ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
Jiřina Musilová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
Analýza komunikačních procesů mezi jednotlivými odděleními TZ
Jiřina MUSILOVÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D 1
Zadání BP
2
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, 9.4.2013 3
Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce a poskytování rad. Dále bych chtěla poděkovat Mgr. Petru Filipovi za vedení mého praktikantského pobytu a nominování tématu bakalářské práce. 4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů
6
Úvod
7
1 Komunikace
8
1.1
8
Druhy a formy komunikace
1.1.1 Verbální a neverbální komunikace
8
1.2
Komunikační proces
9
1.3
Komunikační bariéry
11
1.4
Zpětná vazba
12
2 Firemní komunikace jako klíčový prvek podnikové identity 2.1
Firemní komunikace
14 14
2.1.1 Firemní komunikace vnější
15
2.1.2 Vnitrofiremní komunikace
17
3 Motivace ke komunikaci
18
3.1
Teorie potřeb
19
4 Komunikace v pracovních skupinách a týmech 4.1
Týmové role
21 22
5 Firma Škoda Auto a.s.
24
5.1
Komunikace uvnitř společnosti
24
5.2
Oddělení TZ – Vývoj celého vozu
24
6 Průzkum komunikačních procesů v oddělení TZ 6.1
Dotazník a jeho výsledky
27 27
7 Návrh opatření
36
Závěr
38
5
Seznam použitých zkratek a symbolů AZNP
Automobilové závody, národní podnik
DKM
Data kontrol model
TFA
Oddělení aerodynamiky
TZ
Oddělení vývoje celého vozu
TZ/3
Oddělení akustiky vozu
TZD
Oddělení dlouhodobých jízdních zkoušek
TZH
Oddělení homologace a předpisů
TZV
Oddělení stavby prototypu a přípravy výroby
TZZ
Oddělení zákaznických zkoušek
VW
Firma Volkswagen
6
Úvod V průběhu mé praxe, která proběhla na oddělení TZ – Vývoj celého vozu, bylo mým hlavním úkolem zanalyzovat komunikační procesy v rámci oddělení a navrhnout možné opatření k zefektivnění toku informací. Zadaný úkol byl pro mne velkou výzvou, neboť jsem tušila, že se budu setkávat se spoustou nových lidí a poznávat interní procesy uvnitř organizace. V rámci praxe jsem byla také vyškolena pro editaci zaměstnaneckého portálu a mohla jsem vytvářet nové stránky s informacemi o chodu oddělení. V rámci správy portálu jsem se setkávala s vedoucími jednotlivých útvarů, se kterými jsem konzultovala podobu a obsah těchto stránek. Ke konci svého praktikantského pobytu jsem byla jmenována organizátorem školení pro sekretariáty jednotlivých oddělení TZ, které proběhlo formou praktických cvičení a her v rámci jednoho dopoledního bloku. Zmíněné školení mělo pozitivní ohlasy, zaměstnanci se mezi sebou lépe poznali a díky tomu se zlepšila i atmosféra mezi jednotlivými sekretariáty. Díky kontaktům, které jsem získala během této praxe, jsem plynule přešla na nepovinné praktikum do oddělení TZV – Stavba prototypu a příprava výroby. Hlavním cílem bakalářské práce je shrnout teoretické poznatky z oblasti komunikace
a
na
základě
dotazníkového
šetření
navrhnout
opatření
pro zefektivnění komunikačních procesů v rámci oddělení TZ. Komunikace mezi odděleními jedné firmy je velice důležitá, zvláště pak u oddělení, která spolu úzce souvisejí. Pokud však komunikace mezi nimi vázne, není to dobré ani pro samotné pracovníky ani pro celou firmu. Pracovník, který není dobře informován o dění na pracovišti může být demotivován a nemusí odvádět svou práci efektivně. A efektivita práce může v dnešní době ušetřit firmě nemalé peníze. Bakalářská práce vychází z teoretických poznatků o mezilidské komunikaci, dále o firemní komunikaci a komunikaci v pracovních týmech. Praktická část je zaměřena na firmu Škoda Auto a. s. a oddělení TZ – Vývoj celého vozu. Na oddělení TZ byla provedena analýza současného stavu pomocí dotazníkového šetření a následně bylo navrženo několik kroků ke zlepšení stávající situace.
7
1 Komunikace Pojem komunikace je latinského původu a znamená něco sdílet. Obecně je ale spíše charakterizován jako výměna informací, či forma dorozumívání.
Cílem
komunikace je tedy celkové porozumění. Je třeba si uvědomit, že komunikace není pouze mluvená, naše postoje i gesta mají také svou vypovídací hodnotu a člověk jimi, ač nevědomky, sděluje okolí své postoje a názory. (Bedrnová, Nový, 2007) Je velice těžké definovat pojem komunikace. „Theodor Clevenger Junior zaznamenal, že přetrvávající problém v definování komunikace pro vědecké a teoretické účely pochází z faktu, že sloveso komunikovat je již stanoveno v běžném slovníku a proto není jednoduché jej uchytit pro vědecké užití. Odborníci vytvořili mnoho pokusů definovat komunikaci, ale ustanovení jednotné definice se ukázalo jako nemožné.“ (S. W. Littlejohn, K. A. Foss, 2008, str. 3) 1.1
Druhy a formy komunikace
Lidská komunikace má mnoho druhů a forem a může vycházet z různých hledisek. 1.1.1 Verbální a neverbální komunikace Dva hlavní druhy, verbální a neverbální komunikace, probíhají současně a nelze je rozdělit. Lidé, komunikující mezi sebou, vždy použijí oba druhy komunikace – vyjadřují se ústy, což je forma verbální komunikace a dorozumívají se také svými těly díky prostředkům neverbální komunikace. Verbální komunikace Verbální komunikace probíhá pomocí řeči a písma. Samozřejmě je důležité, aby oba řečníci, mezi nimiž probíhá komunikace, měli podobnou slovní zásobu. Je ale také velmi důležité, zda oba chápou stejně význam slov v dané situaci a měli k nim podobný vztah. Mezi prostředky verbální komunikace patří paralingvistika, což jsou mimoslovní projevy, které člověk běžně v mluvené komunikaci použije. Patří sem zejména opakování slov, hlasitost projevu, rychlost řeči, či vyplňování mezer například slovy hm, jako, nebo, jakoby.
8
Mluvený projev je nejčastěji používanou formou komunikace. Může probíhat mezi dvěma osobami (rozhovor), v malých či velkých skupinách (pracovní porada) nebo jako komunikace řečníka s velkým množstvím posluchačů (například projev prezidenta ke svým občanům). U všech těchto projevů je výhodou to, že se k mluvčímu dostane okamžité zpětné vazby. Na druhou stranu je ale velmi důležitá příprava projevu. Psaná forma je charakteristická tím, že mluvčí není vnímán přímo, ale zprostředkovaně. Tím pádem ani zpětná vazba není přímá. Hlavní výhodou psané komunikace je, že může být uchována pro případnou kontrolu. V dnešní době patří mezi nejpoužívanější formy psané komunikace e-maily. V pracovním prostředí také různé nástěnky, zápisy z porad, či zaměstnanecké portály. (Bedrnová, Nový, 2007) Neverbální komunikace Neverbální komunikace je nedílnou součástí komunikačního procesu. Patří sem například výrazy obličeje, postoje, gesta, tón řeči, nebo pohyby. Mezi prostředky neverbální komunikace patří ale i co má dotyčný na sobě, nebo jak je upravený. Komunikace tak probíhá komplexně. Neverbální prostředky mohou být rozděleny do několika skupin:
1.2
-
Proxemika: vyjadřuje vzdálenost mezi řečníky,
-
Haptika: doteky, pohlazení, nebo podání ruky,
-
Gesta: umocňují verbální sdělení. (Bedrnová, Nový, 2007) Komunikační proces
Jak již bylo zmíněno v předchozí kapitole, komunikace je proces mezi mluvčím a posluchačem.
„V průběhu
komunikace
dochází
k vzájemnému
ovlivňování
komunikujících, komunikace má interaktivní podobu. Projevuje se tu zákon sociálního vlivu, který má tři dimenze:
9
1. Sílu – vztah vůči posluchačům, zda mluvčímu na posluchačích záleží, 2. Počet – čím větší je počet posluchačů, tím větší má mluvčí odpovědnost a zvyšuje se jeho tréma, 3. Blízkost – čím větší je vzdálenost od posluchačů, tím slabší je stresové působení počtu lidí.“ (Bedrnová, Nový, 2007, s.175) Komunikační proces se v průběhu let vyvíjel a bývá popisován pomocí komunikačních modelů. Základní komunikační trojúhelník (obrázek č. 1) popisuje proces mezi komunikátorem, který vysílá nějakou zprávu a komunikantem, který je příjemce dané zprávy.
Komuniké - sdělení, výrok
Komunikátor - mluvčí
Komunikant - posluchač
Obrázek č. 1: Bedrnová, Nový, 2007, str. 176 Komunikátor do svého projevu promítá svou osobnost, může však zvolit nevhodné komunikační prostředky, a tak zpráva nemusí být komunikantem pochopena tak, jak jí komunikátor zamýšlel. Velmi důležitou roli v komunikačním procesu hraje kódování a dekódování zprávy. K tomu je využíván komunikační jazyk. Kvalita zakódování zprávy závisí na mnoha faktorech, například znalosti daného jazyka, na slovní zásobě nebo na tom, zda je komunikátor schopen uzpůsobit výrazy tak, aby zprávu komunikant pochopil. (Bedrnová, Nový, 2007)
10
Na obrázku č. 2 je znázorněn model procesu komunikace, včetně zpětné vazby a šumu.
Zpětná vazba
Odesílatel
Šum
Příjemce
Sdělení
Obrázek č. 2: DeVito, 2001, str. 20 Je třeba mít na paměti, že komunikátor (odesílatel) i komunikant (příjemce) se navzájem silně ovlivňují, tudíž není možné přenášet nezkreslený tok informací. Účastníci komunikačního procesu navazují alespoň nějaké vztahové vazby, i to je kritérium, které ovlivňuje přenos daných sdělení. Právě v průběhu přenosu informace vzniká mimo jiné i šum. Jeho vznik závisí na různých podmínkách – na
postavení
účastníků
komunikace,
na
jejich
kvalifikaci,
zájmech
nebo zkušenostech. Šum ale může vzniknout i v případě, že jsou účastníci nutní použít cizí jazyk. S komunikačním šumem také souvisí komunikační bariéry a nedostatky, které budou nastíněny v další subkapitole. (DeVito, 2001) 1.3
Komunikační bariéry
Při komunikaci se každý člověk někdy setká s neporozuměním. Takové neporozumění může být zaviněno různými nedostatky, či bariérami. Na obrázku č. 2 jsou bariéry nazvány jako komunikační šum.
11
Poruchy komunikace lze rozdělit na dvě základní skupiny – vnější a vnitřní. Obě skupiny mohou být momentální, nebo dlouhodobé. Do vnějších poruch patří například velké horko či zima, nadměrný hluk, špatný vzduch v místnosti nebo blikající zářivka. Tyto aspekty mohou přenos informací značně zkomplikovat. Mezi vnitřní bariéry lze zařadit například nemoc či nevolnost, časový stres, nebo i hlad účastníka komunikace. Uvedené okolnosti mohou být buď fyzického, nebo i psychického rázu. Nejvíce problematické jsou ale poruchy dlouhodobé. Ty se nemusí projevit hned. (Bedrnová, Nový, 2007) Na kvalitu komunikace má vliv několik složek: -
Rozdílné vzdělání účastníků komunikace,
-
Odlišná kultura, ve které jsou účastníci vychováni,
-
Sociální zařazení účastníků
-
Komunikační dovednosti či emoce,
-
Mezilidské vztahy mezi účastníky komunikace.
Všechny zmíněné složky ovlivňují kvalitu komunikačního procesu a závisí na nich vzájemné porozumění účastníků komunikace. (Bedrnová, Nový, 2007) 1.4
Zpětná vazba
Součástí komunikačního procesu je i zpětná vazba, jak je vidět z obrázku č. 2. Zpětnou vazbu lze charakterizovat jako reakci na přijaté sdělení. Při mluveném projevu (například při rozhovoru), může komunikant poskytnout komunikátorovi zpětnou vazbu ihned. U písemné komunikace ale musí komunikátor na zpětnou vazbu komunikanta počkat. Zpětná vazba ale nemusí být vždy efektivní. V tabulce č. 1 je zpětná vazba rozdělena do dvou skupin:
12
Účinná zpětná vazba
Neúčinná zpětná vazba
-
Zaměřena pomoci pracovníkovi
-
Zaměřena pracovníka ponížit
-
Konkrétní
-
Obecná
-
Popisující
-
Hodnotící
-
Načasovaná
-
Nečasovaná (použitá náhodně)
-
V situaci,
-
Zahání ho do defenzívy
schopen ji přijmout
-
Nesrozumitelná
-
Jasná
-
Nepatřičná
-
Hodnotná
kdy
je
pracovník
Tabulka č. 1: Bedrnová, Nový, 2007, s. 181 V tabulce je vidět rozdíl v efektivitě zpětné vazby. Ta by měla být podána takovým způsobem, aby druhému účastníkovi komunikace dokázala pomoct se zlepšením kvality a nestala se útokem na jeho osobu. Zpětná vazba by měla směřovat spíše na práci dotyčného. Měla by být jasná a konkrétní, aby ji druhý pochopil správně. Důležité je proto i umění aktivně naslouchat. (Bedrnová, Nový, 2007)
13
2 Firemní komunikace jako klíčový prvek podnikové identity Firemní identita neboli corporate identity je pro každý podnik velmi důležitá, je součástí každé firmy a může mít vliv na růst firmy i její finanční ukazatele. „Pojem firemní identita označuje cílevědomě utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétní organizace. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost s jinými, i obdobně orientovanými organizacemi.“ (Bedrnová, Nový, 2007, str. 459) Dle definice Bedrnové a Nového firemní identita naplňuje potřebu se identifikovat na veřejnosti. Již v minulosti se některé druhy firem, nebo oborů chtěli odlišovat, ale přesto se mezi sebou poznat. Dnes už má svou identitu většina firem a organizací. U naprosté většiny firem, které komunikují s lidmi, je samozřejmostí například firemní stejnokroj – pracovníci obchodu Elektroworld, České pošty nebo Eurestu
mají
jednotné
uniformy,
které
slouží
k odlišení
personálu
od zákazníků. Cílem firemní identity je také určení originální totožnosti firmy, která tak působí navenek i uvnitř organizace. Firemní identita je součástí firemní strategie a lze si ji představit jako souhrn firmy jako celku. Patří sem způsoby prezentace na veřejnost i ke svým zaměstnancům, historie i vize do budoucna, zaměstnance i etiku. Podniková identita se tedy skládá ze tří hlavních prvků: podniková komunikace, podnikový design a podnikové jednání. (Vysekalová, 2009) 2.1
Firemní komunikace
Firemní komunikace představuje jeden z hlavních prvků podnikové identity. Na trhu se nemůže udržet firma, která nemá efektivní a fungující firemní komunikaci. Firma komunikuje jak dovnitř, se svými zaměstnanci nebo odbory, ale také ven, k potenciálním zákazníkům, k veřejným institutům, odběratelům či dodavatelům.
Komunikace
je
nepostradatelná
součást
firemní
strategie.
Komunikace firmy se svými zaměstnanci a mezi zaměstnanci je ale neméně důležitá a předávání informací je základní součást chodu firmy. Je nezbytná k tomu, aby všechny zainteresované subjekty pochopily identitu firmy, její vize a strategii. V této kapitole budou zmíněny jak prvky vnější, tak vnitrofiremní komunikace. (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008)
14
2.1.1 Firemní komunikace vnější Jak již bylo zmíněno v úvodu této kapitoly, každá solidní firma musí komunikovat se svými dodavateli, zákazníky, ale také s veřejnými institucemi. Tyto subjekty lze nazvat zájmovými skupinami podniku. Pro utváření dobré strategie je vhodné si zájmové
skupiny
utřídit
dle
důležitosti
a
stanovit
si
priority
a
plány
pro strategicky nejdůležitější skupiny. V tabulce níže jsou uvedeny zájmové skupiny, které jsou popsány podle jejich požadavků a možností, jak ovlivňovat podnik. (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008) Zájmová skupina
Požadavky, oblast zájmu
Možnost
ovlivňování
firmy Zaměstnanci
Výdělek
a
zaměstnanecké Výkon
výhody, jistota zaměstnání, Nástup/odchod z podniku možnost
kariéry
a
seberealizace Odborové organizace Pracovní podmínky, sociální Podmínky jistoty
kolektivní
smlouvy Možnost stávek
Zákazníci
Kvalita
výrobků
a
služeb, Rozhodnutí ke koupi
cenové podmínky, dostupnost Dodavatelé
a Pravidelné
obchodní partneři Média Orgány
platby, Rychlost a spolehlivost
dlouhodobá
a
výhodná spolupráce
dodávek
Přístup k informacím
Vyznění publicity
veřejné Dodržování
správy
vzájemně vyřizování objednávek a
nařízení,
zákonů daně,
a Podpora/postihy,
politika legislativní opatření
zaměstnanosti Kontrolní
orgány, Bezpečnost provozu a jeho Vydání/odmítnutí
inspekce, certifikační vliv agentury
na
životní
dodržování
prostředí, povolení,
norem,
certifikace,
kvalita pokuty
výrobků a služeb Investoři, banky
Bezpečnost
investice, Poskytnutí/odepření
výhodnost investice
finančních
prostředků,
podmínky půjček 15
Občanská sdružení, Odpovědný neziskové
k určité
organizace
životního
přístup
oblasti
firmy Podpora/protesty
proti
(ochrana podnikovým aktivitám prostředí,
respektování lidských práv, etika aj.) Tabulka č. 2: Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008, str. 99 Konkrétní seznam všech zájmových skupin se v každé firmě liší podle toho, na co je firma zaměřená. Rámcově má ale každá firma zájmové skupiny uvedené v tabulce č. 2. Zákazníci Nejdůležitější cílovou skupinu tvoří zákazníci. Ti z velké části svým kupním chováním ovlivňují chod firmy. Tím, že si zákazník koupí výrobek, vrací firmě peníze, které vložila na jeho vyrobení a tím pádem generují firmě zisk. Ze zisku pak firma může zainvestovat do svého zdokonalování a dalšího rozvoje firmy. Díky tomu
může
zákazníkovi
nabídnout
kvalitní
výrobek
či
službu
za rozumnou cenu a uspokojit jeho požadavky. Aby se však zákazník o výrobku dověděl, firma ho musí dobře zpropagovat. Je třeba zákazníka dostatečně motivovat, aby uspokojil své potřeby a výrobek zakoupil. Existuje několik nástrojů, jak komunikovat se zákazníkem, nejčastější je reklama, podpora prodeje či přímý prodej. Nejviditelnějším nástrojem firmy je právě reklama. Bývá šířena hromadnými sdělovacími prostředky, jako je televize, tisk, internet, nebo rozhlas. Patří sem ale také výlepové plochy na zastávkách hromadné dopravy, či reklamní plochy přímo v autobusech. Mezi hlavní výhody reklamy patří zejména počet potenciálních zákazníků, kterým se reklama může dostat do povědomí. Vyplatí se hlavně tam, kde je třeba oslovit širokou skupinu lidí. (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008)
16
Veřejné instituce Veřejné instituce, jako úřady státní správy nebo nadnárodní instituce, mají na starost kontrolovat, zda firma dodržuje zákony a nařízení, jestli platí včas a řádně všechny poplatky a daně, jaký má firma vliv na životní prostředí nebo jakou kvalitu mají výrobky dané firmy. Pokud firma s úřady dobře komunikuje a dodržuje všechny náležitosti, nemá problém s vydáním různých povolení a úřady tak nebrzdí rozvoj firmy. Také zákazníka může ovlivnit kvalita komunikace s úřady a dodržování jejich norem a nařízení. (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008) 2.1.2 Vnitrofiremní komunikace Interní komunikace ve firmě zahrnuje nejen komunikaci firmy směrem ke svým kmenovým zaměstnancům, ale také k externím partnerům, odborných poradcům nebo smluvním partnerům. Patří sem různé nástěnky, informační tabule, firemní intranet, vnitropodnikové časopisy a noviny, zápisy z porad a grémií, e-maily, ale i různé večírky a akce. Je vhodné, když si firma definuje cíle, kterých chce v oblasti interní komunikace dosáhnout. Tyto cíle jsou pak součástí firemní strategie. Mezi hlavní cíle vnitropodnikové komunikace lze zařadit: -
„Zajištění informačních potřeb všech pracovníků firmy a informační propojenosti firmy zohledňující návaznost a koordinaci procesů
-
Zajištění vzájemného pochopení a spolupráce na základě dosažení porozumění ve společných cílech (mezi managementem a zaměstnanci, mezi týmy a pracovníky navzájem)
-
Ovlivňování a vedení k žádoucím postojům a pracovnímu chování pracovníků, zajištění stability a loajality pracovníků
-
Neustálé udržování zpětné vazby a zdokonalování komunikace uvnitř firmy.“ (Holá, 2006, str. 21)
17
3 Motivace ke komunikaci Tato kapitola přiblíží komunikaci jako jednu ze základních lidských potřeb, které člověk vyhledává a plní, aby došlo k jeho vnitřnímu uspokojení. Lidské potřeby jsou základním zdrojem motivace, která je vnitřním pohonem pro to, něco udělat, říct, změnit. Každý
člověk
musí
nějakým
způsobem
komunikovat
se
svým
okolím,
ať už verbálně či neverbálně. Lze ale rozlišit například potřebu intenzity komunikace, subjektivní zdravotní stav komunikanta, ovlivnění zaměstnáním, či školou nebo například zda člověk komunikuje v jeho mateřské řeči. (Vybíral, 2000) Motivace ke komunikaci je různá, podle Z. Vybírala existuje několik druhů motivací: Motivace kognitivní Člověk chce předat informace, něco sdělit, vyjádřit se. Tato motivace spočívá v touze podělit se, říct svůj názor. Motivace sdružovací Zde jde o potřebu kontaktu, vztahu, navázat s někým kontakt. Tato motivace je součástí základních lidských potřeb, které jsou popsány v kapitole 3.1 Motivace sebepotvrzující Díky komunikaci s druhými lidmi se sami sebe utvrzujeme ve svojí osobní identitě, pokud si člověk stojí za svými názory, stojí si za sebou samým. Tato motivace spočívá z části v motivaci člověka jako takového.
Motivace adaptační Tato motivace je o sociální integritě, adaptaci do okolního světa, přizpůsobování se různým rolím. Jde o to, zapadnout do společnosti. Motivace „přesilová“ Někdy člověk potřebuje vyniknout nad ostatní, být vidět, získat si respekt.
18
Motivace existenciální „Komunikujeme, abychom byli psychicky zdraví“ (Vybíral, 2000, str. 25). Je třeba, aby člověk udržoval zdravou psychiku, nepropadal depresím. Motivace požitkářská Člověk se potřebuje pobavit, tato motivace slouží k odlehčení, úniku od starostí všedních dnů. (Vybíral, 2000) 3.1
Teorie potřeb
Motivace ke komunikaci je součástí teorie lidských potřeb. Tyto potřeby jsou u každého člověka jiné, ale lze je seřadit podle významnosti. Teorií potřeb je hned několik, do své práce jsem vybrala teorii potřeb dle psychologa A. Maslowa. Ten vytvořil žebříček lidských potřeb, který má svůj řád a posloupnost. Dle Maslowa člověk uspokojuje své potřeby od nejnižších (fyziologických), jako je příjem potravy nebo dostatek spánku, až po nejvyšší (psychologické), mezi které patří seberealizace či osobní rozvoj. (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008) Na
obrázku
č.
3
je
vidět
obvyklý
směr
uspokojování
Potřeba sebevědomí (seberealizace, osobní rozvoj)
Potřeba uznání (mít úctu a postavení v určitém společenství osob)
Potřeba mít místo ve společnosti (náležet k určitému společenství, být milován)
Potřeba bezpečí (jistota zaměstnání, rodiny)
Fyziologické potřeby (potrava, spánek)
Obrázek č. 3: Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008, str. 104
19
potřeb.
Jak je z pyramidy patrné, člověk usiluje o uspokojení vyšších pater v případě, že nižší budou naplněny. Zmíněné teorie využívají také firmy, aby uspokojily potřeby svých zaměstnanců a také dodavatelů či zákazníků. (Horáková, Stejskalová, Škapová, 2008)
20
4 Komunikace v pracovních skupinách a týmech Pracovní tým je typickou ukázkou malé skupiny lidí, která má stanoveny společné cíle, které jsou oddělitelné od ostatních skupin (například tým, který pracuje na výpočtech proudění vzduchu motorovým prostorem) a vyvíjí společnou činnost, kterou naplňují cestu k tomuto cíli. Mezi charakteristické rysy efektivní pracovní skupiny patří: -
Vnitřní organizační struktura pracovních rolí (například zadavatel úkolu, řešitelé, výpočtáři);
-
Dobré sociální vztahy mezi všemi členy uvnitř skupiny – členové by spolu měli pravidelně komunikovat a měli by k sobě cítit důvěru a jistotu vzájemné podpory;
-
Jednotné vedení, které tým dobře zná a může tak skupinu úspěšně koordinovat;
-
Přátelský vztah k ostatním oddělením podniku. (Plamínek, 2009)
Základním rysem pracovní skupiny je spolupráce. To je způsob chování, který je i důležitým cílem pro členy týmu. Spolupráce je nezbytná pro chod nejen pracovní skupiny, ale také firem, rodin, obcí. Je velmi žádoucí a užitečná, protože dobrá spolupráce zvyšuje důvěryhodnost a celkový dobrý pocit účastníků. Podstatou spolupráce je naplnění určitého zájmu pokud možno obou participujících stran. Pokud je spolupráce funkční, vedoucí týmu se může těšit na bezkonfliktní tým, který bude odvádět dobrou práci. Každý člen týmu však musí mít jasně stanovené role v rámci svěřeného úkolu, a těch by se měl po celou dobu trvání úkolu držet. (Plamínek, 2009) Dalším předpokladem dobrého fungování týmu je nejen spolupráce, ale také vzájemná komunikace. Ne každý tým ale komunikuje efektivně. Mezi hlavní bariéry týmové komunikace patří zejména malé komunikační dovednosti jednotlivých členů týmu nebo také špatný způsob vedení. Důležitým prvkem v týmové komunikaci je zpětná vazba. V dobře fungujícím týmu se komunikuje především přímo, tváří v tvář. Ale i zde lze nalézt určité bariéry nebo problémy ve formě nejasného sdělení, nedodržování etických pravidel či zatajování informací. Každý pracovní tým je jiný, pro výkonný a fungující tým by ale mělo platit, že vzájemná komunikace je pravidelná a průběžná. Forma, kterou tým komunikuje, závisí především na vedoucím daného týmu, na problému, který tým 21
řeší, na termínu, do kterého se má problém vyřešit, ale i na vztazích mezi jednotlivými členy týmu. (Vymětal, 2008) Týmové role
4.1
Dobré fungování týmu závisí na rozdělení rolí. Původ týmových rolí je odvozen z osobnosti člověka, jeho zájmů a zkušeností. Existuje mnoho modelů týmových rolí, nejznámější je model R. Mereditha Belbina, který je hojně využíván při kurzech týmové spolupráce či jiných kurzech nebo školeních. Belbin určil devět rolí, které by měly být obsazeny, aby tým efektivně fungoval. Všechny role nejsou potřebné stejnou měrou, jestli ale některá role v týmu chybí, tým nepracuje tak efektivně, jak by mohl. Každý člověk zastává více rolí, není proto podmínkou, aby každý tým tvořilo právě devět lidí. Podle Belbina zastává člověk obvykle dvě role, jednu preferuje více, jednu méně. Zde
jsou
definovány
týmové
role
dle
R.
Mereditha
Belbina
spolu
s charakteristickými vlastnostmi: Realizátor -
Organizátor, rád dělá plány a harmonogramy, je metodický, odpovědný, důvěryhodný
Koordinátor -
Vede celý tým a koordinuje úsilí, je disciplinovaný, soustředěný, umí dobře mluvit, naslouchat i posuzovat
Tvarovač -
Vysoce motivovaný, výkonný, dominantní
Inovátor -
Je zdrojem nápadů a návrhů, zanedbává detaily, neohlíží se na kritiku
Hledač zdrojů -
Populární člen týmu, přináší kontakty, nápady, myšlenky, není příliš motivovaný, je to dobrý vyjednávač
22
Pozorovatel -
Je zapotřebí k zajištění logického oka, slouží jako nestranný soud v případě potřeby
Týmový člověk -
Drží tým pohromadě, podporuje, naslouchá, povzbuzuje a chápe, není soutěživý, je populární a příjemný
Dokončovatel -
Bez něj nikdy tým nedosáhne výsledku, ověřuje detaily, stará se o plnění harmonogramu, vyniká smyslem pro naléhavost
Specialista -
Má hluboké znalosti v klíčových oblastech a byl rozpoznán jako další nepostradatelný člen týmu (Belbin – týmové role, dostupné na adrese www.belbin.cz)
Test Belbinových rolí je dobrou pomůckou k utvoření a formování jakéhokoliv pracovního týmu. Dává vedoucímu nástroj, jak zohlednit role jednotlivých členů při zadávání úkolů a může tak zefektivnit práci týmu i všech zúčastněných.
23
5 Firma Škoda Auto a.s. Škoda Auto, a. s. je největším českým výrobcem automobilů. Krom hlavního závodu v Mladé Boleslavi má v České republice ještě závody ve Vrchlabí a Kvasinách. Historie společnosti se datuje do roku 1895, kdy se cyklisté Laurin a Klement na základě neuspokojivé reakce na reklamaci vadného kola rozhodli, že založí svůj malý podnik na výrobu jízdních kol, Laurin & Klement. V roce 1899 začali také s výrobou motocyklů. V roce 1905 je vyroben první automobil Voiturette A, který se okamžitě stal trhákem. I díky tomu se podnik již dva roky poté stal akciovou společností. Během první světové války probíhala v podniku válečná výroba. Po skončení války hledala firma silného partnera, kterého našla v podobě strojírenského podniku Škoda. To pro podnik znamenalo konec značky Laurin & Klement a přechod na znak a jméno Škoda. Po druhé světové válce je automobilka přeměněna na AZNP Mladá Boleslav (Automobilové závody, národní podnik), ale kvůli omezeným stykům se zahraničím zaostávala v moderních technologiích. Po roce 1989 se rozhodlo o vstupu strategického partnera a v roce 1991 se jím stala firma Volkswagen. Škoda se tak stala čtvrtou koncernovou značkou, vedle značek Seat, Audi a VW). Skluz moderních technologií byl brzy smazán a dnes jsou automobily Škoda prodávány na trzích celého světa. V současnosti firma vyrábí 7 modelů: Citigo, Fabia, Roomster, Rapid, Octavia, Yeti a Superb. (Interní materiály Škoda Auto, 2013) 5.1
Komunikace uvnitř společnosti
Pro zajištění efektivní komunikace firmy Škoda Auto, a. s. ke svým zaměstnancům patří především elektronické formy komunikace, jako jsou e-maily nebo intranet. Základním zdrojem informací je zaměstnanecký portál (intranet). Informační portál spolehlivě navede každého zaměstnance přesně tam, kam chce. Jsou tu přehledně seřazeny všechny informace, které by zaměstnanec mohl potřebovat, od podrobné organizační struktury, přes zaměstnanecké benefity až po nabídku místní kantýny. Firma zde zveřejňuje veškeré tiskové zprávy, jednání s odbory, prostřednictvím interní burzy vyvěšuje pravidelně nabídku volných pracovních míst a také uceleně informuje o všech benefitech, které zaměstnanci firmy náleží. Formou přehledného vyhledávače si může každý zaměstnanec vyhledat všechny 24
důležité informace, jako jsou interní standardy, telefonní seznam či katalog knih v knihovně. Dle mého názoru je škodovácký intranet velmi dobře propracovaný, všechny informace jsou zde snadno k nalezení díky vyhledávači a každému zaměstnanci umožňuje základní nastavení svého účtu. Mezi zaměstnanci je nejrozšířenější formou komunikace setkání tváří v tvář. Je využívána na týmových poradách a samozřejmě na samotném pracovišti. Další frekventovanou formou je e-mail. Mezi jeho největší přednosti patří hlavně skutečnost, že sdělení zůstává „černé na bílém“. V týmové práci je e-mail používán i pro zadávání úkolů, nebo posílání podkladů pro práci. Firma v poslední době intenzivně pracuje na zlepšení a zefektivnění týmové komunikace. Mezi poslední aplikace, které firma představila, patří Microsoft Lync a Týmové weby. Aplikace Microsoft Lync má několik užitečných funkcí a propojuje různé způsoby komunikace. Obsahuje především službu „Instant Messaging“, krátké textové zprávy, které fungují na stejném principu jako ICQ nebo Skype. Aplikace umožňuje také integraci s kalendářem aplikace Outlook, takže každý uživatel okamžitě vidí, zda je oslovený online, mimo kancelář nebo na schůzce. Zajímavou funkcí, která je nyní ve stádiu testování, je sdílení aplikací nebo konkrétní plochy více uživatelům. Ti pak mohou společně pracovat na jedné prezentaci a pracovat z různých míst. Další z funkcí je skupinová konverzace, ta je písemnou analogií ke klasické telefonické konferenci. Dle Petra Vomáčky z oddělení informačních technologií usnadní program týmovou práci a veškerou komunikaci. Týmy podle něj budou moci pracovat rychleji a efektivněji, což může potvrdit díky vlastnímu testování aplikace. (Interní zdroje Škoda Auto, a. s., 2013) 5.2
Oddělení TZ – Vývoj celého vozu
Oddělení TZ – vývoj celého vozu, je zodpovědné za průběh zkoušek a uvolnění celého vozu do výroby. Je rozděleno do pěti dílčích celků: TZ/3 – Akustika: zabývá se měřením hluku ve vozidlech, navrhuje opatření ke snížení vnitřního a vnějšího hluku. TZD – Dlouhodobé jízdní zkoušky: provádí dlouhodobé zkoušky životnosti a provozní spolehlivosti vozidel.
25
TZH – Homologace a předpisy: ošetřuje ochranné známky Škoda, poskytuje patentový servis, zajišťuje homologace v jednotlivých zemích. TZV – Stavba prototypu a příprava výroby: převážně výrobní oddělení, provádí plánování, výrobu a stavbu prototypů, výrobu DKM modelů, virtuální techniky. TZZ – Zákaznické zkoušky: plánuje a koordinuje všechny zkušební vozy a nabízí veškerý servis pro odborné útvary. Jednotlivá oddělení jsou dále rozdělena do skupin. Všechny útvary jsou spolu úzce spjaty a společně spolupracují na přípravě, výrobě a uvolnění kompletního vozu do sériové výroby. Komunikace mezi uvedenými odděleními je klíčovým prvkem úspěšného uvolnění vozu do výroby. Od toho se také odvíjí pravidelné porady a jednání. Vedoucí TZ se pravidelně schází s jednotlivými vedoucími na tzv. Aktivitách. Zmíněný termín umožňuje každému vedoucímu probrat důležité body pouze mezi čtyřma očima. Dále pak každý týden probíhá tzv. TZ runda, což je pravidelný termín určený pro všechny vedoucí jednotlivých oddělení. Na uvedeném jednání dochází k předávání informací ze všech důležitých jednání, k definování úkolů a je zde vytvářen prostor pro dotazy a připomínky. Záleží pak na každém vedoucím, jak tyto informace předá dál, do svého oddělení. V tomto ohledu má každý útvar svoji strategii. Například v oddělení TZH se každý týden schází vedoucí se svými koordinátory (vedoucími jednotlivých skupin), ti mají pak separátní jednání se svými skupinami. Tak se všechny důležité informace dostanou ke všem pracovníkům. Dle mého názoru je tento model předávání informací uvnitř oddělení efektivní, ale neřeší situaci, kdy je některý pracovník z jakýchkoliv důvodů nepřítomen v době této porady. I proto jsem chtěla zanalyzovat komunikační procesy při předávání informací, abych mohla naleznout optimální řešení této i jiných situací.
26
6 Průzkum komunikačních procesů v oddělení TZ Tato kapitola se věnuje analýze komunikačních procesů v rámci oddělení TZ. K mému šetření jsem si vybrala metodu dotazníku, protože poskytuje výhody jako je například rychlá zpětná vazba nebo obecně jednodušší systém vyhodnocování. Cílem bylo analyzovat na základě položených otázek současnou situaci v předávání informací a obecně o komunikaci na pracovišti a následně navrhnout několik možných řešení, jak proces předávání informací a komunikaci napříč odděleními optimalizovat a zefektivnit. Vzhledem k velmi vysokému počtu zaměstnanců v TZ (celkově 538 lidí), kteří zastávají různé profese, jsem se rozhodla vytvořit základní vzorek respondentů (celkem 55), kteří pracují spíše v kancelářích a ke své práci potřebují dostatek relevantních informací. Základem pro vytvoření mého dotazníku bylo definování vhodných otázek na základě poznatků z teoretické části práce, které jsem poté diskutovala s jednotlivými vedoucími napříč TZ. Po diskuzi a odladění otázek jsem musela vytvořit jakési úvodní slovo, kde jsem představila sebe i svou práci a cíle dotazníkového šetření. Vzhledem k tomu, že dotazník obsahoval i otevřené, pro někoho osobní otázky, které nemusí být příjemné, musela jsem také respondenty ujistit, že výsledky mého šetření budou použity výhradně pro mou bakalářskou práci a nebudou použity proti nim samotným. Dotazník spolu s úvodním slovem jsem poslala formou e-mailu s přílohou tak, aby respondenti navzájem neviděli, komu jsem tento e-mail poslala. Vytištěný a vyplněný dotazník měli posílat zpět ke mně formou interní pošty, kde do kolonky odesilatele vyplnili pouze oddělení, nikoliv jméno. Tak byla zaručena jejich anonymita. Z celkového počtu 55 respondentů mi bylo zpět zasláno 32 dotazníků. Na přijatých dotaznících bylo vidět, že si s ním dotazovaní dali práci, odpověděli na všechny otázky upřímně a využili i volných textových polí pro individuální odpovědi. 6.1
Dotazník a jeho výsledky
Dotazník se skládal z devíti otázek, z nichž většina obsahovala pole pro libovolnou textovou odpověď. Některé otázky byly strukturovány pouze na odpověď ano/ne, u jiných jsem zvolila škálu 5 odpovědí. Níže jsou uvedeny odpovědi na jednotlivé otázky spolu s grafy a komentáři.
27
1) V našem
oddělení
funguje
dobrý
systém
informování
–
informace,
které potřebuji ke své práci, se ke mně dostanou včas a v požadované kvalitě o Ano o Ne
Pokud jste odpověděli ne, v čem vidíte problém, co byste změnili?
U této otázky jsem očekávala odpověď, zda se zaměstnanec dostane k informacím, se kterými pak dále pracuje. Z celkového počtu 32 obdržených dotazníků zvolila většina odpověď ano, jak lze vidět v grafu č. 1.
Otázka č. 1
4 ano ne
28
Graf č. 1: Odpovědi respondentů na otázku číslo 1 V textovém poli u odpovědi ne se objevilo hned několik zajímavých poznatků. Cituji: „Informace dostávám velmi často na poslední chvíli. Rovněž se mi nelíbí, že se v naší společnosti mnoho informací tají, vznikají tak zbytečně dohady, polopravdy, zkreslené informace.“ Z tohoto komentáře je patrné, že respondent opravdu není spokojen se systémem informování. Mezi další poznatky patří například odpověď: „Chybí ucelené, kompletní informace v souvislostech.“, nebo „Informace nejsou, nebo až se zpožděním.“. Z těchto odpovědí jasně plyne, že v informačních tocích je někde problém. V kapitole 7 bude navrženo opatření, jak potřebné informace dostat tam, kde je jich potřeba.
28
2) V našem oddělení se mohu ozvat, pokud mám na věc jiný názor než ostatní. o Zcela souhlasím o Spíše souhlasím o Ani souhlas, ani nesouhlas o Spíše nesouhlasím o Vůbec nesouhlasím
Pokud jste odpověděli spíše nebo vůbec nesouhlasím, co byste změnili?
U této otázky mne zajímalo, zda se najde někdo, kdo odpoví spíše nebo vůbec nesouhlasím. Dle mého názoru by to v oddělení mělo fungovat tak, aby byly vyslyšeny všechny názory a podněty. V grafu č. 2 lze vidět, jak respondenti na danou otázku odpovídali.
Otázka č. 2 18 Počet respondentů
16 14 12 10 8 6 4 2 0 zcela souhlasím
spíše souhlasím
ani souhlas, spíše vůbec ani nesouhlas nesouhlasím nesouhlasím
Graf č. 2: Odpovědi respondentů na otázku číslo 2 Ve volitelném textovém poli se od respondentů objevila pouze jedna odpověď, je ale o to zajímavější: „Mohu se ozvat, ale to je asi taky jediné, co mohu udělat a většinou to stejně nesplní svůj účel.“
29
3) Můj vedoucí se zajímá o názory a nápady pracovníků a využívá jich. o Zcela souhlasím o Spíše souhlasím o Ani souhlas, ani nesouhlas o Spíše nesouhlasím o Vůbec nesouhlasím
Pokud jste odpověděli spíše nebo vůbec nesouhlasím, co byste změnili?
Tato otázka úzce souvisí s otázkou předchozí. V oddělení, které funguje efektivně, by mělo být samozřejmostí, že se vedoucí zajímá o názory a nápady a pokud je shledá dobrými, dále je zpracuje. V grafu č. 3 jsou znázorněny odpovědi respondentů.
Otázka č. 3 18 Počet respondentů
16 14 12 10 8 6 4 2 0 zcela souhlasím
spíše souhlasím
ani souhlas, spíše vůbec ani nesouhlas nesouhlasím nesouhlasím
Graf č. 3: Odpovědi respondentů na otázku číslo 3 Podle odpovědí je zřetelné, že se vedoucí napříč odděleními TZ zajímá o názory a návrhy svých podřízených. Otázkou však zůstává, zda tyto nápady a názory vedoucí využije. 4) Dostáváte od kolegů z jiných útvarů firmy včasné a kvalitní informace? o Ano
Jakým komunikačním kanálem?
V čem vidíte problém?
o Ne
30
V tomto případě jsem očekávala odpověď na to, zda a jakým způsobem dostávají zaměstnanci potřebné informace od kolegů z jiných oddělení. Většina respondentů uvedla, že ano, jak lze vidět v grafu č. 4.
Otázka č. 4
4 ano ne
28
Graf č. 4: Odpovědi respondentů na otázku číslo 4 Ve většině případů si předávají zaměstnanci informace po e-mailu, telefonicky, nebo prostřednictvím interního sdělení posílaného vnitřní poštou. Také je třeba se v některých situacích sejít osobně. U respondentů, kteří na tuto otázku
odpověděli
ne,
se
objevovaly
komentáře,
které
ukazovaly
na nesystémovost řízení projektů, utajování informací, nebo neochotu pracovníků. Cituji: „Mnoho informací se tají do poslední chvíle, jednotlivá oddělení mezi sebou spíše soupeří, než aby mezi sebou spolupracovala.“
31
5) Charakterizujte atmosféru na pracovišti pomocí škály od 1 do 5, kde 1 znamená naprosto souhlasí a 5 vůbec nesouhlasí: Atmosféra
1
2
3
4
5
Přátelská Konfliktní Vstřícná Tvůrčí Komunikativní Zde se měli respondenti vyjádřit, jakou mají na pracovišti atmosféru. Podle toho je pak patrné, zda zaměstnanci na daném oddělení mají dobré podmínky pro svou práci. Atmosféra na pracovišti je velmi důležitá, má vliv na výkony zaměstnanců a na jejich psychiku. V tabulce č. 3 jsou uvedeny počty kteří
respondentů,
odpověděli
stejně
a
průměrnou
hodnotu,
kterou
zaměstnanci zvolili. Atmosféra/Škála 1
2
3
4
5
Průměr
Přátelská
19
8
5
-
-
1,56
Konfliktní
-
1
2
3
26
4,69
Vstřícná
2
10
15
5
-
2,72
Tvůrčí
1
5
23
3
-
2,88
Komunikativní
3
27
2
-
-
1,97
Tabulka č. 3: Odpovědi respondentů na otázku číslo 5 V tabulce č. 3 je zvýrazněn počet respondentů, kteří se nejvíce shodli na dané odpovědi. Z průměrů vyplívá, že na pracovištích převládá přátelská a komunikativní atmosféra bez konfliktů. 6) Myslím si, že mám jasně stanovené cíle a úkoly. o Ano o Spíše ano o Spíše ne o Ne Pokud
jste
odpověděli
postrádáte? 32
spíše
ne/ne,
jaké
informace
Tato otázka měla za cíl zodpovědět, zda pracovníci vědí, co mají dělat. Očekávala jsem jasnou odpověď, a to, že by všichni zaměstnanci měli mít jasně stanovené úkoly a cíle tak, aby mohli efektivně odvádět svou práci. Moje očekávání bylo splněno, protože většina respondentů uvedla první dvě možnosti odpovědi. Jen 4 respondenti uvedli odpověď spíše ne. Bohužel ani jeden z nich neuvedl volitelnou textovou odpověď. 7) Jak vás a vaše kolegy zapojuje váš nadřízený do rozhodování o pracovních postupech a řešení úkolů? o Můj nadřízený činí rozhodnutí týkající se pracovních úkolů bez ohledu na názory podřízených. o V našem oddělení jsou většinou zaměstnanci zapojeni do diskuze o řešení pracovního úkolu, i když finální rozhodnutí zpravidla učiní nadřízený. o Pokud je třeba rozhodnout o řešení nějakého pracovního úkolu, konečné rozhodnutí je přizpůsobené názoru většiny pracovníků o O svých pracovních postupech a řešení úkolů rozhodujeme zcela sami bez jakéhokoliv přispění či kontroly svého nadřízeného. Zmíněná otázka je zaměřena na metodu vedení a řízení pracovníků. Zajímalo mne, jaký styl používají vedoucí jednotlivých oddělení, protože si myslím, že každá metoda má své klady, ale také zápory. Nepřekvapilo mne, že většina respondentů odpověděla, že jejich vedoucí je sice zapojuje do diskuze, avšak finální rozhodnutí provádí pouze on. Tuto odpověď zvolilo 25 z celkového počtu 32 respondentů. Tři respondenti uvedli odpověď, že se vedoucí rozhoduje bez ohledu na názory svých zaměstnanců a čtyři respondenti odpověděli, že v jejich útvaru funguje systém většiny. 8) Myslíte si, že mají spolupracovníci z ostatních útvarů stejné možnosti pro plnění pracovních úkolů? o Ano o Nevím o Ne U této otázky jsem předpokládala nejednoznačnou odpověď. Avšak zajímalo mne, zda se pracovníci zajímají o své pracovní prostředí a o možnosti, 33
které mají k dispozici buď oni sami, nebo jejich spolupracovníci z jiných odborných útvarů. V grafu č. 5 jsou uvedeny počty respondentů spolu s jejich odpověďmi.
Otázka č. 8 30
Počet respondentů
25 20 15 10 5 0 ano
nevím
ne
Graf č. 5: Odpovědi respondentů na otázku číslo 8 9) Předáváte informace o své práci dál do ostatních útvarů? o Ano Jakým komunikačním kanálem? o Ne Proč ne? U této otázky mě zajímalo, zda zaměstnanci spolupracují se svými kolegy z ostatních útvarů, zda jim poskytují informace, které jsou pro ně užitečné a zda jsou vůbec výstupy pracovníků v TZ zužitkovány i v jiných útvarech. V grafu č. 6 lze vidět poměr odpovědí respondentů.
34
Otázka č. 9
2 ano ne 30
Graf č. 6: Odpovědi respondentů na otázku číslo 9 Z odpovědí je patrné, že téměř všichni respondenti předávají informace o své práci dál do jiných oddělení. Jako nejčastější komunikační kanály uváděli respondenti elektronické formy jako e-mail, specializované PC programy, dále pak telefonicky, či psanou tištěnou formou. Někteří respondenti dávají dle jejich odpovědí přednost osobnímu setkání, jiní preferují naopak psanou formu. Každý komunikační kanál má své výhody. Dle mého názoru má e-mail výhodu v tom, že je to psáno „černé na bílém“ a lze se na tuto komunikaci odkazovat, na rozdíl od osobní schůzky či telefonátu. Ze dvou respondentů, kteří vyplnili možnost ne, pouze jeden vyplnil textové pole. Podle něj výsledky jeho práce nejsou potřeba v ostatních útvarech. Jak již bylo zmíněno na začátku této kapitoly, dotazník o devíti otázkách jsem rozeslala formou e-mailu celkem padesáti pěti pracovníkům napříč odděleními TZ. Zpět ke mně se vrátilo dohromady třicet dva dotazníků, na kterých byl vidět zájem o vyplnění. Tento zájem jsem vypozorovala ze způsobu, jakým byly dotazníky vyplněny. Téměř každý respondent odpovídal do připravených textových polí pro libovolnou odpověď a mnohým z nich velikost tohoto textového pole nestačila pro jeho vyjádření. Na odpovědích lze pozorovat, že se v oddělení TZ vyskytuje problém v komunikaci a předávání informací. Návrhům případných opatření se budu věnovat v následující kapitole.
35
7 Návrh opatření Tato kapitola navazuje na kapitolu předchozí, po vyhodnocení dotazníku navrhuji několik opatření, které by pomohly zlepšit stávající situaci. Oběžník Z odpovědí
dotazníku
vyplynulo,
že
napříč
odděleními
TZ
je
problém
v komunikaci, respektive s předáváním informací. Pokud informace dorazí v termínu, jsou často nekvalitní, v horším případě informace nedorazí vůbec. Z mých pracovních zkušeností z oddělení TFA – Aerodynamika mohu čerpat řešení pro tuto situaci. V oddělení TFA je vždy jednou týdně rozesílán tzv. „Aerodynamický občasník“. V tomto periodiku naleznou všichni pracovníci aktuální informace o každém projektu, které jsou relevantní pro toto oddělení. Správcem tohoto občasníku je jeden zaměstnanec, který v zásadě chodí na všechny projektové porady a jednání a poté z jeho zápisků a z oficiálních zápisů vytváří tento občasník. Zároveň tyto informace používá i pro vytváření tzv. „Aerotabule“, což je tabulka přehledně rozdělená podle projektů a termínů. Zápisy z porad Problém v komunikaci a nedostatku informací může být způsoben také absencí zápisů z porad. V mém předchozím zaměstnání bylo jedním z mých pracovních úkolů vytváření zápisů ze všech relevantních porad. Tyto zápisy jsem ukládala a rozesílala vždy v den konání daného jednání, nebo maximálně den poté. Díky tomu měli všichni pracovníci na oddělení ucelené informace o dění na poradě, i když nebyli přítomni například z důvodu služební cesty nebo nemoci. Za vytváření zápisů z těchto jednání mi byla předávána velmi pozitivní zpětná vazba, i to je důvod, proč bych toto opatření ráda zavedla i na oddělení TZ. Pravidelné schůzky (vedoucí TZx + koordinátoři) Model pravidelných schůzek vedoucích se svými koordinátory jsem pozorovala na oddělení TZH i TFA. V TZH se vedoucí se svými koordinátory scházel vždy jednou týdně, v TFA dokonce denně. Na tomto jednání má každý zúčastněný prostor pro seznámení ostatních s aktuálními informacemi a úkoly.
36
Pravidelné schůzky (koordinátoři se svými skupinami) Porady by se měly konat v návaznosti na pravidelné schůzky vedoucího s jeho koordinátory. Na uvedeném termínu by si dle mého názoru měli účastníci vytvářet a rozesílat zápis sami. Součástí zápisu by mohl být i tzv. „Úkolník“, ve kterém by byly zaznamenány všechny úkoly a dalo by se tak lépe dohledat, pokud by někde vznikl problém, či desinformace. Navrhovala bych zmíněné jednání provádět jednou týdně jako shrnující termín pro všechny pracovníky dané skupiny. Popsaný model funguje také v oddělení TFA, kde jsem z některých skupinových termínů vytvářela zápis. Na jednání jsou shlédnuty a zkontrolovány prezentace a jiné výstupy jednotlivých pracovníků, jsou rozdány úkoly a je také zkontrolován stav plnění již zadaných úkolů. Školení vedoucích pracovníků v metodách rozhodování Z dotazníkového
šetření
vyplynul
problém
v komunikaci
mezi
vedoucími
pracovníky a jejich podřízenými. Respondenti vyplnili, že jejich snažení se mnohdy mine účinkem, protože jim jejich přímý nadřízený nenaslouchá a nebere v potaz jejich návrhy. Zaměstnanci se sice mohou ozvat, pokud mají na zadaný úkol jiný názor než ostatní, podle odpovědí z odevzdaných dotazníků se ale nakonec vedoucí stejně rozhodne podle sebe. Navrhuji proto proškolit všechny vedoucí a koordinátory v metodách rozhodování. Myslím si, že zaměstnanec, kterému jeho šéf naslouchá a bere v potaz jeho návrhy je více motivován a pracuje efektivněji než pracovník žijící s pocitem, že nemá smysl o daném problému s vedoucím diskutovat.
37
Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo na základě teoretických poznatků zanalyzovat současný stav předávání informací a komunikace napříč odděleními TZ a navrhnout řešení pro optimalizaci a zefektivnění současné situace. Tento cíl byl dle mého názoru splněn. V první části práce jsem se věnovala teoretickým poznatkům především v oblasti komunikace, motivace a týmů. V druhé, stěžejní části mé práce jsem se zaměřila přímo na procesy předávání informací a komunikace v oddělení TZ. Metodou dotazníkového šetření jsem provedla průzkum na vzorku padesáti pěti zaměstnanců napříč všemi odděleními TZ. Poté, co se mi vrátily vyplněné dotazníky (z celkového počtu padesáti pěti dotazníků se jich vrátilo třicet dva) jsem je vyhodnotila a na základě výsledků jsem mohla navrhnout opatření ke zlepšení stávající situace. Díky mým pracovním zkušenostem i z jiných útvarů technického vývoje jsem se na tuto problematiku mohla podívat z jiného úhlu pohledu. I proto jsou mezi návrhy opatření i procesy, které jsou používány a efektivně fungují v oddělení TFA – Aerodynamika. Myslím si, že moje bakalářská práce bude pro oddělení TZ přínosem, neboť dotazníkové šetření jasně prokázalo, že v tomto oddělení existuje problém v komunikaci a předávání informací. Díky mým návrhům se bude moci zlepšit stávající situace a zefektivní se tím i celý proces předávání informací, úkolů a komplexně komunikace napříč odděleními TZ. Navrhuji proto jako další postup postupnou implementaci opatření, které jsou popsány v kapitole 7. Myslím si, že tvorba zápisů z porad a jednání není složitá, proto by nemusel být problém zavést toto opatření. Dle mého názoru bude ale těžší nalézt jednoho zaměstnance, který bude pravidelně docházet na všechny důležité projektové porady a jednání a který bude následně zpracovávat relevantní informace a termíny. Pokud se ale v TZ takový člověk najde, věřím, že díky navrhovaným změnám dojde k zefektivnění a většímu projektovému rozhledu všech pracovníků v TZ. Díky závěrečné práci psané na oddělení TZ jsem se dozvěděla mnoho zajímavých informací, poznala spoustu nových lidí a našla zde i pracovní uplatnění.
38
Seznam literatury BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. LITTLEJOHN, Stephen W a Karen A FOSS. Theories of human communication. 9th ed. Belmont: Thomson/Wadsworth, c2008, xviii, 395 s. ISBN 978-049-5095873. DEVITO, Joseph A. Základy mezilidské komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 420 s. ISBN 80-716-9988-8. VYSEKALOVÁ, Jitka. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 190 s. ISBN 978-80-247-2790-5. STEJSKALOVÁ, Dita. Strategie firemní komunikace. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, 2008, 254 s., [4] s. barev. obr. příl. ISBN 978-80-7261-178-2. HOLÁ, Jana. Interní komunikace ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, vi, 170 s. ISBN 80-251-1250-0. VYBÍRAL, Zbyněk. Psychologie lidské komunikace. 1. vyd. Praha: Portál, 2000, 264 s. ISBN 80-717-8291-2. PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 120 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2796-7. VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 322 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2614-4. Belbin - týmové role [online]. 2013 [cit. 2013-04-01]. Dostupné z: http://www.belbin.cz/
39
Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek č. 1: Základní komunikační trojúhelník
10
Obrázek č. 2: Model procesu komunikace
11
Obrázek č. 3: Maslowova pyramida potřeb
19
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Zpětná vazba
13
Tabulka č. 2: Zájmové skupiny
15
Tabulka č. 3: Odpovědi respondentů na otázku č. 5
32
Seznam grafů Graf č. 1: Odpovědi respondentů na otázku č. 1
28
Graf č. 2: Odpovědi respondentů na otázku č. 2
29
Graf č. 3: Odpovědi respondentů na otázku č. 3
30
Graf č. 4: Odpovědi respondentů na otázku č. 4
31
Graf č. 5: Odpovědi respondentů na otázku č. 8
34
Graf č. 6: Odpovědi respondentů na otázku č. 9
35
40
Seznam příloh Příloha č. 1 – Dotazník
41
Příloha č. 1 Dotazník k bakalářské mezi odděleními TZ
práci
na
téma:
Analýza
komunikačních
procesů
1. V našem oddělení funguje dobrý systém informování – informace, které potřebuji, se ke mně dostanou včas a v požadované kvalitě. Ano Ne o Pokud jste odpověděli ne, v čem vidíte problém, co byste změnili?
2. V našem oddělení se mohu ozvat, pokud mám na věc jiný názor než ostatní. Zcela souhlasím Spíše souhlasím Ani souhlas, ani nesouhlas Spíše nesouhlasím Vůbec nesouhlasím o Pokud jste odpověděli spíše nebo vůbec nesouhlasím, co byste změnili?
3. Můj vedoucí se zajímá o názory a nápady pracovníků a využívá jich. Zcela souhlasím Spíše souhlasím Ani souhlas, ani nesouhlas Spíše nesouhlasím Vůbec nesouhlasím o Pokud jste odpověděli spíše nebo vůbec nesouhlasím, co byste změnili?
42
4. Dostáváte od kolegů z jiných útvarů firmy včasné a kvalitní informace? Ano o Jakým komunikačním kanálem? (například prostřednictvím e-mailu, osobně atp.)
Ne o V čem vidíte problém?
5. Charakterizujte atmosféru na pracovišti pomocí škály 1 až 5, kde 1 znamená naprosto souhlasí a 5 vůbec nesouhlasí. Atmosféra 1 2 3 4 5 Přátelská Konfliktní Vstřícná Tvůrčí Komunikativní 6. Myslím si, že mám jasně stanovené cíle a úkoly. Ano Spíše ano Spíše ne Ne o Pokud jste zaškrtli spíše ne / ne, jaké informace postrádáte?
7. Jak vás a vaše kolegy zapojuje váš nadřízený do rozhodování o pracovních postupech a řešení úkolů? Můj nadřízený činí rozhodnutí týkající se pracovních úkolů bez ohledu na názory podřízených V našem oddělení jsou většinou zaměstnanci zapojeni do diskuze o řešení pracovního úkolu, i když finální rozhodnutí zpravidla učiní nadřízený Pokud je třeba rozhodnout o řešení nějakého pracovního úkolu, konečné rozhodnutí je přizpůsobeno názoru většiny pracovníků O svých pracovních postupech a řešení úkolů rozhodujeme zcela sami bez jakéhokoliv přispění či kontroly svého nadřízeného
43
8. Myslíte si, že mají spolupracovníci z ostatních oddělení stejné možnosti pro plnění pracovních úkolů? Ano Nevím Ne o V čem vidíte rozdíl?
9. Předáváte informace o své práci dál do ostatních útvarů? Ano o Jakým komunikačním kanálem?
Ne o Proč ne?
44
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Jiřina Musilová
STUDIJNÍ OBOR
6208R088 Podniková ekonomika a management provozu Analýza komunikačních procesů na oddělení TZ
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D
KATEDRA
KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
44
POČET OBRÁZKŮ
9
POČET TABULEK
3
POČET PŘÍLOH
1
STRUČNÝ POPIS
Bakalářská práce vychází z teoretických poznatků v oblasti mezilidské komunikace, firemní komunikace a komunikace v týmech. Praktická část je zaměřena na analýzu komunikačních procesů ve firmě ŠKODA AUTO a.s. Pomocí dotazníkového šetření na oddělení TZ – Vývoj celého vozu byl proveden průzkum současného stavu, na jehož základě bylo navrženo několik opatření ke zlepšení stávající situace a tím i zefektivnění celého komunikačního procesu v předávání důležitých informací a dat.
KLÍČOVÁ SLOVA
Komunikace, ŠKODA AUTO a.s., Dotazník
ROK ODEVZDÁNÍ
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
45
2013
ANNOTATION AUTHOR
Jiřina Musilová
FIELD
6208R088 Business Management and Production Analysis of communication processes in a department TZ
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D
DEPARTMENT
KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
44
NUMBER OF PICTURES
9
NUMBER OF TABLES
3
NUMBER OF APPENDICES
1
YEAR
2013
SUMMARY
This bachelor thesis arises from theoretical knowledge in the field of interpersonal communication, corporate communication and team communication. The practical part is focused on the analysis of communication processes in the company ŠKODA AUTO a. s. A survey within TZ departments (Development of complete vehicles) regarding the subject of sharing information and Data was performed. Using the survey problems were found out and several measures were proposed to improve the efficiency of the communication process in sharing information and data.
KEY WORDS
Communication, ŠKODA AUTO a.s., Questionnaire
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
46
