Bouwbedrijven en ketensamenwerking Op zoek naar de doorbraak (2) door Kees de Graaf
Ketenintegratie leidt tot minder faalkosten en een hogere kwaliteit. Een stelling die in andere sectoren van de economie al volop is bewezen, maar in de bouw nog maar mondjesmaat. Nyenrode-promovendus Marcel Noordhuis, tevens werkzaam bij Deloitte Real Estate, wil achterhalen hoe dat komt. Belangrijker nog: hij wil partijen bij elkaar halen om aan te tonen dat ketensamenwerking meetbare meerwaarde voortbrengt. Man on a mission dus. Eind vorig jaar nodigde hij een achttal corporaties uit om vanuit de opdrachtgeverskant hun visie te geven. Onlangs mocht de andere kant van de tafel – de bouwbedrijven – reageren. Building Business doet opnieuw verslag. buildingbusiness augustus 2008
54
Net als bij de discussie met de woningcorporaties (zie Building Business november 2007) ging de bijeenkomst, die opnieuw werd voorgezeten door Hans de Jonge (TU Delft/Brink Groep) van start met een korte introductie van Marcel Noordhuis. Hij constateert dat iedereen het er wel over eens is dat de faalkosten behoorlijk hoog zijn – getallen van tien tot dertig procent worden genoemd – en dat de wil er ook wel is om daar wat aan te doen. Gezamenlijke inspanningen ontbreken echter nog. De vraag is dan: hoe deze impasse te doorbreken? Noordhuis zet nu zelf in op de totstandkoming van een aantal pilots, waarbij een aantal ‘verlichte’ corporaties en bouwbedrijven hun project laat monito-
ren. “Er zijn namelijk wel veel goed uitgedachte aanpakken en concepten voor ketenintegratie ontwikkeld, maar we missen de data om aan te tonen dat het werkt en vooral: hoe. Alleen dan kun je tot structurele oplossingen komen.” Ervaringen uit het buitenland wijzen erop dat ketenintegratie leidt tot fundamenteel betere scores ten aanzien van de verhouding prijs-prestatie. “U kunt dat aangeven in gesprekken met uw opdrachtgevers. Bovendien kunt u daarmee intern verantwoorden waarom u op deze manier wilt gaan werken. Andersom kunnen bijvoorbeeld de woningcorporaties met harde cijfers in de hand richting hun Raad van Commissarissen aangeven waarom zij niet zoals altijd met de laagste bieder in zee zijn gegaan, maar hun keuze op andere criteria hebben gemaakt.” Voordat het zover is,
wordt wat geschamperd dat deze inderdaad ‘heel anders in het proces zitten’. “Dat is een combinatie van onkunde en bewuste onbekwaamheid,” zo wordt gezegd. Of deze: “Corporaties denken dat ze door ketensamenwerking bij aanbestedingen nog lager kunnen uitkomen. Daar zit hun enige drive.” En deze: “Ik geloof er geen fluit van; corporaties besteden alleen maar aan op de laagste prijs.” Kortom: waar een aantal corporaties in het voorgaande gesprek kritisch was over het innoverend vermogen van de bouwers, wordt die bal nu even hard teruggespeeld. BAM-directeur Mario Broos vindt het verklaarbaar dat ketensamenwerking bij de corporaties minder leeft: “Voor veel corporaties is het bouwen een hinderlijke onderbreking van het verhuurproces. Per definitie kan je dan niet spreken over
Eerste initiatieven
moet er echter nog wel het nodige gebeuren. Uit het nog steeds lopende onderzoek van Noordhuis onder corporaties en bouwers blijkt namelijk dat de corporaties op zich – in hun rol als opdrachtgever – het beste in staat zijn om ketensamenwerking te initiëren, maar dat in de praktijk nauwelijks doen. “De bouwbedrijven zien zowel kansen om door ketensamenwerking de kwaliteit van projecten te verbeteren als de winstgevendheid voor alle betrokkenen te vergroten. De corporaties noemen alleen de kwaliteit. Voor hen zit er blijkbaar geen financiële prikkel om aan ketensamenwerking te gaan doen.”
professionele opdrachtgevers, in de zin dat het ontwikkelen van nieuwbouw hun ‘core-business’ is. Dat kun je ze ook niet kwalijk nemen. Daar moeten wij hen bij helpen.” Johan Krijgsman (Waal Bouw): “Vind je het gek dat de faalkosten zoveel geld mogen kosten bij corporaties? Wie houdt er toezicht bij die clubs?” Jan van Houwelingen (BM van Houwelingen): “Men werkt er met meerdere aannemers om de Raad van Commissarissen rustig te houden en wil verder leuke projecten bouwen waar men met de eigen kinderen langs kan lopen. De focus zit bij de corporaties niet op het geld. Er worden gewoon tien woningen extra verkocht en de begroting is weer rond. Bij ons moet het geld echt worden verdiend.”
succesvolle Waarde & Riant-concept al ruim tien jaar als concept waarbij nauw wordt samengewerkt met comakers. De ervaringen die daarmee zijn opgedaan, worden ook in de rest van het bedrijf uitgerold, aldus directeur Mario Broos. “De komende tijd willen we daarover ook met opdrachtgevers in gesprek gaan, om gezamenlijk het drama van de suboptimalisaties op te lossen.” Johan Krijgsman geeft eenzelfde signaal af: intern wordt er bij zijn bedrijf, Waal Bouw, druk gewerkt aan organisatorische aanpassingen: “De traditionele afdelingen worden vervangen door mini-companies, met eigen verantwoordelijkheden. Een vorm van ketenintegratie binnen de onderneming. Dat doen we onder meer aan de hand van het BIM-informatie- >>
Kritiek op corporaties
In de daaropvolgende voorstelronde wordt dit beeld bevestigd. Over de corporaties
55
Het zijn meningen die er niet om liegen. Maar hoe zit het dan met de eigen inspanningen van de bouwers? Bij de aanwezige bouwbedrijven leeft ketensamenwerking in ieder geval duidelijk meer; ook dat beeld uit het onderzoek wordt bevestigd. Ketensamenwerking is door de meeste bedrijven de afgelopen jaren actief opgepakt, in verschillende vormen. Zo heeft Ballast Nedam een businessunit opgericht die op een andere manier met procesmanagement omgaat en daarmee succesvol is, zo geeft Ruud Jacobs (lid Raad van Bestuur) aan. Jack Vromans van BVR-Groep wijst op het concept ICB-bouwen, waarmee aan de hand van dimensionaal tekenwerk eveneens een ander proces in het bedrijf is geïntroduceerd. Bij BAM Woningbouw geldt het zeer
augustus 2008 buildingbusiness
model, waarmee ook onze onderaannemers inmiddels werken. Het past in ons streven om daarmee extra’s te bieden aan onze opdrachtgever, zodat deze met zijn kerncompetentie bezig kan zijn.” Het opvallende is echter, aldus Krijgsman, dat het thema bij veel opdrachtgevers nog nauwelijks leeft (iets wat Noordhuis ook al concludeerde voor de corporaties). Rob Compaan, directeur Mulder Obdam, kwam een jaar of negen geleden in contact met Noordhuis en probeert sinds die tijd samenwerking op gang te krijgen, om daarmee de faalkosten te meten en te verminderen. “Wij gebruiken onder meer het concept Lean bouwen, dat van Toyota afkomstig is. Afgelopen januari zijn daar de eerste projecten mee van start gegaan. We moeten uiteindelijk toe naar meetmethodes die het ook echt inzichtelijk maken. Pas dan heb je ook richting opdrachtgevers er een acquisitiemiddel bij.” Leendert Kool van Dura Vermeer Bouw Rotterdam heeft eveneens een aantal ijzers in het vuur, zoals het genoemde Lean bouwen en daarnaast het instrument PCS Woningbouw. “Daarnaast zijn we – naar aanleiding van de vorige discussie met de corporaties – een pilot gestart met corporatie ComWonen. Het zijn allemaal pogingen om de principes van ketenmanagement daadwerkelijk in de praktijk toe te passen.” Een conclusie die wordt onderschreven door Jan van Houwelingen: “We moeten vooral toe naar een ombuiging van de heersende cultuur. Dat is een groot obstakel om ketenmanagement erdoor te krijgen. Op zich zien wij wel mogelijkheden, juist ook omdat we langjarige relaties met corporaties hebben.” Gerrit Waardenburg, directeur van Slokker Bouwgroep Divisie Huizen, wijst op de Commissie Innovatietechniek Slokker die
De deelnemers aan de discussie • Hans de Jonge, voorzitter (hoogleraar TU Delft, directeur Brink Groep) • Ruud Jacobs (Ballast Nedam) • Mario Broos (BAM Woningbouw) • Leendert Kool (Dura Vermeer Bouw Rotterdam) • Rob Compaan (Mulder Obdam) • Gerrit Waardenburg (Slokker Bouwgroep Divisie Huizen) • Rob Nijhuis (Nijhuis Bouw) • Johan Krijgsman (Waal Bouw) • Jan van Houwelingen (BM van Houwelingen) • Jack Vromans (BVR Inno Concept Bouwen) • Marcel Noordhuis (Nyenrode, Director Deloitte Real Estate Advisory) • Ruben Vrijhoef (Onderzoeker TU Delft) • Jack van der Veen (hoogleraar Supply Chain Management Nyenrode) • Marike Tuinder (partner Deloitte Real Estate Advisory) is ook de basis van het Trento-concept van Nijhuis; niet eenmalig nulseries maken en toch geen standaard product. Dat vergt het nodige van je productsamenstelling en van de samenstelling van je teams. Soms zitten daarbij tegengestelde belangen in de weg; hoe kun je die belangen goed managen?” Oude cultuur
Conclusie van Hans de Jonge na deze eerste ronde: er is een duidelijk verschil in perceptie tussen (een aantal van) de corporaties en de bouwbedrijven over de zin van ketensamenwerking. De vraag blijft: waarom zou je aan ketensamenwerking gaan doen en waarom komt het in de praktijk zo moeizaam van de grond? Volgens Gerrit Waardenburg is samenwerking een must om te overleven: “Als wij acquisitie plegen voor opname in een bouwteam, doen we dat met de toezegging dat de opdrachtgever geen meer- of minderwerk in rekening zal worden gebracht. Die toezegging is al-
‘Als je ziet wat voor zooitje je af en toe van een architect krijgt aangeleverd; onze projectleiders moeten alle gaten die daar nog in zitten opvullen’ al een jaar of tien binnen het bedrijf bezig is nieuwe processen te introduceren en de organisatiestructuur te veranderen. “Dat heeft onder meer de ITS-woning opgeleverd, die geheel volgens een droge bouwmethode tot stand komt.” Rob Nijhuis van Nijhuis Bouw (“een vitaal familiebedrijf op leeftijd”) benadrukt de noodzakelijke samenwerking met andere partijen: “Vijftien jaar geleden dachten we nog dat we faalkosten binnen de eigen onderneming konden aanpakken. Nu weten we: je moet je partners meekrijgen, wil je echt forse stappen zetten. En door zaken te herhalen. Dat buildingbusiness augustus 2008
leen haalbaar doordat we vervolgens een heel strak voorbereidingsproces doorlopen, met projectleiders die daarop gezet worden. Want als je dan ziet wat voor zooitje je af en toe van een architect krijgt aangeleverd; onze projectleiders moeten alle gaten die daar nog in zitten opvullen.” Waarmee Waardenburg het punt van de partners in de bouwkolom aanroert: “Wij werken het liefst met een beperkt aantal preferred suppliers. Maar een architect wordt bijvoorbeeld direct door de opdrachtgever gekozen.” Van Houwelingen herkent dit: “De moeizame verhouding tussen de cor-
56
poraties en de bouwbedrijven is identiek aan die tussen de bouwbedrijven en de toeleveranciers. Ook daar zit die oude cultuur ongelooflijk diep ingebakken.” Volgens Ruud Jacobs is daar maar één weg voorwaarts: “Zelf als bouwer alles mogen inkopen en daar ook door de opdrachtgever op willen worden afgerekend. Dat betekent dat wij alle leveranciers uitkiezen, daar één stevige inhoudelijke discussie mee aangaan en dat je vervolgens een probleemloos proces kunt doorlopen. Dat de opdrachtgever daar keuzes in maakt, is echt achterhaald.” Compaan: “Bij ons denkt de bouwmaterialenhandel al in het voortraject mee. Het gevolg: we verdienen vijf procent van onze omzet terug door een betere logistiek en communicatieproces. Het werkt! Transparantie is echter cruciaal. Zo komen we met een aantal installateurs tot vaste elementenprijzen. We spreken samen af wat een element kost en dan hoeft er vervolgens maar één iemand aan te calculeren richting de opdrachtgever. Je voorkomt allerlei dubbel werk.” Nijhuis introduceert in dit verband het begrip ‘paralleliseren van de belangen’: “Wij moeten aan de partijen die na ons komen in het proces vragen: hoe zou jij het willen aanpakken, waar zit jouw belang? Dus in plaats van anderen domweg jouw tekeningen te sturen, zou je ook kunnen vragen aan die ander: hoe wil jij de tekeningen het liefste hebben? Oftewel: leg ze uit dat het ook hun feestje moet worden en vraag ze hoe zij dat georganiseerd willen hebben.” Dit vergt echter wel een ander voorbereidingsproces, aldus Nijhuis. Een proces ook dat meer tijd kost. “Het valt echter niet mee om een opdrachtgever ervan te overtuigen dat een betere en daarmee ook langere voorbereiding ons beider belang is.” Krijgsman verbaast zich daar niet over: “Als wij zelf als bouwers er niets aan doen om het aan de achterkant van het proces goed te regelen, hoe kunnen wij dan van onze klanten verwachten dat zij ketensamenwerking wel onderschrijven?”
Veel leergeld
Volgens Jacobs is deze ‘vlucht naar voren’ een weg van vallen en opstaan: “Het heeft ons als bedrijf tien jaar gekost en veel leergeld. Wij hebben echt de hoogste verdieping bij een aantal projecten gesponsord, om het zo maar eens te zeggen. Maar het staat of valt met een professionele organisatie, die rondom projecten is samengesteld. Met een projectleider die van de eerste tot de laatste dag de leiding heeft en zelf het team samenstelt waarmee hij gaat werken, tot en met de comakers. En dan heb je op een gegeven moment ook succes.” Vromans herkent dit: “Wij zijn in 2004 met de BVR Inno Concept Bouw-methodiek begonnen, dat een antwoord moest geven op de tien meest voorkomende ergernissen in de bouw. Richting onze opdrachtgevers hebben we een stappenplan uitgezet, om bij hen vertrouwen te winnen. Uiteindelijk is ketensamenwerking iets dat je moet laten zien. Het aantonen dat ketenintegratie
Oproep tot deelname TU Delft, Universiteit Nyenrode en Deloitte werken momenteel samen met een aantal woningcorporaties en bouwers aan een pilotprogramma om de voordelen van keten integratie en strategische samenwerking daadwerkelijk te gaan behalen. Wie interesse heeft kan contact opnemen met Marcel Noordhuis (
[email protected]) of Ruben Vrijhoef (
[email protected]). Tevens worden directeuren van bouwbedrijven en corporaties uitgenodigd het online onderzoek in te vullen op www.faalkostenreductie.nl. Goede spelregels
Het noemen van de architect en de mate waarin deze wel of niet de goede spullen levert, is aanleiding voor een discussie over het proces en de spelregels daarbinnen. Broos: “Definieer vooraf goede spelregels, dan kan een architect daar best in meegaan. Ook in ons Waarde & Riant-concept willen voldoende architecten meedoen.” In deze processen is de winst te halen, zo is
‘Één dag extra voorbereiden betekent vijf dagen winst in het vervolgtraject’ werkt is een absolute must. Het is zeker niet gemakkelijk; de gehele bouwbranche is meer gericht op prijs dan op kwaliteit. Maar faalkosten eindigen daar waar vertrouwen begint, zeker in het voorbereidingstraject. Eén dag extra voorbereiden betekent vijf dagen winst in het vervolgtraject. Overigens moet je je wel vooraf afvragen of het betreffende project er geschikt voor is. Staat de opdrachtgever er open voor en kunnen we – zoals Slokker ook doet – met vaste partners werken. Anders lukt het niet.” Wanneer aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, dan voorziet de ICB-methodiek onder meer in een transparante inkoop, via workshops waarin ook de opdrachtgever meedoet. “En wij vragen bijvoorbeeld de bouwvergunning aan, niet de architect. Tekeningen van de architect zijn vaak maar voor vijftig procent goed te gebruiken. We maken onze eigen bouwtekeningen en vragen zelf voor de opdrachtgever de Bouwvergunning aan, met de goede werktekeningen. Vervolgens winnen we drie maanden voorbereidingstijd. Met het gevolg dat we het project in dertig procent minder tijd realiseren.” Volgens Broos moet de hand ook in eigen boezem op dit punt: “Wat wil die klant: daar moet het gesprek eerst over gaan. Wij moeten beter luisteren! Wat is de visie achter de vraag van de klant. En speel dáár dan op in met goede concepten. En als je die concepten niet hebt, wees daar dan ook eerlijk in. Maar dat laatste doen we vaak niet.” Krijgsman: “Niemand luistert naar de échte behoefte bij de klant.”
ook de overtuiging van Rob Compaan: “Frank Bijdendijk gaf dat ook de vorige keer aan: we zitten niet te wachten op een herhaling van producten, maar wel op een herhaling van processen. Bij negentig procent van onze gebouwen is het proces hetzelfde.” Krijgsman: “Wij streven een vorm van industrieel bouwen na, waarbij wordt ge-engineerd op basis van cascobouw. Binnen het Bouwinformatiemodel mag de klant zelf kiezen hoe de woning wordt gebouwd en de architect zet er nog een mooie gevel tegenaan. Net als de manier waarop er in de auto-industrie gewerkt wordt met een bodemplaat. Zolang je maar die architect heel secuur aangeeft wat je wilt hebben, tot en met de prijs van de gevel. Dan krijg je heel ander gesprek met een architect en maakt hij ook echt wat jij wilt hebben.” Rob Nijhuis blijft kritisch: “Hoeveel van deze mooie verhalen landen nu echt bij die corporatiedirecteuren? Ze vragen – overigens geheel terecht – wat het voor hen financieel betekent. Wat is hun belang om mee te doen?” Vromans kan dat wel duiden: “Wij garanderen dat de klant twee procent goedkoper uit is. Dat kan omdat we twintig tot dertig procent minder voorbereidingskosten hebben. Dat levert ons geld op en de partners ook. Iedereen boekt winst. Dat is ook wat Noordhuis bedoelt wanneer hij beweert dat de totale margekoek bij ketensamenwerking groter wordt. En wanneer je projecten gaat herhalen – wij hebben laatst bijvoorbeeld een serie van meerdere scholen gebouwd – kan de winst nog
57
verder oplopen. Die deel je dan samen.” Over de vraag in hoeverre er door ‘repetitie’ winst valt te halen, blijkt verschillend te worden gedacht. Jacobs ziet er weinig in: “Waarde & Riant is een mooi product, maar dat bouw je in de wei. Ik zie de komende jaren vooral veel binnenstedelijke productie op ons af komen. Dan wordt woningbouw, wat op zich gemakkelijk te herhalen is, zelfs een vorm van utiliteitsbouw: elk project is verschillend. Voeg daarbij dat dat soort projecten vaak een landmark moeten worden voor de betrokken opdrachtgever. Het maken van volume, zoals een aantal corporatiedirecteuren in het voorgaande gesprek aangaf, is dan niet de oplossing.” Broos: “Als je een project elders mag herhalen, zou je als bouwbedrijf inderdaad korting kunnen geven (Stefan Schuwer vroeg daar om in het gesprek met de corporaties, red,). Maar dat komt nooit voor. Waarom willen corporaties altijd weer een compleet nieuw project maken?” Nijhuis: “En juist bij al die unieke projecten loop je steeds meer tegen allerlei verschillende belangen aan. Belangen die projectoverschrijdende ketensamenwerking bemoeilijken. De kunst is om projectonafhankelijke leereffecten te bewerkstelligen waar alle partijen baat bij hebben. Pas dan slaan ‘wisselende contacten’ om in een vaste relatie.” Totale winst
De slotvraag van Hans de Jonge haakt aan bij dit punt van de belangen: hoe kan er meer vertrouwen ontstaan en daarmee een betere basis voor ketensamenwerking? Volgens Van Houwelingen lukt dat alleen wanneer een kopgroep van bouwers zich losmaakt en naar de corporaties stapt met een concreet voorstel: “Geef maar waar we voor gaan en laat het vervolgens ook meten in de praktijk. Laat het maar aantonen.” Vervolgens is het zaak dat er in alle openheid over zaken als winst en algemene kosten wordt gesproken. Broos hierover: “Ik maakte laatst een opdrachtgever mee die zei: ik gun jou de winst en AK die je wilt hebben, maar ik ga wel met je praten over wat er achter die getallen zit. Dat is een houding waar je wat mee kunt.” Hans de Jonge: “We moeten toegroeien naar een situatie waarin het niet meer gaat over de afzonderlijke winst van de betrokken partijen, maar over de totale winst – de >> augustus 2008 buildingbusiness
waardecreatie – die met het project kan worden geboekt. Stap bijvoorbeeld samen in een BV en ga de winst delen; dat geeft een heel ander gevoel. Waar Bijdendijk vorige keer op wees: laat die aannemer maar een aandeel nemen in mijn project. Op zo’n moment kun je samen alle kennis naar voren halen om te bepalen wat er in een project gemaakt moet worden. Dat gaat veel verder dan de bouwteamformule, een in mijn ogen achterhaald concept.” Ook daar zijn in de praktijk al voorbeelden van. Ruud Jacobs: “Bij het Beatrixkwartier in Den Haag bouwden wij voor BPF Bouw invest. Nadat we afspraken hebben gemaakt over winst en algemene bouwplaatskosten hebben we vervolgens sámen ingekocht en de winst die we daarop haalden ging naar BPF. Uiteindelijk is dat een enorm succesvol project geworden.” Broos: “Ik zou het interessant vinden wanneer een corporatie op mij afkomt met de vraag: lever mij een woning die over vijftien jaar beter verhuurbaar of verkoopbaar is dan een gewone woning. Probeer samen aan waardecreatie te doen.” Vromans is daar ook voor in: “Corporaties zouden vanuit een strategie voor de toekomst – oude woningen verkopen en nieuwe bijbouwen met meer kwaliteit – aan ons
den in de aanbestedingspraktijk: “Wat zien we dan gebeuren: een corporatie die aanbesteedt en een aannemer die vijf procent onder de kostprijs gaat zitten. En vervolgens allerlei krampachtige toeren gaat uithalen om dat weer goed te maken. Daar wordt niemand blij van.” De werking van de conjunctuur kan daarmee de kansen voor ketensamenwerking duchtig beïnvloeden, is de overtuiging van Nijhuis: “Het is de waan van de dag, waar we dan niet van loskomen. Op het moment krijgt geen enkele corporatie zijn projecten weggezet. Maar in andere tijden durft men aannemers één procent winst en twee procent AK te gunnen. Ketensamenwerking zou conjunctuurproof moeten zijn.” Vromans is er echter van overtuigd dat wanneer je ketensamenwerking goed oppakt, je altijd in de zwarte cijfers blijft: “De repetitie in je proces bespaart zoveel faalkosten, dat je buffer voor slechtere tijden veel groter wordt. Wij gaan ons concept ICB-bouw nu in een BV stoppen en daarin gaan ook collega-bouwbedrijven participeren. Samen gaan we dan ook investeren in trainingen van onze mensen. Dat geeft een gezamenlijk fundament voor de toekomst. En een voldoende kritische massa om de opdrachtgever te overtuigen van een werk-
‘De repetitie in je proces bespaart zoveel faalkosten, dat je buffer voor slechtere tijden veel groter wordt’ moeten vragen of wij ze woningen kunnen leveren met meer kwaliteit voor hetzelfde geld, waarbij wij inzicht geven in de kosten van energie en onderhoud en of de woningen eventueel goed te verbouwen zijn voor andere doelgroepen, zoals senioren. Dan moeten ze even lak hebben aan hun Raad van Commissarissen en op andere gronden voor een bouwer willen kiezen.” Kool: “Wij moeten een partner zijn die hen het hele traject van voorbereiding, realisatie en nazorg uit handen wil en kan nemen. De corporaties ‘ontzorgen’ voor dát gedeelte waar wij beter in zijn.” Broos: “De oorzaak van veel suboptimalisaties is dat we elkaars taal niet spreken. Als ik dus corporatiedirecteur zou zijn, zou ik eerst aan een aantal bedrijven met wie ik eventueel meerjarig zou willen samenwerken uitleggen hoe ik tegen de toekomst aankijk. Daarbij is voor mij belangrijk dat die visie door mijn partner wordt gedeeld. Dat gebeurt helaas nooit bij de start van een project.” Volgens Compaan lukt dat echter alleen als er een einde komt aan de ‘maffe’ toestan-
wijze die aan de ene kant meer kwaliteit oplevert en een lagere kostprijs en aan de andere kant meer rendement voor de aannemer en de onderaannemers en leveranciers.” Voorzichtig enthousiasme
En dan de echte slotvraag: wie van deze bouwbedrijven voelt de behoefte om ketensamenwerking in de praktijk uit te gaan proberen? Na afloop van het gesprek met de woningcorporaties zijn reeds de eerste gesprekken gestart tussen enkele corporaties en bouwbedrijven; wie pakt de handschoen verder op? Bij de aanwezigen blijkt een voorzichtig enthousiasme. Vromans voelt er wel voor: “Maar dan zou je een ketensamenwerkingsproject ook eens moeten vergelijken met een bijna identiek project waarbij ‘traditioneel’ wordt gewerkt. Dan kun je de verschillen zien. Mijn tweede punt: de kennis die bij dit soort pilots wordt opgedaan, moet worden gebundeld en uitgedragen. Anders zit iedereen toch weer zelf het wiel uit te vinden.” Nijhuis waarschuwt wel dat de opgave niet onderschat
59
• Bouwers weerleggen kritiek woningcorporaties. • Wel degelijk initiatieven om ketenintegratie op gang te brengen. • Oude culturen zijn hard nekkig om te doorbreken. • Alleen aantoonbare resultaten zullen opdracht gevers overtuigen. moet worden: “De gewenste cultuurverandering is gigantisch! Niet alleen bij ons, maar ook bijvoorbeeld bij de toeleveranciers en onderaannemers. Dat zijn hele taaie processen. En het mag niet zo zijn dat we na één pilot weer overgaan tot de orde van de dag. Visie zal het moeten winnen van de waan van de dag.” Maar volgens Hans de Jonge is de bottom-up aanpak de enige weg voorwaarts: “Voordat het zichtbaar wordt, dat duurt inderdaad jaren. Maar al die PSIBouw-programma’s werken echt voor geen meter. Het moet van onderop komen!” Broos sluit zich daarbij aan: “Samen laten zien dat het werkt, dat is de enige manier.” Minder toezeggingen
Conclusie na afloop van deze tweede discussie over ketenintegratie: ketenintegratie is bij de aanwezige bouwers zeker een thema, maar opvallend genoeg waren er geen partijen die aangaven in een pilot mee te willen doen. In de eerste bijeenkomst met de corporaties waren er duidelijk een paar corporaties die aangaven de handschoen met Noordhuis en de zijnen te willen oppakken; deze keer ging men meer met constateringen dan met harde ambities uit elkaar. Dat roept de vraag op of het nu echt alleen de corporaties zijn die het initiatief tot ‘actie’ zo duidelijk willen uitspreken en in een pilotprogramma willen deelnemen. In het najaar zal een derde ronde-tafelconferentie plaatsvinden, ditmaal met bouwondernemers en corporaties gezamenlijk. In deze bijeenkomst zal met name worden gesproken over de vorm en inhoud van een pilotprogramma voor ketensamenwerking. “Een programma dat als voorbeeld moet dienen voor de sector en op basis waarvan wij op basis van harde cijfers hopen te bewijzen dat ketensamenwerking leidt tot meetbaar betere prestaties dan op traditionele wijze mogelijk is,” aldus Marcel Noordhuis. Wordt dus vervolgd, ook in deze kolommen. µµ augustus 2008 buildingbusiness
