Ketensamenwerking – nader gedefinieerd Auteur: drs.ing. Marcel Noordhuis, Director Deloitte Real Estate Advisory, Bedrijfskunde promovendus Universiteit van Amsterdam E-mail:
[email protected] Web: www.deloitte.nl/realestate Blog: http://ketensamenwerking.wordpress.com Twitter: http://twitter.com/marcelnoordhuis Sinds de start van mijn promotieonderzoek in 2004 ben ik tot in 2008 bezig geweest om te proberen de term ketensamenwerking en nog veel belangrijker - de principes van ketensamenwerking - over de bühne te krijgen door veel over ketensamenwerking te publiceren of er lezingen over te geven. Tot een paar jaar geleden waren er nog nauwelijks corporaties of bouwondernemers die wisten wat de term ketensamenwerking betekende, laat staan serieus met de invulling van ketensamenwerking bezig waren. Sinds 2009 is de bekendheid van de term “ketensamenwerking” flink gestegen. Vele initiatieven worden momenteel (ten onrechte) bestempeld als “ketensamenwerking” terwijl er vanuit de wetenschap heldere definities ten grondslag liggen aan de principes van ketensamenwerking die in vele voorbeelden die de laatste tijd naar voren worden gebracht, NIET ingevuld worden. We moeten er dan ook voor waken dat verbeterinitiatieven o.a. op het gebied van innovatief aanbesteden, contracteren, IT of het stroomlijnen van processen direct als ketensamenwerking worden bestempeld. Ketensamenwerking als hype De afgelopen twee jaar is ketensamenwerking als samenwerkingsconcept flink in de belangstelling gekomen. Een aantal corporaties zoals Havensteder, Eigen Haard, Ymere, Woonwaard en Portaal hebben er mede voor gezorgd dat er pilots worden uitgevoerd in zowel de nieuwbouw alsook het onderhoud. Die pilots hebben als doelstelling de prestaties die er op projectniveau geleverd worden op de dimensie Tijd – Geld en Kwaliteit meetbaar te verbeteren ten opzichte van projecten die traditioneel worden uitgevoerd. Dit door maximaal gebruik te gaan maken van de leercurve door niet op basis van een project maar op basis van meerdere projecten samen te werken. De eerste resultaten lijken hoopvol. Maar….. vanwege de opkomende interesse van corporaties, lijken ineens vele corporaties, bouwondernemers en hun leveranciers aan ketensamenwerking te doen. Als ik tot 2 jaar geleden tijdens lezingen aan de zaal vroeg de vinger op te steken als men met ketensamenwerking bezig was, stak slechts een enkeling de vinger op. Tegenwoordig is dat wel anders. Recent tijdens een lezing stak ruim 80% van de aanwezigen zijn vinger op toen ik vroeg wie aan ketensamenwerking deed. Velen vertelde er bij dat men er al jarenlang mee bezig was. Toch raar dat ik in al die jaren dat ik met mijn onderzoek bezig ben nauwelijks corporaties of bouwers kon vinden die wisten wat de term betekende, laat staan er zelf mee bezig waren.
Commercieel handig? Het lijkt er op dat het commercieel erg handig is in de markt te roepen dat men een expert is op het gebied van ketensamenwerking. Ik heb echter de indruk dat men niet in de gaten heeft wat de consequenties zijn als men daadwerkelijk een excellente ketenspeler wil worden. Het afbreukrisico in deze tijd is dan ook groot. De prille eerste successen van ketensamenwerking worden inmiddels door de eerder genoemde partijen met de markt gedeeld. Veel van die successen zijn niet allemaal gebaseerd op harde data en derhalve wordt er door sceptici nog wel eens aan getwijfeld. Zij stellen dat deze successen ook al te behalen zijn door op de “oude” traditionele manier beter samen te werken. De tijd lijkt er rijp voor en partijen spannen zich meer dan in het verleden in om een goed product tegen een scherpe prijs neer te zetten. Ik kan die sceptici geen ongelijk geven. Het low hanging fruit is inderdaad voor een deel ook te realiseren door “slim” en optimaal traditioneel samen te werken. Ook dan kan men een heel eind komen. Omdat ketensamenwerking gaat over projectongebonden samenwerking tussen opdrachtgever en ketenpartners, wil iedere opdrachtnemer onder het mom van ketensamenwerking, graag langdurig met opdrachtgevers samenwerken (wie wil dat nu niet!). Dat daarvoor bij vele organisaties een radicale organisatieverandering nodig is om de beloftes van ketensamenwerking (kosten radicaal omlaag, kwaliteit radicaal omhoog) waar te kunnen maken, wordt vaak vergeten. Bij opdrachtgevers zie ik de laatste tijd hetzelfde gebeuren. Ergens heeft men vernomen dat er mogelijkheden zijn om (veel) meer kwaliteit te krijgen tegen (veel) lagere kosten. Ik heb inmiddels van diverse opdrachtnemers vernomen, dat er opdrachtgevers zijn die roepen; “Doet u uw aanbieding voor dit project maar in ketensamenwerking. En o ja, het verbeterpotentieel trekken wij alvast van de aanneemsom af”. Dergelijke opdrachtgevers begrijpen niet, dat als men radicale verbeteringen in de samenwerking wenst te realiseren, men zelf ook het roer moet omgooien. Samenwerken vanuit vertrouwen, met professionele partijen, om samen alle energie te steken in het optimaliseren van de prijs/prestatie van de bouwopgave en het reduceren van de faalkosten, vergt ook van opdrachtgevers het nodige. De leercurve gaat echter pas dan werken, als ook opdrachtgevers bereid zijn te leren en met hun ketenpartners te speuren naar optimalisatiemogelijkheden die men samen deelt. Ketensamenwerking – de definitie en randvoorwaarden In beide voorbeelden hebben partijen het duidelijk NIET begrepen. Derhalve hiernavolgend de definitie en kenmerken van ketensamenwerking. Hierdoor kunt u voor uzelf bepalen of de initiatieven die u zelf aan het ontplooien bent, wel of niet aan de definitie voldoen. Overigens is het natuurlijk niet zo, dat als een initiatief waaraan partijen werken niet aan de principes van ketensamenwerking voldoet, dit geen goed initiatief is. Alle initiatieven die leiden tot beter presteren juichen we toe.
Het is echter wel van belang om de erosie van de term ketensamenwerking tegen te gaan, om daarmee te voorkomen dat partijen die denken aan ketensamenwerking te doen en niet de resultaten behalen die men aan ketensamenwerking toekent, teleurgesteld raken in het gedachtegoed. Het implementeren van ketensamenwerking is niet gemakkelijk en doe je er niet even bij. Hiernavolgend de definitie. Deze komt overigens niet uit mijn eigen koker, maar uit de wetenschappelijke literatuur. Het lijkt me dan ook verstandig dat we ons – zeker om spraakverwarring te voorkomen – houden aan de algemeen geldende definities in plaats dat we alle verbeterinitiatieven als “ketensamenwerking” bestempelen. Definitie Voor mijn proefschrift heb ik inmiddels vele definities van ketensamenwerking verzameld, maar de meest dekkende is naar mijn mening die van John T. Mentzer (Journal of Business Logistics, Vol.22, No. 2, 2001). Hij stelt dat ketensamenwerking gedefinieerd kan worden als: De systematische, strategische coördinatie van bedrijfsfuncties (o.a. inkoop, productie, verkoop) en tactische afstemming van deze functies binnen de organisatie en tussen organisaties in de keten, met als doel de langetermijnprestaties van de individuele organisaties en die van de keten als geheel te verbeteren. Indien u dit op u laat inwerken staat hier eigenlijk dat ketensamenwerking uitgaat van de win-win principes ofwel, het moet goed zijn voor de individuele ketenpartners alsook voor de keten als geheel. Dit geeft invulling aan de win-win principes. De doelstellingen van de keten zouden voor een groot deel overeen moeten komen met de doelstellingen van de schakels in de keten. Als de keten als geheel goed presteert, komt dat de ketenspelers ten goede. Doet de keten als geheel het niet goed, dan komt ook dat op het bordje van de ketenspelers terecht. Op deze wijze werken partijen met elkaar samen als ware ze onderdeel van een (virtuele) organisatie. Kenmerken van ketensamenwerking Onderstaand hebben wij voor u de belangrijkste kenmerken van ketensamenwerking weergegeven. U dient aan alle aspecten (in meer of mindere mate) invulling te geven om te kunnen spreken van echte ketensamenwerking. De implementatie van ketensamenwerking is dan ook schaken op meerdere borden. Je moet op meerdere niveaus leren schaken om een echte ketenspeler te worden. Doet u dat niet, dan gaat u niet die resultaten behalen die de wetenschap u belooft. Ketensamenwerking betekent: o Externe integratie (verlengen van de keten); o Gezamenlijk delen van informatie(o.a. BIM-men); o Gezamenlijk delen van de lusten (hogere winsten) en de lasten (o.a. verliezen, risico’s); o Echte samenwerking (o.a. cross functionele teams); o Gezamenlijke doelstellingen en eenzelfde focus op de eindgebruiker; o Integratie van processen; o Partnering om langetermijnrelaties te bouwen (projectongebonden samenwerking)
Externe integratie (verlengen van de keten) Bowersox and Closs (1996) stellen dat om volledig effectief te zijn in de huidige marktomstandigheden, organisaties hun focus moeten verleggen buiten de eigen organisatiegrenzen, om daarmee opdrachtgevers en leveranciers onderdeel te laten uitmaken van de eigen organisatie. Dit gedrag – externe integratie – wordt ook wel ketensamenwerking genoemd, indien men daadwerkelijk over gaat tot het integreren van opdrachtgevers en leveranciers in de eigen keten om daarmee dynamisch te reageren op de wensen van de eindgebruiker (Greene i, 1991). Dit betekent overigens niet dat u die organisaties letterlijk in uw organisatie dient op te nemen! Gezamenlijk delen van informatie Belangrijk onderdeel bij het implementeren van ketensamenwerking is het gezamenlijk delen van informatie tussen de ketenpartners met name voor de planning, risicomanagement en het monitoren van de processen. The Global Logistics Research Team van de Michigan State University (1995) definieert informatiedeling als de wil om strategische en tactische data beschikbaar te maken voor andere partners in de keten. Hierdoor daalt de onzekerheid/het risico tussen de ketenpartners en dat resulteert in betere prestaties. Gezamenlijk delen van de lusten (hogere winsten) en de lasten (o.a. verliezen, risico’s) Om effectief aan ketensamenwerking te kunnen doen is het van groot belang gezamenlijk de risico’s en de beloning (winst) te delen. Dit geeft de partijen voldoende reden om de inspanningen die men doet om de gezamenlijke prestatie te verbeteren niet op één project af te schrijven maar op alle projecten die men samen doet (of gaat doen). Echte samenwerking (o.a. cross functionele teams) Echte samenwerking tussen de ketenpartners is noodzakelijk om het effect van de samenwerking te optimaliseren. Dit betekent dat er sprake dient te zijn van gelijktijdige, complementaire, gecoördineerde activiteiten die ontplooid worden door alle betrokken partijen die met elkaar samenwerken, met als doel om superieure prestaties te leveren (Anderson ii and Narus, 1990). Hierbij ligt de focus niet uitsluitend op datgene wat nodig is in het huidige project maar strekt zich uit van de directie, naar het management tot aan de werkvloer. Hierbij worden cross functionele/organisatie-ongebonden teams samengesteld die met elkaar zoeken naar mogelijkheden om zaken beter, sneller en goedkoper te doen. Echte samenwerking start met een gezamenlijke planning en eindigt met een gezamenlijke evaluatie van de prestatie van de ketenpartners en de keten als geheel. Die gezamenlijke planning en evaluatie heeft een projectoverschrijdend karakter die meerjarig doorloopt. Een dergelijke samenwerking is nodig om de kosten van de samenwerking steeds verder te reduceren (elimineren van de waiste). Tevens houden de ketenpartners zich vaak samen bezig met productontwikkeling, het ontwerp en de implementatie van kwaliteit-, controleen productie-optimalisatiesystemen.
Gezamenlijke doelstellingen en zelfde focus op het bedienen van de eindgebruiker Ketenpartners zullen alleen succesvol zijn als men gezamenlijk dezelfde doelen nastreeft en dezelfde focus heeft op de eindgebruiker. Het creëren van hetzelfde doel en dezelfde focus tussen de ketenpartners is een vorm van beleidsintegratie. Het integreren van het bedrijfsbeleid heeft als doelstelling om de overlap/verspilling terug te dringen, waarbij men een niveau van samenwerken tracht te vinden die de partners de ruimte geeft effectiever te zijn tegen lagere kosten. Beleidsintegratie is mogelijk indien er sprake is van gelijksoortige culturen en managementtechnieken tussen de ketenpartners. Integratie van processen De implementatie van ketensamenwerking gaat hand in hand met de integratie van het inkoopproces, het productieproces en het distributieproces binnen de keten. Integratie kan niet zonder het gebruik van cross-functionele teams en het insourcen van leveranciers. Langetermijnsamenwerking Effectieve ketensamenwerking bestaat uit een serie van partnerships en derhalve zal er een langetermijnrelatie moeten worden opgebouwd. Aan de andere kant zal het partnership niet uit teveel partners moeten bestaan zodat intensieve samenwerking mogelijk wordt. Tenslotte Zoals Lambert, Stock, and Ellram (1998) aangeven, om ketensamenwerking succesvol te implementeren dienen alle organisaties in de keten hun eigen functionele silo’s neer te halen en veel procesmatiger gaan (samen-)werken. Dit betekent ook dat alle functies in de keten ingericht moeten worden als een vloeiend proces i.p.v. een proces wat loopt van schutting tot schutting. Er is dan ook nog aardig wat werk aan de winkel tot we dat punt bereiken.
-
i Greene, Alice H. (1991), “Supply Chain of Customer Satisfaction,” Production and Inventory Management Review and APICS News,
-
ii Anderson, Erin and James A. Narus (1990), “A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Relationships,” Journal of
Vol. 11, No. 4, pp. 24-25. Marketing, Vol. 54, January, pp. 42-58.
