Kaderbrief voor het jaarplan en het begrotingsproces 2015
1. Inleiding Op het moment van verschijnen van deze Kaderbrief sluit de parlementaire Enquêtecommissie haar gesprekken af met (oud-) vertegenwoordigers uit ons werkveld. Later dit jaar zal de commissie in het openbaar rapporteren op basis van haar onderzoek. Duidelijk wordt in elk geval door de gehouden gesprekken dat het functioneren in onze sector niet op alle plekken even constructief is geweest. Ook heeft het houden van de Enquêtecommissie onze sector op verschillende momenten negatief in beeld gebracht. Het is helder dat we als sector vertrouwen moeten herwinnen bij stakeholders. Ook werd afgelopen weken duidelijk dat de minister reeds de nodige maatregelen heeft voorbereid om de sector meer in de greep te nemen. Met de Novelle richt hij zich sterk op de kernactiviteiten van de corporatie. Volgens zijn zienswijze is een strikte scheiding nodig tussen de primaire activiteiten van de corporatie en de meer marktgeoriënteerde activiteiten. Met de Novelle wordt de focus van de corporatie versterkt op de Daeb-activiteiten, de positionering van de niet Daeb-activiteiten herzien en worden de lokale verbindingen van de corporatie versterkt. We verkeren als corporaties in volledig andere tijden dan jaren geleden. Het krimpt eerder dan dat het groeit op de markt van bouwen en wonen. Dat merken we volop aan onder andere de afgevlakte en erg selectieve woningverkopen, de terugloop in het aantal mutaties en verminderde omvang van onze vastgoedprojecten. We moeten beleidsmatig serieuzer rekening houden met demografische veranderingen en ook is de betaalbaarheid en beschikbaarheid van de sociale woningbouw een belangrijk thema in Almelo. Onze bedrijfsvoering wordt steeds meer een onderscheidende factor om duurzaam gezond te blijven als corporatie en vraagt de nodige sturing en beheersing om in de dynamische omgeving koersbewust te kunnen blijven. In deze Kaderbrief wordt de context meegegeven voor de op te stellen jaarplannen 2015 en de bijbehorende meerjarenbegroting.
2. Blik op onze omgeving Dit jaar vieren we ook ons eeuwfeest: we mogen 100 jaar worden. Dat vraagt naast dankbaarheid voor het geboden vertrouwen van onze huurders en partners in afgelopen jaren, juist ook verantwoordelijkheid naar de toekomst. Juist dan moeten we de loyaliteit van onze (aspirant) huurders en partners behouden en zal een lean en mean bedrijfsvoering het mogelijk moeten maken om te kunnen blijven investeren en verversen. We willen blijven werken aan deugdelijke woningen en directe woonomgeving voor onze primaire doelgroep. Die woningen moeten we kunnen verhuren tegen haalbare prijzen in de lokale markt. Het realiseren van onze nieuwe koers vraagt van onze organisatie een vernieuwd verdienmodel, gerichte sturing op resultaten en een afgestemd bedrijfsvoeringsconcept. Het is daarbij van belang strak te sturen op opbrengstversterkingen, kostenreductie te bereiken en bewust te investeren op basis van gedegen onderbouwingen vanuit marktinzicht en resultaatsverwachtingen. Die focus hebben we elkaar in de afgelopen periode aangereikt in het traject van ons Ondernemingsplan. In dat traject maakten we de balans op van de afgelopen vier jaar, verkenden we diverse beleidsontwikkelingen, maakten we keuzes en formuleerden we onze koers om duurzaam gezond te blijven als Almelose woningstichting. Het Ondernemingsplan voor 2014-2018 gaat deze periode binnen onze organisatie de besluitvorming in. Dat gebeurt parallel aan ons begrotingsproces 2015. Het spreekt dan ook voor zich dat het voorgenomen Ondernemingsplan nu reeds de kaders biedt voor ons beleid in 2015 e.v..
Pagina 1 van 5
We leven in bijzondere tijden waar het gaat om het regeringsbeleid: vertrouwdheden veranderen, ruimte voor nieuwe ontwikkelingen en ondernemerschap worden geboden en er is een sterk appel op eigen verantwoordelijkheid van inwoners. De gedachte van de verzorgingsstaat maakt in een duidelijk tempo plaats voor een participatiesamenleving die zich meer richt op het overlaten aan de markt en eigen verantwoordelijkheid van de inwoners. De overheid is vooral regisserend in beeld en gericht op het wegnemen van ernstige imperfecties van het maatschappelijk systeem. Inwoners worden mondiger en gaan op andere wijze met elkaar en maatschappelijke organisaties om. Nieuwe sociale netwerken vormen zich en vragen gerichte aandacht bij die ontwikkeling. Gelijktijdig zien we demografische veranderingen in de vorm van gezinsverdunning, vergrijzing en uiteindelijk krimp van de bevolking. Die beweging raakt ons ook als corporatie. Voor onze kasstromen vanuit de verhuuractiviteiten is het noodzakelijk dat onze woningen voldoende populair blijven. We moeten nu zorgen voor de geschikte woningen van de toekomst. Daartoe hebben we recent bij de evaluatie van onze portefeuillestrategie gekozen voor het blijven verversen van de woningvoorraad en daarbij het doordacht verhogen van de kwaliteit van de bestaande woningvoorraad. Voor onze wijken en buurten in de stad is het zaak nu verstandige keuzes te maken om straks de goede woonproducten in een passende woonomgeving te kunnen blijven bieden aan degenen voor wie we er als corporatie zijn. Daarbij gaat het om zaken als de goede woonmilieus en woonomgeving (plek), de goede woonproducten (product) en een passende prijsstelling (prijs). Prijs, product en plek in samenhang zijn belangrijke elementen van ons strategisch voorraadbeleid. Om een duurzame vastgoedvoorraad te beheren als corporatie is het zaak dat we deze drie aspecten bewust blijven beschouwen en hanteren bij onze investeringen in de woningvoorraad. We kiezen daarbij voor een rol van belegger bij investeringsbeslissingen voor ons bezit en beheren onze middelen ten behoeve van onze primaire doelgroep. Het vraagt van ons klantloyaliteit, verantwoord ondernemerschap en creativiteit. In ons werkgebied hebben we ook van doen met beleidsbijstellingen van de gemeente Almelo. Vanuit een noodzakelijke bezuiniging wordt sterk gesneden in de uitgaven en investeringsruimte. Dat leidt ook tot andere accenten en andere opstellingen. De gemeente Almelo trekt zich terug in de regisserende rol in de lokale gemeenschap en doet daarbij een beroep op nieuwe maatschappelijke verbindingen. Daar liggen mogelijkheden voor ons als corporaties, maar het vraagt nadrukkelijk ook gericht aandacht te schenken aan onze rolopvatting als corporatie bij ons werk in de wijken, buurten en de stad. We moeten kritisch(er) zijn waar we van zijn en vooral waarom: wat willen we ermee bereiken? Hier raakt het ook aan onze legitimiteit als corporaties. Voor het opstellen van de jaarplannen voor 2015 hebben we ook rekening te houden met belangrijke kaders als: -
de lijnen uit de Nieuwe Woningwet: meer verschuiving naar de lokale context. Het vraagt van ons te zorgen dat we voldoen aan de nieuwe verwachtingen; demografische ontwikkelingen (krimp, vergrijzing, kwaliteit/kwantiteit van de woningvoorraad) verankeren in ons voorraadbeleid; de Woonvisie van de gemeente Almelo (incl. prestatieafspraken); de regionale Woonvisie Twente (in ontwikkeling) en de Twentse Routekaart vanuit WOON: elke woning moet raak zijn; legitimatie van ons handelen als corporatie: blijven uitleggen waar we van zijn, rolbewust acteren, onze activiteiten inzichtelijk maken en verbinden met lokale vragen en de belangen van onze huurders.
De veranderende context vraagt ook dat we scherp moeten blijven kijken naar onze toekomst. Het moet ons blijven uitdagen tot slim organiseren en ondernemen, alsmede het blijven verstevigen van de loyaliteit van de huurders. Het vraagt ook om blijvende aanpasbaarheid van organisatie en medewerkers.
Pagina 2 van 5
Hoe passen we onze organisatie aan de veranderde tijd aan en hoe verbinden we die kwaliteit en competenties aan onze onderneming die nodig is om stevig te blijven (be)staan? Dat is ook een belangrijke managementvraag in deze tijden en bij het formuleren van ons beleid voor 2015.
3. Onze bijdrage Als corporatie hebben we in ons voorlopig Ondernemingsplan verwoord waar we voor staan en voor willen gaan. Dat doen we door onze huurder centraal te stellen in ons handelen. We willen het vertrouwen van onze huurders versterken door passend gedrag en het eenduidig en tijdig nakomen van onze afspraken. Daarnaast willen we onze huurders een goede dienstverlening bieden op basis van een bredere beschikbaarheid en bereikbaarheid. We willen ook een concrete bijdrage leveren aan de maatschappelijke opgave in Almelo in die wijken waar we veel bezit hebben. We werken daartoe vanuit een stabiele en gedegen bedrijfsvoering. Daarbij richten we ons nadrukkelijk op onze primaire taak, het huisvesten van mensen die een steuntje in de rug nodig hebben op de woningmarkt. Hen willen we passende woonomgevingen bieden in onze wijken en buurten in de stad waar het voor anderen ook prettig zijn en verblijven is. Dat vraagt voor 2015 vooral aandacht voor het door ontwikkelen van onze organisatie en haar belangrijke (klant-)processen en het verder professionaliseren van onze medewerkers en activiteiten. Met name moeten we werken aan actuele kennis en vaardigheden en de juiste stijl en vaardigheden in onze werkorganisatie. In onze veranderende context blijft ruimte voor corporaties. Het vraagt echter wel om onze toegevoegde waarde duidelijk zichtbaar te maken. We moeten aantonen dat onze keuzes overeenkomen met wat de samenleving en onze klant verwacht, dat we doelmatig zijn en dat onze bedrijfsvoering en dienstverlening op een ruim voldoende niveau is. Naar onze primaire klanten moeten we werken aan vertrouwen en betrokkenheid. Voor hen zal ook ons dienstverleningsconcept een belangrijke factor worden. Met dat concept willen hen beter en uitgebreider gaan bedienen. Bovenal geven we de klant meer ruimte om zijn of haar zaken zelf te regelen op het moment dat het hem of haar past. Van ons wordt gevraagd dat we serieus werken aan procesmanagement rondom de klantdiensten. Daarmee kunnen we de digitalisering van onze klantdiensten versterken. Een gedegen procesmanagement is noodzakelijk om tot digitalisering van processen te komen. We willen niet alleen een corporatie zijn die zich succesvol voor een goede dienstverlening naar onze huurders inzet, we willen ook constructieve, open relaties hebben met onze partners in onze wijken en buurt in de stad. We werken bewust aan maatschappelijke verbindingen ten dienste van het wonen van onze huurders en de verhuurbaarheid van onze woningen. Voor de wijken en buurten waar we veel woningen hebben, stellen we ons op als rentmeester van de woonomgeving voor onze primaire huurders. We willen tevreden klanten in prettige woonomgeving en een maatschappelijke opinie die zegt: Beter Wonen, daar kun je ook de komende eeuw op bouwen! Dat is de uitdaging voor Beter Wonen in 2015. Een uitdaging voor management en medewerkers! 4. Accenten voor 2015 Wanneer we kijken naar de externe en interne ontwikkelingen en de vooruitzichten voor 2015 en volgende jaren zijn de volgende prioriteiten te benoemen. Deze vormen in principe het uitgangspunt voor de jaarplannen 2015. Het betreft de volgende thema’s: -
Digitale dienstverlening: in ons Ondernemingsplan kiezen we voor een versterking van de digitale dienstverlening. Dat vraagt om een passend dienstverleningsconcept. Dat moet
Pagina 3 van 5
-
-
mogelijk maken dat we toewerken naar een 24/7 dienstverlening voor onze huurders. Hiertoe zal een projectaanpak worden voorgestaan. We bouwen daarbij verder op de opzet zoals die is ingezet rondom het project van de woonruimtebemiddeling. Ook vraagt het om het actualiseren van onze visie op onze (aspirant) huurders. Daarin willen we duidelijker de verwachtingen naar onze klant uitwerken. Hiermee maken we ook duidelijker hoe we kijken naar houding en gedrag van onze medewerkers als het gaat om de dienstverlening. Vastgoedsturing als centrale pijler van onze bedrijfsvoering: om onze rolopvatting als belegger van de woningportefeuille ten dienste van onze primaire doelgroep uit het Ondernemingsplan goed te kunnen invullen is het noodzakelijk dat we een gedegen concept van vastgoedsturing en -monitoring in de gehele organisatie hebben. Dat vraagt bovenal kennis en vaardigheden van de betrokken medewerkers en helderheid over de verdeling en hantering van verantwoordelijkheden rondom dit thema in de organisatie. Hiertoe zal het reeds voorbereide concept van vastgoedsturing (incl. onderhoudsmanagement) verder ingevoerd worden. Ook zal de overlegstructuur herzien worden om adequaat invulling te geven aan de vastgoedverantwoordelijkheden. Strategieversterking: voor onze bedrijfsvoering is het van belang dat we tijdig anticiperen op ontwikkelingen en integraal onze activiteiten hierop bijstellen. Ons werkveld wordt gelijktijdig lokaal, regionaal, provinciaal en landelijk beïnvloed. Deze (beleids-)dynamiek vraagt gerichtere aandacht en tijdige afstemming in onze organisatie. Zeker ook om als corporatie meer beïnvloedend actief te kunnen zijn bij lokaal en regionaal beleid. Afstemming met en samenwerking tussen corporaties zal aan belang toenemen. Van het management wordt verwacht aan te geven op welke (strategische) thema’s samenwerking en beïnvloeding gewenst/noodzakelijk is.
Voor onze bedrijfsvoering zijn belangrijke thema’s: -
-
-
-
Procesverantwoordelijkheid verstevigen: in het licht van onze bedrijfsvoering dient duidelijk te zijn waar de verantwoordelijkheden liggen voor onze bedrijfsprocessen en dat deze dragers ook voldoende toegerust en bekwaam zijn om deze verantwoordelijkheid actief invulling te geven. Juist vanwege onze digitaliseringstendens is het noodzakelijk het procesmanagement snel te versterken. De beheerstructuur van Applicatiebeheerders en eigenaren wordt hierbij gehanteerd en waar nodig verstevigd. Versterken van het voorspellend vermogen van ons beleid en activiteiten: het is noodzakelijk dat we onze voornemens en beoogde beleidsdoelen tijdig en adequaat gerealiseerd krijgen. Voor het versterken van onze bedrijfsvoering zullen we gerichter moeten gaan sturen op de evaluatie van beleid en voornemens. Plannen maken is een kunst, plannen bewust, bekwaam en tijdig uitvoeren en resultaten borgen is een hogere kunst die we moeten versterken. Daartoe voeren we gericht het thema beheersing en besturing op als onderdeel van het risicomanagement. Met het management en de staf zal dit thema ingevoerd worden. Strategische personeelsplanning: voor de organisatie geldt dat we de komende jaren met minder mensen en middelen aan de slag zullen zijn. Dat vraagt van ons management actief sturen op de inzet van (onze) mensen en tijdige ontwikkeling van hun talenten. Ook onze medewerkers hebben hier hun eigen verantwoordelijkheid. Nieuwe kennis, vaardigheden en talenten zullen tijdig ontwikkeld of aangevuld moeten worden. Indien blijkt dat bestaande kennis en talenten niet langer toekomstbestendig zijn, zullen we daartoe oplossingen zoeken. Dat zal ook buiten de organisatie kunnen zijn. Kosten reductie/opbrengstversterking: om duurzaam gezond te blijven als onderneming is het nodig de opbrengsten te versterken en onze kosten te reduceren. Van het management wordt hierbij een actieve opstelling verwacht. De inzet van de organisatie is gericht op minder kosten en middelen. Hierop zal gericht gestuurd moeten worden. Daartoe wordt ook gerekend het effectiever omgaan met onze bedrijfshuisvesting. Verwacht wordt dat vanaf 2015 inverdieneffecten zichtbaar zullen zijn op dit punt.
Pagina 4 van 5
5. Opdracht aan de opstellers van de jaarplannen 2015 Gevraagd wordt een compact en goed realiseerbaar jaarplan op te stellen waarin de koers en activiteiten voor het komende jaar duidelijk wordt beschreven en waarin de concrete activiteiten en resultaten voor de bedrijfsonderdelen zijn terug te vinden. Het gaat hierbij eerder om bewust minder, maar wel goed doordachte activiteiten, dan veel of meer activiteiten. Ervaringen vanuit het verleden geven aan dat we soms te ambitieus (willen) zijn. De opgave is nu vooral te laten zien dat we bewust kritisch zijn voor de ambitie door die doelen te stellen die onze toekomstige positie als corporatie bewust versterken. We gaan daarbij ook bewuster om met minder wordende middelen. Bij het beschrijven van de activiteiten en resultaten wordt verwacht dat interne afstemming met collega afdelingen actief plaatsvindt aan de voorzijde van het begrotingsproces en voor het indienen van het Jaarplan. Bij het indienen van het plan moet er overeenstemming zijn tussen de betrokken managers (vragende en leverende partij) over de beschikbaarheid en haalbaarheid van de activiteit en bemensing. Van elk team wordt een Jaarplan en begrotingsbijdrage verwacht. Voor de staf en directie wordt een geïntegreerd Jaarplan opgesteld. De tekstuele toelichting wordt per afdeling opgesteld. Op basis van de afzonderlijke reacties zal op bedrijfsniveau een integraal document worden opgesteld waarin zichtbaar wordt in welk kwartaal welke activiteiten aan de orde zijn. Deze kaderbrief fungeert als context voor de prioriteiten en gewenste voorstellen. Het geactualiseerd Ondernemingsplan is daarbij ook onze leidraad. In de opzet voor de begrotingsprocedure 2015 en de meerjarenbegroting zijn de financiële kaders verwoord en liggen de paramaters vast. Deze gelden als harde bouwstenen voor de jaarplannen en de begroting. De parameters en uitgangspunten zijn door Controlling reeds verspreid. Deze vormen integraal onderdeel van deze Kaderbrief. Voor de jaarplannen wordt wederom gewerkt met een vast format. Dat format wordt vanuit Controlling verspreid. De uitkomsten van dit interne planningsproces zullen, evenals de externe ontwikkelingen, worden vertaald in de begroting en meerjarenprognose. Op managementniveau zal daarbij worden ingezet op het aanbrengen van de afstemming in de plannen en bijdragen van onze bedrijfsonderdelen. Gekomen moet worden tot een integraal plan voor Beter Wonen voor 2015 waarmee de continuïteit van de onderneming optimaal gediend wordt en we voor onze klanten en stakeholders inzichtelijk en herkenbaar zijn voor onze koers en keuzes. Op die wijze kunnen we werken aan versterkt vertrouwen in ons speelveld als corporatie in de tweede eeuw Beter Wonen.
Almelo, juli 2014 Peter van der Hout Directeur-bestuurder
Pagina 5 van 5
