Lambert Berenbroek (1951)

Learning Objects – School of Economics Haarlem Het project Bedrijfseconomie [PBE21] Lambert Berenbroek 21 augustus 2005 Lambert Berenbroek (1951) Fellow Lambert Berenbroek studeerde algemene Economie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Kwam in 1982 in het onderwijs terecht bij één van de voorgangers van Hogeschool INHOLLAND, de HEAO te Haarlem. “Ik lever al jaren zoveel mogelijk materiaal digitaal aan voor studenten.”

Vooraf

Een drietal fellows van het lectoraat eLearning van Hogeschool INHOLLAND zijn op zoek gegaan naar enkele zeer verschillende voorbeelden van het maken en gebruiken van digitale leerobjecten door docenten en studenten van INHOLLAND. Zij doen dit in het kader van onderzoek naar Hogeschool INHOLLAND en Learning Objects. Voor dit onderzoek zijn de volgende doelen geformuleerd: • Allereerst wil het de interne discussie binnen Hogeschool INHOLLAND op gang brengen over Learning Objects en hoe daarmee om te gaan. • Ten tweede wil het een aanzet geven tot een onderzoek dat ten doel heeft een goed overzicht te verkrijgen van de digitale inhouden die binnen Hogeschool INHOLLAND zijn of worden ontwikkeld. • Ten derde beschrijft het project enkele concrete LO situaties, met gerichte belangstelling voor de Learning Objects, de verschillende problemen en de mogelijkheden van dit materiaal, maar ook voor de verschillende rollen van docenten en studenten hierbij. • Tenslotte kunnen dergelijke praktijk pilots helpen om het gepresenteerde stappenplan voor het maken van LO te verbeteren. De fellows geven een beschrijving van wat ze hebben aangetroffen, vertellen over de gesprekken die ze voerden met de betrokkenen (docenten en studenten) en proberen zo een beeld te geven in hoeverre het aangetroffen materiaal LO genoemd kunnen worden en wat er nog zou moeten gebeuren om er - indien gewenst – “complete” LO van te maken. Het is dus helemaal niet de bedoeling om met de beschrijving van deze praktijk pilots een structureel of uitputtend overzicht te geven van hoe de LO-situatie binnen INHOLLAND erbij staat! Dat is voor later datum! Wel geven deze zeer uiteenlopende voorbeelden van LO binnen drie INHOLLAND Schools een concreet beeld van de mogelijkheden en de problemen die zich op de werkvloer voordoen als er gekeken wordt naar LO. Zo moeten ze ook gelezen worden: wat gebeurt er, hoe wordt er gedacht en wat zijn de mogelijkheden en problemen?

INHOLLAND Lectoraat eLearning - Praktijkpilot Lambert Berenbroek 1

Samenvatting In dit onderzoek naar het gebruik van LO bij de School of Economics Haarlem wordt uitgegaan van zowel de werkwijze van de docent en diens leermiddelen bij het Project bedrijfseconomie (PBE21) als de aanpak daarvan door de studenten. De leermiddelen bestaan uit digitaal instructiemateriaal op Blackboard en het boekje van Henk Schilstra. De docent geeft plenair instructie aan de studenten, waarna zij, na een bedrijf te hebben toegewezen gekregen, in groepjes van twee aan de slag gaan. Dit op basis van een stappenplan dat door de meeste studenten letterlijk gevolgd wordt, een van de weinige zaken op de Blackboard Course die wordt bezocht. Ook blijven veel studenten met een schuin oog naar het voorbeeldrapport op Blackboard kijken, waardoor de opmaak van hun eigen eindrapport meer een kloon lijkt van dit voorbeeldrapport. Dat neemt niet weg dat het van tweedejaars een grote inspanning vergt het cijfer- en grafiekenmateriaal te genereren aan de hand van het Excel-analysemodel en te interpreteren om een goed onderbouwde conclusie op basis van de cijfers en gemaakte Learning Objects te kunnen geven. Maar in de meeste gevallen lukt het de studenten wel het PBE21 tot een goed einde te brengen zoals in de bijlagen te zien is. In de concluderende opmerkingen en aanbeveling komen het gebruik en de opslag van LO aan de orde.

Inleiding Deze praktijkpilot bestaat uit twee delen: enerzijds een beschrijving van deze pilot, gebaseerd op een interview met docenten en studenten. De interviews worden gebruikt voor het beschrijven van de beginsituatie en het leer- en werkproces. Daarna wordt dieper ingegaan op de onderwijsinhoud. Dit is een analyse van het (digitale) materiaal door de docent en de eventueel de onderzoeker. Onderwerpen die aan de orde komen zijn tijdsduur, de inzet van een elektronische leeromgeving, het gebruikte materiaal, de herkomst ervan en de mogelijkheid van hergebruik. Het betreft dus een gesprek over leermaterialen.

Onderzoeksvraag Gebaseerd op de omschrijving van LO uit het document Hogeschool INHOLLAND en Learning objects, wordt in deze pilot geprobeerd antwoorden te vinden op de volgende vragen: Hoe worden LO gebruikt in een leeromgeving bij de School of Economics INHOLLAND te Haarlem en in hoeverre worden deze LO door studenten aangepast en hergebruikt? Bij het onderzoek gaat het om het verkrijgen van inzicht in het (digitale) materiaal dat studenten aangereikt krijgen. Vervolgens dient er een beeld te worden verkregen van hoe studenten1 hier mee gaan werken en welk resultaat dit werk oplevert. Van belang hierbij is welke stappen de studenten gaan nemen in het behalen van het eindresultaat en welke LO worden gebruikt, aangepast of gecreëerd. Ook wordt er gekeken naar hoe het geleverde materiaal kan worden hergebruikt.

1

Het uitgangspunt is hier projectmatig onderwijs


Beschrijving van de pilot Beginsituatie Het Project Bedrijfseconomie (PBE21) wordt in het tweede semester van het tweede jaar bij de opleiding Management, Economie & Recht van INHOLLAND Haarlem aangeboden. Dit jaar is het PBE van start gegaan in week 5, namelijk op dinsdag 1 februari 2005. Het PBE duurt acht weken tot mei 2005. De docent die het project leidt en de studenten instrueert en begeleidt is Henk Schilstra. Henk Schilstra maakt deel uit de Kenniskring Intellectual Capital van lector Daan Andriessen en heeft daar ook met het begrip Learning Objects te maken. De tweedejaars MER-studenten, 71 in het getal, gaan in groepjes van twee aan de slag aan de hand van Henks’ instructie en zijn leermateriaal, dat voornamelijk in digitale vorm wordt aangeboden. Zijn ervaring met het PBE is dat studenten eerst ontzettend veel moeite hebben met het vinden, interpreteren en verwerken van informatie, maar dat zij achteraf vertellen veel tijdens het PBE te hebben geleerd. Het PBE is volgens Henk Schilstra een "learning-by-doing project" waarbij studenten op basis van zelfinstruerende opdrachten (self-regulated learning) een integrale bedrijfsanalyse dienen te maken. Met andere woorden, bij het PBE is het proces welhaast belangrijker dan het eindproduct. De kennis voor het PBE hebben de studenten grotendeels al verworven bij de vakken GDM21 (Goederen- en dienstenmarkten)2, Bedrijfseconomie, Marketing, Management & Organisatie, Statistiek, Informatietechnologie en Communicatieve Vaardigheden. In het PBE wordt bovenstaande stoet van kennisdomeinen geïntegreerd. Bij het PBE wordt impliciet gekeken naar de te verwerven competenties. Impliciet omdat het huidige tweede jaar nog deel uitmaakt van het oude curriculum waar nog geen competentiegericht onderwijs wordt gehanteerd. In ieder geval gaat het bij het PBE om de volgende competenties3: 1. Onderzoeken De beginnende beroepsbeoefenaar signaleert en onderzoekt op een breed terrein sociaal economische en maatschappelijke ontwikkelingen en beoordeelt het belang hiervan voor de organisatie. 2. Analyseren De beginnende beroepsbeoefenaar interpreteert gegevens met behulp van verschillende analysetechnieken zodanig dat hij de uitkomsten daarvan kan gebruiken om processen al dan niet bij te sturen. 3. Herstructureren De beginnende beroepsbeoefenaar brengt ordening aan in de hem ter beschikking staande instrumenten die nodig zijn om interne en externe doelstellingen (beter) op elkaar af te stemmen”. 4. Communiceren De beginnende beroepsbeoefenaar kan effectief schriftelijk en mondeling communiceren in meerdere talen. 5. Conflicthantering De beginnende beroepsbeoefenaar benut gewenste effecten van tegenstellingen die kunnen ontstaan binnen samenwerkingsverbanden en gaat ongewenste effecten tegen zodat die tegenstellingen niet escaleren.

2 3

GDM21 is een onderdeel van Algemene Economie waarbij een literatuur- en brancheonderzoek centraal staan. SE5 Competentiekaart Management p.19 e.v.


Tijdens het PBE kunnen studenten bovenstaande competenties ontwikkelen en daarnaast de benodigde vakkennis verwerven en toepassen. Tevens wordt een beroep gedaan op ervaring, houding, instelling, motivatie en persoonlijke kwaliteiten en kunnen deze verder worden ontwikkeld. Inhoud en werkwijze van het PBE Het PBE staat beschreven in het boek “ De financiële functie: Integrale Bedrijfsanalyse” van Henk Schilstra. Centraal in het boek staan analysevaardigheden die onderdeel uitmaken van het besluitvormingsproces. Het gaat hierbij om beslissingen op tactisch en op operationeel niveau waar in het PBE financiële analyse centraal staat. De financiële analyse wordt binnen het PBE in een breder perspectief geplaatst, waarin de bedrijfsomgeving (concurrentieanalyse, SWOT4) een belangrijke plaats inneemt. Dit bedrijfsperspectief vormt de context voor de opdrachten die de studenten dienen uit te voeren. In het huidige PBE wordt expliciet uitgegaan van de competenties van een financieel manager, die worden onderverdeeld in drie leiderschapsrollen: Manager Doelstellingen formuleren, coördineren en richting geven Analist Analyseren en komen met adequate oplossingsvoorstellen Adviseur Het kunnen adviseren en begeleiden. Het PBE is er op gericht studenten het vermogen te verschaffen bovenstaande rollen te vervullen. Ter vergelijking staan hieronder de kerncompetenties van DSM (Dutch State Mines)5 genoemd: “To be of value to DSM, employees will have to meet certain standards. Besides level of education and work experience, we also attach great interest to the following competencies: Leadership How good are you at coordinating, coaching and guiding co-workers in their performance? Are you able to employ different management styles, tailored to the situation in question? Entrepreneurship Are you able to recognize market opportunities for both current and new products and services, consider them in a businesslike manner and act upon the signals? Will you take risks to achieve a business advantage? Result Orientation Do you understand the importance of achieving results and objectives? Do you show the drive and ambition to achieve the best possible results, taking other people' s goals and ambitions into account? Will you take action in case of disappointing results?” Als we de te ontwikkelen competenties van het PBE vergelijken met die van DSM, vallen duidelijk de overeenkomsten op. Ook andere bedrijven als KPN richten zich op soortgelijke competenties. Het PBE hanteert de volgende leerdoelen: - het op gestructureerde wijze bouwen van een integrale analyse, in dit geval van een beursgenoteerde onderneming, uitmondend in een advies 4

SWOT stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threaths and is a way of saying something about the internal and external driving forces of the entrepreneurial practice. 5 http://www.dsm.com/en_US/html/career/competencies.htm


- het analyseren van de bestaande situatie, zowel van de in de onderneming aanwezige krachten als de marktomstandigheden - het zich inzicht verschaffen in de omgevingsfactoren, op zowel macro, meso als micro niveau - het identificeren van kansen en bedreigingen - het forecasten van belangrijke (financiële) grootheden - het opsporen en beschrijven van belangrijke risico’s voor de onderneming - het leren omgaan met tegengestelde informatie en het hanteren van diverse informatiebronnen - het vertrouwd raken met groepsdynamiek - het vertalen van de analyse naar een professioneel advies Werkwijze van de docent De docent geeft binnen het PBE instructie aan de hand van een zelfgemaakte Powerpointpresentatie die, net als het overige instructiemateriaal, op Blackboard staat6. Tijdens en na de collegecyclus kunnen de studenten hiernaar later zelf nog eens op Blackboard kijken. Ter illustratie een voorbeeld uit de Powerpoint-presentatie:

Profiel

Interne analyse

(H1)

(H3)

Brancheanalyse (H2)

SWOT-analyse (H7)

Opzet van de rapportage

Groeimanagement

Risicomanagement

(H5)

(H4)

Forecast (H6)

Conclusies (H8)

6

Beleggersadvies (H8)

Zie de Power-pointpresentatie in de digitale bijlage


De docent legt tijdens het college bovenstaande causale relaties uit aan de hand van voorbeelden uit het bedrijfsleven. In de kern staat, net als in het PBE, de onderneming centraal. Voor de studenten kan de Powerpoint-presentatie, waar de bovenstaande illustratie deel van uitmaakt, als leidraad worden gebruikt bij hun bedrijfsonderzoek. De deelopdrachten om tot het eindresultaat te komen staan duidelijk vermeld in deze Powerpoint-presentatie én in de instructie op Blackboard. De docent gaat er in principe van uit dat het aangereikte materiaal voor de student zelfinstruerend is. Om studenten nog een verdere handreiking te geven staat, los van bovenstaande instructieset, een zeer compacte samenvatting in een andere Powerpoint-presentatie op de PBE-Course van Blackboard. Dit overzicht is te zien in figuur 2.

Environmental Analysis

•Economic •Socio-cultural •Technological •Political

Opportunities and threats

Evaluate Current Performance

•Mission •Goals •Objectives •Strategies

Industry Analysis

•Structure •Evolution •Competition

Strategy Options

SWOT Analysis

•Business unit •Corporate

Competitive analysis and positioning

Evaluation Analysis

•Resource requirements •Risk /

return

Implementation

Company Analysis

•Structure •Resources •Processes •Staffing •Culture

Strenghts and weaknesses

How do we get there?

Where should we go?

Where are we now?

In bovenstaande figuur 2 zien we in het lichtblauwe gedeelte een soort ruit (diamond) waarin: 1 de vigerende doelstellingen van de onderneming onderzocht worden (Evaluate Current Performance) 2 een PEST-analyse7, aan de hand van het boek van P. Matthyssens et al.8, waarmee de bedrijfsomgeving en eventuele trends die van invloed zijn op de bedrijfsvoering en/of het product worden onderzocht. Hier maakt de docent gebruik van een of meerdere Powerpoint-presentaties van het boek van R. Matthyssens et al., die door studenten zijn gemaakt: LO van studenten voor studenten. Hiervan komt verderop een voorbeeld. 7

PEST staat voor: Politiek/juridisch, Economisch, Sociaal-cultureel/maatschappelijk en Technologisch. Concurrentiestrategie en marktdynamiek van Paul Matthyssens, Rudy Martens en Koen Vandenbempt, Kluwer Bedrijfsinformatie [ISBN 90 267 2595 7].

8


3

een brancheanalyse (Industry Analysis) waarin het vijfkrachtenmodel van Michael Porter wordt gehanteerd of het SCP-schema9 van Bain. Hieronder een schema volgens Porter:

4

Een analyse van de onderneming met de nadruk op beschikbare middelen en het bedrijfsproces.

Als we kijken naar figuur 2, dan leiden bovengenoemde vier punten uit het lichtblauwe gedeelte (Where are we now?) tot de te onderzoeken delen in het donkerblauwe deel. Daar moet het komen tot een SWOT-analyse10 die implicaties heeft voor de huidige en toekomstige strategie (How do we get there?) en tot slot een analyse en advies betreffende de (toekomstige) inzet van middelen (mens, kapitaal en techniek) in samenhang met een financieel advies.

9

SCP staat voor Structure, Conduct, Performance. SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

10


Bovenstaande drie voorbeelden komen uit een Powerpoint-presentatie die door een student is gemaakt aan de hand van het boek van P. Matthyssens et al. en te vinden is . De volledige Powerpointpresentatie staat in de bijlage op de bijgevoegde CD-ROM. Bij Course Information op Blackboard staan ter oriëntatie voor de student enkele links naar assessments11 die de student eventueel kan maken. Met dergelijke tests kan de student kijken in hoeverre hij bepaalde competenties, zoals bijvoorbeeld samenwerken en adviseren, beheerst. Voorbeeldrapporten, werk van eerdere lichtingen studenten, staat onder Course Material. Het is daarbij niet de bedoeling dat deze voorbeelden qua opbouw slaafs worden gevolgd, maar de studenten hebben wel een idee wat van hen wordt verwacht. Tevens staat hier een 360° test met betrekking tot projectvaardigheden waarbij studenten elkaar een cijfer geven. Het door studenten veel genoemde en het, zij het achteraf, veel geprezen Excelanalysemodel, is hier ook te vinden. Tevens zit dit model ook als bijlage bij het boekje van Henk Schilstra. Docent Henk Schilstra vult het model voor de afgelopen 10 jaar in en de studenten moeten dan, aan de hand van de door hen gevonden en geïnterpreteerde gegevens cijfers produceren voor het huidige jaar en voor het komende jaar: forecasting. In het Excelanalysemodel staan heel veel zaken vast (geblokkeerde cellen), maar in feite is het één groot Learning Object. Met het ter beschikking gestelde gereedschap creëren studenten geheel nieuw cijfermateriaal met grafieken dat zij in een later stadium bij andere projecten weer kunnen aanwenden. Dit cijfermateriaal kan weer als voorbeeld kan dienen voor jongere generaties studenten. Onder Course Documents staat een bestand “Opdrachten”, waarin sequentieel staat vermeld wat de studenten in deze periode van 7 weken moeten doen. Op Blackboard kunnen studenten dan bestanden met elkaar delen (collaborative learning), al vinden zij dit laatste bij dit project niet zo noodzakelijk, daar de groepen slechts uit twee mensen bestaan. In de interviews kwam naar voren dat een enkele student gewoon het boekje volgt en de Blackboard-informatie min of meer links laat liggen. Bij Assignments wil de docent onder meer weten welke verwachtingen studenten hebben van het project. Zij kunnen aan het eind van de periode in het reflectieverslag aangeven in 11

Intermediair.nl en het”Twente vaardighedenmenu”: http://iwp.cs.utwente.nl/Vaardigheden/vaardigheden.html


hoeverre deze verwachtingen zijn uitgekomen. Tijdens de interviews is afgesproken dat deze reflectieverslagen worden ingeleverd. Onder External Links kunnen de studenten de volgende links vinden waarin additionele informatie staat: -

Bedrijfseconomische begrippen What is Corporate Finance? The Strategic Planning Process BCG-Portfolio analysis Porter' s Five Forces SWOT-analyse.

Werkwijze van studenten De studenten gaan via het bovenstaande blauwe schema (figuur 2) aan het werk12. Zij krijgen uit een selectie van 40 bedrijven “bij opbod” een bedrijf toegewezen: er wordt een onderneming genoemd en wie het eerst een hand opsteekt krijgt het. Van het op te leveren eindrapport krijgen zij een voorbeeld te zien op Blackboard. Dit voorbeeldrapport is gemaakt door een vroegere lichting studenten en bevat dan ook verouderde cijfers, maar de structuur is identiek aan het op te leveren rapport en de te volgen werkwijze. Wanneer studenten de Blackboard Course binnen komen vinden zij onder Course Information de volgende, introducerende mindmap:

12

Dit op basis van interviews met studenten die in de bijlage staan.


Behalve de geboden instructiesheets biedt deze mindmap een handvat voor het door de studenten te leveren product. Alle onderdelen van deze spinachtige mindmap leiden tot een integrale bedrijfsanalyse, een analyse vanuit verschillende economische vakdisciplines (domeinen). Stap 1 Studenten vragen in dit stadium eerst een aantal jaarverslagen aan van de betreffende onderneming. Dat doen zij door een e-mail te zenden óf naar de website van het desbetreffende bedrijf te gaan. Weinig studenten gebruikten de misschien wel meer voor de hand liggende route die de intranet (INsite.INHOLLAND.nl) biedt: Bibliotheek Databanken AnnualReports.info. Zij hebben dan direct de benodigde informatie en kunnen zich gaan inlezen. Toch kiezen veel studenten voor een hardcopy omdat zij dit gemakkelijker vinden om te zoeken en te bladeren. Stap 2 In deze fase proberen studenten aan de hand van het jaarverslag en andere gegevens die zij van het internet halen (zie figuur 2: Evaluate current performance en Company Analyses) zich een beeld te vormen van de onderneming. De studenten trachten hiermee inzicht te krijgen in het bestaande tactisch, strategisch en operationeel beleid. Eenvoudige voorbeelden hieromtrent zijn: het aantal werknemers, de organisatiestructuur, de werkmaatschappijen, de markten waarin de onderneming actief is. Bijvoorbeeld bij uitgever Bertelsmann kent iedereen natuurlijk www.bol.com: Bertelsmann on line, een van de strategische speerpunten van deze onderneming naast media als RTL. Dit soort activiteiten waar ondernemingen veel in investeren met het oog op (toekomstige) marktaandelen en activiteiten van de concurrentie moeten door de studenten in kaart worden gebracht. Philips hanteert voor zijn strategie meerdere uitgangspunten13: We zullen: • de winstgevendheid verhogen door te investeren in nieuwe, kansrijke activiteiten die een consistenter en hoger rendement opleveren • de kracht van het Philipsmerk en onze expertise op het gebied van gezondheidszorg, lifestyle en technologie benutten om in geselecteerde segmenten en regio’s te groeien • nauw samenwerken met onze belangrijkste klanten en leveranciers op zowel de consumenten- als de professionele markt • blijven investeren in innovatie van wereldformaat, en onze sterke positie op het gebied van intellectueel eigendom te gelde maken • investeren in de kwaliteit van ons leidinggevende kader • de productiviteit opvoeren door middel van bedrijfsvernieuwing en operationele best-inclass bedrijfsvoering. Stap 3 De derde stap is, als we figuur 2 volgen, een PEST-analyse geflankeerd door een brancheanalyse, waarbij de omgeving van de onderneming onder de loep wordt genomen. Heeft een onderneming een veelvoud van activiteiten op dito markten, dan concentreert deze analyse zich op de activiteit met de hoogste omzet casu quo het grootste marktaandeel. Bij een bedrijf als Stork is dit niet zo ingewikkeld, daar Stork wereldmarktleider is in kippenslachtmachines terwijl Philips als voornaamste activiteit Consumentenelectronica heeft. Bij Unilever, met zo’n 400 merken, wordt het al moeilijker om een speerpunt aan te wijzen en is voor deze onderneming het Zwitserse Nestlé de voornaamste benchmark in Europa. Stap 4 13

Philips jaarverslag 2004 p.18


De vierde stap bestaat uit een intern onderzoek van de onderneming waarbij, met de resultaten van de eerder genomen stappen een SWOT-analyse en een confrontatiematirx14 worden gemaakt. In feite wordt hier de Lemniscaatbeweging gevolgd die de invloed van externe factoren op de het te volgen ondernemingsbeleid weergeeft wat moet leiden tot concrete plannen. Het resultaat kan bijvoorbeeld zijn dat een onderneming heel goed is in Research & Development en matig in Marketingactiviteiten. Het uitbesteden van deze Marketingactiviteiten ligt dan voor de hand, mat andere woorden: concentreer je louter op waar je goed in bent. Stap 5 In deze fase worden financiële gegevens ingevoerd in het Excel-analysemodel dat ontwikkeld is door Henk Schilstra. Uit de interviews is gebleken dat studenten dit Excelanalysemodel als een Learning Object op zich beschouwen, daar een hoop zaken daar voorgekookt in staan. Echter, de interpretatie van de resultaten uit het model moeten zij zelf doen. Maar ook hier kunnen zij met een schuin oog kijken naar de voorbeeldrapporten op Blackboard. Echter, in de praktijk valt het voorgekookte van het Excel-analysemodel wel mee daar elk groepje een andere onderneming toegewezen heeft gekregen. In het werkblad A van het model vinden de studenten de bedrijfsgegevens voor een periode van 10 jaar. Deze gegevens zijn er in gezet door de docent. De studenten dienen zelf deze gegevens met die van het afgelopen jaar aan te vullen en daarna een prognose te maken voor het komende jaar (forecasting). Het gaat hier om de resultatenrekening en de balans van de desbetreffende onderneming. Ook staan in dit werkblad A het Dupontschema waarmee het rendement op het totaal geïnvesteerde vermogen (ROI: return on investments) kan worden berekend. Door de samenstelling en samenhang van de afzonderlijke delen is het Dupontschema duidelijk een Learning Object (figuur 4)15. Figuur 4

14

De interne (SW) en externe (OT) factoren uit de SWOT-analyse worden tegen elkaar afgezet teneinde een nieuwe strategie te kunnen formuleren. 15 Het Dupontschema is een financieel rekenmodel dat duidelijk het verband weergeeft tussen diverse financiële kengetallen. Vaak wordt aan de hand van dit schema de hefboomfunctie van inkoop uitgelegd: Een besparing op de kosten van x procent heeft, bij gelijkblijvende omzet, een verhoging van de ROI ten gevolg van y procent. Ook een leuke vingeroefening is om vervolgens te berekenen met hoeveel procent de omzet moet stijgen, bij gelijkblijvende marge, om dezelfde ROI-verbetering te bereiken! Het Dupontschema zoals getoond in figuur 4 is te vinden op http://www.corporelligence.com, waar meerdere schema’s op het gebied van bedrijfseconomie en logistiek te vinden zijn.


In het Dupontschema moeten eerst deelberekeningen worden gemaakt opdat er kengetallen ontstaan die weer leiden tot de ROI. Verder is er in het model een omzetanalyse, waarin grafieken omtrent de omzet- en winstbijdrage van de bedrijfsonderdelen worden gegenereerd. In de omzet- en winstanalyse staat een instructie, bestaande uit een stappenplan, die aangeeft waar de student zijn gegevens dient in te voeren. Een figuurtje als het onderstaande worden dan gegenereerd. Figuur 5

Figuur 5 komt uit het voorbeeld dat op Blackboard staat en is, evenals figuur 6, die de winstanalyse laat zien, te beschouwen als Learning Object. Figuur 6

Wat als eye-opener fungeert in het Excel-analysemodel is de verhouding tussen de omzet en de nettowinst die toch een causale relatie zouden moeten hebben. In figuur 7 komt juist naar voren dat dit niet noodzakelijkerwijs zo hoeft te zijn en studenten dienen dit aan te tonen in


hun projectverslag. Studenten voeren hier de meest recente cijfers in. Een juiste interpretatie van de gevonden cijfers en de gegenereerde grafiek is juist hier cruciaal, Figuur 7

Macintosh Omzet

Netto winst

900000

30000

800000

25000

CIJFERS x EUR 1000

15000

600000

10000

500000

5000

400000

0 -5000

300000

-10000

200000

CIJFERS x EUR 1000

20000

700000

-15000

100000

-20000

0

-25000 1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Interessant om te zien is dat de docent hier een analyse verwacht, maar dat deze door de studenten niet altijd wordt aangeleverd ondanks dat het duidelijk in het Excel-analysemodel voorkomt. Aan de hand van het model, het boek, de voorbeelden en het cijfermateriaal maken studenten nieuwe voorbeelden met betrekking tot omzet en winst. De figuren 8 en 9 komen uit een rapport van een tweetal studenten. Duidelijk is te zien dat bij Randstad Yacht en Europa relatief meer bijdragen tot de winst. Figuur 8 Randstad omzetbijdrage 2003

8%

Mass-customized Europa

4%

Mass-customized Noord-Amerika

20%

In-house services 68%

Yacht

Bron: analyseModel©, Schildstra 2003


Figuur 9

Randstad winstbijdrage 2003

5%

Mass-customized Europa

6%

Mass-customized NoordAmerika In-house services

18%

Yacht 71%


Uit de BCG-matrix16 valt af te lezen welke activiteiten winstgevend zijn en welke afgestoten casu quo uitbesteed dienen te worden. De Stars zitten nog in de groeifase van de productlevenscyclus en hebben een hoog rendement waardoor investeringen in deze activiteiten snel terugverdiend kunnen worden. De Cash cows zitten in de rijpheidsfase en hebben een (redelijk) hoog rendement zonder extra investeringsinspanning. Figuur 10


16

BCG staat voor Boston Consulting Group. Het ideale ontwikkelingspad voor een product loopt van question mark, via star naar cash cow. Een voorbeeld staat in de bijlage.


Figuur 10 laat zien dat er geen te laag renderende activiteiten bestaan binnen Randstad. In het verlengde van figuur 10 analysereert de student in welke fase van de productlevenscyclus de onderneming zit. Figuur 11 N u m ic o in d e b e d r ijfs ta k le v e n s c y c lu s 2 0 0 3

N o o rd - E u ro p a

C e n t ra a l - E u r o p a

Z u i d - E u ro p a

O o s t- E u r o p a

N o o rd - A m e rik a

A z ie ,A f r ik a ,e z o

Voor al deze grafieken geldt dat studenten iets dergelijks al gezien hebben in het voorbeeld op Blackboard, maar dat zij , ook aan de hand van het boek, zelf een analyse maken en met conclusies komen17. Iets wat echt nieuw is voor de studenten is het onderdeel technische analyse dat redelijk uitgebreid in het boek van H. Schilstra tot uiting komt. De grafieken en informatie halen studenten van internet. Ook hier dienen studenten zelf met een interpretatie te komen, zoals in het onderstaande trendanalyse tot uiting komt: Figuur 12 Figuur: koerspatroon Randstad

Bron: www.dft.nl

“Het doorbreken van de trendlijn is het eerste signaal dat aangeeft dat een trendverandering ingezet gaan worden. De zwarte lijn is de trendlijn deze lijn geeft aan in welke richting de markt zich beweegt. De middelste lijn is de steunlijn. En de bovenste lijn is de hulplijn en geeft het koerspatroon aan. Het aandeel Randstad zit duidelijk in een opgaande lijn”18. 17 18

Zie het rapport van Atya Arain, klas ME03b, p.32 Zie het rapport van Marjon Schouten, klas ME03A, p.35


In de zogenaamde trendanalyse wordt de trendanalyse enigszins verfijnd, zoals uit figuur 13 blijkt. Koop en verkoopmomenten worden door de student aangegeven in figuur 13. “De oscillatoranalyse analyseert het aantal koersbewegingen binnen een bestaande trend. Daarnaast kan de analyse van het aantal verhandelde aandelen inzicht geven in trendwijzigingen”. Figuur 13 Figuur: DMI Randstad per week

Koop signaal

Verkoop signaal

Bron: www.ta.nl

“De DMI (Directonal Movement Index) geeft een indicatie van de trendgevoeligheid van een bepaalde koers en in welke overheersende richting de koers zicht beweegt. De oscillator heeft twee lijnen. Wanneer de groene lijn boven de rode lijn uitkomt, is dat een koopsignaal en wanneer de rode lijn boven de groene lijn uitkomt, is dat een verkoopsignaal. In het figuur hier bovenis een koop en verkoopsignaal aangegeven. Op het koop signaal kwam de groene lijn boven de rode lijn uit. Bij het verkoop signaal was de precies anders om. De rode lijn kwam daar boven de groene lijn uit”19. Zoals eerder gesteld trekken de studenten aan de hand van de bevindingen die de revue gepasseerd conclusies ten aanzien van de door hen onderzochte onderneming. Veelal gaan deze conclusies vergezeld met een reeks aanbevelingen die gebaseerd zijn op zowel de BCG-matrix met betrekking tot het al of niet aanhouden van bedrijfsonderdelen en voor het beleggingsadvies wordt ook rekening gehouden met de technische analyse. Het eindrapport, waarin een en ander staat beschreven wordt aan het eind van de periode ingeleverd vergezeld met een CDROM waarop het zelfde materiaal staat. Na het toekennen van het cijfer komt dit materiaal op een stapel terecht en wordt er verder niets mee gedaan.

19

Rapport van Marjon Schouten, klas ME03A, p.38


Conclusies en aanbevelingen Uitgaande van de geformuleerde onderzoeksdoelstelling kan geconcludeerd worden dat er in het verleden LO door de docent en de studenten zijn gemaakt bij het Project Bedrijfseconomie (PBE21) op basis waarvan latere lichtingen studenten weer onderzoek konden en kunnen doen. Van belang voor de studenten die nieuw materiaal moeten opleveren is en dat er in de elektronische leeromgeving (Blackboard) een uitgebreide handleiding staat met voorbeelden. Vooral het stappenplan, waarmee zij van week tot week een deel van het rapport moeten af hebben, wordt door vele studenten erg op prijs gesteld. Daardoor gaat er tijdens het werken aan het eindrapport en het creëren van LO weinig verkeerd. Dit te meer omdat het Excel-analysemodel grafieken genereert en er materiaal van het internet moet worden gebruikt bij trendanalyse. Eigenlijk zou je verwachten dat de studenten figuur 2 als leidraad zouden gebruiken, maar aan de hand van interviews met studenten is gebleken dat niemand dit deed, laat staan dat er naar gekeken is. Opslag van de Learning Objects, wat eigenlijk een van de meest wezenlijke zaken is voor hergebruik, blijft totaal achterwege. Hooguit enkele voorbeelden op de Blackboard Course. Studenten leveren bij de docent een exemplaar in hardcopy van het rapport in met een versie op CD-ROM, die op een stapel terecht komen en waar verder niemand meer naar omkijkt. Jammer, want er staat een schat aan bedrijfsinformatie in. Dus zaken als metadatering en granularity komen hierdoor overduidelijk niet aan de orde, terwijl er aanleiding genoeg voor is. Aanbevolen wordt om het (nog) aanwezige digitale materiaal op een omgeving als Blackboard of Teamsite onder te brengen. Ook al is het materiaal dat in mindere mate kan worden hergebruikt in het nieuwe onderwijs in het kader van het Major/ Minor-onderwijs bij de Schools of Economics. Opgemerkt moet worden dat nog niet duidelijk is wat de inhoud wordt van de nog te ontwikkelen verdiepings- en verbredings-minors. Vast staat wel dat deze methode bij Media en Entertainment Management te Haarlem weer wordt gehanteerd. Dus daar kan het materiaal in ieder geval worden hergebruikt. Enkele bronnen - Schilstra, H.A. De financiële functie: Integrale Bedrijfsanalyse. Groningen, WoltersNoordhoff: 2001, ISBN: 90 01 03420 9 -

https://blackboard.inholland.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab=courses&url=%2Fbin%2 Fcommon%2Fcourse.pl%3Fcourse_id%3D_7246_1

-

Wiley, “Connecting Learning Objects to Instructional Design Theory” (2000)

-

http://www.dsm.com/en_US/html/career/competencies.htm

-

http://Intermediair.nl

-

http://iwp.cs.utwente.nl/Vaardigheden/vaardigheden.html

-

Philips jaarverslag 2004

-

http://www.corporelligence.com


Bijlagen Bij deze beschrijving van de praktijkpilot PBE21 behoren diverse bijlagen die apart zijn te raadplegen. Het gaat om de volgende documenten: • • • •

Interviews met studenten (Paul van Meurs, Willem van Bragt, Lennart Huisman, Marjon Schouten, Marieke van Diest, Matthijs Schrama, Atya Arain, Rosanne de vries, Marion Vijfhuizen) Blackboard Course PBE21 Projectbeschrijvingen, analyses en beschrijving van verwachtingen (Willem van Bragt, Marjon Schouten, Matthijs Schrama, Atya Arain, Rosanne de vries, Marion Vijfhuizen) Enkele aanvullende documenten (Annemieke van Leeuwen: Presentatie Concurrentiestrategie en marktdynamiek, Excel-analysemodel VNU, De ƒinanciële ƒunctie: Integrale Bedrijfsanalyse©)


Lambert Berenbroek (1951)

Recommend Documents