Logisztikai erőforrás-kihelyezés Németországban

Tanulmánytár * Általános kérdések

BME OMIKK

LOGISZTIKA 9. k. 1. sz. 2004. január. p. 17–30. Tanulmánytár * Általános kérdések

Logisztikai erőforrás-kihelyezés Németországban A logisztikai erőforrás-kihelyezés (outsourcing) kérdésében megoszlanak a vélemények. Egyesek mellette, mások ellene érvelnek. Az outsourcinggal kapcsolatos viták egyik központi kérdése, hogy mennyiben járul hozzá a logisztika az adott vállalat sikeréhez. Amennyiben csak elhanyagolható mértékben befolyásolja azt, úgy a vállalkozásba adás kérdéséhez kapcsolódó vitát elhibázottnak kell tekinteni. A menedzsmentnek ebben az esetben a vállalkozás „valós” sikerét meghatározó tényezőkre kell összpontosítania. Az outsourcing kérdése azonban indokolt, ha bizonyítható, hogy a logisztika valóban meghatározó szerepet játszik a vállalkozás sikerében. Persze ezek után is válaszra várnak a következő kérdések: Vajon csökkenti-e a vállalkozásba adás a logisztikai költségeket? Milyen hatással van az outsourcing a logisztika minőségére? Mely tényezőket kell kiszervezéskor figyelembe venni? Vajon fokozza-e a logisztikai tevékenységek vállalkozásba adása a vállalat sikerét? Amennyiben igen, úgy milyen feltételek mellett és milyen mértékben? Mi szükséges egy tartósan sikeres kapcsolathoz a logisztikai szolgáltató és a megbízó vállalat között? Ezekre a kérdésekre keresték a választ több németországi kutatás során.

Tárgyszavak: erőforrás-kihelyezés (outsourcing); outsourcing-fok; logisztikai szolgáltató; költség;

felmérés; siker; Németország.

Bevezető

folyamata stb., sem mutatták be kellő részletességgel. A WHU Koblenz Logisztikai és E-kereskedelmi Központ, a Logistik Heute című folyóirattal együttműködve 2002-ben több lépcsőben részletes felmérést végzett a németországi vállalatok körében.

Bár a logisztikai tevékenységek vállalkozásba adásának elméleti és gyakorlati kérdései már hosszú ideje a figyelem középpontjában állnak, Németországban sokáig nem készült átfogó, tapasztalatokon alapuló tanulmány a logisztikai outsourcing hatásmechanizmusáról és sikertényezőiről. A szükséges keretfeltételeket, mint például a vállalat mérete, tevékenységi köre és a vállalkozásba adás

Az eredmények alapjául 250 ipari és kereskedelmi vállalat által visszaküldött kérdőív szolgált. A válaszadók több mint 80%-a cégvezető vagy logisztikai vezető volt, tehát a feltett kérdésekre többnyire

1


Az erőforrás-kihelyezés csökkenti a logisztikai költségeket

a vállalatok logisztikai döntéshozói válaszoltak. A válaszadók között különböző méretű vállalatok szerepeltek, az összes vállalkozási formával. Feltűnő volt a fokozott érdeklődés az erőforráskihelyezési kérdésekkel kapcsolatban a nagyobb vállalatok esetében: a visszajelzések legnagyobb hányada a százmillió eurónál nagyobb éves forgalmú vállalatoktól érkezett.

A tanulmány készítői a logisztikai szolgáltatás színvonalának (minőség, gyorsaság, hibás teljesítések aránya stb.) és a logisztikai kiadásoknak a vállalkozás sikerére gyakorolt együttes hatását vizsgálták. Az eredmények alapján a vállalkozás sikerét három tényező határozza meg:

logisztikai sikertényezők

vállalati sikertényezők

rugalmasság

+ logisztikai teljesítmény

+ +

piaci eredményesség

+

logisztikai költségek

-

pénzügyi jövedelmezőség

erősebb hatás

nagyon erős hatás

jelölések: kismértékű hatás

+ pozitív összefüggés

- negatív összefüggés

1. ábra A logisztikai költségek és a logisztikai teljesítmény (a szolgáltatás színvonalának) hatásai

2


• a rugalmasság (azaz a vállalat milyen gyorsan képes válaszolni a piaci környezet megváltozott kihívásaira), • a piaci eredmények, valamint • a pénzügyi jövedelmezőség.

megfigyelhető túlzott összpontosítás a logisztikai költségekre, ugyanis ekkor egy jelentős lehetőség – a logisztikai szolgáltatás színvonalának növelése – hosszú távon továbbra is kihasználatlan marad. A vállalati logisztikának a vállalkozás sikerére gyakorolt jelentős hatása miatt nyer értelmet a logisztikai szolgáltatások kiszervezésének kérdése is: az outsourcing egy olyan stratégiai döntés, amely nyilvánvalóan hosszú távú hatásokat eredményez.

Az egyes tényezők közti legfontosabb összefüggéseket az 1. ábra mutatja be.

Összefüggés a sikertényezők között Az „outsourcing-fok” Rugalmasság A tanulmány készítői a felmérésben részt vevő cégeket arra kérték, hogy határozzák meg a vállalkozásba adott tevékenységek részarányát saját beszerzési, termelési és elosztási (disztribúciós) logisztikai rendszerükben. Ehhez az összes elemi logisztikai tevékenységhez, mint pl. megrendeléskezelés, kiszállítás, áruátvétel, egy ún. outsourcing-fokot rendeltek, ami 0% a házon belül végzett tevékenységek, és 100% a teljes mértékben kiszervezett funkciók esetében. A vonatkoztatási pont tehát nem a logisztikai volumen volt, hanem a vállalkozásba adott tevékenységek fajtái és azok részaránya.

Szembetűnő, hogy a vállalkozás sikerét meghatározó tényezők közül a rugalmasság jelentősen befolyásolja a piaci eredményességet, ez utóbbi pedig pozitívan hat a pénzügyi jövedelmezőségre: minél gyorsabban és hatékonyabban reagál a vállalat a piaci környezet változásaira, annál inkább képes a vevői igényeknek megfelelni, és az így célként kitűzött piaci sikerek pénzügyi sikereket eredményeznek. Ez is bizonyítja, hogy a logisztikai szolgáltatás pozitív hatást gyakorol a vállalat rugalmasságára és piaci eredményességre. Nem meglepő, hiszen a logisztika mint keresztmetszeti funkció az összes vállalati funkciót jelentős mértékben befolyásolja, és mindezek mellett az egész vállalat eredményességét képes megváltoztatni.

Cégek és területek Bebizonyosodott, hogy a vállalati logisztikai tevékenységek kb. egynegyede már külső szolgáltatók kezében van, az ingadozási tartomány azonban jelentős: egyes vállalatok logisztikai tevékenységeik 70%-át kiszervezték, léteznek azonban „csináld magad” cégek is, melyek az összes logisztikai funkciót házon belül látják el (2. ábra).

Logisztikai költségek Hasonlóképpen bizonyítható a logisztikai költségek növekvő befolyása a pénzügyi jövedelmezőségre: minél alacsonyabbak a logisztikai költségek, annál jelentősebb a pénzügyi nyereség; a logisztikai költségek hatása a vállalkozás pénzügyi sikerére kisebb, mint a logisztikai szolgáltatás közvetett befolyása a rugalmasságra és a piaci eredményességre. Következésképpen hibás a vállalatoknál

Érdekes közelebbről megvizsgálni ebben az összefüggésben az egyes logisztikai területek outsourcing-foka – beszerzés (29%), termelés

3


35 29,1

a vállalatok %-a

30

24

25

18,8

20 15

11,9

10,1

10 3,7

5

2,4

0 0-10%

10-20%

20-30%

30-40%

40-50%

50-60%

>60%

kihelyezett tevékenységek aránya

2. ábra A vállalkozásba adott tevékenységek arányának alakulása (az outsourcing foka) (15%) és disztribúció (34%) – közti nyilvánvaló különbségeket is. Egy lehetséges megközelítés szerint a termelési tevékenységek magas komplexitása és sikerérzékenysége hátráltatja a kiszervezést, míg a disztribúciós logisztika outsourcing-korlátai nyilvánvalóan könnyebben legyőzhetők. Feltételezhető, hogy azon vállalatok, amelyeknél a termelés a klasszikus alaptevékenységnél többet is jelent, a vállalkozásba adást stratégiai szempontok miatt kritikusan szemlélik.

ben igen, úgy milyen mértékben. Az összefüggéseket a 3. ábra mutatja. Egyértelmű összefüggés mutatható ki a beszerzési, gyártási és disztribúciós logisztikai outsourcing-fok és a logisztikai költségek között: minél magasabb az outsourcing-fok, annál alacsonyabbak a költségek. Ezzel ellentétben azonban nem lehet összefüggést kimutatni az outsourcing-fok és a logisztikai teljesítmény (a szolgáltatás színvonala) között. A logisztikai outsourcing tehát egyértelműen a logisztikai költségek csökkentéséhez vezet, de mégsem jelent önmagában „jobb” logisztikát. A logisztikai szolgáltatók saját tapasztalataik (a mennyiségi és más előnyök) alapján, nyilvánvalóan költséghatékonyabb megoldásokat tudnak kínálni. Nyitott kérdés, hogy vajon a logisztikai szolgáltatók a teljesítménymutatókat képesek lennének-e tovább javítani? Lehetséges, hogy a logisztika már a vállalkozásba adás előtt is kellően gyors, rugalmas és megbízható volt, csak túlságosan drága – a teljesítménymutatók javítására pedig azért nem kerül

Az outsourcing-trendnek azonban még koránt sincs vége: a megkérdezett vezetők 65%-a úgy gondolja, hogy a logisztikai tevékenységek outsourcingja alapvetően helyes út. A válaszadók hasonlóan magas aránya szerint egyértelműen növekedő készség észlelhető a saját tulajdonú üzletrészek vállalkozásba adása iránt. Outsourcing-fok és az eredményesség Kérdéses, hogy a logisztikai outsourcing-fok hatással van-e a logisztikai eredményekre, és amennyi-

4

Tanulmánytár * Általános kérdések logisztikai

logisztikai sikertényezők

outsourcing

beszerzés (ellátás) logisztikai teljesítmény

termelés (gyártás)

logisztikai költségek

disztribúció (elosztás)

jelölések: kismértékű hatás + pozitív összefüggés

erősebb hatás

nagyon erős hatás


3. ábra A logisztikai funkciók vállalkozásba adása és a logisztikai eredmények közti összefüggések

Az erőforrás-kihelyezés környezete

sor, mert a vállalkozásba adó elsődleges célul a költségek csökkentését jelöli meg a szolgáltatóval folytatott tárgyalások során. Bár a logisztikai teljesítmény jelentős részt képvisel a vállalkozás sikerében, ekkor nyilvánvalóan fontos lehetőségek maradnak kihasználatlanul, mivel az outsourcingtörekvések egyáltalán nem befolyásolják azt.

Az outsourcing-projektek megvalósításának minőségi becsléséről is készítettek felmérést, amelyben arra a kérdésre keresték a választ, hogy az előzetes elvárások milyen mértékben teljesülhetnek. A tanulmány szoros összefüggést állapított meg az outsourcing-projekt „minősége” és logisztikai

5


eredmények között: jól megvalósított outsourcingprojektek a logisztikai költségeket sokkal inkább képesek csökkenteni, mint a rosszul megvalósítottak. Ez elvileg nem meglepő, azonban a fennálló kockázatok miatt megköveteli, hogy az outsourcing-projekt nem csak a döntésig, hanem a bevezetés végéig vezetői irányítás alatt maradjon.

Mikor vonjuk be a logisztikai szolgáltatót?

Az egyes tényezők közti összefüggések a 4. ábrán láthatók. Nyilvánvaló, hogy az összes megnevezett tényező közvetett vagy közvetlen kapcsolatban áll az elérendő célokkal. Közvetett kapcsolat mutatható ki a logisztikai partner korai bevonása és az információcsere között, valamint a bekapcsolás és a tapasztalat között: azon vállalatok, amelyeknek már van tapasztalatuk kiszervezésről, érthetően sokkal inkább hajlandók az egyes funkciókat átfogó, megvalósításért felelős projektszervezet felállítására, valamint arra, hogy időben bevonják a logisztikai szolgáltató partnert. A partner korai bevonása gyakrabban vezet konfliktusokhoz, ám mégis segít a célok gyorsabb elérésében. Ennek megfelelően a gyakorlati útmutatás a következőképpen foglalható össze:

Az erőforrás-kihelyezési projektek számára kedvező tényezők feltárásakor a következőkre voltak kíváncsiak a felmérés készítői. • Tapasztalat: szerzett-e már tapasztalatokat a kiszervezést tervező vállalat korábbi outsourcing-projektek során (akár a logisztikán kívül, más területekkel kapcsolatban is)? • Partner bekapcsolása: az összes jelentős partnert időben bevonták-e a projektbe? Létezik-e az egyes funkciókat átfogó, a döntésekért és a megvalósításért felelős projektszervezet? • Konfliktuskezelés: milyen gyakori a partnerek közti véleménykülönbség? • Információcsere: milyen mértékben került sor a vállalat és a logisztikai szolgáltató között korai (akár bizalmas adatokat is tartalmazó) információcserére? Mennyiben keresték a partnerek rendszeresen a párbeszédet, különös tekintettel a válsághelyzetekre? Mennyire működött jól a párbeszéd a felek között? • Javítási törekvés: a logisztikai szolgáltató egyszerűen csak „megrendelés szerint szolgáltat”, vagy önállóan is kereste a további optimalizálási lehetőségeket és ezeket proaktívan elővezette a megbeszéléseken? • Célok elérése: ténylegesen milyen mértékben érték el az outsourcing-projekttől elvárt eredményeket a szolgáltatás színvonalára és költségekre vonatkozóan?

• megvalósításért felelős projektszervezet felállítása kellő időben, • a logisztikai szolgáltató partner teljes mértékű bevonása, • a partnerek között folyamatos információcsere, valamint • a vállalat más üzleti területeiről outsourcingszakértők bekapcsolása.

Az erőforrás-kihelyezés okai A tanulmány készítői vizsgálták azt a kérdést is, hogy milyen hatással vannak a döntési tényezők és a szolgáltató partner kiválasztásának folyamata az outsourcing-célok elérésére. A következő tényezőket vizsgálták: • Minőség fokozása: mennyiben volt elvárás a vállalati logisztika minőségének javítása az outsourcing-döntéskor? • Költségek csökkentése: mennyiben volt elvárás a költségek csökkentése az outsourcing-döntéskor?

6

Tanulmánytár * Általános kérdések outsourcing-sikertényezők

a bevezetés tényezői

tapasztalat

információcsere

+

+

+

-

partner bekapcsolása

javítási törekvések

+

+

konfliktusgyakoriság

-

a cél elérése

jelölések: nagyon erős hatás

erősebb hatás

kismértékű hatás


+ pozitív összefüggés

4. ábra További vizsgált tényezők közti összefüggések

• Partner kiválasztásának folyamata: mennyiben alapozták a szolgáltató kiválasztásának folyamatát ésszerű érvekre? Kiírtak-e pályázatot? Meghatározták-e a szolgáltatókkal szembeni elvárásokat?

válják. A válaszadók az outsourcing fő okaiként a költségek csökkentését és a kapacitásszükséglet ingadozásának költségekben is jelentkező dinamikus követését jelölték meg. Sokkal kevésbé voltak fontosak a minőséggel kapcsolatos elvárások, mint pl. az átfutási idők csökkentése, a szállítási készség javítása, vagy a hibás teljesítések részarányának csökkentése (5. ábra).

A költségcsökkentés szerepe

A vállalati logisztikai funkciók kiszervezését hoszszú ideje költségcsökkentési megfontolások moti7


4,5

1,6

2,3

3

vállalati mutatószámok javítása

2

2,3

menedzsment tehermentesítése

2,5

know-how

3

3

szállítási készség javítása

3,5

3,3

3,3

tőkelekötés csökkentése

3,9

a szolgáltató know-how-jának kihasználása

4

5 – fontos szempont 1 – nem játszik szerepet

4

4,1

3,4

3,1

2,4

1,7

1,5 1 0,5

költségcsökkentés

az állandó költségek változó költséggé alakítása

kapacitásszükséglet ingadozásának kiegyenlítése

rugalmasság növelése

gyorsaság növelése

hibás teljesítések részarányának csökkentése

a logisztika házon belüli elismertségének hiánya

auditálás/minőségbiztosítás

0

5. ábra A logisztikai erőforrás-kihelyezés okai a szolgáltatást igénybe vevő vállalatok értékelése szerint A kiválasztási folyamat és a célok elérése között statisztikai összefüggés mutatható ki. Figyelemre méltó, hogy a logisztikai költségek sokkal nagyobb mértékben csökkenthetők abban az esetben, ha az elsődleges cél nem a költségcsökkentés, hanem a minőség fokozása. Egy lehetséges magyarázat

szerint a vállalati logisztika minőségének (rugalmasság, hibás teljesítések aránya, szállítóképesség, gyorsaság) összhangja hosszú távon – mintegy mellékhatásként – a logisztikai kiadások csökkenéséhez vezet, ellentétben azzal, ha a vállalat kizárólag a költség csökkentésére koncentrál. Elgondol-

8


kodtató az is, hogy azok a vállalatok, amelyek logisztikai szolgáltató partnerüket költségszempontok alapján választják ki, inkább a rövid távú előnyöket veszik figyelembe, ugyanakkor a szolgáltató hosszú távú teljesítőképességét elhanyagolják.

tának logisztikai szolgáltatójáról, ugyanennyien egy újabb együttműködés esetén ismét ugyanazt a szolgáltatót választanák partnernek. A válaszadók szintén nagy többsége megerősítette, hogy az együttműködés előkészítésekor meghatározott célok és elvárások maradéktalanul teljesültek. A megvizsgált esetek kétharmada világosan bizonyítja, hogy az outsourcinggal megvalósult a költségek előre jelzett csökkenése.

A logisztikai partner kiválasztása

A logisztikai partner kiválasztásakor a szolgáltató ajánlati árai csak viszonylag kis mértékben befolyásolják a döntést. Sokkal fontosabb szempontot jelent a szolgáltató kompetenciája, a korábbi együttműködés kedvező tapasztalatai, vagy a földrajzi közelség. A „belső értékek” tehát az outsourcing esetében jóval nagyobb szerepet játszanak az árnál. Feltűnő, hogy a sokat vitatott kérdések, mint a szolgáltató vállalat mérete, vagy a nemzetközi jelenlét, kevésbé értékes szempontot képvisel (6. ábra).

A függőség kérdése

Az általánosan jónak ítélt együttműködés ellenére a vállalatok aggódnak, hogy túlzott függőségi viszonyba kerülnek a logisztikai szolgáltatókkal. Ennek oka a jelentős beruházásigény mindkét partner részéről: a logisztikai szolgáltatónak a jövőbeli eredményes együttműködéshez nem csak átfogó tudást kell szereznie a vállalatról és annak tevékenységéről, hanem mindezek mellett – a megvizsgált esetek több mint 50%-ának tanúsága alapján – a meglévő raktározási kapacitás bővítése, új munkaerő felvétele, valamint a meglévő munkaerő szakirányú továbbképzése is szükséges. A megbízó vállalat pedig az esetek nagy részében saját munkatársaitól és logisztikai kapacitásától válik meg, valamint az adott területen megszerzett know-howját átadja a szolgáltató vállalat számára. Ezek a tényezők nagymértékben megnehezítik a szolgáltatók közti váltást is: a megkérdezett vállalatok 57%-a egy esetleges cserét túlságosan költségesnek tart.

Megelégedettség

A megkérdezettek 70%-ának meggyőződése szerint vállalatának logisztikai szolgáltatója a felmerülő problémákat teljesen nyíltan, „őszintén” kezeli. A válaszadók szinte mindegyike az információcserét krízishelyzetekben jó vagy kiváló osztályzattal értékelte. Érezhetően kevésbé elégedettek azonban a szolgáltatók fejlesztési törekvéseivel: csak mintegy 40% azoknak az aránya, akik szerint a logisztikai szolgáltató önállóan is keresi a folyamatok optimalizálási lehetőségeit és csak az esetek egyharmadában osztja meg a megbízó vállalatokkal az optimalizálás során elért megtakarításokat. Összességében azonban a vállalatok az outsourcingpartnerkapcsolatot kétségkívül pozitívan értékelik.

A szolgáltatók száma

A költségeket alapul véve, a logisztikai tevékenységek éppen fele már idegen kezekbe került. Különösen jelentős, 55% a kiszervezés az élelmiszer és élvezeti cikkek, valamint a vegyipar és műanyagipar területén, míg az autóiparban jóval alacsonyabb, csak mintegy 30%. De hogyan oszlik meg a

A megkérdezett vezetők háromnegyede elégedetten, illetve nagyon elégedetten nyilatkozik vállala-

9


4,5 3,8

3,8

földrajzi közelség

korábbi együttműködés kedvező tapasztalatai

3,6

szolgáltató termék- és üzletágismertete

3,5

3,6

megbízó benyomása a szolgáltató munkatársairól

2,5

3,2

3,4

a szolgáltató jó hírneve és referenciái

3

3,2

3,4

árképzési és kártérítési szabályok

3,5

a szolgáltató vállalat mérete

5 – fontos szempont 1 – nem játszik szerepet

one-stop-shopping lehetőség

4

4,2

2,8 2,5

2 1,5 1 0,5

a szolgáltató kompetenciája

szolgáltatóval közös projektek korábbi tapasztalatai

nemzetközi jelenlét

auditálás/minőségbiztosítási rendszer

0

6 ábra Logisztikai szolgáltató vállalat kiválasztásának szempontjai a szolgáltatást igénybe vevő vállalatok értékelése szerint

részesedés az egyes szolgáltatók között? Általánosságban megállapítható, hogy a vállalatok csak kevés számú logisztikai szolgáltató partnert alkalmaznak, az együttműködés átlagosan öt szolgáltatóra korlátozódik. Mindazonáltal néhány vállalat

nagy számú, esetenként több mint 100 szolgáltatóval dolgozik együtt. Ez azokban az esetekben fordul elő, ahol a vállalat mind beszerzési, mind disztribúciós oldalon közvetlenül számos szállítmányozó vállalattal működik együtt, és az egyes szolgál-

10


tatásokat nem fogja össze kevés számú logisztikai szolgáltató. A várakozásoknak megfelelően a nagyvállalatok lényegesen több logisztikai szolgáltatót bíznak meg, mint a kisebbek. Meglepő azonban az a széles tevékenységi kör, amelyet a vállalatok kiadnak: a legfontosabb szolgáltatók általában az adott vállalat által vállalkozásba adott tevékenységek 50%-áért tartoznak felelősséggel, és ez az érték alig alacsonyabb a nagyvállalatok esetében.

mintegy 70%-ában az együttműködést részletes, mindkét fél kötelezettségeit rögzítő, írásos szerződésekben szabályozzák. Ennek ellenére meglepő, hogy azok a vállalatok, amelyek üzleti kapcsolatait nagyfokú integráció jellemzi, együttműködésüket mindinkább pontosan megfogalmazott szerződések segítségével szabályozzák. Ez az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban álló vállalatok bizonyos óvatosságát tükrözi, mivel ezzel a szolgáltatótól függést próbálják ellensúlyozni.

A megkérdezett vállalatok válaszai alapján az együttműködés súlypontja alapvetően a beszerzési és a disztribúciós logisztika, a vállalatok döntő része lemond azonban a termelési logisztikai funkciók vállalakozásba adásáról. Csak a vállalatok szűk rétege, mintegy 10%-a ad jelentősebb mértékben vállalkozásba termelési logisztikai funkciókat, ezen belül döntően termelőüzemen belüli szállítási, termelőhely ellátási és műveletközti átmeneti tárolási feladatokat.

Kötődés és újraválasztás

Elemezve a vevők kötődését a legfontosabb logisztikai szolgáltató partnerükhöz, az előzőekhez képest egészen más képet kapunk: a vevők többsége nagymértékben elégedett partnerével, 80%-uk visszatekintve eddigi tapasztalataira döntési helyzetben újra ugyanazt a szolgáltatót választaná. Ennek megfelelően túlnyomó többségük az együttműködés folytatására és a lejáró szerződések meghosszabbítására törekszik. Még az ellátott feladatok újratendereztetése sem kell, hogy nyugtalanítsa a szolgáltatókat, mivel a felmérések tanúsága szerint csak az esetek 12%-ában kérdéses a további együttműködés. A szolgáltatóval teljes mértékben elégedett vállalatok 60%-a tervezi a pályázatkiírást a szerződés lejártakor, azonban a kiírások célja döntően logisztikai benchmarking és a szolgáltatóval szembeni erősebb tárgyalási pozíció elérése.

Alacsony fokú integráció

A várakozásoknak megfelelően a logisztikai szolgáltató partnerrel történő együttműködést a vállalatok 80%-a hosszú távra tervezi. Az átlagos együttműködés mintegy nyolc éves időtartama lényegesen hosszabb, mint a megkötött szerződések általános lejárati ideje. Az üzleti kapcsolat vezérgondolata az együttműködés, ezért az üzleti élet más területein megismert „egymás ellen” megközelítés az üzlettársi viszony eszméjét elkerülte, mivel az outsourcing célja, hogy mindkét fél jobb eredményeket érhessen el.

Egészen más eredményre jutunk, ha a vevő és a szolgáltató közti üzleti kapcsolatokat vizsgáljuk. Újabb logisztikai tevékenységek vállalkozásba adása esetén a korábbi logisztikai szolgáltató nem élvez különösebb előnyöket a többi pályázóval szemben, a vállalatok csak mintegy 30%-a törekedik arra, hogy stratégiai partnerségét korábbi szolgáltatójával tovább erősítse.

Részletes szerződések

Az üzleti kapcsolatokra ennek ellenére mégsem jellemző az egyértelmű integráció. A partnerek tevékenységeinek összefonódása helyett világosan meghatározott és szabályozott határvonalak léteznek. Ezért nem csodálkozhatunk azon, ha az esetek 11


válaszadók %-a

50 38

40

ítélése, különös tekintettel a költségekre, az együttműködés színvonalára és a partner teljesítményére. Ehhez további lényeges gazdasági tényezők társulnak, úgymint korábbi befektetések, egy esetleges szolgáltatóváltás közvetlen költségei, valamint pszichés tényezők, beszámított felajánlások és a szolgáltatóval szembeni lekötelezettség formájában (7. és 8. ábra).

42

30 20 10

13 1

6

0 1

2

3

4

5

A szolgáltatók önálló kezdeményezései

egyetértés pontszáma

A logisztikai szolgáltatóknak természetesen az a jó, ha a vevők elégedettek a szolgáltatás színvonalával, az együttműködés módjával és rendjével. Kétségtelenül hiányosságok tapasztalhatók azonban a logisztikai szolgáltatók fejlesztési törekvéseivel kapcsolatban, mivel a szolgáltatók általában csak ritkán és kismértékű optimalizálási javaslatokat tesznek. Vevői szempontból erősen kifogásolható, hogy a szolgáltatók csak saját feladataikra koncentrálnak, ahelyett, hogy komplexen szemlélnék a folyamatokat, és fejlesztési javaslatokat tennének – akár közvetlen hatáskörükön kívül is (9. és 10. ábra).

7. ábra Hajlandó-e a jövőben együttműködni a legfontosabb logisztikai szolgáltatójával?

válaszadók %-a

50 39

40 30 20

24 17 11

9

10 0 1

2

3

4

5


40

8. ábra Erősítené-e együttműködését a legfontosabb logisztikai szolgáltatójával?

36

válaszadók %-a

32

De honnan származnak ezek a jelentős különbségek? Az együttműködés kiterjesztésének visszautasítása nem a partner meglévő domináns helyzetével magyarázható. Az eltérés fő oka sokkal inkább az, hogy a vállalatok tartanak egy esetleges szolgáltatóváltástól, és csak kis mértékben befolyásolja őket a kapcsolatok kibővítésének szándéka. További lényeges visszatartó erőt jelent az általános vevői elégedettség, valamint a szolgáltatás meg-

30 20

18 11

10

4

0 1

2

3

4

5


9. ábra Logisztikai szolgáltatók közvetlen feladatellátáson kívüli kezdeményezéseinek megítélése

12


lalatok, amelyeknek logisztikai partnere többféle lehetőséget kínál, a költségeket, a szolgáltató teljesítményét, valamint az együttműködést jelentősen rosszabbnak ítélik. Az, hogy a vevők kötődése a logisztikai partnerhez összességében mégis magas, annak köszönhető, hogy a vevők csak mintegy 25%-ának van lehetősége azonos feltételeket nyújtó logisztikai szolgáltatók közül választani. A megkérdezettek csupán 10%-a gondolja, hogy ezek a potenciális szolgáltatók jobb minőségű szolgáltatásokat költséghatékonyabban tudnak nyújtani.

válaszadók %-a

50 39

40 30 20

24 17 11

9

10 0 1

2

3

4

5


10. ábra Logisztikai szolgáltatók önálló fejlesztési törekvéseinek megítélése a vevők szemszögéből

Következtetések 1. A logisztika stratégiai jelentőségű A logisztika olyan vállalati keresztmetszeti funkció, amely kihat az összes vállalati funkcióra, mivel a logisztikai rendszer változásai az egész vállalat eredményességére hatást gyakorolnak. A vállalati logisztikára vonatkozó döntések stratégiai jelentőségűek és ennek megfelelően kiemelt figyelmet érdemelnek a vállalatvezetés részéről.

Általános megítélés A szolgáltatóváltás iránti hajlandóság mind gazdasági, mind pszichológiai értelemben olyan alacsony, hogy az esetek többségében szinte teljesen irrelevánsnak bizonyul. Érdekes kép mutatkozik azon speciális befektetések esetében, amelyek egy esetleges partnerváltás során teljesen elvesznek: ezeket a befektetéseket a megkérdezett kereskedelmi és iparvállalatok összességében jelentősen alábecsülik. A vevők saját beruházásaikat a logisztikai szolgáltató befektetéseivel szemben is jóval kisebbre értékelik. Ez azt jelenti, hogy a vevők úgy látják, hogy az üzleti kapcsolat megszakításakor a szolgáltató partner jelentősen többet veszít, mint önmaguk. A megkérdezett vállalatok mintegy 20%-a egyenesen kötelezve érzi magát az üzleti kapcsolatok fenntartására. További 50%-uk lekötelezve érzi magát szolgáltatójának, ami többek között azt jelenti, hogy a logisztikai felelősök sajnálnák, ha az üzleti kapcsolatot meg kellene szakítaniuk. A szolgáltató által nyújtott különböző alternatívák alapvetően gyengítően hatnak a partnerkapcsolatokra: az elemzések azt mutatják, hogy azok a vál-

2. Alaptevékenységre koncentrálás A legtöbb vállalat esetében a logisztika egy támogató (ugyanakkor sikerkritikus) funkció, és nem vállalati alaptevékenység. A logisztikai funkciók jól átgondolt kiszervezése esetén a költségek jelentős csökkentése célozható meg. 3. A logisztikai teljesítmény nem elhanyagolható Kizárólag a logisztikai költségek csökkentésére irányuló kiszervezési döntés jelentős minőségi lehetőségeket hagy figyelmen kívül (időtényezők, hibás teljesítések aránya, rugalmasság stb.), ezért a költségcsökkentő célokhoz időben meg kell határozni a logisztikai outsourcing teljesítménycéljait is.

13


Irodalom

4. Az outsourcing-döntés és megvalósításának szemlélete A vállalkozásba adás sikere döntően a megvalósítástól függ. A már meglévő kiszervezési tapasztalat, a partner időben történő bevonása a projektbe és a megfelelő információcsere jótékony hatást gyakorol a közös munkára. A logisztikai szolgáltató partner, valamint az érintett üzleti területek korai bevonása döntő a későbbi megvalósítás sikere szempontjából.

[1] Weber, J.; Wallenburg, C. M.: Gemeinsam oder einsam? = Logistik Heute 3. sz. 2003. p. 34–35. [2] Weber, J.; Engelbrecht, Ch.: In fremden händen. = Logistik Heute, 9. sz. 2002. p. 38–39. [3] Weber, J.; Engelbrecht, Ch.: Vorteil Outsourcing. = Logistik Heute, 12. sz. 2002. p. 34–36.

Az összeállítást készítette: Babics Tamás1 Lektorálta: Dr. Tarnai Júlia2

Mi a helyzet Magyarországon? A logisztikai erőforrás-kihelyezés hazai helyzetéről a Logisztikai Fejlesztési Központnak (LFK), a „top 200” vállalatot vizsgáló felméréséből kaphatunk képet, mely a logisztika minden területét felölelve a szolgáltatók igénybevételével is foglalkozott. A kutatásból kiderül, hogy míg a válaszadók közül 77 vesz igénybe külső logisztikai szolgáltatót, addig 45 nem – s ez utóbbi csoportból 39 nem is tervezi azt. Az alkalmazók mintegy negyedénél végez a logisztikai szolgáltató értékhozzáadó tevékenységet is. A legjelentősebb külső logisztikai szolgáltatóval (csakúgy, mint legfőbb beszállítóval és vevővel) a többség szerződéses kapcsolatban áll, amelyek legtöbbje egy évre szól. A cégek többsége elégedett partnerével: legtöbben úgy ítélik, logisztikai költségeik kismértékben csökkentek, a vevőkiszolgálás színvonala pedig kismértékben javult a szerződés óta. A megkérdezettek több mint fele állítja: a kihelyezéssel elérni kívánt célok nagymértékben teljesültek. A felmérés részleteit több helyen közzétették, többek között az LFK VIII. Évzáró Szakmai Napján, melyről a 47. oldalon olvashatja beszámolónkat.

1

Doktorandusz-hallgató, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Közlekedésmérnöki Kar, Közlekedésüzemi Tanszék. 2 Egyetemi docens, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Közlekedésmérnöki Kar, Közlekedésüzemi Tanszék.

14

Logisztikai erőforrás-kihelyezés Németországban

Recommend Documents