Kwaliteitshandboek SBO Zaan Primair

SBO Zaan Primair Periode 2013-2017

Inhoud

pag. Algemeen gedeelte Voorwoord Visie op kwaliteitsbeleid Beschrijving van de organisatie – organogram Overlegstructuur Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden – Functieprofielen Beschrijvingen van de aandachtsvelden Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van processen Waardering van: Medewerkers Leerlingen/ouders Buurt/maatschappij Eindresultaten, Bestuur en financiers Verbeterpunten

Kwaliteitshandboek SBO Zaan Primair

3 4 7 8 8

9 10 11 12 13 18

19 19

2

Grip op kwaliteit Voorwoord In dit Kwaliteitshandboek beschrijft het SBO Zaan Primair haar kwaliteitsbeleid en de belangrijkste werkprocessen die binnen de organisatie worden uitgevoerd. Het SBO legt in het handboek haar actuele werkwijze vast, maakt zichtbaar hoe de werkprocessen worden uitgevoerd en hoe zij deze borgt en verbetert. Doordat het schoolteam inzicht krijgt in de sterke punten en in de verbetermogelijkheden van de schoolorganisatie, kan de school actief werken aan verdere kwaliteitsverbetering. Het Kwaliteitshandboek helpt de school om haar kwaliteitsbeleid te ontwikkelen, te borgen en te verbeteren. Ondanks dat het voorblad aangeeft dat het voor de periode 2013 -2017 is vastgesteld, moet worden vermeld dat dit Kwaliteitshandboek de eerste editie is, zonder voorgangers. Dit houdt in dat er nog veel te wensen overblijft. Het ligt in de verwachting dat dit handboek door de tijd heen nog zal worden bijgesteld en aangevuld. In het Kwaliteitshandboek wordt met regelmaat verwezen naar onderliggende documenten op schoolniveau of bestuursniveau. Voor de hanteerbaarheid zijn deze stukken niet als bijlagen opgenomen, maar er wordt in de voetnoten wel naar verwezen. Voor de inhoud en samenstelling van het Kwaliteitshandboek voor het SBO Zaan Primair is gebruik gemaakt van de handreiking door Q Primair1

Ruud Janssen Directeur SBO Zaan Primair

1

maart 2013

Jan Polderman / Wim Sirre: Model Kwaliteitshandboek PO; versie april 2005


3

Visie op kwaliteit Kwaliteitssysteem Door integrale kwaliteitszorg werken onze scholen aan de verbetering van hun onderwijs. Zij doen dat omdat dat van hen wordt gevraagd, maar vooral omdat zij dat zelf willen. De verbeteringen zijn allereerst gericht op het primaire proces, maar ook de school als organisatie moet onder de loep worden genomen. Omdat systematisch en onderbouwd te kunnen doen, heeft de school een kwaliteitssysteem nodig waarmee zij de kwaliteit van haar onderwijs continu bewaakt, borgt en verbetert. Vijf Centrale vragen van Q Primair en Q5:2 Kwaliteitszorg omvat een scala van activiteiten; deze laten zich goed koppelen aan een vijftal centrale vragen. Kwaliteitszorg begint met het stellen van twee elementaire vragen: 'Doen we de goede dingen?' en 'Doen we die dingen ook goed?' De eerste vraag heeft betrekking op de definitie van de kwaliteit die de professionals willen realiseren, de tweede op de bepaling van de gerealiseerde kwaliteit, bijvoorbeeld door zelfevaluatie. Direct in het verlengde van deze vragen liggen de vragen naar verantwoording – 'Hoe weten we dat?' -, naar externe legitimering – 'Vinden anderen dat ook?'- en naar consolidering of verbetering – 'Wat doen we met die wetenschap?' Vijf centrale vragen – vijf aandachtsgebieden 1. Doen we de goede dingen? (Definitie) 2. Doen we die dingen ook goed? (Bepaling) 3. Hoe weten we dat? (Verantwoording) 4. Vinden anderen dat ook? (Externe legitimering) 5. Wat doen we met die wetenschap? (Consolidering of verbetering) Tien Aandachtsgebieden Het INK-managementmodel3 presenteert tien aandachtsgebieden in hun onderlinge samenhang, die van belang zijn wanneer het gaat om de kwaliteit van een organisatie. Aan de hand van deze aandachtsgebieden kan de school haar management, werkprocessen en activiteiten in kaart brengen en evalueren. Het gaat om de volgende aandachtsgebieden: 1. Leiderschap 2. Strategie en beleid 3. Management van medewerkers 4. Management van middelen 5. Management van processen 6. Waardering van medewerkers 7. Waardering van klanten en leveranciers 8. Waardering van de maatschappij 9. Eindresultaten, bestuurders en financiers 10. Verbeteren en vernieuwen 2 3

Uit: Speelbal of Spelbepaler? Introductie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel


4

De PDCA-cirkel Het INK-managementmodel gaat ervan uit dat de organisatie bij het werken aan kwaliteitsverbetering steevast vier stappen doorloopt, die zijn weergegeven in de verbetercyclus van Deming4, de zogenaamde PDCA-cirkel: Plan - Do - Check -Act Door de cyclus steeds te herhalen, werkt de school aan continue kwaliteitsverbetering. De cyclus bestaat uit de volgende stappen: 1. Plan: bepalen van de richting en de ambities, ontwikkelen van beleid, uitwerken naar doelen en activiteiten plannen. 2. Do: concretisering en activiteiten uitvoeren. 3. Check: meten van behaalde resultaten, analyse van meetgegevens, uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen. 4. Act: conclusies trekken en formuleren van verbeterpunten, plannen zo nodig bijstellen, of formuleren van doelen voor de komende periode. Wanneer het doel is bereikt, is het van belang het beleid te borgen. In dat geval staat de A voor Adapt.

Beschrijvingsmodel Scholen kunnen het INK-managementmodel ook gebruiken om de werkprocessen in de school op een samenhangende wijze te beschrijven. De school kan aan de hand van het model het eigen kwaliteitszorgsysteem beschrijven in een zogenaamd kwaliteitshandboek. In dit kwaliteitshandboek legt de school vast wat haar kwaliteitsbeleid is en hoe dit wordt georganiseerd. Dat is van intern belang, omdat daarmee duidelijk is vastgelegd wie waar verantwoordelijk voor is. Maar ook is het kwaliteitshandboek relevant in verband met externe legitimering: de school kan ermee aantonen dat zij voldoet aan de eisen van de Inspectie.5

4 5

Deming heeft zijn cirkel gebaseerd op de verbetercirkel van de natuurkundige Walter A. Shewhart Zie bladzijde 14


5

Visie De visie geeft aan hoe de school haar missie in de toekomst wil verwezenlijken. De visie verwoordt de ambities en de verwachtingen van het schoolteam over het toekomstige functioneren van de school. Het is een gemeenschappelijk toekomstbeeld dat expliciet is beschreven. De visie inspireert en daagt uit tot hoge, maar realistische verwachtingen, roept bij het team een creatieve spanning op en stimuleert het team tot prestaties. Het is belangrijk dat het hele team betrokken is bij de ontwikkeling van de visie. Daarbij komen doelstellingen, omgevingsfactoren en succesbepalende factoren aan de orde. Visieontwikkeling: Doelstellingen Nadat het schoolteam de visie heeft ontwikkeld, formuleert de school doelstellingen voor de komende vier jaar. Deze doelstellingen hebben vooral betrekking op de resultaatgebieden: de waardering van medewerkers, ouders, leerlingen en de buurt/ samenleving en eindresultaten. Op basis van de uitkomst van waarderingsonderzoeken en gerealiseerde eindresultaten formuleert de school na vier jaar weer nieuwe doelstellingen. Wat willen we bereiken? Wat vinden wij goed onderwijs en hoe kunnen we dat realiseren? Waar zijn wij op school echt goed in, wat zijn onze competenties? Welke verbeteringen willen wij aanbrengen in de opbrengsten, o.a. de prestaties van de leerlingen? Omgeving Wat zijn de wensen en vragen van ouders, buurt, gemeente, bestuur? Hoe communiceren wij met de omgeving? Op welke andere scholen kunnen de ouders hun kinderen plaatsen? Succesbepalende factoren Welke ontwikkelingen doen zich voor op onderwijskundig gebied en op andere terreinen, waardoor wij ons onderwijs moeten vernieuwen en aanpassen? Met welke veranderingen in weten regelgeving moeten wij rekening houden? Welke factoren bepalen ons succes in de nabije toekomst? Welke factoren kunnen leiden tot resultaatverbeteringen? Welke factoren bepalen de continuïteit? Welke factoren zijn bepalend voor het voortbestaan van de school? Welke factoren staan in onze school op gespannen voet met elkaar en hoe lossen wij dat op? Op al deze vragen en analyse6 zijn vele antwoorden. Probleem hierbij is dat de doelstellingen en de factoren van uit de ‘omgeving’ kader stellend en bepalend zijn voor de koers die ons SBO gaat varen. Te denken valt aan de rol binnen de nieuwe termen van het passend onderwijs en de plaats binnen ons nieuwe samenwerkingsverband. Op dit moment is veel hiervan nog onduidelijk en nog lang niet bepaald. Een aantal beleidslijnen tekenen zich wel af:  Terugdringen plaatsing in het SBO  Ondersteuning aan de leerlingen op de eigen, oorspronkelijke school  Verdergaande specialisatie van de SBO’s, gericht op hardnekkige of complexe problematiek die zich niet laat oplossen op de reguliere basisschool. De komende maanden en jaren zal het beleid nader vorm krijgen, waarmee de definitieve invulling van de doelstellingen vorm zal krijgen. 6

SWOT analyse SBO en presentatie t.b.v. SWV (2701) in 2012 en ‘Houtkoolschets’ SWV (2705)


6

Organogram SBO Zaan Primair7

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Clusterdirecteur

Directeur SBO Zaan Primair

Medezeggenschapsraden

Adjunct-directeur / locatieleider SBO de Boei / het Dok

Leerlingenraad

Intern begeleider Orthopedagoog Logopedist Administratie Conciërge Bouwcoördinatoren

Groepsleerkrachten

Onderwijsassistenten

7

Zie ook het MS en het Jaarverslag SBO Zaan Primair


7

Organisatie Stichting Zaan Primair is een openbaar schoolbestuur met 27 scholen, waarvan een school voor speciaal onderwijs; een VSO en twee scholen voor speciaal basisonderwijs: Het Dok en De Boei. Deze SBO-scholen bevinden zich in het sterk veranderende veld ten gevolge van de transitie die met het passend onderwijs gepaard gaat. De Boei richt zich in het bijzonder op gecompliceerde problematiek, waarbij de cognitieve factoren dominant zijn. Het Dok richt zich op dominante gedragsproblematiek en bereidt zich voor op een cluster 4 – kwaliteit ten dienste van het nieuwe samenwerkingsverband voor de gehele Zaanstreek. Een van de gevolgen van passend onderwijs is dat het leerlingenaantal door de jaren afneemt. Uiteindelijk blijven twee sterk afgeslankte onderwijsvoorzieningen over die zich kenmerken door een hoge mate van specialismen, gecombineerd met een ambulant, breed ondersteunend aanbod aan de reguliere scholen. Overlegvormen in het SBO Binnen het SBO zijn meerdere overleggen met diverse doelstellingen: Aansturing, afstemming, informatie, beleidsvoorbereiding en beleidsbepaling Directieoverleg Managementteam Teamoverleg Bouwoverleg Werkgroepenoverleg Overleg Externe Dienstverlening SBO zorgoverleg Functieprofielen Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse functies zijn beschreven en vastgelegd op bestuursniveau van Zaan Primair.8

8

Managementstatuut Zaan Primair en taak-/functieomschrijvingen


8

Aandachtsgebied

Leiderschap De wijze waarop de directie voor een langere termijn in de school de missie, visie, doelstellingen en prestatie-indicatoren ontwikkelt en deze omzet in acties voor het beleid op korte en lange termijn. Gezien de ontwikkelingen binnen het passend onderwijs en de betekenis van het SBO, neemt ook het bestuur van Zaan Primair en de leden van het oude samenwerkingsverband 2701 en het nieuwe SWV 2705 een kader stellende rol in als het gaat om de beleidslijnen en de facilitering van de processen. Binnen de aansturing binnen het SBO is een onderscheid te maken in vier rollen: de manager/bestuurder, de innovator, de organisator en de coach. Hierbij fungeert de directeur als vertegenwoordiger van het SBO binnen en buiten het bestuur, die naast het feitelijke bestuur van Zaan Primair, beleid maakt en medewerkers hierover informeert. Daarnaast zijn het de adjunct-directeuren die als locatieleiders functioneren, de teams coachen en ondersteuning geven aan in zelfstandige teams functionerende medewerkers. De locatieleiders worden in hun aansturing en ondersteuning bijgestaan door de intern begeleiders. Het is van belang dat de directie alle medewerkers zo veel mogelijk betrekt bij de ontwikkeling en de uitvoering van het beleid. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de belangrijkste werkprocessen van de school, voor het onderwijs aan de leerlingen en de omgang met ouders en andere partners van de school. De directie reflecteert continu met de medewerkers op het kwaliteitssysteem en stimuleert en motiveert hen tot voortdurend verbeteren. De beleidsvoorbereidende werkgroepen, met hun eigen budget ondersteunen deze intentie. De directie kenmerkt zich door een transparante en directieve leiderschapsstijl9 en overlegt met geledingen binnen de school, met het bestuur, met maatschappelijke instellingen, met samenwerkingsverbanden en ondersteunende instellingen.

9

Vergelijk ook de Zaan Primair directietraining ‘Opbrengstgericht Leiderschap’


9

Aandachtsgebied

Strategie & beleid De wijze waarop de directie op lange en korte termijn vorm geeft aan de beleidscyclus, met onder andere missie, visie, doelstellingen, prestatie-indicatoren en processen. In het INK-managementmodel wordt ervan uitgegaan dat succesvolle organisaties zich steeds meer oriënteren op de externe omgeving. Dit houdt in dat voor beleidsontwikkeling niet alleen wordt gelet op de waardering van ouders, leerlingen, personeel en belangrijke partners van de school, maar er ook wordt gekeken naar de waardering (voor de school) van de buurt en de maatschappij. Daarnaast zijn ontwikkelingen in het onderwijs en de maatschappij mee bepalend. Het schoolbeleid is dus mede gebaseerd op externe en interne analyses: de uitkomsten van bijvoorbeeld de tevredenheidsonderzoeken (ouders, leerkrachten en leerlingen) en de doelgroep analyse10 en alle resultaten van het onderwijsleerproces. Beleid, meerjarig of jaarplannen zijn gevat in onderstaand cyclisch proces. Het meerjarenschoolplan wordt deels afgeleid van het meerjarig strategisch beleidsplan van Zaan Primair en deels gevuld met de beleidsvoornemens van het SBO, dan wel met de beleidsvoornemens van de afzonderlijke scholen. We kijken via het MS jaarlijks een planperiode van 4 jaar vooruit. Vervolgens vertalen we de doelen voor het eerste jaar van de planperiode in een JP; hierin worden de doelen omgezet in concrete ontwikkelstappen. Tegen het einde van het schooljaar beschouwt het team de gestelde doelen en behaalde resultaten via een kritische zelfreflectie. De resultaten daarvan - aangevuld met andere onderwerpen vormen de basis voor de verslaglegging in het Jaarverslag. Met behulp van deze bevindingen wordt het daaropvolgende JP samengesteld. In schema: MEERJAREN SCHOOLPLAN (MS) 2011 - 2015 2011 - 2012

2012 - 2013

JP

JAARVERSLAG

2011 - 2012

2010 - 2011

2013 - 2014

2014 - 2015

Naast de inbreng van het bestuur van ZP, is er inbreng van alle teamleden en de ouders, (medezeggenschapsraad) Verantwoording voor het gevoerde beleid en de resultaten hiervan wordt afgelegd ten overstaan van alle betrokkenen: Inspectie, bestuur, team, ouders en waar mogelijk ook de leerlingenraad (Dok)

KRITISCHE ZELFEVALUATIE

10

‘De doelgroep in beeld’ – onderzoek van de populatie van SBO Zaan Primair 2012


10

Aandachtsgebied

Management van medewerkers De wijze waarop de school de expertise en de kwaliteit van de medewerkers aanstuurt, ontwikkelt en naadloos laat aansluiten bij de uitvoeringsprocessen. Dit gebeurt op het niveau van het individu, het schoolteam en de schoolorganisatie. Om ervoor te zorgen dat de juiste man/vrouw zich binnen de school op de juiste plaats bevindt, brengt de school de behoeften van de school en de competenties van de medewerkers zorgvuldig in kaart en krijgen medewerkers gelegenheid hun competenties te ontwikkelen op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan. De school is erop gericht om de expertise van medewerkers optimaal te gebruiken en te ontwikkelen. Zo nodig schakelt de school externe expertise in. Alle medewerkers worden zo veel mogelijk betrokken bij de beleidsontwikkeling. Dit is nodig om voldoende draagvlak te behouden binnen alle veranderingen waaraan de organisatie van het SBO onderhevig is. Communicatiebeleid11 is een belangrijk aspect binnen dit aandachtsgebied. Het is van belang dat medewerkers en management voortgaand met elkaar in gesprek zijn en dat het management een goed evenwicht realiseert tussen ‘bottom-up’ en ‘top down’ overlegsituaties12. In samenwerking met de afdeling P&O van Zaan Primair wordt beleid gemaakt en afgestemd op de gebieden van loopbaanperspectieven, scholing13 en ziekteverzuim14. Zaan Primair is en blijft de werkgever. De leerkrachten van het SBO hebben recht op een LB-aanstelling. Er is binnen de formatie beperkt ruimte voor LC-aanstellingen15. Binnen Zaan Primair wordt er gebruik gemaakt van een tweejarige gesprekkencyclus16 voor alle medewerkers: functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Er worden door zowel de intern begeleider als door de directie met regelmaat klassenbezoeken afgelegd, waarbij telkens deelaspecten onder de loep worden genomen en worden nabesproken17. Verder wordt gebruik gemaakt van collegiale consultatie binnen de school, maar ook bij andere scholen binnen of buiten ons bestuur. Op deelgebieden wordt soms ook een externe deskundige gevraagd klassenbezoeken te doen en de leerkracht feedback te geven. Er is op bestuursniveau, maar ook op schoolniveau een personeelsdossier van alle medewerkers. In dit personeelsdossier is een katern opgenomen als bekwaamheidsdossier. Binnen het bestuur, maar ook op schoolniveau is er sprake van een actief opleidingsbeleid. Er is een schoolbudget beschikbaar voor zowel team-nascholing als voor individuele nascholing. De nascholingsbehoefte wordt tijdens het functioneringsgesprek in kaart gebracht. Daarnaast geven het Jaarplan en het Meerjarenplan richting aan de teamscholing. Er wordt zo veel mogelijk een balans gezocht tussen schoolbelangen en het individueel belang als het om (na)scholing gaat. 11

Communicatie beleidsplan Zaan Primair Situationeel leiderschap 13 Zaan Primair Academie 14 Ziekte en verzuimcijfers Zaan Primair 15 Invoering Functiemix en gesprekkencyclus Zaan Primair 16 Gesprekkencyclus Zaan Primair 17 Observatieprotocol SBO ZP 12


11

Aandachtsgebied

Management van middelen De wijze waarop de school omgaat met middelen en haar samenwerking organiseert, teneinde het beleid uit te voeren en de uitvoeringsprocessen doelmatig te laten verlopen. De schoolbegroting ‘materiële instandhouding’, dan wel het ‘directiebudget’ wordt opgesteld door de directeur18. De MR moet ook zijn instemming verlenen en wordt uiteindelijk door het bestuur bekrachtigd. Na aftrek van alle vaste lasten (afschrijving, huishoudelijke lasten, ICT, kopieerkosten) blijft er maar een geringe vrij te besteden ruimte over in het jaarbudget. Daarnaast is er de mogelijkheid om met het investeringsbudget aanschaffen te doen die vanwege de hogere bedragen moeten worden geactiveerd op de balans en vervolgens weer worden afgeschreven. Verder worden er op incidentele basis soms nog bedragen toegevoegd met een bepaald doel. Deze bedragen zijn dan wel geoormerkt en kunnen alleen voor dat doel worden aangewend. Door het teruglopend leerlingenaantal, daalt ook de bestedingsruimte op de schoolbegroting, terwijl de vaste lasten veelal op gelijke voet blijven. Het gevolg is dat de bestedingsruimte erg beperkt wordt. Om alle teamleden bewust te maken van de kosten en het belang van het maken van de juiste keuzes, is er gekozen om de werkgroepen met een beleidsthema, te voorzien van een eigen (intern) budget. De directeur blijft te allen tijde degene die uiteindelijk de facturen fiatteert. Voor het overzicht van de lopende begroting en het monitoren van de diverse begrotingsposten is er een managementinformatiesysteem (MIS), zodat de directeur altijd in ‘real time’ een overzicht heeft van de lopende uitgaven. Controle op begroting en uitgaven gebeurt door de afdeling financiën van het bestuur van Zaan Primair i.c. de controller; daarnaast kijkt de clusterdirecteur mee als het gaat om doelmatigheid. Dat laatste wordt ook gedaan door de MR. Jaarbegrotingen maken onderdeel uit van de meerjarenbegroting, die op zijn beurt weer gekoppeld is aan het Meerjaren strategisch beleidsplan. Naast de begroting materiele instandhouding is er het personeel formatie budget; kortweg SFP (schoolformatieplan)19. Op basis van het bestuursformatieplan en het leerlingenaantal, plus de bijdragen van het samenwerkingsverband, ontstaat het formatiebudget waarmee de personeelsbehoefte van de twee SBO scholen moet worden voorzien. De schooldirecteur stelt in samenspraak met de afdeling P&O en de bestuursvertegenwoordiger het budget op, waarna het formatieplaatje voor het komend schooljaar kan worden ingevuld. Het omgaan met personeelsbelangen en rechten wordt bewaakt door de afdeling P&O. Uiteindelijk wordt het SFP door het bestuur vastgesteld. De MR heeft instemmingsrecht op sommige onderdelen van dit plan.

18 19

Richtlijnen opstellen schoolbegroting Zaan Primair Richtlijnen opstellen SFP Zaan Primair


12

Aandachtsgebied

Management van processen Een proces is een logische organisatie van activiteiten, gericht op een prestatie. De wijze waarop de school haar processen ontwikkelt en aanstuurt om het strategisch beleid uit te voeren, en de manier waarop de school die processen afstemt op de waardering van leerlingen, ouders en bestuur. Processen leggen de verbinding tussen het beleid en de resultaten. Daarom beschrijft de school de belangrijkste processen die in de organisatie worden uitgevoerd. Werken aan de kwaliteit van de school en van de schoolontwikkeling betekent het aansturen en continu verbeteren van diverse processen: Scholen geven goed onderwijs, het primaire proces van de school. De school ontwerpt, beheert en stuurt de primaire processen (het geven van goed onderwijs) en belangrijke ondersteunende processen. Besturingsprocessen zijn gericht op het vormgeven van een beleidscyclus. De school maakt afspraken over hoe goed onderwijs moet worden gegeven en legt dit vast: - Verantwoordelijkheid voor het ontwerpen, aansturen, evalueren en verbeteren van de verschillenden processen; - De organisatiestructuur voor hoe de schoolontwikkeling worden aangestuurd; - De onderlinge relatie tussen de diverse functiegroepen en de wijze waarop de verschillenden kenmerken van de schoolontwikkeling worden aangestuurd. We kunnen een verder onderscheid maken in primaire processen en ondersteunende processen: Primaire processen hebben betrekking op de inrichting van het onderwijsleerproces (leerstofaanbod, leertijd, pedagogisch klimaat, schoolklimaat, didactisch handelen, leerlingenzorg, toetsen en testen) en de opbrengsten van het onderwijs (leerresultaten, voortgang in de ontwikkeling van leerlingen) Ondersteunende processen hebben betrekking op leiderschap, strategie en beleid, personeel en middelen. De school zorgt ervoor dat de processen naadloos aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van leerlingen, ouders en medewerkers. Ondersteunende processen zijn leiderschap, strategie en beleid, personeel en middelen. Deze laatste processen zijn er vooral op gericht het geven van goed onderwijs te ondersteunen en de tevredenheid van leerlingen, ouders, medewerkers, het bestuur, de buurt/maatschappij te vergroten. Op voorgaande bladzijden zijn met name de ondersteunende processen beschreven. Op de volgende bladzijden wordt verder ingegaan op het management van de primaire processen, het kloppend hart van de school. Hierbij zijn meerdere geledingen betrokken als het gaat om de kwaliteitsbewaking van het onderwijs. Naast de schoolleiding, de MR en het schoolbestuur, is vooral de Inspectie het orgaan dat zich met de kwaliteitsbewaking bezighoudt. SBO De Boei heeft een ernstig probleem met de vereiste kwaliteit gehad, maar is op dit moment van schrijven weer op het vereiste niveau. De indicatoren voor kwaliteitszorg die de Inspectie hanteert, volgen hieronder:


13

Inspectie De school voldoet volgens de Inspectie (PKO) aan kwaliteitszorg als de volgende indicatoren gerealiseerd zijn:       

De school heeft inzicht in de verschillen in onderwijsbehoeften van haar leerlingenpopulatie De school evalueert jaarlijks systematisch de kwaliteit van haar opbrengsten De school evalueert regelmatig het leren en onderwijzen De school werkt planmatig aan verbeteractiviteiten De school borgt de kwaliteit van leren en onderwijzen De school rapporteert aan belanghebbenden over de gerealiseerde kwaliteit van onderwijs en leren De school waarborgt de sociale veiligheid voor leerlingen en personeel

Dit houdt in: dat alle scholen voldoen aan de volgende vier voorwaarden:    

De schoolleiding stuurt de kwaliteitszorg aan De kwaliteitszorg is verbonden met de visie op leren en onderwijzen zoals geformuleerd in het schoolplan / meerjarig strategisch schoolbeleidsplan De schoolleiding zorgt voor een professionele schoolcultuur Bij de zorg voor kwaliteit zijn personeel, directie, leerlingen, ouders/verzorgers en bestuur betrokken

dat het bevoegd gezag voldoet aan de volgende vier voorwaarden:    

Het bovenschool management stuurt de bovenschoolse kwaliteitszorg aan De kwaliteitszorg is verbonden met de visie op leren en onderwijzen zoals geformuleerd in het stichtingsbeleid Het bovenschools management zorgt voor een professionele stichtingscultuur Bij de zorg voor kwaliteit zijn personeel, (bovenschoolse) directie, GMR en bestuur betrokken


14

Belangrijkste processen volgens het CIPO-model20: Het CIPO model een aantal processen op school- en klassenniveau weer die de kwaliteit in grote mate beïnvloeden. Processen volgens CIPO 1. Visie en missie 2. Inhoudelijk leiderschap 3. Schoolmanagement / Personeelsbeleid 4. Professionele cultuur / Professionaliseringsbeleid 5. Communicatie intern / extern

aanwezig ja nee

Opmerkingen

x

Wordt 4-jaarlijks plenair besproken en bijgesteld Toetsing door clusterdirecteur

x

In overleg met ZP / managementstatuut en afdeling P&O van ZP

x

Onderdeel van het verbeterplan

x

Communicatiebeleidsplan ZP verantwoordelijkheid directeur

x

6. Prestatiegerichtheid / Hoge verwachtingen

x

7. Schoolklimaat

x

Pestprotocol, schoolregels

x

Verbeterplan n.a.v. inspectierapport, begeleid door CED

x

Teamvergadering, bouwoverleg en coördinatoren Taal en Rekenen

x

Managementteam en beleidscyclus en evaluatie van resultaten

8. Onderwijsaanbod (kwaliteit en dekking) 9. Mate van op elkaar afstemmen lesgeven 10 Evaluerend vermogen

Verbeterplan n.a.v. Inspectierapport

Processen op Team - klas – leerling niveau Procesactiviteiten 1. Pedagogisch klimaat 2. Toetsing en monitoren 3. Inrichting (kwaliteit) onderwijsleerproces

Opmerkingen Werkgroep Leerkrachten en IB

x

Instructie en differentiatie n.a.v. groepsplannen

x


5. Gestructureerde instructiemethoden / leerstrategieën

x


6. Effectieve leertijd / gelegenheid om te leren

x

Nadruk op effectieve lestijd bij klassenobservaties

4. Didactisch handelen

7. Differentiatie / en groeperingprocedures 8. Leerlingenzorg / begeleidingssysteem 9. Aandacht voor buitenschools leren 10. Studievaardigheden / huiswerk

20

aanwezig ja nee x x

Instructie en differentiatie n.a.v. groepsplannen Zie zorgbeleidsplan / 1 zorgroute

x x x x

Context Input Process Output-model (CIPO-model)Vlaanderen


15

Primair proces: het onderwijsleerproces PDCA Het onderwijsleerproces wordt op meerdere momenten tijdens het proces gemonitord. Zie hiervoor ook de figuur met de ingevulde PDCA-cyclus en de planning in de toetskalender. Het monitoren, evalueren en bijstellen gebeurt zowel op leerlingniveau, groepsniveau als ook schoolbreed.21 3e Pinksterdag De schoolbrede evaluatie van het onderwijsleerproces en de resultaten daarvan wordt bestuursbreed traditioneel ingepland op de derde pinksterdag. Op deze dag zijn de leerlingen in de Zaanstreek vrij en heeft het personeel deze dag de handen vrij. De concrete invulling wordt aan de school overgelaten. Doel De processen en de resultaten worden in brede zin onder de loep genomen met als doel dat iedereen in de schoolse situatie zich bewust wordt van de voortgang en beoogde vooruitgang van het onderwijsleerproces. De focus wordt niet alleen gericht op de resultaten van het onderwijs, maar ook op de effectiviteit van de processen die daar aan ten grondslag liggen. Vanuit de trendanalyses wordt nieuw onderwijskundig beleid geïnitialiseerd. Voorbereiding Voor het verzamelen van de gegevens die materiaal zijn voor de 3e pinksterdag, zijn de groepsleerkrachten en de intern begeleider de aangewezen personen. Zij hebben het overzicht over alle relevante data van de vorderingen van de leerlingen. Daarnaast zijn er binnen het SBO Zaan Primair op beide scholen werkgroepen en coördinatoren die zich met een essentieel gebied voor de school bezighouden: rekenen, taal, lezen, spelling, sociaal klimaat, ouderbetrokkenheid, cultuur, sport enz. Ook vanuit die werkgroepen komt input, soms in de vorm van een presentatie. Verder is er eens in de twee jaar een tevredenheidsonderzoek onder ouders, leerlingen en het personeel. Ook daaruit worden de resultaten besproken. De intern begeleider en de directie bereiden het onderwerp voor dat de kwaliteit van het lesgeven weergeeft. Het is gebaseerd op de klassenobservaties en de geboden ondersteuning in de vorm van een sterkte-zwakte analyse. Het is onmogelijk alle resultaten uit de voorgaande opsomming op die ene dag de revue te laten passeren. Daarom wordt er vooraf een keuze gemaakt en prioriteiten vastgesteld door het MT in een programma. Beleid De resultaten worden gepresenteerd en besproken in onderverdeelde groepen. Vanuit de discussie en analyse van de trends worden nieuwe beleidsvoornemens geformuleerd. De uitwerking hiervan gebeurt vervolgens weer in de werkgroepen of in het MT. Het nieuwe beleid, of bijstellingen hiervan, wordt zo nodig aangepast in de dynamische beleidsstukken.22 De praktische, concrete uitwerking kan ook verder plaatsvinden op de geplande studiedagen. Deze dienen naast de deskundigheidsbevordering, ter verdere verdieping, professionalisering en optimalisering van de onderlinge samenwerking.

21 22

BAS (Boei en Dok Analyse Systeem) Taalbeleidsplan, SBO Zorgplan, SBO Kwaliteitshandboek enz.


16

OPP

ONDERWIJS -PLANNING

GROEPSPLAN IHP

LESVOORBEREIDING

LEERLINGBESPREKING GROEPSBESPREKING BESPREKING (SCHOOL)ONDERWIJSRESULTATEN

(CITO) LESOBSERVATIES

TESTEN

Psychol.testen Dyslexie Dyscalculie NIO


TOETSEN

Rek/wisk AVI/DMT Spelling Begr.lezen Woordenschat SCOL

METHODEGEBONDEN TOETSEN

LESSEN

rekenen spelling taal(trapeze )

17

Waardering van medewerkers, leerlingen en ouders, buurt en maatschappij Binnen het bestuur van Zaan Primair wordt elke 2 jaar een breed tevredenheidsonderzoek gehouden. Het onderzoek beslaat de gehele ouderpopulatie, alle medewerkers en de leerlingen in de hoogste klassen. De eerste jaren werd er gebruik gemaakt van Beekveld & Terpstra; tegenwoordig is DUO23 de organisatie die de enquêtes uitzet; de resultaten verwerkt en terugkoppelt. Het is scholen toegestaan een beperkt aantal eigen vragen aan de standaardvragenlijst toe te voegen. Het deelnemingspercentage onder de leerlingen ligt bijna op 100%, aangezien de leerlingen de vragen op school achter een computer beantwoorden. Het percentage bij de medewerkers ligt lager; rond de 85%. Dit percentage geeft in ieder geval een valide indruk van de resultaten. Het deelnemingspercentage van de ouders varieert sterk per school. Aangezien de problematiek van de SBO leerlingen een hoge correlatie heeft met gezinsproblematieken, is het misschien niet verwonderlijk dat het deelnemen van deze ouders erg laag is (Boei 22%, Dok 6% t.o.v. Zaan Primair gemiddeld 36%). De resultaten worden bestuursbreed samengevat en beoordeeld. Daarnaast krijgt elke school een gespecificeerde uitslag van de drie ondervraagde groepen. De resultaten worden met het team, de MR en ook met alle ouders bekend gemaakt. De analyse en verdere gevolgtrekkingen voor komend beleid worden door de leden van het managementteam gedaan. Ook voor de MR zijn de uitspraken richtinggevend voor hun opstelling naar het schoolbeleid. Ouders Jammer genoeg is de deelname van de ouders zo beperkt dat er geen sprake is van een valide uitslag. Gesteld mag worden dat de resultaten van het tevredenheidsonderzoek voor de oudergroep onvoldoende valide is om daar gevolgtrekkingen uit te maken. We blijven daarom ook aangewezen op alle andere signalen die we van ouders ontvangen. In de toekomst kunnen we misschien gebruik maken van ouder-klankbordgroepen op bepaalde thema’s. Het SBO heeft ouderparticipatie hoog in het vaandel. In ons SBO nemen ouders bijvoorbeeld deel aan het grootzorgteam. We gaan er bovenal van uit dat een enkelvoudig aanbod van uit het onderwijs onvoldoende is, gezien de complexiteit van de problematiek. Een integraal aanbod is noodzakelijk. Binnen dit aanbod nemen de ouders een belangrijke, onmisbare plaats in. Medewerkers24 Naast het tevredenheidsonderzoek kunnen de medewerkers hun mening en waardering op meerdere manieren uiting geven: in functioneringsgesprekken en in alle andere overlegvormen. Leerlingen Wij proberen aan de hand van de resultaten van het tevredenheidsonderzoek zo concreet mogelijk beleid neer te zetten en uit te voeren. Ook kunnen de leerlingen zich uitspreken in de leerlingenraad (Dok). Buurt en maatschappij Aangezien de SBO’s een streekfunctie hebben is de buurtgerichtheid beperkt. Natuurlijk proberen wij ons al een ‘goede buur’ te presenteren. Wij proberen in de media het beeld van het SBO en onze leerlingpopulatie zo optimaal mogelijk neer te zetten. Vanuit de samenleving en de verantwoordelijke overheid is de Inspectie de organisatie die de schoolontwikkeling kritisch blijft volgen. 23 24

DUO Onderwijsonderzoek; drs. Vincent van Grinsven; Anja Schaapman MSc Alle medewerkers nemen deel aan het tevredenheidsonderzoek


18

Eindresultaten: Bestuur en Financiers De school bepaalt welke eindresultaten zij met haar beleid en de uitvoering van processen wil bereiken en evalueert of de resultaten zijn gehaald. De school voert op grond van haar visie, missie en doelstelling een fundamentele discussie over de eindresultaten die zij wil bereiken. Het bestuur van de school is het bevoegd gezag van de school en verantwoordelijk voor de kwaliteit van de school. Het bevoegd gezag moet toezicht houden op de kwaliteit en de eindresultaten van de school. Onderscheid kan worden gemaakt in het aansturen van de school op eindresultaten voor het primaire proces, het geven van goed onderwijs en de ondersteunende processen marktaandeel, leiderschap, personeel, middelen, strategie en beleid. Veel resultaatdoelstellingen voor het primaire proces hebben betrekking op de leerresultaten van leerlingen zoals het gebruik maken van het leerlingvolgsysteem, de Cito-toetsen e.d. De te bereiken eindresultaten van het SBO Zaan Primair zijn kort beschreven25. Zij zijn afgeleiden van de mogelijkheden van de ingestroomde populatie, de ervaringsgegevens en de normen, zoals die door de Inspectie zijn aangegeven. Verder zijn er uitstroomprofielen geformuleerd en streefdoelen en einddoelen26. De te halen resultaten binnen het primaire proces staan beschreven in het Verbeterplan naar aanleiding van het rapport van de Inspectie27. Vrijwel alle resultaten en andere resultaten worden besproken op de 3e Pinksterdag. Daarnaast staan verbeterpunten geformuleerd in het meerjarenplan MS en de jaarplannen. De voortgang en resultaten hiervan worden besproken met de clusterdirecteur in regelmatige voortgangsgesprekken die de directie en IB met het bestuur voert. Voor de verdere cyclische systematiek verwijs ik naar het aandachtsgebied ‘strategie en beleid’, eerder in dit handboek beschreven. Verbeterpunten Wellicht ten overvloede: uit de analyse van de resultaten en de evaluatie van de processen vloeien verbeterpunten uit. Naar aanleiding van het negatieve inspectierapport is er een uitgebreid verbeterplan geschreven, waarin tot in detail de verbeterpunten zijn verwoord. In de normale situatie geeft de beoordeling en analyse van de eindresultaten (Citoresultaten; uitstroomgegevens; inspectieverslagen; resultaten jaarplan; tevredenheidsonderzoek etc.) aanleiding tot doelstellingen in het meerjarenplan, c.q. in het jaarplan.

25

Ondermeer in de POVO brochure en BAS Zie ondermeer het Taalbeleidsplan 27 Verbeterplan naar aanleiding van het negatieve inspectierapport 26


19

Kwaliteitshandboek SBO Zaan Primair

Recommend Documents