Marleen Weener
Bachelorproef maatschappelijk verantwoord ondernemen in de bouwbranche Advies naar aanleiding van kwalitatief organisatiecultuuronderzoek
Lectoraat Ondernemen & Innoveren Begeleider lectoraat: Saskia Harkema Begeleider Haagse Hogeschool: Frans Berkers Culturele en maatschappelijk vorming Haagse Hogeschool 2009 -1-
Samenvatting
Inhoudsopgave Samenvatting __________________________________________________ 2 Inleiding ______________________________________________________ 1 Vraagstelling ________________________________________________ 2 Centrale vraag______________________________________________ 3 Subvragen _________________________________________________ 3 Deel I ____________________________________________________ 4 1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen _______________________ 5 Definities _________________________________________________ 5 Bedrijfsethiek ________________________________________________ 6 ‘Triple P: people, planet, profit’ ________________________________ 6 Duurzaamheid _______________________________________________ 7 Principes van duurzaamheidprestaties ___________________________ 8 ISO-standaarden voor MVO __________________________________ 9 Samenvatting ______________________________________________ 9 2 Organisatiecultuur _________________________________________ 10 Definitie _________________________________________________ 10 Belang van een organisatiecultuur _____________________________ 11 Visies op organisatiecultuur ____________________________________ 11 Schein ___________________________________________________ 11 Hofstede _________________________________________________ 12 Sanders en Neuijen _________________________________________ 13 Organisatieculturen aan de hand van Griekse Goden ______________ 15 Samenvatting _____________________________________________ 15 3 Verstevigen van maatschappelijk verantwoord ondernemen bij werknemers __________________________________________________ 16 Transparantie en integriteit _____________________________________ 16 Helden ____________________________________________________ 18 De Nederlandse overheid ____________________________________ 18 Al Gore __________________________________________________ 19 Cradle to cradle ___________________________________________ 19 Cultuurverandering ___________________________________________ 19 Onderwijs in maatschappelijk verantwoord ondernemen _____________ 20 Dilemma’s _________________________________________________ 20 Circle of blame ____________________________________________ 21 4 Culturele en maatschappelijk vorming __________________________ 23 CMV & maatschappelijk verantwoord ondernemen _______________ 23 Levenskunst ______________________________________________ 24 Morele verplichting ________________________________________ 25 Agogisch handelen _________________________________________ 25 Methodisch handelen _______________________________________ 26 Vereniging van mensen _____________________________________ 26 Deel II ___________________________________________________ 28 5 Verantwoording ___________________________________________ 29 Duurzaamheid volgens RAAK Bouw __________________________ 29
Kwalitatief onderzoek ______________________________________ Theoretisch onderzoek ______________________________________ Empirisch onderzoek _______________________________________ Data-analyse en rapportage __________________________________ 6 Analyse __________________________________________________ MIII architecten _____________________________________________ Maatschappelijk verantwoord ondernemen ______________________ Doelstelling ______________________________________________ Belemmeringen ___________________________________________ MIII architecten aan de hand van Hofstede ______________________ MIII architecten aan de hand van 6 dimensies ____________________ Overige ondervindingen _______________________________________ 7 Reflectie analyse___________________________________________ 8 Conclusie ________________________________________________ MVO en duurzaamheid _____________________________________ Organisatiecultuur _________________________________________ Bewustwording tot MVO ____________________________________ CMV & MVO ____________________________________________ Centrale vraag_______________________________________________ 9 Advies___________________________________________________ MIII Architecten ___________________________________________ Lectoraat: Raak bouwproject _________________________________ Overige RAAK bedrijven ____________________________________ 10 Epiloog ________________________________________________ 11 Centrale begrippenlijst ____________________________________ 12 Literatuuropgave ________________________________________ Deel III __________________________________________________ Bijlage 1 Interviewvragen + uitleg _______________________________ Bijlage 2 Bijeenkomst RAAK project ____________________________ Bijlage 2 Interview Panagro ____________________________________ Bijlage 3 Interview Yvette Watson ______________________________ Bijlage 4 Interview Eberhard van Nieuwenhuizen___________________ Bijlage 5 Interview Matthijn de Boer _____________________________ Bijlage 6 Interview MIII architecten _____________________________ Bijlage 7 Interview MIII architecten _____________________________ Bijlage 8 Interview MIII architecten _____________________________ Bijlage 9 Vraaggesprek MIII architecten Syntens ___________________
29 29 30 31 32 32 32 34 35 36 38 40 42 43 43 44 44 45 45 46 46 46 46 47 48 49 51 52 55 56 57 58 61 62 65 66 68
Inleiding Steeds meer bedrijven en organisatie gaan maatschappelijke verantwoord ondernemen. De motieven maatschappelijk verantwoord te gaan ondernemen zijn divers. Er zijn organisaties waar het management en personeel die daadwerkelijk duurzaam willen ondernemen om het milieu en de mensen niet onnodig te belasten en uit te buiten. En er zijn organisaties die door middel van maatschappelijke verantwoord ondernemen zich onderscheiden van de concurrent. Het is lastig om de motieven voor maatschappelijke verantwoord ondernemen te achterhalen. Als je daadwerkelijk naar buiten toe wilt stralen dat je verantwoordt onderneemt zal dit ook binnen bij de werknemers, dus in de organisatiecultuur, moeten leven. Ook de Haagse Hogeschool heeft duurzaamheid hoog op de agenda gezet. Vanuit het lectoraat Ondernemen en Innoveren, een onderdeel van de Haagse Hogeschool is een project gestart met regionale bouw- en bouwinstallatiebedrijven uit de omgeving van Den Haag. Het zogenaamde RAAK Bouw project. Raak staat voor Regionale Aandacht en Actie voor Kenniscirculatie. Dit project heeft als doel om de bouw- en bouwinstallatiebranche aan te zetten om duurzamer te zijn en te gaan bouwen. “De aanleiding voor dit programma wordt bepaald door een aantal factoren. Ten eerste door een meer algemene economische noodzaak om te innoveren in de bouw en aanpalende installatiebranche. (…) De bouw heeft in het verleden nogal in de beklaagdenbank gestaan met de parlementaire enquêtecommissie naar de bouwfraude en er is een grote maatschappelijke druk op de bouw uitgeoefend om te veranderen, te vernieuwen in de richting van een proactieve, klantgerichte en dienstverlenende sector” uit RAAK bouw. Duurzamer en innovatiever zijn hierbij sleutelwoorden. In het onderstaande schema is duidelijk weergegeven hoe duurzaamheid voor het RAAK project is opgebouwd.
-1-
Het RAAK project wil duurzaam innoveren aan de orde stellen door het opstellen van een kennisplatvorm van bedrijven en onderwijs. Een onderdeel van RAAK project is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een onderdeel van duurzaamheid. Dit onderzoek gaat verder in op maatschappelijk verantwoord ondernemen en welke cultuurkenmerken van maatschappelijk verantwoord ondernemen aanwezig zijn bij de werknemers bij de onderzochte bouwbedrijven. Raakbouw weet het exact te benoemen: “Er ontwikkeld zich een markt voor duurzame woningen en utiliteitsbouw. Dit biedt kansen voor de sector om innovatief samen te werken en nieuwe producten te ontwikkelen. Met de technologische ontwikkelingen en de mogelijkheden die dat met zich meebrengt ontstaat de noodzaak bij bedrijven om hun interne organisatie aan te passen en hen positie in de keten te heroverwegen. Dit heeft consequenties voor bedrijven op het vlak van cultuur en gedrag, de organisatie van het bouwproces en de manier van samenwerken. De uiteindelijke “performance”van een bouwproces wordt namelijk niet alleen bereikt door de juiste keuze en gebruik van innovatieve technieken, maar juist door een samenspel tussen techniek en procesmanagement.” Het gaat om het cultuuraspect, om de vraag in hoeverre maatschappelijk verantwoord ondernemen is doorgedrongen in de bedrijfscultuur en op bij de werknemers. Voor deze bachelorproef heb ik onderzoek gedaan bij MIII architecten, een architectenbureau uit Rijswijk. Bij een dwarsdoorsnede van de organisatie heb ik het onderzoek afgenomen. Doormiddel van vragen die voorkwamen uit de bachelorproef heb ik mij een beeld gevormd in hoeverre er bewustwording is van maatschappelijk verantwoord ondernemen bij MIII architecten. De resultaten heb ik voorgelegd aan klankborden binnen de bouwbranche. Zij geven mij een beeld hoe representatief MIII architecten is voor de rest van de bouwbranche. Resultaten hiervan zullen terug komen in deel II van deze bachelorproef. Ook de interviews die ik heb gehouden met mensen die mij mijn beeld van maatschappelijk verantwoord ondernemen verbreed hebben komen hierin terug. Als eindresultaat ligt rapport voor u met daarin het theoretische kader, de analyse en conclusies. Dit onderzoek heeft ook geleid tot een advies voor MIII architecten hoe zij tot meer bewustwording kunnen komen met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. En een reflectie hoe representatief MIII Architecten is voor de bouw- en bouwinstallatiebranche. Wellicht kan het leiden tot een algemene aanbeveling hoe je komt tot meer cultuurkenmerken in de organisatiecultuur van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Vraagstelling Het doel van deze bachelorproef is om een organisatie uit de bouw- en bouwinstallatiebranche te adviseren zodat er meer cultuurkenmerken zijn onder de werknemers van maatschappelijke verantwoord ondernemen. Middel
-2-
hiervoor is het onderzoek naar de organisatiecultuur bij de bedrijven uit de bouw- en bouwinstallatiebranche.
Centrale vraag De centrale vraag van deze bachelorproef luidt als volgt: Hoe kan ik, als CMV’er, door middel van onderzoek van de organisatiecultuur van een organisatie uit de bouw- en bouwinstallatiebranche hen adviseren zodat er meer cultuurkenmerken komen van maatschappelijke verantwoord ondernemen onder de werknemers?
Subvragen De subvragen voor deze centrale vraag zijn de volgende: -
Wat verstaat de bouwbedrijven onder maatschappelijk verantwoord ondernemen, wat is duurzaamheid en waarom is dit belangrijk?; Wat is organisatiecultuur en welke zijn er welke visies zijn er op organisatiecultuur en tegen welke dilemma’s loop je op?; Welke middelen zijn er om de waarden en uitgangspunten van maatschappelijk verantwoord ondernemen bij werknemers te verstevigen?; Welke competenties heb ik als CMV’er in huis met betrekking tot onderzoek en advies over organisatiecultuur en welke raakvlakken zijn er tussen culturele en maatschappelijke vorming en maatschappelijk verantwoord ondernemen?
De laatste subvraag heeft betrekking op de opleiding aan de Haagse Hogeschool culturele en maatschappelijke vorming de bachelorproef is in kader van deze opleiding gemaakt. Voor het overzicht bestaat deze bachelorproef uit twee delen. Deel I geeft een theoretische onderbouwing, die als basis dient voor het onderzoek. Deel II bevat de analyse en het daaruit voortvloeiende advies. Deel III zijn de onderzoeksresultaten en de interviews toegevoegd.
-3-
Deel I Literatuuronderzoek
-4-
1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Voordat het feitelijke onderzoek wordt omschreven in deel II, wordt in dit hoofdstuk eerst maatschappelijk verantwoord ondernemen en hoe je hieraan invulling geeft binnen een organisatie toegelicht. Ook wordt gekeken hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen(MVO) zich verhoudt tot duurzaamheid en de invulling en definitie hiervan. Evenals een kleine toelichting over de eventuele richtlijnen die organisaties kunnen hanteren om maatschappelijk verantwoord ondernemen in de organisatie in te bedden.
Definities Er zijn veel verschillende definities van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hieronder volgt een kleine selectie. 1. De SER, de Sociaal Economische Raad (2000) hanteert de volgende definitie: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen is de zorg voor maatschappelijke effecten van het functioneren van de onderneming’ De SER werkt dat als volgt uit: - Het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie in drie dimensies, people, profit, planet en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn; - een relatie met de verschillende belanghebbenden onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij. 2. Een andere definitie is afkomstig van het MVO Platform, een samenwerkingsverband van vijfendertig maatschappelijke organisaties en vakbonden: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een resultaatgericht proces waarbij een bedrijf over de gehele keten van zijn activiteiten verantwoordelijkheid neemt voor de effecten van deze activiteiten op sociaal, ecologisch en economische gebied, daarover verantwoording aflegt en de dialoog aangaat met belanghebbenden”. (Kabinetsvisie MVO 2008-2011) 3. Volgens de definitie van Business in the Community (de Britse tegenhanger van MVO Nederland) vallen de volgende zaken onder MVO; werkomstandigheden (zoals opleiding en gelijke kansen) mensenrechten, effecten van bedrijven op de samenleving, reputatie, branding en marketing, duurzaam beleggen, milieu, ethiek en corporate governance. Tegelijkertijd wordt erkend dat er binnen verschillende sectoren andere specifieke maatschappelijk verantwoord ondernemende gerelateerde thema’s zijn te identificeren. 4. Duurzaam ondernemen is gericht op het leggen van een koppeling tussen het financiële rendement van een bedrijf en de presentaties op ecologisch en sociaal gebied. Het berust op drie pijlers: ecologische kwaliteit, welzijn en economische welvaart (Cramer 2001) 5. Het proces waarin ondernemingen ecologische, economische en sociale aspecten van hun activiteiten op strategische wijze integreren in de bedrijfsvoering (Keijzer c.s 2002).
-5-
6. Een vorm van bedrijfsvoering, waarbij het management zich in het strategische beleid laat leiden door overwegingen van economische, ecologische en sociale aard (De Lange en Koppens; 2004). In dit onderzoek ga ik uit van de definitie van de SER. Allereerst omdat zij de drie P’s, people, planet en profit hanteren. Dit is naar mijn mening een logische manier van opbouwen en uitwerken van MVO. Daarnaast gaat het twee aspect van de SER in op samenwerking en inspraak van belanghebbenden. En juist in de bouw- en bouwinstallatiebranche is dit van belang. In hoofdstuk drie word dit verder toegelicht.
Bedrijfsethiek Bedrijfsethiek lijkt ver af te staan van MVO. Het tegendeel is waar, de bedrijfsethiek stelt de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen aan de orde vanuit het morele begrip ‘verantwoordelijkheid’ zelf. Verantwoordelijkheid is de persoon of de instantie die als (mede-) oorsprong van een handelingseffect kan worden aangemerkt of die zich in een rol, positie of functie bevindt die met aanspreekbaarheid gepaard gaat. Maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen impliceert een betrokkenheid van ondernemingen bij de belangen van anderen, naast een verantwoordelijkheid voor zichzelf (in de zin van rendement en continuïteit). Handelingen die je als bedrijf doet, hebben invloed op de omgeving. Zowel MVO als de ethiek wijst op het bewustzijn van de invloed van het eigen (bedrijfs)handelen.
‘Triple P: people, planet, profit’ Om duidelijk weer te geven waar maatschappelijk verantwoord ondernemen over gaat, zijn er drie P’s bedacht: people, planet en profit. Deze kunnen los van elkaar staan, maar kunnen elkaar ook overlappen. Figuur 1 geeft dit heel helder weer. Planet
Figuur 1
People
Profit
Bron: Moratis L., Van der Veen M.; Basisboek Maatschappelijk verantwoord ondernemen, (2006)
-6-
Profit(winst) Betreft de waardeschepping door het voortbrengen van goederen en diensten en door het scheppen van werkgelegenheid en bronnen van inkomenswerving. Winst vormt een uitdrukking van de maatschappelijke waardering voor de producten van de onderneming en voor de doelmatigheid waarmee productiefactoren worden ingezet. De gerichtheid op winst (op langere termijn) moet de financiële basis voor de continuïteit van de onderneming verschaffen. Profit vormt daarmee basis en randvoorwaarde voor het goed vormgeven van de twee andere dimensies en verantwoord ondernemen. People(mensen) De zorg om people is zowel intern (op het eigen personeel)als extern (op de samenleving daarbuiten) gericht. De sociale dimensie van maatschappelijk ondernemen begint met arbeidsverhoudingen en een stimulerend sociaal beleid dat ruimte biedt aan de inbreng en verantwoordelijkheid van werknemers, de werkgelegenheid bevordert, ruimte biedt voor het combineren van arbeid en zorgtaken en etnische minderheden in het arbeidsproces inschakelt. De sociale dimensie betreft niet alleen het werkklimaat binnen de poort, maar ook de leefbaarheid buiten de poort, met inbegrip van het bijdragen aan kwaliteit van de directe woon- werk- en leefomgeving en het respecteren van mensenrechten en arbeidsnormen in andere landen. Daarbij hoort ook doorzichtigheid, transparantie, van handelen van ondernemers. Het lijkt erop dat wereldwijd waarop organisaties naar mensen kijken. De grootste groep lijkt medewerkers vooral te zien als kostenpost. De andere, een veel kleinere groep ziet medewerkers als een ‘asset’, die moet worden ontwikkeld. Deze organisaties vragen zich voordurend af waarop ze kunnen veranderen, zodat ze de werknemers die ze hebben effectiever kunnen inzetten(Jeurissen, 2006: 197). Planet (planeet) Dit houdt in dat de zorg voor de natuurlijke leefomgeving wordt geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Dat vraagt om een pro actieve opstelling van bedrijven ten aanzien van milieuvraagstukken. Strategisch bedrijfsmilieumanagement omvat mede integraal ketenbeheer(eco-efficiency) belangrijke voorwaarden voor het succesvol doorvoeren van eco- efficiënte verbeteringen door bedrijven zijn externe druk, de manoeuvreerruimte om te veranderen en de mogelijkheden om een competitief voordeel te behalen. Duurzame winst en bedrijfseconomische resultaten staan elkaar daarbij niet in de weg, maar versterken elkaar juist(Cramer:2001).
Duurzaamheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een onderdeel van duurzaamheid. Duurzaamheid heeft te maken met duurzaam. Dit houdt in dat geen belastende erfenis achter laat voor de toekomst van de natuur en van de mens. De Nederlandse taal heeft een woord voor duurzaamheid. De Britten hebben echter twee woorden voor duurzaamheid: Substainable en Durable. Durable gaat over de mens, dat er ook voor de toekomst leefbare wereld is voor de
-7-
mens. Substainable gaat om de natuur. Dat de natuur in ere wordt gehouden en zo min mogelijk schade word aangericht voor de toekomst. Ik geef hier een tweetal invullingen van duurzaamheid weer: duurzaamheid volgens ISO 26000 en duurzaamheid volgens Epstein uit zijn boek Duurzaam ondernemen, hoe het werkt en hoe je het kunt meten.
Principes van duurzaamheidprestaties Voor een beter begrip van duurzaamheid in de context van verantwoord ondernemen, heeft Epstein (2008) duurzaamheid onderverdeeld in negen principes (zie tabel 1), die elk drie kenmerken hebben: 1. Ze preciseren de definitie van duurzaamheid. 2. Ze kunnen geïntegreerd worden in de dagelijkse besluitvormingsprocessen van het management, in investeringen op operationeel gebied en in besluiten over kapitaalinvesteringen. 3. Ze kunnen worden gemeten en monetair worden gewaardeerd. De negen duurzaamheidprincipes maken duidelijk wat de effecten zijn die belanghebbenden ondervinden door bedrijfsproducten, diensten, processen en andere activiteiten. Tabel 1 1
Ethiek
Het bedrijf vestigt, bewaakt en verdedigt ethische normen en gedragscodes in zijn contracten met alle belanghebbenden. De bedrijfscultuur is verwerkt in de contracten.
2
Bestuur
Het bedrijf zal zijn middelen consciëntieus en effectief beheren en de plicht erkennen van bestuur en management om het vertrouwen van alle belanghebbenden te verdienen en hun belang te behartigen.
3
Transparantie
Het bedrijf verleent tijdig inzage in informatie over zijn producten, diensten en activiteiten, zodat belanghebbenden zich goed kunnen informeren bij beslissingen.
4
Zakenrelaties
5
Financieel rendement
Het bedrijf handelt op basis van gelijke (wederkerige) rechten (fairtrading) met toeleveranciers, distributeurs en partners. Het bedrijf compenseert kapitaalverstrekkers met een concurrerend beleggingsrendement en de bescherming van bedrijfsactiva.
6
Betrokken bij de samenleving of bij economische ontwikkelingen (peolpe en/of planet)
Het bedrijf onderhoudt tot wederzijds voordeel strekkende relaties met de samenleving waarin gevoeligheid voor cultuur, de context en behoeften van de samenleving voorop staan.
7
Waarde van producten en diensten
Het bedrijf respecteert de behoeften, wensen en rechten van zijn klanten en probeert het hoogst mogelijke waarden van producten en diensten te leveren.
8
Werkgelegenheid (people)
9
Milieubescherming (planet)
Het bedrijf houdt zich bezig met HRM dat persoonlijke en professionele ontwikkeling en diversiteit van de werknemers bevordert, en hen stimuleert tot het nemen van verantwoordelijkheid. Het bedrijf streeft naar milieubescherming en –herstel en bevordert duurzame ontwikkeling van producten, processen en diensten en andere activiteiten.
Uit: M. J. Epstein ,l2008, blz. 44.
-8-
ISO-standaarden voor MVO Sinds het SER-advies ‘De winst van waarden’ is maatschappelijk verantwoord ondernemen definitief op de agenda van bedrijven, overheid en NGO’s geplaatst. De kern van het SER-advies, namelijk dat organisaties meer gestimuleerd kunnen en moeten worden om invulling te geven aan de eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid, wordt opgepakt met de ontwikkeling van ISO 26000. De ISO, de International Organisation for Standardisation heeft een richtlijn opgezet voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nadrukkelijk wordt gesproken van een richtlijn en niet van een norm. Het is namelijk de bedoeling om een document te maken met praktische, goed begrijpbare richtlijnen, handvatten en goede voorbeelden. En dus niet een certificeerbaar pakket eisen. 8 Leefomgeving 8 Mensen rechten 8 Arbeidspraktijken 8 Organisatiepsychologie 8 Eerlijke bedrijfsprocessen 8 Belangen van belanghebbende behartigen 8 Aandacht voor de gemeenschap / samenlevingsopbouw Verder zijn de fundamentele MVO-principes, zoals transparantie en accountability, nagenoeg definitief vastgesteld. Het keurmerk wordt pas eind 2009 definitief gepubliceerd (Bron: ISO 26000). Tevens zijn er nog enkele andere ISO-standaarden die draaien om MVO, deze zijn wel bedoeld voor certificering in tegenstelling tot ISO 26000: - ISO 9001 voor certificering van kwaliteitmanagement. - ISO 14001 voor certificering van milieumanagement.
Samenvatting Er zijn veel definities en invullingen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In de inleiding van dit hoofdstuk sprak ik over maatschappelijk verantwoord ondernemen kan inbedden. Dit onderzoek heeft tot doel om cultuurkenmerken van maatsschappelijk verantwoord te ondernemen blootleggen. Deze rijst meteen de volgende de vraag: welke cultuurkenmerken heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen?
-9-
2 Organisatiecultuur Nu is aan de orde wat een organisatiecultuur is. Er zijn behoorlijk wat visies op organisatieculturen, onder andere: Schein, Hofstede en Sanders en Neuijen. Dit hoofdstuk zal ingaan op de verdere definitie van cultuur en specifieker organisatiecultuur en zal de verschillende visies op organisatieculturen verder verduidelijken.
Definitie Bij dit onderzoek gaat het om het begrip cultuur vanuit een sociologisch oogpunt, de immateriële kant. Cultuur heeft dan een andere betekenis: “Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke waarden, gewoonten, rituelen en gedragspatronen die aangeleerd zijn en kenmerkend zijn voor een groepering” (Jager: 1997). Een groepering kan worden opgevat als een duurzame verzameling van individuen. Bijvoorbeeld de Nederlandse samenleving, een schoolklas, de voetbalvereniging of een organisatie. Hieruit volgt dat er sprake is van een samenlevingscultuur, klascultuur, verenigingscultuur en een organisatiecultuur. Dit laatste is van belang voor dit onderzoek. Er zijn een aantal onderzoekers hebben zich verdiept in organisatieculturen, voorbeelden hiervan zijn organisatiepsycholoog Schein, Hofstede en Sanders en Neuijen. Schein (1991) beschrijft cultuur als volgt: “A pattern of shared basic assumptions, invented, discovered, of developed by a given group, as it learns to cope wit hits problems of external adaption and internal integration, thaw has worked well enough to be considered valid, and therefore, is to be taught to new members of the group as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems.” Schein heeft het over de gewoonten en rituelen in een bepaalde groep in dit geval de organisatiecultuur die overheersen. De gewoonten en rituelen maken bij elkaar de cultuur van een groep. Hofstede omschrijft organisatiecultuur als volgt: “De collectieve mentale programmering van de leden van en de belanghebbenden bij een onderneming” (Hofstede, 1986). Sanders en Neuijen (1992: 12) wie later in dit hoofdstuk weer naar voren komen hebben ook een eigen definitie van een organisatiecultuur: “… de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van- en de belanghebbende bij het bedrijf. Deze gemeenschappelijke verstandhouding hoe het er dagelijks in de onderneming aan toe gaat.” Als we de definities van Schein, Hofstede en Sanders en Neuijen vergelijken zijn er een aantal verschillen. Zo heeft Schein het meer over de patronen, Hofstede het over de collectieve mentale programmering en Sanders en Neuijen het over de gemeenschappelijke waarden. Voor dit onderzoek verkiezen we de definitie van Hofstede, mede omdat voor dit onderzoek zijn cultuurmodellen gebruikt worden voor dit onderzoek. Het uimodel, het cultuurmodel van Hofstede, is moeiteloos toepasbaar voor dit onderzoek en de uitkomsten van het uimodel sluiten goed aan bij de centrale vraag.
- 10 -
Belang van een organisatiecultuur Cultuur ligt dus besloten in de waarden van gedeelde gemeenschappelijke waarden. Deze waarden zijn van belang voor het formuleren van deze doelen en om de onderneming identiteit te kunnen geven. Iedere groep mensen in organisatorisch verband ontwikkeld op den duur een eigen identiteit, gegroepeerd rond een aantal gedeelde centrale waarden. De waarden van de organisatie van een onderneming kunnen worden omschreven als de leidende beginselen die het gehele optreden van de organisatie kenmerken die aangeven wie en wat de organisatie wil zijn en waarop zij zich wil laten aanspreken, en die het doorslaggevende richtsnoer vormen in strategische keuzes en operationele beslissingen (Jeurissen, 2006: 63).
Visies op organisatiecultuur Zoals eerder aangegeven hebben zowel Schein, Sanders en Nueijen als Hofstede modellen ontwikkeld om organisatieculturen in beeld te brengen. Deze modellen proberen de buitengewoon complexe en tegenstrijdige concrete werkelijkheid van de organisatiecultuur voor de betrokkenen systematisch te ordenen.
Schein Allereerst Schein geeft aan dat het noodzakelijk is om te beseffen dat de cultuur op verscheidene niveaus in een organisatie aanwezig zijn. Deze niveaus variëren van heel zichtbaar tot impliciet en onzichtbaar. Figuur 2 geeft het model van Schein weer. Figuur 2
Bron: Schein (2001) 1. Het meest zichtbare niveau in een organisatie is dat van artefacten, dit is het eerste niveau. Daarmee verwijst Schein naar wat je ziet, wat aan de oppervlakte zichtbaar is. Het gaat om wat je waarneemt en de emotie die je daarbij voelt. Het gaat bijvoorbeeld om de symbolen van Hofstede: het logo, de architectuur etc. Het gaat ook om de kleding van
- 11 -
personeelsleden en de sfeer die op de werkvloer heerst. Spreken mensen elkaar heel formeel aan of gaat het heel informeel. 2. Het tweede cultuurniveau zijn de beleden waarden. Hieronder verstaat Schein de strategieën, doelstellingen en filosofieën van een organisatie. 3. Het derde niveau is dat van de gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen. Het zichtbare gedrag wordt bepaald door een dieper liggend denk- en perceptieniveau.
Hofstede Ook Hofstede heeft een cultuurmodel ontwikkeld; het ui model(zie figuur 3). Hoe dieper je in de ui komt, hoe moeilijker de laag is om te veranderen. Figuur 3: Het ui model
Bron: Hofstede(1984) Symbolen De meest oppervlakkige kenmerken van een organisatiecultuur vormen symbolen. Dit zijn woorden, afbeeldingen, gebaren of voorwerpen met een betekenis die alleen door de leden van de cultuur begrepen worden. De woorden uit het jargon horen tot deze categorie, maar ook haardracht, kleding, vlaggen en symbolen. Helden Helden zijn personen die over eigenschappen beschikken die in de cultuur hoog in aanzien staan en die daarom fungeren als gedragsmodel. Niet altijd hoeft het om nog levende personen te gaan; soms is het de oprichter van een bedrijf welke prestaties door anekdotes lange tijd blijven leven. Ook antihelden vervullen deze rol. Verhalen over onoplettende collega's laten zien hoe het niet moet. Rituelen Rituelen zijn collectieve activiteiten die eigenlijk overbodig zijn om het gewenste doel te bereiken, maar die als sociaal essentieel worden beschouwd
- 12 -
binnen een cultuur. Rituelen worden dus verricht omwille van zichzelf. Voorbeelden van rituelen zijn: groeten, het zoenritueel of de oranjegekte. Waarden De kern van een organisatiecultuur vormen de waarden. Deze geven aan welk gedrag in de organisatie als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd. Consensus is een veel voorkomende waarde.
Sanders en Neuijen Sanders en Neuijen(1987) zijn doorgegaan op de theorie van Hofstede. Zij onderscheiden in hun theorie een zestal dimensies. Deze zes dimensies betreffen gedragspraktijken welk in het uimodel horen bij de schillen symbolen, helden en rituelen. Tabel 2 1 2 3 4 5 6
Manier van werken Stijl van leidinggeven Binding met het werk Communicatie Interne organisatie Relatie met klanten
Gedragspraktijk Resultaatgericht Mensgericht Professioneel Open Strak Pragmatisch
Gedragspraktijk Procesgericht Werkgericht Organisatiegebonden Gesloten Los Normatief
1
Proceduregerichte bedrijven zijn formalistisch ingesteld. Men beschouwt de collega’s als risicomijders en als mensen die zich zo weinig mogelijk inspannen. Men ervaart elke dag als hetzelfde. De bedrijven die aan de andere kant van deze dimensie zijn gepositioneerd, de resultaatgerichte, hebben mensen in dienst die hun collega’s zien als mensen die zich gemakkelijk voelen in onbekende en risicovolle situaties, als mensen die steeds hun uiterste best doen en die elke dag als een nieuwe uitdaging beleven.
2
In de mensgerichte bedrijven hebben de medewerkers het gevoel dat er met persoonlijke problemen rekening wordt gehouden, dat de onderneming verantwoordelijkheid neemt voor het welzijn van haar werknemers en hun gezinnen. In de mensgerichte organisaties worden vaker groepen of commissies gebruikt voor het nemen van beslissingen. In de werkgerichte bedrijven voelt men een sterke druk om het werk af te krijgen. Het bedrijf is alleen geïnteresseerd in het werk dat de werknemers afleveren. Beslissingen worden over het algemeen door individuen genomen.
3
In een organisatiegerichte onderneming voelen medewerkers zich primair verbonden met de organisatie. In een professiegerichte organisatie vormt het beroep van de werknemer de belangrijkste bepalende factor van diens identiteit. Werknemers in een
- 13 -
organisatiegerichte onderneming hebben de indruk dat hun werkgever een voorkeur heeft voor het aantrekken van mensen, afkomstig van de juiste familie, sociale klasse en school–achtergrond. Verder menen ze dat de op het werk geldende normen ook hun gedrag thuis bestrijken. Ten slotte vinden ze dat van hen niet wordt verwacht om ver vooruit te denken. Werknemers in een professionele onderneming zijn van mening dat zij zijn aangestelde, uitsluitend op grond van geschiktheid voor het werk; dat hun privé leven als hun eigen zaak wordt beschouwd; en dat zij worden geacht om jaren vooruit te denken. 4
Mensen in bedrijven met een open communicatie hebben het gevoel dat de organisatie en de mensen open zijn voor nieuwkomers en buitenstaanders. Nieuwe medewerkers hebben meestal maar een paar dagen nodig hebben om zich thuis te voelen. Mensen in bedrijven met een gesloten communicatie zien hun organisatie en hun collega’s als gesloten en geheimzinnig, zelfs voor de eigen medewerkers. Alleen heel bijzondere mensen passen in de organisatie. Nieuwe medewerkers hebben meestal meer dan een jaar nodig om zich thuis te voelen.
5
Het beeld van de strakke organisatie is dat van een goed geoliede machine. Strak verwijst naar gedragspatronen binnen het bedrijf die gekenmerkt zijn door een sterke mate van discipline en controle. Mensen in bedrijven met strakke controle geven aan dat iedereen zich sterk bewust is van kosten, dat vergadertijden strikt worden nagekomen en dat iedereen serieus praat over het bedrijf en het werk. Het beeld van de losse organisatie is er één waarin veel wordt geïmproviseerd. Los gaat samen met een geringere mate van discipline en controle. Mensen in bedrijven met losse controle geven aan dat niemand aan kosten denkt, dat vergadertijden alleen bij benadering worden nagekomen en dat er veel grappen worden gemaakt over het bedrijf en het werk.
6
Mensen in pragmatisch ingestelde bedrijven geven aan dat de grootste nadruk ligt op het tegemoet komen aan de wensen van de klant. Resultaten zijn belangrijker dan het volgen van de juiste procedures. In normbepalend organisaties ligt de nadruk op het correct toepassen van procedures. Zij wijzen ook op de hoge normen die er voor de ethiek en eerlijkheid van het zaken doen op na worden gehouden, zelfs wanneer dit ten koste zou gaan van de resultaten. Men heeft het gevoel dat de onderneming een nuttige bijdrage levert aan de samenleving; hierover bestaat in de flexibel ingestelde bedrijven een veel gematigder opvatting.
Nadat het duidelijk is welke cultuurkenmerken er heersen binnen de organisatie kunnen we kijken welke cultuur overheersend is in de organisatie. Hier zijn vele verdelingen in te maken.
- 14 -
Organisatieculturen aan de hand van Griekse Goden Handy (1985) symboliseerde organisatieculturen met behulp van Griekse Goden (Weber, 2002:289). Zo hebben we de machtscultuur, de rollencultuur, existentiële cultuur en de taakcultuur. De machtscultuur (Zeus) Zeus is de koning van alle goden. Hij is de baas. Kenmerkend is dan ook de baas, de ondernemer die als spin in het web zit. Er zijn weinig regels in de organisatie alles is gebaseerd op empathie en vertrouwen. Beslissingen worden meestal snel genomen. Taken zijn in dit type organisatie niet tot in detail uitgewerkt. Het gevolg is dat er weinig controle nodig is, het vertrouwen dat iedereen de juiste dingen zal doen is enorm groot. Rollencultuur (Apollo) Apollo is de god van de regels. Voorspelbaarheid is een belangrijk woord in deze cultuur. Regels, procedures en rollen liggen vast, het individu voegt zich. Plicht is een belangrijk sleutelwoord voor de mensen in de organisatie. Deze cultuur tref je vaak aan bij organisaties die niet zo flexibel hoeven in te spelen op een veranderde omgeving, die zich het kunnen permitteren de interne regels en procedures na te leven. Existentiële cultuur (Dionysius) Dionysius, de god van wijn en gezang. Deze organisatievorm is veelal professioneel. Het gezag is, behalve in de ondersteunende diensten, niet zo belangrijk. Beslissingen worden democratisch genomen. Er wordt veel aan trainingen gedaan onder het personeel om moeilijke vaardigheden onder de knie te krijgen. Het zijn veelal hoogopgeleide personeelsleden. Bij verandering in de strategie speelt het gevaar van de macht. Taakcultuur(Athena) Athena is de Griekse godin van de krijgers. Deze organisatievorm is gericht op vernieuwing. Door globalisering moet je kunnen inspelen op de omgeving. De organisatie is klein en slagvaardig, het is vaak een jonge organisatie en is vaak opgebouwd uit wisselende projectgroepen. De taakcultuur
Samenvatting Er zijn veel visies op organisatieculturen. Een organisatiecultuur is heel complex en worden gevormd door een groep individuen met ieder zijn eigen waarden. De heersende waarden die in de groep aanwezig zijn maken de organisatiecultuur.
- 15 -
3 Verstevigen van MVO bij werknemers Dit hoofdstuk gaat in op de zachte factoren, zoals de cultuur, werksfeer en de werkomgeving, van een organisatie en hoe je deze kan beïnvloeden. Daarbij zouden koplopers een rol kunnen spelen. Tijdens dit onderzoek kwamen er een aantal naar voren: Al Gore, Cradle to Cradle en de Nederlandse overheid, deze zijn dan ook benoemd. Harde factoren in een organisatie zijn de harde cijfers zowel in procenten als in geld, maar deze neem ik niet mee in mijn onderzoek. Veranderingen van de zachte factoren gaan niet altijd zonder slag of stoot. Dit hoofdstuk sluit dan ook af met de dilemma’s waar je als organisatie tegen aan kan lopen op het moment dat je maatschappelijk verantwoord wil introduceren of het verder wil uitvoeren.
Transparantie en integriteit Door de bouwfraude zijn een aantal aspecten hoger op de agenda komen te staan in de bouw- en bouwinstallatiebranche. De bouwfraude houdt in van het onder de tafel verdelen van aanbestedingen in de bouw en onderlinge afspraken tussen bouwbedrijven. Naar aanleiding van een uitzending van NOVA over kwam de bouwfraude aan het licht. Klanten letten nu meer op de integriteit en transparantie van bouwbedrijven (Meeus, 2002). Een middel om te laten zien dat je als bouwbedrijf betrouwbaar bent ofwel integer, is door transparant te zijn. Een transparantie organisatie verstrekt inzicht in zaken die voor betrokkenen relevant zijn. Transparantie heeft twee kanten: handelen en houding. De handelingskant betreft het bieden van informatie over allerlei aspecten van de transacties die de organisatie aangaat(PSI Bouw: 2005). Bijvoorbeeld door middel van financiële verslaglegging en het jaarverslag. Organisaties zouden daarnaast ook een jaarlijks rapport kunnen uitbrengen over maatschappelijk verantwoord ondernemen aan de hand van ISO 26000, welke in eerder in dit onderzoek wordt beschreven. De juiste informatie maakt het handelen van de onderneming controleerbaar en toetsbaar. Transparantie is echter ook een kwestie van houding. Men moet ook de innerlijke motivatie en neiging hebben om open te willen zijn. Als deze ontbreekt, blijft transparantie halverwege steken, omdat niet alle vormen van transparantie afgedwongen kunnen worden. Bij de roep om transparantie in de bouw is het goed de procesontwikkeling te betrekken. Te onderscheiden zijn: 1. transparantie bij een procesgang volgens een (inmiddels emotioneel belast)traditioneel systeem volgens model 2. (traditioneel bestek) transparantie bij een procesgang volgens meer innovatieve systemen welke bedoeld zijn om marktwerking te bevorderen volgens de verschillende varianten van het impliciete contract (samen uit, samen thuis). In de praktijk is op dit moment sprake van een mix. Partijen moeten gelijktijdig een weg vinden voor transparantie bij het traditionele systeem als ook bij meer innovatieve systemen. Dit stelt echter sterk uiteenlopende eisen aan de
- 16 -
structuur en cultuur van de betrokken partijen, zodat het ontwikkelen van een toekomstgerichte houding daarmee zeer wordt bemoeilijkt. Het tweede aspect benadrukt de ketensamenwerking die later in dit hoofdstuk nog naar voren zal komen. Tabel 3 Openheid
Transparantie
Ontvankelijkheid
Handelingskant
Informatie bieden aan anderen
Opnemen van informatie van anderen
Houdingskant
Integer zijn
Begrip tonen en open staan
Bron: PSI Bouw, 2005. Transparantie als houding is een vorm van integriteit. We gebruiken integriteit om een oordeel over het karakter en het gedrag van individuen en collectieven uit te drukken. Wat mensen die we integer noemen gemeen hebben is dat ze houden zich aan wat ze toegezegd en beloofd hebben, ze handelen in overeenstemming met de principes die ze zeggen te onderschrijven, ze zijn loyaal aan de verplichtingen die ze op zich hebben genomen en houden er geen dubbele agenda op na. In meer technische termen: er is sprake van consistentie tussen wat ze zeggen, belijden en beloven, en wat ze daadwerkelijk doen (Musschenga: 2004). In het bekende rapport ‘De winst van waarden’ stelt de Sociaal Economische Raad (2000) dat twee elementen bepalen of van maatschappelijk verantwoord ondernemen, deze worden ook toegelicht in het eerste hoofdstuk van dit onderzoek: - een voldoende gerichtheid van de onderneming op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn; - de relatie met de belanghebbenden respectievelijk de maatschappelijke omgeving. Het is duidelijk dat bij beide elementen transparantie een belangrijke rol speelt. De SER benadrukt in haar advies dat het van belang is dat ondernemingen duidelijkheid verschaffen over de eigen doelstellingen en waarden en over de realisatie ervan. Van ondernemingen wordt heldere en relevante informatie verwacht die uitgebreider is naar mate de desbetreffende onderneming een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid draagt. Transparantie is daarmee niet alleen een voorwaarde om maatschappelijk verantwoord ondernemen te bevorderen, maar vormt ook zelf een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen: hoe transparanter een onderneming opereert, des te hoger de MVO kwaliteit (PSI Bouw, 2005). Bedrijven die deelnemen aan het RAAK project doen al aan of willen maatschappelijk verantwoord gaan ondernemen. Doel is om bij deze bedrijven de werknemers bewust te maken van maatschappelijk verantwoord
- 17 -
ondernemerschap zodat ze deze interne verandering ook extern uitstralen. “Je kunt alleen duurzaam zijn als je van binnen uit duurzaam bent en handelt” aldus Matthijn de Boer tijdens een interview voor dit onderzoek. De Boer doelt hiermee op de integriteit van een organisatie, zowel in het handelen als de houding. Dat de bedrijven dus integer zijn, zowel in houding als in het handelen.
Helden Er zijn een aantal koplopers of in de termen van Hofstede; helden van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de bouw- en bouwinstallatiebranche. De volgende koplopers komen in dit onderzoek duidelijk naar voren: - de Nederlandse overheid; - Al Gore; - En cradle to cradle.
De Nederlandse overheid De overheid heeft een belangrijke rol in een voorbeeld zijn voor de ondernemers van Nederland met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door het SER advies De winst van waarden die al eerder naar voren komt, heeft de overheid dan ook duidelijk maatschappelijk verantwoord ondernemen op de agenda gezet. Sindsdien is het een onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen waar bedrijven, overheden en anderen het belang van inzien. Ook nemen ze de verantwoording om te investeren in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daar komt de kredietcrisis nog eens bovenop, want de bouw- en bouwinstallatiebranche heeft ernstig te leiden onder de kredietcrisis(Volkskrant, 20 juni 2008). Door de huidige kredietcrisis(2009) wordt er weinig gebouwd. Opdrachtgevers zijn op dit moment vooral de overheid van gemeenten tot aan nationale overheden. De overheid gaat hierdoor extra investering om de bouwbranche te gemoed te komen. Er komt 515 miljoen euro extra vrij voor bouw, onderhoud en energiezuinig maken van scholen en (jeugd)zorginstellingen (AD, 17 april 2009). De plannen van de overheid om veel gebouwen duurzamer te maken is dan ook van belang voor de bouwsector. Daarnaast heeft ook Nederland beleid op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nederland heeft de drie ‘I’ bedacht: inspireren, innoveren, integreren. Inspireren: Hiermee wil de overheid bekendheid en bewustwording rond maatschappelijk verantwoord ondernemen bevorderen. Mede daarom is het kenniscentrum MVO Nederland opgericht. Innoveren: De tweede i van innoveren vindt haar oorsprong in de steeds sterker wordende ontwikkeling om maatschappelijk verantwoord ondernemen aan het bedrijfsproces en productontwikkeling te koppelen.
- 18 -
Integreren: De derde i legt de nadruk op het belang van implementeren van goede voornemens. Het gaat er uiteindelijk om maatschappelijk verantwoord ondernemen systematisch en een logisch onderdeel te maken van de kernactiviteiten, het gaat dus om het integreren van maatschappelijk verantwoord ondernemen. (Kabinetsvisie maatschappelijk verantwoord ondernemen, “Inspireren, innoveren, integreren”, 2008-2011)
Al Gore Hittegolven, smeltende ijskappen in Groenland en Antarctica, steeds kleiner wordende gletsjers, droogten, overstromingen, bosbranden en verwoestende tornado’s allemaal zaken die tegenwoordig steeds vaker voor en in het nieuws komen. Al Gore wees ons in 2006 met zijn film An Inconvenient Truth (Engels voor: een ongemakkelijke waarheid) op de opwarming van de Aarde. Deze film leidde tot grote media-aandacht en maatschappelijk discussie. De problematiek van milieu was ook in de jaren negentig al aan de orde, maar naar de film van Al Gore vind er een duidelijke verandering plaats. Mensen zijn zich steeds meer bewust van de eigen rol bij de uitputting van het milieu.
Cradle to cradle Productiemethode bedacht door McDonough en Michael Braungart waarbij alle producten volledig afbreekbaar zijn. Dit concept komt er in het kort op neer dat alle producten zo ontworpen worden dat ze in de afvalfase óf voedsel vormen voor de biosfeer (en dus volledig en onschadelijk afbreekbaar zijn) óf dat het afval volledig kan worden omgezet in grondstof voor nieuwe producten Tegenlicht, een documentaire op de Nederlandse omroep, heeft hier een aflevering over gemaakt wat veel aandacht in de media heeft gekregen. McDonough en Michael Braungart hebben ook een volledig afbreekbaar boek uitgebracht waarin de productiemethode word toegelicht.
Cultuurverandering Dit onderzoek gaat om verandering tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het gaat dan ook om verantwoordelijkheid nemen voor acties die je onderneemt en de gevolgen hiervan voor de omgeving zowel mens als de natuur. Het gaat om het denken maar uiteindelijk om het handelen. Volgens Epstein is de verandering geslaagd zodra ze er naar gaan handelen (Epstein: 2008, blz. 394). Boonstra, De Caluwé en De Waal (2005)wijzen nadrukkelijk op twee aspecten bij het slagen van verandering; 1. werknemers moeten de betekenis van de verandering erkennen; 2. en de verandering moet bij de eigen identiteit passen. Allereerst moeten de werknemers van MIII architecten en werknemers uit de bouw- en bouwinstallatiebranche de betekenis van MVO zien om te komen tot een verandering. Het tweede aspect gaat over de identiteit. Het gaat om de individuele identiteit van de werknemer die overeen zal moeten komen met de identiteit van de
- 19 -
organisatie. Zoals al eerder omschreven in het eerste hoofdstuk zijn waarden van belang voor het formuleren van doelen voor de organisatie. Om de organisatie zo een eigen identiteit te geven. De heersende de waarden, zo lazen we ook in het eerste hoofdstuk, vormen de heersende cultuur binnen een organisatie. Dit is een manier om tot een maatschappelijke verantwoorde cultuur te komen. Een tweede manier die in dit onderzoek wordt aangestipt om te komen tot een maatschappelijk verantwoorde organisatie is verantwoord handelen. Jeurissen (2006:273) zet twee typen strategieën uiteen om sturing te geven aan het verantwoord handelen door medewerkers: naleven en stimuleren. Bij een nalevingstrategie ligt de nadruk om het naleven van gedragscodes, op het formuleren van regels en voorschriften. Het beoogt normconform handelen te bevorderen door het vergroten van het toezicht op en de interne beheersing van het handelen van managers en medewerkers. Bij de strategie van het stimuleren ligt de kern van de gedragsbeïnvloeding in het zorgvuldig maken van morele afwegingen. De kern is het bevorderen van integer handelen op grond van een stelsel van waarden waarmee de medewerkers zich kunnen identificeren. Deze waarden voorzien een organisatie van een referentiekader dat richting geeft aan het handelen van bestuurders en medewerkers. Tegelijkertijd dragen de waarden bij aan het versterken van de identiteit van de organisatie. In alle theorieën die tot nu toe genoemd zijn, van cultuuranalyses tot cultuurverandering en waarden die heersen in de bouwbranche komen een aantal zaken steeds weer naar voren: bewustwording, betekenis onderkennen, ethiek, identiteit etc. Jeurissen(2006:277) weet een groot aantal in een zin te vangen: Voorop staan de bewustwording van betekenis en belang van ethiek en integriteit, het stimuleren van morele competenties en het versterken van een cultuur van verantwoordelijkheid.
Onderwijs in maatschappelijk verantwoord ondernemen Bewustwording is een proces. Onderwijs kan een belangrijke rol spelen in het bewust maken van studenten/jongeren. Zodat zij het belang en algemeen nut van MVO inzien. Daarnaast zijn jongeren bezig om een eigen identiteit te vormen. Het is aannemelijk op het moment dat je bezig bent om je eigen identiteit te vormen dat je omgeving en wat je geleerd wordt meeneemt.
Dilemma’s De meeste veranderingen gaan niet zonder slag of stoot. Het beste is om vooraf vast te stellen wat de weerstand zou kunnen zijn en tegen welke dilemma´s je zou kunnen lopen bij de organisatieverandering, zodat je als organisatie hierop in kan spelen.
- 20 -
D.J. Eppink (2008) spreekt bij organisatieverandering van weerstand van de werknemers. Het is bekend dat er bij organisatieverandering in de regel sprake is van menselijke weerstand. Verandering brengt onzekerheid met zich mee. Een veelvoorkomende bron van weerstand is het feit dat het management zich afzijdig houden van het veranderingsproces en zich tegenover de lagere niveaus gedragen alsof de resultaten al van tevoren vast liggen. Het kan ook voortkomen uit de aannames en ideeën van het management over cultuur en cultuurverandering. Werknemers hebben vaak moeite om lange termijn te denken (Epstein, 2008, pag. 130). Dit komt omdat ze op korte termijn, vooral door aandeelhouders en managers, worden afgerekend. Epstein noemt nog een aantal dilemma’s bij het implementeren van maatschappelijk verantwoord ondernemen: - het doel is om tegelijkertijd sociale, milieutechnische en financiële topprestaties te behalen; - het vaak onduidelijk is welke keuzes gemaakt dienen te worden; - het vaak onvoorspelbaar is hoe belanghebbenden zullen reageren; - zakelijke en maatschappelijke prioriteiten vaak verschuiven; - de kosten om duurzaamheid in te voeren continue aan verandering onderhevig zijn (Epstein, 2008: 312). Tevens schets Epstein nog een aantal factoren voor het midden klein bedrijf: - het gebrek aan financiële expertise, korte termijn visie en gebrek aan kapitaal verklaren voor een groot deel een typische mkb-benadering; - bovendien ontbreekt het de eigenaar vaak aan tijd of middelen om strategisch te denken of met een lange termijnvisie om te gaan. (Epstein, 2008:130).
Circle of blame Om te komen tot bewustwording moeten mensen zich bewust zijn van de invloed van het eigen handelen op het groter geheel. Uit onderzoek bleek dat ontwikkelaars, bouwers, beleggers, huurders en beheerders uit Engeland, de oorzaak van de geringe ontwikkeling van duurzaam vastgoed vooral bij elkaar legden. De Engelse milieuactivist Jonathan Porrit typeerde de aldus ontstane vicieuze cirkel de ‘Circle of Blame’, zie figuur 4. De beste manier om deze Cirle of blame te doorbreken is om samen te werken met de gehele keten. Figuur 4
Bron: Senter Novem 2008
- 21 -
De SER zegt in dit verband: In de huidige fase van maatschappelijke ontwikkeling wordt van ondernemingen verwacht dat zij antwoord geven op gerechtvaardige vragen vanuit de maatschappij, opening van zaken willen geven en bereid zijn een voordurende dialoog met diverse belanghebbende aan te gaan. Door ketensamenwerking kan winst worden behaald. Er zijn in Nederland al een aantal van deze projecten gestart, waaronder door Uneto VNI. De projecten hebben de volgende doelstelling meegekregen: door een andere manier van samenwerken tijdwinst realiseren, (gezamenlijk) financieel voordeel behalen of meer kwaliteit realiseren voor hetzelfde budget. Resultaten van de projecten zijn positief, maar helaas nog eenmalig. Bouw- en bouwinstallateurs vervallen snel in het oude patroon: al jaren wordt er op dezelfde manier gebouwd. Dit is een heel hiërarchische manier van bouwen. Dit begint vaak bij de architect en het eindigt met de installateurs(bron: PSI bouw). Veel organisaties hebben een lange tijd in de ‘Circle of blame’ geleefd en dat men zo elkaar de verantwoordelijkheid toe heeft geschoven van de aftakeling van de toekomst van de aarde en de mens. Een middel om dit te veranderen is MVO. Het is nu tijd om met zijn allen bewust te worden en de (organisatie)cultuur te veranderen. En wijs daarbij niet naar de ander, maar begin bij jezelf, als werknemer en burger, of als organisatie.
- 22 -
4 Culturele en maatschappelijk vorming Maatschappelijk verantwoord ondernemen lijkt ver af te staan van de opleiding Culturele en maatschappelijke vorming, van ethiek en levenskunst. Het tegendeel is waar. Wie nog twijfelt of maatschappelijk verantwoord ondernemen een hype is of een blijvende duurzame vorm van ondernemerschap, kan zich laten overtuigen door de levenskunst en ethiek.
CMV & maatschappelijk verantwoord ondernemen Culturele en Maatschappelijke Vorming (CMV) heeft betrekking op het ondersteunen van mensen bij het zichzelf vormen en bij de vorming van hun maatschappelijk leven. Dat maatschappelijke leven kent vier dimensies: het economische, het politieke, het sociale en het culturele leven (zie figuur 5). Bij CMV ligt het accent tot op heden op de sociale en culturele dimensie. Figuur 5
SOCIAAL
Rechtvaardig
ECONOMISCH
Duurzaam Houdbaar
Leefbaar
ECOLOGISCH
Bron: De Beus, D, 2008. Maatschappelijk verantwoord ondernemen vraagt echter ook meer oog te hebben voor de economische dimensie. Dat gaat min of meer ook op voor de politieke dimensie. Belangrijke beslissingen met ingrijpende gevolgen voor de CMV praktijk, worden immers op politiek niveau gemaakt. Culturele en maatschappelijke vorming vindt plaats op het snijvlak tussen staat, markt en persoonlijke levenssfeer: het maatschappelijke middenveld, in het hart bevindt zich de civiele samenleving”. Een CMV´er zal in de toekomst werkzaam zijn als zelfstandig ondernemer, met een eigen bedrijf, of een CMV´er zal deel uitmaken van een organisatie. (Cursus Maatschappelijk en Cultureel Ondernemerschap, 2008–2009).
- 23 -
Een CMV’er staat dus midden in de samenleving en heeft raakvlakken met alle dimensies: politieke, economische, sociale en culturele. Een CMV’er moet kunnen reflecteren op het eigen handelen, voor zichzelf kunnen zorgen, maar daarbij ook voor anderen. En waar nodig, als de ander zichzelf niet kan redden, ondersteuning bieden. Maar wanneer hebben mensen ondersteuning nodig, wanneer is het leven goed en wat is juist (de moraal)? Een CMV’er wordt tijdens de studie uitgedaagd zicht te verdiepen in de levenskunst en niet onbewust. Levenskunst geeft antwoord op deze vragen die ons op weg kunnen helpen het leven bewust te leven.
Levenskunst “Het is hoog tijd voor een nieuwe publieke moraal waarin de grote levensvragen weer aan bod komen: Wie ben ik en wat vermag ik in deze omstandigheden? Hoe stem ik af op de ander en wat is een goed leven?” Dit zijn de vragen waarmee Joep Dohmen (2008) in zijn boek Het leven als kunstwerk worstelt. Deze worsteling is dezelfde als die van verantwoord ondernemen. Verantwoord ondernemen houd onder andere in dat je bij je eigen handelen rekening houd met je omgeving, of zoals Dohmen het zegt: “Hoe stem ik af op de ander?”. Dit is een van de raakvlakken die levenskunst en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben. “Onder levenskunst wordt fundamenteel de mogelijkheid en de inspanning begrepen om op de gereflecteerde wijze het eigen leven te leiden en het niet onbewust, zomaar voorbij te laten gaan”(Schmid, 2001). Schmid streept hierbij een aantal zaken aan: - Mogelijkheid en inspanning begrepen om op een gereflecteerde wijze het eigen leven te leiden; - bewust leven en niet zomaar voorbij laten gaan. Het eerste punt gaat in op de inspanning die je stopt in je eigen leven, maar ook over reflectie op je eigen handelen. Men is wederkerig. Je kijkt naar jezelf en reflecteert op je handelen. Je neemt verantwoording voor je eigen handelen, als we in termen van MVO praten. Het tweede aspect gaat over bewustzijn. Je bent je ervan bewust welke handelingen je neemt en de gevolgen hiervan voor je omgeving. Ook hier komt dus het raakvlak van de bewustwording naar voren van je handelen en de gevolgen daarvan voor je omgeving. In de zorg voor de anderen moeten we wel rekening houden met de zorg voor jezelf. De moraal van de zelfzorg met het oog op persoonlijke autonomie is niet onbetwist. Socrates zegt: “Als iedereen naar behoren voor zichzelf zou zorgen, zou de polis goed functioneren.” Hiermee zou de zorg voor de ander vervallen. Maar dit blijkt in de praktijk niet altijd op te gaan en daarom hebben we de omgeving die ons bij kan sturen, en zo wij ook de omgeving. Kant: “Handel zo dat je de mensheid in jezelf en anderen nooit louter als middel, maar ook altijd als doel in zichzelf beschouwt”(Jeurissen, 2006:69).
- 24 -
Morele verplichting In de geschiedenis van de cultuur en de ethiek zijn in de loop van eeuwen een aantal criteria uitgekristalliseerd om te bepalen wat goede morele gronden zijn om belangen te erkennen. Het zijn de morele normen die wij allemaal kennen, expliciet of impliciet, als elementaire regels voor het sociaal verkeer. Het belangrijkste kenmerk is dat ze een aanwijzing geven over hoe je in je handelen rekening dient te houden met de gerechtvaardige belangen van anderen. (Jeurissen, 2006:69).Ook hier komen dus weer ‘de anderen’ naar voren net zoals in bij levenskunst en maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarbij je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen handelen. Morele normen komen niet willekeurig tot stand. In de geschiedenis van de ethiek, is nagedacht over welke uitgangspunten er ter grondslag liggen aan de morele normen die wij hanteren. Dit denkproces heeft geleid tot de formulering van een aantal morele principes, die kunnen worden beschouwd als fundamentele bouwstenen van het ethisch redeneren. Morele normen houden morele verplichtingen in. De ethicus Frankena heeft een hiërarchische schaal van morele verplichten met vier niveaus ontwikkeld: 1. geen kwaad veroorzaken; 2. voorkomen, of minstens niet bevorderen, dat anderen kwaad veroorzaken; 3. bestaand kwaad tegen gaan; 4. het goede bevorderen. De luchthaven die geluidsoverlast veroorzaakt, staat onder verplichting één. De onderneming die overweegt om een joint venture aan te gaan met een militair regime dat de mensenrechten schendt, zou eerst moeten kijken naar verplichting twee. Het farmaceutische bedrijf dat zich afvraagt op de ontwikkeling en productie van een vaccin tegen malaria wel genoeg zal opleveren, heeft ook te maken met verplichting drie. Bedrijven hebben allerlei mogelijkheden om goed te doen, bijvoorbeeld door donaties. Dat geldt als moreel verdienstelijk en het geldt als gepast, maar vele wegen zijn hier mogelijk; verplichting vier is een zeer open (imperfecte) morele verplichting. De hiërarchie van verplichtingen kan bedrijven behulpzaal zijn bij het stellen van morele prioriteiten(Jeurissen, 2006:73). In feite is maatschappelijk verantwoord ondernemen ook een visie en een handzaam model, een (hulp)middel, hoe je als organisatie maatschappelijk verantwoord kan handelen. Er zijn bepaalde kernwoorden die in de opleiding Culturele en maatschappelijke vorming terug komen: agogisch handelen, methodische handelen en als laatste niet onbelangrijke punt, het verenigingen van mensen.
Agogisch handelen Vincent de Waal pleit in zijn boek Uitdagend leren(2004) voor een zichtbare opstelling van professionals, overheden en maatschappelijke organisaties ten opzichte van het sociale (en culturele) leven van mensen. De Waal bekijkt het brede terrein van sociale en culturele activiteiten vanuit een lerend perspectief.
- 25 -
Volgens de Waal zijn deze activiteiten een krachtige leeromgeving waarin mensen werken aan hun handelingscompetentie. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot kennisverruiming, ontplooiing van talenten, nieuwe uitdagingen op het terrein van de leefomgeving en spelend leren. Spierts (2004) praat over agogisch handelen: Agogisch handelen is het door een dienstverlener (‘change agent’, agoog) beïnvloedend inwerken op sociale processen en sociale structuren met het expliciete doel om het welzijn van een cliëntsysteem (individu, groep, organisatie of gemeenschap) te bevorderen. De groep in dit onderzoek zijn de werknemers van MIII architecten. Zij vormen de groep die onderzocht worden op cultuurkenmerken van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze zijn door mij, een CMV’er in opleiding, geïnterviewd. Het begeleidingsproces van de werknemers en het in gang zetten van een organisatiecultuurverandering is een voorbeeld van agogisch handelen. Bij het slagen van dit onderzoek wordt dus aangetoond dat ik als CMV’er de competentie agogisch handelen, kan inzetten bij het begeleiden en in gang zetten van een veranderingsproces.
Methodisch handelen ´Wie methodisch te werk gaat, handelt niet willekeurig of louter intuïtief. Methodisch handelen, veronderstelt een systematische wijze van werken’ (Spierts, 2003). Een veranderingsproces is niet van de een op de andere dag gebeurd. Dit kost tijd en geduld. Het is een proces die methodisch opgezet moet worden en stap voor stap moet worden ondernomen. Het proces begint met een doel en een ambitie wat een organisatie wil. En stap voor stap, methodisch, werk je naar dit doel toe. Mocht het een heel groot doel zijn dan worden er eerst subdoelen gesteld. Ook om de bevrediging bij de werknemers te bevorderen. Als er heel lang gevoelsmatig voor de werknemers ingeleverd moet worden, dan is het lastig om een doel te behouden. Krijgt een werknemer op de weg naar het doel af een toe een bevrediging, zoals het halen van een subdoel, dan zal hij langer volhouden. Methodisch handelen is een competentie bij de opleiding Culturele en maatschappelijk vorming, maar kan heel breed worden ingezet. Een veranderingsproces is een duidelijk voorbeeld van een methodisch proces, waarin methodisch gehandeld moet worden.
Vereniging van mensen De kracht van een CMV’er is dat een CMV’er mensen bij elkaar kan brengen en kan binden. Een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen is ketensamenwerking. In hoofdstuk drie wordt ingegaan op de Circle of blame, iedereen kijkt naar elkaar en vind dat iemand anders verantwoordelijk is. Wat ertoe leidt dat er niemand actie onderneemt zoals maatschappelijk ondernemen. Ketensamenwerking kan dit doorbreken. CMV’ers hebben de competenties in huis om mensen te verenigingen. Als CMV’er zou je een ontmoeting kunnen opzetten van meerdere bouwbedrijven, zoals al wordt gedaan in het RAAK
- 26 -
project, en hen samen te laten werken zodat men komt tot een duurzame ontwikkeling. Met als resultaat dat er duurzaam wordt gebouwd. ’De kracht van duurzame ontwikkeling is dat je er mensen op kunt verenigen, ook al interpreteren ze het allemaal anders’ (Herman Verhagen, 2007). In deze afsluitende fase van mijn opleiding is het goed om te kijken wat ik heb geleerd tijdens mijn studie CMV en welke van die competenties daarvan belang zijn voor dit onderzoek. Een CMV’er heeft veel competenties die van belang kunnen zijn bij een cultuuronderzoek of beleidszaken in een commerciële omgeving. De competenties agogisch handelen, methodisch handelen en het verenigen van mensen zijn universeel en overal inzetbaar. Ook heeft dit hoofdstuk aangetoond dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een hype is, in de ethiek en de levenskunst speelde men al langer met morele vragen en verplichtingen die ook terug komen bij maatschappelijk verantwoord ondernemen.
- 27 -
Deel II Praktijkonderzoek
- 28 -
5 Verantwoording Deel II van dit onderzoek gaat over de data analyse. Het eerste hoofdstuk zal ingaan op de opzet en de verantwoording van het onderzoek. Ook geeft het inzicht in welke context dit onderzoek kan worden geplaats als onderdeel van het RAAK bouw project.
Duurzaamheid volgens RAAK Bouw Deze bachelorproef is onderdeel van het RAAK Bouw project. Het RAAK bouw project verstaat onder duurzaamheid het volgende: a. Toepassing van duurzame materialen b. Integraal ontwerpen c. Energie beperking d. ARBO e. Interne bedrijfsvoering (organisatiecultuur) f. Bedrijfsethiek De laatste twee zijn door D. Hassanpur Golriz die tevens onderzoek doet bij het lectoraat Ondernemen en innoveren toegevoegd aan het rijtje. Dit onderzoek richt zich alleen op punt E, de interne bedrijfsvoering.
Kwalitatief onderzoek Voor dit onderzoek is gekozen voor kwalitatief onderzoek. Bij een kwalitatief onderzoek maakt men overwegend gebruik van gegevens van kwalitatieve aard. Het heeft als doel situaties beschrijven en te interpreteren. Kwalitatieve gegevens hebben betrekking op aard, de waarde en de eigenschappen van het onderzochte verschijnsel en niet op hoeveelheid, de omvang en de frequentie of de mate van voorkomen van iets of iemand. (Baarda, Goede, Teunissen, 2005). Bij kwalitatief onderzoek gaat meer om de vraag ‘wat’, ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen. Het gaat om de vraag welke waarden en relaties mogelijkerwijs een rol spelen bij het onderzoeksgebied.
Theoretisch onderzoek Voor de theoretische ondersteuning van het onderzoek is gebruik gemaakt van relevante literatuur. Deze literatuur is verzameld door middel van; boeken, internet en artikelen. Dit deel van het onderzoek bestaat louter en alleen uit externe gegevens. De gebruikte bronnen voor dit onderzoek zijn toegelicht in de literatuuropgave. Deskresearch Voor het theoretisch onderzoek is de onderzoeksmethode deskresearch gebruikt. Deze is gericht op literatuuronderzoek. Men verzamelt, ordent en analyseert bestaande gegevens c.q. informatie. De deskresearch is verder uitgewerkt in het eerste deel van deze bachelorproef.
- 29 -
Empirisch onderzoek Bij empirisch onderzoek worden gegevens verzameld door middel van een zelfstandig uitgevoerd onderzoek. De gebruikte onderzoekvormen voor dit onderzoek zijn; deskresearch, oriënterende gesprekken, interviews, observaties, congressen en bijeenkomsten. Observatiemethode Observeren is het doelgericht en systematisch waarnemen van verschijnselen. Bij kwalitatief onderzoek wordt gebruik gemaakt van participerende observatie. Hierbij is de onderzoeker lijfelijk aanwezig in het veld en verzameld daar gegevens. Interviewmethode Het houden van interviews heeft tot doel het verzamelen informatie, meningen en kennis van medewerkers, opdrachtgever en specialisten. Aan de hand van interviews komen uitgebreide meningen, opvattingen en ideeën van de werknemers aan het licht. De interviews duurden gemiddeld drie kwartier. Om een duidelijk beeld te krijgen van de gehele organisatie heb ik uit iedere organisatielaag van MIII architecten een werknemer geïnterviewd. Zo is er een beeld ontstaan van de dwarsdoorsnede van de organisatie. Op basis van die interviews volgt de analyse; a) hoe ziet de organisatiecultuur eruit; b) welke aspecten van cultuur dragen bij aan mvo; c) welke aspecten werken belemmerend; d) welke stappen moeten gezet worden om een cultuur te vormen die meer bijdraagt aan mvo. Tabel 4 Fases van de bachelorproef Fase van het onderzoek
1 Onderzoeksfase
Doel Literatuuronderzoek: nulmeting; verkennende interviews. Duurzaamheids cultuuranalyse ontwerpen
2 Interviews dwarsdoorsnede
Duidelijk beeld van de organisatie creëren Kennis van MVO, duurzaamheid en hoe je de organisatiecultuur kan meten Huidige cultuur van het specifieke bedrijf vaststellen
organisatie
3 Verwerking gegevens 4 Meten aan ‘ideale’ duurzaamheids
Kijken hoe duurzaam de organisatiecultuur is
cultuuranalyse
5 Advies 6 Bachelorproef uitwerken
- 30 -
7 Terugkoppeling bedrijven, lectoraat en opleiding
8 Uiteindelijk advies en bachelorproef
Data-analyse en rapportage Het resultaat van de analyse is een uitkomst van de beantwoording van de vraagstelling van het onderzoek en de daarbij horende deelvragen. De interviewresultaten die genotuleerd en opgenomen zijn met behulp van een opnamerecorder, zijn volledig uitgewerkt ten behoeve van een heldere analyse. De interviews zijn per vraag geanalyseerd. Opvallende citaten zijn bewaard en uitspraken en gegevens die niet relevant waren voor beantwoording van de vraag en voor het gehele onderzoek zijn verwijderd. Zo is er per vraag een gestructureerd antwoord ontstaan dat antwoord gaf op de betreffende vraag. Voor de betrouwbaarheid van het onderzoek was het doel om drie organisaties te onderzoeken, maar veel ondernemers zijn schuw wat betreft het doorlichten van de organisatie. Ondernemers zijn bereid om te praten, maar praten met de hele organisatie is lastig. Voor dit onderzoek was MIII architecten wel bereid om mee te werken. Zij hebben volledig meegewerkt aan het onderzoek. De keuze voor MIII architecten lag voor de hand, zij zijn onderdeel van het RAAK bouwproject en ze ondernemen al veel op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit is interessant voor het onderzoek: als organisatie zijn ze maatschappelijk verantwoord, maar zijn bij de werknemers cultuurkenmerken waarneembaar van maatschappelijk verantwoord ondernemen? De volgende bedrijven en/of personen van de bedrijven hebben meegewerkt aan dit onderzoek om verdieping te brengen en een beeld te vormen van maatschappelijk verantwoord ondernemen: - Panagro; - MIII architecten; - Athmosfeer; - Y. Watson. Panagro heeft ingestemd met een tweede interview nadat het onderzoek bijna was afgerond, dit om het verhaal te versterken en te onderbouwen of juist te ontkrachten. We weten nu hoe het onderzoek is aangepakt en welke personen en bedrijven hebben meegewerkt aan het onderzoek. In de volgende hoofdstukken zijn de onderzoeksresultaten uiteengezet. In de bijlagen zijn de interviewvragen en interviews toegevoegd.
- 31 -
6 Analyse De analyse bestaat uit twee delen. Het eerste deel gaat over het onderzoek bij MIII architecten. Het tweede deel bevat algemene ondervinden met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen, die voortvloeien uit de interviews en de toetsing van mijn bevindingen bij MIII architecten bij directeuren en managers bij bouw- en bouwinstallatiebedrijven onderschrijven of ontkrachten.
MIII architecten “MIII architecten is een in Rijswijk (ZH) gevestigd architectenbureau, dat wordt geleid door de partners Leendert Steijger, Edwin Smit en Remko van Buren. Het bureau is in 1990 opgericht en is uitgegroeid tot een middelgroot bureau en beschikt over een uitgebreid netwerk van vaste relaties waarmee regelmatig wordt samengewerkt.” Bron: http://m3architecten.com/profiel.html Dit is de omschrijving van zichzelf als organisatie die op de site van MIII architecten staat vermeld. Ook de werknemers gaven bij de vraag wat MIII architecten een soortgelijk antwoord: “Middelgroot architectenbureau. Projectenportefeuille op bredere schaal. Zowel woningbouw al utiliteitsbouw”. Het middelgrote van het bureau wordt daarin nog eens extra benadrukt. Organisatiemodel Zoals al eerder gezegd is MIII architecten opgericht door de compagnons: Edwin Smit, Leendert Stuyger en Remko van Buren. Zij zijn dan ook de directie. Daarnaast hebben zij nog een aantal werknemers; - er zijn drie assistent onderwerpers; - twee projectleiders; - en vijf tekenaars. Mijn persoonlijke bevinding is dat er een vrouw werkt en de rest van het personeel man is. De gemiddelde leeftijd is 41 jaar. En het gehele personeel is HBO of hoger geschoold.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen bij MIII architecten is aan de hand van de drie P’s van maatschappelijk verantwoord ondernemen weergegeven. Dit maakt het overzichtelijker en geeft daardoor een afgebakend kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen weer. People Werknemers hebben inspraak bij beslissingen, maar de uiteindelijke beslissing ligt bij het management. Werknemers worden hierin wel serieus genomen, er wordt naar hen geluisterd. Het personeel is goed bij projecten betrokken en nieuwe zaken worden met collega’s besproken. Hierdoor ontstaat er een goed bedrijfsgevoel(Bron: Syntens scan).
- 32 -
Edwin Smit, een van de compagnons: “Bijna alle tekenaars zijn door middel van re-integratie projecten aan het werk gekomen bij M3 Architecten. Daarnaast zijn er veel opleidingstrajecten mogelijk.” Hij heeft naast zijn opleiding aan de TU ook vakken zoals Filosofie gevolgd. Dit heeft zijn blik op de maatschappij verbreed. Wat maatschappelijk verantwoord ondernemen inhoudt is voor de werknemers nog niet zo helder. Een werknemer kwam na lang nadenken met het volgende antwoord: “Dat je inspeelt met je bedrijf op de problematiek die momenteel heerst in de maatschappij. Duurzame materialen. Dat je op lange termijn denkt.” De reden waarom je duurzaam zou ondernemen zien ze wel, maar het belang om hier zelf heel veel invulling aan te geven is er niet. “Ik sta er wel achter dat je aan duurzame ontwikkeling doet. Dat het niet allemaal korte termijn is. Dat je samen werkt aan een betere toekomst. Vooral als bedrijf.” Het belang voor het bedrijf is duidelijk, maar voor henzelf niet. Bij de vraag: “Wat zegt u, als ik MIII architecten zeg?” antwoord een werknemer dat het “Zijn werk” was. Dit geeft aan dat hij als werknemer ziet als werk en dit zegt dat hij heel taakbedrijfsgericht is. Planet In materialen: 8 Q-bouwen: Q komt van Quantumwoning. Er zijn 75 tot 85 organisatie nodig om te komen tot een product. Coöperatieve vereniging. Partijen die samenwerken tot een product. Keten samenwerking. Methodisch zo handig in elkaar zetten zodat het niet meer verkokerd gebeurd. Interdisciplinair/overstijgend. Ook al uitgevoerd en hier tegen dingen aangelopen en dit neergelegd bij de TU delft. Er was geen geld voor TNO. Zo is er bijvoorbeeld al een optimalisatie van vloersystemen naar voren gekomen. Dat is dus niet alleen bedrijven die ontwikkelen, maar ook het onderwijs. Het is kostentechnisch goed te bouwen, het is vergelijkbaar met de reguliere bouw. 8 Cradle to cradle: voor toelichting zie hoofdstuk vijf. 8 Duurzame materialen (in het bijzonder hout). Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet iets waar werknemers zich mee bezig houden. Ze zijn allemaal op de hoogte dat de directie zich hiervan op de hoogte stelt, ze staan er ook achter, maar het is niet iets waar zij zich mee bezig houden. Een antwoord op de vraag wat maatschappelijk verantwoord ondernemen voor hen is, wordt dan ook bestempeld als: “Dat het niet schadelijk is voor de samenleving”. Medewerkers denken vooral aan wat maatschappelijk verantwoord ondernemen voor henzelf, als burger, inhoud. Er was geen eenduidig antwoord en dus ook geen gedeelde waarde die gedeeld werd door het personeel die voor de organisatiecultuur van MIII had kunnen staan. Bij een schatting van de maatschappelijk verantwoorde projecten denkt een werknemer dat binnen MIII architecten ongeveer 1/3 maatschappelijk verantwoord is.
- 33 -
Profit Winst hoeft niet alleen in geld worden gezien. Onderscheiden door middel van maatschappelijk verantwoord ondernemen en extra media aandacht is ook winst. Of winst door bepaalde subsidies die je door maatschappelijk verantwoord ondernemen verkrijgt is ook winst. Er zijn een aantal winsten te behalen doordat MIII architecten maatschappelijk verantwoord onderneemt: media aandacht, subsidies, concurrentievoordeel. Media aandacht Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt ook als communicatiemiddel gebruikt. Het is manier om op te vallen en in het nieuws te komen. Subsidie Stimuleringsmiddel in de vorm van subsidies die 1x per jaar worden gegeven. Als een Q-project wordt gerealiseerd, dan krijgt MIII architecten 1,1% van de aannemingssom. Concurrentievoordeel Door het aanbieden van verantwoorde woning- of utiliteitsbouw kan MIII architecten zich onderscheiden van de concurrent. Ze willen zich breder onderscheiden op duurzaamheid, bijvoorbeeld hout. En wil ook de concurrentie voor zijn met verschuivingen op de markt. Daarnaast focust de overheid ook op maatschappelijk verantwoorde bouw met veel geld en aandacht. Geld speelt op dit moment voor de klant een doorslaggevende rol bij de keuze voor een bouwproject. Hierdoor worden veel verantwoorde keuzes afgeketst op prijs. “Je kunt natuurlijk wel willen, maar soms is dat financieel niet haalbaar.” En dan gaat het eindelijk niet door. Hoewel bijvoorbeeld het Q-bouwen niet duurder is. “Het is een puzzel, het gaat om de balans van duurzame materialen met de eisen van de klant” aldus een van de werknemers.
Doelstelling Duurzaamheid naar maatschappelijke relevanties bieden en proactief aanwezig zijn. De ambitie is de invulling van de opdrachtgever. Nu: Proactief bezit zijn. Bouwcomponenten worden uitgezocht met alle partijen. Waarmee de kosten en kwaliteit in verhouding worden gebracht. Ambitie: − Haalbaar blijven aanscherpen van een product. − Een product, zoals cradle to cradle, onuitputtelijk gebruiken. − Producten gebruiken zodat deze in de toekomst ook nog aanwezig zijn en de volgende generaties hier ook van kunnen profiteren. Dat de samenwerking tussen alle partijen in de bouw goed verloopt. Het minimaliseren van de faalkosten en risico’s. (bron Syntens scan)
- 34 -
Als je vraagt aan werknemers of ze nog verder maatschappelijk verantwoord zouden willen invoeren, dan beantwoorden zich dit allemaal positief. Ze blijven daarbij wel realistisch en leven zich in de situatie van de directie: “Wat ik persoonlijk zou doen, maar misschien is de tijd daar niet voor: alleen duurzaam bouwen. Dit zou kunnen als duurzaam bouwen niet meer zou afketsen op de prijs. Je kunt het nu natuurlijk niet weigeren want dan gaan ze naar de andere partij. Of dat ze naar jou toe komen om duurzaam te bouwen.”. Bij de vraag op welke termijn maatschappelijk verantwoord ondernemen volledig kan worden ingevoerd geeft een van de werknemers aan dat “de markt er nu wel naar is” als voorbeeld geeft hij dat veel meubels nu ook duurzamer worden. Veel duurzame zaken zijn wel duurder, maar net zoals de directie al aangaf is bijvoorbeeld het Q bouwen van MIII architecten niet altijd duurder. Ook de werknemers geven aan dat de consument nu bewust moet worden: “Het is een bewustwordingsverhaal. Het ligt aan de markt.” Op de vraag welke periode het nodig heeft om tot deze bewustwording onder de consument te komen vind de werknemer lastig om te beantwoorden: “Tien jaar? Ik weet het in de bouw heel langzaam gaat. Ik denk tien jaar, omdat van ontwerp tot oplevering gemiddeld zeven jaar duurt.” Hij geeft daarbij dus aan dat het langer duurt, alleen al omdat het bouwproces van realisatie tot oplevering een aantal jaar duurt. Werknemers geven aan op de vraag wat er nog mogelijk is om te innoveren dat er nog wel winst te behalen valt op papier gebruik. Ook is er volgens de werknemers tekentechnisch nog veel innovatie mogelijke. “Er is daar nog volop te ontwikkelen. We beginnen nu met het BIM model.” Elk van de compagnons heeft een enorme vrijheid om conceptueel dingen te ontwikkelen. We vragen hier ook niet onderling toestemming voor. Werknemers kunnen in deze initiatieven participeren. Luisterend vermogen naar werknemers toe.
Belemmeringen Werknemers geven net zoals de directie aan dat de opdrachtgevers “het allemaal te duur vinden. De hele bouw is een vaste kliek, zij heeft er baat bij om voor dezelfde partij te kiezen. Een aannemer werkt volgens een vaste bouwtechniek. Die hebben ze helemaal doorontwikkeld. Iets nieuws vinden ze dan maar eng. Is dit dan de mens of de methodiek? Allereerst de mens. Ik denk dat de mens die alleen maar op de centen let heel belangrijk hierin is.” Hier legt de werknemer het probleem bloot. De routine en vaste rituelen binnen de bouwwereld liggen stevig vast. De directie geeft een ander probleem aan. De directie geeft het heel mooi aan: “De maarschalk ruikt de overwinning, maar de soldaat vreest het sneuvelen”. De directie bedoeld hiermee dat zij als directie een goed idee kan hebben, maar diegene die bijvoorbeeld over het geld gaat, de calculeerde, ziet alleen zijn
- 35 -
cijfers en kiest dan de veilige weg: “In grote organisaties heb je met veel schijven te maken. Je kunt een goed idee hebben, maar de calculeerde kan dit tegen houden.” De directie geeft wel meteen het antwoord op de vraag hoe je dit kan oplossen. Neem als directie dan de verantwoordelijkheid, want die wil de calculeerder in dit geval niet nemen, en neem directie het initiatief en daarmee dus een risico loopt. “Zelf op de stoelen gaan zitten waar de belemmeringen zitten. Dus zelf de calculatie maken en veel uitwerken en laten zien dat het mogelijk is”. De directie geeft aan net als de werknemers dat de bouwwereld enorm verkokerd is. En dit is een manier om bijvoorbeeld de huidige cultuur te doorbreken.
MIII architecten aan de hand van Hofstede Aan de hand van het model van Hofstede is een korte analyse gemaakt over de cultuur van MIII architecten. De aspecten van het model: symbolen, helden, rituelen en waarden worden ieder afzonderlijk benoemd.
Bron: Hofstede(1984) SYMBOLEN Het kantoor van MIII Architecten is in Rijswijk te midden van een woonwijk. Het heeft een enorme etalage waarachter het gehele kantoor zich bevind. De locatie is opvallend. Het kantoor is heel licht. Overal staan bureaus en tekentafels. De inrichting is strak. Met de kleuren wit en grijs en wat groene tinten in het meubilair. De kleur grijs en zwart komt terug in het logo van MIII architecten. Het logo zie je nergens op het kantoor terug.
- 36 -
De kleding van zowel het management als werknemers is informeel. Ook is er geen aparte kamer voor de directie. Zij bevinden zich tussen de werknemers. HELDEN Bewustwording is bij het management (in dit geval Edwin Smit) van MIII architecten is vooral ontstaan door cradle to cradle en de documentaire van Al Gore. Daarnaast noemde hij ook Michael Braungart en McDonough (Cradle to cradle). Volgens het management leggen werknemers snel de link tussen deze documentaires en de praktijk. Er wordt dan ook onderling tussen werknemers over gepraat. Uit de interviews bleek dit niet. Bij de vraag of werknemers voorbeelden konden noemen zeiden ze voornamelijk dat de directie het voorschreef en dat ze zich hier wel achter konden staan. De werknemers noemden geen voorbeelden, deze hadden ze gewoonweg niet. MII architecten is de enige relatie die ze hebben met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Je zou kunnen zeggen dat een voorbeeld voor werknemers het architectenbureau zelf is. RITUELEN Om maatschappelijk verantwoord ondernemen in rituelen vast te leggen word er door de klanten soms geëist dat projecten aan bepaalde prestatie eisen moet voldoen. Dit kan ook een keurmerk zijn. Deze gewoonten is voor de werknemers niet heel duidelijk. Een van de antwoorden die de werknemer gaf naar gewoonten in het bedrijf was: “weet ik niet”. WAARDEN Op de werkvloer gelden andere normen en waarden dan thuis gaven de werknemers aan in de enquête. De waarden van maatschappelijk verantwoord ondernemen ligt bij de werknemers niet heel hoog. Een van de antwoorden op de vraag in hoeverre MIII nog maatschappelijk verantwoord ondernemen zou willen doorvoeren was zelfs: “Niet”. Dit alles bij elkaar maakt de culturele praktijken. Dit is geen volledig beeld van de cultuur die heerst binnen MIII architecten, maar het geeft een kleine indicatie van culturele normen en waarden binnen het bureau.
- 37 -
MIII architecten aan de hand van 6 dimensies Om nog een beter beeld te krijgen van de cultuur binnen MIII architecten wordt MIII ook langs de meetlat van de zes dimensies van Sanders en van Neuijen gelegd (zie tabel 5). Voor toelichting zie hoofdstuk drie. Per dimensie wordt toegelicht welke gedragspraktijken overheersen binnen MIII architecten. Dit wil niet zeggen dat de gedragspraktijk die er tegenover staat helemaal niet voorkomt. Als bijvoorbeeld MIII architecten heel resultaatgericht is, wil dit niet zeggen dat ze ook niet procesgericht zijn. Ze zijn alleen meer resultaatgericht dan procesgericht. Tabel 5 1 2 3 4 5 6
Manier van werken Stijl van leidinggeven Binding met het werk Communicatie Interne organisatie Relatie met klanten
Gedragspraktijk Resultaatgericht Mensgericht Professioneel Open Strak Pragmatisch
Gedragspraktijk Procesgericht Taakgericht Organisatiegebonden Gesloten Los Normatief
Dimensie 1 Dimensie een gaat over de manier van werken. Uit het onderzoek komt naar voren dat MIII architecten heel resultaatgericht is. Wel staat de klant voorop in de organisatie. Op de vraag welke onderdelen sturend zijn geven zowel directie als werknemers aan dat de klant sturend is: “Als de klant het te duur vind dan begin je opnieuw. Dat is dus nummer een.” MIII architecten neemt weinig risico. Ze werken volgens vaste bouwmethoden en houden vast aan deze methoden. In dat opzicht is MIII dan wel heel procesgericht. Je kunt concluderen dat ze resultaatgericht zijn als het om het eindresultaat gaat. Maar ze werken wel met procesmethoden om tot realisatie te komen, deze zijn heel procesgericht. Het handelen is procesgericht, het denken (de cultuur) is resultaatgericht. Omdat het in dit onderzoek gaat om de cultuur, zijn ze resultaatgericht. Dimensie 2 Dimensie twee gaat heel duidelijk over de manier van leiding geven. De cultuur van MIII architecten is taakgericht. Een werknemer kon het niet mooier bewoorden bij de vraag: “Als ik MIII architecten zeg, wat zegt u dan?” Antwoordde hij: “Dat is mijn werk.” Kortom hij ziet MIII architecten als zijn werk/taak en niet als zijn leven of hoe hij als persoon is. Dimensie 3 Met het feit dat de werknemers MIII architecten als werk zien is het ook logisch dat de werknemers vinden dat “op de werkvloer gelden andere normen en waarden dan thuis”. Dit komt doordat ze het werk niet ziet als een verlengde van het eigen leven.
- 38 -
Dimensie drie gaat over de binding met het werk. Bij de vraag over de reden om duurzaam te willen zijn gaf een van de werknemers aan: “Ik ben niet streng in de leer”. Ook dit ligt in het verlengde dat ze andere normen en waarden hebben als thuis. Ook een andere werknemer nam niet zijn eigen normen en waarden om zelf ook aan maatschappelijk verantwoord ondernemen te doen. “Nu heb ik niet een zodanig onwijze kinderwens, maar anderen wel.” De werknemer geeft hierbij aan dat het niet gaat om zijn eigen normen en waarden, maar wel om het grotere geheel. Ook het management geeft aan dat zij vooral duurzaamheid willen. “De ondernemers zijn er meestal niet mee bezig. Dit ligt weer aan de open geest. Student geweest. (…) Als er handjes aan te pas komen wordt duurzaamheid lastiger.” Dimensie 4 Er worden veel grappen over MIII architecten gemaakt door de werknemers bleek uit de enquête. Dit was ook het geval op het moment dat de interviews werden afgenomen, er werd veel plezier gemaakt. Dit geeft aan dat het een open organisatie is. De werknemers gaven ook aan dat de organisatie wel transparant is. Dit impliceert ook dat het een open organisatie is. Daarnaast gaf ook de directie aan dat de werknemers open staan voor verandering. Hoewel de werknemers wel aangaven in de enquête dat het redelijk lastig is om je als nieuwe werknemer aan te passen. Dimensie 5 De directie intern sturend. Dit geven zowel de directie zelf als de werknemers aan, die dit volkomen begrijpen: “Het is niet mijn architectenbureau, maar het is hun bureau dus het is logisch dat zij sturend zijn.” Ook een andere werknemer geeft aan dat hij het prima vind dat de directie de leiding neemt. Op de vraag: hoe de werknemer invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, gaf hij het volgende antwoord: “De directie doet dit” en een andere werknemer gaf het volgende aan: “De directie, de architecten.” Bij de volgende vraag, waarom maatschappelijk ondernemen, bevestigde hij dit opnieuw: “Directie die staan dat voor. Ik persoonlijk kan daar wel achter staan. Ik zou het zelf ook wel doen.” De interne organisatie is ook heel strak. Iedereen geeft unaniem aan op tijd bij vergadering te zijn. En er heerst een strakke planning. Dit wordt ook veroorzaakt door deadlines van klanten. Dimensie 6 Dimensie zes gaat over de inspraak van klanten. Zoals eerder al aangegeven is de inspraak van klanten bij MIII architecten groot en doorslaggevend. De klant is koning, hij betaalt. Bij pragmatische bedrijven is de klant koning, MIII architecten is dus een heel pragmatische organisatie.
- 39 -
Overige ondervindingen Prijs De vraag vanuit de consument is niet maatschappelijk verantwoord, men wil vooral comfortabel wonen tegen een redelijke prijs. Als het dan ook nog maatschappelijk verantwoord is dan is dat mooi meegenomen. Een reden hiervoor kan zijn omdat maatschappelijk verantwoord bouwen nog gezien wordt als duur. En volgens E. van Nieuwenhuizen is dat ook zo, maar hij geeft ook aan: “Door maatschappelijk verantwoord bouwen kan je bijvoorbeeld de faalkosten aanzienlijk terug brengen. De materialen zijn dan wel duurder, maar je faalkosten zijn aanzienlijk lager waardoor maatschappelijk verantwoord bouwen niet duurder hoeft te zijn.” Opleidingsniveau Opleidingsniveau lijkt een grote rol te spelen bij bewustwording, aldus E. van Nieuwenhuizen. Hij ziet dat bijvoorbeeld in Delft waar veel studenten wonen veel (burger)initiatieven ontstaan rondom duurzaamheid terwijl het in de rest van Nederland heel rustig blijft. Ook Panagro benoemt het opleidingsniveau, Panagro gaf hierbij een voorbeeld van afvalscheiding op de bouwplaats: Ze hadden meerdere containers geplaatst om het afval te scheiden. Op papier werkte het, in de praktijk bleken de bouwvakkers voor gemak te kiezen in plaats van voor het milieu. Vergrijzing Ruim vier van de tien werknemers in de bouw is in 2007 ouder dan 45 jaar (PricewaterhouseCoopers; 2007). De bouwwereld heeft steeds meer te maken met de vergrijzing. Imago Het imago van maatschappelijk verantwoord ondernemen is vaak het imago van “geiten wollen sok”. Dit komt in het onderzoek meerdere malen naar voren (interviews: E. van Nieuwenhuizen, Y. Watson, Atmosphere). Zij geven aan dat dit imago wijd verspreid is. Ook in de bouwbranche. Hoewel het vooral het afgelopen jaar (2008) duidelijk steeds minder wordt. Helden Werknemers en werkgevers in de bouwbranche leggen heel snel de link tussen wat ze op televisie zien of lezen in de krant en de werkpraktijk. Bijvoorbeeld de Tegenlicht documentaires van Cradle to Cradle. Dit werd door tekenaars van MIII architecten opgepakt, er werd onderling met collega’s over gepraat en er werd een link gelegd met het eigen werk. Lange termijn Daarnaast verdien je het op lange termijn terug, aldus Y. Watson: “Duurzame investeringen betalen zich over het algemeen pas over een periode van vijf zes jaar uit”. Op korte termijn eist het dus investeringen, maar deze betalen zich
- 40 -
terug en voor de toekomst is het duurzamer. Duurzaam is immers ook denken aan de toekomst. Hiërarchie De bouwwereld is erg hiërarchisch. Dit bemoeilijkt de samenwerking met de gehele keten. Vraag blijft natuurlijk wie neemt de leiding. “Er zijn wel een aantal succes volle projecten. Helaas zijn deze vaak eenmalige projecten en vervallen mensen snel terug in het oude patroon” volgens E. van Nieuwenhuizen van Uneto VNI.
- 41 -
7 Reflectie analyse Aan Panagro en C2N, beide deelnemers aan het RAAK Bouw project, is de analyse van dit onderzoek voorgelegd. Zij hebben hierop geflecteerd: ervaren zij hetzelfde of hebben ze hele andere ervaringen?
- 42 -
8 Conclusie Zoals Raak bouw juist wist te benoemen: “Er ontwikkeld zich een markt voor duurzame woningen en utiliteitsbouw. Dit biedt kansen voor de sector om innovatief samen te werken en nieuwe producten te ontwikkelen. Met de technologische ontwikkelingen en mogelijkheden die dat met zich meebrengt, ontstaat de noodzaak bij bedrijven om hun interne organisatie aan te passen en positie in de keten te heroverwegen. Dit heeft consequenties voor bedrijven op het vlak van cultuur en gedrag, de organisatie van het bouwproces en de manier van samenwerken. De uiteindelijke “performance”van een bouwproces wordt namelijk niet alleen bereikt door de juiste keuze en gebruik van innovatieve technieken, maar juist door een samenspel tussen techniek en procesmanagement.” Dit is precies wat er in de huidige markt gebeurd. De volgende alinea’s geven inzicht in de bevindingen van deze bachelorproef en legt verbindingen daartussen. Eerst wordt antwoord gegeven op de subvragen om daarna terug te komen op de centrale vraag.
MVO en duurzaamheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen(MVO) is: ‐ Het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie in drie dimensies, people, profit, planet en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn; ‐ een relatie met de verschillende belanghebbenden onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij. Om duidelijk weer te geven waar MVO over gaat, zijn er drie P’s bedacht: people, planet en profit. MVO is een onderdeel van duurzaamheid, dit heeft te maken met duurzaam: geen belastende erfenis achter laat voor de toekomst van de natuur en van de mens. De link met bedrijfsethiek is snel gemaakt. Bedrijfsethiek stelt de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen aan de orde vanuit het morele begrip ‘verantwoordelijkheid’ zelf. Verantwoordelijkheid is de persoon of de instantie die als (mede-) oorsprong van een handelingseffect kan worden aangemerkt of die zich in een rol, positie of functie bevindt die met aanspreekbaarheid gepaard gaat. MVO in de bouwbranche houdt voornamelijk in; ‐ ketensamenwerking; ‐ cradle to cradle; ‐ duurzame producten/materialen; ‐ personeel (bijvoorbeeld re-integratieprojecten en opleidingsmogelijkheden); ‐ profit, bouwbedrijven worden altijd afgerekend op prijs. In veel sectoren is lange termijn denken ook MVO. In de bouwbranche hoeft dit niet altijd zo te zijn. Cradle to cradle, bijvoorbeeld is ook op korte termijn uitvoerbaar en duurzaam.
- 43 -
Organisatiecultuur Bij dit onderzoek gaat het om het begrip cultuur vanuit een sociologisch oogpunt: “Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke waarden, gewoonten, rituelen en gedragspatronen die aangeleerd zijn en kenmerkend zijn voor een groepering” (Jager: 1997). Er zijn een aantal onderzoekers hebben zich verdiept in organisatieculturen, voorbeelden hiervan zijn Schein, Hofstede en Sanders en Neuijen. Voor dit onderzoek er uitgegaan van Hofstede(1986):“De collectieve mentale programmering van de leden van en de belanghebbenden bij een onderneming”. Cultuur ligt dus besloten in de waarden van gedeelde gemeenschappelijke waarden. Deze waarden zijn van belang voor het formuleren van deze doelen en om de onderneming identiteit te kunnen geven. Iedere groep mensen in organisatorisch verband ontwikkeld op den duur een eigen identiteit. Zowel Schein, Sanders en Neuijen als Hofstede modellen ontwikkeld om organisatieculturen in beeld te brengen: ‐ het uitmodel van Hofsteden; - Schein met zijn cultuurmodel met artefacten; - En Sanders en Neuijen die zijn doorgegaan op de theorie van Hofstede. Handy (1985) symboliseerde organisatieculturen met behulp van Griekse Goden (Weber, 2002:289). Zo hebben we de machtscultuur, de rollencultuur, existentiële cultuur en de taakcultuur.
Bewustwording tot MVO Klanten in de bouw- en bouwinstallatiebranche letten nu meer op de integriteit en transparantie van bouwbedrijven (Meeus, 2002). Transparantie heeft twee kanten: handelen en houding. De handelingskant betreft het bieden van informatie over allerlei aspecten van de transacties die de organisatie aangaat(PSI Bouw: 2005). Transparantie als houding is een vorm van integriteit. We gebruiken integriteit om een oordeel over het karakter en het gedrag van individuen en collectieven uit te drukken. Er is sprake van consistentie tussen wat ze zeggen, belijden en beloven, en wat ze daadwerkelijk doen. Er zijn een aantal koplopers of in de termen van Hofstede; helden van maatschappelijk verantwoord ondernemen in de bouw- en bouwinstallatiebranche. De volgende koplopers komen in dit onderzoek duidelijk naar voren: - de Nederlandse overheid; - Al Gore; - En cradle to cradle. Het gaat niet alleen om het MVO denken maar uiteindelijk om het handelen, de verandering geslaagd zodra ze er naar gaan handelen (Epstein: 2008, blz. 394). Boonstra, De Caluwé en De Waal (2005)wijzen nadrukkelijk op twee aspecten bij het slagen van verandering;
- 44 -
1. werknemers moeten de betekenis van de verandering erkennen; 2. en de verandering moet bij de eigen identiteit passen. Bewustwording is een proces. Onderwijs kan een belangrijke rol spelen in het bewust maken van studenten/jongeren. De meeste veranderingen gaan niet zonder slag of stoot. Het beste is om vooraf vast te stellen wat de weerstand zou kunnen zijn en tegen welke dilemma´s je zou kunnen lopen bij de organisatieverandering, zodat je als organisatie hierop in kan spelen. Nog een dilemma dat speelt bij het invoeren van MVO is de Circle of Blame: uit onderzoek bleek dat ontwikkelaars, bouwers, beleggers, huurders en beheerders uit Engeland, de oorzaak van de geringe ontwikkeling van duurzaam vastgoed vooral bij elkaar legden. Deze kan worden doorbroken door ketensamenwerking. Het laatste dilemma dat werd blootgelegd tijdens dit onderzoek was dat consumenten en klanten vooral kijken naar de prijs.
CMV & MVO Een CMV’er staat dus midden in de samenleving en heeft raakvlakken met alle dimensies: politieke, economische, sociale en culturele. Er zijn bepaalde kernwoorden die in de opleiding CMV terug komen: agogisch handelen, methodische handelen en als laatste niet onbelangrijke punt, het verenigingen van mensen. MVO houd in dat je bij je eigen handelen rekening houd met je omgeving. Dit is een van de raakvlakken met levenskunst: “Onder levenskunst wordt fundamenteel de mogelijkheid en de inspanning begrepen om op de gereflecteerde wijze het eigen leven te leiden en het niet onbewust, zomaar voorbij te laten gaan”(Schmid, 2001). In de geschiedenis van de cultuur en de ethiek zijn in de loop van eeuwen een aantal criteria uitgekristalliseerd om te bepalen wat goede morele gronden zijn om belangen te erkennen. Het belangrijkste kenmerk is dat ze een aanwijzing geven over hoe je in je handelen rekening dient te houden met de gerechtvaardige belangen van anderen. (Jeurissen, 2006:69). In feite is MVO net als de vragen bij ethiek en levenskunst ook een visie en een handzaam model, een (hulp)middel.
Centrale vraag Hoe kan ik, als CMV’er, door middel van onderzoek van de organisatiecultuur van een organisatie uit de bouw- en bouwinstallatiebranche hen adviseren zodat er meer cultuurkenmerken komen van maatschappelijke verantwoord ondernemen onder de werknemers? Aan de hand van het advies zouden veranderingen plaats moeten vinden waardoor er cultuurkenmerken van maatschappelijke verantwoord ondernemen plaatsvindt of verder ontwikkeld wordt. Middel is hierbij het onderzoek wat is afgenomen bij MIII architecten.
- 45 -
9 Advies Achtereenvolgens volgt in dit hoofdstuk het advies van MIII architecten, het lectoraat en de overige RAAK bouworganisaties aan bod. MIII architecten heeft een duidelijke analyse welke cultuurkenmerken er waar genomen zijn en welke kenmerken en processen aangepast of verder ontwikkeld kunnen worden om onder de werknemers meer maatschappelijk verantwoorde cultuurkenmerken te ontwikkelen.
MIII Architecten Welke stappen moeten gezet worden om een cultuur te vormen die meer bijdraagt aan mvo? - Doel ? : hoe kan MVO meer in de eigen organisatiecultuur worden ingebed?
Lectoraat: Raak bouwproject -
andere aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen uit pluizen Vergelijking interviews De volgende onderwerpen komen uitgebreid aan bod in dit onderzoek: - transparantie - integriteit - aansprakelijkheid - Bedrijfsethiek Maatschappelijk verantwoord ondernemen is natuurlijk nog veel breder dan alleen deze aspecten. Dit onderzoek ging voornamelijk in op de cultuur. Belang van onderwijs in MVO. -
Overige RAAK bedrijven Relevantie RAAK bouw bedrijven Dimensie 1, 3, 5 en 6 vertegenwoordigt de cultuur van de bedrijfstak of industrie.
- 46 -
10Epiloog Je zou bijna vergeten waarvoor je als bedrijf maatschappelijk verantwoord zou ondernemen. Het gaat er uiteindelijk om een betere wereld te creëren of in ieder geval niet een slechtere achter te laten dan op het moment dat jezelf op deze wereld werd gezet. Alles draait om de toekomst van zowel de aarde als de mens. Een mooie vergelijking die gemaakt is tijdens een van de gesprekken die ik heb gehad over mijn onderzoek was die van duurzaam handelen en het stemmen op een politieke partij. Ik gaf hierbij aan de werknemers vaak nog niet duurzaam denken. Ze vinden het wel prima, maar naar mijn idee zien ze niet dat ook het kleine stapje van een bedrijf die maatschappelijk verantwoord is kan helpen. Mijn gesprekspartner merkte toen op dat het bij stemmen om een soortgelijke situatie gaat. Wezenlijk zal er niet veel veranderen als je niet gaat stemmen. Het is niet dat je zoveel invloed hebt dat je resultaat ziet als je niet gaat stemmen. Maar je invloed is niet nul, ergens samen met meerdere mensen heb je wel invloed. In wezen is het met maatschappelijk verantwoord ondernemen ook zo. Als je als bedrijf de enige bent die duurzaam is, dan zal het weinig tot geen verschil uitmaken. Maar als er meerdere mensen ook maatschappelijk verantwoord zijn dan maakt dit wel degelijk een verschil.
- 47 -
11 Centrale begrippenlijst Begrip
Toelichting
Al Gore
Documentairemaker die een documentaire An Inconvenient Truth heeft gemaakt over de invloed van de mens op de afbreuk van de aarde(2006). Cradle to cradle(C2C) Productiemethode waarbij alle producten volledig afbreekbaar zijn. CSR corporate sustainable responsibility Corporate identity Zelfpresentatie van de organisatie Duurzaamheid Onder duurzame ontwikkeling wordt een ontwikkeling verstaan die voorziet in de behoefte van de huidige generatie zonder daarmee voor de toekomstige generaties de mogelijkheid in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien. Durable Engels voor duurzaam in de zin van lange termijn. Footprint Verbruik van de mens op aarde. Hoe groter de footprint (voetafdruk), hoe meer je als mens het milieu belast. Michael Braungart Bedenker van cradle to cradle. McDonough Bedenker van cradle to cradle. MVO Maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO Nederland Kenniscentrum over maatschappelijk verantwoord ondernemen opgezet vanuit de Nederlandse overheid Platte organisaties Organisatie waarbij de directeur direct de werknemers onder zich heeft. Substainable Engels voor duurzaam in de zin van goed voor het milieu. Tegenlicht Televisie programma’s die documentaires uitzend.
- 48 -
12 Literatuuropgave -
Beus de, D., Cursus Maatschappelijk en Cultureel Ondernemerschap, opleidingen CMV, 2008. Doppelt B, Leading Change Toward Sustainability, 2003. Dubbeldam M., Goedmakers W.; Integraal management, 2003. Epstein J. M., Duurzaam ondernemen. Hoe het werkt en hoe je het kunt meten, 2008. Gasperz J., ’Concurreren met Creativiteit – de kern van innovatiemanagement’, 2002. Gerwen van J., Verstraeten J., Liedekerke van L., Business en ethiek, 2006. Jager en Mok, 2007. Journée M., Vanaerde P., Alignment Professional Papers – Cultuurverandering Kleijn H., Rorink F., Verandermanagement, een plan van aanpak voor integrale organisatieverandering en innovatie, 2005. Light, Paul C. Searching for Social Entrepreneurs: Who Might They Be, Where They Might Be Found, What They Do. pp. 30-31 Meeus J., De wereld van de bouwfraude, 2002. Moreel ondernemen heeft de toekomst, 2007. Moratis L., Van der Veen M.; Basisboek Maatschappelijk verantwoord ondernemen; 2006; Gorcum b.v., Van.Konink. Schmid W., Filosofie van de levenskunst, inleiding in het mooie leven, Ambo Amsterdam, 2000. Spierts M., 2000 Balaceren en stimuleren. Verhagen H., Onze gezamenlijke toekomst, een tussenbalans van duurzame ontwikkeling, 2007. Waal de, V.; Uitdagend leren · Culturele en maatschappelijke activiteiten als leeromgeving; 2004.
Artikelen en rapporten - Brundtland, Sustainable Development, a guide to our common future, 1987. - European Parliament resolution of 13 March 2007 on corporate social responsibility: a new partnership (2006/2133) - Kabinetsvisie MVO, “Inspireren, innoveren, integreren”, 2008. - SER, verklaring – Internationaal Maatschappelijk Ondernemen, 2009. - Volkskrant, Bouwsector krijgt meer last van kredietcrisis; 20 juni 2008
Internet Bert Musschenga, hoogleraar Wijsgerige ethiek aan de Vrije Universiteit, Conferentie Integriteit in de praktijk 25 april 2007; http://www.vnoncw.nl/upload/251665_7087_1196679307654inleiding_Musschenga.ppt#271,16,Moral climate (1)
- 49 -
http://www.bidnetwork.org/page/13710/en?lang=es http://www.panagro.nl/index.php?pageID=2525 Paul C.light; Reshaping Social Entrepreneurship. Herfst 2006; www.ssireview.org.
- 50 -
Deel III Bijlagen
- 51 -
Bijlage 1 Interviewvragen + uitleg 1 Als ik MIII architecten zeg, wat zegt u dan? Symbolen. 2 Wat verstaat u binnen uw bedrijf als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen? Definitiebepaling. 3 Waarom maatschappelijk verantwoord ondernemen? Reden vraag: het achterhalen van de motivatie maatschappelijk verantwoord te ondernemen. 4 Welke personen of bedrijven zijn hierin uw voorbeelden? Reden vraag: het in kaart brengen van de belanghebbende of voorbeelden (HELDEN van hofstede). 5 Hoe geeft u invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Huidige stand van zaken vast stellen. En de WAARDE van mvo. 6 Welke gewoonten liggen er nu vast met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen? RITUELEN. 7 In hoeverre zou u nog maatschappelijk verantwoord ondernemen willen doorvoeren in uw bedrijf? Doelen van maatschappelijk verantwoord ondernemen 8 Op welk termijn zijn deze doelen gesteld? Lang/korte termijn denken. 9 Op welke terreinen binnen bij het bedrijf is innovatie mogelijk? Hoe zou u werknemers en/of management kunnen uitdagen en stimuleren om innovatiever te zijn? Mate van innovatie en vernieuwing bepalen. 10 Tegen welke belemmeringen bent u opgelopen bij het invullen van maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen uw organisatie? Dilemma’s vaststellen. 11 Reden voor u als werknemer duurzaam te willen zijn? Persoonlijk motivatie. 12 Welke onderdelen zijn sturend in de organisatie? Sturende onderdelen in de organisatie bepalen zodat het advies hierop afgestemd kan zijn.
- 52 -
Cultuurdiagnose vragen; de zes dimensies Selecteer de keuzemogelijkheid die het beste bij u past. Omcirkel uw keuze. 1 en 5 zijn hierin respectievelijk links en rechts. Bij de tussenliggende (2, 3, 4) mogelijkheden baseert u uw keuze waar bij u het accent ligt. Bedrijf: …………………………………………………………………………….. Functie…………………………………………………………………………
“Op mijn werk…” 1 Neem ik veel risico
1
2
3
4
5
Neem ik weinig risico
Is er weinig routine
1
2
3
4
5
Is er veel routine
Resultaat is belangrijker dan proces
1
2
3
4
5
Proces is belangrijker dan resultaat
Directie is verantwoordelijk
1
2
3
4
5
Ligt verantwoordelijkheid bij de werknemer
Lage werkdruk
1
2
3
4
5
Hoge werkdruk
Personeel staat voorop
1
2
3
4
5
Werk staat voorop
Werk ik vanwege het werk
1
2
3
4
5
Werk ik vanwege het bedrijf
Neem ik mijn werk mee naar huis
1
2
3
4
5
Neem ik mijn werk nooit mee naar huis
Normen en waarden thuis gelden ook op de werkvloer
1
2
3
4
5
Op de werkvloer gelden andere normen en waarden dan thuis
Sta ik open voor verandering
1
2
3
4
5
Sta ik minder/niet open voor verandering
2
3
4
5
6
7
8
9
10
- 53 -
“Op mijn werk…” 11 Vind ik dat we transparant zijn
1
2
3
4
5
Zijn we niet transparant
Is het gemakkelijk voor nieuwe werknemers om te wennen
1
2
3
4
5
Is het lastig voor nieuwe werknemers om zich aan te passen
Is er een strakke planning
1
2
3
4
5
Iedereen is vrij om te doen wanneer hij/zij dat wil
Is iedereen op tijd bij vergaderingen
1
2
3
4
5
Kom ik ook wel eens te laat bij vergaderingen
Wordt zelden of nooit grappen over het bedrijf gemaakt
1
2
3
4
5
Worden veel grappen over het bedrijf gemaakt
Laten we ons leiden door de vraag vanuit de markt
1
2
3
4
5
Laten we ons leiden door onze eigen strategie
Is het oké om af te wijken van de procedures
1
2
3
4
5
Werken we altijd volgens de standaard procedures
Producten/diensten worden samengesteld in overleg met de klant
1
2
3
4
5
Producten/diensten komen zelden tot stand in samenwerking met de klant
12
13
14
15
16
17
18
- 54 -
Bijlage 2 Bijeenkomst RAAK project Datum 25 maart Aanwezigen (oa):
Robert Nadorp Matthijn de Boer Saskia Harkema Studenten bouwkunde Eduward van Nieuwhuizen Bert van Brakel
Atmosphere idem. HHS Uneto VNI C2N
Uitzoeken: - ISO 26001 Å voor mij van belang - ISO 14001 ? - BPS – risicomijdend Æ innovatiekiller - PricewaterhouseCoopers: duurzaamheidbarometer - Club van Rome - Shell stopt met windmolens - Trends in de bouw Æ PSI bouw - Organisatiegericht huisvesten – belastingdienst - Trekkende communicatie - BIM model - Faal kosten is 6 miljard Denken in macht Motivatie voor wie doe je het? Doel van het bedrijf tot duurzaamheid? De waarde van duurzaamheid? Identiteit Duurzaam is: - lange termijn - flexibel (slopen) Æ hergebruik - innovatie (raakbouw) - “verduurzaming” (raakbouw) Ladder van duurzaamheid Weten Æ begrijpen Æ accepteren Æ willen Æ kunnen Æ doen 1. people 2. processes 3. products Belemmering: hiërarchie in de bouwketen. Tijdig alle partijen aan tafel zien te krijgen. Wie neemt hierin de leiding. Uneto VNI is hier al 7 jaar mee bezig, het gaat heel langzaam en weinig resultaat. Kennisuitwisseling Concepten over de projecten heen (denk aan Panagro) 3x P’s en principes (maatschappelijke betrokkenheid)
- 55 -
Bijlage 2 Interview Panagro Datum: 25 maart Aanwezig:
Gerard Bac Damon Marleen Weener
Panagro HHS HHS
Panagro heeft in 2000 al een cultuuronderzoek laten uitvoeren en voelen weinig behoefte dit nogmaals te doen. Omdat hiermee werknemers belast worden. Ze doen aan duurzaamheid. Bijvoorbeeld DEENED, dit is een energietak van Panagro. Voor de energie wet was dit niet mogelijk. Nu kunnen ze ook energie aanbieden. Hierdoor kunnen ze ook eventuele installatiekosten verplaatsen naar DEENED en deze kosten dus iets naar beneden drukken in het aanbestedingsbedrag. Ze merken dat de klant vooral naar de prijs kijkt. Voor de crisis ging veel opvertrouwen. Tegenwoordig worden er bij meerdere bouwbedrijven aanbestedingen aangevraagd en wordt er op basis van prijs afgewogen. Toekomst zit in het duurzaam maken van bestaande woningbouw. Nieuwe woningen is dit al ver doorgevoerd. Nu is het wachten op de maatregelen van VROM, zij komen met maatregelen om duurzaam bouwen ook financieel te steunen. De projectontwikkelaars bouwen op dit moment helemaal niets. Panagro is dus afhankelijk van de overheid, door de crisis. Sinds de crisis is de hele markt gekanteld. Panagro is bezig met het ontwerpen van duurzame concepten. Bijvoorbeeld die aansluiten op de duurzaamheidlabel. Gebouwen zouden van een label E naar een label C kunnen gaan. Bewustwording van duurzaamheid moet volgens de Gerard meer in de maatschappij plaatsvinden. De film van El Gore heeft oa bijgedragen aan de bewustwording. Duurzaamheid is gelukkig nu wel af van het stoffige imago. Bewustwording op kantoor vrij ver doorgevoerd, maar wat is duurzaamheid. Bekertjes bij de koffieautomaat gebeurt niet, maar wel door bijvoorbeeld DEENED. Op de bouwplaats is het heel lastig. Er is geprobeerd met verschillende containers om zo afval te scheiden. Bouwvakkers doen dit niet, ze kiezen de makkelijkste weg. Door de crisis is de ruimte voor innovatie wel veel groter. Het is duidelijk dat het anders moet en door duurzaamheid zou Panagro zich ook moeten kunnen onderscheiden.
- 56 -
Bijlage 3 Interview Yvette Watson Datum: 15 april ’09 Duurzaam betekend voor mij natuurlijk het milieu en de aarde, maar ook vooral de invloed van de mens daarbij. De zogenaamde Footprint. En daarnaast afval. Wij weten zo langzamerhand niet meer wat met ons afval doen. Dit wordt een groeiend probleem. Een duurzaamheidvisie van 5 jaar. Je kunt pas naar vijf zes jaar je vruchten plukken van duurzaamheid. Bijvoorbeeld LETlampen die betalen zich pas over vijf jaar terug. Aantal verschillende soorten bedrijven die ik tot nu toe ben tegengekomen: 1. richten zich puur en alleen op de core business duurzaamheid raakt ze niet 2. begaand, maar te weinig kennis 3. en veel over gehoord, maar heel sceptisch Circle of Blame: iedereen wijst naar elkaar. Nee maar wij zijn daar niet verantwoordelijk voor en uiteindelijk veranderd er niets. Dat is waar we nu een beetje in zitten. Een voorbeeld van een bedrijf dat echt voorloopt op duurzaamheid en ook daadwerkelijk er iets mee doet is Triodos Bank. Zij financieren vanuit henzelf veel initiatieven die duurzaam zijn. Zij organiseren zelf niets, maar ze zorgen wel voor het kapitaal en dat is ook heel belangrijk. Duurzaamheid heeft toch nog wel last van het geitenwollensok imago. Hoewel dat wel steeds meer verandert. Werd ik tot een half jaar geleden nog uitgelachen door vrienden. Nu een week geleden kwamen ze bij mij aan dat hun bedrijf daar toch ook wel iets mee wilde. De reden dat veel bedrijven iets met duurzaamheid willen is toch vooral als PR middel. Ze zeggen ook vaak: “Ja het hoeft niet helemaal duurzaam te zijn als we maar op onze site kunnen zeggen dat we het zijn”. Toch zijn er ook echt wel mensen die het oprecht voor de toekomst willen. Die oprecht duurzaam zijn. Een mooi initiatief is bijvoorbeeld ruilhandel. Bedrijven die producten over hebben of niet weten wat ze ermee moeten kunnen op een site dingen aanbieden. Wat ze dus normaal weg zouden gooien wordt zo dan op een mooie manier besteed. Dat is in mijn ogen ook duurzaam. Tips: - Search, Annemarie Rakhorst - Boek wat ze gaat mailen - Economische zaken heeft veel op de site staan
- 57 -
Bijlage 4 Interview Eberhard van Nieuwenhuizen Voorzitter groepmidden (25 en 300 medewerkers) Namens Uneto VNI platvorm MVO Wat is het begripduurzaamheid voor Uneto VNI? Het staat hoog op de agenda. Energie staat hoog op de agenda Eco instroom Eco instroom, project TNO. Er wordt dan gekeken naar kinderarbeid. Of er bijvoorbeeld in mijnen is gewerkt. Hier wordt een bedrag aan gehangen. Zuiver economisch is het bijvoorbeeld 100 euro. Puntenstelsel, dit wordt nu in geld vertaald. Daar heb ik zelf moeite mee, hoeveel is bijvoorbeeld een mensenleven waard? We moeten hier eigenlijk zelf mee komen ipv dat economische zaken dat doet. 2010 is het doel van de overheid. Dit is het doel. Het komt eraan, maar dit gaat niet lukken. In 2008 pas begonnen met deze waardering. PPS opdrachten gebeuren nu ook al. 70 is de laagste prijs. En dertig de rest. Prijs heeft dus altijd nog een hogere waardering. Technische veel mogelijk, maar er moet nog veel bewustwording komen in Den Haag. De terug verdien periode is al veel korter geworden. Ongeveer vijf, zes jaar. Bedrijven zijn terughoudend: modeverhaal en de andere bedrijven wachten wel. Er wordt nog veel gekeken naar de overheid. Regio Delft enthousiast. Een milieubewuste straat. Het is een bestaande straat een aantal bewoners en MKB’ers en de gemeente. Er zijn milieuscans uitgevoerd. Dan plannen presenteren en dan kunnen de bewoners kiezen. De gemeente Delft doet iets in geldleningen. In Delft wonen veel studenten die hebben meer link met het milieu. En zeker aan de TU. Die zijn wat dichterbij en zijn wat bewuster, een aantal in ieder geval. Bewustzijn? Ouder worden. Als je jong ben denk je vaak: het zal mijn tijd wel duren. Jongeren laten vaak het factor mens helemaal wel. En zien alleen de technische kant. Ze zijn er gemiddeld wel meer mee bezig. Bijvoorbeeld als in de ouderenzorg. Je kan inderdaad de hele dag Innovatie Als je een paar keer je neus hebt gestoten wordt je wat terug houdend. Dus ouderen zijn wat terug houdend hierdoor. Jongeren hebben minder remmingen. Dilemma’s?
- 58 -
Branche: Geitenwollensok. Je merkt wel zeker het laatste jaar er steeds meer begrip is. Meer ondernemen met betrekking tot MVO. Mensen gebruiken het vooral als PR middel. Maar er zijn ook echt mensen die het aan het hart gaat hoe het met het milieu gaat. De meerderheid doet het voor de PR. Toekomst Elke ramp wordt nu toegerekend aan de aarde. Ik denk dat dit niet zo is. Er is nog veel nodig wat betreft de woningen. En gebruik van energie. Klimaat en energie zijn hoofdthema geworden de laatste twee jaar. 1.nu : adviseurs, bedrijven etc. glaszetters. Allemaal onder een hoed. Scans uitvoeren en dan passende oplossing bedenken. En van te voren met elkaar praten van begin af aan. Dit gaat schoorvoetend. Er zijn wel goede voorbeelden, maar vaak gaat daarna iedereen weer zijn eigen weg. Het gaat om vertrouwen. Dit komt langzaam weer terug. De bouwfraude was wel een hele klap. Dit merk je wel. De faalkosten zijn heel hoog, ook omdat sommige bedrijven later erbij betrokken worden. Crisis Ik merk het zelf in mijn bedrijf, maar ook om mij heen. Iedereen wacht af. Uitstel of afstel. Eigenlijk investeren? Maar hoe. Je moet zelf investeren, dan moet je het zeker doen. Vreemd geld is lastig. Er wordt vooral naar de overheid gekeken. Er komen veel projecten op energie gebied. Dit moet je aanvragen bij de overheid en dan krijg je meestal wel het geld uit de subsidiepot. Welke zaken zijn sturend in de organisatie? Vooral het management wil duurzaamheid. De ondernemers zijn er meestal niet mee bezig. Dit ligt weer aan de open geest. Student geweest. Je ziet het ook eerder in bijvoorbeeld een architectenbureau. “Als er handjes aan te pas komen wordt duurzaamheid lastiger.” MVO platvorm Opleidingstrajecten. En zorg en bemiddeling. Circle of blame Ik zie dit heel duidelijk in mijn eigen corporatie. Behalve in Delft, dat initiatief werkt.
- 59 -
Keurmerken 2010 er komt dan een keurmerk. Maar er zijn er heel veel. VCA deze wordt wel eens gevraagd. De rest nooit. Niemand die het alleen controleert. Handhaven van MVO Hier kijkt niemand naar. De PR is veel belangrijker. Duurzaamheid is duurder. Wat moet er anders? Integraal ondernemen. Als dit zou gebeuren dan zou het niet duurder zijn. Je hebt dan niet zulke hoge faalkosten. Er zijn op een bouwplaats al zo’n 10% faalkosten. De materialen zouden dan wel duurder zijn. Maar je hebt minder faalkosten. Samenwerking is lastig. Mensen vallen snel terug in het oude patroon. Je hebt op den duur te maken met macht. Degene die betaald heeft macht.
- 60 -
Bijlage 5 Interview Matthijn de Boer Datum: 15 april Wat verstaat u binnen u onder maatschappelijk verantwoord ondernemen? Duurzaamheid betekend voor mij: “Een bedrijfsmodel invoeren wat gericht is op voorbestaan van bedrijf en maatschappij”. Hoe geeft u invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Veel samenwerking met C2N en Solvee. Zij doen veel op dit gebied. Voor de bouwbranche zie ik bijvoorbeeld C2C als een methode om duurzaam te zijn. Cradle to cradle is heel fysiek. Welke personen of bedrijven zijn voorbeelden voor mvo? Als je het over de bouw hebt is in mijn ogen de overheid is een hele belangrijke, zeker voor de bouwbranche: 1. regelgevend 2. subsidies voor duurzaamheid (ze gaan 80 miljoen investeren in duurzaamheid) 3. klant Tegen welke belemmeringen bent u opgelopen bij het invullen van maatschappelijk verantwoord ondernemen? De moeilijkheid zit hem bij het middlemangent als je praat over dilemma’s. Het hogere management wil vaak wel duurzaam zijn om verschillende redenen. Maar breng dit maar eens over naar het middel management of de managementlaag daaronder. Daar zit hem de crux. Het lastige is ook dat er geen keurmerk is. Er is niets waaraan duurzaamheid moet voldoen en je dus een keurmerk krijgt. “Uit zand krijg je ook geen glas”. Je moet iets ondernemen om ook daadwerkelijk duurzaam te zijn. Hoe geeft een bedrijf invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Probeer te achterhalen waar het mis gaat. Waar zit de pijn? Waar kan je nog winst behalen.
- 61 -
Bijlage 6 Interview MIII architecten Management Maandag 6 April 2009 Belanghebbenden Woningbouwcorporaties en projectontwikkelaars. Mensen die op risico aan vastgoed doen. Woningcorporaties willen niet in de krant met hun duurzame en gezonde product, want die plaats je jezelf buiten de markt. Je opdracht is heel duidelijk, je product moet niet duurder zijn dan het reguliere alternatief. Secundair: in de tweede lijn is de consument onze opdrachtgever. Je moet er niet vanuit gaan dat de consument vindt dat duurzaam wonen ook het beste voor hen is. Op dit moment leeft t de consument dat duurzaam staat voor duurder. En dit hoeft niet. Bedrijven zouden het als hun verantwoordelijkheid moeten zien om het als commercieel product aan te bieden. Wij bieden het wel als duurzaam aan want de projectontwikkelaars moeten het wel weten. Duurzaamheid Je moet niet kiezen niet voor het minst slechte maar voor het beste. De Nederlandse taal is te arm. Sustanability in de zin van het milieu en durability van de piramide, hoe lang gaat het mee. Wij in Nederland hebben daar geen onderscheid in. Ik zie geen nadelen van duurzaamheid. Duurzaamheid is een groot deel van de PR. Certificaten en keurmerken Certificaten. Veel opdracht gevers willen dit. Een certificaat eist bijvoorbeeld het gebruik van beton, maar dit kan nooit c2c zijn. Senternovem, dat valt onder het ministerie van Ec zaken. Keurmerk. Woningborg bouwen. Dan zet ik mezelf uit de markt. Toekomst Het streven naar een product wat 100% uit na groeibare grondstoffen bestaat. Het bestaat ook, er bestaan Como certificaten. Ik kan garanderen dat 90% uit na groeibare grondstoffen bestaat. Als ik alleen maar opdrachten zou aanvaarden die alleen op die manier uitgevoerd zouden kunnen worden, dan zou ik geen bestaansrecht hebben. Het heeft te maken met de prijzen. Degenen die voorop lopen en dit zich daarmee willen profileren eisen dat af en toe wel. De overheid speelt hierin wel een rol, maar dit wil niet echt vlotten. Het boek van Al gore en de tegenlicht documentaires over C2C doet veel meer dan decennia lang overheidsbeleid. Er wordt intern over gepraat. Onderschat de
- 62 -
Nederlander hierin niet, de link tussen de indianenhuizen(opdracht van M3 architecten) en C2C wordt echt wel gelegd. C2C Uiteindelijk gaat het om de enorme paraplu van de overheid; naar een duurzame samenleving. Er wordt door veel bedrijven misbruik van cradle to cradle gemaakt. De zuiverheid van de gedachte wordt misbruikt. Je haalt alleen geen 100% wat wel het idee is. C2C predikt niet veel meer dan een idee. C2C kan je niet toetsen. Er bestaat ook geen certificaat voor. Eigenlijk is het knappe van C2C. Inhoudelijk deden het al tienduizenden jaren. Zij denken altijd al zeven generaties vooruit. Aandeelhouders eisen resultaat (hooguit kwartaal of jaar) denken korte termijn. Denken op de lange termijn manier ook economisch voordeel kan leveren. C2C heeft eigenlijk die twee gedachten samengevoegd. Het probleem nu is het hoeden, zorgen dat niet iedereen ermee door gaat rennen op oneigenlijke gronden. Nu ontstaat de kritiekgolf die je eigenlijk wel had kunnen verwachten. Voorbeeld van C2C: Vliegtuigstoelstoelen in Zwitserland. Crisis Niemand weet wat. In zijn soort die voor het eerst voor komt. In de jaren zeventig was er ook een dip. Wel vergelijkbaar in de diepte, maar niet in de breedte. Deze crisis is dus echt mondiaal, omdat de economieën met elkaar verbonden zijn. Voor de crisis stond de gang naar een duurzame samenleving echt wel op de agenda. Het is echt van de geitenwollensokken cultuur naar de managementkamers verhevelt. Bewustwording. AH allerhande boekje; biologisch is ook veel makkelijker en bereikbare geworden. Onder het AH publiek is er zo wel een bewustwording ontstaan. Coöperatieve vereniging Q Q komt van Quantumwoning. Er zijn 75 tot 85 organisatie nodig om te komen tot een product. Coöperatieve vereniging. Partijen die samenwerken tot een product. Keten samenwerking. Methodisch zo handig in elkaar zetten zodat het niet meer verkokerd gebeurd. Interdisciplinair/overstijgend. Ook al uitgevoerd en hier tegen dingen aangelopen en dit neergelegd bij de TU delft. Er was geen geld voor TNO. Zo is er bijvoorbeeld al een optimalisatie van vloersystemen naar voren gekomen. Dat is dus niet alleen bedrijven die ontwikkelen, maar ook het onderwijs. Het is kostentechnisch goed te bouwen, het is vergelijkbaar met de reguliere bouw.
- 63 -
Sinds wanneer bieden jullie Q bouwen aan? Sinds 2004 en (2003 ontwikkeld op initiatief van VROM). Zij kwamen met de vraag: ‘hoe krijgen we in godsnaam duurzaam bouwen bij de consument?’. Veel voorbeeld huizen etc., maar er kwam weinig uit voort. Er was wel productontwikkeling, maar de stap naar de consument miste. Waar gaan we na toe: Duurzame samenleving, dat is duidelijk. Normaal ben je heel toegepast bezig. De maatschappelijke relevantie voeg ik als extra toe naast mijn toegepaste werkzaamheden. Als de omzet toeneemt, zakt de materiaalkeus. Dat de opgave wordt niet moeilijker wordt. Heel erg nadenken over prijsverschil. Er wordt een beroep gedaan op bouwmethodiek. Waarbij de materiaalkosten hoog liggen, maar de arbeidskosten laag. Slim in elkaar zetten. Daar ligt de truc. MVO Gaat verder dan alleen duurzaamheid. De meeste van onze tekenaars zijn door een re-integratieproject binnen gekomen. Dit hebben we bewust gedaan. Innovatie Elk van de compagnons heeft een enorme vrijheid om conceptueel dingen te ontwikkelen. We vragen hier ook niet onderling toestemming voor. Werknemers kunnen in deze initiatieven participeren. Luisterend vermogen naar werknemers toe. De belemmering De maarschalk ruikt de overwinning, maar de soldaat vreest het sneuvelen. In grote organisaties heb je met veel schijven te maken. Je kunt een goed idee hebben, maar het calculeerde kan dit tegen houden. Verantwoordelijkheid neemt en dus een risico loopt. Zelf op de stoelen gaan zitten waar de belemmeringen zitten. Dus zelf de calculatie maken en veel uitwerken en laten zien dat het mogelijk is. Æ Q bouwen. Dat doorbreekt de huidige cultuur in de bouwwereld die enorm verkokerd is. De belemmering in de verkrijgbaarheid van producten, de liggen in het hoofd.
- 64 -
Bijlage 7 Interview MIII architecten Tekenaar 20 mei 2009 1 Als ik MIII architecten zeg, wat zegt u dan? Dat is mijn werk. 2 Wat verstaat u binnen uw bedrijf als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen? Dat het niet schadelijk is voor de samenleving. Het materiaal gebruik. Duurzame producten: hout. 3 Waarom maatschappelijk verantwoord ondernemen? Directie die staan dat voor. Ik persoonlijk kan daar wel achter staan. Ik zou het zelf ook wel doen. 4 Welke personen of bedrijven zijn hierin uw voorbeelden? Heb ik niet. Ook niet de directie, die gaan hun eigen weg. Ik volg de directie wel. 5 Hoe geeft u invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? De directie doet dit. 6 Welke gewoonten liggen er nu vast met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen? Bepaalde prestatie eisen. Dan wordt het leuk hoe het puzzeltje in elkaar past. 7 In hoeverre zou u nog maatschappelijk verantwoord ondernemen willen doorvoeren in uw bedrijf? Niet. 8 Op welk termijn zijn deze doelen gesteld? 9 Op welke terreinen binnen bij het bedrijf is innovatie mogelijk? Hoe zou u werknemers en/of management kunnen uitdagen en stimuleren om innovatiever te zijn? De inrichting is wat veranderd. Het is wat gerestyleled en anders ingericht. Er valt nog wel winst te behalen op papier gebruik. 10 Tegen welke belemmeringen bent u opgelopen bij het invullen van maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen uw organisatie? Je kan natuurlijk wel willen, maar soms is dat financieel niet haalbaar. Dit is ook wel de eis van de klant. 11 Reden voor u als werknemer duurzaam te willen zijn? Ik ben niet streng in de leer, van duurzaamheid. 12 Welke onderdelen zijn sturend in de organisatie? De directie, de architecten.
- 65 -
Bijlage 8 Interview MIII architecten Assistent projectleider 20 mei 1 Als ik MIII architecten zeg, wat zegt u dan? Middelgroot architectenbureau. Projectenportefeuille op bredere schaal. Zowel woningbouw al ulliteitsbouw. 2 Wat verstaat u binnen uw bedrijf als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? (lang nadenken) Dat je inspeelt met je bedrijf op de problematiek die momenteel heerst in de maatschappij. Duurzaam. Duurzame materialen. Dat je op lange termijn denkt. 3 Waarom maatschappelijk verantwoord ondernemen? Ik sta er wel achter dat je aan duurzame ontwikkeling doet. Dat het niet allemaal korte termijn is. Dat je samen werkt aan een betere toekomst. Vooral als bedrijf. 4 Welke personen of bedrijven zijn hierin uw voorbeelden? Eigenlijk niet. Dit is mijn eerste ervaring met het vak en eerste ervaring met mvo en dat me het is gaan interesseren. Dus misschien MIII. 5 Hoe geeft u invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Door duurzame architectuur te leveren. Bouwproducten en bouwsystemen. Duurzaamheid, substainability. 6 Welke gewoonten liggen er nu vast met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen? Weet ik niet. 7 In hoeverre zou u nog maatschappelijk verantwoord ondernemen willen doorvoeren in uw bedrijf? Wat ik persoonlijk zou doen, maar misschien is de tijd daar niet voor. Duurzaam bouwen niet afketsen op de prijs. Je kunt het nu natuurlijk niet weigeren want dan gaan ze naar de andere partij. Of dat ze naar jou toe komen om duurzaam te bouwen. MIII is wel ver wat betreft duurzame bouwmethode. Wij zijn een van de voorlopers in Q bouwen. En c2c bijvoorbeeld. 8 Op welk termijn zijn deze doelen gesteld? De markt is er wel naar. Zelfs meubels worden al duurzamer. Het is nog wel duurder. Hoewel Q bouwen is even duur of goedkoper. Het is een bewustwordingsverhaal. Het licht aan de markt. Hoelang denk je dat het duurt voordat mensen voor duurzaamheid kiezen? Geen idee. Tien jaar? Ik weet het in de bouw heel langzaam gaat. Ik denk tien jaar, omdat van ontwerp tot oplevering gemiddeld zeven jaar duurt. 9 Op welke terreinen binnen bij het bedrijf is innovatie mogelijk? Hoe zou u werknemers en/of management kunnen uitdagen en stimuleren om innovatiever te zijn? Tekentechnisch daar is nog volop te ontwikkelen. We beginnen nu met het BIM model.
- 66 -
10 Tegen welke belemmeringen bent u opgelopen bij het invullen van maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen uw organisatie? Wat ik eerder al zei, dat de opdrachtgever het allemaal te duur vind. De hele bouw is een vaste kliek. Ze hebben er baat bij om voor dezelfde partij te kiezen. Een aannemer werkt volgens een vaste bouwtechniek. Die hebben ze helemaal doorontwikkeld. Iets nieuws vinden ze dan maar eng. Is dit dan de mens of de methodiek? Allereerst de mens. Ik denk dat de mens die alleen maar op de centen let heel belangrijk hierin is. 11 Reden voor u als werknemer duurzaam te willen zijn? Nu heb ik niet een zodanig onwijze kinderwens, maar anderen wel. Toekomst voor de mens. 12 Welke onderdelen zijn sturend in de organisatie? Als de klant het te duur vind dan begin je opnieuw. Dat is dus nummer een. En de directie is natuurlijk sturend intern. Het is niet mijn architectenbureau, maar het is hun bureau dus het is logisch dat zij sturend zijn. Binnen MIII is denk ik ongeveer 1/3 duurzaam.
- 67 -
Bijlage 9 Vraaggesprek MIII architecten Syntens Datum: 9 december 2008 Bedrijf: MIII architecten Welke functie heeft u binnen het bedrijf: Directie/architect Hoeveel procent van de aandelen/het eigendom van het bedrijf heeft u in bezit: 40% Wat is uw hoogst afgeronde opleiding: a. Lager onderwijs b. Middelbaar onderwijs c. MBO (of vergelijkbaar) d. HBO (of vergelijkbaar) e. Universtiteit f. Anders, nl…………………………………………………………………… Jaar van oprichting: 1991 Bedrijfsgrootte: 1-10
10-50
50-150
> 150
Wat is de organisatiestructuur van uw bedrijf: Compagnons/directie: Edwin Smit, Leendert Stuyger, Remko van Buren. Assistent ontwerpers: 3 man Projectleiders: 2 man Tekenaars: 5 man Soort werk, in welke sector: X Bouw X X X
Schade herstelbedrijven
Bouwmaterialen Rubber- en kunststofindustrie Grafi-media bedrijven Installatiebedrijven Technische detailhandel
Opdrachtgevers vnl: Particulier 5% Woningcorporatie 70%
X
Overheid
Actieradius: Lokaal Regionaal Duitsland + Hongarije: Woningbouw Hongarije: Utiliteit China: Hotel + woningbouw Dubai: Specifieke projecten Frankrijk: Woningbouw Opdrachtverwerving /opdrachtverlening Hoe komt u in contact met de verschillende opdrachtgevers? Heeft u vooral langlopende opdrachtgevers?
Carrosserie- / trailerbouw Voedingsmiddelen Logistiek Metaalindustrie Anders, nl. groothandel
Projectontwikkelaar 25%
Landelijk en buitenland
Via eigen acties, zo wordt er een bureaupresentatie gemaakt die naar werkselecties, gemeente of particulieren worden verzonden. Ja, Herhaling spelt een rol. Door langer met elkaar te werken, leer je elkaar te lezen. Je
- 68 -
Wat is de doelgroep van mogelijke opdrachtgevers? Hoe worden opdrachten gegund?
Welke vorm van aanbesteden is voor uw bedrijf gebruikelijk? Doet u bedrijf ook aan eigen ontwikkeling? Wat voor soort contracten sluit uw bedrijf af en doet u ook aan innovatieve contracten?
weet hoe de andere denkt. Huizenkopers en huizenhuurders Er zijn 3 parameters voor: persoonlijke sympathie, prijs/kwaliteit verhouding, werk inhoudelijk voor elkaar (op tijd gereed hebben). Via mond op mond reclame en dus geen selectie op het architectenbureau. Niet in de zin van grond kopen en ontwikkelen. Wel gebouwconcepten en bouwmethodieken. Voor de overeenkomst wordt de DNR2005 gebruikt. Innovatieve contracten zijn garanties die te maken hebben met innovatie.
Komt u als bedrijf met projectvoorstellen, dus op eigen Intiatief, unsollicited Proposal? Bied uw bedrijf totaaloplossingen (full service provider)?
Imago Houdt u rekening met omwonenden?
Hoe is uw toegankelijkheid als bedrijf zijnde, bijv. een website? Heeft jullie bedrijf kwaliteitskeurmerken, zo ja welke zijn dit? (ISO, FSC-CoC, Bouwgarant, Keurmerk Klantgericht bouwen etc.). Doet uw bedrijf aan sponsoring? Zo ja welke soorten activiteiten sponsoort u als bedrijf? Klant / partner / opdrachtgever In hoeverre denken jullie met de klant / opdrachtgever mee bij het realiseren van het project? Leveren jullie binnen de afgesproken tijd en binnen het afgesproken budget? Zo ja, waaruit blijkt dit. Hoe zorgen jullie ervoor dat alles volgens de gewenste prijs en kwaliteit geleverd wordt? Wat doen jullie met binnenkomende klachten en hoe behandelen jullie deze? Bedrijfsvoering Komen jullie regelmatig bijeen om te kijken of processen beter georganiseerd kunnen worden / faalkosten
In afgelegen gebieden niet. Bij inbrei-locaties worden er informatieavonden en inspraaksessies gehouden. Eventuele klachten van omwonende worden via wetten en regels bekeken. Ook de welstand helpt hierbij. Via nieuwsbrief, internet en direct contact. Ook is het gemakkelijk om binnen het bedrijf met iemand contact op te nemen. Op alle projecten zit woningborg (GIW)
Ja, familie, vrienden en de sportclub.
100% altijd worden de belangen van de opdrachtgever gevolgd. Altijd, voor elk project wordt volgens planning geleverd. Al moeten hier vele avonden voor worden over gewerkt. Verschillende fases worden al verder uitgewerkt dan nodig geacht. Worden gelijk opgelost. Je moet je niet alleen opstellen als ontwerper maar ook op het gebied van financiën moet je mee kunnen denken.
Er zijn twee soorten overleg. Directie overleg (tussen de architecten), tekenaar platform waarin de ict, archivering en het tekensysteem
- 69 -
bestreden kunnen worden? Welke verdere consequenties kan dit binnen uw bedrijf dan hebben? Is er ruime aandacht in het bedrijf voor duurzaamheid, energiebesparing, milieu en innovatie? Noem voorbeelden. Innoveert u ook om de veiligheid en arbeidsomstandigheden te verbeteren? Noem voorbeelden Staat u open voor nieuwe producten en nieuwe processen en bouwmethoden of nieuwe vormen van samenwerking. Maakt u bedrijf gebruik van de WBSO? (fiscale regeling waarbij R&D medewerkers een korting op de loonkosten krijgen). Heeft u regelmatig contact met kennisinstellingen? Zo ja, welke? Medewerkers Bieden jullie de medewerkers training/scholing aan? En op welke manier? Hebben jullie regelmatig stagiaires van HBO en of de universiteit in dienst? En wat zijn dan hun taken? Welke doorgroeimogelijkheden bieden jullie de medewerkers aan? Leidt uw bedrijf jaarlijks leerlingen op? Zo ja, welke opleidingen en mensen?
Biedt uw bedrijf regelmatig plaats aan werklozen, allochtonen, gehandicapten en andere kansarmen? Waarom wel of waarom niet? Is er deeltijdwerk bespreekbaar? Als uw bedrijf dit aanbiedt, hoe is de kinderopvang geregeld? Kent uw bedrijf veel medewerkers die meer dan 12 jaar in dienst zijn? Waar gaat uw voorkeur naar toe? Betrekt uw directie de medewerkers bij grote beslissingen? Wat is hun zeggenschap hierbij? Staan jullie open voor ideeën van medewerkers en worden deze ook serieus genomen? Waarom denk u dat uw bedrijf aantrekkelijk is voor jonge mensen juist
wordt behandelt.
Ja, er is een ontwikkeling voor methodieken. Zoals klimaatneutraal.
Ja, in overleg met het personeel worden de werkplekken ingericht. Altijd, hiermee wordt concurrentie aangegaan met andere bedrijven. Dit wordt altijd opgezocht zoals technische info van producten. Maar er wordt nooit met een leverancier gewerkt, altijd met meerdere. Nee, door de administratieve rompslomp levert deze regeling niets op, maar kost alleen. Het maakt niet uit hoe groot het bedrijf is, het werkt gewoon niet. Ja, TNO, Senter Novem en TU Delft. Deze doen diverse onderzoeken voor het bedrijf
Ja, soms verplichte cursussen zoals EHBO, maar ook bouwbeurzen en informatiebijeenkomsten. Ja, deze doen alle soorten werk die op het bureau te doen is. Ze kunnen altijd doorgroeien. Sommige gaan tijdelijk weg om later weer terug te komen met veel nieuwe kennis en ervaringen. Ja, het bedrijf doet aan re-integratie via werkplan en werkbij. Het voordeel hiervan is loyaliteit, interne opleiding (ze nemen het bedrijfsprofiel aan) en lagere personeelskosten in de eerste jaren. Een nadeel hieraan is dat andere werknemers hier tijd in moeten investeren. Zie vraag hierboven.
Ja, dat doen de meeste.
Nee, de langste is 10 jaar.
Niet bij financiën wel inhoudelijk, maar dit gaat in grote maten van overleg. Ja, dit gaat in overleg met elkaar.
Jonge mensen + innovatie is een goede combinatie (dit in tegenstelling tot oud + innovatie,
- 70 -
omdat er ruimte wordt geboden voor innovatie? Uw bedrijf Neemt u alle voorkomende bouwwerkzaamheden aan? Welke komen het meeste voor? Heeft uw bedrijf een uitgebreide, goed toegankelijke en actuele website met informatie over innovatie en vernieuwingen, hoe regelt u dat en hoe houdt u dat bij? Hoe volgt uw bedrijf de ontwikkelingen in de markt en speelt hier ook op in?
Hoe blijft u op de hoogte van de nieuwste producten en technieken en bent u dat ook? Heeft u een beeld van de toekomst en positie van uw bedrijf?
Innovatie en vernieuwing Hoe bent u gericht op het verbeteren van het bouwproces? Waarom? Werkt uw bedrijf regelmatig met nieuwe producten, waarom werkt u daarmee? Richt uw bedrijf zich op vernieuwende marktconcepten, waarom? Doet u zelf aan productontwikkeling, waarom? Maakt uw bedrijf (steeds meer) gebruik van ICT, hoe regelt u dat? Vindt u innovatie belangrijk voor uw bedrijf, wat doet u daar aan? Heeft u (een) medewerker(s) vrijgemaakt voor innovatie en vernieuwing. Met welke achterliggende gedachte doet u dat? Komen uw medewerkers zelf met suggesties voor verbetering, hoe stimuleert u dat? Vraagt u uw klanten en omgeving regelmatig naar verbeterpunten? Hoe doet u dat? Werkt uw bedrijf regelmatig samen met anderen rond innovaties? Welk soort bedrijven zijn dat?
niet zeggende dat dit altijd het geval is). Jonge mensen hebben drang en ambitie deze zaken horen bij elkaar.
Het bedrijf volgt de ontwikkelingen op de voet, dit door: beurzen te bezoeken, documentatie en vakbladen te lezen. Kennis wordt door opdrachtgever gegeven, omdat ze nieuwe producten voorschrijven in het PVE. Zie bovenstaande vraag.
Visie van het bedrijf is vooropstaan in een paar gebieden, zoals cradle to cradle (C2C) en qualitie center, wordt het toekomstbeeld gevormd. Als je dit niet doet word je als een standaard bedrijf gezien, nu al expertise bedrijf.
Ja, continu doorontwikkelen van innovaties. Ja, er zijn altijd mensen die er mee bezig zijn.
Door de medewerkers erbij te betrekken.
Ja, heel veel, alle bedrijven in de sector.
Een innovatie is het op de markt brengen van een nieuw(e) of verbeterd(e) product
- 71 -
of dienst, of het vernieuwen of verbeteren van de technologische of organisatorische processen binnen uw bedrijf. Bij een duurzame innovatie levert de vernieuwing of verbetering van product, dienst of proces niet alleen een betere economische prestatie van het bedrijf op, maar tegelijkertijd ook betere milieu- en/of sociaalmaatschappelijke prestaties. In de afgelopen 3 jaar heeft mijn bedrijf de volgende aspecten meegenomen in innovaties: Energiegebruik (o.a. besparing, omschakelen naar duurzame energiebronnen) Hoe? Groene stroom, ecoprinters, nieuwe beeldschermen Afval (o.a. scheiden, preventie, hergebruik, statiegeldsystemen) Hoe? Lepeltjes die in de vaatwasser gaan, geen plastic Water (o.a. besparing) Hoe? Iedereen mag gewoon naar de wc Emissies (o.a. reductie van uitstoot stoffen naar lucht, bodem, water) Hoe? Niet nodig op een klein kantoor Materiaal- en grondstoffen gebruik (o.a. besparing, vervanging door duurzame alternatieven, verminderen verpakkingen) Hoe? Biodiversiteit (o.a. natuurbehoud, bescherming bedreigde dier- en plantensoorten) Hoe? Transport (o.a. besparing, alternatieve vervoersvormen) Hoe? Behalen van milieucertificaten en/of het (ver)kopen van producten met deze certificaten (o.a. FSC, MSC, EKO, ISO 14001) Hoe? Door deze in het bestek te omschrijven Werknemers (o.a. arbeidsvoorwaarden, opleiding, gezondheid, veiligheid) Hoe? Inrichting van de werkplekken Eerlijke handel (o.a. ‘fairtrade’, mensenrechten, anti-corruptie) Hoe? Fairtrade Ketensamenwerking (met toeleveranciers en/of klanten) Hoe? Coöperatieve onderneming Duurzame bedrijventerreinen (o.a. gezamenlijk in-/verkopen of procduceren) Hoe?
- 72 -
Ja
Nee
X
X X X X
X
X X
X
X X X
