Klantretentie en klantloyaliteit in de theatersector: ruimte voor het ontwikkelen van een klantrelatiestrategie
Pieter de Rooy NHTV Internationale Hogeschool Breda
[email protected] 20 maart 2007
1
Inhoudsopgave Samenvatting
2
Inleiding
3
Hoofdstuk 1: De theatersector in een veranderende marktomgeving
3
Hoofdstuk 2: Marketing in beweging
5
2.1 De ontstaansgeschiedenis van CRM
5
2.2 Elementen van CRM
6
2.3 Problemen met de implementatie van CRM
7
2.4 Klantretentie en klantloyaliteit
9
2.5 Conclusies
11
Hoofdstuk 3: Bevordering van klantretentie en klantloyaliteit door theaters
12
3.1 Methode van onderzoek
12
3.2 Algemene resultaten
13
3.3 Bevordering van klantretentie
13
3.4 Bevordering van klantloyaliteit
15
Hoofdstuk 4: Conclusies en aanbevelingen
17
Literatuur
19
2
Samenvatting
Klantretentie en klantloyaliteit in de theatersector: ruimte voor het ontwikkelen van een klantrelatiestrategie In de theatersector is er een toenemende gerichtheid op de markt te constateren. Marketing wordt steeds bedrijfsmatiger. De marketingomgeving zelf is de laatste decennia ook aan grote veranderingen onderhevig. Ontwikkelingen hebben geleid tot de opkomst van direct marketing, relatiemarketing en Customer Relationship Management (CRM). Dit is een strategie erop gericht om klantrelaties te ontwikkelen gebaseerd op een ICT-infrastructuur. Organisaties ervaren echter grote problemen met de implementatie van CRM. Er is daarnaast weinig bewijs van authenticiteit in het opbouwen van echte relaties tussen een organisatie en haar klanten. Er is te weinig aandacht voor de persoonlijke component. Door de veelheid van persoonlijke contacten in de vrijetijdssector in het algemeen en door de nadruk op emotie en ervaring in de theatersector specifiek, biedt CRM wel een perspectief voor de theaterindustrie. CRM kan worden gezien als een bedrijfsstrategie gebaseerd op individuele klantendata en persoonlijke klantinteractie gericht om klantretentie en klantloyaliteit na te streven. Klantretentie is gericht op het bevorderen van het herhalingsgedrag. Strategieën gericht op de inzet van tastbare, functionele middelen met een financiële waarde kunnen worden ingezet om klantretentie te bereiken. De directmarketingoriëntatie staat centraal waarbij vanuit een klantendatabase een differentiatie plaatsvindt tussen klantgroepen. Klantloyaliteit is gericht op het bevorderen van vertrouwen en verbondenheid. Strategieën gericht op de inzet van sociale, emotionele en ervaringsgerichte middelen met een gepersonaliseerde service kunnen worden gehanteerd. Theaters zetten verschillende strategieën in om klantretentie te bereiken. Via verschillende communicatiemethoden proberen zij de klanten te bereiken. Er worden functionele middelen ingezet die een financiële waarde vertegenwoordigen. Een deel van de theaters differentieert klantgroepen aan de hand van de database. De database is bij veel theaters redelijk goed gevuld, maar wordt door sommige theaters beperkt benut. Het klantbeeld waarover theaters beschikken is beperkt omdat diverse ICTsystemen niet geïntegreerd zijn. Dit vermindert de efficiënte inzet van middelen. Daarnaast trachten theaters klantloyaliteit na te streven. Ze onderkennen het belang hierbij van een persoonlijke benadering van de klant, het verlenen van een goede service en de creatie van een beleving en emoties. Theaters zetten ontastbare en gepersonaliseerde middelen in om klantloyaliteit na te streven. Vriendenverenigingen bevorderen de sociale interactie enerzijds tussen de organisatie en haar klanten en anderzijds tussen klanten onderling. Daarnaast ontvangen bepaalde bezoekers soms een voorkeursbehandeling. Theaters zetten middelen in om de emotiecomponent te versterken. Theaters kunnen de klantinteractie verder uitbouwen en aanvullende ervaringsgerichte middelen inzetten.
3
Inleiding Tot de jaren ’90 was er nauwelijks sprake van marketing in de podiumkunsten. De term was niet gewenst omdat deze te veel verwees naar de marktsector. Er is later een toenemende gerichtheid op de markt te constateren. Marketing wordt steeds bedrijfsmatiger (Langeveld, 2006). De marketingomgeving zelf is de laatste decennia ook aan grote veranderingen onderhevig. De individualisering van de maatschappij, overdaad aan informatie over producten en de afnemende waarde van traditionele segmentatievariabelen hebben hieraan bijdragen (Hoekstra, 2003; Godin, 1999). Deze ontwikkelingen hebben geleid tot de opkomst van direct marketing. In de jaren ’80 en ’90 is er een groeiende belangstelling ontstaan voor relatiemarketing. Mede door de inspanningen van softwarebedrijven verandert het concept naar Customer Relationship Management. Dit is een strategie erop gericht om klantrelaties te ontwikkelen gebaseerd op een ICT-infrastructuur (Peelen, 2003). Organisaties ervaren echter grote problemen met de implementatie van CRM (Hughes, 2006). Er is daarnaast weinig bewijs van authenticiteit in het opbouwen van echte relaties tussen een organisatie en haar klanten (Tapp, 2005). De dienstensector biedt echter wel goede mogelijkheden hiertoe (Ang en Buttle, 2006). Organisaties kunnen de klantrelatie ontwikkelen ten einde de klantretentie (bevordering van herhalingsgedrag) of de klantloyaliteit (bevordering van de psychologische verbondenheid) te ontwikkelen. Verschillende functionele en tastbare strategieën kunnen worden ingezet (met middelen die een financiële waarde vertegenwoordigen) om klantretentie te bereiken. Daarnaast kunnen sociale, emotionele en ervaringsgerichte strategieën (gericht op een gepersonaliseerde service) worden ingezet om klantloyaliteit na te streven (Morais, 2004; Tideswell, 2004). In deze paper wordt getracht antwoord te geven op de vraag van welke ruimte theaters gebruik maken om strategieën te ontwikkelen ten einde de klantretentie en de klantloyaliteit te bevorderen. Er wordt onder andere gebruik gemaakt van 35 diepte-interviews met Nederlandse theaters.
Hoofdstuk 1: De theatersector in een veranderende marktomgeving Theaters maken onderdeel uit van een bedrijfskolom die bestaat uit producenten (bijvoorbeeld gezelschappen of orkesten), aanbieders (zoals impresario’s) en de afnemers (de theaterpodia). Zij hebben culturele, maatschappelijke en financiële doelstellingen. Voor een theater is programmering een primaire activiteit. De programmering kan bestaan uit diverse soorten genres zoals toneel, populaire en klassieke muziek, dans, cabaret en musicals. Volgens het CBS (2005) werden er in 2004 in Nederland ruim 47.000 voorstellingen in de podiumkunsten opgevoerd. Dit is ten opzichte van 1981 een verdubbeling. De oorzaken hiervan zijn de groei van het aantal podia, de groei van de rijkssubsidie voor gezelschappen en de stijgende welvaart (Langeveld, 2006).
4
Ongeveer de helft van de Nederlanders bezoekt minimaal 1 keer per jaar een theater waar gesubsidieerde gezelschappen en zogenaamde vrije producenten hun kunsten vertonen. Er zijn de laatste decennia diverse onderzoeken verricht naar verklarende variabelen voor de vraag naar podiumkunsten. Langeveld (2006) noemt de invloed van tijdsbesteding, kwaliteit en smaak groot. De invloed van prijs- en inkomenselasticiteit en de prijzen van substitutiegoederen is laag. Als de samenstelling van het publiek bezien wordt is opleiding de belangrijkste verklarende factor. Reden om geen podiumkunst te bezoeken zijn een gebrek aan interesse, het prijspeil of de klant vindt het niet prettig om alleen te gaan (Van de Pol en Duijser, 2004). Diverse organisaties kijken verschillend naar het begrip theater. Langeveld (2006) vermeldt dat Nederland ongeveer 450 podia heeft. Deze podia verschillen aanzienlijk in profiel, omvang en professionaliteit. Er zijn gebouwen met primair een podiumfunctie (waarvan sommige theaters zich gespecialiseerd hebben in één podiumkunst), gebouwen met aanvullend een podiumfunctie, grote gebouwen zoals hallen en stadions en locaties voor locatieprojecten die niet gebouwd zijn voor een theaterfunctie (waar bijvoorbeeld festivals gedurende een korte periode worden geprogrammeerd). Deze studie richt zich op de accommodaties met als primaire functie het vertonen van podiumkunsten uitgezonderd de poppodia. Tot de jaren ’90 was er nauwelijke sprake van marketing in de podiumkunsten. De term was niet gewenst omdat deze te veel verwees naar de marktsector. Er waren bij theaters afdelingen ‘publiciteit’ die het aanbod bekend maakten bij het publiek. Mede door de verzelfstandigingsgolf is er later een afnemende gerichtheid op de overheid en een toenemende gerichtheid op de markt te constateren. Marketing wordt steeds bedrijfsmatiger (Langeveld, 2006). De afdeling ‘publiciteit’ wordt vervangen door de afdeling ‘marketing’. Theaters en concertzalen moeten gemiddeld 58% van hun inkomsten zelf verdienen (VSCD, 2004). Recent is het voornemen bekend geworden bij de kabinetsformatie om een korting toe te passen van 50 miljoen euro op de kunstsubsidies. Deze korting is ingegeven door het profijtbeginsel: de gebruiker betaalt.
5
Hoofdstuk 2: Marketing in beweging 2.1 De ontstaansgeschiedenis van CRM Het marketingconcept bestaat al geruime tijd en richt zich op ruilprocessen tussen een koper en een verkoper. De creatie van waarde staat centraal (Van Raaij en Poiesz, 2003). De marketing mix vervult in de marketingliteratuur een belangrijke rol, maar is een erg eenvoudige weergave van werkelijkheid (Eiriz, 2006). De marketingomgeving is de laatste decennia aan grote veranderingen onderhevig geweest: individualisering van de maatschappij, een overdaad aan informatie over producten en diensten, fragmentatie van markten en media, stijgende kosten voor massa-marketeers om een groot publiek te bereiken en de afnemende waarde van traditionele segmentatievariabelen (Hoekstra, 2003; Tapp, 2005; Heeg, 2003; Godin, 1999; Roberts & Berger, 1999). Deze veranderingen hebben geleid tot de opkomst van direct marketing in de jaren tachtig als vervolg op de massa-marketingbenadering. Tapp (2005) stelt dat de essentie van direct marketing gelijk is aan voorspellende transactiemarketing gebaseerd op geavanceerde segmentatiebenaderingen. Direct marketingactiviteiten zijn gebaseerd op kennis van de individuele klant en de activiteiten zijn ook gericht op deze individuele klant (Hoekstra, 2003). De sleutel tot succes bij direct marketing is om klanten gedifferentieerd te benaderen ten einde herhalingsaankopen te genereren. In de jaren tachtig en negentig ontstaat er een groeiende aandacht voor relatiemarketing als een alternatief voor transactiemarketing. Deze filosofie wijst op een verandering van richting: van transacties naar relaties (Gronroos, 1996; Payne, 1995). De implementatie van relatiemarketing vertoont echter problemen. Kennis van de individuele klant ontbreekt om een relatie aan te gaan en de kosten van een gedifferentieerde klantenbenadering worden als hoog ingeschat (Peelen, 2003). In de jaren negentig toont onderzoek van Reichheld en Sasser aan dat het voordeliger is om klanten te behouden dan om klanten te werven. Een reductie van het klantverloop met 5% zou de winst met 25% tot 85% doen stijgen (Reichheld, 1996). Bedrijven moeten hun strategieën dus richten op loyaliteit- of retentiemarketing (Shoemaker, 1999). Het aantal klantcontactpunten stijgt in de jaren negentig en bedrijven moeten effectieve manieren vinden om hun dienstverlening te organiseren (Tapp, 2005). Ondertussen willen klanten steeds meer zelf sturing geven aan het koopproces en de traditionele muren tussen bedrijven en klanten verdwijnen (Peelen, 2003). Op het moment dat de economie in de jaren negentig opbloeit, verandert het concept van relatiemarketing naar Customer Relationship Management (CRM). Dankzij de marketinginspanningen van softwarebedrijven die een groot aanbod creëren van ITapplicaties staat CRM aan het einde van de jaren negentig hoog op de agenda van topmanagers (Peelen, 2003; Tapp, 2005).
6
Hoewel CRM-concepten verschillend worden beschreven als een proces, strategie, filosofie of een technologisch middel (Hughes, 2006), zien de meeste academici en mensen uit de praktijk CRM als een bedrijfsstrategie die de organisatie in zijn geheel raakt (Peelen, 2003; Dyche, 2002). Vanuit het bedrijfsstrategisch perspectief wordt CRM vaak vergeleken met de ‘customer intimacy’ benadering als opponent van ‘operational excellence’ en productdifferentiatie (Tracey en Wiersema, 1995). Peelen (2003) definieert CRM als een ‘bedrijfsstrategie gericht op duurzame, wederzijds profijtelijke individuele klant-leverancierrelaties te ontwikkelen en die gebaseerd is op een ICT-infrastructuur die goed gedefineerde en beheerste processen ‘enabled’ en bekwaam personeel in de gelegenheid stelt optimaal te functioneren’.
2.2 Elementen van CRM De volgende elementen zijn van belang voor CRM: analyse, strategieontwikkeling, operationalisatie en de organisatie. De activiteiten die behoren tot de analysefase kunnen worden verdeeld naar verschillende onderdelen (Peelen, 2003): dataverzameling en datamanagement, segmentatie-analyse, analyse van de marketing- en verkoopeffectiviteit en kennismanagement. Het doel is om een eenduidig beeld te krijgen van de consument waarbij alle klantcontactpunten worden meegenomen en de interactie voor, tijdens en na de koop in beeld wordt gebracht (Siebel, 2002). Het is belangrijk dat gegevens van diverse systemen zoals het reserveringsysteem en de website aan elkaar te koppelen zijn. Bij de segmentatieanalyse kunnen verschillende elementen worden geanalyseerd: ‘RFM-variabelen’ (recentheid, frequentie en monetaire waarden), kanaalvoorkeuren, productvoorkeur, demografische en psychografische variabelen (Bügel, 2002; Rust et al, 2001; Siebel, 2002). Verschillende klantsegmenten kunnen worden ondergebracht in een klantenpiramide waar het pareto-principe (80/20 regel) geldt (Curry, 2001). Vanuit strategieontwikkeling zijn retentie, loyaliteit en klantsegmentatie belangrijke onderwerpen. De begrippen retentie en loyaliteit komen later aan de orde. Klantsegmenten zijn homogene groepen van klanten gebaseerd op een analyse van de klantendatabase. Dit in tegenstelling tot de formatie van algemene doelgroepen bestaande uit consumenten vanuit de gedachte van massamarketing. Klantsegmenten kunnen worden gecreëerd door eerdergenoemde databasevariabelen als basis te gebruiken. In veel gevallen wordt er een klantpiramide gemaakt die kan worden verbonden aan de klantlevenscyclus. Deze cyclus verwijst naar het veranderende klantgedrag naar tijd bezien (Van Meer, 2006). Klantsegmenten of klanten in een verschillende fase van de klantlevenscyclus dienen gedifferentieerd behandeld te worden.
7
De contactcyclus tussen een bedrijf en de klant staat centraal in operationele CRM (Peelen, 2003). Acquisitiemedia worden ingezet om nieuwe klanten te verkrijgen (Roberts en Berger, 1999). Op het moment dat een consument een klant wordt, worden direct marketingmedia vaak ingezet. Klanten kunnen met een persoonlijk aanbod worden benaderd via verschillende kanalen en op verschillende momenten ten einde transacties af te sluiten dan wel de relatie te verlengen. Diverse klantcontactpunten zoals telefoon, website, e-mail en ‘face-to-face’ contact kunnen worden ingezet. Het is belangrijk om de communicatie-inspanningen te integreren (Hughes, 2006). De integratie van on-line en off-line communicatie vereist hierbij speciale aandacht (Briggs et al, 2005). Voorbeelden van on-line communicatie zijn de website en e-mail. Omdat de nieuwe kanalen vaak een complementerende functie hebben ten opzichte van de oude kanalen moet de ‘multi-channelomgeving’ goed aangestuurd worden (Hughes, 2006). Medewerkers zijn voor een gedeelte verantwoordelijk voor de klantgerichtheid van een organisatie. Het is daarom van belang dat zij overtuigd zijn van het belang van een lange-termijnrelatie met de klant. Onderzoek toont aan dat er een sterke relatie is tussen medewerkertevredenheid, klanttevredenheid en winstgevendheid (Heskett et al, 1997). Zeker in de vrijetijdsector waarbij medewerkers veelvuldig in contact staan met de klanten is een goed personeelsbeleid van belang. Medewerkers moeten empathie vertonen naar de klant. Tapp (2005) merkt op dat als bedrijven CRM implementeren zij weliswaar over de technologie beschikken, maar een mogelijk noodzakelijke organisatie- en cultuurverandering achterwege laten. Daarnaast valt op dat sommige afdelingen of bedrijfseenheden als separate silo’s opereren die zwak communiceren met andere onderdelen van het bedrijf. De integratie van onderdelen in een organisatie is van belang (Hughes, 2006). Er zou een nauwe samenwerking moeten zijn tussen frontoffice medewerkers en met het marketingpersoneel (Dyche, 2002). De structuur en de bedrijfsprocessen moeten vanuit de klant worden vormgegeven (Hughes, 2006).
2.3 Problemen met de implementatie van CRM Organisaties ervaren grote problemen met de implementatie van CRM (Hughes, 2006). De redenen hiervoor zijn onder andere een gebrek aan verbondenheid van het topmanagement, het ontbreken van een strategie met duidelijke doelstellingen, niet in staat zijn om bedrijfsprocessen te verbeteren, gebrek aan integratie van data, een slechte datakwaliteit, te sterk aangestuurd door ICT, een te grote omvang van het project en onvoldoende aandacht voor verandermanagement (Dyche, 2002; Peelen, 2003; Van Leeuwen, 2003; Tapp, 2005). Bedrijven richten zich veelal op de operationele aspecten van CRM (Peelen, 2003; Tapp, 2005). Met name het ontwikkelen en het verbeteren van de integratie van communicatiekanalen staat centraal. Maar
8
zelfs deze integratie is nog onvoldoende gerealiseerd. Tapp (2005) suggereert cynisch naar de situatie waarin ‘one is talking the talk of relationships, but walking the walk of transaction marketing’. Onderzoek in de vrijetijdsector naar toepassingen van marketing en CRM onder meer dan 300 organisaties bevestigen dat de focus in de meeste gevallen niet verder gaat dan de operationele kant van CRM (De Rooy, 2004). De strategische focus van CRM resulterend in een sterke klantgerichte organisatie ontbreekt hier. Gamble (2001) constateert dat vliegtuigmaatschappijen het strategisch belang van CRM wel onderkennen, maar dat zij grote moeite hebben met de integratie van CRM in de dienstverlening. Onderzoek van het CRM Genootschap (2005) onder meer dan 300 bedrijven toont aan dat hoewel CRM wordt toegepast bij Nederlandse bedrijven, de meeste bedrijven zich nog in een oriënterende fase bevinden. Er is weinig bewijs van authenticiteit in het opbouwen van echte relaties tussen een bedrijf en haar klanten (Tapp, 2005). Hughes (2006) geeft aan dat bedrijven de fundamentele vraag negeren ten aanzien van de mogelijkheid om betekenisvolle relaties met klanten te ontwikkelen en te onderhouden. De aandacht gaat nog steeds meer uit naar de producten en de kanalen in plaats van de klantrelatie centraal te stellen. CRM-initiatieven worden gedomineerd door technologie (Peelen, 2003). Het veelvuldig gebruik van nieuwe ICT-mogelijkheden verlaagt de interpersoonlijke contactintensiteit. Ongetwijfeld speelt de rol van kostenbeheersing van het verkoop- en serviceapparaat een grote rol. Je zou kunnen stellen dat de ‘R’ in de term CRM niet correct is omdat bedrijven niet uit zijn op het bestendigen van een relatie met een klant maar zoeken naar het afhandelen van een reeks van transacties en naar de wijze waarop dit efficiënt is af te handelen. De benaming ‘Customer Management’ (CM) zou in dit verband beter passen. Aan de andere kant biedt de dienstensector (Ang en Buttle, 2006) en ook vrijetijdsectoren juist goede mogelijkheden om een echte relatie met de klant aan te gaan. Dankzij de veelheid van persoonlijke contacten in een vrijetijdsomgeving tussen medewerkers van een bedrijf en haar klanten, kan de emotionele band versterkt worden. Rust et al (2001) verwijzen naar de zogenaamde ‘momenten van de waarheid’: momenten waarbij er interactie plaatsvindt tussen medewerkers van een bedrijf en haar klanten en Mounser (1999) verwijst naar ‘one-to-one-servicing’. Sterke ‘communities’ van enthousiaste klanten kunnen worden gecreëerd (Rust et al, 2001). Deze benadering komt mogelijk tegemoet aan de potentiële wens van de klant ten aanzien van sociale voordelen en de voordelen van een speciale behandeling (Zeithaml en Bitner, 2003). Organisaties in de vrijetijdsector bieden goede mogelijkheden voor vele persoonlijke interacties tussen bedrijven en klanten. De basis van CRM in de vrijetijdsindustrie is dan niet alleen de kennis van de klant (vanuit de klantendatabase) maar ook de persoonlijke kennis (die niet in een database is verwoord) en de emotionele band dankzij de vele persoonlijke interacties. Gastvrijheid en empathie van medewerkers worden in dit
9
verband nog belangrijker. Het doel kan inderdaad zijn om een relatie op te bouwen gebaseerd op een vorm van verbondenheid die tot uiting komt in het afsluiten van meerdere transacties. CRM kan dan worden gezien als een bedrijfsstrategie gebaseerd op individuele klantendata en persoonlijke klantinteractie gericht op het duurzaam ontwikkelen van een klantrelatie ten einde klantloyaliteit en klantretentie na te streven. Van belang hierbij is het begrijpen van het klantgedrag, het acquireren van nieuwe klanten, het ontwikkelen van klantsegmenten die op een gedifferentieerde manier worden benaderd, de persoonlijke interactie tussen een organisatie en de klant en het leveren van maatwerk.
2.4 Klantretentie en klantloyaliteit Het doel van CRM is het ontwikkelen van klantretentie en klantloyaliteit. Deze begrippen vertonen veel overeenkomsten. Klantretentie heeft betrekking op het klantgedrag gericht op het opnieuw aanschaffen van een product bij hetzelfde bedrijf. Klantloyaliteit is een sterke verbondenheid om een product opnieuw te kopen ondanks situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten (Bügel, 2002). Waarbij klantretentie zich dus puur op het gedrag richt, richt klantloyaliteit zich ook op psychologische aspecten. De voordelen van klantloyaliteit zijn een stijgend verkoopvolume (loyale klanten spenderen meer), lagere kosten (om de klanten te bedienen) en gratis mond-tot-mondreclame. Daarnaast wijst onderzoek uit dat als gevolg van een kleine stijging van klantretentie de winst flink stijgt (Reichheld, 1996). Verder kost het drie tot vijf keer zo veel om een klant aan te trekken dan om een bestaande klant te behouden (Yuksel, 2001). Consumenten kunnen ook voordelen hebben als zij een relatie aangaan met een bedrijf. Voorbeelden hiervan zijn vertrouwen, risicovermindering, sociale voordelen (ontwikkeling van een sociale relatie), maatwerk of voordelen als gevolg van een speciale behandeling (Zeithaml en Bitner, 2003; Berry, 2000). Verschillende factoren beïnvloeden de klantloyaliteit: het product of de dienst, bijkomende voordelen, promotie en positionering, ervaring uit het verleden, persoonlijke behoeften, investering in de relatie, de service, klanttevredenheid, mond-tot-mond communicatie (Bügel, 2002), prijs, merkwaarden (Wurtz, 1997), kwaliteit van alternatieven, kosten om van aanbieder te veranderen (Schijns, 2002), beleving, vertrouwen in de organisatie (Van Leeuwen, 2003), gedragsbeloning, opbouwen van een emotionele band (Rust, 2001) en klachtenafhandeling (Ang en Buttle, 2006). Verschillende factoren zijn direct of indirect verbonden aan de kwaliteit van het product of de dienst. Volgens Rust (2001) is er een positieve relatie tussen de kwaliteit van de dienst, klanttevredenheid, intenties ten aanzien van herhalingsaankopen en de winst. Kuijlen (2003) geeft aan dat er een relatie is tussen tevredenheid en klantretentie, maar dat deze relatie niet lineair is. Onderzoek toont aan dat er
10
indifferentiezones zijn: in bepaalde zones zal een stijging van de klanttevredenheid niet leiden tot een stijgende klantretentie. Hurley (2005) analyseerde waarom klanten van een ‘healthclub’ hun abonnement opzegden. Het bleek dat 88% van deze klanten (zeer) tevreden waren met de club. Twee op de drie respondenten gaven aan dat de club niets had kunnen doen om hen ervan te weerhouden hun abonnement op te zeggen. Veel organisaties zetten zogenaamde loyaliteitprogramma’s in ten einde klantloyaliteit te verkrijgen. Veel programma’s bevorderen echter alleen de klantretentie. Ze zijn vaak ineffectief om affectieve klantloyaliteit te bevorderen (Morais , 2004; Baloglu, 2002). Volgens Whyte (2002) dragen ‘frequent flyer’ programma’s in de vliegtuigindustrie niet bij aan de creatie van een echte verbondenheid. De klanten vertonen een vorm van schijnloyaliteit. De vraag is welke middelen wel effectief zijn om klantloyaliteit te ontwikkelen. Eiriz (2006) beschrijft dat relaties afhankelijk zijn van het waargenomen relatieve belang van de middelen die worden geruild tussen twee partijen. Foa en Foa classificeren 6 middelen die geruild kunnen worden: liefde, status, informatie, geld, goederen en diensten (Morais, 2004). Deze middelen kunnen worden onderscheiden naar de mate van tastbaarheid en particularisme. Investeringen op het gebied van liefde en diensten worden sterker gerelateerd aan vriendschap dan goederen, geld of informatie. Investeringen op het gebied van particularistische en ontastbare middelen zijn effectiever in het continueren van een relatie (Morais, 2004). Tideswell (2004) beschrijft dat de ontwikkeling van een niet-financiële strategie gericht op de personalisatie van diensten, individuele herkenning van de klant en de vorming van vertrouwen en betrokkenheid tussen een organisatie en haar klanten effectiever is dan een strategie gericht op financiële voordelen. Organisaties moeten zich richten op het ontwikkelen van een emotionele band met haar klanten. Shoemaker en Lewis beschrijven 6 strategieën om klantloyaliteit te genereren in de hotelsector: sociaal, emotioneel, ervaringsgericht, functioneel, temporeel en financieel (Tideswell, 2004). Tideswell veronderstelt dat klantloyaliteit het beste ontwikkeld kan worden door gebruik te maken van de eerste drie strategieën. Verder verwijst Morais (2006) in dit verband naar het bieden van een voorkeursbehandeling en een mechanisme waarbij de klant in de gelegenheid wordt gesteld iets terug te geven aan de organisatie. De mogelijkheid om met de klant emotionele banden aan te gaan biedt voor de vrijetijdsector een kans om langdurige loyaliteit te creëren. Er kunnen ‘communities’ ontstaan die verbonden zijn aan een bepaalde dienstverlening (Morais, 2006; Van Raaij en Poiesz, 2003). In sommige gevallen kan de community net zo belangrijk zijn als de dienst zelf (Rust et al, 2001). 2.5 Conclusie Door de veelheid van persoonlijke contacten in de vrijetijdssector in het algemeen en door de nadruk op emotie en ervaring in de theatersector specifiek, biedt CRM een perspectief voor de theaterindustrie.
11
CRM kan worden gezien als een strategie gebaseerd op individuele klantendata en persoonlijke klantinteractie gericht om klantretentie en klantloyaliteit na te streven. Klantretentie is gericht op het bevorderen van het herhalingsgedrag. Strategieën gericht op de inzet van tastbare, functionele middelen met een financiële waarde kunnen worden ingezet om klantretentie te bereiken. De directmarketingoriëntatie staat centraal waarbij vanuit een klantendatabase een differentiatie plaatsvindt tussen klantgroepen. Affectieve klantloyaliteit is gericht op het bevorderen van vertrouwen en verbondenheid. Strategieën gericht op de inzet van sociale, emotionele en ervaringsgerichte middelen met een gepersonaliseerde service kunnen worden ingezet. Een combinatie van strategieën op het gebied van klantretentie en affectieve klantloyaliteit vormt de CRM-oriëntatie. De ruimte die organisaties in kunnen nemen voor wat betreft hun klantrelatiestrategie is in figuur 1 gevisualiseerd.
JA toepassing strategie gericht op klantretentie NEE
NEE
JA toepassing strategie gericht op affectieve klantloyaliteit
Figuur 1: Ruimte voor toepassing klantrelatiestrategieën
Er is een toenemende marktgerichtheid te constateren in de theatersector. Theaters zullen marketing effectiever in moeten zetten. De vraag is welke ruimte de theaters benutten ten einde klantretentie en klantloyaliteit te bevorderen. In het volgende hoofdstuk wordt hierop ingegaan.
12
Hoofdstuk 3: Bevordering van klantretentie en klantloyaliteit door theaters. 3.1 Methode van onderzoek Zoals eerder gesteld richt deze beschrijvende studie richt zich op de accommodaties in Nederland met als primaire functie het vertonen van podiumkunsten uitgezonderd de poppodia. Dit zijn circa 289 theaters. Verschillende theaters zijn lid van de Vereniging Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD). Het ‘marktaandeel’ van de VSCD in termen van zalen is in 2003 55%, het marktaandeel in bezoek 66% en het marktaandeel in voorstellingen 72% (Wieland, 2006). De leden van de VSCD hebben naar verhouding een grotere capaciteit. Het doel van het onderzoek is om een beschrijving te geven op welke wijze theaters de ruimte benutten om klantretentie en klantloyaliteit bevorderen ten einde aanbevelingen te kunnen geven over de inzet van een klantrelatiestrategie. In de beschrijving van dit hoofdstuk wordt onder andere gebruik gemaakt van 35 diepte-interviews met 25 theaters die NHTV-studenten eerder hebben gehouden in het kader van hun afstudeeronderzoek (Verbaarschot, 2004; Wieland, 2006, Enthoven, 2006). Bij elk theater is gesproken met degene die verantwoordelijk was voor de marketingactiviteiten. Om een goed beeld te krijgen van de sector is gesproken met kleine theaters (<200 stoelen), middelgrote theaters (200 – 400 stoelen) en grote theaters (> 400 stoelen). Deze indeling wordt gehanteerd door het Theater Instituut Nederland (TIN). Aangezien de grote theaters oververtegenwoordigd zijn in aantal, hebben er in deze categorie meer interviews plaatsgevonden. Daarnaast wordt gebruik van gemaakt van informatie uit 75 enquêtes die theaters hebben ingevuld en 50 beoordelingen van websites van theaters. Verbaarschot (2004) heeft onderzoek gedaan naar toepassingen van marketing en CRM bij theaters. Het onderzoek vond plaats onder zowel VSCD-leden als onder theaters die niet lid zijn van VSCD. Aan de hand van een itemlijst zijn 9 diepte-interviews afgenomen bij VSCD-leden. De interviews zijn opgenomen en volledig uitgewerkt. Voorts zijn 278 theaters benaderd om een enquête in te vullen waarvan 55 theaters de enquête daadwerkelijk hebben ingevuld (28 VSCD-leden en 27 niet-leden). De enquête bestond uit 65 vragen met betrekking tot marketing en CRM. Wieland (2006) heeft onderzoek verricht naar toepassingen van klantloyaliteit. Zij heeft 15 diepte-interviews afgenomen waarvan 14 bij VSCD-leden en 1 bij Bureau Promotie Podiumkunsten. Wieland heeft 9 interviews afgenomen bij theaters die Verbaarschot ook heeft geïnterviewd. De interviews zijn opgenomen en volledig uitgewerkt.
13
Enthoven (2006) heeft onderzoek verricht naar toepassingen van e-commerce. Zij heeft 12 diepteinterviews afgenomen waarvan 10 bij VSCD-leden, 1 bij een theater dat niet lid is van VSCD en 1 bij een commercieel theater. Zij heeft 247 bedrijven benaderd om een enquête in te vullen. In totaal 27 organisaties (18 VSCD-leden en 9 niet-leden) hebben de enquête ingevuld. De enquête bestond uit 81 vragen over aspecten van e-commerce. Daarnaast zijn 50 websites (27 van VSCD-leden en 23 van nietleden) beoordeeld aan de hand van een websitebeoordelingsmodel bestaande uit circa 200 variabelen. De onderstaande beschrijving geeft een indicatie hoe theaters de klantretentie en klantloyaliteit trachten te bevorderen. De uitkomsten zijn niet representatief maar geven wel een beeld van de theatersector.
3.2 Algemene resultaten In de interviews wordt het belang van emotie en ervaring benadrukt. ‘Theater is alleen maar emotie’. Volgens een theater is theatermarketing steeds meer te vergelijken met marketing binnen het bedrijfsleven en zou het steeds meer een massaproduct worden. ‘Het enige verschil is dat je een ervaring of beleving verkoopt.’ Een ruime meerderheid van de respondenten geeft aan dat alle medewerkers van het theater van mening zijn dat een duurzame relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst. De kleinere theaters zijn het vaker eens met deze stelling dan grotere theaters. Slechts een kleine meerderheid van de respondenten geeft aan dat het personeel bewust werkt aan een verbreding en een verdieping van de klantrelatie. Bij een ruime meerderheid vormt klantgerichtheid een rol bij de personeelsbeoordeling van front office medewerkers. Meer dan de helft van de respondenten beschikt over een marketingbudget van minder dan 15.000 euro. Het zal voor hen niet eenvoudig zijn om met klassieke direct marketingmiddelen een relatie met de klant op te bouwen. Deze theaters zijn in dit geval bijna wel verplicht tot het aangaan van een persoonlijke relatie ten einde klantloyaliteit op te bouwen. 3.3 Bevordering van klantretentie Een kleine meerderheid van de respondenten besteedt meer aandacht aan bestaande relaties dan aan potentiële bezoekers. Iets minder dan de helft heeft geen inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende klanten. In het algemeen kan gesteld worden dat de retentiegraad van bezoekers die in de losse verkoop tickets kopen lager is dan de retentiegraad van abonnementhouders. Zoals gesteld vormt de klantendatabase een belangrijke rol bij de realisatie van klantretentie. Een ruime meerderheid van de respondenten heeft van het merendeel van de klanten de NAW-gegevens, het
14
telefoonnummer en de aankoopgegevens vastgelegd. Ongeveer de helft beschikt over de persoonlijke voorkeuren van het merendeel van de klanten. Slechts ongeveer een kwart van de respondenten beschikt over het merendeel van de e-mailadressen van de klanten. Het merendeel geeft aan dat medewerkers die contact hebben met de klant de databasegegevens op elk moment kan opvragen. Uit de websitebeoordeling blijkt dat bij iets minder dan de helft van de theaters het mogelijk is om bij het aanmelden van de nieuwsbrief een genre voorkeur op te geven. Slechts weinig theaters bieden de mogelijkheid om via de website een eigen account aan te maken. Dit zijn allemaal grotere theaters. Theaters kunnen aan de hand van de database verschillende klantgroepen samenstellen. Een ruime meerderheid gebruikt de voorkeuren van de gasten voor het samenstellen van klantgroepen. In veel gevallen wordt gebruik gemaakt van transactiegegevens waarbij de theaters de keuze van het genre gelijkstellen met de voorkeur van de klant. De helft van de respondenten gebruikt de variabelen ‘recentheid van transacties’ en ‘aantal transacties’. Dit zijn met name de grotere theaters. Omdat theaters vaak met verschillende ICT-systemen werken is het klantbeeld niet optimaal. ‘De systemen van de nieuwsbrief en de kaartverkoop zijn niet gekoppeld, dit is wel jammer, want nu kan ik er niet zoveel mee doen’. De helft van de respondenten stemt meestal of altijd de communicatie af op de behoefte van de bezoekers. De meeste theaters bieden gasten met een hoge ‘RFM-waarde’ niet meer of betere contactmogelijkheden. Bijna alle theaters versturen de aanbiedingen en acties per post. Dit komt vooral omdat de theaters niet beschikken over een complete database van e-mailadressen. ‘We willen wel meer persoonlijke aanbiedingen via de e-mail doen naar onze klant, maar dit is nu niet mogelijk met ons systeem’. De grotere theaters baseren de inzet van mailings op cijfers via databaseonderzoek. De theaterafdelingen mogen tegenwoordig dan wel vaker ‘marketing’ en niet meer ‘publiciteit’ heten, de indruk bestaat dat ‘mensen direct mail niet als reclame ervaren, maar meer dat ze worden geattendeerd’. De ruime meerderheid van de theaters verspreidt e-mailnieuwsbrieven. Grotere theaters delen deze vaak in naar interessegebied. De theaters die geen e-mail marketing toepassen zijn vaak de kleinere theaters. Er zijn theaters die soms brochures huis-aan-huis verspreiden. Grotere theaters verspreiden de brochure met name of alleen maar via een deel van de database. Een meerderheid van de respondenten geeft aan de website in te zetten om interactie met de klant mogelijk te maken. Zij maken bijvoorbeeld gebruik van de mogelijkheid om ‘e-cards’ te verzenden, ‘mail-a-friend buttons’ en theateradvies op maat. De grotere theaters bieden meer interactie- en transactiemogelijkheden aan op de website dan de kleinere theaters. Een ruime meerderheid van de theaters zet meerdere verkoopkanalen in zoals telefoon, website, e-mail, schriftelijk en persoonlijk. Bij bijna alle theaters is er een mogelijkheid tot transactie op de website. Hierbij moet wel vermeld worden dat de transactie via de website niet altijd geautomatiseerd is. Sommige theaters werken met vouchers (bijvoorbeeld bij transacties in de voorverkoop), kortingen (als klanten
15
naast het abonnement een extra voorstelling reserveren) of vrijkaartjes. Dit kan het herhalingsgedrag bevorderen. Slechts enkele theaters proberen via databaseonderzoek en managementrapportages de effectiviteit van mail en e-mail te verbeteren.Het blijkt dat grotere theaters minder moeite hebben met resultaatmeting dan kleinere theaters.
3.4 Bevordering van klantloyaliteit Aan de respondenten is gevraagd welke factoren zij belangrijk vinden om klantloyaliteit te bereiken. Alle respondenten noemen service als mogelijke drijfveer van klantloyaliteit. ‘Het persoonlijke is heel belangrijk voor ze. Als mensen iets te vragen hebben, willen ze van de eerste de beste medewerker een antwoord hebben.’ Bijna alle respondenten noemen de programmering als zeer belangrijke factor om terug te komen. ‘Wanneer er een goede mix is van voorstellingen dan kun je de mensen hier wel houden’. Ook bijna alle theaters geven aan dat beleving en emoties van groot belang zijn. Ongeveer driekwart van de respondenten noemt bereikbaarheid als mogelijke factor om terug te komen. Ongeveer de helft van de respondenten noemt de kwaliteit van de voorstelling als een belangrijke factor voor herhalingsbezoek. Ongeveer 1 op de 3 respondenten noemt tevredenheid als factor voor loyaliteit. ‘De tevredenheid is hier 98%, dus dat is zeker niet de hoofdoorzaak, anders zouden er wel meer mensen terugkomen.’ Als je kijkt naar het basisproduct van theaters (programmering) valt op te merken dat het leveren van maatwerk voor één klant niet mogelijk is. Sommige theaters benaderen gasten die vaker komen en al langer gast zijn persoonlijker dan gasten die onbekend zijn. ‘Het warm houden van je bestaande contacten is denk ik het belangrijkste, want ook die kunnen voor nieuw publiek zorgen. Als die heel tevreden zijn dan wordt er positief over je gepraat.’ Sommige vaste bezoekers zien het theater als ontmoetingsplek. ‘Ze komen hier in principe niet voor ons. Ze komen hooguit hier als ontmoetingsplek waar ze met vrienden en kennissen hebben afgesproken’. Omdat de interactie met de klanten belangrijk is, is het relevant dat management en medewerkers bij de voorstelling aanwezig zijn. ‘Wij zijn aanwezig tijdens de voorstellingen. Wij scheuren de kaartjes. We ontvangen de mensen die hier komen. We proberen dus zoveel mogelijk met die klant bezig te zijn, dat is ons sterke punt’. ‘Een pilsje drinken met de mensen, dat werkt het beste!’ Een deel van de theaters hebben een lidmaatschapsprogramma (vaak in de vorm van een vriendenvereniging). Deze vrienden dragen het theater een warm hart toe en betalen een bepaald bedrag waarvoor ze extra diensten verleend krijgen. ‘Je moet voorkomen dat de vriendenclub alleen een voordelenclub wordt. Er moet ook hart voor het theater zijn’. De extra diensten kunnen bestaan uit
16
bonusvoorstellingen, een programmapresentatie, recht op voorinschrijving, voorrang bij de keuze van zitplaatsen, nieuwsbrieven per post en e-mail en andere activiteiten zoals cursussen. Het lidmaatschapsprogramma levert extra binding en kaartverkoop op en er is wederzijds contact met de gasten. Dit is juist voor grotere theaters de gelegenheid om de interactie aan te gaan. Vrienden kunnen worden gezien als ambassadeurs van het theater. Een aantal theaters tracht op een virtuele wijze de verbondenheid met haar klanten te vergroten. Ongeveer 1 op de 3 theaters heeft een gastenboek. Daarnaast heeft een klein aantal grote theaters een weblog. ‘Het is de bedoeling dat één keer per week iemand die werkzaam is binnen dit theater een stukje op de weblog schrijft. We willen hiermee de bezoekers aan ons theater binden’. ‘Emotie is zeer belangrijk voor herhalingsbezoek’. Ongeveer 3 op de 4 theaters vermeld wel eens iets aan sfeer en aankleding te doen. Een aantal theaters geeft aan dat ze door middel van kleur, verlichting en interieur structureel inspelen op de beleving en emoties. ‘Mensen blijven hier heel erg hangen vanwege de intimiteit’. Een enkel theater noemt de relevantie van het verrassingselement in een loyaliteitsprogramma. ‘Dat soort kleine dingetjes proberen we dan te doen, waarvan mensen bij het naar huis gaan zeggen dat ze dat niet verwacht hebben’. Aan de website kunnen ervaringsgerichte componenten worden toegevoegd zoals een ‘e-card’, filmpjes van voorstellingen, mp3-fragmenten van voorstellingen om te downloaden en ‘theater dating’. Met name de grotere theaters bieden deze faciliteiten. Een zeer gering aantal theaters biedt de mogelijkheid om bij het transactieproces via de website op een plattegrond concrete plaatsen aan te klikken die men wenst. Ongeveer de helft van de theaters (met name de middelgrote en grote theaters) geeft aan dat ze inleidingen geven, workshops of cursussen aanbieden. Enkele theaters organiseren een nazit of nagesprek, soms voor alle bezoekers, soms alleen voor abonnementhouders of vrienden. Er kan extra binding gecreëerd worden door juiste informatievoorziening. ‘Als je mensen de gelegenheid geeft om iets te weten, dan creëer je gewoon een extra stukje binding’. Bij een klein aantal grote theaters kan er op de website een eigen account worden aangemaakt.
17
Hoofdstuk 4: Conclusies en aanbevelingen In het algemeen kan de aandacht voor de bestaande bezoekers in relatie tot potentiële bezoekers versterkt worden. Theaters zetten verschillende strategieën in om klantretentie te bevorderen. Via verschillende communicatiemethoden proberen zij de klanten te bereiken. Er worden functionele middelen ingezet die een financiële waarde vertegenwoordigen (zoals de verspreiding van vouchers bij voorverkoop en het aanbieden van korting op extra voorstellingen bij het boeken van een reeks voorstellingen). Een deel van de theaters differentieert klantgroepen aan de hand van de database. Dit zijn met name de grotere theaters. Zij passen de principes van direct marketing duidelijk toe. De database is bij veel theaters redelijk goed gevuld, maar wordt door sommige theaters beperkt benut. In sommige gevallen zijn de beperkte budgetten hier debet aan. In de meeste gevallen zijn de ICT-systemen onvoldoende geïntegreerd. Daarnaast trachten theaters klantloyaliteit na te streven. Ze onderkennen dat de persoonlijke benadering van de klant erg belangrijk is. Het verlenen van een goede service en de creatie van een beleving en emoties worden door (bijna) alle theaters genoemd als relevante middelen in dit verband. Theaters zetten ontastbare middelen in om klantloyaliteit na te streven. Ze geven aan dat de aanwezigheid van management en medewerkers bij de voorstellingen van belang is. Vriendenverenigingen bevorderen de sociale interactie enerzijds tussen de organisatie en haar klanten en anderzijds tussen klanten onderling waardoor er een ‘community’ ontstaat. De emotionele band met het theater versterkt hierdoor. Daarnaast ontvangen ‘vrienden’ of abonnementhouders soms een voorkeursbehandeling. Verder is duidelijk dat ‘theater alleen maar emotie is’. De theaters trachten dit op verschillende manieren te versterken: er is bij sommige theaters aandacht voor de sfeer, virtuele mogelijkheden worden benut en het kernproduct (programmering) wordt uitgebreid met aanvullende diensten. Ze proberen te voldoen aan de culturele en sociale behoefte van de klant die verder reikt dan alleen maar de voorstelling. Résumerend kan worden gesteld dat de kleinere theaters in de meeste gevallen niet of beperkt gebruik maken van direct marketingtoepassingen. Het kleinschalige karakter van deze theaters biedt wel goede mogelijkheden voor klantinteractie. Deze theaters zouden hun directe marketingcommunicatie moeten versterken, de klantinteractie verder moeten uitbouwen en meer ervaringsgerichte middelen moeten toevoegen ten einde de klantloyaliteit te bevorderen (zie figuur 2). De grotere theaters maken gebruik van toepassingen op het gebied van direct marketing. Het klantbeeld is echter beperkt geïntegreerd omdat diverse ICT-systemen niet geïntegreerd zijn. Dit beperkt de efficiënte inzet van direct marketingmiddelen. Vanwege de grote aantallen bezoekers hebben de grotere theaters relatief minder persoonlijke contacten met hun klanten dan kleinere theaters. Zij trachten op andere
18
wijzen (onder andere via vriendenverenigingen en ervaringsgerichte websites) de klantloyaliteit uit te bouwen. De grotere theaters moeten het klantbeeld scherper voor ogen krijgen door de integratie van ICT-systemen en ze moeten de efficiënte inzet van direct marketingcommunicatiemiddelen verder versterken. Daarnaast kunnen ze de klantinteractie verder (virtueel) uitbouwen en nog meer ervaringsgerichte middelen inzetten (zie figuur 2).
JA grotere theaters
toepassing strategie gericht op klantretentie NEE
kleinere teaters
NEE
JA toepassing strategie gericht op affectieve klantloyaliteit
Figuur 2: Posities en ontwikkelingsrichting theaters in de ruimte voor toepassing van klantrelatiestrategieën
Vervolgonderzoek Dit onderzoek heeft zich toegespitst op de aanbodzijde. Het onderzoek geeft geen antwoord op de vraag in hoeverre klanten daadwerkelijk loyaal zijn en zich betrokken voelen tot theaters. Dergelijk onderzoek is wel in andere sectoren zoals casino’s, touroperators en hotels verricht.
19
Literatuur Ang, L., Buttle, F., Customer retention management processes, European Journal of Marketing, vol. 40, no. 1 / 2, pag. 83 – 99, 2006 Baloglu, S., Dimensions of customer loyalty, Separating friends from Well Wishers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, pag. 47 – 59, febr. 2002 Berry, L., Cultivating service brand equity, Journal of the Academy of Marketing Science, 2000 Briggs, R., Krishnan R., Borin, N., Integrated multichannel communication strategies: Evaluating the return on marketing objectives – the case of the 2004 Ford F-150 launch, Journal of Interactive Marketing, volume 19, number 3, pag. 81 – 90, summer 2005 Bügel, M., Klantenloyaliteit, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2002 CBS, Statistisch jaarboek 2005. OBT bv, Den Haag, 2005 Curry, J., Customer marketing ook op internet, Kluwer, 2001 CRM Genootschap, CRM in Nederland 2004-2005, Wil Wurtz, 2005 Dyché, The CRM Handbook, A business guide to CRM, Addison-Wesley, Indianapolis, 2002 Enthoven, M., Wie niet waagt, die niet wint; Een onderzoek naar toepassing van e-commerce in de theatersector, afstudeerrapportage NHTV, Breda, 2006 Eiriz, V., Wilson, D., Research in relationship marketing: antetedents, traditions and integration, European Journal of Marketing, vol. 40, no. 3 /4, pag. 275 – 291, 2006 Gamble, P., Chalder, M., Stone, M., Customer knowledge management in the travel industry, Journal of Vacation Marketing, volume 7, number 1, pag. 83-91, 2001 Godin, S., Permission Marketing, Turning strangers into friends, and friends into customers, Simon and Schuster, 1999
20
Gronroos, C. Relationship marketing: Strategic and tactical implementations, Management Decision, 34, 1996 Heeg, R., Segmenteren tot op het bod, Adformatie, nummer 45, pag. 30 – 34, 2003 Heskett, J.L., Sasser W.E., Schlesinger, L.A., The Service Profit Chain, The Free Press New York, 1997 Hoekstra, J., Direct Marketing, Stenfert Kroese, 2003 Hughes, T., New channels / old channels; Customer management and multi-channels, European Journal of Marketing, volume 40, nummer 1 / 2, pagina 113-129, 2006 Hurley, T., ‘Customer exit: An analysis of why members discontinue membership of health clubs’, The Power of Sport, Book of Abstracts, 13th congress of the European Association for Sport Management, Newscastle Gateshead, England, 2005 Kuijlen, A., Presentatie ‘Wegjagen van klanten? Hoe voorkom ik dat?, Congres Marketing & Sales Systems, Ede, 21 oktober 2003 Leeuwen, S., van, CRM in de praktijk, Tweede druk, Den Haag, Academic Service, 2003 Meer, G. van, Customer Development and retention on a web-banking site, Journal of Interactive Marketing, volume 20, number 1, pag. 58 – 64, winter 2006 Morais, D., Dorsch, M., Backman, S., Can tourism providers buy their customers’ loyalty? Examining the influence of customer-provider investments on loyalty, Journal of Travel Research, vol. 42, 235 – 243, 2004 Morais, D., Kerstetter, D., Yarnal, C., The Love triangle: Loyal relationships among providers, customers and their friends, Journal of Travel Research, vol. 44, pag. 379 – 386, mei 2006 Mounser, I., Identifying, keeping and valuing profitable customers, Journal of Vacation Marketing, volume 6, number 1, pag. 62 – 68, 1999 Peelen, E., Customer Relationship Management, Pearson Education Benelux, 2003 Pol, M. van de, Duijser, M., Marktbeschrijving podiumkunsten 2004, vcsd.nl
21
Raaij, F. van, Poiesz, Th., The Future of Marketing, Hoofdstuk 3: Rethinking the value concept in marketing, Palgrave MacMillan, New York, 2003, Reichheld, F., The loyalty effect, The free press, New York, 1996 Roberts, M.L., Berger, P.D., Direct marketing management, second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1999 Rooy, de, P., Inzet CRM de moeite waard, Vrijetijdstudies, nummer 4, pagina 47 – 51, 2004 Rust, R., Zeithaml, V., Lemon, K., Maximaliseren van klantenrelaties, Samson, Alphen aan de Rijn, 2001 Schijns, J., Relatiemarketing: stapsgewijs naar customer loyalty, Samson, Alphen aan de Rijn, 2000 Shoemaker, S., Lewis, C., Customer loyalty and future hospitality marketing, International Journal of Hospitality Management, volume 18, 1999 Siebel, CRM integration across marketing, sales and service, December 2002 Tapp, A., Principles of direct and database marketing, Prentice Hall, Harlow, 2005 Tracey, M., Wiersema, F., The discipline of market leaders, Harper Collins, New York,1995 Yuksel, A., Managing customer satisfaction and retention: A case of tourist destinations, Turkey, Journal of Vacation Marketing, volume 7, number 2, pag. 153-168, 2001 Verbaarschot, A., CRM in de theaterwereld: Een goed idee of toch maar niet, afstudeerrapportage NHTV, Breda, 2004 VCSD, Vereniging Schouwburg- en Concertgebouwdirecties, Podia 2003, cijfers en kengetallen, VCSD, Amsterdam, 2004 Wieland, M., Het belang van bestaande bezoekers: Een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche, afstudeerrapportage NHTV, Breda, 2006
22
Whyte, R., Loyalty marketing and frequent flyer programmes: Attitudes and attributes of corporate travellers, Journal of Vacation Marketing, vol. 9, no. 1, pag. 17 – 34, 2002 Wurtz, W., Klantenloyaliteit, Samsom, Deventer, 1997 Zeithaml, V., Bittner, M., Services marketing, The Mc Graw-Hill companies, New York, 2003
