische vaardigheden het uitgangspunt vormen. Daarnaast wordt geselecteerd voor de researchmasters en de M.Sc. Arts-Klinisch Onderzoeker. Om de beoogde (inter)nationale instroom in de masters te vergroten wordt daarnaast ook gekeken naar nieuwe markten, in zowel geografisch als in demografisch opzicht. Voorbeelden hiervan zijn de start van de M.Sc. European Public Health, de accreditatieaanvraag M.Sc. Global Health, de uitwerking van diverse maatwerktrajecten met bijvoorbeeld de Hogeschool Zuyd, de samenwerking die met diverse Indiase organisaties, de activiteiten in het kader King Abdullah Scholarship Programme en onderwijsvernieuwing in het kader van levenslang leren. Studenten hebben een actieve inbreng bij de evaluatie van de diverse curriculumonderdelen en participeren in alle gremia binnen de onderwijsorganisatie. Daarnaast leveren studenten een zeer gewaardeerde bijdrage aan de projectgroepen die invulling geven aan de eerdergenoemde strategienota ‘Visie en organisatie onderwijs Maastricht UMC+’ De stijgende lijn in de internationale uitwisseling van studenten zet door. In het studiejaar 2008/2009 hebben 597 studenten een onderdeel van hun studie in het buitenland gevolgd. Het studiejaar daarvoor waren er dat nog 565. Tevens zijn in 2009 opnieuw 20 King Abdullah Scholarship (KAS) studenten gestart met het eerste jaar van de International Track in Medicine. FHML hecht grote waarde aan het behouden van contact met alumni. In het kader van levenslang leren wil FHML op de hoogte blijven van de behoefte tot nascholing onder alumni en daarop adequaat anticiperen met een opleidingsaanbod. Tevens zijn de alumni belangrijke ambassadeurs van de UM en potentiële bronnen voor stageplekken e.d.. Verdere versterking van de samenwerking met het alumnibureau van de UM en uitbreiding van de mogelijkheden tot gebruik (en actueel houden) van de alumnibestanden van de UM staan derhalve prominent op de agenda van FHML.

149

Organisatie FHML

In het kader van het UM-brede Onderzoeks portfoliomanagement is gekozen voor de versterking van het onderzoek met de inrichting van drie Centers of Excellence op de gebieden Cardiovascular Diseases, Public Health and Primary Care en Nutrition, Toxicology and Metabolism.

150

Organisatie FHML

Onderzoek en kennisvalorisatie Het onderzoeksbeleid van de FHML is sinds een aantal jaren gericht op focus, massa en kwaliteit. Deze vigerende beleidslijn blijkt te werken, getuige de aanzienlijke groei van het contractonderzoek van de FHML in de afgelopen jaren. Deze lijn zal worden gecontinueerd. Een verdere focussering wordt daarbij nagestreefd. De FHML continueert het beleid ten aanzien van de KNAW/ ECOS-erkenning van haar onderzoekscholen. Het belangrijkste argument hiervoor is het onafhankelijk kwaliteitskeurmerk, dat internationaal onderscheidend werkt. In 2009 is voor de onderzoekschool VLAG waarin NUTRIM participeert hererkenning bij KNAW/ECOS aangevraagd. Ook voor de internationale onderzoekschool EURON is hererkenning aangevraagd. Over de toekenning van de aangevraagde hererkenning zal de FHML/MUMC medio 2010 worden geïnformeerd. In het kader van het Standard Evaluation Protocol (SEP) heeft een Mid-Term review van NUTRIM plaatsgevonden. De overall beoordeling van het onderzoek is very good to excellent (4-5). Voor MHeNS heeft conform het SEP een External Peer Review plaatsgevonden. Een internationale commissie heeft het onderzoek van MHeNS als very good (4) gekwalificeerd. In het kader van het UM-brede Onderzoeksportfoliomanagement is gekozen voor de versterking van het onderzoek met de inrichting van drie Centers of Excellence op de gebieden Cardiovascular Diseases, Public Health and Primary Care en Nutrition, Toxicology and Metabolism. Daarnaast investeert de FHML zelf in de thema’s Mental Health and Neuroscience en Oncology and Developmental Biology. In de voorstellen voor het onderzoeksportfoliomanagement is nadrukkelijk ingezet op het aantrekken van excellente senior onderzoekers en het faciliteren van jonge talentvolle onderzoekers. Vanuit de genoemde speerpunten participeert de faculteit zeer succesvol in verschillende vanuit FES-middelen geïnitieerde topinstituten: Top Institute Food & Nutrition (TIFN), het Center for Translational Molecular Medicine (CTMM),het BioMedical Materials Research Center (BMM) en het Top Institute Pharma (TIP). Daarnaast neemt de FHML deel aan het programma LS&H (Life Sciences and Health). In samenwerking met de andere UMC’s in Nederland wordt het met FES-middelen gefinancierd NFU-initiatief Parelsnoer uitgevoerd. Maastricht is, samen met VUMC trekker van de parels diabetes mellitus en degeneratieve hersenziekten (Alzheimer). Eveneens onder regie van de NFU participeert de faculteit in TIGO, Topinstituut Gezond Ouder Worden.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

Output

De FHML kiest voor kwaliteit boven kwantiteit. In 2009 hebben onderzoekers van de FHML regelmatig gepubliceerd in toonaangevende wetenschappelijke tijdschriften zoals de Lancet, New England Journal of Medicine en Science. Veel aandacht was er voor de NUTRIM publicatie ‘Cold-Activated Brown Adipose Tissue in Healthy Men’ in de New England Journal of Medicine. In de jaarlijkse bibliometrische analyse scoort het onderzoek van de FHML met 1.46 ruim boven het wereldgemiddelde van 1. Naast het verwerven van vele andere subsidies zijn vier talentvolle onderzoekers van de FHML erin geslaagd in het prestigieuze programma VernieuwingsImpuls 2009 een grant te verwerven: 1 veni, 2 vidi’s en 1 vici. In 2009 heeft de FHML 131 promoties gerealiseerd. Het wervend vermogen van het Maastricht UMC+ in de 2e geldstroom bedraagt ca. M€ 10; een stijging van zo’n 10% ten opzichte van 2008. Het wervend vermogen 3e geldstroom is met 12 % gegroeid tot ca. M€ 38. Kennisvalorisatie

Kennisvalorisatie wordt steeds belangrijker. De kaders van het valorisatiebeleid van de FHML/MUMC worden geschetst in de beleidsnotitie ‘Wetenschap Gewaardeerd’ van de gezamenlijke UMC’s. Voor een adequate afstemming en verbetering van de valorisatieactiviteiten binnen de UM en het MUMC is de R&D-support table opgericht. Kennisvalorisatie is eveneens actief ter hand genomen door Biomedbooster BV. Via een actieve benadering van onderzoekers en het screenen van projectvoorstellen op mogelijke valoriseerbare bevindingen wordt het bewustzijn voor kennisvalorisatie vergroot. De ontwikkeling van de Life & Science Campus Maastricht vanuit de ankerpunten gezond zijn, gezond blijven en gezond worden is voor de valorisatieactiviteiten van groot belang. De campus beoogt vanuit de eigen sterkte en focus van het Maastricht UMC+, een ideale omgeving te zijn waarin fundamenteel onderzoek vertaald wordt naar praktisch toepassingen dankzij een multidisciplinaire aanpak, state of the art onderzoeksfaciliteiten en kennisvalorisatie. Naast economische valorisatie hecht het Maastricht UMC+ ook aan het maatschappelijk uitdragen van de resultaten. De societal impact van het onderzoek is zonder meer aanwezig door naast wetenschappelijke publicaties (zie ook output), nadrukkelijk naar buiten te treden in commissies, media en vakpublicaties. Het adequaat het in kaart brengen is hierbij een nadrukkelijk punt van aandacht. Hierbij is de afstemming op NFU niveau van belang.

151

Organisatie FHML

Universitaire ontwikkeling en bedrijfsvoering Personeel

Leiderschapsontwikkeling, scouten en binden van talent, resultaatgericht belonen, alsmede employability zijn belangrijke thema’s in het HRM-beleid van de FHML. De faculteit geeft hieraan invulling middels diverse programma’s. Om een en ander te realiseren zijn in 2009 faculteit centraal middelen gereserveerd voor talentontwikkeling, het zgn. postdoc-rugzakje, scholing en opleiding en leiderschaps- en managementontwikkeling. In het kader van de carrière- en loopbaanontwikkeling maken mede werkers gebruik van de diensten van het Loopbaancentrum. Tevens wordt gebruik gemaakt van de faciliteiten van het Academic Leadership Programme (ALP). Voor jonge talentvolle medewerkers staat het Kootstra fellowship-programma open. Een twintigtal medewerkers heeft in 2009 zo’n fellowship ontvangen waardoor zij in staat worden gesteld hun wetenschappelijke loopbaan verder vorm te geven. Daarnaast heeft de FHML een toptalentenprogramma ontwikkeld gericht op talenten die in de nabije toekomst een hoogleraarspositie kunnen gaan vervullen. Een eerste groep van 9 wetenschappelijk medewerkers is hiervoor in 2009 geselecteerd. In 2010 zal een nieuwe ronde worden georganiseerd waarbij het zwaartepunt zal liggen op het selecteren van vrouwen (vanwege het achterblijven van vrouwen in hogere functies) en op medewerkers die een onderwijscarrière voorstaan. Teneinde de strategische ambities van Maastricht UMC+ te kunnen verwezenlijken heeft de faculteit in 2009 haar beleidskader hoogleraren geactualiseerd. Strategische keuzes op het gebied van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg alsmede leiderschaps- en management-competenties en prestatie-afspraken spelen daarin een belangrijke rol. Daarnaast is in het najaar van 2009 expliciet aandacht besteed aan de carrièreontwikkeling van medewerkers op het terrein van onderwijs. Dit vanuit de gedachte dat de onderwijsgevers de motor zijn achter kwalitatief goede en vernieuwende onderwijsprogramma’s. De FHML wil de stafleden die zich willen richten op onderwijs een goed carrièreperspectief bieden met een hoogleraarschap op titel van onderwijs als eindpunt. De FHML krijgt ook qua de personeelssamenstelling meer en meer een internationaal karakter (44 verschillende nationaliteiten). Een op de 6 FHML medewerkers heeft een buitenlandse nationaliteit en hun aantal stijgt gestaag. De stijging betreft zowel promovendi, onderzoekers als hoogleraren. Speciale professionele aandacht is er voor het ondersteunen bij de aanvraag van de benodigde verblijfs-

152

en werkvergunningen alsmede de eerste opvang en inburgering in Nederland. In 2009 traden ca. 490 medewerkers (opnieuw) in dienst en ca. 325 uit dienst. De meeste aanstellingen zijn van tijdelijke aard. Ca. 25 % van de personele bezetting is gewijzigd. Graduate Schools

De Schools vormen de centrale as binnen de FHML/MUMC waarin onderzoek en master/PhD-onderwijs zijn ondergebracht. De Schools zijn verantwoordelijk voor de inhoud. De inrichting van de Graduate Schools binnen de FHML gebeurt in nauw overleg tussen het Onderwijsinstituut en de wetenschappelijk directeuren van de Schools en bevindt zich thans in een voorbereidende fase. Prestatiebekostiging

De FHML hecht aan hoge kwalitatieve output en een beloning die hieraan gerelateerd is. Nadat enkele jaren geleden de promotie-incentive is ingevoerd, wordt in 2010 de prestatiefinanciering verder uitgerold. Hierbij wordt een deel van het onderzoeksbudget van de Schools prestatie afhankelijk beschikbaar gesteld De parameters wervend vermogen en toppublicaties zullen worden gebruikt om het prestatieafhankelijke deel te verdelen. Gezien het belang van het wervend vermogen in de 2de geldstroom en de EU, zal daar extra aandacht voor bestaan. CRISP/Onderzoeksondersteuning

Het Centre for Research Innovation, Support and Policy (CRISP) is sinds 2009 operationeel. In deze eenheid is de ondersteuning op het gebied van wetenschappelijk onderzoek (strategieontwikkeling onderzoek, verwerving subsidies, datamanagement, medisch-ethische en dierethische protocollering e.d.) ondergebracht. Huisvesting

Als gevolg van de grote toename van research-activiteiten (TTI’s, portfoliomanagement onderzoek, e.d.) zal de komende jaren de behoefte aan huisvesting toenemen. Om aan deze behoefte tegemoet te komen en de relevante vakgroepen/schools bij elkaar te kunnen huisvesten is een masterplan ontwikkeld. Onderdeel van het masterplan is de bouw van een nieuwe Centrale proefdierenvoorziening.

Organisatie FHML

Leiderschapsontwikkeling, scouten en binden van talent, resultaatgericht belonen, alsmede employability zijn belangrijke thema’s in het HRM-beleid van de FHML. De faculteit geeft hieraan invulling middels diverse programma’s.

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

153

Organisatie FHML

Eindafrekening Faculty of Health Medicine and Life Sciences of Maastricht University

(bedragen x € 1.000,-)

(1) Realisatie 2008 Totaal

(2) Begroting 2009 Totaal

73.959 1.569 5.443 504 7.775 35.357 11.914 29.808 15

84.138 1.604 5.300 2.201 8.670 30.291 13.200 18.437 -

166.344

163.841

88.428 11.095 2.207 1.568 1.531 53.657

93.790 12.907 530 3.223 662 54.486

158.485

165.597

Initieel resultaat Taakst. tekortreductie

7.859

-1.756

Resultaat

7.859

-1.756

1.474 6.387

135 -1.891

Reserves per 31/12 Algemene reserve Bestemmingsreserve

22.027 18.116

21.592 11.676

Reserves totaal

40.143

33.268

9.459

6.133

Opbrengsten Rijksbijdrage OCW (1e geldstroom) ■ Algemeen ■ Specifiek (Rijksbijdrage Psychiatrie) ■ Via subsidiebeschikking College- en Examengelden Baten Contractonderwijs Baten Onderzoek ■ NWO/KNAW (2e geldstroom) ■ Onderzoek overig (3e geldstroom) Overige baten Interne opbrengsten Overige resultaten Opbrengsten totaal Kosten Personeelslasten Huisvestingslasten (excl. afschrijvingen) Afschrijvingslasten ICT lasten (excl. afschrijvingen) App./Inv./Transportmid. (excl. afschrijvingen) Operationele lasten Kosten totaal

■ ■

waarvan naar algemene reserve waarvan naar bestemmingsreserve

Voorzieningen per 31/12

154

Organisatie FHML

Maastricht UMC+

(3) Realisatie 2009 Totaal

(4)=(3)-(2) Verschil absoluut R vs B

(5) Eindejaarsprognose 3e kwartaal

(6)=(3)-(5) Verschil absoluut R vs EP3e

86.588 6.001 4.402 7.621 33.709 15.030 9.663 1

2.450 -1.604 701 2.201 -1.049 3.418 1.830 -8.774 1

84.968 1.620 5.400 5.414 9.490 27.555 14.171 7.446 -

1.620 -1.620 601 -1.012 -1.869 6.154 859 2.217 1

163.015

-827

156.064

6.951

92.649 11.650 2.486 1.951 1.343 40.692

-1.141 -1.257 1.955 -1.272 682 -13.793

93.138 12.139 2.349 1.788 1.431 38.605

-489 -489 137 163 -88 2.087

150.771

-14.826

149.450

1.321

12.244

13.999

6.614

5.629

12.244

13.999

6.614

5.629

4.763 7.480

-

-

-

26.314 27.365

-

-

-

53.679

-

-

-

6.574

-

-

-

Jaarverslag 2009

155

Bijlagen

156

12

Bijlage I

Resultaat Verantwoordelijke Eenheden en afdelingen RVE Beeldvorming Prof.dr. J.E. Wildberger (vanaf 1 maart 2009) Directeur-bestuurder De heer R.A. ‘t Hart Adjunct-directeur T 043 – 387 79 88

RVE Beschouwend / Centrum Chronische ziekten Prof.dr. C.D.A. Stehouwer Directeur-bestuurder T 043 – 387 70 06 / 043 – 387 70 41

RVE Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind / Medisch Interventiecentrum Prof.dr. J. Nijhuis Directeur-bestuurder

Prof.dr. E.F.M. Wouters Directeur-bestuurder T 043 – 3787 70 46

Mevrouw drs. C.A.J. Abrams Adjunct-directeur T 043 – 387 43 05

Nucleaire geneeskunde Prof.dr. J.E. Wildberger Afdelingshoofd T 043 – 387 47 46

M.H.J. Conjaerts, MBA QC Adjunct-directeur T 043 – 387 40 86

Kindergeneeskunde Prof.dr. L.J.I. Zimmermann Afdelingshoofd T 043 – 387 72 50

Radiologie Prof.dr. J. Wildberger Afdelingshoofd T 043 – 387 49 11

Interne Geneeskunde Prof.dr. C.D.A. Stehouwer Afdelingshoofd T 043 – 387 70 06

Biomedische Technologie Mr. J.M.R. Debey Directeur bedrijfsvoering T 043 – 387 42 60

Longziekten Prof.dr. E.F.M. Wouters Afdelingshoofd T 043 – 387 50 44

Obstetrie & Gynaecologie Prof.dr. J.G. Nijhuis Afdelingshoofd T 043 – 387 47 64 Intensieve zorg Prof.dr. J.H. Zwaveling (tot 1 januari 2010) Dr. P. Roekaerts (per 1 januari 2010) Afdelingshoofd T 043 – 387 63 85 Spoed eisende hulp Prof.dr. P. Brink (tot 1 oktober 2009) Drs. P.H. Breedveld (per 1 oktober 2009) Afdelingshoofd T 043 – 387 74 83 Traumacentrum Limburg Prof.dr. P. Brink Afdelingshoofd T 043 – 387 63 89 Per 1 mei 2009 vormen de RVE Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind (EVK) en de RVE Medisch Interventiecentrum (MIC) één nieuwe RVE

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

157

Bijlage I

RVE Facilitair De heer H.P. Levy, MFM CFM Directeur T 043 – 387 68 73

RVE Geestelijke Gezondheidszorg Prof.dr. J.J. van Os Directeur-bestuurder Mevrouw drs. B.H.M.C. Gabriëls Adjunct-directeur T 043 – 387 51 24 Psychiatrie Prof.dr. J.J. van Os Afdelingshoofd T 043 – 387 54 43 Psychologie Dr. R. Severeijns Divisiemanager Medische Psychologie T 043 – 387 56 86 Dr. R. Ponds Divisieleider Neuropsychologie T 043 0 387 60 44 Dr. F. Wojciechowski Divisieleider GGZ-Psychologie T 043 – 387 41 42

RVE Klinische Neurowetenschappen Prof.dr. M. Limburg (tot 1 april 2009) Prof.dr. J.J. van Overbeeke (per april 2009) Directeur-bestuurder a.i. Mevrouw drs. B.H.M.C. Gabriëls Adjunct-directeur T 043 – 387 51 24 Neurologie Prof.dr. M. Limburg (tot 1 februari 2009) Dr. R. van Oostenbrugge (per 1 februari 2009) Afdelingshoofd a.i. T 043 – 387 70 58 Neurochirurgie Prof.dr. J.J. van Overbeeke Afdelingshoofd T 043 – 387 50 01 Klinische Neurofysiologie Prof.dr. W.H. Mess Afdelingshoofd T 043 – 387 52 73 Revalidatie Dr. J.M. Ruijgrok, wnd afdelingshoofd (tot 1 juni 2009) Prof.dr. R.J.E.M. Smeets (per 1 juni 2009) Afdelingshoofd T 043 – 387 51 47

RVE Hart en Vaat Centrum Prof.dr. M.J.H.M. Jacobs Directeur-bestuurder Mevrouw ir. E.P.S. van Engelshoven Adjunct-directeur T 043 – 387 43 93 Cardiologie Prof.dr. H.J.G.M. Crijns Afdelingshoofd T 043 – 387 50 93 Cardiothoracale chirurgie Prof.dr. J. Maessen Afdelingshoofd T 043 – 387 70 70

158

RVE Laboratoria Mevrouw prof.dr. M.P van DieijenVisser Directeur-bestuurder De heer R.A. ‘t Hart Adjunct-directeur T 043 – 387 79 88 Hematologie Dr. K. Hamulyák Hoofd laboratorium Hematologie T 043 – 387 47 80

Klinische Chemie Mevrouw prof.dr. M.P. van Dieijen-Visser Hoofd laboratorium Klinische Chemie T 043 – 387 46 94 Klinische Farmacie & Toxicologie Prof.dr. C. Neef (tot 1 september 2009) Mevrouw drs. N. Veldhorst (per 1 september 2009) Wnd. hoofd Klinische Farmacie & Toxicologie T 043 – 387 47 19 Klinische Genetica Prof.dr. J. Geraedts Hoofd Klinische Genetica T 043 – 387 58 99 Klinische Immunologie Prof.dr. J.W. Cohen Tervaert Hoofd laboratorium Klinische Immunologie T 043 – 388 14 33 Medische Microbiologie Mevrouw prof.dr. C.A. Bruggeman Hoofd laboratorium Medische Microbiologie T 043 – 387 66 44 Pathologie Prof.dr. M.J.A.P. Daemen (tot 1 oktober 2009) Prof.dr. F. Bosman (per 1 september 2009) Hoofd a.i. laboratorium Pathologie T 043 – 387 46 11 Weefseltypering Dr. M.J.J. Tilanus Hoofd Laboratorium Weefseltypering T 043 – 387 46 80

Bijlage I

RVE Operatieve Geneeskunde

RVE Oncologiecentrum

Dr. C.A.B. Webers Directeur-bestuurder

Prof.dr. M.F. von Meyenfeldt Directeur-bestuurder

Mevrouw drs. I. ter Laak Adjunct-directeur T 043 – 387 44 99

Drs. A.R.M. Slooff Adjunct-directeur T 043 – 387 6140

Algemene Heelkunde Prof.dr. M.J.H.M. Jacobs Afdelingshoofd T 043 – 387 74 78 Anesthesiologie Prof.dr. M van Kleef Afdelingshoofd T 043 – 387 74 57

RVE Transmurale Zorg Dr. J.F.B.M. Fiolet Directeur-bestuurder Prof.dr. J.F.M. Metsemakers Aandachtsdirecteur eerste lijn T 043-387 7540

Dermatologie Prof.dr. P.M. Steijlen Afdelingshoofd T 043 – 387 52 92 Keel-, Neus- en Oorheelkunde Prof.dr. B. Kremer Afdelingshoofd T 043 – 387 75 85 Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie Prof.dr.dr. P.A.W.H. Kessler Afdelingshoofd T 043 - 387 20 10 / 387 20 15 Oogheelkunde Prof.dr. F. Hendrikse Afdelingshoofd T 043 – 387 53 46 Orthopaedie Prof.dr. G.H.I.M. Walenkamp (tot 1 januari 2010) Prof.dr. L.W. van Rhijn (vanaf 1 januari 2010) Afdelingshoofd T 043 – 387 70 38 Plastische Chirurgie Prof.dr. R.R.W.J. van der Hulst Afdelingshoofd T 043 – 387 7481 Urologie Prof.dr. Ph.E.V.A. van Kerrebroeck Afdelingshoofd T 043 – 387 72 58

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

159

Bijlage II

Stafdirectoraten en -diensten Stafdirectoraat ICT / ID

Stafdirectoraat Personeelszaken

De heer R. Lardenoye Directeur T 043 – 387 40 01

Drs. R. Counet Directeur T 043 – 387 54 16

Stafdirectoraat Financiën & Informatievoorziening

Stafdirectoraat Strategie en Projecten

De heer B.L. Smeets R.C. Directeur T 043 – 387 72 77

Drs. M. Foppen (tot 1 maart 2009) De heer B.L. Smeets R.C. (vanaf 1 maart 2009) Directeur a.i. T 043 – 387 67 30

Stafdirectoraat Patiëntenzorg

Stafdirectoraat Zorg en Leren

Stafdienst Inkoop

Drs. W. van Dijk (tot 1 april 2010) Dr. J.F.B.M. Fiolet (vanaf 1 april 2010) Directeur T 043 – 387 54 15

Prof.dr. K.M.L. Leunissen Directeur T 043 – 387 7012 / 043 – 387 5115

De heer L.M.A. van Dijk Hoofd T 043 – 387 4846

160

Stafdienst Bestuur Drs. ir. O.C.A. Kurvers Hoofd T 043 – 387 5998

Stafdienst Communicatie Mevrouw L. Tans-Jongh Hoofd T 043 – 387 5182

Bijlage III

Schools School for Cardiovascular Diseases (CARIM)

School for Oncology and Developmental Biology (GROW)

Prof.dr. M. Daemen Wetenschappelijk directeur

Prof.dr. F.C.S. Ramaekers Wetenschappelijk directeur a.i.

T 043 – 388 14 31 / 043 – 388 11 31 www.carim.unimaas.nl/

T 043- 38 813 51 www.grow-um.nl/

School for Nutrition, Toxicology and Metabolism (NUTRIM)

Mevrouw prof.dr. A.M.W.J. Schols Wetenschappelijk directeur T 043 – 388 14 76 www.nutrim.unimaas.nl/

School for Mental Health and Neuroscience (MHeNS)

School for Public Health and Primary Care (CAPHRI) Prof.dr. G. Widdershoven Wetenschappelijk directeur tot 1 maart 2009 Prof.dr. C.P. van Schayck Wetenschappelijk directeur per 1 september 2009 T 043 – 388 45 19 www.caphri.nl/

Prof.dr. H. Steinbusch Wetenschappelijk directeur T 043 – 388 0137 / 043 – 38 81021 mhens.unimaas.nl/

Maastricht UMC+

Jaarverslag 2009

161

Bijlage IV

Lijst afkortingen

ADO AO/IC regeling AWBZ CBO CEO CFO CIMKA CIRO CIZ CKZ CMO COO COPD CQI CRAZ CRC CTCM CVBO CVRM DBC* DHAZ DIEP DOT DRUM EPD EVS FHML FMEA GRIPP GUO GHOR HAP HFL High5 HRM IDEE IGZ IRM KNAW

162

Adjunct Directeuren Overleg Administratieve Organisatie en Interne Controle DBC-registratie en –facturering. Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten Centraal Bestuurlijk Overleg Chief Executive Officer Chief Financial Officer Commissie Interne Medische Kwaliteitsaudits Centrum voor Integrale Revalidatie Orgaanfalen = oorspronkelijke naam. Tegenwoordig staat CIRO voor Centrum voor Chronisch Orgaanfalen. Centrum Indicatiestelling Zorg Centrum Klantenervaring Zorg Centraal Management Overleg Chief Operating Officer Chronische Bronchitis en Longemfyseem Consumer Quality Index Cliënten Raad Academische Ziekenhuizen Case Review Committee Clinical Trial Center Maastricht Commissie Verpleegkundig Beleid en Opleidingen Cardio Vasculair Risico Management Diagnose Behandel combinatie Decentralisatie Huisvestingskosten Academische Ziekenhuizen Diabetes Interactief Educatie Programma DBC’s Op weg naar Transparantie Drug Research Unit Maastricht B.V. Electronisch Patiënten Dossier Electronisch Voorschrijf Systeem Faculty of Health Medicine and Life Sciences of Maastricht University Failure Mode and Effect Analisis Generieke Realisatie Infrastructuur Primaire Processen Gemeenschappelijk Uitvoerings Orgaan Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen Huisartsenpost Health Foundation Limburg Operationele risicobeheersing op vijf gebieden: 1) patiëntveiligheid en -tevredenheid; 2) personeel; 3) informatie; 4) facilitair; 5) geld en goederenstroom. Human Resource Management Instrument Development, Engineering and Evaluation Inspectie voor de Gezondheidszorg Integraal Risico Management Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen

MEC MER METC MFL MIP MMC MU NANDA NDF NFU NIAZ NRS NVZ NWO ODIN O&I OOR ZON OTO PASAQ R&D ROAZ ROC PRI PTCA RVE RVZ SER STZ SVM TRF UMC VAR VEPD VIEM VIM VMS VOS VWS WHW WNS ZN ZON MW ZZZ

Maastricht UMC+

Medische Ethische Commissie Main Equipment Room Medisch Ethische Toetsingscommissie Medical Field Lab Melding Incidenten Patiënten Máxima Medisch Centrum Maastricht University North American Nursing Diagnosis Association Nederlandse Diabetes Federatie Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen Nederlands Respiratoir Samenwerkingsverband Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek Online Document en Informatie Navigatiesysteem Ontwikkeling & Innovatie Onderwijs- en Opleidingsregio Zuid-Oost Nederland Opleiden, Trainen, Oefenen Programmable Ambulant Signal Acquisition System Research & Development Regionaal Overleg Acute Zorg Regionaal Opleidingen Centrum Prospectieve Risico Inventarisatie Percutane Transluminale Coronaire Angioplastiek Resultaat Verantwoordelijke Eenheid Raad voor Volksgezondheid en Zorg Sub Equipment Room Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen Stichting eerstelijns Verloskundigen Maastricht Topreferente Zorg Universitair Medisch Centrum Verpleegkundige Advies Raad Verpleegkundig Electronisch Patiënten Dossier Verloskundig Informatie- en Echocentrum Maastricht Vrijwillig Incidenten Melden Veiligheids Management Systeem Verpleging Oproep Systeem Volksgezondheid, Welzijn en Sport Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek Werkplek Nieuwe Stijl Zorgverzekeraars Nederland Nederlandse Organisatie voor gezondheidsonderzoek en zorginnovatie Zichtbare Zorg Ziekenhuizen

Jaarverslag 2009

163

Colofon Uitgave Stafdienst Communicatie Maastricht UMC+ Postbus 5800 6202 AZ Maastricht T 043 - 387 65 43 www.mumc.nl Hoofdredactie Jaarverslagcommissie Maastricht UMC+ Redactie Stafdienst Communicatie Maastricht UMC+ Zuiderlicht, Maastricht Concept en vormgeving Zuiderlicht, Maastricht Fotografie Appie Derks, Maastricht UMC+ © Maastricht UMC+, 2010

164

www.mumc.nl

Maastricht Universitair Medisch Centrum+ Jaarverslag 2009

Recommend Documents