kengetallen accountancy

kengetallen

accountancy

kleine en middelgrote kantoren ● editie 2015

2

kengetallen accountancy 2015

kengetallen accountancy editie 2015

3

Voorwoord Voor u ligt de 2013-editie ‘Kengetallen Accountancy’, een handreiking voor eigenaren en managers van accountants-, belastingadvies- en administratiekantoren. Het is een aanzet om de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden en daar waar nodig te werken aan verbetering. Door de diverse kengetallen met elkaar te combineren, kunt u meer te weten komen over het succes en de gezondheid van uw kantoor. Door periodiek te meten, kunt u wellicht trends signaleren. De kengetallen zijn deels gebaseerd op bedrijfseconomische richtlijnen en deels op metingen uit de benchmarkonderzoeken van Full•Finance. In dit jaarlijkse onderzoek, dat in samenwerking met Novak wordt georganiseerd, worden de ontwikkelingen van accountantskantoren in kaart gebracht. Verder zijn de kengetallen gebaseerd op de kennis die Full•Finance heeft opgedaan bij adviestrajecten voor diverse accountantskantoren. Deze tiende editie is geactualiseerd en waar nodig herzien. Het voorbeeldkantoor: ‘Kantoor Jansen & Janssen’ is gebleven. Jansen & Janssen is een gemiddeld accountantskantoor; het heeft twee eigenaren en vijftien medewerkers. In deze brochure laten we zien hoe dit kantoor scoort ten opzichte van de kengetallen.

Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO

Apeldoorn, mei 2015 Full•Finance Consultants B.V

4

inhoudsopgave 1.

Inleiding

5

2.

Ontwikkelingen De algemene economie Het algemene beeld in de accountancybranche Goodwill, fusies en overnames en aantal kantoren

7 7 7 8

3. 3.1 3.2 3.3 3.4

Voorbeeldkantoor Algemene gegevens Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants Verlies-en-winstrekening over 2014 en 2013 Balans per 31 december 2014 en 2013

10 10 10 11 12

4.

Definities

13

5.

Stresstest

15

6.

Kengetallen solvabiliteit

17

7.

Kengetallen financiering

19

8.

Rentabiliteitskengetallen

21

9.

Du-Pontschema

25

10.

Kengetallen personeel

27

11.

Kengetallen vennoten

31

12.

Kengetallen kosten

33

13.

Kengetallen producten

34

14.

Kengetallen klanten

35

15.

Slotwoord

38

2.1 2.2 2.3


5

1 inleiding Zoals gebruikelijk in de voorgaande edities, zal ook in deze elfde editie aandacht worden besteed aan de actualiteit in de branche. Welke thema’s spelen nu en in de komende tijd een rol in de branche en hebben invloed op het doen en laten van de accountant en het functioneren van de accountantskantoren? In het derde hoofdstuk maakt u kennis met het voorbeeldkantoor JZJ Accountants. We laten de samenstelling van de werkzame personen zien, geven de verliesen-winstrekening over 2014 weer en de balans per 31 december 2014 (inclusief vergelijkende cijfers). In 2012 en 2013 stond ‘efficiënter werken’ centraal in de branche. Deels ingegeven door de economische laag conjunctuur en deels ingegeven door digitalisering en daarop gebaseerde toepassingen. ‘Lean in de accountancy’ bleek een zeer actuele term. De benchmarkbijeenkomst op 7 november 2013 in Amsterdam was ‘uitverkocht’, waardoor er voor het eerst besloten is om een herhaling te houden; deze vond plaats in Eindhoven op 27 januari 2014. In totaal bezochten ruim 400 kantooreigenaren deze seminars. Reden om ‘Lean’ ook aandacht te geven in de uitgave van deze kengetallenbrochure. In hoofdstuk 4 worden enkele termen verklaard die van belang zijn voor de juiste interpretatie van diverse kengetallen. Vanaf het vijfde hoofdstuk komen de verschillende kengetallen aan bod. Bij elk kengetal geven we aan hoe JZJ Accountants op deze kengetallen in 2014 presteerden. De kengetallen zijn ingedeeld naar de categorieën: ff stresstest ff solvabiliteit ff liquiditeit en omloopsnelheid ff rentabiliteit ff personeel ff vennoten ff kosten en ff klanten.

6


7

2 ontwikkelingen 2.1 De algemene economie

gerealiseerd, maar dat het aantal fte’s met ruim 12% is gedaald. Ook in het kleinere regionaal georiënteerde

In 2014 is er sprake van een lichte groei geweest, die

kantorensegment zal men deze trend herkennen.

zich naar verwachting in 2015 en 2016 doorzet. Het CPB gaat uit van een groei in 2015 van 1,7% en in 2016 van

Al met al geeft 2015 en 2016 voor Nederland een rustig

1,8% . ABN AMRO verwacht een groei van ruim 1,5%

aantrekkende economie, waarin er bij de mkb-ondernemingen

in 2015 en ruim 2% in 20162.

meer stabiliteit komt.

1

De Nederlandse economische ontwikkeling is van twee pijlers afhankelijk, export en consumentenbestedingen. De export is zelfs in de crisisjaren 2009 tot en met 2013 op een positief peil gebleven. De consumentenbestedin-

2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche

gen bleven in die periode daarentegen achter. Daar komt

De resultaten in het benchmarkrapport van november

in 2015 echter verandering in. De woningverkopen blijven

2014 gaf een tweeledig beeld te zien. Aan de ene kant

het eerste kwartaal op een goed niveau, het consumen-

nam het aantal kantoren met een overwinst van meer

tenvertrouwen kwam zelfs in de positieve getallen

dan 15% fors toe. Aan de andere kant maakte 23% na

terecht en onze export groeit nog steeds. Zelfs de

aftrek van een marktconforme arbeidsbeloning voor de

hogere woningverkopen geeft inmiddels een positieve

vennoten ‘virtueel verlies’. Vorig jaar beschreven we in

impuls aan de meubelverkoop en doe-het-zelf-retail.

deze brochure dit beeld al. Een fors deel (39%) van de kantoren ziet derhalve de inspanningen op efficiënter

Wel is er nog sprake van een relatief hoog percentage

werken en dergelijke terug in een verbeterd rendement.

werklozen. De uitzendbranche ziet een toename van het aantal ingekochte uitzenduren. Randstad merkte in het

Van de % kantoren die virtueel verlies maken zal een

eerste kwartaal van 2015 een toename in Nederland van

deel deze problemen niet meer te boven komen.

10% ten opzichte van dezelfde periode in 2014. Een

Daarvoor is het verandertraject te laat ingezet.

toenemend aantal uitzenduren is een voorbode van toenemende werkgelegenheid. Bedrijven creëren steeds meer een flexibele schil om pieken en dalen in de vraag op te vangen. Het stijgend aantal zzp’ers, uitzendkrachten en payrollmedewerkers is een bevestiging an die ontwikkeling. Daarnaast zien we een breed fenomeen van automatisering van werk. De arbeidsmarkt verandert derhalve structureel. In de praktijk kost dit veel administratieve arbeidsplaatsen, werkplekken die niet meer terugkomen bij een hoog conjunctuur. de toekomst wordt moeilijk voor middelbaar administratief opgeleide mensen. Nu al is er sprake van meer aanbod dan vraag naar dergelijke krachten. Specifiek heeft de accountancy daar ook mee te maken. Uit de omzet- en fte-cijfers van de top 30 accountantskantoren

1

blijkt dat er tussen 2009 en 2014 bijna 7% minder omzet is

2

Centraal Economisch Plan, Maart 2015 Nederlandse economisch in zicht, 11 maart 2015

8

2.3 Goodwill, fusies en overnames en aantal kantoren Goodwill in % omzet

Goodwill Goodwill van een accountantspraktijk is al enige jaren

140%

Goodwill in % omzet Lineair (Goodwill in % omzet)

120%

een onderwerp van gesprek, variërend van ‘er wordt geen goodwill meer betaald’ tot ‘ik wil 1,2 maal de

100%

omzet, want dat heb ik er ooit voor betaald’. Full•Finance begeleidt trajecten van koop/verkoop/fusie in de

80%

accountantskantorenmarkt. Als we naar de grafiek kijken

60%

van de door ons begeleide trajecten zien we sinds 2010 een dalende gemiddelde lijn. Voor de goede orde: het betreft hier enkel koop/verkoop/fusies in de accoutancymarkt, exclusief de waardebepalingen voor intrede of uittrede van individuele vennoten.

40% 20% 0%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Bedrijfsresultaat 20% Bedrijfsresultaat Bedrijfsresultaat (Lineair) 15%

10%

5%

0% 2008

2009

2010

2011

2012

2013

De gelijkenis met het verloop van de resultaten is

een afschaffing van de goodwill omdat het negatief

opvallend. Rendement is een van de belangrijkste

gecorreleerd zou zijn met kwaliteit. Ook zou het de

factoren voor de bepaling van de waarde en zal derhalve

opvolging van zittende vennoten vergemakkelijken

ook een behoorlijke invloed hebben op de neerwaartse

doordat aankomend vennoten slechts (werk)kapitaal

goodwillontwikkeling. Overigens gebruikt Full•Finance

inbreng zouden hoeven te verzorgen.

13 factoren bij een waardebepaling, dus een 1:1-verband is er niet.

De verwachting is dat de NBA een verbod instelt voor kantoren met Wta-vergunning om goodwill te rekenen

Of goodwill de komende jaren nog betaald zal worden is

bij koop en verkoop (inclusief toe- en uittreding).

de vraag. Sinds het verschijnen van het rapport ‘In het

Een overgangsregeling zal moeten zorgen voor het

publiek belang’ van de Werkgroep Toekomst van het

verzachten van de pijn die kantooreigenaren voelen die

Accountantsberoep staat het betalen van goodwill

binnen nu en enkele jaren willen desinvesteren.

steeds meer ter discussie. De werkgroep bepleit voor


Vooralsnog is de verwachting dat het verbod niet voor de

Aantal accountantskantoren

kantoren zonder Wta-vergunning gaat gelden. In het

Alhoewel het aantal fusies en overnames is toegenomen, stijgt

verlengde daarvan lijken bepaalde constructies mogelijk

het totaalaantal accountantskantoren (2015 ten opzichte van

om het verbod op goodwillbetaling (deels) te omzeilen.

2014). In totaal zijn er begin 2015 2.200 tot 2.300 zelfstandige

9

kantoren (2.800 tot 2.900 vestigingen). De stijging is met name

Fusies, overnames en samenwerkingen

te vinden in de groep zzp-kantoren. Wat de aanleiding hiervoor

Uit de inventarisatie die Full•Finance begin 2015 heeft

is, is niet onderzocht.

gedaan blijkt een groei van het aantal fusies, overnames

Wellicht heeft het groeiend aantal zzp’ers in Nederland hiermee

en samenwerkingen in 2014. Voor 2015 wordt een nog

te maken. Zzp’ers zullen meestal geen gebruik maken van de

iets grotere groei verwacht.

diensten van een groot kantoor, maar eerder van een klein

3

kantoor. In die zin vormt het toenemend aantal zzp’ers een

Een van de oorzaken van de stijging van het aantal

bedreiging voor de grote en een kans voor de kleinere kantoren.

transacties is de drang van de grotere kantoren om

Een zzp’er zal echter niet altijd een accountant inschakelen.

schaalvoordelen te realiseren. Bijna alle grotere kantoren

De beperkte complexiteit en omvang van de werkzaamheden

hebben de laatste jaren last van een daling van de omzet

zijn redenen hiervoor.

door lagere tarieven en/of klantverloop. Door een

De grote accountantskantoren (vooral de Big 4) maken al jaren

overname of fusie te doen kunnen kantoren de omzet

gebruik van een flexibele schil. Zzp’ers worden ingehuurd om

daling beperkt houden en dekking behouden op afdelin-

de pieken in werk op te kunnen vangen.

gen en kantoorruimtes. Aan de aanbodzijde was er een lichte stijging van het aantal kantooreigenaren dat vanwege leeftijd het kantoor verkocht. Groter was de invloed van de kantoren die ‘enige noodzaak’ voelden om zich bij een groter kantoor aan te sluiten. De eigenaren voelen de druk van de markt en de externe omgeving; de veranderingen die van hen gevraagd worden maakt hen onzeker. Denk aan ontwikkelingen op het gebied van automatisering, weten regelgeving, de veranderende rol die van hen gevraagd wordt en de strategische keuzes die dat tot gevolg heeft. Er is met name bij de middengroep (30 tot 100 medewerkers) een behoorlijke dynamiek, ingegeven doordat men zich te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet voelt. Samenwerking/aansluiting ligt voor deze groep voor de hand.

3 Zie achtergrondartikel, te raadplegen op de website van Full•Finance.

10

3 voorbeeldkantoor Het voorbeeldkantoor JZJ Accountants & Adviseurs is een kantoor dat voortgekomen is uit

3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants

een fusie tussen Kantoor Jansen & Janssen en Accountantskantoor Zwart. De vennoten,

Tijdens de fusie spraken de vennoten de intentie naar

Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen

maken. In 2013 is het verbetertraject in gang gezet en in

werken vanaf 1 januari 2014 samen.

Hieronder volgen enige gegevens van het voorbeeldkantoor.

elkaar uit om hun gefuseerde organisatie ‘leaner’ te februari 2014 is het project afgerond. Een groot deel van de effecten zijn al meetbaar in de jaarcijfers over 2014. Twee medewerkers van JZJ volgden een tweedaagse training bij Lean Six Sigma Partners om opgeleid te worden tot Orange Belt. Een derde medewerker volgde een achtdaagse opleiding tot Green Belt; hij trad op als projectleider, onder meer in het samenstel-verbeterproject.

3.1 Algemene gegevens

In de ‘define-fase’ zijn de problemen die binnen de diverse processen optreden vastgesteld. De werkgroep

Het kantoor telde in 2014 gemiddeld 27,25 werkzame

leverde aan het eind van deze fase een zogenaamde

fte’s, onder wie 24,25 medewerkers en 3,0 vennoten.

‘projectcharter’ op. In dit document waren beschreven:

JZJ is een echt samenstelkantoor. Circa 47% van de

probleemstelling, doelstelling, wat valt binnen en

omzet wordt met deze werkzaamheden behaald.

wat valt buiten de scope van dit verbeterproject, de

Ongeveer 20% van de omzet was administratieve

businesscase (zowel harde als zachte voordelen),

omzet; loonadministratie zorgde voor 10% van de omzet;

teamstelling, (globale) planning, potentiële risico’s en de

aangiftewerk 10% en advieswerkzaamheden 13%. Het

stakeholders. Als probleemstelling nam de werkgroep

kantoor heeft geen Wta-vergunning. JZJ werkt deels

van JZJ op dat het vanuit de fusie meegenomen

met vaste prijzen en deels op basis van uren maal tarief.

samenstelproces niet uniform was en de prijzen van de jaarrekening onder druk kwamen te staan. Als algemene doelstelling werd gekozen voor het uniformiseren van het samenstelproces en als specifieke doelstellingen het terugbrengen van het afboekingspercentage van 3% naar 2% en het verkorten van de doorlooptijd met 25%. Tijdens de ‘measure-fase’ ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag: “Hoe groot is het probleem?” Na onderzoek van de daarvoor relevante data kwam vast te staan dat voor het samenstelproces een afboekingspercentage gold van 3% en dat de gemiddelde doorlooptijd zo’n 40 dagen was.

11


In de ‘analyze-fase’ stelde de werkgroep de belangrijkste oorzaken van het probleem vast. Tijdens deze fase bracht de werkgroep per hoofdstap, de detailstappen in

3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012

kaart met behulp van een zogenaamde Value Stream Mapping (VSM). Op die manier stelde de werkgroep de

2014

2013

knelpunten vast en de verschillen in werkwijze van de

Omzet

€ 2.925.000

€ 2.978.573

afzonderlijke fusiekantoren. Ook bepaalde de werkgroep

-/- Inkoop werk derden

€ 15.000

€ 15.000

welke detailstappen waarde¬toevoegend waren (vanuit

Mutatie onderhanden werk

€ 9.000-

€ 10.000-

het perspectief van de cliënt) en welk deel van de stappen in één keer goed gingen. In deze fase werd een aantal direct te implementeren verbeterpunten (quick wins) geconstateerd. Tijdens de ‘improve-fase’ is antwoord gekomen op de vraag wat de beste oplossingen zijn. De werkgroep stelde onder meer een instructie per detailstap op als leidraad voor de nieuwe manier van werken. Ook stelde de werkgroep aan de proceseigenaar voor om bij een deel van de cliënten niet meer een jaarrekening uit te brengen, maar te volstaan met een winstaangifte

Brutomarge

€ 2.901.000

100%

€ 2.953.573

100%

Brutolonen

€ 1.037.124

36%

€ 1.102.728

37%

Sociale lasten

€ 156.000

5%

€ 165.000

6%

Pensioenlasten

€ 62.000

2%

€ 68.000

2%

Pe-kosten

€ 18.800

1%

€ 21.959

1%

Overige opleidingskosten

€ 18.800

1%

€ 21.959

1%

Overige personeelskosten

€ 61.000

2%

€ 67.000

2%

€ 120.000

4%

€ 116.253

4%

€ 60.153

2%

€ 60.153

2%

Huurkosten Overige huisvestings kosten

(aangifte+). Een andere oplossing was dat medewerkers

Ict-kosten

€ 82.000

3%

€ 93.000

3%

pas met het samenstelwerk mochten beginnen, nadat

Autokosten

€ 67.000

2%

€ 78.000

3%

de klant alle benodigde stukken en informatie heeft

Marketingkosten

€ 70.000

2%

€ 71.000

2%

aangeleverd. Ook nog andere oplossingen werden in

Afschrijvingskosten debiteuren

€ 55.000

2%

€ 61.000

2%

Afschrijvingskosten ict

€ 27.500

1%

€ 30.654

1%

€ 87.000

3%

€ 88.000

3%

resultaten te borgen en te verifiëren. De werkgroep

Afschrijvingskosten overige materiële vaste activa

zorgde ervoor dat het verbeterde proces en stuuritems

Managementvergoeding

€ 450.000

16%

€ 440.000

15%

geborgd werden in de organisatie. De verantwoordelijk-

Overige kosten

€ 145.000

5%

€ 147.000

5%

heden werden vanuit het project overgedragen naar de

Totale operationele kosten

€ 2.517.377

87%

€ 2.631.706

89%

Bedrijfsresultaat

€ 383.623

13%

€ 321.867

11%

Financieel resultaat

€ 24.000-

-1%

€ 24.000-

-1%

kaart gebracht en verder uitgewerkt. Tot slot is de control-fase in gang gezet met als doel de

lijnorganisatie. In deze overdracht heeft de werkgroep ook de manier waarop de nulmeting tot stand is gekomen meegenomen. Deze meting wordt met een vaste regelmaat herhaald om te bepalen of de beoogde verbetering, zoals vermeld op de projectcharter, ook daadwerkelijk gehaald wordt. Een van de effecten van het leanproject is dat het duidelijk werd dat er sprake was van enige overcapaciteit. In goed overleg hebben enkele medewerkers daarom afscheid genomen van het kantoor. Voordelig voor JZJ is dat dit nauwelijks kosten met zich heeft meegebracht. Beëindiging van de contracten vond gedurende 2014 plaats. In deze kengetallenbrochure doen we verslag van de daadwerkelijke effecten die het leanproject bewerkstelligd heeft voor de organisatie.

Nettowinst vóór belastingen

€ 359.623

12%

€ 297.867

10%

12

3.4 Balans per 31 december 2014 en 2013 Ultimo 2014

Ultimo 2013

Materiële vaste activa

€ 381.526

€ 345.000

Debiteuren

€ 662.132

€ 555.750

Onderhanden werk

€ 358.768

€ 292.500

€ 21.035

€ 206.750

€ 1.423.461

€ 1.400.000

Garantievermogen

€ 502.018

€ 500.000

Rentedragend lang vreemd vermogen

€ 150.000

€ 150.000

Rentedragend kort vreemd vermogen

€ 240.633

€ 250.000

Kort vreemd vermogen

€ 530.810

€ 500.000

€ 1.423.461

€ 1.400.000

Liquide middelen Balanstotaal

Balanstotaal


13

4 definities Werkdagen:

Standaard improductief:

Het aantal beschikbare werkdagen vóór aftrek van

Het aantal uren per dag dat een medewerker tijdens

feestdagen e.d., ook wel SV-dagen genoemd. Voor 2015

kantooruren gemiddeld besteedt aan zaken als koffie-

zijn dit er 265.

drinken, werkoverleg, lezen vakliteratuur et cetera.

Feestdagen:

Parttimefactor of fte:

De wettelijk-erkende feestdagen die op een doorde-

De parttimefactor of fulltime equivalent geeft aan

weekse dag vallen. In 2015 zijn dit er zes: nieuwjaarsdag

hoeveel een parttimemedewerker werkzaam is ten

(donderdag 1 januari), tweede paasdag (maandag

opzichte van een medewerker die 40 uur per week

6 april), Koningsdag (maandag 27 april), Hemelvaart

werkt.

(donderdag 14 mei), tweede pinksterdag (maandag 25 mei), eerste kerstdag (vrijdag 25 december).

ATV: Het door het kantoor toegekende aantal ATV-dagen.

Ziekteverzuimdagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker

Studie-uren: Het aantal uren dat met een medewerker contractueel is overeengekomen in verband met het volgen van een reguliere studie. Denk aan studieverlof, opleidings- en examendagen.

Uren bijzondere taken:

verzuimt in verband met ziekte. Ziekteverzuim in de

Het aantal uren dat een medewerker niet declarabel

eigen vakantie wordt wettelijk als ziektedag beschouwd.

is als gevolg van bijzondere taken in de functie, zoals

Studiedagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met het volgen van vaktechnische trainingen al dan niet in het kader van een permanenteeducatieverplichting.

Aantal werkuren per dag: Het standaardaantal uren dat een medewerker per dag wordt geacht te werken.

leidinggeven, systeembeheer et cetera.

14


15

5 Stresstest Een microstresstest geeft aan in hoeverre een

Bij JZJ had een prijsdaling van 5% in 2014 gezorgd voor:

onderneming, in dit geval uw kantoor in staat is

ff een daling van de brutomarge per persoon van circa

goed te blijven functioneren als zich een

ff een stijging van de leverage rate van 50% (van 1,8

ongewenste situatie voordoet. De stresstest voor kantoren in de accountancy bevat deeltesten op

7% (van € 106.459 naar € 101.101); naar 2,7); ff een daling van de operationele winstmarge van 30% (van 13,1% naar 9,2%);

het gebied van prijsdaling, rentestijging,

ff een daling van de nettowinstmarge per persoon van

loonstijging en betalingsonmacht van klanten.

ff een daling van de REV met 34% (van 56% naar

Hieronder illustreren we de invloed van een aantal van deze factoren op de uiteindelijke prestaties. De gebruikte kengetallen vindt u verderop in deze brochure. Prijsdaling

34% (van € 10.265 naar € 6.747); 37%); ff een daling van de ROI met 36% (van 97% naar 62%). De genoemde kengetallen worden verderop in deze brochure toegelicht.

Loonstijging Klanten zijn kritisch over de prijzen van de aan hen

Als u te maken krijgt met dalende tarieven of u moet de

verleende diensten; er is sprake van meer concurrentie

jaarrekeningen goedkoper aanbieden, hoeveel prijsdaling

dan voorheen. Er zijn kantooreigenaren die het lastig

kunt u dan hebben voordat uw resultaat of kasstromen

vinden de tarieven te verhogen. Als u de tarieven niet

te laag worden?

kunt verhogen, maar wel afspraken hebt gemaakt over

Voordat u hierop antwoord kunt geven dient u kennis te

jaarlijkse loonstijging (binnen een salarishuis bijvoorbeeld

hebben van de wijze waarop uw resultaat tot stand

of correctie voor inflatie), ontstaat er druk op de contri-

komt. Bij veel kantoren wordt een deel van de diensten

butiemarge.

(nog steeds) in rekening gebracht door de bestede uren

Stel, de brutoloonkosten bij het voorbeeldkantoor stijgt

met de tarieven te vermenigvuldigen; veel kantoren

2% en de tarieven blijven hetzelfde, dan zorgt dat voor:

hanteren tegenwoordig voor bepaalde diensten vaste

ff een gelijkblijvende brutomarge per persoon;

prijzen.

ff een stijging van de leverage rate van 6% (van 1,8 naar 1,9); ff een daling van de operationele winstmarge van 6% (van 13,1% naar 12,3%); ff een daling van de nettowinstmarge per persoon van 6% (van € 10.265 naar € 9.584); ff een daling van de REV met 7% (van 56% naar 52%); ff een daling van de ROI met 7% (van 97% naar 90%).

16

Betalingsonmacht klanten Als uw klanten niet betalen, dan dalen uw winst en kasstromen. Welk effect heeft het voor JZJ als 2% van de omzet4 geïncasseerd kan worden? ff een gelijkblijvende brutomarge per persoon; ff een stijging van de leverage rate van 17% (van 1,8 naar 2,1); ff een daling van de operationele winstmarge van 15% (van 13,1% naar 11,1%); ff een daling van de nettowinstmarge per persoon van 16% (van € 10.265 naar € 8.669); ff een daling van de REV met 16% (van 56% naar 47%); ff een daling van de ROI met ruim 20% (van 53% naar 42%).

4

Naast de klanten die nu al niet betaalden.


17

6 Kengetallen solvabiliteit Solvabiliteitskengetallen geven aan in hoeverre

Debt ratio

bedrijven in staat zijn hun financiële

vreemd vermogen

verplichtingen aan vreemdvermogenverschaffers te voldoen. Banken gebruiken de ratio’s om te beoordelen in hoeverre zij de financiering willen

balanstotaal Een hoge debt ratio duidt op een slechte solvabiliteit. In sommige kredietovereenkomsten staat dat, als de debt ratio boven een bepaald maximum komt, het

faciliteren.

krediet opeisbaar wordt. De maximum debt ratio bedraagt ongeveer 75%. Naarmate er relatief gezien meer vreemd vermogen is, is het bedrijf kwetsbaarder

Solvabiliteit

voor een fluctuatie van de rentekosten en het kunnen opvangen van verliezen. garantievermogen balanstotaal

Ultimo 2014 bedroeg het balanstotaal € 1.400.000 en het vreemde vermogen € 900.000. De leverage was dus

De solvabiliteit van een accountantskantoor zou mini-

64% (2013: 65%). Hiermee kwam het kantoor nog niet

maal ongeveer 25% tot 30% moeten bedragen. Dat is

aan het maximaal toelaatbare percentage.

tegenwoordig een algemeen aanvaard minimum voor niet-kapitaalintensieve bedrijven. Een kantoor met

Leverage rate

minder dan 25% solvabiliteit heeft eigenlijk te weinig weerstandsvermogen. De richtlijn kan echter op 30% tot

nettoschuld

40% gesteld worden.

bedrijfsresultaat

Teveel eigen vermogen kan echter een teken zijn van het niet willen investeren. Wellicht kunt u overtollige

Een bedrijf is in staat om hogere winsten dan voorheen te

middelen aanwenden voor het investeren in vernieuwing,

realiseren door het hefboomeffect van vreemd vermogen

het openen van een nieuwe vestiging of het doen van

in te zetten. Hoe meer schulden, hoe meer mogelijkhe-

een overname. Als u de investeringen deels met

den om het rendement op het eigen vermogen te

geleend geld kunt doen, dan verhoogt u het rendement

verhogen. Dat gaat alleen op als het rendement op de

op het eigen vermogen mits u een hoger rendement

investering hoger is dan de kosten van vreemd vermogen.

tegemoet kunt zien dan de rente die u betaalt.

De nettoschuld wil zeggen: het vreemd vermogen minus de liquide middelen.

Bij JZJ bedroeg het balanstotaal in 2014 gemiddeld € 1.411.000 en het garantievermogen € 501.000. Het

De factor mag maximaal 3,5 bedragen.

solvabiliteitspercentage komt daardoor uit op 35%5. In 2013 bedroeg het solvabiliteitspercentage nog 40%. Het percentage is gedaald door een hoge pay-outratio in 2012. Met 35% voldeed het kantoor nog steeds aan de richtlijn.

Hier is gekozen voor een berekening op basis van gemiddelden. Dat heeft te maken met een controleberekening waarvan de solvabiliteit en de REV deel uitmaken..

5

18

Het voorbeeldkantoor had ultimo 2014 een nettoschuld

Interest coverage ratio

van € 693.000; het bedrijfsresultaat was € 384.000. De leverage rate bedroeg 1,8. Eind 2013 bedroeg de leverage rate nog 2,8. De daling is veroorzaakt door een

bedrijfsresultaat renteverplichtingen

flinke daling van de nettoschulden en door een stijging Deze ratio geeft niet alleen aan of een onderneming aan

van het resultaat.

haar renteverplichtingen kan voldoen, maar ook of zij in

Debt to EBITDA

staat is de winstbelasting te betalen en of het mogelijk is aanvullende leningen aan te gaan.

netto-rentedragende schulden

De ondergrens voor dit kengetal is 3. Accountants

EBITDA

kantoren zullen een veel hogere uitkomst moeten nastreven; in verhouding tot de omzet (en het bedrijfs

De netto-rentedragende schulden omvatten de rente

resultaat) hebben accountantskantoren namelijk meestal

dragende schulden (zowel kort als lang) minus de liquide

een korte balans (en schuldenlast).

middelen. EBITDA staat voor Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and Amortisation, wat hetzelfde is

JZJ behaalde een bedrijfsresultaat van € 384.000; de

als het bedrijfsresultaat vóór aftrek van afschrijvingen.

renteverplichtingen bedroegen € 24.000. De rente werd

Hoe kleiner de uitkomst hoe beter. Het is een indicatie

in 2014 liefst 16 keer door het bedrijfsresultaat gedekt.

voor de mate waarin de onderneming overgefinancierd

In 2013 werd een wat lager resultaat behaald waardoor

is. Een lage uitkomst duidt op een onderneming die

de ratio op 13 keer uitkwam.

relatief veel kasstromen genereert om rente en aflossing te kunnen betalen. Dit kengetal is voor banken een belangrijke maatstaf voor het wel of niet uitbreiden van de kredietfaciliteiten. JZJ had € 400.000 aan rentedragende schulden en een EBITDA van € 553.000; de score van 0,72 is te kwalificeren als vrij laag. Een jaar eerder was de uitkomst 0,78.


19

7 kengetallen financiering Voor uw kantoor kunt u drie soorten financieringsstrategieën nastreven. Die volgens de gouden balansregel, een agressieve financiering of een conservatieve financiering.

Current ratio vlottende activa kort vreemd vermogen De uitkomst van de current ratio (of acid test) dient minimaal ongeveer 1 te bedragen. In dat geval zijn de kortlopende schulden precies gedekt door de vlottende

Gouden balansregel

activa. Indien de ratio lager is, kan dat betekenen dat het

Volgens de gouden balansregel wordt de financiering

moeilijk is om de schulden op korte termijn af te lossen

zoveel mogelijk afgestemd op de looptijd van de activa.

met de middelen die op korte termijn beschikbaar zijn. In het voorbeeld waren er ultimo 2014 meer vlottende

De verhouding van de vlottende activa in relatie tot het

activa dan kort vreemd vermogen; de current ratio bedroeg

kort vreemd vermogen komt tot uitdrukking in de current

1,1. Een vrij goede score dus. In 2013 was de uitkomst 1,3.

ratio (zie verderop in deze paragraaf). De verhouding van de vaste activa in relatie tot het lange

Nettowerkkapitaal

vermogen kan men meten met behulp van de volgende formule:

vlottende activa -/- kort vreemd vermogen vaste activa garantiekapitaal + lang vreemd vermogen

Het nettowerkkapitaal dient als het kan positief te zijn. In dat geval is er meer eigen en lang vreemd vermogen dan dat er in vaste activa is geïnvesteerd. Banken

Bij het voorbeeldkantoor is de uitkomst 0,5 (2013: 0,6).

gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre zij

Dat betekent niet alleen dat de duurzame activa met

bereid zijn kredieten te verschaffen.

lang vermogen zijn gefinancierd, maar dat ook een groot deel van de andere activa met lang vermogen is

In het voorbeeld bedroeg het nettowerkkapitaal eind

gefinancierd. Er is hier sprake van een conservatieve

2014 € 305.000; een stijging van circa € 35.000 ten

financiering.

opzichte van een jaar eerder. Het kantoor voldoet ruimschoots aan de norm.

Was de uitkomst van bovenstaande formule hoog geweest, dan was er sprake van agressieve financiering.

20

Omloopsnelheid omzet balanstotaal De omloopsnelheid geeft aan hoeveel omzet er tegenover de bezittingen staat. Als dit getal te laag is, dan worden er te veel bezittingen aangewend om een bepaalde hoeveelheid klanten te bedienen. De oorzaak van een te lage omloopsnelheid kan een te hoge debiteurenstand of bijvoorbeeld een te dure inventaris zijn. Als het kengetal wordt verlaagd, komt er geld vrij om nieuwe investeringen te doen of aan te wenden voor andere doeleinden. De accountancy is niet erg kapitaalintensief. Dat betekent dat de omloopsnelheid van 1,5 à 2 haalbaar moet zijn. Bij JZJ bedroeg de omloopsnelheid in zowel 2013 als 2014 2,1: er werd bijna 2,1 keer zoveel omzet gemaakt met de activa die ter beschikking stonden. Hiermee scoorde het kantoor dus goed.


21

8 rentabiliteitskengetallen Brutomarge per medewerker

Nettowinstmarge

omzet + mutatie onderhanden werk -/- inkoopkosten

nettowinst -/- belastingen omzet

gemiddeld aantal werkzame fte’s

Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na De gemiddelde brutomarge die een kantoor per persoon

belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeids-

kan behalen, varieert sterk en is afhankelijk van het

beloning voor vennoten. De tarieven van de vennoot-

tariefniveau. De meeste kantoren bevinden zich in de

schapsbelasting dient u te normaliseren naar de

range van € 95.000 tot € 110.000 per fte.

standaardtarieven.

Het voorbeeldkantoor genereerde met 27,25 werkzame

Per werkzame persoon zou een kantoor een nettowinst

fte’s € 2.901.000 brutomarge. Dat is per persoon

van minimaal € 12.500 tot € 15.000 moeten kunnen

ongeveer € 106.500, een stijging ten opzichte van een

behalen. Een richtlijn voor de nettowinstmarge bedraagt

jaar eerder (€ 102.000). De reden is dat JZJ door de

ongeveer 10 tot 15%.

‘leanere’ manier van werken met minder personeel uit kan.

In de volgende tabel is af te lezen welke nettowinst cijfers het voorbeeldkantoor behaalde.

Operationele winstmarge Nettowinstmarge

2014

2013

bedrijfsresultaat

Nettowinst vóór belasting

omzet

Vennootschapsbelasting

€ 79.906

€ 59.573

Nettowinst na belasting

€ 279.717

€ 238.294

€ 2.925.000

€ 2.978.573

9,6%

8,0%

Ten behoeve van de inschatting van het bedrijfsresultaat

Omzet

dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor

Nettowinstmarge

vennoten. Per werkzame persoon zou een kantoor een

Werkzame personen

operationele winstmarge van circa 15% moeten kunnen

Nettowinst per werkzame persoon

behalen; 20% is een mooi streven, maar dat halen de meeste kantoren niet. Het voorbeeldkantoor komt uit op 13,1% (€ 384.000/€ 2.925.000), enkele procenten hoger dan een jaar eerder. De winststijging is vooral door de lagere kosten veroorzaakt. Financiers bepalen mede op basis van de score op dit kengetal of de prestaties van de onderneming voldoende zijn om over te gaan tot (uitbreiding van) financiering.

€ 359.623

€ 297.867

27,3

29,0

10.265

€ 8.217

22

Winstreservebeleid

De uitkomst van bovenstaande formule is gelijk aan de uitkomst van onderstaande formule6.

ingehouden winst omloopsnelheid * nettowinstmarge

balanstotaal

solvabiliteit De ingehouden winst is de nettowinst na aftrek van belastingen en dividend. Het is dus de winst die aan het eind van de periode wordt toegevoegd aan het eigen

Zie hoofdstuk 7 voor de omloopsnelheid, hoofdstuk 8

vermogen. Het verloop in tijd geeft weer welk dividend-

voor de nettowinstmarge en hoofdstuk 6 voor de

beleid er gevoerd is. De norm van dit kengetal wordt

solvabiliteit.

bepaald door de norm op het rendement op het totale vermogen, door de streefwaarde van de solvabiliteit van

De rentabiliteit van het eigen vermogen kan ook

de onderneming, en door de mate waarin er sprake is

berekend worden door een aantal andere kengetallen

van een groeistrategie.

te combineren. Hiermee wordt aangetoond dat kosten-

Financiers gebruiken dit kengetal om te bepalen in

beheersing, de financieringsstructuur en de omzet- en

hoeverre het rendement van een onderneming de

winststuring niet los van elkaar gezien kunnen worden.

solvabiliteit van de onderneming gunstig (genoeg)

Is de rentabiliteit over het eigen vermogen niet optimaal,

beïnvloedt.

dan is het raadzaam de afzonderlijke kengetallen nader te beschouwen.

Pay-outratio Naarmate een kantoor een hoger risicoprofiel heeft, dividend

zal het vereiste rendement hoger zijn. Het minimum

nettowinst -/- belasting

percentage bedraagt ongeveer 15%. In de branche zal het gemiddelde echter veel hoger zijn; vaak zelfs tussen

Bij het voorbeeldkantoor werd in 2014 € 279.717

75% en de 100%. Dat is te verklaren door de lagere

nettowinst na belasting behaald. Er is € 236.800

kapitaalintensiteit bij kantoren in de accountancy en de

uitgekeerd, waardoor het eigen vermogen per saldo

goede rendementen. Door de lagere kapitaalintensiteit is

steeg met € 42.900. De pay-outratio komt daarmee uit

het balanstotaal lager en hoeft het eigen vermogen niet

op 85%. Dat is acceptabel gezien de stand van de

groot te zijn.

solvabiliteit na uitkering. Ten opzichte van de in 2013 werd er nog 153% van behaalde winst onttrokken.

JZJ Accountants behaalde volgens het volgend overzicht een redelijk goed rendement over het eigen vermogen7.

Rentabiliteit Eigen Vermogen Rentabiliteit Eigen Vermogen

nettowinst -/- belastingen gemiddeld eigen vermogen Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na

Nettowinst vóór belastingen Af: te betalen vennootschapsbelasting

2014

2013

€ 359.623

€ 297.867

€ 79.906

€ 59.573

Nettowinst na belastingen

€ 279.717

€ 238.294

Gemiddeld garantievermogen

€ 501.009

€ 564.707

56%

42%

belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. De tarieven van de vennoot-

REV

schapsbelasting dient u wederom te normaliseren naar standaardtarieven.

Het is hier wel noodzakelijk dat of voor de REV één moment wordt gekozen waarop de berekeningen gebaseerd worden (dus niet delen op het gemiddeld eigen vermogen) of dat óók de omloopsnelheid en de solvabiliteit op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend. 7 Bij het voorbeeldkantoor komen de garantievermogens overeen met de eigen vermogens.op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend. 6


Ter controle berekenen we de uitkomst van de

Het voorbeeldkantoor had een RTV (nettowinst vóór

combinatie van de drie genoemde kengetallen.

belasting / gemiddeld totaal vermogen) van 27% en betaalde een rente aan de bank van 6%. Ondanks het

Rentabiliteit Eigen Vermogen Omloopsnelheid Nettowinstmarge Solvabiliteit (garantievermogen/ balanstotaal) REV

feit dat JZJ bij de bank voor een hoog percentage leent,

2014

2013

2.1

2.1

verbetert vreemdvermogenfinanciering de rentabiliteit.

9,6%

8%

Het hefboomeffect komt uit op: 12%. Inmiddels is de

35,5%

40,1%

directie van JZJ een lager percentage met de bank overeengekomen.

56%

42%

Return On Investment (ROI) De ROI is vergelijkbaar met REV (Rentabiliteit Eigen Vermogen). Het verschil is dat de teller bij de ROI de nettowinst vóór (en niet ná) belastingen is. nettowinst gemiddeld eigen vermogen In het voorbeeld komt de ROI in 2014 uit op 97%, een forse stijging ten opzichte van een jaar eerder. De stijging is deels veroorzaakt door een stijging van de winst, maar vooral door een daling van het eigen vermogen.

Hefboomeffect (RTV -/- kosten vreemd vermogen) * gemiddeld vreemd vermogen gemiddeld eigen vermogen Als de kosten waartegen u vreemd vermogen kunt aantrekken lager zijn dan de RTV (Rentabiliteit Totaal Vermogen), dan is het lucratief om meer vreemd vermogen aan te trekken: het rendement neemt toe naarmate er meer vreemd vermogen is. Let op: dat geldt alleen als er sprake is van een positief hefboomeffect. Bij een negatief hefboomeffect wordt ook wel gesproken van een molensteeneffect of een koudedoucheeffect. Bij een positief hefboomeffect is het dus goed voor de rentabiliteit om vreemd vermogen te hebben. Het is echter niet goed voor de solvabiliteitskengetallen.

23

24


25

9 Du-Pontschema Het Du-Pontschema toont de samenhang

Door het schema voor uw eigen kantoor in te vullen,

tussen diverse kengetallen. Een deel van deze

krijgt u inzicht in de wijze waarop de rentabiliteit van

kengetallen is reeds behandeld. Het schema is

uitstekend voor de stresstest. Door achter in het

uw kantoor tot stand komt. Het schema leent zich

ontwikkeld in 1919 door ‘E.I. du Pont de Nemours

schema getallen te veranderen (bijvoorbeeld daling van

and Company’.

rendement.

de omzet), kunt u berekenen wat het effect is op het U kunt het schema ook gebruiken om verbeterplannen voor te bereiden. Wat is bijvoorbeeld het effect op het rendement als u bespaart op loonkosten?

Onderhanden werk Omzet Omloopsnelheid 2,1

 



€ 2.925.000 Totaal vermogen € 1.411.731

RTV

Vlottende activa + liquide middelen

 

€ 1.048.467 + Vaste activa € 383.623

27,2%



Bedrijfsresultaat Nettowinstmarge 13,1%

 

€ 383.623 Omzet € 2.925.000

  

€ 325.634 + Vorderingen € 608.941 + Liquide middelen

Omzet

€ 113.893

€ 2.925.000

Brutomarge

-/Inkoopwaarde van de omzet

  € 2.901.000 -/ Totale operarionele

€ 15.000

kosten

+ Mutatie onderhanden werk

€ 2.517.377

-/- € 9.000

26


27

10 Kengetallen personeel Opbouw personeelsbestand De wijze waarop het personeelsbestand is samen gesteld, is sterk situationeel afhankelijk. Het is onder meer afhankelijk van de diensten die verleend worden en van de omvang van het personeelsbestand.

Staffunctie/taak Complianceofficer (uitsluitend voor accountants organisaties)

Naarmate een kantoor groter is, zullen meer staftaken gedelegeerd worden aan daarvoor aangenomen functionarissen en zal er meer ruimte ontstaan voor specialisten. Een kantoor met honderd werkzame personen zal de taken anders verdelen dan een kantoor

PZ-taken

met drie personen. Door een grotere omvang ontstaat de behoefte aan specialisatie en delegatie. Bij kleinere kantoren zijn diverse staftaken veelal bij één vennoot ondergebracht en werken er vaker allrounders. In de volgende tabel is af te lezen welke vertegenwoor-

Secretaresse/ receptioniste

diging de diverse staffuncties hebben bij de kantoren met een bepaalde grootte.

Marketing

Systeembeheer traditioneel (technisch beheer v.d. hard-/software en infrastructuur ict)

Grootte kantoor (medewerkers) 1–5

0,1

5 – 20

0,1

20 – 50

0,2

50 – 100

0,5

100 – 300

1

1–5

0,15

5 – 20

0,2

20 – 50

0,5

50 – 100

0,6 – 0,8

100 – 300

1 – 1,5

1–5

0,5

5 – 20

1

20 – 50

1–2

50 – 100

2–3

100 – 300

4–6

1–5

0,1

5 – 20

0,1

20 – 50

0,25

50 – 100

0,4

100 – 300

0,5

1 – 20

0,4 – 0,6

20 – 50

0,8

50 - 200 Systeembeheer bij ASP-variant

0,1

20 – 50

0,2

< 25

25 – 100 Bij de kantoormanager bestaat het takenpakket uit een aantal staftaken. Hoe groter de kantoororganisatie, hoe meer specifieke taken aan stafmedewerkers worden uitbesteed.

8

1 per 50 mede werkers

1 – 20

50 - 200 Kantoormanager 8 (controllerfunctie in SRA-termen)

Fte staffunctie/-taak

> 100

1 per 200 mede werkers 0,2 – 0,4

0,4 – 1 1 – 1,5 (daarnaast ondersteuning van stafleden)

28

Het gemiddelde percentage aan indirect personeel dat in

Berekening productiviteit en declarabiliteit

In dagen

het benchmarkonderzoek is gemeten bedraagt 13%.

Aantal werkdagen op basis van een voltijd dienstverband

261

Af: feestdagen

-/- 6,0

Af: standaard ziekteverzuim (uitgaande van 2%)

-/- 5,0

Af: meer of minder ziekteverzuim

P.M.

Af: vakantie inclusief ATV

-/- 25,0

Netto aantal werkbare dagen en uren

225

Bij JZJ bedraagt het percentage 15%.

Afboekingspercentage 100% –/–

omzet + mutatie onderhanden werk

In uren

productie in euro's

Het saldo van het af- en bijboekingspercentage ligt in de markt op gemiddeld 7%. Een hoge afboeking heeft grote gevolgen voor het rendement. Zie hiervoor hoofdstuk 11 waarin onder meer het effect van afschrijving van debiteuren op het rendement aan de orde komt. Het streven zou moeten zijn om per saldo maximaal 2,5% af te hoeven boeken. Kantoor JZJ had in 2013 een afboekingspercentage van 3% en heeft dat – door de

1.800

Af: indirecte uren besteed aan interne werkzaamheden (leidinggeven, interne projecten, systeembeheer, etc.)

P.M.

Werkbare kantooruren

1.800

Af: studie-uren inclusief permanente educatie

-/- 36

Af: overige interne werkzaamheden (werkoverleg etc.)

P.M.

Productieve (= op klanten geschreven) uren

1.764

inzet van lean – in 2014 tot 2% terug kunnen brengen. Het percentage is als volgt berekend.

Deze tabel geeft een ideaalsituatie weer. Er zullen

(100% -/- (€ 2.925.000 omzet -/- € 9.000 mutatie

weinig medewerkers zijn die in de buurt komen van

onderhanden werk)/(€ 2.975.510 productie).

1.764 productieve uren per jaar.

Productiviteit, declarabiliteit en gerealiseerd tarief

Hierna volgt een aantal kengetallen qua declarabiliteit

Het verschil tussen productiviteit en declarabiliteit zijn

gelden.

voor de diverse functiegroepen die als richtlijn kunnen

de afboekingen. Strikt genomen spreekt men niet van afgeboekte uren aangezien bij- en afboekingen meestal

Salarismedewerker

1.600 – 1.650 uur

op een totale productie (in euro’s) wordt gedaan.

Assistent-accountant, aangiftemedewerker

1.600 – 1.650 uur

Als men de productie in euro’s deelt door het aantal uren

Teamleider

1.300 – 1.400 uur

ontstaat er een ‘gerealiseerd tarief’.

Adviseur (fiscalist/relatiebeheerder)

1.400 – 1.500 uur

Echter, deelt men de productie door de gehanteerde tarieven, dan ontstaat er een hoeveelheid ‘declarabele

De werkzame personen van JZJ zijn minder productief/

uren’.

declarabel dan de richtlijn aangeeft. In totaal werden er in 2014 30.500 uren gemaakt. Als we dit delen door het

Productieve uren

aantal fte directe medewerkers (bij JZJ 20,6 fte) werden

Hoeveel uren een medewerker uiteindelijk aan omzet

er 1.480 productieve uren per persoon gemaakt.

genereert hangt af van diverse tijdsbestedingen. Hierna is berekend hoeveel een voltijdmedewerker productief

Gerealiseerde tarieven

kan zijn in 2015. productie in euro's medewerkers * (100% –/– afboekingspercentage) aantal declarabele uren


Het gemiddelde gerealiseerde tarief van de medewer-

wordt vaak een wat hogere factor gerekend vanwege

kers is zoals vermeld een benaderde eenheid aangezien

het wat lager mogelijke aantal declarabele uren.

bij- en afboekingen op een totale productie in euro’s worden gedaan. Bovendien veronderstellen we dat er

U kunt de tarieven afhankelijk stellen van de hoogte van

geen onderscheid in productie of uren van medewerkers

de salarissen of u stelt de salarissen afhankelijk van de

of vennoten bestaat.

tarieven. In het eerste geval stelt u uw tarieven kostengeoriënteerd vast: hoe hoger het salaris, hoe hoger het

Het gemiddelde tarief blijkt sterk afhankelijk te zijn van

tarief. Op deze wijze kunt u sturen op een bepaalde

de aard van het kantoor. Zo ligt het gemiddeld gehan-

contributiemarge per medewerker. Een en ander kan

teerde tarief bij een administratiekantoor ‘pur sang’

niet los gezien worden van een uitgangspunt voor het

lager dan het gemiddelde tarief bij een accountants- of

aantal declarabele uren.

advieskantoor. Toch liggen de medewerkerstarieven van

Als u de salarissen vaststelt aan de hand van de hoogte

de administratiekantoren en de kleinere accountantskan-

van de tarieven, stelt u de salarissen afnemersgeoriën-

toren (< 20 fte) dichter bij elkaar dan men wellicht zou

teerd vast. Ook dan dient u uit te gaan van een bepaald

verwachten: € 65 versus € 70. De tarieven van de

aantal declarabele uren.

personeelsleden van grotere accountantskantoren zijn echter een stuk hoger; het gemiddelde bedraagt daar

Het is aan te raden een bepaalde verhouding tussen

€ 85 tot € 90 per uur.

salarissen en tarieven na te streven. In zijn algemeenheid is een factor 2,4 een goed uitgangspunt. Door 1%

Het gemiddeld realiseerde uurtarief was bij JZJ € 78,59

van het brutomaandsalaris (brutojaarsalaris gedeeld door

in 2013 en € 81,16. Dit laatste bedrag is berekend door

12,96) te vermenigvuldigen met 2,4 kom je op het tarief

de productie in euro’s (€ 2.475.405) te delen door het

uit. Voor medewerkers die minder declarabel zijn

aantal uren (30.500) en met 100% minus het afboe-

(starters, adviseurs, fiscalisten) zou de factor iets hoger

kingspercentage (2%) te corrigeren.

moeten zijn. Dat geldt ook voor mensen die een auto van de zaak rijden.

De medewerkers bij JZJ behaalden in 2014 gezamenlijk 33.949 productieve uren; in 2013 waren dat er nog

Bij het voorbeeldkantoor was/is de factor in 2013 2,4 en

36.025. Een deeloorzaak is de efficiëntere manier van

in 2014 2,5.

werken die voor een lager aantal geschreven uren zorgde. Het gemiddeld gerealiseerde tarief komt in

Personeelskosten per medewerker

2014 op € 82,15 uit (in 2013 € 76,53). brutoloonkosten + sociale lasten + pensioenkosten + overige personeelskosten + autokosten

Omrekenfactor uurtarief en loon

aantal werknemers in fte’s

uurtarief 1% van het butomaandloon

De gemiddelde personeelskosten per fte variëren sterk naar gelang het type kantoor. Volgens de benchmarks

Bij het brutomaandloon wordt uitgegaan van een situatie

van Full•Finance bedragen deze bij een accountantskan-

exclusief een dertiende maand zonder rekening te

toor met 20 tot 25 fte gemiddeld € 45.000 tot € 50.000.

houden met een dertiende maand. Is er sprake van een dertiende maand, dan wordt deze over de 12 maanden

Bij het voorbeeldkantoor bedroegen de gemiddelde

omgeslagen.

kosten in 2014 € 57.000, wat gelijk was aan de kosten in 2013.

De omrekenfactor geeft aan in hoeverre de salarissen en tarieven met elkaar in evenwicht zijn. Over het algemeen zou de factor ongeveer 2,4 moeten bedragen. Voor medewerkers die minder declarabel zijn en voor medewerkers met een auto van de zaak kan een wat hogere factor gelden. Voor fiscalisten en adviseurs

29

30

Studie- en opleidingskosten

Ziekteverzuimpercentage

Alle interne en externe kosten die verband houden met

door ziekte verzuimde dagen van alle medewerkers

studie, opleiding, cursussen en permanente educatie.

beschikbare dagen van alle medewerkers

In procenten van de omzet geven accountantskantoren 1,5% tot 2% uit aan studiekosten. Dit kan per

Het reguliere zwangerschaps-en-bevallingsverlof valt

kantoor verschillen en is afhankelijk van het huidige en

niet onder het ziekteverzuim; alleen ziekte als gevolg van

gewenste kennisniveau en van het aantal in dienst zijnde

zwangerschap valt hieronder.

pe-plichtigen. Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van Hieronder wordt aangegeven hoeveel de diverse

Nederlandse werknemers kwam in 2014 uit op 3,8%

beroepsgroepen aan pe-punten dienen te behalen.

(2012 3,9%), het laagste percentage sinds 1996. Voor de zakelijke dienstverlening was dat percentage 2,5% (2013

Organisatie

Verdeling

2,6%)9. Bij kantoren in de accountancy bedraagt dit al

NOAB

32 pe-punten per kantoor verdeeld over twee jaar. Minimaal de helft dient door de gekwalificeerde vertegenwoordigingsbevoegde van het kantoor behaald te worden; de andere helft kan door de (andere) medewerkers

jaren 2 tot 3%. Bij kleinere kantoren is het ziekteverzuim

NBA

RB

120 pe-uren verdeeld over een vaste driejaarscyclus (2013, 2014 en 2015) met een minimum van 20 per jaar. Al deze uren moeten betrekking hebben op gestructureerde pe-activteiten, zoals cursussen, vto's, vaktechnische research, examineren, kwaliteitstoetsingen (alleen van de NBA), publicaties. Minimaal 20 gecertificeerde uren moeten per jaar bij erkende pe-instellingen behaald worden. Bewijsstukken voor 6 jaar bewaren. Registratie verplicht. Uitzonderingen daargelaten. Vanaf 2014 kan het bestuur voor het eerst aan een accountant opleggen om een kennistoets af te nemen die met goed gevolg moet worden gemaakt. 40 pe-punten per jaar waarvan minimaal 20 betrekking hebben op fiscaliteit. Overhevelen mag tot een maximum van 15 punten per jaar die dan automatisch als 'algemene punten' kwalificeren.

meestal wat lager dan bij de grotere kantoren. Bij kleinere kantoren fluctueert het verzuim wat sterker vanwege de invloed van incidentele ziektegevallen.

Personeelsverloop vertrokken medewerkers aantal medewerkers aan begin van periode Tevreden medewerkers zijn gemiddeld productiever dan ontevreden medewerkers. Door het personeelsverloop te meten, wordt inzicht verkregen in de mate van medewerkerstevredenheid. Maak hierbij onderscheid in de reden waarom medewerkers vertrekken. Vaker dan

Gemiddeld besteden kantoren tussen de € 2.500 en

de meeste werkgevers denken, resulteert ontevreden-

€ 3.000 aan scholingskosten per pe-plichtige.

heid tot het besluit om uit dienst te treden. Een medewerker die vertrekt vanwege a) te lage prestaties, b)

De meeste kantoren (ongeveer 80%) vergoeden de

een nieuwe uitdaging in een nieuwe functie of c) een

studie- en opleidingskosten.

zwangerschap is soms: a) niet gemotiveerd, b) niet

JZJ had in 2014 acht pe-plichtigen in dienst en besteed-

uitgedaagd in de huidige functie of c) geen mogelijkheid

de circa € 2.350 per persoon aan studie- en opleidings-

geboden om in deeltijd te werken.

kosten.

Een verloop van 10% of meer is zorgwekkend. Is het verloop van uw kantoor groot, analyseer dan door middel van (periodieke) gesprekken wat er onder het personeel leeft.

Beide cijfers zijn afkomstig van het CBS.

9


31

11 Kengetallen vennoten Aantal medewerkers per vennoot

tarief is een benaderde eenheid. Bij- en afboekingen op een totale productie wordt in euro’s gedaan. Bovendien

aantal medewerkers in fte’s aantal vennoten in fte’s

wordt geen onderscheid in productie of uren van medewerkers of vennoten gemaakt.

Het aantal medewerkers per vennoot is in eerste

Het gemiddeld realiseerde vennotentarief was bij JZJ in

instantie afhankelijk van de grootte van de totale

2014 € 142,10 (€ 145 -/- 2% afboeking).

organisatie. Een klein kantoor (met bijvoorbeeld vier mensen) heeft minimaal één vennoot; een iets groter

Productiviteit en declarabiliteit

kantoor (met bijvoorbeeld zeven mensen) vaak ook nog.

De vennoten van JZJ werkten gemiddeld ongeveer

Echter naarmate een kantoor doorgroeit, nemen de

1.150 uur productief.

diverse taken van de vennoot toe. Op een bepaald moment is het kantoor zo groot, dat één vennoot niet

Arbeidsbeloning vennoten

meer volstaat en er een vennoot bij zal moeten komen.

De beloningen die toekomen aan vennoten, inclusief

Wanneer dat moment wordt bereikt, hangt vooral af van:

autokosten, pensioenkosten, bijdrage arbeidsongeschikt-

• de wens van vennoten om zelf met operationeel

heidsverzekering en exclusief de overwinst.

werk bezig te zijn; • het opleidingsniveau van de medewerkers;

Vennoten die hun onderneming in een bv-structuur

• de werkzaamheden die door vennoten en medewer-

hebben ondergebracht, worden in de accountancy

kers worden uitgevoerd;

doorgaans beloond door middel van een management-

• de aanwezigheid van een staf;

vergoeding. Dit is een beloning voor de arbeid die zij op

• de mate waarin werkzaamheden worden uitbesteed.

het kantoor verrichten.

Uit het benchmarkonderzoek van Full•Finance blijkt bij

Er zijn verschillende manieren om een arbeidsbeloning

kleine en middelgrote kantoren een gemiddelde van

voor een vennoot te bepalen, bijvoorbeeld aan de hand

ruim zes fte per vennoot. De praktijk wijst uit dat er een

van de individuele omzet, aan de hand van het uurtarief

grote bandbreedte is van het aantal medewerkers per

of aan de hand van de totale omzet.

vennoot. Bij kantoren die groter zijn dan zo’n zeven mensen, neemt het aantal werkzame personen per

Beloning op basis van omzet

vennoot degressief toe. Bij de grotere kantoren is het

Het is mogelijk de vennotenbeloning te baseren op de

aantal medewerkers per vennoot tussen de 10 en 15.

individueel geleverde toegevoegde waarde. De individuele omzet wordt dan met 60 tot 70% vermenigvuldigd.

Gerealiseerde tarieven vennoten De hoogte van een tarief van een vennoot wordt vooral

declarabele uren * uurtarief * 60 à 70%

bepaald door het opleidingsniveau en de deskundigheid van de vennoot, de functie die hij uitoefent en de

Voor de vennoten van dit voorbeeld zou de manage-

branche waarin de klanten zich bevinden. Over het

mentbeloning dan vastgesteld worden op:

algemeen rekenen vennoten van grotere kantoren

1.150 x € 142,10 x 60 tot 70% = € 98.000 tot € 114.000.

hogere tarieven dan vennoten van kleinere kantoren. De tarieven van de vennoten bewegen zich doorgaans in

Nadeel van deze methode is dat wordt voorbijgegaan

de range € 125 tot € 170. Het gemiddelde gerealiseerde

aan andere belangrijke factoren die een rol spelen bij het

32

goed uitoefenen van de functie van een vennoot.

Beloning op basis van omzet

Vennoten worden zo niet beloond voor tijd die zij

Een derde wijze waarop arbeidsbeloningen worden

besteden aan leidinggeven of bijvoorbeeld de interne

vastgesteld is door 15% van de omzet te nemen als

administratie. Deze methode kan geschikt zijn om een

totale managementbeloning. Bij het voorbeeld komt de

gemiddelde arbeidsvergoeding te bepalen. Bij individu-

gemiddelde beloning dan uit op:

ele vaststelling kan het leiden tot een concurrentiestrijd

(€ 2.925.000 x 15% / 3,0 fte) = € 146.000. Op deze wijze

tussen vennoten of tot meer aandacht voor declarabel

wordt de algehele declarabiliteit van het kantoor

werk dan voor belangrijk organisatorisch werk.

omgeslagen over de vennoten en wordt niet zozeer met de individuele prestaties rekening gehouden.

Beloning op basis van uurtarief Een alternatief van bovenstaande formule is vennoten

Aanbevolen wordt om de beloning per vennoot niet

te belonen op basis van de hoogte van het tarief. Deze

ieder jaar aan te passen volgens een van bovenstaande

benadering lijkt op die waarop medewerkers worden

formules, maar hooguit te indexeren. U kunt de gemid-

beloond. In dat geval wordt de arbeidsbeloning door

delden van een aantal recente jaren en/of verwachtings-

middel van de volgende formule bepaald:

cijfers gebruiken en beloning om de vijf jaar herzien.

tarief factor

* 100 *12 maanden

In de praktijk gelden er minimumvergoedingen. Bij administratiekantoren is dat circa € 80.000 per vennoot; bij accountantskantoren tot tien fte € 95.000;

Stel, de factor bedraagt 1,2, dan komt de arbeids

bij accountantskantoren van 10 tot 25 fte ligt dit op circa

beloning voor de vennoten van het samengestelde

€ 105.000 en bij grotere ligt dit op € 130.000.

voorbeeldkantoor uit op: € 142,50 / 1,2 * 100 * 12 = € 142.500.

JZJ beloonde zijn vennoten met € 150.000 per fte.


33

12 Kengetallen kosten Huisvestingskosten

Een bedrag van tussen de € 4.000 en € 6.000 per

Huurkosten, inclusief klein onderhoud, schoonmaakkos-

werkzame persoon11 is gangbaar.

ten en energiekosten e.d.

ASP- en automatiseringskosten De huurkosten van een kantoor zijn vooral afhankelijk

Circa de helft van de kantoren heeft een groot deel van

van de brutovloeroppervlakte, de overige perceelsopper-

de hard- en software bij een ASP- of hostingpartij

vlakte, de locatie (provincie, bedrijventerrein, stad/dorp,

ondergebracht. Men zou verwachten dat de automatise-

etc.) en de voorzieningen (parkeerplaatsen, airco, etc.).

ringskosten daardoor lager dan voorheen zouden zijn. Toch nemen de ict-kosten toe doordat meer processen

Volgens de NEN 1824-norm heeft een gemiddelde

worden geautomatiseerd. Daar tegenover staat een

medewerker minimaal zo’n 10 vierkante meter nodig10.

daling van de relatieve personeelskosten.

Om enigszins comfortabel te kunnen werken is echter toch minimaal 15 vierkante meter gewenst. Een

Marketingkosten in procenten van de omzet

gemiddeld kantoor heeft zo’n 20 vierkante meter per

Alle kosten die verband houden met klantennieuwsbrie-

medewerker aan vloeroppervlakte in gebruik.

ven, mailings, advertenties, sponsoring, klantenavonden etc., gedeeld door de omzet.

Per vierkante meter zijn de overige huisvestingskosten gemiddeld ongeveer gelijk aan de huurkosten. Op duurdere

Een kostenpost van circa 2% van de omzet is gangbaar.

locaties zullen de overige huisvestingskosten wat lager zijn

Het voorbeeldkantoor besteedde in 2014 2,4% van de

dan de huurkosten. Uitgedrukt in procenten van de

omzet aan marketing.

brutomarge besteden kantoren gemiddeld ongeveer 6% aan huurkosten plus overige huisvestingskosten.

Autokosten De wijze waarop autoregelingen zijn vormgegeven

JZJ huurde bij elkaar 840 vierkante meter tegen gemiddeld

verschilt sterk per kantoor. De meeste kantoren stellen

€ 143. De totale huurkosten bedroegen 4,% van de omzet.

alleen een vervoermiddel ter beschikking aan ambulante medewerkers. Ongeveer 40% van de medewerkers

Ict-kosten

betaalt alleen een vergoeding als zij een auto kiezen die

Afschrijving hard- en software, licentiekosten software,

boven een bepaalde lease- c.q. aanschafprijs uitstijgt.

systeembeheer (zowel intern als extern), applicatiebe-

Ongeveer een kwart betaalt een vast bedrag en onge-

heer en overige automatiseringskosten, zoals ict-oplei-

veer een vijfde betaalt een vergoeding per privékilometer.

dingen en datacommunicatie. Medewerkers die met de eigen auto zakelijke kilometers De hoogte van de automatiseringskosten is uit te

afleggen ontvangen meestal een vergoeding van 19 cent

drukken in een percentage van de brutomarge en in een

per kilometer.

bedrag per werkzame persoon.

In procenten van de omzet besteden de meeste

Uit onderzoek volgt dat kantoren met een normale

werkgevers in de accountancy 2%12 aan autokosten.

omvang tussen 4 en 6% van de brutomarge aan automatiseringskosten besteden. Sommige kantoren komen hoger uit, bijvoorbeeld omdat ze een inhaalslag moeten doorvoeren waardoor de kosten gedurende enkele jaren hoger uitkomen.

Uitgaande van tien mensen die de volgende faciliteiten hebben (naast bureaus e.d.): beeldschermen, vier toegangsdeuren voor ruimtes, vijf kasten, een overlegruimte, een kopieerapparaat, een printer. 11 Niet meegenomen zijn niet-computergebruikers, zoals schoonmaakpersoneel. 12 Niet meegenomen zijn autokosten van vennoten. 10

34

13 kengetallen producten Bestede uren per administratie

Doorlooptijd jaarrekeningen De doorlooptijd van een jaarrekening blijkt in de praktijk

Totaalaantal uren besteed aan administratieve werkzaamheden

lastig te meten. Door de start van de samenstelwerkzaamheden van een specifieke jaarrekening te registeren alsmede de afsluiting ervan kan de doorlooptijd vastge-

Hoeveel uur een kantoor aan het voeren van een

steld worden.

administratie besteedt hangt af van welke werkzaam heden hieronder worden verstaan en wat het profiel van

Bij JZJ duurde het samenstellen van een jaarrekening

een klant is. Kleinere accountantskantoren besteden

in 2013 40 dagen. Het leanproject had tot doel om de

circa 20 uur aan het voeren van een administratie;

gemiddelde duur met 25% terug te brengen, naar

grotere kantoren gemiddeld 25.

30 dagen dus. Dat is in 2014 nog net niet gelukt: het gemiddelde bedroeg 32 dagen, een daling van 20%.

Bestede uren per jaarrekening Totaalaantal uren besteed aan administratieve werkzaamheden Ook hier hangt de hoeveelheid van de werkzaamheden af van het type klant; de werkzaamheden zijn wat duidelijker afgebakend dan bij de administratieve diensten. De hoeveelheid bestede uren per jaarrekening komt overeen met die van de administraties. Kleinere accountantskantoren besteden circa 20 uur aan het voeren van een administratie; grotere kantoren gemiddeld 25. Voor overige diensten geldt dat het moeilijk indicaties af te geven over de te besteden tijd. Vooral bij controlewerkzaamheden loopt de kwantiteit aan werkzaam heden sterk uiteen.


35

14 kengetallen klanten Klantgrootte Kleine kantoren hebben meestal kleine klanten, grote

Locatie

Aantal klanten

kantoren hebben grote klanten. Kleine kantoren zijn vaak

Plaatselijk

…+

niet geëquipeerd om grote klanten te bedienen. Door

Regionaal

…+

grote klanten wordt meer expertise gevraagd dan bij een

Landelijk

…+

klein kantoor voorhanden is. Kleine kantoren hebben

Internationaal

…+

vaker generalisten in huis. Grote kantoren kost het juist

Totaal aantal

…

veel moeite om aandacht onder veel kleine klanten te verdelen; ze zouden het overzicht kunnen verliezen.

Afhankelijk van de indeling, hebt u een:

Uitzonderingen vormen kleine kantoren die slechts

ff plaatselijk kantoor: de meeste klanten bevinden

enkele opdrachtgevers hebben omdat ze bijvoorbeeld gespecialiseerd zijn in interimdienstverlening of grote geautomatiseerde administratiekantoren die gespecialiseerd zijn in loonverwerking.

zich in dezelfde plaats; ff regionaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich in de regio c.q. provincie; ff landelijk kantoor: de klanten bevinden zich in heel Nederland;

De grootte van een klant kan worden uitgedrukt in de omzet die hij per jaar genereert. Hierbij kan men klanten

ff internationaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich buiten Nederland.

die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn als één klant beschouwen (bijvoorbeeld een holding met twee

Kantoren die zich qua dienstverlening of branche richten

werkmaatschappijen). Door de klanten in te delen in

op een niche hebben beduidend meer landelijke klanten.

groottecategorieën kunt u beoordelen hoeveel klanten u van een bepaalde grootte bedient. De gemiddelde zakelijke klant van een kantoor tot ongeveer twintig fte genereert zo’n € 3.500; grotere

Onderhandenwerktermijn en -beleid onderhanden werk omzet

* 360

kantoren hebben gemiddeld gezien wat grotere klanten dan andere accountantskantoren. Bij kantoren met

Een vuistregel is dat het onderhanden werk (na declaratie)

ongeveer honderd fte is de gemiddelde omzetgrootte

maximaal een gemiddelde maandomzet groot mag zijn.

€ 5.000 tot € 10.000. Naarmate het onderhanden werk ouder wordt, neemt de

Klantspreiding

kans toe dat het bedrag de volgende maand ook niet

Door aan te wijzen op welke plaatsen klanten zich

wordt uitgefactureerd en uiteindelijk moet worden

geografisch bevinden, kunt u bepalen welk type kantoor

afgeschreven. Discipline bij het factureren, het maken

u hebt. U bepaalt dan welke klanten zich in en rond de

van duidelijke afspraken met klanten en het voldoen aan

vestigingsplaatsen bevinden, welke regionaal, etc.

verwachtingen van klanten doen de kans op niet te

Plaatselijke klanten zijn ook regionale klanten; regionale

factureren onderhanden werk aanmerkelijk afnemen.

zijn ook landelijke klanten, etc. U deelt echter eerst de

Naarmate de kans toeneemt dat een deel van het

plaatselijke klanten in; van de resterende klanten bepaalt

onderhanden werk niet gedeclareerd kan worden, zou

u of ze regionaal zijn, etc.

de voorziening voor onderhanden werk hoger moeten zijn. De meeste kantoren houden geen standaardvoor-

ziening aan; kantoren die dat wel doen, stellen haar op

36

1 à 2% van de omzet. Als de kans 100% is, kunt u ze

Debiteurenbeheer is altijd al belangrijk geweest. Vanaf

voorzichtigheidshalve beter afboeken. Elke maand zou u

het najaar van 2008 blijken de klanten van kantoren

per klant moeten bepalen welke geboekte uren voorzien

echter nóg minder goed te betalen. Het is daarom

moeten worden.

raadzaam om debiteurenbeleid vast te stellen. In dat

In het voorbeeld bedroeg de onderhandenwerktermijn in

beleid kan bijvoorbeeld vastgesteld worden dat:

2014: € 350.000 / € 2.925.000 x 360 = 43 dagen.

ff u nieuwe klanten screent voordat u ze accepteert; ff u afspraken over te factureren kosten in een

Debiteurentermijn en - beleid

opdrachtbevestiging vastlegt; ff klanten facturen kunnen betalen via automatische

debiteuren -/- btw omzet

* 360

incasso; ff voor sommige diensten of bij sommige klanten voorschotbetalingen worden verlangd;

De gemiddelde betalingstermijn van klanten van accountantskantoren blijkt hoog te zijn, maar wel iets af te nemen. In de jaren die achter ons liggen (vanaf 2008) had de stand van de economie een opwaartse invloed op de debiteurentermijn. In 2014 is de betalingstermijn al iets teruggelopen. De gemiddelde betalingstermijn

ff periodieke facturatie elke maand plaatsvindt (in plaats van per kwartaal); ff nog niet afgeronde projecten voor een deel al worden gefactureerd; ff de volgende procedure wordt gevolgd als klanten de betalingstermijn overschrijden:

voor debiteuren ligt veelal tussen 40 en 60 dagen. Is de

ff na een korte overschrijding stuurt u een herinnering;

gemiddelde betalingstermijn korter dan 30 dagen, dan is

ff korte tijd daarna neemt u contact op met de klant

er sprake van een goede positie. Gemiddelde betalings-

waarbij u vraagt naar de reden van niet betalen.

termijnen van 60 dagen of meer dienen kritisch geanaly-

Sommige klanten hebben een tijdelijk probleem en

seerd te worden. De praktijk leert dat een oplopende

kunnen wellicht een kort uitstel krijgen of in termij-

betalingstermijn tot grotere afboekingen leidt.

nen betalen. Andere klanten betalen niet omdat het werk niet aan de verwachtingen voldeed. Blijkt de

De gemiddelde termijn waarop de debiteuren van JZJ

factuur terecht te zijn, dan kunt u de debiteur

betaalden bedroeg:

mondeling manen waarna u dit schriftelijk bevestigt.

€ 556.000 / 1,21 / 2.925.000 * 360 = 56 dagen.

ff na verstrijking van een in de bevestiging aangekondigde betalingstermijn kondigt u incassomaatregelen

De termijn waarop klanten betalen is sterk afhankelijk van de betalingstermijn die in de algemene voorwaarden is opgenomen. Een betalingstermijn van 30 dagen zorgt

aan; ff bij overschrijding van de termijn wordt de vordering aan een incassobureau uitbesteed.

voor een snellere betaling dan een van 45 dagen. Het is gebruikelijk om een voorziening dubieuze debiteuEr kunnen diverse redenen zijn waarom klanten zich niet

ren aan te houden van ongeveer 2% van de omzet. Als

aan de overeengekomen betalingstermijn houden. Het

duidelijk wordt dat bepaalde debiteurenposten niet meer

kan verband houden met:

inbaar zijn, dient u deze afzonderlijk af te schrijven.

ff klantontevredenheid ff niet geformaliseerde afspraken ff onbetrouwbare klanten ff liquiditeitsproblemen ff onvoldoende aandacht bij een korte overschrijding van de termijn.


Klantenverloop aantal vertrokken klanten aantal klanten begin periode Klantenverloop is minder erg als er ook aanwas van klanten is. Het kan echter duiden op klantontevredenheid of risico van branches waarin klanten zich bevinden. Een klantenverloop van meer dan 5% is enigszins zorgwekkend.

Afhankelijkheidspercentage klanten declaratieomzet grootste (tien) klant(en) totale omzet Het afhankelijkheidspercentage geeft aan in hoeverre de omzet bij de grootste klant of groep van grootste klanten wordt behaald en geeft daarmee inzicht in de (financiële) afhankelijkheid van bepaalde relaties. Ligt dit percentage boven 5%, dan is sprake van een grote afhankelijkheid. Afschrijvingskosten debiteuren bedrag afgeboekte debiteurenposten totaal gedeclareerde omzet Het is gebruikelijk dat kantoren 2 tot 3% van de debiteuren afboeken. De weerslag op het rendement blijkt zeer groot te zijn als slechts enkele percentages extra worden afgeboekt. Zie hiervoor de uitkomsten van de stresstest.

37

38

15 slotwoord Wij verwachten dat u met de kengetallen in deze brochure inzicht hebt gekregen in de prestaties van uw eigen kantoor en dat u weet op welke vlakken u nog verbeteringen kunt bereiken. In juni 2015 start Full•Finance weer met het jaarlijkse benchmarkonderzoek waaraan u kosteloos kunt deelnemen. Presentatie vindt in november plaats op de Benchmarkbijeenkomsten in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Voor meer informatie over deelname aan het onderzoek of de bijeenkomst kunt u contact met ons opnemen. Op verzoek kunnen we uw eigen kantoorgegevens afzetten tegen de diverse kengetallen, benchmark gegevens en aangeven waar uw kantoor goed presteert en waar er verbetering mogelijk is. Als u hiervoor belangstelling hebt, neem dan vrijblijvend contact met onsop. Drs. Marcel Maassen Drs. Arjen Schutte RAB Full•Finance Consultants B.V. Postbus 2107 7302 EM Apeldoorn Telefoon: 055 – 355 99 79 Voor opmerkingen en meer informatie kunt u een mail sturen naar: [email protected].


Colofon Dit is een uitgave is van Full•Finance en wordt mede

Uitgever

mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO.

Full•Finance Consultants Postbus 2107

Auteurs

7302 EM APELDOORN

Drs. Marcel Maassen, Full•Finance

Tel. 055 – 355 99 79

Drs. Arjen Schutte RAB, Full•Finance Fotoverantwoording ABN AMRO beeldbank, Shutterstock Commercieel contact Hans-Eric Vos, ABN AMRO, Marketing Commercial & Merchant Banking. [email protected] Han Mesters, ABN AMRO, Sector Banker Zakelijke Dienstverlening. [email protected] Distributie Website: www.abnamro.nl/sectoren Telefoon: 0900-0024 (0,10 per minuut) Website: www.fullfinance.nl Telefoon: 055-3559979

Disclaimer Hoewel de uiterste zorg is nagestreefd ten aanzien van de inhoud van deze publicatie, kan niet volledig worden ingestaan voor eventuele (druk)fouten en onvolledigheden. Full•Finance aanvaardt daarvoor geen enkele aansprakelijkheid. Niets uit deze publicatie mag worden gereproduceerd op welke manier dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Full•Finance.

©Full•Finance, 2015 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van Full•Finance. Teksten zijn afgesloten in mei 2015.

39

abnamro/sectoren

kengetallen accountancy

Recommend Documents