Faalkostenreductie door ketensamenwerking

.

Faalkostenreductie door ketensamenwerking De kansen voor corporaties en bouwondernemers

drs. ing. Marcel Noordhuis Promovendus Universiteit van Amsterdam Director Deloitte Real Estate Advisory E-mail: [email protected] Mobiel: 06 – 123 446 31 www: http://faalkostenreductie.spaces.live.com Rotterdam, 25 juni 2009

Faalkosten in de pers….. De cijfers lopen uiteen, maar op basis van schattingen en onderzoek worden 5 – 35 % van alle kosten gezien als faalkosten.. Het verbeterpotentieel is dus groot……!

2

© 2009 Deloitte Real Estate Advisory

Wat zijn faalkosten?

Totale kwaliteitskosten

controlekosten

1. preventiekosten

2. evaluatiekosten

faalkosten

3. interne faalkosten

4. externe faalkosten

1. Preventiekosten: –

Alle kosten die gemaakt worden om fouten te voorkomen. Dit kan te maken hebben met het zoeken naar de juiste (strategische partners), inzet IT, opleiden van mensen, knowledge management, inzet van verbeterteams, etc.

2. Evaluatiekosten: –

Alle kosten die gemaakt worden voor het continu monitoren van de geleverde prestaties op het gebied van tijd, kwaliteit en kosten om op basis daarvan prestaties meetbaar te verbeteren.

3. Intern falen: –

Alle kosten die gemaakt worden om problemen in de productie van goederen en diensten op te lossen voordat deze de klant bereiken (herstelkosten).

4. Extern falen: – 3

alle (imago-)schade die de organisatie oploopt omdat problemen in de productie van goederen en diensten voor de klant zijn ontstaan nadat het product of de dienst ontvangen is (imagoschade). © 2009 Deloitte Real Estate Advisory

Hoe bestrijd je faalkosten? (monitoring)

Kosten per eenheid product

De bouwsector kenmerkt zich door hoge faalkosten door lage investeringen in preventie (van fouten) en evaluatie van prestaties (monitoring)

Controle kosten

Totale kwaliteitskosten

Faalkosten 100 % defecten 4

optimum

0 % defecten © 2009 Deloitte Real Estate Advisory

Waar treden ze op?

Auteur: Vrijhoef, R (1998) Co-makership in construction: towards construction supply chain management, MSc Thesis. Delft University of Technology, VTT Building Technology, Espoo. 5


Wat betekent dat in de samenwerking met partners… Veel fouten kunnen (het goedkoopst) voorkomen worden (preventie) door zo vroeg mogelijk in de initiatief/ontwerpfase samen te werken met disciplines die normaliter na elkaar in het proces een rol spelen.

Hoogte van het verbeterpotentieel in de samenwerking

Invloed op de totale kosten

Hoog

Mate waarin specificaties definitief worden

Kosten voor aanpassingen

Laag

Tijd Initiatief

Ontwerp

Uitvoering

Oplevering

Haal de betrokken disciplines/strategische partners naar voren in het proces 6


Werkt dat? … partijen die projectongebonden met elkaar samenwerken zijn in staat optimaal gebruik te maken van de leercurve en kunnen veel kostenefficiënter opereren dan traditioneel mogelijk is…..

Kostenreductie 100 95

Kosten %

90 85 80 75 70 65 1

2

3

4

5

traditioneleaanbesteding samenwerking traditionele

7

6

7

8 9 10 Aantal projecten

bouwteam projectgebonden samenwerking

11

12

13

14

15

16

17

strategische samenwerking


In de volle breedte werkt het ook! KPI

Sector

Pilot

Δ

Tevredenheid product

>8

78 %

90 %

+ 15 %

Tevredenheid service

>8

71 %

86 %

+ 21 %

Opleverkwaliteit

>8

68 %

87 %

+ 28 %

# per 100.000 medewerkers

1.097

428

+ 156 %

Kosten – design

Begroot / beter

65 %

71 %

+9%

Kosten – uitvoering

Begroot / beter

52 %

64 %

+ 23 %

Tijdsduur – design

Begroot / beter

53 %

66 %

+ 25 %

Tijdsduur – uitvoering

Begroot / beter

59 %

69 %

+ 17 %

Winstmarge

Winst / omzet

5,8 %

6,0 %

+ 3,5 %

TW / medewerker* 1.000

31

36

+ 16 %

Kosten

Δ jaar geleden

+ 5%

- 2,9 %

+ 7,9 %

Doorlooptijd

Δ jaar geleden

+ 1%

- 2,4 %

+ 3,4 %

Ongevallen

Productiviteit

8

Norm


Ketensamenwerking; hoe en waarom

9


Definitie….. … “Het managen van alle activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende eenheden in de keten met als doel …… de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid, in plaats van het optimaliseren van elke eenheid afzonderlijk.”

10


3 niveaus van ketensamenwerking

Keten Derde niveau SCM Organisatie 1

Organisatie 2

Organisatie 3 Tweede niveau SCM

BU 1

BU 2

BU 3 Eerste niveau SCM

Afdeling 1 11

Afdeling 2

Afdeling 3 © 2009 Deloitte Real Estate Advisory

Doelstelling van ketensamenwerking..  win-win (€) door coördinatie • Traditioneel

Op de snijpunten wordt de marge-koek verdeeld.

Corporatie

Aannemer

Partners

• Ketensamenwerking Aannemer

Corporatie Win-Win

12

Partners

Win-Win


En……. • Ketensamenwerking maakt een hoger prijs/prestatie mogelijk ten opzichte van traditioneel samenwerken.

Level V : Excellente organisaties

Hoog

Level I: Traditionele organisaties

Kwaliteit

Kwaliteit neemt toe

Laag

Inefficiënte organisaties

Kosten Laag

Hoog

Kosten dalen

13


De implementatie van ketensamenwerking reduceert faalkosten…….

Tijdens literatuurstudie ontdekten we dat de implementatie van ketensamenwerking resulteert in – – – – –

een betere uitwisseling van informatie, een betere coördinatie, meer uitwisseling van kennis en kunde en een verbeterde onderlinge samenwerking en… veel meer onderling vertrouwen.

Gemis aan voorgaande aspecten veroorzaken vaak faalkosten……

14


De visie van corporaties en bouwers op ketensamenwerking

15


Onderzoeksresultaten naar gebruik van ketensamenwerking (SCM) (81 corporaties - 145 bouwers)

16


De bekendheid met- en de mate waarin men SCM toepast Bekend met SCM:

Heeft U enig idee wat supply chain management inhoudt? 17% 19%

Nee, niet echt

36%

Enigszins

39% 0%

5%

Toepassen SCM:

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Past U supply chain management toe? 19%

Neen

41% 56%

Soms

50%

bouwers corpo's

22%

Ja

9% 0%

17

corpo's

47%

ja

• •

bouwers

42%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bouwers en corporaties zeggen beiden te weten wat SCM inhoudt 22% van de bouwers zegt SCM toe te passen versus 9% van de corporaties (ja) © 2009 Deloitte Real Estate Advisory

Opvallend…. •

Initiatief tot SCM ligt in vele industrieën aan de opdrachtgeverskant vanwege “macht” en “direct contact met de eindgebruiker”

•

Woningcorporaties lijken in de beste positie om SCM te initiëren en hebben het grootste belang

•

Toch passen ze SCM nog maar nauwelijks toe…. (9%)

18


Bouwers die SCM vormgeven realiseren een hoge kwaliteit & kostenvoordeel belang

Verwachtingen versus ervaringen (bouwers)

ervaring

Verbetering kwaliteit dienstverlening Kostenvoordelen Produktkwaliteit verbeteren Betere eindoplossing Betere benutting van technologische kennis Versimpeling bouwproces Versimpeling inkoopproces Snellere doorlooptijd Meer gebruik van gestandaardiseerde werkprocessen betere benutting gezamenlijke ICT systemen 6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

Goed om te weten dat….. • 36% van hen werkt langdurig (3 – 10 jaar) samen met opdrachtgevers (algemeen) • 34% van hen werkt langdurig (3 – 10 jaar) samen met onderaannemers/toeleveranciers

19


Corporaties realiseren minder voordelen dan bouwers met SCM belang

Verwachtingen versus ervaringen (corpo's)

ervaring

Verbetering kwaliteit dienstverlening Kostenvoordelen Produktkwaliteit verbeteren Betere eindoplossing Betere benutting van technologische kennis Versimpeling bouwproces Versimpeling inkoopproces Snellere doorlooptijd Meer gebruik van gestandaardiseerde werkprocessen betere benutting gezamenlijke ICT systemen 6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

•

Corporaties ervaren over de gehele linie minder (ca. 0,5 - 1 punt lager) voordeel van de langdurige samenwerking dan bouwers (ca. 7 versus 7,5 – 8)

•

Terwijl ca. 31% van tussen 3 - 10 jaar samenwerkt met bouwondernemers

20

9,5


Waarom ketensamenwerking? Corporaties

Bouwers

Verbetert de kwaliteit van het proces /product

1

1

Biedt voordelen voor de opdrachtgever

2

4

Verbetering van de dienstverlening

3

7

Vermindert de kosten binnen de eigen organisatie

4

8

Biedt voordelen voor de gebruiker van het object

5

6

Vermindert de bureaucratie

6

10

Vermindert het aantal verschillende opdrachtnemers

7

9

Biedt voordelen voor de opdrachtnemer (bouwers/onderaannemers)

8

3

Verbetert de winstgevendheid

9

2

Verbetert de concurrentiepositie van de eigen organisatie

10

5

•

Bouwers zetten “Kwaliteit” en “Winstgevendheid” op 1 en 2; kosten en kwaliteit

•

Corporaties zetten “Kwaliteit” en “Dienstverlening” op 1 t/m 3. Vermindering van “kosten (verbeteren winstgevendheid)” komt pas op plaats 4 en 9. Corporaties lijken meer te focussen op kwaliteit dan op kostenreductie bij gebruik SCM (= gemiste kans)

21


Visie corporaties & bouwers op SCM nu en in de toekomst •

Gebruiken SCM naar eigen zeggen te weinig: – 76% van de bouwondernemers – 69% van de woningcorporaties

•

Waardering van het belang van SCM: – bouwers: nu 7,4 en binnen 5 jaar 8,1 – woningcorporaties nu 6,7 en binnen 5 jaar met 7,3

22


Belangrijkste knelpunten bij toepassen SCM bouwers

corpo's

Onderling vertrouwen Een gezamenlijk belang Een vrije stroom van informatie Een gezamelijke planning Een duidelijke link tussen vraag en aanbod

Geintergreerde/geschikte ICT systemen Gemis aan vakkennis bij betrokken partners Regelmatige afstemming Betrokkenheid van het topmanagement SCM kennis Een kwalitatief hoogwaardige interne organisatie Duidelijkheid omtrent strategische doelstelling… Gezamenlijk gevoel voor winst en verlies Standaarden 6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

Belangrijkste redenen voor het niet volledig toepassen van SCM: • • •

gemis aan (onderling) vertrouwen gemis duidelijkheid van de strategische doelen van de samenwerking gemis gezamenlijk gevoel winst/verlies

23


Benodigde aanpassingen corpo's

bouwers

Zo vroeg mogelijk betrekken bouwers, onderaannemers etc. Samenwerken met partners met vaardigheden/vertrouwen Leerpunten opslaan (knowledge management) Optimaliseren teamprestatie i.p.v. individuele prestatie Optimaliseren uitvoering (slimmer/sneller/goedkoper) Financiele problemen samen oplossen Risico's gezamenlijk identificeren en managen Betere prestaties koppelen aan extra financiële incentives Bouwen vertrouwen door gelijkrichten van doelstellingen Teamleden verwijderen bij onvoldoende presteren 6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

•

Er bestaat een duidelijk verschil van inzicht tussen corporaties en bouwondernemers met betrekking tot “early supplier involvement”.

•

Tevens bestaat er een verschil van inzicht over het gebruik van incentives. De gebruikelijke incentive systemen zijn vaak gericht op “straffen” in plaats van “belonen”. Zou belonen niet beter helpen dan straffen?

•

Tevens hebben beide partijen NIET in gelijke mate vertrouwen in het gelijkrichten van doelstellingen 24 © 2009 Deloitte Real Estate Advisory

Voorlopige Conclusies •

Collectief hoge verwachtingen van SCM.

•

Bouwers zeggen meer invulling te geven aan SCM dan corpo’s.

•

Over de knelpunten voor het gebruik van SCM zijn bouwers en corpo’s het eens.

•

Datgene wat nodig is om SCM te laten slagen, wordt door corpo’s (nauwelijks) en door bouwers onvoldoende ingevuld.

•

Blijven derhalve de faalkosten onverminderd hoog?!

25


Hoe implementeer je ketensamenwerking ?

26


“Harde kant” en “Zachte kant”

– Strategie

– Cultuur

– Organisatie en besturing

– Leiderschap

– Incentives / KPIs

– Vertrouwen

– ICT


Implementatie SCM – “Harde” kant (I)

• Strategie – Sense of Urgency (Crises) – Lange termijn visie – Selectie beperkt aantal “juiste” ketenpartners – Gezamenlijke doelstellingen / visie


Implementatie SCM – “Harde” kant (II)

• Organisatie & Besturing – Procesoriëntatie (naast functionele oriëntatie) – Procesverantwoordelijke benoemen

– Herverdeling taken / functiescheiding in de keten – “Cut out the middle man” – VMI

– Crossfunctionele teams – Early supplier involvement – Early customer involvement


Implementatie SCM – “Harde” kant (III)

• Incentive structuren gericht op samenwerking – Bonus (samen uit samen thuis)? – KPI’s gericht op bottom-line performance • IT: Altijd de meest actuele informatie voorhanden – Supply Chain software (CRM, ERP, APS, …)


Implementatie SCM: Zachte kant

• Cultuur / verandermanagement – Onbekend maakt onbemind – Kennis van elkaars functies – Elkaars taal leren spreken – Elkaars cultuur leren waarderen

– Teambenadering / team spirit

– Durven (“just do it”) • Vertrouwen


Waarom is “Vertrouwen” zo belangrijk?

Controle minder nodig

Vertrouwen Lange termijn relaties

1. Processen stroomlijnen

2. Voorkom suboptimalisatie door gezamenlijke beslissingen

3. Bouw gezamenlijke competenties

4. Vertrouwen is “fun”


Ketensamenwerking = bouwen aan vertrouwen


Tot slot…monitoring van prestaties van groot belang

-“In God we trust. -All others should bring data.” Dr W. Edwards Deming

34


Het monitoren van efficiency én effectiviteit Via de monitor partner performance • • • • •

Gebaseerd op een algemeen geaccepteerd model (EFQM/INK) Maakt de prestaties van samenwerkende partners in teams meetbaar Richt zich op de efficiency (€) en effectiviteit (kwaliteit) van de samenwerking Is continu, projectoverschrijdend en via internet toegankelijk Heeft een belangrijke benchmark component Do n

Management van mensen

Leiderschap

Strategie en beleid

Management van middelen

Team

Management van processen

Klanten

Bestuur & Financiers

Plan

Check

Stakeholders

Organisatie

Resultaat

Act Verbeteren en vernieuwen

35


Resultaten.. Strategische dashboard per resultaatgebied en integraal (prijs/prestatie)

Management

Bestuur

Medewerkers

Burgers & Bedrijven

36


En hoe nu verder…? •

Start monitoren performance in projecten

•

Start met een pilotprogramma in samenwerking met TU-Delft, UvA en Deloitte

•

Neem deel aan het Platform Supply Chain Excellence

•

Geef u op voor de online positiebepaling (www.scemm.nl) naar de ‘’ketenrijpheid’’ van uw organisatie

•

Doe mee aan het online onderzoek (www.faalkostenreductie.nl) naar ketensamenwerking in de bouw

Of blijf de kat uit de boom kijken…. 37


38


Faalkostenreductie door ketensamenwerking

Recommend Documents