LANDASAN TEORI Konsep Strategik (Strategic Concept)
Menurut Fisk (2006) bahwa strategi adalah cara yang dilakukan untuk meraih hasil yang diinginkan. Dalam pengertian yang dikaitkan dengan masa sekarang, konsep strategi lebih dikaitkan dengan lingkungan organisasi atau suatu perusahaan.
Seperti yang disampaikan oleh Barney (2007), bahwa
strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkatan kerja yang tinggi di market dan industri dimana perusahaan beroperasi. Kebanyakan strategi yang dijalankan perusahaan tidak cukup lagi untuk mengantisipasi pasar sekarang. Strategi-strategi itu kini kehilangan konteks dan diferensiasi, fleksibilitas dan keterkaitan. Mereka sering kehilangan kesempatan besar dan meninggalkan pilihan yang lebih sulit (padahal penting) untuk bisnisnya.
Mereka lebih senang konsensus dibandingkan kompetisi, dengan
mempertahankan posisi tetap ditempat dibandingkan bergerak maju. Strategi sendiri merupakan istilah yang sering salah dimengerti. Sebagai kata, strategi sering
dirancukan
Kenyataannya,
dengan
strategi
taktik
adalah
atau
masalah
diartikan
sebagai
pendekatan
yang
perencanaan. sustainable,
membutuhkan fleksibilitas dan dapat dievaluasi dalam suatu perubahan yang cepat, tetapi pada umumnya memiliki jangkauan sampai sedikitnya tiga tahun (Fisk, 2006). Fisk (2006) juga mengatakan bahwa (1) strategi adalah masalah arahan : mengklarifikasi visi dan tujuan, membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian dan momentum; (2) strategi adalah masalah pilihan : menentukan dimana dan bagaimana cara berkompetisi, memprioritaskan pasar, pelanggan, merk dan produk mana yang harus difokuskan; (3) strategi adalah masalah diferensiasi : menemukan sumber-sumber keunggulan bersaing (competitive advantage) yang bertahan
lama
dan
bagaimana
mengantarkannya
dengan
cara
yang
menguntungkan. Menurut Pearce dan Robinson (2003), bahwa strategi mencerminkan kepedulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi (bersaing); dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.
Suatu strategi yang efektif akan memberikan 3 (tiga) manfaat bagi perusahaan, yakni (1) sebagai sumber perolehan ekonomi, (2) menyediakan kerangka untuk alokasi sumberdaya dan (3) menuntun keputusan-keputusan perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi (Walker, 2003). Dalam menyusun suatu strategi dan pengimplementasian strategi terdapat 5 (lima) tugas manajerial yang saling terkait (Thompson & Strickland, 1999), yaitu : 1. mengembangkan visi dan misi Perusahaan. 2. menetapkan tujuan. 3. menyusun strategi untuk mencapai tujuan. 4. menerapkan strategi. 5. Mengevaluasi kinerja, melihat perkembangan terbaru dan mendesain tindakan korektif.
Menurut Ohmae (1983) dikatakan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan berkaitan dengan competitive advantage, atau yang biasa disebut sebagai keunggulan bersaing, yakni kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk dapat unggul dalam persaingan. Selain itu strategi yang dihubungkan dengan dunia bisnis lebih menitikberatkan pada pembuatan keputusan strategik yang melibatkan posisi bersaing dari suatu produk atau pangsa pasar tertentu pada suatu divisi. Jika perusahaan ingin menang atau hanya bertahan hidup dalam suatu industri, maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat menciptakan strategi bersaing (competitive strategies).
Manajemen Strategik (Strategic Management)
Proses manajemen strategik bersifat dinamis, input yang relevan serta akurat yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal diperlukan untuk perumusan strategi yang efektif dan efisien serta penarapannya. Sebaliknya, langkah strategik yang efektif dan efisien merupakan prasyarat untuk mencapai penampakan strategik dari daya saing strategik yang diharapkan serta laba di atas rata-rata (Hitt et al, 1997).
11
Beberapa pengertian mengenani manajemen strategik diantaranya adalah sebagai
seni
dan
ilmu
untuk
memformulasi,
mengimplementasi,
dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya, yang tersirat bahwa manajemen strategik berfokus pada mengintegrasikan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Scarborough dan Zimmerer (2006) mengungkapkan bahwa manajemen strategik adalah suatu proses yang melibatkan pengembangan rencana permainan untuk menuntun perusahaan seperti usahanya dalam mencapai visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan dan menjaganya agar tidak menyimpang dari jalan yang diharapkan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2003), manajemen strategik didefinisikan sebagai suatu kumpulan keputusan dan kegiatan yang dihasilkan dari formulasi dan implementasi perencanaan yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan, yang terdiri dari 9 (sembilan) tugas utama : 1. Menyusun misi perusahaan termasuk tujuan, filosopi dan sasarannya. 2. Melakukan analisis yang mencerminkan kemampuan dan kondisi internal perusahaan. 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik faktor-faktor kontekstual secara umum ataupun persaingan. 4. Menganalisa opsi-opsi perusahaan dengan cara mencocokkan sumber daya dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling cocok dengan cara mengevaluasi tip opsi dengan misi perusahaan. 6. Melakukan seleksi dari tujuan jangka panjang dan strategi besaran yang mampu mencapai opsi yang diharapkan. 7. Mengembangkan tujuan dan strategi jangka pendek
tahunan yang
sejalan dengan strategi besar dan tujuan jangka panjang yang ditetapkan. 8. Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan anggaran alokasi sumberdaya yang disesuaikan dengan kegiatan, manusia, struktur, teknologi dan penekanan pada sistem reward. 9. Mengevaluasi tingkat kesuksesan proses strategi sebagai suatu input untuk pembuatan keputusan di masa yang akan datang.
12
Dari kesembilan fungsi tersebut mengindikasikan bahwa manajemen strategik melibatkan planning, directing, organizing dan controlling (POAC) dari keputusan-keputusan dan kegiatan yang terkait dengan strategi. Dalam
proses
manajemen
strategik,
diperlukan
penetapam
misi
perusahaan yang merupakan tujuan jangka panjang dan akan menuntun strategi yang akan dipilih dan diimplementasikan oleh perusahaan melalui analisis faktorfaktor internal dan eksternal sehingga akan dicapai keunggulan bersaing perusahaan (competitive advantage) yang secara singkat dapat dideskripsikan pada Gambar 2 di bawah ini (Barney, 2007).
Analisis Analisis Eksternal Eksternal
Misi Misi
Pemilihan Pemilihan Strategi Strategi
Tujuan Tujuan
Penerapan Penerapan Strategi Strategi
Keunggulan Keunggulan Bersaing Bersaing
Analisis Analisis Internal Internal
Gambar 2. Proses Manajemen Strategik menurut Barney (2007).
Proses manajemen strategik adalah satu paket komitmen, keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya saing strategik dan menghasilkan laba di atas rata-rata, seperti yang diungkapkan oleh Hitt et al (1997), yang menggambarkan proses manajemen strategik secara lebih terinci (Gambar 3), dengan memperhatikan feed back (umpan balik) yang datang dari berbagai sumber, seperti sampai sejauh mana perusahaan telah dapat bersaing, tingkat laba yang diperoleh serta
dari pemegang saham, yang
digunakan oleh perusahaan untuk dapat secara terus menerus menyesuaikan dan menyaring input strategik serta langkah strategik.
Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Keunggulan bersaing (competitive advantage) merupakan salah satu istilah penting dalam manajemen strategik, yang dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan
13
sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya (David, 2006). Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu kondisi dimana perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan kompetitornya, sedangkan secara sederhana nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan oleh customer yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi Walker (2004) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan fokus utama dari kegiatan wirausaha yang sukses. Keunggulan
bersaing
(competitive
advantage)
terjadi
pada
saat
perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya (cost) yang lebih rendah (cost advantage) atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi (differentiation advantage), maka keunggulan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan menciptakan nilai superior (superior value) bagi customer-customer-nya dan keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri.
Menurut
Porter
(1985),
terdapat 2 (dua) tipe dasar keunggulan bersaing, yakni (1) Keunggulan biaya (cost advantage) (2) Keunggulan diferensiasi (differentiation advantage). Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keunggulan posisi (positional advantage) pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan di industri sebagai leader pada biaya dan diferensiasi. model
keunggulan
bersaing
dapat
dilihat
Gambaran mengenai pada
Gambar
3
(http:www.quickmba.co/stategy/ competitive advantage, 2008).
Sumberdaya (Keunggulan Posisi)
Kompetensi Kompetensi Yang YangJelas Jelas
KEUNGGULAN BIAYA KEUNGGULAN BIAYA ATAU ATAU KEUNGGULAN DIFERENSIASI KEUNGGULAN DIFERENSIASI
PENCIPTAAN PENCIPTAAN NILAI NILAI
Kapabilitas
Gambar 3. Salah satu Model Keunggulan Bersaing.
14
Sama halnya dengan Walker (2003) yang mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing timbul dari pengembangan dan proteksi sumberdaya (resources) dan kemampuan (capabilities), yang membaginya dalam dua elemen penting yakni (1) posisioning produk lebih efektif dibanding dengan kompetitor dan (2) mempertahankan sumberdaya di posisi pasar dari competitor, sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 4.
(Posisi Persaingan dengan Pelanggan)
(Pertahanan melawan Pesaing) Mekanisme Pesaing
Pendorong Pendorong Nilai Nilai
Sumberdaya
Pendorong Pendorong Biaya Biaya
Kontribusi Economi Superior
Pendorong Pendorong Biaya Biaya
Pendorong Pendorong Nilai Nilai
Kapabilitas
Posisi Pasar yang Berkelanjutan
Keunggulan Bersaing
Gambar 4. Membangun keunggulan bersaing
Daya saing strategik (strategic competitiveness) dapat dicapai apabila sebuah perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi penciptaan nilai (value creation strategy), yakni pada saat perusahaan menerapkan
strategi
tersebut
dan
perusahaan
pesaing
tidak
secara
berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategik tersebut, artinya perusahaan memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustained or sustainable competitive adavantage). Keunggulan bersaing yang berkesinambungan ini akan menghasilkan laba di atas rata-rata (above-average profits) bagi investor. Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur biaya dari usahanya yang lebih rendah (lower business cost structure) maupun kemampuannya untuk mendiferensiasi usaha atau produk
(differentiated business/product)
(Pearce dan Robinson, 2004).
dari para pesaingnya
Keputusan penting lainnya adalah bagaimana
luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter (1985) membentuk matrik dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan sempitnya focus untuk mengidentifikasi strategi-strategi
generik sehingga
perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan
15
bersaing.
Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus
melakukan satu atau beberapa aktivitas penciptaan nilai yang akan menciptakan nilai secara keseluruhan lebih dibandingkan dengan yang dilakukan pesaing
Output Strategis
Tindakan Strategis
Input Strategis
(http:www.quickmba.co/stategy/ competitive advantage, 2008).
Lingkungan Lingkungan Eksternal Eksternal
Strategic StrategicIntent Intent Strategic StrategicMission Mission
Lingkungan Lingkungan Internal Internal
Perumusan Perumusan Strategi Strategi
Penerapan Penerapan Strategi Strategi
Daya DayaSaing SaingStrategis Strategis Laba di Laba diatasata-Rata atasata-Rata Umpan Balik
Gambar 5. Proses Manajemen Strategik menurut Hitt et al (1997)
Keunggulan
bersaing
tidak
perusahaan sebagai kesatuan.
dapat
dipahami
dengan
melihat
pada
Namun dapat dilihat dari beberapa aktivitas
perusahaan yang berlainan seperti mendesain, memproduksi, memasarkan, menyalurkan dan mendukung produknya. Masing-masing dari aktivitas tersebut dapat memberikan kontribusi yang relatif terhadap posisi biaya dan menciptakan dasar untuk diferensiasi perusahaan.
Suatu cara sistematis untuk menilai
seluruh aktivitas tersebut serta bagaimana masing-masing aktivitas tersebut berinterkasi, maka perlu dilakukan analisa sumberdaya dari keunggulan bersaing, yang dapat dilakukan dengan cara yang mendasar yakni rantai nilai (value chain). Rantai nilai disini akan memisahkan perusahaan ke dalam akativitas-aktivitas strategik yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumberdaya diferensiasi yang ada maupun yang potensial. Perusahaan akan memperoleh keungguloan bersaing dengan menunjukkan aktivitas-aktivitas strategik yang penting dan lebih murah atau lebih baik dari para pesaing (Porter, 1985).
16
Suatu usaha yang menciptakan keunggulan bersaing baik salah satu atau keduanya dari
struktur biaya usaha atau diferensiai usaha/produk, biasanya
berdasarkan pengalaman akan mendapatkan profitabilitas di atas rata-rata pada industrinya.
Dari hasil studi terbaru ditemukan bahwa suatu usaha yang tidak
mampu membangun keunggulan bersaing memiliki kinerja yang paling buruk sedangkan usaha yang memiliki keduanya dalam membentuk keunggulan bersaing menikmati profitabilitas dengan level yang tertinggi di industrinya (Walker, 2004). Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing terdiri dari 3 (tiga) tipe, yakni : 1.
Keunggulan bersaing, terbagi menjadi : -
keunggulan bersaing temporer, yakni keunggulan bersaing yang berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek.
-
keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yakni keunggulan bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang panjang.
2.
Kesamaan bersaing, yakni tidak memiliki nilai lebih karena nilai ekonomi yang diciptakan memiliki kesamaan dengan pesaingnya.
3.
Kelemahan bersaing, terbagi menjadi : -
kelemahan bersaing temporer, yakni kelemahan bersaing yang berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek.
-
kelemahan
bersaing
yang
berkesinambungan,
yakni
kelemahan
bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang lebih panjang.
Analisis Industri (Industry Analysis)
Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat memberikan nilai tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu produk atau jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih dibandingkan dengan kompetitor. Menurut Porter (1985), penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri.
Kemampulabaan industri tidak
bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Di dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing,
17
yang dikenal dengan
Porter’s five Model of Competitions.
Lima kekuatan
persaingan yang terdiri dari (1) masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; ( c ) kekuatan tawar menawar pembeli; (4) kekuatan tawar menawar pemasok dan (5) persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 6. Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : Pendatang Pendatang Baru Baru Ancaman dari Pendarang Baru Kekuatan Relatif Dari Asosiasi, Pemerintah, dll
Stakeholder Stakeholder Lainnya Lainnya
Pesaing Pesaing Industri Industri
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli Pembeli
Penyalur Penyalur Kekuatan Tawar Menawar Penyalur
Persaingan Persaingan diantara diantara Pesaing Pesaing yangada ada yang
Ancaman dari Produk Pengganti
Pengganti Pengganti
Gambar 6. Competitive Strategy dari Porter dalam Umar (2005)
1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaanperusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.
18
Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri ditentukan oleh fungsi dari 2 (dua) faktor, yakni tergantung pada rintangan masuk (barrier to entry) dan reaksi dari para pesaing yang ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Menurut Pearce dan Robinson (2003)
terdapat 6 (enam) sumber utama
rintangan masuk, yaitu : a.
Skala ekonomis (economic scale)
b.
Diferensiasi produk (product differentiation)
c.
Kebutuhan modal (capital requirement)
d.
Biaya
tak
menguntungkan
yang
terlepas
dari
skala
(cost
disadvantages independent of size) e.
Akses terhadap saluran distribusi (Access to Distribution Channels)
f.
Kebijakan pemerintah (Government policies)
2. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products)
Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada.
Produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price), yang dapat diberikan perusahaan dalam industri.
Sejauh mana ancaman produk-produk
substitusi menjadi kendala bagi industri untuk menentukan harga tergantung pada 3 (tiga) faktor: a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia. b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan. c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Perusahaan
akan
selalu
berusaha
untuk
memaksimumkan
tingkat
pengembalian atas modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok
19
pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Dan kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut : a. Kelompok pembeli terpusat atau pembeli dalam jumlah besar relative terhadap penjualan pihak penjual. b. Produk yang
dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau
pembelian yang cukup besar dari pembeli. c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. e. Pembeli mendapatkan laba kecil. f.
Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
g. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. h. Pembeli mempunyai informasi lengkap.
4. Kekuatan Tawar menawar Pemasok (bargaining power of supplier)
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, dimana kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika : a. Kelompok pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual. b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. c. Industri tidak merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. e. Produk
kelompok
pemasok
terdiferensiasi
atau
pemasok
telah
menciptakan biaya peralihan.
20
f.
Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
5. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada (Intention of Industry Rivalry)
Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang telah mantap, adalah : a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b. Pertumbuhan industri yang lamban. c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. d. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. f.
Pesaing yang beragam.
g. Taruhan strategik yang besar. h. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Struktur industri ini nantinya akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci bagi perusahaan untuk dapat berhasil dalam suatu industri. Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key success factors (KSFs). Menentukan KSFs suatu industri merupakan prioritas utama, dimana para manajer perlu memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa saja yang kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan.
Kesalahan
dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan strategi.
21
Strategik generik (Generic Strategic)
Menurut
Porter
(1993)
strategi
generik
adalah
pendekatan
untuk
mengungguli pesaing dalam industri, dimana dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi sedangkan di industri yang lain keberhasilan dengan strategi generik mungkin diperlukan sekedar untuk mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian absolut. Terdapat tiga pendekatan strategi generik yang dapat digunakan untuk menanggulangi kelima kekuatan persaingan (five forces of competitions), yakni :
1. keunggulan biaya (cost leadership) 2. diferensiasi (differentiation) 3. fokus (focus)
1. Keunggulan Biaya (Cost Leadership)
Dalam strategi keunggulan biaya ini, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. Untuk itu perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang lebih rendah daripada biaya produksi yang dikeluarkan oleh pesaingnya.
Memiliki posisi biaya rendah
ini akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya walaupun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biaya rendah tersebut memberikan kepada perusahaan ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena perusahaan mendapatkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Selain itu akan melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakannya untuk menekan harga sampai ke tingkat harga dari pesaing yang paling efisien berikutnya. Faktor-faktor yang membawa kepada posisi biaya rendah biasanya juga menimbulkan hambatan masuk yang cukup berarti dalam bentuk skala ekonomis atau keunggulan biaya. Akhirnya posisi biaya rendah biasanya menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk pengganti relative terhadap posisi para pesaingnya dalam industri.
Jadi, posisi biaya rendah
melindungi perusahaan terhadap kelima kekuatan persaingan karena tawar
22
menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya akan gugur (Porter, 1993). Strategi keunggulan biaya biasanya merasuk ke seluruh perusahaan, seperti dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas karyawan yang terbatas, tidak menoleransi pemborosan, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, rentang penengendalian yang lebar, kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya.
Beberapa risiko dengan
diterapkannya keunggulan biaya ini adalah bahwa (1) pesaing dapat meniru strategi ini, dengan demikian akan memicu penurunan laba industri; (2) penemuan teknologi baru dalam industri dapat membuat strategi tidak efektif; (3) perhatian pembeli beralih ke fitur lainnya selain faktor harga (David, 2006). Dalam hubungannya dengan keunggulan bersaing, Barney (2007) bahwa jika strategi keunggulan biaya dapat diterapkan oleh banyak perusahaan pada industri, atau jika tidak ada perusahaan yang mengalami ketidakunggulan biaya dalam meniru strategi keunggulan biaya, maka keunggulan biaya tidak menjadikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan.
2. Diferensiasi (differentiation)
Strategi yang kedua ini adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaotu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Adapun pendekatan dari
diferensiasi ini dapat dalam bentuk : (1) citra rancangan atau merk; (2) teknologi; (3) karakteristik khusus; (4) pelayanan pelanggan; (5) jaringan penyalur dan (6) dimensi lainnya. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga (biaya). Selain itu juga diferensiasi mampu meningkatkan marjin laba yang menghindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah.
Marjin yang
lebih tinggi dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok, mengurangi kekuatan pembeli dimana pembeli tidak memiliki alternatif yang dapat dibandingkan sehingga menjadi kurang peka terhadap harga. Oleh karena itu strategi ini dapat menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya.
23
Namun demikian menurut David (2006) bahwa strategi diferensiasi belum dapat menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing. Diferensiasi yang berhasil akan menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas produk yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar atau fitur yang lebih banyak. Menurut
Barney (2007) strategi diferensiasi produk akan menambah nilai
dengan memenuhi kebutuhan perusahaan untuk membebankan harga produk dan jasa yang lebih besar dari biaya total rata-rata persusahaan. Perusahaan yang dapat menerapkan strategi ini dengan sukses mampu menurunkan berbagai ancaman dari lingkungan serta mengeksploitasi berbagai macam peluang dari lingkungan. Kemampuan strategi untuk menambah nilai terhadap perusahaan pasti dapat dikaitkan dengan keluarbiasaan dan berbiaya untuk meniru kelemahan dan kekuatan perusahaan sehingga akan menghasilkan keunggulan bersaing.
3. Fokus (focus)
Berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, strategi focus merumuskan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja.
Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan
karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen pasar tersebut. Strategi focus dapat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam.
Sedangkan risiko kegagalan strategi ini
dapat terjadi karena ada perubahan selera umum yang berlaku pada pasar secara keseluruhan.
Selain itu risiko yang lain adalah adanya kemungkinan
pesaing mampu menemukan strategi memasuki segmen pasar yang sebelumnya hanya menjadi sasaran perusahaan yang menerapkan strategi fokus ini. Strategi fokus ini dapat dibedakan menjadi dua, yakni : •
Focused on Low-cost Strategy
•
Focused on Differentiation Strategy
24
Pearce dan Robinson (2003), mengatakan bahwa strategi fokus baik itu berbasiskan keunggulan biaya (biaya murah) atau berbasiskan diferensiasi mencoba untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar yang khusus. Mungkin segemen-segmen tersebut adalah segmen yang diabaikan melalui pertimbangan marketing terhadap pasar-pasar yang mudah diakses, pelanggan yang khusus atau terhadap pelanggan-pelanggan dengan penerapan yang umum untuk produk. Gambaran pilihan strategik generik dapat dilihat pada Gambar 7.
Keunggulan Bersaing
Target Luas
Keunikan
1. Kepemimpinan Biaya
2. Diferensiasi
Target Sempit
Luasan Persaingan
Biaya Rendah
3A. Fokus pada Biaya
3B. Fokus pada Diferensiasi
Gambar 7. Pilihan Strategik Generik (Porter, 1993)
Analisis SWOT (SWOT Analysis)
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokkan dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri atas 5 (lima) teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun, yakni matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy (David, 2006). Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam penentuan strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis
25
kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi analisis peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Banyak penelitian yang menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal, sehingga kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT (Rangkuti, 2002). Menurut Umar (2005) dikatakan bahwa kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh (remote) dan lingkungan industri, sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 8. Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif.
Sehingga upaya
perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan.
Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan
ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak (David, 2006).
Lingkungan Jauh : -
-
- Hambatan masuk - Daya tawar pemasok
-
Lingkungan Internal Perusahaan : - Aspek Keuangan - Aspek SDM - Aspek Pemasaran - Aspek Operasional - Aspek Manajemen
i om on Ek l tor sia Fak r So kto - Daya tawar pembeli Fa - Ketersediaan barang substitusi
Fa Fa ktor kt or Po Te litik kn ol og i
-
Lingkungan Industri :
Persaingan dlm Industri
Gambar 8. Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal (Umar, 2005)
26
Menurut Rangkuti (2002), diagram analisis SWOT dapat digambarkan dengan diagram sebagaimana pada Gambar 9.
BerbagaiPeluang Peluang Berbagai 3. Mendukung Strategi Turnaround
1. Mendukung Strategi Agresif
KelemahanInternal Internal Kelemahan
KekuatanInternal Internal Kekuatan
4. Mendukung Strategi Defensif
2. Mendukung Strategi Diversifikasi BerbagaiAncaman Ancaman Berbagai
Gambar 9. Diagram analisa SWOT (Rangkuti, 2002)
Kuadran 1
:
Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Kuadran 2
:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi difersifikasi (produk/pasar). Kuadran 3
:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
di
lain
pihak,
ia
menghadapi
beberapa
kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan question mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan
ini
adalah
meminimalkan
masalah-masalah
internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
27
Kuadran 4
:
Kuadran
4
ini
merupakan
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan, dimana perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Analisis rantai nilai atau dikenal juga sebagai value chain analysis adalah sebuah gambaran grafis kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjukkan urutan kegiatan-kegiatan.
Jadi dengan analisis ini dapat
menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk mengidentifikasikan dan menilai sumber daya (resources) dan kemampuan (capabilities) perusahaan. Menurut David (2006), analisis rantai nilai mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan mentah, kemudian produksi barang hingga pemasaran
barang
tersebut.
Analisis
rantai
nilai
bertujuan
untuk
nmengidentifikasi di mana keunggulan biaya rendahatau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas pelayanan pelanggan. Semakin
banyak
perusahaan
menggunakan
analisis
rantai
nilai
untuk
mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif, akan memberikan nilai efisien dan efektif di sepanjang bagian dari rantai nilai terseb Untuk menganalisis aktivitas yang spesifik melalui mana perusahaan menciptakan keunggualan bersaing, sangat berguna membuat model bagi perusahaan seperti akitivitas-aktivitas penciptaan nilai.
Dimana
Porter
mengidentifikasi sebagai sekumpulan aktivitas-aktivitas umum yang saling berinterrelasi. Model yang dihasilkan tersebut dikenal juga sebagai value chain. Rantai nilai ini juga menekankan hubungan antara kegiatan-kegiatan yang berbeda dan juga karena memberikan sarana untuk mengadakan perbandingan diantara perusahaan-perusahaan, berkaitan baik dengan kegiatan masingmasing maupun dengan penyusunan kegiatan.
Gambaran mengenai analisa
rantai nilai dapat dilihat pada Gambar 10. Dengan menggunakan analisis rantai nilai merupakan cara yang tepat untuk memeriksa apa yang menjadi keunggulan bersaing suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing (Porter, 1993). Adapun definisi aktivitas utama dan aktivitas pendukung dalam analisis rantai nilai dapat dijelaskan sebagai berikut (Hitt et al, 2001) :
28
Aktivitas Utama (primary activities). ¾
Aktivitas Logistik Masuk (inbound logistisc) Aktivitas-aktivitas seperti penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan dan menyebarkan input-input ke produk.
¾
Aktivitas operasi (operations) Aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir, permesinan, pengemasan, perakitan dan pemeliharaan peralatan.
¾
Aktivitas logistik ke luar (outbound logistics) Aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan, (seperti penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan.
¾
Aktivitas pemasaran dan penjualan (marketing and sales) Aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya.
Untuk secara efektif memasarkan dan
menjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye profesional,
memilih
jaringan
distribusi
yang
tepat
dan
memilih,
mengembangkan dan mendukung tenaga penjualan mereka. ¾
Aktivitas Jasa (services) Aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan dan penyesuaian.
29
Aktivitas Pendukung (supporting activities). ¾
Aktivitas pembelian/pengadaan (procurement) Aktivitas-aktivitas
yang
dilakukan
untuk
membeli
input-input
yang
diperlukan untuk memproduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk (misalnya bahan baku dan suplier, aktiva tetap yaitu mesin-mesin, peralatan laboratorium, peralatan kantor dan gedung). ¾
Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development) Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya.
Pengembangan
teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset dan pengembangan dasar serta prosedur pembelian servis. ¾
Aktivitas sumber daya manusia (Human resources management) Aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan dan pemberian kompensasi kepada semua personel.
¾
Aktivitas infrastruktur perusahaan (Firm infrastructure) Infrastruktur
perusahaan
meliputi
aktivitas-aktivitas
seperti
genaral
management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum dan relasi pemerintahan yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai. Melalui infrastruktur ini perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas dan mendukung kompetensi inti.
30
Ma
A k tiv ita s P e n d u k u n g
Infrastruktur Perusahaan
rg
Manajemen Sumber Daya Manusia
in
Pengembangan Teknologi
a Jas
la n
ra n asa
ju a Pen
g is Lo
Pem
tik k e lu ar
si e ra
Lo
Op
in
g is
Ma rg
tik k e d a la m
Procurement
Aktivitas Utama Gambar 10. Analisa Rantai Nilai menurut Porter (Hitt et al, 2001)
31
