LEKKER OUD WORDEN THIJS DEKKER PAMEIJER VO MOB 2006-2008 TRANSFERGROEP ROTTERDAM 1
INLEIDING -
Voor u ligt de scriptie ‘Lekker Oud Worden’ als afsluiting van de Voortgezette Opleiding Management, Organisatie en Beleid 2006-2008. (VO MOB) Het is de vrucht van anderhalf jaar studie gekoppeld aan de praktijk van mijn werk als manager. Het eerste jaar van de studie bestond uit de verschillende modules Visies op organiseren, Integraal management, Organisatiekunde en Strategisch management. Door het jaar heen was er regelmatig een blok Managementvaardigheden en tevens Intervisie en Supervisie. In het tweede jaar lag het accent op veranderen middels een veranderingsgericht onderzoek naar verbeteringen cq. Innovaties binnen de eigen organisatie. In dit veranderproject staat het initiëren, ontwerpen en regisseren van verandering binnen het eigen beïnvloedingsdomein centraal. -
In juni 2007 heb ik mijn baan als teamleider verruilt voor die van divisiemanager. Per januari 2008 zou ik binnen de organisatie regiomanager zijn met een nieuw takenpakket. Van een divisie met één product (Wonen voor volwassenen met een verstandelijke beperking) zou ik manager worden binnen een bepaalde regio met in mijn pakket naast wonen volwassenen ook wonen en dagbesteding voor Ouderen met een beperking. Hier zou mijn invloedssfeer liggen en daarom ben ik daar gaan kijken naar wat verbeterd of vernieuwd zou moeten worden in mijn ogen. Wat ik feitelijk al wist was dat er weinig afstemming was binnen de verschillende divisies die 6 jaar hadden bestaan. Binnen de divisie Wonen GZ woonden wel degelijk ook ouderen en ouder wordende cliënten maar er werd weinig tot geen gebruik gemaakt van de kennis en expertise die was opgebouwd binnen de divisie Ouderen. Hier zag ik een taak en hier wilde ik mijn onderzoek op richten. Het was zaak om het onderwerp overzichtelijk te houden want binnen de zes maanden dat het veranderproject zou vergen zou er ook daadwerkelijk geïmplementeerd moeten worden. Door alle veranderingen die op dit moment al plaatsvinden binnen de organisatie heeft implementatie nog niet plaats gevonden. -
De verandering betreft het doorontwikkelen van kennismanagement binnen Pameijer door middel van de inrichting van een kenniscentrum Ouderen. Het doel is om door te leren de ondersteuning van Ouderen te verbeteren en kennis te borgen en te delen binnen de organisatie en door te ontwikkelen samen met samenwerkingspartners. -
Ik kijk terug op anderhalf jaar hard werken en ik ben tevreden over dat ik heb geleerd en wat ik heb geleerd. Deze scriptie wil een proeve van bekwaamheid zijn van hetgeen ik heb geleerd over management, organisatie en beleid maar ook over mezelf. Veel mensen ben ik dank verschuldigd, waaronder Albert Struikenkamp die mij coachte bij het maken van deze scriptie, mijn medestudenten en de docenten die mij inspireerden en van wie ik leerde, Anja Jongerius en Joke Ellenkamp die mee hebben gelezen en feedback hebben gegeven, iedereen die ik mocht interviewen en die mij daarmee verder op weg hielpen, mijn lieve grote dochters die het vaker dan mij lief was zonder mij moesten stellen en bovenal mijn supervrouw Det, voor ALLES! Van harte hoop ik dat het resultaat van alle inspanning mag leiden tot dat wat de titel al zegt, namelijk dat het bijdraagt tot verbetering van de dienstverlening aan Ouderen met een beperking en dat zij daardoor ‘Lekker Oud Worden’
Rotterdam, februari 2008 Thijs Dekker
2
SAMENVATTING - Dit onderzoek naar een gewenste verandering richt zich op het delen en borgen van kennis. In het eerste hoofdstuk geef ik een korte omschrijving van de organisatie Pameijer en van het veranderingsproces ‘Pameijer gaat verder’ om de context waarbinnen een en ander zich afspeelt te schetsen. De organisatie Pameijer bevindt zich in een dynamische reorganisatie met veranderingen die van grote invloed zijn. Ik heb getracht om steeds aan te blijven sluiten bij deze veranderingen. Centraal daarbij staat de omvorming van divisies naar regio’s, het expliciet willen ondersteunen naar levensfase en deze ondersteuning integraal (wonen, werken, vrije tijd) aanbieden met als uitgangspunt klantenpartnerschap, dat staat voor het bieden van een totaaloplossing voor de klant, resultaatgericht en van hoge kwaliteit teneinde een langdurig klantcontact te onderhouden. - In het tweede hoofdstuk heb ik de aanleiding beschreven en de doelstelling vastgesteld. Vanuit de context en de aanleiding heb ik aan de beleidsopgave een doelstelling gekoppeld en hierop heb ik een een vraagstelling geformuleerd. De beleidsopgave bestaat eruit dat Pameijer voldoende kennis en expertise heeft om de steeds groter wordende groep Ouderen adequaat naar hun levensfase te kunnen ondersteuning binnen de context van de visie en missie van de organisatie. Tevens heb ik voorwaarden geformuleerd en een onderzoeksmodel beschreven. -
Hoofdstuk drie bestaat uit onderzoek naar kennis over Ouderen in het algemeen en Ouderen met een beperking in het bijzonder. Intern heb ik onderzoek gedaan binnen de dan nog bestaande divisie Ouderen. Ik heb medewerkers en klanten geïnterviewd en diverse publicaties geraadpleegd. Door bestudering van literatuur en externe publicaties heb ik kennis vergaard o.a. ook ter ondersteuning van visieontwikkeling op Ouderen. Extern onderzoek heeft mij geleerd dat er nog heel veel te leren is en heel veel te halen en te brengen is bij bestaande en nieuwe samenwerkingspartners. -
In de eerste diagnose die voortkomt uit het eerste deel van het onderzoek beschrijf ik de huidige en gewenste situatie. Duidelijk naar voren komt het belang van kennisdeling en ontwikkeling ten aanzien van Ouderen. Daarbij zit veel kennis in hoofden van medewerkers en bij samenwerkingspartners. Enerzijds hebben we veel te leren en anderzijds hebben we de reguliere Ouderenzorg ook veel te bieden. -
In hoofdstuk vijf heb ik gezocht naar de wijze waarop kennis gedeeld, geborgd en ontwikkeld zou kunnen worden. Ik ben me gaan verdiepen in kennismanagement om te onderzoeken hoe dit het beste toegepast zou kunnen worden ten aanzien van de gestelde beleidsopgave. Door middel van ook hier weer intern en extern onderzoek en literatuurstudie ben ik tot de conclusie gekomen dat een kenniscentrum Ouderen gewenst is van waaruit diverse initiatieven ontwikkeld zouden moeten worden. Met behulp van een diagnose-instrument heb ik deze conclusie nog eens gestaafd. Hiermee heb ik de zgn. ‘Watfase’ afgesloten. Ik heb inzichtelijk gemaakt wat er in mijn ogen moet veranderen. -
Hoofdstuk zes luidt de hoe-fase in. Hier heb ik de vraag gesteld en beantwoord hoe de gekozen verandering het beste gestuurd en uitgevoerd zou kunnen worden. Door bestudering van verschillende veranderstijlen en vragen te stellen ten aanzien van veranderstrategie ben ik tot een keuze gekomen ten aanzien van hoe te komen tot het kenniscentrum Ouderen. - In hoofdstuk zeven heb ik het interventieplan of implementatieplan beschreven. Door middel van het model richten, inrichten, verrichten en berichten maak ik inzichtelijk wat er gedaan zou moeten worden om daadwerkelijk het beoogde doel te bereiken. Daarnaast heb ik randvoorwaarden en risico’s benoemd en heb ik planning opgenomen. Ten slotte is een actieplan opgesteld met acties en resultaten. -
Het slothoofdstuk gaat over mijzelf als veranderaar en ik beschrijf hier mijn conclusie ten aanzien van het onderzoek. 3
INHOUDSOPGAVE Pag. 1. PAMEIJER 1.1 1.2
Omschrijving van de organisatie Pameijer gaat verder
5, 6, 7 7, 8
Aanleiding Doelstelling Vraagstelling, deelvragen en voorwaarden Onderzoekmodel
8, 9 10 10 10
3.1 3.2 3.3
Intern onderzoek Literatuuronderzoek Extern onderzoek
11, 12, 13, 14 14, 15 15, 16, 17, 18, 19
4.1 4.2 4.3
Huidige situatie Gewenste situatie Wat te veranderen
19, 20 20 20
5. KENNISMANAGEMENT 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Wat is kennismanagement Pameijer en kennis Intranet Kennismanagement; literatuur Wat is wenselijk Diagnose; De Kennismanagement Navigator Conclusie
21 21, 22 22, 23 23, 24 25 26, 27, 28 28
6. VERANDERONTWERP 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
Inleiding Veranderstijlen Veranderstrategie De Hefboom Keuze veranderstrategie
29 30, 31, 32 33, 34, 35, 36, 37 37 37, 38
7. INTERVENTIEPLAN 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7
Inleiding Richten Inrichten Verrichten Randvoorwaarden en risico’s Planning Actieplan
38 39, 40 40, 41 41 42, 43 43 44
8. DE VERANDERAAR 8.1 8.2
Kleur bekennen Conclusie
45 46
2. BELEIDSOPGAVE 2.1 2.2 2.3 2.4 3. ONDERZOEK
4. DIAGNOSE
4
Hoofdstuk 1 1.1
PAMEIJER
Omschrijving van de Organisatie
In 1926 is door dr. J.H. Pameijer een Stichting opgericht onder de naam ‘Rotterdamsche Vereeniging ter Behartiging van de Belangen van Zenuw- en Zielszieken’. Deze Stichting had als doel om mensen met een beperking zoveel mogelijk in hun eigen omgeving te laten leven en aan de samenleving te laten deelnemen. Na jaren van ontwikkeling, fusies, groei en uitbreiding sluit het gedachtegoed van de grondlegger van de organisatie nog steeds naadloos aan bij de huidige visie en missie van de organisatie. Nadat diverse fusienamen (o.a PameijerKeerkring en Maaskringgroep) zijn gebruikt heeft de organisatie gekozen voor een ‘nieuwe’ naam. Per 11 januari 2007 heet de organisatie: PAMEIJER Pameijer ondersteunt mensen met een (lichte) verstandelijke beperking en mensen met psychosociale problematiek bij wonen, werken, leren, vrijetijdsbesteding en sociale contacten. Zij biedt een breed pakket van diensten in de regio Rijnmond, Nieuwe Waterweg Noord en op de Zuid-Hollandse Eilanden. Pameijer richt zich daarbij niet alleen op de cliënt als individu maar ook op diens persoonlijk netwerk en op de betekenis van de inzet voor de samenleving. Ondersteuning in de samenleving Iedereen heeft het recht deel uit te maken van onze samenleving, maar dat is niet altijd vanzelfsprekend. Deelname aan de samenleving begint ermee dat mensen met een beperking gewoon tussen andere mensen wonen, met anderen naar school gaan of werken of op een club zitten. Sommige mensen hebben daar ondersteuning bij nodig. Netwerk onmisbaar Pameijer vindt het belangrijk om mensen te ondersteunen bij het opbouwen en onderhouden van een eigen netwerk bij het wonen en de vrije tijd, maar bijvoorbeeld ook bij het werk en in het gewone basisonderwijs. Woonvormen en dagcentra Er zijn mensen die ervoor kiezen om gebruik te maken van een speciale voorziening voor mensen met een beperking. Pameijer heeft voorzieningen waar mensen kunnen wonen met alle ondersteuning waar ze behoefte aan hebben. Er zijn woonvormen voor kinderen, voor jongeren, voor volwassenen en voor ouderen. Er komen steeds meer kleinschalige voorzieningen omdat mensen beter tot hun recht komen in een kleinere groep en begeleiders kunnen dan ook individuelere aandacht voor iedereen hebben. Daarnaast heeft Pameijer voorzieningen waar mensen op een zinvolle manier hun dag kunnen besteden. Er zijn dagcentra voor kinderen, voor jongeren, voor volwassenen en voor ouderen. Mensen kunnen daar vaardigheden leren, werkzaamheden verrichten en aan activiteiten meedoen. Ook bij deze vormen van ondersteuning is er veel aandacht voor netwerken en het leggen van contacten naar de samenleving. Job-coaches kunnen helpen en onderstenen bij het zoeken en vinden van betaald werk. Samenwerking Bij het ondersteunen van mensen in de samenleving is samenwerking met andere organisaties en mensen in die samenleving van essentieel belang. Samenwerking met kinderdagverblijven en scholen bijvoorbeeld. Met woningbouwverenigingen, met bedrijven, met clubs en verenigingen en met de ouderenzorg. Op deze manier wordt de samenleving als het ware meer toegankelijk gemaakt voor mensen met een beperking.
5
Klantenpartner Pameijer wil zich onderscheiden in de markt. Niet als kostenleider (die de goedkoopste wil zijn), niet als productleider (die de meest innoverende wil zijn) maar als klantenpartner die de klant de beste totaaloplossing voor zijn vragen wil bieden. Voor Pameijer betekent klantenpartner zijn: -we bieden cliënten een totaaloplossing -de beslissingsbevoegdheid ligt dichtbij de cliënt (zo laag mogelijk) -we werken resultaat bewust en resultaatgericht -we investeren op langdurige contacten -we streven naar een organisatiecultuur en –structuur die hieraan bijdraagt PAMEIJER heeft de volgende Visie op dienstverlening: Mensen met een beperking die hen belemmert in het persoonlijke en/of maatschappelijke functioneren, hebben recht op ondersteuning teneinde een situatie te bereiken waarin zij als een volwaardig persoon in de samenleving kunnen participeren en: - zich emotioneel welbevinden; - inter-persoonlijke relaties kunnen aangaan; - zich materieel welbevinden; - zich persoonlijk kunnen ontplooien; - zich lichamelijk welbevinden; - zichzelf kunnen bepalen; - geaccepteerd zijn in de samenleving; - hun algemene en specifieke rechten kunnen uitoefenen. Afgeleid van de visie heeft Pameijer de volgende Missie: Pameijer zorgt ervoor dat mensen met een beperking die hun persoonlijke en/of maatschappelijke functioneren belemmert: - kunnen deelnemen aan de samenleving; - zich kunnen ontplooien en leren vaardigheden te ontwikkelen; - zelf invulling kunnen geven aan hun leven; - relaties kunnen onderhouden met degenen van hun keuze; - gerespecteerd kunnen worden door anderen als een volwaardig persoon; - zich emotioneel, materieel en lichamelijk welbevinden; - hun rechten kunnen uitoefenen.
6
In bovenstaande organogram (uit 2007) kent iedere divisie een divisiemanager en vinden de activiteiten per divisie plaats in het totale werkgebied van de regio Rijnmond, Nieuwe Waterweg Noord en op de Zuid-Hollandse Eilanden. Sinds 8 jaar ben ik werkzaam binnen de divisie Wonen VG (Verstandelijk Gehandicapten), eerst als teamleider en sinds juni 2007 als divisiemanager. De afkorting VG is inmiddels gewijzigd in GZ (gehandicaptenzorg) en de afkorting SP (sociale psychiatrie) is gewijzigd in GGZ (geestelijke gezondheidszorg) Bestand per januari 2008: Pameijer biedt dienstverlening aan in totaal 5086 cliënten, verdeeld onder Pameijer Gehandicaptenzorg (GZ) - 1800 cliënten Pameijer Geestelijke gezondheidszorg (GGZ) - 2844 cliënten Pameijer Licht Verstandelijk gehandicapten (LVG) - 442 cliënten Bij Pameijer werken in totaal 1833 medewerkers: het aantal fte is 1418 - aantal medewerkers Pameijer GZ - 1123 - aantal medewerkers Pameijer GGZ - 496 - aantal medewerkers Pameijer LVG - 214 - aantal vrijwilligers
1.2
559
Pameijer gaat verder:
- De organisatie Pameijer is bezig met een transformatie. Per 1 januari 2008 zal de organisatie niet meer georganiseerd zijn in een divisiestructuur maar in regio´s. Er is gekozen voor een regio-indeling omdat we nog meer willen samenwerken in en met de (lokale) samenleving. De invoering van de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) en de daarmee gepaard gaande veranderingen in de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten), speelt hierbij een grote rol (zie bijlage 1: WMO/AWBZ 2007). De WMO is op 1 januari 2007 in werking getreden en bevat: de Welzijnswet, de Wet voorzieningen gehandicapten, de Huishoudelijke Verzorging uit de AWBZ, enkele subsidieregelingen uit de AWBZ (o.a. mantelzorgondersteuning, diensten bij wonen met zorg), en de openbare geestelijke gezondheidszorg. Gemeenten en deelgemeenten zijn daarmee nog belangrijkere stakeholders geworden. Vanuit de regio-indeling wordt het beter mogelijk om contacten op lokaal (deel)gemeente niveau te leggen en te onderhouden. Ook zorgkantoren zijn regionaal georganiseerd en daarmee zal dan tevens aansluiting plaatsvinden. Met de regio-indeling wordt tevens meer onderlinge interne afstemming verwacht en meer kennis en inzicht in de (lokale) sociale kaart gedeeld waardoor dan efficiënter ingespeeld kan worden op bestaande structuren en nieuwe ontwikkelingen. Per regio wordt niet eerst op product (divisie), maar op levensfase georganiseerd. De verwachting en het doel is dat er zo meer interne en externe samenwerking ontstaat. Ook wordt het vanzelfsprekender en gemakkelijker om de volledige vraag van een cliënt te ondersteunen. De persoonlijk ondersteuner zal ‘voorzieningenoverstijgend’ kunnen werken: hij kent alle lokale mogelijkheden die Pameijer in huis heeft en kan gemakkelijker verschillende diensten organiseren/aanbieden. Dit noemen we integrale dienstverlening. 7
Als de regiovorming per 1 januari 2008 een feit is ben ik als manager binnen de regio Noord verantwoordelijk voor: - Volwassenen Wonen GZ - Ouderen Wonen GZ en GGZ - Ouderen Dagbesteding GZ en GGZ Hoofdstuk 2
BELEIDSOPGAVE
Pameijer heeft voldoende kennis en expertise en voldoende partners in de regio’s om de groter wordende groep ouderen adequaat te kunnen ondersteunen naar levensfase. 2.1 Aanleiding De aanleiding tot deze beleidsopgave is enerzijds de vergrijzing die plaatsvindt en anderzijds de wens om binnen regio’s producten en diensten gericht op levensfasen op elkaar af te stemmen. Vergrijzing: Mensen met een verstandelijke beperking worden net als andere mensen in Nederland steeds ouder en net als andere mensen willen zij ook iets te zeggen hebben over de inrichting van hun eigen leven. Dankzij verbeterde leefomstandigheden en toegenomen medische kennis is de gemiddelde levensverwachting van mensen met een verstandelijke beperking gestegen van 19 jaar in de jaren 30 van de vorige eeuw tot 66 jaar in 1993. Heden ten dage is de levensverwachting gelijk aan die van de algemene bevolking. De levensverwachting in Nederland was in 2005 voor mannen 77,2 jaar en voor vrouwen 81,6 jaar.
Nationaal Kompas Volksgezondheid, versie 3.11, 27 september 2007 © RIVM, Bilthoven 8
De naoorlogse babyboom met de groeiende levensverwachting verklaart o.a. de vergrijzing waar Nederland mee te maken heeft. Momenteel is 14% van de bevolking ouder dan 65 jaar. Dit percentage zal stijgen naar meer dan 20%. Deze landelijke trend zien we bijna terug in het cliëntbestand van Pameijer. Binnen Pameijer is het percentage cliënten ouder dan 65 jaar 7,5%. Het percentage cliënten van 50 jaar en ouder is 27%. Van Divisies naar Regio’s Henry Mintzberg beschrijft in zijn boek Over Management de kenmerken van de divisiestructuur: - grote divisionele zelfstandigheid - sturing op basis van divisieresultaten - weinig afhankelijkheid tussen divisies - een vooral marktgerichte of productgerichte structuur Deze kenmerken waren goed zichtbaar in de divisiestructuur binnen Pameijer zoals deze 6 jaar heeft bestaan: Het heeft ervoor gezorgd dat iedere divisie veel heeft kunnen ontwikkelen (vernieuwing) en afstemmen (kwaliteit) op eigen terrein of product. Eveneens heeft het er toe geleid dat er weinig afstemming en verbinding tussen terreinen en producten is op dit moment en onvoldoende inbedding in de regio’s. De regio-indeling biedt meer mogelijkheid tot afstemming op dienst en product om zo in levensfases een totaalpakket aan te kunnen bieden aan de klant in de directe omgeving van de klant. - De divisie-indeling is niet zo rigide doorgevoerd dat alle ouderen hun dienstverlening zijn gaan krijgen binnen deze divisie. Ook binnen de divisie Wonen GZ vindt vergrijzing plaats. Met name in de nieuwe regio Noord is het aantal ouderen en ouder wordende cliënten hoog. Een natuurlijke doorstroom van ouder wordende cliënten naar ouderenzorg is er niet en de expertise die binnen de divisie Ouderen is opgebouwd wordt maar ten dele benut ten gunste van ouderen buiten de divisie Ouderen. Zeer mondjesmaat verhuizen er cliënten vanuit de divisie Wonen GZ naar de divisie Ouderen of naar de reguliere Ouderenzorg. Aanleiding is dan over het algemeen een verbouwing van een woonvorm naar kleinschaliger wonen, fysieke beperkingen of dementie. SWOT-analyse De SWOT-analyse (zie bijlage 2: SWOT analyse) laat zien dat de kracht van Pameijer o.a. zit in een breed dienstenpakket en betrokken medewerkers. Belangrijkste aandachtspunten zijn de kostprijs en de zwakke samenhang tussen de diverse diensten en producten. Afstemming tussen de diensten Wonen GZ volwassenen en Wonen GZ voor Ouderen is van groot belang voor doorstroming van oudere cliënten, waarbij de specifieke kennis van Ouderen een belangrijke rol speelt. Ook diensten als dagbesteding en vrijetijdsbesteding (breed dienstenpakket) moeten integraal aan te bieden zijn aan de klant en ook daar is afstemming binnen de regio’s voor nodig. Bestaande kennis borgen en delen binnen de diverse diensten ten behoeve van Ouderen en ouder wordende cliënten is een van de middelen die gebruikt kan worden voor deze afstemming en draagt tevens bij aan verbetering van de kwaliteit van dienstverlening.
SWOT staat voor Strengths Weaknesses Opportunities en Threats = een vorm van zelfonderzoek, waarbij je sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen in kaart brengt.
9
2.2
Doelstelling Kennis vergroten, delen en borgen ten behoeve van het verbeteren van zorg en ondersteuning aan oudere en ouder wordende cliënten
Beoogd wordt om kennis te vergroten, te delen en te borgen binnen de organisatie met als effect: -Kwaliteit van dienstverlening aan oudere en ouder wordende cliënten verbeteren door deze cliënten gericht te ondersteunen naar levensfase, waarbij de cliënt zoveel mogelijk de regie heeft en behoudt over eigen leven -Doorstroom bevorderen van ouderen naar reguliere ouderenzorg door kansen tot samenwerking te benutten. 2.3
Vraagstelling, deelvragen en voorwaarden
Centrale onderzoeksvraag: Hoe kunnen we de expertise die is opgebouwd binnen de divisie Ouderen vergroten, delen en borgen binnen de organisatie? Deelvragen: - Wat is het beleid ten aanzien van Ouderen binnen de organisatie? - Welke kennis/deskundigheid is in huis en welke niet? - Welke specifieke kennis is er over ouderen met een verstandelijke beperking? - Wat is nodig om ouderwordende cliënten te ondersteunen in hun verouderingsproces? - Wat zijn ervaringen en ontwikkelingen binnen de divisie Ouderen? - Wat wil de klant? - Welke samenwerking is te benutten om kennis te vergroten en te delen? - Hoe kunnen we kennis vergroten, borgen en toegankelijk maken? Randvoorwaarden: - Een en ander zal moeten passen binnen de reorganisatie ‘Pameijer gaat verder’. - Het moet bijdragen aan de strategische keuze voor klantpartnerschap. - Het moet bijdragen aan de keuze voor integrale dienstverlening. - Een en ander zal met een beperkt budget ingevoerd moeten kunnen worden. 2.4
Onderzoekmodel
Intern onderzoek - Divisie Ouderen Wonen GZ - Divisie Ouderen Dagbesteding - De Klant
→
Literatuuronderzoek - M. Bleeksma - J.Zomerplaag & W. Callis - Regionale Commisie Gezondheidszorg
Gewenste situatie
↓ → Vergelijking tussen feitelijk en gewenst
→
WAT TE VERANDEREN
Extern onderzoek -→ Nota ouderenbeleid van VWS - Belangenorganisaties voor ↑ Ouderen -De Compaan Den Haag -Humanitas Rotterdam
Deskundige -Drs. M.I.L.L. van Laake Maastricht
→
→
↑
Feitelijke situatie 10
Hoofdstuk 3
ONDERZOEK
3.1 Intern onderzoek DIVISIE OUDEREN Gesprekken zijn gevoerd met de manager van de divisie Ouderen, de beleidsmedewerker van de divisie Ouderen, de gedragsdeskundige, een teamleider en een coördinerend begeleider. Onderwerpen van gesprek waren o.a.: Visie, ouderenbeleid, ontwikkelingen, kennis, deskundigheid, wonen, dagbesteding, vrijetijdsbesteding, samenwerking met Ouderenzorg, regie over eigen leven. Visie De Divisie Ouderen heeft voor 2007 nog een nieuw beleidsplan gemaakt; de Kunst van Oud Worden. Op de vraag of Ouderen een specifiek Ouderenbeleid voert is het antwoord dat de algemene visie en missie van Pameijer leidend is en dat daarbij de volgende uitgangspunten belangrijk zijn voor Ouderenbeleid: - Ouderen wonen in een woonomgeving die aansluit op hun zorgvraag - Voor ouderen in woonvoorzieningen die meer zorg nodig hebben wordt ondersteuning binnen de voorziening geregeld, bijvoorbeeld door het inzetten van thuiszorg, domotica, versterking sociaal netwerk - Ouderen die zelfstandig wonen en meer zorg nodig hebben worden hierin begeleid en maken gebruik van bestaande steunstructuren in combinatie met onze begeleiding - Er moet aandacht zijn voor activiteiten op basis van lichamelijk welbevinden want dit beïnvloed tevens het psychosociale leven van de cliënt - De zorg rond oudere cliënten vraagt een regelmatige screening op basis van klachten en/of wens van de cliënt. Er dient aandacht te zijn voor somatische klachten; gezondheidsaspecten zoals gezichtsvermogen, gehoor, bloeddruk, suikerziekte , enz. Hierbij is samenwerking van belang met o.a. huisarts, VG arts, Riagg-ouderenzorg, Thuiszorg, Visio, enz. - De levensfase moet nadrukkelijk aandacht krijgen in de ondersteuningsmethode. Levensfase Men vindt het nadrukkelijk niet de bedoeling om mensen in een vakje te stoppen. Iedere oudere is een individu en een ieder is verschillend. Een individuele benadering is dus gewenst ook als het gaat om ouderen. Aangegeven wordt dat de nieuwe ondersteuningsmethode die gebaseerd is op de acht domeinen van Schalock (zie afbeelding) voldoende handvatten kan bieden om ook de oudere cliënt zodanig te ondersteunen dat hij/zij zo lang mogelijk de regie over eigen leven behoudt.
11
Kennis Van belang is dat er dan wel door de bril van ouderen gekeken wordt en dit is ook binnen de divisie Ouderen nog geen gemeengoed. Er bestaat behoefte om aandacht te besteden aan de specifieke aspecten zoals participatie, verinnerlijking, attitude ten aanzien van ouderen in relatie tot de ondersteuningsmethode en ondersteuning bij het maken van keuzes door ouderen. Er is veel gedaan om specifieke kennis te ontwikkelen en te delen. Zo is er inmiddels veel kennis over dementie, met name bij mensen met het syndroom van Down. Men is scherp op het lichamelijke verouderingsproces in relatie tot probleemgedrag en er is geschoold op het gebied van palliatieve zorg, tiltechniek en agressie. Er is specifieke kennis in huis gehaald op het gebied van visus en gehoor door contacten met Visio (een organisatie voor revalidatie en training van mensen met een visuele beperkingen) en de Effatha Guyot Groep (een organisatie voor doven, slechthorenden en communicatief beperkten). Men weet en ervaart dat het verouderingsproces bij mensen met een verstandelijke beperking soms anders verloopt dan bij andere mensen. Er zijn mensen met een beperking van 40 of 50 jaar oud die, zoals het genoemd wordt, functioneel bejaard zijn. Om nog meer invulling te geven aan ondersteunen op levensfase is er behoefte aan meer kennis over ouderen in het algemeen en meer kennis over ouderen met een verstandelijke beperking in het bijzonder. Er is veel vraag naar deskundigheidsbevordering op het gebied van ouderen en er komen heel veel vragen naar de gedragsdeskundige toe. Dit zijn vragen op het gebied van observatie (wordt iemand al oud?), over de dood praten, rouwbegeleiding, met pensioen gaan, enz. Er is grote behoefte aan verspreiding van de kennis van ouderen in het algemeen en het herkennen van wanneer iemand ‘oud’ is. Ouder wordende cliënten hebben behoefte aan ondersteuning bij het ouder worden en bij het kunnen maken van keuzes die te maken hebben met ouder worden. Samenwerking De divisie Ouderen heeft gezorgd voor actieve samenwerkingsverbanden met diverse reguliere ouderenzorgorganisaties. Zowel het product wonen met verblijf, ambulante woonondersteuning als dagbesteding is terug te vinden in samenwerking met deze samenwerkingspartners. Er is binnen de divisie Ouderen ervaring opgedaan met meerdere manieren van huisvesten en ondersteunen van mensen met een verstandelijke beperking binnen reguliere ouderenzorgcentra. Partnerschap van de divisie Ouderen met reguliere ouderenzorg brengt vele mogelijkheden met zich mee in het kader van samenwerking, kennis delen, uitwisseling, ontwikkeling, toegankelijkheid van kennis en professionaliseren. In 2003 is met Zorgcompas (een reguliere Ouderenzorgorganisatie) een vakgroepje opgericht om kennis over en weer te delen. Dit project (Kenniszebrapad) heeft helaas slechts 2 jaar bestaan want er bestaat zowel vanuit Pameijer als vanuit reguliere Ouderenzorgorganisaties nog steeds behoefte aan uitwisseling van kennis en expertise. Wat Pameijer o.a. te bieden heeft is kennis en ervaring op het gebied van organiseren en bieden van dagbesteding en kleinschalig wonen. Binnen de reguliere Ouderenzorg heeft men te maken met steeds meer psychische en psychiatrische problematiek evenals o.a. verslaving en vereenzaming. Ook op deze terreinen kan Pameijer veel betekenen voor hen. Dagbesteding/activiteiten Binnen de dagbesteding vindt vergrijzing ook plaats. Ouder wordende cliënten worden steeds meer zichtbaar omdat duidelijk wordt dat het aanbod dagbesteding (veelal arbeidsmatig en ontwikkelingsgericht) niet meer aansluit bij oudere cliënten. Oudere cliënten die een dagcentrum bezoeken zijn erg gehecht en gewend aan de sfeer en cultuur van deze vorm van dienstverlening, maar kunnen ‘het werk’ niet meer aan. Doordat zij ouder worden en andere behoeften krijgen hebben oudere cliënten geen interesse meer voor de werkzaamheden binnen het dagcentrum. Als er geen passende activiteiten worden geboden kan het gevolg zijn dat mensen zich terugtrekken, passief worden en geen aansluiting meer vinden bij de andere cliënten. Angst voor het onbekende, geen ervaring met andere mogelijkheden, het niet bewust zijn van de veranderingen die de nieuwe levensfase met zich mee kan brengen zorgen er o.a. voor dat cliënten 12
het moeilijk vinden een keuze te maken om de huidige vorm van dienstverlening te heroverwegen. Begeleiders staan in een spagaat; zij zien de gedragsproblemen, ontevredenheid en het verzuim groeien bij cliënten. Er ontstaat soms handelingsverlegenheid bij begeleiders omdat zij geen alternatief of oplossing kunnen bieden. Begeleiders hebben zelf niet altijd ervaring, kennis en tijd om de ouderen cliënten gericht voor te bereiden en te informeren over de mogelijkheden m.b.t. andere vormen van dagbesteding. Een project dat in 2006 is gestart met de naam STAP OVER is bedacht om de ouder wordende cliënt te ondersteunen bij de overstap naar een andere vorm van dagbesteding die aansluit bij levensfase, wens en mogelijkheden. Er wordt gesteld dat het belangrijk is om vroeg met elkaar (begeleider-cliënt) in gesprek te gaan om voorbereid te zijn op het ouder worden en de betekenis daarvan voor dagbesteding. Belangrijk daarbij is om het persoonlijk netwerk van de cliënt daar in een vroeg stadium bij te betrekken als belangenbehartigers en ondersteuners van de cliënt. Er is een idee geopperd om een cursus te ontwikkelen voor cliënten om hen bewust te maken van ouder worden in relatie tot hun dagactiviteiten. DE KLANT: Janiëlle Ras en Quirine Reijers (Ede, juni 2007) hebben binnen Pameijer een effectonderzoek gedaan naar de verhuizing van oudere cliënten vanuit twee gezinsvervangende tehuizen naar twee reguliere ouderenvoorzieningen. Aanleiding voor de verhuizing was voornamelijk een kwestie van sterk verouderde huisvesting. De ene verhuizing betrof intrekken in een regulier woonzorgcentrum en de andere in een seniorenflat. Cliënten, verwanten en begeleiders hebben in het kader van de rol van de cliënt in het proces voorafgaand aan de verhuizing o.a. de volgende opmerkingen gemaakt: - Begeleiding heeft besloten, maar ik was het er wel mee eens - Pas toen het zeker was, hier met cliënten gaan kijken. - Cliënten wilden graag eigen wc, douche en grotere kamer. - Bewoners zijn niet betrokken bij keuzeproces van pand. Is gemiste kans. - Bewoners niet kiezen, wel zeggen wat ze ervan vonden - Ze kunnen verhuizing niet beargumenteren, bedenken dat ze meer mogelijkheden hebben. - Samen met broer gekeken of hij mee zou verhuizen. - Moest wel, want hij kan niet zelfstandig wonen. - Fijn om te verhuizen: het kon alleen maar beter worden Opvallend is achteraf dat alle oudere cliënten vanuit twee soortgelijke woonvoorzieningen naar twee zeer verschillende woonvormen in de reguliere ouderenzorg verhuisd zijn. Alle ouderen van de ene voorziening naar een zelfstandige vorm van wonen in een serviceflat en alle ouderen vanuit de andere voorziening naar een beschermde woonvorm binnen een verzorgingshuis. De vraag kan gesteld worden in hoeverre cliënten individueel hebben gekozen voor waar en hoe men wilde gaan wonen. De kennis die is opgedaan met deze verhuizingen naar de reguliere Ouderenzorg is leerzaam voor toekomstige verhuizingen. In een gesprek met dhr. Schoemakers (secretaris van de centrale verwantenraad GZ) kwamen een aantal uitgangspunten naar voren als het gaat om ondersteuning aan ouderen. Als representant van de centrale medezeggenschap met als portefeuille Ouderen benoemt dhr. Schoemakers als eerste dat Ouderen niet als een groep gezien moeten worden maar als individuen. Daarnaast benadrukt hij dat het van groot belang is dat we mensen leren om keuzes te maken om zodoende regie over eigen leven te hebben. Het beleid om samen te werken met reguliere ouderenzorg wordt door hem ondersteund. Ook het ondersteunen naar levensfase wordt belangrijk gevonden en het is duidelijk dat dit specifieke kennis en attitude vraagt. Uitgangspunt moet zijn dat mensen zolang mogelijk in hun eigen huis moeten kunnen blijven wonen met noodzakelijke ondersteuning. Daarnaast, als verhuizen aan de orde mocht zijn, is het belangrijk dat mensen in hun eigen wijk kunnen blijven om contacten niet te verliezen. Een cursus aanbieden aan ouder wordende cliënten (ter voorbereiding op ouder worden) lijkt een goed idee al kan dit ook als bedreigend 13
ervaren worden (“ik moet zeker weg”). Ook bij het aanbieden van een mogelijke cursus (“misschien anders noemen?”) heeft individuele benadering de voorkeur boven groepsverband. Nogmaals; de ene ouder wordende cliënt is de andere niet. Verder is het van belang om het persoonlijk netwerk te betrekken als het gaat om het maken van keuzes en het leren maken van keuzes. 3.2 literatuur onderzoek RCG Regionale Commissie Gezondheidszorg: “Wonen, zorg en welzijn voor ouderen met een verstandelijke beperking” In deze notitie van juni 2004 is te lezen dat vergrijzing van de verstandelijk gehandicapte populatie groter is dan in de Nederlandse bevolking als geheel. Dit wordt mede veroorzaakt doordat het aantal verstandelijk gehandicapten jonger dan 65 jaar niet evenredig aan het aantal jongeren in de totale bevolking toeneemt. Het aantal mensen met een verstandelijke beperking zal in 2010 naar schatting 109.700 bedragen waarvan 27% ouder dan 50 jaar zal zijn. In algemene zin treden bij mensen met een verstandelijke beperking dezelfde verouderingsprocessen op als bij andere ouderen. Er wordt gesteld dat de volgende aspecten kenmerkend zijn voor de oudere met een verstandelijke beperking: toenemende behoefte aan rust; een rustiger (niet altijd rustige) leefwijze en omgeving, een minder vol dagschema afnemende mogelijkheden om voor zichzelf te zorgen behoefte aan ondersteuning door vertrouwde mensen in een vertrouwde omgeving kalenderleeftijd vergroting en/of verandering van de verzorgingsbehoefte Basale waarden en uitgangspunten die genoemd worden zijn: Emancipatie en volwaardig burgerschap Keuzevrijheid Veiligheid Contact, ontmoeting, integratie Deze waarden leiden tot de onderstaande visie op ‘de’ oudere mens met een verstandelijke beperking: De oudere met een verstandelijke beperking is een mens met een eigen sociale, culturele en maatschappelijke achtergrond. Hij/zij wordt hierbij gezien als een uniek wezen , met eigen (specifieke) wensen en behoeften. Hierbij dient gestreefd te worden naar een zo optimaal mogelijke zelfstandigheid van de individuele cliënt op het lichamelijk, psychisch, sociale, culturele en maatschappelijke vlak te waarborgen. Normen en waarden van de cliënt worden gerespecteerd en hulp is altijd afgestemd op de individuele behoeften van de cliënt. Ouderen met een verstandelijke beperking moeten zo veel als mogelijk hun leven naar eigen inzicht in kunnen richten en in staat worden gesteld om een zo gewoon mogelijk leven te leiden en op alle levensgebieden te participeren in de samenleving. Dat betekent een eigen thuis, een netwerk van familie, geliefden en vrienden opbouwen en de dag zinvol kunnen besteden. Daarbij dienen ouderen met een verstandelijke beperking zo veel mogelijk zelf keuzes te maken, reële keuzemogelijkheid te hebben en prioriteiten te kunnen stellen voor de eigen levensomstandigheden en de toekomst, indien nodig met ondersteuning. Om een goed bestaan te leiden is het daarnaast van belang dat ouderen hun eigen mogelijkheden en vaardigheden kunnen gebruiken en in stand houden. De RCG staat op het standpunt dat conform de trend in de ouderenzorg, ook ouderen met een verstandelijke beperkingen de mogelijkheid moeten krijgen om zo lang mogelijk in hun eigen woonomgeving te blijven wonen. Men spreekt over enerzijds woningaanpassing en levensloopbestendigheid en anderzijds over de ontwikkeling van woonzorgzones en samenwerking met reguliere ouderenzorg. 14
Verder vindt men het van groot belang dat familieleden en vertegenwoordigers van ouder wordende cliënten actief betrokken worden, zowel in het beleid als wat betreft de individuele cliënt. M. Bleeksma (2001) “Begeleiding van oudere cliënten met een verstandelijke beperking” Bovenstaande auteur zegt in haar boek dat er geen leeftijd te noemen is vanaf wanneer iemand met een verstandelijke beperking oud te noemen is omdat iedereen op zijn eigen wijze en in zijn eigen tempo oud wordt. Uitgangspunt bij begeleiding is volgens Bleeksma de kwaliteit van bestaan. Het gaat erom dat je steeds weer probeert de kwaliteit van leven op peil te houden. Volgens Bleeksma vraagt begeleiding van veranderingen om kennis van welke veranderingen op kunnen treden en welke hulpmiddelen er zijn om dat zo goed mogelijk op te vangen, waardoor de kwaliteit van leven weer op peil kan komen. Bleeksma heeft het specifiek ook over het belang van gezondheid (beweging, controle op gezichtsvermogen, gehoor, enz.) in relatie met sociale relaties. Lichamelijke veranderingen kunnen van grote invloed zijn op veranderingen in de woonomgeving, dagbesteding en ontmoeting. Wat Bleeksma ook expliciet vermeld is dat een groot aantal cliënten jarenlang heeft geleefd en is opgegroeid binnen een hulpverlening die niet hun vraag maar het aanbod centraal stelde. Doordat hulpverleners het voor het zeggen hadden is bij veel cliënten een grote mate van afhankelijkheid ontstaan. Van niet mogen kiezen naar moeten leren kiezen in relevante kwesties is een enorme stap. J. Zomerplaag en W. Calis (1998) Utrecht: Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn/ NIZW “Ouderen met een verstandelijke handicap. Verkenning van trends, knelpunten en mogelijkheden” Zomerplaag en Calis rekenen mensen met een verstandelijke handicap vanaf 50 jaar en ouder tot ouderen aangezien er vanaf deze leeftijd vaak al gezondheidsproblemen ontstaan die samen hangen met ouder worden. Zij constateren bij veel instellingen dat men onvoldoende is staat is om ouderen met een verstandelijke beperking die ondersteuning te bieden die ze nodig hebben. Daarbij benoemen zij o.a. de volgende knelpunten: - Onvoldoende deskundigheid bij medewerkers met betrekking tot ouderen. Met name gaat het om de noodzakelijke verpleegkundige vaardigheden en het inspelen op de specifieke behoeften gerelateerd aan de levensfase. - Onvoldoende aangepaste huisvesting: onvoldoende toegankelijk, weinig privacy, weinig aanpassingen. Vanaf 1998 ontstaan er tal van samenwerkingsovereenkomsten met thuiszorgorganisaties en verzorging- of verpleeghuizen. Door deze samenwerking ontstaat uitwisseling van kennis en er wordt een brug geslagen tussen de sector ouderen en de sector verstandelijk gehandicaptenzorg. Hierdoor kunnen cliënten de ondersteuning krijgen die zij nodig hebben. Er wordt vanaf dit moment door mensen met een verstandelijke beperking gewoond in gewone verzorging- en verpleeghuizen. Zomerplaag en Calis geven net als Bleeksma aan dat ouderen met een verstandelijke beperking niet gewend zijn om zelf keuzes te maken en om op zichzelf te wonen. Tevens stellen zij dat ouderen zonder verstandelijke handicap over het algemeen meer mogelijkheden hebben om zelf invulling te geven aan hun leven dan ouderen met een verstandelijke beperking. De laatste zijn afhankelijker van zorg en dienstverlening. Daarnaast zijn ‘gewone’ ouderen vaak mondiger, stellen hogere eisen en beschikken vaak over meer financiële middelen. 3.3 Extern onderzoek REGULIERE OUDERENZORG In mijn onderzoek ben ik me ook voor een deel gaan richten op de reguliere ouderenzorg en de algemene maatschappelijke visie op ouderen.
15
Omdat mensen met een beperking dezelfde rechten (en plichten) hebben als ieder ander mens is het belangrijk om trends en ontwikkelingen te volgen. Daarnaast wil Pameijer graag samenwerken met partners in de samenleving en de ouderenzorg neemt daarin zeker een grote plek. Enerzijds omdat de ouderenzorg iets voor Pameijer kan betekenen maar andersom heeft Pameijer hen ook veel te bieden, bijvoorbeeld als het gaat kennis en ervaring op het gebied van kleinschalig wonen en het bieden van dagbesteding. Ook blijkt ons gedachtegoed vaak aan te sluiten bij ontwikkelingen binnen de ouderenzorg, met name de individuele benadering van mensen en kleinschaligheid bij (individueel) wonen. In gezamenlijkheid zijn er kansen om integratie van mensen met een verstandelijke beperking te bevorderen en kennis te delen en uit te breiden met betrekking tot dienstverlening aan ouderen. Beiden hebben baat bij meer kennis op het terrein van somatische, psychische en psychiatrische ziektebeelden al dan niet in relatie tot een handicap die kunnen optreden tijdens verouderingsprocessen. Voorliggend is ook nog een kort hoofdstuk gewijd aan politieke ontwikkelingen met betrekking tot vergrijzing in de huidige samenleving. NOTA OUDERENBELEID VAN VWS “Kabinet wil vergrijzing in goede banen leiden” Dat er straks veel meer mensen oud zullen zijn hoeft volgens het kabinet geen bedreiging te zijn en kan zelfs een verrijking zijn. Als de samenleving zich er maar vroeg genoeg op voorbereidt. Nu zijn er op iedere tien werkenden drie gepensioneerden. In 2030 zijn er op iedere tien werkenden zes gepensioneerden. Deze 'grijze druk' op onze stelsels begint vanaf 2010 toe te nemen. Een andere ontwikkeling is dat mensen langer leven, langer gezond blijven, langer aan het arbeidsproces kunnen deelnemen, vaker hoger opgeleid zijn, naast de AOW vaak een aanvullend pensioen hebben, of vermogen en een eigen woning. Om de nadelige effecten van vergrijzing in goede banen te leiden en te profiteren van de voordelen, heeft het kabinet zeven speerpunten in het ouderenbeleid geformuleerd die de komende tijd steeds weer op de agenda zullen terugkomen. Gezond oud worden Actieve bijdrage maatschappij op latere leeftijd Inkomen op peil houden Adequate woonvoorzieningen Vrij en veilig bewegen in de omgeving Zorg verzekeren Waardig kunnen sterven Er is veel aandacht vanuit de politiek voor het thema vergrijzing. We willen allemaal oud worden. De vraag is hoe de samenleving en haar burgers zich daarop voorbereiden. Ouderen zullen meer en langer blijven werken, meer te besteden hebben, eigen keuzes willen maken, gewend zijn aan service en inspraak. Tevens koesteren zij een langere levensverwachting en een langere fase van vitaliteit, veelal eindigend in een fase van kwetsbaarheid en afhankelijkheid. Om op deze en andere vragen een antwoord te krijgen heeft de Tweede Kamer besloten tot het instellen van een themacommissie Ouderenbeleid. In een rapport van deze themacommissie met de titel ‘lang zullen we leven’ staan 33 aanbevelingen uitgewerkt die zeer uiteenlopen. Ik noem er hier drie: -Nederland moet actief meedoen aan het Europese overleg over ouderenbeleid -Start consultatiebureaus voor ouderen voor preventie, signalering, informatie, advies en het leveren van diensten voor wonen, welzijn en zorg -De coördinerend bewindspersoon dient een minister voor Ouderenbeleid te zijn die bevoegdheden en een budget heeft. Interessant is de aanbeveling `Start consultatiebureaus`. De schrijvers van het rapport spreken over de toenemende individualisering onder ouderen, eigen verantwoordelijkheid (burgers dienen zich voor te bereiden op hun ouder worden), participatie (een ieders recht), informatieverstrekking op maat, zelfredzaamheid enz. Met de start van consultatiebureaus voor ouderen beoogt men ouderen te ondersteunen bij het ouder worden waarbij de oudere zelf de de regie behoudt (eigen 16
verantwoordelijkheid) maar wel ondersteuning kan krijgen door middel van informatie en verwijzing. Er wordt ook gesproken over deze consultatiebureaus als een belangrijk middel om wensen en problemen op het gebied van wonen, gezondheid en welzijn te signaleren. Dergelijke bureaus kunnen diensten verlenen op het gebied van zorg en welzijn en kunnen tevens dienen als meldpunt. BELANGENORGANISATIES VOOR OUDEREN De Centrale Samenwerkende Ouderenorganisaties is het samenwerkingsverband van vier ouderenorganisaties: NOOM, NVOG, PCOB belangenbehartiging 50+ en Unie KBO. Bij deze lidorganisaties zijn ruim 500.000 ouderen aangesloten. Dit zijn slechts enkele van de vele organisatie die zich inzetten voor de belangen van ouderen. Om kwaliteit van leven te vergroten zijn er in dit land voor ouder wordende mensen vele wegen om ondersteuning te vinden en informatie te verkrijgen. Er bestaan op landelijk, regionaal, gemeentelijk en zelfs wijkgebonden niveau heel veel diverse ouderen(belangen)organisaties. Alle kennis en informatie die hier verkrijgbaar is is voor ouder wordende mensen met een verstandelijke beperking nog vrijwel onbekend terrein. Surfend op internet door ouderenland met mijn onderzoeksvraag in mijn achterhoofd stuitte ik op een nieuwsbrief van COSBO Amsterdam (nog een belangenvereniging voor ouderen) waarin te lezen was over de start van `Zo wil ik oud worden`. Dit betreft een oriëntatieprogramma voor bewoners van bepaalde stadsdelen in Amsterdam in de leeftijd van 55 en 75 jaar die na willen denken over hun keuzes om op een prettige manier oud te worden. Het progamma bestaat uit een cursus en persoonlijke gesprekken. Een en ander is in het kader van een project met onder andere als doel het ontwikkelen en uitvoeren van bruikbare methodieken die ouderen in de leeftijdsfase van 55 / 75 jaar stimuleren en ondersteunen bij het houden van regie over eigen bestaan. Verder zoekend kwam ik een stroom van cursussen als voorbereiding op ouder worden tegen op internet en als ik mensen sprak kende iedereen wel iemand die ooit een dergelijke cursus had gedaan en zo ook bijvoorbeeld mijn eigen vader. Een collega die binnenkort met pensioen gaat kreeg een uitnodiging via de vakbond ABVAKABO FNV voor een cursus “Succesvol ouder worden!” waarin o.a. gezondheid en keuzes maken centraal staan. DE COMPAAN Voor dit onderzoek heb ik De Compaan, een collega-organisatie in Den Haag, benaderd met een aantal vragen over kennis en beleid ten aanzien van ouder wordende en oudere cliënten met een verstandelijke beperking. Ik heb voor De Compaan gekozen omdat zij werken vanuit een overeenkomstige visie op ondersteuning en dienstverlening aan mensen met een beperking. Ook binnen de Compaan is men bewust van vergrijzing van de populatie en zoekt men wegen om hier mee om te gaan. Na het interview gaf de geïnterviewde manager Joice Hanzon aan dat zij zeker bereid was om te praten over mogelijke samenwerking met Pameijer. Dit geeft in mijn ogen aan dat er niet alleen behoefte is aan kennis vergroten maar het geeft ook aan dat er bereidheid is tot kennisdeling. -Naast de overeenkomstige algemene visie heeft De Compaan een beleidsnotitie specifiek voor ouderen die op dit moment nog intern wordt besproken. -Er wordt gebruik gemaakt van specifieke instrumenten zoals dementielijsten en begeleiders worden op maat geschoold met betrekking tot observatie, signalering en bejegening bij ouderen. Dit gebeurt op dit moment nog wat ad hoc en alleen intern. -Ouder wordende cliënten voorbereiden op hun nieuwe levensfase staat binnen het wonen nog in de kinderschoenen. Binnen dagbesteding wordt wel met cliënten stil gestaan bij ouder worden door gebruik te maken van levensboeken en er wordt aangepast aanbod voor dagbesteding georganiseerd gerelateerd aan de vraag van oudere cliënten. -De ondersteuningsmethode die wordt gebruikt sluit niet helemaal aan bij ouderen. Het Plan (instrument van de ondersteuningsmethode) is sterk ontwikkelingsgericht en daarmee niet geheel aansluitend bij ouderen. -Ondersteuning bij verhuizen van ouder wordende cliënten voltrekt zich pas in het stadium als men moet verhuizen vanwege fysieke problemen of beginnende dementie. Binnen de woonvormen voor 17
volwassenen met een beperking vindt vergrijzing plaats en is doorstroom naar een gewenste woonomgeving voor ouderen een probleem. Er is samenwerking gezocht met Meavita, een thuiszorg/woonzorg organisatie die een groot pakket van diensten aanbiedt en in samenwerking ook mensen met een verstandelijke beperking wil bedienen. Hierdoor o.a. kunnen ouderen langer in hun eigen woonomgeving blijven. Ook heeft Meavita een groot aantal verzorging- en verpleeghuizen waarbinnen enkele cliënten van de Compaan inmiddels ook wonen. -Binnen de Compaan is een adviesteam Ouderen actief voor consultatie vanuit het werkveld. Dit adviesteam is georganiseerd vanuit een intern kenniscentrum en heeft daar zijn borging. Geconcludeerd kan worden dat er weinig verschil is tussen Pameijer en De Compaan als het gaat om het beantwoorden van vraagstukken op het gebied van oudere cliënten. HUMANITAS De Stichting Humanitas biedt zorg en diensten aan voornamelijk ouderen in de regio Rijnmond en richt zich op huisvesting, welzijn, verzorging, verpleging en medische behandeling. Humanitas telt 25 vestigingen en ongeveer 4.000 cliënten, 2.000 medewerkers, waaronder 500 allochtonen en 800 vrijwilligers. Humanitas is een algemene instelling zonder binding aan een levensbeschouwing en zij is één van de samenwerkingspartners van Pameijer. Humanitas heeft een uitgesproken visie vanuit een aantal kernwaarden die zeer bepalend is voor hun dienstverlening. De kernwaarden zijn: Nadruk op eigen regie en op de dingen die nog wel kunnen, nadruk op de leuke dingen in het leven , nadruk op zelfwerkzaamheid en gebruik van eigen capaciteiten, nadruk op een speciale manier van sociale interactie in ‘extended family’ verband in levensloopbestendige complexen. Vanuit deze kernwaarden is Humanitas erin geslaagd een nieuw concept te creëren in de ouderenzorg; het zogenaamde en inmiddels internationaal bekende concept van "levensloopbestendig wonen", met zelfstandigheid en dienstverlening tot en met verpleeghuiszorg in de eigen woning. Prof. Dr. Hans Marcel Becker, voorzitter van de raad van bestuur en bedenker van het concept, beschrijft in zijn boek, Levenskunst op Leeftijd; Geluk bevorderende zorg in een vergrijzende wereld, hoe dit concept gestalte heeft gekregen en o.a. ook welke culturele sturingselementen ontwikkeld zijn en hebben bijgedragen aan het succes van de organisatie. Naast kennis over ouderen in het algemeen met alle verpleegkundige en verzorgende expertise die Humanitas herbergt is het interessant en leerzaam om te kijken naar deze culturele sturingselementen in relatie tot ondersteuning aan ouderen. ‘Use it or Lose it’ is een van deze elementen. Dit houdt in dat men voorstaat dat de cliënt zoveel mogelijk zijn eigen vaardigheden blijft gebruiken voordat er overgenomen wordt door medewerkers. Enkele oneliners zoals ze genoemd worden bij Humanitas zijn: ‘teveel zorg is erger dan te weinig zorg’ en ‘je moet niet voor de mensen zorgen, je moet zorgen dat ze voor zichzelf kunnen zorgen’. Deze oneliners zijn in mijn ogen wijsheden die ook als kennis kunnen worden aangemerkt als het gaat om ondersteuning aan ouderen met een verstandelijke beperking. DESKUNDIGEN -Via internet kwam ik op het spoor van Gerŏn (een oud woord voor oud), een tijdschrift over ouder worden & maatschappij. In het nummer van september 2004 stond een artikel, met als titel “Ouderdomsplanning voor mensen met een verstandelijke beperking”, van Maria van Laake. In dit artikel spreekt zij over een cursus die bedoeld is voor licht tot matig verstandelijk gehandicapten vanaf ongeveer 50 jaar. Deze cursus bestaat uit vijftien lessen en twee excursies. De cursus gaat over kiezen en beslissen, gezondheid en welzijn, vrije tijdsbesteding en wonen. Al doende worden cursisten gestimuleerd om beter voor zichzelf op te komen. Ik heb contact opgenomen met mevrouw van Laake en mijn interesse voor de cursus geuit. 18
In een mail antwoord zij mij: “Hartstikke leuk, dat je zo geïnteresseerd bent in dit onderwerp! De cursus “werkt” echt, zeker als je er in de leef- en/of werkomgeving ondersteuning aan geeft. Het is heel jammer dat de cursus in Nederland nooit een hoge vlucht heeft genomen, terwijl de deelnemers – zowel begeleiders als klanten – steeds zo enthousiast waren. Wellicht is de reden dat we hier in Nederland – in tegenstelling tot in bijvoorbeeld Amerika – geen universitair centrum hebben dat echt in deze materie geïnteresseerd is …” De cursus is van oorsprong Amerikaans en gebaseerd op drie principes; 1 self advocacy -mensen hebben het recht om voor zichzelf op te komen en eigen keuzes te maken- 2 empowerment -iemand moet mogelijkheden en/of middelen krijgen om dat te doen- 3 lifespan developmental perspective -mensen kunnen hun leven lang nieuwe dingen lerenDe in het Nederlands vertaalde cursus (Reijnders et al., 1999) bestaat uit 15 lessen en twee excursies (vrije tijdsbesteding en wonen) en een afrondend individueel gesprek. De cursus gaat over kiezen en beslissen, gezondheid en welzijn, vrijetijdsbesteding, vriendschappen, werk, pensioen en wonen. Voor iedere door de cursist gemaakte keuze wordt een actieplan opgesteld en dit wordt uiteindelijk geïntegreerd in het begeleidingsplan van de cliënt. De cursus wordt tenslotte afgesloten met een feestelijke bijeenkomst waarbij diploma-uitreiking plaats vindt. Op het diploma staat dat de cursist met goed gevolg aan de cursus heeft deelgenomen en nu weet wat men moet doen om op een gezonde manier oud te worden. Of mensen inderdaad voortdurend gezonder gaan leven hangt samen met de bereidheid en inspanning van begeleiders. Veel mensen met een handicap willen graag dingen anders gaan doen, maar hebben daar steun en begeleiding van anderen (professionals en non-professionals) voor nodig. Maria van Laake heeft een proefschrift afgerond met de titel ‘Preparing Adults with Intellectual Disabilities For Later Life: Optimazing Choice-Making’. In een gedeelte van dit proefschrift toont zij o.a. de bevindingen en resultaten aan van het volgen van de cursus “Ouderdomsplanning voor mensen met een verstandelijke beperking”, waarbij vergelijking wordt gemaakt tussen resultaten in Amerika en Nederland. De resultaten van de cursus waren zowel in Amerika als in Nederland indrukwekkend. De cursus wordt aanbevolen als integraal onderdeel in ieder ondersteuningsprogramma voor mensen met een verstandelijke beperking. Hoofdstuk 4 4.1
DIAGNOSE
Huidige situatie
-Per 1 januari 2008 zal Pameijer niet meer in divisies georganiseerd zijn maar in regio’s, waarbij integrale dienstverlening en klantpartnerschap centraal zal staan. Er is veel expertise ontwikkeld binnen de divisie Ouderen en het is wenselijk dat deze expertise verder groeit en ingezet wordt voor alle ouder wordende cliënten binnen de regio’s. Dit is van belang om de vergrijzing het hoofd te kunnen bieden en de beoogde ondersteuning op levensfase verder gestalte te geven. Er is een stevige basis gelegd door de divisie Ouderen om samenwerking met reguliere ouderenzorg verder vorm te geven en door te gaan met onderlinge kennisdeling. De link naar begeleiders die ouderen ondersteunen die ‘toevallig’ niet binnen de divisie Ouderen dienstverlening ontvangen is er (nog) niet. Binnen de divisie Ouderen wordt erkent dat er nog veel meer te leren en te ontwikkelen is als het gaat om ondersteuning aan ouderen. -Ouder wordende en oudere cliënten zijn zich nog lang niet altijd bewust van hun eigen verouderingsproces. Een constatering is dat veel oudere cliënten het moeilijk vinden om zelf keuzes te maken na jarenlang niet te hebben mogen kiezen. Tegelijkertijd gunnen we hen waar mogelijk de regie over hun eigen leven. Ouderen willen net als anderen zeggenschap en als individu gezien worden, waarbij contact met het persoonlijk netwerk van grote waarde is. -Dat er veel literatuur is over ouderen met een verstandelijke beperking geeft aan dat er speciale aandacht is en ook moet zijn voor deze groep. Pas sinds enkele jaren wordt hier echt veel aandacht aan besteed omdat er in de praktijk handelingsverlegenheid is ontstaan bij het begeleiden van de steeds groter wordende groep ouderen. 19
-Vanuit de politiek is er veel aandacht voor de vergrijzing die plaatsvindt in de samenleving. Speerpunten zijn geformuleerd en aanbevelingen zijn gedaan. Steeds meer zal er ingezet worden vanuit de overheid als het gaat om informatie verstrekken, bevorderen van participatie en het treffen van voorzieningen voor ouderen. -Belangenorganisaties voor ouderen zijn talrijk en actief. Er is nog geen tot weinig contact tussen deze organisaties en Pameijer. Er zijn in mijn ogen zeker mogelijkheden en aanknopingspunten te vinden om ook de belangen van ouderen met een verstandelijke beperking mee te laten wegen binnen deze Ouderenorganisaties. -Collega-organisaties binnen de sector kampen met dezelfde problemen als Pameijer. De groep ouderen wordt overal groter en vraagt een andere deskundigheid en een andere, meer toegespitste visie op dienstverlening. -Er zijn veel mogelijkheden om samen te werken met de reguliere Ouderenzorg. Er bestaat al samenwerking en beiden hebben hier baat bij want er is over en weer veel van elkaar te leren ten gunste van de cliënt en van de ontwikkeling van medewerkers. -Er wordt in binnen- en buitenland allerhande cursusmateriaal ontwikkeld ter ondersteuning van het ouder worden voor mensen zonder beperking en ook voor mensen met een beperking. De cursus “Ouderdomsplanning voor mensen met een verstandelijke beperking” is hiervan een mooi voorbeeld. 4.2
Gewenste situatie
Het is wenselijk dat cliënten ongeacht hun leeftijd of beperking kwalitatieve zorg en ondersteuning krijgen waarbij zij zoveel mogelijk zelf de regie over hun eigen leven hebben en zolang mogelijk kunnen behouden. Zij moeten daarbij ondersteund worden door medewerkers die zich bewust zijn van de levensfase waarin een cliënt zich bevind en die kennis hebben van verouderingsprocessen en andere expertise op het gebied van ouder worden. Binnen de bestaande ondersteuningsmethode moet aandacht zijn voor specifieke aspecten m.b.t. ouderen en ouder wordende cliënten moeten in staat gesteld worden en ondersteund worden bij het zich kunnen voorbereiden op ouder worden, waarbij het belangrijk is dat zij leren om keuzes te maken. Medewerkers moeten eveneens bekend zijn in in Ouderenland buiten Pameijer, zodat bestaande faciliteiten en mogelijkheden benut kunnen worden. Kennis en expertise moet daartoe toegankelijk zijn en gevraagd en ongevraagd aangeboden worden binnen het primair proces. Vanuit het primair proces moet opgedane ervaring weer opgeslagen worden ter verbreding van bestaande kennis. Daarnaast is het wenselijk dat er een uitgebreide database toegankelijk is voor medewerkers met informatie op allerlei gebied met betrekking tot ouderen. Het is wenselijk en noodzakelijk om informatie, kennis en deskundigheid die is opgebouwd binnen de divisiestructuur met betrekking tot Ouderen te borgen en te delen binnen de toekomstige regio’s. Deze kennis moet toegankelijk zijn voor alle medewerkers die oudere of ouder wordende cliënten ondersteunen. Daarbij is het wenselijk dat samenwerking met de Ouderenzorg en met Ouderenorganisaties gezocht wordt zodat de daar aanwezige kennis benut kan worden en zodat Pameijer een bijdrage kan leveren aan deze daartoe uitgenodigde samenwerkingspartners. 4.3
Wat te veranderen
Binnen het huidige kennismanagement zoals vorm gegeven binnen Pameijer moet kennis en expertise met betrekking tot ouderen een plek krijgen. Dit is van belang om kwaliteit van dienstverlening naar levensfase te verbeteren en het kan tevens als middel dienen om afstemming tussen de verschillende diensten (integrale dienstverlening) aan Ouderen en ouder wordende cliënten te helpen creëren. Tevens kan het zorgen voor verbinding in levensfase van volwassenen naar ouderen. In het volgende hoofdstuk wordt gezocht naar de wijze waarop dit het beste vorm kan krijgen. 20
Hoofdstuk 5 KENNISMANAGEMENT 5.1
Wat is kennismanagement
De verandering die uit de diagnose (hoofdstuk 4) komt gaat over kennis ontwikkelen, delen, borgen en toegankelijk maken voor gebruikers. We spreken dan over kennismanagement. Kennismanagement is een breed begrip en er is sinds een aantal decennia veel over te doen en veel over geschreven. Kennismanagement kan gezien worden als het realiseren van een omgeving waarin mensen worden verleid tot het slim omgaan met hun eigen kennis en de kennis van anderen om zo hun individuele en collectieve ambities te realiseren. Het ultieme doel van kennismanagement is competentieontwikkeling (kunnen) en deskundigheidsbevordering (kennen) van medewerkers, teneinde de organisatiedoelstellingen beter en gemakkelijker te behalen in het belang van de organisatie en haar klanten en tevens in het belang van de medewerkers zelf. In dit kader zijn diverse interventies mogelijk zoals training en opleidingen, werving of inhuren van deskundigen en ook aangaan van pilotprojecten of experimenten. Tevens kunnen interventies zich richten op het borgen van kennis in de vorm van informatie en zorgen dat deze informatie (kennis) toegankelijk is. Op de derde plaats kunnen interventies zich richten op het faciliteren van interne en externe netwerken en verbanden waarin kennis wordt ontwikkeld en gedeeld door samenwerking tussen mensen. Voorbeelden van vormen en initiatieven vanuit kennismanagement binnen organisaties voor zorgen dienstverlening aan mensen met een beperking zijn o.a.: - Kennisagenda; een agenda met initiatieven en activiteiten in tijd uitgezet op het gebied van kennis en leren. - Expertisecentrum; centrum waar specialistische deskundigheid aanwezig is en wordt ontwikkeld en vanwaar dit betrokken kan worden. - Kenniscentrum; een centrum specifiek opgericht om kennisontwikkeling en kennisoverdracht te faciliteren. - Kenniskring; een groep mensen die kennis uitwisselt, expliciteert en ontwikkelt. - Kenniscycles; beschrijft in een aantal stappen de activiteiten die organisaties zouden moeten organiseren om te leren van eigen en andermans ervaringen en deze kennis te kunnen toepassen in hun activiteiten. - Kennisportal; een digitale toegangspoort tot kennisbronnen. - Kennisbank; een systeem waarmee kennis te vinden en te delen is door middel van een overzicht van opleidingen en trainingen van medewerkers aangevuld met specifieke kennis en casuïstiek. - Web-log; een plek op het internet (of intranet) waar medewerkers elkaar kunnen bevragen, ervaringen kunnen delen en ideeën kunnen opdoen en waar informatie over literatuur, theorieën, netwerken enz. te vinden is. - Wiki; een verzameling van gekoppelde webpagina’s en documenten die door iedere bezoeker kan worden bewerkt en uitgebreid. 5.2
Pameijer en kennis
Pameijer is te typeren als een kennisintensieve organisatie. Dat wil zeggen dat we het als organisatie moeten hebben van (vak)kennis en expertise. Kennis ontwikkelen, verspreiden en borgen is van groot belang om organisatiedoelstellingen te kunnen blijven verwezenlijken. Pameijer wil zich onderscheiden als klantenpartner (o.a. totaalpakket aanbieden, dichtbij de klant en langdurige klantcontacten) en door dienstverlening van hoge kwaliteit bieden. Dit maakt investeren in en borgen van kennis essentieel. Er is binnen de organisatie al een en ander ontwikkeld en nog in ontwikkeling als het gaat om kennis en deskundigheid: 21
Expertisecentrum Pameijer kent een expertisecentrum van waaruit gedragsdeskundigen zoals psychologen en orthopedagogen werken en van waaruit o.a. ook methodiek ontwikkeld wordt. Deskundigheidsbevordering Pameijer heeft een afdeling deskundigheidsbevordering die trainingen en cursussen aanbiedt en tevens intervisie en supervisie en teambegeleiding organiseert. Tevens organiseert deskundigheidsbevordering thema- en studiedagen. 5.3
Intranet
Pameijer heeft een uitgebreid intranet voor medewerkers. Het intranet borgt een grote hoeveelheid informatie en groeit ieder jaar aanzienlijk.
home | zoeken | help
Pameijer | Divisies | Facilitaire diensten | Medezeggenschap
Home/startpagina
De inhoudsopgave hiernaast van het Pameijer intranet laat iets zien van wat er zoal op staat. Daarnaast is er dan ook nog veel informatie te vinden over actuele projecten, nieuwsbrieven, Telefoonnummers activiteiten, nieuws, links naar branchegerichte informatie enz. Personeelsinformatie (zie bijlage 3: Pameijer intranet) Vrijwilligers Toolbox leidinggevenden Intranet kan gezien worden als een middel om naast informatie Handboeken te verschaffen ook kennis te delen en het zou zodoende ook een Productenboek 2007 Kenniscentrum digitale leeromgeving kunnen zijn. Het hoofdstuk Kenniscentrum Formulieren hiernaast doet ook zeker een poging om intranet deze functie te Projecten Ondersteuningsmethodiek geven. Onder het hoofdstuk Kenniscentrum zitten de volgende MDM-traject items: Vastgesteld beleid Managementinformatie -Parate kennisbank; een inventarisatie van kennis van begeleiders voor begeleiders. -Ethiek; beschrijving middels ethiekdocument van decentrale waarden waar onze organisatie voor staat en informatie over de dilemmamethode zoals deze in gebruik is binnen de organisatie. -Training en studiedagen; agenda van activiteiten rondom bepaalde thema’s. - Forum; een discussieforum voor alle medewerkers. De activiteiten van het kenniscentrum zijn ondergebracht bij de afdeling deskundigheidsbevordering. Hun laatste initiatief is de start van een weblog over kwaliteit van bestaan. In deze weblog zijn tal van artikelen of vragen of stellingen te vinden die zich op de een of andere manier verhouden tot het model van Kwaliteit van Bestaan van Schalock en Alonso. Dit model is de basis van de nieuwe ondersteuningsmethode die gebruikt wordt binnen Pameijer. Kennismanagement heeft binnen Pameijer aandacht en er zijn diverse initiatieven ontwikkeld en gaande. Een initiatief erbij (kennis over Ouderen) vraagt afstemming en samenwerking. Naar het huidige intranet van Pameijer en het gebruik er van is in 2005 een onderzoek gedaan door een student Communicatie, Marius Hakkesteegt. Het doel was om de tevredenheid te onderzoeken inzake intranet in de beleving van gebruikers met als uitgangspunt: het doel van intranet als communicatiemiddel is om de juiste informatie op de juiste manier en op het juiste tijdstip bij de mensen te krijgen. 22
Geconcludeerd wordt o.a. dat intranet als informatiemiddel redelijk functioneert (wel zeker worden aanbevelingen gedaan ter verbetering) maar dat met name het doel van intranet organisatiebreed vastgesteld zou moeten worden en dat dit voor de gebruikers voldoende helder moet zijn. Dit omdat verwachtingen dan ook helder zijn. Verder wordt de aanbeveling gedaan om intranet meer te gebruiken voor delen van kennis en ervaring en meer mogelijkheden tot interactiviteit te creëren omdat hiermee het gebruik van intranet zal toenemen. Over het gebruik van intranet als kennis(werk)plek en leeromgeving kan gezegd worden dat er niet zo heel veel exact bekend is. Het kennisplatform dat erop is te vinden is niet up to date en het was een lange en moeizame weg om de aanwezige kennis van teams en medewerkers te verkrijgen. Het forum (een leerplek?) wordt matig bezocht of in ieder geval wordt er weinig gediscussieerd. In een heel jaar (2007) zijn er 32 items/onderwerpen gestart door medewerkers met daarop 91 reacties. Niet veel voor een organisatie met 1833 medewerkers, en dan ging het voor het allergrootste deel (21 reacties) nog over het kerstcadeau voor medewerkers van 2006. Over de pas gestarte weblog Kwaliteit van Bestaan is nog weinig te zeggen. Het wordt beschouwd als een pilot waarin duidelijk moet worden of de weblog voorziet in een vraag. DNV-CIBIT, een onafhankelijk en internationaal vooraanstaand advies- en opleidingenbureau, ziet dat er maar weinig van de mogelijkheden die intranet biedt in de praktijk ten uitvoer gebracht wordt. Zij wijten dit grofweg aan twee categorieën oorzaken. Ten eerste de attitude van mensen en ten tweede de manier waarop mogelijkheden beschikbaar gemaakt worden. Er dient aandacht geschonken te worden aan het ‘meekrijgen’ van medewerkers bij elk intranetinitiatief en ook bij het aanbieden van mogelijkheden is het goed om te richten op een bepaalde groep medewerkers met dezelfde interesse en/of product of dienstkennis. Verder wordt gesteld dat intranet opgewaardeerd zou kunnen worden van een plek waar informatie te vinden is tot een kennis en leerplek mits de groep gebruikers ondersteund wordt bij het gebruik, beheer en uitbreiding.
5.4
Kennismanagement; literatuur
Kennismanagement: de praktijk In zijn boek Kennismanagement: de praktijk spreekt Mathieu Weggeman over drie stromingen binnen kennismanagement. 1. kennismanagement = ICT management Deze stroming richt zich op informatie, waarbij uitgegaan wordt dat kennis objectief overdraagbaar is. Informatietechnologie speelt daarbij een belangrijke rol: e-mail, internet, intranet, databases, cvbestanden enz. 2. kennismanagement = human talent development Deze stroming richt zich vooral op impliciete kennis zoals ervaringen, vaardigheden en attitude. Hierbij gaat het over het faciliteren van individueel en collectief leren op basis van socialisatieprocessen, ofwel in interactie met mensen. Voorbeelden naast cursussen en training zijn o.a. meester-gezel-leerling relaties, job-rotation, gastdocentschappen, intercollegiale visitaties enz. 3. kennismanagement = het inrichten van een kennisvriendelijke organisatie Deze stroming gaat ervan uit dat de inrichting van de organisatie in hoge mate bepalend is voor de mate waarin organisatiedoelen en persoonlijke doelen van medewerkers met elkaar in overeenstemming gebracht kunnen worden. Daarbij wordt aangenomen dat shared values een kennis = macht cultuur ontmoedigt en de motivatie verhoogt om individueel en met elkaar te leren teneinde gemeenschappelijke doelen beter, eerder, goedkoper en plezieriger te bereiken. Deze benadering praktiseren leidt al doende tot een lerende organisatie, een organisatiewijze die flexibel en responsief is ten aanzien van veranderende omstandigheden. 23
Bij Pameijer als organisatie ligt een combinatie van deze drie benaderingen voor de hand. Er is zowel objectieve als impliciete kennis aanwezig en noodzakelijk. Daarbij is de omgeving de laatste jaren erg veranderlijk geweest en de verwachting is niet dat dit de komende jaren zal afnemen. De organisatie moet flexibel kunnen inspringen op veranderende vragen binnen een veranderende context. Ontwikkelen en delen van kennis op de manier van lerend organiseren is nodig. Objectieve kennis met betrekking tot Ouderen moet gemakkelijk toegankelijk zijn middels moderne snelle ICT middelen. Impliciete kennis is veel aanwezig bij medewerkers verspreid over de hele organisatie. Delen van deze kennis kan alleen in interactie. Kenniskringen Een kenniskring is een platform waarin mensen die op zoek zijn naar soortgelijke kennis elkaar kunnen ontmoeten. Doel van een kenniskring is het delen, expliciteren en ontwikkelen van kennis. In hun boek Faciliteren van Kenniskringen presenteren Jeannet Kant en Cees Sprenger diverse instrumenten en modellen die specifiek te gebruiken zijn in een kenniskring. Zij beschrijven daarbij met name het belang en de rol van een facilitator. Een kenniskring is bij uitstek geschikt voor het delen en ontwikkelen van impliciete kennis maar er wordt op gewezen dat er een sterke relatie kan bestaan met een ICT kennissysteem. De kennis die in de loop van de tijd in een kenniskring naar boven komt kan goed bewaard worden in een (digitaal)kennissysteem. Dit pleit er andermaal voor om een combinatie van activiteiten te ontwikkelen. Kennis Managen in de Praktijk “Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking” is een publicatie van het LKNG (Landelijk KennisNetwerk Gehandicaptenzorg) in samenwerking met de VGN (Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland) en de NGBZ (Vereniging voor Deskundigheidsbevordering in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking) . Deze publicatie is een weerslag van een masterclass Kennis Managen in de Praktijk die door DNV/CIBIT werd verzorgd in 2007. (DNV/CIBIT staat bekend als leidend adviesbureau en opleider op het gebied van kennismanagement) -Een aantal kritieke succesfactoren wordt genoemd die van belang zijn bij het opzetten van initiatieven rond kennismanagement. Als eerste wordt gesteld dat succesvolle kennismanagement initiatieven een goede balans hebben tussen de volgende drie aspecten: focus (moeten), infrastructuur (kunnen) en motivatie (willen). -Focus ofwel moeten Initiatieven moeten een duidelijke bijdrage leveren aan de strategische organisatiedoelstellingen. Zorg dat er een beperkt aantal initiatieven rond kennismanagement tegelijkertijd loopt in een organisatie. -Infrastructuur ofwel kunnen Het gaat niet alleen om een effectieve en efficiënte fysieke of ICT-infrastructuur maar ook de sociale infrastructuur vraagt aandacht. Een duurzaam effect van kennismanagement vraagt om effectieve hulpmiddelen en instrumenten voor medewerkers. Het kan dan gaan om bijvoorbeeld het intranet maar ook om mensen die ingezet kunnen worden. -Motiveren ofwel willen Niet alleen aansluiten bij de organisatiedoelstellingen, maar ook aandacht voor persoonlijke doelstellingen van medewerkers is van belang. In de publicatie zijn verder een 20-tal praktijkcases opgenomen van kennismanagementinitiatieven in het werkveld van zorg en dienstverlening aan mensen met een beperking en zijn er diverse instrumenten opgenomen zoals o.a. de Kennismanagement Navigator (een diagnose-instrument), het Startgesprek en de After Action Review (projectevaluatie).
24
5.5 Wat is wenselijk: Om kennis met betrekking tot Ouderen een plek te geven binnen het bestaande kennismanagement van Pameijer zijn de volgende aspecten van belang: -Zorg voor een balans tussen organisatiebelang en medewerkerbelang. Doelstelling van Pameijer is om ondersteuning naar levensfase te bieden. Kennis managen over Ouderen sluit daar bij aan. Zoek naar de belangen van medewerkers daarbij. (competentieontwikkeling, specialisatie) -Sluit aan bij bestaande kennismanagementinitiatieven binnen Pameijer. Er is reeds kennis en ervaring en het zou zonde zijn om opnieuw het wiel uit te vinden. Er kan goed gebruik gemaakt worden van de bestaande ICT-infrastructuur en er kan lering getrokken worden uit eerdere initiatieven. -Maak het doel goed duidelijk van het nieuwe initiatief zodat het voor medewerkers helder is wat zij ervan kunnen verwachten en wat er van hen verwacht wordt. -Maak gebruik van het huidige intranet maar maak een speciale link voor de beoogde gebruikersgroep. Medewerkers zijn gebaat bij kennis en informatie toegespitst op hun specifieke situatie en leervragen. -Creëer interactiviteit om medewerkers te verleiden tot het delen van eigen kennis en ervaring. Medewerkers maken eerder gebruik van digitale (leer)omgevingen als dit interactief is. -Ondersteun de groep gebruikers. Faciliteer kenniskringen en maak daarbij gebruik van instrumenten en modellen. Besteed daarbij expliciet aandacht aan de rol van de facilitator. -Maak een combinatie van de drie stromingen/benaderingen van Weggeman. Creëer een ICT omgeving waar impliciete kennis te vinden is en koppel hieraan (leer)bijeenkomsten en ontmoetingen tussen medewerkers. Koppel het ontwikkelen van kennis met betrekking tot ouderen tevens aan bestaande leer- en ontwikkelinginstrumenten. (het bestaande competentiemanagement) - Zorg voor focus; bijdrage aan strategische organisatiedoelstelling (ondersteuning bieden naar levensfase) en beperking van het aantal initiatieven tegelijkertijd. Communiceer hier helder over. -Aandacht voor effectiviteit van de fysieke en/of ICT-infrastructuur en tegelijkertijd voor de sociale infrastructuur. Zorg voor een heldere en toegankelijke digitale omgeving waar informatie snel en gemakkelijk te vinden is. Zorg ervoor dat overleg en bijeenkomsten niet als extra werk wordt ervaren. Sluit aan bij bestaande overlegvormen en leermomenten. Geconcludeerd kan worden dat het wenselijk is om een combinatie van initiatieven te ontwikkelen. Te denken valt aan een kennisplatform Ouderen van waaruit diverse activiteiten worden geïnitieerd zoals: een interactieve digitale omgeving creëren (website of weblog gekoppeld aan intranet) waar informatie snel en makkelijk te vinden is, organiseren van thema (leer)bijeenkomsten, faciliteren van kenniskringen, organiseren van leerbijeenkomsten met samenwerkingspartners enz. Samengevat: een kenniscentrum Ouderen
25
5.5 Diagnose Om de conclusie (kenniscentrum Ouderen) te toetsen maak ik hier gebruik van de Kennismanagement Navigator. ( Zie bijlage 3: Kennismanagement Navigator) Met dit instrument kan bepaald worden welke vorm of welk initiatief vanuit kennismanagement het beste past in een bepaalde situatie of in een bepaalde context. In dit geval: borgen en delen en ontwikkelen van kennis ten aanzien van Ouderen.
Door de vragen achter de thema’s te beantwoorden ontstaat een beeld van de huidige situatie, van de gewenste en mogelijke situatie die samen basis vormen voor een richtinggevend plan. 1 Producten en werkprocessen: Over welke producten en werkprocessen gaat het? -Het gaat om de ondersteuning van Ouderen en ouder wordende cliënten met een verstandelijke beperking door begeleiders en assistent-begeleiders. De geboden ondersteuning is gebaseerd op de ondersteuningsmethode die bij Pameijer gebruikt wordt. Deze methode is weer gebaseerd op het model Kwaliteit van Bestaan van Schalock en Alonso . (zie 3.1 pag. 10) Ondersteuning in en met de samenleving wordt nagestreefd en uitgangspunten in de begeleiding zijn uitgangspunten vanuit de visie en missie van Pameijer. (zie 1.1 pag. 5) 2 Resultaatgebieden: Welke effecten willen we bereiken? Verbetering van de kwaliteit van dienstverlening aan alle Ouderen en ouder wordende cliënten binnen Pameijer. Afstemming tussen Volwassenen en Ouderen. Meer samenwerking met reguliere ouderenzorg en belangenorganisaties voor ouderen. Inbedding van ouderenspecifieke aandachtgebieden binnen de ondersteuningsmethode. 3 Kennisgebieden: Over welke kennisgebieden gaat het? Noodzakelijke kennis bestaat uit kennis van de ondersteuningsmethode, ziektebeelden (fysiek, psychisch en psychiatrisch) bij Ouderen, kennis over verouderingsprocessen in het algemeen en die van mensen met een verstandelijke beperking in het bijzonder. Kennis van de (interne en externe) regionale sociale kaart van Ouderenland. Kennis van en/of toegang tot informatie op allerlei gebied ten aanzien van Ouderen. 26
4 Kennis en leerprocessen: Wat zou verbeterd moeten worden? Informatie met betrekking tot ouderen zou gemakkelijker en gebundeld te vinden moeten zijn. Kennis nemen van of het toegankelijk maken van de sociale kaart kan regionaal opgepakt worden. Er zou feedback gegeven moeten worden op de ontwikkeling van de ondersteuningsmethode door begeleiders die ondersteuning bieden aan Ouderen. Leren van ervaringen van anderen (Pameijer intern) kan verbeterd worden. Ouderen specifieke trainingen en cursussen door deskundigheidsbevordering zouden beter afgestemd kunnen worden op vraag vanuit primair proces. Er zouden themabijeenkomsten georganiseerd kunnen worden specifiek voor en door begeleiders die ondersteuning bieden aan Ouderen. Er zou gerichter om gegaan kunnen worden met aanbieden van cursussen en/of trainingen aan oudere en ouder wordende cliënten zelf. Er zou beter geleerd kunnen worden van de samenwerkingsverbanden die er zijn met de reguliere ouderenzorg en er kan kennis opgedaan worden bij belangenorganisaties voor ouderen. 5 Mensen: Welke mensen zijn betrokken? -Medewerkers die ondersteuning bieden aan Ouderen en/of ouder wordende cliënten. Zij leren individueel en onderling van elkaar. Medewerkers die werkzaam waren binnen de divisie Ouderen zijn geschoold op diverse onderdelen maar deze kennis is niet gedeeld buiten de divisie. -Regiomanagers en directeur met portefeuille Ouderen (faciliteren en initiëren leerprocessen) De divisiemanager heeft afgelopen jaren binnen divisie Ouderen aandacht besteed aan ontwikkeling ten aanzien van ondersteuning aan Ouderen . Per januari 2008 bestaat de divisiestructuur niet meer en zal binnen de regio’s ontwikkeling voortgang moeten vinden. Binnen de divisie Ouderen opgedane kennis moet verspreid worden naar alle medewerkers die met Ouderen werken. -Gedragsdeskundige vanuit expertisecentrum Binnen het expertisecentrum houdt een gedragsdeskundige zich specifiek bezig met Ouderen. Zie hoofdstuk 3.1 pag. 9 -Afdeling deskundigheidsbevordering Beheert huidige kenniscentrum en biedt cursussen en training aan. Heeft in samenwerking met expertisecentrum de ondersteuningsmethode ontwikkeld en geïmplementeerd. Binnen het kenniscentrum is (nog) niets dat specifiek gericht is op kennis en deskundigheid over Ouderen. -Samenwerkingspartners Er wordt samengewerkt en over en weer geleerd in de praktijk. Er zijn daarnaast kansen en mogelijkheden om dit leren van elkaar verder vorm te geven en te initiëren. 6 Kennisinfrastructuur: Welke middelen moeten worden georganiseerd? Als ik alle antwoorden op de vorige 5 vragen in samenhang na ga dan is mijn conclusie dat er een kenniscentrum Ouderen moet komen binnen Pameijer, waar kennis verzameld en ontwikkeld en gedeeld wordt. Een bundeling van kennis en informatie ten behoeve van medewerkers die Ouderen of ouder wordende cliënten ondersteunen. - Dit kenniscentrum heeft de volgende doel stelling: Kennis en expertise t.a.v. Ouderen vergroten en toegankelijk maken voor iedere medewerker die Ouderen of ouder wordende cliënten ondersteunt. -Activiteiten van het kenniscentrum kunnen zijn: Het beheren van een interactieve website of weblog met alle mogelijke informatie ten dienste van het verbeteren van de ondersteuning van oudere en ouder wordende cliënten binnen Pameijer. Onderwerpen zijn hierbij o.a.: wonen, medisch, vrijwilligers, boeken en tijdschriften, internetlinks, vrije tijdsbesteding, domotica, onderzoek, instrumenten en methodiek, samenwerkingspartners, gezondheid, enz. Het organiseren van thema(leer)bijeenkomsten met betrekking tot ondersteuning aan Ouderen 27
Het ontwikkelen en aanbieden van cursussen voor cliënten en medewerkers Het organiseren van een jaarlijks congres per regio met samenwerkingspartners Onderhouden en uitbreiden van het netwerk van samenwerkingspartners Betrokkenen bij het kenniscentrum zouden moeten zijn: - Afgevaardigde uit het Expertisecentrum (specialist Ouderen) - Afgevaardigde vanuit Deskundigheidsbevordering - Directeur en regiomanagers met portefeuille Ouderen - Een aantal teamleiders en medewerkers vanuit voormalige divisies Ouderen, Wonen GZ en Dagbesteding - Beheerder van het Pameijer intranet (techniek) - Eventueel mensen uit het netwerk van samenwerkingspartners uit de reguliere ouderenzorg. 5.7 Conclusie De uitkomsten uit de Kennismanagement Navigator komen overeen met de conclusies zoals beschreven in hoofdstuk 5.4 wat is wenselijk. De beleidsopgave zoals geformuleerd in hoofdstuk 2 luidde: Pameijer heeft voldoende kennis en expertise en voldoende partners in de regio’s om de groter wordende groep ouderen adequaat te kunnen ondersteunen naar levensfase. Met de voorgestane verandering, het opzetten van een kenniscentrum Ouderen denk ik de beleidsopgave zoals geformuleerd inhoud en vorm te kunnen geven. - Het stimuleert netwerken met bestaande en nieuwe samenwerkingspartners Het kenniscentrum zal regio-overstijgend georganiseerd worden om zodoende de kennis beschikbaar te stellen voor de hele organisatie. - Het vergroot en borgt kennis, deskundigheid en bewustzijn met betrekking tot Ouderen Het organiseren in regio’s (Pameijer gaat verder) heeft het risico in zich dat wat ontwikkeld is binnen de verschillende divisies versplintert. Tijdens een van de eerste regiobijeenkomsten met teamleiders, directie en managers werd de zorg hierover expliciet uitgesproken door meerdere teamleiders, waaronder teamleiders vanuit Pameijer LVG maar ook zeker vanuit de voormalige divisie Ouderen. De manager van de voormalige divisie Ouderen sluit zich daar zeker bij aan en de directie erkent de risico’s ook. Er is hierom de keuze gemaakt om op 4 producten/diensten regio-overstijgend portefeuillehouders te benoemen; 1 kinderen en jongeren- 2 wonen- 3 werk en dagbesteding- 4 ouderenMeerdere keren per jaar zal er op product regio-overstijgend portefeuille overleg plaatsvinden. Het kenniscentrum Ouderen kan hier in lijn besproken worden en als één van de portefeuillehouders Ouderen zal ik in staat zijn om het kenniscentrum op de agenda te houden. Het kenniscentrum Ouderen sluit in mijn ogen aan bij de strategische doelen van de organisatie. De belangrijkste die ik hier wil noemen zijn het doel om te komen tot integrale dienstverlening en de wens om expliciet ondersteuning te bieden naar levensfase. Het kenniscentrum Ouderen zal kennis herbergen met betrekking tot alle soorten dienstverlening aan Ouderen en zo kan het integrale dienstverlening aan cliënten in deze levensfase zeker helpen vormgeven en versterken. Pameijer kiest ervoor om de klant de beste totaaloplossing voor zijn vragen te willen bieden. Dit noemen we klantenpartnerschap. Het kenniscentrum Ouderen kan daar zeker aan bijdragen.
28
Hoofdstuk 6 6.1
VERANDERONTWERP
Inleiding De verandering die voorstaat is de oprichting van een kenniscentrum Ouderen.
De veranderstrategie is bepalend voor het succes van het kenniscentrum. Het kenniscentrum kan succesvol genoemd worden als het de verschillende initiatieven (weblog, kenniskringen, diverse leeractiviteiten) herbergt er daadwerkelijk gebruik van gemaakt wordt door de beoogde gebruikers. Uiteindelijk zou het moeten voldoen aan de volgende zeven kenmerken van succesvolle kenniscentra: 1. Duidelijke positionering Succesvolle kenniscentra hebben een duidelijk beeld van de doelen en behoeften van de diverse partijen. Duidelijk is hoe de afnemer van kennis nu in zijn behoeften voorziet, wie de kennis gaat aanbieden. Ook is helder wat de opdrachtgever en financiers van het kenniscentrum verwachten. 2. Organiserend vermogen Het organiserend vermogen is het vermogen om partners alsmede leveranciers en afnemers van kennis samen te laten werken in de kennisprocessen. Het verleiden van de diverse partijen om samen een actieve rol laten spelen in bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe kennis en het destilleren van waardevolle lessen uit projecten is een kerncompetentie van succesvolle kenniscentra 3. Vaststellen behoeften in interactie met doelgroep Succesvolle kenniscentra leiden thema's alsmede de vorm en inhoud van de kennisproducten af van de vraag van hun 'klanten'. De kennis is zodanig verpakt dat doelgroep de kennis gemakkelijk kan hergebruiken. Succesvolle kenniscentra houden bovendien expliciet rekening met de mogelijkheden (tijd en competenties) die de diverse klantgroepen hebben om nieuwe kennis op te nemen en om ervaringskennis te expliciteren. 4. Kennismanagement integreren in het werkproces Het verzamelen en beschikbaar stellen van kennis geïntegreerd in het werkproces van partners en afnemers is nodig om de gewenste interactiviteit te realiseren. 5. Zichtbaarheid en aantoonbare toegevoegde waarde Succesvolle kenniscentra hebben voor opdrachtgevers en klanten een duidelijk profiel. In hun communicatie en handelen maken ze duidelijk wat ze aan wie leveren en op welke wijze dit helpt om het werk beter uit te voeren. 6. Zicht houden en sturen op effect Succesvolle kenniscentra vertalen de missie naar doelen, resultaten en activiteiten op het gebied van kennismanagement. In het jaarplan wordt tijd (en indien nodig geld) toegewezen aan activiteiten. 7. Expliciete aandacht voor kwaliteitsborging Kwaliteitsborging van kenniscentra bestaat uit de volgende aspecten: de kwaliteit van het beleid van kenniscentrum, waarin vastgelegd is welke behoefte van welke doelgroepen het kenniscentrum gaat bedienen en hoe de behoeften is vastgesteld; de kwaliteit van de door het kenniscentrum en het netwerk uitgevoerde processen en tot slot de kwaliteit (en bruikbaarheid) van de door het netwerk gepubliceerde content (ook wel kennisvalidatie genoemd). Kenniscentra zullen in ieder geval de wijze van kwaliteitsborging of kennisvalidatie expliciet benoemen.
29
6.2
Veranderstijlen Een verandertraject heeft weinig kans van slagen als dit slechts uit een aantal geïsoleerde acties zou bestaan, of als het blijft ‘hangen’ bij de zogenaamde ‘vernieuwers’ en/ of ‘vroege volgers’.
Een veranderingsstrategie is er dan ook op gericht een samenhangend geheel van uitgangspunten en interventies te zijn. De Caluwé en Vermaak onderscheiden in hun boek Leren Veranderen ,Een Handboek voor de Veranderkundige vijf verschillende manieren van kijken naar veranderen met bijbehorende opvattingen en theorieën en zij duiden die aan met vijf kleuren: geel-, blauw-, rood-, groen- en witdrukdenken. De vijf manieren van denken verschillen sterk in de veronderstellingen die men heeft over het waarom en hoe mensen veranderen.
Geeldruk
Blauwdruk
Rooddruk
Groendruk
Witdruk
Dingen/mensen zullen veranderen, als je..... -belangen bij elkaar kunt brengen -ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen -win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen -de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) -de neuzen kunt richten -van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert -een goed stappenplan maakt van A naar B -de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt -alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst -de complexiteit zoveel mogelijk reduceert -mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen -geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status -mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven -ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) -ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen -geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren -uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf en betekenis toevoegt -de eigen energie van mensen laat komen -dynamiek/complexiteit wilt zien -eventuele blokkades wegneemt -symbolen en rituelen gebruikt
Dit zgn. kleurendenken kan gebruikt worden ter vergroting van veranderkundige inzichten en bij het kiezen voor veranderkundige strategieën, methoden en instrumenten.
30
Een totaaloverzicht van de vijf kleuren ziet er als volgt uit:
GELE VERANDERING
BLAUWE VERANDERING
RODE VERANDERING
GROENE VERANDERING
WITTE VERANDERING
BELANGEN BIJ ELKAAR BRENGT
EERST DENKT EN DAN (PLANMATIG) DOET
MENSEN OP DE JUISTE MANIER PRIKKELT
MENSEN IN LEERSITUATIES BRENGT
MACHTSSPEL
RATIONEEL PROCES
RUILEXCERCITIE
LEERPROCES
RUIMTE BIEDT VOOR SPONTANE EVOLUTIE DYNAMISEREND PROCES
EEN HAALBARE OPLOSSING, WIN-WIN
DE BESTE OPLOSSING, MAAKBAAR
EEN MOTIVERENDE
EEN OPLOSSING DIE MENSEN SAMEN VINDEN
EEN OPLOSSING DIE ENERGIE MAAKT
HET RESULTAAT IS ………
ONBEKEND EN VERSCHUIVEND
OMSCHREVEN EN
BEDACHT, NIET
ONVOORSPELBAAR
GEGARANDEERD
GESCHETST, NIET GEGARANDEERD
DE BORGING SCHUILT IN …….
BELEIDSDOCUMENTEN EN MACHTBALANS
HRM SYSTEMEN
LERENDE ORGANISATIE
ZELFORGANISATIE
ER VERANDERD IETS ALS JE …… IN EEN ……
NAAR …….
OPLOSSING DE BESTE FIT
GEGARANDEERD
METEN = WETEN
De Caluwé en Vermaak geven in hun boek aan dat elke kleur zo zijn sterke en minder sterke kanten heeft. De situatie en omstandigheden (context), de beoogde verandering, diegene die de verandering wil en de (persoon van de) veranderaar zijn de vier factoren die sterk van invloed zijn op de keuze van een kleur. Waarbij een combinatie van kleuren vaak voor zal komen, maar waarbij vaak ook één kleur dominant is. In een artikel van Janine Swaak en Carla Verwijs Durf kleur te bekennen in kennismanagement worden vier benaderingen van kennismanagement, ook elk verbonden aan een kleur, op een rij gezet. De te kiezen veranderstijl dient afgestemd te zijn op de vraag die aan de orde is daar waar het gaat om kennis en/of informatie delen en borgen. Hier wordt gesproken over 4 kleuren. 1. De vraag “Wat gebeurt er met de kennis van vakmensen als zij de organisatie verlaten?” appelleert aan een IT-benadering met de nadruk op opslag van informatie. Dit wordt gezien als een blauwe benadering van kennismanagement. Het gaat er hierom dat de kennis wordt geobjectiveerd, en los gekoppeld wordt van de vakmensen zodat het expliciete kennis is die opgeslagen kan worden. Blauw schenkt weinig aandacht aan wat de rol is van persoonlijke en ervaringsaspecten. 2. Op de vraag “hoe zorg ik dat kennis- en communicatieprocessen ten dienste staan van mijn business resultaten”wordt een gele benadering geadviseerd. Het gaat hier over bedrijfsresultaten ofwel belangen. Door deze bril wordt kennis gezien als een productiefactor. De kracht van deze benadering wordt gezien het nemen van het bedrijfsdoel als uitgangspunt en op de nadruk op efficiëntie. De zwakte kan liggen in het leiden tot veel modellen en procedures wat kan abstraheren met het dagelijks werk van de vakmensen in de organisatie. Het gevaar dreigt dat organisatiedoelen niet afgestemd zijn op persoonlijke (leer)doelen van medewerkers. 31
3. “Hoe voorkom ik dat keer op keer door verschillende mensen dezelfde fouten gemaakt worden” Hier wordt de oplossing gezocht in de rode benadering waarbij gesproken wordt over lerende organisatie. Kracht wordt gezien in het onderkennen dat mensen veel van elkaar kunnen leren zonder dat kennis geëxpliciteerd is. De aanname dat mensen continu willen en kunnen leren wordt gezien als een te positieve voorstelling van zaken. Hierdoor blijkt het vaak lastig te zijn om concepten van de lerende organisatie te implementeren. 4. ”Wat moet ik doen om echte veranderingen teweeg te brengen in de organisatie?” Hier past de groene benadering die herkenbaar is aan methodieken als brainstormsessies, open space discussies en het gebruik van spel elementen, met vaak als doel om vakmensen buiten hun kaders te laten denken. Als uitgesproken groene aanpak wordt non-interventie genoemd: verwarring zaaien en niets doen. De kracht wordt gezien in het optimaal inzetten van creativiteit, spontaniteit en energie van vakmensen om zo nieuwe kennis te laten groeien en bloeien. Mogelijk gevaar wordt gezien in een ‘laissez faire’ houding en negeren van het management. Ter ondersteuning van hun 4 kleurenmodel benoemen de schrijfsters de volgende ‘waarheden’: - Grote organisaties beginnen vaak met blauw en geel en hebben dit vaak redelijk op orde. - Blauw is effectief wanneer medewerkers complete rapporten/oplossingen hergebruiken. Blauw is echter ook duur door investering in systemen. - Een blauw/geel combinatie is goed voor standaardisatie, procedures, en ‘top-down’ kennisoverdracht van managers naar vakmensen. Geel kan voor medewerkers aanvoelen als een harnas. - Rood is goed voor leren en interactie tussen vakmensen, tussen projecten, en afdelingen en voor het (gezamenlijk) oplossen van complexe problemen, waar de (impliciete) context er toe doet. Te veel rood doet echter denken aan een sociale werkplaats. - Rood en groen zijn goed voor ‘horizontale’ kennisuitwisseling. - Groen is goed voor het ontstaan van nieuwe kennis en voor verandering op gang te brengen. Daarna is vaak een andere kleur nodig; enkel groen lijkt een stuurloze verandering. De twee vragen die de kern raken van de voorgestane verandering van de oprichting van een kenniscentrum Ouderen zou ik als volgt formuleren: 1. “Hoe verkrijg ik legitimatie bij directie en draagvlak voor een kennisplatform Ouderen bij management en deskundigheidsbevordering?” -In mijn ogen vraagt dit een gele benadering. Naar directie toe is benoemen van te verwachten resultaten van belang en de link zichtbaar maken van organisatiedoelstellingen met doelstellingen van het kenniscentrum Ouderen. Dit geldt ook voor managers waarbij wellicht ook andere belangen of prioriteiten een rol spelen welke gemeenschappelijk gemaakt zouden moeten worden. Deskundigheidsbevordering heeft ook eigen belangen en ook zij moeten kunnen ingezien dat belangen van de organisatie overeenkomen met de belangen van de afdeling deskundigheid. Door alle belangen samen te brengen zal een krachtig gemeenschappelijk standpunt ingenomen kunnen worden waarmee de richting bepaald kan worden. 2. “Hoe zorg ik ervoor dat de beoogde gebruikers actief gebruik maken en een bijdrage leveren aan het kenniscentrum?” -Hier is in mijn ogen een rode en wellicht ook groene benadering op zijn plaats. Er wordt in teamverband in interactie van elkaar geleerd en het gaat veelal over impliciete kennis opgedaan door ervaring. Medewerkers zullen geprikkeld moeten worden om deze kennis te delen en daarmee verder te ontwikkelen. Voor het ontwikkelen van nieuwe kennis komt de groene benadering meer van pas want hiermee kunnen medewerkers gestimuleerd worden om buiten hun kaders te denken. -De voorlopige conclusie is dat ik gebruik zal maken van een gele benadering als het gaat om legitimatie en de oprichting van het kenniscentrum. Om ervoor te zorgen dat er actief gebruik van gemaakt wordt en gebruikers een bijdrage leveren kies ik voor een rode benadering met hier en daar wat groen. 32
6.3
Veranderstrategie De Caluwé en Vermaak formuleren in hun boek Leren Veranderen , Een Handboek voor de Veranderkundige een zevental vragen.
Op basis van de antwoorden op deze zeven vragen kan een veranderingsstrategie (één of meer kleuren) worden gekozen. - De eerste vier vragen:
- Twee verdiepingsvragen - De gewetensvraag
1. De systeemgrens: Waar speelt dit? 2. De uitkomst: Wat moet er veranderen? 3. De veranderaars: Wie gaan dit voor elkaar brengen 4. De kern: Wat is de angel of kiem? 5. De diepgang: Kan het met meer van hetzelfde? 6. De energie of de weerstand: Wat beweegt mensen hier? 7. De haalbaarheid: Kan het eigenlijk wel? Is het realistisch?
Vraag 1: Waar speelt dit? De beoogde gebruikers van het kenniscentrum zijn alle medewerkers van Pameijer GZ en GGZ die ondersteuning bieden aan oudere en ouder wordende cliënten. Deze cliënten bevinding zich zowel binnen Pameijer GZ als binnen Pameijer GGZ en daarbij verspreid over het gehele gebied waarbinnen Pameijer dienstverlening biedt. De verandering bestrijkt dus alle drie de regio’s van de organisatie, bij zowel Wonen als Dagbesteding en Vrije tijdsbesteding. Uiteindelijk speelt het binnen het primair proces, want het doel is om hier de kwaliteit van dienstverlening te vergroten door delen, ontwikkelen en borgen van kennis. Ik zou deze omgeving willen typeren als ‘rood’ en ‘groen’. In een rode omgeving speelt interactie tussen mensen een grote rol (teambuilding) en is samenwerking in wederzijdse afhankelijkheid aan de orde.
Cultuur Huidig : BEGELEIDERS
Cultuur Gewenst : BEGELEIDERS
Clan
Clan
Hiërarchie
Adhocratie
Markt
Hiërarchie
Adhocratie
Markt
Bovenstaande uitkomst uit een cultuurscan van een paar jaar geleden laat zien dat begeleiders veel hiërarchiecultuur ervaren en hiervan minder wensen. De clancultuur (ook wel familiecultuur) die gewenst wordt is een cultuur waar de nadruk ligt op de interne organisatie en met name de menselijke factor daarbinnen. Dit is typerend voor een ‘rode’ omgeving. ‘Groene’ aspecten zijn coachend leiderschap, intervisie, leren aan de hand van Persoonlijke Ondersteuningsplannen voor medewerkers (onlangs ingevoerd) en teamontwikkeling door leren met en van elkaar. Natuurlijk leren (typisch ‘groen’) is nadrukkelijk aan de orde geweest in het project ROEL -regie -over -eigen –leven. Dit project koppelde ervaring opdoen met een nieuwe ondersteuningsmethode aan gaandeweg leren. Dit heeft zich meer en meer verspreid binnen de organisatie en dit brengt een nieuwe ‘groene’ leercultuur teweeg. 33
Vraag 2: Wat moet er veranderen? Dit staat beschreven in hoofdstuk 5.5 en is nog eens getoetst in hoofdstuk 5.6. De verandering betreft de inrichting van een kenniscentrum Ouderen, aanvullend op en geborgd binnen het bestaande kennismanagement van Pameijer. Het kenniscentrum zal uit verschillende initiatieven bestaan (een weblog, kenniskringen, netwerken, samenwerken, enz.) en er wordt actief en interactief gebruik van gemaakt door de beoogde gebruikers. De combinatie van initiatieven zal verschillende benaderingen vragen vanuit verschillende denkkleuren. Een weblog met expliciete kennis en informatie zal een blauwe benadering vragen want het gaat hier over het delen van informatie en hoe je deze informatie zo helder en duidelijk mogelijk beschikbaar stelt. Het faciliteren van een kenniskring zal een meer rode benadering vragen want hier gaat het over impliciete kennis en de manier waarop je vakmensen bij elkaar krijgt. Vraag 3: Wie gaan dit voor elkaar brengen? Na de regiovorming per 1 januari j.l. is per regio een directeur en een aantal regiomanagers aangesteld. Eén directeur (Regio Noord) heeft, regio-overstijgend, Ouderen in haar portefeuille. In iedere regio heeft één regiomanager Ouderen als aandachtgebied. De directeur en de drie regiomanagers (waarvan ik er één ben) hebben hier dus een taak. Andere betrokkenen zijn een gedragsdeskundige met specialiteit Ouderen, de afdeling Deskundigheidsbevordering, de afdeling Automatisering (intranetbeheer) en eerder genoemde medewerkers binnen het primair proces. Drie rollen in een veranderingsproces kunnen zijn: 1 Sponsor: een individu of een groep die de verandering kan legitimeren, ofwel die het voor het zeggen heeft. 2 Agent: een individu of groep die de verandering invoert 3 Target: een individu of groep die moet veranderen -De rol sponsor zie ik weggelegd voor de directeur met de portefeuille Ouderen. Zij zal moeten legitimeren. Dit wil zeggen ‘ja’ zeggen of zelfs opdracht geven tot. Dit vraagt van de sponsor: tijd, middelen, gewenste situatie onderschrijven, voorbeeldgedrag, tijd voor reflectie (met agents), communiceren, prioriteren, commitment, aangeven kaders en regelruimte en consequentie management uitvoeren d.w.z. nieuw gedrag ‘belonen’ en oud gedrag ‘straffen’ Om allereerst bij de directie het sponsorschap te verkrijgen zal het belang (waarom) en de haalbaarheid (resultaat) in kaart gebracht moeten worden. Dit vraagt een gele benadering (belangen, voordelen laten zien, neuzen richten) en tevens een iets blauwe benadering (doel en resultaten, stappenplan, haalbaarheid, beheersbaarheid) omdat directie ja zal zeggen tegen een plan dat ten eerste in het belang is van de organisatie, ten tweede een goede kans van slagen heeft en ten derde financieel haalbaar is. -De rol van agents zal vervuld worden door de drie regiomanagers met Ouderen in portefeuille (waaronder ikzelf), aangevuld met de manager van het expertisecentrum en de manager deskundigheidsbevordering. Ook hier past een gele benadering (win-win situaties creëren, een coalitie vormen) omdat het van belang is dat de eigen belangen en die van het geheel bij elkaar moeten worden gebracht. Men neemt de rol van agent alleen als men er zelf ook belang bij heeft -De targets zijn de medewerkers binnen het primair proces die gebruik moeten gaan maken van het kenniscentrum en hun bijdrage moeten leveren. Hier lijkt een rode en groene benadering gepast. Medewerkers zullen gestimuleerd en gemotiveerd moeten worden. Wat tot nu toe gedaan is binnen kennismanagement Pameijer (zie hoofdstuk 5.2 Pameijer en kennis) heeft medewerkers nog niet aangezet tot het veelvuldig gebruik maken van beschikbare middelen zoals de parate kennisbank, het forum op intranet en de weblog Ondersteuningsmethode. 34
Vraag 4: Wat is de angel of kiem?
De kiemen: 1. De directeur en de regiomanagers zijn gemotiveerd als portefeuillehouders Ouderen en hebben er belang bij dat kennis over m.b.t. Ouderen verder ontwikkeld en geborgd wordt. Zij hebben er tevens belang bij dat een aantal zaken regio-overstijgend opgepakt worden. Dit is een van de redenen dat Ouderen een regio-overstijgende portefeuille is geworden en er in de jaarplanning ruimte en rekening is gehouden met regio-overstijgend overleg over het ‘product’ Ouderen. 2. Bij Deskundigheidsbevordering leeft het idee al langer om meer in te zetten op meer, andere manieren van kennisdeling (o.a. E-learning). Het initiatief om het kenniscentrum Ouderen op te richten wordt als positief gezien o.a. omdat het ook past binnen de visie van Deskundigheidsbevordering. De gedragsdeskundige Ouderen heeft opgemerkt (zie hoofdstuk 3.1 kennis) dat er veel vraag is naar deskundigheidsbevordering op het gebied van ouderen en dat er (te) veel vragen naar haar toe komen. Zij is gebaat bij een breder draagvlak met meer mensen en manieren om kennis te delen en te vergroten. 3. In een bijeenkomst met teamleiders van de voormalige divisie Ouderen heeft men laten weten dat men bang is dat wat er is opgebouwd aan kennis en ontwikkeling zal stoppen door de regioindeling. Ik kan ervan uitgaan dat men zeer gemotiveerd is om regio-overstijgend Ouderen op de kaart te houden. Een van de voornaamste sterktes in de SWOT analyse is de betrokkenheid van medewerkers. Zeker ook de medewerkers binnen Ouderen zijn zeer betrokken en over het algemeen behept met een sterke mate van affiniteit met Ouderen. De angels: 1. De organisatie is volop in beweging in het kader van de reorganisatie “Pameijer gaat Verder”. De regiovorming is net een feit, de bestuurslagen worden dit jaar teruggebracht van vijf naar vier lagen en er is sprake van het invoeren van zelfsturende teams. Dit vraagt veel van de organisatie. Bij extra initiatieven zal er extra goed gekeken worden naar prioriteit en haalbaarheid. Directie zou dus nee kunnen zeggen op het sponsorschap. 2. Door Deskundigheidsbevordering is aangegeven dat medewerkers binnen de organisatie nog niet gewend zijn aan leren op afstand door het gebruik van intranet, forum, weblog enz. (zie hoofdstuk 5.2 Pameijer en kennis). Het bezoeken van intranet binnen werktijd wordt nog niet algemeen gezien als werk of als leren. Het wordt gezien alsof het ten koste gaat van de dienstverlening aan de cliënt. Een cursus of opleiding buiten de deur volgen is geaccepteerd in tegenstelling tot kennis opdoen via intranet of bijvoorbeeld de weblog ondersteuningsmethode. 3. Medewerkers in teams werken nog steeds regelmatig op eilandjes. Het is geen gemeengoed om kennis te halen of te brengen in andere teams. Daarnaast zijn er ook nog steeds medewerkers die niet goed ingevoerd zijn in computergebruik.
Vraag 5: Kan het met meer van hetzelfde? Leren binnen Pameijer wordt over het algemeen benaderd vanuit rood en groen. Het onlangs ingevoerde competentiemanagement is een uitgesproken ‘rood’ HRM-instrument. Er wordt gewerkt met Persoonlijke Ontwikkelplannen voor medewerkers (POP) en ontwikkeling van competenties wordt gemeten. Verder is er een uitgebreid intern cursusaanbod en diverse mogelijkheden voor teambegeleiding, teambuilding etc. waarbij uitgangspunt is dat dit vraaggericht moet zijn. Dus vanuit de vraag van teams of individuen. Bij de invoering van de nieuwe ondersteuningsmethode wordt aandacht besteed bij de implementatie aan scholing van medewerkers door middel van cursussen en het faciliteren van ontmoetingen tussen begeleiders uit alle onderdelen van de organisatie en onlangs de lancering van een weblog over de ondersteuningsmethode. Er wordt onderkend dat leren een persoonlijk proces is dat op 35
verschillende manieren gefaciliteerd moet worden. Persoonlijk vind ik dat er meer gedaan kan worden aan het belang dat gehecht wordt aan leren. Ik vind dat leren, zeker in een tijd van zowel interne als externe verandering, niet vrijblijvend zou moeten kunnen zijn. Daarom is er in mijn ogen naast een rode en groene benadering ook steeds aandacht gewenst voor (gele benadering) belangen, draagvlak en het scheppen van een leercultuur. De laatste twee jaar hebben teamleiders jaarlijks een geldbedrag ter beschikking gekregen in de vorm van een strippenkaart voor persoonlijke ontwikkeling. Hier is door de afdeling Deskundigheidsbevordering veel in geïnvesteerd maar de regie lag bij de teamleiders zelf. Geconstateerd is na twee jaar dat gemiddeld 27% van de teamleiders hun strippenkaart (gedeeltelijk) verzilverd had. Cursussen voor het leren werken met Plancare (een computerprogramma voor medewerkers met o.a. cliëntdossiers en rapportage ) worden aangeboden en maar matig bezocht. In mijn ogen staat dit voor een cultuur van vrijblijvendheid ten aanzien van leren binnen de organisatie die ongewenst is. Aanbieden en faciliteren van leerprocessen is dus niet voldoende. Een zekere doel- en resultaatgerichtheid zal er moeten zijn om klantbelang en organisatie belang in balans te brengen met medewerkerbelang. Het succes van het kenniscentrum zal in sterke mate afhangen van deze balans. Met meer van het zelfde kan het dus niet. Leren vanuit vrijblijvendheid of vanuit slechts 1 belang is niet voldoende voor een succesvol kenniscentrum. Er zal bewuster omgegaan moeten worden met kennis vergaren en kennis delen. Vervolgens kan de vraag ook iets anders gesteld worden. Namelijk, kan er meer met hetzelfde? Hierop is het antwoord ja, mits het het kenniscentrum Ouderen succesvol blijkt te zijn. Kennis van Ouderen moet gedeeld, geborgd en doorontwikkeld worden maar dat geldt ook voor andere diensten en producten zoals werk en dagbesteding, kinderen en jongeren, wonen enz. Het kenniscentrum Ouderen kan model staan voor andere diensten of producten.
Vraag 6: Wat beweegt mensen hier? Hier geldt dat er verschillende actoren zijn die bewegen vanuit verschillende belangen. De te verwachten weerstanden zullen verschillend zijn bij de verschillende actoren. Ik maak hier onderscheid tussen de agents (het platform van mensen) en de targets (de gebruikers). Voor de agents zal over het algemeen gelden dat zij het belang en het resultaat voorop zullen stellen. Daarnaast zal prioriteiten stellen steeds aan de orde zijn komend jaar omdat de organisatie volop in beweging is. Verwachte weerstand zal hem zitten in de tijd die het kost in afweging tegen belang en resultaat. Daarnaast zullen weerstanden met name zich voordoen bij mensen voor wie de onzekerheid van de reorganisatie erg speelt. Hiermee zal rekening gehouden moeten worden bij de samenstelling van het kennisplatform. Een gele benadering zal hier het meest op zijn plaats zijn met blauw als het gaat om resultaatafspraken. - Voor de targets geldt dat dit over het algemeen betrokken medewerkers zijn die hebben gekozen om met Ouderen te werken vanuit een duidelijke affiniteit. Voor het kenniscentrum zal dit een energie zijn die zeker ingezet moet worden. Weerstand is te verwachten bij het loskomen van eigen team of voorziening vanwege de noodzakelijk ontmoeting van anderen in kenniskringen, leerconferenties, enz. Ook valt te verwachten dat er geredeneerd zal worden vanuit het idee dat tijd ‘ontbreekt’ om, los van dagdagelijkse ondersteuning bieden aan cliënten, te werken aan leren. Belangrijk hier is dat het ‘leren’ met behulp of ten dienste van het kenniscentrum geïntegreerd zal moeten worden in de reguliere gesprekscyclus binnen het competentiemanagement. Hierbinnen hebben ook de POP’s (Persoonlijke Ontwikkelingsplannen) voor medewerkers een plek en het kenniscentrum kan automatisch onderwerp van gesprek zijn bij het concretiseren van leerdoelen in het kader van persoonlijke ontwikkeling. Wat mensen op de werkvloer beweegt is resultaat zien van de kwaliteit van dienstverlening en met name in de kwaliteit van leven van hun cliënten. Hieruit spreek de grote betrokkenheid en affiniteit die de grote sterkte is (Zie bijlage 2: SWOT-analyse) binnen Pameijer. Leren moet dus niet alleen in het teken staan van persoonlijke ontwikkeling, maar er moet liefst een verband te zien zijn in directe resultaten voor cliënten. 36
Vraag 7: Kan het eigenlijk wel? Dit is de gewetensvraag, die bepalend is voor het wel of niet inzetten van de verandering. Als er op dit moment totaal geen behoefte zou zijn om kennismanagement aandacht te geven of als de organisatieverandering waar Pameijer zich in bevindt slechts gericht zou zijn op effectiviteit dan zou de inrichting van een kenniscentrum Ouderen op dit moment niet aan de orde kunnen zijn. Juist nu met de overgang van divisies naar regio’s is het van groot belang dat kennis die is ontwikkeld binnen divisies geborgd wordt ten behoeve van de regio’s. Het aanwijzen van de diensten/producten Wonen, Kinderen en Jongeren, Werk en Dagbesteding en Ouderen, die als aandachtgebieden in portefeuilles zijn ondergebracht, legt een basis om productkennis vast te leggen, door te ontwikkelen en regio-overstijgend toegankelijk te maken. Dit zijn voorwaarden die al geschapen zijn en die kunnen bijdragen aan inbedding en uitbreiding van kennismanagement. Het veranderdoel is haalbaar en realiseerbaar. 6.4
De Hefboom
Bovenstaande afbeelding is de uitbeelding van een hefboom. Met een hefboom is het mogelijk om met betrekkelijk weinig kracht veel voor elkaar te krijgen. In mijn ogen is de hefboom voor het succes van het kenniscentrum de intrinsieke motivatie bij medewerkers voor horizontaal leren. Medewerkers binnen het primair proces bij Pameijer houden niet van hiërarchie (zie cultuurscan pag. 32) maar wensen een clancultuur. Zij willen met en van elkaar leren ten behoeve van de cliënt (betrokkenheid, affiniteit) maar niet omdat het van de leidinggevende moet. Ik denk dat de inrichting van het kenniscentrum gestalte moet krijgen mede door medewerkers vanuit het primair proces. Dezelfde medewerkers zullen vervolgens ingezet kunnen worden als een soort ambassadeurs binnen het primair proces om het leerproces verder op gang te brengen onder ‘gelijken’. Ruimte bieden aan medewerkers en deze zo goed mogelijk faciliteren zal vervolgens noodzakelijk zijn om de hefboom zijn werk te laten doen. -
6.5
Keuze veranderstrategie -
De keuze die ik maak voor de veranderstrategie zal in verschillende fasen verschillend van kleur zijn. Er zijn in mijn ogen in eerste instantie 2 fasen te onderscheiden.
Fase 1- Geel en Blauw -Dit is de start waarbij het bijeenbrengen van de mensen die het kennisplatform moeten gaan vormen aan de orde is. In deze fase zal het fundament gelegd worden voor het inrichten en in gebruik nemen van het kenniscentrum. Voorafgaand aan de installatie van het platform worden eerst rollen en actoren vastgesteld, te beginnen bij directie en regiomanagers en vervolgens andere beoogde vertegenwoordigers vanuit de afdelingen Deskundigheidsbevordering, Automatisering, het Expertisecentrum en een aantal medewerkers vanuit het primair proces. Dit vraag een gele benadering. -Vervolgens worden binnen dit platform doelen en resultaten vastgesteld wat naast geel- ook blauwdrukdenken vereist daar waar het gaat om het ontwerpen van organisatie en werkprocessen.
37
Fase 2- Rood en Groen -Dit is de fase waarbij medewerkers op de werkvloer als gebruikers van het kenniscentrum in beeld komen. Hier zullen deze mensen om te beginnen geïnformeerd, geprikkeld en overtuigd worden om te participeren. Gekeken zal worden hoe een en ander geïntegreerd kan worden in POP’s van deze medewerkers en hoe het gebruik van het kenniscentrum aan de orde kan zijn binnen de gesprekscyclus vanuit het competentiemanagement. Hier zal de benadering rood zijn. -Naast het stimuleren van het gebruik van aanwezige kennis zal vervolgens ingezet worden op kennis delen en doorontwikkelen om zodoende bijdrage te leveren aan het kenniscentrum. Dit zal een meer groene benadering vragen.
Hoofdstuk 7
INTERVENTIEPLAN
7.1
Inleiding - De implementatie van de verandering binnen de organisatie beslaat het daadwerkelijk oprichten van een kenniscentrum Ouderen zoals beschreven in hoofdstuk 5. De Caluwé en Vermaak definiëren een interventieplan als volgt: “een integraal, consistent, haalbaar en relevant plan voor interventies in een organisatie gericht op het feitelijk implementeren van de beoogde uitkomsten van een verandering”. In het interventieplan ligt de nadruk op actie. Om de fasen binnen de implementatie goed uit elkaar te houden gebruik ik hierbij onderstaand model. Als vervolghoofdstuk zal een uitgewekt actieplan zijn opgenomen met acties en planning.
38
→
Het richten staat voor het in kaart brengen van het eindresultaat. De diagnose zoals gemaakt in hoofdstuk 5. Het inrichten gaat over hoe daar te komen. Dit is fase 1 zoals beschreven in het laatste deel van hoofdstuk 6.3 de veranderstrategie. Het verrichten heeft betrekking op fase 2. De daadwerkelijke realisatie. Berichten staat voor het continu communiceren over het veranderproject met de juiste mensen op het juiste moment.
→ → →
7.2
Richten
De conclusie (hoofdstuk 5.7) voortkomend uit hoofdstuk 3 onderzoek, hoofdstuk 4 diagnose en hoofdstuk 5 kennismanagement is de inrichting van een kenniscentrum Ouderen. Hiermee heeft het richten al vorm gekregen. Ik grijp hier terug op pag. 23 waar gesproken wordt over de balans tussen de drie aspecten moeten, kunnen en willen. -
-
-
Moeten Aangetoond is dat er veel kennis over ouderen bestaat en dat vergrijzing ook onder cliënten binnen Pameijer aan de orde is. Er is nog veel te leren en te ontwikkelen van en met de reguliere ouderenzorg en belangenorganisaties voor Ouderen. Ook bestaat de noodzaak om kennis te borgen en delen mede in verband met de kanteling van de organisatie van divisiestructuur naar regiostructuur. De strategische doelstelling om ondersteuning naar levensfase te bieden op een onderscheidende wijze benadrukt het belang van de oprichting van een kenniscentrum Ouderen. Ontwikkelingen binnen zowel de interne als de externe omgeving vraagt om het doorontwikkelen van kennismanagement. Ouderen, aangemerkt als een belangrijke regiooverstijgende portefeuille binnen Pameijer, verdient expliciete aandacht hierbinnen. Kunnen Binnen Pameijer is een infrastructuur voor communicatie, leren, samenwerking en informatievoorziening reeds voorhanden. Dit is van belang om een en ander mogelijk te maken. Er is en wordt geïnvesteerd in een effectieve en efficiënte ICT-infrastructuur en het huidige intranet biedt mogelijkheden. Ook is aansluiting binnen de sociale infrastructuur (regio’s, teams, interne deskundigheidsbevordering, competentiemanagement) goed mogelijk. Er zijn voldoende mogelijkheden voor het ontwikkelen van instrumenten die bijdragen en er zijn mensen die kunnen ondersteunen bij het ondersteunen van medewerkers en rondom communicatie. Faciliteiten en mogelijkheden om te faciliteren voor een kenniscentrum Ouderen zijn binnen Pameijer voorhanden. Willen Aan dit aspect wordt aandacht besteed in hoofdstuk 6.3 veranderstrategie. In dit hoofdstuk wordt o.a. de motivatie onderzocht van de betrokkenen. Zowel de belangen van directie en management als de motivatie van medewerkers vergen aandacht in de veranderaanpak. Er wordt gesteld dat er balans moet zijn tussen organisatiedoelstellingen en persoonlijke belangen van medewerkers. Onderkend wordt dat willen zeer belangrijk is. Enerzijds wordt gesproken over een zekere vrijblijvende leercultuur, anderzijds wordt het willen van de medewerkers gezien als hefboom voor het succes van het kenniscentrum. Interventies zullen steeds gericht moeten zijn op het vergroten van de motivatie en het faciliteren van medewerkers.
39
De richting: Het uiteindelijk doel is een kenniscentrum Ouderen zoals beschreven in hoofdstuk 5.7 conclusie en zoals verbeeldt in de afbeelding hieronder: (zie ook pag. 24)
In ieder geval zal dit de richting of het voorstel zijn, waarbij het mogelijk is en moet zijn dat het nog aangepast en/of aangevuld wordt nadat het kennisplatform bijeen geweest is. Aan het eind van deze fase zal het zo moeten zijn dat directie en managers met de portefeuille Ouderen ja hebben gezegd tegen het plan. Hierbij wordt de veranderstrategie ingezet zoals verwoord in hoofdstuk 6.4 fase 1. Er zullen gesprekken gevoerd worden met directie en managers en vervolgens zal er een bijeenkomst georganiseerd worden met directie en managers, manager expertisecentrum en manager deskundigheidsbevordering. Doel is om draagvlak te ontwikkelen door belangen af te stemmen en gemeenschappelijke doelen en resultaten te benoemen en bij elkaar te brengen. Berichten: In dit stadium (het richten) wordt er gecommuniceerd met directie en collega regiomanagers met portefeuille Ouderen. Het gaat hierbij om het verkrijgen van legitimatie en draagvlak voor het plan. Plan zal wellicht ook ter goedkeuring aan bestuur en medezeggenschap moeten worden voorgelegd. Er volgt daarop communicatie met de afdeling deskundigheidsbevordering als eigenaar van het huidige kenniscentrum, met het expertisecentrum waarbinnen zich o.a. specialistische kennis over Ouderen bevindt en met de manager van de afdeling automatisering die een rol zal krijgen in de met betrekking tot de ICT. Tevens zal de afdeling communicatie betrokken worden. 7.3
Inrichten
De fase van inrichten staat in het teken van het samenstellen van het kennisplatform en het maken van een plan van aanpak. Hierbij wordt de gele en blauwe veranderstrategie gebruikt. -Geel voor het samenstellen van het platform en om vervolgens consensus te bereiken over waar het kenniscentrum in basis uit zal bestaan. -Blauw om doelen en beoogde resultaten zo helder mogelijk te beschrijven en vast te stellen. -Om gebruik te maken van de hefboom zoals beschreven in hoofdstuk 6.4 De hefboom zal bij de samenstelling van het kennisplatform een beroep gedaan worden op de deelname van medewerkers vanuit het primair proces. - De samenstelling van het platform zal de eerste stap zijn en het platform zal bestaan uit: 1 Projectleider, 1 regiomanager met portefeuille Ouderen, 1 afgevaardigde vanuit de afdeling deskundigheidsbevordering, 1 gedragsdeskundige vanuit het expertisecentrum (specialisatie Ouderen), 1 afgevaardigde van de afdeling automatisering, 1 communicatiemedewerker, 1 beleidsmedewerker met aandachtsgebied kennismanagement en 3 medewerkers per regio die ondersteuning bieden aan oudere of ouder wordende cliënten. Voor draagvlak zal het beoogde kennisplatform eerst aan de hand van hoofdstuk 1 t/m 5 van deze scriptie gedeelde standpunten innemen over de inrichting van het kenniscentrum Ouderen. Hierbij ruimte biedend aan ideeën en mogelijke aanvullingen met als doel commitment van alle deelnemers aan een duidelijke omschreven doelstellingen. 40
De volgende stap zal in het teken staan van een plan van aanpak met werkafspraken, planning en taakverdeling door een deel van het platform. (werkgroep 1) Een gedeelte hiervan zal bestaan uit het inrichten van de website of weblog en het maken van een grove planning. Dit kan overigens niet al te ‘blauw’ zijn omdat de hefboom anders niet gebruikt kan worden. De medewerkers vanuit het primair proces zullen gevraagd worden om informatie te halen op de werkvloer over aanwezige kennis, behoefte aan kennis en over welke thema’s er aan de orde zijn. Hierop zal het kenniscentrum inspelen en zo meer en meer de medewerkers in de teams te betrekken. Het doel hiervan is dat medewerkers onderling elkaar enthousiasmeren over het bestaan van het kenniscentrum zonder dat het ‘van bovenaf’ verteld wordt. Het ultieme streven is dat de medewerkers zelf eigenaar zijn van het kenniscentrum en hiermee bereidheid en motivatie bij elkaar stimuleren. De medewerkers in het kennisplatform kunnen daarbij worden gezien als ambassadeurs en aanjagers in de regio’s. Het plan van aanpak zal bestaan uit een eerste uitwerking van de gewenste en mogelijke activiteiten van het kenniscentrum met ruimte latend voor initiatieven vanuit het werkveld. -
Er zal in het plan van aanpak tevens aangegeven worden hoe verbinding kan worden gelegd met competentiemanagement. (werkgroep 2) De vraag hoe leren met gebruikmaking van het kenniscentrum een plek zou kunnen krijgen in de gesprekcyclus moet beantwoord worden. Dit zal zich beperken tot het informeren van leidinggevenden. Zij moeten open staan voor het faciliteren van leervragen van medewerkers ten behoeve van hun persoonlijke ontwikkeling door gebruik te maken van en bij te dragen aan het kenniscentrum. Ook zal er aandacht zijn voor het faciliteren en ondersteunen van kenniskringen door deskundigheidsbevordering, waarbij ook hier de vraag vanuit medewerkers leidend moet zijn. -
Binnen het plan van aanpak zal tevens een communicatieplan opgesteld worden. (werkgroep 3) Het communicatieplan zal omvatten met wie, door wie, op welk moment en op welke wijze er gecommuniceerd dient te worden. Ook hier in zal de hefboom gedachte meespelen dus moet er vooral gecommuniceerd worden door medewerkers uit het primair proces. -
In het plan zal ten slotte ook opgenomen worden wanneer er gesproken kan worden over een succesvol kenniscentrum. (werkgroep 4) Er zal een instrument ingezet moeten worden om de ontwikkeling te monitoren en regelmatig te evalueren. Zodoende is geborgd om daar waar nodig bij te sturen. -
Berichten: In deze fase zal gecommuniceerd worden naar en met alle teams die ondersteuning bieden aan oudere of ouder wordende cliënten. Daarnaast worden ook leidinggevenden geïnformeerd en er wordt binnen deskundigheidbevordering en het expertisecentrum over gecommuniceerd. 7.4
Verrichten
- In deze fase wordt gestart met de daadwerkelijke activiteiten. De website of weblog wordt ingericht en gelanceerd. Het forum wordt in gebruik genomen en de eerste kenniskaarten worden geplaatst door medewerkers en/of teams. Er worden afspraken gemaakt over de eerste kenniskring die dit jaar nog van start gaat en het externe netwerk wordt beschreven en geïnformeerd. Er worden contacten gelegd met belangenorganisaties voor ouderen en de voorbereidingen voor het eerste Lekker Oud Worden congres worden in gang gezet. Wellicht worden de eerste gerichte vragen voor een cursus of scholing van medewerkers of van cliënten gesteld aan deskundigheidsbevordering of aan het expertisecentrum. Kennis wordt verzameld, gebundeld en toegankelijk gemaakt voor medewerkers en aangevuld door medewerkers. De eerste ‘best practises’ verschijnen op de website! 41
Naast allerlei activiteiten worden de effecten gemeten en wordt de ontwikkeling van het kenniscentrum gevolgd en waar nodig worden er interventies gepleegd. Er zal regelmatig worden geëvalueerd en met regelmaat zal er verslag gedaan worden van activiteiten, effecten, mate van gebruik enz. om het succes te meten en bij te sturen indien noodzakelijk. -
Berichten: In deze fase is de gehele organisatie geïnformeerd. Er zullen regelmatig berichten verschijnen in de reguliere informatieorganen zoals intranet en nieuwsbrieven. 7.5
Randvoorwaarden en risico’s
Om de implementatie tot een succes te maken zijn een aantal voorwaarden noodzakelijk. De fasen richten en inrichten vraagt tijdsinvestering van alle betrokkenen van het kennisplatform. Er moet niet alleen draagvlak en enthousiasme gecreëerd worden voor het kenniscentrum maar tevens voor de veranderaanpak die voorgesteld wordt. Binnen het primair proces zullen medewerkers vervolgens tijd moeten krijgen om bijdrage te leveren. Het project zal niet geheel budgetneutraal zijn, vooral in verband met te verwachten kosten in de ICT-omgeving. Er is dus een budget noodzakelijk dat berekend moet worden. Er is tevens een aantal risico’s te benoemen. Er worden andere prioriteiten gesteld door de vele veranderingen die momenteel plaats vinden. Als gevolg van de regio-indeling ontstaan schotten tussen de regio’s waardoor het kenniscentrum niet regio-overstijgend kan werken. In mijn ogen is het grootste risico dat er bij de start van het project veel enthousiasme zal zijn maar dat dit na verloop van tijd afzwakt. Ik werk dit uit met behulp van het zogenaamde “Joepie model” Het Joepie model laat een proces zien waarbij er veel enthousiasme is bij aanvang omdat niet te overzien is hoeveel energie en werk een en ander zal vragen na verloop van tijd. Ik ga ervan uit dat het proces van het inrichten en doorontwikkelen van het kenniscentrum Ouderen hierin herkenbaar zal zijn omdat het een project is wat in principe niet eindigt maar doorloopt en geborgd moet worden en waarbij niet te geheel overzien wat het zal vragen van mensen. pessimisme “JOEPIE MODEL”
Hoopvol realisme
Geïnformeerd pessimisme Geïnformeerd optimisme Ongeïnformeerd optimisme
Optimisme
Tijd 42
Dit model laat een proces in tijd zien waarbij er bij aanvang veel optimisme is en waarbij men nog niet geheel geïnformeerd is of kan zijn (ongeïnformeerd optimisme). Gedurende het proces zal men meer geïnformeerd zijn en dan overzien wat er allemaal bij komt kijken (geïnformeerd pessimisme). Op dat moment ontstaat er enig pessimisme en er bestaat risico dat mensen afhaken. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen privaat afhaken en publiek afhaken. Publiek afhaken staat voor daadwerkelijk ‘en public’ afscheid nemen en het project verlaten. Privaat afhaken staat voor innerlijk afscheid nemen. Uiteraard is dit innerlijk afscheid nemen lastiger te herkennen. Het kan gezien worden als een vorm van weerstand. Het commitment vermindert en prioriteiten worden verlegd. De volgende fase (hoopvol realisme) is de fase waarin er toch weer energie ontstaat en men er weer zin in krijgt omdat men kan overzien wat er gevraagd wordt. Men is volledig geïnformeerd en er ontstaat nieuw optimisme. Interventies in de verschillende fasen zijn: 1. ongeïnformeerd optimisme Erkennen dat er veel energie is en dit waarderen. Tevens benoemen dat het ook moeilijker zal worden. 2. geïnformeerd pessimisme Ook erkennen als de energie afgenomen is en legitimeren dat er weerstand zal komen na verloop van tijd. 3. hoopvol realisme Bemoedigen en belonen van getoonde inzet en doorzettingsvermogen. 4. geïnformeerd optimisme Vieren van successen! Dit model (Joepie) met deze te verwachten fasen biedt handvaten om het proces te volgen en in te spelen op de verschillende fasen in het proces. Het kan meegenomen worden naar het opstellen van het communicatieplan om de communicatie af te stemmen op de fasen.
7.6
Planning
De planning vanuit de opleiding was erop gericht dat gedurende het schrijven van de scriptie een start gemaakt zou worden met de implementatie van het veranderproject. Op het moment van het inleveren van de scriptie, eind februari, is de implementatie echter nog niet gerealiseerd. De reorganisatie binnen Pameijer (Pameijer gaat verder) stond het niet toe om begin 2008 te starten. Niet alleen werden met ingang van 1 januari jl. de regio´s gevormd, ook de facilitaire diensten en de staf´s werden nieuw gepositioneerd en soms ook nieuw bemand. Er worden op dit moment regiobeleidsplannen gemaakt en een en ander zal zich opnieuw met elkaar moeten gaan verhouden. Er is onder andere een nieuw beleidsbureau geïnstalleerd en de afdeling deskundigheidsbevordering heeft ook een doorstart gemaakt met nieuw beleid en een nieuwe positie. Een nieuw functiegebouw, invoering van zelfsturing en het komen van vijf naar vier besturingslagen vraagt veel van de organisatie en daarmee heeft de oprichting van een kenniscentrum geen prioriteit gehad. Ik wil dit voorjaar starten met het proces om te gaan komen tot implementatie. Hopelijk zal ik tijdens het eindgesprek van mijn opleiding in april kunne berichten over de eerste schreden. De planning is verder terug te zien in het actieplan op de volgende pagina. -
43
7.7
Actieplan
ACTIE
Wie
Resultaat
Projectleider
Wanneer Maart 2008
Gesprek plannen, organiseren met directie (Sponsor) Bijeenkomst plannen, organiseren met directie en regiomanagers met portefeuille Ouderen (Agents) Bijeenkomst plannen en organiseren met sponsor, agents en managers deskundigheidsbevorderi ng, expertisecentrum en automatisering. Samenstellen van kennisplatform
Projectleider
Maart 2008
Draagvlak is gecreëerd door consensus en belangenafweging
Projectleider
April 2008
Draagvlak bij de managers van de betrokken afdelingen is gecreëerd.
Projectleider
April 2008
Plannen en organiseren van eerste platformbijeenkomst
Projectleider
April 2008
Plannen en organiseren tweede platformbijeenkomst
Projectleider
Mei 2008
Plannen en organiseren derde platformbijeenkomst Plannen en organiseren startbijeenkomst kenniscentrum Ouderen
Projectleider
Juni 2008
Kennisplatform is samengesteld met alle gewenste betrokkenen Draagvlak is gecreëerd over de inrichting van het kenniscentrum en de deelnemers hebben zich gecommitteerd De werkgroepen zijn geformeerd en kunnen aan de slag: zie 7.3 inrichten -werkplan (1) -leren (2) -communicatie (3) -monitor (4) Er is afstemming tussen de diverse werkgroepen
Projectleider
Juli 2008
Website is gelanceerd en eerste kenniskring gaat van start
Plannen en organiseren eerste evaluatie
Projectleider
Sept 2008
Borgen van kenniscentrum binnen afdeling deskundigheidsbevordering
Projectleider en manager Desk.bev.
Nov 2008
Er is in kaart gebracht waar het succes van het kenniscentrum uit bestaat Het kenniscentrum Ouderen kent zijn borging binnen de afdeling deskundigheidsbevordering
Opdracht is verworven, er is legitimatie
In iedere werkgroep participeren medewerkers uit het primair proces
44
Hoofdstuk 8 8.1
DE VERANDERAAR
Kleur bekennen
Mijn kleurprofiel als resultaat van een test die via internet aangeboden wordt door Twynstra Gudde (adviseurs en managers) laat zien dat witdrukdenken dominant is bij mij met daarbij veel van rood en groen. Op geel scoor ik laag en blauw doet wel enigszins mee. Ik herken mij hierin met name als het gaat om mijn manier van denken. Doen of acteren hangt nauw samen met de context waarin geacteerd wordt. Soms is geel- of blauwdrukdenken zeer nuttig of zelfs noodzakelijk. De uitslag van deze test komt zo goed als overeen met de resultaten van de kleurtesten achter in het boek Leren Veranderen van de Caluwé en Vermaak. -
Voor het veranderproject zou het betekenen dat ik in de eerste fase mij erg bewust moet zijn van het denken in belangen, consensus en macht (geeldruk). Dit denken bezit ik niet van nature en daarom zou het kunnen zijn dat ik naïef overkom of teveel in details treedt. Ik zal ook duidelijk moeten zijn in het inzichtelijk maken van te verwachten resultaten en hoe daartoe te komen. In het vervolg van het traject komt rood en groen mij goed van pas. Met name rooddrukdenken past mij over het algemeen als ik deel uitmaak van een team. Toch hou ik ook van concrete doelen en strakke planning (blauw) wat in mijn ogen ook binnen kennismanagement met regelmaat aan de orde moet zijn. Gaandeweg het schrijven van deze scriptie kwam ik er achter dat het onderwerp kennismanagement in feite alle kleuren in zich heeft. Geel als het gaat om legitimatie, blauw voor duidelijke planvorming en organisatie, rood voor motiveren en inspireren van medewerkers en groen voor leren met en van elkaar. Een witte benadering hier en daar is zinvol in mijn ogen om ook ruimte te laten voor onvoorspelbaarheid en spontane, creatieve ideeën. Een kenniscentrum zie ik als een levend, dynamisch organisme dat een eigen weg gaat omdat verschillende mensen vanuit verschillende motieven een bijdrage leveren. Dit de ruimte geven vind ik van wezenlijk belang. Tijdens een college binnen de opleiding kreeg ik een zelfevaluatie test aangeboden met als doel om te onderzoeken welke dominante werkstijl ik heb. Er worden drie stijlen gedefinieerd: 1 Powerworker, 2 Networker, 3 Valueworker. Deze benamingen spreken voor zich. Mijn score, na het beantwoorden van 21 vragen was 6 – 9 – 6. Ook hier, net als bij de kleurentest, niet één bepaalde dominante stijl, maar enigszins verdeeld. Deze uitslag zou mij maken tot een zgn. Metaworker, dat wil zeggen iemand die meerdere stijlen kan hanteren. In de steeds complexere samenleving en binnen steeds complexer wordende organisaties wordt steeds meer een appèl gedaan op kunnen schakelen tussen de ene stijl en de andere. -
45
8.2
Conclusie
Het beoogde verandertraject, de oprichting van een kenniscentrum Ouderen, vraagt een veelzijdige of veelkleurige veranderstrategie in de verschillende fasen van het traject. Tevens zal het verschillende werkstijlen vragen want het is complex en veelomvattend. Het speelt zich ogenschijnlijk alleen af binnen ‘Ouderen’ maar veel organisatieonderdelen zijn erbij betrokken en ‘Ouderen’ bevindt zich breed in de organisatie. Daarnaast kan het in mijn ogen voorbeeld zijn voor kenniscentra op de andere ‘producten’ zoals wonen, werken/dagbesteding en kinderen en jongeren. Een goed functionerend kenniscentrum kan een belangrijke bijdrage leveren aan een cultuuromslag met betrekking tot leren. Hierbij raakt het in mijn ogen een andere verandering die plaats vindt binnen de organisatie; invoering van zelfsturende teams. Als een team resultaten nastreven vanuit een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid vraagt initiatief en openstaan voor elkaars en andermans kennis en expertise. Daar zelf naar op zoek gaan en opgedane kennis vervolgens delen en toegankelijk maken voor anderen past geheel binnen mijn beeld van een kenniscentrum. Het belang van kennis opdoen en kennis gebruiken is algemeen onderkend. Deze kennis borgen, toegankelijk maken en doorontwikkelen is daarnaast uiteraard ook van belang. Cultuur volgt structuur; kennismanagement kan gezien worden als het nastreven van een structuur waarin optimaal gebruik gemaakt kan worden van aanwezige kennis en waarbij optimaal omstandigheden gecreëerd worden om kennis te ontwikkelen en een leercultuur te bewerkstellingen. Uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten doen en dus zijn de medewerkers de meest cruciale succesfactor. Eerder beschreef ik deze medewerkers als de hefboom om van het kenniscentrum een succes te maken. Als hefboom voor een (leer)cultuurverandering is wellicht het kenniscentrum Ouderen geschikt. Met de kennis die ik heb opgedaan tijdens de opleiding en gedurende het schrijven van deze scriptie acht ik mezelf niet alleen in staat om dit project te leiden maar kijk ik er tevens naar uit om dit te gaan doen. Hier zou er wat mij betreft balans zijn tussen klantbelang, organisatiebelang en medewerkerbelang.
‘Ik hoor en vergeet. Ik zie en herinner. Ik doe en begrijp.’(Confucius) 46
BRONNEN
Boeken
Henry Mintzberg
Marjan Bleeksma
Dr. Hans Becker
Mathieu Weggeman
De Baak
Jeannet Kant en Cees Sprenger Léon de Caluwé en Hans Vermaak
Mintzberg over Management (1991) Begeleiding van oudere cliënten met een verstandelijke handicap (2001) Levenskunst op leeftijd (2003) Kennismanagement: de praktijk (2000) Managementwijzer Kennismanagement (1999) Faciliteren van kenniskringen (2004) Leren veranderen (2006) een handboek voor de veranderaar
Business Contact ISBN 90 254 0495 2 H.Nelissen, Baarn ISBN 90 244 1464 4 Eburon ISBN 90 5166 998 4 Scriptum, Schiedam ISBN 90 5594 180 8 De Baak, Noordwijk ISBN 90 7631 915 4 Nelissen, Soest ISBN 90 244 1670 1 Kluwer, Deventer ISBN 90 13 01654 5
Artikelen / publicaties
Pameijer gaat verder beslisdocument De Kunst van Ouder Worden beleidsplan divisie Ouderen Kenniszebrapad samenwerkingsproject Ouderen met een verstandelijke beperking verhuizen van een GVT naar een ouderen voorziening Wonen, zorg en welzijn van ouderen met een verstandelijke beperking Thema Commissie Ouderenbeleid “Lang zullen we leven” Ouderen met een verstandelijke handicap Verkenning van trends, knelpunten en mogelijkheden Ouderdomsplanning voor mensen met een verstandelijke beperking Preparing Adults with Intellectual Disabilities For Later Life: Optimazing Choice-Making Het intranet als (kennis)werkplek Onderzoek tevredenheid intranet Van … Naar … ?! Kennis managen in organisaties voor zorg- en dienstverlening aan mensen met een beperking Kenmerken van succesvolle kenniscentra onderzoek naar kenniscentra Durf kleur te bekennen in kennismanagement kennismanagement, artikelen
PAMEIJER december 2006 Aalco van Klaveren / Ruut Koogje mei 2007 Zorgcompas-Pameijer Ruut Koogje mei 2003 Janiëlle Ras en Quirine Reijers, Ede juli 2007 Regio Commissie Gezondheidzorg Zuid-Holland Noord (2004) Tweede kamer 2005/2006 29549 nrs. 4-5 Willy Calis en Jeroen Zomerplaag NIZW Utrecht (1998) Maria van Laake, Maastricht Gerŏn, september 2004 Maria van Laake, Maastricht maart 2005 DNV-CIBIT nieuws november 2007 Marius Hakkesteegt december 2005 LKNG/VGN/NGBZ Utrecht 2007 ISBN 978 90 7729 211 2 DNV-CIBIT oktober 2007 Janine Swaak en Carla Verwijs juni 2005 47
Internet
http://www.rivm.nl/vtv/object_document/o2309n18838.html
http://www.geron.nu/
http://www.cosbo-amsterdam.nl/
http://www.vilans.nl/
http://www.pluspuntrotterdam.nl/
http://www.lkng.nl/
http://www.thesis.nl/
http://www.leren.nl/
http://www.dnv.nl/
http://www.ngbz.nl/
http://www.menscentraal.nl/
http://www.veranderkunde.nl/
http://www.twynstragudde.nl/
http://www.pameijer.nl/
48
BEGRIPPEN / AFKORTINGEN
- VO MOB
Voortgezette Opleiding; Management, Organisatie en Beleid
-VG
Verstandelijk Gehandicapten
-SP
Sociale Psychiatrie
-GZ
Gehandicapten Zorg
-GGZ
Geestelijke Gezondheid Zorg
-RCG
Regionale Commissie Gezondheidszorg
-AWBZ
Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten
-WMO
Wet Maatschappelijke Ondersteuning
-NIZW
Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn
-AOW
Algemene Ouderdomswet
BIJLAGEN
1. WMO / AWBZ 2007 2. Swotanalyse 3. Intranet Pameijer 4. Kennismanagement Navigator 5. Resultaat kleurentest
49
BIJLAGE 1:
WMO / AWBZ 2007
WMO / AWBZ 2007 Op 1 januari 2007 is de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) in werking getreden. Enkele wetten zijn in de WMO opgegaan: de Welzijnswet, de Wet voorzieningen gehandicapten (Wvg), de huishoudelijke verzorging uit de Algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ) en delen uit de Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGz). Tegelijk met de invoering van de WMO verandert ook de AWBZ.
Overzicht veranderingen in de AWBZ In de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten heeft de overheid de laatste jaren een aantal veranderingen doorgevoerd om de marktwerking te bevorderen. Hieronder volgt een overzicht. Persoonsgebonden budget In 1995 werd het persoonsgebonden budget ingevoerd. Dit zogenoemde PGB is in 2003 herzien. Cliënten waren met de invoering van het PGB niet langer afhankelijk van de zorginkoop door het zorgkantoor. Dit kantoor is verantwoordelijk voor de inkoop van zorg voor cliënten die dit niet zelf willen regelen en controleert bovendien of de afgesproken zorg ook daadwerkelijk is geleverd. Cliënten kunnen met het PGB zelf zorg inkopen. Hierbij is de cliënt niet gebonden aan de zorgaanbieders die toegelaten zijn/gecontracteerd zijn door het zorgkantoor. Gevolg daarvan was dat een cliënt die bepaalde zorg wil consumeren die niet door gecontracteerde AWBZzorgaanbieders wordt geleverd, voortaan toch de gevraagde zorg kan krijgen. Bovendien heeft de invoering van het PGB het voor AWBZ-zorgaanbieders makkelijk(er) gemaakt om de markt te betreden, omdat zij nu niet meer afhankelijk zijn van een contract met het zorgkantoor. Ontschotting Een tweede stap naar meer marktwerking was de ‘ontschotting’ van de AWBZ in april 2003. Voorheen werden cliënten toegewezen aan een type zorginstelling (geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg, verpleeghuiszorg, verzorgingshuiszorg of thuiszorg) op basis van hun behoefte aan hulp. Nu bepaalt de zorgvraag van de cliënt op welk zorgproduct hij precies recht heeft. Hiervoor is een zevental ‘functies’ gedefinieerd, waarbinnen de zorgvraag van de cliënt kan vallen. Afhankelijk van de functie waarbinnen de zorgvraag valt, kiest de cliënt vervolgens zelf een AWBZ-zorgaanbieder die aan zijn wensen voldoet. Een voorbeeld: iemand die thuiszorg nodig heeft is niet langer beperkt tot thuiszorgorganisaties. Hij kan kiezen voor het inschakelen van een verpleeg- of verzorgingshuis of een gehandicapteninstelling die deze vorm van zorg biedt. Dit verschijnsel heet ontschotting. Voordeel van ontschotting is dat de AWBZ-zorgaanbieder ervoor kan kiezen om zijn doelgroep te vergroten en meerdere vormen van zorg kan leveren.
Opheffing contracteerplicht In 2004 is de contracteerplicht afgeschaft. Het zorgkantoor hoeft niet langer contracten af te sluiten met alle AWBZ-zorgaanbieders in ‘haar regio’. Wanneer een AWBZ-zorgaanbieder onvoldoende presteert, kan het zorgkantoor een contract weigeren. Dit geeft de AWBZ-zorgaanbieder een prikkel om goede zorg te (blijven) leveren tegen een scherpe prijs. Het opheffen van de contracteerplicht betekent voor het zorgkantoor dat ze bij goede aanbieders meer zorg in kan gaan kopen en bij slechtere aanbieders minder. 50
Functiegerichte bekostiging Met de invoering van de ‘functies’ in de AWBZ (de eerdergenoemde ontschotting), moest ook de bekostiging worden aangepast. Waar de beloning die de zorgaanbieder ontvangt vroeger afhing van het soort cliënt en de deskundigheid van het ingezette personeel, hangt de beloning nu af van de soort geleverde zorg. Er is dus een koppeling gemaakt tussen de geleverde functie en de beloning (het tarief) die de instelling daarvoor ontvangt. Vandaar de term ‘functiegerichte’ bekostiging. Per functie geldt er in principe een basistarief, dat voor de meeste cliënten toereikend is. Sommige cliënten hebben echter zwaardere zorg nodig dan anderen. Om er voor te zorgen dat ook deze cliënten de benodigde zorg krijgen – en de zorgaanbieders niet massaal cliënten met een zware zorgvraag (ofwel dure cliënten) gaan weigeren – zijn er naast het basistarief nog enkele moduleopslagen mogelijk. Het gaat hier bijvoorbeeld om het hebben van een beschikbaarheidfunctie (personeel) en voor extra zware zorgvraag. Zorgaanbieders kunnen overleggen met het zorgkantoor over (de toekenning van) deze moduleopslagen.
51
BIJLAGE 2:
SWOT-analyse
Kansen en Bedreigingen Kansen 1 Uitbereiden 2 Onderscheidend zijn 3 Samenwerken met lokale/maatschappelijke partners o.a. wooncorporaties 4 Interculturalisatie/nieuwe doelgroepen m.n. jonge allochtonen 5 Ontwikkelingen domotica en E-health benutten Bedreigingen 1 Toenemende concurrentie 2 Bureaucratisering 3 Krapte op de arbeidsmarkt 4 Hoge huidige kostprijs 5 Toenemende macht verzekeraars en (deel)gemeenten
Sterkte en Zwakten Sterkten 1 Breed gedifferentieerd dienstenpakket 2 Sterke, breed gedragen visie en missie 3 Goede doorontwikkelde planning en controlcycles 4 Betrokken, gemotiveerde medewerkers met veel affiniteit 5 Procedures en protocollen op orde Zwakten 1 Zwakke samenhang en afstemming in diensten en producten 2 Zwakke aanspreekcultuur 3 Relatief grote overhead en veel managementlagen 4 Matig vermogen tot implementatie 5 Weinig loopbaanperspectief in primair proces
52
BIJLAGE 3:
INTRANET
Welkom op het intranet van Pameijer op
vrijdag 28 december 2007 !
Actueel nieuws in het kort....
Partners & inclusie (Nieuws Pameijer) Centraal in deze Partners staat het onderwerp „inclusie‟. "...In plaats van zoeken naar verschillen staat maatschappelijke integratie voorop. Het gaat om de vormgeving van burgerschap waarbij erkenning, wederkerigheid, deelname en het slechten van barrières in het economische leven sleutelwoorden zijn..."
>> Lees verder Psy Nieuwsbrief December (Nieuws Pameijer) Nieuwsbrief PSY 12 december 2007. Fuserende zorginstellingen eerder getoetst . Verpleegkundigen ggz ontevreden over salaris . Ggz-instellingen gaan onzorgvuldig om met persoonsgegevens . Ben je eenzaam? Zoek een buddy .
>> Lees verder Nieuwsbrief november 2007 (Nieuws Pameijer) In dit nummer: Onderwerpen bestuurs- en heidagen. Centrale Verwantenraad benadrukt belang goede communicatie. Financiële Ondersteuning & Begeleiding 01-01-2008 van start. Akkoord CAO GZ bereikt. Steekproeven Arbeidsinspectie.
>> Lees verder Weblog 'kwaliteit van bestaan op intranet'. (Nieuws Facilitaire diensten) Weblog voor en door medewerkers van Pameijer over 'kwaliteit van bestaan'. Klaar voor gebruik. Blog mee !
>> Lees verder Nieuw op intranet ! (Nieuws Pameijer) Divisieoverleg Wonen GZ · Rapportage bedrijfs maatsch. werk · Verslagen project 'Pameijer breidt uit' · Verslagen MT · Ziekteverlof- en reintegratiebeleid · Kandidaten Ondernemingsraad · Betaaldata salaris 2008 · Samenvatting bijeenkomst clientenraad GZ · Verslagen project Pameijer breidt uit · Rapportage Competentiemanagement. · Sociaal Plan ·
>> Lees verder Nieuwjaarsreceptie 10 januari 2008 (Nieuws Pameijer)
53
Nieuwjaarsreceptie ; donderdag 10 januari 2008! Engels, zaal Royal Residence, inloop 15:30 - 16:00 uur.
>> Lees verder Nieuwe Ondernemingsraad! (Nieuws Pameijer) Nieuwe Ondernemingsraad Uitslag verkiezingen ondernemingsraad
>> Lees verder Juffrouw Janssen opent haar deuren. (Nieuws Divisies) Atelier Juffrouw Janssen heeft op 23 november haar deuren geopend.
>> Lees verder Netwerk Effect bijeenkomst ! (Nieuws Pameijer) Op dinsdag 18 december is er de netwerkbijeenkomst voor Dagbesteding en Werk. Netwerken is belangrijk! Dus kom !!
>> Lees verder Onderhandelaarsakkoord CAO Gehandicaptenzorg (Nieuws Pameijer) Na lang onderhandelen is er een akkoord bereikt over een nieuwe CAO Gehandicaptenzorg.
>> Lees verder Bloedbruiloft; nieuw theaterstuk van Theater Maatwerk. (Nieuws Divisies) Bloedbruiloft is de titel van het nieuwe theaterstuk van Theater Maatwerk.
>> Lees verder Nieuwsflits Trimbos Instituut (Nieuws Pameijer) Nieuwsflits Trimbos Instituut met o.a. - zorg voor ADHD. - Roker die ooit depressief was heeft moeite met stoppen. - Jongeren voor strenge regels alcoholgebruik.
54
>> Lees verder Herenplaats met Who Am I #3 (Nieuws Pameijer) Who Am I #3 toont werken van studenten en docenten van de China Academy of Art in Hangzhou, de Willem de Kooning Academie en Atelier Herenplaats in Rotterdam..
>> Lees verder Kennisportal professionele gehandicaptenzorg (Nieuws Pameijer) De VGN Kennisportal is een website die fungeert als toegangspoort tot kennis in relatie tot professionele gehandicaptenzorg. De doelstelling van de kennisportal gehandicaptenzorg is het stimuleren van kennisdeling tussen medewerkers, lidinstellingen en de externe omgeving.
>> Lees verder Halen, Brengen en Vermengen site ! (Nieuws Pameijer)
De website van het Equal project “Halen, Brengen en Vermengen” is totaal ververst! Aangevuld met nieuwe informatie en artikelen. Deze site is interessant als je geïnteresseerd bent in het aan het werk helpen van mensen met een verstandelijke beperking.
>> Lees verder Pameijer HKZ gecertificeerd! (Nieuws Pameijer) Het aditteam heeft advies uitgebracht aan TNO die formeel het certificaat uitdeelt. Wij hebben echt een ruime positieve beoordeling!
>> Lees verder Nieuw formulier kostenplaats (Nieuws Facilitaire diensten) Nieuwformulier kostenplaats klaar voor gebruik.
>> Lees verder De professionele gehandicaptenzorg beter in beeld! (Nieuws Pameijer) VGN leidt project De professionele gehandicaptenzorg beter in beeld op de arbeidsmarkt!
>> Lees verder 55
Nieuwsbrief VGN (Nieuws Pameijer) Nieuwsbrief VGN oktober 2007 met o.a. Website jijendegehandicaptenzorg.nl online. Staatssecretaris pakt bureaucratie in AWBZ aan. Jubileumuitzending Knoop in je zakdoek. Scriptie over zorg verstandelijk gehandicapten met diabetes wint prijs. Twaalf zorginstellingen delen kennis en schaalvoordelen. Innovatieplatform doet oproep aan de zorg.
>> Lees verder Diploma supportopleiding. (Nieuws Facilitaire diensten) De Supportopleiding startte 3,5 jaar geleden en is ontstaan uit de samenwerking van een aantal landelijke instellingen en ROC's.
>> Lees verder Ontmoetingscentrum Prinsenhof genomineerd ! (Nieuws Pameijer) In oktober zijn tien woonzorgprojecten genomineerd voor de verkiezing van het „Meest vernieuwende woonzorgproject‟.
>> Lees verder Toegang tot ZIAG via Mijn Pagina. (Nieuws Pameijer) Het documentenbeheer van Pameijer is in ontwikkeling. Dit betekent dat allerlei documenten die nu nog op het intranet staan voor een deel in ZIAG (Zo Is Alles Geregeld) en voor een deel in PlanCareDossier of op het Intranet blijven staan.
>> Lees verder Het Dolhuys in Haarlem (Nieuws Pameijer) Het Dolhuys is het museum van de psychiatrie in Nederland. U kunt hier de grenzen tussen gek/gezond en normaal/abnormaal op een interactieve en daardoor indrukwekkende manier ervaren..
>> Lees verder Nieuws BDG Kleingeld. (Nieuws Pameijer) >> Lees verder Pameijer gaat voor goud ! (Nieuws Pameijer) PERSONEELSFEEST PAMEIJER. Nog meer foto's !! Nog nooit zoveel GOUD bijelkaar gezien !
56
>> Lees verder E-health (Nieuws Pameijer) Internetgebruik en veiligheid , computerbedreigingen en bescherming daar tegen. Verslag bijeenkomst 27 september..Welk risico wil jij lopen ..?
>> Lees verder Voedselveiligheid (Nieuws Pameijer) Vanaf één september is binnen Pameijer een nieuwe Hygiënecode voor de voedingsverzorging in woonvormen van kracht geworden. Deze code is van toepassing op het inkopen, bereiden en opslaan van voedingswaren binnen Pameijer. De code is terug te vinden via het intranet. Verder zijn op het intranet een aantal handige stukken te vinden, zoals een samenvatting van de hygiënecode, een bewaarwijzer, tips over te gebruiken maaltijdcomponenten en meer… .
>> Lees verder Nieuwsbrief GGZ (Nieuws Pameijer)
Met o.a.: Ambities GGZ Markt en mededinging - Informatiebijeenkomst aanbesteding zorginstellingen. E-mental health in opmars
>> Lees verder Verkiezingen Ondernemingsraad 2007. (Nieuws Pameijer) Verkiezingen Ondernemingsraad 15 november. Inspiratie of ideeen! Al drie kandidaten via het filmpje!
>> Lees verder Nieuwsbrief kwaliteit van bestaan nr. 5! (Nieuws Pameijer) Ondersteuningsmethode kwaliteit van bestaan, publiceerd nieuwsbrief nr.5!
>> Lees verder Forum Kenniscentrum (Nieuws Pameijer) Kom en laat je horen op het forum van Pameijer ! Er zijn weer nieuwe vragen/ meningen geplaatst: Blijdorppas Theater/tv werkzaamheden Geef ook die van jou!
>> Lees verder 57
Training en -studiedag(en)op intranet. (Nieuws Pameijer) Voor wie : (assistent) begeleiders, coördinerend begeleiders, teamleiders.
>> Lees verder Ontwikkelingen rondom MI-tool (Nieuws Facilitaire diensten) In het najaar van 2006 is er een enquête geweest bij de gebruikers van de MI-tool. De uitwerking en gevolgen hiervan staan kort benoemd in bijgaand nieuwsbericht.
>> Lees verder Hoe maak ik een goede presentatie? (Nieuws Pameijer) Tips voor het maken van een presentatie.
>> Lees verder Aanvraag communicatie middelen (Nieuws Facilitaire diensten) Aanvraag communicatiemiddelen; nieuw hoofdstuk Handboek Communicatie.
>> Lees verder Thuis-/telewerken (Nieuws Facilitaire diensten) Telewerken nu ook mogelijk bij Pameijer. Het stelt medewerkers instaat om flexibel te werken, zij zijn niet gebonden aan de (kantoor)werktijden, wat het combineren van arbeid en privé positief kan beïnvloeden.
>> Lees verder Competentie Management (Nieuws Facilitaire diensten) De praktische invoering van het competentiemanagement en de gesprekkencyclus is in veel divisies in volle gang. Vanuit het projectbureau zijn we benieuwd naar de eerste ervaringen.
>> Lees verder
58
BIJLAGE 4:
De Kennismanagement Navigator
De Kennismanagement Navigator Beschrijving De Kennismanagement Navigator is een diagnose-instrument voor het richten van kennismanagement. Het is een simpel en krachtig model waarmee snel in een aantal stappen door een organisatie en kennisdoelen heengelopen kan worden. In onze adviespraktijk zien we vaak dat plannen niet alle invalshoeken afdekken en dat daardoor manco’s in de uitvoering van kennisactieplannen ontstaan. Met dit instrument kan in korte tijd een volledig en duurzaam plan ontwikkeld worden maar ook reeds lopende initiatieven kunnen gedevalueerd, gebundeld en in lijn gebracht worden. De Navigator geeft zes verschillende aandachtsvelden welke een belangrijke voorwaarde vormen voor succes.
Doel Focus en samenhang aanbrengen in activiteiten rond kennismanagement en die activiteiten ook expliciet te verbinden aan de strategie en doelen van de organisatie.
Voor- en nadelen Voordelen • Koppelt kennismanagement-activiteiten aan organisatiedoelstellingen. • Geeft richting en samenhang aan activiteiten. • Eenduidige communicatie over het kennismanagement-plan. • Snelle manier te komen tot een plan of om bestaande plannen te revitaliseren. • Resultaten en effecten zijn volgens plan te monitoren. Nadelen • Er zit geen volgorde in de verschillende aandachtsvelden en het is dus lastig om te beslissen waar te beginnen. • Het vergt veel oefening en tijd om volgens dit model te kunnen werken.
© DNV-CIBIT 59
Werkwijze De Navigator is een model dat bestaat uit een zestal invalshoeken. Iedere invalshoek representeert een thema waarachter verschillende keuzes schuilgaan. De keuzes zijn vertaald in een lijst met vragen per thema. Door de vragen achter alle thema’s te beantwoorden ontstaat een beeld van de huidige situatie, van de gewenste en mogelijke situatie die samen de basis vormen voor een compleet en richtinggevend plan. De Navigator belicht zes thema’s die ook nog onderling samenhangen. Hieronder een beknopte beschrijving. Daarbij worden de zes thema’s afzonderlijk belicht, met de klok mee en te beginnen met producten en werkprocessen.
Producten en werkprocessen Volgens DNV-CIBIT gebruiken mensen kennis om activiteiten uit te voeren. Kennis is voor ons dus altijd gekoppeld aan activiteiten. Het gaat daarbij om de vraag: welke mensen, welke activiteiten voeren zij uit en welke kennis hebben ze daarbij nodig. Resultaatgebieden Kennis is een middel om organisatiedoelen te bereiken (en dan niet in kennistermen geformuleerd). Zonder een duidelijk organisatiedoel waar kennis aan is gekoppeld riskeert de organisatie dat kennis delen doel op zich wordt. Kennisgebieden Als duidelijk is om welke werkprocessen of producten het gaat en welke resultaten en effecten daarbij van belang zijn, dan is een logisch volgende stap om na te gaan over welke kennis en vaardigheden medewerkers beschikken en/of zouden moeten beschikken om de gewenste resultaten in de activiteiten die zij uitvoeren te kunnen boeken.
© DNV-CIBIT
60
Kennis- en leerprocessen Onder kennis- en leerprocessen verstaan wij bijvoorbeeld het ontwikkelen, delen, overdragen en borgen van kennis. Kennis- en leerprocessen zijn bedoeld om de kennis en ervaring die medewerkers nodig hebben op peil te brengen en/of te houden. Mensen Mensen spelen natuurlijk een rol in alle zes de thema’s, dus het lijkt wellicht een beetje raar om één thema speciaal te richten op mensen. Binnen dit thema gaat het vooral om het organiseren van de kennis- en leerprocessen. De vraag in dit thema is dan ook primair: welke mensen zijn betrokken bij het organiseren en uitvoeren van kennis- en leerprocessen, over welke competenties zouden ze moeten beschikken en hoe staat het daar nu mee? Zijn de mensen en hun competenties toereikend, of is aanvulling nodig? Kennisinfrastructuur Onder dit thema scharen wij alle middelen die nodig zijn (instrumenten en randvoorwaarden) om de ambities met kennismanagement mogelijk te maken. De primaire vraag bij dit thema is: ondersteunt de beschikbare kennisinfrastructuur mensen op een passende (en motiverende) manier bij bijvoorbeeld het opbouwen, benutten en uitwisselen van kennis? Aandachtspunten bij de toepassing De zes thema’s in de Navigator hebben een bepaalde volgorde. Producten en werkprocessen zijn de basis. Met die producten en werkprocessen wil een organisatie resultaten boeken. Om die resultaten te boeken moet de organisatie over kennis beschikken. Om die kennis op peil te krijgen en te houden zijn kennis- en leerprocessen nodig. Die kennis- en leerprocessen worden uitgevoerd door mensen. En die mensen worden daarbij ondersteund door elementen uit de kennisinfrastructuur. Van belang is dus dat de zes elementen niet los van elkaar, maar in samenhang worden bekeken.
© DNV-CIBIT 61
