kengetallen accountancy

kengetallen

accountancy

kleine en middelgrote kantoren ● editie 2014

kengetallen accountancy 2014

Volgende pagina

kengetallen accountancy

1

voorwoord Voor u ligt de 2014-editie ‘Kengetallen

De kengetallen zijn deels gebaseerd op bedrijfseconomische

Accountancy’, een handreiking voor eigenaren en

richtlijnen en deels op metingen uit de benchmarkonderzoeken

managers van accountants-, belastingadvies- en

met Novak wordt georganiseerd, worden de ontwikkelingen van

administratiekantoren. Het is een aanzet om de

gebaseerd op de kennis die Full•Finance heeft opgedaan bij

van Full•Finance. In dit jaarlijkse onderzoek, dat in samenwerking accountantskantoren in kaart gebracht. Verder zijn de kengetallen

eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden

adviestrajecten voor diverse accountantskantoren.

en daar waar nodig te werken aan verbetering.

Deze elfde editie is geactualiseerd en waar nodig herzien. Het

Door de diverse kengetallen met elkaar te

voorbeeldkantoor: ‘Kantoor Jansen & Janssen’ is per 1 januari 2014 gefuseerd met een ander kantoor. Dat ‘andere kantoor’

combineren, kunt u meer te weten komen over het

betreft Accountantskantoor Zwart, het kantoor van Matthijs Zwart

succes en de gezondheid van uw kantoor. Door

kantoor heet ‘JZJ Accountants & Adviseurs’. In totaliteit telt het

waar in totaal dertien personen werkzaam zijn. Het nieuwe

periodiek te meten, kunt u wellicht trends

kantoor nu drie eigenaren en 26 medewerkers. In deze brochure

signaleren.

kengetallen. Bij de fusie is besloten om het nieuwe kantoor

laten we zien hoe deze kantoren in 2013 scoorden op de diverse ‘leaner’ te maken. Projectervaringen zijn in de brochure verwerkt. Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO Apeldoorn, mei 2014

Full•Finance Consultants Drs. Marcel Maassen Drs. Arjen Schutte RAB

Volgende pagina

2

inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Ontwikkelingen 2.1 De algemene economie 2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche 2.3 Samenwerking 2.4 Nieuwe initiatieven 2.5 Economische indicatoren 3. Voorbeeldkantoor 3.1 Algemene gegevens 3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants 3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012 3.4. Balans per 31 december 2013 en 2012

>> 3 >> 5 >> >> >> >> >>

5 5 6 6 7

>> 9

>> 9 >> 9 >> 11 >> 11

4. Definities

>> 12

5. Stresstest

>> 13

6. Kengetallen solvabiliteit

>> 15

7. Kengetallen financiering

>> 17

8. Rentabiliteitskengetallen

>> 19

9. Du-Pontschema

>> 21

10. Kengetallen personeel

>> 22

11. Kengetallen vennoten

>> 29

12. Kengetallen kosten

>> 31

13. Kengetallen klanten

>> 33

14. Slotwoord

>> 36

Volgende pagina


3

1 inleiding Zoals gebruikelijk in de voorgaande edities, zal ook in deze elfde versie aandacht worden besteed aan de actualiteit in de branche. Welke thema’s spelen nu en in de komende tijd een rol in de branche en hebben invloed op het doen en laten van de accountant en het functioneren van de accountantskantoren? In het derde hoofdstuk maakt u kennis met het voorbeeldkantoor Jansen & Janssen en met Accountantskantoor Zwart. We laten de samenstelling van de werkzame personen zien, geven de verliesen-winstrekening over 2013 weer en de balans per 31 december 2013 (inclusief vergelijkende cijfers). In 2012 en 2013 stond ‘efficiënter werken’ centraal in de branche. Deels ingegeven door de economische laagconjunctuur en deels ingegeven door digitalisering en daarop gebaseerde toepassingen. ‘Lean in de accountancy’ bleek een zeer actuele term. De benchmarkbijeenkomst op 7 november 2013 in Amsterdam was ‘uitverkocht’, waardoor er voor het eerst besloten is om een herhaling te houden; deze vond plaats in Eindhoven op 27 januari 2014. In totaal bezochten ruim 400 kantooreigenaren deze seminars. Reden om ‘Lean’ ook aandacht te geven in de uitgave van deze kengetallenbrochure. In hoofdstuk 4 worden enkele termen verklaard die van belang zijn voor de juiste interpretatie van diverse kengetallen. Vanaf het vijfde hoofdstuk komen de verschillende kengetallen aan bod. Bij elk kengetal geven we aan hoe het samenstel van Jansen & Janssen en Zwart op deze kengetallen in 2013 presteerden. De kengetallen zijn ingedeeld naar de categorieën: • stresstest • solvabiliteit • liquiditeit en omloopsnelheid • rentabiliteit • personeel • vennoten • kosten en • klanten.

Terug naar inhoudsopgave

Volgende pagina

4

Volgende pagina


5

2 ontwikkelingen 2.1 De algemene economie De algemene economie lijkt uit het diepste dal te kruipen. De

2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche

afgelopen jaren was de exportindustrie de drijvende kracht en

Het algemene beeld is meerledig. Een aantal grotere kantoren

waren het de consumentenbestedingen die achterbleven. Het

maken forse stappen in efficiency (Alfa bijvoorbeeld) en/of leveren

consumentenvertrouwen was ongekend laag gedurende een

meer toegevoegde waarde (ABAB bijvoorbeeld). Er zijn ook

periode van vier jaar.

genoeg kleinere kantoren die stappen maken en zich op een andere rol richten. Over het algemeen durven we (vooruitlopend

Het voorjaar van 2014 geeft een aantal hoopvolle geluiden. Het

op het benchmarkonderzoek) wel te stellen dat 2013 een van de

aantal woningverkopen neemt toe, het consumentenvertrouwen

slechtste jaren in de accountancy is geweest. De pijn is wel bij

is in een aantal maanden omhooggeschoten en het aantal

een minderheid van de kantoren terechtgekomen, maar toch. Er

faillissementen neemt af.

zijn verliezen geleden, er zijn managementfees gekort en er zijn fte’s niet vervangen of weggesaneerd.

Tevens positief, onze grootste handelspartner Duitsland heeft een groeiverwachting voor dit jaar en het komende jaar uitgesproken.

Kortom, de branche is niet meer eenduidig in een algemeen beeld te plaatsen, er zijn te veel pieken, dalen en nieuwe initiatieven die

Uiteraard is er nog een aantal indicatoren die ‘matig’ zijn. De

een diffuus beeld geven.

werkloosheid is in absolute zin hoog en de bouw en detailhandel zijn nog steeds zwakke sectoren. De bouw lijdt onder het lage

De komende paar jaar zal het algemene beeld ook wisselend

aantal nieuwbouwwoningen dat gebouwd wordt en de utiliteits-

blijven. Een deel van de kantoren zal de achterstand in werkwijze

bouw geeft op dit moment ook weinig groei. Op middellange

en digitalisering niet meer in kunnen halen en zal verdwijnen c.q.

termijn zijn de verwachtingen wel gunstig.

tegen lage goodwill hun portefeuille verkopen (over de dynamiek in de markt staat in 2.2. meer).

De detailhandel heeft met structurelere problemen te maken. Webhandel neemt een steeds groter wordend aandeel van de

Wat als we weer een groeiende economie hebben?

detailhandelverkopen in. De gemiddelde winkelstraat heeft te

Uiteraard hebben we de afgelopen jaren last gehad van

maken met (structureel) lagere vraag naar winkelruimte. En dat zal

conjuncturele neergang, naast de structurele veranderingen. Wat

in de toekomst zo blijven.

gebeurt er met de omzet die verloren is gegaan in de afgelopen jaren? Navraag bij accountants levert een beeld op dat tussen de

Wat geeft 2014 en 2015 voor Nederland? Een langzaam aan-

40 en 60% van de in de afgelopen jaren verloren gegane omzet

trekkende economie, waarin er bij de mkb-ondernemingen meer

niet meer terugkomt.

stabiliteit komt. De heel slechte jaren 2012 en 2013 zullen we achter ons laten. Aan het einde van 2014 en in de loop van 2015

Luisteren we naar kantoren als Alfa, dan gaat de omzet per fte

zal de werkeloosheid een dalende trend inzetten.

nog verder omhoog. Oftewel, bij gelijkblijvende omzet daalt het aantal fte’s. Alfa gaat uit van een verdere reductie met ca. 50% van het personeel dat zich met administratie en samenstellen bezighoudt. Wij denken op basis van wat we in de markt zien, dat er een tweedeling ontstaat. Kantoren die aan vernieuwing werken (klanten centraal stellen, intern management verbeteren, processen optimaliseren etc.) en kantoren die de vernieuwingsslag niet meer maken (om diverse redenen).

Volgende pagina

6

2.3 Samenwerking

2.4 Nieuwe initiatieven

De dynamiek in de samenwerking bij de kantorenmarkt is sinds

In 2013 is een aantal kantoren gestart met uitbreiding van nieuwe

zomer 2013 sterk toegenomen. Opmerkelijk is dat er sprake is van

diensten.

veel meer ‘vechtscheidingen’ in samenwerkingen tussen accountants/fiscalisten dan voorheen. Wij schatten in dat dit te

Adviesdiensten onder de Wft

maken heeft met de matige resultaten en de daaruit voort-

Sinds het verbod op provisiebetalingen bij het afsluiten van

vloeiende verschillen van inzicht. Als gevolg van een groter

verzekeringen en hypotheken, heeft een aantal kantoren een Wft-

verschil in perceptie in de waarde van de goodwill (wat vooral bij

vergunning aangevraagd. Niet alleen pensioenadvisering wordt

slecht-renderende kantoren het geval is), zijn dergelijke splitsingen

opgepakt, maar ook advisering met betrekking tot andere

lastig tot een goed einde te brengen. Hulp van derden is dan

verzekeringsproducten (denk aan hypotheken, schade- en

nodig om de emotionele aspecten die een sterke rol spelen in het

levensverzekeringen). Accountantskantoren kunnen hierdoor de

‘scheidingsproces’ weg te kunnen nemen en te komen tot een

positie van financieel vertrouwenspersoon extra invulling geven.

redelijke deal voor beide partijen.

Kredietaanvraagbegeleiding Tussen bank, klant en kantoor is een verschil in golflengte in de communicatie te zien. De klant wil ondernemen, de bank wil financieren tegen voorwaarden en de accountant zal de kennisrol tussen klant en bank moeten invullen. De kennis en kunde over dit onderwerp is in menig kantoor gering, wat als resultaat heeft dat de aanvraagbegeleiding inefficiënt of niet effectief is. We zien in de markt twee sporen om invulling te geven aan de rol van kredietaanvraagbegeleider. Een alliantie aangaan met een gevestigde partij (zoals Konings & Meeuwissen dat hebben gedaan met Credion) of zelf deze kennis bijspijkeren. Voor dat laatste gelden de wetten van de grote getallen. De omvang moet een bepaald schaalniveau kunnen bereiken wil er sprake zijn van een kwalitatief goede dienstverlening.

Dashboarding, data-analyse & IT-based audit Dit zijn onderwerpen die steeds belangrijker worden in de accountancy. Veelal is het voor een individueel kantoor met geringe omvang moeilijk om een of meerdere onderwerpen te implementeren. Full•Finance heeft in samenwerking met Refine IT ‘Refl@ction’ opgericht met als doel accountantskantoren te ondersteunen bij het implementeren van deze onderwerpen. Dit initiatief is een voorbeeld van een samenwerking die een accountantskantoor kan aangaan om tegemoet te komen aan de behoeften in de markt.

Volgende pagina


2.5

7

Economische indicatoren

Het CBS hanteert tien economische indicatoren om de toestand van de algemene economie te peilen; deze indicatoren geven het volgende beeld.

Indicator Economische groei

2013

2014

Periode

Meting

Periode

Meting

2012 4de kwartaal

-0,9%

2013 4de kwartaal

0,8%

t.o.v. 2011 4de kwartaal

t.o.v. 2012 4de kwartaal

2012 t.o.v. 2011

-1,0%

2013 t.o.v. 2012

-0,8%

feb 2013 t.o.v. feb 2012

-1,0%

feb. 2014 t.o.v. feb 2013

5,2%

apr 2013

-5,6%

mrt 2014

1,1%

mrt 2013 t.o.v. mrt 2012

-0,9%

feb 2014 t.o.v. feb 2013

-3,0%

Uitvoer goederen (volume)

feb 2012 t.o.v. feb 2011

3,1%

feb 2014 t.o.v. feb 2013

1,9%

Consumptie consumenten

feb 2013 t.o.v. feb 2012

-2,2%

feb 2014 t.o.v. feb 2013

-1,5%

apr 2013

-35%

apr 2014

-5%

Inflatie

mrt 2013

2,9%

mrt. 2014

0,8%

Werkloosheid

mrt 2013

643.000

mrt 2014

684.000

mrt 2013 t.o.v. mrt 2012

23%

mrt 2014 t.o.v. mrt 2013

-27%

Productie industrie Producentenvertrouwen (saldo positieve/negatieve antwoorden) Afzetprijzen industrie

Consumentenvertrouwen (saldo positieve/negatieve antwoorden)

Faillissementen (% toename)

Er is een duidelijker positief beeld te zien dan in dezelfde periode 2013. Waar de Nederlandse economie zich op de export goed heeft gehandhaafd, bleef het consumentenvertrouwen (en bestedingen) in 2013 sterk achter. Het consumentenvertrouwen is echter in het afgelopen halfjaar sterk gestegen van -40 naar -5 (in april 2014). Het CPB verwachtte begin maart een groei van de economie voor 2014 van 0,75%; voor 2015 werd een groei van 1,25% voorspeld.


Volgende pagina

8

Volgende pagina


9

3 voorbeeldkantoor Zoals gemeld is het voorbeeldkantoor Kantoor Jansen & Janssen een fusie aangegaan met Accountantskantoor Zwart. De vennoten, Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen

3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants Tijdens de fusie spraken Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen de intentie naar elkaar uit om hun gefuseerde organisatie

werken vanaf de overnamedatum 1 januari 2014

‘leaner’ te maken. Om deze intentie om te zetten in daden werd

samen onder de naam ‘JZJ Accountants &

en gecertificeerde consultant van Full•Finance Consultants

Adviseurs’. De diverse kengetallen zullen we toepassen op de 2013-cijfers van deze twee kantoren gezamenlijk. We doen dus alsof de kantoren ook toen al bij elkaar waren gevoegd. Hieronder volgen enige gegevens van het gefuseerde voorbeeldkantoor.

er een afspraak gemaakt met een Lean Six Sigma-gekwalificeerde (procescoach), ter voorbereiding op de start van het verbeterproject.

Voorbereiding In dit gesprek adviseerde de procescoach om een werkgroep te vormen van drie medewerkers en de genoemde procescoach. Ook was in dit gesprek het samenstelproces als eerste proces gekozen om in aanmerking te komen voor het op te starten optimalisatie- of verbeterproject. Aangezien optimaliseren continu om aandacht vraagt adviseerde de procescoach om de organisatie zelf kennis op te laten bouwen over de Lean Six Sigma-methodiek. Het was de bedoeling om JZJ het continue verbeterproces zelf op te laten pakken. Door de werkgroepleden bij de start van het

3.1 Algemene gegevens

eerste verbeterproject te trainen in Lean Six Sigma moet de doorlooptijd van het project beperkt worden: de werkgroepleden moeten dezelfde ‘taal’ gaan praten.

De kantoren telden in 2013 29,0 werkzame fte’s, onder wie 26,0 medewerkers en 3,0 vennoten.

Training

De kantoren zijn echte samenstelkantoren. Ongeveer de helft van

Twee van de drie medewerkers volgden vervolgens een twee-

de omzet werd in 2012 met deze werkzaamheden behaald.

daagse training bij Lean Six Sigma Partners1 om zo opgeleid te

Ongeveer 20% van de omzet was administratieve omzet; loon-

worden tot Orange Belt. De derde medewerker volgde de acht-

administratie zorgde voor 10% van de omzet; aangiftewerk 10%

daagse opleiding Green Belt. De Green Belt is de persoon die als

en advieswerkzaamheden eveneens 10%. Het kantoor heeft geen

projectleider optreedt, onder meer in het samenstel-verbeter-

Wta-vergunning.

project.

Waar Jansen & Janssen voor een belangrijk deel met vaste prijzen rekende, werkte Zwart nog op basis van uren maal tarief.

Define De meeste Lean Six Sigma-projecten worden uitgevoerd met behulp van een vaste projectaanpak, zo ook bij JZJ. De werkgroep startte met de eerste stap, de Define-fase van het project. Deze fase had als doel: antwoord leveren op de vraag: “Wat is het probleem?” De werkgroep leverde aan het eind van deze fase een zogenaamde ‘projectcharter’ op. In dit document zijn de volgende 1

Gevestigd te Soesterberg. Full•Finance heeft de trainingen bij deze organisatie

ondergebracht.

Volgende pagina

10

zaken beschreven: probleemstelling, doelstelling, wat valt binnen

Improve

en wat valt buiten de scope van dit verbeterproject, de business

De improve-fase moest antwoord geven op de vraag: “Wat zijn de

case (zowel harde als zachte voordelen), teamstelling, (globale)

beste oplossingen?” In deze fase genereerde en selecteerde de

planning, potentiële risico’s en de stakeholders. Als

werkgroep van JZJ oplossingen die de oorzaken zoals gevonden

probleemstelling heeft de werkgroep van JZJ opgenomen dat het

in de vorige fase weg zouden nemen. De werkgroep stelde onder

vanuit de fusie meegenomen samenstelproces niet uniform was

meer een instructie per detailstap op als leidraad voor de nieuwe

en de prijzen van de jaarrekening onder druk kwamen te staan.

manier van werken. Ook stelde de werkgroep aan de proces-

Als algemene doelstelling werd gekozen voor het uniformiseren

eigenaar voor om bij een deel van de cliënten niet meer een

van het samenstelproces en als specifieke doelstellingen het

jaarrekening uit te brengen, maar te volstaan met een wins-

terugbrengen van het afboekingspercentage van 10% naar 2% en

taangifte (aangifte+). Een andere oplossing was dat medewerkers

het verkorten van de doorlooptijd met 25%. Als planning hield de

pas met het samenstelwerk mochten beginnen, nadat de klant

werkgroep een doorlooptijd aan van zes maanden aan. Om de

alle benodigde stukken en informatie heeft aangeleverd. Ook nog

scope goed ‘scherp’ te krijgen, maakte de werkgroep een

andere oplossingen worden in kaart gebracht en verder uitge-

samenvatting van het proces in een tabel2. Met behulp van deze

werkt. Vanwege tijdsdruk koos de werkgroep ervoor om het effect

tool bracht de werkgroep van JZJ in kaart wat de hoofdstappen

van deze oplossingen niet eerst te ‘beproeven’ op één vestiging in

moesten zijn van het samenstelproces. Welke stappen wel en

de vorm van een pilot. De oplossingen werden na goedkeuring

welke stappen geen deel zullen uitmaken van het verbeterproject.

van de proceseigenaar geïmplementeerd in de hele organisatie

Na goedkeuring van de projectcharter door de proceseigenaar

voor het boekjaar 2014.

startte de werkgroep met de tweede stap: de Measure-fase.

Control Measure

Aan het begin van de control-fase moest de werkgroep op zoek

In de Measure-fase ging de werkgroep op zoek naar een

gaan naar een antwoord op de vraag: “Hoe borgen en verifiëren

antwoord op de vraag: “Hoe groot is het probleem?” De proces-

we de resultaten?” De werkgroep zorgde ervoor dat het verbe-

coach vroeg aan de Green Belt na te gaan of het afboekings-

terde proces en stuuritems geborgd werden in de organisatie. De

percentage van 10% daadwerkelijk betrekking had op het

verantwoordelijkheden werden vanuit het project overgedragen

samenstelproces zoals dat in dit verbeterproject onder de loep

naar de lijnorganisatie. In deze overdracht heeft de werkgroep ook

genomen is. Ook ging de procescoach samen met de Green Belt

de manier waarop de nulmeting tot stand is gekomen meege-

na wat de doorlooptijd was bij het maken van een jaarrekening.

nomen. Deze meting zal met een vaste regelmaat herhaald

Met andere woorden, deze fase leverde een nulmeting op die zo

worden om zo te bepalen of de beoogde verbetering, zoals

objectief mogelijk aangaf hoe efficiënt het samenstelproces was.

vermeld op de projectcharter, ook daadwerkelijk gehaald wordt.

Na onderzoek van de daarvoor relevante data kwam vast te staan

De werkgroep maakt een evaluatie van het verbeterproject en

dat ook voor het samenstelproces een afboekingspercentage gold

bespreekt deze met de proceseigenaar.

van 10% en dat de gemiddelde doorlooptijd zo’n 40 dagen was. In de volgende kengetallenbrochure doen we verslag van de

Analyze

daadwerkelijke effecten die het leanproject bewerkstelligd heeft

De werkgroep startte vervolgens met de Analyze-fase. In deze

voor de organisatie. Aangezien het leanproject in de eerste

fase ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag:

maanden van 2014 heeft plaatsgevonden, kan volgend voorjaar

“Wat zijn de belangrijkste oorzaken van het probleem?” Tijdens

bepaald worden wat de prestaties zijn van de gefuseerde

deze fase bracht de werkgroep per hoofdstap, zoals bepaald in de

organisatie. In de rest van deze kengetallenbrochure worden de

SIPOC, de detailstappen in kaart met behulp van een zogenaamde

prestaties van Jansen & Janssen en JZJ nog over 2013 (c.q. per

Value Stream Mapping (VSM). Op die manier stelde de werkgroep

einde 2013) gemeten. Zoals gezegd waren de organisaties toen

de knelpunten vast en de verschillen in werkwijze van de oor-

nog niet gefuseerd, maar de cijfers zijn wel geconsolideerd

spronkelijke twee organisaties, Kantoor Jansen & Janssen en

weergegeven zodat volgend jaar bezien kan worden in welke

Accountantskantoor Zwart. Ook bepaalde de werkgroep welke

mate er sprake is van positieve (of misschien wel) negatieve

detailstappen waarde¬toevoegend zijn (vanuit het perspectief van

synergie.

de cliënt) en welk deel van de stappen in één keer goed gingen. In deze fase is een aantal direct te implementeren verbeterpunten (quick wins) geconstateerd. Deze zijn nu al ‘uitgezet’ in de organisatie. 2

Genaamd de SIPOC, staat voor suppliers, inputs, process, outputs, en customers.

Volgende pagina


11

3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012 (Bedragen x € 1.000)

2013

2012

Verlies-en-winstrekening Omzet

€ 2.978

€ 3.097

-/- Inkoop werk derden

€ 15

€ 16

Mutatie onderhanden werk

€ 10 -/-

Brutomarge

€ 7 -/-

€ 2.954

100%

€ 3.074

100%

€ 1.103

37%

€ 1.076

35%

€ 165

6%

€ 161

5%

Pensioenlasten

€ 68

2%

€ 66

2%

PE-kosten

€ 22

1%

€ 21

1%

Overige opleidingskosten

€ 22

1%

€ 21

1%

Overige personeelskosten

€ 67

2%

€ 64

2%

€ 116

4%

€ 120

4%

Overige huisvestingskosten

€ 60

2%

€ 60

2%

Ict-kosten

€ 93

3%

€ 93

3%

Autokosten

€ 78

3%

€ 77

3%

Marketingkosten

€ 71

2%

€ 75

2%

Brutolonen Sociale lasten

Huurkosten

Afschrijvingskosten debiteuren

€ 61

2%

€ 51

2%

Afschrijvingskosten ict

€ 31

1%

€ 31

1%

€ 88

3%

€ 144

5%

€ 440

15%

€ 430

14%

Afschrijvingskosten overige materiële vaste activa Managementvergoeding Overige kosten Totale operationele kosten

€ 147

5%

€ 154

5%

€ 2.632

89%

€ 2.644

86%

Bedrijfsresultaat

€ 322

Financieel resultaat

€ 24 -/-

Nettowinst vóór belastingen

€ 298

11% -1% 10%

€ 430

14%

€ 27 -/- € 403

-1% 13%

3.4 Balans per 31 december 2013 en 2012 (Bedragen x € 1.000)

ultimo 2012

ultimo 2013

ultimo 2012

ultimo 2013

Materiële vaste activa

€ 425

€ 382

Garantievermogen

€ 627

502

Debiteuren

€566

€ 662

Rentedragend lang vreemd verm.

€ 160

150

319

359

Rentedragend kort vreemd verm.

€ 231

241

Kort vreemd vermogen

€ 377

€ 531

€ 1.395

1.423

Onderhanden werk Liquide middelen

85.176

€ 21

Balanstotaal

€ 1.395

1.423


Balanstotaal

Volgende pagina

12

4 definities ▶▶ Werkdagen: Het aantal beschikbare werkdagen vóór aftrek van feestdagen e.d., ook wel SV-dagen genoemd. Voor 2014 zijn dit er 261. ▶▶ Feestdagen: De wettelijk-erkende feestdagen die op een doordeweekse dag vallen. In 2014 zijn dit er zes: nieuwjaarsdag (woensdag 1 januari), tweede paasdag (maandag 21 april), Hemelvaart (donderdag 29 mei), tweede pinksterdag (maandag 9 juni), eerste en tweede kerstdag (donderdag 25 en vrijdag 26 december). ▶▶ ATV: Het door het kantoor toegekende aantal ATV-dagen. ▶▶ Ziekteverzuimdagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met ziekte. Ziekteverzuim in de eigen vakantie wordt wettelijk als ziektedag beschouwd. ▶▶ Studiedagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met het volgen van vaktechnische trainingen al dan niet in het kader van een permanente-educatieverplichting. ▶▶ Aantal werkuren per dag: Het standaardaantal uren dat een medewerker per dag wordt geacht te werken. ▶▶ Standaard improductief Het aantal uren per dag dat een medewerker tijdens kantooruren gemiddeld besteedt aan zaken als koffiedrinken, werkoverleg, lezen vakliteratuur et cetera. ▶▶ Parttimefactor of fte: De parttimefactor of full-time equivalent geeft aan hoeveel een parttimemedewerker werkzaam is ten opzichte van een medewerker die 40 uur per week werkt. ▶▶ Studie-uren: Het aantal uren dat met een medewerker contractueel is overeengekomen in verband met het volgen van een reguliere studie. Denk aan studieverlof, opleidings- en examendagen. ▶▶ Uren bijzondere taken: Het aantal uren dat een medewerker niet declarabel is als gevolg van bijzondere taken in de functie, zoals leidinggeven, systeembeheer et cetera.


Volgende pagina


13

5 stresstest Een microstresstest geeft aan in hoeverre een

Loonstijging

onderneming, in dit geval uw kantoor in staat is

Klanten zijn kritisch over de prijzen van de aan hen verleende

goed te blijven functioneren als zich een

klanten wat minder loyaal zijn aan hun accountant. Er zijn

ongewenste situatie voordoet. De stresstest voor

tarieven niet kunt verhogen, maar wel afspraken hebt gemaakt

diensten; er is sprake van meer concurrentie dan voorheen omdat eigenaren die het lastig vinden de tarieven te verhogen. Als u de

kantoren in de accountancy bevat deeltesten op

over jaarlijkse loonstijging (binnen een salarishuis bijvoorbeeld of

het gebied van prijsdaling, rentestijging,

Indien de brutoloonkosten bij de voorbeeldkantoren 2% hoger

loonstijging en betalingsonmacht van klanten.

correctie voor inflatie), ontstaat er druk op de contributiemarge. zouden zijn dan het geval was en de tarieven hetzelfde zouden zijn, had dat gezorgd voor:

Hieronder illustreren we de invloed van een aantal

• een gelijkblijvende brutomarge per persoon;

van deze factoren op de uiteindelijke prestaties. De

• een daling van de operationele winstmarge van 8% (van 11%

gebruikte kengetallen vindt u verderop in deze

• een stijging van de leverage rate van 7% (van 2,8 naar 3,0); naar 10%); • een daling van de nettowinstmarge per persoon van 8% (van

brochure.

circa € 8.000 naar circa € 7.400); • een daling van de REV met 7% (van 41% naar 38%); • een daling van de ROI met 9 à 10% (van 53% naar 48%).

Prijsdaling Als u te maken krijgt met dalende tarieven of u moet de jaar-

Betalingsonmacht klanten

rekeningen goedkoper aanbieden, hoeveel prijsdaling kunt u dan

Als klanten niet betalen, ziet u uw winst en uw kasstromen dalen.

hebben voordat uw resultaat of kasstromen te laag worden?

2,1% van de klantenvorderingen van de kantoren werd al niet

Voordat u hierop antwoord kunt geven dient u kennis te hebben

geïncasseerd; maar stel dat dat het dubbele was. Dan waren er

van de wijze waarop uw resultaat tot stand komt. Bij veel

de volgende gevolgen:

kantoren wordt een deel van de diensten (nog steeds) in rekening

-

een gelijkblijvende brutomarge per persoon;

gebracht door de bestede uren met de tarieven te vermenig-

-

een stijging van de leverage rate van 25% (van 2,8 naar 3,5);

vuldigen; veel kantoren hanteren tegenwoordig voor bepaalde

-

een daling van de operationele winstmarge van circa 19%

diensten vaste prijzen.

(van 10,8% naar 8,8%); -

Bij de kantoren Jansen & Janssen en Zwart had een prijsdaling

een daling van de nettowinstmarge per persoon van 20% (van circa € 8.000 naar circa € 6.500);

van 5% in 2013 gezorgd voor:

-

een daling van de REV met 20% (van 41% naar 33%);

• een daling van de brutomarge per persoon van 5% (van bijna

-

een daling van de ROI met ruim 20% (van 53% naar 42%).

€ 102.000 naar ongeveer € 96.500); • een stijging van de leverage rate van circa 70% (van 2,8 naar 4,7); • een daling van de operationele winstmarge van circa 50% (van 11% naar 7%); • een daling van de nettowinstmarge per persoon van 43% (van circa € 8.000 naar circa € 4.500); • een daling van de REV met ruim 40% (van 41% naar 24%); • een daling van de ROI met 43% (van 53% naar 30%).


Volgende pagina

14

Volgende pagina


15

6 kengetallen solvabiliteit Solvabiliteitskengetallen geven aan in hoeverre

Solvabiliteit

bedrijven in staat zijn hun financiële verplichtingen

De solvabiliteit van een accountantskantoor zou minimaal

aan vreemdvermogenverschaffers te voldoen.

een algemeen aanvaard minimum voor niet-kapitaalintensieve

Banken gebruiken de ratio’s om te beoordelen in

kantoor met minder dan 25% solvabiliteit heeft eigenlijk te weinig

hoeverre zij de financiering willen faciliteren.

ongeveer 25% tot 30% moeten bedragen. Dat is tegenwoordig bedrijven. De richtlijn kan op 30% tot 40% gesteld worden. Een weerstandsvermogen. Echter, als een kantoor te veel eigen vermogen heeft, kan het uitbreidingskansen laten liggen. Als u bijvoorbeeld in staat bent het kantoor uit te breiden door een overname te doen, en u kunt deze voor een deel met geleend geld financieren, dan verhoogt u het rendement op het eigen vermogen. Een voorwaarde is dat het rendement hoger is dan de rente waartegen geleend wordt. Bij beide kantoren samen bedroeg het balanstotaal in 2013 gemiddeld € 1.409.000 en het garantievermogen € 565.000. Het solvabiliteitspercentage komt daardoor uit op 40%3. Hiermee voldeed het kantoor aan de richtlijn.

Debt ratio vreemd vermogen balanstotaal

Een hoge debt ratio duidt op een slechte solvabiliteit. In sommige kredietovereenkomsten staat dat als de debt ratio boven een bepaald maximum komt, het krediet opeisbaar wordt. De maximum debt ratio bedraagt ongeveer 75%. Naarmate er relatief gezien meer vreemd vermogen is, is het bedrijf kwetsbaarder voor een fluctuatie van de rentekosten en het kunnen opvangen van verliezen. Ultimo 2013 bedroegen de balanstotalen € 1.423.000 en het vreemde vermogen € 921.000. De leverage was dus 65%. Hiermee kwam het kantoor nog niet aan het maximaal toelaatbare percentage.

Leverage rate 3

Hier is gekozen voor een berekening op basis van gemiddelden. Dat heeft te

nettoschuld bedrijfsresultaat

maken met een controleberekening waarvan de solvabiliteit en de REV deel van uit maken.

Volgende pagina

16

Een bedrijf is in staat om hogere winsten dan voorheen te realiseren door het hefboomeffect van vreemd vermogen in te

zetten. Hoe meer schulden, hoe meer mogelijkheden om het rendement op het eigen vermogen te verhogen. Dat gaat alleen op als het rendement hoger is dan de rente. De nettoschuld wil zeggen: het vreemd vermogen minus de liquide middelen. De factor mag maximaal 3,5 bedragen. De voorbeeldkantoren hadden ultimo 2013 een nettoschuld van € 900.000; het bedrijfsresultaat was € 322.000. De leverage rate bedroeg 2,8.

Debt to EBITDA netto-rentedragende schulden EBITDA

De netto-rentedragende schulden omvatten de rentedragende schulden (zowel kort als lang) minus de liquide middelen. EBITDA staat voor Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and Amortisation, wat hetzelfde is als het bedrijfsresultaat vóór aftrek van afschrijvingen. Hoe kleiner de uitkomst hoe beter. Het is een indicatie voor de mate waarin de onderneming overgefinancierd is. Een lage uitkomst duidt op een onderneming die relatief veel kasstromen genereert om rente en aflossing te kunnen betalen. Dit kengetal is voor banken een belangrijke maatstaf voor het wel of niet uitbreiden van de kredietfaciliteiten. Jansen & Janssen en Zwart hadden € 391.000 aan rentedragende schulden en een EBITDA van € 502.000; de score van 0,78 is te kwalificeren als vrij laag.

Interest coverage ratio bedrijfsresultaat renteverplichtingen

Deze ratio geeft niet alleen aan of een onderneming aan haar renteverplichtingen kan voldoen, maar ook of zij in staat is de winstbelasting te betalen en of het mogelijk is aanvullende leningen aan te gaan. De ondergrens voor dit kengetal is 3. Accountantskantoren zullen een veel hogere uitkomst moeten nastreven; in verhouding tot de omzet (en het bedrijfsresultaat) hebben accountantskantoren namelijk meestal een korte balans (en schuldenlast). Jansen & Janssen en Zwart behaalden een bedrijfsresultaat van € 322.000; de renteverplichtingen bedroegen € 24.000. De rente werd in 2012 liefst 13 keer door het bedrijfsresultaat gedekt.


Volgende pagina


17

7 kengetallen financiering Voor uw kantoor kunt u drie soorten financieringsstrategieën nastreven. Die volgens de gouden balansregel, een agressieve financiering of een conservatieve

kan dat betekenen dat het moeilijk is om de schulden op korte termijn af te lossen met de middelen die op korte termijn beschikbaar zijn. In het voorbeeld waren er ultimo 2013 meer vlottende activa dan kort vreemd vermogen; de current ratio bedroeg 1,3. Een goede score dus..

financiering.

Nettowerkkapitaal vlottende activa -/- kort vreemd vermogen Gouden balansregel Volgens de gouden balansregel wordt de financiering zoveel

Het nettowerkkapitaal dient als het kan positief te zijn. In dat geval

mogelijk afgestemd op de looptijd van de activa.

is er meer eigen en lang vreemd vermogen dan dat er in de vaste activa is geïnvesteerd. Banken gebruiken dit kengetal om te

De verhouding van de vlottende activa in relatie tot het kort

bepalen in hoeverre zij bereid zijn kredieten te verschaffen.

vreemd vermogen komt tot uitdrukking in de current ratio (zie verderop in deze paragraaf).

In het voorbeeld bedroeg het nettowerkkapitaal € 270.000. Dat

De verhouding van de vaste activa in relatie tot het lange

betekent dat het kantoor goed aan de norm voldoet.

vermogen kan men meten met behulp van de volgende formule:

Omloopsnelheid omzet balanstotaal

vaste activa garantiekapitaal + lang vreemd vermogen

Bij de voorbeeldkantoren is de uitkomst 0,6. Dat betekent niet

De omloopsnelheid geeft aan hoeveel omzet er tegenover de

alleen dat de duurzame activa met lang vermogen zijn

bezittingen staan. Als dit getal te laag is, dan worden er te veel

gefinancierd, maar dat ook een groot deel van de andere activa

bezittingen aangewend om een bepaalde hoeveelheid klanten te

met lang vermogen is gefinancierd. Er is hier sprake van een

bedienen. De oorzaak van een te lage omloopsnelheid kan een te

conservatieve financiering.

hoge debiteurenstand of bijvoorbeeld een te dure inventaris zijn. Als het kengetal wordt verlaagd, komt er geld vrij om nieuwe

Was de uitkomst van bovenstaande formule hoog geweest, dan

investeringen te doen of aan te wenden voor andere doeleinden.

was er sprake van agressieve financiering.

De accountancy is niet erg kapitaalintensief. Dat betekent dat de omloopsnelheid van 1,5 à 2 haalbaar moet zijn.

Current ratio vlottende activa kort vreemd vermogen

Bij Jansen & Janssen en Zwart bedroeg de omloopsnelheid in 2012 2,1: er werd bijna 2,1 keer zoveel omzet gemaakt met de activa die ter beschikking stond. Hiermee scoorde het kantoor dus goed.

De uitkomst van de current ratio (of acid test) dient minimaal ongeveer 1 te bedragen. In dat geval zijn de kortlopende schulden

precies gedekt door de vlottende activa. Indien de ratio lager is,


Volgende pagina

18

Volgende pagina


19

8 rentabiliteitskengetallen Brutomarge per medewerker omzet + mutatie onderhanden werk -/- inkoopkosten gemiddeld aantal werkzame fte’s

Winstreservebeleid

De gemiddelde brutomarge die een kantoor per persoon kan

De ingehouden winst is de nettowinst na aftrek van belastingen

behalen, varieert sterk en is afhankelijk van het tariefniveau. De

en dividend. Het is dus de winst die aan het eind van de periode

meeste kantoren bevinden zich in de range van € 95.000 tot €

wordt toegevoegd aan het eigen vermogen. Het verloop in tijd

110.000 per fte.

geeft weer in hoeverre de onderneming goed gepresteerd heeft

ingehouden winst balanstotaal

c.q. welk dividendbeleid ze gevoerd heeft. De norm van dit De voorbeeldkantoren genereerden met 29 werkzame fte’s €

kengetal wordt bepaald door de norm op het rendement op het

2.954.000 brutomarge. Dat is per persoon ongeveer € 102.000.

totale vermogen, door de streefwaarde van de solvabiliteit van de onderneming, en door de mate waarin er sprake is van een groeistrategie.

Operationele winstmarge bedrijfsresultaat omzet

Financiers gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre het rendement van een onderneming de solvabiliteit van de onderneming gunstig (genoeg) beïnvloedt.

Pay-outratio Ten behoeve van de inschatting van het bedrijfsresultaat dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. Per

dividend nettowinst -/- belasting

werkzame persoon zou een kantoor een operationele winstmarge van circa 15% moeten kunnen behalen; 20% is een mooi streven, maar dat halen de meeste kantoren niet. De voorbeeldkantoren

Bij de voorbeeldkantoren werd in 2013 € 238.300 nettowinst na

komen uit op 11% (€ 322.000/€ 2.979.000).

belasting behaald. Er is € 363.700 uitgekeerd, waardoor het eigen

Financiers bepalen mede op basis van de score op dit kengetal of

vermogen per saldo daalde met € 125.400. De pay-outratio komt

de prestaties van de onderneming voldoende zijn om over te gaan

daarmee uit op 153%. Dat is zeer hoog. Dat soort hoge percen-

tot (uitbreiding van) financiering.

tages zijn uiteraard niet lang houdbaar. Het is slecht voor de ontwikkeling van vooral de solvabiliteit.

Nettowinstmarge nettowinst -/- belastingen omzet

Rentabiliteit Eigen Vermogen nettowinst -/- belastingen gemiddeld eigen vermogen

Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor

Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen

vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u te

dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor

normaliseren naar de standaardtarieven.

vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u wederom te normaliseren naar standaardtarieven.

Per werkzame persoon zou een kantoor een nettowinst van minimaal € 12.500 tot € 17.500 moeten kunnen behalen. Een richtlijn voor de nettowinstmarge bedraagt ongeveer 10 tot 15%. In de volgende tabel is af te lezen welke nettowinstcijfers het voorbeeldkantoor in 2013 behaalde. Volgende pagina

20

De uitkomst van bovenstaande formule is gelijk aan de uitkomst

Return On Investment (ROI)

van onderstaande formule4. De ROI is vergelijkbaar met REV (Rentabiliteit Eigen Vermogen). Het verschil is dat de teller bij de ROI de nettowinst vóór (en niet

omloopsnelheid * nettowinstmarge solvabiliteit

ná) belastingen is.

nettowinst gemiddeld eigen vermogen

Zie hoofdstuk 7 voor de omloopsnelheid, hoofdstuk 8 voor de nettowinstmarge en hoofdstuk 6 voor de solvabiliteit. De rentabiliteit van het eigen vermogen kan ook berekend worden

In het voorbeeld komt de ROI uit op 53%.

door een aantal andere kengetallen te combineren. Hiermee wordt aangetoond dat kostenbeheersing, de financieringsstructuur en de omzet- en winststuring niet los van elkaar gezien kunnen worden. Is de rentabiliteit over het eigen vermogen niet optimaal, dan is het raadzaam de afzonderlijke kengetallen nader te beschouwen.

Hefboomeffect (RTV -/- kosten vreemd vermogen) * gemiddeld vreemd vermogen gemiddeld eigen vermogen

Naarmate een kantoor een hoger risicoprofiel heeft, zal het vereiste rendement hoger zijn. Het minimumpercentage bedraagt

Als de kosten waartegen u vreemd vermogen kunt aantrekken

ongeveer 15%. In de branche zal het gemiddelde echter veel

lager zijn dan de RTV (Rentabiliteit Totaal Vermogen), dan is het

hoger zijn; vaak rond de 100%. Dat is te verklaren door de lagere

lucratief om meer vreemd vermogen aan te trekken: het

kapitaalintensiteit bij kantoren in de accountancy en de goede

rendement neemt toe naarmate er meer vreemd vermogen is.

rendementen. Door de lagere kapitaalintensiteit is het balans-

Let op: dat geldt alleen als er sprake is van een positief

totaal lager en hoeft het eigen vermogen niet groot te zijn.

hefboomeffect. Bij een negatief hefboomeffect wordt ook wel gesproken van een molensteeneffect of een koudedouche-effect.

Het samenstel van de voorbeeldkantoren behaalde volgens

Bij een positief hefboomeffect is het dus goed voor de rentabiliteit

volgend overzicht een redelijk goed rendement over het eigen

om vreemd vermogen te hebben. Het is echter niet goed voor de

vermogen5.

solvabiliteitskengetallen. Het voorbeeldkantoor had een RTV (nettowinst vóór belasting /

Rentabiliteit Eigen Vermogen Nettowinst vóór belastingen Af: te betalen vennootschapsbelasting

€ 297.867

gemiddeld totaal vermogen) van 23% en betaalde een rente aan

€ 59.573

de bank van 6%. Vreemdvermogenfinanciering verbetert dus de

Nettowinst na belastingen

€ 238.294

Gemiddeld garantievermogen

€ 564.707

REV

rentabiliteit. Het hefboomeffect komt uit op: 12%.

42%

Ter controle berekenen we de uitkomst van de combinatie van de drie genoemde kengetallen. Omloopsnelheid Nettowinstmarge Solvabiliteit (garantievermogen/balanstotaal) REV

4

2,1 8,0% 40,1% 42%

Het is hier wel noodzakelijk dat of voor de REV één moment wordt gekozen waarop de berekeningen gebaseerd worden (dus niet delen op het gemiddeld eigen

vermogen) of dat óók de omloopsnelheid en de solvabiliteit op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend. 5

Bij de voorbeeldkantoren komen de garantievermogens overeen met de eigen vermogens.


Volgende pagina


21

9 Du-Pontschema Het Du-Pontschema toont de samenhang tussen

Door het schema voor uw eigen kantoor in te vullen, krijgt u

diverse kengetallen. Een deel van deze kengetallen

inzicht in de wijze waarop de rentabiliteit van uw kantoor tot stand

is reeds behandeld. Het schema is ontwikkeld in

achter in het schema getallen te veranderen (bijvoorbeeld daling

1919 door ‘E.I. du Pont de Nemours and Company’.

rendement.

komt. Het schema leent zich uitstekend voor de stresstest. Door van de omzet), kunt u berekenen wat het effect is op het U kunt het schema ook gebruiken om verbeterplannen voor te bereiden: wat is het effect op het rendement als u bespaart op loonkosten?

Onderhanden werk Omzet Omloopsnelheid 2,1

 

€ 2.978.573 / Totaal vermogen € 1.409.301

 RTV

Vlottende activa + liquide middelen

 

€ 1.005.929 + Vaste activa € 403.372

x

22,8%



Bedrijfsresultaat Nettowinstmarge 11%

 

€ 321.867 / Omzet

  

€ 338,808 + Vorderingen € 614.015 + Liquide middelen

Omzet

€ 53.106

€ 2.978.573

Brutomarge

-/Inkoopwaarde van de omzet

  € 2.953.573 -/ Totale operarionele

€ 15.000

kosten

+ Mutatie onderhanden werk

€ 2.631.706

€ 10.000

€ 2.978.573


Volgende pagina

22

Opbouw personeelsbestand De wijze waarop het personeelsbestand is samengesteld, is sterk situationeel afhankelijk. Het is onder meer afhankelijk van de diensten die verleend worden en van de grootte van het totale personeelsbestand. Naarmate een kantoor groter is, zullen meer staftaken gedelegeerd worden aan daarvoor aangenomen functionarissen en zal er meer ruimte ontstaan voor specialisten. Een kantoor met honderd werkzame personen zal de taken anders verdelen dan een kantoor met drie personen. Door een grotere omvang ontstaat de behoefte aan specialisatie en delegatie. Bij kleinere kantoren zijn diverse staftaken veelal bij één vennoot ondergebracht en werken er vaker allrounders. In de volgende tabel is af te lezen welke vertegenwoordiging de diverse staffuncties hebben bij de kantoren met een bepaalde grootte.

Volgende pagina

23


10 kengetallen personeel Staffunctie/taak Complianceofficer (uitsluitend voor accountantsorganisaties)

Fte staffunctie

(medewerkers)

/-taak

1 – 5

0,1

5 – 20

0,1

20 – 50

0,2

50 – 100

0,5

100 – 300

1

PZ-taken

1–5

0,15

5 – 20

0,2

20 – 50

0,5

50 – 100

0,6 – 0,8

100 – 300

1 – 1,5

Secretaresse/ receptioniste

1–5

0,5

5 – 20

1

20 – 50

1–2

50 – 100

2–3

100 – 300

4–6

1–5

0,1

Marketing

5 – 20

0,1

20 – 50

0,25

50 – 100

0,2

100 – 300

0,25

Systeembeheer traditioneel (technisch beheer v.d. hard-/ software en infrastructuur ict) Systeembeheer bij ASP-variant

1 – 20

0,4 – 0,6

20 – 50

0,8

50 - 200

1 per 50 medewerkers

1 – 20

0,1

20 – 50

0,2

50 - 200

1 per 200 medewerkers

Kantoormanager (controllerfunctie in SRA-termen)

6

Grootte kantoor

< 25

0,2 – 0,4

25 – 100

0,4 – 1

> 100

1 – 1,5

(daarnaast ondersteuning

van stafleden)

Bij de kantoormanager bestaat het takenpakket uit een aantal staftaken. Hoe groter de kantoororganisatie, hoe meer specifieke taken aan stafmedewerkers

worden uitbesteed.

Volgende pagina

24

Dit kengetal geeft aan in hoeverre de salarissen en tarieven met

Gerealiseerde tarieven brutomarge totaal aantal declarabele uren

elkaar in evenwicht zijn. Over het algemeen zou de factor ongeveer 2,4 moeten bedragen. Voor medewerkers die minder declarabel zijn en voor medewerkers met een auto van de zaak kan een wat hogere factor gelden. Voor fiscalisten en adviseurs wordt vaak een wat hogere factor gerekend vanwege het wat

Het gemiddelde tarief blijkt sterk afhankelijk te zijn van de aard

lager mogelijke aantal declarabele uren.

van het kantoor. Zo ligt het gemiddeld gehanteerde tarief bij een administratiekantoor ‘pur sang’ lager dan het gemiddelde tarief bij

U kunt de tarieven afhankelijk stellen van de hoogte van de

een accountants- of advieskantoor. Toch hebben de tarieven van

salarissen of u stelt de salarissen afhankelijk van de tarieven. In

de administratiekantoren aansluiting weten te vinden bij de tarie-

het eerste geval stelt u uw tarieven kostengeoriënteerd vast: hoe

ven van de op de samenstelpraktijk gerichte accountantskantoren.

hoger het salaris, hoe hoger het tarief. Op deze wijze kunt u

De gemiddelde tarieven van de medewerkers van Wta-kantoren

sturen op een bepaalde contributiemarge per medewerker. Een

bedragen € 75; die van accountantskantoren zonder vergunning

en ander kan niet los gezien worden van een uitgangspunt voor

€ 70 en die van administratiekantoren € 65.

het aantal declarabele uren. Als u de salarissen vaststelt aan de hand van de hoogte van de

De werkzame personen op Jansen & Janssen en Zwart behaalden

tarieven, stelt u de salarissen afnemersgeoriënteerd vast. Ook

gezamenlijk 42.400 declarabele uren; hiervan zijn er bijna 39.000

dan dient u uit te gaan van een bepaald aantal declarabele uren.

door medewerkers gemaakt. Het gemiddeld gerealiseerde tarief komt op € 77,50 uit.

Het is aan te raden een bepaalde verhouding tussen salarissen en tarieven na te streven. In zijn algemeenheid is een factor 2,4 een

Als er een verschil is tussen het gemiddeld gerealiseerde tarief en

goed uitgangspunt. Door 1% van het brutomaandsalaris (uitgaan-

het gemiddeld gehanteerde tarief, dan zal de oorzaak liggen in

de van ‘geen’ dertiende maand) te vermenigvuldigen met 2,4 kom

afboekingen.

je op het tarief uit. Voor medewerkers die minder declarabel zijn (starters, adviseurs, fiscalisten) zou de factor iets hoger moeten

Omrekenfactor uurtarief en loon uurtarief 1% van het butomaandloon

zijn. Dat geldt ook voor mensen die een auto van de zaak rijden. Bij de voorbeeldkantoren was de factor in 2013 2,3 (herleid, na afboeking).

Het brutomaandloon is inclusief een gegarandeerde dertiende maand en exclusief vakantiegeld. De dertiende maand wordt daarbij in het brutomaandsalaris verwerkt door een twaalfde deel van de dertiende maand mee te nemen in het brutomaandbedrag.

Volgende pagina


25

Productiviteit en declarabiliteit Hoeveel uren een medewerker uiteindelijk aan omzet genereert hangt van diverse tijdsbestedingen af. Hierna is berekend hoeveel een voltijdmedewerker declarabel kan zijn in 2014. Berekening productiviteit en declarabiliteit Aantal werkdagen op basis van een voltijd dienstverband

In dagen

In uren

261

Af: feestdagen

-/- 6,0

Af: standaard ziekteverzuim (uitgaande van 2%)

-/- 5,0

Af: meer of minder ziekteverzuim

P.M.

Af: vakantie inclusief ATV

-/- 25,0

Netto aantal werkbare dagen en uren

225

Af: indirecte uren besteed aan interne werkzaamheden (leidinggeven, interne projecten, systeembeheer, etc.)

1.800 P.M.

Werkbare kantooruren

1.800

Af: studie-uren inclusief permanente educatie

-/- 36

Af: overige interne werkzaamheden (werkoverleg etc.)

P.M.

Productieve (= op klanten geschreven) uren

1.764

Af: ‘toegestane’ afgeboekte uren (2,5%)

-/- 44

Af: overige afgeboekte uren

P.M.

Declarabele uren

1.720

Deze tabel geeft een ideaalsituatie weer. Er zullen weinig medewerkers zijn die in de buurt komen van 1.720 uur per jaar declarabel. Het verschil tussen productiviteit en declarabiliteit zijn de afgeboekte uren. Afboeken dient met de nodige voorzichtigheid gepaard te gaan. Het maximum hiervoor bedraagt indicatief 2,5%. Veel kantoren blijken echter een hoog percentage af te moeten boeken; in 2012 boekte het gemiddelde kantoor circa 7% van de productie af. Bij JZJ Accountants & Adviseurs werd in 2013 10% van de productieve uren afgeboekt. Een hoge afboeking heeft grote gevolgen voor het rendement. Zie hiervoor hoofdstuk 11 waarin onder meer het effect van afschrijving van debiteuren op het rendement aan de orde komt. Hierna volgt een aantal kengetallen qua declarabiliteit voor de diverse functiegroepen die als richtlijn kunnen gelden. Salarismedewerker

1.600 – 1.650 uur

Assistent-accountant, aangiftemedewerker

1.600 – 1.650 uur

Teamleider

1.300 – 1.400 uur

Adviseur (fiscalist/relatiebeheerder)

1.400 – 1.500 uur

De werkzame personen uit het voorbeeld zijn minder declarabel dan de richtlijn aangeeft. Per fte werden 1.460 declarabele uren gemaakt (42.400 gedeeld door 29,0 werkzame personen).

Volgende pagina

26

Personeelskosten per medewerker

Studie- en opleidingskosten Alle interne en externe kosten die verband houden met studie,

brutoloonkosten + sociale lasten + pensioenkosten + overige personeelskosten + autokosten aantal werknemers in fte’s

opleiding, cursussen en permanente educatie. In procenten van de omzet geven accountantskantoren 1,5% tot 2% uit aan studiekosten. Dit kan per kantoor verschillen en is afhankelijk van het huidige en gewenste kennisniveau en van het

De gemiddelde personeelskosten per fte variëren sterk naar

aantal in dienst zijnde pe-plichtigen.

gelang het type kantoor. Volgens de benchmarks van Full•Finance bedragen deze bij een accountantskantoor met 20 tot 25 fte

Hieronder wordt aangegeven hoeveel de diverse beroepsgroepen

gemiddeld € 45.000 tot € 50.000.

aan pe-punten dienen te behalen.

Bij het voorbeeldkantoor bedroegen de gemiddelde kosten in

Organisatie Verdeling

2012 € 57.000. NOAB

32 pe-punten per kantoor verdeeld over twee jaar. Minimaal de helft dient door de gekwalificeerde vertegenwoordigingsbevoegde van het kantoor behaald te worden; de andere helft kan door de (andere) medewerkers behaald worden.

NBA

120 pe-punten verdeeld over een vaste driejaarscyclus (eerste 2013, 2014 en 2015) drie jaar met een minimum van 20 per jaar. Al deze punten moeten betrekking hebben op gestructureerde pe-activteiten, zoals cursussen, vto’s, vaktechnische research, examineren, kwaliteitstoetsingen (alleen van de NBA), publicaties. Minimaal 20 gecertificeerde punten moeten per jaar bij erkende pe-instellingen behaald worden. Bewijsstukken voor 6 jaar bewaren. Registratie verplicht. Uitzonderingen daargelaten. In 2014 kan het bestuur voor het eerst een accountant opleggen een kennistoets af te nemen die met goed gevolg moet worden gemaakt.

RB

40 pe-punten per jaar waarvan minimaal 20 betrekking hebben op fiscaliteit. Overhevelen mag tot een maximum van 15 punten per jaar die dan automatisch als ‘algemene punten’ kwalificeren.

Gemiddeld besteden kantoren tussen de € 2.500 en € 3.000 aan scholingskosten per pe-plichtige. De meeste kantoren (ongeveer 80%) vergoeden de studie- en opleidingskosten. Bij elkaar hadden Jansen & Janssen en Zwart in 2013 acht peplichtigen in dienst en besteedde circa € 2.750 per persoon aan studie- en opleidingskosten besteed. 7

Beide cijfers zijn afkomstig van het CBS

Volgende pagina


27

Ziekteverzuimpercentage door ziekte verzuimde dagen van alle medewerkers beschikbare dagen van alle medewerkers

Het reguliere zwangerschaps-en-bevallingsverlof valt niet onder het ziekteverzuim; alleen ziekte als gevolg van zwangerschap valt hieronder. Omdat bij accountants- en administratiekantoren ongeveer de helft vrouw is, kan het verzuim als gevolg van zwangerschap hoger uitkomen. Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van Nederlandse werknemers kwam in 2013 uit op 3,9% (2012 4,0%); voor de zakelijke dienstverlening was dat percentage 2,6% (2012 2,6%)7. Bij kantoren in de accountancy bedraagt dit al jaren 2 tot 3%. Bij kleinere kantoren is het ziekteverzuim meestal wat lager dan bij de grotere kantoren. Bij kleinere kantoren fluctueert het verzuim wat sterker vanwege incidentele ziektegevallen.

Personeelsverloop vertrokken medewerkers aantal medewerkers aan begin van periode

Tevreden medewerkers zijn gemiddeld productiever dan ontevreden medewerkers. Door het personeelsverloop te meten, wordt inzicht verkregen in de mate van medewerkerstevredenheid. Maak hierbij onderscheid in de reden waarom medewerkers vertrekken. Vaker dan de meeste werkgevers denken, resulteert ontevredenheid tot het besluit om uit dienst te treden. Een medewerker die vertrekt vanwege a) te lage prestaties, b) een nieuwe uitdaging in een nieuwe functie of c) een zwangerschap is soms: a) niet gemotiveerd, b) niet uitgedaagd in de huidige functie of c) geen mogelijkheid geboden om in deeltijd te werken. Een verloop van 10% of meer is zorgwekkend. Is het verloop van uw kantoor groot, analyseer dan door middel van (periodieke) gesprekken wat er onder het personeel leeft.


Volgende pagina

28

Volgende pagina


29

11 kengetallen vennoten Aantal medewerkers per vennoot aantal medewerkers in fte’s aantal vennoten in fte’s

Productiviteit en declarabiliteit De productiviteit van een vennoot hangt vooral af van de mate waarin hij niet-productieve taken heeft gedelegeerd, maar ook van zijn ‘drive’ om uren te maken.

Het aantal medewerkers per vennoot is in eerste instantie

Het percentage productieve uren dat afgeboekt wordt, mag

afhankelijk van de grootte van de totale organisatie. Een klein

indicatief niet meer dan 2,5% bedragen. Na afboeking resteren bij

kantoor (met bijvoorbeeld vier mensen) heeft minimaal één

een gemiddelde vennoot (in 2012) zo’n 1.100 uur.

vennoot; een iets groter kantoor (met bijvoorbeeld zeven mensen) vaak ook nog. Echter naarmate een kantoor doorgroeit, nemen de

De vennoten van Kantoor Jansen & Janssen en Zwart werkten

diverse taken van de vennoot toe. Op een bepaald moment is het

gemiddeld ongeveer 1.150 uur productief. Geen van deze uren

kantoor zo groot, dat één vennoot niet meer volstaat en er een

werd afgeboekt.

vennoot bij zal moeten komen. Wanneer dat moment wordt bereikt, hangt vooral af van:

Arbeidsbeloning vennoten

• de wens van vennoten om zelf met operationeel werk bezig

De beloningen die toekomen aan vennoten, inclusief autokosten,

te zijn; • het opleidingsniveau van de medewerkers;

pensioenkosten, bijdrage arbeidsongeschiktheidsverzekering en exclusief de overwinst.

• de werkzaamheden die door vennoten en medewerkers worden uitgevoerd;

Vennoten die hun onderneming in een bv-structuur hebben

• de aanwezigheid van een staf;

ondergebracht, worden in de accountancy doorgaans beloond

• de mate waarin werkzaamheden worden uitbesteed.

door middel van een managementvergoeding. Dit is een beloning voor de arbeid die zij op het kantoor verrichten.

Uit het benchmarkonderzoek van Full•Finance blijkt bij kleine en middelgrote kantoren een gemiddelde van ruim zes fte per

Er zijn verschillende manieren om een arbeidsbeloning voor een

vennoot. De praktijk wijst uit dat er een grote bandbreedte is van

vennoot te bepalen, bijvoorbeeld aan de hand van de individuele

het aantal medewerkers per vennoot. Bij kantoren die groter zijn

omzet, aan de hand van het uurtarief of aan de hand van de totale

dan zo’n zeven mensen, neemt het aantal werkzame personen

omzet.

per vennoot degressief toe. Bij de grotere kantoren is het aantal medewerkers per vennoot tussen de 10 en 15.

Beloning op basis van omzet Het is mogelijk de vennotenbeloning te baseren op de individueel

Gerealiseerde tarieven

geleverde toegevoegde waarde. De individuele omzet wordt dan

De hoogte van een tarief van een vennoot wordt vooral bepaald

met 60 tot 70% vermenigvuldigd.

door het opleidingsniveau en de deskundigheid van de vennoot, de functie die hij uitoefent en de branche waarin de klanten zich bevinden. Over het algemeen rekenen vennoten van grotere

declarabele uren * uurtarief * 60 à 70%

kantoren hogere tarieven dan vennoten van kleinere kantoren. De tarieven van de vennoten bewegen zich doorgaans in de range € 125 tot € 170.

Voor de vennoten van dit voorbeeld zou de managementbeloning dan vastgesteld worden op:1 1.150 x € 141 x 60 tot 70% =

De vennoten van Jansen & Janssen hanteerden in 2013 een tarief

€ 97.000 tot € 114.000.

van € 148; het tarief van Matthijs Zwart bedroeg € 130 per uur. Het gewogen gemiddelde tarief bedroeg € 141.

Nadeel van deze methode is dat wordt voorbijgegaan aan andere belangrijke factoren die een rol spelen bij het goed uitoefenen van de functie van een vennoot. Vennoten worden zo niet beloond

Volgende pagina

30

voor tijd die zij besteden aan leidinggeven of bijvoorbeeld de

Beloning op basis van omzet

interne administratie. Deze methode kan geschikt zijn om een

Een derde wijze waarop arbeidsbeloningen worden vastgesteld is

gemiddelde arbeidsvergoeding te bepalen. Bij individuele

door 15% van de omzet te nemen als totale management-

vaststelling kan het leiden tot een concurrentiestrijd tussen

beloning. Bij het voorbeeld komt de gemiddelde beloning dan uit

vennoten of tot meer aandacht voor declarabel werk dan voor

op: (€ 2.979.000 x 15% / 3,0 fte) = € 149.000. Op deze wijze

belangrijk organisatorisch werk.

wordt de algehele declarabiliteit van het kantoor omgeslagen over de vennoten en wordt niet zozeer met de individuele prestaties

Beloning op basis van uurtarief

rekening gehouden.

Een alternatief van bovenstaande formule is vennoten te belonen op basis van de hoogte van het tarief. Deze benadering lijkt op die

Aanbevolen wordt om de beloning per vennoot niet ieder jaar aan

waarop medewerkers worden beloond. In dat geval wordt de

te passen volgens een van bovenstaande formules, maar hooguit

arbeidsbeloning door middel van de volgende formule bepaald:

te indexeren. U kunt de gemiddelden van een aantal recente jaren en/of verwachtingscijfers gebruiken en beloning om de vijf jaar herzien.

tarief * 100 * 12 maandan factor

In de praktijk gelden er minimumvergoedingen. Bij administratiekantoren is dat € 75.000 per vennoot; bij accountantskantoren tot tien fte € 90.000; bij accountantskantoren van 10 tot 25 fte ligt dit

Stel, de factor bedraagt 1,2, dan komt de arbeidsbeloning voor de

op € 100.000 en bij grotere ligt dit op € 125.000.

vennoten van het samengestelde voorbeeldkantoor uit op: € 141 / 1,2 * 100 * 12 = € 141.000.

Kantoor Jansen & Janssen beloonde zijn vennoten met € 140.000 per fte; Zwart met € 160.000 per fte.


Volgende pagina


31

12 kengetallen kosten Huisvestingskosten

inhaalslag moeten doorvoeren waardoor de kosten gedurende

Huurkosten, inclusief klein onderhoud, schoonmaakkosten en

enkele jaren hoger uitkomen.

energiekosten e.d. Een bedrag van tussen de € 4.000 en € 6.000 per werkzame De huurkosten van een kantoor zijn vooral afhankelijk van de

persoon9 is gangbaar.

brutovloeroppervlakte, de overige perceelsoppervlakte, de locatie (provincie, bedrijventerrein, stad/dorp, etc.) en de voorzieningen

ASP en automatiseringskosten

(parkeerplaatsen, airco, etc.).

Circa de helft van de kantoren heeft een groot deel van de harden software bij een ASP- of hostingpartij ondergebracht. Men zou

Volgens de NEN 1824-norm heeft een gemiddelde medewerker

verwachten dat de automatiseringskosten daardoor lager dan

minimaal zo’n 10 vierkante meter nodig8. Om enigszins comfor-

voorheen zouden zijn. Toch nemen de ict-kosten toe doordat meer

tabel te kunnen werken is echter toch minimaal 15 vierkante

processen worden geautomatiseerd. Daar tegenover staat een

meter gewenst. Een gemiddeld kantoor heeft zo’n 20 vierkante

daling van de relatieve personeelskosten.

meter per medewerker aan vloeroppervlakte in gebruik.

Marketingkosten in procenten van de omzet Per vierkante meter zijn de overige huisvestingskosten gemiddeld

Alle kosten die verband houden met klantennieuwsbrieven,

ongeveer gelijk aan de huurkosten. Op duurdere locaties zullen de

mailings, advertenties, sponsoring, klantenavonden etc., gedeeld

overige huisvestingskosten wat lager zijn dan de huurkosten.

door de omzet.

Uitgedrukt in procenten van de brutomarge besteden kantoren gemiddeld ongeveer 6% aan huurkosten plus overige

Een kostenpost van circa 2% van de omzet is gangbaar.

huisvestingskosten. De voorbeeldkantoren besteedden in 2012 2,4% van de omzet De kantoren Jansen & Janssen en Zwart huurden bij elkaar 840

aan marketing.

vierkante meter tegen gemiddeld € 138. De totale huurkosten bedroegen 4,0% van de omzet.

Autokosten De wijze waarop autoregelingen zijn vormgegeven verschilt sterk

Ict-kosten

per kantoor. De meeste kantoren stellen alleen een vervoermiddel

Afschrijving harden software, licentiekosten software,

ter beschikking aan ambulante medewerkers. Ongeveer 40% van

systeembeheer (zowel intern als extern), applicatiebeheer en

de medewerkers betaalt alleen een vergoeding als zij een auto

overige automatiseringskosten, zoals ict-opleidingen en

kiezen die boven een bepaalde lease- c.q. aanschafprijs uitstijgt.

datacommunicatie.

Ongeveer een kwart betaalt een vast bedrag en ongeveer een vijfde betaalt een vergoeding per privékilometer.

De hoogte van de automatiseringskosten is uit te drukken in een percentage van de brutomarge en in een bedrag per werkzame

Medewerkers die met de eigen auto zakelijke kilometers afleggen

persoon.

ontvangen meestal een vergoeding van 19 cent per kilometer.

Uit onderzoek volgt dat kantoren met een normale omvang tussen

In procenten van de omzet besteden de meeste werkgevers in de

4 en 6% van de brutomarge aan automatiseringskosten besteden.

accountancy 2%10 aan autokosten.

Sommige kantoren komen hoger uit, bijvoorbeeld omdat ze een 8

Uitgaande van tien mensen die de volgende faciliteiten hebben (naast bureaus e.d.): flatscreens, vier toegangsdeuren voor ruimtes, vijf kasten, een overlegruimte,

een kopieerapparaat, een printer. 9

Niet meegenomen zijn niet-computergebruikers, zoals schoonmaakpersoneel

10

Niet meegenomen zijn autokosten van vennoten


Volgende pagina

32

Volgende pagina


33

13 kengetallen klanten Klantgrootte

Afhankelijk van de indeling, hebt u een:

Kleine kantoren hebben meestal kleine klanten, grote kantoren

• plaatselijk kantoor:

hebben grote klanten. Kleine kantoren zijn vaak niet geëquipeerd om grote klanten te bedienen. Er wordt meer expertise gevraagd dan bij een klein kantoor voorhanden is. Kleine kantoren hebben vaker generalisten in huis. Grote kantoren kost het juist veel moeite om aandacht onder veel kleine klanten te verdelen; ze zouden het overzicht kunnen verliezen.

de meeste klanten bevinden zich in dezelfde plaats; • regionaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich in de regio c.q. provincie; • landelijk kantoor: de klanten bevinden zich in heel Nederland; • internationaal kantoor:

Uitzonderingen vormen kleine kantoren die slechts enkele

de meeste klanten bevinden zich buiten Nederland.

opdrachtgevers hebben omdat ze bijvoorbeeld gespecialiseerd zijn in interimdienstverlening of grote geautomatiseerde administratiekantoren die gespecialiseerd zijn in loonverwerking.

Onderhandenwerktermijn en -beleid onderhanden werk omzet

* 360

De grootte van een klant kan worden uitgedrukt in de omzet die hij per jaar genereert. Hierbij kan men klanten die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn als één klant beschouwen (bijvoorbeeld

Een vuistregel is dat het onderhanden werk (na declaratie)

een holding met twee werkmaatschappijen). Door de klanten in te

maximaal een gemiddelde maandomzet groot mag zijn.

delen in groottecategorieën kunt u beoordelen hoeveel klanten u van een bepaalde grootte bedient.

Naarmate het onderhanden werk ouder wordt, neemt de kans toe dat het bedrag de volgende maand ook niet wordt uitgefactureerd

De gemiddelde zakelijke klant van een kantoor tot ongeveer

en uiteindelijk moet worden afgeschreven. Discipline bij het

twintig fte genereert zo’n € 3.500; Wta-kantoren hebben

factureren en het maken van duidelijke afspraken en het voldoen

gemiddeld gezien wat grotere klanten dan andere accountants-

aan verwachtingen doen de kans hierop aanmerkelijk afnemen.

kantoren. Bij kantoren met ongeveer honderd fte is de omzet-

Naarmate de kans toeneemt dat een deel van het onderhanden

grootte € 5.000 tot € 10.000.

werk niet gedeclareerd kan worden, zou de voorziening voor onderhanden werk hoger moeten zijn. De meeste kantoren

Klantspreiding

houden geen standaardvoorziening aan; kantoren die dat wel

Door aan te wijzen op welke plaatsen klanten zich geografisch

doen, stellen haar op 1 à 2% van de omzet. Als de kans 100% is,

bevinden, kunt u bepalen welk type kantoor u hebt. U bepaalt dan

kunt u ze voorzichtigheidshalve beter afboeken. Elke maand zou u

welke klanten zich in en rond de vestigingsplaatsen bevinden,

per klant moeten bepalen welke geboekte uren voorzien moeten

welke regionaal, etc. Plaatselijke klanten zijn ook regionale

worden.

klanten; regionale zijn ook landelijke klanten, etc. U deelt echter eerst de plaatselijke klanten in; van de resterende klanten bepaalt

In het voorbeeld bedroeg de onderhandenwerktermijn in 2013:

u of ze regionaal zijn, etc.

€ 359.000 / € 2.979.000 x 360 = 43 dagen.

Locatie

Aantal klanten

Plaatselijk

…… +

Regionaal

…… +

Landelijk

…… +

Internationaal

…… +

Totaalaantal ……

Volgende pagina

34

Debiteurentermijn en - beleid onderhanden werk omzet

hebben een tijdelijk probleem en kunnen wellicht een kort uitstel krijgen of in termijnen betalen. Andere klanten

* 360

betalen niet omdat het werk niet aan de verwachtingen voldeed. Blijkt de factuur terecht te zijn, dan kunt u de debiteur mondeling manen waarna u dit schriftelijk

De gemiddelde betalingstermijn van klanten van accountants-

bevestigt.

kantoren blijkt toe te nemen. Mede door het slechte economische

• na verstrijking van een in de bevestiging aangekondigde

tij kunnen of willen klanten van accountantskantoren minder snel

betalingstermijn kondigt u incassomaatregelen aan;

of soms niet betalen. De gemiddelde betalingstermijn voor

• bij overschrijding van de termijn wordt de vordering aan een

debiteuren ligt veelal tussen 40 en 60 dagen. Is de gemiddelde

incassobureau uitbesteed.

betalingstermijn korter dan 30 dagen, dan is er sprake van een goede positie. Gemiddelde betalingstermijnen van 60 dagen of

Het is gebruikelijk om een voorziening dubieuze debiteuren aan te

meer dienen kritisch geanalyseerd te worden. De praktijk leert dat

houden van ongeveer 2% van de omzet. Als duidelijk wordt dat

een oplopende betalingstermijn tot grotere afboekingen leidt.

bepaalde debiteurenposten niet meer inbaar zijn, dient u deze afzonderlijk af te schrijven.

De gemiddelde termijn waarop de debiteuren bij de voorbeeldkantoren betaalden bedroeg: € 662.000 / 1,21 /

Klantenverloop aantal vertrokken klanten aantal klanten begin periode

2.979.000 * 360 = 56 dagen. De termijn waarop klanten betalen is sterk afhankelijk van de betalingstermijn die in de algemene voorwaarden is opgenomen.

Klantenverloop is minder erg als er ook aanwas van klanten is. Het

Een betalingstermijn van 30 dagen zorgt voor een snellere

kan echter duiden op klantontevredenheid of risico van branches

betaling dan een van 45 dagen.

waarin klanten zich bevinden. Een klantenverloop van meer dan 5% is enigszins zorgwekkend.

Er kunnen diverse redenen zijn waarom klanten zich niet aan de overeengekomen betalingstermijn houden. Het kan verband houden met: • klantontevredenheid

Afhankelijkheidspercentage klanten declaratieomzet grootste (tien) klant(en) totale omzet

• niet geformaliseerde afspraken • onbetrouwbare klanten • liquiditeitsproblemen

Het afhankelijkheidspercentage geeft aan in hoeverre de omzet bij

• onvoldoende aandacht bij een korte overschrijding van de

de grootste klant of groep van grootste klanten wordt behaald en

termijn.

geeft daarmee inzicht in de (financiële) afhankelijkheid van bepaalde relaties. Ligt dit percentage boven 5%, dan is sprake

Debiteurenbeheer is altijd al belangrijk geweest. Vanaf het najaar

van een grote afhankelijkheid.

van 2008 blijken de klanten van kantoren echter nóg minder goed te betalen. Het is daarom raadzaam om debiteurenbeleid vast te stellen. In dat beleid kan bijvoorbeeld vastgesteld worden dat: • u nieuwe klanten screent voordat u ze accepteert;

Afschrijvingskosten debiteuren bedrag afgeboekte debiteurenposten totaal gedeclareerde omzet

• u afspraken over te factureren kosten in een opdrachtbevestiging vastlegt; • klanten facturen kunnen betalen via automatische incasso;

Het is gebruikelijk dat kantoren 2 tot 3% van de debiteuren

• voor sommige diensten of bij sommige klanten

afboeken.

voorschotbetalingen worden verlangd; • periodieke facturatie elke maand plaatsvindt (in plaats van per kwartaal); • nog niet afgeronde projecten voor een deel al worden gefactureerd.

De weerslag op het rendement blijkt zeer groot te zijn als slechts enkele percentages extra worden afgeboekt. Zie hiervoor de uitkomsten van de stresstest.

• de volgende procedure wordt gevolgd als klanten de betalingstermijn overschrijden: • na een korte overschrijding stuurt u een herinnering; • korte tijd daarna neemt u contact op met de klant waarbij u vraagt naar de reden van niet betalen. Sommige klanten


Volgende pagina


35

Volgende pagina

36

14 slotwoord Wij verwachten dat u met de kengetallen in deze brochure inzicht hebt gekregen in de prestaties van uw eigen kantoor en dat u weet op welke vlakken u nog verbeteringen kunt bereiken. Als u naar aanleiding van deze publicatie op- en aanmerkingen of suggesties hebt, dan stellen wij het op prijs als u deze aan ons kenbaar maakt. Op verzoek kunnen we uw eigen kantoorgegevens afzetten tegen de diverse kengetallen, benchmarkgegevens en aangeven waar uw kantoor goed presteert en waar er verbetering mogelijk is. Ook kunt u contact met ons (of direct met Arjan Gelderblom) opnemen als u vragen hebt over Lean Six Sigma.

Drs. Marcel Maassen Drs. Arjen Schutte RAB Full•Finance Consultants B.V. Postbus 2107 7302 EM Apeldoorn Telefoon: 055 – 355 99 79 Voor opmerkingen en meer informatie kunt u een e-mail sturen naar: [email protected].


Colofon Dit is een uitgave is van Full•Finance en wordt mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO. Auteurs Drs. Marcel Maassen, Full•Finance Drs. Arjen Schutte RAB, Full•Finance

Uitgever Full•Finance Consultants Postbus 2107 7302 EM APELDOORN Tel. 055 – 355 99 79

Fotoverantwoording ABN AMRO beeldbank, Shutterstock Commercieel contact Hans-Eric Vos, ABN AMRO, Marketing Commercial & Merchant Banking. [email protected] Han Mesters, ABN AMRO, Sector Banker Zakelijke Dienstverlening. [email protected] Distributie Website: www.abnamro.nl/sectoren Telefoon: 0900-0024 (0,10 per minuut) Website: www.fullfinance.nl Telefoon: 055-3559979 Disclaimer Hoewel de uiterste zorg is nagestreefd ten aanzien van de inhoud van deze publicatie, kan niet volledig worden ingestaan voor eventuele (druk)fouten en onvolledigheden. Full•Finance en ABN AMRO aanvaarden daarvoor geen enkele aansprakelijkheid. Niets uit deze publicatie mag worden gereproduceerd op welke manier dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Full•Finance.

©Full•Finance, 2014 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van Full•Finance. Teksten zijn afgesloten op 30 mei 2014.


abnamro/sectoren

kengetallen accountancy

Recommend Documents